Tag: Judul Akutansi

Engagement karyawan dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat
dikelompokkan menjadi 2 bentuk yaitu faktor internal atau berasal dari dalam
karyawan dan faktor eksternal yang berasal dari luar karyawan. Pada faktor
internal ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi tingkat engagement
karyawan, diantaranya adalah latar belakang kehidupan karyawan (biografis),
karakteristik kepribadian, kepercayaan karyawan terhadap perusahaan, perasaan
bangga tehadap perusahaan, dan persepsi karyawan bahwa pekerjaan yang
dilakukan merupakan hal yang penting, memiliki tujuan, serta memiliki makna
bagi dirinya (Lockwood dalam Smith & Markwick, 2009: Perrin, 2003).
Sedangkan hal-hal yang dapat mempengaruhi tingkat employee engagagement
berdasarkan faktor eksternal, yaitu budaya organisasi, gaya kepemimpinan,
perhatian senior manajer terhadap keberadaan karyawan, reputasi perusahaan,
kompensasi, kesempatan untuk mengembangkan karir karyawan, terbukanya
kesempatan bagi karyawan untuk memberikan pendapat, hak karyawan untuk
mengambil keputusan, kualitas komunikasi antar anggota organisasi, tim kerja
yang kompak dan saling mendukung, jelasnya jenis pekerjaan yang dilakukan,
adanya sumber daya yang dibutuhkan karyawan untuk mendukung performansi,
dan penyampaian nilai serta tujuan organisasi kepada karyawan (Lockwood
dalam Smith & Markwick, 2009; Perrin, 2003).
Meskipun engagement merupakan suatu pilihan, namun perusahaan tetap
harus turut ambil bagian dalam membina karyawannya agar dapat meningkatkan
level engagement mereka (Smith & Markwick, 2009). Tingkat employee
engagement masing-masing karyawan berbeda-beda tergantung dari bagaimana
karyawan memaknai keberadaan mereka didalam pekerjaan (Kahn dalam May et
al., 2004; Smith & Markwick, 2009).

Engagement dikarakteristikkan dengan karyawan yang memiliki komitmen
terhadap organisasi tempatnya bekerja. Karyawan dengan engagement yang
tinggi merasa bersemangat dalam pekerjaan, peduli dengan masa depan
perusahaan, dan berupaya untuk mencapai kesuksesan perusahaan (Cook,2008;
Macleod & Clarke, 2009; May, Gilson & Harter dalam Bakker, 2009; Perrin,
2003).
Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, dan Bakker (dalam Schaufeli & Bakker,
2003) menjelaskan tentang 3 aspek pembentuk employee engagement, yaitu
vigor, dedication, and absorption. Ketiga aspek ini merupakan konsep yang
paling dikenal dan sering digunakan dibeberapa penelitian untuk mengukur
tingkat engagement karyawan.Vigor menggambarkan level energi dan mental
resiliensi yang dimiliki seseorang ketika bekerja. Selain itu, vigor juga
menunjukkan usaha yang besar dalam menyelesaian pekerjaan, tidak mudah
merasa lelah, dan tekun dalam melakukan pekerjaan.Dedication menggambarkan
perasaan atusias karyawan didalam bekerja, bangga dengan pekerjaan yang
dilakukan, serta merasa terinspirasi dan tertantang dengan pekerjaan.Absorption
menggambarkan keadaan karyawan terbenam secara total, merasa senang
melakukan pekerjaannya, dan merasa sulit untuk melepaskan diri dengan
pekerjaan (Perrin, 2003; schaufeli dan Bakker, 2003).

Employee engagement merupakan hubungan emosional dan intelektual yang
tinggi yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya, organisasi, manajer,
atau rekan kerja yang memberikan pengaruh untuk menambah discretionary
effort dalam pekerjaannya (Gibbons dalam Hughes 2008).
Employee engagement merupakan sikap positif yang ditunjukkan karyawan
terhadap organisasi dan nilai perusahaan. Seorang karyawan yang terikat
(employee engaged) memiliki kesadaran terhadap bisnis, dan bekerja dengan
rekan kerja untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk keuntungan
organisasi (Robinson et al. dalam Robertson dan Cooper,2010).
Employee engagement merupakan salah satu cara untuk membuat karyawan
memiliki loyalitas yang tinggi, seperti pendapat Macey dan Schneider yang
menyatakan bahwa employee engagement membuat karyawan memiliki loyalitas
yang lebih tinggi sehingga mengurangi keinginan untuk meninggalkan
perusahaan secara sukarela (Nabilah & Jafar, 2014:1).
Employee engagement sendiri merupakan keadaan psikologis dimana
karyawan merasa berkepentingan dalam keberhasilan perusahaan dan termotivasi
untuk meningkatkan kinerja ke tingkat yang melebihi job requirement yang
diminta dan employee engagement dianggap sebagai sesuatu yang dapat
memberikan perubahan pada individu, tim, dan perusahaan (Nabilah &
Jafar,2014:1).
Employee engagement dapat dilihat sebagai suatu kekuatan yang dapat
memberikan motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan kinerja pada tingkat
yang lebih tinggi dibandingkan sebelumnya. Kekuatan tersebut dapat berupa
komitmen, baik bagi perusahaan maupun pada pekerjaannya, dan juga berupa
rasa memiliki terhadap pekerjaan, perasaan bangga, usaha yang lebih dari
biasanya, dan semangat dalam menyelesaikan pekerjaan (Wellins & Concelman
dalan Endres & Smoak,2008).
Employee engagement membawa karyawan pada suatu keadaan pemenuhan
diri yang positif, sehingga menumbuhkan rasa memiliki dan pada akhirnya
karyawan akan merasa sulit untuk melepaskan diri dengan pekerjaan (Right
Management,2009 ; Schaufeli, Salanova, Gonzalez, & Bakker dalam Field &
Buitendach, 2011).

Ada beberapa faktor atau pendapat yang dikemukakan tentang faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja yakni :
A. Menurut Harold E.Burt
Tentang faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja yaitu

1. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain hubungan antara manajer
   dengan karyawan, faktor fisik dan kondisi kerja, hubungan sosial diantara
   karyawan, dan sugesti dari teman sekerja.
2. Faktor individual, hubungan dengan sikap orang terhadap pekerjaan, usia
   orang dengan pekerjaan, dan jenis kelamin.
3. Faktor keadaan
4. Rekreasi
   B. Menurut Ghiselli dan Brown
   Tentang faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja yakni :
5. Kedudukan, orang beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada
   pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada yang
   berkedudukan lebih rendah.
6. Pangkat, pada pekerjaan yang mendasar pada perbedaan tingkat golongan,
   sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang
   yang melakukannya. Jika ada kenaikan upah, maka ada yang beranggapan
   sebagai kenaikan pangkat.
7. Umur, dinyatakan adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan umur
   karyawan. Umur 25 tahun samapai 34 tahun dan umur 40 samapai 45 tahun
   adalah umur yang biasa menimbulkan perasaan kurang puas terhadap
   pekerjaannya.
8. Mutu pengawasan, kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui
   perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan dan hubungan yang lebih
   baik dari pimpinan dan bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa
   dirinya merupakan bagian yang terpenting dari organisasi kerja tersebut

Equity theory dikembangkan oleh Adams tahun 1963, pendahulu dari teori
ini adalah Zalzenik tahun 1958 yang dikutip dari Locke (1969). Prinsip teori
ini adalah bahwa orang akan merasa puas dan tidak puas, tergantung apakah ia
merasakan adanya keadilan (equity). Perasaan equity dan inequity atas situasi,
diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang
sekelas, sekantor dan pemerintah dipengaruhi oleh motivasi

Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter (1961). Ia mengukur kepuasan
kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya
dengan kenyataan yang dirasakan. Kemudiann Locke (1969) menerangkan
bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung pada discrepancy antara should
be (expectation needs or value) dengan apa yang menurut perasaannya atau
persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaan. Menurut penelitian yang
dilakukan Wanous dan Lawer (1972) yang dikutip dari Wexley dan Yukl,
menemukan bahwa sikap karyawan terhadap pekerjaan tergantung bagaimana
discrepancy itu dirasakannya.

Kepuasan kerja adalah suatu sikap karyawan terhadap pekerjaan yang
berhubungan dengan situasi kerja, kerjasama antar karyawan, imbalan yang
diterima dalam kerja, dan hal-hal yang menyangkut faktor fisik dan psikologis
(Sutrisno, 2009:78).
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka (Handoko
1992 dalam Sutrisno,2009:79).
Kepuasan kerja merupakan tingkat rasa puas individu bahwa mereka
mendapat imbalan yang setimpal dari bermacam-macam aspek situasi pekerjaan
dari organisasi tempat mereka bekerja (Hessel,2007:164).
Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang
pekerjaannya (Moh.As’ad,1987:103 dalam Sunyoto,2012:26

Menurut Marihot (2007:292) terdapat beberapa unsut-unsur penting dalam
kualitas kehidupan kerja (quality of work life) yaitu :
A. Partisipasi kerja yaitu pengikutsertaan karyawan dalam operasi perusahaan
dan pengambilan keputusan yang akan membuktikan bahwa karyawan
diterima dan dihargai, yang berdampak pada munculnya perasaan memiliki
dan perasaan ikut bertanggung jawab pada keberhasilan tujuan perusahaan.
B. Pengembangan karir yaitu manajemen pada semua bidang dan jenjang harus
menaruh perhatian pada pembinaan karir karyawan yang potensial dengan
cara pemberian kesempatan yang sama untuk mengikuti program pelatihan
dan pengembangan SDM, melaksanakan penilaian kinerja secara jujur dan
objektif sebagai dasar dalam pemberian bonus dan insentif, pelaksanaan
konsultasi karir dan promosi karyawan untuk jabatan yang lebih tinggi.
C. Komunikasi yaitu penciptaan dan pengembangan komunikasi yang efektif
yang berfungsi dalam proses pertukaran informasi.
D. Kompensasi yang layak dapat memberikan ketenangan dan kesediaan bagi
karyawan untuk bekerja secara optimal sebagai bentuk kontribusi bagi
perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi.
E. Kebanggaan yaitu rasa bangga akan lahir sebagai wujud penghargaan individu
karyawan akan tugas dan kewajiban diperusahaan tempat ia mengabdi

Kualitas kehidupan kerja (quality of work life) merupakan sebuah proses yang
merespons pada kebutuhan pegawai dengan mengembangkan suatu mekanisme
yang memberikan kesempatan secara penuh pada pegawai dalam pengambilan
keputusan dan merencakanan kehidupan kerja mereka (Marihot, 2007:292).
Menurut Hariandja (2007) mengatakan peningkatan kualitas kehidupan kerja
(quality of work life) sebagai sebuah proses yang merespon pada kebutuhan
pegawai dengan mengembangkan suatu mekanisme yang memberikan
kesempatan secara penuh pada pegawai dalam pengambilan keputusan dan
merencanakan kehidupan kerja mereka.
Menurut Rivai dan Sagala (2009) menjelaskan kualitas kehidupan kerja
(quality of work life) merupakan usaha yang sistematik dari organisasi untuk
memberikan kesempatan yang lebih besar kepada pekerja untuk mempengaruhi
pekerjaan dan kontribusi mereka terhadap pencapaian efektivitas perusahaan
secara keseluruhan.
Menurut Siagian (2007) kualitas kehidupan kerja (quality of work life)
merupakan upaya yang sistematik dalam kehidupan organisasional melalui cara
dimana para karyawan diberi kesempatan untuk turut berperan menentukan cara
mereka bekerja dan sumbangan yang mereka berikan kepada organisasi dalam
rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasarannya

Faktor yang dapat menumbuhkan engagement yaitu keselarasan
dengan nilai-nilai organisasi, lingkungan kerja yang kondusif , dan sistem
kompensasi dan reward yang berkeadilan. Dua faktor pertama merupakan
faktor-faktor yang lebih terkait dengan budaya, sedangkan faktor terakhir
lebih terkait dengan biaya. Kedua faktor pertama tersebut yang biasanya
tercakup dalam Budaya Organisasi suatu perusahaan (Hermala, 2009).
Penggerak engagement akan berbeda di tiap jenis pekerjaan dan organisasi.
Secara umum terdapat 3 (tiga) kluster utama yang menjadi penggerak
engagement, yaitu :

1. Nilai-Nilai Organisasi
   Karyawan yang memiliki keselarasan nilai-nilai dengan
   perusahaan akan memiliki keterikatan yang tinggi pula, atau
   dengan kata lain semakin engaged dengan perusahaan. Itulah
   sebabnya Budaya Organisasi yang baik biasanya meletakkan
   dasar filosofi nilai-nilai ideologis atau humanis sebagai
   fondasinya.
   Membangun keselarasan nilai dengan filosofi semacam itu,
   perusahaan akan mampu secara signifikan membangun work
   engagement sehingga karyawan semakin merasa terikat dengan
   perusahaan. Namun, pada praktiknya, menyelaraskan nilai-nilai
   dasar perusahaan dengan individu karyawan bisa dibilang bukan
   pekerjaan yang mudah. Hal ini dikarenakan proses penanaman
   nilai-nilai dasar tersebut ibarat melakukan brainwashing terhadap
   mindset seluruh karyawan, apalagi bagi karyawan lama yang
   sudah bekerja bertahun-tahun sebelum nilai-nilai dasar ini
   dirumuskan. Kuncinya terletak pada kontinuitas dalam
   menanamkan nilai-nilai tersebut ke dalam diri karyawan.
   Hal-hal terkait organisasi yang dapat menjadi penggerak
   work engagement adalah budaya organisasi, visi dan nilai yang
   dianut, brand organisasi. Budaya organisasi yang dimaksud
   adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap
   supportive serta komunikasi yang baik antara rekan kerja.
   Keadilan dan kepercayaan sebagai nilai organisasi juga
   memberikan dampak positif bagi terciptanya work engagement.
   Hal-hal ini akan memberikan persepsi bagi karyawan bahwa
   mereka mendapat dukungan dari organisasi (Mc Bain, 2008,
   dalam Mujiasih, 2012).
2. Manajemen Kepemimpinan
   Engagement dibangun melalui proses, butuh waktu yang
   panjang serta komitmen yang tinggi dari pemimpin. Untuk itu,
   dibutuhkan kekonsistenan pemimpin dalam mementoring
   karyawan Dalam menciptakan engagement, pimpinan organisasi
   diharapkan memiliki beberapa keterampilan. Beberapa
   diantaranya adalah teknik berkomunikasi, teknik memberikan
   feedback dan teknik penilaian kinerja (McBain, 2007, dalam
   Mujiasih, 2012). Hal-hal ini menjadi jalan bagi manajer untuk
   menciptakan engagement sehingga secara khusus hal-hal ini
   disebut sebagai penggerak employee engagement.
3. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja yang kondusif juga sangat berpengaruh
   terhadap engagement karyawan. Menciptakan lingkungan kerja
   yang kondusif berarti menciptakan suatu kondisi dimana
   karyawan merasa nyaman untuk bekerja. Dalam Budaya
   Organisasi, menciptakan lingkungan yang kondusif biasanya
   merupakan bagian dari nilai organisasi yang dikembangkan dari
   filosofi dasarnya.
   Nilai ini biasanya tertuang dalam salah satu prinsip atau
   asas yang mendasari pola interaksi antar sesama karyawan.
   Dengan prinsip-prinsip semacam itu, karyawan diharapkan akan
   menemukan lingkungan kerja yang kondusif. Kenyamanan
   kondisi lingkungan kerja menjadi pemicu terciptanya work
   engagement pada karyawan.
   Ada beberapa kondisi lingkungan kerja yang diharapkan
   dapat menciptakan engagement. Pertama, lingkungan kerja yang
   memiliki keadilan distributif dan prosedural. Hal ini terjadi
   karena karyawan yang memiliki persepsi bahwa ia mendapat
   keadilan distributif dan prosedural akan berlaku adil pada
   organisasi dengan cara membangun ikatan emosi yang lebih
   dalam pada organisasi. Kedua, lingkungan kerja yang melibatkan
   karyawan dalam pengambilan keputusan. Kondisi ini
   mempengaruhi karyawan secara psikologis, mereka menganggap
   bahwa mereka berharga bagi organisasi. Hal ini membuat
   karyawan akan semakin terikat dengan organisasi. Ketiga,
   organisasi yang memperhatikan keseimbangan kehidupan kerja
   dan keluarga karyawan (McBain, 2007, dalam Mujiasih, 2012)

Tujuh hal yang menjadi aspek penting suatu budaya organisasi
menurut Robbins (2002, dalam Mujiasih, 2012) adalah:
a. Inovasi dan pengambilan resiko (Inovation and Risk Taking)
Tingkat daya pendorong karyawan untuk bersikap inovatif, berani
mengambil keputusan dan resiko.
b. Perhatian terhadap detail (Attention to Detail)
Tingkat tuntutan terhadap karyawan untuk mampu
memperlihatkan ketepatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
c. Orientasi terhadap hasil (Outcome Orientation)
Tingkat tuntutan terhadap manajemen untuk lebih memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan
proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
d. Orientasi terhadap individu (People Orientation)
Tingkat keputusan manajemen dalam mempertimbangkan efek
hasil terhadap individu yang ada dalam perusahaan.
e. Orientasi terhadap tim (Team Orientation)
Tingkat aktivitas pekerjaan yang diatur dalam tim, bukan secara
perorangan.
f. Agresifitas (Aggresiveness)
Tingkat tuntutan terhadap individu agar berlaku agresif dan
bersaing (kompetitif), serta tidak bersikap santai.
g. Stabilitas (Stability)
Tingkat penekanan aktivitas perusahaan dalam mempertahankan
status quo berbanding pertumbuhan

Robbins (2002), mengemukakan bahwa fungsi dari budaya organisasi
antara lain adalah:
a. Budaya organisasi memiliki suatu peran batas-batas penentu yaitu
budaya menciptakan perbedaan antara satu perusahaan dengan
perusahaan yang lain.
b. Budaya berfungsi untuk menyampaikan rasa identitas kepada
anggota-anggota perusahaan sehingga karyawan merasa bangga
menjadi anggota dari perusahaan tempatnya bekerja
c. Budaya mempermudah penerusan komitmen sampai mencapai
batasan yang lebih luas, melebihi batasan ketertarikan individu
sehingga mampu mencapai tujuan perusahaan
d. Budaya mendorong stabilitas sistem sosial. Budaya merupakan
suatu ikatan social yang membantu mengikat kebersamaan
perusahaan dengan menyediakan standar yang sesuai mengenai
apa yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
e. Budaya mendorong stabilitas sosial. Budaya merupakan suatu
ikatan sosial yang membantu mengikat kebersamaam perusahaan
dengan menyediakan standar-standar yang sesuai mengenai apa
yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
f. Budaya bertugas sebgai pembentuk rasa dan mekanisme
pengendalian yang memberikan panduan dan membentuk perilaku
serta sikap karyawan.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2005, dalam Mujiasih, 2012), fungsi
budaya organisasi adalah:
a. Memberikan identitas perusahaan kepada karyawan
Budaya memberikan identitas pada sebuah perusahaan Identitas
ini dapat di dukung dengan mengadakan atau memberikan
penghargaan yang dapat mendorong inovasi. Identitas yang
dimiliki suatu perusahaan menjadikan anggotanya berbeda dengan
anggota perusahaan lain dan memberikan pola identifikasi kepada
perusahaan.
b. Memudahkan komitmen kolektif
Salah satu nilai dalam perusahaan adalah menjadi sebuah
perusahaan dimana karyawannya bangga menjadi bagian dari
perusahaan sehingga karyawan akan tetapbertahan dan bekerja
pada perusahaan dalam waktu yang lama.
c. Mempromosikan stabilitas sistem sosial
Stabilitas sistem sosial mencerminkan taraf dimana lingkungan
kerja dirasakan positif dan mendukung karyawan dalam
perusahaan, adanya konflik dan perubahanperubahan yang terjadi
diatur dengan baik dan efektif.
d. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan
keberadaannya
Budaya membantu para karyawan memahami alasan perusahaan
melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana
perusahaan mencapai tujuan jangka panjang

Budaya mengimplementasikan adanya dimensi atau karakteristik
tertentu. Budaya organisasi harus mempunyai dimensi mencolok yang dapat
didefinisikan dan diukur. Robbins (2008) membagi menjadi 9 karakteristik
utama yang menjadi pembeda budaya organisasi satu dengan lainnya.
Karakteristik tersebut adalah:
a. Toleransi terhadap tindakan berisiko
Sejauh mana para karyawan dianjurkan untuk bertindak agresif,
inovatif, dan mengambil risiko dalam pekerjaan.
b. Arah
Sejauh mana organisasi menciptakan dengan jelas sasaran dan
harapan mengenai prestasi.
c. Integrasi
Tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk
bekerja dengan cara yang terkoordinasi.
d. Dukungan dari manajemen
Tingkat sejauh mana para pimpinan memberi komunikasi yang
jelas, bantuan, serta dukungan terhadap bawahan mereka.
e. Kontrol
Jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk
mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan.
f. Identitas
Tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya secara
keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan kelompok
kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional.
g. Sistem imbalan
Tingkat sejauh mana alokasi imbalan, seperti kenaikan
gaji/promosi didasarkan atas kriteria prestasi karyawan sebagai
kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya.
h. Toleransi terhadap konflik
Tingkat sejauh mana para karyawan didorong untuk
mengemukakan konflik dan ktitik secara terbuka.
i. Pola-pola komunikasi
Tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki
kewenangan yang formal

Menurut Schein (2002) merumuskan budaya organisasi sebagai
sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi mendasar yang dipahami bersama
dalam sebuah organisasi, terutama dalam memecahkan masalah-masalah
yang dihadapi. Pola-pola tersebut menjadi sesuatu yang pasti dan
disosialisasikan kepada anggota baru dalam organisasi.
Sedangkan Susanto (2007) memberikan definisi budaya organisasi
sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk
menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke
dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus
memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau
berperilaku.
Salah satu teori penting mengenai budaya organisasi didapat dari
pernyataan Marshal (2005), ia menyatakan bahwa: setiap anggota di dalam
organisasi mempunyai impian dan harapan, mempunyai pokok persoalan dan
masalah. Mereka ingin berhasil dalam bekerja dan memberikan kontribusinya
kepada organisasi. Pemenuhan harapan, keinginan dan kesesuaian nilai akan
menciptakan energi, rasa bangga, kesetiaan dan gairah. Kesemuanya ini
memberikan warna yang kuat kepada budaya kerja, juga kepada budaya
organisasi.
Sedangkan Robbins (2008) memberi definisi budaya organisasi
sebagai suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi
itu

Karyawan yang memiliki work engagement terhadap organisasi/
perusahaan memiliki karakteristik tertentu. Berbagai pendapat mengenai
karakteristik karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi banyak
dikemukakan dalam berbagai literatur, diantaranya Federman (2009)
mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki work engagement yang
tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada
pekerjaan yang berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang
lebih besar daripada diri mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam
membuat sebuah lompatan dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan
tingkah laku yang dewasa
Karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi akan bekerja
lebih dari kata “cukup baik”, mereka bekerja dengan berkomitmen pada
tujuan, menggunakan intelegensi untuk membuat pilihan bagaimana cara
terbaik untukmenyelesaikan suatu tugas, memonitor tingkah laku mereka
untuk memastikan apa yang mereka lakukan benar dan sesuai dengan tujuan
yang akan dicapai dan akan mengambil keputusan untuk mengkoreksi jika
diperlukan (Thomas, 2009)
Menurut Hewitt (Schaufeli & Bakker, 2010), karyawan yang memiliki
work engagement yang tinggi akan secara konsisten mendemonstrasikan tiga
perilaku umum, yaitu:
a. Say – secara konsisten bebicara positif mengenai organisasi
dimana ia bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang
potensial dan juga kepada pelanggan
b. Stay – Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi
dimana ia bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi
lain
c. Strive – Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk
dapat berkontribusi pada kesuksesan bisnis organisasi
Robertson, Smythe (2007) berpendapat bahwa karyawan yang
engaged menunjukkan antusiasme, hasrat yang nyata mengenai pekerjaannya
dan untuk organisasi yang mempekerjakan mereka. Karyawan yang engaged
menikmati pekerjaan yang mereka lakukan da berkeinginan untuk
memberikan segala bantuan yang mereka mampu untuk dapat mensukseskan
organisasi dimana mereka bekerja. Karyawan yang engaged juga mempunyai
level energi yang tinggi dan secara antusias terlibat dalam pekerjaannya
(Schaufeli, Taris & Rhenen,, 2008).
Leiter & Bakker (2010), ketika karyawan engaged, mereka merasa
terdorong untuk berusaha maju menuju tujuan yang menantang, mereka
menginginkan kesuksesan. Lebih lanjut, work engagement merefleksikan
energi karyawan yang dibawa dalam pekerjaan.
Berdasarkan uraian di atas, ciri-ciri karyawan yang engaged tidak
hanya mempunyai kapasitas untuk menjadi energik, tetapi mereka secara
antusias mengaplikasikan energi yang dimiliki pada pekerjaan mereka. Work
engagement juga merefleksikan keterlibatan yang intensif dalam bekerja,
karyawan yang memilikinya memiliki perhatian yang lebih terhadap
perusahaan, memikirkan detail penting, tenggelam dalam pekerjaannya,
merasakan pengalaman untuk hanyut dalam pekerjaaan sehingga melupakan
waktu dan mengurangi segala macam gangguan dalam pekerjaan

Menurut Federman (2009) bahwa employee engagement juga dapat
dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu:
a. Kebudayaan (Cultuure)
b. Indikator Sukses (Success Indikators)
c. Pengertian Prioritas (Priority Setting)
d. Komunikasi (Communication)
e. Inovasi (Innovation)
f. Penguasaan Bakat (Talent Acquisition)
g. Peningkatan Bakat (Talent Enhancement)
h. Insentif dan Pengakuan (Incentives and Acknowledgement)
i. Pelanggaran (Cusomer-Centered)
Menurut Thomas (2009) engagement dapat dipengaruhi oleh empat
intrinsic rewards, yaitu: Kebermaknaan (A Sense of Meaningfulness), Pilihan
(A Sense of Choice), Kemampuan (A Sense of Conpetence), dan Kemajuan (A
Sense of Progress).
Faktor pendorong work engagement yang dijabarkan oleh Perrins
(2003) meliputi 10 hal yang dijabarkan secara berurutan:
a. Senior Management yang memperhatikan keberadaan karyawan
b. Pekerjaan yang memberikan tantangan
c. Wewenang dalam mengambil keputusan
d. Perusahaan/ organisasi yang fokus pada kepuasan pelanggan
e. Memiliki kesempatan yang terbuka lebar untuk berkarier
f. Reputasi perusahaan
g. Tim kerja yang solid dan saling mendukung
h. Kepemilikan sumber yang dibutuhkan untuk dapat menunjukkan
performa kerja yang prima
i. Memiliki kesempatan untuk memberikan pendapat pada saat
pengambilan keputusan.
j. Penyampaian visi organisasi yang jelas oleh senior management
mengenai target jangka panjang organisasi

Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli et al, 2003;.
Schaufeli dan Bakker, 2004, Schaufeli, Taris dan Rhenen, 2008). Seorang
karyawan yang tergolong memiliki work engagement dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan pikiran yang ditandai dengan
semangat, dedikasi, dan penyerapan dalam menyelesaikan semua
penugasannya.
Secara ringkas Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker,
(2002) menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat dalam work
engagement, yaitu:
a. Vigor
Merupakan curahan energi dan mental yang kuat selama bekerja,
keberanian untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan
suatu pekerjaan, dan tekun dalam menghadapi kesulitan kerja.
Juga kemauan untuk menginvestasikan segaala upaya dalam suatu
pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan.
b. Dedication
Merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami
rasa kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi dan
tantangan.
c. Absorption
Dalam bekerja karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius
terhadap suatu pekerjaan. Dalam bekerja waktu terasa berlalu
begitu cepat dan menemukan kesulitan dalam memisahkan diri
dengan pekerjaan.
Menurut Macey, Schneider, Barbera & Young (dalam Mujiasih,
2012), work engagement mencakup 2 dimensi penting, yaitu:
a. Work engagement sebagai energi psikis
Dimana karyawan merasakan pengalaman puncak dengan berada
di dalam pekerjaan dan arus yang terdapat di dalam pekerjaan
tersebut. Keterikatan kerja merupakan tendangan fisik dari
perendaman diri dalam pekerjaan (immersion), perjuangan dalam
pekerjaan (striving), penyerapan (absorption), fokus (focus) dan
juga keterlibatan (involvement).
b. Work engagement sebagai energi tingkah laku
Bagaimana work engagement terlihat oleh orang lain. Keterikatan
kerja terlihat oleh orang lain dalam bentuk tingkah laku yang
berupa hasil.
Tingkah laku yang terlihat dalam pekerjaan berupa:
1) Karyawan akan berfikir dan bekerja secara proaktif, akan
mengantisipasi kesempatan untuk mengambil tindakan dan
akan mengambil tindakan dengan cara yang sesuai dengan
tujuan organisasi.
2) Karyawan yang engaged tidak terikat pada “job
description”, mereka focus pada tujuan dan mencoba untuk
mencapai secara konsisten mengenai kesuksesan organisasi.
3) Karyawan secara aktif mencari jalan untuk dapat
memperluas kemampuan yang dimiliki dengan jalan yang
sesuai dengan yang penting bagi visi dan misi perusahaan.
4) Karyawan pantang menyerah walau dihadapkan dengan
rintangan atau situasi yang membingungkan

Menurut Kahn (dalam May dkk, 2004) work engagement dalam
pekerjaan dikonsepsikan sebagai anggota organisasi yang melaksanakan
peran kerjanya, bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif
dan emosional selama bekerja. Keterikatan karyawan yang demikian itu
sangat diperlukan untuk mendorong timbulnya semangat kerja karyawan
(Hochschild, dalam May dkk, 2004).
Brown, (Robbins, 2003) memberikan definisi work engagement yaitu
dimana seorang karyawan dikatakan work engagement dalam pekerjaannya
apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan diri secara psikologis
dengan pekerjaannya, dan menganggap kinerjanya penting untuk dirinya,
selain untuk organisasi. Karyawan dengan work engagement yang tinggi
dengan kuat memihak pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan benar-benar
peduli dengan jenis kerja itu .
Secara lebih spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker
(2002) mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan,
kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan (Schaufeli, dkk, 2008), Work
engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication dan
absorption (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker, 2002, dalam
Mujiasih, 2012).
Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik,
mengacu ke keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif
yang tidak fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu
(Schaufeli & Martinez, 2002). Schaufeli, Salanova, dan Bakker (dalam
Mujiasih, 2012) memberikan batasan mengenai work engagement sebagai
persetujuan yang kuat terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang
berhubungan dengan pekerjaan.Schaufeli dan Bakker, Rothbard (dalam Saks,
2006) mendefinisikan engagement sebagai keterlibatan psikologis yang lebih
lanjut melibatkan dua komponen penting, yaitu attention dan absorption.
Attention mengacu pada ketersediaan kognitif dan total waktu yang
digunakan seorang karyawan dalam memikirkan dan menjalankan perannya,
sedangkan Absorption adalah memaknai peran dan mengacu pada intensitas
seorang karyawan fokus terhadap peran dalam organisasi.
Secara umum Thomas (2009) menggambarkan employee engagement
dengan istilah worker engagement, yang diartikan sebagai suatu tingkat bagi
seseorang yang secara aktif memiliki managemen diri dalam menjalankan
suatu pekerjaan. Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008) employee
engagement yaitu keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme individual dengan
kerja yang mereka lakuka

Menurut (Hidayati, 2024) kebahagiaan di tempat kerja memiliki beberapa faktor yang
dikutip berdasarkan berbagai literasi jurnal, seperti :
a. Hubungan Positif dengan Orang Lain
Hubungan atau interaksi yang baik antara karyawan dengan atasan, tim kerja,
dan rekan kerja sangat memengaruhi untuk menciptakan lingkungan kerja yang baik.
Ketika hubungan dengan orang lain berjalan harmonis, karyawan akan merasa lebih
didukung, dihargai, dan nyaman untuk melakukan kolaborasi. Hal tersebut dapat
menciptakan rasa keterikatan emosional yang dapat meningkatkan semangat kerja,
misalnya adanya budaya saling menghormati, mendukung, dan komunikasi yang
terbuka dapat membuat karyawan merasa lebih puas dan termotivasi.
b. Kompensasi dan Pengakuan atas Kinerja
Kompensasi yang adil, baik dalam bentuk gaji, bonus, atau tunjangan lainnya
menjadi salah satu faktor penting dalam kebahagiaan karyawan. Karyawan yang
merasa kompensasinya sesuai dengan Upaya yang mereka lakukan akan lebih
termotivasi untuk bekerja dengan baik. Selain kompensasi yang berupa finansial
penting juga untuk pengakuan atas kinerja, seperti penghargaan Employee of the Month,
pujian dari atasan, atau apresiasi dalam rapat.
c. Lingkungan Kerja yang Mendukung
Lingkungan kerja yang aman, bersih, dan nyaman secara tidak langsung
berkontribusi terhadap kesejahteraan karyawan. Faktor-faktor seperti ergonomic tempat
kerja, ketersediaan fasilitas pendukung, dan suasana kerja yang kondusif membantu
karyawan untuk fokus dan mengurangi stress

Menurut (Maharani, Putri. Widyowati, 2023), kebahagiaan di tempat kerja memiliki
beberapa aspek, yaitu :
a. Affective Well-being (Kesejahteraan Afektif)
Aspek ini berkaitan dengan perasaan atau emosi positif yang dirasakan individu
saat bekerja. Emosi positif bisa berupa perasaan bahagia, senang, dan puas saat
menjalankan pekerjaan. Kesejahteraan afektif adalah elemen inti dari kebahagiaan
karena dapat mengukur bagaimana perasaan individu secara emosional selama bekerja.
b. Job Satisfaction (Kepuasan Kerja)
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang puas dan menikmati aspek-aspek
pekerjaan, seperti tugas yang dikerjakan, rekan kerja, manajer, dan lingkungan kerja
secara umum. Kepuasan kerja mencakup evaluasi karyawan tentang pekerjaan yang
dilakukan dan lingkungan kerja yang mendukung. Kepuasan kerja juga berperan
penting dalam mempertahankan loyalitas dan komitmen karyawan terhadap perusahaan.
c. Engagement (Keterlibatan)
Keterlibatan memperlihatkan seberapa besar karyawan merasa termotivasi dan
terikat dengan pekerjaannya. Karyawan yang terlibat cenderung lebih bersemangat,
merasa terhubung dengan pekerjaannya, dan memiliki keinginan yang kuat untuk
memberikan kontribusi terbaik. Keterlibatan merupakan salah satu faktor utama yang
membuat karyawan merasa bahagia dan produktif di tempat kerja.
Aspek – aspek tersebut saling terkait dan memengaruhi kesejahteraan karyawan secara
keseluruhan. Fisher menekankan bahwa kebahagiaan di tempat kerja tidak hanya terkait
dengan suasana hati tetapi juga mencakup kepuasan dan keterlibatan yang mendalam terhadap
pekerjaan dan organisasi

Dalam (Mahani et al., 2020) kebahagiaan adalah suatu pandangan atau persepsi seseorang
mengenai seberapa besar energi positif yang dimiliki oleh seseorang, baik secara internal
maupun eksternal. Kebahagiaan adalah kualitas hidup seseorang yang dikembangkan lebih
lanjut dalam berbagai aspek, yaitu kesehatan yang baik, kreativitas yang meningkat,
pendapatan yang tinggi, pekerjaan yang baik, dan lain-lain. Kebahagiaan di tempat kerja yaitu
ketika seorang karyawan memiliki perasaan antusias terhadap apa yang mereka lakukan di
tempat kerja mereka dan mereka memungkinkan untuk melakukan yang terbaik dari pekerjaan
mereka (Syarifi et al., 2019). Kebahagiaan di tempat kerja dapat didefinisikan sebagai kondisi
dimana emosi dan aktivitas yang bersifat positif, dirasakan oleh seseorang secara subjektif
tentang apakah mereka bahagia atau tidak dalam melakukan aktivitas yang berkaitan dengan
pekerjaan mereka (Tjiabrata et al., 2021).
Kebahagiaan di tempat bekerja merupakan sikap seseorang dalam memaksimalkan potensi
dan kinerja pribadinya. Bahagia di tempat kerja memiliki karakteristik seperti produktivitas
kerja yang tinggi, Tingkat ketidakhadiran atau absensi yang rendah, semangat kerja, dan
kepuasan kerja. Sikap bahagia di tempat kerja secara tidak langsung dapat meningkatkan
motivasi kerja yang tinggi sehingga dapat melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien.
Kebahagiaan di tempat kerja dapat diukur dengan komitmen terhadap pekerjaan, kepuasan
kerja, dan komitmen terhadap organisasi yang efektif. Karyawan yang merasakan kebahagiaan
di tempat kerja akan memberikan potensi kerjanya 40% lebih banyak dibandingkan dengan
karyawan yang tidak merasakannya (Mustofa & Prasetyo, 2020)
Karyawan yang melakukan pekerjaannya tanpa merasa terpaksa dan menjadikan
pekerjaannya sebagai tanggung jawab dapat memberikan rasa puas dalam bekerja. Ketika
karyawan tidak memiliki rasa nyaman dalam bekerja, maka akan berdampak negatif tidak
hanya pada kinerja, melainkan pada karyawan yang lain. Karyawan harus merasakan
kebahagiaan dalam bekerja, karena jika tidak, maka akan mengganggu seluruh aktivitas selama
bekerja (Setyawan & Tobing, 2022). Kebahagiaan di tempat kerja pada karyawan sangat
penting, karena karyawan yang merasa bahagia di tempat kerja akan memiliki perasaan positif
yang membuatnya merasa puas, menjadi lebih produktif, dan memiliki tingkat turnover yang
relatif kecil sehingga dapat menciptakan kualitas sumber daya manusia yang baik.

(Qurbani & Solihin, 2021) menyatakan bahwa ketika seseorang memilih untuk mengambil
sikap terlibat atau tidak dalam pekerjaannya, dapat diketahui dari 3 komponen aspek, yaitu :
a. Affection, merupakan komponen yang bersifat emosional dan merujuk pada ekspresi
perasaan atau sikap suka dan tidak terhadap obyek. Hal ini dapat dipandang dari cara
seseorang menunjukkan sikap semangat menghadapi pekerjaan dengan terus
mempertahankan energinya.
b. Behaviour, merupakan komponen yang memperlihatkan perilaku nyata terkait sikap
internal seseorang atau obyek. Hal ini terlihat ketika seseorang sepenuhnya terlibat
dalam perilaku yang didedikasikan dari dirinya sendiri. Saat menjalankan tugas di
tempat kerja, dia akan menggunakan semua kemampuannya dengan harapan mendapat
pengakuan untuk pengembangan diri.
c. Cognitive, merupakan bagian dari “gudang” yang terdiri dari informasi terkait obyek
sikap dan informasi terorganisir untuk merespons sikap. Pada komponen ini, kita bisa
melihat bahwa ketika seseorang terlibat dalam pekerjaannya, dia akan menggunakan
pola pikirnya untuk menghasilkan ide kreatif dan mencari inovasi. Hal ini bertujuan
untuk membuat pekerjaan terasa ringan dan menyenangkan

Seorang karyawan yang tergolong memiliki keterikatan kerja dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan, didasari oleh pemikiran yang semangat, dedikasi,
dan absorsi dalam menyelesaikan semua pekerjaannya.
(Affia & Mulyana, 2024) Mengungkapkan bahwa keterikatan karyawan terdiri dari tiga
dimensi sebagai berikut :
a. Vigor
Yaitu dimensi utama dalam keterikatan kerja yang menggambarkan tingkat energi,
kekuatan, dan ketahanan individu dalam menghadapi pekerjaannya. Karyawan dengan
vigor tinggi akan menunjukkan antusiasme yang besar terhadap tugas bahkan Ketika
menghadapi tantangan atau tekanan.
b. Dedikasi
Yaitu menggambarkan sejauh mana seseorang merasa terhubung secara emosional
dengan pekerjaannya. Karyawan dengan dedikasi tinggi cenderung memiliki rasa bangga,
bermakna, dan tertarik pada pekerjaan mereka. Mereka melihat pekerjaan tidak sekedar
sebagai kewajiban tetapi sebagai bagian pentibng dari identitas diri.
c. Absorpsi (Keterikatan Mendalam)
Absorpsi merujuk pada keadaan dimana individu begitu terfokus pada pekerjaannya
sehingga mereka merasa sepenuhnya terlibat dan terlarut pada tugas yang dikerjakan.
Ketika seseorang mengalami absorpsi, mereka kehilangan rasa waktu dan merasa sulit
untuk melepaskan diri dari pekerjaannya. Biasanya absorpsi disebabkan oleh minat yang
mendalam terhadap tugas, kesesuaian antara kemampuan individu dan kompleksitas
pekerjaan, serta lingkungan kerja yang mendukung

Orang yang terikat dengan aktivitas yang sedang dilakukan, maka akan merasa menyatu
dengan seluruh aspek-aspek aktivitas tersebut. Sebagai contoh, seorang karyawan yang benar-
benar terikat atau terlibat akan dengan senang hati mengorbankan pikiran, emosi, tenaga, dan
waktu untuk menyelesaikan tugas atau aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Oleh
karena itu selain terikat, yang bersangkutan akan tampak seolah-olah menyatu dengan
pekerjaan. Pekerjaan dan seluruh aspek yang meliputinya akan berfungsi sebagai pelarut atau
pengikat, sementara karyawan yang menjalaninya akan terikat kuat pada pekerjaan tersebut
(Ridho, 2023)
Terdapat beberapa faktor keterikatan kerja, yaitu sumber daya kerja (job resources), sumber
daya pribadi (personal resources), dan tuntutan pekerjaan (job demands) yang dikenal sebagai
model JD-R. Menurut model JD-R, sumber daya kerja atau job resources akan lebih menonjol
dan memiliki potensi disaat karyawan dihadapkan pada tuntutan kerja yang tinggi. Jika tuntutan
kerja yang tinggi diikuti oleh sumber daya kerja yang rendah, maka dapat menyebabkan
burnout pada karyawan. Selain itu, ada korelasi positif antara kelelahan emosial dan beban
kerja, tuntutan emosional, dan lingkungan tempat kerja (Rahmayuni & Ratnaningsih, 2020)

(Reinaldo et al., 2024) mengemukakan beberapa aspek untuk menentukan kualitas
kehidupan kerja pada karyawan sebagai bagian dari kinerja manajemen oragnisasi atau
perusahaan yang meliputi :
a. Manajemen partisipatif (participatory of management)
Yakni memberikan kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam organisasi
dan melakukan berbagai aktivitas di lingkungan perusahaan.
b. Lingkungan kerja yang baik, sehat dan aman (safety, health & work environment)
Karyawan yang merasa nyaman bekerja di lingkungan yang tidak termasuk kategori
sick environmental (building) meskipun dengan pekerjaan yang memiliki resiko tinggi,
karena perusahaan memberikan sarana dan jaminan, sehingga karyawan merasa aman
dalam menyelesaikan pekerjaannya.
c. Desain karyawanan
Pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehinnga karyawan merasa senang dan tertarik
dengan pekerjannya. Rancangan pekerjaan memiliki spesifikasi, seperti ; Skill variety,
yaitu karyawan lebih ditekankan pada keahliannya, yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaannya. Task identity, yaitu karyawan melakukan pekerjaan
secara berkala sesuai dengan peraturan kerja. Task significance, yaitu pekerjaan
dipandang sebagai suatu hal yang penting bagi kehidupan pekerjaan orang lain.
Autonomy, yaitu karyawan memiliki kebebasan untuk dapat mempertanggungjawabkan
rancangan pekerjaan sampai pada hasil pekerjaan, dan Feedback, yaitu karyawan
memperoleh timbal balik informasi mengenai kinerjanya.
d. Kesempatan mengembangkan potensi diri (human resource development)
Yaitu partisipasi dalam pelatihan (training), pemahaman nilai (value) pekerjaan,
rancangan kerja sebagai pertimbangan untuk penyelesaian pekerjaan (reason for effort),
dan atribusi diri (internal locus of control).
e. Imbalan kerja (working reward)
Yakni karyawan diberi kesempatan untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerjanya sehingga berusaha menghindari kegagalan (failure), memnadang hal yang
lebih berharga (demonstrating one’s worth), dan dapat membandingkan pandangan
sosial (social comparison) untuk mencapai prestasi pekerjaan.

Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja adalah proses yang
menanggapi kebutuhan karyawan dan memberikan kesempatan penuh dalam membuat
keputusan dalam mempersiapkan kehidupan kerja mereka. Proses tersebut mencakup
bagaimana lebih baik bekerja sama, bagaimana memilih operasi pada individu karyawan,
mengubah dan meningkatkan apa yang dibutuhkan dan efektif untuk organisasi,
mengintegrasikan diri dalam organisasi, mengembangkan berbagai kemampuan manusia dan
memberikan peluang untuk pertumbuhan pada karyawan (Hariani & Anastasya Sinambela,
2021). Kualitas kehidupan kerja yang baik akan membuat sesorang merasa puas dengan
pekerjaannya sendiri dan memungkinkan karyawan menikmati pekerjaan yang mereka lakukan,
dan menunjukkan bahwa karyawan yang baik akan tetap terlibat karena keakraban pada
pekerjaanya (Qurbani & Solihin, 2021).
Terdapat dua pandangan terkait makna terhadap kualitas kehidupan kerja. Pandangan
pertama berpendapat bahwa kualitas kehidupan kerja bergantung pada serangkaian keadaan
dan implementasi tujuan organisasi. Misalnya, kesempatan kerja yang baik, pengawasan yang
demokratis, partisipasi pekerja, dan kondisi kerja yang aman. Sedangkan pandangan lain terkait
kualitas kehidupan kerja adalah orang yang didasari oleh persepsi pegawai yang ingin merasa
aman, orang yang merasa puas secara relatif, dan orang yang memiliki peluang untuk tumbuh
dan berkembang sebagai manusia.
(Putri et al., 2024) Menjelaskan bahwa Quality of Work Life (QWL) atau kualitas
kehidupan kerja terbagi menjadi 9 indikator yaitu keterlibatan karyawan (employee
participation), kompensasi yang seimbang (equitable compensation), rasa bangga terhadap
instansi (pride), rasa aman terhadap pekerjaan (job security), keselamatan lingkungan kerja
(save environment), kesejahteraan (wellness), pengembangan karir (career development),
penyelesaian masalah (conflict resolution), dan komunikasi (communication).
Pengertian lain dari (Reinaldo et al., 2024) bahwa quality of work life (QWL) atau kualitas
kehidupan kerja adalah program yang mencakup cara untuk meningkatkan kualitas kehidupan
kerja dengan membuat program seperti pertumbuhan dan pengembangan, sistem kompensasi,
dan pasrtisipasi kerja, serta lingkungan tempat kerja. Program kualitas kehidupan kerja
bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan melalui peningkatan peluang partisipasi,
tantangan, harapan, dan kesejahteraan yang lebih menjanjikan. QWL adalah suatu dampak dari
efektivitas manusia yang dikombinasikan dengan penekanan partisipasi dalam pemecahan
masalah dan pembuatan Keputusan. QWL sangat penting untuk jalannya aktivitas kerja,
dimana para pimpinan dan bawahan harus dapat mencapai kesepakatan tentang cara
menjalankan kegiatan pekerjaan.
Beberapa dampak negatif yang dapat terjadi antara lain stres kerja, perasaan tidak aman
dalam bekerja menurunnya kepuasan hidup, dan meningkatnya emosi negatif. Kegagalan untuk
mengelola hal ini dapat mempengaruhi kesejahteraan di tempat kerja dan kesejahteraan
subjektif individu. Apabila individu merasa tidak bahagia di tempat kerjanya, maka
produktivitas dan komitmen yang dimiliki oleh pekerja akan menurun. Hal tersebut dapat
terjadi karena adanya aspek-aspek kebahagiaan yang belum terpenuhi secara menyeluruh, yaitu
aspek kepercayaan di lingkungan kerja, penghargaan diri ditempat kerja, dan perasaan nyaman
pada lingkungan kerja (Khoerunnisa & Fahmie, 2023)

Adapun indkator kinerja karyawan menurut Mathis dan Jackson dalam
kutipan Arsiyanto (2013) adalah sebagai berikut ini:

1. Kuantitas
   Kuantitas merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah
   seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan Kuantitas
   yang diukur dari persepsi pegawai terhadap jumlah aktivitas yang
   ditugaskan beserta hasilnya.
2. Kualitas
   Kualitas adalah ketaatan dalam prosedur, disiplin, dedikasi. Tingkat
   dimana hasil aktivitas yang dikehendaki mendekati sempurna dalam arti
   menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktivitas, maupun
   memenuhi tujuan-tujuan yang diharapkan dari suatu aktivitas. Kualitas
   kerja diukur dari persepsi pegawai terhadap kualitas pekerjaan yang
   dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap ketrampilan dan
   kemampuan pegawai.
3. Keandalan
   Keandalan adalah kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang
   disyaratkan dengan supervisi minimum. Menurut Zeithaml & Berry
   dalam Sudarmanto (2009) kehandalan yakni mencakup konsistensi
   kinerja dan kehandalan dalam pelayanan; akurat, benar dan tepat.
4. Kehadiran
   Kehadiran adalah keyakinan akan masuk kerja setiap hari dan sesuai
   dengan jam kerja.
5. Kemampuan bekerja sama
   Kemampuan bekerja sama adalah kemampuan seorang tenaga kerja
   untuk bekerja bersama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu
   tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan sehingga mencapai daya guna
   dan hasil guna yang sebesar–besarnya

Adapun pendapat dari Sutrisno (2009), pengukuran kinerja diarahkan pada
enam aspek yaitu:
1) Hasil kerja
Adalah tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan dan
sejauh mana pengawasan dilakukan.
2) Pengetahuan pekerjaan
Adalah tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas pekerjaan yang
ajan berpengaruh langsung terhadap kuantitas dan kualitas dari hasil
kerja.
3) Inisiatif
Adalah tingkat inisiatif selama menjalankan tugaspekerjaan khususnya
dalam hal penanganan masalah-masalah yang timbul.
4) Kecakapan mental
Adalah tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima insturksi
kerja dan menyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja yang ada.
5) Sikap
Adalah tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan
tugas pekerjaan.
6) Disiplin waktu dan absensi
Adalah tingkat ketepatan waktu dan tingkat kehadiran

Adapun pengertian dari kinerja karyawan menurut Mangkunegara
dalam kutipan Pertiwi (2016) mengungkapkan bahwa kinerja karyawan
yaitu hasil kerja secara kualaitas dan kuntitas yang telah dicapai oleh
seseorang tentunya dalam melaksanakan tugas sesui dengan tanggunh
jawab yang telah di embannya.
Selanjutnya pendapat dari Bangun (2012) mengungkapkan bahwa
kinerja karyawan adalah hasil pekerjaan yang telah dicapai oleh seseorag
berdasarkan tentang deskripsi pekerjaan (job requiretment) yang telah
ditentukan.Selain itu juga terdapat pendapat dari Sagalaga dalam Arsiyanto
(2013) berpendapat bahwa kinerja adalah suatu perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang sudah dihasilkan oleh
karyawan sesuai dengan peranannya didalam perusahaan tersebut. Atau
dapat dikatakan bahwa karyawan adalah sesuatu hal yang terpenting dalam
upaya perusahaan dalam mencapai tujuan

Peran adalah suatu perilaku yang diatur dan diharapkan dari
seseorang dalam posisi tertentu, dan tentunya didalam suatu organisasi
pemimpin memeiliki peranan.Peran pemimpin adalah suatu perngkat
perilaku yang diharapkan dilakukan oleh seseorang sesuai dengan
kedudukannya sebagai seorang pemimpin.Adapun menurut Torang (2013)
mengungkapkan bahwa peran kepemimpinan signifikan berpengaruh
memotivasi bawhannya untuk mencapai tujuan kelompok.
Selanjutnya menurut Rivai (2014) terdapat tiga peran penting yang dipikul
pemimpin tentunya dalam melakukan aktivitas kepemimpinannya yaitu
sebagai berikut:
a. Peran pemimpin dalam mengambil keputusan
Setiap pemimpin tentunya memiliki peran yang begitu besar dalam
setiap pengambilan keputusan,sehingga tentunya membuat keputusan
dan juga bertanggung jawab terhadap hasil keputusan tersebut.
b. Peran Pemimpin dalam mengendalikan konflik
Tentunya dalam kehidupan berorganisasi konflik yang terjadi baik
antara pemimpin dengan anggota biasa sering terjadi.Dan disini
pengendalian konflik perlu dilakukan oleh seorang pemimpin karena
merupakan salah satu tugas yang dimiliki pemimpin dalam dalam
kepemimpinannya,Efektif atau tidaknya kepemimpinan seseorang dapat
dinilai dengan bagaimana seoranag pemimpin tersebut dapat
mengendalikan dan juga mengelola konflik.
c. Peran pemimpin dalam membangun tim
a) Memperlihatkan gaya pribadi.
b) Mengilhami kerja tim
c) Me,berikan suatu dukungan timbal balik.
d) Proaktif dalam sebagian hubungan.
e) Dapat memudahkan orang lain melihat peluang dan prestasi..
f) Membuat orang lain terlibat dan terikat.
g) Mengakui prestasi anggota tim
h) Mendorong dan memudahkan para anggota untuk bekerja.
i) Berusha meelihara komitmen.
j) Menempatkan nilai yang tinggi pada tim.
k) Mencari orang yang unggulan dan bekerja secara konstruktif.

Perilaku kepemimpinan adalah suatu tindakan-tindakan spesifik
yang dilakukan oleh seorang pemimpin dalam mengarahkan dan juga
mengkooerdinasikan kerja anggota atau kelompok.Adapun perilaku yang
dilakaukan oleh seorang pemimpin ditentukan atau dipengaruhi oleh
berbagai kondisi seperti sejak lahir terbawa mejadi seorang pemimpin,ada
juga melalui pendidikan formal dalam membentuk kepemimpinan bahkan
ada juga yang ada pengalaman langsung atau praktek dalam proses menjadi
pemimpin.
Pada umunnya pemimpin dituntut untuk memiliki suatu kelebihan
ataupun kecakapan khusus di suatu bidang tertentu,sehingga pemimpin
tersebut di harapkan dapat memepengaruhi orang lain untuk melakaukan
kerjasama melakukan aktivitas tertentu dan untuk mencapai tujuan tertentu
yang di harapkan bersama.Adapun pendekatan perilaku kepemimpinan
adalah suatu pendekatan yang menekankan mengenai apa yang dilakukan
oleh pemimpin tersebut secara nyata didalam suatu jabatannya yang di
embannya.
Adapun tujuan utama penelitian perilaku kepemimpinan yaitu untuk
mengidentifikasi efektifitas perilaku yang dilakukan oleh seorang
pemimpin tentunya menggunakan suatu konsep yang konsiderasi dan
struktur inisiasi dalam pemimpin.
Seorang pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang melakukan
tugas sehari-harinya yaitu didasari dengan orientasi kepemimpinan terhadap
perilaku yang diterapkan oleh pemimpin tersebut.Yang pertama adalah
perilaku kepemimpinan yang berorientasikan pada tugas yaitu perilaku
pemimpin seperti halnya penetapan pola organisas,penyusunan kerja dan
merumuskan prosedur pencapai kerja.Dan yang kedua adalah perilaku
kepemimpinan yang berorientasikan pada hubungan antar manusia yaitu
perilaku kepemimpinan seperti pada hubungan kejawatan,saling
memepercayai,saling menghargai,dan penuh kehangatan.
Adapun menurut pendapat dari Thoha (2012) mengemukakan
bahwa perilaku kepemimpinan terbagi menjadi 4 bagian yaitu: “Gaya
kepemimpinan instruksi, partisipasi, konsultasi dan delegasi”
a) Kepemimpinan Instruksi
Kepemimpinan instruksi adalah suatu perilaku pemimpin yang
tinggi pengarahan dan rendahnya dukungan,atau gaya ini sering di
cirikan dengan komunikasi satu arah.Biasanya pemimpin memeberikan
batasan peranan pengikutnya dan juga memberi tahu pengikutnya
tentang apa,bagaimana atau dimana dalam melaksanakan berbagai
tugas.Adapun inisiatif pemecahan masalah dan juga pembuatan
kepetusan hanya dilakukan oleh pemimpin dan pelaksanaan diawasi
ketat oleh pemimpin tersebut.Atau dapat dikatakan bahwa
Kepemimpinan instruksi adalah suatu gaya kepemimpinan yang
dilakukan oleh sesorang dan sifatnya instruktif,atau sering disebut juga
dengan gaya bos hal ini dikarenakan sifatnya hanya komunikasi satu
arah saja.Dalam gaya kepemimpinan ini pemimpin cenderung
membatasi peranan bawahan dan hanya menginstruksikan bawahan
tentang apa,bagaimana,dan dimana harus melakukan pekerjaan.
b) Kepemimpinan Partisipasi
Kepemimpinna partisipasi adalah pemimpin yang tinggi dukungan
dan rendah pengarahan,hal ini dikarenakan posisi kontrol terhadap
pemecahan masalah dan juga pembuatan keputusan dilakaukan dengan
secara bergantian.Karena pemimpin dan juga bawahan salin tukar
menukar dalam hal pemecahan masalah dan pembuatan suatu
keputusan,hal ini di anggap wajar karena bawahan memiliki
kemampuan untuk melaksanakan tugas.Atau dapat dikatakan juga
bahwa.
Kepemimpinan Partisipasi adalah suatu gaya kepemimpinan yang
bersifat partisipasi atau sering disebut dengan gaya konsultan,hal ini
dikarenakan dalam memecahkan suatu masalah dan pengambilan
keputusan melibatkan bawahan.Dan juga dalam penerapan gaya
kepemimpinan partisipasi ini pemimpin dan bawahan selalu bertukar
pikiran dalam hal pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
c) Kepemimpinan Konsultasi
Kepemimpinan konsultatif adalah suatu perilaku pemimpin yang
tinggi pengarahan dan juga tinggi dukungan,hal ini dikarenakan
pemimpin masih banyak memberikan suatu pengarahan dan juga masih
membuat hampir semua keputusan,akan tetepi hal ini diikuti dengan
meningkatnya komunikasi dua arah,dan perilaku mendukung, dengan
cara berusaha mendengarkan perasaan pengikut tentang keputusan yang
telah dibuat dan juga saran ataupun ide.Walaupun dukungan di
tingkatkan tetapi semua keputusan tetap di ambil oleh pemimpin.Atau
dapat dikatakan
Kepemimpinan Konsultasi adalah suatu gaya kepemimpinan yang
sifatnya konsultatif atau sering disebut dengan gaya dokter hal ini
dikarenakan gaya konsultasi ini pemimpin banyak dalam memberikan
arahan dan mengambil hamper semua keputusan.dan dalam hal ini
pemimpin mengambil keputusan dan dan memberikan keputusan
tersebut kepada bawhannya.Dan semua keputusan atau pemecahan
masalah dilakukan sendiri oleh pemimpin.
d) Kepemimpinan Delegasi
Kepemimpinan delegasi adalah perilaku pemimpin yang rendah
dukungan dan juga rendah pengarahan.Hal ini karena pemimpin selalu
mendiskusikan masalah secara bersama-sama denga bawahan sehingga
tercapailah kesepakatan tentang masalah yang dialami,dan proses
pembuatan keputusan dilakukan secara keseluruhan kepada
bawahan.Dan dapat dikatakan bawahanlah yang memiliki kontrol
tentang bagaimana melaksanakan suatu tugas.Dan pemimpin tentunya
memberikan kesempatan yang luas untuk bawahan karena mereka
memiliki kemampuan dan juga tanggung jawab dalam pengarahan
perilaku mereka sendiri,Atau juga dapat dikatakan
Kepemimpinan Delegasi adalah suatu gaya kepemimpinan yang
digunkan sesorangyang sifatnya mendelegasikan atau sering disebut
gaya bebas hal ini dikarenakan pemimpin dan bawahan melakukan
diskusi masalah secara bersama-sama hingga tercapainya
kesepakatan.dan proses dalam hal pengambilan keputusan di
delegasikan kepada bawahan,dan bawahanlah yang menentukan
keputusan dalam pelakasanaan pekerjaan

Adapun menurut Davis yang dikutip dalam Arini (2017)
mengemukakan,terdapat setidaknya 10 ciri utama yang di jadikan sebagai
indikator dalam mengukur kesuksesan dari pemimpi dalam mempengaruhi
bawahannya:

1. Kecerdasan (Intelligence)
   Pada umunya penelitian selalu menunjukkan bahwa seorang pemimpin
   memepunyai suatu tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan
   dengan pengikutnya,namun tidak jauh beerbeda.
2. Kedewasaan,sosial dan hubungan yang luas (social maturity and
   breadth)
   Adapun maksudnya adalah biasanya pemimpin memeiliki emosi yang
   stabil dan juga dewasa atau dapat dikatakan matang,juga memeiliki
   kegiatan dan juga perhatian yang luas.
3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi
   Pada dasarnya pemimpin mempunyai suatu motivasi dan dorongan yang
   tinggi,dan juga pada umunya seorang pemimpin melakukan suatu kerja
   lebih keras untuk suatu nilai instrinsik.
4. Sikap hubungan manusiawi
   Pada umumnya seorang pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang
   mengakui harga diri dan juga martabat dari pengikutnya,dan juga
   memiliki perhatian yang tinggi terhdap bawahannya.
5. Mempunyai pengaruh yang kuat
   Sudah sewajarnya seorang pemimpin harus memeiliki suatu pengaruh
   yang kuat untuk dapat menggerakkan orang lain agar tercapainya suatu
   tujuan yang ingin dicapai.
6. Memeiliki pola hubungan yang baik
   Seorang pemimpin yang sukses harus mampu menciptakan pola
   hubungan yang baik antar individu,dengan menggunakan pengaruhnya
   agar para bawahan dapat bekerja sama,untuk pencapaian suatu tujuan
   yang di inginkan bersama.
7. Memeiliki sifat-sifat tertentu
   Seorang pemimpin dituntut untuk dapat memiliki sifat yang khas seperti
   halnya kemampuan atau skill tinggi,kemauan yang keras,dan juga
   kepribadian yang baik sehingga dapat mempengaruhi bawahannya
   untuk dapat bekerja sama.
8. Memeiliki kedudukan atau jabatan
   Pada umunya didalam suatu organisasi pemimpin tentunya memiliki
   suatu kedudukan atau jabatan,karena pemimpin tidak bisa dilepaskan
   dari kedudukan atau jabatan yang telah di embannya.
9. Mamapu berinteraksi
   Sudah seharusnya seorang pemimpin harus mampu melakuakan suatu
   interakasi yang baik,terhadap sesama pemimpin.bawahan atau juga atau
   masyarakat di sekitar.dalam situasi dan juga kondisi apapun,baik itu
   menyenangkan atau kurang menyenangkan.
10. Mampu memeperdayakan
    Biasanya pemimpin yang sukses selalu memiliki kemampuan
    memperdayakan bawahan dan juga masyakat yang di pimpinnya

Adapun menurut Reitz yang dikutip dalam Darumeutia (2017)
mengungkapkan bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi gaya
kepemimpinan yakni sebagai berikut ini:
a) Kepribadian (personality),yang dimaksud dari kepribadian ini adalah
suatu pengalamam dimasa lalu dan juga harapan pemimpin yang
berhubungan dengan nilai-nilai.,latar belakang, dan pengalaman yang
dilakukan oleh seorang pemimpin.
b) Harapan dan perilaku atasan,maksudnya adalah seorang atasan terkdang
menyukai gaya yang berorientasi pada tugas.
c) Karakteristik,harapan dan juga perilaku bawahan ,maksudnya adalah
bawahan juga memainkan peran penting dalam hal mempengaruhi
menejer,karena bawahan diperlukan untuk memepengaruhi.
d) Kebutuhan tugas,artinya bahwa setiap tugas dari bawahan juga akan
mempengaruhi suatu gaya kepemimpinan yang digunakan pemimpin.
e) Iklim dan kebijakan dari suatu organisasi juga dapat mempengaruhi
harapan dan juga perilaku bawahan.
f) Harapan dan perilaku rekan,artinya bahwa pemimpin membina
persahabatan dengan rekan yang berda dalam satu organisasi,dan saling
memberikan masukan yang bermanfaat

Adapun yang diMaksud dengan gaya dalam kepemimpinan,gaya
adalah suatu sikap,tingkah laku dan kekuatan untuk dapat berbuat
baik.Sehingga dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu cara
yang digunkan oleh seorang pemimpin dalam memepengaruhi bawahannya
agar tujuan dari perusahaan yang ingin dicapai dapat terwujud.Dan didalam
gaya kepemimpinan tentunya memiliki tiga pola dasar yaitu pertama
mementingkan pelaksanaan tugas,kedua mementingkan hasil yang ingin
dicapai dan yang ketiga mengutamakan hubungan kerjasama.Sehingga
dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling tepat di dalam
perusahaan adalah gaya yang menyesuaikan dengan situasi dan kondisi di
perusaahan tersebut.
Menurut Tjiptono dalam Arini (2017) gaya kepemimpinan adalah
suatu cara yang digunkan pemimpin dalam melakukan interaksi dengan
bawahannya,dan juga tentunya bahwa gaya kepemimpinan memiliki
filsafat,keterampilan,dan sikap yang baik dari seorang pemimpin.Tentunya
seorang pemimpin dalam melakukan komunikasi ataupun interkasi dengan
bawahannya memiliki cara berbeda,seorang pemimpin di tuntut untuk selalu
melakukan interaksi atau komunikasi dengan bawahan sehingga dapat
diketahui masalah dan kendala yang dihadapi sehingga tujuan yang ingin
dicapai dapat terlaksana.
Sedangkan menurut Rivai (2014) mengungkapkan bahwa gaya
kepemimpinan merupakan suatu cir yang digunkan oleh seorang pemimpin
untuk dapat mempengaruhi bawahannya agar tujuan dari organisasi dapat
tercapai atau juga dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola
prilaku dan strategi yang sering diterapkan oleh seorang pemimpin.Gaya
kepemimpinan juga harus dapat menggambarkan bahwa secara langsung
atau tidak langsung pemimpin terhadap kemampuan bawahannya

Teori ini mengungkapkan bahwa karena tekanan waktu,para
pemimpin membangu hubugan yang istimewa dengan kelompok kecil
bawahan mereka.Adaun menurut teori ini para pemimpin meciptakan suatu
kelompok dalam dan juga kelompok luar, dan juga bawahan dengan status
kelompok dalam akan memiliki penilaian kerja yag lebih tiggi,dan juga
tingkat keluranya karyawan akan lebih rendah dan kepuasan kerja yang
lebih besar bersama denga para atasan

Adapun teori kepemimpinan kontingensi atau sering disebut dengan
teori situasional hal ini dikarenakan teori ini mengungkapkan bahwa
kepemimpinan yang tergantung pada situasi.Teori ini melihat bahwa para
pemimpin mencoba untuk melakukan pengaruhnya kepada anggota
kelompoknya yang berkaitan dengan situasi-situasi yang spesifik.Atau
dapat dikatakan bahwa kepemimpinan yang efektif dapat ditentukan oleh
berfungsinya antara pemimpin, pengikut, dan situasi secara optimal.

Teori Perilaku Kepemimpinan adalah teori yang beranggapan
bahwa seorang pemimpin bukan hanya dilahirkan tetapi dapat
diciptakan.Adapun pemimpin yang sukses pada dasarnya dapat di tentukan
dan juga perilakunya dapat dipelajari.Dan pada teori ini tidak mengamati
sifat pemimpin yang diperoleh atau dibawa sejak lahir tetapi pada apa yang
dilakukan oleh seorang pemimpin yang dilakukan secara actual.Atau juga
dapat dikatakan suskses dari seseorang dapat ditentuka oleh aksi nyata dan
juga dapat terlihat.Adapun implikasi dari pandangan ini adalah bahwa
kemampuan dari kepemimpinan yang dilakukan oleh seseorang dapat
dipelajari.

Teori Sifat adalah suatu teori yang mengugkapkan bahwa setiap
pemimpin memilki mental, fisik dan kepribaduan tertentu yag sangat
berbeda dengan mereka yang bukan merupakan seorang pemimpin.Dalam
teori ini setidaknya menyebutkan enam sifat yang membedakan antara
pemimpin dan bukan pemimpin yaitu hasrat untuk memimpin, integritas,
kepercayaan diri, ambisi atau energi, kecerdasan dan juga pengetahuan yang
berhubugan dengan pekerjaan.Teori sifat atau trait theory.ini mengabaikan
faktor genetik dari seorang pemimpin tersebut

Kepemimpinan merupakan salah satu yang terpenting dalam suatu
menejemen organisasi.Suatu kepemeimpinan sangat di butuhkan dalam
suatu organisasi hal ini dikarena adanya suatu keterbatasan dalam diri
manusia dari sinilah maka timbullah kebutuhan untuk di pimpin atau
memimpin.Kepemimpinan dapat diartikan sebagai suatu kegiatan yang
dilakukan oleh seseorang dalam mempengaruhi orang lain,tim ataupun
seluruh anggota organisasi untuk dapat melakukan kinerja sesuai dengan
yang telah ditentukan.Hal ini senada dengan pendapat yang dikemukakan
oleh Arep & Tanjung dalam kutipan Arini (2017) mengemukakan
bahwa“Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk menguasai atau
mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang saling berbeda-beda
menuju kepada pencapaiaan tujuan tertentu.
Menurut Hasibuan (2011) kepemimpinan merupakan salah satu cara
yang digunakan pemimpin untuk dapat mempengaruhi perilaku
bawahannya,supaya mau berkerja sama dan juga bekerja secara produktif
sehingga dapat mencapai tujuan organisasi.Jadi dapat dikatakan bahwa
kepemimpinan adalah suatu kegiatan atau aktifitas seorang pemimpin dalam
suatu organisasi yang dapat mempengaruhi ataupun menggerakkan
bawahannya untuk bekerja sama sebaik mungkin yang sehingga dapat
mencapai tujuan yang diinginkan

Suasana kerja yang positif dalam organisasi, karyawan akan bekerja dengan
baik. Lingkungan kerja bisa dibilang baik apabila lingkungan yang mencakup antar
atasan dan sesama karyawan itu berjalan dengan baik, hal ini akan membuat tidak
adanya penurunan pada kinerja karyawan. Karena hal itu perusahaan bisa mencapai
tujuan yang diinginkan apabila kinerja karyawan meningkat.
Faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan salah satunya yaitu lingkungan
kerja. Raziq & Maulabakhsh (2015), Sanjaya (2020), dan Zidnal (2020) yang
mengatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh signifikan atau positif terhadap
kinerja karyawan

Karyawan akan memiliki rasa semangat untuk bekerja padaperusahaan jika
pimpinan pada perusahaan tersebut menggunakan gaya kepemimpinan yang baik dan
tepat untuk membawa perusahaan menuju keberhasilan. Apabila pemimpin tidak
menggunakan gaya kepemimpinan yang tepat, maka tidak menutup kemungkinan
karyawan akan bekerja dengan baik yang menghasilkan kinerja karyawan menjadi
menurun. Gaya kepemimpinan dapat menciptakan karyawan yang dapat menghargai
atasan serta dapat berkoordinasi dengan baik dalam menjalankan tugasnya.
Karyawan akan memaksimalkan kinerjanya jika merasa nyaman atas perintah
pimpinan yang mampu merangkul karyawannya. Dapat disimpulkan bahwa gaya
kepemimpinan menjadi faktor penting berpengaruh atau tidaknya untuk kinerja
karyawan.
Faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan salah satunya yaitu ligaya
kepemimpinan situsional. Rifauddin (2020), Syaiful (2020), dan Ramlawati (2021)
yang mengatakan bahwa gaya kepemimpinan situasional berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan

Menurut Bernardin dan Russel dalam (Harmon, 2017), menunjukkan ada enam
konsep kunci yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, antara lain:
1) Quality, yaitu derajat dimana proses atau hasil melakukan kegiatan mendekati
kesempurnaan atau tujuan yang diharapkan.
2) Quantity, yaitu kuantitas yang diproduksi sebagai unit keseluruhan dan siklus
operasi.
3) Cost Effectiveness, yaitu tingkat menengah di mana pemanfaatan studi tentang
sumber daya organisasi dasar teoritis yang relevan dengan penelitian dan
dimaksimalkan untuk memperoleh hasil terbaik atau mengurangi kerugian unit
pemanfaatan sumber daya.
4) Need for Supervision, Secara khusus, sejauh mana seorang karyawan
menyelesaikan tugas membutuhkan pengawasan manajemen untuk
menghindari hasil yang tidak diinginkan.
5) Timeliness, yaitu sejauh mana kegiatan diinginkan selesai dengan
mempertimbangkan koordinasi keluaran lain, dari waktu luang untuk kegiatan
lainnya.
6) Interpersonal Impact, yaitu sejauh mana karyawan dapat mempengaruhi
pekerjaan dan berdampak pada lingkungan kerjamereka

Menurut (Harsari, 2021), kinerja karyawan merupakan upaya untuk mengukur
kinerja seluruh karyawan dalam suatu perusahaan. Hal ini berkaitan dengan kualitas
produktivitas dan efisiensi mereka dalam menciptakan pekerjaan yang sesuai dengan
beban kerja yang diberikan perusahaan kepada karyawan yang terlibat.
Menurut (Nabawi, 2019), performance yang dihasilkan dari suatu prestasi yang
ditunjukkan oleh individu atau kelompok dalam suatu organisasi secara kualitas dan
kuantitas sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya, serta tidak bertentangan
dengan tujuan organisasi, undang-undang yang relevan, standar etika dan moral,
mengenai ketentuan undang-undang. Keberhasilan kinerja adalah sejarah
menyelesaikan beberapa tugas atau aktivitas profesional selama jumlah waktu yang
telah ditentukan.

Menurut (Sembiring, 2020), lingkungan kerja adalah kumpulan infrastruktur di
sekitar karyawan yang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi kinerja
pekerjaan. Menurut Nitisemito (2019), beberapa indikator dalam lingkungan kerja,
sebagai berikut:
1) Hubungan Karyawan dengan Atasan, yaitu sikap atasan terhadap bawahan
mempengaruhi karyawan dalam aktivitasnya, saling mendukung, saling
menghormati dan pengakuan diperlukan untuk mencapai tujuan bisnis.
2) Hubungan Kerja dengan Sesama Karyawan, Hubungan karyawan cukup
membantu dalam situasi ini, terutama bagi pekerja yang berkolaborasi dalam
tim. Konflik akan membuat lingkungan menjadi lebih suram dan menurunkan
moral karyawan. Di mana pun mereka bekerja, karyawan yang rukun dalam
bekerja akan saling menyemangati atau berkolaborasi menyelesaikan tugas

1) Lingkungan Kerja Fisik
Menurut (Harmon, 2017), lingkungan fisik kerja adalah kondisi fisik yang ada
di lingkungan kerja yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi
karyawan. Sedangkan menurut Siagian, lingkungan kerja fisik adalah sekumpulan
kondisi yang ada di tempat kerja dan dapat dirasakan oleh karyawan.
Menurut Iridiastadi dan Yassierli (2018), mengklaim bahwa faktor-faktor
seperti jumlah cahaya dan suhu di tempat kerja berdampak pada kemampuan
seseorang untuk menyelesaikan pekerjaannya. Ini harus memfasilitasi tempat bekerja
dalam pencahayaan yang tepat. Hal ini termasuk polusi suara yang tidak diinginkan,
karena dapat mengganggu kinerja atau komunikasi atau menyebabkan gangguan.
Ketika beban fisik sangat besar, lingkungan yang tidak nyaman juga dapat berdampak
negatif pada kesehatan dan standar kerja. Meskipun beberapa orang dapat
menyesuaikan diri untuk bekerja di lingkungan yang sangat panas. Berkeringat adalah
cara alami tubuh untuk mendinginkan diri di lingkungan yang panas dan dapat
dengan mudah dikeluarkan melalui pori-pori kulit.
2) Lingkungan Kerja Non Fisik
Menurut (Chandra, 2020), lingkungan kerja non fisik yaitu segala kondisi yang
terjadi dan mempengaruhi kondisi psikologikal (emosional) ataupun relasi sosial dari
seseorang, sebagai contohnya yaitu sikap pimpinan atau rekan kerja dan juga kondisi
struktural organisasi. Begitu juga menurut Nitisemito (2020), bahwa lingkungan kerja
non fisik adalah kondisi yang mendukung kerja sama antara atasan dan bawahan,
serta antar karyawan dalam posisi yang sama di dalam perusahaan juga tercermin
dalam lingkungan kerja non fisik.
Maka dari itu, dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja adalah segala sesuatu
yang berhubungan dengan keadaan sekitar, baik fisik maupun immaterial, yang dapat
mempengaruhi karyawan dalam melakukan pekerjaan atau kegiatan perusahaan

Menurut (Sanjaya, 2020), lingkungan kerja adalah lingkungan di mana
karyawan dapat melakukan pekerjaannya sehari-hari. Karyawan merasa aman di
lingkungan kerja mereka, yang memungkinkan mereka untuk melakukan potensi
tertinggi. Sementara itu berdasarkan (Brawijaya & Lastrini, 2020), lingkungan kerja
adalah keadaan lingkungan tempat karyawan perusahaan bekerja dan mempunyai
pengaruh langsung atau tidak langsung terhadap keadaan fisik dan psikis orang
tersebut
Dari pendapat beberapa ahli yang telah diuraikan di atas dapat disimpulkan
bahwa lingkungan kerja adalah lingkungan tempat orang bekerja yang dapat
dikatakan aman, nyaman dan sehat. Keadaan lingkungan kerja dapat digunakan
sebagai salah satu cara untuk menentukan perilaku karyawan dalam melaksanakan
tugas yang diberikan oleh manajemen

Menurut Hersey dan Blanchard (Syaiful, 2020), indikator yang digunakan
untuk mengukur gaya kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:
1) Memberitahu (Telling), hal ini ditunjukkan dengan perilaku pemimpin dengan
kepemimpinan yang tinggi dan dukungan yang rendah, gaya ini bercirikan
komunikasi satu arah. Apa, bagaimana, kapan, dan di mana karyawan
menyelesaikan berbagai aktivitas adalah tanggung jawab yang ditentukan
pemimpin untuk mereka. Inisiatif untuk memecahkan masalah dan membuat
keputusanhanya diambil oleh pemimpin.
2) Menjual (Selling), menunjukkan gaya kepemimpinan dan sangat mendukung,
ketika menggunakan gaya ini pemimpin selalu multifaset dan hampir tegas,
tetapi ada peningkatan komunikasi dan perilaku dua arah dan dukungan, adalah
mencoba mendengarkan perasaan, ide, dan saran para pengikut tentang
keputusan tersebut. Meskipun dukungan semakin meningkat, kendali
pengambilan keputusan tetap ada pada pemimpin.
3) Partisipasi (Participating), hal ini ditunjukkan dengan perilaku kepemimpinan
yang sangat mendukung dan kurang terarah. Orang yang bertanggung jawab
membuat keputusan kadang-kadang berpindah posisi. Memfasilitasi
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah adalah keterampilan
kepemimpinan dalam komunikasi dua arah yang lebih baik dan mendengarkan
secara aktif. Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan seringkali berada
di bawah yurisdiksi bawahan. Tentu saja, ini karena pengikut cenderung
menyelesaikan tugas.
4) Mendelegasikan (Delegating), hal ini tercermin dari perilaku kepemimpinan
yang kurang mendukung dan langsung. Definisi masalah disepakati oleh
manajer dan bawahan, yang kemudian menyampaikannya kepada bawahan
dalam proses pengambilan keputusan global yang menyeluruh. Sekarang,
bawahan bertanggung jawab atas bagaimana pekerjaan dilakukan. Pemimpin
memberikan banyak kemungkinan kepada pengikut untuk berhasil karena
mereka kompeten dan cukup percaya diri untuk memikul tanggung jawab atas
tindakan mereka.
Namun, teori kepemimpinan situasional menyarankan agar para pemimpin
pertama-tama menilai keadaan persiapan anggota tim berdasarkan peran dan tugas
mereka dalam organisasi (Hersey dan Blanchard dalam Bagaskara, 2020). Tingkat
kesiapan karyawan untuk ide ini disebut sebagai tingkat kesiapan. Tujuan penilaian
tingkat kesiapan adalah untuk membantu pimpinan mengidentifikasi kisaran tingkat
pengetahuan dan keterampilan yang perlu dikuasai oleh tim. Empat kategori yang
digunakan untuk menentukan tingkat kesiapan adalah sebagai berikut :
1) Kesiapan R1 (Unable and Unwilling or Unsecure), yaitu, pengikut tidak dapat
melakukan kewajibannya, tidak ingin melakukan tugasnya, tidak ingin
menyelesaikan tugasnya, dan mungkin tidak tegas.
Indikator dari kesiapan pengikut R1 ini adalah antara lain:
1) Tidak dapat lakukan tugas pada tingkat yang dapat diterima
2) Takut pada petugasnya
3) Orientasi misi tidak jelas
4) Keterlambatan dalam melakukan tugas
5) Menghindari tugas yang diberikan atau passing the buck
6) Bersikap defensif atau tidak nyaman dengan sebuah pencarian
7) Memperlukan pemimpin yang siapuntuk mengarahkan dan memotivasi
dalam melaksanakan tugasnya
2) Kesiapan R2 (Unable but Willing or Confident), yakni pengikut tidakkompeten,
tetapi mampu melakukan tugasnya. Kemampuan melaksanakan tugasnya lemah
namun mereka termotivasi untuk mencoba melakukan pekerjaan mereka atau
pemiliknya tidak kompeten tetapi memiliki keyakinan untuk melakukan
tugasnya selama pemimpin di dekatnya untuk memberikan bimbingan.
Indikator dari pengikut R2 adalah antara lain:
1) Kemampuan untuk melakukan tugasnya sedang
2) Mau menerima petunjuk dan masukan
3) Tertarik dan responsif untuk melakukan tugasnya
4) Mau melakukan tugas baru walaupun belum ada pengalaman
5) Penuh perhatian terhadap tugasnya
3) Kesiapan R3 (Able but Unwilling), yakni pengikut memiliki kemampuan untuk
melakukan tugas mereka tetapi tidak memiliki keinginan akan menggunakan
kemampuan mereka untuk tugas mereka. Mungkin juga bahwa pengikut
memiliki tetapi tidakmemiliki kepercayaan yang diperlukan untuk menjalankan
fungsi. Indikator dari pengikut R3 ini adalah antara lain:
1) Telah menunjukkan kemampuan, pengetahuan, dan keterampilan dalam
melaksanakan tugasnya
2) Terlihat takut, kaget dan bingungdalam menghadapitugasnya
3) Pengikut sudah mampu mnegarahkan dirinya sendiri
4) Kesiapan R4 (Able and Willing), yakni dalam kedewasaan pengikut ini,
pengikut memiliki waktu dan kemauan untuk menjalankan tugasnya. Atau
mungkin para pengikutnya memiliki kemampuan dan kepercayaan diri untuk
menjalankan tugasnya. Indikator dari pengikut R4 ini adalah antara lain:
1) Dapat melaksanakan tugasnya secara independen
2) Mampu membuat keputusan yang efektif dan efisien mengenai tugas
3) Dapat menyelesaikan tugas tepat waktu atau bahkan lebihcepat
4) Melaksanakan standar tinggi
5) Pengikut mampu mengarahkan dirinya sendiri

Menurut Hersey dan Blanchard (2017), gaya kepemimpinan situasional
didasarkan pada ketertarikan unsur-unsur berikut:
1) Jumlah instruksi dan arahan yang diberikan oleh manajemen.
2) Tingkat dukungan sosial-emosional pemimpin.
3) Sejauh mana bawahan siap atau cukup dewasa untuk melaksanakan tugas,
fungsi, atau tujuan tertentu.
Komponen ini diciptakan untuk membantu individu dalam mengembangkan
gaya kepemimpinan, terlepas dari partisipasi aktif mereka dalam interaksi
interpersonal. Pemimpin kontekstual menjelaskan hubungan antara filosofi
kepemimpinan yang efektif dan pengikut. Dengan demikian, meskipun banyak
variabel situasional lainnya seperti organisasi, tugas pekerjaan, lokasi dan jam kerja,
perhatian dalam gaya kepemimpinan situasional ini semata-mata didasarkan pada
perilaku pemimpin puncak di bawah ini (Margaretta, 2020)

Setiap pemimpin memiliki karakteristik tersendiri dalam mengelola
perusahaannya, yang meliputi berbagai jenis seperti yaitu gaya kepemimpinan
demokratis, gaya otokratis, gaya kepemimpinan afiliasi, gaya kepemimpinan laissez-
faire, gaya kepemimpinan transformasional, gaya transaksional, dan gaya
kepemimpinan situasional (Angkiat, 2022).
Gaya kepemimpinan yang digunakan peneliti dalam penelitian ini adalah gaya
kepemimpinan situasional. Seperti yang dijelaskan oleh Syaiful (2020), gaya
kepemimpinan situasional adalah gaya kepemimpinan yang turut menentukan tingkat
kematangan individu atau kelompok yang terpengaruh dan harus diperhatikan untuk
menentukan gaya kepemimpinan yang tepat, karena gaya kepemimpinan dapat
berubah-ubah tergantung situasi.
Sementara itu, gaya kepemimpinan situasional yaitu seorang pemimpin yang
dapat dikatakan sukses tidak dapat menerapkan satu gaya kepemimpinan pada setiap
situasi, seorang pemimpin yang dapat dikatakan sukses harus dapat menerapkan gaya
kepemimpinan yang lain satu sama lain tergantung situasi. (Hedrat, 2021).

Rotter membedakan locus of control menjadi dua bentuk orientasi yaitu
(dikutip Shofa, 2005:18):
a. Locus of control internal
Mereka percaya segala sesuatu yang terjadi pada dirinya secara langsung
dikontrol dan dipengaruhi oleh kemampuan dirinya sendiri seperti kecakapan
(skill), kemampuan (ability), dan usaha (effort). Locus of control internal yakin
bahwa apa yang terjadi atas dirinya (kesuksesan atau kegagalan) adalah
disebabkan oleh faktor-faktor dalam dirinya sendiri dan dengan sifat-sifat
kepribadian yang dimilikinya, baik dan buruk adalah tanggung jawab mereka
sendiri.
b. Locus of control eksternal
Individu percaya bahwa segala sesuatu yang terjadi pada dirinya baik
keberhasilan ataupun kegagalan diakibatkan oleh faktor di luar dirinya seperti
nasib, kesempatan, atau kebetulan (chance), keberuntungan (luck) atau berasal
dari kekuatan di luar dirinya (action of other). Locus of control eksternal
dibedakan ke dalam tiga kontrol orang lain yang berkuasa (powerful-others) dan
kontrol oleh hal-hal yang bersifat kebetulan (chance).
Individu dengan locus of control eksternal melihat diri mereka sangat
ditentukan oleh bagaimana lingkungan dan orang lain melihat mereka. Sebagai
contoh individu dengan locus of control eksternal ketika mendapat keberhasilan
dalam suatu ujian akan berkeyakinan bahwa kesuksesannya lebih disebabkan
keberuntungan, soal yang mudah, atau kebaikan sang guru. Sedangkan locus of
control internal melihat independency yang besar dalam kehidupan di mana
hidupnya sangat ditentukan oleh dirinya sendiri (Dayakisni & Yuniardi, 2008:63).
Pusat kendali bukan merupakan suatu konsep yang tipologik, melainkan
berupa konsep kontinum, yaitu pusat kendali internal pada satu sisi dan eksternal
pada sisi yang lain. oleh karenanya tidak satupun individu yang benar-benar
internal atau yang benar-benar eksternal (Ghufron & Risnawita S, 2011:69).
Kedua tipe pusat kendali terdapat pada setiap individu, hanya saja
kecenderungan untuk lebih memiliki salah satu tipe pusat kendali tertentu. Di
samping itu, pusat kendali tidak bersifat statis, tetapi dapat berubah. Individu yang
berorientasi pusat kendali internal dapat berubah menjadi individu yang
berorientasi pusat kendali eksternal. Begitu pula sebaliknya, hal tersebut
disebabkan situasi dan kondisi yang menyertainya, yaitu di tempat di mana ia
tinggal dan sering melakukan aktivitasnya (Ghufron & Risnawita S, 2011:69).
Hal ini berarti seseorang dapat dikelompokkan sepanjang kontinum
tersebut. Sehubungan dengan hal ini, Munandar dan Suhirman mengatakan bahwa
setiap orang memiliki faktor internal dan eksternal sekaligus. Oleh sebab itu,
perbedaan yang ada hanyalah pada tingkat perbandingannya saja. Dengan
demikian, kemungkinan yang dapat terjadi pada seseorang faktor internal lebih
besar daripada faktor eksternal yang dimilikinya. Adanya perbedaan pusat kendali
pada seseorang ternyata dapat menimbulkan perbedaan sikap, sifat serta ciri-ciri
yang lain (dalam Ghufron & Risnawita S, 2011:69-70).
Lebih lanjut pendapat Rotter tersebut telah dikembangkan oleh Levenson
dengan membedakan Locus of Control ke dalam 3 faktor, yaitu: faktor internal
faktor powerful-others dan faktor chance. Levenson membedakan Locus of
Control eksternal ke dalam control orang lain yang berkuasa (powerful-others)
dan control oleh hal-hal yang bersifat kebetulan (chance) (dikutip Shofa,
19:2005).
Menurut Levenson, individu yang berorientasi locus of control internal
lebih yakin bahwa peristiwa yang dialami dalam kehidupan mereka terutama
ditentukan oleh kemampuan dan usahanya sendiri. Individu yang berorientasi
pada locus of control eksternal dikelompokkan dalam dua kategori, yaitu powerful
others dan chance. Individu dengan orientasi powerful others meyakini bahwa
kehidupan mereka ditentukan oleh orang-orang yang lebih berkuasa yang ada di
sekitarnya, sedangkan mereka yang berorientasi chance meyakini bahwa
kehidupan dan kejadian yang dialami sebagian besar ditentukan oleh takdir, nasib,
keberuntungan dan kesempatan (dikutip Kresnawan, 2010:16).
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa orientasi locus of control
dibagi menjadi dua yaitu, locus of control internal dan locus of control eksternal.
Locus of control internal meyakini bahwa apa yang terjadi atas dirinya
(kesuksesan atau kegagalan) adalah disebabkan oleh faktor-faktor dalam dirinya
sendiri dan dengan sifat-sifat kepribadian yang dimilikinya, baik dan buruk adalah
tanggung jawab mereka sendiri. Sedangkan locus of control eksternal bahwa
segala sesuatu yang terjadi pada dirinya baik keberhasilan ataupun kegagalan
diakibatkan oleh faktor di luar dirinya seperti nasib, kesempatan, atau kebetulan
(chance), keberuntungan (luck) atau berasal dari kekuatan di luar dirinya (action
of other).
Pengembangan pusat kendali individu dipengaruhi oleh berbagai aspek,
yaitu lingkungan fisik dan sosial. lingkungan fisik yang pertama bagi seseorang
adalah keluarga. Di dalam keluarga inilah terjadi suatu interaksi antara orang tua
dan anak, termasuk di dalamnya penanaman nilai-nilai dan norma-norma yang
akan diwariskan kepada anak-anaknya. Apabila tingkah laku anak mendapatkan
respons, maka anak akan merasakan sesuatu di dalam lingkungannya. Dengan
demikian, tingkah laku tersebut dapat menimbulkan motif yang dipelajari. Hal ini
merupakan langkah terbentuknya pusat kendali yang internal. Sebaliknya, jika
tingkah lakunya tidak mendapatkan reaksi, maka anak akan merasa bahwa
perilakunya tidak mempunyai akibat apapun. Anak tidak kuasa menentukan
akibatnya, keadaan di luar dirinyalah yang menentukan. Hal ini dapat
menimbulkan apa yang disebut pusat kendali yang eksternal (Ghufron &
Risnawita S, 2011:70-71).
Dari uraian di atas ada dua aspek yang mempengaruhi locus of control
yaitu aspek lingkungan fisik dan sosial. aspek lingkungan fisik meliputi keluarga
dan usia, sedangkan aspek lingkungan sosial meliputi konsistensi pengalaman,
sosial yang melatar-belakangi, dan perbedaan gender

Konstruk yang dideskripsikan sebagai “Locus of control” pertama-tama
muncul dengan terpublikasinya sebuah monograf oleh Rotter. Dalam publikasi
ini, Rotter mengemukakan skala yang ia kembangkan untuk menilai/menaksir
harapan umum individu akan kontrol penguatan internal versus eksternal atas
penguatan (Anastasi, 2007:449).
Pusat kendali adalah gambaran pada keyakinan seseorang mengenai
sumber penentu perilakunya. Pusat kendali merupakan salah satu faktor yang
sangat menentukan perilaku individu (Ghufron & Risnawita S, 2011:65).
Konsep mengenai pusat kendali ini berasal dari teori konsep diri Julian
Rotter atas dasar teori belajar sosial yang memberikan gambaran pada keyakinan
seseorang mengenai sumber penentu perilakunya. Menurut Lindzey dan Aronso
menyebutkan tiga istilah utama yang digunakan Rotter dalam teori belajar sosial
yaitu perilaku potensial, harapan, dan nilai penguat. Hubungan antara ketiga
istilah tersebut sebagai berikut, perilaku potensial dalam situasi tertentu adalah
tergantung pada harapan individu mengenai penguat yang akan mengiringi
perilaku itu dan nilai yang dimilikinya. Pusat kendali adalah konsep yang secara
khusus berhubungan dengan harapan individu mengenai kemampuannya untuk
mengendalikan penguat tersebut (dalam Ghufron & Risnawita S, 2011:65-66).
Sebuah konsep yang dibangun oleh Rotter yang menyatakan bahwa setiap
orang berbeda dalam bagaimana dan seberapa besar kontrol diri mereka terhadap
perilaku dan hubungan mereka dengan orang lain serta lingkungan (Dayakisni &
Yuniardi, 2008:63).
Konsep “letak kendali” dikembangkan Rotter dari teori pembelajaran
sosial yang mendudukkan penguat (reinforcement) pada suatu posisi inti.
Diyakini, sejarah belajar seorang individu dapat menggiringnya ke pengharapan
yang terampatkan (generalized) tentang penguatan. Orang dapat memandang
suatu imbalan (reward, positif maupun negatif) sebagai hal yang tergantung pada
perilakunya sendiri atau tergantung pada kekuatan-kekuatan di luar kendalinya
(Berry, dkk. 1999:142).
Levenson menyatakan locus of control adalah keyakinan individu
mengenai sumber penyebab dari peristiwa-peristiwa yang dialami dalam
hidupnya. Seseorang juga dapat memiliki keyakinan bahwa ia mampu mengatur
kehidupannya, atau justru orang lainlah yang mengatur kehidupannya, bisa juga ia
berkeyakinan faktor, nasib, keberuntungan, atau kesempatan yang mempunyai
pengaruh besar dalam kehidupannya (dikutip Kresnawan, 2010:14).
Kata lain, letak kendali dapat dianggap internal atau eksternal untuk diri
seseorang. Keberhasilan dan kegagalan dalam hidup dapat disebabkan oleh
“keterampilan” atau “nasib kebetulan”. Banyak peristiwa dalam sejarah lehidupan
perseorangan dapat diatas-namakan sebagai tanggung jawab pribadi atau hal yang
di luar kendali (Berry, dkk. 1999:143).

Menurut Khairunniswah, (2015:16-18) mendefinisikan Internal Locus of
Control (ILOC) sebagai kepercayaan seseorang bahwa baik atau buruknya
sesuatu yang mereka peroleh ditentukan oleh perilaku dan kemampuan
mereka sendiri. Seseorang yang tidak memiliki internal locus of control
yang baik akan gagal menjalankan fungsi dan perannya dalam sebuah
organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Muhammad Amin, Maryati
(2018) Ada hubungan yang bermakna antara locos of control dengan
kepuasan kerja perawat di ruang rawat inap RSUD Majene. Hal ini dapat di
artikan bahwa internal locos of control memiliki hubungan yang signifikan
terhadap kepuasan kerja, semakin tinggi internal locos of control yang
dimiliki karyawan maka semakin tinggi pula kepuasan kerja para karyawan

Menurut Sedarmayanti (2009) menyatakan bahwa lingkungan kerja non
fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan
kerja, baik dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja, ataupun
dengan bawahan. Penelitian yang dilakukan oleh Priyatin dan Irfan Helmy
(2022) lingkungan kerja non fisik berpengaruh terhadap kepuasan kerja
perawat tetap di RSU Permata Medika Kebumen. Hasil ini menunjukkan
bahwa pimpinan yang memberikan perlakuan yang baik terhadap
bawahnnya (tidak seperti robot), hubungan yang harmonis denagn atasan
serta suasana kerja yang meneyenangkan akan meningkatkan kepuasan
kerja perawat tetap di RSU Permata Medika Kebumen, sedangkan
lingkungan kerja non fisik yang kurang baik akan menurunkan kepuasan
kerja perawat tetap di RSU Permata Medika Kebumen. Hal ini dapat di
artikan bahwa lingkungan kerja non fisik memiliki hubungan yang
signifikan terhadap kepuasan kerja, semakin baik lingkungan kerja non fisik
yang ada di tempat kerja maka semakin tinggi pula kepuasan kerja para
karyawan

Menurut Robbin (2007) kualitas kehidupan kerja merupakan sebuah
proses dimana organisasi memberi respon pada kebutuhan karyawan
dengan cara mengembangkan mekanisme untuk mengijinkan para
karyawan memberikan sumbang saran penuh dan ikut serta mengambil
keputusan dan mengaturkehidupan kerja mereka dalam suatu perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh I Ketut Krisna Pramana, dkk (2022) adanya
hubungan yang signifikan antara kualitas kehidupan kerja dengan kepuasan
kerja perawat di ruang rawat inap RSUD Kabupaten Klungkung, Kepuasan
kerja pada perawat dipengaruhi oleh banyak faktor diantaranya kualitas
kehidupan kerja dan motivasi kerja, kualitas kehidupan kerja yang baik
cenderung meningkatkan kepuasan kerja pada perawat. Hal ini dapat di
artikan bahwa kualitas kehidupan kerja memiliki hubungan yang signifikan
terhadap kepuasan kerja, semakin tinggi kualitas kehidupan kerja maka
akan semakin tinggi pula kepuasan kerja karyawan

Menurut Crider (1983) menyatakan bahwa Internal
Locus of Control dapat diukur melalui indikator-indikator
sebagai berikut:
a) Kurang memiliki inisiatif
b) Mudah menyerah, kurang suka berusaha karena
mereka percaya bahwa faktor luarlah yang mengontrol
c) Kurang mencari informasi
d) Mempunyai harapan bahwa ada sedikit korelasi antara
usaha dan kesuksesan
e) Lebih mudah dipengaruhi dan tergantung pada
petunjuk orang lain.

Menurut Ayudiati (2010:29) eksternal locus of
control adalah cara pandang dimana segala hasil yang
didapat baik atau buruk berada diluar kontrol diri mereka
tetapi karena faktor luar seperti keberuntungan,
kesempatan, dan takdir individu yang termasuk dalam
kategori ini meletakkan tanggung jawab diluar kendalinya.
Individu yang memiliki eksternal locus of control
sebaliknya lebih mudah merasa terancam dan tidak
berdaya, maka strategi yang dipilih cenderung reaktif.
Ekternal locus of control mengacu pada keyakinan bahwa
suatu kejadian tidak memiliki hubungan langsung dengan
tindakan yang dilakukan oleh diri sendiri dan berada diluar
kontrol dirinya. Locus of Control ini berperan dalam
motivasi, Locus of Control yang berbeda bisa
mencerminkan motivasi yang berbeda dan kinerja yang
berbeda.
Menurut Menurut Ayudiati (2010:30)
mengemukakan bahwa individu dengan eksternal locus of
control akan lebih mudah menyerah jika sewaktu-waktu
terjadi persoalan yang sulit. Individu seperti ini akan
menganggap bahwa permasalahan yang sulit merupakan
sebuah ancaman bagi dirinya, bahkan terhadap orang-orang
yang ada disekelilingnya pun dianggap sebagai pihak yang
secara diam-diam mengancam eksistensinya.
Untuk itu apabila mengalami suatu kegagalan dalam
suatu permasalahan, individu seperti ini akan menganggap
bahwa kegagalan tersebut merupakan suatu nasib dan
membuat nya ingin lari dari persoalan

Menurut Crider (1983) menyatakan bahwa Internal
Locus of Control dapat diukur melalui indikator-indikator
sebagai berikut:
a) Suka bekerja keras
b) Memiliki inisiatif yang tinggi
c) Selalu berusaha untuk menemukan pemecahan
masalah.
d) Selalu mencoba untuk berfikir seefektif mungkin
e) Selalu mempunyai persepsi bahwa usaha-harus
dilakukan jika ingin berhasil.

Adapun locus of control dispesifikasikan menjadi 2 bagian
yaitu:
a. Internal Locus Of Control
1) Pengertian internal locus of control
Internal locus of control adalah cara pandang bahwa
segala hasil yang didapat baik atau buruk adalah karena
tindakan kapasitas dan faktor – faktor dalam diri mereka
sendiri. Internal locus of control yang dikemukakan
Ayudiati (2010) adalah keyakinan seseorang bahwa di
dalam dirinya tersimpan potensi besar untuk menentukan
nasib sendiri, tidak peduli apakah lingkungannya akan
mendukung atau tidak mendukung. Individu seperti ini
memiliki etos kerja yang tinggi, tabah menghadapi segala
macam kesulitan baik dalam kehidupannya maupun dalam
pekerjaannya. Adanya perasaan khawatir dalam diri
individu relatif kecil dibanding dengan semangat serta
keberaniannya untuk menentang dirinya sendiri sehingga
orang-orang seperti ini tidak pernah ingin melarikan diri
dari tiap – tiap masalah dalam bekerja. Locus of control
merupakan suatu kendali yang terdapat pada diri seseorang
terhadap suatu peristiwa. Locus of control merupakan etika
individu, dimana setiap individu dengan etika yang baik
maka individu tersebut mampu mengendalikan dirinya
(Pello, 2014). Menurut Robbins & Judge (2008), locus of
control merupakan tingkatan dimana individu yakin bahwa
mereka adalah penentu nasib mereka sendiri.
Terbentuknya Locus of Control (LOC) pada diri
seseorang dipengaruhi oleh dua sumber kendali. Kedua
sumber kendali tersebut terdiri atas: Sumber Kendali
Internal (Internal Locus of Control atau ILOC) dan sumber
Kendali Eksternal (External Locus of Control atau ELOC).
Menurut Khairunniswah, (2015:16-18) mendefinisikan
Internal Locus of Control (ILOC) sebagai kepercayaan
seseorang bahwa baik atau uruknya sesuatu yang mereka
peroleh ditentukan oleh perilaku dan kemampuan mereka
sendiri. Seseorang yang tidak memiliki internal locus of
control yang baik akan gagal menjalankan fungsi dan
perannya dalam sebuah organisasi. Berdasarkan
pengertian-pengertian tersebut di atas, internal locus of
control dalam dunia kerja dapat diartikan sebagai
keyakinan baik buruknya hasil yang diperoleh merupakan
buah dari kemampuan yang dimiliknya

Menurut Robbins (2007:132) menyatakan bahwa locus of
control adalah tingkat di mana individu, yakin bahwa mereka adalah
penentu nasib mereka sendiri akan tetapi yang lain melihat mereka
sendiri sebagai pion nasib, bahwa yang terjadi bagi mereka dalam
kehidupan mereka disebabkan karena nasib baik atau kesempatan.
Locus of control didefinisikan sebagai persepsi seseorang tentang
sumber nasibnya. Menurut Pervin dalam Ayudiati (2010) konsep
locus of control adalah bagian dari social learning theory yang
menyangkut kepribadian dan mewakili harapan umum mengenai
masalah faktor-faktor yang menentukan keberhasilan, pujian, dan
hukuman terhadap kehidupan seseorang. Sedangkan menurut
Ayudiati (2010:29) locus of control adalah cara pandang seseorang
terhadap suatu peristiwa apakah dia merasa dapat atau tidak dapat
mengendalikan peristiwa yang terjadi padanya. Konsep Locus of
control memiliki latar belakang teoritis dalam teori pembelajaran
sosial. Beberapa individu meyakini bahwa mereka dapat
mengendalikan apa yang terjadi pada diri mereka, sedang yang lain
meyakini bahwa apa yang terjadi pada mereka dikendalikan oleh
kekuatan luar seperti kemujuran dan peluan

Indikator lingkungan kerja non fisik menurut Munandar
(2010:288) menyatakan indikator lingkungan kerja non fisik terdiri
dari beberapa indikator dibawah ini:
a. Hubungan rekan kerja setingkat
Hubungan dengan rekan kerja setingkat yang baik yaitu
hubungan dengan rekan kerja yang harmonis dan tanpa ada
saling intrik diantara sesama rekan sekerja. Salah satu faktor
yang dapat mempengaruhi karyawan tetap tinggal dalam satu
organisasi adalah adanya hubungan yang harmonis diantara
rekan kerja. Hubungan yang harmonis dan kekeluargaan
merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi
peningkatan dan perubahan kinerja karyawan tersebut.
b. Hubungan bawahan
Hubungan dengan bawahan harus dijaga dengan baik dan
harus saling menghargai antara atasan dengan bawahan,
dengan saling menghargai akan menimbulkan rasa hormat
diantara individu masing-masing.
c. Hubungan atasan
Hubungan dengan atasan harus dijaga dengan baik dan harus
saling menghormati antara atasan dan bawahan, dengan
saling menghormati akan menimbulkan suasana yang
kondusif diantara individu masing-masing.
d. Iklim kerja yang dinamis
Suasana kerja yang ada diprusahaan mempunyai iklim kerja
yang dinamis sehingga seluruh karyawan selalu menerima
setiap ada perubahan. Degan adanya perubahan sebuah
perusahaan bisa lebih maju dan berkembang.
e. Budaya perusahaan
Budaya perusahaan adalah sistem nilai-nilai yang diyakini
oleh semua anggota organisasi dan yang dipelajari,
diterapkan, serta dikembangkan secara berkesinambungan
berfungsi sebagai sistem paket, dan dapat dijadikan acuan
berperilaku dalam organisasi untuk menciptakan tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan.
f. Kebijakan perusahaan
Kebijakan perusahaan adalah ketentuan ketentuan yang
ditetapkan oleh Direksi sebagai pegangan manajemen dalam
melaksanakan kegiatan usaha, yang mana kebijakan tersebut
harus dilaksanakan oleh karyawannya

Menurut Sedarmayanti (2001:31), lingkungan kerja non-fisik
adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan
hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun hubungan
dengan rekan kerja, ataupun dengan hubungan dengan bawahan.
Secara umum lingkungan kerja non-fisik itu menyangkut semua
kondisi yang tidak bisa dilihat secara fisik tetapi dapat dirasakan
situasinya karena dapat menyebabkan turun dan naiknya semangat
kerja di tempat kerja sehingga berpengaruh pada hasil kerja
karyawan.
Menurut Sedarmayanti (2009) menyatakan bahwa
lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang
berkaitan dengan hubungan kerja, baik dengan atasan maupun
dengan sesama rekan kerja, ataupun dengan bawahan. Lingkungan
non fisik ini juga merupakan kelompok lingkungan kerja yang
tidak bisa diabaikan.
Menurut Alex Nitisemito (2000) perusahaan hendaknya
dapat mencerminkan kondisi yang mendukung kerjasama antara
tingkat aasan, bawahan maupun yang memiliki status jabatan yang
sama diperusahaan. Kondisi yang hendaknya diciptakan adalah
suasana kekeluargaan, komunikasi yag baik, dan pengendalian diri