Tag: Judul Akutansi

Menurut (Gunara,2018) Organizational Citizenship Behavior (OCB)
adalah “perilaku karyawan yang dilakukan secara sukarela, tidak
berhubungan langsung maupun tidak langsung dengan sistem penghargaan
dan secara keseluruhan dapat mendukung efektivitas dan efisiensi
organisasi”. Sedangkan dasar kepribadian untuk Organizational
Citizenship Behavior (OCB) tersebut merefleksikan ciri karyawan yang
kooperatif, suka menolong, perhatian dan bersungguh-sungguh”.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) juga didefinisikan oleh
Schnake “sebagai perilaku individu yang sifatnya functional, pro social,
extra-role yang diarahkan atau ditujukan kepada individu, kelompok dan
atau organisasi”. Dengan kata lain, dengan adanya perilaku ini maka
interaksi sosial pada anggota-anggota organisasi menjadi lancar sehingga
mengurangi terjadinya perselisihan dan meningkatkan efisiensi
Faktor-faktor yang mempengaruhi OCB diantaranya adalah
kepribadian, budaya organisasi, iklim organisasi, kepuasan kerja,
komitmen organisasi, kepemimpinan transformasional, tanggung jawab
sosial pegawai, umur pegawai, keterlibatan kerja, kolektivisme, dan
keadilan

Menurut (Lincoln,2018) komitmen organisasi memiliki tiga indikator yaitu:

1. Kemauan karyawan, yaitu adanya keinginan karyawan untuk mengusahakan
   agar tercapainya kepentingan organisasi.
2. Kesetiaan karyawan, yaitu karyawan berkeinginan untuk mempertahankan
   keanggotaannya untuk terus menjadi salah satu bagian dari organisasi.
3. Kebanggaan karyawan, ditandai dengan karyawan merasa bangga telah
   menjadi bagian dari organisasi yang diikutinya dan merasa bahwa organisasi
   tersebut telah menjadi bagian dalam hidupnya.

Menurut Indra (Kharis,2018) Komitmen organisasi yaitu suatu sikap atau
tingkah laku seseorang kepada organisasi berupa loyalitas dan tercapainya visi, misi
serta tujuan organisasi. Seseorang bisa disebut mempunyai komitmen yang tinggi
kepada organisasi, bisa diketahui dengan melihat cirri-ciri di antaraanya kepercaayaan
dan penerimaan yang kuat terhadap tujuaan dan nilai-nilai organisasi, kemauan yang
kuat untuk bekerja demi organisasi dan keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota
organisasi. Adapun pengelolaan sumber daya manusia oleh organisasi, perlu
memperhatikan komitmen pegawainya. Komitmen pegawai yang tinggi akan sangat
berpengaruh pada pencapaian organisasi. Organisasi akan lebih mudah untuk mencapai
tujuan dan sasaran jika para karyawan mempunyai komitmen terhadap organisasi

Kepuasan kerja berperan penting bagi karyawan, karena
indikator kepuasan kerja merupakan salah satu aspek yang
diketahui karyawan dari segi apa karyawan merasakan puas atau
tidaknya dalam bekerja (Watoni, 2020). Indiktor dalam kepuasan
kerja yaitu :

1. Pekerjaan, sejauh mana tugas kerja dianggap menarik dan
   memberikan kesempatan untuk maju atau belajar, dalam hal
   ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman
   dan peningkatan kemampuan serta menerima tanggung jawab
   selama kerja.
2. Gaji atau upah, yaitu jumlah yang diterima meliputi besar
   gajinya, kesesuaian antara gaji dengan pekerjaan.
3. Kesempatan promosi, yaitu yang berhubungan dengan
   masalah kenaikan jabatan, kesempatan untuk maju dan
   pengembangan karir.
4. Rekan kerja, yaitu sejauh mana hubungan antar sesama
   karyawan.
5. Kondisi kerja, yaitu yang menyangkut dengan suasana kerja
   seperti peralatan kerja, ventilasi, tata ruang dan sebagainya.

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat
individu, setiap individu memiliki tingkat kepuasan kerja yang berbeda-
beda sesuai dengan sistem nilai-nilai yang berlaku pada dirinya, ini
disebabkan oleh adanya perbedaan pada dirinya dan masing-masing
(Afandi,2019) dan Menurut Sudaryo (2018), kepuasan kerja adalah
perasaan tentang menyenangkan atau tidak
mengenai pekerjaan berdasarkan atas harapan dengan imbalan yang
diberikan oleh instansi

Dalam mengembangkan perilaku di mulai dari lingkungan itu sendiri salah
satunya perilaku organisasi. Perilaku organisasi hakikatnya adalah hasil-hasil interaksi
antara individu-individu sebagai pendukung organisasi tersebut. Perilaku organisasi ini
sebenarnya terbentuk dari hasil perilaku sebuah individu atau kelompok yang ada dalam
sebuah organisasi. Maka dari itu dapat dilihat bahwa ruang lingkup kajian ilmu perilaku
organisasi hanya terbatas pada dimensi internal dari suatu organisasi. Perilaku
organisasi juga di kenal sebagai studi tentang organisasi. Pengertian perilaku organisasi
secara umum adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari tentang perilaku tingkat
individu dan tingkat kelompok dalam suatu organisasi serta dampaknya terhadap kinerja
baik kinerja individu, kelompok dan organisasi.
Lebih tepatnya perilaku individu dan kelompok terhadap organisasi,
maupun perilaku perilaku terhadap individu dengan individu dengan kelompok dan
kelompok dengan kelompok. Dengan adanya perilaku tersebut perlu adanya
pengembangan dari masing – masing individu.
Menurut (Miftah Thoha, 2015) perilaku manusia adalah salah satu sebagai
fungsi dari interaksi antara person atau individu dengan lingkungannya. Perilaku
individu membawa kedalam tatanan organisasi kemampuan, kepercayaaan pribadi,
pengharapan kebutuhan, dan pengalaman masa lalunya. Ini semua adalah karateristik
yang dipunyai individu, dan karateristik ini akan dibawa olehnya manakala ia akan
memasuki lingkungan baru, yakni organisasi atau lainnya. Organisasi juga merupakan
suatu lingkungan bagi individu mempunyai karateristik pula. Adapun karateristik yang
dipunyai organisasi diantaranya :

1. Hasil-hasil pekerjaan
2. Keteraturan dalam menyelasikan tugas
3. Wewenang dan tanggungjawab
4. Disiplin
5. Rasa kepedulian (Empaty)
6. Reward
7. Pengendalian (controlling)
   Jika karateristik individu berinteraksi dengan karateristik organisasi maka akan
   terwujud perilaku individu dalam organisasi. Ini berarti bahwa seseorang individu
   dengan lingkungannya menentukan perilaku keduannya secara langsung. Individu
   dengan organisasi tidak jauh berbeda dengan pengertian ungkapan tersebut. Keduanya
   mempunyai sifat-sifat khusus atau karateristik tersendiri dan jika kedua karateristik ini
   berinteraksi maka akan menimbulkan perilaku individu dalam organisasi.
   Adapun hampiran atau pendekatan yang seringkali dipergunakan untuk memahami
   perilaku manusia yaitu, Hampiran Kognitif, hampiran reinforcement, dan psikoanalistis.
8. Penekanan
   Hampiran kognitif menekankan mental internal seperti misalnya, berpikir
   dan menimbang. Penafsiran atau persepsi individu tentang lingkungannya
   dipertimbangkan lebih penting daripada lingkungan itu sendiri.
   Hampiran penguatan (reinforcement) menekankan pada peranan
   lingkungan dalam perilaku manusia. Lingkungan dipandang sebagai sebagai suatu
   sumber stimuli yang dapat menghasilkan dan memperkuat respon-respon perilaku.
   Hampiran psikoanalistis menekankan peranan sistem persoalan didalam
   menetukan sesuatu perilaku. Lingkungan dipertimbangkan sepanjang hanya sebagai
   ego yang berinteraksi dengannya untuk memuaskan keinginan-keinginan individu.
9. Penyebab timbulnya perilaku
   Didalam hampiran kognitif, perilaku dapat dikatakan timbul dari
   ketidakseimbangan atau ketidaksesuian pada struktur kognitif, yang dapat
   dihasilkan dari persepsi-persepsi tentang lingkungan.
   Hampiran reinforcement menyatakan bahwa perilaku itu ditentukan oleh
   stimuli lingkungan yang baik sebelum terjadinya perilaku maupun sebagai hasil dari
   perilaku.
   Adapun menurut hampiran psikoanalistis, perilaku itu ditimbulkan oleh
   tegangan –tegangan (tensions) yang dihasilkan tidak tercapainya keinginan-
   keinginan yang berasal dari individu
10. Proses
    Hampiran kognitif menyatakan bahwa kognisi (pengetahuan dan
    pengalaman) adalah proses mental, yang menyempurnakan dan disempurnakan oleh
    struktur kognitif yang ada. Akibat adanya ketidakseimbangan atau ketidaksesuaian
    (inconsistency) didalam struktur, menghasilkan perilaku yamg dapat mengurangi
    ketidaksesuian tersebut.
    Dalam hampiran reinforcement, lingkungan yang beraksi dalam diri
    individu mengundang suatu respon ditentukan oleh keturunan dan sejarah
    reinforcement masa lalu. Sifat dari reaksi –reaksi lingkungan pada respon tersebut
    (seperti misalnya, positif, negative & netral) menentukan kecenderungan-
    kecenderungan perilaku individu dimasa yang akan datang.
    Dalam hampiran psikoanalitis, keinginan-keinginan dan harapan-harapan
    dihasilkan dalam individu dan kemudian diproses dan dikerjakan oleh ego (puas,
    kecewa, terkejut) dan dibawah pengamatan Superego. Hasil hasil perilaku dari
    keputusan ego tentang bagaiman memuaskan keinginan –keinginan individu dan
    hambatan-hambatan superego.
11. Kepentingan masa lalu dalam menetukan perilaku
    Menurut hampiran psikoanalitis., masa lalu seseorang dapat menjadikan
    suatu penentu yang relative pentingbagi perilakunya. Sifat individu dan superego
    keduanya diturunkan dan kekuatan-kekuatan yang relatif dari individu, ego,dan
    superego adalah di tentukan oleh interaksi-interaksi dari pengembangan dimasa lalu.
    Hampiran kognitif tidak memperhitungkan masa lalu. Pengalaman masa
    lalu hanya menentukan pada struktur kognitif. Adapun perilaku adalah suatu fungsi
    dari pernyataan –pernyataan masa sekarang dari sistem kognitif seseorang, dengan
    tanpa memperhatikan bagaimana pernyataan-pernayataan itu bisa masuk kedalam
    sistem tersebut.
    Teori reinforcement, bersifat historis. Suatu respon seseorang pada Suatu
    stimulus tertentu adalah menjadi suatu fungsi dari sejarah lingkungannya (misalnya
    bagaimana seringnya dan dengan cara apa suatu respon dihargai pada masa lalu).
12. Tingkat dari kesadaran
    Didalam hampiran kognitif memang ada aneka ragam tingkatan kesadaran,
    tetapi dalam kegiatan mental yangsadar seperti, mengetahui,berpikir, dan
    memahami adalah dipertimbangkan sangat penting.
    Dalam teori reinforcement tidak ada perbedaan antara sadar dan tidak
    sadar. Dalam kenyataannya, biasanya aktivitas mental dihubungkan dengna kasus
    kekuasan apapun. Aktivitas mental seperti berpikir dan berperasaan dapat saja
    diikuti dengan perilaku yang terbuka. Tetapi hal tersebut bukan berarti bahwa
    berpikir dan berperasaan dapat menyebabkan terjadinya perilaku terbuka.
    Dalam hampiran psikoanalitis hamper sebgaian besar aktivitas mental
    adalah tidak sabar. Aktivitas tidak sadar dari individu dan superego secera luas
    menentukan perilaku.
13. Data
    Didalam hampiran kognitif, data atas sikap-sikap,nilai-nilai pengertian, dan
    pengharapan pada dasarnya dikumpulkan lewat survey dan kuisoner
    Hampiran reinforcement mengukur stimuli lingkungan dan respon materi
    fisik yang dapat diamati, lewat observasi langsung dengna pertolongan sarana
    teknologi
    Hampiran psikoanalitis menggunakan data-data ekspresi dari keinginan-
    keinginan, harapan-harapan, dan bukti penekanan dan penghambat/penahan dari
    keinginan tersebut lewat analisis mimpi, asosiasi bebas, teknik-teknik proyektif, dan
    hipnotis.

Berdasarkan penelitian Podsakof et, al. (2000) OCB berhubungan
dengan tingkat perputaran karywan dan absensi yang rendah, tetapi pada tingkat
organisasi, OCB mampu meningkatkan kinerja, produktivitas, efisiensi, dan
kepuasan pelanggan, serta pengurangan biaya-biaya. Chahal dan Mechta (2010)
menyatakan bahwa OCB mampu mengurangi absenteeism, turn over karyawan dan
konsumen, serta meningkatkan loyalitas konsumen.
Menurut Nemeth dan Staw (dalam Mansoor, et al. 2012), OCB dapat
membantu organisasi untuk meningkatkan kinerjanya dan memperoleh keunggulan
kompetitif dengan memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan
pekerjaan yang melampui persyaratan pekerjaan fornal yang dibutuhkan. Pada era
globalisasi saat ini dimana lingkungan bisnis semakin kompetitif, perilaku-perilaku
extra-role sangat diharapkan oleh organisasi. Denganadanya perilaku extra-role
diantara karyawan, efektivitas karyawan dapat menampilkan perilaku extra-role.
Podsakof, et al. (2009) menyatakan, efek dari OCB tidak hanya dirasakan
bagi organisasi melainkan bagi individu yang mencerminkan OCB itu sendiri.
Individu yang menampilkan OCB akan cenderung mendapatkan penilaian kinerja
yang lebih baik dari manajernya daripada karyawan yang tidak menampilkan OCB.
Hal ini dikarenakan karyawan yang menampilkan OCB akan lebih disukai dan
dianggap lebih menguntungkan bagi organisasi atau adanya kemungkinan lain
seperti manajer yang sadar bahwa OCB. Selanjutnya penilaian kinerja individu
yang lebih baik juga sering dikaitkan dengan penghargaan, promosi, kenaikan gaji.
OCB telah memperlihatkan beberapa dampak positif terhadap kinerja karyawan dan
akhirnya bermuara pada efektifitas organisasi. Menurut Podsacof, et al. (2000),
OCB dapat mempengaruhi efektifitas organisasi karena beberapa alasan
diantaranya :

1. OCB dapat meningkatkan produktifitas rekan kerja
   a. Karyawan yang membantu rekan kerja yang lain akan mempercepat
   penyelesaian tugas rekan kerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan
   produktifitas rekan tersebut.
   b. Seiring berjalannya waktu, perilaku saling menolong dapat membantu
   menyebarkan “best parctice” (praktek terbaik) keseluruh unit kerja atau
   group.
2. OCB dapat membantu meningkatkan produktifitas menejerial
   a. Jika karyawan terlibat dalam dimensi civic vertual, menejer mungkin
   menerima sugesti atau saran dan umpan balik yang bernilai untuk
   meningkaykan efektifitas unit.
   b. Karyawan yang sopan dan menghindari membuat masalah dengan rekan
   kerjanya, memungkinkan manajer terhindar dari terjadinya krisis
   manajemen.
3. OCB dapat membebaskan sumber daya untuk tujuan – tujuan yang lebih
   produktif.
   a. Jika karyawan saling membantu dalam menghadapi masalah yang berkaitan
   dengan pekerjaan,manajer tidak perlu turut serta kedalamnya, sehingga
   manajer dapat lebih banyak menggunakan waktunya untuk tugas – tugas
   priduktif lainnya seperti perencanaan.
   b. Karyawan yang menunjukkan dimensi conscientiousness membutuhkan
   pengawasan manajer lebih sedikit dan memperkenankan manajer untuk
   mendelegasikan tanggung jawab yang lebih padamereka, serta memberikan
   kebebasan waktu pada manajer untuk mengerjakan hal lainnya.
   c. Pertolongan yang diberikan karyawan berpengalaman dapat membantu
   dalam pelatihan dan orientasi karyawan baru sehingga dapat mengurangi
   kebutuhan penggunaan sumber daya organisasional untuk aktivitas tersebut.
   d. Karyawan yang menunjukkan dimensi sportmanship akan membebaskan
   waktu manajer untuk mengurus keluhan –keluhan yang ada.
4. OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumber daya
   organisasional untuk tujuan pemeliharaan.
   a. Produk dari perilaku menolong secara natural akan meningkatkan semangat
   tim, moral, dan kepaduan, sehingga manajer dan anggota tim tidak perlu
   menghabiskan banyak energy untuk fungsi pemeliharaan group (group
   maintenance fungtion )
   b. Karyawan yang menunjukan dimensi courtesy akan mengurangi tingkat
   konflik antar group, sehingga mengurangi waktu untuk aktivitas manajemen
   konflik
5. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan
   mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan bahwa
   organisasi merupakan tempat menarik untuk bekerja.
   a. Perilaku saling membantu (helping behavior) mungkin dapat meningkatkan
   moral, kepaduan kelompok, dan rasa saling memilki dalam sebuah
   kelompok, sehingga hal ini memungkinkan untuk meningkatkan kinerja
   kelompok, menarik, dan mempertahankan SDM-SDM terbaik.
   b. Member contoh kepada karyawan lain dengan menunjukkan dimensi
   sportsmanship menjadikan karyawan menerima keadaan tidak
   menyenangkan yang terjadi dan tidak mengeluh tentang hal-hal yang
   dianggap tidak penting, kemudian hal ini dapat mengembangkan rasa
   kesetiaan dan komitmen terhadap organisasi sehingga dapat mengurangi
   retensi karyawan.
6. OCB dapat menjadi sasaran efektif untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan
   antara anggota tim dan antar kelompok kerja.
   a. Dimensi civic virtue akan membantu koordinasi usaha antara anggota tim,
   sehingga berpotensi meningkankan efektivitas dan efisiensi kelompok
   b. Dimensi courtesy akan menurunkan tingkat masalah yang muncul yang
   akan memakan waktu dan tenaga untuk menyelesaikannya.
7. OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi
   a. Mengisi kekosongan dengan membantu tugas karyawan yang tidak hadir
   atau membantu karyawan yang memiliki beban kerja berat akan
   meningkatkan stabilitas, dengan cara mengurangi variabilitas dari kinerja
   unit kerja unit kerja
8. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap
   perubahan-perubahaan lingkungan bisnisnya.
   a. Karyawan yang hadir dan secara aktif berpatispasi didalam pertemuan-
   pertemuan diorganisasi akan membantu menyebarkan informasi yang
   penting dan harus diketahui oleh organisasi sehingga memungkinkan untuk
   meningkatkan keadaan cepat tanggap
   b. Karyawan yang menampilkan conscientiousness, misalnya dengan
   menunjukkan kesediaan memikul tanggung jawab baru atau mempelajari
   keahlian baru, akan meningkatkan kemampuan organisasi beradaptasi
   dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya

Menurut Organ et al. (2006,p.18) ada lima dimensi yang dapat digunakan untuk
mengukur Organizational Citizhenship Behavior (OCB) yaitu :

1. Altruism
   Perilaku yang meliputi membantu rekan baru yang sedang mempelajari
   pekerjaannya menumpuk, atau menyelasikan masalah-masalah yang
   berhubungan dengan organisasi.
2. Conscientiousness
   Perilaku yang ditujukan dengan berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan
   meliputi kehadiran, mematuhi peraturan,memanfaatkan waktu istirahat, dan
   sebagainya.
3. Sportmanship
   Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam
   organisasi tanpa mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang yang mempunyai
   tingkatan yang tinggi dalam sportmanship akan meningkankan iklim yang positif
   diantara karyawan, tidak kecewa saat orang lain tidak mengikuti sarannya, mau
   mengobarkan kepentingan pribadi demi kepentingan tim.
4. Courtesy
   Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar masalah-masalah
   interpersonal, mencegah seseorang bekerja lebih keras, dan jika kita akan
   menambahkan pekerjaan kepada seseorang, kita seharusnya memberi tahu orang
   tersebut terlebih dahulu agar dapat bersiap-siap
5. Civic Virtue
   Sebuah sikap keterlibatan yang bertanggung jawab dan konstruktif, dalam proses
   politik atau pemerintahan organisasi. Konovsky &Organ (1996) memusatkan
   pada kegiatan yang leih duniawi dan berkelanjutan yang berkaitan dengan tata
   kelola, sperti membaca e-mail. Yang relevan dengan pekerjaan, menghadiri
   pertemuan mengikuti apa yang sedang terjadi diperusahaan, mendiskusikan
   dengan rekan kerja tentang maslah hari ini, dan mengambil bagian dalam
   berbagai ritual yang menandai kontinuitas tradisi dan identitas organisasi.
   Menurut Podsakof, et al. (2000) terdapat tujuh dimensi OCB Yang bersifat umum, yaitu
   :
6. Helping behavior/altruism/courstesy
   Menunjukan suatu perilaku membantu orang lain secara sukarela yang bukan
   merupakan tugas dan kewajibannya. Dimensi ini menunjukan perilaku membnatu
   karyawan baru berkaitan dengan persoalan-persoalan yang dihadapi misalnya,
   membantu karyawan lain dalam menggunakan peralatan dalam bekerja.
7. Sportsmanship
   Menunjukkan suatu kerelaan/toleransi untuk bertahan dalam suatu keadaan yang
   tidak menyenakngkan tanpa mengeluh. Perilaku ini menunjukkan suatudaya
   toleransi yang tinggi terhadap lingkungan yang kurang atau bahkan tidak
   menyenangkan. Individu tidak hanya mampu menahan ketidakpuasan tetapi ia
   juga harus tetap bersikap positif serta bersidia mengorbankan kepentingannya
   sendiri demi kelompok.
8. Organizational compliance /general compliance/organization obedience
   suatu sikap dimana individu menerima peraturan dan prosedur yang berlaku
   disuatu organisasi. Hal tersebut dicerminkan oleh sikap dan perilaku yang sejalan
   dengan peraturan tersebut kendati tidak ada yang mengawasi.
9. Civic virtue/organizatinal participation
   Terlibat dalam aktivitas organisasi dan pedili terhadap kelangsungan hidup
   organisasi. Secara sukarela berpartisipasi, bertanggungjawab, dan terlibat dalam
   mengatasi persoalan-persoalan organisasi demi kelangsungan hidup
   organisasi,serta aktif mengemukakan gagasannya dan ikut mengamati
   lingkungan bisnis dalam hal ancaman dan peluang.
10. Organization loyalti/spreanding goodwill
    Suatu perilalku yang berkaitan dengan upaya mempromosikan suatu organisasi
    ke pihak luar, mempertahankan, dan melindungi organisasi dari ancaman
    eksternal, serta tetap bertahan meskipun keadaan organisasi tersebut penuh
    dengan resiko.
11. Individual initiative/conscientiousness
    Suatu perilaku yang menunjukan upaya sukarela dalam neningkatkan cara dalam
    menjalankan tugasnya secara kreatif agar kinerja organisasi meningkat. Perilaku
    tersebut melibatkan kemampuannya dalam menjalankan tugas demi peningkatan
    kinerja organisasi, misalnya berinisiatif meningkatkan kompetensinya, secara
    sukarela mengambil taanggung jawab di luar wewenangnya.
12. Self develompment
    Suatu perilaku yang berkaitan dengan upaya meningkatkan pengetahuan
    ketrampilan serta kemapuan tanpa diminta. Dimensi ini juga mencakup perilaku
    mencari dan mengikuti kursus atau pelatihan agar tidak ketinggalan dari
    kemajuan di bidang-bidangnya, termasuk belajar ilmu atau ketrampilan baru agar
    dapat berkontribusi lebih kepada organisasi

Beberapa tahun terakhir ini telah banyak kajuan baru yang menarik dan menjadi
perhatian para peniliti di bidang sumber daya manusia (SDM). SDM dijadikan sebagai
objek dan subjek dalam penelitian-penelitian dibidang SDM untuk mencari hal-hal yang
baru yang dapat dijadikan sebagai acuan daalm meningkatkan kinerja organisasi secara
umum. Salah satu aspek yang menjadi perhatian di bidang penelitian SDM selama
kurang lebih tiga dekade terakhir ini adalah Organizational Citizenship Behavior
(OCB).
Konsep OCB pertama kali dikemukakan oleh Dennis Organ. Organ (1997)
mendefinisikan OCB sebagai ;
Individual behavior that discreonary, not directly or explicity recognized by the
formal reward system, and that in the aggregate prompts the effective functioning. By
discretionary, we mean that the behavior is not an enforcable requirement of the role
or job description, that is the clearly specifiable terms of the person’s employment
contract with the organiztion : the behavior is ruthera matter of personal choice, such
that its ommision is not generally understood as punishable.
Organization Citizenship Behavior merupakan perilaku sukarela individu diluar
deskripsi pekerjaan yang secara eksplisit atau secara tidak langsung diakui oleh sistem
penghargaan formal, dan secara agregat dapat meningkatkan fungsi efektivitas dalam
sebuah organisasi namun lebih dari setengah abad yang lalu (Jahangir, Akbar, Haq,
2004) telah menyatakan konsep serupa dengan OCB, konsep tersebut dinyatakan
dengan “willingness of individual to contribute cooperative effort to the organization
was indispensable to effective attainment of organizational goals” yaitu kesedian
individu untuk berkontribusi dengan cara berupaya bekerja sama dengan organisasi
sangat diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan efektif. Organization
Citizhenship Behavior (OCB) adalah perilaku individu yang bersifat bebas, tidak secara
langsung atau explisit diakui oleh sistem reward formal, dan memberi kontribusi pada
keefektivasan dan keefesiensian fungsi organisasi (Organ, Podsakoff, & Mackenzie,
2006, p.8). Definisi lain adalah perilaku karyawan yang positif terhadap rekan kerjanya
dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Pantja Djati,2009,p.10)

Didalam alat ukur Minessota Satisfication Questionairre (MSQ), terbagi atas
dua dimensi, yaitu dimensi instrinsik dan ekstrinsik.
a. Dimensi Kepuasan Kerja Intrinsik (Instrinsic Job Satisfication)
Dimensi Kepuasan Kerja Intrinsik merupakan unsur-unsur dalam
pekerjaan yang merupakan unsur dari dalam diri seseorang yang berada
didalam pekerjaan tersebut seperti otoritas serta tanggung jawab yang
didapatkan oleh seorang individu yang memegang sebuah jabatan tertentu
(Blanchard, dalam Burhanudin, 2013) . Unsur-unsur tersebut terdiri dari
Sense of challenge (Tantangan), Sense of Achievement (Merasa dihargai),
Activity level(Tingkat kesulitan kerja), Level of independence (Kebebasan
untuk berdikari), Variety (Keberagaman), Oportunities for creativity
(Kesempatan untuk melatih kreativitas), Oportunities to exercise authority
(Kesempatan untuk bekerja sesuai wewenang), Level of responsibility
(tanggung-jawab), Social status associated with the job (Status sosial),
Oportunities for social services associated with the job (kesempatan untuk
mengabdi), dan Congruence of the job with ones moral values (Sisi moral
dari pekerjaan).
b. Dimensi kepuasan Kerja Ekstrinsik (Extrinsic Job Satisfication)
Suatu organisasi mungkin saja tidak dapat memenuhi semua nilai-nilai yang
ada diatas. Ada organisasi yang lebih mementingkan penggajian yang tinggi,
dibandingkan dengan promosi yang teratur, atau ada juga organisasi yang lebih
mementingkan fasilitas yang baik, dibandingkan dengan gaji yang tinggi. Di sisi lain,
anggota organisasipun memiliki skala prioritas yang berbeda-beda terhadap nilai-nilai
tersebut. Sehingga dimungkinkan adanya kesenjangan antara nilai yang dipenuhi oleh
organisasi dan nilai yang dikejar oleh anggota organisasi. Hal inilah yang dapat
menjelaskan mengapa terdapat perbedaan level kepuasan kerja anggota organisasi
dalam suatu organisasi. Semakin seseorang mendapatkan nilai yang dicarinya dalam
suatu organisasi. Semakin seseorang mendapatkan nilai yang dicarinya dalam suatu
organisasi, maka semakin tinggi pula tingkat kepuasan kerjanya

Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Herzberg (1996). Terdapat dua faktor yang
menyebabkan kepuasan dan ketidakpuasan anggota organisasi, yaitu faktor
pemeliharaan (maintenance factors) dan faktor motivasi (motivational factors)
(Herzberg, dalam Widyastuti, 2014). Nama lain faktor pemeliharaan adalah
dissatisfiers, hygiene factors, job context, dan extrinsic factors, sedangkan factor
motivasi merupakan kelompok satisfiers, motivator, job content, dan instrinsic
factors. Dissatifiers adalah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber
ketidakpuasan. Beberapa macam faktor pemeliharaan atau hygiene factors /
dissatifiers sebagai berikut (Herzberg, dalam Widyastuti, 2014):
a. Kebijakan dan administrasi organisasi yang adil
b. Perhatian yang diberikan oleh atasan kepada anggota organisasinya
dalam bentuk bimbingan atau bantuan teknis.
c. Hubungan interpersonal dengan rekan kerja
d. Hubungan interpersonal dengan atasan, sifat atasan juga
mempengaruhi kepuasan kerja anggota organisasinya. Jika atasan
bersifat ramah maka kemngkinan akan menimbulkan rasa
kepuasan kerja pada anggota organisasinya.
e. Gaji / upah adalah imbalan yang sesuai dengan kerja anggota
organisasi.
f. Keamanan kerja (security) adalah rasa aman yang dirasakan
anggota organisasi terhadap lingkungan kerja, suasana kerja yang
aman akan timbul kepuasan kerja.
g. Kondisi kerja (working conditions), lingkungan kerja yang baik
akan memudahkan anggota organisasi untuk mengerjakan tugas
dengan baik.
Jika faktor-faktor ini dirasakan kurang atau tidak diberikan, maka
anggota organisasi akan merasa tidak puas (dissatisfied). Faktor-faktor ini
disebut hygiene karena faktor-faktor tersebut menggambarkan lingkungan
anggota organisasi dan melayani fungsi utama dari pencegahan ketidakpuasan
kerja. Seorang anggota organisasi tidak akan mengalami perasaan tidak puas
dengan pekerjaannya apabila ia tidak memiliki keluhan-keluhan tentang
faktor-faktor hygiene tersebut (Winardi, dalam Widyastuti, 2014).
Faktor-faktor hygiene disebut juga maintenance, karena tidak pernah
memuaskan secara lengkap, beberapa faktor tersebut harus berlanjut dan terus
ada agar anggota organisasi tidak merasa tidak puas. Faktor hygiene tidak
menghasilkan pertumbuhan dalam kapasitas output anggota organisasi. Faktor
tersebut hanya mencegah menurunnya kinerja anggota organisasi sehubungan
dengan beberapa batasan kerja (Hersey, dalam Widyastuti, 2014).
Ketika anggota organisasi merasakan adanya hygiene factor yang
memadai atas pekerjaannya, maka ia tidak akan merasakan ketidakpuasan
kerja. Apabila hygiene factor dirasakan kurang, maka akan menimbulkan
ketidakpuasan kerja, dan derajat ketidakpuasan kerja tersebut bergantung pada
seberapa banyak hygiene factor tersebut dirasakan (Vandeveer & Menefee,
dalam Widyastuti, 2014).
Satisfiers adalah faktor-faktor yang menjadi sumber dari kepuasan
kerja. Macam macam faktor motivasi sebagai berikut:
a. Prestasi (achievement), yaitu keberhasilan menyelesaikan tugas
yang dibebankan kepada seseorang.
b. Penghargaan (recognition), yaitu besar kecilnya pengakuan yang
diberikan kepada keryawan atas hasil kerjanya.
c. Kenaikan pangkat (advancement), yaitu besar kecilnya
kemungkinan anggota organisasi mendapatkan kenaikan
pangkat/kemajuan dalam pekerjaan.
d. Tantangan pekerjaan bias menjadi sumber ketidakpuasan jika
anggota organisasi tidak bisa menelesaikan tantangan tersebut.
e. Tanggung jawab (responsibility) yaitu besar kecilnya tanggung
jawab yang dirasakan seseorang anggota organisasi

Teori ini dikembangkan oleh Adams pada tahun 1963. Prinsip dari teori ini adalah
bahwa seorang anggota organisasi akan merasa puas atau tidak puas tergantung
dengan perasaannya terhadap keadilan (equity) dalam suatu situasi. Perasaan equity
dan inequity, diperoleh anggota organisasi dengan cara membandingkan dirinya
dengan anggota organisasi lain yang setingkat, sekantor, ataupun anggota organisasi
di organisasi lain. Terdapat empat komponen utama dalam teori ini, yaitu input,
outcomes, comparison person, dan equity-inequity. Input adalah semua nilai yang
diterima oleh anggota organisasi yang dapat menunjang dalam melaksanakan
pekerjaan, misalnya pendidikan, pengalaman, usaha, peralatan pribadi, jumlah jam
kerja, dan sebagainya. Outcomes adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan
anggota organisasi sebagai hasil dari pekerjaannya, seperti gaji, tunjangan,
pengakuan, stasus simbol, dan lainnya. Comparison person merujuk kepada
seseorang di organisasi yang sama atau di tempat lain, atau bisa pula dengan dirinya
sendiri dalam pekerjaan sebelumnya. Dalam teori ini, setiap anggota organisasi akan
membandingkan rasio antara input–outcomes dirinya dengan input–outcomes anggota
organisasi lain (comparison person). Bila perbandingan tersebut dirasakan seimbang
(equity) maka anggota organisasi tersebut akan merasa puas. Namun bila terjadi
ketidakseimbangan (inequity), maka akan timbul ketidakpuasan pada anggota
organisasi. Kelemahan dari teori ini adalah kenyataan bahwa kepuasan orang juga
ditentukan oleh individual differences (misalnya saat melamar pekerjaan apabila
ditanya besarnya upah/gaji yang diinginkan) dan tidak liniernya hubungan antara
besarnya kompensasi (misalnya upah) dengan tingkat kepuasan, lebih banyak
bertentangan dengan kenyataan

.
Teori ini diperkenalkan pertama kali oleh Hackman dan Oldham (Anderson, 2005).
Teori ini berpendapat bahwa suatu pekerjaan didalamnya berisi karakteristik motivasi
berasal dari dalam (instrinsik) yang dapat menimbulkan kepuasan kerja, bahkan hasil
positif pekerjaan lainnya, seperti meningkatnya prestasi kerja dan menurunnya
turnover anggota organisasi. Teori ini berfokus pada lima karakteristik pekerjaan,
antara lain variety, identity, significance, autonomy, dan feedback. Variety adalah
sejauh mana suatu pekerjaan memungkinkan anggota organisasi untuk melakukan
tugas yang berbeda dengan melibatkan keterampilan dan bakat anggota organisasi.
Identity adalah sejauh mana anggota organisasi memandang pekerjaannya dari awal
sampai akhir hingga memperlihatkan hasil yang nyata. Significance adalah sejauh
mana pekerjaan memiliki dampak pada kehidupan anggota organisasi atau orang lain
pada umumnya. Autonomy adalah sejauh mana pekerjaan tersebut memberi
kebebasan, kemandirian, dan kebijaksanaan individu dalam melakukan pekerjaannya.
Dan feedback adalah sejauh mana pekerjaan yang dilakukan anggota organisasi
memberikan umpan balik mengenai seberapa baik kinerja yang telah anggota
organisasi lakukan

Penelitian mengenai OCB terus berkembang dari waktu ke waktu, sehingga
terciptanya berbagai dimensi dari beberapa tokoh. Pertama adalah Organ, ia
memperkenalkan OCB dengan lima dimensi yang populer dan paling sering
digunakan dalam penelitian-penelitian mengenai OCB, yaitu altruism,
conscientiousness, civic virtue, sportmanship, dan courtesy (Allison, dkk., 2001).
Kelima dimensi utama tersebut dijabarkan dengan penjelasan sebagai berikut: (a)
altruisme (altruism) adalah perilaku membantu rekan kerja individual dalam
tugasnya. Perilaku altruism yaitu bentuk perilaku yang merefleksikan kepedulian
akan kesejahteraan orang lain. Perilaku altruism meliputi membantu rekan kerja yang
mendapat tugas tambahan dan membantu anggota organisasi baru beradaptasi agar
tercipta kinerja tim yang lebih baik, walaupun tanpa ada perintah untuk membantu.
(b) kesadaran (conscientiousness) adalah perilaku melebihi tuntutan tugas dan
dilakukan dengan baik. Hal ini meliputi sifat kehati-hatian dan ketelitian, seperti
efisiensi menggunakan waktu, menaati kebijakan organisasi dan mempertahankan
jadwal kerja yang teratur. Bentuk perilakunya antara lain tiba lebih awal sebelum
dimulainya jam kerja, tepat waktu setiap hari, datang lebih awal apabila dibutuhkan
dalam suatu pertemuan. Perilaku lainnya adalah tidak membuang waktu dengan
pembicaraan pribadi di telepon dan tidak membicarakan hal-hal yang tidak
berhubungan dengan pekerjaan, (c) kebajikan (civic virtue) adalah bentuk OCB
terdapat perilaku partisipasi dan menunjukkan kepedulian terhadap keberlangsungan
hidup organisasi dimana anggota organisasi menunjukkan keterlibatannya dalam
organisasi. Bentuk perilakunya meliputi berpartisipasi secara aktif dalam pertemuan
atau rapat, mengemukakan ide-ide yang meningkatkan pelayanan kepada pelanggan,
aktif dalam setiap acara-acara yang diselenggarakan organisasi, (d) sportivitas
(sportsmanship) yaitu bentuk perilaku mentolerir keadaan yang kurang ideal tanpa
mengeluh, menahan diri agar tidak mengeluh. Adapun wujud perilakunya antara lain
tidak menyalahkan organisasi, tidak mengeluh, tidak membesar-besarkan masalah, (e)
kesopanan (courtesy) yaitu perilaku bersikap sopan dan mematuhi aturan sehingga
mencegah timbulnya konflik interpersonal. Anggota organisasi selalu mengikuti dan
bekerja sesuai prosedur pada organisasi. Bentuk perilakunya antara lain menjadi
seseorang yang pengertian dan berempati, bahkan ketika ia diprovokasi.
Selain itu, Organ juga telah menambahkan 2 dimensi OCB, yaitu
peacemaking dan cheerleading. Peacemaking merupakan perilaku yang mencegah
dan menangani masalah dari konflik antar personal. Sedangkan cheerleading
merupakan suatu perkataan atau gesture yang mendukung atau mendorong
perkembangan rekan sesame profesi (Podsakoff dkk, 2000). Podsakoff dan McKenzie
(1994) dalam Paille (2009) kemudian menyarankan untuk menghilangkan dimensi
conscientiousness karena dianggap bukan merupakan perilaku yang bersifat sukarela
lagi. Hal itu dikarenakan mereka mendapati bahwa selama atasan selalu memberikan
perhatian yang cukup, conscientiousness merupakan perilaku yang pasti muncul
dalam suatu organisasi. Penelitian setelahnya yang juga mengkritisi pendapat Organ,
mengindikasikan bahwa atasan sering mengalami kesulitan dalam mengenali
perbedaan dari altruism, courtesy, cheerleading, dan peacemaking, karena keempat
dimensi tersebut berkaitan dengan perilaku menolong orang lain dalam hal pekerjaan,
sehingga seluruhnya cenderung tergolong ke dalam satu dimensi yang disebut dengan
helping behavior (Podsakoff, 1997).
Maka dapat disimpulkan, dimensi utama dari OCB antara lain adalah helping
behavior, sportsmanship, dan civic virtue (Podsakoff, 1997).
a. Sportmanship (Sportivitas)
Organ (1990) dalam Allison (2001) menyatakan bahwa sportsmanship
berkaitan dengan kehendak untuk mentoleransi suatu hal yang kurang
menyenangkan dan mengganggu pekerjaan tanpa mengeluh. Menunjukkan
individu yang tidak suka memprotes atau mengajukan ketidakpuasan
terhadap masalah-masalah kecil atau keluhan-keluhan. Sportmanship
membuat anggota organisasi berperilaku positif dan tentunya lebih
menghargai organisasinya, terutama dalam situasi yang betolak belakang
dengan kepentingan pribadi. (Paille, 2009)
b. Civic Virtue (Kebajikan)
Merujuk pada seberapa pedulinya seorang anggota organisasi dan
ketertarikannya terhadap organisasi yang dapat disalurkan dalam sebuah
perilaku berada pada koridornya. Dimensi ini juga menekankan partisipasi
aktif anggota organisasi dalam memgendepankan kehidupan berorganisasi
(Paille, 2009). Sikap partisipasi atau keterlibatan individu secara sukarela
dalam suatu fungsi-fungsi organisasi, baik secara profesional maupun sosial
dan peduli terhadap kelangsungan hidup organisasi (Podsakoff, 2000).
Individu bersikap proaktif dalam mengemukakan beragam gagasannya,
bertanggungjawab dan terlibat dalam mengatasi permasalahan yang dialami
organisasi untuk memberikan yang solusi terbaik bagi organisasi.
c. Helping behavior (Perilaku Menolong Orang Lain)
Helping behavior mengindikasikan keinginan individu untuk membantu
anggota organisasi yang menghadapi kesulitan dalam melaksanakan tugas-
tugas mereka. Dimensi ini merupakan dimensi penting dalam OCB. Helping
behavior berkaitan dengan perilaku membantu orang lain secara sukarela
atau mencegah terjadinya masalah terkait pekerjaan (Podsakoff, 2000)

Dalam dinamika kehidupan organisasi, tanpa terkecuali organisasi yang
bernaung di ranah pendidikan, diperlukan perilaku ekstra peran yang lazim disebut
organizational citizenship behavior (OCB). Istilah lain OCB adalah extra-role
behavior. Organizational Citizenship Behaviour (OCB) adalah perilaku sukarela,
perilaku melebihi tuntutan tugas, yang berkontribusi terhadap kesukesan organisasi
(Sweney & McFarlin, 2002). OCB ditandai dengan spontanitas, dilakukan secara
sukarela, berdampak konstruktif, dan tidak mengharapkan pamrih (Newstrom &
Davis, 2002). Skarlicki dan Latham (1996) mengemukakan bahwa “OCB” mengacu
pada kontribusi yang berhubungan dengan organisasi, tetapi tidak secara jelas
diwajibkan dan juga tidak diberi penghargaan oleh organisasi, meskipun hal tersebut
sangat berkontribusi terhadap efektivitas fungsi organisasi”. Tidak adanya
penghargaan dari organisasi juga didukung oleh definisi yang disampaikan DuBrin.
Dubrin (2000) menyatakan bahwa OCB adalah perilaku dimana anggota organisasi
yang bekerja untuk dampak positif yang dialami organisasi, walaupun tanpa adanya
dijanjikan suatu penghargaan khusus.
Organ (dalam Podsakoff, dkk., 2000) mendefinisikan OCB sebagai :
individual behavior that is discretionary, not directly or explicicitly recognized by the
formal reward system, and in the aggregate promotes the effective functioning of the
organization. Dengan kata lain merupakan perilaku sukarela di luar kewajiban utama
pekerjaan yang merupakan pilihan dan insitiatif dari diri anggota organisasi yang
secara tidak langsung diakui oleh organisasi, serta berkontribusi pada keefektifan dan
efisiensi dari fungsi organisasi. Pengertian ini pada dasarnya menunjukkan bahwa
OCB merupakan perilaku menolong atau membangun yang ditunjukan oleh anggota
organisasi dan dinilai atau dihargai oleh manajemen di suatu organisasi tetapi tidak
berhubungan langsung dengan produktivitas individu dan perilaku yang diperankan
bukan merupakan tuntutan dari individu. Hal ini menegaskan makna bahwa OCB
merefleksikan perilaku di luar peran dan tanggung jawab anggota organisasi yang
sewajarnya.
Bolino dan Turnely dalam Schultz dan Schultz menjelaskan bahwa OCB
merupakan:
Putting forth effort, doing more for your employer than the minimum
requirements of your job. It includes such behaviors as taking it on additional
assignments, voluntary assisting other people at work, keeping up with the
developments in one’s field or profession, following company rules even when
no one is looking, promoting and protecting the organization, and keeping a
positive attitude and tolerating inconveniences at work.
Penjelasan ini menunjukkan bahwa OCB adalah melakukan usaha yang dilakukan
terus-menerus dan bekerja lebih dari standar minimum yang dipersyaratkan. Perilaku
OCB antara lain ditunjukkan dalam bentuk mengambil tugas tambahan, secara
sukarela membantu pekerjaan orang lain, mengembangkan karir, mematuhi aturan
organisasi bahkan ketika tidak ada seorang pun yang melihat, memajukan, dan
melindungi organisasi, bersikap positif serta memiliki toleransi atas ketidaknyamanan
di tempat kerja.
Smith dalam Lepine menjelaskan bahwa OCB sebagai perilaku yang
menguntungkan organisasi dan tidak menerima penghargaan secara tegas karena
perilaku yang dilakukan bukan merupakan tuntutan pekerjaan atau bukan termasuk
dalam pekerjaan formal di tempat kerja. Orang yang terikat dalam OCB termotivasi
senantiasa membantu organisasi dan rekan kerjanya dengan melakukan hal-hal kecil
yang sebenarnya tidak diminta untuk mengerjakannya, contohnya adalah membantu
rekan kerja dan membimbing anggota organisasi baru.
Menurut Podsakoff, dkk (2000) terdapat empat kategori utama yang
mempengaruhi timbulnya OCB, yaitu, karakteristik individu atau anggota organisasi
(individual characteristics), karakteristik tugas (task characteristics), karakteristik
organisasi (organizational characteristics), dan perilaku kepemimpinan (leadership
behaviors) dengan penjelasan sebagai berikut: (a) karakteristik individu (individual
characteristics). Individu memiliki beberapa karakteristik yang dipandang dapat
mendorong perilaku OCB, termasuk diantaranya adalah kepuasan anggota organisasi,
komitmen organisasi, persepsi keadilan, dan persepsi dukungan atasan, (b)
karakteristik tugas (task characteristics). Umpan balik atas tugas-tugas yang telah
dilaksanakan dan tugas yang memuaskan berkaitan dengan perilaku OCB, sementara
tugas rutin memiliki hubungan yang negatif dengan OCB, (c) karakteristik organisasi
(organizational characteristics). Dukungan organisasi dan kekompakan kelompok
ditemukan secara signifikan berhubungan dengan OCB, (d) Perilaku kepemimpinan
(leadership behaviors). Dukungan dan perilaku kepemimpinan transformasional,
teori pertukaran pemimpin dan anggota secara signifikan dan konsisten memiliki
hubungan positif dengan OCB.
OCB dapat terjadi jika para anggota organisasi percaya bahwa mereka
diperlakukan dengan adil, maka semakin mereka meyakini bahwa mereka
diperlakukan dengan adil dalam organisasi, semakin mereka akan percaya kepada
pihak manajemen, maka mereka akan semakin bersedia untuk bekerja ekstra “go the
extra mile” untuk membantu jika diperlukan, “the more people believe they are
treated fairly by the organization, the more they trust it’s management and the more
willing they are go the extra mile to help out when needed.” OCB juga terjadi karena
beberapa alasan, antara lain: kontrak psikologi (merupakan keyakinan seseorang
mengenai harapan orang lain dalam suatu hubungan), sikap positif terhadap
organisasi, hubungan yang baik dengan supervisor dan atasan, serta karakteristik
kepribadian seperti yang diungkapkan oleh Greenberg dan Baron, “personality
characteristic also are linked to OCB. Specifically, individuals who are highly
conscientious and who are highly emphatic are inclined to engage in OCB.” Tipe
kepribadian yang teliti dan penuh kehati-hatian cenderung memiliki level
organizational citizenship yang lebih tinggi dan bekerja lebih baik di lingkungan
kerja yang memberikan anggota organisasi kebebasan lebih daripada di lingkungan
kerja yang memiliki manajerial yang lebih kaku, seperti yang diungkapkan oleh
McShane dan Ginlow: “High-conscientiousness employees tend to have higher levels
of organizational citizenship and work better in workplaces that give employees more
freedom than in traditional command-and-control workplace

Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku
sukarela di luar tugas formal yang memberikan kontribusi terhadap
efektivitas organisasi. Karyawan yang merasakan dukungan organisasi
yang kuat dan dipimpin oleh pemimpin yang inspiratif cenderung
menunjukkan OCB yang lebih tinggi. Berdasarkan pada uraian
hubungan antar variabel, maka terdapat beberapa hasil penelitian
sebelumnya yang digunakan untuk membangun hipotesis. Penelitian
menunjukkan bahwa POS beropengaruh signifikan terhadap OCB

Perceived Organizational Support (POS) berperan sebagai
persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi peduli terhadap
kesejahteraan dan kontribusi mereka. Kepemimpinan transformasional
dapat memperkuat persepsi tersebut melalui sikap empati, perhatian,
dan komunikasi yang membangun. POS yang tinggi pada akhirnya
mendorong karyawan untuk menampilkan perilaku ekstra-rol seperti
membantu rekan kerja, menjaga lingkungan kerja, dan menunjukkan
dedikasi terhadap organisasi. Berdasarkan pada uraian hubungan antar
variabel, maka terdapat beberapa hasil penelitian sebelumnya yang
digunakan untuk membangun hipotesis. Penelitian menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap POS

Kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan
yang mampu menginspirasi, memotivasi, dan mendorong karyawan
untuk bekerja melampaui kepentingan pribadi demi mencapai tujuan
organisasi. Pemimpin transformasional biasanya memberikan visi yang
jelas, dukungan individual, serta stimulasi intelektual yang dapat
meningkatkan perilaku positif karyawan di tempat kerja. Ketika
kepemimpinan transformasional diterapkan secara efektif, karyawan
cenderung merasa lebih dihargai dan didukung oleh organisasi.
Berdasarkan pada uraian hubungan antar variabel, maka terdapat
beberapa hasil penelitian sebelumnya yang digunakan untuk
membangun hipotesis. Penelitian mengungkapkan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap OCB

Terdapat tiga indikator Perceived Organizational Support (10).
Adapun indikator tersebut sebagai berikut:

1. Penghargaan yang adil
   Karyawan merasa bahwa penghargaan atas kinerja diberikan secara
   proporsional dengan kontribusi mereka terhadap organisasi. Ketika
   penghargaan ini dianggap adil, karyawan cenderung merasa dihargai
   dan memiliki hubungan yang positif dengan organisasi.
2. Memiliki kesempatan untuk menyampaikan pendapat
   Karyawan diberikan ruang untuk menyampaikan ide atau saran,
   mereka terkait dengan kebijakan organisasi. Dengan adanya
   partisipasi dalam proses pengambilan keputusan, mereka merasa
   dihormati dan diikutsertakan dalam pengelolaan organisasi,
   sehingga memperkuat persepsi dukungan organisasi.
3. Atasan memberikan dukungan
   Supervisor peduli terhadap kesejahteraan karyawan, baik dalam
   aspek pekerjaan maupun kehidupan pribadi. Hal ini
   sepertimemberikan arahan yang jelas dan bantuan saat menghadapi
   kesulitan. Dukungan dari atasan ini menciptakan rasa aman dan
   dihargai di lingkungan kerja

Terdapat tiga faktor perceived organizational support menurut (10),
berikut merupakan faktor tersebut:

1. Keadilan
   Keadilan dalam perusahaan terbagi menjadi dua aspek, yaitu struktural
   dan sosial. Aspek struktural meliputi aturan formal dan kebijakan
   perusahaan yang dapat memengaruhi karyawan. Sementara itu, aspek
   sosial mencakup perlakuan yang baik, penuh hormat, dan manusiawi
   terhadap karyawan.
2. Dukungan Kepemimpinan
   Kepedulian pemimpin terhadap kesejahteraan karyawan dan
   penghargaan atas usaha yang mereka lakukan sangat diperhatikan oleh
   anggota organisasi. Dukungan dari pemimpin memiliki pengaruh besar
   pada keterlibatan karyawan, karena pemimpin yang memberikan
   arahan dan mengevaluasi pekerjaan bawahan sering dianggap sebagai
   wujud dukungan organisasi.
3. Lingkungan Kerja
   Karyawan merasa lebih didukung ketika mereka menerima
   penghargaan yang layak, seperti kompensasi, promosi, atau kondisi
   kerja yang memadai. Ini mencakup imbalan yang sesuai dan
   lingkungan kerja yang kondusif

Perceived Organizational Support merujuk pada sejauh mana
karyawan meyakini bahwa organisasi menghargai kontribusi mereka
serta memperhatikan kesejahteraan yang dimiliki (10). Ketika
karyawan merasa adanya dukungan dari organisasi, maka keterikatan
emosional terhadap perusahaan akan semakin kuat, disertai dengan
keyakinan bahwa usaha tambahan yang mereka berikan akan mendapat
apresiasi. Pandangan positif mengenai perusahaan muncul ketika
karyawan merasakan perhatian organisasi terhadap usaha dan
kesejahteraan mereka. Perceived Organizational Support dapat
dipahami sebagai keyakinan umum karyawan bahwa organisasi benar-
benar menghargai kontribusi yang diberikan dan peduli terhadap
kondisi mereka. Karyawan cenderung memiliki sikap yang lebih positif
terhadap organisasi yang menunjukkan kepedulian atas keberhasilan
mereka, serta termotivasi untuk meningkatkan kinerja ketika
kebutuhan kesejahteraan terpenuhi. Dengan demikian, persepsi
dukungan organisasi pada dasarnya merupakan sudut pandang
karyawan mengenai sejauh mana perusahaan menghargai kontribusi
serta memberi perhatian terhadap kesejahteraan mereka

Terdapat empat indikator kepemimpinan transformasional menurut
(5), berikut merupakan indikator tersebut:

1. Pengaruh ideal
   Seorang pemimpin berperan sebagai teladan yang dihormati serta
   dikagumi oleh para pengikutnya. Mereka menunjukkan integritas yang
   kuat, mengambil keputusan berdasarkan nilai moral, serta
   mengutamakan kepentingan organisasi dan orang lain di atas
   kepentingan pribadi.
2. Motivasi Inspirasional
   Pemimpin mampu memberikan inspirasi dan motivasi kepada bawahan
   melalui visi, misi, dan tujuan organisasi yang jelas. Dengan komunikasi
   yang efektif, pemimpin menumbuhkan harapan tinggi, menciptakan
   semangat, serta optimisme dalam mencapai tujuan bersama.
3. Stimulasi Intelektual
   Pemimpin mendorong bawahan untuk berpikir kreatif dan inovatif
   dalam menyelesaikan masalah. Mereka menciptakan lingkungan kerja
   yang kondusif agar karyawan berani mengambil risiko serta
   mengajukan ide-ide baru tanpa rasa takut akan kritik.
4. Pertimbangan Individual
   Pemimpin memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan, potensi, dan aspirasi
   masing-masing bawahan. Mereka berperan sebagai pembimbing atau pelatih yang
   mendukung perkembangan individu serta membantu karyawan mencapai tujuan
   pribadi maupun profesional

Terdapat tiga faktor kepemimpinan transformasional menurut (21),
berikut merupakan faktor tersebut:

1. Self Efficacy
   Pemimpin dengan self-efficacy tinggi cenderung menampilkan
   perilaku motivasi inspirasional dan stimulasi intelektual, karena
   mereka yakin bahwa dirinya dan tim mampu mencapai target yang
   lebih tinggi. Sebaliknya, pemimpin dengan self-efficacy rendah
   cenderung menghindari risiko dan sulit menginspirasi karyawan.
2. Kepribadian
   Pemimpin yang menjunjung tinggi nilai seperti integritas, tanggung
   jawab, dan orientasi pada pengembangan manusia akan lebih mudah
   dipercaya oleh bawahan.
3. Kecerdasan Emosional
   Pemimpin dengan kecerdasan emosional yang tinggi mampu
   menyesuaikan gaya komunikasinya sesuai kondisi emosional
   karyawan, sehingga pesan visi dan perubahan organisasi dapat diterima
   dengan lebih baik

Kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan
yang mampu mendorong serta memberikan inspirasi kepada para
pengikutnya untuk meraih pencapaian yang tinggi, sekaligus
membantu mereka dalam mengembangkan potensi serta kapasitas
kepemimpinan yang dimiliki (5). Pemimpin dengan gaya
kepemimpinan transformasional mampu merumuskan visi yang jelas
serta menarik, sehingga mendorong pengikutnya untuk bekerja
melampaui standar yang diharapkan (10). Pemimpin juga memberikan
perhatian personal guna memahami kebutuhan dan aspirasi bawahan.
Selain itu, kepemimpinan transformasional menekankan pentingnya
pemberdayaan dengan cara mengembangkan kapasitas kepemimpinan
karyawan, sehingga mereka terdorong untuk lebih proaktif dan
bertanggung jawab dalam organisasi . Kepemimpinan
transformasional adalah gaya kepemimpinan yang mampu
menginspirasi, memotivasi, dan mengarahkan karyawan untuk
berkembang melampaui kepentingan pribadi mereka demi mencapai
tujuan organisasi. Melalui penciptaan suasana kerja yang kondusif bagi
kreativitas, inovasi, dan kerja sama, gaya kepemimpinan ini tidak
hanya berkontribusi pada peningkatan kinerja individu, tetapi juga pada
perkembangan organisasi secara menyeluruh

Terdapat 5 indikator organizational citizenship behavior (17).
Adapun indikator tersebut sebagai berikut:

1. Altruisme
   Merupakan kecenderungan karyawan untuk secara sukarela
   memberikan bantuan kepada rekan kerja yang mengalami kesulitan,
   baik terkait pelaksanaan tugas organisasi maupun permasalahan
   pribadi.
2. Conscientiousness
   Menggambarkan perilaku karyawan yang berupaya melaksanakan
   tugas melebihi standar yang ditetapkan organisasi. Tindakan ini
   dilakukan secara sukarela di luar kewajiban utama, dengan tetap
   mematuhi aturan dan prosedur kerja yang berlaku.
3. Civic Virtue
   Mencerminkan partisipasi aktif karyawan dalam berbagai kegiatan
   organisasi serta kepedulian terhadap keberlangsungan dan
   perkembangan organisasi di masa depan.
4. Sportmanship
   Menunjukkan sikap positif karyawan dalam menerima kondisi
   organisasi yang kurang ideal, dengan tidak mudah mengeluh ataupun
   mempermasalahkan keputusan yang diambil manajemen.
5. Courtesy
   Mengacu pada perilaku menjaga hubungan harmonis dengan rekan
   kerja guna mencegah timbulnya konflik. Karyawan dengan sifat ini
   cenderung menunjukkan rasa hormat, perhatian, serta kepedulian
   terhadap orang lain

Terdapat faktor eksternal yang memengaruhi organizational
citizenship behavior . Adapun faktor tersebut sebagai berikut :

1. Gaya kepemimpinan: Gaya kepemimpinan merupakan bentuk perilaku
   yang ditunjukkan oleh seorang pemimpin dalam memengaruhi
   karyawan. Penerapan gaya kepemimpinan yang tepat mampu
   menciptakan suasana kerja yang kondusif serta mendorong karyawan
   untuk menampilkan perilaku organizational citizenship behavior.
2. Perceived Organizational Support: Karyawan yang merasa didukung
   oleh organisasi menunjukkan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi,
   yang kemudian mendorong munculnya perilaku ekstra peran. Dengan
   kata lain, dukungan yang dirasakan dari organisasi tidak hanya
   meningkatkan kesejahteraan psikologis karyawan, tetapi juga
   memperkuat motivasi mereka untuk berkontribusi di luar tugas-tugas
   formal mereka.
3. Kepuasan Kerja: Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaan
   mereka cenderung memiliki pandangan positif terhadap organisasi,
   yang mendorong mereka untuk menunjukkan organizational
   citizenship behavior. Kepuasan kerja mencerminkan sejauh mana
   harapan karyawan sesuai dengan realitas yang mereka alami di tempat
   kerja.
4. Komitmen Organisasi: Komitmen organisasi adalah keterikatan
   emosional atau psikologis karyawan terhadap organisasi. Karyawan
   dengan tingkat komitmen yang tinggi cenderung merasa menjadi
   bagian integral dari organisasi dan lebih bersedia untuk memberikan
   usaha tambahan serta menunjukkan perilaku organizational citizenship
   behavio

Organizational citizenship behavior menggambarkan
perilaku ekstra karyawan yang dilakukan secara sukarela tanpa
adanya tuntutan dalam deskripsi pekerjaan resmi, sehingga tindakan
ini merupakan hasil kesadaran dan pilihan pribadi individu untuk
berkontribusi lebih pada organisasi. karyawan adalah tingkat
keterikatan dan komitmen emosional seorang karyawan terhadap
organisasi tempat mereka bekerja (17). OCB didefinisikan sebagai
perilaku individu yang bersifat discretionary, tidak secara langsung
atau eksplisit dihargai oleh sistem penghargaan formal, namun
secara kumulatif meningkatkan efektivitas dan kinerja organisasi
(18). OCB adalah perilaku kerja di luar peran formal yang
menguntungkan organisasi atau individu di dalam organisasi, seperti
membantu rekan kerja, mengikuti aturan, dan menjaga lingkungan
kerja (19). Organizational citizenship behavior adalah tindakan
sukarela yang dilakukan di luar deskripsi kerja formal dan tidak
secara langsung mendapat apresiasi melalui sistem penghargaan
organisasi, tetapi berpengaruh besar terhadap pencapaian tujuan
organisasi

Menurut Purnamie Titisari (2014) peningkatan Organizational
Citizenship Behavior juga ikut dipengaruhi oleh faktor internal yang
berasal dari diri karyawan sendiri, antara lain adalah kepuasan bekerja,
komitmen terhadap organisasi, dan kepribadian, moral karyawan, dan
motivasi.
Menurut (Robbins, 2006) karyawan yang puas terhadap
pekerjaannya berkemungkinan untuk bersikap baik dan berbicara positif
tentang perusahaan, membantu rekan kerja, dan mengerjakan tugas kerja
melampaui perkiraan normal, serta karyawan yang puas mungkin patuh
terhadap panggilan tugas, karena mereka ingin mengulang pengalaman-
pengalaman positif mereka.
Adanya kepuasan terhadap pekerjaan yang dimiliki oleh karyawan
juga menjadi faktor penting untuk membentuk Organizational Citizenship
Behavior. Karyawan yang memiliki kepuasan yang tinggi akan berusaha
pula untuk bekerja secara maksimal, sesuai dengan kepentingan dan tujuan
perusahaan.
Pendapat diatas juga didukung penelitian terdahulu yang dilakukan
oleh Yuliana M. Sengkey (2018) yang berjudul “The Influence Of Job
Satisfaction And Organizational Commitment On Employee
Organizational Citizenship Behavior At Sekretariat Daerah Kabupaten
Minahasa Tenggara” yang menunjukkan bahwa kepuasan kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational Citizenship
Behavior Demikian juga penelitian yang dilakukan oleh Liawati (2023)
yang menujukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Organizational Citizenship Behavior

Menurut Purnamie Titisari (2014) peningkatan Organizational
Citizenship Behavior Ikut dipengaruhi oleh faktor internal yang berasal dari
diri karyawan sendiri, antara lain adalah kepuasan bekerja, komitmen
terhadap organiasasi, dan kepribadian, moral karyawan, dan motivasi.
Karyawan yang secara sukarela memberikan usaha besar untuk
memajukan perusahaan menunjukkan komitmen yang kuat terhadap
organisasi mereka. Mereka cenderung lebih aktif berpartisipasi dalam
mencapai tujuan perusahaan, terutama jika mereka mengikuti nilai-nilai
perusahaan. Komitmen organisasi yang dimiliki oleh seorang karyawan
akan membuatnya merasa memiliki tanggung jawab yang besar (Yuwono,
dkk, 2005)
Komitmen karyawan terhadap organisasi memengaruhi banyak
aspek perilaku bekerja, seperti tingkat kehadiran dan turnover yang tinggi,
keinginan yang kuat untuk berbagi dan berkorban, dan lingkungan kerja
yang positif. Karyawan yang memiliki komitmen pada organisasi akan
berperilaku dengan cara yang berbeda daripada karyawan yang tidak
berkomitmen.
Pendapat diatas juga didukung penelitian terdahulu yang dilakukan
oleh Irma Kusuma Fitri (2021) yang berjudul “Pengaruh Komitmen
Organisasi Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Dengan
Organizational Citizenship Behavior Sebagai Variabel Intervening: Studi
Pada Karyawan Hotel Bahari Kabupaten Tegal” yang menunjukkan bahwa
komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Organizational Citizenship Behavior Demikian juga penelitian yang
dilakukan oleh Ni Luh Ketut Sri (2018) yang berjudul “Pengaruh Kepuasan
Kerja Dan Komitmen Organisasi Terhadap Organizational Citizenship
Behavior Pada Karyawan Hotel Berbintang Di Bali” yang menujukkan
bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Organizational Citizenship Behavior

Menurut Rivai (2013) dimensi dari kepuasan kerja terdiri dari:

1. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri
   Tingkat dimana sebuah pekerjaan melaksanakan tugas yang
   menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk
   mendapatkan tanggung jawab. Mayoritas seseorang akan puas
   dengan pekerjaan mereka dengan hal ini.
2. Kepuasan terhadap Gaji
   Kepuasan kerja ditentukan oleh jumlah absolute dari gaji yang
   diterima, seberapa baik gaji memenuhi harapan karyawan, dan
   bagaimana gaji diberikan. Upah dan gaji dianggap sebagai
   komponen yang sangat penting dari kepuasan kerja.
3. Kepuasan terhadap Kesempatan atau Promosi
   Karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri
   dan memperluas pengalaman kerja dengan terbukanya
   kesempatan untuk kenaikan jabatan
4. Kepuasan terhadap Supervisor
   Kemampuan supervisor untuk memberikan bantuan teknis dan
   perilaku dukungan. Locke berpendapat bahwa hubungan
   fungsional dan hubungan keseluruhan yang positif
   meningkatkan kepuasan kerja karyawan terhadap atasan.
5. Kepuasan terhadap Rekan Kerja
   Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial
   akan terpenuhi dengan adanya rekan kerja yang saling
   mendukung dalam suatu pekerjaan dalam organisasi. Jika
   terjadi konflik dengan rekan kerja maka akan berpengaruh pada
   tingkat kepuasan karyawan terhadap karyawan lain

Terlepas dari jenis pekerjaan, setiap karyawan secara individual
memiliki kepuasan kerja yang berbeda, hal ini tergantung tingkat
kebutuhannya dan sistem yang berlaku pada dirinya. Kebutuhan
manusia diartikan sebagai segala sesuatu yang ingin dimilikinya,
dicapai dan dinikmati. Untuk alasan itu manusia terdorong untuk
melakukan aktivitas yang disebut dengan kerja, meskipun tidak semua
aktivitas dikatakan kerja
Kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau positif
yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang.
Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa
baik mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthans, 2009).
Menurut Rivai dan Mulyadi (2012) kepuasan kerja adalah
presepsi karyawan tentang seberapa jauh organisasi secara keseluruhan
memuaskan kebutuhannya

Keterlibatan antara karyawan dan organisasi secara
menyeluruh disebut komitmen. Saat karyawan merasa puas dengan
pekerjaan dan lingkungan kerja mendukung pengembangan
pengetahuan, keterampilan, dan keahlian, mereka cenderung memiliki
minat yang tinggi dalam bekerjaUntuk mengukur tingginya komitmen
karyawan diperlukan indikator.
Menurut Edison, dkk (2016) indikator komitmen organisasi
meliputi:

1. Faktor logis
   Karyawan akan bertahan dalam organisasi karena melihat
   adanya pertimbangan logis, seperti memiliki jabatan strategis
   dan gaji yang cukup akan membuat karyawan tetap di
   perusahaan. Mereka juga mungkin tetap di perusahaan karena
   sulit menemukan pekerjaan yang lebih baik.
2. Lingkungan
   Karyawan memiliki komitmen terhadap organisasi karena
   lingkungan yang menyenangkan, dimana karyawan merasa
   dihargai, memiliki peluang untuk berinovasi, dan dilibatkan
   dalam pencapaian tujuan organisasi.
3. Harapan
   Harapan karyawan memiliki kesempatan yang luas untuk
   berkarier dan kesempatan untuk meraih posisi yang lebih
   tinggi, melalui sistem yang terbuka dan transparan
4. Ikatan emosional
   Karyawan merasa ada ikatan emosional yang kuat. Misalnya
   merasakan suasana kekeluargaan dalam organisasi, karena
   organisasi telah memberikan jasa yang luar biasa atas
   kehidupannya

Faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi menurut
David (Sopiah, 2008) yaitu:

1. Faktor personal
   Faktor-faktor individu seperti umur, jenis kelamin, tingkat
   pendidikan, kepribadian dan pengalaman kerja dapat
   mempenagruhi tingkat komitmen organisasi. Misalnya, individu
   yang lebih berpengalaman dan memiliki tingkat pendidikan yang
   tinggi cenderung memiliki komitmen yang lebih tinggi terhadap
   organisasi.
2. Karakteristik pekerjaan
   Komitmen organisasi dapat dipengaruhi oleh karakteristik
   pekerjaan, seperti lingkup jabatan, tantangan pekerjaan, , dan
   tingkat kesulitan pekerjaan. Jika individu merasa pekerjaannya
   menarik, menantang dan dapat memberikan peluang
   pengembangan karier, maka karyawan cenderung akan memiliki
   komitmen yang lebih tinggi terhadap organisasi.
3. Karakteristik struktur
   Faktor-faktor struktural dalam organisasi, seperti ukuran
   organisasi, bentuk organisasi, kehadiran individu dan tingkat
   pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap individu, dapat
   mempengaruhi komitmen organiasi. Misalnya, dalam organisasi
   yang memiliki budaya dan prinsip yang sesuai dengan individu,
   komitmen organisasi cenderung akan lebih tinggi.
4. Pengalaman kerja
   Pengalaman kerja juga dapat mempengaruhi tingkat komitmen
   seseorang terhadap organisasi. Individu yang memiliki
   pengalaman kerja yang lebih banyak dan beragam cenderung
   lebih memahami organisasi dan dapat membangun dan
   mengembangkan hubungan yang lebih kuat dengan organisasi
   tersebut

Komitmen organisasi adalah cara berpikir yang menunjukkan
loyalitas individu terhadap organisasi. Ini menunjukkan keinginan dan
loyalitas mereka terhadap organisasi, termasuk keinginan untuk
melakukan apa pun untuk mencapai tujuan organisasi dan keyakinan
untuk mengikuti aturan dan peraturan organisasi. Dalam kata lain,
komitmen organisasi adalah proses berkelanjutan di mana individu
menunjukkan kepeduliannya terhadap keberhasilan organisasi serta
perkembangan dalam jangka panjang (Luthans, 2006).
Meyer dan Allen dalam Greenberg dan Baron (2003),
mengungkapkan bahwa karyawan yang berkomitmen pada organisasi
akan bekerja dengan sepenuh hati karena mereka yakin bahwa mencapai
tujuan organisasi adalah yang utama. Karyawan yang sangat
berkomitmen pada organisasi cenderung memiliki sikap positif dan
berusaha secara maksimal untuk mendukung kepentingan perusahaan.
Mereka merasa termotivasi untuk memberikan kontribusi lebih besar
dan bertanggung jawab demi kesuksesan organisasi di mana mereka
bekerja.
Grusky (dalam Panggabean 2006) mengartikan komitmen
organisasi sebagai kualitas interaksi antara individu dengan struktur
keseluruhan dari suatu organisasi. Komitmen organisasi mencakup
keyakinan yang kuat dan penerimaan terhadap nilai-nilai organisasi,
semangat untuk bekerja keras, dan dedikasi untuk tetap menjadi bagian
dari organisasi tersebut. Ini mencerminkan keterikatan psikologis dan
keinginan yang kuat dari anggota untuk tetap setia pada organisasi
(Arishanti, 2009)

Adapun indikator Organizational Citizenship Behavior
menurut Organ (1998):

Peduli terhadap kelangsungan hidup perusahaan

Menolong rekan kerja

Berusaha melebihi apa yang diharapkan oleh perusahaan

Toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam
perusahaan

Menjaga hubungan baik dengan rekan kerja

Organizational Citizenship Behavior terdiri atas lima dimensi
Organ (1988), yakni:
a. Altruism. Perilaku karyawan dalam menolong rekan
kerjanya yang sedang mengalami kesulitan dalam situasi yang
berkaitan dengan tugas yang telah diberikan organisasi.
b. Conscientousness. Perilaku sukarela yang ditunjukkan
individu untuk berusaha melebihi apa yang diharapkan
perusahaan yang bukan merupakan kewajiban atau tugas
karyawan.
c. Sportmanship. Perilaku yang toleransi dan menerima situasi
yang tidak ideal dalam organisasi tanpa mengeluh dan
menunjukkan protes. Seseorang yang memiliki sportmanship
akan meningkatkan suasana di antara rekan kerja dan
menciptakan lingkungan kerja yang lebih positif dan
menyenangkan
d. Courtesy. Perilaku yang menunjukkan adanya penghargaan
terhadap hak-hak individu lain dengan tujuan mempertahankan
hubungan interpersonal yang positif.
e. Civic Virtue. Perilaku yang menunjukkan tanggung jawab
terhadap lingkungan kerja dan partisipasi sukarela dalam
fungsi-fungsi organisasi, baik secara profesional maupun
sosial, adalah hal yang alami bagi mereka.

Peningkatan Organizational Citizensip Behavior karyawan
dapat di identifikasikan melalui sejumlah faktor yang
memengaruhinya. Purnamie Titisari (2014) mengidentifikasi dua
faktor yang dapat memengaruhi peningkatan OCB, yakni:

1. Faktor internal yang yang berasal dari individu karyawan
   termasuk kepuasan kerja, tingkat komitmen, kepribadian,
   moralitas, dan motivasi.
2. Faktor eksternal yang berasal dari luar karyawan, seperti
   seperti gaya kepemimpinan, kepercayaan pada pemimpin,
   dan budaya serta komitmen organisasi

Organizational Citizenship Behavior
Menurut Purnamie Titisari (2014) Organizational Citizenship Behavior
merupakan “Perilaku sukarela yang dilakukan oleh anggota organisasi, yang
tidak tercakup dalam tugas formal mereka, namun secara positif mempengaruhi
kinerja organisasi.”
Sianturi et al. (2022) mendefinisikan Organizational Citizenship
Behavior sebagai perilaku positif yang secara sukarela diperlihatkan oleh
individu atau karyawan di luar lingkup tugas yang telah ditetapkan oleh
perusahaan. Menurut Purnamie Titisari (2014), Organizational Citizenship
Behavior adalah kontribusi individu yang secara sukarela melampaui tuntutan
peran di tempat kerja.
i

Organizationalcitizenship behavior (OCB) adalahperilaku karyawan
ataupegawai yangmenjalankan tugas melebihi dari tugasyang telah ditetapkan atau
biasa disebutdengan perilaku ekstra-peran atau extra-role Organ (dalam Ayuni et al.,
2022).Menurut Organ & Konovsky (dalam Reasoa dan Wibowo, 2022) OCBsecara
umum dapatdikonsepsikan ataudiartikan sebagai sejumlah besar perilakuproporsional
karyawan yang berkontribusidapat memberikan sebuah gagasan ataupemikiran untuk
dapat menaikkan ataumendukung keefektifan organisasi dankepentingan-kepentingan
yang dikenal darisistem insentif formal dalam organisasi.
Salah satu faktor yang mempengaruhi Organizationalcitizenship
behaviormenurut Organ(dalam Azri, 2018) yaitu faktor dukungan atasan, dimana
karyawan yang merasa bahwa mereka didukung oleh organisasi akan memberikan
timbal balik dan menurunkan ketidakseimbangan dalam hubungan anatara pemimpin
dan karyawan.. Salah satu yang berperan dalam faktor dukungan atasan adalah
kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional adalah proses
untuk mempengaruhi orang lain dalam memahami dan setuju dengan apa yang perlu
dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif serta proses untuk
memfasilitas upaya karyawan dan kolektif mencapai tujuan bersama yang telah
ditetapkan. Tanpa adanya peran seorang pemimpin didalam perusahaan maka
perusahaan tersebut tidak akan berjalan dan tidak akan mengalami perkembangan
sesuai dengan tujuan. Perilaku OCB dapat terbentuk melalui interaksi yang terjadi
antara pemimpin dengan karyawan, interaksi antara pemimpin dengan karyawan
dilihat dari kepemimpinan dalam memimpin karyawannya dan mempengaruhi
karyawan dalam mencapai tujuannya.Pemimpin dapat menstimulasi bawahanya
secara intelektual, sehingga karyawan menjadi inovatif dan kreatif dalam
menyelesaikan masalah atau tugas yang tidak dimengerti.Pemimpin dapat
memberikan arahan dan mengajarkan bagi karyawan sedang kesulitan sebagai
masalah yang harus diselesaikan dan sebagai tanggung jawab seorang pemimpin yang
dapat mengayomi karyawannya.
Givens (dalam Amarta, 2022) juga menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional dapat berdampak positif terhadap budaya perusahaan
(organizational culture). Karakteristik pemimpin transformasional yang
menginspirasi dan memotivasi dinilai dapat membangun atmosfer positif dalam
lingkungan kerja. Karyawan akan merasa memiliki perannya masing-masing dalam
keberlangsungan organisasi, serta merasa memilki perasaan satu visi dan
kekeluargaan. Dengan demikian, karyawan semakin sadar dengan perannya dalam
organisasi (conscientiousness) serta semakin tertarik untuk berpartisipasi dan
bertanggung jawab terhadap keberlangsungan organisasi (civic vitue).Menurut Bass
(dalam Hoirunnisak, 2022) kepemimpinan transformasionalialah kepemimpinan yang
mempunyai kapabilitasguna memberikan pengaruh serta motivasi parakaryawan,
mendorong mereka guna menjadi pemecahmasalah, inovator, dan fokus pada
perubahan masalahkaryawan, perusahaan, dll.
Kepemimpin transformasional akan mengubah perilaku para bawahannya agar
dapat mengubah cara kerja menjadi lebih baik dengan memotivasi para bawahannya
(Pratama dalam Rungkat dan Arianti, 2021). Dia mengungkapkan bahwa
kepemimpinan transformasional adalah membantu bawahan menstransformasikan
nilai-nilai dan keyakinannya kepada bawahan agar mereka dapat tumbuh dan
berkembang menjadi pemimpin dengan menanggapi kebutuhan bawahan secara
individu dengan memberdayakan mereka dan menyelaraskan tujuan dan sasaran dari
masing-masing bawahan, pemimpin, kelompok, dan organisasi.
Model kepemimpinan yang diduga cocok untuk meningkatkan perilaku OCB
pada karyawan adalah kepemimpinan transformasional.Dengan kepemimpinan
transformasional, para karyawan merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan
penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih
daripada yang awalnya diharapkan dari karyawan.
Menurut Perdana dan Putra (2019) terdapat hubungan positif antara yang
kepemimpinan transformasional dengan organization citizenship behavior
(OCB).Semakin tinggi kepemimpinantransformasional kepala bidang makasemakin
tinggi perilaku OCB pada pegawai.Demikian pula Semakin rendah
kepemimpinantransformasional kepala bidang makasemakin rendah perilaku OCB
pada pegawai. Hal ini sejalan dengan temuan Azri yang mengatakangaya
kepemimpinantransformasional merupakan kepemimpinan yang mendorong
bawahannyamelalui transformasi pemikiran. Pemimpin bertindak sebagai panutun
bagikaryawan.Karyawan dituntut untuk mengeluarkan ide-ide kreatif dan
inovatifdiluar kebiasaan lama

Bass (dalam Sellycia, 2019) menjelaskan bahwa seorang pemimpin
dapat mentransformasikan bawahannya melalui empat faktor yang terdiri dari:
a. Charismatic Leadership (Kharismatik/pengaruh terhadap individu)
Pemimpin tersebut mempunyai power dan pengaruh, karyawan
dibangkitkan sehingga mempunyai tingkat kepercayaan dan keyakinan.
Pemimpin membangkitkan dan menyengangkan karyawannya dengan
meyakinkan bahwa mereka mampu menyelesaikan sesuatu yang lebih
besar dengan usaha ekstra.
b. Inspiration Motivation (Motivasi Inspiratif) Pemimpin transformasional
selalu memotivasi dan merangsang bawahannya dengan menyiapkan
pekerjaan yang berarti dan menantang, antusiasme dan optimism
ditunjukkan. Pemimpin selalu mengkomunikasikan visi, misi dan harapan-
harapan dengan tujuan agar bawahan mempunyai komitmen yang tinggi
untuk mencapai tujuan.
c. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual) Pemimpin selalu
menstimuli bawahannya secara intelektual, sehingga mereka menjadi
inovatif dan kreatif dalam menyelesaikan masalah dengan cara-cara yang
baru. Selain itu, pemimpin mengajarkan dengan melihat kesulitan sebagai
masalah yang harus diselesaikan dan memberikan penyelesaian masalah
secara rasional.
d. Individualized Consideration (Konsiderasi Indvidual pemimpin)
memberikan perhatian kepada karyawan secara individual, seperti :
kebutuhan karyawan untuk berprestasi, memberikan gaji, memberi nasihat
kepada karyawan sehingga karyawan dapat tumbuh dan berkembang

Menurut Bass dan Avolio (dalam Amarta, 2022) terdapat empat
dimensi gaya kepemimpinan transformasional diantaranya yaitu:
a. Idealized influence
Yang tampak pemimpin yang memiliki visi dan misi, mendapatkan rasa
hormat dan kepercayaan dari bawahan, serta memperoleh identifikasi yang
kuat dari bawahan.
b. Individually considerate
Yang tampak pada pemimpin yang mampu menganalisi kebutuhan dan
kemampuan bawahannya.Pemimpin ini mampu mendelegasikan tugas,
melatih kemampuan dan memberikan umpan balik yang sesuai dengan
kebutuhan masing-masing individu.
c. Intellectually stimulating
Yang tampak pada pemimpin yang mampu mendorong dan
mengembangkan bawahan untuk mengatasi masalah dengan perspektif
yang unik dan inovatif.
d. Inspirational
Yang tampak pada pemimpin yang mampu mendorong optimisme dan
antusiasme bawahan dalam mencapai visi organisasi

Karakteristik kepemimpinan transformasional menurut Bass dan
Avolio (dalam Karim, 2017)adalah sebagai berikut:
a. Karismatik, artinya seorang pemimpin harus mampu memberikan visi dan
misi,memunculkan rasa bangga, dan mendapatkan respek serta
kepercayaan. Karakteristikmerupakan kekuatan yang besar bagi seorang
pemimpin untuk memotivasi pengikutnyadalam melaksanakan tugas. Para
pegikut mempercayai pemimpin karena dianggapmemiliki pandangan,
nilai dan tujuan yang besar. Pemimpin yang berkarisma akan lebihmudah
mempengaruhi dan mengarahkan pengikutnya agar berperilaku sesuai
denganyang diharapkan. Kepemimpinan karismatik dapat memotivasi
pengikutnya untukmengeluarkan upaya kerja ekstra karena kecintaannya
kepada pemimpin.
b. Inspirasional, pemimpin yang inspirasional adalah mereka yang bertindak
dengan caramemotivasi dan menginspirasi pengikutnya. Artinya,
pemimpin mampumengkomunikasikan harpan-harapan yang tinggi dari
para pengikutnya, menggunakansimbol-simbol untuk memfokuskan pada
kerja keras, dan mengekspresikan tujuan dengancara sederhana

Menurut Bass dkk(Iskandar dan Andriani, 2019) gaya
kepemimpinantransformasional adalah kepemimpinan yangberorientasi pada
perubahan, dimana visiorganisasi tidak hanya diformulasikan tetapijuga
dilaksanakan melalui aspek kepemimpinan transformasional pertama
idealized influence yang berarti menekankan tipepemimpin yang
memperlihatkan kepercayaan,keyakinan dan dikagumi/dipuji
pengikut.Kepemimpinantransformasional adalah pemimpin yangdipandang
sebagai seseorang yang mampumemberikan pengaruh besar terhadap
parapengikutnya sehingga memunculkan situasiyang menginspirasi bagi para
pengikutnyadalam mencapai sebuah tujuan organisasi yangmelampaui batas
dari keinginan pimpinannya menurut Wexley & Yukl(dalam Jumiran dkk,
2020).
Gaya kepemipinan transformasional merupakangayakepemimpinan
yang berbasis pada pemeberdayaan karyawan.Kepemimpinantransformasioanl
dianggap dapat memebrikan manafaat berupa pertukaran nilai,
pertumbuhantimbal balik, dan motif yang saling menguntungkan Arijanto
(dalam Rohmah dan Yuniawan, 2022).Kepemimpinantransformasional
menggambarkan perilaku yang ditentukan oleh seorang pemimpin yang
mengubah nilai, kebutuhan, preferensi, aspirasi dan memotivasi karyawan
untuk bekerja di atas rata-rata atau bahkan di luar tugasnyaHouse &
Aditya(dalam Sofiah dkk, 2022).
Robbins and Judge (dalam Sari dkk, 2021) gayakepemimpinan
transformasional adalahpemimpin yangmenginspirasi parapengikutnya untuk
mengesampingkankepentingan pribadi mereka demikebaikan organisasi dan
merekamampu memiliki pengaruh yang luarbiasa pada diri para pengikutnya.
Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang
memotivasipara karyawan untuk mencapai kinerja yang tinggi dengan
mentransformasikan sikap,kepercayaan, dan nilai-nilai pada karyawan
Hamdani & Handoyo(dalam Wollah dkk, 2020).Salah satu gaya
kepemimpinan yangmengedepankan pentingnya pemimpinuntuk memotivasi
visi dan lingkunganbagi karyawan untuk mencapai melebihiharapannya Burns
(dalam Prayudi, 2020)adalah gaya kepemimpinan transformasional. Dalam
perubahan organisasi,baikterencana maupun tidak, aspekterpenting adalah
perubahan individu.Perubahan pada diri individu ini tidaklahmudah, namun
harus melalui suatuproses. Berdasarkan definisi yang dikemukakan oleh ahli
diatas maka dapat disimpulkan gaya kepemimpinan
transformasionalmerupakan pendekatan yang dipilih pemimpin dengan
menginspirasi para karyawanuntuk melampaui kepentingan pribadi dan
mampu membawa dampak mendalam dan luarbiasa pada para karyawan

Menurut Organ (dalam Azri, 2018) terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi timbulnya OCB pada karyawan, yaitu :
a. Kepuasan kerja.
Karyawan yang puas akan berbicara positif tenang perusahaan, membantu
orang lain dan jauh melebihi harapan normal pekerjaan, bahkan karyawan
akan bangga melebihi tuntutan tugas karena mereka ingin membalas apa
yang telah mereka dapatkan.
b. Budaya dan iklim organisasi.
Karyawan merasa ingin melakukan sesuatu yang lebih dari tuntutan
pekerjaan yang diberikan berdasarkan jobdesk ketika lingkungan kerja
positif dan diperlakukan secara sportif dan adil oleh atasan.
c. Suasana Hati.
Kemauan seseorang untuk membantu sangat dipengaruhi oleh suasana hati.
d. Dukungan atasan.
Karyawan akan berpersepsi positif atas dukungan dari organisasi maupun
atasan sehingga memberikan timbal balik yang diwujudkan dengan OCB.
e. Masa kerja.
Beberapa penelitin telah mengungkapkan bahwa masa kerja mempengaruhi
OCB.
f. Gender.
menjelaskan bahwa beberapa penelitian menyebutkan bahwa perempuan
cenderung mengutamakan pembentukan relasi dan lebih suka membatu
dari pada pria.

Lima dimensi OCB yang menurut Organ (dalam Muhdar, 2015)
menjelaskan terdapat lima dimensi dalam organizational citizenship
behavior, yaitu:
a. Alturism (mementingkan orang lain)
adalah asas yang mengutamakan kepentingan orang lain, hal ini terjadi
ketika seorang karyawan memberikan pertolongan kepada karyawan lain
untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaannya dalam keadaan tertentu atau
tidak seperti biasanya, misalnya ketika seorang karyawan baru sembuh
dari sakitnya. Dimensi ini mengarah kepada memberi pertolongan yang
bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.
b. Conscientiousness (kepatuhan)
adalah ketelitian atau dikerjakan secara seksama, yang mengacu pada
seorang karyawan dalam mengerjakan tugas-tugas yang diberikan (dalam
hal keperilakukan) dilakukan dengan cara melebihi atau diatas apa yang
telah disyaratkan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan
dari panggilan tugas.
c. Sportmanship (sikap sportif)
Adalah keadaan atau sifat jujur dan murah hati, sehingga dapat lebih
menekankan aspek-aspek positif organisasi dari pada aspek
negatif.Memberikan rasa toleransi terhadap gangguan-gangguan pada
pekerjaan, yaitu ketika seorang karyawan memikul pekerjaan yang tidak
mengenakkan tanpa harus mengemukakan keluhan atau komplain.
Seseorang yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam spotmanship
akan meningkatkan iklim yang positif diantara karyawan, karyawan akan
lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan
menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
d. Courtessy (kebaikan)
Adalah kebaikan, kesopanan, tata susila atau rasa hormat termasuk
perilaku seperti membantu seseorang mencegah terjadinya suatu
permasalahan atau membuat langkah-langkah untuk meredakan atau
mengurangi berkembangnya suatu masalah. Kebaikan (courtesy)
menunjuk pada tindakan pengajaran kepada orang lain sebelum ia
melakukan tindakan atau membuat keputusan yang berkaitan dengan
pekerjaannya. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang
menghargai dan memperhatikan orang lain.
e. Civic Virtue (kebajikan)
adalah sesuatu yang berkenaan dengan kotak atau kewarganegaraan
sedangkan virtue adalah kebajikan, sifat baik, kebaikan, kesucian,
kemurnian, keuntungan, kemanjuran atau kemampuan. Civic virtue dalam
hal ini yaitu perilaku yang ikut serta mendukung fungsi-fungsi
administrasi organisasi. perilaku yang dapat dijelaskan sebagai partisipasi
aktif karyawan dalam hubungan keorganisasian, misalnya menghadiri
rapat, menjawab surat-surat dan selalu mengikuti isu-isu terbaru yang
menyangkut organisasi. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah
orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain

Organizational citizenship behavior (OCB) yaitu perilaku
karyawan yang tidak hanya melakukan pekerjaan sesuai dengan tuntutan tugas
ataudiberikan perusahaan secara formal, namun ia juga melakukan pekerjaan
ekstra diluardari tuntutan tugasnya yang bertujuan untuk mencapai
keberhasilan dan juga efektivitasorganisasi Organ, Podsakoff, & MacKenzie
(dalam Zahreni dkk, 2021).
Organizational citizenship behavior adalahperilaku seorangindividu
yang mempunyai kebebasandalam melakukan suatu pekerjaan yang
mendukungkeefektivan organisasi tanpa adanya pengaruh rewardatau imbalan
yang akan diberikan pada individu tersebut menurut Organ(dalam
Prameswaridan Mulyana, 2022).Organizational Citizenship Behavior (OCB)
adalah kontribusi pekerja “di atas dan lebih dari” deskripsi kerja formal Smith
(dalam Sari dan Puspitadewi, 2019).
Menurut Riggio (dalam Astuti, 2019)OCB adalah upaya yang
dilakukan oleh anggota organisasi yang ingin memajukan dan
mempromosikan kerja organisasidan mencapai tujuan, sehingga apabila OCB
rendah maka dapat berdampak terhadap kinerja organisasi tersebut dan
berpengaruh kepada keberhasilan perusahaan. (Chang, Johnson,dan Yang
dalam Rachmawati, 2021) memaparkan bahwameskipun karyawan
yangmemilikiorganizational citizenship behavior
tidakmendapatkankeuntungan secara eksplisitnamun ada keuntungan implisit
yang diterimaolah karyawan dimana karyawan yangmenunjukan perilaku
organizational citizenshipbehavior cenderung mendapatkan evaluasiperforma
yang lebih baik.Selain itu, padatingkat organisasi organizational
citizenshipbehavior juga memberi keuntungan sepertimeningkatnya performa
dan sosial kapitaldari perusahaan.
Menurut Waspodo dan Minadaniati (dalam Sellycia,
2019)menjelaskan bahwa OrganizationalCitizenship Behavior (OCB)
merupakan perilaku sukarela dari seorang pekerja untuk mau melakukan tugas
dan pekerjaan di luar tanggung jawab atau kewajibannya demi kemajuan atau
keuntungan organisasinya.Aldag & Resckhe (dalam Yano dkk, 2021)
memberikan penjelasan yangkomprehensif terkait dengan OCB ini di mana
OCB melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain,
menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan
prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku ini menggambarkan nilai tambah
bagi pegawai dan merupakan salah bentuk perilaku sosial, yakni perilaku
sosial positif, konstruktif dan bermakna membantu.
Menurut Robbins (dalam Lestari, 2018) salah satu faktor yang menjadi
syarat penting bagi seorang karyawan saat ini adalah Organizational
citizenship behavior (OCB) yang sangat kuat dan tinggi, karena OCB dapat
mendukung fungsi organisasi secara efektif. Karyawan yang memiliki
Organizational citizenship behavior (OCB) yang tinggi akan cenderung
melindungi perusahaan dan asetnya, memberikan saran yang konstuktif untuk
meningkatkan kinerja organisasi, senang melatih diri untuk mengerjakan
pekerjaan tambahan, senang menciptakan iklim organisasi yang baik untuk
rekan kerja di lingkungannya, serta selalu bersedia bekerja sama dalam
melaksanakan tugas.
Menurut Spitzmuller(dalam Alamsari & Laksmiwati,
2017)organizational citizenshipbehavior (OCB) merupakan perilaku individu
yangmampu mendorong dirinyauntuk memajukan suatuorganisasi secara
menyeluruh tanpa memperhitungkantimbal balik atau bersifat sukarela dalam
melakukanpekerjaan.Organizational citizenship behavior yang disingkat OCB
menurut Budiharjo (dalam Juwita dkk, 2022)yaitu perilaku sukarela yang
dilakukan oleh individu untuk keefektifan organisasi. Perilaku karyawan
sangat membantu keefektifan sebuah organisasi.Dengan organisasi yang
efektif nantinya dapat membantu kemajuan dari suatu organisasi itu
sendiri.Organizational citizenship behavior (OCB) memiliki peran penting
dalam meningkatkan kemajuan perusahaan.
Damayanti & Suhariadi(dalam Dahlia dan Kurniawati,
2021)menjelaskan OCB merupakan perilaku-perilaku yangdilakukan anggota
orgnanisasi secara langsung, jika mereka melakukan tidak diberipenghargaan
dan tidak di beri hukuman jika mereka tidak melakukannya. Selain itu
tidakmerupakan bagaian dari pekerjaan formal anggota organisasi.OCB
menurut Titisari adalah perilaku inisiatif karyawan dalam melakukan
pekerjaanyang tidak berhubungan dengan suatu reward, akan tetapi dapat
membantu meningkatkanefektifitas bagi perusahaan Purnamie Titisari(dalam
Rahmatillah, 2022).Kartz (dalam Dewinda dan Annisa, 2019)menekankan
bahwa OrganizationalCitizenship Behavior adalah perilaku-perilaku
kooperatif dan saling membantuyang berada di luar persyaratan formal yang
sangat penting bagi berfungsinyasuatu organisasi

Organisasi membutuhkan karyawan yang memiliki perilaku OCB, karena
perilaku tersebut akan memberikan dampak positif bagi organisasi. Menurut
Robbins dan Judge (dalam Lubis, 2020: 111), kepuasan kerja merupakan faktor
penentu utama dari perilaku OCB. Ketika karyawan mencapai kepuasan dalam
pekerjaannya, karyawan itu akan melakukan timbal balik dengan perilaku positif,
termasuk OCB (dalam Saepudin & Djati, 2019:124). Menurut Watoni & Suyono
(dalam Sholikhah & Frianto, 2022: 292) karyawan yang puas dengan
pekerjaannya bisa mempunyai ikatan dengan pekerjaannya, dimana hal ini
membuat karyawan tidak mempunyai keinginan untuk pindah kerja. Karyawan
yang puas cenderung berbicara secara positif tentang organisasi, loyal dengan
tempatnya bekerja, membantu individu lain, dan melewati harapan normal dalam
pekerjaan mereka.
Penelitian terdahulu pernah dilakukan oleh Kurniawan (2020) dengan judul
“Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi Terhadap Organizational
Citizenship Behavior Pada PT. Mandom Indonesia” yang menunjukkan pengaruh
kepuasan kerja bersifat positif terhadap Organizational Citizenship Behavior
(OCB), semakin baik kepuasan kerja akan meningkatkan OCB. Penelitian
selanjutnya telah dilakukan oleh Lubis (2020) dengan judul “Pengaruh Kepuasan
Kerja dengan Organizational Citizenship Behavior pada Karyawan RS Pertamina
Pangkalan Brandan” menunjukkan hasil bahwa kepuasan kerja berpengaruh
secara signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Sejalan
dengan penelitian di atas, Sholikhah & Frianto juga menemukan hasil yang sama
pada penelitian mereka yang berjudul “Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen
Organisasi terhadap OCB pada Perusahaan Ritel” bahwa kepuasan kerja
berpengaruh secara signifikan terhadap OCB

Luthans (dalam Mendrofa et al, 2021: 197) memaparkan kepuasan kerja
meliputi enam aspek yaitu:
a. Pekerjaan itu sendiri, kepuasan muncul atas dasar karakteristik dari
pekerjaan seperti pekerjaan dianggap menarik bagi individu, selain itu
pekerjaan memberikan kesempatan individu untuk berkembang.
b. Gaji, dipandang sebagai refleksi organisasi dalam menghargai usaha
individu. Atas gaji yang diterima akan dapat memenuhi kebutuhan dasar
tiaptiap individu sehingga dapat memunculkan kepuasan kerjanya.
c. Promosi, kepuasan kerja muncul atas dasar adanya promosi atau kenaikan
jabatan dalam organisasi. Kesempatan akan dipromosi ini merupakan salah
satu cara organisasi untuk menghargai para sumber daya manusianya.
d. Pengawasan, kepuasan muncul atas dasar gaya dari pemimpin organisasi
seperti pengawasannya berupa menunjukkan perhatian dengan para
pegawainya, memberikan kesempatan pegawai dalam mengambil keputusan
dan menjalin keakraban.
e. Rekan kerja, kepuasan muncul atas dasar pengaruh dari rekan kerja, adanya
tim yang saling support, kooperatif, saling memberikan kenyamanan, saling
tolong menolong serta hal-hal positif lainnya.
Menurut Mount & Bartlett (dalam Andriani et al, 2021: 47), kepuasan
kerja meliputi lima aspek yaitu:
a. Sifat pekerjaan.
b. Kualitas pimpinan, keahlian pimpinan dalam memberikan dukungan
operasional serta sosial.
c. Relasi antar karyawan, harmonis dan berkomunikasi dengan baik.
d. Kesempatan mendapatkan promosi.
e. Upah, ekualitas dan keadilan menyeluruh.
Menurut Ivancevich et al (dalam Andriani et al, 2021: 48-49), aspek-
aspek kepuasan kerja yaitu:
a. Bekerja sendiri, tugas pekerjaan yang menarik.
b. Gaji, pembayaran yang diperoleh.
c. Promosi, peluang bergerak maju.
d. Rekan kerja, seberapa banyak teman yang nyaman.
e. Pengawasan, kecakapan operasional dan kapabilitas individu dari manajer
pada karyawan.
f. Kondisi kerja, lingkungan kerja yang kondusif.
g. Keamanan, mempunyai posisi yang aman

Menurut Organ et al (dalam Titisari, 2014:15), berpendapat bahwa ada
beberapa faktor yang mempengaruhi OCB ada faktor internal dan faktor
eksternal adalah:
a. Faktor internal yang berasal dari diri karyawan sendiri, antara lain adalah:
1) Kepuasan kerja
2) Komitmen
3) Kepribadian /moral karyawan
4) Motivasi
b. Faktor eksternal yang berasal dari luar diri karyawan antara lain:
1) Gaya kepemimpinan
2) Kepercayaan pada pemimpin
3) Budaya organisasi
Menurut Wirawan (dalam Hermanto & Srimulyani, 2021: 71), faktor-
faktor yang mempengaruhi OCB diantaranya antara lain kepribadian, budaya
organisasi, iklim organisasi, kepuasan kerja, komitmen organisasi,
kepemimpinan transformasional & servant leadership, tanggungjawab sosial
pegawai, umur pegawai, keterlibatan kerja, kolektivisme serta keadilan
organisasi.
Organ (dalam Darsana & Koerniawati, 2021: 53-54) menyebutkan
beberapa faktor OCB diantaranya:
a. Pertama, budaya & iklim organisasi, perilaku OCB muncul ketika individu
merasakan kepuasan atas pekerjaannya, mendapatkan dukungan dan
dipercayai dalam organisasi.
b. Kedua, kepribadian & suasana hati, individu akan cenderung menolong
secara sukarela ketika individu dalam keadaan yang positif.
c. Ketiga, persepsi dari dukungan organisasi, artinya setiap perilaku individu
mendapatkan dukungan dari organisasi maka akan memunculkan perilaku
OCB.
d. Keempat, adanya interaksi atasan dan bawahan, kualitas interaksi atasan
dengan bawahan yang baik akan memunculkan kinerja yang bagus,
produktivitas meningkat dan merasakan kepuasan kerja.
e. Kelima, lama bekerja, ketika individu telah bekerja dalam organisasi cukup
lama hal ini diyakini dapat memunculkan perilaku OCB.
f. Keenam adalah gender, beberapa penelitian mengatakan bahwa perempuan
akan lebih sering memunculkan perilaku menolong, serta dapat bekerja
sama dengan baik dibandingkan dengan laki-lak

Organ (dalam Darsana & Koerniawati, 2021: 52) mengemukakan bahwa
Organizational Citizenship Behavior memiliki lima aspek yaitu altruism,
courtesy, sportsmanship, civic virtue, dan conscientiousness.
a. Altruism, perilaku membantu karyawan lain secara sukarela pada tugas-
tugas yang berkaitan dengan organisasi.
b. Courtesy adalah perilaku meringankan problem-problem yang berkaitan
dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain.
c. Sportsmanship berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu-isu yang
merusak.
d. Civic Virtue, menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap
fungsi-fungsi organisasi baik secara professional maupun sosial alamiah.
e. Conscientiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi
standar minimum.
Organ, Podsakoff dan Mackenzie (dalam Budihardjo, 2011: 141-142),
mengintregrasikan struktur OCB ke dalam tujuh aspek yaitu:
a. Helping behaviour/Altruism/courtesy, tindakan membantu orang lain secara
sukarela dan bukan sebagai perintah ataupun kewajiban.
b. Sportsmanship, yaitu menampakkan suatu toleransi/kerelaan bertahan
bekerja dalam organisasi/perusahaan tampa mengeluh tentang keadaan di
perusahaan tersebut yang kurang menyenangkan.
c. Organizational compliance/general compliance, yaitu menunjukkan suatu
sikap individu yang menerima prosedur dan peraturan dalam organisasi
yang telah berlaku.
d. Organizational loyalty/spreading goodwill, adalah tinndakan yang
ditunjukkan seorang karyawan dalam memperkenalkan suatu organisasi
kepada pihak luar, karyawan tersebut juga apabila organisasi dalam masalah
dan tidak mneguntungkan maka ia akan tetap bertahan dan akan membantu
organisasi dari ancaman luar kepada organisasi.
e. Civic virtue/organizational participation, adalah seorang karyawan yang
terlibat langsung dalam kegiatan organisasi untuk membantu organisasi
menjadi lebih baik kedepannya.
f. Individual initiative/conscientiousness, adalah suatu tindakan seorang
keryawan dalam menjalankan tugasnya dengan kreatif dan inovatif dengan
tujuan agar hasil dari kinerja yang dilakukan dapat lebih baik dan lebih
meningkat meskipun tidak di tentukan oleh pimpinan.
g. Self-development, adalah tindakan seorang karyawan untuk meningkatkan
kemampuan, pengetahuan, serta keterampilan yang dimilikinya pada yang
digelutinya.
Menurut Graham (dalam Ningsih & Suryanata, 2020: 19) menyebutkan,
terdapat tiga aspek organizational citizenship behavior yaitu:
a. Ketaatan (Obedience) yang menggambarkan kemauan karyawan untuk
menerima dan mematuhi peraturan dan prosedur organisasi.
b. Loyalitas (Loyality) yang menggambarkan kemauan karyawan untuk
menempatkan kepentingan pribadi mereka untuk keuntungan dan
kelangsungan organisasi.
c. Partisipasi (Participation) yang menggambarkan kemauan karyawan untuk
secara aktif mengembangkan seluruh aspek kehidupan organisasi

Organizational citizenship behavior didefinisikan sebagai perilaku yang
dipilih secara bebas oleh individu, secara tidak langsung atau eksplisit diakui
oleh sistem penghargaan formal dan meningkatkan kegunaan secara
keseluruhan dan fungsi organisasi (Organ et al, 2006: 3). Pendapat Organ juga
didukung oleh Rostiawati (2022: 55) yang menyebutkan organizational
citizenship behavior merupakan perilaku karyawan yang mengerjakan tugas
lebih dari yang ditugaskan kepadanya berdasarkan keinginannya sendiri demi
membantu organisasi mencapai tujuannya. Pendapat lain yang sama diutarakan
oleh Robbins (2008: 27) yang mengatakan jika Organizational Citizenship
Behavior adalah perilaku bebas yang bukan bagian dari persyaratan pekerjaan
formal karyawan, dan berkontribusi pada lingkungan psikologis dan sosial
ditempat kerja. Van Dyne et al (dalam Titisari, 2014: 6), mengatakan bahwa
OCB adalah perilaku yang memberikan kontribusi positif, dimana organisasi
mendapatkan keuntungan darinya.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan Bass dan Rigio (2006) menyatakan
bahwa kepemimpinan transformasioanl dengan keefktifan organisasi dalam
tingkat yang lebih tinggi sehingga menyebabkan kinerja tim lebih tinggi.
Penelitian tersebut juga membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional
berkorelasi signifikan dengan kinerja yang merupakan kriteria keefektifan karena
OCB pada karyawan atau bawahan. Kemampuan bawahan dalam menyelesaikan
suatu pekerjaan dna motivasi intrinsic bawahan merupakan hal yang mendukung
usaha bawahan dalam menyelesaikan pekerjaan (Bass dan Rigio, 2006).
Penelitian Bass dan Rigio (2006) menyebutkan bahwa kepemimpinan
transformasioanal sebagai dasar munculnya OCB sesuai standar yang telah
ditetapkan.
Organ (1995) mendefinisikan bahwa Organizational Citizenship Behaviour
sebagai perilaku individu yang mempunyai kebebasan untuk memilih, yang secara
tidak langsung diakui oleh system reward, dan memberi kontribusi pada
keefektifan dan efisiensi dari fungsi organisasi. Menurut Organ dkk (2006) ada
lima ciri-ciri Organizational Citizenship Behaviour (OCB) yaitu altruism,
conscientiousness, sportsmanship, courtesy, dan civic virtue. Organ menyebutkan
salah satu factor penguat dan factor pendukung Organizational Citizenship
Behaviour (OCB) adalah persepsi terhadap kiualitas hubungan antara atasan
dengan bawahan.
Menurut Matin dkk (2010), tipe kepemimpinan yang dapat memunculkan
OCB dari seorang karyawan adalah kepemimpinan transformasional. Pemimpin
akan memotivasi karyawan untuk bersedia bekerja melampaui kepentingan
pribadinya sehingga dapat meningkatkan komitmen karyawan dan memotivasi
karyawan. Ketika perusahaan menerapkan kepemimpinan transformasional maka
karyawan akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi pada
hirarki kebutuhan Maslow yaitu aktualisasi diri.
Bass dan Riggio (2006) menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan dibedakan
menjadi dua, yaitu kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan
transaksional. Kepemimpinan transaksional yaitu gaya pemimpin yang melibatkan
sebuah proses pertukaran yang dapat menghasilkan kepatuhan bawahan akan
permintaan pemimpin tetapi tidak bisamenghasilkan antusiasme dan komitmen
terhadap perusahaan. Segala pembagian tugas dan tanggung jawab dipegang oleh
pemimpin tersebut, sedangkan para bawahan hanya melaksanakan tugas yang
telah diberikan dengan kesepakatan pertukaran yang sudah disepakati bersama.
Sehingga kurangnya aktualisasi diri dari bawahan yang akan memberikan
kemampuan yang dimiliki secara maksimal. Sedangkan kepemimpinan
transformasional lebih memberikan stimulasi dan inspirasi kepada bawahanya
untuk melibihi minat pribadi bawahan sebagai suatu tujuan, misi, atau visi
kolektif yang lebih tinggi (Bass dan Riggio, 2006). Sehingga bawahan dapat
meningkatkan kemampuan yang dimiliki secara maksimal dan merasa
diperhatikan oleh pemimpinnya.
Bass dan Riggio (2006) menyatakan salah satu aspek kepemimpinan
transformasional adalah pemimpin yang memiliki idealized influence yang diakui
bawahan. Pemimpin yang memiliki idealized influence atau kharismatik yang
pada umumnya dapat memperoleh perasaan cinta dari bawahan, bahwa bawahan
menjadi merasa percaya diri dan saling mempercayai di bawah kepemimpinan
seorang pemimpin yang kharismatik. Bagi seorang pemimpin yang berkharisma,
bawahan menerima pemimpin sebagai model yang diinginkan, tumbuh
antusiasme kerja dari bawahan, mampu membuat bawahan berkerja lebih lama
tanpa menginginkan reward.
Aspek yang kedua dari kepemimpinan transformasional menurut Bass dan
Riggio (2006) adalah inspirational motivation. Inspirational motivation adalah
pemimpin memberikan inspirasi atau menjadi sumber inspirasi bagi bawahanya.
Dapat juga memberikan arti atau tantangan bagi bawahan dengan memberikan
semangat dan harapan, menyebarkan visi, komitmen pada tujuan organisasi atau
perusahaan. Semangat dan harapan pada karyawan dapat meningkatkan
kemungkinan keberhasilan dalam pekerjaan, dalam berhubungan dengan rekan
kerjaketika sedang beradaptasi dengan lingkungan pekerjaan. Dengan adanya
sikap semangat ini, karyawan mampu menghilangkanrasa takut dan khawatir yang
berlebihan, karena berbagai kekhawatiran tersebut hanya menghalangi seseorang
dalam mencapai hal yang diinginkan. Memiliki sikap semangat berarti juga
menyadari kelebihan-kelebihan dalam diri serta kekurangan-kekurangan yang
dimiliki, hal ini dapat memaksimalkan OCB pada karyawan.
Aspek yang ketiga menurut Bass dan Riggio (2006) adalah indizidualized
consideration, perilaku dan perhatian terhadap bawahan yang sifatnya individual.
Artinya pemimpin bisa memahami dan peka terhadap permasalahan dan
kebutuhan dari tiap-tiap bawahan. Setiap karyawan yang dekat dengan
pemimpinya akan mendapatkan perhatian khusus. Perhatian khusus dari
pemimpinnya akan menjadikan kontrol bagi karyawan saat melakukan pekerjaan
agar karyawan tersebut bekerja secara optimal.
Aspek yang keempat menurut Bass dan Riggio (2006) adalah intellectual
stimulation, yaitu kemampuan pemimpin untuk menstimulasi pemikiran atrau ide-
ide dari bawahan. Elemen kepemimpinan ini antara lain kemampuan seorang
pemimpin dalam menciptakan, menafsirkan dan mengkolaborasi simbol yang
muncul dalam kehidupan, dan mengajak bawahan untuk berfikir secara kreatif.
Karyawan yang memiliki kreatifitas dalam berfikir karena pemimpinnya memiliki
kemampuan menstimulasi pemikiran dan ide-ide terhadap karyawanya maka
dengan hal tersebut dapat menghasilkan output atau hasil pekerjaan yang lebih
maksimal.
Pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang mampu memotivasi
bawahan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik dari keinginan bawahan itu
sendiri dan bahkan lebih tinggi dari yang diperkirakan sebelumnya. Sebagai
seorang pemimpin harus bisa menggerakan karyawanya, agar hasil kerja atau
kinerja karyawan tersbeut dapat memenuhi visi dan misi perusahaan. Apabila
seorang pemimpin berhasil dalam membuat karyawanya bekerja dengan baik
dalam perusahaan, bisa diartikan bahwa pemimpin tersebut berhasil dalam
mempengaruhi karyawannya sehingga timbul rasa bahagia dan hormat terhadap
pemimpinya,dari sikap itu timbul kesadaran dari para karyawan untuk
menjalankan pekerjaanya. Dengan demikian penerapan gaya kepemimpinan
transformasional pada pemimpin dapat mempengaruhi sikap OCB karyawan
karena karyawan memperoleh inspirasi, motivasi dan perhatian dari pemimpinya

Menurut Gibson (2000) kepemimpinan transformasional memiliki
kemampuan untuk memberikan inspirasi dan motivasi para pengikut dalam
mencapai hasil yang lebih daripada yang direncanakan secara riil dan untuk
imbalan internal. Kepemimpinan transformasional merupakan perluasan dari
kepemimpinan kharismatik. Pemimpin transformasional tidak memimpin
dengan hanya menerapkan reward dan punishment melainkan dengan
menggerakan karyawan dengan visi, memotivasi karyawan, dan menstimulasi
untuk menjadi lebih kreatif dan peka terhadap keinginan karyawan.
Dalam hal ini karyawan akan merasa hormat, percaya dan loyal terhadap
pemimpinnya. Para karyawan termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang
mereka harapkan. Selain itu mereka juga tidak perlu diawasi terus-menerus
tanpa memikirkan berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk perusahaan dan
tanpa mempermasalahkan berapa uang lembur yang akan diterima.
Bass dan Rigio (2006) menjelaskan bahwa kepemimpinan
transformasional dalam beberapa hal dapat dianggap sebagai suatu
pengembangan dari kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional
menekankan pentingnya transaksi atau pertukaran diantara pemimpin dan
pengikut. Pertukaran itu ditetapkan oleh pemimpin terkait dengan situasi atau
pekerjaan apa saja yang dibutuhkan dan reward apa yang pantas diberikan
apabila semuanya itu terpenuhi dan terlaksana. Gaya kepemimpinan
transformasional mampu melibatkan pengikutnya, yang sudah terinspirasi
olehnya, untuk berkomitmen terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan.
Ismail dkk (2011) juga menambahkan bahwa dalam era kompetisi global
saat ini, banyak organisasi mengubah atau menggeser paradigma gaya
kepemimpinan yang dijadikanya dari gaya kepemimpinan transaksional
menjadi gaya kepemimpinan transformasional dalam keseluruhan strategi
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Kepemimpinjan
transformasioanl yang mampu meningkatkan potensi sepenuhnya dari
pengikutnya, motivasi dan nilai-nilai yang lebih tinggi dari suatu pekerjaan
yang ingin dicapai, diyakini dan memotivasi para karyawan untui semakin
menyatu dengan organisasi, mengubah tujuan dan keyakinan pribadi, dan
mampu melebihi keinginan pribadinya demi mencapai kepentingan organisasi
atau perusahaan

Mohammad, Habib dan Alias (2011) dalam penelitiannya menjelaskan
hasil penelitian- penelitian sebelumnya ditemukan hal-hal yang mempengaruhi
organizational citizenship behavior, yaitu :
a. Kepuasan kerja
Menurut Locke (Mohammad, dkk 2011) kepuasan kerja adalah
kesenangan, keadaan emosi positif yang dihasilkan dari penilaian dari
pengalaman pekerjaan seseorang. Karyawan yang merasa puas dengan
pekerjaannya akan lebih bersedia untuk berkerja guna memenuhi tujuan
organisasi. Hal tersebut sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh
Rini, dkk (2013) mendapatkan hasil bahwa kepuasan kerja berpengaruh
positif terhadap organizational citizenship behavior.
b. Komitmen organisasi
Menurut Rego (Mehrabi, 2013) komitmen organisasi dapat didefinisikan
sebagai status psikologis yang mendefinisikan hubungan dan keyakinan
antara karyawan dan organisasi dan mengurangi kemungkinan
meninggalkan organisasi. Ketika seorang karyawan memiliki komitmen
yang tinggi terhadap organisasinya, maka karyawan tersebut akan
melakukan apapun untuk memajukan organisasinya karena keyakinannya
terhadap organisasinya.
c. Keadilan organisasi
Lee (2013) menjelaskan bahwa keadilan organisasi adalah persepsi
karyawan terhadap keadilan pengambilan keputusan dalam organisasi.
d. Usia
Menurut Jahangir, Akbar, Haq (2004) usia para pekerja yang lebih muda
dan pekerja yang lebih tua mungkin saja akan berbeda dalam orientasi
mereka terhadap diri mereka sendiri, orang lain, dan terhadap pekerjaan.
Perbedaan yang semacam ini mungkin berujung pada motif-motif untuk
melakukan organization citizenship behavior.
e. Motivasi
Sopiah (2008) mendefinisikan motivasi sebagaikeadaan dimana usaha
dan kemauan keras seseorang diarahkan kepada pencapaian hasil-hasil
atau tujuan tertentu. Hasil-hasil yang dimaksud bisa berupa produktivitas,
kehadiran, atau prilaku kerja lainnya. Menurut Jahangir, dkk (2014)
motivasi dapat berpengaruh pada tingkat organizational citizenship
behavior.
f. Kepemimpinan
Menurut Lee (2012) kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan
untuk mempengaruhi orang lain untuk menyelesaikan sesuatu. Stogdill
dan Bass (Lee, 2012) menyatakan bahwa ada pengaruh antara pemimpin
dengan pengikut dalam situasi tertentu dengan tujuan umum untuk
mencapai hasil akhir organisasi.
g. Perilaku kepemimpinan
Berdasarkan penelitian Lee (2013) terbukti bahwa kepemimpinan
transformasional menjadi salah satu prediktor organizational citizenship
behavior, dimana semakin banyak pemimpin yang mendorong karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi dan semakin banyak karyawan merasa
percaya diri dan kemampuan mereka sendiri untuk tugas-tugas
melaksanakan mereka, semakin banyak karyawan merasa kesiapan
mereka untuk melakukan organizational citizenship behavior.

Organ (1997) membagi aspek-aspek organizational citizenship behavior
menjadi lima dimensi yaitu
a) Altruism
Altruism merupakan perilaku membantu meringankan pekerjaan orang lain
yang dituju kepada individu dalam suatu organisasi. Perilaku ini
menunjukan perilaku yang mementingkan kepentingan organisasi.
b) Courtesy
Courtesy merupakan perilaku membantu teman kerja untuk mencegah
timbulnya masalah yang berhubungan dengan pekerjaannya. Perilaku
membantu tersebut diberikan dengan cara memberi konsultasi dan
informasi serta menghargai kebutuhan mereka.
c) Sportmanship
Merupakan perilaku toleransi pada situasi yang kurang ideal ditempat kerja
tanpa mengeluhkan kondisi tersebut.
d) Civic virtue
Adalah perilaku terlibat secara langsung maupun tidak langsung dalam
kegiatan-kegiatan organisasi dan peduli pada kelangsungan hidup
organisasi.
e) Conscientiouness
Merupakan perilaku yang menguntungkan organisasi, seperti mematuhi
aturan-aturan serta nilai-nilai yang ada didalam organisasi.

Organ (1997) mendefinisikan organizational citizenship behavior
merupakan perilaku karyawan yang memberikan kontribusi positif terhadap
efektivitas organisasi. Selanjutnya Organ (Ristiana, 2013) berpendapat bahwa
organizational citizenship behavior merupakan bentuk perilaku yang
merupakan pilihan dari inisiatif individual, tidak berkaitan dengan sistem
reward formal organisasi tetapi secara agregat meningkatkan efektifitas
organisasi.
Hidayat dan Kusumawati (2014) juga menjelaskan bahwa definisi
organizational citizenship behavior yang dimaksudkan adalah perilaku yang
bukan kewajiban yang harus dilaksanakan dari deskripsi pekerjaan yang
merupakan ketentuan kontrak kerja seseorang dengan organisasi, namun
perilaku yang merupakan pilihan pribadi seseorang sehingga kelalaian yang
umumnya tidak dipahami sebagai hukuman.
Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan organizational citizenship
behavior sebagai perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban
kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi
tersebut secara efektif. Garay (Waspodo dkk, 2011) berpendapat bahwa
organizational citizenship behavior merupakan perilaku suka rela dari seorang
pekerja untuk mau melakukan tugas atau pekerjaan diluar tanggung jawab atau
kewajibannya demi kemajuan atau keuntungan organisasi. Begitu juga dengan
Ristiana (2013) yang mendefinisikan organizational citizenship behavior
sebagai perilaku karyawan yang dilakukan dengan sukarela, tulus, senang hati
tanpa harus diperintah dan dikendalikan organisasi, namun pada dasarnya
organisasi menginginkan karyawannya berprilaku organizational citizenship
behavior

Kinerja karyawan sebagai prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik
berkualitas maupun kuantitas yang dicapai karyawan persatuan periode dalam
melaksanakan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Nurfitriani, 2022).
untuk mengukur kinerja karyaan dapat digunakan beberapa indikator kerja, antara
lain menurut (Silaen et al., 2021) :

1. Kualitas (Quality)
   Merupakan tingkatan proses atau hasil dari penyelesaian suatu kegiatan
   sempurna.
2. Kuantitas (Quantity)
   Merupakan produksi yang dihasilkan dapat juga ditunjukan dalam satuan
   mata uang, jumlah unit, atau jumlah
3. Ketepatan waktu (Timelines)
   Merupakan Dimana kegiatan tersebut dapat diselesaikan, atau suatu hasil
   produksi dapat dicapai, pada permulaan waktu yang ditetapkan bersamaan
   koordinasi dengan hasil produk yang lain dan memaksimalkan waktu yang
   tersedia untuk kegiatan-kegiatan lain.
4. Efektivitas biaya (Cost effectiveness)
   Merupakan tingkatan Dimana sumber daya organisasi, seperti manusia,
   keuangan,teknologi, bahan baku, dapat dimaksimalkan dalam arti untuk
   memperoleh keuntungan yang paling tinggi atau mengurangi kerugian
   yang timbul dari setiap unit atau contoh penggunaan dari suatu sumber
   daya yang ada.
5. Hubungan antar perorangan (interpersonal impact)
   Merupakan tingkatan Dimana seorang karyawan mampu untuk
   mengembangkan perasaan saling menghargai, niat baik dan kerja sama
   antara karyawan yang satu dengan karyawan lain dan juga pada bawahan.
   Indikator- indikator pada kinerja juga dikemukaan (Rivaldo, 2022) antara lain :
6. Kualitas
   Tingkat kesalahan kerusakan, kecerdasan.
7. Kuantitas
   Yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan
8. Penggunaan waktu dalam kerja
   Yaitu Tingkat ketidakhadiran, keterlambatan waktu kerja efektif atau jam
   kerja hilang
9. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja
10. Kedisiplinan
    Dalam mengerjakan tugas atau bertanggung jawab atas pekerjaan yang
    diberikan oleh atasan.

Ada 3 (tiga) hal yang dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu :
tingkat kedisiplinan, tingkat kemampuan, serta perilaku-perilaku inovatif dan
spontan (Silaen et al., 2021). Penilaian prestasi kerja yang dilakukan dapat lebih
dipercaya dan obyektif, perlu dirumuskan batasan atau faktor-faktor penilaian
prestasi kerja sebagai berikut menurut (Yuniarti et al., 2021) :

1. Performance, yaitu keberhasilan atau pencapaian tugas dalam jabatan.
2. Competency, yaitu kemahiran atau penguasaan pekerjaan sesuai dengan
   tuntutan jabatan.
3. Job Behavior, yaitu kesediaan untuk menampilkan perilaku atau mentalitas
   yang mendukung peningkatan prestasi kerja.
4. Potency, yaitu kemampuan pribadi yang dapat dikembangkan.
   Adapun juga faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut
   (Wildan et al., 2021) antara lain :
5. Kompetensi indivitu (Individual Competency)
   Mengetahui dan memahami tugas dan tanggung jawab pekerjaanya serta
   memiliki pengetahuan dan menerapkan peraturan dan prosedur prusahaan
6. Perilaku kerja (Job behavior)
   Kooperatif dan kerja sama, tanggung jawab yang dikerjakan, kedisiplinann
   , adaptif ,fleksibilitas dan inisiatif.
7. Pencapaian kerja (performance)
   Produktifitas dan hasil kerja karyawan, kualitas dan kuantitas yang
   dikerjakan karyawan

Kepuasan kerja merupakan sifat individual seseorang sehingga memiliki
Tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan sistem nilai-nilai yang berlaku pada
dirinya, hal ini disebabkan oleh adanya perbedaan pada masing-masing individu.
Semakin banyak aspek-aspek perkerjaan dan keinginan individu semakin tinggi
pula tingkat kepuasanya begitupun sebaliknya. (Kessi, 2019). berikut adalah
indikator kepuasan kerja menurut (Tumanggor, 2020) adalah sebagai berikut :
a) Pekerjaan
Isi pekerjaan yang dilakukan seseorang apakah memiliki elemen yang
memuaskan.
b) Upah
Jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksanaan keja
apakah sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan adil.
c) Promosi
Kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan. Ini
berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
peningkatan karir selama bekerja.
d) Atasan
Seseorang yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam
pelaksanaan kerja.
e) Rekan kerja
Seseorang senantiasa berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan. Seseorang
dapat merasakan rekan kerjanya sangat menyenangkan atau tidak
menyenangkan.
Indikator kepuasan kerja juga dikemukakan oleh (Maria, 2021)yang memiliki
beberapa kategori yaitu :

1. Pay satisfaction (upah), yaitu mencerminkan perasaan pekerja mengenai
   bayaran yang sesuai dengan hak yang didapatkan
2. Promotion Satisfaction (promosi), yaitu mencerminkan perasaaan pekerja
   mengenai kebijakan promosi perusahaan dan pelaksanaannya
3. Coworker satisfaction (rekan kerja), yaitu mencerminkan perasaaan
   karyawan terhadap rekan kerjanya
4. Satisfaction with the work itself ( kerja ) , yaitu mencerminkan perasaan
   pekerja mengenai pekerjaanya, apakah menantang atau sebagainya.
5. Superior satisfaction (atasan) yang senantiasa memberikan perintah atau
   petunjuk dalam pelaksanaan kerja

Kepuasan kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaanya. Ini
terlihat dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang
dihadapi dilingkungan kerjanya dan kepuasan kerja yaitu sikap emosional yang
menyenangkan karena seseorang mencintai pekerjaanya.(Haris et al., 2023)
berikut adalah faktor-fator dari kepuasan menurut (Tumanggor, 2020) yaitu :
a) Menyenangi pekerjaanya
yaitu seseorang yang menyenangi pekerjaan karena ia bisa mengerjakan.
b) Prestasi kerja
Yaitu hasil kerja yang dicapaiseseorang dalam melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan dan
kesungguhan serta waktu.
c) Ketenangan bekerja
Karyawan menginginkan ketenangan, bukan saja hubungannya dengan
pekerjaannya tetapi juga menyangkut kesejahteraan keluarganya.
d) Perasaan diakui
Setiap karyawan ingin perasaan diakui sebagai karyawan yang berharga dan
sebagai anggota kelompok yang dihormati.
e) Penghargaan hasil kerja
Karyawan menginginkan agar hasil karyawannya dihargai, hal ini bertujuan
agar karyawan meras senang dalam bekerja dan akan selalu bekerja dengan
giat.
f) Penyalur perasaan
Perasaan yang menghinggapi karyawan bias menghambat gairah karyawan.
Hal ini dapat diatasi melalui komunikasi dua arah secara timbal balik.
Beberapa faktor kepuasan kerja yang memepengaruhi kepuasan kerja juga
menurut (Maria, 2021)

1. Senang dalam pekerjaanya,
   Seseorang yang berhasil menyukai pekerjaan yang didapat atau yang
   dikerjakan
2. Ketenangan bekerja
   Karyawan menginginkan ketenangan, bukan saja hubungan dengan
   pekerjaannya tetapi juga menyangkut hubungan kesejahteraan keluarganya
3. Perasaaan yang diakui
   Setiap karyawan ingin perasaannya diakui sebagai karyawan yang
   berharga dan sebagai kelompok yang dihormati.
4. Penghargaan hasil
   Karyawan menginginkan agar hasil kerjanya dihargai hal ini bertujuan
   agar karyawan merasa senang dalam pekerjaanya dan akan memmicu
   semangatnya
5. Penyalur perasaann
   Perasaan yang menghinggapi karyawan bisa menghambat gairah
   karyawan, hal ini dapat diatasi melalui komunikasi dua arah secara timbal
   balik

Kepuasan kerja adalah tingkat rasa puas individu bahwa mereka mendapat
imbalan yang setimpal dari bermacam-macam aspek situasi pekerjaan dari
organisasi tempat mereka bekerja Kepuasan terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan
individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan
dikaitkan dengan karyawan; merupakan sikap umum yang dimiliki oleh karyawan
yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang akan mereka terima setelah
melakukan sebuah pengorbanan. Kepuasan adalah perasaaan dan penilaian
seseorang atas pekerjaannya, khususnya mengenai kondisi kerjanya, dalam
hubungannya dengan apakah pekerjaannya mampu memenuhi harapan . (Parnawi,
2020)
Senada dengan pengertian kepuasan kerja menurut (Haris et al., 2023) yaitu
keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana
seseorang memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif terhadap
pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
Dari pengertian di atas mengenai pengertian kepuasan kerja menurut
(Parnawi, 2020) dapat disimpulkan kepuasan kerja dapat timbul dikarenakan
perasaan puas akibat kebutuhan yang terpenuhi. Sedangkan menurut (Haris et al.,
2023) peneliti dapat menyimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap
positif yang ditunjukkan oleh karyawan terhadap pekerjaannya, sehingga
karyawan dapat bekerja dengan senang hati tanpa merasa terbebani dengan
pekerjaan tersebut dan memberikan hasil yang optimal bagi perusahaan

Organizational Citizenship Behavior (OCB) dianggap sebagai suatu
perilaku di tempat kerja yang sesuai dengan penilaian pribadi yang melebihi
persyaratan kerja dasar seseorang (Munir, 2020). Perilaku organisasional bisa
memaksimalkan efesiensi dan produktivitas karyawan maupun organisasi yang
pada akhirnya memberi kontribusi pada fungsi efektif dari suatu organisasi.
Berikut Indikator dari Organizational Citizenship Behavior (OCB) menurut
(Rostiawati, 2022)

1. Altruism
   Menunjukkan suatu pribadi yang lebih mementingkan kepentingan
   orang lain dibandingkan dengan kepentingan pribadinya. Misalnya,
   karyawan yang sudah selesai dengan pekerjaannya membantu
   karyawan lain dalam menghadapi pekerjaan yang sulit, atau dengan
   sukarela membantu karyawan lain yang sudah overload dengan
   pekerjaannya.
2. Courtesy
   Menanggapi informasi tentang kejadian-kejadian maupun perubahan-
   perubahan dalam organisasi, mengikuti perubahan-perubahan dan
   perkembangan-perkembangan dalam organisasi, membaca dan
   mengikuti pengumuman-pengumuman organisasi. Membuat
   pertimbangan dalam menilai apa yang terbaik untuk organisasi.
3. Civic Virtue
   Terlibat dalam aktivitas organisasi dan peduli terhadap kelangsungan
   hidup organisasi. Secara sukarela berpartisipasi, bertanggung jawab
   dan terlibat dalam mengatasi masalah-masalah organisasi demi
   kelangsungan organisasi. Karyawan juga aktif mengemukakan
   gagasan-gagasannya serta ikut mengamati lingkungan bisnis dalam
   hal ancaman dan peluang. Misalnya, aktif berpartisipasi dalam rapat
   organisasi.
4. Conscientiousness
   Suatu perilaku yang menunjukkan upaya sukarela untuk
   meningkatkan cara dalam menjalankan pekerjaannya secara kreatif
   agar kinerja organisasi meningkat. Perilaku tersebut melibatkan kreatif
   dan inovatif secara sukarela untuk meningkatkan kemampuannya
   dalam bekerja demi peningkatan organisasi. Karyawan tersebut
   melakukan tindakan-tindakan yang menguntungkan organisasi
   melebihi dari yang disyaratkan, misalnya berinisiatif
   meningkatkan kompetensinya, secara sukarela mengambil
   tanggung jawab diluar wewenangnya. Misalnya, mengikuti seminar
   dan kursus yang di sediakan organisasi.
5. Sportmanship
   Menunjukkan suatu kerelaan/toleransi untuk bertahan dalam suatu
   keadaan yang tidak menyenangkan tanpa mengeluh. Perilaku ini
   menunjukkan suatu daya toleransi yang tinggi terhadap lingkungan
   yang kurang atau bahkan tidak menyenangkan. Tidak hanya menahan
   ketidakpuasan tetapi individu tersebut harus tetap bersikap positif
   serta bersedia mengorbankan kepentingannya sendiri demi
   kelangsungan organisasi. Misalnya, saat dirinya tidak nyaman dengan
   kondisi pekerjaannya.
   Indikator-indikator organizatial citizenship behavior menurut (Setyowati &
   Puspitadewi, 2023) antara lain :
6. Altruism
   Perilaku membatu rekan kerja yang menghadapi kesulitan yang berkaitan
   erat dengan tuags operasional organisasi tanpa ada paksaan.
7. Conscientiousness
   Perilaku yang ditunjukan melebihi syarat minimal yang dikehendaki
   perusahaan, seperti hadir lebih awal, memanfaatkan waktu kerja dengan
   maksimal.
8. Sportsmanship,
   Perilaku positif terhadap organisasi, dengan memberikan toleransi atau
   tidak mengeluh ataupun menuntut terhadap kondisi yang kurang ideal
   dalam organisasi.
9. Courtessy
   Perilaku menjaga hubungan baik dengan sesame rekan kerja, mencegah
   konflik supaya terhindar dari masalah interpersonal.
10. Civic Virtue
    Perilaku yang mencerminkan turut serta bertanggung jawab dan
    berpartisipasi pada keberlangsungan organisasi

Perilaku OCB merupakan perilaku yang dilakukan sukarela (sekendak
hati) oleh karyawan dengan tanpa meminta imbalan apapun dari Perusahaan dan
secara langsung dapat meningkatkan efektivitas dan efesiensi di dalam
Perusahaan (Setyowati & Puspitadewi, 2023). Berikut factor-faktor yang
mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Patras, 2023) yaitu
sebagai berikut :
A. Faktor kepuasan kerja
Pekerjaan dan dukungan kerja dari atasan gaji, serta pengembangan diri dan
hubungan kerja dengan rekan kerja
B. Faktor komitmen organisasi keterlibatan diri dan keinginan untuk
mendukung perusahaan, serta tidak ingin meninggalkan perusahaan
C. Faktor kepribadian
Ketelitian, keterbukaan terhadap pengalaman ekstraversi neurotisisme dan
agreeable
D. Faktor moral karyawan
Keberanian dan kepercayaan diri karyawan, serta kesadaran karyawan
E. Faktor motivasi
Arah dan tujuan, serta usaha dan kemauan
F. Faktor gaya kepemimpinan
Orientasi terhadap karyawan dan orientasi terhada hasil kerja
G. Faktor kepercayaan pada pimpinan
7
Kepercayaan bedasarkan kemauan pemimpin, kepercayaan bedasarkan
pemimpin itu sendiri dan kepercyaan bedasarkan pihak lain.
Adapun faktor- faktor Organizational Citizenship Behavior (OCB) menurut
(Hamsani, 2020) antara lain yaitu :

1. Kepuasan kerja
   Karyawan yang puas berkemungkinan lebih besar untuk berbicara positif
   tentang organisasinya, membantu rekan kerjanya, dan membuatkinerja
   pekerjaan mereka melampauitarget lebih dari itu karyawan yang puas bisa
   jadi lebih patuh terhadap panggilan tugas,karena mereka ingin mengulang
   pengalaman positif mereka.
2. Komitmen organisasi
   Sebagai keinginan karyawan untuk tetap mempertahankan keanggotaan
   dirinya dalam organisasi, bersedia melakukan usaha yang tinggi demi
   mencapai sasaran organisasi.
3. Kepribadian
   Perbedaan individu merupakan predictor yang memainkan peran penting
   pada seorang karyawan, sehingga karyawan akan menunjukan OCB
   mereka.
4. Kepercayaan pada pimpinan
   Kepercayaan atau trust adalah rasa percaya yang dimiliki seseorang
   kepada orang lain yang didasarkan intergritas dan reliabilitas dan
   perhatian.
5. Gaya kepemimpinan
   Kecenderungan orientasi aktifitas pemimpin ketika mempengaruhi
   aktifitas bawahan untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
6. Motivasi sebagai kesediaan untuk melakukan usaha yang tinggi demi
   mencapai sasaran organisasi sebagaimana dipersyaratkan oleh kemampuan
   usaha itu untuk memuasakan sejumlah kebutuhan individu.
7. Moral karyawan
   Arti moral sendiri ajaran baik dan buruk suatu Tindakan yang dilakukan
   dengan sengaja, dan moral juga kewajiban-kewajiban Susila seseorang
   terhadap masyarakat atau organisasinya

Organizational Citizenship Behavior adalah sebuah tipe spesial dari
kebiasaan kerja yang mendefinisikan sebagai perilaku individu yang sangat
menguntungkan untuk organisasi dan merupakan kebebasan memilih, secara
tidak langsung atau secara eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal.
OCB juga merupakan perilaku yang membangun, tetapi tidak termasuk dalam job
description formal karyawan. Perilaku tersebut termasuk menolong karyawan
dengan pekerjaannya ketika karyawan tersebut tidak hadir, orientasi menolong
karyawan baru dalam departemen tempatnya bekerja, pendamping supervisor
dengan tugas- tugasnya, sebaik supervisor tersebut datang lebih awal atau staying
late atau lembur.(Munir, 2020)
Selama tiga dekade terakhir, perhatian dari para akademisi dan praktisi
untuk menelaah lebih lanjut gagasan perilaku Organizational Citizenship
Behaviour (OCB) semakin meningkat, khususnya dibidang perilaku organisasi.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan suatu perilaku sukarela
yang tampak dan dapat diamati. OCB adalah yang didasari oleh suatu motif/nilai
yang dominan. Kesukarelaan dalam bentuk perilaku belum tentu mencerminkan
kerelaan yang sebenarnya. Memang untuk mengetahui nilai-nilai diri karyawan
tidak selalu mudah. Oleh karena itu, secara pragmatis praktek manajemen dalam
organisasi sering berorientasi pada apa yang dapat diamati yaitu perilaku. Perilaku
ekstra dari seseorang yang menguntungkan bagi organisasi Oleh karena itu, OCB
dikenal dapat meningkatkan efektivitas, efisiensi, dan performa suatu organisasi.
(Setyowati & Puspitadewi, 2023)

Jika pegawai memiliki Organizational Citizenship Behavior (OCB) maka
pegawai mampu mengendalikan perilakunya sendiri atau memilih perilaku yang
sesuai untuk kepentingan organisasi. Perilaku ini akan muncul karena memiliki
perasaan sebagai anggota organisasi dan merasa puas bila melakukan sesuatu yang
lebih bagi organisasi. Kondisi ini terjadi jika pegawai memiliki persepsi positif
pada organisasinya, termasuk pada iklim dalam organisasi tersebut.
Menurut penelitian Ukas, dkk (2017) menunjukkan iklim organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior
(OCB) pada karyawan PT. PLN (Persero) Area Palopo baik secara parsial maupun
secara simultan. Dalam rangka meningkatkan Organizational Citizenship Behavior
(OCB) pada karyawan PT. PLN (Persero) Area Palopo, maka pihak pimpinan atau
manajer perlu memperhatikan iklim organisasi karyawan (seperti; perasaan senang
karyawan dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaannya, karyawan diberikan
kesempatan berpendapat, bertanggung jawab dalam tugas

Komitmen organisasi berpengaruh terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB) artinya apabila pegawai merasa bangga menjadi bagian dari
organisasi serta membanggakannya kepada orang lain dan perduli dengan nasib
organisasi maka akan meningkatkan komitmen organisasi sehingga akan
meningkatkan Organizational Citizenship Behavior (OCB) pegawai, jika
Organizational Citizenship Behavior (OCB)pegawai meningkat maka pegawai
dengan suka rela membantu teman sekerja yang membutuhkan bantuan tanpa
mengharapkan imbalan, menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah
ditentukan, jika diterapkan kebijakan baru dan tidak sesuai dengan pendapat
pegawai maka pegawai akan menyesuaikan diri dan melaksanakan kebijakan
tersebut sehingga pegawai dengan komitmen yang tinggi dapat diharapkan akan
memberikan nilai tambah atau nilai lebih demi keberhasilan organisasi kerja yang
bersangkutan.
Peneltian yang dilakukan Waspodo,dkk (2012 ) mengatakan bahwa
komitmen organisasi terbukti secara empiris memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)pada pegawai BAUK di
Universitas Negeri Jakarta

Jahangir dkk (2004) menyebutkan beberapa faktor yang
mempengaruhi OCB yaitu:
a. Kepuasan kerja dan komitmen organisasional (Job Satisfaction
and Organizational Commitment)
Kepuasan kerja memiliki hubungan positif dengankinerja dan Organizational
Citizenship Behavior (OCB).Individu dengan kepuasan kerja yang tinggi
memiliki kemungkinan untuk berperilaku Organizational
CitizenshipBehavior (OCB). Komitmen organisasional juga memiliki
hubungan positif dengan Organizational Citizenship Behavior(OCB).
Karyawan yang berkomitmen terhadap organisasi akan memberikan
kontribusi terbaik bagi organisasi dan berperilaku Organizational Citizenship
Behavior (OCB).
b. Persepsi peran (Role Perception)
Persepsi peran meliputi konflik peran dan ambiguitas peran, keduanya
ditemukan secara signifikan berhubungan negatif dengan Organizational
Citizenship Behavior (OCB). Disisi lain, kejelasan peran (role clarity) dan
fasilitasi peran(role facilitation) berhubungan posistif. Tetapi karena peranan
biguitas dan konflik peran memengaruhi kepuasan kerja dankepuasan kerja
mempengaruhi Organizational CitizenshipBehavior (OCB), maka terdapat
kemungkinan bahwa setidaknya sebagian hubungan antara konflik,
ambiguitas, dan OCB dimediasi oleh kepuasan kerja.
c. Perilaku Pemimpin (Leader Behavior)
Kepemimpinan memiliki pengaruh kuat pada karyawan untuk berperilaku
Organizational Citizenship Behavior (OCB) , namun tidak dikaitkan dengan
gaya kepemimpinan tertentu,tetapi lebih kepada hubungan karyawan dengan
pemimpinnya. Selain itu, penghargaan untuk kinerja yang baik, serta persepsi
karyawan tentang keadilan juga mempengaruhi OrganizationalCitizenship
Behavior (OCB).
d. Persepsi keadilan (Fairness Perception)
Mengacu pada perasaan karyawan pada keputusan organisasi, apakah mereka
dilibatkan dalam ide dan aspirasi. Dan apakah mereka merasa cukup dihargai
dan diberikan tanggung jawab. Persepsi keadilan berpengaruh positif dengan
Organizational Citizenship Behavior (OCB)
e. Disposisi individu (Individual Disposition)
Kepribadian individu meliputi efektifitas positif, efektivitas negatif,
kesadaran dan keramahan telah ditemukan mempengaruhi seseorang untuk
berperilaku OrganizationalCitizenship Behavior (OCB). Kepribadian dapat
menjadi ukuran penting dalam mengendalikan pengaruh terhadap perilaku.
f. Teori motivasi (Motivational Theories)
Meskipun motivasi bekerja sebagai anteseden untuk perilaku Organizational
Citizenship Behavior (OCB), namun para peneliti memperingatkan bahwa
sumber motivasi individu bisa berdampak pada tingkatan Organizational
CitizenshipBehavior (OCB). Sebagai pengembangan individu dalam
organisasi, teori motivasi cenderung kurang berlaku sebagai anteseden.
g. Usia karyawan (Employee Age)
Pekerja dengan usia muda dan usia tua memandang pekerjaan dengan cara
yang berbeda secara fundamental. Pekerja dengan usia muda
mengoordinasikan kebutuhan mereka dengan kebutuhan organisasi secara
fleksibel, sebaliknya pekerja usia tua lebih kaku dalam menyesuaikan
kebutuhan mereka dengan organisasi. Perbedaan ini dapat menyebabkan
motif penting yang berbeda dalam berperilaku Organizational Citizenship
Behavior(OCB)

Menurut (Organ, 1988 dalam Tambe dan Shanker,
2014) terdapat lima dimensi Organizational Citizenship
Behavior (OCB) adalah sebagai berikut:
a. Altruism
Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya
yang mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang
dihadapi baik mengenai tugas dalam organisasi maupun
masalah pribadi orang lain. Dimensi ini mengarah kepada memberi
pertolongan yang bukan merupakan kewajiban yang
ditanggungnya.
b. Conscientiousness
Perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi
yang diharapkan perusahaan. Perilaku sukarela yang bukan
merupakan kewajiban atau tugas karyawan. Dimensi ini
menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan dari panggilan
tugas.
c. Sportmanship
Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan
yang kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan
keberatan-keberatan. Seseorang yang mempunyai tingkatan
yang tinggi dalam sportmanship akan meningkatkan iklim
yang positif diantara karyawan, karyawan akan lebih sopan
dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan
menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
d. Courtessy
Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari masalah-
masalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang
yang menghargai dan memerhatikan orang lain.
e. Civic Virtue
Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab padakehidupan organisasi
(mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif untuk
merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur-prosedur organisasi, dan
melindungi sumber-sumber yang dimiliki oleh organisasi). Dimensi ini
mengarah pada tanggung jawab yang diberikan organisasi kepada seseorang
untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan yang ditekuni

Menurut Organ (1988; dalam Luthans, 2006) Organizational Citizenship
Behavior (OCB)merupakanperilaku individu yang bebas memilih, yang tidak
secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem pemberian penghargaan formal
dan secara bertingkat mempromosikan fungsi organisasi yang efektif, atau
dengan kata lain, Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku
karyawan yang melebihi peran yang diwajibkan, yang tidak secara langsung atau
eksplisit diakui oleh sistem rewardformal, merupakan perilaku pilihan yang tidak
menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun
mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif.Aldag dan Resckhe
(1997) menjelaskan Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan
kontribusi individu dalam melebihi tuntutan peran di tempat kerja.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) ini melibatkan beberapa perilaku
meliputi perilaku suka menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas
ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja.
Perilaku ini menggambarkan nilai tambah karyawan yang merupakan salah satu
bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan
bermakna membantu (Jayanti, 2009).
Robbins & Judge(2008) dalam bukunya Organizational Behavior yang
mendefinisikan Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai perilaku
kerja karyawan di dalam organisasi yang dilakukan secara sukarela di luar
deskripsi kerja yang ditetapkan untuk meningkatkan kemajuan
organisasi.Pendapat lain mengenai pengertian Organizational Citizenship
Behavior (OCB) dikemukakan oleh Garay (2006) yang menjelaskan bahwa
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan perilaku sukarela dari
seorang pekerja untuk mau melakukan tugas atau pekerjaan di luar tanggung
jawab atau kewajibannya demi kemajuan atau keuntungan organisasinya
(Waspodo, 2012).
Organizational Citizenship Behavior merupakan perilaku pilihan yang
tidak menjadi bagian kewajiban formal seorang karyawan namun mendukung
berfungsingnya organisasi tersebut secara efektif,akan tetapi hasil observasi saya
di perum bulog karyawan masih banyak meninggalkan pekerjaan pada saat jam
kerja dan kurang nya kerjasama dalam hal organisasi

Davis (2001) mengungkapkan bahwa iklim organisasi yang baik memiliki yaitu:
a. Kualitas Kepemimpinan, yaitu kemampuan untuk mempengaruhi,
menggerakkan dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau
kelompok untuk mencapai tujuan tertentu yang di praktikkan oleh pimpinan
terhadap karyawannya.
b. Kepercayaan, yaitu kepercayaan yang diberikan pimpinan kepada
karyawannya dalam menjalankan pekerjaan di perusahaan tersebut.
c. Komunikasi, yaitu proses transfer informasi serta pemahamannya dari
komunikasi ke atas, ke bawah, ke samping dalam suatu organisasi.
d. Tanggung Jawab, yaitu sikap yang ada pada pimpinan dan karyawan terhadap
kepemilikan perusahaan serta tugas-tugas yang dikerjakan.
e. Imbalan yang Adil, yaitu upah yang diberikan pada karyawan sesuai dengan
pengharapan mereka yakni perkerjaan yang dihasilkan, keterampilan dan
standar pengupahan komunitas.
f. Kesempatan, yaitu suatu peluang yang diberikan karyawannya untuk
meningkatkan prestasi kerjanya.
g. Pengendalian, yaitu suatu tindakan yang dilakukan oleh pimpinan agar
perusahaan atau organisasi terkontrol dengan baik sehingga tidak mengalami
kerugian.

Iklim organisasi secara objektif eksis, terjadi di setiap organisasi, dan
memengaruhi perilaku anggota organisasi, tetapi hanya dapat diukur secara tidak
langsung melalui persepsi anggota organisasi. Ini berarti bahwa peneliti yang
menginginkan informasi mengenai iklim suatu organisasi perlu menjaringnya,
misal menggunakan kuesioner, wawancara observasi dari anggota organisasi.
Aspek dan indikator iklim organisasi harus dikembangkan untuk
mengembangkan kuesioner guna mengukur iklim organisasi.Aspek iklim
organisasi adalah unsur, faktor, sifat, atau karakteristik variabel iklim
organisasi.Aspek iklim organisasi terdiri atas beragam jenis dan berbeda pada
setiap organisasi. Studi yang dilakukan oleh pakar iklim organisasi menunjukkan
paling tidak 460 jenis lingkungan kerja dengan iklim organisasinya sendiri-
sendiri (Rob Altman, 2000)
Aspek iklim organisasi menurut Wirawan (2007) menyebutkan terdapat tujuh
aspek, yakni:
a. Lingkungan fisik.
Lingkungan fisik adalah lingkungan yang berhubungan dengan tempat,
peralatan danproses kerja. Persepsi karyawan mengenai tempat
kerjanyamenciptakan persepsi karyawan mengenai iklim organisasi.
b. Keadaan lingkungan sosial.
Lingkungan sosial adalah interaksi antara anggota organisasi.Hubungan
tersebut dapat bersifat hubungan formal, informal, kekeluargaan, atau
profesional.Semua bentuk hubungan tersebut menentukan iklim organisasi.
c. Pelaksanaan sistem manajemen.
Sistem manajemen adalah pola proses pelaksanaan manajemen organisasi.
Indikator faktor manajemen yang memengaruhi iklim kerja jumlahnya sangat
banyak, misalnya, karakteristik organisasi (lembaga pendidikan, rumah sakit,
militer, dan sebagainya) yang berbeda menibulkan iklim organisasi yang
berbeda.
d. Produk.
Produk adalah barang atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi.Produk suatu
organisasi sangat menentukan iklim organisasi.
e. Konsumen yang dilayani.
Konsumen yang dilayani dan untuk siapa produk ditujukan, memengaruhi
iklim organisasi.
f. Kondisi fisik dan kejiwaan anggota organisasi.
Persepsi mengenai kondisi fisik dan kejiwaan anggota organisasi sangat
memengaruhi iklim organisasi.Termasuk dalam kondisi fisik adalah
kesehatan, kebugaran, keenergikan, dan ketangkasan.Kondisi kejiwaan
misalnya adalah komitmen, moral, kebersamaan, dan keseriusan anggota
organisasi.
g. Budaya organisasi.
Baik budaya organisasi maupun iklim organisasi memengaruhi perilaku
anggota organisasi anggota organisasi yang kemudian memengaruhi perilaku
mereka. Misalnya jika kode etik dilaksanakan dengan sistematis, maka akan
memengaruhi persepsi karyawan mengenai lingkungan sosialnya, lalu
terjadilah iklim etis dalam lingkungan organisasi. Demikian juga, dalam
budaya organisasi terdapat norma tertulis, tetapi banyak dilanggar oleh
anggota organisasi dan tanpa sanksi, sehingga menimbulkan iklim organisasi
negatif.
Iklim organisasi merupakan tingkat persepsi atau cara pandang karyawan
terhadap situasi dan kondisi di organisasinya baik secara langsung atau tidak
langsung. Wirawan (2007) mengatakan bahwa iklim organisasi secara objektif
terjadi di setiap organisasi dan mempengaruhi perilaku anggota
organisasi.Perilaku anggota dalam suatu organisasi atau perusahaan dapat
dicerminkan melalui rasa empati dan membantu rekan kerja. Ketika karyawan
merasa senang, aman, dan nyaman, dan penuh makna ketika berada di
lingkungan organisasi tersebut menandakan adanya iklim organisasi yang positif
dalam organisasi tersebut.Bilamana iklim bermanfaat bagi kebutuhan individu,
maka dapat diharapkan tingkat perilaku ke arah tujuan yang tinggi. Sebaliknya,
bilamana iklim yang timbul bertentangan dengan tujuan, kebutuhan, dan motivasi
pribadi, dapat diharapkan bahwa prestasi maupun kepuasan akan berkurang.
Terdapat bukti-bukti kuat yang mengemukakan bahwa organisasi
merupakan suatu kondisi awal yang utama dapat memicu terjadi Organizational
Citizenship Behavior. Sloat (1999) menambahkan bahwa karyawan cenderung
melakukan tindakan yang melampaui tanggung jawab mereka apabila mereka
merasa puas dengan pekerjaannya, menerima perlakuan yang sportif dan penuh
perhatian dari para pengawas percaya bahwa mereka diperlakukan adil oleh
organisasi. Iklim organisasi dan budaya organisasi dapat menjadi penyebab kuat
atas berkembangnya Organizational Citizenship Behavior (OCB) dalam suatu
organisasi. Dalam iklim yang positif, karyawan merasa lebih ingin melakukan
pekerjaannya melebihi apa yang telah di syaratkan dalam uraian pekerjaan, dan
akan selalu mendukung organisasi jika mereka diperlakukan oleh para atasan
dengan sportif dan dengan penuh kesadaran serta percaya bahwa mereka
diperlakukan secara adil oleh organisasinya.Sehingga dari uraian tersebut
menjelaskan bahwa adanya hubungan antara Organizational Citizenship
Behavior (OCB) dengan Iklim Organisasi