Organizational Citizenship Behaviour (OCB)

Dalam dinamika kehidupan organisasi, tanpa terkecuali organisasi yang
bernaung di ranah pendidikan, diperlukan perilaku ekstra peran yang lazim disebut
organizational citizenship behavior (OCB). Istilah lain OCB adalah extra-role
behavior. Organizational Citizenship Behaviour (OCB) adalah perilaku sukarela,
perilaku melebihi tuntutan tugas, yang berkontribusi terhadap kesukesan organisasi
(Sweney & McFarlin, 2002). OCB ditandai dengan spontanitas, dilakukan secara
sukarela, berdampak konstruktif, dan tidak mengharapkan pamrih (Newstrom &
Davis, 2002). Skarlicki dan Latham (1996) mengemukakan bahwa “OCB” mengacu
pada kontribusi yang berhubungan dengan organisasi, tetapi tidak secara jelas
diwajibkan dan juga tidak diberi penghargaan oleh organisasi, meskipun hal tersebut
sangat berkontribusi terhadap efektivitas fungsi organisasi”. Tidak adanya
penghargaan dari organisasi juga didukung oleh definisi yang disampaikan DuBrin.
Dubrin (2000) menyatakan bahwa OCB adalah perilaku dimana anggota organisasi
yang bekerja untuk dampak positif yang dialami organisasi, walaupun tanpa adanya
dijanjikan suatu penghargaan khusus.
Organ (dalam Podsakoff, dkk., 2000) mendefinisikan OCB sebagai :
individual behavior that is discretionary, not directly or explicicitly recognized by the
formal reward system, and in the aggregate promotes the effective functioning of the
organization. Dengan kata lain merupakan perilaku sukarela di luar kewajiban utama
pekerjaan yang merupakan pilihan dan insitiatif dari diri anggota organisasi yang
secara tidak langsung diakui oleh organisasi, serta berkontribusi pada keefektifan dan
efisiensi dari fungsi organisasi. Pengertian ini pada dasarnya menunjukkan bahwa
OCB merupakan perilaku menolong atau membangun yang ditunjukan oleh anggota
organisasi dan dinilai atau dihargai oleh manajemen di suatu organisasi tetapi tidak
berhubungan langsung dengan produktivitas individu dan perilaku yang diperankan
bukan merupakan tuntutan dari individu. Hal ini menegaskan makna bahwa OCB
merefleksikan perilaku di luar peran dan tanggung jawab anggota organisasi yang
sewajarnya.
Bolino dan Turnely dalam Schultz dan Schultz menjelaskan bahwa OCB
merupakan:
Putting forth effort, doing more for your employer than the minimum
requirements of your job. It includes such behaviors as taking it on additional
assignments, voluntary assisting other people at work, keeping up with the
developments in one’s field or profession, following company rules even when
no one is looking, promoting and protecting the organization, and keeping a
positive attitude and tolerating inconveniences at work.
Penjelasan ini menunjukkan bahwa OCB adalah melakukan usaha yang dilakukan
terus-menerus dan bekerja lebih dari standar minimum yang dipersyaratkan. Perilaku
OCB antara lain ditunjukkan dalam bentuk mengambil tugas tambahan, secara
sukarela membantu pekerjaan orang lain, mengembangkan karir, mematuhi aturan
organisasi bahkan ketika tidak ada seorang pun yang melihat, memajukan, dan
melindungi organisasi, bersikap positif serta memiliki toleransi atas ketidaknyamanan
di tempat kerja.
Smith dalam Lepine menjelaskan bahwa OCB sebagai perilaku yang
menguntungkan organisasi dan tidak menerima penghargaan secara tegas karena
perilaku yang dilakukan bukan merupakan tuntutan pekerjaan atau bukan termasuk
dalam pekerjaan formal di tempat kerja. Orang yang terikat dalam OCB termotivasi
senantiasa membantu organisasi dan rekan kerjanya dengan melakukan hal-hal kecil
yang sebenarnya tidak diminta untuk mengerjakannya, contohnya adalah membantu
rekan kerja dan membimbing anggota organisasi baru.
Menurut Podsakoff, dkk (2000) terdapat empat kategori utama yang
mempengaruhi timbulnya OCB, yaitu, karakteristik individu atau anggota organisasi
(individual characteristics), karakteristik tugas (task characteristics), karakteristik
organisasi (organizational characteristics), dan perilaku kepemimpinan (leadership
behaviors) dengan penjelasan sebagai berikut: (a) karakteristik individu (individual
characteristics). Individu memiliki beberapa karakteristik yang dipandang dapat
mendorong perilaku OCB, termasuk diantaranya adalah kepuasan anggota organisasi,
komitmen organisasi, persepsi keadilan, dan persepsi dukungan atasan, (b)
karakteristik tugas (task characteristics). Umpan balik atas tugas-tugas yang telah
dilaksanakan dan tugas yang memuaskan berkaitan dengan perilaku OCB, sementara
tugas rutin memiliki hubungan yang negatif dengan OCB, (c) karakteristik organisasi
(organizational characteristics). Dukungan organisasi dan kekompakan kelompok
ditemukan secara signifikan berhubungan dengan OCB, (d) Perilaku kepemimpinan
(leadership behaviors). Dukungan dan perilaku kepemimpinan transformasional,
teori pertukaran pemimpin dan anggota secara signifikan dan konsisten memiliki
hubungan positif dengan OCB.
OCB dapat terjadi jika para anggota organisasi percaya bahwa mereka
diperlakukan dengan adil, maka semakin mereka meyakini bahwa mereka
diperlakukan dengan adil dalam organisasi, semakin mereka akan percaya kepada
pihak manajemen, maka mereka akan semakin bersedia untuk bekerja ekstra “go the
extra mile” untuk membantu jika diperlukan, “the more people believe they are
treated fairly by the organization, the more they trust it’s management and the more
willing they are go the extra mile to help out when needed.” OCB juga terjadi karena
beberapa alasan, antara lain: kontrak psikologi (merupakan keyakinan seseorang
mengenai harapan orang lain dalam suatu hubungan), sikap positif terhadap
organisasi, hubungan yang baik dengan supervisor dan atasan, serta karakteristik
kepribadian seperti yang diungkapkan oleh Greenberg dan Baron, “personality
characteristic also are linked to OCB. Specifically, individuals who are highly
conscientious and who are highly emphatic are inclined to engage in OCB.” Tipe
kepribadian yang teliti dan penuh kehati-hatian cenderung memiliki level
organizational citizenship yang lebih tinggi dan bekerja lebih baik di lingkungan
kerja yang memberikan anggota organisasi kebebasan lebih daripada di lingkungan
kerja yang memiliki manajerial yang lebih kaku, seperti yang diungkapkan oleh
McShane dan Ginlow: “High-conscientiousness employees tend to have higher levels
of organizational citizenship and work better in workplaces that give employees more
freedom than in traditional command-and-control workplace