Tag: Judul Psikologi

Pengukuran job demands menggunakan angket/kuesioner yang
dikembangkan oleh Saks dan Gruman (2014), yang mengukur lima
komponen/indikator job demands, meliputi: beban fisik, tekanan waktu, kontak
penerima, lingkungan fisik dan kerja shift.
Kuesioner/angket tersebut mengidentifikasi dan menjelaskan terkait
tuntutan pekerjaan karyawan melibatkan upaya fisik, psikologis, sosial,
organisasi yang dapat berdampak secara fisiologis dan psikologis
padakaryawan, meliputi; Beban fisik (1 item), Tekanan waktu (1 item), kontak
penerima (2 item), lingkungan fisik (1 item) dan kerja shift (1 item)

Job demands mengacu pada fitur pekerjaan, baik fisik, psikologis, sosial,
atau organisasi yang membutuhkan upaya fisik, mental dan atau psikologis
berkelanjutan seorang karyawan yang dapat mengakibatkan dampak secara
fisiologis dan atau psikologis (Saks dan Gruman, 2014).
Job demands juga bisa diartikan sebagai tuntutan pekerjaan, sebagai
contoh: perawat bekerja secara non stop dalam jam kerja yang lama, beban
pekerjaan yang terlalu banyak dan terbatasnya waktu yang diberikan untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut, dan adanya konflik pada tuntutan pekerjaan
yang harus diselesaikan (Love et al., 2007). Bimantri (2015) menambahkan
bahwa job demands bisa berubah menjadi stres kerja apabila disertai dengan
tuntutan yang membutuhkan usaha yang besar, yang pada akhirnya dapat
menimbulkan efek negatif seperti kelelahan fisik,mental, dan emosional yang
terjadi karena stres

Burnout terjadi apabila karyawan bekerja terlalu keras yang
kemudian menyebabkan kelelahan, tidak memiliki harapan dan tujuan,
tidak bersemangat, menganggap dirinya selalu bersala,h merasa sedih,
malu, dan tidak nyaman, yang kemudian akan menjadi rasa kesal. Burnout
akan menyebabkan individu belum secara maksimal dalam bekerja dan
tidak memiliki minat serta ketertarikan terhadap tugasnya, apabila
karyawan memiliki rasa letih dan jenuh yang tinggi, maka menyebabkan
menurunnya emosi positif dan semangat bekerja karyawan (Barkhowa &
Widodo, 2020).
Hasil penelitian dari (Barkhowa & Widodo, 2020) menunjukan
bahwa burnout berpengaruh negatif (-) signifikan. Hasil penelitian dari
(Jazilah, 2020) menunjukan bahwa burnout negatif tidak signifikan
terhadap work engagement

Job demands dapat menyebabkan stress kerja jika terlalu banyak
tuntutan pekerjaan yang dirasakan oleh tenaga kesehatan, stress kerja yang
berkepanjangan dapat menyebabkan burnout (Barkhowa & Widodo,
2020).
Hasil penelitian Barkhowa & Widodo (2020) bahwa job demands
menghasilkan pengaruh positif signifikan terhadap burnout. Penelitian ini
sejalan dengan (Jazilah, 2020) bahwa job demands berpengaruh positif
signifikan terhadap burnout. Maka dari itu, apabila level job demands
mengalami kenaikan maka burnout karyawan dapat meningkat

Job demands menurut (Schaufeli & Bakker, 2004) mempunyai dua
indikator yaitu Work overload dan Emotional demand. Tuntutan pekerjaan
akan mengakibatkan karyawan merasa tertantang dalam menyelesaikan
pekerjaan yang kemudian akan meningkatkan emosi positif serta tanggung
jawab terhadap tugasnya (Barkhowa & Widodo, 2020). Karyawan yang
memiliki banyak deadline, semakin memiliki banyak pekerjaan, maka
karyawan semakin semangat bekerja, pekerjaan tidak sesuai job desk,
karyawan merasa bahwa bekerja merupakan suatu hal menyenangkan,
menyadari bahwa pekerjaannya penuh dengan tantangan dan antusias
dalam bekerja (Mulyana et al., 2020).
Penelitian (Mulyana et al., 2020) memiliki hasil yang menunjukan
bahwa job demands memiliki pengaruh positif signifikan dengan work
engagment, dan hasil penelitian dari (Jazilah, 2020) bahwa job demands
memiliki pengaruh positif signifikan terhadap work engagement. Berarti
bahwa jika job demands karyawan memiliki peningkatan maka work
engagement karyawan juga meningkat selaras dengan peningkatan job
demands

Menurut Maslach & Leiter (2008) indikator burnout dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1) Emotional exhaustion : Berupa perasaan yang lelah baik fisik maupun
mental.
2) Depersonalization : Berupa respon yang negatif terhadap pekerjaan,
tidak peduli terhadap orang lain, tidak terlibat dalam berbagai aspek
pekerjaan.
3) Low personal accomplishment : Berupa kurangnya pencapaian dan
produktivitas dalam pekerjaan

Faktor- faktor yang mempengaruhi burnout menurut (Maslach et al., 2001)
yaitu:
1) Faktor situasional
Faktor situasional berupa karakteristik organisasi, jenis pekerjaan, dan
karakteristik pekerjaan.
2) Faktor individual
Faktor individual berupa karakteristik kepribadian, karakteristik
individu,dan sikap terhadap pekerjaan

Kurangnya pencapaian pribadi, kelelahan kerja dan stress kerja merupakan
tanda bahwa seorang karyawan mengalami burnout. Burnout yakni bentuk dari
stress yang berkepanjangan dan ketidaksanggupan dalam mencapai tujuan
pribadi seorang individu atas yang dikerjakan (Kartono, 2017). Pendapat
Maslach & Leiter (2016) burnout adalah sindrom psikologis yang muncul
akibat dari stress kerja kronis di tempat kerja.
Menurut Wati et al (2016) Burnout ialah kelelahan kerja yang muncul
karena karyawan terlalu bekerja keras, menimbulkan perasaan lelah dan tidak
nyaman, merasa tidak memiliki daya, merasa bersalah, merasa tidak
mempunyai harapan, kesedihan yang terlalu dalam, merasa malu yang dapat
meningkatkan rasa kesal pada dirinya. Jika hal tersebut terjadi dalam kurun
waktu yang lama maka karyawan tersebut dapat mengalami kelelahan dan
kejenuhan kerja karena telah berusaha memyerahkan sesuatu secara maksimal
namun mendapatkan penghargaan yang minimal.
Burnout adalah tenaga yang terperas habis dari mental maupun fisik. Hal
tersebut disebabkan karena situasi kerja yang tidak sepadan dengan kebutuhan
dan yang diharapkan karyawan. Burnout ditandai dengan fisik yang lelah,
mental, dan emosional yang intens (Putra & Mulyadi, 2010). Burnout memiliki
5 (lima) dimensi yaitu kelelahan fisik, rendahnya penghargaan terhadap diri
kelelahan emosional, depersonalisasi dan kelelahan mental (Putra & Mulyadi,
2010)

Pendapat Schaufeli et al (2002) mendefinisikan work engagement sebagai
keadaan pikiran yang positif dan memuaskan yang berkaitan dengan
pekerjaan, dan dicirikan dengan vigor, dedication, dan absorption.
1) Vigor atau semangat
Vigor memiliki karakteristik yaitu kerja keras, memiliki energi,
kemauan untuk berusaha pada pekerjaan, dan ketekunan, kesanggupan
dalam berbagai pekerjaan, ketahanan mental, tidak mudah menyerah
dalam menghadapi kesulitan.
2) Dedication
Dedication merujuk pada perasaan bangga terhadap pekerjaan,
antusias dan pantang menyerah, merasa tertangtang dan terinspirasi
oleh pekerjaan.
3) Absorption
Absorption yakni keadaan dimana karyawan memiliki konsentrasi
tinggi terhadap pekerjaannya, karyawan merasa bahwa waktu kerja
yang mereka lalui terlalu cepat berlalu, hal ini terkadang menyebabkan
karyawan melupakan hal lain selain pekerjaan

Pendapat Schaufeli & Bakker (2004) dan Bakker & Demerouti (2008)
Work engagement memiliki tiga faktor yaitu:
1) Job demands
Job demands yakni tuntutan kerja yang mengacu pada segi fisik,
organisasi, dan sosial dari pekerjaan yang memerlukan usaha fisik atau
mental secara terus-menerus.
2) Job resources
Job resources yakni sumber daya pekerjaan yang mengarah pada segi
fisik, sosial,organisasi dan psikologis dari pekerjaan yang mampu:
a) Dapat menekan tuntutan pekerjaan.
b) Dapat membantu dalam tercapainya tujuan kerja.
c) Memicu pertumbuhan, perkembangan pribadi dan
pembelajaran.
3) Personal resources
Personal resources merupakan pertimbangan dari diri yang positif
mengenai ketahanan yang merujuk pada kesanggupan karyawan
untuk mengontrol dan membagikan dampak baik dilingkungan
mereka

Pendapat Schaufeli et al (2002) menjabarkan work engagement semacam
kondisi pikiran yang positif dan memuaskan yang berkaitan dengan pekerjaan,
dan dicirikan dengan vigor, dedication, dan absorption. Work engagement
merupakan konsep yang terdiri dari berbagai sisi. Karyawan yang semakin
berkonstribusi kepada tugasnya, maka kerja karyawan akan lebih baik dan
menyenangkan (Kartono, 2017). Work engagement adalah keadaan karyawan
yang memiliki motivasi dan pikiran pisitif yang dicirikan dengan vigor
(semangat), dedication (dedikasi), dan absorption (penghayatan) (Maslach &
Leiter, 2016).
Menurut Christianty & Widhianingtanti (2017) Engagement yakni
keterikatan emosi positif merupakan tanda keterlibatan karyawan terhadap
tujuan perusahaan yang dapat mengekspresikan diri dan mempekerjakan
mereka secara fisik, kognitif dan emosional. Menurut pendapat Barkhowa &
Widodo (2020) Engagement adalah pernyataan yang diharapkan oleh karyawan
yang berhubungan dengan perilaku dan perannya yang berkaitan antara
tugasnya dan aspek individu (fisik, kognitif, dan emosional) dan peranan diri
secara menyeluruh. Menurut Nurendra (2016) keterlibatan kerja adalah kondisi
karyawan yang memiliki kaitan dengan pekerjaan dimana karyawan merasa
termotivas

Menurut Bakker, A. B., & Demerouti (2016) membagi dua tipe job
demands yaitu:
1) Hindrance job demands
Hindrance job demands adalah kendala kerja yang tidak diinginkan
yang mengganggu karyawan dalam melaksanakan tugasnya dan
mencapai tujuan.
2) Challenge job demands
Challenge job demands adalah tuntutan pekerjaan yang mendorong
karyawan untuk meningkatkan tanggung jawab mereka

Menurut Sauter et al (1990) ada beberapa faktor yang mempengaruhi job
demands yaitu:
1) Work load dan work pace
Work load dan work pace yakni beban dalam pekerjaan dan kecekatan
kerja karyawan baik fisik maupun mental yang harus sesuai dengan
kemampuannya dalam menyelesaikan tugas.
2) Work schedulling
Work schedulling yaitu waktu kerja yang telah ditentukan perusahaan,
karyawan mendapatkan jam kerja secara bergilir dan rotasi sesuai
dengan peraturan yang ditetapkan perusahaan.
3) Job content
Job content merupakan sifat tugas yang membutuhkan keterampilan
dan pengetahuan dalam melaksanakannya.
4) Job control
Karyawan seharusnya diberi kesempatan untuk mendapatkan saran
atas keputusan atau tindakan yang mempengaruhi pekerjaan dan
kinerja mereka

Pendapat Bakker et al (2004) dan Schaufeli & Bakker (2004) tuntutan
pekerjaan yakni semua tuntutan dalam kerja yang merujuk pada segi sosial, dan
fisik, ataupun organisasi pada pekerjaan yang memerlukan upaya fisik dan
mental yang terus-menerus. Tuntutan pekerjaan tidak selalu memberikan
dampak negatif, tuntutan pekerjaan dapat beralih menjadi stress kerja ketika
karyawan yang memenuhi tuntutan tersebut melakukan dengan usaha yang
tinggi dan memicu timbulnya reaksi negatif berupa kelelahan, kecemasan, dan
depresi (Schaufeli & Bakker, 2004). Job demands juga didefinisikan sebagai
segala aspek yang memiliki kaitan dengan suatu kondisi psikologi, kondisi fisik,
dan mental individu, kondisi sosial atau relasi antar orang, serta etik dalam diri
dalam lingkup yang membutuhkan usaha atau output atau biaya yang perlu
dikeluarkan oleh seseorang (Barkhowa & Widodo, 2020).
Tuntutan pekerjaan merujuk pada segi fisik, sosial atau organisasional dari
suatu pekerjaan yang memerlukan upaya fisik dan mental (Crawford et al.,
2010). Menurut Mandala & Nurendra (2020) tuntutan dalam pekerjaan adalah
aspek dari suatu pekerjaan yang akan berpotensi mengakibatkan tekanan kerja
dimana hal tersebut lebih dari kemampuan seorang karyawan. Job demands juga
didefinisikan sebagai kondisi mental yang membuat karyawan menjadi stress
karena memiliki beban pekerjaan yang berlebihan dalam kurun waktu yang cepat
untuk melaksanakan pekerjaan (Cicek, 2013).
Menurut Putra & Mulyadi (2010) job demands merupakan suatu tekanan
dalam menghadapi kesalahan atau tuntutan dalam melakukan pekerjaan dengan
waktu yang sangat terbatas dikarenakan atasan selalu menuntut dan rekan kerja
dalam satu pekerjaan memiliki respon yang tidak menyenangkan akibatnya
karyawan memiliki beban kerja yang berlebih. Tuntutan pekerjaan dari sebuah
perusahaan yang diberikan kepada seorang karyawan dapat menyebabkan
kondisi dimana karyawan merasa terbebani atas tugas yang diberikan kepadanya
(Casmiati et al., 2015). Job demand merupakan segala aspek yang memiliki
kaitan dengan kondisi fisik, mental manusia, kondisi psikologis, kondisi
organisasional, kondisi sosial atau relasi antara perseorangan, dan keadaan
individu di dalam lingkup yang memerlukan usaha yang wajib dikeluarkan oleh
seseorang (Ayu et al., 2015)

Schaufeli (2017) mengkategorikan dimensi sumber daya
pekerjaan menjadi empat dimensi, yakni:
a. Social Support
Dukungan sosial merupakan resources (sumber daya) yang
secara langsung fungsional dalam mencapai tujuan pekerjaan.
Dengan demikian, dukungan instrumental dari rekan-rekan dapat
membantu untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan pada
waktunya dan karena itu dapat mengurangi dampak dari kelebihan
beban pekerjaan pada strain (ketegangan), termasuk kelelahan
pekerjaan.
b. Kualitas Hubungan Dengan Atasan
Kualitas hubungan dengan atasan dapat mengurangi pengaruh
tuntutan pekerjaan pada kelelahan pekerjaan, karena apresiasi dan
dukungan pemimpin menempatkan tuntutan dalam perspektif lain.
Apresiasi dan dukungan pemimpin juga dapat membantu
pepekerjaan dalam menghadapi tuntutan pekerjaan, memfasilitasi
kinerja, dan bertindak sebagai pelindung terhadap kesehatan yang
buruk
c. Performance Feedback
Umpan balik (feedback) yang konstruktif tidak hanya
membantu karyawan melakukan pekerjaan agar lebih efektif, tetapi
juga meningkatkan komunikasi antara atasan dan karyawan. Ketika
informasi yang spesifik dan akurat disediakan dalam cara yang
konstruktif, baik karyawan dan atasan dapat meningkatkan atau
mengubah kinerja mereka.
d. Time Control
Karyawan dapat menunjukkan kinerja yang baik jika sumber
daya pekerjaan nya seperti feedback, otonomi, dukungan sosial,
kontrol waktu dan lain-lain memberikan pengaruh yang kuat.
Kontrol waktu juga merupakan salah satu dimensi dari sumber daya
pekerjaan. Contohnya dalam perusahaan atau organisasi, terdapat
kemungkinan mendapatkan waktu istirahat. Salah satu bentuk dari
kontrol waktu adalah waktu untuk beristirahat. Waktu untuk
beristirahat bagi karyawan juga penting agar karyawan tidak merasa
kelelahan pekerjaan dan menunjukkan performa kinerja yang baik.

Bakker & Demerouti (2017) dalam penelitiannya
mengkategorikan tuntutan pekerjaan menjadi empat dimensi, yakni:
a. Workload
Workload mengacu pada sejauh mana karyawan perlu
melakukan banyak tugas dalam jangka waktu yang singkat.
Workload ditandai dengan bepekerjaan secara non stop dalam jam
pekerjaan yang lama, beban pekerjaan yang terlalu banyak dan
terbatasnya waktu yang diberikan untuk menyelesaikan pekerjaan
tersebut.
b. Changes In Tasks
Tuntutan pekerjaan menggambarkan karakteristik dari
pekerjaan yang berpotensi menimbulkan ketegangan. Dalam hal ini
tuntutan pekerjaan memerlukan kemampuan karyawan untuk
beradaptasi. Perubahan-perubahan dalam tugas diberikan organisasi
terhadap karyawannya termasuk salah satu dimensi tuntutan
pekerjaan.
c. Emotional Demands
Tuntutan pekerjaan yang berhubungan dengan emosional
individu terhadap pekerjaan .
d. Computer and Technology Problems
Tuntutan pekerjaan adalah masalah komputer dan teknologi.
Masalah-masalah ini terkadang menimbulkan ketegangan bagi
karyawan

Maslach, Schaufeli dan Leiter (2001) mengatakan terdapat tiga
faktor yang menyebabkan kelelahan pekerjaan yaitu:
a. Keterlibatan dengan klien
Dalam pekerjaan yang berhubungan langsung dengan orang
lain atau pelayanan sosial, para karyawan memiliki keterlibatan
langsung dengan objek pekerjaan atau klien sehingga dapat
menyebabkan timbulnya kelelahan pekerjaan.
b. Lingkungan pekerjaan
Terdapat enam aspek utama dalam lingkungan pekerjaan yang
dapat menyebabkan kelelahan pekerjaan, di antaranya adalah
tuntutan pekerjaan dimana ketika terdapat tuntutan pekerjaan yang
berlebihan dan melebihi kapasitas karyawan, hal ini akan memicu
terjadinya kelelahan. Aspek selanjutnya yaitu kontrol mengacu pada
kemampuan karyawan untuk berpikir dan memecahkan masalah saat
terjadi konflik interpersonal dan ambiguitas peran. Aspek lainnya
yaitu reward dimana ketika reward tidak diberikan dengan adil dan
memadai maka akan memicu terjadinya kelelahan pekerjaan. Aspek
selanjutnya yaitu komunitas, dimana kurangnya dukungan sosial
dapat menyebabkan kurangnya rasa pencapaian personal. Pada aspek
lainnya yaitu keadilan, apabila muncul situasi ketidakadilan seperti
dalam pengambilan keputusan atau promosi jabatan, maka hal ini
akan menyebabkan kelelahan pekerjaan pada karyawan. Aspek
terakhir yaitu nilai. Apabila konflik dalam pekerjaan melibatkan
kesenjangan antara nilai individu dengan organisasi maka hal ini
akan menyebabkan kelelahan pekerjaan di kalangan karyawan.
c. Individu
Faktor individu terdiri dari faktor demografik dan kepribadian.
Faktor demografik terdiri dari jenis kelamin, usia dan status
perkawinan. Faktor kepribadian terdiri atas hardiness, locus of
control, kemampuan dalam mengendalikan emosi dan tipe
kepribadian introvert atau ekstrovert. Individu dengan hardiness
yang rendah akan rentan terhadap kelelahan pekerjaan yang terlihat
dari kurangnya keterlibatan pekerjaan, kurangnya keterbukaan dan
kurangnya rasa kontrol pada pekerjaan. Individu yang kurang
mampu dalam mengendalikan emosi memiliki kecenderungan
kelelahan pekerjaan yang lebih tinggi. Pada locus of control,
individu dengan locus of control eksternal lebih memiliki
kecenderungan kelelahan pekerjaan yang tinggi dengan pandangan
dirinya tidak berdaya dan diatur oleh kekuatan eksternal. Selanjutnya
pada individu dengan tipe kepribadian introvert cenderung memiliki
tingkat kelelahan pekerjaan yang lebih tinggi

De Beer, dkk (2020) menjelaskan mengenai dimensi dalam
kelelahan pekerjaan, yakni:
a. Exhaustion
Exhaustion mengacu pada hilangnya energi yang parah
sehingga menyebabkan kelelahan baik secara fisik maupun
psikologis
b. Mental distance
Mental distance mengacu pada menjauhkan diri secara
psikologis dari pekerjaan yang ditunjukkan dengan keengganan
yang kuat untuk bepekerjaan, menarik diri secara mental bahkan
secara fisik dari pekerjaan dan menghindari kontak dengan orang
lain.
c. Cognitive impairment
Cognitive impairment mengacu pada berkurangnya kapasitas
fungsional untuk mengatur proses kognitif seperti memori atau
atensi
d. Emotional impairment
Emotional impairment mengacu pada berkurangnya kapasitas
fungsional untuk mengatur proses emosional seperti kemarahan atau
kesedihan

Kelelahan pekerjaan didefiniskan sebagai kondisi ketika
karyawan merasa lelah dan tidak mampu menanggung tekanan ekstra
dari pekerjaan atau lingkungan organisasi (Masclach, Schaufeli dan
Leiter, 2001). Kelelahan pekerjaan juga didefinisikan sebagai kelelahan
akibat tuntutan yang berlebihan pada energi dan sumber daya (Singh &
Singh, 2018). Schaufeli, Desart & De Witte (2020) kelelahan pekerjaan
adalah sindrom kelelahan emosional dan sinisme yang terjadi sering di
antara individu yang melakukan ‘pekerjaan orang’ atau
semacamnya.Maslach dan Jackson (Wulan & Apriliani, 2017)
mengartikan kelehan pekerjaan sebagai sindrom kelelahan secara
emosional, depersonalisasi dan reduced personal accomplishment yang
terjadi antara individu yang memberikan pekerjaan pelayanan kepada
orang lain.
Dengan demikian, dari pengertian di atas dapat disimpulkan
bahwa kelelahan pekerjaan merupakan kelelahan fisik, emosional dan
mental yang berdampak pada munculnya perasaan seseorang berada
diluar raganya, dan menurunnya pencapaian pribadi pada orang-orang
yang bepekerjaan dalam bidang pelayanan manusia kemanusiaan akibat
hasil dari tuntutan yang berkepanjangan

Dalam lingkungan kerja kolektif seperti Asia yang mengedepankan
pengambilan keputusan secara tim, karyawan cenderung memiliki tingkat stres
tinggi dalam mengambil keputusan secara individu namun tetap harus
menggunakan pertimbangan faktor rekan kerja dan konsumen (Lyu et al., 2016).
Di beberapa negara Asia, stres kerja tidak dipandang sebagai sebuah “penyakit”
yang memperbolehkan karyawan tidak masuk berkerja, karena budaya izin tidak
msuk kerja tidak termasuk budaya pemberian simpati (Horrison, 2000 dalam Chia
dan Chu, 2017). Karyawan hanya diizinkan tidak masuk kerja jika karyawan,
secara fisik, tidak mampu bekerja, sedangkan stres tidak berdampak pada kondisi
Pemberdayaan karyawan
fisik secara langsung. Kondisi stres berdampak pada kondisi fisik setelah stres
dialami dalam jangka panjang.
Dalam konteks lingkungan kerja kolektif, pemberdayaan merupakan
tuntutan kerja (job demand) dalam organisasi. Karyawan akan menghadapi tingkat
stres yang lebih tinggi dalam pengambilan keputusan saat pemberdayaan telah
menyentuh aspek emosi karyawan. Dalam konteks lingkungan kerja kolektif, stres
kerja lebih meningkat lagi pada saat karyawan harus mengerjakan tugas yang
penyelesaiannya melibatkan ketergantungan antar pihak rekan kerja dan
konsumen juga menambah tingkat stres tersebut.

Hardiness merupakan sumber daya yang mampu digunakan untuk
menghadapi situasi stres. Dimensi dari karakteristik hardinesssebagai berikut
(Kardum et al., 2012):

1. Pengendalian, yaitu kecenderungan seseorang untuk yakin tindakan yang
   diambil mampu mempengaruhi suatu peristiwa melalui usaha yang
   dilakukan.
2. Komitmen, yaitu kecenderungan seseorang untuk terlibat dalam satu
   aktivitas tertentu dan memiliki ketertarikan dan rasa keingintahuan yang
   tinggi mengenai suatu hal, aktivitas, dan orang lain.
3. Tantangan, yaitu keyakinan seseorang tentang perubahan-perubahan dalam
   hidup merupakan suatu kesempatan yang dapat digunakan untuk
   pertumbuhan karakter pribadi.
   Individu dengan tingkat hardiness tinggi cenderung ingin memberikan
   dampak, ikut terlibat tanpa memihak, dan belajar dari semua peristiwa hidup yang
   merugikan dan menguntungkan, sedangkan individu dengan tingkat hardiness
   rendah cenderung menarik diri dan merasa terancam atas persitiwa yang
   merugikan (Maddi, 2005 dalam Chia dan Chu, 2017). Hardiness merupakan
   faktor yang melindungi karyawan dalam menghadapi situasi stres. Karyawan
   dengan hardiness tinggi yakin dapat mengatasi stres dengan baik (Maddi, 2005
   dalam Chia dan Chu, 2017). Karakter hardiness bukan hanya menggambarkan
   reaksi dalam menghadapi stres, tetapi karakter hardiness juga digunakan untuk
   mengevaluasi pengalaman masa lalu, mempertimbangkan cost dan benefit atas
   suatu tindakan dalam menentukan pilihan pada situasi menantang, penting, dan
   bernilai (Kardum et al., 2012).
   Dalam konteks job demands-resources, hardiness dipandang sebagai
   sumber daya (resources) yang mampu meningkatkan outcome dan mengurangi
   tuntutan kerja (demand) (Bakker dan Demerouti, 2007). Kardum et al.(2012)
   menyatakan karakter hardiness yang tinggi mampu menurunkan dampak stres,
   yaitu mencegah terjadinya penurunan kesehatan akibat stres. Kardum et al (2012)
   juga menambahkan karakter hardiness mampu membedakan seseorang yang sakit
   dan sehat dalam kondisi stres

Pemberdayaan karyawan merupakan suatu inisiatif yang mengikutsertakan
karyawan di bawah kendali manajemen untuk meningkatkan komitmen karyawan,
dan pada akhirnya meningkatkan kualitas jasa layanan atau produk (Khera, 2015).
Karyawan yang diberdayakan diharapkan mampu untuk mengambil keputusan
secara mandiri dalam melaksanakan tugas pekerjaan. Pemberdayaan karyawan
merupakan kontribusi utama dalam pengembangan diri.
Spreitzer (1995) menyatakan pemberdayaan tidak dapat didefinisikan pada
satu konsep tunggal. Pemberdayaan secara luas merupakan peningkatan motivasi
dalam penyelesaian tugas kerja yang diturunkan ke dalam empat jenis
kemampuan kognisi yang mencerminkan orientasi pada peran karyawan dalam
pekerjaan, yaitu meaning, competence, self-determination, dan impact yang
dijelaskan sebagai berikut (Spreitzer, 1995):

1. Meaning
   Meaning merupakan nilai dari tujuan pekerjaan yang ditentukan oleh
   standar pribadi karyawan. Penentuan nilai melibatkan kesesuaian antara
   peran, persepsi, nilai, dan perilaku kerja.
2. Competence
   Competence merupakan persepsi karyawan mengenai kemampuan diri
   sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan. Penilaian competence termasuk
   keyakinan menyelesaikan pekerjaan, penguasaan kemampuan kerja, dan
   ekspektasi tingkat usaha dan kinerja.
3. Self-Determination
   Self-determination merupakan perilaku karyawan untuk memilih dan
   mengatur tindakan yang akan dilakukan. Self-determination
   menggambarkan perilaku kerja secara otonom (leluasa dan mandiri) dalam
   proses kerja, termasuk pengambilan keputusan mengenai metode, alur, dan
   usaha yang dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan.
4. Impact
   Impact merupakan gambaran sejauh mana karyawan dapat memberikan
   dampak strategis, dampak administratif, dan dampak operasional dalam
   pekerjaan. Penilaian dampak tersebut sangat bergantung pada konteks
   pekerjaan.
   Proses pemberdayaan karyawan oleh manajemen dapat dilakukan melalui
   beberapa tahap sebagai berikut (Ameer et al., 2014):
5. Melaksanakan Pemberdayaan
   Tahap ini merupakan tahap manajemen mulai melaksanakan
   pemberdayaan karyawan. Pelaksanaan pemberdayaan dilakukan dengan
   memberikan keleluasaan dan kebebasan bagi karyawan untuk mengambil
   20
   keputusan dalam rangka membentuk mental dan kemampuan karyawan
   dalam pengambilan keputusan mandiri.
6. Pemilihan Karyawan
   Manajemen memilih siapa saja karyawan yang akan diberdayakan.
   Pemilihan karyawan berdasarkan kesediaan karyawan untuk diberi
   tanggung jawab lebih dan pengambilan keputusan dengan potensi risiko.
7. Pemberian Informasi Peran
   Manajemen memberikan informasi mengenai peran, tanggung jawab,
   wewenang, dan kemampuan karyawan terpilih untuk mencapai tujuan
   organisasi. Informasi tersebut juga termasuk batasan-batasan peran yang
   ditentukan oleh manajemen, serta kompensasi atau reward atas kinerja
   yang telah dicapai.
8. Pemberian Informasi Organisasi
   Manajemen memberikan informasi mengenai organisasi kepada karyawan
   terpilih termasuk informasi visi, misi, nilai, dan prioritas organisasi.
   Informasi tersebut diberikan agar pengambilan keputusan oleh karyawan
   yang diberdayakan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
9. Pemberian Pelatihan
   Manajemen memberikan pelatihan berkelanjutan bagi karyawan yang
   diberdayakan. Tujuan pelaithan tersebut yaitu karyawan dapat memiliki
   kemampuan dan pengetahuan yang cukup dalam menjalankan peran
   karyawan yang diberdayakan.
   21
10. Pemberian Inspirasi Individu
    Manajemen membangun kepercayaan karyawan agar mengambil
    keputusan terbaik bagi karyawan. Kepercayaan tersebut diberikan melalui
    motivasi, dukungan, dan inspirasi kepada karyawan

Salah satu pemicu utama perilaku presenteeism yaitu stres dalam
lingkungan kerja.Stres kerja adalah suatu bentuk tanggapan seseorang, baik fisik
maupun mental terhadap suatu perubahan lingkungannya yang dirasakan
mengganggu dan mengakibatkan dirinya terancam (Anoraga, 2001).
Mangkunegara (2005) menyatakan stres kerja sebagai perasaan yang menekan
atau merasa tertekan yang dialami karyawandalam menghadapi pekerjaan.
Handoko (1998) menjelaskan terdapat sejumlah kondisi kerja yang sering
menyebabkan stres bagi karyawan yaitu:

1. Beban kerja yang berlebihan.
2. Tekanan atau desakan waktu.
3. Kualitas supervisor yang buruk.
4. Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai.
5. Konflik antar pribadi dan antar kelompok.
6. Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan karyawan.
7. Berbagai bentuk perusahaan.
   Dampak stres menurut Cox(2006) yang mungkin muncul yaitu:
8. Dampak Subjektif (subjective effect)
   Kekhawatiran/kegelisahan, kelesuhan, kebosanan, depresi,
   keletihan,frustasi, kehilangan kesabaran, perasaan terkucil dan
   merasakesepian.
9. Dampak Perilaku (behavioral effect)
   Akibat stres yang berdampak pada perilaku pekerja dalam bekerja
   diantaranya peledakan emosi dan perilaku implusif.
10. Dampak Kognitif (cognitive effect)
    Ketidakmampuan mengambil keputusan yang sehat, dayakonsentrasi
    menurun, kurang perhatian/rentang perhatian pendek,sangat peka terhadap
    kritik/kecaman dan hambatan mental.
11. Dampak Fisiologis (physiological effect)
    Kecanduan glukosa darah meninggi, denyut jantung dan tekanandarah
    meningkat, mulut kering, berkeringat, bola mata melebar dantubuh panas
    dingin.
12. Dampak Kesehatan (health effect)
    Sakit kepala dan migrant, mimpi buruk, sulit tidur, gangguanpsikosomatis.
13. Dampak Organisasi (organizational effect)
    Produktivitas menurun/rendah, terasing dari mitra kerja, ketidakpuasan
    kerja, menurunnya kekuatan kerja dan loyalitasterhadap instansi.
    17
    Stres dapat ditanggulangi dan dikelola dengan baik agar kinerja karyawan
    tidak menurun. Dalam tingkat organisasi, strategi pengelolaan stres yang dapat
    dilakukan yaitu sebagai berikut (Munandar, 2001):
14. Menciptakan iklim organisasional yang mendukung
    Banyak organisasi besar saat ini cenderung memformulasi struktur
    birokratik yang tinggi dengan menyertakan infleksibel, iklim personal. Hal
    tersebut dapat membawa pada stres kerja yang sungguh-sungguh. Strategi
    pengaturan struktur yang lebih terdesentralisasi dan organik dengan
    pembuatan keputusanpartisipatif dan aliran komunikasi ke atas dapat
    dilakukan untuk mengurangi tingkat stres. Perubahan struktur danproses
    struktural dapat menciptakan iklim yang lebihmendukung bagi karyawan,
    memberikan lebih banyakkontrol terhadap pekerjaan, dan mencegah
    ataumengurangi stres kerja karyawan.
15. Memperkaya desain tugas-tugas dan kerja
    Memperkaya desain tugas-tugas dan kerja, baikdengan meningkatkan
    faktor isi pekerjaaan (seperti tanggungjawab, pengakuan, dan kesempatan
    untuk pencapaian,peningkatan, dan pertumbuhan) atau dengan
    meningkatkankarakteristik pekerjaan utama (seperti variasi skill, identitas
    tugas,signifikansi tugas, otonomi, dan timbal balik)dapat meningkatkan
    motivasi, keberanian, tanggung jawab, dan pengetahuan.
16. Mengurangi konflik dan mengklarifikasi peran organisasional
    Konflik dan ketidakjelasan peran dapat menjadi tekanan bagi seseorang.
    Manajemen perlu untuk mengurangi konflik dan mengklarifikasi
    peranorganisasional sehingga penyebab stres ini dapat dihilangkanatau
    dikurangi. Masing-masing pekerjaan harus mempunyai target yang jelas
    dan tidak ambigu sehingga karyawan mengerti apa yang harus dikerjakan

Presenteeism adalah perilaku karyawan untuk pergi bekerja dengan
kondisi tidak baik, seperti mengalami sakit atau gangguan lain (Johns, 2010 dalam
Chia dan Chu, 2017). Perilaku presenteeism muncul karena adanya faktor
kesehatan, termasuk beberapa penyakit fisik, stres dan depresi (Buranda et al.,
2018, Jung dan Yoon, 2015), dan faktor lingkungan kerja, termasuk kepastian
kerja, tuntutan kerja, dan dukungan sosial (Krpalek et al., 2014).
Dalam konteks job demands-resources, tuntutan kerja berlebihan dan
lingkungan kerja yang tidak kondusif dapat menyebabkan adanya stres, dan pada
akhirnya menyebabkan gangguan kesehatan (Bakker dan Demerouti, 2007).
Peningkatan gangguan kesehatan merupakan salah satu faktor yang mendukung
perilaku presenteeism. Dampak dari perilaku presenteeism adalah presenteeism
memberikan tambahan kontribusi dalam memperburuk kondisi kesehatan, dan
pada akhirnya menurunkan kinerja karyawan(Ferreira dan Martinez, 2012).
Kondisi gangguan kesehatan ringan dapat terjadi seperti sakit kepala dan flu,
sedangkan gangguan kesehatan serius dapat berupa stres.
Dalam konteks job demands-resources, faktor yang dapat mengurangi
perilaku presenteeism adalah peningkatan motivasi (Bakker dan Demerouti,
2007). Peningkatan motivasi melalui ketersediaan sumber daya dalam
menyelesaikan pekerjaan, seperti dukungan, kepemimpinan, umpan-balik, dan
kesempatan, dapat memberikan emosi positif bagi karyawan. Karyawan yang
termotivasi merasa bernilai, terikat, dan berkomitmen pada organisasi (Bakker dan
Demerouti, 2007). Kondisi tersebut membuat karyawan memandang stres dan
tuntutan kerja tidak mengganggu fisik dan psikologis sehingga dapat menurunkan
perilaku presenteeism.

Teori job demands-resources dikembangkan oleh Bakker dan Demerouti
(2007). Teori job demands-resources menjelaskan setiap pekerjaan memiliki
faktor risiko spesifik terkait stres kerja yang dibagi menjadi dua faktor besar, yaitu
faktor demands (tuntutan kerja) dan resources (sumber daya untuk menyelesaikan
pekerjaan).
Tuntutan kerja (job demands) dan sumber daya (job resources) merupakan
dua faktor besar yang menentukan pencapaian outcome organisasi. Tuntutan kerja
berhubungan negatif dengan sumber daya, yaitu dengan sumber daya yang tinggi
dapat mengurangi tuntutan kerja. Tuntutan kerja yang tinggi mampu
meningkatkan stres, sebaliknya sumber daya yang tinggi mampu menurunkan
stres. Stres yang tinggi dapat menurunkan produktivitas karyawan, sebaliknya
stres yang rendah dapat meningkatkan produktivitas karyawan.
Bakker dan Demerouti (2007) menjelaskan teori job demands-resources
dapat digunakan secara luas terkait pekerjaan, termasuk dalam manajemen sumber
daya manusia yang melibatkan tuntutan kerja dan sumber daya terkait pekerjaan
tersebut. Tuntutan kerja terdiri dari aspek fisik, psikologi, sosial, atau organisasi
yang membutuhkan dukungan usaha atau kemampuan fisik atau psikologi (seperti
dukungan kognitif dan emosi) (Bakker dan Demerouti, 2007). Contohnya tekanan
kerja yang tinggi, lingkungan yang tidak nyaman, dan beban emosi yang dapat
berasal dari interaksi dengan klien kerja. Tuntutan kerja tidak selalu dipandang
negatif, namun tuntutan kerja tersebut dapat berubah menjadi penyebab stres pada
saat pemenuhan tuntutan kerja membutuhkan usaha tinggi dari karyawan yang
tidak dalam kondisi baik.
Sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan terdiri dari aspek fisik,
psikologi, sosial, atau organisasi yang memiliki fungsi mencapai tujuan pekerjaan,
mengurangi tuntutan kerja fisik dan psikologis, dan menstimulasi pertumbuhan,
pembelajaran, dan pengembangan diri (Bakker dan Demerouti, 2007). Sumber
daya dapat berupa hal yang mampu memberi motivasi karyawan, seperti
keleluasaan kerja, umpan-balik, dan signifikansi pekerjaan. Sumber daya dapat
berasal dari tingkat organisasi (seperti gaji, karier, kesempatan, dan keamanan
pekerjaan), hubungan sosial dan antar karyawan (seperti dukungan pemimpin dan
rekan kerja, situasi tim kerja), posisi karyawan dalam organisasi (seperti kejelasan
peran, partisipasi dalam pengambilan keputusan) dan penyelesaian tugas
pekerjaan (seperti kemampuan, identifikasi tugas, signifikansi tugas, keleluasaan,
dan umpan-balik kinerja) (Bakker dan Demerouti, 2007).
Dalam konteks penelitian ini pemberdayaan dalam konteks lingkungan
kerja yang kolektif merupakan tuntutan kerja, sedangkan hardiness merupakan
sumber daya. Bakker dan Demerouti (2007) menjelaskan interaksi antara tuntutan
kerja dan sumber daya mampu meningkatkan outcome organisasi. Interaksi antara
pemberdayaan dan hardiness menyebabkan perilaku presenteeismakan menurun

Ketika karyawan telah merasa bahwa perusahaan memberikan
beban kerja yang melebihi batas kemampuan karyaawan itu sendiri,
maka karyawan akan merasa tertekan dan stres. Stres kerja merupakan
reaksi negatif dari orang-orang yang mengalami tekanan berlebih yang
dibebankan terhadap mereka terhadap tuntutan, hambatan atau peluang
yang terlalu banyak Robbins dan Coulter (2010).
Ketika karyawan merasa stres terhadap pekerjaan yang
dibebankan kepadanya maka akan timbul perasaan negatif berupa
ketidakpuasan kerja. Karyawan yang mempunyai kepuasaan kerja
rendah maka karyawan tidak akan memiliki semangat, dedikasi, dan
minat kerja yang tinggi sehingga akan menimbukan loyalitas karyawan
yang rendah terhadap organisasinya.
Karyawan yang memiliki tingkat loyalitas yang rendah terhadap
organisasi atau perusahaan secara otomatis akan berfikir untuk
meninggalkan organisasi. Dapat dikatakan bahwa semakin tinggi
tingkat stres akan berpengaruh terhadap menurunnya kepuasan kerja.
Ketika kepuasan keja turun maka semakin tinggi turnover intention pada
organisasi. Pendapat ini didukung oleh penelitian yang dilakukan Novy
Fitria (2015) yang menyatakan bahwa stres kerja melalui kepuasan
kerja berpengaruh signifikan terhadap turnover intention

Ketika suatu karyawan telah merasa bahwa kompensasi yang
diberikan ditempat kerja sudah menggambarkan atau telah sesuai
dengan usaha yang diberikan oleh karyawan tersebut atas pekerjaannya,
maka karyawa tersebut memiliki presepsi bahwa organisasi tersebut
bertindak secara adil dalam penerapan keadilan kompensasi, kemudian
karyawan tersebut dapat mersasakan senang terhadap adilnya
kompensasi yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan sehingga
menciptakan rasa senang pada pekerjaannya.
Karyawan yang memiliki rasa senang terhadap pekerjaannya
secara otomatis akan mencintai pekerjaanya. Ketika karyawan mulai
mencintai pekerjaannya maka timbulah rasa senang terhadap
pekerjaannya, sehingga menimbulkan kepuasan kerja yang tinggi.
Karyawan yang mempunyai kepuasaan kerja tinggi maka karyawan
akan memiliki semangat, dedikasi, dan minat kerja yang tinggi sehingga
karyawan akan mengikatkan diri secara emosional terhadap organisasi.
Karyawan yang memiliki tingkat emosional yang tinggi
terhadap organisasi atau perusahaan secara otomatis tidak akan muncul
niat untuk meninggalkan perusahaan. Dapat dikatakan bahwa semakin
tinggi kepuasan kerja maka semakin rendah keinginan karyawan untuk
meninggalkan organisasinya.
Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi keadilan
kompensasi maka semakin tinggi pula tingkat kepuasan kerja pada
karyawan, dan semakin tinggi tingkat kepuasan kerja yang dimiliki
karyawan maka semakin rendah turnover intention karyawan dalam
organisasi. Pendapat ini didukung oleh penelitian yang dilakukan
Rohmawati, dkk (2017) yang memperoleh hasil bahwa kepuasan kerja
memediasi pengaruh keadilan kompensasi terhadap turnover intention
38
karyawan

Stres kerja merupakan suatu gejala atau perasaan yang dapat
timbul dalam diri seorang pekerja dan dapat memberikan dampak dalam
suatu organisasi atau perusahaan, yang akan memberikan pengaruh
terhadap kepuasan karyawan dan akan mempengaruhi kinerja karyawan
Chaundry (2012) dalam Yanthi dan Piartini (2016). Robbins dan
Coulter (2010) menyatakan bahwa Turnover Intention merupakan
pengunduran diri permanen dari suatu organisasi secara sukarela
maupun tidak suka rela.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Angelica Christy
Caesarani dan Gede Riana (2016) diperoleh hasil bahwa bahwa stres
kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap komitmen
organisasional. Stres kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
turnover intention. Komitmen organisasional berpengaruh negatif dan
signifikan terhadap turnover intention. Selain itu juga terdapat
penelitian yang dilakukan oleh Hanafiah Haji Hasin dan Novmah Haji
Omar (2007) yang memperoleh hasil bahwa stres kerja berpengaruh
positif signifikan terhadap tirnover intention.
Ketika stres kerja meningkat maka akan menyebabkan
timbulnya keinginan keluar yang ada pada diri karyawan Chandio et al.
(2013) seperti yang dikutip Yanthi dan Piartini (2016). Pendapat ini
didukung oleh penelitian yang dilakukan Muhammad Irfan Nasution
(2017) yang menyatakan bahwa stres kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap turnover intention.

Kompensasi adalah bentuk pembayaran dalam bentuk manfaat
dan insentif untuk memotivasi karyawan agar produktivitas kerja
semakin meningkat Yani (2012) dalam Zaki dan Marzolina (2016).
Kompensasi menjadi salah satu kebutuhan utama yang dibutuhkan oleh
seorang karyawan selaku manusia untuk memenuhi kebutuhan
hidupnya Rohmawati, dkk (2017).
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Hammam Zaki dan
Marzolina (2016) dipereroleh hasil bahwa beban kerja berpengaruh
positif signifikan terhadap pekerjaan. kepuasan, dan keadilan
kompensasi memiliki dampak yang positif signifikan terhadap kepuasan
kerja, beban kerja dan keadilan kompensasi secara simultan
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan kepuasan kerja
secara signifikan mempengaruhi intensi turnover karyawan. Selain itu
juga terdapat penelitian yang dilakukan oleh Amie M. Schuck dan Cara
E. Rabe-Hemp yang memperoleh hasil bahwa keadilan kompensasi
berpengaruh negatif signifikan terhadap turnover intention.
Kompensasi yang adil pada dasarnya akan menekan tingginya
angka turnover intention yang ada dalam suatu perusahaan. Pendapat ini
didukung oleh penelitian yang dilakukan Nuraini Firmandari (2014)
yang menyatakan bahwa keadilan kompensasi berpengaruh negatif
signifiakn terhadap turnover intention.

Kepuasan kerja memiliki hubungan erat terhadap pikiran untuk
berhenti bekerja dan intensi untuk mencari pekerjaan lain. Ada empat
hal yang merupakan akibat dari kepuasan kerja, yaitu turnover, absensi,
kesehatan dan produktivitas Dessler (2015). Turnover dan absensi
merupakan akibat yang muncul karena tidak adanya kepuasan kerja
pada karyawan suatu perusahaan. Oleh karena itu, apabila terdapat
kepuasan kerja yang tinggi pada karyawan, maka dapat diharapkan
bahwa turnover dan absensi akan berada pada tingkat yang paling
rendah.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh I Gede Putra Arnanta dan
Iwayan Murdhiarta Utama (2017) diperoleh hasil bahwa bahwa stres
kerja, berpengaruh positif dan signifikan terhadap turnover intention,
kepuasan kerja dan iklim organisasi berpengaruh negatif dan signifikan
terhadap turnover intention. Selain itu juga terdapat penelitian yang
dilakukan oleh June M.L. Poon yang memperoleh hasil bahwa kepuasan
kerja berpengaruh negatif signifikan dengan turnover intention.
Semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan maka karyawan akan
terus bertahan pada perusahaan. Dengan kata lain kajian secara empiris
menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh negatif signifikan
terhadap turnover intention. Pendapat ini didukung dengan penelitian
yang dilakukan oleh Novita Sidharta dan Milei Margaretha (2011) yang
menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh negatif signifikan
terhadap turnover intention.

Stres kerja merupakan reaksi negatif dari orang-orang yang
mengalami tekanan berlebih yang dibebankan terhadap mereka terhadap
tuntutan, hambatan atau peluang yang terlalu banyak Robbins dan
Coulter (2010). Noe et al (2014) dalam Kardiawan dan Budiono (2018)
menyatakan bahwa “Kepuasan kerja merupakan perasaan senang yang
dihasilkan dari tanggapan bahwa pekerjaannya telah memenuhi atau
telah memungkinkan dalam pencapaian nilai-nilai penting didalam
perusahaan”.
Beberapa peneliti telah melakukan kajian mengenai hubungan
stres kerja terhadap kepuasan kerja. Dalam penelitian yang dilakukan
oleh Muhammad Irfan Nasution (2017) diperoleh hasil bahwa stres
kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, stres
kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap turnover intention,
kepuasan kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap turnover
intention, stres kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
turnover intention melalui kepuasan kerja. Penelitian yang dilakukan
oleh I Gede Putra Arnanta dan Wayan Mudhiarta Utama (2017) yang
menyatakan bahwa stres kerja berpengaruh negatif signifikan terhadap
kepuasan kerja. Selain itu juga terdapat penelitian yang dilakukan oleh
Rashmi Singh Jogendra Kumar Nayak (2015) yang memperoleh hasil
bahwa stres kerja berpengaruh negatif signifikan terhadap kepuasan
kerja petugas kepolisian.
Stres kerja yang tinggi menimbulkan banyak pengaruh dalam
kehidupan bekerja karyawan salah satunya dalam hal kepuasan kerja.
Stres kerja yang tinggi secara umum akan berpengaruh negatif
signifikan terhadap kepuasan kerja. Pendapat ini didukung oleh
penelitian yang dilakukan I Gede Putra Arnanta dan Wayan Mudhiarta
Utama (2017) yang menyatakan bahwa stres kerja berpengaruh negatif
signifikan terhadap kepuasan kerja

Menurut Dessler (2015) kompensasi pekerja merupakan
pemberian tunjangan penghasilan langsung yang pasti dan medis kepada
korban kecelakaan kerja atau tanggungan mereka, tanpa memandang
kesalahannya. Sedangkan Kepuasan kerja merupakan perasaan positif
terhadap pekerjaan yang dihasilkan dari evaluasi atas karakteristik-
karakteristiknya Robbin (2015). Dalam berbagai kasus, kompensasi
yang berkeadilan dianggap sebagai faktor utama bagi pekerja dalam
penilaiannya terhadap kepuasan kerja yang mereka rasakan.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Hammam Zaki dan
Marzolina (2016) dipereroleh hasil bahwa beban kerja berpengaruh
positif signifikan terhadap pekerjaan. kepuasan, dan keadilan
kompensasi memiliki dampak yang positif signifikan terhadap kepuasan
kerja, beban kerja dan keadilan kompensasi secara simultan
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan kepuasan kerja
secara signifikan mempengaruhi intensi turnover karyawan. Penelitian
lain yang dilakukan oleh Indah Rohmawati dkk (2017) memperoleh
hasil penelitian bahwa keadilan kompensasi terbukti berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai. Selain itu juga
terdapat penelitian yang dilakukan oleh Hanafiah Haji Hasin dan
Novmah Haji Omar (2007) yang memperoleh hasil bahwa keadilan
kompensasi berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja.
Kompensasi yang dianggap sesuai dengan pekerjaan yang
dilakukan karyawan merupakan wujud dari keadilan kompensasi.
Kompensasi yang dianggap sesuai dengan kebutuhan pekerja akan
berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Pendapat ini
didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Hammam Zaki dan
Marzolina (2016) yang menyatakan bahwa keadilan kompensasi
memiliki dampak yang positif signifikan terhadap kepuasan kerja

Menurut Sutrisno (2009) faktor akibat ketika seorang karyawan di
berikan kompensasi :
1) Meningkatkan semangat kerja
Dengan diberikanya kompensasi maka akan miningkatkan
semangat kerja karyawan dan kesetiaan para karyawan terhadap
perusahaan akan lebih tinggi.
2) Menurunkan absensi karyawan
Dengan adanya kompensasi maka karyawan akan semangat
bekerja yang menyebabkan tingkat absensi para karyawan
menurun dan lebih bertanggung jawab terhadap pekerjaanya.
3) Mengurangi intervensi pemerintah
Dengan kompensasi maka akan mengurangi adanya intervensi
pemerintah dalam rangka penyelenggaraan kesejahteraan
karyawan

Menurut Sutrisno (2009) faktor yang mempengaruhi kompensasi
diantaranya:
1) Tingkat biaya hidup
Kompensasi yang diterima seorang karyawan baru mempunyai
arti apabila sudah mampu atau cukup mampu untuk pemenuhan
kebutuhan fisik minimum (KFM). Perbedaan tingkat KFM akan
selalu berbeda-berda tergantung pada tingkat fluktuasi biaya
hidup sehari-hari yang terdapat di lokasi yang berbeda.
2) Tingkat kompensasi yang berlaku di perusahaan lain
Menyesuaikan tingkat kompensasi perusahaan lain sangat perlu
karena jika tidak melakukan penyesuaian misalnya perusahaan
yang lebih rendah pemberian kompensasi akan membuat
karyawan merasa tidak puas dan berpotensi akan meninggalkan
perusahaan.
3) Tingkat kemampuan perusahaan
Perusahaaan yang memiliki kemampuan tinggi akan mampu
memberikan tingkat kompensasi yang tinggi. Sebaliknya,
perusahaan yang tidak mampu tentu tidak memungkinkan dapat
membayar tingkat kompensasi yang diharapkan para karyawan.
4) Jenis pekerjaan dan besar kecilnya tanggung jawab
Karyawan yang mempunyai kadar pekerjaan yang lebih sukar
dan dengan tanggung jawab yang lebih besar, tentu akan
diimbangi dengan tingkat kompensasi yang lebih besar pula.
5) Peraturan perundang-undangan yang berlaku
Suatu perusahaan akan selalu terikat pada kebijaksanaan dan
peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah, termasuk pula
tingkat kompensasi yang diberikan kepada para karyawan.
6) Peranan serikat buruh atau pekerja
Keberadaan serikat pekerja dirasa penting karena mampu
membantu dalam memberikan masukan dan saran kepada
perusahaan untuk memelihara hubungan kerja dengan para
karyawan.

Menurut Tjahjono (2017) dimensi dalam keadilan kompensasi
diantaranya:
1) Pemberian kompensasi berdasarkan usaha individu
Usaha yang dilakukan oleh individu atau karyawan dalam
melaksanakan tugas dan wewenang yang diberikan digunakan
sebagai pertimbangan pemberian kompensasi.
2) Pemberian kompensasi sesuai dengan yang dilakukan individu
terhadap organisasi
Peranan individu dalam organisasi atau perusahaan digunakan
sebagai pertimbangan pemberian kompensasi.
3) Pemberian kompensasi menggambarkan yang diberikan
individu kepada organisasi.
Kompensasi yang diterima oleh individu dalam organisasi
merupakan cerminan besarnya kontribusi yang diberikan.
4) Pemberian kompensasi sesuai dengan hasil kerja
Dasar dalam pemberian kompensasi merupakan refleksi dari
hasil kerja yang dilakukakan individu atau karyawan

Menurut Zaki dan Marzolina (2016), “Kompensasi merupakan
sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa
mereka pada perusahaan”. Menurut Ambarwati dan Haryono (2016),
“Keadilan kompensasi merupakan persepsi kesesuaian antara
kompensasi dengan kinerja pegawai”. Keadilan kompensasi memiliki
peranan yang sangat penting terhadap pengambilan keputusan karyawan
tentang bagaimana ia akan bertahan atau berpindah dari organisasi atau
perusahaan dimana ia bekerja.
Menurut Rohmawati Dkk (2017), “kompensasi merupakan
faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-
orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang
lain”. Tingkat kompensasi absolute karyawan menentukan skala
kehidupannya, sedangkan kompensasi relatif menunjukkan status,
martabat dan “harga” mereka. Oleh karena itu, bila karyawan
memandang kompensasi mereka tidak memadai, hal ini bisa memicu
keinginan untuk keluar dan mencari pekerjaan di perusahaan lain Gracia
(2005).
Keadilan merupakan prinsip yang penting dalam pemberian
kompensasi Tjahjono (2017). Terdapat dua macam keadilan dalam
pemberian kompensasi yaitu 1) keadilan distributif : keadilan yang
menunjuk pada penilaian tentang keadilan hasil yang diterima oleh
individu, 2) keadilan prosedural : presepsi keadilan terhadap prosedur
yang digunakan untuk membuat keputusan sehingga setiap anggota
organisasi merasa terlibat didalamnya Tjahjono (2017). Dari beberapa
pengertian diatas dapat diartikan bahwa keadilan kompensasi
merupakan balas jasa yang dilakukan organisasi atau perusahaan kepada
karyawannya terkait dengan pekerjaan yang dilimpahkan yang sesuai
dengan prinsip keadilan pemberian kompensasi

Gejala-gejala yang timbul akibat stres kerja dapat dikelompokkan
dalam tiga kategori umum menurut Robbins dan Judge (2015),
yaitu:
1) Fisiologis
Perubahan dalam metabolisme, peningkatan laju detak jantung
dan pernafasan, meningkatkan tekanan darah, menimbulkan
sakit kepala dan menyebabkan serangan jantung.
2) Psikologis
Berupa kegelisahan, kebosanan, agresif, depresi, kelelahan,
kekecewaan, kehilangan kesabaran, mudah marah dan suka
menunda-nunda pekerjaan.
3) Perilaku
Perubahan dalam produktivitas, absensi, dan tingkat keluar
masuknya karyawan, juga perubahan dalam kebiasaan makan,
gelisah dan sulit tidur

Terdapat tiga faktor sumber stres yang potensial menurut Robbins
dan Judge (2015), yaitu:
1) Faktor Lingkungan
Seperti ketidakpastian lingkungan yang mempengaruhi desain
dari struktur organisasional, hal ini juga mempengaruhi level
stress di antara karyawan di dalam organisasi tersebut.
Ketidakpastian merupakan alasan terbesar bagi orang-orang
yang memiliki masalah dalam mengatasi perubahan
organisasional. Terdapat tiga tipe ketidakpastian yang utama:
ekonomi, politik, dan teknologi.
2) Faktor organisasional
Tidak terdapat kekurangan faktor di dalam organisasi yang dapat
menyebabkan stres. Tertekan untuk menghindari kesalahan atau
menyelesaikan tugas dalam waktu yang terbatas, beban kerja
yang berlebihan, bos yang sangat menuntut dan tidak sensitif,
serta para rekan kerja yang tidak menyenangkan merupakan
beberapa contoh. Terdapat beberapa kategori faktor-faktor
tersebut disekitar tuntunan tugas, peranan dan interpersonal.
3) Faktor pribadi
Kategori terakhir adalah faktor-faktor di dalam kehidupan
pribadi karyawan: permasalahan keluarga, permasalahan
ekonomi pribadi, dan karakteristik kepribadian yang inheren.
Hasil survei nasional secara konsisten menunjukkan bahwa
orang-orang yang memiliki hubungan keluarga dan pribadi yang
berharga. Kesulitan pernikahan, putusnya hubungan yang dekat,
dan permasalahan kedisiplinan dengan anak-anak dapat
menciptakan stres pada karyawan sering kali tidak dapat
ditinggalkan pada pintu depan ketika mereka sampai di tempat
kerja

Stres kerja dapat diukur dengan beberapa dimensi menurut pendapat
Rivai (2004), yaitu:
1) Beban kerja
Beban atau tuntutan yang diberikan oleh perusahaan terlalu
berlebihan dengan durasi waktu yang tidak sesuai dengan jumlah
tugas yang diberikan.
2) Tekanan/Desakan waktu
Waktu yang diberikan untuk menyelesaikan pekerjaan terbatas
dan singkat.
3) Wewenang/Tanggung jawab
Tanggung jawab yang diberikan kepada pegawai tidak
dijelaskan dengan baik.
4) Konflik peran
Tugas yang seharunya dikerjakan secara gotong royong
dipaksakan harus dikerjakan pada individu, hal tersebut
menjadikan suatu individu karyawan memiliki konflik pada
peran kerja.
5) Keadaan kerja yang tidak sehat
Instruksi diberikan kurang jelas dari atasan dan seringnya terjadi
kesalahan komunikasi.
6) Peralatan kerja kurang memadai
Peralatan kerja tidak memadai dapat menghambat kerja
pegawai.
7) Balas jasa terlalu rendah
Kompensasi pegawai diberikan terbilang rendah membuat
pegawai kurang termotivasi.
8) Perbedaan nilai terhadap pegawai
Perbedaan dalam penilaian pegawai menyebabkan
kesulitandalam bekerja.
9) Perlakuan yang tidak adil dan wajar
Perilaku dari atasan dianggap tak adil membuat para pegawai
tidak nyaman

Semua orang pernah mengalami stres, tak terkecuali stres kerja
yang biasanya dimiliki oleh karyawan. Stres kerja karyawan menjadi
salah satu fator yang dapat mempengaruhi tingkat keefektifan organisasi
karena menyangkut output yang dihasilkan karyawan. Stres kerja
merupakan reaksi negatif dari orang-orang yang mengalami tekanan
berlebih yang dibebankan terhadap mereka terhadap tuntutan, hambatan
atau peluang yang terlalu banyak Robbins dan Coulter (2010).
Stres kerja merupakan suatu gejala atau perasaan yang dapat
timbul dalam diri seorang pekerja dan dapat memberikan dampak dalam
suatu organisasi atau perusahaan, yang akan memberikan pengaruh
terhadap kepuasan karyawan dan akan mempengaruhi kinerja karyawan
Chaundry (2012) dalam Yanthi dan Piartini , (2016). Ketika stres kerja
meningkat maka akan menyebabkan timbulnya keinginan keluar yang
ada pada diri karyawan Chandio et al. (2013) dalam Yanthi dan Piartini
(2016).
Stres adalah respons adaptif terhadap situasi eksternal yang
menghasilkan penyimpangan fisik, psikologis, dan atau perilaku pada
anggota organisasi Tunjungsari (2011). Stres bisa membuat
ketidakpuasan kerja (job dissatisfaction), meningkatnya turnover, dan
kehilangan tenaga kerja Nugroho (2008) dalam Dewi dan Wibawa
(2016). Klassen (2011) dalam Dewi dan Wibawa (2016),
mengemukakan stres kerja mempunyai pengaruh positif dengan
turnover intention, stres kerja yang dihadapi pegawai secara berlebihan
berimplikasi terhadap turnover intention. Berdasarkan beberapa
pengertian tersebut maka dapat disimpulkan bahwa stres merupakan
suatu keadaan psikologis yang memiliki dampak negatif terhadap
seorang individu yang timbul karena ketidaksesuaian beban dengan
kemampuan

Menurut Robbins dan Judge (2015) terdapat dampak dari kepuasan
kerja, yaitu:
1) Kinerja
Jika seorang pekerja merasa puasa maka kinerjanya dalam
bekerja akan semakin meningkat dan lebih produktif.
2) Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Pekerja yang puas akan kelihatan berbicara positif mengenai
organisasi, membantu yang lain, dan melebihi ekspektasi normal
dalam pekerjaaanya. Orang-orang yang lebih puas terhadap
pekerjaanya lebih mungkin terlibat dalam OCB. Mereka yang
merasa rekan kerjanya membantu mereka lebih mungkin terlibat
dalam prilaku yang membantu.
3) Kepuasan pelanggan
Ketika karyawan merasa puas terhadap pekerjaanya maka
karayawan dalam melayani pelanggan akan lebih maksimal dan
membuat pelanggan merasa lebih puas.
4) Absen
Seorang karyawan yang merasa puas maka akan lebih giat
bekerja dan tingkat absensi karyawan lebih rendah

Terdapat beberapa faktor yang menunjukkan tingkat kepuasan kerja
menurut Mangkunegara (2017), yaitu:
1) Faktor pegawai
Diantaranya kecerdasan (IQ), kecerdasan khusus, usia, gender,
pendidikan, kondisi fisik, pengalaman kerja, lama bekerja,
emosional, sikap dalam bekerja, cara berpikir, resepsi, dan
kepribadian.
2) Faktor pekerjaan
Diantaranya tingkatan pekerjaan, struktur ogranisasi,
kedudukan, hubungan kerja, jaminan keuangan, kualitas
pengawasan, peluang naik jabatan, intraksi sosial, dan
pangkat/golongan

Menurut Robbins dan Judge (2015) terdapat lima dimensi kepuasan
kerja yaitu:
1) Kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya
Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai
dengan bidang nya masing-masing. Sukar tidaknya suatu
pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan
meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
4) Kepuasan karyawan terhadap supervisi yang diberikan oleh
atasannya
Atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur
ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya.
5) Kepuasan karyawan terhadap rekan kerja di dalam perusahaan
Teman kerja merupakan faktor yang berhubungan antara
karyawan dengan atasannya dan dengan karyawan lainya, baik
yang pekerjaanya sama maupun yang jenis pekerjaannya
berbeda.
6) Kepuasan karyawan terhadap kesempatan promosi dan kenaikan
jabatan yang ada dalam perusahaan
Promosi merupakan faktor yang berhubungan dengan ada
tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir
selama bekerja.
7) Kepuasan karyawan terhadap gaji yang diterimanya dari
perusahaan
Gaji merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup karyawan
yang dianggap layak atau tidak

Menurut Robbins dan Judge (2015), “Kepuasan kerja
merupakan perasaan positif terhadap pekerjaan yang dihasilkan dari
evaluasi atas karakteristik-karakteristiknya”. Karyawan yang memiliki
tingkat kepuasan yang tinggi akan cenderung memiliki perasaan positif
terhadap pekerjaannya, sedangkan karyawan yang memiliki kepuasan
yang rendah akan timbul perasaan negatif terhadap pekerjaannya.
Menurut Tunjungsari (2011), “Kepuasan kerja adalah suatu
sikap yang dimiliki oleh seseorang mengenai pekerjaan yang dihasilkan
dari persepsi mereka terhadap pekerjaannya”. Pada dasarnya kepuasan
kerja merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan
memiliki tingkat kepuasan yang berbeda beda sesuai dengan
karakteristik yang berlaku pada dirinya. Masalah kepuasan kerja penting
sekali untuk diperhatikan, karena kepuasan yang tinggi akan
menciptakan suasana kerja yang menyenangkan dan akan mendorong
karyawan untuk berprestasi.
Menurut Zaki dan Marzolina (2016), “Kepuasan kerja
merupakan suatu sikap dari individu dan merupakan umpan balik
terhadap pekerjaannya”. Kepuasan kerja dianggap sebagai hasil dari
pengalaman karyawan dalam hubungannya dengan nilai sendiri seperti
apa yang dikehendaki dan diharapkan dari pekerjaannya. Berdasarkan
beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu keadaan psikologis yang bersifat positif sebagai
dampak dari hasil kinerja yang memuaskan

Menurut Yulianto (2001) dalam Sidharta dan Margaretha (2011)
dampak positif turnover intention diantaranya:
1) Pembaharuan dalam organisasi
Ketika seseorang memiliki keinginan untuk keluar dari
organisasi, maka organisasi tersebut harus segera menyiapkan
pengganti yang baru untuk menduduki bagian tempat karyawan
organisasi yang akan keluar.
2) Pengurangan
Ketika sebuah perusahaan memiliki kelebihan karyawan, maka
perusahaan tersebut akan mengeluarkan karyawan tersebut yang
akan mengurangi biaya pengeluaran perusahaan. Tetapi
sebelumnya perusahaan harus memberikan surat peringatan
terlebih dahulu agar karyawan yang di keluarkan bisa
menyiapkan diri.
3) Berkurangnya Konflik
Ketika didalam sebuah perusahaan seorang karyawan memiliki
konflik dengan karyawan lain dan salah satuya ingin keluar dari
perusahaan maka konflik tersebut dapat berkurang dan bisa jadi
selesai tidak ada konflik lagi antar karyawan tersebut.

Menurut Manullang (1994) dalam Islamy (2016) ada tiga sebab
terjadinya turnover intention, diantaranya:
1) Keinginan perusahaan
Faktor ini terjadi karena potensi seorang karyawan yang kurang
untuk perusahaan. Dengan adanya kekurangan tersebut biasanya
perusahaan akan memberikan sanksi atas pekerjaan yang tidak
bisa ia kerjakan. Hal tersebut membuat karyawan ingin keluar
karena perasaan tidak nyaman pada pekerjaanya. Bahkan
perusahaan juga bisa memberikan PHK pada karyawan tersebut
secara langsung karena potensi karyawan tersebut kurang.
2) Keinginan pribadi
Faktor ini terjadi dari keinginan karyawan sendiri untuk keluar
dari pekerjaanya. Hal tersebut bisa terjadi karena ketidak
nyamanan pada perusahaan ataupun keinginan mencari
pekerjaan yang baru yang lebih baik.
3) Sebab lain
Faktor ini terjadi salah satunya disebabkan karena habisnya
masa kontrak antara karyawan dengan pihak perusahaan. Jadi
seorang karyawan akan berfikir sebelum masa kontrak habis
mereka pasti memiliki asumsi untuk keluar dari perusahaan agar
setelah kontrak habis mereka tidak kesulitan mencari pekerjaan
baru

Menurut Mobley (1978) turnover intention memiliki tiga dimensi
yaitu:
1) Pikiran-pikiran untuk keluar
Kondisi lingkungan yang ada dalam organisasi dimana
karyawan berada sangat mempengaruhi peforma kinerja
karyawan. Ketika dalam suatu organisasi dimana karyawan
bekerja tidak terdapat kondisi lingkungan yang baik, seperti
kerja sama yang terjalin antar karyawan yang bersangkutan
maka akan memunculkan pikiran-pikiran untuk keluar dari
pekerjaan tersebut.
2) Keinginan untuk meninggalkan
Hasil evaluasi individu mengenai kelanjutan hubungan dengan
organisasi sangat berpengaruh besar terhadap keinginan untuk
meninggalkan organisasi tersebut.
3) Niat mencari alternatif
Salah satu faktor terbesar yang dapat menimbulkan karyawan
memiliki keinginan untuk mencari alternatif pekerjaan lain
adalah keinginan untuk mendapatkan penghasilan yang lebih
tinggi.

Turnover dan absensi merupakan akibat langsung yang muncul
karena tidak adanya kepuasan kerja pada karyawan suatu perusahaan.
Oleh karena itu, kepuasan kerja memiliki peranan yang sangat penting
dalam mempengaruhi tinggi rendahnya turnover intention. Sehingga
apabila terdapat kepuasan kerja yang tinggi pada karyawan, maka
diharapkan bahwa turnover dan absensi akan berada pada tingkat yang
paling rendah. Meskipun kitidakhadiran tidak bisa dihilangkan sama
sekali, taraf yang berlebihan memiliki dampak langsung dan segera
terhadap fungsi organisasi Robbins dan Coulter (2010).
Intensi adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu
untuk melakukan sesuatu. Sedangkan turnover adalah berhentinya atau
penarikan diri seorang karyawan dari tempat kerja ke tempat yang lain.
turnover intention (keinginan berpindah kerja) merupakan
kecenderungan atau intensitas individu untuk meninggalkan organisasi
dengan berbagai alasan dan diantaranya keinginan untuk mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik Ronald dan Mikha (2014) dalam Nikmah, dkk
(2018). Robbins dan Coulter (2010) menyatakan bahwa, “Turnover
intention merupakan pengunduran diri permanen dari suatu organisasi
secara sukarela maupun tidak suka rela. Seperti halnya ketidakhadiran,
manajer tidak bisa benar-benar menghilangkan perputaran karyawan,
tetapi mereka ingin menekan seminimal mungkin, terutama dikaryawan
yang berkinerja tinggi”.
Gracia (2005) menyatakan bahwa, “Turnover intention adalah
keluar masuknya pekerja dari suatu organisasi secara permanen”.
Turnover intention juga dapat menunjukkan ketidakstabilan karyawan.
Semakin tinggi turnover, maka akan semakin sering terjadi pergantian
karyawan dalam suatu perusahaan. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa turnover intention merupakan suatu peristiwa perpindahan
karyawan dari suatu organisasi atau perusahaan karena faktor internal
atau eksternal sehingga memunculkan keinginan berpidah dalam diri
karyawan.

Menurut Suryani et al., (2020), Pengembangan karir adalah pendekatan formal
yang digunakan perusahaan untuk memastikan bahwa orang dengan kompetensi dan
pengalaman yang tepat siap sedia jika dibutuhkan oleh perusahaan. Hasil penelitian
yang dilakukan oleh Anggara et al., (2020) dan Hidayah dan Ananda (2021),
menunjukkan bahwa pengembangan karir berpengaruh langsung dan signifikan
terhadap keinginan untuk pindah kerja, sebagian besar pegawai rumah sakit memiliki
keinginan yang tinggi untuk mengembangkan karirnya. Jumlah perawat yang
memiliki persepsi pengembangan karir kurang baik, memiliki keinginan pindah kerja
lebih banyak dari yang mempunyai persepsi pengembangan karir baik

Vania (2019 ), mengungkapkan bahwa Lingkungan kerja adalah faktor-faktor
yang berasal dari luar karyawan di dalam sebuah organisasi baik berupa fisik
maupun non fisik. Lingkungan kerja saat ini ialah lingkungan di mana karyawan
menjalankan sebuah pekerjaan dan mendapatkan upah yang merupakan salah satu
faktor penentu karyawan tersebut akan berhenti dari pekerjaan saat ini, atau
menerima pekerjaan di organisasi lain dengan peluang gaji yang lebih tinggi (Rohaeti
dan Novita, 2021).
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Rohaeti dan Novita (2021),
menunjukkan bahwa lingkungan kerja berpengaruh terhadap turnover intention
kinerja karyawan. Karyawan membutuhkan suasana lingkungan kerja yang baik dan
nyaman untuk menghasilkan produktivitas yang baik (Pricelda dan Pramono, 2021).
Penelitian ini membuktikan bahwa lingkungan kerja yang bagus dan sehat maka akan
membuat tingkat pergantian tenaga kerja yang lebih rendah.

Stress Kerja yang berkaitan dengan pekerjaan dapat menimbulkan rasa
ketidakpuasan dari karyawan, sehingga dampak psikologis yang paling sederhana
dari adanya stress karyawan adalah dapat berwujud pada perilaku negative di tempat
kerja, meningkatnya absensi, dan berhenti dari pekerjaan (Pricelda dan Pramono,
2021).
Hasil penelitian Pricelda dan Pramono (2021), didukung pula oleh penelitian
Deswarta et al., (2021) yang menemukan hasil stress kerja memiliki pengaruh positif
terhadap turnover intention. Artinya bahwa semakin tinggi tingkat stress kerja maka
semakin tinggi juga tingkat turnover intention karyawan yang terjadi

Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap turnover intention terjadi ketika seorang
karyawan memiliki pemikiran untuk keluar dari pekerjaannya denga harapan untuk
mendapatkan pekerjaan lain yang mampu memberikan kepuasan kerja dengan lebih
baik (Fitriantini, 2020).
Adanya hubungan negatif kepuasan kerja terhadap turnover intention dimana
semakin kepuasan kerja meningkat, maka turnover intention akan menurun sehingga
kinerja perusahaan dapat ditingkatkan, ditemukan dalam penelitian Nasution (2017),
yaitu kepuasan kerja dan keinginan berpindah memiliki korelasi yang kuat, dimana
kepuasan kerja sangat mempengaruhi tingkat turnover intention

Terdapat beberapa indikator yang menyebabkan turnover intention (Deswarta et
al., 2021) yaitu :

1. Berfikir untuk keluar
   Seringnya individu berfikir untuk keluar atau tetap bertahan di lingkungan
   organisasi dicerminkan oleh tidak terpenuhinya kepuasan kerja.
2. Mencari Pekerjaan Baru
   17
   Ketika karyawan mulai berfikir untuk keluar, maka akan mencari alternatif lain
   yaitu dengan mencoba berusaha mencari informasi pekerjaan di luar organisasi yang
   lebih baik.
3. Karyawan Membandingkan Pekerjaannya
   Timbulnya niat untuk keluar dari perusahaannya yang sekarang apabila
   karyawan telah mendapatkan pekerjaan diluar organisasi yang menawarkan posisi
   pekerjaan dan upah yang sesuai.

Turnover intention adalah tindakan yang dilakukan oleh karyawan untuk
melakukan pengunduran diri dari perusahaan baik secara sukarela yang disebabkan
oleh faktor-faktor tertentu (Astiti et al., 2020). Taringan et al., (2021),
mengungkapkan bahwa pergantian karyawan adalah proses keluarnya karyawan dari
perusahaan secara permanen dengan alasan terentu. Sedangkan menurut Deswarta et
al., (2021), secara definisi turnover intention merupakan sebuah hasrat yang timbul
dari dalam seorang karyawan untuk meninggalkan perusahaan yang dipacu oleh
faktor lingkungan perusahaan, kompensasi dan sebagainya. Pricelda dan Pramono
(2021), mengungkapkan bahwa turnover intention bisa dikatakan sebagai
kemungkinan seorang karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya saat ini dan
berpindah ke pekerjaan di tempat lain. Dari sudut pandang perusahaan pergantian
karyawan yang tinggi dapat mempengaruhi ketidakstabilan organisasi berkaitan
dengan perekrutan kembali karyawan untuk menggantikan posisi karyawan
sebelumnya

Menurut Anggara et al., (2020), terdapat beberapa indikator pengembangan
karir yaitu:

1. Pelatihan dan Pengembangan
   Pendidikan dan pelatihan merupakan suatu wadah untuk menambah wawasan
   dan pengetahuan terkait pekerjaan dan melakukan tugas pekerjaan tersebut.
2. Relasi Kerja
   Proses ini dapat dikembangkan berupa mutasi kerja karyawan yang bertujuan
   untuk meningkatkan kemampuan dan mengembangkan posisi karyawan dalam
   perusahaan. Hal ini dapat menambah wawasan karyawan dalam menghadapi situasi
   antara satu lingkungan kerja dengan lingkungan kerja lainnya (Purba et al., 2020).
   Proses mutasi juga dapat meningkatkan kemampuan beradaptasi dan mudah untuk
   16
   bersosialisasi dengan lingkungan yang baru serta memiliki tanggungjawab yang
   tinggi terhadap pekerjaannya.
3. Promosi Jabatan
   Promosi pada dasarnya merupakan sebuah bentuk pengakuan dari perusahaan
   terhadap keberhasilan seorang karyawan dalam mencapai prestasi.

Sinambela (2019;409) mengemukakan bahwa pengembangan karir merupak
sebuah upaya yang dilakukan oleh sebuah organisasi untuk meningkatkan karir
pegawainya, yang terdiri dari manajemen karir yang antara lain merencanakan,
melaksanakan, dan mengawasi karir. Pengembangan karir merupakan salah satu
faktor internal yang terkait dengan kesempatan untuk merencanakan jenjang karir,
kesempatan promosi, dan pengembangan kompetensi dan kemampuan. ( Anggara et
al., 2020). Tidak sedikit karyawan yang memiliki kompetensi baik dan keahlian
professional memutuskan untuk berpindah perusahaan sebagai bagian dari strategi
peningkatan karir mereka. Banyak karyawan terutama para manajer profesional
berpindah perusahaan sebagai bagian strategi karir mereka (Suryani et al., 2020).
Kumbara (2018), mengungkapkan bahwa Pengembangan karir dimaksudkan
untuk menumbuhkan motivasi kerja karyawan untuk bekerja lebih baik sehingga
dapat meningkatkan produktivitas kerja perusahaan serta menjamin keberhasilan
perusahaan dalam mencapai tujuannya. Apabila kinerja karyawan tinggi maka dapat
meningkat pula kinerja perusahaan untuk bisa bersaing di era yang semakin ketat in

Sedarmayanti (2017;60), mengemukakan terdapat beberapa indikator yang
mampu membentuk kondisi lingkungan kinerja pegawai, meliputi:

1. Lingkungan Fisik
   a. Penerangan
   b. Sirkulasi udara
   c. Kebersihan
   d. Penggunaan warna
   e. Keamanan
   f. Jam kerja
2. Lingkungan Non Fisik
   a. Hubungan kerja antara bawahan dan atasan
   b. Hubungan antar rekan kerja

Lingkungan kerja adalah faktor-faktor yang berasal dari luar karyawan di
dalam sebuah organisasi baik berupa fisik maupun non fisik. Menurut Sedarmayanti
(2017;60) mengungkapkan bahwa lingkungan kerja fisik ialah segala sesuatu yang
ada di sekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam melakukan
tugas yang diberikan. Agar karyawan dapat menjalankan pekerjaannya dengan baik,
harus di dukung dengan suasana kerja yang kondusif. Pricelda dan Pramono (2021),
mengemukakan bahwa lingkungan kerja yang baik dan memadai sangat penting
untuk diwujudkan namun dalam pelaksanaannya tidak semudah yang dibayangkan
karena lingkungan kerja tidak hanya menyangkut satu orang saja

Perasaan stres kerja yang dialami oleh individu pastinya akan mengeluarkan
tanda atau gejala-gejala yang menyebabkan individu sedang mengalami stres kerja.
Menurut Amanda, et al., (2021), mengungkapkan dari beberapa hasil kajian ulang
berkaitan dengan kasus stres kerja dapat disimpulkan bahwa ada tiga jenis gejala
stress kerja pada individu, yaitu:

1. Gejala psikologis
   Gejala psikologis yang timbul dari akibat stress kerja yang durasakan oleh
   individu meliputi:
   a. Kecemasan, mudah tersinggung dan mengalami kebingungan
   b. Frustrasi, meliputi dendam atau kebencian dan rasa amarah yang tinggi
   c. Komunkasi yang terjalin tidak efektif dan menurunnya rasa kepercayaan diri
   d. Muncul rasa bosan dan ketidakpuasan bekerja
   e. Kehilangan konsentrasi, kelelahan dan penurunan kemampuan seseorang untuk
   belajar dan mengambil keputusan
2. Gejala fisiologis
   Gejala fisiologis yang muncul akibat dari stres kerja diantaranya:
   a. Meningkatnya sekresi dan hormon stres (contoh: adrenalin dan non
   adrenalin)
   b. Kelelahan fisik dan kemungkinan mengalami sindrom kelelahan
   yang kronis
   c. Mengalami sakit kepala, mengakibatkan ketegangan otot dan sakit pada punggung
   bagian bawah
   d. Gangguan tidur dan rusaknya fungsi imun tubuh, termasuk risiko tinggi
   kemungkinan terkena kanker.
3. Gejala perilaku
   Gejala-gejala perilaku individu yang mengalami stres kerja adalah:
   a. Sering menunda pekerjaan, absen dari pekerjaan dan menghindari pekerjaan
   b. Semakin menurunnya produktivitas dan prestasi kerja
   c. Munculnya keinginan untuk melakukan sesuatu yang tidak wajar seperti perilaku
   sabotase dalam pekerjaan
   d. Kecenderungan untuk berperilaku beresiko tinggi, seperti bunuh diri, melakukan
   pekerjaan dengan tidak hati-hati.

Menurut Nasution (2017), menjelaskan bahwa terdapat beberapa indikator yang
dapat menimbulkan stres yaitu sebagai berikut :

1. Beban Kerja Berlebihan
   Ahmad et al., (2018), mengungkapkan bahwa beban kerja merupakan sebuah
   tanggungjawab pekerjaan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan untuk
   diselesaikan dalam jangka waktu yang disepakati. Setiap individu memiliki standar
   kemampuannya masing-masing dan untuk mendapatkan hasil yang maksimal
   diperlukan waktu penyelsaian yang cukup. Karyawan dengan beban kerja berlebihan
   akan cenderung merasakan tekanan dan memicu terjadinya stress kerja sehingga
   karyawan sulit untuk fokus terhadap pekerjaannya.
2. Tekanan atau Desakan Waktu
   Waktu kerja yang sesuai dengan beban yang diberikan akan lebih cenderung
   menghasilkan output yang maksimal. Sedangkan jika karyawan diberikan beban kerja
   yang tinggi dengan tuntutan waktu penyelesaian yang singkat maka tidak akan
   menghasilkan output yang maksimal dan akan menyebabkan stress yang diakibatkan
   dari tekanan tersebut.
3. Konflik Kerja
   Ketidak cocokan antar individu maupun kelompok yang dirasakan pegawai
   karena adanya perbedaan tujuan, pendapat dan komunikasi yang kurang baik akan
   menciptakan sebuah pertentangan dalam organisasi. Ketika karyawan mengalami
   konflik dalam lingkungannya maka akan timbul rasa tertekan dan tidak nyaman
   sehingga timbul stress kerja yang dialami karyawan.
4. Ketidakjelasan Peran
   Ketidakjelasan peran karyawan dalam melakukan sebuah pekerjaan mengenai
   tugas dan tanggungjawab yang harus dikerjakan akan membuat karyawan merasa
   kebingungan dan keraguan sehingga tidak maksimal mengerjakan pekerjaannya.
5. Perbedaan Presepsi Antara Pegawai Dengan Pimpinan
   Sering kali keputusan seorang atasan yang diambil tidak secara musyawarah
   menyebabkan ketidaksesuaian harapan bawahannya

Menurut Mangkunegara (2017:157), Stres kerja merupakan suatu keadaan
dimana individu mendapatkan tekanan ataupun ketegangan dalam lingkungan
kerjanya yang mengakibatkan individu merespon secara negatif dan merasa terbebani
dalam menyelesaikan kewajibannya. Sedangkan menurut Prasetio et. al., (2018),
menjelaskan bahwa stress kerja merupakan suatu kondisi yang dinamis dimana
individu menghadapi suatu tuntutan, atau peluang yang berhubungan dengan
kepentingan individu terkait hasil yang diperoleh namun belum memiliki kepastian.
Kondisi ini akan menyebabkan ketidaknyamanan yang ditimbulkan dari akibat
adanya tekanan lingkungan sekitar. Karyawan yang stres akan cenderung akan
menganggap suatu pekerjaan bukanlah hal yang penting, sehingga karyawan tersebut
tidak akan mampu menyelesaikan pekerjaannya sesuai target yang telah ditetapkan
( Nasution, 2017)

Adiyarini (2020), menyebutkan beberapa faktor-faktor yang dapat
memengaruhi kepuasan kerja diantaranya :

1. Kesempatan untuk maju,
2. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja
3. Gaji yang lebih banyak yang menyebabkan kepuasan.
4. Keempat perusahaan dan manajemen
   Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi
   dan kondisi kerja yang stabil.
5. Pengawasan sekaligus atasannya
   Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan keinginan untuk berpindah.
6. Faktor Interistik dari pekerjaan
7. Kondisi kerja
8. Aspek sosial dalam pekerjaan
9. Komunikasi
10. Fasilitas – fasilitas

Ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dalam
menjalankan tugas yang dibebankan di perusahaan ( Kartika, 2018), dan akan
berpengaruh terhadap :

1. Terhadap produktifitas
   Performa kerja yang unggul akan menciptakan keberhasilan dan pencapaian
   perusahaan. Disamping itu kepuasan kerja yang akan dirasakan oleh tenaga kerja
   hanya jika mereka mempresepsikan bahwa apa yang telah dicapai oleh perusahaan
   sesuai dengan produktifitas kerja yang dilakukan dan sesuai dengan apa yang mereka
   terima.
   10
2. Ketidakhadiran
   Tingkat ketidakhadiran yang tinggi mencerminkan ketidakpuasan kerja
   seseorang yang sifatnya spontan.
3. Keluarnya pekerja
   Dampak dari keluarnya karyawan atau mengundurkan diri dari perusahaan
   mempunyai akibat ekonomis yang cukup besar bagi perusahaan, hal ini kemungkinan
   diindikasi oleh tingkat kepuasan kerja yang rendah

Ada lima indikator kepuasan kerja menurut Adityarni et al., (2020), meliputi
meliputi pekerjaan, pendapatan, peluang promosi, pengawasan dan rekan kerja
(kerja tim).

1. Pekerjaan Itu Sendiri
   Sifat pekerjaan berkaitan dengan perasaan yang dirasakan karyawan pada saat
   menjalankan aktifitasnya dimana pekerjaan dapat dinikmati dan tidak bertentangan
   dengan hati nurani.
2. Pendapatan
   Pendapatan atau upah merupakan imbalan yang diterima oleh karyawan atas
   apa yang sudah mereka kerjakan di perusahaan.
3. Peluang Promosi
   Promosi merupakan kesempatan yang diberikan oleh perusahaan untuk
   meningkatkan jabatan karyawan menuju jenjang yang lebih tinggi.
4. Pengawasan
   Pengawasan merupakan sebuah dukungan dari atasan terhadap kompetensi
   karyawan dan memberikan bantuan teknis terkait tugas dan tanggung jawab
   pekerjaan yang diberikan.
5. Rekan Kerja
   Aspek ini berkaitan dengan hubungan antara sesama rekan kerja yang memiliki
   kompetensi, semangat kerja dan mampu melakukan pekerjaan secara bersama-sama

Kepuasan kerja merupakan suatu keadaan emosional yang dirasakan oleh
karyawan terhadap pandangan pekerjaannya yang dilakukan di sebuah organisasi
apakah menyenangkan atau tidak menyenangkan (OAMEN et al., 2021). Menurut
Afandi (2018:74), kepuasan kerja didefinisikan sebagai emosi positif atau sebuah
perasaan senang yang dirasakan oleh seseorang dari pengalaman kerja yang
dilakukannya. Karyawan dengan tingkat kepuasan yang tinggi akan lebih cenderung
memiliki kemampuan yang lebih cepat untuk mempelajari tugas yang berhubungan
dengan pekerjaan yang belum ia kerjakan sebelumnya dan cenderung memiliki
kesehatan fisik yang lebih baik (Fitriantini, 2020).
Kartika (2018), mengungkapkan bahwa perusahaan dikatakan berhasil dalam
mengelola sumber daya manusia adalah dengan terciptanya kepuasan kerja dari para
karyawan dengan dibuktikan oleh meningkatnya kinerja dan tercapainya tujuan
organisasi. Timbal balik yang maksimal dari karyawan terhadap organisasi
tergantung dari perasaan yang didapatkan dari pekerjaan, rekan kerja, dan atasan.
Kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran karyawan dan absensi

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Arin Dewi Putrianti, Djamhur
Hamid, dan M. Djudi Mukzam (2014), didapatkan hasil bahwa kompensasi dan
motivasi kerja secara bersama-sama berpengaruh negatif dan signifikan terhadap
intensi keluar. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kompensasi dan motivasi kerja
yang meningkat, akan sangat menurunkan tingkat intensi keluar karyawan pada
sebuah perusahaan. Sehingga perusahaan perlu memperhatikan kompensasi dan
motivasi kerja pada karyawan, untuk menurunkan tingkat intensi keluar

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Vicky Brama Kumbara (2018)
didapatkan hasil bahwa kompensasi dan kepuasan kerja secara bersama-sama
berpengaruh siginifikan tehadap turnover intention (intensi keluar). Sehingga
dapat disimpulkan bahwa kompensasi dan kepuasan kerja memiliki peranan yang
kuat dalam menurunkan tingkat intensi keluar karyawan pada sebuah perusahaan.
Sehingga perusahaan perlu memperhatikan kompensasi dan kepuasan kerja pada
karyawan, untuk menurunkan tingkat intensi keluar

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Ida Bagus Dwihana Parta Yuda
dan I Komang Ardana (2017), I Gst. Ag. G. Emdy Mahardika Purta dan I Made
Artha Wibawa (2015), Ceacilia Srimindarti, Rachmawati Meita Oktaviani, dan
Pancawati Hardiningsih (2017) dinyatakan bahwa terdapat pengaruh negatif
antara kepuasan kerja terhadap intensi keluar. Artinya semakin baik tingkat
kepuasan kerja kerja karyawan, maka dapat menurunkan tingkat intensi keluar
pada diri karyawan. Sehingga perusahaan perlu memperhatikan kepuasan kerja
para karyawannya dengan cara memberikan hak-hak karyawan secara adil dan
sesuai kesepakatan, dengan harapan dapat meningkatkan loyalitas karyawan dan
menurunkan tingkat intensi keluar pada diri karyawan.
2.2.3 Keterkaitan Motivasi Kerja Terhadap Intensi Keluar
Berdasarkan hasil penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Soekiyono
(2017), Imanuel William Tjendra (2019), Indah Puspita dan Ade Irma Susanty
(2017) menyatakan bahwa terdapat pengaruh negatif antara motivasi kerja
terhadap intensi keluar. Hal ini menunjukan bahwa motivasi kerja yang
meningkat, maka dapat menurunkan tingkat intensi keluar pada diri karyawan.
Sehingga perusahaan perlu meningkatkan motivasi kerja para karyawan dengan
harapan dapat menurunkan tingkat intensi keluar pada diri karyawan

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Ida Bagus Dwihana Parta Yuda
dan I Komang Ardana (2017), I Gst. Ag. G. Emdy Mahardika Purta dan I Made
Artha Wibawa (2015), Ceacilia Srimindarti, Rachmawati Meita Oktaviani, dan
Pancawati Hardiningsih (2017) dinyatakan bahwa terdapat pengaruh negatif
antara kepuasan kerja terhadap intensi keluar. Artinya semakin baik tingkat
kepuasan kerja kerja karyawan, maka dapat menurunkan tingkat intensi keluar
pada diri karyawan. Sehingga perusahaan perlu memperhatikan kepuasan kerja
para karyawannya dengan cara memberikan hak-hak karyawan secara adil dan
sesuai kesepakatan, dengan harapan dapat meningkatkan loyalitas karyawan dan
menurunkan tingkat intensi keluar pada diri karyawan.

Penelitian Ni Made Nadya Rahayu dan I Gede Riana (2017), I Gede
Nanda Wiguna Arta dan Ida Bagus Ketut Surya (2017), dan Normariati Silaban
dan Tantri Yanuar Rahmat Syah (2018), menyatakan bahwa terdapat pengaruh
negatif antara kompensasi terhadap intensi keluar. Artinya semakin baik tingkat
kompensasi yang diberikan, maka dapat menurunkan intensi keluar pada diri
karyawan. Sehingga perusahaan diharapkan dapat memberikan kompensasi yang
adil, sesuai kesepakatan, dan sesuai Undang-Undang Ketenagakerjaan, dengan
tujuan agar para karyawan merasa puas yang pada akhirnya memilih untuk
bertahan pada perusahaan

Menurut Budiarti et, al (2018:140) terdapat beberapa manfaat dari
pemberian kompensasi, yaitu diantaranya:

1. Memperoleh pekerja yang berkualitas
   Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang memiliki pekerja yang
   berkualitas, sehingga setiap perusahaan bersaing untuk memberikan balas
   jasa atau kompensasi yang dapat menarik tenaga kerja berkualitas.
2. Mempertahankan karyawan
   Kompensasi yang tidak sesuai standar persaingan akan menimbulkan
   ketidakpuasan bagi karyawan, sehingga perusahaan perlu memberikan
   kompensasi yang kompetitif untuk mencegah karyawan berhenti dan keluar
   dari perusahaan.
3. Mengendalikan Biaya Perusahaan
   Perusahaan perlu membuat suatu sistem penggajian karyawan yang sesuai
   dengan aturan undang-undang ketenagakerjaan, sehingga keuangan
   perusahaan dapat terkendali.
4. Menjamin Keadilan
   Kompensasi yang diberikan sesuai dengan jabatan/posisi dan beban kerja,
   akan menghindari kecemburuan antar karyawan pada perusahaan,
   sekaligus menjamin keadilan bagi setiap karyawan.
5. Menghargai Karyawan
   Karyawan yang memiliki kontribusi baik bagi perusahaan perlu
   mendapatkan balas jasa yang sesuai agar karyawan tersebut merasa
   dihargai dan dapat selalu loyal terhadap perusahaan.
6. Memenuhi Peraturan Undang-Undang
   Perusahaan yang memberikan kompensasi secara layak dan adil terhadap
   karyawannya, menandakan bahwa perusahaan tersebut telah melaksanakan
   sistem kompensasi berdasarkan aturan undang-undang yang berlaku

Menurut Z (2017:133) terdapat beberapa asas yang harus diperhatikan
oleh perusahaan dalam menentukan sistem pemberian kompensasi, yaitu sebagai
berikut.

1. Kompensasi harus memenuhi rasa keadilan bagi setiap karyawan, agar
   tidak terjadi kesenjangan yang dapat memicu konflik karyawan.
2. Memiliki nilai atau daya saing dengan standar pasar tenaga kerja yang ada.
3. Pemberian kompensasi harus dapat memberikan rasa puas kepada
   karyawan, agar karyawan memberikan kontribusi yang baik bagi
   perusahaan.
4. Pemberian kompensasi harus disesuaikan dengan kondisi atau kemampuan
   perusahaan.
5. Sesuai dengan Undang – Undang Ketenagakerjaan yang berlaku.
6. Sistem kompensasi harus mudah dipahami oleh setiap karyawan.
7. Harus menyesuaikan dengan perkembangan bisnis perusahaan (fleksibel).

Menurut Robbins dan Coulter (2012:326) kompensasi dibagi menjadi dua
yaitu:

1. Kompensasi langsung, yang meliputi gaji, upah, dan insentif.
   a. Gaji adalah balas jasa yang dibayar pada periode tertentu oleh
   perusahaan kepada karyawannya.
   b. Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian, yang
   didasari pada perjanjian kerja antara pemberi dan penerima kerja.
   c. Insentif adalah suatu balas jasa yang diberikan diluar gaji pokok,
   sebagai balas jasa terhadap prestasi karyawan.
   35
2. Kompensasi tidak langsung, yaitu berupa tambahan finansial maupun non
   finansial yang diberikan kepada karyawan, yang didasarkan pada
   kebijakan perusahaan dalam meningkatkan kesejahteraan karyawan, yaitu
   seperti tunjangan hari raya, tunjangan wisata, fasilitas olahraga, fasilitas
   kantin, fasilitas ibadah, pakaian dinas, dan uang pensiun

Dalam penelitian ini, digunakan indikator kompensasi menurut Robbins
dan Coulter (2012:326), karena sesuai dengan jenis-jenis kompensasi yang
diberikan oleh Hotel Bandung Giri Gahana, yaitu sebagai unit observasi dalam
penelitian ini. Indikator kompensasi menurut Robbins dan Coulter (2012:326)
yaitu sebagai berikut.

1. Gaji atau upah
   Gaji adalah balas jasa yang dibayar pada periode tertentu oleh perusahaan
   kepada karyawannya. Sedangkan upah adalah balas jasa yang dibayarkan
   kepada pekerja harian, yang didasari pada perjanjian kerja antara pemberi
   dan penerima kerja.
2. Insentif
   Insentif adalah suatu balas jasa yang diberikan diluar gaji pokok, sebagai
   balas jasa terhadap prestasi karyawan.
3. Tunjangan
   Tunjangan merupakan setiap tambahan berupa manfaat yang diberikan
   perusahaan kepada karyawannya. Tunjangan dapat berupa tunjangan
   kesehatan, tunjangan anak dan istri, tunjangan hari raya, dan lain – lain.
4. Fasilitas kantor
   Fasilitas kantor merupakan sarana dan prasarana yang dimiliki oleh
   perusahaan, yang dapat menunjang kinerja karyawan

Menurut Arta dan Surya (2017) kompensasi adalah jumlah paket yang
diberikan perusahaan atau organisasi kepada karyawannya, sebagai imbalan jasa
atas kontribusi yang diberikan. Lalu selanjutnya menurut Robbins dan Coulter
(2012:326) kompensasi merupakan segala yang diterima karyawan dari
perusahaannya tempat bekerja, dalam bentuk finansial maupun non finansial,
sebagai balas jasa dan motivasi bagi karyawan. Sedangkan menurut Z (2017:133)
mendefinisikan kompensasi sebagai imbalan jasa berupa fisik ataupun non fisik,
yang diberikan perusahaan kepada karyawan, sebagai balas jasa terhadap
kontribusi yang diberikan karyawan kepada perusahaan.
Maka dari ketiga definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi
merupakan suatu balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya,
sebagai bentuk hubungan kerja

Dugguh (2014:12) menyatakan bahwa terdapat tiga teori kepuasan kerja,
yaitu sebagai berikut:

1. Teori Dua Faktor
   Teori ini menjelaskan bahwa terdapat dua kelompok karakteristik yaitu
   satisfies dan dissatisfies. Satisfies merupakan faktor-faktor yang dapat
   memberikan kepuasan kerja, yaitu meliputi pekerjaan yang menarik dan
   penuh tantangan, peluang untuk berprestasi, peluang untuk mendapatkan
   penghargaan, dan peluang untuk promosi. Jika faktor-faktor tersebut telah
   terpenuhi maka dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan, dan
   sebaliknya jika tidak terpenuhi maka akan menimbulkan ketidakpuasan
   bagi karyawan. Sedangkan dissatisfies adalah faktor-faktor yang dapat
   memberikan ketidakpuasan yaitu meliputi gaji/upah, pengawasan atasan,
   hubungan rekan kerja, kondisi kerja, dan status. Faktor-faktor tersebut
   adalah sebagai kebutuhan dasar dan biologis karyawan, sehingga harus
   terpenuhi untuk menimbulkan kepuasan kerja.
2. Teori Keadilan
   Terdapat komponen utama dalam teori ini yaitu input, output, keadilan,
   dan ketidakadilan. Teori ini menjelaskan bahwa unsur keadilan
   mempunyai peranan penting dalam menimbulkan kepuasan kerja setelah
   seorang pekerja melakukan pekerjaannya (input), hasil (output), dan
   mendapatkan perlakuan yang baik (keadilan) dari hasil kerjanya tersebut.
3. Teori Ketidaksesuaian
   Teori ini mengukur kepuasan kerja berdasarkan pemikiran atau harapan
   seorang pekerja terhadap realita atau kenyataan yang diterima. Sehingga
   ketika ketika realita melebihi apa yang diharapkan, maka akan timbul
   kepuasan, dan ketika realita tidak sesuai yang diharapkan, maka akan
   timbul ketidakpuasan

Kepuasan kerja merupakan hal penting yang perlu diperhatikan oleh
perusahaan agar aset karyawan yang dimiliki perusahaan dapat loyal dan
berkontribusi baik bagi perusahaan. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan, yang menurut Robbins dan Judge (2013:89)
diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Balas jasa yang adil dan layak
   Perusahaan perlu memberikan imbalan atau balas jasa sesuai dengan
   aturan undang-undang yang berlaku, dan sesuai dengan kesepatakan kerja
   antara pihak pemberi dan penerima kerja.
2. Penempatan posisi kerja yang sesuai
   Karyawan akan lebih produktif dan dapat berkontribusi baik apabila
   mengerjakan pekerjaan sesuai dengan bidang yang dikuasainya. Sehingga
   perusahaan perlu melakukan pemetaan yang baik dalam memberikan
   posisi atau jabatan bagi karyawan.
3. Beban kerja
   Beban kerja yang banyak dan sulit memungkinkan karyawan merasa
   frustasi dan memandang negatif terhadap pekerjaannya.
4. Lingkungan kerja
   Lingkungan kerja yang kondusif dapat memberikan rasa nyaman bagi
   karyawan dalam bekerja. Begitu pun sebaliknya lingkungan kerja yang
   tidak kondusif dapat memberikan rasa tidak nyaman bagi karyawan dalam
   bekerja.
5. Peralatan kerja
   Peralatan kerja yang layak dapat mempermudah karyawan dalam
   menyelesaikan pekerjaannya, sehingga pada akhirnya memungkinkan
   karyawan akan senang atau memandang positif terhadap pekerjaannya.
6. Sifat pekerjaan
   Pekerjaan rutin yang dilakukan oleh karyawan dapat menimbulkan rasa
   jenuh. Begitu pun sebaliknya, pekerjaan yang non rutin memungkinkan
   karyawan bersemangat dalam melakukan pekerjaannya

Dalam penelitian ini digunakan indikator kepuasan kerja menurut Robbins
dan Judge (2013:79), karena meliputi aspek-aspek kepuasan kerja yang umum
terjadi pada setiap perusahaan yang memiliki permasalahan kepuasan kerja pada
karyawannya. Berikut adalah indikator kepuasan kerja yang dikemukakan oleh
Robbins dan Judge (2013:79).

1. Kepuasan terhadap gaji, yaitu imbalan yang diterima oleh pekerja dari
   tempatnya bekerja, yang umumnya adalah dalam bentuk finansial.
2. Kepuasan terhadap pekerjaan, yaitu bagaimana seorang pekerja
   memandang positif maupun negatif terhadap pekerjaannya.
3. Kepuasan terhadap promosi, yaitu kesempatan bagi pekerja yang telah
   berkontribusi baik bagi perusahaan, untuk mendapatkan kenaikan posisi
   atau jabatan pekerjaan ke jenjang yang lebih tinggi.
4. Kepuasan terhadap atasan, yaitu bagaimana pandangan positif maupun
   negatif seorang pekerja terhadap atasannya.
5. Kepuasan terhadap rekan kerja, yaitu bagaimana pandangan positif
   maupun negatif seorang pekerja dalam berinteraksi dengan rekan kerjanya.
   Indikator kepuasan terhadap gaji pada penelitian ini tidak digunakan
   karena indikator tersebut telah digunakan dalam variabel kompensasi (X1), dan
   indikator kepuasan terhadap promosi tidak digunakan karena promosi jabatan
   tidak berlaku bagi karyawan kontrak di hotel Bandung Giri Gahana, mengingat
   responden dalam penelitian ini adalah karyawan kontrak pada hotel Bandung Giri
   Gahana. Sehingga indikator kepuasan kerja yang digunakan dalam penelitian ini
   yaitu kepuasan terhadap pekerjaan, kepuasan terhadap atasan, dan kepuasan
   terhadap rekan kerja. (Robbins dan Judge, 2013:79)

Robbins dan Judge (2013:79) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
suatu perasaan positif seseorang terhadap pekerjaannya, sebagai hasil dari
evaluasi dirinya. Lalu selanjutnya menurut Budiarti et, al (2018:141) kepuasan
kerja adalah perasaan perasaan senang maupun tidak senang dalam diri seseorang,
berkaitan dengan pekerjaannya dan evaluasi diri. Sedangkan menurut Yuda dan
Ardana (2017) kepuasan kerja adalah perasaan senang ataupun tidak senang
seorang karyawan terhadap pekejaannya, yang dipengaruhi oleh pencapaian
prestasi dan kesuksesan dalam pekerjaannya.
Maka dari ketiga definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja
adalah suatu perasaan senang maupun tidak senang seorang karyawan terhadap
pekerjaannya, yang didasarkan pada hasil evaluasi diri, seperti pencapaian prestasi
dan kesuksesan dalam pekerjaannya

Menurut Satriya dan Iskandar (2016) teori motivasi dibagi menjadi dua
yaitu teori kepuasan dan teori motivasi proses. Berikut adalah penjelasan
mengenai teori kepuasan dan teori motivasi proses.

1. Teori Kepuasan
   Teori ini mendasarkan pendekatannya yang meliputi faktor – faktor
   kebutuhan dan kepuasan yang menyebabkan individu bertindak dan
   berperilaku dengan cara tertentu. Berikut adalah pelopor teori kepuasan
   yang mengungkapkan teori – teorinya menurut Sutrisno dalam Satriya dan
   Iskandar (2016).
   a. F.W Taylor dengan Teori Motivasi Konvensional
   Teori ini berpendapat bahwa keinginan untuk pemenuhan kebutuhan
   hidup adalah penyebab seseorang mau bekerja keras. Teori ini
   menyatakan bahwa seseorang akan berbuat sesuatu apabila didorong
   oleh ada atau tidaknya suatu imbalan.
   b. Abraham H. Maslow dengan Teori Kebutuhan
   Teori ini mengungkapkan bahwa kebutuhan manusia diklasifikasikan
   ke dalam lima hierarki kebutuhan, yaitu:
   1) Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk mempertahankan hidup
   yang meliputi makan, minum, tempat tinggal, pakaian, dan sebagainya.
   2) Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan rasa aman dan
   keselamatan dalam kehidupan.
   3) Kebutuhan hubungan sosial, yaitu kebutuhan untuk hidup bersama
   orang lain. Kebutuhan ini hanya bisa dipenuhi oleh orang lain dan
   bukan oleh diri sendiri.
   4) Kebutuhan pengakuan, yaitu kebutuhan untuk mendapatkan
   penghargaan diri yang berasal dari lingkungan sekitar.
   5) Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu tingkat kebutuhan yang paling
   tinggi, untuk memenuhi kebutuhan ini seseorang akan bertindak
   berdasarkan kesadaran diri sendiri.
   c. David Mc Clelland dengan Teori Motivasi Prestasi
   Teori ini menyatakan terdapat tiga kebutuhan yang mempengaruhi
   motivasi kerja seseorang, yaitu meliputi:
   1) Kebutuhan untuk berprestasi, yaitu kebutuhan seseorang untuk
   menyelesaikan pekerjaan – pekerjaan tertentu yang dirasa perlu bagi
   dirinya.
   2) Kebutuhan akan kekuasaan, yaitu kebutuhan untuk dapat mengawasi,
   mengendalikan, dan mempengaruhi orang lain.
   3) Kebutuhan akan afiliasi, yaitu kebutuhan untuk berhubungan baik
   dengan orang lain.
   d. Frederick dengan Teori Model dan Faktor
   Menurut teori motivasi ini terdapat dua faktor yang mempengaruhi
   motivasi seseorang, yaitu:
   1) Faktor pemeliharaan, yaitu berhubungan dengan kebutuhan untuk
   memperoleh kesehatan badan.
   2) Faktor motivasi, yaitu faktor yang mendorong seseorang untuk
   berprestasi yang berasal dari diri seseorang.
   e. Clayton P Alderfer dengan Teori ERG
   Terdapat tiga kebutuhan dalam teori ini yaitu meliputi:
   1) Existence (keberadaan), yaitu kebutuhan seseorang untuk dapat
   terpenuhi dan terpelihara keberadaannya sebagai manusia ditengah-
   tengah kehidupan masyarakat.
   2) Relatedness (pertumbuhan), yaitu kebutuhan untuk berkaitan dengan
   lingkungan sosial sekitarnya.
   3) Growth (pertumbuhan), yaitu kebutuhan untuk pertumbuhan dan
   perkembangan kualitas diri seseorang.
2. Teori Motivasi Proses
   Teori ini adalah teori yang menjelaskan bagaimana motivasi dapat terjadi.
   Sehingga teori ini berkenaan dengan bagaimana menguatkan,
   mengarahkan, memelihara, dan menghentikan perilaku seseorang, agar
   dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan. Menurut Sutrisno dalam
   Satriya dan Iskandar (2016) terdapat tiga teori motivasi proses yang
   dikenal yaitu sebagai berikut.
   a. Teori Harapan
   Teori ini mengatakan bahwa motivasi seseorang dipengaruhi oleh
   harapan akan timbal balik yang didapatkan setelah menyelesaikan
   suatu pekerjaan.
   b. Teori Keadilan
   Teori ini mengungkapkan bahwa manusia membutuhkan penghargaan
   dan hukuman yang sama untuk suatu pekerjaan yang relatif sama.
   Sehingga keadilan merupakan faktor yang dapat mendorong motivasi
   kerja seseorang.
   c. Teori Pengukuhan
   Teori pengukuhan didasarkan pada hubungan sebab akibat. Sebagai
   contoh, bonus atau insentif diberikan karena karyawan beprestasi,
   promosi jabatan diberikan karena kayawan mencapai target kinerja.
   Sehingga dapat disimpulkan motivasi seseorang dapat ditentukan dari
   dua hal yang berbeda

Menurut Rahmayanti (2014) terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi
motivasi kerja, yaitu diantaranya adalah sebagai berikut.

1. Gaji yang sesuai
   Gaji merupakan imbalan yang diterima seseorang setelah melakukan suatu
   pekerjaan. Gaji yang layak dan sesuai dapat memotivasi seseorang untuk
   bekerja dengan baik yang pada akhirnya akan berdampak baik pula
   terhadap organisasi maupun individu yang bersangkutan.
2. Keamanan Kerja
   Dalam bekerja seseorang perlu terjamin keselamatan jiwa dan raganya.
   Sehingga dengan keselamatan yang terjamin seorang pekerja dapat bekerja
   dengan sungguh-sungguh dan memberikan yang terbaik.
3. Pengakuan dan Penghargaan
   Pengakuan atas kinerja yang baik dengan cara memberikan penghargaan
   bagi karyawan yang bersangkutan dapat meningkatkan motivasi kerja
   karyawan. Sehingga diharapkan dengan pengakuan dan penghargaan atas
   kinerja yang telah dicapai dapat berpengaruh terhadap motivasi karyawan
   untuk selalu memberikan kontribusi yang baik.
4. Perlakuan yang adil
   Dalam hal ini perusahaan perlu memberikan suatu timbal balik yang sesuai
   dan adil berdasarkan prestasi yang telah dicapai oleh karyawan. Sehingga
   karyawan tidak berprestasi dapat termotivasi dengan imbalan jasa yang
   sesuai yang diberikan oleh perusahaan.
5. Gaya Kepemimpinan
   Gaya kepemimpinan yang adil, tegas, dan berkualitas baik dapat
   memberikan dampak pada karyawan untuk bekerja dengan baik. Sehingga
   karyawan dapat mencontoh perilaku pimpinan mereka yang menerapkan
   unsur keadilan, ketegasan, dan berkualitas.
6. Lingkungan Kerja
   Hubungan yang baik antar rekan kerja dan fasilitas kantor yang memadai
   dapat memberikan kenyamanan bagi karyawan dalam bekerja. Sehingga
   suasana kerja yang kondusif dan tidak membosankan dapat memberikan
   motivasi positif bagi karyawan dalam bekerja.
7. Jabatan yang menarik
   Jabatan diberikan sesuai dengan prestasi yang dicapai oleh karyawan.
   Sehingga promosi jabatan yang adil dapat memotivasi seseorang dalam
   memberikan sumbangan pemikiran yang baik bagi perusahaan.

Dalam penelitian ini digunakan indikator motivasi kerja menurut George
dan Jones (2012:157) yang meliputi arah bertindak (direction of behavior), tingkat
usaha (level of effort), dan ketahanan dalam menghadapi masalah (level of
persistence). Berikut adalah penjelasan mengenai indikator motivasi kerja yang
diungkapkan oleh George dan Jones (2012:157).

1. Arah bertindak (direction of behavior)
   Arah bertindak adalah mengacu pada pilihan seseorang untuk bertindak
   positif (baik), atau untuk bertindak negatif (buruk).
2. Tingkat usaha (level of effort)
   Tingkat usaha menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha dengan
   kemampuan yang ada, dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
3. Ketahanan dalam menghadapi masalah (level of persistence)
   Tingkat ketahanan dalam menghadapi masalah menunjukkan seberapa
   kuat seseorang untuk menciptakan suatu solusi dari sebuah permasalahan,
   dengan berbagai tantangan yang ada

Motivasi menurut Rizaldi (2017:153) adalah usaha yang mampu
mendorong atau menciptakan semangat kerja seseorang, dalam rangka untuk
memenuhi kebutuhannya. Sedangkan menurut Hidayati dan Saputra (2018:165)
motivasi adalah sesuatu yang ditimbul dalam diri seseorang yang berasal dari
dirinya sendiri maupun orang lain, untuk memenuhi pencapaian suatu tujuan yang
diinginkan. Lalu selanjutnya menurut George dan Jones (2012:157) motivasi kerja
adalah suatu kekuatan psikologis dalam diri seseorang yang menentukan arah
dalam bertindak, tingkat usaha, dan kemampuan dalam menghadapi masalah.
Maka dari ketiga definisi diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi
merupakan suatu dorongan dari diri sendiri maupun orang lain, yang dapat
menciptakan suatu semangat dalam mencapai tujuan tertentu, yang dipengaruhi
oleh arah dalam bertindak, tingkat usaha, dan kemampuan dalam menghadapi
masalah.

Menurut Mobley et, al dalam Alfresia (2016:16) terdapat beberapa
dampak akibat dari tinggi rendahnya tingkat intensi keluar karyawan bagi
perusahaan maupun karyawan, yaitu sebagai berikut:

1. Beban kerja, ketika tingkat intensi keluar karyawan tinggi, maka terdapat
   suatu pekerjaan yang terbengkalai karena karyawan yang bersangkutan
   telah memutuskan untuk berhenti dan keluar dari pekerjaannya. Sehingga
   pekerjaan yang terbengkalai tersebut harus dikerjakan oleh karyawan lain,
   sehingga memungkinkan beban kerja karyawan yang bersangkutan
   bertambah.
2. Biaya rekrutmen karyawan, ketika karyawan dalam sebuah perusahaan
   keluar dari pekerjaannya, maka perusahaan harus melakukan penarikan
   karyawan baru untuk mengisi kekosongan jabatan. Sehingga perusahaan
   harus mengeluarkan biaya perusahaan untuk melakukan rekrutmen ulang
   untuk mencari karyawan yang baru.
3. Biaya pelatihan kerja, karyawan baru memerlukan adaptasi dan arahan
   dalam bekerja. Sehingga perusahaan harus melakukan pelatihan kerja bagi
   karyawan baru agar karyawan baru tersebut dapat bekerja dengan baik.
4. Berkurangnya kuantitas produksi, jumlah produksi sulit untuk mencapai
   target apabila terdapat karyawan yang keluar, sehingga sumber daya
   manusia menjadi kurang yang dapat mengakibatkan jumlah target
   produksi menurun.
5. Pemborosan biaya perusahaan, perusahaan harus mengeluarkan dana
   untuk melakukan rekrutmen, pelatihan kerja, dan hal-hal lainnya yang
   bersangkutan dengan karyawan baru. Hal ini diakibatkan karena karyawan
   lama yang telah direkrut dan diberi pelatihan oleh perusahaan, memilih
   berhenti dan keluar dari pekerjaannya.
6. Memicu stres karyawan lama, karyawan baru yang belum mengenal
   karakteristik dan lingkungan kerjanya dapat berimbas pada karyawan lama
   karena dibutuhkan waktu bagi karyawan lama untuk beradaptasi dengan
   karyawan yang baru bekerja. Sehingga hal ini dapat memicu stres bagi
   karyawan lama

Dalam penelitian ini digunakan indikator intensi keluar menurut Arta dan
Surya (2017), yang meliputi keinginan keluar, pencarian alternatif pekerjaan, dan
meninggalkan peusahaan secepatnya. Berikut adalah penjelasan indikator intensi
keluar yang dikemukakan oleh Arta dan Surya (2017).

1. Keinginan untuk keluar
   Ketidakpuasan individu terhadap pekerjaannya membuat individu tersebut
   merasa tidak bisa bekerja dengan baik dan pada akhirnya berpikir untuk
   mencari pekerjaan yang lebih baik untuk dilakukan. Sering memikirkan
   untuk keluar dari pekerjaan merupakan proses awal sebelum akhirnya
   individu yang bersangkutan benar-benar memutuskan untuk keluar dari
   pekerjaannya.
2. Pencarian alternatif pekerjaan
   Apabila individu sudah memilih kepastian untuk keluar dari pekerjaannya,
   maka individu tersebut akan mencari alternatif pekerjaan lain yang
   menurutnya lebih baik untuk dilakukan pada organisasi atau perusahaan
   yang berbeda.
3. Meninggalkan perusahaan secepatnya
   Niat individu untuk keluar dan berhenti dari pekerjaannya timbul setelah
   individu yang bersangkutan telah menemukan alternatif pekerjaan lain
   yang pada akhirnya akan memutuskan untuk meninggalkan atau keluar
   dari perusahaan secepatnya

Menurut Siagian (2015:297) tidak dapat disangkal bahwa salah satu faktor
penyebab timbulnya keinginan pindah kerja adalah ketidak puasan pada tempat
bekerja sekarang. Semakin rendah kepuasan kerja mereka, maka semakin besar
kemungkinan mereka akan meninggalkan posisi mereka saat ini (Simamora
2015:152).
Menurut Robbins dan Judge (2013:52-54) dampak kepuasan kerja pada
kinerja karyawan meliputi beberapa hal, diantaranya terhadap produktivitas,
keabsenan, dan perputaran pekerja. Dapat dikatakan kepuasan kerja berpengaruh
negatif terhadap turnover intention

Ketika lingkungan kerja disuatu perusahaan tidak kondusif untuk bekerja,
maka karyawan tidak akan bertahan lama di perusahaan tersebut. Dapat dikatakan
turnover intention akan semakin tinggi. Perusahaan harus berusaha sekuat tenaga
agar karyawannya bertahan. Hal yang paling mungkin dilakukan oleh perusahaan
adalah menjaga mereka agar tetap merasa nyaman dengan lingkungan kerja di
perusahaan. Tidak hanya lingkungan fisik tetapi dalam hal psikologisnya pun harus
diperhatikan.
Lingkungan kerja yang kondusif akan membuat karyawan merasa nyaman
dalam melaksanakan tugasnya. Lingkungan kerja yang buruk, seperti sedikitnya
fasilitas yang didapat karyawan, tidak adanya tempat untuk istirahat karyawan, akan
semakin mendorong niat karyawan untuk mengundurkan diri. Semakin lengkap
fasilitas yang diterima karyawan untuk menunjang pekerjaannya maka semakin
rendah niat karyawan untuk mencari alternatif pekerjaan lain (Halimah et al 2016).
Dapat dikatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh negatif terhadap turnover
intention karyawan

Issa et. Al, (2013:528) mengemukakan ada lima indikator kepuasan,
yaitu:
(1) Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri
Seberapa besar pekerjaan itu memberi seseorang tugas yang
menarik, kesempatan untuk belajar dan kesempatan untuk
menerima tanggung jawab.
(2) Kepuasan terhadap gaji
Berapa besar imbalan finansial yang diterima dan seberapa besar
hal itu dianggap pantas/ adil dibandingkan dengan imbalan di
organisasi lain.
(3) Kepuasan terhadap promosi
Kesempatan untuk maju dalam organisasi.
(4) Kepuasan terhadap pengawasan (Supervisi)
Kemampuan penyelia memberi bantuan teknis dan dukungan
perilaku.
(5) Kepuasan terhadap rekan kerja
Seberapa besar rekan kerja terampil secara teknis dan secara sosial
memberi dukungan.
Sama halnya dengan Robbins dan Judge (2013), kepuasan kerja
dapat diukur dengan menggunakan lima indikator:
(1) Kepuasan dengan promosi
(2) Kepuasan dengan rekan kerja
(3) Kepuasan dengan gaji
(4) Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri
(5) Kepuasan dengan sikap atasan

Menurut Mangkunegara (2013:118), kepuasan kerja berhubungan
dengan faktor-faktor seperti:
(1) Turnover
Kepuasan kerja lebih tinggi dihubungkan dengan turnover pegawai
yang rendah. Sedangkan pegawai-pegawai yang kurang puas
biasanya turnover-nya lebih tinggi.
(2) Tingkat Ketidakhadiran (absen) kerja
Karyawan yang kurang puas cenderung tingkat ketidakhadirannya
(absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang
tidak logis dan subjektif.
(3) Umur
Ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada
pegawai yang berumur relative mude. Hal ini diasumsikan bahwa
pegawai yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan
lingkungan pekerjaan. Sedangkan pegawai usia muda biasanya
mempunyai harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga
apabila antara harapannya dengan realita kerja terdapat
kesenjangan atau ketidakseimbangan dapat menyebabkan mereka
menjadi tidak puas.
(4) Tingkat Pekerjaan
Pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih
tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang menduduki
tingkat pekerjaan yang lebih rendah. Pegawai-pegawai yang tingkat
pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang
baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam
bekerja.
(5) Ukuran Organisasi Perusahaan
Ukuran organisasi perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan
pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu perusahaan berhubungan
pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai