Tag: Judul Akutansi

Berikut indikator abusive supervision oleh (Tepper, 2000):

1. Pengawasan yang melecehkan termasuk memalukan karyawan di pubis
2. Mengejek karyawan
3. Meremehkan karyawan
4. Kekasaran terhadap karyawan
5. Melanggar janji kepada karyawan
6. Mengambil beberapa hak karyawan

Menurut Tepper et al. (2015), ada tiga faktor yang memengaruhi supervisi
lanjutan:

1. Social learning
   Dengan melihat lingkungan mereka, seseorang belajar perilaku dan
   sikap yang dianggap tepat dalam berbagai konteks. Ini menjelaskan
   mengapa supervisor berperilaku kasar karena mereka menjadi percaya
   bahwa itu dapat diterima dan bermanfaat melalui proses pembelajaran
   sosial.
2. Identity threat
   Ketika seorang atasan menghadapi ancaman identitas atau krisis
   identitas, mereka lebih cenderung menyalahgunakan bawahan
   langsung mereka. Ini terjadi karena mereka mengalami ancaman
   terhadap identitas mereka sebagai seorang pemimpin, rasa kekuasaan
   atau kendali mereka, atau kemampuan mereka untuk memenuhi
   tanggung jawab mereka dengan baik.
3. Self-regulation impairment
   Kemampuan seseorang untuk mengelola pikiran, emosi, dan
   keinginan mereka dengan cara yang menghasilkan korelasi antara
   perilaku dengan tujuan dikenal sebagai gangguan regulasi diri.

Soeharto (dalam Yuliati, 2006) mengatakan supervisor adalah seseorang
yang bertanggung jawab dan memiliki hubungan langsung dengan pengelolaan
tenaga kerja. Dia memimpin karyawan dalam melaksanakan tugas mereka,
termasuk memberikan instruksi dan berkolaborasi dengan rekan atau penyelia lain
yang relevan.

Tepper (2000) mengonseptualisasikan abusive supervision sebagai
persepsi tingkat bawah tentang seberapa sering pengawas melihat perilaku
bermusuhan, baik verbal maupun nonverbal, tanpa kontak fisik. Contoh
pengawasan yang melecehkan termasuk memalukan karyawan di publik,
mengejek, meremehkan, kekasaran, melanggar janji, dan melakukan perilaku
tidak pantas lainnya (Tepper, 2000)

Menurut Marwansyah (2014:3–4), manajemen sumber daya manusia dapat
didefinisikan sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi.
Ini dicapai melalui fungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan
seleksi, pengembangan sumber daya manusia, perencanaan dan pengembangan
karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja,
dan hubungan industrial

Kriteria kinerja adalah kinerja yang diharapkan dilakukan Oleh guru untuk
memenuhi strategi sekoIah. Saat menilai kinerja tugas guru, sekolah dapat
menggunakan tiga tipe kriteria kinerja : kepribadian, prilaku, dan hasil objektif.
Menurut Terry dalam Susanto (2018: 52) Kriteria yang dapat digunakan dalam
penilaian prestasi kerja antara Iain:
l. Pengetahuan tentang pekerjaan

2. Kualitas pekerjaan
3. Kerja sama
4. Tanggung jawab
5. Inisiatif
6. Kuantitas pekerjaan
7. Keterandalan Guru
8. Pengetahuan tentang pekerjaan.
   Pengetahuan tentang pekerjaan merupakan informasi yang dimiliki
   seseorang sehingga ia dapat menyelesaikan pekerjaannya dari informasi
   yang dimilikinya tersebut. Guru yang memiliki pengetahuan tentang
   pekerjaannya akan menjalankan aktivitasnya dengan menerapkan
   pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya.
9. Kualitas pekerjaan
   Kualitas pekerjaan guru dapat dilihat dari kemampuannya menghasilkan
   pekerjaan yang baik serta tercapai tujuan secara efektifdan efisien.
10. Kerja sama.
    Kerja sama sangat dibutuhkan baik antara kepala sekolah dengan guru
    maupun guru dengan guru sehingga dapat menghasilkan kinerja yang
    optimal. Karena ada juga ilmu pengetahuan yang bersifat dinamis, yang
    membutuhkan pendapat dari pihak lain. Dengan adanya kerja sama para
    guru dapat saling bertukar dan berbagi ilmu demi hasil kinerja yang lebih
    baik.
11. Tanggung jawab
    Guru yang bertanggung jawab adalah guru yang menyelesaikan tugasnya
    tepat waktu dan berani menanggung resiko atas tindakan yang telah
    dilakukannya.
12. Inisiatif.
    Inisiatif merupakan kemampuan guru yang berani mengambil keputusan
    dan tindakan meskipun belum ada perintah dari atasan. Guru yang
    berinisiatif adalah guru yang mampu berinovasi dan melahirkan buah
    pikiran yang kreatif.
13. Kuantitas Guru.
    Kuantitas adalah kemampuan guru menyelesaikan pekerjaan sesuai target
    yang telah ditentukan, bahkan lebih dari satu pekerjaan dalan satu waktu
    dengan baik.
14. Keterandalan Guru
    Keterandalan guru dapat dibangun oleh rasa kepercayaan diri guru yang
    tumbuh manakala guru diberi kesempatan untuk menunjukkan
    kemampuannya dengan cara adanya pendelegasian wewenang yang
    diberikan oleh kepala sekolah. Keterandalan guru dapat dilihat kerajinan
    dan kesungguhannya dalam menjalankan tugas.
    Menurut Michael dalam Putra (2021) Kinerja dapat di ukur melalui:
15. Quality of work (Kualitas hasil kerja)
16. Promptness (Ketepatan waktu)
17. Initiative (Prakarsa dalam menyelesaikan tugas)
18. Capabilitiy (Kemampuan menyelesaikan tugas)
19. Communication (Kemampuan menjalin Kerjasama dengan pihak lain).
    Selanjutnya menurut Gomes dalam Putra (2021) menyatakan untuk
    menilai kinerja dapat diukur melalui beberapa indikator sebagai berikut :
20. Quantity of work yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu priode
    waktu yang telah ditentukan.
21. Quality of work yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-
    syarat kesesuaian dan kesiapannya.
22. Job knowledge yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
    keterampilan.
23. Creativiness yaitu keaslian gagasan yang dimunculkan dan Tindakan
    keterampilan.
24. Cooperation yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain.
25. Dependability yaitu kesadaran dan dapat dipercayakan dalam hal
    kehadiran dan penyelesaian kerja
26. Initiative yaitu semangat untuk menyelesaikan tugas-tugas baru dalam
    memperbesar tanggung jawabnya dan
27. Personal quality yaitu menyangkut keperibadian, kepemimpinan,
    keramah tamahan , dan integritas pribadi.

Faktor yang memengaruhi kinerja guru, mulai dari supervisi pengajaran,
tingkat pendidikan guru, iklim yang kurang kondusif, program pengajaran, sarana
dan prasarana yang ada di sekolah, mental guru, dan beberapa faktor lainnya yang
berhubungan dengan lingkungan sekolah atau pendidikan.
Menurut Mangkunegara dalam Kartini (2019) faktor yang
mempengaruhi kinerja guru adalah faktor kemampuan dan motivasi. Sebagai
pendidik, Guru memiliki tugas dan tanggung jawab yang berat. Guru harus
menyadari bahwa ia harus mengerjakan tugasnya dengan sungguh-
sungguh, bertanggung jawab, ikhlas dan tidak asal-asalan, sehingga siswa
dapat dengan mudah menerima apa saja yang disampaikan oleh gurunya. Jika
ini tercapai maka guru akan memiiki tingkat kinerja yang tinggi.
Sedangkan menurut Yuliandri dan Kristiawan dalam Kartini (2019).
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja guru dapat berasal dari dalam seperti
kemampuan, motivasi, keterampilan, kedisiplinan dan pendidikan. Ada juga
faktor dari luar seperti iklim kerja, budaya organisasi, kepemimpinan,
jaminan sosial dan tingkat penghasilan. Berdasarkan pendapatnya, seorang
guru yang memilki latar belakang pendidikan yang tinggi dan sesuai
bidangnya serta terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia
akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu,
seorang guru semaksimal mungkin diupayakan mengajar sesuai bidangnya
sehingga dapat diperoleh hasilpembelajaran yang efektif dan bermutu.
Menurut Wirawan dalam Putra (2021) faktor yang mempengaruhi kinerja
sumber daya manusia meliputi :
a. Faktor internal pegawai, yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai
yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh
ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat
pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor yang
diperoleh, misalnya seperti pengetahuan, ketrampilan, etos
kerja,pengalaman kerja, dan motivasi kerja.
b. Faktor lingkungan internal organisasi. Dalam melaksanakan
tugasnya, pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat ia
bekerja. Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahkan
kinerja pegawai. Faktor internal organisasi antara lain teknologi robot,
sistem kompensasi, iklim kerja, strategi organisasi, dukungan sumber
daya yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, serta sistem
manajemen dan kompensasi
c. Faktor lingkungan eksternal organisasi. Faktor faktor lingkungan
eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi
di lingkungan ekternal organisasi, misalnya krisis ekonomi.

Sebagai patokan wujud konkret suatu hal telah terjadi tentunya dibutuhkan
indikator atau bermacam gejala-gejala nyata yang dapat diamati agar suatu hal
dapat dipastikan telah ada, tidak terkecuali lingkungan kerja. Indikator ini
terutama sangat berkaitan dengan kesahihan evaluasi yang akan dilakukan, seperti
pada evaluasi untuk memastikan bahwa lingkungan kerja telah tersedia dengan
baik dan dapat memberikan pengaruh positif pada pekerja.
Menurut Neitisemito dalam Paendong (2019) Indikator Lingkungan Kerja
antara lain terdiri dari hal-hal sebagai berikut.

1. Pencahayaan, yakni penerangan yang memadai bagi pekerjaan
   yang membutuhkan tingkat ketelitian tinggi.
2. Suhu udara, yakni suhu udara yang tepat untuk mempertahankan
   kondisi normal dari sistem di dalam tubuh karyawan.
3. Kebisingan, dimana dalam hal ini, lingkungan kerja yang bising
   bisa mengganggu konsentrasi karyawan dalam bekerja.
4. Tata ruang, yakni tataan, warna, dan kebersihan dari setiap
   ruangan yang mampu mempengaruhi karyawan dalam
   menjalankan pekerjaannya.
5. Hubungan karyawan.
   Sedangkan menurut Sedarmayanti dalam Budiasa (2021:41) adalah
   sebagai berikut:
6. Penerangan atau cahaya pada tempat kerja.
   Cahaya atau penerangan pengaruhnya sangat besar bagi karyawan
   terkait dengan keselamatan dan kelancaran kerja. Pencahayaan
   kurang jelas, akan memperlambat pekerjaan, banyak mengalami
   kesalahan dan dapat menyebabkan kurang efisien dalam
   melaksanakan pekerjaan.
7. Temperatur udara pada tempat kerja.
   Pada keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai
   temperatur berbeda. Tubuh manusia akan berusaha untuk
   mempertahankan keadaan normal, dengan suatu sistem tubuh
   sempurna sehingga dapat menyesuaikan diri dengan perubahan
   yang terjadi di luar tubuh.
8. Kelembaban udara pada tempat kerja.
   Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara
   dan sangat berpengaruh kepada keadaan tubuh manusia. Bila
   temperatur udara panas dan kelembaban tinggi maka akan
   menimbulkan pengurangan panas dari tubuh secara besar-besaran.
   Semakin cepat denyut jantung, maka peredaran darah dalam tubuh
   akan makin aktif guna pemenuhan oksigen.
9. Sirkulasi udara pada tempat kerja.
   Udara yang segar dibutuhkan setiap manusia untuk bernafas,
   sirkulasi udara yang tidak bagus tentunya akan mempengaruhi
   kualitas udara dan pernafasan para pekerja. Rasa sejuk dan segar
   selama bekerja akan membantu mempercepat pemulihan tubuh
   akibat lelah setelah bekerja
10. Getaran mekanis pada tempat kerja.
    Getaran mekanis pada umumnya sangat mengganggu tubuh karena
    ketidak teraturannya, baik tidak teratur dalam intensitas maupun
    frekuensi. Kondisi seperti ini dapat menyebabkan terganggunya
    konsentrasi dalam bekerja, munculnya kelelahan dan munculnya
    beberapa penyakit lanjutan.
11. Aroma pada tempat kerja.
    Adanya aroma yang tidak sedap di sekitar tempat kerja dapat
    dianggap sebagai pencemaran, karena dapat mengganggu
    konsentrasi bekerja dan bau-bauan yang terjadi terus menerus
    dapat mempengaruhi kepekaan penciuman.
12. Tata warna
    Warna mempunyai pengaruh besar terhadap perasaan para pekerja,
    sifat dan pengaruh warna kadang dapat menumbuhkan rasa
    senang, sedih dan lain-lain.
13. Dekorasi pada tempat kerja.
    Dekorasi sangat berhubungan dengan penataan warna, dekorasi
    tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang kerja saja tetapi
    18
    berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak, tata warna,
    perlengkapan, interior dan lainnya.
14. Musik pada tempat kerja.
    Alunan musik dengan nada lembut sesuai dengan suasana, waktu
    dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang karyawan
    untuk bekerja.
15. Keamanan pada tempat kerja.
    Lingkungan kerja yang aman akan membuat kondisi tenaga kerja
    merasa nyaman dalam bekerja. Segala upaya dapat dilaksanakan
    untuk menciptakan kondisi aman di tempat kerja

Manfaat lingkungan kerja adalah meningkatkan semangat dalam
bekerja, Sehingga kerja karyawan akan meningkat. Meningkatnya kinerja
karyawan akan menimbulkan tercapainya tujuan utama dari perusahaan.
Menurut Siagian dalam Sihaloho dan Hotlin (2020) Menyatakan bahwa
manfaat lingkungan kerja itu adalah:

1. Menciptakan gairah kerja
2. Meningkatkan produktivitas dan prestasi kerja
3. Meningkatkan kepuasan kerja karyawan
   Menurut Arep dalam Tambunan, (2018). manfaat lingkungan Kerja
   adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat.
   Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang
   yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya
   pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang
   ditentukan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan
   tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya
   akan tinggi.

Menurut peneliti jenis lingkungan kerja dapat mencakup lingkungan fisik
seperti kantor, budaya perusahaan, dinamika tim, serta kebijakan norma-norma
atau peraturan yang ada di tempat kerja. Setiap lingkungan atau tempat kerja
memiliki dampak sendiri pada pengalaman bekerja dan work life balance.
Sedangkan lingkungan non-fisik melibatkan aspek-aspek seperti budaya
Perusahaan, dan norma-norma, nilai-nilai, komunikasi, serta cara intraksi di antara
anggota tim dan dalam organisasi keseluruhan . Lingkungan kerja non-fisik sangat
memenuhi kesejahteraan dan produktivitas.
Menurut Marwansyah (2019: 11)” Lingkungan kerja dapat dikelompokan
menjadi dua yakni lingkungan internal dan lingkungan eksternal”. Lingkungan
internal merupakan faktor atau kondisi yang berada di dalam organisasi yang
mempengaruhi organisasi tersebut. Sedangkan lingkungan eksternal merupakan
kekuatan diluar organisasi, yang berperan dalam mendorong keberhasilan suatu
organisasi dalam upaya mencapai tujuannya.
Menurut Sedarmayanti dalam Budiasa (2021:40) menyatakan lingkungan
kerja terbagi menjadi dua, sebagai berikut:

1. Lingkungan Kerja Fisik
   Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang
   terdapat disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi pegawai baik
   secara langsung maupun tidak langsung. Lingkungan kerja fisik dapat
   dibagi menjadi dua kategori.
   a. Lingkungan kerja langsung berhubungan dengan pegawai seperti pusat
   kerja, kursi, meja, dan sebagainya.
   b. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut
   lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi pegawai misalnya
   temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan,
   getaran mekanik, bau tidak sedap, warna dan lain-lain
2. Lingkungan Kerja Non Fisik
   Semua keadaan berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan
   dengan atasan, maupun hubungan dengan sesama rekan kerja ataupun
   hubungan dengan bawahan. Perusahaan hendaknya dapat mewujudkan
   suatu kondisi yang mendukung kerja sama antar karyawan, atasan dan
   bawahan. Kondisi lingkungan kerja non fisik sebagai berikut.
   a. Faktor lingkungan sosial Lingkungan sosial sangat berpengaruh
   terhadap kinerja karyawan salah satunya latar belakang keluarga, yaitu
   antara status keluarga, jumlah keluarga, tingkat kesejahteraan dan lain-
   lain.
   b. Faktor status sosial Semakin tinggi jabatan seorang pekerja dalam
   organisasi maka semakin tinggi kewenangan dan keleluasaan dalam
   mengambil keputusan.
   c. Faktor hubungan kerja dalam perusahaan Hubungan kerja dalam
   perusahaan adalah hubungan kerja antara karyawan dengan karyawan
   dan antara karyawan dengan atasan.
   d. Faktor sistem informasi Hubungan kerja akan dapat berjalan dengan
   baik apabila ada komunikasi yang baik diantara anggota dalam
   perusahaan. Dengan komunikasi yang baik di lingkungan organisasi
   maka anggota organisasi akan berinteraksi, saling memahami, saling
   mengerti satu sama lain menghilangkan perselisihan salah paham

Lingkungan kerja merupakan salah satu pertimbangan karyawan dalam
bekerja, karyawan akan mampu melaksanakan kegiatannya dengan baik untuk
mencapai suatu hasil optimal, apabila ditunjang oleh suatu kondisi lingkungan
kerja yang sehat, aman dan nyaman. Menurut Lubi, (2020): “Lingkungan kerja
dari suatu organisasi merupakan sifat lingkungan kerja atau lingkungan psikologis
dalam organisasi yang dirasakan oleh para guru dan dianggap dapat
mempengaruhi sikap dan perilaku para guru terhadap pekerjaannya”.
Menurut Harefa, (2020) lingkungan adalah segala sesuatu yang
mempengaruhi individu. Sesuatu itu mungkin berasal dari dalam diri
individu, dan mungkin juga berasal dari luar diri individu, individu dalam
hal ini dapat berbentuk orang atau lembaga. Lingkungan bagi
seseorang sebagai individu adalah segala sesuatu yang berasal dari dalam
dirinya (fisik dan psikis) dan sesuatu yang berada diluar dirinya, seperti
alam fisika (non manusia) dan manusia. Individu dapat pula diartikan
suatu lembaga pendidikan.Lingkungan dalam (internal) bagi sekolah sebagai
suatu lembaga adalah segala sesuatu yang berada dalam kampus (kompleks)
sekolah tersebut.Lingkungan luar sekolah sebagai suatu lembaga adalah
keluarga dan masyarakat sekitar sekolah. Jadi yang mana lingkungan luar
dan lingkungan dalam tergantung dari lembaga mana kita melihatnya.
Menurut Nabawi, (2019) lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada
di sekitar para pekerja baik secara fisik atau non fisik yang mempengaruhi tugas-
tugas yang di bebankan dan lingkungan kerja yang kondusif akan mendorong dan
meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga kepuasan kerja yang dapat di
peroleh. Sejalan dengan pendirian perusahaan, manajemen perusahaan selayaknya
mempertimbangkan lingkungan kerja bagi karyawan perusahaan. lingkungan
kerja sangat berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan sangat penting untuk di
perhatikan manajemen. Meskipun kerja tidak melaksanakan proses produksi
dalam suatu perusahaan, namun faktor ini adalah penting dan besar
pengaruhnya,tapi banyak perusahaan yang samai saat ini kurang memperhatian
faktor ini. Lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap para
karyawan, dimana lingkungan kerja dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai bisa akan menurunkan kinerja.
Lingkungan kerja juga berperan dalam komitmen organisasi, dimana seorang
karyawan tidak akan betah bekerjadi lingkungan yang tidak mendukung. Dengan
lingkungan kerja yang baik karyawan akan betah bekerja di perusahaan atau
organisasi tersebut, seperti soal musik yang merdu, meskipun kelohatannya
remeh,tapi ternyata besar pengaruhnya terhadap efektivitas dan efesiensi
pelaksanaan tugas.

Beragamnya karakteristik pekerjaan setiap individu merupakan faktor
yang mempengaruhi work life balance. Karakteristik pekerjaan di sini mencakup
beban kerja, pola kerja serta waktu yang dipakai untuk bekerja. Ketiga hal
tersebut dinilai menjadi salah satu penyebab adanya konflik
Menurut Thimmapuram dalam Wulansari (2023) “menyebutkan bahwa
terdapat tiga faktor yang mempengaruhi work-life balance yaitu beban kerja, alur
kerja dan penjadwalan”.
Sedangkan pada literatur yang ditulis oleh Suwito, Pamungkas dan
Indrawati dalam Wulansari (2023) juga memiliki tiga faktor mempengaruhi work-
life balance yaitu:

1. Faktor individu
2. Stres kerja
3. Konflik kerja
   Faktor individu mempengaruhi sikap dari masing-masing individu sendiri
   meliputi pengetahuan,perasaan,dan kecendrungan untuk bertindak . Sikap juga
   merupakan sebuah aspek-aspek dalam kehidupan sosial.
   Putri dalam Wulansari (2023) lima faktor yang mempengaruhi work-life balance
   yaitu
4. waktu
5. Ekonomi
6. Keluarga
7. Loyalitas
8. Sikap
9. Gaji

Salah satu manfaat terpenting dalam Work Life Balance yaitu dengan
orang-orang sekitar. Tidak ada gunanya jika meraih kesuksesan di tempat kerja
jika saat pulang ke rumah kurangnya waktu kebersamaan dengan keluarga. Tidak
ada seorang pun yang berhasil tanpa dukungan orang lain.
Menurut Lazar et al. dalam Dina (2018) mengatakan manfaat work life
balance diantaranya sebagai berikut :

1. Mengurangi tingkat ketidakhadiran dan keterlambatan
2. Meningkatkan produktivitas
3. Adanya komitmen dan loyalitas karyawan
4. Meningkatnya retensi pelanggan
5. Berkurangnya turn-over karyawan
   Sedangkan bagi individu atau karyawan manfaat yang didapatkan dengan
   adanya penerapan work-life balance ini adalah sebagai berikut :
6. Meningkatnya kepuasan kerja
7. Semakin tingginya keamanan kerja (job security)
8. Meningkatkan kontrol terhadap work-life environment
9. Berkurangnya tingkat stres kerja
10. Semakin meningkatnya kesehatan fisik dan mental

Indikator dalah alat ukur dalam sebuah proses mencapai tujuan. Indikator
tidak selalu menjelaskan tentang keadaan keseluruhan, tetapi juga dapat berupa
sebuah petunjuk (indikasi) atau perkiraan yang mewakili keadaan tersebut.
Berikut adalah beberapa aspek pengukuran yang dikemukakan oleh
McDonald dan Bradley dalam Dina (2018) bagi individu yang ingin mengukur
work-life balance, yaitu :
a. Keseimbangan Waktu (Time Balance)
Merupakan salah satu aspek yang membentuk suatu keseimbangan atau
kesetaraan antara waktu yang diberikan untuk bekeja atau karir dengan waktu
yang diberikan pada diri sendiri dan keluarga.
b. Keseimbangan Keterlibatan (Involvement Balance)
Membentuk pada psikologis individu dalam menyeimbangkan antara diri
sendiri, keluarga dan karir dan komitmennya terhadap keputusan yang dipilih
terhadap work-life balance. Keterlibatan psikologis ini beperan penting dalam
keputusan individu untuk menyeimbangkan kehidupannya, sehingga tidak
terjadinya suatu konflik dan kebingungan dalam melaksanakan tiga
keseimbangan tersebut.
c. Keseimbangan Kepuasan (Satisfaction Balance)
Membentuk tingkat kepuasan individu dalam keseimbangannya terhadap diri
sendiri, keluarga, dan karir. Kepuasan terhadap berhasil atau tidaknya
individu dalam menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan pribadinya.

Kepuasan yang dirasakan, bahwa individu mempunyai kenyamanan dalam
keterlibatan di dalam pekerjaannya maupun dalam kehidupan diri individu
tersebut:
Menurut Hayman dalam Wenno (2018) menggolongkan work life balance
ke dalam3 dimensi yaitu:
a. WIPL (Work Interference with personal life) yang mencerminkan
sejauh mana pekerjaan individu dapat mengganggu kehidupan
pribadinya.
b. PLIW (Personal life interference with work) yang mencerminkan
sejauh mana kehidupan pribadi individu mengganggu kehidupan
pekerjaannya.
c. WEPL (Work/Personal enhancement life) yang mencerminkan
sejauh mana kehidupan pribadi seseorang dapat meningkatkan
performa individu dalam dunia kerja.
Dari penjelasan di atas penulis menyimpulkan bahwa aspek-aspek work
life balance adalah sejauh mana pekerjaan individu dapat mengganggu kehidupan
pribadinya, mencerminkan kehidupan pribadi individu mengganggu kehidupan
pekerjanya, kehidupan pribadi seseorang dapat meningkatkan perfoma individu
dalam dunia bekerja. Aspek-aspek work life balance ini, bahwa dalam individu
mempunyai kenyamanan di dalam pekerjaan maupun individu tersebut

Work life balance adalah salah satu konsep hidup yang dilakukan dengan
menyeimbangkan tanggung jawab pekerjaan dan kehidupan personal. Work Life
Balance merupakan keseimbangan hidup seorang individu antara kehidupan
pekerjaan dan kehidupan pribadi untuk dapat memenuhi tanggung jawab
pekerjaan, tanggung jawab di keluarganya dan tanggung jawab dikegiatan lainnya
(seperti kegiatan sosial). Hal tersebut membuat terciptanya rasa puas antara
keduanya.
Menurut Lumunon et al., dalam Muliawati (2020) “work life balance
dapat didefinisikan sebagai kondisi seorang individu yang dapat mengatur waktu
dengan baik atau dapat menyelaraskan antara pekerjaan di tempat kerja,
kehidupan dalam keluarga, dan kepentingan pribadi”. Work Life Balance menurut
pandangan dari pekerja merupakan pilihan dari kewajiban kerja yang dikelola
dengan tanggung jawab keluarga dan pribadi. Demi mendukung meningkatnnya
kinerja dan kepuasan kerja dibutuhkan lingkungan kerja yang nyaman, efektif dan
efesien.
Menurut Johari et al., dalam Respati (2023) menyatakan bahwa
keseimbangan kehidupan kerja dapat memberikan banyak manfaat bagi organisasi
karena karyawan dapat lebih termotivasi, produktif, dan tidak terlalu stres.
menggunakan teori batas untuk menguji pengaruh keseimbangan kehidupan kerja
terhadap kinerja, mengungkapkan bahwa keseimbangan kehidupan kerja sangat
penting dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Menurut Aruldoss et al., dalam Respati (2023) “keseimbangan kehidupan
kerja adalah kesanggupan karyawan menyeimbangkan kehidupan pekerjaan dan
pribadi yang mendorong kepuasan karyawan di tempat kerja” . Tamunomiebi dan
Oyibo dalam Respati (2023) menunjukkan bahwa “keseimbangan kehidupan kerja
meningkatkan komitmen efektif individu terhadap organisasi, sehingga
meningkatkan performa kerja mereka”

Individual creativity merupakan tahapan awal di mana karyawan
membangun ide-ide yang orisinal agar dapat diterapkan dalam
pekerjaannya. Hussain & Wahab (2023) menjelaskan bahwa karyawan
garis depan menangani permasalahan pelanggan saat memberikan
layanan menggunakan creative engagement dalam bentuk proses
berpikir yang inovatif. Melalui keterlibatan kreatif dari karyawan,
mereka tidak hanya menghasilkan solusi inovatif dalam interaksi
mereka dengan pelanggan, tetapi juga mengembangkan ide-ide baru
yang dapat diimplementasikan dalam proses kerja mereka. Dengan
demikian, individual creativity dalam menyusun solusi inovatif
memiliki peran penting dalam mendorong individual innovative
behavior, di mana karyawan tidak hanya menciptakan gagasan, tetapi
juga mengaplikasikan ide tersebut dalam strategi pemecahan masalah
di tempat kerja. Melalui hal tersebut, ide inovatif dapat diterapkan
beserta dengan strategi pemecahan masalah yang terbentuk di tempat
kerja. Menurut Salsabila & Mansyur (2024), individual creativity
membantu perusahaan dalam beradaptasi untuk menghadapi perubahan
dan tantangan bisnis sehingga mampu meningkatkan produktivitas dan
efektivitas di tempat kerja

Organizational climate membentuk banyak output dan
karakteristik yang dihasilkan oleh karyawan didalamnya. Dong et al. (
2024) menjelaskan bahwa menciptakan organizational climate yang
mendukung dapat berkontribusi pada peningkatan pendapatan individu
yang berperan meningkatkan kepuasan dan stabilitas psikologis
karyawan. Adapun dengan kondisi tersebut, karyawan lebih terdorong
untuk meningkatkan kinerja serta menunjukkan kreativitas dalam
pekerjaan mereka. Penelitian oleh Asif & Shahbaz (2025) menunjukkan
pentingnya perusahaan memiliki organizational climate positif untuk
mendorong munculnya individual innovative behavior dari karyawan
di tempat kerja dengan memberikan ruang bagi karyawan untuk
mengekspresikan ide-ide baru untuk berkontribusi pada kinerjanya.

Organizational climate merupakan faktor penting yang menyusun
berbagai perilaku karyawan dalam perusahaan. Fadila & Sawitri (2023)
mengatakan bahwa persepsi dari organizational climate menentukan
bagaimana individu berperilaku secara kolektif dengan memengaruhi
persepsi dan perasaan karyawan terhadap berbagai aspek lingkungan
kerja mereka. Pemimpin atau atasan karyawan dalam perusahaan
memiliki pengaruh terhadap inovasi melalui climate for creativity
dengan menyediakan sumber daya atau strategi penting dalam
mendorong inovasi. Menurut Yin & Liu (2022) menjelaskan bahwa
empowering leadership memberikan dampak positif terhadap radical
creativity karyawan melalui kontrol pekerjaan dan kemauan untuk
mengambil risiko apabila error management climate memiliki tingkat
yang rendah dan terkontrol. Hal ini dikarenakan error management
climate yang terlalu tinggi memberikan karyawan keberanian untuk
mengambil risiko, tanpa mempertimbangkan konsekuensi dari
keberlanjutan perusahaan.

Melalui penelitian yang dilakukan oleh Hussain & Wahab
(2021) dijelaskan beragam definisi dari individual creativity
menurut para ahli, diantaranya sebagai berikut:
a. Zhou & George (2001) mendefinisikan individual creativity
sebagai ide kreatif yang harus memiliki dua hal penting
didalamnya yaitu kegunaan dan penemuan baru.
b. Joo et al. (2013) dan Gardner (1993) menekankan perbedaan
antara ”big C” creativity yang mengacu pada terobosan besar
yang terjadi secara sesekali dalam pengembangan produk atau
layanan, sementara “little C” creativity yang mendefinisikan
kreativitas merupakan langkah yang dilakukan untuk
menambah sesuatu secara kecil atau menyelesaikan masalah
dalam kehidupan sehari hari.
c. Boden (1991) dan (Nickerson 1999) membedakan antara
historical creativity dan psychological creativity. Historical
creativity merupakan penciptaan ide-ide yang benar benar baru
dalam sejarah manusia secara keseluruhan, sedangkan
psychological creativity lebih berfokus dengan ide-ide yang
dihasilkan pada tingkat individu.
Secara sederhana, definisi dari individual creativity dijelaskan
dalam penelitian Xu et al. (2022) yang menggambarkan individual
creativity sebagai kemampuan individu untuk menciptakan sesuatu
dari ide yang dihasilkan dimana sifatnya fleksibel dan dinamis. Oleh
karena itu, kreativitas pada setiap individu cenderung memiliki
karakteristik yang berbeda-beda dan tersebar di seluruh individu
dalam organisasi. Ijaz & Nawaz (2022) mengatakan bahwa
creativity mendorong karyawan untuk memiliki kepribadian
proaktif untuk memiliki rasa ingin tahu terhadap solusi pemecahan
masalah yang baru terhadap pekerjaan mereka. Melalui individual
creativity, karyawan diberikan ruang tersendiri untuk mengatasi
pekerjaan dengan cara unik yang dimiliki oleh masing masing
karyawan sehingga hasil yang diberikan cenderung memiliki output
berbeda yang mengarah pada inovasi perusahaan.
Individual creativity tidak hanya akan menciptakan ide-ide baru
saja tetapi memperkuat hubungan antar anggota tim karena adanya
pemahaman bersama mengenai kapabilitas individu dimana anggota
tim dapat meminta pendapat yang lebih solutif dari rekan kerja
mereka yang efektif (Robbins & Judge, 2023). Oleh karena itu,
individual creativity bermula pada lingkungan kerja yang
mendukung di mana karyawan merasa bebas untuk mengeksplorasi
ide, mengajukan solusi baru, dan berkolaborasi dengan rekan kerja
tanpa takut akan kegagalan atau kritik yang menghambat. Penelitian
yang dikaji oleh Alanc & Kitapci (2024) menyatakan bahwa
organizational climate memiliki pengaruh yang signifikan dan
positif terhadap creative work involvement. Hal ini menunjukkan
bahwa iklim organisasi yang didukung oleh keterlibatan karyawan
untuk memberikan usahanya dalam proses kreatif dalam
pekerjaannya memberikan realisasi yang lebih baik terhadap ide-ide
yang diimplementasikan.

Robbins & Judge (2023) menyebutkan bahwa culture creates
climate yang berartikan bahwa organizational culture bertindak
sebagai “rules of the game” dalam perusahaan sehingga membentuk
beberapa hal, diantaranya adalah:
a. Pendefinisian batas yang menentukan batasan dengan
membedakan satu organisasi dengan organisasi yang lain.
b. Budaya membentuk identitas bagi para anggotanya.
c. Mendorong individu untuk berkomitmen terhadap tujuan yang
lebih besar dibandingan dengan kepentingan pribadi.
d. Berkontribusi dalam menjaga stabilitas sistem sosial dalam
organisasi.
e. Elemen pemersatu yang menyatukan organisasi melalui norma
serta ekspetasi perilaku dan komunikasi karyawan.
f. Alat kendali yang mengarahkan serta membentuk pola pikir dan
tindakan individu dalam organisasi.
Melalui hal tersebut, budaya dalam organisasi memiliki
pengaruh yang kuat terhadap strategi yang diterapkan, struktur
organisasi, gaya kepemimpinan, serta praktik kerja yang diterapkan
dalam perusahaan. Robbins & Judge (2023) juga mengungkapkan
bahwa organizational culture mencerminkan nilai, prinsip, dan
aturan tidak tertulis yang dijadikan pedoman dalam bekerja
sehingga nantinya mempengaruhi bagaimana karyawan
menafsirkan dan menyelesaikan pekerjaan mereka.
Organizational climate terbentuk dari organizational culture
yang memiliki peran penting dalam membentuk cara karyawan
memandang lingkungan kerja mereka. Moser et al. (2021)
menjelaskan bahwa corporate climate hasil dari corporate culture
yang menunjukkan bahwa kebijakan, praktik, dan norma yang
diterapkan dalam organisasi akan memengaruhi bagaimana
karyawan merasakan, berpikir, serta bertindak dalam melaksanakan
tugas mereka. Oleh karena itu, melalui budaya organisasi yang
terbuka akan menciptakan organizational climate suportif sehingga
mendukung inovasi melalui kebebasan berekspresi, mengapresiasi
ide-ide baru, dan memiliki toleransi terhadap kesalahan dalam
proses kreatif karyawan. Adapun nantinya, karyawan akan
terdorong untuk menunjukkan perilaku inovatif dalam pekerjaannya
(Mutonyi et al., 2020). Dengan demikian, organizational climate
yang suportif tidak hanya mendorong kebebasan berekspresi dan
apresiasi terhadap ide-ide baru, tetapi juga menciptakan lingkungan
kerja yang lebih inklusif serta mendukunga karyawan dalam
mengembangkan perilaku inovatif.
Salah satu aspek penting dalam menciptakan organizational
climate yang kondusif adalah rasa aman secara psikologis bagi
karyawan agar mampu meningkatkan keterlibatan mereka dalam
proses inovasi. Organizational climate memiliki peran penting
dalam membentuk lingkungan kerja yang memberikan rasa aman
secara psikologis bagi karyawan. Dong et al. (2024) menyatakan
bahwa psychological safety dan psychosocial safety climate
berkontribusi terhadap meningkatnya keterlibatan serta kepuasan
kerja karyawan yang pada akhirnya mendorong individual creativity
serta individual innovative behavior. Lingkungan kerja yang
menjunjung tinggi psychological safety memungkinkan karyawan
lebih bebas dalam mengeksplorasi ide-ide baru tanpa khawatir
terhadap dampak negatif sehingga mereka lebih termotivasi untuk
berinovasi. Selain itu, kebijakan dan praktik organisasi yang
mendukung kesejahteraan psikologis karyawan dapat meningkatkan
rasa keterikatan mereka terhadap perusahaan sehingga nantinya
berdampak positif pada peningkatan individual creativity. Dalam hal
ini, organizational climate yang kondusif berfungsi sebagai faktor
utama dalam mendorong individual innovative behavior dengan
menciptakan atmosfer kerja yang memberikan ruang bagi ekspresi
ide serta keberanian dalam mengambil risiko tanpa rasa takut akan
kegagalan (You et al., 2022).

Penelitian mengenai organizational climate sudah dijelaskan
oleh banyak ahli mengenai pengaruhnya terhadap faktor-faktor yang
memengaruhi kinerja dan kontribusi karyawan. Konsep dari
organizational climate dalam penelitian mengenai perilaku
organisasi pertama ditemukan oleh Lewin et al. (1939) mengenai
studi tentang group atmospheres. Definisi secara sederhana
dijelaskan oleh Xu et al. (2022) yang menyebutkan bahwa
organizational climate adalah penilaian individu terhadap organisasi
mereka mengenai kondisi, kejadian, dan lingkungan yang
berlangsung pada kegiatan yang organisasi. Davis (1997) dalam
Hanantyasari et al. (2023) mengatakan bahwa organizational
climate memberikan pengaruh terhadap motivasi, produktivitas
kerja, dan kepuasan kerja. Oleh karena itu, organizational climate
memiliki peran yang penting dalam memotivasi performa dari
karyawan dalam perusahaan. Mutonyi et al., (2020b) menjelaskan
bagaimana organizational climate yang positif dalam perusahaan
menciptakan keseragaman yang dapat diterima oleh berbagai
karakteristik individu didalamnya sehingga tercipta keberadaan
iklim yang kondusif. Hal ini tentu saja membawa manfaat bagi
karyawan khususnya pada peningkatan kualitas kerja, mempererat
hubungan antar karyawan, memperkuat komitmen serta motivasi
organisasi, dan mendorong perilaku inovatif dari karyawan itu
sendiri. Namun, hal ini dapat bertolak belakang apabila dinamika
perusahaan tidak dikelola dengan baik, maka perusahaan tidak
memiliki organizational climate yang positif atau cenderung ke arah
yang negatif. (Dongxian & Batool, 2024) menjelaskan bahwa
organizational climate yang negatif dalam perusahaan justru dapat
menimbulkan turnover intention yang tinggi pada karyawan,
memunculkan tindakan destruktif, perilaku yang kurang pantas,
serta perilaku kontraproduktif dalam perusahaan.

Scott & Bruce (1994) menyebutkan bahwa terdapat tiga
dimensi dari individual innovative behavior yang meliputi idea
generation, idea promotion, dan idea implementation. Namun,
dimensi ini dikembangkan oleh Lambriex-Schmitz et al. (2020)
dimana dimensi individual innovative behavior terbagi menjadi lima
tahapan, diantaranya adalah:
a. Opportunity Exploration
Opportunity exploration mengacu pada upaya mengidentifikasi
peluang inovasi dengan memahami tren, kebutuhan perubahan,
atau masalah yang dapat diselesaikan melalui pendekatan
inovatif.
b. Idea Generation
Idea generation merupakan proses mengembangkan dan
mengusulkan ide-ide baru yang berpotensi meningkatkan
efisiensi kerja, produk, atau layanan dalam organisasi.
c. Idea Promotion
Pada tahap ini, karyawan berusaha mendapatkan persetujuan
serta dukungan dari rekan kerja maupun atasan untuk
merealisasikan inovasi yang diusulkan.
d. Idea Realization
Idea realization merupakan konsep inovatif diwujudkan
menjadi tindakan nyata dan diuji efektivitasnya. Tahap ini
mencakup dua aspek penting, yaitu:

• Criterion-based implementation yang berfokus pada
  penerapan inovasi sesuai dengan standar tertentu.
• Learning-based communication yang memastikan adanya
  pertukaran informasi dan pembelajaran selama proses
  implementasi.
  e. Idea Sustainability
  Dimensi terakhir dari individual innovative behavior adalah
  perusahaan menjaga agar inovasi tetap berjalan secara
  berkelanjutan. Adapun, dimensi ini terdiri dari 2 bagian yaitu:
• External dissemination yaitu penyebaran inovasi ke luar
  tim atau organisasi.
• Internal embedding yang berfokus pada pengintegrasian
  inovasi ke dalam sistem kerja internal agar menjadi bagian
  dari budaya organisasi

Menurut Jansen (2000), individual innovative behavior
adalah perilaku karyawan dalam menciptakan, menginisiasi, dan
menerapkan ide baru untuk mendukung keberhasilan organisasi. De
Jong & Den Hartog (2007) menambahkan bahwa perilaku ini
berhubungan dengan pengembangan dan penerapan ide yang
bermanfaat bagi peningkatan kerja individu maupun organisasi.
Kessel et al. (2012) dan Moess Kanter (1988) juga menggambarkan
sebagai perilaku kompleks di mana karyawan secara aktif
mengusulkan ide segar serta menantang metode kerja yang sudah
ada. Sementara itu, Siregar et al. (2019) menekankan bahwa perilaku
inovatif melibatkan promosi ide, proses kerja, dan teknologi baru
guna menciptakan perubahan dalam bisnis, termasuk
pengembangan prosedur, alat, serta kolaborasi internal dan
eksternal.
Secara sederhana, definisi dari individual innovative behavior
dijelaskan oleh Edquist (2010); Kuratko et al. (2014) dalam
Dongxian & Batool (2024) yang mendefinisikan karyawan sebagai
produsen dan pelaksana inovasi dari organisasi, perilaku
kewirausahaan dan inovatif karyawan menjadi dasar dari inovasi
organisasi serta memiliki peran penting sebagai faktor yang
mendorong keberlanjutan dan perkembangan perusahaan. Maka
dari itu, dukungan dari perusahaan untuk menciptakan lingkungan
kerja yang nyaman memiliki peran yang penting dalam mendorong
karyawan untuk berinovasi dan mengembakan cara paling efisien
dalam menyelesaikan pekerjaannya. Hal ini sejalan dengan temuan
penelitian oleh Alanc & Kitapci (2024) yang menjelaskan ketika
lingkungan perusahaan memberikan kemungkinan untuk karyawan
berinovasi, maka akan lebih mudah untuk mempertahankan dan
mendorong individual innovative behavior dari karyawan. Selain
itu, terdapat penelitian Mutonyi et al. (2020a) yang meneliti
pengaruh empowering leadership yang membentuk organizational
climate perusahaan mengatakan bahwa creativity juga membentuk
innovation work behavior dari karyawan. Hasil penelitian tersebut
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dalam lingkungan kerja
membentuk perilaku karyawan yang memotivasi mereka untuk
mengimplementasikan inovasi dalam pekerjaan

Evolusi dari social exchange theory (SET) bermula dari
Bronislaw Malinowski pada 1922 yang mengamati sistem
pertukaran sosial dari perspektif antropologi terhadap praktik
pertukaran barang antar kelompok di masyarakat Melanesia. Setelah
mengalami beberapa perkembangan, Peter M. Blau pada 1964
merumuskannya sebagai social exchange theory (SET). Menurut
Blau (1964), social exchange theory (SET) merupakan interaksi
sukarela antara individu yang dilakukan dengan harapan akan
memperoleh balasan dari pihak lain, baik secara langsung maupun
tidak langsung. Hubungan ini didorong oleh ekspetasi akan imbalan
sosial seperti penghargaan, bantuan, atau pengakuan yang tidak
selalu bersifat material. Namun, perkembangan definisi social
exchange theory (SET) yang digunakan untuk memahami secara
dalam bagaimana organizational climate berpengaruh terhadap
individual innovative behavior karyawan dijelaskan oleh
Cropanzano et al. (2017) dalam Ahmad et al. (2023) yang
mendefinisikan social exchange theory sebagai:
a. Inisiatif dari pelaku (actor) terhadap pihak lain (target).
b. Respon dari pihak target dalam bentuk sikap atau perilaku
sebagai bentuk timbal balik.
c. Hubungan yang terbentuk sebagai hasil dari proses pertukaran
tersebut.
Teori ini menjelaskan bahwa hubungan antara karyawan dan
organisasi bersifat timbal balik, di mana setiap perlakuan positif dari
organisasi akan memunculkan respon positif dari individu dalam
bentuk peningkatan komitmen dan kontribusi terhadap pekerjaan.
Asif & Shahbaz (2025) meneliti bagaimana innovative
organizational climate memengaruhi innovative work behavior
menggunakan social exchange theory (SET). Hasil penelitian
menunjukkan bahwa organizational climate yang inovatif tidak
hanya memengaruhi perilaku karyawan secara langsung, tetapi juga
secara tidak langsung yaitu melalui social exchange theory (SET)
dimana iklim dalam perusahaan menciptakan persepsi pertukaran
positif dalam karyawan. Kaufman et al. (2001) dalam Singh et al.,
(2023) menjelaskan bahwa dengan adanya social exchange theory
(SET), menumbuhkan perceived organizational support dalam
karyawan sehingga mendorong munculnya extra-role behavior
seperti kesediaan untuk memberikan ide dan solusi terhadap
permasalahan yang dihadapi organisasi. Melalui organizational
climate yang suportif, karyawan akan merasakan suasana kerja yang
nyaman sebagai bentuk dukungan dari perusahaan. Oleh karena itu,
sebagai bentuk balasannya, mereka terdorong untuk terlibat lebih
aktif dalam proses inovasi, baik dalam mengusulkan ide baru,
maupun dalam mengimplementasikannya untuk mendukung tujuan
perusahaan. Melalui dorongan dan inisiatif karyawan dalam
memberikan kontribusi serta kreativitasnya, terbentuk individual
innovative behavior yang berkelanjutan sehingga menguntungkan
bagi perusahaan

Simamora (2004) mengatakan bahwa “Kinerja (performance) mengacu pada kadar
pencapaian tugas – tugas”. Dimana hal tersebut dapat membentuk sebuah pekerjaan
karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan
sebuah pekerjaan. Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata Job
Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya
yang dicapai seseorang). Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah
prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai
SDM per satuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Mathis dan Jackson (2006) mendefinisikan “Kinerja (Performance) pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau yang tidak dilakukan oleh karyawan”. Rivai (2005)
juga memberikan pengertian “Kinerja sebagai suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya
memiliki kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu”. Wahyu (2009) mengemukakan
bahwa “kinerja adalah perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam
perusahaan”. Dari beberapa pengertian mengenai kinerja yang telah diuraikan,
peneliti dapat menyimpulkan bahwa kinerja atau performance mempunyai hubungan
erat dengan masalah produktivitas. Kinerja merupakan indikator dalam menentukan
bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu
perusahaan atau instansi. Kinerja dapat diukur berdasarkan kualitas, kuantitas dan
ketepatan waktu

Employee engagement atau keterikatan kerja merupakan keadaan dimana individu
memiliki perasaan positif, semangat, antusiasme dan dedikasi serta secara penuh
terlibat dalam berbagai tugas perusahaan (Bakker, 2008). Hasil penelitian Haid dan
Sims (2012), yang mengidentifikasi employee engagement dengan menggunakan
empat faktor definitif: (1) Komitmen terhadap pekerjaan dan organisasi; (2)
Kebanggaan dalam pekerjaan dan dalam organisasi; (3) Kesediaan untuk mendukung
manfaat dan keuntungan dari pekerjaan dan organisasi; dan (4) Kepuasan dengan
pekerjaan dan organisasi.
Secara ringkas Schaufeli et al (2002) menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat
pada employee engagement :

1. Vigor.
   Vigor merupakan ketahanan mental dan tingkat energi ketika bekerja. Dapat
   dilihat melalui semangat bekerja, kemauan untuk berusaha dengan sungguh –
   sungguh dalam menyelesaikan pekerjaan, kegigihan dan ketekunan dalam
   menyelesaikan pekerjaan.
2. Dedication.
   Mengacu pada keterlibatan seseorang dalam pekerjaan dan merasa bangga
   karena rasa keterlibatan tersebut. Merasa antusias dalam melakukan pekerjaan
   sehingga menuai banyak inspirasi.
3. Absorption.
   Absorption dapat dilihat melalui konsentrasi, keseriusan dan menikmati dalam
   melakukan pekerjaan, sehingga waktu terasa berlalu begitu cepat. Pekerja
   merasa bahagia dengan pekerjaan yang dijalankan, sehingga larut dalam
   pekerjaan

Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan perilaku individu yang
ekstra, yang tidak secara langsung atau eksplisit dapat dikenali dalam suatu sistem
kerja yang formal, dan yang secara agregat mampu meningkatkan efektivitas fungsi
organisasi (Organ, 1988). Borman dan Motowidlo (1993) menyatakan bahwa OCB
dapat meningkatkan kinerja organisasi (organizational performance) karena perilaku
ini merupakan “pelumas” dari mesin sosial dalam organisasi, dengan kata lain dengan
adanya perilaku ini maka interaksi sosial pada anggota-anggota organisasi menjadi
lancar, mengurangi terjadinya perselisihan, dan meningkatkan efisiensi. . OCB
merupakan tindakan seseorang di luar kewajibannya, tidak memperhatikan
kepentingan diri sendiri ,tidak membutuhkan deskripsi pekerjaan (job description)
dan sistem imbalan formal, bersifat sukarela dalam bekerjasama dengan teman
sekerja dan menerima perintah secara khusus tanpa keluhan (Organ dan Konovski,
1989). Dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan tindakan sukarela yang dilakukan
karyawan tanpa mengharapkan adanya reward / imbalan.
Organ et al. (2006) mengungkapkan bahwa terdapat 5 dimensi dalam OCB, sebagai
berikut :

1. Altruism,
   Perilaku yang mengarah pada menolong atau membantu rekan kerja ketika
   mengalami kesulitan, baik dalam pekerjaan / tugas ataupun masalah pribadi.
   Perilaku ini muncul secara refleks yang didasari sifat pribadi tersebut.
   Perilaku ini lebih mengarah pada memberi pertolongan secara tulus tanpa
   tekanan kewajiban.
2. Conscientiousness,
   Perilaku atau sikap yang cenderung berhati-hati dan lebih mendengar kata
   hati, sehingga menyebabkan individu memiliki control diri yang bagus,
   mematuhi norma yang ada dan lebih memprioritasakan tugas. Perilaku ini
   menguntungkan perusahaan karena dapat mempengaruhi individu lain untuk
   lebih teroganisir dan taat aturan.
3. Courtesy,
   Perilaku yang cenderung sopan, memperhatikan dan menghargai orang lain,
   sehingga individu yang bersangkutan terhindar dari masalah yang tidak perlu
   terjadi.
4. Sportsmanship,
   Sportsmanship identik dengan adaptasi, toleransi terhadap keadaan yang
   dianggap kurang ideal dalam organisasi tanpa menunjukkan keberatan. Dapat
   juga dianggap sebagai kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan
   perubahan / masalah. Sikap ini dapat membantu menciptakan suasana kerja
   yang positif dan menyenangan.
5. Civic Virtue.
   Partisipasi aktif atau turut serta secara penuh dalam kegiatan yang dilakukan
   perusahaan. Rasa tanggung jawab untuk ikut meningkatkan kualitas bidang
   pekerjaan yang ditekuni, mengacu pada kepentingan perusahaan. Peran aktif
   individu dapat dilihat melalui keterlibatan individu dalam kegiatan perusahaan
   seperti training, workshop dan lain sebagainya

Kepuasan merupakan hal yang relatif. Beberapa orang merasa puas ketika melakukan
pekerjaan yang sesuai minat dan kemampuannya. Sedangkan yang lain baru merasa
puas ketika hasil kerjanya mendapat penghargaan yang setimpal. Kepuasan kerja
adalah suatu perasaan yang mendorong atau menghambat diri pegawai, yang
berkaitan dengan pekerjaanya maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang
berkaitan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang
diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya,
penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan.
Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain umur, kondisi
kesehatan, kemampuan, pendidikan. Kepuasan kerja (Job Satisfaction) yaitu suatu
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi
karakteristiknya (Stephen Robbins dan Timothy Judge, 2008). Kepuasan kerja juga
mempunyai konsekuensi-konsekuensi baik langsung maupun tidak langsung terhadap
efektivitas organisasi (Wexley dan Gary, 2003). Kepuasan adalah tingkat perasaan
seseorang setelah membandingkan kinerja / hasil kerja yang dirasa dibanding dengan
harapannya.
Kepuasan kerja lebih condong pada sikap dan tindakan seseorang daripada perilaku.
Asumsi yang telah berkembang sejak lama bahwa ketika individu merasakan
kepuasan dalam bekerja maka individu tersebut memiliki perasaan positif terhadap
perkerjaan dan menjadi semakin produktif pula individu tersebut, sebaliknya apabila
individu tersebut merasa tidak puas maka individu merasa perasaan negatif sehingga
mempengaruhi produktifitas yang semakin menurun.
Kepuasan kerja berkaitan erat dengan pekerjaan, pekerjaan yang dimaksud disini
bukan hanya sekedar aktifitas perkantoran yang biasa dilakukan. Tetapi mencakup
interaksi dengan rekan dan atasan, mengikuti peraturan dan kebijaksanaan yang telah
ditetapkan perusahaan, pemenuhan standart-standart kinerja, dan kondisi-kondisi
kerja lainnya. Hal ini menyebabkan penilaian tentang seberapa puas atau tidak puas
seseorang terhadap pekerjaannya semakin rumit. Berdasarkan pertimbangan tersebut
terdapat dua konsep pendekatan (Stephen Robbins dan Timothy Judge, 2008) yang
digunakan untuk menilai kepuasan kerja individu.
Konsep pertama yaitu penilaian tunggal yang secara umum sekedar meminta individu
untuk merespons satu pertanyaan seperti “ Dengan mempertimbangkan semua hal,
seberapa puaskah diri Anda dengan pekerjaan Anda?” kemudian responden
menjawab dengan melingkari angka 1 – 5 yang cocok dengan jawaban “sangat tidak
puas” – “sangat puas”. Konsep kedua yaitu nilai penyajian akhir yang terdiri atas
sejumlah aspek pekerjaan, yang merupakan penjabaran dari konsep pertama sehingga
lebih rumit bagi para manajer. Konsep penilaian ini menjabarkan tiap faktor – faktor
penilaian secara lebih rinci dan menyakan perasaan karyawan secara lebih detail
mengenai setiap faktor. Faktor – faktor yang mencakup gaji, peluang promosi, sifat
pekerjaan, hubungan dengan rekan kerja termasuk dengan manajer, dinilai
berdasarkan skala standard kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan nilai kepuasan
kerja secara keseluruhan. Faktor – faktor yang telah disebutkan diatas merupakan
faktor yang paling sering digunakan sebagai patokan tingkat kepuasan pekerja.
Kedua metode yang telah dijelaskan diatas menghasilkan hasil yang sama hanya
berbeda dalam tingkat kerumitan bagi manajer penilai. Metode pertama tidak
membutuhkan waktu yang lebih untuk pengerjaannya, tidak memakan waktu lama
sehingga manajer dapat menyelesaikan masalah yang lain. Sedangkan untuk metode
kedua meskipun menyita banyak waktu manajer, tetapi hasil yang didapatkan
berfokus pada titik masalah sehingga manajer dapat langsung mengatasi masalah
yang terjadi

Indikator Perilaku Kewarganegaraan Organisasional menurut Syamsudin
(2022) yaitu :

1. Altruism (perilaku menolong)
   kesediaan untuk menolong rekan kerja dalam menyelesaikan pekerjaannya
   dalam situasi yang tidak biasa.
2. Courtesy (perilaku dimana self control dan disiplin berkaitan)
   Merupakan perilaku membantu mencegah timbulnya masalah sehubungan
   dengan pekerjaan.
3. Sportsmanship (perilaku sportif)
   Merupakan sportivitas seorang pekerja dalam mentoleransi situasi yang
   kurang ideal di tempat kerja.
4. Conscientiousness (peilaku sopan dan memperhatikan orang lain)
   Yaitu melaksanakan tugas dan tanggung jawab lebih dari apa yang
   diharapkan.
5. Civic virtue (perilaku membanggakan organisasi)
   Merupakan dukungan pekerja atas fungsi-fungsi administratif dalam
   organisasi

Menurut Wahidah, S. N. (2021) peningkatan OCB dipengaruhi oleh dua
faktor, yaitu faktor internal seperti kepuasan kerja, komitmen
organisasi,kepribadian, moral karyawan, dan motivasi, serta faktor eksternal yang
meliputi gaya kepemimpinan, kepercayaan pada pimpinan, dan budaya organisasi.
Berikut penjelasan lebih lanjut mengenai hal tersebut.

1. Faktor Internal
   a. Kepuasan Kerja
   Terdapat keyakinan bahwa karyawan yang merasa puas akan lebih
   produktif dibandingkan dengan karyawan yang merasa tidak puas
   Kepuasan kerja berpangkal dari aspek kerja, meliputi upah, kesempatan
   promosi, supervisi atau pengawasan serta hubungan dengan rekan kerja
   (Titisari, 2014).
   b. Komitmen Organisasi
   Komitmen organisasi sebagai suatu sikap dari karyawan yang
   mencerminkan perasaan mereka terhadap organisasi tempat mereka
   bernaung.
   c. Kepribadian Organisasi
   Perbedaan individu merupakan prediktor yang memainkan peran
   penting pada seorang karyawan sehingga karyawan akan menunjukkan
   OCB mereka.
   d. Motivasi
   Robbins & Coulter dalam Titisari (2014) mengartikan motivasi sebagai
   kesediaan untuk melakukan usaha yang tinggi demi mencapai sasaran
   organisasi sebagaimana di persyaratkan oleh kemampuan usaha itu
   untuk memuaskan sejumlah kebutuhan individu.
2. Faktor Eksternal
   a. Gaya Kepemimpinan
   Gaya kepemimpinan adalah kecenderungan orientasi aktifitas pemimpin
   ketika mempengaruhi aktifitas bawahan untuk mencapai tujuan dan
   sasaran organisasi.
   b. Kepercayaan
   Pimpinan Kepercayaan atau trust ialah rasa percaya yang dimiliki
   seseorang kepada orang lain yang didasarkan pada integritas, reliabilitas
   dan perhatian.
   c. Budaya Organisasi
   Budaya organisasi adalah suatu sistemnilai dan keyakinan bersama yang
   diambil dari pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya yang
   kemudian berinteraksi menjadi norma-norma, dimana norma tersebut
   dipakai sebagai pedoman cara berpikir dan bertindak dalam upaya
   mencapai tujuan bersama.

Dwika, I.A.P, & Adnyani, I.G.A.D. (2020) mengatakan bahwa
Organizational Citizenship Behavior merupakan perilaku individu yang
mencerminkan peran dalam organisasi yang bukan merupakan peran utamanya,
peran ini diambil tanpa adanya harapan apapun yang kemudian dapat membawa
organisasi kearah efisiensi dalam bidang operasional dan organisasional. OCB
didefinisikan sebagai seperangkat perilaku yang tidak termasuk di dalam
persyaratan formal kerja dalam suatu organisasi, tetapi hal ini dapat membantu
pekerjaan dan efektivitas suatu organisasi menurut Lukito, R. (2020). Selain itu,
Isyanto, I. (2019) menyatakan perilaku kewargaan (citizenship behavior)
merupakan perilaku diskresioner yang berkontribusi pada lingkungan psikologis
dan sosial di tempat kerja.
Syamsudin (2022) menyatakan OCB merupakan perilaku individu positif
yang bersifat sukarela, informal, dan melebihi harapan formal organisasi sehingga
memberikan kontribusi untuk pencapaian tujuan organisasi. Begitu juga menurut
Sulistia S.R (2019) Perilaku Kewarganegaraan Organisasional atau perilaku ekstra
peran mengacu pada perilaku di dalam organisasi yang tidak mendapat
penghargaan secaralangsung oleh sistem penghargaan formal.

Indikator Kualitas Kehidupan Kerja menurut Ega Pratiw, et.al (2020) yaitu:

1. Pertumbuhan dan Pengembangan
   Yaitu terdapatnya kemungkinan untuk mengembangkan kemampuan dan
   tersedianya kesempatan untuk menggunakan keterampilan atau
   pengetahuan yang dimiliki karyawan.
2. Partisipasi
   Yaitu adanya kesempatan untuk berpartisipasi atau terlibat dalam
   pengambilan keputusan yang mempengaruhi langsung maupun tidak
   langsung terhadap pekerjaan.
3. Sistem imbalan yang inovatif
   Yaitu bahwa imbalan yang diberikan kepada karyawan memungkinkan
   mereka untuk memuaskan berbagai kebutuhannya sesuai dengan standard
   hidup karyawan yang bersangkutan dan sesuai dengan standard pengupahan
   dan penggajian yang berlaku di pasaran kerja.
4. Lingkungan kerja
   Yaitu tersedianya lingkungan kerja yang kondusif, termasuk di dalamnya
   penetapan jam kerja, peraturan yang berlaku kepemimpinan serta
   lingkungan fisik.

Fitri, A. (2021) menyebutkan bahwa kedelapan faktor persepsi karyawan
tersebut dapat menentukan keberhasilan Kualitas Kehidupan Kerja, kedelapan
faktor tersebut diantaranya yaitu:
a. Imbalan yang memadai dan adil (Adequate and fair compensation)
b. Kondisi dan lingkungan pekerjaan yang aman dan sehat (Save and healthy
environment).
c. Kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan
(Development of human capacities).
d. Kesempatan berkembang dan keamanan berkarya dimasa depan (Growth
and security).
e. Integrasi social dalam lingkungan kerja (Social integration).
f. Ketaaatan pada berbagai ketentuan formal dan normatif
(Constitutionalism).
g. Keseimbangan antara kehidupan kekaryaan dan kehidupan pribadi (The
total life space).
h. Relevansi social kehidupan kekaryaan (Social relevancy).

Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life) merupakan persepsi
karyawan akan kesejahteraan mental dan fisik mereka di tempat kerja. Menciptakan
Kualitas Kehidupan Kerja yang baik memiliki tujuan untuk mewujudkan iklim
kerja yang dapat mendorong karyawan untuk meningkatkan motivasi dalam bekerja
agar mencapai kinerja yang optimal serta bertujuan untuk memenuhi kebutuhan
karyawan dengan menyediakan sarana dan prasarana lingkungan kerja. (Ega
Pratiwi, et.al2022).
Astitiani, N. L. P. S., & Sintaasih, D. K. (2019) mendefinisikan quality of
work life sebagai reaksi personalia untuk bekerja terutama hasil penting dalam
kaitannya dengan pekerjaan kebutuhan kepuasan dan kesehatan psikologis. Begitu
juga menurut Farmi, N., Apridar, A., & Bachri, N. (2021) yang menyatakan bahwa
Quality Of Work Life merupakan konsep sistematis dalam kehidupan organisasional
yang menekankan keterlibatan para pekerja untuk menentukan cara mereka bekerja
dan apa sumbangan yang dapat mereka berikan bagi perusahaan untuk mencapai
tujuan dan sasaran pencapaian produktivitas.
Menurut Febriani, R. Kusumawati, R. Ariyanti, Y. (2022) kualitas
kehidupan kerja adalah tingkat dimana para anggota organisasi kerja mampu
memenuhi kebutuhan pribadi melalui pengalaman mereka di dalam organisasi
dimana mereka bekerja. Hastuti, N. T., & Wibowo, U. D. A. (2020) menambahkan
bahwa kualitas kehidupan kerja adalah persepsi karyawan mengenai keamanan
dalam bekerja, kepuasaan, keseimbangan antara kehidupan kerja serta kemampuan
untuk dapat tumbuh dan berkembang sebagai manusia

Menurut Fuad Abdillah (2020) yaitu merumuskan empat indikator yang
dimiliki oleh seorang pemimpin sehingga memiliki kualitas transformasional antara
lain :

1. Idealis
   Perilaku seorang pemimpin yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan
   rasa percaya (trust) dari orang-orang yang dipimpinnya.
2. Inspirasi
   Kemampuan pemimpin yang tercermin dalam perilaku yang senantiasa
   menyediakan tantangan dan makna atas pekerjaan yang telah dilakukan oleh
   orang-orang yang dipimpinnya. Hal ini tentu akan menimbulkan rasa
   semangat yang dibangkitkan melalui antusiasme dan optimisme.
3. Stimulasi Intelektual
   Pemimpin yang selalu menggali ide-ide baru dan solusi kreatif dari orang-
   orang yang dipimpinnya.
4. Individual
   Pemimpin yang siap sedia sebagai telinga yang mendengarkan keluh kesah
   dan memberikan perhatian khusus untuk kebutuhan orang-orang yang
   dipimpinnya.
   Selain indikator diatas, ada beberapa indicator menurut McShane dan Von
   Glinow, (2010) dalam Wibowo (2017) yaitu :
   1) Develop a strategic vision
   Membangun visi strategis. Pemimpin transformasional
   menimbulkan visi masa depan perusahaan yang mengikat pekerja untuk
   mencapai sasaran yang mungkin tidak mereka pikir.
   2) Communicate the vision
   Mengomunikasikan visi. Apabila visi adalah substansi
   Kepemimpinan Transformasional, mengkomunikasikan visi adalah
   merupakan proses. Kualitas kepemimpinan yang paling penting adalah
   tentang bagaimana pemimpin dapat membangun dan berbagi visi mereka
   untuk organisasi.
   3) Model the vision
   Permodelan visi. Pemimpin transformasional tidak hanya berbicara
   tentang visi, tetapi mereka menjadikannya. Mereka Pengaruh
   Kepemimpinan Transformasional.
   4) Build commitment to the vision,
   Membangun komitmen pada visi. Menstransformasi visi ke dalam
   realitas memerlukan komitmen pekerja. Pemimpin transformasional
   membangun komitmen ini dengan beberapa cara, kata-kata, simbol, dan
   ceritera membangun antuanisme yang memberi energi orang untuk
   menerima visi sebagai miliknya

Menurut Robbins (2017) Kepemimpinan Transformasional adalah para
pemimpin yang dapat memotivasi para pengikut untuk melaksanakan dan
mengelola kepentingan mereka sendiri untuk kepentingan organisasi dengan
keramahan secara individual, stimulasi intelektual, dan pengaruh yang ideal
semuanya akan menghasilkan upaya ekstra dari pekerja untuk efektivitas organisasi
yang lebih baik.
Suwatno (2019) memberikan pendapat yakni kepemimpinan
transformasional ialah kepemimpinan yang mempengaruhi pegawai hingga
membuat pegawai merasa sebuah rasa percaya diri, bangga, loyalitas dan rasa
hormat kepada pimpinannya dan juga memiliki motivasi untuk melakukan lebih
dari yang diharapkan.
Menurut Sodikin (2017) kepemimpinan transformasional merupakan
kepemimpinan yang lebih menekankan pada pergeseran nilai dan kepercayaan
pemimpin, serta untuk melihat kebutuhan pengikutnya.
Menurut Fuad Abdillah (2020) Pemimpin transformasional adalah seorang
agen perubahan. Fungsi utamanya adalah berperan sebagai katalis perubahan
bukannya sebagai pengontrol perubahan. Seorang pemimpin transformasional
memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran masa depan organisasi yang
dipimpinnya ketika semua tujuan dan sasarannya tercapai.
Kepemimpinan Transformasional lebih dipahami sebagai suatu gaya
kepemimpinan yang melibatkan para pengikut,memberikan dorongan serta
inspirasi kepada para pengikutnya,berkomitmen untuk mewujudkan visi bersama
dan tujuan organisasi,menentang pengikutnya untuk menjadi pemecah perosalan
secara inovatif, dan juga mengembangkan kapasitas kepemimpinan melalui
pelatihan,pendampingan, dengan berbagai tantangan dan dukungan-dukungan.
(Achmad Kosasih, 2020).

Menilai kinerja suatu organisasi dapat dilakukan dengan berbagai
cara dan indikator, seperti yang dijelaskan oleh Budiasa (2021) 8
Indikator Kinerja Karyawan adalah :

Pengetahuan, yaitu pemahaman karyawan tentang prosedur dan
informasi terkait pekerjaannya

Kuantitas kerja, yaitu jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan
dalam suatu periode waktu.

Kualitas kerja, yaitu tingkat hasil kerja yang dihasilkan oleh
seorang pekerja.

4. Kreativitas, kemampuan untuk beradaptasi dengan berbagai
   kondisi dan tetap produktif dalam lingkungan kerja.
5. Kerjasama, kemampuan untuk bekerjasama dengan rekan kerja
   dalam satu organisasi.
6. Kemandirian, kemampuan untuk bekerja secara mandiri tanpa
   bergantung pada pihak lain.
7. Inisiatif, kemampuan untuk mengemukakan ide-ide dan konsep
   baru dalam pekerjaan.
8. Kehandalan, kemampuan untuk mengatasi berbagai kondisi
   dan masalah yang muncul dalam pekerjaan.
   Sedangkan menurut Penelitian oleh Kristanti (2017)
   menggunakan berbagai indikator untuk mengevaluasi kinerja
   karyawan, seperti:
9. Kualitas Hasil Kerja, yang melibatkan persepsi karyawan
   terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan dan sejauh mana
   tugas-tugas diselesaikan dengan baik.
10. Ketepatan Waktu, dalam menyelesaikan pekerjaan, yang sering
    digunakan sebagai ukuran kinerja kerja.
11. Tingkat Kehadiran Karyawan, yang digunakan untuk menilai
    seberapa sering karyawan hadir dan bekerja.
12. Efisiensi dalam Menyelesaikan Pekerjaan, yang mencakup cara
    atau metode untuk menyelesaikan tugas dengan efisien.
13. Efektivitas dalam Menyelesaikan Pekerjaan, yang mengacu pada
    kemampuan menghasilkan output sesuai rencana dan tepat waktu

Dalam buku Beban Kerja dan Kinerja SDM, menurut teori Campbell
Menganggap kinerja sebagai perilaku atau aksi yang terkait dengan
pencapaian tujuan organisasi yang dapat diukur dan dinilai. Kinerja
karyawan mengacu pada proses penilaian kerja individu untuk membuat
keputusan manajemen yang adil; dapat dikenal sebagai penilaian karyawan,
itu didefinisikan sebagai proses pengumpulan, analisis, dan dokumentasi
informasi tentang kontribusi relatif seorang karyawan terhadap bisnis
(Vuong & Nguyen, 2022). Paul Hersey dan Kenneth Blanchard, seperti yang
dikutip dalam buku “Kinerja Karyawan” oleh Silaen et al. (2021),
mendefinisikan kinerja sebagai kemampuan atau motivasi seseorang dalam
menyelesaikan tugas mereka. Kinerja karyawan, menurut Sinambela (2019,
p.481) dalam (Achmad Rifa et al., 2023), adalah Hasil dari pekerjaan yang
dapat diraih oleh individu atau kelompok dalam suatu organisasi, sejalan
dengan kewenangan dan tanggung jawab yang mereka miliki sebagai
karyawan, demi capai tujuan organisasi secara sah, tanpa adanya
pelanggaran secara hukum, dan sesuai dengan prinsip dari segi moral
maupun etika.

Pada pemahaman Meyer & Allen dalam Soelistya et al., (2023)
Dinyatakan bahwa ada 3 Indikator komitmen dalam organisasi. Ketiga
dimensi komitmen organisasi adalah:

1. Komitmen afektif adalah jenis komitmen yang melibatkan ikatan
   emosional, identifikasi, dan keterlibatan yang dirasakan terhadap
   suatu organisasi. Ini mencerminkan tingkat perasaan positif dan
   hubungan emosional yang kuat antara individu dengan organisasi
   tempat mereka bekerja.
2. Komitmen berkelanjutan, adalah komitmen individu yang
   dipertimbangkan berdasarkan apa yang akan dikorbankan jika
   meninggalkan organisasi.
3. Komitmen normatif ,berkaitan dengan rasa kewajiban terhadap
   organisasi yang didasarkan pada keyakinan individu mengenai
   tanggung jawab mereka terhadap organisas

Teori komitmen organisasi lahir pada awal tahun 1960-an, dan para
perwakilinya terutama termasuk Becker, Porter, Smith, Steers, Allen,
Meyer, Stevens, dll. Komitmen organisasi melibatkan serangkaian perilaku
yang dilakukan oleh karyawan yang mendorong mereka untuk melakukan
upaya demi kebaikan institusi, keinginan untuk tetap berada di dalamnya,
dan menerima tujuan dan nilai-nilainya(Rodríguez-Fernández et al., 2021).
Mereka juga menemukan bahwa komitmen terhadap manajer senior dan
atasan lebih efektif daripada komitmen emosional terhadap kepuasan kerja,
keinginan untuk meninggalkan pekerjaan, dan dukungan terhadap
organisasi (Bu et al., 2021).
Menurut Colarelli dan Bishop dalam Buku Teori Manajemen SDM
Muhammad Busro menjelaskan bahwa Komitmen organisasi
menggambarkan kesetiaan dan dedikasi anggota organisasi terhadap tujuan
dan visi institusi atau organisasi. Hal ini mencerminkan komitmen individu
untuk secara aktif berkontribusi dan berusaha mencapai sasaran yang telah
ditetapkan oleh organisasi. Kesetiaan ini menjadi faktor penentu
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan organisas

Dalam Jurnal Hendri, (2019) terdapat 4 indikator yang ada pada
Pembelajaran Organisasi yang mampu membangun organisasi agar terus
maju dan berkembang, berikut :

1. Information sharing patterns
   ini mengacu pada pola-pola atau kecenderungan dalam
   bagaimana informasi dibagikan di dalam organisasi. Ini
   mencakup apakah informasi disebarkan secara terbuka, apakah
   ada kanal komunikasi formal yang digunakan, seberapa sering
   informasi diperbarui, dan sebagainya.
2. Climate investigation
   Indikator ini merujuk pada sejauh mana organisasi atau
   pemimpinnya menginvestigasi dan memahami iklim atau
   budaya di tempat kerja. Ini melibatkan pemantauan terhadap
   bagaimana karyawan merasa, bagaimana komunikasi dan
   interaksi antar anggota tim, serta bagaimana perasaan
   keamanan, dukungan, dan keadilan di dalam organisasi.
3. Latihan pembalajaran
   Pelatihan pembelajaran merujuk pada program-program yang
   diselenggarakan oleh organisasi untuk meningkatkan
   keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan karyawan. Ini
   mencakup berbagai kegiatan seperti workshop, seminar,
   pelatihan on-the-job, kursus online, dan program lain yang
   dirancang untuk pengembangan karyawan.
4. Pola Pikir Beprestasi
   Indikator ini berkaitan dengan sikap, keyakinan, dan pola pikir
   individu terhadap pencapaian dan keberhasilan. Ini mencakup tingkat
   motivasi, kepercayaan diri, orientasi terhadap tujuan, ketekunan, dan
   kemampuan untuk mengatasi hambatan. Pola pikir berprestasi yang
   positif dapat membantu karyawan untuk menghadapi tantangan
   dengan lebih baik, lebih giat dalam pekerjaan, dan mencapai hasil
   semakin meningkat dalam pekerjaan mereka.

Menurut Patky, (2020) mendefinisikan Pembelajaran
Organisasi sebagai mekanisme dimana sebuah organisasi
meningkatkan repositori pengetahuannya dan pemahaman dengan
menganalisis hasil dari tindakan-tindakan masa lalu dan dampaknya
pada kegiatan masa depan.
Dalam jurnal Widasti et al., (2022) Teori Pembelajaran
Organisasi menyatakan bahwa pembelajaran organisasi adalah proses
di mana pengetahuan diciptakan, dipertahankan, dan ditransfer dalam
suatu organisasi. Dalam literatur tentang teori organisasi,
pembelajaran organisasi merupakan topik yang sering dibahas dalam
perkembangan maupun perubahan yang terjadi di organisasi ataupun
perusahaan. Pembelajaran organisasi dilihat sebagai salah sebuah
proses yang penting untuk organisasi agar mampu beradaptasi,
melakukan modifikasi, dan mengubah lingkungan organisasi agar
organisasi dapat terus berkembang dan bertahan.
Pembelajaran organisasi melibatkan proses di dalam sebuah
organisasi di mana pengetahuan baru diciptakan, dipertahankan,
dibagikan, dan dimanfaatkan, yang menghasilkan dampak yang
signifikan pada perilaku dan kinerja. Aspek ini sangat penting bagi
kelangsungan dan kesuksesan organisasi dalam lingkungan yang
kompetitif, karena secara langsung memengaruhi kemampuan
organisasi untuk beradaptasi, berinovasi, dan mencapai tujuannya
dengan efektif (Ur Rehman et al., 2019)

Menurut Imam et al. (2020) Kepemimpinan Otentik Dapat
diargumentasikan bahwa, karena karyawan atau pengikut mencari
keaslian dalam konteks relasional, hal ini juga dapat dicapai melalui
kepemimpinan otentik, di mana pemimpin membangun interaksi melalui
pengaruh dari 4 Indikator yang berbeda:

1. Kesadaran Diri
   Keahlian pada pemimpin untuk menyadari dengan jelas dan baik
   untuk memahami dirinya secara personal. Pemimpin yang memiliki
   dengan jelas kesadaran diri yang cukup mampu mengidentifikasi
   dengan baik kekuatan, kelemahan, nilai-nilai, dan keyakinan
   pribadinya. Dengan pemahaman yang mendalam tentang diri sendiri,
   pemimpin dapat membuat keputusan yang tepat, mengelola emosi
   dengan baik, dan memahami bagaimana perilaku dan keputusan
   mereka memengaruhi orang lain.
2. Pemrosesan informasi yang seimbang
   Ini mengacu pada kemampuan seorang pemimpin untuk
   mengevaluasi informasi secara objektif dan seimbang sebelum
   mengambil sebuah Tindakan atau keputusan. Seorang pemimpin
   yang dapat menjalani pemrosesan informasi dengan baik akan
   mencari berbagai sudut pandang, mendengarkan dengan teliti, dan
   menghindari kecenderungan untuk mempengaruhi keputusan
   mereka oleh pendapat pribadi atau opini subjektif.
3. Perspektif Moral yang Terinternalisasi
   Ini mencakup adanya nilai-nilai moral dan etika yang kuat dalam diri
   seorang pemimpin. Pemimpin dengan perspektif moral yang
   terinternalisasi akan bertindak sesuai dengan nilai-nilai yang benar
   dan prinsip-prinsip etika yang tinggi dalam segala aspek
   16
   kepemimpinan mereka. Mereka akan menunjukkan integritas,
   kejujuran, dan keadilan dalam setiap tindakan dan keputusan yang
   mereka buat.
4. Transparansi dalam Hubungan.
   Ini mengacu pada kemampuan seorang pemimpin untuk
   berkomunikasi secara terbuka, jujur, dan transparan dengan
   para pengikutnya. Pemimpin yang transparan akan berbagi
   informasi dengan jelas dan tepat waktu, tidak
   menyembunyikan masalah atau informasi penting, dan
   mendorong komunikasi dua arah yang terbuka. Hal ini
   menciptakan lingkungan di mana kepercayaan, kolaborasi,
   dan keterlibatan dapat tumbuh di antara pemimpin dan timnya

Teori Perilaku Organisasi (Organizational Behavior Theory)
adalah studi mengenai bagaimana individu dan kelompok berperilaku
dalam organisasi. Ini meliputi berbagai aspek seperti motivasi,
kepemimpinan, komunikasi, pengambilan keputusan, dan dinamika
kelompok. Tujuan utamanya adalah memahami, memprediksi, dan
mengelola perilaku manusia dalam konteks organisasi untuk
meningkatkan efektivitas organisasi (Li et al., 2019).
Dalam konteks kepemimpinan otentik, teori ini menjelaskan
bagaimana pemimpin yang otentik, transparan, dan etis dapat
menciptakan lingkungan kerja yang positif dan membangun
kepercayaan, yang pada gilirannya meningkatkan komitmen
organisasi karyawayan. Pembelajaran organisasi, sebagai bagian
integral dari perilaku organisasi, menggambarkan bagaimana
organisasi dapat beradaptasi dengan perubahan dan terus
meningkatkan kinerja melalui proses akuisisi, distribusi, dan
interpretasi pengetahuan yang efektif. Teori ini juga menyoroti bahwa
kinerja karyawan tidak hanya dipengaruhi oleh keterampilan dan
motivasi individu tetapi juga oleh tingkat komitmen mereka terhadap
organisasi. Komitmen ini dipengaruhi oleh persepsi karyawan
terhadap keadilan, dukungan, dan penghargaan yang mereka terima
dari organisasi, yang semuanya dapat ditingkatkan melalui
kepemimpinan otentik dan lingkungan pembelajaran yang
mendukung. Dengan demikian, Organizational Behavior Theory
menjelaskan bagaimana interaksi dinamis antara kepemimpinan
otentik, pembelajaran organisasi, komitmen organisasi, dan kinerja
karyawan berkontribusi pada keberhasilan dan efektivitas organisasi
secara keseluruhan

Bellah dan rekan-rekannya menyebut “komitmen untuk profesi di mana
seseorang terkait dengan komunitas yang lebih besar dan memberikan
kontribusi untuk kebaikan bersama” (1985;. P 66, dalam Fossen 2010).
Meskipun makna keterketerpanggilan kerja sering disamakan dengan
keterketerpanggilan religius. Selain itu, tiga atribut tambahan muncul dari
literatur yang ada untuk menggambarkan suatu keterpanggilan. Mereka
adalah 1) keyakinan bahwa pekerjaan seseorang memberikan kontribusi
untuk kehidupan orang lain, 2) proses refleksi diri dalam rangka mewujudkan
pekerjaan seseorang sebagai keterpanggilan, dan 3) rasa pemenuhan atau
kebermaknaan yang berasal dari pekerjaan seseorang.
Konotasi populer memiliki suatu keterpanggilan menunjukkan
seseorang merasa terpanggil untuk melakukan jenis pekerjaan tertentu,
seperti seorang pengkhotbah dipanggil untuk melakukan pekerjaan tentang
agama atau seorang tentara dipanggil untuk dinas militer disaat krisis. Tema
agama ini kuat masih jelas dalam literatur keterpanggilan. Davidson dan
Caddell (1994, dalam Fossen 2010) dan Dalton (2001, dalam Fossen 2010)
mendefinisikan memanggil sebagai keterpanggilan atau keterpanggilan untuk
melayani Tuhan. Meskipun asosiasi ini tetap berlaku, banyak definisi
keterpanggilan mengandung pandangan sekuler yang lebih kerja.
Wrzesniewski et al. (1997) menyatakan bahwa studi sebelumnya
menunjukkan bias yang sama, sebagai penduduk digunakan untuk pengujian
adalah staf administrasi di pendidikan tinggi dan perawatan kesehatan
industri, lingkungan dikenal untuk pekerjaan mereka dihargai secara sosial.
Sebuah tinjauan literatur yang masih ada, mengungkapkan bahwa
keterpanggilan paling ditentukan oleh fokus pada orang lain. Banyak definisi
memanggil memajukan gagasan bahwa orientasi keterpanggilan berfokus
pada pekerjaan seseorang.
Definisi asli dari orientasi keterpanggilan yang ditawarkan oleh Bellah
dan rekan-rekannya (1985, dalam Fossen 2010) mencatat keterpanggilan
berkembang dari rasa tanggung jawab atau kewajiban karyawan memiliki
untuk kebaikan yang lebih besar. Definisi lain memanggil menyoroti
kecenderungan ini fokus pada bagaimana pekerjaan seseorang
mempengaruhi orang lain. Wrzesniewski dkk. (1997) dijelaskan
keterpanggilan seperti melakukan pekerjaan sosial.
Weiss, Skelley, Hall, dan Haughey (2003) membahas bagaimana
individu dengan orientasi keterpanggilan mempunyai kesadaran tentang
bagaimana pekerjaan mereka melayani orang lain. Hal ini berbeda dengan
seseorang dengan orientasi pekerjaan yang lebih tinggi yang berfokus pada
imbalan keuangan atau seseorang dengan orientasi karir yang lebih tinggi
yang berfokus pada prestasi pribadi.

Job Orientation melihat sebagai kegiatan bekerja (Bellah dkk., 1985,
dalam Fossen 2010). Individu dengan orientasi pekerjaan kuat terutama
tertarik pada keuntungan material pekerjaan menyediakan dan melihat tujuan
pekerjaan sebagai sarana untuk memperoleh sumber daya yang diperlukan
untuk mendukung aspek lain dari kehidupan. Ide kerja sebagai kegiatan
penting berasal dari Vroom (1964, dalam Fossen 2010) teori harapan, yang
mendefinisikan perantaraan sebagai asosiasi hasil-hasil. Ini interpretasi
perantaraan juga mencakup kemungkinan bahwa individu akan mendapatkan
hasil yang diinginkan. Misalnya, perantaraan tidak hanya mencakup
keyakinan melakukan pekerjaan seseorang akan menghasilkan memperoleh
upah, tetapi juga kemungkinan upah yang dibawa pulang akan memberikan
cukup untuk keluarga seseorang.
Sebuah meta-analisis studi mengeksplorasi komponen model harapan
Vroom menemukan korelasi kecil antara perantaraan dan kinerja (Van Eerde
& Thierry, 1996, dalam Fossen 2010). Konsisten dengan temuan ini, memiliki
orientasi pekerjaan yang lebih tinggi tidak berarti seseorang tidak melakukan
pekerjaannya; itu berarti orang tersebut berasal kurang hidup yang berarti
dari pekerjaan yang dia lakukan. Menurut definisi, individu dengan orientasi
pekerjaan yang lebih tinggi cenderung memiliki preferensi untuk imbalan
ekstrinsik. Teori penentuan nasib sendiri (SDT; Deci & Ryan, 1985, 2000,
dalam Fossen 2010) menyatakan bahwa fokus pada imbalan materi
mengurangi dari mencapai kepuasan dari kebutuhan dasar untuk otonomi,
kompetensi, dan keterkaitan penting untuk kesejahteraan.
Sebuah studi baru-baru menjelajahi prinsip SDT menemukan individu
dengan preferensi kuat untuk ekstrinsik, bukan intrinsik, penghargaan
menunjukkan pekerjaan dan kehidupan yang lebih rendah hasil kepuasan
20
(Vansteenkiste, Neyrinck, Niemiec, Soenens, De Witte, & Van den Broeck,
2007, dalam Fossen 2010). Hasil ini konsisten dengan metaanalisis
sebelumnya lebih dari 100 studi yang menemukan hubungan negatif antara
imbalan ekstrinsik dan motivasi intrinsik (Deci, Koestner, & Ryan, 1999,
dalam Fossen 2010). The Vansteenkiste dkk. (2007, dalam Fossen 2010)
penelitian menyatakan pencapaian imbalan ekstrinsik memberikan kepuasan
jangka pendek dan cepat akan menyebabkan perumusan tujuan ekstrinsik
baru; Oleh karena itu, berorientasi ekstrinsik karyawan, seperti yang dengan
orientasi kerja yang lebih tinggi, jarang memiliki perasaan mendapatkan apa
yang mereka inginkan, dan terus-menerus mengalami perasaan
ketidakmampuan dan rasa tidak aman. Saran ini konsisten dengan hasil
penelitian sebelumnya pada orientasi kerja.
Davidson dan Caddell (1994, dalam Fossen 2010) menemukan
responden dengan keamanan pekerjaan yang rendah lebih mungkin untuk
melihat pekerjaan sebagai pekerjaan, dan pekerja yang merasa mereka bisa
“dipecat setiap saat” menunjukkan orientasi pekerjaan kuat lebih dari dua kali
sering responden dengan kuat memanggil orientasi. Selain itu, Wrzesniewski
dkk. (1997) studi menemukan responden dengan orientasi kerja yang lebih
kuat memiliki tingkat lebih rendah dari kepuasan kerja.
Wrzesniewski dan rekan-rekannya (1997) menemukan korelasi terkuat
di antara orientasi kerja dan bekerja terutama untuk imbalan keuangan,
keinginan untuk pensiun, dan tidak melihat pekerjaan sebagai salah satu hal
yang paling penting dalam kehidupan seseorang. Sebuah korelasi yang kuat
juga mencatat dengan melihat pekerjaan seseorang sebagai suatu
kebutuhan. Selain itu, orang-orang dengan orientasi pekerjaan yang lebih
tinggi cenderung tidak menemukan menguntungkan pekerjaan mereka, tidak
akan memilih garis mereka saat bekerja lagi, atau mendorong orang muda
untuk menekuni bidang kerja mereka (Wrzesniewski et al., 1997). Hasil ini
menunjukkan individu dengan orientasi pekerjaan yang lebih tinggi memiliki
pandangan negatif dari pekerjaan.

Solihin (2019) lingkungan kerja terbagi menjadi dua diantaranya yaitu:

1. Lingkungan Kerja Fisik
   Lingkungan kerja fisik dalam perusahaan harus diperhatikan
   demi meningkatkan kenyamanan dan kepuasan karyawan saat
   menjalankan pekerjaannya. Lingkungan kerja fisik dibagi
   menjadi dua kategori, yaitu lingkungan yang berhubungan
   langsung dan dekat dengan karyawan (kursi, meja, dan
   sebagainya) dan lingkungan perantara (temperatur, kelembaban,
   sirkulasi udara, pencahayaan, getaran mekanis, bau tidak sedap,
   warna, dan sebagainya)
2. Lingkungan Kerja Non Fisik
   Lingkungan kerja non fisik menurut Sedarmayanti adalah segala
   sesuatu yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja
   karyawan baik dengan sesama rekan kerja, dengan atasan atau
   dengan bawahan. Lingkungan kerja non fisik yang baik dapat
   meningkatkan tingkat loyalitas karyawan, adanya perasaan
   nyaman, saling menghormati, dan menghargai satu sama lain
   antar karyawan. Sehingga dapat meminimalisir terjadinya
   konflik kerja dan stress kerja karyawan dan dapat meningkatkan
   kepuasan kerja pada karyawan.

Organ (1995) megatakan bahwa orang yang melakukan
Organizational Citizenship Behavior dieknal sebagai tentara yang baik.
Terdapat lima dimensi Organizational Citizenship Behavior menurut Organ
adalah sebagai berikut :
a. altruism adalah perilaku yang merefleksikan atau membantu orang lain
dalam menghadapi masalah pekerjaan.
b. Conscientiousness adalah mengacu pada perilaku seseorang yang tepat
waktu, tingkat kehadiran tinggi, dan berada di atas pesyratan normal yang
diharapkan.
c. Civic virtue adalah berkomitmen fungsi – fungsi adminitratif seperti
menghadiri pertemuan, menyampaikan pendapat dan aktif berpartisipasi
dalam kegiatan organisasi.
d. Sportsmanship yaitu menunjukkan perilaku seseorang yang tidak suka
memprotes atau mengajukan ketidakpuasan terhadap masalah-masalah
kecil.
e. Courtesy adalah perilaku bersikap sopan santun, hormat, dan sesuai aturan
yang ditunjukkan dalam setiap perilaku

Menurut Harnoto (2002) faktor-faktor keterlibatan kerja dilihat dari
sejauh mana seorang karyawan ikut berpartisipasi dengan seluruh
kemampuannya dalam membuat peningkatan kesuksesan suatu organisasi
atau perusahaan.
Ada beberapa faktor yang dapat dipakai untuk melihat keterlibatan
kerja seorang karyawan yaitu :
a. Aktif berpartisipasi dalam pekerjaan
Aktif berpartisipasi dalam pekerjaan dapat menunjukkan bahwa seorang
karyawan terlibat dalam pekerjaanya (job involment). Aktif berpartisipasi
adalah perhatian yang dicurahkan seseorang terhadap sesuatu. Dari tingkat
atensi inilah dapat diketahui seberapa perhatian dan kepeduliaan yang
dimiliki oleh seseorang pekerja.
b. Menunjukkan pekerjaan adalah yang utama
Seseorang karyawan yang merasa bahwa pekerjaannya adalah hal yang
utama akan selalu berusaha memberi serta melakukan yang terbaik untuk
pekerjaannya dan menganggap pekerjaannya sebagai pusat yang menarik
dalam hidup dan pantas untuk diutamakan.
c. Melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting untuk harga diri
Keterlibatan kerja dapat dilihat dari sikap seorang karyawan dalam
pikiran mengenai pekerjaannya, dimana seorang karyawan dalam pikiran
mengenai pekerjaannya, dimana seorang karyawan menganggap pekerjaan
itu penting bagi harga dirinya. Harga diri merupakan perpaduan antara
kepercayaan diri dan penghormatan diri, mempunyai harga diri yang kuat
artinya merasa cocok dengan kehidupan dan penuh keyakinan, yaitu
mempunyai kompetensi dan sanggup mengatasi masalah-masalah
kehidupan. Harga diri menurut Harnoto (2002) merupakan evaluasi
individu terhadap dirinya sendiri baik secara positif atau negatif. Apabila
pekerjaan tersebut dirasa berarti dan sangat berharga baik secara materi
dan psikologis bagi karyawan tersebut maka karyawan tersebut akan
menghargai dan melakukan pekerjaan sebaik mungkin. Dengan begitu
keterlibatan kerja dapat tercapai, dan karyawan tersebut merasa bahwa
pekerjaan mereka penting bagi harga dirinya.