Category: Akutansi

Pengembangan karir adalah suatu usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Individu yang
ingin karirnya berkembang harus bekerja semaksimal mungkin, yaitu dengan
menunjukkan kinerja yang baik (Hasibuan, 2012). Sementara itu manajer sebagai
pihak yang memfasilitasi pengembangan karir pegawai seharusnya bisa
memberikan jalur pengembangan karir yang guna mencapai tujuan organisasi dan
kegiatan pengembangan karir pegawai.
Menurut Handoko (2008) pengembangan karir adalah peningkatanpeningkatan individu yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana
karir. Pengembangan karir mempunyai eksistensi di masa yang akan dating,
tergantung pada kualitas dan kinerja sumber daya manusianya, karenanya
organisasi harus melakukan pembinaan karir pada pekerja yang dilaksanakan
secara berencana dan berkelanjutan.
Menurut Mangkunegara (2011) mengemukakan bahwa pengembangan
karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan
pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.
Seberapa baiknya suatu rencana karir yang telah direncanakan oleh seorang
karyawan disertai oleh suatu tujuan karier yang wajar dan realistik, rencana
tersebut tidak akan menjadi kenyataan tanpa adanya pengembangan karir yang
sistematis dan terprogram (Siagian, 2008).
Rivai (2003) berpendapat bahwa pengembangan karir ialah serangkaian
proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai guna mencapai karir
yang diinginkan yang bertujuan menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan
karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di
masa depan. Setiap karyawan menginginkan adanya pengembangan karir dalam
organisasi tempat kerjanya. Pengembangan karir pada dasarnya sangat diperlukan
bagi perusahaan swasta maupun pemerintahan dikarenakan pengembangan karir
berorientasi pada tantangan bisnis di masa yang akan datang dalam menghadapi
pesaing

Faktor-Faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi menurut
Hasibuan (2012) , antara lain :
1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Jika pencari kerja lebih tinggi daripada lowongan pekerjaan yang ada maka
kompensasi relatif kecil.
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin
bagus maka tingkat kompensasi akan semakin tinggi.
3. Serikat buruh
Apabila serikat buruhnya kuat dan memiliki pengaruh maka tingkat
kompensasi semakin tinggi.
4. Produktifitas kerja karyawan
Jika produktivitas kerja karyawan baik maka jumlah kompensasi akan
semakin besar.
5. Pemerintah dengan undang undang & keppres
Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas
upah atau balas jasa minimum. Pemerintah berkewajiban melindungi rakyat
dari tindakan otoriter perusahaan dalam menetapkan besar kecilnya
kompensasi.
6. Biaya hidup
Apabila biaya hidup di daerah itu tergolong mahal maka tingkat kompensasi
akan mengikuti.
7. Posisi jabatan karyawan
Karyawan yang menjabat jabatan lebih tinggi akan menerima gaji atau
kompensasi lebih besar. Hal ini wajar karena karyawan yang mendapat
kewenangan dan tanggung jawab lebih besar harus mendapatkan gaji atau
kompensasi yang lebih besar pula.
8. Pendidikan dan pengalaman kerja
Jika tingkat pendidikan karyawan tinggi dan pengalaman kerjanya lama maka
gaji atau kompensasi juga semakin tinggi, karena kecakapan dan
keterampilannya lebih baik.
9. Kondisi perekonomian nasional
Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju maka tingkat
kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full
employment.
10. Jenis dan sifat pekerjaan
Jika jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan memiliki risiko yang tinggi maka
tingkat kompensasi semakin tinggi, karena membutuhkan kecakapan dan
ketelitian dalam pengerjaannya

Menurut Rachmawati (2008) tujuan perusahaan memberikan kompensasi
pada karyawannya:
1. Mendapat karyawan yang berkualitas
Perusahaan berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas dan
memenuhi standar yang diminta perusahaan.
2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada
Dengan adanya persaingan kompensasi, perusahaan bisa mempertahankan
karyawan yang memiliki potensi dan berkualitas agar tetap bekerja pada
perusahaan. Hal ini untuk mencegah turnover karyawan yang tinggi dan kasus
pembajakan karyawan oleh perusahaan lain dengan iming-iming gaji yang
lebih tinggi.
3. Adanya keadilan
Perusahaan harus mempertimbangkan pemberian kompensasi yang adil.
Adanya administrasi kompensasi menjamin tercapainya rasa keadilan pada
hubungan antara manajemen dan pekerja.
4. Perubahan sikap dan perilaku
Kompensasi yang layak serta adil untuk karyawan hendaknya bisa
memperbaiki sikap dan perilaku yang merugikan serta mempengaruhi
produktivitas kerja.
5. Efisiensi biaya
Program kompensasi yang rasional membantu perusahaan untuk mendapatkan
dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang
diinginkan. Sehingga dengan upah yang kompetitif, perusahaan dapat
mendapatkan keseimbangan dari retensi karyawan karyawan yang meningkat.
6. Administrasi legalitas
Pemberian kompensasi harus mengikuti peraturan pemerintah yang diatur
dalam undang-undang. Sehingga pemberian kompensasi di setiap perusahaan
merata, sesuai dengan peraturan pemerintah

Ada empat indikator untuk menilai kompensasi menurut Simamora
(2004) :
1. Gaji dan upah yang adil
Gaji umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan dan tahunan.
Sedangkan upah biasanya berlaku untuk tarif per jam.
2. Insentif yang sesuai dengan pengorbanan
Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi.
3. Tunjangan yang sesuai harapan
Pembayaran-pembayaran dan jasa-jasa yang memprotect serta melengkapi gaji
pokok dan perusahaan bisa membayar semua atau sebagian dari tunjangan
tersebut.
4. Fasilitas yang memadai
Sarana penunjang bagi karyawan guna melakukan pekerjaan yang diberikan
kepadanya

Ada 5 jenis strategi retensi karyawan, yaitu kompensasi, pemenuhan
harapan, induksi, praktik SDM yang memperhatikan keluarga karyawan, serta
pelatihan dan pengembangan. Kelima hal itu tidak semata-mata bisa
meningkatkan retensi karyawan. Ada beberapa hal lain yang harus diperhatikan,
yang berhubungan dengan strategi retensi karyawan (Torrington, 2003).
1. Strategi Retensi Kompensasi
Kompensasi termasuk sebagai strategi retensi yang utama, karena hal ini
sering kali dianggap sebagai alasan puas atau tidak puasnya karyawan yang
pada akhirnya memicu ketiadaan retensi. Bila mereka merasa tidak puas,
mereka mungkin tidak bekerja seperti semestinya, dan pada akhirnya,
perusahaan sulit mengharapkan retensi mereka. Tetapi apabila kompensasi
yang didapatkan sudah sesuai dengan kebutuhan, maka yang terjadi hanyalah
pemeliharaan tingkat kepuasan, bukan kepuasan yang meningkat signifikan.
2. Strategi Retensi Pemenuhan Harapan
Karyawan masuk ke dalam perusahaan dengan berbagai harapan, yakni
harapan bisa mendapatkan promosi, harapan untuk bekerja dengan tenang,
harapan untuk mendapat kesesuaian imbalan dengan tenaga yang telah
diberikan. Pemenuhan harapan karyawan sesungguhnya termasuk di dalam
kontrak psikologis.
3. Strategi Induksi
Induksi terkait dengan masa pengenalan karyawan baru. Ada beberapa tujuan
induksi, yakni membantu karyawan baru untuk menyesuaikan emosinya
dengan tempat kerja baru, menjadi wadah untuk menyampaikan informasi
dasar tentang organisasi, dan menyampaikan aspek budaya yang dimiliki
perusahaan, seperti kebiasaan yang ada di perusahaan itu.
4. Strategi Retensi Praktik SDM
Praktik SDM dengan memerhatikan keluarga karyawan. Contoh, ketika
seorang karyawan telah berkeluarga akan dipindahkan, pihak perusahaan
harus mempertimbangkan nasib keluarga inti karyawan tersebut. Satu solusi
yang bagus ialah, ketika menugaskan karyawan telah berkeluarga ke luar kota,
pihak perusahaan harus mempertimbangkan akomodasi bagi keluarga
karyawan tersebut, setidaknya membantu mencarikan akomodasi bagi
keluarga karyawan itu.
5. Strategi Retensi Bidang Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
Penugasan untuk berpartisipasi dalam pelatihan dan pengembangan yang tidak
adil pun dapat menurunkan retensi karyawan. Perusahaan harus menmberikan
alasan yang logis dan transparan saat akan mengirim karyawan mengikuti
pelatihan dan pengembangan. Tanpa transparansi, akan timbul kecurigaan.
Rasa curiga dapat menimbulkan konflik, menghasilkan situasi kerja yang tidak
sehat, dan pada akhirnya mengurangi retensi karyawan.

Menurut Mathis & Jackson (2006) menyatakan terdapat tiga indikator di
dalam retensi karyawan, dimana diharapkan karyawan akan bertahan di tempat
kerja jika ketiga unsur ini dipenuhi. Ketiga indikator ini digunakan untuk
mengukur tingkat retensi karyawan, antara lain:
1. Peluang Karir Organisasi
Dimana organisasi menyediakan peluang karir yang sama bagi setiap
karyawan yang nantinya akan dapat meningkatkan perkembangan masa depan
para karyawan.
2. Penghargaan Yang Diberikan
Dimana perusahaan selalu memberikan reward atas kinerja karyawan.
3. Hubungan Karyawan
Dimana rekan kerja tidak pernah bertindak diskriminatif dan saling
menghargai satu sama lain.

Banyak perusahaan saat ini mengkhawatirkan pasar tenaga kerja yang
kompetitif dan merupakan sebuah tantangan bagi perusahaan untuk menemukan
serta mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja yang baik. Agar karyawan
tetap mempunyai kinerja yang maksimal dan tetap bertahan di perusahaan,
bukanlah suatu hal gampang, mengingat karyawan mempunyai dinamika dan
kebutuhan yang bervariasi. Mathis & Jackson (2006) mendefenisikan retensi
karyawan merupakan upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam
organisasi. Retensi karyawan mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang
mengarahkan karyawan agar bertahan di perusahaan untuk jangka waktu yang
cukup lama. Oleh karena itu segala bentuk sikap, keadaan, dan kondisi
kerjakaryawan harus terjaga dengan harapan kinerja karyawan dapat bertahan
dengan baik bahkan meningkat. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk
memperhatikan segala sesuatu yang berhubungan dengan hak karyawan.
Menurut Jennifer (2005) retensi karyawan adalah suatu cara yang
dipakai olah manajemen untuk mempertahankan karyawan yang kompeten agar
tetap bertahan dalam perusahaan dengan jangka waktu yang telah ditentukan. Jika
ingin memaksimalkan retensi, seharusnya perusahaan harus memaksimalkan
jumlah karyawan yang tetap dalam perusahaan karena memang karyawan tersebut
ingin tetap dalam perusahaan, bukan karena paksaan dari perusahaan. Retensi juga
melibatkan meminimalisasi karyawan yang berkinerja rendah untuk meningkatkan
ruang lapang dan sumber daya lebih bagi karyawan yang berkinerja baik.
Menurut Ragupathi (2014) retensi karyawan adalah proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu organisasi sampai proyeknya
selesai atau dalam periode maksimum. Apabila program retensi berjalan dengan
baik dalam memperhatikan pendekatan yang efektif untuk memotivasi karyawan
melalui pendekatan penghargaan yang inovatif, maka akan memicu gairah dan
semangat kerja karyawan, serta meningkatnya moral dan kepuasan kerja
karyawan, meningkatkan produktivitas kerja karyawan, mempertahankan retensi
dan kestabilan karyawan perusahaan, meningkatkan kedisiplinan serta
mengurangi tingkat karyawan yang absen, mengefektifkan pengadaan karyawan,
menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik, meningkatkan kreativitas,
dan partisipasi karyawan dalam kegiatan (Hasibuan, 2014).
Menurut Karthi (2012) retensi karyawan adalah suatu proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu perusahaan sampai proyeknya
telah berakhir atau periode maksimum. Jika retensi karyawan dapat dilaksanakan
dengan baik oleh perusahaan maka pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan akan
efektif dan efisien. Retensi karyawan dapat membantu meminimalisasi
pemborosan dalam hal tenaga, waktu dan biaya yang dikeluarkan perusahaan
untuk mempekerjakan dan melatih karyawan baru.
Heathfield, (2008) mendefinisikan retensi karyawan sebagai segala
sesuatu yang dilakukan pemberi kerja untuk mendorong karyawan yang
memenuhi syarat dan produktif untuk terus bekerja untuk organisasi. Jadi, sangat
penting bagi perusahaan agar tidak kehilangan karyawan, yang dapat
mengakibatkan kerugian dalam pekerjaan perushaan. Sehingga perlu langkah
antisipasi agar perusahaan dapat mempertahankan aset sumber daya manusianya

Komitmen organisasional adalah keadaan di mana seseorang karyawan
memihak suatu organisasi dengan tujuan-tujuan dan keinginannya untuk
mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Komitmen dari
karyawan kepada perusahaan dipandang sangat penting dalam dunia bisnis.
Karyawan yang loyal akan bersedia untuk memprioritaskan kepentingan
perusahaan daripada kepentingan pribadi mereka (Robbins, 2015). Sedangkan
menurut Luthans (2011), komitmen sebagai sikap seseorang yang kuat untuk tetap
berada dalam organisasi tertentu, kesediaan untuk mengerahkan seluruh usaha
dalam mencapai tujuan organisasi. Komitmen organisasional dipengaruhi oleh tiga
komponen utama, yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen
normatif (Meyer & Allen, 1991). Kadek Elsa Osiana Dewi dan I Gede Riana (2019)
menjelaskan hasil penelitiannya bahwa Komitmen organisasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap retensi karyawan Pada bintang kuta hotel dan Ni
Komang Astri Pramita Darmika dan Anak Agung Ayu Sriathi (2019) menjelaskan
hasil penelitiannya bahwa Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap retensi karyawan,

Motivasi kerja adalah kemampuan untuk mengubah perilaku seseorang, di
mana motivasi merupakan dorongan untuk bertindak, karena perilaku manusia
diarahkan menuju tujuan yang sama (Güngör, 2011). Sedangkan menurut Robbins
(2015), motivasi merupakan suatu proses penjelasan terhadap intensitas, arah, dan
ketekunan seseorang dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu motivasi kerja
secara umum berkaitan dengan upaya menuju tujuan organisasi dalam penelitian
ini adalah tujuan kerja. Adanya beberapa penelitian mengenai hubungan antara
motivasi kerja dan retensi karyawan yakni, Mak & Sockel (20001), Claes &
Heymans (2008), dan Samuel (2009) yang mana menghasilkan bahwa adanya
pengaruh positif dan signifikan antara motivasi kerja terhadap retensi karyawan,
Parenda Rizkya Permata, Edy Rahardja (2016) menjelaskan hasil penelitiannya
bahwa Motivasi kerja berpengaruh positif signifikan terhadap retensi karyawan PT
Primayudha Mandirijaya,

Lingkungan kerja menjadi salah satu faktor penting yang menentukan
tingkat keterlibatan seorang karyawan. Keterlibatan karyawan merupakan hasil dari
berbagai aspek tempat kerja. Deci dan Ryan menetapkan bahwa manajemen yang
menumbuhkan lingkungan kerja yang mendukung biasanya menunjukkan
kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan karyawan, memberikan umpan balik
positif, dan mendorong mereka untuk menyuarakan keprihatinan mereka, untuk
mengembangkan ketrampilan baru dan untuk memecahkan masalah yang berkaitan
dengan pekerjaan (Suryaningrum, 2018)
Edwin (2012), menunjukkan bahwa lingkungan kerja dapat menjadi lebih
efektif dari faktor lainnya dalam hal menjaga retensi karena jika karyawan merasa
lebih puas dan komit terhadap perusahaan dan apabila ia mempunyai pengalaman
positif dari lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama bertahan di
perusahaan tersebut, Ida Bagus Gede Swambawa Putra dan Agoes Ganesha
Rahyuda (2016) menjelaskan bahwa dalam penelitiannya menunjukkan
Lingkungan Kerja berpengaruh positif terhadap retensi karyawan di Green Villas
Hotel Tuban Bali,

Komitmen Organisasi, adapun indikatornya (Meyer & Allen,1996)
dalam jurnal (Parenda Rizkya Permata, Edy Rahardja,2016):
1. Komitmen afektif:
a. Terikat secara emosional terhadap perusahaan
b. Perusahaan memiliki arti yang besar bagi karyawan
c. Merasa menjadi bagian keluarga dalam perusahaan
2. Komitmen berkelanjutan:
a. Keluar dari perusahaan merupakan tindakan yang merugikan
b. Merasa khawatir apabila keluar dari perusahaan
3. Komitmen normatif:
a. Tetap bekerja di perusahaan merupakan kebutuhan.
b. Merasa loyal terhadap perusahaan
c. Menghabiskan sisa karier di perusahaan ini

.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2003) berpendapat bahwa komitmen
organisasi adalah fungsi dan kontribusi karyawan untuk menjalankan tujuan
perusahaan agar dapat tercapai sesuai dengan yang ditargetkan. Dalam
meningkatkan komitmen karyawan perusahaan harus berusaha memenuhi
hak-hak dari karyawan supaya karyawan mempunyai loyalitas dan komitmen
yang tinggi terhadap perusahaan. Keterikatan dan keterlibatan dapat
digunakan sebagai acuan untuk melihat seberapa besar komitmen karyawan
terhadap perusahaan. Menurut (Allen dan Meyer, 1990) mendefinisikan
komitmen organisasional sebagai keistimewaan hubungan antara karyawan
dengan perusahaannya dan memiliki keterlibatan kepada keputusan karyawan
untuk meneruskan sebagai karyawan dalam perusahaan. Menurut Tobing
(2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai tingkat keterlibatan
karyawan terhadap perusahaan yang dapat digunakan sebagai jaminan untuk
menjaga keberlangsungan suatu perusahaan.
Menurut (Allen dan Meyer, 1990) terdapat tiga dimensi dalam
komitmen organisasional, yaitu:
1. Komitmen Afektif
Komitmen afektif berhubungan dengan sikap anggota terhadap
perusahaan, pengenalan dengan perusahaan dan partisipasi individu
dengan kegiatan perusahaan. Individu dengan komitmen afektif yang
tinggi akan memiliki keinginan untuk menjadi anggota dalam perusahaan
dalam waktu tertentu atau dengan kata lain perasaan suka individu pada
perusahaan yang menunjukan keinginan karyawan untuk tetap tinggal
pada perusahaan.
2. Komitmen Berkelanjutan
Komitmen berkelanjutan berhubungan dengan kesadaran dari
karyawan perusahaan bahwa jika keluar dari perusahaan, maka akan
mengalami kerugian. Karyawan perusahaan yang memiliki komitmen
berkelanjutan yang tinggi akan terus menjadi bagian dalam perusahaan
karena mereka mempunyai keinginan untuk menjadi karyawan pada
perusahaan tersebut.
3. Komitmen Normatif
Komitmen normatif menjelaskan tentang keterlibatan karyawan
untuk tetap berada dalam perushaan. Karyawan perusahaan yang memiliki
komitmen normatif tinggi akan tetap menjadi karyawan dalam perusahaan
karena merasa dirinya berada dalam perusahaan tersebut. Selain itu
karyawan yang tetap berada dalam perusahaan diwajibkan untuk
bertanggung jawab kepada perusahaan yang dilandasi atas pertimbangan
norma, nilai dan kemampuan karyawan.
Menurut Steers (1985) mengemukakan ada beberapa faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasional, antara lain:
1. Faktor organisasi, faktor yang akan membentuk atau memunculkan
tanggung jawab.
2. Faktor personal, faktor yang akan membentuk komitmen awal.
3. Faktor non organisasional, faktor yang bukan berasal dari dalam
organisasi, contoh ada tidaknya alternatif pekerjaan yang lain.
Komitmen karyawan yang tinggi maupun rendah akan berdampak pada
karyawan itu sendiri, misalnya terhadap perkembangan karir karyawan di
perusahaan, selanjutnya akan berdampak pada perusahaan, karyawan yang
memiliki komitmen tinggi pada perusahaan akan menimbulkan kinerja
perusahaan tinggi, loyalitas karyawan

Motivasi Kerja, adapun indikatornya (Robbins, 2015; dan Windy 2012)
adalah sebagai berikut;
1. Fisiologis, gaji yang diterima dapat memenuhi kebutuhan.
2. Rasa aman, pelaksanaan jaminan keselamatan kerja yang baik.
3. Sosial, hubungan dengan rekan kerja.
4. Penghargaan, penghargaan bagi karyawan yang berprestasi akan meningkatkan
motivasi kerja.
5. Aktualisasi diri, berpeluang dalam pengembangan ketrampilan kerja.

Menurut Robbins (2015), motivasi merupakan suatu proses penjelasan
terhadap intensitas, arah, dan ketekunan seseorang dalam mencapai tujuannya. Oleh
karena itu motivasi kerja secara umum berkaitan dengan upaya menuju tujuan
organisasi dalam penelitian ini adalah tujuan kerja, sedangkan menurut Sulistiyani
(2011), motivasi adalah proses pemberian dorongan kepada anak buah agar anak
buah dapat bekerja sejalan dengan batasan yang diberikan guna mencapai tujuan
organisasi secara optimal Menurut Siagian (2009), menyatakan bahwa motivasi
merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar
mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya.
Berbeda lagi dengan pendapat Edwin B. Flippo (2012), motivasi adalah
suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja
secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus
tercapai.
Menurut Samsudin (2010) motivasi adalah proses mempengaruhi atau
mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau
melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan.
Berdasarkan uraian pendapat dari para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa
motivasi adalah dorongan atau perangsang yang membuat seseorang melakukan
pekerjaan yang diinginkannya dengan rela tanpa merasa terpaksa sehingga
pekerjaan yang dilakukan dapat berjalan dengan baik atau menghasilkan sesuatu
yang memuaskan.

Lingkungan Kerja, adapun indikatornya Sofyan (2013) dalam jurnal (Ida
Bagus Gede Swambawa Putra dan Agoes Ganesha Rahyuda, 2016)
1. Penerangan ditempat kerja, dimana dengan suatu penerangan yang sangat
baik dan jelas nantinya karyawan diharapkan akan mampu melaksanakan
semua tugasnya dengan lebih baik dan teliti, sehingga kesalahan yang
dilakukan karyawan di dalam bekerja dapat diperkecil,
2. Suhu udara, dimana suhu ruangan kerja haruslah kondusif yang nantinya
membantu dalam menunjang aktivitas,
3. Suara bising, dimana tingkat kebisingan yang rendah akan membantu
karyawan berkonsentrasi di dalam melakukan pekerjaan,
4. Ruang gerak, dimana ruang gerak yang baik akan mendukung karyawan
dalam bekerja secara maksimal,
5. Keamanan kerja, dimana kondisi kerja yang nyaman, aman dan baik akan
membantu aktivitas karyawan agar tenang di dalam hal melakukan
pekerjaan sehingga mampu meningkatkan produktivitas dari karyawan

Secara umum lingkungan kerja terdiri dari lingkungan kerja fisik dan
lingkungan kerja psikis:
1. Lingkungan kerja fisik
Faktor lingkungan fisik adalah lingkungan yang berbeda disekitar pekerjaan itu
sendiri. Kondisi di lingkungan kerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja
karyawan yang meliputi:
a. Rencana ruang kerja
Meliputi kesesuain pengaturan dan tata letak peralatan kerja, hal ini
berpengaruh besar terhadap kenyamanan dan tampilan kerja karyawan.
b. Rancangan pekerjaan
Meliputi peralatan kerja dan prosedur kerja atau metode kerja, peralatan
kerja yang tidak sesuai dengan pekerjaannya akan mempengaruhi kesehatan
hasil kerja karyawan.
c. Kondisi lingkungan kerja
Penerangan dan kebisingan sangat berhubungan dengan kenyaman para
pekerja dalam bekerja. Sirkulasi udara, suhu ruangan, dan penerangan yang
sesuai sangat mempengaruhi kondisi seseorang dalam menjalankan
tugasnya.
d. Tingkat visual privacy dan acoustical privacy
Dalam tingkat pekerjaan tertentu membutuhkan tempat kerja yang dapat
memberi privasi bagi karyawannya. Yang dimaksud privacy disini adalah
sebagai keleluasaan pribadi terhadap hal-hal yang menyangkut dirinya dan
kelompoknya. Sedangkan acoustical privacy berhubungan dengan
pendengaran.
2. Lingkungan kerja psikis
Faktor lingkungan kerja psikis adalah hal-hal yang menyangkut
dengan hubungan sosial dan keorganisasian. Kondisi psikis yang
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah:
a. Pekerjaan yang berlebih
Pekerjaan yang berlebih dengan waktu yang terbatas atau mendesak dalam
penyelesain suatu pekerjan akan menimbulkan penekanan dan ketegangan
terhadap karyawan, sehingga hasil yang didapat kurang maksimal.
b. Sistem pengawasan yang buruk
Sistem pengawasan yang buruk dan tidak efisien dapat menimbulkan ketidak
puasan lainnya, seperti ketidak stabilan suasana politk dan kurangnya umpan
balik pretasi kerja.
c. Frustasi
Frustasi dapat berdampak pada terhambatnya usaha pencapain tujuan,
misalnya harapan perusahaan tidak sesuai dengan harapan karyawan, apabila
hal itu berlangsung terus menerus akan menimbulkan frustasi bagi karyawan.
d. Perubahan perubahan dalam segala bentuk
Perubahan yang terjadi pada pekerjaan akan mempengaruhi cara orang-orang
dalam melakukan pekerjaannya, misalnya perubahan lingkungan kerja
seperti perubahan jenis pekerjaan, perubahan organisasi, dan pergantian
pimpinan perusahaan.
e. Perselisihan antara pribadi dan kelompok
Hal ini terjadi apabila kedua belah pihak mempunyai tujuan yang sama dan
bersaing untuk mencapai tujuan tersebut. Perselisihan ini dapat berdampak
negatif yaitu terjadinya perselisihan dalam berkomunikasi, kurangnya
kekompakan dan kerjasama. Sedangkan dampak positifnya adalah adanya
usaha positif untuk mengatasi perselisihan di tempat kerja, diantaranya:
persaingan, masalah status dan perbedaan antara individu.
Lingkungan kerja fisk maupun psikis keduanya sama penting dalam sebuah
organisasi, kedua lingkungan kerja ini tidak bisa dipisahka. Apabila sebuah
perusahaan hanya mengutamakan satu jenis lingkungan kerja saja, tidak akan
tercipta lingkungan kerja yang baik, dan lingkungan kerja yang kurang baik dapat
menuntut tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung
diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien dan akan menyebabkan
perusahaan tersebut mengalami penurunan produktivitas kerja.

Lingkungan kerja adalah suatu tempat atau kondisi dimana karyawan
melakukan aktivitas secara baik, jika lingkungan tersebut terasa nyaman, aman dan
bersih dapat menentukan keberhasilan suatu perusahaan Pratiwi & Sriathi, (2017).
Menurut Pandi afandi (2018:65) menyatakan bahwa Lingkungan kerja adalah
segala sesuatu yang ada di sekitar karyawan dan dapat mempengaruhi dalam
menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya misalnya dengan adanya air
conditioner (AC), penerangan yang memadai dan sebagainya. Lingkungan kerja
yang kondusif memberikan rasa aman dan memungkinkan karyawan untuk dapat
bekerja optimal. Jika karyawan menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja,
maka karyawan tersebut akan betah di tempat kerjanya, melakukan aktivitasnya
sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif.
Lingkungan kerja merupakan keadaan sekitar tempat kerja baik secara fisik
maupun non fisik yang dapat memberikan kesan menyenangkan, mengamankan,
menentramkan dan kesan betah bekerja dan lain sebagainya (Maya, Mandey, &
Tumade, 2015).
Lingkungan kerja fisik yang kondusif akan menjamin kesejahteraan
karyawan dan membuat karyawan merasa nyaman dalam melaksanakan tugas
sehingga produktivitas akan meningkat. (Sudiarta & Indrawati, 2015)
Lingkungan kerja fisik yang baik akan sangat besar pengaruhnya terhadap
produktivitas kerja karyawan. Aspek yang berpengaruh terhadap lingkungan kerja
fisik antara lain pengaturan penerangan, tingkat kerja, kebisingan dan sirkulasi
udara. Lingkungan kerja fisik mempengaruhi bagaimana karyawan berinteraksi
dalam sebuah organisasi dan melakukan tugas-tugas yang diberikan atasannya.
Oleh karena itu lingkungan kerja fisik sangat perlu diperhatikan agar produktivitas
meningkat (Sudiarta & Indrawati, 2015)
Lingkungan kerja yaitu keadaan atau sesuatu yang berada disekitar
karyawan dan yang nantinya mempengaruhi karyawan tersebut di dalam
menjalankan sebuah tugas yang diberikan Putra dan Rahyuda, (2016;813)

Retensi Karyawan, adapun indikatornya (Kyndt, 2009) dalam jurnal
(Parenda Rizkya Permata, Edy Rahardja,2016):
1. Keinginan untuk terus bekerja pada perusahaan ini selama 5 tahun ke depan.
2. Rencana kerja di perusahaan lain.
3. Mencintai pekerjaan yang dilakukan saat ini.
4. Tidak masalah untuk ditempatkan bekerja diposisi mana pun.
5. Tidak akan menerima penawaran pekerjaan yang lebih menarik.
6. Pekerjaan yang dilakukan saat ini terasa sangat penting.

Retensi karyawan merupakan upaya dari perusahaan untuk
mempertahankan karyawannya yang memiliki potensi bahkan karyawan yang
memiliki prestasi yang bagus dalam bekerja yang dipengaruhi oleh komponen
organisasi, peluang karier, penghargaan, rancangan tugas, dan hubungan karyawan
(Mathis, 2011).
Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan dalam
mempertahankan karyawan yang berpotensi dengan komitmen terus bekerja,
rencana kerja, kecintaan, penempatan, penawaran kerja dari karyawan dan
pentingnya tugas dari karyawan (Kyndt, E., Dochy, F., Michielsen, M., &
Moeyaert, B., 2009).
Retensi merupakan proses di mana karyawan terdorong untuk tetap bersama
organisasi (Mathis dan Jackson, 2009). Retensi adalah elemen penting dari
pendekatan organisasi untuk manajemen bakat yang lebih umum, didefinisikan
sebagai “pelaksanaan strategi terintegrasi atau sistem yang dirancang untuk
meningkatkan produktivitas kerja dengan mengembangkan proses-proses untuk
menarik, mengembangkan, mempertahankan, dan memanfaatkan orang-orang
dengan keterampilan dan bakat yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis
saat ini dan masa depan” (Lockwood, 2009).
Upaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama
dalam banyak organisasi. Oleh karena itu sangatlah penting organisasi mengakui
bahwa retensi karyawan merupakan perhatian SDM yang berkelanjutan dan
tanggung jawab signifikan bagi semua supervisor dan manajer. Perputaran secara
sukarela atau karyawan meninggalkan lembaga karena keinginannya sendiri dapat
disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji, pengawasan,
geografi, dan alasan keluarga/pribadi.
Menurut Rayadi (2012) secara luas retensi karyawan adalah seberapa besar
karyawan sebuah perusahaan tetap berada di perusahaan tersebut dalam suatu
jangka waktu tertentu. Menurut Lockhead & Stephen (2009) Retensi adalah
Kebijakan kerja yang meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan. Menurut
Ragupathi (2014), Retensi karyawan adalah salah satu teknik yang digunakan oleh
pihak manjaemen untuk membuat karyawan tetap beraa dalam suatu organisasi
dalam jangka waktu yang cukup lama.
Menurut Ragupathi (2014), Retensi karyawan adalah proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu organisasi sampai proyeknya
selesai atau dalam periode maksimum. Retensi merupakan upanya untuk
mempertahankan karyawan agar tetap berada dalam organisasi guna mencapai
tujuan organisasi tersebut Mathis & Jackson (2011). Menurut Putra dan Rahyuda
(2016), retensi karyawan adalah suatu cara yang dipakai oleh manajemen untuk
mempertahankan karyawan yang berkompeten agar tetap bertahan dalam
perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Menurut Pratiwi dan Sriathi (2017)
menyatakan bahwa retensi karyawan adalah upaya perusahaan Faktor penentu
retensi karyawan baik para pemberi kerja maupun karyawan telah mengetahui
bahwa beberapa bidang umum mempengaruhi retensi karyawan. Apabila
komponen organisional tertentu diberikan, faktor-faktor yang lain mempengarhi
retensi karyawan. Survei terhadap karyawan terus- menerus menunjukkan bahwa
peluang karir dan penghargaan merupakan dua faktor penentu retensi karyawan
yang paling penting. Terakhir, rancangan tugas/faktor kerja serta hubungan
karyawan yang adil dan suportif dengan orang lain dalam organisasi tersebut
memberi kontribusi untuk retensi karyawan. Mathis&Jackson (2011).
1. Komponen organisasi
Beberapa komponen oragnisasional mempengaruhi karyawan dalam
memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka.
Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami
perputaran karyawan yang rendah.
2. Peluang karir organisasional
Survei terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa
usaha pengembangan karir organisaional dapat mempengaruhi tingkat retensi
karyawan secara signifikan. Survei yang diadakan setiap tahun oleh AON
Consulting menemuka bahwa peluang untuk perkembangan pribadi
memuculkan alasan individu mengambil pekerjaannya.
3. Penghargaan dan retensi karyawan
Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja dalam bentuk gaji,
insentif, dan tujuan tunjangan. Banyak survei dan pengalaman para profesional
SDM menunjukkan bahwa satu hal yang penting terhadap retensi karyawan
adalah mempunyai praktik kompensasi kompetitif. Banyak manajer yakin
bahwa uang merupakan faktor retensi karyawan yang utama. Sekitar 89%
responden dalam sebuah survei dan sebagian besar karyawan menyebutkan gaji
yang lebih baik atau kompensasi yang lebih tinggi sebagai alasan untuk
berpindah kerja. Akan tetapi kenyataannya sedikit rumit.
4. Rancangan tugas dan pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas
dan pekerjaan yang dilakukan. Pertama, retensi karyawan dipengaruhi oleh
proses seleksi. Beberapa organisasi menemukan bahwa angka perputaran
karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan lamanya pekerjaan seringkali
dihubungkan dengan usaha penyaringan yang kurang memadai.
5. Hubungan karyawan
Kumpulan faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi karyawan
didasarkan pada hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi.
Bidang- bidang seperti kelayakan dari kebijakan SDM, keadilan dari tindakan
disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan pemberian kerja dan
peluang kerja, semuanya mempengaruhi retensi karyawan. Persoalan lain yang
mempengaruhi retensi karyawan adalah dukungan supervisior atau manajemen
dan hubungan dengan rekan kerja. Banyak individu membangun hubungan
individu yang akrab dengan rekan kerja.
Retensi karyawan ditujukan agar karyawan bertahan lebih lama untuk
bekerja di perusahaanya. Ini disebabkan karena perusahaan sudah melakukan
investasi uang maupun waktu dalam proses rekrutmen karyawan. Oleh karena itu,
perusahaan menginginkan karyawannya bertahan lebih lama dalam bekerja.

Hodge et al. (2018) mengungkap peran keteguhan dalam keterikatan
secara umum. Individu dengan skor keteguhan yang tinggi lebih tekun
berupaya dalam lebih konsisten terhadap minatnya, sehingga dampaknya
akan lebih mengalami keterikatan. Pada penelitian tersebut juga ditemukan
bahwa keteguhan secara langsung juga memberi pengaruh positif pada
produktivitas. Produktivitas tinggi muncul karena pengaruh hadirnya
ketekunan upaya dan konsistensi dalam konstruk keteguhan, pada diri
individu. Temuan lain mengungkap bahwa ketekunan upaya dalam
konstruk keteguhan, berpengaruh positif terhadap keterikatan. Keterikatan
juga dipengaruhi oleh well-being secara langsung, maupun yang telah
dimediasi oleh ketekunan upaya dalam keteguhan (Zheng et al., 2019).
Secara khusus, ketekunan yang hadir pada proses pencapaian, memunculkan
penguasaan dalam bidang yang pada awalnya sering melibatkan kegagalankegagalan awal, yang dialami individu,

Murthy (2017) menemukan bahwa dukungan organisasional yang
dirasakan menjadi prediktor keterikatan kerja pada karyawan. Temuan
tersebut didukung pada penelitian yang dilakukan oleh Al-Omar, Arafah,
Barakat, Almutairi, Khurshid, dan Alsultan (2019), yang menyatakan
bahwa karyawan yang secara positif merasakan dukungan organisasional,
akan terikat dalam pekerjaannya meskipun berada pada situasi kerja yang
kompetitif dan penuh tekanan. Beberapa hasil penelitian tersebut
mendukung temuan Eisenberger dan Stinglhamber (2011) yang
mengungkap bahwa karyawan dengan skor tinggi untuk konstruk
dukungan organisasional yang dirasakan, lebih terikat dengan pekerjaan,
berkomitmen, puas dan kinerja meningkat, serta rendah stres.

Dukungan organisasional yang dirasakan dapat diukur menggunakan
17 item pertanyaan oleh Eisenberger et al. (1986), namun dapat
digunakan juga lebih sedikit item dari skala aslinya, dan tidak ditemukan
masalah terkait jumlah item tersebut. Rhoades dan Eisenberger (2002)
mengukur persepsi terhadap dukungan organisasi menggunakan delapan
item pernyataan dari Eisenberg, Cummings, Armeli, dan Lynch (1997),
yang mengungkap persepsi karyawan terhadap penghargaan organisasi
atas kontribusi, respon organisasi terhadap keluhan, kepedulian
organisasi terhadap kesejahteraan karyawan, dan kebanggaan organisasi
terhadap karyawan

Dukungan organisasional yang dirasakan merupakan persepsi atas
dukungan yang diberikan organisasi melalui tiga bentuk yaitu, keadilan
prosedural, dukungan dari atasan, serta imbalan dari organisasi terkait
pekerjaan (Eisenberger dan Aselage, 2009). Karyawan profesional
memiliki kecenderungan mengimbangi dukungan organisasional yang
dirasakan melaui kinerja. Dukungan organisasional yang dirasakan
memiliki dampak positif terhadap keterikatan dan kinerja pekerja
profesional. Ketika karyawan menerima dukungan finansial atau
nonfinansial dari perusahaan, mereka merasa wajib untuk membayar
kembali dengan tingkat keterikatan kerja yang lebih tinggi (Dabke dan
Patole, 2014).

Organizational Support Theory (OST) atau teori dukungan
organisasional muncul pertama kali pada tahun 1986 oleh Eisenberger,
Huntington, Hutchinson, dan Sowa, yang menyatakan bahwa untuk
memenuhi kebutuhan sosial-emosional dan untuk menilai manfaat dari
peningkatan kinerja, organisasi berkontribusi dan peduli terhadap
kesejahteraan karyawan (Kurtessis, Eisenberger, Ford, Buffardi, Stewart,
dan Adis, 2015). Hal ini mendukung teori yang sebelumnya muncul, yaitu
teori Social Exchange (pertukaran sosial) oleh Homans dan Blau (1964),
yang mengungkap pekerjaan sebagai pertukaran usaha dan loyalitas untuk
manfaat nyata dan penghargaan sosial. Ketika seseorang diperlakukan
baik, maka timbal balik yang diberikan harus menguntungkan
(Eisenberger dan Stinglhamber, 2011). Karyawan selanjutnya membentuk
persepsi umum mengenai sejauh mana organisasi mewujudkan hal itu,
dengan cara menilai kontribusi, pemberian dukungan dan kepedulian dari
organisasi terhadap kesejahteraan karyawan (Eisenberger dan
Stinglhamber, 2011), yang disebut dengan Perceived Organizational
Support (POS) atau dukungan organisasional yang dirasakan

Penelitian Duckworth mengungkap temuan bahwa yang lebih
berperan pada kesuksesan akademik bukan bakat, melainkan keteguhan.
Individu dengan skor keteguhan tinggi memiliki ketertarikan terhadap
sesuatu, dan hasrat dipertahankan dalam jangka panjang sehingga
menimbulkan suatu konsistensi (Duckworth et al., 2007). Keteguhan
ditemukan berperan dalam meraih berbagai kesuksesan, seperti dalam
prediksi prestasi akademik (Reraki, Celik, dan Saricam, 2015),
memungkinkan kinerja lebih baik pada penempatan pertama, berperan
positif dalam latihan mengeja, berperan dalam keberhasilan pelatihan
militer yang keras, dan memberikan prediksi kesuksesan lebih baik
daripada efek IQ, hardiness, kontrol diri dan sifat kehati-hatian
(Duckworth, 2007). Bersama dengan keterlibatan kerja, keteguhan telah
diselidiki ketika keduanya bersama memoderasi pengaruh ketidaksopanan
di tempat kerja, dan kemampuan kerja yang dirasakan (Kabbat-Farr,
Walsh, dan McGonagle, 2017), ketekunan menjadi prediktor keterikatan
kerja (Zeng et al., 2019), dan keterikatan secara umum, memediasi
pengaruh keteguhan terhadap produktivitas (Hodge et al., 2018)

Pentingnya bakat intelektual untuk prestasi di seluruh domain
profesional sudah diuji dalam banyak penelitian. Namun perbedaan
nonkognitif individu juga dapat menjadi prediktor keberhasilan. Salah
satu sifat nonkognitif tersebut adalah keteguhan, yang tidak berhubungan
positif dengan kecerdasan intelektual, tetapi sangat berkorelasi dengan
lima faktor kepribadian utama, khususnya conscientiousness. Keteguhan
menunjukkan validitas prediktif tambahan dari ukuran-ukuran
keberhasilan, melampaui kecerdasan intelektual dan kesadaran. Temuan
ini menunjukkan bahwa pencapaian bukan hanya ditentukan oleh bakat
tetapi juga penerapan bakat yang berkelanjutan dan terfokus dari waktu ke
waktu (Duckworth et al., 2007).
Duckworth (2016) mendefinisikan keteguhan sebagai ketekunan dan
keinginan besar untuk mencapai tujuan jangka panjang dalam waktu yang
lama, meskipun menghadapi berbagai tantangan. Keteguhan ditemukan
memiliki kemiripan dengan beberapa konstruk lain, namun secara
mendasar berbeda. Individu yang memiliki keteguhan tinggi tidak hanya
menyelesaikan tugas yang dihadapi tetapi juga mengejar tujuan tertentu
selama bertahun-tahun. Lalu perbedaan keteguhan dengan ketergantungan
aspek kesadaran dan termasuk kontrol diri, adalah adanya spesifikasi
tujuan dan minat yang konsisten. Selanjutnya keteguhan juga berbeda
dari kebutuhan untuk berprestasi, karena kebutuhan akan pencapaian
menurut definisi adalah non-sadar yang mendorong untuk kegiatan
bermanfaat secara implisit, oleh karena itu tidak dapat digunakan metode
self-report seperti pengukuran yang dilakukan pada konstruk keteguhan
(Duckworth et al., 2007).

Keteguhan terdiri atas dua dimensi yaitu perseverance of effort
(ketekunan upaya) dan consistency of interest (konsistentsi minat).
Keteguhan merupakan salah satu sifat kepribadian yang memunculkan
kesadaran, dan ditemukan yang memiliki kesamaan karakteristik dengan
salah satu dari lima kepribadian utama, yaitu conscientiousness yang
berarti kehati-hatian dengan kesungguhan (Rimfeld, Kovas, Dale, dan
Plomin, 2016). Keduanya dianggap berkontribusi positif pada
kesuksesan. Meskipun beberapa peneliti meneliti ketekunan dan
konsistensi minat sebagai dua konstruk terpisah, namun sebagian besar
penelitian menghadirkan tentang laporan keteguhan dengan tingkat skor
keteguhan keseluruhan (Credé, Tynan, dan Harms, 2016).
Keteguhan diukur dengan menggunakan skala Likert untuk
menjawab 12 pernyataan dalam keseluruhan pengukuran keteguhan.
Enam pernyataan mengukur ketekunan, dan enam lainnya mengukur
konsistensi minat. Kedua belas item pengukuran pelaporan diri ini
disebut Grit-O (Duckworth et al., 2016). Sedangkan skala pengukuran
yang lebih singkat namun dapat digunakan sama baiknya, diungkap oleh
Duckworth dan Quinn (2009) dalam delapan item pernyataan yang
masing – masing terdiri atas empat pernyataan untuk dimensi ketekunan
dan konsistensi minat.

James (1907) mengungkap bahwa yang memengaruhi individu
dalam mencapai hasil, lebih dari individu lain dengan kecerdasan setara
yang baru sebagian kecil digunakan, bukan hanya kemampuan, namun
adalah kemampuan yang dikombinasikan dengan semangat dan kerja
keras (Duckworth, Peterson, Matthews, dan Kelly, 2007). Menurut
Gottfredson et al. (1997) dalam Duckworth et al. (2007), inteligensi
adalah prediktor pencapaian terbaik yang terdokumentasi, valid untuk
mendokumentasikan berbagai hasil pencapaian. Namun, dalam studi
longitudinal Terman dalam Duckworth et al. (2007) diungkap bahwa
kecerdasan tidak selalu diterjemahkan pencapaian, tetapi dalam
pencapaian dibutuhkan juga ketekunan. Selain itu, ada praktik disengaja
yang dilakukan terus menerus, yang dipengaruhi perbedaan faktor-faktor
yang ada pada individu untuk terlibat pada keadaan tersebut (Duckworth
et al., 2007).
The Big Five personality traits (Lima Sifat Kepribadian Utama) oleh
Cattell, yang juga dikenal sebagai the five-factor model (FFM) dan
the OCEAN model, telah menyediakan kerangka kerja deskriptif untuk
banyak karya empiris kontemporer tentang ciri-ciri prediktor kesuksesan
(Duckworth et al., 2007). Kelima faktor kepribadian utama tersebut
adalah Openness to experience, Conscientiousness, Extraversion,
Agreeableness, dan Neuroticism. Meta-analisis Barrick dan Mount dalam
Duckworth et al., (2007) menyimpulkan bahwa Big Five khususnya
Conscientiousness yang bermakna kehati-hatian dengan kesungguhan,
terkait lebih kuat dengan kinerja pekerjaan dari pada empat tipe lain pada
lima faktor kepribadian utama. Studi penelitian sebelumnya menunjukkan
bahwa dalam meta-analisis, studi konfirmasi ukuran kepribadian sebagai
prediktor pekerjaan, diperoleh temuan bahwa aspek yang didefinisikan
dari faktor lima faktor kepribadian utama dapat memrediksi hasil
pencapaian tertentu (Paunonen dan Ashton, 2011, dalam Duckworth et
al., 2007), namun memungkinkan ada ciri-ciri kepribadian penting yang
tidak terwakili oleh lima kepribadian utama, dan jika dimensi seperti itu
bukan merupakan bagian dari lima faktor kepribadian utama, maka
dimensi tersebut perlu dipertimbangkan secara terpisah dalam deskripsi
komprehensif tentang penentu kebiasaan manusia.

Perhatian pada keterikatan kerja meningkat seiring dengan
kemunculan psikologi positif yang berfokus pada studi ilmiah tentang
fungsi manusia secara optimal serta faktor-faktor yang memungkinkan
individu, organisasi, dan masyarakat untuk berkembang (Schaufeli, 2013).
Penelitian–penelitian sebelumnya telah mengungkap peran positif
keterikatan kerja pada kualitas perawatan, kinerja peran dan kepuasan
kerja (Zhu, Liu, Guo, dan Zhao, 2015). Lebih lanjut Bargagliotti (2012)
dalam Keyko et al. (2016) menjelaskan pentingnya peningkatan
pengetahuan tentang keterikatan kerja di ruang perawatan, karena
perawatan pasien yang aman membutuhkan perawat terlibat dalam
pekerjaan.
Keyko et al. (2016) menunjukkan terdapat beberapa dampak dari
keterikatan kerja, yang dari 17 dampak tersebut, dikategorikan ke dalam
tiga tema yaitu, kinerja dan hasil perawatan, hasil profesional, dan hasil
pribadi, hasil positif organisasi seperti kinerja, produktivitas, manfaat
finansial, serta komitmen (Keyko et al., 2016). Hal itu mendukung
penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Hakanen pada tahun 2010
yang menunjukkan bahwa keterikatan kerja memiliki konsekuensi positif,
seperti komitmen organisasi, perilaku proaktif, dan produktivitas
(Chevalier et al., 2018). Karyawan yang memiliki keterikatan kerja tinggi,
lebih termotivasi dan produktif dalam pekerjaan, dan memiliki hubungan
negatif dengan turnover (Zheng et al., 2019).
Selain memiliki pengaruh positif terhadap beberapa hal, keterikatan
kerja juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang lalu dikategorikan ke dalam
enam tema, yaitu iklim organisasi, sumber daya pekerjaan, sumber daya
profesional, sumber daya personal/ pribadi, tuntutan pekerjaan, dan
variabel demografis (Keyko et al., 2016). Sebagai salah satu prediktor
utama, sumber daya personal merupakan evaluasi diri positif atas
kemampuan individu untuk mengontrol dan memberikan dampak terhadap
lingkungan. Sumber daya personal terdiri atas efikasi diri, harga diri
berdasarkan organisasi, optimisme, fleksibilitas, berorientasi pada tujuan,
dan perkembangan diri (Keyko et al., 2016). Salah satu sumber daya
personal, yang merupakan konstruk psikologi positif, serta ditemukan
mempengaruhi keterikatan kerja adalah grit.

Keterikatan kerja sebagai kondisi afektif-kognitif aktif dan positif
karyawan terkait dengan pekerjaan, ditandai dengan semangat, dedikasi,
dan penyerapan/ fokus mendalam (Schaufeli, 2013). Semangat ditandai
dengan tingginya tingkat energi dan ketahanan mental saat bekerja,
kemauan untuk mencurahkan usaha serta ketekunan dalam menghadapi
kesulitan dalam bekerja. Dedikasi ditandai dengan kesungguhan untuk
melibatkan diri dalam pekerjaan, yang diikuti rasa berkmakna, antusiasme,
inspirasi, kebanggaan dan tantangan. Penyerapan ditandai dengan keadaan
sepenuhnya terkonsentrasi dan secara senang hati menikmati pekerjaannya
sehingga waktu berlalu dengan cepat dan akan kesulitan memisahkan diri
dari pekerjaan (Schaufeli, 2013).
Salah satu skala untuk mengukur keterlibatan kerja adalah dari
Utrecht, yaitu Utrecht Scale Work Engagement (UWES), yang merupakan
self-report, didasarkan pada definisi keterlibatan kerja sebagai kombinasi
dari semangat, dedikasi, dan penyerapan (Schaufeli, 2013). Pada awalnya
UWES terdiri atas 24 item, kemudian dieliminasi menjadi 17 item setelah
ditemukan kesalahan pada tujuh item yang selanjutnya dihapus, dan
dengan tujuan mengurangi kemungkinan ketidaknyamanan yang
dirasakan responden, dipersingkat kembali, sehingga muncul hasil skor
Short UWES dengan sembilan item, yang mengukur tiga aspek
keterlibatan kerja yaitu, semangat, dedikasi, dan penyerapan, dengan
masing-masing dimensi terdiri atas tiga item (Schaufeli, Bakker dan
Salanova, 2006). Penelitian selanjutnya juga mengungkap hadirnya Ultra
Short UWES yang terdiri atas tiga item untuk total skor (Schaufeli,
Shimazu, Hakanen, Salanova, dan De White, 2017).
Menurut Debruin dan Henn (2013), dengan kehadiran tiga subdimensi skor pada UWES–9 dapat ditafsirkan pada dua tingkat, yaitu pada
tingkat skala total (keterikatan kerja) dan pada tingkat sub-skala
(semangat, dedikasi, dan penyerapan). Namun interpretasi untuk skor total
lebih disarankan dari pada skor untuk sub-skala, karena kurangnya
validitas diskriminatif dari semangat, dedikasi, dan penyerapan.
Kulikowski (2017) mengungkap temuan yang berbeda di Polandia.
Penelitian validitas konstruk untuk skor UWES-9, menunjukkan
penggunaan dua faktor yaitu dimensi semangat dan dedikasi lebih cocok
digunakan dari pada tiga faktor yang menyertakan dimensi penyerapan di
dalamnya. Untuk versi yang lebih singkat, Schaufeli et al. (2017),
mengungkap bahwa skor UWES-3, sama baiknya dengan versi 9 item,
serta dapat digunakan sebagai indikator kerja yang reliabel dan valid.

Setelah topik keterikatan secara umum menjadi pembahasan,
konstruk keterikatan dalam dunia kerja juga menjadi perhatian.
Keterikatan kerja merupakan salah satu bentuk keterlibatan yang mengacu
pada hubungan karyawan dengan pekerjaannya. Keterikatan secara umum
mengacu pada komitmen, semangat, antusiasme, penyerapan, upaya
terfokus, semangat, dedikasi, dan energi (Schaufeli, 2013)

Konsep keterikatan secara umum dan sejumlah dimensi utama yang
terkait seperti reaksi emosional orang terhadap fenomena, sifat objektif
pekerjaan, dan pengalaman manusia tentang keunggulan diri, pertama kali
dijelaskan oleh Kahn (1990). Kondisi psikologis umum juga diidentifikasi
untuk memperoleh gambaran pemahaman tentang ciri situasi saat
keterikatan terjadi. Perbedaan individu terkait dengan pengalaman
psikologis yang bermakna, dan kemampuan menghadapi situasi tertentu,
membentuk kecenderungan keterikatan berbeda-beda (Schaufeli, 2013).

Keterlibatan kerja menurut Mitchell dan Lee (2001) memiliki total enam
aspek yaitu hubungan, kesesuaian dan pengorbanan baik pada perusahaan maupun
komunitas. Aspek-aspek tersebut memiliki pengaruh yang menyebabkan timbulnya
rasa keterikatan kerja pada karyawan. Lebih lanjut kaitan antara aspek-aspek
tersebut akan dijelaskan di bawah ini.
Aspek pertama yaitu hubungan di dalam perusahaan, sebuah hubungan sosial
yang terjalin dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja dalam bentuk
formal maupun informal. Hubungan sosial tersebut dapat dikategorikan ke dalam
salah satu faktor yang mempengaruhi keterikatan kerja yaitu modal sosial jaringan
dan timbal balik. Hubungan tersebut membuat karyawan tidak segan untuk bertanya
mengenai kesulitan yang dialami saat mengerjakan tugasnya. Proses kerjasama
tersebut membantu memunculkan peluang penemuan inovasi dan tugas yang
mampu dikerjakan dengan optimal.
Dukungan dari manager berupa feedback juga membantu karyawan dalam
menyelesaikan dan mengevaluasi tugasnya. Manager dianggap dapat menjadi
sumber informasi, nasehat dan dukungan emosional bagi karyawan. Dukungan dari
rekan kerja dan manajer tersebut mampu mengurangi tuntutan kerja yang dirasakan
oleh karyawan. Berkurangnya tuntutan kerja membuat karyawan semakin nyaman
dalam mengerjakan pekerjaannya. Tidak ada tekanan negatif yang membuat
karyawan merasa stres, melainkan tekanan yang memotivasi semangat untuk
menyelesaikan pekerjaannya (Mitchell & Lee, 2001).
Dukungan yang diberikan oleh atasan dan organisasi juga mampu membuat
tuntutan pekerjaan menjadi lebih ringan dan lebih mudah untuk ditangani. Tetap
terjaganya hubungan ini akan meningkatkan sumber daya pekerjaan bagi karyawan.
Dukungan-dukungan ini akan membuat karyawan semakin terikat dengan
pekerjaannya (Lestari & Zamralita, 2017).
Pernyataan tersebut didukung oleh sebuah penelitian yang menyatakan bahwa
kepribadian proaktif dan persepsi dukungan dari perusahaan menjadi faktor
munculnya sikap keterlibatan kerja. Hal tersebut nantinya akan berpengaruh secara
signifikan terhadap keterikatan kerja. Dukungan dari atasan dan rekan kerja ini akan
membuat karyawan menjadi tidak segan untuk bertanya bila terjadi masalah atau
mengalami kesulitan dalam mengerjakan tugasnya. Sehingga karyawan mampu
bekerja dengan lebih produktif (Aryaningtyas dan Suharti, 2013).
Aspek kedua yaitu hubungan di dalam komunitas. Sama halnya dengan
hubungan perusahaan, hubungan yang karyawan jalin dengan orang-orang di luar
lingkungan kerja juga mempengaruhi keterikatan kerja. Salah satunya dapat dilihat
dalam hubungan yang karyawan jalin dengan keluarganya. Semakin banyak
hubungan yang terjalin diasumsikan membuat karyawan memilih untuk tetap
melakukan pekerjaannya. Dukungan keluarga ini dapat diasusmsikan dalam salah
satu faktor yang mempengaruhi keterikatan kerja yaitu modal sosial jaringan dan
timbal balik. Dukungan keluarga mampu memberikan kekuatan dan mampu
mengurangi resiko kesehatan mental anggotanya. Dukungan tersebut dapat berupa
dukungan konkret, emosional, nasihat dan penghargaan. Dukungan keluarga
tersebut mampu membuat karyawan merasa dihargai keberadaannya (Canavan,
Dolan & Pinkerton, 2000).
Dukungan keluarga juga mampu meningkatkan motivasi dalam bekerja pada
karyawan. Hal ini dikarenakan karyawan memperoleh perasaan bangga ketika
memiliki prestasi dalam bekerja dan merasa diakui oleh keluarganya. Karyawan
memperoleh aktualisasi diri dengan adanya dukungan positif dari keluarga.
Perasaan tersebut yang membuat karyawan semakin semangat dan berdedikasi pada
pekerjaannya (Santrock, 2010).
Hal tersebut mampu membantu karyawan meningkatkan kekuatan dalam
menangani kondisi yang tidak menyenangkan di dalam tempat kerja. Hal tersebut
didukung dengan penelitian yang dilakukan oleh Prihatsanti (2014) bahwa semakin
tinggi dukungan keluarga maka akan semakin tinggi kekuatan dalam menangani
kondisi yang tidak menyenangkan. Selanjutnya, dengan karyawan mampu
menangani kondisi yang tidak menyenangkan akan membuatnya lebih terikat
dengan pekerjaannya. Hal tersebut didukung dengan penelitian yang dilakukan oleh
Suharianto dan Effendy (2015). Hasil penelitain tersebut menyatakan bahwa
apabila karyawan memiliki kekuatan dalam mengahapi kondisi yang tidak
menyenangkan di dalam lingkungan kerja akan meningkatkan keterikatan kerjanya.
Selanjutnya aspek ketiga yaitu kesesuaian di dalam perusahaan. Kesesuaian
yang dimaksud yaitu kesesuaian antara nilai, budaya perusahaan, tujuan karir,
pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dianut oleh perusahaan sejalan dengan
karyawan. Kesesuaian nilai dan budaya perusahaan ini mutlak dibutuhkan oleh
perusahaan dan karyawan agar memiliki satu ritme dalam bekerja. Hal tersebut
merupakan salah satu aspek yang mempengaruhi rasa nyaman dan memunculkan
perasaan diterima. Implikasi dari hal tersebut akan membuat karyawan bersemangat
dan berdedikasi untuk memberikan kinerja yang lebih baik lagi. Kesesuaian ini
diasumsikan sejalan dengan pemahaman modal sosial norma yang merupakan salah
satu faktor yang mempengaruhi keterikatan kerja
Hal tersebut didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Rahayu dan
Suhaeni (2015) yang menyatakan bahwa aspek budaya perusahaan termasuk
didalamnya nilai dan tujuan karir memiliki pengaruh dalam meningkatkan
keterikatan kerja sebesar 45,4%. Sejalan dengan hal tersebut Tanuwibowo dan
Susanto (2014) menyatakan budaya dalam suatu perusahaan memiliki andil penting
untuk meningkatkan kinerja karyawan. Para karyawan akan merasa bahwa dirinya
termasuk bagian dari perusahaan tersebut.
Melihat dari sisi kesesuaian pengetahuan dan keterampilan, membuat
karyawan mampu bekerja dengan optimal. Pasalnya kesesuaian tersebut yang
membuat karyawan dengan mudah memahami pekerjaannya. Hal tersebut membuat
karyawan mampu berkonsentrasi secara penuh dalam mengerjakan pekerjaannya.
Karyawan juga menjadi nyaman dan mendedikasikan dirinya pada pekerjaan.
Selain itu, kesesuaian ini memunculkan perasaan berguna pada diri karyawan yang
secara otomatis mendorong dirinya tetap terikat dengan pekerjaannya.
Kesesuaian antara karyawan dengan lingkungan kerja. Terdapat kesamaan
seperti nilai dan tujuan akan membuat karyawan merasa puas dan juga terikat
dengan pekerjaannya. Hal tersebut dikarenakan karyawan merasa berguna dan
mampu mengaplikasikan potensi yang dimilikinya. Selanjutnya karyawan memiliki
keinginan untuk mengembangkan perusahaan di mana karyawan tersebut bekerja
(Khan, Aziz, Afsar & Latif, 2018).
Aspek keempat yaitu kesesuaian yang terjalin antara karyawan dengan
komunitasnya yang juga membuat karyawan semakin terikat dengan pekerjaannya.
Sama halnya dengan kesesuaian perusahaan, karyawan yang merasa sesuai dengan
nilai dan budaya masyarakatnya akan merasa nyaman tinggal di tempat tersebut.
Tersedianya fasilitas bagi karyawan untuk melakukan kegiatan sosial yang disukai
dan menyalurkan hobinya juga membuat karyawan memilih tetap tingal di
lingkungan tersebut. Tersedianya fasilitas yang disukai tersebut membuat karyawan
tetap merasa positif dan semangat untuk esok harinya kembali bekerja. Pada saat
karyawan mengerjakan pekerjaannya di lingkungan komunitas suasana nyaman
yang ada membuat karyawan mampu mengekplorasi proses berpikirnya dan
memunculkan ide-ide yang inovatif (Brummelhuis dan Bakker, 2012).
Kesesuaian yang terjalin antara karyawan dan lingkungan tempat tinggalnya
dapat di kategorikan dalam modal sosial norma faktor yang mempengaruhi
keterikatan kerja (Yunli, Ren, Fodchuk & Saffer, 2018). Kesesuaian yang dirasakan
oleh karyawan terhadap lingkungan tempat tinggalnya akan menjauhkannya dari
masalah. Menjauhkanya dari tekanan yang lingkungan tempat tinggal dapat
sebabkan. Menurut Cohen (1995) karyawan yang dapat beradaptasi dengan tekanan
yang ada di kehidupan lingkungan tempat tinggal akan lebih berkomitmen dengan
pekerjaannya daripada karyawan yang kurang mampu menghadapi tekanan di
lingkungan tempat tinggalnya. Hal tersebut akan mempermudah karyawan untuk
lebih terikat denan pekerjaannya. Menimbang tidak ada masalah lain yang
mengganggunya untuk fokus terikat dengan pekerjaannya.
Aspek kelima merupakan pengorbanan perusahaan. Persepsi dimana
karyawan akan merasa kehilangan secara material maupun secara psikologis bila
meninggalkan perusahaan. Karyawan akan dihadapkan pada kenyataan bahwa,
memilih untuk meninggalkan perusahaan membuat karyawan tersebut harus rela
kehilangan semua keuntungan yang telah didapatkan sebelumnya. Baik keuntungan
secara meterial seperti gaji, pengetahuan dan fasilitas dari perusahaan maupun
secara hubungan sosial (Mitchell & Lee, 2001).
Karyawan tersebut juga dihadapkan pada kenyataan lain bahwa ia harus
mencari kembali dari awal segala yang telah dilepaskan karena meninggalkan
perusahaan tersebut. Hal tersebut diyakini bukanlah perkara yang mudah. Selain
itu, karyawan yang meninggalkan perusahaan akan kehilangan pemasukan untuk
menghidupi komunitasnya. Pengorbanan ini akan sangat mempengaruhi karyawan
untuk melakukan turnover menimbang kerugian dan keuntungan yang akan
diterima dikemudian hari (Mitchell & Lee, 2001).
Aspek keenam yaitu pengorbanan komunitas. Karyawan yang memilih
untuk meninggalkan komunitas yang cocok dengannya akan kehilangan tempat
nyaman untuk tinggal serta fasilitas yang telah di dapatkan di komunitas tersebut.
Fasilitas yang dimaksud misalnya kemudahan karyawan dalam menyalurkan
hobinya. Karyawan juga akan kehilangan hubungan sosial yang telah terjalin
dengan tetangga di lingkungan tersebut.
Karyawan yang memiliki hubungan sosial dan pekerjaan yang sesuai serta
membuatnya nyaman akan semakin sulit untuk melepaskan modal sosial tersebut.
Hal tersebut didukung oleh teori conservation of resources (COR), karyawan akan
mendapatkan, mempertahankan dan melindungi modal sosial yang berharga bagi
pribadi. Karyawan akan mengerahkan segala kemampuannya untuk tetap
mempertahankan apa yang telah dimilikinya. Hal tersebut akan membuat karyawan
tetap tinggal dan lebih terikat dengan pekerjaannya (Hobfoll 1989).

Menurut Mitchell dan Lee (2001) keterlibatan kerja terbagi ke dalam
enam aspek, yaitu:
a. Hubungan perusahaan (organizational link)
Hubungan formal dan informal yang terjalin antara semua karyawan
yang bekerja dalam perusahaan yang sama. Misalnya hubungan antar
karyawan dan karyawan dengan atasannya. Hubungan ini akan membuat
karyawan merasa dihargai dan merasa dianggap. Bentuk dan jumlah
hubungan individu dianggap mampu mempengaruhi keputusannya untuk
tetap tinggal atau memilih pergi dari perusahaan. Semakin banyak
hubungan baik yang terjalin membuat karyawan semakin terikat dengan
perusahaan. Contohnya karyawan pada posisi administrasi kredit bila
mengalami kesulitan dalam menyelesaikan tugasnya atau tidak paham
mengenai tugasnya akan dengan leluasa bertanya kepada rekan kerja yang
paham tanpa merasa sungkan. Rekan kerja tersebut selanjutnnya juga
memberikan pemahaman, kritik dan saran yang membangun pada
karyawan tersebut.
b. Hubungan komunitas (community links)
Hubungan formal maupun informal yang terjalin antara karyawan
dengan orang-orang dalam komunitasnya. Misalnya hubungan antara
karyawan dengan keluarga, teman, dan kelompok sosial. Sama halnya
dengan hubungan perusahaan, semakin banyak hubungan baik yang
terjalin akan membuat karyawan tetap berada di perusahaan. Cotohnya
karyawan administrasi kredit mampu leluasa menceritakan kesulitan yang
dialami saat bekerja pada keluarganya dan mendapatkan dukungan dari
keluarga seperti peberian nasihat untuk menjalani situasi sulit terebut.
c. Kesesuaian perusahaan (Organizational Fit)
Kesamaan dalam hal nilai, budaya perusahaan, tujuan karir dan KSA
(knowledge, skills, attitude) yang dianut oleh perusahaan dan karyawan
sejalan. Kesesuaian ini akan membantu kedua belah pihak dalam
memenuhi serta melaksanakan kewajiban dan haknya. Kesesuaian ini juga
membuat karyawan mampu mengaplikasikan KSAnya sehingga dapat
berkembang. Hal tersebut juga mampu membuat karyawan mencapai
tujuan profesionalnya. Contohnya karyawan yang memiliki kemampuan
dalam bidang akuntansi akan cocok masuk ke perusahaan perbankan
karena kemampuannya akan beguna atau dibutuhkan.
d. Kesesuaian komunitas (Community Fit)
Kesesuaian dalam hal nilai, budaya umum yang berlaku, kegiatan
agama, fasilitas hiburan, lingkungan bahkan iklim dimana karyawan
tersebut tinggal. Kesesuaian ini membuat karyawan merasa nyaman
berada di lingkungan komunitasnya. Rasa nyaman ini yang akan membuat
karyawan semakin terikat dan enggan meninggalkan komunitasnya.
Contohnya karyawan yang senang melakukan kegiatan bersih-bersih di
sekitar lingkungan tempat tinggal apabila lingkungannya memiliki
program tersebut maka karyawan tetap memilih tinggal.
e. Pengorbanan perusahaan (Organizational Sacrifice)
Persepsi dimana karyawan akan merasa kehilangan secara material
maupun secara psikologis bila meninggalkan perusahaan yang dirasa
sesuai dengan dirinya. Kehilangan yang akan dialami akan menjadi
pertimbangan bagi karyawan untuk mengambil keputusan. Contoh
kehilangan yang akan di alami oleh karyawan yaitu kehilangan
keuntungan yang sebelumnya didapatkan saat masih bekerja di perusahaan
seperti kebebasan mengejar tujuan, kesempatan mendapatkan promosi,
kompensasi, hubungan antar teman kerja, dan segala fasilitas yang
diberikan oleh perusahaan.
f. Pengorbanan komunitas (Community Sacrifice)
Persepsi dimana karyawan akan kehilangan bila meninggalkan
lingkungan yang nyaman dan sesuai dengan dirinya. Misalnya mungkin
karyawan akan kehilangan kegiatan sosial yang dilakukan di lingkungan
tersebut atau kehilangan kemudahan dalam mengakses fasilitas untuk
menyalurkan hobinya. Rasa kehilangan ini juga akan membuat karyawan
semakin berusaha keras untuk bekerja dengan baik demi pekerjaannya.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa keterlibatan kerja milik
Mitchell dan Lee (2001) memiliki enam aspek yaitu hubungan komunitas,
hubungan perusahaan, kesesuaian komunitas, kesesuaian perusahaan, pengorbanan
komunitas, dan pengorbanan perusahaan. Masing-masing aspek mempengaruhi
karyawan untuk tetap bertahan di perusahaannya.

Menurut Mitchell dan Lee (2001) keterlibatan kerja merupakan sejauh
mana karyawan merasa cocok dengan perusahannya. Keterlibatan kerja
mencangkup aspek situasional dari ruang kehidupan karyawan yang
mempengaruhi keputusannya untuk tetap bertahan di perusahaan. Aspek
situasional ini mencangkup pekerjaan dan hubungan sosial. Terbagi lagi
menjadi dua setting lingkungan yaitu lingkungan tempat bekerja (on the job)
dan lingkungan komunitas (off the job). Keterlibatan kerja membuat karyawan
memilih untuk tetap bertahan pada perusahaannya.
Menurut Ng dan Feldman (2010), keterlibatan kerja merupakan
keseluruhan dari karyawan yang sesuai dengan perusahaan. Keterlibatan kerja
mengarah pada perkembangan human capital dan social capital karena dua
alasan. Pertama, karyawan yang sangat terlibat memiliki kesesuaian antara
pengetahuan dan keterampilan dengan persyaratan perusahaan. Hal tersebut
memberi kesempatan karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan tambahan. Kedua, karyawan yang sangat terlibat memiliki
banyak hubungan yang membantu mengembangkan social capital.
Menurut Yao, Lee, Mitchell, Burton, dan Sablynski (2004), keterlibatan
kerja merupakan hubungan antara pengaruh psikologis, sosial dan finansial
yang luas. Hubungan tersebut membuat karyawan enggan meninggalkan
perusahaan. Menurut Holtom dan O’Neill (2004), keterlibatan kerja
merupakan satu set faktor yang berpengaruh baik di lingkungan kerja dan di
luar lingkungan kerja. Faktor tersebut yang membuat karyawan memutuskan
untuk tetap tinggal dalam perusahaan atau tidak.
Berdasarkan pemaparan definisi keterlibatan kerja dari para ahli, dapat
ditarik kesimpulan bahwa keterlibatan kerja merupakan perasaan cocok dari
karyawan kepada perusahaan yang dipengaruhi oleh aspek situasional dari
pekerjaan dan sosial karyawan. Hal tersebut yang mempengaruhi keputusan
karyawan untuk tetap bertahan di perusahaan

Membicarakan mengenai keterikatan kerja, tidak akan terlepas dari
faktor yang mempengaruhinya. Terdapat empat faktor yang mempengaruhi
keterikatan kerja, yaitu:
a) Tuntutan pekerjaan (job demands)
Tuntutan pekerjaan dapat dikategorikan sebagai segala hal yang
membutuhkan usaha atau biaya secara fisik, psikologis, sosial dan
organisasional yang dikeluarkan oleh karyawan dalam melakukan
kegiatan yang mempengaruhi kondisi fisik, psikologis, sosial dan
perusahaan. Tutuntan pekerjaan ini mampu memberikan dampak negatif
pada keterikatan kerja bila disertai dengan kegiatan yang membutuhkan
usaha besar.
Salah satu contoh tuntutan kerja yaitu bekerja secara non stop dalam
jangka waktu yang lama, pekerjaan yang telalu banyak dan waktu yang
diberikan untuk menyelesaikan pekerjaan sangat sedikit. Tuntutan tersebut
akan memberikan efek kelelahan, depresi, stres, bahkan melakukan
burnout pada karyawan (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli,
2001). Hasil penelitian menunjukan bila karyawan mengalami kelelahan
secara fisik, psikologis, sosial dan perusahaan akan menurunkan tingkat
keterikatan kerja. Sebaliknya, bila karyawan secara fisik, psikologis, sosial
dan organisasional baik, maka keterikatan kerja juga meningkat Ayu,
Maarif, dan Sukmawati (2015).
b) Sumber daya pribadi (personal resources)
Menurut Bakker (2011) sumber daya pribadi merupakan evaluasi
diri yang positif mengacu pada ketahanan dan kemampuan individu untuk
mengontrol diri serta memberikan dampak baik bagi lingkungannya.
Semakin tinggi sumber daya pribadi yang dimiliki seseorang membuatnya
semakin menghargai diri sendiri. Selain itu karyawan akan semakin
berusaha mencapai sasaran diri sendiri (self-cocordance). Karayawan
yang memiliki sasaran diri sendiri ini akan memicu peningkatan kinerja
dan mencapai kepuasan yang lebih tinggi.
Sumber daya pribadi terdiri dari tiga dimensi yaitu kepercayaan diri
untuk melakukan perencanaan penyelesaian kerja (self efficacy), rasa
dihargai (self esteem) dan optimisme. Penelitian yang dilakukan oleh Ayu,
Maarif dan Sukmawati (2015) menyatakan bahwa karyawan yang mampu
mengontrol dan memberikan dampak pada lingkungan sesuai keinginanya
dan kemampuannya akan meningkatkan keterikatan kerja. Lebih lanjut
dijelaskan bila karyawan memiliki sumber daya pribadi akan efektif
menghindarkan diri dari perilaku negatif akibat tuntutan kerja.
c) Sumber daya pekerjaan (job resources)
Aspek fisik, sosial, psikologis, atau emosional dari pekerjaan yang
mampu membuat karyawan mencapai tujuan kerja, mampu mengurangi
tuntutan pekerjaan, dan menstimulasi pertumbuhan serta perkembangan
pribadi. Sumber daya ini dapat terbagi menjadi dua kategori yaitu internal
(fitur kognitif dan pola aksi) dan eksternal (organisasional dan sosial).
Sumber daya eksternal meliputi kontrol pekerjaan, variasi tugas,
kesempatan untuk kenaikan pangkat dan partisipasi dalam mengambil
keputusan. Sedangkan sumber daya sosial meliputi dukungan rekan kerja,
keluarga dan teman sebaya (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli,
2001).
Penelitian yang dilakukan oleh Dwitasari, Ilhamuddin, dan
Widyasari (2015) menyatakan bahwa dukungan sosial dari atasan, rekan
kerja dan perusahaan akan membuat karyawan semakin terikat dengan
perusahaan. Lebih lanjut dari penelitian tersebut juga ditemukan bahwa
dukungan perusahaan dalam bentuk pemberian kesempatan untuk naik
jabatan serta mendengarkan kritik dan saran dari karyawan membuat
karyawan semakin terikat.
d) Modal Sosial (Social Capital)
Menurut Putnam (1993) modal sosial merupakan fitur sosial
organisasi yang terdiri dari kepercayaan, norma, sikap timbal balik dan
jaringan. Mampu meningkatkan efisiensi dari masyarakat dengan tindakan
yang terkordinasi. Kepercayaan merupakan penilaian mengenai individu
berdasarkan riwayat interaksi yang sudah berjalan sebelumnya. Informasi
tersebut akan digunakan untuk melihat pola perilaku dari individu. Norma
merupakan standar sosial yang digunakan untuk memandu individu di
dalam kelompok. Sikap timbal balik merupakan konsep pertukaran sosial
dimana individu akan mendapatkan keuntungan baik sekarang atau di
masa yang akan datang. Jaringan memungkinkan adanya pemecahan
masalah bersama, belajar, berinovasi dan beradaptasi dengan kelompok.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Ko, Choi, Rhee dan
Moon (2018) menyatakan bahwa modal sosial ini memberikan pengaruh
terhadap keterikatan kerja pada karyawan. Modal sosial ini mampu
memberikan karyawan perasaan positif dalam bekerja mengingat modal
sosial ini memberikan hubungan dan situasi yang nyaman. Misalnya
terbukanya keleluasaan untuk bertanya mengenai pekerjaan dan dukungan
dari keluarga untuk tetap termotivasi dalam bekerja. Penggunaan potensi
yang karyawan miliki sesuai dengan yang dibutuhkan oraganisasi. Hal
tersebut akan meningkatkan kesejahteraan kayawan dan memunculkan
sikap keteikatan kerja.
Berdasarkan uraian di atas dapat penulis simpulkan bahwa terdapat
empat faktor yang mempengaruhi keterikatan kerja yaitu tuntutan kerja,
sumber daya pribadi, sumber daya pekerjaan dan modal sosial. Pada
penelitian ini faktor yang dirasa memiliki hubungan yang erat dengan
keterlibatan kerja yaitu modal sosial

Adapun aspek dari keterikatan kerja menurut Scahaufeli, Salanova,
Gonzalez-Roma, dan Bakker (2002) dibagi menjadi tiga, yaitu:
a) Semangat (vigor)
Semangat merupakan satu paket energi dan resiliensi mental yang
digunakan selama bekerja. Adanya kemauan untuk mengerahkan semua
usahanya dalam menyelesaikan masalah dan ketekunan dalam
menghadapi kesulitan kerja. Semangat yang muncul mampu memberikan
tambahan energi untuk membantu karyawan melakukan segala tugas yang
diberikan tanpa mengeluh. Energi tersebut juga membantu karyawan agar
merasa tidak mudah lelah. Contohnya karyawan administrasi kredit akan
tetap mengerjakan pekerjaannya dengan sungguh sungguh walaupun
terhalang masalah seperti lambatnya divisi lain dalam memberikan bukti
atau laporan keuangan. Karyawan juga selalu bersemangat berangkat ke
tempat kerja sehingga jarang terlambat.
b) Dedikasi (dedication)
Dedikasi merupakan perasaan terlibat secara penuh pada saat
mengerjakan pekerjaannya. Ditandai dengan adanya perasaan antusias,
berarti, penuh inspirasi, bangga, dan menyukai tantangan. Perasaan
dimana karyawan berada pada kondisi mood yang baik untuk mengerjakan
pekerjaan. Hal tersebut akan berkorelasi dengan datangnya inspirasi dan
ide untuk menyelesaikan pekerjaannya. Contohnya karyawan administrasi
kredit akan berkontribusi secara langsung dengan pekerjaannya. Rela
meluangkan waktunya untuk membantu rekan kerja dalam mengumpulkan
laporan keuangan. Dilakukan dengan menanyakan atau mendatangi divisi
yang bertanggung jawab mengumpulkan laporan keuangan nasabah bila
dirasa hal tersebut membantu menyelesaikan pekerjaan dengan lebih
optimal. Hal tersebut dapat dilakukan dengan karyawan karena merasa hal
tersebut bagian dari pekerjaannya.
c) Penghayatan (absortion)
Penghayatan merupakan kegiatan dimana karyawan merasa penuh
konsentrasi dan serius dalam mengerjakan pekerjaannya. Karyawan juga
merasa senang dengan pekerjaannya. Hal tersebut membuat karyawan
merasa bahwa waktu berjalan sangat cepat saat bekerja dan kesulitan untuk
memisahkan diri dengan pekerjaan. Karyawan akan merasa tenggelam
dengan pekerjaannya. Keuntungan yang didapatkan berupa kualitas
pekerjaan yang baik. Contohnya karyawan administrasi kredit yang senang
dengan pekerjaannya akan nyaman untuk bekerja dalam jangka waktu
yang lama. Karyawan tidak keberatan bila harus lembur dalam
mengerjakan tugasnya.
Berdasarkan uraian diatas, peneliti menggunakan aspek yang digunakan
oleh Scahaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, dan Bakker (2002). Keterikatan
kerja memiliki tiga aspek yaitu semangat, dedikasi, dan penghayatan.

Menurut Scahaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, dan Bakker (2002),
keterikatan kerja merupakan kegiatan penuh semangat bekerja yang ditandai
dengan karakteristik semangat, dedikasi, dan juga absorbsi pada pekerjaan.
Semangat mengacu pada energi, ketahanan dan usaha dalam melaksanakan
pekerjaan. Dedikasi merujuk pada rasa bangga, antusias, dan rasa bermakna.
Absorbsi mengacu pada keterlarutan yang ditandai dengan konsentrasi penuh
dalam bekerja dan merasa bahwa waktu berjalan lebih cepat.
Sedangkan menurut Robbins (2008), keterikatan kerja juga merupakan
tingkat sejauh mana karyawan memihak pekerjaannya dan secara aktif
berpartisipasi di dalamnya dan menganggap bahwa pekerjaan tersebut penting
bagi dirinya. Karyawan dengan keterikatan kerja yang tinggi tidak akan
mengeluh dengan beban kerja yang diberikan oleh perusahaan.
Menurut pernyataan dari Blau dan Boal (dalam Setyorini, Maghfiroh &
Farida, 2012), keterikatan kerja merupakan suatu tindakan dan pernyataan
positif dari keterikatan pekerjaan dengan diri individu sendiri. Karyawan
memahami bahwa pekerjaan yang sedang diambil ini memiliki andil dalam
membangun kredibilitasnya. Karyawan akan memberikan performa terbaiknya
pada perusahaan untuk mencapai hal tersebut.
Menurut Morrison dan Phelps (1999) keterikatan kerja merupakan
motivasi dasar intrinsik yang meningkatkan perilaku kerja proaktif karyawan.
Memperkuat keteguhan dalam mencapai tujuan dengan semangat yang tinggi,
rasa antusiasme, dan rasa bangga pada pekerjaannya.Berdasarkan beberapa
paparan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa keterikatan kerja merupakan
perasaan positif seperti semangat dan tenggelam dalam pekerjaannya serta
menganggap pekerjaan tersebut penting bagi dirinya.

Kesejahteraan psikologis menurut Ryff (1989) lebih menekankan kepada
tingkat realisasi diri, ekspresi personal, dan bagaimana cara untuk
mengaktualisasikan diri. Individu yang memiliki kesejahteraan psikologis yang
baik merupakan individu yang memiliki respon positif terhadap aspek-aspek dari
kesejahteraan psikologis itu sedndiri, serta memiliki kepuasan terhadap hidupnya,
pekerjaan, dan keluarga (Ryff & Singer, 1996).
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Robertson dan Cooper
(2010) dengan judul “Full engagement : the integration of employee engagement
and psychological well-being”, menunjukkan hasil bahwa karyawan yang
memiliki kesejahteraan psikologis yang tinggi akan memiliki keterikatan dengan
pekerjaannya dengan tinggi pula. Hal ini didukung dengan penelitian yang
dilakukan oleh Gallup (2013) bahwa ketika karyawan memiliki keterikatan dan
produktif di tempat kerja, maka keseluruhan kehidupan mereka dapat dinilai lebih
tinggi daripada karyawan yang tidak engaged atau dibiarkan secara aktif.
Jika karyawan memiliki aspek penerimaan yang baik, maka mampu untuk
bersikap posistif atas dirinya dengan apa adanya, baik dalam kualitas yang buruk
sekalipun. Selain itu, karyawan yang memiliki kesejahteraan psikologis yang baik
pun mampu untuk membangun hubungan yang positif dengan orang lain,
termasuk di dalamnya adalah relasi dengan rekan kerja dan atasan. Melalui
penerimaan diri yang baik dan relasi yang positif kepada rekan kerja maka akan
menimbulkan semangat yang tinggi dan ketahanan mental selama bekerja.
Semangat tersebut disebut oleh Schaufeli, dkk (2002) sebagai salah satu aspek
dari keterikatan kerja.
Karyawan yang memiliki kesejahteraan psikologis yang baik akan memiliki
kemampuan untuk mengambil keputusan, kebulatan tekad, dan mandiri.
Karyawan juga akan memiliki tujuan hidup yang berarah, selain itu juga memiliki
keyakinan, terbuka akan pengalaman baru, dan kemampuan untuk
mengembangkan potensi dalam diri. Jika diaplikasikan dalam kehidupan bekerja,
maka akan muncul perasaan antusiasme bahwa pekerjaan yang dimiliki adalah
penting dan merupakan tantangan yang ingin dihadapi. Hal ini disebut dengan
dedikasi dan mengacu pada keterlibatan yang sangat kuat (Schaufeli, dkk, 2002).
Aspek penguasaan lingkungan juga menjadi satu komponen penting dalam
kesejahteraan psikologis. Dimana pada aspek ini, individu memiliki kemampuan
untuk menciptakan lingkungan yang sesuai dengan nilai-nilai pribadi (Schaufeli,
dkk, 2010). Karyawan yang memiliki aspek ini mampu untuk memngembangkan
diri secara kreatif melalui aktifitas fisik. Aspek ini akan memicu karyawan untuk
berkonsentrasi penuh dan memunculkan perasaan menyenangkan atas pekerjaan
yang dimiliki. Secara tidak langsung, hal ini dapat berupa keadaan karyawan yang
terlarut dan sulit terlepas dari pekerjaannya atau disebut juga dengan aspek
penghayatan dalam keterikatan kerja.
Penjabaran tersebut didukung oelh hasil penelitian yang dilakukan oleh
Robertson dan Cooper (2010) dengan judul “Full engagement :the integration of
employee engagement and psychological well-being”, menunjukan hasil bahwa
kesejahteraan psikologis yang bertindak sebagai sumber daya personal (personal
resources) yang mendukung persepsi, identifikasi dan promosi sumber daya
pekerjaan memiliki hubungan dengan keterikatan kerja dengan sumber daya
pekerjaan (job resources) sebagai mediasinya. Kesejahteraan psikologis yang
dimiliki oleh karyawan akan memunculkan keadaan karyawan yang memiliki rasa
keterikatan terhadap pekerjaaanya.
Berdasarkan uraian tersebut, penelitian ini memiliki tujuan untuk mengetahui
bagaimana hubungan keterikatan kerja dengan kesejahteraan psikologis pada
karyawan. Dimana kesejahteraan psikologis dapat meningkatkan keterikatan kerja
yang dimiliki oleh karyawannya, dan penting bagi perusahaan untuk
meningkatkan kesejahteraan psikologis dengan memperhatikan hal-hal yang
diperlukan karyawan guna menunjang pekerjaannya.

.
Ryff dan Keyes (1995) menjelaskan bahwa psychological well-being adalah
pencapaian penuh dari potensi psikologis individu serta keadaan individu untuk
dapat menerima kekuatan dan kelemahan diri apa adanya, memiliki tujuan hidup,
mengembangkan relasi yang positif dengan orang lain, menjadi pribadi yang
mandiri, mampu mengendalikan lingkungan, serta dapat terus tumbuh secara
personal. Barger (2010) kemudian mengaitkan kesejahteraan psikologis dengan
dunia kerja, dimana kesejahteraan psikologis di tempat kerja merupakan keadaan
dimana individu memiliki motivasi, mersasa dilibatkan dalam pekerjaanya,
memiliki energi positif, menikmati semua kegiatan pekerjaan, dan mampu
bertahan lama dalam pekerjaannya.
Ryff (2014) menjelaskan bahwa kesejahteraan psikologis terdiri dari beberapa
dimensi, yaitu sejauh mana individu merasa hidup mereka bermakna serta
memiliki tujuan dan arahan, apakah individu memandang dirinya hidup sesuai
dengan keyakinan pribadi mereka sendiri, sejauh mana individu menggunakan
bakat dan potensi pribadi mereka, seberapa baik individu mengelola situasi
kehidupannya, kedalaman koneksi yang individu miliki dalam hubungannya
dengan orang lain yang signifikan, serta pengetahuan dan penerimaan yang
dimiliki, termasuk kesadaran dan keterbatasan pribadi.
Pengertian mengenai kesejahteraan psikologis pada penelitian ini mengacu
pada pendapat Ryff dan Keyes (1995). Hal ini karena penjelasan kesejahteraan
psikologis menurut Ryff dan Keyes (1995) dianggap paling sesuai dan mencakup
segala aspek mengenai kesejahteraan psikologis. Berdasarkan penjelasan di atas,
dapat disimpulkan bahwa kesejahteraan psikologis adalah kedaan individu yang
memiliki motivasi, energi positif, mampu melakukan pencapaian penuh atas
potensi psikologisnya, serta mampu untuk memenuhi aspek-aspek dari
kesejahteraan psikologis itu sendiri

.Ryff dan Keyes (1995) menjelaskan bahwa psychological well-being adalah
pencapaian penuh dari potensi psikologis individu serta keadaan individu untuk
dapat menerima kekuatan dan kelemahan diri apa adanya, memiliki tujuan hidup,
mengembangkan relasi yang positif dengan orang lain, menjadi pribadi yang
mandiri, mampu mengendalikan lingkungan, serta dapat terus tumbuh secara
personal. Barger (2010) kemudian mengaitkan kesejahteraan psikologis dengan
dunia kerja, dimana kesejahteraan psikologis di tempat kerja merupakan keadaan
dimana individu memiliki motivasi, mersasa dilibatkan dalam pekerjaanya,
memiliki energi positif, menikmati semua kegiatan pekerjaan, dan mampu
bertahan lama dalam pekerjaannya.
Ryff (2014) menjelaskan bahwa kesejahteraan psikologis terdiri dari beberapa
dimensi, yaitu sejauh mana individu merasa hidup mereka bermakna serta
memiliki tujuan dan arahan, apakah individu memandang dirinya hidup sesuai
dengan keyakinan pribadi mereka sendiri, sejauh mana individu menggunakan
bakat dan potensi pribadi mereka, seberapa baik individu mengelola situasi
kehidupannya, kedalaman koneksi yang individu miliki dalam hubungannya
dengan orang lain yang signifikan, serta pengetahuan dan penerimaan yang
dimiliki, termasuk kesadaran dan keterbatasan pribadi.
Pengertian mengenai kesejahteraan psikologis pada penelitian ini mengacu
pada pendapat Ryff dan Keyes (1995). Hal ini karena penjelasan kesejahteraan
psikologis menurut Ryff dan Keyes (1995) dianggap paling sesuai dan mencakup
segala aspek mengenai kesejahteraan psikologis. Berdasarkan penjelasan di atas,
dapat disimpulkan bahwa kesejahteraan psikologis adalah kedaan individu yang
memiliki motivasi, energi positif, mampu melakukan pencapaian penuh atas
potensi psikologisnya, serta mampu untuk memenuhi aspek-aspek dari
kesejahteraan psikologis itu sendiri

Menurut Demerouti (Puspita, 2012) faktor yang mempengaruhi keterikatan
kerja antara lain:
a. Job Demands (Tuntutan Kerja) merupakan aspek-aspek fisik, sosial, maupun
organisasi dari pekerjaan yang membutuhkan usaha terus-menerus baik secara
fisik maupun psikologis demi mencapai atau mempertahankannya. Tuntutan
kerja memiliki empat faktor yaotu :1) Beban kerja yang berlebihan (work
overload), 2) Tuntutan emosi (emotional demands), 3) Ketidaksesuaian emosi
(emotional dissonance), 4) Perubahan terkait organisasi (organizational
changes).
b. Job Resources (Sumber Daya Pekerjaan) yaitu aspek-aspek fisik, sosial,
maupun organisasi yang berfungsi sebagai media untuk mencapai tujuan
pekerjaan, mengurangi tuntutan pekerjaan dan harga, baik secara fisologis
maupun psikologis yang harus dikeluarkan, serta menstimulasi pertumbuhan
dan perkembangan personal individu. Sumber daya pekerjaan meliputi empat
faktor yaitu: otonomi (autonomy), dukungan sosial (social support),
bimbingan dari atasan (supervisory coaching), dan kesempatan untuk
berkembang secara profesional (opportunities for professional development).
c. Personal Resources (Sumber Daya Pribadi) adalah evaluasi diri yang positif
terkait dengan ketahanan dan merujuk kepada individu yang memiliki
kemampuan untuk mengontrol dan memberikan dampak yang baik pada
lingkungan mereka.
Robertson dan Cooper (2010) menjelaskan berdasarkan penelitian
yang telah dilakukan menunjukkan bahwa kesejahteraan psikologis yang
dimiliki individu merupakan bagian dari sumber daya personal. Robertson dan
Cooper (2010) juga mengatakan bahwa kesejahteraan psikologis merupakan
salah satu faktor yang mempengaruhi keterikatan kerja. Interaksi antara
psychological well-being dan engagement pada karyawan dapat mengarah
terciptanya kondisi full engagement, sehingga kondisi psikologis karyawan
yang sehat sekaligus tingkat engagement tinggi yang dapat berlangsung lama.
Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa
kesejahteraan psikologis merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi
keterikatan kerja. Kesejahteraan psikologis sebagai bagian dari sumber daya
personal jika dimiliki karyawan dalam tingkat yang tinggi maka keterikatan
kerja yang dimiliki pun akan tinggi

Secara ringkas Schaufali, Bakker dan Salanova (2006) menjelaskan mengenai
aspek-aspek yang terdapat dalam work engagement, yaitu:
a. Vigor (Semangat)
Vigor dicirikan oleh tingkat energi yang tinggi dan ketahanan mental
selama kerja, kesediaan untuk menginvestasikan usaha dalam pekerjaan yang
dimiliki, dan ketekunan hingga kemampuan dalam menghadapi kesulitan
yang dihadapi atas pekerjaan yang dimiliki.
b. Dedication (Dedikasi)
Merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami rasa
kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi, dan tantangan. Contohnya
apabila karyawan mendapatkan tugas baru dalampekerjaan maka karyawan
tersebut akan merasa antusias terhadap pekerjaan tersebut, karena hal baru
yang didapat oleh karyawan tersebut merupakan tantangan bagi karyawan.
Dengan demikian, bila karyawan tersebut mampu menyelesaikan dengan baik
pekerjaan baru tersebut maka akan timbul rasa bangga dalam diri karyawan
tersebut karena merasa memiliki kekampuan baru yang didapat dalam
melakukan pekerjaannya.
c. Absorption (Penghayatan)
Dalam bekerja karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius terhadap
suatu pekerjaan. Dalam bekerja waktu terasa berlalu begitu cepat dan
menemukan kesulitan dalam dalam memisahkan diri dengan pekerjaan.
Contohnya apabila karyawan tersebut akan berkonsentrasi penuh terhadap
semua pekerjaan yang dilakukan, terkadang pekerjaan tersebut menjadikan
karyawan sulit memisahkan diri dengan pekerjaanya karena karyawan merasa
nyaman dengan pekerjaan yang dilakukan. Terkadang karyawan memilih
untul lembur agar bisa menyelesaikan pekerjaannya saat itu juga.
Berdasarkan penjabaran diatas, maka dapat disimpulkan bahwa aspekaspek yang mempengaruhi keterikatan kerja antara lain Vigor (Semangat),
Dedication (Dedikasi), dan Absroption (Penghayatan).

Keterikatan kerja menurut Khan (1990) adalah pemanfaatan anggota
organisasi atau peran pekerjaannya. Selain itu keterikatan kerja diartikan sebagai
karyawan yang bekerja dengan perhatian dan usaha yang besar dan
mengekspresikan diri secara fisik, kognitif, dan emosional terhadap peran
pekerjaannya tersebut. Karyawan dengan keterikatan kerja yang tinggi dengan
kuat memihak pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan benar-benar peduli
dengan jenis kerja itu. Saks (2006) mendefinisikan keterikatan karyawan sebagai
employee engagement, yaitu seberapa besar karyawan secara sungguh-sungguh
meghayati peran kerjanya.
Schaufeli, dkk (2006) mendefinisikan keterikatan sebagai suatu hal yang
positif, memuaskan, sikap pandang yang berkaitan dengan pekerjaan yang
ditandai oleh vigor, dedication, dan absoption. Sementara itu, Bakker, Schaufeli,
Leiter dan Taris (2006) mengistilahkan keterikatan kerja yang dimiliki oleh
karyawan sebagai work engagement, yaitu suatu keadaan efektif-motivasional
yang positif tentang kesejahteraan terkait pekerjaan yang dimiliki ditandai dengan
semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan penghayatan (absorption).
Robinson, dkk (Rachmawati, 2013) mendefinisikan employee engagement
sebagai sikap positif yang dimiliki karyawan terhadap organisasi tempat ia
bekerja serta nilai-nilai yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Menurut Bekker
(Putri, 2014) keterikatan kerja adalah kesetiaan dan identifikasi seseorang dengan
organisasi tempat karyawan bekerja. Luthans (Putri, 2014) mendefinisikan
keterikatan adalah suatu sikap yang merefleksikan kesetiaan karyawan terhadap
organisasinya dan merupakan suatu proses yang berkelanjutan dimana anggotaanggota organisasi mengekspresikan kepedulian mereka terhadap organisasi yang
berlanjut pada pencapaian kesuksesan serta kesejahteraan.
Penggunaan istilah keterikatan kerja sebagai employee engagement atau work
engagement pada dasarnya adalah sama sebagai gambaran atas engagement atau
keterikatan yang dimiliki oleh karyawan, akan tetapi istilah work engagement
dianggap lebih spesifik (Schaufeli & Bakker, 2010). Keterikatan kerja (work
engagement) mengacu pada hubungan antara karyawan dengan pekerjaan,
sementara keterikatankaryawan (employee engagement) mengacu pada hubungan
antar karyawan organisasi (Schaufali & Bakker, 2010).
Berdasarkan definisi-definisi diatas, teori yang digunakan dalam penelitian ini
mengacu pada pendapat Bakker, dkk (2006). Hal ini karena pendapat yang di
kemukakan oleh Bakker, dkk (2006) di anggap lebih spesifik dalam menjelaskan
keterikatan yang di miliki oleh karyawan terhadap pekerjaan yang di milikinya,
bukan terhadap organisasinya. Dengan demikian, dapat di simpulkan bahwa
keterikatan kerja merupakan suatu sikap kesetiaan yang ditujukan oleh karyawan
terhadap organisasi atau perusahaan tempat bekerja, sehingga kesetiaan yang
dirasakan oleh karyawan tersebut mendorong kinerja dan motivasi karyawan
untuk menghasilkan hasil kerja yang lebih baik untuk mencapai tujuan organisasi.