Artikel

Menurut Imam et al. (2020) Kepemimpinan Otentik Dapat
diargumentasikan bahwa, karena karyawan atau pengikut mencari
keaslian dalam konteks relasional, hal ini juga dapat dicapai melalui
kepemimpinan otentik, di mana pemimpin membangun interaksi melalui
pengaruh dari 4 Indikator yang berbeda:

1. Kesadaran Diri
   Keahlian pada pemimpin untuk menyadari dengan jelas dan baik
   untuk memahami dirinya secara personal. Pemimpin yang memiliki
   dengan jelas kesadaran diri yang cukup mampu mengidentifikasi
   dengan baik kekuatan, kelemahan, nilai-nilai, dan keyakinan
   pribadinya. Dengan pemahaman yang mendalam tentang diri sendiri,
   pemimpin dapat membuat keputusan yang tepat, mengelola emosi
   dengan baik, dan memahami bagaimana perilaku dan keputusan
   mereka memengaruhi orang lain.
2. Pemrosesan informasi yang seimbang
   Ini mengacu pada kemampuan seorang pemimpin untuk
   mengevaluasi informasi secara objektif dan seimbang sebelum
   mengambil sebuah Tindakan atau keputusan. Seorang pemimpin
   yang dapat menjalani pemrosesan informasi dengan baik akan
   mencari berbagai sudut pandang, mendengarkan dengan teliti, dan
   menghindari kecenderungan untuk mempengaruhi keputusan
   mereka oleh pendapat pribadi atau opini subjektif.
3. Perspektif Moral yang Terinternalisasi
   Ini mencakup adanya nilai-nilai moral dan etika yang kuat dalam diri
   seorang pemimpin. Pemimpin dengan perspektif moral yang
   terinternalisasi akan bertindak sesuai dengan nilai-nilai yang benar
   dan prinsip-prinsip etika yang tinggi dalam segala aspek
   kepemimpinan mereka. Mereka akan menunjukkan integritas,
   kejujuran, dan keadilan dalam setiap tindakan dan keputusan yang
   mereka buat.
4. Transparansi dalam Hubungan.
   Ini mengacu pada kemampuan seorang pemimpin untuk
   berkomunikasi secara terbuka, jujur, dan transparan dengan
   para pengikutnya. Pemimpin yang transparan akan berbagi
   informasi dengan jelas dan tepat waktu, tidak
   menyembunyikan masalah atau informasi penting, dan
   mendorong komunikasi dua arah yang terbuka. Hal ini
   menciptakan lingkungan di mana kepercayaan, kolaborasi,
   dan keterlibatan dapat tumbuh di antara pemimpin dan timnya.

Kepemimpinan Otentik bisa diartikan dengan gaya
kepemimpinan di mana pemimpin cenderung mendorong peningkatan
kesadaran diri, memiliki pandangan moral yang terinternalisasi,
menjaga keseimbangan dalam pengolahan informasi, serta
membangun hubungan yang transparan untuk mendukung
perkembangan pribadi yang positif (Mayora & Purwanto, 2019).
Kepemimpinan otentik diperkenalkan sebagai sebuah konsep
yang bertujuan untuk memberikan penjelasan yang lebih komprehensif
mengenai interaksi antara pemimpin dan pengikut, serta untuk
memahami karakteristik personal dari pemimpin berdasarkan prinsip-
prinsip psikologi positif. Prinsip-prinsip ini mencakup penelitian
mengenai emosi positif, atribut positif seperti kekuatan, kebajikan, dan
keterampilan, serta nilai-nilai positif dalam institusi seperti
demokrasi, keluarga, dan kebebasan (Pioli et al., 2020).
Menurut Kvasic et al. (2020), pemahaman tentang
kepemimpinan otentik dapat dilihat dari berbagai sudut pandang yang
berbeda. Pertama-tama, terdapat perbedaan dalam perspektif
intrapersonal, interpersonal, dan pengembangan terhadap
kepemimpinan otentik. Perspektif intrapersonal menitikberatkan pada
pemimpin itu sendiri, mencakup aspek pemahaman diri dan
pengaturan perilaku. Para pendukung pendekatan ini menemukan
bahwa pemimpin otentik memperlihatkan kepemimpinan yang jujur,
mengarahkan sesuai dengan keyakinan pribadi mereka, dan dengan
cara yang unik bagi diri mereka sendiri. Di sisi lain, pendukung
perspektif interpersonal menekankan bahwa kepemimpinan otentik
merupakan hasil dari konstruksi relasional yang timbul dari hubungan
antara pemimpin dan pengikut. Ini adalah proses yang berbasis pada
ketergantungan timbal balik, di mana pemimpin berinteraksi dengan
pengikut dan sebaliknya.

Teori Perilaku Organisasi (Organizational Behavior Theory)
adalah studi mengenai bagaimana individu dan kelompok berperilaku
dalam organisasi. Ini meliputi berbagai aspek seperti motivasi,
kepemimpinan, komunikasi, pengambilan keputusan, dan dinamika
kelompok. Tujuan utamanya adalah memahami, memprediksi, dan
mengelola perilaku manusia dalam konteks organisasi untuk
meningkatkan efektivitas organisasi (Li et al., 2019).
Dalam konteks kepemimpinan otentik, teori ini menjelaskan
bagaimana pemimpin yang otentik, transparan, dan etis dapat
menciptakan lingkungan kerja yang positif dan membangun
kepercayaan, yang pada gilirannya meningkatkan komitmen
organisasi karyawayan. Pembelajaran organisasi, sebagai bagian
integral dari perilaku organisasi, menggambarkan bagaimana
organisasi dapat beradaptasi dengan perubahan dan terus
meningkatkan kinerja melalui proses akuisisi, distribusi, dan
interpretasi pengetahuan yang efektif. Teori ini juga menyoroti bahwa
kinerja karyawan tidak hanya dipengaruhi oleh keterampilan dan
motivasi individu tetapi juga oleh tingkat komitmen mereka terhadap
organisasi. Komitmen ini dipengaruhi oleh persepsi karyawan
terhadap keadilan, dukungan, dan penghargaan yang mereka terima
dari organisasi, yang semuanya dapat ditingkatkan melalui
kepemimpinan otentik dan lingkungan pembelajaran yang
mendukung

Menurut Wirawan (2013), faktor-faktor yang mempengaruhi OCB
diantaranya antara lain kepribadian, budaya organisasi, iklim organisasi,
kepuasan kerja, komitmen organisasi, kepemimpinan transformasional
&servant leadership, tanggung jawab sosial pegawai, umur pegawai,
keterlibatan kerja, kolektivisme serta keadilan organisasi.
Organ dan Sloat (dalam Ahdiyana, 2010) mengemukakan beberapa
faktor yang mempengaruhi OCB sebagai berikut :
a. Budaya dan iklim organisasi
Menurut Novliadi (2007) iklim Organisasi dan budaya organisasi dapat
menjadi penyebab kuat atas berkembangnya OCB dalam suatu organisasi.
Di iklmi organisasi yang positif, karyawan merasa lebih ingin melakukan
pekerjaan melebihi apa yang telah diisyaratkan dalam pekerjaan, dan akan
selalu mendukung tujuan organisasi jika mereka diperlukan oleh para
atasan dengan sportif dan dengan penuh kesadaran serta percaya bahwa
mereka diperlukan secara adil oleh organisasi.
b. Kepribadian dan Suasana Hati (mood)
Kepribadian dan suasana hati mempunyai pengaruh terhadap timbulnya
perilaku OCB secara individual maupun kelompok.
c. Persepsi terhadap dukungan organisasi
Pekerja yang merasa bahwa mereka didukung oleh organisasi akan
memberikan timbal balinya dan menurunkan ketidakseimbangan dalam
hubungan tersebut dengan terlibat dalam perilaku citizenship.
1) Persepsi terhadap kualitas hubungan/ interaksi atasan bawahan
2) Masa kerja
3) Jenis Kelamin

Konsep Organizational Citizenship Behavior pertama kali
diperkenalkan oleh Bateman dan Organ, dan telah dibahas secara detail oleh
Organ tahun (1995). Namun jauh sebelum tahun tersebut Bernard
mempergunakan konsep Organizational Citizenship Behavior dan
menyebutnya sebagai kerelaan bekerjasama. Pada tahun 1964, Katz
menggunakan konsep serupa dan menyebutkan sebagai inovatif dan perilaku
spontan (Triyanto, 2009).
Organizational Citizenship Behavior dapat dikatakan sebagai
perilaku-perilaku yang menyumbang pada pemeliharaan dan perbaikan baik
secara social maupun psikologikal untuk mendukung job performance
(Organ, 1995). Organizational Citizenship Behavior berperan penting bagi
upaya meningkatkan kinerja organisasi karena, Organizational Citizenship
Behavior dapat mengurangi kebutuhan akan sumber daya-sumber daya yang
langka/mahal untuk fungsi-fungsi perawatan/perbaikan dalam organisasi,
meningkatkan produktifitas hubungan kerja atau manajerial, meningkatkan
kemampuan organisasi untuk menarik minat dan mempertahankan orang-
orang terbaiknya untuk bekerja disitu dengan menciptakan suasana kerja yang
menyenangkan (Organ, 1995)

Menurut Saleh dan Hosek (1976) keterlibatan kerja merupakan
konsep yang kompleks berdsarkan aspek kongnitif, aspek tindakan dan aspek
perasaan adalah derajat dimana individu dikenal dari pekerjaannya,
berpartisipasi aktif didalamnya dan menganggap prestasi penting untuk harga
diri yaitu :
a. Pekerjaan adalah minat hidup yang utama
Keterlibatan kerja akan muncul bila pekerjaan dirasakan sebagai
sumber utama terhadap harapan individu dan sumber kepuasan dari
kebutuhan-kebutuhan yang menonjol individu. Kebutuhan yang menonjol
ini akan menguat bila pekerjaan dipersepsikan mampu memenuhi
kebutuhan-kebutuhan sehingga akan membuat invidu menghabiskan
waktu, tenaga, dan pikirannya untuk pekerjaan.
b. Berpartisipasi aktif dalam pekerjaan
Partisipasi aktif akan terjadi bila seseorang diberikan kesempatan yang
seluas-luasnya dalam bekerja seperti kesempatan mengerluarkan ide-ide,
membuat keputusan yang berguna untuk kesuksesan perusahaan,
kesempatan untuk belajar, mengeluarkan keahlian dan kemampuan dalam
bekerja, sehingga partisipasi aktif ini akan berpengaruh pada hasil kerja
dan hasil yang memuaskan akan mempengaruhi rasa berharga pada diri.
c. Menganggap performa sebagai hal yang penting bagi harga diri.
Seberapa jauh performa kerja individu mempengaruhi harga diri. Usaha
kerja yang ditampilkan menggambarkan seberapa jauh seseorang yang
20
terlibat pada pekerjaan akan menganggap penting pekerjaan tersebut bagi
harga diri atau rasa keberhargaan diri pada diri seseorang. Hal ini bisa
terlihat dari seberapa sering karyawan memikirkan tentang pekerjaan yang
belum terselesaikan setelah jam kerja selesai, masalah yang belum selesai
menjadi pusat konsep diri yang berlaku dalam hati.
d. Menganggap kinerja konsisten dengan konsep diri
Seseorang yang terlibat dalam pekerjaan akan memiliki konsentrasi
terhadap unjuk kerja sehingga mempengaruhi konsistensi seseorang
dengan konsep diri. Hal ini dapat terlihat dari seseorang memiliki prinsip
terhadap pekerjaan, unjuk kerja konsisten dengan kemampuan yang
dimiliki

Keterlibatan pekerjaan mengukur derajat sejauh mana seseorang
memihak secara psikologis pada pekerjaannya dan menganggap tingkat
kinerjanya yang dipersepsikan sebagai penting untuk harga diri (Robbins,
2003). Dapat dinyatakan bahwa aktif berpartisipasi dalam pekerjaan dapat
menunjukkan seseorang pekerja terlibat dalam pekerjaan. Aktif paritisipasi
adalah perhatian seorang terhadap seseuatu. Keterlibatan kerja merupakan
faktor penting dalam sikap kerja lain yang terkait dengan kinerja. Orang
dengan keterlibatan kerja tinggi memfokuskan sebagian sebagian besar pada
pekerjaan mereka sehingga menjadi benar – benar tenggelam dan menikmati
pekerjaan tersebut (Suharti 2013).
Keterlibatan kerja merupakan suatu ukuran sampai dimana karyawan
dapat berpatisipasi dalam dalam pekerjaan secara psikologis dan mengagap
pekerjaan dan kinerjanya penting. Menurut Hao et al. (2009), seseorang
memiliki involvement yang tinggi jika (1) meyakini bahwa pekerjaannya
memiliki manfaat; (2) memiliki kontrol terhadap pencapaian pekerjaan; (3)
memelihara norma-norma perilaku; (4) memberikan umpan balik atas
penyelesaian pekerjaan; dan (5) adanya hubungan baik dengan atasan maupun
rekan kerja. Lebih jauh lagi Hao et al. (2009) menyatakan bahwa karyawan
dengan keterlibatan kerja tinggi akan berupaya keras dalam mencapai tujuan-
tujuan organisasi. Sedangkan menurut Gibson (2000) Keterlibatan kerja pada
setiap individu adalah berbeda yaitu dalam hal sejauh mana: (1) Pekerjaan
merupakan pusat perhatian hidup, (2) Mereka secara aktif turut serta dalam
pekerjaan, (3) Mereka memandang pekerjaan sebagai pusat harga diri, dan (4)
Mereka memandang pekerjaan sesuai dengan konsep pribadi. Orang yang
tidak terlibat dalam pekerjaannya tidak dapat diharap untuk mencapai
kepuasan yang sama dengan mereka yang terlibat

Menurut Wirawan (2013) dalam kinerja, terdapat faktor-faktor yang
mempengaruhi. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah :
a. Organizational Citizenship Behavior (OCB), bila seorang karyawan dalam
melakukan segala sesuatu, tidak selalu digerakkan oleh hal-hal yang
menguntungkan bagi dirinya, namun dikarenakan karyawan tersebut akan
mempunyai perasaan puas jika dapat membantu atau mengerjakan sesuatu
yang lebih perannya.
b. Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan yang standar kinerja pekerjaan.
Karena pekerjaan yang berbeda mempunyai deskripsi pekerjaan yang
berbeda, program evaluasi kinerja haruslah menyediakan cara yang
sistematik untuk mempertimbangkan perbedaan-perbedaan ini dan
memastikan evaluasi yang konsisten di seluruh pekerjaan dan karyawan
yang mendudukinya.
c. Keterlibatan kerja adalah mengimpilkasikan suatu pernyataan positif dan
lengkap dari ketertarikan aspek inti pada diri sendiri dalam pekerjaan.
Sehingga keterlibatan kerja akan meningkatkan produktivitas.
d. Tujuan-tujuan penilaian kinerja. Tujuan – tujuan penilaian kinerja secara
mendasar dapat digolongkan kepada dua bagian besar yaitu evaluasi dan
pengembangan.
e. Sikap para pekerja dan atasan terhadap evaluasi
Menurut Gibson (2000) faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja
sebagai berikut :
a. Faktor Individu. Faktor individu meliputi : kemampuan, keterampilan,
latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi
seseorang.
17
b. Faktor Psikologis. Faktor – faktor psikologis terdiri dari : persepsi, peran,
sikap, kepribadian motivasi lingkungan kerja dan kepuasan kerja.
c. Faktor Organisasi. Struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan
dan imbalan
Menurut Siagian (2008) faktor – faktor yang dapat mempengaruhi
kinerja seseorang karyawan yang mempunyai karater baik apabila:
a. Mempunyai keahlian yang tinggi
b. Kesediaan untuk bekerja
c. Lingkungan kerja yang mendukung
d. Adanya imbalam yang layak dan mempunyai harapan masa depan
B. Keterlibatan Kerja

Menurut Wiraman (2013) setiap perusahaan mempunyai metode
sistem penilaian kinerja yang berbeda. Di bawah ini uraian tentang metode-
metode penilaian kinerja di perusahaan.
a. Esai tertulis yaitu, metode yang paling mudah untuk menilai suatu kinerja
adalah dengan menulis sebuah narasi yang menggambarkan kelebihan,
kekurangan, prestasi waktu lampau, potensi dan saran – saran mengenai
seorang karyawan untuk perbaikan. Esai tertulis ini tidak membutuhkan
bentuk format yang rumit atau latihan. Tetapi hasil tulisan itu seringkali
menggambarkan kemampuan penulisnya. Baik atau buruknya sebuah
penilaian sama-sama ditentukan oleh keterampilan menulis si penilai dan
tingakat aktual kinerja seorang pekerja.
b. Keadaan kritis yaitu, metode keadaan kritis memfokuskan perhatian si
penilai pada perilaku-perilaku yang merupakan kunci untuk membedakan
anatara sebuah pekerjaan efektif atau yang tidak efektif. Si penilai menulis
anekdot yang menggambarkan apa-apa saja yang dilakukan para pekerja
dengan efektif atau tidak efektif. Disini yang menjadi kunci adalah
perilaku yang sifatnya khusus, dan bukan sifat-sifat personal yang samar,
melainkan yang disebutkan. Sebuah daftar keadaan kritis memuat
serangkaian contoh-contoh, dimana dengan daftar ini para pekerja dapat
meliahat perilaku-perialku yang diharapkan dan perilaku-perilaku yang
membutuhkan penegembangan.
c. Grafik skala penilaian yaitu, salah satu metode tertua dan terpopuler untuk
penilaian adalah dengan menggunakan grafik skala penilaian. Di dalam
metode ini, dicatat faktor-faktor kinerja, seperti kualitas dan kuantitas
kerja, tingkat pengetahuan,kerja sama, loyalitas, kehadiran, kejujuran dan
inisiatif. Selanjutnya, si penilai memeriksa daftar tersebut dan menilai
setiap faktor sesuai dengan skala peningkatan. Skala-skala tersebut
menghasilkan spesifikasi berdasarkan lima poin, sehingga sebuah faktor
seperti pengetahuan kerja bisa dinilai 1 hingga 5.
d. Skala peningkatan perilaku yaitu, skala peningkatan perilaku telah
dianggap sebagai pemikiran yang hebat pada tahun-tahun terakhir ini.
Skala ini mengkombinasikan elemen penting dari metode keadaan kritis
dengan metode pendekatan grafik skala penilaian
e. Skala peningkatan perilaku yaitu, menentukan dengan pasti, bersifat dapat
diamati, dan dapat mengukur perilaku kerja. Contoh perilaku di dalam
bekerja dan dimensi kinerja ditemukan dengan meminta para peserta untuk
memberiksan ilustrasi spesifik tentang efektif atau tidak efektifnya sebuah
perilaku berdasarkan dimensi kinerja. Contoh-contoh perilaku tersebut
selanjutnya diterjamahkan ke dalam sebuah perangkat dimensi kerja,
setiap dimensi memiliki bermacam-macam tingkat kinerja. Hasil dari
proses ini merupakan deskripsi perilaku, seperti antisipasi perencanaan,
pelaksanaan, pemecahan masalah, menjalankan perintah yang mendesak
dan penanganan situasi darurat.
f. Perbandingan multipersonal yaitu, metode perbandingan multipersonal
mengevaluasi satu kinerja individu dengan membandingkannya dengan
individu atau individu- individu lainnya. Cara ini bersifat relatif, bukan
sebagai alat pengukur yang absolut. Tiga pembanding yang sangat populer
adalah peringkat urutan kelompok, peringkat individu, dan perbandingan
berpasanga

Menurut Rivai dan Basri (2005) penilaian kinerja merupakan kajian
sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal
yang dikaitkan dengan standar kinerja yang yang telah ditentukan oleh
perusahaan. Dessler (2008) berpendapat bahwa penilaian kinerja adalah
mengevaluasi dari seorang karyawan baik saat ini maupun dimasa lalu
dihubungkan dengan standar kinerja dari karyawan tersebut. Hasil penilaian
kinerja dapat menunjukkan apakah SDM telah memenuhi tuntutan yang
dikehendaki perusahaan, baik dilihat dari sisi kualitas maupun kuantitas.

Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada 6
Bernadin dan Russel (2003), yaitu :
a. Kualitas, kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap
keterampilan dan kemampuan karyawan.
b. Kuantitas merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah
seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan
c. Ketepatan waktu merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal
waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output
serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
d. Efektivitas merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi
(tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud
menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
e. Kemandirian merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan
dapat menjalakan fungsi kerjanya tanpa meminta bantuan, bimbingan dari
orang lain atau pengawas.
f. Komitmen kerja merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi dan tangung jawab karyawan terhadap
kantor.

Setiap manusia mempunyai potensi untuk bertindak dalam berbagai
bentuk aktivitas. Kemampuan bertindak itu dapat diperoleh manusia baik
secara alami atau dipelajari. Walaupun manusia mempunyai potensi untuk
berperilaku tertentu tetapi perilaku itu hanya diaktualisasi pada saat – saat
tertentu saja. Potensi untuk berperilaku tertentu itu disebut kemampuan,
sedangkan ekspresi dikenal sebagai kinerja (Brahmasari & Agus 2008).
Kinerja individu juga disebut dengan job perfomance, task
perfomance, work outcome. Kinerja (perfomance) dapat diartikan sebagai
kesuksesan didalam melaksanakan suatu pekerjaan. Arti lain job perfomance
adalah Successful role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatan-
perbuatannya Cash and Fischer, Robert, Baron and Greenberg, Mair, Lawler
and Porter (dalam Irien, 2014). Pada umumnya kinerja dapat diartikan
sebagai kesuksesan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Arti lain
Job Perfomance adalah Successful role achievement yang diperoleh
seseorang dari perbuatan-perbuatannya. Kedua batasan pengertian tersebut
menunjukkan bahwa yang dimaksud Job Perfomance adalah hasil yang
dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang
bersangkutan.

Menurut penelitian sebelumnya, peningkatan Employee Innovative Work
Behaviour ditunjukkan oleh insentif keuangan atau pajak dalam perusahaan.
Namun, peningkatan juga dapat tampak ketika karyawan yang diberi kompensasi
merasa bertanggung jawab untuk mengembalikan kepada perusahaan dalam bentuk
upaya lebih besar, termasuk employee innovative work behaviour (Janssen, 2000;
Stoffers et al., 2020, dalam Mensah et al., 2023). (Sanders et al., 2010; Bysted &
Jespersen, 2014; Zhang & Begley, 2011, dalam Mensah et al., 2023) mengatakan
bahwa sistem kompensasi memberikan pengaruh besar pada perilaku kreatif
sebagai pendorong atau penghalang perilaku lain dengan memberi apresiasi pada
aktivitas inventif (Attiq et al., 2017, dalam Mensah et al., 2023).
Manajemen kinerja merupakan metode mengevaluasi, membimbing, dan
mengembangkan SDM secara teratur dengan tujuan meningkatkan kinerja
perusahaan (perilaku kreatif) (Gorman et al., 2017, dalam Mensah et al., 2023).
Contoh manajemen kinerja yang paling sederhana yaitu evaluasi antara manajer lini
dengan bawahannya (Boselie et al., 2018, dalam Mensah et al., 2023).
Feedback yang didapatkan karyawan pada suatu hal yang mereka lakukan
merupakan salah satu hal yang dapat mempengaruhi karyawan dalam perusahaan.
Sehingga peneliti melakukan penelitian pada Perusahaan Hijau di Indonesia untuk
mengetahui dan mempelajari kompensasi ramah lingkungan yang diberikan
perusahaan kepada para karyawannya.

Employee innovative work behaviour akan meningkat dengan adanya
program pelatihan manajemen lingkungan guna mengembangkan pengetahuan,
keterampilan, dan kompetensi lingkungan (Mensah et al., 2023). Pelatihan hanya
fokus pada pengetahuan dan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan,
tetapi tidak langsung menghasilkan ide untuk berinovasi (Kianto et al., 2017; Jiang
et al., 2012, dalam Mensah et al., 2023). Innovative behaviour dapat meningkat
dengan memberikan pelatihan dan pengembangan yang di dalamnya terdapat
kombinasi basic training sebagai bayangan lingkungan kerja dan pengembangan
umum agar tenaga kerja dapat berpikir lebih dari kegiatan sehari-hari. Kombinasi
basic training dengan pengembangan umum sangat diperlukan oleh para SDM agar
dapat membantu perilaku kreatifnya

Behaviour dapat meningkat dengan menggunakan branding green employer oleh
manajer. Teknik green human resource management, green hiring, dan green
selection menjadi komponen penting (Jackson et al., 2011; Ahmad, 2015, dalam
Mensah et al., 2023). Terdapat penekanan dalam penelitian (Renwick et al., 2013)
yakni terdapat 3 aspek mengenai rekrutmen dan seleksi yaitu candidate green
awareness, green employer branding, dan green criteria to attract applicants.
Candidate green awareness merupakan faktor utama dalam green hiring
and selection. Awareness tersebut meliputi ketelitian, kesesuaian, green
consciousness atau green awareness, dan praktik kerja kreatif untuk mencapai
tujuan lingkungan organisasi. Sumber daya manusia yang menghargai lingkungan
ketika bekerja, maka secara tidak langsung meningkatkan kinerja lingkungan dan
inovasi organisasi melalui pengetahuan lingkungan yang mereka miliki (Morgan &
Rayner, 2019; Eiadat et al., 2008, dalam Mensah et al., 2023).
Green employer branding merujuk pada citra dan reputasi organisasi dalam
pengelolaan lingkungan (Ahmed et al., 2019, dalam Mensah et al., 2023). Dimana
para job seeker melihat dan merasakan kesesuaian antara nilai diri sendiri dengan
nilai organisasi (Jones & Willness, 2013, dalam Mensah et al., 2023).
Green criteria to attract applicants digunakan dalam menilai dan
mempekerjakan sumber daya manusia. Perusahaan menekankan mengenai
kepedulian lingkungan dalam kriteria calon karyawan dan uraian tugas.
Karyawan yang memiliki nilai lingkungan dengan sadar mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan yang berdampak pada perkembangan kinerja dan
inovasi lingkungan perusahaan (Morgan & Rayner, 2019, dalam Mensah et al.,
2023). Perusahaan perlu melakukan berbagai jenis tes ketika menarik, merekrut,
seleksi, dan mempekerjakan sumber daya manusia yang memiliki green awareness
untuk memastikan semangat tenaga kerja akan kepedulian lingkungan (Shah, 2019,
dalam Mensah et al., 2023).
Staffing merupakan sebuah kombinasi antara perekrutan tenaga kerja yang
selektif, pencarian keterampilan dan keahlian, serta seleksi pada prospek dan
potensi (Bucker & Van Der Horst, 2017; Chen & Huang. 2009, dalam Singh et al.,
2021). Proses seleksi perusahaan memiliki fokus pada tenaga kerja yang dapat
memberikan pengaruh dalam hal pemikiran dan perilaku inovatif (Obeidat et al.,
2016, dalam Singh et al., 2021).

Prioritas utama perusahaan yang berguna dalam kejayaan jangka panjang
yaitu green training (Pinzone et al, 2019, dalam Iftikar et al., 2022). Green training
yang menjadi salah satu praktik dalam green human resource management
bertujuan untuk memberikan pelatihan dan pertumbuhan, serta mendukung dan
mempersembahkan peluang baru untuk menunjukkan perilaku kerja yang unggul
bagi organisasi guna mempertahankan keunggulan kompetitif dan kinerja yang
lebih baik dibandingkan dengan para pesaing (Ramon et al., 2019, dalam Yafi et
al., 2021). Pelatihan digunakan untuk mengembangkan keterampilan, kemahiran,
dan pengetahuan mengenai lingkungan yang berguna dalam mencapai tujuan dan
sasaran (Yafi et al., 2021). Selain itu, training and development berguna untuk
pengembangan kompetensi dan pengetahuan dalam organisasi (Bos-Nehles et al.,
2017).
Dalam green human resource management, pelatihan yang dilibatkan
adalah pelatihan lingkungan (Molina-Azorin et al., 2021). Green training dilakukan
sebagai pendekatan yang berkelanjutan secara ekonomi dan ramah lingkungan
menjadi tujuan organisasi untuk menjadi ramah lingkungan (Teixeira et al., 2016,
dalam Yafi et al., 2021). Green training merupakan metode pelatihan di tempat
kerja dan pengetahuan berkelanjutan yang disiapkan untuk menggabungkan tujuan
dan target manajemen lingkungan (Yusoff et al., 2020, dalam Yafi et al., 2021).
Tenaga kerja dalam organisasi dilatih dengan meningkatkan pengetahuan,
kompetensi, serta keterampilan yang dibutuhkan dalam inovasi serta dapat
meningkatkan kinerja organisasi (Sheeba et al., 2020, dalam Yafi et al., 2021).
Partisipasi dari karyawan dalam green initiatives dapat memastikan tujuan hijau
(green aims), motivasi, dan kemampuan yang mampu meningkatkan peluang dalam
peningkatan green management (Labella-Fernandez & Martinez-del-Rio, 2019,
dalam Mensah et al., 2023)

Tahap awal perusahaan untuk mendapatkan pekerja yaitu dengan membuka
lowongan pekerjaan, lalu dilanjutkan dengan merekrut karyawan. Sebelum
membuka lowongan kerja, perusahaan akan melakukan beberapa usaha untuk
menarik perhatian calon karyawan agar bergabung dengan menunjukkan kinerja
dan citra lingkungan dari perusahaan (Mensah et al., 2023). Perusahaan menarik
karyawan untuk bekerja yang memiliki kesadaran dan pengetahuan mengenai
lingkungan (Mensah et al., 2023). Perusahaan merekrut karyawan menggunakan
praktik lingkungan perusahaan dalam mengimplementasikan ekologis di seluruh
proses mempekerjakan karyawan, serta menggandeng calon karyawan yang
memiliki nilai, wawasan, dan aksi lingkungan yang sesuai dengan perusahaan
(Khan et al., 2020; Malik et al., 2021, dalam Le & Tham, 2024). Organisasi yang
memiliki reputasi baik mengenai ketertarikan dan niat baik akan isu lingkungan
jelas lebih menarik bagi banyak kandidat (Iftikar et al., 2022). Karyawan akan
terpikat terlebih pada implemetasi kebijakan ramah lingkungan (Guerci et al., 2015,
dalam Iftikar et al., 2022)
Green Hiring adalah mendayagunakan sumber daya manusia dengan
pengetahuan, perilaku, keterampilan, dan pendekatan yang dibutuhkan untuk
memahami sistem manajemen lingkungan (Yong et al., 2020, dalam Martins et al.,
2021). Istilah lain yang digunakan dalam penelitian sebelumnya (Mensah et al.,
2023) yaitu Green Recruiting adalah proses perekrutan pada sumber daya manusia
yang memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap, dan kebiasan yang sejalan dengan
sistem manajemen lingkungan organisasi.
Menurut Yusoff et al., 2020, dalam Mensah et al., 2023, perusahaan
memiliki wewenang dalam merekrut dan mempekerjakan tenaga kerja yang peduli
serta bertanggung jawab pada lingkungan, hingga akhirnya SDM dapat membantu
perusahaan dengan berinovasi. Di dalam uraian tugas pada setiap posisi atau jabatan
harus dijelaskan secara detail, mulai dari tanggung jawab hingga kompetensi yang
harus dimiliki (Chaudahary, 2018, dalam Mensah et al., 2023). Keuntungan pada
organisasi yang menerapkan green hiring apabila memperoleh karyawan yang
memiliki perhatian pada kinerja lingkungan (Iftikar et al., 2022).

Green Human Resource Management adalah segala usaha yang dilakukan
oleh organisasi untuk mengintegrasikan ragam fungsi dan aktivitas manajemen
SDM dengan menerapkan kebijakan dan praktik yang mendukung inisiatif hijau
guna meningkatkan kesadaran dan keterlibatan karyawan dalam isu-isu lingkungan
berkelanjutan demi peningkatan kinerja lingkungan (Al-Abbadi & Abu Rumman,
2023). Tujuan utama dari GHRM yaitu meningkatkan wawasan pekerja mengenai
seluruh proses tata kelola lingkungan yang terdiri atas tindakan yang dibutuhkan,
prosedur operasional, serta hasil dari pemanfaatan lingkungan (Ahmad, 2015,
dalam Le & Tham, 2024). Selain itu, target dari GHRM yaitu
mengimplementasikan prinsip ekologi dan meningkatkan sikap ramah lingkungan
yang bertanggung jawab pada pekerja (Bombiak, 2019, dalam Le & Tham, 2024).
Dapat dikatakan bahwa Green Human Resource Management merupakan
pemanfaatan sumber daya manusia di tempat kerja untuk mencapai tujuan
organisasi dalam andil pada lingkungan (Mwita, 2019, dalam Le & Tham, 2024).
Praktik Green Human Resource Management terdiri atas green hiring,
green training, dan green compensation. Human Resource Practices merupakan
gambaran dari tujuan, strategi, dan metode organisasi dalam memperlakukan dan
memandang karyawannya (Shipton et al., 2017, dalam Singh et al., 2021). Dalam
jurnal ditunjukkan bahwa wawasan mengenai praktik ramah lingkungan dapat
mempengaruhi aktivitas hiring dan training pada perilaku dan komitmen ramah
lingkungan pekerja (Khan et al., 2022, dalam Le & Tham, 2024). Dalam teori Le
& Tham, 2024 menunjukkan bahwa komitmen dan perilaku ramah lingkungan
adalah hasil pengaplikasian GHRM yang diimbangi dengan pengembangan diri
serta membuat pekerja menjadi sumber daya manusia unik yang dapat ikut serta
dalam aktivitas ramah lingkungan.
Green human resource management mengunggulkan pendekatan
multidisiplin yang meliputi prinsip dan kaidah dari bidang manajemen, sosiologi,
ekonomi, dan psikologi karena berbagai hal yang saling terkait (Ren et al, 2018,
dalam Benevene, P. & Buonomo, 2022). Dalam pengkajian GHRM, ada banyak hal
yang berhubungan dengan kesadaran, adopsi, dan pengaplikasian praktik SDM
yang berpengaruh pada sustainability (Renwick et al, 2013; Benn et al, 2014;
Dyllick et al, 2002; Van et al, 2003, dalam Mensah et al., 2023). Terdapat beberapa
alasan green human resource menjadi tantangan dalam penerapan sustainability
yang efektif. Pertama, MSDM berperan penting dalam greening kebijakan dan
praktik organisasi (Renwick et al, 2013). Kedua, perubahan membutuhkan
komitmen manajemen dan semua karyawan karena mempromosikan dan
mempertahankan green behaviour (Dubois et al, 2012, dalam Benevene, P. &
Buonomo, 2022). Ketiga, adanya penerimaan dan keterlibatan karyawan dengan
green initiatives di tempat kerja (Ren et al, 2018, dalam Hong et al., 2024).

Ide inovatif merupakan elemen penting bagi kesinambungan dan
kesuksesan organisasi (AlEssa & Durugbo, 2022). Persaingan ketat dan kekuatan
pasar yang membuat organisasi mencari ide inovatif untuk memutakhirkan
organisasi agar tetap kompetitif (Wang et al., 2018; Strobl et al., 2020, dalam
AlEssa & Durugbo, 2022). Aset tak berwujud dalam organisasi yakni manusia
dapat menciptakan dan menstimulasi inovasi (Mariz-Perez et al., 2012, dalam
AlEssa & Durugbo, 2022). Dengan kata lain, inovasi organisasi merupakan hasil
inovasi individu (Hughes et al., 2018; Spanuth & Wald, 2017, dalam Kmieciak,
2020).
Peneliti sebelumnya (Mensah et al., 2023) mengatakan bahwa perilaku
inovatif sangat dibutuhkan organisasi agar dapat bertahan dan bersaing, sehingga
dibutuhkan pemahaman mengenai faktor-faktor yang mempengaruhinya dalam
jenis praktik GHRM. Perilaku inovatif merupakan sebuah proses multi-tahap mulai
dari identifikasi masalah, pencetusan ide atau solusi, pemberian dukungan pada ide,
dan pengimplementasian (Pieterse et al., 2010, dalam Venketsamy & Lew, 2024).
Inovatif berawal dari inovasi yang memiliki arti menghasilkan dan mengenalkan
penemuan atau ide baru dan berdaya guna. Kemudian inovasi tersebut
11
diimplementasikan pada kehidupan pekerjaan sehari-hari di organisasi (Janssen,
2000, dalam Jain, 2022).
Terdapat beberapa pendapat mengenai Employee Innovative Work
Behaviour. (Saether, 2019, dalam Venketsamy & Lew, 2024) mengatakan bahwa
Innovative Work Behaviour adalah sebuah perilaku multi-tahap dengan tujuan
meningkatkan proses, produk, maupun prosedur, hingga di titik mengaplikasikan
ide baru dalam kehidupan bekerja individu, kelompok, maupun organisasi.
Innovative Work Behaviour menurut (Dorenbosch et al., 2005; Scott & Bruce,
1994; Spanuth & Wald, 2017, dalam Kmieciak, 2020) merupakan konsep kompleks
yang dapat mencakup aktivitas perilaku seperti eksplorasi, pembuatan, promosi,
dan implementasi ide. Ada 2 komponen pada Innovative Work Behaviour yaitu:
a) Pembuatan Ide
Perilaku kreatif dengan tujuan mencari dan menghasilkan
pendekatan serta solusi baru yang otentik bahkan metode dan teknik
kerja baru untuk persoalan yang terjadi (Kmieciak, 2020). Axtell et
al., 2000, dalam Kmieciak, 2020 mengatakan bahwa pembuatan
atau pembangkitan ide berdasar pada karakter setiap individu
(kreativitas, kepercayaan diri, pengetahuan pekerjaan, dan tuntutan
pekerjaan) daripada karakter kelompok dan organisasi.
b) Realisasi Ide
Merujuk pada implementasi ide-ide baru dengan tatanan produk
atau proses baru pada organisasi (Kmieciak, 2020). Axtell et al.,
2000, dalam Kmieciak, 2020 juga mengatakan yang sebaliknya bahwa realisasi ide sebagai proses sosial, dampak untuk karyawan
lain. Sebuah inovasi akan tercapai dengan adanya persetujuan,
keterlibatan, dan dukungan dari orang lain. Inovasi menjadi proses
multi-tahap yang memiliki kesepakatan yaitu pembuatan ide harus
dikuti dengan realisasi ide (De Jong & Den Hartog, 2010; Krause,
2004; Spanuth & Wald, 2017, dalam Mensah et al., 2023). Output
inovatif dapat seputar memperluas dan pemutakhiran produk,
layanan, prosedur, hingga proses evolusi metode produksi dan
sistem manajemen yang baru (Crossan & Apaydin, 2010; Tidd et al.,
2001, dalam Bos-Nehles et al., 2017). Innovative work behaviour
diterapkan untuk meningkatkan proses, produk, maupun layanan
perusahaan (De Jong & Den Hartog, 2010; Yidong & Xinxin, 2013;
Venketsamy & Lew, 2022, dalam Mensah et al., 2023).
Terdapat istilah lain dalam IWB yaitu Green Innovative Work Behaviour
(GIWB). GIWB merupakan sebuah tingkat karyawan dalam mengambil inisiatif
sendiri dalam mengimplementasikan praktik ramah lingkungan dalam organisasi
(Alnaqbi et al., 2024). Green innovative work behaviour merupakan perilaku kerja
yang menstimulasi ide, produk, proses, atau layanan baru yang memberi dampak
positif terhadap lingkungan (Alnaqbi et al., 2024). Output dari GIWB mencakup
peningkatan kinerja lingkungan, pengurangan kerusakan lingkungan, peningkatan
keterlibatan karyawan, dan peningkatan reputasi organisasi (Hamann et al., 2021,
dalam Alnaqbi et al., 2024). Selain itu, persepsi atau pemahaman karyawan
terhadap GHRM terhadap lingkungan mempengaruhi GIWB karyawan
(Aboramadan, 2022)

Iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi, mengenai
apa yang ada di lingkungan organisasi yang bisa mempengaruhi
sikap, perilaku dan kinerja anggota organisasi (Wirawan, 2017).
Iklim organisasi berhubungan erat dengan metode menciptakan
lingkungan kerja yang kondusif sehingga terciptanya hubunganyang
harmonis antar karyawan didalam organisasi. Kepuasan kerja
karyawan terhadap perusahaan tidak akan tumbuh dengan
sendirinya. Adanya iklim organisasi yang nyaman dan terorganisir
dapat membentuk kepuasan kerja karyawan yang tinggi.
Hal ini dapat berdampak pada peningkatan kepuasan kerja
dimana iklim organisasi yang nyaman membentuk Organizational
Citizenship Behaviour (OCB) yang tinggi pada karyawan sehingga
mereka menjadi semangat untuk meningkatkan kinerjanya dalam
perusahaan tempatnya bekerja. Para manajer dituntut untuk
menciptakan iklim organisasi dan lingkungan kerja yang sehat bagi
karyawannya sehingga mereka melakukan pekerjaan secara
produktif dan meminimalisir rendahnya Organizational Citizenship
Behaviour (OCB) terhadap organisasi (Tri Rahmawati, 2017)

Kepuasan kerja menyangkut sikap seseorang terhadap
lingkungan dimana ia bekerja yang bersifat positif mengenai
pekerjaan yang sesuai dengan penilaian masing-masing pekerja
(Badriyah, 2015). Tingkat kepuasan kerja yang dirasakan karyawan
akan membentukOrganizational Citizenship Behaviour (OCB) yang
tinggi.
Sebaliknya jika rendahnya kepuasan kerja pada karyawan
akan menimbulkan Organizational Citizenship Behaviour (OCB)
karyawan yang bertentangan dengan tujuan organisasi misalnya
tidak adanya semangat kerja sehingga tingkat absensi semakin tinggi
dan ketidakhadiran karyawan akan berdampak menurunnya kinerja
karyawan sehingga akan berimbas pula pada menurunnya kinerja
organisasi (Violita, 2020)

Iklim organisasi yang terorganisir mampu meningkatkan
kepuasan kerja karyawan. Kurangnya rasa tanggung jawab dan
dukungan yang diberikan oleh atasan ataupun rekan kerja dalam
memberikan suatu arahan dan bantuan pada saat bekerja bisa
mengakibatkan presepsi karyawan terhadap iklim organisasi
menjadi negatif (Widiarti & Dewi, 2016).
Dalam penelitian Zacharias, (2019) yang menunjukkan
bahwa iklim Organisasi memiliki pengaruh positif terhadap
kepuasan kerja. Berarti dengan semakin nyaman iklim organisasi
pada suatu perusahaan akan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan
perusahaan harus memperhatikan iklim organisasinya. Upaya
perusahaan dalam peningkatkan kepuasan kerja tidak lepas dari
kondisi iklim organisasi yang menyenangkan

Iklim organisasi adalah serangkaian perasaan dan persepsi
dariberbagai pekerja yang dapat berubah dari waktu ke waktu dan
dari satu pekerja ke pekerja yang lain (Sunyoto, 2015). Ketika
karyawan memiliki persepsi iklim organisasi yang negatif terhadap
organisasi maka akan berdampak pada menurunnya Organizational
Citizenship Behaviour (OCB).
Keadaan iklim organisasi yang nyaman akan bisa memberikan
Organizational Citizenship Behaviour (OCB) bagi karyawan tentu
memberikan kontribusi yang positif terhadap hasil kerja karyawan.
Penelitian yang dilakukan oleh Ni Kadek et all., (2021) berpengaruh
positif dan signifikan. Jika karyawan merasakan iklim organisasi
yang baik diperusahaan maka Organizational Citizenship Behavior
(OCB) semakin meningkat. Begitu juga sebaliknya, jika karyawan
tidak merasakan iklim organisasi yang baik diperusahaan maka
Organizational Citizenship Behavior (OCB) akan menurun

Indikator kepuasan kerja berperan sangat penting bagi
karyawan. Karena indikator kepuasan kerja merupakan salah satu
aspek yang diketahui karyawan yang merasakan puas atau tidaknya
dalam bekerja. Menurut Robbins, (2015) indikator kepuasan kerja
ada beberapa aspek yaitu sebagai berikut:
1) Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan lebih menyukai keadaan sekitar yang aman, tidak
berbahaya dan tidak merepotkan. Di samping itu, kebanyakan
karyawan lebih menyukai bekerja dekat dengan rumah, dalam
fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan alat-alat
yang memadai.
2) Gaji atau upah yang pantas
Karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi
yang mereka persepsikan sebagai adil dengan pengharapan bila
upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan
pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar
pengupahan komunitas, kemungkinan besar dihasilkan
kepuasan.
3) Rekan kerja yang mendukung
Bagi kebanyakan karyawan, bekerja juga mengisi kebutuhan
interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan apabila
mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung
mengarah kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan juga
merupakan determinan utama dari kepuasan

Dalam melakukan pekerjaan seorang karyawan pasti akan
merasakan dampak kepuasan dan ketidakpuasan dalam bekerja.
Ukuran untuk kepuasan dan ketidakpuasan dalam bekerja tidakdapat
disamakan kepada seluruh karyawan, karena kebutuhan setiap
karyawan berbeda. Menurut Badriyah, (2015) tiga dampak kepuasan
dan ketidakpuasan kerja antara lain sebagai berikut:
1) Produktivitas atau kinerja (Unjuk kerja)
Produktivitas yang tinggi menyebabakan peningkatan dari
kepuasan kerja, jika tenaga kerja yang diterima karyawan sesuai
dengan harapan atau dianggap adil maka karyawan merasa
senang akan kepuasan kerjanya dan begitu jugasebaliknya.
2) Ketidakhadiran dan Turn Over
Dalam menanggulangi ketidakhadiran dan keluarnya tenaga
kerja perusahaan melakukan upaya yang cukup besar dengan
menaikkan gaji, memberikan pujian, kesempatan promosi bagi
karyawan tentu akan memberikan kepuasan kerja.
3) Kesehatan
Kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi fisik dan
mental dan kepuasan merupakan tanda dari kesehatan.
Tingkat darikepuasan kerja dan kesehatan mungkin saling
mengukuhkan sehingga peningkatan dari yang satu dapat
meningkatkan yang lain dan sebaliknya penurunan yang satu
mempunyai akibat yang negatif.

Mangkunegara, (2013) mengemukakan ada beberapa teori-
teori tentang kepuasan kerja sebagai berikut:
1) Teori Keseimbangan (Equity Theory)
Menurut teori ini, puas atau tidaknya karyawan hasil dari
membandingkan antara input-outcome. Jadi, jika perbandingan
tersebut dirasakan seimbang maka karyawan tersebut akan
merasa puas.
2) Teori Perbedaaan (Discrepancy Theory)
Apabila yang didapat karyawan ternyata lebih besar
daripada apa yang diharapkan maka karywana tersebut menjadi
puas.Sebaliknya, apabila yang didapat karyawan lebih rendah
daripada yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak
puas.
3) Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment Theory)
Menurut teori ini,kepuasan karyawan bergantung pada
terpenuhi atau tidaknya kebutuhan karyawan. Karyawan akan
merasa puas apabila ia mendapatkan apa yang dibutuhkannya.
4) Teori Pandangan Kelompok (Social Reference Group Theory)
Menurut teori ini, kepuasan karyawan bukanlah bergantung
pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat bergantung pada
pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para karyawan
dianggap sebagai kelompok acuan.
5) Teori Penghargaan (Exceptanchy Theory)
Teori penghargaan di kembangkan oleh Victor H. Vroom
kemudian teori ini di perluas oleh Porter dan Lawyer. Pada buku
Keith Davis, Vroom menjelaskan bahwa motivasi merupakan
suatu produk dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu
dan penaksiran seseorang memungkinkan aksi tertentu yang
menuntunnya. Selanjutnya Davis mengemukakan bahwa
penghargaan merupakan kekuatan keyakinan pada suatu
perlakuan yang di ikuti dengan hasil khusus.
6) Teori Dua Faktor dari Herzberg
Dua faktor yang dapat menyebabkan timbulnya rasa puas
atau tidak puas menurut Herzberg yaitu faktor pemeliharaan
(maintanance factor) dan faktor pemotivasian (motivational
factors

Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
karyawan. Faktor-faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan
kepuasan kepada karyawan bergantung kepada kepribadian
karyawan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja (Edy
Sutrisno, 2019) sebagai berikut:
1) Kesempatan untuk maju
Dalam hal ini terdapat ada tidaknya kesempatan untuk saling
memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama
kerja.
2) Keamanan kerja
Faktor ini disebut sebagai penunjang kepuasan kerja baik
bagi karyawan. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi
perasaan karyawan saat kerja.
3) Gaji
Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang
orang mengekspresikan Kepuasan Kerjanya dengan sejumlah
uang yang diperolehnya.
4) Perusahaan dan Manajemen
Perusahaan dan Manajemen yang baik adalah yang mampu
memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil, faktor ini yang
menentukan kepuasan kerja karyawan.
5) Pengawasan
Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan Turn Over.
6) Faktor instrisik dari pekerjaan
Atribut yang ada dalam pekerjaan mensyaratkan
keterampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan
akan tugas dapat meningkatkan atau mengurangi kepuasan.
7) Kondisi kerja
Termasuk disini kondisi tempat, ventilasi, penyiaran, kantin
dan tempat parkir.
8) Aspek sosial dalam pekerjaan
Salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang
sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas atau tidak
puas dalam bekerja.
9) Komunikasi
Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak
manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya.
Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau
mendengar, memahami dan mengakui pendapat ataupun
prestasikaryawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa
puasterhadap kerja.
10) Fasilitas
Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan
merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi
akan menimbulkan rasa puas

Menurut Robbins & Judge, (2015) sikap umum terhadap
pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah
penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini
seharusnya mereka terima. Kepuasan kerja merupakan respon
emosional terhadap berbagai segi atau aspek pekerjaan sehingga
kepuasan kerja bukan konsep tunggal.
Kepuasan Kerja adalah suatu sikap karyawan terhadap
pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerja sama antar
karyawan, imbalan yang diterima dalam kerja, dan hal-hal yang
menyangkut faktor fisik dan psikologis (Edy Sutrisno, 2019).
Kepuasan Kerja akan mempengaruhi produktivitas yang sangat
diharapkan manajer. Untuk itu, manajer perlu memahami apa yang
harus dilakukan untuk menciptakan kepuasan kerja karyawannya.
Berdasarkan pengertian tersebut maka kepuasan kerja dapat
diartikan sebagai perasaan seseorang terhadap pekerjaannya yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan yang melibatkan aspek-
aspek dalam pekerjaannya. Kepuasan kerja menyangkut sikap
seseorang terhadap lingkungan dimana ia bekerja yang bersifat
positif mengenai pekerjaan yang sesuai dengan penilaian masing-
masing pekerja

Bagi organisasi, suatu pembahasan tentang kepuasan kerja akan
menyangkut usaha-usaha untuk meningkatkan efektifitas organisasi
dengan cara membuat efektif perilaku karyawan dalam bekerja. Perilaku
karyawan yang menopang pencapaian tujuan organisasi merupakan sisi
lain yang harus diperhatikan, disamping penggunaan mesin-mesin
modern sebagai hasil kemajuan bidang teknologi (Robbins & Judge,
2015). Ketidakpuasan karyawan dalam kerja akan mengakibatkan suatu
situasi yang tidak menguntungkan baik secara organisasi maupun
individual. Ketidakpuasan dalam kerja akan dapat menimbulkan
perilaku agresif, atau sebaliknya akan menunjukan sikap menarik diri
dari kontak dengan lingkungan sosialnya (Badriyah, 2015)

Wirawan, (2019) menjelaskan bahwa terdapat 5 indikator
dalam Iklim Organisasi yaitu:
1) Responsibility (tanggung jawab)
Perasaan menjadi pimpinan bagi diri sendiri, tidak selalu
harus mengecek ulang semua keputusan yang diambil, ketika
karyawan mendapat suatu pekerjaan, karyawan yang
bersangkutan mengetahui bahwa itu adalah pekerjaannya.
2) Identity (identitas)
Perasaaan memiliki (sense of belonging) terhadap
perusahaan dan diterima dalam kelompok didalam lingkungan
kerja.
3) Warmth (kehangatan)
Perasaan terhadap suasana kerja yang bersahabat dan lebih
ditekankan pada kondisi keramahan atau persahabatan dalam
kelompok yang informal, serta hubungan yang baik antar rekan
kerja, penekanan pada pengaruh persahabatan dan kelompok
sosial yang informal
4) Support (dukungan)
Hal-hal yang terkait dengan dukungan dan hubungan antar
sesama rekan kerja yaitu perasaan saling menolong antara
manajer dan karyawan, lebih ditekankan pada dukungan yang
saling membutuhkan antara atasan dan bawahan.
5) Conflict (konflik)
Situasi terjadi pertentangan atau perbedaan pendapat antara
bawahan dengan pimpinan dan bawahan dengan bawahan.
Ditekankan pada kondisi dimana manajer dan para pekerja mau
mendengarkan pendapat yang berbeda. Kedua belah pihak
bersedia menempatan masalah secara terbuka dan mencari
solusinya daripada menghindarinya

Setiawan et al., (2016) mengemukakan terdapat sembilan
dimensi iklim organisasi sebagai berikut:
1) Struktur: Dimensi yang digunakan mendeskripsikan kejelasan
pekerjaan, izin, prosedur kerja dan aturan dalam suatu tugas.
2) Tanggung jawab: Dimensi yang meliputi baik dalam tanggung
jawab bertingkah laku dalam pekerjaan maupun tanggung
jawab terhadap konsekuensi atas apa yang di hasilkan dari
pekerjaan yang dilakukan.
3) Penghargaan: Dimensi yang menyangkut atas hasil yang
diterima dari pekerjaan yang telah dilakukan baik berupa
pemberian imbalan ataupun pemberian hukuman sesuai dengan
hasil yang telah di kerjakan.
4) Risiko: Dimensi mengenai tantangan pekerjaan dimana
karyawan diberikan kesempatan untuk mengambil risiko dalam
menjalankan pekerjaan sebagai sebuah tantangan.
5) Kehangatan: Dimensi yang berkaitan dengan hubungan antar
karyawan dalam organisasi yang dapat menentukan suasana
kerja tersendiri dalam organisasi.
6) Dukungan: Dimensi yang berhubungan dengan bagaimana
pemimpin ataupun rekan kerja memberikan dukungan kepada
bawahan ataupun sesama rekan kerjanya.
7) Standar kinerja: Dimensi yang berhubungan dengan pandangan
karyawan tentang standar kinerja yang telah ditentukan
organisasi untuk karyawan serta terdapat penekanan untuk
mendapatkan pencapaian hasil kerja yang lebih baik.
8) Konflik: Dimensi mengenai bagaimana karyawan dapat mencari
solusi untuk masalah yang ada di dalam organisasi.
9) Identitas diri: Dimensi yang menggambarkan tentang
identifikasi anggota organisasi sesuai dengan tujuan atau norma
yang berlaku di organisasi

Iklim organisasi sebagai suatu yang dapat diukur pada
lingkungan kerja baik secara langsung maupun tidak langsung
dengan berpengaruh pada karyawan dan pekerjaannya dimana
tempat mereka bekerja (Kusnan Darodjat, 2015). Oleh karena itu,
iklim organisasi diperlukan untuk tempat kerja yang baik dan sehat
untuk memungkinkan karyawan merasa lebih nyaman dalam
menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka.
Iklim organisasi merupakan faktor penting menentukan
kehidupan suatu organisasi. Menurut Ramli, et al., (2013) bahwa
iklim organisasi adalah sifat lingkungan kerja atau lingkungan
psikologis dalam organisasi yang dirasakan oleh para pekerja atau
anggota organisasi dan dianggap dapat mempengaruhi sikap dan
perilaku pekerja terhadap pekerjaanya

Iklim organisasi dapat mempengaruhi karyawan dalam
memproduksi barang atau jasa. Oleh karena itu, iklim organisasi
diperlukan untuk tempat kerja yang baik dan sehat untuk
memungkinkan karyawan merasa lebih nyaman dalam
menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka.
Mengenai iklim organisasi dapat disimpulkan bahwa suatu
lingkungan kerja di sekitar tempat kerja yang akan mempengaruhi
perilaku mereka dan bentuk kerjasama karyawan untuk pencapaian
tujuan bersama didalam perusahaan (Djoko Suprayetno, 2015)

Terdapat lima indikator dalam Organizational Citizenship
Behavior (Vannecia, Eddie & Roy, 2013) sebagai berikut:
1) Altruism (ketidakegoisan).
Perilaku menolong rekan kerja yang mengalami kesulitan
dalam situasi yang sedang dihadapi mengenai tugas perusahaan
maupun masalah pribadi. Aspek ini memberikan pertolongan
yang bukan menjadi tanggung jawab dari tugas utama.
2) Conscientiousness (sifat berhati-hati).
Perilaku yang menunjukan usaha lebih yang dilakukan
karyawan dibandingkan harapan perusahaan. Perilaku ini
bersifat sukarela tanpa mempertimbangkan reward maupun
penghargaan yang akan diterima.
3) Sportsmanship (sikap sportif).
Perilaku toleransi yang diperlihatkan karyawan saat keadaan
perusahaan kurang ideal tanpa mengajukan keberatan. Perilaku
ini mendukung adanya iklim positif dalam pekerjaan karena
adanya perilaku lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain.
4) Courtesy (Kesopanan).
Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar
terhindar dari masalah personal, dan cenderung memperlihatkan
perilaku memperdulikan orang lain.
5) Civic Virtue (Moral Mayarakat).
Perilaku yang mendedikasikan dirinya kepada tanggung
jawab perusahaan seperti mengikuti perubahan dalam
organisasi, mengambil inisiatif untuk rekomendasi sebuah
perubahan demi efisiensi maupun kemajuan perusahaan

Manfaat Organizational Citizenship Behavior (OCB) dalam
suatu perusahaan terhadap kinerja karyawan (Syahrul Nur Rizky et
al., 2020) yaitu sebagai berikut:
1) Dapat memberikan peningkatan produktivitas kepada sesama
rekan kerja.
2) Dapat memberikan peningkatan kreativitas pemimpin dalam
suatu perusahaan.
3) Dapat menghemat serta mengurangi energi SDM dalam suatu
perusahaan.
4) Dapat menjadi pemeliharaan dalam kegiatan kelompok.
5) Mampu mengatur kegiatan kelompok kerja agar dapat berjalan
dengan efektif
6) Dapat mempertahankan dan meningkatkan serta menarik

Berdasarkan hasil penelitian yang ada, dapat kita simpulkan bahwa
hipotesis yang menyatakan “Stress kerja berpengaruh positif terhadap
perilaku kerja kontraproduktif pada karyawan operasional PT. Kereta Api
Indonesia Daerah Operasi 6 Yogyakarta” terbukti signifikan.
merasakan adanya stres kerja, walaupun tidak dirasakan secara signifikan,
karena nilainya yang mendekati batas bawah. Stres yang dirasakan oleh
para pegawai ini secara general, hampir semuanya merasakan hal yang
sama, walupun tidak dirasakan siginifikan/ berbeda-beda dari tiap individu
merasakan stresnya tetapi hal ini harus menjadi salah satu perhatian
penting oleh PT. KAI (Persero), dalam hal pengelolaan stres. Jika stres
yang ada saat ini dikelola dengan baik akan meningkatkan semangat dan
kinerja para pekerja pada umumnya dan pekerja dinas operasional pada
khususnya. Jika tidak dikelola dengan baik maka akan memungkinkan
memunculkan perilaku kerja kontra produktif dari karyawan.
Sebuah pengalaman pribadi tentang stress pekerjaan, tidak hanya
berdampak pada perilaku pekerjaan mereka tetapi juga lingkungan kerja
yang lebih luas. Dampak stres di tempat kerja seperti Peningkatan
ketidakhadiran karyawan, Meningkatkan tingkat kecelakaan atau klaim
asuransi karyawan, Hubungan interpersonal yang buruk di tempat kerja,
Output kerja yang buruk atau berkurang dan kinerja, Peningkatan
pergantian staf/ Turnover karyawan
Stress adalah apabila seseorang mengalami beban atau tugas yang
berat tetapi orang tersebut tidak dapat mengatasi tugas yang dibebankan
itu, maka tubuh akan berespon dengan tidak mampu terhadap tugas
tersebut, sehingga orang tersebut dapat mengalami stres, respons atau
tindakan ini termasuk respons fisiologis dan psikologis serta perilaku.
Perilaku yang muncul ini bisa dalam bentuk perilaku kerja kontrak
produktif (Robbins dan Judge, 2007). Perilaku kerja karyawan sangat
dipengaruhi karena stres. Hal ini dimengerti bahwa karyawan adalah asset
yang paling penting bagi organisasi karena peran utama mereka dalam
menjalankan organisasi secara efektif dan berhasil, serta tidak dapat
diperlakukan seperti mesin

Sebuah organisasi yang memiliki team work yang baik disertai
dengan adanya perilaku sukarela (extra-role) oleh setiap anggota
merupakan hal penting dalam kelangsungan kegiatan organisasi
demi tercapainya prestasi dan hasil yang tinggi, dibanding dengan
organisasi yang anggotanya memiliki sikap kompetitif yang pada
akhirnya hanya berkonsentrasi pada target “prestasi” yang ingin
dicapainya dan bukan target “pencapaian” yang ingin didapat oleh
sebuah organisasi atau perusahaan (Hadi Wirawan, 2018).
Organizational Citizenship Behavior sebagai kontribusi
seorang individu yang melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan
diberi penghargaan berdasarkan hasil kinerja individu (Yoga
Putrana, 2016). Organizational Citizenship Behavior (OCB) ini
melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang
lain, menjadi sukarelawan untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap
aturan-aturan dan prosedurprosedur di tempat kerja. Perilaku ini
menggambarkan “nilai tambah karyawan”.

Organizational Citizenship Behavior (OCB) meliputi tindakan
kesetiakawanan antar sesama rekan kerja yang dilakukan tanpa adanya
paksaan dari siapa pun, misalnya melakukan pekerjaan diluar dari job
description-nya dan dilakukan dengan sukarela, memberikan bantuan
kepada rekan kerja lainnya dalam hal pekerjaan, tidak mengambil cuti
jika tidak terlalu diperlukan. Tindakan perilaku ekstra-peran (extra-
role) ini sangat dibutuhkan, hal ini dapat menjadi pendukung untuk
mencapai tujuan suatu perusahaan yang efektif dan efisien.

Seseorang yang memiliki kepribadian conscientiousness yang
tinggi akan lebih berhati-hati dalam melakukan suatu tindakan ataupun
penuh pertimbangan dalam mengambil keputusan, mereka juga memiliki
disiplin yang tinggi dan dapat dipercaya, dapat diandalkan, tekun,
bertanggung jawab dan berorientasi pada pencapaian. Seseorang yang
memiliki kepribadian conscientiousness yang rendah akan cenderung
kurang bertanggung jawab, terburu-buru, tidak teratur dan kurang dapat
diandalkan dalam melakuka suatu pekerjaan. Individu conscientiousness
yang tinggi cenderung jauh dari perilaku kerja kontraproduktif. Hal ini
disebabkan oleh pembawaan dari individu conscientiousness yang
bertanggung jawab, berorientasi pada goal-achievement, tidak suka
membuang – buang waktu dan gemar menaati aturan yang berlaku di
lingkungannya(Luthans,2011 : 133).
Karakteristik kepribadian Conscientiousness atau ketelitian
merupakan salah satu karakteristik yang baik, yang setidaknya harus
dimiliki oleh individu di tempat kerja. Conscientiousness atau ketelitian
menggambarkan kontrol dorongan yang ditentukan secara sosial yang
memfasilitasi tugas dan perilaku yang diarahkan sasaran, seperti berpikir
sebelum bertindak, menunda gratifikasi, mengikuti norma dan aturan.
Secara umum, sifat kepribadian conscientiousness ini dideskripsikan
dengan sifat dapat dipercaya, seseorang yang berkompeten, pantang
menyerah, bertanggung jawab, disiplin, rajin, patuh, dan efisien.
Hitlan & Noel (2009) berhasil menunjukkan korelasi negatif antara
hati nurani (Conscientiousness) dan perilaku kerja kontraproduktif/CWB
organisasi. Hasil menunjukkan bahwa individu yang berkepribadian
kurang teliti lebih banyak terlibat dalam CWB. Kepribadian
conscientiousness yang dimiliki akan mengurangi kemungkinan terjadinya
perilaku kerja kontraproduktif yang disebabkan oleh stres kerja dalam
suatu organisasi. Kondisi tersebut terjadi karena seseorang dengan
kepribadian conscientiousness akan lebih mudah dalam merencanakan dan
mengatur pekerjaan, menetapkan tujuan dan bertahan dalam mengejar
kinerja yang sangat baik (Turban et al., 2009: 557)

Seseorang yang memiliki kepribadian Agreeableness dengan skor
yang tinggi adalah individu yang cenderung lebih patuh dengan individu
lainnya, ingin menghindari konflik, kooperatip (dapat bekerjasama),
mudah percaya dengan orang lain, seorang yang murah hati, suka
menolong, dapat menerima keadaan dengan baik, dan seorang yang baik
hati. Sedangkan individu yang memiliki skor agreeableness yang rendah
secara umum dia mudah curiga, pelit, tidak ramah, mudah terluka dan
selalu mengkritik apapun yang dilakukan oleh orang lain. individu dengan
agreeableness yang tinggi cenderung aktif menyelaraskan perilakunya
dengan perilaku kelompoknya sehingga individu dengan skor
agreeableness tinggi cenderung jauh dari keterlibatan berperilaku kerja
kontraproduktif (Ivancevich, 2005 : 96). Mount Dkk (2006) di dalam
pembahasannya menyebutkan bahwa individu dengan tingkat
agreeableness lebih tinggi dapat dan bersedia melayani kebutuhan
kebutuhan individu lain ketika berinteraksi dalam kelompok.
Kecenderungan kepribadian Agreeableness yang tinggi yaitu
individu yang cenderung mudah percaya dengan orang lain, murah hati,
suka menolong, dapat menerima keadaan, dan baik hati tidak
memungkinkan ia untuk berperilaku kerja kontraproduktif. Sedangkan
individu yan memiliki skor agreeableness yang rendah secara umum
mudah curiga, pelit, tidak ramah, mudah terluka dan selalu mengkritik
orang lain cenderung terlibat dalam perilaku kerja kontraproduktif
(Bowling & Eschleman, 2010). Penelitian Bowling & Eschleman, 2010
menyatakan bahwa stressor kerja secara konsisten menghasilkan hubungan
positif yang lebih kuat dengan perilaku kerja kontraproduktif dikalangan
pekerja yang memiliki agreeableness yang rendah.

Stress kerja disebabkan oleh tekanan dari lingkungan kerja seperti
tuntutan pekerjaan dari pimpinan maupun dari faktor eksternal. Adanya
tekanan yang dirasakan akan menimbulkan emosi pada individu. Emosi
tersebut ada sebagai hubungan utama antara pengalaman kerja dan
perilaku karyawan. Stres kerja merupakan fenomena psikofisik yang
bersifat manusiawi, dalam arti bahwa stres kerja bersifat inheren dalam
diri setiap karyawan dalam menghadapi pekerjaannya sehari – hari. Stres
kerja dapat dialami oleh karyawan, tanpa mengenal jenis kelamin, usia,
kedudukan, jabatan atau status sosial ekonomi (Yusuf, 2004:93).
Sangat dipahami bahwa karyawan adalah aset yang paling penting
bagi organisasi karena peran utama mereka dalam menjalankan organisasi
secara efektif dapat mempengaruhi keberhasilan organisasi. Karyawan
yang mengalami lebih sedikit stres lebih kooperatif dan berfungsi sebagai
aset untuk suatu organisasi tetapi ketika organisasi mengabaikan stres dan
kebutuhan karyawannya, maka hasilnya adalah peningkatan
ketidakhadiran, biaya, produktivitas rendah, motivasi rendah dan biasanya
kerugian finansial yang akhirnya mempengaruhi perilaku kerja karyawan
dan mengarahkannya pada perilaku kerja kontra-produktif (CWB).
Karyawan yang mengalami emosi negatif lebih besar akibat stresor
kerja dapat melepaskan kemarahan atau frustrasi ini melalui keterlibatan
dalam CWB. Dengan kata lain, reaksi emosional yang berasal dari
pengalaman stres kerja dapat mempengaruhi keputusan karyawan dalam
mengatasi stres, sehingga berpotensi mengarah pada perilaku
kontraproduktif (Sprung & Steve, 2012). Studi hasil penelitian Eschleman
et al., (2014: 1) berhasil menyatakan bahwa peningkatan stres kerja (yaitu,
kendala organisasi, konflik interpersonal) secara positif terkait dengan
peningkatan perilaku kerja kontraproduktif (CWB). Dengan kata lain,
pekerja lebih mungkin untuk terlibat dalam CWB setelah ada peningkatan
tekanan kerja. Selain itu, adanya tekanan yang cukup tinggi dalam
organisasi, baik yang berasal dari individu, anggota lain maupun
pemimpin dapat mengancam sumber daya, lingkungan yang tidak dapat
39
diprediksi menciptakan ketidakpastian. Sejalan dengan hasil penelitian
Aftab & Javeed (2012:590) menyimpulkan bahwa dari keseluruhan sampel
menghadapi stres kerja terutama karena banyaknya tuntutan, beban kerja
yang berlebihan, dipaksa untuk bekerja lebih banyak oleh atasan,
komunikasi yang buruk, tidak ada penghargaan yang diterima, sistem
evaluasi kinerja yang tidak adil, kondisi kerja yang tidak pantas dan gaji
serta penghargaan yang tidak pantas. Dengan demikian, stres kerja di
antara karyawan membawa mereka ke arah perilaku kerja kontra-produktif
dan ada korelasi positif yang cukup diantara keduanya. Pernyataan
tersebut diperkuat oleh hasil penelitian Nugraheni & Wahyuni (2016: 49)
bahwa emosi negatif yang ditimbulkan dari tekanan kerja berpengaruh
positif signifikan terhadap perilaku kerja kontraproduktif

Feist (2008,h.6) menjelaskan di dalam bukunya bahwa kepribadian
atau personality adalah suatu pola watak yang relatif permanen, dan
sebuah karakter unik yang memberika konsistensi dan individualitas bagi
perilaku seseorang. Kepribadian dapat dikatakan sebagai total jumlah dari
cara-cara individu bereaksi dan berinteraksi dengan orang lain. Terdapat
karakteristik-karakteristik yang umumnya melekat dalam masing-masing
diri individu. Karakterisktik tersebut yang ketika ditunjukkan dalam
berbagai situasi disebut sebagai trait kepribadian. Trait kepribadian ini
menunjukkan berbagai perilaku dari individu dalam berbagai pola yang
sebenarnya. Semakin konsisten dan sering munculnya karakteristik ini
dalam berbagai situasi, maka akan semakin mendeskripsikan karakterisktik
seorang individu (Robbins & Judge, 2008, h.128).
Dapat disimpulkan dari beberapa definisi tersebut bahwa kepribadian
adalah karakteristik yang dimiliki individu yang mempengaruhi perilaku,
kognisi, dan motivasi. Karakteristik ini mempengaruhi individu dalam
berinteraksi dengan orang lain. Disamping itu, karakteristik ini juga akan
mempengaruhi individu dalam menyesuaikan diri dengan tuntutan dan
persyaratan dari lingkungannya. Robbins & Judge (2008,h.126)
mengungkapkan bahwa kepribadian membentuk perilaku setiap individu
sehingga jika ingin mengetahui perilaku individu dalam organisasi/
perusahaan sangat disarankan jika mengetahui tentang kepribadian yang
dimiliki oleh individu terkait.
Sifat kepribadian menjadi fondasi dasar dari kepribadian seorang
individu yang melandasi pemikiran, perasaan, dan perilaku seseorang
(Barrick dan Mount 2005). Menurut Wood, Chapman dkk (2004:103)
menjelaskan kepribadian adalah, keseluruhan dari kombinasi yang
menggambarakan dan karakteristik watak yang menyebabkan manusia
secara alamiah bersifat unik. Perbedaan kepribadian antara masing-masing
individu berpengaruh terhadap prilaku individu, dalam mengatasi situasi
dan kondisi yang kurang mendukung.
Kepribadian didefinisikan sebagai seperangkat karakteristik yang
terorganisasi dan dinasmis yang dimiliki seseorang yang mempengaruhi
secara khusus terhadap kognisi, motivasi dan perilaku dalam berbagai
situasi ( Ryckman, 2004:79)

Beberapa faktor yang dianggap mampu mempengaruhi perilaku kerja
kontraproduktif seorang individu antara lain:
a. Faktor kepribadian (personality)
Beberapa dimensi kepribadian, salah satunya adalah dimensi
kepribadian Big Five Personality memiliki hubungan dengan munculnya
perilaku kerja kontraproduktif yang ditunjukan individu ketika bekerja.
dengan dimensi kepribadian yang dimilikinya
b. Karakter pekerjaan (job characteristic)
Karakter pekerjaan yang dimiliki berpengaruh pada keahlian yang
dibutuhkan, jenis tugas yang diberikan, dan cara bekerja. Kemudian ketiga
hal tersebut akan berpengaruh terhadap pengalaman psikologis individu
terkait pelaksanaan tugas kerja seperti pengalaman ketika menyelesaikan
tugas dengan sempurn, perasaan bertanggungjawab terhadap tugas yang
diberikan, dan pengetahuan terhadap hasil kerja yang dicapai. Menurut
Sacket dan DeVore (dalam Anderson 2005, h. 156) hal ini kemudian
mempengaruhi perilaku kerja individu yang tertuang ke dalam kinerja
yang diberikan, kepuasan kerja, motivasi kerja, absensi kerja dan tingkat
turnover dalam bekerja.
c. Karakteristik Kelompok Kerja (work group characteristic)
Segala sesuatu yang terjadi di dalam sebuah kelompok kerja akan
berpengaruh terhadap individu yang menjadi anggota di dalamnya, seperti
persepsi kepuasan kerja seorang karyawan, kinerja & produktifitasnya juga
24
dipengaruhi oleh karakteristik kelompok kerja. Dalam melakukan proses
adaptasi terhadap iklim organisasi/perusahaan individu akan mengamati
lingkungannya dan mencari tahu iklim seperti apa yang berlaku di dalam
lingkungan kerjanya. Jika telah paham kemudian individu secara tidak
langsung akan mengikuti perilaku atau kebiasaan yang berlaku di dalam
kelompok ia bekerja. Pengaruh karakteristik kelompok kerja terhadap
kecenderungan individu untuk berperilaku kerja kontraproduktif. Jika
seorang karyawan datang terlambat dan pulang lebih awal namun tidak
mendapat respon apappun dari organisasi/perusahaan atau rekan kerja ,
maka ia cenderung akan mengulangi perilaku tersebut (Robbins dan
Langton, 2010 h.210)
d. Budaya Organisasi (organizational culture)
Pengaruh budaya organisasi & karakteristik kelompok kerja terhadap
individu karyawan merupakan pengaruh sosial pada individu di
lingkungan kerja Meskipun terdapat kesamaan antara pengaruh kelompok
kerja dan budaya organisasi dalam hal ini bahwa keduanya merupakan
pengaruh sosial pada individu di lingkungan kerja. Namun, faktor budaya
organisasi merupakan fenomena yang lebih luas dampaknya terhadap
individu daripada karakteristik kelompok kerja. Hal ini karena budaya
organisasi dipengaruhi oleh faktor luar kelompok kerja secara langsung,
seperti sistem manajemen yang ada pada organisasi/perusahaan tertentu.
Robbins dan Langton (2010, h.210) menambahkan di dalam bukunya
bahwa semua organisasi/perusahaan mempunyai budaya tak tertulis yang
mendefinisikan standar-standar perilaku yang dapat diterima dan yang
tidak dapat diterima untuk para karyawan. Menurut Robbins seiring
berjalannya waktu karyawan kemudian akan mengetahui hal-hal yang
berlaku di organisasi/perusahaan tempat ia bekerja seperti bagaimana
berpakaian untuk kerja, apakah aturan organisasi/perusahaan dijalankan
dengan ketat, perilaku macam apakah yang akan menyulitkan mereka,
seberapa pentingnya kejujuran dan integritas bagi organisasi/perusahaan
sehingga dengan kata lain budaya organisasi berpengaruh terhadap
kecenderungan berperilaku dari karyawan.
e. Stressor kerja
Beberapa penelitian terdahulu (Bruk Lee & Spector, 2006; Chen &
Spector, 1992; Diefendroff & Mehta, 2007) telah meneliti dan
menyimpulkan bahwa stressor kerja sebagai efek utama timbulnya
perilaku kerja kontraproduktif. Stressor kerja memang sudah menjadi efek
utama pada perilaku kerja kontraproduktif. Perilaku kerja kontraproduktif
cenderung meningkat ketika adanya peningkatan stressor kerja.
f. Locus of Control
Locus of control juga ditemukan memiliki hubungan dengan perilaku
kerja kontrakproduktif. Beberapa penelitian (Sprung & Jex, 2012; Hafidz,
2012) mengungkapkan bahwa individu yang memiliki locus of control
eksternal diidentifikasi lebih banyak menyandarkan harapannya untuk
bergantung kepada orang lain dan lebih banyak mencari dan memilih
situasi yang menguntungkan.

Faktor-faktor situasional pemicu perilaku kerja kontraproduktif (Marcus
& Schuler, 2004) meliputi:
a. Sumber penyebab stres kerja, seperti pertentangan peran, penumpukan
beban pekerjaan, dan pertentangan antara rekan kerja (Spector, & Fox,
2002).
b. Persepsi internal karyawan, yaitu persepsi yang dibentuk oleh peristiwa
ekternal sehingga menimbulkan respon perilaku kerja kontraproduktif.
Seperti perubahan di tempat kerja, seperti penataan ulang organisasi,
perubahan manajemen, perubahan teknologi, pemotongan gaji,
pengingkaran kontrak psikologis, ketidakamanan dalam bekerja, mutasi
pekerja dan pemberian hukuman oleh organisasi (Marcus & Schuler, 2004)
c. Peluang (opportunity), yaitu situasi yang mendorong terjadinya perilaku
kerja kontraproduktif (Marcus & Sculer, 2004). Peluang dapat tercipta
karena tidak ada larangan dalam bertindak dan tidak ada konsekwensi
negatif yang bisa mengancam atau merugikan pelaku.
d. persepsi ketidakadilan, seperti peningkatan karir pekerja (Stroms &
Spector, 1987), kesempatan melanjutkan pendidikan dengan adanya
jaminan penyetaraan ijazah

Dalam beberapa tahun terakhir penelitian tentang perilaku kerja
kontraproduktif di lakukan di banyak organisasi. Secara luas perilaku
kontraproduktif didefinisikan sebagai kegiatan yang tidak produktif yang merusak
tujuan organisasi dan berbahaya bagi organisasi dengan mempengaruhi secara
langsung fungsi atau properti, atau dengan menyakiti karyawan dengan cara yang
akan mengurangi efektivitas mereka. Robinson dan Bennett (1995)
mendidefinisikan perilaku kontraproduktif sebagai perilaku sukarela yang
melanggar norma-norma organisasi dan mengancam, baik menjadi organisasi,
anggotanya, atau keduanya.
Perilaku kontra produktif adalah perilaku yang disengaja oleh anggota
organisasi/perusahaan yang bertentangan dengan kepentingan organisasi, visi misi
organisasi/ perusahaan (Sackett dan DeVore, 2001). Definisi yang hampir sama
juga disampaikan oleh Bowling (cit. Vatankhah et al., 2017) perilaku kerja
kontraproduktif yaitu perilaku dimana seorang individu melanggar norma-norma
organisasi/perusahaan atau perilaku sukarela yang melanggar norma organisasi.
Perilaku kontraproduktif atau sering disebut sebagai perilaku menyimpang
merupakan masalah utama di tempat kerja yang memiliki kecenderungan
mengganggu dan membahayakan organisasi (Uche et al., 2017: 118). Perilaku
kerja kontraproduktif sendiri terdiri dari tindakan yang disengaja oleh karyawan
yang membahayakan organisasi atau para pemangku kepentingan mereka,
termasuk tindakan kekerasan fisik. Dengan demikian dapat mengancam
kesejahteraan sebuah organisasi, anggota maupun keduanya. Berdasarkan
penjelasan definisi perilaku kerja kontraproduktif tersebut, dapat disimpulkan
perilaku kerja kontraproduktif merupakan bentuk dari semua perilaku yang
dilakukan individu/karyawan, baik sengaja ataupun tidak sengaja yang
bertentangan atau menghambat organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan
organisasi
Secara teoretis perilaku kerja kontraproduktif dapat dilihat dari cara
individu beradaptasi dengan lingkungannya seperti bagaimana individu
mengontrol emosi, frustasi dan ketidakpuasan dalam bekerja (Bennet &
Robbinson, 2000). Anderson (2005, h.145) mengartikan bahwa perilaku kerja
kontraproduktif (counterproductive work behaviour) mencakup segala bentuk
perilaku yang dilakukan dengan sengaja oleh anggota organisasi yang
bertentangan dengan tujuan organisasi tersebut

Menurut Tarigan et al., (2020) salah satu factor yang dapat mempengaruhi
Kinerja yaitu niat dalam diri seseorang. Menurut Organ, (2006) Organizational
Citizenship Behavior memiliki definisi sebagai perilaku individu yang tidak
secara langsung diidentifikasi oleh sistem penghargaan formal, dan secara agregat
mempromosikan berfungsinya organisasi secara efektif yang juga dianggap
sebagai pilihan setiap individu karena dikerjakan secara sukarela.
Peran Organizational Citizenship Behavior yang lebih tinggi oleh
karyawan akan menghasilkan peningkatan kinerja karyawan, yang berperan
sebagai motivasi karyawan untuk terus bekerja keras Indarti et al., (2017).
Beberapa penelitian yang menyatakan bahwa terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara Organizational Citizenship Behavior dan Kinerja karyawan
antara lain penelitian Kissi et al., (2019); Sihombing et al., (2018); Suharto &
Nusantoro, (2018). Berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh Purwanto et
al., (2021) yang menyatakan bahwa Organizational Citizenship Behavior tidak
berpengaruh terhadap Kinerja karyawan

Menurut Organ (2006) ada beberapa faktor yang mempengaruhi
Organizational Citiznship Behavior salah satunya adalah Budaya Organisasi.
Budaya organisasi merupakan suatu keyakinan, nilai dan kebiasaan Bersama
dalam organisasi yang berinteraksi dengan perilaku yang mempengaruhi norma-
norma. Organisasi membutuhkan karyawan yang mampu bekerja dengan lebih
baik, cepat dan tepat. Organizational Citizenship Behavior memiliki definisi
sebagai perilaku individu yang tidak secara langsung diidentifikasi oleh sistem
penghargaan formal, dan secara agregat mempromosikan berfungsinya organisasi
secara efektif yang juga dianggap sebagai pilihan setiap individu karena
dikerjakan secara sukarela.
Apabila suatu perusahaan atau organisasi memiliki budaya organisasi
yang positif dan berfungsi dengan baik, maka akan timbul perilaku
kewarganegaraan organisasional dikalangan karyawan perusahaan atau organisasi
tersebut. Hal ini dikarenakan terdapat hubungan antara budaya organisasi dengan
Organizational Citiznship Behavior. Hal ini didukung oleh penelitian Susita et al.,
(2020) yang menyatakan bahwa adanya pengaruh positif dan signifikan antara
Budaya organisasi dengan Organizational Citizenship Behavior, dan pada
penelitian Lockhart et al., (2020) yang menyatakan bahwa Budaya organisasi
mempunyai hubungan yang positif dan signifikan dengan Organizational
Citizenship Behavior yang memenuhi variable mediasi. Namun Berbeda dengan
penelitian yang dilakukan oleh ASTRINING SARI, (2016) yang menyatakan
tidak ada pengaruh antara Budaya Organisasi terhadap Organizational Citiznship
Behavio

Sebagian besar studi tentang perilaku kerja menyimpang yang
menyelidiki faktor stres berkontribusi dengan prevalensi perilaku
menyimpang telah berfokus pada faktor-faktor stres yang berhubungan
dengan pekerjaan seperti beban kerja dan stres kerja (Douglas &
Martinko, 2001). Sementara telah ada penelitian nomor pada hubungan
antara pekerjaan terkait faktor stres. Misalnya konflik keluarga, sebagai
faktor stres yang bisa menyebabkan perilaku menyimpang, belum
banyak perhatian tentang hal tersebut.
Stres kerja didefinisikan sebagai pengalaman emosional yang
terhubung dengan ketegangan, kecemasan dan Ketegangan yang berasal
dari pekerjaan atau pekerjaan (Cooke & Rousseau, 1984). Sebuah
pelajaran dilakukan pada 162 karyawan dari organisasi publik di
Malaysia mengungkapkan bahwa ada hubungan positif antara stres
kerja dan perilaku kerja menyimpang (Omar dkk, 2011). Di penelitian
ini, karyawan yang mengalami emosi negatif seperti frustrasi dan iritasi
karena stres bekerja-terkait lebih cenderung menunjukkan perilaku
menyimpang di tempat kerja mereka

Menurut Sukadji (dalam Andjani, 1991: 55) ada 5
teknik yang dapat digunakan untuk mengontrol diri. Teknik
mengontrol diri tersebut adalah:
a) Teknik Pemantauan Diri
Teknik ini berdasarkan asumsi bahwa dengan memantau dan
mencatat perilakunya sendiri, individu akan memiliki
pemahaman yang objektif tentang perilakunya sendiri.
b) Teknik Pengukuhan Diri
Dasar pikiran teknik ini ialah asumsi bahwa perilaku yang
diikuti dengan sesuatu yang menyenangkan akan cenderung
diulangi dimasa mendatang. Teknik ini menekankan pada
pemberian pengukuh positif segera setelah perilaku yang
diharapkan muncul. Bentuk pengukuhan yang diberikan
seperti yang disarankan Sukadji yaitu bentuk pengukuhan
yang wajar dan bersifat intrinsik, seperti senyum puas atas
keberhasilan usaha yang dilakukan, serta pernyataan-
pernyataan diri yang menimbulkan perasaan bangga.
c) Teknik Kontrol Stimulus
Dasar teknik ini adalah asumsi bahwa respon dapat
dipengaruhi oleh hadir atau tidaknya stimulasi yang
mendahului respon tersebut. Teknik ini bertujuan untuk
mengontrol kecemasan dengan cara mengatur stimulus yang
berpengaruh, cara ini bias berupa pengarahan diri untuk
berfikir positif, rasional dan objektif sehingga individu lebih
mampu mengendalikan dirinya.
d) Teknik Kognitif
Proses kognitif berpengaruh terhadap perilaku individu,
dengan demikian apabila individu mampu menggantikan
pemikiran yang menyimpang dengan pikiran-pikiran yang
objektif, rasional, maka individu akan lebih mampu
mengendalikan dirinya.
e) Teknik Relaksasi
Asumsi yang mendasari teknik ini adalah individu dapat
secara sadar belajar untuk merelaksasikan ototnya sesuai
keinginannya melalui usaha yang sistematis. Oleh karena itu,
teknik ini mengajarkan kepada individu untuk belajar
meregangkan otot yang terjadi saat individu mengalami
kecemasan. Seiring dengan peredaan otot ini, reda pula
kecemasannya (Andjani, 1991:55

1) Kepribadian.
Kepribadian mempengaruhi control diri dalam konteks
bagaimana seseorang dengan tipikal tertentu bereaksi
dengan tekanan yang dihadapinya dan berpengaruh pada
hasil yang akan diperolehnya. Setiap orang mempunyai
kepribadian yang berbeda (unik) dan hal inilah yang akan
membedakan pola reaksi terhadap situasi yang dihadapi.
Ada seseorang yang cenderung reaktif terhadap situasi yang
dihadapi, khususnya yang menekan secara psikologis, tetapi
ada juga seseorang yang lamban memberikan reaksi.
2) Situasi.
Situasi merupakan faktor yang berperan penting
dalam proses kontrol diri. Setiap orang mempunyai strategi
yang berbeda pada situasi tertentu, dimana strategi tersebut
memiliki karakteristik yang unik. Situasi yang dihadapi
akan dipersepsi berbeda oleh setiap orang, bahkan
terkadang situasi yang sama dapat dipersepsi yang berbeda
pula sehingga akan mempengaruhi cara memberikan reaksi
terhadap situasi tersebut. Setiap situasi mempunyai
karakteristik tertentu yang dapat mempengaruhi pola reaksi
yang akan dilakukan oleh seseorang.
3) Etnis.
Etnis atau budaya mempengaruhi kontrol diri dalam
bentuk keyakinan atau pemikiran, dimana setiap
kebudayaan tertentu memiliki keyakinan atau nilai yang
membentuk cara seseorang berhubungan atau bereaksi
dengan lingkungan. Budaya telah mengajarkan nilai-nilai
yang akan menjadi salah satu penentu terbentuknya
perilaku seseorang, sehingga seseorang yang hidup dalam
budaya yang berbeda akan menampilkan reaksi yang
berbeda dalam menghadapi situasi yang menekan, begitu
pula strategi yang digunakan.
4) Pengalaman.
Pengalaman akan membentuk proses pembelajaran
pada diri seseorang. Pengalaman yang diperoleh dari
proses pembelajaran lingkungan keluarga juga memegang
peran penting dalan kontrol diri seseorang, khususnya pada
masa anak-anak. Pada masa selanjutnya seseorang bereaksi
dengan menggunakan pola fikir yang lebih kompleks dan
pengalaman terhadap situasi sebelumnya untuk melakukan
tindakan, sehingga pengalaman yang positif akan
mendorong seseorang untuk bertindak yang sama,
sedangkan pengalaman negatif akan dapat merubah pola
reaksi terhadap situasi tersebut.
5) Usia.
Bertambahnya usia pada dasarnya akan diikuti dengan
bertambahnya kematangan dalam berpikir dan bertindak.
Hal ini dikarenakan pengalaman hidup yang telah dilalui
lebih banyak dan bervariasi, sehingga akan sangat
membantu dalam memberikan reaksi terhadap situasi yang
dihadapi. Orang yang lebih tua cenderung memiliki control
diri yang lebih baik dibanding orang yang lebih muda
(Wibisono, 2013)

Kontrol diri dengan sebutan kontrol personal, yaitu
kontrol perilaku (behavior control), kontrol kognitif (cognitive
control), dan mengontrol keputusan (decisional control)
a. Kontrol Perilaku (Behavior control)
Kontrol perilaku merupakan kesiapan tersedianya suatu
respons yang dapat secara langsung mempengaruhi atau
memodifikasi suatu keadaan yang tidak menyenangkan.
b. Kontrol kognitif (Cognitive control)
Kontrol kognitif merupakan kemampuan individu dalam
mengolah informasi yang tidak diinginkan dengan cara
menginterpretasi, menilai, atau menghubungkan suatu kejadian
dalam suatu kerangka kognitif sebagai adaptasi psikologis atau
mengurangi tekanan. Aspek ini terdiri atas dua komponen, yaitu
memperoleh informasi (information gain) dan melakukan
penilaian (appraisal). Dengan informasi yang dimiliki oleh
individu mengenai suatu keadaan yang tidak menyenangkan,
individu dapat mengantisipasi keadaan tersebut dengan berbagai
pertimbangan. Melakukan penilaian berarti individu berusaha
menilai dan menafsirkan suatu keadaan atau peristiwa dengan
cara memperhatikan segi-segi positif secara subjektif.
c. Mengontrol keputusan (Decisional control)
Mengontrol keputusan merupakan kemampuan seseorang
untuk memilih hasil atau suatu tindakan berdasarkan pada sesuatu
yang diyakini atau yang disetujuinya. Kontrol diri dalam
menentukan pilihan akan berfungsi, baik dengan adanya suatu
kesempatan, kebebasan, atau kemungkinan pada diri individu
untuk memilih berbagai kemungkinan tindakan (Ghufron, 2010:
h.31)

Kontrol diri merupakan suatu kecakapan individu dalam
kepekaan membaca situasi diri dan lingkungannya.Selain itu,
juga kemampuan untuk mengontrol dan mengelola faktor-faktor
perilaku sesuai dengan situasi dan kondisi untuk menampilkan
diri dalam melakukan sosialisasi kemampuan untuk
mengendalikan perilaku, kecenderungan menarik perhatian,
keinginan mengubah perilaku agar sesuai untuk orang lain,
menyenangkan orang lain, selalu konform dengan orang lain,
dan menutupi perasaannya (Ghufron, 2010: 21).
Kontrol diri dimaknai sebagai “how the indi-vidual acts to
alter the variables of which other parts of his behavior are
functions” Rykman (dalam Ramdhani, 2013). Kontrol diri adalah
prosedur dimana se-seorang mengarahkan atau mengatur perilaku-
nya sendiri Soekadji (dalam Ramdhani, 2013).
Adapun Menurut Chaplin, (2001:450) self control
sebagai kemampuan untuk membimbing tingkah laku sendiri,
kemampuan untuk menekan, merintangi impuls-impuls atau
tingkah laku impulsif. Di mana self control ini penting untuk
dikembangkan karena individu tidak hidup sendiri melainkan
bagian dari kelompok masyaraka

Davis dan Newstrom (dalam Margiati, 1999:73) stres kerja
disebabkan:
a) Adanya tugas yang terlalu banyak. Banyaknya tugas tidak
selalu menjadi penyebab stres, akan menjadi sumber stres bila
banyaknya tugas tidak sebanding dengan kemampuan baik fisik
maupun keahlian dan waktu yang tersedia bagi karyawan.
b) Supervisor yang kurang pandai. Scorang karyawan dalam
menjalankan tugas sehari-harinya biasanya di hawah bimbingan
sekaligus mempertanggungjawabkan kepada supervisor. Jika
seorang supervisor pandai dan menguasai tugas bawahan, ia akan
membimbing dan memberi pengarahan atau instruksi secara
baik dan benar.
c) Terbatasnya waktu dalam mengerjakan pekerjaan.
Karyawan biasanya mempunyai kemampuan normal
menyelesaikan tugas kantor/perusahaan yang dibebankan
kepadanya. Kemampuan bcrkaitan dengan keahlian, pcngalaman,
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id27
dan waktu yang dimiliki. Dalam kondisi tertentu, pihak atasan
seringkali memberikan tugas dengan waktu yang lerbatas.
Akibatnya, karyawan dikejar waktu untuk menyelesaikan
tugas sesuai tepat waktu yang ditetapkan atasan.
d) Kurang mendapat tanggungjawab yang memadai. Faktor ini
berkaitan dengan hak dan kewajiban karyawan. Atasan sering
memberikan tugas kepada bawahannya tanpa diikuti kewenangan
(hak) yang memadai. Sehingga, jika harus mengambil keputusan
harus berkonsultasi, kadang menyerahkan sepenuhnya pada atasan.
e) Ambiguitas peran. Agar menghasilkan performan yang baik,
karyawan perlu mengetahui tujuan dari pekerjaan, apa yang
diharapkan untuk dikerjakan serta scope dan tanggungjawab dari
pekerjaan mereka. Saat tidak ada kepastian tentang definisi kerja dan
apa yang diharapkan dari pekerjaannya akan timbul ambiguitas
peran.
f) Perbedaan nilai dengan perusahaan. Situasi ini biasanya
terjadi pada para karyawan atau manajer yang mempunyai
prinsip yang berkaitan dengan profesi yang digeluti maupun
prinsip kemanusiaan yang dijunjung tinggi (altruisme).
g) Frustrasi. Dalam lingkungan kerja, perasaan frustrasi memang
bisa disebabkan banyak faktor. Faktor yang diduga berkaitan
dengan frustrasi kerja adalah terhambatnya promosi,
ketidakjelasan tugas dan wewenang serta penilaian/evaluasi staf,
ketidakpuasan gaji yang diterima. Perubahan tipe pekerjaan,
khususnya jika hal terscbul tidak umum. Situasi ini bisatimbul
akibat mutasi yang tidak sesuai dengan keahlian dan jenjang karir
yang di lalui atau mutasi pada perusahaan lain, meskipun dalam
satu grup namun lokasinya dan status jabatan serta status
perusahaannya berada di bawah perusahaan pertama.
h) Konflik peran. Terdapat dua tipe umum konflik peran yaitu (1)
konflik peran intersender, dimana pegawai berhadapan dengan
harapan organisasi terhadapnya yang tidak konsisten dan tidak
sesuai; (2) konflik peran intrasender, konflik peran ini kebanyakan
terjadi pada karyawan atau manajer yang menduduki jabatan di dua
struktur. Akibatnya, jika masing-masing struktur memprioritaskan
pekerjaan yang tidak sama, akan berdampak pada karyawan atau
manajer yang berada pada posisi dibawahnya, terutama jika mereka
harus memilih salah satu alternative

a) Kendala Organisasi: situasi atau hal-hal yang mengganggu kinerja
tugas di tempat kerja.
b) Persediaan Kuantitatif Beban Kerja: Jumlah atau kuantitas
pekerjaan di pekerjaan, sebagai lawan beban kerja kualitatif yang
merupakan kesulitan pekerjaan.
c) Konflik pribadi Inter di tempat kerja: Konflik Interpersonal di
tempat kerja telah terbukti menjadi salah satu stres pekerjaan yang
paling sering dilaporkan Keenan & Newton. Item bertanya tentang
seberapa baik responden bisa bergaul dengan orang lain di tempat
kerja, khususnya masuk ke argumen dengan orang lain dan seberapa
sering orang lain bertindak jahat ke responden.
d) Gejala Persediaan fisik: Psikologi menilai fisik manusia, yakni
dengan gejala kesehatan somatik dianggap oleh peneliti, stres terkait
dengan tekanan psikologis. Masing-masing adalah suatu kondisi /
keadaan sekitar yang seseorang mungkin akan menyadari, misalnya,
sakit kepala
Adapun gejala-gejala dari stres kerja ada tiga yakni
fisiologis, psikologis, dan perilaku (Anoraga. 2009:110)
a) Fisiologis
1) Meningkatnya detak jantung.
2) Merasa sakit kepala.
3) Mengalami ketegangan otot.
4) Mengalami gangguan lambung.
5) Mengalami kelelahan secara fisik.
6) Lebih sering berkeringat.
b) Psikologis
1) Mengalami kebosanan.
2) Kehilangan kosentrasi.
3) Menurunnya rasa percaya diri.
4) Memiliki perasaan cemas.
5) Mengalami kebingungan.
6) Komunikasi tidak efektif.
7) Kehilangan spontanitas.
c) Perilaku
1) Menunda / menghindari pekerjaan.
2) Absen dari pekerjaan.
3) Suka menyendiri.
4) Mengalami sulit tidur.
5) Tidak dapat rileks.
6) Mudah marah.
7) Menurunnya produktivitas kerja

Stres kerja didefinisikan sebagai pengalaman emosional
yang terhubung dengan ketegangan, kecemasan dan Ketegangan
yang berasal dari pekerjaan atau luar pekerjaan. Cooke & Rousseau
(dalam Ahmad, 2013)
Mangkunegara (2004:93) menyatakan stres kerja
merupakan perasaan yang menekan atau rasa tertekan yang
dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaannya. Filippo
(1994:270) mengemukakan bahwa stres kerja adalah hasil
rendahnya kesesuaian antara individu dengan karakteristik
lingkungannya. Stres kerja terjadi apabila ada ketidaksesuaian
antara kebutuhan-kebutuhan kemampuan atau ketrampilan,
keinginan dan kepribadian dengan organisasi.
Fincham dan Rhodes (dalam Munandar, 2011:374)
mengemukakan bahwa stres kerja yang meliputi gejala-gejala dan
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id23
tanda-tanda faal, perilaku, psikologikal dan somatik, merupakan
hasil dari kurang adanya kecocokan antara orang (dalam arti
kepribadiannya, bakatnya, dan kecakapannya) dan
lingkungannya yang mengakibatkan ketidakmampuannya untuk
menghadapi berbagai tuntutan terhadap dirinya secara efektif

Ada banyak faktor yang berbeda yang dapat menyebabkan
perilaku kerja kontraproduktif. Ini berkisar dari faktor pribadi
dengan sistem yang berada di tempat dalam lingkungan kerja. Dalam
bagian ini, faktor personal dan faktor sumber daya manusia yang
mempengaruhi kemungkinan seorang karyawan terlibat dalam
perilaku kerja kontraproduktif akan dibahas.
a) Faktor pribadi
Pada tingkat pribadi, telah ditemukan bahwa seorang
karyawan yang terlibat dalam suatu tindakan kontraproduktif
perilaku kerja lebih mungkin untuk terlibat dalam perilaku
kontraproduktif lainnya. Pria lebih mungkin untuk terlibat dalam
perilaku kontraproduktif seperti pencurian, kekerasan dan
penyalahgunaan alkohol dan lebih muda karyawan dua kali lebih
mungkin untuk terlibat dalam pencurian dari karyawan yang lebih
tua. Ciri-ciri kepribadian tertentu memiliki juga telah ditemukan
untuk mempengaruhi kemungkinan karyawan terlibat dalam
perilaku kerja kontraproduktif.
(1) Sifat Kepribadian
Ciri-ciri kepribadian utama yang telah diteliti
berkaitan dengan perilaku kerja kontraproduktif adalah
kestabilan emosi, ekstroversi, keterbukaan terhadap
pengalaman, agreeableness dan conscientiousness.
Kestabilan emosi adalah konsistensi dalam suasana
hati, agreeableness mengacu pada keinginan seseorang
untuk mendapatkan dengan orang lain, kesadaran terkait
dengan impuls kontrol dan termasuk perilaku seperti
berpikir sebelum bertindak, extraversion sedang tertarik
dan dirangsang oleh orang lain, dan kepercayaan diri untuk
mengejar diketahui, dan keterbukaan terhadap pengalaman
mengacu pada sejauh mana seorang individu terbuka untuk
pengalaman baru. Hal ini masih diperdebatkan yang dari
sifat-sifat kepribadian ini memprediksi perilaku yang
kontraproduktif namun telah ditemukan bahwa semua lima
ciri-ciri yang disebutkan di atas memprediksi kerja
kontraproduktif perilaku. Dari jumlah tersebut, prediktor
terkuat dari perilaku kontraproduktif telah ditemukan yakni
kesadaran.
Karyawan teliti lebih mungkin untuk menjadi lebih
produktif dan terlibat dalam perilaku kerja lebih sedikit
kontraproduktif dari karyawan kurang teliti karena
memiliki lebih kontrol atas perilaku yang berhubungan
dengan pekerjaan mereka. Ciri-ciri kepribadian lainnya
terbukti memiliki hubungan yang tinggi untuk perilaku
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id19
kerja kontraproduktif yang agreeableness dan kestabilan
emosi. Karyawan yang memiliki tingkat tinggi stabilitas
emosional baik, kesadaran atau agreeableness cenderung
terlibat dalam perilaku kontraproduktif di tempat kerja
daripada mereka yang menunjukkan rendahnya tingkat
sifat-sifat ini.
(2) Kontrol Diri
Sebagai lawan bertanya mengapa karyawan terlibat
dalam perilaku kontraproduktif, pertanyaan telah bertanya
mengapa karyawan tidak terlibat dalam perilaku kerja
kontraproduktif. Perilaku kontraproduktif dapat memiliki
manfaat yang jelas dengan konsekuensi yang terdang
sangat minim untuk karyawan,
Misalnya: sakit ketika karyawan tidak sakit.
Mungkin tidak ada konsekuensi untuk melakukan jadi
karyawan dapat terlibat dalam kegiatan lain yang mungkin
lebih menarik, dan memiliki hasil langsung. Ditemukan
bahwa orang alasan utama tidak terlibat dalam
kontraproduktif perilaku di tempat kerja adalah kontrol diri.
Kontrol diri berkaitan dengan pertimbangan
konsekuensi masa depan dan telah ditemukan untuk
menjadi prediktor utama perilaku kerja kontraproduktif.
Karyawan mempertimbangkan manfaat kontraproduktif
dibandingkan dengan takut ketahuan. Kontrol diri adalah
lebih mungkin menunjukkan jika konsekuensi tertangkap
tinggi. Jika seorang karyawan merasa mereka tidak
mungkin untuk diketahui, mereka tiga kali lebih mungkin
untuk mencuri dari majikan daripada ketika karyawan
merasa bahwa mereka cenderung terjebak.
b) Faktor sumber daya manusia
Faktor Organisasi seperti proses di tempat dalam sumber
daya manusia dapat mempengaruhi apakah seseorang terlibat
dalam perilaku kerja kontraproduktif. Fungsi sumber daya
manusia yang dapat mendorong perilaku kerja kontraproduktif
adalah, struktur insentif, evaluasi kinerja hasil berdasarkan, dan
melakukan evaluasi karyawan melalui satu sumber. Adapun
faktor sumber daya manusia yakni :
(1) Struktur insentif
Insentif terputus dapat mendorong perilaku
kontraproduktif. Ini adalah di mana karyawan memiliki
target yang mereka butuhkan untuk mencapai untuk
mendapatkan insentif mereka. Jika mereka tidak mencapai
target mereka yang karyawan tidak akan mendapatkan
insentif tidak peduli seberapa dekat atau jauh mereka untuk
mencapai target mereka. Ini dapat mendorong perilaku
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id21
kontraproduktif sebagai karyawan mungkin mulai melakukan
apapun yang diperlukan untuk mencapai target mereka.
Sebagai contoh, jika target adalah target penjualan,
seorang karyawan mungkin mulai membuat klaim produk
tidak dapat memenuhi, sehingga pelanggan tidak bahagia.
Jika insentif adalah proporsi yang tinggi dari karyawan
membayar, ini juga akan membuat terlibat dalam perilaku
kontraproduktif lebih menarik.
(2) Evaluasi kinerja berdasarkan hasil
Kinerja berdasarkan hasil adalah di mana fokus
pada pekerjaan karyawan adalah hasil yang mereka capai.
Ketika perhatian ditempatkan pada hasil, umumnya kurang
fokus ditempatkan pada bagaimana karyawan pergi tentang
mendapatkan hasil ini. Hal ini membuat lebih mudah bagi
karyawan untuk mencapai target melalui perilaku
kontraproduktif karena mereka cenderung terjebak karena
tindakan tidak dipantau.
(3) Hanya menggunakan perspektif pengawas untuk evaluasi
kinerja
Jika evaluasi kinerja hanya dilakukan melalui
pengawas, ini menciptakan asimetri informasi antara atasan
dan bawahan. Asimetri informasi dalam hal ini adalah di
mana bawahan memiliki akses ke informasi lebih lanjut
mengenai kinerja mereka dari supervisor. Di beberapa
situasi pengawas tidak memiliki pengetahuan teknis atau
waktu untuk memantau segala sesuatu bawahan mereka Hal
ini dapat mengurangi kemungkinan tertangkap terlibat
dalam kegiatan kerja kontraproduktif dan karena itu
memungkinkan perilaku seperti untuk pergi tanpa
diketahui.

Robinson dan Bannet (dalam Greenberg & Baron, 2003)
menyatakan adanya empat dimensi dari perilaku kerja
kontraproduktif yaitu :
a) Penyimpangan Properti
Penyimpangan properti adalah penyalahgunaan barang atau
properti milik organisasi untuk kepentingan pribadi. Perilaku
termasuk dalam dimensi ini adalah mencuri atau mengambil
barang tanpa izin, milik organisasi dan merusak barang milik
organsasi. Secket dan DeVore (dalam Anderson, 2005)
menambahakan bahwa menggunakan barang atau properti milik
organisasi untuk kepentingan pribadi juga termasuk dalam kategori
penyimpangan properti.
b) Penyimpangan Produksi (Production Deviance)
Penyimpangan produksi adalah perilaku yang melanggar
norma-norma organisasi yang telah ditentukan oleh organisasi
yang harus diselesaikan sebagai tanggung jawab dari individu.
Perilaku yang termasuk kategori ini yaitu mengurangi jam kerja,
Sacket dan DeVore (dalam Anderson, 2005) menambahkan
bahwa yang termasuk dalam penyimpangan produksi yaitu
pulang lebih awal dan memanfaatkan fasilitas email atau internet
organisasi untuk kepentingan pribadi (cyberloafing), perilaku
yang membahayakan organisasi seperti gagal atau tidak ikut
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id16
prosedur kerja yang benar dan gagal atau tidak mempelajari
prosedur kerja yang benar, kualitas kerja rendah, seperti
lamban dalam bekerja atau menyelesaikan tugas secara sengaja.
c) Penyimpangan Politik (Political Deviance)
Robinson dan Bennet (dalam Greenberg & Baron, 2003)
menguraikan bahwa yang termasuk dalam kategori penyimpangan
politik anatara lain memperlihatkan kesukaan terhadap pegawai
ataua anggota tertetetu dalam organisasi secara tidak adil, dalam
tingkat dan memperlihatkan ketidaksopanan. Menurut Sacket
dan DeVore (dalam Anderson, 2005) mengambil keputusan
berdasarkan pilih kasih antar para karyawan dan bukan
berdasarkan kinerja, menyalahkan atau menuduh karyawan lain
atas kesalahan yang tidak diperbuat dan sering menyebar gosip
juga termasuk dalam kategori penyimpangan politik.
d) Agresi Individu (Personal Aggression)
Robbin dan Bennet (dalam Greenberg & Baron, 2003)
menyebutkan bahwa yang termasuk dalam kategori agresi individu
adalah bullying, berperilaku tidak menyenangkan kepada
individu atau karyawan lain secara verbal maupun fisik, dan
mencuri barang milik individu atau karyawan lain. Bullying
merupakan tindakan berulang yang bertujuan menindas,
menghina, melecehkan, dan mengganggu individu lain.

Secket dan DeVore (dalam Anderson, 2005) mengartikan
bahwa perilaku kerja kontraproduktif (Counterproductive work
behavior) mencakup segala bentuk perilaku yang dilakukan dengan
sengaja oleh anggota organisasi yang bertentangan dengan tujuan
organisasi tersebut.
Menurut Chand,Piar & Chand, Kuman (2014) Perilaku
Kerja kontraproduktif dapat didefinisikan sebagai setiap kegiatan
yang disengaja atau tidak disengaja pada bagian dari individu yang
dapat menghambat kinerja diri, orang lain atau organisasi. Perilaku
Kerja kontraproduktif mungkin juga dipahami sebagai perilaku
yang dapat membahayakan atau dimaksudkan untuk menyakiti diri
sendiri, orang-orang dan sumber daya organisas

Robinson dan Bannet (Greenberg & Baron, 2003) dimensi model CWB
terbagi dalam empat kelas tipologi, yaitu:
1) Penyimpana produksi
Melibatkan perilaku seperti berangkat lebih awal, sengaja kerja
lambat, dan istirahat yang lebih lama.
2) Penyimpanan Properti
Melibatkan sabotase peralatan, pencurian property, dan menerima
suap.
3) Penyimpanan Politik
Yang termasuk adalah menunjukan kasih, balas dendam, bergosip,
atau menyalahkan orang lain.
4) Agresi Pribadi
Melibatkan pelecehan – pelecehan verbal, dan juga yang
membahayakan lainnya

Menurut Greenberg dan Baron (2003) menyatakan bahwa terdapat
indikator mengenai cwb, yaitu :
1) Penyimpangan properti
2) Penyimpangan produksi
3) Penyimpangan politik
4) Agresi individu

CWB (Counterproductive Work Behavior) merupakan salah satu perilaku yang
dapat merugikan bagi perusahaan dan memiliki arti yang beraneka ragam namun pada intinya
sama. Menurut Werner dan DeSimone (2012) yang mendefinisikan perilaku kerja
kontraproduktif sebagai perilaku sukarela yang melanggar norma-norma yang signifikan, dan
dengan demikian mengancam dengan baik yang menjadi sebuah organisasi, anggotanya atau
keduanya. Perilaku kerja kontraproduktif dapat didefinisikan sebagai setiap kegiatan yang
sengaja atau tidak sengaja pada bagaian dari individu yang dapat menghambat kinerja diri, orang
lain, atau organisasi (Chand, Piar & Chand, Kuman, 2014). Terdapat faktor-faktor penting yang
menyebabkan CWB , yaitu :
a. Individual Factors
Kehadiran CWB ini dikarenakan oleh dirinya sendiri. Hal ini
disebabkan oleh sifat persaingan, emosi, kepribadian, impulsive, dan
kecanduan oleh obat terlarang.
b. Situational antecedents
Kehadiran CWB akibat adanya situasi. Hal ini disebabkan karena
persepsi keadilan dan pengawasan. Situasi yang dimaksud dalam hal
ini yaitu seperti adanya konflik antar individua tau kelompok di dalam
perusahaan, yang mana hal ini memicu adanya perasaan benci dan
perilaku-perilaku yang buruk termasuk halnya counterproductive work
behavior. Pada saat karyawan mengalami masa-masa yang sulit,
mereka memghadapinya dengan cara yang mungkin diajukan pada
orang (CWBi), benda mati, atau organisasi (CWBo)

Faktor-faktor kepuasan kerja dapat berasal dari dalam diri orang itu sendiri, antar
lain yaitu :
1) Faktor personal, seperti usia, Kesehatan, dan harapan.
2) Faktor sosial, antara lain masalah keluarga, kebebasan berpolitik, dan
hubungan bermasyarakat.
3) Faktor penting dalam pekerjaan, meliputi gaji, ketentraman kerja, kondisi
kerja, dan peluang untuk berprestasi kerja, hubungan lingkungan dan
sosial kerja, ketepatan dalam keadilan secara baik yang menyangkut
dengan kepribadian masing-masing pekerja

Istilah lain dari kepuasan kerja adalah kepuasan karyawan. Yang dalam Kamus
Besar Bahasa Indonesia (KBBI) berarti keadaan dimana psikis yang menyenangkan yang
dirasakan oleh pekerja dalam suatu lingkungan pekerjaan karena terpenuhinya semua kebutuhan
secara memadai. Adapula kepuasan kerja menurut Wikipedia, ukuran dari tingkat kepuasan
pekerja dengan sifat dari tugas pekerjaannya, hasil kerja yang ia capai, bentuk pengawasan yang
diperoleh maupu rasa lega dan menyulai terhadap pekerjaan yang ia tekuni selama ini.
Sedangkan para ahli berpendapat yang berbeda-beda satu dengan yang lain , yaitu sebagai
berikut :

1. Robbins (Widowo, 2016, P.415)
   Sikap umum pada pekerjaan seorang yang menunjukan perbedaan antara
   jumlah penghargaan yang diperoleh selama bekerja dan jumlah yang mereka
   yakini seharusnya mereka dapat menerinya.
2. Nurhayati (2016)
   Ungkapan kepuasan kerja yang mana pekerjaan mereka ini dapat memberikan
   manfaat bagi organisasi, yang artinya apa yang diperoleh dalam bekerja sudah
   memenuhi apa saja yang dianggap penting.
3. Handoko (Edy Sutrisno, 2019, P.75)
   Keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para
   karyawannya yang memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja merupakan
   cerminan perasaan seseorang terhadap segala sesuatu dan terhadap
   pekerjaannya yang ia hadapi di lingkungan kerjanya.
4. Kreitner dan Kinicki (Wibowo, 2016, P.415)
   Sebuah respons affective atau emosional pada berbagai aspek pekerjaan
   seseorang. Pengertian ini menunjukan bahwa job satisfaction bukan
   merupakan konsep utama. Seseorang dapat relative puas dengan salah satu
   aspek pekerjaan dan tidak semuanya puas dengan satu atau lebih aspek
   lainnya.

Adapun indikator yang ada didalam variable ini (Mangkunegara, 2013), yaitu :
a) Kerja Keras
Yaitu melakukan kegiatan degan segenap kemampuan yang dimiliki.
b) Orientasi Masa Depan
Yaitu menafsirkan yang akan terjadi ke depan dan rencana akan hal
tersebut.
c) Usaha untuk maju
Yaitu melakukan kegiatan-kegiatan untuk memperoleh tujuan.
d) Rekan Kerja yang Dipilih
Yaitu memiliki rekan kerja yang dapat diajak kerja sama untuk mencapai
tujuan.
e) Tingkat cita-cita yang tinggi
Yaitu apa yang diinginkan yang mungkin dapat dicapai dengn usaha atau
perjuangan.
f) Orientasi tugas / sasaran

Pengertian motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) yang
termasuk dalam kata nomina (kata benda). Ada 2 arti dalam motivasi. Motivasi adalah sebuah
homonym karena arti-artinya memiliki ejaan dan pelafalan yang sama namun tetapi makna yang
berbeda. Motivasi termasuk dalam bidang psikologi. Pengertian motivasi menurut Kamus Besar
Bahasa Indonesia (KBBI) yaitu sebagai berikut :
a. Dorongan yang timbul pada diri seseorang secara sadar atau tidak sadar untuk
melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu.
b. Usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau kelompok orang tertentu tergerak
untuk melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya
ataupun mendapat kepuasan dengan perbuatannya.
Berdasarkan kedua pengertian motivasi diatas, maka dapat disimpulkan secara
umum motivasi adalah dorongan atau usaha yang dapat timbul pada diri seseorang atau
kelompok orang tertentu secara sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan
dengan mencapai tujuan tertentu.
Dalam dunia kerja, motivasi berperan penting untuk pengaruh kinerja, karena
reaksi terhadap kompensasi dan persoalan sumber daya manusia yang dapat dipengaruhi oleh
berbagai factor. Kebutuhan seseorang merupakan dasar untuk modal motivasi. Kebutuhan
yang dimaksud adalah kekurangan yang dirasakan oleh seseorang pada saat tetentu yang
menimbulkan tegangan yang dapat mengakibatkan adanya keinginan. Keinginan yang timbul
pada karyawan berasal dari luar dirinya, baik yang berasal dari internal seperti lingkangan
kerja dan juga eksternal diluar kerjanya.
Motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbukan semangat atau dorongan kerja
(Anoraga,2014). Menurut Hasibuan (2015) motivasi kerja berasal dari bahas latin movere
yang artinya adalah dotongan atau pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan
kerja seseorang agar seseorang mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan
segala sesuatu upayanya untuk mencapai kepuasan. Hasibuan (2015) juga berpendapat
bahwa motivasi kerja merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan ke
arah yang jelas atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental
karyawan yang pro dan positif dalam situasi kerja itulah yang dapat memperkuat motivasi
kerja untuk mencapai kinerja yang maksimal.

7 Faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan :
1) Atasan yang buruk
2) Bentrokan kepribadian
3) Tidak cocok dengan tim kerja
4) Tidak adanya transportasi
5) Tidak adanya kejelasan peran
6) Gossip
7) Kesehatan karyawan

(Muis, Jufrizen, dan Fahmi, 2018)
1) Kualitas kerja
2) Kuantitas
3) Ketepatan waktu
4) Efektivitas
5) Komitmen kerja
6) Penekanan biaya
7) Pengawasan

Kinerja karyawan merupakan kemampuan seseorang dalam melaksanakan apa
yang ingin dituju. Yang mana memiliki 3 arti yaitu sesuatu yang dicapai, prestasi yang
diperlihatkan, serta kemampuan kerja (tentang peralatan). Maka dari itu dapat disimpulkan
bahwa to performance yaitu melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakan sesuai dengan
tanggungjawab dan sesuai dengan hasil yang seperti yang diharapkan. Dalam Bahasa Inggris
istilah kinerja dapat diartikan dengan performance .
Menurut Rivia dan Basri dalam Masram (2017:138), mengemukakan bahwa
kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar
hasil kerja, target atau sasaran maupun kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah
disepakati bersama.
Kinerja memiliki keterkaitannya sebagai proses, bahwa kinerja merupakan
seperangkat perilaku pelaksanaan atau tahapan yang dilakukan secara relevan dengan maksud
tujuan organisasi, unit organisasi tempat seseorang mengabdikan dirinya. Kinerja adalah sesuatu
yang secara aktual orang kerjakan dan dapat diobservasi. Dari beberapa pengertian diatas, kinerja
mencakup tindakan-tindakan dan perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi. Jadi, kinerja
adalah setiap gerakan, tindakan, pelaksanaan yang termasuk dalam tahapan atau proses nyata
yang ditujukan setiap orang sebagai wujud dari loyalitas seseorang sesuai dengan perannya
dalam sebuah lembaga atau organisasi tertentu untuk mencapai visi dan misi dari lembaga
tersebut

Indikator Organizational Citizenship Behavior menurut Organ (2006)
sebagai berikut :

1. Altruism: perilaku membantu orang lain seperti membantu rekan kerja
   baru yang sedang mempelajari pekerjaannya, membantu pekerjaan
   rekan yang menumpuk, atau menyelesaikan masalah-masalah yang
   berhubungan dengan organisasi Prayogi et al., (2021).
2. Civic Virtue : kebijaksanaan karyawan, sebuah sikap keterlibatan yang
   bertanggung jawab atas proses pemerintahan organisasi Prayogi et al.,
   (2021).
3. Conscientiousness : kedisiplinan atau ketelitian, ditunjukkan dengan
   berusaha melebihi yang diharapkan Perusahaan. Meliputi kehadiran,
   mematuhi peraturan, memanfaatkan waktu istirahat, dan sebagainya
   Prayogi et al., (2021).
4. Courtesy : menjaga hubungan baik dengan rekan kerja agar terhindar
   dari masalah-masalah interpersonal, mencegah seseorang bekerja lebih
   keras Prayogi et al., (2021).
5. Sportsmanship : perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan
   yang kurang baik dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan, tidak
   kecewa Ketika orang lain tidak mengikuti sarannya, mau
   mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan tim Prayogi et
   al., (2021)

Organizational Citizenship Behaviour adalah sebuah ide dan mencakup
berbagai perilaku karyawan seperti menerima dan mengambil tambahan tanggung
jawab, mengikuti aturan dan prosedur organisasi, memelihara dan
mengembangkan sikap positif, memiliki kesabaran dalam organisasi. Berdasarkan
teori organisasi, organisasi perilaku kewarganegaraan membantu kinerja
organisasi. Juga, perilaku kewarganegaraan membantu efisiensi dan efektivitas
organisasi melalui pengembangan sumber daya, inovasi dan adaptasi
ASTRINING SARI (2016). Sedangkan menurut Organ, (2006) Organizational
Citizenship Behavior memiliki definisi sebagai perilaku individu yang tidak
secara langsung diidentifikasi oleh sistem penghargaan formal, dan secara agregat
mempromosikan berfungsinya organisasi secara efektif yang juga dianggap
sebagai pilihan setiap individu karena dikerjakan secara sukarela.

Dimensi Budaya Organisasi menurut Cameron & Quinn (2006) adalah
sebagai berikut :

1. Clan: Budaya ini berkaitan dengan fokus internal dan fleksibilitas.
   Budaya ini dianggap suportif, dimana suatu organisasi dianggap
   sebagai keluarga kedua, dan seluruh anggotanya diharapkan
   berpartisipasi dalam pengambilan keputusan Tran (2021).
2. Adhocracy : Budaya ini terkait dengan fokus dan fleksibilitas eksternal
   serta menganggap kreativitas dan inovasi sebagai faktor utama yang
   berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi. Tran (2021).
3. Market: Tipe budaya ini bercirikan stabilitas dan fokus eksternal.
   Budaya ini dipimpin oleh prestasi dan koordinasi, yang berorientasi
   pada tugas, mempunyai tujuan dan proses pengambilan keputusan
   yang jelas Tran (2021).
4. Hierarchy: Budaya ini digambarkan dengan fokus dan stabilitas
   internal. Budaya ini terkait erat dengan stabilitas dalam operasi
   organisasi dan memiliki kebijakan dan peraturan yang jelas dimana
   suatu Perusahaan dapat berkembang Tran (2021).

Budaya organisasi atau Organizational Culture merupakan sebuah pola,
keyakinan, nilai, cara bertindak, dan asumsi dasar bersama yang berkembang dan
dipelajari suatu kelompok dalam membimbing perilaku anggotanya dan juga
dalam memecahkan suatu masalah dalam organisasi Solomon & Brown (2020).
Sedangkan menurut Susita et al., (2020) budaya organisasi adalah suatu sistem
nilai, keyakinan, dan kebiasaan bersama dalam suatu organisasi yang berinteraksi
dengan struktur formalnya untuk memperoleh norma-norma perilaku.
Budaya organisasi adalah sebagai perangkat sistem nilai-nilai (values),
atau norma-norma (beliefs), asumsi-asumsi (assumptions), atau norma-norma
yang lama berlaku, disepakati, dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi
sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah-masalah organisasinya.
Budaya organisasi mencakup aspek-aspek yang lebih luas dan lebih mendalam
menjadi suatu dasar terciptanya suatu organisasi yang ideal Jufrizen &
Rahmadhani (2020). Usulan pendapat Cameron & Quinn, (2006) Budaya
organisasi merupakan suatu keyakinan, nilai dan kebiasaan Bersama dalam
organisasi yang berinteraksi dengan perilaku perawat di RS. Unipdu Jombang
yang mempengaruhi norma-norma.

Indikator kinerja karyawan menurut Koopmans et al., (2011) adalah
sebagai berikut :

1. Task Performance, menyelesaikan tugas pekerjaan, kuantitas pekerjaan,
   kualitas kerja, keterampilan kerja, pengetahuan kerja, menjaga
   pengetahuan tetap muktahir, belajar secara akurat dan rapi, perencanaan
   dan perorganisasian, administrasi, pengambilan keputusan, penyelesaian
   masalah, komunikasi lisan dan tertulis, pemantauan dan pengendalian
   sumber daya
2. Contextual Performance, tugas ekstra, usaha, inisiatif, antusiasme,
   perhatian terhadap tugas, akal, ketekunan, motivasi, dedikasi, proaktif,
   kreativitas, bekerja sama dan membantu orang lain, kesopanan,
   komunikasi efekttif, hubungan interpersonal, komitmen organisasi.
3. Adaptive Performance, mengasilkan ide-ide baru dan inovatif,
   menyesuaikan tujuan dan rencana, mempelajari tugas dan teknologi baru,
   bersikap fleksibel dan berpikiran terbukan terhadap orang lain, memahami
   kelompok atau budaya lain, menunjukkan ketahanan, tetap tenang,
   menganalisis dengan cepat, bertindak tepat.
4. Counterproductive Work Behavior, perilaku diluar tugas, istirahat lebih
   banyak atau lebih lama, kehadiran, ketidak hadiran, mengeluh, terlambat,
   mengerjakan tugas dengan tidak benar, kecelakaan, menghina atau
   bergosip dengan rekan kerja, berkelahi atau berdebat dengan rekan kerja,
   mengabaikan keselamatan, menyalahgunakan hak istimewa, agresi,
   pencurian, penggunaan narkoba

Dimensi kinerja karyawan menurut Koopmans et al., (2011) adalah
sebagai berikut :

1. Task Performance, yaitu sesuatu hal yang berkaitan dengan kemampuan
   seorang individu untuk melakukan pekerjaan utama atau inti tugas teknis
   yang telah diberikan kepadanya. Dalam hal ini meliputi perencanaan
   tugas, penerapan skala prioritas, menyelesaikan tugas dengan tepat dan
   cepat, serta hasil yang berkualitas.
2. Contextual Performance, mengarah pada perilaku karyawan yang dapat
   dilihat dari tujuan yang hendak dicapai serta mendukung iklim bekerja
   dalam lingkungan organisasi, seperti inisiatif dalam bekerja, berkomitmen
   dan beranggung jawab terhadap pekerjaan, berpartisipasi secara aktif,

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan norma dan
etika Muis et al., (2018). Kinerja pegawai merupakan ukuran keberhasilan suatu
organisasi dalam memenuhi misinya serta menyelesaikan tugas dan pekerjaannya
harus memiliki tingkat kemampuan tertentu.
Menurut Ainanur et al., (2018) Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perencanaan strategis suatu
organisasi. Konsep kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang
padanannya dalam bahasa inggris adalah performance. Kinerja adalah keluaran
yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau
suatu profesi dalam waktu tertentu Suyadi (2012).
Menurut Koopmans et al., (2011) kinerja adalah perilaku atau Tindakan
yang relevan dengan tujuan organisasi. Kinerja digunakan untuk merujuk pada
perilaku yang mendukung lingkungan organisasi, sosial, atau psikologis yang
dimana terdapat fungsi inti teknis.

Terdapat beberapa faktor yang menentukan iklim organisasi antara lain:
1) Kepemimpinan dalam organisasi
Kepemimpinan adalah salah satu bagian penting dari manajemen
sebuah organisasi. Seorang manajer tugasnya antara lain merencanakan
dan mengorganisasikan, tetapi peran utama pimpinan adalah
mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan (Davis, 2001).
2) Partisipasi Pegawai
Manajer yang partisipatif akan mengikutsertakan karyawan dalam
memecahkan masalah dan pengambilan keputusan. Cara semacam ini
bukan untuk melepaskan tanggung jawab, melainkan untuk berbagi
tanggung jawab operasional dengan karyawan yang akan melaksanakan
putusan bersama, demikian kesimpulan pendapat Davis (2001).
Hasilnya adalah karyawan merasa terlibat tujuan kelompok, karyawan
merasa ikut berpartisipasi dalam memecahkan masalah.
3) Lingkungan Fisik Iklim organisasi
Sebagian besar ditentukan oleh sikap manajemen terhadap orangorang
dan hakekat hubungan diantara pegawai-pegawai dan diantara
kelompok. Faktor yang mempengaruhi iklim, baik secara langsung
maupun tidak langsung melalui pengaruhnya terhadap perilaku
manusia, yaitu:
a) Hakekat pekerjaan
Hakekat pekerjaan organisasi dan alirannya mempunyai
pengaruh besar terhadap perilaku individu-individu dan
kelompok dalam sistem urutan kerja. Misalnya, lingkungan fisik
membentuk semacam iklim dimana para pegawai dicegah dari
hal saling mempengaruhi karena sesuatu dan persyaratan untuk
mengikuti urutan kerja.
b) Luas, bentuk dan susunan organisasi
Penambahan luas dan kompleksitasnya organisasi dapat
mempengaruhi anggota-anggotanya. Dalam organisasi besar
dimana informasi disampaikan melalui banyak saluran,
sehingga perlu adanya jenis hubungan/interaksi yang akan dapat
membantu perkembangan, yaitu saling menghormati dan saling
memahami serta aliran komunikasi yang bebas.
c) Kesehatan dan keselamatan kerja
Dalam suatu organisasi harus mampu memberikan kondisi kerja
yang melindungi kesehatan dan keselamatan para pegawainya,
yaitu memberikan lingkungan pekerjaan yang melindungi dari
resiko pencemaran udara, suara mesin, radiasi dan yang lainnya

Kolb & Rubin (1984), membagi aspek iklim organisasi menjadi tujuh
aspek yaitu; konformitas (conformity), tanggung jawab (responsibility),
standar pelaksanaan pekerjaan (standard), imbalan (reward), kejelasan
organisasi (organizational clarity), hubungan interpersonal dan semangat
kelompok (warm and support), dan kepemimpinan (leadership). Sedangkan
Litwin & Stringer (1968) berpendapat bahwa terdapat Sembilan aspek yang
merupakan karakter dari iklim organisasi yaitu (Gray, 2007) :
1) Structure yaitu pandangan anggota terhadap derajat aturan serta
prosedur kebijaksanaan yang diberlakukan dalam organisasi yang
merupakan batasan-batasan yang diberikan oleh atasan atau organisasi
kepada anggotanya.
2) Responsibility, yaitu tanggung jawab pribadi pada diri anggota
organisasi untuk melaksanakan bagian yang menjadi tanggung
jawabnya demi tujuan organisasi
3) Reward, yaitu imbalan atau hadiah untuk pekerjaan yang lebih baik
terhadap anggota organisasi.
4) Risk, yaitu persepsi anggota terhadap kebijaksanaan organisasi tentang
seberapa besar anggota organisasi diberi kepercayaan untuk mengambil
resiko dalam membuat keputusan yang timbul akibat diberikannya
kesempatan untuk menyalurkan ide dan kreatifitas.
5) Warmth, yaitu perasaan kekeluargaan dalam kelompok kerja dan
keadaan kerja yang ramah.
6) Support, yaitu pemberian semangat kerja dalam organisasi, dimana
para anggota organisasi saling mempercayai dan saling membantu
dalam menyelesaikan pekerjaan.
7) Standard, kualitas pelaksanaan dan mutu produksi yang diutamakan
organisasi dapat menetapkan tujuan untuk menantang anggota
organisasi agar berprestasi.
8) Conflict, yaitu faktor mengenai permasalahan perbedaan pendapat
antara atasan dan bawahan mengenai permasalahan dalam organisasi.
9) Identity. yaitu faktor yang menekankan pada persepsi anggota terhadap
derajat pentingnya loyalitas kelompok dalam diri anggota organisasi,
apakah individu dapat merasakan suatu kebanggaan menjadi anggota
organisasi tersebut atau tidak sehingga dapat memperbaiki penampilan
kerja individu
Berdasarkan penjelasan di atas, yang dikemukakan oleh Kolb & Rubin
(1984) terdapat 7 aspek sedangkan, Litwin & Stringer (1968) menjabarkan
dimensi atau aspek-aspek dari iklim organisasi menjadi 9 aspek yakni;
struktur, responsibility (tanggung jawab), reward (hadiah), risk ( resiko),
warmth (kehangatan), support (dukungan), standard (standar), conflict
(konflik) dan identity (identitas).

Litwin & Stringer (1968) mendefinisikan iklim organisasi sebagai
suatu konsep yang melukiskan sifat subyektif atau kualitas organisasi. Unsur
unsurnya dapat dipersepsikan dan dialami oleh anggota organisasi dan dapat
diukur baik secara langsung ataupun tidak langsung. Selanjutnya, Carr dkk
(2003) mengungkapkan bahwa iklim organisasi addalah persepsi bersama
mengenai set prosedur atau kebijakan umum atau khusus dari suatu
perusahaan. Kemudian, Schneider dkk (2011) mendefinisikan iklim
organisasi sebagai persepsi dan makna bersama yang melekat pada kebijakan,
praktik, dan prosedur yang dialami dan perilaku karyawan yang diamati
mendapatkan reward atau imbalan yang didukung dan diharapkan

Bandura (1997), ada beberapa faktor yang mempengaruhi self efficacy
yaitu:
1) Pengalaman Keberhasilan (mastery experiences)
Keberhasilan yang sering didapatkan akan meningkatkan self efficacy
yang dimiliki seseorang sedangkan kegagalan akan menurunkan self
efficacy-nya. Apabila keberhasilan yang didapat seseorang seseorang
lebih banyak karena faktor-faktor di luar dirinya, biasanya tidak akan
membawa pengaruh terhadap peningkatan self efficacy. Akan tetapi,
jika keberhasilan tersebut didapatkan dengan melalui hambatan yang
besar dan merupakan hasil perjuangannya sendiri, maka hal itu akan
membawa pengaruh pada peningkatan self efficacy-nya.
2) Pengalaman Orang Lain (vicarious experiences)
Pengalaman keberhasilan orang lain yang memiliki kemiripan dengan
individu dalam mengerjakan suatu tugas biasanya akan meningkatkan
self efficacy seseorang dalam mengerjakan tugas yang sama. Self
efficacy tersebut didapat melalui social models yang biasanya terjadi
pada diri seseorang yang kurang pengetahuan tentang kemampuan
dirinya sehingga mendorong seseorang untuk melakukan modeling.
Akan tetapi, variabel self efficacy yang didapat tidak akan terlalu
berpengaruh bila model yang diamati tidak memiliki kemiripan atau
berbeda dengan model.
3) Persuasi Sosial (Social Persuation)
Informasi tentang kemampuan yang disampaikan secara verbal oleh
seseorang yang berpengaruh biasanya digunakan untuk meyakinkan
seseorang bahwa ia cukup mampu melakukan suatu tugas.
4) Keadaan fisiologis dan emosional (physiological and emotional states)
Kecemasan dan stress yang terjadi dalam diri seseorang ketika
melakukan tugas sering diartikan sebagai suatu kegagalan. Pada
umumnya seseorang cenderung akan mengharapkan keberhasilan
dalam kondisi yang tidak diwarnai oleh ketegangan dan tidak
merasakan adanya keluhan atau gangguan somatic lainnya. Self efficacy
biasanya ditandai oleh rendahnya tingkat stress dan kecemasan
sebaliknya self efficacy yang rendah ditandai oleh tingkat stress dan
kecemasan yang tinggi pula.

Efikasi diri seseorang dapat diungkap melalui dimensi efikasi diri.
Bandura mengatakan bahwa efikasi diri seseorang terdiri dari tiga dimensi
yaitu: 1) magnitude, 2) strength dan 3) generality. Masing-masing dimensi
tersebut mempunyai peran penting dalam performansi seseorang.
1) Magnitude atau tingkat kesulitan tugas ini berkaitan dengan tingkat
kesulitan tugas yang mampu diselesaikan seseorang.
2) Strenght atau kekuatan keyakinan merujuk pada kuat atau lemahnya
keyakinan individu akan keberhasilannya dalam menghadapi suatu
permasalahan. Kuat lemahnya keyakinan juga didukung oleh
pengalaman-pengalaman yang pernah dialami seseorang.
3) Generality atau luas bidang perilaku merupakan keleluasaan dari
efikasi diri yang dimiliki seseorang untuk digunakan dalam situasi yang
berbeda. Dimensi ini berkaitan dengan seberapa luas bidang perilaku
yang diyakini untuk berhasil dicapai oleh individu.
General self efficacy atau general efikasi diri menurut Bandura (1977)
menjelaskan mengenai kemampuan kita untuk berkinerja pada saat keadaan
penuh tekanan sebagai fungsi dari keyakinan atau kepercayaan diri kita atau
level dari efikasi diri. Sherer dkk (1982) juga mengungkapkan bahwa
perbedaan individu dalan efikasi diri secara umum ada dan perbedaan
tersebut berhubungan dengan perilaku, sebuah pengalaman masa lalu
individu dengan kegagalan dan kesuksesan dalam berbagai situasi harus
menghasilkan set yang general (umum), eskpektasi yang dibawa terus oleh
individu pada set situasi yang baru. general self efficacy memungkinkan
individu menguasai situasi yang baru, yang tidak terikat dengan situasi atau
perilaku yangspesifiik Hal ini menjelaskan bahwa efikasi diri merupakan
karakteristik yang seharusnya ada dan dimiliki seseorang untuk berhasil
dalam pekerjaan secara umum, dan dalam penelitian ini, pekerjaan sebagai
broker. Generalisasi ini, merujuk pada sejauh mana harapan berlaku umum
dalam setiap situasi yang dihadap

Efikasi diri seseorang dapat diungkap melalui dimensi efikasi diri.
Bandura mengatakan bahwa efikasi diri seseorang terdiri dari tiga dimensi
yaitu: 1) magnitude, 2) strength dan 3) generality. Masing-masing dimensi
tersebut mempunyai peran penting dalam performansi seseorang.
1) Magnitude atau tingkat kesulitan tugas ini berkaitan dengan tingkat
kesulitan tugas yang mampu diselesaikan seseorang.
2) Strenght atau kekuatan keyakinan merujuk pada kuat atau lemahnya
keyakinan individu akan keberhasilannya dalam menghadapi suatu
permasalahan. Kuat lemahnya keyakinan juga didukung oleh
pengalaman-pengalaman yang pernah dialami seseorang.
3) Generality atau luas bidang perilaku merupakan keleluasaan dari
efikasi diri yang dimiliki seseorang untuk digunakan dalam situasi yang

Bandura (1977) menyatakan bahwa self efficacy atau efikasi diri adalah
jenis harapan yang agak spesifik dengan keyakinan seseorang pada
kemampuannya untuk melakukan perilaku atau rangkaian perilaku yang
diperlukan untuk menghasilkan suatu hasil. Selanjutnya, Mahoney & Arnoff
(1978) menyatakan bahwa self efficacy merujuk pada model proses kongitif
dalam hal penyesuaian terhadap stimulasi yang heuristik (menyeluruh).
Sherer dkk (1982) mengungkapkan bahwa self efficacy adalah keyakinan
terhadap situasi yang spesifik yang bisa diukur menggunakan self efficacy
scale dengan 2 sub-scale; general self efficacy dan social self efficacy.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa self efficacy
adalah keyakinan individu tentang kemampuannya menjalankan tugas pada
kinerja yang spesifik. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan konsep
definisi dari Bandura (1977).

Byars & Rue (1985) mengemukakan dua faktor yang mempengaruhi job
performance, yaitu faktor-faktor individu dan faktor lingkungan. Faktor-
faktor individu yang dimaksudkan ialah:
1) Usaha (effort) yang menunjukkan sejumlah energi fisik dan mental
yang digunakan dalam menyelesaikan tugas.
2) Abilities yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan
suatu tugas.
3) Role/Task perception yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa
perlu oleh individu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
Sedangkan faktor-faktor lingkungan yang dimaksud adalah kondisi fisik,
peralatan, waktu, material, pendidikan, “supervision”, desain organisasi,
pelatihan dan keberuntungan.
Robbins (2006) menjabarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
sebagai berikut :
1) Iklim organisasi Iklim kerja dalam suatu organisasi sangatlah penting
bagi pimpinan untuk memahami kondisi organisasi, karena ia harus
menyalurkan bawahan sehinggamereka dapat mencapai tujuan pribadi
dan tujuan organisasi. Dengan adanya iklim kerja yang kondusif, maka
hal itu akan mempengaruhi kinerja karyawan.
2) Kepemimpinan Peranan pemimpin harus mampu dan dapat memainkan
peranannya dalam suatu organisasi, pemimpin harus mampu menggali
potensi – potensi yang ada pada dirinya dan memanfaatkannya di
dalam unit organisasi.
3) Kualitas pekerjaan. Pekerjaan yang dilakukan dengan kualitas yang
tinggi dapat memuaskan yang bersangkutan dan perusahaan.
Penyelesaian tugas yang terandalkan, tolak ukur minimal kualitas
kinerja pastilah dicapai.
4) Kemampuan kerja. Kemampuan untuk mengatur pekerjaan yang
menjadi tanggung jawabnya termasuk membuat jadwal kerja,
umumnya mempengaruhi kinerja seorang karyawan.
5) Inisiatif, merupakan faktor penting dalam usaha untuk meningkatkan
kinerja karyawan. Untuk memiliki inisiatif dibutuhkan pengetahuan
serta keterampilan yang dimiliki para karyawan dalam usaha untuk
meningkatkan hasil yang dicapainya.
6) Motivasi, merupakan subyek yang penting bagi pimpinan, karena
menurut definisi pimpinan harus bekerja dengan dan melalui orang
lain. Pimpinan perlu memahami orang–orang berperilaku tertentu agar
dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan
perusahaan.
7) Daya tahan/ kehandalan Apakah karyawan mampu membuat
perencanaan dan jadwal pekerjaannya. Sebab akan mempengaruhi
ketepatan waktu hasil pekerjaan yang menjadi tanggungjawab seorang
karyawan.
8) Kuantitas pekerjaan Pekerjaan yang dilakukan karyawan harus
memiliki kuantitas kerja tinggi dapat memuaskan yang bersangkutan
dan perusahaan. Dengan memiliki kuantitas kerja sesuai dengan yang
ditargetkan, maka hal itu akan dapat mengevaluasi kinerja karyawan
dalam usaha meningkatkan prestasi kerjanya.
9) Disiplin kerja Dalam memperhatikan peranan manusia dalam
organisasi, agar dapat mencapai tujuan yang ditentukan diperlukan
adanya kedisiplinan yang tinggi sehingga dapat mencapai suatu hasil
kerja yang optimal atau mencapai hasil yang diinginkan bersam

Koopmans dkk (2011) mengatakan ada 4 aspek yang digunakan untuk
mengukur kinerja karyawan secara individual, sebagai berikut
1) Task performance (performasi tugas) : kemahiran individu melakukan
tugas-tugas substantive atau teknis yang penting bagi pekerjaannya.
Sering digunakan untuk menggambarkan kinerja tugas termasuk
kuantitas dan kualitas kerja, keterampilan kerja dan pengetahuan
pekerjaan.
2) Contextual performance (performasi kontekstual): perilaku yang
mendukung lingkungan organisasi, sosial dan psikologis dimana inti
teknis harus berfungsi. Sering digunakan untuk menggambarkan
kinerja kontekstual termasuk, mendemontrasikan upaya, mefasilitasi
kinerja rekan & tim, bekerjasama dan berkomunikasi.
3) Adaptive performance: sejauh mana seorang individu beradaptasi
dengan perubahan dalam peran atau lingkungan kerja.
4) Counterproductive work behavior (CWB): perilaku yang merugikan
kesejahteraan organisasi. Sering digunakan untuk menggambarkan
perilaku seperti absensi, perilaku diluar tugas, pencurian, atau
penyalahgunaan.

Job performance menurut Campbell dkk (1990) bukan merupakan hasil
kerja atau konsekuensi dari perilaku, tetapi perilaku itu yang performance.
Hal ini menentukan perbedaan antara performance, effectiveness, dan
productivity. Performance adalah tindakan yang diambil individu,
effectiveness adalah evaluasi dari hasil kerja dan productivity adalah rasio
efektivitas biaya dalam mencapai tingkat efektivitas kerja. Selanjutnya
Motowidlo dkk (1997) mengungkapkan job performance sebagai total nilai
yang diharapkan organisasi dari perilaku yang dilakukan individu didalam
organisasi selama periode standar waktu tertentu. Koopmans dkk (2011)
berpendapat bahwa job performance adalah kerangka utuh dari aspek task
performance, contextual performance, adaptive performance dan
counterproductive performance.

Employee engagement memiliki hubungan positif yang kuat dengan job
performance karena karyawan yang terlibat cenderung menunjukan energi, fokus
dan motivasi yang lebih tinggi dalam menjalankan tugasnya. Menurut Kaur (2023)
karyawan yang memiliki vigor, dedication dan absorption yang tinggi mampu
bekerja lebih efektif, menyelesaikan tugas dengan kualitas lebih baik, serta
memberikan usaha ekstra. Engagement juga dapat meningkatkan ketahanan
terhadap stres dan membuat karyawan lebih konsisten dalam performa sehari-hari.
Employee engagement juga berkontribusi pada peningkatan job
performance melalui komitmen sosial dan kognitif yang membuat karyawan
merasa terhubung dengan tujuan organisasi. Menurut Dalain (2023), engagement
mendorong kreativitas, inisiatif, pemecah masalah, serta kemampuan beradaptasi,
yang semuanya berdampak langsung pada produktivitas dan efektivitas kerja.
Ketika karyawan merasa dihargai dan terlibat, mereka lebih loyal dan berusaha
menghasilkan kinerja terbaik bagi organisasi.

Menurut Gede & Huluka (2024), employee engagement berguna untuk
meningkatkan efektivitas organisasi melalui peningkatan kinerja, komitmen,
partisipasi dan kontribusi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi. Employee
engagement juga membantu perusahaan mengurangi turnover serta menciptakan
tenaga kerja yang lebih produktif dan berkelanjutan.

Menurut Purnama (2025), employee engagement memberikan manfaat
berupa peningkatan produktivitas, komitmen kerja, loyalitas kerja, serta mendorong
kontribusi yang lebih besar terhadap pencapaian tujuan organisasi. Karyawan yang
memiliki tingkat engagement tinggi cenderung menunjukan kinerja yang lebih baik
dan lebih termotivasi dalam bekerja

Menurut Sundar (2020) menjelaskan beberapa indikator yang
menentukan employee engagement, diantaranya:

1. Vigor
   Tingkat energi, ketangguhan, serta kemauan buat karyawan untuk
   berusaha dan bertahan dalam menghadapi kesulitan selama bekerja
2. Dedication
   Menunjukan rasa antusias, kebanggaan, inspirasi dan keterlibatan
   emosional yang tinggi terhadap pekerjaan.
3. Absorption
   Kondisi karyawan sangat tenggelam dalam pekerjaan hingga sulit
   melepaskan diri karena focus, menikmati dan larut dalam aktivitas kerja.
4. Commitment
   Keterikatan karyawan terhadap pekerjaannya, yang mendorong mereka
   untuk tetap setia, bertanggung jawab dan memberikan kontribusi terbaik