Artikel

Employee engagement dan kepuasan kerja memiliki hubungan yang erat dan
saling memengaruhi. Employee engagement, yang mencakup keterlibatan,
motivasi, dan komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan organisasi, dapat secara
langsung mempengaruhi tingkat kepuasan kerja. Sebaliknya, tingkat kepuasan kerja
yang tinggi dapat memperkuat keterlibatan karyawan dan berkontribusi pada
peningkatan kinerja mereka. Ketika karyawan merasa terlibat dalam pekerjaan
mereka, mereka cenderung memiliki tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi.
Keterlibatan menciptakan rasa koneksi emosional dan komitmen terhadap tujuan
organisasi, yang pada gilirannya meningkatkan kepuasan karyawan terhadap
kontribusi mereka. Karyawan yang merasa diakui, dihargai, dan memiliki peran
yang bermakna dalam mencapai tujuan organisasi cenderung merasakan tingkat
kepuasan yang lebih tinggi (Niken Ayu Safitri, 2020)

Kepuasan kerja karyawan memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja
mereka dalam suatu organisasi. Ketika karyawan merasa puas dengan pekerjaan
mereka, mereka cenderung menunjukkan tingkat motivasi dan komitmen yang
lebih tinggi terhadap tugas-tugas mereka. Kepuasan kerja menciptakan lingkungan
di mana karyawan merasa diakui, dihargai, dan puas dengan kondisi kerja mereka,
yang pada gilirannya dapat meningkatkan produktivitas dan kualitas pekerjaan.
Karyawan yang puas dengan pekerjaan mereka lebih mungkin untuk terlibat secara
positif dalam tugas sehari-hari mereka. Mereka cenderung berkontribusi lebih aktif
dalam mencapai tujuan organisasi karena merasa terhubung dengan visi dan nilai-
nilai perusahaan. Selain itu, tingkat kepuasan yang tinggi seringkali berdampak
positif pada retensi bakat, mengurangi turnover karyawan, dan menciptakan
kestabilan dalam organisasi (Isnaeni, 2018).
Kepuasan kerja juga dapat mempengaruhi aspek-aspek lain dari kinerja
karyawan, seperti kreativitas dan inovasi. Karyawan yang merasa senang dengan
pekerjaan mereka lebih mungkin untuk berpikir kreatif, mengemukakan ide baru,
dan mencari solusi inovatif untuk tantangan yang dihadapi oleh organisasi.
Sementara itu, kepuasan kerja yang rendah dapat menyebabkan ketidakpuasan,
kurangnya motivasi, dan penurunan kinerja. Karyawan yang tidak puas mungkin
tidak terlibat sepenuhnya dalam pekerjaan mereka, mengalami stres, dan memiliki
tingkat absensi yang lebih tinggi (Puspita and Atmaja 2020)

Employee engagement berperan penting dalam membentuk kepuasan kerja
karyawan. Keterlibatan karyawan menciptakan ikatan emosional dan komitmen
terhadap pekerjaan serta organisasi. Karyawan yang terlibat cenderung lebih
termotivasi, merasa dihargai, dan memiliki tanggung jawab yang kuat terhadap
kesuksesan perusahaan. Motivasi ini membawa dampak positif pada kepuasan
kerja, karena karyawan merasa bahwa pekerjaan mereka memiliki arti dan
memberikan kontribusi yang berarti. Selain itu, Employee engagement memperkuat
hubungan positif antara karyawan dan rekan kerja serta atasan, menciptakan
lingkungan kerja yang mendukung dan memuaskan. Adanya pengakuan dan
penghargaan atas kinerja karyawan juga meningkatkan kepuasan kerja, karena
karyawan merasa diakui dan dihargai. Peluang untuk pengembangan profesional
dan partisipasi dalam pengambilan keputusan memberikan karyawan rasa
memiliki, yang dapat meningkatkan kepuasan mereka terhadap pekerjaan. Secara
keseluruhan, Employee engagement tidak hanya memengaruhi kinerja, tetapi juga
secara positif membentuk pengalaman kerja yang memuaskan dan bermakna bagi
karyawan (Rohana Manalu et al., 2021).

Employee engagement, atau keterlibatan karyawan, memiliki peran yang
sangat signifikan dalam membentuk dan meningkatkan kinerja individu di
lingkungan kerja. Ketika karyawan merasa terlibat, mereka cenderung lebih
termotivasi untuk memberikan usaha maksimal dalam pekerjaan mereka.
Keterlibatan menciptakan koneksi emosional dan psikologis antara karyawan dan
organisasi, memotivasi mereka untuk bekerja menuju tujuan bersama. Karyawan
yang terlibat juga cenderung memiliki tingkat komitmen yang tinggi terhadap visi
dan nilai-nilai perusahaan, menciptakan rasa tanggung jawab yang kuat terhadap
kesuksesan organisasi. Di samping itu, lingkungan kerja yang mendorong
keterlibatan juga merangsang kolaborasi yang baik dan peningkatan kinerja tim,
karena karyawan merasa terhubung dengan rekan kerja mereka dan bersama-sama
bergerak menuju tujuan Bersama (Sucahyowati & Hendrawan, 2020).
Employee engagement juga berkontribusi pada stimulasi inovasi, karena
karyawan yang terlibat lebih cenderung untuk berbagi ide, mengambil risiko yang
sehat, dan mencari solusi kreatif. Dengan memberikan peluang untuk
pengembangan pribadi dan profesional, Employee engagement juga dapat
meningkatkan keterampilan karyawan, yang pada gilirannya dapat meningkatkan
kinerja individu secara keseluruhan. Oleh karena itu, keterlibatan karyawan tidak
hanya menciptakan atmosfer kerja yang positif, tetapi juga memiliki dampak yang
positif secara langsung pada produktivitas, kepuasan pelanggan, dan pertumbuhan
jangka panjang organisasi (Rohana Manalu et al., 2021)

Menurut Herzberg dalam Atthohiri and Wijayati (2021) terdapat beberapa
indicator yang mempengaruhi kepuasan kerja meliputi :

1. Achievement (Prestasi Kerja)
   Merupakan prestasi kerja seseorang. Hal ini dapat termasuk penyelesaian
   pekerjaan dengan sukses, solusi untuk sebuah masalah, pembuktian, dan
   melihat hasil kerja seseorang.
2. Recognition (Pengakuan)
   Merupakan pengakuan yang diberikan kepada karyawan atas hasil kerjanya.
   Kriteria utama dari recognition adalah tindakan pengakuan. Sumbernya bisa
   terdapat dari semua orang: supervisor, beberapa individu lain dalam
   manajemen, manajemen sebagai kekuatan impersonal (tidak bersifat pribadi),
   klien, rekan kerja, rekan profesional atau masyarakat umum. Beberapa tindakan
   yang menjadi perhatian dalam hal ini adalah pujian atau kesalahan.
3. Work it Self
   Tantangan pekerjaan yang dirasakan oleh karyawan. Work it self digunakan saat
   responden menyebutkan pekerjaan sebenarnya atau tugas pekerjaan sebagai
   sumber dari perasaan baik atau buruk tentang hal itu. Pekerjaan ini bisa bersifat
   monoton atau bermacam-macam, menginspirasi atau melemahkan semangat,
   terlewat mudah atau terlampau susah.
4. Advancement (Kemajuan)
   Merupakan besar kecilnya peluang untuk dapat maju di perusahaannya.
5. Growth (Pertumbuhan)
   Merupakan kemungkinan karyawan tumbuh dan berkembang dalam
   perusahannya. Perubahan status yang secara resmi dan memungkinkan
   seseorang dapat naik di perusahaan, atau sebaliknya

Seorang individu yang bekerja pada suatu organisasi, juga memiliki
kebutuhan yang ingin dipenuhi. Ketika kebutuhan tersebut dapat dipenuhi oleh
suatu organisasi di mana ia bekerja, maka seorang individu akan merasakan
kepuasan kerja. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan kebutuhan yang harus
dipenuhi pada diri setiap karyawan. Dengan terpenuhinya kebutuhan tersebut, maka
seorang karyawan akan merasa terdorong untuk lebih menyukai pekerjaannya
(Isnaeni, 2018).
Dalam Yordan Kalos et al. (2023) menyatakan, kepuasan kerja merupakan
pemikiran karyawan yang menghasilkan persepsi karyawan mengenai seberapa
tinggi tingkat manfaat dari pekerjaan mereka memberikan hal-hal yang mereka
anggap penting. Berdasarkan uraian di atas, maka disimpulkan bahwa kepuasan
kerja merupakan sebuah sikap dan pernyataan yang menggambarkan keadaan
emosi yang menyenangkan atau positif yang didapatkan dari pemikiran serta
penilaian seseorang terhadap pekerjaannya atau pengalaman kerjanya.
Sinurat (2017) mengatakan kepuasan kerja merupakan penerapan dari rasa
mencintai pekerjaan yang dilihat dari moral kerja, kedisiplinan serta prestasi yang
dicapai. Sedangkan Puspita and Atmaja (2020) mengemukakan definisi kepuasan
kerja adalah upah, kondisi lingkungan kerja, kondisi fisik dan juga psikologis yang
sesuai dengan perspektif diri

Menurut Schaufeli dalam Winowoda (2018) keterikatan karyawan
merupakan pemikiran yang positif dan bahagia mengenai pekerjaan yang dapat
dilihat dari beberapa tanda yakni vigor, dedication, dan absorption. Ketiga elemen
tersebut adalah.

1. Vigor (Semangat)
   Elemen ini adalah engaged karyawan yang ditunjukkan karyawan melalui
   kekuatan fisik dan mentalnya ketika mengerjakan tugas yang diberikan. Vigor
   dapat dilihat dari tingginya tingkat power dan mental dalam bekerja,
   mencurahkan energi yang dimiliki sepenuhnya, berani dalam menyelesaikan
   pekerjaan dengan sekuat tenaga, kesungguhan dalam melaksanakan pekerjaan
   yang diberikan, tidak putus asa dan bertahan ketika menghadapi kesulitan dalam
   menyelesaikan suatu pekerjaan.
2. Dedication (Dedikasi)
   Dedikasi adalah sebuah engaged karyawan secara emosional terhadap
   pekerjaannya. Dedikasi dilihat melalui antusiasme karyawan ketika bekerja,
   membanggakan pekerjaan yang dilakukan dan bangga dengan tempat dia
   bekerja, selalu terinspirasi dan tekun sampai akhir pada perusahaan tanpa adanya
   rasa terancam dengan tantangan yang dihadapi kedepannya. Karyawan yang
   memiliki rasa dedikasi tinggi menyatukan diri dengan pekerjaan karena mereka
   menganggap pekerjaan mereka adalah pengalaman berharga, inspirasi dan
   tantangan. Mereka selalu antusias dengan pekerjaan dan hasilnya serta antusias
   dengan perusahaan yang di tempatinya. Sedangkan karyawan yang memiliki
   rasa dedikasi yang rendah tidak memiliki pengalaman yang berharga karena
   mereka tidak antusias dan bangga terhadap apa yang mereka kerjakan dan tidak
   bangga dengan perusahaan mereka.
3. Absorption (Penyerapan)
   Elemen ini digambarkan dengan gerak gerik dan perilaku karyawan yang
   mencurahkan perhatian secara penuh kepada pekerjaannya. Penyerapan
   menunjukkan karyawan yang tenggelam secara penuh dalam tugas yang di
   kerjakannya, mereka berkonsentrasi tinggi, serta serius dalam menyelesaikan
   pekerjaannya. Karyawan yang memiliki absorption yang tinggi merasa waktu
   berjalan dengan cepat ketika mereka mengerjakan tugas sehingga sulit untuk
   melepaskan diri dari pekerjaan

Menururt Gallup dalam (Rohana Manalu et al., 2021) terdapat beberapa tipe
karyawan didalam suatu organisasi yang dibedakan menjadi 3 jenis berdasarkan
tingkat keterikatan yang dijabarkan sebagai berikut:

1. Engaged
   Seorang penggerak atau pembangun dalam perusahaan adalah karyawan
   yang engaged (terikat). Karyawan ini akan bekerja secara penuh dalam
   menyelesaikan semua tanggung jawab pekerjaan yang telah diberikan
   kepadanya. Ketika bekerja karyawan ini tidak memiliki keraguan untuk
   menunjukkan dan mencurahkan segala energi mereka sepenuhnya, serta
   karyawan ini akan selalu berusaha mengembangkan talenta yang dimiliknya.
2. Not Engaged
   Karyawan not engaged akan condong untuk fokus pada tugas yang
   diberikan dibandingkan dengan hasil dari pekerjaan yang diberikan. Mereka
   hanya melaksanakan pekerjaan sesuai dengan bagian tugas yang diberikan dan
   sesuai dengan bayaran yang didapatkan dari perusahaan. Dalam mengerjakan
   sesuatu karyawan ini tidak memiliki inisiatif dan hanya menunggu perintah yang
   diberikan serta sering tidak bertenaga dan semangat yang rendah ketika
   menyelesaikan pekerjaan.
3. Actively Disengaged
   Tipe ini adalah seorang karyawan yang tidak terikat, karyawan ini secara
   terus terang dan tidak sembunyi-sembunyi dalam memperlihatkan perasaan yang
   kurang bahagia dan tidak puas mengenai hal yang mereka kerjakan. Karyawan
   ini terus menerus memperlihatkan perlawanan dan hanya berpikiran negatif serta
   melihat sisi buruk di berbagai kesempatan yang ada.
   Didapatkan kesimpulan bahwa tingkat tertinggi dalam keterikatan
   karyawan adalah engaged, not engaged adalah karyawan yang tidak terlalu
   merasa terikat dengan pekerjaan yang berarti karyawan tersebut hanya bekerja
   sesuai porsi pekerjaan mereka dan sesuai dengan bayaran yang mereka dapatkan,
   dan actively disengaged adalah tipe karyawan yang benar-benar tidak terikat
   dengan perusahaan dan mereka secara langsung memperlihatkan hal tersebut.

Employee engagement secara sederhana dapat diartikan sebagai keterikatan
karyawan dengan perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Keterikatan
karyawan dapat semakin berkembang disebabkan karena adanya suatu kecocokan
antara karyawan dengan visi serta misi yang dijalani oleh perusahaan. Perusahaan
perlu memperhatikan keterikatan karyawan, karena semakin tinggi tingkat
keterikatan karyawan terhadap pekerjaan maupun perusahaannya maka semakin
tinggi dampak positif yang mempengaruhi kepada komitmen, loyalitas, bahkan
kinerja perusahaan (Sucahyowati & Hendrawan, 2020).
Dalam Rohana Manalu et al., (2021) berpendapat bahwa employee
engagement dapat dilhat dalam bentuk energi, keterlibatan serta usaha yang
terfokus untuk mencapai tujuan organisasi. Pengertian employee engagement yang
dikemukakan oleh Wicaksono and Rahmawati (2020) yang mengartikan atau
mendefinisikan keterikatan karyawan sebagai pemikiran positif mengenai
pekerjaan yang mempengaruhi dedikasi, semangat, dan perhatian penuh karyawan.

Meningkat atau menurunnya kinerja karyawan dapat dicermati melalui
beberapa aspek. Untuk meningkatkan kinerja perusahaan ada aspek yang harus
dimiliki oleh karyawan sebuah perusahaan. Menurut Bernadin dan Russell dalam
Sucahyowati and Hendrawan (2020) ada enam kriteria untuk mengukur kinerja
karyawan yang yaitu:

1. Kualitas
   Kesempurnaan hasil kerja karyawan yang sudah memenuhi standar dan tujuan
   yang telah ditetapkan oleh peraturan perusahaan sebelumnya.
2. Kuantitas
   Tingkat penyelesaian kerja karyawan sesuai dengan standar penyelesaian yang
   telah ditetapkan oleh perusahaan.
3. Timeliness
   Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar waktu yang telah ditetapkan
   oleh perusahaan.
4. Cost Effectiveness
   Menghemat biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan dengan menggunakan
   energi serta kemampuan karyawan untuk menghasilkan keuntungan yang
   maksimal.
5. Need for Supervision
   Karyawan selalu bekerja dengan baik tanpa perlu adanya sebuah pengawasan
   untuk mencapai peningkatan.
6. Interpersonal Impact
   Karyawan yang berusaha mencapai hasil kerja yang terbaik karena memiliki rasa
   harga diri yang tinggi terhadap pekerjaan yang dimilikinya.

Di dalam dunia kerja, ada banyak faktor yang bisa mempengaruhi kinerja
karyawan dalam menjalankan tanggung jawabnya.Faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan ada yang berasal dari intenal dan eksternal
perusahaan maupun dari diri karyawan itu sendiri serta dari lingkungan sekitar
perusahaan.Jika kinerja karyawan baik, maka target dan sasaran yang ingin dicapai
dalam sebuah perusahaan akan lebih mudah tercapai. Demikian sebaliknya, jika
kinerja karyawan buruk, maka target dan sasaran yang ingin dicapai dalam sebuah
perusahaan akan lebih sulit tercapai (Wahyudi, 2019).
Menurut Davis dalam (Wahyudi, 2019) adapun faktor-faktor yang
mempengaruhi pencapaian kinerja adalah sebagai berikut :

1. Faktor Kemampuan (ability)
   Kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan
   kemampuan reality (knowledge skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ di atas
   rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam
   mengerjakan pekerjaan seharihari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja
   yang diharapkan dan sebenarnya perusahaan atau organisasi memang sangat
   membutuhkan orang-orang yang memiliki IQ di atas rata-rata. Oleh karena itu,
   pegawai perlu ditempatkan padapekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
2. Faktor Motivasi (motivation)
   Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi
   situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri
   pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Sikap
   mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha
   mencapai pretasi kerja secara maksimal.

Salah satu faktor yang menjamin kemajuan suatu perusahaan adalah pengaruh
dari SDA yang ada. Dengan performa yang baik maka pengaruh yang diberikan ke
perusahaan juga baik. Sausan, Nasution, and Sabrina (2021) mengatakan, kinerja
karyawan merupakan sebuah prestasi nyata atau hasil kerja yang benar telah
dicapai. Mangkunegara dalam (Iwan Kurnia Wijaya, 2018) berpendapat kinerja
karyawan merupakan penyelesaian tugas dengan baik yang sesuai dengan tanggung
jawab yang telah diberikan

Kepemimpinan sangat penting dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan
guna mencapai hasil kerja yang terbaik. Selain kepemimpinan, employee
engagement juga sangat penting dalam sutau organisasi dan dapat meningatkan
kinerja, yang dimana kepemimpinan dan employee engagement berpengaruh
terhadap kinerja (Wahjosumidjo, 2018:132) . Employee engagement sebagai sikap
yang positif yang dimiliki karyawan dengan penuh makna, dan motivasi yang
tinggi, dan keingina untuk berusaha, dan tidak menyerah dalam menghadapi
tantangan dengan konsentrasi penuh terhadap suatu tugas yang disesuaikan dengan
nilai dan tujuan organisasi.

Perilaku yang membawa seseorang dan terikat terhadap pekerjaannya disebut
juga employee engagement. Karyawan dengan keterikatan yang tinggi cenderung
memiliki energi dan memiliki hubungan afektif dengan aktivitas pekerjaan mereka
dan merasa mampu untuk menyelesaikan segala tuntutan pekerjaan yang diberikan.
menurut Shuck (2019) employee engagement yaitu keadaan pikiran yang
berhubungan dengan pekerjaan yang positif dan memuaskan yang dicirikan dengan
semangat, dedikasi, dan menyatu

Kepemimpinan merupakan faktor yang menentukan berhasil atau tidaknya
suatu organisasi dalam mencapai tujuan dipengaruhi oleh cara seorang pimpinan.
Menurut Thoha (2018:53) :“Kepemimpinan merupakan sifat, karakter, atau cara
seseorang dalam upaya membina dan menggerakkan seseorang atau sekelompok
orang agar mereka bersedia, komitmen dan setia untuk menjalankan kegiatan sesuai
dengan tugas dan tanggung jawab untuk mewujudkan tujuan organisasi yang telah
ditetapkan sebelumnya.”

Dimensi dan indikator yang digunakan dalam penelitian ini mengadaptasi
dari teori-teori dan pendapat para ahli. Menurut John Miner dalam Mangkunagara
(2018:72) yang mengemukakan bahwa ada beberapa dimensi dan indikator kinerja
yaitu sebagai berikut:

1. Kualitas Kerja
   Kualitas kerja adalah sesuatu hal yang terkait dengan proses pekerjaan sampai
   hasil kerja yang bisa diukur dari tingkat efisiensi dan efektifitas seseorang
   dalam melakukan suatu pekerjaan yang didukung oleh sumber daya lainnya.
   Indikator dari kualitas kerja antara lain:
   a. Kerapihan
   b. Ketelitian
   c. Kehandalan
2. Kuantitas Kerja
   Kuantitas merupakan satuan jumlah atau batas minimal dan maksimal yang
   harus dicapai oleh pekerja dengan waktu yang telah ditentukan oleh pimpinan
   perusahaan. Indikator dari kuantitas kerja antara lain:
   a. Ketepatan waktu
   b. Hasil kerja
   c. Kepuasan kerja
3. Tanggung jawab
   Tanggung jawab merupakan hal yang terkait dengan hasil pekerjaan yang telah
   diselesaikan yang harus dipertanggungjawabkan para karyawan apabila masih
   ada pekerjaan yang belum sesuai dengan harapan pimpinan. Indikator dari
   tanggungjawab antara lain:
   a. Rasa tanggung jawab dalam mengambil keputusan
   b. Memanfaatkan sarana dan prasarana
4. Kerjasama
   Kerjasama merupakan usaha bersama baik antara individu dengan individu,
   kelompok dengan kelompok, atau individu dengan kelompok berupa sikap dan
   perilaku setiap karyawan yang menjalin hubungan kerjasama dengan pimpinan
   atau rekan kerja untuk menyelesaikan pekerjaan secara bersama-sama.
   Indikator dari kerjasama antara lain:
   a. Jalinan kerjasama
   b. kekompakan
5. Inisiatif
   Inisiatif adalah segala bentuk dorongan dari dalam diri karyawan untuk
   melakukan pekerjaan serta mengatasi masalah. Indikator dari inisiatif yaitu:
   a. Kemandirian
   b. Kemampuan dalam bekerja

Kinerja diukur dengan instrumen yang dikembangkan dalam studi yang
tergabung dalam ukuran kinerja secara umum kemudian diterjemahkan kedalam
penilaian perilaku secara mendasar. Menurut Mangkunegara (2018:70) terdapat
faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja seorang karyawan antara lain:

1. Faktor personal/individual yaitu hal-hal yang terdiri dari Pengetahuan,
   keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, job insecurity, dan
   komitmen.
2. Faktor kepemimpinan yaitu meliputi kualitas, dorongan, semangat, employee
   engagement, dan dukungan
3. Faktor tim diantaranya adalah kerja sama, dan kekompakan.
4. Faktor sistem yang meliputi sistem kerja, fasilitas, proses organisasi, kultur
   kinerja dalam organisasi
5. Faktor kontekstual (situasional) dimana faktor ini merupakan sebuah tekanan
   dan perubahan lingkungan eksternal dan internal

Kinerja adalah tingkat capaian atau sebuah hasil kerja yang dari
implementasi rencana kerja yang dibuat oleh organisasi yang dilaksanakan oleh
pimpinan dan karyawan sumber daya manusia yang bekerja di perusahaan, baik
institusi maupun pemerintahan untuk mencapai tujuan baik individu, organisasi
maupun masyarakat. Terdapat beberapa definisi kinerja menurut para ahli antara
lain pendapat dari Mangkunegara, (2018:66) yang menyatakan bahwa “Kinerja
karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diembannya.”
Adapun pendapat lainnya Menurut (Afandi, 2018:83) mengatakan bahwa kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam
suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing
dalam upaya pencapaian tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan
tidak bertentangan dengan moral dan etika. Sedangkan Menurut (Ahmad, 2020:31)
Kinerja atau performance, merupakan prestasi yang dicapai oleh seorang karyawan
dalam setiap melakukan pekerjaan/tugasnya, dimana karyawan tersebut dapat
menggunakan segenap kemampuan dan pengetahuan berbasis kompetensi, dimana
kinerjanya dapat diukur berdasarkan kemampuan, keahlian, dan attitude-nya pada
saat pelaksanaan tugasnya.

Konsep kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi yang memiliki
pengertian dalam bahasa inggris yaitu performance. Kinerja merupakan hasil dari
fungsi-fungsi suatu profesi pekerjaan dalam kurun waktu tertentu, keberhasilan
suatu organisasi dapat ditentukan oleh diantaranya dengan pengelolaan kinerja
karyawannya

Menurut (Shuck, 2019:68) mengemukakan bahwa terdapat tiga dimensi dan
indikator dalam employee engagement diantaranya sebagai berikut.

1. Semangat (Vigor)
   Ditandai dengan tingkatan energi yang tinggi, ketangguhan mental,
   berkeinginan untuk memberikan usaha terhadap pekerjaan dan juga ketahanan
   dalam menghadapi kesulitan. Indikator untuk dimensi ini antara lain:
   a. Energi dan stamina yang tinggi
   b. Kesungguhan dalam bekerja
   c. Kegigihan dan Ketekunan
2. Dedikasi (Dedication)
   Ditandai oleh rasa antusias dalam bekerja, karyawan yang memiliki dedikasi
   yang tinggi terhadap pekerjaannya akan menjadikan pekerjaan sebagai
   pengalaman yang berharga, inspirasi, dan tantangan. Indikator untuk dimensi
   ini antara lain:
   a. Pengorbanan, tenaga, pikiran, dan waktu
   b. Rasa penuh makna
   c. Antusiasme
   d. Kebanggaan
3. Menyatu (Absorption)
   Ditandai dengan perilaku karyawan yang memberikan perhatian penuh
   terhadap perusahaan dan serius dalam pekerjaannya. Dimana karyawan akan
   merasakan waktu cepat berlalu dan sulit memisahkan diri dari pekerjaanya.
   Indikator untuk dimensi ini antara lain:
   a. Konsentrasi
   b. Keseriusan
   c. Menikmati pekerjaan

Employee engagement dapat mendorong karyawan untuk melakukan
pekerjaan lebih dari kewajiban serta dapat memberikan kontibusi terbaik
kepada organisasi. Menurut Cintani dan Noviansyah (2020:34) terdapat tipe tiga
pergawai, yaitu:
a. Engaged
Karyawan yang engaged (terikat) adalah seorang pembangun di dalam
organisasi. Mereka cenderung akan selalu menunjukkan kinerja yang tinggi
dan maksimal dalam menyelesaikan setiap pekerjaan yang diberikan
kepadanya. karyawan jenis ini akan bersedia untuk memberikan kekuatan
dan mengembangkan talenta mereka secara maksimal dalam bekerja agar
organisasi berkembang.
b. Not Engaged
Karayawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas dibandingkan
pencapaian tujuan dari pekerjaan itu. Mereka hanya mengerjakan tugas
sesuai dengan porsi mereka dan sesuai apa yang organisasi bayar kepada
mereka.
c. Actively Disengaged
Karyawan tipe ini adalah karywana yang tidak terikat atau secara aktif
melepaskan diri. Mereka akan secara terbuka menunjukan perasaaan tidak
bahagia dan ketidapuasan mereka terhadap pekerjaan yang dilakukan.
Mereka juga akan secara konsisten menunjukan perlawanan dan hanya
melihay sisi negatif pada berbagai kesempatan yang ada. Setiap harinya,
kinerja yang dihasilkan akan berbeda dengan teman kerja yag
terikat(engaged)

Employee engagement merupakan salah satu faktor penting bagi kesuksesan
suatu organisasi dan dapat memberikan competitive advantage bagi organisasi.
Karyawan yang memiliki engagement yang tinggi, biasanya digambarkan dengan
semangat, energi dan loyalitas yang tinggi, serta komitmen dan kebanggaan yang
kuat terhadap organisasi. Adapun beberapa pengertian terkait employee engagement menurut para
ahli diantaranya yaitu Shuck (2019:81) “Employee engagement is define as a
positive, fulfilling work-related state of mind that is characterized by vigor,
dedication, and absorption”. Artinya: Keterikatan kerja didefinisikan sebagai
keadaan pikiran yang berhubungan dengan pekerjaan yang positif dan memuaskan
yang dicirikan oleh semangat, dedikasi, dan menyatu. Pendapat serupa disampaikan
oleh Brammer (2020:39) bahwa “Employee engagement is the employee’s
willingness and ability to contribute to the company on an ongoing basis”. Artinya
Keterikatan karyawan adalah kemauan dan kemampuan karyawan untuk
berkontribusi pada perusahaan secara berkelanjutan. Adapun pendapat lain
disampaikan oleh Segalla (2021:41) bahwa “Employee engagement is about how to
achieve the company’s strategic goals by creating developing human resources, and
every level starting from staff, managers, and executives is fully activated in their
work so they can give their best effort.” Artinya: Keterlibatan karyawan adalah
tentang bagaimana mencapai tujuan strategis perusahaan dengan menciptakan
sumber daya manusia yang berkembang, dan setiap level mulai dari staf, manajer,
dan eksekutif sepenuhnya aktif dalam pekerjaan mereka sehingga mereka dapat
memberikan upaya terbaik mereka

Dalam ilmu sumber daya manusia employee engagement atau keterikatan
karayawan merupakan sebuah istilah baru. Dimana employee engagement
merupakan sikap karyawan dengan perasaan semangat terhadap pekerjaannya
untuk mencapai keberhasilan organisasi, employee engagement melihat bagaimana
loyalitas yang dimiliki karaywan dalam bekerja yang tidak hanya selesai dengan
waktu yang tepat akan tetapi dengan kualitas sesuai dengan yang diinginkan
perusahaan.

Pemimpin berperan besar dalam menentukan setiap kebijakan sebuah
organisasi. Pada hakikatnya pemimpin adalah seseorang yang mempunyai
kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain dalam pekerjaannya. Berikut
ini adalah dimensi dan indikator kepemimpinan menurut Thoha (2018:54), yaitu :

1. Inovator
   a. Kemampuan pimpinan dalam berinovasi
   b. Kemampuan konseptual yang dimiliki oleh pemimpin
2. Komunikator
   a. Kemampan pimpina dalam menyampaikan maksud dan tujuan
   berkomunikasi dengan bawahannya
   b. Kemampuan pimpinan dalam mengambil intisari pembicaraan
3. Motivator
   a. Kemampuan pimpinan mendorong karyawan untuk bekerja sesuai tanggung
   jawabnya.
   b. Kemampuan piminan memberikan sumbangan terhadap keberhasilan
   pencapaian tujuan organisasi
4. Kontroler
   a. kemampuan pimpinan dalam melakukan pengawasan
   b. kemampuan pimpinan dalam pemakaian sumber daya

Dalam setiap organisasi terdapat pemimpin yang akan mengarahkan dan
memberdayakan potensi anggota organisasi dengan gaya kepemimpinan yang
berbeda. Gaya kepemimpnan seseorang bisa dianggap baik dan tepat disuatu
organisasi namun dianggap kurang baik dan tidak teoat di tempat lain. Beberapa
gaya kepemimpinan menurut Hasibuan (2018:172), yaitu :

1. Kepemimpinan Otoriter
   Kepemimpinan otoriter jika wewenang sebagian besa mutlak berapa pada
   pimpinan. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaannya hanya ditetapkan
   sendiri oleh pimpinan, bawahan tidak diikutsertakan memberika ide apapun
   dalam prose pengambilan keputusan.
2. Kepemimpinan Partisipatif
   Kepemimpinan partisipatif dalam kepemimpinannya dilakukan dengan cara
   persuaif, menciptkan kerja sama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan
   partisipasi para bawahan.
3. Kepemimpianan Delegatif
   Pemimpin mendelagasikan wewenang kepada bawahan, sehingga bawahan
   dapat mengambil keputusan dengan bebas dalam melaksanakan pekerjaannya,
   sepenhnya diserahkan kepada bawahan. Dalam arti pimpinan mengingikan
   agar para bawahan bisa mengedalikan diri mereka sendiri dalam
   menyelesaikan pekerjaan tersbut. Dalam hal ini bawahan dituntut memiliki
   kemampuan dan kemauan.

Dalam upaya mewujudkan tujuan organisasi, tujuan organisasi bisa tercapai
ketika seorang pemimpin mampu menjalakan tugas dan fungsinya dengan baik.
Menurut Syamsu Badu dan Novianti Djafri (2019:47) secara operasional dapat
dibedakan menjadi lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu :

1. Fungsi instruktif
   Pemimpin berfungsi sebagai komunikator menentukan apa (isi perintah),
   bagaimana (cara mengerjakan perintah), bilamana (waktu memulai,
   melaksanakan, dan melaporkan hasilnya), dan dimana (tempat mengerjakan
   perintah) agar keputusan dapat diwujudkan secara efektif. Sehingga fungsi
   orang yang dipimpin hanyalah melaksanakan perintah.
2. Fungsi konsultatif
   Pemimpin dapat menggunakan fungsi konsultatif sebagai komunikassi dua
   arah. Hal tersebut digunakan mana kala pemimpin dalam usaha menetapkan
   keputusan yang memerlukan bahan pertimbangan dan berkonsultasi dengan
   orang-orang yang dipimpinnya.
3. Fungsi Partisipasi
   Dalam menjalankan fungsi partisipasi pemimpin harus berusaha dan mampu
   mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam pengambilan
   keputusan maupun dalam melaksanakannya..
4. Fungsi Delegasi
   Dalam menjalankan fungsi delegassi, pemimpin memberikan pelimpahan
   wewenang membuat atau menetapkan keputusan. Fungsi delegasi sebenarnnya
   adalah kepercayaan seorang pemimpin kepada orang yang diberi kepercayaan
   untuk pelimpahan wewenang dengan melaksankannya secara bertanggung
   jawab.
5. Fungsi Pengendalian
   Fungsi pengendalian berasumsi bahawa kepemimpinan yang efektif harus
   mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinassi
   yang efektif, sehingga tercapainya tujuan bersama secara maksimal. Dalam
   melaksanakan fungsi pengendalian, pemimpin dapat mewujudkan melalui
   kegiatan bimbingan, pengarahan, koordimasi dan pengawaan.
   Fungsi kepemimpinan merupakan usaha untuk mengarahkan anggota
   kelompok agar memiliki semangat yang tinggi dan bekerja sebaik mungkin. Fungsi
   kepemimpinan juga berkaitan dengan membangun hubungan antara individu atau
   kelompok dalam organisasi.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh yang di
lakukan oleh pimpinan kepada pengikutnya, yang bertunjuan untuk mencapai
tujuan organisasi. Kepemimpinan yang ditetapkan dalam organisasi dapat
menciptkan integrasi yang serasi dan mendorong semeangat kerja karyawan untuk
mencaoai tujuan yang maksimal. Pemimpin mengajak bawahannya untuk
melaksanakan tugas yang sudah direncakan dengan baik. Adupun pendapat dari
beberapa ahli mengenai definisi kepemimpinan yaitu :
Pendapat dari Bernhard Tewal (2018:205) mengemukakan bahwa “
Kepemimpinan adalah sifat penerapan pengaruh oleh seorang anggota kelompok
atau organisasi terhadap anggota lainnya guna mendorong kelompok atau
organisasi mencapai tujuan.” Pendapat dari Hasibuan (2019:170) mengemukakan
bahwa” kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin memperngaruhi perilaku
bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai
tujuan organisasi”. Sedangkan menurut Thoha (2018:53) mengemukakan bahwa :
“Kepemimpinan merupakan sifat, karakter, atau cara seseorang dalam upaya
membina dan menggerakkan seseorang atau sekelompok orang agar mereka
bersedia, komitmen dan setia untuk menjalankan kegiatan sesuai dengan tugas dan
tanggung jawab untuk mewujudkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan
sebelumnya.”

Pemimpin memegang peranan penting dalam menentukan keberhasilan
organisasi dengan mengatur, membuat, rencana, memiliki tanggung jawab, selektif
dan memberikan arahan kepada bawahannya. Kepemimpinan yang dapat
meningkatkab motivasi karyawan akan meningkatkan kinerja karyawan. Oleh
karena itu, dibutuhkan kepemimpinan dalam organisasi untuk dapat menciptakan
semnagat bekerja.

Manajemen sumber daya manusia mempunyai peranan penting dan
dominan dalam sebuah organisasi, hal ini berhubungan dengan upaya mewujudkan
hasil yang ingin dicapai. Menurut Hasibuan (2019:23) mengungkapkan bahwa
peranan manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut:

1. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai
   dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification,
   job requirement, dan job evaluation.
2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karaywan berdasarkan asas
   the right man in the right place and the right man in the right job
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan
   pemberhentian seperti pemberian tunjangan kesehatan juga dapat berupa
   pelatihan dan pengembangan pada karyawan
4. Meramal penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang
   akan datang, dengan mentaksir kebutuhan skill karyawan yang akan
   dibutuhkan di masa depan
5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan
   perusahaan pada khususnya seperti menciptakan target-target khusus untuk
   dapat tetap stabil dan mampu bersaing.
6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan
   pemberian balas jasa perusahaan yang sejenis.
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh (memonitor
   segala kebijakan terbaru).
8. Melaksanakan pendidikan, latihan, penilaian prestasi karyawan seperti
   dilakukannya training-training kerja.
9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.
10. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.

Fungsi merupakan kegiatan pokok yang dilakukan dalam suatu organisasi
atau perusahaan. Setiap karyawan pada hakikatnya melakukan dua fungsi, pertama
yaitu fungsi manajerial dimana kegiatan-kegiatan dilakukan dengan pekerjaan
pikiran atau menggunakan pikiran (mental), dan yang kedua yaitu fungsi operatif
(teknis), dimana kegiatan-kegiatan dilakukan dengan fisik. Menurut Hasibuan
(2019: 22) menyatakan bahwa fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia
adalah sebagai berikut:

1. Fungsi manajerial
   a. Perencanaan (Planning)
   Perencanaan (human resources planning) adalah kegiatan merencanakan
   tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan
   organisasi dalam membantu mewujudkan tujuan.
   b. Pengorganisasian (Organizing)
   Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasikan semua
   karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi
   wewenang, integrasi, dan koordinasinya dalam bagan organisasi.
   c. Pengarahan (Actuating)
   Pengarahan yaitu tindakan yang mengarahkan semua karyawan, agar mau
   bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya
   tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
   d. Pengendalian (Controlling)
   Pengendalian adalah kegiatan kontrol/evaluasi yang beruguna untuk
   memastikan bahwa apa yang sudah direncanakan, disusun, dan dijalankan
   dapat berjalan sesuai dengan prosedur, dengan kata lain sebagai monitor
   kemungkinan ditemukannya penyimpangan.
2. Fungsi Operasional
   a. Pengadaan (Procurement)
   Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan
   indikasi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan
   perusahaan.
   b. Pengembangan (Development)
   Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis,
   konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan agar
   dapat menjalankan tugas dengan baik.
   c. Kompensasi (Compensation)
   Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung baik
   metreial maupun non material yang adil dan layak kepada karyawan sebagai
   imbalan jasa yang diberikannya kepada organisasi.
   d. Integrasi (Integration)
   Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan
   perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi
   dan saling menguntungkan, fungsi ini merupakan usaha memperoleh
   keamanan, dan kenyamanan karyawan, perusahaan, dan masyarakat.
   e. Pemeliharaan (Maintanance)
   Pemeliharaan karyawan adalah kegiatan untuk meningkatkan dan
   memelihara atau mempertahankan kondisi fisik, mental dan loyalitas
   karyawan, secara berkesinambungan agar mereka tetap mau bekerja sama
   sampai purna bakti.
   f. Kedisiplinan (Discipline)
   Kedisiplinan merupakan kunci terwujudnya tujuan, Kedisiplinan adalah
   kesadaran untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan normanorma
   sosial.
   g. Pemberhentian (Separation)
   Pemberhentian adalah pemutusan hubungan kerja seseorang dari suatu
   organisasi. Biasanya disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan
   perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya.

Setiap organisasi harus memiliki unsur-unsur untuk membentuk sistem
manajerial yang baik dan harmoni. Peranan unsur ini terkait dengan pelaksanaan
fungsi manajemen, dimana apabila salah satu diantaranya tidak ada atau tidak
berfungsi dengan baik, maka akan berdampak pada taraf pencapaian tujuan
organisasi. berikut unsur-unsur manajemen menurut George R. Tery dalam
Hasibuan, (2019:50):

1. Manusia (Man)
   Manusia pada elemen ini merujuk pada sumber daya manusia yang dimiliki
   organisasi, artinya sumber daya manusia yang sudah memiliki kualifikasi dan
   kompetensi yang dibutuhkan oleh organisasi. faktor manusia adalah yang
   paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang
   melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses
   kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah mahluk kerja.
2. Uang (Money)
   Uang merupakan alat tukar dan alat pengukuran nilai. Besar-kecilnya hasil
   kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh
   karena itu uang merupakan alat yang penting untuk mencapai tujuan karena
   segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan
   dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja,
   alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai
   dari suatu organisasi.
3. Material (Materials)
   Material merupakan bahan mentah, bahan setengah jadi dan bahan jadi. Dalam
   dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli
   dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/material-material
   sebagai salah satu sarana. Sebab material dan manusia tidak dapat dipisahkan,
   tanpa material tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.
4. Mesin (Machines)
   Penggunaan mesin dalam proses produksi adalah hal yang mutlak. Penggunaan
   mesin akan membawa kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih
   besar serta menciptakan efesiensi kerja.
5. Metode (Methods)
   Metode dapat diartikan sebagai suatu cara untuk melakukan kegiatan agar
   diperoleh hasil yang berkualitas, efektif dan efisien. Suatu tata cara kerja yang
   baik akan memperlancar jalannya pekerjaan.
6. Pasar (Market)
   Pasar merupakan tempat memasarkan produk atau jasa. Bagi organisasi yang
   bergerak di bidang industri yang motifnya adalah keuntungan, maka pasar
   merupakan unsur manajemen yang penting. Dengan adanya pasar, maka
   produk yang diproduksinya dapat terjual dengan sukses

Fungsi ini dijadikan sebagai acuan untuk mengatur kegiatan di perusahaan
agar berjalan dengan baik dan mencapai tujuan dengan efektif juga efisien. Menurut
George R. Tery dalam Hasibuan (2019:130) terdapat empat elemen dari fungsi
manajemen yaitu:

1. Perencanaan (Planning)
   Perencanaan adalah proses yang mendefinisikan tujuan dari organisasi,
   membuat strategi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan dari organisasi,
   serta mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi.
2. Pengorganisasian (Organizing)
   Pengorganisasian didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan atau
   alokasi sumber daya organisasi dalam bentuk desain organisasi atau struktur
   organisasi sesuai dengan tujuan perusahaan yang tertuang di dalam visi dan misi
   perusahaan, sumber daya organisasi, dan lingkungan bisnis perusahaan
   tersebut.
3. Pengarahan (Actuating)
   Pengarahan adalah suatu tindakan eksekusi terhadap rencana yang telah
   dituangkan dalam bentuk plan. Serta pembagian kerja sumber daya yang ada
   pada organisasi agar kegiatan berjalan sesuai dengan rencana.
4. Kontrol (Controling)
   Kontrol adalah bentuk pengawasan atau pengendalian dari sebuah gerakan yang
   telah dilakukan oleh organisasi agar berjalan sesuai dengan harapan.
   Manajemen memiliki fungsi untuk dijadikan acuan sekaligus sebagai suatu
   bentuk kegunaan.

Manajemen merupakan hal yang penting bagi suatu organisasi untuk
mencapai tujuan dari organisasi tersebut. Manajemen sendiri bertujuan untuk
mengatur dan mengelola sumber daya yang tersedia dalam organisasi. Berikut
pengertian manajemen menurut beberapa pendapat ahli diantaranya adalah. Bob &
Shidarta (2019:7) berpendapat bahwa Manajamen merupakan proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan terhadap usaha-usaha para anggota
organisasi dan penggunaan sumber-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai
tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Teori lain mengenai manajemen menurut
Afandi (2018:1) mengemukakan bahwa Manajemen adalah bekerja dengan orang-
orang untuk mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia (staffing),
pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling).”
Sedangkan menurut Manullang (2018:2) yaitu Manajemen adalah seni dan ilmu
perencanaan, penggorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan
sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan terlebih
dahulu.

Menurut Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge (2008) keadilan
organisasi merupakan persepsi keseluruhan mengenai apa yang adil di
tempat kerja. Sedangkan menurut Moorhead dan Grifin (2013) keadilan
organisasional merujuk pada persepsi orang-orang dalam organisasi
mengenai keadilan.
Teori keadilan menjelaskan bagaimana persepsi seseorang mengenai
seberapa adil mereka diperlakukan dalam transaksi sosial di tempat kerja
dapat mempengaruhi motivasi mereka. Teori motivasi ini didasarkan pada
asumsi bahwa individu termotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan
secara sama ditempat kerja.
Menurut Jackson dan Schular (dalam Muslimin, 2017) memperlakukan
pegawai dengan adil sangat baik bagi pegawai. Keadilan juga baik untuk
bisnis, ketika pegawai diperlakukan dengan adil, mereka akan
memperlakukan pelanggan dengan baik juga. Pegawai yang merasa tidak
diperlakukan dengan adil bisa menjauhkan pelanggan. Keadilan merupakan
keyakinan bahwa kita diperlakukan dengan adil dalam hubungan dengan
orang lain sedangkan ketidakadilan sebagia keyakinan bahwa kita
diperlakukan secara tidak adil dibandingkan dengan orang lain.
Menurut Jhon M. Ivancevich dan Robert (dalam Muslimin, 2017) ada
empat istilah penting dalam teori keadilan, yaitu:
a. Orang (person) adalah kepada siapa keadilan dan ketidakadilan
dipersepsikan.
b. Perbandingan dengan orang lain (comparison other). Setiap kelompok
atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai refrensi berkenaan
dengan input dan hasil.
c. Karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang ketempat kerja.
d. Hasil apa yang diterima seseorang dari pekerjaan (misalkan tunjangan,
pengakuan, dan gaji).
Keadilan muncul ketika karyawan mempersepsikan bahwa rasio dari
input mereka (usaha) terhadap hasil mereka (penghargaan) sama dengan
rasio pada karyawan yang lain. Ketidakadilan muncul ketika rasio tersebut
tidak sama, rasio input dan hasil seorang individu dapat lebih besar, atau
kurang dari milik orang lain.
Apabila hasil tambahan orang lain disebabkan karena masukannya yang
lebih besar, perasaan keadilan masih bisa muncul. Namun, apabila orang-
orang yang diperbandingkan menghendaki hasil yang lebih besar dengan
masukan yang sama, maka ketidakadilan negatif (negative inequity) yang
akan dirasakan. Sedangkan seseorang akan mengalami ketidakadilan positif
(positive inequity) ketika rasio hasil terhadap masukannya lebih besar dari
pada rekan kerjanya

Menurut Hasibuan (2013), faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
antara lain sebagai berikut:
a. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan
Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin
baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya, jika
kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka
tingkat kompensasi semakin kecil.
b. Produktivitas Kerja Karyawan
Jika prodiktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi
akan semakin besar. Jika produktivitas kerja karyawan buruk serta sedikit
maka kompensasinya kecil.
c. Posisi Jabatan Karyawan
Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima
kompensasi lebih besar.
d. Pendidikan dan Pengalaman Kerja
Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka
kompensasi yang diterima semakin besar, karena kecakapan serta
keterampilannya semakin baik.

Setiap perusahaan memiliki indikator yang berbeda-beda dalam proses
pemberian kompensasi untuk karyawan. Menurut Henry Simamora (2004)
mengemukakan, secara umum ada beberapa indikator kompensasi, yaitu:

1. Gaji yang adil sesuai dengan pekerjaan.
2. Insentif yang sesuai dengan pengorbanan.
3. Fasilitas yang memadai.
4. Tunjangan yang sesuai dengan harapan

Menurut Elbadiansyah (2019) kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan
atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang – undang
perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian
dengan sebaik -baiknya supaya balas jasa yang akan diberikan merangsang
gairah dan kepuasan kerja karyawan.
a. Asas Keadilan
Kompensasi mempengaruhi perilaku karyawan dalam organisasi
sehingga pemberian kompensasi yang tidak berdasarkan asas keadilan
akan mempengaruhi kondisi kerja karyawan. Yang dimaksud dengan
asas keadilan ialah adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang
melakukan tugas dengan bobot yang sama.
Dengan kata lain, kompensasi karyawan di suatu jenis pekerjaan
dengan kompensasi karyawan di jenis pekerjaan yang lainnya, yang
mengerjakan pekerjaan dengan bobot yang sama, relatif akan
memperoleh besaran kompensasi yang sama.
b. Asas Kelayakan dan Kewajaran
Kompensasi yang diterima karyawan harus dapat memenuhi
kebutuhan dirinya beserta keluarganya, pada tingkatan yag layak dan
wajar. Sehingga besaran kompensasi yang akan diberikan akan
mencerminkan status, pengakuan, dan tingkat pemenuhan kebutuhan
yang akan dinikmati oleh karyawan beserta keluarganya

Banyak pendapat yang menyatakan tentang jenis-jenis kompensasi yang
diterima oleh karyawan. Menurut Rivai (2004) kompensasi terbagi menjadi
dua yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial.

1. Kompensasi Finansial
   Kompensasi finansial terdiri atas dua yaitu kompensasi langsung dan
   kompensasi tidak langsung (tunjangan).
   a. Kompensasi finansial langsung
   Kompensasi finansial langsung adalah pembayaran berbentuk uang
   yang karyawan terima secara langsung. Terdiri atas pembayaran
   pokok ( gaji, upah), pembayaran prestasi, pembayaran insentif,
   komisi, bonus, bagian keuntungan, opsi saham, sedangkan
   pembayaran tertangguh meliputi tabungan hari tua, saham komulatif.
   b. Kompensasi finansial tidak langsung
   Kompensasi finansial tidak langsung adalah termasuk semua
   penghargaan keuangan yang tidak termasuk kompensasi langsung.
   Terdiri atas proteksi yang meliputi asuransi, pesangon, sekolah anak,
   pensiun. Kompensasi luar jam kerja meliputi lembur, hari besar, cuti
   sakit, cuti hamil, sedangkan berdasarkan fasilitas meliputi rumah,
   biaya pindah, dan kendaraan.
2. Kompensasi Non Finansial
   Kompensasi non finansial terdiri atas karena karir yang meliputi
   aman pada jabatan, peluang promosi, pengakuan karya, temuan baru,
   prestasi istimewa, sedangkan lingkungan kerja meliputi dapat pujian,
   bersahabat, nyaman bertugas, menyenangkan dan kondusif.
   Kompensasi jenis ini dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu:
   a. Non financial the job (kompensasi berkaitan dengan pekerjaan)
   Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa
   pekerjaan yang menarik, kesempatan untuk berkembang, pelatihan,
   wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja.
   Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan
   kebutuhan harga diri (esteem) dan aktualisasi (self actualization).
   b. Non financial job environment (kompensasi berkaitan dengan
   lingkungan pekerjaan)
   Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini
   dapat berupa supervisi kompetensi (competent supervision), kondisi
   kerja yang mendukung (comfortable working conditions), pembagian
   kerja (job sharing) (Mondy, 2003).

Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
untuk mencapai tujuan perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan
internal dan eksternal. Selain itu tujuan kompensasi adalah untuk
kepentingan karyawan, dan kepentingan pemerintah atau masyarakat.
Supaya tujuan kompensasi tercapai dan memberikan kepuasan bagi
semua pihak hendaknya program kompensasi diterapkan berdasarkan
prinsip adil dan wajar serta sesuai dengan undang-undang.
Tujuan kompensasi menurut Hasibuan (2013) adalah sebagai berikut:
a. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi maka akan terjalin kerjasama formal
antar perusahaan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan
tugasnya dengan baik dan perusahaan membayar kompensasi sesuai yang
telah disepakati.
b. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa maka karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan dan
status sosial sehingga memeperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
c. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar maka pengadaan
karyawan yang kompeten untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan sesuai maka manager akan lebih mudah
memotivasi karyawan.
e. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasiatas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan akan lebih terjamin
karena turnover relatif kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
akan semakin baik.
g. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan konsisten dengan pekerjaannya.
h. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai denagn undang-undang yang berlaku
maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

Manajemen kompensasi menjadi hal yang sangat penting dalam sebuah
perusahaan. Karyawan yang memiliki kompetensi umumnya melihat
“bayaran yang tinggi” sebagai konsekuensi atas kemampuan yang
dimilikinya. Tingkatan kompensasi menentukan gaya hidup, status dan
perasaan karyawan terhadap perusahaannya.
Paket kompensasi sendiri terdiri atas gaji, tunjangan-tunjangan yang
menjadi pengeluaran pokok secara kritis mempengaruhi posisi kompetitif
perusahaan. Untuk lebih jelasnya, definisi kompensasi menurut para ahli
antara lain sebagai berikut:
Menurut Ardana (2012), kompensasi adalah segala sesuatu yang
diterima oleh karyawan sebagai balas jasa atas kontribusinya kepada
perusahaan. Menurut Handoko (2014) kompensasi adalah segala sesuatu
yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
Menurut Hasibuan (2013) kompensasi adalah semua pendapatan yang
berbentuk uang, barang langsung ataupun tidak langsung yang diterima oleh
karyawan sebagai imbalan atas apa yang diberikan kepada perusahaan.
Menurut Gary Dessler (2005), kompensasi karyawan merujuk pada
semua bentuk gaji karyawan yang timbul dari pekerjaan mereka. Ungkapan
„semua bentuk pembayaran‟ didalam definisi tidak termasuk manfaat non-
keuangan, tetapi semua kompensasi finansial langsung dan tidak
langsung.karyawan saat ini tidak mau bekerja hanya untuk uang saja,
mereka mengharapkan „ekstra‟ atau „tambahan‟. Tambahan ini dikenal
sebagai imbalan kerja, juga dikenal sebagai tunjangan. Imbalan kerja
merupakan bentuk non-finansial dari kompensasi yang ditawarkan di luar
upah tunai

Employee engagement merupakan hal positif yang terkait dengan keadaan
pikiran yang ditandai dengan semangat (Vigor), dedikasi (Dedication) dan
penyerapan (Absorption) (Schaufeli et. al, dalam Wulandari, 2016).
a) Aspek Vigor
Vigor merupakan aspek yang ditandai dengan tingginya tingkat
kekuatan dan resiliensi mental dalam bekerja, keinginan untuk berusaha
dengan sungguh-sungguh di dalam pekerjaan, gigih dalam menghadapi
kesulitan.
b) Aspek Dedication
Aspek dedication ditandai oleh suatu perasaan yang penuh makna,
antusias, inspirasi, kebanggaan dan menantang dalam pekerjaan. Orang-
orang yang memiliki skor dedication yang tinggi secara kuat
mengidentifikasi pekerjaan mereka karena menjadikannya pengalaman
berharga, menginspirasi dan menantang.
Disamping itu, mereka biasanya merasa antusias dan bangga
terhadap pekerjaan mereka. Sedangkan skor rendah pada dedication
berarti tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan karena mereka tidak
memiliki pengalaman bermakna, menginspirasi atau menantang, terlebih
lagi mereka merasa tidak antusias dan bangga terhadap pekerjaan
mereka.
c) Aspek Absorption
Aspek absorption ditandai dengan adanya konsentrasi dan minat
yang mendalam, tenggelam dalam pekerjaan, waktu terasa berlalu begitu
cepat dan individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan sehingga dan
melupakan segala sesuatu disekitarnya. Orang-orang yang memiliki skor
tinggi pada absorption biasanya merasa senang perhatiannya tersita oleh
pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan
untuk memisahkan diri dari pekerjaan. Akibatnya, apapun
disekelilingnya terlupa dan waktu terasa berlalu cepat.
Sebaliknya orang dengan skor absorption yang rendah tidak merasa
tertarik dan tidak tenggelam dalam pekerjaan, tidak memiliki kesulitan
untuk berpisah dari pekerjaan dan mereka tidak lupa segala sesuatu
disekeliling mereka, termasuk waktu. Karyawan yang terlibat
menampilkan kekuatan yang lebih besar, dedikasi, dan totalitas pekerjaan
mereka dan harus menunjukkan kinerja yang terus meningkat karena
mereka fokus pada tanggung jawab dan tugas-tugas karyawan

Keuntungan memiliki karyawan yang engaged antara lain:
a. Karyawan yang terikat akan tetap tinggal dalam perusahaan, menjadi
pendukung yang baik bagi perusahaan, produk-produk yang dihasilkan
serta pelayanan dan menyumbang kesuksesan bisnis sampai tingkat yang
paling dasar.
b. Mereka secara normal menunjukkan kinerja yang lebih baik dan lebih
termotivasi.
c. Terdapat hubungan yang signifikan antara employee engagement dan
profitabilitas (keuntungan).
d. Mereka membentuk sebuah hubungan emosi dengan perusahaan. Hal ini
akan mempengaruhi sikap mereka terhadap klien atau nasabah
perusahaan dan dengan demikian akan meningkatkan kepuasan
pelanggan dan peningkatan layanan.
e. Mereka akan membangun keinginan yang kuat, berkomitmen serta
memiliki kesejajaran dengan strategi dan tujuan organisasi.
f. Meningkatkan kepercayaan para karyawan terhadap organisasi.
g. Menciptakan suata rasa loyal dalam lingkungan yang kompetitif atau
bersaing.
h. Menyediakan suatu energi atau kekuatan yang tinggi dalam lingkungan
kerja.
i. Mendorong pertumbuhan bisnis.
j. Membuat para karyawan menjadi duta merek yang efektif bagi
perusahaan.

Menurut Lockwood (dalam Wulandari, 2016) employee engagement
dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain :
a. Kompensasi
Salah satu penentu yang kuat dari sikap pekerja, motivasi, dan perilaku
adalah kompensasi. Kompensasi digunakan untuk menarik, memotivasi,
dan mempertahankan pekerja yang berpotensi menghantarkan
kesuksesan tujuan perusahaan. Ketika perusahaan mampu memberikan
feedback yang sesuai dengan kontribusi yang diberikan karyawan pada
perusahaan maka karyawan akan merasa dihargai oleh perusahaan yang
dimana hal tersebut dapat memotivasi karyawan untuk lebih
mengeluarkan kemampuan terbaiknya untuk perusahaan.
b. Working life
Kenyamanan kondisi lingkungan kerja menjadi pemicu terciptanya
employee engagement. Ada beberapa kondisi lingkungan kerja yang
diharapkan dapat menciptakan employee engagement.
Pertama, lingkungan kerja yang memiliki keadilan distributif dan
prosedural. Hal ini terjadi karena karyawan yang memiliki persepsi
bahwa ia mendapat keadilan distributif dan prosedural akan berlaku adil
pada organisasi dengan cara membangun ikatan emosi yang lebih dalam
pada organisasi.
Kedua, lingkungan kerja yang melibatkan karyawan dalam
pengambilan keputusan. Kondisi ini mempengaruhi karyawan secara
psikologis, mereka menganggap bahwa mereka berharga bagi organisasi.
Hal ini membuat karyawan akan semakin terikat dengan organisasi.
Ketiga, organisasi yang memperhatikan keseimbangan kehidupan
kerja dan keluarga karyawan. Dalam banyak penelitian dijelaskan bahwa
ketika konflik antara pekerjaan dan keluarga terjadi, karyawan akan
cenderung memutuskan keluar dari pekerjaan.

Menurut Gallup sebuah konsultan organisasi (dalam Wulandari, 2016),
terdapat 3 perbedaan tipe orang dalam kategori engagement:
a. Engaged (Terikat)
Karyawan yang engaged adalah pembangun. Mereka tahu harapan-
harapan apa yang diinginkan dari peran mereka, oleh karena itu mereka
dapat memenuhi dan mencapainya. Secara natural mereka memiliki
keingintahuan tentang perusahaan dan tempat di mana mereka saat ini
bekerja. Secara konsisten mereka melakukan pekerjaan dengan tingkatan
yang tinggi. Mereka ingin menggunakan talenta atau bakat dan kekuatan
mereka di tempat kerja setiap hari. Mereka bekerja dengan keinginan
yang besar dan mendorong inovasi dan menggerakkan organisasi untuk
maju.
Ciri dari karyawan yang engaged adalah antusias, semangat dan
bergairah terhadap pekerjaan mereka, loyal, termotivasi, berkomitmen
dan produktif. Mereka memiliki emosi yang kuat dan setia pada tempat
kerja mereka dan terdorong untuk sukses.
b. Not Engaged (Tidak terikat)
Karyawan yang tidak terikat (not engaged) cenderung untuk
berkonsentrasi pada tugas-tugas daripada sasaran-sasaran atau hasil yang
mereka harapkan untuk diselesaikan. Mereka hanya ingin mengetahui
apa yang harus dikerjakan kemudian melakukan dan mengatakan bahwa
mereka telah menyelesaikannya. Mereka fokus pada pemenuhan tugas
dibandingkan mencapai suatu hasil.
Para karyawan yang tidak terikat cenderung merasa kontribusi
mereka diabaikan, dan kemampuan mereka tidak memberi manfaat.
Mereka seringkali merasa bahwa ini cara mereka karena mereka tidak
memiliki hubungan yang produktif dengan para manajer atau dengan
para rekan kerja mereka.
Karyawan yang tidak terikat (not engaged) tidak terhubung secara
psikologis dan secara total dengan perusahaan mereka. Mereka memang
bekerja keras dan berkontribusi tetapi memiliki dorongan yang kurang
untuk sukses dibandingkan dengan rekan kerja yang terikat dan
kemungkinan besar memiliki perilaku yang akan meninggalkan
perusahaan jika ada tawaran yang lebih menarik di tempat lain.
c. Actively Disengaged (Melepaskan Diri Secara Aktif)
Karyawan yang secara aktif melepaskan diri dan hampir segala
sesuatu secara konsisten mereka tentang. Mereka tidak hanya tidak
bahagia di tempat kerja, tetapi justru sibuk memerankan
ketidakbahagiaan mereka. Mereka menyebarkan benih-benih negative
dalam setiap kesempatan. Setiap hari, pekerja yang secara aktif
melepaskan diri merusak apa yang harus diselesaikan oleh rekan kerja
mereka yang terikat.
Karyawan dalam kategori ini secara emosi dan secara kognitif
“bercerai” dengan pekerjaan mereka, mereka memiliki suatu perasaan
untuk keluar dari perusahaan meskipun secara fisik mereka berada di
sana. Mereka tidak puas, tidak bahagia berada di dalam perusahaan
tersebut dan mereka jelas memiliki pandangan yang negatif terhadap
perusahaan, hal ini akan menular dan mengacaukan bagi organisasi.

Berntal – DDI dalam White papernya – Measuring Employee
Engagement (DDI 2010) menyatakan bahwa berdasarkan penelitian yang
dilakukan oleh Development Dimension International Inc (DDI)
menyimpulkan Employee engagement terdiri dari 3 elemen yaitu : Focused
Work / Pekerjaan Yang Fokus, Interpersonal Support / Dukungan
Interpersonal, Individual Value / Nilai-nilai Individu.
a. Pekerjaan Yang Fokus
Karyawan akan merasa engaged ketika mereka mendapatkan arah
yang jelas, kinerja yang terlihat dan lingkungan kerja yang efisien.
Disamping dorongan pribadi dan motivasi untuk berkontribusi,
karyawan seharusnya mengerti dimana merka harus fokus pada
usahanya. Tanpa strategi yang jelas, dan petunjuk dari pemimpin
seniornya, karyawan akan menghilangkan waktunya yang bernilai pada
kegiatan yang tidak ada bedanya untuk kesuksesan organisasi.
Sebagai tambahan, walaupun mereka mendapatkan arahan dari
atasannya di tempat, karyawan harus menerima umpan balik untuk
memastikan bahwa mereka sudah pada jalan yang tepat dan hal tersebut
terlihat dari kinerjanya. Untuk hal tertentu, mereka harus tahu bahwa
kinerja yang rendah tidak dapat diterima dan aka nada konsekuensinya
terhadap hal tersebut.
Karyawan ingin bekerja pada suatu lingkungan yang efisien dalam
hal waktu, sumber daya dan anggarannya. Orang akam kehilangan ras
loyal pada organisasinyanya ketika mereka melihat sesuatu yang
berlebihan dan tidak efektif, Misalnya, karyawan akan merasa frustasi
saat disuruh melakukan sesuatu yang tidak penting atau membuang
waktu dalam meeting yang tidak perlu.
b. Dukungan Interpersonal
Karyawan akan merasa engaged bila bekerja dalam keadaan yang
nyaman, dan lingkungan yang kooperatif. „Nyaman‟ dalam konteks
disini adalah karyawan saling mempercayai satu sama lain, dan bisa
dengan cepat menyelesaikan masalah yang muncul diantara mereka.
Mereka bisa saling mendukung satu sama lain dan memfokuskan
perhatian mereka pekerjaan yang benar-benar penting untuk mereka.
Konflik akan menghabiskan waktu dan energi, harus segera
diselesaikan dengan cepat. Penelitian lain dari perusahaan ‘The Great
Place to Work Institute’ juga menemukan bahwa kepercayaan dan
harmoni diantara karyawan sebagai prinsip yang mendasari organisasi-
organisasi terbaik.
Sebagai tambahan, karyawan tetap membutuhkan kerjasama untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan. Kemitraan antar departemen dan
didalam kerja grup memastikan karyawan saling berkomunikasi dan
mendapatkan dukungan yang diperlukan untuk kerja mereka.
c. Nilai – Nilai Individu
Karyawan akan merasa engaged ketika mereka memberikan
kontribusi sesuai kemampuan uniknya, pengalaman pemberdayaan dan
kesempatan untuk pengembangan dir

Employee engagement adalah ketersediaan karyawan dan kemampuan
untuk berkontribusi dalam kesuksesan perusahaan secara terus menerus.
Rasa keterikatan terhadap organisasi ini sangat dipengaruhi oleh berbagai
faktor seperti faktor emosional dan rasional yang berkaitan dengan
pekerjaan dan pengalaman kerja secara keseluruhan. Gallup dalam I Wayan
Edi (2013), mendefinisikan employee engagement sebagai keterlibatan
dengan antusiasme untuk bekerja.
Federman (dalam Wulandari, 2016) mengatakan bahwa employee
engagement sebagai suatu tingkat dimana seseorang memiliki komitmen
terhadap sebuah organisasi sehingga menentukan bagaimana seseorang
berperilaku dan berapa lama dia akan bertahan dalam posisinya tersebut.
Thomas (dalam Wulandari, 2016) menggambarkan employee engagement
dengan istilah worker engagement, yang diartikan sebagai suatu tingkat bagi
seseorang yang secara aktif memiliki managemen diri dalam menjalankan
suatu pekerjaan.
Employee engagement dijelaskan sebagai sebuah konsep yang dinilai
dapat mengatur upaya-upaya karyawan yang sifatnya sukarela, yaitu ketika
karyawan memiliki pilihan-pilihan, mereka akan bertindak lebih jauh untuk
kepentingan organisasi mereka. Karyawan yang terikat adalah seorang yang
terlibat penuh dalam pekerjaannya dan sangat antusias terhadap pekerjaan.
Employee engagement menjadi suatu hal mampu berkontribusi positif
pada pencapain perusahaan. Beberapa penelitian menyebutkan karyawan
yang engaged lebih produktif dalam kinerjanya, memberikan layanan yang
terbaik bagi customer nya, lebih sedikit untuk jumlah angka ketidak
hadirannya, dan lebih loyal kepada perusahaan dibandingkan dengan
karyawan yang disengaged. Peran penting employee engagement sangat
membantu suatu perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif

Menurut Mangkunegara (2014) indikator kinerja adalah sebagai berikut:

1. Kualitas
   Kualitas kerja adalah seberapa baik seorang karyawan mengerjakan apa yang
   seharusnya dikerjakan.
2. Kuantitas
   Kuantitas kerja adalah seberapa lama seorang pegawai bekerja dalam satu
   harinya. Kuantitas kerja ini dapat dilihat dari kecepatan kerja setiap pegawai
   itu masing-masing.
3. Tanggung jawab
   Tanggung jawab terhadap pekerjaan adalah kesadaran akan kewajiban
   karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang diberikan perusahaan.
4. Kerjasama
   Pegawai mampu bekerja sama dengan rekan kerjanya dalam menyelesaikan
   tugas yang diberikan oleh organisasi atau instansi.
5. Inisiatif
   Pegawai mempunyai kemampuan dalam mengerjakan tugas dan mempunyai
   inisiatif

Sutrisno (2016) mengemukakan ada beberapa faktor yang mempengaruhi
kinerja karyawan yaitu:

1. Efektivitas dan Efisiensi
   Dalam hubungannya dengan kinerja organisasi, maka ukuran baik buruknya
   kinerja diukur oleh efektivitas dan efisiensi. Dikatakan efektif bila mencapai
   tujuan dan dikatakan efisien bila hal itu memuaskan sebagai pendorong
   mencapai tujuan.
2. Otoritas dan Tanggung Jawab
   Dalam organisasi yang baik, wewenang dan tanggung jawab telah
   didelegasikan dengan baik tanpa adanya tumpang tindih tugas. Masing-
   masing karyawan yang ada dalam organisasi mengetahui apa yang menjadi
   haknya dan tangung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
   Karena kejelasan wewenang dan tanggung jawab setiap orang dalam suatu
   organisasi atau perusahaan akan mendukung kinerja karyawan tersebut.
3. Disiplin
   Secara umum, disiplin menunjukkan suatu kondisi atau sikap hormat yang
   ada pada diri karyawan terhadap peraturan dan ketetapan perusahaan.
   Masalah disiplin karyawan yang ada di dalam organisasi baik atasan maupun
   bawahan akan memberikan corak terhadap kinerja organisasi. Kinerja
   organisasi akan tercapai apabila kinerja individu maupun kelompok
   ditingkatkan.
4. Inisiatif
   Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk ide
   untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
   Dengan kata lain, inisiatif karyawan yang ada di dalam organisasi merupakan
   daya dorong kemajuan yang akhirnya akan mempengaruhi kinerja.

Kinerja adalah kemampuan yang ditunjukkan oleh individu di dalam
organisasi serta dialokasikan untuk dapat membantu dalam pencapaian tujuan yang
sudah ditetapkan. Kinerja individu yang ada dalam organisasi akan berpengaruh
terhadap kinerja organisasi. Semakin baik kinerja yang diperlihatkan oleh karyawan
maka akan memberikan pengaruh positif pada organisasi. Berikut adalah
pengertian-pengertian kinerja menurut para ahli diantaranya yaitu:
a. Pendapat pertama menurut Rivai dan Sagala (2009), kinerja merupakan
perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang
dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
b. Pendapat kedua menurut Dessler (2010), kinerja karyawan merupakan prestasi
aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan.
Dari berbagai pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja
merupakan hasil dari kerja (output) yang dicapai oleh seorang individu atau
karyawan dalam sebuah organisasi dalam kurun waktu tertentu guna mencapai
tujuan organisasi. Penilaian kinerja memang seharusnya diterapkan untuk
mengetahui kualitas kinerja karyawan dan untuk memotivasi karyawan agar lebih
produktif. Penilaian kinerja karyawan ini juga mampu bermanfaat bagi organisasi
atau perusahaan dalam menentukan keputusan di masa mendatang.

Adaptasi secara sederhana dapat diartikan sebagai sebuah penyesuaian yang
dibuat dalam sebuah perjalanan dari suatu proses (Vickers dan Sword, 2008).
Kemampuan adaptasi menunjukkan kesiapan dan kemampuan dari individu,
kelompok dari individu atau organisasi untuk mengikuti perubahan yang terjadi.
Adaptasi diperlukan bagi perusahaan disebabkan adanya perubahan-perubahan
yang terjadi disekitar perusahaan.
Adaptasi yang dilakukan perusahaan akan menuntut individu yang ada
dalam perusahaan tersebut beradaptasi dan mampu bertahan atau berhasil melalui
berbagai penyesuaian. Keberhasilan adaptasi yang dilakukan perusahaan
ditentukan oleh sikap kepemilikan karyawan terhadap perusahaan tersebut.
Sebaliknya adaptabilitas organisasi berpengaruh pada komitmen organisasional
dari karyawannya (Liu et al, 2010).
Adaptabilitas individu di dalam pekerjaan adalah potensi tersembunyi
karyawan yang diambil dari aspek kognitif, afektif, dan perilaku yang dapat
diterapkan secara efektif untuk menyesuaikan dan mengantisipasi kebutuhan tugas,
lingkungan, dan permintaan (van Dam, 2009). Definisi ini menunjukkan bahwa
penyesuaian karyawan relevan dalam banyak situasi yang berbeda, termasuk
perubahan di dalam organisasi, sosialisasi, kemajuan karir, dan situasi kerja yang
menekan.
Kemampuan beradaptasi dibentuk oleh kombinasi karakteristik yang stabil
dan mudah dibentuk yang membuat individu dapat mengikuti perkembangan dan
perubahan, serta kemampuan beradaptasi mencakup sikap proaktif terhadap
lingkungan (Ashford dan Taylor, 1990), sehingga individu dapat mencoba untuk
mengoptimalkan antara kebutuhan lingkungan dan kebutuhan pribadi (Caldwell et
al., 2004)

Pengukuran engagement merupakan pengukuran yang sangat diperlukan
untuk dapat mengetahui tingkat engaged atau keterikatan karyawan dalam sebuah
organisasi. Menurut Schaufeli dan Bakker (2003) employee engagement terdiri dari
tiga elemen yaitu vigor, dedication, dan absorption.
a. Vigor merupakan keterikatan karyawan yang dibuktikan melalui kekuatan fisik
dan mentalnya ketika melakukan pekerjaan. Vigor ditandai dengan tingginya
kekuatan dan resiliensi mental dalam bekerja, energi yang optimal, keberanian
untuk melakukan usaha, keinginan, kemauan untuk berusaha dengan sungguh-
sungguh di dalam pekerjaan sehingga mampu memberikan hasil yang
maksimal dalam setiap pekerjaan yang diberikan. Tetap gigih, pantang
menyerah, semangat dalam menghadapi kesulitan.
b. Dedication merupakan keterikatan karyawan secara emosional terhadap
pekerjaannya. Dedication mencerminkan perasaan antusias karyawan dalam
bekerja, bangga dengan pekerjaan yang dilakukan, tetap terinspirasi pada
perusahaan tanpa merasa terancam dengan tantangan yang dihadapi. Karyawan
yang memiliki dedication yang tinggi biasanya merasa antusias dan bangga
terhadap pekerjaan dan organisasi mereka.
c. Absorption merupakan keterikatan karyawan yang digambarkan dengan
perilaku karyawan yang memberikan perhatian penuh terhadap pekerjaannya.
Absorption mencerminkan keadaan karyawan yang merasa senang dirinya
tenggelam secara total, berkonsentrasi tinggi, dan bersungguh-sungguh dalam
melakukan pekerjaannya. Karyawan yang memiliki skor absorption yang
tinggi cenderung merasa sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan.
Pendapat kedua, menurut Macey et al (2008), karyawan yang memiliki rasa
engaged akan ditunjukkan melalui perilakunya yaitu:
a. Presistence merupakan perilaku yang paling jelas memperlihatkan employee
engagement berhubungan dengan keteguhan dalam menyelesaikan tugas.
b. Proactivity merupakan karakteristik kritis dari employee engagement.
Karyawan cenderung bersikap proaktif daripada reaktif atau lebih buruk lagi,
pasif.
c. Role expansion merupakan perluasan tugas ataupun peran. Karakteristik
penting yang ditunjukkan yaitu kerelaan untuk menerima perbedaan definisi-
definisi suatu tugas. Definisi tersebut mungkin hasil dari inisiatif manajemen
atau mungkin inisiatif sendiri.
d. Adaptability merupakan kemampuan beradaptasi. Karyawan yang adaptif akan
menolong perusahaannya untuk mengantisipasi dan merespon perubahan
dalam pandangan kompetitif yang lebih cepat, lebih sukses, dan dengan biaya
lebih rendah

Employee engagement adalah keterikatan karyawan dengan perusahaan atau
organisasi. Engagement karyawan dapat bertumbuh karena adanya kecocokan
antara karyawan dengan visi dan misi organisasi. Dibawah ini akan dijelaskan
definisi employee engagement menurut para ahli.
Pendapat lain menurut Macey et al., (2008) menjelaskan bahwa
engagement karyawan sebagai “an manifested as energy, involvement and a
focused striving toward the achievement of organizational goals”. Dalam definisi
ini, keterikatan karyawan diwujudkan sebagai energi, keterlibatan dan usaha yang
fokus kepada pencapaian tujuan organisasi.
Pengertian engagement yang paling sering dikutip yaitu pendapat yang
dikemukakan oleh Schaufeli et al., (2003), yang mendefinisikan engagement
sebagai “a positive, fulfilling, work-related state of mind that is characterized by
vigour, dedication, and absorption”. Dalam pengertian ini, employee engagement
adalah sebuah keadaan pikiran yang positif, memuaskan, dan berhubungan dengan
pekerjaan yang ditandai dengan semangat, dedikasi, dan perhatian penuh

Employee engagement dipengaruhi oleh beberapa faktor. Saks (2006)
mengungkapkan perceived organizational support, perceived supervisor
support merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi employee
engagement. Rhoades & Eisenberger (2002) menganggap perceived
organizational support sebagai sumber yang paling penting dari peristiwa
sosial emosional karena menanamkan keterlibatan dan organisasi karyawan.
Rhoades & Eisenberg (2002) menegaskan bahwa karyawan dalam sebuah
organisasi akan cenderung untuk membentuk sebuah kepercayaan secara
umum terkait sejauh mana organisasi menghargai kontribusi karyawan dan
peduli atas kesejahteraannya, persepsi yang dimiliki oleh pegawai inilah yang
disebut perceived organizational support. Perceived organizational support
dinilai sebagai jaminan bahwa bantuan akan tersedia dari organisasi pada saat
dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan seseorang secara efektif dan pada
saat menghadapi situasi yang sangat menegangkan.
Dengan kata lain ,perceived organizational support merupakan tingkat
dimana pegawai merasaorganisasi memperhatikan kesejahteraan pegawai
dengan baik dan menilai kontribusi yang sudah pegawai lakukan pada
organisasi (Aube, Rosseu, & Morin, 2007).
Saks (2006) yang berpendapat bahwa perceived organizational support
dapat membawa pada hasil yang postitif yaitu melalui engagement.
Dengan kata lain, karyawan yang memiliki perceived organizational
support yang tinggi, menjadi lebih engaged terhadap pekerjaan dan
organisasi mereka sebagai bagian dari norma timbal balik dari social
exchange theory sehingga membantu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Hubungan timbal balik yang terjadi adalah saat perceived organizational
support yang menjelaskan bahwa pegawai yang memperhitungkan organisasi
sebagai pihak yang mendukung seharusnya membalas transaksi tersebut
dengan menjadi lebih lekat secara afektif dan emosioanl terhadap organisasi .
Perceived organizational support kemudian menciptakan sebuah
kewajiban karyawan untuk peduli terhadap kesejahteraan organisasi
dan membantu organisasi mencapai tujuannya sebagai balasannya
organisasi akan menghargai kontribusi karyawannya dan peduli terhadap
kesejahteraan karyawannya.
Hasil penelitian yang ditemukan dalam penelitian terdahulu antara lain
Sack (2006), Rasheed & Adnan(2013), Saragih Susanti & Meily Margareta
(2013) menyebutkan bahwa perceived organizational support berhubungan
positif dan signifikkan terhadap employee engagement. Perceived
organizational support adalah keyakinan karyawan mengenai sejauh mana
organisasi menghargai kontribusi karyawan dan peduli terhadap
kesejahteraan karyawan (Rhoades dan Eisenberg, 2002)

Terdapat 4 faktor yang memiliki pengaruh langsung pada psychological
safety (Kahn, 1990):
a. Hubungan interpersonal
Hubungan interpersonal yang mempromosikan psychological
safety adalah hubungan yang supportif dan penuh kepercayaan.
Hubungan interpersonal yang supportif dan penuh kepercayaan
memiliki fleksibilitas, memungkinkan individu untuk mencoba.
Meskipun ada kemungkinan untuk mengalami kegagalan, individu
tidak akan merasa ketakutan atas konsekuensinya.

b. Dinamika kelompok dan antar kelompok
Variasi karakter yang tidak diakui atau peran ketidaksadaran
yang diasumsikan oleh individu akan memengaruhi psychological
safety. Karakter informal yang diperankan oleh individu
mencerminkan sebagian identitas dan kelompok organisasi secara
sadar dan tidak sadar.
c. Gaya dan proses manajemen
Manajemen yang supportif, resilien, dan jelas akan
meningkatkan psychological safety. Manajemen yang supportif
memungkinkan para karyawan untuk berani mencoba tanpa takut
bahwa kegagalan yang mungkin ia alami akan membawa dampak
buruk. Karyawan juga membutuhkan figur otoritas yang cukup
kompeten dan aman.
d. Norma organisasi
Norma adalah ekspektasi bersama mengenai perilaku umum
dari anggota (Hackman dalam Kahn, 1990). Karyawan yang
berkerja sesuai dengan norma yang berlaku akan merasa lebih
aman dibandingkan dengan karyawan yang berkerja diluar norma.

Berkaitan dengan konsep employee engagement yang dikemukakan
oleh Kahn (1990), kondisi psikologis yang memengaruhi seseorang ketika
mengalami engaged ialah psychological meaningfulness, availability, dan
safety. Ketiga kondisi tersebut membentuk bagaimana seseorang
melakukan perannya sebagai karyawan (Kahn, 1990). May, Douglas
R;Gilson, Richard L;Harter, Lynn M (2004) serta Rothman dan Welsh
(2013) melanjutkan penelitian Kahn (1990) dengan melakukan studi
empiris terhadap teori engagement, mediator, serta faktor yang
mempengaruhinya. Sesuai dengan hasil penelitian Kahn (1990), kondisi
psikologis (psycholo-gical meaningfulness, psychological availabi-lity,
dan psychological safety) berpengaruh terhadap employee engagement.
Kahn (1990) mengungkapkan bahwa kemanan psikologis merupakan
perasaan mampu untuk menunjukkan dan mempekerjakan diri tanpa
ketakutan akan konsekuensi negatif pada citra diri ,status, atau karir.
Karyawan akan merasa aman pada situasi dimana mereka percaya bahwa
mereka tidak akan menderita karena engagement yang mereka miliki.
Situasi yang aman adalah situasi yang terprediksi, konsisten, jelas dan
tidak menakutkan. Ketika situasi tidak jelas, tidak konsisten, tidak
terprediksi atau menakutkan, maka employee engagement akan dianggap
sebagai sesuatu yang terlalu berbahaya dan tidak aman. Menurut Geller,
E.S (2001) ada dua pendekatan dasar yang direkomendasikan bagaimana
psychological safety mampu memunculkan keuntungan untuk oragnisasi,
yaitu dengan pendekatan individual (based person ) dan pendekatan
perilaku (based behavioral)

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Rhoades dan Eisenberger
(2002) mengindikasikan bahwa 3 kategori utama dari perlakuan yang
dipersepsikan oleh karyawan memiliki hubungan dengan perceived
organizational support. Ketiga kategori utama ini adalah sebagai berikut:

1. Keadilan
   Keadilan prosedural menyangkut cara yang digunakan untuk
   menentukan bagaimana mendistribusikan sumber daya di antara
   karyawan. (Greenberg, dalam Rhoades & Eisenberger 2002). Shore
   dan Shore (dalam Rhoades & Eisenberger, 2002) menyatakan bahwa
   banyaknya kasus yang berhubungan dengan keadilan dalam distribusi
   sumber daya memiliki efek kumulatif yang kuat pada perceived
   organizational support dimana hal ini menunjukkan bahwa organisasi
   memiliki kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan. Cropanzo dan
   Greenberg (dalam Rhoades & Eisenberger, 2002) membagi keadilan
   prosedural menjadi aspek keadilan struktural dan aspek sosial. Aspek
   struktural mencakup peraturan formal dan keputusan mengenai
   karyawan. Sedangkan aspek sosial seringkali disebut dengan keadilan
   interaksional yang meliputi bagaimana memperlakukan karyawan
   dengan penghargaan terhadap martabat dan penghormatan mereka.
2. Dukungan supervisor / Atasan
   Karyawan mengembangkan pandangan umum tentang sejauh mana
   atasan menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan
   mereka (Kottke & Sharafinski, dalam Rhoades & Eisenberger, 2002).
   Karena atasan bertindak sebagai agen dari organisasi yang memiliki
   tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja
   bawahan, karyawan pun melihat orientasi atasan mereka sebagai
   indikasi adanya dukungan organisasi (Levinson dkk., dalam Rhoades
   & Eisenberger, 2002).
3. Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan
   Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan ini
   adalah sebagai berikut:
   a. Pelatihan. Pelatihan dalam bekerja dilihat sebagai investasi pada
   karyawan yang nantinya akan perceived organizational support
   (Wayne dkk., dalam Rhoades & Eisenberger, 2002).
   b. Gaji, pengakuan, dan promosi. Sesuai dengan teori dukungan
   organisasi, kesempatan untuk mendapatkan hadiah (gaji,
   pengakuan, dan promosi) akan meningkatkan kontribusi karyawan
   dan akan meningkatkan perceived organizational support
   (Rhoades & Eisenberger, 2002).
   c. Keamanan dalam bekerja. Adanya jaminan bahwa organisasi
   ingin mempertahankan keanggotaan di masa depan memberikan
   indikasi yang kuat terhadap perceived organizational support
   (Griffith dkk., dalam Eisenberger and Rhoades, 2002).
   d. Peran stressor. Stress mengacu pada ketidakmampuan individu
   mengatasi tuntutan dari lingkungan. Stres terkait dengan tiga
   aspek peran karyawan dalam organisasi yang berkorelasi negatif
   dengan perceived organizational support, yaitu: tuntutan yang
   melebihi kemampuan karyawan bekerja dalam waktu tertentu
   (work-overload), kurangnya informasi yang jelas tentang
   tanggung jawab pekerjaan (role-ambiguity), dan adanya tanggung
   jawab yang saling bertentangan (role-conflict) (Lazarus &
   Folkman, dalam Rhoades &Eisenberger, 2002)

Rhoades dan Eisenberg (2002) mendefinisikan perceived
organizational support sebagai keyakinan umum karyawan mengenai
sejauh mana organisasi menilai kontribusi karyawan dan peduli terhadap
kesejahteraan karyawan. Berkaitan dengan perilaku karyawan, Eisenberger
(1998) menemukan bahwa dukungan organisasional persepsian dapat
mempengaruhi sikap atau perilaku karyawan. Dukungan organisasional
persepsian didefinisikansebagai suatu keyakinan tentang sejauhmana
organisasi memberikan nilai kontribusi dan kepedulian terhadap
kesejahteraan karyawan.
Perceived organizational support mengacu pada kepercayaan umum
bahwa organisasi menghargai kontribusi karyawanya dan peduli terhadap
kesejahteraan mereka. Di sisi lain, dukungan organisasional juga
menciptakan tanggung jawab bagi karyawan untuk meningkatkan
kesejahteraan organisasi dan membantu organisasi mencapai tujuan-
tujuannya (Rhoades & Eisenberger, 2002).
Eisenberger (2002) mengidentifikasikan kejujuran, dukungan
supervisor, reward organisasi dan kondisi kerja yang baik sebagai sifat
organisasi yang berpengaruh positif terhadap perceived organizational
support. Dukungan organisasi terhadap karyawan dapat meliputi :
organisasi dapat diandalkan, organisasi dapat dipercaya, organisasi
memperlihatkan minat anggota, dan organisasi memperhatikan
kesejahteraan anggota. Kondisi kerja yang menyenangkan seperti adanya
kesempatan promosi, system reward, pemberian fasilitas, dan kesempatan
mendapatkan pelatihan juga akan memberikan kontribusi terhadap
Perceived organizational support.
Teori dukungan organisasi mengasumsikan bahwa atas dasar norma
timbal balik, maka karyawan akan merasa berkewajiban untuk membantu
organisasi mencapai tujuannya karena organisasi peduli terhadap
kesejahteraan mereka (Eisenberger, 1986). Eisenberger (1986)
memaparkan bahwa karyawan yang memiliki persepsi bahwa organisasi
memberikan dukungan dan peduli terhadap kesejahteraan mereka maka
mereka akan menunjukkan tingkat absensi yang menurun serta berusaha
keras terhadap pencapaian tujuan organisasi. Sehingga persepsi dukungan
organisasi didefinisikan sebagai suatu keyakinan tentang sejauh mana
organisasi memberikan nilai kontribusi dan peduli akan kesejahteraan
mereka.
Job engagement, seperti dijelaskan oleh Saks (2006), dipengaruhi
salah satunya oleh dukungan organisasional persepsian. Job engagement
juga dipengaruhi oleh persepsi dukungan atasan, karakteristik pekerjaan,
rewards dan recognition, procedural justice, dan distributive justice (Saks,
2006). Dalam konteks tersebut, peran dukungan organisasional dinilai oleh
karyawan sebagai pertemuan dari berbagai kebutuhan strategis, seperti
kebutuhan emosi sosial,menyediakan indikasi kesiapan organisasi untuk
menghargai peningkatan kerja, dan mengindikasikan kecenderungan
organisasi untuk menyediakan bantuan saat dibutuhkan, dan untuk
mengerjakan sebuah pekerjaan yang efektif (Fuller, 2003).
Selain faktor dukungan organisasional seperti yang disinggung diatas,
faktor dukungan atasan persepsian harus pula dipertimbangkan (Saks,
2006). Dukungan atasan persepsian ditemukan menjadi faktor yang sangat
penting terkait dengan kejenuhan kerja. Selain itu pesepsi dukungan atasan
diyakini sangat penting membangun engagement karyawan. Dalam hal ini
dukungan organisasional persepsian lebih penting karena dukungan
organisasional sifatnya luas, sedangkan dukungan atasan sifatnya lebih
rendah dan sempit dalam konteks pengaruhnya terhadap job engagement
karyawan.

Menurut Wiley & Blackwell (2009) employee engagement seorang
karyawan yang tinggi akan menampilkan kinerja yang sangat baik. Ada 4
prinsip utama yang menjadi syarat bagi seorang pegawai untuk memiliki
engagement, yaitu:
a. The capacity to Engagement
Menciptakan pegawai yang memiliki keterikatan dibutuhkan
lingkungan kerja yang tidak hanya bisa meminta lebih, tetapi juga
menyediakan lahan informasi, kesempatan belajar, dan mampu
menciptakan keseimbangan kehidupan pegawainya, yaitu dengan
memciptakan suatu basis untuk menampung energi dan inisiatif
pegawai.
b. The Motivation to Engagement
Engagement muncul ketika pegawai memiliki keterikatan
terhadap pekerjaan mereka dan sesuai dengan nilai pribadi mereka,
dan karyawan diperlakukan dengan cara yang secara alami
menimbulkan rasa ingin membalas dalam bentuk kebaikan.
c. The Freedom to Engagement
Engagement terjadi ketika karyawan merasa aman untuk
bertindak berdasarkan inisiatif mereka. Oleh karena itu,
kepercayaan menjadi hal yang paling penting di bawah kondisi
sulit, tidak pasti, dan kebutuhan untuk berubah, terutama ketika
employee engagement itu dianggap penting.
d. The Focus of Strategic Engagement
Ketika perusahaan menyediakan kesempatan untuk
berkembang, jenis pekerjaan yang sesuai, pengawasan yang adil
dan bijaksana, upah yang sesuai, jaminan keamanan, dan
seterusnya, engagement akan muncul dengan sendirinya karena
rasa percaya akan prinsip timbal balik

Dimensi employee engagement menurut Thomas (2007), yaitu:
a. Kesiapan
1) Siap mendedikasikan diri pada pekerjaan
2) Memikirkan cara baru untuk berkerja lebih efektif
3) Semangat dalam melaksanakan pekerjaan
b. Kerelaan
1) Kesediaan memotivasi diri untuk mencapai keberhasilan
2) Ketersediaan untuk berkerja keras atau berkerja ekstrakeras
c. Kebanggan
1) Pekerjaan sebagai sumber kebanggan diri
2) Pekerjaan dikerjakan secara lengkap dan menyeluruh
3) Kesiapan mencurahkan jiwa bagi pekerjaan.
Schaufeli dan Bakker (2002) mengemukakan bahwa employee
engagement terdiri dari 3 aspek, yaitu semangat, dedikasi, dan absorpsi.
Berikut penjelasannya:
a. Semangat
Semangat dicirikan dengan adanya energi yang tinggi dan
resiliensi mental selama berkerja, kemauan untuk mengiventasikan
usaha pada pekerjaan dan teguh meskipun saat sedang menghadapi
masa sukar (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Bakker, 2002;
Albrecht, 2010).
b. Dedikasi
Dedkasi dicirikan dengan adanya rasa bermakna, antusiasme,
inspirasi, bangga dan merasa tertantang. Secara kualitatif, dedikasi
mengacu pada keterlibatan yang kuat, bergerak satu langkah lebih
maju dari level identifikasi biasanya (Schaufeli, Salanova,
Gonzales-Roma & Bakker, 2002)
c. Absorpsi
Absorpsi dicirikan dengan secara penuh terkonsentrasi dan
secara dalam mengerahkan perhatian pada pekerjaan, dimana
waktu terasa berlalu dengan cepat dan sulit melepaskan diri pada
pekerjaan (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Bakker, 2002)

Kahn (1990) mengungkapkan bahwa terdapat tiga kondisi psikologis
yang dimiliki oleh karyawan. Ketiga kondisi psikologis tersebut adalah
kebermaknaan psikologis (psychological meaningfulness), keamanan
psikologis (psychological safety), dan ketersediaan psikologis
(psychological avaibility). Apabila ketiga kondisi psikologis tersebut
terpenuhi maka karyawan akan membentuk employee engagement.
Sebaliknya apabila ketiga kondisi psikologis tersebut tidak terpenuhi maka
karyawan akan membentuk employee disangegement.
Bakker (2009) menyebutkan bahwa terdapat tiga faktor yang menjadi
penyebab utama employee engagement, yaitu:
a. Job Resources
Job resources merujuk pada aspek fisik, sosial, maupun
organisasional dari peerjaan yang emmungkinkan individu untuk;
a) mengurangi tuntutan pekerjaan dan biaya psikologi maupun
fisiologi yang berhubungan dnegan pekerjaan tersebut; b)
mencapai target pekerjaan, dan c) menstimulusi pertumubuhan,
dan perkembangan personal.
b. Salience of Job Resources
Faktor ini merujuk pada seberapa penting atau bergunanya
sumber daya pekerjaan yang dimiliki oleh individu.
c. Personal Resousrces
Personal resousrces merujuk kepada karakteristik yang
dimiliki oleh karyawan seperti kepribadian, sifat, usia, dan lain-
lain. Karyawan yang engaged akan memiliki karateristik personal
yang berbeda dengan karyawan lainnya karena mereka memiliki
skor ekstraversion dan conscientiousness yang lebih tinggi, serta
neuroticism lebih rendah.
Hampir sama dengan teori diatas, Schaufeli (2002) menyatakan bahwa
keterikatan kerja pada dasarnya dipengaruhi oleh dua hal, yaitu model JD-
R (job demand-resources) dan modal psikologis (psychological capital).
Modal JD- R meliputi beberapa aspek seperti lingkungan fisik,sosial dan
organisasi, gaji, peluang untuk berkarir, dukungan supervisor, dan rekan
kerja. Sedangkan modal psikologis meliputi kepercayaan diri raoptimis,
harapan mengenai masa depan, serta resiliensi.
Dalam aspek psikologis secara berbeda May, Douglas R;Gilson,
Richard L;Harter, Lynn M (2004) menemukan bahwa meaningfulness,
keamanan, dan ketersediaan memiliki hubungan yang signifikan dengan
engagement. Mereka juga menemukan bahwa job enrichment dan
ketepatan tugas (role fit) merupakan prediktor positif bagi meaningfulness;
penghargaan rekan kerja dan penyelia yang mendukung merupakan
prediktor yang positif keamanan sedangkan ketaatan pada norma rekan
kerja dan kesadaran diri merupakan prediktor negatif; dan ketersediaan
sumber daya merupakan prediktor positif bagi ketersediaan secara
psikologis (psychological availability) sedangkan partisipasi pada kegiatan
di luar sebagai predictor negatif.
Dalam penelitian lain Kahn (1990) dalam studi kualitatifnya,
membagi engagement ke dalam dua bentuk yaitu personal engagement
dan personal disangegement. Dimana personal engagement diartikan
sebagai simulant pekerjaan dan ekspresi atas seseorang yang menunjukkan
pilihan sikapnya dalam perilaku tugas yang dapat mempromosikan
koneksi pada pekerjaan, kehadiran, keeaktifan, serta kinerja penuh.
Sedangkan personal disangegement merupakan simultan penarikan dan
pertahanan diri seseorang yang menunjukkan sikap penurunan atas
koneksi pada pekerjaan, peningkatan ketidakhadiran, pasif, dan kinerja
yang kurang baik.

Konsep employee engagement merupakan pengembangan dari konsep
pemahaman perilaku individu dalam organisasi. Dalam organisasi,
terdapat tiga hal yang mempengaruhi perilaku individu dan prestasi
(Gibson, Ivancevich, Donnely, 2000), yaitu:
a. Variabel individu berupa kemampuan dan keterampilan
b. Variabel keorganisasian
c. Variabel psikologis berupa persepsi, sikap dan perilaku.
Employee engagement termasuk dalam variabel psikologis, seperti
komponen pembentuk sikap, komponen utama dalam employee
engagement terdiri atas 3 yaitu:
a. Komponen kognitif, berisi hal-hal yang dipikirkan karyawan
tentang perusahaan tempat mereka berkerja. Dari komponen ini
dapat dilihat apakah karyawan dan perusahaan memiliki
kecocokan level pemikiran, artinya apakah karyawan
mempercayai tujuan organisasi serta mendukung nilai-nilai yang
dianut perusahaan.
b. Komponen afektif, merupakan hal-hal yang dirasakan karyawan
terhadap perusahaan, yang memperlihatkan ikatan emosional
antara karyawan dan perusahaannya, seperti rasa bangga menjadi
bagian organisasi.
c. Komponen perilaku, merujuk pada 2 hal yaitu pertama, apakah
seorang karyawan berusahan maksimal dalam berkerja, dan
kedua, apakah karyawan tersebut bersedia bertahan dalam
perusahaan.
Endres & Mancheno-Smoak (2008) mencatat bahwa employee
engagament memiliki 3 hubungan komponen yang hampir sama dengan 3
aspek diatas, yaitu:
a. Aspek kognitif
Aspek kognitif dari employee engagement meliputi keyakinan
para karyawan tentang organisasi, para pemimpin dan kondisi
kerja.
b. Aspek emosional
Aspek emosional menyangkut bagaimana perasaan karyawan
terhadap tiap-tiap faktor dan apakah mereka memiliki sikap positif
atau negatif terhadap organisasi dan para pemimpin.
c. Aspek perilaku
Aspek perilaku dari employee engagement adalah komponen
nilai tambah untuk organisasi dan terdiri dari usaha-usaha untuk
kebebasan memilih engage employees yang dibawa pada
pekerjaan mereka dalam bentuk waktu lembur, mencurahkan
kekuatan dan intelektualnya untuk tugas-tugas dan perusahaan

Menurut Finney (2010) pegawai yang memiliki ikatan dengan
pekerjaannya memiliki sifat umum yaitu:
a. Mempercayai misi organisasi mereka
b. Menyenangi pekerjaan mereka dan memahami kontribusi
pekerjaan mereka pada tujuan yang lebih besar
c. Tidak memerlukan pendisiplinan dan mereka hanya memerlukan
kejelasan, komunikasi, dan konsistensi
d. Selalu meningkatkan kebenaran keterampilan mereka dengan sikap
positif, fokus, keinginan, antusiasme, kreativitas, dan daya tahan.
e. Dapat dipercaya dan saling percaya satu sama lain.
f. Menghormati manajer mereka
g. Mengetahui bahwa manajer mereka menghormati mereka
h. Merupakan sumber tetap ide-ide baru yang hebat
i. Memberikan yang terbaik pada organisasi
Dalam sebuah artikel Society for Human Resource Management
(SHRM) oleh Endres & Mancheno-Smoak (2008) mendefinisikan
engagement sebagai suatu keadaan di mana para individu secara emosional
dan secara beralasan dilakukan untuk organisasi dan kelompok, yang
diukur dengan 3 perilaku utama:
a. Berbicara secara positif tentang organisasi dan teman sekerja dan
menunjukkan pada karyawan-karyawan dan para pelanggan
potensial mereka.
b. Memiliki hasrat atau keinginan yang kuat untuk menjadi anggota
organisasi meskipun kesempatan-kesempatan untuk bekerja ada di
tempat lain.
c. Menggunakan usaha lebih dan memperlihatkan perilaku-perilaku
yang disumbangkan untuk kesuksesan bisnis

Asal-usul kemunculan employee engagement dalam dunia bisnis
tidaksepenuhnya jelas. Pertama kali yang menggunakan ide tersebut
adalah sebuah organisasi yang bernama Gallup pada tahun 1990-an.
Menurut survei Global, employee engagement adalah salah satu dari lima
tantangan paling penting dalam suatu organisasi (Schaufeli, 2002).
Betapapun bangunan employee engagement pada level analisis tampak
kurang memadai, namun kekuatan utama dari argumentasi yang disusun
oleh para peneliti Gallup adalah hubungan engagement yang positif
dengan aspek-aspek produktivitas, profitabilitas, kepemimpinan karyawan,
dan layanan pelanggan di tingkat unit bisnis, seperti rumah sakit, hotel,
pabrik, dan lain sebagainya (Endres & Mancheno-Smoak, 2008).
Konsep employee engagement mulai banyak digunakan sebagai solusi
dalam lingkungan kerja terutama apabila terkait dengan motivasi dan
kinerja. Selain itu, Saks (2006) menyatakan bahwa employee engagement
dapat meramalkan hasil kerja karyawan, kesuksesan organisasi, dan
kinerja. Kinerja yang baik meliputi selalu memiliki motivasi untuk
mengembangkan diri untuk organisasi (Davis, A. 2011) . Oleh karena itu,
engagement karyawan dalam konteks ini merupakan bagian penting dalam
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id22
suksesnya suatu perusahaan. Saks (2006) mendefinisikan engagement
sebagai maksimalisasi peran anggota organisasi dalam dunia pekerjaan.
Employe engagement merupakan suatu istilah yang relatif baru
dalam ilmu sumber daya manusia, dimana kata tersebut sering digunakan
oleh lembaga konsultan yang khusus bergerak dalam bidang sumber daya
manusia. Employee engagement sudah digunakan secara luas dan menjadi
istilah yang popular (Robinson, 2004). Meskipun demikian Robinson
(2004) juga menyatakan bahwa masih terdapat sedikit riset akademis dan
empiris pada topik yang sudah menjadi begitu populer ini.
Employee engagement merupakan gagasan dalam perilaku organisasi
yang menjadi daya tarik dalam beberapa tahun terakhir. Daya tarik ini
timbul karena employee engagement berperngaruh pada kinerja pegawai
secara keseluruhan. Hal ini telah didefinisikan oleh salah satu organisasi
riset terkemuka sebagai hubungan emosional yang tinggi yang seorang
pegawai rasakan terhadap organisasinya yang mempengaruhinya untuk
mengerahkan usaha yang bebas dan lebih besar untuk pekerjaannya
(Risher, 2010).
Employee engagement dalam alih bahasa Indonesianya memiliki arti
keterikatan pegawai , peneliti seterusnya menggunakan istilah employee
engagement untuk menerangkan keterikatan pegawai yang selanjutnya
juga menggunakan engagement (keterikatan) saja dalam menerangkan
makna keterikatan.

Indikator kinerja menurut Mangkunegara (2013) sebagai berikut
1) Kualitas kerja
Menunjukan kerapihan, ketelitian, keterkaitan hasil kerja tanpa
memandang beban kerja. Dengan kualitas kerja yang tinggi, dapat
terhindar dari kesalahan dalam bekerja yang dapat bermanfaat bagi
kemajuan perusahaan.
2) Kuantitas kerja
Menunjukan banyaknnya jumlah jenis pekerjaan yang dilakukan dalam
satu waktu sehingga efisiensi dan efektivitas dapat terlaksana sesuai
dengan tujuan perusahaan.
3) Tanggung jawab
Menunjukkan seberapa besar karyawan dalam menerima dan
melaksanakan pekerjaannya, mempertanggung jawabkan hasil kerja serta
sarana dan prasarana yang digunakan dan perilaku kerjannya setiap hari.
4) Kerjasama
Kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dengan karyawan yang lain
secara vertikal dan horizontal baik didalam maupun diluar pekerjaan akan
semakin baik.
5) Inisiatif
Inisiatif dari dalam diri anggota perusahaan untuk melakukan pekerjaan
serta mengatasi masalah dalam pekerjaan tanpa menunggu perintah dari
atasan atau menunjukkan tanggung jawab terhadap pekerjaan yang
menjadi tanggung jawab seorang karyawan

Adapun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja
menurut Kasmir (2016) (Fahraini & Syarif, 2022) yaitu
1) Kemampuan dan keahlian
2) Pengetahuan
3) Karakteristik pekerjaan
4) Kepribadian
5) Motivasi kerja
6) Kepemimpinan
7) Gaya kepemimpinan
8) Budaya organisasi
9) Kepuasan kerja
10) Lingkungan kerja
11) Loyalitas
12) Komitmen
13) Disiplin kerja

Arda (2017) (Jufrizen & Hadi, 2021) memberikan pengertian berbeda
standar, tujuan atau kriteria dimana kinerja karyawan merupakan hasil kerja
seorang karyawan dalam jangka waktu tertentu, sebagai acuan standar, target
atau kriteria.
Sedangkan menurut Mangkunegara (2013), berpendapat lain tentang
pengertian dari kinerja karyawan adalah kualitas dan kuantitas hasil kerja
yang dicapai karyawan dalam menjalankan tugas sesuai dengan tugasnnya.
Menurut Jufrizen (2018) Kinerja karyawan merupakan hasil kerja
karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas dalam menyelesaikan tugas
yang diberikan kepada karyawan oleh atasan atau manajernnya berdasarkan
perannya dalam perusahaan

R. Supomo dan Eti Nur Hayati (2018) (Fahraini & Syarif, 2022) terdapat
berbagai macam disiplin kerja. Diantarannya sebagai berikut :

1. Pendisiplinan preventif, tindakan yang mendorong karyawan untuk taat
   pada berbagai ketentuan yang berlaku dalam memenuhi standar yang telah
   ditetapkan.
2. Pendisiplinan korektif, sebagai contoh jika terdapat karyawan yang secara
   terang-terangan telah melakukan pelanggaran atas peraturan-peraturan
   organisasi yang berlaku atau gagal memenuhi standar yang telah
   ditetapkan

Menurut Sidanti (2015) (Jufrizen & Hadi, 2021) bahwa indikator disiplin
kerja yaitu

1. Kepatuhan karyawan untuk datang dan pulang jam kerja.
2. Taat perintah/instruksi atasan dan mengikuti peraturan yang berlaku.
3. Menggunakan dan memelihara bahan dan alat perlengkapan kantor dengan
   semestinnya.
4. Berpenampilan sopan dan menggunakan ID card perusahaan.
5. Melakukan pekerjaan dan patuh terhadap aturan perusahaan yang telah
   ditetapkan sebelumnnya.

Menurut Priyono (2016) (Ekhsan, 2019) Disiplin yang dimaksud
adalah disiplin diri. Banyak yang menyadari bahwa terdapat kemungkinan
didalam disiplin diri adalah meningkatnnya kemalasan saat diberikannya
tanggung jawab dalam bekerja. Disadarinya penerapan peraturan perusahaan
atau badan yang tercantum karya disiplin tinggi dengan harapan
meningkatnya kinerja karyawan.
Menurut Hidayat (2021) (Sularmi et al., 2023) berpendapat bahwa disiplin
kerja adalah suatu alat yang digunakan manajer untuk berkomunikasi dengan
karyawan supaya mereka sanggup untuk mengubah sikap serta sebagai suatu
upaya untuk mengoptimalkan kesadaran dan kesediaan seseorang taat
peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku dilingkup
perusahaan.
Sedangkan menurut Takrim et al., (2021) Kedisiplinan diartikan bila
karyawan selalu datang dan pulang tepat waktu, mengerjakan semua
pekerjaan dengan baik, dan mematuhi semua peraturan perusahaan dan
norma-norma sosial yang berlaku

Gania (2006) (Valentino et al., 2022) dimensi reward dibagi menjadi dua
jenis yaitu :

1. Penghargaan Ekstrinsik (ekstrinsic rewards), yaitu suatu penghargaan
   yang datang dari luar.
   a. Penghargaan Finansial
   1) Gaji atau upah, Gaji adalah sejumlah uang yang diberikan kepada
   karyawan tetap sebagai balas jasa atas konstribusinya kepada
   organisasi, dengan melakukan pekerjaan yang menjadi tanggung
   jawabnnya. Upah merupakan imbalan finansial yang diberikan secara
   eksklusif pada karyawan yang sesuai jam kerja, jumlah barang yang
   diperoleh atau banyaknnya tanggung jawab pelayanan yang telah
   diselesaikan sebagai kinerja.
   2) Tunjangan karyawan, seperti dana purna tugas, perawatan dirumah
   sakit dan liburan. Pada umumnya perolehan tunjangan dapat diberikan
   berdasarkan senioritas atau catatan kehadiran.
   3) Bonus dan insentif, adalah tambahan imbalan yang diberikan oleh
   karyawan perusahaan diatas atau diluar gaji atau upah mereka. Insentif
   merupakan imbalan finansial yang diberikan secara eksklusif pada
   karyawan yang kinerjannya melebihi standar yang telah dipengaruhi
   perusahaan dapat mendorong motivasi karyawan lebih semangat
   bekerja.
   b. Penghargaan Non-Finansial
   1) Penghargaan Interpersonal, tujuan dari penghargaan interpersonal
   adalah penghargaan antar pribadi, manajer memiliki sejumlah
   kekuasaan untuk partisipasi diri sendiri terhadap penghargaan
   interpersonal, contohnnya status dan pengakuan.
   Penghargaan interpersonal sangat penting dilakukan supaya
   keharmonisan antara atasan dan bawahan maupun teman sesama
   karyawan juga berjalan dengan baik.
   2) Promosi Jabatan, adalah pemindahan karyawan berasal dari suatu
   jabatan ke jabatan yang lebih tinggi. Dengan demikian, promosi akan
   diikuti oleh tugas, tanggung jawab dan wewenang yang akan lebih
   tinggi jabatanya yang diduduki dari sebelumnnya.
2. Penghargaan Instrinsik (Instrinsic Rewards), adalah suatu
   penghargaan yang diatur oleh diri sendiri.
   a. Penyelesaian (complection), kemampuan memulai dan
   menyelesaikan suatu pekerjaan atau proyek ialah hal yang
   penting dan perlu diperhatikan bagi sebagian orang. Beberapa
   orang memiliki kebutuhan untuk menyelesaikan tugas atau
   tanggung jawab dan efek positif dari penyelesaian tersebut
   merupakan bentuk penghargaan untuk dirinya sendiri.
   b. Pencapaian (achievement), merupakan penghargaan yang lahir
   dalam diri sendiri, saat seseorang berhasil menggapai tujuan
   yang menantang. Pencapaian semacam ini memiliki dampak
   yang luar biasa khususnnya dalam memotivasi diri para
   karyawan.
   c. Otonomi (autonomy), sebagian karyawan menginginkan
   pekerjaan yang memberikan hak untuk mengambil keputusan
   dan bekerja tanpa diawasi dengan ketat. Otonomi dapat
   dihasilkan dari kebebasan melakukan suatu hal yang terbaik
   dari karyawan dalam situasi tertentu.

Menurut Kurniawati (Tabroni & Komarudin, 2021) indikator reward
adalah

1. Kelayakan
   Reward yang sesuai tentu diharapkan karyawan dalam sebuah
   kinerja. Kinerja yang tinggi membuat karyawan mengharapkan reward
   faktor dasar yang mempengaruhi yaitu usia, lama bekerja membuat
   karyawan selalu mengharapkan sebuah reward yang layak dan sesuai
   dari perusahaan.
2. Motivasi Kerja
   Perasaan yang muncul saat menerima reward membentuk karyawan
   lebih termotivasi untuk bekerja, karyawan akan semangat dan
   menyeimbangkan kinerjannya untuk menerima reward yang sesuai
   dengan kinerjannya.
3. Kepuasan Kerja
   Perasaan yang muncul saat karyawan menerima reward sangat
   berpengaruh dalam diri mereka, seperti taraf kinerja yang senioritas,
   karyawan akan merasa puas bahwasannya kinerja mereka sangat
   dihargai serta diperlukan dalam perusahaan

Reward terbagi menjadi dua, reward ekstrinsik dan instrinsik, Reward
ekstrinsik adalah imbalan yang berwujud atau nyata dan memiliki sifat
eksternal berpengaruh pada hasil kerja karyawan berupa gaji, bonus,
promosi, jabatan, asuransi kerja, dll. Reward instrinsik adalah imbalan
yang tidak berwujud atau imbalan yang berasal dari ucapan seperti
bentuk penghargaan, sikap positif dan kepedulian sebagai atasan hingga
rotasi pekerjaan setelah mencapai hasil kerja yang sesuai dengan
tujuannya (Ibrar & Khan, 2015) (Akhmad, 2022).
Reward ialah suatu balas jasa seseorang menjadi bentuk jasa dalam
melakukan pekerjaan berupa finansial maupun non-finansial (Kristanto,
2013). Istilah reward berasal dari bahasa inggris yang berarti imbalan
atau hadiah (Echols, 2015) (Astuti et al., 2022).
Reward ialah suatu usaha untuk menumbuhkan perasaan diterima
ataupun diakui pada suatu organisasi, yang berkerjasama menggunakan
aspek kompensasi dan aspek hubungan antara para pekerja yang satu
dengan para pekerja lain (Alex, 2012). Menurut Kamus Oxford,
pengertian reward adalah sesuatu yang diberikan menjadi pengakuan atas
jasa, usaha, atau prestasi (Mesepy, 2016).

Menurut Anitha (2014) (Santri et al., 2023) terdapat faktor yang
mempengaruhi employee engagement :
1) Lingkungan Kerja, lingkungan yang mendukung sangat
berpengaruh terhadap kemampuan karyawan untuk fokus dan
efektif dalam bekerja.
2) Kepemimpinan, kepemimpinan yang tertuju untuk mengarahkan
serta membantu kesuksesan karyawan, sehingga mereka dapat
bekerja dengan tujuan yang jelas.
3) Hubungan antar tim dan rekan kerja, adannya dukungan yang baik
dapat meningkatkan ikatan baik antar karyawan.
4) Pelatihan dan pengembangan karir, melalui peluang pelatihan dan
pengembangan karir, karyawan dapat mengembangkan kualitas
kerja dalam menjalankan tugas-tugasnnya.
5) Kompensasi, sistem kompensasi yang adil dan memadai mampu
memberikan motivasi pada karyawan untuk melaksanakan
pekerjaan dengan baik dan sesuai.
6) Kebijakan organisasi, kebijakan-kebijakan dalam sebuah organisasi
yang seimbang antara kehidupan pribadi yang profesional akan
berdampak positif pada kualitas engagement dari karyawan.
7) Kesejahteraan ditempat kerja, fasilitas atau program-program
terkait kesejahteraan ditempat kerja dapat mendorong peningkatan
motivasi serta partisipasi dari karyawan.

Work engagement atau keterlibatan kerja akhir-akhir ini mendapat
banyak perhatian penelitian dan menjadi topik yang relevan dan
penting (Karatepe, 2013) (Syarifah, 2021).
Menurut Riyanto dan Helmy (2020) Work engagement merupakan
kebanggaan karyawan untuk menjadi bagian dari organisasi dan
mampu bekerja dengan beban kerja yang diberikan (Setyawan et al.,
2023).
Halbesleben et al., 2014 (Sekhar et al., 2018) Opinion that
employee engagement was an important factor in the performance
and well-being of employees. Because they have a positive attitude,
they have high energy levels towards work and actively intervene in
the work environment

Employee engagement berpengaruh terhadap intention to stay. Semakin
besar employee engagement maka akan semakin besar pula intention to stay
dari karyawan pada organisasi terkait. Hal tersebut juga dipengaruhi oleh
kepuasan serta komitmen dari organisasi untuk mendorong mereka untuk
bertahan dalam jangka waktu yang panjang (Fernandes & Balu, 2018).
Employee engagement berpengaruh positif signifikan terhadap
intention to stay. Karyawan dengan keterlibatan yang tinggi atau merasa
terikat dengan pekerjaannya akan berusaha sekuat tenaga untuk
menyelesaikan tugas-tugasnya dengan hasil terbaik. Keterikatan emosional
ini juga membuat karyawan ingin terus berada di organisasi tersebut,
sehingga semakin meningkatkan niat mereka untuk tetap bertahan
(Dwiputri et al., 2022).
Selain itu, dalam penelitian Achmad et al (2023) didapatkan bahwa
employee engagement berpengaruh positif signifikan terhadap intention to
stay yang berarti bahwa semakin tinggi keterlibatan karyawan pada
organisasi maka akan semakin tinggi pula intention to stay karyawan pada
organisasi tersebut

Work life balance berpengaruh terhadap employee engagement. Dalam
penelitian ini work life balance memiliki peranan penting terhadap
employee engagement. Work life balance memiliki pengaruh besar terhadap
employee engagement sehingga karyawan akan memberikan upaya lebih
dalam meningkatkan kinerja pada organisasi (Katili et al., 2021).
Work life balance memiliki pengaruh positif terhadap employee
engagement. Hal tersebut berarti karyawan akan lebih dapat melibatkan diri
apabila mendapatkan dukungan sosial dari organisasi (Larasati & Hasanati,
2018).
Selain itu, dalam penelitian Arief et al (2021) didapatkan bahwa work
life balance berpengaruh positif signifikan terhadap employee engagement.
Seorang karyawan yang mendapatkan keseimbangan baik antara kehidupan
pekerjaan dan kehidupan pribadi akan meningkatkan emosional secara
positif. Dengan meningkatnya emosional positif karyawan lebih antusias
dalam bekerja dengan baik sesuai tanggung jawab pada organisasi

Penelitian Sudibjo & Suwarli (2020) menunjukkan bahwa work life
balance berpengaruh positif terhadap intention to stay. Berdasarkan pada
penelitian yang telah dilakukan terlihat bahwa para guru cenderung
memiliki niat untuk tetap pada sekolah. Selain itu, dilihat dari statistik
deskriptif variabel work life balance terlihat bahwa rata-rata responden
memiliki work life balance yang baik. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
dengan memiliki work life balance yang baik dapat meningkatkan intention
to stay dari guru pada objek tersebut.
Work life balance secara langsung mempengaruhi intention to stay.
Sangatlah penting untuk membuat karyawan dapat merasakan kenyamanan
pada lingkungan kerja maupun keseimbangan kehidupannya. Dengan
karyawan merasakan kenyamanan tersebut maka dapat meningkatkan niat
karyawan untuk bertahan pada organisasi tersebut (Sriram et al., 2022).
Selain itu, dalam penelitian Prasanthi & Geevarghese (2020) didapatkan
bahwa work life balance berpengaruh positif signifikan terhadap intention
to stay. Hal ini menunjukkan bahwa semakin banyak karyawan yang
menyeimbangkan antara kehidupan dan kerjanya, maka mereka lebih
termotivasi untuk tetap bersama organisasi

Menurut Dessler (2020) employee engagement merupakan
pengukuran tingkat keterlibatan, koneksi, dan komitmen psikologis
karyawan terhadap pekerjaan mereka dalam suatu organisasi. Para
karyawan yang terlibat menunjukkan tingkat konektivitas yang sangat
tinggi dengan tugas-tugas pekerjaan mereka. Hal ini mendorong mereka
untuk bekerja keras dan mencapai tujuan yang terkait dengan tugas
mereka. Robbins & Judge (2018) mendefinisikan bahwa employee
engagement adalah keterlibatan karyawan melibatkan partisipasi,
kepuasan, dan semangat yang ditunjukkan oleh karyawan dalam
menjalankan tugas yang diberikan. Dari beberapa definisi tersebut dapat
disimpulkan bahwa employee engagement merupakan sebuah
keterikatan dalam bentuk emosional antara karyawan dengan organisasi
yang menimbulkan rasa kepedulian dari karyawan sehingga karyawan
dapat lebih antusias dalam menjalani pekerjaannya.
Menurut Schaufeli (2006) terdapat 3 indikator employee
engagement yaitu:
a. Vigor
Ketika bekerja, vigor melibatkan tingkat energi yang tinggi dan
ketahanan mental yang kuat. Vigor dapat diperhitungkan dari
semangat yang tampak dalam menjalankan tugasnya, terlihat dari
tingginya stamina dan energi saat bekerja, dan juga keinginan kuat
untuk berupaya sungguh-sungguh dalam menjalankan tugas.
b. Dedication
Dedication merujuk pada keterlibatan karyawan dengan
mengalami perasaan antusiasme sehingga karyawan mulai
memperlihatkan ketertarikannya dalam menjalani pekerjaannya.
Aspek dedication mencakup keterlibatan yang tinggi dalam
pekerjaan dan pengalaman yang bermakna sepenuh hati. Hal ini
ditandai dengan menunjukkan minat yang besar terhadap pekerjaan
yang sedang dilakukan, serta merasa bangga dengan pekerjaan
tersebut.
c. Absorption
Absorption adalah hal yang mencerminkan tingkat fokus dan
kegairahan dalam bekerja dengan menikmati pekerjaan sehingga
waktu terasa berlalu begitu cepat dan sulit untuk mengalihkan
perhatian dari pekerjaan. Tingkat absorption yang tinggi juga
mencerminkan individu yang fokus, produktif, dan memiliki tingkat
kepuasan yang tinggi terhadap pekerjaan mereka. Ketika tenggelam
dalam pekerjaan, waktu terasa cepat berlalu.
Menurut Federman (2009) terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi employee engagement yaitu:
a. Kebudayaan
b. Indikator kesuksesan
c. Pengertian prioritas
d. Komunikasi
e. Inovasi
f. Penguasaan bakat
g. Peningkatan bakat
h. Pengakuan dan insentif
i. Pelanggaran
Menurut Robertson-Smith & Markwick (2009) employee engagement
memiliki 3 tingkatan didalamnya yaitu:
a. Engaged
Karyawan bekerja dengan semangat dan merasa terhubung
dengan perusahaan tempat mereka bekerja. Mereka terus berinovasi
untuk memajukan perusahaan
b. Not engaged
Karyawan lebih fokus menyelesaikan tugas yang diberikan
tanpa memikirkan tujuan perusahaan. Mereka cenderung bekerja
sambil menunggu perintah dan merasa input mereka diabaikan. Bisa
dibilang mereka sleepwalker saat menjalani hari kerja, waktu berlalu
tanpa semangat atau energi untuk bekerja.
c. Actively disengaged
Karyawan yang menghabiskan waktunya menunjukkan
ketidaksukaannya terhadap perusahaan. Dari semua aspek yang
mereka hadapi, mereka hanya melihat sisi negatifnya saja.
Terkadang sikapnya berdampak negatif pada karyawan yang
terlibat.

Work life balance merupakan kepentingan antar individu seorang
karyawan untuk dapat mengatur kesehatan serta kesejahteraan dalam
lingkungan kerja (Zheng et al., 2015). Menurut Schermerhorn & John
(2005) work life balance didefinisikan sebagai kemampuan individu
untuk memenuhi komitmen pekerjaan dan keluarga, serta tanggung
jawab dan aktivitas non-kerja lainnya. Apabila didefinisikan secara
keseluruhan work life balance merupakan sejauh mana seorang
karyawan dapat menyeimbangkan kehidupannya antara kehidupan kerja
dan kehidupan pribadi dengan baik.
Menurut Fisher et al. (2009) terdapat 4 dimensi work life balance
yaitu:
a. Work Interference with Personal Life (WIPL) yaitu mengacu pada
sejauh mana dampak pekerjaan dapat mengganggu kehidupan
pribadi
b. Personal Life with Interference Work (PLIW) yaitu mengacu pada
sejauh mana dampak kehidupan pribadi dapat mengganggu
kehidupan pekerjaan
c. Work Enhancement of Personal Life (WEPL) yaitu mengacu pada
sejauh mana dampak kehidupan pribadi dalam meningkatkan
kinerja dunia kerja
d. Personal Life Enhancement of Work (PLEW) yaitu mengacu pada
sejauh mana dampak pekerjaan dalam meningkatkan kualitas
kehidupan pribadi
Menurut McDonald dkk (2005) indikator-indikator untuk
mengukur work life balance yaitu sebagai berikut:
a. Time Balance yaitu terkait dengan keseimbangan jumlah waktu yang
disediakan untuk pekerjaan serta waktu untuk menjalankan
kehidupan pribadi
b. Involvement Balance yaitu merujuk pada tingkat keterlibatan
keseimbangan keterlibatan psikologis individu dalam memenuhi
tuntutan peran di tempat kerja dan di keluarga
c. Satisfaction balance yaitu mengacu pada tingkat kepuasan individu
secara keseluruhan terhadap aktivitas kerja mereka dan hal-hal di
luar pekerjaan

Intention to stay dapat didefinisikan sebagai niat dari pekerja untuk
tetap berada dalam hubungan kerja saat ini dalam jangka waktu yang
panjang (Johari et al., 2012). Price & Mueller (1981) mendefinisikan
intention to stay sebagai perkiraan kemungkinan keanggotaan yang
berkelanjutan dalam suatu organisasi. Castle et al. (2007) mengartikan
intention to stay sebagai keinginan atau niat sukarela seorang karyawan
untuk terus bekerja dalam jangka waktu yang lama. Berdasarkan
pemaparan definisi intention to stay oleh beberapa ahli dapat diambil
sebuah kesamaan bahwa intention to stay merupakan keinginan dari
seorang karyawan untuk bertahan lebih lama dalam sebuah organisasi.
Intention to stay mengacu pada keinginan karyawan yang disengaja dan
disadari untuk tetap berada di suatu organisasi dan dengan demikian
kemungkinan mereka akan melanjutkan pekerjaannya saat ini. Dalam
penelitian Aboobaker et al. (2019) dijelaskan bahwa terdapat 2 faktor
yang mempengaruhi intention to stay yaitu:
a. Faktor individu
Dalam hal ini meliputi motivasi, kompensasi, keterlibatan,
pemberdayaan psikologis, dan keadilan dalam organisasi
b. Faktor pekerjaan
Dalam hal ini meliputi peluang pembelajaran dan
pengembangan, dukungan organisasi, serta budaya organisasi
Menurut Putra (2012) terdapat 2 indikator intention to stay yaitu
a. Thinking to stay
Merupakan niat atau keinginan seorang karyawan untuk dapat
bertahan dalam organisasi tempat karyawan bekerja saat ini

Kerja menurut kamus umum Bahasa Indonesia (Poewadarminta, 2007) kerja
berarti perbuatan melakukan sesuatu atau sesuatu yang dikerjakan untuk mencari
nafkah. Menurut Anoraga (2009) kerja merupakan sesuatu yang dibutuhkan oleh
manusia. Kebutuhan itu bisa bermacam-macam, berkembang dan berubah, bahkan
seringkali tidak disadari oleh pelakunya. Seseorang bekerja karena ada sesuatu
yang hendak di capainya, dan orang berharap bahwa aktifatas kerja yang
dilakukan akan membawanya kepada suatu keadaaan yang lebih memuaskan
daripada keadaan sebelumnya.
Menurut seorang psikiater bernama J.A.C. Brown (dalam Anoraga, 2009)
berpendapat bahwa kerja itu sesungguhnya merupakan bagian penting dari
kehidupan manusia, sebab aspek kehidupan yang memberikan status kepada
masyarakat. Dalam keadaan biasa, seseorang baik pria maupun wanita sejak
dahulu kala memang menyukai pekerjaan. Bila mereka tidak menyukai pekerjaan,
sesungguhnya kesalahan tidak terletak pada sipekerja itu sendiri, tetapi pada
kondisi-kondisi sosial dan psikologis dari pekerjaan itu

Robbins (1994) (dalam Pabundu Tika, 2006. H. 129-130)
mendefinisikan efektivitas sebagai tingkat pencapaian organisasi jangka
pendek dan jangka panjang.
Schein (1980) (dalam Pabundu Tika, 2006. H. 129-130) mengemukakan
bahwa efektivitas organisasi adalah kemampuan untuk bertahan,
menyesuaikan diri, memelihara diri dan tumbuh, lepas dari fungsi
tertentuyang dimilikinya. Menurut Petters dan Waterman (dalam Pabundu
Tika, 2006. H. 129-130) karakteristik umum dari perusahaan-perusahaan
efektif terdiri dari:

1. Mempunyai bias terhadap tindakan dan penyelesaian pekerjaan.
2. Selalu dekat dengan para pelanggan agar dapat mengerti secara penuh
   kebutuhan para pelanggan.
3. Memberi para pegawai tingkat otonomi yang tinggi dan memupuk
   semangat kewirausahaan.
4. Berusaha meningkatkan produktivitas lewat partisipasi para pegawainya.
5. Para pegawainya mengetahui apa yang diinginkan perusahaan dan para
   manajernya terlibat aktif pada masalah di semua tingkatan.
6. Selalu dekat dengan usaha yang mereka ketahui dan pahami.
7. Mempunyai struktur organisasi yang tidak mengekang arau terikat dan
   sederhana, dengan jumlah orang yang minimal dalam aktivitas-aktivitas
   keorganisasian dalam menjalankan kewajibannya.
8. Menggabungkan kontrol yang ketat dan desentralisasi untuk mengamankan
   nilai-nilai inti perusahaan dengan kontrol yang longgar di bagian-bagian lain
   untuk mendorong pengambilan resiko serta inovasi.
   Gibson et al.1987 mengemukakan kriteria efektivitas organisasi terdiri dari
   lima unsur, yaitu:
9. Produksi
   Ukuran produksi mencakup keuntungan, penjualan, pangsa pasar,
   dokumen yang diproses, rekanan yang dilayani dan sebagainya.
10. Efisiensi
    Yaitu perbandingan antara keluaran dan masukan. Ukuran efisiensi
    terdiri dari keuntungan dan modal, biaya per unit, pemborosan, waktu
    terluang, biaya perorang dan sebagainya. Efisiensi diukur berdasarkan rasio
    antara keuntungan denganbiaya atau waktu yang digunakan.
11. Kepuasan
    Kepuasan mengacu pada keberhasilan organisasi dalam memenuhi
    kebutuhan karyawan. Ukuran kepuasan meliputi sikap karyawan,
    penggantian karyawan, absensi, kelambanan, keluhan, kesejahteraan dan
    sebagainya.
12. Keadaptasian
    Keadaptasian mengarah pada tanggapan organisasi atau kelompok
    terhadap adanya suatu perubahan eksternal (persaingan, keinginan pelanggan,
    kualitas produk) dan perubahan internal (ketidakefisienan, ketidakpuasan dan
    merupakan adaptasi terhadap lingkungan).
13. Kelangsungan Hidup
    Kelangsungan hidup mengacu pada tanggung jawab organisasi atau
    kelompok dalam melakukan kegiatan dalam memperbesar kapasitas dan
    potensinya untuk berkembang

Menurut Stoner dalam Sutrisno (2010, h. 184-185) mengemukakan
adanya empat cara untuk meningkatkan kinerja karyawan, yaitu:
a. Diskriminasi
Seorang manajer harus mampu membedakan secara objektif antara
mereka yang dapat memberi sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan
organisasi dengan mereka yang tidak.dalm konteks penilaian kerja memang
harus ada perbedaan antara karyawan yang berprestasi dengan karyawan yang
tidak berprestasi. Oleh karena itu, dapat dibuat keputusan yang adil dalam
berbagai bidang, misalnya pengembangan SDM, penggajian dan sebagainya.
b. Pengharapan
Dengan memerhatikan bidang tersebut diharakan bisa meningkatkan
kinerja karyawan. Karyawan yang meiliki kinerja tinggi mengharapkan
pengakuan dalam bentuk berbagai pengharapan yang diterimanya dari
organisasi. Untuk mempertinggi motivasi dan kinerja, mereka yang tampil
mengesankan dalam bekerja harus dididentifikasi sedemikian rupa sehingga
penghargaan memang jatuh pada tangan yang memang berhak.
Pengembangan Bagi yang bekerja dibawah standar, skema untuk
mereka adalah mengikuti program pelatihan dan pengembangan. Sedangkan
yang diatas standar, misalnya dapat dipromosikan kepada jabatan yang lebih
tinggi. Berdasarkan hasil laporan manajemen, bagaimanapun bentuk
kebijakan organisasi dapat tejamin keadilan dan kejujurannya. Untuk itu
diperlukan suatu tanggung jawab yang penuh pada manajer yang
membawahinya.
c. Komunikasi
Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja para
karyawan dan secara akurat mengomunikasikan penilaian yang
dilakukannya. Untuk dapat melakukan sacara akurat, para manajer harus
mengetahui kekurangan dan masalah pa saja yang dihadapi para karyawan
dan bagaimana cara mengatasinya. Disamping itu, para manajer juga harus
mengetahui program pelatihan dan pengembangan apa saja yang dibutuhkan.
Untuk memastikannya, para manajer perlu berkomunikasi secara intens
dengan karyawan

Penilaian Kinerja Dalam Sutrisno (2010, h.179) untuk mengetahui
kinerja karyawan diperlukan kegiatan-kegiatan khusus. Bernardin dan Russel
mengajukan enam kinerja primer yang dapat digunakan untuk mengukur
kinerja, yaitu:
a. Quality. Merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan
kegiatan mendekati kesempurnaanyang diharapkan.
b. Quantity. Merupakan jumlah yang dihasilkan.
c. Timeliness. Merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada
waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan output lain serta waktu yang
tersedia untuk kegiatan orang lain.
d. Cost effectiveness. Merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber
daya organisasi dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau
pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.
e. Need for supervision. Merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja
dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan
seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.
f. Interpersonal impact. Merupakan tingkat sejauh mana pegawai memelihara
harga diri, nama baik, dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan

Mangkunegara (2011) mendefinisikan kinerja karyawan adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Prawirosentono (1999) dalam Sutrisno (2010, h. 170),
mengemukakan kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang
atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan
organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai
dengan moral maupun etika.
Menurut Miner (1990), kinerja adalah bagaimana seseorang
diharapkan dapat berfungsi dan berperilaku sesuai dengan tugas yang telah
dibebankan kepadanya. Setiap harapan mengenai bagaimana seseorang harus
berperilaku dalam melaksanakan tugas, berarti menunjukkan suatu peran
dalam organisasi. Suatu organisasi, baik organisasi pemerintah maupun
organisasi privat dalam mencapai tujuan yang ditetapkan harus melalui sarana
dalam bentuk organisasi yang digerakkan oleh sekelompok orang yang
berperan aktif sebagai pelaku (actors) dalam upaya mencapai tujuan lembaga
atau organisasi bersangkutan (Prawirosentono, 1999 dalam Rudi, 2006, h. 4)
Kinerja (performance) merupakan suatu pencapaian persyaratan
pekerjaan tertentu yang akhirnya secara nyata dapat tercermin keluaran yang
dihasilkan. Kinerja merupakan salah satu alat ukur bagi pencapaian tujuan
organisasi. Kinerja dapat dipandang sebagai ‘thingdone’. Hasibuan (2002)
juga mengartikan kinerja (prestasi kerja) sebagai hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya
(Simmamora, 1995, h. 327).
Swanson dan Graudous dalam Sutrisno (2010, h. 173), menjelaskan
bahwa dalam sistem berapapun ukurannya, semua pekerjaan saling
berhubungan. Hasil dari seperengkat kinerja pekerjaan adalah masukan bagi
usaha kinerja lainnya. Karena saling bergantung, apa yang tampaknya
merupakan perolehan kinerja yang kecil dalam suatu aspek pekerjaan dapat
menghasilkan perolehan besar secara keseluruhan. Jadi, produktivitas suatu
sistem bergantung pada kecermatan dan efisiensi perilaku kerja.
Gilbert (1978) berpendapat sebaliknya, bahwa kinerja pada dasarnya
adalah produk waktu dan peluang. Peluang tanpa waktu untuk mengejar
peluang tersebut bukan apa-apa. Dan waktu yang tidak kita miliki, yang tidak
memberi peluang bahkan memiliki sedikit nilai. Hamalik (1993)
mengemukakan perilaku adalah semua kegiatan manusia yang dapat diamati
dengan menggunakan alat tertentu. Sedangkan sikap adalah predisposisi
untuk melakukan perbuatan suatu keadaan siap untuk bertindak dengan cara
tertentu (Sutrisno 2010, h. 174).
Dalam Sutrisno (2010, h. 175) menyatakan bahwa perilaku seseorang
akan terbawa dalam menjalankan kehidupan dan kegiatan dalam organisasi,
baik organisasi bisnis maupun public. Bila suatu organisasi mempunyai SDM
yang mempunyai tanggung jawab yang tinggi, moral yang tinggi, hukum
yang andal, maka dapat dipastikan organisasi tersebut akan mempunyai
kinerja yang baik. Oleh karena itu, terdapat beberapa hal yang perlu
diperhatikan, yaitu:
a. Bagaimana mengorganisasikan berbagai kegiatan dan memobilisasi para
karyawan yang ada dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai.
b. Bagaimana mengelola para karyawan organisasi secara efektif, agar tujuan
organisasi dapat tercapai disertai efisiensi yang tinggi.
c. Bagaimana menciptakan kondisi organisasi, sistem balas jasa dan hukuman
untuk menunjang suasana kerja agar tercapai tujuan organisasi yang suadah
ditetapkan.

Engagement didefinisikan sebagai perilaku positif atau keadaan
pikiran yang positif di tempat kerja yang mengarah ke hasil positif terkait
pekerjaan. Karyawan dengan tingkat engagement yang tinggi adalah energik
dan berdedikasi untuk pekerjaan mereka dan tenggelam dalam pekerjaan
mereka. Konsep engagement sesuai dengan tradisi psikologi positif, bidang
psikologi yang berfokus pada cara-cara untuk meningkatkan kesejahteraan;
daripada mendiagnosis atau mengobati penyakit mental.
Menurut Robbins (2001), engagement adalah derajat dimana orang
dikenal dari pekerjaannya, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap
prestasinya penting untuk harga diri. Engagement merupakan ukuran sejauh
mana seseorang memihak secara psikologis terhadap pekerjaannya dan
menganggap kinerjanya sebagai ukuran harga dirinya. Menurut Davis &
Newstrom (1994), engagement adalah keterlibatan mental dan emosional
orang-orang dalam situasi kelompok yang mendorong mereka untuk
memberikan kontribusi kepada tujuan kelompok dan berbagai tanggung
jawab pencapaian tujuan itu.
Hewitt Associate (2004) menyajikan definisi engagement karyawan
sebagai “keadaan di mana individu secara emosional dan intelektual
berkomitmen untuk organisasi atau the group. ”Pegawai yang terlibat,
menurut Hewitt Associate (2004) melakukan 3S: Say/Katakan (mereka
berbicara secara positif tentang organisasi kepada orang lain di dalam dan di
luar organisasi), Stay/Tetap (mereka memiliki intensitas yang hebat untuk
menjadi anggota yang baik dari organisasi), dan Strive (mereka melakukan
lebih banyak upaya dan tetap terlibat dalam perilaku yang berguna untuk
keberhasilan organisasi)

Beberapa perilaku positif sebagai seorang karyawan atau pegawai
yang baik menurut Irmin (2004, p.44) adalah:

1. Menampilkan etos kerja yang tinggi seperti, pandai menghargai dan
   mengatur waktu, memiliki disiplin yang tinggi, bisa memanfaatkan jam kerja
   secara efektif, memiliki perencanaan dalam bekerja, mempunyai target dalam
   bekerja, tidak selalu menunggu perintah dalam bekerja, memaksimalkan
   potensi diri, selalu semangat, tidak mudah putus asa, berani mengambil resiko
   dan memiliki tanggung jawab yang tinggi terhadap pekerjaan serta memiliki
   prinsip dan pendirian yang kuat.
2. Menunjukkan hubungan personal yang simpatik seperti, bertutur kata halus
   dan sopan, menghargai atasan dan teman, suka menolong, bisa menempatkan
   diri, selalu ceria, tidak segan meminta maaf bila melakukan kesalahan, mudah
   memaafkan kesalahan orang lain, supel, mudah diajak bekerja sama,
   mengakui kelebihan orang lain, memiliki ide-ide kreatif, loyalitas terhadap
   atasan, tidak suka membuat konflik.
3. Mampu menyikapi perubahan secara positif seperti, selalu menyadari
   bahwa perubahan akan terus terjadi, setiap perubahan pasti ada sisi positif dan
   negatifnya, menyikapi perubahan peraturan secara positif, menyadari bahwa
   setiap perubahan terkadang tidak memuaskan semua pihak, dan menyadari
   bahwa apa yang terjadi saat ini adalah yang terbaik, selalu siap mengantisipasi
   perubahan, dapat mengambil manfaat dari setiap perubahan yang terjadi.
4. Memiliki kendali diri yang kuat seperti, mampu mengendalikan amarah,
   dapat mengontrol pembicaraan, selalu tersenyum pada orang lain, mampu
   meredam rasa iri, mampu menahan godaan materi, mampu mengendalikan
   rasa malas, bisa berpikir dengan kepala dingin, selalu berpikir sebelum
   bertindak, sadar posisi dan peran, sadar akan kelemahan diri sendiri, bisa
   memahami orang lain dan selalu berserah diri pada yang kuasa.
5. Mampu meringankan tugas atasan seperti membantu atasan sebisanya,
   dapat memberikan solusi kepada atasan, tidak pernah menolak perintah atasan
   selama itu tidak melanggar hukum, mengingatkan atasan dengan cara yang
   santun, jika harus menolak perintah atasan tolaklah dengan santun, tahu tugas
   dan tanggung jawab yang diemban atasannya.
6. Mampu menjadi contoh orang lain seperti, mempunyai sifat jujur,
   menghindari prilaku yang tidak pantas, mau membagi ilmunya dengan orang
   lain, tidak menyimpan dendam dengan orang lain, tidak menyakiti orang lain,
   tidak menunda pekerjaan, dan tidak sombong.
7. Mampu membedakan antara yang hak dan yang kewajiban seperti, selalu
   berpikir apakah yang dilakukan itu salah atau benar, selalu menggunakan hati
   nurani dalam menyikapi masalah, tidak mau menerima yang bukan haknya,
   berusaha menyeimbangkan antara hak dan kewajiban, tidak membalas yang
   salah, menghadapi setiap konflik dengan kepala dingin dan selalu berpikir
   bekerja untuk ibadah.
8. Kreatif dan inovatif, mempunyai prinsip hari ini harus lebih baik dari hari
   kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini, memiliki ide-ide
   cemerlang, cepat menangkap perkembangan yang terjadi dan suka belajar,
   tidak takut gagal dan berani mengambil resiko, mau belajar dari orang lain.
9. Berjiwa besar dan berlapang dada seperti, menghargai keberadaan orang
   lain, mengakui kelebihan orang lain, mampu menahan hawa nafsu, tidak suka
   mencela orang lain, tidak mudah kecewa, bersikap baik pada orang yang
   memusuhi kita dan selalu berpikir positif

Perilaku kerja adalah tanggapan atau reaksi individu yang timbul baik
berupa perbuatan atau sikap maupun anggapan seseorang terhadap
pekerjaannya, kondisi kerja yang dialami di lingkungan kerja serta perlakuan
pimpinan terhadap orang dengan tipe ini. (Theedens, 1996, p.16)
Definisi perilaku kerja menurut Robbins (2002, pp.35-39) yaitu
bagaimana orang-orang dalam lingkungan kerja dapat mengaktualisasikan
dirinya melalui sikap dalam kerja. Dimana pendapat Robbins ini menekankan
pada sikap yang di ambil oleh pekerja untuk menentukan apa yang akan
lakukan orang dengan tipe ini di lingkungan tempat kerja

Sebagai seorang anggota suatu organisasi, seharusnya tidak
kehilangan identitasnya yang khas, karena hal itu merupakan kekhususan atau
kebanggaan tersendiri yang dimiliki orang tersebut. Orang yang mampu
mempertahankan identitasnya akan mempunyai harga diri yang tinggi yang
pada gilirannya akan muncul dalam bentuk keinginan untuk dihormati dan
diperlakukan secara manusiawi oleh pimpinananya serta rekan kerja. Oleh
karena itu seorang manajer perlu memahami faktor-faktor pembentuk
perilaku seorang karyawan (Siagian, 2006, p.54):

1. Faktor Genetik
   Faktor genetik dalam hal ini adalah sifat-sifat yang dibawa sejak lahir
   yang bahkan merupakan “warisan” dari kedua orang tuanya. Misalkan
   tentang latar belakang kehidupan karyawan, seperti kecerdasan, sifat
   pemarah, penyabar dan lain-lain.
2. Faktor Lingkungan
   Faktor lingkungan disini adalah situasi dan kondisi yang dihadapi
   seseorang pada masa muda didalam rumah dan dalam lingkungan yang lebih
   luas, termasuk lingkungan sekolah dan lingkungan masyarakat dekat yang
   dijumpai sehari-hari.
3. Faktor Pendidikan
   Pendidikan adalah usaha secara sadar dan sistematis dalam rangka
   mengalihkan pengetahuan dari seorang kepada orang lain. Pendidikan dapat
   bersifat formal dan juga non-formal.
4. Faktor Pengalaman
   Pengalaman seseorang sejak kecil turut membentuk perilaku dalam
   kehidupan organisasionalnya. Pengalaman dapat membentuk sifat apatis,
   keras kepala, tidak toleran, mudah putus asa, dan sebagainya

Counter Work Behavior merupakan perilaku karyawan yang
bertentangan dengan kepentingan sah suatu organisasi. Perilaku ini dapat
membahayakan organisasi atau orang dalam organisasi termasuk karyawan
dan klien, pelanggan, atau pasien. Menurut Chand, Piar&Chand, Kuman
(2014) Perilaku Kerja kontraproduktif dapat didefinisikan sebagai setiap
kegiatan yang disengaja atau tidak disengaja dari individu yang dapat
menghambat kinerja diri, orang lain atau organisasi. Perilaku Kerja
kontraproduktif mungkin juga dipahami sebagai perilaku yang dapat
membahayakan atau dimaksudkan untuk menyakiti diri sendiri, orang-orang
dan sumber daya organisasi. Juga sebagai perilaku yang dilakukan oleh
individu baik secara sengaja ataupun tidak sengaja yang dapat bertentangan
dan menghambat organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Perilaku seperti itu tentu saja menyebabkan biaya ekonomi yang
tinggi untuk organisasi, psikologis, dan biaya sosial juga (An, Feng & Wang,
Bing (2016). Itulah sebabnya, itu harus dikontrol dengan baik. Banyak
peneliti menyebut CW Merupakan kanker yang mengancam kehidupan
organisasi. Ini pasti merusak atau mengacaukan nilai-nilai organisasi yang
hebat, yang mengarah untuk mengintimidasi kesejahteraan dan masa depan
sebuah organisasi dan anggota. CWB umumnya dipersepsikan sebagai
negatif dan kebalikan dari keterlibatan karyawan.
Sebelum pertengahan 1990-an, pendekatan yang paling umum adalah
untuk memeriksa perilaku disfungsional individu tanpa saran konstruk
menyeluruh. Misalnya, individu mempelajari topik seperti keterlambatan
(Kelloway, Francis, Prosser, & Cameron, 2010)(Blau,1995), kekerasan di
tempat kerja (Greenberg,1990), dan absensi (mis., John,1994). Tindak
penyimpangan dapat berbahaya bagi individu (penyimpangan interpersonal)
atau kesejahteraan organisasi (penyimpangan organisasi). Melihat dua
dimensi ini dapat diklasifikasikan sebagai penyimpangan produksi (seperti
pergi lebih awal atau terlalu banyak istirahat), penyimpangan properti (seperti
mencuri, menerima kickbacks), penyimpangan politik (seperti gosip,
persaingan tidak sehat), penyimpangan pribadi (seperti pelecehan verbal,
perilaku kasar, bertindak semena-mena)

Menurut Mathis dan Jackson (2002) kinerja karyawan mempengaruhi
seberapa banyak kontribusi kepada organisasi antara lain :
a. Kuantitas Kerja
Kuantitas mengacu pada jumlah yang diproduksi, dinyatakan dalam jumlah
unit atau siklus kegiatan yang diselesaikan. Kuantitas adalah ukuran jumlah
hasil kerja atau siklus kegiatan yang diselesaikan oleh pegawai, jadi kinerja
pegawai dapat diukur dengan jumlah unit/siklus tersebut.
b. Kualitas Kerja
Kualitas kerja dapat digambarkan dengan tingkat hasil kerja karyawan dan
kemampuan serta keterampilan karyawan dalam menyelesaikan tugas yang
diberikan.
c. Pemanfaatan Waktu
Pemanfaatan waktu sama dengan Manajemen waktu yaitu suatu perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan dan controlling (pengawasan) produktivitas
waktu. Sebab waktu menjadi salah satu sumber daya untuk melakukan
pekerjaan dan merupakan sumber daya yang harus dikelola secara efektif
maupun efisien.
d. Tingkat Kehadiran
Tingkat kehadiran merupakan suatu kegiatan atau rutinitas untuk mengetahui
hadir atau tidaknya pegawai atau karyawan dalam suatu perusahaan atau
instansi. Pencatatan absensi pegawai merupakan salah satu faktor penting
dalam pengelolaan sumber daya manusia.
e. Kerja sama.
Kerja sama adalah kegiatan atau usaha yang dilakukan dua orang atau lebih
untuk mencapai tujuan bersama. Kerja sama biasanya terjadi karena orientasi
orang-perorangan dengan kelompoknya (di dalam grup) dan kelompok lainnya
(di luar grup).

Banyak sumber yang menjelaskan faktor yang mempengaruhi kinerja, salah
satunya yang sering digunakan yaitu, teori menurut (Handoko, 2014), faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja meliputi motivasi, kepuasan kerja, stress kerja, kondisi
fisik pekerjaan, sistem kompensasi, dan desain pekerjaan

Kinerja adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi
kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun
kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi,
seperti yang diungkapkan oleh Maltis dalam (Rafiq, 2019). Handoko (2000:135)
mendefinisikan kinerja sebagai suatu proses dimana suatu organisasi mengevaluasi
atau menilai hasil kerja seorang pegawai. Di sisi lain, kinerja atau prestasi kerja
adalah catatan hasil yang dihasilkan oleh fungsi pekerjaan tertentu atau selama
periode aktivitas tertentu.
Sementara itu, Suwatno dan Priansa dalam penelitian Kurniawati (2017)
menyatakan bahwa kinerja juga dapat diartikan sebagai prestasi kerja, pelaksanaan
pekerjaan, atau hasil kinerja. Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2015), kinerja
mengacu pada kualitas dan kuantitas kerja yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawabnya

Mengutip teori-teori tentang kepuasan kerja yang lazim dikenal dan
didasarkan pada Wexley & Yukl (1977) dalam bukunya di halaman 99 (As’ad,
2004). Teori-teori tersebut terdiri dari tiga macam, yaitu :
a. Discrepancy theory
Teori Discrepancy yang dikembangkan oleh Porter memaparkan bahwa
kepuasan kerja seseorang dapat diukur dengan menghitung perbedaan antara yang
seharusnya diinginkan dengan apa yang dirasakan saat ini. Locke, seperti yang
dijelaskan dalam (As’ad, 2004), juga memahami bahwa kepuasan kerja seseorang
bergantung pada perbedaan antara harapan dan persepsinya atas kenyataan yang
dihasilkan dari pekerjaannya. Jika tidak ada perbedaan antara harapan dan persepsi
individu, maka dia akan merasa puas. Bahkan jika terdapat perbedaan, namun
dianggap positif, maka individu akan merasa lebih puas. Namun, semakin jauh
perbedaannya dari harapan, terutama jika di bawah standar minimum, maka
semakin besar ketidakpuasan individu terhadap pekerjaannya.
b. Equity theory
Adams (1963) merumuskan Teori Ekuitas, yang didahului oleh Zaleznik
(1958) sebagaimana dikutip dalam (Locke, 1969). Teori ini mengusulkan bahwa
kepuasan kerja individu tergantung pada persepsi mereka tentang keadilan dalam
situasi tersebut. Persepsi adil atau tidak adil ini berasal dari membandingkan diri sendiri dengan orang lain dalam posisi yang sama, baik di tempat kerja yang sama
atau di tempat lain
c. Two Factor theory
Menurut teori two factor, kepuasan dan ketidakpuasan kerja dianggap sebagai
dua hal yang berbeda dan bukan sebagai variabel yang terus menerus. Herzberg,
dalam bukunya yang dikutip oleh As’ad (2004), membagi faktor-faktor yang
memengaruhi perasaan seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok.
Kelompok pertama adalah faktor motivator atau satisfiers yang terdiri dari
pencapaian, pengakuan, dan tanggung jawab. Kelompok kedua adalah faktor yang
menjadi sumber ketidakpuasan atau dissatisfiers yang terdiri dari prosedur kerja,
upah atau gaji, dan hubungan antar karyawan atau pegawai (As’ad, 2004)

Pengukuran tingkat kepuasan kerja harus dilakukan dengan cara yang
obyektif, dengan menganalisis gejala-gejala konkret yang menunjukkan kepuasan
kerja yang ada. Ada beberapa indikator kepuasan kerja (Afandi. P, 2018), di
antaranya adalah:

1. Pekerjaan
   Apakah pekerjaan yang dilakukan seseorang mengandung unsur yang
   memuaskan.
2. Gaji
   Jumlah upah atau gaji yang diterima seseorang sebagai hasil dari pekerjaan
   yang dilakukan apakah dianggap adil dan sesuai dengan kebutuhan.
3. Promosi
   Peluang untuk berkembang dan naik jabatan di dalam pekerjaan.
4. Pengawas
   Seseorang yang memberikan instruksi dan arahan dalam pelaksanaan
   pekerjaan.
5. Rekan kerja
   Hubungan yang baik dengan rekan kerja dan saling membantu dalam
   menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan