Tag: Akutansi

Indikator word of mouth menurut Widyastuti dan Erfan, yaitu11:
a. Memberikan rekomendasi yang baik tentang perusahaan
b. Merekomendasikan perusahan kepada teman dan kolagen

c. Merekomendasikan kepada teman yang membutuhkan perusahaan yang
serupa
Munurut Yulius, indikator word of mouth, yaitu:
a. Bersedia merekomendasikan kepada orang lain
b. Menceritakan hal baik kepada orang lain
c. Bersedia merekomendasikan pada media berbayar.
Sedangkan menurut Word Of Mouth Marketing Association (WOMMA)
dalam Mangara indikator word of mouth merupakan usaha pemasaran yang
dapat memicu konsumen untuk sebagai berikut12:
a. Membicarakan
Konsumen bisa terlibat dengan suatu produk tertentu dan maksud
membicarakan mengenai produk tersebut dengan orang lain, sehingga terjadi
proses komuniaksi word of mouth
b. Mempromosikan
Konsumen menceritakan produk yang pernah dikonsumsinya tanpa sadar ia
mempromosikan produk kepada orang lain
c. Merekomendasikan
Konsumen bisa merekomendasikan suatu produk yang pernah dibeli kepada
orang lain.

Manfaat word of mouth sebagai sumber informasi yang kuat dalam
mempengaruhi minat pembeli menurut Hasan, sebagai berikut

a. WOM adalah sumber informasi yang independen dan jujur (ketika
informasi datang dari seorang teman itu lebih kredibel karena tidak ada
association dari orang dengan perusahaan atau produk)
b. WOM sangat kuat karena memberikan manfaat kepada yang bertanya
dengan pengalaman langsung tentang produk melalui pengalaman
teman dan kerabat
c. WOM disesuaikan dengan orang-orang yang terbaik didalamnnya,
seseorang tidak akan bergabung dengan percakapan, kecuali mereka
tertarik pada topik diskusi
d. WOM menghasilkan media iklan informal
e. WOM dapat mulai dari satu sumber tergantung bagaimana kekuatan
influencer dang jaringan sosial itu menyebar dengan cepat dan secara
luas kepada orang lain
f. WOM tidak dibatasi ruang atau kendala lainnya seperti iklan sosial,
waktu, keluarga atau hamabatan fisik lainnya

Ada dua jenis word of mouth, yaitu organic word of mouth dan Amplified
Word Of Mouth menurut Word Of Mouth Marketing Association (WOMMA)
sebagai berikut:
a. Organic Word Of Mouth
Organic word of mouth adalah WOM yang terjadi secara alami,
orang merasa puas pada sebuah produk akan membagikan antusiasme
konsumen. Schifman dan Kanuk, mengemukakan bahwa komunikasi tidak
hanya menghubungkan konsumen dengan produsen tetapi juga
menghubungkan konsumen dengan lingkungan sosialnya, yaitu komunikasi
pemasaran yang berasal dari perusahaan dan yang berasal dari konsumen.
Aktifitas yang dapat meningkatkan organic word of mouth,
meliputi:
1) berfokus pada keputusan pelanggan
2) meningkatkan kualitas produk dan kegunaan
3) menanggapi keprihatinan dan kritik
4) membuka dialog dan mendengarkan orang
5) produktif loyalitas pelanggan
b. Amplified Word Of Mouth
Amplified word of mouth adalah WOM yang terjadi karena didesain
oleh perusahaan. Amplified word of mouth dilakukan ketika perusahaan
melakukan kampanye yang dirancang untuk mendorong atau mempercepat
penyampaian word of mouth kepada konsumen. Perusahaan berusaha
menginformasikan produknya kepada masyarakat sehingga masyarakat
nantinya mengenal dan kemudian membeli produk perusahaan tersebut.
Aktifitas yang dapat memperkuat amplified word of mouth,
meliputi7:
1) Menciptakan komunikasi
2) Mengembangkan alat-alat yang mungkin orang untuk berbagai
pendapat mereka
3) Pemberian saran dan penyebaran informasi untuk secara aktif
mempromosikan produk
4) Memberikan pendukung informasi yang orang dapat berbagi
5) Menggunakan publisitas yang dirancang untuk menciptakan buzz atau
memulai percakapan
6) Meneliti dan pelacakan percakapan online

Word Of Mouth (WOM) atau komunikasi mulut ke mulut merupakan segala
bentuk pemberitahuan atau informasi yang berisi pengalaman seseorang setelah
membeli suatu produk, yang dikomunikasikan kepada orang lain secara individu
maupun kelompok. Word of mouth merupakan salah satu strategi pemasaran
yang efektif untuk mengurangi biaya promosi dan alur distribusi sebuah
perusahan. Word of mouth dapat mempengaruhi orang lain, image, dan pikiran.
Word of mouth memiliki peran penting dalam mempengaruhi perilaku konsumen
dan minat beli konsumen.
Menurut Hasan, word of mouth merupakan bagian dari strategi promosi
dalam kegiatan pemasaran yang menggunakan orang ke orang yang puas untuk
meningkatkan kesadaran produk dan menghasilkan tingkat penjualan tertentu1.
Definisi word of mouth menurut Sumardi dalam Sari, adalah kegiatan pemasaran
yang memicu konsumen untuk membicarakan, mempromosikan,
merekomendasikan hingga menjual merek suatu produk kepada calon konsumen
lainnya

Sedangkan menurut Rangkuti, word of mouth dapat memasarkan suatu
produk dan jasa dengan virus marketing melalui pembicaraan, promosi,
rekomendasi dari pelanggan tentang produk dan jasa kepada orang lain secara
antusias dan sukarela. Word of mouth mampu menyebar begitu cepat bila
pelanggan atau individu yang menyebarkannya memiliki jaringan3. Poerwanto
dan Zakaria dalam Sudarso, mengatakan pemasaran word of mouth adalah satu-
satunya metode promosi dari pelanggan ke pelanggan, dan untuk pelanggan.
Word of mouth adalah saluran komunikasi yang sudah pernah mengonsumsi
sebuah produk atau menggunakan jasa perusahaan, dan memperoleh kepuasan
kemudian merekomendasikannya kepada orang lain tentang pengalamannya4.
Definisi word of mouth menurut Word Of Mouth Marketing Association
(WOMMA) dalam Sumardy, adalah sebagai aktifitas dimana konsumen
memeberikan informasi mengenai suatu merek atau produk kepada konsumen
lainnya5. Sedangkan Khasalin, mengartikan word of mouth sebagai suatu hal
yang dibicarakan banyak orang. Pembicaraan terjadi dikarenakan ada
kontorversi yang membedakan dengan hal-hal yang biasa dan normal dilihat
orang

EWOM adalah pernyataan positif maupun negatif mengenai produk (barang
dan jasa) yang dibuat oleh pelanggan potensial saat ini maupun mantan pelanggan
yang tersedia bagi banyak orang dan institusi atau lembaga melalui internet
(Hennig- Thurau et al, 2004 dalam Huang et al, 2009). Jadi, alat penyebaran
dalam EWOM adalah internet. Penyebaran lain yang bukan melalui internet
disebut dengan WOM-offline (yang seterusnya akan disebut WOM saja).
Boyd et al (2010) melakukan penelitian mengenai alasan orang menggunakan
media sosial Twitter dan alasan mereka melakukan tweet dan retweet. Kedua hal
tersebut yang menjadi sarana orang dalam melakukan WOM melalui media sosial
Twitter. Dari penelitian tersebut, terungkap berbagai macam motivasi orang
melakukan tweet dan retweet , yaitu:

1. menyebarkan pesan kepada pengguna baru;
2. menghibur ata menginformasikan terhadap kelompok tertentu;
3. mengomentari tweet orang lain dengan retweeting dan menambah konten
   baru, yang sering dilakukan untuk memulai percakapan;
4. memperlihatkan peran sebagai pedengar;
5. menunjukkan persetujuan publik;
6. memberi dukungan (validasi) terhadap cara pikir orang lain;
7. tindakan pertemanan, loyalitas dan penghormatan;
8. memperoleh followers atau mendapat respon orang lain.
   Marsden (2011) mengungkapkan bahwa terdapat tiga kunci utama agar
   promosi online melalui WOM dapat bekerja, yaitu:
9. WOM akan bekerja saat produk yang dijual berharga untuk dibicarakan
   orang- orang. Produk tersebut harus bisa memberikan pengalaman yang
   baru, orisinil, eksklusif, mengejutkan, menegangkan, simbolik dan
   memuaskan.
10. WOM akan bekerja saat produk tersebut mendapat perhatian orang.
    Produk tersebut mampu memenuhi kebutuhan personal dan relevan.
11. WOM bekerja saat ada insentif yang baik untuk pelanggan. Insentif
    membuat pelanggan ingin mendukung WOM yang dilakukan

Menurut alat penyebarannya, WOM bisa di bagi menjadi WOM-Offline dan
WOM –Online (EWOM). EWOM menggunakan media internet sebagai media
penyebarannya. (Hennig- Thurau et al, 2004 dalam Huang et al, 2009). WOM
yang menggunakan media selain internet sebagai media persebarannya disebut
WOM-offline.
Perbedaan lain terletak dalam continuitas percakapan antara para pelakunya.
WOM biasanya dilakukan secara bertatap langsung atau melalui media telepon,
sehingga tidak memberikan waktu yang lama untuk para pelakunya dalam
menanggapi perkataan partner komunikasinya. Ini menyebabkan percakapan
terjadi secara berkelanjutan. EWOM berbeda, komunikasi antar pelaku terjadi
secara discontinue. Para pelaku punya kesempatan untuk memikirkan apa yang
akan dikatannya sebelum mem-post kannya (Berger & Iyengar, 2012).
Perbedaan juga muncul dari jejak yang ditinggalkan. WOM bekerja melalui
komunikasi oral sehingga hampir tidak meninggalkan jejak. EWOM bekerja
melalui persebaran post di internet atau melalui chat, maka EWOM meninggalkan
jejak

Word of Mouth Marketing adalah komunikasi tentang produk antara orang-
orang yang dianggap independen dari perusahaan. yang menyediakan produk.
Komunikasi ini dilakukan dalam medium yang akan dianggap independen dari
perusahaan. Komunikasi ini bisa saja berupa percakapan, atau hanya satu arah
testimonial. Misalnya berbicara langsung, melalui telepon, e-mail, listgroup, atau
sarana komunikasi lainnya (Silverman, 2001). Menurut Kotler & Keller (2012)
Word of Mouth Communication (WOM) atau komunikasi dari mulut ke mulut
merupakan proses komunikasi yang berupa pemberian rekomendasi baik secara
individu maupun kelompok terhadap suatu produk atau jasa yang bertujuan untuk
memberikan informasi secara personal.
Harrison Walker (2001) dalam Harris et al (2013) mendefinisikan komunikasi
WOM sebagai komunikasi informal orang ke orang antara komunikator non-
komersial dan penerimanya berdasarkan merek, produk, organisasi, atau jasa.
WOM ini dapat bermuatan positif atau negatif. WOM negatif bertujuan untuk
merendahkan objek dalam komunikasi tersebut ( Richins, 1983 dalam Harris et al ,
2013).
West-brook (1987) dalam Pontevia et al (2008) memandang WOM sebagai
fenomena post-pembelian yang mengandung komunikasi informal yang diarahkan
kepada konsumen lain mengenai kepemilikan, kegunaan, atau karakteristik
produk atau jasa. Pandangan ini juga senada dengan pandangan Sundaram et al
(1998) dalam Pontevia et al (2008), yang mendefinisikan WOM sebagai bentuk
komunikasi interpersonal di antara konsumen tentang pengalaman pribadi dengan
produk atau perusahaan.
Dari hal tersebut, terdapat persamaan mendasar mengenai pengertian WOM.
Persamaan tersebut adalah WOM merupakan komunikasi antara oang-orang
mengenai produk dan jasa secara independen (bukan mewakili perusahaan).
Menurut Sernovitz (2012), terdapat empat aturan yang harus dijalankan agar
tercipta suatu WOM, yaitu:
a. Informasi dalam WOM dibuat menarik. Orang tidak suka dengan sesuatu
yang membosankan. Berikan suatu hal yang membuat orang lain bisa
membicarakan mengenai hal yang ingin di WOM-kan. Harus selalu
memikirkan bagaimana cara agar orang mau menceritakan kembali apa
yang ingin di WOM-kan.
b. WOM dibuat menjadi mudah disebarluaskan. WOM yang baik
menggunakan pesan yang singkat dan jelas serta mudah disebarkan.
Memulai WOM dengan hal – hal yang mudah diingat.
c. Lawan bicara saat komunikasi WOM dilakukan dibuat menjadi bahagia.
Saat orang menjadi bahagia, mereka akan mau menyebarkan berita positif
mengenai produk yang dijual. Orang tersebut akan mudah mengenang
produk tersebut.
d. Harus mendapatkan respek dan kepercayaan dari lawan bicara saat
menyebarkan informasi WOM. Tidak mendapatkan respek dan
kepercayaan sama dengan tidak mendapatkan WOM. Orang- orang tidak
akan berkata positif mengani hal yang tidak mereka percayai.
Menurut Sernovitz (2012), terdapat tiga hal dasar yang mendorong orang
melakukan percakapan WOM:
a. Orang menyukai produk yang dikonsumsinya. Karena mereka suka, para
konsumen akan tertarik untuk membahas produk tersebut. Hal ini
menjadi alasan untuk diri mereka berbicara mengenai produk yang
dikonsumsinya.
b. Orang- orang merasa baik saat bisa berbicara dengan sesamanya.
Pembicaraan mengenai WOM tidak hanya sebatas fitur dari produk namun
lebih ke masalah emosi. Saat melakukan WOM, orang bisa terlihat lebih
pintar, membantu orang lain, dan merasa dirinya menjadi penting.
c. Komunikasi WOM membuat orang merasa terhubung dalam suatu
kelompok. Membicarakan produk yang digunakan dalam kelompok
tersebut akan membuat orang merasa dalam suatu kelompok yang sama.
Keinginan untuk menjadi bagian dari kelompok ini yang mendorong
orang melakukan WOM

Dalam penelitian terakhir mengenai idenftifikasi pola perilaku wisatawan di kanada,
Kezia dkk. (2019) mengatakan bahwa karakteristik Generasi Millenial memiliki kriteria
keputusan yang berbeda untuk kapan, di mana, bagaimana, dan mengapa mereka bepergian
dibandingkan dengan orang – orang dalam kelompok umur lainnya. Generasi Milenial secara
umum mempunyai karakteristik sebagai berikut :
 Generasi Millenial sering menghabiskan lebih banyak di destinasi daripada turis lain
karena mereka bepergian untuk waktu yang lebih lama
 Generasi milenium bepergian lebih sering dan lebih jauh daripada kelompok umur
lainnya.
 Generasi Millenial kemungkinan besar akan kembali ke tujuan selama masa hidup
mereka.
 Generasi Millenial adalah pelancong perintis yang menemukan dan mempromosikan
destinasi yang belum dikunjungi oleh wisatawan tradisional.
 Milenium memainkan peran penting dalam lanskap pariwisata dan citra destinasi.
 Milenium adalah penghasut tren perjalanan dan berkembang untuk memengaruhi
orang lain.
 Generasi Millenial berada di ujung tombak teknologi dan lebih terhubung daripada
kelompok umur lainnya sehingga mereka cenderung menggunakan teknologi untuk
membuat rekomendasi.
 Persentase besar kaum Millenial menilai perjalanan sebagai aspek penting dalam
kehidupan mereka. Perjalanan milenial tidak lagi dianggap sebagai ceruk pasar tetapi
lebih sebagai katalis untuk pertumbuhan di masa depan. Banyak tujuan di seluruh
dunia yang menginvestasikan sumber daya yang signifikan untuk mengembangkan
segmen pariwisata berorientasi milenial.
Selain itu, adapun karakteristik generasi milenial saat berwisata menurut, Kezia dkk.
(2019) dalam penelitian sebelumnya dalam indentifikasi perilaku wisatawan milenial kanada,
yakni sebagai berikut :
 Nilai dan budaya segmen
Perjalanan lebih dari sekadar liburan. Ini sering merupakan komponen penting
dari pertumbuhan pribadi dan proses pembelajaran mereka. Akibatnya, milenium Kanada
cenderung merencanakan lebih banyak perjalanan daripada individu dalam kategori usia
lain. Segmen perjalanan milenial cenderung merangkul nilai-nilai sosial, inovasi, dan
kesadaran lingkungan. Generasi Millenial khususnya mencari kegiatan dan pengalaman
perjalanan sosial dan pengalaman yang akan mengarah pada pertumbuhan pribadi.
Mereka menghargai
 Pengambilan keputusan perjalanan
Generasi Millenial merencanakan perjalanan mereka secara berbeda dari segmen
umur lainnya. Poin-poin berikut telah diidentifikasi sebagai faktor kunci perencanaan
perjalanan dan kriteria pengambilan keputusan di antara para pelancong muda Kanada
yaitu sebagai berikut :
a. Harga, iklim, dan keberadaan atraksi / acara adalah pendorong utama untuk
pemilihan tujuan

• Generasi Millenial sangat mementingkan harga, iklim / cuaca dan keberadaan
  objek wisata / acara ketika memilih tujuan perjalanan (kehadiran keluarga / teman
  dan tamasya lebih penting di antara kelompok demografis yang lebih tua).
• Pengaruh teratas yang mempengaruhi pilihan tujuan adalah pengalaman masa
  lalu, saran dari keluarga dan teman, dan Internet.
  b. Waktu perjalanan: harga adalah faktor kunci.
• Tanggal di mana para milenium dapat memperoleh harga terbaik untuk
  perjalanan mereka adalah kriteria utama untuk memilih waktu perjalanan.
• Generasi Millenial juga menempatkan kepentingan yang relatif tinggi ketika
  mereka bisa mendapatkan waktu liburan dari kerja dan sekolah, ketersediaan
  teman-teman mereka, dan waktu terbaik untuk mengunjungi tujuan yang mereka
  pilih.
  c. Internet adalah saluran pemesanan dan perencanaan nomor satu untuk
  millennium. Mayoritas pelancong muda Kanada (62%) memesan perjalanan merek
  secara online. Dari jumlah tersebut, 68% menggunakan situs web terpisah untuk
  memesan pengaturan perjalanan mereka, 17% memesan melalui diskon atau situs
  perjalanan menit terakhir, dan 15% melalui situs pengemasan liburan. Kurang dari
  12% pelancong muda dalam studi ini memesan perjalanan melalui agen perjalanan.
   Pola perjalanan
  Melakukan perjalanan atas kemauan dalam diri. Perilaku perjalanan segmen milenium
  sedikit berbeda dari segmen usia lainnya, terutama dalam hal tujuan perjalanan dan tujuan
  yang dikunjungi. Adapunkarakteristik generasi milenial di Kanada bila dilihat daripola
  perjalanan sebagai berikut :.
  a. Kegiatan
  Perjalanan pilihan Wisatawan Milenial mengambil bagian dalam beragam
  pengalaman perjalanan yang mungkin bukan motivator perjalanan utama tetapi
  yang membawa kedalaman yang lebih dalam pada pengalaman perjalanan mereka.
  Ketika ditanya tentang kegiatan apa yang mereka lakukan selama perjalanan
  kesenangan terakhirmereka selama tujuh malam atau lebih, pelancong muda
  Kanada secara luas mengikuti pola wisata yang khas, dengan kegiatan berikut di
  antara yang paling populer:
• Makan dan minum makanan lokal
• Kunjungi tempat wisata popular
• Kunjungi tempat-tempat wisata budaya
• Bersantai di pantai
• Temui orang lokal
• Mengunjungi keluarga atau teman
• Menghadiri acara dan festival
• Keluar jalur
• Hiking / trekking
  b. Kejadian dan lamanya perjalanan
  Meskipun belum secara aktif menargetkan generasi millenial, insiden dan lamanya
  perjalanan untuk generasi millenial umumnya lebih tinggi daripada, tetapi berbeda-
  beda menurut provinsi asal pelancong.
• Rata-rata, pemuda Kanada melakukan 3,7 perjalanan luar provinsi selama tiga
  malam atau lebih selama periode tiga tahun, termasuk 1,7 perjalanan di Kanada dan
  2,5 perjalanan ke luar negeri. Mereka mengambil rata-rata 2,2 perjalanan
  kesenangan di luar provinsi tujuh malam atau lebih lama selama periode tiga tahun.
• Insiden perjalanan ke luar provinsi berbeda-beda di setiap provinsi, dengan
  milenial yang tinggal di Ontario dan provinsi Atlantik melakukan lebih banyak
  perjalanan rata-rata daripada pelancong muda dari provinsi lain. Milenium Quebec
  mengambil jumlah rata-rata terkecil dari perjalanan kesenangan di luar provinsi.
• Panjang perjalanan rata-rata (perjalanan tujuh malam atau lebih lama) adalah 13,6
  malam untuk seluruh segmen milenium Kanada, tetapi lebih panjang untuk segmen
  19-24 tahun (14,2 malam) dan lebih pendek untuk segmen 25-29 tahun (12,7
  malam) .
• Juli adalah waktu paling populer untuk bepergian bagi pemuda Kanada.
  c. Pengeluaran perjalanan
  Wisatawan Milenial Kanada sadar biaya ketika memilih layanan seperti akomodasi
  dan transportasi, tetapi akan melakukan perjalanan untuk waktu yang lebih lama,
  membuat pengeluaran perjalanan mereka sangat besar. Sebagian besar segmen
  milenial terdiri dari siswa penuh waktu atau lulusan baru, sehingga biaya perjalanan
  merupakan faktor penting bagi mereka.
• Kendala anggaran tampaknya menjadi faktor penting dalam pemilihan tujuan
  wisata. Enam dari sepuluh pelancong muda akan memilih tujuan yang berbeda pada
  perjalanan terakhir mereka selama tujuh malam atau lebih lama jika anggaran
  perjalanan mereka lebih besar.
  .• Rata-rata pengeluaran wisatawan milenial kanada untuk liburan di luar provnsi
  mencapai $1.500

Wisatawan Milenial merupakan suatu kelompok atau perorangan (juga dikenall
sebagai generasi Y, Gen Y atau generasi Langgas) demografi setelah Generasi X (Gen-X).
Reeves dan Oh (2008) menyatakan bahwa generasi dibagi menjadi 4 kelompok, diantaranya
Mature Generation yang lahir pada era 1924-1945; Boom Generation (1946-1964);
Generation X (1965-1980); Millennial Generation (1981-2000) dan Generation Z (2001-
present). Setiap generasi dikatakan memiliki karakteristik dan perilaku yang berbeda-beda,
setidaknya jika dilihat dari beberapa faktor, diantaranya tingkat kepercayaan, loyalitas pada
perusahaan, tentang apa yang paling disukai, tujuan karir, penghargaan, kehidupan
berkelarga, pendidikan, orientasi politik, dan apa pertanyaan yang paling mereka ingin tahu
(Reeves dan Oh, 2008: 299).
Kemudahan dan luasnya akses dan sumber informasi juga mendorong Generasi
Milenial cenderung memiliki rasa ingin tahu yang besar, sehingga terkadang melampaui batas-batas kebiasaan generasi sebelumnya. Oleh karena itu generasi ini umumnya dikenal
sebagai para “petualang”. Khususnya dalam hal melakukan perjalanan atau memanfaatkan
waktu luang generasi ini mulai melakukan perjalanan wisata ke tempat-tempat yang “baru”
dan belum banyak dikenal, serta dianggap menarik. Mereka umumnya melakukan pencarian
informasi mengenai tempat yang akan dikunjungi dengan memanfaatkan berbagai media
digital, mulai dengan melakukan survei hingga memutuskan destinasi yang akan dikunjungi.
Dengan fasih-nya menggunakan media digital atau internet, Generasi Milenial dengan
mudah melakukan proses perencanaan perjalanan wisata secara mandiri. Dimana, saat ini
telah tersedia berbagai jenis situs-situs atau aplikasi yang menawarkan atau membantu
pemesanan fasilitas penunjang perjalanan wisata seperti transportasi, akomodasi, restoran,
tiket masuk tempat wisata, dan bahkan berbagai jenis souvenir. Tersedianya berbagai jenis
penawaran memberikan ruang bagi Generasi Milenial untuk lebih selektif dan bebas
mengambil keputusan. Hal ini terlihat dari bagaimana perilaku mereka dalam melakukan
perjalanan wisata. Generasi Milenial akan menjadi lebih konservatif dengan uang mereka,
namun mereka tidak memiliki ketakutan yang berlebihan untuk melakukan perjalanan,
terutama karena mereka dapat meningkatkan pandangan atau wawasan tentang dunia

Pengunjung ialah orang – orang yang datang berkunjung pada suatu tempat atau
negara, biasanya mereka disebut sebagai pengunjung (visitor) yang terdiri dari beberapa
orang dengan bermacam – macam motivasi kunjungan termasuk di dalamnya adalah
wisatawan, sehingga tidak semua pengunjung termasuk wisatawan. Menurut International of
Official Travel Organization (IUOTO), pengunjung yaitu setiap orang yang datang ke suatu
negara atau tempat tinggal lain dan biasanya dengan maksud apapun kecuali untuk
melakukan pekerjaan yang menerima upah.
Pengertian yang sama disampaikan oleh World Tourism Organizaton (WTO) yang
dimaksud dengan pengunjung (visitor) untuk tujuan statistic, yaitu setiap orang yang
mengunjungi suatu negara yang bukan merupakan negaranya sendiri dengan alasan apapun
juga kecuali untuk mendapatkan pekerjaan yang dibayar oleh negara yang dikunjunginya.
Dengan demikian ada 2 (dua) kategori pengunjung, yaitu :

1. Wisatawan (tourist) yaitu pengunjung yang tinggal sementara sekurang – kuranganya
   selama 24 jam di negara yang dikunjunginya dan tujuan perjalanannya dapat
   digolongkan kedalam klarifikasi sebagai berikut :
   a. Pesiar (leisure), untuk keperluan rekreasi, liburan, kesehatan, studi,
   keagamaan dan olahraga.
   b. Hubungan dagang (business), keluarga, konferensi, misi dan lain sebagainya.
2. Pelancong (exursionist) yaitu pengunjung sementara yang tinggal di suatu negara
   yang dikunjungi dalam waktu kurang dari 24 jam.
   Dari beberapa pengertian tersebut, dalam studi ini yang dimaksud dengan pengunjung
   adalah seseorang yang melakukan kunjungan pada objek dan daya tarik wisata, yang dalam
   hal ini adalah objek wisata ilmiah di Bandung sebagai lokasi penelitian baik dalam pengertian
   wisatawan. Pendekatan modern dalam pengembangan pariwisata aspek pengunjung sebagai
   komponen permintaan ini menjadi pertimbangan utama, pengembangan pariwisata dapat
   dilakukan dengan pendekatan yang berorientasi pada pasar (wisatawan) dan pada dasarnya
   wisatawan juga merupakan media dalam memperomosikan produk wisata.
   Bentuk promosi terhadap suatu produk wisata yang dilakukan oleh pengunjung antara
   lain dilakukan dengan saling tukar menukar informasi, berbagai pengalaman dari mulut ke
   mulut kepada orang – orang disekitarnya. Pengalaman ataupun kepuasan seseorang yang
   telah menikmati suatu produk atau perjalanan merupakan suatu media yang paling ampuh
   digunakan untuk menjadikan media promosi dalam bentuk by mouth promotion yang paling
   dipercaya kebenarannya (Yusuf, 2005). Dengan demikian pengunjung memiliki peran
   penting dalam melakukan promosi terhadap suatu objek dan daya tarik wisata, secara tidak
   langsung ia sebagai agen dalam berpromosi (agent of promotion).

Pariwisata dikenal dengan istilah touris, dalam Bahasa Indonesia adalah
kepariwisataan. Salah satu definisi tentang kepariwisataan ialah pergerakan temporer ke
suatu tempat kerja dan tempat tinggal, aktifitas yang dilakukan selama tinggal di lokasi
tersebut dan fasilitas – fasilitas yang disediakan untuk melayani kebutuhan para wisatawan
(Mathieson dan Wall : 1982).
Define lain kepariwisataan adalah seluruh perjalanan yang meliputi daerah yang luas
namun bukan yang termasuk dalam ulang-alik (Gunn : 1988). Menurut World Tourism
Organization (WTO) bahwa kepariwisataan terdiri dari aktifitas – aktifitas seseorang yang
melakukan perjalanan dan menetap di suatu tempat di luar lingkungannya selama tidak lebih
dari satu tahun berurutan, untuk bersengang – senang, bisnis atau tujuan yang lainnya.
Sedangkan definisi pariwisata menurut E. Guyer Freuler merupakan fenomena dari
jaman sekarang yang didasarkan atas kebutuhan akan kesehatan dan pergantian hawa,
penilaian yang sadar dan menumbuhkan cinta terhadap keindahan alam dan pada khususnya
disebabkan oleh bertambahnya pergaulan berbagai bangsa dan kelas masyarakat manusia
sebagai hasil daripada perkembangan perniagaan, industri, perdagangan serta
penyempurnaan dari pada alat – alat pengangkutan.
Pengertian pariwisata menurut Prof. Salah Wahab adalah suatu aktifitas manusia
yang dilakukan secara sadar yang mendapat pelayanan secara bergantian di antara orang –
orang dalam suatu negara itu sendiri (di luar negeri), meliputi pendiaman orang – orang dari
daerah lain (daerah tertentu, suatu negara atau benua) untuk sementara waktu dalam mencari
kepuasan yang beraneka ragam dan berbeda dengan apa yang di dalamnya dimana dia
memperoleh pekerjaan tetap.
Sedangkan pengertian pariwisata menurut Yoeti Oka merupakan suatu perjalanan
yang dilakukan untuk sementara waktu yang diselenggarakan dari suatu tempat ke tempat
lain, dengan maksud bukan untuk berusaha (business) atau mencari nafkah dari tempat yang
dikunjungi, tetapi semata – mata untuk menikmati perjalanan tersebut guna pertamasyaan
dan rekreasi atau untuk memenuhi keinginan yang beraneka ragam.
Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pariwisata
merupakan suatu kegiatan yang dilakukan orang untuk mengunjungi suatu daerah lain bukan
untuk bekerja tatapi untuk mendapatkan suatu kepuasan dan rekreasi. Selain memenuhi
18
kepuasan dan keinginan dari para wisatawan, pariwisata juga berdampak pada pertumbuan
dan perkembangan daerah yang menjadi tujuan wisata atau sering disebut objek wisata
karena menjadi objek wisata daerah tersebut menjadi tumbuh dan berkembang seiring
dengan bertambahnya jumlah pengunjung

Menurut motif perjalanan, pariwisata dapat dibedakan menjadi beberapa
jenis pariwisata khusus, diantaranya :
a. Wisata budaya
Wisata budaya merupakan sebuah perjalanan wisata yang dilakukan
atas dasar keinginan untuk memperluas pandangan hidup seseorang
dengan mengadakan kunjungan ke tempat lain atau bahkan ke luar negeri ,
untuk mempelajari kehidupan masyarakatnya, kebiasaan adat istiadatnya,
atau kesenian yang dimiliki dan lain sebagainya.
b. Wisata Bahari atau Wisata Pantai
Sebuah kegiatan pariwisata yang ditunjang oleh fasilitas sarana dan
prasarana untuk berenang, memancing, menyelam, dan olahraga air
lainnya, seperti menyelam sambil berfoto, berselancar, mendayung, dan
kegiatan di pantai lainnya.
c. Wisata pertanian
Wisata pertanian ini dilakukan dengan sebuah perjalanan wisatawan ke
sebuah lokasi perkebunan atau ladang, dimana mereka datang secara
berkelompok untuk melakukan sebuah studi maupun hanya untuk melihat-
lihat tanaman-tanaman yang ada di wisata pertanian atau wisata agro

Adapapun bentuk-bentuk pariwisata yang dikategorikan berdasarkan :
a. Menurut asal wisatawan

Bentuk pariwisata menurut asal wisatawan dibagi menjadi dua jenis
yaitu pariwisata dalam negeri dan pariwisata luar negeri. Pariwisata
dalam negeri atau pariwisata domestik adalah perjalanan yang dilakukan
seseorang atau sekelompok orang dalam lingkungan di wilayah
negaranya sendiri. Sedangkan pariwisata internasional atau pariwisata
luar negeri adalah sebuah perjalanan yang dilakukan seseorang atau
sekelompok orang antar negara atau di laur negara asalnya.
b. Menurut Pengangkutan
Yang dimaksud sebagai pengakutan berupa alat pengangkutan yang
digunakan wisatawan yang dikategorikan dalam pariwisata udara, laut,
kereta api, mobil, dan lain-lain. Alat angkut yang dipilih tentunya
bergantung kepada kondisi finansial wisatawan dan juga pada kondisi
kesehatannya.
c. Menurut Jangka Waktu
Kedatangan dari seseorang atau sekelompok wisatawan di suatu
negara akan diperhitungkan menurut lamanya sekelompok atau seseorang
itu tinggal di negara tujuan. Hal ini memunculkan istilah pariwisata
jangka panjang dan jangka pendek.
d. Menurut Jumlah Wisatawan
Menurut jumlah wisatawan ini maksudnya adalah perbedaan jumlah
wisatawan yang berkunjung ke suatu negara, dilakukan perseorangan
atau sekelompok. Hal ini juga memunculkan istilah pariwisata tunggal
maupun pariwisata kelompok

Pariwisata merupakan salah satu jenis industri baru yang mampu
mempercepat pertumbuhan ekonomi dan penyediaan lapangan kerja,
peningkatan penghasilan, standar hidup serta menstimulasi sektor-sektor
produktif lainnya, seperti industri kerajinan tangan dan cinderamata.
Penginapan dan transportasi secara ekonomis juga termasuk sebagai industri.1
Sedangkan menurut UU No. 10 Tahun 2009 tentang kepariwisataan,
mendefinisikan pariwistaa sebagai macam kegiatan wisata dan didukung
dengan berbagai fasilitas serta layanan yang disediakan oleh masyarakat,
pengusaha, pemerintah daerah serta pemerintah pusat.2
Dengan kata lain pariwisata dapat diartikan sebagai suatu perjalanan
terencana yang dilakukan secara individu maupun berkelompok dari suatu
tempat ke tempat lainnya dengan tujuan untuk mendapatkan kepuasan dan
kesenangan

AMA atau American Marketing Association mengatakan bahwa manusia
mempunyai perilaku konsumsi yaitu sebagai konsumen yang mempunyai
kehendak akan suatu produk atau jasa. Terdapat tiga aspek konsumsi menurut
yaitu: kehendak, perasaan, dan perilaku. Perilaku konsumen merupakan
keseluruhan aktivitas konsumen mulai dari pencarian, penelitian, hingga
pengevaluasian sebuah produk dan/atau jasa yang mendasari konsumen dalam
membuat keputusan untuk membeli, menggunakan produk atau jasa (Firmansyah,
2018, hlm.4). Masyarakat sebagai bagian dari konsumen berubah dari waktu ke
waktu dan begitu pula dengan minat dan pandangan mereka terhadap produk
ataupun jasa. Terdapat empat faktor utama yang menentukan perilaku konsumen
(Lamb et al., 2015, hlm.201—217).

1. Faktor sosial yang meliputi keluarga, kolega, teman, dan komunitas dari
   konsumen. Faktor ini menjadi faktor penting yang menentukan perilaku
   dan pandangan konsumen karena sebagai manusia pastinya seseorang akan
   selalu berinteraksi dengan orang lain sepanjang hidupnya. Sebagai
   konsumen, seseorang juga tidak jarang untuk meminta pendapat kepada
   sesamanya akan suatu produk atau jasa (rekomendasi) sebelum
   memutuskan untuk membeli atau mengkonsumsinya.
2. Faktor budaya termasuk kepercayaan dan nilai-nilai yang diyakini
   konsumen. Budaya sangat berpengaruh terhadap pandangan dasar
   konsumen yang membentuk perilakunya. Budaya konsumen juga akan
   menentukan perilaku orang-orang terdekatnya (teman, keluarga,
   komunitas) dalam membeli atau menggunakan produk/jasa.
3. Faktor individu. Setiap konsumen secara individu memiliki karakter dan
   karakteristik yang berbeda dan karenanya akan menentukan motivasi,
   persepsi, dan preferensi masing-masing konsumen (Kotler, 2000). Setiap
   konsumen juga dapat memiliki preferensi yang berubah sepanjang
   hidupnya dan dapat bervariasi pada berbagai fase kehidupan seperti saat
   anak, remaja, dewasa, dan usia lanjut. Keinginan, kemauan yang timbul
   dalam diri manusia itu merupakan faktor individu yang secara alami
   terjadi dalam diri manusia.
4. Faktor fisiologis yang meliputi motivasi, perilaku, kepercayaan, dan
   persepsi masing-masing konsumen. Faktor ini yang menjadi sarana
   konsumen untuk berinteraksi dengan lingkungannya. Umumnya sebuah
   sifat yang timbul secara fisik dari dalam diri manusia seperti mencari
   pengalaman, keinginan tubuh untuk bergerak, mempunya sebuah perasaan
   dapat disebut faktor fisiologis yang timbul dalam individu. Keempat faktor
   tersebut hampir pasti menjadi dasar pertimbangan konsumen untuk
   membuat keputusan apakah membeli/menggunakan produk/jasa atau tidak
   (Lamb et al., 2015, hlm.217)

Generasi didefinisikan sebagai satu kelompok individu yang dapat dibedakan
berdasarkan uisa, tahun, lokasi, dan pengalaman tertentu yang membentuk
perilaku tiap individunya (Guha, 2010; Smola & Sutton, 2002, hlm.121). Generasi
milenial juga didefinisikan untuk mereka yang lahir dalam rentang tahun 1981
sampai dengan 1996. Disamping generasi milenial, ada pula istilah generasi X
yakni mereka yang lahir sebelum generasi milenial dan ada juga generasi Z yakni
mereka yang lahir setelah generasi milenial. Generasi milenial disebut demikian
karena mereka adalah generasi yang sangat dekat kelahirannya dengan era
milenium sehingga mereka hidup dan dibesarkan dalam dunia digital (Kaifi et al.,
2012, hlm.7). Generasi milenial sangat dipengaruhi oleh dunia digital dan
komputerisasi yang membuat generasi ini terbuka dengan berbagai informasi dari
seluruh belahan dunia sehingga menentukan perilakunya, salah satunya adalah
mereka lebih terbuka akan nilai-nilai di luar nilai keluarga dan nilai tradisional
(Andert, 2011, hlm.8).
Andert (2011, hlm. 67–83) memaparkan perbedaan antara generasi milenial
dengan generasi lainnya yaitu dapat dilihat melalui segi kemampuan seperti
kebiasaan, gaya hidup, kebiasaan kerja, komunikasi, dan pandangan kritis.
Perilaku dari masing-masing individu generasi Y atau milenial memiliki
perbedaan dan akan bergantung berdasarkan di mana generasi milenial tersebut
dibesarkan secara ekonomi dan lingkup sosial keluarganya, namun biasanya para
milenial memiliki cara sendiri untuk meluapkan ekspresi mereka melalui hiburan
dan teknologi terutama internet. Berikut adalah ciri-ciri khas kaum generasi
milenial:

1. Memiliki pemikiran yang realistis sesuai dengan perilaku dan sifat mereka.
2. Percaya diri dan mengedepankan nilai-nilai sosial.
3. Menghargai keberagaman dan perbedaan satu sama lain.
4. Penuh ambisius, antusias, dan inovatif terutama dalam industri kreatif,
   teknologi, dan juga wirausaha.
5. Gemar mencoba suatu hal baru baik produk atau jasa yang sedang trend di
   lingkup sosialnya dan senang berbagi kehidupan sosialnya melalui media
   sosial

Salah satu kelebihan perusahaan ambidextrous adalah mereka dapat bertahan pada
lingkungan yang dinamik atau berubah-ubah (March, 1991). Hal ini terlihat bahwa lingkungan
yang dinamik menyeimbangkan hubungan antara organizational ambidexterity dan performa
perusahaan (Uotila et.al 2009). Jansen et. al (2006) mengatakan bahwa lingkungan yang
dinamik memiliki ciri atau karakter pada perubahan di teknologi, kemauan pembeli yang
bervariasi, dan fluktuasi pada permintaan produk atau penambahan material.
Beberapa penulis menemukan bahwa perubahan terjadi karena keinginan pembeli dan
fluktuasi permintaan produk selama resesi atau krisis (Deleersnyder, 2003; Lamey et.al, 2007).
Perubahaan pada keinginan pembeli untuk membuat pasar baru terbuka, membutuhkan
teknologi baru atau keuntungan persaingan baru. Masa krisis diartikan sebagai waktu untuk
meningkatkan lingkungan dinamik.
Lingkungan yang kompetitif memiliki ciri dengan tekanan tinggi untuk efisiensi yang
lebih tinggi dan harga yang lebih rendah sehingga mengarah pada penghasilan yang lebih ketat
dan kurangnya kinerja organisasi (Jansen et.al 2006). Claessens et.al (2009) berkata bahwa
selama resesi, konsumen mengalami kekurangan pendapatan pribadi. Akibatnya, konsumen
memaksa diri menjadi sensitif pada harga dalam kontraksi ekonomi (Lamey et.al, 2007)
Pearson & Clair (1998) mengatakan bahwa krisis umumnya didefinisikan sebagai
situasi ambigu yang merupakan ancaman besar bagi kelangsungan hidup organisasi, yang
penyebab dan dampaknya tidak diketahui (Dutton, 1986), yang hanya ada sedikit waktu untuk
merespon (Hermann, 1963), dan memerlukan keputusan yang akan menghasilkan perubahan
menjadi lebih baik atau lebih buruk (Marcus dan Goodman, 1991).
Di antara krisis lainnya – peristiwa politik, bencana alam, bencana teknologi, dan krisis
tingkat perusahaan, krisis ekonomi merupakan masalah besar karena ancaman terhadap
kelangsungan hidup organisasi. Krisis ini memanifestasikan dirinya dalam banyak indikator
makroekonomi seperti penurunan produk domestik bruto (PDB) riil, tingkat inflasi dan
pengangguran yang tinggi, pasar keuangan yang bergejolak, serta mata uang yang tidak stabil.
Beberapa peneliti berulang kali mengatakan bahwa perubahan lingkungan
mempengaruhi kegiatan organisasi. Perusahaan dalam kondisi krisis ekonomi lebih fokus pada
hasil jangka pendek dan dapat dilihat melalui kegiatan eksploitasi dibandingkan kegiatan
eksploratif yang berhubungan dengan ketidakpastian tertentu mengenai biaya dan manfaat di
masa depan.
Dampak krisis ekonomi yang terjadi pada organisasi meningkatkan dorongan menuju
eksploitasi. Hal ini disebabkan perusahaan menghadapi perkembangan pasar yang sulit
diprediksi dan merasa sulit menentukan tingkat investasi yang sesuai untuk menghadapi
ancaman ekonomi di masa depan. Sehingga fokus pada eksploitasi meningkatkan kesempatan
untuk tetap menguntungkan dalam kondisi kelangkaan ekonomi, yang sering dianalogikan
sebagai penurunan omset penjualan atau keuangan yang tidak stabil. Dalam kondisi ini,
perusahaan cenderung meningkatkan komitmen sumber daya mereka untuk memanfaatkan
kemampuan yang ada (Staw et al., 1981, Cameron et al., 1987).
Krisis ekonomi juga dapat mengintensifkan fokus pada eksplorasi. Faktanya, periode
krisis ekonomi tiba-tiba dapat mengubah kondisi lingkungan organisasi yang ada,
mengubahnya secara mendasar (Pearson & Clair, 1998). Pergeseran tak terduga ini mungkin
membuat kemampuan organisasi sebelumnya tidak berguna. Akibatnya, beberapa ilmuwan
seperti Sanchez (1995) dan Harrigan, (1985) berpendapat bahwa kemampuan organisasi yang
fleksibel merespon perubahan lingkungan dan mempertahankan keunggulan kompetitif lebih
baik.
Hubungan positif antara kemampuan fleksibel dan aktivitas eksploratif perusahaan
selama krisis ekonomi (Gilbert, 2006) mencerminkan dasar-dasar pembelajaran organisasi
(Lant & Mezias, 1992). Setiap krisis tidak terduga dan unik, organisasi tidak dapat belajar
menanganinya terlebih dahulu. Akibatnya, kesuksesan dan kesalahan memberikan informasi
dan pengalaman baru, yang merupakan dasar untuk belajar (Maret, Sproull, & Tamuz, 1991).
Eksplorasi memberi perusahaan kemampuan untuk membangun dan mempertahankan
kemampuan yang menunjukkan nilai ketika ada kebutuhan untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan pasar yang berubah ketika krisis ekonomi.
Penelitian telah mengajarkan bahwa selain mencapai efisiensi yang lebih tinggi,
organisasi juga harus mencari inovasi yang terbuka atau bebas dan terputus-putus yang dapat
mengubah persaingan dalam industri. Organisasi dapat memenuhi tantangan lingkungan
persaingan yang semakin kompleks dengan menggabungkan eksploitasi dan eksplorasi.
Eksploitasi mengacu dengan memanfaatkan kemampuan yang ada melalui kegiatan seperti
‘penyempurnaan, efisiensi, seleksi, dan implementasi’, sementara eksplorasi mengacu pada
upaya untuk menciptakan kemampuan masa depan melalui ‘pencarian, variasi, eksperimen, dan
penemuan’ (March, 1991:71).
Selain itu, strategi eksploitasi berfokus pada efisiensi produk dan layanan yang ada,
sementara eksplorasi bertujuan untuk mengembangkan produk dan layanan untuk pasar baru.
Meskipun kegiatan ini mungkin saling berhubungan, mereka memerlukan proses, struktur,
strategi, dan budaya organisasi yang mendasarinya yang berbeda-beda

Beberapa literatur menemukan bahwa organizational ambidexterity berhubungan
dengan kinerja perusahaan. March (1991) berkata bahwa implikasi performa mengejar
eksplorasi dan eksploitasi. Beberapa peneliti sependapat dengan March (1991) dengan mellihat
situasi yang sedang terjadi di perusahaan. Jansen et al. (2006) mengindikasi bahwa
menggunakan inovasi eksplorasi lebih efektif dalam lingkungan yang dinamik dan
menggunakan inovasi eksploitasi lebih menguntungkan di lingkungan kompetetif.
Menguc & Auh (2008) menemukan bahwa ambidexterity tidak mempunyai efek negatif
dalam kinerja perusahaan baik dari perusahaan bersifat agresif atau defensif. Namun, mereka
menemukan bahwa eksplorasi mempunyai efek positif lebih besar dibandingkan eksploitasi.
Bradach (1997) menemukan bahwa stimulus pada penggunaan struktur yang berbeda dapat
mempengaruhi ikatan performa antara perusahaan dan produknya.
Probst & Raisch (2005) menganalisa crisis cooperation menemukan bahwa perusahaan
harus menyeimbangkan antara pertumbuhan dan perubahaan perusahaan untuk mencapai
kesuksesan. Gibson & Birkinshaw (2004) menemukan bahwa ambidexterity menghubungkan
hubungan antara konteks dan kinerja perusahaan. Konteks yang dikarakteristikan oleh
kombinasi kelenturan, disiplin, dukungan, dan fasilitas yang dipercaya pada contextual
ambidexterity.
Lubatkin et.al (2006) menyarankan bahwa join pursuit pada orientasi eksplorasi dan
eksploitasi berefek pada performa perusahaan. Morgan dan Berthon (2008) menemukan bahwa
strategi inovasi eksploitasi dan eksplorasi secara positif berhubungan pada kinerja perusahaan
dan perusahaan yang menggunakan ambidexterity positif berhubungan dengan kinerja bisnis.
Lee dan MacMillan (2008) menemukan bahwa menyebarkan prosedural dan koordinatif
knowledge-sharing (struktur ambidexterity) secara positif dan signifikan berhubungan dengan
kinerja subsidi dengan studi pada chaebol Korea. Semakin tinggi kinerja organizational
ambidexterity, maka performa perusahaan semakin besar

Dalam perbedaan, para peneliti mendukung bahwa unit eksplorasi umumnya lebih kecil,
desentralisasi dan fleksibel daripada unit eksploitasi (Benner & Tushman, 2003). Dalam
integritas, peneliti mendukung bahwa eksplorasi dan eksploitasi harus dikombinasikan untuk
menghasilkan nilai (Eisenhardt & Martin, 2000). Hal ini merupakan tanggung jawab atas
manajemen untuk mengintegrasikan logika terhadap dua tindakan di seluruh unit yang berbeda
(Smith & Tushman, 2005).
Konteks organisasi yang menggabungkan “pelonggaran, disiplin, dukungan dan
kepercayaan” memfasilitasi ambidexterity (Gibson dan Birkinshaw, 2004). Kritikus perspektif
terhadap integrasi perspektif menyatakan bahwa pilihan antar eksplorasi dan eksploitasi
cenderung menjadi jalan mandiri. Eksplorasi cenderung diikuti oleh eksplorasi lebih banyak
dan sebaliknya (March, 1991).
Namun, jika eksplorasi dan eksploitasi dikonsepkan atau disatukan sebagai sebuah
kontinum, dua pendekatan tersebut dapat dikombinasi (Cao et al., 2009, Gupta et al., 2006).
Maka, diferensiasi dan integrasi menjadi saling melengkapi. Beberapa peneliti menyarankan
bahwa individual, terutama manajer yang sering menyelesaikan masalah paradox eksplorasi
dan eksploitasi bisa menjadi ambidextrous. Bagaimana menggabungkan dan menyeimbangkan
antar keduanya tergantung pada tugas tertentu sesuai kondisi yang terjadi.
Beberapa peneliti menyarankan bahwa individu, terutama manajer yang sering
memecahkan paradoks eksplorasi dan eksploitasi dapat menjadi ambidextrous. March (1991)
menjelaskan eksplorasi dan eksploitasi sebagai dua fondasi yang berbeda, dimana eksploitasi
mengacu pada “perbaikan, efisiensi, seleksi dan implementasi” dan eksplorasi mengacu pada
“cari, variasi, eksperimen dan inovasi”. Dua proses tersebut dianggap tidak kompatibel,
mengarah ketegangan organisasi dimana keduanya bersaing untuk sumber daya yang langka
dan memerlukan kemampuan yang berbeda dalam organisasi.
Eksperimen dan eksplorasi lebih memakan waktu, memerlukan hasil yang pasti dan
memiliki jarak atau durasi waktu lebih lama daripada menyempurnakan pengetahuan sekarang
dan memperluas kompetensi. Namun, March (1991) menggarisbawahi kebutuhan untuk
keseimbangan antar keduanya, untuk kinerja organisasi yang lebih unggul. Penelitian
organizational ambidextrous menunjukkan bahwa pengejaran eksplorasi dan eksploitasi
(melalui struktur atau pemisahan sementara) memang layak dan bermanfaat bagi kinerja
organisasi (He & Wong, 2004; O’Reilly Tushman, 2004).

Perusahaan perlu tampil maksimal dalam kinerja karena sulit bertahan dalam persaingan
tinggi. Untuk bertahan dalam persaingan, kunci utamanya adalah kinerja dengan kualitas bagus
sehingga perusahaan harus melakukan kinerja berkualitas tinggi.Kemampuan studi organisasi
dan konsep ambidexterity diterima sebagai faktor yang memberikan kinerja perusahaan yang
tinggi. Organisasi dapat menggunakan cara yang berbeda untuk aktivitas studi. Organisasi
memori (organizational memory) kadang didesain ulang untuk mendapatkan pengetahuan
baru. Selain itu, mereka menggunakan cara baru untuk mempelajari pengetahuan baru (Cheryl,
1997).
Ada dua inovasi yang berbeda sebagai hasil dari pembelajaran organisasi, yaitu
inovasi eksploitatif dan eksplorasi. Inovasi eksploitatif didefinisikan sebagai pengembangan
pengetahuan, kemampuan dan proses terkini (March, 1991). Dasar inovasi eksploitatif terdiri
dari peningkatan teknologi dan gagasan saat ini. Beberapa modifikasi dasar pada metode yang
digunakan sebelumnya mencakup inovasi eksploitatif (Jansen et al., 2006; Cheryl, 1997).
Inovasi eksplorasi didefinisikan sebagai mengeksplorasi pengetahuan, talenta dan proses baru
(March, 1991).
Kebutuhan akan keseimbangan yang tepat antar eksplorasi dan eksploitasi telah
disimpulkan oleh kesimpulan Tuckman & O’Relly mengenai ambidextrous organization (He
& Wong, 2004). Mereka berpendapat bahwa sebuah perusahaan ambidextrous yang mampu
beroperasi secara simultan untuk eksplorasi dan eksploitasi kemungkinan mencapai kinerja
superior sehingga perusahaan menekankan satu dengan mengorbankan yang lain (Tushman &
O’Relly’s, 1996).
Menurut Katila dan Ahuja, keberadaan akan kemampuan eksploitasi seringkali
dibutuhkan untuk mengeksplorasi kemampuan baru dan kemampuan eksplorasi baru juga
meningkatkan dasar pengetahuan perusahaan yang ada (Katila dan Ahuja, 2002). Akhirnya,
menurut hasil penemuan, inovasi eksplorasi dan inovasi eksploitasi saling berhubungan satu
sama lain sehingga perusahaan harus melakukan menyeimbangkan kemampuan eksplorasi dan
eksploitatif. Jika keseimbangan tidak dilakukan, perusahaan mungkin jatuh ke dalam
perangkap sukses atau perangkap gagal.
Perangkap sukses (A success trap) dapat didefinisikan tiap inovasi eksplorasi dan
eksploitasi berhasil membuat organisasi membuat penemuan baru lainnya. Beberapa penemuan
eksplorasi mungkin tidak berlaku setelah penemuan eksplorasi (Levinthal & March, 1993).
Karena itu, inovasi eksploitasi tidak berguna saat inovasi eksplorasi tiba-tiba menonjol
(Shekhar, 1996; Levinthal dan March, 1993). Ketika organisasi menganggap diri mereka tidak
berhasil akibat inovasi eksplorasi yang diterapkan, mereka mengambil resiko lebih untuk
menyelamatkan organisasi agar mudah diaplikasikan.
Oleh karena itu organisasi dengan mudah menerapkan inovasi eksplorasi agar tidak
gagal berikutnya. Selain itu, organisasi dapat melakukan inovasi eksploratif secara berurutan.
Kegagalan secara berurutan disebut sebagai perangkap gagal (fail trap). Organisasi, yang
hanya fokus pada inovasi eksplorasi, mungkin akan kecewa karena organisasi ini hanya bisa
menerapkan inovasi eksplorasi.
Selain itu, organisasi lain mungkin meniru penemuan ini dan menyebabkan hilangnya
keunggulan persaingan (Shekhar, 1996; Levinthal & March, 1993; Henrich, 2007; March,
1991). Karena keseimbangan yang diperlukan antara inovasi eksplorasi dan eksploitatif,
perusahaan harus menggunakan dua di antaranya dan menyeimbangkan antar keduanya (He &
Wong, 2004).
Gambar 4 : Posisi Ambidexterity dalam Strategi Manajemen
Kemampuan dan sumber perusahaan seharusnya dilihat sebagai dinamika bukan
statitika. Dinamika ini sudah dibahas oleh Smith et al (1996) yang menyediakan framework
integratif untuk studi organisasi dan RBV. Mereka berargumen bahwa masuknya studi
organisasi dengan RBV akan membuat teori tersebut mempunyai proses dinamik lebih banyak.
Selain itu, studi organisasi tersebut merupakan kemampuan strategi atau sumber utama untuk
proses pembangunan dan mempertahankan keuntungan kompetetif.
Helfat & Peteraf (2003) memperkenalkan konsep kemampuan siklus hidup (lifecycle)
yang menguraikan pola umum dan arah pada perkembangan kemampuan organisasi masa
depan. Melalui diskusi studi organisasi, ambidexterity berkembang sebagai konsep kuat yang
menerima studi keseimbangan dalam organisasi. Strategi manajemen fokus pada pencarian
keuntungan kompetitif.
Keunggulan kompetitif didefinisikan sebagai karakteristik perusahaan yang dapat
menghasilkan keuntungan yang superior (Teece, 2000). Keunggulan kompetitif berbeda dari
keuntungan berkelanjutan (Teece, 2007). Tingkat kinerja perusahaan saat ini bergantung
dengan memuaskan pelanggan yang dimilikinya saat ini, sementara kelangsungan hidupnya
bertahan bergantung pada pengembangan proses, produk, dan layanan yang akan diminta
pelanggan di masa depan (Benner & Tushman, 2003).
Wernerfelt (1984) dan Penrose (1959) mengatakan bahwa berdasarkan pandangan
dari sumber dalam merupakan salah satu teori dominan untuk mencari keunggulan kompetitif
berkelanjutan dengan memusatkan perhatian pada sumber daya dan kemampuan perusahaan.
Operasional teori ini dirumuskan dalam kerangka VRIN oleh Barney (1991). Selebihnya teori
tersebut dapat dikembangkan dengan konsep keunggulan dinamis.
Wang dan Ahmed (2007) mengklarifikasi konsep keunggulan dinamik dan
identifikasi tiga komponen utama yang menggambarkan ciri umum keunggulan dinamik pada
beberapa perusahaan. Dalam tinjauan pustaka mereka, mereka melihat sumber daya
perusahaan sebagai urutan nol (zero order) pada keunggulan dinamik. Pada tingkat yang lebih
tinggi berikutnya (higher level) urutan kedua atau diatasnya, keunggulan dinamik mengatur
perubahan keunggulan dinamik urutan pertama (first order) dan operasional rutinitas.
Keunggulan dinamik urutan kedua (second order) mempengaruhi tingkat tinggi
dalam studi organisasi dan menentukan koridor perkembangan organisasi. Dalam tingkat
keunggulan dinamik ini, perusahaan perlu mengintegrasikan sumber daya dan kemampuan
(capabilities) dengan tujuan strategis. Pengukuran ini disebut sebagai studi keseimbangan
(balanced learning).
Ambidexterity berasal dari studi literatur organisasi yang berhubungan dengan trade-
off dan paradox. Konsep ini mencoba menyeimbangkan beragam ketegangan antar trade-off
dan paradox yang ditemukan dalam isu strategi perusahaan. March (1991) mendefinisikan
masalah ini sebagai ketegangan antara eksplorasi dan eksploitasi. Ambidexterity menarik
perhatian beberapa peneliti dan penelitian mengenai topik tersebut berkembang pesat (Turner,
2011). Raisch & Birkinshaw (2008) menyimpulkan bidang penelitian ini dan menawarkan
kerangka konseptual untuk organisasi ambidexterity.
Kemampuan dinamis, ambidexterity dan formulasi strategi siklus bisnis saling
berhubungan. Ketepatan kemampuan dinamis kedua atau lebih menyimpulkan bahwa
kebutuhannya dalam pembelajaran organisasi harus mampu menyeimbangkan berbagai
ketegangan strategis. Namun, bagaimana perusahaan menyeimbangkan ketegangan tidak
didefinisikan dengan baik dalam kemampuan dinamis atau penelitian RBV. Studi
keseimbangan ini difasilitasi oleh konsep eksplorasi dan eksploitasi atau literatur
ambidexterity. Namun, bagaimana perusahaan bisa menyeimbangkan eksplorasi dan
eksploitasi dalam konteks siklus bisnis tidak mudah ditemukan dalam ambidexterity atau
literatur studi organisasi.
Perusahaan semakin menyadari kebutuhan untuk mengeksploitasi keunggulan
kompetetif saat ini dan mengeksplorasi keunggulan kompetetif yang baru. Perusahaan yang
menekankan kegiatan eksploitasi menghadapi resiko kehabisan sumber daya karena
perusahaan tidak pernah menangkap keuntungan dari investasi awal. Sebaliknya, perusahaan
yang menekankan kegiatan eksplorasi menghadapi resiko terjebak dalam cara perusahaan saat
berinovasi, tidak mempersiapkan perubahan yang tak dapat dihindari dan akhirnya hancur
karena diungguli oleh teknologi baru.
Kedua aktivitas tersebut membutuhkan proses pengetahuan yang berbeda dan
berkapabilitas sehingga sering dilihat sebagai dua kekuatan yang berlawanan. Perusahaan yang
mampu mengeksploitasi keunggulan kompetetif saat ini sambil mengeksplorasi keunggulan
kompetetif baru disebut ambidextrous.
Beberapa penelitian mengatakan bahwa selain mencapai efisiensi, organisasi
seharusnya juga mencari kebebasan atau perubahan. Inovasi tidak berkelanjutan dapat
menguntungkan industri saat berkompetensi dengan perusahaan lain. Organisasi dapat bertemu
dengan perubahan lingkungan kompetitif yang kompleks secara cepat dengan menggabungkan
eksplorasi dan eksploitasi.
Eksploitasi lebih mengarah kemampuan yang ada melalui aktivitas berupa “efisiensi,
seleksi, dan implementasi” sementara eksplorasi lebih mengarah suatu usaha untuk
menciptakan kapabilitas masa depan dengan berupa “mencari, variasi, eksperimen, dan
penemuan” (March, 1991:71). Strategi eksploitasi fokus pada produk yang sudah ada dan
efisiensi pelayanan sedangkan eksplorasi bertujuan untuk mengembangkan produk dan
pelayanan untuk pasar baru.
Kemampuan untuk berinovasi selalu menjadi faktor yang berpengaruh terhadap
keberhasilan organisasi. Faktor tersebut adalah organisasi yang memiliki sumber daya,
motivasi kuat untuk berinovasi, dan iklim organisasi yang memungkinkan dan mendorong ide
inovatif dengan cepat dan berhasil berinovasi. Organizational ambidextrous memiliki
kemampuan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif melalui pengembangan inovasi
eksplorasi dan eksploitasi pada saat yang sama (Benner dan Tushman, 2003; Tushman dan
O’Reilly, 1996).
Meski awal penyebutan untuk susunan “organizational ambidexterity” dalam studi
organisasi biasanya dihubungkan pada Duncan (1976), jurnal penelitian March (1991) dipakai
untuk titik awal teoritis yang membuka konstruksi atau susunan alami sebagai topik yang
relavan dalam literatur strategi manajemen.
Dalam mengembangkan hipotesisa ini, inovasi eksplorasi dan eksploitasi tingkat
tinggi secara bersamaan dalam organisasi yang sama menyebabkan keunggulan kompetitif.
Organisasi terus memanfaatkan dasar pengetahuan, tapi pada saat yang sama harus
mengeksplorasi pengetahuan baru dan solusi. Hal ini merupakan pemahaman dasar literatur
Organizational Ambidextrous. Organizational Ambidextrous dapat melakukan keduanya dan
sering dilakukannya secara simultan atau bersamaan (Raisch et al., 2009)
Raisch et al (2009) meringkas literatur dalam empat kategori yaitu:

1. Diferensiasi vs Integrasi Eksplorasi dan Eksploitasi.
2. Individu vs Organizational ambedixterity
3. Statis vs Perspektif yang dinamis
4. Internal vs Perspektif eksternal.
   Gupta et al (2006) berpendapat bahwa eksplorasi dan eksploitasi harus dilihat sebagai
   sebuah kontinum. Dengan demikian, fokus penelitian menunjuk bagaimana dua logika
   digabung terutama dalam organisasi yang berisi loose coupled unit. Gagasan tentang eksplorasi
   dan eksploitasi sebagai sebuah kontinum dan kombinasi organisasi telah memberikan
   momentum untuk literatur ambidextrous dalam beberapa tahun terakhir

Bagaimana perusahaan berinteraksi dengan para karyawan memiliki
dampak signifikan terhadap kondisi kerja mereka. Jika imbalan yang diberikan oleh
perusahaan memenuhi harapan karyawan, hal ini akan memberikan penghargaan
terhadap kontribusi karyawan dan berpotensi meningkatkan kepuasan mereka.
Selain itu, memberikan kompensasi juga merupakan salah satu strategi untuk
membangkitkan motivasi karyawan, baik dalam memenuhi kebutuhan finansial
maupun dalam menciptakan hubungan yang seimbang antara karyawan dan
perusahaan. Pada penelitian Azhar et al., (2020) hasil penelitian tersbut
menunjukan variabel kompensasi memiliki pengaruh positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Mitra Abadi Setiacargo. dan juga pada
penelitian Aisah, (2022) menunjukan bahwa kompensasi bepengaruh signifikan
terhadap kepuasan kerja

Karyawan dalam sebuah perusahaan memiliki beban kerja yang berbeda-
beda, oleh karena itu perusahaan harus memperhatikan hal tersebut karena beban
kerja merupakan faktor penting dalam meningkatkan kepuasan karyawan. Sebuah
penelitian Hasyim (2020) menyatakan bahwa memberikan tugas yang tidak sesuai
dengan kapabilitas karyawan dapat memiliki konsekuensi terhadap tingkat
kepuasan karyawan. Ketidakpuasan karyawan dapat menyebabkan kerugian bagi
perusahaan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu,
perusahaan perlu memperhatikan beban kerja masing-masing karyawan agar
mereka dapat bekerja secara optimal dan mencapai target yang diberikan oleh
perusahaan. Penelitian yang dilakukan oleh Hasyim (2020) menemukan bahwa
beban kerja secara parsial memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja. Begitu pula dalam penelitian yang dilakukan oleh Wahyuni &
Irfani (2019), hasilnya menunjukkan bahwa beban kerja berdampak negatif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja

Gaya kepemimpinan atau cara seorang pemimpin menjalankan fungsi
manajemennya dalam memimpin bawahannya pastinya akan mempengaruhi
kepuasan yang dirasakan oleh bawahannya (Mattayang, 2019). Dalam penelitian
ini, bahwa kepemimpinan ambidextrous berpengaruh pada kepuasan kerja
karyawan. Dengan melakukan dua pendekatan gaya kepemimpinan terbuka dan
tertutup, untuk mendukung ekspolarasi dan eksploitasi. Seperti Pemimpin
memperbolehkan berbagai upaya untuk menyelesaikan pekerjaan bawahannya
serta mengambil langkah korektif dalam setiap masalah. Penelitian yang dilakukan
oleh Gerlach et al., (2020) menemukan bahwa kepemimpinan instrumental, yaitu
perilaku pemimpin yang aktif terlibat dalam memimpin dan memberikan arahan,
memiliki hubungan positif dengan kinerja inovasi. Sementara itu, penelitian oleh
Rachael & Margaret, (2020) menunjukkan bahwa kepemimpinan ambidextrous,
yang mencakup keseimbangan antara eksplorasi dan eksploitasi, memiliki
hubungan positif dan signifikan dengan komitmen normatif karyawan di hotel di
Yenagoa, Bayelsa State

Hasibuan (2017) mengemukakan bahwa terdapat beberapa indikator untuk
mengukur kepuasan kerja, yaitu:

1. Menyenangi pekerjaan, Dalam dunia kerja, semua persyaratan dan target selalu
   tinggi. Namun, hal tersebut tidak menjadi hambatan untuk tidak merasa
   menyukai pekerjaan, karena hal itu akan mengurangi tingkat kepuasan kerja.
2. Kesetian, merupakan Karyawan yang siap bertanggung jawab baik di dalam
   maupun di luar pekerjaannya dan selalu fokus pada kesuksesan perusahaan.
3. Kejujuran, Kejujuran dalam bekerja dan di lingkungan kerja merupakan hal
   yang sangat penting dilakukan. Dengan menjadi karyawan yang jujur, maka
   pencapaian kerja akan semakin meningkat.
4. Kreativitas, Kemampuan karyawan dalam bekerja dan mengatasi masalah
   dengan inovasi, sehingga dapat menemukan solusi yang efektif untuk masa
   depan

Kepuasan kerja menurut Veriyani & Prasetio (2018) sebagai hasil positif
dari interaksi antara perilaku seorang karyawan dengan lingkungan organisasi di
mana mereka bekerja, yang didasarkan pada tugas-tugas yang telah mereka
laksanakan selama masa kerja di perusahaan atau entitas organisasi tersebut.
Kepuasan kerja mengacu pada tingkat kepuasan atau kebahagiaan yang dirasakan
oleh seorang karyawan terhadap pekerjaannya dan lingkungan kerjanya, yang
meliputi kepuasan terhadap gaji, kondisi kerja, keseimbangan kerja-hidup,
pengakuan dan apresiasi, serta hubungan dengan rekan kerja dan atasan.
Menurut Agus et al., (2021) kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai
ukuran tingkat kepuasan seseorang terhadap aspek-aspek tugas pekerjaannya, hasil
kerja yang telah dicapai, jenis pengawasan yang diterima, dan perasaan lega dan
senang yang dirasakan saat melakukan pekerjaan. Ketika para karyawan merasa
puas dengan pekerjaan mereka, mereka lebih produktif dan lebih kreatif, cenderung
untuk tetap bekerja di perusahaan yang sama, dan lebih mungkin untuk memberikan
kontribusi yang lebih besar terhadap organisasi. Selain itu, para pekerja yang
merasa puas dengan pekerjaannya juga cenderung lebih bahagia, lebih sehat secara
fisik dan mental, dan memiliki hubungan yang lebih baik dengan rekan kerja dan
atasan mereka. Sebaliknya, jika kurangnya kepuasan kerja maka dapat
menyebabkan stres, absensi yang lebih tinggi, dan bahkan kecelakaan kerja. Oleh
karena itu, penting bagi perusahaan untuk memberikan prioritas terhadap kepuasan
kerja para pekerja agar dapat meningkatkan produktivitas dan mempertahankan
kebahagiaan dan kesehatan para pekerja

Ada empat indikator kompensasi menurut Utomo & Santoso (2021):

1. Gaji, adalah jumlah uang yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas
   pekerjaan yang mereka lakukan. Gaji bisa berupa jumlah tetap atau dibayar
   berdasarkan waktu (gaji per jam) atau kinerja (gaji berbasis kinerja).
2. Insentif, adalah pembayaran tambahan yang diberikan kepada karyawan
   sebagai penghargaan atas pencapaian tujuan atau kinerja tertentu. Insentif bisa
   berupa bonus, komisi, atau program insentif lainnya.
3. Tunjangan, adalah bentuk kompensasi tambahan yang diberikan kepada
   karyawan untuk membantu memenuhi kebutuhan hidup mereka. Tunjangan
   bisa berupa tunjangan kesehatan, tunjangan pensiun, tunjangan makan,
   tunjangan transportasi, dan lainnya.
4. Asuransi, adalah bentuk kompensasi yang memberikan perlindungan kepada
   karyawan dan keluarga mereka dalam hal kecelakaan, sakit, atau kematian.
   Asuransi bisa mencakup asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan lainnya

Tonnisen & Ie (2020) mengatakan jika perusahaan memiliki program
kompensasi yang baik dan menarik bagi karyawannya, akan lebih mudah untuk
menarik dan mempertahankan karyawan yang memiliki potensi dan kemampuan
untuk tetap bekerja di perusahaan tersebut dan tidak terpikir untuk pindah ke
perusahaan lain. Tidak hanya itu, program kompensasi yang menarik dan
kompetitif dapat memberikan dorongan kepada karyawan untuk meningkatkan
prestasi kerjanya. Inilah sebabnya mengapa kompensasi memiliki peranan yang
sangat penting bagi perusahaan dalam upaya meningkatkan produktivitas dan
menghadapi persaingan di dunia bisnis. Secara keseluruhan, tujuan utama dari
memberikan kompensasi adalah upaya untuk memotivasi agar mereka
meningkatkan kinerjanya

Terdapat dua jenis kompensasi menurut Karuniawati (2021), yaitu:

1. Kompensasi Finansial, terbagi menjadi dua kategori, yaitu Kompensasi
   langsung dan tidak langsung. kompensasi langsung seperti gaji, upah, dan
   insentif. Sedangkan kompensasi tidak langsung adalah tambahan yang
   diberikan oleh perusahaan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan, seperti
   fasilitas asuransi, tunjangan, dan program pensiun. Beberapa jenis tunjangan
   meliputi asuransi kesehatan, program pendidikan, program liburan, dan
   program kepegawaian lainnya.
2. Kompensasi Non Finansial, meliputi kepuasan yang diperoleh dari pekerjaan
   itu sendiri, serta lingkungan psikologis atau fisik tempat karyawan bekerja.

Menurut Pratama et al., (2022) untuk mengukur beban kerja, dibutuhkan
indikator-indikator tertentu, yaitu:

1. Kondisi Pekerjaan, yang mencakup pandangan individu mengenai kondisi
   pekerjaannya, seperti kemampuan dalam pengambilan keputusan cepat,
   kemampuan dalam mengatasi kejadian yang tak terduga seperti melakukan
   pekerjaan tambahan di luar jam kerja yang telah ditentukan, dan lain
   sebagainya.
2. Target Kerja, yang merupakan sasaran yang harus dicapai oleh setiap karyawan
   dalam perusahaan tertentu, untuk memenuhi visi dan misi perusahaan. Sasaran
   kerja biasanya spesifik dan sesuai dengan bidang keilmuan masing-masing
   karyawan.
3. Kompleksitas Pekerjaan, yang didefinisikan sebagai persepsi bahwa tugas
   tertentu menghadirkan hambatan atau tantangan karena terbatasnya kapabilitas
   atau kemampuan untuk mengintegrasikan solusi masalah yang ada.
4. Organisasi Kerja, yang menentukan pembagian beban kerja secara merata
   kepada setiap personil di perusahaan

Hasyim (2020) mengemukakan jika atasan memberikan beban kerja yang
tidak sesuai dengan karyawan, hal tersebut akan memengaruhi kepuasan karyawan
itu sendiri. Jika karyawan merasa tidak puas, maka akan menimbulkan kerugian
bagi perusahaan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena
itu, perlu memperhatikan beban kerja setiap karyawan agar mereka dapat bekerja
secara optimal dan mencapai target yang diberikan oleh perusahaan

Berikut adalah faktor-faktor yang mempengaruhi beban kerja menurut
(Mauraksa et al., 2019):

1. Tugas, yaitu kewajiban yang harus diemban oleh setiap karyawan sesuai dengan
   tugas yang diberikan.
2. Organisasi, yaitu sistem kerja yang diterapkan oleh perusahaan sesuai dengan
   peraturan yang telah disepakati.
3. Lingkungan kerja, yaitu hubungan yang terjalin antara rekan kerja ketika
   bekerja di perusahaan yang sama.

Karyawan yang bekerja diperusahaan tentunya memiliki beban kerja
masing-masing. Tentunya perusahaan harus memperhatikan hal tersebut, karena
beban kerja merupakan hal yang penting untuk meningkatkan kepuasaan karyawan.
Menurut Wahyuni et al., (2019) Beban kerja dapat diartikan sebagai tantangan
pekerjaan yang timbul dalam hubungannya denkjgan lingkungan kerja, melibatkan
aspek seperti interaksi dengan rekan kerja, keahlian yang dibutuhkan, perilaku yang
diperlukan, dan pandangan yang dimiliki oleh para karyawan. Beban kerja adalah
tugas atau tanggung jawab yang dianggap sulit oleh karyawan dan harus
diselesaikan dalam batas waktu yang ditentukan (Pratama et al., 2022). Hal ini
penting untuk diperhatikan oleh perusahaan karena dapat memengaruhi
produktivitas dan kepuasan karyawan.
Menurut Trisnawaty et al., (2020) Beban kerja seperti target yang
ditetapkan oleh perusahaan yang merupakan tanggung jawab karyawan dan dapat
memengaruhi kondisi fisik dan psikologis mereka. Dalam situasi seperti ini, penting
bagi karyawan untuk merasa bahwa pekerjaan yang mereka lakukan sesuai dengan
kemampuan dan keahlian mereka. Pemimpin memiliki peran penting dalam hal ini
dengan mengatur tugas dan tanggung jawab karyawan sehingga mereka tidak
terlalu terbebani.

Menurut Zacher & Rosing (2015) Terdapat tiga unsur dalam kepemimpinan
ambidextrous, yaitu perilaku kepemimpinan terbuka untuk mendorong perilaku
eksploratif, perilaku kepemimpinan tertutup untuk mendorong perilaku eksploitatif,
dan fleksibilitas dalam beradaptasi antara kedua perilaku tersebut sesuai dengan
kebutuhan situasi. Perilaku kepemimpinan terbuka dapat membantu meningkatkan
variasi dalam perilaku bawahan dengan mendorong mereka untuk melakukan
sesuatu yang berbeda dan bereksperimen, memberikan kesempatan untuk berpikir
dan melaksanakan secara otonom, serta mendukung upaya untuk menentang situasi
saat ini. Teori ambidexterity menyatakan bahwa perilaku kepemimpinan yang
terbuka mendorong bawahan untuk melakukan kegiatan eksplorasi. Sebaliknya,
perilaku kepemimpinan yang tertutup membatasi variasi perilaku bawahan dengan
mengambil tindakan korektif, seperti memberikan pedoman khusus, dan memantau
pencapaian tujuan.
Eksplorasi menciptakan variasi dalam pengalaman melalui pencarian,
penemuan, inovasi, dan percobaan. Saat organisasi terlalu sering menguasai hal-hal
yang telah mereka lakukan dengan sukses, mereka bisa hanya terfokus dengan
kompentensi yang mereka bisa pasa saat itu. Namun, dengan memberikan
pengalaman yang berbeda yang dihasilkan dari eksplorasi, organisasi dapat
mengembangkan kompetensi mereka secara lebih luas sehingga mereka tidak
terlalu terfokus pada kemampuan atau keterampilan intelektual tertentu yang telah
mereka kuasai dengan baik. Perilaku pemimpin yang terbuka mendorong karyawan
untuk mencoba hal baru dan menguji berbagai solusi yang dapat meningkatkan
pemikiran karyawan dalam mengatasi pekerjaan mereka. Selain itu, dengan
menggabungkan pengetahuan yang sudah ada dan mengorganisirnya dapat
meningkatkan kreativitas dan ide-ide baru. Perilaku pemimpin yang terbuka juga
dapat mendorong karyawan untuk berani mengambil risiko dan mempertanyakan
pendekatan yang sudah ada (Gerlach et al., 2020) . Hal ini membentuk lingkungan
kerja yang aman secara psikologis bagi karyawan, sehingga mereka merasa bebas
untuk mengeksplorasi persyaratan kreativitas tanpa takut akan mendapatkan
konsekuensi negatif.
Menurut (Rachael & Margaret, 2020) Eksploitasi merujuk pada penggunaan
dan pengembangan keterampilan dan kemampuan yang sudah ada, meningkatkan
keahlian dan sumber daya yang ada, meningkatkan efisiensi operasional dan
pelaksanaan aktivitas yang sama dengan lebih efektif. Nilai penting dari
kemampuan ini terletak pada pengendalian, efisiensi, konsistensi, dan kecocokan
dengan persyaratan

Sugiyono (2020) berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia
adalah suatu rangkaian aktivitas yang mencakup perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengendalian tenaga kerja di dalam sebuah organisasi, dengan
tujuan untuk mencapai sasaran organisasi dengan efisien dan efektif, dengan
mengoptimalkan pemanfaatan potensi dan keterampilan individu-individu yang
terlibat dalam organisasi tersebut. Manajemen sumber daya manusia adalah upaya
strategis untuk mengelola dan mengembangkan tenaga kerja di suatu perusahaan
agar karyawan dapat memberikan kontribusi terbaik mereka untuk mencapai tujuan
perusahaan (Wahyuni, 2020).
Manajemen sumber daya manusia adalah proses yang bertujuan untuk
memastikan bahwa karyawan berada di posisi yang tepat dan memiliki pengetahuan
dan keterampilan yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Hal ini
mencakup proses perekrutan, seleksi, dan penempatan karyawan pada posisi yang
tepat, serta memberikan pelatihan dan pengembangan terus menerus kepada
karyawan (Purnama, 2020).
Berdasarkan pendapat terkait, Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
adalah serangkaian proses strategis yang digunakan untuk mencapai tujuan
organisasi dengan efektif dan efisien. MSDM termasuk perencanaan,
pengorganisasian, pengendalian, dan pengarahan tenaga kerja dalam organisasi.
Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa karyawan yang tepat memiliki
kemampuan dan pengetahuan yang diperlukan, serta untuk memastikan bahwa
karyawan diberikan pelatihan dan pengembangan secara berkelanjutan agar mereka
dapat berkontribusi sepenuhnya pada pencapaian tujuan perusahaan

Secara teori terdapat hubungan pengaruh dari dukungan organisasi yang
terkait work proficiency, adaptability, dan proactivity terhadap ambidexterity
individu (Kang & Kim, 2019). Ambidexterity individu ditandai dengan adanya
keinginan untuk explorasi dan exploitasi membutuhkan dukungan dari organisasi
secara tidak langsung agar dapat dilakukan secara dinamis sesuai jenis pekerjaan
yang dihadapi.

Elemen organisasi yang memberikan nuasa dan dukungan pada karyawan
untuk bekerja secara optimal dengan menghadirkan kesempatan karyawan
mencapai work proficiency, adaptability, dan proactivity terhadap ambidexterity
individu (Kang & Kim, 2019) dapat membentuk karyawan dan memunculkan
locomotion orientation serta assessment orientation. Motivasi instrinsik menjadi
salah satu penggerak karyawan untuk bekerja optimal yang sulit diubah dan diukur

Individual character menjadi salah satu tolok ukur work performance (Yu
et al., 2020). Performance disini menyangkut kemampuan beradaptasi dan
kemahiran. sedangkan assessment orientation mengarah pada keinginan untuk
memperbaiki kualitas hasil kerja (Caniëls & Assen, 2019) dapat mempengaruhi
tindakan exploration dan exploitation dari seorang karyawan

Individual performance menjadi salah satu tolok ukur organization
performance. Performance disini menyangkut dua area yaitu, kemampuan
beradaptasi dan kemahiran. Menurut Pertusa-Ortega et al., (2020) individual
performance ini telah diteliti dan dipengaruhi oleh variable individual
ambidexterity, namun belum dilihat sejauh mana hubungan dan apakah hubungan
ini bersifat positif atau negative

Diketahui bahwa ambidexterity dapat dicapai melalui baik sarana struktural
dan kontekstual dan ambidexterity kontekstual melibatkan lingkungan yang
memberikan kelonggaran, disiplin, dukungan dan kepercayaan, tetapi bagaimana
ini beroperasi melalui proses formal yang menjadi ciri organisasi belum dapat
diketahui. Sistem HRM, khususnya yang dicirikan sebagai kinerja tinggi atau
sistem kerja keterlibatan tinggi (HPWS atau HIWS), adalah anteseden untuk
ambidexterity kontekstual (Patel et al., 2013).
Sistem HRM berbasis komitmen dapat secara langsung meningkatkan
kinerja organisasi dengan menghemat biaya manajemen dan memungkinkan
penyelesaian masalah yang cepat. Model HIWS memiliki sejumlah kekuatan
khusus. Ini berfokus pada pengalaman pekerja daripada penghitungan preskriptif
dan tidak terverifikasi dari praktik manajemen, dan memungkinkan jalur sikap dan
kognitif untuk kinerja karyawan dan organisasi. HIWS mencakup praktik yang
menekankan pada kekuasaan (P) (otonomi) untuk membuat keputusan dalam
pekerjaan seseorang; informasi (I), termasuk aliran ke atas dan ke bawah; imbalan
(R); dan pengetahuan (K), biasanya dalam bentuk pelatihan dan pengembangan
(Plimmer et al., 2017)

Ambidexterity dipandang sebagai kemampuan dinamis untuk beradaptasi
dengan lanskap kompetitif dengan melakukan proses kegiatan eksplorasi
pengembangan unit bisnis baru dan kegiatan eksploitasi dengan melihat proses,
struktur organisasi, dan budaya organisasi yang mendukung proses pencapaian
(Salas Vallina et al., 2019)
Kemampuan untuk menemukan keseimbangan yang relevan antara
eksplorasi dan praktik eksploitasi didefisinikan sebagai ambidexterity (O’Reilly &
Tushman, 2013; Souza & Takahashi, 2019). Penelitian dari Soares et al., (2018),
memperlihatkan bahwa dengan melaksanakan strategi ambidexterity, maka
sebanyak 79 institusi pendidikan tinggi dapat meningkatkan 20.6% jumlah siswa.
Konsep ambidexterity didasarkan pada asumsi bahwa organisasi harus mengejar
tujuan eksplorasi dan eksploitasi yang saling melengkapi namun kontradiktif
(Papachroni & Heracleous, 2020).
Salas Vallina et al., (2019) mendefinisikan ambidexterity sebagai kapasitas
organisasi untuk menjaga keselarasan dan kemampuan beradaptasi dengan tuntutan
perubahan. Proses ini memungkinkan individu melakukan aktivitas eksplorasi dan
exploitasi pada ranah meta level, yang menembus semua fungsi dan level dalam
sebuah unit yang lebih kecil

Penelitian tentang ambidexterity juga mengungkapkan bahwa
ambidexterity mempunyai beberapa level tidak hanya penting di organisasi, tetapi
juga di tingkat individu (Rosing & Zacher, 2017). Temuan Rosing dan Zacher
menunjukkan bahwa karyawan harus didorong untuk menunjukkan kedua perilaku
eksploratif dan eksploitasi pada level yang tinggi dalam pekerjaan sehari-hari untuk
mencapai inovasi dan menghasilkan kinerja individu tinggi.
Salah satu konsep terbaru ditunjukkan oleh Pertusa-Ortega et al., (2020)
yang memberikan gambaran bahwa individual performance dipengaruhi oleh
individual ambidexterity sebagai mediating faktor dan individual characteristics.
Pertusa-Ortega et al., (2020) berpendapat bahwa individual ambidexterity dapat
dipengaruhi oleh perbedaaan individual characteristics, antara lain ditunjukan oleh
studi kuantitatif yang menganalisa anteseden individual ambidexterity. Dalam hal
ini, penelitian menunjukkan individual characteristics yang dapat meningkatkan
individual ambidexterity, seperti intrinsic motivation (Mom et al., 2019; Ya-Ling
& Chen, 2016) cognitive, information, and social individual capabilities
(Younggeun Lee & Kreiser, 2018); Self-efficacy (Kauppila & Tempelaar, 2016;
Mom et al., 2019); sikap dan orientasi individu (Lam et al., 2019; Yu et al., 2020)
menangani work stress dan membangun kepercayaan untuk mendapat social
support (Zhang et al., 2019); atau psychological empowerment (Garcia et al.,
2019).
Penelitian ini akan focus pada ambidexterity di level individu dengan
menggunakan frame work yang diajukan oleh Pertusa-Ortega, dimana IA sebagai
mediating factor terhadap IP. Hubungan mediasi ini, akan dilihat dari dua sudut
pandang dimana IC dan OC turut berperan dalam proses mediasi ini

Penelitian yang dilakukan oleh Kobarg et al., (2017) mengikuti studi
sebelumnya dengan asumsi bahwa untuk menjadi sukses individu dapat
menunjukkan kemampuan ambidexterity dengan memenuhi target yang diarahkan
pada efisiensi dan inovasi. Dalam hal ini karyawan harus menyeimbangkan
aktivitas eksploitasi dan eksplorasi mereka untuk mendapatkan hasil kinerja tinggi.
Berkaitan dengan kinerja, Camilleri, (2021) menyebutkan bahwa evaluasi
kinerja dapat dilakukan secara internal atau eksternal. Sistem penilaian yang
digerakkan secara internal lebih menekankan pada evaluasi diri dan kegiatan
pengaturan diri sedangkan kerangka kerja evaluatif didorong secara eksternal
mungkin melibatkan wawancara penilaian yang menilai kualitas kinerja karyawan
dalam kaitannya dengan kriteria yang ditetapkan kembali.
Penelitian diatas selaras dengan penelitian dari Kang & Kim, (2019)
menyebutkan bahwa kinerja memiliki beberapa model pengukuran yaitu
proficiency, adaptability, atau proactivity. Dalam kondisi operasional organisasi,
ada banyak aktifitas yang tidak dapat dinilai, karena membutuhkan kemampuan
kreatif, proaktif, fleksibel, swakelola, inovatif untuk memecahkan masalah baru,
kompleks, ambigu, atau multi-variatif yang biasanya tidak memiliki jawaban yang
sederhana atau benar, guna menghadapi pasar bisnis yang dinamis. Dalam studi
yang dilakukan Kang & Kim, (2019) disebutkan agar berhasil, karyawan harus

menyeimbangkan tuntutan eksploitasi dan eksploratif dari aktivitas mereka dengan
demikian, ambidexterity dan kinerja individu terkait secara positif.
Ambidexterity dalam kinerja individu akan memberikan kesesuaian yang
saling melengkapi untuk kemampuan operasional (yaitu, kemahiran) dan dinamis
(yaitu, kemampuan beradaptasi dan proaktivitas). Pekerjaan eksploitasi akan
berdampak positif pada kemampuan operasional, dan dampaknya akan meningkat
secara bersamaan sementara ketidaksesuaian konvergen meningkat. Pekerjaan
eksplorasi akan berdampak positif pada dinamika kemampuan, dan dampaknya
akan meningkat secara bersamaan sementara ketidaksesuaian divergen meningkat

Menurut Pew Research Center yang ditulis (Michael
Dimock 2019) telah mempelajari Seribu Generasi selama lebih
dari satu dekade. Namun pada tahun 2018, menjadi jelas bagi kami
bahwa sudah waktunya untuk menentukan titik potong antara
Milenial dan generasi berikutnya. Menghidupkan 38 tahun ini,
Milenial tertua telah menjadi dewasa dan mereka pertama kali
memasuki usia dewasa sebelum dewasa muda saat ini lahir. Untuk
menjaga agar generasi Milenial tetap bermakna secara analitik,
dan untuk mulai melihat keunikan kelompok berikutnya, Pew
Research Center memutuskan setahun yang lalu untuk
menggunakan tahun 1996 sebagai tahun kelahiran terakhir bagi
Milenial untuk pekerjaan kami di masa depan. Siapa pun yang
lahir antara tahun 1981 dan 1996 (usia 23 hingga 38 tahun)
dianggap sebagai Milenial, dan siapa pun yang lahir sejak tahun
1997 dan seterusnya adalah bagian dari generasi baru.
Menururt (Budiati et al. 2018:17) dalam kajian literatur
penduduk terbesar usia produktif dalam memegang peran penting
adalah generasi milenial. Dalam memasuki dunia kerja para
milenial memiliki berbagai macam profesi, namun secara umum
generasi milenial memiliki perbedaan karakteristik dengan
generasi sebelumnya (generasi veteran, generasi babby boom, dan
generasi X). Dibandingkan dengan generasi sebelumnya,
berdasarkan wilayah dan kondisi sosial-ekonomi generasi milenial
memiliki karakter yang unik. Salah satu ciri yang paling utama
generasi milenial ditandai dengan peningkatan penggunaan dan
keakraban dengan media, komunikasi, dan teknologi digital.
23
Menurut kutipan (Budiati et al. 2018 : 20) Boston
Consulting Group (BCG) bersama University of Berkley tahun
2011 di Amerika Serikat telah melakukan hasil studi tentang
generasi milenial USA adalah sebagai berikut :

1. Minat membaca Generasi Y lebih memilih membaca lewat
   smartphone dibandingkan dengan konvensional
2. Akun sosial media sebagai alat komunikasi dan pusat
   informasi generasi milenial
3. Menonton sebuah acara televisi kini sudah tidak lagi menjadi
   sebuah hiburan karena apapun bisa mereka temukan di telepon
   genggam
4. Milenial menjadikan keluarga sebagai pusat pertimbangan dan
   pengambil keputusan mereka
   Menurut kutipan (Budiati et al. 2018 :21) berdasarkan
   hasil penelitian Youth Lab (sebuah lembaga studi mengenai
   anak Muda Indonesia) melakukan penelitian di lima kota besar
   di Indonesia yakni Jakarta, Bandung, Makasar, Medan, dan
   Malang. Hasil penelitian tersebut diperoleh bahwa generasi
   milenial memiliki karakter yang jauh lebih kreatif dan
   informatif. Generasi tersebut juga memiliki cara pandang yang
   berbeda dengan generasi sebelumnya. Lima kota tersebut
   dipilih karena dinilai menjadi indikator dinamika tren saat ini.
   Riset tersebut dilakukan dengan cara berhadapan dan
   mengikuti langsung kegiatan para milenial, serta
   mewawancarai kelompok-kelompok millennials yang menjadi
   trendsetter.
   Menurut Gallup (2016) yang dikutip (Budiati et al. 2018
   :21) menyatakan, dalam aspek bekerja para milenials memiliki
   karakteristik yang jauh berbeda dibandingkan dengan generasi-
   generasi sebelumnya, diantaranya adalah :
5. Para milenial bekerja bukan hanya sekedar untuk menerima
   gaji, tetapi juga untuk mengejar tujuan.
6. Milenial tidak terlalu mengejar kepuasan kerja, namun yang
   diinginkan adalah kemungkinan berkembangnya diri mereka
   di dalam pekerjaan tersebut (mempelajari hal baru, skill baru,
   sudut pandang baru, mengenal lebih banyak orang, mengambil
   kesempatan untuk berkembang, dan sebagainya).
7. Milenial tidak menginginkan atasan yang suka memerintah
   dan mengontrol.
8. Milenial tidak menginginkan review tahunan, milenials
   menginginkan on going conversation.
9. Milenial tidak terpikir untuk memperbaiki kekuranganya,
   milenial lebih berpikir untuk mengembangkan kelebihannya.
10. Bagi milenial, pekerjaan bukan hanya sekedar bekerja namun
    bekerja adalah bagian dari hidup mereka.
    Pihak pemerintah maupun swasta perlu memahami
    karakteristik khas millenial. Ketika ada kesesuain antara keduanya
    diharapkan dapat meningkatkan produktivitas kerja generasi
    milenial, kemudian mempercepat putaran roda produksi, sehingga
    pemaksimalan bonus demografi lebih mudah tercapai. Strategi
    lain dengan memaksimalkan potensi generasi milenial membentuk
    para wirausaha baru sehingga mampu menciptakan lapangan
    pekerjaan saat bonus demografi sedang terjadi, meningkatkan
    kompetensi tenaga keja melalui pelatihan dan pengembangan
    (kepemimpinan, pengambilan keputusan, berpikir strategis,
    berpikir analis), dan sebagainya

Menurut Rivai dan Sagala (2009:856) dalam (Bahri 2018:67-
69) menyatakan bahwa terdapat tiga teori tentang kepuasan kerja
yaitu :

1. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory).
   Teori ini dapat mengukur kepuasan kerja seseorang dengan
   menghitung selisih antara sesuatu yang sebenarnya dengan
   kenyataan yang dirasakannya. Sehingga jika kepuasan yang
   didapatkan melebihi dari keinginannya, maka orang tersebut
   akan lebih puas, sehingga terdapat discrepancy, yang
   merupakan discrepancy yang positif. Kepuasan kerja seseorang
   tergantung pada selisih antara sesuatu yang diinginkan dengan
   hasil yang dicapai.
2. Teori Keadilan (Equity Theory).
   Teori ini mengemukakan bahwa seseorang akan merasakan
   kepuasan dan ketidakpuasan, tergantung dengan ada atau
   tidaknya keadilan (equity) dalam sebuah situasi kerja.
   Menurut teori komponen utama dalam sebuah teori keadilan
   sebagai berikut:
   a. Input adalah faktor yang bernilai bagi karyawan yang
   dianggap dapat mendukung pekerjaanya, seperti
   pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan
   peralatang atau perlengkapan yang digunakan dalam
   hal mendukung pekerjaanya
   b. Hasil adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh
   seorang karyawan dari hasil yang diperoleh dalam
   melakukan pekerjaan, seperti: upah/gaji, keuntungan
   sampingan, simbol, status, penghargaan dan
   kesempatan untuk berhasil atau beraktualisasi diri.
   c. Keadilan dan ketidakadilan. Menurut teori ini setiap
   karyawan akan membandingkan rasio input dirinya
   sendiri dengan orang lain. Bila perbandingan itu
   merasa adil, maka karayawan akan merasa puas. Bila
   perbandingan itu tidak seimbang tetapi mendapatkan
   keuntungan maka bisa merasakan kepuasan, tetapi bisa
   juga tidak merasakan kepuasan. Dan jika
   perbandingan itu tidak seimbang akan merasakan
   ketidakpuasan.
3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory).
   Menurut teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja
   sangat berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan dalam pekerjaan
   bukanlah suatu variable yang kontinu. Teori ini merumuskan
   karakteristik pekerjaan menjadi dua kelompok yaitu:
   a. Satisfies (motivator) adalah situasi yang diperlukan untuk
   sebuah sumber kepuasan kerja, yang terdiri dari :
    Pekerjaan yang menarik
    Adanya penuh tantangan dalam melakukan suatu
   pekerjaan
    Adanya kesempatan dalam melakukan prestasi
    Adanya kesempatan dalam memperoleh penghargaan
   atau promosi
   Jika faktor tesebut terpenuhi maka akan menimbulkan
   kepuasan, namun jika tidak terpenuhi faktor tersebut tidak
   selalu mengalami ketidakpuasan.
   b. Dissatisfies (Hygiene factor) adalah fakor-faktor yang
   menjadikan sumber tersebut mengalami ketidakpuasan,
   terdiri dari :
    Upah/gaji
    Pengawasan
    Hubungan antara pribadi
    Kondisi kerja
    Status
   Faktor tersebut diperlukan untuk memenuhi dorongan
   biologis serta kebutuhan dasar karyawan. Jika tidak terpenuhi
   maka karyawan tidak akan merasakan kepuasan. Namun jika
   faktor tersebut memadai dalam memenuhi kebutuhan tersebut,
   maka karyawan tidak akan merasakan kecewa meskipun tidak
   terpuaskan

Faktor-faktor yang memberikan peran kepuasan kepada
karyawan yang bergantung pada pribadi masing-masing karyawan.
Faktor-faktor yang memberikan kepuasan menurut Blum dalam
Sutrisno (2015: 77) yang dikutip (Chaniago and Pd n.d. 2017:203-
205) adalah:
a. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak, dan harapan.
b.Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan
pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan.
c. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan,
ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju.
Selain itu, juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan
sosial di dalam pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik
antarmanusia, perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut
pribadi maupun tugas.
Sedangkan faktor-faktor lain yang memengaruhi kepuasan
kerja Menurut Robbins dalam Usman (2011: 499) yang dikutip
(Chaniago and Pd n.d. 2017:203-205) adalah:
a. Pekerjaan yang secara mental menantang, Orang lebih
menyukai pekerjaan yang memberikan peluang kepada
mereka untuk menggunakan keterampilan dan
kemampuan mereka dan menawarkan keberagaman tugas,
kebebasan, dan umpan balik tentang bagaimana kinerja.
b. Imbalan yang setimpal, Karyawan menginginkan sistem
pembayaran dan kebijakan promosi yang mereka anggap
adil, tidak bermakna ganda, dan sesuai dengan harapan
mereka. Ketika pembayaran dipandang adil berdasarkan
tuntutan pekerjaan, level keterampilan individu, dan
standar pembayaran komunitas, maka kepuasan berpotensi
muncul. Promosi memberikan peluang untuk pertumbuhan
pribadi, peningkatan tanggung jawab, dan kenaikan status
sosial. Jika individu yang menganggap keputusan promosi
dalam perusahan secara terbuka dan adil, maka mereka
berpeluang meraih kepuasan dalam pekerjaan mereka.
c. Kondisi kerja mendukung, Karyawan peduli dengan
lingkungan kerja mereka untuk kenyamanan pribadi
sekaligus untuk memfasilitasi kinerja yang baik.
Disamping itu, sebagian besar karyawan lebih menyukai
tempat kerja yang relatif dekat dengan tempat tinggal nya, berada
dalam fasilitas bersih dan relatif modern, dan dengan peralatan dan
perlengkapan yang memadai.
Dari berbagai pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa
faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
a. Faktor Psikologis, merupakan faktor ini berhubungan dengan
kejiwaan karyawan, seperti minat, ketentraman dalam kerja,
sikap terhadap kerja, bakat, dan keterampilan.
b. Faktor Sosial, merupakan faktor ini berhubungan dengan
interaksi sosial antara karyawan maupun karyawan dengan
atasan.
c. Faktor Fisik, merupakan faktor ini berhubungan dengan kondisi
fisik karyawan, seperti jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan
waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruang, suhu,
penerangan udara, kondsi kesehatan karyawan, umur, dan
sebagainya.
d. Faktor Finansial, merupakan faktor ini berhubungan dengan
jaminan serta kesejahteraan karyawan, yang meliputi sistem dan
besarnya gaji, jaminan sosial, macam – macam tunjangan,
fasilitas yang diberikan, promosi, dan sebagainya

Setiap karyawan memiliki karakterisik yang berbeda,
sehingga kepuasan kerja setiap karyawan berbeda. Tinggi
rendahnya kepuasan kerja tersebut dapat memberikan dampak yang
tidak sama. Kepuasan kerja merupakan faktor yang paling penting
dalam sebuah pekerjaan.
Menurut Luthans (2011) dalam (Putri and Suhaeni 2014),
salah satu hal yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah pekerjaan
itu sendiri. Menurut Gibson et al (1997) yang dikutip (Sakban,
Nurmal, and Bin Ridwan 2019 :177-178), sikap seseorang
terhadap pekerjaannya adalah kepuasan kerja. Sikap tersebut
berasal dan persepsi mereka mengenai pekerjannya dan hal itu
tergantung pada tingkat outcomes instrinsik maupun ekstrinsik dan
bagaimana pekerja memandang outcome tersebut. Kepuasan kerja
akan mencerminkan perasaan mereka terhadap pekerjanya.
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang
pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi
karakteristiknya (Robbins & Judge, 2008) dalam Menurut Locke
(1976), yang dikutip dan Noe’et al (1999) dan Rifai (2001) dalam
(Sakban, Nurmal, and Bin Ridwan 2019:177-178),
mendefinisikan sebagai perasaan senang atau emosi positif dan hasil
persepsi pengalaman kerjanya merupakan kepuasan kerja.
Dikatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan individu dan
menyangkut suatu kondisi yang telah lalu. Sifat kepuasan kerja yang
individu, menyebabkan pada suatu situasi yang sama, belum tentu
masing-masing individu memiliki kepuasan kerja yang sama. Hal
itu dikarenakan pandangan mereka yang berbeda-beda terhadap
suatu situasi tersebut.
Menurut Milton dalam Soehardi Sigit (2003) yang dikutip
(Sakban, Nurmal, and Bin Ridwan 2019 :177-178), menyebutkan
adanya dimensi – dimensi kepuasan kerja yang diperoleh studi dan
penelitian, sebagai berikut :

1. Kerja (Work)
   Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan
   kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang
   menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi ini
   tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan
   mengalami kesenangan dan kepuasan.
2. Bayaran (Pay)
   Jika bayaran dilihat sebagai adil yang didasarkan pada
   tuntutan pekerjaan, tingkah keterampilan, kemungkinan
   besar akan menghasilkan kepuasan.
3. Promosi (Promotion)
   Kesempatan untuk promosi, kejujuran, dan dasar untuk
   promosi
4. Pengakuan (Recogniting)
   Pujian atas pelaksanaan dalam melakukan pekerjaan,
   penghargaan atas selesainya pekerjaan, dan kritikan.
5. Kondisi kerja (Work Conditions)
   Jam kerja, istirahat, peralatan, temperatur, ventilasi,
   kelembaban, lokasi, dan layout fisik.
6. Teman-pekerja (Co-worker)
   Kemampuan, kesukaan menolong, dan keramahan
   mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung
   menghantarkan ke kepuasan kerja yang meningkat.
   Perilaku atasan seseorang juga merupakan determinan
   utama dari kepuasan.
7. Perusahaan dan Manajemen (Company and Management)
   Perhatiannya terhadap karyawan, bayaran, dan kebijakan.
   Dari uraian diatas, kepuasan kerja merupakan dampak dan
   semua pelaksanaan pekerjaan dan tingkah laku manusia. Dalam
   konteks organisasi, karyawan terdorong untuk bekerja adalah untuk
   memuaskan kebutuhannya. Apabila hasil imbalan yang sesuai
   dengan hasil yang telah dikerjakan, maka akan merasakan kepuasan
   atas pekerjannya. Jika sebaliknya imbalan yang diterima tidak
   sesuai dengan beban hasil kerjanya, maka akan muncul
   ketidakpuasan dalam diri karyawan. Bila kondisi ini terjadi berlarut-
   larut, maka dalam dirinya akan terjadi frustasi, sedih dan
   kekecewaan yang mendalam, akibatnya produktivitas kerjanya akan
   menurun. Oleh karena itu, ada hubungan antara sikap dan motif
   manusia dengan penggerak-penggerak dalam uraian kegiatan dan
   tingkah laku manusia

Era globalisasi telah bergulir, dominasi teknologi informasi sebagai
infrastruktur menjadi kebutuhan para pelaku bisnis. Persaingan antara
perusahaan di era globalisasi semakin tajam, sehingga sumber daya
manusia (SDM) dituntut untuk terus mampu mengembangkan diri secara
proakif. SDM harus menjadi pribadi-pribadi yang ingin belajar dan bekerja
keras dengan penuh semangat, sehingga potensi sumber daya manusia
(SDM) berkembang maksimal. Oleh karena itu, SDM yang diperlukan
pada saat ini adalah SDM yang sanggup menguasai teknologi dengan
cepat, adaptif dan responsive terhadap perubahan-perubahan teknologi.
Dalam kondisi tersebut integritas pribadi semakin penting untuk
memenangkan persaingan.
Sumber daya manusia merupakan sumber daya yang satu-satunya
memiliki akal perasaan, keinginan, keterampilan, pengetahuan, dorongan,
daya, dan karya (rasio, rasa dan karsa). Potensi SDM tersebut berpengaruh
terhadap upaya organisasi dalam mencapai tujuan.
Menurut Werther dan Davis (1996) dalam (Edy Sutrisno 2017:4),
menyatakan bahwa sumber daya manusia merupakan “pegawai yang siap,
mampu, dan siaga dalam mencapai tujuan di dalam organisasi.
Sebagaimana dikemukakan bahwa dimensi pokok sisi sumber daya adalah
kontribusinya terhadap organisasi, sedangkan dimensi pokok manusia
adalah perlakukan kontribusi terhadapnya yang pada gilirannya akan
menentukan kualitas dan kapabilitas hidup.
Sumber daya manusia berkualitas tinggi menurut Ndraha (1999)
dalam (Edy Sutrisno 2017:4) merupakan sumber daya manusia yang
mampu dalam menciptakan bukan hanya nilai komparatif tetapi juga nilai
kompetitif-generatif-inovatif dengan menggunakan energi tertinggi
seperti: intelligence, creativity dan imagination, tidak lagi semata-mata
menggunakan energy kasar, seperti bahan mentah, lahan, air, tenaga otot
dan sebagainya.
Dari definisi tersebut sumber daya manusia dapat diartikan sebagai
sumber kekuatan yang berasal dari manusia yang dapa didayagunakan oleh
sebuah organisasi. Dengan berpegangan pada pengertian tersebut, istilah
sumber daya manusia merupakan manusia yang bersumber daya dengan
kekuatan (power).
SDM berkaitan dengan pekerja, pegawai karyawan dan sebagainya.
SDM merupakan asset yang sangat penting dalam menjalankan berbagai
aktifitas. SDM agar menghasilkan produktivitas kerja maksimal, maka
perlu ditingkatkan tentang motivasi, semagat kerja serta tingkat kepuasan
kerjanya

Menurut Weiss (2002), mengatakan bahwa kepuaasan kerja itu bisa
dipengaruhi oleh pengalaman dalam tempat kerja, dimana kesenangan dan
kelucuan di tempat kerja memiliki dampak positif terhadap kepuasaan kerja,
sehingga membuat karyawan merasa senang dengan pekerjaan mereka. Hal ini
didukung juga dengan adanya beberapa penelitian yang menunjukan bahwa adanya
hubungan positif antara pengalaman tempat kerja yang menyenangkan dengan
kepuasan kerja ( Karl & Peluchette,2006; Karl et al,2007; Karl et al 2005; Lamm
& Meeks,2009).
Penelitian tersebut menunjukan bahwa tingkat kepenatan dan stress dalam
bekerja yang bisa mempengaruhi turunnya kepuasan kerja bisa dikurangi dengan
adanya lingkungan tempat kerja yang menyenangkan. Penelitian tersebut juga
menunjukan adanya perbedaan kepuasan kerja karyawan di tempat kerja, dimana
dalam perusahaan yang menerapkan bekerja dalam lingkungan kerja yang
menyenangkan, memberikan kepuasaan kerja yang lebih tinggi dan tingkat
kegelisahan dan tingkat stress yang menurun

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Aldag & Sherony (2001) yang
berjudul Fun at Work: Measurement and Correlates, menyebutkan bahwa terdapat
3 dimensi dalam Attitudes Towards Workplace Fun (Appropriateness, Salience,
dan Percieved Consequences of Fun). Berdasarkan penelitian terdahulu (Karl &
Harland,2005; Karl et al,2007; Aldag & Sherony,2001) dimana ketiga dimensi dari
Attitudes Towards Workplace Fun memiliki hubungan positif terhadap
Experienced Workplace Fun. Selain itu, berdasarkan studi pada 40 karyawan pria
dan wanita yang dilakukan oleh Karl & Harland (2005), mengatakan bahwa semua
yang termasuk elemen-elemen sosial yang menyenangkan sangat penting untuk
bersenang-senang di tempat kerja.
Berdasarkan hasil penelitian penelitian yang dilakukan oleh Young Gin
Choi dan Junehee Kwon menyatakan bahwa, para karyawan yang lebih memiliki
sikap positif terhadap tempat kerja yang menyenangkan akan mendukung adanya
kegiatan menyenangkan dalam tempat kerja, maka mereka akan merasakan
kesenangan yang lebih dalam melakukan kegiatan dibandingkan dengan karyawan
yang kurang memiliki sikap positif terhadap tempat kerja yang menyenangkan

Beberapa hal yag menentukan kepuasaan kerja adalah sebagai berikut
(Robbins 2001: 141-151):

1. Pekerjaan yang Secara Mental Menantang (Challenging)
   Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberik
   mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan
   mereka. Karakterisitik ini membuat mental karyawan lenih tertantang.
   Pekerjaan yang tidak menantang cenderung membuat karyawan bosan, akan
   tetapi bila pekerjaan terlalu menantang dapat menimbulkan perasaan stress
   dan gagal.
2. Sistem Pembayaran yang Pantas
   Karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka
   harapkan sesuai dengan apa yang mereka kerjakan. Tidak semua karyawan
   menginginkan gaji yang terlalu tinggi, beberapa dari mereka lebih memilih
   gaji berdasarkan keleluasaan pekerjaan.
3. Kondisi Kerja yang Mendukung
   Karyawan yang peduli akan lingkungan kerja yang baik untuk kenyamanan
   pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas mereka dengan
   baik dan benar.
4. Rekan Kerja yang Mendukung
   Orang-orang mendapatkan lebih dari sekedar uang atau prestasi dalam
   pekerjaan mereka, Karena bagi karyawan dalam pekerjaan membutuhkan
   adanya interaksi sosial.
5. Kesesuaian Kepribadian Dengan Pekerjaan
   Kepuasan kerja dapat dicapai apabila terdapat kesesuaian antara
   karakteristik karyawan dengan pekerjaan yang mereka lakukan,
6. Ada Dalam Diri Sendiri
   Riset mengemukakan, bahwa sebagian besar dari kepuasan dari beberapa
   orang ditentukan secara genetis. Artinya, adalah dimana pandangan
   seseorang terhadap sikap positif dan negatif ditentukan oleh terbentuknya
   genetiknya, dan dibawa ke dalam lingkungan kerja mereka

Menurut Robbins (2009:113), kepuasan kerja (Job Satisfaction)
menjelaskan tentang perasaan positif dari pekerjaan yang seseorang hasilkan dari
evaluasi atas suatu karakteristik. Seseorang dengan tingkat kepuasan yang tinggi
memiliki perasaan positif dengan pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak
puas akan memiliki perasaan yang negative.
Kreitner & Kinicki (2008:2170), menyatakan bahwa kepuasaan kerja
sendiri adalah persaan suka atau cinta atau keadaan emosional yang merupakan
respon atas berbagai aspek dalam suatu pekerjaan. Hal ini akan tampak dalam sikap
positif karyawan terhadap pekerjaan dan lingkungannya

Menurut (Aldag & Sherony, 2001), Experienced Workplace Fun bisa
didefinisikan sebagai sejauh mana tenaga kerja merasakan kesenangan di tempat
kerjanya yang berasal dari faktor-faktor di semua tingkatan dalam organisasi.
Secara umum, orang-orang yang mengevaluasi obyek sikap positif
cenderung terlibat dalam perilaku yang mendorong dan mendukung aktivitas itu.
Berdasarkan logika di atas, karyawan dengan sikap yang positif terhadap
Workplace Fun akan mendukung kegiatan kegiatan yang menyenangkan di tempat
kerja, maka mereka akan merasakan kesenangan yang lebih dalam menjalankan
aktivitas ini dibandingkan dengan mereka yang kurang positif terhadap kegiatan ini
(Choi & Kwon, 2012).

Generasi Millenial ini menganggap pekerjaan sebagai saran utama dalam
membangun karir resume dan kurangnya keterikatan jangka panjang dan komitmen
kepada suatu organisasi. Hal ini membuat para manager menggunakan Workplace
Fun sebagai alat untuk memotivasi Generasi Millenial (Lamm & Meeks, 2009).
Generasi Y menunjukan perilaku nasionalisme dalam kehidupan mereka,
tapi tidak dalam organsisasi. Generasi Y ini sangat team oriented, dimana mereka
membenci sinisme, sarkasme, ketidakadilan, dan hal-hal yang membosankan.
Sehingga Generasi Y mengangap bahwa kesenangan dalam tempat kerja bukan lagi
sebagai salah satu keuntungan tetapi sudah menjadi keharusan (Lamm & Meeks,
2009)

Menurut (Aldag & Sherony, 2001), Attitudes Towards Workplace Fun
adalah fungsi dari kepercayaan umum tentang pekerjaan dan kesenangan, yang
mungkin dibentuk oleh faktor-faktor seperti pengalaman kerja sebelumnya, etika
kerja, pengaruh teman kerja, dan karakteristik kepribadian.
(Aldag & Sherony, 2001) juga mengidentifikasi bahwa setiap individual
mempunyai pandangan yang berbeda-beda dalam memiliki kesenangan di tempat
kerja. Ada beberapa yang berpikir bahwa jam kerja hanya digunakan untuk bekerja
sementara ada yang berpikir bahwa bermain dan bekerja itu saling melengkapi
dalam tempat kerja.
Aldag & Sherony (2001) juga mengidentifikasi adanya 3 dimensi yang
digunakan dalam mengukur variabel Attitudes Towards Workplace Fun, yaitu:

1. Appropriatness : Menilai Sejauh mana seorang individual
   memiliki pandangan dalam seberapa pantasnya karyawan bersenang-
   senang pada tempat kerja.
2. Salience : Menilai sejauh mana seorang individual
   memiliki pandangan dalam seberapa penting adanya tempat kerja yang
   menyenangkan bagi mereka.
3. Percieved Consequences : Menilai sejauh mana seorang individual
   memiliki pandangan dalam seberapa besar dampak dan akibat dari adanya
   tempat kerja yang menyenangkan

Menurut (McGhee,2000 dalam Fluegge, 20008) mengatakan bahwa
penerapan Workplace Fun di tempat kerja dapat memberikan dampak positif untuk
karyawan yang merasakan senang dalam tempat kerjanya. Dimana mereka yang
merasakan kesenangan dalam tempat kerjanya memiliki presentasi lebih kecil
dalam mengalami stress, tingkat turnover dan absen yang lebih rendah, dan lebih
bersemangat dan termotivasi dalam bekerja.
Menurut (Aldag & Sherony, 2001), keuntungan dalam Workplace Fun“
bisa dikategorikan menjadi 3 level:

1. Organization Level:

• Meningkatkan tingkat perilaku partisipasi
• Menciptakan rasa “komunitas perusahaan
• Mempermudah proses perekrutan dan pembelajaran
• Meningkatkan motivasi dan kreatifitas
• Meningkatkan keterlibatan kerja dan ketekunan tugas
• Membuat pekerjaan menarik dan meningkatkan level gairah bekerja
• Memperlihatkan wajah positif kepada stakeholders

1. Group Level:

• Meningkatkan kepaduan kelompok kerja
• Membantu menetapkan batasan-batasan hubungan
• Meningkatkan kualitas Customer Service

1. Individual Level:

• Mengurangi stress
• Mengurangi rasa kelelahan dan disonansi secara emosional
• Meningkatkan motivasi
• Meningkatkan kepuasan kerja
• Meningkatkan kesehatan secara jasmani dan rohani
  

Menurut penelitian yang dilakukan dari hasil survei dari 572 responden,
(Ford et al,2003) mendefinisikan Workplace Fun sebagai lingkungan kerja
menyenangkan yang sengaja mendorong, menginisiasi, dan mendukung berbagai
aktivitas menyenangkan dan memuaskan yang memiliki dampak positif terhadap
sikap dan produktifitas dari individu maupun kelompok.
(Fluegge. 2008) mendefinisikan Workplace Fun sebagai interpersonal,
rekreasi, atau tugas kegiatan yang dimaksudkan untuk memberikan hiburan,
kesenangan atau kepuasan. Pada dasarnya Workplace Fun melibatkan kegiatan
menyenangkan yang sengaja dirancang yang diharapkan dapat meningkatkan hasil
organisasi (Lamm & Meeks. 2009).
(Ford et al, 2003) menemukan bahwa 3 kegiatan utama yang paling
berpengaruh dalam lingkungan kerja yang menyenangkan adalah:

1. Pengakuan pencapaian personal (Ulang tahun, Anniversaries)
2. Sosial Event (Piknik, Pesta, Social Gathering)
3. Selebrasi publik untuk pencapaian professional (Award Banquets)

Menurut (Weyland, 2011), ada beberapa cara yang harus digunakan untuk
perusahaan yang memperkerjakan Generasi Y untuk menghadapi dan membantu
perkembangan Generasi Y ini:
Culture
Budaya bisa diartikan sebagai nilai-nilai, keyakinan dan kebiasaan dari sebuah
organisasi. Untuk Generasi Y, mereka lebih tertarik kepada perusahaan yang
memiliki nilai-nilai, etika sosial, brand yang khas, dan lingkungan kerja yang non-
hirarkis. Mereka bisa tau reputasi dari suatu perusahaan melalui jaringan sosial
media. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menciptakan budaya di
perusahaan (Weyland, 2011):

1. Jelas dalam menentukan nilai-nilai dan tingkah laku dari perusahaan
2. Membuat brand perusahaan yang menarik untuk karyawan, pelanggan, dan
   klien bisnis.
3. Memastikan kebijakan tanggung jawab sosial perusahaan sudah up to date.
4. Menciptakan atmosfir kerja yang menyenangkan dan menarik.
   Environment
   Generasi Y dapat melakukan yang terbaik ketika mereka bekerja dalam atmosfir
   dan sistem pendukung yang cocok dengan kebutuhan mereka:
5. Generasi Y mengharapkan hasil yang instan dan mudah frustasi
   menghadapi teknologi yang kuno dan komunikasi/ arus informasi
   yang lambat. Untuk mengatasi ini, perusahaan harus menyiapkan
   teknologi yang sudah up to date dan sistem yang bekerja secara
   efektif.
6. Mendukung waktu kerja yang flexibel, dimana hal yang diutamakan
   bukan seberapa lama mereka bekerja di meja atau seberapa lama
   mereka berada di kantor tapi lebih mementingkan hasil yang bisa
   mereka hasilkan. Dimana dengan teknologi sekarang tidak
   memungkinkan seseorang untuk bekerja di rumah mereka.
7. Menawarkan sistem cuti untuk membuat Generasi Y ini tetap
   antusias di tempat kerja mereka. Contohnya dengan memberikan
   cuti “family leave” tahunan, dimana mereka bisa mengambil cuti
   untuk menjenguk orang tua atau menjaga anak dan sistem cuti 3
   bulan sekali secara regular.
8. Menyediakan lingkungan kerja yang cocok untuk berbagai kegiatan
   dengan menyediakan area istirahat, ruang creative, bahkan ruang
   untuk tidur. Contohnya di Innocent Drinks, karyawan mereka bisa
   memilih untuk kerja di meja piknik, beanbag, atau kursi gantung
   tergantung dengan mood mereka. Hal-hal seperti ini memang kurang
   cocok untuk Generasi Baby Boomers, tapi untuk para Generasi Y ini
   bisa membantu mereka dalam melakukan pekerjaan.
   Learning and Development
   Generasi Y haus akan stimulasi dan suka tantangan. Pengembangan diri
   mereka sendiri sangat penting bagi mereka, dan pada kenyataanya mereka
   mengharapkan kontribusi yang signifikan dari atasan mereka. Selain dari program
   pelatihan dan workshop yang biasa,ada beberapa sistem yang bisa digunakan untuk
   mendukung perkembangan Generasi Y ini:
9. Pengelaman yang baru akan menarik perhatian dari para Generasi Y.
   Dimana perusahaan harus memberikan kesempatan jalur karir yang baru
   untuk para Generasi Y agar mengetahui apa opini mereka dan tidak takut
   untuk memindahkan mereka ke posisi yang baru saat mereka sudah siap.
10. Generasi Y ini suka bekerja sendiri tapi tidak setiap saat. Mereka juga suka
    untuk bekerja dalam tim. Kerjasama dalam tim menyediakan koneksi
    dengan orang-orang dan stimulasi yang mereka cari. Dan perusahaan juga
    bisa mendapatkan keuntungan dari proyek lintas-fungsional, akuntabilitas
    yang jelas untuk pengiriman tugas dan perkembangan jangka panjang untuk
    karyawan.
11. Menawarkan tugas global atau kerja di luar negeri bisa membangun
    individual serta memberikan keinginan mereka untuk jalan-jalan dan
    bertemu orang orang baru dengan kultur yang berbeda. Atau, untuk
    perusahaan kecil bisa dengan memberika pekerjaan kelompok dengan
    orang-orang yang memiliki kultur yang berbeda.
    Management and Leadership
    Generasi Y menyukai manajemen yang bersifat konstruktif dan memiliki
    pemimpin yang berkarisma tinggi. Organisasi birokrasi dimana pengambilan
    keputusan lambat dan otokratism dan dimana kontribusi senioritas yang berlebih
    tidak akan menyingkirkan generasi ini. Generasi Y ini menyukai kerjasama, saling
    menghormati dan berkeinginan untuk memiliki hubungan yang bermakna dengan
    manajer dan atasan mereka.
12. Memberikan gambaran besar mengenai pekerjaan mereka setiap harinya,
    sehingga mereka dapat memahami bagaimana mereka memberikan
    kontribusi untuk pengaruh eksternal dan keberhasilan organisasi secara
    menyeluruh.
13. Karena Generasi Y ini memiliki karakter yang berani dan tidak takut
    mengeluarkan pendapat mereka. Mereka lebih suka menantang model alam
    dan memberitahu perusahaan ketika ada suatu hal yang tidak memenuhi
    ekspektasi mereka. Generasi Y ini tidak terpengaruh oleh hirarki tradisional.
14. Yang terpenting bagi Generasi Y ini, adalah mereka mengharapkan adanya
    saran atau masukan dalam pekerjaan mereka sehari-hari. Ingat bahwa
    mereka berani besuara tentang apa saja yang mereka pikirkan dan rasakan
    langsung. Sehingga Generasi Y ini berharap adanya pujian atau timbal balik
    dari orang lain sebagai bentuk imbalan.

Beberapa karakteristik yang membuat Generasi Millenial ini sebagai
karyawan yang ideal (Spiro,2006), adalah sebagai berikut:

1. Keinginan untuk mendapatkan mentor kerja yang bisa membantu
   mereka dalam pertumbuhan mereka di dunia profesional.
2. Kemampuan untuk multitask, dimana mereka mencari pekerjaan
   yang bersifat kreatif dan menantang agar tidak membuat mereka
   bosan dan tidak fokus dan melihat rekan kerja sebagai sumber untuk
   menambah ilmu pengetahuan.
3. Membutuhkan tenggang waktu yang ketat sehingga bisa
   menimbulkan rasa kepemilikan dari tugas tersebut.
4. Keseimbangan dan flexibilitas yang tinggi, terutama dalam
   menghormati keseimbangan kehidupan kerja.
   

Menurut (Weyland, 2011), ada beberapa cara yang harus digunakan untuk
perusahaan yang memperkerjakan Generasi Y untuk menghadapi dan membantu
perkembangan Generasi Y ini:
Culture
Budaya bisa diartikan sebagai nilai-nilai, keyakinan dan kebiasaan dari sebuah
organisasi. Untuk Generasi Y, mereka lebih tertarik kepada perusahaan yang
memiliki nilai-nilai, etika sosial, brand yang khas, dan lingkungan kerja yang non-
hirarkis. Mereka bisa tau reputasi dari suatu perusahaan melalui jaringan sosial
media. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menciptakan budaya di
perusahaan (Weyland, 2011):

1. Jelas dalam menentukan nilai-nilai dan tingkah laku dari perusahaan
2. Membuat brand perusahaan yang menarik untuk karyawan, pelanggan, dan
   klien bisnis.
3. Memastikan kebijakan tanggung jawab sosial perusahaan sudah up to date.
4. Menciptakan atmosfir kerja yang menyenangkan dan menari

Generasi Millenial, atau yang biasa dikenal dengan Generasi Y atau Echo
Boomers, adalah mereka yang lahir antara tahun 1980 sampai dengan 1999.
Walaupun, disebut sebagai generasi “Echo Boomers’ dikarenakan banyaknya
kesamaan mereka dengan generasi Baby Boomers, Generasi Millenial ini terlihat
sangat berbeda mulai dari fisik (piercing, tattoo) dan alat alat elektronik yang
digunakan seperti ipod, smartphone, dan laptop. Mereka lebih mementingkan
teknologi karena mereka dibesarkan di lingkungan yang penuh dengan teknologi,Pengaruuh Attitude
yang mengakibatkan mereka mudah beradaptasi dengan perubahan (Kapoor &
Solomon, 2011).
Generasi Millenial ini lebih memilih bekerja sama dibandingkan bekerja
secara individu dan mereke lebih suka untuk mengikuti petunjuk asalkan mereka
diberikan kebebasan dalam cara menyelesaikan pekerjaan mereka (Kapoor &
Solomon, 2011).
Menurut (Spiro,2006), Generasi Millenial ini ingin langsung memberi
dampak secepatnya dalam pekerjaan mereka dan mencari kesempatan untuk
secepatnya mendapatkan kepuasaan dan kesempatan untuk mengungguli yang lain.
Karakteristik yang paling membedakan Generasi Y ini adalah mereka
mendorong manager untuk menggunakan Workplace Fun sebagai cara memotivasi
pekerjaan (Karl et al, 2008). Dimana Workplace Fun bisa memberikan Generasi Y
dorongan yang baru dan berbeda. Menurut (Lam & Meeks. 2009) mengatakan
bahwa hubungan positif antara Workplace Fun dan performa individual lebih kuat
pada Generasi Y dibandingkan dengan Generasi lainnya

Beberapa kegiatan spesifik yang melibatkan fungsi manajemen sumber
daya manusia menurut (Dessler, 2008, p.2):

1. Planning, seperti menentukan tujuan dan standar, mengembangkan aturan
   dan prosedur, serta mengembangkan rencana.
2. Organizing, seperti memberikan masing-masing karyawan tugas yang
   spesifik, menentukan departemen, mendelegasikan kepemimpinan kepada
   bawahan, menentukan saluran dari kepemimpinan dan komunikasi,
   mengkoordinasi pekerjaan dari bawahan.
3. Staffing, seperti menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan, merekrut
   karyawan berpotensi, memilih karyawan, menetapkan standar kinerja,
   mengkompensasi karyawan, mengevaluasi kinerja, memberi penyuluhan
   kepada karyawan, serta melatih dan mengembangkan karyawan.
4. Leading, seperti membantu yang lain dalam menyelesaikan masalah
   pekerjaan, menjaga moral, serta memotivasi bawahan.
5. Controlling, seperti menetapkan standar kuota penjualan, kualitas standar
   atau level produksi, mengecek untuk melihat bagaimana kinerja yang aktual
   jika dibandingkan dengan standar-standar tersebut, serta menggunakan
   kegiatan korektif yang dibutuhkan.
   Konsep dan teknik yang dibutuhkan untuk menampilkan aspek ‘manusia’ atau
   personal dari tugas para manajemen, meliputi (Dessler, 2008, p.2):
6. Melakukan analisis (menentukan kebiasaan dalam setiap pekerjaan
   karyawan).
7. Merencanakan kebutuhan karyawan dan merekrut kandidat.
8. Memilih kandidat.
9. Mengorientasi dan melatih karyawan baru.
10. Mengelola gaji karyawan baru.
11. Menyediakan insentif dan keuntungan
12. Mengevaluasi kinerja
13. Mengkomunikasikan (mewawancarai, membimbing, dan mendisiplinkan).
14. Melatih dan mengembangkan calon manajer.
15. Membangun komitemen karyawan

Menurut Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia adalah praktek dan,
kebijakan yang meliputi ‘manusia’ atau aspek sumber daya manusia dari posisi
manajemen, termasuk merekrut, memilih, melatih, memberi penghargaan, dan
mengevaluasi (Dessler, 2008, p.2). Banyak ahli mengatakan bahwa terdapat lima
fungsi dasar dalam aktivitas manajer, yaitu merencanakan, mengorganiasasi,
menyusun kepegawaian, memimpin, dan mengontrol. Kelima fungsi ini
mencerminkan proses manajemen. Beberapa kegiatan spesifik yang melibatkan
masing-masing fungsi (Dessler, 2008, p.2).
Manajemen sumber daya penting bagi seluruh manajer karena adanya
beberapa alasan diantaranya, dengan adanya petunjuk dari pengetahuan ini dapat
membantu seseorang dalam menghindari kesalahan personil yang tidak diinginkan
(mis: mempekerjakan orang yang salah) ketika sedang mengelola perusahaan.
Manajemen sumber daya juga dapat meningkatkan pendapatan dan kinerja.
Manajemen sumber daya manusia yang efektif dapat membantu memastikan bahwa
anda mendapatkan hasil melalui karyawan. Perlu digaris bawahi bahwa hal ini akan
tercapai apa bila perusahaan mempekerjakan orang yang tepat dalam pekerjaan
yang tepat serta memotivasi, menilai dan dapat mengembangkan mereka (Dessler,
2013)

Kepausan adalah representasi perasaan individu saat mereka merasas
memenuhi dan senang dengan apa yang mereka lakukan dan hasil yang mereka
capai. Kepuasan kerja manggambarkan sikap yang mencerminkan rasa puas
dan kebahagiaan seseorang terhadap pekerjaan yang mereka lakukan.
Menurut (Hasibuan, 2019), kepuasan kerja dapat didefinisikan
sebagai sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaan
seseorang. Sikap ini tercermin melalui moral kerja, disiplin dan prestasi kerja
yang terlihat dari individu tersebut. (Robbins & Judge, 2017) menjelaskan
bahwa kepuasan kerja merupakan sikap umum individu yang dimiliki individu
terhadap pekerjaannya. Tingkat kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan sikap
positif terhadap pekerjaan, sementara tingkat kepuasan kerja yang rendah
menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaan

Terdapat beberapa indikator burnout yang dapat diidentifikasi, di
antaranya adalah: (1) Kelelahan Fisik, yang mencerminkan kurangnya energi
dan kelelahan yang berlangsung dalam jangka waktu yang lama, (2) Kelelahan
Emosional, yang ditandai oleh hilangnya perasaan, perhatian, kepercayaan,
minat dan semangat, (3) Kelelahan Mental, sebagai hasil dari menjalankan
tugas-tugas yang memerlukan tingkat kesulitan yang tinggi, dan (4) Rendahnya
Penghargaan Diri, yang meliputi kurangnya pencapaian pribadi, motivasi kerja
yang rendah, dan penurunan rasa percaya diri

Pada tahun 1974, seorang psikolog klinis Bernama Herbert
Freudenberger memperkenalkan konsep burnout. Ia menggunakan istilah
burnout untuk menggambarkan kondisi stress dan kelelahan yang luar biasa
yang dialami oleh sukarelawan yang ia tangani di sebuah klinik gratis di New
York.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh (Pines, 2020) burnout
dapat dijelaskan sebagai kondisi emosional di mana seseorang merasakan
kelelahan fisik dan kejenuhan akibat meningkatnya tuntutan tugas. Baron dan
Greenberg (2019:52) mendefinisikan burnout sebagai suatu sindrom yang
melibatkan kelelahan emosional, fisik, dan mental yang disertai rendahnya
perasaan harga diri dan efikasi diri akibat paparan stress yang intens dan
berkepanjangan

Menurut (McDonald & Bradley, 2020) menjelaskan beberapa hal
yang menjadi aspek dari work-life balance antara lain yaitu:

1. Keseimbangan Waktu: merupakan jumlah waktu yang dapat
   dialokasikan oleh individu untuk pekerjaaan dan kehidupan di
   luar pekerjaan.
2. Keseimbangan Kepuasan: merujuk pada tingkat kepuasan
   individu terhadap kegiatan dalam pekerjaan dan kehidupan di luar
   pekerjaan,.
3. Keseimbangan Keterlibatan: mengacu pada tingkat keterlibatan
   psikologis dan komitmen individu baik dalam pekerjaan maupun
   dalam kehidupan di luar pekerjaan

Work-life balance adalah istilah yang mengacu pada keseimbangan
kehidupan kerja dan kehidupan pribadi seseorang. Hal ini mencerminkan
konsep di mana seorang pekerja mampu menjaga keseimbangan antara
tuntutan pekerjaan dan aspek pribadi di dalam hidupnya. Menurut Fisher yang
dikutip dalam penelitian oleh (Nurhabiba, 2020) work-life balance
memungkinkan seorang pekerja untuk membagi perhatian dan waktu antara
dua peran atau lebih yang memiliki tingkat kepentingan yang sama.
Lockwood yang dikutip dalam penelitian (Qodrizana & Musadieq,
2018) menjelaskan bahwa work-life balance merujuk pada keseimbangan
antara tuntutan pekerjaan dan kebutuhan individu seseorang. Selanjutnya
Delecta yang dikutip dalam penelitian oleh (Qodzarina, 2018) menambahkan
bahwa work-life balance melibatkan kemampuan individu untuk
menyelesaikan tugas-tugas dalam pekerjaannya sambil tetap berkomitmen
terhadap keluarga dan tanggung jawab di luar pekerjaan.
Work-life Balance, seperti yang dijelaskan oleh (McDonald &
Bradley, 2020) merujuk pada tingkat kepuasan dan keterlibatan individu yang
seimbang dalam peran-perannya baik dalam pekerjaan maupun dalam
kehidupan di luar pekerjaan

(Afandi, 2018) menjelaskan bahwa Manajemen Sumber Daya adalah
disiplin ilmu dan seni yang bertujuan untuk mengatur hubungan dan peran
tenaga kerja dengan efisiensi dan efektivitas guna mencapai tujuan perusahaan,
karyawan dan masyarakat. Menurut (Afandi, 2018) terdapat beberapa indikator
Manajemen Sumber Daya Manusia, antara lain:

1. Tugas Kerja, yakni rincian kegiatan yang harus dilaksanakan
   oleh para karyawan.
2. Kualitas Kerja, mencakup hasil kerja yang sesuai dengan
   standar dan harapan yang ditetapkan.
3. Kuantitas, melibatkan hasil produksi kerja yang dihasilkan oleh
   karyawan.
4. Ketepatan Waktu.
5. Efektifitas Biaya, mencakup penggunaan biaya yang tepat dan
   efisien.

Menurut (Prasadja, 2018) Manajemen Sumber Daya Manusia
merupakan disiplin yang berkaitan dengan pengaturan hubungan dan peran
sumber daya, khususnya tenaga kerja, dengan efisiensi dan efektivitas agar
dapat dimanfaatkan secara optimal dalam mencapai tujuan bersama
perusahaan, karyawan, dan masyarakatnya. (Hasibuan, 2019) juga menyatakan
bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia melibatkan unsur seni dalam
mengatur hubungan dan peran tenaga kerja dengan tujuan mencapai efektivitas
dan efisiensi yang membantu mencapai tujuan perusahan, karyawan dan
masyarakat.
(Bintoro & Daryanto, 2017) juga mengungkapkan bahwa Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah ilmu atau metode dalam mengatur hubungan dan
peranan sumber daya, khususnya tenaga kerja, dengan efisiensi dan efektivitas
agar dapat dimanfaatkan secara maksimal dalam mencapai perusahaan,
karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.
Manajemen sumber daya manusia merupakan serangkaian Kegiatan
yang dilakukan dalam organisasi untuk menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Tujuan umum dari Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah mencapai kepuasan kerja yang optimal bagi
pihak manajemen perusahaan

Employee branding merupakan proses internalisasi pada karyawan
mengenai brand image yang diinginkan dan proses untuk memotivasi agar
karyawan memproyeksikan image yang dapat bersifat positif maupun
negatif dan tidak selalu mencermirkan image yang diinginkan oleh
organisasi pada customer dan pihak-pihak lain yang terlibat di dalam
organisasi (Miles, 2004). Employee branding baik dulu sampai di masa
mendatang memberi cara suatu organisasi sebagai pemberi kerja dapat
berkomunikasi serta berinteraksi kepada calon karyawan, karyawan dan
kepada pihak luar. Employee branding berkaitan dengan daya tarik
organisasi. Hal ini didasarkan pada teori ASA yang pertama kali
dikemukakan oleh Schneider (1987). Teori ini menyatakan bahwa berbagai
jenis organisasi mampu menarik, memilih, dan mempertahankan berbagai
jenis individu. Dalam organisasi tertentu, ada orang yang menentukan
perilaku organisasi karena tertarik dengan lingkungan, dipilih oleh
organisasi dan bertahan dalam organisasi. Daya tarik perusahaan adalah
manfaat yang didambakan oleh karyawan ketika bekerja organisasi
(Schneider et al, 1995).
Alniacik dan Alniacik (2012) menemukan bahwa terdapat employee
branding memiliki lima dimensi, yaitu: Pertama, Interest Value: dengan
adanya brand yang baik, minat calon karyawan terhadap merek perusahaan
tersebut akan meningkat karena kepuasan dan keinginan mereka untuk
bekerja dalam lingkungan yang dipersepsikan brand. Kedua, Social Value:
Calon karyawan akan merasa bahwa lingkungan kerja atau rekan kerja
adalah tim yang berkualitas dengan atmosfir yang baik. Ketiga, Economic
Value: Tentu ada juga muncul ketertarikan terhadap manfaat yang
diperoleh dari upah, bonus dan lainnya. Keempat, Development Value:
Berharap perusahaan dengan brand yang baik akan dikenal serta diakui atas
peluang kesempatan untuk pengembangan pekerjaan dan karir. Kelima,
Applicant Value: Minat tersedia bagi pelamar kerja yang ingin belajar lebih
banyak dan menerapkannya untuk mengajar orang lain dan berinteraksi
dengan pelangan

Ada banyak kualitas positif maupun negatif yang dimiliki oleh
generasi milenial. Beberapa penelitian memberikan hasil yang mendukung
tentang generasi milenial. Keyakinan ini berasal dari mereka kepercayaan
dan optimisme (Guha, 2010; Kowske, Rasch, & Wiley, 2010). Kaifi dkk.
(2012) merasa bahwa kepercayaan generasi dipupuk dan dibentuk oleh
generasi sebelumnya. Keyakinan yang memungkinkan milenial harus
dipertimbangkan untuk posisi kepemimpinan di tempat kerja. Penelitian
menunjukkan bahwa generasi millennial memiliki harga diri dan
ketegasan yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan generasi
sebelumnya pada saat itu usia yang sama (Deal, Altman, & Rogelberg,
2010). Milenial dikenal fokus pada hasil atau pencapaian. Mereka
memiliki motivasi tidak hanya untuk melakukannya dengan baik, tetapi
untuk menjadi yang terbaik dan melampaui semua tujuan dan aspirasi
(Kaifi et al., 2012; Kowske et al., 2010). Ini menuntun mereka untuk
mencari peluang belajar baru. Hauw dan Vos (2010) menemukan bahwa
generasi milenial lebih bersedia untuk mengedepankan upaya ekstra untuk
membantu organisasi berhasil. Mereka lebih rela pergi tanpa waktu sosial,
seperti coffee break, dan bekerja lembur untuk membantu organisasi.
Tidak hanya fokus pada pencapaian saja, kaum milenial juga merasa
bertanggung jawab atas tindakan mereka. Kowske dkk. (2010)
menjelaskan bahwa sistem pendidikan telah menanamkan rasa
akuntabilitas dan menyebabkan generasi milenial melakukannya fokus
pada pencapaian tujuan. Generasi milenial senang bekerja dalam tim dan
lebih toleran dibandingkan generasi sebelumnya. Milenial punya
dibesarkan di tim olahraga, pengujian standar, dan pembelajaran
kelompok, jadi tidak mengherankan bahwa ini akan dipindahkan ke tempat
kerja (Kowske et al., 2010). Nilai kerja tim juga tercipta toleransi terhadap
subjek yang tidak disetujui oleh generasi yang lebih tua. Contohnya
ditunjukkan dalam sebuah studi yang dilakukan oleh Deal et al. (2010), di
mana mereka menemukan bahwa, rata-rata, kaum milenial tidak terlalu
keberatan terhadap tato dibanding generasi yang lebih tua, bahkan tato
pada wanita. Pertumbuhan toleransi ini bisa terjadi terhubung untuk
tumbuh di dunia yang lebih beragam dan bekerja dalam tim untuk
mendapatkan perspektif baru menyelesaikan proyek (Andert, 2011; Kaifi
et al., 2012).
Generasi millennial berfokus pada keluarga dan karenanya perlu
memiliki keseimbangan kerja / hidup yang lebih baik. Generasi ini tumbuh
up dengan penekanan pada keluarga, yang telah menciptakan pergeseran
di tempat kerja (Andert, 2011). Generasi millennial senang memanfaatkan
teknologi. Generasi milenial menjadi tergantung pada teknologi di usia
lebih awal dari generasi lainnya. Kesepakatan et al. (2010) menemukan,
seperti belajar bahasa baru, orang yang memanfaatkan teknologi pada usia
dini menjadi lebih ahli daripada orang yang belajar di kemudian hari. Itu
dianggap bahwa semakin banyak generasi milenial yang mulai mengambil
alih di tempat kerja, teknologi yang lebih terintegrasi akan semakin
terintegrasi berada dalam proses kerja (Kaifi et al., 2012).
Keluhan umum dari Baby Boomers adalah bahwa kaum milenial
bisa jadi sulit untuk diajak berinteraksi bersama, dan terlalu berfokus pada
layanan (Deal et al., 2010). Ini berasal dari generasi milenial yang
mengungkapkan pendapat dan membuat tuntutan yang lebih besar
daripada rekan mereka yang lebih tua dan “berpengalaman” (Levenson,
2010). Myers dan Sadaghiani (2010) menemukan bahwa generasi Milenial
juga dikenal sebagai generasi ” Lihat aku di sini” karena mereka dianggap
terlalu percaya diri dan mementingkan kepentingan sendiri. Mereka juga
menemukannya generasi muda dianggap tidak sabar, kurang etos kerja,
egois, dan tidak setia. Milenial mungkin mencoba untuk mendapatkan
posisi penting dalam proyek besar segera setelah dipekerjakan (Myers &
Sadaghiani, 2010). Rekan kerja dapat terkejut dengan hal ini, percaya
bahwa mengendalikan dengan arogansi generasi baru dan bukan
kebutuhan mereka untuk berprestasi.
Harapan generasi milennial untuk bekerja / keseimbangan hidup
terkadang menimbulkan konflik dengan Baby Boomer rekan kerja (Myers
& Sadaghiani, 2010). Permasalahan ini bisa jadi melatarbelakangi
mentalitas para milenial itu egois dan malas. Myers dan Sadaghiani (2010)
menulis bahwa kebutuhan akan worklife balance membuat semakin
generasi tua meragukan milenial tentang komitmen dan dedikasi
organisasi. Mereka juga menemukan bahwa ketika kaum milenial lebih
fokus pada kehidupan luar mereka, sehingga generasi Baby Boomer
mungkin mulai mempertanyakan pengorbanan yang mereka buat untuk
karir mereka. Karyawan yang lebih tua mungkin mulai menaruh minat
yang lebih besar pada diri mereka sendiri kehidupan pribadi, atau konflik
tambahan mungkin timbul dari nilai-nilai pribadi yang berbeda ini.
Bagi generasi milenial, kepercayaan diri tidak hanya diekspresikan
dalam cara mereka tampil, tetapi juga dalam cara mereka melihat diri
mereka sendiri. Jika dibandingkan dengan generasi yang lebih tua,
generasi milenial cenderung tidak mengidentifikasi diri mereka sendiri
sebagai kelebihan berat badan meskipun mereka memiliki tingkat obesitas
yang jauh lebih tinggi dan kebugaran keseluruhan yang kurang (Deal et
al., 2010). Ini dapat sangat memengaruhi tempat kerja karena generasi baru
mulai mengambil kendali. Kesepakatan et al. (2010) melaporkan bahwa
jika epidemi ini tidak diselesaikan organisasi dapat mengharapkan
peningkatan biaya perawatan kesehatan dan ketidakhadiran terkait
penyakit. Satu hal yang benar-benar membedakan generasi baru ini adalah
preferensi mereka dalam pekerjaan yang berarti daripada pekerjaan yang
dibayar dengan baik. Sedangkan gaji tetap penting dalam menentukan
kesuksesan, pekerjaan itu memiliki arti dan kenikmatan dalam apa yang
dinilai lebih penting daripada keuntungan finansial (Hauw & Vos, 2010).
Kesadaran sosial para milenial yang tinggi pada tanggung jawab organisasi
dan lebih memilih pekerjaan yang bertanggung jawab secara sosial.
Mungkin ini juga yang menjadi penyebab resesi, namun kaum milenial
lebih menyukai pekerjaan yang bermakna dan menantang itu berpotensi
dapat memajukan karir mereka (Hauw & Vos 2010)

Ada penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa kinerja sosial
perusahaan mempengaruhi daya tarik organisasi (Strand, et al., 1981;
Greening & Turban, 2000; Turban & Greening, 1997). Misalnya menurut
Strand, et al., (1981) para pencari kerja tertarik pada organisasi
berdasarkan kebijakan mereka yang berkaitan dengan remunerasi,
pengembangan pribadi, praktik lingkungan, dan praktik ketenagakerjaan
yang adil. Dalam studi lain, perusahaan dipilih, mengendalikan ukuran
organisasi dan profitabilitas perusahaan, dan siswa dibuat untuk menilai
mereka sesuai dengan reputasi dan daya tarik mereka. Hasilnya memberi
indikasi bahwa CSRP dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif dalam
menarik pelamar (Turban & Greening, 1997). Greening dan Turban (2000)
juga mengatakan bahwa perusahaan menciptakan bentuk keunggulan
kompetitif ketika mereka dianggap menarik untuk bekerja, dan memiliki
reputasi CSR yang positif memungkinkan ketertarikan itu terjadi.
Studi selanjutnya telah mengadopsi strategi penelitian lain
(penggunaan kuesioner) dalam upaya untuk menggeneralisasi temuan.
Sebagai contoh, Backhaus et al., (2002) menambahkan bahwa pencari
kerja potensial dalam penilaian nilai-nilai perusahaan fokus pada CSR
mereka. Mereka juga menjelaskan bahwa CSR penting dalam berbagai
tahap pencarian kerja dan tingkat kepentingan yang diletakkan di atasnya
mungkin berbeda-beda pada tahap yang berbeda. Mereka mengatakan
bahwa CSR sangat penting di mana keputusan harus diambil untuk
mengambil tawaran pekerjaan. Mereka juga menunjukkan beberapa aspek
CSR yang paling penting dalam daya tarik, seperti lingkungan, hubungan
masyarakat, masalah produk, hubungan karyawan dan keragaman.
Duarte, et al., (2014) menemukan bahwa praktik yang bertanggung
jawab secara sosial dari suatu organisasi secara positif mempengaruhi
persepsi daya tarik organisasi, tetapi praktik terhadap karyawan dan di
bidang ekonomi menarik peserta lebih dari praktik untuk kepentingan
masyarakat dan lingkungan. Menurut Barrena-Martinez et al. (2015)
faktor sosial menarik lulusan perguruan tinggi daripada faktor pribadi.
Membagi praktik CSR menjadi internal dan eksternal, Story, et al. (2016)
menyatakan bahwa praktik CSR internal secara positif terkait dengan daya
tarik organisasi dan reputasi, tetapi praktik CSR eksternal secara positif
merangsang daya tarik organisasi melalui reputasi organisasi.
Studi-studi di atas mengasumsikan bahwa calon karyawan sadar dan
memahami konsep CSR, tetapi Evans dan Davis (2011) menyoroti bahwa,
pemahaman CSR memiliki dampak positif pada menarik individu dengan
orientasi bernilai tinggi, maka diperlukan beberapa bentuk sosialisasi lebih
CSR. Jadi, ini menambah studi yang ada dengan terlebih dahulu
menyelidiki pemahaman CSR oleh calon karyawan sebelum
mengeksplorasi relevansi CSR dalam daya tarik organisasi

Daya tarik organisasi atau atasan pengusaha pada umumnya
dipandang sebagai faktor yang mempengaruhi pilihan satu organisasi
daripada yang lain untuk pekerjaan. Dari tinjauan literatur yang ada, daya
tarik organisasi termasuk cara mendapatkan pencari kerja untuk melihat
organisasi sebagai tempat yang positif untuk bekerja (Turban & Greening,
1997); dan sejauh mana manfaat yang dirasakan menarik minat pencari
kerja untuk membuatnya mengejar peluang kerja dengan organisasi
(Berthon et al., 2005; Cable & Turban, 2003). Daya tarik pengusaha juga
merujuk pada cara pengusaha secara strategis berupaya untuk
mengeksploitasi kekuatan mereka untuk menarik pelamar (Gomes &
Neves, 2011).
Dari definisi tersebut, jelaslah bahwa ketertarikan pada suatu
organisasi adalah kekuatan implisit yang menggerakkan seorang calon
karyawan untuk memutuskan untuk bekerja untuk satu organisasi di atas
yang lain berdasarkan pada beberapa kegiatan eksplisit organisasi itu, atau
berdasarkan pada karakteristik tertentu yang ditunjukkan oleh organisasi
tersebut.
Meskipun faktor daya tarik dapat bervariasi pada berbagai tahap
proses rekrutmen (Gomes & Neves, 2011), mereka dapat diklasifikasikan
sebagai yang terkait dengan pekerjaan, yang berkaitan dengan atribut dan
citra organisasi, yang melibatkan sikap perekrut, dan akhirnya yang
berhubungan dengan preferensi dan harapan individu (Turban & Keon,
1993; Teo & Poon, 1994; Aiman-Smith, et al., 2001; Lievens, et al., 2001;
Chapman, et al., 2005; Gomes & Neves, 2011). Misalnya, Turban dan
Keon, (1993) menyatakan bahwa meskipun atribut organisasi seperti
sistem penghargaan, proses pengambilan keputusan (sentralisasi atau
desentralisasi), dan ukuran organisasi dapat menarik bakat, hasilnya
beragam.
Teo dan Poon (1994) mengidentifikasi Sepuluh Faktor Pekerjaan
yang meliputi gaji, tunjangan tambahan, kondisi kerja, kualitas dan
hubungan manajerial, prospek karir jangka panjang, tanggung jawab yang
diberikan, wewenang, keterlibatan dalam pengambilan keputusan,
pemasaran dan keamanan pekerjaan. Penulis lain menyatakan bahwa sikap
perekrut, ramah atau tidak, persepsi calon karyawan pada proses
perekrutan, demografi perekrut, dianggap cocok, dan mempekerjakan
harapan (Goltz & Giannantonio, 1995; Turban et al., 1998; Chapman, et
al., 2005) juga dapat berfungsi sebagai daya tarik. Memang, seorang calon
karyawan dapat membuat kesimpulan tentang sifat lingkungan kerja
organisasi itu melalui sikap perekrut. Misalnya, perekrut yang ramah
mungkin berarti lingkungan yang lebih baik dan ramah untuk bekerja,
sedangkan perekrut yang tidak ramah juga dapat menyiratkan lingkungan
kerja yang ketat dan bermusuhan.
Chapman et al., (2005) menyatakan bahwa karakteristik pekerjaan
dan organisasi, perilaku perekrut, persepsi proses perekrutan, persepsi
kecocokan, dan harapan perekrutan, dan bukan demografi perekrut yang
berkontribusi pada ketertarikan organisasi. Mirip dengan karya Turban dan
Keon (1993), Lievens et al., (2001) berfokus pada atribut organisasi seperti
ukuran organisasi, penyebaran geografis (tingkat internasionalisasi),
bauran gaji, dan tingkat sentralisasi atau desentralisasi dalam pengambilan
keputusan. Mereka melaporkan bahwa kecuali tingkat faktor
desentralisasi, yang menarik bakat, sisanya terkait negatif, bertentangan
dengan temuan Turban dan Keon, (1993).
Bahkan, hasil menunjukkan bahwa organisasi yang besar dan
menengah, dengan pengambilan keputusan terdesentralisasi, dan bersifat
multinasional lebih menarik bagi calon karyawan. Juga, Aiman-Smith et
al., (2001) fokus pada dua faktor pekerjaan: gaji dan promosi, dan dua
faktor citra organisasi: kebijakan PHK dan peringkat ekologis. Mereka
menyatakan bahwa peringkat ekologis adalah daya tarik organisasi terkuat,
dan membayar niat mengejar pekerjaan yang diprediksi kuat.
Memang, faktor-faktor di atas diidentifikasi terutama dalam konteks
negara-negara maju dan dari perspektif pelamar pekerjaan dengan tingkat
pilihan pekerjaan yang tinggi (Smith, et al., 2004). Mereka menambahkan
bahwa, dalam kasus yang terakhir, seorang calon karyawan dapat
mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti CSP sebagai daya tarik
organisasi. Studi ini berkontribusi pada literatur dengan berfokus pada
semua faktor yang disebutkan sebelumnya dalam studi tunggal, dan dari
perspektif calon karyawan di negara berkembang

CSR dianggap sebagai istilah yang luas, sehingga definisi yang
lengkap atau konklusif tetap tidak ada. Sebagian besar upaya untuk
mendefinisikan alamat CSR hanya aspek dari itu (Carroll & Shabana,
2010; Dahlsrud, 2008; Ghobadian et al., 2015; Danilovic et al., 2013;
Sprinkle & Maines, 2010). Sebagai contoh, definisi awal CSR oleh Carroll
(1979) menyoroti empat aspek CSR, yang meliputi ekonomi, hukum,
etika, dan diskresioner. Definisi lain fokus pada Tiga Model Dasar
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan: Piramida CSR, Lingkaran
Bersilangan, dan Lingkaran Konsentris (Geva, 2008); dan lainnya, lima
dimensi CSR: dimensi filantropis, lingkungan, sosial, pemangku
kepentingan, dan kesukarelaan (Dahlsrud, 2008).
Selama bertahun-tahun, dimensi CSR Dahlsrud telah menerima
penerimaan di seluruh dunia dan dikatakan lebih inklusif dari beberapa
faktor. Juga, konsep terkait seperti kinerja sosial perusahaan (CSP),
orientasi sosial perusahaan (CSO), dan pengungkapan tanggung jawab
sosial perusahaan (CSRD) telah diperkenalkan. Sementara CSP prihatin
dengan seberapa baik kinerja organisasi sehubungan dengan inisiatif CSR-
nya (Wood, 1991), CSO ada hubungannya dengan bagaimana manajer dan
pemangku kepentingan dalam pandangan umum CSR (Smith, et al., 2004),
dan CSRD terkait dengan komunikasi inisiatif CSR (lihat misalnya, Tilt,
2001).
Meskipun demikian, praktik CSR dipengaruhi oleh faktor
kontekstual, menyebabkannya bervariasi pada tingkat individu, kolektif,
dan negara (Lee et al., 2013; Tilt, 2016) dan harus mengalami beberapa
manipulasi (Dubbink, et al., 2008). Memang, konsep bervariasi dalam
kaitannya dengan makna dan aplikasi yang mendasarinya (Matten &
Moon, 2008). Ini mungkin menjelaskan munculnya beberapa pedoman
seperti Global Compact PBB, pedoman Global Reporting Initiative (GRI),
Standar ISO, dan pedoman AccountAbility (AA).
Pedoman ini memberikan beberapa bentuk peraturan, aplikasi dan
kredibilitas terhadap pengungkapan CSR oleh organisasi, meskipun
beberapa di antaranya bersifat sukarela. Selama bertahun-tahun, pedoman
GRI telah menjadi sangat menonjol sehingga dianggap sebagai pedoman
standar bagi banyak organisasi (KPMG, 2015). Selain itu, ada panggilan
yang berkembang untuk pendidikan CSR di bawah label, ESD untuk
meminimalkan variasi dalam pemahaman dan konseptualisasi CSR
(UNESCO, 2009). Perkembangan penting adalah deklarasi Perserikatan
Bangsa-Bangsa tentang Dekade Pendidikan untuk Pembangunan
Berkelanjutan 2005-2014, yang menghasilkan apa yang biasa disebut
Educational for Sustainable Development (UNESCO, 2009, 2014).
Educational for Sustainable Development (ESD) telah diakui dalam
beberapa tahun terakhir sebagai alat utama untuk mempromosikan
kesadaran dan mengembangkan nilai-nilai sosial dan lingkungan, serta
mempengaruhi perilaku untuk mencapai masa depan yang berkelanjutan
(Pavlova, 2009; UNESCO, 2009, 2014). Ini dilihat sebagai upaya yang
disengaja untuk memperkenalkan ke dalam hati nurani dan pemikiran
orang konsep dan prinsip keberlanjutan (Barth et al., 2007; Rieckmann,
2012; Loranzo et al., 2013; Wals, 2014). Memang, para ahli berpendapat
bahwa ESD adalah salah satu alat ampuh untuk memahami konsep CSR
(Ramasamy, & Ting, 2004; Osagie et al. 2016). Namun, literatur yang
mengeksplorasi konsep dari konteks negara berkembang masih sedikit
(Manteaw (2012).
Selain itu, dari literatur, tanggung jawab untuk ESD jatuh pada
seluruh masyarakat termasuk pemerintah, bisnis dan organisasi
masyarakat sipil (Gross dan Nakayamah, 2010) sehingga studi saat ini
untuk antara lain menyelidiki kesadaran dan pemahaman tentang isu-isu
terkait keberlanjutan di antara generasi milenial yang akan segera mencari
pekerjaan di negara berkembang. Studi ini lebih jauh mengeksplorasi
bagaimana kesadaran tentang isu keberlanjutan berfungsi sebagai daya
tarik organisasi

Generasi millenial adalah sekelompok individu yang lahir pada kisaran
tahun 1980 hingga awal tahun 2000 an, dimana generasi milenial tumbuh pada era
teknologi dan komunikasi online. Generasi ini lebih fleksibel terhadap hal-hal
yang baru dan segala kemungkinan yang akan terjadi, dalam hal pekerjaan
generasi millenial menaruh harapan yang tinggi dan mencari arti pekerjaan
mereka. Generasi millenial dengan karakteristik kerja dan sikapnya yang setia
kawan terhadap teman-temanya akan mempengaruhi dalam pengambilan
keputusan untuk bertahan terhadap perusahaan tempat mereka bekerja sekarang.
Generasi ini sering berpindah-pindah tempat kerja jika dirinya merasa tidak puas
dengan pekerjaanya, maka yang harus dilakukan oleh generasi millenial ini ialah
mampu memotivasi dirinya sendiri terhadap kemampuan yang mereka miliki
sehingga dapat bertahan dan bersinergi diperusahaan yang mereka tempati.
Menurut Nawawi (dalam Putra, 2016) motivasi intrinsik adalah pendorong
kerja yang bersumber dari dalam diri pekerja sebagai individu berupa kesadaran
mengenai pentingnya atau manfaat atau makna pekerjaan yang dilaksanakannya.
Motivasi ini bersumber dari pekerjaan yang dilaksanakannya baik karena mampu
memenuhi kebutuhan atau menyenangkan atau memungkinkan mencapai suatu
tujuan maupun karena memberikan harapan tertentu yang positif di masa depan.
Pekerja yang bekerja dengan dedikasi yang tinggi semata-mata karena merasa
memperoleh kesempatan untuk mengaktualisasikan atau mewujudkan realisasi
dirinya secara maksimal.
Hal ini dikarenakan, pegawai disebuah perusahaan dapat mengembangkan
dan memperluas potensi yang dimilikinya berkaitan dengan tanggung jawab yang
diberikan. Kesempatan untuk mengembangkan dan memperluas potensi yang
dimiliki oleh individu, menyebabkan seorang pegawai memiliki perasaan terikat
(engage) dan terlibat terhadap pekerjaan yang dilakukan diperusahaan tempat
individu bekerja. Hal ini sejalan dengan definisi work engagement yang
dikemukakan oleh Arnorld (dalam Umitasari, 2019) menjelaskan bahwa work
engagement adalah suatu keadaan atau kondisi mental yang positif yang
digambarkan atau ditunjukkan dengan kesenangan kerja yang tinggi (dedikasi),
sehingga melakukan aktivitas atau pekerjaan dengan semangat dan penghayatan.
Semangat disini merujuk pada tingkat energi dan ketahanan mental yang tinggi
dari anggota organisasi saat melakukan suatu tugas atau pekerjaan. Dedikasi
tersebut mengacu pada keterlibatan yang tinggi serta antusias dalam melakukan
pekerjaannya. Penghayatan ini ditandai dengan konsentrasi penuh dan menikmati
pekerjaan, sehingga waktu seakan berlalu dengan cepat.
Menurut Elmi (2013) motivasi intrinsik berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan yang dimediasi oleh work engagement. Motivasi yang tinggi
dapat mendorong diri karyawan dalam bekerja mengenai pentingnya atau manfaat
serta makna pekerjaan yang dilaksanakannya. Motivasi ini bersumber dari
pekerjaan yang dilaksanakannya baik karena mampu memenuhi kebutuhan atau
menyenangkan atau memungkinkan mencapai suatu tujuan maupun karena
memberikan harapan tertentu yang positif di masa depan. Karyawan yang
termotivasi secara intrinsik dirinya akan terdorong untuk menjadi individu yang
berprestasi, bertanggung jawab, mempunyai semangat kerja yang tinggi serta
selau ingin mengembangkan dirinya terhadap usaha dan tujuan perusahaan. Hal
ini menunjukan bahwa orang yang bisa memotivasi dirinya sendiri akan dapat
terikat (engage) terhadap pekerjaanya.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Nur Insan (2017)
menyatakan bahwa motivasi intrinsik berpengaruh signifikan terhadap work
engagement dengan koefisien sebesar 0,294 dengan nilai t statistik sebesar 2,248
yang menunjukan lebih besar dari nila t tabel sebesar 1,91.
Work engagement yang terbentuk melalui motivasi intrinsik akan
memberikan dorongan motivasional berupa harapan-harapan perusahaan terhadap
pegawainya yang termasuk dalam kalangan generasi millenial. Generasi millenial
menyukai jenis pekerjaan yang menantang, memiliki kejelasan, bervariasi,
menuntut kreatifitas, serta memberikan otonomi dan memiliki kebermaknaan diri
yang baik. Jenis pekerjaan seperti ini adalah jenis pekerjaan yang diberikan oleh
perusahaan untuk memberikan tanggungjawab pekerjaan terhadap pegawainya.
Organisasi yang meberikan tipe pekerjaan seperti ini akan mampu meningkatkan
keterlibatan kerja pada karyawan yang ada dikalangan generasi millenial

Generasi millenial adalah sekelompok individu yang lahir pada kisaran
tahun 1980 hingga awal tahun 2000 an yang memiliki usia berkisar 19 tahun
hingga 39 tahun, dimana generasi milenial tumbuh pada era teknologi dan
komunikasi online. Generasi ini lebih fleksibel terhadap hal-hal yang baru dan
segala kemungkinan yang terjadi, dalam hal pekerjaan generasi millenial menaruh
harapan yang tinggi dan mencari arti pekerjaan mereka. Generasi millenial dengan
karakteristik kerjanya akan dituntut oleh perusahaan untuk bekerja secara aktif
terhadap tugas-tugas dan perananya diperusahaan, maka hal ini dapat dilihat dari
bagaiman cara generasi millenial menyesuaikan diri terhadap pekerjaan yang
dilakukanya serta memberikan kinerja positif terhadap perusahaan.
Kesesuaian pekerjaan pribadi (Person Job Fit) merupakan pekerjaan yang
dilakukan sesuai dengan nilai-nilai pribadi, minat, kemampuan, dan kepribadian
pegawai. Menurut Lauver (dalam Amri, 2017) person job fit adalah keselarasan
antara pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan KSA (Knowledge, Skill,
Ability) individu terhadap tuntutan pekerjaan.
Scroggins (2008) menjelaskan bahwa kesesuaian pekerjaan pribadi
(person job-fit) terkait dengan pekerjaan yang bermakna. Karyawan yang
merasakan adanya kecocokan dalam pekerjaan yang dilakukanya maka mereka
akan sangat terampil dalam menyesuaikan diri terhadap pelaksanaan pekerjaanya,
mereka akan cenderung mengalami perasaan yang berarti terhadap pekerjaan yang
mereka lakukan.
Karyawan yang merasakan kesesuaian terhadap pekerjaan mereka akan
merasa bahwa usaha, waktu, dan energi mereka dalam melakukan pekerjaan itu
berharga dan mewakili tingginya pekerjaan yang bermakna. Situasi ini dapat
mendorong perasaan karyawan untuk mereka (engage) dalam
mengimplementasikan pekerjaanya. Karyawan yang merasakan kecocokan
terhadap pekerjaanya akan mencurahkan kemampuan, pengetahuan, dan
keahlianya untuk menuai kepuasan kerja yang diharapkan sehingga tewujudnya
keterikatan terhadap pekerjaanya. Hal ini menunjukan bahwa karyawan yang
mengalami kesesuaian dengan pekerjaan mereka dapat meningkatkan work
engagement melalui pekerjaan yang bermakna positif.
Cable dan DeRue (dalam Amri, 2017) menjelaskan person job fit didasari
oleh dua aspek yaitu demand abilities dan need supply. Demand ability berkaitan
dengan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan karyawan terhadap karakteristik
pekerjaan. Need supply berkaitan dengan hasil pekerjaan seperti kepuasan kerja,
kepuasan karir, dan komitmen. Kedua dimensi pekerjaan ini menggambarkan
bahwa sebuah perusahaan yang menyediakan sumber daya finansial, fisik, dan
psikologis sesuai dengan kebutuhan pekerjaan dan kesempatan mengembangkan
diri yang dibutuhkan oleh setiap karyawan. Akan mampu membuat karyawan
merasa dirinya lebih engage dengan perusahaan terhadap kebutuhan yang
diberikan kepada karyawan.
Organisasi yang memberikan kebutuhan pekerjaan seperti ini, maka akan
mampu meningkatkan work engagement karyawan yang sesuai dengan
karakteristik kerja karyawan yang dimiliki oleh generasi millenial. Hal ini sejalan
dengan pendapat yang dikemukakan oleh Ajzen (dalam Hamid & Yahya, 2011)
menyatakan bahwa karyawan yang memiliki knowledge, skill, dan ability yang
baik akan dapat mengimplementasikan pekerjaannya dengan baik pula. Hal ini
membuat karyawan tersebut memiliki keterikatan serta dapat mengimplementasi
pekerjaan yang mereka lakukan.
Menurut Saks & Ashforth (dalam Amri, 2017) Kesesuaian antara
kepribadian dan pekerjaan memiliki dampak pada sikap dan perilaku kerja seperti,
kesesuaian akan berdampak terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi,
keinginan menetap, keterlibatan kerja, jenjang karir, kesehatan dan adaptasi,
efektivitas organisasi, tingkat stres yang rendah dan turnover. Hal ini menunjukan
bahwa kesesuaian pekejaan (Person Job Fit) sangat mempengaruhi work
engagemen serta turnover intention.
Hal tersebut sejalan dengan pendapat Rich (2010) bahwa engagement
dapat diciptakan apabila terdapat kesesuaian kerja (person job fit), kesesuaian
antara harapan karyawan terhadap pekerjaan mereka, adanya persepsi terdapatnya
keadilan organisasi, serta adanya persepsi terdapatnya dukungan organisasi. Hal
ini sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Gozalie (2016)
“hubungan antara kesesuaian individu-organisasi dan modal psikologis dengan
keterikatan kerja pada staff administrasi perguruan tinggi di surabaya”,
mengungkapkan bahwa dari hasil hitung statistik penelitian tersebut muncul nilai
korelasi kesesuaian individu-organisasi dengan keterikatan kerja yang cukup
tinggi dengan hasil (r>0,3). Hasil ini menunjukan bahwa kesesuain individu-
organisasi sangat berpengaruh signifikan terhadap keterikatan kerja. Hal ini
sependapat dengan penelitian yang dilakukan oleh Hamid & Yahya (2011)
“relationship betweeb person job fit and person organization fit on employee
work engagement : a study among enginering in semiconductor companies in
malaysia” mengungkapkan bahwa P-O fit berkolerasi positif dengan keterikatan
kerja dengan hasil statistik (r=0,0406). Karyawan yang mengalami kesesuaian
terhadap pekerjaanya akan mencurahkan segala pengetahuan, keahlian, dan
kemampuanya terhadap pekerjaan yang dilakukanya, karyawan akan merasa puas
terhadap pekerjan yang dilakukanya sehingga terbentuk komitmen kerja yang
tinggi dan akan meningkatkan level engagement pada karyawan.
Berdasarkan penjelasan diatas karyawan yang memiliki kemampuan yang
cocok dengan pekerjaan dan organisasinya dapat menunjukkan kinerja yang
efektif, sehingga dapat melakukan implementasi pekerjaannya untuk mencapai
visi dan misi perusahaan dan akhirnya karyawan tersebut merasa terikat dengan
perannya dalam perusahaan.

Motivasi intrinsik merupakan dorongan internal dalam diri seseorang
untuk mengadakan perubahan tingkah laku. Dorongan tersebut berupa tindakan
individu mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan,
tenaga, dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi
tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian
tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang ditentukan. Menurut Hamzah B. Uno
(2008) menyatakan bahwa motivasi intrinsik itu timbul karena adanya dorongan
dalam diri seseorang yakni :
a. Adanya hasrat dan keinginan untuk berhasil.
Kemauan individu untuk berhasil merupakan dasar atas dorongan dalam
diri seseoarang. Harapan tersebut akan menimbulkan dorongan karyawan untuk
semakin giat dalam bekerja dan pencapaian tersebut merupakan hasil atas upaya
yang dilakakukan individu terhadap kinerja yang dilakukan selama ini.
b. Adanya dorongan dan kebutuhan untuk bekerja.
Adanya suatu dorongan atau alasan yang menjadi dasar semangat individu
untuk bekerja merupakan bentuk wujud individu dalam memenuhi keinginanya.
Individu akan lebih termotivasi dalam bekerja ketika individu mempunyai
tuntutan-tuntutan untuk memenuhi kebutuhan dalam hidupnya.
c. Adanya harapan dan cita-cita terhadap masa depan.
Motivasi sendiri terkandung adanya keinginan yang mengaktifkan
individu untuk terdorong dalam menggapai tujuan yang diharapkan. Keinginan
individu untuk berhasil terhadap apa yang dilakukan di dalam pekerjaan
merupakan harapan dasar bagi setiap karyawan yang bekerja disuatu organisasi.
Harapan tersebut yakni berupa cita-cita karyawan untuk mendapatkan sebuah
pengakuan
d. Adanya penghargaan (reward) dalam pekerjaan yang dilakukan.
Dorongan dalam diri individu yang menghasilkan produktifitas kerja perlu
mendapatkan sebuah apresiasi (reward) baik itu berupa materil maupun non
materil. Hal tersebut cukup relevan terhadap kinerja yang dilakukan oleh
karyawan terhadap perusahaan. Upaya yang dilakukan tersebut dapat
meningkatkan motivasi dalam diri karyawan untuk meningkatkan kinerjanya
menjadi lebih baik dan mampu mencapai tujuan yang diinginkan oleh organisasi