Category: Akutansi

Organizational commitment yang tinggi akan mendorong karyawan
untuk merasa memiliki dan terlibat secara emosional dalam organisasi,
yang memotivasi mereka untuk berupaya sebaik mungkin dalam
menjalankan tugas. Pada penelitian yang dilakukan oleh Setyorini et al.
(2021), Tampi et al. (2023), Andriani et al. (2023) & Rista et al. (2023)
mendapati bahwa organizational commitment berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan

Leader Member Exchange (LMX) yang berkualitas tinggi
membangun hubungan saling percaya dan dukungan yang kuat antara
pemimpin dan anggota tim. Ketika karyawan merasakan dukungan dari
pemimpin, mereka merasa dihargai dan lebih terikat dengan organisasi.
Hubungan yang baik ini tidak hanya menumbuhkan rasa memiliki, tetapi
juga meningkatkan loyalitas karyawan terhadap organisasi. Pada
penelitian yang dilakukan oleh Kamila & Arwiyah (2019), Mizwar (2024),
Helmy (2021) & Wicaksono & Priyono (2022) menyatakan bahwa Leader
Member Exchange (LMX) berpengaruh signifikan terhadap
organizational commitment

Leader Member Exchange (LMX) yang berkualitas tinggi akan
menciptakan hubungan timbal balik yang baik antara pemimpin dan
karyawan, yang pada akhirnya meningkatkan kepercayaan dan dukungan
di tempat kerja. Hubungan yang harmonis ini memotivasi karyawan untuk
berkontribusi lebih maksimal, sehingga meningkatkan kinerja mereka.
Pada penelitian yang dilakukan oleh Kharimah & Frianto (2019); Justina
et al. (2019); Sari & Kistyanto (2020); Shanty et al. (2022) mendapati
bahwa Leader Member Exchange (LMX) berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan

Menurut Luthans (2011) organizational commitment dapat diukur
dengan:
1) Keinginan Kuat untuk Tetap Menjadi Anggota Organisasi
Karyawan dengan komitmen yang tinggi memiliki keinginan
kuat untuk tetap bertahan dan menjadi bagian dari organisasi dalam
jangka panjang. Mereka merasa bahwa organisasi tersebut adalah
tempat yang tepat untuk berkembang dan berkontribusi, bahkan jika
ada kesempatan lain di luar. Karyawan merasa senang menjadi bagian
dari organisasi tersebut, yang mengarah pada keterikatan emosional
terhadap organisasi.
2) Kesediaan untuk Mengerahkan Usaha yang Tinggi untuk Organisasi
Karyawan yang berkomitmen siap untuk memberikan usaha
lebih dari yang diharapkan demi keberhasilan organisasi. Mereka
tidak hanya bekerja untuk memenuhi tuntutan pekerjaan, tetapi juga
rela meluangkan waktu dan energi ekstra untuk mencapai tujuan
organisasi. Dedikasi dan tanggung jawab mereka terhadap kemajuan
organisasi terlihat dalam upaya lebih yang mereka berikan, meskipun
itu melampaui kewajiban mereka yang sudah ditentukan.
3) Keyakinan dan Penerimaan terhadap Nilai dan Tujuan Organisasi
Karyawan dengan komitmen tinggi merasa bahwa nilai-nilai
dan tujuan organisasi sejalan dengan prinsip pribadi mereka. Mereka
percaya pada visi organisasi dan merasa bahwa keberhasilan
organisasi adalah hal yang penting, baik untuk mereka pribadi maupun
untuk masa depan bersama. Kepercayaan dan penerimaan terhadap
nilai-nilai ini memperkuat ikatan karyawan dengan organisasi,
menciptakan rasa memiliki yang kuat terhadap tujuan bersama yang
ingin dicapa

Faktor yang Mempengaruhi Organizational Commitment
Wahyudi & Salam (2020) menyatakan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi organizational commitment adalah:
1) Faktor latar belakang, komitmen organisasi adalah sikap dan perilaku,
keduanya melekat pada diri setiap karyawan dan dipengaruhi oleh masa
lalunya, dintaranya:
a) Keluarga
Keluarga adalah pondasi awal bagi setiap tindak-tanduk
seorang karyawan. Sejak dini orang tua mengajarkan kebaikan dan
memberikan pendidikan sehingga komitmen yang dibangun dari
keluarga akan tertanam sepanjang hayat, karena terdapat kasih
saying dan harapan kedua orang tua.
b) Pendidikan
Pendidikan mencerminkan cara berpikir pegawai. Hal ini
menjadi dasar dalam bersikap dan berperilaku dalam bekerja yang
kemudian dijadikan acuan organisasi dalam mencari karyawan
baru.
c) Lingkungan
Lingkungan berperan sebagai wadah belajar sekaligus
mempraktikan apa yang dilihat dan didengar. Tidak terkecuali
lingkungan organisasi, seberapa peduli organisasi terhadap
keadaan pegawai menjadi dasar bagi karyawan dalam bersikap
baik dengan rekan kerja dan pemimpin.
2) Faktor individu, setiap karyawan memiliki karakternya masing-masing.
Oleh karenanya besar atau kecilnya komitmen dipengaruhi oleh
kepribadiannya sendiri, yakni:
a) Kemauan atau tekad
Kemauan atau tekad merupakan seberapa besar individu
memiliki niat, keinginan dan kesadaran dalam berorganisasi dapat
berpengaruh dalam komitmen.
b) Daya tanggap
Daya tanggap meruapakan seberapa besar kekuatan individu
dalam menerima, belajar, dan mencoba banyak hal dapat
berpengaruh dalam komitmen.
3) Faktor organisasi, komitmen seorang karyawan akan berbeda jika
organisasi melibatkan diri, diantaranya:
a) Motivasi
Motivasi karyawan dalam bekerja akan meningkat jika
organisasi memberikan dukungan moral, kebijakan, materil, sosial,
sistem, teknologi, dan manajemen yang berpengaruh dalam besar
atau kecilnya komitmen karyawan dalam berorganisasi.
b) Kepemimpinan
Pemimpin dalam berorganisasi adalah penguasa yang
memiliki wewenang luas dan tanggung jawab yang tinggi.
Kekuatan pemimpin dalam berkomunikasi dapat menginspirasi
karyawan untuk bekerja penuh semangat, optimis, dan ikhlas.
c) Budaya organisasi
Budaya atau kebiasaan yang sudah berlaku ditengah-tengah
organisasi berpengaruh terhadap komitmen. Budaya adalah nilai-
nilai sosial dan organisasi yang diterima secara alami atas
kehendak sendiri yang kemudian melekat pada sikap dan perilaku
dalam bekerja

Menurut Luthans (2011) organizational commitment mencerminkan
loyalitas karyawan terhadap organisasi serta merupakan proses
berkelanjutan di mana individu dalam organisasi mengekspresikan
kepedulian mereka terhadap kelangsungan dan kesejahteraan organisasi.
Sedangkan menurut Robbins & Judge (2012) organizational commitment
merupakan sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi diri dengan
organisasi tertentu dan tujuannya serta ingin mempertahankan
keanggotaan di organisasi tersebut.
Berdasarkan definisi tersebut, organizational commitment dapat
dipahami sebagai tingkat keterikatan karyawan terhadap organisasi, yang
mencakup identifikasi diri dengan visi dan nilai perusahaan, kesediaan
untuk berkontribusi, serta keinginan untuk tetap menjadi bagian dari
organisasi. Komitmen ini berperan penting dalam membentuk loyalitas
karyawan dan memengaruhi stabilitas tenaga kerja dalam suatu
perusahaan

Menurut Liden & Maslyn (1998) Leader Member Exchange
(LMX) dapat diukur dengan:
1) Affect
Perasaan saling menyukai antara atasan dan bawahan, yang lebih
didasarkan pada kedekatan pribadi dan bukan hanya hubungan
profesional. Hal ini bisa terlihat dalam hubungan yang membangun
kepuasan pribadi, seperti persahabatan.
2) Loyalty
Dukungan yang konsisten dan terbuka diberikan oleh atasan
maupun bawahan yang mencerminkan kesetiaan terhadap tujuan dan
karakter masing-masing. Hal ini tetap terjaga meskipun dalam situasi
yang sulit atau penuh tantangan.
3) Contribution
Seberapa besar usaha yang diberikan oleh atasan dan bawahan
untuk mencapai tujuan bersama. Ini mencakup sejauh mana bawahan
berinisiatif dan menyelesaikan tugas yang lebih dari kewajibannya,
serta sejauh mana atasan mendukung dan memberikan kesempatan
untuk hal tersebut.
4) Professional Respect
Sejauh mana atasan dan bawahan menghargai kemampuan dan
reputasinya. Rasa hormat ini bisa muncul dari berbagai hal, seperti
pengalaman pribadi yang menunjukkan atau mengakui keahlian orang
tersebut, komentar positif dari orang lain tentang kompetensinya, atau
penghargaan yang diterima oleh orang itu atas kinerjanya

Menurut Robbins & Judge (2013) Leader Member Exchange (LMX)
adalah sebuah teori yang mendukung pembentukan ingroup dan outgroup
oleh pemimpin, bawahan dengan status ingroup memiliki kinerja yang
lebih tinggi, tingkat turnover yang lebih rendah, dan kepuasan kerja yang
lebih besar. Anggota ingroup adalah pengikut yang menerima perhatian
lebih, kepercayaan, dan hak istimewa dari pemimpin, sering kali karena
adanya kesamaan demografis, sikap, dan kepribadian dengan pemimpin.
Sebaliknya, anggota outgroup adalah pengikut yang tidak memiliki
kedekatan dengan pemimpin dan tidak mendapatkan manfaat yang sama.
Menurut Luthans (2011), Leader Member Exchange (LMX)
merupakan teori kepemimpinan yang menekankan hubungan dyadik
antara pemimpin dan bawahan, di mana pemimpin memperlakukan setiap
bawahan secara berbeda berdasarkan kualitas hubungan yang terbentuk.
Hubungan dyadik mengacu pada interaksi langsung antara dua individu
yang saling memengaruhi. Pemimpin membentuk ingroup dan outgroup
berdasarkan kualitas hubungan dengan bawahan. Ingroup terdiri dari
bawahan dengan hubungan berkualitas tinggi, yang mendapatkan lebih
banyak kepercayaan dan perhatian dari pemimpin. Outgroup terdiri dari
bawahan dengan hubungan berkualitas rendah, yang diperlakukan lebih
formal dan transaksional

Menurut Robbins (2006) indikator untuk mengukur kinerja
karyawan yaitu:
1) Kualitas
Kualitas kerja karyawan dapat dilihat dari bagaimana mereka
memandang hasil pekerjaan yang telah diselesaikan, serta sejauh mana
tugas yang dilakukan sesuai dengan keterampilan dan kemampuan
mereka.
2) Kuantitas
Kuantitas merujuk pada jumlah output yang dihasilkan, yang
dinyatakan dalam bentuk jumlah unit atau siklus aktivitas yang berhasil
diselesaikan.
3) Ketepatan Waktu
Ketepatan waktu mengacu pada sejauh mana suatu aktivitas
diselesaikan sesuai jadwal yang telah ditentukan, dengan
mempertimbangkan koordinasi hasil output serta pemanfaatan waktu
secara optimal untuk menyelesaikan aktivitas lain.
4) Kemandirian
Kemandirian mengacu pada kemampuan seseorang untuk
melaksanakan tugas kerjanya secara mandiri tanpa memerlukan
bantuan, arahan, atau pengawasan dari pihak lain

Menurut Kasmir (2019) faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu
sebagai berikut:
1) Kemampuan dan keahlian
Merupakan skill yang dimiliki seseorang dalam melakukan
suatu pekerjaan. Semakin memiliki kemampuan dan keahlian maka
akan dapat menyelesaikan pekerjaannya secara benar, sesuai dengan
yang telah ditetapkan.
2) Pengetahuan
Seseorang yang memiliki pengetahuan tentang pekerjaan secara
baik akan memberikan hasil pekerjaan yang baik, demikian pula
sebaliknya.
3) Rancangan kerja
Jika suatu pekerjaan memiliki rancangan yang baik, maka akan
memudahkan untuk menjalankannya secara tepat dan benar.
Sebaliknya jika suatu pekerjaan tidak memiliki rancangan maka akan
sulit untuk menyelesaikan pekerjaannya secara tepat dan benar.
Rancangan pekerjaan diciptakan untuk memudahkan karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaannya.
4) Kepribadian
Seseorang yang memiliki kepribadian baik, akan dapat
melakukan pekerjaan secara sungguh-sungguh penuh tanggung jawab
sehingga hasil pekerjaan juga baik.
5) Motivasi kerja
Motivasi merupakan dorongan bagi seseorang untuk melakukan
pekerjaan. Jika karyawan memiliki dorongan yang kuat dari dalam
dirinya atau dorongan dari luar dirinya, maka karyawan akan
terangsang untuk melakukan sesuatu dengan baik.
6) Kepemimpinan
Perilaku pemimpin yang menyenangkan, mengayomi, mendidik
dan membimbing tentu akan membuat karyawan senang dengan
mengikuti apa yang diperintahkan oleh atasannya.
7) Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan dapat diterapkan sesuai dengan kondisi
organisasinya. Hal tersebut dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
Misalnya untuk organisasi tertentu dibutuhkan gaya otoriter atau
demokratis dengan alasan tertentu.
8) Budaya organisasi
Kepatuhan anggota organisasi untuk mengikuti kebiasaan atau
norma yang ada pada organisasi akan mempengaruhi kinerja
seseorang.
9) Kepuasan kerja
Merupakan perasaan senang atau gembira, atau perasaan suka
seseorang sebelum dan sesudah melakukan pekerjaan. Jika karyawan
merasa senang untuk bekerja, maka hasil pekerjaannya pun akan
berhasil baik.
10) Lingkungan kerja
Jika lingkungan kerja dapat membuat suasana nyaman dan
memberikan ketenangan maka akan membuat suasana kerja menjadi
kondusif, sehingga dapat meningkatkan hasil kerja seseorang menjadi
lebih baik karena bekerja tanpa gangguan.
11) Loyalitas
Karyawan yang setia atau loyal tentunya akan dapat
mempertahankan ritme kerja, tanpa gangguan oleh godaan dari pihak
pesaing. Loyalitas akan terus membangun agar terus bekerja menjadi
lebih baik dengan merasa bahwa perusahaan seperti miliknya sendiri.
Pada akhirnya loyalitas akan mempengaruhi kinerja karyawan.
12) Komitmen
Merupakan kepatuhan karyawan untuk menjalankan kebijakan
atau peraturan perusahaan dalam bekerja, atau dengan kata lain
komitmen adalah kepatuhan untuk menjalankan kesepakatan yang
telah dibuat. Dengan mematuhi kesepakatan tersebut membuatnya
berusaha untuk bekerja dengan baik dan merasa bersalah jika tidak
dapat memenuhi janji atau kesepakatan yang telah dibuat. Pada
akhirnya hal ini akan mempengaruhi kinerja.
13) Disiplin kerja
Merupakan usaha karyawan untuk menjalankan tugasnya secara
sungguh – sungguh, misalnya masuk kerja selalu tepat waktu

Penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal yang digunakan
untuk meninjau dan mengevaluasi performa individu atau tim dalam
melaksanakan tugasnya (4). Menurut Silaen et al. (2021) manfaat dari
penilaian kinerja yaitu:
1) Perbaikan Kinerja
Penilaian kinerja berfungsi sebagai umpan balik bagi karyawan,
pimpinan, dan departemen sumber daya manusia untuk membantu
meningkatkan performa kerja.
2) Penyesuaian Kompensasi
Hasil evaluasi kinerja dapat menjadi acuan dalam menentukan
kenaikan gaji, pemberian bonus, serta berbagai bentuk kompensasi
lainnya bagi karyawan.
3) Keputusan Penempatan
Penilaian kinerja dapat dijadikan dasar dalam mengambil
keputusan terkait promosi, mutasi, atau penurunan jabatan sesuai
dengan hasil evaluasi kinerja karyawan.
4) Mengetahui Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Kinerja yang kurang optimal menunjukkan bahwa karyawan
memerlukan pelatihan dan pengembangan diri agar dapat
meningkatkan keterampilannya.
5) Program Pengembangan Karir
Umpan balik dari hasil penilaian kinerja dapat membantu dalam
menentukan arah dan pengembangan karir karyawan di perusahaan.
6) Mengetahui Penyimpangan Proses Staffing
Kinerja karyawan mencerminkan efektivitas proses perekrutan
dalam organisasi, baik dalam pemilihan kandidat yang sesuai maupun
identifikasi kelemahan dalam sistem perekrutan.
7) Mengetahui Ketidakakuratan Informasi
Penilaian kinerja yang buruk dapat menunjukkan adanya
ketidaktepatan dalam informasi terkait perencanaan sumber daya
manusia, analisis pekerjaan, atau sistem manajemen SDM lainnya.
8) Perbaikan Rancangan Pekerjaan
Jika banyak karyawan menunjukkan kinerja yang kurang baik,
hal ini bisa menjadi indikasi bahwa rancangan pekerjaan di
perusahaan perlu diperbaiki.
9) Kesempatan Kerja yang Sama
Penilaian kinerja yang dilakukan secara objektif memungkinkan
keputusan penempatan internal dilakukan secara adil tanpa adanya
diskriminasi.
10) Mengetahui Tantangan Eksternal
Faktor di luar lingkungan kerja, seperti kondisi kesehatan dan
keuangan karyawan, dapat memengaruhi hasil penilaian kinerja

Penelitian menurut Fiedier dalam Robbins, (2002) pada saatmemilki
hubungan baik antara atasan dan bawahannya, makin terstruktur pula pekerjaan
karyawan dan akan berdampak pada semakin kuatnya kekuasaan pemimpin,
seorang pemimpin akan mempunyai kendali besar. Sikap yang sesuai dengan
keadaan yang ada akan menjadi kunci efektivitas kepemimpinan. Keberadaan sosok
pemimpin dalam suatu perusahaan atau organisasi merupakan hal yang sangat
pokok dan penting karena memiliki peran stratetgis dalam pencapaian tujuan
organisasi. Kepemimpinan yang sesuai dan tepat dapat memberikan peningkatan
motivasi karyawan untuk memberikan hasil kinerja yang baik dan berprestasi,
karena pengaruh atas kepemimpinan atasan dapat menentukan sukses tidaknya
karyawan dalam prestasi kerja. Apabila hubungan karyawan dan pemimpin terjalin
dengan baik, karyawan cenderung rela untuk bekerja lebih dari porsinya, bekerja
dengan serta merta, memberikan inisiatif lebih dan bekerja dengan lebih maksimal.
Penelitian dari Audenaert (2016) Ketika karyawan merasakan LMX
berkualitas tinggi, mereka mengalami kinerja karyawan manajemen lebih
mendukung daripada mengendalikan. Kinerja karyawan organisasi manajemen
ditafsirkan melalui hubungan LMX masing-masing. Karyawan di dalam organisasi
berbeda dalam hal sejauh mana mereka menganggap hubungan mereka dengan
garis mereka manajer sebagai kualitatif. Karyawan membentuk persepsi kualitas
LMX dari waktu ke waktu sebagai akibat dari pertukaran harapan peran dan
pemenuhan Graen & Uhl-Bien,(1995). Berkualitas tinggi Hubungan LMX,
karyawan menganggap bahwa hubungan mereka dengan manajer lini mereka
dicirikan oleh kontribusi timbal balik, pengaruh, penghargaan profesional dan
kesetiaan di luar apa yang ada diatur dalam kontrak kerja Liden & Maslyn,
(1998). Sebaliknya, LMX berkualitas rendah hubungan menimbulkan pertukaran
ekonomi kontraktual Graen & Scandura, (1987)
Demikian juga dengan hasil penelitian dari Kim (2016) Teori LMX
didasarkan pada gagasan bahwa tindakan positif oleh pengawas dapat memimpin
karyawan merasa berhutang budi, membentuk pertukaran bantuan Liden et al. ,
(2006). Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa hubungan berkualitas tinggi
antara karyawan dan atasan dapat memperkuat motivasi kerja karyawan Klein dan
Kim, (1998). Hubungan seperti ini umumnya memiliki dampak positif pada hasil
kerja karyawan, termasuk kepuasan, kepercayaan dan perilaku

Menurut Bhal, Gulati, & Ansari (2009) dalam Ariani (2012). LMX
memiliki dampak yang luar biasa bagi para bawahan, seperti kepuasan kerja,
komitmen, peran kinerja, dan perilaku kewarganegaraan organisasi. Menurut Ariani
(2012), karyawan akan membuat hubungan yang baik dengan atasan bila seorang
atasan memberikan pengarahan yang baik kepada mereka mereka akan merasa
puas dalam bekerja di perusahan tersebut.
Penelitian dari Liang, et al (2018) Teori LMX menunjukkan bahwa segmen
karyawan yang berada dalam kelompok menerima lebih baik evaluasi kinerja dan
menunjukkan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan komitmen organisasi Gerstner
and Day, (1997). Ketika karyawan bersedia melakukan tugas khusus dan melayani
yang lain, mereka secara efektif terlibat dalam perilaku pertukaran bersama, seperti
anggota kelompok pertukaran,yang meningkatkan peran mereka dalam organisasi
Bolino, (1999). Karyawan menerima perawatan yang lebih baik, sehingga
meningkatkan kepuasan kerja. Studi sebelumnya mencatat bahwa pertukaran dekat
hubungan antara kelompok dan pemimpin berarti lebih banyak manfaat, wewenang,
pelatihan dan peluang promosi untuk karyawan dalam grup serta evaluasi kerja
yang lebih tinggi dan kepuasan bila dibandingkan dengan karyawan lain Xiong dan
Chen, (2012)
Demikian juga hasil Penelitian dari Flickinger, et al (2016) telah berfokus
pada LMX untuk hubungan directional kepuasan kerja, menunjukkan bahwa
evaluasi positif karyawan terhadap hubungan pemimpin-anggota memengaruhi
sikapnya terhadap pekerjaan secara positif (misalnya Graen dan Uhl-Bien,
(1995). Namun, penelitian yang lebih baru menunjukkan bahwa hubungan ini lebih
kompleks misalnya Lapierre dan Hackett, (2007) Volmer et al (2011). Secara
khusus, penulis berpendapat hubungan tambahan di arah yang berlawanan, di mana
kepuasan kerja mempengaruhi Hubungan LMX karena sikap positif meningkatkan
kemungkinan mengalami positifinteraksi sosial

Faktor-faktor dalam peningkatan Kinerja karyawan menurut Mangkunegara
(2007:67) yang merumuskan bahwa :

• Human performance = ability + motivation
• Motivation = attitude + situation
• Ability = knowladge + skill
  1). Faktor Kemampuan Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
  kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realiti (knowladge+skill) artinya
  pegawai yang memiliki IQ di atas rata – rata ( IQ 110-120) dengan pendidikan yang
  memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari,
  maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu
  pegawai perlu ditetapkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlian (the right
  man on the right place, the right man on the the right job).
  2). Faktor Motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seseorang pegawai dalam
  menghadapi situasi (situation) kerja, sikap mental seorang pegawai harus sikap
  mental yang siap secara psikologis artinya seorang pegawai harus siap mental,
  mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai
  mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja. Menurut pendapat Clelland
  yang dikutip oleh Mangkunegara (2007:68) bahwa “ Ada hubungan yang positif
  antara motif yang berprestasi dengan pencapaian kinerja”
  Motif berprestasi adalah dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan
  suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi
  kerja (kinerja) yang predikat terpuji. Berdasarkan pendapat Clelland tersebut,
  karyawan akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motif
  berprestasi tinggi. Motif berprestasi yang 15 perlu dimiliki karyawan harus
  ditumbuhkan dari dalam diri sendiri selain dari lingkungan kerja. Hal ini karena
  motif berprestasi yang ditumbuhkan dalam diri sendiri akan membentuk suatu
  kekuatan diri dan jika situasi lingkungan kerja ikut menunjang maka mencapai
  tujuan yang akan lebih mudah

Menurut pendapat Swasto (1996) dalam Supriyanto dan Maharani
(2013;222) ada beberapa elemen indikator tentang kinerja karyawan yaitu:

1. kuantitas kerja
   yaitu jumlah yang dinyatakan dalam istilah seberapa besar kecilnya hasil yang
   dicapai bila dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan perusahaan
2. kualitas kerja
   yaitu yaitu mengukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas kerja yang
   dihasilkan serta mutu hasil pekerjaan yang sesuai dengan standar.
3. Ketepatan waktu
   Yaitu tingkat aktivitas dimana suatu pekerjaan diselesaikan pada waktu yang
   ditetapkan dalam seberapa cepat karyawan menyelesaikan pekerjaannya secara
   benar dan tepat.
4. pengetahuan tentang pekerjaan
   yaitu sejauh mana seorang karyawan dalam suatu organisasi dalam pemahaman
   terhadap tugas dan tanggung jawabnya.

Menurut Mangkunegara (2009:67) pengertian dalam kinerja diartikan
dalam “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dengan melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Menurut pendapat dari Rivai (2009:549) mengemukakan kinerja adalah
hasil tingkat keberhasilan karyawan secara keseluruhan selam dalam periode
tertentu melalui dalam pelaksanaan tugas yang dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan melalui standar hasil kerja, target atau sasaran yang telah ditentukan
terlebih dahulu dengan disepakati bersama.
Menurut Mathis dan Jackson (2009:378) mengemukakan kinerja
(performance) adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.
Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen
diantaranya: (a) kuantitas dari hasil, (b) Kualitas dari hasil, (c) ketepatan waktu dan
hasil, (d) kehadiran dan (e) kemampuan bekerja sama. Maulizar dkk. (2012)
mengemukakan bahwa, kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dapat
menguntungkan perusahan dengan sesuai wewenang , tanggung jawab setiap
diberikan dalam upaya mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi,
Berdasarkan dari beberapa teori di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai seorang karyawan dalam suatu organisasi,
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan organisasi dalam
upaya mencapai visi, misi, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral
maupun etika, dan tujuan organisasi bersangkutan secara lega

Pengukuran Kepuasan Kerja.
Berdasarkan menurut Wibowo (2011: 511) Tingkat kepuasan kerja karyawan
dapat diketahui dengan cara melalui pengukuran kepuasan kerja karyawan tersebut.
Pengukuran kepuasan kerja dapat berguna sebagai penentuan kebijakan
organisasi.ada tiga cara dalam melakukan pengukuran kepuasan kerja, yaitu sebagai
berikut:
1) Rating scales dan kuesioner pengukuran kepuasan kerja yang paling umum dipakai
dengan menggunakan kuesioner dimana rating scales secara khusus disiapkan.
2) Critical incidents, seseorang karyawan yang mengjelaskan kejadian dimana
menghubungkan pekerjaan mereka merasa memuaskan atau tidak memuaskan
3) Interview merupakan prosedur pengukuran kepuasan kerja dengan melakukan
wawancara tatap muka dengan pekerja. Hal ini dilakukan dengan cara mengajukan
pertanyaan secara berhati-hati kepada pekerja dan mencatat jawabannya secara
sistematis.
Pengukuran faktor kepuasan kerja dapat digunakan Job Descriptive Index (JDI),
menurut Luthans (Husein Umar 2010: 38) ada lima, yaitu:
1) Pembayaran, seperti gaji dan upah.
2) Pekerjaan itu sendiri
3) Promosi Pekerjaan.
4) Kepenyeliaan (supervisi).
5) Rekan kerja
Pengukuran kepuasan kerja seseorang bisa dilihat dari besarnya gaji atau upah
yang diterima, tetapi gaji bukan satu-satunya yang menjadi ukuran kepuasan kerja
seseorang. Hal lain yang dapat dijadikan sebagai ukuran kepuasan kerja dengan
memiliki hubungan baik antara atasan atau rekan kerja, pengembangan karier, dan
pekerjaan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya.
Sementara itu, untuk mengukur kepuasan kerja seorang karyawan menurut
Veithzal Rivai (2010: 860) adalah menggunakan:
1) Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang actual dan sebagai kontrol terhadap
pekerjaan
2) Supervisi
3) Organisasi dan manajemen
4) Kesempatan untuk maju
5) Gaji dan keuntungan dalam bidang financial lainnya seperti adanya insentif
6) Rekan kerja
7) Kondisi pekerjaan
Berdasarkan pendapat di atas, dapat disimpulkan pengukuran terhadap
kepuasan kerja pegawai dalam organisasi dapat memberikan manfaat, khususnya
untuk pimpinan organisasi. Pimpinan dapat memperoleh informasi berupa
kumpulan perasaan, harapan, dan kepuasan kerja pegawai yang bersifat dinamik
(cepat berubah) sebagai langkah awal pimpinan untuk mengambil keputusan dalam
menangani berbagai masalah kepegawaian yang ada dalam organisasi

Faktor kepuasan kerja yaitu sebuah hasil yang dirasakan oleh karyawan.
Apabila karyawan puas dengan pekerjaannya, maka ia akan bertahan untuk bekerja
pada perusahaan tersebut. Faktor yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat
kepuasan kerja karyawan pada dasarnya secara afektif dan efisien yang dapat
dibedakan menjadi dua kelompok yaitu faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik. factor
intrinsic yaitu factor dari diri karyawan yang dibawa sejak mulai bekerja di
perusahaan tersebut. sedangkan fakktor ekstrinsik yaitu menyangkut hal- hal dari
luar diri pegawai seperti kondisi fisik lingkungan kerja, interaksi dengan orang lain
atau lain sebagainya.
Menurut pendapat yang dikemukakan oleh Anwar Prabu (2004: 120),
faktor-faktor yang bisa meningkatkan kepuasan kerja adalah:
1) Faktor pegawai, sebagai berikut kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis
kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian,
emosi, cara berpikir, persepsi dan sikap kerja.
2) Faktor pekerjaan, sebagai berikut jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat
(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan financial, kesempatan promosi
jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Banyak factor yang dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawab dengan
peranannya memberikan kepuasan kerja tergantung pada diri mereka masing-
masing karyawan, yang mana dengan memiliki factor berbeda-beda dapat
mempengaruhi dalam peningkatan maupun penurunan kepuasan kerjanya. Menurut
Susilo Martoyo (2007: 156) faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
seseorang adalah:
1) Tingkat absensi karyawan
2) Perputaran (turnover) tenaga kerja
3) Semangat kerja
4) Keluhan-keluhan
5) Masalah-masalah personalia yang vital lainnya
Salah satunya tingkat absensi karyawan dapat menjadi faktor penyebab
kepuasan kerja karena apabila karyawan tidak puas dalam bekerja dapat
mengakibatkan karyawan menjadi malas berangkat ke kantor sehingga tingkat
absensi menjadi tinggi. Karyawan kurang semangat dalam menyelesaikan
pekerjaan yang pada akhirnya hasil kerja menjadi tidak maksimal. Berawal dari
melakukan pekerjaan yang kurang semangat kemudian malas berangkat ke kantor
pada akhirnya hal tersebut dapat menjadikan karyawan berkeinginan untuk pindah
kerja atau berhenti bekerja di perusahaan tersebut

Menurut Hariandja (2002) dalam Supriyanto dan Maharani (2013;216)
berpendapat indikator kepuasan kerja, yaitu:

1. lingkungan kerja
   yaitu lingkungan fisik dan psikologis yang dirasakan oleh karyawan ketika berada
   di dalam organisasi dan dapat membuat karyawan merasa nyaman dalam bekerja.
2. Promosi
   Yaitu memungkinkan seseorang untuk mengembangkan kepuasan kerja tersendiri
   melalui kenaikan jabatan. Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang
   besar untuk naik jabatan atau tidak, proses kenaikan jabatan yang bersifat terbuka
   atau kurang terbuka, hal ini akan dapat mempengaruhi tingkat kepuasan seseorang.
3. pengakuan prestasi
   yaitu seseorang yang melakukan pekerjaannya dengan sangat baik , maka ia akan
   diberikan penghargaan dalam organisasi karena sudah mencapai prestasi kerja

Menurut Handoko dalam Sutrisno (2015:75) kepuasan kerja dapat diartikan
sebagai keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi
para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan
perasaan seseoang terhadap pekerjaannya. Ini tampak dalam sikap positif karyawan
tehadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya.
Menurut Mangkunegara (2011:117) kepuasan kerja adalah suatu perasaan
yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan
pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Sedangkan Handoko (2002:193)
menyatakan bahwa kepuasan kerja (job satisfaction) yaitu keadaan kondisi diri
emasional pegawai yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana
pegawai memandang pekerjaan mereka

Yuki (2005; 142) cara di mana LMX diartikan beragam dari studi yang satu
ke studi lainnya. Kualitas hubungan pertukaran biasanya diasumsikan meliputi hal-
hal seperti saling mempercayai, rasa hormat, kasih sayang, dukungan dan kesetiaan.
Namun terkadang LMX diartikan meliputi aspek hubungan yang lainnya (misalnya
menegosiasikan ruang gerak, pengaruh yang bertambah, nilai-nilai bersama) atau
sifat individual dari atasan dan bawahan.
Hanya beberapa studi yang telah mengukur LMX dari persepsi baik
seorang pemimpin maupun bawahannya Deluga & Perry, (1994) Liden , Wayne &
Stillwell,(1993) Philips & Bedetan, (1994) Scandura & Schriesheim, (1994). Cukup
masuk akal untuk mengharapkan kedua belah pihak bersepakat tentang sesuatu
yang penting dan mencolok seperti kualitas dari hubungan ini. Berlawanan dengan
harapan ini, korelasi antara LMX yang diberikan peringkat oleh pemimpin dengan
LMX yang diberikan peringkat oleh bawahan cukup rendah untuk memunculkan
pertanyaan tentang validitas skala bagi salah satu atau kedua sumber itu Tidak jelas
apakah korelasi yang rendah mencerminkan masalah pengukuran dalam skala atau
perbedaan actual dalam persepsi. Dibutuhkan lebih banyak penelitian untuk
menentukan jawaban dan untuk menjernihkan implikasi dari mengukur LMX dari
perspektif (pemimpin dan bawahan) berbeda

Leader Member Exchange sendiri pada dasarnya memiliki beberapa
dimensi di dalamnya. Liden dan Maslyn (1998) dalam Patrick dan Rocky (2019)
membagi Leader Member Exchange menjadi empat dimensi, antara lain:

1. Affect ( Afeksi )
   Affect mengacu pada keakraban antara satu individu dengan individu lainnya.
   Keakraban ini sendiri tidak memandang dalam status sosial. Interaksi dapat
   terbentuk oleh hubungan baik antara karyawan dengan pimpinan, pimpinan dengan
   pimpinan, maupun karyawan dengan karyawan
2. Contribution (Kontribusi)
   Kontribusi mengacu pada persepsi bahwa tindakan orang lain juga
   berhubungan tiap individu di perushaan. tentang sesuatu kegiatan yang berorientasi
   pada tugas yang ditargetkan oleh seorang pemimpin dan karyawan untuk
   pencapaian tujuan bersama perusahan.
3. Loyalty (Loyalitas)
   Loyalitas adalah kesetiaan dan dukungan yang diberikan pada individu lain,
   baik itu karyawan maupun pemimpin, bagaimana pemimpin maupun karyawan
   saling mendukung aksi dan karakter satu sama lain dalam segala situasi.
4. Professional Respect (Respek / Hormat)
   Professional respect mengacu pada rasa hormat atau kagum pada pekerjaan
   yang dilakukan orang lain. Rasa kagum dapat didasarkan berbagai hal seperti
   keinginan untuk bisa menjadi orang tersebut atau karena pencapaian yang dicapai
   oleh orang yang dikagumi. Rasa kagum seseorang karyawan dapat disebabkan
   karena reputasi yang dimiliki oleh pemimpinnya

Tikno (2010;138) teori pertukaran pemimpin-bawahan, dan pertama kali
dicetuskan oleh Dansereau, Green, and Haga (1975). Teori kepemimpinan ini
mengartikan bahwa apa yang dimiliki oleh atasan dan bawahan melakukan
hubungan timbal balik yang saling menguntungkan. Kepemimpinan jenis ini
disebut juga dengan kepemimpinan transaksional, namun kepemimpinan jenis ini
dilakukan oleh pihak yang sudah memiliki ikatan tersendiri dalam organisasi
transaksional sebelumnya.
Di dalam sebuah organisasi yang telah berjalan dan sudah ada hubungan
yang terjalin di antara pemimpin dan bawahan, di antara keduanya bisa terbentuk
hubungan yang melebihi hubungan yang sudah ada sebelumnya. Pemimpin
menawarkan kepada bawahannya yang ada dalam organisasi untuk membuat atau
menjalankan sebuah proyek di dalam organisasi.
Didalam organisasi, ada anggota-anggota yang sudah memegang beberapa
tanggung jawab. Seorang atasan menawarkan kepada bawahannya dalam
mengerjakan sesuatu di luar tanggung jawab yang telah di bebankan kepada
mereka. Misalnya membuat system untuk mengelola program-program agar dapat
memperbaiki tertentu dan dapat memperbaiki system yang sudah ada. Atau
memikirkan perubahan dalam masa yang akan datang

Yuki (2005;140) Teori pertukaran pimpinan-anggota (LMX) leader member
exchange menngartikan proses pembuatan peran antara seorang pemimpin dengan
seorang bawahan Graen dan Haga (1975) ; Graen dan Chasman (1975). Selain itu
teori tersebut juga menjelaskan gambaran bagaimana para seorang atasan dalam
mengembangkan hubungan pertukaran yang berbeda sepanjang waktu dengan
berbagai bawahan. Teori LMX sebelumnya disebut “teori hubungan dyad vertical”
karena hanya berfokus pada proses timbal balik yang terdiri hanya satu orang
pemimpin yang memilki otoritas langsung kepada orang lain.
Menurut Organ (1998), Bhal (2006) dalam jurnal penelitian Prisetyadi (2013)
leader member exchange sebagai sikap karyawan terhadap perusahaan mempunyai
peranan penting dalam kesuksesan keberhasilan sebuah organisasi. Sikap yang baik
terhadap karyawan akan mampu menciptakan perasaan suka rela pada diri
karyawan untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu, melalui sikap khusus
karyawan yang positif akan mampu meningkatkan kontribusi karyawan pada
perusahaan dimana karyawan bekerja.
Truckenbrodt (2000;234) mengatakan bahwa dalam sebuah organisasi dilihat
dari hubungan dan interaksi antara pemimpin dan karyawan dapat
dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu:

1. In – group: Dalam hubungan ini, karyawan dan pemimpin memiliki hubungan
   yang baik, hubungan antar keduanya didasarkan oleh perasaan senasib, rasa
   percaya, dan afeksi terhadap satu sama lain.
2. Out – group: Dalam hubungan ini, posisi pemimpin terhadap karyawan lebih ke
   arah profesional. Hal ini disebabkan karena begitu minim waktu yang disediakan
   untuk mendekatkan diri, sehingga karyawan lebih memiliki sedikit waktu untuk
   pemimpin, dan hubungan antar keduanya hanya dalam koridor interaksi otoritas
   yang normal

Kreitner dan Kinicki (2005) dalam (Maulana & Munandar, 2019)
menyatakan kinerja pegawai adalah suatu efektifitas atau reaksi emosional
terhadap aspek pekerjaan. Hal itu menunjukan bahwa kinerja pegawai
dipengaruhi kepuasan kerja. Kepuasan kerja juga memiliki perasn penting
untuk aktualisasi diri pegawai. Pegawai yang tidak puas dengan pekerjaannya
tidak berkembang secara psikologis. Jika dibandingkan dengan pegawai yang
tidak mencapai kepuasan kerja, pekerja dengan kepuasan kerja tinggi
biasanya memiliki catatan kehadiran, perputaran kerja, dan prestasi kerja
yang baik. Dalam rangka menciptakan lingkungan kerja di mana pegawai
dapat memberikan kinerja terbaiknya, kepuasan kerja sangatlah penting.
(Syahputra & Jufrizen, 2019).
“Pengaruh Diklat, Promosi, dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja
Pegawai” (Syahputra & Jufrizen, 2019). Penelitian ini mengatakan bahwa
kepuasan secara parsial berpengaruh secara positif tetatpi tidak signifikan
terhadap kinerja pegawai. Berbeda dengan penelitian dari (Purba et al., 2019)
yang mengatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai.
Teori pertukaran sosial digunakan untuk memahami bagaimana organisasi
melaksanakan berbagai program pendampingan dan merancang pekerjaan
sehingga pegawai merasa didukung dan dipercaya oleh organisasi. Sebagai
hasilnya, pegawai menjadi lebih berkomitmen terhadap organisasi, yang
berujung pada peningkatan kepuasan kerja dan kinerja mereka (Athar, 2020).

Menurut Velnampy & Aravinthan (2013) dalam (Dharmayasa & Adnyani,
2020) stres kerja adalah pola emosional dari perilaku kognitif dan respons
psikologis terhadap aspek pekerjaan, organisasi kerja, dan lingkungan kerja
yang tidak menguntungkan dan berbahaya. Kinerja juga dapat dipengaruhi
oleh stres di tempat kerja. Kesulitan berpikir dan masalah kesehatan muncul
ketika pekerja mengalami stres yang berlebihan. (Sulastri & Onsardi, 2020).
Penelitian yang dilakukan oleh (Dharmayasa & Adnyani, 2020) “Pengaruh
stres kerja, kepuasan kerja dan kompensasi finansial terhadap kinerja
pegawai” mengatakan bahwa stres kerja mempunyai pengaruh negatif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai. Didukung oleh penelitian dari (Sulastri
& Onsardi, 2020) yang mengatakan stres kerja berpengaruh negatif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai.
Teori yang paling penting untuk memahami perilaku individu di tempat
kerja adalah teori pertukaran sosial. Teori pertukaran sosial memberikan
pemahaman yang berharga tentang bagaimana interaksi antar individu di
dalam organisasi dapat memengaruhi cara pegawai menilai tingkat stres kerja
dan dampaknya terhadap kinerja mereka. Dengan menciptakan lingkungan
kerja yang ramah dan berkeadilan, organisasi dapat berperan dalam
mengurangi tingkat stres yang dialami pegawai dan meningkatkan kualitas
kinerja mereka (Sandiartha & Suwandana, 2020)

Dasar leader member exchange terletak pada tingkat dimana seorang
pegawai dan atasannya saling mendukung dan bertukar sumber daya yang
saling menghargai (Widya et al., 2021). Dasar hubungan pada pertukaran
sosial antara atasan dan bawahan, ini berarti bahwa semakin banyak interaksi
yang bermanfaat antara pegawai dengan atasan mereka, semakin besar
hubungan yang diharapkan akan semakin kuat (Dienesch & Liden, 1986)
dalam (Widya et al., 2021).
Penelitian yang dilakukan oleh (Lilipaly et al., 2023) dengan judul
“Pengaruh Lingkungan Kerja Non Fisik, Beban Kerja dan Leader Member
Exchange Terhadap kinerja Pegawai PT. Pegadaian Area Ambon”
mengatakan bahwa leader member exchange terhadap kinerja pegawai
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai.
Penelitian yang dilakukan oleh (Artha & Syarifudin, 2023) juga mengatakan
bahwa leader member exchange berpengaruh secara positif dan signifikan
terhadap kinerja pegawai.
Konsep leader member exchange berfokus pada tingkat di mana pegawai
dan atasan mereka saling memberikan dukungan dan saling menghargai.
Teori ini didasarkan pada teori pertukaran sosial antara atasan dan bawahan,
yang mengartikan bahwa semakin banyak interaksi yang menguntungkan
antara seorang pegawai dan atasannya, maka hubungan di antara mereka akan
semakin kuat, yang pada akhirnya dapat mempengaruhi peningkatan kualitas
kinerja pegawai (Dienesch & Liden, 1986) dalam (Widya et al., 2021)

Karena stres yang dialami pekerja di tempat kerja berdampak pada
seberapa bahagia mereka dalam pekerjaannya, maka pemimpin harus
melakukan perbaikan pada lingkungan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa
kepuasan kerja pekerja menurun seiring dengan meningkatnya stres kerja,
atau sebaliknya dengan menurunnya stres kerja dan meningkatnya kepuasan
kerja pegawai (Bhastary, 2020).
Penelitian yang dilakukan oleh (Bhastary, 2020) dengan judul “Pengaruh
Etika Kerja dan Stres Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai” mengatakan
bahwa stres kerja mempunyai pengaruh negatif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja. Karena jika kondisi kerja membuat perasaan tidak nyaman
yang berkelanjutan pada gilirannya akan membuat pegawai menjadi stres.
Pegawai yang bekerja di lingkungan yang penuh tekanan menjadi tidak puas
dengan pekerjaannya, sehingga menurunkan kinerja dan produktivitasnya.
Penelitian yang dilakukan oleh Fadhilah (2010) dalam (Fitriantini et al.,
2020), diperoleh hasil bahwa stres kerja memiliki pengaruh negatif terhadap
kepuasan kerja.
Hubungan di tempat kerja mempunyai unsur-unsur dari teori pertukaran
sosial, pegawai percaya satu sama lain untuk melaksanakan kewajiban
bersama, di mana pegawai yang diperlakukan baik akan merasa berkewajiban
untuk membalas dengan cara yang sama (Serim et al., 2014) dalam
(Sandiartha & Suwandana, 2020). Hubungan antara stres kerja dan kepuasan
kerja menunjukkan bahwa jika sebuah organisasi mampu membuat pegawai
terhindar dari tekanan kerja yang berlebih dan merasa puas, maka pegawai
tersebut akan cenderung meningkatkan loyalitas dan berkarir jangka panjang
di perusahaan tersebut sebagai bentuk timbal balik

Miner (1988) dalam (Sukoco et al., 2020) menyatakan bahwa hubungan
positif antara atasan dan pegawai akan menghasilkan hal-hal seperti
peningkatan kepuasan kerja, yang akan meningkatkan komitmen organisasi
dan produktifitas serta kinerja pegawai. Riggio (1990) dalam (Sukoco et al.,
2020) menunjukkan bahwa seorang atasan mempunyai sikap yang baik
terhadap bawahannya ketika terjalin komunikasi yang baik antara keduanya,
sehingga menimbulkan kesan bahwa bawahannya mendapat banyak
dorongan dan dukungan dari atasannya. Karena meningkatnya rasa hormat
dan kepercayaan yang tumbuh dalam diri mereka, pegawai lebih cenderung
untuk “melakukan lebih dari” apa yang diminta oleh atasan mereka.
Penelitian yang dilakukan oleh (Noor & Jufrizen, 2023) dengan judul
“Leader-Member Exchange Terhadap Kepuasan Kerja: Mediasi Komitmen
Organisasi dan Perceived Organizational Support” mengatakan bahwa leader
member exchange berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan
kerja. Hal ini disebabkan karena ketika pegawai merasa hubungannya dengan
pemimpinnya baik, maka pegawai akan senang bekerja karena merasa puas
terhadap pemimpinnya. Dengan begitu, pegawai juga akan merasa puas
terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Penelitian lain dengan judul “Leader
Member Exchange, Pemberdayaan Pegawai dan Kompensasi Finansial
Berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja PT Central Hero Manunggal.” (Nesia
& Dewi, 2020) mengatakan leader member exchange berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja
Berdasarkan teori pertukaran sosial, interaksi antara individu yang saling
bergantung menunjukkan adanya kewajiban untuk saling memberikan timbal
balik (Cropanzano & Mitchell, 2005) dalam (Indrawaty, 2022). Oleh karena
itu, seseorang yang mendapatkan perlakuan baik dari atasan, seperti memiliki
hubungan yang berkualitas dalam leader member exchange atau
mendapatkan dukungan dari rekan kerja, cenderung memberikan respons
positif dengan meningkatkan kepuasan kerja mereka

Luthans (2006) dalam (Handayani & Soliha, 2021) menemukan bahwa
ada beberapa indikator-indikator kepuasan kerja, yaitu:
a. Kepuasan atas pekerjaan
Sumber utama kepuasan adalah kepuasan kerja itu sendiri.
b. Kepuasan akan imbalan
Gaji dan upah diakui sebagai variabel yang penting, namun memiliki
banyak aspek dan rumit secara kognitif untuk kepuasan kerja.
c. Kepuasan atas promosi
Karena promosi dapat dilakukan dalam berbagai bentuk dan
menawarkan insentif yang berbeda-beda, promosi tersebut cenderung
mempunyai dampak yang berbeda terhadap kepuasan kerja.
d. Kepuasan dengan atasan/pengawasan
Faktor penting lainnya dalam kepuasan kerja adalah tingkat kepuasan
seseorang terhadap atasan dalam hal pengawasan. Kebahagiaan kerja
dipengaruhi oleh dua aspek gaya pengawasan. Yang pertama berpusat
pada pegawai, dan manajer yang memungkinkan individu untuk terlibat
dalam proses pengambilan keputusan adalah contoh dari komponen
kedua, yaitu partisipasi atau pengaruh.
e. Kepuasan dengan rekan kerja
Bagi seorang pegawai, rekan kerja atau anggota tim kooperatif adalah
sumber kebahagiaan tempat kerja yang paling sederhana. Kelompok
kerja, khususnya tim yang kuat, memberikan penghiburan, dukungan,
bimbingan, dan bantuan kepada masing-masing anggotanya

Sikap yang baik terhadap pekerjaan seseorang yang timbul dari penilaian
terhadap karakteristik-karakteristiknya dikenal dengan istilah kepuasan
kerja. (Robbins & Judge, 2015) dalam (Annisa et al., 2023) mengatakan
Seseorang yang sangat puas dengan pekerjaannya akan merasa senang
dengan pekerjaannya, sedangkan orang yang tidak puas akan merasa tidak
enak karenanya. Kepuasan kerja menurut Luthans, (2006:243) dalam
(Tarjo, 2019) adalah hasil dari seberapa baik pekerja yakin bahwa pekerjaan
mereka memberikan hasil yang berbasis nilai.
Menurut Robbins (2003) dalam (Handayani & Soliha, 2021) mengatakan
kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang
menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja
dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Kepuasan Kerja
pegawai yang berkomitmen pada perusahaan cenderung puas dalam
pekerjaannya, yang memberikan mereka banyak motivasi untuk terus
meningkatkan kinerjanya (Fauzi et al., 2022)

Indikator kinerja pegawai menurut Robbins dan Coutler (2016:263)
adalah sebagai berikut (Ibrahim et al., 2021):
a. Kualitas Kerja
Kualitas kerja dinilai berdasarkan pandangan pegawai terhadap hasil
pekerjaannya serta sejauh mana tugas-tugas diselesaikan dengan
sempurna sesuai dengan keterampilan dan kemampuan pegawai tersebut.
b. Kuantitas Kerja
Kuantitas kerja adalah jumlah yang dihasilkan, dinyatakan dalam bentuk
seperti jumlah unit atau jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
Kuantitas ini dinilai berdasarkan pandangan pegawai terhadap jumlah
tugas yang diberikan dan hasil yang dicapai dari tugas tersebut.
c. Ketepatan Waktu
Tingkat keberhasilan dalam menyelesaikan suatu aktivitas sesuai dengan
waktu yang telah ditetapkan, dievaluasi berdasarkan koordinasi antara
hasil output dan penggunaan waktu yang optimal untuk aktivitas lainnya.
Ketepatan waktu diukur dari sudut pandang pegawai terhadap sejauh
mana aktivitas diselesaikan dari awal hingga menghasilkan output.
d. Efektivitas
Pemanfaatan sumber daya organisasi (seperti tenaga kerja, keuangan,
teknologi, dan bahan baku) dimaksimalkan dengan tujuan untuk
meningkatkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya
tersebut. Efektivitas kerja diukur berdasarkan pandangan pegawai
terhadap penggunaan waktu dalam melaksanakan tugas dan kemampuan
mereka dalam menyelesaikan tugas yang diberikan oleh organisasi.
e. Kemandirian
Kemandirian pegawai diukur dari kemampuannya untuk menjalankan
tugas tanpa memerlukan bantuan atau arahan dari orang lain. Ini
dievaluasi berdasarkan persepsi pegawai terhadap pelaksanaan fungsi
kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang dimiliki

Kinerja adalah hasil dari pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pegawai
dalam periode waktu tertentu, dibandingkan dengan standar, target, atau
kriteria yang telah ditetapkan dan disepakati sebelumnya (Rivai, 2020).
Kinerja merupakan prestasi kerja seorang pegawai yang tercermin dalam
perilaku mereka sesuai dengan peran yang dimainkan dalam perusahaan
dalam jangka waktu tertentu (Sadat et al, 2020).
Menurut (Robbins, 2002) dalam (Chairunnisah et al., 2021) kinerja yaitu
hasil yang deperoleh oleh pegawai berdasarkan standart atau kriteria
tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan tersebut. Menurut (Dessler,
2000) Kinerja yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang
ditetapkan. Dari definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai
merupakan evaluasi terhadap hasil kerja yang dicapai. Kedua definisi ini
menyoroti pentingnya standar atau kriteria dalam menilai kinerja pegawai.
Menurut (Yukl, 1977) dalam (Oktapia, 2024) menjelaskan bahwa kinerja
diartikan sebagai hasil dari implementasi teori keseimbangan, yang
menyatakan bahwa seseorang akan mencapai prestasi maksimal jika mereka
merasa mendapatkan manfaat dan rangsangan yang adil dan beralasan
dalam pekerjaan mereka. Beberapa penelitian juga mengungkapkan bahwa
ada keterkaitan antara kepemimpinan dengan kinerja pegawai. Menurut
(Yukl, 2018) dalam (Iskandar & Lo, 2022) bahwa salah satu faktor yang
memiliki pengaruh langsung atau tidak langsung terhadap kinerja pegawai
adalah perilaku pemimpin. Lebih lanjut, Yukl menerangkan pola perilaku
kepemimpinan yang dinilai baik mampu menjaga nilai-nilai organisasi dan
tentu memiliki dampak terhadap kepuasan kerja pegawai dan peningkatan
kinerja organisasi. Pernyataan (Robbins & Judge, 2018) selaras dengan
pernyataan Yukl, bahwa seorang pemimpin sangat berpengaruh terhadap
maju mundurnya organisasi. Maka dari itu, dalam meningkatkan kinerja
pegawai perilaku kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan.
Jadi, dari pendapat Yukl dan Robbins, dapat disimpulkan bahwa salah
satu usaha yang bisa dilakukan untuk meningkatkan kinerja pegawai adalah
dengan memperhatikan gaya kepemimpinan dalam organisasi. Organisasi
dapat mengaplikasikan masing-masing gaya kepemimpinan sesuai dengan
situasi dan kebutuhan organisasi

Stres kerja adalah perasaan menekan yang dialami pegawai dalam
menghadapi pekerjaan (Mangkunegara, 2017: 203) dalam (Widyawati,
2020). Adapun indikator stres kerja adalah:
a. Beban kerja
b. Waktu kerja
c. Umpan balik
d. Tanggung jawab

Gibson et al (2011) dalam (Heriyanti & Putri, 2021) berpendapat bahwa
stres kerja adalah respons adaptasi yang dipicu oleh perbedaan individu dan
proses psikologis terhadap tindakan dari luar, seperti situasi atau peristiwa
dalam lingkungan kerja, yang menghasilkan permintaan fisik atau
psikologis yang berlebihan pada seseorang. Stres menjadi masalah penting
karena dapat mempengaruhi kinerja, sehingga perlu ditangani secara efektif
untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan (Pangabean et al., 2019).
Menurut Malayu Hasibuan (2017) dalam (Susilo & Wahyudin, 2020),
stres kerja adalah kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses
berpikir, dan kondisi seseorang. Individu yang mengalami stres cenderung
merasa cemas dan khawatir secara kronis. Mereka sering menunjukkan
perilaku seperti kemarahan, agresivitas, sulit untuk rileks, atau tidak
kooperatif.
Stres merupakan respon negatif individu yang menimbulkan berbagai
masalah pribadi, emosional, dan perilaku yang kompleks (Bunk & Magley,
2013) dalam (Khan, 2022). Stres kerja dapat dikatakan sebagai faktor
negatif yang merugikan dan menimbulkan kerusakan fisik dan mental pada
pegawai serta berdampak langsung terhadap kinerja perusahaan atau
organisasi (Khan, 2022). Oleh karena itu, penanganan stress kerja sangat
penting untuk mencapai kinerja yang optimal dan kesejahteraan pegawai

Indikator yang akan digunakan untuk mengukur leader member
exchange dikembangkan oleh (Graen & Bien, 1995) dalam (Arifin &
Fauziah, 2024) adalah:
a. Respect (rasa hormat),
b. Trust (rasa saling percaya),
c. Obligation (kewajiban)

Leader-member exchange (LMX) adalah teori yang menyatakan bahwa
pemimpin menjalin interaksi satu lawan satu dengan anggota-anggota
kelompoknya, yang juga dikenal sebagai hubungan dyadic. (Usman, 2019).
(Wayne et al., 1997) dalam (Widya et al., 2021) mengatakan hubungan
dyadic (dua arah) antara pemimpin dan setiap pengikutnya merupakan
pertukaran hubungan yang bertujuan untuk meningkatkan kesuksesan
organisasi melalui penciptaan hubungan positif antara mereka (Herman,
2018) dalam (Zhou et al., 2021) mengatakan bahwa hubungan pertukaran
pemimpin-anggota yang berkualitas tinggi menyebabkan para pemimpin
menganggap pegawai sebagai “orang dalam”, sedangkan pegawai dalam
hubungan pertukaran berkualitas rendah dianggap sebagai “orang luar”.
Tingkat hubungan leader-member exchange yang tinggi dicirikan oleh
adanya persahabatan, loyalitas, rasa hormat, dan kontribusi profesional
antara pemimpin dan pengikutnya. Di sisi lain, tingkat hubungan leader-
member exchange yang rendah ditandai oleh kurangnya persahabatan,
loyalitas, rasa hormat, dan kontribusi profesional antara keduanya. (Sa’adah
& Rijanti, 2022).
Menurut Graen & Uhl dalam (Adriani et al., 2023) leader-member
exchange adalah fokus pada hubungan dua arah antara pemimpin dan setiap
anggota kelompoknya, yang merupakan pertukaran hubungan yang
bertujuan untuk meningkatkan kesuksesan organisasi dengan menciptakan
hubungan positif antara pemimpin dan pengikutnya. Menurut Truckenbrodt
(2000) dalam (Justin et al., 2019) fokus dari hubungan atasan dan bawahan
dimaksudkan untuk memaksimalkan keberhasilan suatu organisasi melalui
interaksi kedua belah pihak. Perlakuan pemimpin yang baik terhadap
pegawai akan mampu menciptakan perasaan sukarela pada diri pegawai
untuk bisa berkorban bagi organisasi

Kepemimpinan merupakan kemampuan atau kecerdasan seseorang
untuk mendorong sejumlah orang agar bekerja sama dalam melaksanakan
kegiatan-kegiatan yang terarah pada tujuan bersama (Sunarso, 2023). (Yukl,
2015) dalam (Usman, 2019) menyatakan kepemimpinan adalah proses
pengaruh terhadap orang lain untuk memahami dan menyetujui kebutuhan
yang harus dipenuhi serta cara untuk mencapainya. Ini juga melibatkan proses
memfasilitasi individu dan kelompok agar berkolaborasi dalam mencapai
tujuan bersama.
(Bass & Bass, 2011) dalam (Usman, 2019) menyatakan bahwa
kepemimpinan adalah interaksi dua orang atau lebih dalam suatu kelompok
yang terstruktur terhadap situasi persepsi dan harapan anggota. (Robbins,
2009) dalam (Sunarso, 2023) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah
proses memimpin sebuah kelompok dan mempengaruhi suatu kelompok ke
arah pencapaian tujuan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan seseorang untuk mendorong individu atau kelompok
bekerja sama mencapai tujuan bersama. Ini melibatkan memengaruhi orang
lain agar memahami, menyetujui, dan bertindak sesuai kebutuhan yang
ditetapkan. Kepemimpinan juga mencakup interaksi dalam kelompok
terstruktur, di mana persepsi dan harapan anggota berperan penting.
Singkatnya, kepemimpinan adalah proses memimpin dan mempengaruhi
kelompok untuk mencapai tujuan bersama. Ada beberapa teori
kepemimpinan.
Teori kepemimpinan juga berhubungan dengan variabel leader member
exchange. Hal ini dibuktikan melalui penelitian yang telah dilakukan oleh
(Sinaga & Hidayat, 2020) yang menjelaskan bahwa leader member exchange
adalah suatu teori yang gaya kepemimpinan yang mengembangkan interaksi
antara atasan dengan bawahan. Lebih lanjut, penelitian ini juga
mengungkapkan bahwa pengingkatan leader member exchange dapat
dilakukan melalui pelatihan kepemimpinan.
Selain itu, penelitian (Anam et al., 2023) juga mengungkapka bahwa
teori leader member exchange berbeda dengan teori kepemimpinan lainnya.
Hal ini dikarenakan leader member exchange lebih berfokus pada aktivitas
pemimpin atau situasi lingkungan. Pernyataan tersebut juga diperkuat dengan
penelitian (Istono, 2022) yang menyampaikan bahwa teori kepemimpinan
leader member exchange menjadi teori yang unik, karena terdapat penekanan
pada hubungan timbal balik antara atasan dengan bawahan. Ada beberapa
teori kepemimpinan seperti teori sifat, perilaku, situasional, transaksional,
transformasional, spritual, leader member exchange, dan lain-lain

Teori pertukaran sosial menjelaskan hubungan sosial yang terjadi antara
kelompok manusia dengan organisasi dimana mereka berada didalamnya
dengan segala aktivitasnya, baik dari segi ganjaran, pengorbanan maupun
keuntungan yang akan mereka peroleh, termasuk tingkat pertumbuhan,
tingkat spesialisasi yang menuju pada terjadinya pertukaran sosial dalam
organisasi (Sunyoto & Kalijaga, 2022). Social Exchange Theory (SET) atau
teori pertukaran sosial menyatakan bahwa segala bentuk hubungan manusia
dilatarbelakangi oleh “asas biaya-manfaat/ subjective-cost and benefit” serta
pertimbangan beberapa alternatif (Blau, 1964) dalam (Afrianty &
Putriwahyuni, 2020).
Pertukaran sosial terjadi pada interaksi dua arah yang keduanya saling
bergantung satu sama lain. Dalam hal ini, yang dimaksud interaksi dua arah
tak hanya melibatkan antara individu dengan individu, tetapi juga mencakup
individu dengan kelompok hingga kelompok dengan kelompok (Muttaqien,
2023)

Ukuran secara kualitatif dan kuantitatif yang menunjukkan
tingkatan pencapaian suatu sasaran yang telah ditetapkan adalah
merupakan sesuatu yang dapat dihitung serta digunakan sebagai dasar
untuk menilai atau melihat bahwa kinerja setiap hari dalam perusahaan dan
perseorangan terus mengalami peningkatan sesuai dengan rencana yang
telah ditetapkan. Menurut Mathis dan Jackson (2002) kinerja karyawan
mempengaruhi seberapa banyak kontribusi kepada organisasi antara lain
termasuk (Chairunnisah et al., 2021; Mathis & Jackson, 2006) :

1. Kuantitas Kerja
   Kuantitas kerja merupakan seberapa banyak pekerjaan yang dapat
   diselesaikan oleh seorang karyawan dalam waktu tertentu. Kuantitas kerja
   dapat diukur dengan cara menghitung jumlah tugas atau proyek yang berhasil
   diselesaikan oleh karyawan dalam periode waktu tertentu.
2. Kualitas Kerja
   Kualitas kerja yaitu seberapa baik pekerjaan yang dilakukan oleh seorang
   karyawan. Kualitas kerja dapat diukur dengan melihat sejauh mana hasil
   pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan. Indikator kualitas kerja yang
   baik menunjukkan bahwa karyawan mampu memenuhi standar kualitas yang
   diharapkan dan memberikan hasil pekerjaan yang memuaskan.
3. Pemanfaatan Waktu
   Pemanfaatan waktu merupakan seberapa efektif dan efisien karyawan
   dalam mengelola waktu kerjanya. Pemanfaatan waktu dapat diukur dengan
   cara membandingkan waktu yang digunakan karyawan untuk menyelesaikan
   tugas dengan waktu yang seharusnya diperlukan untuk menyelesaikan tugas
   tersebut. Indikator pemanfaatan waktu yang baik menunjukkan bahwa
   karyawan mampu mengelola waktu dengan baik dan mengoptimalkan
   produktivitasnya.
4. Tingkat Kehadiran
   Tingkat kehadiran adalah seberapa sering karyawan hadir di tempat
   kerja. Tingkat kehadiran dapat diukur dengan cara menghitung persentase
   kehadiran karyawan dalam periode waktu tertentu. Indikator tingkat kehadiran
   yang baik menunjukkan bahwa karyawan konsisten dan dapat diandalkan
   dalam menjalankan tugasnya.
5. Kerja sama
   Penilaian berdasar keterlibatan seluruh karyawan dalam mencapai
   target yang ditetapkan akan mempengaruhi keberhasilan bagian yang
   diawasi

Berdasarkan teori yang dikemukakan Gibson et al (2012), Kinerja
Seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor berikut, yaitu (Chairunnisah et al.,
2021):
a. Faktor Individu
Menurut gibson et al (2012) faktor individu terdiri dari kemampuan dan
keterampilan, latar belakang, serta demografis. kemampuan dan keterampilan
20
meliputi mental dan fisik. latar belakang meliputi keluarga dan pengalaman.
karakteristik demograsi meliputi umur, etnnis dan jenis kelamin

1. Kemampuan dan keterampilan
   Kemampuan dan keterampilan memainkan peran dalam kinerja
   individu. Kemampuan adalah sifat alamiah atau yang dipelajari yang
   membolehkan seseorang untuk melakukan sesuatu (mental/fisik). Sedangkan
   keterampilan adalah kompetensi yang terkait dengan tugas atau pekerjaan.
2. Latar belakang
   Meliputi keluarga dan pengalaman. Individu yang berasal dari keluarga
   dengan kebiasaan positif seperti disiplin, tanggung jawab, dan jujur akan
   membawa sikap positif tersebut di tempat kerja. Individu yang memiliki
   pengalaman kerja yang banyak dan sesuai dengan bidang pekerjaannya akan
   mempengaruhi kinerja yang semakin baik pula.
3. Demografi
   Klasifikasi demografis yang paling penting adalah jenis kelamin dan
   ras. Berdasarkan jenis kelamin, terdapat perbedaan kinerja antara laki-laki dan
   perempuan untuk pekerjaan tertentu. Ras berkaitan dengan cultural, values,
   language skills dan educational preparation. Kesamaan suku dapat
   meminimalisasi adanya kendala bahasa daerah yang digunakan dalam
   berkomunikasi dengan customer sehingga kinerja menjadi lebih optimal.
   b. Faktor Psikologi
   Faktor psikologis meliputi lima sub faktor yaitu persepsi, attitude,
   personality, pembelajaran, dan motivasi.
4. Persepsi
   Persepsi adalah proses kognitif di mana seseorang memahami
   lingkungannya dengan mengorganisasikan dan menafsirkan rangsangan
   sebagai pengalaman psikologis. Dalam proses persepsi, individu menggunakan
   lima hal yaitu penglihatan, sentuhan, pendengaran, perasaan, dan penciuman
   untuk memahami lingkungannya.
5. Attitude
   Sikap adalah respons yang tidak terlihat langsung dari seseorang
   terhadap suatu objek atau stimulus. Sikap hanya bisa dipahami melalui perilaku
   yang tertutup. Sikap mencerminkan reaksi emosional terhadap stimulus sosial.
6. Personality
   Kepribadian adalah kumpulan kecenderungan dan karakteristik yang
   mempengaruhi kesamaan dan perbedaan dalam perilaku individu. Beberapa
   orang memperhatikan kualitas dari pekerjaan mereka, sementara yang lain
   tidak. Ada yang pasif dan yang sangat agresif
7. Pembelajaran
   Pembelajaran merupakan proses perubahan perilaku yang bersifat
   relatif permanen yang terjadi karena adanya pengalaman. Perubahan perilaku
   merupakan bukti bahwa pembelajaran telah terjadi. Individu yang memiliki
   kemampuan belajar yang baik mampu menyesuaikan diri dengan perubahan
   lingkungan dengan lebih cepat dan efektif, sehingga dapat menghasilkan
   kinerja yang lebih baik.
8. Motivasi
   Motivasi dan kemampuan untuk bekerja saling berinteraksi dalam
   mempengaruhi kinerja. Teori motivasi mencoba untuk menjelaskan dan
   memprediksi bagaimana perilaku individu dibangun (aroused), bertahan
   (sustained) dan berhenti (stopped).
   c. Faktor Organisasi
   Faktor Organisasi meliputi lima sub faktor yaitu sumber daya,kepemimpinan,
   penghargaan, struktur, dan job design.
9. Kepemimpinan (Leadership)
   Kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
   individu, kinerja kelompok, dan kinerja organisasi. Beberapa orang percaya
   bahwa kepemimpinan yang efektif tergantung pada sikap dan perilaku. Ada
   pendapat yang menyatakan bahwa satu gaya kepemimpinan cocok untuk
   semua situasi, sementara pendapat lain menyatakan bahwa setiap situasi
   memerlukan gaya kepemimpinan yang berbeda. Terlepas dari jenis gaya
   kepemimpinan yang dimiliki, seorang pemimpin harus mampu memahami
   potensi masing-masing individu agar dapat mempengaruhi bawahannya untuk
   mencapai kinerja optimal.
10. Penghargaan (reward)
    Memberikan penghargaan kepada individu dapat mempengaruhi
    motivasi sehingga individu akan lebih termotivasi untuk menyelesaikan
    pekerjaan dengan lebih baik. Penghargaan dapat berupa insentif, bonus, atau
    pujian terhadap kinerja individu.
11. Struktur
    Kualitas kinerja individu dalam sebuah organisasi dipengaruhi oleh
    kualitas pengaturan struktur organisasi yang ada. Jika struktur organisasi dibuat
    dengan baik, maka kinerja individu dalam organisasi akan menjadi lebih baik,
    sedangkan jika struktur organisasi buruk, kinerja individu juga akan buruk.
12. Job Design
    Job design adalah proses di mana seorang manajer menentukan tugas,
    metode, dan keterkaitan pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan
    individu. Job design mencakup penentuan tugas yang harus dilakukan, metode
    yang akan digunakan untuk menyelesaikan tugas tersebut, dan bagaimana
    pekerjaan tersebut berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi

Menurut (Chairunnisah et al., 2021) Kinerja merupakan suatu prestasi
atau tingkatan keberhasilan yang dicapai oleh individu atau suatu organisasi
dalam melaksanakan pekerjaan pada suatu periode tertentu. Gibson et al (1994)
menyatakan bahwa Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam
melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan
dapat tercapai dengan baik.
Dari pengertian diatas maka diperoleh pengertian kinerja karyawan,
yaitu hasil kerja seseorang dalam melaksanakan tugas yang diberikan
kepadanya untuk mencapai target yang telah ditentukan. Karyawan dapat
bekerja dengan hasil yang baik jika memiliki kinerja yang tinggi sehingga
dapat menghasilkan kerja yang baik

Kualitas LMX di tempat kerja dapat mempengaruhi keseluruhan
struktur dan keberhasilan organisasi (Mardanov, Heischmidt, & Henson,
2008). LMX yang berkualitas tinggi akan memberikan banyak dampak positif
terhadap organisasi. Menurut (Heriyadi, 2021). Dampak LMX terhadap
organisasi terbagi kedalam 5 bidang utama, yaitu organizational citizenship
behaviour (OCB), job satisfaction, organizational commitment, turnover
intention, dan performance

Teori LMX merupakan teori kepemimpinan yang berbasis hubungan
dua unsur (dyadic). Menurut teori ini, kepemimpinan terletak pada
perkembangan kualitas hubungan antara pimpinan dan bawahan Erdoğan dan
Bauer (2015) menjelaskan ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kualitas hubungan antara pimpinan dan bawahan, yaitu:

1. Perceived & actual similarity (kesamaan rasa) Kesamaan ketertarikan
   (similarity– attraction) antara pimpinan dengan bawahan memainkan
   peran penting dalam pengembangan kualitas LMX.
2. Dyad expectations (harapan masing-masing pihak) Tingkat harapan
   bawahan terhadap pimpinan, dan tingkat harapan pimpinan terhadap
   bawahan menentukan kualitas LMX yang terbangun.
3. Delegation-performance interactions (interaksi kinerja) Kinerja dan
   kompetensi bawahan menjadi prediktor penting dalam proses
   pengembangan LMX karena ini merupakan perilaku yang membantu
   dalam membangun kepercayaan.
4. Member personality (kepribadian bawahan) Kepribadian extraversion
   (senang bergaul, mudah bersosialisasi, hidup berkelompok, dan tegas)
   dan agreeableness (kooperatif, penuh kepercayaan, bersifat baik,
   hangat, berhati lembut, dan suka membantu) merupakan prediktor dari
   kualitas LMX.
5. Perceptions of fairness (Persepsi keadilan) Keadilan interaksional, atau
   perlakuan dengan martabat dan rasa hormat dari pemimpin merupakan
   faktor yang berkaitan dengan kualitas LMX.
6. Trust development (kepercayaan) Ketika hubungan dimulai,
   kepercayaan akan berkembang (atau tidak berkembang) sebagai hasil
   dari proses pengujian timbal balik. Tanggapan memuaskan dari
   karyawan terhadap upaya pengujian dari atasan akan menghasilkan
   pengembangan kepercayaan dari pimpinan

LMX terdiri dari empat dimensi, yaitu (Liden & Maslyn, 1998):

1. Affect
   Rasa saling ketertarikan anta r pribadi, dan bukan hanya pada
   pekerjaan saja. Ketertarikan ini diwujudkan dalam bentuk keinginan
   untuk memiliki hubungan yang memiliki manfaat secara pribadi
   (misalnya, persahabatan).
2. Loyalty
   Yaitu sejauh mana pemimpin dan bawahan saling mendukung
   tindakan dan karakter satu sama lain. Kesetiaan ini merupakan
   kesetiaan terhadap individu yang umumnya konsisten dari situasi ke
   situasi.
3. Contribution
   Yaitu persepsi mengenai kegiatan berorientasi kerja antara pimpinan
   dan bawahan terhadap tujuan bersama. Hal ini juga mengacu kepada
   sejauh mana bawahan dapat bertanggung jawab dan menyelesaikan
   tugas-tugas mereka, dan sejauh mana pimpinan dapat menyediakan
   sumber daya dan peluang untuk melakukan tugas tersebut.
4. Professional Respect
   Yaitu persepsi tentang sejauhmana pimpinan dan bawahan telah
   membangun reputasi, baik di dalam maupun di luar organisasi,
   mengenai bidang pekerjaannya. Persepsi ini mungkin didasarkan pada
   data historis, seperti: pengalaman pribadi dengan orang tersebut;
   komentar tentang orang tersebut dari individu di dalam atau di luar
   organisasi; dan penghargaan atau pengakuan profesional lainnya yang
   diraih oleh orang tersebut.

Model LMX merupakan pengembangan hubungan diadik (hubungan
dua arah) antara manajer dengan bawahan langsung mereka. Hubungan ini
dikenal dengan istilah vertikal dua (vertical dyad) dan dianggap sebagai proses
yang terjadi secara alami sebagai upaya pimpinan untuk mendelegasikan dan
menetapkan peran kerja bawahannya (Heriyadi, 2021). Proses ini
menghasilkan dua jenis hubungan, yaitu :
a. in-group exchange yang tercermin dengan adanya hubungan timbal
balik saling percaya dan saling menghormati, dan
b. out-group exchange yang dicirikan dengan gagalnya pemimpin
menciptakan rasa saling percaya dan saling hormat.
Bawahan dalam kategori in-group cenderung berfungsi sebagai asisten
atau penasihat, serta memiliki interaksi yang berkualitas tinggi dengan
pimpinan. Sedangkan bawahan dalam kategori out-group cenderung
menekankan persyaratan kerja yang lebih formal dengan tingkat pengaruh
timbal balik yang relatif rendah. Pimpinan biasanya memberikan beberapa
keistimewaan terhadap mereka yang termasuk dalam kategori in-group seperti
memberikan tugas yang menarik, pendelegasian tanggung jawab penting,
sharing informasi, partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan manfaat
khusus lainnya, seperti dukungan pribadi, persetujuan, dan jadwal kerja yang
menguntungkan

Menurut (Prajogo, 2013) dan (Sima et al., 2023) Pengukuran
Kepemimpinan Transformasional dapat diukur dengan Dimensi
Kepemimpinan Transformasional Teori Multifactoral Leadership Quisioner
(MLQ). Berdasarkan (Bass & Riggio, 2006) secara konseptual,dimensi
kepemimpinan transformasional terdiri dari 4 komponen sebagai berikut :
a. Karisma (idealized influence)
Pemimpin transformasional memiliki perilaku yang memungkinkan
mereka menjadi teladan bagi para pengikutnya. Mereka dikagumi, dihormati,
dan dipercayai oleh para pengikutnya.
b. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)
Pemimpin transformasional merangsang upaya pengikut mereka untuk
menjadi inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi, membingkai
ulang masalah, dan mendekati situasi lama dengan cara baru. Kreativitas
didorong. Tidak ada kritik publik atas kesalahan anggota individu. Ide-ide baru
dan solusi masalah yang kreatif diminta dari pengikut, yang termasuk dalam
proses mengatasi masalah dan menemukan solusi.
c. Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation)
Pemimpin transformasional berperilaku dengan cara yang memotivasi dan
menginspirasi orang-orang di sekitar mereka dengan memberikan makna dan
tantangan bagi pekerjaan pengikut mereka. Semangat tim dibangkitkan.
Antusiasme dan optimisme ditampilkan. Pemimpin melibatkan pengikut dalam
membayangkan keadaan masa depan yang menarik, mereka menciptakan
harapan yang dikomunikasikan dengan jelas yang ingin dipenuhi oleh pengikut
dan juga menunjukkan komitmen terhadap tujuan dan visi bersama.
d. Perhatian Secara Individu (Individual Consideration)
Pemimpin transformasional memberi perhatian khusus pada kebutuhan
masing-masing pengikut individu untuk pencapaian dan pertumbuhan dengan
bertindak sebagai pelatih atau mentor.

Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang aktif
mempertimbangkan kebutuhan dan aspirasi pengikut. Pemimpin mencoba
memotivasi bawahan dan pemangku kepentingan lainnya, untuk fokus pada
visi dan misi organisasi, menjadikan kepentingan kelompok sebagai prioritas,
dan memotivasi pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi (Raffo &
Williams, 2018). Pemimpin transformasional memiliki harapan yang tinggi
untuk pengikut mereka dan percaya pada kemampuan mereka. Mereka
menginspirasi, memberdayakan, dan merangsang pengikut untuk tampil di atas
dan di luar tingkat normal mereka, dan pemimpin transformasional juga
memperhatikan kebutuhan dan pengembangan pribadi pengikut mereka (Bass
& Riggio, 2006). Menurut (Arifudin, 2020) Pemimpin transformasi merupakan
pemimpin yang memiliki visi dan mampu mentransformasikannya kepada
pengikutnya dan juga pemimpin yang mampu menciptakan peluang dengan
memberikan gambaran tentang masa depan yang akan diwujudkan bersama

Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu
kelompok untuk men-capai tujuan dari suatu visi atau sebuah rangkaian tujuan
(Ahwazi & Cholifihani, 2016). Untuk mencapai suatu tujuan atau visi suatu
organisasi tersebut perlu adanya proses yang dilakukan oleh pemimpin.
Menurut (Prajogo, 2013) Kepemimpinan bukanlah sebuah tindakan tunggal
pada saat tertentu, melainkan sebuah proses yang melibatkan serangkaian
langkah dan tindakan yang terus berlanjut. Sumber lain juga mengatakan
bahwa Kepemimpinan adalah setiap upaya seseorang yang mencoba untuk
memengaruhi tingkah laku seseorang atau kelompok, upaya untuk
memengaruhi tingkah laku ini bertujuan untuk perorangan,tujuan teman, atau
bersama-sama dengan tujuan organisasi yang mungkin sama atau berbeda
(Posuma, 2013).
Berdasarkan beberapa teori mengenai kepemimpinan diatas, dapat
disimpulkan bahwa seorang pemimpin dapat diibaratkan sebagai nahkoda
sebuah kapal, dimana bertugas menentukan arah, menjalankan kapal, dan
mengambil keputusan mau dibawa kemana kapal tersebut. Dengan kata lain
seorang pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan untuk
mempengaruhi perilaku orang lain untuk mencapai suatu tujuan tertentu

Menurut peraturan pemerintah republik Indonesia Nomor 47 tahun
2021 tentang penyelenggaraan bidang perumahsakitan, menjelaskan sumber
daya manusia di rumah sakit yaitu :

1. Sumber daya manusia pada rumah sakit umum dengan klasifikasi kelas A,
   kelas B, kelas C, dan kelas D meliputi : tenaga medis, tenaga psikologis
   klinis, tenaga keperawatan, tenaga kebidanan, tenaga kefarmasian, tenaga
   kesehatan masyarakat, tenaga kesehatan lingkungan, tenaga gizi, tenaga
   keterapian fisik, tenaga teknisian medis, tenaga tehnik biomedis, tenaga
   kesehatan lain, tenaga manajemen rumah sakit, tenaga non kesehatan.
2. Sumber daya manusia pada rumah sakit khusus dengan klasifikasi kelas A,
   kelas B, dan kelas C meliputi : tenaga medis, tenaga keperawatan, dan
   tenaga bidan, tenaga kefarmasian, tenaga kesehatan lain, tenaga manajemen
   rumah sakit, dan tenaga non kesehatan

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun
2009 tentang rumah sakit pasal 4 menyatakan bahwa tugas rumah sakit adalah
memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna. Pada pasal 5
menjelaskan fungsi rumah sakit untuk menjalankan tugas tersebut sebagai
berikut :

1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai
   dengan standar pelayanan rumah sakit.
2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan
   kesehatan paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis.
3. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya dalam rangka
   peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.
4. Penyelenggara penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi
   bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan
   memperhatikan etika bidang ilmu pengetahuan bidang kesehatan

Undang – undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009 tentang
rumah sakit menyatakan bahwa tujuan diselenggarakanya rumah sakit adalah
sebagai berikut :

1. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan.
2. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat,
   lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit.
3. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah sakit.
4. Memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber daya
   manusia rumah sakit dan rumah sakit.

Menurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009
tentang rumah sakit, rumah sakit adalah sebuah institusi layanan kesehatan
yang menyelenggarakan perawatan kesehatan individu secara lengkap, yang
meliputi perawatan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Sementara itu,
menurut World Health Organization (WHO), rumah sakit adalah bagian
penting dari suatu organisasi sosial kesehatan yang menyediakan pelayanan
kesehatan yang komprehensif, meliputi pengobatan penyakit, pencegahan
penyakit, dan pelayanan kesehatan lainnya kepada masyarakat.

Menurut Sedarmayanti (2009:31) lingkugan kerja fisik adalah semua
keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerjayang dapat
mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung.
Sedangkan lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi
berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun
dengan rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan

Dalam penelitian yang dilakukan Citra dan Fahmi (2019) menunjukkan
bahwa Kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap loyalitas karyawan pada
PT. Perkebunan Nusantara (Persero) IV, Kepuasan Kerja tidak memiliki
pengaruh terhadap loyalitas karyawan PT. Sementara itu penelitian yang
dilakukan Kawulur, Areros dan Pio (2018) menunjukkan bahwa hasil analisis
deskriptif menunjukkan secara umum pemberian reward, dan loyalitas
karyawan mendapat penliaian yang sangat baik

Loyalitas adalah sikap yang patuh dan setia terhadap perusahaanya,
loyalitas karyawan berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan loyalitas
karyawan dapat diukur dari hasil kinerja, ketaatan atau kepatuhan, bertanggung
jawab, pengabdian dan kejujuran pernyataan tersebut didukung oleh hasil
penelitian Hamzah (2013) juga telah mendukung upaya penelitian ini, karena
senioritas karyawan dan loyalitas karyawan berpengaruh terhadap karyawan
dimana senioritas adalah jenjang terhadap kinerja serta kualitas adalah tingkat
seseorang karyawan untuk melihat kinerja karyawan. Selain itu, loyalitas,
motivasi dan budaya kerja berpengaruh terhadap kemajuan karyawan untuk
mengerjakan tugasnya dengan baik serta bagaimana karyawan itu bisa
memecahkan masalah dalam pekerjaanya).

Lingkungan kerja memiliki pengaruh positif terhadap loyalitas
karyawan. Hal tersebut disebabkan dengan lingkungan kerja yang nyaman akan
membuat pekerja menjadi semangat dalam melakukan pekerjaannya sehari
hari. Kenyamanan dalam bekerja sehari – hari akan membuat pekerja enggan
untuk berpindah pekerjaan dan memilih loyal untuk bekerja di suatu organisasi
atau perusahaan. Penelitian oleh Rafdan (2016) yang berjudul “Analisis
Pengaruh Lingkungan kerja Kompensasi Serta Kompetensi Terhadap Loyalitas
Karyawan (Studi pada PT Pos Semarang)”, menyatakan bahwa terdapat
pengaruh signifikan antara lingkungan kerja terhadap loyalitas karyawan. Hal
tersebut senada dengan penelitian yang dilakukan oleh, GeheeSinea (2015)
yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif terhadap
loyalitas karyawan. Selain berdasarkan teori dari Andrews (2013) menyatakan
bahwa lingkungan kerja yang baik akan menimbulkan kenyamanan dalam
melakukan kegiatan kerja sehari-hari. Pada dasarnya pekerja menghabiskan
waktu yang cukup lama di lingkungan kerja, dimana hal tersebut menyebabkan
jika terdapat sesuatu yang salah pada lingkungan kerja akan berdampak pada
kondisi emosi dari para pekerja

Dalam penelitian yang dilakukan Setiawan (2016) menunjukkan bahwa
motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan level
pelaksana di Divisi Operasi PT. Pusri Palembang. Sementara itu dalam
penelitian yang dilakukan Oktavianda dan Iqbal (2018) menunjukkan bahwa
Leader Member Exchange (LMX) berpengaruh positif dan signifikan terhadap
loyalitas karyawan.

Menurut Simamora (2003:132) faktor yang mempengaruhi
loyalitas karyawan sebagai berikut:
a. Faktor Rasional

1. Gaji
2. Jenjang Karier
3. Bonus
4. Fasilitas yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan
   b. Faktor Emosional
5. Pekerjaan yang menantang
6. Lingkungan kerja organisasi yang kondusif
7. Perasaaan aman dan nyaman karena perusahaan adalah
   tempat bekerja dalam jangka panjang
8. Pemimpin yang berkharisma
9. Pekerjaan yang menyenangkan
10. Penghargaan yang diberikan oleh perusahaan kepada
    karyawan
11. Budaya kerja yang mendukung
    c. Faktor Spiritual
12. Kepuasan rohani
13. Pekerjaan yang bersifat rohani
14. Sikap perusahaan terhadap misi rohani
15. Pemimpin yang religius
16. Diberi kesempatan untuk melaksanakan kegiatan rohani

Menurut Saydam (2005:485) indikator loyalitas yaitu:
a. Kepatuhan dan ketaatan
Kesanggupan seorang karyawan dalam mentaati aturan yang
ditetapkan dan tidak melanggar peraturan tersebut. Diantara ciri-
ciri karyawan yang taat yaitu mentaati peraturan yang telah
berlaku, mentaati perintah yang diberikan, bekerja sesuai dengan
jam kerja yang telah ditentukan, dan memberikan pelayanan
dengan baik dan maksimal.
b. Tanggung jawab
Kesediaan karyawan dalam mengerjakan tugas dan kewajiban
dengan tepat waktu. Diantara ciri-ciri karyawan yang mempunyai
tanggung jawab yaitu menyelesaikan tugas dengan tepat waktu,
dating di tempat kerja pada jam kerja sesuai dengan peraturan,
selalu mengutamakan kepentingan perusahaan, tidak melempar
kesalahan ke orang lain, sanggup untuk menanggung resiko, dan
sanggup menjaga rahasia perusahaan.
c. Pengabdian
Ketersediaan karyawan dalam menyalurkan pikiran dan tenaga
untuk kemajuan perusahaan.
d. Kejujuran
Ketersinambungan antar karyawan dengan yang diucapkan.
Diantara ciri-ciri karyawan yang jujur yaitu melaksanakan tugas
yang diberikan sesuai dengan aturan, tidak melakukan
penyelewengan, dan melaporkan hasil yang sesuai dengan yang
terjadi kepada pimpinan

Menurut Widodo (2015:119), pengertian loyalitas adalah pengabdian
seorang karyawan kepada tempat bekerja nya untuk terus bekerja dalam
periode yang lama. Selain itu, menurut Fathoni (2006:169) loyalitas yaitu
perilaku yang dimiliki oleh karyawan untuk membela perusahaan dan tidak
merugikan perusahaan.
Uraian diatas bisa disimpulkan bahwa loyalitas adalah sebuah keterikatan
antara karyawan dengan perusahaan. Keterikatan ini membuat karyawan
memiliki kesadaran secara individu untuk mematuhi aturan organisasi,
mengerjakan tugas dengan baik, menjunjung kejujuran, dan tanggung jawab
agar tujuan perusahaan bisa terwujud. Karyawan yang mempunyai sikap loyal
kepada perusahaan akan mempunyai rasa perhatian yang tinggi terhadap
kondisi yang sedang terjadi di perusahaan.
Menurut Saydam (2005:416) pembinaan loyalitas SDM harus dilakukan
supaya dalam diri karyawan agar dalam diri karyawan muncul sikap sebagai
berikut.
a. Memiliki sikap peduli terhadap perusahaan.
b. Merasa memiliki terhadap perusahaan.
c. Bisa mencegah terjadinya turn over atau perputaran karyawan.
d. Bisa menjamin kelangsungan kinerja perusahaan.
e. Bisa menjamin terpeliharanya motivasi kerja karyawan.
f. Bisa meningkatkan profesionalisme dan produktivitas kerja

Menurut Rivai dan Basri (2005) dalam Aditya (2010) tujuan kinerja
antara lain sebagai berikut:

1. Kemahiran dari kemampuan tugas baru diperuntukan untuk
   perbaikan hasil kinerja dan kegiatannya.
2. Kemahiran dari pengetahuan baru dimana akan membantu karyawan
   dengan pemecahan masalah yang kompleks atas aktivitas membuat
   keputusan pada tugas.
3. Kemahiran atau perbaikan pada sikap terhadap teman kerjanya
   dengan satu aktivitas kinerja.
4. Target aktivitas perbaikan kinerja

Menurut Mangkunegara (2009) dalam Hosnawati (2016) faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu:

1. Faktor kemampuan
   Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari
   kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge +
   skill). Karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai
   dengan keahliannya.
2. Faktor motivasi
   Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan
   dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang
   menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan
   organisasi.
   Sedangkan menurut sedarmayanti (2007) dalam Ria & Darman (2017:
   180) faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain:
3. Sikap dan mental (motivasi kerja, disiplin kerja, dan etika kerja )
4. Pendidikan
5. Ketrampilan
6. Manajemen kepemimpinan
7. Tingkat penghasilan
8. Gaji dan kesehatan
9. Jaminan sosial
10. Iklim kerja
11. Sarana dan prasarana
12. Teknologi
13. Kesempatan berprestasi
    Sedangkan Payaman S. Simanjuntak (2005) dalam Hosnawati (2016)
    menyatakan kinerja setiap orang dipengaruhi oleh banyak faktor yang dapat
    digolongkan dalam 3 kelompok yaitu:
14. Faktor kompetensi individu
    yaitu kemampuan dan keterampilan yang dimiliki seorang
    karyawan dalam melakukan kerja. Kompetensi individu seseorang
    dipengaruhi beberapan faktor yang dikelompokkan dalam dua
    golongan, yaitu kemampuan dan keterampilan kerja.
    a. Kemampuan dan keterampilan
    kerja setiap individu berbeda yang dipengaruhi oleh
    kesehatan fisik dan jiwa individu, pendidikan, akumulasi
    pelatihan, serta pengalaman kerjanya.
    b. Motivasi dan etos kerja
    Motivasi dan etos kerja dipengaruhi oleh latar belakang
    keluarga, lingkungan masyarakat, budaya, dan nilai nilai agama
    yang dianutnya.
15. Faktor dukungan organisasi
    Kinerja karyawan tergantung pada dukungan organisasi dalam
    bentuk pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana kerja,
    pemilihan teknologi, kenyamanan lingkungan kerja, serta kondisi
    dan syarat kerja.
16. Faktor dukungan manajemen
    Kinerja perusahaan dan kinerja setiap karyawan tergantung
    pada manajerial dari manajemen, dengan melakukan pembangunan
    sistem kerja dan hubungan industrial yang baik dan aman serta
    harmonis dan mengembangkan kompetensi pekerja. Kompetensi
    dapat dilakukan dengan memberikan pelatihan dan motivasi para
    karyawan untuk bekerja secara optimal. Seluruh karyawan harus
    memahami dan memperhatikan setiap faktor-faktor diatas karena
    akan berdampak pada tercapaian tujuan atau target perusahaan dan
    organisasi

Menurut Mathis dan Jackson (2004) dalam Ria dan Darman (2017:176)
indikator kinerja yang mempengaruhi Kinerja yaitu:

1. Kuantitas kerja
2. Kualitas Kerja
3. Pemanfaatan waktu
4. Tingkat kehadiran
5. Kerjasama
   Menurut Robbins (2003) dalam Adi (2013) indikator kinerja yang
   mempengaruhi Kinerja yaitu:
6. Kualitas kerja
7. Kuantitas
8. Waktu produksi (production time)
9. Efektivitas
10. Kemandirian
11. Komitmen kerja

Menurut Ria dan Darman (2017:171) Kinerja adalah hasil dari kualitas
dan kuantitas kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan
tugas mereka yang sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.deskripsi ini mengungkapkan bahwa pekerjaan dilakukan oleh
seorang karyawan dalam melaksanakan tugas dapat dievaluasi dengan tingkat
kinerja yang diberikan, misalnya kinerja karyawan dapat ditentukan dari
pencapaian target spesifik selama periode dalam organisasi. Menurut
Prawirosentono (2008) dalam Hosnawati (2016) menyatakan bahwa kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang kelompok orang dalam
suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab 39 masing-
masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisai bersangkutan secara
legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Menurut
Wirawan (2009:03) Kinerja juga merupakan keluaran yang dihasilkan oleh
fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam
waktu tertentu. Dari pernyataan diatas, penulis dapat menyimpulkan bahwa
Kinerja adalah sebuah hasil kerja yang dicapai seorang individu dalam
melaksanakan tugas maupun pekerjaannya yang dapat di evaluasi dan
dipertanggungjawabkan

Adapun indikator lingkungan kerja menurut (Sedarmayanti: 2001:46)
adalah sebagai berikut:

1. Penerangan/cahaya ditempat kerja
2. Temperatur/suhu udara ditempat kerja
3. Kelembapan udara ditempat kerja
4. Sirkulasi udara ditempat kerja
5. Getaran mekanis ditempat kerja
6. Bau tidak sedap ditempat kerja
7. Tata warna ditempat kerja
8. Dekorasi ditempat kerja
9. Musik ditempat kerja
10. Keamanan ditempat kerja
11. Hubungan Karyawan

Lingkungan kerja adalah kehidupan fisik, sosial, dan psikologi dalam
perusahaan yang memengaruhi kinerja dan produktivitas karyawan. Beberapa
ahli mendeskripsikan lingkungan kerja sebagai segala hal yang ada di sekitar
karyawan dan yang memengaruhi mereka dalam bekerja dan menjalankan
tugas. Ada juga ahli yang berpendapat bahwa lingkungan kerja adalah
keseluruhan alat dan perkakas yang dihadapi oleh karyawan, termasuk
lingkungan, metode kerja, dan pengaturan kerja sebagai seorang individu atau
kelompok.
Selain berupa lingkungan yang menjadi tempat di mana karyawan
bekerja, lingkungan kerja juga menjadi faktor yang bisa meningkatkan kinerja
karyawan atau bahkan menurunkan. Ketika karyawan bekerja di lingkungan
kerja yang baik, maka ide, produktivitas, dan kinerjanya bisa meningkat.
Sebaliknya, jika lingkungan kerja tidak baik dan tidak mendukung kinerja serta
produktivitasnya, maka kemampuan karyawan menghasilkan pekerjaan yang
baik akan menurun.
Jenis Lingkungan Kerja Dari pengertian lingkungan kerja yang telah
dijabarkan di atas, bisa disimpulkan bahwa lingkungan kerja tidak hanya
berupa benda fisik yang bisa disentuh dan dilihat. Lingkungan kerja juga
menjadi hal abstrak non-fisik yang memengaruhi kinerja seorang karyawan.
Fisik dan non- fisik ini kemudian bisa menjadi dua jenis lingkungan kerja.
Lingkungan kerja fisik adalah segala keadaan yang berbentuk secara
fisik yang berada di sekitar tempat kerja. Lingkungan kerja fisik dapat
memengaruhi produktivitas karyawan. Lingkungan kerja fisik dapat
digolongkan menjadi dua: lingkungan kerja yang berhubungan langsung dan
tidak langsung.
Menurut beberapa ahli juga mendefinisikan lingkungan kerja fisik
sebagai berikut:
Sedarmayanti (2001:21) adalah semua elemen atau keadaan yang ada
disekitar tempat kerja yang akan mempengaruhi pegawai baik secara langsung
maupun secara tidak langsung. Sementara pengertian.
Nitisemito (2002:183), lingkungan kerja fisik adalah segala sesuatu
yang ada disekitar karyawan, yang dapat mempengaruhi karyawan dalam
menjalankan tugas-tugas yang dibebankan.
Berdasarkan pengertian para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa
lingkungan kerja fisik merupakan elemen atau keadaan yang ada disekitar
tempat kerja yang dapat mempengaruhi secara langsung maupun tidak
langsung kinerjakaryawan yang berada didalam lingkungan kerja tersebut.
Contoh lingkungan fisik yang berhubungan langsung adalah meja, kursi, mesin
fotokopi, dan yang lainnya. Sedangkan lingkungan kerja fisik yang tidak
berhubungan langsung atau membutuhkan perantara adalah kelembapan, suhu,
sirkulasi udara, pencahayaan, aroma ruangan, dan yang lain.
Lingkungan kerja non-fisik adalah keseluruhan hubungan yang
termasuk dalam urusan kerja. Seperti hubungan karyawan dengan pimpinan,
maupun hubungan karyawan dengan karyawan yang lain. Jenis lingkungan
kerja non-fisik utamanya berpengaruh juga dalam produktivitas karyawan.
Oleh sebab itu, perusahaan hendaknya wajib menciptakan lingkungan kerja
non-fisik yang mendukung kerja sama antar seluruh elemen dalam perusahaan.
Lingkungan kerja non-fisik setidaknya harus terbuka dan sportif supaya
karyawan merasa dihargai dan didukung. Bila lingkungan kerja non-fisik ini
tidak baik, maka kinerja akan terganggu.
Menurut beberapa ahli lingkungan kerja non-fisik memiliki beberapa
definisi sebagai berikut:
Sedarmayanti (2001:31), Lingkungan kerja non-fisik mencangkup
semua keadaan yang terjadi berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan
dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan
dengan bawahan
Nitisemito (2000:171-173) menyatakan bahwa perusahaan hendaknya
dapat menciptakan kondisi kerja yang mendukung kerja sama antara tingkat
atasan, bawahan maupun yang memiliki status jabatan yang sama di
perusahaan. Manajemen hendaknya mampu menciptakan suasana kerja yang
penuh dengan nuansa kekeluargaan dan komunikasi yang baik.
Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja
non-fisik merupakan hubungan antara individu satu dengan yang lain dalam
hubungan kerja, komunikasi serta Kerjasama yang baik agar menimbulkan
lingkungan kerja yang baik.
Pengaruh Lingkungan Kerja dengan Kinerja Karyawan Jenis
lingkungan kerja fisik maupun non-fisik sangat berpengaruh terhadap kinerja
dan produktivitas karyawan. Ketika karyawan berada di lingkungan yang
sangat mendukung ide kreatif nya, ia akan bekerja lebih efektif dan
menghasilkan pekerjaan yang maksimal. Sebaliknya, jika jenis lingkungan
kerja di mendukung karyawan dan keseluruhan operasional kerja, maka akan
sulit memperoleh sistem kerja yang efisien dan efektif.
Lingkungan Kerja Menurut Nitisemito (2002:183) definisi lingkungan
kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja, yang dapat
mempengaruhi seorang pekerja dalam menjalankan tugas-tugas yang di
berikan. Pada dasarnya pengertian lingkungan berkaitan dengan elemen-
elemen yang ada disekitar perusahaan yang berdampak secara langsung
maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Dalam konteks lingkungan kerja
maka dapat didefinisikan sebagai elemen-elemen yang ada disekitar karyawan,
yang berdampak secara langsung dan tidak langsung terhadap kinerja
karyawan.
Definisi lingkungan perusahaan menurut Swastha dan Sukotjo
(2004:26- 27) yang menyatakan bahwa lingkungan perusahaan dapat diartikan
sebagai keseluruhan dari faktor-faktor ekstern yang mempengaruhi organisasi
dan kegiatannya. Sedangkan definisi lingkungan kerja secara luas mencakup
semua faktor eksternal yang mempengaruhi individu, perusahaan, dan
masyarakat
Dari beberapa pengertian yang telah dipaparkan oleh ahli di bidang
sumber daya manusia tersebut dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja pada
dasarnya berkaitan dengan elemen-elemen atau berbagai macam faktor yang
ada di sekitar karyawan, yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak
langsung terhadap performa karyawan perusahaan. Oleh karena itu, menjadi
sebuah keharusan bagi manajemen perusahaan untuk memperhatikan secara
serius komponen lingkungan kerja agar tercipta lingkungan kerja yang
kondusif.

Dalam penelitian ini peneliti menggunakan indikator motivasi dari teori
Abraham H. Maslow. Mempunyai lima tingkat hirarki kebutuhan menurut
Siagian (2016:287), yaitu:

1. Kebutuhan fisiologis.
   Berdasarkan hiraki kebutuhan maslow, kebutuhan manusia yang
   paling dasar dari manusia yang akan memotivasi mereka untuk
   bekerja adalah kebutuhan fisik. Kebutuhan ini dapat berupa kebutuhan
   makan, minum, perlindungan fisik.
2. Kebutuhan Keamanan
   Kebutuhan manusia untuk mendapatkan rasa aman dari
   ancaman, bahaya, pertentangan, dan keberlangsungan nafkah.
3. Kebutuhan sosial
   Kebutuhan manusia untuk memiliki teman, diterima dalam
   kelompok, berafliasi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai.
4. Kebutuhan akan harga diri
   Kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain.
5. Kebutuhan aktualisasi diri
   Kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, dan potensi,
   kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide
   memberi penilaiandan kritik terhadap sesuatu.

Motivasi Kerja menurut Mangkunegara (2009:93) dalam (Fadillah et
al., n.d.) “Motivasi adalah suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang
perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri dengan
lingkungannya serta mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan
kata lain, motivasi 20 merupakan sebuah energi untuk membangkitkan
dorongan dalam diri guna mencapai tujuan tertentu”.
Sedangkan Motivasi menurut Sutrisno (2010:109) dalam Arif Yusuf
Hamali, S.S., M.M (2018:113) adalah sebagai berikut : “Motivasi adalah suatu
faktor yang mendorong seseoang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu,
oleh karena itu motivasi sering kali diartikan sebagai faktor pendorong perilaku
seseorang. Setiap aktivitas yang dilakukan oleh seseorang pasti memiliki suatu
faktor yang mendorong aktivitas tersebut. Faktor pendorong dari seseorang
untuk melakukan suatu akivitas tertentu pada umumnya adalah kebutuhan serta
keinginan orang tersebut. Kebutuhan dan keinginan seseorang berbeda dengan
kebutuhan dan keinginan orang lain. Perbedaan kebutuhan dan keinginan
seseorang itu terjadi karena proses mental yang terjadi dalam diri orang
tersebut. Proses mental itu merupakan pembentukan persepsi pada diri orang
yang bersangkutan dan proses pembentukan persepsi diri pada hakikatnya
merupakan proses belajar seseorang terhadap segala sesuatu yang dilihat dan
dialaminya dari lingkungan yang ada di sekitarnya”.
Motivasi memilik komponen, yaitu komponen dalam dan komponen
luar. Komponen dalam adalah perubahan dalam diri seseorang, keadaan merasa
tidak puas, ketegangan psikologis. Komponen luar adalah sesuatu yang
diinginkan seseorang, tujuan yang menjadi arah tingkah lakunya. Setiap
kegiatan yang dilakukan oleh seseorang tidak terlepas dari berbagai motif dan
sikap, yang mendorong seseorang melakukan serangkaian perbuatan yang
disebut kegiatan. Motif adalah daya timbul dari dalam diri orang yang
mendorong untuk berbuat sesuatu. Motif itu terdiri dari dua unsur. Unsur
pertama berupa daya pendorong untuk berbuat, dan unsur kedua adalah sasaran
atau tujuan yang akan diarahkan oleh perbuatan itu. Dua unsur dalam motif ini
membuat orang melakukan kegiatan sekaligus ingin mencapai apa yang
dikehendaki melalui kegiatan yang dilakukan itu. Motivasi datang dari dalam
diri manusia, oleh karena itu pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi
dimana karyawan dapat memotivasi dirinya 21 sendiri. Pemimpin perlu
memberikan alasan kepada karyawan untuk percaya diri sendiri dan organisasi
tempat karyawan bekerja. Semua organisasi dibangun diatas landasan pengikut
yang termotivasi untuk melayani organisasi.
Sedangkan Menurut Isniar Budiarti mengatakan bahwa pengertian
Motivasi adalah sebagai berikut: “Motivasi kerja dapat memberikan energi
yang menggerakkan segala potensi yang ada, menciptakan keinginan yang
tinggi dan luhur, serta meningkatkan kebersamaan. Masing-masing pihak
bekerja menurut aturan dan ukuran yang ditetapkan dengan saling
menghormati, saling membutuhkan, saling mengerti, dan menghargai hak dan
kewajiban masing-masing dalam keseluruhan proses kerja, sehingga tenaga
kerja secara produktif dapat berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya oleh perusahaan”. Selajutnya menurut Lita Wulantika (2012:45)
Motivasi merupakan motor penggerak yang berada dalam diri manusia, sangat
penting untuk terus menerus digerakkan karena dengan motivasi kehidupan
manusia akan lebih baik

Semakin baik kemampuan karyawan untuk memposisikan
diri, membagi waktu untuk bekerja dan keluarga maka kinerja
karyawan juga akan semakin meningkat. Saina et al. (2016)
menerangkan bahwa work-life balance mampu meberikan manfaat
untuk individu atau karyawan agar lebih produktif dan sehat dalam
menjalani kehidupan pribadi dan profesional

Semakin baik pemahaman karyawan akan tugas dan
tanggung jawab yang harus dikerjakan sesuai dengan nilai, visi dan
misi perusahaan maka kinerja karyawan juga akan meningkat.
Pernyataan tersebut sesuai dengan hasil penelitian Deal dan
Kennedy (2010) menggambarkan bagaimana yang kuat mampu
membantu pegawai mengerjakan tugasnya dengan lebih baik
sehingga pegawai yang terlatih dalam budaya kerja akan mampu
memecahkan permasalahan dengan bantuan keahlian atau
keterampilan yang dimiliki.

Semakin baik hubungan kerja antara pimpinan dan
karyawan maka kinerja karyawan juga meningkat. Pada penelitian
terdahulu diperoleh hasil kinerja yang dihasilkan pegawai
dipengaruhi adanya kualitas leader member exchange yang ada
(Herlambang, 2017). Sejalan dengan Robbin (2015) yang
menjelaskan bahwa leader member exchange dengan kualitas
tinggi hubungan antara pemimpin dengan bawahan akan
memberikan hasil positif seperti kinerja yang lebih baik

Menurut McDonald dan Bradley (2005 : 3) ada tiga
indikator work-life balance yakni sebagai berikut :
a. Keseimbangan Waktu (Time Balance).
Merupakan salah satu aspek yang membentuk suatu
keseimbangan atau kesetaraan antara waktu yang diberikan
untuk bekerja atau karir dengan waktu yang diberikan pada
diri sendiri dan keluarga.
b. Keseimbangan Keterlibatan (Involvement Balance).
Membentuk pada psikologis individu dalam
menyeimbangkan antara diri sendiri, keluarga dan karir dan
komitmennya terhadap keputusan yang dipilih terhadap
work life balance. Keterlibatan psikologis ini berperan
penting dalam keputusan individu untuk menyeimbangkan
kehidupannya, sehingga tidak terjadi suatu konflik dan
kebingungan dalam melaksanakan tiga keseimbangan
tersebut.
c. Keseimbangan Kepuasan (Satisfaction Balance).
Membentuk tingkat kepuasan individu dalam
keseimbangannya terhadap diri sendiri, keluarga, dan karir.
Kepuasan terhadap berhasil atau tidaknya individu dalam
menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan
pribadinya

Menurut Schabracq, dkk., (2003) ada beberapa faktor
yang mungkin saja mempengaruhi keseimbangan kehidupan
kerja (work-life balance) seseorang, yaitu :
a. Karakteristik Kepribadian
Berpengaruh terhadap kehidupan kerja dan di luar
kerja. Menurut Summer & Knight (dalam Novelia, 2013)
terdapat hubungan antara tipe attachment yang didapatkan
individu ketika masih kecil dengan work-life balance.
Summer & Knight menyatakan bahwa individu yang
memiliki secure attachment cenderung mengalami positive
spillover dibandingkan individu yang memiliki insecure
attachment.
b. Karakteristik Keluarga.
Menjadi salah satu aspek penting yang dapat
menentukan ada tidaknya konflik antara pekerjaan dan
kehidupan pribadi.
c. Karakteristik Pekerjaan.
Meliputi pola kerja, beban kerja dan jumlah waktu
yang digunakan untuk bekerja dapat memicu adanya
konflik, baik konflik dalam pekerjaan maupun konflik dala
kehidupan pribadi.
d. Sikap
Merupakan evaluasi terhadap berbagai aspek dalam
dunia sosial. Baron & Bryne (2005) menjelaskan dimana
dalam sikap terdapat komponen seperti pengetahuan,
perasaan-perasaan dan kecenderungan untuk bertinda

Pengertian Work-Life Balance
Menurut Clarke (2015 : 65) Work-Life Balance
merupakan hubungan antara keseimbangan waktu dan usaha
yang dikhususkan untuk pekerjaan dan aktivitas pribadi, untuk
menjaga keseluruhan harmoni dalam kehidupan. Work-Life
Balance adalah usaha yang dilakukan oleh perusahaan untuk
menyesuaikan pola kerja dari karyawan agar dapat
menjalankan urusan tanggung jawab mereka di rumah dengan
pekerjaan yang mereka lakukan di perusahaan agar bisa jalan
seimbang (Weerakkod & Mendis, 2017).
Vyas & Shrivastava (2017) juga menjelaskan bahwa
work-life balance mengacu pada individu yang memiliki cukup
waktu untuk memiliki keseimbangan dalam pekerjaan dan
kehidupan pribadi, seperti dapat menghabiskan waktu bersama
anggota keluarga, mendapatkan waktu luang untuk bersantai,
adanya komunikasi yang baik dengan rekan kerja, dan mampu
menyelesaikan pekernjaannya dengan baik.
Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan
bahwa work life balance adalah kemampuan karyawan untuk
mengatur keseimbangan dalam pekerjaan dan kehidupan
pribadi. Keseimbangan disini berarti tidak ada waktu yang
dirugikan antara kehidupan pekerjaan dan kehidupan pribadi
sehingga karyawan dapat beraktivitas dengan nyaman tanpa
paksaan

Menurut Edison (2016 : 131) ada empat indikator
organizational cultur yakni sebagai berikut :
a. Kesadaran Diri.
Anggota organisasi dengan kesadarannya bekerja
untuk mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka,
mengembangkan diri, menaati aturan, serta menawarkan
produk-produk berkualitas.
b. Keagresifan.
Anggota organisasi menetapkan tujuan yang
menantang tapi realistis. Mereka menetapkan rencana
kerja dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut serta
mengejarnya dengan antusias.
c. Kepribadian.
Anggota bersikap saling menghormati, ramah,
terbuka, dan peka terhadap kepuasan kelompok serta
sangat memperhatikan aspek-aspek kepuasan pelanggan,
baik pelanggan internal maupun eksternal.
d. Orientasi Tim.
Anggota organisasi melakukan kerjasama yang baik
serta melakukan komunikasi dan koordinasi yang efektif
dengan keterlibatan aktif para anggota, yang pada
gilirannya mendapatkan hasil kepuasan tinggi serta
komitmen bersama

Menurut Vijay Sathe dengan melihat asumsi dasar yang
diterapkan dalam suatu organisasi yang membagi “Sharing
Assumption” (loc.cit Vijay Sathe, p. 18) Sharing berarti berbagi
nilai yang sama atau nilai yang samadianut oleh sebanyak
mungkin warga organisasi. Asumsi nilai yang berlaku sama ini
dianggap sebagai faktor-faktor yang membentuk yang dapat dibagi menjadi :
a. Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian
Korpri untuk PNS, batik PGRI yang menjadi ciri khas
organisasi tersebut.
b. Share saying, misalnya ungkapan-ungkaoan bersayap,
ungkapan slogan, pemeo seperti didunia pendidikan terdapat
istilah Tut Wuri Handayani, Baldatun thoyibatun wa robbun
ghoffur di perguruan Muhammadiyah.
c. Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial
sebagai bentuk aktivitas rutin yang menjadi ciri khas suatu
organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi, nguopin di
Bali.
d. Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan
selamat, acara wisuda mahasiswa, dan lain sebagainya

Menurut Schwartz & Davis (1981) budaya organisasi
merupakan pola kepercayaan dan harapan yang dianut oleh
anggota organisasi. Kepercayaan dan harapan tersebut
menghasilkan nilai-nilai yang dengan kuat membentuk perilaku
para individu dan kelompok-kelompok anggota organisasi.
Budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh
organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,
membentuk pegawai yang mampu beradaptasi dengan
lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi
(Schein, 2012 : 12). Tunstall (1983) mendefinisikan budaya
organisasi sebagai konstelasi umum mengenai kepercayaan,
kebiasaan, nilai, norma perilaku, dan cara melakukan bisnis yang
unik bagi setiap organisasi yang mengatur pola aktivitas dan
tindakan organisasi, serta melukiskan pola implisit, perilaku, dan
emosi yang muncul yang menjadi karakteristik dalam organisasi.
Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan
bahwa budaya organisasi merupakan aturan-aturan yang harus
dipahami dan dijalani oleh karyawan terkait visi, misi, dan
tujuan perusahaan. Hal ini memiliki arti bahwa jika karyawan
bekerja sesuai dengan aturan perusahaan, maka pekerjaan akan
berjalan dengan baik dan karyawan tidak seenaknya sendiri
dalam bekerja sehingga nantinya tujuan perusahaan dapat
dicapai dengan baik

Menurut Graen & Uhl-Bien (1995) yang dikembangkan
dari angket LMX-7 ada tiga indikator leader member exchange
yakni sebagai berikut :
a. Respect sebagai syarat pembentukan hubungan antara atasan
dan bawahan. Respect akan diukur dengan sub-indikator
sebagai berikut :
1) Pemimpin mengetahui permasalahan dan kebutuhan dalam
pekerjaan karyawan sehingga timbul rasa hormat pada
karyawan terhadap pemimpin.
2) Pemimpin mengakui dan menghargai potensi karyawan
sehingga karyawan juga menghargai pemimpin.
b. Trust, tanpa ada rasa saling percaya yang saling timbal balik
maka hubungan antara atasan dan bawahan akan sulit
terbentuk.
1) Karyawan memiliki rasa percaya untuk dapat berpihak atau
membela pemimpinnya dan sebaliknya.
2) Karyawan dipercaya untuk dapat melakukan pekerjaan
secara independen oleh pemimpin artinya terdapat unsur
kepercayaan pemimpin kepada kinerja karyawan.
c. Obligation, pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi
suatu hubungan kerja antara atasan dengan bawahan.
1) Pemimpin bersedia menolong karyawan dalam
menyelesaikan masalah pekerjaan.
2) Pemimpin bersedia menjamin karyawan yang berada dalam
masalah dengan apa yang ia miliki.
3) Karyawan memiliki keyakinan terhadap pemimpinnya
sehingga karyawan akan membela dan mempertahankan
keputusan pemimpin. Hubungan kerja antara pemimpin dan
karyawan yang efektif

Menurut Grand Theory Dienesch dan Liden (1986),
teori Leader Member Exchange melibatkan tiga dimensi utama,
yaitu :
a. Afeksi (Affection)
Afeksi merupakan interaksi sebagai wujud kepedulian
yang dimiliki pimpinan dengan pegawai yang selanjutnya
akan saling berdampak pada kualitas interaksi interpersonal
dan profesionalisme dalam bekerja.
b. Kontribusi (Contribution)
Kontribusi adalah sebuah persepsi baik secara eksplisit
maupun inplisit mengenai aktivitas seseorang berfokus
kepada pelaksanaan fungsi yang bertujuan pada tercapainya
tujuan organisasi.
c. Loyalitas (Loyality)
Loyalitas adalah sebuah wujud pemberian dukungan
pada tujuan serta karakteristik pribadi pada sebuah interaksi
timbal balik antara pimpinan dengan pegawainya. Loyalitas
meliputi konsistensi rasa setia pada seorang pegawai

Menurut Luthans (2008) leader member exchange
merupakan hubungan yang terjalin antara atasan dan bawahan
yang saling mempengaruhi untuk meningkatkan kinerja
keduanya dari waktu ke waktu, dalam diri mereka akan timbul
rasa diterima dalam organisasi, dengan begitu mereka nantinya
akan bekerja dengan sepenuh hati demi mencapai tujuan
organisasi. Leader member exchange (LMX) merupakan
peningkatan kualitas hubungan antara supervisi dengan
pegawai akan mampu meningkatkan kerja keduanya (Heilmann
dkk, 2016).
Uhl-Bien dkk (2014) menjelaskan bahwa Leader
member exchange (LMX) merupakan perilaku pegawai
terhadap perusahaan mempunyai peran penting terhadap
keberhasilan sebuah organisasi. Perlakuan yang baik terhadap
pegawai akan mampu menciptakan perasaan suka rela pada diri
pegawai untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu,
melalui perlakuan khusus yang positif akan mampu
meningkatkan kontribusi pegawai pada perusahan di mana
pegawai bekerja.
Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan
bahwa leader member exchange adalah hubungan antara atasan
dan bawahan yang bertujuan untuk mencapai keberhasilan
perusahaan. Hubungan ini berupa kerja sama, saling
memotivasi, serta dukungan terkait kontribusi dalam pekerjaan
mereka

Menurut Mangkunegara (2011 : 75) ada empat
indikator kinerja karyawan yakni sebagai berikut :
a. Kualitas Kerja.
Kualitas kerja adalah seberapa baik seorang karyawan
mengerjakan apa yang seharusnya dikerjakan.
b. Kuantitas Kerja.
Kuantitas kerja adalah seberapa lama seorang pegawai
bekerja dalam satu harinya. Kuantitas kerja dapat dilihat
dari kecepatan setiap pegawai.
c. Pelaksanaan Tugas.
Pelaksanaan tugas adalah seberapa jauh karyawan
mampu melakukan pekerjaannya dengan akurat dan tidak
ada kesalahan.
d. Tangung Jawab.
Tanggung jawab terhadap pekerjaan adalah kesadaran
akan kewajiban karyawan untuk melaksanakan pekerjaan
yang diberikan perusahaan

Kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh beberapa
faktor. Menurut Handoko (2001 : 193) kinerja karyawan
dipengaruhi oleh :
a. Motivasi
Merupakan faktor pendorong penting yang
menyebabkan manusia bekerja adalah adanya kebutuhan
yang harus dipenuhi. Kebutuhan-kebutuhan ini
berhubungan dengan sifat hakiki manusia untuk
mendapatkan hasil terbaik dalam kerjanya.
b. Kepuasan Kerja.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaan. Hal ini dapat dilihat dari sikap positif
karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang
dihadapi lingkungan.
c. Tingkat Stres.
Stres merupakan suatu kondisi ketegangan yang
mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi
sekarang. Tingkat stres yang terlalu besar dapat
mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi
lingkungan sehingga dapat mengganggu pelaksanaan
pekerjaan mereka.
d. Kondisi Pekerjaan.
Kondisi pekerjaan yang dimaksud dapat
mempengaruhi kinerja disini adalah tempat kerja, ventilasi,
serta penyinaran dalam ruang kerja.
e. Sistem Kompensasi.
Kompensasi merupakan tingkat balas jasa yang
diterima oleh karyawan atas apa yang telah dilakukannya
untuk perusahaan.
f. Desain Pekerjaan.
Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan
kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok
karyawan secara organisasional. Desain pekerjaan harus
jelas agar karyawan dapat bekerja dengan baik sesuai
dengan bidangnya masing-masing

Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan perusahaan dilihat dari segi
kualitas maupun kuantitas (Mangkunegara, 2013). Menurut
Metin & Asli (2018) kinerja merupakan bentuk realisasi dari
pencapaian visi dan misi perusahaan dan bisa menjadi alat ukur
untuk setiap individu, kelompok, maupun unit kerja agar bisa
mencapai atau bahkan melebihi target produksi yang ditetapkan
sebelumnya.
Adriyani & Surjanti (2007) juga menjelaskan bahwa
kinerja karyawan adalah kemampuan karyawan untuk
melakukan pekerjaan dengan cara tertentu yang mengarahkan
ke organisasi dan karyawan untuk mencapai tujuan bersama.
Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak
mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara
lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu
output, kehadiran di tempat kerja, sikap kooperatif (Mathis,
2000)

Spitzmueller dan Luksyte (2015) mendefinisikan work engagement
sebagai suatu keadaan di mana karyawan merasa terikat secara
emosional, kognitif, dan perilaku terhadap pekerjaan mereka dan
organisasi tempat mereka bekerja. Lebih lanjut, ditambahkan bahwa
work engagement juga melibatkan perasaan positif, seperti semangat,
gairah, dan antusiasme terhadap pekerjaan. Sedangkan menurut Bakker
dan Demerouti (2013), work engagement adalah keadaan ketika
karyawan merasa terikat secara emosional dan kognitif terhadap
pekerjaan mereka, yang menghasilkan perasaan positif tentang pekerjaan
dan organisasi, serta menghasilkan keinginan untuk memberikan
kontribusi yang optimal.
Menurut Saks (2015), work engagement dapat diartikan sebagai
kondisi psikologis positif yang mencakup keterlibatan kognitif, afektif,
dan perilaku yang tinggi dalam pekerjaan. Keterlibatan kognitif
melibatkan fokus dan konsentrasi pada pekerjaan, keterlibatan afektif
melibatkan perasaan positif terhadap pekerjaan, dan keterlibatan perilaku
melibatkan upaya dan aktivitas yang dilakukan dalam pekerjaan.
Sementara itu, Hakanen dan Schaufeli (2017) berpendapat bahwa work
engagement adalah suatu keadaan psikologis positif yang mencakup tiga
dimensi, yaitu vigor (energi dan ketekunan dalam bekerja), dedication
(keterikatan dan kepercayaan pada pekerjaan), dan absorption
(keterlibatan total dalam pekerjaan). Work engagement juga melibatkan
perasaan positif terhadap pekerjaan dan keterlibatan yang tinggi dalam
pekerjaan.
Work Engagement meliputi 3 (tiga) dimensi yang umumnya
dikemukakan oleh para ahli. Berikut adalah penjelasan 3 (tiga) dimensi
work engagement menurut Xanthopoulou, et al. (2019), yaitu:

1. Vigor (energi dan ketekunan dalam bekerja)
   Vigor mengacu pada tingkat energi yang tinggi dan ketekunan
   dalam bekerja. Seseorang yang memiliki vigor dalam bekerja
   merasa kuat, bertenaga, dan terus-menerus bersemangat dalam
   menjalankan tugas-tugasnya. Mereka merasa energik dan tidak
   cepat merasa lelah dalam melaksanakan tugas-tugas yang
   dihadapinya.
2. Dedication (keterikatan dan kepercayaan pada pekerjaan)
   Dedikasi merujuk pada tingkat keterikatan seseorang pada
   pekerjaannya. Seseorang yang memiliki dedikasi pada
   pekerjaannya merasa terlibat secara emosional dalam
   pekerjaannya dan memiliki kepercayaan pada tujuan organisasi
   atau perusahaan tempatnya bekerja. Mereka merasa pekerjaannya
   penting dan merasa bahwa pekerjaannya memberikan makna dan
   kepuasan dalam hidupnya.
3. Absorption (keterlibatan total dalam pekerjaan)
   Absorption merujuk pada tingkat keterlibatan total seseorang
   dalam pekerjaannya. Seseorang yang memiliki absorption dalam
   bekerja merasa terlibat sepenuhnya dalam pekerjaannya, dengan
   menyerap dan meresapi tugas-tugasnya. Mereka merasa tertarik
   dan terus-menerus terlibat dalam tugas-tugasnya hingga waktu
   yang cukup lama.
   Panteli, et al. (2018) berpendapat bahwa work engagement ditandai
   dengan energi yang meningkat dan identifikasi yang menguat dengan
   rekan di tempat kerja. Hal tersebut berkaitan dengan meningkatnya
   produktivitas, kinerja yang membaik, dan suksesnya organisasi. Work
   engagement dapat membantu perusahaan memprediksi keberhasilan
   organisasi, kinerja finansial, dan produktivitas karyawan (Bates, 2004,
   dalam Yudiani, 2017).
   Pengertian work engagement menurut para ahli di atas menunjukkan
   bahwa work engagement melibatkan perasaan positif, seperti
   kegembiraan, semangat, dan antusiasme, serta keterlibatan emosional
   dan kognitif yang kuat terhadap pekerjaan dan organisasi. Work
   engagement juga menciptakan keinginan untuk memberikan kontribusi
   yang optimal, meningkatkan kinerja, dan motivasi positif bagi karyawan.
   Adapun dalam definisi work engagement yang menjadi acuan dalam
   penelitian ini adalah menurut Hakanen dan Schaufeli (2017) berpendapat
   bahwa work engagement adalah suatu keadaan psikologis positif yang
   mencakup tiga dimensi, yaitu vigor (energi dan ketekunan dalam
   bekerja), dedication (keterikatan dan kepercayaan pada pekerjaan), dan
   absorption (keterlibatan total dalam pekerjaan). Work engagement juga
   melibatkan perasaan positif terhadap pekerjaan dan keterlibatan yang
   tinggi dalam pekerjaan

Role overload adalah suatu kondisi di mana individu merasa
terbebani dengan terlalu banyak tugas atau tanggung jawab yang harus
dijalankan dalam waktu yang terbatas. Role overload seringkali terjadi
ketika tugas yang diberikan melebihi kapasitas individu atau ketika
individu tidak memiliki kontrol atas jadwal atau prioritas tugas yang
harus dijalankan (Robbins & Judge, 2017). Sedangkan Jamal dan
Colleague (2015) memberikan definisi bahwa role overload adalah
ketika individu merasa terlalu banyak tugas atau tanggung jawab yang
harus diselesaikan dalam waktu yang terbatas, sehingga tidak mungkin
untuk melakukan tugas tersebut secara efektif dan efisien.
Menon dan Shrivastava (2021) menyatakan bahwa role overload
adalah keadaan di mana seseorang memiliki terlalu banyak tanggung
jawab dan tugas yang harus diselesaikan dalam waktu yang terbatas,
sehingga mengalami kesulitan dalam memenuhi semua tuntutan tersebut.
Mereka menekankan bahwa role overload dapat berdampak negatif pada
kesejahteraan psikologis individu, seperti stres, kelelahan, dan bahkan
burnout.
Menurut beberapa penelitian, role overload dapat menjadi faktor
risiko dalam terjadinya stres kerja dan kelelahan, yang pada akhirnya
dapat berdampak negatif pada kesejahteraan psikologis dan kesehatan
fisik individu. Oleh karena itu, manajemen organisasi perlu
memperhatikan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi terjadinya
role overload dan mengambil langkah-langkah untuk mengurangi beban
kerja yang berlebihan pada karyawan (Brough et al., 2019).
Adapun definisi role overload yang dipakai dalam penelitian ini
mengacu pada pengertian yang dikemukakan oleh Menon dan
Shrivastava (2021) yang menyatakan bahwa role overload adalah
keadaan di mana seseorang memiliki terlalu banyak tanggung jawab dan
tugas yang harus diselesaikan dalam waktu yang terbatas, sehingga
mengalami kesulitan dalam memenuhi semua tuntutan tersebut. Mereka
menekankan bahwa role overload dapat berdampak negatif pada
kesejahteraan psikologis individu, seperti stres, kelelahan, dan bahkan
burnout

Leader-Member Exchange (LMX) adalah suatu proses interaksi
antara pemimpin dan anggota timnya, di mana pemimpin
memperlakukan anggota timnya secara berbeda tergantung pada
hubungan yang terjalin antara keduanya. LMX dipandang sebagai faktor
yang penting dalam mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja anggota
tim (Liao et al, 2015). Sedangkan menurut Chen et al. (2021), Leader-
Member Exchange (LMX) adalah suatu hubungan sosial antara
pemimpin dan anggota timnya yang didasarkan pada saling pengertian,
kepercayaan, dan dukungan. LMX dipandang sebagai faktor yang
penting dalam mempengaruhi kinerja dan kepuasan kerja anggota tim
serta kesuksesan organisasi secara keseluruhan.
Graen dan Uhl-Bien (2015) juga berpendapat bahwa Leader-
Member Exchange (LMX) adalah suatu proses di mana pemimpin
membentuk hubungan yang berbeda dengan setiap anggota timnya.
Konsep ini menekankan bahwa hubungan antara pemimpin dan anggota
tim bukanlah sama untuk semua orang dalam tim, melainkan didasarkan
pada tingkat kepercayaan, saling pengertian, dan kesesuaian antara
pemimpin dan anggota tim.
Menurut Liden dan Maslyn (2018), Leader-Member Exchange
(LMX) adalah suatu konsep yang mencakup hubungan interpersonal
antara pemimpin dan anggota timnya yang terbentuk dalam proses kerja
yang berlangsung lama. LMX dapat diartikan sebagai hubungan yang
erat dan berkelanjutan antara pemimpin dan anggota timnya, yang
didasarkan pada saling percaya, dukungan, dan pengertian antara
keduanya. Liden & Maslyn (2013) menambahkan bahwa Leader-
Member Exchange (LMX) dapat dibagi menjadi dua tipe, yaitu high
LMX dan low LMX. High LMX mengacu pada hubungan yang erat
antara pemimpin dan anggota tim, sementara low LMX mengacu pada
hubungan yang kurang dekat antara keduanya.
Leader-Member Exchange (LMX) juga dapat dipahami sebagai
suatu konsep yang mencakup tingkat kepercayaan, penghargaan, dan
dukungan yang diberikan oleh pemimpin kepada anggota timnya, serta
kepercayaan, dedikasi, dan komitmen yang diberikan oleh anggota tim
kepada pemimpin mereka (Tepper & colleague, 2018).
Berdasarkan beberapa definisi menurut para ahli di atas, peneliti
memakai definisi yang dikemukakan oleh Liao et al. (2015) bahwa
Leader-Member Exchange (LMX) adalah suatu proses interaksi antara
pemimpin dan anggota timnya, di mana pemimpin memperlakukan
anggota timnya secara berbeda tergantung pada hubungan yang terjalin
antara keduanya. Leader-Member Exchange (LMX) dipandang sebagai
faktor yang penting dalam mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja
anggota tim

Menurut Gary Dessler dalam bukunya “Human Resource
Management” (2013), fungsi manajemen sumber daya manusia (SDM)
meliputi:

1. Perencanaan SDM: merencanakan kebutuhan sumber daya
   manusia jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.
2. Pemerataan SDM: menata sumber daya manusia pada posisi yang
   sesuai dengan kualifikasi dan keahliannya.
3. Pengembangan SDM: meningkatkan kapasitas sumber daya
   manusia dengan memberikan pelatihan, pendidikan dan
   pengembangan keterampilan.
4. Evaluasi kinerja SDM: mengukur tingkat kinerja sumber daya
   manusia dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya,
   serta memberikan umpan balik dan rekomendasi perbaikan.
5. Penghargaan SDM: memberikan penghargaan dan insentif
   kepada sumber daya manusia yang berkinerja baik, sehingga
   meningkatkan motivasi dan loyalitas karyawan.
6. Pengawasan SDM: mengawasi dan mengendalikan perilaku dan
   kinerja sumber daya manusia dalam organisasi.
   Untuk mencapai tujuan organisasi, manajemen sumber daya manusia
   memiliki peran yang sangat penting. Fungsi-fungsi yang disebutkan di
   atas membantu perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia
   secara efektif dan efisien, dengan tujuan untuk mencapai keuntungan
   yang lebih optimal. Dengan melaksanakan manajemen sumber daya
   manusia yang baik, perusahaan dapat meningkatkan kinerja karyawan,
   mengurangi biaya, dan meningkatkan produktivitas

Manajemen sumber daya manusia adalah proses perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (leading), dan
pengendalian (controlling) terhadap sumber daya manusia dalam
organisasi (Stephen P. Robbins, 2017). Sedangkan, Mondy dan Noe
(2018) menyebutkan bahwa manajemen sumber daya manusia
melibatkan pengelolaan sumber daya manusia di dalam suatu organisasi
dengan maksud untuk meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi
secara menyeluruh.
Selain itu, Bernardin dan Russell (2013) mengartikan manajemen
sumber daya manusia merupakan proses pengelolaan sumber daya
manusia di dalam suatu organisasi yang meliputi perencanaan tenaga
kerja, perekrutan, seleksi, pelatihan, pengembangan, evaluasi kinerja,
dan penggajian. Menurut Gary Johns (2017), manajemen sumber daya
manusia adalah pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi yang ditujukan untuk mewujudkan efektifitas dan efisiensi
penggunaan sumber daya manusia.
Penelitian ini menggunakan definisi manajemen sumber daya
manusia menurut Gary Johns (2017) yaitu Manajemen sumber daya
manusia adalah pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi yang ditujukan untuk mewujudkan efektifitas dan efisiensi
penggunaan sumber daya manusia

Menurut Griffin (2015), terdapat 4 (empat) fungsi manajemen, antara
lain:

1. Perencanaan (Planning)
   Perencanaan terdiri dari serangkaian langkah dalam menyusun
   strategi untuk mencapai tujuan, menetapkan tujuan organisasi
   dan merencanakan kegiatan kerja yang akan dilakukan oleh
   organisasi.
2. Pengorganisasian (Organizing)
   Pengorganisasian melibatkan proses penempatan sumber daya di
   lingkungan kerja dengan mempertimbangkan kemampuan dan
   keterampilan individu yang ada.
3. Memimpin (Leading)
   Memimpin melibatkan proses menetapkan tugas dan rutinitas
   yang jelas, mengkomunikasikan aturan dan kebijakan yang
   ditetapkan untuk memastikan bahwa pekerjaan dan kegiatan yang
   dilakukan berjalan sesuai rencana dan mencapai tujuan yang telah
   ditetapkan.
4. Pengendalian (Controlling)
   Pengendalian adalah proses untuk memverifikasi bahwa semua
   kegiatan yang direncanakan dilakukan sesuai dengan rencana dan
   tujuan yang telah ditetapkan

Manajemen merupakan proses pengawasan dan koordinasi kegiatan
kerja untuk mencapai kinerja yang efektif dan efisien. Tanggung jawab
tersebut biasanya diemban oleh seorang manajer yang bertujuan untuk
mencapai efektivitas dan efisiensi dalam pekerjaan. Efisiensi mengacu
pada pencapaian hasil maksimal dengan kesalahan yang minimal,
sementara efektivitas berarti melakukan pekerjaan dengan baik dan
mencapai hasil yang baik (Robbins & Coulter, 2014).
Sedangkan menurut Kinicki dan William (2016), Manajemen adalah
suatu proses yang melibatkan sekelompok orang untuk tujuan mencapai
efektivitas dan efisiensi organisasi dengan merencanakan (planning),
mengorganisasikan (organiziong), memimpin (leading), dan
mengendalikan (controlling) sumber daya organisasi. Efisiensi dalam
konteks ini berarti bijaksana menggunakan sumber daya yang tersedia
seperti tenaga kerja, modal dan bahan baku. Pada saat yang sama,
efektivitas berarti menjadi sarana yang efektif untuk mencapai hasil,
membuat keputusan yang tepat, dan menerapkannya dengan sukses
untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen adalah sekumpulan kegiatan yang meliputi
perencanaan, pengambilan keputusan, pengorganisasian, memimpin dan
mengendalikan sumber daya organisasi dengan tujuan mencapai tujuan
organisasi secara efektif dan efisien (Griffin, 2016).
Berdasarkan definisi menurut para ahli di atas, maka peneliti
menggunakan definisi yang dikemukakan oleh Kinicki dan William
(2016), yaitu manajemen adalah proses menghimpun sekelompok orang
untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien dengan
merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin
(leading), dan mengendalikan (controlling) sumber daya organisasi.
Efisiensi dalam konteks ini berarti menggunakan sumber daya yang
tersedia, seperti manusia, uang, dan bahan baku secara bijak. Sedangkan,
efektif berarti menjadi sarana yang efektif untuk mencapai hasil,
membuat keputusan yang tepat, dan berhasil menerapkannya untuk
mencapai tujuan organisas

Dalam penelitiannya Shofiah et al., (2017), melakukan penelitian pada
Rumah Sakit Bali Royal Hospita mengungkapkan bahwa stres kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap turnover intension. Semakin tinggi stres kerja maka
akan meningkatkan keinginan untuk berpindah (intention turnover) dari
pekerjaannya.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Meral Elci dkk (2012) membuktikan
jika kepemimpinan dapat mempengaruhi turnover intention melalui stres kerja.
Stres kerja yang dialami oleh anggota organisasi pada akhirnya dapat
mempengaruhi anggota organisasi memiliki turnover intention

Penelitian Patricia (2017) dan Oludayo (2018) PT. Senwell Indonesia
cabang Banjarmasin dimana hasil bahwa jika karyawan diberikan kesempatan
untuk mengurus urusan pribadinya, hal ini akan meningkatkan keterikatan
produktif karyawan. Jika karyawan sudah memiliki job engagement yang baik
dikarenakan sudah mendapat work life balance yang baik pula maka akan
memperbesar kemungkinan turunnya turnover intention pada suatu organisasi.
Hubungan work–life Balance terhadap Turnover Intention, dibuktikan
dengan sebuah penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suifan, T & Abdallah, A
& Diab, H (2016) dengan ukuran sampel sebanyak 382 karyawan. Penelitian
tersebut berhasil membuktikan bahwa praktik Work–life Balance lebih efektif
dalam mempengaruhi tingkat turnover intention sehingga bedasarkan penelitian ini
oleh Suifan, T, Abdallah, A & Diab, H (2016) menyimpulkan Work–life Balance
memiliki peran vital dalam mengurangi tingkat turnover intention. Penelitian ini
juga menunjukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara work-life
conflict dan turnover intention

Penelitian yang dilakukan oleh Kim dan Michàlle (2014) dilakukan pada
Hotel Griya Santrian dimana hasil kesimpulan didapatkan bahwa ketika seorang
pekerja merasakan hubungan yang seimbang antara mereka dengan pemimpin atau
supervisor, pekerja akan lebih menikmati pekerjaan mereka dan akan mengurangi
turnover intention.
Penelitian terdahulu oleh Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M
(2014) dengan jumlah sampel sebanyak 200 karyawan menyatakan bahwa terdapat
hubungan negatif secara signifikan antara LMX dan turnover intention. Analisis
Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M (2014) membuktikan hipotesis
mereka bahwa LMX memiliki asosiasi negatif secara langsung terhadap turnover
intention

Menurut Tika Nur Haimah et all (2016) Indikator pengukuran Keinginan
Berhenti Bekerja terdiri atas:

1. Memikirkan untuk keluar (Thinking of Quitting)
   Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap berada
   di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang dirasakan
   oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar dari tempat
   bekerjanya saat ini.
2. Pencarian alternatif pekerjaan (Intention to search for alternatives)
   Mencerminkan individu berkeinginan untuk mencari pekerjaan pada organisasi
   lain. Jika karyawan sudah mulai sering berpikir untuk keluar dari pekerjaannya,
   karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaannya
   yang dirasa lebih baik.
3. Niat untuk keluar (Intention to quit)
   Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan berniat untuk
   keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang lebih baik dan nantinya akan
   diakhiri dengan keputusan karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau keluar
   dari pekerjaannya

Menurut Pawesti & Wikansari (2017) Keinginan Berhenti Bekerja ada
dibawah kendali setiap individu. Dan faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya
Keinginan Berhenti bekerja yaitu:

1. Kepuasan kerja
   Karyawan yang merasa puas dan senang terhadap pekerjaannya, tidak akan
   cenderung memikirkan untuk mendapatkan pekerjaan lain dan meninggalkan
   pekerjaannya. Sedangkan karyawan yang merasa tidak puas atau tidak senang
   dengan pekerjaannya, mempunyai pikiran untuk keluar dan mencari pekerjaan
   lain.
2. Komitmen organisasi dari karyawan
   Komitmen organisasional dapat dibedakan dari kepuasan kerja. Hal ini sebagai
   bentuk perilaku. Komitmen mengarah kepada respon emosional individu
   kepada seluruh organisasi. sedangkan kepuasan mengarah pada respon
   emosional individu terhadap pekerjaannya.
3. Keamanan Kerja
   Karyawan yang ingin berpindah mencerminkan keinginannya untuk
   meninggalkan organisasi dan mencari pekerjaan lain. Individu yang ingin
   meninggalkan pekerjaannya akan melakukan banyak perhitungan terlebih
   dahulu sebelum sampai keputusan untuk berpindah

Menurut Tika Nur Halimah at all (2016) Turnover Intention merupakan niat
atau keinginan keluar karyawan dari pekerjaannya sekarang secara sukarela untuk
mendapatkan pekerjaan ditempat lain. Kemudian menurut Sun & Wang (2017)
turnover intention merupakan tahap terakhir yang dirasakan oleh karyawan sebelum
pada akhirnya memutuskan untuk benar-benar keluar dari perusahaan dimana
tempat karyawan bekerja saat ini. Sedangkan menurut Meilano dan Nugraheni
(2017) definisi lain turnover intention adalah pemberhentian karyawan yang
dilakukan secara permanen dari perusahaan baik yang dilakukan oleh karyawan
sendiri (secara sukarela) maupun yang dilakukan oleh perusahaan. Selanjutnya
menurut Ansory dan Indrasari (2018) turnover intention adalah seberapa besar
(kuat) kemungkinan niat seseorang untuk keluar dari perusahaan tempatnya bekerja
dan berpindah ke perusahaan lain, sesuai dengan keyakinan-keyakinan pribadi
maupun keyakinan-keyakinan normatif yang dimiliki tentang perilaku turnover itu.
Sementara itu Li et all. (2019) mengatakan bahwa Turnover intention adalah
kemungkinan seorang karyawan akan keluar dari pekerjaannya saat ini dalam
waktu dekat