Tag: Akutansi

Green Supply Chain Management (GSCM) merupakan perluasan dari supply
chain tradisional dengan melibatkan kegiatan yang bertujuan untuk mengurangi
dampak terhadap lingkungan hidup dari keseluruhan siklus produk, termasuk
diantaranya green design, pengurangan pengunaan sumber daya dan material
berbahaya serta daur ulang. GSCM menuntut banyak perusahaan untuk terus
menerus memperbaiki kinerja produksi perusahaannya dengan memenuhi
peraturan lingkungan. Bukan hanya itu, GSCM juga mewajibkan pembelian dari
pemasok memiliki sertifikat ISO-14000 atau yang memiliki komitmen eco-
efficiency (Qorri, 2018). GSCM memiliki tiga ruang lingkup yang penting dalam
teori teknologi modern dan juga penting bagi manajemen lingkungan serta
keberlangsungan secara umum. Pertama, penyertaan bagi manajemen lingkungan
dalam rantai manajemen yang terintegrasi. Kedua, integrasi dari inovasi teknologi
yang hasilnya bermanfaat bagi lingkungan melalui supply chain industri dengan
tujuan akhir yaitu penguatan kapasitas tata kelola lingkungan (Djunaidi, dkk.,
2018).
Green Supply Chain Management (GSCM) juga dipercaya dapat
mengurangi dampak negatif dari polusi tanah, polusi air dan polusi udara serta
limbah yang sisa energi, bahan hingga produk dari aktivitas industri (GAPKI,
2020). Penerapan GSCM juga dapat meningkatkan efisiensi industri dalam rantai
pasokan. Penerapkan GSCM yang berorientasi pada lingkungan, maka dapat
diketahui indikator – indikator performansi dari lingkungan, sehingga dapat
dilakukan tindakan perbaikan ataupun pencegahan. Perusahaan yang akan
menerapkan GSCM dan dapat mengidentifikasi bahwa GSCM dapat memberkan
hasil sehingga meningkatkan keuntungan finansial dan operasional (Heriyanto,
dkk., 2017).
Penerapakan konsep GSCM yang mengintegrasikan input yang ramah
lingkungan serta mendapatkan output yang dapat digunakan kembali pada akhir
siklus dan menciptakan supply chain yang berkelanjutan. Selain itu, GSCM juga
menjanjikan efisiensi antara rekan bisnis dan perusahaan korporat, membantu
meningkatkan performansi lingkungan, meminimasi limbah dan menghemat biaya
yang muncul (Siahaan, 2016).

Tingkat kompleksitas kegiatan supply chain yang terus meningkat sehingga
mengalami pengembangan. Tujuan dari pengembangan tersebut untuk
memberikan pertimbangan lingkungan pada seluruh kegiatan terkait proses
pengambilan bahan baku hingga proses pembuangan. Pada awalnya, perusahaan
memisahkan kinerja lingkungan dari kinerja operasional. Tetapi, seiring dengan
pengembangan maka pandangan terhadap lingkungan dianggap penting.
Perusahaan yang mengintegrasikan lingkungan berpotensi mendapat manfaat.
Secara spesifik manajemen lingkungan yang efektif akan menghindarkan biaya-
biaya sebagaiberikut (Mustaniroh, dkk., 2019).
a. Menghindarkan biaya pengadaan bahan yang berpotensi berbahaya serta
menyebabkan hubungan antara biaya internal dengan pencemaran
lingkungan.
b. Menghindarikan peningkatan biaya penyimpanan, pengaturan dan proses
pengolahan limbah terutama pada pengolahan limbah yang memiliki biaya
yang besar.
c. Menghindarkan biaya akibat penolakan pasar terhadap produk berbahaya
terhadap lingkungan.
d. Menghindarkan biaya akibat sikap pertentangan masyarakat dan peraturan
terhadap perusahan yang berbahaya bagi lingkungan.
e. Mereduksi risiko lingkungan dan kesehatan.

Direct supply chain atau rantai pasok langsung pada umumnya terdiri dari
sebuah perusahaan, pemasok, dan pelanggan yang terlbita dalam aliran hulu adan
hilir dari produk, jasa, keuangan, serta informasi. Pada awalnya, desain dari
supply chain terfokus pada pengoptimalan pengadaan bahan baku dari pemasok
dan pengiriman produk ke end-customer (Beamon, 1998):
a. Penjadwalan proses produksi dan ditribusi.
b. Tingkat persediaan, menentuntukan jumlah dan lokasi dari setiap
bahanbaku, sub-assembly, dan gudang final assembly.
c. jumlah tingkatan, yaitu penentuan jumlah tingkatan (Number of stages
atau eselon) yang membentuk supply chain.
d. Pusat distribusi, penentuan distribusi yang mana yang akan melayani
pelanggan.
e. Hubungan pembeli-supplier, yaitu penentuan dan pengembangan aspek
kritis antara pembeli-supplier.
f. Tahap spesifikasi pada diferensiasi produk, yaitu penentuan tahap
prosesproduk manufaktur yang telah dilakukan diferensiasi (spesialis).
g. Jumlah tipe produk yang telah disimpan, yaitu penentuan jumlah jenis
produkyang akan disimpan sebagai finished good inventory.

Menurut Kadarsyah Suryadi dan Ali Ramdhani (1998), metode Analytical
Hierarchy Process (AHP) dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut :

1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan
   Dalam tahap ini terlebih dahulu menentukan masalah yang akan dipecahkan
   secara jelas, detail dan mudah dipahami. Dari masalah yang ada kemudian tentukan
   solusi yang mungkin cocok bagi masalah tersebut. Solusi dari masalah mungkin
   berjumlah lebih dari satu. Solusi tersebut nantinya dikembangkan lebih lanjut dalam
   tahap berikutnya.
2. Membuat struktur hirarki yang diawali dengan tujuan utama
   Setelah menyusun tujuan utama sebagai level teratas akan disusun level hirarki
   yang berada dibawahnya yaitu kriteria-kriteria yang cocok untuk menilai alternatif
   yang diberikan dan menentukan alternatif tersebut. Tiap kriteria mempunyai
   intensitas yang berbeda-beda. Hirarki dilanjutkan dengan subkriteria (jika mungkin
   diperlukan).
3. Membuat matrik perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi
   relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria yang setingkat
   diatasnya.
   Matriks yang digunakan bersifat sederhana, memiliki kedudukan kuat untuk
   kerangka konsistensi, mendapatkan informasi lain yang mungkin dibutuhkan dengan
   semua perbandingan yang mungkin dan mampu menganalisis kepekaan prioritas
   secara keseluruhan untuk perubahan pertimbangan. Pendekatan dengan matriks
   mencerminkan aspek ganda dalam prioritas yaitu mendominasi dan didominasi.
   Perbandingan dilakukan berdasarkan judgement dari pengambil keputusan dengan
   menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya. Untuk
   memulai proses perbandingan berpasangan dipilih sebuah kriteria dari level paling
   atas hirarki misalnya K dan kemudian dari level di bawahnya diambil elemen yang
   akan dibandingkan misalnya A1, A2, A3, A4, A5, An.
4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh jumlah penilaian
   seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan n adalah banyaknya elemen
   kriteria yang dibandingkan

Berdasarkan pendapat Indrajit dan Djokopurwanto (2002), menyatakan bahwa
ada beberapa keuntungan Supply Chain Management (SCM), antara lain :

1. Mengurangi inventory dengan berbagai cara
   Inventory merupakan bagian paling besar dari asal perusahaan yang berkisar
   antara 30% – 40%. Sedangkan biaya penyimpanan barang (inventory carrying cost)
   berkisar 20% – 40% dari nilai barang yang disimpan. Oleh karena itu, usaha dan cara
   harus dikembangkan untuk menekan penimbunan barang dalam gudang agar biaya
   dapat ditekan menjadi sedikit mungkin.
2. Menjamin kelancaran penyediaan barang
   Kelancaran barang yang perlu dijamin adalah mulai dari barang asli (pabrik
   pembuat), supplier, perusahaan sendiri, wholesaler, retailer, sampai kepada final
   customer. Jadi, rangkaian perjalanan dari bahan baku sampai menjadi barang jadi dan
   diterima oleh pemakai atau pelanggan merupakan suatu mata rantai yang panjang
   yang perlu dikelola dengan baik.
3. Menjamin mutu
   Mutu barang jadi (finished product) ditentukan tidak hanya proses produksi
   barang tersebut, tetapi juga oleh mutu dan bahan mentahnya dan mutu keamanan
   dalam pengirimannya. Jaminan mutu juga merupakan serangkaian mata rantai
   panjang yang harus dikelola dengan baik

Proses kegiatan-kegiatan manejemen tersebut terdiri dari :

1. Perencanaan (Planning)
   Para manajer memikirkan kegiatan-kegiatan mereka sebelum dilaksanakan.
   Berbagai kegiatan ini biasanya pada berbagai metode, rencana atau logika, bukan
   hanya atas dasar dugaan atau firasat.
2. Pengorganisasian (Organizing)
   Para manajer mengkoordinasikan sumber daya, sumber daya manusia dan
   material organisasi. Semakin terkoordinasi dan terintegrasi kerja organisasi, semakin
   efektif pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pengkoordinasian merupakan bagian
   vital pekerjaan manajer.
3. Pengarahan (Directing)
   Para manajer mengarahkan, memimpin dan mempengaruhi bawahan. Manajer
   tidak melakukan semua kegiatan sendiri, tetapi menyelesaikan tugas-tugas melalui
   orang-orang lain. Mereka juga tidak sekedar memberikan perintah, tetapi
   menciptakan iklim yang dapat membantu para bawahan melakukan pekerjaan secara
   paling baik.
4. Pengawasan (Controlling)
   Para manajer berupaya untuk menjamin bahwa organisasi bergerak kearah
   tujuan-tujuannya. Bila beberapa bagian organisasi ada pada jalur yang salah, manajer
   harus membetulkannya.
   Semua fungsi-fungsi ini dilakukan pada semua fungsi-fungsi operasi yang ada
   dalam perusahaan, seperti fungsi produksi, pemasaran, keuangan dan tentunya
   personalia agar keseluruhan fungsi tersebut dapat berjalan dengan efektif dan efisien
   dalam pencapaian tujuan perusahaan.
   Dari definisi-definisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa :
   a. Manajemen merupakan perpaduan antara ilmu dan seni.
   b. Manajemen merupakan proses yang sistematis, terkoordinasi, kooperatif, dan
   terintegrasi dalam memanfaatkan unsur-unsurnya (men, money, methods,
   materials, machines and market, yang disingkat 6M).
   c. Manajemen terdiri dari beberapa fungsi, yaitu perencanaan (planning),
   pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing), dan pengendalian
   (controlling).
   d. Manajemen hanya merupakan alat untuk mencapai suatu tujuan

Pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik
Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama.
1.Strategi Generik Porter
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut
juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3
jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan
Produk (Differentiation), dan Focus.
a. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya
memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit
yang sangat rendah. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah
perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber
daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika
dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan
modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang
ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan
dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan
biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target
(alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).
b. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika
perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber
daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka
untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam
hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product
engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk
melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga
yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping
yang obyektif. (Umar, 1999).
c. Strategi Fokus (focus)
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu
diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak
tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih
efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati
oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini
lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah
geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan
memenuhi kebutuhan konsumen secara baik.
2.Strategi Generik Glueck
a. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk,
pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi
di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini
relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada
pada posisi matang/dewasa (maturity).
b. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar
dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi
selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung
resiko kegagalan yang tidak kecil.
c. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar
maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-
flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada
tahap menurun (decline).
d.Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak
seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk
(product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk
(product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja
melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
3.Strategi Utama
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe
turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut:
1.Integration Strategies
a.Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham
perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan
peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah
waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai
upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan
terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya
merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.
b.Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan
atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan
karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan
pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang
saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya
“mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka
proses produksinya.
c.Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam
bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah
satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah
meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi
pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang
bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta
mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam
artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di
antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu
kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing
langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan
potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif.
2.Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena
mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi,
yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk
produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik
sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam
penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan
pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-
besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk
atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru.
Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk
strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian
ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar
yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui
perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi
pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan
(Research and Development) yang besar.
14

3. Diversification Strategies
   Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan
   diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh
   strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam
   tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi
   diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal
   mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep
   pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya
   kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik
   dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence)
   setiap perusahaan.
   a. Concentric Diversification
   Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan
   produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada.
   b. Horizontal Diversification
   Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau
   layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi
   ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi
   horizontal.
   c. Conglomerate Diversification
   Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang
   tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut
   disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa
   strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui
   aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu
   atau lebih devisinya.
   15
4. Defensive Strategies
   Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi
   perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian
   eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi
   defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi
   dalam suasana krisis ekonomi.
   a. Joint Venture
   Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer.
   Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama
   atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-
   sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang
   melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak
   jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk
   suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV
   bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi,
   kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan
   penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.
   b. Retrenchment
   Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali
   melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan
   penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi
   turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk
   memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang
   dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan
   berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada
   kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan
   media.
   16
   c. Divestiture
   Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut
   sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka
   memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih
   lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan
   bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan
   berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak
   modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
   d. Liquidation
   Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan
   seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai.
   Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung
   secara emosional sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih
   baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar.
   e. Combination
   Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang
   dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi
   kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam
   dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat
   menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan
   utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Dalam suatu perusahaan yang
   sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi
   yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang
   berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya
   menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan

Kinerja merupakan kemampuan kerja yang diperlihatkan oleh hasil kerja. Kinerja
perusahaan adalah sesuatu yang dihasilkan perusahaan dalam masa periode tertentu dengan
merujuk pada standar yang telah ditentukan. Kinerja usaha merujuk pada seberapa banyak
perusahaan berorientasi pada pasar serta tujuan keuntungan (Rahadi, 2012). Kemudian dijelaskan
pula oleh (Pujawan dan Mahendrawathi, 2010) Supply chain merupakan jaringan perusahaan-
perusahaan yang secara bersama-sama untuk menciptakan dan mengantarkan suatu produk ke
tangan pemakai akhir.
Adapun aktivitas-aktivitas yang tercakup dalam sebuah rantai pasokan: Ninlawan (2010)
menjelaskan terdapat beberapa fungsi operasional dan aktivitas-aktivitas dalam GSCM
diantaranya:
a. Pengadaan hijau (Green Procurement) Pengadaan hijau berkaitan dengan keadaan
lingkungan pembelian yang terdiri dari keterlibatan dalam kegiatan pengurangan pembelian,
pemakaian ulang dan daur ulang bahan pada proses pembelian. Pengadaan hijau adalah salah
suatu solusi untuk lingkungan dan ekonomi konservatif bisnis dan konsep memperoleh
pilihan produk dan jasa yang meminimalkan dampak lingkungan. Adapun kegiatan-kegiatan
dalam pengadaan hijau antara lain :

1. Pemilihan supplier. Dalam sistem pengadaan hijau, pemasok tempat pembelian bahan
   hanya dari “mitra hijau” yang memiliki standar mutu lingkungan dan lulus proses audit
   serta mempertimbangkan pemasok yang mendapatkan ISO dan sertifikat terkait prestasi
   dalam konsep green.
2. Mempromosikan kegiatan daur ulang dalam usaha meningkatkan kesadaran lingkungan
   dan mengurangi penggunaan bahan yang berbahaya bagi lingkungan.
   Sedangkan menurut Salam (2008) Green Procurement didefinisikan sebagai pembelian
   lingkungan yang terdiri dari keterlibatan dalam kegiatan yang meliputi pengurangan,
   penggunaan kembali dan daur ulang bahan dalam proses pembelian. Selain pengadaan hijau
   merupakan solusi untuk bisnis yang peduli lingkungan dan 14 ekonomi konservatif, dan konsep
   memperoleh pilihan produk dan layanan yang meminimalkan dampak lingkungan. Temuan
   dalam kegiatan green procurement disajikan: pemilihan Supplier:
3. Bahan pembelian yang memenuhi standar kualitas lingkungan mitra hijau dan lulus
   proses audit dalam mengikuti peraturan untuk zat yang berhubungan dengan lingkungan.
4. Mempertimbangkan pemasok yang memperoleh ISO14000, OHSAS18000 dan / atau
   RoHS arahan.
5. Memilih pemasok yang mengontrol zat berbahaya dalam daftar standar perusahaan dan
   memperoleh prestasi sertifikat hijau.
   b. Manufaktur hijau (Green Manufacturing) Manufaktur hijau merupakan proses produksi yang
   menggunakan input dengan dampak lingkungan yang rendah, sangat efisien dan
   menghasilkan sedikit bahkan tidak adanya limbah atau polusi. Manfaat dari penerapan
   manufaktur hijau yaitu dapat menurunkan biaya bahan baku, keuntungan efisiensi produksi
   dan meningkatkan citra perusahaan.
   Sementara itu Ginmine (2015) menjelaskan Green Manufacturing adalah sistem yang
   mengintegrasikan produk dan masalah desain proses dengan masalah manufaktur, perencanaan
   dan pengendalian sedemikian rupa untuk mengidentifikasi, mengukur, menilai dan mengelola
   aliran limbah lingkungan dengan tujuan mengurangi dan akhirnya mengurangi lingkungan
   dampak sementara juga mencoba untuk memaksimalkan sumber daya efisiensi temuan dalam
   kegiatan manufaktur hijau dari produsen adalah :
6. Pengontrolan penggunaan zat berbahaya, pemeliharaan kualitas air dan kontrol kualitas
   input sebelum pengolahan.
7. Teknologi efisiensi energi yaitu dengan mengurangi daya konsumsi dalam produk,
   meningkatkan masa hidup produk untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas,
   meningkatkan kapasitas mesin,desain produk, dan lain-lain.
8. Mempromosikan penggunaan kembali/ daur ulang, meningkatkan kesadaran lingkungan
   dan mengurangi penggunaan bahan yang berbahaya bagi lingkungan.
   c. Distribusi hijau (Green Distribution) Kegiatan dalam distribusi hijau yaitu kemasan hijau dan
   logistik hijau.
9. Kemasan hijau, meliputi hemat kemasan, menggunakan bahan yang ramah lingkungan,
   bekerja sama dengan vendor untuk standarisasi kemasan, meminimalkan penggunaan
   bahan dan waktu untuk membongkar dan mempromosikan program daur ulang.
10. Logistik hijau, meliputi pengiriman langsung ke pengguna situs, penggunaan kendaraan
    bahan bakar alternatif dan mendistribusikan produk dalam batch besar.
    d. Logistik balik (Reverse Logistic) Logistik balik merupakan proses mengambil produk dari
    konsumen akhir untuk tujuan meningkatkan nilai dan pembuangan yang tepat. Kegiatan-
    kegiatan dalam logistik balik antara lain pengumpulan, gabungan inspeksi/ pemilihan/
    penyortiran, pemulihan, redistribusi dan pembuangan

Evaluasi supplier memiliki peranan penting dalam mengembangkan supply
chain management yang efektif dn efisien dalam sistem manajemen pengadaan.
Evaluasi kinerja supplier yang dilakukan secara berkala nantinya akan dapat
dijadikan masukan bagi supplier agar meningkatkan kinerjanya apabila kerja sama
yang dijalin tetap berlangsung. Selain itu evaluasi kinerja supplier juga bermanfaat
bagi para pengambil keputusan sebagai bahan pertimbangan dalam mengambil
keputusan apakah kerja sama dengan suatu supplier akan dilanjutkan atau memilih
supplier baru. Penggunaan hasil evaluasi juga bermanfaat ketika berada dalam
situasi dimana dalam satu perusahaan terdapat beberapa supplier yang menyuplai
satu item tertentu. Sehingga hasil evaluasi akan digunakan sebagai dasar dalam
melakukan alokasi pemesanan pada beberapa supplier tersebut (Yazdani dkk,
2020)

Pemilihan supplier adalah keputusan strategis yang dapat dilihat dari berbagai
macam faktor seperti faktor keberlanjutan dan faktor risiko. Pemilihan kriteria
supplier sangatlah subyektif dan memerlukan penilaian dalam pembuat keputusan.
Karena supplier lah yang akan menjadi penyedia bahan maupun jasa yang akan
digunakan oleh perusahaan untuk melakukan operasinya baik secara langsung
maupun tidak langsung. Sehingga supplier yang baik tentu akan mempengaruhi
performa perusahaan dalam melaksanakan operasinya. Diantara sekian banyak
divisi yang ada pada perusahaan, divisi pengadaan adalah yang bertugas untuk
melakukan pemilihan supplier.
Dalam memilih supplier yang tepat bagian pengadaan harus memastikan
bahwa setiap kebutuhan perusahaan akan dapat terpenuhi. Oleh karena itu bagian
pengadaan juga harus memiliki dasar pegangan untuk melakukan seleksi supplier.
Dasar pegangan tersebut dapat diperoleh dari kriteria serta sub-kriteria mengenai
syarat-syarat yang harus dimiliki oleh supplier untuk menjalin kerjasama dengan
perusahaan. Penggunaan pegangan berupa kriteria dan sub-kriteria pemilihan
supplier tersebut juga bermanfaat supaya perusahaan tidak hanya mementingkan
harga dan kualitas yang ditawarkan oleh supplier. Sehingga diharapkan dengan
penggunaan dasar pegangan tersebut maka perusahaan akan dapat memilih supplier
yang benar-benar tepat dan terbaik bagi perusahaan. Kriteria serta sub-kriteria yang
dibutuhkan perusahaan sendiri sering kali berbeda dengan perusahaan lain, oleh
karena itu bagian pengadaan juga harus benar-benar memahami mengenai
kebutuhan perusahaan supaya dapat memilih supplier yang terbaik bagi perusahaan
(Alikhani dkk, 2018).

Pujawan (2017) seperti yang dikutip (Cakra dan Baihaqi, 2020) menjelaskan
bahwa supplier atau pemasok merupakan pihak yang berkepentingan dalam
keberhasilan operasi bisnis perusahaan. Supplier secara intensif mendukung
keberhasilan dalam proses operasi perusahaan. Dukungan tersebut dapat dilihat dari
supplier yang menyediakan input untuk kebutuhan perusahaan seperti bahan baku,
jasa, dan tenaga kerja. Produk jadi yang dihasilkan oleh perusahaan dapat menilai
kualitas supplier sebagai pemasok bahan baku perusahaan.
Sering kali dalam satu perusahaan, terdapat lebih dari satu supplier yang
menyuplai suatu barang maupun jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan. Penentuan
jumlah supplier yang dibutuhkan tergantung dari proses analisis kebutuhan serta
biaya yang digunakan untuk proses pengadaan baik bahan baku, komponen ataupun
jasa yang dibutuhkan perusahaan. Keputusan mengenai jumlah supplier juga turut
mempertimbangkan aspek positif dan negatif dalam penetapan jumlah supplier
yang akan dipergunakan tersebut (Rinaldo, 2016)

Menurut Achlaq (2011) seperti yang dikutip oleh Putri (2017) secara umum,
tugas utama bagian pengadaan adalah menyediakan barang serta jasa yang
dibutuhkan oleh perusahaan. Namun, secara lebih luas bagian pengadaan
mempunyai tugas sebagai berikut:

1. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier. Dalam merancang dan
   menciptakan hubungan dengan supplier bagian pengadaan harus dapat
   menentukan apakah kerja sama yang dilakukan akan bersifat kemitraan
   jangka panjang ataukah hubungan kemitraan jangka pendek (hanya saat
   transaksi saat itu juga).
2. Memilih supplier terbaik. Pemilihan supplier harus dilaksanakan oleh bagian
   pengadaan karena bagian pengadaan lah yang berhubungan langsung dengan
   supplier yang bersangkutan. Selain itu bagian pengadaan juga bersifat sebagai
   penghubung antara perusahaan (terutama bagian produksi) dengan supplier
   sehingga bagian bengadaan akan menyampaikan informasi dari kedua belah
   pihak dan sebaliknya.
3. Bagian pengadaan juga bertugas untuk menyimpan dan mengarsipkan data
   lengkap mengenai barang dan layanan yang dibutuhkan perusahaan serta
   supplier yang menawarkannya. Data mengenai supplier yang dibutuhkan
   seperti nama dan alamat supplier, item apa yang mereka pasok, harga per unit,
   pengiriman, kinerja masa lalu, serta kualifikasi supplier dan lain-lain. Selain
   itu, bagian pengadaan akan berkoordinasi dengan pihak-pihak terkait dalam
   perusahaan untuk mengetahui mengenai spesifikasi serta kebutuhan barang
   maupun jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan
4. Bagian pengadaan akan melakukan proses pembelian barang maupun jasa
   yang dibutuhkan oleh perusahaan setelah melewati masa seleksi dan
   melakukan pemilihan supplier. Dimana bagian pengadaan yang akan
   bertanggung jawab penuh dalam proses pembelian tersebut. Proses pembelian
   dapat dilakukan dengan dua cara yaitu pembelian secara rutin dan pembelian
   secara lelang (tender) melakukan proses pembelian.
5. Evaluasi kinerja supplier juga merupakan salah satu tugas dari bagian
   pengadaan. Dimana hasil evaluasi kinerja supplier ini yang akan menjadi
   acuan untuk memberikan masukan kepada pihak supplier maupun menjadi
   penentu dari kelangsungan kerja sama antara pihak perusahaan dan pihak
   supplier. Selain itu hasil evaluasi kinerja supplier juga dapat menjadi dasar
   pertimbangan untuk melakukan pemilihan supplier pengganti apabila dirasa
   supplier sebelumnya kurang memuaskan dilihat dari evaluasi kinerjanya

Umumnya bagian pengadaan pada sebuah industri manufaktur mempunyai
tugas utama untuk memastikan pasokan bahan baku yang dibutuhkan untuk proses
produksi harus selalu siap sedia ketika dibutuhkan. Namun, selain itu bagian
pengadaan juga memiliki tugas lain. Tugas lain dari bagian pengadaan yaitu
(Pujawan, 2017):
a. Menyediakan komponen untuk kebutuhan produksi.
b. Menyediakan peralatan produksi yang akan digunakan.
c. Menyediakan suku cadang untuk mesin dan peralatan yang digunakan.
Dalam proses pengadaan sendiri bagian pengadaan akan melibatkan supplier
secara langsung ke perusahaan. Keterlibatan supplier tersebut sangat penting
karena demi tercapainya kesepahaman antara pihak perusahaan yang biasanya
diwakili oleh manajer produksi dan manajer bagian pengadaan dengan pihak
supplier mengenai barang atau jasa yang akan dibeli. Kesepahaman yang dimaksud
adalah mengenai kualitas, spesifikasi, serta harga yang ditawarkan oleh supplier
agar dapat memenuhi kebutuhan serta permintaan perusahaan. Selain itu,
keterlibatan supplier dengan perusahaan adalah untuk memberikan informasi
mengenai ketersediaan barang serta jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan

Manajemen pengadaan sangatlah penting dalam pengambilan keputusan yang
berkualitas mengenai perencanaan bisnis, supply chain management, dan
penjadwalan (Osang, 2021). Menurut Siahaya (2013) seperti yang dikutip oleh
Fachrial (2018), Manajemen Pengadaan adalah sebuah bagian yang memproses
pengadaan barang serta jasa bagi perusahaan dengan mempertimbangkan mutu,
jumlah, harga, waktu, sumber dan tempat, untuk memenuhi kebutuhan perusahaan
agar kemudian dapat melaksanakan proses produksi. Tugas utama dari manajemen
pengadaan sendiri adalah untuk menyajikan input yang dibutuhkan perusahaan baik
berupa barang atau produk maupun jasa yang akan digunakan untuk kegiatan
produksi atau kegiatan lain dalam perusahaan.

Sistem pendukung keputusan adalah sebuah sistem yang dapat membantu
dalam pengambilan keputusan guna memecahkan suatu permasalahan dengan
menggunakan model dan data tertentu (Putra dkk, 2020). Menurut Haryani (2016)
Decision Support System data digambarkan sebagai sistem berbasis komputer yang
dapat menunjang proses pengambilan keputusan dengan menggabungkan data dan
informasi yang diperoleh serta model yang dapat mendukung pengambilan
keputusan yang tidak terstruktur.
Sebagai sebuah sistem, SPK (Sistem Pendukung Keputusan) memiliki
komponen yang berbeda dengan Sistem Informasi Akuntansi (SIA) dan Sistem
Informasi Manajemen (SIM). Komponen pembangun sistem pendukung keputusan
pada prinsipnya adalah sebagai berikut (Haryani, 2016):
a. Database merupakan data yang berasal dari sumber internal (perusahaan) dan
dari sumber eksternal (luar perusahaan).
b. Model base merupakan pemahaman tentang masalah dan keputusan yang
harus diambil.
c. Berbagai perangkat analisis untuk mencari keputusan terbaik.
(Karim, 2021) menjelaskan bahwa terdapat tujuan-tujuan dari konsep
Decision Support System terkait tiga prinsip dasar yaitu struktur permasalahan,
pendukung keputusan, dan efektivitas keputusan, antara lain:

1. Membantu proses pengambilan keputusan dalam memecahkan permasalahan
   semi-terstruktur yang terjadi.
2. Memberikan penilaian alternatif dan bahan pertimbangan bagi manajer dalam
   pengambilan keputusan.
3. Meningkatkan keefektifitasan dalam pengambilan keputusan manajer

Menurut Anwar (2016) tujuan utama dalam pengelolaan supply chain
management adalah sebagai berikut:

1. Pengiriman produk atau bahan baku yang tepat waktu agar produksi dapat
   berjalan semestinya dan dapat memuaskan konsumen.
2. Mengurangi biaya yang dibutuhkan.
3. Meningkatkan hasil yang diperoleh oleh setiap pihak yang turut berperan
   dalam jaringan supply chain.
4. Mengurangi waktu yang dibutuhkan dalam siklus produksi perusahaan.
5. Memusatkan dan memudahkan kegiatan perencanaan dan distribusi.

Menurut Pujawan (2017) Semua aliran yang ada dalam jaringan supply chain
baik aliran material, uang hingga aliran informasi merupakan kegiatan yang masuk
ke dalam cakupan supply chain management. Apabila mengacu pada perusahaan
manufaktur, maka kegiatan yang termasuk dalam klasifikasi utama supply chain
management adalah sebagai berikut:

1. Kegiatan merancang produk baru (Product development).
2. Kegiatan mendapatkan bahan baku (Procurement, Purchasing, and Supply).
3. Kegiatan perencanaan produksi dan persediaan (Planning and Control).
4. Kegiatan melakukan produksi (Production).
5. Kegiatan melakukan pengiriman atau distribusi (Distribution).

Supply chain management adalah kegiatan mengoordinasikan rantai pasokan
dari perusahaan-perusahaan yang saling berrhubungan dengan tujuan untuk
memaksimalkan keunggulan yang kompetitif dan bermanfaat bagi konsumen akhir.
Supply chain management merupakan aktivitas yang berhubungan dengan
pengadaan bahan baku dan pelayanan, mengubah bahan baku menjadi bahan
setengah jadi dan barang jadi serta mengirimkan produk tersebut kedalam sistem
distribusi (Heizer dan Render, 2014). Peran supply chain juga penting guna
menjaga hubungan dengan para stakeholder perusahaan. Stakeholders merupakan
individu maupun organisasi yang dipengaruhi, baik secara langsung maupun tidak
langsung, oleh tindakan perusahaan. Dalam supply chain sendiri secara horizontal
terdapat lima pihak yang berperan yaitu: supplier (pemasok), manufacturer (pabrik
pembuat barang), distributor (pedagang besar), retailer (pengecer) dan customer
(pelanggan). Sedangkan apabila dilihat secara vertikal ada beberapa pihak yang
berperan yaitu: buyer (pembeli), transporter (pengangkut), warehouse
(penyimpanan), dan seller (Jacobs dan Chase, 2014).
Menurut Pujawan (2017), dalam rantai pasok atau yang biasa disebut dengan
supply chain terdapat tiga macam aliran, yaitu:

1. Aliran barang. Aliran barang merupakan aktivitas yang mengalir dari hulu
   (upstream) menuju ke hilir (downstream). Contoh aliran barang adalah mate-
   rial plywood yang dikirim dari supplier menuju pabrik pengolahan meuble.
   Setelah meuble selesai diproduksi selanjutnya dikirimkan ke distributor untuk
   diteruskan ke ritel atau pengecer, dan akan digunakan oleh pemakai akhir.
2. Aliran uang. Aliran uang ini kebalikan dari aliran barang yaitu aktivitas yang
   mengalir dari hilir (downstream) menuju ke hulu (upstream). Contoh aliran
   uang adalah pembayaran yang dikeluarkan oleh pemakai akhir dan
   dibayarkan kepada pihak ritel atau pengecer. Pihak ritel ini nantinya akan
   membeli pasokan barang dari pabrik kemudian pabrik akan membayarkannya
   kepada supplier untuk pembelian bahan baku agar dapat digunakan untuk
   produksi barang kembali.
3. Aliran informasi. Aliran informasi dapat mengalir dari dua arah yaitu dari
   hilir (downstream) ke hulu (upstream) maupun dari hulu (upstream) ke hilir
   (downstream). Contoh aliran informasi adalah informasi pemesanan material
   produksi dari pabrik (hilir) ke supplier (hulu), dan sebaliknya informasi
   ketersediaan barang dari pabrik (hulu) ke ritel atau pengecer (hilir).

Ada beberapa pemain utama yang merupakan perusahaan yang
mempunyai kepentingan yang sama (Indrajit dan Djokopranoto, 2016),
yaitu:
1) Chain 1: Supplier
Jaringan bermula dari sini, yang merupakan sumber yang
menyediakan bahan pertama, dimana rantai penyaluran baru akan
mulai. Bahan pertama ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan
mentah, bahan penolong, barang dagangan, suku cadang dan lain-
lain.
2) Chain 1-2: Supplier-Manufactures
Manufaktur atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat,
mempabrikasi, mengasembling, merakit dan mengkonveksikan,
atau pun menyelesaikan (finishing). Hubungan kedua rantai
tersebut sudah mempunyai potensi untuk melakukan penghematan.
Penghematan dapat diperoleh dari inventories bahan baku, bahan
setengah jadi dan bahan jadi yang berada di pihak supplier,
manufacturer dan tempat transit merupkan target untuk
penghematan ini.
3) Chain 1-2-3: Supplier-Manufactures-Distribution
Barang yang sudah dihasilkan oleh manufactures sudah mulai
harus disalurkan kepada pelanggan. Walaupun sudah tersedia
banyak cara untuk menyalurkan barang kepada pelanggan, yang
umum adalah melalui distributor dan ini biasanya ditempuh oleh
sebagian besar supply chain.
4) Chain 1-2-3-4: Supplier-Manufactures-Distribution-Retail Outlet
Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gudang sendiri atau
dapat juga menyewa dari pihak lain. Gudang ini digunakan untuk
menyimpan barang sebelum disalurkan lagi ke pihak pengecer.
Disini ada kesempatan untuk memperoleh penghematan dalam
bentuk jumlah inventoris dan biaya gudang dengan cara melakukan
desain kembali pola pengiriman barang baik dari gudang
manufacture maupun ke toko pengecer.
5) Chain 1-2-3-4-5: Supplier-Manufactures-Distribution-Retail
Outlet-Customer
Para pengecer atau retailer menawarkan barang langsung kepada
para pelanggan atau pembeli atau pengguna barang tersebut

Tujuan manajemen rantai pasokan adalah untuk mengkoordinasi
kegiatan dalam rantai pasokan untuk memaksimalkan keunggulan
kompetitif dan manfaat dari rantai pasokan bagi konsumen akhir (Heizer
dan Render, 2015).

Supply Chain Management (SCM) adalah gambaran koordinasi
dari keseluruham rantai pasokan, dimulai dari bahan baku dan diakhiri
dengan pelanggan yang puas. Dengan demikian rantai pasokan
mencakup pemasok, perusahaan manufaktur/penyedia jasa, dan
perusahaan distributor, grosir/pengecer yang mengatarkan produk atau
jasa ke konsumen akhir (Heizer dan Render, 2015). Tidak jauh berbeda
dengan Schroeder (2007), manajemen rantai pasokan atau Supply Chain
Management merupakan perencanaan desain dan kontrol aliran
informasi dan material dalam rantai pasokan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan secara efisien sekarang dan di masa yang akan datang.
Menurut Heikkilä, J. (2002) “SCM is a set of practices aimed at
managing and co-ordinating the supply chain from raw material
suppliers to the ultimate customer. The objective of SCM is to improve
the entire process rather than focusing on local optimization of
particular business units”. Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah
mengkoordinasikan kegiatan dalam rantai pasokan untuk
memaksimalkan keunggulan kompetitif dan manfaat dari rantai pasokan
bagi konsumen akhir.
Supply Chain Management sebagai pengelolaan dari berbagai
jaringan fasilitas dan orang-orang yang mendapatkan bahan baku dari
luar organisasi dan mengubahnya menjadi produk lalu
mendistribusikannya ke konsumen (Bateman, Thomas dan Snell, 2008).
Sedangkan menurut Cahyono (2005) supply chain management
merupakan mekanisme atau konsep untuk meningkatkan produktivitas
total perusahaan dalam rantai pasokan melalui optimalisasi lokasi, waktu
dan aliran kuantitas. Penerapan manajemen rantai pasokan dimasa
sekarang ini sangat cocok diterapkan, karena sistem ini memiliki
kelebihan dimana mampu memanage aliran barang atau produk dalam
suatu rantai pasokan (Paoki, dkk. 2016).
Menurut Stock dan Lambert (2001) proses bisnis supply chain
management memerlukan aktifitas utama meliputi: manajemen
hubungan dengan konsumen, manajemen pelayanan konsumen,
manajemen permintaan, pemenuhan order, manajemen aliran
manufaktur, pembelian, pengembangan dan komersialisasi produk, dan
tingat pengembalian. Berdasarkan definisi yang dipaparkan oleh pakar,
Manajemen Rantai Pasokan merupakan jaringan kerja dalam pengadaan
dan penyaluran bahan baku dari pemasok hingga sampe ke tangan
konsumen akhir dengan mengkordinasikan arus informasi, arus barang
dan arus modal antar rantai. Tujuan dari manajemen rantai pasokan yang
telah dipaparkan oleh para ahli adalah untuk menciptakan efektifitas dan
efisiensi mulai dari supplier, manufacture, warehouse dan store.
Supply Chain Management berfokus pada mengintegrasikan dan
mengelola aliran barang, jasa, dan informasi melalui rantai suplai untuk
membuatnya responsif terhadap kebutuhan pelanggan sambil
menurunkan total biaya dan manajemen rantai pasokan juga berfokus
pada manajemen proses di dalam dan di luar batas-batas organisasi
(Chopora, Shweta, dkk. 2017). Jika tidak ada koordinasi antara pihak-
pihak yang terlibat akan mengakibatkan kerugian, sehingga dibutuhkan
keterbukaan antar rantai agar dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

Keuntungan penerapan supply chain management, antara lain sebagai berikut

1. Mengurangi persediaan barang, sehingga bisa mengurangi biaya inventory,
   biaya penyimpanan, biaya kerusakan, dan kehilangan akibat penyimpanan.
2. Menjamin kelancaran penyediaan barang karena kerjasama yang
   dilakukan antara pihak perusahaan jasa konstruksi dan vendor.
3. Menjamin mutu material yang disuplai sesuai dengan kondisi yang
   diinginkan dan harga yang lebih kompetitif

Tujuan pengukuran kinerja supply chain management adalah :

1. Untuk menciptakan proses delivery secara fisik (barang mengalir dengan
   lancar dan inventory tidak terlalu tinggi).
2. Melakukan stream lining information flow (adanya aliran informasi
   diantara tiap channel).
3. Cash flow yang baik pada setiap channel dari supply chain.
   Menurut Handfield dan Nichols, Jr. (2000) sistem pengkuran kinerja supply
   chain yang efektif dapat :
4. Memberikan dasar untuk memahami sistem itu
5. Mempengaruhi perilaku seluruh sistem
6. Memberikan informasi mengenai hasil kerja sistem kepada setiap unit baik
   yang terlibat maupun yang tidak terlibat secara langsung di dalam supply
   chain.

Kinerja supply chain management adalah semua aktivitas pemenuhan
permintaan customer yang dinyatakan secara kuantitatif. Hasil yang akan
diperoleh dalam bentuk angka atau prosentase dari aktivitas pemenuhan
permintaan perusahaan kepada customer-nya.
Kriteria pengukuran kinerja suatu supply chain management, yaitu :

1. Sumber daya. Tujuan dari kriteria ini adalah mencapai tingkat efisiensi
   yang setinggi-tingginya. Bentuk nyata yang dapat diukur dalam kriteria ini
   antara lain total biaya, biaya distribusi, biaya produksi, biaya inventory,
   dan lain sebagainya.
2. Keluaran. Tujuan dari kriteria ini adalah mencapai tingkat kepuasan
   pelanggan yang setinggi-tingginya. Bentuk nyata yang dapat diukur dalam
   kriteria ini antara lain volume produksi, jumlah penjualan, jumlah pesanan
   yang dapat dipenuhi tepat waktu, dan lain sebagainya.
3. Fleksibilitas. Tujuan dari kriteria ini adalah untuk menciptakan
   kemampuan yang tinggi dalam merespon perubahan yang terjadi di
   lingkungannya. Bentuk nyata yang dapat dukur dalam kriteria ini antara
   lain pengurangan jumlah backorder, pengurangan jumlah lost sales,
   kemampuan merespon variasi permintaan dan lain sebagainya.
   Menurut Felix (2001), beberapa permasalahan yang terjadi dalam sistem
   pengukuran kinerja supply chain management,antara lain :
4. Tidak adanya pendekatan yang seimbang dalam mengintegrasikan ukuran
   non keuangan dan keuangan.
5. Tidak adanya berpikir sistem, dimana suatu supply chain harus dipandang
   sebagai satu kesatuan pengukuran yang utuh dari keseluruhan sistem
   supply chain tersebut.
6. Hilangnya konteks supply chain management.
   F. Dimensi dan Ukuran Kinerja Supply Chain Management
   Menurut Tucker dan Taylor (1990), ukuran kinerja terdiri dari empat
   komponen yaitu satuan metrik yang digunakan (kesesuaian, efisiensi,
   efektivitas, biaya, dan reaksi), suatu skala (rupiah, jam), suatu rumusan
   (persentase a terhadap b dan rata-rata waktu antara kegagalan), dan suatu
   kondisi saat pengukuran dilakukan.
   Ukuran kinerja adalah suatu evaluasi kuantitatif dari suatu proses atau produk.
   Suatu ukuran umumnya terdiri dari suatu angka dan satuannya. Angka
   tersebut menunjukkan besarnya dan satuan menunjukkan suatu arti dan
   maksud. Metrik (standar penilaian seperti frekuensi, persentase, dan lain
   sebagainya) digunakan untuk merefleksikan perkembangan suatu produk dan
   untuk menentukan apakah sesuai atau tidak dengan progres yang diharapkan.
   Pengelolaan, analisis, dan perbaikan supply chain menjadi hal yang penting
   saat ini. Model supply chain yang ada lebih menekankan pada dua ukuran
   kinerja yang berbeda (Beamon, 1999) :
7. Biaya
8. Kombinasi antara biaya dan kemampuan reaksi pelanggan
   Biaya-biaya tersebut meliputi biaya persediaan dan biaya operasional.
   Sedangkan kemampuan reaksi pelanggan meliputi lead time, kemungkinan
   stock out, dan tingkat pemenuhan. Pada kenyataannya, masih banyak ukuran
   kinerja lain yang berkaitan dengan analisis supply chain yang belum
   digunakan dalam penelitian supply chain. Walaupun ukuran ini mungkin
   merupakan karakteristik penting dalam suatu supply chain merupakan suatu
   tantangan, karena aspek kualitatif dari masing-masing ukuran sulit untuk
   digabungkan ke dalam model kuntitatif. Misalnya ukuran kepuasan konsumen
   (Christopher, 1994), aliran informasi (Nicoll, 1994), kinerja pemasok (Davis,
   1993), dan manajemen resiko (John dan Randolph, 1995).

Aturan dalam supply chain management yang dapat diterapkan pada proyek
konstruksi adalah :

1. Fokus yang menjadi tujuan utama yang berdampak pada aktifitas di
   proyek adalah pengurangan biaya dan jangka waktu aktifitas. Yang
   menjadi pertimbangannya adalah pihak kontraktor harus dapat
   memastikan aliran material utama proyek dan tenaga kerja ke lapangan
   untuk menghindari gangguan jadwal pekerjaan. Hal ini bisa dicapai denan
   memfokuskan pada hubungan yang baik antara lapangan dengan direct
   supliers.
2. Pihak vendor atau supplier yakni mengurangi biaya-biaya khususnya yang
   berhubungan dengan logistik, lead time, dan inventory.
3. Mentransfer informasi mengenai aktivitas pekerjaan dari site ke anggota
   supply chain pertama, sehingga akan terjadi sinkronisasi kegiatan untuk
   menghindari koordinasi yang kurang baik di lapangan.
4. Mengintegrasikan manajemen dan meningkatkan kinerja kegiatan supply
   chain management dengan pekerjaan di lapangan

Berdasarkan beberapa model yang dikembangkan di supply chain
management konstruksi dapat disimpulkan beberapa komponen utama dalam
suatu supply chain management konstruksi, yaitu :

1. Owner (Pelaku Hilir)
   Dalam proses produksi konstruksi bila produk yang dibuat berdasarkan
   permintaan owner, maka peran owner sangat tinggi. Proses supply chain
   management dimulai dari inisiatif owner yang memprakarsai dibuatnya
   produk konstruksi bangunan dan berakhir pada owner ketika produk
   tersebut selesai diproduksi (Vrijhoef, 1999:138).
   Peran owner ada dalam setiap tahapan, sejak tahap feasibility study,
   perencanaan, pengadaan, pelaksanaan, operasi, dan pemeliharaan. Bahkan
   dalam tahapan proses produksi owner dapat menunjuk langsung pihak
   yang terlibat untuk pelaksanaan nominated subcontractor/nominated
   supplier.
2. Kontraktor (Pelaku Utama)
   Kontraktor adalah suatu organisasi konstruksi yang memberikan layanan
   pekerjaan pelaksanaan konstruksi berdasarkan perencanaan teknis dan
   spesifikasi yang telah ditetapkan. Sekarang ini berkembang berbagai
   organisasi yang berperan sebagai kontraktor, mulai dari perusahaan
   individu hingga perusahaan besar dengan jumlah pekerja yang banyak.
   Begitu pula dengan ruang lingkup pekerjaan kontraktor dalam suatu
   proyek, terdapat spektrum yang sangat beragam, mulai dari lingkup
   pekerjaan yang sangat sempit, hingga lingkup keseluruhan pekerjaan
   dalam suatu proyek konstruksi.
3. Subkontraktor, Supplier, dan Mandor (pelaku di hulu)
   a. Subkontraktor dan Spesialis
   Subkontraktor adalah perusahaan konstruksi yang berkontrak dengan
   kontraktor utama untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan
   kontraktor utama. Terminologi subkontraktor dalam konteks
   tradisional terdapat satu kontraktor yang memiliki hubungan kontrak
   dengan owner yaitu kontraktor utama sehingga menempatkan
   kontraktor lainnya yang tidak memiliki hubungan langsung dengan
   owner sebagai subordinan dari kontraktor utama tersebut. Hirarki
   dalam hubungan kontrak ini menimbulkan istilah kontraktor utama,
   subkontraktor, bahkan sub-subkontraktor.
   Penggolongan sub kontraktor berdasarkan jenis aktivitas terdiri dari :
   subkontraktor pada aktivitas dasar, subkontraktor pada pekerjaan yang
   membutuhkan teknik khusus, serta subkontraktor pada pekerjaan
   khusus dan yang berkaitan dengan material khusus. Sedangkan
   penggolongan subkontraktor berdasarkan sumber daya yang diberikan
   terdiri dari:subkontraktor yang memberikan jasa pelaksanaan saja
   (labor-only subcontractor), subkontraktor yang memberikan sumber
   daya berupa pekerja dan material, subkontraktor yang memberikan
   sumber daya berupa pekerja, material, dan perencanaan (design), serta
   subkontraktor yang memberikan sumber daya berupa pekerja, material,
   dan perencanaan (design), dan jasa pemeliharaan. Sedangkan specialist
   trade contractor adalah suatu perusahaan yang memberikan design,
   manufacture, purchase, assembly, installation, testing, dan commission
   dari item-item yang diperlukan dalam suatu proyek konstruksi
   bangunan. Specialist trade contractor dapat dibedakan menjadi dua,
   yaitu specialist contractor yang memberikan jasa perencanaan (design
   service) bagi item yang diproduksi serta dipasang pada konstruksi
   bangunan dan trade contractor yang melaksanakan pekerjaan dengan
   skill tertentu dalam konstruksi bangunan tanpa melakukan
   perencanaan.
   b. Subkontraktor tenaga kerja
   Industri konstruksi merupakan entry point yang relatif mudah dalam
   memasuki dunia kerja sehingga muncul suatu kelompok pekerja
   dengan skill yang rendah. Kelompok ini memiliki pemimpin yang
   disebut dengan mandor.Mandor bertindak sebagai penghubung antara
   kontraktor dengan pekerja. Mandor memberikan jasa kepada
   kontraktor sebagai pemasok tenaga kerja (labor only subcontractor)
   berbagai keahlian yang spesifik (misalnya: tukang gali, tukang batu,
   dan tukang kayu) dan tingkatan keahlian yang berbeda-beda (misalnya:
   pekerja terampil, pekerja setengah terampil, dan tukang). Dengan
   proses produksi pada industri konstruksi yang umumnya memiliki
   karakteristik penggunaan teknologi yang relatif rendah serta tingginya
   intensitas penggunaan pekerja maka keberadaan mandor sebagai
   pemasok tenaga kerja yang menyediakan jasa kepada kontraktor untuk
   mengkonversikan material menjadi intermediate product sangat
   diperlukan.
   c. Supplier dan manufaktur konstruksi
   Dilihat dari jenis material yang diperlukan dalam suatu proyek
   konstruksi bangunan, terdiri dari material alam seperti pasir, kerikil,
   batu alam, dan material hasil produksi manfaktur seperti besi beton,
   keramik, panel beton precast. Dengan demikian terdapat dua jenis
   pelaku yang terlibat dalam aliran material-material yang dibutuhkan
   dalam proyek konstruksi bangunan :

• Manufaktur konstruksi memproduksi material-material konstruksi
  dengan mengolah material-material alam hingga menghasilkan
  komponen bangunan tertentu.
• Supplier mendistribusikan material yang diperoleh kepada
  pengguna. Dari jenis material yang didistribusikan maka supplier
  ini dapat dibedakan menjadi supplier material alam dan supplier
  komponen bangunan.
  Material alam terlebih dahulu mengalami proses di dalam suatu
  manufaktur sebelum memasuki lokasi konstruksi hal ini menunjukkan
  adanya hubungan antar industri konstruksi dan industri manufaktur
  yang memproduksi komponen bangunan. Industri manufaktur
  khususnya yang memproduksi komponen konstruksi telah mendukung
  industri konstruksi. Adanya manufaktur konstruksi sebagai pihak yang
  melakukan produksi di luar lokasi konstruksi (off site production),
  memiliki kontribusi besar bagi konstruksi untuk lebih mengefisienkan
  proses konstruksi yang terjadi dalam lokasi konstruksi.

Pengertian Supply Chain Management menurut para ahli, antara lain :

1. Levi, et.al (2000) mendefinisikan Supply Chain Management (Manajemen
   Rantai Pasokan) sebagai suatu pendekatan yang digunakan untuk
   mencapai pengintegrasian yang efisien dari supplier, manufacturer,
   distributor, retailer, dan customer. Artinya barang diproduksi dalam
   jumlah yang tepat, pada saat yang tepat, dan pada tempat yang tepat
   dengan tujuan mencapai suatu biaya dari sistem secara keseluruhan yang
   minimum dan juga mencapai service level yang diinginkan.
2. Pires, et.al. (2001) mengartikan Supply Chain Management (Manajemen
   Rantai Pasokan) sebagai sebuah jaringan supplier, manufaktur, perakitan,
   distribusi, dan fasilitas logistik yang membentuk fungsi pembelian dari
   material, transformasi material menjadi barang setengah jadi maupun
   produk jadi, dan proses distribusi dari produk-produk tersebut ke
   konsumen.
3. Heizer & Rander (2004), mendefinisikan Supply Chain Management
   (Manajemen Rantai Pasokan) sebagai kegiatan pengelolaan kegiatan-
   kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah menjadi barang dalam
   proses atau barang setengah jadi dan barang jadi kemudian mengirimkan
   produk tersebut ke konsumen melalui sistem distribusi. Kegiatan-kegiatan
   ini mencangkup fungsi pembelian tradisional ditambah kegiatan penting
   lainnya yang berhubungan antara pemasok dengan distributor.
4. Chow et.al. (2006) mengartikan Supply Chain Management (Manajemen
   Rantai Pasokan) sebagai pendekatan yang holistik dan strategis dalam hal
   permintaan, operasional, pembelian, dan manajemen proses logistik

Menurut I Nyoman Pujawan dan Mahendrawathi, kegiatan-kegiatan utama
yang masuk dalam klasifikasi SCM adalah sebagai berikut.

1. Kegiatan merancang produk baru (product development)
2. Kegiatan mendapatkan bahan baku (procurement, purchasing atau control)
3. Kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (planning & control)
4. Kegiatan melakukan produksi (production)
5. Kegiatan melakukan pengiriman / distribusi (distribution)
6. Kegiatan pengelolaan pengembalian produk / barang (return)
   Keenam klasifikasi tersebut biasanya tercermin dalam bentuk pembagian
   department atau divisi dengan kegiatan – kegiatan yang biasanya dilakukan. Bentuk
   pembagian dan kegiatan yang biasanya ada pada perusahaan menufaktur dapat
   dilihat pada tabel berikut

Komponen dari supply chain management menurut Turban (2004) terdiri
dari tiga komponen utama, yaitu:

1. Upstream Supply Chain
   Keseluruhan kegiatan perusahaan manufaktur dengan pendistribusiannya atau
   hubungan distributor dapat diperluas menjadi kepada beberapa tingkatan.
   Kegiatan utama dalam Upstream Supply Chain ini adalah pengadaan barang.
2. Internal Supply Chain
   Internal Supply Chain ini merupakan proses pengiriman barang ke gudang.
   Kegiatan utama dalam Internal Supply Chain adalah manajemen produksi,
   pabrikasi, dan pengendalian persediaan.
3. Downstream Supply Chain
   Kegiatan di dalam Downstream Supply Chain ini melibatkan proses pengiriman
   kepada konsumen akhir. Kegiatan utama dalam Downstream Supply Chain ini
   adalah distribusi barang, gudang, transportasi.

Menurut David Jacoby “SCM adalah koordinasi dari satuan kegiatan, yang
termasuk dalam kegiatan tersebut adalah memindahkan barang atau produk dari
jasa supplier akhir, sampai ke pelanggan akhir, dengan berusaha memaksimalkan
nilai tambah ekonomisnya.”
Menurut Martin Christopher “SCM adalah manajemen hubungan antara
aliran dari mulai hulu sampai menuju hilir, dengan melibatkan para pemasok dan
para pelanggan dalm rangka menyerahkan nilai unggul pelanggan (superior
customer value) secara murah kedalam keseluruhan sistem rantai pasokan.”
Menurut I Nyoman Pujawan dan Mahendrawathi “Supply chain management
(SCM) adalah metode atau pendekatan integrative mengelola aliran produk,
informasi, dan uang secara integritas yang melibatkan pihak-pihak mulai dari hulu
ke hilir yang terdiri dari supplier, pabrik, jaringan distribusi maupun jasa-jasa
logistik”.
Supply chain management adalah metode atau pendekatan integrative untuk
mengelola aliran produk, informasi, dan uang secara terintegrasi yang melibatkan
pihak-pihak mulai dari hulu ke hilir. Prinsip penting dalam SCM adalah transparasi
informasi dan kolaborasi, baik antar fungsi di internal perusahaan maupun dengan
pihak-pihak diluar perusahaan disepanjang supply chain.
Pada suatu supply chain biasanya ada tiga macam aliran yang harus
dikelola. Tiga macam aliran yang harus dikelola adalah sebagai berikut:

1. Pertama, aliran barang yang mengalir dari hulu (upstream) ke hilir
   (downstream).
2. Kedua, aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu.
3. Ketiga, aliran informasi yang bisa terjadi dari hulu ke hilir ataupun
   sebaliknya.

Nurlela dan Suprapto (2014) menejelaskan bahwasanya, Metode House Of
Risk (HOR) adalah metode untuk memanage risiko secara proaktif, dimana
risk agent yang teridentifikasi sebagai penyebab risk event dapat dikelola
dengan cara memberikan urutan berdasarkan besarnya dampak yang mungkin
ditimbulkan. Berdasarkan urutan tersebut dapat ditentukan pula langkah
proaktif yang efektif untuk dapat mengurangi kemungkinan terjadinya
Resiko. Hal sama yang didefinisikan Tampubolon Dkk (2013) Model House
Of Risk (HOR) berdasarkan gagasan supply chain risk management yang
berfokus pada tindakan pencegahan, mengurangi kemungkinan terjadinya
suatu risk agent terjadi. Mengurangi terjadinya risk agent biasanya akan
mencegah terjadinya suatu risiko (risk event) juga. Biasanya suatu risk agent
menyebabkan lebih dari satu Resiko. Saepullah (2017) menjelaskan lebih
rinci, HOR merupakan model terintegrasi dengan menggabungkan dua model
yaitu metode Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) dan House of
Quality (HOQ). Pada metode HOR ini, FMEA akan digunakan untuk
menghitung tingkat resiko yang diperoleh dari perhitungan Risk Potential
Number (RPN). Untuk menghitung nilai RPN pada metode FMEA ini
ditentukan oleh tiga faktor yaitu probabilitas terjadinya resiko (occurrence),
tingkat keparahan dampak (severity) dan probabilitas penemuan resiko
(detection) yang masing-masing faktor tersebut memiliki skala penilaian
tersendiri. Sedangkan metode HOQ yang diambil dari metode Quality
Function Deployment (QFD) akan digunakan untuk membantu dalam proses
perancangan strategi sehingga dapat digunakan untuk mengurangi atau
mengeliminasi penyebab resiko yang telah teridentifikasi

Handayani (2014) mengatakan bahwasanya SCRM memiliki beberapa
jenis, beikut ini jenis – jenis SCRM dan penjelasannya :

1. Operational risk adalah Resiko-Resiko yang berhubungan dengan
   operasional organisasi perusahaan.
2. Financial risk adalah Resiko yang berdampak pada kinerja
   perusahaan.
3. Hazard risk adalah Resiko kecelakaan fisik, seperti kejadian
   Resiko sebagai akibat bencana alam, berbagai kejadian/kerusakan
   yang menimpa harta perusahaan, dan adanya ancaman pengerusakan.
4. Strategic risk mencakup kejadian Resiko yang berhubungan dengan
   strategi perusahaan, politik ekonomi, peraturan dan perundangan,
   pasar bebas, Resiko yang berkaitan dengan reputasi perusahaan,
   kepemimpinan, dan termasuk perubahan keinginan pelanggan.

Sherlywati (2016) mengatakan, SCRM memiliki beberapa klasifikasi,
berikut ini klasifikasi dan penjelasannya :

1. Resiko internal perusahaan: Resiko proses dan Resiko kontrol –
   muncul dari dalam perusahaan, Resiko yang melekat pada proses
   operasi dan Resiko yang muncul dari keputusan pihak manajemen.
2. Resiko eksternal supply chain : Resiko demand dan supply – Resiko
   yang muncul dari luar organisasi tetapi masih di dalam supply chain,
   terjadi akibat interaksi antar mata rantai pasok, terutama Resiko yang
   berasal dari supplier (realibility, ketersediaan bahan baku, lead time,
   permasalahan pengiriman, industrial action, dll) dan Resiko yang
   berasal dari konsumen (variabel demand, payments, customized
   requirements, dll).
3. Resiko eksternal perusahaan: Resiko lingkungan – Resiko yang timbul
   dari interaksi dengan lingkungan.

Risqiyah & Santoso (2017) mengemukakan bahwa manajemen risiko
rantai pasok fokus pada bagaimana memahami dan menanggulangi pengaruh
berantai ketika risiko kecil atau besar terjadi dalam jaringan rantai pasok.
Selanjutnya, memastikan bahwa ketika risiko itu terjadi, pelaku rantai pasok
mempunyai kemampuan untuk kembali pada keadaan normal dan
melanjutkan bisnisnya. Manajemen rantai pasok terdiri dari identifikasi
risiko, analisi risiko, evaluasi risiko dan mitigasi risiko.
Manajemen risiko supply chain merupakan kegiatan yang terkoordinasi
diantara seluruh pelaku rantai pasok dan menyangkut isu risiko
penyimpangan potensial yang terjadi pada seluruh rangkaian proses produksi
dan manajemen mitigasinya seperti manajemen pasokan, manajemen
permintaan, mnajemen produksi, manajemen informasi dan manajemen
keselamatan (Risqiyah & Santoso, 2017).

Beberapa alternatif bisa dipilih untuk mengelola risiko yang dihadapi,
yaitu (Hanafi, 2016) :

1. Penghindaran Risiko (Risk Avoidance).
   Jika memungkinkan, risiko yang tidak perlu, risiko yang bisa
   dihilangkan tanpa ada pengaruh negatif terhadap pencapaian tujuan, bisa
   dihindari. Misalkan saja perusahaan mempunyai dua pilihan untuk
   gudangnya, satu di daerah rawan banjir, yang lainnya di daerah aman
   banjir. Jika segala sesuatunya sama (misal harga sewanya sama),
   perusahaan seharusnya memilih gudang yang di daerah aman banjir.
   Dalam kebanyakan situasi, risiko tidak bisa dihindari. Perusahaan secara
   sengaja melakukan aktivitas bisnis tertentu untuk memperoleh
   keuntungan. Dalam melakukan aktivitas bisnis tersebut, perusahaan
   menghadapi risiko yang berkaitan dengan aktivitas tersebut. Karena itu
   risiko semacam itu tidak bisa dihindari.
2. Pengendalian Risiko (Risk Cintrol).
   Untuk risiko yang tidak bisa dihindari, organisasi perlu melakukan
   pengendalian risiko. Dengan menggunakan dua dimensi, probabilitas dan
   severity, pengedalian risiko bertujuan untuk mengurangi probabilitas
   munculnya kejadian, mengurangi tingkat keseriusan (severity), atau
   keduanya. Agar bisa mengendalian risiko lebih baik, pemahaman
   terhadap karakteristik risiko diperlukan.
3. Penanggungan atau Penahanan Risiko (Risk Retention).
   Alternatif lain dari manajemen risiko adalah perusahaan menanggung
   sendiri risiko yang muncul (menahan risiko tersebut atau risk retention).
   Jika risiko benar – benar terjadi, perusahaan tersebut harus menyediaakan
   dana untuk menanggung risiko tersebut.
4. Pengalihan Risiko (Risk Transfer).
   Alternatif lain dari manajemen risiko adalah memindahkan risiko ke
   pihak lain (mentransfer risiko ke pihak lain). Pihak lain tersebut biasanya
   mempunyai kemampuan yang lebih baik untuk mengendalikan risiko,
   baik karena skala ekonomi yang lebih baik sehingga bisa
   mendiversifikasikan risiko lebih baik, atau karena mempunyai keahlian
   untuk melakukan manajemen risiko lebih baik.

Sumber penyebab kerugian (risiko) dapat diklasifikasikan sebagai berikut
(Darmawi, 2014) :

1. Risiko Sosial.
   Sumber utama risiko adalah masyarakat, artinya tindakan orang –
   orang menciptakan kejadian yang menyebabkan penyimpangan yang
   merugikan dari harapan kita. Sulit jika tidak mungkin untuk
   mendaftarkan segala penyebab kerugian yang bersifat sosial ini, tetapi
   beberapa contoh dapat menggambarkan sifat dan peranan sumber risiko
   ini. dengan berkembangnya toko – toko swalayan, maka tokowan
   menghadapi risiko besarnya pencurian (shopliffting). Akan tetapi, tidak
   semua pencuri itu adalah orang luar melainkan juga penggelapan dan
   penyalahgunaan oleh pegawainya sendiri.
   Vandalisme (perusakan) merupakan sumber risiko bagi pemilik
   gedung. Rumah – rumah yang pemiliknya pergi berlibur dan mobil –
   mobil yang di parkir di jalan merupakan sasaran empuk para perusak ini.
   ribuan rumah terbakar karena arson (membakar rumah sendiri untuk
   menagih asuransi) setiap tahun. Huru – hara (riot) semakin menjdi – jadi
   akhir – akhir ini. para perusuh itu merampas toko – toko dan merusak
   segala macam harta. Pemogokan kadang – kadang menjurus ke
   kekerasan yang menimbulkan banyak kerusakan harta dan juga cidera
   badan atau kematian. Pemogokan juga menyebabkan kerugian produksi
   sampai jutaan dollar. Pemogokan yang lama dapat menyebabkan
   kerugian besar dan bahkan menyebabkan bangkrutnya perusahaan.
   Orang – orang dapat menyebabkan kecelakaan yang menciderai diri
   mereka sendiri dan/atau orang lain sehingga menyebabkan kerusakan
   harta dan jiwa yang besar.
2. Risiko Fisik.
   Ada banyak sumber risiko fisik yang sebagainya adalah fenomena
   alam, sedangkan lainnya disebabkan kesalahan manusia. Banyak risiko
   yang kompleks sumbernya tetapi termasuk terutama kategori fisik,
   contohnya antara lain,
   Kebakaran, kebakaran adalah penyebab utama cidera, kematian dan
   kerusakan harta. Kebakaran besar dapat disebabkan oleh alam seperti
   petir, atau oleh penyebab fisik seperti kabel yang cacat, atau karena
   keteledoran manusia.
   Cuaca, iklim adalah risiko yang serius. Kadang – kadang hujan terlalu
   banyak sehingga panen kena banjir dan sungai meluap. Banjir terjadi
   setiap tahun. Yang berubah hanyalah lokasinya, malahan kadang –
   kadang berulang pada lokasi yang sama. Banjir menimbulkan kerugian
   jiwa dan jutaan dollar kerusakan harta. Sebaliknya kekeringan juga
   menyebabkan kerugian besar karena kerusakan panen dan juga rusaknya
   tanah bila disertai angin. Badai salju juga menghancurkan panen dan
   kerusakan harta yang serius.
   Petir, menyebabkan kebakaran yang selanjutnya meusakkan harta,
   membunuh atau menciderai orang.
   Tanah longsor, telah umum menjadi sumber kerusakan harta. Semakin
   padatnya daerah kota maka semakin banyak rumah dibangun di atas
   tanah yang labil. Dengan bergesernya tanah maka rumah – rumah pun
   rusak dan hancur. Salah satu sumber malapetaka yang mengerikan yang
   mendatangkan kerusakan harta dan kerugian jiwa adalah gempa bumi.
3. Risiko Ekonomi.
   Banyak risiko yang dihadapi perusahaan itu bersifat ekonomi. Contoh
   – contoh risiko ekonomi adalah inflasi, fluktuasi lokal, dan
   ketidakstabilan perusahaan individu, dan sebagainya.
   Selama periode inflasi, daya beli uang merosot dan para pensiunan serta
   mereka yang berpenghasilan tetap tidak mungkin lagi mempertahankan
   tingkat hidup yang biasa.
   Bahkan dalam periode ekonomi yang relatif stabil, daerah – daerah
   tertentu mungkin mengalami boom atau resesi. Keadaan ini
   menempatkan orang – orang dan pengusaha pada risiko yang sama
   dengan risiko pada fluktuasi umum kegiatan ekonomi.
   Keadaan masing – masing perusahaan itu tidak stabil. Ada yang
   sukses dan ada yang gagal. Para pemilik perusahaan kehilangan sebagian
   dan seluruh investasinya dan para pekerja terancam pengangguran bila
   perusahaan pailit

Vaughan (1978) dalam Darmawi (2014) mengemukakan beberapa definisi
risiko sebagaimana dapat kita lihat berikut ini :

1. Risk is the chance of loss (Risiko adalah kans kerugian).
   Chance of loss biasanya dipergunakan untuk menunjukkan suatu
   keadaan dimana terdapat suatu keterbukaan (exposure) terhadap kerugian
   atau suatu kemungkinan kerugian. Sebaliknya jika disesuaikan dengan
   istilah yang dipakai dalam statistik, maka “chance” sering dipergunakan
   untuk menunjukkan tingkat probabilitas akan munculnya situasi tertentu.
   Misalnya kalau kita melemparkan uang logam Rp. 100,- maka
   probabilitas muncul gambar adat dibagian atas setelah uang itu tiba di
   lantai adalah 0,5.
2. Risk is the possibility of loss (Risiko adalah kemungkinan kerugian).
   Istilah “possibility” berarti bahwa probabilitas sesuatu peristiwa
   berada diantara nol dan satu. Definisi ini barangkali sangat mendekati
   dengan pengertian risiko yang dipakai sehari – hari. Akan tetapi definisi
   ini agak longgar, tidak cocok dipakai dalam analisis secara kuantitatif.
3. Risk is uncertainty (Risiko adalah ketidakpastian).
   Tampaknya ada kesepakatan bahwa risiko berhubungan dengan
   ketidakpastian (uncertainty) yaitu adanya risiko, karena adanya
   ketidakpastian. Karena itulah ada penulis yang mengatakan bahwa risiko
   itu sama artinya dengan ketidakpastian. Tetapi istilah “uncertainty” itu
   sendiri mempunyai berbagai arti, dan selalu tidak segera bisa ditangkap
   arti mana yang dimaksudkan. Untuk ringkasnya dapat dikatakan, bahwa
   uncertainty ada yang bersifat subyektif dan yang bersifat obyektif.
   Subjective uncertainty merupakan penilaian individu terhadap situasi
   risiko. Hal ini didasarkan atas pengetahuan dan sikap orang yang memandang
   situasi itu. Ketidakpastian itu merupakan ilusi yang diciptakan oleh orang
   karena ketidaksempurnaan pengetahuannya dibidang itu. Misalnya dilaporkan
   oleh dinas pengamat cuaca, bahwa besok “mungkin akan” hujan. Tidak ada
   ketidakpastian dalam alam. Semua sudah diatur berdasarkan hukum alam.
   Hujan pasti atau tidak pasti akan datang. Pengetahuan peramal cuacalah yang
   tidak sempurna untuk dapat memastikannya. Jadi ketidakpastian seperti ini
   bersifat subyektif dan inilah yang menimbulkan risiko dalam pengambilan
   keputusan.
   Risiko dihubungkan dengan kemungkinan terjadinya akibat buruk
   (kerugian) yang tak diinginkan, atau tidak terduga. Dengan kata lain
   “Kemungkinan” itu sudah menunjukkan adanya ketidakpastian.
   Ketidakpastian itu merupakan kondisi yang menyebabkan tumbuhnya risiko.
   Dan jika kita kaji lebih lanjut “kondisi yang tidak pasti” itu timbul karena
   berbagai sebab, antara lain (Darmawi, 2014) :
4. Jarak waktu dimulai perencanaan atas kegiatan sampai kegiatan itu
   berakhir. Makin panjang jarak waktu makin besar ketidakpastiannya.
5. Keterbatasan tersedianya informasi yang diperlukan.
6. Keterbatasan pengetahuan/keterampilan/teknik mengambil keputusan.
7. Dan sebagainya.
   Geraldin dkk. (2015) menyatakan bahwa terdapat berbagai definisi risiko
   yang dikembangkan oleh berbagai peneliti, diantaranya Alijoyo (2006)
   memberikan definisi risiko berdasarkan dua sudut pandang :
8. Sudut pandang hasil atau output.
   Risiko adalah “sebuah hasil atau output yang tidak dapat
   diprediksikan dengan pasti, yang tidak disukai karena akan menjadi
   kontra produktif”.
9. Sudut pandang proses.
   Risiko adalah “faktor – faktor yang dapat mempengaruhi pencapaian
   tujuan, sehingga terjadi konsekuensi yang tidak diinginkan”.

Pada tahun 1996 sebanyak 69 perusahaan praktisi membentuk organisasi
mandiri, nirlaba, yang berlingkup global dengan anggota terbuka (dengan
persyaratan) untuk semua perusahaan dan organisasi yang tertarik untuk
mengaplikasikan dan memajukan ilmu yang terkini dalam sistem dan praktek
manajemen rantai pasok. Organisasi ini bernama Supply Chain Council (SCC)
yang mengeluarkan model Supply Chain Operations Reference (SCOR) (Thaha,
2016). Sedangkan menurut Natalia dan Astuario (2015) SCOR adalah suatu
kerangka untuk menggambarkan aktivitas bisnis antar komponen rantai pasok
mulai dari hulu (suppliers) hingga ke hilir (customers) untuk memenuhi
permintaan pelanggan dan tujuan dari rantai pasok. Pujawan & Mahendrawathi
(2010) menambahkan SCOR adalah suatu model acuan dari operasi supply chain.
Seperti halnya kerangka yang dijelaskan pada bagian sebelumnya, SCOR pada
dasarnya juga merupakan model yang berdasarkan proses

Menurut Pujawan & Mahendrawathi (2010) dalam tantangan mengelola
supply chain ada dua, yakni :

1. Kompleksitas struktur upply chain.
   Suatu supply chain biasanya sangat kompleks, melibatkan banyak
   pihak di dalam maupun di luar perusahaan. Pihak – pihak tersebut sering
   kali memiliki kepentingan yang berbeda – beda, bahkan tidak jarang
   bertentangan (conflicting) anatar satu dengan yang lainnya. Di dalam
   perusahaan sendiri pun perbedaan kepentingan ini sering muncul.
   Sebagai contoh, bagian pemasaran ingin memuaskan pelanggan sehingga
   sering membuat kesepakatan dengan pelanggan tanpa mengecek secara
   baik kemampuan bagian produksi. Perubahan jadwal produksi secara tiba
   – tiba sering harus terjadi karena bagian pemasaran menyepakati
   perubahan order (pesanan) dari pelanggan. Disisi lain, bagian produksi
   biasanya cukup resistant terhadap perubahan – perubahan mendadak
   seperti itu karena akan berakibat pada rendahnya utilitas mesin dan
   seringnya pengadaan bahan baku harus dimajukan atau diubah. Ini akan
   membuat kinerja bagian produksi kelihatan kurang bagus. Konflik antar
   bagian ini merupakan satu tantangan besar dalam mengelola sebuah
   supply chain.
   Konflik kepentingan juga sangat jelas terjadi antar perusahaan yang
   ada pada supply chain. Supplier menginginkan pembeli untuk memesan
   produk jauh – jauh hari sebelum waktu pengiriman dan sedapat mungkin
   pesanan tersebut tidak berubah. Supplier juga akan semakin senang bila
   pengiriman bisa dilakukan segera setelah produksi selesai. Di sisi lain,
   perusahaan pembeli menghendaki fleksibilitas yang tinggi. mereka akan
   lebih mudah dalam kegiatan operasinya apabila supplier memberikan
   keleluasan untuk mengubah jumlah, spesifikasi, maupun jadwal
   pengiriman bahan baku yang dipesan. Pembeli juga menginginkan
   supplier bisa mengirim tepat waktu dengan kuantitas pengiriman kecil
   (mengikuti model just in time) sehingga pembeli tidak perlu menumpuk
   persediaan dengan jumlah besar di gudang mereka. Konflik kepentingan
   juga muncul dalam kaitannya dengan term pembayaran. Supplier
   menginginkan agar pembeli cepat membayar, sementara pembeli
   menginginkan term pembayaran yang panjang.
   Kompleksitas suatu supply chain juga dipengaruhi oleh perbedaan
   bahasa, zone waktu, dan budaya antar satu perusahaan dengan
   perusahaan lain. Tentu akan sulit kalau sebuah perusahaan manufaktur di
   Indonesia harus membeli bahan baku dari Eropa karena perbedaan
   kepentingan antara mereka lebih sulit dicari titik temunya akibat
   perbedaan tiga hal tadi.
2. Ketidakpastian
   Ketidakpastian merupakan sumber kesulitan pengelolaan suatu supply
   chain. Ketidakpastian menimbulkan ketidakpercayaan diri terhadap
   rencana yang sudah dibuat. Sebagai akibatnya, perusahaan sering
   menciptakan pengaman di sepanjang supply chain. Pengaman ini bisa
   berupa persediaan (safety stock), waktu (safety time), ataupun kapasitas
   produksi tidak bisa terpenuhi. Dengan kata lain, customer service level
   akan lebih rendah pada situasi dimana ketidakpastian cukup tinggi.
   berdasarkan sumbernya, ada tiga klasifikasi utama ketidakpastian pada
   supply chain. Pertama adalah ketidakpastian permintaan. Sebuah toko
   atau supermarket tidak akan pernah bisa memiliki informasi yang pasti
   berapa suatu produk x akan terjual pada minggu atau hari tertentu.
   Mereka hanya bisa meramalkan dan kita semua sadar bahwa ramalan
   hampir selalu tidak benar. Pesanan dari sebuah supermarket ke
   distributor juga tidak pernah pasti karena berbagai faktor, termasuk
   adanya kesalahan administrasipersediaan, adanya syarat jumlah
   pengiriman minimum dari pabrik, dan keharusan supermarket untuk
   mengakomodasikan ketidakpastian pelanggan mereka. Demikian juga
   halnya dengan distributor karena berbagai sebab – sebab tadi. Bahka
   semakin ke hulu ketidakpastian permintaan ini biasanya semakin
   meningkat. Peningkatan ketidakpastian atau variasi permintaan dari hilir
   ke hulu pada suatu supply chain dinamakan bullwhip effect.
   Ketidakpastian kedua berasal dari arah supplier. Ini bisa berupa
   ketidakpastian pada lead time pengiriman, harga bahan baku atau
   komponen, ketidakpastian kualitas, serta kuantitas material yang dikirim.
   Sedangkan sumber yang ketiga adalah ketidakpastian internal yang bisa
   diakibatkan oleh kerusakan mesin, kinerja mesinyang tidak sempurna,
   ketidak hadiran tenaga kerja, serta ketidakpastian waktu maupun kualitas
   produksi. Besarnya ketidakpastian yang dihadapi tiap – tiap supply chain
   berbeda – beda. Pada kebanyakan kasus, permintaan pelanggan dianggap
   mendominasi keidakpastian supply chain, namun tentu banyak juga kasus
   dimana ketidakpastian pasokan bahan baku atau komponen menjadi isu
   yang lebih dominan

Supply chian adalah suatu sistem melalui mana suatu organisasi itu
menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai
ini juga merupakan jaringan atau jejaring dari berbagai organisasi yang saling
berhubungan yang mempunyai tujuan yang sama yaitu sebaik mungkin
menyelenggarakan pengadaan atau penyaluran barang tersebut. Kata
penyaluran mungkin kurang tepat karena dalam istilah supply termasuk juga
proses perubahan barang tersebut jadi misalnya dari bahan mentah menjadi
barang jadi (Bahauddin dkk., 2015). Menurut Darojat dan Yunitasari (2017)
Supply chian adalah terintegrasinya suatu proses dimana sejumlah entity
bekerja bersama demi mendapatkan raw material, mengubah raw material
menjadi produk jadi, dan mengirimkannya ke retailer dan customer. Selain
sebagai kesatuan dari Supplier, Manufacturing, Customer, dan Delivery
Process, supply chain juga merupakan suatu sistem tempat organisasi
menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya.
Supply chain adalah sekumpulan aktivitas terkait jaringan fasilitas dan
pilihan distribusi yang mencakup keseluruhan interkasi antara pemasok,
perusahaan, manufaktur, distributor, dan konsumen yang menjalankan fungsi
dari pengadaan material, pengolahan material tersebut menjadi barang
setengah jadi maupun barang jadi, dan pendistribusian barang jadi tersebut
kepada pelanggan (Anitawati, 2016). Pujawan & Mahendrawathi (2010)
menyatakan bahwa supply chain adalah jaringan perusahaan – perusahaan
yang secara bersama – sama bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan
suatu produk ke tangan pemakai akhir. Perusahaan – perusahaan tersebut
biasanya termasuk supplier, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta
perusahaan – perusahaan pendukung seperti perusahaan jasa logistik.

Kompetensi kewirausahaan adalah segala sesuatu hal yang dapat
menunjang keberhasilan bisnis atau biasa disebut sebagai atribut kewirausahaan
yang meliputi kepribadian, kemampuan, perilaku, keterampilan, pengetahuan,
sikap, dan keyakinan. Kompetensi merupakan suatu variabel yang melintasi
tingkat analisis – motif dan sifat, tindakan mandiri yang diarahkan, kinerja
kelompok dan organisasi. Kompetensi juga melintasi disiplin manajemen bisnis
dan sama-sama menarik bagi mereka yang fokusnya adalah strategi, pemasaran,
pengorganisasian, psikologi, dan perilaku. Kompetensi kewirausahaan yang
dimiliki seseorang akan mampu mengidentifikasi bagaimana pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan individu yang dimilikinya sehingga menjadi
modal. Terdapat enam indikator yang dapat dijadikan alat ukur kompetensi
kewirausahaan yaitu terdiri dari:

1. Kompetensi peluang (Opportunity Competencies)
   Kompetensi peluang adalah salah satu kompetensi yang paling
   berbeda bagi pelaku usaha. Peran penting dari pelaku usaha adalah
   kemampuan untuk mengenali peluang bisnis untuk memperoleh
   suatu kesempatan. Kategori dari kompetensi ini meliputi kegiatan
   dalam memperoleh keuntungan, aktif dalam mencari peluang bisnis,
   dan mengembangkan peluang bisnis.
2. Kompetensi hubungan (Relationship Competencies)
   Kompetensi ini berkaitan erat dengan hubungan interaksi antar
   individu dengan individu yang lainnya. Selain itu, kompetensi ini
   juga meliputi bagaimana membangun kerja sama dan kepercayaan
   dengan rekan bisnis, berkomunikasi dengan baik untuk kepentingan
   bisnis, dan kemampuan untuk mengajak.
3. Kompetensi Konseptual (Conceptual Competencies)
   Kategori kompetensi ini tidak mudah diidentifikasi sebagai suatu
   perilaku, tetapi lebih sering dipertimbangkan sebagai kunci sukses
   dari seorang pelaku usaha. Kompetensi konseptual ini meliputi
   kemampuan dalam menciptakan pemikiran kognitif dan analitikal,
   belajar, membuat keputusan dan menyelesaikan masalah, dan
   inovasi.
4. Kompetensi Mengorganisasi (Organizing Competencies)
   Kompetensi mengorganisasi serupa dengan kompetensi mengelola.
   Kompetensi ini meliputi kemampuan untuk memimpin perusahaan,
   mengendalikan perusahaan, memantau kegiatan, mengorganisasi
   sumber daya, dan mengembangkan sumber daya eksternal dan
   internal.
5. Kompetensi Strategis (Strategic Competencies)
   Sebagai pemilik dari suatu usaha, seorang pengusaha harus
   menentukan arah seluruh perusahaan. Kategori kompetensi ini
   mendorong pelaku usaha agar memiliki visi atau gambaran umum
   atas bisnis mereka. Pelaku usaha harus menyusun rencana strategis
   agar tujuan bisnisnya dapat tercapai. Lebih lanjut, kategori
   kompetensi strategis berkaitan dengan bagaimana mengatur,
   mengevaluasi, dan mengimplementasikan strategi perusahaan untuk
   mencapai tujuan bisnisnya.
6. Kompetensi Komitmen (Commitment Competencies)
   Seorang pelaku usaha yang sukses sering dikategorikan sebagai
   pelaku usaha yang rajin dan tidak mementingkan waktu istirahat.
   Dengan kata lain, mereka memiliki kompetensi yang kuat dalam
   berkomitmen, menentukan dan mendedikasikan, serta mengambil
   tindakan proaktif terhadap tanggung jawab dan tugas mereka.
   (Sugandi dan Suhaeni, 2020)

Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan
suatu progam kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi
dan moso organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu
organisasi. Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu
perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu kepada standar yang
ditetapkan. Pengukuran aktivitas kinerja perisahaan dirancang untuk menaksir
bagaimana kinerja aktivitas dan hasil akhir yang dicapai.
Kinerja perusahaan adalah sebuah hasil yang dibuat oleh pihak
manajemen secara terus menerus. Dalam hal ini, hasil yang dimaksud
merupakan hasil dari keputusan banyak individu. Tujuan kinerja perusahaan
adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi
standar perilaku yang telah diterapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan
dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. (Putri dan Endiana, 2020).

Adapun kompenen utama dalam supplay chain management yaitu:

1. Upstream
   Supply Chain Upstream supply chain management merupakan
   aktivitas perusahaan dengan pemaksoknya baik dalam hal
   memproduksi barang, merakit dan juga memberikan pelayanan.
2. Management
   Pada rantai pasok internal ini, meliputi semua proses pemasukan
   barang ke gudang yang mengubah input yang masuk menjadi output
   yang dikalukan dalam suatu perusahaan yang berfokus pada
   manajemen produksi dan manufaktur.
3. Downstream
   Pada bagian ini merupakan bagian akhir yang dilakukan oleh
   perusahaan untuk mendistribusikan produk ke tangan pelanggan.
   Bagian utama pada bagian ini yaitu distribusi, pergudangan,
   transportasi, dan juga pelayanan terhadap konsumen. (Qadri,
   Cuandra, Alexander, Ester, lim, Candra, Kurniawan, 2022).

Supply Chain Management (SCM) berfungsi sebagai mediasi pasar, yaitu
memastikan apa yang dipasok oleh rantai suplai mencerminkan aspirasi
pelanggan atau konsumen akhir tersebut. Dalam hal ini fungsi pemasaran yang
akan berperan. Melalui pelaksanaan SCM, pemasaran dapat mengidentifikasi
produk dengan karakteristik yang diminati konsumen. Selanjutnya fungsi ini
harus mampu mengidentifikasi seluruh atribut produk yang diharapkan
konsumen tersebut dan mengkomunikasikan kepada perancang produk. Apabila
seleksi rancangan produk sudah dilakukan dan dilakukan pengujian maka
produk dapat diproduksi. Berikut fungsi utama SCM:

1. Planning (Perencanaan)
   Perencanaan merupakan proses pendefinisian tujuan organisasi,
   pembuatan strategi untuk mencapai tujuan, serta pengembangan
   rencana aktivitas organisasi. Tahap perencanaan sangat penting dan
   tidak boleh dilewatkan.
2. Organizing (Pengorganisasian)
   Pengorganisasian adalah proses penyusunan atau penentuan sumber

Tujuan dari manajemen rantai pasok sendiri adalah unruk
memaksimalkan nilai pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif di
pasar. Unruk mencapainya, dibutuhkan berbagai upaya, baik strategi bisnis dan
perangkat lunak khusus. Proses-proses dalam supplay chain management yaitu:

1. Perencanaan
   Ada beberapa aktivitas yang dilibatkan dalam tahap perencanaan,
   mulai dari perkiraan permintaan konsumen, perencanaan pembelian,
   dan perencanaan produksi, hingga persiapan tenaga kerja hingga
   transportasi.
2. Pembelian atau penggandaan
   Proses pengadaan biasanya melibatkan beberapa tahap, yakni
   pengajuan pembelian, penilaian pengajuan, persetujuan pembelian,
   dan pemesanan ke pemasok. Admin bertanggung jawab untuk
   memeriksa dan mencatat apa saja yang harus dibeli dan kemudian
   mengajukannya kepada manajer pembelian.
3. Produksi
   Proses produksi merupakan proses di mana seluruh bahan baku akan
   diolah menjadi produk jadi. Proses ini biasanya tidak hanya
   melibatkan tenaga kerja manusia tetapi juga mesin.
4. Pengelolaan Gudang
   Setelah barang selesai diproduksi, selanjutnya barang harus di
   simpan di gudang. Pengelolaan gudang terdiri dari proses
   memasukkan (inbound) dan mengeluarkan (outbound) barang,
   pengambilan dan pengepakan, cross-docking, dan stock opname.
   Setiap barang yang masuk dan keluar harus selalu dicatat. Stock
   opname juga harus dilakukan secara berkala agar tidak ada perbedaan
   antara jumlah fisik barang yang sebenarnya dan jumlah barang yang
   tercatat dalam pembukuan. Seluruh aktivitas di gudang yang
   memakan waktu ini dapat diotomatiskan dengan bantuan warehouse
   management software.
5. Pengiriman Pesanan
   Setelah barang pesanan diambil dari gudang dan dikemas, maka
   langkah selanjutnya adalah mengirimnya ke pelanggan. Kurir dan
   transportasi harus dipersiapkan terlebih dahulu agar barang dapat
   segera dikirim.
6. Pengembalian Pesanan
   Pengembalian pesanan biasanya terjadi ketika konsumen
   mengajukan pengembalian dikarenakan rusak, kekeliruan atau
   keterlambatan. Proses ini melibatkan beberapa aktivitas seperti
   pemeriksaan produk, otoritas pengembalian, penggantian produk,
   dan penjadwalan pengiriman, pengembalian uang. (Wijaya,
   Deswantoro, dan Hidayat, 2021).

Supply chain management adalah pengelolaan dan pengawasan rantai
siklus mulai dari material atau barang mentah, pembayaran, informasi dari
pemasok ke produsen, pedagang grosir pengecek sampai dengan konsumen.
Suplly chain management merupakan usaha yang luas dan kompleks yang
bergantung pada setiap mitra dari pemasok hingga produsen dan seterusnya
supanya berjalan dengan baik. Supply chain management juga suatu sistem
jaringan di suatu perusahaan yang terhubung, saling bergantung dan saling
menguntungkan dalam organisasi yang bekerjasama untuk mengendalikan,
mengatur dan mengembangkan arus material, produk, jasa, dan informasi dari
suplier, perusahaan, distributor, toko atau ritel, serta perusahaan-perusahaan
pendukung seperti perusahaan jasa logistik hingga ke pelanggan. ( Wijaya,
Deswantoro, dan Hidayat, 2021).
Pengelolaan rantai pasok amat diperlukan pada sebuah industri sebab bisa
membantu pada teknik perkembangan selanjutnya. Manajemen rantai pasok
merupakan teknik penentuan pemasok, perencanaan atau penentuan logistik dan
penyaluran pasokan sampai kepada pelanggan akhir. Dalam menentukan
pemasok salah satu faktor keberhasilan bagi suatu corporate. Penentuan
pemasok yang tepat dan cepat sasaran akan memberikan jaminan kecepatan
dalam memasok aliran barang dan jasa yang spesifik untuk bahan baku dalam
mengatur kelangsungan proses produksi. Penentuan pemasok merupakan suatu
aktivitas yang sangat urgen pada bagian penyediaan untuk memperoleh
kompetiti fadvantage. (Jamaludi, 2022).

Pemasok atau supplier merupakan salah satu bagian dari rantai
pasokan yang sangat penting dan mempunyai pengaruh terhadap
kelangsungan hidup suatu perusahaan. Pemasok atau supplier menjadi
pihak yang memasok bahan mentah bagi perusahaan. Apabila pemasok
kurang bertanggung jawab dalam merespon terhadap pemenuhan
permintaan bahan mentah maka akan menimbulkan masalah-masalah yang
cukup serius. Untuk itu perusahaan yang memiliki banyak pemasok harus
lebih selektif dalam memilih pemasoknya (Suciadi, 2013).
Pemasok merupakan aktivitas penting pada bagian pengadaan bahan
baku untuk mencapai keunggulan bersaing dengan perusahaan lain.
Pemilihan pemasok yang tepat pada sebuah perusahaan dapat menjamin
ketersediaan bahan baku untuk menjaga lintasan produksi (Puspitasari &
Yancadianti, 2016). Pemilihan pemasok haruslah dengan hati-hati karena
mereka dapat menjadikan dampak yang sangat positif bagi perusahaan dan
sebaliknya bisa berdampak negatif dan mendatangkan kerugian bagi
perusahaan. Maka dari itu perusahaan harus mempunyai kerja sama yang
baik dengan pemasok. Kriteria yang digunakan untuk memilih pemasok
adalah seperti kualitas, ketepatan waktu pengiriman barang atau bahan baku,
fleksibilitas, dan harga yang ditawarkan oleh pemasok tidak terlalu tinggi
sesuai dengan jangkauan perusahaan

Pengertian manajemen rantai pasokan menurut Heizer & Render
(2015) adalah suatu proses yang menggambarkan koordinasi dari
keseluruhan kegiatan rantai pasokan dimulai dari bahan baku dan diakhiri
dengan konsumen atau pelanggan puas. Tujuan dari manajemen rantai
pasokan adalah mengkoordinasi kegiatan dalam rantai pasokan untuk
memaksimalkan keunggulan kompetitif dan manfaat dari rantai pasokan
bagi konsumen akhir. Fitur utama dari rantai pasokan adalah peran dari
anggota- anggotanya demi kepentingan timnya (rantai pasokan).
Manajemen rantai pasokan adalah pengintregasian aktivitas
pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi
dan produk akhir, serta pengiriman kepada konsumen atau pelanggan.
Tujuan utama dari manajemen rantai pasokan ini adalah penyerahan atau
pengiriman produk secara tepat waktu demi kepuasan konsumen,
mengurangi waktu, mengurangi biaya, meningkatkan segala hasil dari
supply chain, memusatkan kegiatan perencanaan dan distribusi. Penerapan
manajemen rantai pasokan dimasa sekarang ini sangat cocok diterapkan,
karena sistem ini memiliki kelebihan dimana mampu memanage aliran
barang atau produk dalam suatu rantai pasokan (Paoki, dkk.2016).
Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain Management) merupakan
suatu proses yang dimulai dari pengembangan produk, pengadaan,
perencanaan atau pengendalian, operasi, dan distribusi dimana semua
cakupan yang ada saling berhubungan satu dengan yang lainnya sehingga
menghasilkan suatu produk yang berkualitas dan memudahkan produk
tersebut sampai pada pengguna akhir (konsumen) secara efektif dan efisien.
Lebih singkatnya manajemen rantai pasokan ini merupakan sistem yang
melibatkan dari proses produksi, pengiriman, penyimpanan, distribusi, dan
penjualan produk dalam memenuhi permintaan dalam proses produksi pada
sebuah perusahaan (Wuwung,dkk. 2013)

Rantai pasokan atau supply chain merupakan suatu konsep dimana
sistem pengaturan yang berkaitan dengan aliran produk, aliran informasi,
maupun aliran keuangan. Pengaturan ini sangat penting untuk dilakukan
terkait banyaknya mata rantai yang sering terlibat dalam proses rantai
pasokan bahan baku (Emhar.dkk, 2014). Menurut Pujawan (2005)
menjelaskan pada rantai pasokan biasanya ada 3 macam aliran yang harus
dikelola. Pertama adalah aliran barang yang mengalir dari hulu (upstream)
ke hilir (down stream). Kedua adalah aliran uang dan sejenisnya yang
mengalir dari hilir ke hulu. Ketiga adalah aliran informasi yang bisa terjadi
dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya. Suatu proses bisnis dan informasi
menyediakan produk atau layanan dari pemasok melalui proses pembuatan
dan pendistribusian kepada konsumen.
Menurut Furqon (2014) rantai pasokan secara umum berkaitan
dengan aliran dan transformasi barang atau jasa yang dimulai dari tahap
penyediaan bahan baku hingga produk akhir bisa sampai ke tangan
konsumen, yang melibatkan proses produksi, pengiriman, penyimpanan,
distribusi, dan penjualan produk untuk memenuhi permintaan. Oleh karena
itu, jika sebuah perusahaan akan meningkatkan daya saing melalui
penyesuaian produk, mutu tinggi, penggurangan biaya, dan kecepatan dalam
distribusi maka perusahaan itu harus selalu memperhatikan rantai
pasokannya. Menurut Hsu, C.-W & Hu, A. H. (2009) risiko dalam sebuah
rantai pasokan dapat dikurangi secara substansial dengan cara
memanajemen pemasok, termasuk meminta pemasok untuk menyampaikan
laporan pengujian produk, pernyataan kepatuhan, dokumen deklarasi, dan
audit di tempat