Tag: Judul Psikologi

Elemen organisasi yang memberikan nuasa dan dukungan pada karyawan
untuk bekerja secara optimal dengan menghadirkan kesempatan karyawan
mencapai work proficiency, adaptability, dan proactivity terhadap ambidexterity
individu (Kang & Kim, 2019) dapat membentuk karyawan dan memunculkan
locomotion orientation serta assessment orientation. Motivasi instrinsik menjadi
salah satu penggerak karyawan untuk bekerja optimal yang sulit diubah dan diukur

Individual character menjadi salah satu tolok ukur work performance (Yu
et al., 2020). Performance disini menyangkut kemampuan beradaptasi dan
kemahiran. sedangkan assessment orientation mengarah pada keinginan untuk
memperbaiki kualitas hasil kerja (Caniëls & Assen, 2019) dapat mempengaruhi
tindakan exploration dan exploitation dari seorang karyawan

Individual performance menjadi salah satu tolok ukur organization
performance. Performance disini menyangkut dua area yaitu, kemampuan
beradaptasi dan kemahiran. Menurut Pertusa-Ortega et al., (2020) individual
performance ini telah diteliti dan dipengaruhi oleh variable individual
ambidexterity, namun belum dilihat sejauh mana hubungan dan apakah hubungan
ini bersifat positif atau negative

Diketahui bahwa ambidexterity dapat dicapai melalui baik sarana struktural
dan kontekstual dan ambidexterity kontekstual melibatkan lingkungan yang
memberikan kelonggaran, disiplin, dukungan dan kepercayaan, tetapi bagaimana
ini beroperasi melalui proses formal yang menjadi ciri organisasi belum dapat
diketahui. Sistem HRM, khususnya yang dicirikan sebagai kinerja tinggi atau
sistem kerja keterlibatan tinggi (HPWS atau HIWS), adalah anteseden untuk
ambidexterity kontekstual (Patel et al., 2013).
Sistem HRM berbasis komitmen dapat secara langsung meningkatkan
kinerja organisasi dengan menghemat biaya manajemen dan memungkinkan
penyelesaian masalah yang cepat. Model HIWS memiliki sejumlah kekuatan
khusus. Ini berfokus pada pengalaman pekerja daripada penghitungan preskriptif
dan tidak terverifikasi dari praktik manajemen, dan memungkinkan jalur sikap dan
kognitif untuk kinerja karyawan dan organisasi. HIWS mencakup praktik yang
menekankan pada kekuasaan (P) (otonomi) untuk membuat keputusan dalam
pekerjaan seseorang; informasi (I), termasuk aliran ke atas dan ke bawah; imbalan
(R); dan pengetahuan (K), biasanya dalam bentuk pelatihan dan pengembangan
(Plimmer et al., 2017)

Ambidexterity dipandang sebagai kemampuan dinamis untuk beradaptasi
dengan lanskap kompetitif dengan melakukan proses kegiatan eksplorasi
pengembangan unit bisnis baru dan kegiatan eksploitasi dengan melihat proses,
struktur organisasi, dan budaya organisasi yang mendukung proses pencapaian
(Salas Vallina et al., 2019)
Kemampuan untuk menemukan keseimbangan yang relevan antara
eksplorasi dan praktik eksploitasi didefisinikan sebagai ambidexterity (O’Reilly &
Tushman, 2013; Souza & Takahashi, 2019). Penelitian dari Soares et al., (2018),
memperlihatkan bahwa dengan melaksanakan strategi ambidexterity, maka
sebanyak 79 institusi pendidikan tinggi dapat meningkatkan 20.6% jumlah siswa.
Konsep ambidexterity didasarkan pada asumsi bahwa organisasi harus mengejar
tujuan eksplorasi dan eksploitasi yang saling melengkapi namun kontradiktif
(Papachroni & Heracleous, 2020).
Salas Vallina et al., (2019) mendefinisikan ambidexterity sebagai kapasitas
organisasi untuk menjaga keselarasan dan kemampuan beradaptasi dengan tuntutan
perubahan. Proses ini memungkinkan individu melakukan aktivitas eksplorasi dan
exploitasi pada ranah meta level, yang menembus semua fungsi dan level dalam
sebuah unit yang lebih kecil

Penelitian tentang ambidexterity juga mengungkapkan bahwa
ambidexterity mempunyai beberapa level tidak hanya penting di organisasi, tetapi
juga di tingkat individu (Rosing & Zacher, 2017). Temuan Rosing dan Zacher
menunjukkan bahwa karyawan harus didorong untuk menunjukkan kedua perilaku
eksploratif dan eksploitasi pada level yang tinggi dalam pekerjaan sehari-hari untuk
mencapai inovasi dan menghasilkan kinerja individu tinggi.
Salah satu konsep terbaru ditunjukkan oleh Pertusa-Ortega et al., (2020)
yang memberikan gambaran bahwa individual performance dipengaruhi oleh
individual ambidexterity sebagai mediating faktor dan individual characteristics.
Pertusa-Ortega et al., (2020) berpendapat bahwa individual ambidexterity dapat
dipengaruhi oleh perbedaaan individual characteristics, antara lain ditunjukan oleh
studi kuantitatif yang menganalisa anteseden individual ambidexterity. Dalam hal
ini, penelitian menunjukkan individual characteristics yang dapat meningkatkan
individual ambidexterity, seperti intrinsic motivation (Mom et al., 2019; Ya-Ling
& Chen, 2016) cognitive, information, and social individual capabilities
(Younggeun Lee & Kreiser, 2018); Self-efficacy (Kauppila & Tempelaar, 2016;
Mom et al., 2019); sikap dan orientasi individu (Lam et al., 2019; Yu et al., 2020)
menangani work stress dan membangun kepercayaan untuk mendapat social
support (Zhang et al., 2019); atau psychological empowerment (Garcia et al.,
2019).
Penelitian ini akan focus pada ambidexterity di level individu dengan
menggunakan frame work yang diajukan oleh Pertusa-Ortega, dimana IA sebagai
mediating factor terhadap IP. Hubungan mediasi ini, akan dilihat dari dua sudut
pandang dimana IC dan OC turut berperan dalam proses mediasi ini

Penelitian yang dilakukan oleh Kobarg et al., (2017) mengikuti studi
sebelumnya dengan asumsi bahwa untuk menjadi sukses individu dapat
menunjukkan kemampuan ambidexterity dengan memenuhi target yang diarahkan
pada efisiensi dan inovasi. Dalam hal ini karyawan harus menyeimbangkan
aktivitas eksploitasi dan eksplorasi mereka untuk mendapatkan hasil kinerja tinggi.
Berkaitan dengan kinerja, Camilleri, (2021) menyebutkan bahwa evaluasi
kinerja dapat dilakukan secara internal atau eksternal. Sistem penilaian yang
digerakkan secara internal lebih menekankan pada evaluasi diri dan kegiatan
pengaturan diri sedangkan kerangka kerja evaluatif didorong secara eksternal
mungkin melibatkan wawancara penilaian yang menilai kualitas kinerja karyawan
dalam kaitannya dengan kriteria yang ditetapkan kembali.
Penelitian diatas selaras dengan penelitian dari Kang & Kim, (2019)
menyebutkan bahwa kinerja memiliki beberapa model pengukuran yaitu
proficiency, adaptability, atau proactivity. Dalam kondisi operasional organisasi,
ada banyak aktifitas yang tidak dapat dinilai, karena membutuhkan kemampuan
kreatif, proaktif, fleksibel, swakelola, inovatif untuk memecahkan masalah baru,
kompleks, ambigu, atau multi-variatif yang biasanya tidak memiliki jawaban yang
sederhana atau benar, guna menghadapi pasar bisnis yang dinamis. Dalam studi
yang dilakukan Kang & Kim, (2019) disebutkan agar berhasil, karyawan harus

menyeimbangkan tuntutan eksploitasi dan eksploratif dari aktivitas mereka dengan
demikian, ambidexterity dan kinerja individu terkait secara positif.
Ambidexterity dalam kinerja individu akan memberikan kesesuaian yang
saling melengkapi untuk kemampuan operasional (yaitu, kemahiran) dan dinamis
(yaitu, kemampuan beradaptasi dan proaktivitas). Pekerjaan eksploitasi akan
berdampak positif pada kemampuan operasional, dan dampaknya akan meningkat
secara bersamaan sementara ketidaksesuaian konvergen meningkat. Pekerjaan
eksplorasi akan berdampak positif pada dinamika kemampuan, dan dampaknya
akan meningkat secara bersamaan sementara ketidaksesuaian divergen meningkat

Menurut Pew Research Center yang ditulis (Michael
Dimock 2019) telah mempelajari Seribu Generasi selama lebih
dari satu dekade. Namun pada tahun 2018, menjadi jelas bagi kami
bahwa sudah waktunya untuk menentukan titik potong antara
Milenial dan generasi berikutnya. Menghidupkan 38 tahun ini,
Milenial tertua telah menjadi dewasa dan mereka pertama kali
memasuki usia dewasa sebelum dewasa muda saat ini lahir. Untuk
menjaga agar generasi Milenial tetap bermakna secara analitik,
dan untuk mulai melihat keunikan kelompok berikutnya, Pew
Research Center memutuskan setahun yang lalu untuk
menggunakan tahun 1996 sebagai tahun kelahiran terakhir bagi
Milenial untuk pekerjaan kami di masa depan. Siapa pun yang
lahir antara tahun 1981 dan 1996 (usia 23 hingga 38 tahun)
dianggap sebagai Milenial, dan siapa pun yang lahir sejak tahun
1997 dan seterusnya adalah bagian dari generasi baru.
Menururt (Budiati et al. 2018:17) dalam kajian literatur
penduduk terbesar usia produktif dalam memegang peran penting
adalah generasi milenial. Dalam memasuki dunia kerja para
milenial memiliki berbagai macam profesi, namun secara umum
generasi milenial memiliki perbedaan karakteristik dengan
generasi sebelumnya (generasi veteran, generasi babby boom, dan
generasi X). Dibandingkan dengan generasi sebelumnya,
berdasarkan wilayah dan kondisi sosial-ekonomi generasi milenial
memiliki karakter yang unik. Salah satu ciri yang paling utama
generasi milenial ditandai dengan peningkatan penggunaan dan
keakraban dengan media, komunikasi, dan teknologi digital.
23
Menurut kutipan (Budiati et al. 2018 : 20) Boston
Consulting Group (BCG) bersama University of Berkley tahun
2011 di Amerika Serikat telah melakukan hasil studi tentang
generasi milenial USA adalah sebagai berikut :

1. Minat membaca Generasi Y lebih memilih membaca lewat
   smartphone dibandingkan dengan konvensional
2. Akun sosial media sebagai alat komunikasi dan pusat
   informasi generasi milenial
3. Menonton sebuah acara televisi kini sudah tidak lagi menjadi
   sebuah hiburan karena apapun bisa mereka temukan di telepon
   genggam
4. Milenial menjadikan keluarga sebagai pusat pertimbangan dan
   pengambil keputusan mereka
   Menurut kutipan (Budiati et al. 2018 :21) berdasarkan
   hasil penelitian Youth Lab (sebuah lembaga studi mengenai
   anak Muda Indonesia) melakukan penelitian di lima kota besar
   di Indonesia yakni Jakarta, Bandung, Makasar, Medan, dan
   Malang. Hasil penelitian tersebut diperoleh bahwa generasi
   milenial memiliki karakter yang jauh lebih kreatif dan
   informatif. Generasi tersebut juga memiliki cara pandang yang
   berbeda dengan generasi sebelumnya. Lima kota tersebut
   dipilih karena dinilai menjadi indikator dinamika tren saat ini.
   Riset tersebut dilakukan dengan cara berhadapan dan
   mengikuti langsung kegiatan para milenial, serta
   mewawancarai kelompok-kelompok millennials yang menjadi
   trendsetter.
   Menurut Gallup (2016) yang dikutip (Budiati et al. 2018
   :21) menyatakan, dalam aspek bekerja para milenials memiliki
   karakteristik yang jauh berbeda dibandingkan dengan generasi-
   generasi sebelumnya, diantaranya adalah :
5. Para milenial bekerja bukan hanya sekedar untuk menerima
   gaji, tetapi juga untuk mengejar tujuan.
6. Milenial tidak terlalu mengejar kepuasan kerja, namun yang
   diinginkan adalah kemungkinan berkembangnya diri mereka
   di dalam pekerjaan tersebut (mempelajari hal baru, skill baru,
   sudut pandang baru, mengenal lebih banyak orang, mengambil
   kesempatan untuk berkembang, dan sebagainya).
7. Milenial tidak menginginkan atasan yang suka memerintah
   dan mengontrol.
8. Milenial tidak menginginkan review tahunan, milenials
   menginginkan on going conversation.
9. Milenial tidak terpikir untuk memperbaiki kekuranganya,
   milenial lebih berpikir untuk mengembangkan kelebihannya.
10. Bagi milenial, pekerjaan bukan hanya sekedar bekerja namun
    bekerja adalah bagian dari hidup mereka.
    Pihak pemerintah maupun swasta perlu memahami
    karakteristik khas millenial. Ketika ada kesesuain antara keduanya
    diharapkan dapat meningkatkan produktivitas kerja generasi
    milenial, kemudian mempercepat putaran roda produksi, sehingga
    pemaksimalan bonus demografi lebih mudah tercapai. Strategi
    lain dengan memaksimalkan potensi generasi milenial membentuk
    para wirausaha baru sehingga mampu menciptakan lapangan
    pekerjaan saat bonus demografi sedang terjadi, meningkatkan
    kompetensi tenaga keja melalui pelatihan dan pengembangan
    (kepemimpinan, pengambilan keputusan, berpikir strategis,
    berpikir analis), dan sebagainya

Menurut Rivai dan Sagala (2009:856) dalam (Bahri 2018:67-
69) menyatakan bahwa terdapat tiga teori tentang kepuasan kerja
yaitu :

1. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory).
   Teori ini dapat mengukur kepuasan kerja seseorang dengan
   menghitung selisih antara sesuatu yang sebenarnya dengan
   kenyataan yang dirasakannya. Sehingga jika kepuasan yang
   didapatkan melebihi dari keinginannya, maka orang tersebut
   akan lebih puas, sehingga terdapat discrepancy, yang
   merupakan discrepancy yang positif. Kepuasan kerja seseorang
   tergantung pada selisih antara sesuatu yang diinginkan dengan
   hasil yang dicapai.
2. Teori Keadilan (Equity Theory).
   Teori ini mengemukakan bahwa seseorang akan merasakan
   kepuasan dan ketidakpuasan, tergantung dengan ada atau
   tidaknya keadilan (equity) dalam sebuah situasi kerja.
   Menurut teori komponen utama dalam sebuah teori keadilan
   sebagai berikut:
   a. Input adalah faktor yang bernilai bagi karyawan yang
   dianggap dapat mendukung pekerjaanya, seperti
   pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan
   peralatang atau perlengkapan yang digunakan dalam
   hal mendukung pekerjaanya
   b. Hasil adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh
   seorang karyawan dari hasil yang diperoleh dalam
   melakukan pekerjaan, seperti: upah/gaji, keuntungan
   sampingan, simbol, status, penghargaan dan
   kesempatan untuk berhasil atau beraktualisasi diri.
   c. Keadilan dan ketidakadilan. Menurut teori ini setiap
   karyawan akan membandingkan rasio input dirinya
   sendiri dengan orang lain. Bila perbandingan itu
   merasa adil, maka karayawan akan merasa puas. Bila
   perbandingan itu tidak seimbang tetapi mendapatkan
   keuntungan maka bisa merasakan kepuasan, tetapi bisa
   juga tidak merasakan kepuasan. Dan jika
   perbandingan itu tidak seimbang akan merasakan
   ketidakpuasan.
3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory).
   Menurut teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja
   sangat berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan dalam pekerjaan
   bukanlah suatu variable yang kontinu. Teori ini merumuskan
   karakteristik pekerjaan menjadi dua kelompok yaitu:
   a. Satisfies (motivator) adalah situasi yang diperlukan untuk
   sebuah sumber kepuasan kerja, yang terdiri dari :
    Pekerjaan yang menarik
    Adanya penuh tantangan dalam melakukan suatu
   pekerjaan
    Adanya kesempatan dalam melakukan prestasi
    Adanya kesempatan dalam memperoleh penghargaan
   atau promosi
   Jika faktor tesebut terpenuhi maka akan menimbulkan
   kepuasan, namun jika tidak terpenuhi faktor tersebut tidak
   selalu mengalami ketidakpuasan.
   b. Dissatisfies (Hygiene factor) adalah fakor-faktor yang
   menjadikan sumber tersebut mengalami ketidakpuasan,
   terdiri dari :
    Upah/gaji
    Pengawasan
    Hubungan antara pribadi
    Kondisi kerja
    Status
   Faktor tersebut diperlukan untuk memenuhi dorongan
   biologis serta kebutuhan dasar karyawan. Jika tidak terpenuhi
   maka karyawan tidak akan merasakan kepuasan. Namun jika
   faktor tersebut memadai dalam memenuhi kebutuhan tersebut,
   maka karyawan tidak akan merasakan kecewa meskipun tidak
   terpuaskan

Faktor-faktor yang memberikan peran kepuasan kepada
karyawan yang bergantung pada pribadi masing-masing karyawan.
Faktor-faktor yang memberikan kepuasan menurut Blum dalam
Sutrisno (2015: 77) yang dikutip (Chaniago and Pd n.d. 2017:203-
205) adalah:
a. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak, dan harapan.
b.Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan
pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan.
c. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan,
ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju.
Selain itu, juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan
sosial di dalam pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik
antarmanusia, perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut
pribadi maupun tugas.
Sedangkan faktor-faktor lain yang memengaruhi kepuasan
kerja Menurut Robbins dalam Usman (2011: 499) yang dikutip
(Chaniago and Pd n.d. 2017:203-205) adalah:
a. Pekerjaan yang secara mental menantang, Orang lebih
menyukai pekerjaan yang memberikan peluang kepada
mereka untuk menggunakan keterampilan dan
kemampuan mereka dan menawarkan keberagaman tugas,
kebebasan, dan umpan balik tentang bagaimana kinerja.
b. Imbalan yang setimpal, Karyawan menginginkan sistem
pembayaran dan kebijakan promosi yang mereka anggap
adil, tidak bermakna ganda, dan sesuai dengan harapan
mereka. Ketika pembayaran dipandang adil berdasarkan
tuntutan pekerjaan, level keterampilan individu, dan
standar pembayaran komunitas, maka kepuasan berpotensi
muncul. Promosi memberikan peluang untuk pertumbuhan
pribadi, peningkatan tanggung jawab, dan kenaikan status
sosial. Jika individu yang menganggap keputusan promosi
dalam perusahan secara terbuka dan adil, maka mereka
berpeluang meraih kepuasan dalam pekerjaan mereka.
c. Kondisi kerja mendukung, Karyawan peduli dengan
lingkungan kerja mereka untuk kenyamanan pribadi
sekaligus untuk memfasilitasi kinerja yang baik.
Disamping itu, sebagian besar karyawan lebih menyukai
tempat kerja yang relatif dekat dengan tempat tinggal nya, berada
dalam fasilitas bersih dan relatif modern, dan dengan peralatan dan
perlengkapan yang memadai.
Dari berbagai pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa
faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
a. Faktor Psikologis, merupakan faktor ini berhubungan dengan
kejiwaan karyawan, seperti minat, ketentraman dalam kerja,
sikap terhadap kerja, bakat, dan keterampilan.
b. Faktor Sosial, merupakan faktor ini berhubungan dengan
interaksi sosial antara karyawan maupun karyawan dengan
atasan.
c. Faktor Fisik, merupakan faktor ini berhubungan dengan kondisi
fisik karyawan, seperti jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan
waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruang, suhu,
penerangan udara, kondsi kesehatan karyawan, umur, dan
sebagainya.
d. Faktor Finansial, merupakan faktor ini berhubungan dengan
jaminan serta kesejahteraan karyawan, yang meliputi sistem dan
besarnya gaji, jaminan sosial, macam – macam tunjangan,
fasilitas yang diberikan, promosi, dan sebagainya

Setiap karyawan memiliki karakterisik yang berbeda,
sehingga kepuasan kerja setiap karyawan berbeda. Tinggi
rendahnya kepuasan kerja tersebut dapat memberikan dampak yang
tidak sama. Kepuasan kerja merupakan faktor yang paling penting
dalam sebuah pekerjaan.
Menurut Luthans (2011) dalam (Putri and Suhaeni 2014),
salah satu hal yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah pekerjaan
itu sendiri. Menurut Gibson et al (1997) yang dikutip (Sakban,
Nurmal, and Bin Ridwan 2019 :177-178), sikap seseorang
terhadap pekerjaannya adalah kepuasan kerja. Sikap tersebut
berasal dan persepsi mereka mengenai pekerjannya dan hal itu
tergantung pada tingkat outcomes instrinsik maupun ekstrinsik dan
bagaimana pekerja memandang outcome tersebut. Kepuasan kerja
akan mencerminkan perasaan mereka terhadap pekerjanya.
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang
pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi
karakteristiknya (Robbins & Judge, 2008) dalam Menurut Locke
(1976), yang dikutip dan Noe’et al (1999) dan Rifai (2001) dalam
(Sakban, Nurmal, and Bin Ridwan 2019:177-178),
mendefinisikan sebagai perasaan senang atau emosi positif dan hasil
persepsi pengalaman kerjanya merupakan kepuasan kerja.
Dikatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan individu dan
menyangkut suatu kondisi yang telah lalu. Sifat kepuasan kerja yang
individu, menyebabkan pada suatu situasi yang sama, belum tentu
masing-masing individu memiliki kepuasan kerja yang sama. Hal
itu dikarenakan pandangan mereka yang berbeda-beda terhadap
suatu situasi tersebut.
Menurut Milton dalam Soehardi Sigit (2003) yang dikutip
(Sakban, Nurmal, and Bin Ridwan 2019 :177-178), menyebutkan
adanya dimensi – dimensi kepuasan kerja yang diperoleh studi dan
penelitian, sebagai berikut :

1. Kerja (Work)
   Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan
   kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang
   menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi ini
   tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan
   mengalami kesenangan dan kepuasan.
2. Bayaran (Pay)
   Jika bayaran dilihat sebagai adil yang didasarkan pada
   tuntutan pekerjaan, tingkah keterampilan, kemungkinan
   besar akan menghasilkan kepuasan.
3. Promosi (Promotion)
   Kesempatan untuk promosi, kejujuran, dan dasar untuk
   promosi
4. Pengakuan (Recogniting)
   Pujian atas pelaksanaan dalam melakukan pekerjaan,
   penghargaan atas selesainya pekerjaan, dan kritikan.
5. Kondisi kerja (Work Conditions)
   Jam kerja, istirahat, peralatan, temperatur, ventilasi,
   kelembaban, lokasi, dan layout fisik.
6. Teman-pekerja (Co-worker)
   Kemampuan, kesukaan menolong, dan keramahan
   mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung
   menghantarkan ke kepuasan kerja yang meningkat.
   Perilaku atasan seseorang juga merupakan determinan
   utama dari kepuasan.
7. Perusahaan dan Manajemen (Company and Management)
   Perhatiannya terhadap karyawan, bayaran, dan kebijakan.
   Dari uraian diatas, kepuasan kerja merupakan dampak dan
   semua pelaksanaan pekerjaan dan tingkah laku manusia. Dalam
   konteks organisasi, karyawan terdorong untuk bekerja adalah untuk
   memuaskan kebutuhannya. Apabila hasil imbalan yang sesuai
   dengan hasil yang telah dikerjakan, maka akan merasakan kepuasan
   atas pekerjannya. Jika sebaliknya imbalan yang diterima tidak
   sesuai dengan beban hasil kerjanya, maka akan muncul
   ketidakpuasan dalam diri karyawan. Bila kondisi ini terjadi berlarut-
   larut, maka dalam dirinya akan terjadi frustasi, sedih dan
   kekecewaan yang mendalam, akibatnya produktivitas kerjanya akan
   menurun. Oleh karena itu, ada hubungan antara sikap dan motif
   manusia dengan penggerak-penggerak dalam uraian kegiatan dan
   tingkah laku manusia

Era globalisasi telah bergulir, dominasi teknologi informasi sebagai
infrastruktur menjadi kebutuhan para pelaku bisnis. Persaingan antara
perusahaan di era globalisasi semakin tajam, sehingga sumber daya
manusia (SDM) dituntut untuk terus mampu mengembangkan diri secara
proakif. SDM harus menjadi pribadi-pribadi yang ingin belajar dan bekerja
keras dengan penuh semangat, sehingga potensi sumber daya manusia
(SDM) berkembang maksimal. Oleh karena itu, SDM yang diperlukan
pada saat ini adalah SDM yang sanggup menguasai teknologi dengan
cepat, adaptif dan responsive terhadap perubahan-perubahan teknologi.
Dalam kondisi tersebut integritas pribadi semakin penting untuk
memenangkan persaingan.
Sumber daya manusia merupakan sumber daya yang satu-satunya
memiliki akal perasaan, keinginan, keterampilan, pengetahuan, dorongan,
daya, dan karya (rasio, rasa dan karsa). Potensi SDM tersebut berpengaruh
terhadap upaya organisasi dalam mencapai tujuan.
Menurut Werther dan Davis (1996) dalam (Edy Sutrisno 2017:4),
menyatakan bahwa sumber daya manusia merupakan “pegawai yang siap,
mampu, dan siaga dalam mencapai tujuan di dalam organisasi.
Sebagaimana dikemukakan bahwa dimensi pokok sisi sumber daya adalah
kontribusinya terhadap organisasi, sedangkan dimensi pokok manusia
adalah perlakukan kontribusi terhadapnya yang pada gilirannya akan
menentukan kualitas dan kapabilitas hidup.
Sumber daya manusia berkualitas tinggi menurut Ndraha (1999)
dalam (Edy Sutrisno 2017:4) merupakan sumber daya manusia yang
mampu dalam menciptakan bukan hanya nilai komparatif tetapi juga nilai
kompetitif-generatif-inovatif dengan menggunakan energi tertinggi
seperti: intelligence, creativity dan imagination, tidak lagi semata-mata
menggunakan energy kasar, seperti bahan mentah, lahan, air, tenaga otot
dan sebagainya.
Dari definisi tersebut sumber daya manusia dapat diartikan sebagai
sumber kekuatan yang berasal dari manusia yang dapa didayagunakan oleh
sebuah organisasi. Dengan berpegangan pada pengertian tersebut, istilah
sumber daya manusia merupakan manusia yang bersumber daya dengan
kekuatan (power).
SDM berkaitan dengan pekerja, pegawai karyawan dan sebagainya.
SDM merupakan asset yang sangat penting dalam menjalankan berbagai
aktifitas. SDM agar menghasilkan produktivitas kerja maksimal, maka
perlu ditingkatkan tentang motivasi, semagat kerja serta tingkat kepuasan
kerjanya

Menurut Weiss (2002), mengatakan bahwa kepuaasan kerja itu bisa
dipengaruhi oleh pengalaman dalam tempat kerja, dimana kesenangan dan
kelucuan di tempat kerja memiliki dampak positif terhadap kepuasaan kerja,
sehingga membuat karyawan merasa senang dengan pekerjaan mereka. Hal ini
didukung juga dengan adanya beberapa penelitian yang menunjukan bahwa adanya
hubungan positif antara pengalaman tempat kerja yang menyenangkan dengan
kepuasan kerja ( Karl & Peluchette,2006; Karl et al,2007; Karl et al 2005; Lamm
& Meeks,2009).
Penelitian tersebut menunjukan bahwa tingkat kepenatan dan stress dalam
bekerja yang bisa mempengaruhi turunnya kepuasan kerja bisa dikurangi dengan
adanya lingkungan tempat kerja yang menyenangkan. Penelitian tersebut juga
menunjukan adanya perbedaan kepuasan kerja karyawan di tempat kerja, dimana
dalam perusahaan yang menerapkan bekerja dalam lingkungan kerja yang
menyenangkan, memberikan kepuasaan kerja yang lebih tinggi dan tingkat
kegelisahan dan tingkat stress yang menurun

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Aldag & Sherony (2001) yang
berjudul Fun at Work: Measurement and Correlates, menyebutkan bahwa terdapat
3 dimensi dalam Attitudes Towards Workplace Fun (Appropriateness, Salience,
dan Percieved Consequences of Fun). Berdasarkan penelitian terdahulu (Karl &
Harland,2005; Karl et al,2007; Aldag & Sherony,2001) dimana ketiga dimensi dari
Attitudes Towards Workplace Fun memiliki hubungan positif terhadap
Experienced Workplace Fun. Selain itu, berdasarkan studi pada 40 karyawan pria
dan wanita yang dilakukan oleh Karl & Harland (2005), mengatakan bahwa semua
yang termasuk elemen-elemen sosial yang menyenangkan sangat penting untuk
bersenang-senang di tempat kerja.
Berdasarkan hasil penelitian penelitian yang dilakukan oleh Young Gin
Choi dan Junehee Kwon menyatakan bahwa, para karyawan yang lebih memiliki
sikap positif terhadap tempat kerja yang menyenangkan akan mendukung adanya
kegiatan menyenangkan dalam tempat kerja, maka mereka akan merasakan
kesenangan yang lebih dalam melakukan kegiatan dibandingkan dengan karyawan
yang kurang memiliki sikap positif terhadap tempat kerja yang menyenangkan

Beberapa hal yag menentukan kepuasaan kerja adalah sebagai berikut
(Robbins 2001: 141-151):

1. Pekerjaan yang Secara Mental Menantang (Challenging)
   Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberik
   mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan
   mereka. Karakterisitik ini membuat mental karyawan lenih tertantang.
   Pekerjaan yang tidak menantang cenderung membuat karyawan bosan, akan
   tetapi bila pekerjaan terlalu menantang dapat menimbulkan perasaan stress
   dan gagal.
2. Sistem Pembayaran yang Pantas
   Karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka
   harapkan sesuai dengan apa yang mereka kerjakan. Tidak semua karyawan
   menginginkan gaji yang terlalu tinggi, beberapa dari mereka lebih memilih
   gaji berdasarkan keleluasaan pekerjaan.
3. Kondisi Kerja yang Mendukung
   Karyawan yang peduli akan lingkungan kerja yang baik untuk kenyamanan
   pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas mereka dengan
   baik dan benar.
4. Rekan Kerja yang Mendukung
   Orang-orang mendapatkan lebih dari sekedar uang atau prestasi dalam
   pekerjaan mereka, Karena bagi karyawan dalam pekerjaan membutuhkan
   adanya interaksi sosial.
5. Kesesuaian Kepribadian Dengan Pekerjaan
   Kepuasan kerja dapat dicapai apabila terdapat kesesuaian antara
   karakteristik karyawan dengan pekerjaan yang mereka lakukan,
6. Ada Dalam Diri Sendiri
   Riset mengemukakan, bahwa sebagian besar dari kepuasan dari beberapa
   orang ditentukan secara genetis. Artinya, adalah dimana pandangan
   seseorang terhadap sikap positif dan negatif ditentukan oleh terbentuknya
   genetiknya, dan dibawa ke dalam lingkungan kerja mereka

Menurut Robbins (2009:113), kepuasan kerja (Job Satisfaction)
menjelaskan tentang perasaan positif dari pekerjaan yang seseorang hasilkan dari
evaluasi atas suatu karakteristik. Seseorang dengan tingkat kepuasan yang tinggi
memiliki perasaan positif dengan pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak
puas akan memiliki perasaan yang negative.
Kreitner & Kinicki (2008:2170), menyatakan bahwa kepuasaan kerja
sendiri adalah persaan suka atau cinta atau keadaan emosional yang merupakan
respon atas berbagai aspek dalam suatu pekerjaan. Hal ini akan tampak dalam sikap
positif karyawan terhadap pekerjaan dan lingkungannya

Menurut (Aldag & Sherony, 2001), Experienced Workplace Fun bisa
didefinisikan sebagai sejauh mana tenaga kerja merasakan kesenangan di tempat
kerjanya yang berasal dari faktor-faktor di semua tingkatan dalam organisasi.
Secara umum, orang-orang yang mengevaluasi obyek sikap positif
cenderung terlibat dalam perilaku yang mendorong dan mendukung aktivitas itu.
Berdasarkan logika di atas, karyawan dengan sikap yang positif terhadap
Workplace Fun akan mendukung kegiatan kegiatan yang menyenangkan di tempat
kerja, maka mereka akan merasakan kesenangan yang lebih dalam menjalankan
aktivitas ini dibandingkan dengan mereka yang kurang positif terhadap kegiatan ini
(Choi & Kwon, 2012).

Generasi Millenial ini menganggap pekerjaan sebagai saran utama dalam
membangun karir resume dan kurangnya keterikatan jangka panjang dan komitmen
kepada suatu organisasi. Hal ini membuat para manager menggunakan Workplace
Fun sebagai alat untuk memotivasi Generasi Millenial (Lamm & Meeks, 2009).
Generasi Y menunjukan perilaku nasionalisme dalam kehidupan mereka,
tapi tidak dalam organsisasi. Generasi Y ini sangat team oriented, dimana mereka
membenci sinisme, sarkasme, ketidakadilan, dan hal-hal yang membosankan.
Sehingga Generasi Y mengangap bahwa kesenangan dalam tempat kerja bukan lagi
sebagai salah satu keuntungan tetapi sudah menjadi keharusan (Lamm & Meeks,
2009)

Menurut (Aldag & Sherony, 2001), Attitudes Towards Workplace Fun
adalah fungsi dari kepercayaan umum tentang pekerjaan dan kesenangan, yang
mungkin dibentuk oleh faktor-faktor seperti pengalaman kerja sebelumnya, etika
kerja, pengaruh teman kerja, dan karakteristik kepribadian.
(Aldag & Sherony, 2001) juga mengidentifikasi bahwa setiap individual
mempunyai pandangan yang berbeda-beda dalam memiliki kesenangan di tempat
kerja. Ada beberapa yang berpikir bahwa jam kerja hanya digunakan untuk bekerja
sementara ada yang berpikir bahwa bermain dan bekerja itu saling melengkapi
dalam tempat kerja.
Aldag & Sherony (2001) juga mengidentifikasi adanya 3 dimensi yang
digunakan dalam mengukur variabel Attitudes Towards Workplace Fun, yaitu:

1. Appropriatness : Menilai Sejauh mana seorang individual
   memiliki pandangan dalam seberapa pantasnya karyawan bersenang-
   senang pada tempat kerja.
2. Salience : Menilai sejauh mana seorang individual
   memiliki pandangan dalam seberapa penting adanya tempat kerja yang
   menyenangkan bagi mereka.
3. Percieved Consequences : Menilai sejauh mana seorang individual
   memiliki pandangan dalam seberapa besar dampak dan akibat dari adanya
   tempat kerja yang menyenangkan

Menurut (McGhee,2000 dalam Fluegge, 20008) mengatakan bahwa
penerapan Workplace Fun di tempat kerja dapat memberikan dampak positif untuk
karyawan yang merasakan senang dalam tempat kerjanya. Dimana mereka yang
merasakan kesenangan dalam tempat kerjanya memiliki presentasi lebih kecil
dalam mengalami stress, tingkat turnover dan absen yang lebih rendah, dan lebih
bersemangat dan termotivasi dalam bekerja.
Menurut (Aldag & Sherony, 2001), keuntungan dalam Workplace Fun“
bisa dikategorikan menjadi 3 level:

1. Organization Level:

• Meningkatkan tingkat perilaku partisipasi
• Menciptakan rasa “komunitas perusahaan
• Mempermudah proses perekrutan dan pembelajaran
• Meningkatkan motivasi dan kreatifitas
• Meningkatkan keterlibatan kerja dan ketekunan tugas
• Membuat pekerjaan menarik dan meningkatkan level gairah bekerja
• Memperlihatkan wajah positif kepada stakeholders

1. Group Level:

• Meningkatkan kepaduan kelompok kerja
• Membantu menetapkan batasan-batasan hubungan
• Meningkatkan kualitas Customer Service

1. Individual Level:

• Mengurangi stress
• Mengurangi rasa kelelahan dan disonansi secara emosional
• Meningkatkan motivasi
• Meningkatkan kepuasan kerja
• Meningkatkan kesehatan secara jasmani dan rohani
  

Menurut penelitian yang dilakukan dari hasil survei dari 572 responden,
(Ford et al,2003) mendefinisikan Workplace Fun sebagai lingkungan kerja
menyenangkan yang sengaja mendorong, menginisiasi, dan mendukung berbagai
aktivitas menyenangkan dan memuaskan yang memiliki dampak positif terhadap
sikap dan produktifitas dari individu maupun kelompok.
(Fluegge. 2008) mendefinisikan Workplace Fun sebagai interpersonal,
rekreasi, atau tugas kegiatan yang dimaksudkan untuk memberikan hiburan,
kesenangan atau kepuasan. Pada dasarnya Workplace Fun melibatkan kegiatan
menyenangkan yang sengaja dirancang yang diharapkan dapat meningkatkan hasil
organisasi (Lamm & Meeks. 2009).
(Ford et al, 2003) menemukan bahwa 3 kegiatan utama yang paling
berpengaruh dalam lingkungan kerja yang menyenangkan adalah:

1. Pengakuan pencapaian personal (Ulang tahun, Anniversaries)
2. Sosial Event (Piknik, Pesta, Social Gathering)
3. Selebrasi publik untuk pencapaian professional (Award Banquets)

Menurut (Weyland, 2011), ada beberapa cara yang harus digunakan untuk
perusahaan yang memperkerjakan Generasi Y untuk menghadapi dan membantu
perkembangan Generasi Y ini:
Culture
Budaya bisa diartikan sebagai nilai-nilai, keyakinan dan kebiasaan dari sebuah
organisasi. Untuk Generasi Y, mereka lebih tertarik kepada perusahaan yang
memiliki nilai-nilai, etika sosial, brand yang khas, dan lingkungan kerja yang non-
hirarkis. Mereka bisa tau reputasi dari suatu perusahaan melalui jaringan sosial
media. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menciptakan budaya di
perusahaan (Weyland, 2011):

1. Jelas dalam menentukan nilai-nilai dan tingkah laku dari perusahaan
2. Membuat brand perusahaan yang menarik untuk karyawan, pelanggan, dan
   klien bisnis.
3. Memastikan kebijakan tanggung jawab sosial perusahaan sudah up to date.
4. Menciptakan atmosfir kerja yang menyenangkan dan menarik.
   Environment
   Generasi Y dapat melakukan yang terbaik ketika mereka bekerja dalam atmosfir
   dan sistem pendukung yang cocok dengan kebutuhan mereka:
5. Generasi Y mengharapkan hasil yang instan dan mudah frustasi
   menghadapi teknologi yang kuno dan komunikasi/ arus informasi
   yang lambat. Untuk mengatasi ini, perusahaan harus menyiapkan
   teknologi yang sudah up to date dan sistem yang bekerja secara
   efektif.
6. Mendukung waktu kerja yang flexibel, dimana hal yang diutamakan
   bukan seberapa lama mereka bekerja di meja atau seberapa lama
   mereka berada di kantor tapi lebih mementingkan hasil yang bisa
   mereka hasilkan. Dimana dengan teknologi sekarang tidak
   memungkinkan seseorang untuk bekerja di rumah mereka.
7. Menawarkan sistem cuti untuk membuat Generasi Y ini tetap
   antusias di tempat kerja mereka. Contohnya dengan memberikan
   cuti “family leave” tahunan, dimana mereka bisa mengambil cuti
   untuk menjenguk orang tua atau menjaga anak dan sistem cuti 3
   bulan sekali secara regular.
8. Menyediakan lingkungan kerja yang cocok untuk berbagai kegiatan
   dengan menyediakan area istirahat, ruang creative, bahkan ruang
   untuk tidur. Contohnya di Innocent Drinks, karyawan mereka bisa
   memilih untuk kerja di meja piknik, beanbag, atau kursi gantung
   tergantung dengan mood mereka. Hal-hal seperti ini memang kurang
   cocok untuk Generasi Baby Boomers, tapi untuk para Generasi Y ini
   bisa membantu mereka dalam melakukan pekerjaan.
   Learning and Development
   Generasi Y haus akan stimulasi dan suka tantangan. Pengembangan diri
   mereka sendiri sangat penting bagi mereka, dan pada kenyataanya mereka
   mengharapkan kontribusi yang signifikan dari atasan mereka. Selain dari program
   pelatihan dan workshop yang biasa,ada beberapa sistem yang bisa digunakan untuk
   mendukung perkembangan Generasi Y ini:
9. Pengelaman yang baru akan menarik perhatian dari para Generasi Y.
   Dimana perusahaan harus memberikan kesempatan jalur karir yang baru
   untuk para Generasi Y agar mengetahui apa opini mereka dan tidak takut
   untuk memindahkan mereka ke posisi yang baru saat mereka sudah siap.
10. Generasi Y ini suka bekerja sendiri tapi tidak setiap saat. Mereka juga suka
    untuk bekerja dalam tim. Kerjasama dalam tim menyediakan koneksi
    dengan orang-orang dan stimulasi yang mereka cari. Dan perusahaan juga
    bisa mendapatkan keuntungan dari proyek lintas-fungsional, akuntabilitas
    yang jelas untuk pengiriman tugas dan perkembangan jangka panjang untuk
    karyawan.
11. Menawarkan tugas global atau kerja di luar negeri bisa membangun
    individual serta memberikan keinginan mereka untuk jalan-jalan dan
    bertemu orang orang baru dengan kultur yang berbeda. Atau, untuk
    perusahaan kecil bisa dengan memberika pekerjaan kelompok dengan
    orang-orang yang memiliki kultur yang berbeda.
    Management and Leadership
    Generasi Y menyukai manajemen yang bersifat konstruktif dan memiliki
    pemimpin yang berkarisma tinggi. Organisasi birokrasi dimana pengambilan
    keputusan lambat dan otokratism dan dimana kontribusi senioritas yang berlebih
    tidak akan menyingkirkan generasi ini. Generasi Y ini menyukai kerjasama, saling
    menghormati dan berkeinginan untuk memiliki hubungan yang bermakna dengan
    manajer dan atasan mereka.
12. Memberikan gambaran besar mengenai pekerjaan mereka setiap harinya,
    sehingga mereka dapat memahami bagaimana mereka memberikan
    kontribusi untuk pengaruh eksternal dan keberhasilan organisasi secara
    menyeluruh.
13. Karena Generasi Y ini memiliki karakter yang berani dan tidak takut
    mengeluarkan pendapat mereka. Mereka lebih suka menantang model alam
    dan memberitahu perusahaan ketika ada suatu hal yang tidak memenuhi
    ekspektasi mereka. Generasi Y ini tidak terpengaruh oleh hirarki tradisional.
14. Yang terpenting bagi Generasi Y ini, adalah mereka mengharapkan adanya
    saran atau masukan dalam pekerjaan mereka sehari-hari. Ingat bahwa
    mereka berani besuara tentang apa saja yang mereka pikirkan dan rasakan
    langsung. Sehingga Generasi Y ini berharap adanya pujian atau timbal balik
    dari orang lain sebagai bentuk imbalan.

Beberapa karakteristik yang membuat Generasi Millenial ini sebagai
karyawan yang ideal (Spiro,2006), adalah sebagai berikut:

1. Keinginan untuk mendapatkan mentor kerja yang bisa membantu
   mereka dalam pertumbuhan mereka di dunia profesional.
2. Kemampuan untuk multitask, dimana mereka mencari pekerjaan
   yang bersifat kreatif dan menantang agar tidak membuat mereka
   bosan dan tidak fokus dan melihat rekan kerja sebagai sumber untuk
   menambah ilmu pengetahuan.
3. Membutuhkan tenggang waktu yang ketat sehingga bisa
   menimbulkan rasa kepemilikan dari tugas tersebut.
4. Keseimbangan dan flexibilitas yang tinggi, terutama dalam
   menghormati keseimbangan kehidupan kerja.
   

Menurut (Weyland, 2011), ada beberapa cara yang harus digunakan untuk
perusahaan yang memperkerjakan Generasi Y untuk menghadapi dan membantu
perkembangan Generasi Y ini:
Culture
Budaya bisa diartikan sebagai nilai-nilai, keyakinan dan kebiasaan dari sebuah
organisasi. Untuk Generasi Y, mereka lebih tertarik kepada perusahaan yang
memiliki nilai-nilai, etika sosial, brand yang khas, dan lingkungan kerja yang non-
hirarkis. Mereka bisa tau reputasi dari suatu perusahaan melalui jaringan sosial
media. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menciptakan budaya di
perusahaan (Weyland, 2011):

1. Jelas dalam menentukan nilai-nilai dan tingkah laku dari perusahaan
2. Membuat brand perusahaan yang menarik untuk karyawan, pelanggan, dan
   klien bisnis.
3. Memastikan kebijakan tanggung jawab sosial perusahaan sudah up to date.
4. Menciptakan atmosfir kerja yang menyenangkan dan menari

Generasi Millenial, atau yang biasa dikenal dengan Generasi Y atau Echo
Boomers, adalah mereka yang lahir antara tahun 1980 sampai dengan 1999.
Walaupun, disebut sebagai generasi “Echo Boomers’ dikarenakan banyaknya
kesamaan mereka dengan generasi Baby Boomers, Generasi Millenial ini terlihat
sangat berbeda mulai dari fisik (piercing, tattoo) dan alat alat elektronik yang
digunakan seperti ipod, smartphone, dan laptop. Mereka lebih mementingkan
teknologi karena mereka dibesarkan di lingkungan yang penuh dengan teknologi,Pengaruuh Attitude
yang mengakibatkan mereka mudah beradaptasi dengan perubahan (Kapoor &
Solomon, 2011).
Generasi Millenial ini lebih memilih bekerja sama dibandingkan bekerja
secara individu dan mereke lebih suka untuk mengikuti petunjuk asalkan mereka
diberikan kebebasan dalam cara menyelesaikan pekerjaan mereka (Kapoor &
Solomon, 2011).
Menurut (Spiro,2006), Generasi Millenial ini ingin langsung memberi
dampak secepatnya dalam pekerjaan mereka dan mencari kesempatan untuk
secepatnya mendapatkan kepuasaan dan kesempatan untuk mengungguli yang lain.
Karakteristik yang paling membedakan Generasi Y ini adalah mereka
mendorong manager untuk menggunakan Workplace Fun sebagai cara memotivasi
pekerjaan (Karl et al, 2008). Dimana Workplace Fun bisa memberikan Generasi Y
dorongan yang baru dan berbeda. Menurut (Lam & Meeks. 2009) mengatakan
bahwa hubungan positif antara Workplace Fun dan performa individual lebih kuat
pada Generasi Y dibandingkan dengan Generasi lainnya

Beberapa kegiatan spesifik yang melibatkan fungsi manajemen sumber
daya manusia menurut (Dessler, 2008, p.2):

1. Planning, seperti menentukan tujuan dan standar, mengembangkan aturan
   dan prosedur, serta mengembangkan rencana.
2. Organizing, seperti memberikan masing-masing karyawan tugas yang
   spesifik, menentukan departemen, mendelegasikan kepemimpinan kepada
   bawahan, menentukan saluran dari kepemimpinan dan komunikasi,
   mengkoordinasi pekerjaan dari bawahan.
3. Staffing, seperti menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan, merekrut
   karyawan berpotensi, memilih karyawan, menetapkan standar kinerja,
   mengkompensasi karyawan, mengevaluasi kinerja, memberi penyuluhan
   kepada karyawan, serta melatih dan mengembangkan karyawan.
4. Leading, seperti membantu yang lain dalam menyelesaikan masalah
   pekerjaan, menjaga moral, serta memotivasi bawahan.
5. Controlling, seperti menetapkan standar kuota penjualan, kualitas standar
   atau level produksi, mengecek untuk melihat bagaimana kinerja yang aktual
   jika dibandingkan dengan standar-standar tersebut, serta menggunakan
   kegiatan korektif yang dibutuhkan.
   Konsep dan teknik yang dibutuhkan untuk menampilkan aspek ‘manusia’ atau
   personal dari tugas para manajemen, meliputi (Dessler, 2008, p.2):
6. Melakukan analisis (menentukan kebiasaan dalam setiap pekerjaan
   karyawan).
7. Merencanakan kebutuhan karyawan dan merekrut kandidat.
8. Memilih kandidat.
9. Mengorientasi dan melatih karyawan baru.
10. Mengelola gaji karyawan baru.
11. Menyediakan insentif dan keuntungan
12. Mengevaluasi kinerja
13. Mengkomunikasikan (mewawancarai, membimbing, dan mendisiplinkan).
14. Melatih dan mengembangkan calon manajer.
15. Membangun komitemen karyawan

Menurut Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia adalah praktek dan,
kebijakan yang meliputi ‘manusia’ atau aspek sumber daya manusia dari posisi
manajemen, termasuk merekrut, memilih, melatih, memberi penghargaan, dan
mengevaluasi (Dessler, 2008, p.2). Banyak ahli mengatakan bahwa terdapat lima
fungsi dasar dalam aktivitas manajer, yaitu merencanakan, mengorganiasasi,
menyusun kepegawaian, memimpin, dan mengontrol. Kelima fungsi ini
mencerminkan proses manajemen. Beberapa kegiatan spesifik yang melibatkan
masing-masing fungsi (Dessler, 2008, p.2).
Manajemen sumber daya penting bagi seluruh manajer karena adanya
beberapa alasan diantaranya, dengan adanya petunjuk dari pengetahuan ini dapat
membantu seseorang dalam menghindari kesalahan personil yang tidak diinginkan
(mis: mempekerjakan orang yang salah) ketika sedang mengelola perusahaan.
Manajemen sumber daya juga dapat meningkatkan pendapatan dan kinerja.
Manajemen sumber daya manusia yang efektif dapat membantu memastikan bahwa
anda mendapatkan hasil melalui karyawan. Perlu digaris bawahi bahwa hal ini akan
tercapai apa bila perusahaan mempekerjakan orang yang tepat dalam pekerjaan
yang tepat serta memotivasi, menilai dan dapat mengembangkan mereka (Dessler,
2013)

Kepausan adalah representasi perasaan individu saat mereka merasas
memenuhi dan senang dengan apa yang mereka lakukan dan hasil yang mereka
capai. Kepuasan kerja manggambarkan sikap yang mencerminkan rasa puas
dan kebahagiaan seseorang terhadap pekerjaan yang mereka lakukan.
Menurut (Hasibuan, 2019), kepuasan kerja dapat didefinisikan
sebagai sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaan
seseorang. Sikap ini tercermin melalui moral kerja, disiplin dan prestasi kerja
yang terlihat dari individu tersebut. (Robbins & Judge, 2017) menjelaskan
bahwa kepuasan kerja merupakan sikap umum individu yang dimiliki individu
terhadap pekerjaannya. Tingkat kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan sikap
positif terhadap pekerjaan, sementara tingkat kepuasan kerja yang rendah
menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaan

Terdapat beberapa indikator burnout yang dapat diidentifikasi, di
antaranya adalah: (1) Kelelahan Fisik, yang mencerminkan kurangnya energi
dan kelelahan yang berlangsung dalam jangka waktu yang lama, (2) Kelelahan
Emosional, yang ditandai oleh hilangnya perasaan, perhatian, kepercayaan,
minat dan semangat, (3) Kelelahan Mental, sebagai hasil dari menjalankan
tugas-tugas yang memerlukan tingkat kesulitan yang tinggi, dan (4) Rendahnya
Penghargaan Diri, yang meliputi kurangnya pencapaian pribadi, motivasi kerja
yang rendah, dan penurunan rasa percaya diri

Pada tahun 1974, seorang psikolog klinis Bernama Herbert
Freudenberger memperkenalkan konsep burnout. Ia menggunakan istilah
burnout untuk menggambarkan kondisi stress dan kelelahan yang luar biasa
yang dialami oleh sukarelawan yang ia tangani di sebuah klinik gratis di New
York.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh (Pines, 2020) burnout
dapat dijelaskan sebagai kondisi emosional di mana seseorang merasakan
kelelahan fisik dan kejenuhan akibat meningkatnya tuntutan tugas. Baron dan
Greenberg (2019:52) mendefinisikan burnout sebagai suatu sindrom yang
melibatkan kelelahan emosional, fisik, dan mental yang disertai rendahnya
perasaan harga diri dan efikasi diri akibat paparan stress yang intens dan
berkepanjangan

Menurut (McDonald & Bradley, 2020) menjelaskan beberapa hal
yang menjadi aspek dari work-life balance antara lain yaitu:

1. Keseimbangan Waktu: merupakan jumlah waktu yang dapat
   dialokasikan oleh individu untuk pekerjaaan dan kehidupan di
   luar pekerjaan.
2. Keseimbangan Kepuasan: merujuk pada tingkat kepuasan
   individu terhadap kegiatan dalam pekerjaan dan kehidupan di luar
   pekerjaan,.
3. Keseimbangan Keterlibatan: mengacu pada tingkat keterlibatan
   psikologis dan komitmen individu baik dalam pekerjaan maupun
   dalam kehidupan di luar pekerjaan

Work-life balance adalah istilah yang mengacu pada keseimbangan
kehidupan kerja dan kehidupan pribadi seseorang. Hal ini mencerminkan
konsep di mana seorang pekerja mampu menjaga keseimbangan antara
tuntutan pekerjaan dan aspek pribadi di dalam hidupnya. Menurut Fisher yang
dikutip dalam penelitian oleh (Nurhabiba, 2020) work-life balance
memungkinkan seorang pekerja untuk membagi perhatian dan waktu antara
dua peran atau lebih yang memiliki tingkat kepentingan yang sama.
Lockwood yang dikutip dalam penelitian (Qodrizana & Musadieq,
2018) menjelaskan bahwa work-life balance merujuk pada keseimbangan
antara tuntutan pekerjaan dan kebutuhan individu seseorang. Selanjutnya
Delecta yang dikutip dalam penelitian oleh (Qodzarina, 2018) menambahkan
bahwa work-life balance melibatkan kemampuan individu untuk
menyelesaikan tugas-tugas dalam pekerjaannya sambil tetap berkomitmen
terhadap keluarga dan tanggung jawab di luar pekerjaan.
Work-life Balance, seperti yang dijelaskan oleh (McDonald &
Bradley, 2020) merujuk pada tingkat kepuasan dan keterlibatan individu yang
seimbang dalam peran-perannya baik dalam pekerjaan maupun dalam
kehidupan di luar pekerjaan

(Afandi, 2018) menjelaskan bahwa Manajemen Sumber Daya adalah
disiplin ilmu dan seni yang bertujuan untuk mengatur hubungan dan peran
tenaga kerja dengan efisiensi dan efektivitas guna mencapai tujuan perusahaan,
karyawan dan masyarakat. Menurut (Afandi, 2018) terdapat beberapa indikator
Manajemen Sumber Daya Manusia, antara lain:

1. Tugas Kerja, yakni rincian kegiatan yang harus dilaksanakan
   oleh para karyawan.
2. Kualitas Kerja, mencakup hasil kerja yang sesuai dengan
   standar dan harapan yang ditetapkan.
3. Kuantitas, melibatkan hasil produksi kerja yang dihasilkan oleh
   karyawan.
4. Ketepatan Waktu.
5. Efektifitas Biaya, mencakup penggunaan biaya yang tepat dan
   efisien.

Menurut (Prasadja, 2018) Manajemen Sumber Daya Manusia
merupakan disiplin yang berkaitan dengan pengaturan hubungan dan peran
sumber daya, khususnya tenaga kerja, dengan efisiensi dan efektivitas agar
dapat dimanfaatkan secara optimal dalam mencapai tujuan bersama
perusahaan, karyawan, dan masyarakatnya. (Hasibuan, 2019) juga menyatakan
bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia melibatkan unsur seni dalam
mengatur hubungan dan peran tenaga kerja dengan tujuan mencapai efektivitas
dan efisiensi yang membantu mencapai tujuan perusahan, karyawan dan
masyarakat.
(Bintoro & Daryanto, 2017) juga mengungkapkan bahwa Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah ilmu atau metode dalam mengatur hubungan dan
peranan sumber daya, khususnya tenaga kerja, dengan efisiensi dan efektivitas
agar dapat dimanfaatkan secara maksimal dalam mencapai perusahaan,
karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.
Manajemen sumber daya manusia merupakan serangkaian Kegiatan
yang dilakukan dalam organisasi untuk menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Tujuan umum dari Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah mencapai kepuasan kerja yang optimal bagi
pihak manajemen perusahaan

Employee branding merupakan proses internalisasi pada karyawan
mengenai brand image yang diinginkan dan proses untuk memotivasi agar
karyawan memproyeksikan image yang dapat bersifat positif maupun
negatif dan tidak selalu mencermirkan image yang diinginkan oleh
organisasi pada customer dan pihak-pihak lain yang terlibat di dalam
organisasi (Miles, 2004). Employee branding baik dulu sampai di masa
mendatang memberi cara suatu organisasi sebagai pemberi kerja dapat
berkomunikasi serta berinteraksi kepada calon karyawan, karyawan dan
kepada pihak luar. Employee branding berkaitan dengan daya tarik
organisasi. Hal ini didasarkan pada teori ASA yang pertama kali
dikemukakan oleh Schneider (1987). Teori ini menyatakan bahwa berbagai
jenis organisasi mampu menarik, memilih, dan mempertahankan berbagai
jenis individu. Dalam organisasi tertentu, ada orang yang menentukan
perilaku organisasi karena tertarik dengan lingkungan, dipilih oleh
organisasi dan bertahan dalam organisasi. Daya tarik perusahaan adalah
manfaat yang didambakan oleh karyawan ketika bekerja organisasi
(Schneider et al, 1995).
Alniacik dan Alniacik (2012) menemukan bahwa terdapat employee
branding memiliki lima dimensi, yaitu: Pertama, Interest Value: dengan
adanya brand yang baik, minat calon karyawan terhadap merek perusahaan
tersebut akan meningkat karena kepuasan dan keinginan mereka untuk
bekerja dalam lingkungan yang dipersepsikan brand. Kedua, Social Value:
Calon karyawan akan merasa bahwa lingkungan kerja atau rekan kerja
adalah tim yang berkualitas dengan atmosfir yang baik. Ketiga, Economic
Value: Tentu ada juga muncul ketertarikan terhadap manfaat yang
diperoleh dari upah, bonus dan lainnya. Keempat, Development Value:
Berharap perusahaan dengan brand yang baik akan dikenal serta diakui atas
peluang kesempatan untuk pengembangan pekerjaan dan karir. Kelima,
Applicant Value: Minat tersedia bagi pelamar kerja yang ingin belajar lebih
banyak dan menerapkannya untuk mengajar orang lain dan berinteraksi
dengan pelangan

Ada banyak kualitas positif maupun negatif yang dimiliki oleh
generasi milenial. Beberapa penelitian memberikan hasil yang mendukung
tentang generasi milenial. Keyakinan ini berasal dari mereka kepercayaan
dan optimisme (Guha, 2010; Kowske, Rasch, & Wiley, 2010). Kaifi dkk.
(2012) merasa bahwa kepercayaan generasi dipupuk dan dibentuk oleh
generasi sebelumnya. Keyakinan yang memungkinkan milenial harus
dipertimbangkan untuk posisi kepemimpinan di tempat kerja. Penelitian
menunjukkan bahwa generasi millennial memiliki harga diri dan
ketegasan yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan generasi
sebelumnya pada saat itu usia yang sama (Deal, Altman, & Rogelberg,
2010). Milenial dikenal fokus pada hasil atau pencapaian. Mereka
memiliki motivasi tidak hanya untuk melakukannya dengan baik, tetapi
untuk menjadi yang terbaik dan melampaui semua tujuan dan aspirasi
(Kaifi et al., 2012; Kowske et al., 2010). Ini menuntun mereka untuk
mencari peluang belajar baru. Hauw dan Vos (2010) menemukan bahwa
generasi milenial lebih bersedia untuk mengedepankan upaya ekstra untuk
membantu organisasi berhasil. Mereka lebih rela pergi tanpa waktu sosial,
seperti coffee break, dan bekerja lembur untuk membantu organisasi.
Tidak hanya fokus pada pencapaian saja, kaum milenial juga merasa
bertanggung jawab atas tindakan mereka. Kowske dkk. (2010)
menjelaskan bahwa sistem pendidikan telah menanamkan rasa
akuntabilitas dan menyebabkan generasi milenial melakukannya fokus
pada pencapaian tujuan. Generasi milenial senang bekerja dalam tim dan
lebih toleran dibandingkan generasi sebelumnya. Milenial punya
dibesarkan di tim olahraga, pengujian standar, dan pembelajaran
kelompok, jadi tidak mengherankan bahwa ini akan dipindahkan ke tempat
kerja (Kowske et al., 2010). Nilai kerja tim juga tercipta toleransi terhadap
subjek yang tidak disetujui oleh generasi yang lebih tua. Contohnya
ditunjukkan dalam sebuah studi yang dilakukan oleh Deal et al. (2010), di
mana mereka menemukan bahwa, rata-rata, kaum milenial tidak terlalu
keberatan terhadap tato dibanding generasi yang lebih tua, bahkan tato
pada wanita. Pertumbuhan toleransi ini bisa terjadi terhubung untuk
tumbuh di dunia yang lebih beragam dan bekerja dalam tim untuk
mendapatkan perspektif baru menyelesaikan proyek (Andert, 2011; Kaifi
et al., 2012).
Generasi millennial berfokus pada keluarga dan karenanya perlu
memiliki keseimbangan kerja / hidup yang lebih baik. Generasi ini tumbuh
up dengan penekanan pada keluarga, yang telah menciptakan pergeseran
di tempat kerja (Andert, 2011). Generasi millennial senang memanfaatkan
teknologi. Generasi milenial menjadi tergantung pada teknologi di usia
lebih awal dari generasi lainnya. Kesepakatan et al. (2010) menemukan,
seperti belajar bahasa baru, orang yang memanfaatkan teknologi pada usia
dini menjadi lebih ahli daripada orang yang belajar di kemudian hari. Itu
dianggap bahwa semakin banyak generasi milenial yang mulai mengambil
alih di tempat kerja, teknologi yang lebih terintegrasi akan semakin
terintegrasi berada dalam proses kerja (Kaifi et al., 2012).
Keluhan umum dari Baby Boomers adalah bahwa kaum milenial
bisa jadi sulit untuk diajak berinteraksi bersama, dan terlalu berfokus pada
layanan (Deal et al., 2010). Ini berasal dari generasi milenial yang
mengungkapkan pendapat dan membuat tuntutan yang lebih besar
daripada rekan mereka yang lebih tua dan “berpengalaman” (Levenson,
2010). Myers dan Sadaghiani (2010) menemukan bahwa generasi Milenial
juga dikenal sebagai generasi ” Lihat aku di sini” karena mereka dianggap
terlalu percaya diri dan mementingkan kepentingan sendiri. Mereka juga
menemukannya generasi muda dianggap tidak sabar, kurang etos kerja,
egois, dan tidak setia. Milenial mungkin mencoba untuk mendapatkan
posisi penting dalam proyek besar segera setelah dipekerjakan (Myers &
Sadaghiani, 2010). Rekan kerja dapat terkejut dengan hal ini, percaya
bahwa mengendalikan dengan arogansi generasi baru dan bukan
kebutuhan mereka untuk berprestasi.
Harapan generasi milennial untuk bekerja / keseimbangan hidup
terkadang menimbulkan konflik dengan Baby Boomer rekan kerja (Myers
& Sadaghiani, 2010). Permasalahan ini bisa jadi melatarbelakangi
mentalitas para milenial itu egois dan malas. Myers dan Sadaghiani (2010)
menulis bahwa kebutuhan akan worklife balance membuat semakin
generasi tua meragukan milenial tentang komitmen dan dedikasi
organisasi. Mereka juga menemukan bahwa ketika kaum milenial lebih
fokus pada kehidupan luar mereka, sehingga generasi Baby Boomer
mungkin mulai mempertanyakan pengorbanan yang mereka buat untuk
karir mereka. Karyawan yang lebih tua mungkin mulai menaruh minat
yang lebih besar pada diri mereka sendiri kehidupan pribadi, atau konflik
tambahan mungkin timbul dari nilai-nilai pribadi yang berbeda ini.
Bagi generasi milenial, kepercayaan diri tidak hanya diekspresikan
dalam cara mereka tampil, tetapi juga dalam cara mereka melihat diri
mereka sendiri. Jika dibandingkan dengan generasi yang lebih tua,
generasi milenial cenderung tidak mengidentifikasi diri mereka sendiri
sebagai kelebihan berat badan meskipun mereka memiliki tingkat obesitas
yang jauh lebih tinggi dan kebugaran keseluruhan yang kurang (Deal et
al., 2010). Ini dapat sangat memengaruhi tempat kerja karena generasi baru
mulai mengambil kendali. Kesepakatan et al. (2010) melaporkan bahwa
jika epidemi ini tidak diselesaikan organisasi dapat mengharapkan
peningkatan biaya perawatan kesehatan dan ketidakhadiran terkait
penyakit. Satu hal yang benar-benar membedakan generasi baru ini adalah
preferensi mereka dalam pekerjaan yang berarti daripada pekerjaan yang
dibayar dengan baik. Sedangkan gaji tetap penting dalam menentukan
kesuksesan, pekerjaan itu memiliki arti dan kenikmatan dalam apa yang
dinilai lebih penting daripada keuntungan finansial (Hauw & Vos, 2010).
Kesadaran sosial para milenial yang tinggi pada tanggung jawab organisasi
dan lebih memilih pekerjaan yang bertanggung jawab secara sosial.
Mungkin ini juga yang menjadi penyebab resesi, namun kaum milenial
lebih menyukai pekerjaan yang bermakna dan menantang itu berpotensi
dapat memajukan karir mereka (Hauw & Vos 2010)

Ada penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa kinerja sosial
perusahaan mempengaruhi daya tarik organisasi (Strand, et al., 1981;
Greening & Turban, 2000; Turban & Greening, 1997). Misalnya menurut
Strand, et al., (1981) para pencari kerja tertarik pada organisasi
berdasarkan kebijakan mereka yang berkaitan dengan remunerasi,
pengembangan pribadi, praktik lingkungan, dan praktik ketenagakerjaan
yang adil. Dalam studi lain, perusahaan dipilih, mengendalikan ukuran
organisasi dan profitabilitas perusahaan, dan siswa dibuat untuk menilai
mereka sesuai dengan reputasi dan daya tarik mereka. Hasilnya memberi
indikasi bahwa CSRP dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif dalam
menarik pelamar (Turban & Greening, 1997). Greening dan Turban (2000)
juga mengatakan bahwa perusahaan menciptakan bentuk keunggulan
kompetitif ketika mereka dianggap menarik untuk bekerja, dan memiliki
reputasi CSR yang positif memungkinkan ketertarikan itu terjadi.
Studi selanjutnya telah mengadopsi strategi penelitian lain
(penggunaan kuesioner) dalam upaya untuk menggeneralisasi temuan.
Sebagai contoh, Backhaus et al., (2002) menambahkan bahwa pencari
kerja potensial dalam penilaian nilai-nilai perusahaan fokus pada CSR
mereka. Mereka juga menjelaskan bahwa CSR penting dalam berbagai
tahap pencarian kerja dan tingkat kepentingan yang diletakkan di atasnya
mungkin berbeda-beda pada tahap yang berbeda. Mereka mengatakan
bahwa CSR sangat penting di mana keputusan harus diambil untuk
mengambil tawaran pekerjaan. Mereka juga menunjukkan beberapa aspek
CSR yang paling penting dalam daya tarik, seperti lingkungan, hubungan
masyarakat, masalah produk, hubungan karyawan dan keragaman.
Duarte, et al., (2014) menemukan bahwa praktik yang bertanggung
jawab secara sosial dari suatu organisasi secara positif mempengaruhi
persepsi daya tarik organisasi, tetapi praktik terhadap karyawan dan di
bidang ekonomi menarik peserta lebih dari praktik untuk kepentingan
masyarakat dan lingkungan. Menurut Barrena-Martinez et al. (2015)
faktor sosial menarik lulusan perguruan tinggi daripada faktor pribadi.
Membagi praktik CSR menjadi internal dan eksternal, Story, et al. (2016)
menyatakan bahwa praktik CSR internal secara positif terkait dengan daya
tarik organisasi dan reputasi, tetapi praktik CSR eksternal secara positif
merangsang daya tarik organisasi melalui reputasi organisasi.
Studi-studi di atas mengasumsikan bahwa calon karyawan sadar dan
memahami konsep CSR, tetapi Evans dan Davis (2011) menyoroti bahwa,
pemahaman CSR memiliki dampak positif pada menarik individu dengan
orientasi bernilai tinggi, maka diperlukan beberapa bentuk sosialisasi lebih
CSR. Jadi, ini menambah studi yang ada dengan terlebih dahulu
menyelidiki pemahaman CSR oleh calon karyawan sebelum
mengeksplorasi relevansi CSR dalam daya tarik organisasi

Daya tarik organisasi atau atasan pengusaha pada umumnya
dipandang sebagai faktor yang mempengaruhi pilihan satu organisasi
daripada yang lain untuk pekerjaan. Dari tinjauan literatur yang ada, daya
tarik organisasi termasuk cara mendapatkan pencari kerja untuk melihat
organisasi sebagai tempat yang positif untuk bekerja (Turban & Greening,
1997); dan sejauh mana manfaat yang dirasakan menarik minat pencari
kerja untuk membuatnya mengejar peluang kerja dengan organisasi
(Berthon et al., 2005; Cable & Turban, 2003). Daya tarik pengusaha juga
merujuk pada cara pengusaha secara strategis berupaya untuk
mengeksploitasi kekuatan mereka untuk menarik pelamar (Gomes &
Neves, 2011).
Dari definisi tersebut, jelaslah bahwa ketertarikan pada suatu
organisasi adalah kekuatan implisit yang menggerakkan seorang calon
karyawan untuk memutuskan untuk bekerja untuk satu organisasi di atas
yang lain berdasarkan pada beberapa kegiatan eksplisit organisasi itu, atau
berdasarkan pada karakteristik tertentu yang ditunjukkan oleh organisasi
tersebut.
Meskipun faktor daya tarik dapat bervariasi pada berbagai tahap
proses rekrutmen (Gomes & Neves, 2011), mereka dapat diklasifikasikan
sebagai yang terkait dengan pekerjaan, yang berkaitan dengan atribut dan
citra organisasi, yang melibatkan sikap perekrut, dan akhirnya yang
berhubungan dengan preferensi dan harapan individu (Turban & Keon,
1993; Teo & Poon, 1994; Aiman-Smith, et al., 2001; Lievens, et al., 2001;
Chapman, et al., 2005; Gomes & Neves, 2011). Misalnya, Turban dan
Keon, (1993) menyatakan bahwa meskipun atribut organisasi seperti
sistem penghargaan, proses pengambilan keputusan (sentralisasi atau
desentralisasi), dan ukuran organisasi dapat menarik bakat, hasilnya
beragam.
Teo dan Poon (1994) mengidentifikasi Sepuluh Faktor Pekerjaan
yang meliputi gaji, tunjangan tambahan, kondisi kerja, kualitas dan
hubungan manajerial, prospek karir jangka panjang, tanggung jawab yang
diberikan, wewenang, keterlibatan dalam pengambilan keputusan,
pemasaran dan keamanan pekerjaan. Penulis lain menyatakan bahwa sikap
perekrut, ramah atau tidak, persepsi calon karyawan pada proses
perekrutan, demografi perekrut, dianggap cocok, dan mempekerjakan
harapan (Goltz & Giannantonio, 1995; Turban et al., 1998; Chapman, et
al., 2005) juga dapat berfungsi sebagai daya tarik. Memang, seorang calon
karyawan dapat membuat kesimpulan tentang sifat lingkungan kerja
organisasi itu melalui sikap perekrut. Misalnya, perekrut yang ramah
mungkin berarti lingkungan yang lebih baik dan ramah untuk bekerja,
sedangkan perekrut yang tidak ramah juga dapat menyiratkan lingkungan
kerja yang ketat dan bermusuhan.
Chapman et al., (2005) menyatakan bahwa karakteristik pekerjaan
dan organisasi, perilaku perekrut, persepsi proses perekrutan, persepsi
kecocokan, dan harapan perekrutan, dan bukan demografi perekrut yang
berkontribusi pada ketertarikan organisasi. Mirip dengan karya Turban dan
Keon (1993), Lievens et al., (2001) berfokus pada atribut organisasi seperti
ukuran organisasi, penyebaran geografis (tingkat internasionalisasi),
bauran gaji, dan tingkat sentralisasi atau desentralisasi dalam pengambilan
keputusan. Mereka melaporkan bahwa kecuali tingkat faktor
desentralisasi, yang menarik bakat, sisanya terkait negatif, bertentangan
dengan temuan Turban dan Keon, (1993).
Bahkan, hasil menunjukkan bahwa organisasi yang besar dan
menengah, dengan pengambilan keputusan terdesentralisasi, dan bersifat
multinasional lebih menarik bagi calon karyawan. Juga, Aiman-Smith et
al., (2001) fokus pada dua faktor pekerjaan: gaji dan promosi, dan dua
faktor citra organisasi: kebijakan PHK dan peringkat ekologis. Mereka
menyatakan bahwa peringkat ekologis adalah daya tarik organisasi terkuat,
dan membayar niat mengejar pekerjaan yang diprediksi kuat.
Memang, faktor-faktor di atas diidentifikasi terutama dalam konteks
negara-negara maju dan dari perspektif pelamar pekerjaan dengan tingkat
pilihan pekerjaan yang tinggi (Smith, et al., 2004). Mereka menambahkan
bahwa, dalam kasus yang terakhir, seorang calon karyawan dapat
mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti CSP sebagai daya tarik
organisasi. Studi ini berkontribusi pada literatur dengan berfokus pada
semua faktor yang disebutkan sebelumnya dalam studi tunggal, dan dari
perspektif calon karyawan di negara berkembang

CSR dianggap sebagai istilah yang luas, sehingga definisi yang
lengkap atau konklusif tetap tidak ada. Sebagian besar upaya untuk
mendefinisikan alamat CSR hanya aspek dari itu (Carroll & Shabana,
2010; Dahlsrud, 2008; Ghobadian et al., 2015; Danilovic et al., 2013;
Sprinkle & Maines, 2010). Sebagai contoh, definisi awal CSR oleh Carroll
(1979) menyoroti empat aspek CSR, yang meliputi ekonomi, hukum,
etika, dan diskresioner. Definisi lain fokus pada Tiga Model Dasar
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan: Piramida CSR, Lingkaran
Bersilangan, dan Lingkaran Konsentris (Geva, 2008); dan lainnya, lima
dimensi CSR: dimensi filantropis, lingkungan, sosial, pemangku
kepentingan, dan kesukarelaan (Dahlsrud, 2008).
Selama bertahun-tahun, dimensi CSR Dahlsrud telah menerima
penerimaan di seluruh dunia dan dikatakan lebih inklusif dari beberapa
faktor. Juga, konsep terkait seperti kinerja sosial perusahaan (CSP),
orientasi sosial perusahaan (CSO), dan pengungkapan tanggung jawab
sosial perusahaan (CSRD) telah diperkenalkan. Sementara CSP prihatin
dengan seberapa baik kinerja organisasi sehubungan dengan inisiatif CSR-
nya (Wood, 1991), CSO ada hubungannya dengan bagaimana manajer dan
pemangku kepentingan dalam pandangan umum CSR (Smith, et al., 2004),
dan CSRD terkait dengan komunikasi inisiatif CSR (lihat misalnya, Tilt,
2001).
Meskipun demikian, praktik CSR dipengaruhi oleh faktor
kontekstual, menyebabkannya bervariasi pada tingkat individu, kolektif,
dan negara (Lee et al., 2013; Tilt, 2016) dan harus mengalami beberapa
manipulasi (Dubbink, et al., 2008). Memang, konsep bervariasi dalam
kaitannya dengan makna dan aplikasi yang mendasarinya (Matten &
Moon, 2008). Ini mungkin menjelaskan munculnya beberapa pedoman
seperti Global Compact PBB, pedoman Global Reporting Initiative (GRI),
Standar ISO, dan pedoman AccountAbility (AA).
Pedoman ini memberikan beberapa bentuk peraturan, aplikasi dan
kredibilitas terhadap pengungkapan CSR oleh organisasi, meskipun
beberapa di antaranya bersifat sukarela. Selama bertahun-tahun, pedoman
GRI telah menjadi sangat menonjol sehingga dianggap sebagai pedoman
standar bagi banyak organisasi (KPMG, 2015). Selain itu, ada panggilan
yang berkembang untuk pendidikan CSR di bawah label, ESD untuk
meminimalkan variasi dalam pemahaman dan konseptualisasi CSR
(UNESCO, 2009). Perkembangan penting adalah deklarasi Perserikatan
Bangsa-Bangsa tentang Dekade Pendidikan untuk Pembangunan
Berkelanjutan 2005-2014, yang menghasilkan apa yang biasa disebut
Educational for Sustainable Development (UNESCO, 2009, 2014).
Educational for Sustainable Development (ESD) telah diakui dalam
beberapa tahun terakhir sebagai alat utama untuk mempromosikan
kesadaran dan mengembangkan nilai-nilai sosial dan lingkungan, serta
mempengaruhi perilaku untuk mencapai masa depan yang berkelanjutan
(Pavlova, 2009; UNESCO, 2009, 2014). Ini dilihat sebagai upaya yang
disengaja untuk memperkenalkan ke dalam hati nurani dan pemikiran
orang konsep dan prinsip keberlanjutan (Barth et al., 2007; Rieckmann,
2012; Loranzo et al., 2013; Wals, 2014). Memang, para ahli berpendapat
bahwa ESD adalah salah satu alat ampuh untuk memahami konsep CSR
(Ramasamy, & Ting, 2004; Osagie et al. 2016). Namun, literatur yang
mengeksplorasi konsep dari konteks negara berkembang masih sedikit
(Manteaw (2012).
Selain itu, dari literatur, tanggung jawab untuk ESD jatuh pada
seluruh masyarakat termasuk pemerintah, bisnis dan organisasi
masyarakat sipil (Gross dan Nakayamah, 2010) sehingga studi saat ini
untuk antara lain menyelidiki kesadaran dan pemahaman tentang isu-isu
terkait keberlanjutan di antara generasi milenial yang akan segera mencari
pekerjaan di negara berkembang. Studi ini lebih jauh mengeksplorasi
bagaimana kesadaran tentang isu keberlanjutan berfungsi sebagai daya
tarik organisasi

Generasi millenial adalah sekelompok individu yang lahir pada kisaran
tahun 1980 hingga awal tahun 2000 an, dimana generasi milenial tumbuh pada era
teknologi dan komunikasi online. Generasi ini lebih fleksibel terhadap hal-hal
yang baru dan segala kemungkinan yang akan terjadi, dalam hal pekerjaan
generasi millenial menaruh harapan yang tinggi dan mencari arti pekerjaan
mereka. Generasi millenial dengan karakteristik kerja dan sikapnya yang setia
kawan terhadap teman-temanya akan mempengaruhi dalam pengambilan
keputusan untuk bertahan terhadap perusahaan tempat mereka bekerja sekarang.
Generasi ini sering berpindah-pindah tempat kerja jika dirinya merasa tidak puas
dengan pekerjaanya, maka yang harus dilakukan oleh generasi millenial ini ialah
mampu memotivasi dirinya sendiri terhadap kemampuan yang mereka miliki
sehingga dapat bertahan dan bersinergi diperusahaan yang mereka tempati.
Menurut Nawawi (dalam Putra, 2016) motivasi intrinsik adalah pendorong
kerja yang bersumber dari dalam diri pekerja sebagai individu berupa kesadaran
mengenai pentingnya atau manfaat atau makna pekerjaan yang dilaksanakannya.
Motivasi ini bersumber dari pekerjaan yang dilaksanakannya baik karena mampu
memenuhi kebutuhan atau menyenangkan atau memungkinkan mencapai suatu
tujuan maupun karena memberikan harapan tertentu yang positif di masa depan.
Pekerja yang bekerja dengan dedikasi yang tinggi semata-mata karena merasa
memperoleh kesempatan untuk mengaktualisasikan atau mewujudkan realisasi
dirinya secara maksimal.
Hal ini dikarenakan, pegawai disebuah perusahaan dapat mengembangkan
dan memperluas potensi yang dimilikinya berkaitan dengan tanggung jawab yang
diberikan. Kesempatan untuk mengembangkan dan memperluas potensi yang
dimiliki oleh individu, menyebabkan seorang pegawai memiliki perasaan terikat
(engage) dan terlibat terhadap pekerjaan yang dilakukan diperusahaan tempat
individu bekerja. Hal ini sejalan dengan definisi work engagement yang
dikemukakan oleh Arnorld (dalam Umitasari, 2019) menjelaskan bahwa work
engagement adalah suatu keadaan atau kondisi mental yang positif yang
digambarkan atau ditunjukkan dengan kesenangan kerja yang tinggi (dedikasi),
sehingga melakukan aktivitas atau pekerjaan dengan semangat dan penghayatan.
Semangat disini merujuk pada tingkat energi dan ketahanan mental yang tinggi
dari anggota organisasi saat melakukan suatu tugas atau pekerjaan. Dedikasi
tersebut mengacu pada keterlibatan yang tinggi serta antusias dalam melakukan
pekerjaannya. Penghayatan ini ditandai dengan konsentrasi penuh dan menikmati
pekerjaan, sehingga waktu seakan berlalu dengan cepat.
Menurut Elmi (2013) motivasi intrinsik berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan yang dimediasi oleh work engagement. Motivasi yang tinggi
dapat mendorong diri karyawan dalam bekerja mengenai pentingnya atau manfaat
serta makna pekerjaan yang dilaksanakannya. Motivasi ini bersumber dari
pekerjaan yang dilaksanakannya baik karena mampu memenuhi kebutuhan atau
menyenangkan atau memungkinkan mencapai suatu tujuan maupun karena
memberikan harapan tertentu yang positif di masa depan. Karyawan yang
termotivasi secara intrinsik dirinya akan terdorong untuk menjadi individu yang
berprestasi, bertanggung jawab, mempunyai semangat kerja yang tinggi serta
selau ingin mengembangkan dirinya terhadap usaha dan tujuan perusahaan. Hal
ini menunjukan bahwa orang yang bisa memotivasi dirinya sendiri akan dapat
terikat (engage) terhadap pekerjaanya.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Nur Insan (2017)
menyatakan bahwa motivasi intrinsik berpengaruh signifikan terhadap work
engagement dengan koefisien sebesar 0,294 dengan nilai t statistik sebesar 2,248
yang menunjukan lebih besar dari nila t tabel sebesar 1,91.
Work engagement yang terbentuk melalui motivasi intrinsik akan
memberikan dorongan motivasional berupa harapan-harapan perusahaan terhadap
pegawainya yang termasuk dalam kalangan generasi millenial. Generasi millenial
menyukai jenis pekerjaan yang menantang, memiliki kejelasan, bervariasi,
menuntut kreatifitas, serta memberikan otonomi dan memiliki kebermaknaan diri
yang baik. Jenis pekerjaan seperti ini adalah jenis pekerjaan yang diberikan oleh
perusahaan untuk memberikan tanggungjawab pekerjaan terhadap pegawainya.
Organisasi yang meberikan tipe pekerjaan seperti ini akan mampu meningkatkan
keterlibatan kerja pada karyawan yang ada dikalangan generasi millenial

Generasi millenial adalah sekelompok individu yang lahir pada kisaran
tahun 1980 hingga awal tahun 2000 an yang memiliki usia berkisar 19 tahun
hingga 39 tahun, dimana generasi milenial tumbuh pada era teknologi dan
komunikasi online. Generasi ini lebih fleksibel terhadap hal-hal yang baru dan
segala kemungkinan yang terjadi, dalam hal pekerjaan generasi millenial menaruh
harapan yang tinggi dan mencari arti pekerjaan mereka. Generasi millenial dengan
karakteristik kerjanya akan dituntut oleh perusahaan untuk bekerja secara aktif
terhadap tugas-tugas dan perananya diperusahaan, maka hal ini dapat dilihat dari
bagaiman cara generasi millenial menyesuaikan diri terhadap pekerjaan yang
dilakukanya serta memberikan kinerja positif terhadap perusahaan.
Kesesuaian pekerjaan pribadi (Person Job Fit) merupakan pekerjaan yang
dilakukan sesuai dengan nilai-nilai pribadi, minat, kemampuan, dan kepribadian
pegawai. Menurut Lauver (dalam Amri, 2017) person job fit adalah keselarasan
antara pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan KSA (Knowledge, Skill,
Ability) individu terhadap tuntutan pekerjaan.
Scroggins (2008) menjelaskan bahwa kesesuaian pekerjaan pribadi
(person job-fit) terkait dengan pekerjaan yang bermakna. Karyawan yang
merasakan adanya kecocokan dalam pekerjaan yang dilakukanya maka mereka
akan sangat terampil dalam menyesuaikan diri terhadap pelaksanaan pekerjaanya,
mereka akan cenderung mengalami perasaan yang berarti terhadap pekerjaan yang
mereka lakukan.
Karyawan yang merasakan kesesuaian terhadap pekerjaan mereka akan
merasa bahwa usaha, waktu, dan energi mereka dalam melakukan pekerjaan itu
berharga dan mewakili tingginya pekerjaan yang bermakna. Situasi ini dapat
mendorong perasaan karyawan untuk mereka (engage) dalam
mengimplementasikan pekerjaanya. Karyawan yang merasakan kecocokan
terhadap pekerjaanya akan mencurahkan kemampuan, pengetahuan, dan
keahlianya untuk menuai kepuasan kerja yang diharapkan sehingga tewujudnya
keterikatan terhadap pekerjaanya. Hal ini menunjukan bahwa karyawan yang
mengalami kesesuaian dengan pekerjaan mereka dapat meningkatkan work
engagement melalui pekerjaan yang bermakna positif.
Cable dan DeRue (dalam Amri, 2017) menjelaskan person job fit didasari
oleh dua aspek yaitu demand abilities dan need supply. Demand ability berkaitan
dengan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan karyawan terhadap karakteristik
pekerjaan. Need supply berkaitan dengan hasil pekerjaan seperti kepuasan kerja,
kepuasan karir, dan komitmen. Kedua dimensi pekerjaan ini menggambarkan
bahwa sebuah perusahaan yang menyediakan sumber daya finansial, fisik, dan
psikologis sesuai dengan kebutuhan pekerjaan dan kesempatan mengembangkan
diri yang dibutuhkan oleh setiap karyawan. Akan mampu membuat karyawan
merasa dirinya lebih engage dengan perusahaan terhadap kebutuhan yang
diberikan kepada karyawan.
Organisasi yang memberikan kebutuhan pekerjaan seperti ini, maka akan
mampu meningkatkan work engagement karyawan yang sesuai dengan
karakteristik kerja karyawan yang dimiliki oleh generasi millenial. Hal ini sejalan
dengan pendapat yang dikemukakan oleh Ajzen (dalam Hamid & Yahya, 2011)
menyatakan bahwa karyawan yang memiliki knowledge, skill, dan ability yang
baik akan dapat mengimplementasikan pekerjaannya dengan baik pula. Hal ini
membuat karyawan tersebut memiliki keterikatan serta dapat mengimplementasi
pekerjaan yang mereka lakukan.
Menurut Saks & Ashforth (dalam Amri, 2017) Kesesuaian antara
kepribadian dan pekerjaan memiliki dampak pada sikap dan perilaku kerja seperti,
kesesuaian akan berdampak terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi,
keinginan menetap, keterlibatan kerja, jenjang karir, kesehatan dan adaptasi,
efektivitas organisasi, tingkat stres yang rendah dan turnover. Hal ini menunjukan
bahwa kesesuaian pekejaan (Person Job Fit) sangat mempengaruhi work
engagemen serta turnover intention.
Hal tersebut sejalan dengan pendapat Rich (2010) bahwa engagement
dapat diciptakan apabila terdapat kesesuaian kerja (person job fit), kesesuaian
antara harapan karyawan terhadap pekerjaan mereka, adanya persepsi terdapatnya
keadilan organisasi, serta adanya persepsi terdapatnya dukungan organisasi. Hal
ini sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Gozalie (2016)
“hubungan antara kesesuaian individu-organisasi dan modal psikologis dengan
keterikatan kerja pada staff administrasi perguruan tinggi di surabaya”,
mengungkapkan bahwa dari hasil hitung statistik penelitian tersebut muncul nilai
korelasi kesesuaian individu-organisasi dengan keterikatan kerja yang cukup
tinggi dengan hasil (r>0,3). Hasil ini menunjukan bahwa kesesuain individu-
organisasi sangat berpengaruh signifikan terhadap keterikatan kerja. Hal ini
sependapat dengan penelitian yang dilakukan oleh Hamid & Yahya (2011)
“relationship betweeb person job fit and person organization fit on employee
work engagement : a study among enginering in semiconductor companies in
malaysia” mengungkapkan bahwa P-O fit berkolerasi positif dengan keterikatan
kerja dengan hasil statistik (r=0,0406). Karyawan yang mengalami kesesuaian
terhadap pekerjaanya akan mencurahkan segala pengetahuan, keahlian, dan
kemampuanya terhadap pekerjaan yang dilakukanya, karyawan akan merasa puas
terhadap pekerjan yang dilakukanya sehingga terbentuk komitmen kerja yang
tinggi dan akan meningkatkan level engagement pada karyawan.
Berdasarkan penjelasan diatas karyawan yang memiliki kemampuan yang
cocok dengan pekerjaan dan organisasinya dapat menunjukkan kinerja yang
efektif, sehingga dapat melakukan implementasi pekerjaannya untuk mencapai
visi dan misi perusahaan dan akhirnya karyawan tersebut merasa terikat dengan
perannya dalam perusahaan.

Motivasi intrinsik merupakan dorongan internal dalam diri seseorang
untuk mengadakan perubahan tingkah laku. Dorongan tersebut berupa tindakan
individu mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan,
tenaga, dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi
tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian
tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang ditentukan. Menurut Hamzah B. Uno
(2008) menyatakan bahwa motivasi intrinsik itu timbul karena adanya dorongan
dalam diri seseorang yakni :
a. Adanya hasrat dan keinginan untuk berhasil.
Kemauan individu untuk berhasil merupakan dasar atas dorongan dalam
diri seseoarang. Harapan tersebut akan menimbulkan dorongan karyawan untuk
semakin giat dalam bekerja dan pencapaian tersebut merupakan hasil atas upaya
yang dilakakukan individu terhadap kinerja yang dilakukan selama ini.
b. Adanya dorongan dan kebutuhan untuk bekerja.
Adanya suatu dorongan atau alasan yang menjadi dasar semangat individu
untuk bekerja merupakan bentuk wujud individu dalam memenuhi keinginanya.
Individu akan lebih termotivasi dalam bekerja ketika individu mempunyai
tuntutan-tuntutan untuk memenuhi kebutuhan dalam hidupnya.
c. Adanya harapan dan cita-cita terhadap masa depan.
Motivasi sendiri terkandung adanya keinginan yang mengaktifkan
individu untuk terdorong dalam menggapai tujuan yang diharapkan. Keinginan
individu untuk berhasil terhadap apa yang dilakukan di dalam pekerjaan
merupakan harapan dasar bagi setiap karyawan yang bekerja disuatu organisasi.
Harapan tersebut yakni berupa cita-cita karyawan untuk mendapatkan sebuah
pengakuan
d. Adanya penghargaan (reward) dalam pekerjaan yang dilakukan.
Dorongan dalam diri individu yang menghasilkan produktifitas kerja perlu
mendapatkan sebuah apresiasi (reward) baik itu berupa materil maupun non
materil. Hal tersebut cukup relevan terhadap kinerja yang dilakukan oleh
karyawan terhadap perusahaan. Upaya yang dilakukan tersebut dapat
meningkatkan motivasi dalam diri karyawan untuk meningkatkan kinerjanya
menjadi lebih baik dan mampu mencapai tujuan yang diinginkan oleh organisasi

Motivasi merupakan pendorong seseorang untuk berprestasi yang
bersumber dalam diri individu tersebut, yang lebih dikenal dengan faktor
motivasional. Menurut Herzberg (dalam Saringtyas, 2016) mengungkapkan
bahwa aspek-aspek yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah:
a. Keberhasilan (Achievement)
Keberhasilan seorang karyawan dapat dilihat dari prestasi yang diraihnya
agar sesorang karyawan dapat berhasil dalam melakasanakan pekerjaannya, maka
pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan
memberikan kesempatan kepada karyawan agar dapat berusaha mencapai hasil
yang baik. Karyawan yang telah berhasil mengerjakan pekerjaannya, maka
pemimpin harus menyatakan keberhasilan tersebut.
b. Pengakuan (Recognition)
Pimpinan harus memberi pernyataan pengakuan terhadap keberhasilan
karyawan yang dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti pemberian sertifikat
penghargaan atau uang tunai.
c. Pengembangan (Advencement)
Pengembangan merupakan salah satu faktor yang bisa memotivasi bagi
bawahan. Faktor pengembangan ini akan benar-benar berfungsi sebagai
motivator, maka pemimpin bisa memulainya dengan melatih bawahannya untuk
pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Kemudian pimpinan memberikan
rekomendasi terhadap bawahan yang siap untuk pengembangan, dan menaikkan
pangkatnya kemudian karyawan akan dikirim mengikuti pendidikan dan pelatihan
lanjutan.
d. Pekerjaan itu sendiri (Work it self)
Pimpinan harus bisa membuat usaha-usaha yang riil dan meyakinkan,
sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan
berusaha menghindar dari kebosanan dalam pekerjaan karyawan serta
mengusahakan agar setiap karyawan sudah tepat dalam pekerjaannya.
e. Tanggung jawab (Responsibility)
Tanggung jawab dapat menjadi faktor motivator bagi bawahan apabila
pimpinan menghindari supervise atau pengawasan yang ketat, yaitu dengan
membiarkan bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan
menerapkan prinsip partisipasi. Prinsip partisispasi yang diterapkan oleh pimpinan
akan membuat bawahan sepenuhnya merencanakan dan melaksanakan
pekerjaannya sendiri.
Faktor motivasional diatas didasari oleh pengembangan karyawan,
keberhasilan, pengakuan terhadap keberhasilan yang didapatkan oleh karyawan,
tanggung jawab, dan pekerjaan itu sendiri. Aspek-aspek tersebut dapat tercapai
maka karyawan akan terdorong sepenuhnya dalam melaksanakan pekerjaan yang
dilakukanya.
Pendapat lain menurut Sopiah (dalam Swarani, 2018) mengungkapkan
bahwa motivasi intrinsik adalah usaha dan kemauan keras seseorang yang
diarahkan dalam mencapai tujuan tertentu. Definisi tentang motivasi intrinsik
tersebut diawaki dari tinjauan beberapa karakteristik pokok motivasi yang terdiri
dari tiga karakteristik pokok, yaitu:
a. Usaha
Menunjukan seberapa besar kekuatan yang ditunjukan oleh karyawan
dalam pekerjaan yang dilakukanya.
b. Kemauan keras
Seberapa besar karyawan menunjukan kemauan keras ketika menerapkan
usahanya terhadap tugas maupun pekerjaanya.
c. Arahan atau tujuan
Berkaitan dengan arahan yang dituju karyawan berupa usaha dan kemauan
keras terhadap tugas-tugasnya.
Motivasi intrinsik pada dasarnya adalah proses intensitas, arah dan
ketekunan seseorang terhadap tujuan (Robins dan judge, 2008). Tiga elemen
diatas menjelaskan bahwa intensitas yang berarti seberapa keras usaha yang
dilakukanya. Usaha dan upaya tersebut lalu dikaitkan dengan arah yang dapat
menguntungkan sebuah organisasi tersebut sesuai dengan tujuan organisasi dan
yang terakhir yaitu ketekunan yang berati bahwa seberapa kuat usaha yang
dilakukanya akan bertahan

Menurut Robbins (dalam Rivai dan Sagala, 2011) motivasi adalah
kesediaan untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi kearah tujuan organisasi,
dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi beberapa kebutuhan
individu. Motivasi tersebut dijabarkan dalam bentuk konstrak sebagai berikut:
a. Motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakan manusia kearah suatu tujuan
tertentu.
b. Motivasi merupakan keahlian dalam mengarahkan karyawan dan organisasi
untuk mau bekerja dan berhasil, sehingga keinginan karyawan dan tujuan
perusahaan bisa tercapai.
c. Motivasi sebagai inisiasi dan pengarahan tingkah laku.
d. Motivasi sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri.
e. Motivasi sebagai kondisi yang berpengaruh untuk membangkitkan,
mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan
kerja.
Pendapat lain mengenai teori motivasi menurut Maslow (dalam, Rivai
dan Sagala, 2011) berpendapat bahwa kebutuhan yang diinginkan seseorang
berjenjang artinya bila kebutuhan yang pertama terpenuhi maka kebutuhan tingkat
kedua akan menjadi utama dan seterusnya sampai tingkat kebutuhan kelima. Teori
motivasi yang di kembangkan oleh Abraham Maslow menyatakan bahwa setiap
diri manusia terdiri dari lima tingkat kebutuhan, yaitu:
a. Kebutuhan fisiologis : kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat yang paling
dasar seperti makan, minum, bernafas, dan berlindung fisik.
b. Kebutuhan rasa aman : kebuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya,
pertentangan, dan linkungan hidup, tidak dalam arti fisik semata akan tetapi
berupa psikologikal dan intelektual.
c. Kebutuhan sosial : kebutuhan untuk merasa memiliki, diterima dalam
kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan akan dicintai dan mencintai.
d. Kebutuan akan harga diri atau pengakuan : merupakan kenbutuhan untuk
dihormati dan dihargai oleh orang lain.
e. Kebutuhan aktualisasi diri : kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill,
potensi, berpendapat serta memberikan penilaian terhadap sesuatu.
Menurut McCelland (dalam Rivai dan sagala, 2011) menganalisis tentang
tiga kebutuhan manusia yang sangat penting didalam organisasi tentang motivasi
karyawan. Teori kebutuhan McClelland terdiri atas tiga hal, yaitu:
a. Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan: kemampuan untuk mencapai
hubungan kepada standar perusahaan yang telah ditentukan terhadap
perjuangan karyawan untuk mencapai keberhasilan.
b. Kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas keja: kebutuhan untuk membuat
orang berperilaku dalam keadaaan yang wajar dan bijaksana didalam tugasnya
masing-masing.
c. Kebutuahan untuk berafiliasi: hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih
dekat rekan kerja atau para karyawan di perusahaan.
Menurut pendapat McGregor (dalam Rivai dan Sagala, 2011) mengenai
teori X dan Y, mengungkapkan bahwa terdapat dua pandangan yang berbeda
mengenai motivasi karyawan. Hal ini diasumsikan terhadap perilaku manusia
didalam organisasi sebagai berikut:
Teori X (negatif), yakni:
a. Karyawan sebenarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia akan
menghindari dan bermalas-malasan dalam bekerja.
b. Karyawan yang tidak menyukai pekerjaanya, mereka harus diatur dan
diberikan sanksi jika tidak bekerja dengan sungguh-sungguh.
c. Karyawan akan menghindari tanggung jawabnya dan akan mencari tujuan
formal sebisa mungkin.
Teori Y (positif), yakni:
a. Karyawan akan melarih tujuan pribadi dan mengontrol diri sendiri jika mereka
melakukan komitmen yang sangat obyektif.
b. Karyawan memiliki kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan
inovatif.
c. Karyawan dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang wajar, lumrah,
dan alamiah

Motivasi merupakan daya pendorong yang mengakibatkan seorang
anggota organisasi mau dan rela mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian
atau ketrampilan, tenaga, dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai
kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam
rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang ditentukan.
Menurut Winardi (dalam Katarini, 2011) menyatakan bahwa motivasi
intrinsik merupakan motivasi yang berfungsi tanpa adanya rangsangan dari luar,
di dalam diri individu sendiri sudah ada suatu dorongan untuk melakukan
tindakan. Motivasi intrinsik adalah perasaan internal mengenai kopetensi dan self
determinasi. Motivasi intrinsik tersebut lebih berperan dalam penyelesaian
sesuatu hal, motivasi ini merupakan motivator yang sangat kuat dari perilaku
manusia dan dapat digunakan untuk membuat seseorang lebih produktif.
Menurut Deci & Ryan (dalam Sariningtyas, 2016) individu yang
termotivasi secara intrinsik akan cenderung memperlihatkan penguatan dalam
bekerja dan tampilannya meliputi ketahanan, kreativitas, self esteem dan
keunggulan apabila dibandingkan dengan individu yang termotivasi secara
ekstrinsik, yang hanya bertindak bila ada reward atau faktor eksternal. Individu
diharapkan dapat memiliki dan mengembangkan motivasi intrinsik sehingga
membuat individu terus maju dan berkembang.
Motivasi intrinsik merupakan hal yang dapat mempengaruhi work
engagement seorang karyawan. Elmi (2013) mengungkapkan bahwa motivasi
intrinsik berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh
work engagement. Motivasi yang tinggi dapat mendorong diri karyawan dalam
bekerja mengenai pentingnya atau manfaat serta makna pekerjaan yang
dilaksanakannya. Motivasi ini bersumber dari pekerjaan yang dilaksanakannya
baik karena mampu memenuhi kebutuhan atau menyenangkan bahkan dapat
mencapai suatu tujuan yang bisa memberikan harapan tertentu yang positif di
masa depan. Motivasi yang tinggi tersebut akan menciptakan work engagement
pada karyawan.
Berdasarkan penjelasan mengenai devinisi diatas, mengungkapkan bahwa
motivasi intrinsik adalah motivasi yang berfungsi tanpa adanya rangsangan dari
luar, di dalam diri individu sendiri sudah ada suatu dorongan untuk melakukan
tindakan. Dorongan tersebut mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan
rela mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan, tenaga,
dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung
jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian tujuan dan
berbagai sasaran organisasi yang ditentukan

Menurut Saks & Ashforth (dalam Amri, 2017) mengungkapkan bahwa
kesesuaian antara kepribadian dan pekerjaan (person job fit) memiliki dampak
pada sikap dan perilaku kerja seperti :
a. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati
dalam pekerjaan dengan memperoleh hasil kerja, penempatan, perlakuan,
peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik. Hal ini merupakan bentuk
sikap dari kesesuaian karyawan terhadap pekerjaanya. Karyawan yang merasakan
adanya kepuasan dalam pekerjaanya merupakan bentuk bahwa karyawan merasa
cocok dengan tugas dan tanggungjawab yang mereka lakukan diperusahaan
tersebut.
b. Komitmen Organisasi
Komitmen yang dimiliki oleh karyawan terhadap perusahaan tentunya
menjadi faktor penting bagi sebuah perusahaan. Hal tersebut akan membuat
karyawan tidak mudah untuk keluar dari perusahaan dan karyawan akan merasa
mempunyai kewajiban untuk mencapai tujuan perusahaan dimana ia bekerja.
c. Keinginan Menetap
Keinginan untuk menetap (intention to stay) adalah kesediaan karyawan
untuk tetap bersama dengan perusahaan atau organisasi. Hal ini merupakan
bentuk pengabdian karyawan terhadap perusahaan untuk ingin terus menetap
bersama dalam mewujudkan tujuan yang diinginkan oleh perusahaan.
d. Keterlibatan Kerja
Keterlibatan kerja merupakan derajat dimana orang dikenal dari
pekerjaannya, berpartisipasi aktif didalamnya, dan menganggap prestasinya
penting untuk harga diri. Karyawan dengan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi
dengan kuat memihak pada jenis kerja yang dilakukan dan benar-benar peduli
dengan jenis kerja itu, hal ditunjukan dengan karyawan menyumbangkan ide
untuk kemajuan pekerjaan, dengan senang hati memenuhi peraturan – peraturan
perusahaan dan mendukung kebijakan perusahaan, serta mempunyai semangat
untuk memenuhi tujuan perusahaan.
e. Jenjang Karir
Jenjang karir merupakan proses peningkatan kemampuan individu yang
dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Tujuan tersebut untuk
menyesuaikan antar kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir
yang tersedia saat ini dan mendatang. Hal ini dapat membantu karyawan dalam
menentukan kebutuhan karir mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan
karyawan dengan tujuan perusahaan.
f. Kesehatan dan Adaptasi
Kesehatan karyawan merupakan inisiatif yang dilakukan oleh perusahaan
dalam upaya mengurangi tingkat absensi sakit dan meningkatkan produktivitas
kerja. Adaptasi merupakan proses pengenalan individu terhadap lingkungan kerja
baru dalam pencapaian kinerja yang lebih efektif.
g. Efektivitas Organisasi
Efektivitas merupakan pencapaian suatu kegiatan sesuai dengan rencana
organisasi. Suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang, akan menunjang
pencapaian tujuan secara kelompok. Hal ini dikarenakan setiap organisasi terbagi
menjadi beberapa bagian atau kelompok. Sementara itu, pencapaian tujuan
kelompok akan mendukung pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
h. Tingkat Stres Yang Rendah
Kecocokan individu terhadap pekerjaanya akan mengurangi tingkat stres
kerja yang dialami oleh karyawan. Tingkat stres yang rendah dialami oleh
karyawan tersebut akan membuat karyawan merasa senang terhadap pekerjaan
yang dilakukanya, hal ini akan mempengaruhi siklus dan produktifitas kerja.
Karyawan yang mengalami tingkat stres rendah terhadap pekerjaanya
didedikasikan dengan semangat dan antusiasme yang tinggi terhadap perusahaan.
i. Turnover
Turnover merupakan keinginan karyawan untuk berpindah dari organisasi
tempat ia bekerja ke organisasi lainya. Penarikan diri seseorang dari organisasi
tersebut merupakan serangkain perilaku yang diambil oleh individu yang merasa
tidak puas untuk menghindari situasi kerja yang dialaminya. Hal ini menunjukan
individu tersebut mengalami ketidaksesuaian terhadap pekerjaan yang dilakukan
di perusahaan.
Berdasarkan penjelasan diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa sikap dan
perilaku kerja karyawan akan berdampak terhadap kesesuaian kerja individu
(person job fit). Manajemen yang mampu menanggapi sikap dan perilaku kerja
karyawan maka akan tercipta keselarasan yang diingikan oleh karyawan maupun
organisasi dan pencapaian tersebut akan mewujudkan tujuan perusahaan

Menurut Cable & DeRue (dalam Amri, 2017) menjelaskan person job fit
terdiri dari dua aspek antara lain:
a. Demand Abilities
Demand Abilities berkaitan dengan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan
karyawan terhadap karakteristik pekerjaan. Perusahaan menyediakan sumber daya
finansial, fisik, dan psikologis sesuai dengan kebutuhan pekerjanya dan
kesempatan pengembangan diri yang dibutuhkan oleh setiap individu. Semua
kebutuhan tersebut akan sesuai dengan apa yang dibutuhakan setiap karyawan,
maka need supply tersebut akan bisa tercapai. Karyawan dengan kemampuan
yang terlalu rendah, akan membuat proses kerja menjadi kurang efisien dan
kualitas hasil kerja akan rendah. Hal ini perusahaan membutuhkan kontribusi
waktu, usaha, komitmen, pengeathuan, keahlian, dan kemampuan dari setiap
karyawanya.
b. Need supply
Need supply berkaitan dengan hasil pekerjaan seperti, kepuasan kerja,
kepuasan karir, dan komitmen. Need Supply akan timbul ketika perusahaan dapat
memenuhi kebutuhan, keinginan dan pilihan karyawan. Hal ini bisa membuat
karyawan menghabiskan waktu dan tenaga mereka untuk karir tersebut dengan
tujuan mendapatkan hasil yang sepadan. Karyawan yang mendapatkan need
supply rendah akan merasa kurang puas terhadap pekerjaan dan berdampak pada
kurangnya komitmen. Seseorang karyawan yang memiliki pendidikan dan
kemampuan melebihi permintaan, sebaliknya karyawan tersebut akan merasa
kurang berharga dan akan meninggalkan posisinya untuk mendapatkan kedudukan
yang diharapkan.
Pendapat lain menurut Robbins (dalam Rahmadani dan Sebayang, 2017)
menjelaskan bahwa peroson job fit telah dikonseptualisasikan kedalam tiga
dimensi, yaitu:
a. Kemampuan (ability): kemampuan merupakan kapasitas individu terhadap
pengetahuan dan ketrampilan untuk melakukan berbagai tugas dalam suatu
pekerjaan.
b. Sikap (attitude): merupakan pernyataan evaluatif yang menguntungkan
maupun tidak menguntungkan tentang objek, orang, atau peristiwa. Organisasi
menganggap bahwa sikap dapat mempengaruhi perilaku ditempat kerja.
Misalnya, jika seorang pekerja merasa yakin bahwa ia akan mendapatkan
hadiah karena kinerjaanya, akan tetapi ia tidak mendapatkan itu, maka secara
alami dia akan membentuk sikap sedemikian rupa, sehingga akan
mempengaruhi perilakunya ditempat kerja.
c. Minat (interest): merupakan sikap yang membuat orang senang akan suatu
objek, situasi atau ide tertentu. Hal ini diikuti oleh perasaan senang dan
kecenderungan mencari objek yang disayangi. Minat karyawan adalah salah
satu faktor penentu apakah mereka akan cocok untuk pekerjaan tertentu atau
tidak.
Berdasarkan penjelasan di atas, person job ftt merupakan upaya untuk
membantu mengidentifikasi jenis karyawan seperti apa yang dibutuhkan dalam
pekerjaan tertentu untuk mencapai kesuksesan, yang didalamnya termasuk
pengetahuan, ketrampilan, dan faktor-faktor lain yang merujuk pada perolehan
kinerja yang unggul, oleh karena itu hal ini sangat penting dipertimbangkan oleh
perusahaan

Kesesuaian pekerjaan pribadi (person job fit) merupakan pekerjaan yang
dilakukan sesuai dengan nilai-nilai pribadi, minat, kemampuan, dan kepribadian
pegawai. Menurut Leng & Chin (dalam Amri, 2017) person job fit adalah
keselarasan antara pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan KSA (Knowledge,
Skill, Ability) individu terhadap tuntutan pekerjaan.
Scroggins (dalam Hamid dan Yahya, 2011) menjelaskan bahwa
kesesuaian pekerjaan pribadi (person job fit) terkait dengan pekerjaan yang
bermakna. Karyawan yang merasakan adanya kecocokan dalam pekerjaan yang
dilakukanya maka mereka akan sangat terampil dalam menyesuaikan diri terhadap
pelaksanaan pekerjaanya, mereka akan cenderung mengalami perasaan yang
berarti terhadap pekerjaan yang mereka lakukan. Karyawan sangat merasakan
kesesuaian terhadap pekerjaan mereka merasa bahwa usaha, waktu, dan energi
mereka dalam melakukan pekerjaan itu berharga dan mewakili tingginya
pekerjaan yang bermakna. Situasi ini dapat mendorong perasaan karyawan untuk
mereka (engage) dalam mengimplementasikan pekerjaanya. Hal ini menunjukan
bahwa karyawan yang mengalami kesesuaian dengan pekerjaan mereka maka
akan dapat meningkatkan work engagement melalui pekerjaan yang bermakna
positif.
Organisasi yang dapat memberikan kebutuhan pekerjaan seperti ini akan
mampu meningkatkan work engagement karyawan yang sesuai dengan
karakteristik kerja karyawan yang dimiliki oleh generasi millenial. Hal ini sejalan
dengan pendapat yang dikemukakan oleh Ajzen (dalam Hamid & Yahya, 2011)
menyatakan bahwa karyawan yang memiliki knowledge, skill, dan ability yang
baik akan dapat mengimplementasikan pekerjaannya dengan baik pula. Hal ini
membuat karyawan tersebut memiliki keterikatan terhadap pekerjaanya dan dapat
mengimplementasi pekerjaan yang mereka lakukan.
Berdasarkan penjelasan teori diatas dapat diambil kesimpulan bahwa
karyawan yang memiliki kemampuan yang cocok terhadap pekerjaanya akan
menunjukan kinerja yang efektif, sehingga dapat melakukan implementasi
pekerjaannya untuk mencapai visi dan misi perusahaan dan akhirnya karyawan
tersebut merasa terikat dengan perannya dalam perusahaan

Menurut Kaswan (2018) menyatakan bahwa pendorong engagement
muncul didasari oleh beberapa teori yang dikemukakan oleh :
a. Albrecht (2010) mengungkapkan pendorong munculnya engagement adalah:

1. Kesesuaian pekerjaan individu (person job fit)
   Engagement terjadi jika pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan nilai-nilai
   pribadi, minat, kemampuan, dan kepribadian pegawai.
2. Kesesuaian individu dengan organisasi (person organization fit)
   Secara khusus orang yang mepersepsikan dirinya sangat sesuai dengan
   organisasi mereka bekerja cenderung memiliki sikap yang lebih positif, salah
   satunya engagement serta memiliki niat yang kuat tetap berada di dalam
   organisasi tempat mereka bekerja.
   b. Thomas (2009) menjelaskan bahwa pendorong engagement adalah motivasi
   intrinsik yang terdiri dari sense of meaningfulness (perasaan bermakna), sense
   of choice (perasaan memilih), sense of competence (perasaan kompeten), dan
   sense of progress (perasaan maju).
3. Perasaan Bermakna
   Orang yang menghayati hidup bermakna menunjukan corak kehidupan
   yang penuh semangat dan gairah hidup serta jauh dari perasaan hampa dalam
   menjalankan kehidupan sehari-hari.
4. Perasaan Memilih
   Perasaan mampu menggunakan pertimbangan atau penilainaya sendiri dan
   bertindak berdasarkan pemahamanya.
5. Perasaan Kompeten
   Orang yang kompeten mengerjakan pekerjaan yang dapat dilakukan
   dengan baik sambil terus tekun berusaha dan mencari cara yang terbaik dan ia
   akan berhenti mengerjakan sesuatu apabila tidak dapat dilakukanya dengan
   baik.
6. Perasaan Maju
   Prestasi yang dirasakan seseorang dalam mencapai tujuanya. Perasaan ini
   mencangkup perasaan bahwa pekerjaan kita bergerak maju, dan aktivitas kita
   benar-benar mencapai sesuatu.
   c. Federman (2009) menyatakan bahwa sistem, proses, dan faktor pendorong
   engagement, antara lain sebagai berikut:
7. Budaya
   Budaya akan mendorong kinerja seseorang dalam organisasi. Karyawan
   yang berada dalam budaya organisasi yang tepat maka karywan akan
   melakukan pelayanan yang terbaik sehingga akan menguntungkan organisasi
   tersebut.
8. Indikator Kesuksesan
   Kinerja merupakan indikator kesuksesan atau tidaknya manajemen yang
   sudah diterapkan di dalam suatu organisasi. Kinerja ini merupakan segalanya
   bagi organisasi, kinerja karyawan tersebut akan bisa stabil apabila
   pimpinan/manajemen mampu menyeimbangkan hasil yang dilakukan kedalam
   empat dimensi yakni: dimensi investor, dimensi pelanggan, dimensi organisasi,
   dan dimensi pekerja.
9. Penetapan prioritas
   Efektivitas dapat dicapai melalui penetapan prioritas dan suatu pekerjaan
   harus dilakukan secara tuntas sebelum beralih kepekerjaan lain.
10. Komunikasi
    Komunikasi merupkan bagian yang terpenting dalam organisasi. Hal ini
    karena komunikasi berhubungan secara langsung dengan pekerjaan sehari-hari,
    berupa intruksi-intruksi pekerjaan atau feedback yang diterima karyawan
    terhadap pekerjaanya.
11. Inovasi
    Inovasi merupakan kretivitas, tantangan, dan keberanian yang dapat
    membangkitkan banyak perasaan berupa kegairahan, kepuasan, keriangan
    maupun kelelahan. Munculnya inovasi ini dapat mendorong karyawan untuk
    merasa engage terhadap pekerjaan yang dilakukanya.
12. Akuisisi Talenta
    Pemerolehan talenta/pegawai berkaitan erat dengan seleksi dan on-
    boarding/sosialisasi. Seleksi merupakan mekanisme yang menetukan kualitas
    keseluruhan SDM. Organisasi harus mempunyai SDM yang memiliki
    kompetensi profesional (knowledge, skill, attitude, dan integrity) agar mampu
    tetap bersaing dan kompetitif. Proses seleksi yang benar, akan membantu
    pimipinan untuk memperoleh talenta/pegawai yang terbaik.
13. Peningkatan Talenta
    Meningkatkan pegawai dan meningkatkan pengetahuan organisasi
    merupakan cara ampuh agar organisasi tetap kompetitif. Pengembangan
    karyawan merupakan kunci untuk memastikan bahwa karyawan memeliki
    kopetensi yang diperlukan untuk memberikan kinerja yang terbaik serta
    memastikan bahwa organisasi mempunyai talenta manajerial yang dibutuhkan
    untuk melakukan strategi pertumbuhan yang sukses. Pengembangan talenta
    karyawan tersebut dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja dan produktifitas
    karyawan untuk memenuhi tujuan organisasi.
14. Siklus Pelanggan/Bisnis
    Bisnis dimulai dengan berfokus terhadap kebutuhan dan menyediakan nilai
    kepada pelanggan. Proposi nilai dan kepuasan pelanggan merupakan esensial
    dalam bisnis. Organisasi yang memahami misi, sasaran, strategi atau
    kebutuhan, keinginan, dan harapan pelangganya, akan mampu
    mengembangkan proposisi nilai untuk menyampaikan nilai unggul (superior
    value) kepada pelangganya yang memungkinkan organisasi itu menarik
    pelanggan baru, mempertahankan pelanggan yang ada, dan menghasilkan
    keuntungan yang signifikan. Organisasi yang mampu memaksimalkan nilai
    untuk pelangganya, maka kesuksesan tersebut akan mengikutinya.
    Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa masing-masing faktor
    pendorong engagement mempunyai dampak tersendiri bagi keberlangsungan
    hidup perusahaan. Munculnya engagement yang diharapkan oleh perusahaan baru
    dapat terpenuhi apabila karyawan memiliki karakteristik seperti yang diharapkan
    dan perusahaan sendiri telah mampu memenuhi harapan-harapan karyawan.
    Beberapa penjelasan diatas mengungkapkan faktor pendorong munculnya
    engagement karyawan, namun peneliti hanya mengambil dua aspek yang
    digunakan sebagai variabel pengukuran dan mengetahui aspek mana yang
    mempunyai korelasi secara positif terhadap work engagement. Variabel yang
    digunakan oleh peneliti yakni : kesesuaian pekerjaan individu (person job fit) dan
    motivasi intrinsik

Beberapa penelitian mengungkapkan bahwa komitmen dari seorang
karyawan menyebabkan peningkatkan terhadap kinerjanya, ketika karyawan telah
mengalami rasa terikat atau engaged terhadap pekerjaannya maka hasilnya
melebihi reaksi yang ditimbulkan oleh komitmen seorang karyawan serta adanya
hubungan yang erat antar karyawan. Institute For Employmen Studies
menjabarkan bahwa keterikatan kerja merupakan sikap positif yang dilakukan
oleh karyawan kepada organisasi dan ditunjukan dengan nilai-nilai karyawan
yang baik, dengan kata lain karyawan yang terikat akan memiliki rasa peduli akan
konteks bisnis dari organisasi yang dinaunginya dan bekerja dengan kolega untuk
mengembangkan kinerja (Robinson et al., 2004). Hal yang paling kuat dalam
menciptakan ikatan antara karyawan dengan pekerjaannya adalah ketika karyawan
merasa bernilai dan dilibatkan oleh pimpinan dalam pengambilan keputusan yang
berhubungan dengan pekerjaanya.
Beberapa komponen kunci untuk meningkatkan keterikatan kerja karyawan
Robinson et al (2004), yaitu :
a. Melibatkan karyawan dalam membuat keputusanyang bersangkutan dengan
pekerjaanya.
b. Tingkat dimana ide dan suara karyawan didengarkan oleh pimpinan, dan
karyawan merasa memiliki nilai kontribusi.
c. Peluang dari karyawan untuk mengembangkan pekerjaannya.
d. Tingkat dimana organisasi memberikan dan peduli terhadap kesehatan dan
kesejahteraan karyawan.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa bagaimana
aspirasi karyawan terhadap ide-ide dalam kinerja yang mereka lakukan selama ini
dapat didengar oleh manajamen agar karyawan dapat terlibat langsung dalam
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pekerjaanya. Hal ini mampu
membuat karyawan merasa diakui keberadaanya oleh organisasi dan mampu
mengembangkan karir mereka didalam perusahaan.
Menurut Mujiasih dan Ratnaningsih (2012) dengan mengetahui tingkat
work engagement karyawan dan memeliharanya agar tetap tinggi maka secara
umum perusahaan atau organisasi akan diuntungkan dengan berbagai hal seperti:
a. Manajemen dapat mempertahankan dan meningkatkan produktivitas karyawan
sehingga mereka merasa happy berkarya di perusahaan tersebut.
b. Membantu mempertahankan karyawan terbaik, agar mereka tidak mudah
tergiur dengan tawaran perusahaan lain.
c. Membantu pencapaian target perusahaan, adapun studi yang mengkorelasikan
antara tingginya work engagement dengan pencapaian target perusahaan
membuktikan kebenaran hipotesisnya bahwa korelasinya adalah sangat positif.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen yang
dapat mengetahui tingkat engagement karyawanya akan mampu memberikan
dampak positif terhadap perusahaan. Hal tersebut akan membantu perusahaan
dalam menilai produktivitas karyawanya dalam mencapai tujuan yang diinginkan
oleh perusahaan.

Konsep Gallup mengenai engagement terletak pada ranah yang lebih
praktis, konstruk ini dibuat sedekat mungkin dengan realita dunia kerja yang ada
dan keadaan inilah yang mendasari konstruksi dari alat ukur Q12 yang mengukur
work/employee engagement. Berikut adalah konstrak dari pengukuran engagement
karyawan (Harter dkk, 2006) :
a. Q1 Expectation: Mendefinisikan dan mengklarifikasi tujuan dari pekerjaan,
sehingga karyawan memahami peran dan tanggung jawabnya.
b. Q2 Material and equipment: Tersedianya kebutuhan yang diperlukan karyawan
dalam melaksanakan pekerjaannya sebagai bentuk dukungan organisasi.
Pemenuhan permintaan karyawan akan material dan peralatan terhubung ke
hasil kerja yang lebih baik.
c. Q3 Opportunity to do what I do best: Tersedianya peran kerja dimana
karyawan dapat menggunakan bakat mereka secara penuh. Pemahaman
mengenai perbedaan individual membantu atasan memposisikan karyawan
kedalam perannya secara efisien.
d. Q4 Recognition for good work: Memberikan feedback positif secara konsisten
kepada karyawan sesuai dengan prestasi kerja yang telah dicapai dan mengenai
berartinya pekerjaan yang telah mereka lakukan.
e. Q5 Someone at work cares about me: Merasa diperhatikan dalam pekerjaan.
Atasan mendengarkan setiap individu dan merespon kebutuhan masing-masing
dari karyawan.
f. Q6 Encourages my development: Memberikan peluang pengembangan yang
yang dibutuhkan sesuai bakat karyawan.
g. Q7 Opinion count: Mengikutsertakan pendapat karyawan sebagai
pertimbangan pembuatan keputusan. Hal ini karena karyawan lebih dekat
dengan berbagai variabel dan individu yang mempengaruhi sistem secara
keseluruhan. Karyawan yang merasa dilibatkan, akan memiliki rasa keterikatan
yang lebih besar pada hasil.
h. Q8 Mission/Purpose: Memahami tujuan pekerjaan serta kontribusi masing-
masing orang terhadap tujuan organisasi. Karyawan mengetahui gambaran
besar dampak dari apa yang mereka lakukan setiap hari adalah penting.
i. Q9 Associates committed to quality: Adanya rekan kerja yang peduli terhadap
tujuan organisasi, tersedianya tujuan bersama, dan pengukuran kualitas
pekerjaan.
j. Q10 Best friend: Memberi kesempatan bagi individu ditempat kerja untuk saling
mengenal dan menghargai hubungan kerja yang dekat dan saling percaya.
k. Q11 Progress: Meberikan waktu yang terjadwal untuk mendiskusikan
perkembangan karyawan, pencapaian, dan tujuan.
l. Q12 Learn and grow: Memberikan kesempatan belajar untuk mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan. Atasan memilih pelatihan yang akan
menguntungkan bagi karyawan dan organisasi.
Berdasarkan penjelasan mengenai kontraks diatas fungsinya adalah
bagaiaman agar keselarasan pemahaman antara karyawan dengan perusahaan
dalam memahami engagement karyawan agar tidak lepas dan saling
menguntungkan bagaimana karyawan dapat terpenuhi segala kebutuhanya oleh
perusahaan maupun pihak organisasi memanfaatkan karyawan dalam memenuhi
tujuan perusahaan

Menurut Gallup (dalam Kusuma, 2012) Organisasi melihat seorang
karyawan dengan „rasa terikat‟ yang tinggi atau highly engaged adalah seseorang
yang secara psikologis berkomitmen terhadap tugas dan perannya. Gallup dalam
survei menggunakan Q12 instrument-nya, membagi karyawan dalam tiga kategori
sebagai berikut:
a. Karyawan yang terikat (engaged employees): karyawan yang bekerja dengan
semangat dan merasakan hubungan yang sangat dalam dengan perusahaan
mereka serta menjadi bagian dari lahirnya ide-ide inovatif yang memajukan
perusahaan.
b. Karyawan yang tidak terikat (not-engaged employees): karyawan yang secara
praktis tidak lagi memikirkan kemajuan perusahaan. Mereka datang untuk
bekerja, tetapi tidak cukup memberikan energi atau semangat dalam
pekerjaannya.
c. Karyawan yang lepas (actively disengaged employees): karyawan yang bukan
hanya tidak puas dengan tempat kerjanya, melainkan mereka secara terbuka
menampakkan ketidakpuasannya di tempat kerja, seolah-olah menumpang
maupun menggerogoti apa yang dihasilkan oleh rekan kerjanya.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat diketahui bahwa bagaimana
organisasi bisa memandang tingkat engagement karyawan yang mempunyai
keterlibatan secara keseluruhan terhadap tugas dan perananya diperusahan.
Organisasi mampu mengetahui dan menilai engagement karyawan berdasarkan
kategori-kategori tersebut bagaimana karyawan yang mempunyai dedikasi yang
tinggi serta mampu berkomitmen terhadap perusahan yang mereka tempati
sekarang.
Menurut Mangkuprawira (2011) yang dimaksud dengan keterikatan adalah
kepatuhan seorang karyawan manajemen dan non manajemen pada organisasi
yang menyangkut visi, misi, dan tujuan perusahaan dalam proses pekerjaannya.
Hal ini bukan hanya arti pemahaman saja, namun juga dalam segi pelaksanaan
pekerjaannya. Karyawan yang memiliki keterikatan dengan organisasi dicirikan
oleh beberapa hal, yakni:
a. Mempunyai pemahaman terhadap visi, misi, dan tujuan program serta
peraturan organisasi.
b. Menyenangi pekerjaan mereka.
c. Adanya motivasi kerja yang tinggi.
d. Selalu meningkatkan mutu kinerja.
e. Menemukan sumber gagasan baru.
f. Manajer dan karyawan saling menghormati.
g. Mampu membangun tim kerja yang handal.
h. Merasa sebagai bagian keluarga besar perusahaan.
Berawal dari penjelasan diatas dapat di simpulkan bahwa karyawan yang
mempunyai keterikatan kerja terhadap perusahan adalah karyawan yang patuh
dalam pekerjaanya serta mampu memahami dan melaksanakan visi-misi, tujuan
perusahaan dengan semangat dan dedikasi yang tinggi terhadap setiap tugas-tugas
dan perananya terhadap perusahaan. Hal tersebut akan membuat karyawan merasa
dirinya menjadi bagian dari perusahaan dan mampu mewujudkan tujuan-tujuan
yang diinginkan oleh perusahan

Work engagement adalah sikap positif terhadap pekerjaan yang akan
memberikan dampak yang positif pada individu serta organisasi Zamralita (dalam
Umitasari, 2019). Proses work engagement karyawan ada beberapa aspek-aspek
didalamnya, aspek-aspek work engagement tersebut merupakan bagian dari
manajemen perusahaan yang sesuai dengan sistem manajemen yang ditetapkan
pada perusahaan.
Aspek-aspek work engagement karyawan seperti yang dikemukakan oleh
Schaufeli et al. (dalam Umitasari, 2019) yang menitik beratkan terhadap apa yang
dilakukan karyawan untuk perusahaan antara lain:
a. Vigor (kekuatan) yakni tingginya energi dan semangat yang dirasakan disertai
dengan kegembiraan, kerelaan untuk memberikan usaha secara maksimal
terhadap setiap kinerjanya, dan ketahan mental ketika menemui kesulitan
dalam bekerja.
b. Dedication (pengabdian) merupakan suatu kondisi ketika pekerja mempunyai
keterlibatan yang kuat terhadap pekerjaanya dan muncul perasaan tertantang,
antusias, dan merasa pekerjaan yang dilakukanya tersebut dapat memberikan
inspirasi yang signifikan bagi dirinya baik secara sosial maupun personal.
c. Absorption (penghayatan) meliputi konsentrasi dan kesenagan hati yang amat
sangat sehingga mengalami kesulitan untuk lepas dari pekerjaanya dan
merasakan waktu berlalu sangat cepet selama bekerja.
Aspek-aspek work engagement di atas, baik yang merupakan proses
psikologis individu maupun dalam proses bekerja tersebut akan sering
mempengaruhi untuk membentuk engagement karyawan, yaitu adanya energi
yang tinggi disertai oleh semangat untuk memberikan uasaha secara maksimal
terhadap kinerja yang ia lakukan, serta adanya perasaan tertantang, antusiasme,
dan rasa senang hati menjalankan tugas-tugas didalam pekerjaan

Terdapat beberapa definisi mengenai work engagement (keterikatan
karyawan terhadap suatu pekerjaan). Engagement pertama kali didefinisikan dan
dikembangkan oleh William A. Kahn, menyatakan bahwa keterikatan seorang
karyawan mengacu pada perilaku dimana seseeorang secara penuh menuangkan
dirinya dalam melakukan suatu pekerjaan. Engagement diartikan sebagai
kebermanfaatan yang dimiliki oleh anggota organisasi dalam bekerja, ketika
karyawan merasa terikat, karyawan akan memberikan dan mengekspresikan
dirinya secara fisik, kognitif, emosi, dan mental dalam bekerja. Berkaitan dengan
definisi tersebut maka sangat erat kaitannya dengan tugas-tugas yang diberikan
kepada karyawan Kahn (1990).
Work engagement atau keterikatan kerja merupakan salah satu komponen
dari sikap kerja. Sikap (attitude) adalah pernyataan-pernyataan evaluatif baik yang
menyenangkan ataupun tidak menyenangkan terkait dengan objek, orang, ataupun
peristiwa Robbins & Timothy (dalam Umitasari, 2019). Work engagement adalah
suatu keadaan atau kondisi mental yang positif yang digambarkan atau
ditunjukkan dengan kesenangan kerja yang tinggi (dedikasi), sehingga melakukan
aktivitas atau pekerjaan dengan semangat dan penghayatan Arnorld (dalam
Umitasari, 2019). Semangat disini merujuk pada tingkat energi dan ketahanan
mental yang tinggi dari anggota organisasi saat melakukan suatu tugas atau
pekerjaan. Dedikasi tersebut mengacu pada keterlibatan yang tinggi serta antusias
dalam melakukan pekerjaannya. Penghayatan itu sendiri ditandai dengan adanya
konsentrasi penuh serta menikmati pekerjaan, sehingga waktu yang dilalui seakan
berlalu dengan cepat.
Berdasarkan uraian diatas menunjukan bahwa work engagement
merupakan suatu perilaku dimana seseeorang secara penuh menuangkan dirinya
dalam melakukan suatu pekerjaan. Karyawan yang merasa terikat akan
memberikan dan mengekspresikan secara fisik, kognitif, emosi, dan mental dalam
bekerja. Hal ini dibuktikan dengan adanya dedikasi yang tinggi terhadap tugas-
tugas yang diberikan oleh pimpinan serta antusiasme yang tinggi terhadap
pekerjaan yang ia lakukan

Menurut Kapoor & Solomon (dalam Amin dkk, 2018) beberapa
karakteristik generasi Y diantaranya:
a. Mempunyai keinginan untuk memimpin, dan sangat memperhatikan
profesionalisme.
b. Dapat melakukan beberapa hal, selalu mencari tantangan kreatif dan
memandang kolega sebagai sumber yang dapat meningkatkan pengetahuan
mereka. Mereka membutuhkan tantangan untuk mencegah kebosanan.
c. Mereka membutuhkan keseimbangan dan fleksibilitas dalam berkerja, serta
work-life balance.
d. Millenial tidak segan untuk meninggalkan pekerjaan mereka bila hal itu tidak
membuatnya bahagia.
Menurut Lancester & Still (dalam Putra, 2016), membagi karakteristik
generasi millenial menjadi tiga, yaitu sebagai berikut:
a. Sikap (Attitude)
Generasi millenial cenderung bersikap realistis dalam memandang suatu
kejadian yang terjadi di dalam kehidupan.
b. Pandangan secara menyeluruh (Overview)
Generasi millenial sangat menghargai perbedaan, lebih memilih bekerja
sama dari pada menerima perintah, serta memecahkan permasalahan secara
pragmatis.
c. Kebiasaan Kerja (Work Habits)
Generasi millenial memiliki rasa optimis yang tinggi, fokus terhadap
prestasi, memiliki kepercayaan diri yang tinggi, percaya pada nilai-nilai moral dan
sosial, serta menghargai adanya keragaman

Generasi Langgas (Millennials) atau biasanya disebut juga generasi Y,
Netters, dan Nexters merupakan generasi yang berkembang dimana banyak
inovasi-inovasi ilmu teknologi informasi. Menurut Haroviz (2012), generasi Y
atau yang disebut sebagai ggenerasi millenial adalah sekelompok anak-anak muda
yang lahir pada awal tahun 1980 hingga awal tahun 2000 an. Generasi ini juga
nyaman dengan keberagaman, teknologi, dan komunikasi online untuk tetap
terkoneksi dengan teman-temanya. Menurut Choi et al (dalam Onibala, 2017)
generasi ini lebih fleksibel terhadap hal-hal yang baru dan segala kemungkinan
yang mungkin terjadi, sehingga sering digambarkan sebagai generasi yang sangat
nyaman dengan perubahan.
Generasi millenal ini sangat menaruh harapan yang tinggi serta mencari
makna kerja terhadap pekerjaan yang mereka lakukan Choi et al (dalam Onibala,
2017). Generasi ini rata-rata akan berganti pekerjaan sampai dua puluh kali
semasa hidup mereka, dibandingkan dengan para tradisionalis yang bekerja pada
pemberi kerja yang sama sampai mereka pensiun. Millenial tidak setia
kepada perusahaan, sebaliknya mereka setia kepada teman-teman mereka.
Generasi millenial akan tetap tinggal diperusahan saat mereka merasakan bos atau
rekan kerjanya seperti teman mereka sendiri.
Menurut Kapoor & Solomon ( dalam Amin dkk,2018) generasi millenial
selalu ingin menghubungi atasan mereka termasuk lewat email dan pesan.
Generasi ini juga cenderung bersikap spontan, interaktif dan juga ingin didengar,
oleh karena itu gaya kepemimpinan yang efektif adalah kolaboratif, tidak hirarkis,
dan transparan. Transparansi sangat penting untuk membangun dan membina
hubungan antara pihak manajemen dengan karyawan saat ini.
Definisi di atas menunjukan bahwa generasi millenial adalah sekelompok
individu yang lahir pada kisaran tahun 1980 hingga awal tahun 2000 an, dimana
generasi millenial tumbuh pada era teknologi dan komunikasi online. Generasi ini
lebih fleksibel terhadap hal-hal yang baru dan segala kemungkinan yang akan
terjadi, dalam hal pekerjaan generasi millenial menaruh harapan yang tinggi dan
mencari arti pekerjaan mereka

Kondisi di mana seseorang mengalami masalah yang sulit diatasi atau
dipecahkan, hingga tidak menciptakan solusi yang memadai adalah stres kerja.
Stres kerja menciptakan dampak yang bervariasi, baik secara fisiologis maupun
psikologis. Ketika karyawan dalam sebuah organisasi tidak mampu mengelola stres
dengan baik, mereka cenderung untuk mencari cara untuk pergi dari pekerjaan
mereka (Priyowidodo et al., 2019).
Menurut Budiyanto (2022), stres kerja memiliki beberapa penyebab utama.
Pertama, kondisi lingkungan fisik di tempat kerja. Kedua, faktor individual seperti
konflik peran, tumpang tindih peran, beban kerja yang berlebihan, kurangnya
kontrol atas situasi, dan tanggung jawab yang terlalu besar. Ketiga, dinamika
kelompok di tempat kerja juga berperan, termasuk kurangnya kepercayaan dari
rekan kerja, kesenjangan dalam komunikasi, dan hubungan yang tidak harmonis
antar karyawan. Terakhir, faktor organisasional seperti struktur dari desain
perusahaan yang kurang efektif, serta kebijakan yang tidak memadai. Banyak bukti
menunjukkan bahwa keinginan untuk meninggalkan pekerjaan cenderung
meningkat saat tingkat stres kerja karyawan tinggi.
Temuan dari penelitian lain oleh Prayogi et al. (2019) mengatakan bahwa stres
kerja berdampak positif serta signifikan kepada keinginan berpindah bekerja
(Turnover Intention). Penemuan serupa juga ditemukan dalam studi oleh Gillies
(dalam Sofia et al., 2019), yang mengatakan bahwa stres kerja berdampak positif
signifikan terhadap keinginan berpindah bekerja. Artinya, ketika karyawan
mengalami kenaikan tingkat stres kerja, semakin besar kecenderungan mereka
untuk mengevaluasi keinginan kesempatan pekerjaan yang lebih baik di perusahaan
lain

Sudarusman (2020) menyatakan kesanggupan perusahaan bekerja sama
karyawan dalam memastikan adanya harmoni antara tuntutan beban pada pekerjaan
dan aktivitas yang bukan dari bagian pekerjaan. Ketidakmampuan dalam mencapai
keseimbangan kerja-hidup dapat menyebabkan peningkatan niat untuk pindah
kerja. Work-life Balance dianggap sebagai strategi untuk mengurangi niat atau
kehendak karyawan beralih ke organisasi atau perusahaan lain.
Temuan dari penelitian yang dilakukan oleh Purwatiningsih & Sawitri (2021)
terdapat korelasi negatif signifikan antara Work-life Balance kepada Turnover
Intention. Temuan lain oleh Prayogi et al. (2019), yang menyimpulkan bahwa
Work-life Balance berdampak negatif signifikan terhadap Turnover Intention.

Grasiaswaty et al., (2022) menjelaskan, adapun indikator stres kerja yaitu:

1. Tuntutan
   Meliputi permasalahan seperti pola kerja yang digunakan, beban kerja yang
   diterima atau dijalani, serta kondisi lingkungan pekerjaan individu yang
   dihadapi.
2. Kontrol
   Mengacu pada Bagaimanaa perusahaan mengawasi dan memperhatikan
   karyawan.
3. Dukungan dari rekan kerja
   Menunjukkan seberapa besar dukungan yang diberikan oleh sesama rekan
   kerja.
4. Dukungan dari pihak manajemen
   Bagaimana manajemen perusahaan mendukung karyawan, baik dalam
   bentuk apresiasi atau bentuk dukungan lainnya.
5. Hubungan
   Mengacu pada interaksi terjadi pada organisasi atau perusahaan, antara
   sesama karyawan ataupun dengan jabatan yang lebih tinggi. Ini termasuk
   kerja sama, konseling, tingkatan apakah sulit seseorang dalam memahami
   dan mengerti instruksi, kehilangan fokus, dan sesuainya waktu saat bekerja.
6. Peran
   Menggambarkan pemahaman karyawan terhadap posisi karyawan pada
   organisasi atau perusahaan dan kejelasan dari perusahaan mengenai peran
   yang diemban oleh karyawan, serta memastikan tidak adanya peran yang
   bertolak belakang.
7. Perubahan
   Menunjukkan apa saja organisasi dalam pengelolaan dan
   mengkomunikasikan adanya perubahan yang disepakati dan terjadi kepada
   karyawan

Budiyanto (2022) menjelaskan empat faktor munculnya stres kerja:

1. Kondisi Lingkungan Fisik
   Kondisi lingkungan fisik, seperti cahaya, suara, suhu, dan kualitas udara
   yang buruk, dapat menyebabkan stres kerja.
2. Tekanan Individu
   Tekanan individu sebagai penyebab stres kerja mencakup berbagai hal,
   antara lain:
   a) Konflik Peran.
   Ketegangan yang timbul ketika ada perbedaan antara harapan perilaku
   yang diinginkan dengan realitasnya. Contohnya, Hambatan dalam
   berkomunikasi atau berinteraksi dengan yang tidak sesuai dengan diri
   seseorang.
   b) Memiliki Peran yang Ganda.
   Ketidakjelasan dalam peran atau posisi yang diemban, terutama terkait
   apa yang diinginkan dari individu dalam melaksanakan tugasnya.
   c) Beban Kerja Berlebihan.
   Baik secara kuantitas maupun kualitas, terlalu banyak tugas atau
   kurangnya waktu dalam menyelesaikan pekerjaan akan menyebabkan
   stres.
   d) Kurangnya Kontrol.
   Ketidakmampuan mengendalikan situasi kerja, termasuk proses kerja,
   dan pengambilan keputusan.
   e) Tanggung Jawab.
   Beban tanggung jawab yang berbeda-beda dapat menjadi sumber utama
   stres bagi individu.
3. Kelompok
   Dinamika hubungan antar anggota kelompok dalam organisasi bisa
   menyebabkan stres, terutama ketidakpercayaan antara sesama anggota,
   yang seringkali berujung pada kurangnya komunikasi dan rendahnya
   kepuasan kerja.
4. Organisasional
   Faktor-faktor organisasional seperti struktur yang kurang efektif, dinamika
   politik internal yang tidak sehat, dan kebijakan yang tidak jelas, dapat
   mengakibatkan tingkat stres kerja yang tinggi. Dampaknya akan
   menciptakan yang tergambar misalnya beban pekerjaan berat, tekanan
   waktu, pengawasan belum memadai, ketidakpastian dalam lingkungan
   kerja, keterbatasan otoritas, konflik internal, perbedaan nilai, dan tingkat
   frustasi yang meningkat

Menunjukan kondisi tekanan emosional dan fisik seorang karyawan sebagai
akibat dari tuntutan besar dalam pekerjaan mereka. Hambatan atau gangguan yang
berakibat pada kondisi emosi, pikiran bahkan fisik seseorang adalah Stres Kerja.
Stres kerja Ini bisa mencakup tekanan dari tuntutan pekerjaan, konflik
interpersonal, atau beban kerja yang berlebihan yang dapat memengaruhi
kesejahteraan secara keseluruhan. Hal ini menciptakan ketidakseimbangan dalam
kemampuan fisik dan mental individu dalam menangani tugas pekerjaan, yang pada
akhirnya mempengaruhi berbagai aspek kehidupan, termasuk emosi, proses
berpikir, perilaku, dan kesejahteraan secara keseluruhan. (Sudarusman et al., 2022;
Grasiaswaty et al., 2022; Andriani et al., 2023; Darmayanti et al., 2020)

Lukmiati (2020) menjelaskan pada Work-life Balance ada empat indikator
yang bisa digunakan:

1. Work Interference With Personal Life.
   Dalam kehidupan seseorang, urusan pekerjaan dapat memberikan dampak
   ,sejauh mana gangguan yang timbul dalam kehidupan pribadinya, termasuk
   waktu, emosi, dan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan. Kondisi
   ini dapat memberikan pengaruh buruk pada individu, yang diwujudkan
   dalam bentuk asimetri antara aktivitas pekerjaan dan pribadi. Misalnya,
   terlibat dalam aktivitas pekerjaan dapat menimbulkan kesulitan dalam
   mengatur waktu seseorang untuk urusan pribadi secara efisien.
2. Personal Life Interference Work.
   Menunjukan keterkaitan pribadi kehidupan seseorang dapat mengganggu
   tanggung jawab pekerjaan mereka, mengacu pada kemampuan seseorang
   untuk tetap fokus, menghabiskan waktu, dan berhasil melaksanakan tugas
   yang diberikan. Misalnya, ketika seseorang menghadapi kesulitan pribadi,
   hal itu mungkin berdampak buruk atau menghambat kinerjanya.
3. Personal Life Enhancement of Work
   Menunjukkan seberapa besar kepentingan individu/pribadi seorang
   karyawan mempengaruhi tingkat kualitas pekerjaan dalam lingkup
   pekerjaannya. Sebagai contoh, jika seseorang bahagia dengan kehidupan
   pribadi miliknya, hal tersebut dapat mempengaruhi suasana hati dan kinerja
   kerja secara positif.
4. Work Enhancement of Personal Life.
   Menunjukkan Bagaimanaa pekerjaan memberikan kontribusi yang baik
   terhadap peningkatan kualitas hidup individu. Ini mencakup Bagaimanaa
   pekerjaan tidak hanya mempengaruhi aspek finansial seperti gaji dan
   insentif, tetapi juga secara holistik memperbaiki aspek-aspek lain dari
   kehidupan pribadi seseorang, seperti keseimbangan kerja-hidup,
   kebahagiaan keluarga, dan kepuasan dalam aktivitas sosial.

Lukmiati (2020) mengidentifikasi empat faktor yang mempengaruhi
keseimbangan kehidupan pribadi dan pekerjaan:

1. Waktu (time)
   Membahas efisiensi waktu dengan membandingkan waktu yang digunakan
   untuk kegiatan non- pekerjaan seperti berinteraksi di rumah, beraktivitas di
   masyarakat sekitar, dan kegiatan lainnya.
2. Perilaku (behavior)
   Merujuk kepada perbuatan oleh individu dalam menuju tujuan mereka,
   termasuk pandangan mereka terhadap kemampuan mereka untuk
   keberhasilan tujuan utama baik dari individu maupun pekerjaan atau jenjang
   karir yang baik.
3. Ketegangan (strain)
   Mencakup perasaan cemas, stres, kesulitan dalam berpartisipasi dalam
   kegiatan pribadi yang penting, dan tantangan dalam mempertahankan fokus.
4. Energi (energy)
   Energi berfungsi sebagai mekanisme agar tercapainya tujuan. Hal tersebut
   dianggap sebagai sumber daya yang memiliki batasan. Oleh karena itu,
   tingkat stres muncul ketika kekurangan hal tersebut saat beraktivitas

Pencapaian keseimbangan ideal antara kewajiban profesional dan kebutuhan
pribadi adalah Work-life Balance. Hal ini mencakup kapasitas individu untuk
mengalokasikan waktu dan energinya secara efektif antara pekerjaan dan kegiatan
lainnya, seperti keluarga, keterlibatan dalam komunitas, dan pertumbuhan pribadi.
Pemeliharaan keseimbangan ini sangat penting untuk mempertahankan kinerja
karyawan di tempat kerja, karena kurangnya keseimbangan dapat menyebabkan
penurunan produktivitas dan kualitas kerja. Keseimbangan kehidupan kerja adalah
faktor yang bertujuan untuk meningkatkan prediktabilitas pekerjaan dan
kelangsungan karier karyawan dalam jangka panjang. Hal ini juga memfasilitasi
integrasi kepentingan profesional dengan kehidupan pribadi guna menghasilkan
hasil kerja yang optimal. (Gadzali, 2020; Lukmiati, 2020; Sismawati & Lataruva,
2020; Irawanto et al., 2021

Menurut Maulidah et al. (2022), terdapat tiga indikator pada Turnover
Intention::

1. Memikirkan keluar dari pekerjaan
   Menunjukan kecenderungan karyawan untuk mempertimbangkan untuk
   pergi dari posisi pekerjaannya saat ini, sering kali dipicu oleh ketidakpuasan
   terhadap pekerjaan. Hal ini dapat mempengaruhi frekuensi kehadiran
   karyawan di perusahaan.
2. Niat mencari pekerjaan lain.
   Menggambarkan kehendak dan harapan seseorang untuk mencoba mencari
   peluang pekerjaan yang lebih baik di perusahaan lainnya, terutama jika mereka
   melihat peluang yang lebih baik di luar tempat kerja mereka yang saat ini.
3. Niat keluar perusahaan.
   Menggambarkan niat meninggalkan pekerjaan mereka setelah menemukan
   peluang yang lebih. Keputusan akhir untuk bertahan atau keluar dari pekerjaan
   akan tergantung dengan situasi dan preferensi tiap- tiap karyawan. daripada
   sekadar tunjangan tradisional seperti gaji dan insentif lainnya

Maulidah et al.,(2021) menyatakan ada beberapa indikator yang berperan
dalam timbulnya Turnover Intention:

1. Faktor individual
   Meliputi variabel seperti lamanya masa kerja karyawan, usia, jenis kelamin,
   status menikah dan kategori pendidikan.
2. Kepuasan pada pekerjaan
3. Meliputi berbagai elemen operasional, termasuk kepuasan dengan mekanisme
   pembayaran, mutu pengawasan, tingkat beban kerja, peluang untuk naik
   jabatan, dan lingkungan kerja secara umum.
4. Komitmen organisasional
5. Kurangnya komitmen dapat memotivasi karyawan yang merasa puas untuk
   mempertimbangkan transisi ke organisasi lain. Namun, karyawan yang merasa
   memiliki ketidakpuasan dengan pekerjaan yanag dijalani mungkin tetap
   berkomitmen pada perusahaan tempatnya bekerja, sehingga ia akan tetap
   berusaha memberikan kontribusi terbaiknya untuk organisasi tersebut

Kemauan karyawan yang hendak meninggalkan organisasi atau atau beralih ke
pekerjaan di perusahaan lainnya disebut Turnover Intention. Turnover Intention
menunjukkan bahwa pada akhirnya perusahaan akan dihadapkan pada kenyataan
tersebut, sementara keinginan berpindah kerja berdasarkan akan hasil penilaian
individu tentang keberlanjutan hubungan individu tersebut dengan organisasi atau
perusahaan yang masih belum bisa diwujudkan dalam tindakan atau perilaku yang
nyata. Secara umum, Turnover Intention mencerminkan keinginan dan dorongan
untuk mencari kemungkinan posisi pekerjaan yang lebih dari memuaskan, dari segi
keuangan maupun lingkungan kerja. (Dewi et al., 2019; Arifin & Mardikaningsih,
2022; Maulidah et al., 2022)

Schaufeli (2002) telah mendefinisikan keterlibatan sebagai suatu pemikiran
yang positif berkaitan dengan apa yang telah dikerjakan yang terwujud dalam
bentuk semangat serta dedikasi. Khan (1990) dalam Memon et al. (2014)
menggambarkan keterlibatan karyawan sebagai upaya organisasi untuk melibatkan
anggota dalam suatu pekerjaan, serta pengekspresian diri yang mencakup fisik,
kognitif dan emosional selama bekerja. Rothboard (2001) dalam Memon et al.
(2014) menjelaskan bahwa keterlibatan karyawan memiliki dua komponen
psikologis, yaitu attention dan absorption. Istilah attention dalam hal ini
mengindikasikan jumlah waktu yang dikontribusikan seseorang untuk
pekerjaannya. Sedangkan absorption dideskripsikan sebagai bentuk keseriusan
seseorang pada pekerjaannya.
Saks (2006) dalam Memon et al. (2014) menunjukkan bahwa setiap anggota
organisasi memiliki dua peran utama, yaitu: peran dalam pekerjaan dan peran
sebagai anggota organisasi. Studi multidimensi yang dilakukan oleh Saks (2006)
menyelidiki secara empiris terkait keterlibatan karyawan dengan menggunakan dua
sisi yang berbeda, yaitu: pekerjaan dan keterlibatan organisasi. Dengan kata lain,
keterlibatan karyawan tidak hanya mencakup pada kehadiran psikologis individu
dan interpretasi kognitif dari aktivitas pekerjaan, tetapi juga mencakup ikatan
afektif dan psikologis antara pekerjaan dan organisasinya (Biswas & Bhatnagar,
2013). Memon et al. (2014) mengemukakan definisi keterikatan psikologis sebagai
ikatan psikologis yang menghubungkan antara individu dan organisasi. Menurut fit
theory, individu dan lingkungan organisasi dapat secara signifikan mempengaruhi
perilaku individu dan nilai organisasi (Chatman, 1991; Memon et al., 2014). Biswas
& Bhatnagar (2013) dalam penelitiannya mengungkapkan peran keterlibatan
karyawan sebagai pemediasi person organization (P-O) fit dan komitmen
organisasi pada sejumlah karyawan di India. Temuan Biswas & Bhatnagar (2013)
menunjukkan bahwa person organization (P-O) fit memberikan dampak pada
komitmen organisasi dengan peran keterlibatan karyawan sebagai pemediasi.
Social Exchange Theory menjelaskan bahwa dalam hubungan timbal balik,
ketika seseorang menemukan kecocokan antara norma individu dengan norma
organisasi, seseorang akan menjadi lebih terlibat dengan pekerjaan dan
organisasinya (Memon et al., 2014). Ini menunjukkan bahwa individu yang
memenuhi kewajibannya terhadap organisasi akan lebih terlibat dan cenderung
tinggal lebih lama (Memon et al., 2014). Mendukung pernyataan tersebut, beberapa
penelitian telah menemukan bahwa semakin besar keterlibatan karyawan, semakin
besar kemungkinan karyawan untuk bekerja keras dan memberikan kinerja
pekerjaan yang luar biasa. Selain itu, karyawan yang terlibat memiliki
kecenderungan untuk menetap pada organisasi (J. Vance, 2006). Hal ini selaras
dengan makna keterlibatan sebagai parameter komitmen, upaya kerja, dan niat
bertahan individu terhadap organisasi (J. Vance, 2006)

Terdapat suatu gagasan yang dikemukakan oleh Csikszantmihalyi (1975)
dalam Biswas & Bhatnagar (2013) terkait keterlibatan karyawan dan komitmen
organisasi, yaitu “the notion of flow” yang menyiratkan kesan yang seimbang ketika
individu berada dalam kesesuaian terhadap lingkungan organisasi mereka. Pada
kondisi ini, individu mengalami kesatuan antara diri dan lingkungan organisasi
mereka (Biswas & Bhatnagar, 2013). Namun, teori ini mendapat sanggahan dari
May et al., (2004). Jika pada teori sebelumnya dikatakan bahwa keterlibatan
karyawan hanya berkaitan dengan keterlibatan kognitif, sedangkan sanggahan dari
May et al., (2004) mengatakan bahwa keterlibatan karyawan terdiri dari unsur
kognitif, emosional dan perilaku (Biswas & Bhatnagar, 2013). Dengan demikian,
keterlibatan di tempat kerja tidak hanya memfasilitasi interpretasi kognitif tetapi
juga membuka jalan bagi keterikatan afektif dan psikologis pada pekerjaan dan
organisasi seseorang (Biswas & Bhatnagar, 2013; Saks, 2006; May et al., 2004;
Kahn, 2004). Adanya kesenjangan antara emosi yang dirasakan individu dan emosi
yang diinginkan oleh organisasi, berpeluang menyebabkan individu bekerja dengan
penuh emosional. Individu yang mengalami stress pada pekerjaan akan cenderung
menghindar dari pekerjaan dan tempat kerja mereka (Biswas & Bhatnagar, 2013).
Komitmen organisasi menurut Reade dan Lee (2012) merupakan masalah
krusial pada organisasi yang dirasakan oleh manajer. Komitmen organisasi
merupakan suatu bentuk upaya seorang karyawan dalam mengerahkan energi serta
adanya perasaan bangga berada bersama organisasi. Dengan kata lain, sautu
identifikasi individu serta penghargaan untuk organisasinya adalah wujud dari
komitmen organisasi. Merujuk pada batasan Social Exchange Theory (SET),
beberapa penelitian lain menduga bahwa karyawan yang terlibat dalam kewajiban
instrinsik suatu pekerjaan akan berpengaruh banyak terhadap kondisi sosial-
emosional suatu pekerjaan dan organisasi yang mempekerjakan mereka (Biswas &
19
Bhatnagar, 2013). Dengan demikian, karyawan yang menganggap diri mereka
terlibat dalam organisasi, akan banyak menambahkan personal meaning mereka
terhadap pekerjaan dan organisasi. Pemikiran ini dikuatkan dengan beberapa
temuan penelitan sebelumnya (lih. Biswas & Bhatnagar, 2013; Saks, 2006;
Cropanzano & Mitchell, 2005; Schaufeli & Bakker, 2004)

Person – Organization (P-O) Fit diartikan dengan kondisi yang selaras antara
nilai organisasi dan nilai individu (Mahardika, 2006). Pada kajian mengenai
rekrutmen karyawan, Person – Organization (P-O) Fit memiliki arti yakni
keselarasan antara individu dengan karakter organisasi (Mahardika, 2006).
Penerapan konsep Person – Organization (P-O) Fit didasarkan pada upaya
penyesuaian yang dilakukan individu terhadap karakter organisasi (Mahardika,
2006).
Filosofi manajerial kontemporer memberikan pemberdayaan yang lebih besar
kepada karyawan untuk membuat keputusan dan melaksanakan tugasnya masing-masing (Biswas & Bhatnagar, 2013; Biswas & Varma, 2007). Penelitian terdahulu
menjelaskan bahwa karyawan menggunakan otonomi tersebut untuk memenuhi
tanggung jawab mereka yang terkait dengan situasi ketika mereka merasakan
kesesuaian antara individu dengan organisasi yang mempekerjakannya (Biswas &
Bhatnagar, 2013; Arthur et al., 2006).
Secara konseptual hubungan antara orang dan organisasi, yang disebut dengan
Person-Organization (P-O) Fit dalam literatur perilaku organisasi, dapat dilihat
baik dari sudut pandang menjadi complementary fit atau supplementary fit (Biswas
& Bhatnagar, 2013). Complementary fit merupakan hasil dari pemenuhan
kebutuhan dan kriteria permintaan-kemampuan, sedangkan supplementary fit
merupakan konfigurasi nilai-nilai aktual (tidak langsung) dan dirasakan (langsung)
antara orang-orang dan organisasi (Biswas & Bhatnagar, 2013). Penelitian
terdahulu mengimplementasikan fungsi complementary fit sebagai faktor yang
dapat memperkuat hubungan antara seseorang dan organisasinya, sementara
supplementary fit bertanggung jawab untuk mengoperasionalkan hasil dari
hubungan ini (Biswas & Bhatnagar, 2013).
Penelitian lain mengamati bahwa kecocokan Person-Organization (P-O) Fit
yang kuat memiliki pengaruh penting pada komitmen organisasi dan kinerja
organisasi (Biswas & Bhatnagar, 2013; Lauver & Kristof-Brown, 2001, Meyer &
Herscovitch, 2001; Saks & Ashforth, 1996). Konstuk Person-Organization (P-O)
Fit telah banyak digunakan dalam konteks berbagai penelitian organisasi, seperti
kepuasan kerja dan perilaku kelompok (Biswas & Bhatnagar, 2013). Van Vuuren,
Veldkamp, Jong & Syedel (2007) mengemukakan pentingnya mempelajari konsep
Person-Organization (P-O) Fit agar individu dapat mengetahui kejelasan atas
tujuan pekerjaan dan meningkatkan intensitas fokus dalam menjalankan pekerjaan
mereka (Biswas & Bhatnagar, 2013). Lebih lanjut, penerapan Person-Organization
(P-O) Fit dapat menanamkan rasa saling memiliki antar karyawan juga
meningkatkan rasa aman bagi psikologis mereka

Korelasi Person – Organization (P-O) Fit dengan komitmen organisasi
menghasilkan suatu hubungan yang positif (Mahardika, 2006). Komitmen
organisasi memiliki definisi sebagai seberapa besar keterikatan individu terhadap
organisasi yang mencakup kesetiaan pada organisasi, mengerjakan suatu hal demi
organisasi, serta adanya keselarasan tujuan individu dan organisasinya (Mahardika,
2006). Merujuk pada observasi Mahardika (2006), menguji kompabilitas individu
dengan organisasi, ditemukan bahwa komitmen karyawan terhadap organisasi
terbangun dengan diiringi rasa keinginan untuk tetap melaksanakan aktivitas yang
dikehendaki oleh organisasi. Pendapat lain mengemukakan gagasan bahwa
individu dengan nilai (value) yang selaras dengan organisasinya akan menghasilkan
hubungan yang lebih baik. Lebih lanjut, ketidakpastian dan konflik yang
berpeluang terjadi di organisasi akan lebih berkurang. Dengan demikian kepuasan
dan komitmen dalam organisasi akan lebih meningkat (Mahardika, 2006). Lebih
lanjut Mahardika (2006) mengkonfirmasi korelasi Person – Organization (P-O) Fit
terhadap komitmen organisasional. Individu dengan penerapan P-O Fit yang lebih
baik akan menyalurkan gagasan teraktual, dengan demikian perusahaan dapat
bersaing dengan lebih unggul. Hal ini diperkuat oleh Chaw et al., (2000) dalam
Mahardika (2006) bahwa terciptanya kesesuaian antara individu dan organisasi
yang semakin baik akan mempengaruhi kecenderungan individu untuk bertahan
dengan lebih baik pula.

Generasi dapat didefinisikan sebagai kumpulan orang-orang dengan kurun
waktu kelahiran yang bersamaan, memilliki kesamaan dalam pengalaman hidup,
serta adanya kesamaan pada nilai (value) dan attitude (Utomo, 2019). Millennial
atau yang sebelumnya dikenal dengan sebutan Gen-Y merupakan kumpulan
penduduk yang lahir sesudah angkatan Baby Boomers dan Gen-X (Utomo, 2019).
Millennial dibagi menjadi dua angkatan yaitu, angkatan millennial junior dan
angkatan millennial senior. Angkatan millennial junior adalah kelompok demografi
dengan rentang periode kelahiran tahun 1991 – 1998, adapun angkatan senior
millennial merupakan kelompok demografi dengan rentang periode kelahiran di
antara tahun 1983 – 1990 (Utomo et al., 2019). Berdasarkan golongan umur,
populasi Millennial dengan usia 20 – 35 tahun mencapai 24% atau menyentuh
angka 63,4 juta dari penduduk dengan rentang usia produktif 14 sampai dengan 64
tahun. (Utomo et al., 2019). Dengan jumlah yang cukup substansial, generasi
Millennial akan berpeluang besar untuk menjadi wajah baru Indonesia di masa
depan (Utomo, 2019).
Terdapat tiga karakter atau personalitas pada generasi millennial di antaranya,
terhubung (connected), percaya diri (confident) dan kreatif (creative). Aspek
kreatifitas pada Millennial berpengaruh pada pekerjaan, karena pada dasarnya
kreatifitas membentuk passion yang mereka miliki (Utomo et al., 2019). Hasil riset
mengemukakan bahwa Millennial lebih menyukai pekerjaan yang memberikan
kebebasan dalam berinovasi, bekerja dengan waktu yang lebih fleksibel, pekerjaan
yang menuntut peranan sebuah tim, namun tidak untuk pekerjaan yang diawasi oleh
atasannya (Utomo et al., 2019). Kebutuhan Millennial kini telah disadari oleh
berbagai perusahaan. Penerapan layout serta desain perkantoran sudah
menyesuaikan tren yang lebih kekinian dengan harapan terciptanya lebih banyak
ide-ide kreatif untuk perusahaan. Berkaitan dengan pekerja Millennial, Indonesia
secara profesional di perusahaan. Bagi Millennial, gaji atau pendapatan masih
menjadi aspek substansial untuk pemilihan pekerjaan, Kemudian disusul dengan
jenis atatu teknis pekerjaan, brand image atau citra perusahaan, serta durasi waktu
dan tempat kerja tergolong ke dalam aspek-aspek yang dipertimbangkan (Utomo et
al., 2019).
Stereotip yang beredar di masyarakat saat ini menyatakan bahwa Millennial
merupakan generasi dengan tingkat loyalitas yang rendah pada perusahaan. Hal ini
didukung dengan riset Employee Engagement Among Millennials yang dilakukan
oleh Dale Carniege terhadap 1,200 karyawan (Millennial dan Non-Millennial) di
kota Jakarta, Bandung, Surabaya, Medan, Balikpapan, dan Makassar. Dalam riset
tersebut diketahui bahwa hanya 25% karyawan (tahun lahir 1986-2000) yang
terlibat secara penuh, kemudian 66% karyawan millennial hanya terlibat secara
sebagian (partially-engaged), serta 9% karyawan Millennial menolak terlibat
(disengaged), dengan perusahaan tempat mereka bekerja.
Setelah memiliki pekerjaan, adanya peluang bagi Millennial untuk beralih
dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya, umumnya berakar dari tiga hal yaitu:
1) kesempatan mengembangkan potensi; 2) nominal pendapatan dan; 3) ekosistem
kerja (Utomo et al., 2019).
Temuan hasil survei lain menunjukkan bahwa tiga dari sepuluh Millennial
memiliki rencana untuk bertahan di satu perusahaan dalam rentang waktu dua
hingga tiga tahun saja. Hanya satu dari sepuluh karyawan Millennial
mengemukakan pendapatnya untuk bertahan pada suatu pekerjaan lebih dari
sepuluh tahun. Asumsi tesebut dapat memunculkan peluang terjadinya turnover
yang tinggi pada angkatan kerja generasi millennial. (Utomo et al., 2019).

Menurut Sedarmayanti (2015) dikatakan bahwa lingkungan kerja yang buruk
dapat menurunkan kenyamanan, derajat kesehatan dan daya kerja karyawan yang
berpotensi pada timbulnya keinginan untuk pindah (turnover intention) pada karyawan.
Dari teori di atas hubungan antara lingkungan kerja dan keinginan untuk pindah
(Turnover Intention) juga didukung beberapa penelitian terdahulu seperti: Penelitian
yang dilakukan oleh Qureshi et. al (2013) menyebutkan bahwa Turnover intention
berhubungan negatif dengan lingkungan kerja, dimana juga dikatakan bahwa
kondisi/lingkungan kerja yang baik dapat menekan turnover intention. Penelitian yang
dilakukan oleh Yunita (2015) juga mengatakan bahwa variabel lingkungan kerja
berpengaruh negatif dengan turnover intention. Penelitian yang dilakukan oleh
Staufenbiel (2010) menjelaskan bahwa adanya hubungan negatif antara job insecurity
merupakan bagian dari lingkungan kerja dengan turnover intention

Menurut Robbins (dalam Sari 2014) Stres kerja dapat mempengaruhi emosi,
proses berpikir, dan kondisi seseorang, baik fisik maupun mental. Karyawan yang
mengalami stres kerja yang berlebihan berimplikasi terhadap voluntary turnover.
Voluntary turnover merupakan keinginan karyawan keluar dari organisasi secara
sukarela dengan suatu alasan. Ketika karyawan mengalami tekanan di dalam
perkerjaanya, maka karyawan akan merasakan stres yang berlebihan sampai akhirnya
akan berpikir untuk keluar dari organisasi. Dari teori di atas hubungan antara stres
kerja dan keinginan untuk pindah (Turnover Intention) juga didukung beberapa
penelitian terdahulu seperti: penelitian yang dilakukan oleh Rismawan (2014)
menyebutkan bahwa stres kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap turnover
intention. Dalam penelitiannya disebutkan bahwa semakin jarang diberikan
pujian/penghargaan saat menyelesaikan pekerjaan dengan baik akan meningkatkan
keinginan karyawan keluar dari organisasi. Dalam Penelitian Waspodo (2013) Stres
kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap turnover intention karyawan.
Juga menurut Dewi (2016) menyebutkan bahwa Stres kerja berpengaruh positif
terhadap intensi keluar karyawan. Berdasarakan penelitian Qureshi et. al (2013)
menunjukan bahwa Turnover intention pada karyawan berhubungan postif dengan
stres kerja

Indikator-indikator lingkungan kerja menurut Nitisemito (1991:184-195) yaitu:
(1) Pewarnaan
Warna merupakan faktor yang penting untuk memperbesar efisiensi
kerja para pegawai. Khususnya warna akan mempengaruhi keadaan
jiwa mereka.
(2) Kebersihan
Kebersihan lingkungan kerja secara tidak langsung dapat
mempengaruhi seseorang dalam bekerja, karena apabila lingkungan
kerja bersih maka karyawan akan merasa nyaman dalam melakukan
pekerjaannya.
(3) Pertukaran Udara
Pertukaran udara yang cukup akan meningkatkan kesegaran fisik para
karyawan, karena apabila ventilasinya cukup maka kesehatan para
karyawan akan terjamin.
(4) Penerangan
Dalam melaksanakan tugas karyawan membutuhkan penerangan yang
cukup, apabila pekerjaan yang dilakukan tersebut menuntut ketelitian.
(5) Keamanan
Jaminan terhadap keamanan menimbulkan ketenangan. Keamanan akan
keselamatan diri sendiri sering ditafsirkan terbatas pada keselamatan
kerja, padahal lebih luas dari itu termasuk disini keamanan milik pribadi
karyawan dan juga konstruksi gedung tempat karyawan bekerja.
(6) Kebisingan
Kebisingan merupakan suatu gangguan terhadap seseorang karena
adanya kebisingan, maka konsentrasi dalam bekerja akan terganggu.
Dengan terganggunya konsentrasi ini maka pekerjaan yang dilakukan
akan banyak menimbulkan kesalahan atau kerusakan. Hal ini jelas akan
menimbulkan kerugian.
Indikator Lingkungan kerja menurut Sedarmayanti (dalam Bachtiar 2012)
terdiri dari:
(1) Suasana kerja
(2) Hubungan dengan rekan kerja
(3) Fasilitas kerja
(4) Penerangan/ cahaya
(5) Sirkulasi udara
(6) Kebisingan
(7) Bau tidak sedap
(8) Keamanan

Faktor-faktor lingkungan kerja menurut Simamora (dalam Dwiningtyas
2015:29) kondisi lingkungan kerja pada dasarnya dibedakan menjadi dua,
antara lain:
(1) Lingkngan fisik atau tempat tinggal: ventilasi, penerangan, tata letak
dan peralatan.
(2) Kondisi psikososial atau perlakuan yang diterima: tempat kerja yang
memudahkan interaksi sosial yang tercipta tersebut dapat berpengaruh
positif terhadap prestasi kerja karyawan.
Menurut Nitisemito (1991:184-195), Faktor-faktor lingkungan kerja
yang dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja
dikaitkan dengan kemampuan karyawan, diantaranya:
(1) Pewarnaan
Warna merupakan faktor yang penting untuk memperbesar efisiensi
kerja para pegawai. Khususnya warna akan mempengaruhi keadaan
jiwa mereka. Dengan memakai warna yang tepat pada dinding ruangan
dan alat-alat lainnya, kegembiraan dan ketenangan bekerja para
pegawai akan terpelihara.
(2) Kebersihan
Kebersihan lingkungan kerja secara tidak langsung dapat
mempengaruhi seseorang dalam bekerja, karena apabila lingkungan
kerja bersih maka karyawan akan merasa nyaman dalam melakukan
pekerjaannya. Kebersihan lingkungan bukan hanya berarti kebersihan
tempat mereka bekerja, tetapi jauh lebih luas dari pada itu misalnya
kamar kecil yang berbau tidak enak akan menimbulkan rasa yang
kurang menyenangkan bagi para karyawan yang menggunakannya,
untuk menjaga kebersihan ini pada umumnya diperlukan petugas
khusus, dimana masalah biaya juga harus dipertimbangkan disini.
(3) Pertukaran Udara
Pertukaran udara yang cukup akan meningkatkan kesegaran fisik para
karyawan, karena apabila ventilasinya cukup maka kesehatan para
karyawan akan terjamin. Selain ventilasi, konstrusi gedung dapat
berpengaruh pula pada pertukaran udara. Misalnya gedung yang
mempunyai plafond tinggi akan menimbulkan pertukaran udara yang
banyak dari pada gedung yang mempunyai plafond rendah selain itu
luas ruangan apabila dibandingkan dengan jumlah karyawan yang
bekerja akan mempengaruhi pula pertukaran udara yang ada.
(4) Penerangan
Penerangan dalam hal ini bukan terbatas pada penerangan listrik saja,
tetapi juga penerangan sinar matahari. Dalam melaksanakan tugas
karyawan membutuhkan penerangan yang cukup, apabila pekerjaan
yang dilakukan tersebut menuntut ketelitian.
(5) Keamanan
Jaminan terhadap keamanan menimbulkan ketenangan. Keamanan akan
keselamatan diri sendiri sering ditafsirkan terbatas pada keselamatan
kerja, padahal lebih luas dari itu termasuk disini keamanan milik pribadi
karyawan dan juga konstruksi gedung tempat mereka bekerja. Sehingga
akan menimbulkan ketenangan yang akan mendorong karyawan dalam
bekerja.
(6) Kebisingan
Kebisingan merupakan suatu gangguan terhadap seseorang karen
adanya kebisingan, maka konsentrasi dalam bekerja akan terganggu.
Dengan terganggunya konsentrasi ini maka pekerjaan yang dilakukan
akan banyak menimbulkan kesalahan atau kerusakan. Hal ini jelas akan
menimbulkan kerugian. Kebisingan yang terus menerus mungkin akan
menimbulkan kebosanan

Menurut Nitisemito (dalam Dwiningtyas 2015:28) lingkungan kerja adalah
segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja dan yang dapat mempengaruhinya
dalam menjalankan tugas-tugas yang di bebankan, misalnya kebersihan, musik,
dan sebagainya. Lingkungan kerja didefinisikan oleh Sedarmayanti (dalam
Yunita 2015) sebagai keseluruhan alat perkakas, lingkungan di mana seseorang
bekerja, metode kerja, serta pengaturan kerja. Menurut Sedarmayanti (dalam
Yunita 2015) lingkungan kerja terbagi ke dalam dua dimensi yaitu lingkungan
kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik. Lingkungan kerja fisik adalah semua
keadaan berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja, seperti
penerangan, suhu, suara bising, jaminan keamanan, kebersihan dan penataan
ruangan. Hubungan kerja, baik hubungan atasan dengan karyawan ataupun
hubungan sesama rekan kerja adalah termasuk lingkungan kerja non fisik

Menurut Robbins (2012:601) akibat stres umumnya digolongkan menjadi tiga
yaitu :
(1) Gejala fisik
Stres dapat menciptakan perubahan dalam metabolisme, meningkatkan
laju detak jantung dan pernapasan, meningkatkan tekanan darah,
menimbulkan sakit kepala serta menyebabkan serangan jantung.
(2) Gejala Psikologis
Stres dapat menyebabkan ketidakpuasan yang berkaitan dengan
pekerjaan, misalnya ketegangan, kecemasan, mudah marah, kebosanan
dan suka menunda-nunda pekerjaan. Pekerjaan-pekerjaan yang
memberikan keragaman, arti penting, otonomi, umpan balik, dan
identitas tingkatan rendah pada penanggung pekerjaan akan
menciptakan stres dan mengurangi kepuasan serta keterlibatan dalam
pekerjaan itu.
(3) Gejala Perilaku
Stres yang dikaitkan dengan perilaku mencakup perubahan dalam
produktivitas, turnover karyawan tinggi, tingkat absensi yang tinggi dan
kecelakaan kerja

Mangkunegara (2013:157) menyebutkan penyebab stres kerja antara lain:
(1) Beban kerja yang dirasakan terlalu berat
(2) Waktu kerja yang mendesak
(3) Kualitas pengawasan kerja yang rendah
(4) Iklim kerja yang tidak sehat
(5) Otoritas kerja yang tidak memadai yang berhubungan dengan tanggung
jawab
(6) Konflik kerja yang menggangu
(7) Perbedaan nilai antara karyawan dengan pemimpin
Menurut Hasibuan (2014:204) faktor-faktor penyebab stres karyawan, antara
lain sebagai berikut.
(1) Beban kerja yang sulit dan berlebihan
(2) Tekanan dan sikap pimpinan yang kurang adil dan wajar
(3) Waktu dan peralatan kerja yang kurang memadai
(4) Konflik antar pribadi dengan pimpinan atau kelompok kerja
(5) Balas Jasa yang terlalu rendah
(6) Masalah-masalah keluarga

Luthans (2011:280-284), menyebutkan bahwa penyebab stres (stressor) terdiri
atas empat hal utama, yaitu:
(1) Extraorganizational Stressors
Extraorganizational Stressors terdiri dari perubahan teknologi,
globalisasi, keluarga, relokasi, kondisi ekonomi dan finansial, ras dan
gender, serta keadaan komunitas/tempat tinggal.
(2) Organizational Stressors
Yang terdiri atas kebijakan dan strategi organisasi, desain dan struktur
organisasi, keadaan fisik dalam organisasi, dan proses yang terjadi
dalam organisasi.
(3) Group Stressors
Group Stressors dapat dikategorikan menjadi 2 bagian:
(a) Lack of group cohesiveness
Dijelaskan bahwa kekompakan atau kebersamaan sangat penting
untuk karyawan, terutama pada tingkat bawah dalam organisasi.
Jika atasan membatasi hal ini atau anggota organisasai lainnya
maka akan dapat memproduksi stres.
(b) Lack of social support
Karyawan sangat dipengaruhi oleh dukungan dari satu atau lebih
anggota kelompok kohesif. Dengan berbagi masalah dan
kebahagiaan mereka dengan orang lain, mereka jauh lebih baik.
Jika hal ini dikurangi atau berkurang maka akan membuat
seorang individu menjadi stres.
(4) Individual Stressors
Terjadinya konflik dan ketidakjelasan peran, serta disposisi individu,
seperti pola kepribadian tipe A, personal control, learned helplessness,
dan ketahanan psikologi dapat mempengaruhi tingkat stres seseorang

Menurut Siagian (2015:300) stres didefinisikan sebagai kondisi
ketegangan yang berpengaruh terhadap emosi, jalan pikiran dan kondisi fisik
sesorang. Menurut Robbins (2012:595) dikatakan bahwa stres adalah “kondisi
dinamis dimana seorang individu dihadapkan dengan kesempatan
(opportunity), permintaan (demand), maupun sumber daya (resource) yang
menjadi keinginan individu yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti
tetapi penting”. Sedangkan menurut Luthans (2011:279) “stres didefinisikan
sebagai respon adaptif terhadap situasi eksternal yang menghasilkan
penyimpangan fisik, psikologis, dan / atau perilaku anggota organisasi”. stres
dapat diartikan Menurut Mangkunegara (2013:157) stres kerja adalah perasaan
tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan

Menurut Mobley et al (dalam Khikmawati 2015) Indikator pengukuran
turnover intention terdiri atas:
(1) Memikirkan untuk keluar (Thinking of Quitting): mencerminkan
individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap berada di
lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang
dirasakan oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk
keluar dari tempat bekerjanya saat ini.
(2) Pencarian alternatif pekerjaan (Intention to search for alternatives):
mencerminkan individu berkeinginan untuk mencari pekerjaan pada
organisasi lain. Jika karyawan sudah mulai sering berpikir untuk keluar
dari pekerjaannya, karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan
diluar perusahaannya yang dirasa lebih baik.
(3) Niat untuk keluar (Intention to quit): mencerminkan individu yang
berniat untuk keluar. Karyawan berniat untuk keluar apabila telah
mendapatkan pekerjaan yang lebih baik dan nantinya akan diakhiri
dengan keputusan karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau keluar dari
pekerjaannya.
Menurut Simamora (dalam Syahronica 2015) tiga indikator yang
mempengaruhi Keinginan untuk pindah (turnover intention) yaitu:
(1) Adanya niat untuk keluar
(2) Pencarian Pekerjaan
(3) Karyawan membandingkan pekerjaan
(4) Pemikiran untuk keluar

Menurut Mobley et al (dalam Khikmawati 2015) tinggi rendahnya
turnover intention akan membawa beberapa dampak pada karyawan maupun
perusahaan, antara lain:
(1) Beban kerja
Jika turnover intention karyawan tinggi, beban kerja untuk karyawan
bertambah karena jumlah karyawan berkurang. Semakin tinggi keinginan
karyawan untuk meninggalkan perusahaan, maka semakin tinggi pula
beban kerja karyawan selama itu.
(2) Biaya penarikan karyawan
Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara dalam proses seleksi
karyawan, penarikan dan mempelajari penggantian karyawan yang
mengundurkan diri.
(3) Biaya latihan
Menyangkut waktu pengawas, departemen personalia dan karyawan yang
dilatih. Pelatihan ini diberikan untuk karyawan baru. Jika turnover intention
tinggi dan banyak karyawan yang keluar dari perusahaan, maka akan
mengakibatkan peningkatan pada biaya pelatihan karyawan.
(4) Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan
Dalam hal ini, berkurangnya jumlah karyawan akan mengurangi jumlah
produksi atau pencapaian target penjualan. Ini akibat dari tingginya
turnover intention. Terlebih bila karyawan yang keluar adalah karyawan
yang memiliki tingkat produktivitas yang tinggi.
(5) Banyak pemborosan karena adanya karyawan baru
Imbas dari tingginya turnover karyawan membuat perusahaan
mengeluarkan biaya-biaya yang sebenarnya bisa dihindari jika dapat
mengelola SDM dengan baik agar karyawan dapat bertahan lama di
perusahaan.
(6) Memicu stres karyawan
Stres karyawan dapat terjadi karena karyawan lama harus beradaptasi
dengan karyawan baru. Dampak yang paling buruk dari stres ini adalah
memicu karyawan yang tinggal untuk berkeinginan keluar dari perusahaan

Dalam penelitiannya (Novliadi, 2007) mendapati bahwa faktor-faktor
yang mempengaruhi terjadinya turnover cukup kompleks dan saling berkait
satu sama lain. Diantara faktor-faktor tersebut yang akan dibahas antara lain
adalah usia, lama kerja, tingkat pendidikan, keikatan dalam organisasi, dan
kepuasan kerja.:
(1) Usia
Maier (dalam Novliadi 2007) mengemukakan pekerja muda mempunyai
tingkat turnover yang lebih tinggi daripada pekerja-pekerja yang lebih tua.
Penelitian-penelitian terdahulu menunjukkan adanya hubungan yang
signifikan antara usia dan intensi turnover dengan arah hubungan negatif.
Artinya semakin tinggi usia seseorang, semakin rendah intensi turnover-nya
(Mobley, 1986; dalam Novliadi, 2007). Karyawan yang lebih muda lebih
tinggi kemungkinan untuk keluar. Hal ini mungkin disebabkan pekerja yang
lebih tua enggan berpindah-pindah tempat kerja karena berbagai alasan
seperti tanggung jawab keluarga, mobilitas yang menurun, tidak mau repot
pindah kerja dan memulai pekerjaan di tempat yang baru, atau karena
energi yang sudah berkurang dan lebih lagi karena senioritas yang belum
tentu diperoleh di tempat kerja yang baru walaupun gaji dan fasilitasnnya
lebih besar.
Gilmer (dalam Novliadi 2007) berpendapat bahwa tingkat turnover
yang cenderung lebih tinggi pada karyawan berusia muda disebabkan
karena mereka masih memiliki keinginan untuk mencoba-coba pekerjaan
atau organisasi kerja serta ingin mendapatkan keyakinan diri lebih besar
melalui cara coba-coba tersebut. Selain itu karyawan yang lebih muda
mungkin mempunyai kesempatan yang lebih banyak untuk mendapat
pekerjaan baru dan memiliki tanggung jawab terhadap keluarga lebih kecil,
sehingga dengan demikian lebih mempermudah mobilitas pekerjaan.
(2) Lama Kerja
Hasil penelitian yang pernah dilakukan menunjukkan adanya koreelasi
negatif antara masa kerja dengan turnover, yang berarti semakin lama masa
kerja semakin rendah kecenderungan turnover-nya. Turnover lebih banyak
terjadi pada karyawan dengan masa kerja lebih singkat (Parson, dalam
Novliadi, 2007)
Disamping itu, umumnya pekerja-pekerja baru itu masih muda usianya,
masih punya keberanian untuk berusaha mencari perusahaan dan pekerjaan
yang sesuai dengan yang diharapkan. Sebaliknya pekerja-pekerja yang
lebih dapat bertahan lama bekerja di suatu perusahaan, merupakan pekerja
yang berhasil menyesuaikan dirinya dengan perusahaan dan pekerjaannya.
Mereka juga mempunyai kebanggaan atas senioritas mereka, karena itu
mereka mempunyai rasa tanggung jawab lebih besar daripada pekerjaan-
pekerjaan baru. Akibatnya secara langsung mereka enggan untuk berpindah
pekerjaan atau perusahaan (Handoyo, dalam Novliadi 2007).
(3) Tingkat Pendidikan dan Intelegensi
Mowday (dalam Novliadi 2007) berpendapat bahwa tingkat pendidikan
berpengaruh pada dorongan untuk melakukan turnover. Dalam hal ini
Maier (dalam Novliadi 2007) membahas pengaruh intelegensi terhadap
turnover. Dikatakan bahwa mereka yang mepunyai tingkat intelegensi tidak
terlalu tinggi akan memandang tugas-tugas yang sulit sebagai tekanan dan
sumber kecemasan. Ia mudah merasa gelisah akan tanggung jawab yang
diberikan padanya dan merasa tidak aman. Sebaliknya mereka yang
mempunyai tingkat intelegensi yang lebih tinggi akan merasa cepat bosan
dengan pekerjaan-pekerjaan yang monoton. Mereka akan lebih berani
keluar dan mencari pekerjaan baru daripada mereka yang tingkat
pendidikannya terbatas, karena kemampuan intelegensinya yang terbatas
pula (Handoyo, dalam Novliadi 2007).
(4) Keikatan terhadap perusahaan
Pekerja yang mempunyai rasa keikatan yang kuat terhadap perusahaan
tempat ia bekerja berarti mempunyai dan membentuk perasaan memiliki
(sense of belonging), rasa aman, efikasi, tujuan dan arti hidup, serta
gambaran diri yang positif (Mowday, dalam Novliadi 2007). Akibat secara
langsung adalah menurunnya dorongan diri untuk berpindah pekerjaan dan
perusahaan.
(5) Kepuasan kerja
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat
individual (Wexley dan Yukl, dalam Novliadi 2007). Setiap individu
memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda, sesuai dengan sistem nilai
yang berlaku pada dirinya. Wexley dan Yukl (1977 dalam; Novliadi, 2007)
mengatakan bahwa semakin banyak aspek-aspek atau nilai-nilai dalam
perusahaan sesuai dengan dirinya maka semakin tinggi tingkat kepuasan
yang dirasakan. Hal ini sejalan dengan discepancy theory yang menyatakan
bahwa kepuasan dapat tercapai bila tidak ada perbedaan antara apa yang
seharusnya ada (harapan, kebutuhan, nilai-nilai) dengan apa yang menuntut
perasaan atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaan.
Salah satu model konseptual mengenai turnover yang ditawarkan oleh
Mobley (dalam Novliadi 2007) menyatakan bahwa Intention to Leave
mungkin menunjukkan langkah logis berikutnya setelah seseorang
mengalami ketidakpuasan dalam proses withdrawal. Proses keputusan
penarikan diri (withdrawal) menunjukkan bahwa thinking of quiting
merupakan langkah logis berikutnya setelah mengalami ketidakpuasan dan
bahwa intention to leave diikuti oleh beberapa langkah lainnya, yang
menjadi langkah-langkah akhir sebelum actual quiting

Menurut Harnoto (dalam Khikmawati 2015) Turnover intention
ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan. Indikasi-
indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan turnover
intention karyawan dalam sebuah perusahaan.
(1) Absensi yang meningkat
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya
ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab
karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya
(2) Mulai malas bekerja
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih
malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat
lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan
karyawan bersangkutan.
(3) Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja
Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan
sering dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan lebih
sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung,
maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.
(4) Peningkatan protes terhadap atasan
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering
melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan.
Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa
atau aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.
(5) Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya
Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif.
Karyawan ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang
dibebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat jauh dan
berbeda dari biasanya justru menunjukkan karyawan ini akan melakukan
turnover

Intensi adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk
melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya atau penarikan diri
seseorang karyawan dari tempat bekerja. Dengan demikian, turnover intention
(keinginan untuk keluar) adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk
berhenti bekerja dari pekerjaannya yang dinyatakan oleh Zeffane (dalam
Khikmawati 2015). Menurut Mathis dan Jackson (2008:84) Turnover
merupakan proses terjadinya dimana karyawan-karyawan meninggalkan
organisasi dan harus digantikan. Turnover intention didefinisikan sebagai
faktor mediasi antara sikap yang mempengaruhi niat untuk keluar dan benar-
benar keluar dari perusahaan (Yucel, 2012). Turnover intention adalah niat
meninggalkan perusahaan secara sukarela, yang dapat mempengaruhi status
perusahaan dan dengan pasti akan mempengaruhi produktivitas karyawan ( Issa
et. al, 2013:526).
Mathis dan Jackson (2008:85) menjelaskan bahwa penarikan diri
seseorang keluar dari suatu organisasi (turnover) dapat diputuskan secara
sukarela (voluntary turnover) maupun secara tidak sukarela (involuntary
turnover). Involuntary turnover biasanya dipicu oleh kebijakan organisasi,
peraturan kerja, dan standar kinerja yang tidak dipenuhi oleh karyawan.
Voluntary turnover dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang
karir, gaji, pengawasan (supervision), geografi, dan alasan pribadi/keluarga.
Zeffane (dalam Witasari 2009) mengungkapkan beberapa faktor yang
berpengaruh terhadap terjadinya turnover, diantaranya adalah faktor eksternal,
yakni pasar tenaga kerja; dan faktor institusi (internal), yakni kondisi ruang
kerja, upah, keterampilan kerja, dan supervisi, karakteristik personal dari
karyawan seperti intelegensi, sikap, masa lalu, jenis kelamin, minat, umur dan
lama bekerja serta reaksi individu terhadap pekerjaannya

Komitmen organisasional memberikan pengaruh negatif terhadap
turnover intention. Dengan komitmen organisasional yang tinggi akan
menurunkan niat karyawan (turnover intention) untuk meninggalkan
organisasi. Jadi komitmen organisasional yang ada pada karyawan PG. Lestari
ini cukup tinggi karena karyawan memberikan kontribusi yang baik untuk
perusahaaan, mereka mau bekerja dengan semaksimal mungkin untuk
organisasinya dan berperilaku baik untuk kemajuan perusahaan (Abdurrohim
Dkk, 2017). Perilaku baik itu mencerminkan suatu sikap loyalitas yang
dimiliki karyawan. Oleh sebab itu turnover yang terjadi di PG. Lestari rendah
karena komitmen yang dimiliki oleh karyawan di PG. Lestari cukup tinggi
bisa dilihat dari masa jabatan karyawan yang cukup lama yakni 1 tahun lebih.
Mereka akan berfikir panjang untuk meninggalkan perusahaan karena mereka
menyadari bahwa di PG. Lestari tempat yang paling tepat untuk mengabdi
hingga sisa karirnya. Penelitian ini didukung oleh penelitian terdahulu ini
dilakukan oleh Wateknya (2016) pada PT. Kharisma Rotan Mandiri,
Mohamed et al, (2017) pada Perusahaan minyak Libya, Ibrahim et al, (2016)
pada Nigria industri perbankan. Jadi, komitmen organisasional memiliki
hubungan signifikan yang rendah pada turnover intention

Menurut Andini (2006) menjelaskan bahwa semakin tinggi tingkat
kepuasan kerja maka terdapat kecenderungan rendahnya niat untuk keluar dari
perusahaan. Maka peneliti disini mengambil fenomena tentang Kepuasan
kerja yang memberikan pengaruh negatif terhadap turnover intention. semakin
tinggi kepuasan kerja maka niat untuk keluar (turnover intention) dari
organisasi akan semakin rendah (Abdurrahim Dkk, 2017). Jadi di PG. Lestari
kepuasan kerjanya yang dimiliki cukup tinggi menjadikan tingkat turnover
intention menjadi rendah karena karyawan merasa bahwa kemauan,
keinginan, kebutuhan karyawan selama ini sudah terpenuhi dan adanya
jamninan-jaminan lainnya membuat karyawan menjadi puas. Oleh sebab itu
karyawan lebih memilih untuk tetap bekerja di PG. Lestari Kertosono dan
tidak ingin keluar mencari pekerjaan yang baru lagi. Karena mereka berfikir
bahwa jika keluar mencari pekerjaan diluar PG. Lestari takutnya nanti tidak
sesuai dengan apa yang sudah mereka jabat atau lakukan selama ini.
Penelitian ini didukung oleh penelitian terdahulu mengenai hubungan
kepuasan kerja terhadap turnover intention yang dilakukan oleh beberapa
peneliti sebagai berikut: Abdurrohim Dkk (2017) Bank Perkreditan Rakyat
Mitratama Artabuana, Andini (2006) pada Rumah Sakit Roemani
Muhammadiyah Semarang Dewi (2017) pada Nusa Penida Beach INN. yang
menunjukkan hasil kesimpulan kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang
negatif dengan turnover intention

Steers dan porter dalam Saputra (2013), mengemukakan bahwa faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi karyawan yaitu sebagai berikut :
a) Faktor pribadi individu yang menyangkut pada usia, lamanya masa
kerja, tingkat pendidikan, dan jenis kelamin.
b) Faktor organisasi meliputi, pengalaman kerja, lingkup pekerjaan,
pengawasan, kosistensi tujuan organisasi jadi semua faktor diatas
sebagai akar membentuk atau memunculkan sebuah tanggung jawab.
c) Faktor diluar organisasi, yaitu adanya dorongan faktor dari luar
organisasi seperti keluarga, lingkungan, kesempatan mendapat
pekerjaan yang lebih baik yang bukan berasal dari dalam organisasi,
misalnya ada tidaknya alternatif mencari pekerjaan lain. Jika ada
karyawan akan lebih memilih yang baik dan meninggalkan
pekerjaannya saat ini.

5. Dampak Komitmen Organisasional.
   Menurut Luthans dalam Ristiana (2013) mengemukakan bahwa komitmen
   organisasional berpengaruh terhadap :
6. Kinerja yang tinggi.
   Jika komitmen organisasional ini berpengaruh terhadap kinerja tinggi
   maka komitmen organisasional karyawan pada organisasi akan
   cenderung tinggi.
7. Turnover intention yang rendah.
   Dimana komitmen organisasional terhadap turnover intention yang
   rendah maka komitmen organisasional tinggi cenderung karyawan
   tersebut untuk keluar akan cenderung rendah.
8. Absensi yang rendah.
   Adanya komitmen karyawan yang semakin tinggi pada organisasi maka,
   kecenderungan ketidak hadiran karyawan tersebut akan cenderung lebih
   rendah.

Indikator komitmen organisasional menurut Mobley dalam Andini
(2006) yaitu:

1. Keinginan pegawai untuk sebaik-baiknya
   Yaitu dimana pegawai berusaha semaksimal mungkin mengabdikan
   dirinya untuk suatu organisasi agar organisasi tersebut bisa
   berkembang dengan baik.
2. Kebanggaan terhadap organisasi.
   Sikap bangga dan menjunjung tinggi organisasi agar organisasi
   tersebut bisa maju dibandingkan dengan organisasi yang lain.
3. Perasaan senang pegawai.
   Pegawai rela mendedikasikan waktunya hanya untuk organisasi
   tersebut dan berusaha melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya

Komitmen organisasi merupakan keterlibatan karyawan kepada
organisasi secara keseluruhan dan adanya rasa memiliki organisasi itu.
Dengan ketertarikan yang tinggi saat bekerja karyawan juga merasa bahwa
tempat mereka bekerja sangat nyaman, dapat mengembangkan pengetahuan,
kemampuan, dan keahlian karyawan semua itu dapat diukur dalam tingginya
komitmen organisasi. Menurut Allen dan Meyer dalam Luthans (2010)
dimensi komitmen organisasional sebagai berikut :

1. Komitmen afektif (Affective commitment) adalah dimana anggota
   merasa ingin tetap tinggal disuatu organisasi. Ini merupakan
   keterkaitan emosional atau psikologis kepada organisasi.
2. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment)
   Melibatkan komitmen berdasarkan biaya yang ditanggung oleh
   karyawan karena meninggalkan suatu organisasi. kemungkinan
   hilangnya senoritas untuk promosi, atau hilangnya tunjangan.
3. Komitmen normatif (normative commitment)
   Melibatkan perasaan kewajiban karyawan untuk tetap bersama
   organisasi, karena memang harus begitu langkah tersebut merupakan
   hal yang tepat untuk dilakukan. Sesuatu yang mendorongan anggota
   untuk tetap berada dan memberikan kontribusi pada suatu organisasi,
   baik materi maupun non materi seperti adanya kewajiban moral yang
   mana seseorang akan merasa tidak nyaman dan bersalah jika tidak
   melakukan tindakan

Komitmen Organisasional adalah suatu keadaan individu yang
berpihak dalam organisasi disuatu perusahaan tertentu. Serta adanya tujuan
dan keinginan untuk mempertahankan anggotanya dalam organisasi tersebut.
Menurut Raymond (2011) komitmen organisasional merupakan sebuah
tingkat sampai dimana seorang karyawan menetapkan dirinya kepada
organisasi dan berkemauan melakukan upaya keras demi kepentingan
organisasi itu serta menjaga keanggotaannya dalam perusahaan itu. Dengan
kata lain komitmen organisasional berkaitan dengan kesetiaan karyawan
yang tinggi, loyalitas pada perusahaan.
Menurut Luthans (2010) komitmen organisasional adalah suatu
keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi, keinginan untuk
berusaha keras sesuai dengan keinginan organisasi, dan keyakinan tertentu,
juga penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain mencerminkan
sikap loyalias karyawan pada suatu organisasi dengan proses keberlanjutan.
Dimana karyawan rela mengeluarkan perhatiannya pada organisasi dan
keberhasilan serta kemajuan organisasi yang berkelanjutan. Menurut Dewi
(2017) komitmen organisasional itu ukuran kerelaan karyawan bertahan
dengan sebuah perusahaan diwaktu yang akan datang.
Dari berbagai definisi tersebut maka komitmen organisasional
merupakan komitmen organisasional individu yang berkaitan dengan nilai
dan tujuan organisasi. Keterkaitan individu dengan nilai dan tujuan
organisasi akan mendorong individu untuk selalu menjalankan tujuan dan
kepentingan organisasi. Keterkaitan individu terhadap nilai dan tujuan
perusahaan akan menjadikan individu memiliki rasa loyal yang kuat
terhadap organisasi, serta berusaha untuk berprestasi dan mengabdi di
organisasi.
Komitmen individu yang kuat terhadap suatu organisasi dapat dijadikan
indikator komitmen organisasi yang relatif tinggi terhadap pekerjaan atau
kebijakan organisasi

Menurut pendapat Kreitner Dan Kinicki (2005) dalam Triatna (2015)
menjelaskan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dapat
dijelaskan sebagai berikut :
1) Pemenuhan kebutuhan
kepuasan ditetapkan oleh tingkat karakteristik pekerjaan yang
memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi
kebutuhannya.
2) Perbedaan.
Kepuasan merupakan suatu hasil pemenuhan harapan. Pemenuhan
harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa
yang diperoleh individu dari pekerjaannya. Apabila harapan lebih
besar dari apa yang diterima, orang tidak akan puas. Sebaliknya,
individu akan puas bila menerima manfaat di atas harapan.
3) Pencapaian nilai.
Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan
pemenuhan nilai kerja individu yang penting.
4) Keadilan.
Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan
di tempat kerja.
5) Komponen genetik.
Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Hal
ini menggambarkan perbedaan sifat individu mempunyai arti penting
untuk menjelaskan kepuasan kerja di samping karakteristik dalam
pekerjaan

Indikator kepuasan kerja menurut Luthans (2011) dalam Hafied (2016)
sebagai berikut:

1. Kepuasan terhadap gaji.
   Gaji adalah penghasilan yang diperoleh seseorang yang setara
   dengan usaha yang sudah dilakukan dan sesuai dengan gaji yang
   diterima oleh orang lain dalam posisi yang sama. Gaji merupakan
   salah satu faktor pemenuhan kebutuhan hidup karyawan yang
   dianggap layak atau tidak.
2. Kepuasan terhadap promosi jabatan.
   Sejauh mana peluang untuk maju diantara jenjang berbeda dalam
   organisasi. Keinginan untuk promosi mencakup keinginan untuk
   mendapatkan yang lebih tinggi, status sosial, pertumban secara
   psikologis, dan keinginan untuk keadilan.
3. Kepuasan terhadap pekerjaannya sendiri.
   Suatu pekejaan diperlukan keterampilan tertentu sesuai dengan
   bidangnya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekejaan serta
   perasaan seseorang bahwa keahlianya dibutuhkan dalam melakukan
   pekerjaaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan
   kerja.
4. Kepuasan terhadap atasan.
   Sejauh mana atasan memberikan dorongan dan bantuan pada
   bawahan, Atasan yang baik artinya mau menghargai pekerjaan para
   bawahan. Bagi para bawahan, atasan bisa dianggap sebagai contoh
   yang baik.
5. Kepuasan terhadap rekan kerja.
   Faktor yang berhubungan dengan pegawai, atasan dengan sesama
   pegawai, baik jenis pekerjaan yang sama ataupun yang berbeda

Teori kepuasan kerja ini mengungkapkan mengapa individu
menyenangi pekerjaanya dan membuat sebagian orang lebih puas terhadap
pekerjaannya dari pada beberapa lainya, menurut Sedarmayanti (2017) ada
tiga teori kepuasan kerja yang sering dibahas yaitu:

1. Teori ketidaksesuaian (Discrepancy Theory).
   Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung
   selisih antara sesuatu yang seharusnya dan kenyataan yang dirasakan.
   Sehingga apabila kepuasan yang diperoleh melebihi dari yang
   diinginkan, maka akan menjadi lebih puas lagi. Sehingga terdapat
   discrepancy, tetapi merupakan discrepancy positif. Kepuasan kerja
   seseorang bergantung pada selisih yang akan didapatkan dengan apa
   yang dicapai.
2. Teori keadilan (Equity Theory).
   Teori ini mengemukakan orang akan merasa puas atau tidak puas,
   tergantung pada ada atau tidaknya suatu keadilan (equity ) dalam situasi,
   khusunya situasi kerja. Menurut teori ini, bagian utama dalam teori
   keadilan adalah input, hasil, keadilan, dan ketidakadilan.
3. Teori dua faktor (Two Faktor Theory).
   Menurut Teori ini, kepuasan kerja dan ketidakpuasan itu
   merupakan hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap
   pekerjaan itu bukan suatu variabel yang kontinu. Menurut Teori dua
   faktor ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua
   kategori yaitu satisfies (motivasi) dan dissatisfies (hygiene faktors).
   Pertama satisfies (motivasi) ialah faktor/situasi yang dibentuknya
   sebagai sumber kepuasan kerja, terdiri atas pekerjaan yang menarik
   penuh tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi, serta kesempatan
   memperoleh penghargaan dan promosi. Dikatakan Terpenuhnya teori
   faktor satisfies (motivasi) akan menimbulkan kepuasan, namun tidak
   terpenuhnya faktor satisfies (motivasi) ini tidak selalu mengakibatkan
   ketidakpuasan.
   Kedua dissatisfies (hygiene faktors) adalah faktor yang terbukti
   menjadi sumber ketidakpuasan, terdiri atas penghasilan, pengawasan,
   hubungan pribadi, kondisi kerja dan status. Faktor ini diperlukan untuk
   memenuhi dorongan biologis dan kebutuhan dasar pegawai. Jika hal ini
   tidak terpenuhi seseorang akan tidak puas. Namun, jika besarnya faktor
   ini memadai untuk memenuhi kebutuhan, pegawai tidak akan kecewa
   meski belum terpuaskan.

Setiap karyawan memiliki harapan memperoleh kepuasan kerja atas
pekerjaan yang sudah mereka lakukan selama ini di dalam organisasi.
Kepuasan kerja setiap individu memiliki ukuran yang berbeda-beda, karena
setiap individu memiliki perbedaan keinginan. Tingkat kepuasan tentunya
sesuai dengan yang sudah karyawan hasilkan di dalam organisasi tempat
mereka bekerja. Adanya timbal balik untuk karyawan yang sudah bekerja
dan menghasilkan suatu mutu yang baik di dalam organisasi. Menurut
Hafied (2016) kepuasan kerja adalah suatu bentuk perasaan dan ekspresi
seorang ketika dia mampu atau tidak memenuhi harapan dari proses
pekerja dan kinerjanya. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya. Menurut Triatna (2015) adalah keadaan emosional
seseorang terhadap pekerjaannya, apakah ia menyenangi pekerjaan itu atau
tidak. Kepuasan kerja merupakan suatu sikap emosional pekerja yang
positif atau negatif terhadap pekerjaanya. Dalam arti lain emosional yang
menyenangkan maupun tidak menyenangkan, Abdurrohim et al (2017).
Berdasarkan penjelasan diatas menurut para ahli bahwa kepuasan
kerja itu ditentukan dari perusahaan. Karyawan merasa puas jika harapan-
harapan yang diinginkan karyawan tercapai. Dan sebaliknya karyawan
merasa tidak puas akan mempunyai rasa ingin pindah pekerjaan dan pada
akhirnya mempunyai keinginan keluar. Jika harapan-harapan karyawan
tercapai maka karyawan juga harus bekerja dengan baik untuk
meningkatkan hasil organisasi. Seorang pemimpin harus evaluasi dan
memberi penilaian atas setiap individu guna untuk melihat apakah
karyawan sudah puas atau tidak puas dengan harapannya saat bekerja dan
tujuan lain guna menilai apakah karyawan sudah bekerja secara efektif dan
efisien.

Menurut Kamalanabhan (2012) dalam Wateknya (2016) menjelaskan
beberapa faktor yang penyebab keinginan untuk pindah kerja (turnover
intention) sebagai berikut :

1. Kepuasan kerja (Job satatisfaction).
   Kepuasan kerja merupakan faktor yang mempengaruhi turnover intention.
   Dilihat dari aspek kepuasan kerja yang ditemukan berhubungan dengan
   keinginan setiap individu untuk keluar meninggalkan organisasi yang
   meliputi kepuasan gaji, promosi, supervisor, rekan kerja, dan kepuasan
   terhadap pekerjaannya sendiri.
2. Komitmen organisasi (Organizational commitment).
   Komitmen organisasi merupakan tingkat dimana suatu individu yang
   melibatkan dirinya pada organisasi tertentu dan berharap dapat
   mempertahankan anggotanya dalam organisasi. Semakin tinggi komitmen
   organisasional seseorang maka keinginan untuk keluar organisasi semakin
   rendah.
3. Keadilan dalam mengambil keputusan (Perceived organizational justice).
   Keadilan dalam mengambil keputusan dalam suatu organisasi sangat
   mempengaruhi tingkat turnover intention. Sebab karyawan merasa bahwa
   proses pengambilan keputusan tidak adil mereka akan cenderung untuk
   memiliki niat keluar dari perusahaan.
4. Dukungan organisasi (Perceived organizational support).
   Seseorang karyawan yang menilai organisasinya kurang mendukung akan
   menjadikan alasan untuk berhenti di tempat kerjanya

Menurut Michaels dan Spector dalam Wateknya (2016) indikator
pengukuran turnover intention sebagai berikut:
a) Berfikir untuk berhenti (Thinking Of Quitting)
Adanya kecenderungan individu untuk berfikir meninggalkan organisasi
tempat ia bekerja. Dengan diawali dengan ketidakpuasan yang dirasakan
oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar atau
mengundurkan diri dari tempat kerjanya saat ini.
b) Niat untuk mencari pekerjaan di tempat lain (Intention to Search for
alternatives)
Kemungkinan individu untuk mencari pekerjaan lain, jika karyawan
sudah sering memikirkan untuk keluar dari perusahaan tersebut, maka
mereka akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaanya yang
dirasa lebih baik dan nyaman.
c) Kemungkinan untuk keluar meninggalkan perusahaan (intention to quit)
Kemungkinan individu meninggalkan organisasi. Karyawan berniat
untuk keluar apabila adanya alternatif lain yang lebih baik dan nantinya
akan diakhiri dengan keputusan untuk tetap tinggal atau keluar dari
pekerjaannya

Turnover intention adalah suatu organisasi yang dapat diartikan bahwa
karyawan yang mempunyai keinginan keluar atau masuk disebuah
organisasi. Menurut Mathis dan Jackson (2010) dalam Abdurrohim et al,
(2017) Turnover intention adalah suatu proses dimana karyawan-karyawan
meninggalkan organisasi dan harus segera digantikan. Hal ini merupakan
salah satu kerugian terbesar yang akan dialami perusahaan ketika banyak
karyawannya yang akan meninggalkan perusahaan. Menurut pendapat
Andini (2006) intensi keluar (turnover intention) dapat diartikan suatu
pergerakan tenaga kerja keluar dari organisasi. turnover intention dapat
berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian.
Tingkat turnover intention yang tinggi akan menimbulkan dampak negatif
bagi perusahaan hal ini menciptakan ketidakstabilan terhadap kondisi tenaga
kerja dan peningkatan biaya sumber daya yakni berupa biaya pelatihan,
perekrutan, memperkerjakan karyawan baru. Adanya turnover intention
mengakibatkan perusahaan kehilangan karyawan yang berpengalaman,
timbulnya pergantian karyawan, dan perlu adanya pelatihan kembali.
Pergantian karyawan ini akan menimbulkan bertambahnya pengeluaran
biaya seperti perekrutan, memperkerjakan karyawan baru, pelatihan, dan
biaya administrasi lainnya, Wateknya (2016).
Dari definisi diatas maka turnover intention adalah keinginan untuk
keluar dari suatu perusahaan atas pilihannya sendiri namun belum pasti
dilakukan pindah pekerjaan maupun keluar dari organisasi. Jika karyawan
sudah mempunyai keinginan untuk keluar perusahaan. Maka akan
berdampak pada perusahaan yang harus mengeluarkan biaya yang cukup
banyak untuk biaya perekrutan, pelatihan, dan biaya administrasi lainnya

Seorang karyawan dengan kepuasan kerja yang tinggi akan merasa senang,
semangat dan bahagia dalam melakukan pekerjaannya dan tidak berusaha
membandingkan antara pekerjaan sekarang dengan pekerjaan lainnya (Edison
dkk, 2018). Begitu juga sebaliknya, menurut Setyanti dan Hidayati (2017: 106)
apabila seorang karyawan tidak merasa puas atas pekerjaannya akan cenderung
mempunyai pemikiran untuk keluar atau meninggalkan perusahaan dan mencari
pekerjaan lain yang dirasa lebih baik daripada pekerjaan yang dikerjakannya
sekarang. Turnover atau keluar masuknya karyawan dari perusahaan adalah suatu
fenomena yang penting dalam kehidupan organisasi. Mathis dan Jackson (dalam
Safitri, 2013: 1) mengemukan pendapatnya mengengai definisi turnover sebagai
suatu proses yang dilalui oleh karyawan dalam meninggalkan organisasi dan
posisi dalam pekerjaan yang harus digantikan oleh orang lain.
Tingkat tanggung jawab seorang karyawan dalam fase penurunan
produktivitas akan sangat berkurang mulai dari malas dalam bekerja, urusan
pekerjan tidak menjadi prioritas lagi dan fokus pada hal yang lainnya (Elmi, 2017:
11). Ketidakhadiran atau absenteisme dan berhenti bekerja adalah suatu jenis
perilaku yang secara kualitatif terdapat perberbedaan. Ketidakhadiran sifatnya
adalah spontanitas, berbeda dengan berhenti bekerja atau turnover. Karena
perilaku berhenti atau turnover dapat memberikan dampak perubahan ekonomi
yang cukup besar, sehingga berhenti bekerja atau turnover memiliki hubungan
dengan ketidakpuasan kerja.
Turnover atau pemberhentian merupakan fungsi operasional terakhir yang
dapat dilakukan oleh sumber daya manusia. Istilah ini disebut dengan pemutusan
hubungan kerja karyawan dari sebuah organisasi. Dengan adanya pemberhentian
berarti berakhirnya hubungan keterikatan kerja karyawan dengan perusahaan.
Dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja salah satunya adalah adanya
dampak terhadap ketidakhadiran (absenteisme) dan keluarnya tenaga kerja
(turnover) dari pekerjaannya. Perilaku turnover yang tinggi dapat menyebabkan
dampak pada kualitas pada organisasi atau perusahaan yang ditinggalkan.
Turnover yang tinggi dapat menimbulkan biaya pengeluaran yang tinggi bagi
perusahaan, karena dalam melakukan penambahan karyawan yang kosong
diperlukan biaya unutk keperluan rekruitmen hingga pelatihan. Menurut Robbins
(dalam Yolanda, 2020: 21) seorang karyawan mengekspresikan ketidakpuasan
dengan empat cara, yang pertama adalah keluar dari organisasi atau perusahan dan
mencari organisasi atau perusahaan yang baru, yang kedua adalah bekerja dengan
seenaknya (misalnya dengan datang terlambat hinga tidak meprioritaskan
pekerjaannya), yang ketiga adalah dengan membicarakan ketidakpuasanya kepada
atasan dengan tujuan agar dapat memperbaiki, dan yang keempat adalah
menunggu dengan optimis dan percaya diri bahwa organisasi dan perusahaan
tempat bekerja daat melakuan suatu hal yang baik.
Kepuasan kerja merupakan cerminan sikap dari karyawan terhadap
pekerjaannya tentang segala hal yang menyenangkan dan tidak menyenangkan
berdasarkan persepsi individu sendiri. Kepuasan kerja memiliki pengaruh
terhadap keinginan untuk berpindah (Prasetyo dan Sudarmiani, 2018). Tidak jauh
berbeda dengan penelitian Susanti dan Halilah (2018) yang menyatakan kepuasan
kerja dan turnover intention memiliki hubungan negatif yang kuat, hal tersebut
ketika kepuasan kerja meningkat maka turnover intention akan menurun dan
begitu sebaliknya. Setiap individu yang bekerja berharap dapat memperoleh
kepuasan kerja dari tempat bekerja. Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan
sesuatu yang bersifat individual, karena tingkat kepuasan individu berbeda satu
sama lain sesuai dengan nilai-nilai yang terdapat dalam diri sendiri. Karyawan
dengan kepuasan kerja yang tinggi dapat mempengaruhi turnover, jika karyawan
tersebut merasakan kepuasan dan kenyamanan dalam pekerjaannya di dalam
perusahaan atau organisasi tersebut, maka akan memberikan hasil pekerjaan yang
maksimal, begitu juga sebaliknya jika karyawan merasakan ketidakpuasan dan
ketidaknyamanan dalam pekerjaannya, maka dapat menimbulkan pemikiran untuk
melakukan turnover atau keluar dari perusahaan atau organisasi. Karyawan yang
merasa puas akan pekerjaannya akan cenderun untuk tetap bertahan dalam
organisasi atau perusahaan, sedangkan individu atau karyawan yang merasa tidak
puas dengan pekerjaannnnnya akan memilih untuk meninggalkan organisasi atau
perusahan (Dini, 2020: 23).

Menurut Gibson dkk (dalam Edison dkk, 2018: 213) terdapat lima dimensi
kepuasan kerja, yaitu:
a. Upah
Jumlah upah yang diterima dan dianggap upah yang wajar serta
adil. Upah memiliki dampak terhadap motivasi kerja. Jika besarnya upah
sesuai dengan tinggi prestasi kerja, misalnya karyawan akan merasa puas
dengan upah yang telah diterimanya dan beranggapan bahwa effort atau
usaha yang telah dilakukannya sesuai dengan upah yang telah diterimanya.
b. Pekerjaan
Keadaan dimana tugas pekerjaan dianggap menarik dan
memberikan kesempatan untuk belajar bertanggung jawab. Jika karyawan
beranggapan bahwa pekerjaannya merupakan pekerjaan penting, maka
karyawan tersebut mempunyai kepuasan kerja.
c. Kesempatan Promosi
Tersedianya kesempatan untuk maju. Seorang karyawan apabila
mendapatkan kesempata promosi, karyawan tersebut akan memotivasi
dirinya untuk dapat naik keposisi yang lebih baik diatasnya.
d. Penyelia
Kemampuan penyelia dalam memajukan minat kerja dan perhatian
terhadap karyawan. Penyelia merupakan sejenis hubungan antara atasan
atau pemimpin dan bawahan. Hubungan tersebut terbagi menjadi dua,
yaitu hubungan fungsional yang mencerminkan penyelia dalam membantu
tenaga kerja atau bawahannya dalam memuaskan nilai dari pekerjaan dan
hubungan keseluruhan yang berdasarkan pada ketertarikan antara atasan
atau pemimpin dan bawahan yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-
nilai yang serupa atau sama.
e. Rekan Sekerja
Kondisi dimana rekan sekerja menampilkan perilaku bersahabat
dan mendorong. Di dalam suatu organisasi dimana para pekerjanya wajib
bekerja selaku satu tim, kepuasan kerja akan muncul sebab kebutuhan
tingkatan tinggi mereka bisa terpenuhi serta mempunyai dampak pada
motivasi kerja mereka.
Menurut Ivancevich dkk (dalam Edison dkk, 2018: 213), terdapat tujuh
dimensi kepuasan kerja sebagai berikut:
a. Imbalan atau gaji
Menurut Edison dkk (2018) imbalan atau gaji merupakan
komponen yang terdiri dari gaji dan tunjangan tetap. Sejalan dengan
pendapat Edison, Armstrong dan Murlis (dalam Edison dkk, 2018: 156)
berpendapat bahwa gaji merupakan harga yang sebagaimana menunjukkan
nilai jasa. Pendapat Chruden dan Sherman (dalam Edison dkk, 2018: 158)
menyatakan bahwa uang atau gaji yang diterima oleh karyawan untuk jasa
mereka merupakan suatu hal yang penting bagi mereka. Jumlah
pembayaran atau imbalan atau upah yang diterima oleh karyawan dan
tingkat kesesuaian antara pembayaran dengan pekerjaan yang dilakukan.
b. Pekerjaan Itu Sendiri
Sejauh mana pekerjaan dapat dianggap menarik, menyediakan
kesempatan untuk terus belajar dan memberikan tanggung jawab penuh
pada perusahaan.
c. Peluang Promosi
Ketersediaan peluang karyawan untuk maju dan berkembang dalam
suatu organisasi atau perusahaan.
d. Supervisi
Sebuah kompetensi teknis dan keterampilan interpersonal dari
atasan atau pemimpin untuk bawahannya.
e. Rekan Kerja
Sejauh mana rekan kerja dalam menjalin persahabatan,
kompetensi, dan memberikan dukungan satu sama lain.
f. Kondisi Pekerjaan
Sejauh mana lingkungan dalam bekerja dapat memberikan
kenyamanan dan memberikan dukungan pada produktivitas individu atau
karyawan..
g. Keamanan Pekerjaan
Adanya keyakinan bahwa posisi seseorang relatif aman dan adanya
peluang untuk dapat melanjutkan bekerja dalam suatu organisasi.
Menurut Weiss et al (dalam Tanoto, 2018: 3) mengemukakan dimensi-
dimensi kepuasan kerja, yaitu:
a. Pemanfaatan Kemampuan
Kesempatan untuk melakukan sesuatu yang memanfaatkan
kemampuan individu atau karyawan. Pemanfaatan kemampuan adalah
memanfaatkan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh setiap
karyawan.
b. Aktivitas
Karyawan diberikan kesempatan untuk menjadi lebih aktif dan
melakukan kegiatan perkantoran sepanjang waktu kerja.
c. Kebijakan dan Praktik Perusahaan
Kebijakan dan praktik perusahaan adalah cara perusahaan dalam
menerapkan kebijakan perusahaan. Karyawan dapat menunjukkan
pandangannya mengenai organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja
dengan cara perusahaan dalam menjalankan kebijakannya dan
menerapkannya pada masing-masing karyawan di perusahaan.
d. Kompensasi
Kompensasi merupaka gaji dan jumlah pekerjaan yang dilakukan.
Kompensasi merupakan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan
kepada karyawannya atas tugas dan kewajiban yang dilakukan.
e. Rekan Kerja
Rekan kerja dapat ditunjukkan dari hubungan individu atau
karyawan dengan rekan kerjanya dari cara bersosialisasi, dalam bekerja
sama antar karyawan sehingga dapat terbentuk hubungan interpesonal
yang baik.
f. Pengakuan
Pengakuan merupakan pujian yang didapatkan ketika individu
melakukan pekerjaan dengan baik. Karyawan sangat memperhatikan
pekerjaan yang dilakukannya agar mendapatkan pengakuan dari
perusahaan.
g. Keamanan
Keamanan merupakan cara atau tindakan yang dilakukan oleh
perusahan dalam menyiapkan lapangan pekerjaan bagi karyawannya.
Dalam hal ini, perusahaan dapat menyiapkan masa depan yang aman
dengan menghindari PHK dan dipindahkan ke persusahaan lain
h. Pelayanan Sosial
Kesempatan dalam melakukan sesuatu untuk orang lain. Karyawan
diberikan kesempatan untuk dapat melayani dan membantu orang lain.
i. Pengawas-Hubungan Manusia
Pengawas hubungan ditunjukkan melalui sikap yang saling
memahami antara atasan atau pemimpin dan bawahan dalam
menyelesaikan konflik yang muncul dalam perusahaan tersebut.
j. Kondisi Kerja
Kondisi kerja yang layak yang berdasarkan persepsi individu. Hal
ini ditunjukkan dengan karyawan harus merasa aman dan nyaman
sehingga dapat mendukung pekerjaan yang dilakukan karyawan tersebut.
Berdasarkan beberapa pendapat, penulis dapat menarik kesimpulan bawa
dimensi kepuasan kerja adalah upah, pekerjaan, kesempatan promosi, penyelia,
dan rekan sekerja