Category: Manajemen

Persepsi dukungan organisasi adalah penilaian karyawan terhadap
organisasinya sejauh mana organisasi tempatnya bekerja menghargai
kontribusi kinerja mereka, sejauhmana kesesuaian terhadap
imbalan/penghargaan yang diberikan organisasi, serta sejauh mana organisasi
peduli terhadap kesejahteraan mereka, Rhoades dan Eisenberger (2002).
Menurut Krishnan & Mary (2012), Persepsi Dukungan Organisasi
didefinisikan sebagai sensitivitas dan pendapat karyawan mengenai sejauh
mana keterlibatan mereka dihargai dan diakui oleh organisasi mereka.
Menurut Colakuglu, Culha & Atay dalam Waileruny (2014) Persepsi
Dukungan Organisasi dapat didefinisikan sebagai seberapa besar organiasasi
menghargai kontribusi dan peduli tentang karyawan. Menurut peneliatan
Robbin & Judge dalam Waileruny (2014) menunjukan bahwa individu
merasa organisasi mereka bersikap suportif ketika penghargaan
dipertimbangkan dengan adil, karyawan mempunyai suara dalam
pengambilan keputusan, dan pengawasan mereka dianggap suportif. Persepsi
Dukungan Organisasi atau Perceived Organizational Support adalah tingkat
di mana karyawan yakin organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli
dengan kesejahteraan mereka (Robbins & Judge, 2008)

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi Pemberdayaan Psikologis seseorang
berdasarkan pendapat dari Lee & Koh (dalam Koesindratmono & Septarini,
2011) terbagi menjadi dua faktor yaitu:

1. Faktor Individual
   Faktor individual ini adalah faktor yang berkaitan dengan keadaan tempat
   kerja baik fisik maupun non fisik yang sering dialami oleh individu yang
   berhubungan dengan biografi seperti jenis kelamin, tingkat pendidikan,
   jabatan, locus of control dan masa kerja.
2. Faktor Organisasional
   Faktor organisasional adalah faktor yang sering terjadi dalam organisasi
   seperti rentang kendali (span of control), ketidakjelasan peran (role
   ambiguity), akses untuk informasi dan sumber daya (acess for information
   and resources), dukungan sosial (social support), serta iklim kerja (work
   climate)

Menurut Spreitzer (2013) aspek Pemberdayaan Psikologis di antaranya:
1) Meaningfulness
Makna dari peran pekerjaan, kepercayaan, nilai dan perilaku. Makna
yang dimaksud di sini yaitu perasaan yang dialami seseorang ketika
sudah berhasil memahami pekerjaan dan aktivitas yang diperlukan
untuk menyelesaikan pekerjaannya. Pada dimensi ini seseorang akan
menghargai dan memahami arti nilai tujuan pekerjaannya sesuai
dengan idealisme dan standar yang telah ditetapkan secara pribadi
oleh dirinya sendiri.
2) Self determination
Perasaan memiliki hak untuk memiliki dan menentukan. Keadaan
ketika seseorang merasa memiliki kontrol terhadap pilihan dalam
memulai dan mengatur pekerjaannya sendiri. Dimensi ini juga
mengarah pada refleksi dari autonomi individu dalam perilakunya
untuk memulai, melanjutkan pekerjaan dan menjalani proses kerja.
3) Competence
Kepercayaan diri seorang dalam kemampuannya menyelesaikan tugas.
Kompetensi dapat dianalogikan sebagai keyakinan karyawan,
penguasaan pribadi atau usaha untuk melakukan pekerjaan sesuai
dengan apa yang mmenjadi ekspektasinya.
4) Impact
Perasaan akan kemampuan yang dimiliki dalam mempertimbangkan
pengaruh dari strategi, administrasi dan resiko operasional yang ada
dalam organisasi

Pemberdayaan psikologis diartikan sebagai suatu keadaan yang memberikan
power dan kendali kepada seseorang, sehingga perasaan mampu untuk
melakukan pekerjaan dan memperlancar keadaan yang dapat meningkatkan
motivasi instrinsik terhadap tugas, Spreitzer (2013). Pemberdayaan psikologis
(psychological empowerment) merupakan sebuah konstruk yang perlu
memperoleh perhatian kritis, di mana meluasnya minat terhadap masalah
pemberdayaan psikologis muncul pada saat persaingan global dan berbagai
perubahan yang terjadi sehingga mengharuskan anggota organisasi untuk
lebih memiliki inisiatif dan inovatif (Drucker dalam Spreitzer, 1995).
Pemberdayaan psikologis didefinisikan sebagai seperangkat keadaan
psikologis yang berfokus pada bagaimana karyawan berpikir dan merasakan
pekerjaannya (Spreitzer dalam Najafi et. al, 2011). Pernyataan lain
menjelaskan bahwa pemberdayaan psikologis sebagai cara untuk memperkuat
rasa tanggung jawab dan akuntabilitas bagi staf untuk meningkatkan kinerja
organisasi. Pernyataan ini dijelaskan oleh Littrell (dalam Deghanan et. al,
2014). Selain itu, Allahyari (dalam Taktaz, 2012) menyatakan bahwa
pemberdayaan psikologis adalah suatu keadaan psikologis yang berfokus
pada bagaimana karyawan berpikir tentang pekerjaan mereka dan untuk
mendapatkan pengalaman, dan beberapa banyak mereka percaya pada peran
dan pengaruh organisasi mereka, dan dapat membuat karyawan merasa lebih
percaya diri dan memiliki kemauan untuk sukses.
Pemberdayaan psikologis merupakan suatu konsep motivasional tentang
pemenuhan diri, yang secara lebih spesifik dapat dinyatakan sebagai
meningkatnya motivasi tugas intrinsik (intrinsic task motivation) yang
terwujud dalam serangkaian kognisi yang mencerminkan orientasi individu
pada peran kerjanya yang terwujud dalam empat dimensi: arti (meaning),
kompetensi (comptence), pemenuhan diri (self-determination), dan
pengaruh/impact (Conger dan Kanungo dalam Spreitzer, 1995).
Pemberdayaan psikologis merupakan konstruk penting dalam mencapai
berbagai keefektifan dan hasil organisasional (e.g. perilaku inovatif, motivasi,
dan komitmen organisasional). Pieterse et al. (2010) mengidentifikasi
pemberdayaan psikologis sebagai prasyarat untuk keefektifan kepemimpinan
transformasional. Menurut peneliti tersebut, kepemimpinan transformasional
hanya terkait dengan peningkatan perilaku pengikut ketika perilaku
pemberdayaan psikologis pengikut tinggi. Hasil meta-analisis Seibert, Wang
dan Courtright (2011) mengkonfirmasi pemberdayaan psikologis sebagai
pendekatan penting untuk motivasi individu dan tim di tempat kerja.
Pemberdayaan psikologis berhubungan positif dengan berbagai hasil
individu, termasuk kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan tugas dan
kinerja kontekstual, dan ini secara negatif dikaitkan dengan ketegangan
individu dan niat berpindah. Pemberdayaan tim berhubungan positif dengan
kinerja tim. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Avolio et al. (2004),
pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan komitmen organisasional. Hasil tersebut menunjukkan
bahwa perbedaan dalam tingkat komitmen organisasional individu dapat
dijelaskan sebagian oleh perbedaan dalam bagaimana perasaan individu
diberdayakan sehubungan dengan pemimpin mereka yang lebih senior dan
tidak langsung

Menurut Koentjoro (2002) komitmen organisasi memiliki tiga aspek penting
yaitu:
a. Identifikasi
Identifikasi terbentuk dalam kepercayaan anggota terhadap organisasi,
dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi, sehingga
mencakup beberapa tujuan pribadi para anggota atau dengan kata lain
organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan anggota dengan
organisasi. Hal ini akan menghasilkan suasana yang saling mendukung di
antara para anggota dengan organisasi, suasana tersebut juga akan
membawa anggota dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya
tujuan organisasi, karena anggota juga menerima tujuan orgnisasi yang
dipercayai telah disusun demi terpenuhinya kebutuhan pribadi.
b. Keterlibatan
Keterlibatan atau partisipasi anggota dalam aktivitas-aktivitas kerja
penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan anggota
menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama dengan anggota
yang lain. Salah satu cara yang dapat memancing keterlibatan anggota
adalah dengan mamancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan
pengambilan keputusan, yang dapat menumbuhkan keyakinan pada
anggota bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan
bersama. Selain itu, dengan melakukan hal tersebut maka anggota
merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari
organisasi, dan konsekuensi lebih lanjut, mereka merasa wajib untuk
melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa
keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan.
Menurut Beynon (Koentjoro, 2002) mengatakan bahwa partisipasi akan
meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk
mereka diskusikan bersama, dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan
bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin
dicapai oleh anggota dalam organisasi. Apabila kebutuhan tersebut dapat
terpenuhi hingga anggota memperoleh kepuasan, maka anggotapun akan
menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha
dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Sebab hanya dengan
pencapaian kepentingan organisasilah, kepentingan anggota akan lebih
terpuaskan.
c. Loyalitas
Loyalitas anggota terhadap organisasi memiliki makna kesediaan
seseorang untuk melanggengkan hubungan dengan organisasi, bila perlu
dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan
apapun. Kesediaan anggota untuk mempertahankan diri dalam organisasi
adalah hal yang penting dalam menunjang komitemen anggota terhadap
organisasi di mana mereka berorganisasi. Hal ini dapat diupayakan apabila
anggota merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi
tempat ia bergabung

Faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi menurut Allen dan
Meyer (2009) yaitu :
1) Karakteristik pribadi individu
Karakteristik pribadi individu terdiri dari dua variabel, yaitu:
a. Variabel Demografis
Variabel demografis mencakup gender, usia, status pernikahan,
tingkat pendidikan, dan lamanya seseorang bekerja pada suatu
organisasi, dalam beberapa penelitian ditemukan adanya hubungan
antara variabel demografis tersebut dan komitmen berorganisasi.
b. Variabel Disposisional
Variabel disposisional mencakup kepribadian dan nilai yang dimiliki
anggota organisasi. Hal-hal lain yang tercakup ke dalam variabel
disposisional ini adalah kebutuhan untuk berprestasi dan etos kerja
yang baik serta kebutuhan untuk berafiliasi dan persepsi individu
mengenai kompetensinya sendiri.
2) Karakteristik organisasi
Termasuk dalam karakteristik organisasi yaitu struktur organisasi, desain
kebijaksanaan dalam organisasi, dan bagaimana kebijaksanaan organisasi
tersebut disosialisasikan.
3) Pengalaman selama berorganisasi
Pengalaman berorganisasi tercakup ke dalam kepuasan dan motivasi
anggota organisasi selama berada dalam organisasi, perannya dalam
organisasi tersebut, dan hubungan antara anggota organisasi dengan
supervisor atau pemimpinnya

Meyer et al. (2009) membedakan komitmen organisasi menjadi 3 dimensi,
yaitu:

1. Komitmen Afektif (Affective Commitment)
   Komitmen afektif merupakan perasaan emosional untuk organisasi dan
   keyakinan di dalam nilai-nilainya. Seseorang yang memiliki komitmen
   afektif yang kuat akan terus bekerja dalam suatu organisasi karena mereka
   memang ingin melakukan hal tersebut.
2. Komitmen Berkelanjutan (Continuance Commitment)
   Komitmen berkelanjutan merupakan nilai ekonomi yang dirasakan dari
   bertahan dalam suatu organisasi dibandingkan dengan meninggalkan
   organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin bertahan dan
   berkomitmen dengan organisasi dan pemberi kerja karena diberi imbalan
   yang cukup tinggi. Komitmen ini menyebabkan seorang karyawan
   bertahan pada suatu organisasi karena mereka membutuhkannya.
3. Komitmen Normatif (Normative Commitment)
   Komitmen normatif merupakan kewajiban seseorang untuk bertahan di
   dalam suatu organisasi untuk alasan-alasan moral atau etis. Komitmen ini
   menyebabkan seorang karyawan bertahan pada suatu pekerjaan karena
   mereka merasa wajib untuk melakukannya. Dengan kata lain, komitmen
   normatif ini berkaitan dengan perasaan wajib untuk tetap bekerja dalam
   sebuah organisasi

Menurut Porter (Koentjoro, 2002) juga menyatakan bahwa anggota yang
memiliki komitmen organisasi ditandai dengan ciri-ciri sebagai berikut :
a. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
b. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas
nama organisasi
c. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi
(menjadi bagian dari organisasi).
Streers (dalam Munandar, 2004) organisasi adalah sifat hubungan seorang
individu dengan organisasi dengan memperlihatkan ciri-ciri sebagai berikut:
a. Menerima nilai-nilai dan tujuan organisasi;
b. Mempunyai keinginan berbuat untuk organisasinya;
c. Mempunyai keinginan yang kuat untuk tetap bersama dengan
organisasinya

Komitmen Organisasi adalah karakteristik hubungan antara anggota
organisasi dengan organisasinya serta memiliki pengaruh pada keputusan
individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam organisasi tersebut,
Meyer et al, (2009). Komitmen organisasi mencerminkan sejauh mana
seorang individu mengidentifikasi organisasi dan tujuannya, Kreitner &
Kinicki (2008). Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan komitmen sebagai
suatu keadaan di mana seorang individu memihak organisasi serta tujuan-
tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keangotaannya dalam
organisasi. Mathis dan Jackson (dalam Sopiah, 2008) mendefinisikan
komitmen organisasional sebagai derajad di mana karyawan percaya dan mau
menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan
meninggalkan organisasinya. Komitmen organisasi merupakan sikap yang
merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di
mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi
dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan, Luthans (2008).

Dukungan organisasi yang dirasakan berpengaruh terhadap
kepuasan kerja melalui keterikatan karyawan. Pengaruh mediasi yang
ditimbulkan oleh keterikatan karyawan sebagai variabel mediasi antara
kedua variabel tersebut merupakan mediasi parsial. Artinya pengaruh
positif dan signifikan persepsi dukungan organisasi terhadap kepuasan
kerja pegawai dapat terjadi dengan atau tanpa melibatkan manajemen
pegawai sebagai variabel perantara (Roli Ilhamsyah Putra, 2020)
Penelitian yang dilakukan Haryanto (2024) ini membuktikan
bahwa employee engagement tidak berpengaruh terhadap kepuasan
kerja pada hal ini disebbabkan karena perlunya dorongan dari organisasi
untuk mengatasi ketidakpuasan yang terjadi, seperti pembinaan jalur
karir dan penugasan kerja, pelatihan kompetensi, dan penghargaan. Hal
ini diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja di kalangan tenaga
kerja yang dapat berdampak pada peningkatan kinerja. Organisasi harus
focus pada pengembangan lingkungan kerja yang mendukung karyawan
dan membuat mereka tetap termotivasi, tidak hanya dalam pekerjaan
tetapi juga dalam organisasi secara keseluruhan.
Menurut Saks (2006), ada alasan untuk mengharapkan
keterikatan karyawan berhubungan dengan sikap individu yaitu,
kepuasan kerja, niat, dan perilaku. Kahn (1992) mengusulkan bahwa
keterikatan mengarah pada hasil individu (yaitu, kualitas pekerjaan
masyarakatdan pengalaman mereka sendiri dalam melakukan hal
tersebut), serta hasil di tingkat organisasi (yaitu, pertumbuhan dan
produktivitas organisasi). Pengalaman pertunangan telah terjadi
digambarkan sebagai pengalaman dan keadaan pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang memuaskan (Schaufeli and
Bakker, 2004) dan telah ditemukan terkait dengan kesehatan yang baik
dan pengaruh kerja yang positif, seperti kepuasan kerja (Sonnentag,
2012).
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Roli Ilhamsyah Putra
(2020) ditemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap
keterikatan karyawan yang menunjukan bahwa semakin karyawan puas
dengan pekerjaannya maka timgkat keterikatan karyawan akan
meningkat sebaliknya jika karyawan tidak merasakan kepuasan dalam
pekerjaannya maka tingkat keterikatannya terhadap pekerjaan akan
semakin meurun

Pemberdayaan psikologis memiliki hubungan positif dengan
kepuasan kerja, jika suatu perusahaan menerapkan pemberdayaan
psikologis dengan lebih baik maka kondisi ini dapat meningkatkan
kepuasan kerja karyawan. Suatu organisasi menerapkan pemberdayaan
psikologis dengan benar maka dapat meningkatkan keterikatan
karyawan dan pada akhirnya meningkatkan kepuasan kerja. Sebaliknya
jika suatu organisasi tidak dapat menerapkan pemberdayaan psikologis
dengan baik maka dapat menurunkan keterikatan karyawan dan
selanjutnya menurunkan kepuasan kerja karyawan (Sefnedi, 2023)
(Spreitzer, 1996) menemukan bahwa kepuasan kerja sangat
terkait dengan dimensi pemberdayaan psikologis. Dimensi makna
sangat terkait dengan kepuasan kerja, dimensi kompetensi
meningkatkan kepentingan intrinsik karyawan, penentuan nasib sendiri
merupakan dimensi kunci motivasi, dan terakhir, dimensi dampak
sangat meningkatkan kepuasan kerja. Menurut Fong & Snape (2015),
pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara pemberdayaan
kepemimpinan dan hasil organisasi seperti kepuasan kerja dan
komitmen organisasi. Ambad & Bahron (2012) berargumentasi bahwa
karyawan yang memiliki pemberdayaan lebih besar kemungkinannya
untuk merasa puas dengan peran mereka, dibandingkan dengan
karyawan yang kurang berdaya.
Sumber daya manusia adalah sumber daya organisasi yang
penting oleh karena itu, organisasi mengadopsi praktik terbaik untuk
memperoleh dan mempertahankan sumber daya manusianya. Salah satu
pendekatan terbaik yang digunakan untuk mengelola dan memuaskan
sumber daya manusia adalah keterikatan karyawan. Untuk membangun
keunggulan kompetitif, organisasi harus meningkatkan keuntungan dan
produktivitas mereka dengan mengikuti tren baru yang menghargai
pentingnya keterikatan tenaga kerja. Oleh karena itu, penelitian ini
membantu organisasi dalam meningkatkan keterikatan dan memuaskan
tenaga kerja. Penelitian berupaya meningkatkan pemberdayaan
psikologis melalui beberapa permasalahan terkait dimensi
pemberdayaan psikologis. Hasil dari penelitian Nassani (2021), poin-
poin tersebut akan meningkatkan kepuasan dan kebahagiaan karyawan
terhadap keterikatan kerjanya. Variabel-variabel ini secara signifikan
meningkatkan produktivitas dan menciptakan lingkungan kerja yang
sehat dan sesuai dengan kebutuhan pasar tenaga kerja saat ini

Instrumen pengukuran persepsi pemberdayaan psikologis dan
keterikatan karyawan ini dapat digunakan pada penelitian selanjutnya
oleh para akademisi dan praktisi ketika mengevaluasi hubungan atau
dampak pemberdayaan psikologis dan keterikatan karyawan. Hal ini
juga akan memberikan wawasan tentang organisasi yang dipilih untuk
mengidentifikasi tingkat keterikatan yang dimiliki karyawannya saat ini
dan langkah-langkah yang dapat diambil untuk meningkatkan tingkat
keterikatan karyawan. Di sisi lain, hasil penelitian ini akan menjadi
landasan bagi para pesaing di industri yang sama untuk mengidentifikasi
langkah-langkah apa saja yang telah diambil Camso Loadstar (Pvt) Ltd
untuk memberdayakan karyawannya (Gamage, 2022).
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Stander & Rothmann
(2010) model struktural menegaskan bahwa pemberdayaan psikologis
(yang terdiri dari makna, kompetensi, dampak, dan penentuan nasib
sendiri) memprediksi keterikatan karyawan. Koefisien regresi standar
menunjukkan bahwa makna, kompetensi dan pengaruh (terdiri dari
dampak dan penentuan nasib sendiri) merupakan prediktor keterikatan
karyawan pada kelompok ketidakamanan afektif tinggi dan rendah.
Namun, pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap keterikatan
karyawan lebih kuat ketika ketidakamanan kerja afektif tinggi (40% dari
varians dijelaskan) dibandingkan ketika ketidakamanan kerja afektif
rendah (10% dari varians dijelaskan). Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa ketidakamanan kerja afektif memoderasi pengaruh
pemberdayaan psikologis terhadap keterikatan karyawan. Dalam
kondisi ketidakamanan kerja afektif yang tinggi, makna, kompetensi
dan pengaruh (yaitu dampak dan penentuan nasib sendiri) memberikan
kontribusi yang kuat terhadap keterikatan karyawan. Tampaknya
pengalaman kerja yang bermakna berkontribusi terhadap keterikatan
karyawan ketika mereka takut kehilangan pekerjaan
Dari penelitian yang dilakukan oleh Rollah (2020) menemukan
bahwa tingginya kemampuan pemberdayaan psikologis menunjukkan
bahwa pegawai organisasi memiliki semangat yang tinggi, selalu
termotivasi dan mau menerima perubahan yang dilakukan manajemen
karena ingin memastikan organisasi terus berkembang dan berhasil.
Selain itu, tingginya tingkat keterikatan karyawan pada organisasi ini
menunjukkan bahwa karyawan merasa dihargai dan diperlukan bagi
organisasi. Tingginya tingkat keterikatan karyawan ini menunjukkan
juga adanya hubungan fisik dan emosional karyawan dengan organisasi

Berdasarkan Bakker and Demerouti (2007), terdapat tiga faktor
yang mempengaruhi keterikatan karyawan dalam bekerja, yaitu:

1. Job Resource, berkaitan dengan aspek fisik, sosial dan
   organisasi yang memungkinkan karyawan mengurangi
   tuntutan dan biaya kerja, aspek psikologis dan fisiologis
   pekerja, pencapaian tujuan kerja dan kemampuan
   merangsang pertumbuhan, perkembangan dan
   pengembangan pribadi.
2. Sailence of Job Resources, yang mengacu pada pentingnya
   sumber daya tenaga kerja pekerja.
3. Personal Resources, berkaitan dengan karakteristik
   karyawan. yakni, kepribadian, karakter, usia dll.
   Berdasarkan penjelasan di atas maka dapat dikatakan ada
   tiga faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan, yaitu
   sumber daya kerja berkaitan dengan titik awal beban
   kerjanya, faktor kedua adalah kompresi sumber daya kerja
   relatif terhadap pentingnya pekerjaan. sumber daya kerja,
   yang terakhir adalah sumber daya pribadi yang berkaitan
   dengan karakteristik karyawan atau karyawan itu sendiri

Menurut Shuck, Adelson and Reio (2017) keterikatan karyawan
ada tujuh indikator untuk mengukur keterikatan karyawan yaitu:

1. Saat bekerja, banyak berpikir tentang bagaimana cara
   memberikan yang terbaik
   Saat bekerja, karyawan berfikir bagaimana cara memberikan
   peforma yang terbaik untuk perusahaan untuk kedepannya
2. Memiliki rasa yang kuat terhadap pekerjaan
   Karyawan dengan rasa memiliki yang kuat terhadap pekerjaan
   lebih termotivasi dan produktif terhadap pekerjaan dan seorang
   karyawan menjadi bekerja secara maksimal
3. Fokus terhadap pekerjaan ketika bekerja
   Seorang karyawan harus fokus terhadap perkerjaan ketika
   bekerja agar bisa menyelesaikan pekerjaan dengan baik agar
   sesuai yang di harapkan
4. Bangga memberi tahu orang lain bahwa bekerja untuk
   organisasi saat ini
   Seorang karyawan merasa bangga dengan dirinya karena sudah
   memberikan yang terbaik di perusahannya, dengan
   kebanggaanya tersebut karyawan memberi tahu kepada orang
   lain bahwa karyawan tersebut mampu bekerja dengan baik pada
   suatu organisasi
   28
5. Memberikan banyak perhatian untuk pekerjaan saat bekerja
   agar bisa.
   Ketika sedang bekerja, memberikan banyak perhatian pada
   pekerjaan menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar
6. Peduli terhadap masa depan perusahaan
   Karyawan yang memiliki rasa peduli yang tinggi dengan masa
   depan perusahaan maka akan membantu perusahaan untuk terus
   tumbuh. Hal ini akan membuat karyawan selalu siap dan mampu
   bekerja lebih keras, serta mereka akan menyarankan hal-hal agar
   bisa memperbaiki lingkungan kerja untuk jadi lebih baik.
   Tentunya hal tersebut akan menjadi contoh bagi karyawan
   lainnya, sehingga semua karyawan dalam perusahaan dapat
   bekerja lebih produktif.
7. Sering melampui apa yang di harapkan dari diri sendiri untuk
   membantu tim menjadi sukses
   Seorang karyawan diharapkan mampu belajar untuk saling
   membantu tim satu sama lain

Menurut The Satisfaction with Work Scale (SWWS) yang
diadaptasi dari (Bérubé, 2016) ada lima pengukuran yang dapat
dilakukan untuk mengukur kepuasan kerja, yaitu:
a) Secara umum pekerjaan yang saya lakukan sangat sesuai
dengan apa yang saya inginkan dalam hidup
b) Saya melakukan pekerjaan saya dengan baik
c) Saya menikmati pekerjaan yang saya lakukan saat ini
d) Saya telah mendapatkan hal – hal penting yang ingin saya
perolah selama bekerja
e) Jika saya mempunyai kesempatan untuk mengubah apapun
dalam pekerjaan saya, saya hampir tidak ingin mengubah
apapun yang berkaitan pekerjaan saya

Sutrisno (2020) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan
respon emosional yang kompleks. Respon emosional ini timbul dari
adanya motivasi, keinginan, tuntutan dan keinginan karyawan terhadap
tempat kerja, yang dihubungkan dengan realitas yang dialami karyawan,
sehingga menghasilkan respon emosional yang dinyatakan dalam
bentuk perasaan bahagia, puas atau tidak puas. Pegawai yang tidak
mendapatkan kepuasan kerja tidak akan mencapai kepuasan psikologis
dan mengembangkan sikap negatif yang pada akhirnya menimbulkan
frustasi, sedangkan pegawai yang puas akan berkinerja baik. Menurut
Afandi (2018), kepuasan kerja adalah sikap positif karyawan terhadap
pekerjaannya, termasuk perasaan dan perilakunya terhadap
pekerjaannya, menilai pekerjaannya sebagai rasa pengakuan atas
pencapaian nilai perusahaan yang signifikan.
Menurut Fortuna (2016) kepuasan kerja mempunyai makna
perasaan yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Perasaan
tersebut diwujudkan dalam etos kerja, disiplin dan hasil kerja. Kepuasan
kerja dapat dinikmati bisa di tempat kerja, di luar pekerjaan ataupun
ketika menggabungkan pekerjaan di dalam dan di luar pekerjaan.
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan dalam bekerja ketika menerima
pujian atas prestasi kerja, tata letak, pemeliharaan, peralatan dan
lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang ingin menikmati kepuasan
kerja lebih memilih pekerjaannya daripada menerima gaji, padahal gaji
itu penting. (Robbins, 2006) menegaskan bahwa kepuasan kerja
berhubungan dengan prestasi kerja dan organisasi dengan karyawan
yang puas cenderung lebih produktif.
Berdasarkan penjelasan para ahli diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa kepuasan kerja adalah sikap emosional pada
karyawan yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya sehingga
karyawan dapat bekerja dengan produktf

Pengukuran pemberdayaan psikologis diadaptasi dan
dimodifikasi oleh (Morgado, 2017) adalah sebagai berikut:
a) Pekerjaan yang saya lakukan berarti bagi saya
b) Saya memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
pekerjaan saya
c) Saya memiliki peluang mencapai potensi diri dan perasaan
yang bebas dalam melakukan pekerjaan saya
d) Saya yakin dengan kemampuan saya untuk melakukan
pekerjaan saya
e) Saya dapat memberikan kontribusi pada perusahaan

Spreitzer (1995) di penelitiannya merumuskan bahwa ada empat
dimensi penting yang membentuk konstruk dari pemberdayaan
psikologis, yaitu:
a) Makna (Meaning) merupakan perasaan yang timbul ketika
berhasil memahami pekerjaannya dan tindakan yang
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut. Dimensi
ini seseorang mengevaluasi dan memahami makna dan nilai
tujuan pekerjaannya sesuai dengan cita-cita dan standar yang
ditetapkannya.
b) Kompetensi (Competence) merupakan keyakinan seseorang
bahwa ia mampu melakukan suatu pekerjaan dengan
menggunakan keahlian yang dimilikinya. Kompetensi dapat
dianalogikan dengan rasa percaya diri, kemampuan pribadi,
atau usaha seorang pegawai dalam melakukan suatu
pekerjaan sesuai dengan harapannya.
c) Penentuan nasib (Self-determination) ialah ketika seseorang
merasa memiliki kendali atas pilihannya dalam memulai dan
mengelola pekerjaannya. Dimensi ini mengarah pada
refleksi otonomi individu dalam memulai dan melanjutkan
perilaku dan proses kerjanya sendiri. Penentuan nasib sendiri
dalam bekerja terlihat ketika mengambil keputusan sendiri
mengenai teknik kerja yang digunakan, kecepatan kerja dan
berbagai upaya.
d) Pengaruh (Impact) ialah sejauh mana seseorang dapat
mempengaruhi strategi, manajemen, atau kinerja pada
perusahaan.

Pemberdayaan psikologis adalah seberapa jauh karyawan dapat
percaya pada organisasi mereka dalam meningkatkan perasaan
kompetensi maupun otonomi karyawan mengenai pekerjaan mereka
oleh (Fuller, 2009). Pemberdayaan psikologis terdiri dari kompetensi,
makna, penentuan nasib sendiri dan dampak serta menunjukkan
orientasi kognitif tentang pekerjaan seseorang (Spreitzer, 1995).
Kompetensi adalah sejauh mana seseorang yakin akan kemampuannya
dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang diberikan, mengacu pada
sejauh mana pekerjaan itu bermakna bagi karyawan, penentuan nasib
sendiri adalah sejauh mana seorang karyawan yakin bahwa ia memiliki
kendali atas pekerjaannya, dan dampaknya adalah perasaan bahwa
pencapaian individu karyawan memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap tujuan (Seibert, 2011). Pemberdayaan psikologis adalah
“motivasi tugas intrinsik yang menunjukkan rasa pengendalian diri
mengenai pekerjaan seseorang dan keterikatan dengan peran pekerjaan”
(Scott, 2011).
Menurut Andreas (2021), pemberdayaan psikologis adalah sikap
seseorang terhadap kompetensi yang dimilikinya dalam tugas dan
pekerjaan serta perannya dalam suatu perusahaan atau organisasi.
Menurut Lubb (2022), pemberdayaan psikologis adalah keyakinan
bahwa seseorang dapat melakukan pekerjaannya sesuai dengan
keterampilan dan kemampuannya. Menurut Spreitzer (1995), Moghim
(2013), Amundsend (2015), dimensi pemberdayaan psikologis meliputi
makna, kompetensi, penentuan nasib sendiri dan efektivitas.
Berdasarkan penjelasan para ahli diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa pemberdayaan psikologis adalah suatu keyakinan
dan sikap karyawan/seseorang terhadap pandangannya tentang
kompetensi dan keterampilan yang dimiliki dalam menyelesaikan tugas
dan pekerjaannya serta bagaimana pihak tersebut mampu menjalankan
perannya dalam suatu perusahaan tersebut

Karyawan tetap dan karyawan kontrak memiliki beberapa perbedaan yaitu
karyawan tetap mempunyai rasa aman karena sudah menjadi karyawan tetap
sedangkan karyawan kontrak merasa tidak aman karena sewaktu kontraknya habis
maka ada kemungkinan ia tidak akan dipekerjakan lagi. Para karyawan kontrak
dapat dikatakan kurang memiliki rasa aman dalam bekerja, karena masa kerja
mereka yang telah ditentukan sebelumnya berakibat keresahan untuk
mendapatkan perpanjangan kontrak yang belum tentu dia dapatkan atau bahkan
mencari pekerjaan baru setelah kontraknya selesai dan tidak diperpanjang.
Berdasarkan orientasi karir maka karyawan kontrak berorientasi agar atasan
menilai pekerjaannya baik sehingga akan tetap dipekerjakan kembali setelah
kontraknya habis sedangkan karyawan tetap berorientasi pada peningkatan karir.
Aspek masa kerja karyawan kontrak sangat terbatas yaitu tergantung pada kontrak
kerjanya sedangkan karyawan tetap dapat dikatakan mempuyai kontrak kerja
selamanya hingga masa pensiunnya.
Dengan demikian dapat diketahui bahwa karyawan tetap dan karyawan
kontrak memiliki perbedaan mendasar yang menyangkut berbagai aspek,
diantaranya mengenai status karyawan, tingkat rasa aman dalam bekerja, orientasi
karir, dan lamanya waktu dalam bekerja (masa kerja). Perbedaan pokok antara
karyawan tetap dan kontrak terletak pada batas masa berlakunya hubungan kerja
dan hak pesangon apabila hubungan kerja terputus. Artinya karyawan yang selesai
kontrak tidak berhak atas pesangon, sedangkan karyawan tetap yang di-PHK yang
memenuhi syarat dan ketentuan tertentu berhak atas pesangon

Menurut Henry Simamora (2012:412), dimensi dan indikator jenjang karir
meliputi :
1) Mutasi
a. Promosi
b. Rotasi
c. Demosi

2. Seleksi
   d. Penerimaan pendahuluan via surat lamaran
   e. Psikotes
   f. Wawancara seleksi
   g. Tes keseatan
   h. Wawancara oleh penyelia
   i. Keputusan penerimaan
3. Penempatan
   a. Pendidikan
   b. Pengetahuan kerja
   c. Keterampilan kerja
   d. Pengalaman kerja
4. Pendidikan
   a. Tingkat pendidikan yang di syaratkan
   b. Pendidikan alternatif
5. Pelatihan
   a. Instruktur
   b. Peserta
   c. Materi
   d. Metode
   e. Tujuan
   f. Sasaran

Menurut Rivai (20133:278) faktor-faktor yang mempengaruhi jeanjang karier
adalah sebagaiberikut :

1. Prestasi kerja
   Prestasi kerja (Job Performance) merupakan komponen yang paling penting
   untuk pengembangan karir yang paling penting untuk meningkatkan dan
   mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian besar
   tergantung atas prestasi kerja yang baik dan etis. Dengan mengetahui hasil
   atas kinerjanya maka karyawan dapat mengukur kesempatanya terhadap
   pengembangan karir.
   Asumsi terhadap kinerja yang baik akan melandasi seluruh aktivitas
   pengembangan karir. Ketika kinerja di bawah standar maka dengan
   mengabaikan upaya-upaya ke arah pengembangan karir pun biasanya tujuan
   karir yangpaling sederhana pun tidak dapat dicapai. Kemajuan karir
   umumnya terletak pada kinerja dan prestasi.
2. Eksposur
   Manajer atau atasan memperoleh pengenalan ini terutama melalui kinerja, dan
   prestasi karyawan, laporan tertulis, presentasi lisan, pekerjan komite dan
   jam-jam yang dihabiskan.
3. Jaringan kerja
   Jaringan kerja berarti perolehan eksposure di luar perusahan. Mencakup
   kontakpribadi dan profesional. Jaringan tersebut akan sangat bermanfat bagi
   karyawan terutama dalam pengembangan karirnya.
4. Kesetian terhadap organisasi
   Level loyalitas yang rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan
   lulusanperguruan tingi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tingi pada
   perusahantempatnya bekerja pertama kali sehinga seringkali menimbulkan
   kekecewan. Hal yang sama juga terjadi pada kelompok profesional dimana
   loyalitas pertamanya diperuntukan bagi profesi. Untuk mengatasi hal
   ini sekaligus mengurangitngkatkeluarnya karyawan (turn over)
   biasanya perusahan “membeli” loyalitas karyawandengan gaji,
   tunjangan yang tingi, melakukan praktek-praktek SDM yang
   efektifseperti perencanan dan pengembangan karir.
5. Pembimbing dan sponsor
   Adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan
   dalam mengembangkan karirnya. Pembimbing akan memberikan nasehat-
   nasehat atau saran-saran kepada karyawan dalam upaya pengembangan
   karirnya, pembimbing berasal dari nternalperusahan. Mentor adalah
   seseorang di dalam perusahan yang menciptakan kesempatan untuk
   pengembangan karirnya.
6. Peluang untuk tumbuh
   Karyawan hendaknya diberikan kesempatan untuk
   meningkatkan kemampuanya, misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus,
   dan melanjutkan pendidikanya. Hal ini akan memberikan
   karyawan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana
   karirnya

Pengembangan karier sangat penting bagi suatu organisasi, karena karier
merupakan kebutuhan yang harus terus dikembangkan dalam diri seorang
pegawai sehinga mampu memotivasi pegawai untuk meningkatkan kinerjanya.
Pengembangan karier meliputi setiap aktivitas untuk mempersiapkan seseorang
untuk menempuh jalur karier tertentu. suatu rencana karier yang telah dibuat oleh
seseorang pekerja harus disertai oleh suatu tujuan karier yang realistis. Karena
perdefinisi perencanan, termasuk perencanan karier, menurut Sunyoto (2012:164)
perencanan karier adalah proses yang dilalui oleh individu karyawan untuk
mengindetifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan
kariernya.
Dengan demikian seorang pegawai perlu mengambil langkah-langkah tertentu
guna mewujudkan rencana tersebut. Berbagai langkah yang perlu ditempuh itu
dapat diambil atas prakarsa pekerja sendiri, tetapi dapat pula berupa kegiatan yang
disponsori oleh organisasi, atau gabungan dari keduanya. Hal ini merupakan salah
satu prinsip pengembangan karier yang sangat fundamental sifatnya.
Flipo (1984 : 271) menyatakan bahwa “ Karier dapat didefinisikan sebagai
serangkaian kegiatan pekerjan yang terpisahkan dan memberikan kedudukan dan
arti dalam riwayat hidup seseorang. Sedangkan menurut Hani Handoko dalam
Sunyoto (2012:165) pengertian karier ada tiga yakni:

1. Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer)
   lateral kejabatan-jabatan yang lebih menuntut tangung jawab atau
   lokasi-lokasi yang lebih baik dalam atau menyilang hierarki hubungan
   kerja selama kehidupan kerja seseorang.
2. Karier sebagai penunjuk pekerjan-pekerjan yang membentuk suatu pola
   kemajuan sistematik yang jelas kariernya;
3. Karier sebagai sejarah pekerjan seseorang atau serangkaian posisi yang
   dipegangnya selama kehidupan kerja.
   Cascio dalam Marwansyah (2012 : 207) berpendapat bahwa kata karier dapat
   dipandang dari dua perspektif yang berbeda, antara lain dari perspektif yang
   obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang obyektif, karier
   merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya,
   sedangkan dari perspektif yang subyektif, karier merupakan perubahan-perubahan
   nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua.
   Kedua perspektif tersebut terfokus pada individu dan mengangap bahwa setiap
   individu memilki beberapa tingkatan pengendalian terhadap nasibnya sendiri
   sehinga individu tersebut dapat memanipulasi peluang untuk memaksimalkan
   keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari kariernya.
   Berdasarkan pendapat-pendapat di atas dapat dikatakan bahwa karier adalah
   merupakan serangkaian perubahan sikap, nilai dan perilaku serta motivasi yang
   terjadi pada setiap individu selama rentang waktu kehidupanya untuk menemukan
   secara jelas keahlian, tujuan karier dan kebutuhan untuk pengembangan,
   merencanakan tujuan karier, dan secara kontinyu mengevaluasi, merevisi dan
   meningkatkan rancanganya. Karier juga merupakan suatu proses kemitran
   interaksi dalam tahapan dan kerja sama antara organisasi/perusahan atau
   manajemen, atasan langsung dan individu itu sendiri.
   Pengembangan karier pegawai baik dari segi karier menurut
   (Moenir, 1993 :10), pengetahuan dan kemampuan dapat melalui empat cara,
   yaitu :
   1) Melalui pendidikan
   2) Melalui promosi
   3) Melalui perpindahan pegawai atau mutasi
   4) Rekomendasi atau dukungan dari atasan.
   Marwansyah (2012:24) mengemukakan bahwa sarana pengembangan karier
   meliputi keterampilan, pendidikan dan pengalaman serta teknik-teknik modifikasi
   dan perbaikan perilaku, yang memberikan nilai tambah sehinga memungkinkan
   seseorang untuk bekerja lebih baik. Metode yang lazim digunakan misalnya :
   penyuluhan karier, penyedian informasi tentang perusahan atau organisasi, sistem
   penilaian kinerja dan lokakarya
   Pengembangan karier menurut Andrew J. Fubrin dalam
   Mangkunegara (201:7) adalah aktivitas kepegawaian yang membantu
   pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di organisasi, agar
   organisasi dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri
   secara maksimum. Pengembangan karier yang digunakan instansi/lembaga tidak
   terlepas dari perencanan karier. Setiap pegawai atau karyawan dalam organisasi
   sebelum mengembangkan kariernya harus mempunyai perencanan karier yang
   matang terlebih dahulu. Selain itu, juga harus mengetahui hal-hal yang
   mempengaruhi pengembangan karier.
   Menurut Marwansyah (2012:208) pengembangan karier adalah kegiatan-
   kegiatan pengembangan diri yang ditempuh oleh seseorang untuk mewujudkan
   rencana karier pribadinya. Sedangkan menurut Sunyoto (2012:164),
   pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan
   seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
   Dari beberapa pendapat ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa
   fokus pengembangan karier adalah peningkatan kemampuan mental yang
   terjadi yang terjadi seiring penamabahan usia pegawai.
   Perkembangan kemampuan mental pegawai telah berlangsung selama seseorang
   menjadi pekerja pada sebuah organisasi yang terwujud melalui
   pelaksanan pekerjan yang menjadi tugas pokok dan fungsinya.
   Menurut Hastho dan Meilan dalam Sunyoto ( 2012:175) manajemen karier
   adalah proses pengelolan karier pegawai yang meliputi tahapan perencanan karier ,
   pengembangan dan konseling karier serta pengambilan keputusan karier.
   Sedangkan Henry Simamora dalam Sunyoto (2012:175) manajemen karier adalah
   proses bekelanjutan dari penyiapan , penerapan dan pemantauan rencana karier
   yang dilakukan oleh individu itu sendiri atau seiring dengan sistem karier
   organisasi

Dampak lingkungan kerja menurut Soetjipto (2004):

1. Kenyamanan karyawan.
   Kenyamanan dalam bekerja biasanya akan berdampak pada kualitas kerja
   seseorang. Oleh karena itu, ketika kenyamanan karyawan telah diterima
   dengan baik dalam arti lingkungan kerja mendukung, maka karyawan akan
   maksimal dalam bekerja.
2. Perilaku karyawan.
   Perilaku kerja yaitu dimana orang-orang dalam lingkungan kerja dapat
   mengaktualisasikan dirinya melalui sikap dalam bekerja. Lingkungan fisik
   yang aman, nyaman, bersih dan memiliki tingkat gangguan minimum sangat
   disukai oleh para pekerja. Ketika karyawan mendapati lingkungan kerja yang
   kurang mendukung, perilaku karyawan saat di tempat kerja juga cenderung
   berubah.
3. Kinerja Karyawan
   Jika kondisi kerja karyawan terjamin maka akan berdampak pada naiknya
   kinerja karyawan secara berkelanjutan. Kinerja karyawan menurun ketika
   perusahaan tidak memperhatikan fasilitas pendukung karyawannya dalam
   bekerja. Ketersediaan fasilitas dapat menyokong kinerja karyawan agar
   semakin baik.
4. Tingkat Stres Karyawan
   Lingkungan yang tidak kondusif akan berpengaruh terhadap tingkat stres
   karyawan. Ketika hal tersebut tidak dapat diatasi, dapat berakibat pada
   buruknya pelayanan karyawan

Berdasarkan indikator-indikator yang digunakan dalam penelitian ini
mengadaptasi dari teori pendapat para ahli seperti yang diutarakan oleh Budi
W.Soetjipto (2009:87) diantaranya :
1) Dimensi fisik
Dimensi fisik diukur dengan menggunakan tujuh indikator yaitu :
a. Pencahayaan
Pencahayaan yang cukup tetapi tidak menyilaukan akan membantu
menciptakan kinerja pegawainya.
b. Sirkulasi udara.
Sirkulasi udara yang baik akan menyehatkan badan. Sirkulasi udara yang
cukup dalam ruangan kerja sangat diperlukan apabila ruangan tersebut penuh
dengan karyawan.
c. Kebisingan.
Kebisingan mengganggu konsentrasi, siapapun tidak senang mendengarkan
suara bising, karena kebisingan merupakan gangguan terhadap seseorang.
d. Warna.
Warna dapat berpengaruh terhadap jiwa manusia, sebenarnya bukan warna
saja yang diperhatikan tetapi komposisi warna pun harus pula diperhatikan.
Apabila warna dari suatu ruangan mempunyai komposisi yang menarik atau
mempunyai karakter, perubahan yang positif pun akan timbul baik perubahan
mood atau secara sikap.
e. Kelembaban udara.
Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasanya
dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi
oleh temperatur udara.
f. Fasilitas.
Fasilitas merupakan suatu penunjang untuk karyawan dalam menjalankan
aktivitas dalam bekerja.
2) Dimensi non fisik
Dimensi non fisik diukur dengan mnggunakan tiga indikator :
a. Hubungan yang harmonis.
Hubungan yang harmonis merupakan bentuk hubungan dari suatu pribadi ke
pribadi yang lain dalam suatu organisasi. Apabila tercipta hubungan yang
harmonis dapat menguntungkan pihak perusahaan karena karyawan dapat
mengembangkan diri tanpa perlu terbatasi dengan yang lainnya.
b. Kesempatan untuk maju.
Kesempatan untuk maju merupakan suau peluang yang dimiliki oleh suatu
peluang yang dimiliki oleh seorang karyawan yang berprestasi dalam
menjalankan pekerjaannya agar mendapatkan hasil yang lebih.
c. Keamanan dalam pekerjaan.
Adalah keamanan yang dapat dimasukan kedalam lingkungan kerja. Dalam
hal ini terutama keamanan milik pribadi bagi karyawan. Baik keamanan
meliputi internal maupun eksternal harus selalu terkordinasi secara baik oleh
pihak keamanan perusahaan

Terdapat beberapa faktor yang memengaruhi lingkungan kerja antara lain.

1. Penerangan
   Penerangan adalah cukupnya sinar yang masuk kedalam ruang kerja, masing
   masing karyawan perusahaan. Penerangan yang ada harus sesuai dengan
   kebutuhan, tidak terlalu terang tetapi juga tidak terlalu gelap, dengan sistem
   penerangan yang baik diharapkan karyawan akan menjalankan tugasnya
   dengan lebih teliti, sehingga kesalahan karyawan dalam bekerja dapat diperkecil.
2. Suhu udara
   Temperatur udara atau suhu udara terlalu panas bagi karyawan akan dapat
   menjadi penyebab penurunnya kepuasan kerja para karyawan sehingga akan
   menimbulkan kesalahan-kesalahan pelaksanaan proses produksi.
3. Suara bising
   Karyawan memerlukan suasana yang dapat mendukung konsentrasi dalam
   bekerja suasana bising yang bersumber dari mesin-mesin pabrik maupun dari
   kendaraan umum akan dapat menganggu konsentrasi karyawan dalam bekerja.
4. Ruang gerak.
   Manajemen perusahaan perlu untuk memperhatikan ruang gerak yang
   memadai dalam perusahaan, agar karyawan dapat leluasa bergerak dengan baik,
   terlalu sempitnya ruang gerak yang tersedia akan mengakibat-kan karyawan tidak
   dapat bekerja dengan baik. karena itu, manajemen perusahaan tentunya harus
   dapat menyusun perencanaan yang tepat untuk ruang gerak yang dari
   masing-masing karyawan
5. Keamanan kerja.
   Keamanan kerja merupakan faktor yang sangat penting yang diperhatikan
   oleh perusahaan. Kondisi kerja yang aman akan membuat karyawan tenang dalam
   bekerja sehingga meningkatkan produktivitas karyawan

Lingkungan kerja merupakan tempat dimana para karyawan melakukan
aktivitas bekerja. Lingkungan kerja dapat membawa dampak positif dan negatif
bagi karyawan dalam rangka mencapai hasil kerjanya. Lingkungan kerja dalam
suatu perusahaan sangat penting untuk diperhatikan manajemen. Meskipun
lingkungan kerja tidak melaksanakan proses produksi dalam suatu perusahaan,
namun lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap para karyawan
yang melaksanakan proses produksi tersebut.
Lingkungan kerja yang memusatkan bagi karyawannya dapat
meningkatkan kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai akan
dapat menurunkan kinerja. Pada saat ini lingkungan kerja dapat didesain
sedemikian rupa untuk menciptakan hubungan kerja yang mengikat pekerja dalam
lingkungannya.
Lingkungan kerja yang baik adalah yang aman, tenteram, bersih, tidak
bising, terang dan bebas dari segala macam ancaman dan gangguan yang
dapat menghambat karyawan untuk bekerja secara optimal. Lingkungan kerja
yang kondusif akan membawa dampak baik bagi kelangsungan karyawan bekerja,
sebaliknya, lingkungan kerja yang kurang kondusif akan membawa dampak
negatif bagi kelangsungan karyawan bekerja.
Lingkungan kerja merupakan salah satu penyebab dari keberhasilan dalam
melaksanakan suatu pekerjaan, tetapi juga dapat menyebabkan suatu kegagalan
dalam pelaksanaan suatu pekerjaan, karena lingkungan kerja dapat mempengaruhi
pekerja, terutama lingkungan kerja yang bersifat psikologis. Sedangkan
pengaruhnya itu sendiri dapat bersifat positif dan dapat bersifat negatif.
Menurut Barry Render & Jay Heizer (2001:239), lingkungan kerja merupakan
lingkungan fisik tempat karyawan bekerja yang mempengaruhi kinerja, keamanan
dan mutu kehidupan kerja mereka. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan
rasa aman dan memungkinkan para pegawai untuk dapat bekerja optimal.
Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosi pegawai, jika pegawai menyenangi
lingkungan kerja dimana ia bekerja, maka pegawai tersebut akan betah di tempat
bekerjanya untuk melakukan aktivitas sehingga waktu kerja dipergunakan secara
efektif dan optimal prestasi kerja pegawai juga tinggi. Lingkungan kerja tersebut
mencakup hubungan kerja yang terbentuk antara sesama pegawai dan hubungan
kerja antar bawahan dan atasan serta lingkungan fisik tempat pegawai bekerja.
Menurut Mardiana (2005: 15) “Lingkungan kerja adalah lingkungan dimana
pegawai melakukan pekerjaannya sehari-hari”. Lingkungan kerja yang kondusif
memberikan rasa aman dan memungkinkan para pegawai untuk dapat berkerja
optimal.
Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosi pegawai. Jika pegawai
menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka pegawai tersebut akan
betah di tempat kerjanya untuk melakukan aktivitas sehingga waktu kerja
dipergunakan secara efektif dan optimis prestasi kerja pegawai juga tinggi.
Lingkungan kerja tersebut mencakup hubungan kerja yang terbentuk antara
sesama pegawai dan hubungan kerja antar bawahan dan atasan serta lingkungan
fisik tempat pegawai bekerja.
Menurut Gouzali saydam (2000:266) juga menyebutkan bahwa lingkungan
kerja merupakan keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada di sekitar
karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat
mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri.
Menurut Sedarmayati (2009: 21) definisi lingkungan kerja adalah
keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya di
mana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai
perseorangan maupun sebagai kelompok.
Menurut Sihombing (2004:134) lingkungan kerja adalah : “Faktor-faktor di
luar manusia baik fisik maupun non fisik dalam suatu organisasi. Faktor fisik ini
mencakup peralatan kerja, suhu tempat kerja, kesesakan dan kepadatan,
kebisingan, luas ruang kerja. Sedangkan non fisik mencakup hubungan kerja yang
terbentuk di instansi antara atasan dan bawahan serta antara sesama karyawan.”
Menurut Sedarmayanti (2001 : 21) “lingkungan kerja adalah keseluruhan alat
perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang
bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan
maupun sebagai kelompok”.
Menurut sarwono (2005) “Lingkungan kerja adalah lingkungan
dimana pegawai/karyawan melakukan pekerjaannya sehari-hari”. Lingkungan
kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan memungkinkan para pegawai
untuk dapat berkerja optimal. Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosi
pegawai. Jika pegawai menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka
pegawai tersebut akan betah di tempat kerjanya untuk melakukan aktivitas
sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif dan optimis prestasi kerja
pegawai juga tinggi. Lingkungan kerja tersebut mencakup hubungan kerja yang
terbentuk antara sesama pegawai dan hubungan kerja antar bawahan dan atasan
serta lingkungan fisik tempat pegawai bekerja.
Definisi lingkungan kerja menurut Komarudin (2001: 87) adalah kehidupan
sosial psikologi dan fisik dalam organisasi yang berpengaruh terhadap pekerjaan
karyawan dalam melakukan tugasnya.
Jadi dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja adalah keadaan di sekitar para
pekerja sewaktu pekerja melakukan tugasnya yang mana keadaan ini mempunyai
pengaruh bagi pekerja pada waktu melakukan pekerjaannya dalam rangka
menjalankan operasi perusahaan. Lingkungan kerja mempunyai makna yang
penting bagi pekerja dalam menyelesaikan tugasnya.
Tujuan utama pengaturan lingkungan kerja adalah naiknya produktivitas
perusahaan. Oleh karenanya pengadaan fasilitas lingkungan kerja yang baik
adalah secukupnya saja, jangan sampai tenaga kerja merasa terlalu dimanja dalam
bekerja, sehingga hasil yang dicapai tidak sesuai dengan yang diharapkan.
Sehubungan dengan hal tersebut, maka perencanaan dan pengaturan lingkungan
kerja tidak dapat diabaikan begitu saja, karena hal itu berpengaruh pada jalannya
operasi perusahaan

Kesejahteraan karyawan itu selalu menjadi keinginan setiap orang karena
dengan hidup sejahtera orang akan dapat menikmati hidupnya. Demikian juga
dengan karyawan disuatu Perusahaan, jika kesejahteraan karyawan itu terjamin
maka akan dapat meningkatakan prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat yang
diperoleh dengan diselenggarakan program kesejahteraan karyawan adalah
sebagai berikut :

1. Memperbaiki semangat dan kesejahteraan karyawan
2. Penarikan tenaga kerja atau karyawan yang lebih efektif
3. Menurunkan tingkat absensi
   Disisi lain dengan semangat kerja atau prestasi kerja karyawan yang baik itu
   dapat meningkatkan usaha dan juga akan meningkatkan rentabilitasnya. Oleh
   sebab itu dengan meningkatnya tingkat rentabilitas suatu perusahaan, maka dalam
   pemberian kesejahteraan kepada karyawan akan bertambah atau meningkat

Menurut Melayu SP. Hasibuan (2012:188) dimensi dan indikator
kesejahteraan ada tiga macam, yaitu :

1. Kesejahteraan bersifat ekonomis dapat berupa :
   a. Dana pensiun
   b. Jaminan kematian pegawai
   c. Tunjangan hari raya
2. Kesejahteraan bersifat fasilitas dapat berupa :
   a. Sarana kerohanian
   b. Sarana olah raga
   c. Koperasi
   d. Cuti/istirahat
   e. Izin
   f. Fasilitas pembelian
3. Kesejahteraan bersifat pelayanan dapat Berupa : Asuransi

a) Faktor kesejahteraan karyawan yang mempengaruhi hubungan antara
karyawan dengan karyawan meliputi:
 Gaji dan upah yang baik.
Gaji bisa dipakai untuk kebutuhan psikologis dan sosial
 Rekan kerja yang kompak.
Keinginan ini merupakan cermin dari kebutuhan sosial. Seorang karyawan
mungkin berkeberatan untuk dipromosikan, hanya karena tidak menginginkan
kehilangan rekan kerja yang kompak.
 Kondisi kerja yang aman, nyaman dan menarik.
Kondisi kerja yang aman berasal dari kebutuhan akan rasa aman disamping
itu juga tempat kerja yang nyaman dan menarik.
b) Faktor kesejahteraan karyawan yang mempengaruhi hubungan antara
karyawan dengan pimpinan :
 Pimpinan yang adil dan bijaksana. Pimpinan yang baik menjamin bahwa
pekerjaan akan tetap bisa dipertahankan, demikian juga pimpinan yang tidak
berat sebelah akan menjadi ketenangan kerja.
 Melengkapi para karyawan dengan sumber dana yang diperlukan untuk
menjalankan tugasnya.
 Mengkomunikasikan kepada karyawan tentang apa yang diharapkan dari
mereka.
 Memberikan penghargaan untuk mendorong kinerja

Kesejahteraan menurut Dodge et al (2012: 3) ialah sesuatu yang tidak bisa
didefenisikan, yang tidak dapat dinyatakan secara jelas dan bahkan sangat susah
untuk diukur.
Pengertian kesejahteraan karyawan menurut Hasibuan (2005: 185) adalah
balas jasa pelengkap (material dan non material) yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan.
Tujuannya untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental
karyawan, agar produktivitas kerjanya meningkat.
Sedangkan pengertian kesejahteraan karyawan menurut Yoder dalam
Hasibuan (2005: 186) ialah kesejahteraan dapat dipandang sebagai uang bantuan
lebih lanjut kepada karyawan. Terutama pembayaran kepada mereka yang sakit,
uang bantuan untuk tabungan karyawan, pembagian berupa saham, asuransi,
perawatan dirumah sakit, dan pensiun

a. Kehadiran kerja
Gaji dapat menjadi faktor penting dalam penentuan apakah seorang karyawan
akan masuk kerja pada hari tertentu. Ketidakhadiran akan disebabkan oleh
keinginan untuk menghindari ketidaknyamanan suatu lingkungan kerja (pekerjaan,
rekan sejahwat, atasan, kondisi kerja) atau kekecewaan terhadap struktur balas
jasa organisasi (gaji, promosi, pengakuan, karyawan) ( Simamora, 2004).
Ketidakhadiran, keterlambatan, dan pulang kerja lebih dini dapat dikendalikan
dengan menggunakan gaji perjam kerja dapat mendatangkan ketidakpuasan
diantara para profesional dan buruh karena biasanya golongan pekerja kasarlah
yang dihubungkan dengan gaji seperti itu. Lebih jauh, gaji lembur dapat
mendorong kehadiran kerja di luar jam kerja normal seandainya diberikan gaji per
jam dan bonus memadai (Simamora, 2004).
b. Efektivitas Organisasional
Menurut Simamora (2004), manajer sumber daya manusia dan spesialis
kompensasi perlu mengenali 3 poin utama ketika merancang, menerapkan, dan
mengevaluasi sebuah program kompensasi. Pertama, gaji pada umumnya
merupakan faktor yang penting bagi karyawan dan memiliki dampak terhadap
pilihan pekerjaan, kepuasan kerja, ketidakhadiran, putaran karyawan, dan
produktivitas. Signifikansi dan dampak gaji akan bervariasi diantara para
karyawan, tergantung pada variabel-variabel seperti usia, jenis kelamin, tingkat
pendapatan, situasi keluarga, dan faktor cultural sosial, dan ekonomi lainya.
Kedua, tenaga kerja akan senantiasa berubah dengan cara-cara yang agak
dapat diprediksi. Ketiga, organisasi merubah misi, tujuan, strategi, dan kebijakan
sumber daya manusia.
c. Komitmen Efektif
Beberapa peneliti menunjukan sebuah hubungan positif antara kepuasan gaji
dan komitmen efektif (Rizqi & Ridwan, 205). Penelit yang dilakukan Ward &
Davis (1995), menunjukan bahwa dampak dari kepuasan keuntungan terhadap
komitmen organisasi dan menemukan korelasi yang positif dari kepuasan
keuntungan, keadilan distributif, keadilan prosedural dan 3 komponen dari
komitmen organisasi. Miceli & Mulvey (2000; dalam Rizqi & Ridwan, 2005)
meneliti konsekuensi dari kepuasan tingkat gaji dan sistem gaji memiliki
hubungan yang positif dengan komitmen efektif pada karyawan. Penelitian yang
lain juga menunjukan bahwa terdapat korelasi yang positif antara kepuasan gaji
dan tiga komponen komitmen organisasi (Meyer, Stanley, Hersconvitch, &
Topolnytsky, 2002, dalam Rizqi & Ridwan, 2005)

Menurut Andini (2006) adanya beberapa dimensi yang mempengaruhi
kepuasan gaji yaitu :

1. Imbalan
   Dalam melakukan tugas atau pekerjaan seseorang sangat menginginkan
   imbalan sesuai dengan apa yang di kerjakannya. Imbalan yang di dapatkan
   oleh pegawai menjadi salah satu faktor yang bisa meningkatkan atau
   menurunkan kepuasan gaji.
2. Standar hidup
   Setiap orang memiliki standar hidup yang berbeda-beda. Standar hidup itu
   bermaksud apakah seseorang bisa memenuhi hidupnya secara terus menerus,
   atau standar hidup yang dimiliki tidak terpenuhi. Standar hidup seseorang
   biasanya untuk memenuhi kebutuhan istri dan keluarganya.
3. Masa kerja
   Pegawai yang bekerja di pekerjaan mempunyai peluang untuk meningatkan
   pendapatannya jika dia telah lama berada di perusahaan tersebut. Adanya
   peluang tersebut itu bisa meningkatkan kepuasan gaji yang ada.
4. Tingkat pendidikan
   Tingkat pendidikan yang dimiliki seseorang menunjukan nilai yang dimiliki
   seseorang tersebut. Dengan adanya tingkat pendidikan yang lebih tinggi, dia
   bisa memiliki gaji yang lebih besar. Namun apakah gaji yang didapatkan
   seseorang sudah sesuai dengan tingkat pendidikan yang dia miliki.
5. Golongan
   Setiap orang memiliki golongan yang berbeda-beda. Golongan yang
   dimaksud adalah pegawai mendapatkan gaji sesuai dengan tugas yang
   diberikan.
   Orang yang memiliki golongan kerja yang baik pasti menginginkan gaji yang
   lebih tinggi daripada golongan yang di bawah mereka

Munculnya kepuasan gaji, dipengaruhi oleh bermacam-macam faktor yang
dirasakan oleh pegawai yang mendapatkan gaji tersebut. Berikut empat faktor
kepuasan gaji menurut Andini (2006) :
1) Pay level Besar kecilnya gaji yang diterima oleh pegawai sesuai dengan
perkerjaan yang dijalaninya. Namun sering terjadinya ketidak selarasan dalam
kesepakatan antara perusahaan dan pegawai yang menyebabkan pegawai
tersebut merasa gaji yang mereka dapatkan terlalu kecil untuk suatu pekerjaan
yang dia rasakan.
2) Pay Raise Dalam suatu pekerjaan, setiap pegawai mempunyai kesempatan
atau peluang untuk mendapatkan pendapatan/gaji yang lebih besar untuk
kedepannya. Bila peluang tersebut tidak mereka rasakan dengan baik, itu
dapat menyebabkan adanya rasa tidak puas oleh pegawai tersebut dalam
bekerja.
3) Benefits Setiap pegawai pasti menggunakan gajinya untuk memenuhi
kebutuhan sehari-harinya ataupun untuk memenuhi kebutuhan keluarganya.
Jadi itu memberikan keamanan dalam kehidupan disetiap bulannya (income
protection). Pendapatan tersebut juga bisa menyeimbangkan kehidupannya
(worklife balanced). Keuntungan/pendapatan tambahan yang biasanya
diberikan oleh perusahaan bisa sesuai dengan kinerja yang diberikan oleh
pegawai tersebut (allowance).
4) Pay Administration Proses pendapatan gaji yang dirasakan oleh pegawai di
suatu perusahaan juga menentukan kepuasan pendapatan yang dia rasakan.
Dikarenakan proses yang membantu untuk pegawai tersebut mendapatkan
gajinya secara baik akan meningkatkan kepuasan gaji pegawai tersebut.
Seperti sesuai dengan prosedur dan sesuai dengan faktor-faktor yang
mempengaruhi tingkat pendapatan gaji mereka

Kepuasan merupakan tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan
hasil yang dirasakan terhadap harapan yang ada. Sementara gaji merupakan balas
jasa yang diberikan kepada karyawan dalam bentuk uang terhadap apa yang sudah
diberikan karyawan kepada perusahaan. Kepuasan gaji adalah perasaan puas
terhadap gaji yang diperoleh karyawan (Sulistiyowati, 2007). kepuasan dan
ketidakpuasan gaji merupakan suatu fungsi dari perbedaan antara perasaan
seseorang mengenai apa yang seharusnya diterima dengan berapa banyak gaji
yang sebenarnya diterima (Lawyer,1990; dalam Hersusdadikawati, 2005).
Menurut Heneman et al. (1988; dalam Handoyo, 2014), kepuasan gaji
merupakan konstruk kepuasan yang multidimensi yang terdiri atas empat
subdimensi: tingkat gaji (pay level), struktur / pengelolaan gaji (pay structure /
administration), peningkatan gaji (pay raise) dan tunjangan (benefit). Kepuasan
atas tingkat gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji dan upah
langsung, sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi
kepuasan dalam perubahan tingkat gaji.
Kepuasan atas struktur atau pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai
persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk
mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi
kepuasan dengan pembayaran tidak langsung yang diterima karyawan.
Igalens et al. (1999; dalam Abdulkadir, 2005) mengatakan bahwa gaji dapat
diklasifikasikan menjadi: pertama, Gaji tetap merupakan sebuah bentuk
kompensasi dimana jumlah dan masa pemberian imbalannya dapat dipastikan.
Kedua, gaji fleksibel yang didalamnya termasuk upah yang berubah-ubah
(variable pay) dan pendapatan yang disimpan. Upah yang berubah-ubah
merupakan sebuah kompensasi dimana besarnya upah tidak dapat ditentukan.
Ketiga, berbagai jenis tunjangan yang meliputi elemen: uang saku & ganti rugi
untuk berbagai pengeluran, tunjangan dalam bentuk barang dan jasa yang
disediakan perusahaan, program-program kesejahteran pegawai dan acara-acara
rekreasi bagi pegawai, rencana-rencana pensiun dan tanggung jawab asuransi
kesehatan yang diterima pegawai dan dibayar oleh perusahaan.
Locke (1969; dalam Schereurs et al., 2013) berpendapat bahwa, dari
perspektif keadilan, kepuasan gaji dapat dilihat sebagai fungsi dari tujuan dan
aspirasi, dan juga mempunyai hubungan dengan kepuasan gaji karyawan lain. Jika
rasio hasil / input sesuai, karyawan akan percaya sumber daya didistribusikan
secara adil. Jika rasio lebih rendah, karyawan mungkin merasa kurang dihargai
dan diperlakukan secara tidak adil. Karyawan dapat bereaksi terhadap
ketidakadilan yang dirasakan ini dengan cara yang dimaksudkan untuk
mengembalikan keseimbangan.
Gaji dapat dilihat sebagai bagian dalam perusahaan yang mendukung
karyawan dalam meningkatkan motivasi kerja agar dapat menunjukkan kinerja
dan loyalitas yang baik. Oleh karena itu kepuasan gaji yang rendah yang
dirasakan karyawan dapat menyebabkan karyawan melakukan turnover intention.
Menurut Rivai dan Sagala (2013), tujuan pemberian gaji adalah
a. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian gaji terjalinlah ikatan kerja sama formal antara pemilik /
pengusaha dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugasnya dengan
baik, sedangkan pemilik / pengusaha wajib membayar gaji sesuai dengan
perjanjian yang telah disepakati.
b. Kepuasan kerja
Dengan gaji, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan fisik, status sosial,
dan egoistiknya senhingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
c. Pengadaan efektif
Jika program upah dan gaji ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika gaji yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi para
karyawannya.
e. Stabilitas karyawan
Dengan program gaji atas prinsip adil da layak serta eksternal konsistensi
yang kompetitig maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover
relatif kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian gaji yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin
baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang
berlaku.
g. Pengaruh serikat buruh
Dengan program gaji yang baik, pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan
dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
Abdulkadir (2005) mengatakan bahwa kepuasan gaji diukur dengan
menggunakan dimensionalitas dari kepuasan gaji yang diusul oleh Heneman dan
Schwab, yang dikukur dengan angket kepuasan gaji, yang terdiri dari :

1. Tingkat gaji
2. Tunjangan
3. Kenaikan gaji
4. Struktur dan administrasi / pengelolaan gaji

Berpindahnya individu dari organisasi tentunya akan memberikan dampak
terhadap organisasi. Dampak utama yang akan diberikan adalah kosongnya posisi
yang ditinggalkan dan dampak paling besar adalah biaya. Menurut Mobley(1986,
dalam Carolina, 2012) dampak turnover perusahan paling besar adalah biaya.
Tingkat turnover yang tinggi dapat menimbulkan dampak yang membahayakan
terhadap perusahaan. Efek pemborosan biaya yang cukup besar yang terjadi
dikarenakan keluarnya karyawan dalam perusahaan yang kemudian perusahaan
harus mengeluarkan biaya untuk melakukan rekrutmen, orientasi, lembur, dan
pengawasan (Suryani, 2011). Selain dampak dari biaya yang ditimbulkan karena
adanya turnover intention pada organisasi, dampak lainnya bisa berupa kurangnya
keefektifan berjalannya suatu organisasi karena adanya posisi yang ditinggalkan.
Andini (2016) mengungkapkan bahwa tingkat turnover intention yang tinggi
dapat menimbulkan penyebab kurang efektifnya sebuah organisasi karena
hilangnya individu yang berpengalaman dan posisi yang ditinggalkan.
Dalam sebuah kajian literatur Ridlo (2012) menyebutkan dampak turnover
intention bagi organisasi antara lain :
a) Menyangkut waktu dan fasilitas wawancara dalam proses seleksi yaitu
dampak terhadap biaya penarikan karyawan.
b) Menyangkut waktu pengawas, departemen personalia dan karyawan yang
dilatih.
c) Apa yang dikeluarkan buat karyawan lebih kecil dari yang dihasilkan
karyawan baru tersebut yaitu dampak terhadap biaya latihan.
d) Tingginya tingkat kecelakaan para karyawan baru.
e) Hilangnya produksi selama masa pergantian karyawan.
f) Peralatan produksi yang tidak dapat digunakan secara penuh.
g) Tingkat pemborosan yang tinggi karena adanya karyawan baru.
h) Perlunya diadakan kerja lembur, supaya tidak terjadi penundaan produksi

Berikut ini adalah dimensi dari turnover intention menurutv( Homand
Griffeth (1991):
1) Individu berfikir untuk meninggalkan organisasi.
2) Individu ingin mencari pekerjaan pada organisasi lain.
3) Individu ingin meninggalkan organisasi.
4) Individu ingin meninggalkan organisasi dalam waktu dekat
5) ndividu ingin meninggalkan organisasi bila ada kesempatan yang lebih baik

Menurut Siagian (2004:230), berbagai faktor yang mempengaruhi keinginan
karyawan untuk meninggalkan organisasi (turnover intention) antara lain adalah
tingginya stres kerja dalam perusahaan, rendahnya kepuasan yang dirasakan
karyawan serta kurangnya komitmen pada diri karyawan untuk memberikan
semua kemampuannya bagi kemajuan perusahaan. Sedangkan menurut Mobley
(2002:45), faktor-faktor yang mempengaruhi seseorang untuk pindah kerja
(turnover intention) antara lain:

1. Karateristik Individu
   Organisasi merupakan wadah bagi individu untuk mencapai tujuan yang
   ditentukan secara bersama oleh orang-orang yang terlibat didalamnya. Untuk
   mencapai tujuan tersebut, maka diperlukan adanya interaksi yang
   berkesinambungan dari unsur-unsur organisasi. Karakter individu yang
   mempengaruhi keinginan pindah kerja antara lain umur, pendidikan dan
   status perkawinan.
2. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja dapat meliputi lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan
   fisik meliputi keadaan suhu, cuaca, kontruksi, bangunan, dan lokasi pekerjaan.
   Sedangkan lingkungan sosial meliputi sosial budaya di lingkungan kerjanya,
   besar atau kecilnya beban kerja, kompensasi yang diterima, hubungan kerja
   se-profesi, dan kualitas kehidupan kerjanya. Lingkungan kerja dapat
   mempengaruhi turnover intention pada karyawan. Hal ini dapat disebabkan
   apabila lingkungan kerja yang dirasakan oleh karyawan kurang nyaman
   sehingga menimbulkan niat untuk keluar dari perusahaan. Tetapi apabila
   lingkungan kerja yang dirasakan karyawan menyenangkan maka akan
   membawa dampak positif bagi karyawan, sehingga akan menimbulkan rasa
   betah bekerja pada perusahaan tersebut dan dapat menghilangkan keinginan
   pindah kerja (turnover intention).
   Menurut Oetomo dalam Riley (2006:2), keinginan untuk keluar dapat dipengaruhi
   oleh dua faktor, yaitu:
3. Organisasi
   Faktor organisasi yang dapat menyebabkan keinginan karyawan untuk keluar
   antara lain berupa upah/gaji, lingkungan kerja, beban kerja, promosi jabatan,
   dan jam kerja yang tidak fleksibel.
4. Individu
   Faktor organisasi yang dapat menyebabkan keinginan karyawan untuk keluar
   antara lain berupa pendidikan, umur, dan status perkawinan.
   Menurut Rivai (2009:240), beberapa karateristik pekerjaan yang dapat
   mempengaruhi keinginan pindah kerja adalah sebagai berikut:
   a. Beban Kerja
   Beban kerja merupakan sesuatu yang muncul dari interaksi antara tuntutan
   tugas-tugas, lingkungan kerja dimana digunakan sebagai tempat kerja,
   keterampilan, perilaku, dan persepsi dari pekerjaan. Beban kerja dibedakan
   menjadi dua yaitu secara kuantitatif dan kualitatif. Beban kerja kuantitatif timbul
   karena tugas-tugas yang terlalu banyak yang diberikan kepada tenaga kerja untuk
   diselesaikan dalam waktu tertentu, sedangkan secara kuantitatifyaitu jika
   seseorang tidak dapat mengerjakan suatu tugas atau tugas yang diberikan tidak
   menggunakan keterampilan potensi yang sesuai dari tenaga kerja. menjadi dua
   yaitu secara kuantitatif dan kualitatif. Beban kerja kuantitatif timbul karena
   tugas-tugas yang terlalu banyak yang diberikan kepada tenaga kerja untuk
   diselesaikan dalam waktu tertentu, sedangkan secara kuantitatif yaitu jika
   seseorang tidak dapat mengerjakan suatu tugas atau tugas yang diberikan tidak
   menggunakan keterampilan potensi yang sesuai dari tenaga kerja.
   b. Lama Kerja
   Pada dasarnya, karyawan yang ingin pindah dari tempat kerja disebabkan
   karena setelah lama bekerja, dimana harapan – harapan yang semula dari
   pekerjaan itu berbeda dengan kenyataan yang didapat. Adanya korelasi yang
   negatif antara masa kerja dengan kecenderungan turnover, yang berarti semakin
   lama masa kerja semakin rendah kecenderungan perpindahan tenaga kerja.
   Perpindahan tenaga kerja ini lebih banyak terjadi pada karyawan dengan masa
   kerja lebih singkat.
   c. Dukungan Sosial
   Dukungan sosial yang dimaksud adalah adanya hubungan saling membantu
   untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan baik secara
   langsung maupun tidak langsung. Dukungan sosial memiliki pengaruh yang
   cukup besar dalam mendukung aspek psikologis karyawan, sehingga mereka
   mampu bekerja dengan tenang, konsentrasi, termotivasi, dan mempunyai
   komitmen yang tinggi terhadap organisasinya. Sedangkan karyawan yang kurang
   mendapatkan dukungan sosial bisa mengalami frustasi, stress dalam bekerja
   sehingga prestasi kerja menjadi buruk, dan dampak lainnya tingginya absensi
   kerja, keinginan pindah kerja bahkan sampai pada berhenti bekerja

Salah satu pendekatan yang paling dirujuk secara luas untuk menganalisis
variasi di antara budaya dilakukan di akhir 1970-an (24). Hofstede menyurvei lebih
dari 116.000 pekerja IBM di 40 negara mengenai nilai-nilai terkait pekerjaan
mereka dan mendapati bahwa manajer dan pekerja beragam dalam lima dimensi
nilai dari budaya nasional:
1) Jarak kekuasaan. Jarak kekuasaan menjelaskan tingkat di mana orang-
orang dalam suatu negara menerima bahwa kekuasaan dalam institusi dan
organisasi menyebar tidak merata. Peringkat yang tinggi dalam jarak
kekuasaan berarti bahwa ketidaksamaan yang besar atas kekuasaan dan
kekayaan ada dan ditoleransi dalam budaya, sebagaimana dalam sebuah
sistem kelas atau kasta yang menahan mobilitas ke atas. Peringkat jarak
kekuasaan yang rendah mengarakteristikkan masyarakat yang menekankan
kesamaan dan peluang.
2) Individualisme versus kolektivisme. Individualisme adalah tingkat di
mana orang- orang lebih memilih untuk bertindak sebagai individu
dibandingkan sebagai anggota kelompok dan mempercayai hak-hak
individu di atas segalanya. Kolektivisme menekankan kerangka sosial yang
ketat di mana orang-orang mengharapkan yang lain dalam kelompok yang
menjadi bagiannya untuk merawat dan melindungi mereka.
3) Maskulinitas versus femininitas. Konsep maskulinitas Hofstede adalah
tingkat di mana budaya menyukai peran-peran maskulin tradisional seperti
pencapaian, kekuasaan, dan kendali, berlawanan dengan pandangan pria
dan wanita adalah sama. Peringkat maskulinitas yang tinggi
mengindikasikan budaya telah memisahkan peran bagi pria dan wanita,
dengan pria mendominasi masyarakat. Peringkat femininitas tinggi berarti
budaya melihat sedikit perbedaan antara peran pria dan wanita dan
memperlakukan wanita sama dengan pria dalam segala hal.
4) Penghindaran Ketidakpastian. Tingkat di mana orang-orang dalam suatu
negara lebih memilih situasi yang terstruktur atau tidak terstruktur
menentukan penghindaran ketidakpastian mereka. Dalam budaya dengan
skor penghindaran ketidakpastian yang tinggi, orang-orang memiliki tingkat
kecemasan yang tinggi mengenai ketidakpastian dan ambiguita dan
menggunakan hukum dan kontrol untuk mengurangi ketidakpastian. Orang-
orang dalam budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang rendah lebih
menerima ambiguitas, kurang berorientasi pada peraturan, mengambil lebih
banyak risiko, dan lebih siap menerima perubahan.
5) Orientasi jangka panjang versus jangka pendek. Tambahan terbaru pada
tipologi Hofstede mengukur kesetiaan masyarakat pada nilai-nilai
tradisional. Orang-orang dalam budaya dengan orientasi jangka panjang
melihat masa depan dan menghargai kebijaksanaan, persistensi, serta
tradisi. Dalam orientasi jangka pendek, orang- orang menilai di sini dan saat
ini; mereka lebih siap menerima perubahan dan tidak melihat komitmen
sebagai rintangan untuk berubah

Menurut Allport (23) mengidentifikasikan enam tipe nilai:
1) Nilai Teoritis
Nilai Teoritis adalah Mengutamakan pencarian kebenaran dan pengetahuan.
Individu dengan nilai ini biasanya sangat tertarik pada pemecahan masalah
intelektual, teori, dan pemahaman yang mendalam tentang dunia.
2) Nilai Praktis
Fokus pada kegunaan dan aplikasi praktis. Mereka yang mengedepankan
nilai ini cenderung lebih tertarik pada keberhasilan dalam hal-hal yang
berhubungan dengan kehidupan sehari-hari, efisiensi, dan hasil nyata.
3) Nilai Estetis
Menghargai keindahan, bentuk, dan pengalaman estetika. Individu dengan
nilai ini biasanya memiliki ketertarikan pada seni, musik, dan keindahan
yang ada di dunia.
4) Nilai Sosial
Memprioritaskan hubungan sosial dan kepedulian terhadap orang lain.
Mereka dengan nilai ini cenderung fokus pada interaksi sosial yang positif,
empati, dan membantu orang lain.
5) Nilai Politik
Memusatkan perhatian pada kekuasaan, pengaruh, dan prestise. Individu
dengan nilai ini biasanya tertarik pada posisi kepemimpinan dan pengaruh
dalam masyarakat.
6) Nilai Religius
Mengutamakan keyakinan spiritual dan religius. Individu dengan nilai ini
cenderung memiliki pandangan hidup yang berfokus pada keyakinan agama
dan spiritualitas sebagai pusat dari kehidupan mereka

Nilai memberikan fondasi bagi pemahaman kita mengenai sikap dan
motivasi orang- orang serta pengaruh persepsi kita. Kita memasuki sebuah
organisasi dengan ide-ide yang ditanamkan sebelumnya mengenai apa yang
sebaiknya dan tidak sebaiknya terjadi. Ide-ide ini tidak bebas dari nilai; sebaliknya
mereka mengandung interpretasi kita tentang yang benar dan salah serta pilihan kita
untuk perilaku atau tujuan tertentu terhadap pihak lain. Nilai mengaburkan
objektivitas dan rasionalitas; mereka memengaruhi sikap dan perilaku

Nilai adalah keyakinan dasar bahwa suatu modus perilaku atau keadaan
akhir eksistensi yang khas lebih disukai secara pribadi atau social dibandingkan
modus perilaku atau keadaan akhir eksistensi kebalikan atau lawannya. Menurut
Robbins (21) nilai penting untuk dipelajari karena nilai sebagai dasar untuk
memahami sikap dan perilaku. Survey nilai Rokeach menyatakan bahwa ada dua
perangkat nilai yaitu nilai terminal merujuk pada keadaan akhir yang diinginkan,
dan nilai instrumental merujuk pada modus perilaku yang lebih disukai atau cara
mencapai nilai terminal.
Nilai (value) mengandung elemen penilaian karena mengandung ide-ide
seorang individu mengenai apa yang benar, baik, atau diinginkan. Ia memiliki
atribut isi maupun intensitas. Atribut isi mengatakan sebuah mode tindakan atau
akhir keberadaan penting. Atribut intensitas menspesifikkan seberapa pentingnya.
Ketika kita memperingkat nilai dari sisi intensitas, kita memperoleh sistem nilai
(value system) orang tersebut. Kita semua memiliki sebuah hierarki nilai menurut
kepentingan relatif yang kita berikan pada nilai- nilai seperti kebebasan,
kesenangan, hormat diri, kejujuran, kepatuhan, dan kesamaan.
Nilai cenderung relatif stabil dan bertahan. Banyak dari nilai yang kita
pegang dibentuk saat kita masih kecil-oleh orang tua, guru, teman, dan yang
lainnya. Sebagai anak, kita diberitahu mana perilaku atau tujuan yang selalu
diinginkan atau selalu tidak diinginkan, dengan sedikit area abu-abu. Misalnya,
Anda tidak pernah diajarkan untuk hanya menjadi sedikit jujur atau sedikit
bertanggung jawab. Jadi, karakteristik karakteristik hitam atau putih dari nilai
adalah bersifat absolut, sehingga menjamin stabilitas dan kelangsungannya. Nilai-
nilai dapat berubah jika kita meragukannya, tetapi umumnya, nilai- nilai itu
tertanam semakin kuat. Ada juga bukti hubungan antara kepribadian dan nilai,
menyiratkan nilai kita bisa saja sebagian ditentukan oleh sifat-sifat yang
ditransmisikan secara genetik.
Nilai menyatakan keyakinan-keyakinan dasar bahwa “suatu modus perilaku
atau keadaan-akhir dari eksistensi yang khas lebih dapat disukai secara pribadi atau
sosial dari- pada suatu modus perilaku atau keadaan-akhir eksistensi yang
berlawanan atau kebalikan- nya. Nilai mengandung suatu unsur pertimbangan
dalam arti nilai mengemban gagasan- gagasan seorang individu mengenai apa yang
benar, baik, atau diinginkan. Nilai mempunyai baik atribut isi maupun intensitas.
Atribut isi mengatakan bahwa suatu modus perilaku atau keadaan-akhir eksistensi
adalah penting.
Atribut intensitas mengkhususkan berapa penting- kah itu. Bila kita
peringkatkan nilai-nilai seorang individu menurut intensitasnya, kita per- oleh
sistem nilai dari orang itu. Semua dari kita mempunyai hirarki [anak tangga] nilai
yang membentuk sistem nilai kita. Sistem ini diidentifikasikan oleh kepentingan
relatif yang kita berikan kepada nilai-nilai semacam itu seperti kebebasan,
kesenangan, hormat-diri, kejujur- an, kepatuhan, dan kesamaan (equality)

1) Affective Commitment, terjadi ketika karyawan ingin menjadi bagian dari
perusahaan karena adanya hubungan emosional. Dengan kata lain, dengan
berkomitmen secara emosional pada, karyawan akan terlibat aktif dan
menikmati keanggotaan di perusahaan. Karyawan menyadari kesamaan
antara dirinya dan perusahaan, sehingga menunjukkan perhatian dan
kemudian mengembangkan komitmen yang mengesankan (keinginan).
Apalagi karyawan rela melepaskan nilai-nilai pribadinya dan beradaptasi
dengan perusahaan.
2) Continuance Commitment, Hal ini didasarkan pada persepsi karyawan
terhadap kerugian yang akan dialaminya jika tidak melanjutkan pekerjaan
dalam organisasi.
Dengan kata lain, karyawan tetap bertahan di perusahaan karena
menginginkan gaji dan tunjangan lainnya, atau karena tidak dapat mencari
pekerjaan lain (kebutuhan).
3) Normative Commitment, Hal ini bermula dari adanya rasa percaya diri pada
karyawan yang tetap menjadi anggota perusahaan karena adanya persepsi
bahwa komitmen terhadap perusahaan merupakan suatu keharusan atau
kewajiban.
Para karyawan ini hanya merasa bahwa mereka harus (harus/seharusnya)
tetap bekerja di perusahaan.
Komitmen Organisasi dapat membawa banyak hal positif bagi perusahaan.
Di tingkat organisasi, ini membantu meningkatkan produktivitas,
pergantian, dan ketidakhadiran.
Bagi karyawan membantu meningkatkan motivasi kerja dan kepuasan kerja
serta mengurangi stres kerja.
Untuk meningkatkan Komitmen Organisasional individu yang rendah serta
mempertahankannya secara terus menerus dapat menggunakan cara yang
dikemukakan oleh Dessler (8) melalui pendekatan “Roda Komitmen (The
Commitment Wheel)”.
Roda komitmen memiliki empat lapisan yang terdiri dari:
1) Lingkaran Inti
Lingkaran inti merupakan lingkaran paling dalam. Fokus pada lingkaran ini
adalah membangun komitmen dengan cara mengutamakan nilai-nilai
kemanusiaan (People-first value). Artinya jika suatu perusahaan ingin
membangun komitmen, yang pertama yang harus dilakukan adalah
memahami apa yang diinginkan atau yang menjadi orientasi dan tujuan
karyawan masuk dalam perusahaan.
2) Lingkaran Lapis Kedua
Untuk lingkaran lapis kedua, menunjukkan prioritas yang akan dilakukan
perusahaan
untuk mewujudkan Komitmen Organisasional setelah perusahaan
mewujudkan nilai-nilai kemanusiaan, yaitu:
a. Double talk (Komunikasi dua arah)
Untuk terjadinya komunikasi dua arah (komunikasi dari atasan
kepada bawahan maupun dari bawahan kepada atasan), dibutuhkan
suatu saluran dan mekanisme yang berfungsi sebagai sarana
terjadinya komunikasi tersebut yang berupa rapat resmi, pertemuan
informal, surat edaran, laporan tertulis, maupun dengan
menggunakan alatalat audio visual. Dalam suatu organiasi,
komunikasi menjadi sangat penting agar kedua belah pihak saling
percaya dan mematuhi keinginan masing-masing sehingga mampu
meningkatkan kinerja perusahaan dalam mencapai tujuan.
b. Communion (Kesatuan)
Yang dimaksud dengan kesatuan adalah adanya kesatuan atau
keserasian dan keselarasan antara kepentinganindividu dengan
kepentinganperusahaan. Pimpinan perusahaan perlu memperkuat
rasa persatuan, rasa keterikatan, dan rasa memiliki serta rasa
partisipasi seluruh individu terhadap perusahaan, sehingga seluruh
individu akan merasa menjadi bagian yang utuh dari perusahaan.
c. Transcendental Mediation (Mediasi Transdental)
Dalam tahap ini, agar karyawan memiliki komitmen terhadap
perusahaan, maka perusahaan harus menetapkan visi, misi, dan
nilai-nilai spesifik yang dikembangkan perusahaan secara jelas dan
konsisten sehingga dapat dijadikan pegangan dan pedoman bagi
seluruh individu dalam mencapai tujuan bersama.
3) Lingkaran Lapis Ketiga
Lingkaran ini menggambarkan prioritas ketiga bagi perusahaan dalam
membangun Komitmen Organisasional para individu yang ada di dalamnya
yaitu dengan cara:
a. Value-based hiring (mempekerjakan individu berdasarkan nilai)
Sebaiknya perusahaan mempekerjakan seorang individu/karyawan
bukan semata-mata mendasarkan pada keterampilan dan
kemampuan teknis, tetapi juga mempertimbangkan aspek nilai-nilai,
sikap, dan mental serta komitmen seseorang terhadap pekerjaan dan
perusahaan pada saat proses penyaringan.
b. Securitizing (Jaminan keamanan)
Dalam hal ini, perusahaan harus dapat memberikan jaminan rasa
aman dalam bekerja serta harapan-harapan ke depan yang dapat
menjadikan individu terus ingin bergabung berada di dalam
perusahaan. Seperti, jaminan keselamatan dan kesehatan kerja,
prospek karier yang jelas, jaminan hari tua, dan sebagainya.
c. Hard-sid rewards (Bentuk imbalan yang kuat)
Perusahaan harus memberlakukan sistem imbalan yang sesuai
termasuk menjamin kesejahteraan karyawan. Sistem imbalan yang
kuat memberikan gambaran tentang besarnya imbalan yang
diberikan kepada karyawan akan mencerminkan seberapa besar
kontribusi individu tersebut dalam upaya pencapaian tujuan
perusahaan.
4) Lingkaran Lapis Keempa
Lingkaran yang terakhir merupakan tahap Actualizing (aktualiasi).
Perusahaan harus mampu meyakinkan bahwa semua individu dalam
organisasi memiliki kesempatan yang sama untuk mengaktualisasikan
kemampuannya dan keterampilannya

Komitmen Organisasi Dalam komitmen organisasi (organizational
commitment), seorang pekerja mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan serta
harapannya untuk tetap menjadi anggota. Kebanyakan riset telah berfokus pada
keterlibatan emosi pada organisasi dan kepercayaan terhadap nilai-nilainya sebagai
“standar emas” bagi komitmen pekerja.
Sebuah hubungan positif tampak di antara komitmen organisasi dan
produktivitas kerja, tetapi bersifat sederhana.” Sebuah tinjauan atas 27 studi
menyatakan bahwa hubungan antara komitmen dan kinerja paling kuat bagi pekerja
baru dan lebih lemah bagi pekerja berpengalaman (19). Menariknya, riset
mengindikasikan bahwa pekerja yang merasa bahwa pihak pemberi kerja gagal
memenuhi janji pada mereka merasa kurang berkomitmen, dan pengurangan dalam
komitmen ini, akan berujung pada level kinerja kreatif yang lebih rendah (7). Untuk
keterlibatan kerja, bukti riset menunjukkan hubungan negatif antara komitmen
organisasi dan absen maupun perputaran pekerja.
Model teoretis menyatakan bahwa pekerja yang berkomitmen akan semakin
kurang terlibat dalam pengunduran diri, sekalipun mereka tidak puas, karena
mereka memiliki rasa kesetiaan keterikatan terhadap organisasi. Di sisi lain, pekerja
yang tidak berkomitmen, yang merasa kurang setia pada organisasi, akan cenderung
menunjukkan tingkat kehadiran di tempat kerja yang lebih rendah. Riset telah
memperkuat pendapat teoretis ini. Memang tampak bahwa sekali pun para pekerja
saat ini tidak bahagia dengan pekerjaannya, mereka bersedia berkorban untuk
organisasi jika mereka cukup berkomitmen.
Menurut Ketchan dan Strother, komitmen organisasional adalah sebuah
konsep yang mengeksplorasi sifat cinta yang dikembangkan individu terhadap
pekerjaannya.Selain itu, komitmen organisasi menunjukkan sejauh mana seorang
individu mengidentifikasi diri dengan perusahaan dan melaksanakan tujuan
perusahaan (20). Menurut (21) mendefinisikan Komitmen Organisasional sebagai
suatu keadaan karyawan memihak kepada perusahaan tertentu dan tujuan-
tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaannya dalam perusahaan itu.
Komitmen organisasi menurut Meyer (17) adalah sebuah konsep yang
menggambarkan tingkat keterlibatan atau keterikatan seorang individu terhadap
organisasi tempatnya bekerja. Teori ini dikembangkan oleh John P. Meyer dan
Natalie J. Allen pada tahun 1991 dan telah menjadi salah satu teori yang penting
dalam studi perilaku organisasi

Menurut Mobley (14) mengemukakan, ada tiga indikator yang digunakan untuk
mengukur turnover intention, yaitu :
1) Pikiran-pikiran untuk berhenti (thoughts of quitting).
Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap
berada di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang
dirasakan oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar
dari tempat bekerjanya saat ini sehingga mengakibatkan tinggi rendahnya
intensitas untuk tidak hadir ke tempatnya bekerja.
2) Keinginan untuk meninggalkan (intention to quit).
Mencerminkan individu untuk mencari pekerjaan pada organisasi lain. Jika
karyawan sudah mulai sering berfikir untuk keluar dari pekerjaannya,
karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaannya
yang dirasa lebih baik.
3) Keinginan untuk mencari pekerjaan lain (intention to search for another
job).
Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan berniat untuk
keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang lebih baik, cepat atau 54
lambat akan diakhiri dengan keputusan karyawan tersebut untuk tetap
tinggal atau keluar dari pekerjaannya

Menurut Mobley (14) ada 4 faktor yang dapat mempengaruhi Turnover
intention, yaitu:
1) Karateristik Individu
Organisasi adalah wadah yang memiliki tujuan yang ditentukan secara
bersama oleh orang-orang yang terlibat didalamnya. Untuk mencapai tujuan
tersebut, maka diperlukan adanya interaksi yang berkesinambungan dari
unsur-unsur organisasi. Karakter individu yang mempengaruhi keinginan
pindah kerja antara lain seperti umur, pendidikan, status perkawinan.
2) Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja dapat meliputi lingkungan fisik maupun sosial.
Lingkungan fisik meliputi keadaan suhu, cuaca, kontruksi, bangunan, dan
lokasi pekerjaan. Sedangkan lingkungan sosial meliputi sosial budaya di
lingkungan kerjanya, dan kualitas kehidupan kerjanya.
3) Kepuasan Kerja
Pada tingkat individual, kepuasan merupakan variabel psikologi yang
paling sering diteliti dalam suatu model intention to leave. Aspek kepuasan
yang ditemukan berhubungan dengan keinginan individu untuk
meninggalkan organisas meliputi kepuasan akan gaji dan promosi,
kepuasan dengan rekan kerja dan kepuasan akan pekerjaan dan isi kerja.
4) Komitmen Kerja
Perkembangan selanjutnya dalam studi intention to leave memasukkan
konstruk komitmen kerja organisasional sebagai konsep yang turut
menjelaskan proses tersebut sebagai bentuk perilaku. Komitmen
orgnisasional dapat dibedakan dari kepuasan kerja. Komitmen mengacu
pada respon emosional (affective) individu kepada keseluruhan organisasi,
sedangkan kepuasan mengaruh pada respon emosional atas aspek khusus
dari pekerjaan

Keinginan (intention) adalah niat yang timbul pada individu untuk
melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya seseorang karyawan
dari tempatnya bekerja secara sukarela atau pindah dari satu tempat kerja ke tempat
kerja yang lain. Turnover intention atau pergantian adalah keinginan seorang
karyawan untuk berpindah, berhenti atau keluar dari tempat bekerja yang dilakukan
secara sukarela atau atas kemauan sendiri maupun keputusan dari organisasi.
Umumnya turnover intention dilakukan karena karyawan ingin mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik. Turnover intention karyawan tidak bisa dihindari,
sekalipun sebuah organisasi berkomitmen penuh untuk membuat lingkungan kerja
yang bagus, masih ada karyawan yang tetap mengundurkan diri.
Turnover intention sangat merugikan perusahaan karena banyak biaya yang
telah dikeluarkan untuk perekrutan karyawan yang dilakukan. Masalah lain yang
ditimbulkan oleh turnover intention adalah turunnya produktifitas disebabkan
kehilangan karyawan sampai dengan adanya pengganti karyawan yang baru.
Dengan demikian, Turnover intention (niat untuk keluar) adalah
kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya (12).
Pergantian karyawan (turnover) secara sederhana dapat diartikan sebagai aliran
para karyawan yang masuk dan keluar organisasi/ perusahaan. Turnover intention,
keinginan pekerja untuk berhenti dari Perusahaan karena pindah ke lain Perusahaan
menciptakan tantangan bagi pengembangan SDM. Karena tidak dapat diprediksi,
aktivitas pengembangan harus mempersiapkan pencegahannya.
Meskipun hasil riset menunjukan bahwa banyak eksekutif perusahaan besar
menghabiskan hidupnya hanya pada satu Perusahaan saja, tetapi angka mobilitas
lebih tinggi pada manajer-manajer lain yang mungkin relatif lebih muda, Turnover
intention adalah kadar atau intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan,
banyak alasan yang menyebabkan timbulnya turnover intentions ini dan
diantaranya adalah keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.
10
Turnover intention, menurut Mobley (14), mengacu pada niat seseorang
untuk meninggalkan organisasi tempat mereka bekerja. Ini adalah konsep yang
penting dalam studi perilaku organisasi dan manajemen sumber daya manusia
karena dapat mempengaruhi tingkat turnover atau pergantian karyawan di sebuah
organisasi.
Berdasarkan pandangan-pandangan yang telah dikemukakan, dapat
dipahami bahwa turnover intention adalah kadar atau intensitas dari keinginan
untuk keluar dari perusahaan yang merupakan salah satu bentuk perilaku menarik
diri (withdrawal) dalam dunia kerja sekaligus pada dasarnya adalah hak dari setiap
karyawan.
Turnover intention pada dasarnya adalah sama dengan keinginan berpindah
dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya (18). Banyak alasan yang
menyebabkan timbulnya turnover intention, diantaranya adalah untuk mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik. Turnover merupakan tantangan khusus bagi
pengembangan sumber daya manusia, karena kejadian – kejadian tersebut tidak
dapat diperkirakan. Kegiatan pengembangan dalam organisasi harus
mempersiapkan setiap saat pengganti karyawan yang keluar

Schaufeli dan Salanova (2008) dalam penelitiannya menyatakan bahwa
seorang karyawan yang memiliki keterikatan dengan pekerjaan dan perusahaan
akan lebih merasa puas dengan pekerjaannya, memiliki komitmen yang tinggi
dengan perusahaan, dan tidak berniat untuk meninggalkan perusahaan. Dengan
demikian, karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi ini akan
cenderung tidak ingin pergi meninggalkan perusahaan karena ia sudah memiliki
keterikatan yang kuat dengan pekerjannya dan akan merasa menyayangkan
pekerjaan tersebut jika mereka pergi meninggalkan perusahaan. Dalam penelitian
terdahulu yang dilakukan oleh Wan et al. (2018) terkait dengan keterlibatan kerja
dan turnover intention pada perawat ahli di Beijing di temukan bahwa keterlibatan
kerja berpengaruh negatif secara signifikan terhadap turnover intention.
Kemudian, Memon et al. (2020) dalam penelitiannya juga menemukan
bahwa adanya pengaruh negatif dari keterlibatan kerja terhadap turnover intention.
Disebutkan juga bahwa seorang karyawan yang memiliki keterlibatan yang tinggi
pada pekerjaannya akan sedikit atau bahkan tidak memiliki keinginan untuk
berpindah dari perusahaan (Memon et al., 2020

Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi keterlibatan kerja karyawan dalam
perusahaan (Chandani et al., 2016 ; Joachim, 2020), yaitu:

1. Komunikasi
   Komunikasi merupakan salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi
   keterlibatan kerja karyawan dalam perusahaan. Ketika karyawan dalam
   sebuah perusahaan memiliki komunikasi yang terjalin dua arah dengan
   atasan atau dengan rekan kerja mereka, maka akan dapat membuat mereka
   saling memiliki keterlibatan yang baik dalam mengerjakan pekerjaan dan
   mengambil keputusan dalam perusahaan. Semakin baik komunikasi yang
   terjalin, maka tingkat keterlibatan kerja karyawan pun juga akan semakin
   tinggi.
2. Peluang Pengembangan Karir
   Membuka peluang untuk pengembangan karir dapat memberikan peran
   yang efektif dalam meningkatkan keterlibatan karyawan dan membuat
   karyawan bertahan di perusahaan dalam jangka waktu yang lama (Joachim,
   2020). Perusahaan harus memastikan pekerjaan yang diberikan kepada
   karyawan sesuai dengan tujuan karirnya, jika pekerjaan tersebut sudah
   sesuai dengan tujuan karir karyawan dan dapat membuat karir mereka
   berkembang, maka karyawan akan merasa puas dan akhirnya memiliki
   keterlibatan dengan pekerjaannya.
3. Kepemimpinan
   Menurut Mutunga (2009, dalam Joachim 2020) kepemimpinan yang efektif
   merupakan hal yang penting bagi kelancaran dalam sebuah perusahaan.
   Perusahaan harus memiliki kepemimpinan yang berkualitas untuk
   mengelola sumber daya manusia. Seorang pemimpin harus dapat
   meningkatkan tingkat keterlibatan kerja karyawan (Joachim, 2020).
   Seorang pemimpin harus berorientasi pada masa depan dan harus
   melibatkan karyawan dalam visi mereka untuk meningkatkan keterlibatan
   karyawan (Chandani et al., 2016).
4. Equal Opportunity (Memiliki kesempatan yang sama)
   Tingkat keterlibatan karyawan dapat ditentukan dengan bagaimana
   perusahaan memperlakukan karyawan dengan adil, transparan dan tidak
   memihak. Ketika perusahaan memiliki sistem penilaian kinerja yang tepat,
   dapat menerapkan kesempatan yang sama pada setiap karyawan dan
   memperlakukan mereka dengan adil maka dapat membuat karyawan
   memiliki keterlibatan kerja yang tinggi di perusahaan (Joachim, 2020).
5. Kompensasi
   Pemberian kompensasi secara menyeluruh akan dapat memotivasi
   karyawan untuk bekerja dan akhirnya dapat memberikan pengaruh yang
   besar pada keterlibatan kerja karyawan. Perusahaan harus dapat
   mengembangkan sistem kompensasi yang tepat yang dapat memotivasi
   karyawan untuk bekerja. Jika karyawan sudah memiliki motivasi kerja yang
   tinggi maka tingkat keterlibatan mereka pada pekerjaannya juga akan tinggi
   (Joachim, 2020).
   Seorang karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi dengan
   perusahaan dimungkinkan akan dapat bekerja dengan lebih maksimal dan dapat
   memberikan peningkatan performa dalam bekerja karena memiliki komitmen,
   semangat dan dedikasi tinggi kepada pekerjaan. Seorang karyawan yang memiliki
   keterikatan dengan pekerjaan dan perusahaan akan lebih merasa puas dengan
   pekerjaannya, memiliki komitmen yang tinggi dengan perusahaan, dan tidak berniat
   untuk meninggalkan perusahaan (Schaufeli & Salanova, 2008). Dengan demikian,
   karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi ini akan cenderung tidak
   ingin pergi meninggalkan perusahaan karena ia sudah memiliki keterikatan yang
   kuat dengan pekerjannya, ia akan merasa sangat menyayangkan jika ia harus pergi
   meninggalkan pekerjaan dan perusahaannya saat ini karena akan dirasa cukup sulit
   untuk menemukan pekerjaan dan perusahaan yang baru dengan rasa keterikatan
   yang sama dengan yang saat ini dirasakan

Menurut Schaufeli dan Salanova (2008) keterlibatan kerja (work
engagement) memiliki tiga dimensi yang dapat digunakan untuk melihat seorang
karyawan memiliki keterlibatan kerja dalam perusahaan, yaitu:

1. Semangat (vigor), mengacu pada tingkat energi dan ketahanan mental yang
   tinggi saat bekerja, sukarela membantu mengerjakan pekerjaan orang lain
   (rekan kerja) dan tekun sekalipun menghadapi permasalahan dalam bekerja.
2. Dedikasi (dedication), mengacu pada keterlibatan yang kuat dalam
   pekerjaan dan memiliki rasa antusias, inspirasi, kebanggaan dan tantangan.
3. Penghayatan (absorption), mengacu pada berkonsentrasi penuh dan merasa
   senang saat bekerja, dapat merasa bahwa waktu bekerja berlalu dengan
   cepat serta akan sulit untuk lepas dari pekerjaan tersebut

Keterlibatan kerja (work engagement) mengacu pada sebuah keadaan
pikiran yang positif dan memuaskan terkait dengan pekerjaan yang ditandai oleh
semangat, dedikasi serta penghayatan (Schaufeli et al., 2002). Menurut Robbins dan
Judge (2021), keterlibatan kerja merupakan investasi energi fisik, kognitif dan
emosional karyawan ke dalam kinerja pekerjaan mereka. Dari kedua definisi
keterlibatan kerja menurut ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa keterlibatan kerja
adalah sebuah perilaku positif dari karyawan yang menunjukkan adanya semangat,
dedikasi dan penghayatan dalam mengerjakan pekerjaan yang ada serta
mengupayakan kinerja pekerjaan yang baik dengan mencurahkan energi baik dalam
bentuk energi fisik, kognitif serta emosinal yang dimiliki karyawan saat
mengerjakan pekerjaan mereka

Kepuasan terhadap gaji yang diterima merupakan sebuah perasaan
puas/bangga yang muncul saat menerima gaji dari perusahaan. Kepuasan terhadap
gaji yang diterima mengacu pada jumlah keseluruhan dari perasaan negatif maupun
positif yang dimiliki seseorang terhadap gaji yang diterima (Miceli & Lane, 1991).
Jika seorang karyawan memperoleh gaji yang mereka anggap adil dengan usaha
yang telah mereka lakukan untuk perusahaan, maka besar kemungkinan karyawan
tersebut akan merasa puas. Kepuasan karyawan terhadap gaji yang diterima dapat
membawa dampak baik untuk perusahaan karena dapat meningkatkan motivasi
kerja yang kemudian dapat meningkatkan kinerja karyawan bagi perusahaan.
Karyawan yang merasa puas akan praktik manajemen sumber daya manusia
yang dilaksanakan oleh perusahaan akan termotivasi dan memiliki kinerja yang baik
dalam mengerjakan pekerjaannya. Selain itu, mereka juga akan memiliki rasa
keterlibatan dengan pekerjaan yang sedang mereka kerjakan. Keterlibatan kerja
pada akhirnya juga dapat menekan tingkat turnover intention yang tinggi dalam
perusahaan

Kepuasan terhadap penilaian kinerja merupakan respon atau tanggapan
karyawan terhadap sistem penilaian kinerja di perusahaan (Ismail & Gali, 2017).
Penting bagi perusahaan untuk memastikan karyawan merasa puas terhadap sistem
penilaian kinerja di perusahaan. Jika karyawan merasa tidak puas dengan sistem
penilaian kinerja perusahaan maka akan berakibat menimbulkan sikap, perilaku,
dan persepsi negatif yang mengacu pada kegagalan pada sistem penilaian kinerja
perusahaan

Kepuasan terhadap pelatihan merupakan bentuk dari respon karyawan yang
merasa bahwa pelatihan yang diberikan oleh perusahaan akan berguna bagi mereka
untuk membantu mengerjakan pekerjaan dengan lebih efektif atau lebih efisien.
Rasa puas terhadap pelatihan mengacu pada sejauh mana seorang karyawan
menyukai atau tidak menyukai serangkaian kegiatan yang telah direncanakan dan
dilaksanakan untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang
diperlukan untuk melakukan sebuah tugas yang diberikan (Schmidt, 2007). Rasa
puas terhadap pelatihan ini dapat membantu perusahaan untuk meminimalisir
tingginya turnover karyawan karena dapat memaksimalkan kepuasan kerja
karyawan yang muncul karena perasaan terbantu dalam mengerjakan pekerjaan
melalui program pelatihan yang telah dilaksanakan (Huang & Su, 2016), dan
mengatasi burnout yang dirasakan karyawan (Msaouel et al., 2010)

Praktik manajemen sumber daya manusia merupakan penerapan proses atau
fungsi yang ada dalam manajemen sumber daya manusia. Bentuk dari praktik
manajemen sumber daya manusia juga tidak jauh berbeda dengan fungsi yang
dimiliki dalam manajemen sumber daya manusia. Menurut Michael Amstrong
(2006), bentuk dari praktik manajemen sumber daya manusia meliputi rekrutmen
dan seleksi, penilaian, pelatihan dan pengembangan, serta pemberian kompensasi
kepada karyawan. Penting bagi perusahaan untuk melaksanakanpraktik manajemen
sumber daya manusia dengan baik agar terhindar dari beberapa masalah terkait
dengan pengelolaan sumber daya manusia. Masalah yang dapat timbul karena
kurang melaksanakan praktik manajemen sumber daya manusia dengan baik antara
lain: memposisikan seseorang yang kurang tepat untuk sebuah pekerjaan, membuat
efektifitas kinerja perusahaan menurun karena kurangnya diadakan pelatihan,
membuat tingkat turnover karyawan di perusahaan menjadi tinggi, dan eksploitasi
tenaga kerja karena permasalahan ketidakadilan dalamperusahaan (Dessler, 2020).
Salah satu permasalahan terkait pengelolaan sumber daya manusia yang sedang
diperhatikan oleh banyak perusahaan sekarang ini yaitu masalah terkait tingginya
tingkat turnover intention karyawan yang tentu saja dapat membawa dampak
negatif dan merugikan perusahaan. Agar dapat terhindar dari permasalahan
tersebut, maka perusahaan perlu memastikan pelaksanaan praktik manajemen
sumber daya manusia berjalan dengan baik yang akhirnya akan membuat
perusahaan mampu mempertahankan karyawan. Salah satu cara agar perusahaan
dapat menekan dan menghindari turnover karyawan yang tinggi yakni dengan
memastikan karyawan merasa puas dengan praktik manajemen suumber daya
manusia yang dilaksanakan di dalam perusahaan

Ada banyak hal yang dapat menyebabkan munculnya keinginan seorang
karyawan untuk berpindah dari perusahaan. Berikut merupakan faktor-faktor yang
dapat menjadi penyebab atau pemicu seorang karyawan ingin berpindah darisebuah
perusahaan:

1. Stres Kerja
   Tekanan dari pekerjaan yang sedang dikerjakan, konflik yang terjadi
   di perusahaan saat bekerja dan waktu bekerja yang tidak sesuai dapat
   menyebabkan seorang karyawan mengalami stress dalam bekerja (Tilahun,
   2018). Seorang karyawan yang mengalami stres kerja yang berlebih dalam
   suatu perusahaan akan memiliki kemungkinan yang besar untuk memiliki
   keinginan untuk meninggalkan atau berpindah dari perusahaan tersebut.
   Santript Shukla dan Dr. Ambalika Sinha (2013) juga menjelaskan bahwa
   pengalaman terkait stres kerja, banyaknya faktor yang memicu terjadinya
   stress kerja ditambah dengan kurangnya komitmen pada perusahaan dan
   ketidakpuasan dalam bekerja dapat menyebabkan karyawan memiliki
   keinginan untuk meninggalkan perusahaan.
2. Gaji dan Kompensasi
   Salah satu penyebab terjadinya tingginya tingkat turnover intention
   dalam sebuah perusahaan adalah ketidaksesuaian dan rendahnya gaji serta
   kompensasi yang diberikan kepada karyawan (Shukla & Sinha, 2013).
   Ketidaksesuaian atas pemberian gaji dan kompensasi dapat membuat
   karyawan menjadi tidak termotivasi untuk bekerja dengan giat. Hal ini juga
   dapat membuat karyawan akhirnya mencari alternatif pekerjaan lain yang
   dapat memberikan gaji dan kompensasi yang lebih sesuai daripada yang
   sudah didapatkan di perusahaan saat ini.
3. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor penting yang dapat
   menentukan seorang karyawan akan loyal kepada perusahaan. Lingkungan
   kerja dapat mempengaruhi pelaksanaan kerja karyawan maka penting bagi
   perusahaan untuk menciptakan lingkungan kerja yang mendukung kinerja
   karyawannya. Tidak hanya sekedar memberikan fasilitas yang memadai
   untuk karyawan, tetapi juga membangun hubungan yang baik antar
   karyawan di perusahaan, baik karyawan yang memiliki level kedudukan
   yang sama maupun dengan atasan.
   Menciptakan lingkungan kerja yang mendukung karyawan dalam
   bekerja dapat mengurangi stres kerja karyawan dan menekan tingkat
   turnover. Sebaliknya, jika lingkungan kerja di perusahaan tidak mendukung
   karyawan untuk mengerjakan pekerjaannya maka akan dapat membuat
   karyawan tidak nyaman untuk bekerja dan akhirnya akan memiliki
   keinginan untuk meninggalkan perusahaan (Tilahun, 2018).
4. Pertumbuhan Karir
   Pertumbuhan karir dapat menjadi faktor pemicu stres kerja pada
   karyawan jika karyawan mengalami hambatan dalam berkarir seperti
   terjebak dalam posisi yang sama dalam jangka waktu yang cukup lama
   tanpa kesempatan untuk mendapatkan promosi dalam bekerja (Tilahun,
   2018). Hal ini tentu saja dapat memicu terjadinya turnover intention pada
   karyawan karena mereka akan mencari alternatif perusahaan lain yang dapat
   memberikan jenjang karir yang lebih baik daripada perusahaan saat ini.
   Saat ini permasalahan terkait dengan turnover intention terutama jika sudah
   berada di tingkat yang tinggi menjadi fokus utama banyak perusahaan karena tingat
   turnover karyawan yang tinggi dapat memberikan dampak buruk pada perusahaan,
   terutama jika perusahaan kehilangan karyawan yang memiliki kinerja baik (Wu &
   Polsaram, 2011). Perusahaan juga dapat mengalami pembengkakan pada biaya
   rekrutmen dan seleksi jika kehilangan karyawan. Masalah seperti ini dapat timbul
   karena perusahaan tidak dapat menjalankan praktik manajemen sumber daya
   manusia dengan baik dan maksimal, sehingga karyawan menjadi merasa tidak
   nyaman dan akhirnya mereka dapat pergi meninggalkan perusahaan. Oleh karena
   itu, penting bagi perusahaan untuk selalu berusaha meminimalisir tingkat turnover
   intention agar tidak menjadi masalah berkelanjutan yang dapat merugikan
   perusahaan. Salah satu cara untuk mengatasi masalah terkait turnover intention ini
   adalah dengan memastikan perusahaan melaksanakan praktik manajemen sumber
   daya manusia dengan baik untuk menunjang kinerja, memberikan kepuasan pada
   karyawan dalam bekerja dan akhirnya dapat menekan tingkat turnover karyawan
   dalam perusahaan

Mobley (2011) menyebutkan ada tiga dimensi yang dapat digunakan untuk
mengukur turnover intention, yakni:

1. Thinking of quitting (pemikiran untuk keluar), suatu keadaan ketika seorang
   karyawan memiliki pemikiran apakah dia memiliki kemungkinan untuk
   meninggalkan perusahaan tempat ia bekerja saat ini.
2. Intention to search for alternative (keinginan untuk mencari alternatif),
   suatu keadaan ketika seorang karyawan memiliki keinginan untuk mencari
   alternatif pekerjaan lain di perusahaan lain yang dianggap akan dapat
   memberikan suatu harapan yang belum didapatkan dari pekerjaan dan
   perusahaan saat ini.
3. Intention to quit (keinginan untuk keluar), suatu keadaan ketika seorang
   karyawan sudah memiliki keinginan untuk pergi meninggalkan pekerjaan
   dan perusahaan tempat ia bekerja saat ini

Turnover dapat terbagi dalam dua jenis, yaitu voluntary turnover dan
involuntary turnover (Belete, 2018). Voluntary turnover merupakan pilihan dari
dalam diri seorang karyawan untuk berhenti dari pekerjaan dan perusahaanya,
sedangkan involuntary turnover mengacu pada pilihan manajerial perusahaan untuk
memaksa karyawan untuk meninggalkan pekerjaan dan perusahaan

Ngamkroeckjoti, Ounprechavanit dan Kijboonchoo (2012 dalam Belete,
2018) menyebutkkan bahwa turnover intention adalah kemungkinan seorang
karyawan untuk meninggalkan pekerjaan yang sedang ia kerjakan saat ini. Robbins
dan Judge (2018) menyatakan turnover intention merupakan kecenderungan
seorang karyawan untuk meninggalkan perusahaan secara sukarela maupun tidak
sukarela karena kurangnya daya tarik dari pekerjaan yang saat ini sedang dikerjakan
dan mendapatkan alternatif pekerjaan lain. Kerlinger (1973, dalam Suifan et al.
(2016) juga menyatakan bahwa turnover intention didefinisikan sebagai perkiraan
karyawan memiliki niat untuk meninggalkan pekerjaan secara permanen dalam
waktu dekat. Dari ketiga pernyataan mengenai turnover intention, maka dapat
disimpulkan bahwa turnover intention adalah kemungkinan atau kecenderungan
seorang karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya secara permanen baik secara
sukarela maupun tidak sukarela karena sudah tidak memiliki ketertarikan kepada
pekerjaan tersebut dan mendapatkan tawaran pekerjaan lain yang dianggap lebih
baik

Perilaku kerja inovatif adalah semua perilaku individu untuk mencapai
inisiasi dan pengenalan serta penerapan ide baru, barang baru, pelayanan baru dan
cara-cara baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan
diberbagai level organisasi. Sedangkan iklim organisasi merupakan persepsi
anggota organisasi baik individu maupun kelompok terhadap organisasinya yang
berasal dari pengalamannya berinteraksi di lingkungan organisasi yang
berpengaruh terhadap munculnya motivasi sehingga memengaruhi perilaku
anggota organisasi dan kinerja organisasi.
Hasil penelitian sebelumnya seperti pada penelitian yang dilakukan (Dewa
Nyoman Reza Aditya, 2016) PT. Serasi Autoraya Cabang Denpasar menghasilkan
hubungan positif antara iklim organisasi dengan perilaku inovatif. Penelitian lain
yang mendukung hasil dari penelitian ini adalah penelitian (Noor, H. M., &
Dzulkifli, 2013) pada scientist di tujuh agensi yakni kehutanan, lembaga veteriner,
kakao, minyak sawit, litbang institusi pertanian, nuklir, dan perikanan. Penelitian
tersebut menunjukkan hubungan yang positif signifikan antaraiklim organisasi dan
perilaku inovatif

Sebelumnya telah disimpulkan bahwa perilaku kerja inovatif adalah semua
perilaku individu untuk mencapai inisiasi dan pengenalan serta penerapan ide baru,
barang baru, pelayanan baru dan cara-cara baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan
dan penyelesaian pekerjaan diberbagai level organisasi. Sedangkan Kepemimpinan
inklusif adalah pemimpin yang memposisikan dirinya ke dalam posisi yang sama
dengan orang lain atau kelompok lain sehingga membuat orang tersebut berusaha
untuk memahami perspektif orang lain atau kelompok lain dalam menyelesaikan
sebuah permasalahan (Arasli et al., 2020).
Keterkaitan kepemimpinan inklusif dan perilaku inovatif dapat terbentuk
dari saling menghargai keunikan dan keberagaman, yang mana terbuka akan hal
baru dan mendukung perkembangan yang terjadi, cenderung lebih menerima ide
dan hal baru, dengan karakteristik kepemimpinan yang seperti itu, pekerja
cenderung memiliki perilaku inovatif, dengan demikian pekerja yang menunjukkan
perilaku kerja yang inovatif lebih memungkinkan untuk mengambil risiko,
tantangan, dan melampaui target (Javed, Khan, dan Quratulain, 2018). Pemimpin
juga menjaga bawahan mereka dengan melakukan tanggung jawab kegagalan,
dimana pemimpin yang menanggung kegagalan yang kemungkinan terjadi. Karena
itu, bawahan akan merasa bahwa sedikit ancaman tentang konsekuensi kegagalan
dalam proses inovasi (Mansoor et al., 2021)

Menurut Kanter yang dikutip oleh De Jong & Den Hartog (2010)
mengungkapkan bahwa terdapat tiga indikator perilaku kerja inovatif yaitu :

1. Pembentukan Ide
   Untuk dapat berinovasi, selain mengetahui atau menemukan peluang,
   kemampuan untuk menciptakan cara-cara baru dalam memanfaatkan
   peluang tersebut juga penting. Dalam hal ini karyawan dituntut mampu
   untuk mengembangkan ide inovasi melalui proses menciptakan dan
   menyarankan ide untuk produk, jasa maupun proses baru serta mencoba
   memikirkan alternatif lainnya.
2. Pembentukan Koalisi
   Pembentukan koalisi merupakan usaha untuk meyakinkan adanya nilai
   tambah dari inovasi atas ide yang diusulkan. Ide tersebut akan menjadi
   relevan ketika ide berhasil diciptakan, karena dalam tahap ini karyawan
   diharapkan terdorong untuk mencari dukungan dalam mewujudkan inovasi
   baru yang telah diciptakannya. Termasuk mencari koalisi agar ide baru bisa
   diimplementasikan dan percaya dengan keberhasilan ide tersebut.
3. Implementasi Ide
   Implementasi ide dapat berarti merealisasikan ide dalam upaya
   meningkatkan produk, jasa maupun prosedur yang telah ada atau membuat
   sesuatu yang baru. Pada tahap ini karyawan dihadapkan pada usaha-usaha
   berorientasi hasil dengan keberanian untuk menerapkan ide baru kedalam
   praktik nyata

Menurut (Robbins, 2002) perilaku kerja yang terjadi di perusahaan dapat
dipengaruhi beberapa faktor, yaitu ;

1. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan harus benar-benar dapat
   memberikan rasa aman bagi para pekerja. Para pekerja atau karyawan tentu
   saja akan menaruh perhatian terhadap lingkungan kerja mereka, baik dari
   segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan dalam melakukan pekerjaan
   dengan baik.
2. Konflik
   Konflik dapat berupa konflik konstruktif atau destruktif terhadap fungsi dari
   suatu kelompok atau unit. Tetapi sebagian besar konflik dapat merusak
   perilaku kerja yang baik, karena konflik cenderung bersifat menghambat
   tujuan dari suatu pekerjaan.
3. Komunikasi
   Dalam memahami perilaku kerja, komunikasi memegang faktor terpenting
   yang berperan sebagai penyampaian dan pemahaman akan arti dari sebuah
   informasi.
   West dan Farr yang dikutip oleh Monaco and Guimarães (2007), menyatakan
   terdapat tiga faktor yang memengaruhi inovasi, yaitu:
4. Faktor Internal
   Faktor internal terdiri dari individual differences, kepribadian individu dan
   motivasi.
5. Faktor Pekerjaan
   Faktor pekerjaan terdiri dari kompleksitas pekerjaan, karakteristik
   pekerjaan dan time pressure.
6. Faktor Konstektual
   Faktor kontekstual terdiri dari dukungan, iklim organisasi, ketersediaan
   sumber daya, leader-member exchange, relationship at work, kelompok dan
   organisasi.
   Sedangkan menurut (Ancok, 2012) terdapat tiga faktor yang memengaruhi
   perilaku inovatif yakni :
7. Faktor Manusia
   Faktor manusia dalam hal ini berperan sebagai penunjang dan pelaku dalam
   proses inovasi.
8. Faktor Kepemimpinan
   Kepemimpinan disini berkontribusi dalam kemajuan inovasi anggota
   organisasi dengan jalan pemimpin mampu mengapresiasi setiap gagasan
   dan ide yang diberikan.
9. Faktor Struktur
   Struktur organisasi berperan sebagai penghubung antara manusia dan
   organisasi, berfungsi dalam menyediakan sarana dan prasarana bagi
   anggotanya untuk berinovasi.
   Menurut Etikariena dan Muluk (2014), terdapat beberapa faktor yang
   memengaruhi munculnya perilaku kerja inovatif :
10. Faktor Internal
    a. Tipe kepribadian
    Orang yang mempunyai tipe kepribadian tertentu akan cenderung
    berani mengambil resiko terhadap perilaku inovatif yang dibuat.
    b. Gaya individu dalam memecahkan masalah
    Orang dengan gaya pemecahan masalah intuitif lebih mudah untuk
    menghasilkan ide-ide baru dalam menghasilkan solusi baru.
11. Faktor Eksternal
    a. Kepemimpinan
    Kepemimpinan dapat meningkatkan perilaku inovatif pada
    karyawan melalui dorongan langsung atau penetapan tujuan,
    memahami informasi emosional bawahan, dan melakukan evaluasi
    serta pemberian penghargaan (baik berupa materiil maupun
    penghargaan secara psikologis) untuk menunjukkan dukungan dan
    kekaguman terhadap inovasi yang telah dilakukan oleh karyawan.
    Terjaganya hubungan antara pimpinan dan bawahan adalah hal yang
    sangat penting. Jika hubungan bawahan dan pimpinan kurang baik,
    maka dapat membuat perilaku inovatif tidak terlihat. Sedangkan
    bawahan yang mempunyai hubungan baik dengan pimpinan,
    cenderung memicu munculnya perilaku inovatif pada bawahan.
    b. Dukungan untuk berinovasi
    Dukungan dari orang-orang disekitar individu akan sangat
    membantu dalam menciptakan suatu perilaku inovatif. Interaksi
    yang baik antar anggota organisasi mendorong hubungan timbal
    balik secara emosional dan kepercayaan yang tidak hanya
    menciptakan kondisi yang kondusif bagi karyawan untuk berbagi
    pengalaman dan pengetahuan, tetapi juga membantu dalam
    memperluas wawasan, mempromosikan gagasan baru, dan
    menghasilkan gagasan baru.
    c. Tuntutan dalam pekerjaan
    Tuntutan dari organisasi akan menjadi dorongan bagi karyawan
    yang kemudian cenderung meningkatkan semangat karyawan untuk
    berperilaku inovatif. Karyawan yang terbiasa dengan tugas atau
    pekerjaan yang kompleks, cenderung akan lebih mudah menemukan
    cara yang lebih variatif untuk menyelesaikan pekerjaannya,
    mengatasi rasa takut akan kegagalan berinovasi dan mempunyai
    kepercayaan diri dalam berinovasi.
    d. Iklim organisasi
    Iklim organisasi menggambarkan lingkungan organisasi
    dipersiapkan dan diinterpretasikan oleh karyawan. Hal ini
    menggambarkan persepsi individu tentang ketersediaan lingkungan
    yang kondusif untuk belajar dan berinovasi dalam organisasi

Farr & James L., (1990) berpendapat bahwa perilaku kerja inovatif adalah
perilaku untuk mencapai inisiasi dan pengenalan secara sengaja (dalam workrole,
kelompok atau organisasi) dari ide, proses, produk atau prosedur baru dan berguna.
Sedangkan West dan Farr yang dikutip oleh Monaco dan Guimarães (2007),
berpendapat bahwa perilaku kerja inovatif adalah semua perilaku individu yang
diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan dan mengaplikasikan hal-hal baru
yang bermanfaat dalam berbagai level organisasi.
Menurut Gaynor yang dikutip oleh Prayudhayanti (2014), perilaku kerja
inovatif adalah sebuah tindakan yang dilakukan untuk menciptakan dan mengambil
ide-ide, pemikiran atau cara-cara baru untuk diterapkan dalam pelaksanaan dan
penyelesaian pekerjaan.
Dari pengertian-pengertian sebagaimana tersebut di atas, maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa perilaku kerja inovatif adalah semua perilaku individu untuk
mencapai inisiasi dan pengenalan serta penerapan ide baru, barang baru, pelayanan
baru dan cara-cara baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan dan penyelesaian
pekerjaan diberbagai level organisasi

Menurut (Stinger, 2002), terdapat enam dimensi dalam iklim organisai,
yaitu:

1. Struktur (structure)
   Kondisi dimana karyawan dalam melaksanakan tugasnya bertumpu
   pada aturan-aturan yang dikenakan terhadap anggota organisasi,
   sehingga karyawan dapat bekerja sesuai prosedur serta struktur
   organisasi.
2. Standar-standar (standards)
   Adalah perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan tingkat atau
   derajat kebanggaan pegawai ketika melakukan pekerjaannya dengan
   baik dalam organisasi.
3. Tanggung Jawab (responsibility)
   Setiap anggota dalam organisasi atau karyawan memiliki tanggung
   jawab masing-masing untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
4. Penghargaan (reward)
   Imbalan yang diterima oleh karyawan harus sesuai serta pemberian
   hadiah maupun penghargaan yang sepantasnya diterima oleh karyawan.
5. Dukungan (support)
   Dukungan mengindikasikan perasaan percaya dan saling mendukung
   yang terus berlangsung diantara anggota kelompok kerja. Dukungan
   tinggi jika anggota organisasi merasa bahwa mereka bagian dari tim
   yang berfungsi dengan baik dan merasa memperoleh bantuan dari
   atasannya jika mengalami kesulitan dalam menjalani tugas. Jika
   dukungan yang diberikan rendah, anggota organisasi cenderung merasa
   terisolasi atau merasa bukan merupakan bagian dari organisasi tersebut.
6. Komitmen (commitment)
   Komitmen merupakan gambaran atas rasa bangga anggota organisasi
   terhadap organisasinya dan derajat keloyalannya pada pencapaian
   tujuan organisasi. Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas
   personal. Komitmen rendah berarti anggota organisasi merasa apatis
   terhadap organisasi dan tujuannya

Iklim organisasi secara objektif selalu terjadi pada setiap organisasi dan
bersifat memengaruhi perilaku anggota organisasi. Namun iklim organisasi hanya
dapat diukur secara tidak langsung melalui persepsi anggota organisasi. Oleh
karenanya untuk mengetahui informasi yang berkaitan dengan iklim organisasi,
maka diperlukan pendapat dari anggota organisasi misalnya dengan menggunakan
kuesioner, observasi atau wawancara.
Menurut Zul, Zulheri (2014) terdapat lima faktor yang berpengaruh terhadap
iklim organisasi yakni :

1. Penempatan Personalia
   Penempatan merupakan hal yang sangat penting, karena jika terjadi
   kesalahan dalam penempatan dapat menjadikan perilaku karyawan tidak
   nyaman, terganggu dan akhirnya bersifat merusak iklim organisasi.
   Sebelum dilakukan penempatan, akan lebih baik jika memerhatikan
   berbagai aspek atau kondisi seperti spesialisasi yang dimiliki,
   kegemaran, keterampilan dan pengalaman.
2. Pembinaan Hubungan Komunikasi
   Dalam lingkungan organisasi, komunikasi mempunyai peran yang sangat
   penting karena komunikasi yang dilakukan baik bersifat formal atau non
   formal akan memengaruhi hubungan antar anggota organisasi dan iklim
   organisasi juga tercipta karena adanya komunikasi.
3. Pendinasan dan Penyelesaian Konflik
   Setiap organisasi akan mengalami perubahan dalam setiap aspeknya
   seiring dengan adanya perubahan lingkungan. Proses perubahan ini
   sangat penting untuk mengantisipasi adanya stagnasi atau bahkan
   kemunduran dalam organisasi. Untuk itu dibutuhkan suatu kondisi yang
   dinamis dengan cara memberi kebebasan pada karyawan untuk
   mengembangkan kreativitasnya dan merealisasikan ide-idenya.
4. Pengumpulan dan Pemanfaatan Informasi
   Informasi memegang peranan penting dalam sebuah organisasi sebagai
   penghubung antar berbagai bagian organisasi sehingga tercipta keutuhan
   organisasi.
5. Kondisi Lingkungan
   Kondisi lingkungan kerja mencakup keadaan fasilitas atau sarana yang
   ada, seperti ruang rapat, lobi, ruang kerja, dan lain sebagainya. Kondisi
   lingkungan ini sebenarnya tidak langsung memengaruhi sehat atau
   tidaknya iklim organisasi tapi memberikan efek terhadap suasana hati
   karyawan yang ada didalamnya.
   Menurut (Stinger, 2002) yang dikutip oleh juga mengemukakan bahwa ada
   lima faktor yang menyebabkan terjadinya iklim organisasi, yaitu :
6. Lingkungan Eksternal
   Industri atau bisnis yang sama mempunyai iklim organisasi yang
   cenderung sama. Faktor umum yang sama tersebut disebabkan oleh
   adanya pengaruh lingkungan eksternal organisasi. Lingkungan eksternal
   yang dimaksud antara lain kecepatan perubahan dalam suatu jenis
   industri, level konsolidasi dan regulasi yang tinggi pada industri tanpa
   adanya persaingan, serta ekonomi yang kuat dan pasar kerja yang baik.
7. Strategi Organisasi
   Kinerja organisasi bergantung pada strategi organisasi, energi yang
   dimiliki oleh karyawan untuk melaksanakan pekerjaan dan faktor-faktor
   lingkungan penentu dari level energi tersebut. Strategi yang berbeda akan
   menimbulkan iklim organisasi yang berbeda pula. Meskipun dalam
   beberapa kasus, strategi organisasi tidak secara langsung memengaruhi
   iklim organisasi, tetapi pada kasus-kasus tertentu strategi organisasi
   dapat mempunyai pengaruh langsung terhadap iklim organisasi.
8. Pengaturan Organisasi
   Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh yang kuat terhadap iklim
   organisasi.
9. Kekuatan Sejarah
   Semakin tua umur suatu organisasi, semakin kuat juga pengaruh
   sejarahnya. Pengaruh tersebut berupa tradisi dan ingatan yang
   membentuk harapan anggota organisasi dan berpengaruh terhadap iklim
   organisasinya.
10. Pemimpin
    Pemimpin bertugas sebagai pendorong utama untuk menciptakan
    peningkatan kinerja organisasi. Perilaku dari pemimpin dapat
    memengaruhi motivasi karyawan yang selanjutnya akan berpengaruh
    pada iklim organisasi.

Menurut Wirawan yang dikutip oleh Sunarsih & Helmiatin, (2017) iklim
organisasi adalah persepsi anggota organisasi (individu dan kelompok) dan mereka
yang secara tetap berhubungan dengan organisasi mengenai apa yang ada dan
terjadi di lingkungan internal organisasi secara rutin, yang memengaruhi sikap dan
perilaku organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan
kinerja organisasi.
Menurut Susanty, (2013) iklim organisasi adalah studi persepsi individu
mengenai berbagai aspek lingkungan organisasinya.
Sedangkan menurut (Stinger, 2002) iklim organisasi adalah sebuah koleksi
dan pola lingkungan yang menentukan motivasi. Stringer kembali mengungkapkan
bahwa iklim organisasi berfokus pada persepsi-persepsi masuk akal atau dapat
dinilai, terutama yang dapat memunculkan motivasi sehingga mempunyai pengaruh
langsung terhadap kinerja organisasi.
Dari pengertian-pengertian di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa iklim
organisasi adalah persepsi anggota organisasi baik individu maupun kelompok
terhadap organisasinya yang berasal dari pengalamannya berinteraksi di lingkungan
organisasi yang berpengaruh terhadap munculnya motivasi sehingga memengaruhi
perilaku anggota organisasi dan kinerja organisasi

Menurut (Purnamaningtyas dan Rahardja 2021), ada beberapa indikator
kepemimpinan inklusif, yakni :
1) Keterbukaan
Memiliki sikap terbuka dan respek terhadap kesalahan.
2) Keadilan Dalam Pemberian Kesempatan
Pemimpin harus peduli secara personal dan empati terhadap semua anggota
tim.
3) Kepedulian Pemenuhan Kebutuhan
Dimana seorang pemimpin harus menyadari bahwa sistem dan anggota tim
pasti memiliki kelemahan, namun harus tetap mengedepankan meritrokasi
dimana penghargaan dan pemberian insentif didasarkan pada kinerja setiap
karyawan atau auditor internal.
4) Keterlibatan Pegawai Dalam Pengambilan Keputusan
Komitmen untuk menghormati diversity atau keberagaman yang ada di
dalam tim/ organisasi.
5) Menghargai Keberagaman Pegawai.
Seorang pemimpin harus memiliki kecerdasan kultural atau mengerti dan
menghormati latar belakang budaya setiap anggota tim

Menurut (Lorilla, 2021) terdapat beberapa faktor yang terkait dengan
kepemimpinan inklusi antara lain :
a. Usia
Keterlibatan antara kepemimpinan yang tidak membeda-bedakan
umur dalam suatu organisasi.
b. jenis kelamin
keterlibatan antara kepemimpinan yang tidak membeda-bedakan
gender.
c. Etnis
Keterlibatan kepemimpinan dalam menghormati identitas atau
kebudayaan orang lain.
d. Agama
Keterlibatan kepemimpinan dalam saling menghargai antar penganut
agama.
e. Pendidikan
Keterlibatan kepemiminan untuk saling berpikir bersama tanpa
membedakan status pendidikan terakhir.
f. keragaman kognitif
Keterlibatan kepemimpinan dalam menghubungkan perilaku
kemampuan untuk berpikir

Kepemimpinan inklusif (inclusive leadership) digambarkan sebagai
pemimpin yang menunjukkan keterbukaan (openness), mudah diakses (accessible),
dan ketersediaan (availability) dalam interaksi dengan anggota (Carmeli, Reiter-
Palmon, & Ziv, 2010) dan merupakan kepemimpinan yang menekankan perilaku
pemimpin partisipatif dan terbuka. Inclusive leadership barangkali terlihat mirip
dengan konsep gaya kepemimpinan lainnya yang juga memfasilitasi openness dan
empowerment, namun penelitian Randel et al., (2018) menunjukkan tinjauan rinci
tentang hubungan inclusive leadership dan gaya kepemimpinan terkait
menyimpulkan bahwa, inclusive leadership merupakan bentuk kepemimpinan yang
berbeda karena berfokus pada memfasilitasi keunikan dan juga rasa memiliki.
Lebih jauh Randel et al., (2018) mengatakan kepemimpinan inklusif
(inclusive leadership) sebagai seperangkat perilaku pemimpin yang positif dan
memfasilitasi anggota tim untuk dapat merasakan rasa memiliki, sambil
mempertahankan keunikan mereka dalam tim karena mereka berkontribusi penuh
pada proses dan hasil kerja tim. Pemimpin yang rendah hati (humility) dan memiliki
kepercayaan atas keberagaman (diversity beliefs) akan meningkatkan
kecenderungan perilaku pemimpin inklusif (Randel et al., 2018)

Hartanto, (2016) mendefinisikan kepemimpinan sebagai usaha untuk
memengaruhi anggota kelompok agar mereka bersedia menyumbangkan
kemampuannya lebih banyak dalam mencapai tujuan kelompok yang telah
disepakati.
Menurut Wahyuniardi dan Nababan, (2018) kepemimpinan merupakan
kemampuan untuk memengaruhi perilaku seseorang atau sekelompok orang untuk
mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu. Kepemimpinan juga merupakan
masalah sosial yang didalamnya terjadi interaksi antara pihak yang memimpin
dengan pihak yang dipimpin untuk mencapai tujuan bersama, baik dengan cara
memengaruhi, membujuk, memotivasi dan mengoordinasikan. Veiithzal, dkk juga
berpendapat bahwa ada beberapa unsur pokok dalam pengertian kepemimpinan,
antara lain :

1. Kepemimpinan melibatkan orang lain dan adanya situasi kelompok atau
   organisasi tempat pemimpin dan anggotanya berinteraksi;
2. Dalam kepemimpinan terjadi pembagian kekuasaan dan proses
   memengaruhi bawahan oleh pemimpin;
3. Adanya tujuan bersama yang harus dicapai.
   Menurut Kurniawan dan Yani, (2019) kepemimpinan adalah proses dalam
   memengaruhi orang lain untuk memahami dan menyetujui apa yang dibutuhkan
   dalam melaksanakan tugas dan bagaimana melakukan tugas itu, serta proses yang
   memfasilitasi upaya individu dan kolektif guna mencapai tujuan bersama.
   Coronel, Robbins, & Judge, (2012) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
   kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi
   atau tujuan yang ditetapkan. Sumber dari pengaruh tersebut dapat secara formal,
   seperti yang dilakukan dalam peringkat manajerial organisasi. Tetapi tidak semua
   pemimpin adalah para manajer, demikian pula tidak semua manajer adalah para
   pemimpin. Hanya karena organisasi memberikan manajer hak-hak formal tertentu,
   tidak menjadi jaminan bahwa mereka akan memimpin secara efektif. Organisasi
   membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang kuat untuk
   efektivitas yang optimal.
   Dari pengertian-pengertian tersebut di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa
   kepemimpinan adalah kemampuan dalam memengaruhi seseorang atau kelompok
   orang untuk memahami dan menyetujui apa yang dibutuhkan dalam melaksanakan
   tugas menuju sebuah pencapaian visi dan tujuan yang telah disepakati

Amabile, (2016) berpendapat kreativitas membantu karyawan mencapai
tujuan mereka dan bereaksi secara efisien terhadap peluang, yang dapat
mengarahkan tim untuk mendapatkan keuntungan dan bertahan dalam inovasi
berkelanjutan. Cooper, (2018) juga mengungkapkan dampak dari kreativitas
karyawan adalah karyawan akan termotivasi dan akan terlibat dalam
menghasilkan ide-ide baru. Ketika karyawan mendapatkan sumber perasaan
yang positif, mereka akan proaktif dalam terlibat di tempat kerja. Jika tidak,
mereka akan kurang efisien dalam melaksanakan pekerjaan. Sumber daya
berbeda yang disampaikan selama pertukaran antara pemimpin dan karyawan
dapat menghasilkan hubungan berkualitas tinggi. Hubungan ini bermanfaat bagi
karyawan untuk memenuhi tanggung jawab pekerjaan-peran mereka dan
berkontribusi pada pekerjaan mereka.
Dhar, (2015) juga berpendapat jika kreativitas karyawan juga terpengaruh
karena adanya komitmen afektif. Ketika komitmen afektif berkembang,
karyawan akan termotivasi untuk terlibat dalam pekerjaan dan menunjukkan
sikap positif dalam menghasilkan ide-ide baru, yang penting bagi organisasi.
Komitmen afektif memainkan peran mediasi dalam hubungan antara praktik
MSDM dan hasil pekerjaan yang berbeda, seperti perilaku inovatif.
Yilmaz Akgunduz, (2018) berpendapat jika kreativitas karyawan dan
menciptakan dukungan yang dirasakan membantu meningkatkan kreativitas di
banyak organisasi. Kreativitas sendiri melibatkan generasi ide-ide baru dan
berguna untuk inovasi perusahaan yang melibatkan penerapan ide-ide ini untuk
produk dan proses baru. Oleh karena itu kreativitas merupakan variabel penting
dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi

Menurut Hu & Luo, (2023) Kreativitas karyawan mengacu pada generasi
ide baru dan berguna oleh bawahan selama proses kerja. Amabile, (2016)
berpendapat kreativitas membantu karyawan mencapai tujuan mereka dan
bereaksi secara efisien terhadap peluang, yang dapat mengarahkan tim untuk
mendapatkan keuntungan dan bertahan dalam inovasi berkelanjutan. Kreativitas
karyawan mengacu pada ide, perspektif, atau pemikiran baru dan praktis yang
dihasilkan oleh karyawan, yang sangat penting bagi organisasi untuk
mempertahankan fleksibilitas dan daya saing. Seperti yang dijelaskan pada
penelitian Zhang & Zhou, (2014) bahwa pemimpin yang memberdayakan
mampu mendorong kreativitas. Hal ini terjadi karena pemberdayaan
memberikan karyawan kebebasan dan dukungan untuk mengeksplorasi ide-ide
baru, meningkatkan rasa percaya diri mereka, dan memungkinkan mereka untuk
mengambil inisiatif dalam menyelesaikan tantangan kerja secara kreatif.
Jurnal Gafoor, (2020) juga mengatakan bahwa kreativitas karyawan
dianggap sebagai sifat kepribadian yang berguna untuk adaptasi dan
ketidaksesuaian individu terhadap lingkungan. Individu setiap karyawan yang
kreatif karena kemampuan mereka untuk menyesuaikan diri dalam situasi
tertentu dan puas dengan apa pun yang ada untuk mencapai tujuan mereka
Gafoor, (2020). Kreativitas adalah kemampuan yang dimanifestasikan oleh
kinerja dalam sifat-sifat kritis, seperti kontes tes, dan lain-lain. Ide-ide harus baru
dan sesuai dengan tujuan agar menjadi diidentifikasi sebagai kreatif. Perilaku
kreatif paling sering merupakan hasil dari individu menanggapi tuntutan
lingkungan mereka Carnevale, (2017). Kreativitas karyawan dipicu karena
situasi membutuhkannya dan bersifat subjektif. Kreativitas muncul ketika
individu meramalkan masalah dan tantangan dalam pengejaran tujuan.
Yu Zhou Y. C., (2020) bependapat bahwa kreativitas karyawan
merupakan hal yang sangat penting untuk efektivitas dan kelangsungan hidup
organisasi, terutama di lingkungan yang sangat bergejolak dan kompetitif saat
ini. Kreativitas melibatkan generasi ide-ide baru dan berguna sementara inovasi
melibatkan penerapan ide-ide ini untuk produk dan proses baru. Proses di mana
ide-ide kreatif diubah menjadi produk dan layanan baru secara signifikan
dipengaruhi oleh perubahan lingkungan eksternal. Organisasi melihat kreativitas
karyawan sebagai sumber keunggulan kompetitif karena memungkinkan
karyawan untuk meningkatkan kinerja organisasi dan menyelidiki yang baru Yu
Zhou Y. C., (2024).
Kreativitas karyawan merupakan proses keterlibatan karyawan dalam
pengambilan keputusan atau menghilangkan kendala birokrasi Yu Zhou Y. C.,
(2020). Hal ini dianggap penting karena karyawan dengan ketidakpastian dalam
lingkungan yang semakin kompetitif ini, organisasi menganggap lebih penting
perilaku kepemimpinan yang dapat mengatasi perubahan ini dengan
memaksimalkan fleksibilitas dan efisiensi organisasi. Proses kreatif dimulai oleh
motivasi, sementara mengumpulkan sumber daya dan informasi lebih erat
kaitannya dengan menghasilkan ide dan produk baru.
2.1.2.2 Faktor-faktor Kreativitas Karyawan (Employee Creativity)
Hu & Luo, (2023) berpendapat perilaku pemimpin, budaya organisasi, iklim
organisasi, keterampilan, dan sumber daya adalah lima faktor penting yang
terkait dengan kreativitas karyawan. Amabile, (2016) berpendapat jika
lingkungan sosial dapat merangsang atau menghambat kreativitas melalui
sumber daya dan proses yang relevan dengan kreativitas. Oleh karena itu,
penelitian kami mengintegrasikan perspektif pragmatis (sumber daya tugas) dan
perspektif afektif (komitmen afektif) untuk menghubungkan humor pemimpin
dan kreativitas karyawan.
Interaksi berkualitas tinggi antara pemimpin dan bawahan dapat
menghasilkan kreativitas karyawan Hu & Luo, (2023).
Dhar, (2015) juga berpendapat jika kreativitas karyawan juga terpengaruh
karena adanya komitmen afektif. Ketika komitmen afektif berkembang,
karyawan akan termotivasi untuk terlibat dalam pekerjaan dan menunjukkan
sikap positif dalam menghasilkan ide-ide baru, yang penting bagi organisasi.
Komitmen afektif memainkan peran mediasi dalam hubungan antara praktik
MSDM dan hasil pekerjaan yang berbeda, seperti perilaku inovatif. Dengan
demikian, karyawan yang berkomitmen afektif akan mengerahkan upaya
kreativitasnya

Jika melihat pada jurnal P. Herlambang et al., (2022) ditemukan bahwa
perilaku pemimpin memiliki dampak signifikan dan positif terhadap kreativitas
karyawan, yaitu peningkatan kreativitas karyawan, kepercayaan pada pemimpin,
dan peningkatan kinerja perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa ketika
pemimpin memberikan dukungan dan otonomi kepada karyawan, mereka lebih
mampu menghasilkan ide-ide kreatif. pemimpin yang memberdayakan berusaha
untuk menjamin otonomi karyawan dan menghilangkan kendala birokrasi dari
pekerjaan sehari-hari mereka Ahearne et al., (2005). Dengan demikian,
karyawan diberikan sumber daya yang cukup sehingga mereka memiliki
keleluasaan dan kebebasan yang diperlukan untuk memutuskan waktu,
kecepatan, dan metode penyelesaian pekerjaan mereka Martin et al., (2013).
Dampak efektivitas pemimpin sangat dipengaruhi oleh keterampilan
mereka dalam perilaku tugas dan relasional, di mana pemimpin yang efektif
mampu mendefinisikan peran dan mengarahkan tim sambil membangun
hubungan yang baik dengan bawahan hal ini tercermin dalam pernyataan bahwa
manajer yang efektif memiliki kemampuan kepemimpinan untuk mempengaruhi
perubahan pada pengikutnya. Selain itu, efektivitas pemimpin juga diukur dari
persepsi bawahan, yang menunjukkan bahwa bawahan yang menilai atasan
mereka memiliki selera humor yang baik melaporkan kepuasan kerja yang lebih
tinggi dan menilai kualitas atasan lainnya secara lebih positif Decker & Rotondo,
(2001)
Mengingat sifat kreativitas, pendelegasian tersebut membantu
membangun konteks kerja di mana seorang karyawan didorong dan
diberdayakan untuk mengeksplorasi berbagai alternatif kreatif sebelum
(mungkin) menetapkan solusi kreatif yang layak Amabile et al., (1996). Ketika
karyawan merasa dihargai dan diberi ruang untuk bereksperimen, mereka lebih
termotivasi untuk menghasilkan ide-ide kreatif yang dapat berkontribusi pada
penyelesaian masalah dan pengembangan produk atau proses kerja.
Perilaku pemimpin yang adil dan konsisten membangun kepercayaan
karyawan terhadap pemimpin. Kepercayaan ini memperkuat hubungan kerja
antara pemimpin dan bawahan, yang pada gilirannya menciptakan iklim kerja
yang positif dan kolaboratif. Hubungan yang saling percaya ini juga memotivasi
karyawan untuk mengambil inisiatif dan berpartisipasi aktif dalam pencapaian
tujuan organisasi.
Dampak positif dari perilaku pemimpin tidak hanya terbatas pada
kreativitas individu karyawan, tetapi juga meluas ke kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Dengan mendorong inovasi dan kolaborasi di antara anggota tim,
perusahaan dapat meningkatkan produktivitas, daya saing, dan kemampuan
adaptasi terhadap perubahan lingkungan bisnis. Oleh karena itu, perilaku
pemimpin yang mendukung merupakan faktor kunci dalam menciptakan budaya
kerja yang inovatif dan berorientasi pada pertumbuhan

Liu et al., (2020) menyatakan bahwa secara umum terdapat 2 faktor utama
yang mempengaruhi perilaku pemimpin, yaitu yang pertama faktor individu
seperti, motivasi intrinsik, suasana hati mana yang positif atau negatif dan efikasi
diri, dan yang kedua faktor kontekstual, seperti iklim perusahaan yang
mendukung, pertukaran antara pemimpin dan karyawan, dan perilaku
mendukung rekan kerja.
Faktor individu memainkan peran penting karena seorang pemimpin
yang memiliki motivasi intrinsik cenderung memiliki dorongan internal untuk
mencapai tujuan tanpa harus bergantung pada insentif eksternal. Suasana hati
yang positif dapat meningkatkan kemampuan seorang pemimpin untuk
mengambil keputusan secara bijak dan berinteraksi dengan anggota tim secara
konstruktif, sementara efikasi diri yang tinggi membuat pemimpin lebih percaya
diri dalam mengatasi tantangan dan memberikan arahan kepada tim.
Sementara itu, faktor kontekstual memberikan lingkungan yang kondusif
bagi pemimpin untuk menunjukkan perilaku yang efektif. Iklim perusahaan
yang mendukung memungkinkan pemimpin untuk mengembangkan strategi dan
kebijakan yang inovatif tanpa hambatan, sedangkan hubungan pertukaran antara
pemimpin dan karyawan yang baik memperkuat rasa saling percaya dan
kerjasama. Selain itu, perilaku mendukung dari rekan kerja menciptakan
dinamika tim yang harmonis, yang tidak hanya membantu pemimpin
menjalankan tugasnya dengan lebih baik tetapi juga mendorong terciptanya
budaya kerja yang produktif dan inklusif.
Kombinasi dari faktor individu dan kontekstual ini membentuk pola
perilaku pemimpin yang tidak hanya berpengaruh pada kinerja mereka sendiri,
tetapi juga pada keseluruhan performa organisasi. Ketika kedua faktor ini saling
mendukung, pemimpin memiliki peluang yang lebih besar untuk memengaruhi
karyawan secara positif, membangun hubungan yang bermakna, dan
menciptakan lingkungan kerja yang memotivasi dan inovatif

Efektivitas pemimpin berfokus pada hubungan antara perilaku pemimpin,
persepsi bawahannya, dan hasil yang dicapai. Pemimpin yang efektif diharapkan
memiliki kemampuan untuk mengarahkan dan memotivasi tim, di mana
pemimpin yang efektif memiliki kemampuan kepemimpinan untuk
mempengaruhi perubahan pada pengikut Decker & Rotondo, (2001). Selain itu,
efektivitas pemimpin diukur melalui bagaimana bawahan menilai perilaku
pemimpin mereka, yang menunjukkan bahwa persepsi terhadap pemimpin dapat
mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja tim. Dengan demikian, efektivitas
pemimpin tidak hanya bergantung pada hasil yang dicapai tetapi juga pada
kualitas interaksi dan hubungan yang dibangun dengan bawahan mereka.
P. Herlambang et al., (2022) Empowering leadership merupakan teori
kontemporer dalam rumpun konseptualisasi pemberdayaan psikologis. Teori ini
mengidentifikasi perilaku pemimpin yang terkait dengan pemberdayaan
karyawan dan mengembangkan ukuran yang digunakan dalam konteks program
pengembangan kepemimpinan. Secara garis besar teori ini menjelaskan bahwa
pemimpin yang memberdayakan memberikan otonomi dan tidak banyak aturan
kaku kepada karayawannya untuk melakukan tugas pekerjaan secara maksimal.
Kepemimpinan yang memberdayakan menunjukkan perilaku pemimpin
yang disengaja untuk berbagi kekuasaan dengan karyawan dan memberi mereka
tanggung jawab tambahan dan kendali atas pekerjaan mereka dan karya mereka
sendiri Martin et al., (2013). Seperti pada penelitian Zhang & Zhou, (2014)
dikatakan bahwa pemimpin yang memberdayakan mampu mendorong
kreativitas. Hal ini terjadi karena pemberdayaan memberikan karyawan
kebebasan dan dukungan untuk mengeksplorasi ide-ide baru, meningkatkan rasa
percaya diri mereka, dan memungkinkan mereka untuk mengambil inisiatif
dalam menyelesaikan tantangan kerja secara kreatif

Dari penjabaran mengenai employee engagement, maka peneliti akan
menggunakan konsep employee engagement yang dikemukan oleh Schaufeli dan
Bakker (2004) . Employee engagement memiliki tiga dimensi dengan beberapa
indikator penunjang yang memiliki keterikatan antara satu sama lain didalamnya
yaitu;

1. Vigor
   Vigor adalah tingkatan energi dan ketahanan mental saat bekerja. Vigor sendiri
   dapat dinilai dari semangat yang di tunjukkan seseorang untuk melakukan
   pekerjaannya. Adapun indikator yang terdapat didalam vigor adalah;
   a. Tingkat energi dan stamina
   b. Kesungguhan dalam bekerja
   c. Tidak mudah lelah
   d. Kegigihan dan ketekunan
2. Dedication
   Dedikasi mengacu kepada tingkat keterlibatan seseorang dalam pekerjaan dan
   mengalami rasa penuh makna, antusias dan kebanggaan. Adapun indikator yang
   terdapat didalam dedikasi adalah:
   a. Rasa senang dalam bekerja
   b. Antusias
   c. Kebanggaan
   d. Rasa terinspirasi dan tertantang
3. Absorption
   Aspek ini mengacu kepada konsentrasi dan keseriusan dalam bekerja, dan
   menikmati dalam bekerja sehingga waktu terasa berlalu begitu cepat ketika
   sedang bekerja dan merasa sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan sehingga
   melupakan segala sesuatu disekitarnya. Adapun indikator yang terdapat didalam
   dimensi ini adalah;
   a. Konsentrasi
   b. Serius, dan
   c. Menikmati pekerjaan
   Sebagai perbandingan, penelitian ini juga akan sedikit mengulas pengukuran
   employee engagement yang dikemukkan oleh Ababneh (2015). Employee
   engagement didefinisikan sebagai keadaan atau sikap dimana seorang karyawan
   bersemangat, menggemari, energik dan juga berkomitmen dalam melakukan
   pekerjaannya. Sehingga engagement seorang karyawan/individu akan berkaitan
   erat dengan;
4. Antusiasme
   Antusiasme adalah suatu perasaan semangat yang tinggi atau adanya suatu
   gairah tinggi untuk melakukan pekerjaannya. Atau dengan kata lain,
   karyawan/individu memiliki minat besar terhadap pekerjaannya.
5. Kebanggaan
   Suatu sikap yang ditunjukkan atau ditonjolkan oleh individu atau karyawan
   terhadap pekerjaan yang telah dilakukan ataupun terhadap pencapaian-pencapaian
   yang telah diterima.
6. Positif secara emosional
   Positif secara emosional adalah ketika seorang karyawan atau individu
   memberikan energi positif kepada pekerjaannya dan bagaimana individu tersebut
   menyelesaikan setiap masalah yang berhubungan dengan emosional secara baik.
7. Energik
   Sikap ini adalah ketika seorang individu/karyawan selalu merasa bersemangat
   untuk menyelesaikan pekerjaannya.
8. Kegemaran
   Salah satu engage yang dibutuhkan oleh seorang individu/karyawan adalah
   adanya passion atau kegemaran pada bidang yang ditekuni.
9. Inspirasi
   Individu/karyawan diharapkan dapat menjadikan pekerjaannya menjadi salah
   satu sumber inspirasi bagi mereka. Selain pekerjaan, organisasi yang menjadi
   wadah diharapkan dapat memberikan inspirasi bagi karyawan guna meningkatkan
   kinerja.
10. Perhatian
    Selama bekerja, karyawan diharapkan dapat tetap fokus dan memberikan
    perhatiannya kepada pekerjaan mereka.
11. Kekhusyukan
    Dalam menjalankan pekerjaannya, karyawan/individu dituntut untuk
    melakukan yang terbaik dan lebih terfokus.
12. Bermakna
    Setiap pekerjaan yang dilakukan, diharapkan penuh dengan makna dan tujuan
    yang baik dan benar.
13. Kebijaksanaan
    Dalam menjalankan kewajibannya, individu/karyawan dituntut untuk dapat
    mengambil keputusan sendiri dengan benar dan bijaksana didalam setiap situasi.
14. Semangat inisiatif
    Seorang individu dituntut untuk dapat selalu memberikan sugesti kepada diri
    sendiri untuk harus bisa meningkatkan kinerjanya didalam organisasi.
15. Pencapaian tujuan
    Individu/karyawan harus mempunyai target atau tujuan yang ingin diraih.
16. Penyelesaian masalah
    Individu/karyawan diharapkan dapat menyelesaikan masalah yang berkaitan
    dengan pekerjaan dengan baik.
17. Ketekunan melalui tantangan
    Dalam bekerja, individu/karyawan dituntut untuk dapat bertahan melalui
    tantangan yang muncul.
18. Inovative
    Individu/karyawan diharapkan dapat mempunyai cara berfikir yang bisa
    menghasilkan solusi yang baru dan lebih kreatif.
19. Kinerja
    Di dalam suatu organisasi individu/karyawan dituntut untuk aktif guna
    meningkatkan kinerja mereka

Pengertian Employee Engagement
Konsep mengenai employee engagement pertama kali didefinisikan oleh
Khan, yaitu suatu gagasan penting dalam suatu organisasi maupun praktisi
lainnya. Para peneliti menyakini bahwa konsep dan definisi mengenai employee
engagement belum mencapai kesepakatan yang baku secara global, (Kular et al,
2018). Hal ini dikarenakan employee engagement adalah suatu konsep yang masih
terbilang cukup baru. Namun jika merujuk kepada beberapa para ahli, maka
konsep ini lebih sering digambarkan sebagai suatu sikap positif yang berhubungan
dengan pekerjaan.
Sedangkan menurut Schaufeli dan Bakker (2004) employee engagement
adalah kebalikan dari burnout. Berbeda dengan burnout, employee engagement
dikatakan lebih memiliki hubungan yang energik dan efektif dengan aktivitas
kerja pegawai dan para pegawai yang melakukan engagement dapat melihat diri
mereka mampu untuk menyelesaikan tuntutan pekerjaan dengan baik.
Menurut Harmoko (2018), employee engagement memperlihatkan seberapa
besar pegawai dapat menempatkan dirinya dalam pekerjaan serta mampu
melakukan pekerjaannya dengan komitmen yang kuat. Dengan kata lain,
employee engagement dapat dikatakan sebagai suatu ikatan kecocokan antara
pegawai dengan visi dan misi organisasi. Selain sebagai sesuatu yang
menggambarkan ikatan kecocokan, Arizqi et al. (2017) menyatakan bahwa
employee engagement juga merupakan suatu tingkatan dimana seorang individu
memiliki kesadaran untuk menyatu dengan organisasi tempatnya bernaung, yang
hasil akhirnya diharapkan akan memberikan dampak positif baik bagi individu
tersebut maupun bagi organisasi.
Secara spesifik Ababneh (2015) menyatakan bahwa employee engagement
adalah keadaan atau sikap dimana seorang pegawai bersemangat, menggemari,
energik dan juga berkomitmen dalam melakukan pekerjaannya. Sehingga dapat
diartikan bahwa employee engagement adalah suatu sikap positif yang dimiliki
oleh seorang pegawai yang dapat dengan mudah menyatu dengan perusahaan
ataupun organisasi tempatnya bernaung, energik, serta memiliki komitmen dalam
setiap melakukan pekerjaanya. Siwono dan Sim (2016) menyatakan bahwa
seorang pegawai yang terikat dengan perusahaan ataupun organisasinya akan
meningkatkan kinerjanya dan dapat memberikan upaya yang optimal bagi
perusahaannya, sehingga pegawai yang terikat dapat memberikan performa yang
lebih positif terhadap kinerja seorang pegawai.
Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa employee engagement adalah
suatu keadaan sikap seorang pegawai yang bersemangat dan selalu memahami
bagaimana menempatkan dirinya didalam organisasi dan mampu melakukan
pekerjaanya dengan komitmen yang sangat kua

Dari pengertian yang telah dijelaskan diatas, maka dapat ditarik kesimpulan
bahwa Organizational Citezenship Behaviour adalah suatu sikap yang dimiliki
seorang pegawai dalam memberikan kontribusi secara sadar dan sukarela guna
meningkatkan kinerja organisasinya.
Dalam penelitian ini, peneliti akan menggunakan pengukuran mengenai
OCB dengan menggunakan pendapat Podsakoff, Ahearne, dan MacKenzie
(1997). Adapun dimensinya sebagai berikut, yaitu

1. Helping behavior
   Dimensi ini adalah konstruk laten kedua dan merupakan konstruk yang paling
   luas dan kompleks karena dimensi ini menggambarkan sikap alturisme, courtesy,
   peacekeeping, cheerleading.
2. Sportsmanship
   Dimensi ini berhubungan dengan cohesiveness pegawai dalam bekerja dan
   bagaimana menciptakan suasana yang menarik di tempat kerja bagi pegawai.
   Sportsmanship membuat pegawai dapat membuat pegawai mengikuti perubahan-
   perubahan dalam organisasi mereka dengan baik tanpa harus membuat manajer
   menghabiskan energi dan waktu lebih banyak untuk membuat pegawai tersebut
   dapat bekerja sama. Adapun indikator yang termasuk kedalam bagian dari
   dimensi ini adalah adanya peningkatan waktu dalam organisasi demi keberhasilan
   organisasi dan meningkatkan waktu atau mengabdikan diri demi kegiatan yang
   produktif.
3. Civic Virtue
   Dimensi ini berhubungan dengan pelibatan diri dalam memberikan saran yang
   membangun terhadap organisasi mengenai bagaimana kelompok kerja
   meningkatkan efektivitas dengan cara membebaskan sumber-sumber yang ada
   atau membuat rekan kerja bekerja lebih efektif tergantung saran yang diberikan.
   Dalam penerapannya, civic virtue juga dapat dilihat melalui kehadiran dan
   partisipasi pegawai pada rapat kerja. Adapun indikator yang termasuk kedalam
   dimensi ini adalah seperti memberikan saran yang bersifat konstruktif dan adanya
   sikap sukarela dalam melayani kepentingan kelompok.
   Sebagai bahan perbandingan, pengukuran lain mengenai OCB juga
   dikemukakan oleh Podsakoff, MacKenzie, Paine dan Bachrach (2000).
   Pengukuran ini terdiri dari tujuh dimensi, yaitu;
4. Helping behavior
   Dimensi ini didefinisikan sebagai kerelaan membantu orang lain dan berusaha
   dalam mencegah terjadinya masalah dalam pekerjaan.
5. Sportsmanship
   Hal ini berkaitan dengan sikap yang tidak mengeluh saat berada di keadaan
   tidak nyaman dan merasa tidak berkecil hati ketika pendapatnya tidak sama
   dengan pegawai lain.
6. Organizational loyalty
   Dimensi ini berkaitan dengan sikap pegawai dalam mempromosikan
   organisasinya, membela jika ada ancaman dari luar dan tetap berkomitmen
   meskipun dalam keadaan yang tidak begitu menyenangkan.
7. Organizational compliance
   Hal ini berkaitan dengan penerimaan dan ketaatan pegawai pada peraturan
   maupun prosedur kerja meskipun tidak ada yang mengawasi.
8. Individual initiative
   Dimensi ini adalah sikap pegawai yang mau melakukan peran ekstra dalam
   bekerja secara sukarela.
9. Civic Virtue
   Dimensi ini berhubungan erat dengan komitmen terhadap organisasi secara
   langsung. Sikap yang akan ditunjukkan adalah dengan kesediaan untuk
   berpartisipasi secara aktif dan ikut memonitor lingkungan terkait dengan ancaman
   dan peluang.
10. Self development
    Dimensi ini tidak terkonfirmasi secara lanjut didalam literatur mengenai OCB,
    tetapi dimensi ini muncul sebagai pembeda dengan dimensi-dimensi lainnya
    dalam OCB. Self development yang dimiliki pegawai diharapkan dapat
    meningkatkan efektivitas organisasi melalui mekanisme yang berbeda dengan
    dimensi lainnya.
    Selain itu pengukuran lain mengenai OCB dikemukakan oleh Shahab M
    A, et al (2018). Pada pengukuran ini, OCB dibagi menjadi 5 indikator, yaitu;
11. Alturisme
    Perilaku sukarela dalam membantu orang lain, terutama yang berurusan
    dengan tugas-tugas di luar tanggung jawab mereka dalam suatu organisasi.
12. Kesopanan
    Kesopanan atau sopan santun adalah perilaku dimana karyawan berperilaku
    sopan dan sesuai dengan aturan. Hal ini dilakukan untuk menghindari konflik
    interpersonal didalam organisasi.
13. Sikap sportif
    Sportif adalah salah satu perilaku yang menunjang berhasilnya suatu OCB
    pada individu. Hal ini dikarenakan perilaku ini menunjukkan toleransi yang tinggi
    terhadap organisasi, sehingga seseorang dapat berperilaku positif dan terhindar
    dari sikap suka mengeluh.
14. Kesadaran
    Perilaku sukarela yang bersifat positif dan biasanya melampaui persyaratan
    dasar ataupun prosedur kerja.
15. Kebajikan kewarganegaraan
    Perilaku yang menunjukkan partisipasi dan kepedulian terhadap kelangsungan
    hidup organisasi, seperti turut serta dalam setiap kegiatan organisasi.
    Pengukuran selanjutnya berdasarkan pendapat Sharma dan Jain
    (2014). Pengukuran untuk menentukan apakah OCB seorang pegawai dapat
    dikatakan berhasil atau tidak adalah dengan memperhatikan dimensi dan indikator
    dari OCB tersebut. Adapun dimensi yang dimaksud adalah tepat waktu,
    rendahnya tingkat ketidakhadiran dan menahan diri untuk tidak bersantai-santai.
    Dari dimensi diatas dibagi menjadi beberapa indikator yaitu;
16. Alturisme
    Perilaku sukarela dalam membantu orang lain, terutama yang berurusan dengan
    tugas-tugas di luar tanggung jawab mereka dalam suatu organisasi. Alturisme juga
    termasuk kedalam menciptakan suatu suasana kerja yang sehat dengan
    atmosphere yang lebih ceria.
17. Kepatuhan Organisasi
    Kepatuhan organisasi adalah cara seorang pegawai dalam memproyeksikan
    citra organisasi yang baik kepada khalayak ramai, selain itu indikasi yang dapat
    dikatan bahwa adanya kepatuhan organisasi adalah ketika seorang pegawai
    dengan sukarela memberikan saran kepada rekan kerjanya yang terkait dengan
    pekerjaan mereka.
18. Sikap sportif
    Sportif adalah salah satu perilaku yang menunjang berhasilnya suatu OCB pada
    individu. Hal ini dikarenakan perilaku ini menunjukkan toleransi yang tinggi
    terhadap organisasi, sehingga seseorang dapat berperilaku positif dan terhindar
    dari sikap suka mengeluh.
19. Loyalitas
    Loyalitas adalah perasaan dimana seorang pegawai merasa bahwa perusahaan
    atau organisasi tempatnya bernaung adalah tempat yang terbaik di dalam
    lingkungannya, sehingga ia akan melakukan apa pun untuk membantu organisasi
    ataupun perusahaan tersebut untuk dapat berkembang lebih maju

Menurut Organ (1988), OCB didefinisikan sebagai perilaku individu yang
discretionary, yang secara tidak langsung termasuk kedalam sistem imbalan, dan
secara keseluruhan akan meningkatkan efektifitas fungsi suatu organisasi. Secara
sederhana, Sumiyarsih, Mujiati, dan Ariati (2012) mendefinisikan organizational
citizenship behavior sebagai sikap informal diluar ekspektasi yang diberikan
organisasi dimana sikap ini dapat menciptakan kesejahteraan pada organisasi
tersebut.
Pengertian lainnya juga diungkapkan oleh peneliti. Salah satunya oleh
Yaakobi dan Weisberg (2020) menyatakan bahwa organizational citizenship
behavior adalah suatu tindakan yang baik secara sosial dan secara lingkungan
psikologi untuk saling mendukung dalam melaksanakan tugas masing-masing.
Hal ini dikarenakan pegawai yang menerapkan OCB akan bertindak lebih inisiatif
diluar dari jam atau masa kerjanya. Sehingga akan terjadi peningkatan keefektifan
didalam organisasi tersebut.
Senada dengan pengertian diatas, Sharma dan Jain (2014) menyatakan
bahwa organizational citizenship behavior adalah suatu perilaku yang mencakup
disiplin diri sendiri dengan mengikuti aturan dan penggunaan waktu yang tepat.
OCB sendiri juga menentukan kontribusi kinerja pegawai tersebut apakah harus
dan diberi penghargaan oleh organisasi atau tidak. Pengertian ini mendukung
pengertian yang dikemukkan oleh Triyanto dan Santosa (2010) yang menyatakan
bahwa OCB adalah karakter yang ditandai dengan kesedian untuk mengerjakan
tugas diluar pekerjaan yang di bebankan tanpa menunggu arahan atau perintah,
perilaku suka menolong dan perilaku ini tidak mudah terlihat dan dinilai melalui
evaluasi kinerja.
Terakhir, Rosita (2019) menyatakan bahwa OCB/perilaku warga organisasi
merupakan perilaku kerjasama yang memiliki konsekuensi positif bagi organisasi,
yang mana perilaku ini adalah perilaku yang dipilih langsung oleh pegawai dan
bukan merupakan komponen dari pekerjaan yang termasuk kedalam deskripsi
pekerjaan yang mana hasilnya langsung memberikan dampak positif bagi suatu
organisasi. Berdasarkan pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa OCB
adalah suatu perilaku informal yang dilakukan oleh individu yang sangat
memberikan kontribusi penting bagi pencapaian keberhasilan serta membantu
meningkatkan kinerja tugas didalam suatu organisasi

Dalam penelitian ini, empowering leadership akan diukur menggunakan
dimensi dan indikator yang diadopsi dari penelitian sebelumnya oleh Konczak,
Stelly dan Trusty (2007), ada pun dimensi yang dapat menjadi pengukuran bagi
empowering leadership adalah sebagai berikut :

1. Delegetion of Authority
   Dimensi delegation of authority merupakan suatu sifat dimana seorang
   pemimpin memberikan kekuasaan atau mendeklarasikan kewenangannya. Yang
   termasuk kedalam indikator dimensi ini adalah instrinsik motivation.
2. Accountability
   Sikap ini berkaitan dengan penekanan yang dilakukan oleh seorang pemimpin
   mengenai akuntabilitas untuk sebuah hasil yang lebih baik. Adapun indikator
   yang termasuk kedalam dimensi ini adalah emphasis on accountability for
   outcomes.
3. Self-directed Decision Making
   Merupakan suatu sikap untuk dapat mengambil keputusan sendiri. Adapun
   yang termasuk kedalam indikatornya adalah self manage teams, dan
   encouragement.
4. Information Sharing & Skill Development
   Suatu sikap yang menggambarkan peran manajer sebagai seorang fasilitator
   yang dapat mengarahkan, mengendalikan dan memberikan informasi. Adapun
   indikatornya adalah leader empowering behavior.
5. Coaching for Inovative
   Merupakan sikap seorang pemimpin yang mencakup perhitungan dan
   pengambilan ide baru serta inovasi. Adapun indikatornya adalah new idea, dan
   provides performance feedback.
   Selain pengukuran empowering leadership diatas, terdapat pengukuran
   empowering leadership lainnya yang turut dikemukakan oleh peneliti lain sebagai
   perbandingan. Salah satu contoh adalah pengukuran yang dikemukan oleh
   Conides (2019). Pengukuran ini terdiri dari dua dimensi. Dimensi pertama yaitu
   autonomy supportive. Dimensi ini hanya terdiri satu indikator, yaitu power
   sharing. Dimensi kedua yaitu development supportive. Dimensi ini terdiri dari dua
   indikator, yaitu development support dan motivational support.
6. Autonomy supportive
   Autonomy supportive adalah dukungan atau power sharing yang dilakukan
   oleh pemimpin dalam lingkungan interpersonal yang mana pemimpin mengakui
   keberadaan bawahannya, memberikan informasi yang relevan, menawarkan
   pilihan yang positif, mendorong inspirasi bawahannya, dan memberikan
   pengendalian diri kepada bawahannya tanpa harus memaksa dengan berbagai
   cara.
7. Development supportive
   Proses dari development support yang terdapat dalam empowering leadership
   adalah sebagai bentuk dan arahan kepada bawahan. Biasanya yang termasuk
   kedalam development supporting adalah membangun dan memberikan motivasi
   kepada para bawahan secara langsung.
   Kemudian, pengukuran selanjutnya dikemukakan oleh Ahearnae, Mathieu, dan
   Rapp (2005). Yang mana pengukuran tersebut terdiri dari empat dimensi, yaitu;
8. Meningkatkan kebermaknaan kerja
   Kebermaknaan kerja atau the meaningfulness of work adalah bagaimana
   sebuah pekerjaan memiliki makna yang berarti bagi seseorang, memberikan
   perasaan senang dan bersemangat dalam menjalankan tugas (Hatice & Mine,
   2016). Kebermaknaan kerja ini dapat juga timbul ketika seorang pegawai bisa
   mencapai keseimbangan, harmoni dan sinergi antara tujuan, nilai, hubungan dan
   aktifitas yang dikerjakan sehari-hari (Blanca & Ramona, 2017).
9. Mendorong partisipasi dalam mengambil keputusan
   Partisipasi pegawai merupakan keadaan dimana pegawai ikut terlibat dalam
   proses pengambilan keputusan suatu organisasi, bukan hanya sekedar sebagai
   seorang yang menjalankan perintah ( Uma, 2015).
10. Menunjukkan kepercayaan diri dalam kinerja yang tinggi
    Kepercayaan diri berhubungan erat dengan self-efficacy. Secara umum, self-
    efficacy adalah kepercayaan seseorang terhadap dirinya sendiri dalam
    menjalankan tugas yang diberikan (Bandura, 1994). Tetapi dalam pekerjaan
    secara spesifik dikenal sebagai occupational self-efficacy. Menurut Rigotti,
    Schyns, dan Mohr (2008), occupational self-efficacy adalah presepsi seseorang
    terhadap kemampuan dirinya dalam mengerjakan tugas dalam pekerjaanya secara
    efisien.
11. Memberikan otonomi dari kendala birokrasi
    Job autonomy didefinisikan sebagai kebebasan seorang pegawai dalam
    menyusun dan menetapkan cara kerjanya serta mengaplikasikannya dalam
    penyelesain tugas (Belias et al., 2015). Otonomi yang diberikan kepada pegawai
    dan didukung oleh pembekalan informasi dan pengetahuan yang cukup memebuat
    pegawai dapat mengambil suatu keputusan yang baik diwaktu yang tempat tanpa
    perlu menunggu perintah dari atasannya (Dennerlain, 2017).
    Berbeda dengan yang dikemukan oleh Jones (2013), empowering leadership
    dibagi menjadi menjadi 3 indikator sebagai berikut;
12. Menghargai (respect)
    Rasa percaya yang ditunjukkan oleh pemimpin terhadap kemampuan
    pegawainya sehingga bersedia mendengarkan pendapat yang disampaikan
    pegawainya.
13. Mengembangkan karyawan (development)
    Pemimpin yang dapat memberikan teladan terhadap pegawainya dan
    memberikan kesempatan untuk terus belajar, sehingga dapat mengambil
    keputusan.
14. Membangun komunitas (community)
    Pemimpin memiliki kemampuan untuk menciptakan hubungan yang baik
    dengan pegawainya diikuti dengan rasa peduli serta komunikasi antara satu
    dengan yang lain.
15. Pendelegasian kekuasaan (Delegation)
    Pemimpin dapat mendelegasikan tugas serta tanggung jawab dengan jelas
    untuk mencapai tujaun yang telah ditetapkan.
    Pengukuran empowering leadership lainya dikemukakan oleh Srivastava
    (2006). Pada pengukuran tersebu, terdapat lima faktor yang menjadi dasar
    pengukuran, yaitu;
16. Memimpin dengan contoh
    Pemimpin yang menunjukkan sikap kerja keras, sehingga pemimpin tersebut
    dapat menjadi contoh bagi pegawainya
17. Partisipasi dalam mengambil keputusan
    Pemimpin menggunakan informasi yang didapatkan melalui pegawainya
    sebagai dasar pengambilan keputusan
18. Melatih
    Pemimpin membantu melatih pegawainya agar mampu menjadi mandiri.
19. Menginformasikan
    Pemimpin mengkomunikasikan informasi tentang organisasi, objektif dan misi
    kebijakan.
20. Menunjukkan kepedulian terhadap tim
    Pemimpin dapat bergaul dengan timnya dan bekerja bersama dengan tim secara
    menyeluruh

Perilaku kerja inovatif dapat memicu konsep orisinal untuk
prosedur kerja, teknik, layanan, atau barang baru yang dapat
diimplementasikan di tempat kerja untuk meningkatkan produktivitas
pekerja (Jong & Hartog, 2010). Oleh sebab itu, penelitian sebelumnya
menganggap perilaku kerja inovatif setiap individu sebagai komponen
penting dari perilaku kerja inovatif sehubungan dengan kinerja
karyawan (Scott & Bruce, 1994).
Kreativitas karyawan sering dikaitkan dengan perilaku kerja yang
inovatif, tetapi keduanya memiliki konstruksi perilaku yang unik (Jong
& Hartog, 2010). Dalam perilaku kerja inovatif yang perlu dipamerkan
karyawan untuk menghasilkan ide-ide baru, kreativitas dapat dilihat
dalam aksi (West, dalam Jong Hartog, 2010). Karena konsep-konsep
tersebut pada akhirnya akan beralih ke tahap aplikasi, perilaku kerja
yang inovatif memiliki proses yang lebih rumit (Jong & Hartog, 2010).
Ketika menggunakan konsep atau ide untuk memecahkan masalah,
seorang karyawan kemudian berada dalam posisi untuk menerapkan ide
tersebut dengan rekan kerja dan membujuk mereka bahwa itu mewakili
inovasi baru bagi perusahaan. Adanya indikasi bahwa perilaku kerja
inovatif berpengaruh pada produktivitas karyawan. Perilaku kerja
inovatif berdampak signifikan terhadap kinerja karyawan, menurut
penelitian sebelumnya (Musneh, dkk., 2021). Selain itu, menurut
penelitian sebelumnya Sujarwo, dkk., (2019), perilaku kerja inovatif
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian oleh
Lathifah, dkk., (2021) kinerja karyawan secara signifikan dipengaruhi
oleh perilaku kerja inovatif

Fleksibilitas kerja mengacu pada pilihan tempat dan waktu
formal atau informal untuk bekerja yang memfasilitasi kebijakan
karyawan mengenai berapa lama, kapan, dan dimana mereka dalam
melaksanakan pekerjaannya. Fleksibilitas memberi pekerja kebebasan
untuk memilih kapan harus bekerja. Memberikan waktu kepada
karyawan untuk melakukan hal di luar peran pekerjaannya memberikan
efek positif bagi PT KISEL dan bisnis karena membantu karyawan
menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan, yang akan meningkatkan
kinerja karyawan (Shagvaliyeva, 2014).
Hasil dari penelitian sebelumnya menunjukkan hubungan yang
positif antara fleksibilitas kerja dengan kinerja (Kelliher, 2008). Selain
itu, penelitian sebelumnya oleh Altindag dan Siller (2014)
menunjukkan fleksibilitas kerja berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wanda Yunita
Pramesti, (2020) Fleksibilitas kerja berdampak signifikan terhadap
kinerja karyawan. Selain itu, penelitian sebelumnya oleh Desi Nuraini,
(2020) telah menunjukkan bahwa fleksibilitas kerja berpengaruh
terhadap kinerja karyawan

Berikut ini adalah indikator-indikator perilaku kerja inovatif,
menurut (Jong & Hartog, 2010:34):
a. Pembentukan Ide (Idea Generation)
Dalam mencari konsep baru, orang bekerja untuk
memperoleh metode kerja, alat, dan peralatan yang akan
memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka
dengan lebih efektif dan efisien ketika diterapkan pada
kegiatan organisasi.
b. Pembentukan Koalisi (Idea Promotion)
Karyawan lain secara individu terinspirasi dan
termotivasi untuk antusias dengan saran kreatif yang dapat
memajukan perusahaan.
c. Implementasi Ide (Idea Realization)
Mampu menerapkan ide-ide inovatif yang baru
ditemukan dalam praktik kerja dan mampu secara sistematis
memperkenalkan atau menyampaikannya kepada rekan-rekan
mereka

Berikut dimensi perilaku kerja inovatif, menurut Jong & Hartog
(2007:25):

1. Opportunity Exploration
   Kebutuhan, seperti menemukan gairah baru,
   mengidentifikasi masalah, atau menciptakan solusi untuk suatu
   masalah, adalah kekuatan pendorong di balik semua inovasi.
2. Idea Generation
   mengeksplorasi inisiatif yang bertujuan untuk
   menyelesaikan perselisihan atau mencapai tujuan yang sangat
   tinggi. Konsep-konsep baru ini harus didiskusikan dengan orang
   lain, termasuk media.
3. Championing
   Menjelaskan upaya yang dilakukan orang untuk
   mengekspresikan pendapat pribadi mereka tentang suatu konsep.
4. Application
   Menjelaskan beberapa rangkaian kegiatan membentuk
   proses meciptakan inovatif kerja dengan menguji coba ide yang
   telah ditemukan secara lebih lanjut, hasil uji coba dievaluasi
   ulang guna mendapatkan masukkan pengembangan ide

Praktik Kerja Inovatif didefinisikan oleh Jong & Hartog
(2007). Inovasi tempat kerja adalah aktivitas individu dengan tujuan
menemukan konsep praktis untuk produk, layanan, atau proses.
Perilaku kreatif individu di tempat kerja berfokus pada awal
(inisialisasi) konsep baru, proses produksi, atau prosedur yang
bermanfaat bagi norma-norma kerja, kelompok, atau organisasi.
Kemampuan untuk mengevaluasi hal-hal baru dan berguna, apakah
itu ide, proses, produk, atau layanan, serta kesediaan untuk mencoba
hal-hal baru adalah semua karakteristik dari orang yang inovatif
(Hutahaean, 2005: 161). Mereka juga memiliki fokus pada inovasi
dan kemampuan untuk mentolerir ambiguitas.
Perilaku kerja inovatif digambarkan sebagai penelitian,
penciptaan, dan penerapan konsep-konsep segar yang bermanfaat
bagi tempat kerja, tim, atau organisasi dalam mengejar kinerja
puncak (Janssen, 2000: 288). Pendapat para ahli yang disebutkan di
atas dapat digunakan untuk menarik kesimpulan bahwa orang-orang
yang terlibat dalam perilaku kerja inovatif memiliki keinginan yang
kuat untuk menciptakan sesuatu yang baru dan bermanfaat, apakah
itu mengambil bentuk ide, prosedur, produk, atau proses kerja.
Perusahaan dapat memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengatasi masalah yang sedang dialami saat ini. Oleh karena itu,
karyawan dapat mengembangkan kapasitas mereka untuk inovasi
dengan menghasilkan solusi kreatif untuk masalah.

Fleksibilitas kerja meliputi fleksibilitas jadwal, yang
merupakan pengaturan untuk bekerja secara fleksibel dalam arti
jadwal, waktu, dan tempat (Carlson, dkk dalam Imam wicaksono,
2019). Berikut ini adalah indikator fleksibilitas kerja:

1. Berapa Lama (Time Flexibiity): Kemampuan karyawan untuk
   mengubah durasi pekerjaan. Seperti halnya dengan seluruh
   tenaga penjualan, karyawan bebas memutuskan sendiri berapa
   lama durasinya atau berapa lama kerjanya.
2. Kapan (Timing flexibility): Ketika karyawan memiliki
   kebebasan untuk merencanakan jadwal kerja mereka. Tenaga
   penjualan bertugas mengatur jam kerja dan waktu mulai mereka
   sendiri.
3. Dimana (Place flexibility): kebebasan karyawan untuk memilih
   lokasi kerja mereka sendiri. Tenaga penjualan dapat memilih
   lokasi atau tempat kerja di mana mereka menyajikan produk
   untuk dijual.

Fleksibilitas manajemen diperlukan untuk mengelola tenaga
kerja yang fleksibel. Kolaborasi global sangat penting bagi
organisasi modern untuk berhasil di pasar yang sedang mengalami
perubahan cepat. Bagi manajer, fleksibilitas menawarkan banyak
peluang untuk bermain, memperluas bisnis mereka, dan menemukan
kesuksesan (Sushil, 2015). Isu-isu berikut akan berkembang jika
manajemen terus menekankan struktur organisasi konvensional.
(Sushil et al., 2016):

1. Lambat bereaksi terhadap perubahan
2. Inovasi yang kurang
3. Problematika komunikasi dan koordinasi
4. Peningkatan pembatasan visual dan kompartementalisasi
5. Struktur dan fungsi yang kaku
6. Ada sedikit ruang untuk aksi inovatif dan kreatif
7. Pendekatan manajemen puncak adalah feodal
8. Tidak terkontrol yang menjadikan proses kinerja yang rendah
9. Pekerjaan yang statis dalam peluang pengembangan karir.
   Perusahaan swasta yang fleksibel menyadari bahwa sistem
   manajemen yang mereka gunakan dapat berubah dengan cepat dan
   dapat menyesuaikan pekerjaan mereka. Bisnis besar, bagaimanapun,
   selalu terkendala untuk memiliki fleksibilitas yang lebih sedikit.
   Karena hierarki struktural dan prosedur yang ketat, perusahaan
   sektor swasta/publik tidak dapat menerapkan praktik fleksibilitas
   kerja yang memadai, perusahaan sektor publik telah berhasil merintis
   fleksibilitas berkat keterbukaan mereka terhadap perubahan
   teknologi informasi (Sushil et al., 2016)

Livia Arini, (2019) Fleksibilitas kerja mengacu pada berbagai
pekerjaan yang menggantikan jam kerja yang ditetapkan dan tempat-
tempat di mana pekerjaan dilakukan secara sistematis. Aspek kerja
yang fleksibel memiliki tujuan tambahan, seperti berikut ini:

1. Fleksibilitas dalam penjadawalan jam kerja, pengaturan kerja
   alternatif (seperti jam kerja yang fleksibel dan minggu kerja yang
   terkompresi). Mengenai jadawal shift dan istirahat.
2. Fleksibilitas dalam jumlah jam kerja, Pembagian beban kerja dan
   tingkat fleksibilitas paruh waktu tertentu juga penting.
3. Fleksibilitas di tempat kerja, seperti dalam lokasi selain yang
   dipilih oleh perusahaan, seperti di rumah

Pengertian fleksibilitas kerja menurut Griffin, (2013) seperti
yang disebutkan sebelumnya, fleksibilitas memungkinkan pekerja
untuk mengambil cuti selama jam kerja “normal” sambil tetap
mempertahankan jadwal reguler. Kemampuan orang untuk
beradaptasi dan menggunakan keterampilan umum dalam berbagai
situasi disebut sebagai fleksibilitas di tempat kerja. Memungkinkan
beberapa tindakan yang relatif cepat untuk melanjutkan dan
mendistribusikan teknik untuk mengoordinasikan fleksibilitas
karyawan. Fleksibilitas kerja adalah opsi penjadwalan yang
memungkinkan karyawan untuk memilih kapan harus pergi untuk
bekerja dalam batas-batas tertentu (Robbins, 2010: 12)

Kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor kemampuan dan
faktor motivasi, menurut Keith Davis dalam Mangkunegara, (2014).
Menurut Simanjuntak (2005), ada tiga variabel yang
mempengaruhi kinerja karyawan: manajerial, organisasi, dan
individu. Ketiga elemen yang mempengaruhi kinerja karyawan
dijelaskan sebagai berikut:

1. Faktor Individu
   Bakat dan motivasi seseorang adalah faktor-faktor yang
   mempengaruhi pekerjaan mereka. Di mana keterampilan yang
   paling dibutuhkan adalah kemampuan dan bakat untuk
   melakukan pekerjaan itu.
2. Faktor Dukungan Organisasi
   Karyawan harus memiliki dukungan dari organisasi di
   tempat kerjanya. Infrastruktur dan kondisi kerja, serta
   kenyamanan tempat kerja, semuanya diatur untuk memberikan
   dukungan ini. Untuk mencapai suatu tujuan, pengorganisasian
   digunakan untuk memperjelas kepada setiap individu apa yang
   harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Harus ada
   deskripsi pekerjaan dan tugas yang jelas yang disadari dan
   dipahami semua orang.
3. Faktor Dukungan Manajemen
   Keterampilan manajer atau pemimpin juga
   mempengaruhi seberapa baik kinerja perusahaan dan seberapa
   baik kinerja karyawannya, baik dengan menumbuhkan budaya
   keselamatan dan harmoni di tempat kerja dan dalam hubungan
   kerja atau dengan membantu dalam pengembangan potensi
   kinerja karyawan.
   Menurut uraian yang diberikan di atas, faktor individu, seperti
   kapasitas individu untuk berinovasi dapat berdampak pada kinerja

Penilaian kinerja untuk perusahaan memiliki tujuan dan
manfaat seperti evaluasi individu, pengembangan pribadi untuk
setiap individu, pengembangan sistem, dan dokumentasi, menurut
Wilson (2012). Sebagai berikut:

1. Evaluasi antar individu dalam perusahaan
   Tujuan penilaian kinerja adalah untuk mengevaluasi
   kinerja karyawan dalam organisasi. Tujuan untuk menambah
   nilai dengan membantu dalam pengembangan jobdesk yang
   sesuai, kemajuan karyawan, dan manajemen waktu.
2. Pengembangan diri setiap individu di perusahaan
   Dalam hal ini, pengembangan dilakukan untuk memberi
   manfaat bagi karyawan perusahaan. Setiap karyawan di
   perusahaan memiliki hak untuk mengevaluasi kinerja mereka,
   dan bagi mereka yang berkinerja di bawah harapan, penting
   untuk membantu mereka mencapai potensi penuh mereka
   melalui pelatihan atau pendidikan. Karyawan yang berkinerja
   rendah karena mereka kurang pengetahuan tentang pekerjaan
   mereka akan meningkatkan pendidikan mereka, sementara
   mereka yang tidak memiliki keterampilan kerja yang
   diperlukan akan menerima pelatihan yang diperlukan.
3. Pemeliharaan sistem
   Setiap sistem yang ada dalam suatu organisasi terhubung
   ke sistem lain pada beberapa tingkatan yang berbeda. Operasi
   subsistem yang tidak tepat akan menghambat pengembangan
   yang lain. Oleh karena itu, sistem bisnis harus
   diimplementasikan dengan cara sebaik mungkin. Tujuan dari
   sistem pemeliharaan akan menawarkan sejumlah keuntungan,
   termasuk pengembangan perusahaan dari masing-masing
   anggotanya, evaluasi pencapaian, tujuan individu atau tim,
   perencanaan sumber daya manusia, serta mengidentifikasi dan
   menentukan kebutuhan pengembangan perusahaan, bersama
   dengan audit sistem sumber daya manusia.
4. Dokumentasi
   Menerangkan karyawan bagaimana tinjauan kinerja akan
   membantu mereka di posisi mereka saat ini di masa depan.
   Keputusan tentang manajemen sumber daya manusia,
   kepatuhan hukum terhadap manajemen SDM, dan sebagai
   kriteria untuk pengujian validitas adalah semua keuntungan
   dari penilaian kinerja.

Kinerja, sebagaimana didefinisikan oleh Sutrisno, (2010),
adalah penyelesaian tugas oleh seseorang, sekelompok orang, atau
organisasi dengan kuantitas, kualitas, dan jumlah waktu yang
dihabiskan untuk menyelesaikan tugas, serta tanggung jawab yang
diberikan kepadanya, semuanya dapat digunakan untuk mengukur
kinerja.
Menurut Koopmans (2011), perilaku atau tindakan karyawan
yang sejalan dengan tujuan perusahaan akan menghasilkan pekerjaan
yang membentuk kinerja. Beberapa aspek kinerja yaitu, kinerja
tugas, kinerja kontekstual, dan kinerja adaptif, Kemampuan
karyawan untuk merencanakan sebelum melakukan pekerjaan
mereka, bagaimana mereka mengelola waktu mereka saat bekerja,
seberapa baik mereka dapat beradaptasi dengan situasi baru di
tempat kerja, dan seberapa berdedikasi mereka terhadap pekerjaan
mereka adalah semua faktor yang berkontribusi pada kinerja
karyawan yang optimal, yang juga membutuhkan keterampilan
interpersonal dan komunikasi yang baik (Koopmans, 2014)

Hal ini menunjukkan bahwa pola kepemimpinan transformasional
perusahaan yang kental dengan pengaruh idealisasi, motivasi inspiratif,
stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual dapat mendorong
munculnya perilaku inovatif berupa eksplorasi peluang, generativitas,
investigasi informatif, championing, dan aplikasi, dan kemudian berimplikasi
pada peningkatan kinerja yang dimanifestasikan dalam bertahan dengan
antusias dan mengerahkan upaya ekstra yang diperlukan untuk menyelesaikan
aktivitas tugas dengan sukses (Widodo, 2020 : 2182)

Telah banyak penelitian yang dilakukan untuk meneliti pengaruh
individu pada karyawan baik perilaku dan kinerja di organisasi. Selain faktor
individu yang memiliki pengaruh, gaya kepemimpinan juga perilaku inovatif
juga berpengauh pada keberhasilan perusahaan.
Seperti penelitian yang telah dilakukan oleh Ahamad dan Kasim,
2016 menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional dengan perilaku
inovatif terdapat hubungan yang signifikan pada sekolah di Kedah yang
berarti kepemimpinan transformasional yang ditunjukan kepala sekolah akan
menunjukkan perilaku yang baik untuk pengikutnya, teladan, dan
menginstpirasi atau memotivasi pengikutnya di sekolah sehingga
meningkatkan prestasi yang diharapkan.
Seorang pimpinan dalam institusi pendidikan diharapkan memiliki
perilaku inovatif yang menunjukan sikap kreatif dalam arti mempunyai
kemampuan menciptakan dan mengembangjkan ide-ide inovatif dari dirinya
sendiri agar mempunyai kepribadian yang matang, berani mengambil resiko
dari segala tindakannya. Perilaku inovatif pemimpin secara langsung
berpengaruh terhadap kinerja (Sukarman, 2009:158).
Penelitian mengenai kepemimpinan transformasional dan perilaku
inovatif telah beberapa kali dilakukan oleh peneliti sebelumnya namun masih
tetap kurang diperhatikan (Choi et al., 2016:460). Hubungan kepemimpinan
transformasional dan perilaku inovatif menunjukan bahwa adanya hubungan
yang positif antara kepemimpinan transformasional dan perilaku inovatif
dalam kelompok pada penelitian di 112 kelompok di Cina Menurut Feng et
al. (2016 : 867)). Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Choi et al.
(2016:464) menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai
hubungan yang positif dengan perilaku inovatif pada karyawan yang bekerja
di Korea. Sebuah penelitian menunjukan adanya pengaruh positif dan
signifikan antara perilaku inovatif terhadap kinerja karyawan (Astuti et al,
2019).

Hasil penelitian Paracha et.al menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional keduanya secara signifikan berhungan dengan kinerja
karyawan meskipun demikian kepemimpinan transaksional mempengaruhi
kinerja karyawan dengan lebih signifikan dibanding transformasional (Paracha,
et.al 2012). Dengan mempertimbangkan hubungan antar variabel
kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kinerja karyawan.
Kepemimpinan transformasional membawa keadaan menuju kinerja
tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaharuan dan perubahan
(Luthans, 2006:653). Hal tersebut didukung oleh penelitian terdahulu oleh
Verda Khan et al (2012:139) “Transformational leadership style is more
flexible increases employees creativity and autonomy hence the performance
of employees increase”. Gaya kepemimpinan transformasional lebih fleksibel
sehingga dapat meningkatkan kreativitas karyawan dan otonomi oleh karena
itu, peilaku inovatif karyawan meningkat

Indikator Perilaku Inovatif
Menurut Jong dan Hartog dalam Hadi (2020:188) indicator perilaku
inovatif adalah:

1. Mengeksplor ide (Idea Exploration)
   Karyawan mampu menemukan kesempatan atau sebuah masalah
   yang terjadi di dalam perusahaan kemudian menciptakan ide-ide
   baru untuk dijadikan solusi dalam menyelesaikan permasalahan
   tersebut.
2. Mengembangkan ide (Idea Generation)
   Karyawan mampu mengembangkan ide yang telah diciptakan dan
   mengenalkan ide tersebut untuk proses baru kepada rekan-rekan
   kerja.
3. Mencari dukungan untuk ide (Idea Championing)
   Karyawan diharapkan terdorong untuk mencari dukungan untuk
   ide yang telah dikembangkan agar dapat mewujudkan ide inovasi
   baru tersebut.
4. Menerapkan ide (Idea Implementation)
   Karyawan memiliki keberanian untuk menerapkan ide baru
   tersebut ke dalam proses kerja yang biasa dilakukan di perusahaan