Tag: Akutansi

Motivasi merupakan pendorong seseorang untuk berprestasi yang
bersumber dalam diri individu tersebut, yang lebih dikenal dengan faktor
motivasional. Menurut Herzberg (dalam Saringtyas, 2016) mengungkapkan
bahwa aspek-aspek yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah:
a. Keberhasilan (Achievement)
Keberhasilan seorang karyawan dapat dilihat dari prestasi yang diraihnya
agar sesorang karyawan dapat berhasil dalam melakasanakan pekerjaannya, maka
pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan
memberikan kesempatan kepada karyawan agar dapat berusaha mencapai hasil
yang baik. Karyawan yang telah berhasil mengerjakan pekerjaannya, maka
pemimpin harus menyatakan keberhasilan tersebut.
b. Pengakuan (Recognition)
Pimpinan harus memberi pernyataan pengakuan terhadap keberhasilan
karyawan yang dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti pemberian sertifikat
penghargaan atau uang tunai.
c. Pengembangan (Advencement)
Pengembangan merupakan salah satu faktor yang bisa memotivasi bagi
bawahan. Faktor pengembangan ini akan benar-benar berfungsi sebagai
motivator, maka pemimpin bisa memulainya dengan melatih bawahannya untuk
pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Kemudian pimpinan memberikan
rekomendasi terhadap bawahan yang siap untuk pengembangan, dan menaikkan
pangkatnya kemudian karyawan akan dikirim mengikuti pendidikan dan pelatihan
lanjutan.
d. Pekerjaan itu sendiri (Work it self)
Pimpinan harus bisa membuat usaha-usaha yang riil dan meyakinkan,
sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan
berusaha menghindar dari kebosanan dalam pekerjaan karyawan serta
mengusahakan agar setiap karyawan sudah tepat dalam pekerjaannya.
e. Tanggung jawab (Responsibility)
Tanggung jawab dapat menjadi faktor motivator bagi bawahan apabila
pimpinan menghindari supervise atau pengawasan yang ketat, yaitu dengan
membiarkan bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan
menerapkan prinsip partisipasi. Prinsip partisispasi yang diterapkan oleh pimpinan
akan membuat bawahan sepenuhnya merencanakan dan melaksanakan
pekerjaannya sendiri.
Faktor motivasional diatas didasari oleh pengembangan karyawan,
keberhasilan, pengakuan terhadap keberhasilan yang didapatkan oleh karyawan,
tanggung jawab, dan pekerjaan itu sendiri. Aspek-aspek tersebut dapat tercapai
maka karyawan akan terdorong sepenuhnya dalam melaksanakan pekerjaan yang
dilakukanya.
Pendapat lain menurut Sopiah (dalam Swarani, 2018) mengungkapkan
bahwa motivasi intrinsik adalah usaha dan kemauan keras seseorang yang
diarahkan dalam mencapai tujuan tertentu. Definisi tentang motivasi intrinsik
tersebut diawaki dari tinjauan beberapa karakteristik pokok motivasi yang terdiri
dari tiga karakteristik pokok, yaitu:
a. Usaha
Menunjukan seberapa besar kekuatan yang ditunjukan oleh karyawan
dalam pekerjaan yang dilakukanya.
b. Kemauan keras
Seberapa besar karyawan menunjukan kemauan keras ketika menerapkan
usahanya terhadap tugas maupun pekerjaanya.
c. Arahan atau tujuan
Berkaitan dengan arahan yang dituju karyawan berupa usaha dan kemauan
keras terhadap tugas-tugasnya.
Motivasi intrinsik pada dasarnya adalah proses intensitas, arah dan
ketekunan seseorang terhadap tujuan (Robins dan judge, 2008). Tiga elemen
diatas menjelaskan bahwa intensitas yang berarti seberapa keras usaha yang
dilakukanya. Usaha dan upaya tersebut lalu dikaitkan dengan arah yang dapat
menguntungkan sebuah organisasi tersebut sesuai dengan tujuan organisasi dan
yang terakhir yaitu ketekunan yang berati bahwa seberapa kuat usaha yang
dilakukanya akan bertahan

Menurut Robbins (dalam Rivai dan Sagala, 2011) motivasi adalah
kesediaan untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi kearah tujuan organisasi,
dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi beberapa kebutuhan
individu. Motivasi tersebut dijabarkan dalam bentuk konstrak sebagai berikut:
a. Motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakan manusia kearah suatu tujuan
tertentu.
b. Motivasi merupakan keahlian dalam mengarahkan karyawan dan organisasi
untuk mau bekerja dan berhasil, sehingga keinginan karyawan dan tujuan
perusahaan bisa tercapai.
c. Motivasi sebagai inisiasi dan pengarahan tingkah laku.
d. Motivasi sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri.
e. Motivasi sebagai kondisi yang berpengaruh untuk membangkitkan,
mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan
kerja.
Pendapat lain mengenai teori motivasi menurut Maslow (dalam, Rivai
dan Sagala, 2011) berpendapat bahwa kebutuhan yang diinginkan seseorang
berjenjang artinya bila kebutuhan yang pertama terpenuhi maka kebutuhan tingkat
kedua akan menjadi utama dan seterusnya sampai tingkat kebutuhan kelima. Teori
motivasi yang di kembangkan oleh Abraham Maslow menyatakan bahwa setiap
diri manusia terdiri dari lima tingkat kebutuhan, yaitu:
a. Kebutuhan fisiologis : kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat yang paling
dasar seperti makan, minum, bernafas, dan berlindung fisik.
b. Kebutuhan rasa aman : kebuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya,
pertentangan, dan linkungan hidup, tidak dalam arti fisik semata akan tetapi
berupa psikologikal dan intelektual.
c. Kebutuhan sosial : kebutuhan untuk merasa memiliki, diterima dalam
kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan akan dicintai dan mencintai.
d. Kebutuan akan harga diri atau pengakuan : merupakan kenbutuhan untuk
dihormati dan dihargai oleh orang lain.
e. Kebutuhan aktualisasi diri : kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill,
potensi, berpendapat serta memberikan penilaian terhadap sesuatu.
Menurut McCelland (dalam Rivai dan sagala, 2011) menganalisis tentang
tiga kebutuhan manusia yang sangat penting didalam organisasi tentang motivasi
karyawan. Teori kebutuhan McClelland terdiri atas tiga hal, yaitu:
a. Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan: kemampuan untuk mencapai
hubungan kepada standar perusahaan yang telah ditentukan terhadap
perjuangan karyawan untuk mencapai keberhasilan.
b. Kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas keja: kebutuhan untuk membuat
orang berperilaku dalam keadaaan yang wajar dan bijaksana didalam tugasnya
masing-masing.
c. Kebutuahan untuk berafiliasi: hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih
dekat rekan kerja atau para karyawan di perusahaan.
Menurut pendapat McGregor (dalam Rivai dan Sagala, 2011) mengenai
teori X dan Y, mengungkapkan bahwa terdapat dua pandangan yang berbeda
mengenai motivasi karyawan. Hal ini diasumsikan terhadap perilaku manusia
didalam organisasi sebagai berikut:
Teori X (negatif), yakni:
a. Karyawan sebenarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia akan
menghindari dan bermalas-malasan dalam bekerja.
b. Karyawan yang tidak menyukai pekerjaanya, mereka harus diatur dan
diberikan sanksi jika tidak bekerja dengan sungguh-sungguh.
c. Karyawan akan menghindari tanggung jawabnya dan akan mencari tujuan
formal sebisa mungkin.
Teori Y (positif), yakni:
a. Karyawan akan melarih tujuan pribadi dan mengontrol diri sendiri jika mereka
melakukan komitmen yang sangat obyektif.
b. Karyawan memiliki kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan
inovatif.
c. Karyawan dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang wajar, lumrah,
dan alamiah

Motivasi merupakan daya pendorong yang mengakibatkan seorang
anggota organisasi mau dan rela mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian
atau ketrampilan, tenaga, dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai
kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam
rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang ditentukan.
Menurut Winardi (dalam Katarini, 2011) menyatakan bahwa motivasi
intrinsik merupakan motivasi yang berfungsi tanpa adanya rangsangan dari luar,
di dalam diri individu sendiri sudah ada suatu dorongan untuk melakukan
tindakan. Motivasi intrinsik adalah perasaan internal mengenai kopetensi dan self
determinasi. Motivasi intrinsik tersebut lebih berperan dalam penyelesaian
sesuatu hal, motivasi ini merupakan motivator yang sangat kuat dari perilaku
manusia dan dapat digunakan untuk membuat seseorang lebih produktif.
Menurut Deci & Ryan (dalam Sariningtyas, 2016) individu yang
termotivasi secara intrinsik akan cenderung memperlihatkan penguatan dalam
bekerja dan tampilannya meliputi ketahanan, kreativitas, self esteem dan
keunggulan apabila dibandingkan dengan individu yang termotivasi secara
ekstrinsik, yang hanya bertindak bila ada reward atau faktor eksternal. Individu
diharapkan dapat memiliki dan mengembangkan motivasi intrinsik sehingga
membuat individu terus maju dan berkembang.
Motivasi intrinsik merupakan hal yang dapat mempengaruhi work
engagement seorang karyawan. Elmi (2013) mengungkapkan bahwa motivasi
intrinsik berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh
work engagement. Motivasi yang tinggi dapat mendorong diri karyawan dalam
bekerja mengenai pentingnya atau manfaat serta makna pekerjaan yang
dilaksanakannya. Motivasi ini bersumber dari pekerjaan yang dilaksanakannya
baik karena mampu memenuhi kebutuhan atau menyenangkan bahkan dapat
mencapai suatu tujuan yang bisa memberikan harapan tertentu yang positif di
masa depan. Motivasi yang tinggi tersebut akan menciptakan work engagement
pada karyawan.
Berdasarkan penjelasan mengenai devinisi diatas, mengungkapkan bahwa
motivasi intrinsik adalah motivasi yang berfungsi tanpa adanya rangsangan dari
luar, di dalam diri individu sendiri sudah ada suatu dorongan untuk melakukan
tindakan. Dorongan tersebut mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan
rela mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan, tenaga,
dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung
jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian tujuan dan
berbagai sasaran organisasi yang ditentukan

Menurut Saks & Ashforth (dalam Amri, 2017) mengungkapkan bahwa
kesesuaian antara kepribadian dan pekerjaan (person job fit) memiliki dampak
pada sikap dan perilaku kerja seperti :
a. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati
dalam pekerjaan dengan memperoleh hasil kerja, penempatan, perlakuan,
peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik. Hal ini merupakan bentuk
sikap dari kesesuaian karyawan terhadap pekerjaanya. Karyawan yang merasakan
adanya kepuasan dalam pekerjaanya merupakan bentuk bahwa karyawan merasa
cocok dengan tugas dan tanggungjawab yang mereka lakukan diperusahaan
tersebut.
b. Komitmen Organisasi
Komitmen yang dimiliki oleh karyawan terhadap perusahaan tentunya
menjadi faktor penting bagi sebuah perusahaan. Hal tersebut akan membuat
karyawan tidak mudah untuk keluar dari perusahaan dan karyawan akan merasa
mempunyai kewajiban untuk mencapai tujuan perusahaan dimana ia bekerja.
c. Keinginan Menetap
Keinginan untuk menetap (intention to stay) adalah kesediaan karyawan
untuk tetap bersama dengan perusahaan atau organisasi. Hal ini merupakan
bentuk pengabdian karyawan terhadap perusahaan untuk ingin terus menetap
bersama dalam mewujudkan tujuan yang diinginkan oleh perusahaan.
d. Keterlibatan Kerja
Keterlibatan kerja merupakan derajat dimana orang dikenal dari
pekerjaannya, berpartisipasi aktif didalamnya, dan menganggap prestasinya
penting untuk harga diri. Karyawan dengan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi
dengan kuat memihak pada jenis kerja yang dilakukan dan benar-benar peduli
dengan jenis kerja itu, hal ditunjukan dengan karyawan menyumbangkan ide
untuk kemajuan pekerjaan, dengan senang hati memenuhi peraturan – peraturan
perusahaan dan mendukung kebijakan perusahaan, serta mempunyai semangat
untuk memenuhi tujuan perusahaan.
e. Jenjang Karir
Jenjang karir merupakan proses peningkatan kemampuan individu yang
dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Tujuan tersebut untuk
menyesuaikan antar kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir
yang tersedia saat ini dan mendatang. Hal ini dapat membantu karyawan dalam
menentukan kebutuhan karir mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan
karyawan dengan tujuan perusahaan.
f. Kesehatan dan Adaptasi
Kesehatan karyawan merupakan inisiatif yang dilakukan oleh perusahaan
dalam upaya mengurangi tingkat absensi sakit dan meningkatkan produktivitas
kerja. Adaptasi merupakan proses pengenalan individu terhadap lingkungan kerja
baru dalam pencapaian kinerja yang lebih efektif.
g. Efektivitas Organisasi
Efektivitas merupakan pencapaian suatu kegiatan sesuai dengan rencana
organisasi. Suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang, akan menunjang
pencapaian tujuan secara kelompok. Hal ini dikarenakan setiap organisasi terbagi
menjadi beberapa bagian atau kelompok. Sementara itu, pencapaian tujuan
kelompok akan mendukung pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
h. Tingkat Stres Yang Rendah
Kecocokan individu terhadap pekerjaanya akan mengurangi tingkat stres
kerja yang dialami oleh karyawan. Tingkat stres yang rendah dialami oleh
karyawan tersebut akan membuat karyawan merasa senang terhadap pekerjaan
yang dilakukanya, hal ini akan mempengaruhi siklus dan produktifitas kerja.
Karyawan yang mengalami tingkat stres rendah terhadap pekerjaanya
didedikasikan dengan semangat dan antusiasme yang tinggi terhadap perusahaan.
i. Turnover
Turnover merupakan keinginan karyawan untuk berpindah dari organisasi
tempat ia bekerja ke organisasi lainya. Penarikan diri seseorang dari organisasi
tersebut merupakan serangkain perilaku yang diambil oleh individu yang merasa
tidak puas untuk menghindari situasi kerja yang dialaminya. Hal ini menunjukan
individu tersebut mengalami ketidaksesuaian terhadap pekerjaan yang dilakukan
di perusahaan.
Berdasarkan penjelasan diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa sikap dan
perilaku kerja karyawan akan berdampak terhadap kesesuaian kerja individu
(person job fit). Manajemen yang mampu menanggapi sikap dan perilaku kerja
karyawan maka akan tercipta keselarasan yang diingikan oleh karyawan maupun
organisasi dan pencapaian tersebut akan mewujudkan tujuan perusahaan

Menurut Cable & DeRue (dalam Amri, 2017) menjelaskan person job fit
terdiri dari dua aspek antara lain:
a. Demand Abilities
Demand Abilities berkaitan dengan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan
karyawan terhadap karakteristik pekerjaan. Perusahaan menyediakan sumber daya
finansial, fisik, dan psikologis sesuai dengan kebutuhan pekerjanya dan
kesempatan pengembangan diri yang dibutuhkan oleh setiap individu. Semua
kebutuhan tersebut akan sesuai dengan apa yang dibutuhakan setiap karyawan,
maka need supply tersebut akan bisa tercapai. Karyawan dengan kemampuan
yang terlalu rendah, akan membuat proses kerja menjadi kurang efisien dan
kualitas hasil kerja akan rendah. Hal ini perusahaan membutuhkan kontribusi
waktu, usaha, komitmen, pengeathuan, keahlian, dan kemampuan dari setiap
karyawanya.
b. Need supply
Need supply berkaitan dengan hasil pekerjaan seperti, kepuasan kerja,
kepuasan karir, dan komitmen. Need Supply akan timbul ketika perusahaan dapat
memenuhi kebutuhan, keinginan dan pilihan karyawan. Hal ini bisa membuat
karyawan menghabiskan waktu dan tenaga mereka untuk karir tersebut dengan
tujuan mendapatkan hasil yang sepadan. Karyawan yang mendapatkan need
supply rendah akan merasa kurang puas terhadap pekerjaan dan berdampak pada
kurangnya komitmen. Seseorang karyawan yang memiliki pendidikan dan
kemampuan melebihi permintaan, sebaliknya karyawan tersebut akan merasa
kurang berharga dan akan meninggalkan posisinya untuk mendapatkan kedudukan
yang diharapkan.
Pendapat lain menurut Robbins (dalam Rahmadani dan Sebayang, 2017)
menjelaskan bahwa peroson job fit telah dikonseptualisasikan kedalam tiga
dimensi, yaitu:
a. Kemampuan (ability): kemampuan merupakan kapasitas individu terhadap
pengetahuan dan ketrampilan untuk melakukan berbagai tugas dalam suatu
pekerjaan.
b. Sikap (attitude): merupakan pernyataan evaluatif yang menguntungkan
maupun tidak menguntungkan tentang objek, orang, atau peristiwa. Organisasi
menganggap bahwa sikap dapat mempengaruhi perilaku ditempat kerja.
Misalnya, jika seorang pekerja merasa yakin bahwa ia akan mendapatkan
hadiah karena kinerjaanya, akan tetapi ia tidak mendapatkan itu, maka secara
alami dia akan membentuk sikap sedemikian rupa, sehingga akan
mempengaruhi perilakunya ditempat kerja.
c. Minat (interest): merupakan sikap yang membuat orang senang akan suatu
objek, situasi atau ide tertentu. Hal ini diikuti oleh perasaan senang dan
kecenderungan mencari objek yang disayangi. Minat karyawan adalah salah
satu faktor penentu apakah mereka akan cocok untuk pekerjaan tertentu atau
tidak.
Berdasarkan penjelasan di atas, person job ftt merupakan upaya untuk
membantu mengidentifikasi jenis karyawan seperti apa yang dibutuhkan dalam
pekerjaan tertentu untuk mencapai kesuksesan, yang didalamnya termasuk
pengetahuan, ketrampilan, dan faktor-faktor lain yang merujuk pada perolehan
kinerja yang unggul, oleh karena itu hal ini sangat penting dipertimbangkan oleh
perusahaan

Kesesuaian pekerjaan pribadi (person job fit) merupakan pekerjaan yang
dilakukan sesuai dengan nilai-nilai pribadi, minat, kemampuan, dan kepribadian
pegawai. Menurut Leng & Chin (dalam Amri, 2017) person job fit adalah
keselarasan antara pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan KSA (Knowledge,
Skill, Ability) individu terhadap tuntutan pekerjaan.
Scroggins (dalam Hamid dan Yahya, 2011) menjelaskan bahwa
kesesuaian pekerjaan pribadi (person job fit) terkait dengan pekerjaan yang
bermakna. Karyawan yang merasakan adanya kecocokan dalam pekerjaan yang
dilakukanya maka mereka akan sangat terampil dalam menyesuaikan diri terhadap
pelaksanaan pekerjaanya, mereka akan cenderung mengalami perasaan yang
berarti terhadap pekerjaan yang mereka lakukan. Karyawan sangat merasakan
kesesuaian terhadap pekerjaan mereka merasa bahwa usaha, waktu, dan energi
mereka dalam melakukan pekerjaan itu berharga dan mewakili tingginya
pekerjaan yang bermakna. Situasi ini dapat mendorong perasaan karyawan untuk
mereka (engage) dalam mengimplementasikan pekerjaanya. Hal ini menunjukan
bahwa karyawan yang mengalami kesesuaian dengan pekerjaan mereka maka
akan dapat meningkatkan work engagement melalui pekerjaan yang bermakna
positif.
Organisasi yang dapat memberikan kebutuhan pekerjaan seperti ini akan
mampu meningkatkan work engagement karyawan yang sesuai dengan
karakteristik kerja karyawan yang dimiliki oleh generasi millenial. Hal ini sejalan
dengan pendapat yang dikemukakan oleh Ajzen (dalam Hamid & Yahya, 2011)
menyatakan bahwa karyawan yang memiliki knowledge, skill, dan ability yang
baik akan dapat mengimplementasikan pekerjaannya dengan baik pula. Hal ini
membuat karyawan tersebut memiliki keterikatan terhadap pekerjaanya dan dapat
mengimplementasi pekerjaan yang mereka lakukan.
Berdasarkan penjelasan teori diatas dapat diambil kesimpulan bahwa
karyawan yang memiliki kemampuan yang cocok terhadap pekerjaanya akan
menunjukan kinerja yang efektif, sehingga dapat melakukan implementasi
pekerjaannya untuk mencapai visi dan misi perusahaan dan akhirnya karyawan
tersebut merasa terikat dengan perannya dalam perusahaan

Menurut Kaswan (2018) menyatakan bahwa pendorong engagement
muncul didasari oleh beberapa teori yang dikemukakan oleh :
a. Albrecht (2010) mengungkapkan pendorong munculnya engagement adalah:

1. Kesesuaian pekerjaan individu (person job fit)
   Engagement terjadi jika pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan nilai-nilai
   pribadi, minat, kemampuan, dan kepribadian pegawai.
2. Kesesuaian individu dengan organisasi (person organization fit)
   Secara khusus orang yang mepersepsikan dirinya sangat sesuai dengan
   organisasi mereka bekerja cenderung memiliki sikap yang lebih positif, salah
   satunya engagement serta memiliki niat yang kuat tetap berada di dalam
   organisasi tempat mereka bekerja.
   b. Thomas (2009) menjelaskan bahwa pendorong engagement adalah motivasi
   intrinsik yang terdiri dari sense of meaningfulness (perasaan bermakna), sense
   of choice (perasaan memilih), sense of competence (perasaan kompeten), dan
   sense of progress (perasaan maju).
3. Perasaan Bermakna
   Orang yang menghayati hidup bermakna menunjukan corak kehidupan
   yang penuh semangat dan gairah hidup serta jauh dari perasaan hampa dalam
   menjalankan kehidupan sehari-hari.
4. Perasaan Memilih
   Perasaan mampu menggunakan pertimbangan atau penilainaya sendiri dan
   bertindak berdasarkan pemahamanya.
5. Perasaan Kompeten
   Orang yang kompeten mengerjakan pekerjaan yang dapat dilakukan
   dengan baik sambil terus tekun berusaha dan mencari cara yang terbaik dan ia
   akan berhenti mengerjakan sesuatu apabila tidak dapat dilakukanya dengan
   baik.
6. Perasaan Maju
   Prestasi yang dirasakan seseorang dalam mencapai tujuanya. Perasaan ini
   mencangkup perasaan bahwa pekerjaan kita bergerak maju, dan aktivitas kita
   benar-benar mencapai sesuatu.
   c. Federman (2009) menyatakan bahwa sistem, proses, dan faktor pendorong
   engagement, antara lain sebagai berikut:
7. Budaya
   Budaya akan mendorong kinerja seseorang dalam organisasi. Karyawan
   yang berada dalam budaya organisasi yang tepat maka karywan akan
   melakukan pelayanan yang terbaik sehingga akan menguntungkan organisasi
   tersebut.
8. Indikator Kesuksesan
   Kinerja merupakan indikator kesuksesan atau tidaknya manajemen yang
   sudah diterapkan di dalam suatu organisasi. Kinerja ini merupakan segalanya
   bagi organisasi, kinerja karyawan tersebut akan bisa stabil apabila
   pimpinan/manajemen mampu menyeimbangkan hasil yang dilakukan kedalam
   empat dimensi yakni: dimensi investor, dimensi pelanggan, dimensi organisasi,
   dan dimensi pekerja.
9. Penetapan prioritas
   Efektivitas dapat dicapai melalui penetapan prioritas dan suatu pekerjaan
   harus dilakukan secara tuntas sebelum beralih kepekerjaan lain.
10. Komunikasi
    Komunikasi merupkan bagian yang terpenting dalam organisasi. Hal ini
    karena komunikasi berhubungan secara langsung dengan pekerjaan sehari-hari,
    berupa intruksi-intruksi pekerjaan atau feedback yang diterima karyawan
    terhadap pekerjaanya.
11. Inovasi
    Inovasi merupakan kretivitas, tantangan, dan keberanian yang dapat
    membangkitkan banyak perasaan berupa kegairahan, kepuasan, keriangan
    maupun kelelahan. Munculnya inovasi ini dapat mendorong karyawan untuk
    merasa engage terhadap pekerjaan yang dilakukanya.
12. Akuisisi Talenta
    Pemerolehan talenta/pegawai berkaitan erat dengan seleksi dan on-
    boarding/sosialisasi. Seleksi merupakan mekanisme yang menetukan kualitas
    keseluruhan SDM. Organisasi harus mempunyai SDM yang memiliki
    kompetensi profesional (knowledge, skill, attitude, dan integrity) agar mampu
    tetap bersaing dan kompetitif. Proses seleksi yang benar, akan membantu
    pimipinan untuk memperoleh talenta/pegawai yang terbaik.
13. Peningkatan Talenta
    Meningkatkan pegawai dan meningkatkan pengetahuan organisasi
    merupakan cara ampuh agar organisasi tetap kompetitif. Pengembangan
    karyawan merupakan kunci untuk memastikan bahwa karyawan memeliki
    kopetensi yang diperlukan untuk memberikan kinerja yang terbaik serta
    memastikan bahwa organisasi mempunyai talenta manajerial yang dibutuhkan
    untuk melakukan strategi pertumbuhan yang sukses. Pengembangan talenta
    karyawan tersebut dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja dan produktifitas
    karyawan untuk memenuhi tujuan organisasi.
14. Siklus Pelanggan/Bisnis
    Bisnis dimulai dengan berfokus terhadap kebutuhan dan menyediakan nilai
    kepada pelanggan. Proposi nilai dan kepuasan pelanggan merupakan esensial
    dalam bisnis. Organisasi yang memahami misi, sasaran, strategi atau
    kebutuhan, keinginan, dan harapan pelangganya, akan mampu
    mengembangkan proposisi nilai untuk menyampaikan nilai unggul (superior
    value) kepada pelangganya yang memungkinkan organisasi itu menarik
    pelanggan baru, mempertahankan pelanggan yang ada, dan menghasilkan
    keuntungan yang signifikan. Organisasi yang mampu memaksimalkan nilai
    untuk pelangganya, maka kesuksesan tersebut akan mengikutinya.
    Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa masing-masing faktor
    pendorong engagement mempunyai dampak tersendiri bagi keberlangsungan
    hidup perusahaan. Munculnya engagement yang diharapkan oleh perusahaan baru
    dapat terpenuhi apabila karyawan memiliki karakteristik seperti yang diharapkan
    dan perusahaan sendiri telah mampu memenuhi harapan-harapan karyawan.
    Beberapa penjelasan diatas mengungkapkan faktor pendorong munculnya
    engagement karyawan, namun peneliti hanya mengambil dua aspek yang
    digunakan sebagai variabel pengukuran dan mengetahui aspek mana yang
    mempunyai korelasi secara positif terhadap work engagement. Variabel yang
    digunakan oleh peneliti yakni : kesesuaian pekerjaan individu (person job fit) dan
    motivasi intrinsik

Beberapa penelitian mengungkapkan bahwa komitmen dari seorang
karyawan menyebabkan peningkatkan terhadap kinerjanya, ketika karyawan telah
mengalami rasa terikat atau engaged terhadap pekerjaannya maka hasilnya
melebihi reaksi yang ditimbulkan oleh komitmen seorang karyawan serta adanya
hubungan yang erat antar karyawan. Institute For Employmen Studies
menjabarkan bahwa keterikatan kerja merupakan sikap positif yang dilakukan
oleh karyawan kepada organisasi dan ditunjukan dengan nilai-nilai karyawan
yang baik, dengan kata lain karyawan yang terikat akan memiliki rasa peduli akan
konteks bisnis dari organisasi yang dinaunginya dan bekerja dengan kolega untuk
mengembangkan kinerja (Robinson et al., 2004). Hal yang paling kuat dalam
menciptakan ikatan antara karyawan dengan pekerjaannya adalah ketika karyawan
merasa bernilai dan dilibatkan oleh pimpinan dalam pengambilan keputusan yang
berhubungan dengan pekerjaanya.
Beberapa komponen kunci untuk meningkatkan keterikatan kerja karyawan
Robinson et al (2004), yaitu :
a. Melibatkan karyawan dalam membuat keputusanyang bersangkutan dengan
pekerjaanya.
b. Tingkat dimana ide dan suara karyawan didengarkan oleh pimpinan, dan
karyawan merasa memiliki nilai kontribusi.
c. Peluang dari karyawan untuk mengembangkan pekerjaannya.
d. Tingkat dimana organisasi memberikan dan peduli terhadap kesehatan dan
kesejahteraan karyawan.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa bagaimana
aspirasi karyawan terhadap ide-ide dalam kinerja yang mereka lakukan selama ini
dapat didengar oleh manajamen agar karyawan dapat terlibat langsung dalam
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pekerjaanya. Hal ini mampu
membuat karyawan merasa diakui keberadaanya oleh organisasi dan mampu
mengembangkan karir mereka didalam perusahaan.
Menurut Mujiasih dan Ratnaningsih (2012) dengan mengetahui tingkat
work engagement karyawan dan memeliharanya agar tetap tinggi maka secara
umum perusahaan atau organisasi akan diuntungkan dengan berbagai hal seperti:
a. Manajemen dapat mempertahankan dan meningkatkan produktivitas karyawan
sehingga mereka merasa happy berkarya di perusahaan tersebut.
b. Membantu mempertahankan karyawan terbaik, agar mereka tidak mudah
tergiur dengan tawaran perusahaan lain.
c. Membantu pencapaian target perusahaan, adapun studi yang mengkorelasikan
antara tingginya work engagement dengan pencapaian target perusahaan
membuktikan kebenaran hipotesisnya bahwa korelasinya adalah sangat positif.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen yang
dapat mengetahui tingkat engagement karyawanya akan mampu memberikan
dampak positif terhadap perusahaan. Hal tersebut akan membantu perusahaan
dalam menilai produktivitas karyawanya dalam mencapai tujuan yang diinginkan
oleh perusahaan.

Konsep Gallup mengenai engagement terletak pada ranah yang lebih
praktis, konstruk ini dibuat sedekat mungkin dengan realita dunia kerja yang ada
dan keadaan inilah yang mendasari konstruksi dari alat ukur Q12 yang mengukur
work/employee engagement. Berikut adalah konstrak dari pengukuran engagement
karyawan (Harter dkk, 2006) :
a. Q1 Expectation: Mendefinisikan dan mengklarifikasi tujuan dari pekerjaan,
sehingga karyawan memahami peran dan tanggung jawabnya.
b. Q2 Material and equipment: Tersedianya kebutuhan yang diperlukan karyawan
dalam melaksanakan pekerjaannya sebagai bentuk dukungan organisasi.
Pemenuhan permintaan karyawan akan material dan peralatan terhubung ke
hasil kerja yang lebih baik.
c. Q3 Opportunity to do what I do best: Tersedianya peran kerja dimana
karyawan dapat menggunakan bakat mereka secara penuh. Pemahaman
mengenai perbedaan individual membantu atasan memposisikan karyawan
kedalam perannya secara efisien.
d. Q4 Recognition for good work: Memberikan feedback positif secara konsisten
kepada karyawan sesuai dengan prestasi kerja yang telah dicapai dan mengenai
berartinya pekerjaan yang telah mereka lakukan.
e. Q5 Someone at work cares about me: Merasa diperhatikan dalam pekerjaan.
Atasan mendengarkan setiap individu dan merespon kebutuhan masing-masing
dari karyawan.
f. Q6 Encourages my development: Memberikan peluang pengembangan yang
yang dibutuhkan sesuai bakat karyawan.
g. Q7 Opinion count: Mengikutsertakan pendapat karyawan sebagai
pertimbangan pembuatan keputusan. Hal ini karena karyawan lebih dekat
dengan berbagai variabel dan individu yang mempengaruhi sistem secara
keseluruhan. Karyawan yang merasa dilibatkan, akan memiliki rasa keterikatan
yang lebih besar pada hasil.
h. Q8 Mission/Purpose: Memahami tujuan pekerjaan serta kontribusi masing-
masing orang terhadap tujuan organisasi. Karyawan mengetahui gambaran
besar dampak dari apa yang mereka lakukan setiap hari adalah penting.
i. Q9 Associates committed to quality: Adanya rekan kerja yang peduli terhadap
tujuan organisasi, tersedianya tujuan bersama, dan pengukuran kualitas
pekerjaan.
j. Q10 Best friend: Memberi kesempatan bagi individu ditempat kerja untuk saling
mengenal dan menghargai hubungan kerja yang dekat dan saling percaya.
k. Q11 Progress: Meberikan waktu yang terjadwal untuk mendiskusikan
perkembangan karyawan, pencapaian, dan tujuan.
l. Q12 Learn and grow: Memberikan kesempatan belajar untuk mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan. Atasan memilih pelatihan yang akan
menguntungkan bagi karyawan dan organisasi.
Berdasarkan penjelasan mengenai kontraks diatas fungsinya adalah
bagaiaman agar keselarasan pemahaman antara karyawan dengan perusahaan
dalam memahami engagement karyawan agar tidak lepas dan saling
menguntungkan bagaimana karyawan dapat terpenuhi segala kebutuhanya oleh
perusahaan maupun pihak organisasi memanfaatkan karyawan dalam memenuhi
tujuan perusahaan

Menurut Gallup (dalam Kusuma, 2012) Organisasi melihat seorang
karyawan dengan „rasa terikat‟ yang tinggi atau highly engaged adalah seseorang
yang secara psikologis berkomitmen terhadap tugas dan perannya. Gallup dalam
survei menggunakan Q12 instrument-nya, membagi karyawan dalam tiga kategori
sebagai berikut:
a. Karyawan yang terikat (engaged employees): karyawan yang bekerja dengan
semangat dan merasakan hubungan yang sangat dalam dengan perusahaan
mereka serta menjadi bagian dari lahirnya ide-ide inovatif yang memajukan
perusahaan.
b. Karyawan yang tidak terikat (not-engaged employees): karyawan yang secara
praktis tidak lagi memikirkan kemajuan perusahaan. Mereka datang untuk
bekerja, tetapi tidak cukup memberikan energi atau semangat dalam
pekerjaannya.
c. Karyawan yang lepas (actively disengaged employees): karyawan yang bukan
hanya tidak puas dengan tempat kerjanya, melainkan mereka secara terbuka
menampakkan ketidakpuasannya di tempat kerja, seolah-olah menumpang
maupun menggerogoti apa yang dihasilkan oleh rekan kerjanya.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat diketahui bahwa bagaimana
organisasi bisa memandang tingkat engagement karyawan yang mempunyai
keterlibatan secara keseluruhan terhadap tugas dan perananya diperusahan.
Organisasi mampu mengetahui dan menilai engagement karyawan berdasarkan
kategori-kategori tersebut bagaimana karyawan yang mempunyai dedikasi yang
tinggi serta mampu berkomitmen terhadap perusahan yang mereka tempati
sekarang.
Menurut Mangkuprawira (2011) yang dimaksud dengan keterikatan adalah
kepatuhan seorang karyawan manajemen dan non manajemen pada organisasi
yang menyangkut visi, misi, dan tujuan perusahaan dalam proses pekerjaannya.
Hal ini bukan hanya arti pemahaman saja, namun juga dalam segi pelaksanaan
pekerjaannya. Karyawan yang memiliki keterikatan dengan organisasi dicirikan
oleh beberapa hal, yakni:
a. Mempunyai pemahaman terhadap visi, misi, dan tujuan program serta
peraturan organisasi.
b. Menyenangi pekerjaan mereka.
c. Adanya motivasi kerja yang tinggi.
d. Selalu meningkatkan mutu kinerja.
e. Menemukan sumber gagasan baru.
f. Manajer dan karyawan saling menghormati.
g. Mampu membangun tim kerja yang handal.
h. Merasa sebagai bagian keluarga besar perusahaan.
Berawal dari penjelasan diatas dapat di simpulkan bahwa karyawan yang
mempunyai keterikatan kerja terhadap perusahan adalah karyawan yang patuh
dalam pekerjaanya serta mampu memahami dan melaksanakan visi-misi, tujuan
perusahaan dengan semangat dan dedikasi yang tinggi terhadap setiap tugas-tugas
dan perananya terhadap perusahaan. Hal tersebut akan membuat karyawan merasa
dirinya menjadi bagian dari perusahaan dan mampu mewujudkan tujuan-tujuan
yang diinginkan oleh perusahan

Work engagement adalah sikap positif terhadap pekerjaan yang akan
memberikan dampak yang positif pada individu serta organisasi Zamralita (dalam
Umitasari, 2019). Proses work engagement karyawan ada beberapa aspek-aspek
didalamnya, aspek-aspek work engagement tersebut merupakan bagian dari
manajemen perusahaan yang sesuai dengan sistem manajemen yang ditetapkan
pada perusahaan.
Aspek-aspek work engagement karyawan seperti yang dikemukakan oleh
Schaufeli et al. (dalam Umitasari, 2019) yang menitik beratkan terhadap apa yang
dilakukan karyawan untuk perusahaan antara lain:
a. Vigor (kekuatan) yakni tingginya energi dan semangat yang dirasakan disertai
dengan kegembiraan, kerelaan untuk memberikan usaha secara maksimal
terhadap setiap kinerjanya, dan ketahan mental ketika menemui kesulitan
dalam bekerja.
b. Dedication (pengabdian) merupakan suatu kondisi ketika pekerja mempunyai
keterlibatan yang kuat terhadap pekerjaanya dan muncul perasaan tertantang,
antusias, dan merasa pekerjaan yang dilakukanya tersebut dapat memberikan
inspirasi yang signifikan bagi dirinya baik secara sosial maupun personal.
c. Absorption (penghayatan) meliputi konsentrasi dan kesenagan hati yang amat
sangat sehingga mengalami kesulitan untuk lepas dari pekerjaanya dan
merasakan waktu berlalu sangat cepet selama bekerja.
Aspek-aspek work engagement di atas, baik yang merupakan proses
psikologis individu maupun dalam proses bekerja tersebut akan sering
mempengaruhi untuk membentuk engagement karyawan, yaitu adanya energi
yang tinggi disertai oleh semangat untuk memberikan uasaha secara maksimal
terhadap kinerja yang ia lakukan, serta adanya perasaan tertantang, antusiasme,
dan rasa senang hati menjalankan tugas-tugas didalam pekerjaan

Terdapat beberapa definisi mengenai work engagement (keterikatan
karyawan terhadap suatu pekerjaan). Engagement pertama kali didefinisikan dan
dikembangkan oleh William A. Kahn, menyatakan bahwa keterikatan seorang
karyawan mengacu pada perilaku dimana seseeorang secara penuh menuangkan
dirinya dalam melakukan suatu pekerjaan. Engagement diartikan sebagai
kebermanfaatan yang dimiliki oleh anggota organisasi dalam bekerja, ketika
karyawan merasa terikat, karyawan akan memberikan dan mengekspresikan
dirinya secara fisik, kognitif, emosi, dan mental dalam bekerja. Berkaitan dengan
definisi tersebut maka sangat erat kaitannya dengan tugas-tugas yang diberikan
kepada karyawan Kahn (1990).
Work engagement atau keterikatan kerja merupakan salah satu komponen
dari sikap kerja. Sikap (attitude) adalah pernyataan-pernyataan evaluatif baik yang
menyenangkan ataupun tidak menyenangkan terkait dengan objek, orang, ataupun
peristiwa Robbins & Timothy (dalam Umitasari, 2019). Work engagement adalah
suatu keadaan atau kondisi mental yang positif yang digambarkan atau
ditunjukkan dengan kesenangan kerja yang tinggi (dedikasi), sehingga melakukan
aktivitas atau pekerjaan dengan semangat dan penghayatan Arnorld (dalam
Umitasari, 2019). Semangat disini merujuk pada tingkat energi dan ketahanan
mental yang tinggi dari anggota organisasi saat melakukan suatu tugas atau
pekerjaan. Dedikasi tersebut mengacu pada keterlibatan yang tinggi serta antusias
dalam melakukan pekerjaannya. Penghayatan itu sendiri ditandai dengan adanya
konsentrasi penuh serta menikmati pekerjaan, sehingga waktu yang dilalui seakan
berlalu dengan cepat.
Berdasarkan uraian diatas menunjukan bahwa work engagement
merupakan suatu perilaku dimana seseeorang secara penuh menuangkan dirinya
dalam melakukan suatu pekerjaan. Karyawan yang merasa terikat akan
memberikan dan mengekspresikan secara fisik, kognitif, emosi, dan mental dalam
bekerja. Hal ini dibuktikan dengan adanya dedikasi yang tinggi terhadap tugas-
tugas yang diberikan oleh pimpinan serta antusiasme yang tinggi terhadap
pekerjaan yang ia lakukan

Menurut Kapoor & Solomon (dalam Amin dkk, 2018) beberapa
karakteristik generasi Y diantaranya:
a. Mempunyai keinginan untuk memimpin, dan sangat memperhatikan
profesionalisme.
b. Dapat melakukan beberapa hal, selalu mencari tantangan kreatif dan
memandang kolega sebagai sumber yang dapat meningkatkan pengetahuan
mereka. Mereka membutuhkan tantangan untuk mencegah kebosanan.
c. Mereka membutuhkan keseimbangan dan fleksibilitas dalam berkerja, serta
work-life balance.
d. Millenial tidak segan untuk meninggalkan pekerjaan mereka bila hal itu tidak
membuatnya bahagia.
Menurut Lancester & Still (dalam Putra, 2016), membagi karakteristik
generasi millenial menjadi tiga, yaitu sebagai berikut:
a. Sikap (Attitude)
Generasi millenial cenderung bersikap realistis dalam memandang suatu
kejadian yang terjadi di dalam kehidupan.
b. Pandangan secara menyeluruh (Overview)
Generasi millenial sangat menghargai perbedaan, lebih memilih bekerja
sama dari pada menerima perintah, serta memecahkan permasalahan secara
pragmatis.
c. Kebiasaan Kerja (Work Habits)
Generasi millenial memiliki rasa optimis yang tinggi, fokus terhadap
prestasi, memiliki kepercayaan diri yang tinggi, percaya pada nilai-nilai moral dan
sosial, serta menghargai adanya keragaman

Generasi Langgas (Millennials) atau biasanya disebut juga generasi Y,
Netters, dan Nexters merupakan generasi yang berkembang dimana banyak
inovasi-inovasi ilmu teknologi informasi. Menurut Haroviz (2012), generasi Y
atau yang disebut sebagai ggenerasi millenial adalah sekelompok anak-anak muda
yang lahir pada awal tahun 1980 hingga awal tahun 2000 an. Generasi ini juga
nyaman dengan keberagaman, teknologi, dan komunikasi online untuk tetap
terkoneksi dengan teman-temanya. Menurut Choi et al (dalam Onibala, 2017)
generasi ini lebih fleksibel terhadap hal-hal yang baru dan segala kemungkinan
yang mungkin terjadi, sehingga sering digambarkan sebagai generasi yang sangat
nyaman dengan perubahan.
Generasi millenal ini sangat menaruh harapan yang tinggi serta mencari
makna kerja terhadap pekerjaan yang mereka lakukan Choi et al (dalam Onibala,
2017). Generasi ini rata-rata akan berganti pekerjaan sampai dua puluh kali
semasa hidup mereka, dibandingkan dengan para tradisionalis yang bekerja pada
pemberi kerja yang sama sampai mereka pensiun. Millenial tidak setia
kepada perusahaan, sebaliknya mereka setia kepada teman-teman mereka.
Generasi millenial akan tetap tinggal diperusahan saat mereka merasakan bos atau
rekan kerjanya seperti teman mereka sendiri.
Menurut Kapoor & Solomon ( dalam Amin dkk,2018) generasi millenial
selalu ingin menghubungi atasan mereka termasuk lewat email dan pesan.
Generasi ini juga cenderung bersikap spontan, interaktif dan juga ingin didengar,
oleh karena itu gaya kepemimpinan yang efektif adalah kolaboratif, tidak hirarkis,
dan transparan. Transparansi sangat penting untuk membangun dan membina
hubungan antara pihak manajemen dengan karyawan saat ini.
Definisi di atas menunjukan bahwa generasi millenial adalah sekelompok
individu yang lahir pada kisaran tahun 1980 hingga awal tahun 2000 an, dimana
generasi millenial tumbuh pada era teknologi dan komunikasi online. Generasi ini
lebih fleksibel terhadap hal-hal yang baru dan segala kemungkinan yang akan
terjadi, dalam hal pekerjaan generasi millenial menaruh harapan yang tinggi dan
mencari arti pekerjaan mereka

Kondisi di mana seseorang mengalami masalah yang sulit diatasi atau
dipecahkan, hingga tidak menciptakan solusi yang memadai adalah stres kerja.
Stres kerja menciptakan dampak yang bervariasi, baik secara fisiologis maupun
psikologis. Ketika karyawan dalam sebuah organisasi tidak mampu mengelola stres
dengan baik, mereka cenderung untuk mencari cara untuk pergi dari pekerjaan
mereka (Priyowidodo et al., 2019).
Menurut Budiyanto (2022), stres kerja memiliki beberapa penyebab utama.
Pertama, kondisi lingkungan fisik di tempat kerja. Kedua, faktor individual seperti
konflik peran, tumpang tindih peran, beban kerja yang berlebihan, kurangnya
kontrol atas situasi, dan tanggung jawab yang terlalu besar. Ketiga, dinamika
kelompok di tempat kerja juga berperan, termasuk kurangnya kepercayaan dari
rekan kerja, kesenjangan dalam komunikasi, dan hubungan yang tidak harmonis
antar karyawan. Terakhir, faktor organisasional seperti struktur dari desain
perusahaan yang kurang efektif, serta kebijakan yang tidak memadai. Banyak bukti
menunjukkan bahwa keinginan untuk meninggalkan pekerjaan cenderung
meningkat saat tingkat stres kerja karyawan tinggi.
Temuan dari penelitian lain oleh Prayogi et al. (2019) mengatakan bahwa stres
kerja berdampak positif serta signifikan kepada keinginan berpindah bekerja
(Turnover Intention). Penemuan serupa juga ditemukan dalam studi oleh Gillies
(dalam Sofia et al., 2019), yang mengatakan bahwa stres kerja berdampak positif
signifikan terhadap keinginan berpindah bekerja. Artinya, ketika karyawan
mengalami kenaikan tingkat stres kerja, semakin besar kecenderungan mereka
untuk mengevaluasi keinginan kesempatan pekerjaan yang lebih baik di perusahaan
lain

Sudarusman (2020) menyatakan kesanggupan perusahaan bekerja sama
karyawan dalam memastikan adanya harmoni antara tuntutan beban pada pekerjaan
dan aktivitas yang bukan dari bagian pekerjaan. Ketidakmampuan dalam mencapai
keseimbangan kerja-hidup dapat menyebabkan peningkatan niat untuk pindah
kerja. Work-life Balance dianggap sebagai strategi untuk mengurangi niat atau
kehendak karyawan beralih ke organisasi atau perusahaan lain.
Temuan dari penelitian yang dilakukan oleh Purwatiningsih & Sawitri (2021)
terdapat korelasi negatif signifikan antara Work-life Balance kepada Turnover
Intention. Temuan lain oleh Prayogi et al. (2019), yang menyimpulkan bahwa
Work-life Balance berdampak negatif signifikan terhadap Turnover Intention.

Grasiaswaty et al., (2022) menjelaskan, adapun indikator stres kerja yaitu:

1. Tuntutan
   Meliputi permasalahan seperti pola kerja yang digunakan, beban kerja yang
   diterima atau dijalani, serta kondisi lingkungan pekerjaan individu yang
   dihadapi.
2. Kontrol
   Mengacu pada Bagaimanaa perusahaan mengawasi dan memperhatikan
   karyawan.
3. Dukungan dari rekan kerja
   Menunjukkan seberapa besar dukungan yang diberikan oleh sesama rekan
   kerja.
4. Dukungan dari pihak manajemen
   Bagaimana manajemen perusahaan mendukung karyawan, baik dalam
   bentuk apresiasi atau bentuk dukungan lainnya.
5. Hubungan
   Mengacu pada interaksi terjadi pada organisasi atau perusahaan, antara
   sesama karyawan ataupun dengan jabatan yang lebih tinggi. Ini termasuk
   kerja sama, konseling, tingkatan apakah sulit seseorang dalam memahami
   dan mengerti instruksi, kehilangan fokus, dan sesuainya waktu saat bekerja.
6. Peran
   Menggambarkan pemahaman karyawan terhadap posisi karyawan pada
   organisasi atau perusahaan dan kejelasan dari perusahaan mengenai peran
   yang diemban oleh karyawan, serta memastikan tidak adanya peran yang
   bertolak belakang.
7. Perubahan
   Menunjukkan apa saja organisasi dalam pengelolaan dan
   mengkomunikasikan adanya perubahan yang disepakati dan terjadi kepada
   karyawan

Budiyanto (2022) menjelaskan empat faktor munculnya stres kerja:

1. Kondisi Lingkungan Fisik
   Kondisi lingkungan fisik, seperti cahaya, suara, suhu, dan kualitas udara
   yang buruk, dapat menyebabkan stres kerja.
2. Tekanan Individu
   Tekanan individu sebagai penyebab stres kerja mencakup berbagai hal,
   antara lain:
   a) Konflik Peran.
   Ketegangan yang timbul ketika ada perbedaan antara harapan perilaku
   yang diinginkan dengan realitasnya. Contohnya, Hambatan dalam
   berkomunikasi atau berinteraksi dengan yang tidak sesuai dengan diri
   seseorang.
   b) Memiliki Peran yang Ganda.
   Ketidakjelasan dalam peran atau posisi yang diemban, terutama terkait
   apa yang diinginkan dari individu dalam melaksanakan tugasnya.
   c) Beban Kerja Berlebihan.
   Baik secara kuantitas maupun kualitas, terlalu banyak tugas atau
   kurangnya waktu dalam menyelesaikan pekerjaan akan menyebabkan
   stres.
   d) Kurangnya Kontrol.
   Ketidakmampuan mengendalikan situasi kerja, termasuk proses kerja,
   dan pengambilan keputusan.
   e) Tanggung Jawab.
   Beban tanggung jawab yang berbeda-beda dapat menjadi sumber utama
   stres bagi individu.
3. Kelompok
   Dinamika hubungan antar anggota kelompok dalam organisasi bisa
   menyebabkan stres, terutama ketidakpercayaan antara sesama anggota,
   yang seringkali berujung pada kurangnya komunikasi dan rendahnya
   kepuasan kerja.
4. Organisasional
   Faktor-faktor organisasional seperti struktur yang kurang efektif, dinamika
   politik internal yang tidak sehat, dan kebijakan yang tidak jelas, dapat
   mengakibatkan tingkat stres kerja yang tinggi. Dampaknya akan
   menciptakan yang tergambar misalnya beban pekerjaan berat, tekanan
   waktu, pengawasan belum memadai, ketidakpastian dalam lingkungan
   kerja, keterbatasan otoritas, konflik internal, perbedaan nilai, dan tingkat
   frustasi yang meningkat

Menunjukan kondisi tekanan emosional dan fisik seorang karyawan sebagai
akibat dari tuntutan besar dalam pekerjaan mereka. Hambatan atau gangguan yang
berakibat pada kondisi emosi, pikiran bahkan fisik seseorang adalah Stres Kerja.
Stres kerja Ini bisa mencakup tekanan dari tuntutan pekerjaan, konflik
interpersonal, atau beban kerja yang berlebihan yang dapat memengaruhi
kesejahteraan secara keseluruhan. Hal ini menciptakan ketidakseimbangan dalam
kemampuan fisik dan mental individu dalam menangani tugas pekerjaan, yang pada
akhirnya mempengaruhi berbagai aspek kehidupan, termasuk emosi, proses
berpikir, perilaku, dan kesejahteraan secara keseluruhan. (Sudarusman et al., 2022;
Grasiaswaty et al., 2022; Andriani et al., 2023; Darmayanti et al., 2020)

Lukmiati (2020) menjelaskan pada Work-life Balance ada empat indikator
yang bisa digunakan:

1. Work Interference With Personal Life.
   Dalam kehidupan seseorang, urusan pekerjaan dapat memberikan dampak
   ,sejauh mana gangguan yang timbul dalam kehidupan pribadinya, termasuk
   waktu, emosi, dan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan. Kondisi
   ini dapat memberikan pengaruh buruk pada individu, yang diwujudkan
   dalam bentuk asimetri antara aktivitas pekerjaan dan pribadi. Misalnya,
   terlibat dalam aktivitas pekerjaan dapat menimbulkan kesulitan dalam
   mengatur waktu seseorang untuk urusan pribadi secara efisien.
2. Personal Life Interference Work.
   Menunjukan keterkaitan pribadi kehidupan seseorang dapat mengganggu
   tanggung jawab pekerjaan mereka, mengacu pada kemampuan seseorang
   untuk tetap fokus, menghabiskan waktu, dan berhasil melaksanakan tugas
   yang diberikan. Misalnya, ketika seseorang menghadapi kesulitan pribadi,
   hal itu mungkin berdampak buruk atau menghambat kinerjanya.
3. Personal Life Enhancement of Work
   Menunjukkan seberapa besar kepentingan individu/pribadi seorang
   karyawan mempengaruhi tingkat kualitas pekerjaan dalam lingkup
   pekerjaannya. Sebagai contoh, jika seseorang bahagia dengan kehidupan
   pribadi miliknya, hal tersebut dapat mempengaruhi suasana hati dan kinerja
   kerja secara positif.
4. Work Enhancement of Personal Life.
   Menunjukkan Bagaimanaa pekerjaan memberikan kontribusi yang baik
   terhadap peningkatan kualitas hidup individu. Ini mencakup Bagaimanaa
   pekerjaan tidak hanya mempengaruhi aspek finansial seperti gaji dan
   insentif, tetapi juga secara holistik memperbaiki aspek-aspek lain dari
   kehidupan pribadi seseorang, seperti keseimbangan kerja-hidup,
   kebahagiaan keluarga, dan kepuasan dalam aktivitas sosial.

Lukmiati (2020) mengidentifikasi empat faktor yang mempengaruhi
keseimbangan kehidupan pribadi dan pekerjaan:

1. Waktu (time)
   Membahas efisiensi waktu dengan membandingkan waktu yang digunakan
   untuk kegiatan non- pekerjaan seperti berinteraksi di rumah, beraktivitas di
   masyarakat sekitar, dan kegiatan lainnya.
2. Perilaku (behavior)
   Merujuk kepada perbuatan oleh individu dalam menuju tujuan mereka,
   termasuk pandangan mereka terhadap kemampuan mereka untuk
   keberhasilan tujuan utama baik dari individu maupun pekerjaan atau jenjang
   karir yang baik.
3. Ketegangan (strain)
   Mencakup perasaan cemas, stres, kesulitan dalam berpartisipasi dalam
   kegiatan pribadi yang penting, dan tantangan dalam mempertahankan fokus.
4. Energi (energy)
   Energi berfungsi sebagai mekanisme agar tercapainya tujuan. Hal tersebut
   dianggap sebagai sumber daya yang memiliki batasan. Oleh karena itu,
   tingkat stres muncul ketika kekurangan hal tersebut saat beraktivitas

Pencapaian keseimbangan ideal antara kewajiban profesional dan kebutuhan
pribadi adalah Work-life Balance. Hal ini mencakup kapasitas individu untuk
mengalokasikan waktu dan energinya secara efektif antara pekerjaan dan kegiatan
lainnya, seperti keluarga, keterlibatan dalam komunitas, dan pertumbuhan pribadi.
Pemeliharaan keseimbangan ini sangat penting untuk mempertahankan kinerja
karyawan di tempat kerja, karena kurangnya keseimbangan dapat menyebabkan
penurunan produktivitas dan kualitas kerja. Keseimbangan kehidupan kerja adalah
faktor yang bertujuan untuk meningkatkan prediktabilitas pekerjaan dan
kelangsungan karier karyawan dalam jangka panjang. Hal ini juga memfasilitasi
integrasi kepentingan profesional dengan kehidupan pribadi guna menghasilkan
hasil kerja yang optimal. (Gadzali, 2020; Lukmiati, 2020; Sismawati & Lataruva,
2020; Irawanto et al., 2021

Menurut Maulidah et al. (2022), terdapat tiga indikator pada Turnover
Intention::

1. Memikirkan keluar dari pekerjaan
   Menunjukan kecenderungan karyawan untuk mempertimbangkan untuk
   pergi dari posisi pekerjaannya saat ini, sering kali dipicu oleh ketidakpuasan
   terhadap pekerjaan. Hal ini dapat mempengaruhi frekuensi kehadiran
   karyawan di perusahaan.
2. Niat mencari pekerjaan lain.
   Menggambarkan kehendak dan harapan seseorang untuk mencoba mencari
   peluang pekerjaan yang lebih baik di perusahaan lainnya, terutama jika mereka
   melihat peluang yang lebih baik di luar tempat kerja mereka yang saat ini.
3. Niat keluar perusahaan.
   Menggambarkan niat meninggalkan pekerjaan mereka setelah menemukan
   peluang yang lebih. Keputusan akhir untuk bertahan atau keluar dari pekerjaan
   akan tergantung dengan situasi dan preferensi tiap- tiap karyawan. daripada
   sekadar tunjangan tradisional seperti gaji dan insentif lainnya

Maulidah et al.,(2021) menyatakan ada beberapa indikator yang berperan
dalam timbulnya Turnover Intention:

1. Faktor individual
   Meliputi variabel seperti lamanya masa kerja karyawan, usia, jenis kelamin,
   status menikah dan kategori pendidikan.
2. Kepuasan pada pekerjaan
3. Meliputi berbagai elemen operasional, termasuk kepuasan dengan mekanisme
   pembayaran, mutu pengawasan, tingkat beban kerja, peluang untuk naik
   jabatan, dan lingkungan kerja secara umum.
4. Komitmen organisasional
5. Kurangnya komitmen dapat memotivasi karyawan yang merasa puas untuk
   mempertimbangkan transisi ke organisasi lain. Namun, karyawan yang merasa
   memiliki ketidakpuasan dengan pekerjaan yanag dijalani mungkin tetap
   berkomitmen pada perusahaan tempatnya bekerja, sehingga ia akan tetap
   berusaha memberikan kontribusi terbaiknya untuk organisasi tersebut

Kemauan karyawan yang hendak meninggalkan organisasi atau atau beralih ke
pekerjaan di perusahaan lainnya disebut Turnover Intention. Turnover Intention
menunjukkan bahwa pada akhirnya perusahaan akan dihadapkan pada kenyataan
tersebut, sementara keinginan berpindah kerja berdasarkan akan hasil penilaian
individu tentang keberlanjutan hubungan individu tersebut dengan organisasi atau
perusahaan yang masih belum bisa diwujudkan dalam tindakan atau perilaku yang
nyata. Secara umum, Turnover Intention mencerminkan keinginan dan dorongan
untuk mencari kemungkinan posisi pekerjaan yang lebih dari memuaskan, dari segi
keuangan maupun lingkungan kerja. (Dewi et al., 2019; Arifin & Mardikaningsih,
2022; Maulidah et al., 2022)

Schaufeli (2002) telah mendefinisikan keterlibatan sebagai suatu pemikiran
yang positif berkaitan dengan apa yang telah dikerjakan yang terwujud dalam
bentuk semangat serta dedikasi. Khan (1990) dalam Memon et al. (2014)
menggambarkan keterlibatan karyawan sebagai upaya organisasi untuk melibatkan
anggota dalam suatu pekerjaan, serta pengekspresian diri yang mencakup fisik,
kognitif dan emosional selama bekerja. Rothboard (2001) dalam Memon et al.
(2014) menjelaskan bahwa keterlibatan karyawan memiliki dua komponen
psikologis, yaitu attention dan absorption. Istilah attention dalam hal ini
mengindikasikan jumlah waktu yang dikontribusikan seseorang untuk
pekerjaannya. Sedangkan absorption dideskripsikan sebagai bentuk keseriusan
seseorang pada pekerjaannya.
Saks (2006) dalam Memon et al. (2014) menunjukkan bahwa setiap anggota
organisasi memiliki dua peran utama, yaitu: peran dalam pekerjaan dan peran
sebagai anggota organisasi. Studi multidimensi yang dilakukan oleh Saks (2006)
menyelidiki secara empiris terkait keterlibatan karyawan dengan menggunakan dua
sisi yang berbeda, yaitu: pekerjaan dan keterlibatan organisasi. Dengan kata lain,
keterlibatan karyawan tidak hanya mencakup pada kehadiran psikologis individu
dan interpretasi kognitif dari aktivitas pekerjaan, tetapi juga mencakup ikatan
afektif dan psikologis antara pekerjaan dan organisasinya (Biswas & Bhatnagar,
2013). Memon et al. (2014) mengemukakan definisi keterikatan psikologis sebagai
ikatan psikologis yang menghubungkan antara individu dan organisasi. Menurut fit
theory, individu dan lingkungan organisasi dapat secara signifikan mempengaruhi
perilaku individu dan nilai organisasi (Chatman, 1991; Memon et al., 2014). Biswas
& Bhatnagar (2013) dalam penelitiannya mengungkapkan peran keterlibatan
karyawan sebagai pemediasi person organization (P-O) fit dan komitmen
organisasi pada sejumlah karyawan di India. Temuan Biswas & Bhatnagar (2013)
menunjukkan bahwa person organization (P-O) fit memberikan dampak pada
komitmen organisasi dengan peran keterlibatan karyawan sebagai pemediasi.
Social Exchange Theory menjelaskan bahwa dalam hubungan timbal balik,
ketika seseorang menemukan kecocokan antara norma individu dengan norma
organisasi, seseorang akan menjadi lebih terlibat dengan pekerjaan dan
organisasinya (Memon et al., 2014). Ini menunjukkan bahwa individu yang
memenuhi kewajibannya terhadap organisasi akan lebih terlibat dan cenderung
tinggal lebih lama (Memon et al., 2014). Mendukung pernyataan tersebut, beberapa
penelitian telah menemukan bahwa semakin besar keterlibatan karyawan, semakin
besar kemungkinan karyawan untuk bekerja keras dan memberikan kinerja
pekerjaan yang luar biasa. Selain itu, karyawan yang terlibat memiliki
kecenderungan untuk menetap pada organisasi (J. Vance, 2006). Hal ini selaras
dengan makna keterlibatan sebagai parameter komitmen, upaya kerja, dan niat
bertahan individu terhadap organisasi (J. Vance, 2006)

Terdapat suatu gagasan yang dikemukakan oleh Csikszantmihalyi (1975)
dalam Biswas & Bhatnagar (2013) terkait keterlibatan karyawan dan komitmen
organisasi, yaitu “the notion of flow” yang menyiratkan kesan yang seimbang ketika
individu berada dalam kesesuaian terhadap lingkungan organisasi mereka. Pada
kondisi ini, individu mengalami kesatuan antara diri dan lingkungan organisasi
mereka (Biswas & Bhatnagar, 2013). Namun, teori ini mendapat sanggahan dari
May et al., (2004). Jika pada teori sebelumnya dikatakan bahwa keterlibatan
karyawan hanya berkaitan dengan keterlibatan kognitif, sedangkan sanggahan dari
May et al., (2004) mengatakan bahwa keterlibatan karyawan terdiri dari unsur
kognitif, emosional dan perilaku (Biswas & Bhatnagar, 2013). Dengan demikian,
keterlibatan di tempat kerja tidak hanya memfasilitasi interpretasi kognitif tetapi
juga membuka jalan bagi keterikatan afektif dan psikologis pada pekerjaan dan
organisasi seseorang (Biswas & Bhatnagar, 2013; Saks, 2006; May et al., 2004;
Kahn, 2004). Adanya kesenjangan antara emosi yang dirasakan individu dan emosi
yang diinginkan oleh organisasi, berpeluang menyebabkan individu bekerja dengan
penuh emosional. Individu yang mengalami stress pada pekerjaan akan cenderung
menghindar dari pekerjaan dan tempat kerja mereka (Biswas & Bhatnagar, 2013).
Komitmen organisasi menurut Reade dan Lee (2012) merupakan masalah
krusial pada organisasi yang dirasakan oleh manajer. Komitmen organisasi
merupakan suatu bentuk upaya seorang karyawan dalam mengerahkan energi serta
adanya perasaan bangga berada bersama organisasi. Dengan kata lain, sautu
identifikasi individu serta penghargaan untuk organisasinya adalah wujud dari
komitmen organisasi. Merujuk pada batasan Social Exchange Theory (SET),
beberapa penelitian lain menduga bahwa karyawan yang terlibat dalam kewajiban
instrinsik suatu pekerjaan akan berpengaruh banyak terhadap kondisi sosial-
emosional suatu pekerjaan dan organisasi yang mempekerjakan mereka (Biswas &
19
Bhatnagar, 2013). Dengan demikian, karyawan yang menganggap diri mereka
terlibat dalam organisasi, akan banyak menambahkan personal meaning mereka
terhadap pekerjaan dan organisasi. Pemikiran ini dikuatkan dengan beberapa
temuan penelitan sebelumnya (lih. Biswas & Bhatnagar, 2013; Saks, 2006;
Cropanzano & Mitchell, 2005; Schaufeli & Bakker, 2004)

Person – Organization (P-O) Fit diartikan dengan kondisi yang selaras antara
nilai organisasi dan nilai individu (Mahardika, 2006). Pada kajian mengenai
rekrutmen karyawan, Person – Organization (P-O) Fit memiliki arti yakni
keselarasan antara individu dengan karakter organisasi (Mahardika, 2006).
Penerapan konsep Person – Organization (P-O) Fit didasarkan pada upaya
penyesuaian yang dilakukan individu terhadap karakter organisasi (Mahardika,
2006).
Filosofi manajerial kontemporer memberikan pemberdayaan yang lebih besar
kepada karyawan untuk membuat keputusan dan melaksanakan tugasnya masing-masing (Biswas & Bhatnagar, 2013; Biswas & Varma, 2007). Penelitian terdahulu
menjelaskan bahwa karyawan menggunakan otonomi tersebut untuk memenuhi
tanggung jawab mereka yang terkait dengan situasi ketika mereka merasakan
kesesuaian antara individu dengan organisasi yang mempekerjakannya (Biswas &
Bhatnagar, 2013; Arthur et al., 2006).
Secara konseptual hubungan antara orang dan organisasi, yang disebut dengan
Person-Organization (P-O) Fit dalam literatur perilaku organisasi, dapat dilihat
baik dari sudut pandang menjadi complementary fit atau supplementary fit (Biswas
& Bhatnagar, 2013). Complementary fit merupakan hasil dari pemenuhan
kebutuhan dan kriteria permintaan-kemampuan, sedangkan supplementary fit
merupakan konfigurasi nilai-nilai aktual (tidak langsung) dan dirasakan (langsung)
antara orang-orang dan organisasi (Biswas & Bhatnagar, 2013). Penelitian
terdahulu mengimplementasikan fungsi complementary fit sebagai faktor yang
dapat memperkuat hubungan antara seseorang dan organisasinya, sementara
supplementary fit bertanggung jawab untuk mengoperasionalkan hasil dari
hubungan ini (Biswas & Bhatnagar, 2013).
Penelitian lain mengamati bahwa kecocokan Person-Organization (P-O) Fit
yang kuat memiliki pengaruh penting pada komitmen organisasi dan kinerja
organisasi (Biswas & Bhatnagar, 2013; Lauver & Kristof-Brown, 2001, Meyer &
Herscovitch, 2001; Saks & Ashforth, 1996). Konstuk Person-Organization (P-O)
Fit telah banyak digunakan dalam konteks berbagai penelitian organisasi, seperti
kepuasan kerja dan perilaku kelompok (Biswas & Bhatnagar, 2013). Van Vuuren,
Veldkamp, Jong & Syedel (2007) mengemukakan pentingnya mempelajari konsep
Person-Organization (P-O) Fit agar individu dapat mengetahui kejelasan atas
tujuan pekerjaan dan meningkatkan intensitas fokus dalam menjalankan pekerjaan
mereka (Biswas & Bhatnagar, 2013). Lebih lanjut, penerapan Person-Organization
(P-O) Fit dapat menanamkan rasa saling memiliki antar karyawan juga
meningkatkan rasa aman bagi psikologis mereka

Korelasi Person – Organization (P-O) Fit dengan komitmen organisasi
menghasilkan suatu hubungan yang positif (Mahardika, 2006). Komitmen
organisasi memiliki definisi sebagai seberapa besar keterikatan individu terhadap
organisasi yang mencakup kesetiaan pada organisasi, mengerjakan suatu hal demi
organisasi, serta adanya keselarasan tujuan individu dan organisasinya (Mahardika,
2006). Merujuk pada observasi Mahardika (2006), menguji kompabilitas individu
dengan organisasi, ditemukan bahwa komitmen karyawan terhadap organisasi
terbangun dengan diiringi rasa keinginan untuk tetap melaksanakan aktivitas yang
dikehendaki oleh organisasi. Pendapat lain mengemukakan gagasan bahwa
individu dengan nilai (value) yang selaras dengan organisasinya akan menghasilkan
hubungan yang lebih baik. Lebih lanjut, ketidakpastian dan konflik yang
berpeluang terjadi di organisasi akan lebih berkurang. Dengan demikian kepuasan
dan komitmen dalam organisasi akan lebih meningkat (Mahardika, 2006). Lebih
lanjut Mahardika (2006) mengkonfirmasi korelasi Person – Organization (P-O) Fit
terhadap komitmen organisasional. Individu dengan penerapan P-O Fit yang lebih
baik akan menyalurkan gagasan teraktual, dengan demikian perusahaan dapat
bersaing dengan lebih unggul. Hal ini diperkuat oleh Chaw et al., (2000) dalam
Mahardika (2006) bahwa terciptanya kesesuaian antara individu dan organisasi
yang semakin baik akan mempengaruhi kecenderungan individu untuk bertahan
dengan lebih baik pula.

Generasi dapat didefinisikan sebagai kumpulan orang-orang dengan kurun
waktu kelahiran yang bersamaan, memilliki kesamaan dalam pengalaman hidup,
serta adanya kesamaan pada nilai (value) dan attitude (Utomo, 2019). Millennial
atau yang sebelumnya dikenal dengan sebutan Gen-Y merupakan kumpulan
penduduk yang lahir sesudah angkatan Baby Boomers dan Gen-X (Utomo, 2019).
Millennial dibagi menjadi dua angkatan yaitu, angkatan millennial junior dan
angkatan millennial senior. Angkatan millennial junior adalah kelompok demografi
dengan rentang periode kelahiran tahun 1991 – 1998, adapun angkatan senior
millennial merupakan kelompok demografi dengan rentang periode kelahiran di
antara tahun 1983 – 1990 (Utomo et al., 2019). Berdasarkan golongan umur,
populasi Millennial dengan usia 20 – 35 tahun mencapai 24% atau menyentuh
angka 63,4 juta dari penduduk dengan rentang usia produktif 14 sampai dengan 64
tahun. (Utomo et al., 2019). Dengan jumlah yang cukup substansial, generasi
Millennial akan berpeluang besar untuk menjadi wajah baru Indonesia di masa
depan (Utomo, 2019).
Terdapat tiga karakter atau personalitas pada generasi millennial di antaranya,
terhubung (connected), percaya diri (confident) dan kreatif (creative). Aspek
kreatifitas pada Millennial berpengaruh pada pekerjaan, karena pada dasarnya
kreatifitas membentuk passion yang mereka miliki (Utomo et al., 2019). Hasil riset
mengemukakan bahwa Millennial lebih menyukai pekerjaan yang memberikan
kebebasan dalam berinovasi, bekerja dengan waktu yang lebih fleksibel, pekerjaan
yang menuntut peranan sebuah tim, namun tidak untuk pekerjaan yang diawasi oleh
atasannya (Utomo et al., 2019). Kebutuhan Millennial kini telah disadari oleh
berbagai perusahaan. Penerapan layout serta desain perkantoran sudah
menyesuaikan tren yang lebih kekinian dengan harapan terciptanya lebih banyak
ide-ide kreatif untuk perusahaan. Berkaitan dengan pekerja Millennial, Indonesia
secara profesional di perusahaan. Bagi Millennial, gaji atau pendapatan masih
menjadi aspek substansial untuk pemilihan pekerjaan, Kemudian disusul dengan
jenis atatu teknis pekerjaan, brand image atau citra perusahaan, serta durasi waktu
dan tempat kerja tergolong ke dalam aspek-aspek yang dipertimbangkan (Utomo et
al., 2019).
Stereotip yang beredar di masyarakat saat ini menyatakan bahwa Millennial
merupakan generasi dengan tingkat loyalitas yang rendah pada perusahaan. Hal ini
didukung dengan riset Employee Engagement Among Millennials yang dilakukan
oleh Dale Carniege terhadap 1,200 karyawan (Millennial dan Non-Millennial) di
kota Jakarta, Bandung, Surabaya, Medan, Balikpapan, dan Makassar. Dalam riset
tersebut diketahui bahwa hanya 25% karyawan (tahun lahir 1986-2000) yang
terlibat secara penuh, kemudian 66% karyawan millennial hanya terlibat secara
sebagian (partially-engaged), serta 9% karyawan Millennial menolak terlibat
(disengaged), dengan perusahaan tempat mereka bekerja.
Setelah memiliki pekerjaan, adanya peluang bagi Millennial untuk beralih
dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya, umumnya berakar dari tiga hal yaitu:
1) kesempatan mengembangkan potensi; 2) nominal pendapatan dan; 3) ekosistem
kerja (Utomo et al., 2019).
Temuan hasil survei lain menunjukkan bahwa tiga dari sepuluh Millennial
memiliki rencana untuk bertahan di satu perusahaan dalam rentang waktu dua
hingga tiga tahun saja. Hanya satu dari sepuluh karyawan Millennial
mengemukakan pendapatnya untuk bertahan pada suatu pekerjaan lebih dari
sepuluh tahun. Asumsi tesebut dapat memunculkan peluang terjadinya turnover
yang tinggi pada angkatan kerja generasi millennial. (Utomo et al., 2019).

Menurut Sedarmayanti (2015) dikatakan bahwa lingkungan kerja yang buruk
dapat menurunkan kenyamanan, derajat kesehatan dan daya kerja karyawan yang
berpotensi pada timbulnya keinginan untuk pindah (turnover intention) pada karyawan.
Dari teori di atas hubungan antara lingkungan kerja dan keinginan untuk pindah
(Turnover Intention) juga didukung beberapa penelitian terdahulu seperti: Penelitian
yang dilakukan oleh Qureshi et. al (2013) menyebutkan bahwa Turnover intention
berhubungan negatif dengan lingkungan kerja, dimana juga dikatakan bahwa
kondisi/lingkungan kerja yang baik dapat menekan turnover intention. Penelitian yang
dilakukan oleh Yunita (2015) juga mengatakan bahwa variabel lingkungan kerja
berpengaruh negatif dengan turnover intention. Penelitian yang dilakukan oleh
Staufenbiel (2010) menjelaskan bahwa adanya hubungan negatif antara job insecurity
merupakan bagian dari lingkungan kerja dengan turnover intention

Menurut Robbins (dalam Sari 2014) Stres kerja dapat mempengaruhi emosi,
proses berpikir, dan kondisi seseorang, baik fisik maupun mental. Karyawan yang
mengalami stres kerja yang berlebihan berimplikasi terhadap voluntary turnover.
Voluntary turnover merupakan keinginan karyawan keluar dari organisasi secara
sukarela dengan suatu alasan. Ketika karyawan mengalami tekanan di dalam
perkerjaanya, maka karyawan akan merasakan stres yang berlebihan sampai akhirnya
akan berpikir untuk keluar dari organisasi. Dari teori di atas hubungan antara stres
kerja dan keinginan untuk pindah (Turnover Intention) juga didukung beberapa
penelitian terdahulu seperti: penelitian yang dilakukan oleh Rismawan (2014)
menyebutkan bahwa stres kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap turnover
intention. Dalam penelitiannya disebutkan bahwa semakin jarang diberikan
pujian/penghargaan saat menyelesaikan pekerjaan dengan baik akan meningkatkan
keinginan karyawan keluar dari organisasi. Dalam Penelitian Waspodo (2013) Stres
kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap turnover intention karyawan.
Juga menurut Dewi (2016) menyebutkan bahwa Stres kerja berpengaruh positif
terhadap intensi keluar karyawan. Berdasarakan penelitian Qureshi et. al (2013)
menunjukan bahwa Turnover intention pada karyawan berhubungan postif dengan
stres kerja

Indikator-indikator lingkungan kerja menurut Nitisemito (1991:184-195) yaitu:
(1) Pewarnaan
Warna merupakan faktor yang penting untuk memperbesar efisiensi
kerja para pegawai. Khususnya warna akan mempengaruhi keadaan
jiwa mereka.
(2) Kebersihan
Kebersihan lingkungan kerja secara tidak langsung dapat
mempengaruhi seseorang dalam bekerja, karena apabila lingkungan
kerja bersih maka karyawan akan merasa nyaman dalam melakukan
pekerjaannya.
(3) Pertukaran Udara
Pertukaran udara yang cukup akan meningkatkan kesegaran fisik para
karyawan, karena apabila ventilasinya cukup maka kesehatan para
karyawan akan terjamin.
(4) Penerangan
Dalam melaksanakan tugas karyawan membutuhkan penerangan yang
cukup, apabila pekerjaan yang dilakukan tersebut menuntut ketelitian.
(5) Keamanan
Jaminan terhadap keamanan menimbulkan ketenangan. Keamanan akan
keselamatan diri sendiri sering ditafsirkan terbatas pada keselamatan
kerja, padahal lebih luas dari itu termasuk disini keamanan milik pribadi
karyawan dan juga konstruksi gedung tempat karyawan bekerja.
(6) Kebisingan
Kebisingan merupakan suatu gangguan terhadap seseorang karena
adanya kebisingan, maka konsentrasi dalam bekerja akan terganggu.
Dengan terganggunya konsentrasi ini maka pekerjaan yang dilakukan
akan banyak menimbulkan kesalahan atau kerusakan. Hal ini jelas akan
menimbulkan kerugian.
Indikator Lingkungan kerja menurut Sedarmayanti (dalam Bachtiar 2012)
terdiri dari:
(1) Suasana kerja
(2) Hubungan dengan rekan kerja
(3) Fasilitas kerja
(4) Penerangan/ cahaya
(5) Sirkulasi udara
(6) Kebisingan
(7) Bau tidak sedap
(8) Keamanan

Faktor-faktor lingkungan kerja menurut Simamora (dalam Dwiningtyas
2015:29) kondisi lingkungan kerja pada dasarnya dibedakan menjadi dua,
antara lain:
(1) Lingkngan fisik atau tempat tinggal: ventilasi, penerangan, tata letak
dan peralatan.
(2) Kondisi psikososial atau perlakuan yang diterima: tempat kerja yang
memudahkan interaksi sosial yang tercipta tersebut dapat berpengaruh
positif terhadap prestasi kerja karyawan.
Menurut Nitisemito (1991:184-195), Faktor-faktor lingkungan kerja
yang dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja
dikaitkan dengan kemampuan karyawan, diantaranya:
(1) Pewarnaan
Warna merupakan faktor yang penting untuk memperbesar efisiensi
kerja para pegawai. Khususnya warna akan mempengaruhi keadaan
jiwa mereka. Dengan memakai warna yang tepat pada dinding ruangan
dan alat-alat lainnya, kegembiraan dan ketenangan bekerja para
pegawai akan terpelihara.
(2) Kebersihan
Kebersihan lingkungan kerja secara tidak langsung dapat
mempengaruhi seseorang dalam bekerja, karena apabila lingkungan
kerja bersih maka karyawan akan merasa nyaman dalam melakukan
pekerjaannya. Kebersihan lingkungan bukan hanya berarti kebersihan
tempat mereka bekerja, tetapi jauh lebih luas dari pada itu misalnya
kamar kecil yang berbau tidak enak akan menimbulkan rasa yang
kurang menyenangkan bagi para karyawan yang menggunakannya,
untuk menjaga kebersihan ini pada umumnya diperlukan petugas
khusus, dimana masalah biaya juga harus dipertimbangkan disini.
(3) Pertukaran Udara
Pertukaran udara yang cukup akan meningkatkan kesegaran fisik para
karyawan, karena apabila ventilasinya cukup maka kesehatan para
karyawan akan terjamin. Selain ventilasi, konstrusi gedung dapat
berpengaruh pula pada pertukaran udara. Misalnya gedung yang
mempunyai plafond tinggi akan menimbulkan pertukaran udara yang
banyak dari pada gedung yang mempunyai plafond rendah selain itu
luas ruangan apabila dibandingkan dengan jumlah karyawan yang
bekerja akan mempengaruhi pula pertukaran udara yang ada.
(4) Penerangan
Penerangan dalam hal ini bukan terbatas pada penerangan listrik saja,
tetapi juga penerangan sinar matahari. Dalam melaksanakan tugas
karyawan membutuhkan penerangan yang cukup, apabila pekerjaan
yang dilakukan tersebut menuntut ketelitian.
(5) Keamanan
Jaminan terhadap keamanan menimbulkan ketenangan. Keamanan akan
keselamatan diri sendiri sering ditafsirkan terbatas pada keselamatan
kerja, padahal lebih luas dari itu termasuk disini keamanan milik pribadi
karyawan dan juga konstruksi gedung tempat mereka bekerja. Sehingga
akan menimbulkan ketenangan yang akan mendorong karyawan dalam
bekerja.
(6) Kebisingan
Kebisingan merupakan suatu gangguan terhadap seseorang karen
adanya kebisingan, maka konsentrasi dalam bekerja akan terganggu.
Dengan terganggunya konsentrasi ini maka pekerjaan yang dilakukan
akan banyak menimbulkan kesalahan atau kerusakan. Hal ini jelas akan
menimbulkan kerugian. Kebisingan yang terus menerus mungkin akan
menimbulkan kebosanan

Menurut Nitisemito (dalam Dwiningtyas 2015:28) lingkungan kerja adalah
segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja dan yang dapat mempengaruhinya
dalam menjalankan tugas-tugas yang di bebankan, misalnya kebersihan, musik,
dan sebagainya. Lingkungan kerja didefinisikan oleh Sedarmayanti (dalam
Yunita 2015) sebagai keseluruhan alat perkakas, lingkungan di mana seseorang
bekerja, metode kerja, serta pengaturan kerja. Menurut Sedarmayanti (dalam
Yunita 2015) lingkungan kerja terbagi ke dalam dua dimensi yaitu lingkungan
kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik. Lingkungan kerja fisik adalah semua
keadaan berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja, seperti
penerangan, suhu, suara bising, jaminan keamanan, kebersihan dan penataan
ruangan. Hubungan kerja, baik hubungan atasan dengan karyawan ataupun
hubungan sesama rekan kerja adalah termasuk lingkungan kerja non fisik

Menurut Robbins (2012:601) akibat stres umumnya digolongkan menjadi tiga
yaitu :
(1) Gejala fisik
Stres dapat menciptakan perubahan dalam metabolisme, meningkatkan
laju detak jantung dan pernapasan, meningkatkan tekanan darah,
menimbulkan sakit kepala serta menyebabkan serangan jantung.
(2) Gejala Psikologis
Stres dapat menyebabkan ketidakpuasan yang berkaitan dengan
pekerjaan, misalnya ketegangan, kecemasan, mudah marah, kebosanan
dan suka menunda-nunda pekerjaan. Pekerjaan-pekerjaan yang
memberikan keragaman, arti penting, otonomi, umpan balik, dan
identitas tingkatan rendah pada penanggung pekerjaan akan
menciptakan stres dan mengurangi kepuasan serta keterlibatan dalam
pekerjaan itu.
(3) Gejala Perilaku
Stres yang dikaitkan dengan perilaku mencakup perubahan dalam
produktivitas, turnover karyawan tinggi, tingkat absensi yang tinggi dan
kecelakaan kerja

Mangkunegara (2013:157) menyebutkan penyebab stres kerja antara lain:
(1) Beban kerja yang dirasakan terlalu berat
(2) Waktu kerja yang mendesak
(3) Kualitas pengawasan kerja yang rendah
(4) Iklim kerja yang tidak sehat
(5) Otoritas kerja yang tidak memadai yang berhubungan dengan tanggung
jawab
(6) Konflik kerja yang menggangu
(7) Perbedaan nilai antara karyawan dengan pemimpin
Menurut Hasibuan (2014:204) faktor-faktor penyebab stres karyawan, antara
lain sebagai berikut.
(1) Beban kerja yang sulit dan berlebihan
(2) Tekanan dan sikap pimpinan yang kurang adil dan wajar
(3) Waktu dan peralatan kerja yang kurang memadai
(4) Konflik antar pribadi dengan pimpinan atau kelompok kerja
(5) Balas Jasa yang terlalu rendah
(6) Masalah-masalah keluarga

Luthans (2011:280-284), menyebutkan bahwa penyebab stres (stressor) terdiri
atas empat hal utama, yaitu:
(1) Extraorganizational Stressors
Extraorganizational Stressors terdiri dari perubahan teknologi,
globalisasi, keluarga, relokasi, kondisi ekonomi dan finansial, ras dan
gender, serta keadaan komunitas/tempat tinggal.
(2) Organizational Stressors
Yang terdiri atas kebijakan dan strategi organisasi, desain dan struktur
organisasi, keadaan fisik dalam organisasi, dan proses yang terjadi
dalam organisasi.
(3) Group Stressors
Group Stressors dapat dikategorikan menjadi 2 bagian:
(a) Lack of group cohesiveness
Dijelaskan bahwa kekompakan atau kebersamaan sangat penting
untuk karyawan, terutama pada tingkat bawah dalam organisasi.
Jika atasan membatasi hal ini atau anggota organisasai lainnya
maka akan dapat memproduksi stres.
(b) Lack of social support
Karyawan sangat dipengaruhi oleh dukungan dari satu atau lebih
anggota kelompok kohesif. Dengan berbagi masalah dan
kebahagiaan mereka dengan orang lain, mereka jauh lebih baik.
Jika hal ini dikurangi atau berkurang maka akan membuat
seorang individu menjadi stres.
(4) Individual Stressors
Terjadinya konflik dan ketidakjelasan peran, serta disposisi individu,
seperti pola kepribadian tipe A, personal control, learned helplessness,
dan ketahanan psikologi dapat mempengaruhi tingkat stres seseorang

Menurut Siagian (2015:300) stres didefinisikan sebagai kondisi
ketegangan yang berpengaruh terhadap emosi, jalan pikiran dan kondisi fisik
sesorang. Menurut Robbins (2012:595) dikatakan bahwa stres adalah “kondisi
dinamis dimana seorang individu dihadapkan dengan kesempatan
(opportunity), permintaan (demand), maupun sumber daya (resource) yang
menjadi keinginan individu yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti
tetapi penting”. Sedangkan menurut Luthans (2011:279) “stres didefinisikan
sebagai respon adaptif terhadap situasi eksternal yang menghasilkan
penyimpangan fisik, psikologis, dan / atau perilaku anggota organisasi”. stres
dapat diartikan Menurut Mangkunegara (2013:157) stres kerja adalah perasaan
tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan

Menurut Mobley et al (dalam Khikmawati 2015) Indikator pengukuran
turnover intention terdiri atas:
(1) Memikirkan untuk keluar (Thinking of Quitting): mencerminkan
individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap berada di
lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang
dirasakan oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk
keluar dari tempat bekerjanya saat ini.
(2) Pencarian alternatif pekerjaan (Intention to search for alternatives):
mencerminkan individu berkeinginan untuk mencari pekerjaan pada
organisasi lain. Jika karyawan sudah mulai sering berpikir untuk keluar
dari pekerjaannya, karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan
diluar perusahaannya yang dirasa lebih baik.
(3) Niat untuk keluar (Intention to quit): mencerminkan individu yang
berniat untuk keluar. Karyawan berniat untuk keluar apabila telah
mendapatkan pekerjaan yang lebih baik dan nantinya akan diakhiri
dengan keputusan karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau keluar dari
pekerjaannya.
Menurut Simamora (dalam Syahronica 2015) tiga indikator yang
mempengaruhi Keinginan untuk pindah (turnover intention) yaitu:
(1) Adanya niat untuk keluar
(2) Pencarian Pekerjaan
(3) Karyawan membandingkan pekerjaan
(4) Pemikiran untuk keluar

Menurut Mobley et al (dalam Khikmawati 2015) tinggi rendahnya
turnover intention akan membawa beberapa dampak pada karyawan maupun
perusahaan, antara lain:
(1) Beban kerja
Jika turnover intention karyawan tinggi, beban kerja untuk karyawan
bertambah karena jumlah karyawan berkurang. Semakin tinggi keinginan
karyawan untuk meninggalkan perusahaan, maka semakin tinggi pula
beban kerja karyawan selama itu.
(2) Biaya penarikan karyawan
Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara dalam proses seleksi
karyawan, penarikan dan mempelajari penggantian karyawan yang
mengundurkan diri.
(3) Biaya latihan
Menyangkut waktu pengawas, departemen personalia dan karyawan yang
dilatih. Pelatihan ini diberikan untuk karyawan baru. Jika turnover intention
tinggi dan banyak karyawan yang keluar dari perusahaan, maka akan
mengakibatkan peningkatan pada biaya pelatihan karyawan.
(4) Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan
Dalam hal ini, berkurangnya jumlah karyawan akan mengurangi jumlah
produksi atau pencapaian target penjualan. Ini akibat dari tingginya
turnover intention. Terlebih bila karyawan yang keluar adalah karyawan
yang memiliki tingkat produktivitas yang tinggi.
(5) Banyak pemborosan karena adanya karyawan baru
Imbas dari tingginya turnover karyawan membuat perusahaan
mengeluarkan biaya-biaya yang sebenarnya bisa dihindari jika dapat
mengelola SDM dengan baik agar karyawan dapat bertahan lama di
perusahaan.
(6) Memicu stres karyawan
Stres karyawan dapat terjadi karena karyawan lama harus beradaptasi
dengan karyawan baru. Dampak yang paling buruk dari stres ini adalah
memicu karyawan yang tinggal untuk berkeinginan keluar dari perusahaan

Dalam penelitiannya (Novliadi, 2007) mendapati bahwa faktor-faktor
yang mempengaruhi terjadinya turnover cukup kompleks dan saling berkait
satu sama lain. Diantara faktor-faktor tersebut yang akan dibahas antara lain
adalah usia, lama kerja, tingkat pendidikan, keikatan dalam organisasi, dan
kepuasan kerja.:
(1) Usia
Maier (dalam Novliadi 2007) mengemukakan pekerja muda mempunyai
tingkat turnover yang lebih tinggi daripada pekerja-pekerja yang lebih tua.
Penelitian-penelitian terdahulu menunjukkan adanya hubungan yang
signifikan antara usia dan intensi turnover dengan arah hubungan negatif.
Artinya semakin tinggi usia seseorang, semakin rendah intensi turnover-nya
(Mobley, 1986; dalam Novliadi, 2007). Karyawan yang lebih muda lebih
tinggi kemungkinan untuk keluar. Hal ini mungkin disebabkan pekerja yang
lebih tua enggan berpindah-pindah tempat kerja karena berbagai alasan
seperti tanggung jawab keluarga, mobilitas yang menurun, tidak mau repot
pindah kerja dan memulai pekerjaan di tempat yang baru, atau karena
energi yang sudah berkurang dan lebih lagi karena senioritas yang belum
tentu diperoleh di tempat kerja yang baru walaupun gaji dan fasilitasnnya
lebih besar.
Gilmer (dalam Novliadi 2007) berpendapat bahwa tingkat turnover
yang cenderung lebih tinggi pada karyawan berusia muda disebabkan
karena mereka masih memiliki keinginan untuk mencoba-coba pekerjaan
atau organisasi kerja serta ingin mendapatkan keyakinan diri lebih besar
melalui cara coba-coba tersebut. Selain itu karyawan yang lebih muda
mungkin mempunyai kesempatan yang lebih banyak untuk mendapat
pekerjaan baru dan memiliki tanggung jawab terhadap keluarga lebih kecil,
sehingga dengan demikian lebih mempermudah mobilitas pekerjaan.
(2) Lama Kerja
Hasil penelitian yang pernah dilakukan menunjukkan adanya koreelasi
negatif antara masa kerja dengan turnover, yang berarti semakin lama masa
kerja semakin rendah kecenderungan turnover-nya. Turnover lebih banyak
terjadi pada karyawan dengan masa kerja lebih singkat (Parson, dalam
Novliadi, 2007)
Disamping itu, umumnya pekerja-pekerja baru itu masih muda usianya,
masih punya keberanian untuk berusaha mencari perusahaan dan pekerjaan
yang sesuai dengan yang diharapkan. Sebaliknya pekerja-pekerja yang
lebih dapat bertahan lama bekerja di suatu perusahaan, merupakan pekerja
yang berhasil menyesuaikan dirinya dengan perusahaan dan pekerjaannya.
Mereka juga mempunyai kebanggaan atas senioritas mereka, karena itu
mereka mempunyai rasa tanggung jawab lebih besar daripada pekerjaan-
pekerjaan baru. Akibatnya secara langsung mereka enggan untuk berpindah
pekerjaan atau perusahaan (Handoyo, dalam Novliadi 2007).
(3) Tingkat Pendidikan dan Intelegensi
Mowday (dalam Novliadi 2007) berpendapat bahwa tingkat pendidikan
berpengaruh pada dorongan untuk melakukan turnover. Dalam hal ini
Maier (dalam Novliadi 2007) membahas pengaruh intelegensi terhadap
turnover. Dikatakan bahwa mereka yang mepunyai tingkat intelegensi tidak
terlalu tinggi akan memandang tugas-tugas yang sulit sebagai tekanan dan
sumber kecemasan. Ia mudah merasa gelisah akan tanggung jawab yang
diberikan padanya dan merasa tidak aman. Sebaliknya mereka yang
mempunyai tingkat intelegensi yang lebih tinggi akan merasa cepat bosan
dengan pekerjaan-pekerjaan yang monoton. Mereka akan lebih berani
keluar dan mencari pekerjaan baru daripada mereka yang tingkat
pendidikannya terbatas, karena kemampuan intelegensinya yang terbatas
pula (Handoyo, dalam Novliadi 2007).
(4) Keikatan terhadap perusahaan
Pekerja yang mempunyai rasa keikatan yang kuat terhadap perusahaan
tempat ia bekerja berarti mempunyai dan membentuk perasaan memiliki
(sense of belonging), rasa aman, efikasi, tujuan dan arti hidup, serta
gambaran diri yang positif (Mowday, dalam Novliadi 2007). Akibat secara
langsung adalah menurunnya dorongan diri untuk berpindah pekerjaan dan
perusahaan.
(5) Kepuasan kerja
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat
individual (Wexley dan Yukl, dalam Novliadi 2007). Setiap individu
memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda, sesuai dengan sistem nilai
yang berlaku pada dirinya. Wexley dan Yukl (1977 dalam; Novliadi, 2007)
mengatakan bahwa semakin banyak aspek-aspek atau nilai-nilai dalam
perusahaan sesuai dengan dirinya maka semakin tinggi tingkat kepuasan
yang dirasakan. Hal ini sejalan dengan discepancy theory yang menyatakan
bahwa kepuasan dapat tercapai bila tidak ada perbedaan antara apa yang
seharusnya ada (harapan, kebutuhan, nilai-nilai) dengan apa yang menuntut
perasaan atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaan.
Salah satu model konseptual mengenai turnover yang ditawarkan oleh
Mobley (dalam Novliadi 2007) menyatakan bahwa Intention to Leave
mungkin menunjukkan langkah logis berikutnya setelah seseorang
mengalami ketidakpuasan dalam proses withdrawal. Proses keputusan
penarikan diri (withdrawal) menunjukkan bahwa thinking of quiting
merupakan langkah logis berikutnya setelah mengalami ketidakpuasan dan
bahwa intention to leave diikuti oleh beberapa langkah lainnya, yang
menjadi langkah-langkah akhir sebelum actual quiting

Menurut Harnoto (dalam Khikmawati 2015) Turnover intention
ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan. Indikasi-
indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan turnover
intention karyawan dalam sebuah perusahaan.
(1) Absensi yang meningkat
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya
ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab
karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya
(2) Mulai malas bekerja
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih
malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat
lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan
karyawan bersangkutan.
(3) Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja
Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan
sering dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan lebih
sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung,
maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.
(4) Peningkatan protes terhadap atasan
Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering
melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan.
Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa
atau aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.
(5) Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya
Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif.
Karyawan ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang
dibebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat jauh dan
berbeda dari biasanya justru menunjukkan karyawan ini akan melakukan
turnover

Intensi adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk
melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya atau penarikan diri
seseorang karyawan dari tempat bekerja. Dengan demikian, turnover intention
(keinginan untuk keluar) adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk
berhenti bekerja dari pekerjaannya yang dinyatakan oleh Zeffane (dalam
Khikmawati 2015). Menurut Mathis dan Jackson (2008:84) Turnover
merupakan proses terjadinya dimana karyawan-karyawan meninggalkan
organisasi dan harus digantikan. Turnover intention didefinisikan sebagai
faktor mediasi antara sikap yang mempengaruhi niat untuk keluar dan benar-
benar keluar dari perusahaan (Yucel, 2012). Turnover intention adalah niat
meninggalkan perusahaan secara sukarela, yang dapat mempengaruhi status
perusahaan dan dengan pasti akan mempengaruhi produktivitas karyawan ( Issa
et. al, 2013:526).
Mathis dan Jackson (2008:85) menjelaskan bahwa penarikan diri
seseorang keluar dari suatu organisasi (turnover) dapat diputuskan secara
sukarela (voluntary turnover) maupun secara tidak sukarela (involuntary
turnover). Involuntary turnover biasanya dipicu oleh kebijakan organisasi,
peraturan kerja, dan standar kinerja yang tidak dipenuhi oleh karyawan.
Voluntary turnover dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang
karir, gaji, pengawasan (supervision), geografi, dan alasan pribadi/keluarga.
Zeffane (dalam Witasari 2009) mengungkapkan beberapa faktor yang
berpengaruh terhadap terjadinya turnover, diantaranya adalah faktor eksternal,
yakni pasar tenaga kerja; dan faktor institusi (internal), yakni kondisi ruang
kerja, upah, keterampilan kerja, dan supervisi, karakteristik personal dari
karyawan seperti intelegensi, sikap, masa lalu, jenis kelamin, minat, umur dan
lama bekerja serta reaksi individu terhadap pekerjaannya

Komitmen organisasional memberikan pengaruh negatif terhadap
turnover intention. Dengan komitmen organisasional yang tinggi akan
menurunkan niat karyawan (turnover intention) untuk meninggalkan
organisasi. Jadi komitmen organisasional yang ada pada karyawan PG. Lestari
ini cukup tinggi karena karyawan memberikan kontribusi yang baik untuk
perusahaaan, mereka mau bekerja dengan semaksimal mungkin untuk
organisasinya dan berperilaku baik untuk kemajuan perusahaan (Abdurrohim
Dkk, 2017). Perilaku baik itu mencerminkan suatu sikap loyalitas yang
dimiliki karyawan. Oleh sebab itu turnover yang terjadi di PG. Lestari rendah
karena komitmen yang dimiliki oleh karyawan di PG. Lestari cukup tinggi
bisa dilihat dari masa jabatan karyawan yang cukup lama yakni 1 tahun lebih.
Mereka akan berfikir panjang untuk meninggalkan perusahaan karena mereka
menyadari bahwa di PG. Lestari tempat yang paling tepat untuk mengabdi
hingga sisa karirnya. Penelitian ini didukung oleh penelitian terdahulu ini
dilakukan oleh Wateknya (2016) pada PT. Kharisma Rotan Mandiri,
Mohamed et al, (2017) pada Perusahaan minyak Libya, Ibrahim et al, (2016)
pada Nigria industri perbankan. Jadi, komitmen organisasional memiliki
hubungan signifikan yang rendah pada turnover intention

Menurut Andini (2006) menjelaskan bahwa semakin tinggi tingkat
kepuasan kerja maka terdapat kecenderungan rendahnya niat untuk keluar dari
perusahaan. Maka peneliti disini mengambil fenomena tentang Kepuasan
kerja yang memberikan pengaruh negatif terhadap turnover intention. semakin
tinggi kepuasan kerja maka niat untuk keluar (turnover intention) dari
organisasi akan semakin rendah (Abdurrahim Dkk, 2017). Jadi di PG. Lestari
kepuasan kerjanya yang dimiliki cukup tinggi menjadikan tingkat turnover
intention menjadi rendah karena karyawan merasa bahwa kemauan,
keinginan, kebutuhan karyawan selama ini sudah terpenuhi dan adanya
jamninan-jaminan lainnya membuat karyawan menjadi puas. Oleh sebab itu
karyawan lebih memilih untuk tetap bekerja di PG. Lestari Kertosono dan
tidak ingin keluar mencari pekerjaan yang baru lagi. Karena mereka berfikir
bahwa jika keluar mencari pekerjaan diluar PG. Lestari takutnya nanti tidak
sesuai dengan apa yang sudah mereka jabat atau lakukan selama ini.
Penelitian ini didukung oleh penelitian terdahulu mengenai hubungan
kepuasan kerja terhadap turnover intention yang dilakukan oleh beberapa
peneliti sebagai berikut: Abdurrohim Dkk (2017) Bank Perkreditan Rakyat
Mitratama Artabuana, Andini (2006) pada Rumah Sakit Roemani
Muhammadiyah Semarang Dewi (2017) pada Nusa Penida Beach INN. yang
menunjukkan hasil kesimpulan kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang
negatif dengan turnover intention

Steers dan porter dalam Saputra (2013), mengemukakan bahwa faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi karyawan yaitu sebagai berikut :
a) Faktor pribadi individu yang menyangkut pada usia, lamanya masa
kerja, tingkat pendidikan, dan jenis kelamin.
b) Faktor organisasi meliputi, pengalaman kerja, lingkup pekerjaan,
pengawasan, kosistensi tujuan organisasi jadi semua faktor diatas
sebagai akar membentuk atau memunculkan sebuah tanggung jawab.
c) Faktor diluar organisasi, yaitu adanya dorongan faktor dari luar
organisasi seperti keluarga, lingkungan, kesempatan mendapat
pekerjaan yang lebih baik yang bukan berasal dari dalam organisasi,
misalnya ada tidaknya alternatif mencari pekerjaan lain. Jika ada
karyawan akan lebih memilih yang baik dan meninggalkan
pekerjaannya saat ini.

5. Dampak Komitmen Organisasional.
   Menurut Luthans dalam Ristiana (2013) mengemukakan bahwa komitmen
   organisasional berpengaruh terhadap :
6. Kinerja yang tinggi.
   Jika komitmen organisasional ini berpengaruh terhadap kinerja tinggi
   maka komitmen organisasional karyawan pada organisasi akan
   cenderung tinggi.
7. Turnover intention yang rendah.
   Dimana komitmen organisasional terhadap turnover intention yang
   rendah maka komitmen organisasional tinggi cenderung karyawan
   tersebut untuk keluar akan cenderung rendah.
8. Absensi yang rendah.
   Adanya komitmen karyawan yang semakin tinggi pada organisasi maka,
   kecenderungan ketidak hadiran karyawan tersebut akan cenderung lebih
   rendah.

Indikator komitmen organisasional menurut Mobley dalam Andini
(2006) yaitu:

1. Keinginan pegawai untuk sebaik-baiknya
   Yaitu dimana pegawai berusaha semaksimal mungkin mengabdikan
   dirinya untuk suatu organisasi agar organisasi tersebut bisa
   berkembang dengan baik.
2. Kebanggaan terhadap organisasi.
   Sikap bangga dan menjunjung tinggi organisasi agar organisasi
   tersebut bisa maju dibandingkan dengan organisasi yang lain.
3. Perasaan senang pegawai.
   Pegawai rela mendedikasikan waktunya hanya untuk organisasi
   tersebut dan berusaha melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya

Komitmen organisasi merupakan keterlibatan karyawan kepada
organisasi secara keseluruhan dan adanya rasa memiliki organisasi itu.
Dengan ketertarikan yang tinggi saat bekerja karyawan juga merasa bahwa
tempat mereka bekerja sangat nyaman, dapat mengembangkan pengetahuan,
kemampuan, dan keahlian karyawan semua itu dapat diukur dalam tingginya
komitmen organisasi. Menurut Allen dan Meyer dalam Luthans (2010)
dimensi komitmen organisasional sebagai berikut :

1. Komitmen afektif (Affective commitment) adalah dimana anggota
   merasa ingin tetap tinggal disuatu organisasi. Ini merupakan
   keterkaitan emosional atau psikologis kepada organisasi.
2. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment)
   Melibatkan komitmen berdasarkan biaya yang ditanggung oleh
   karyawan karena meninggalkan suatu organisasi. kemungkinan
   hilangnya senoritas untuk promosi, atau hilangnya tunjangan.
3. Komitmen normatif (normative commitment)
   Melibatkan perasaan kewajiban karyawan untuk tetap bersama
   organisasi, karena memang harus begitu langkah tersebut merupakan
   hal yang tepat untuk dilakukan. Sesuatu yang mendorongan anggota
   untuk tetap berada dan memberikan kontribusi pada suatu organisasi,
   baik materi maupun non materi seperti adanya kewajiban moral yang
   mana seseorang akan merasa tidak nyaman dan bersalah jika tidak
   melakukan tindakan

Komitmen Organisasional adalah suatu keadaan individu yang
berpihak dalam organisasi disuatu perusahaan tertentu. Serta adanya tujuan
dan keinginan untuk mempertahankan anggotanya dalam organisasi tersebut.
Menurut Raymond (2011) komitmen organisasional merupakan sebuah
tingkat sampai dimana seorang karyawan menetapkan dirinya kepada
organisasi dan berkemauan melakukan upaya keras demi kepentingan
organisasi itu serta menjaga keanggotaannya dalam perusahaan itu. Dengan
kata lain komitmen organisasional berkaitan dengan kesetiaan karyawan
yang tinggi, loyalitas pada perusahaan.
Menurut Luthans (2010) komitmen organisasional adalah suatu
keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi, keinginan untuk
berusaha keras sesuai dengan keinginan organisasi, dan keyakinan tertentu,
juga penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain mencerminkan
sikap loyalias karyawan pada suatu organisasi dengan proses keberlanjutan.
Dimana karyawan rela mengeluarkan perhatiannya pada organisasi dan
keberhasilan serta kemajuan organisasi yang berkelanjutan. Menurut Dewi
(2017) komitmen organisasional itu ukuran kerelaan karyawan bertahan
dengan sebuah perusahaan diwaktu yang akan datang.
Dari berbagai definisi tersebut maka komitmen organisasional
merupakan komitmen organisasional individu yang berkaitan dengan nilai
dan tujuan organisasi. Keterkaitan individu dengan nilai dan tujuan
organisasi akan mendorong individu untuk selalu menjalankan tujuan dan
kepentingan organisasi. Keterkaitan individu terhadap nilai dan tujuan
perusahaan akan menjadikan individu memiliki rasa loyal yang kuat
terhadap organisasi, serta berusaha untuk berprestasi dan mengabdi di
organisasi.
Komitmen individu yang kuat terhadap suatu organisasi dapat dijadikan
indikator komitmen organisasi yang relatif tinggi terhadap pekerjaan atau
kebijakan organisasi

Menurut pendapat Kreitner Dan Kinicki (2005) dalam Triatna (2015)
menjelaskan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dapat
dijelaskan sebagai berikut :
1) Pemenuhan kebutuhan
kepuasan ditetapkan oleh tingkat karakteristik pekerjaan yang
memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi
kebutuhannya.
2) Perbedaan.
Kepuasan merupakan suatu hasil pemenuhan harapan. Pemenuhan
harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa
yang diperoleh individu dari pekerjaannya. Apabila harapan lebih
besar dari apa yang diterima, orang tidak akan puas. Sebaliknya,
individu akan puas bila menerima manfaat di atas harapan.
3) Pencapaian nilai.
Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan
pemenuhan nilai kerja individu yang penting.
4) Keadilan.
Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan
di tempat kerja.
5) Komponen genetik.
Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Hal
ini menggambarkan perbedaan sifat individu mempunyai arti penting
untuk menjelaskan kepuasan kerja di samping karakteristik dalam
pekerjaan

Indikator kepuasan kerja menurut Luthans (2011) dalam Hafied (2016)
sebagai berikut:

1. Kepuasan terhadap gaji.
   Gaji adalah penghasilan yang diperoleh seseorang yang setara
   dengan usaha yang sudah dilakukan dan sesuai dengan gaji yang
   diterima oleh orang lain dalam posisi yang sama. Gaji merupakan
   salah satu faktor pemenuhan kebutuhan hidup karyawan yang
   dianggap layak atau tidak.
2. Kepuasan terhadap promosi jabatan.
   Sejauh mana peluang untuk maju diantara jenjang berbeda dalam
   organisasi. Keinginan untuk promosi mencakup keinginan untuk
   mendapatkan yang lebih tinggi, status sosial, pertumban secara
   psikologis, dan keinginan untuk keadilan.
3. Kepuasan terhadap pekerjaannya sendiri.
   Suatu pekejaan diperlukan keterampilan tertentu sesuai dengan
   bidangnya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekejaan serta
   perasaan seseorang bahwa keahlianya dibutuhkan dalam melakukan
   pekerjaaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan
   kerja.
4. Kepuasan terhadap atasan.
   Sejauh mana atasan memberikan dorongan dan bantuan pada
   bawahan, Atasan yang baik artinya mau menghargai pekerjaan para
   bawahan. Bagi para bawahan, atasan bisa dianggap sebagai contoh
   yang baik.
5. Kepuasan terhadap rekan kerja.
   Faktor yang berhubungan dengan pegawai, atasan dengan sesama
   pegawai, baik jenis pekerjaan yang sama ataupun yang berbeda

Teori kepuasan kerja ini mengungkapkan mengapa individu
menyenangi pekerjaanya dan membuat sebagian orang lebih puas terhadap
pekerjaannya dari pada beberapa lainya, menurut Sedarmayanti (2017) ada
tiga teori kepuasan kerja yang sering dibahas yaitu:

1. Teori ketidaksesuaian (Discrepancy Theory).
   Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung
   selisih antara sesuatu yang seharusnya dan kenyataan yang dirasakan.
   Sehingga apabila kepuasan yang diperoleh melebihi dari yang
   diinginkan, maka akan menjadi lebih puas lagi. Sehingga terdapat
   discrepancy, tetapi merupakan discrepancy positif. Kepuasan kerja
   seseorang bergantung pada selisih yang akan didapatkan dengan apa
   yang dicapai.
2. Teori keadilan (Equity Theory).
   Teori ini mengemukakan orang akan merasa puas atau tidak puas,
   tergantung pada ada atau tidaknya suatu keadilan (equity ) dalam situasi,
   khusunya situasi kerja. Menurut teori ini, bagian utama dalam teori
   keadilan adalah input, hasil, keadilan, dan ketidakadilan.
3. Teori dua faktor (Two Faktor Theory).
   Menurut Teori ini, kepuasan kerja dan ketidakpuasan itu
   merupakan hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap
   pekerjaan itu bukan suatu variabel yang kontinu. Menurut Teori dua
   faktor ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua
   kategori yaitu satisfies (motivasi) dan dissatisfies (hygiene faktors).
   Pertama satisfies (motivasi) ialah faktor/situasi yang dibentuknya
   sebagai sumber kepuasan kerja, terdiri atas pekerjaan yang menarik
   penuh tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi, serta kesempatan
   memperoleh penghargaan dan promosi. Dikatakan Terpenuhnya teori
   faktor satisfies (motivasi) akan menimbulkan kepuasan, namun tidak
   terpenuhnya faktor satisfies (motivasi) ini tidak selalu mengakibatkan
   ketidakpuasan.
   Kedua dissatisfies (hygiene faktors) adalah faktor yang terbukti
   menjadi sumber ketidakpuasan, terdiri atas penghasilan, pengawasan,
   hubungan pribadi, kondisi kerja dan status. Faktor ini diperlukan untuk
   memenuhi dorongan biologis dan kebutuhan dasar pegawai. Jika hal ini
   tidak terpenuhi seseorang akan tidak puas. Namun, jika besarnya faktor
   ini memadai untuk memenuhi kebutuhan, pegawai tidak akan kecewa
   meski belum terpuaskan.

Setiap karyawan memiliki harapan memperoleh kepuasan kerja atas
pekerjaan yang sudah mereka lakukan selama ini di dalam organisasi.
Kepuasan kerja setiap individu memiliki ukuran yang berbeda-beda, karena
setiap individu memiliki perbedaan keinginan. Tingkat kepuasan tentunya
sesuai dengan yang sudah karyawan hasilkan di dalam organisasi tempat
mereka bekerja. Adanya timbal balik untuk karyawan yang sudah bekerja
dan menghasilkan suatu mutu yang baik di dalam organisasi. Menurut
Hafied (2016) kepuasan kerja adalah suatu bentuk perasaan dan ekspresi
seorang ketika dia mampu atau tidak memenuhi harapan dari proses
pekerja dan kinerjanya. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya. Menurut Triatna (2015) adalah keadaan emosional
seseorang terhadap pekerjaannya, apakah ia menyenangi pekerjaan itu atau
tidak. Kepuasan kerja merupakan suatu sikap emosional pekerja yang
positif atau negatif terhadap pekerjaanya. Dalam arti lain emosional yang
menyenangkan maupun tidak menyenangkan, Abdurrohim et al (2017).
Berdasarkan penjelasan diatas menurut para ahli bahwa kepuasan
kerja itu ditentukan dari perusahaan. Karyawan merasa puas jika harapan-
harapan yang diinginkan karyawan tercapai. Dan sebaliknya karyawan
merasa tidak puas akan mempunyai rasa ingin pindah pekerjaan dan pada
akhirnya mempunyai keinginan keluar. Jika harapan-harapan karyawan
tercapai maka karyawan juga harus bekerja dengan baik untuk
meningkatkan hasil organisasi. Seorang pemimpin harus evaluasi dan
memberi penilaian atas setiap individu guna untuk melihat apakah
karyawan sudah puas atau tidak puas dengan harapannya saat bekerja dan
tujuan lain guna menilai apakah karyawan sudah bekerja secara efektif dan
efisien.

Menurut Kamalanabhan (2012) dalam Wateknya (2016) menjelaskan
beberapa faktor yang penyebab keinginan untuk pindah kerja (turnover
intention) sebagai berikut :

1. Kepuasan kerja (Job satatisfaction).
   Kepuasan kerja merupakan faktor yang mempengaruhi turnover intention.
   Dilihat dari aspek kepuasan kerja yang ditemukan berhubungan dengan
   keinginan setiap individu untuk keluar meninggalkan organisasi yang
   meliputi kepuasan gaji, promosi, supervisor, rekan kerja, dan kepuasan
   terhadap pekerjaannya sendiri.
2. Komitmen organisasi (Organizational commitment).
   Komitmen organisasi merupakan tingkat dimana suatu individu yang
   melibatkan dirinya pada organisasi tertentu dan berharap dapat
   mempertahankan anggotanya dalam organisasi. Semakin tinggi komitmen
   organisasional seseorang maka keinginan untuk keluar organisasi semakin
   rendah.
3. Keadilan dalam mengambil keputusan (Perceived organizational justice).
   Keadilan dalam mengambil keputusan dalam suatu organisasi sangat
   mempengaruhi tingkat turnover intention. Sebab karyawan merasa bahwa
   proses pengambilan keputusan tidak adil mereka akan cenderung untuk
   memiliki niat keluar dari perusahaan.
4. Dukungan organisasi (Perceived organizational support).
   Seseorang karyawan yang menilai organisasinya kurang mendukung akan
   menjadikan alasan untuk berhenti di tempat kerjanya

Menurut Michaels dan Spector dalam Wateknya (2016) indikator
pengukuran turnover intention sebagai berikut:
a) Berfikir untuk berhenti (Thinking Of Quitting)
Adanya kecenderungan individu untuk berfikir meninggalkan organisasi
tempat ia bekerja. Dengan diawali dengan ketidakpuasan yang dirasakan
oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar atau
mengundurkan diri dari tempat kerjanya saat ini.
b) Niat untuk mencari pekerjaan di tempat lain (Intention to Search for
alternatives)
Kemungkinan individu untuk mencari pekerjaan lain, jika karyawan
sudah sering memikirkan untuk keluar dari perusahaan tersebut, maka
mereka akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaanya yang
dirasa lebih baik dan nyaman.
c) Kemungkinan untuk keluar meninggalkan perusahaan (intention to quit)
Kemungkinan individu meninggalkan organisasi. Karyawan berniat
untuk keluar apabila adanya alternatif lain yang lebih baik dan nantinya
akan diakhiri dengan keputusan untuk tetap tinggal atau keluar dari
pekerjaannya

Turnover intention adalah suatu organisasi yang dapat diartikan bahwa
karyawan yang mempunyai keinginan keluar atau masuk disebuah
organisasi. Menurut Mathis dan Jackson (2010) dalam Abdurrohim et al,
(2017) Turnover intention adalah suatu proses dimana karyawan-karyawan
meninggalkan organisasi dan harus segera digantikan. Hal ini merupakan
salah satu kerugian terbesar yang akan dialami perusahaan ketika banyak
karyawannya yang akan meninggalkan perusahaan. Menurut pendapat
Andini (2006) intensi keluar (turnover intention) dapat diartikan suatu
pergerakan tenaga kerja keluar dari organisasi. turnover intention dapat
berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian.
Tingkat turnover intention yang tinggi akan menimbulkan dampak negatif
bagi perusahaan hal ini menciptakan ketidakstabilan terhadap kondisi tenaga
kerja dan peningkatan biaya sumber daya yakni berupa biaya pelatihan,
perekrutan, memperkerjakan karyawan baru. Adanya turnover intention
mengakibatkan perusahaan kehilangan karyawan yang berpengalaman,
timbulnya pergantian karyawan, dan perlu adanya pelatihan kembali.
Pergantian karyawan ini akan menimbulkan bertambahnya pengeluaran
biaya seperti perekrutan, memperkerjakan karyawan baru, pelatihan, dan
biaya administrasi lainnya, Wateknya (2016).
Dari definisi diatas maka turnover intention adalah keinginan untuk
keluar dari suatu perusahaan atas pilihannya sendiri namun belum pasti
dilakukan pindah pekerjaan maupun keluar dari organisasi. Jika karyawan
sudah mempunyai keinginan untuk keluar perusahaan. Maka akan
berdampak pada perusahaan yang harus mengeluarkan biaya yang cukup
banyak untuk biaya perekrutan, pelatihan, dan biaya administrasi lainnya

Seorang karyawan dengan kepuasan kerja yang tinggi akan merasa senang,
semangat dan bahagia dalam melakukan pekerjaannya dan tidak berusaha
membandingkan antara pekerjaan sekarang dengan pekerjaan lainnya (Edison
dkk, 2018). Begitu juga sebaliknya, menurut Setyanti dan Hidayati (2017: 106)
apabila seorang karyawan tidak merasa puas atas pekerjaannya akan cenderung
mempunyai pemikiran untuk keluar atau meninggalkan perusahaan dan mencari
pekerjaan lain yang dirasa lebih baik daripada pekerjaan yang dikerjakannya
sekarang. Turnover atau keluar masuknya karyawan dari perusahaan adalah suatu
fenomena yang penting dalam kehidupan organisasi. Mathis dan Jackson (dalam
Safitri, 2013: 1) mengemukan pendapatnya mengengai definisi turnover sebagai
suatu proses yang dilalui oleh karyawan dalam meninggalkan organisasi dan
posisi dalam pekerjaan yang harus digantikan oleh orang lain.
Tingkat tanggung jawab seorang karyawan dalam fase penurunan
produktivitas akan sangat berkurang mulai dari malas dalam bekerja, urusan
pekerjan tidak menjadi prioritas lagi dan fokus pada hal yang lainnya (Elmi, 2017:
11). Ketidakhadiran atau absenteisme dan berhenti bekerja adalah suatu jenis
perilaku yang secara kualitatif terdapat perberbedaan. Ketidakhadiran sifatnya
adalah spontanitas, berbeda dengan berhenti bekerja atau turnover. Karena
perilaku berhenti atau turnover dapat memberikan dampak perubahan ekonomi
yang cukup besar, sehingga berhenti bekerja atau turnover memiliki hubungan
dengan ketidakpuasan kerja.
Turnover atau pemberhentian merupakan fungsi operasional terakhir yang
dapat dilakukan oleh sumber daya manusia. Istilah ini disebut dengan pemutusan
hubungan kerja karyawan dari sebuah organisasi. Dengan adanya pemberhentian
berarti berakhirnya hubungan keterikatan kerja karyawan dengan perusahaan.
Dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja salah satunya adalah adanya
dampak terhadap ketidakhadiran (absenteisme) dan keluarnya tenaga kerja
(turnover) dari pekerjaannya. Perilaku turnover yang tinggi dapat menyebabkan
dampak pada kualitas pada organisasi atau perusahaan yang ditinggalkan.
Turnover yang tinggi dapat menimbulkan biaya pengeluaran yang tinggi bagi
perusahaan, karena dalam melakukan penambahan karyawan yang kosong
diperlukan biaya unutk keperluan rekruitmen hingga pelatihan. Menurut Robbins
(dalam Yolanda, 2020: 21) seorang karyawan mengekspresikan ketidakpuasan
dengan empat cara, yang pertama adalah keluar dari organisasi atau perusahan dan
mencari organisasi atau perusahaan yang baru, yang kedua adalah bekerja dengan
seenaknya (misalnya dengan datang terlambat hinga tidak meprioritaskan
pekerjaannya), yang ketiga adalah dengan membicarakan ketidakpuasanya kepada
atasan dengan tujuan agar dapat memperbaiki, dan yang keempat adalah
menunggu dengan optimis dan percaya diri bahwa organisasi dan perusahaan
tempat bekerja daat melakuan suatu hal yang baik.
Kepuasan kerja merupakan cerminan sikap dari karyawan terhadap
pekerjaannya tentang segala hal yang menyenangkan dan tidak menyenangkan
berdasarkan persepsi individu sendiri. Kepuasan kerja memiliki pengaruh
terhadap keinginan untuk berpindah (Prasetyo dan Sudarmiani, 2018). Tidak jauh
berbeda dengan penelitian Susanti dan Halilah (2018) yang menyatakan kepuasan
kerja dan turnover intention memiliki hubungan negatif yang kuat, hal tersebut
ketika kepuasan kerja meningkat maka turnover intention akan menurun dan
begitu sebaliknya. Setiap individu yang bekerja berharap dapat memperoleh
kepuasan kerja dari tempat bekerja. Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan
sesuatu yang bersifat individual, karena tingkat kepuasan individu berbeda satu
sama lain sesuai dengan nilai-nilai yang terdapat dalam diri sendiri. Karyawan
dengan kepuasan kerja yang tinggi dapat mempengaruhi turnover, jika karyawan
tersebut merasakan kepuasan dan kenyamanan dalam pekerjaannya di dalam
perusahaan atau organisasi tersebut, maka akan memberikan hasil pekerjaan yang
maksimal, begitu juga sebaliknya jika karyawan merasakan ketidakpuasan dan
ketidaknyamanan dalam pekerjaannya, maka dapat menimbulkan pemikiran untuk
melakukan turnover atau keluar dari perusahaan atau organisasi. Karyawan yang
merasa puas akan pekerjaannya akan cenderun untuk tetap bertahan dalam
organisasi atau perusahaan, sedangkan individu atau karyawan yang merasa tidak
puas dengan pekerjaannnnnya akan memilih untuk meninggalkan organisasi atau
perusahan (Dini, 2020: 23).

Menurut Gibson dkk (dalam Edison dkk, 2018: 213) terdapat lima dimensi
kepuasan kerja, yaitu:
a. Upah
Jumlah upah yang diterima dan dianggap upah yang wajar serta
adil. Upah memiliki dampak terhadap motivasi kerja. Jika besarnya upah
sesuai dengan tinggi prestasi kerja, misalnya karyawan akan merasa puas
dengan upah yang telah diterimanya dan beranggapan bahwa effort atau
usaha yang telah dilakukannya sesuai dengan upah yang telah diterimanya.
b. Pekerjaan
Keadaan dimana tugas pekerjaan dianggap menarik dan
memberikan kesempatan untuk belajar bertanggung jawab. Jika karyawan
beranggapan bahwa pekerjaannya merupakan pekerjaan penting, maka
karyawan tersebut mempunyai kepuasan kerja.
c. Kesempatan Promosi
Tersedianya kesempatan untuk maju. Seorang karyawan apabila
mendapatkan kesempata promosi, karyawan tersebut akan memotivasi
dirinya untuk dapat naik keposisi yang lebih baik diatasnya.
d. Penyelia
Kemampuan penyelia dalam memajukan minat kerja dan perhatian
terhadap karyawan. Penyelia merupakan sejenis hubungan antara atasan
atau pemimpin dan bawahan. Hubungan tersebut terbagi menjadi dua,
yaitu hubungan fungsional yang mencerminkan penyelia dalam membantu
tenaga kerja atau bawahannya dalam memuaskan nilai dari pekerjaan dan
hubungan keseluruhan yang berdasarkan pada ketertarikan antara atasan
atau pemimpin dan bawahan yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-
nilai yang serupa atau sama.
e. Rekan Sekerja
Kondisi dimana rekan sekerja menampilkan perilaku bersahabat
dan mendorong. Di dalam suatu organisasi dimana para pekerjanya wajib
bekerja selaku satu tim, kepuasan kerja akan muncul sebab kebutuhan
tingkatan tinggi mereka bisa terpenuhi serta mempunyai dampak pada
motivasi kerja mereka.
Menurut Ivancevich dkk (dalam Edison dkk, 2018: 213), terdapat tujuh
dimensi kepuasan kerja sebagai berikut:
a. Imbalan atau gaji
Menurut Edison dkk (2018) imbalan atau gaji merupakan
komponen yang terdiri dari gaji dan tunjangan tetap. Sejalan dengan
pendapat Edison, Armstrong dan Murlis (dalam Edison dkk, 2018: 156)
berpendapat bahwa gaji merupakan harga yang sebagaimana menunjukkan
nilai jasa. Pendapat Chruden dan Sherman (dalam Edison dkk, 2018: 158)
menyatakan bahwa uang atau gaji yang diterima oleh karyawan untuk jasa
mereka merupakan suatu hal yang penting bagi mereka. Jumlah
pembayaran atau imbalan atau upah yang diterima oleh karyawan dan
tingkat kesesuaian antara pembayaran dengan pekerjaan yang dilakukan.
b. Pekerjaan Itu Sendiri
Sejauh mana pekerjaan dapat dianggap menarik, menyediakan
kesempatan untuk terus belajar dan memberikan tanggung jawab penuh
pada perusahaan.
c. Peluang Promosi
Ketersediaan peluang karyawan untuk maju dan berkembang dalam
suatu organisasi atau perusahaan.
d. Supervisi
Sebuah kompetensi teknis dan keterampilan interpersonal dari
atasan atau pemimpin untuk bawahannya.
e. Rekan Kerja
Sejauh mana rekan kerja dalam menjalin persahabatan,
kompetensi, dan memberikan dukungan satu sama lain.
f. Kondisi Pekerjaan
Sejauh mana lingkungan dalam bekerja dapat memberikan
kenyamanan dan memberikan dukungan pada produktivitas individu atau
karyawan..
g. Keamanan Pekerjaan
Adanya keyakinan bahwa posisi seseorang relatif aman dan adanya
peluang untuk dapat melanjutkan bekerja dalam suatu organisasi.
Menurut Weiss et al (dalam Tanoto, 2018: 3) mengemukakan dimensi-
dimensi kepuasan kerja, yaitu:
a. Pemanfaatan Kemampuan
Kesempatan untuk melakukan sesuatu yang memanfaatkan
kemampuan individu atau karyawan. Pemanfaatan kemampuan adalah
memanfaatkan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh setiap
karyawan.
b. Aktivitas
Karyawan diberikan kesempatan untuk menjadi lebih aktif dan
melakukan kegiatan perkantoran sepanjang waktu kerja.
c. Kebijakan dan Praktik Perusahaan
Kebijakan dan praktik perusahaan adalah cara perusahaan dalam
menerapkan kebijakan perusahaan. Karyawan dapat menunjukkan
pandangannya mengenai organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja
dengan cara perusahaan dalam menjalankan kebijakannya dan
menerapkannya pada masing-masing karyawan di perusahaan.
d. Kompensasi
Kompensasi merupaka gaji dan jumlah pekerjaan yang dilakukan.
Kompensasi merupakan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan
kepada karyawannya atas tugas dan kewajiban yang dilakukan.
e. Rekan Kerja
Rekan kerja dapat ditunjukkan dari hubungan individu atau
karyawan dengan rekan kerjanya dari cara bersosialisasi, dalam bekerja
sama antar karyawan sehingga dapat terbentuk hubungan interpesonal
yang baik.
f. Pengakuan
Pengakuan merupakan pujian yang didapatkan ketika individu
melakukan pekerjaan dengan baik. Karyawan sangat memperhatikan
pekerjaan yang dilakukannya agar mendapatkan pengakuan dari
perusahaan.
g. Keamanan
Keamanan merupakan cara atau tindakan yang dilakukan oleh
perusahan dalam menyiapkan lapangan pekerjaan bagi karyawannya.
Dalam hal ini, perusahaan dapat menyiapkan masa depan yang aman
dengan menghindari PHK dan dipindahkan ke persusahaan lain
h. Pelayanan Sosial
Kesempatan dalam melakukan sesuatu untuk orang lain. Karyawan
diberikan kesempatan untuk dapat melayani dan membantu orang lain.
i. Pengawas-Hubungan Manusia
Pengawas hubungan ditunjukkan melalui sikap yang saling
memahami antara atasan atau pemimpin dan bawahan dalam
menyelesaikan konflik yang muncul dalam perusahaan tersebut.
j. Kondisi Kerja
Kondisi kerja yang layak yang berdasarkan persepsi individu. Hal
ini ditunjukkan dengan karyawan harus merasa aman dan nyaman
sehingga dapat mendukung pekerjaan yang dilakukan karyawan tersebut.
Berdasarkan beberapa pendapat, penulis dapat menarik kesimpulan bawa
dimensi kepuasan kerja adalah upah, pekerjaan, kesempatan promosi, penyelia,
dan rekan sekerja

Kepuasan kerja (Munandar, 2014: 350) merupakan hasil dari tenaga kerja
yang berkaitan dengan motivasi kerja. Howell dan Dipboye (dalam Munandar,
2014: 350) memandang kepuasan kerja diartikan sebagai hasil keseluruhan dari
tingginya rasa suka dan tidak sukanya atau rasa puas dan tidak puasnya tenaga
kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaanya. Tidak jauh berbeda dengan
keduanya, Gibson dkk (dalam Edison dkk, 2018: 210) menyatakan kepuasan kerja
merupakan sikap dari seseorang atau individu terhadap pekerjaan mereka, sikap
ini berasal dari persepsi mereka tentang pekerjaannya.
Menurut Susanti dan Halilah (2019: 1037) kepuasan kerja adalah sikap
atau perspektif karyawam mengenai pekerjan yang dilakukannya. Sedangkan
menurut Prasetyo dan Sudarmiani (2017: 179) kepuasan kerja merupakan suatu
sikap yang positif dari seorang pekerja atau karyawan yang meliputi perasaan dan
tingkah laku terhadap pekerjaannya melalui penilaian salah satu pekerjaan sebagai
rasa menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai penting pekerjaan.
Kemudian menurut Kreitner dan Kinicki (dalam Susilo dan Satrya, 2019: 3702)
kepuasan kerja adalah sebuah tanggapan afektif atau emosional terhadap berbagai
segi perkerjaan seseorang.
Setiap individu yang bekerja berharap dapat memperoleh kepuasan kerja
dari tempat bekerja. Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang
bersifat individual, karena tingkat kepuasan individu berbeda satu sama lain
sesuai dengan nilai-nilai yang terdapat dalam diri sendiri. Kepuasan kerja (Seta A
dkk, 2021: 108) merupakan respon emosional terhadap aspek pekerjaan seseorang
sehingga konsep kepuasan kerja bukan merupakan konsep tunggal. Kepuasan
kerja adalah sikap atau perilaku yang positif dari tenaga kerja terhadap pekerjaan
yang muncul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja (Izzati dan Olievia,
2019).
Siegel dan Lane (dalam Munandar, 2014: 350) menerima batasan yang
diberikan oleh Locke, bahwa kepuasan kerja yaitu tenaga kerja yang merasa puas
serta senang dengan pekerjaan yang dijalankannya. Dari batasan tersebut
mempunyai dua unsur yang penting dalam kepuasan kerja, yaitu nilai pekerjaan
dan kebutuhan dasar.
Teori-Teori Kepuasan Kerja (Munandar, 2014: 354), teori pertentangan
(discrepancy theory), teori ini menyatakan bahwa kepuasan atau ketidakpuasan
terdiri dari dua aspek, yaitu: (a) pertentangan yang dapat dipersepsikan antara
yang menjadi keinginan seseorang individu dengan yang diterima oleh invidu
tersebut, dan (b) pentingnya apa yang menjadi keinginan individu tersebut.
Menurut Locke, individu yang akan merasa puas atau tidak puas tergantung
bagaimana individu tersebut dalam mempersepsikan adanya kesesuaian atau
pertentangan antara keinginan dan hasil-keluar. Model dari kepuasan bidang atau
bagian (facet satisfaction), teori ini menyatakan bahwa seseorang akan merasa
puas dengan bidang tertentu dari pekerjaannya harus dapat mempersepsikan
antara jumlah pekerjaan yang diterima atau diberikan sama dengan hasil yang
akan diterimanya. Teori proses bertentangan (opponent-process theory), teori ini
menekankan bahwa seseorang memiliki keinginan untuk mempertahankan suatu
keseimbangan emosional. Kepuasan atau ketidakpuasan kerja memacu
mekanisme fisiologikal dalam sistem saraf pusat yang membuat aktif emosi yang
berlawanan. Seseorang akan menerima akibat dari apa yang telah dikerjakan
dengan perasaan senang atau tidak senang.
Wibowo (dalam Rofiani, 2020: 23) menemukan teori tentang kepuasan
kerja, yaitu: (a) two-factor theory, merupakan teori kepuasan kerja yang
menganjurkan bahwa satisfaction atau kepuasan dan dissactifaction atau
ketidakpuasan merupakan suatu bagian dari kelompok variable yang berbeda
yaitu motivators dan hygiene factor. (b) value theory, menurut konsep ini
kepuasan kerja terjadi pada tingkatan dimana hasil pekerjaan yang diterima oleh
individu seperti yang diharapkan. Semakin banyak orang yang menerima hasil,
maka akan semakin puas begitu juga sebaliknya, semakin sedikit orang yang
menerima hasil maka akan kurang puas. Value theory memfokuskan pada hasil
manapun yang menilai orang tanpa memperhatikan siapa mereka ataupun berasal
dari mana.
Kepuasan kerja dapat dirasakan baik di dalam pekerjaan, di luar pekerjaan,
maupun baik di dalam dan di luar pekerjaan. Kepuasan yang terjadi di dalam
pekerjaan merupakan perasaan akan kepuasan dan dapat menikmati akan pujian,
hasil kerja, penempatan atau promosi jabatan, perlakuan, peralatan serta suasana
lingkungan kerja yang didapatkan. Sementara kepuasan yang didapatkan di luar
pekerjaan merupakan perasaan akan kepuasan berdasarkan besarnya balasan akan
jasa yang diterima dari hasil kerjanya sehingga dapat memenuhi kebutuhan.
Sedangkan kepuasan yang terjadi di dalam dan di luar pekerjaan merupakan
kombinasi antara keduanya sehingga dapat mencerminkan sikap yang seimbang
(Rimayanti dkk, 2018: 128).
Menurut Robbins (dalam Andini dkk, 2018: 2) individu yang mempunyai
tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan mempunyai perasaan positif akan
pekerjaan mereka, sementara individu yang mempunyai tingkat kepuasan kerja
yang rendah akan mempunyai perasaan yang negatif akan pekerjaan mereka.
Individu yang mempunyai tingkat kepuasan kerja yang tinggi apabila hasil dari
pekerjaan mereka dapat diakui oleh perusahaannya, sedangkan individu yang
mempunyai tingkat kepuasan kerja yang rendah, perusahaan lebih cenderung
menunjukkan sikap kurang menghargai sehingga menyebabkan timbulnya
perasaan kurang puas dan memiliki pemikiran untuk meninggalkan perusahaan
(Setiyanto dan Hidayati, 2017: 106).
Menurut Robbins dan Judge (dalam Shabrina dan Prasetio, 2018: 254)
kepuasan kerja adalah sebuah perilaku yang positif dari individu terhadap
pekerjaannya yang dapat dihasilkan berdasarkan dari evaluasi akan karakteristik-
karakteristik. Menurut Hani Handoko (dalam Pranowo, 2016: 22) kepuasan kerja
merupakan keadaan yang menyangkut emosional seseorang akan sesuatu hal yang
menyenangkan maupun tidak menyenangkan akan pandangan seseorang terhadap
pekerjaan mereka.
Definisi kepuasan kerja adalah sebagai tingkatan seseorang dalam
merasakan perasaan yang positif maupun negatif yang timbul akan pekerjaan
mereka. Kepuasan kerja memberikan penekanan terhadap perasaan yang positif
dari individu terhadap pekerjaan dan kondisi situasi dalam pekerjaan
(Schermerhorn et al, dalam Putri dan Prasetio, 2017: 41). Menurut Handoko
(dalam Budiyono, 2016: 40) kepuasan kerja dapat mempengaruhi akan tingginya
perilaku perputaran karyawan dan absensi.
Kepuasan kerja merupakan suatu sikap individu akan pekerjaannya yang
berhubungan dengan kondisi situasi kerja, kerja sama antar karyawan, imbalan
yang diterima, serta segala sesuatu yang bersangkutan dengan faktor fisik maupun
faktor psikologi (Sutrisno, dalam Ardiyanti, 2019: 13).
Berdasarkan beberapa pendapat, penulis dapat menyimpulkan bahwa
kepuasan kerja adalah mencerminkan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya
tentang segala hal yang menyenangkan dan tidak menyenangkan berdasarkan
persepsi individu sendiri

Faktor yang mempengaruhi terjadinya turnover saling berkaitan satu sama
lain (Prawitasari, 2016: 179-180). Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:
a. Usia
Pekerja muda mempunyai tingkat turnover yang lebih tinggi
daripada pekerja yang lebih tua. Dalam penelitian terdahulu menunjukkan
terdapat hubungan yang signifikan antara usia seseorang dan intensi
turnover dengan arah hubungan negatif. Hal ini dapat disebabkan pekerja
yang lebih tua memilih untuk tidak berpindah tempat kerja dengan
berbagai alasan personal seperti tanggung jawab keluarga dan lain-lain.
b. Lama Kerja
Dua pertiga sampai tiga perempat bagain dari keseluruhan pekerja,
mereka yang memilih untuk meninggalkan organisasi atau keluar terjadi
pada akhir tiga tahun pertama masa bakti, berdasarkan data ini lebih dari
setengahnya sudah terjadi pada akhir tahun pertama.
c. Tingkat Pendidikan
Tingkat pendidikan memiliki pengaruh pada dorongan untuk
melakukan turnover. Dengan pendidikan yang tidak sesuai dengan jabatan
yang diinginkan maka mempunyai pengaruh terhadap tingkat turnover
yang tinggi.
d. Keterikatan Terhadap Organisasi
Keterikatan terhadap perusahaan mempunyai korelasi yang negatif
dan signifikan terhadap intensi turnover. Sehingga mempunyai arti bahwa
semakin tinggi keikatan seseorang atau karyawan terhadap perusahaannya
maka akan semakin kecil karyawan yang mempunyai intensi untuk
berpindah pekerjaan dan perusahaan.
e. Kepuasan Kerja
Aspek-aspek atau nilai-nilai dalam suatu perusahaan yang
mempunyai persepsi yang sesuai dengan dirinya maka semakin tinggi
tingkat kepuasan yang dirasakan. Hal tersebut sejalan dengan teori
pertentangan atau discrepancy theory yang menyatakan bahwa kepuasan
kerja dapat tercapai apabila tidak terdapat perbedaan antara yang
seharusnya ada dengan yang menurut persepsinya telah diperoleh atau
dicapai melalui pekerjaan.
f. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan yang kuat mempunyai pengaruh yang cukup
besar atau signifikan terhadap perilaku karyawan dan secara langsung
dapat mengurangi tingkat turnover. Dalam budaya yang kuat, nilai-nilai
utama sebuah organisasi atau perusahaan sangat dipegang teguh dan
melekat pada seluruh karyawan atau organisasi. Semakin banyak
karyawan yang dapat menerima nilai-nilai budaya organisasi atau budaya
perusahaan dan semakin besar komitmen terhadap perusahaan atau
organisasi maka semakin kuat budaya perusahaan tersebut. Budaya yang
kuat maka akan membentuk kohevisitas atau ketertarikan, kesetiaan, dan
komitmen terhadap perusahaan atau organisasi pada karyawannya, yang
dapat mengurangi keinginan karyawan dalam meninggalkan organisasi
atau perusahaan.
Jewell dan Siegel berpendapat bahwa faktor yang mempengaruhi
terjadinya turnover yang dibagi menjadi dua bagian (dalam Lestari, 2017: 115),
yaitu:
a. Variabel Pribadi seperti kepuasan kerja, umur, jenis kelamin, pendidikan,
jangka waktu seseorang dalam bekerja, pelatihan dalam bekerja,
profesionalisme, pengungkapan kebutuhan karyawan atas pertumbuhan
pribadi, jarak geografis dari tempat kerja, serta pengungkapan keinginan
untuk menetap di suatu organisasi.
b. Variabel Organisasi seperti sistem penghargaan di organisasi atau
perusahaan tersebut. Variabel situasional lainnya berupa upah atau gaji,
kesempatan karyawan mendapatkan promosi, dan sejauh mana karyawan
bekerja dalam suatu jabatan menjadi rutinitas karyawan.
Menurut Mobley (dalam Firdaus, 2017: 3) faktor yang dapat menyebabkan
karyawan memutuskan untuk keluar dari tempat kerjanya namun faktor
determinan keinginan berpindah diantaranya adalah:
a. Kepuasan Kerja
Kepuasan merupakan sebuah hasil dari tenaga kerja yang dapat
menimbulkan perilaku atau perasaan puas atau tidak puas akan
pekerjaannya. Aspek kepuasan kerja berhubungan dengan keinginan
seseorang atau individu untuk meninggalkan perusahaan atau organisasi
yang meliputi perasaan puas akan upah atau gaji yang didapat dan
promosi, kepuasan akan rekan kerja, serta kepuasan akan pekerjaannya.
b. Komitmen Organisasi
Hubungan kepuasan kerja dengan keinginan untuk meninggalkan
perusahaan atau organisasi menerangkan model proses intention to leave
karyawan harus menggunakan variabel lain dari kepuasan kerja. Intention
to leave menggolongkan komitmen organisasi sebagai konsep yang turut
menjelasakn akan proses turnover sebagai bentuk perilaku ketidakpuasan
akan pekerjaannya.
Berdasarkan dari beberapa pendapat, penulis dapat menyimpulkan bahwa
faktor yang mempengaruhi turnover adalah usia, lama bekerja, tingkat
pendidikan, ketertarikan terhadap organisasi, kepuasan kerja serta budaya
organisasi

Turnover atau pemberhentian merupakan fungsi operasional terakhir yang
dapat dilakukan oleh sumber daya manusia. Istilah ini disebut dengan pemutusan
hubungan kerja karyawan dari sebuah organisasi. Dengan adanya pemberhentian
berarti berakhirnya hubungan keterikatan kerja karyawan dengan perusahaan.
Menurut Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 35 Tahun 2021 pasal 1
sebuah hubungan kerja
karena sesuatu hal tertentu yang dapat mengakibatkan berakhirnya hak dan
Satrya, 2019: 3701) menyatakan bahwa turnover adalah terjadinya pergerakan
keluarnya tenaga kerja dari tempatnya bekerja. Turnover intention adalah suatu
kondisi dimana karyawan mempunyai minat yang dilakukan secara sadar untuk
mencari pekerjaan lain sebagai alternatif di perusahaan yang berbeda. R Mathis
dan J.H Jackson (dalam Prasetyo dan Sudarmiani, 2018: 178) menyatakan bahwa
turnover atau perputaran adalah tingkat keluar masuknya karyawan yang terjadi
akibat dari karyawan meninggalkan sebuah organisasi dan harus digantikan.
Prasetyo dan Sudarmiani (2018) mengatakan bahwa turnover intention merupakan
keinginan untuk berpindah atau keluar, mencari pekerjaan di tempat lain serta
berkeinginan untuk meninggalkan organisasi. Sependapat dengan keduanya,
Wood dkk (dalam Hanafiah, 2013: 180) mengatakan intensi turnover adalah
adanya kecenderungan atau terdapat niat karyawan untuk berhenti dari
pekerjaannya secara sukarela atau tanpa adanya dorongan dari luar dan
berdasarkan pilihannya sendiri. Turnover intention atau intensi turnover
digunakan untuk mengukur niat karyawan yang mempunyai keinginan untuk
keluar atau mengundurkan diri dari pekerjaannya (Susanti dan Hlilah, 2018).
Wexley dan Yukl (dalam Edison dkk, 2018: 207) mengungkapkan bahwa
frustasi yang timbul disertai dengan ketidakpuasan kerja dapat mengarahkan pada
perilaku yang agresif yaitu mogok kerja, sabotase hingga penarikan diri. Sejalan
dengan pendapat tersebut Edison dkk (2018) menyatakan bahwa dalam suatu
kelompok organisasi dalam penerimaan atas persepsi setiap individu yang
berbeda, sehingga jika mereka ada yang tidak puas, mengartikan bahwa adanya
perasaaan yang terganggu atas penerimaan atas persepsi yang tidak terpenuhi.
Dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja salah satunya adalah
adanya dampak terhadap ketidakhadiran (absenteisme) dan keluarnya tenaga kerja
(turnover) dari pekerjaannya. Porter dan Steers (dalam Munandar, 2014: 365)
memberikan kesimpulan bahwa ketidakhadiran atau absenteisme dan berhenti
bekerja adalah suatu jenis perilaku yang secara kualitatif terdapat perberbedaan.
Ketidakhadiran sifatnya adalah spontanitas, berbeda dengan berhenti bekerja atau
turnover. Karena perilaku berhenti atau turnover dapat memberikan dampak
perubahan ekonomi yang cukup besar, sehingga berhenti bekerja atau turnover
memiliki hubungan dengan ketidakpuasan kerja. Mobley (dalam Kurniawati,
2020: 13) mengatakan bahwasannya batasan umum dari pergantian karyawan
seorang anggota dari suatu
organisasi dengan memberikan imbalan berupa uang oleh organisasi yang
signifikan pada pekerja sehingga dapat menimbulkan beberapa dampak yang
besar bagi perusahaan.
Robbins dan Judge (dalam Edison dkk, 2018: 214) mengungkapkan bahwa
suatu organisasi yang mempunyai karyawan yang merasa lebih puas akan
cenderung lebih efektif apabila dibandingkan dengan organisasi yang mempunyai
karyawan yang kurang puas. Waspodo et al (dalam Sabrina dan Prasetio, 2018:
255) menyatakan bahwa tingkat turnover yang tinggi dapat menyebabkan dampak
terhadap kualitas dan kemampuan dalam menggantikan karyawan yang keluar
dari perusahaan. Sebuah dasar pemikiran mengenai turnover pada karyawan
adalah karyawan yang memiliki potensial untuk lebih berkembang di masa depan
dan dapat meningkatkan diri ke produktivitas yang lebih tinggi dan dapat
memberikan suatu kontribusi yang signifikan kepada perusahaan, sehingga
pengembangan sumber daya manusia mempunyai peranan yang penting. Turnover
yang tinggi dapat menimbulkan biaya yang tinggi bagi perusahaan, karena dalam
melakukan penambahan karyawan yang kosong diperlukan biaya untuk keperluan
rekruitmen hingga pelatihan.
Dalam beberapa kasus, saat terjadi ketidakpuasan dapat diamati oleh para
pemimpin atau manajer, karyawan tersebut akan dianggap tidak mampu menerima
dan tidak siap dalam menyesuaikan diri dengan tantangan yang terdapat dalam
perusahaan atau organisasi tersebut (Edison dkk, 2018: 209).
Turnover dibedakan menjadi dua, yaitu turnover suka rela atau voluntary
dan turnover tidak suka rela atau unvoluntary. Turnover suka rela dapat terjadi
ketika karyawan meninggalkan organisasi atas permintaan sendiri dan didasarkan
pada diri sendiri, sedangkan turnover tidak suka rela terjadi kerika karyawan
diberhentikan oleh organisasi dalam artian tidak keinginan diri sendiri atau
terpaksa meninggalkan perusahaan atau organisasi. Karyawan yang tidak
memperoleh kepuasan kerja tentu tidak akan pernah mencapai kepuasan secara
psikologis dan akhirnya akan menimbulkan perilaku negatif dan frustasi (Dewi
dan Harjoyo, 2019:143).
Siregar (dalam Rismayanti dkk, 2018: 130) menyatakan bahwa turnover
intention merupakan perilaku yang cenderung untuk berhenti bekerja atau
meninggalkan pekerjaannya dengan sukarela. Sementara Sunyoto (dalam
Setiyanto dan Hidayati, 2017: 106) menyatakan bahwa turnover intention adalah
sebuah perasaan yang tidak disertai oleh kecenderungan untuk bertindak sesuai
dengan sikapnya sehingga sikap tersebut dapat memberkan kesediaan akan
bereaksi terhadap suatu objek. Turnover dapat berupa tindakan pengunduran diri,
berpindah dari perusahaan, pemberhentian atau kematian (Putri dan Prasetio,
2017: 41).
Berdasarkan beberapa pendapat, penulis dapat menyimpulkan bahwa
turnover adalah tindakan atau perilaku meninggalkan atau keluar masuknya
karyawan dari perusahaan atau organisasi

Komitmen organisasi adalah perilaku yang digunakan untuk menilai
kecenderungan karyawan. Komitmen organisasi dapat mempengaruhi turnover
intention Jika seorang karyawan memiliki komitmen yang tinggi akan setia
terhadap pekerjaanya, karena tentunya karyawan akan memberikan kontribusi yang
baik, loyal dengan pekerjaannya dan merasa senang mereka tidak akan punya niatan
untuk berpindah kerja dan turnover intention akan menurun tetapi jika karyawan
tidak bisa berkomitmen dengan pekerjaanya maka turnover intention akan
meningkat karena karyawan yang tidak memiliki komitmen tinggi tentunya tidak
memberikan effort yang cukup bagi perusahaan, mudah merasa bosan dengan
pekerjaannya dan meninggalkan pekerjaannya.
Hal ini mengindikasikan bahwa semakin tinggi komitmen organisasi pada
setiap karyawan maka akan mengurangi tingkat turnover intention. (Permatasari,
2013) menyatakan individu yang merasakan kondisi kerja yang nyaman akan
memiliki tingkat komitmen atau loyalitas yang tinggi pada organisasinya, sehingga
ia akan memiliki tingkat keinginan untuk berpindah kerja lebih rendah
dibandingkan yang kurang memiliki komitmen terhadap organisasi. Temuan ini
didukung hasil penelitian yang dilakukan oleh Sijabat (2011), menemukan bahwa
komitmen organisasi memiliki hubungan yang negatif signifikan terhadap turnover
intention

Stres kerja adalah perasaan yang menekan atau merasa tertekan yang
dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan yang mempengaruhi emosi, proses
berpikir dan kondisi seseorang. stress kerja mempengaruhi turnover intention yaitu
apabila karyawan mengalami beban kerja yang berlebih, tekanan dan sikap
pemimpin yang tidak adil, waktu dan peralatan kerja yang tidak memadai, konflik
yang terjadi didalam perusahaan, serta balas jasa dari perusahaan yang tidak sesuai,
maka timbulah niat karyawan untuk keluar dari perusahaan yang disebut dengan
turnover intention dan bisa menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
Adanya pengaruh tersebut menunjukkan bahwa beban kerja yang
berlebihan dan besarnya resiko dalam menjalankan suatu pekerjaan menimbulkan
beban kerja tersendiri bagi karyawan serta menimbulkan stres yang cukup tinggi
dan berdampak pada keingiannnya meninggalkan organisasi. Pernyataan tersebut
didukung oleh (Robbins & Judge 2009) yang menyatakan bahwa karyawan yang
mengalami stress berlebihan berimplikasi pada voluntary turnover. (Mitchell et al.,
2014) juga mengatakan stres merupakan penyebab utama terhadap turnover
intention pada karyawan. Lee et al. (2016) juga menunjukkan hasil penelitian
bahwa stres berpengaruh positif terhadap turnover intention

Kepuasan kerja adalah sikap positif yang ditunjukkan seorang karyawan
atas pekerjaan yang sesuai dengan keinginannya. kepuasan kerja merupakan faktor
penting dalam menekan turnover intention karyawan. Dinamika turnover saat ini
menjadi permasalahan yang serius di berbagai perusahaan. Tingginya turnover
berdampak terhadap kinerja perusahaan. Turnover berkaitan dengan kepuasan
kerja, Kepuasan kerja karyawan mempengaruhi konsistensi karyawan dalam
bekerja. Ketika kepuasan kerja ini tercapai, karyawan akan nyaman dalam bekerja
dan bertahan pada perusahaan tempat bekerja sekarang. Sehingga kinerja karyawan
dan perkembangan perusahaan dapat berjalan dengan baik. Ketika kepuasan kerja
tidak tercapai, dalam diri karyawan akan muncul Turnover intention atau dorongan
untuk keluar dari perusahaan untuk mencari pekerjaan lain.
Seseorang yang merasakan kepuasan akan merasa nyaman berada di
lingkungannya sehingga merasa sulit untuk meninggalkan organisasi. Sebaliknya
jika karyawan merasa tidak puas produktivitas dalam bekerja akan menurun,
lamban dalam melakukan pekerjaan dan keinginan untuk tercapainya suatu tujuan
akan terhambat dari hal tersebut maka rasa ingin berpindah kerja pun juga akan
meningkat. Mobley, dkk (dalam Subarjo, 2014) mengemukakan bahwa kepuasan
kerja memiliki hubungan erat terhadap turnover intention dan intensi untuk mencari
pekerjaan lain. Nahusona, dkk (dalam Ikhwanto, 2015) menambahkan adanya
kepuasan kerja yang tinggi pada diri setiap karyawan maka dalam bekerja akan
lebih memacu partisipasinya dalam setiap kegiatan mencapai tujuan organisasi atau
perusahaan, tetapi ketika kepuasan kerja yang dirasakan karyawan kurang, dapat
memicu keinginan karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya dan mencari
pekerjaan di tempat lain. Ghandi et.al (2017) menyatakan bahwa kepuasan kerja
berpengaruh langsung terhadap turnover intention

Komitmen organisasi tidak begitu saja muncul dari dalam diri karyawan, tetapi
juga melewati proses yang cukup panjang dan bertahap. Komitmen organisasi juga
ditentukan oleh beberapa indikator. Menurut Lincoln dan Bashaw (dalam Sopiah,
2008) komitmen organisasi memiliki tiga indikator yaitu:
a. Kemauan karyawan, dimana adanya keinginan karyawan untuk
mengusahakan agar tercapainya kepentingan organisasi.
b. Kesetiaan karyawan, yang mana karyawan berkeinginan untuk
mempertahankan keanggotaannya untuk terus menjadi salah satu bagian
dari organisasi.
c. Kebanggaan karyawan, ditandai dengan karyawan merasa bangga telah
menjadi bagian dari organisasi yang diikutinya dan merasa bahwa
organisasi tersebut telah menjadi bagian dalam hidupnya.
Adapun indikator-indikator komitmen menurut Spencer dan
Spencer dalam Kaswan (2012:293), yaitu :
(1) ada kerelaan untuk membantu kolega menyelesaikan tugas-tugas
organisasi,
(2) menyatukan aktivitas dan prioritas yang dimiliki untuk mencapai tujuan-
tujuan organisasi yang lebih besar, dan
(3) memilih kebutuhan-kebutuhan organisasi yang pantas dari pada
mengikuti beberapa minat profesional.
Kesimpulan dari indikator komitmen organisasi diatas adalah komitmen organisasi
ada dari dalam diri individu itu sendiri yang memiliki kemauan untuk tetap berada
didalam perusahaan, kesetiaan karyawan pada pekerjaan yang dijalani saat ini serta
kebanggaan menjadi bagian dari perusahaan tempat bekerja dan berkeinginan
memberikan seluruh pemikiran dan tenaga nya bagi kemajuan organisasi dan tidak
bisa dipaksakan oleh apapun

Setiap karyawan memiliki dasar dan perilaku yang berbeda tergantung pada
komitmen organisasi yang dimilikinya. Wilson Bangun (2014,p.312),
mengungkapkan bahwa terdapat tiga aspek yang mencirikan komitmen kerja,
antara lain :
a. Komitmen afektif (affective commitment)
Aspek ini, merupakan perasaan emosional dan keyakinan-keyakinan dari
anggota/ karyawan terhadap nilai-nilai dan tujuan dari perusahaan, rasa ikut
sebagai bagian dari organisasi, dan rasa keterlibatan dalam organisasi.
Komitmen afektif tercermin dalam perilaku anggota terhadap
organisasinya, seperti kesamaan nilai dan tujuan pribadi dengan nilai dan
tujuan organisasi, penerimaan terhadap kebijakan organisasi, serta anggota
memiliki kebanggaan menjadi bagian dari suatu organisasi. Menurut Allen
dan Mayer (1990) pada aspek komitmen afektif dapat menimbulkan rasa
keintiman sebagai keluarga terhadap sebuah organisasi, dan keterlibatan
karyawan pada pekerjaan lebih mendalam dan konsisten. Kesamaan tujuan
atau nilai-nilai dari seorang karyawan dengan perusahaan akan
menumbuhkan kerelaan karyawan dengan mengalokasikan suatu hal demi
tercapainya tujuan perusahaan. Karyawan yang memiliki komitmen afektif
mempunyai anggapan bahwa organisasi akan memberikan keamanan dan
kenyamanan, karena karyawan memiliki ikatan yang kuat dengan
perusahaan atau organisasi. Hal tersebut senada dengan pendapat yang
diungkapkan oleh Srimulyani (2009), mengatakan bahwa karyawan yang
memiliki komitmen afektif akan merasa lebih dekat dengan organisasi
tempat karyawan itu berada, sehingga karyawan akan termotivasi dan
memberikan kontribusi yang besar bagi perusahaan.
b. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment)
Aspek ini, berkaitan dengan nilai ekonomis yang didapat seorang karyawan,
yang berarti bahwa seseorang memilih bertahan pada suatu perusahaan
karena mendapat keuntungan-keuntungan tertentu, dibandingkan karyawan
tersebut keluar atau berpindah ke perusahaan lain. Pada aspek ini, terbentuk
karena imbalan yang diberikan oleh perusahaan yang dirasa cukup. Pada
aspek ini alasan seorang karyawan bertahan karena karyawan tersebut
merasa membutuhkan imbalan dari perusahaan. Karyawan dengan
komitmen berkelanjutan yang tinggi akan memilih untuk tetap tinggal, dan
mempertahankan hubungannya dengan perusahaan/ organisasi. Hal tersebut
terjadi karena karyawan memiliki kebutuhan secara ekonomis. Karyawan
dengan komitmen berkelanjutan yang rendah dapat berdampak pada
kurangnya kinerja, kondisi tersebut dapat terjadi bila karyawan merasa hasil
yang diterima kurang sesuai dengan dirinya (Srimulyani, 2009). Komitmen
berkelanjutan merupakan keadaan karyawan yang memerlukan (need)
untuk melakukan sesuatu pada perusahaan (Allen dan Mayer,1990).
c. Komitmen normatif (normative commitment)
Aspek ini, berkaitan dengan keinginan untuk bertahan dengan organisasi
untuk alasan-alasan moral atau etis. Pada aspek ini, komitmen terbentuk dari
perasaan karyawan yang merasa berkewajiban atau keharusan karyawan
untuk tetap bertahan lebih dari orang lain (Greenberg dalam Kurniawan,
2015).
Sedangkan Steers dan Porter (2011) ada beberapa aspek dalam
menguraikan komitmen, yaitu:
a. Identifikasi
Identifikasi adalah penerimaan tujuan organisasi yang dipercai karyawan
karena telah disusun demi memenuhi kebutuhan dan keinginan pribadi
karyawan. Identifikasi karyawan tampak melalui sikap
menyetujuikebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai
organisasi, serta adanya kebanggaan menjadi bagian dari organisasi.
b. Keterlibatan
Keterlibatan adalah sejauh mana usaha karyawan untuk menerima dan
melaksanakan setiap tugas dan kewajiban yang dibebankan kepadanya.
Karyawan bukan hanya sekedar melaksanakan tugas-tugasnya melainkan
selalu berusaha melebihi standar minimal yang ditentukan oleh organisasi.
Karyawan akan terdorong pula untuk melakukan pekerjaan diluar tugas dan
peran yang dimilikinya apabila dibutuhkan oleh organisasi, bekerjasama
baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama rekan kerja.
c. Loyalitas
Loyalitas adalah evaluasi terhadap komitmen dengan adanya ikatan
emosional keterikatan antara organisasi dengan karyawan serta keinginan
yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan
Kesimpulan dari uraian diatas adalah komitmen organisasi dipengaruhi oleh
keyakinan seorang karyawan terhadap tujuan perusahaan itu seperti
memiliki kesamaan nilai dan tujuan selain itu juga dipengaruhi oleh imbalan
yang diterima dari tempat ia bekerja serta keinginan bertahan karena adanya
alasan moral dan etis dan juga keterlibatan dan loyalitas karyawan yang
tinggi

Memiliki komitmen dengan perusahaan tempat dimana seorang karyawan
bekerja sangatlah penting, karena dengan memiliki rasa komitmen yang tinggi
seorang karyawan akan dapat berkontribusi dengan baik untuk mencapai apa yang
sudah menjadi tujuan perusahaan. Komitmen organisasi adalah perilaku yang
digunakan untuk menilai kecenderungan karyawan. Komitmen kerja adalah suatu
keadaan seorang karyawan yang memihak organisasi tertentu, serta tujuan-tujuan
dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi
(Robbins & Judge, 2008).
Menurut Mowday, Porter, dan Streess (dalam Prihantoro, 2015)
mengungkapkan bahwa komitmen kerja adalah identifikasi dan keterlibatan
seseorang yang relatif kuat terhadap organisasi. Komitmen kerja memiliki dua
komponen penting, yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku terhadap suatu
perkara. (Yusuf & Darman, 2018) mengatakan komitmen kerja dalam suatu
organisasi yaitu sebagai loyalitas pegawai atau sebuah derajat yang mana seorang
pegawai mengidentifikasikan diri terhadap organisasi dan ingin untuk melanjutkan
berpartisipasi secara aktif dalam organisasi tersebut.
Karyawan yang memiliki komitmen kuat terhadap organisasinya, dianggap
akan tetap setia pada organisasinya sehingga tidak terjadi turnover intention
(Hassan, 2014). Anggota yang memiliki komitmen terhadap organisasinya akan
lebih dapat bertahan sebagai bagian dari organisasi.
Kesimpulan yang dapat ditarik dari uraian diatas adalah komitmen kerja merupakan
kesetiaan seorang karyawan yang dimana ia berusaha membulatkan hati serta
bertanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan yang sudah
disepakati sebelumnya. Komitmen tinggi dari seorang karyawan akan
menumbuhkan loyalitas kerja yang menyebabkan rasa ingin berpindah kerja
menjadi rendah.

Berkomitmen dalam melakukan suatu pekerjaan merupakan hal yang penting,
seorang karyawan yang memiliki komitmen tinggi akan loyal terhadap organisasi.
Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhinya. Yusuf dan Syarif (2018)
menerangkan bahwa ada beberapa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
komitmen kerja diantaranya adalah :
a. Usia dan masa kerja
usia dan masa kerja berhubungan dengan komitmen organisasi.
b. Tingkat pendidikan
makin tinggi tingkat pendidikan, makin banyak pula harapan individu
yang mungkin tidak bisa diakomodir oleh organisasi atau sebuah intansi.
c. Jenis kelamin
wanita pada umumnya menghadapi tantangan yang lebih besar dalam
pencapaian karirnya sehingga komitmennya lebih tinggi.
d. Status perkawinan
seseorang yagn menikah merasa lebih terikat dengan organisasi atau
tempatnya bekerja dibanding seseorang yang belum menikah.
e. Keterlibatan kerja (job involvement).
Tingkat keterlibatan kerja seseorang berhubungan secara positif dengan
komitmen kerja.
Sedangkan menurut Malayu S.P Hasibuan (2014,p.78) terbentuknya komitmen
suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu :
a. Faktor Kesadaran
Kesadaran menunjukkan suatu keadaan jiwa seseoang yang merupakan
titik temu dari berbagai pertimbangan sehingga diperoleh suatu keyakinan,
ketetapan hati dan kesinambungan dalam jiwa yang bersangkutan.
b. Faktor Aturan
Aturan adalah perangkat penting dalam segalatindakan dan perbuatan
seseorang.Peranan aturan sangat besar dalam hidup bermasyarakat,
sehingga dengan sendirinya aturan harus dibuat, dan diawasi yang pada
akhirnya dapat tercapai sasaran manajemen sebagai pihak yang berwenang
dan mengatur segala sesuatu yang ada di dalam organisasi kerja tersebut.
c. Faktor Organisasi
Organisasi pelayanan contohya pelayanan Pendidikan ada dasarnya tidak
berbeda dengan organisasi pada umumnya hanya terdapat sedikit perbedaan
pada penerapannya, karena sasaran pelayanan ditujukan secara khusus
kepada manusia yang memiliki watak dan kehendak yang multikompleks.
d. Faktor Pendapatan
Pendapatan adalah penerimaan seseorang sebagai imbalan atas tenaga,
pikiran yang telah dicurahkan untuk orang lain atau badan organisasi baik
dalam bentuk uang .
e. Faktor Kemampuan
Keterampilan Kemampuan berasal dari kata mampu yang memiliki arti
dapat melakukan tugas atau pekerjaan sehingga menghasilkan barang atau
jasa sesuai dengan yang diharapkan. Kemampuan dapat diartikan sebagai
sifat/keadaan yang ditujukan oleh keadaan seseorang yag dapat
melaksanakan tugas atau dasar ketentuan-ketentuan yang ada. Keterampilan
adalah kemampuan melakukan pekerjaan dengan menggnakan anggota
badan dan peralatan yang tersedia.
f. Faktor Sarana Pelayanan
Sarana pelayanan ada segalajenis perlengkapa kerja dan fasilitas lain yang
berfungsi sebagai alat utama/pembantu dalam pelaksanaan pekerjaan, dan
juga berfungsi sosial dalam rangkauntuk memenuhi kepentingan orang-
orang yang sedang berhubungan dengan organisasi kerja itu.
Kesimpulannya dari uraian diatas adalah komitmen organisasi dipengaruhi oleh
beberapa faktor yang harus diperhatikan oleh perusahaan dalam memperkerjakan
seorang karyawan, karena hal tersebut mempengaruhi komitmen individu terhadap
organisasi tempat ia bekerja. Yang jika diperhatikan akan memberikan dampak
yang positif pula bagi organisasi

Terganggunya pikiran seorang karyawan bisa berasal dari faktor mana saja yang
memberikan konsekuensi berbeda bagi masing-masing individu tergantung
bagaimana mereka merespon penyebab stres kerja tersebut. Menurut Robbins dan
Judge (2013) ada beberapa Stressor Sebagai berikut:

1. Faktor lingkungan
   Faktor lingkungan adalah penyebab stres yang bersal dari lingkungan
   luar. Yang terdiri dari:
   a) Ketidak pastian ekonomi yang disebabkan oleh perubahan bisnis yang
   berputar.
   b) Ketidakpastian politik yang disebabkan politik negara yang berubah-
   ubah.
   c) Perubahan teknologi yaitu perubahan dalam teknologi seperti,
   penggunaan computer, robot, mesin-mesin otomatis lainya.
2. Faktor organisasi
   Faktor organisasi faktor yang berasal dari organisasi tempat pekerja
   tersebut bekerja, terdiri dari:
   a) Tuntutan tugas merupakan hal yang bersangkutan dengan tugas
   seseorang, faktor ini meliputi pekerjaan, kondisi, dan tata letak.
   b) Tuntutan peran yaitu faktor yang berhubungan dengan tekanan yang
   didapat pegawai saat mendapat tugas, seperti banyak beban kerja
   daripada waktu yang diberikan.
   c) Tuntutan pribadi yaitu tekanan yang ditimbulkan oleh pegawai yang
   lank arena hubungan kerja yang kurang.
3. Faktor individu
   Faktor individu yang menyebabkan stres berasal dari individu tersebut
   sendiri yang terdiri terdiri dari:
   a) Masalah keluarga yaitu masalah yang timbul darikeluarga yang
   terbawa saimpai ketempat kerja.
   b) Masalah ekonomi kondisi keuangan pribadi dapat menggangu
   kondisi pegawai dan mnggangu kinerja.
   c) Kepribadian yaitu stres yang ditimbulkan oleh karakteristik dari orang
   tersebut sendiri.
   Dalam kesempatan yang lain, Lim dkk (dalam Ando, Umar, Agustina, 2017 :
   2) menerangkan dari hasil penelitiannya didapatkan beberapa faktor penyebab stres
   kerja, yakni:
   a. karakteristik pekerjaan
   b. kondisi lingkungan kerja
   c. kurangnya pengawasan
   d. peran kerja
   e. jam kerja panjang
   f. konflik interpersonal
   g. sumber daya yang kurang memadai
   h. sistem penghargaan buruk
   i. struktur atau komunikasi yang kurang
   j. adanya kekerasan dalam kerja.
   Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian diatas adalah faktor faktor stress kerja
   berasal dari lingkungan, organisasi dan individu itu sendiri yang dimana faktor
   tersebut mempengaruhi stress kerja seperti faktor lingkungan, hubungan yang tidak
   baik, lingkungan yang tidak mendukung atau tidak sesuai dengan rencana yang
   sudah kita buat akan membuat kita berfikir dan memutar otak kembali. Faktor
   organisasi apabila tidak bisa bekerja sama dengan baik tentu juga akan
   mempengaruhi pikiran kita. Faktor individu yang berasal dari keluarga yang sangat
   mempengaruhi kepribadian seseorang serta isi dari pekerjaan dan tempat kerja itu
   sendiri yang kurang nyaman

Irwanto dkk (1991, h. 71) berpendapat bahwa persepsi adalah proses
diterimanya rangsang (objek, kualitas, hubungan, antar gejala maupun peristiwa)
sampai rangsang itu disadari dan dimengerti. Menurut Fieldman (dalam Hartini,
1999, h. 53) menyatakan bahwa persepsi adalah suatu proses, yaitu ketika
seseorang mengorganisasikan dalam pikiran, menafsirkan, mengalami dan
mengolah tanda atau segala sesuatu yang terjadi di lingkungan dan ketika segala
sesuatu tersebut mempengaruhi persepsi seseorang, kelak akan mempengaruhi
perilaku yang dipilih pula.
Gibson (1992, h. 59) mengatakan bahwa persepsi merupakan proses
pemberian arti terhadap lingkungan yang dipersiapkan dalam kerangka yang
terorganisir yang telah dibentuk berdasarkan pengalaman dan nilai dari individu.
Marliyah dkk (2004, h. 63) mengemukakan bahwa persepsi merupakan penafsiran
unik terhadap situasi bukan pencarian yang benar terhadap situasi. Sedangkan
menurut Branca (dalam Walgito, 2002, h. 70) mengatakan bahwa persepsi
merupakan pengorganisasian penginterpretasian terhadap stimulus yang
diinderanya sehingga merupakan sesuatu yang berarti dan merupakan respon yang
integrated dalam diri individu. Karena itu dalam penginderaan orang akan
mengkaitkan dengan stimulus sedangkan dalam persepsi orang akan mengkaitkan
dengan objek.
Berdasarkan berbagai pendapat dan pandangan di atas dapat disimpulkan
bahwa persepsi adalah suatu tanggapan dan penilaian individu secara psikologis
yang melibatkan unsur – unsur penginderaan, pengorganisasian dan
penginterpretasian terhadap objek – objek lingkungan kehidupan individu
sehingga menjadi sesuatu yang berarti.

Meyer dkk, (1990) mendefinisikan komitmen organisasi dalam tiga tema
pertama komitmen sebagai suatu kelekatan afeksi karyawan terhadap organisasi,
kedua komitmen dipandang sebagai biaya yang timbul jika meninggalkan
organisasi dan yang ketiga komitmen sebagai suatu kewajiban untuk tetap berada
dalam organisasi. Berdasarkan ketiga tema tersebut maka Meyer dkk (1993),
Meyer dan Allen (dalam Herscovitch dan Meyer, 2002) mengajukan tiga konsep
komponen komitmen organisasi, yaitu :
a. komponen afektif menunjukkan suatu kelekatan secara emosi maupun
psikologis dan hasrat untuk mengidentifikasikan diri dengan organisasi.
Seseorang dikatakan memiliki komitmen afektif yang tinggi merasa bahwa
organisasinya baik dan dijadikan sebagai bagian dari konsep diri. Faktor yang
menyebabkan munculnya model komitmen ini adalah hal-hal yang meliputi
karakteristik personal, kondisi kerja dan pengalaman selama bekerja. Menurut
Allen dan Meyer (dalam Shore dan Wayne, 1993) komitmen afektf didefinisikan
sebagai suatu keadaan secara afektif atau emosional terhadap organisasi dimana
kekuatan komitmen individu diidentifikasikan dengan keterlibatan dan
kenyamanan anggota organisasi.
b. komponen kontinuitas individu menyadari suatu kondisi yang membatasi
alternatif yang sebanding dengan organisasinya sehingga individu merasa perlu
untuk selalu mempertimbangkan untung rugi pada karyawan bila harus
meninggalkan organisasi. Kondisi ini lebih dipengaruhi oleh faktor usia, masa
kerja, intensi untuk keluar dari organisasi. Komitmen kontinuitas dapat diartikan
sebagai keterikatan yang konsisten dalam beraktivitas didasarkan pada
penghargaan individu terhadap apa yang telah diberikan kepada perusahaan (Allen
dan Meyer dalam Shore dan Wayne, 1993).
c. komponen normatif komponen yang timbul sebagai hasil dari pengalaman
sosialisasi yang menekankan kepatuhan untuk setia kepada pemberi kerja karena
kompensasi yang diterima (misalnya beasiswa tugas belajar) sehingga membuat
individu merasa wajib untuk membalasnya.
Morrow (dalam Farkas dan Tetrick, 1989) menggambarkan sikap terhadap
komitmen organisasi digambarkan dalam tiga komponen, yaitu : keyakinan
terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, keinginan untuk memberikan
kemampuannya untuk kepentingan organisasi dan keinginan untuk tetap berada di
organisasi. Diasumsikan bahwa komitmen merupakan gambaran sikap secara
menyeluruh tentang organisasi, dimana kepuasan seseorang digambarkan sebagai
respon afektif terhadap pekerjaan. Hasil penelitian yang menunjukkan
kekonsistenan antara tiga model komitmen yang dapat digeneralisasikan terhadap
semua jenis pekerjaan pada semua sektor seperti ekonomi (Snape dan Redman,
2002).
Komitmen organisasi didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana
seseorang memiliki keinginan yang kuat untuk selalu menjadi anggota organisasi,
keinginan untuk berusaha semaksimal mungkin seperti apa yang dilakukan oleh
organisasi dan keyakinan dalam menyusun dan melakukan tugas dalam
organisasi. Berdasarkan definisi tersebut penelitian yang dilakukan oleh Gordon
dkk (dalam Klandermans, 1989 dan Tetrick dkk, 1989) ada empat dimensi untuk
melihat komitmen organisasi, yaitu :
a. loyalitas terhadap organisasi adalah faktor kebanggaan dan loyalitas yang
dimiliki seseorang secara berkesinambungan dalam suatu organisasi dengan
penghargaan yang diperoleh yang bermanfaat bagi anggota organisasi.
b. tanggung jawab terhadap organisasi adalah bagaimana seluruh karyawan
bekerja sesuai dengan tanggung jawabnya masing-masing dan sanggup
menyelesaikan tugasnya sesuai dengan rencana.
c. keinginan untuk bekerja secara profesional demi organisasi Faktor
menggambarkan suatu kecenderungan anggota untuk selalu berbuat dengan cara
yang sesuai untuk memberikan pelayanan demi organisasi.
d. kepercayaan terhadap organisasi Faktor yang menggambarkan keterikatan
terhadap ideologi yang dibuat dan telah ditentukan oleh organisasi. Berdasarkan
uraian mengenai komponen-komponen komitmen di atas dapat disimpulkan
bahwa komitmen organisasi dapat dilihat berdasarkan aspek-aspek loyalitas
terhadap organisasi, tanggung jawab terhadap organisasi, keinginan untuk terus
bekerja untuk organisasi dan kepercayaan yang tinggi terhadap organisasi.
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut di atas tentang tipe-tipe komitmen
organisasi maka dalam pengukuran komitmen organisasi menggunakan teori dari
Meyer, JP and Allen, NJ (1990), dapat disimpulkan secara umum bahwa
komitmen itu dapat dibagi menjadi tiga aspek, yaitu:
a. komponen afektif : seseorang menjadi anggota organisasi karena dia
menginginkan sesuatu, hal ini meliputi keadaan emosional dari karyawan
untuk menggabungkan diri, menyesuaikan diri, dan berbaur langsung
dalam organisasi.
b. komponen kontinuitas : yaitu komitmen yang di dasarkan pada
penghargaan yang diharapkan karyawan untuk dapat tetap menjadi
anggota organisasi karena dirinya merasa membutuhkan.
c. komponen normatif : seseorang menjadi anggota organisasi karena sebuah
tanggungjawab dalam melakukan sesuatu kewajiban untuk tetap tinggal
dalam sebuah organisasi.
Berdasarkan ketiga aspek komitmen tersebut di atas, maka antara aspek
yang satu dengan yang lain saling berhubungan, sehingga organisasi sering
menggunakan ketiga pendekatan tersebut untuk mengembangkan komitmen kerja
pada karyawan

Melihat perkembangan perusahaan dan strategi-strategi pada tingkat
korporat, persoalan komitmen yang bagaimana yang dibutuhkan oleh perusahaan,
untuk memilih apakah loyalitas atau komitmen yang didahulukan, yang penting
adalah bagaimana membangun loyalitas berdasarkan komitmen. Faktor komitmen
dalam organisasi menjadi satu hal yang dipandang penting karena karyawan yang
memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi akan memiiki sikap yang
profesional dan menjunjung tinggi nilai-nilai yang telah disepakati dalam sebuah
organisasi. Komitmen yang kuat terhadap organisasi dalam wujud misi, visi dan
tujuan perusahaan dapat diciptakan dengan bantuan memberikan penjelasan
segala sesuatu yang telah ditargetkan oleh organisasi yang meliputi produk,
hubungan nasabah dengan perusahaan dan pendidikan bagi karyawan.
Menurut Alwi (2001) komitmen adalah suatu bentuk loyalitas yang lebih
konkrit yang dapat dilihat dari sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian,
gagasan dan tanggung jawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuan.
Menurut Alwi (2001) hasil penelitian yang dilakukan terhadap 165 responden dari
berbagai perusahaan di Indonesia menunjukkan beberapa faktor-faktor yang
mempengaruhi loyalitas karyawan adalah kejujuran dalam pekerjaan, perhatian
dan kepedulian terhadap karyawan dan kepercayaan terhadap karyawan. Tinggi
rendahnya komitmen organisasi menurut Dessler (1994) dipengaruhi oleh
beberapa hal diantaranya adalah sebagai berikut :
a. nilai-nilai kemanusiaan ; dasar utama membangun komitmen karyawan
adalah kesungguhan dari perusahaan untuk memprioritaskan nilai-nilai
kemanusiaan. Perusahaan berasumsi bahwa karyawan merupakan aset penting
sehingga kesejahteraan karyawan penting untuk diperhatikan.
b. komunikasi dua arah yang komprehensif ; komitmen dibangun atas dasar
kepercayaan untuk menghasilkan suatu bentuk rasa saling percaya diperlukan
komunikasi dua arah.
c. rasa kebersamaan dan keakraban ; faktor ini menciptakan rasa senasib
sepenanggungan yang pada tahap selanjutnya memberi kontribusi pada komitmen
karyawan terhadap perusahaan.
d. visi dan misi organisasi ; adanya visi dan misi yang jelas pada sebuah
organisasi akan memudahkan setiap karyawan dalam bekerja pada akhirnya dalam
setiap aktivitas kerjanya karyawan senantiasa bekerja berdasarkan apa yang
menjadi tujuan organisasi.
e. nilai sebagai dasar perekrutan ; aspek ini penting untuk mengetahui
kualitas dan nilai-nilai personal karena dapat menjadi petunjuk kesesuaian antara
nilai-nilai personal dengan nilai-nilai organisasi.
Ouchi (1981) mengemukakan tumbuhnya komitmen organisasi
dipengaruhi oleh :
a. filosofi organisasi yaitu suatu pemahaman umum atas nilai-nilai yang
dianut dan sasaran yang ingin diraih organisasi, pada umumnya dituangkan dalam
pernyataan-pernyataan pendek.
b. budaya organisasi yaitu menempatkan nilai-nilai kemanusiaan sebagai
prioritas yang akan menimbulkan kepercayaan dan kesantunan antara organisasi
dengan karyawan. Budaya akan membuat karyawan merasa organisasi tempat
bekerja lebih sebagai keluarga besar di mana tujuan organisasi dipandang identik
dengan tujuan pribadi karyawan sehingga mereka akan menunjukkan komitmen
dan loyalitas yang tinggi.
c. konsesus dalam setiap pengambilan keputusan yaitu ketika suatu
keputusan penting akan dibuat maka setiap karyawan atau bagian yang akan
terkena dampaknya diikutkan dalam proses analisis, perencanaan dan
pengambilan keputusan. Robbins (1994) mengemukakan ciri-ciri individu dengan
komitmen organisasi yang tinggi dengan ditunjukkan tingginya tingkat loyalitas
dan dedikasi karyawan terhadap organisasinya. Karyawan akan melakukan segala
cara agar organisasi mampu mencapai kesuksesan.
Komitmen seseorang dikatakan tinggi atau rendah juga dipengaruhi oleh
beberapa hal, menurut Cherington (1989), tinggi rendahnya komitmen seseorang
dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dikelompokkan dalam empat kategori, yaitu :
a. faktor personal, pada kategori ini hal-hal yang berkaitan dengan kondisi
individu sangat mempengaruhi tingkat komitmen individu. Karyawan yang
bekerja lebih lama dan tua tingkat komitmennya lebih tinggi dibandingkan dengan
karyawan yang belum lama bekerja dan usianya masih muda. Jenis kelamin juga
mempengaruhi komitmen seseorang terhadap organisasi, karyawan perempuan
cenderung lebih komit terhadap organisasi dibandingkan dengan karyawan laki-
laki. Pendidikan karyawan yang lebih rendah komitmennya lebih tinggi dari
karyawan yang berpendidikan tinggi.
b. karakteristik peran, komitmen karyawan pada kategori ini lebih tinggi
tingkat komitmennya pada karyawan yang jobnya diperkaya, rendah tingkat
ambiugitasnya maupun konflik yang kemungkinan timbul.
c. karakteristik struktur, komitmen karyawan akan tinggi pada karyawan
yang berada dalam organisasi yang desentralis dimana organisasi lebih melibatkan
karyawan dalam setiap pengambilan keputusan.
d. pengalaman kerja, pengalaman kerja yang menyenangkan seperti sikap
positif antara kelompok kerja akan menimbulkan komitmen yang tinggi pada
karyawan.
Melihat beberapa pendapat mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi
komitmen organisasi dapat disimpulkan beberapa hal yang mempengaruhi
komitmen organisasi yaitu nilai-nilai yang tercermin dalam budaya organisasi
yang merupakan landasan utama dalam membangun komitmen karyawan dimana
perusahaan memiliki asumsi bahwa karyawan merupakan aset utama untuk
mengembangkan perusahaan. Visi dan misi organisasi yang jelas pada suatu
organisasi akan memudahkan karyawan dalam bekerja sehingga karyawan akan
bekerja berdasarkan apa yang menjadi tujuan organisasi atau perusahaan.
Komitmen organisasi juga dipengaruhi oleh faktor-faktor personal, karakteristik
peran, karakteristik struktur dan pengalaman kerja

Komitmen organisasi yang tinggi sangat diperlukan dalam sebuah
organisasi, karena dengan terciptanya komitmen yang tinggi akan mempengaruhi
iklim kerja yang profesional. Berbicara mengenai komitmen organisasi tidak bisa
dilepaskan dari sebuah istilah loyalitas yang sering mengikuti kata komitmen,
pemahaman demikian membuat istilah loyalitas dan komitmen mengandung
makna yang confuse. Loyalitas disini secara sempit diartikan sebagai berapa lama
karyawan bekerja dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada
perintah atasan tanpa melihat kualitas kontribusi terhadap perusahaan. Muncul
suatu fenomena di Indonesia seseorang agar dinilai loyal para karyawan akan
tunduk pada atasan walaupun bukan dalam konteks hubungan kerja (Alwi, 2001).
Komitmen organisasi didefinisikan sebagai kekuatan identifikasi dan
keterlibatan individu dengan organisasi. Komitmen yang tinggi dicirikan dengan
tiga hal, yaitu : kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan dan nilai-
nilai organisasi, kemauan yang kuat untuk bekerja demi organisasi dan keinginan
yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen nampak dalam tiga
bentuk sikap yang terpisah tapi saling berhubungan erat, pertama identifikasi
dengan misi organisasi, kedua keterlibatan secara psikologis dengan tugas-tugas
organisasi dan yang terakhir loyalitas serta keterikatan dengan organisasi (Dessler,
1994).

Menurut Allen dan Meyer (dalam Dunham dkk, 1994) komitmen
organisasi dapat diartikan sebagai kelekatan emosi, identifikasi dan keterlibatan
individu dengan organisasi serta keinginan untuk tetap menjadi anggota
organisasi. Definisi lain menurut Meyer dkk (1990) bahwa komitmen tidak hanya
berhubungan dengan tingkat keluar masuknya karyawan, melainkan juga
berkaitan dengan tingkat kerelaan karyawan untuk berkorban bagi perusahaan.
Sistem tanggapan yang disediakan oleh organisasi terkadang kurang mendapat
perhatian dari para karyawan untuk lebih menumbuhkan sikap loyal terhadap
karyawan, hal ini disebabkan adanya rasa khawatir dari para karyawan akan
mendapatkan sanksi bila menyampaikan keluhannya. Oleh karena itu perlunya
kepercayaan yang tinggi serta dukungan organisasi terhadap karyawan menjadi
suatu hal yang penting bagi tiap-tiap anggota organisasi (Buchanan dan Boswell,
2002).
Pengertian lain tentang komitmen organisasi oleh Alwi (2001) dijelaskan
bahwa komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam
organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dan tujuan
perusahaan. Lebih lanjut dijelaskan komitmen adalah bentuk loyalitas yang lebih
konkrit yang dapat dilihat dari sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian,
gagasan, dan tanggung jawabnya dalam upaya mencapai tujuan perusahaan.
Steers dan Porter (1983) berpendapat bahwa komitmen Organisasi
mencakup pengertian adanya suatu hubungan tukar menukar antara individu
dengan organisasi kerja. Individu mengikatkan dirinya dengan organisasi
tempatnya bekerja sebagai balasan atas gaji dan imbalan lain yang diterimanya
dari organisasi kerja yang bersangkutan, komitmen organisasi yang timbul bukan
sekedar loyalitas yang pasif, tetapi melibatkan hubungan yang aktif dengan
organisasi dimana individu mengabdikan darma baktinya demi keberhasilan
organisasi yang bersangkutan. Lebih lanjut Steers dan Porter menerangkan bahwa
komitmen Organisasi dapat didefinisikan melalui dua pendekatan, yaitu :
a. Behavioral Commitment adalah memandang komitmen organisasi sebagai
perilaku bahwa karyawan memiliki komitmen organisasi bila karyawan
memutuskan untuk terikat dengan organisasi.
b. Attitudional Commitment memandang komitmen organisasi sebagai sikap.
Karyawan mengadakan identifikasi dengan tujuan dan nilai-nilai suatu organisasi
kerja dan berkeinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi guna memudahkan
pencapaian tujuan organisasi.
Berdasarkan beberapa pengertian tentang komitmen organisasi dapat
disimpulkan bahwa komitmen adalah sikap karyawan untuk tetap terlibat secara
utuh disuatu organisasi dan memiliki keterikatan yang tinggi dalam pencapaian
misi, visi dan nilai-nilai yang ada di organisasi.

Komitmen karyawan terhadap organisasi juga diartikan lebih dari sekedar
keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan
untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi
pencapaian tujuan. Staw (dalam Roslina, 2010) memberikan pendapat bahwa
komitmen pada organisasi merupakan suatu pemahaman khusus dari individu
sebagai ikatan psikologis pada organisasi termasuk rasa terlibat dengan pekerjaan,
komitmen dan percaya akan nilai-nilai organisasi. Dalam hal ini komitmen yang
dimaksudkan bukan sekedar setia semata akan tetapi lebih dari itu. Hal ini
diperkuat oleh pendapat Reichers Robbins (dalam Roslina, 2010) yang
menyatakan bahwa komitmen pada organisasi adalah suatu bentuk keterdekatan
yang bersifat psikologis antara anggota dengan organisasinya.
Komitmen seseorang terhadap organisasi tidak muncul dalam seketika,
melainkan muncul melalui beberapa tahap atau fase. Meyer dan Allen (1990),
menyatakan bahwa salahsatu aspek komitmen adalah komitmen berkelanjutan.
Adapun komitmen berkelanjutan yaitu keadaan dimana karyawan terus berada
dalam organisasi karena adanya pertimbangan biaya. Biaya merupakan
kompensasi finansial yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa dari
pekerjaan yang telah dilakukannya. Artinya, salah satu faktor penting yang
mendorong seorang karyawan memiliki komitmen terhadap perusahaan adalah
kompensasi atau balas jasa.
Amstrong dan Murlis (2003) membagi kompensasi menjadi dua jenis,
yaitu finansial maupun nonfinansial. Kompensasi dalam bentuk finansial berupa
gaji/upah, tunjangan, bonus dan juga kepemilikan saham perusahaan bagi
karyawan. Sedangkan kompensasi non finansial meliputi kesehatan dan keamanan
karyawan.
Persepsi karyawan terhadap keadilan kompensasi merupakan persepsi
terhadap perbandingan yang adil antara segala bentuk imbalan baik finansial
maupun non finansial yang diterima karyawan sebagai bagian dari hubungan
karyawan dengan organisasi yang disesuaikan dengan sumbangan yang telah
diberikan karyawan terhadap organisasi. Dengan kata lain, persepsi terhadap
keadilan kompensasi sesuatu yang melalui proses penilaian yang dilakukan
karyawan terhadap keseimbangan apa yang telah diberikannya kepada organisasi
dengan apa yang telah ia terima dari organisasi. Persepsi yang baik terhadap
keadilan kompensasi akan menumbuhkan komitmen karyawan pada organisasi.
Komitmen karyawan terhadap organisasi juga tidak terlepas dari
bagaimana peran seorang dalam menumbuhkan komitmen karyawan. Secara
teoritis Greenberg dan baron (Dalam Basalamah, 2004), menyatakan bahwa
pemimpin dengan gayanya, tindakan – tindakannya dan efektifitasnya mampu
mempengaruhi bawahan dan organisasinya. Hal ini dapat dikaitkan juga dengan
pendapat dari Mitzburgh (dalam Luthan, 2006), yaitu salah satu peran
kepemimpinan yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin adalah peran
sebagai pemimpin (leader) . Peran sebagai leader adalah peran seorang pemimpin
menjalankan perannya dengan menggunakan pengaruhnya untuk memotivasi dan
mendorong karyawannya untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga dapat
diartikan bahwa pemimpin memiliki peran untuk menumbuhkan keiginan
karyawan untuk dapat menerima nilai-nilai organisasi. Adapun menurut Allen dan
Mayer (1990), salah satu komponen pembentuk komitmen adalah aspek kelekatan
afektif karyawan terhadap perusahaan tempatnya bekerja. Seorang karyawan
dikatakan memiliki kelekatan afektif dengan organisasi tempatnya bekerja bila
yang bersangkutan bersedia untuk menerima nilai-nilai yang dianut oleh
organisasi, memiliki kemauan untuk berusaha keras demi kemajuan organisasi,
dan memiliki keinginan untuk tetap berada dalam organisasi.
Menurut Timpe (2005), peran kepemimpinan akan efektif bila pemimpin
menyadari apa yang dikehendaki pengikut dan apa yang mereka takuti, sehingga
karyawan bergairah melaksanakan permintaan dari pimpinan mereka dan
berusaha semaksimal mungkin. Karyawan akan melaksanakan apa yang diminta
oleh pimpinan serta berusaha untuk memenuhi sasaran dari pemimpin mereka
dalam upaya pencapaian tujuan organisasi. Tujuan organisasi akan tercapai bila
karyawan memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi. Dengan demikian,
maka peran kepemimpinan akan efektif bila pemimpin mampu menumbuhkan
komitmen karyawan pada organisasi.

Kepemimpinan tidak sama artinya dengan manager, kepemimpinan adalah
suatu kemampuan yang lebih tinggi. Pemimpin adalah orang yang menentukan
kemana arah bisnis, arah tujuan internal maupun eksternal, dan menyelaraskan
aset dan keterampilan organisasi dengan kesempatan dan resiko yang dihadapkan
oleh lingkungan. (Timpe, 2005).
Peran pemimpin sangat penting bagi organisasi, dimana pemimpin adalah
yang menentukan arah bisnis, arah tujuan internal maupun tujuan eksternal, da
menyelaraskan aset dan keterampilan organisasi dengan kesempatan dan resiko
yang dihadapkan pada lingkungan (Timpe, 2005).
Menurut Mitzburgh (dalam Luthan, 2006), salah satu peran kepemimpinan
yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin adalah peran sebagai pemimpin
(leader) . Peran ini adalah peran seorang pemimpin dalam menggunakan
pengaruhnya terhadap karyawan untuk membangkitkan semangat kerja serta
menumbuhkan komitmen karyawan pada organisasi agar dapat mencapai tujuan
dari organisasi.
Dougherty dan Hardy (dalam Retnaningsih, 2007) menyatakan bahwa
level tinggi keterlibatan peran akan dikaitkan dengan level tinggi komitmen peran
diantara para manajer dengan tanggung jawab implementasi akan meningkatkan
kinerja. Peningkatan kinerja merupakan indikasi akan adanya komitmen karyawan
yang tinggi terhadap organisasi. Artinya, besarnya peran kepemimpinan akan
mempengaruhi tingkat komitmen karyawan pada organisasi.

Keadilan kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi
bagaimana dan mengapa organisasi bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada
organisasi lainnya. Organisasi harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis
keadilan kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan dan memberikan
imbalan terhadap kinerja setiap individu. (Retnaningsih , 2007).
Persepsi keadilan kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk
pandangan suatu karyawan terhadap kesesuaian imbalan yang diterima dari
pekerjaan mereka. Keadilan kompensasi menjadi salah satu aspek yang patut
diperhatikan oleh organisasi. Dengan adanya persepsi terhadap keadilan
kompensasi yang sesuai dengan prestasi kerja karyawan maka diharapkan bahwa
karyawan akan merasa puas, sehingga karyawan menjadi lebih berkomitmen dan
berkonsentrasi terhadap keberhasilan dan kemajuan organisasi.
Menurut Allen dan Mayer (1990), salah satu aspek dalam komitmen
karyawan terhadap organisasi adalah komitmen berkelanjutan, yaitu keadaan
dimana karyawan terus berada dalam organisasi karena adanya pertimbangan
biaya. Dari pengertian diatas, dapat diartikan bahwa kompensasi memiliki
pengaruh terhadap komitmen organisasi dari karyawan

Ada tiga gaya kepemimpinan yang diperagakan oleh Bill Woods (dalam
Timpe, 2005), yaitu :
a. Tipe Otokratik
Semua ilmuan yang berusaha memahami segi kepemimpinan otokratik
mengatakan bahwa pemimpin yang tergolong otokratik dipandang sebagai
karakteritik yang negatif.
Dilihat dari persepsinya seorang pemimpin yang otokratik adalah
seseorang yang sangat egois. Seorang pemimpin yang otoriter akan menujukan
sikap yang menonjolkan “keakuannya”, antara lain dalam bentuk :
a. Kecenderungan memperlakukan para bawahannya sama dengan alat-alat lain
dalam organisasi, seperti mesin, dan dengan demikian kurang menghargai
harkat dan martabat mereka
b. Pengutmaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa
mengkaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para
bawahannya.
c. Pengabaian peranan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan.
Gaya kepemimpinan yang dipergunakan pemimpin yang otokratik antara
lain:
a. Menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya
b. Dalam menegakkan disiplin menunjukkan keakuannya
c. Bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi
d. Menggunakan pendekatan punitif dalamhal terhadinya penyimpangan oleh
bawahan.
b. Tipe Demokratik
Pemimpin yang demokratik biasanya memandang peranannya selaku
koordinator dan integrator dari berbagai unsur dan komponen organisasi.
Menyadari bahwa mau tidak mau organisasi harus disusun sedemikian rupa
sehingga menggambarkan secara jelas aneka ragam tugas dan kegiatan yang tidak
bisa tidak harus dilakukan demi tercapainya tujuan. Pemimpin tipe ini juga
melihat kecenderungan adanya pembagian peranan sesuai dengan tingkatnya,
memperlakukan manusia dengan cara yang manusiawi dan menjunjung harkat dan
martabat manusia Dan pemimpin tipe ini adalah seorang pemimpin yang disegani
bukannya ditakuti.
c. Kendali Bebas
Pemimpin ini berpandangan bahwa umumnya organisasi akan berjalan
lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dari orang-orang
yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaran-
sasaran apa yang ingin dicapai, tugas apa yang harus ditunaikan oleh masing-
masing anggota dan pemimpin tidak terlalu sering intervensi.
Karakteristik dan gaya kepemimpinan tipe ini adalah :
a. Pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensif
b. Pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih
rendah dan kepada petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang
nyata-nyata menuntut keterlibatannya langsung.
c. Status quo organisasional tidak terganggu
d. Penumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindah yang
inovatif diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan
sendiri.
e. Sepanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan
prestasi kerja yang memadai, intervensi pimpinan dalam organisasi berada
pada tingkat yang minimum.
Pendapat diatas menjelaskan tentang tiga tipe kepemimpinan, yaitu tipe
otokratik, tipe demokratik dan tipe kendali bebas. Dimana ketiga tipe
kepemimpinan tersebut memiliki masing – masing kelebihan dan kelemahan
tersendiri

Secara teoritis Greenberg dan Baron (dalam Basalamah, 2004),
menyatakan bahwa pemimpin dengan gayanya, tindakan – tindakannya dan
efektifitasnya mampu mempengaruhi bawahan dan organisasinya. Akan tetapi,
penelitian menunjukkan bahwa kadang – kadang pemimpin pengaruhnya sangat
kecil. Lebih lanjut dijelaskan alasan mengapa pemimpin mempunyai pengaruh
ataupun peran yang kecil terhadap organisasi, yaitu :
a. Karena pemimpin tersebut memang lemah dan tidak cocok untuk pekerjaan
yang harus diembannya
b. Dalam kondisi tertentu faktor – faktor lain dapat mensubstitusi pengaruh
pemimpin tersebut atau menetralisir pengaruh yang ditimbulkan oleh
pemimpin tersebut.
Henry Mitzburgh (dalam Luthan, 2006), berdasarkan studi observasi yang
dilakukan secara langsung, membagi tiga jenis peran pemimpin, yaitu :

1. Peran Interpersonal (The Interpersonal Roles)
   Peran ini dapat ditingkatkan melalui jabatan formal yang dimiliki oleh
   seorang pemimpin dan antara pemimpin dengan orang lain. Peran interpersonal
   terbagi menjadi 3, yaitu :
   a. Sebagai Simbol Organisasi (Figurehead). Kegiatan yang dilakukan dalam
   menjalankan peran sebagai simbol organisasi umumnya bersifat resmi, seperti
   menjamu makan siang pelanggan.
   b. Sebagai Pemimpin (Leader). Seorang pemimpin menjalankan perannya dengan
   menggunakan pengaruhnya untuk memotivasi dan mendorong karyawannya
   untuk mencapai tujuan organisasi.
   c. Sebagai Penghubung (Liaison). Seorang pemimpin juga berperan sebagai
   penghubung dengan orang diluar lingkungannya, disamping ia juga harus dapat
   berperan sebagai penghubung antara manajer dalam berbagai level dengan
   bawahannya.
2. Peran Informasional (The Informational Roles)
   Seringkali pemimpin harus menghabiskan banyak waktu dalam urusan
   menerima dan menyebarkan informasi. Ada tiga peran pemimpin disini.
   a. Sebagai Pemantau (Monitor). Untuk mendapatkan informasi yang valid,
   pemimpin harus melakukan pengamatan dan pemeriksaan secara kontinyu
   terhadap lingkungannya, yakni terhadap bawahan, atasan, dan selalu menjalin
   hubungan dengan pihak luar.
   b. Sebagai Penyebar (Disseminator). Pemimpin juga harus mampu menyebarkan
   informasi kepada pihak-pihak yang memerlukannya.
   c. Sebagai Juru Bicara (Spokesman). Sebagai juru bicara, pemimpin berperan
   untuk menyediakan informasi bagi pihak luar.
3. Peran Pembuat Keputusan (The Decisional Roles)
   Ada empat peran pemimpin yang berkaitan dengan keputusan.
   a. Sebagai Pengusaha (Entrepreneur). Pemimpin harus mampu memprakasai
   pengembangan proyek dan menyusun sumberdaya yang diperlukan. Oleh
   karena itu pemimpin harus memiliki sikap proaktif.
   b. Sebagai Penangkal Gangguan (Disturbance Handler). Pemimpin sebagai
   penghalau gangguan harus bersikap reaktif terhadap masalah dan tekanan
   situasi.
   c. Sebagai Pengalokasi Sumber Daya (Resource Allocator). Disini pemimpin
   harus dapat memutuskan kemana saja sumber dana akan didistribusikan ke
   bagian-bagian dari organisasinya. Sumber dana ini mencakup uang, waktu,
   perbekalan, tenaga kerja dan reputasi.
   d. Sebagai Juru Runding (Negotiator). Seorang pemimpin harus mampu
   melakukan negosiasi pada setiap tingkatan, baik dengan bawahan, atasan
   maupun pihak luar.
   Sedangkan Anoraga et al. (dalam Mulyadi, 2013) mengemukakan bahwa
   ada sembilan peranan kepemimpinan dalam organisasi, yaitu :
4. Pemimpin sebagai perencana
5. Pemimpin sebagai pembuat kebijakan
6. Pemimpin sebagai ahli
7. Pemimpin sebagai pelaksana
8. Pemimpin sebagai pengendali
9. Pemimpin sebagai pemberi hadiah tau hukuman
10. Pemimpin sebagai lambang atau simbol
11. Pemimpin sebagai tempat menimpakan segal a kesalahan
12. Pemimpin sebagai pengganti peran anggota lain
    Daft (dalam Budiarto, 2004), mengemukakan bahwa peran kepemimpinan
    adalah sebagai berikut :
    a. Sebuah posisi dalam suatu struktur kelompok
    b. Pemimpin sebagai peran dari serangkaian perilaku yang diharapkan
    c. Pemimpin sebagai peran dari aktivitas kelompok
    d. Pemimpin sebagai manusia.
    Kepemimpinan mengandung unsur-unsur:
    a. Adanya kemampuan mempengaruhi orang lain
    b. Adanya kemampuan untuk mengarahkan tingkah laku kelompok yang
    dipimpin
    c. Adanya usaha pencapaian tujuan organisasi
    Dougherty dan Hardy (dalam Retnaningsih, 2007) menyatakan bahwa
    level tinggi keterlibatan peran akan dikaitkan dengan level tinggi komitmen peran
    diantara para manajer dengan tanggung jawab implementasi akan meningkatkan
    kinerja. Otonomi peran adalah sejauh mana manajer mempunyai kebebasan untuk
    mengambil keputusan berarti dan secara independen menyesuaikan perilaku
    dalam menjalankan peran. Otonomi peran menerangkan level tinggi
    pemberdayaan dan “kehilangan” mekanisme kontrol manajemen atas.
    Signifikansi peran adalah sejauh mana peran dipandang penting utnuk
    keberhasilan keseluruhan usaha implementasi. Level tinggi signifikansi peran
    yang dipersepsikan akan dikaitkan dengan level tinggi komitmen peran diantara
    para manajer dengan tanggung jawab implementasi (Noble dan Mokwa, dalam
    Retnanigsih, 2007).
    Dalam mengelola orang lain, peran pemimpin adalah meyakinkan para
    pengikutnya bahwa jika karyawan meningkatkan pertambahan performa, maka
    mereka akan menerima sejenis imbalan yang nyata, atau penambahan jaminan.
    Sesuai dengan itu, maka dimensi dasar dari kepengikutan (orang yang dipimpin)
    adalah keinginan untuk perbaikan pekerjaan, pengakuan dan keinginan terlindung
    dari kegagalan. Artinya, peran kepemimpinan akan efektif bila pemimpin
    menyadari apa yang dikehendaki pengikut dan apa yang mereka takuti, (Timpe,
    2005).
    Dari beberapa pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa peran
    kepemimpinan adalah kemampunan untuk mempengaruhi, mengarahkan individu
    ataupun kelompok yang dipimpin untuk mencapai suatu tujuan. Adapun peran
    kepemimpinan itu sendiri terbagi atas tiga jenis, yaitu peran interpersonal (the
    interpersonal roles), peran informasional (the informational roles) dan peran
    pembuat keputusan (the decisional roles)
13. Kriteria Seorang Pemimpin
    Meskipun menurut Collons mengenai riset tentang kepemimpinan tidak
    mengungkapkan satu sifat tunggal yang dimiliki semua pemimpin yang berhasil,
    tetapi sejumlah ciri yang umum dimiliki oleh banyak diantara mereka, telah
    diidentifikasikan (dalam Timpe, 2005).
    DeGaulle (dalam Timpe, 2005), Sifat yang berguna bagi pemimpin yang
    dapat dipertimbangkan adalah :
    a. Kemampuan Untuk Berkomunikasi
    Kemamapuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan
    keharusan bagi seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah orang yang bekerja
    dengan menggunakan bantuan orang lain, karena itu pemberian perintah,
    penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai.
    b. Kemampuan untuk memecahkan persoalan
    Kemampuan untuk memecahkan persoalan dari mereka yang dipimpin,
    atau membantu dalam pemecahan persoalan mereka, merupakan ciri lain dari
    pemimpin yang efektif.
    c. Kesadaran akan kebutuhan
    Pemimpin yang efektif mengerti akan kebutuhan dari mereka yang
    dipimpinnya, baik yang dinyatakan maupun tidak, dan ia tau bagaimana
    memuaskannya.
    d. Keluwesan
    Pemimpin yang luwes mampu menyesuaikan organisasi untuk
    mengahadapi kebutuhan yang berubah tanpa terlalu banyak meresahkan mereka
    yang dipimpin.
    e. Kecerdasan
    Pemimpin yang efektif tidak perlu seorang yang jenius, tetapi anggota
    kelompok merasa bahwa pemimpin memiliki kemampuan untuk membantu
    mereka memenuhi kebutuhan pribadi.
    f. Kesediaan Menerima Tanggung Jawab
    Apabila seseorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu
    tujuan, berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya atas apa-
    apa yang dilakukan bawahanya. Disini pemimpin harus mampu mengatasi
    bawahanya, mengatasi tekanan kelompok informal, bahkan kalau perlu juga harus
    serikat buruh .Hampir semua pemipin merasa bahwa pekerjaan lebih banyak
    menghabiskan energi daripada jabatan bukan pimpinan
    g. Keterampilan Sosial
    Tidak merendahkan anggota kelompok dihadapan anggota yang lainnya.
    Pemimpin yang bijaksana, diplomatis dan mampu berhubungan dengan kelompok
    dihargai anggota kelompok, sebab perilaku tersebut mempengaruhi performanya.
    h. Kesadaran Akan Diri dan Lingkungan
    Pandangan ke dalam diri, mengerti dengan penuh pengertian, dan
    kesadaran yang peka terhadap lingkungannya menjadikan dirinya pemimpin yang
    efektif.
    Pendapat diatas menjelaskan mengenai sejumlah ciri yang umum dimiliki
    oleh pemimpin yang berhasil, yaitu : kemampuan untuk berkomunikasi,
    kemampuan untuk memecahkan persoalan, kesadaran akan kebutuhan, keluwesan,
    kecerdasan, kesediaan menerima tanggung jawab, keterampilan sosial dan
    kesadaran akan diri dan lingkungan, meskipun riset tentang kepemimpinan
    tersebut tidak mengunkapkan satu sifat tunggal yang dimiliki semua pemimpin
    yang berhasil.

Kepemimpinan tidak sama artinya dengan manager, kepemimpinan adalah
suatu kemampuan yang lebih tinggi. Pemimpin adalah orang yang menentukan
kemana arah bisnis, arah tujuan internal maupun eksternal, dan menyelaraskan
aset dan keterampilan organisasi dengan kesempatan dan resiko yang dihadapkan
oleh lingkungan. (Timpe, 2005).
Wood, et al. (dalam Budiarto, 2004) mendefinisikan kepemimpinan
sebagai pola hubungan interpersonal yang mempengaruhi individu atau kelompok
untuk menyelesaikan suatu tugas. Sementara itu Greenberg dan Baron (dalam
Budiarto, 2004) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu proses di mana
seorang individu mempengaruhi anggota kelompok lainnya dalam pencapaian
tujuan-tujuan kelompok.
Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenangya untuk
mengarahkan orang lain serta bertanggungjawab atas pekerjaan orang tersebut
dalam mencapai tujuan. Dimana kepemimpinan adalah gaya seorang pemimpin
mempengaruhi bawahannya, agar mau bekerjasama dan bekerja efektif sesuai
dengan perintahnya, (Hasibuan, 2005)
Menurut Terry (dalam Basalamah, 2004) kepemimpinan adalah suatu
proses mempengaruhi orang lain untuk berusaha secara sukarela mencapai tujuan
organisasi atau kelompok. Sedangkan Tannenbaum, dkk mengemukakan bahwa
kepemimpinan adalah suatu proses saling mempengaruhi antar individu, yang
dilakukan dan diarahkan melalui proses komunikasi dalam rangka pencapaian
tujuan (dalam Basalamah, 2004). Koontz dan Donnel mendefiisikan bahwa
kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk mengikuti atau
melakukan usaha pencapaian tujuan bersama (dalam Basalamah, 2004).
Dari beberapa definisi diatas, dapat ditarik sebuah kesimpulan bahwa
kepemimpinan adalah suatu proses mengarahkan aktivitas orang lain (individu
maupun kelompok) dalam usaha mencapai suatu tujuan pada situasi tertentu.

Hasibuan (2005), menyatakan bahwa agar dalam pelaksanaannya program
kompensasi dapat berjalan secara efektif, maka program kompensasi tersebut
harus menerapkan azas-azas kompensasi yaitu:

1. Azas Adil, artinya besarnya kompensasi yang diberikan kepada karyawan
   harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan,
   tanggung jawab, jabatan pekerjaan dan memenuhi persyaratan internal
   konsisten.
2. Azas layak dan wajar, artinya kompensasi yang diberikan kepada karyawan
   harus dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal.
   Dari pendapat diatas, disimpulkan bahwa azas dari komensasi adalah azas
   adil serta layak dan wajar. Azas adil dimaksudkan adalah kompensasi disesuaikan
   dengan prestasi kerja, jenis dan resiko pekerjaan, sedangkan azas layak dan wajar
   adalah kompensasi harus memenuhi kebutuhan yang layak bagi karyawan

Sikula (dalam Mangkunegara, 2005) mengemukakan bahwa proses
administrasi upah atau gaji (kadang-kadang disebut kompensasi) melibatkan
pertimbangan atau keseimbangan pertimbangan. Kompensasi merupakan sesuatu
yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding. Dalam kepegawaian, hadiah
yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada pegawai
sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Bentuk-bentuk pemberian upah,
bentuk upah dan gaji digunakan untuk mengatur pemberian keuangan antara
majikan dan pegawainya. Pemberian upah merupakan imbalan, pembayaran untuk
pelayanan yang telah diberikan oleh pegawai.
Sangat banyak bentuk-bentuk pembayaran upah, baik yang berupa uang
(financial) maupun yang bukan berupa uang (nonfinancial). Pembayaran upah
biasanya dalam bentuk konsep pembayaran yang berarti luas daripada merupakan
ide-ide gaji dan upah yang secara normal berupa keuangan tetapi tidak suatu
dimensi yang nonfinancial.
Amstrong dan Murlis (2003), menjelaskan bahwa pemberian kompensasi
dapat dalam bentuk – bentuk sebagai berikut:
a. Kompensasi finansial
Kompensasi finansial adalah berkaitan dengan pemberian gaji dasar dan
gaji variabel serta ketentuan ketentuan mengenai tunjangan dan pensiun
karyawan. Dimana kompensasi finansial meliputi :

1. Gaji pokok
2. Survey gaji dan evaluasi jabatan
3. Struktur gaji
4. Gaji kontingen
5. Tunjangan dan pensiun karyawan
6. Remunerasi total
   b. Kompensasi non finansial
   Kompensasi non finansial memfokuskan pada kebutuhan orang untuk
   mendapatkan penghargaan, berprestasi, bertanggungjawab, dan pengembangan
   peluang akan promosi jabatan yang bisa berkontribusi pada peningkatan motivasi,
   komitmen dan kinerja. Kompensasi non finansial dapat memiliki dampak yang
   sangat besar pada motivasi dan komitmen darpada sekedar kompensasi dalam
   bentuk uang. Proses imbalan nonfinansial memainkan peran penting dalam
   pengembangan dan implementasi strategi imbalan keseluruhan.
   Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa jenis – jenis kompensasi
   adalah kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Dimana kompensasi
   finansial meliputi gaji dan insentif sedangkan kompensasi non finansial seperti
   penghargaan, peluang akan promosi jabatan

Setelah suatu organisasi membuat sebuah keputusan tentang pemberian
kompensasi bagi karyawannya, selanjutnya disusun sebuah program pemberian
kompensasi. Di dalam program pemberian kompensasi ini meliputi, sekurang –
kurangnya 8 komponen, antara lain sebagai berikut:

1. Organisasi administrasi pemberian kompensasi
   Pengorganisasian dan administrasi pemberian kompensasi ini sangat
   diperlukan sekali. Sebab pemberian kompensasi bukanlah sekedar membagikan
   upah atau gaji kepada karyawan saja, melainkan harus memperhitungkan
   kemampuan organisasi serta produktivitas karyawan dan aspek-aspek lainnya
   yang berhubungan dengan itu.
2. Metode pemberian kompensasi
   Dalam pemberian kompensasi digunakan beberapa metode diantaranya:
   a. Metode Tunggal
   Metode tunggal yaitu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya
   didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimiliki karyawan.
   b. Metode jamak
   Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok berdasarkan atas
   beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan, informal.
3. Struktur pemberian kompensasi
   Struktur pemberian kompensasi yang baik adalah menganut faham
   keadilan. Setiap karyawan akan memperoleh kompensasi sesuai denagn tanggung
   jawab pekerjaannya.
4. Program pemberian kompensasi sebagai perangsang kerja
   Suatu program pemberian kompensasi bukan semata-mata didasarkan
   sebagai imbalan atas pengorbanan waktu, tenaga dan pikiran karyawan terhadap
   organisasi, melainkan juga merupakan cara untuk merangsang dan meningkatkan
   kegairahan kerja
5. Tambahan sumber pendapatan bagi karyawan
   Dengan program kompensasi yang baik bukan saja memperoleh upah atau
   gaji yang rutin, melainkan juga memperoleh tambahan sumber pendapatan selain
   upah atau gaji tersebut.
6. Terjaminnya sumber pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan jasa
   Setiap karyawan suatu organisasi mengharapakan bahwa kompensasi yang
   diterima tidak akan menurun, dan bahkan setiap waktu akan naik. Oleh sebab itu
   pemberian kompensasi harus menjamin bahwa organisasinya adalah merupakan
   sumber pendapatan bagi karyawannya, dan selalu memikirkan adanya
   peningkatan jumlah kompensasi.
7. Kompensasi bagi kelompok manajerial
   Pimpinan atau atasan pada setiap organisasi adalah merupakan kelompok
   yang bertanggung jawab mati hidupnya organisasi. Oleh sebab itu wajar apabila
   kompensasi yang mereka terima lebih besar daripada karyawan biasa.
8. Prospek dimasa depan
   Untuk memperhitungkan prospek yang akan datang ini perlu
   memperhitungkan tiga dimensi waktu yaitu: keadaan organisasi pada waktu yang
   lalu, kondisi organisasi saat ini, dan prospek masa yang akan datang.
   Dari penjelasan diatas, disimpulkan bahwa komponen – komponen dalam
   kompensasi meliputi : Organisasi administrasi pemberian kompensasi, metode
   pemberian kompensasi, struktur pemberian kompensasi, program pemberian
   kompensasi sebagai perangsang kerja, tambahan sumber pendapatan bagi
   karyawan, terjaminnya sumber pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan jasa,
   kompensasi bagi kelompok manajerial, dan prospek dimasa depan