Artikel

Berikut ini merupakan indikator Kinerja Karyawan menurut Rizaldi
(2021) yaitu :

1. Kualitas kerja.
2. Ketepatan waktu/disiplin.
3. Inisiatif.
4. Kemampuan.
5. Komunikasi.
   Estiningsih (2018) mengemukakan bahwa indikator Kinerja Karyawan
   terdiri dari :
6. Kualitas.
7. Kuantitas.
8. Keandalan.
9. Kehadiran.
10. Kemampuan bekerja sama.
    Sedangkan menurut Mangkunegara (2017) indikator Kinerja Karyawan
    dibagi menjadi 4 (empat) bagian diantaranya sebagai berikut :
11. Kualitas
    Kualitas kerja adalah seberapa baik seorang karyawan mengerjakan apa
    yang seharusnya dikerjakan.
12. Kuantitas
    Kuantitas kerja adalah seberapa lama seorang karyawan bekerja dalam
    satu harinya.
13. Pelaksanaan Tugas
    Pelaksanaan tugas adalah seberapa jauh karyawan mampu melakukan
    pekerjaannya dengan akurat atau tidak ada kesalahan.
14. Tanggung Jawab
    Tanggung jawab adalah terhadap pekerjaan adalah kesadaran akan
    kewajiban karyawan untuk melaksanakan pekerja yang diberikan
    perusahaan.

Kinerja adalah hasil yang dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang
berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. Kinerja dapat dikatakan hasil yang
dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang
bersangkutan. Seorang karyawan yang mempunyai kemampuan sesuai dengan
harapan organisasi, kadang-kadang tidak mempunyai semangat kerja tinggi
sehingga kinerjanya tidak sesuai dengan yang diharapkan (Pasaribu & Krisnaldy,
2020).
Menurut Rizaldi (2021) Kinerja Karyawan adalah suatu hasil dimana
orang, sumber-sumber yang ada di lingkungan kerja tertentu secara bersama
membawa hasil akhir yang didasarkan tingkat mutu dan standar yang telah
ditetapkan.
Kinerja Karyawan adalah hasil kerja yang dilakukan oleh seseorang dalam
suatu organisasi agar tercapai tujuan yang diinginkan suatu organisasi dan
meminimalisir kerugian (Estiningsih, 2018). Mangkunegara (2018), Kinerja
Karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat tercapai oleh
seseorang pegawai dalam kemampuan menjalankan tugas-tugas sesuai dengan
tanggung jawab yang telah diberikan oleh atasan kepadanya.
Pawirosumarto (2018) Kinerja Karyawan adalah perilaku nyata yang
ditampilkan oleh setiap orang karena suatu prestasi kerja dihasilkan oleh karyawan
sesuai dengan perannya di perusahaan. Sedangkan menurut Hindardjo et al (2022)
Kinerja Karyawan adalah tingkat efisiensi dan efektivitas serta inovasi dalam
mencapai tujuan oleh manajemen dan divisi dalam organisasi.

Menurut Samsudin (2020) terdapat beberapa indikator Deskripsi
Pekerjaan yaitu :

1. Identifikasi jabatan atau pekerjaan.
2. Ringkasan jabatan atau pekerjaan.
3. Rincian tugas yang dilaksanakan.
4. Pengawasan yang diberikan dan diterima.
5. Hubungan dengan jabatan atau pekerjaan lainnya.
6. Bahan alat, dan mesin yang dipergunakan.
7. Kondisi lingkungan kerja.
8. Penjelasan istilah-istilah tidak lazim.
   Indikator lain mengenai Deskripsi Pekerjaan menurut Recky (2018) yaitu:
9. Wewenang dalam bekerja.
10. Tanggung jawab dalam bekerja.
11. Kondisi dalam bekerja.
12. Fasilitas dalam bekerja.
13. Standar hasil dalam bekerja.
    Menurut Juliana (2022) terdapat empat indikator Deskripsi Pekerjaan yang
    meliputi :
14. Identikasi pekerjaan.
15. Ikhtisar atau ringkasan jabatan.
16. Tugas apa saja yang akan dilakukan.
17. Pengawasan yang harus dilakukan.
    Dessler (2020) mengemukakan bahwa indikator Deskripsi Pekerjaan yaitu:
18. Tugas dan tanggung jawab.
19. Kondisi kerja.
20. Hubungan kerja.
21. Aspek pekerjaan pada posisi tertentu dalam organisasi.
    Indikator Deskripsi Pekerjaan menurut Elhaji (2021) terdiri dari :
22. Jabatan.
23. Tujuan.
24. Lokasi.
25. Kondisi.
26. Pengetahuan, keterampilan, dan kualifikasi khusus yang diperlukan.
27. Tugas dan kewajiban.
28. Tanggung jawab

Faktor-faktor yang mempengaruhi Deskripsi Pekerjaan menurut As’ad
(2021) yaitu:

1. Status jabatan.
   Jenis pekerjaan yang dipilih adalah hal sentral, berdasarkan keilmuan
   kejiwaan status pekerjaan memberikan strata bagi pekerja yang
   melakukannya, kedua title pekerjaan wajib menunjukkan tanda
   kewajiban denga napa yang harus dilakukan oleh karyawan.
2. Kajian tugas.
   Kajian tugas adalah salah satu hal yang menjadi bagian dari kajian
   jabatan, sehubung di visi dan alur pelaporan.
3. Kontribusi pekerjaan.
   Kontribusi pekerjaan adalah uraian yang menjelaskan tata urutan
   berdasarkan kepentingan pekerjaan.

Deskripsi Pekerjaan adalah cara sistematis yang mampu mengidentifikasi
serta menganalisa persyaratan apa saja yang diperlukan dalam sebuah pekerjaan
serta personel yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan sehingga sumber daya
manusia yang dipilih mampu melaksanakan pekerjaan itu dengan baik.
Deskripsi Pekerjaan adalah catatan sistematis dan teratur tentang dan
tanggung jawab suatu jabatan atau pekerjaan yang didasarkan pada kenyataan
seperti apa, bagaimana, mengapa, dan dimana suatu jabatan atau pekerjaan
dilaksanakan (Samsudin, 2020). Sedangkan menurut Recky (2018) Deskripsi
Pekerjaan adalah suatu catatan yang dikeluarkan perusahaan yang sistematis
tentang fungsi tugas, wewenang dan tanggung jawab dalam suatu jabatan tertentu,
dengan diartikan berdasarkan fakta yang ada.
Deskripsi Pekerjaan adalah suatu catatan yang disusun secara sistematis
yang didalamnya dijelaskan kewajiban atau tugas yang harus dilakukan seorang
karyawan sesuai dengan posisi yang ditempatinya (Juliana, 2022).
Deskripsi Pekerjaan adalah pernyataan tertulis yang berisi tentang apa
yang harus dilakukan karyawan, bagaimana cara melakukannya, dan dalam kondisi
apa pekerjaan itu dilakukan (Dessler, 2020). Elhaji (2021) mengemukakan bahwa
Deskripsi Pekerjaan adalah kesamaan dan perbedaan dan mengukur nilai relatif
pekerjaanya

Indikator Kepuasan Kerja menurut Atmaja (2022) meliputi:

1. Pembayaran upah/gaji.
2. Lingkungan kerja, yang mencakup faktor lingkungan kerja fisik dan
   non fisik.
3. Kelompok kerja.
4. Supervisi.
   Hasibuan (2018), mengemukakan terdapat empat indikator Kepuasan
   Kerja yaitu:
5. Menyenangi dan mencintai pekerjaannya.
   Seseorang menyenangi dan mencintai pekerjaannya karena ia bisa
   mengerjakannya.
6. Moral kerja.
   Kesepakatan batin yang muncul dari dalam diri seseorang atau
   sekelompok orang untuk mencapai tujuan sesuai dengan mutu.
7. Kedisiplinan.
   Kondisi yang tercipta dan terbentuk melalui proses dari serangkaian
   perilaku yang menunjukkan nilai-nilai ketaatan, kepatuhan, kesetiaan,
   keteraturan dan ketertiban.
8. Prestasi kerja.
   Hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas
   yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan dan
   kesungguhan serta waktu.
   Jufrizen & Pratiwi (2021) mengemukakan bahwa indikator Kepuasan
   Kerja yaitu :
9. Gaji dan upah.
10. Prospek kemajuan profesional.
11. Hubungan dengan rekan kerja.
12. Penempatan kerja.
13. Sifat pekerjaan.
14. Struktur organisasi perusahaan.
15. Standar pengawasan.

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja dalam
suatu perusahaan. Beberapa ahli memiliki pendapat yang bervariasi mengenai
faktor-faktor yang dapat mempengaruhi Kepuasan Kerja. Sudaryo et al (2018)
mengatakan bahwa Kepuasan Kerja dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara
lain:

1. Gaji
   Jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari
   pelaksanaan kerja, apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil.
2. Pekerjaan itu sendiri
   Isi pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang, apakah memiliki elemen
   yang memuaskan.
3. Rekan kerja
   Teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa berinteraksi dalam
   pelaksanaan pekerjaan. Seseorang dapat merasakan rekan kerjanya
   sangat menyenangkan atau tidak menyenangkan.
4. Atasan
   Seseorang yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam
   pelaksanaan kerja.
5. Promosi
   Kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan.
6. Lingkungan kerja
   Lingkungan fisik dan non fisik.

Kepuasan Kerja didefinisikan dengan melihat sejauh mana individu
merasakan secara positif atau negative berbagai macam faktor atau dimensi dari
tugas-tugas dalam pekerjaannya. Kepuasan Kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya (Atmaja, 2022).
Hasibuan (2018) menyatakan bahwa Kepuasan Kerja adalah sikap
emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaanya. Sedangkan menurut
Jufrizen & Pratiwi (2021), Kepuasan Kerja adalah keadaan psikis yang
menyenangkan yang dirasakan oleh pekerja dalam suatu lingkungan pekerjaan
karena terpenuhinya kebutuhan secara memadai.
Kepuasan Kerja adalah perasaan tentang menyenangkan atau tidak
menyenangkan mengenai pekerjaan berdasarkan atas harapan dengan imbalan yang
diberikan oleh instansi ataupun sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai
pekerjaannya (Sudaryo et al 2018). Sedangkan menurut Lumunon et al (2019)
Kepuasan Kerja adalah sebuah bagian yang penting dari suatu kesuksesan sebuah
organisasi Kepuasan Kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap
produktivitas organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung.

Indikator yang mempengaruhi Stres kerja menurut purbaningratyo dan
surya (2015) adalah sebagai berikut :

1. Mendadak tidaknya suatu tugas
2. Ketelitian dalam bekerja
3. tingkat kesulitan karyawan
4. Resiko dalam pekerjaan
5. Kenyamanan dalam pekerjaan

Beban kerja merupakan suatu kondisi banyaknya tugas yang harus
diselesaikan oleh seorang karyawan (George dan Jones, 2012). Beban
kerja didefinisikan sebagai upaya untuk melakukan pekerjaan serta
efisiensi dan kinerja individu. Beban kerja yang berlebih akan
menyebabkan peningkatan stres, terdapat masalah mental dan juga fisik
serta rasa ketidakpuasan yang mungkin menjadi ancaman terhadap
kesehatan karyawan (Baheshti dkk, 2015). Turunnya produktivitas kerja
dan timbulnya penyakit akibat kerja disebabkan oleh beban kerja yang
sudah melebihi kapasitas. (Wahdaniyah dan miftahuddin 2018) Beban
kerja merupakan proses menentukan jam kerja yang digunakan dalam
menyelesaikan pekerjaan dengan jangka waktu tertentu (Setianingsih
2017). Beban kerja menurut (Akob 2016) yaitu pekerjaan yang harus
diselesaikan dengan rentang waktu yang sudah ditentukan. Beban kerja
merupakan kegiatan yang berhubungan dengan waktu dalam hal ini dapat
dilihat dari kapasitas waktu yang diberikan dalam mengerjakan suatu
pekerjaan, seperti yang telah diataur dalam UU No.13 Tahun 2003 tentang
ketenaga kerjaan pasal 77 ayat (2) menyatakan bahwa waktu dalam
bekerja yaitu 7 jam per hari dalam satu minggu terhitung enam hari kerja
atau 5 jam per hari dalam satu minggu terhitung lima hari kerja
Menurut Munandar (2014), mengklasifikasikan beban kerja kedalam
faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan sebagai berikut :

1. Tuntutan Fisik. Kondisi kerja tertentu dapat menghasilkan prestasi
   kerja yang optimal di samping dampaknya terhadap kinerja pegawai,
   kondisi fisik berdampak pula terhadap kesehatan mental seorang tenaga
   kerja. Kondisi fisik pekerja mempunyai pengaruh terhadap kondisi faal
   dan psikologi seseorang. Dalam hal ini bahwa kondisi kesehatan pegawai
   harus tetap dalam keadaan sehat saat melakukan pekerjaan, selain istirahat
   yang cukup juga dengan dukungan sarana tempat kerja yang nyaman dan
   memadai.
2. Tuntutan tugas Kerja shift/kerja malam sering kali menyebabkan
   kelelahan bagi para pegawai akibat dari beban kerja yang berlebihan.
   Beban kerja berlebihan dan beban kerja terlalu sedikit dapat berpengaruh
   terhadap kinerja pegawai. Beban kerja dapat dibedakan menjadi dua
   kategori yaitu :
   a. Beban kerja terlalu banyak/sedikit “ Kuantitatif” yang timbul
   akibat dari tugas yang terlalu banyak/sedikit diberikan kepada tenaga kerja
   untuk diselesaikan dalam waktu tertentu.
   b. Beban kerja berlebihan/terlalu sedikit Kualitatif yaitu jika orang
   merasa tidak mampu untuk melaksanakan suatu tugas atau melaksanakan
   tugas tidak menggunakan keterampilan dan atau potensi dari tenaga kerja.
   Menurut Tarwaka (2011) performasi kerja manusia terdiri dari 3
   (tiga) dimensi beban kerja yang dihubungkan dengan performansi, yaitu :
   1.Beban waktu (time load) menunjukkan jumlah waktu yang
   tersedia dalam perencanaan, pelaksanaan dan monitoring tugas atau kerja.
3. Beban usaha mental (mental effort load) yaitu berarti banyaknya
   usaha mental dalam melaksanakan suatu pekerjaan.
4. Beban tekanan Psikologis (psychological stress load) yang
   menunjukkan tingkat risiko pekerjaan, kebingungan, dan frustrasi
   Penelitian ini mendasarkan diri pada pendapat Baheshti dkk ( 2015)
   yang mengatakan bahwa beban kerja adalah sebagai upaya untuk
   melakukan pekerjaan serta efisiensi dan kinerja individu. Beban kerja yang
   berlebih akan menyebabkan peningkatan stres, terdapat masalah mental
   dan juga fisik serta rasa ketidakpuasan yang mungkin menjadi ancaman
   terhadap kesehatan karyawan

Indikator yang mempengaruhi Stres kerja menurut Hasibuan (2017) adalah
sebagai berikut :

1. Tuntutan menyelesaikan pekerjaan
2. Perbedaan konsep pekerjaan dengan atasan
3. Tuntutan dan tekanan dari atasan
4. Ketegangan dan kesalahan
5. Jumlah pekerjaan yang berlebihan

Stres merupakan pengalaman seseorang dalam menghadapi
peluang atau ancaman sebagai sesuatu yang penting tetapi individu tersebut
tidak memiliki kesanggupan untuk menanganinya secara efektif (George dan
Jones, 2012). Menurut Robbins dan Judge (2013) stres merupakan suatu
kondisi yang dialami individu dalam memutuskan suatu hal yang berkaitan
dengan kesempatan, tuntutan, atau segala sesuatu yang diinginkan.
Stres adalah setiap pengaruh yang mengganggu kesehatan mental
dan fisik seseorang (Wibowo, 2011). Stres adalah respon terhadap situasi yang
menyebabkan tekanan, perubahan, ketegangan emosi, dan lain-lain (Sunaryo,
2014). Stres adalah tekanan yang berpengaruh terhadap keadaan fisik ataupun
psikis, tekanan tersebut adalah keadaan yang dapat bersumber dari dalam
ataupun dari luar diri seseorang (Cahyono, 2014). Menurut Council (2003)
penyebab stres kerja dapat dikategorikan menjadi penyebab lingkungan,
penyebab organisasi dan penyebab individu itu sendiri. Stres kerja bisa terjadi
karena tugas terlalu banyak, terbatasnya waktu mengerjakan pekerjaan,
ambiguitas peran, perbedaan nilai dalam perusahaan, frustasi, lingkungan
keluarga, Faktor ini kalau tidak dapat dikendalikan akan mempengaruhi
kinerja (Pujiastuti, 2013). Menurut Wibowo (2011) stres yang terjadi di
tempat kerja menyebabkan organisasi menanggung beban: rendahnya kualitas
pelayanan, pergantian staf yang tinggi, reputasi perusahaan menjadi buruk,
citra perusahaan menjadi buruk, ketidakpuasan pekerja
Dampak dari stres kerja dapat di kelompokan menjadi 3 kategori
menurut Robbins (2007) adalah gejala fisiologis, gejala psikologis, gejala
perilaku. Menurut Luthans (2008) sumber stres kerja meliputi, sumber stres di
luar organisasi, sumber stres dari organisasi, sumber stres kelompok, sumber
stres individu. Kofoworola dan Ajibua (2012) menyebutkan beberapa
penyebab stres di tempat kerja adalah perubahan hidup, hassles, Stres kerja,
pengembangan karir dan beban kerja. Penyebab lain stres kerja adalah beban
kerja yang terasa sangat berat, waktu kerja yang sedikit, dll (Mangkunegara,
2008).

Indikator yang mempengaruhi Kepuasan kerja menurut Hasibuan (2017)
adalah sebagai berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri
2. Atasan
3. Teman kerja
4. Promosi
5. Gaji /Upah

Kepuasan kerja dapat dinilai dari faktor yang mempengaruhinya. Menurut
Sutrisno (2017) faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah faktor
psikologis berhubungan dengan kejiwaan karyawan, faktor sosial yang
berhubungan dengan interaksi sosial antar karyawan, faktor fisik yang
berhubungan dengan kondisi fisik karyawan, faktor finansial yang berhubungan
dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan. Hasibuan (2017) menyebutkan
yang menjadi faktor kepuasan kerja karyawan adalah balas jasa yang adil dan
layak, penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian, berat-ringannya pekerjaan,
suasana dan lingkungan pekerjaan, peralatan yang menunjang pelaksanaan
pekerjaan, sikap pimpinan dalam kepemimpinannya, sifat pekerjaan monoton atau
tidak Sedarmayanti (2017) mendefinisikan faktor yang mempengaruhi kepuasan
kerja karyawan adalah isi pekerjaan, supervisi, organisasi dan manajemen,
kesempatan maju, gaji dan keuntungan finansial lain seperti intensif, rekan kerja,
kondisi pekerjaan. Berdasarkan penjelasan mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja tersebut disimpulkan bahwa yang menjadi faktor
kepuasan kerja adalah supervisi, sikap pimpinan, pekerjaan itu sendiri, keadilan
antar karyawan, ketepatan dalam penempatan keahlian kerja, organisasi dan
manajemen, rekan kerja, keuangan seperti gaji dan intensif, promosi, kondisi fisik
karyawan, kondisi pekerjaan dan jaminan serta kesejahteraan karyawan

Menurut Soegandhi, Sutanto dan Setiawan (2013) dimensi yang
biasanya digunakan untuk mengukur kepuasan kerja seorang karyawan adalah:
1) Pekerjaan / Jenis Pekerjaan (Work It Self) Setiap pekerjaan
memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya
masing-masing. Sukar atau tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan
seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan
tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan
2) Hubungan Dengan Atasan (Supervision) Kepemimpinan yang
konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja adalah tenggang rasa
(consideration). Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana
atasan membantu karyawan untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan
yang penting bagi karyawan. Hubungan keseluruhan didasarkan pada
ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai
nilai yang serupa.
3) Teman Kerja (Co-Workers) Teman kerja merupakan faktor yang
berhubungan dengan hubungan antara karyawan dengan atasan dan
dengan karyawan lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis
pekerjaannya.
4) Promosi (Promotion) Promosi merupakan faktor yang berhubungan
dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan
karier selama bekerja.
5) Gaji atau Upah (Pay) Gaji atau upah merupakan faktor pemenuhan
kebutuhan hidup karyawan yang dianggap layak atau tidak.

Beberapa definisi dari para ahli mengenai kepuasan kerja seperti yang
dikemukakan oleh Edison dkk (2016) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan
karyawan tentang hal-hal yang menyenangkan atau tidak terhadap suatu pekerjaan
yang mereka hadapi. Sutrisno (2017) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu
reaksi emosional yang kompleks yang merupakan akibat dari dorongan,
keinginan, tuntutan dan harapan-harapan karyawan terhadap pekerjaan yang
dihubungkan dengan realitas-realitas yang dirasakan karyawan, sehingga
menimbulkan suatu bentuk reaksi emosional yang berwujud perasaan senang,
perasaan puas, ataupun perasaan tidak puas. Hasibuan (2017) menegaskan
kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai
pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi
kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi
dalam dan luar pekerjaan. Definisi kepuasan kerja yang telah di kemukakan oleh
para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap positif
yang dirasakan individu ketika individu tersebut mendapatkan sesuatu yang dapat
memenuhi keinginannya dan merupakan sikap yang dicerminkan oleh karyawan
wujud dari perasaan senang maupun tidak senang terhadap pekerjaannya. Sikap
yang dicerminkan akibat dari dorongan, keinginan, dan harapan-harapan terhadap
pekerjaan dan dihubungkan dengan realitas yang dirasakan oleh karyawan. Akibat
dari sikap tersebut adalah perasaan puas atau tidak puas nya karyawan

Sumber-sumber stres pada masing-masing individu berbeda-beda. Hal
ini disebabkan oleh tingkat kerentanan stres seseorang yang berbeda-beda.
Singer(dalam Hertanto,2011) mengatakan bahwa stress encompases the
physiological and physiological reactions which people exhibit in response to
environment event called stressors, dapat disimpulkan bahwa, ada tiga
klasifikasi penyebab stres (stressor) yaitu:
a. Organizational stressor
Secara langsung terkait dengan lingkungan kerja dan fungsi secara
langsung dengan pekerjaan.
b. Live events
Tidak dipengaruhi oleh aspek organisasi tetapi lebih didominasi dari
peristiwa kehidupan individu.
c. Individual stressor
Terkait dengan karakteristik yang dimiliki masing-masing individu dalam
memandang lingkungannya.

Quick dan Quick (dalam Rivai dan Mulyadi, 2011) mengkategorikan
jenis stres menjadi dua, yaitu:
a. Eustress, yaitu hasil dari respon terhadap stres yang bersifat sehat, positif,
dan konstruktif (bersifat membangun). Hal tersebut termasuk
kesejahteraan individu dan juga organisasi yang diasosiasikan dengan
pertumbuhan, fleksibilitas, kemampuan adaptasi, dan tingkat performance
yang tinggi.
b. Distress, yaitu hasil dari respon terhadap stres yang bersifat tidak sehat,
negatif, dan destruktif (bersifat merusak). Hal tersebut termasuk
konsekuensi individu dan juga organisasi seperti penyakit kardiovaskular
dan tingkat ketidakhadiran (absenteerism) yang tinggi, yang diasosiasikan
dengan keadaan sakit, penurunan, dan kematia

Faktor-faktor penentu kepuasan kerja (Munandar, 2001) antara lain:
a. Ciri Intrinsik Pekerjaan
Yaitu tingkat tantangan mental. Konsep dari tantangan yang sesuai
merupakan konsep yang penting. Pekerjaan yang menuntut kecakapan
yang lebih tinggi daripada yang dimiliki tenaga kerja, atau tuntutan pribadi
yang tidak dapat dipenuhi tenaga kerja akan menimbulkan frustasi dan
akhirnya ketidakpuasan kerja.
b. Gaji penghasilan (Equitable Reward).
Gaji sebagai penentu dalam kepuasan kerja yaitu merupakan fungsi
dari jumlah absolut dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji
memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji diberikan.
Jika gaji dipersepsikan adil didasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok
pekerjaan tertentu, maka akan ada kepuasan kerja.
c. Penyeliaan
Locke (dalam Munandar, 2001) memberikan kerangka kerja
teoritis untuk memahami kepuasan kerja karyawan dengan penyeliaan,
yaitu hubungan atasan-bawahan yang meliputi hubungan fungsional dan
keseluruhan (entity). Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana
penyelia membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan
yang penting bagi karyawan. Hubungan keseluruhan didasarkan pada
ketertarikan antarpribadi yang menecrminkan sikap dasar dan nilai-nilai
yang serupa.
d. Rekan-rekan sejawat yang menunjang
Didalam kelompok kerja dimana para pekerjanya harus bekerja
sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan- kebutuhan tinggi mereka (kebutuhan harga diri, kebutuhan aktualisasi diri)
dapat dipenuhi, dan mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka.
e. Kondisi kerja yang menunjang
Kondisi kerja yang memperhatikan prinsip-prinsip ergonomi, kebutuhan-kebutuhan fisik dipenuhi dan memuaskan tenaga kerja.
Sedangkan Rivai dan Mulyadi (2011) menyebutkan faktor-faktor yang
dapat menimbulkan kepuasan kerja seseorang antara lain:
a. Kedudukan
b. Pangkat dan jabatan
c. Masalah umur
d. Jaminan finansial dan jaminan sosial
e. Mutu pengawasan
Menurut Sutrisno (dalam Mariskha Z, 2011) faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja adalah:
a. Faktor psikologis
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang
meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap kerja, bakat dan
keterampilan.
b. Faktor Sosial
Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial antar
karyawan maupun karyawan dengan atasan.
c. Faktor Fisik
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik karyawan,
meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dna waktu istirahat, perlengkapan
kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi
kesehatan karyawan, umur, dan sebagainya.
d. Faktor Finansial
Merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan
karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial, macam- macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi, dan sebagainya.
Menurut Spector (dalam Tenggara H, Zamralita, & Tommy P, 2008)
menjelaskan ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:

1. Faktor yang ada pada lingkungan pekerjaan itu sendiri dan hal-hal yang
   berhubungan dengan pekerjaan.
   Faktor lingkungan dalam pekerjaan meliputi beberapa hal, diantaranya:
   a. Karakteristik pekerjaan, yaitu mengenai gambaran dari tugas dan
   pekerjaan itu sendiri
   b. Lingkungan dalam perusahaan yang berhubungan dengan kinerja
   karyawan
   c. Berhubungan dengan kinerja karyawan
   d. Peranan dalam perusahaan, yaitu pola perilaku yang dibutuhkan
   individu dalam perusahaan
   e. Konflik antara pekerjaan dan keluarga, adalah konflik yang
   terjadi apabila ada permintaan dari keluarga dan permintaan dari
   pekerjaan yang saling mengganggu (contohnya, ayah dan ibu
   yang sama-sama bekerja atau orangtua tunggal)
   f. Upah
   g. Stres kerja
   h. Beban kerja, yaitu pekerjaan yang membutuhkan usaha baik
   mental dan fisik
   i. Jadwal kerja, diantaranya jadwal yang tidak menentu, pembagian
   kerja yang panjang, jam kerja malam, dan kerja paruh waktu
2. Faktor individu itu sendiri
   Faktor individu meliputi beberapa hal, diantaranya:
   a. Usia, kepuasan kerja dinilai meningkat seiring dengan
   bertambahnya usia seseorang
   b. Jenis kelamin, perempuan dinilai lebih merasa puas dengan
   pekerjaannya karena memiliki pengharapan yang rendah terhadap
   pekerjaannya
   c. Kepribadian, diantaranya locus of control dan negative affectivity
   (contohnya, depresi dan kecemasan)
   d. Person-job fit, yaitu perasaan kecocokan yang dimiliki karyawan
   antara karakteristik pekerjaan dan pribadi

Berdasarkan Job Descriptive Index (JDI), yaitu pengukuran standar
terhadap kepuasan kerja seperti yang terkutip dalam Riggio (1992) (Quality
of life, 5 Mei 2011: diakses tanggal 25 Februari 2014), dimensi kepuasan
kerja meliputi:
a. Pekerjaan itu sendiri
Dari studi-studi tentang karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa
sifat dari pekerjaan itu sendiri adalah determinan utama dari kepuasan
kerja. Pekerjaan itu sendiri adalah pekerjaan yang dihadapi oleh karyawan
sehari-hari. Setiap pekerjaan akan dipercayakan kepada karyawan yang
dianggap memiliki kompetensi dalam hal tersebut. Pekerjaan yang
dimaksud dapat sesuai dengan bidang ilmu yang dipelajari ketika calon
karyawan tersebut masih belajar di sekolah atau tidak, juga dapat sesuai
dengan keahliannya atau tidak, juga minat dan keterampilannya. Pekerjaan
yang dihadapi sehari-hari biasanya terspesifikasi dan kurang bervariasi
sehingga dapat menimbulkan kebosanan atau kejenuhan dan akhirnya akan
mempengaruhi tingkat kepuasannya.
b. Supervisi
Kemampuan atasan untuk memberikan bantuan teknis dan
dukungan perilaku kepada bawahan yang mengalami permasalahan dalam
pekerjaannya. Ada dua dimensi gaya supervisi yang mempengaruhi
kepuasan kerja: pertama, berpusat pada karyawan, diukur menurut tingkat
dimana atasan menggunakan ketertarikan personal dan peduli pada
karyawan. Kedua, partisipasi atau pengaruh seperti diilustrasikan oleh
manajer yang memungkinkan orang untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Supervisi
adalah suatu usaha untuk memimpin dengan mengarahkan orang lain
sehingga dapat menjalankan tugas dengan baik, serta memberikan hasil
yang maksimum.
c. Pemberian upah / imbalan
Merupakan salah satu faktor yang dapat digunakan untuk
meningkatkan prestasi kerja, memotivasi, dan kepuasan kerja. Imbalan
adalah jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah dilakukan oleh
tenaga kerja yang meliputi gaji / upah pokok dan tunjangan sosial lainnya.
Pada beberapa studi yang telah dilakukan diketahui bahwa imbalan
merupakan karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada tidaknya
kepuasan kerja, dimana penyebab utamanya adalah ketidakadilan dalam
pemberian imbalan tersebut. Ada dua macam imbalan yaitu: imbalan
instrinsik yaitu imbalan yang diperoleh karena adanya pengakuan dan
penghargaan, imbalan ekstrinsik yaitu imbalan yang diperoleh karena
adanya promosi, upah dan gaji.
d. Promosi
Kesempatan untuk maju didalam organisasi disebut dengan
promosi atau kenaikan jabatan. Seseorang yang dipromosikan umumnya
dianggap prestasinya adalah baik, disamping pertimbangan lain. Promosi
memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, lebih bertanggung
jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu individu yang
merasakan adanya ketetapan promosi merupakan salah satu kepuasan dari
pekerjaannya.
e. Mitra kerja
Kartono (1985) mengatakan bahwa perasaan puas oleh bawahan
akan diperoleh apabila bawahan merasa dihargai oleh atasannya,
dilibatkan dalam pemecahan suatu masalah serta mempunyai kesempatan
untuk mengeluarkan pendapatnya. Hal ini berarti pekerjaan seringkali
memberikan kepuasan kebutuhan sosial, tidak hanya dalam arti
persahabatan saja tetapi juga dari segi yang lain seperti kebutuhan untuk
dihormati, berprestasi dan berafiliasi, karena manusia adalah makhluk
sosial. Pada dasarnya seorang karyawan menginginkan adanya perhatian
dari atasan maupun dari rekan kerjanya

Menurut Munandar (2001), teori-teori kepuasan kerja meliputi:
a. Teori pertentangan (Discrepancy Theory)
Teori pertentangan dari Locke menyatakan bahwa kepuasan atau
ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari pekerjaan mencerminkan
penimbangan dua nilai: 1. Pertentangan yang dipersepsikan antara apa
yang diinginkan seseorang individu dengan apa yang ia terima, dan 2.
Pentingnya apa yang diinginkan bagi individu. Kepuasan kerja secara
keseluruhan bagi seorang individu adalah jumlah dari kepuasan kerja dari
setiap aspek pekerjaan dikalikan dengan derajat pentingnya aspek
pekerjaan bagi individu. Misalnya untuk seseorang tenaga kerja, satu
aspek dari pekerjaannya (misalnya: peluang untuk maju) sangat penting,
lebih penting dari aspek-aspek pekerjaan lain (misalnya penghargaan),
maka untuk tenaga kerja tersebut kemajuan harus dibobot lebih tinggi
daripada penghargaan.
Menurut Locke seseorang individu akan merasa puas atau tidak puas
merupakan sesuatu yang pribadi, tergantung bagaimana ia
mempersepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan antara keinginan- keinginannya dan hasil-keluarannya. Tambahan waktu libur akan
menunjang kepuasan tenaga kerja yang menikmati waktu luang setelah
bekerja, tetapi tidak akan menunjang kepuasan kerja seorang tenaga kerja
lain yang merasa waktu luangnya tidak dapat dinikmati. Contohnya,
seorang yang berkepribadian type A atau seorang yang “kecanduan
kerja” (workaholic) tidak akan senang jika mendapatkan waktu libur
tambahan.
b. Model dari kepuasan bidang/bagian (Facet Satisfaction)
Model Lawler dari kepuasan bidang berkaitan erat dengan teori
keadilan dari Adams. Menurut model Lawler orang akan puas dengan
bidang tertentu dari pekerjaan mereka (misalnya dengan rekan kerja,
atasan, gaji) jika jumlah dari bidang mereka persepsikan harus mereka
terima untuk melaksanakan kerja mereka sama dengan jumlah yang
mereka persepsikan dari yang secara aktual mereka terima.
Menurut Lawler, jumlah dari bidang yang dipersepsikan orang
sebagai sesuai tergantung dari bagaimana orang mempersepsikan
masukan pekerjaan, ciri-ciri pekerjaannya dan bagaimana mereka
mempersepsikan masukan dan keluaran dari orang lain yang dijadikan
pembanding bagi mereka. Tambahan lagi, jumlah bidang yang
dipersepsikan orang dari apa yang secara aktual mereka terima
tergantung dari hasil-keluaran yang secara aktual mereka terima dan
hasil-keluaran yang dipersepsikan dari orang dengan siapa mereka
bandingkan diri mereka sendiri.
c. Teori proses-bertentangan (Opponent-Process Theory)
Teori proses-bertentangan dari Landy memandang kepuasan kerja
dari perspektif yang berbeda secara mendasar daripada pendekatan orang
lain. Teori ini menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu
keseimbangan emosional (emotional equilibrium).
Teori proses-bertentangan mengasumsikan bahwa kondisi
emosional yang ekstrim tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan atau
ketidakpuasan kerja (dengan emosi yang berhubungan) memacu
mekanisme fisiologikal atau berlawanan. Di hipotesiskan bahwa emosi
yang berlawanan, meskipun lebih lemah dari emosi yang asli, akan terus
ada dalam jangka waktu yang lebih lama.

Menurut Rivai & Mulyadi (2011) kepuasan kerja adalah sikap umum
yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor
pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu di luar kerja.
Menurut Martoyo (2000)kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan
emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara
nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan/organisasi dengan tingkat
nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan.
Balas jasa kerja karyawan, baik yang berupa “finansial” maupun yang
“nonfinansial”. Menurut Salani (2010), kepuasan kerja adalah perasaan individu atau
karyawan terhadap pekerjaannya. Sedangkan (Siegel dan Lanedalam
Munandar, 2001)mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah “the
appraisal of one’s job as attaining or allowing the attainment of one’s
important job value, providing these values are cocruent with or help fulfill
one’s basic needs”. Pada batasan definisi tersebut dapat disimpulkan adanya
dua unsur yang penting dalam kepuasan kerja, yaitu nilai-nilai pekerjaan
dan kebutuhan-kebutuhan dasar. Nilai-nilai pekerjaan merupakan tujuantujuan yang ingin dicapai dalam melakukan tugas pekerjaan. Sesuatu yang
ingin dicapai adalah nilai-nilai pekerjaan yang dianggap penting oleh
individu.
Sedangkan Riggio (dalam Rochman & Nasiruddin 2003)
mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan dan perilaku individu
berkenaan dengan pekerjaannya, semua aspek dari pekerjaan yang baik
maupun buruk, positif maupun negatif akan berperan menciptakan perasaan
kepuasan.
MenurutHowell dan Dipboye (dalam Munandar, 2001) memandang
kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak
sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan
kata lain kepuasan kerja mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap
pekerjaannya.

Setiap pegawai memiliki tolak ukur kepuasan kerja yang berbeda standar
kepuasannya. Adapun indikator kepuasan kerja menurut Robbins and Judge dalam
Puspitawati (2013:18), yaitu :

1. Pekerjaan itu sendiri (work it self), yaitu merupakan sumber utama kepuasan
   dimana pekerjaan tersebut memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk
   belajar, kesempatan untuk menerima tanggung jawab dan kemajuan untuk
   pegawai.
2. Gaji/ Upah (pay), yaitu merupakan faktor multidimensi dalam kepuasan kerja.
   Sejumlah upah/ uang yang diterima pegawai menjadi penilaian untuk kepuasan,
   dimana hal ini bisa dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dan layak.
3. Promosi (promotion), yaitu kesempatan untuk berkembang secara intelektual
   dan memperluas keahlian menjadi dasar perhatian penting untuk maju dalam
   organisasi sehingga menciptakan kepuasan.
4. Pengawasan (supervision), yaitu merupakan kemampuan penyelia untuk
   memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku. Pertama adalah berpusat
   pada pegawai, diukur menurut tingkat dimana penyelia menggunakan
   ketertarikan personal dan peduli pada pegawai. Kedua adalah iklim partisipasi
   atau pengaruh dalam pengambilan keputusan yang dapat mempengaruhi
   pekerjaan pegawai.
5. Rekan kerja (workers), yaitu rekan kerja yang kooperatif merupakan sumber
   kepuasan kerja yang paling sederhana. Kelompok kerja, terutama tim yang
   kompak bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasehat, dan
   bantuan pada anggota individu.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, menurut Hasibuan (2018:
203) mengemukakan terdapat tujuh faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
yaitu:

1. Balas jasa yang adil dan layak
2. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
3. Berat ringannya pekerjaan
4. Suasana dan lingkungan pekerjaan
5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
6. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
7. Sifat pekerjaan monoton atau tidak

Kepuasan kerja merupakan sikap emosional yang menyenangkan dan
mencintai pekerjaannya (Hasibuan, 2007, p.202). Pada dasarnya kepuasan kerja
merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu akan memiliki tingkat
kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada
dirinya. Biasanya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang
dijalankan, apabila apa yang dikerjakan dianggap telah memenuhi harapan, sesuai
dengan tujuannya bekerja. Apabila seseorang mendambakan sesuatu, berarti yang
bersangkutan memiliki suatu harapan dan dengan demikian termotivasi untuk
melakukan tindakan kearah pencapaian harapan tersebut. Jika harapan tersebut
terpenuhi, maka akan dirasakan kepuasan. Kepuasan kerja menunjukkan
kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan
pekerjaan, sehingga kepuasan kerja juga berkaitan erat dengan teori keadilan,
perjanjian psikologis dan motivasi (Robbins dan Judge, 2008:206).
Richard etal.,(2012) menegaskan bahwa “kepuasan kerja berhubungan
dengan perasaan atau sikap seseorang mengenai pekerjaan itu sendiri, gaji,
kesempatan promosi atau pendidikan, pengawasan, rekan kerja, beban kerja dan
lain-lain”. Dalam hal ini yang dimaksud dengan sikap tersebut adalah segala hal
yang berhubungan dengan pekerjaan seperti pengawasan supervise, gaji, kondisi
kerja, pengalaman terhadap kecakapan, penilaian kerja yang adil dan tidak
merugikan, hubungan sosial di dalam pekerjaan yang baik, penyelesaian yang
cepat terhadap keluhan dan perlakuan yang baik dari pimpinan terhadap pegawai.
Kepuasan kerja pegawai menurut Hariandja (2002: 291) dapat dilihat bahwa
“pekerjaan tidak hanya sekedar melakukan pekerjaan, tetapi terkait juga dengan
aspek lain seperti melakukan interaksi dengan teman sekerja, atasan, mengikuti
aturan-aturan dan lingkungan kerja tertentu yang seringkali tidak memadai atau
kurang disukai”. Kepuasan Kerja (Job Satisfaction) memiliki 3 komponen, yaitu:

1. Value
   Dimana seseorang secara sengaja atau tidak sengaja, menginginkan untuk
   memperoleh nilai atau manfaat dari pekerjaan itu sendiri.
2. Importance of Value
   Manusia dibedakan tidak hanya dari nilai-nilai yang diyakini, tapi juga dari
   beban atau usaha yang diberikan untuk memenuhi nilai-nilai tersebut.
   Perbedaan inilah yang mempengaruhi tingkat dari kepuasan seseorang.
3. Perception
   Kepuasan mencerminkan persepsi kita terhadap situasi saat ini dan nilai-nilai
   yang kita yakini.

Penetapan standart kerja diperlukan untuk mengetahui apakah kinerja
karyawan telah sesuai dengan sasaran yang diharapkan atau belum, sekaligus
untuk melihat besarnya penyimpangan dengan cara membandingkan antara
hasil pekerjaan senyata dengan yang diharapkan. Standart kinerja pekerjaan
menentukan tingkat kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pemegang
pekerjaan tersebut dan kriteria kesuksesan suatu pekerjaan.
Menurut Simamora (2007:147), bahwa ada beberapa syarat yang harus
dipenuhi standart kinerja pekerjaan yaitu:
1) Standart kinerja haruslah relevan denagn individu dan organisasi.
2) Standart kinerja haruslah stabil dan dapat diandalkan.
3) Standart kinerja haruslah membedakan antara pelaksana pekerjaan yang
baik, sedang dan buruk.
4) Standart kinerja haruslah dinyatakan dalam angka.
5) Standart kinerja haruslah mudah diukur.
6) Standart kinerja haruslah dipahami oleh karyawan.
7) Standart kinerja haruslah memberikan penafsiran yang tidak mendua.

Menurut Hasibuan (dalam Triyono, 2012:93), penilaian prestasi kerja
adalah menilai hasil kerja nyata dengan standart kuantitas yang dihasilakan
oleh setiap karyawan.
Menurut Sutrisno (2013:152) Pengukuran prestasi kerja diarahkan pada
enam aspek yang merupakan bidang prestasi kunci, yaitu :
1) Hasil kerja. Tingkat kuantitas maupun kualitas yang sudah dihasilkan dan
sejauh mana pengawasan dilakukan.
2) Pengetahuan pekerjaan. Tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas
pekerjaan yang akan berpengaruh langsung kuatitas maupun kualitas
kerja.
3) Inisiatif. Tingkat ini selama melaksanakan tugas pekerjaan khususnya
dalam hal penanganan masalah-masalah yang timbul.
4) Kecekatan mental. Tingkat kemampuan kecepatan dalam menerima
intruksi kerja dan menyesuaiakan dengan cara kerja serta situasi kerja
yang ada.
5) Sikap. Tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksnakan
tugas pekerjaan.
6) Disiplin waktu dan absensi. Tingkat ketepatan waktu dan tingkat
kehadiran

Kinerja karyawan secara objektif dan akurat dapat dievaluasi melalui tolak
ukur tingkat kinerja. Pengukuran tersebut berarti memberi kesempatan bagi
para pegawai untuk mengetahui tingkat kinerja mereka. Memudahkan
pengkajian kinerja karyawan, lebih lanjut Mitchel dalam buku Sedarmayanti
(2001:51) yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia dan
Produktivitas Kerja, mengemukakan indikator kinerja yaitu sebagai berikut :
1) Kualitas Kerja (Quality of work)
Kualitas kerja mengacu pada kualitas sumber daya manusia
(Matutina,2001:205), kualitas sumber daya manusia mengacu pada :
a) Pengetahuan (Knowledge) yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan
yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya fikir serta penguasaan
ilmu yang luas yang dimiliki karyawan.
b) Keterampilan (Skill), kemampuan dan penguasaan teknis operasional
di bidang tertentu yang dimiliki karyawan.
c) Abilities yaitu kemampuan yang terbentuk dari sejumlah kompetensi
yang dimiliki seorang karyawan yang mencakup loyalitas, keketepatan
waktuan, kerjasama dan tanggung jawab.
Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan
kesiapannya yang tinggi pada gilirannya akan melahirkan penghargaan
dan kemajuan serta perkembangan organisasi melalui peningkatan
pengetahuan dan keterampilan secara sistematis sesuai tuntutan ilmu
pengetahuan dan teknologi yang semakin berkembang pesat.
2) Ketetapan Waktu (Pomptnees)
Ketepatan waktu sebagai kondisi yang tercipta dan terbentuk
melalui proses dari serangkaian perilaku yang menunjukan nilai-nilai
ketaatan, kepatuhan, kesetiaan, keteraturan dan ketertiban. Nilai-nilai
tersebut telah menjadi bagian perilaku dalam kehidupan individu. Perilaku
itu tercipta melalui proses binaan melalui keluarga, pendidikan dan
pengalaman. Ketepatan waktu berkaitan dengan sesuai atau tidaknya
waktu penyelesaian pekerjaan dengan target waktu yang direncanakan.
Setiap pekerjaan diusahakan untuk selesai sesuai dengan rencana agar
tidak mengganggu pada pekerjaan yang lain (Nurlaila, 2009:98)

Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan
parameter hasil untuk dicapai oleh program dan investasiyang dilakukan.
Proses pengukuran kinerja seringkali membutuhkan penggunaan bukti
statistik untuk menentukan tingkat kemajuan suatu organisasi dalam meraih
tujuannya. Tujuan mendasar di balik dilakukannya pengukuran adalah untuk
meningkatkan kinerja secara umum. Pengukuran kinerja merupakan suatu
alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja juga digunakan untuk
menilai pencapaian tujuan dan sasaran (James Whittaker, 1993)
Sedangkan menurut Junaedi (2002 : 380-381) “Pengukuran kinerja
merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan
dalam arah pencapaian misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa
produk, jasa, ataupun proses”. Artinya, setiap kegiatan perusahaan harus
dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian arah
perusahaan di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam misi dan visi
perusahaan. Pengukuran kinerja dilaksanakan dalam dua tahap, yaitu tahap
persiapan dan tahap pengukuran. Tahap persiapan atas penentuan bagian
yang akan diukur, penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja,
dan pengukuran kinerja yang sesungguhnya. Sedangkan tahap pengukuran
terdiri atas pembanding kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya dan kinerja yang diinginkan (Mulyadi, 2001: 251).
Sistem pengukuran kinerja yang efektif adalah sistem pengukuran yang
dapat memudahkan manajemen untuk melaksanakan proses pengendalian
dan memberikan motivasi kepada manajemen untuk memperbaiki dan
meningkatkan kinerjanya. Manfaat sistem pengukuran kinerja adalah sebagai
berikut :
1) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh
personil terlibat dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan.
2) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari
mata-rantai pelanggan dan pemasok internal.
3) Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
4) Membuat suatu tujuan strategi yang masanya masih kabur menjadi lebih
kongkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran perusahaan
(Setyawan, 2009: 225).

Kinerja tidak terjadi dengan sendirinya. Dengan kata lain, terdapat
beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja. Adapun faktor-faktor tersebut
menurut Armstrong (1998 : 16-17) adalah sebagai berikut:
1) Faktor individu (personal factors). Faktor individu berkaitan dengan
keahlian, motivasi, komitmen, dan lain lain.
2) Faktor kepemimpinan (leadership factors). Faktor kepemimpinan
berkaitan dengan kualitas dukungan dan pengarahan yang diberikan
oleh pimpinan, manajer, atau ketua kelompok kerja.
3) Faktor kelompok/rekan kerja (team factors). Faktor kelompok/rekan
kerja berkaitan dengan kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan
kerja.
4) Faktor sistem (system factors). Faktor sistem berkaitan dengan
sistem/metode kerja yang ada dan fasilitas yang disediakan oleh
organisasi.
5) Faktor situasi (contextual/situational factors). Faktor situasi berkaitan
dengan tekanan dan perubahan lingkungan, baik lingkungan internal
maupun eksternal.

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,
target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
telah disepakati bersama.
Menurut Suntoro (dalam Tika 2010:121) mengemukakan “kinerja
adalah hasil kerja yang dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam
suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan perusahaan dalam periode
waktu tertentu’’. Sedangkan menurut Sutrisno (2013:151) mendefinisikan
“kinerja (prestasi kerja) adalah sebagai hasil yang telah dicapai seseorang
dari tingkah laku kerjanya dalam melaksanakan aktivitas kerjanya”.
Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok
orang dalam sutu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan
secara legal, tidak melanggar hokum dan sesuai dengan moral maupun etika
(Prawirosoentono, 2012:2).
Sementara itu Mangkunegara (2008:9) mengemukakan bahwa “kinerja
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh karyawan
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungan yang diberikan
kepadanya”

Untuk mencegah ketidakpuasan dalam meningkatkan kepuasan,
Greenberg dan Baron (2003:152) berpendapat bahwa mencegah
ketidakpuasan dan meningkatkan kepuasan dapat dilakukan dengan caracara seperti berikut:
1) Membuat pekerjaan menyenangkan. Mereka senang dengan pekerjaan
yang membuat mereka gembira dari pada yang membosankan, sehingga
menjadi lebih puas dan produktif.
2) Pembayaran gaji berdasarkan kejujuran. Orang percaya bahwa system
pengupahan/ penggajian yang tidak jujur membuat karyawan cenderung
tidak puas dengan pekerjaannya.
3) Mempertahankan orang dengan pekerjaannya yang cocok dengan
minatnya. Semakin banyak orang merasa dapat memenuhi kepentinganya
di tempat kerja, semakin puas ia dengan pekerjaanya.
4) Menghindari kebosanan dan pekerjaan yang berulang-ulang kebanyakan
orang cenderung, mendapatkan sedikit kepuasan dalam melakukan
pekerjaan yang sangat membosankan dan berulang. Orang akan merasa
jauh lebih puas dengan pekerjaan yang meyakinkan bahwa mereka
memperoleh sukses dengan cara mengontrol pekerjaan atas cara mereka
sendiri.

Menurut Locke (1976:243) kepuasan kerja adalah bagaimana orang
merasakan pekerjaan dan aspek-aspeknya. Ada beberapa alasan mengapa
perusahaan harus bener-bener memperhatikan kepuasan kerja, yang dapat
dikategorikan sesuai dengan fokus karyawan atau perusahaan, yaitu:
1) Pertama, manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat,
pandangan ini menurut prespektif kemanusiaan. Kepuasan kerja
merupakan perluasan refleksi perlakuan baik. Penting juga
memperhatikan indikator emosional atau kesehatan psikologis.
2) Kedua, prespektif kemanfaatan, bahwa kepuasan kerja dapat menciptakan
perilaku yang mempengaruhi fungsi-fungsi perusahaan. Perbedaan
kepuasan kerja antara unit-unit organisasi dapat mengdiagnosa potensi
persoalan.

Menurutut Robbins (2014:230), menyatakan bahwa untuk
mengindikasikan faktor-faktor penting kepuasan kerja yaitu:
1) Pekerjaan yang menantang
Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan
mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai
betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara
mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang
menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan
frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang,
kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasaan.
2) Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi
yang mereka presepsikan sebagai adil, tidak kembar arti, dan segaris
dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang
didasarkan pada tuntunan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan
standart pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan
kepuasan. Tentu saja, tidak semua orang mengejar uang.Banyak orang
bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi
yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau
mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka
lakukan dan jam-jam kerja. Tetap kunci yang tuntunan pekerjaan, tingkat
ketrampilan individu, standart pengupahan komunitas, kemungkinan
besar akan dihasilkan kepuasaan. Tetap kunci yang menakutkan upah
dengan kepuasaan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih
penting adalah presepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha
mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak dan status
sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang
mempresepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil
kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3) Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi
memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik
yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperature (suhu), cahaya,
kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak ekstrem (terlalu
banyak atau sedikit).
4) Rekan kerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih dari pada sekedar uang atau prestasi
yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga
mengisi kebutuhan akan interkasi sosial. Oleh karena itu tidaklah
mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung
menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seseorang
juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umunya studi
mendapatkan bahwa kepuasaan karyawan ditingkatkan. Bila penyedia
langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk
kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan
suatu minat pribadi pada mereka.
5) Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada umumnya, orang yang tipe kepribadiannya sama dan sesuai
dengan pekerjaan yang mereka pilih, seharusnya mempunyai kemampuan
yang tepat untuk memenuhi tuntunan pekerjaan mereka. Dengan
demikian, akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan
tersebut.

Banyak batasan pengertian yang diberikan para ahli dalam hal kepuasan
kerja, yang berbeda-beda satu dengan lainya. Namun demikian perbedaan itu
hanya tersirat dalam dimensi pendekatanya, sedangkan secara prinsip
mengandung satu kaidah pemahaman.
Pada dasarnya, kepuasan kerja menyangkut sikap seseorang terhadap
lingkungan di mana dia bekerja. Semakin positif sikapnya terhadap perkerjaan,
maka ia akan semakin merasa puas. Begitu juga sebaliknya, semakin negatif
sikapnya terhadap lingkungan kerja di sekitarnya, ia merasa tidak puas.
Manajer seharusnya senantiasa memperhatikan kepuasan kerja pada
karyawannya, karena hal ini bisa mempengaruhi absensi, perputaran tenaga
kerja, semangat kerja, timbulnya keluhan-keluhan dan masalah sumber daya
manusia vital lainya. Mengenai batasan atau definisi kepuasan kerja belum
terdapat keseragaman, walaupun demikian sebenarnya tidaklah terdapat
perbedaan prinsip diantaranya beberapa batasan/devinisi kepuasan kerja
tersebut.
Menurut Tiffin dalam Moch.As’ad (2004) mengungkapkan bahwa
“kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap
pekerjaanya, situasi kerja, dan kerjasama antara pimpinan dengan
karyawan”.Jadi kepuasan bisa dilihat dari sikap karyawan dengan
lingkunganya.
Hasibuan (2003:158), bahwa “kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangi dan mencintai pekerjaanya”.Sikap ini dicerminkan oleh moral
kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja.Kepuasan kerja dinikmati dalam
pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan.
Robbins (2006:152), bahwa “kepuasan kerja adalah suatu sikap umum
seorang individu terhadap pekerjaanya. Pekerjaan menuntut interkasi dengan
rekan kerja, atasan, peraturan, dan kebijakan organisasi, standar kinerja, kondisi
kerja, dan sebagainya. Seseorang tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan
sikap positif terhadap kerja itu. Sebaliknya, sesorang yang tidak puas dengan
pekerjaanya menunjukan sikap negative terhadap kerja itu”.

Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individu. Setiap individu
akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan situasi nilainilai yang berlaku pada dirinya. Semakin banyak aspek-aspek dalam pekerjaan
yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan
yang dirasakannya dan sebaliknya. Hal ini sependapat dengan Howell dan
Dipbboye (dalam Munandar 2008) kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari
derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari
pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan kerja mencerminkan sikap tenaga kerja
terhadap pekerjaannya.
Menurut W. Newstrom dan Keith Davis (dalam Hadari Nawawi, 2003)
kepuasan kerja adalah perasaan dan emosi senang atau tidak yang dimiliki pekerja
terhadap pekerjaannya. Kepuasaan kerja adalah suatu sikap yang efektif berupa
perasaan yang relatif menyukai atau tidak menyukai sesuatu (yang terlihat dari
komentar pekera, misalnya dengan menyatakan: “saya menikmati /menyukai
berbagai variasi yang terdapat di dalam tugas-tugas yang harus saya kerjakan”).
Kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari individu terhadap
pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerja sama antara pimpinan organisasi dengan
anggotanya dan antara individu dengan sesama individu dan kesejahteraan.
Seorang pemimpin memiliki peran menentukan program kegiatan
yangdidasarkan pada asumsi dasar organisasi, atau konsep manajemen yang
digunakanseperti Six`Sigma.Bila perilaku bawahan sesuai denganprogram yang
telah digariskan oleh pimpinan maka nilai yang diperolehnya adalahtinggi, dan
sebaliknya bila perilaku individu dalam organisasi jauh dari
kebenaransebagaimana yang dituangkan dalam program kerja oleh pemimpin,
maka disitunilainya rendah.Dengan demikian budaya diciptakan oleh
pemimpinnya (Schein, dalam Hdari Nawawi 2003).Fenomena ini bisa dikatakan
mirip dengan fase pertumbuhan organisasi yangdikemukakan oleh Greiner (1972),
khususnya pada fase pertumbuhan yang ke duadimana suatu organisasi itu
tumbuh atas dasar petunjuk (direction) dari seorangpemimpin yang telah
disepakati oleh organisasi tersebut.
Kepemimpinan merupakan kegiatan sentral didalam sebuah kelompok
(organisasi), dengan seorang pemimpin puncak sebagai figur sentral yang
memiliki wewenang dan tanggung jawab dalam mengefektifkan organisasi untuk
mencapai tujuannya.

Menurut Khun Chin Sophonpanich dalam (Abu Ahmadi 2007) aspekaspek budaya organisasi antara lain :
a. Ketekunan (dilligency)
b. Ketulusan (sincerity)
c. Kesabaran (patience)
d. Kewirausahaan (entrepreneurship).
Sedangkan Amnuai dan Schien (dalam Achmad Sobirin 2007)membagi
budaya organisasi kedalam beberapa aspek, yaitu :
a. Aspek kualitatif (basic)
b. Aspek kuantitatif (shared) dan aspek terbentuknya
c. Aspek komponen (assumption dan beliefs),
d. Aspek adaptasi eksternal (eksternal adaptation)
e. Aspek Integrasi internal (internal integration) sebagai proses
penyatuan budaya melalui asimilasi dari budaya organisasi yang
masuk dan berpengaruh terhadap karakter anggota.
Lebih jelas lagi diungkapkan oleh Desmondgraves (dalam Hasibuan 2007)
mencatat sepuluh item research tool (dimensi kriteria, indikator) budaya
organisasi yaitu :
a. Jaminan diri (Self assurance)
b. Ketegasan dalam bersikap (Decisiveness)
c. Kemampuan dalam pengawasan (Supervisory ability)
d. Kecerdasan emosi (Intelegence)
e. Inisatif (Initiative)
f. Kebutuhan akan pencapaian prestasi (Need for achievement)
g. Kebutuhan akan aktualisasi diri (Need for self actualization)
h. Kebutuhan akan jabatan/posisi (Need for power)
i. Kebutuhan akan penghargaan (Need for reward)
j. Kebutuhan akan rasa aman (Need for security).
Menurut Robbins (2003), Aspek-aspek budaya organisai adalah :

1. Identitas Keanggotaan, dimana anggota (pegawai) mengidentifikasi
   dengan organisasi secara keseluruhan
2. Penekanan Kelompok, tingkat dimana aktivitas kerja diorganisasikan
   dalam kelompok dari pada individu
3. Fokus Pada Manusia, keputusan manajemen dibuat dengan
   mempertimbangkan akibat bagi performansi pegawai
4. Integrasi Unit, tingkat dimana unit-unit dalam organisasi didorong
   untuk berprestasi dalam suatu koordinasi
5. Kontrol, tingkat kepengawan yang digunakan untuk mengontrol
   perilaku pegawai
6. Toleransi Resiko,tingkat dalam karyawan atau anggota didorong
   untuk agresif, inovatif dan berani mengambil resiko
7. Kriteria Penghargaan, yaitu alokasi penghargaan (peningkatan upah,
   promosi) didasarkan atas performansi karyawan daripada senioritas,
   favoritas ataupun rasa tidak suka
8. Toleransi Konflik, yaitu tingkat dimana pegawai didorong untuk
   terbiasa dengan perbedaan dan terbuka dengan kritik
9. Hasil Akhir, yaitu tingkat dimana organisasi memusatkan pada hasil
   yang dicapai dengan cara-cara kreatif dan produktif
10. Fokus Pada Sistem Terbuka,yaitu tingkat dimana organisasi
    memonitor dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi
    dilingkungan luarnya

Menurut Paul Bate, (dalam Achamd Sobirin, 2007) yaitu:

1. Budaya sebagai pembeda antara kita dengan mereka
   Munculnya perbedaan sikap “kita versus mereka” tidak lain karena
   budaya masing-masing dianggap berbeda.
2. Budaya sebagai pembentuk identitas diri
   Sebagaimana kita ketahui organisasi sering disiebut sebagai artificial
   being, bisa diperlakukan seolah-olah seperti manusia dan memiliki
   sifat-sifat manusia. Oleh karena itu layaknya seorang manusia,
   organisasi juga dianggap memunyai tata nilai, karakter dan identitas
   diri.
3. Budaya sebagai perekat organisasi
   Organisasi seolah-olah layaknya sebuah keluarga besar dimana masingmasing anggota keluarga memliki tanggung jawab yang sama, saling
   peduli diantara mereka, saling berbagi, saling berpengalaman, saling
   mengkaitkan jika ada yang salah dan saling melindungi ketika ada
   ancaman dari luar.
4. Budaya sebagai alat kontrol
   Organisasi tidak akan bisa berjalan dengan baik jika organisasi tersebut
   tidak mempunyai sistem pengendalian, aktivitas-akitvitas oragnisasi
   berjalan sendiri-sendiri tanpa ada yang mengarahkan dan
   mengkoordinasikannya. Demikian juga efisiensi dan efektivitas
   organisasi sangat bergantung pada berfungsi tidaknya sistem
   pengendalian tersebut.
5. Budaya sebagai liability
   Budaya organisasi selalu mempunyai kesan yang berdampak positif
   terhadap kehidpan organisasi. Namun jika kita salah dalam memahami
   dan mengaplikasikan budaya organisasi bisa terjadi sebaliknya, budaya
   organisasi justru menjadi faktor penghambat dalam kehidupan
   organisasi.
   Budaya organisasi mempunyai empat fungsi (dalam Robins 2003) yaitu :
6. Memberikan identitas organisasi kepada karyawannya.
   Salah satu cara untuk mempromosikan inovasi adalah dengan
   mendukung riset dan pengambangan produk dan jasa baru.
7. Memudahkan komitmen kolektif.
   Salah satu nilai perusahaan adalah untuk menjadi sebuah perusahaan
   dimana para karyawannya bangga menjadi bagian dirinya.
8. Mempromosikan stabilitas sistem sosial.
   Stabilitas sistem sosial mencerminkan taraf di mana lingkungan kerja
   dirasakan positif dan mendukung, dan konflik serta perubahan diatur
   dengan efektif.
   Fungsi budaya organisasi menurut Wheelen & Humenger (dalam Ardana,
   2009) adalah
   a. Membantu menciptakan rasa memiliki jati diri bagi pekerja.
   b. Dapat dipakai untuk mengembangkan kekuatan pribadi dengan
   peusahaan.
   c. Membantu stabilitas perusahaan sebagai sistem sosial.
   d. Menjadi pedoman perilaku, sebagai hasil dari norma-norma perilaku
   yang sudah dibentuk.
   Selain itu fungsi budaya organisasi menurut Rivai (2008) adalah :
   a. Budaya memunyai peran menetapkan suatu tapal batas artinya budaya
   menciptakan perbedaan yang jelas antara suatu organisasi dengan
   organisasi lainnya.
   b. Budaya memberikan identitas bagi anggota organisasi.
   c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih puas pada
   kepentingan individu.
   d. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang
   memadu serta membentuk sikap dan perilaku karyawan.

Menurut Killmann dkk (dalam Sjahril Effendi 2012) budaya organisasi
dapat didefenisikan sebagai perangkat sistem nilai-nilai (values), keyakinankeyakinan (beliefs), asumsi-asumsi (asumptions), atau norma-norma yang telah
lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai
pedoman perilaku dan pemecahan masalah-masalah organisasinya.
Menurut Jerome Want (dalam Sjahril Effendi 2012) menyatakan bahwa
budaya organisasi adalah sebuah sistem keyakinan kolektif yang dimiliki orang
dalam organisasi tentang kemampuan mereka bersaing dipasar, dan bagaimana
mereka bertindak dalam sistem keyakinan tersebut untuk memberikan nilai
tambah produk dan jasa dipasar (pelanggan) sebagai imbalan atas penghargaan
finansial. Budaya organisasi diungkapkan melalui sikap, sistem keyakinan,
impian, perilaku, nilai-nilai, tata cara dari perusahaan dan terutama melalui
tindakan serta kinerja pekerja dan manajemen.
Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn( dalam
Achamd Sobirin 2007), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan
nilaiyang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari
anggota organisasi itu sendiri.
Budaya organisasi adalah apa yang dipersepiskan karyawan dan cara
persepsi itu menciptakan suatu pola keyakinan, nilai da ekspektasi. Schein (dalam
Ivancevich et.al, 2005) mendefinisikan budaya sebagai suatu pola dari asumsi
dasar yang diciptakan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat
belajar menghadapi masalah adaptasi eksterbal dan integrasi internal yang telah
berjalan cukup baik untuk dianggap valid dan oleh karena itu untuk diajarkan
kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir dan
berperasaan sehubungan dengan masalah yang dihadapinya. Selain itu budaya
organisasi dapat juga diartikan sebagai serangkaian nilai, keyakinan, perilaku,
kebiasaan dan sikap yang membantu seorang anggota organisasi dalam
memahami prinsip-prinsip yang dianut oleh organisasi tersebut (Sunarto, 2007).
Tan (dalamWibowo, 2010) mendefenisikan budaya organisasi sebagai cara
orang melakukan sesuatu dalam organisasi. Budaya organisasi merupakan
serangkaian norma terdiri dari keyakinan, sikap,nilai-nilai dan pola perilaku,
dibagikan oleh orang dalam organisasi. Sedangkan Owens (dalam Sutikno, 2012)
mengartikan budaya organisasi sebagai filsafat, ideologi, nilai-nilai dan asumsiasumsi, keyakinan, harapan, sikap dan norma-norma bersama yang
mengikat/mempersatukan suatu komunitas.
Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2008),
budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan
pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian
organisasi

Fungsi kepemimpinan adalah banyak dan bervariasi, tergantung dari
problem pokok yang akan dicapai oleh kelompok itu. Reven dan Rubin
(dalam http://artikelpsikologikepemimpinan.html) menyebutkan empat
fungsi pemimpin yaitu:

1. Membantu menetapkan tujuan kelompok,
   Pemimpin adalah pembuat policy (policy maker) membantu kelompok dalam
   menetapkan tujuan apa yang hendak dicapai. Kemudian merumuskan rencana
   kerja guna mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Sebagai pelaksana,
   pemimpin mengkoordinasi kegiatan-kegiatan semua anggota kelompok sesuai
   dengan rencana yang telah ditetapkan.
2. Memelihara kelompok
   Selama perjalanan kegiatan kelompok, tidak dapat dielakkan terjadi
   ketidakcocokan di antara anggota yang sering diikuti dengan ketegangan dan
   permusuhan. Pemimpin diharapkan dapat meredakan ketegangan, perbedaan
   pendapat, dan secara umum menjaga keharmonisan kelompok.
3. Memberi simbol untuk identifikasi
   Anggota kelompok suatu ketika memerlukan simbol dimana mereka dapat
   mengidentifikasi dirinya seperti misalnya bendera, slogan atau simbol-simbol
   yang lain, misalnya untuk gerak jalan dan sebagainya. Pemimpin itu sendiri
   kadang-kadan juga sebagai simbol dan kelompoknya. Dengan
   mengidentifikasi dirinya dengan pemimpinnya, diharapkan dapat dijaga
   kesatuan kelompok.
4. Mewakili kelompok terhadap kelompok lain
   Pemimpin mewakili kelompok dalam hubungannya dengaan kelompok atau
   orang lain, ia diharapkan dapat memecahkan problem dan keteganganketegangan di antara kelompok dan membantu kerja kelompok dengan
   kelompok lain terhadap tujuan umum.

Menurut Hadari Nawawi (2003) ada 2 aspek kepemimpinan, yaitu :

1. Aspek Internal,
   Pandangan seorang pemimpinan kearah masalah-masalah ketatalembagaan
   yang dipimpinannya. Dalam aspek ini harus diperhatikan bahwa :
   a. Pandangan pemimpinan terhadap organisasi harus menyeluruh
   b. Pengambilan keputusan harus dilakukan dengan cepat, tepat dan tegas
   c. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan
   dilaksanakan dengan baik
   d. Hubungan dengan bawahan harus terbina baik sehingga mudah
   mendapatkan dukungan dan menggerakkan mereka
2. Aspek Eksternal
   Pandangan seorang pemimpin yang diarahkan keluar organisasi untuk
   melihat perkembangan situasi masyarakat.

Eungene Emerson Jennings dan Robert T Golembiewski (dalam H.
Nawawi 2003) mengemukakan 3 gaya kepemimpinan, yaitu :
a. Gaya Kepemimpinan Otoriter / Authoritarian
Adalah gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan
yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Segala pembagian tugas dan
tanggung jawab dipegang oleh si pemimpin yang otoriter tersebut, sedangkan
para bawahan hanya melaksanakan tugas yang telah diberikan.
b. Gaya Kepemimpinan Demokratis / Democratic
Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang memberikan
wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada permasalahan selalu
mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Dalam gaya
kepemimpinan demokratis pemimpin memberikan banyak informasi tentang
tugas serta tanggung jawab para bawahannya.
c. Gaya Kepemimpinan Bebas / Laissez Faire
Pemimpin jenis ini hanya terlibat delam kuantitas yang kecil di mana para
bawahannya yang secara aktif menentukan tujuan dan penyelesaian masalah
yang dihadapi.Kelemahan dari pemimpinan seperti ini adalah emosinya.Rata
orang seperti ini sangat tidak stabil, kadang bisa tampak sedih dan
mengerikan, kadang pula bisa sangat menyenangkan dan bersahabat. Jika
saya menjadi pemimpin, Saya akan lebih memilih gaya kepemimpinan
demokratis.Karena melalui gaya kepemimpinan seperti ini semua
permasalahan dapat di selesaikan dengan kerjasama antara atasan dan
bawahan. Sehingga hubungan atasan dan bawahan bisa terjalin dengan baik

Richard L. Daf (dalam Irawaty 2008) mendefinisikan kepemimpinan
(leadership)adalah suatu pengaruh yang berhubunganantara para pemimpin dan
pengikut(followers). Kemudian Gibson menyatakanbahwa kepemimpinan adalah
suatu upayamenggunakan pengaruh untuk memotivasiorang-orang guna
pencapaian suatu tujuan.Masih berhubungan dengan pengaruh, KenBlanchard
yang dikutip oleh Marcelenecaroselli (dalam Irawaty 2008) menyatakan bahwa
kunciuntuk kepemimpinan hari ini adalah“pengaruh” bukan “kekuasaan”
selanjutnya iamengatakan para pemimpin tahu bagaimanamempengaruhi orangorang dan membujukmereka untuk suatu tuntutan pekerjaan yang tinggi.
Menurut Novian (http://artikelpsikologikepemimpinan.html)
Kepemimpinan dari sudut pandangan psikologi menyatakan bahwa fungsi utama
seorang pemimpin adalah mengembangakan system motivasi yang efektif. Dalam
hal ini si pemimpin haruslah mampu melakukan stimulasi terhadap bawahan atau
pengikutnya sedemikian rupa agar dapat memberikan sumbangan
positif bagi tujuan–tujuan organisasi, disamping memuaskan kebutuhan–
kebutuhan pribadinya.
Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, maka teori tingkat kebutuhan yang
dikemukakan oleh Abraham Maslow (fisiologis, keamanan, social, penghargaan,
dan aktualisasi diri) dapat menjadi model atau pedoman bagi pemimpin dalam
mengembangkan system motivasi yang paling efektif. Seorang pemimpin, dengan
pemahaman yang dalam bahwa seseorang tak hidup hanya dengan makan saja,
tetapi juga memerlukan pertumbuhan psikologis, akan tetapi mengembangakan
berbagai program yang mampu menghasilkan kontribusi optimal dari
bawahannya. Tegasnya, suatu program yang memfokuskan diri pada semua sisi
kebutuhan yang disebut di atas (fisiologis, keamanan, social, penghargaan, dan
aktualisasi diri) dianggap memiliki probabilitas yang tinggi lebih tinggi dalam
memotivasi daripada program yang bersifat parsial.
Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono, 2003) Pengertian
Kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau
bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk
membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan
kelompok. Sedangkan menurut Locke (2002), Kepemimpinan adalah proses
membujuk (inducing) orang-orang lain untuk mengambil langkah untuk menuju
suatu sasaran bersama.
Menurut Young (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu
bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong
atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan
oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang
khusus.Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi
kelompokuntuk mencapai tujuan umum dimana kepemimpinan itu adalah
kemampuan untuk menanamkankeyakinan dan memperoleh dukungan dari
anggota organisasi untuk mencapai tujuanorganisasi.
Kepemimpinan adalah perilaku seorang individu yang memimpin
aktivitas-aktivitas suatu kelompok kesuatu tujuan yang hendak dicapai bersama
(Hemhill & Coons dalam Hadari Nawawi 2003).
Sedangkan Jaacobs & Jacques (dalam Munandar 2008) berpendapat
bahwa kepemimpinan adalah sebuah proses memberi makna (pengaruh yang
bermakna) terhadap suatu kolektif dan mengakibatkan kesediaan untuk
melakukan usaha yang diinginkan dalam mencapai sasaran.

Menurut Levi (2002) ada lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja,
yaitu :

1. Pekerjaan itu sendiri (Work It self), setiap pekerjaan memerlukan suatu
   keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing. Sukar
   tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
   dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau
   mengurangi kepuasan kerja.
2. Atasan(Supervision), atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
   bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur
   ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya.
3. Teman sekerja (Workers), merupakan faktor yang berhubungan dengan
   hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik
   yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi(Promotion), merupakan faktor yang berhubungan dengan ada
   tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama
   bekerja.
5. Gaji/Upah(Pay), merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai
   yang dianggap layak atau tidak.
   Sedangkan menurut Robins (2003) aspek-aspek lain yang terdapat dalam
   kepuasan kerja :
6. Kerja yang secara mental menantang,
   Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
   mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan
   mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai
   betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara
   mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan
   kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan fungsi dan
   perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan
   karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
7. Ganjaran yang pantas,
   Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang
   mereka persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka.
   Pemberian upah yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
   keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan
   besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang.
   Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja
   dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang
   menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang
   mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah
   dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih
   penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha
   mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status
   sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang
   mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil
   (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari
   pekerjaan mereka.
8. Kondisi kerja yang mendukung,
   Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
   maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi
   memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik
   yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya,
   kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu
   banyak atau sedikit).
9. Rekan kerja yang mendukung,
   Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang
   berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi
   kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang
   ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang
   meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari
   kepuasan.
10. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan,
    Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan
    sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan
    bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk
    memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih
    besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena
    sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai
    kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.

Menurut Strause G dan Syles (dalam Hadari Nawawi 2003), faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah :
a. Pengharapan
Faktor ini adalah kebutuhan dan keinginan dari pekerja/anggota organisasi
untuk memperoleh sesuatu sebagai pengharapan pada saat belum bekerja
terhadap pekerjaannya.
b. Penilaian Diri
Penilaian atau evaluasi dilakukan seseorang untuk mengetahui
kesesuaiannya dengan pekerjaan atau mengungkapkan kemampuan kerja
sekarang dibandingkan dengan kemampuan yang harus dipenuhi oleh
jabatan yang diinginkannya setingkat lebih tinggi dari jabatan sekarang.
Dengan demikian seseorang akan merasa puas apabila dapa menyesuaikan
diri dengan pekerjaannnya sekarang atau karena semua kemampuan untuk
memangku suatu jabatan yang setingkat lebih tinggi telah terpenuhi,
sehingga merasa puas karena masuk dalam nominasi untuk dipromosikan.
c. Norma-norma Sosial
Seseorang bekerja tidak sekedar untuk memenuhi kebutuhan
biologis/fisik, tetapi juga untuk memenuhi kebutuhan sosial sesuai normanorma yang berlaku di lingkungan sekitarnya. Misalnya seseorang akan
merasa puas karena pekerjaan atau jabatannya dihormati, dianggap baik
dan penting.
d. Perbandingan-perbandingan sosial
Setiap pekerja/anggota organisasi cenderung senang membandingbandingkan tugas, pekerjaan atau jabatannya dengan orang lain atau antara
sesamanya berdasarkan pendidikan dan pengalamannya. Pekerja tersebut
sakan merasa puas jika dinilai lebih baik dari anggota organisasi yang
lainnya. Sebaliknya akan merasa tidak puas apabila dinilai rendah dari
rekan kerja lainnya yang berada pada posisi yang sama.
e. Hubungan antara Input-Output
Dalam bekerja seorang anggota organisasi cenderung untuk
membandingkan antara nilai in-put yang digunakannya dengan out-put
atau hasilnya. Nilai in-put antara lain adalah harga keahlian atau
profesionalismenya, waktu yang dipergunakan, peralatan yang harus
disediakannya dan pengalaman kerjanya. Sedang nilai out-put adalah
penghargaan finansial atas pekerjaan dan produk yang dihasilkan, baik
berupa gaji/upah tetap maupun dalam bentuk lain. Seseorang anggota
organisasi hanya akan memperoleh kepuasan kerja apabila out put yang
diperolehnya llebih besar atau sebanding dengan in put yang
dipergunakannya.
f. Keterikatan
Keterikatan dengan pekerjaan atau organisasi yang kuat bermanifestasi
dalam perasaan ikut memiliki (sense of belonging), perasaan ikut
bertanggung jawab (sense of responsibility) dan kesediaan untuk ikut
berpartisipasi (sense of participation). Keteriakatan sepeprti itu
menunjukkan perasaan puas dalam bekerja, sehingga tidak saja menjadi
pendorong untuk memberikan kontribusi melalui tugas-tugas yang harus
dijalankan, tetapi juga bersedia berkurban demi kesuksesan dan nama baik
organisasi.
g. Dasar berpikir
Setiap anggota organisasi sebelum dan selama jangka waktu yang cukup
panjang setelah menjadi anggota organisasi, pasti memikirkan secara
matang mengenai pilihannya tersebut. Kondisi seperti itu menunjukkan
bahwa anggota organisasi tersebut memiliki kepuasan kerja yang relatif
tinggi, karena merasa adanya kesesuaian dirinya dengan kondisi
organisasi.
Menurut Hasibuan (2007)kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh
beberapa faktor-faktor, yaitu :

1. Balas jasa yang adil dan layak
2. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
3. Berat ringannya pekerjaan.
4. Suasana dan lingkungan pekerjaan
5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
6. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
7. Sifat pekerjaan monoton atau tidak.
   Pendapat lain dari Gilmer (1966) tentang faktor-faktor yang
   mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut:
8. Kesempatan untuk maju. Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk
   memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selamakerja.
9. Keamanan kerja. Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja,
   baik bagi individu pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat
   mempengaruhi perasaan individu selama kerja.
10. Gaji. Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang
    mengekspresikan kepuasan kerjanya dengansejumlah uang yang
    diperolehnya.
11. Perusahaan dan manajemen. Perusahaan dan manajemen yang baik adalah
    yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini
    yang menentukan kepuasan kerjaindividu.
12. Pengawasan (Supervise). Bagi individu, supervisor dianggap sebagai figur
    ayah dan sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi
    dan turn over.
13. Faktor intrinsik dari pekerjaan atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan
    ketrampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas akan
    meningkatkan atau mengurangi kepuasan.
14. Kondisi kerja. Termasuk di sini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran,
    kantin dan tempat parkir.
15. Aspek sosial dalam pekerjaan. Merupakan salah satu sikap yang sulit
    digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak
    puas dalam kerja.
16. Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar individu dengan pihak
    manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai pekerjaannya. Dalam hal
    ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan
    mengakui pendapat ataupun prestasi individunya sangat berperan dalam
    menimbulkan rasa puas terhadap kerja

Menurut W. Newstrom dan Keith Davis (dalam Hadari Nawawi, 2003)
kepuasan kerja adalah perasaan dan emosi senang atau tidak yang dimiliki pekerja
terhadap pekerjaanya. Kepuasaan kerja adalah suatu sikap yang efektif berupa
perasaan yang relatif menyukai atau tidak menyukai sesuatu (yang terlihat dari
komentar pekerja, misalnya dengan menyatakan: “saya menikmati /menyukai
berbagai variasi yang terdapat di dalam tugas-tugas yang harus saya kerjakan”).
Kepuasan kerja adalah respon emosional terhadap suatu tugas/pekerjaan,
berdasarkan kondisi fisik dan kondisi sosial di tempat seseorang bekerja (John R,
Schmerhorn , James G Hunt dan Richard N. Obsorn dalam Hadari Nawawi, 2003)
sedangkan Stephen P. Robbins (dalam Hadari Nawawi 2003) berpendapat
bahwasanya kepuasan kerja adalah sikap umum dari setiap individu terhadap
pekerjaannya.
Salah satu sarana penting pada manajemen sumber daya manusia dalam
sebuah organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja para anggota. Kepuasan kerja
merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu mempunyai tingkat
kepuasan yang berbeda-beda, seperti yang didefinisikan oleh Kreitner & Kinicki
(2005), bahwa kepuasan kerja sebagai efektivitas atau respons emosional terhadap
berbagai aspek pekerjaan.Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan
kerja bukanlah suatu konsep tunggal, sebaliknya seseorang dapat relatif puas
dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau
beberapa aspek lainnya
Menurut Martoyo (2000), kepuasan kerja pada dasarnya merupakan salah
satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan adanya kesesuaian antara kemampuan,
keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi. Kepuasan
sebenarnya merupakan keadaan yang sifatnya subyektif yang merupakan hasil
kesimpulan yang didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang
diterima individu dari pekerjaannya dibandingkan dengan yang diharapkan,
diinginkan, dan dipikirkannya sebagai hal yang pantas atau berhak atasnya.
Sementara setiap individu secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan itu
memuaskan.
Kepuasan kerja merupakan persepsi seseorang mengenai pekerjaan,
berdasarkan faktor-faktor lingkungan kerja seperti gaya atasan, aturan dan
prosedur kerja, rekan kerja, kondisi kerja dan tingkat kompensasi yang
diterima. Elemen-elemen kerja yang berhubungan dengan kepuasan
kerjadiantaranya adalah nilai kompensasi, promosikerja, kondisi kerja,
supervisi, cara kerja organisasi dan hubungan yang tercipta antara atasan dan
bawahan (Mosedeghard dan Yannohammadian, 2006).
Menurut Hasibuan (2007) Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja (job statisfaction)
karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja, dedikasi,
kecintaan, dan kedisiplinan karyawan meningkat. Sikap ini dicerminkan oleh
moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam
pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan
kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan
dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan
suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka menikmati
kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada
balas jasa walaupun balas jasa itu penting.
Menurut Strauss & Sayles (dalam Handoko, 2001) kepuasan kerja juga
penting untuk aktualisasi, individu yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak
akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi
frustasi. Individu yang seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat
kerja yang rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil, sering absen dan
melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus
dilakukan.
Menurut Howell (dalam Munandar, 2008) kepuasan kerja adalah hasil
keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap
berbagai aspek dari pekerjaanya.

Menurut Anatan dan Ellitan (dalam Mariskha Z, 2011) dampak dari
stres kerja terbagi menjadi dua yaitu:
a. Dampak Negatif
Dampak negatif ditinjau dari efek stres terhadap kesehatan yaitu
menyebabkan gangguan baik mental (kognitif dan perilaku) maupun fisik
yang menyerang stabilitas fungsi kerja organ tubuh. Selain itu stres
memberikan dampak negatif pada kkarir karena bila stres berdampak pada
penurunan dan stabilitas dan daya tahan tubuh maka kinerja individu akan
menurun dan menghambat karir mereka.
b. Dampak Positif
Dampak positif dari stres kerja adalah dapat memicu perkembangan
karir karena stressor bisa digunakan sebagai motivator juga untuk memacu
peningkatan kinerja karyawan.

Hariandja (2002), yaitu suatu kondisi tertekan yang mempengaruhi emosi, proses
berpikir dan kondisi seseorang, dimana seseorang dipaksa memberikan
tanggapan terhadap suatu kondisi, pekerjaan, lingkungan tertentu yang
melebihi kemampuan dirinya dalam penyesuaian terhadap suatu tuntutan
internal maupun eksternal. Dapat di simpulkan bahwa indikator dari stres
kerja terbagi menjadi dua, yaitu: ekstrinsik, dan intrinsik. Adapun indikator
ekstrinsik terbagi menjadi dua, yaitu:
a. Lingkungan kerja
Kondisi lingkungan yang kotor dan tidak sehat merupakan pembangkit
stres.
b. Beban kerja.
Keadaan karyawan yang dihadapkan pada sejumlah pekerjaan yang
harus dikerjakan dan tidak mempunyai waktu untuk menyelesaikan
pekerjaannya.
Sedangkan indikator intrinsik, yaitu:
c. Peran stres
Stres timbul karena ketidakcakapan untuk memenuhi tuntutan-tuntutan
dan berbagai harapan terhadap dirinya sendiri. Misalnya: ketegangan,
mudah marah, kejenuhan/kebosanan, suka menunda-nunda, dan lain
sebagainya.

MenurutHariandja(2002)stressadalahketeganganatautekananemosional
yang dialamiseseorang yang sedangmenghadapituntutan yang sangatbesar, hambatan-hambatan, danadanyakesempatan yang
sangatpentingdandapatmempengaruhiemosi,
pikiransertakondisifisikseseorang. Sedangkan Munandar (2001) mengatakan
bahwa stres merupakan suatu kondisi negatif yang lebih banyak mengarah
pada penyakit fisik maupun mental atau pada perilaku yang tidak wajar. Stres
adalah beban mental yang oleh individu bersangkutan akan dikurangi atau
dihilangkan.
Menurut Hardjana (dalam Shofiah dan Raudhatussalamah, 2008), stres
merupakan akibat dari penilaian orang atas tuntutan hal, peristiwa, orang,
keadaan, dan sumber dayanya sendiri untuk menanggapi tuntutan itu. Karena
itu stres kerap diakibatkan oleh kekurangan informasi, salah paham, kepercayaan yang tak rasional.Sedangkan Landy (dalam Rivai dan Mulyadi,
2011) memahami stres sebagai ketidakseimbangan keinginan dan
kemampuan memenuhinya sehingga menimbulkan kosekuensi penting bagi
dirinya.Menurut Anoraga (2001), stres kerja adalah suatu bentuk tanggapan
seseorang, baik fisik maupun mental terhadap suatu perubahan
dilingkungannya yang dirasakan mengganggu dan mengakibatkan dirinya
terancam

Faktor-faktor penentu kepuasan kerja (Munandar, 2001) antara lain:
a. Ciri Intrinsik Pekerjaan
Yaitu tingkat tantangan mental. Konsep dari tantangan yang sesuai
merupakan konsep yang penting. Pekerjaan yang menuntut kecakapan
yang lebih tinggi daripada yang dimiliki tenaga kerja, atau tuntutan pribadi
yang tidak dapat dipenuhi tenaga kerja akan menimbulkan frustasi dan
akhirnya ketidakpuasan kerja.
b. Gaji penghasilan (Equitable Reward).
Gaji sebagai penentu dalam kepuasan kerja yaitu merupakan fungsi
dari jumlah absolut dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji
memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji diberikan.
Jika gaji dipersepsikan adil didasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok
pekerjaan tertentu, maka akan ada kepuasan kerja.
c. Penyeliaan
Locke (dalam Munandar, 2001) memberikan kerangka kerja
teoritis untuk memahami kepuasan kerja karyawan dengan penyeliaan,
yaitu hubungan atasan-bawahan yang meliputi hubungan fungsional dan
keseluruhan (entity). Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana
penyelia membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan
yang penting bagi karyawan. Hubungan keseluruhan didasarkan pada
ketertarikan antarpribadi yang menecrminkan sikap dasar dan nilai-nilai
yang serupa.
d. Rekan-rekan sejawat yang menunjang
Didalam kelompok kerja dimana para pekerjanya harus bekerja
sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan- kebutuhan tinggi mereka (kebutuhan harga diri, kebutuhan aktualisasi diri)
dapat dipenuhi, dan mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka.
e. Kondisi kerja yang menunjang
Kondisi kerja yang memperhatikan prinsip-prinsip ergonomi, kebutuhan-kebutuhan fisik dipenuhi dan memuaskan tenaga kerja.
Sedangkan Rivai dan Mulyadi (2011) menyebutkan faktor-faktor yang
dapat menimbulkan kepuasan kerja seseorang antara lain:
a. Kedudukan
b. Pangkat dan jabatan
c. Masalah umur
d. Jaminan finansial dan jaminan sosial
e. Mutu pengawasan
Menurut Sutrisno (dalam Mariskha Z, 2011) faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja adalah:
a. Faktor psikologis
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang
meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap kerja, bakat dan
keterampilan.
b. Faktor Sosial
Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial antar
karyawan maupun karyawan dengan atasan.
c. Faktor Fisik
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik karyawan,
meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dna waktu istirahat, perlengkapan
kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi
kesehatan karyawan, umur, dan sebagainya.
d. Faktor Finansial
Merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan
karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial, macam- macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi, dan sebagainy

Berdasarkan Job Descriptive Index (JDI), yaitu pengukuran standar
terhadap kepuasan kerja seperti yang terkutip dalam Riggio (1992) (Quality
of life, 5 Mei 2011: diakses tanggal 25 Februari 2014), dimensi kepuasan
kerja meliputi:
a. Pekerjaan itu sendiri
Dari studi-studi tentang karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa
sifat dari pekerjaan itu sendiri adalah determinan utama dari kepuasan
kerja. Pekerjaan itu sendiri adalah pekerjaan yang dihadapi oleh karyawan
sehari-hari. Setiap pekerjaan akan dipercayakan kepada karyawan yang
dianggap memiliki kompetensi dalam hal tersebut. Pekerjaan yang
dimaksud dapat sesuai dengan bidang ilmu yang dipelajari ketika calon
karyawan tersebut masih belajar di sekolah atau tidak, juga dapat sesuai
dengan keahliannya atau tidak, juga minat dan keterampilannya. Pekerjaan
yang dihadapi sehari-hari biasanya terspesifikasi dan kurang bervariasi
sehingga dapat menimbulkan kebosanan atau kejenuhan dan akhirnya akan
mempengaruhi tingkat kepuasannya.
b. Supervisi
Kemampuan atasan untuk memberikan bantuan teknis dan
dukungan perilaku kepada bawahan yang mengalami permasalahan dalam
pekerjaannya. Ada dua dimensi gaya supervisi yang mempengaruhi
kepuasan kerja: pertama, berpusat pada karyawan, diukur menurut tingkat
dimana atasan menggunakan ketertarikan personal dan peduli pada
karyawan. Kedua, partisipasi atau pengaruh seperti diilustrasikan oleh
manajer yang memungkinkan orang untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Supervisi
adalah suatu usaha untuk memimpin dengan mengarahkan orang lain
sehingga dapat menjalankan tugas dengan baik, serta memberikan hasil
yang maksimum.
c. Pemberian upah / imbalan
Merupakan salah satu faktor yang dapat digunakan untuk
meningkatkan prestasi kerja, memotivasi, dan kepuasan kerja. Imbalan
adalah jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah dilakukan oleh
tenaga kerja yang meliputi gaji / upah pokok dan tunjangan sosial lainnya.
Pada beberapa studi yang telah dilakukan diketahui bahwa imbalan
merupakan karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada tidaknya
kepuasan kerja, dimana penyebab utamanya adalah ketidakadilan dalam
pemberian imbalan tersebut. Ada dua macam imbalan yaitu: imbalan
instrinsik yaitu imbalan yang diperoleh karena adanya pengakuan dan
penghargaan, imbalan ekstrinsik yaitu imbalan yang diperoleh karena
adanya promosi, upah dan gaji.
d. Promosi
Kesempatan untuk maju didalam organisasi disebut dengan
promosi atau kenaikan jabatan. Seseorang yang dipromosikan umumnya
dianggap prestasinya adalah baik, disamping pertimbangan lain. Promosi
memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, lebih bertanggung
jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu individu yang
merasakan adanya ketetapan promosi merupakan salah satu kepuasan dari
pekerjaannya.
e. Mitra kerja
Kartono (1985) mengatakan bahwa perasaan puas oleh bawahan
akan diperoleh apabila bawahan merasa dihargai oleh atasannya,
dilibatkan dalam pemecahan suatu masalah serta mempunyai kesempatan
untuk mengeluarkan pendapatnya. Hal ini berarti pekerjaan seringkali
memberikan kepuasan kebutuhan sosial, tidak hanya dalam arti
persahabatan saja tetapi juga dari segi yang lain seperti kebutuhan untuk
dihormati, berprestasi dan berafiliasi, karena manusia adalah makhluk
sosial. Pada dasarnya seorang karyawan menginginkan adanya perhatian
dari atasan maupun dari rekan kerjanya.

Menurut Munandar (2001), teori-teori kepuasan kerja meliputi:
a. Teori pertentangan (Discrepancy Theory)
Teori pertentangan dari Locke menyatakan bahwa kepuasan atau
ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari pekerjaan mencerminkan
penimbangan dua nilai: 1. Pertentangan yang dipersepsikan antara apa
yang diinginkan seseorang individu dengan apa yang ia terima, dan 2.
Pentingnya apa yang diinginkan bagi individu. Kepuasan kerja secara
keseluruhan bagi seorang individu adalah jumlah dari kepuasan kerja dari
setiap aspek pekerjaan dikalikan dengan derajat pentingnya aspek
pekerjaan bagi individu. Misalnya untuk seseorang tenaga kerja, satu
aspek dari pekerjaannya (misalnya: peluang untuk maju) sangat penting,
lebih penting dari aspek-aspek pekerjaan lain (misalnya penghargaan),
maka untuk tenaga kerja tersebut kemajuan harus dibobot lebih tinggi
daripada penghargaan.
Menurut Locke seseorang individu akan merasa puas atau tidak puas
merupakan sesuatu yang pribadi, tergantung bagaimana ia
mempersepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan antara keinginan- keinginannya dan hasil-keluarannya. Tambahan waktu libur akan
menunjang kepuasan tenaga kerja yang menikmati waktu luang setelah
bekerja, tetapi tidak akan menunjang kepuasan kerja seorang tenaga kerja
lain yang merasa waktu luangnya tidak dapat dinikmati. Contohnya,
seorang yang berkepribadian type A atau seorang yang “kecanduan
kerja” (workaholic) tidak akan senang jika mendapatkan waktu libur
tambahan.
b. Model dari kepuasan bidang/bagian (Facet Satisfaction)
Model Lawler dari kepuasan bidang berkaitan erat dengan teori
keadilan dari Adams. Menurut model Lawler orang akan puas dengan
bidang tertentu dari pekerjaan mereka (misalnya dengan rekan kerja,
atasan, gaji) jika jumlah dari bidang mereka persepsikan harus mereka
terima untuk melaksanakan kerja mereka sama dengan jumlah yang
mereka persepsikan dari yang secara aktual mereka terima.
Menurut Lawler, jumlah dari bidang yang dipersepsikan orang
sebagai sesuai tergantung dari bagaimana orang mempersepsikan
masukan pekerjaan, ciri-ciri pekerjaannya dan bagaimana mereka
mempersepsikan masukan dan keluaran dari orang lain yang dijadikan
pembanding bagi mereka. Tambahan lagi, jumlah bidang yang
dipersepsikan orang dari apa yang secara aktual mereka terima
tergantung dari hasil-keluaran yang secara aktual mereka terima dan
hasil-keluaran yang dipersepsikan dari orang dengan siapa mereka
bandingkan diri mereka sendiri.
c. Teori proses-bertentangan (Opponent-Process Theory)
Teori proses-bertentangan dari Landy memandang kepuasan kerja
dari perspektif yang berbeda secara mendasar daripada pendekatan orang
lain. Teori ini menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu
keseimbangan emosional (emotional equilibrium).
13
Teori proses-bertentangan mengasumsikan bahwa kondisi
emosional yang ekstrim tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan atau
ketidakpuasan kerja (dengan emosi yang berhubungan) memacu
mekanisme fisiologikal atau berlawanan. Di hipotesiskan bahwa emosi
yang berlawanan, meskipun lebih lemah dari emosi yang asli, akan terus
ada dalam jangka waktu yang lebih lama.
Teori ini menyatakan bahwa jika orang memperoleh ganjaran pada
pekerjaan mereka merasa senang, sekaligus ada rasa tidak senang (yang
lebih lemah). Setelah beberapa saat rasa senang menurun dan dapat
menurun sedemikian rupa sehingga orang merasa agak sedih sebelum
kembali ke normal. Ini demikian karena emosi tidak senang (emosi yang
berlawanan) berlangsung lebih lama.

Menurut Rivai & Mulyadi (2011) kepuasan kerja adalah sikap umum
yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor
pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu di luar kerja.
Menurut Martoyo (2000)kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan
emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara
nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan/organisasi dengan tingkat
nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan.
Balas jasa kerja karyawan, baik yang berupa “finansial” maupun yang
“nonfinansial”. Menurut Salani (2010), kepuasan kerja adalah perasaan individu atau
karyawan terhadap pekerjaannya. Sedangkan (Siegel dan Lanedalam
Munandar, 2001)mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah “the
appraisal of one’s job as attaining or allowing the attainment of one’s
important job value, providing these values are cocruent with or help fulfill
one’s basic needs”. Pada batasan definisi tersebut dapat disimpulkan adanya
dua unsur yang penting dalam kepuasan kerja, yaitu nilai-nilai pekerjaan
dan kebutuhan-kebutuhan dasar. Nilai-nilai pekerjaan merupakan tujuantujuan yang ingin dicapai dalam melakukan tugas pekerjaan. Sesuatu yang
ingin dicapai adalah nilai-nilai pekerjaan yang dianggap penting oleh
individu.
Sedangkan Riggio (dalam Rochman & Nasiruddin 2003)
mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan dan perilaku individu
berkenaan dengan pekerjaannya, semua aspek dari pekerjaan yang baik
maupun buruk, positif maupun negatif akan berperan menciptakan perasaan
kepuasan.
MenurutHowell dan Dipboye (dalam Munandar, 2001) memandang
kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak
sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan
kata lain kepuasan kerja mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap
pekerjaannya.

Gaya kepemimpinan adalah perilaku atau cara yang dipilih dan
dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap
dan perilaku para anggota organisasi bawahannya Sunarso (2017) seorang
pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola
bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya, tanpa kepemimpinan
yang baik maka tujuan organisasi akan sulit dicapai, termasuk beradaptasi
dengan perubahan yang sedang berlangsung, baik di dalam maupun di luar
organisasi.
Menurut penelitian yang dilakukan oleh (Purnomo & Cholil, 2010) faktor
lain juga dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Salah satu faktor tersebut
adalah motivasi berprestasi. Gaya kepemiminan transformasional yang
diterapkan oleh pimpinan yang disertai dengan adanya motivasi
berprestasi pegawai, dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai.
Selain motivasi berprestasi, motivasi berafiliasi juga dapat mempengaruhi
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja. Adanya motivasi
berafiliasi, maka pegawai akan bekerja secara maksimal. Jika gaya
kepemimpinan transformasional disertai adanya motivasi berafiliasi, maka
dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai.

Menurut penelitian yang dilakukan oleh (Purnomo & Cholil, 2010) bahwa
Gaya kepemimpinan dapat mempengaruhi kepuasan kerjapegawai. Gaya
kepemimpinan yang transformasional merupakan gaya kepemimpinan
yang tidak hanya sebatas hubungan kerja saja, akan tetapi lebih mengarah
pada pemberian motivasi, perhatian kepada kebutuhan individu, dan lainlainnya yang mengarah pada penghargaan kepada pegawai sebagai
manusia yang memiliki hak-hak asasi

1. Hierarki Teori Kebutuhan (Hierarchical of Needs Theory)
   Teori motivasi Maslow dinamakan, “A theory of human
   motivation”. Teori ini mengikuti teori jamak, yakni seorang
   berperilaku atau bekerja karena adanya dorongan untuk memenuhi
   bermacam-macam kebutuhan. kebutuhan yang diiinginkan
   seseorang berjenjang, artinya bila kebutuhan yang pertama telah
   terpenuhi, maka kebutuhan tingkat kedua akan menjadi yang utama.
   Selanjutnya jika kebutuhan tingkat kedua telah terpenuhi, maka
   muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai tingkat
   kebutuhan kelima. Dasar dari teori ini adalah:
   a) Manusia adalah makhluk yang berkeinginan, ia selalu
   menginginkan lebih banyak. Keinginan ini terus menerus
   dan hanya akan berhenti bila akhir hayat tiba.
   b) Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat
   motivasi bagi pelakunya; hanya kebutuhan yang belum
   terpenuhi yang menjadi alat motivasi.
2. Teori ERG
   Teori ini dikemukakan oleh Clayton Alderfer yang berargumen
   bahwa ada 3 kelompok kebutuhan inti, yaitu :
   a) Existence (eksistensi)
   Kebutuhan akan eksistensi, yaitu kebutuhan yang dipuaskan
   oleh faktor-faktor seperti makanan, air, udara dan istirahat.
   Kebutuhan mencakup butir-butir Maslow yang dianggap
   sebagai kebutuhan psikologis dan keamanan.
   b) Relatedness (keterhubungan)
   Kebutuhan untuk berhubungan dengan pihak yang lain, yaitu
   kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan
   hubungan antarpribadi yang bermanfaat. Kebutuhan sejalan
   dengan kebutuhan sosial Maslow dan komponen eksternal
   pada klasifikasi penghargaan Maslow.
   c) Growth (pertumbuhan)
   Pertumbuhan merupakan kebutuhan-kebutuhan yang
   dimiliki seseorang untuk mengembangkan keahlian, kreatif
   dan produktif. Kebutuhan Maslow yang tercakup pada
   kebutuhan aktualisasi diri.

Bass and Avolio (1994) mengatakan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki empat dimensi karaktersitik (the Four l’s)
yang berbeda dengan karakteristik kepemimpinan transaksional, yakni:
idealized, inspiration, intellectual stimulaion, dan individualized
consideration. Masing masing dapat dijelaskan sebagal berikut :

1. Charisma: Kharisma menggambarkan perilaku pemimpin yang
   menimbulkan perasaan kagum, rasa hormat, dan kepercayaan
   bawahan yang mencakup pembagian risiko dan pihak pemimpin,
   mempertimbangkan kebutuhan bawahan melebihi kebutuhan
   pribadi, serta tingkah-laku yang didasarkan pada etika dan
   moral.
2. Inspiration: Inspirasi, mencerminkan perilaku pemimpin dalam
   memberikan pengertian dan tantangan, tentang tugas bawahan
   yang mencakup perilaku mengartikulasikan harapan secara jelas
   dan menunjukkan komitmen semuanya untuk tujuan
   organisasional, serta semangat kelompok ditimbulkan memalui
   antusiasme dan optimisme.
3. Intellectual Stimulation: Stimulasi Intelektual, adalah perilaku
   pemimpin dalam mencari ide pemecahan masalah yang kreatif
   dari bawahannya, serta mendorong munculnya hal baru dan
   pendekatan baru dalam melaksanakan pekerjaan.
4. Individualized Consideration: Konsiderasi Individualisme,
   mencerminkan perilaku pemimpin dalam mendengarkan dengan
   penuh perhatian pribadi apa yang disampaikan bawahannya dan
   memberikan perhatian khusus pada pencapaian dan
   pengembangan kebutuhan bawahannya

Menurut (Yukl, 2013) ada beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi gaya kepemimpinan transformasional. Di antaranya
sebagai berikut :

1. Pengaruh ideal (Ideal influence). Yaitu sikap yang bisa
   membangkikan semangat para pengikutnya.
2. Pertimbanngan individual (individualized consideration). Yaitu
   meliputi pemberian semangat, motivasi serta pelatihan terhaap
   para pengikutnya.
3. Motivasi inspirasional (Insirational motivation). Meliputi cara
   komunikasi yang baik dan menggunakan simbol-simbol sebagai
   bentuk sikap terhadap bawahan.
4. Stimulasi Intelektual (Intellectual stimulation). Yaitu sikap yang
   dapat membuat para pengikutnya mempunyai tingkat kesadaran
   yang tinggi terhadap berbagai masalah sehingga muncul
   perspektif baru.

Gaya kepemimpinan adalah suatu pola tingkah laku dari
seorang pemimpin yang berkaitan dengan kemampuannya untuk
memimpin (Moeheriono, 2012). Gaya kepemimpinan juga dapat
diartikan sebagai sekumpulan ciri dari seorang pimpinan dalam
mempengaruhi bawahannya untuk mencapai sasaran tertentu yang
telah ditetapkan oleh organisasi yang bersangkutan (Rivai dan
Mulyadi, 2012).
Menurut Robbins (2002) bahwa gaya kepemimpinan
merupakan suatu strategi atau kemampuan dalam mempengaruhi
suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan. Salah satu pendekatan
terbaru dan populer untuk kepemimpinan yang telah menjadi fokus
banyak penelitian sejak awal tahun 1980an, adalah sebuah
pendekatan transformasional. Gaya kepemimpinan transformasional
adalah gaya kepemimpinan yang menginspirasi para pengikutnya
untuk melampaui kepentingan pribadi mereka dengan memberikan
efek yang mendalam dan luar biasa bagi para pengikutnya tersebut
(Robbins dan Judge, 2008). Menurut Mondiani (2012),
kepemimpinan transformasional merupakan kemampuan seorang
pemimpin dalam menginspirasi dan memotivasi para pengikutnya
untuk meningkatkan hasil yang dicapainya. (Khan, et al. 2012)
mengemukakan bahwa pengikut di bawah gaya kepemimpinan
transformasional cenderung diberikan lebih banyak kebebasan, rasa
kepemilikan dan tanggung jawab yang akan mendorong tercapainya
tujuan perusahaan yang bersangkutan.
Menurut Robbins dalam Emron Edison dkk (2016) Gaya
kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang
merangasang dan menginspirasi (mentransformasi) pengikutnya
untuk hal yang luar biasa.
Menurut Yukl (2016) dinyatakan bahwa Dengan kepemimpinan
transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan,
kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin, serta
mereka termotivasi untuk melaksanakan lebih dari pada yang
mereka harapkan. Menurut Emron Edison (2016) Kepemimpinan
transformasional menginspirasi pengikut mereka tidak hanya untuk
mempercayai dirinya sendiri secara pribadi, tetapi juga
mempercayai potensi mereka sendiri untuk membayangkan dan
menciptakan masa depan organisasi yang lebih baik. Pemimpin
transformasional mencipkan perubahan besar, baik dalam diri
maupun organisasi mereka. Menurut Indra Kharis (2015) Gaya
kepemimpinan transformasional adalah tipe pemimpin yang
menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan
kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan
mempengaruhi yang luar biasa.

Setiap pemimpin memiliki karakteristik, kepribadian, dan
karakteristik unik. Seorang pemimpin menggunakan gaya
kepemimpinannya untuk mendorong bawahannya untuk melakukan
sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Gaya kepemimpinan,
menurut Thoha (2007), adalah norma perilaku yang digunakan
seseorang saat mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti
yang mereka lihat. Selanjutnya Gaya kepemimpinan didefinisikan
oleh Rivai (2009) yang digunakan oleh pemimpin untuk mendorong
anggota staf agar tujuan organisasi tercapai, sehingga gaya
kepemimpinan adalah pola perilaku atau tindakan yang ditunjukkan
oleh seorang pemimpin saat mengarahkan dan mempengaruhi
karyawannya untuk melakukan sesuatu untuk mencapai tujuan
tertentu. Menurut Rivai (2009 ), tiga pola dasar gaya kepemimpinan
adalah yang mementingkan pelaksanaan tugas dengan
mengutamakan kolaborasi dan yang tidak peduli dengan hasil yang
dapat dicapai.
Dalam teori kontingensi, 4 gaya kepemimpinan dibagi
menjadi (1) mengarahkan, dimana perilaku tugas tinggi, perilaku
hubungan rendah, (2) menjual, dimana perilaku tugas maupun
perilaku hubungan sama tinggi, (3) ikut serta, dimana perilaku tugas
rendah sedangkan perilaku hubungan tinggi, dan (4)
mendelegasikan, dimana perilaku tugas maupun perilaku hubungan
sama rendah. (Rivai, 2009). Jika dampak yang nyata diinginkan,
gaya kepemimpinan ini harus diterapkan dalam situasi yang tepat
dengan bawahan yang tepat. Keempat gaya manajemen digunakan
sesuai dengan tingkat kematangan bawahan.
Namun, dalam model Path-Goal, gaya kepemimpinan dibagi
menjadi (1) mengarahkan, yang berarti bawahan tahu apa yang
diharapkan dari mereka, dan (2) mendukung, yang berarti pemimpin
membuat bawahan merasa seperti apa yang mereka lakukan. ramah
terhadap karyawan, (3) terlibat, pemimpin mengajukan pertanyaan
dan mengikuti rekomendasi di bawah ini, (4) berfokus pada tugas,
Pemimpin membuat tujuan yang sulit untuk bawahannya. Menurut
(Luthans, 2006) Pada dasarnya, gaya kepemimpinan dibagi menjadi
yang berfokus pada tugas atau berfokus pada manusia. Setiap gaya
akan memiliki tingkat efektivitas yang berbeda tergantung pada
faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku seorang pemimpin, baik
yang berasal dari dalam diri mereka sendiri maupun dari luar mereka
sendiri.

Thoha (2007) menyatakan bahwa dalam teori kepemimpinan,
ada tiga faktor penentu yang saling berpengaruh: pemimpin itu
sendiri, kondisi lingkungan, dan perilakunya sendiri. Faktor-faktor
ini berfungsi sebagai dasar teori leadership. Luthans (2006)
membuat beberapa kategori tentang teori kepemimpinan menjadi
dua kelompok besar yaitu teori kepemimpinan tradisional dan teori
kepemimpinan modern.

1. Teori kepemimpinan Tradisional
   a) Teori kepemimpinan sifat
   Menurut Luthans (2006), mengidentifikasi beberapa
   kemampuan yang berhubungan dengan kualitas
   kepemimpinan yang efektif, yaitu seorang Pemimpin harus
   memiliki motivasi dan dorongan untuk menjadi pemimpin
   integritas, keyakinan, kecerdasan, pengetahuan, dan
   kecekapan emosional.
   b) Teori kepemimpinan kelompok
   Psikologi sosial adalah sumber teori kepemimpinan
   kelompok (Luthans, 2006). Dalam pendekatan ini, teori
   klasik pertukaran digunakan sebagai dasar, di mana seorang
   pemimpin memberikan lebih banyak keuntungan atau
   penghargaan kepada pengikutnya daripada beban atau
   kerugian. Jenis pertukaran ini merupakan pertukaran yang
   menguntungkan antara pemimpin dan pengikutnya untuk
   mencapai tujuan kelompok.
   c) Teori kontingensi kepemimpinan
   Model kontingensi kepemimpinan Fiedler ini menunjukkan
   hubungan antara gaya kepemimpinan dan kondisi yang
   menguntungkan. Situasi yang menguntungkan terjadi ketika
   hubungan antara pemimpin dan anggotanya kuat, tingkat
   struktur tugas tinggi, dan otoritas posisi pemimpin tinggi.
   Dalam risetnya, Fiedler mencapai kesimpulan bahwa
   efektivitas ditentukan oleh lingkungan yang menyenangkan
   dikombinasikan dengan gaya kepemimpinan yang efektif.
   Fiedler menganalisis hasil penelitian dari berbagai situasi
   dan menemukan bahwa jenis pemimpin yang dominan atau
   otoriter terbukti paling efektif dalam situasi yang sangat
   menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan. Namun,
   pemimpin yang demokratis dan manusiawi paling efektif
   ketika keadaan menyenangkan atau tidak menyenangkan.
   d) Teori kepemimpinan Path-goal
   Teori ini menggabungkan empat tipe atau gaya
   kepemimpinan yang utama, secara singkat yaitu:
2. Kepemimpinan direktif, dimana pemimpin memberikan
   pengarahan khusus, dan bawahan mengetahui dengan
   pasti apa yang diharapkan dari mereka. Bawahan tidak
   berpartisipasi.
3. Kepemimpinan suportif, dimana pemimpin ramah,
   mudah didekati, dan benar-benar memperhatikan
   bawahannya.
4. Kepemimpinan partisipatif, Pemimpin meminta dan
   menggunakan rekomendasi staf, tetapi mereka tetap
   membuat keputusan.
5. Kepemimpinan berorientasi pada prestasi, Pemimpin
   menetapkan tujuan yang menantang bagi anggota tim
   untuk menunjukkan bahwa mereka yakin
   akan meningkatkan kinerja dan mencapai tujuan.
   Teori ini menyatakan bahwa berbagai gaya ini dapat
   digunakan oleh seorang pemimpin dalam segala situasi.
   Faktor situasional yang diidentifikasi karakteristik
   bawahan dan pengaruh lingkungan, bersama
   18
   dengan pada faktor, menggunakan salah satu dari empat
   gaya kontingen. pemimpin berusaha untuk mengubah
   persepsi dan memotivasi karyawan, dengan menjelaskan
   fungsi, tujuan, kepuasan dan produktivitas.
6. Teori Kepemimpinan Modern
   a) Teori kepemimpinan karismatik
   Menurut House dalam Luthans (2006), kepemimpinan
   karismatik berasal dari gagasan bahwa seorang pemimpin,
   dengan kekuatan kemampuan personalnya, dapat sangat
   mempengaruhi pengikutnya. Selanjutnya dikatakan bahwa
   pemimpin karismatik
   ditunjukkan dengan kepercayaan diri dan memiliki bawahan
   yang percaya diri, penuh harapan, visi ideologis, dan
   mengambil contoh dari kehidupan pribadi. Pengikut dari
   pemimpin Karismatik ditunjukkan oleh pemimpin dan
   visinya, menunjukkan setia kepada pemimpin dan
   percaya pemimpin, berusaha untuk mengikuti prinsip dan
   tindakan pemimpin juga Hubungannya dengan pemimpin
   menumbuhkan rasa percaya.
   b) Teori kepemimpinan transformasional
   Menurut Luthans (2006 ), ada dua jenis kepemimpinan
   politik: transformasional dan transaksional. Kepemimpinan
   berdasarkan transaksi mencakup hubungan antara pemimpin
   dan pengikutnya, sedangkan kepemimpinan
   transformasional memiliki kualitas yang lebih mendasarkan
   pada perubahan keyakinan dan prinsip pemimpin, serta
   persyaratan pengikutnya.
   c) Pendekatan kognitif sosial
   Metode ini memberikan gambaran mendalam tentang
   bagaimana organisasi bertindak, di mana ada hubungan
   timbak balik antara tindakan organisasi dan pemimpin
   lingkungannya (Thoha, 2009) Aplikasi kepemimpinan ini
   secara lebih khusus ialah bawahan berpartisipasi secara
   langsung dalam operasi organisasi, dan bersama dengan
   pimpinan, fokus pada perilakunya sendiri dan cara orang
   berperilaku, serta mempertimbangkan probabilitas
   lingkungan

Kepemimpinan merupakan roda penggerak organisasi,
kepemimpinan dan pemimpin merupakan inti dari manajemen.
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai
tujuan organisasi dikenal sebagai kepemimpinan, menurut Daft
(2011). Ini sejalan dengan pendapat Saefullah (2005) bahwa
kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi
dan mengarahkan karyawan untuk melakukan tugas yang diberikan
kepada mereka.
Seorang pemimpin harus memiliki beberapa kemampuan,
menurut Swasto (2011). Ini termasuk keterampilan konseptual,
kemanusiaan, dan teknis. Keterampilan teknis adalah keterampilan
untuk menggunakan pengetahuan, metode, prosedur, proses, dan
peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tertentu yang
diperoleh dari pengalaman, pendidikan, atau pelatihan.
Keterampilan kemanusiaan adalah keterampilan untuk bekerja
dengan orang lain, memahami cara berkomunikasi yang baik,
memotivasi orang lain, dan menerapkan kepemimpinan yang
efektif. Keterampilan konseptual adalah keterampilan untuk
memahami dan memahami apa itu kepemimpinan. Selanjutnya,
Thoha (2012) menggambarkan kepemimpinan sebagai seni untuk
mempengaruhi perilaku manusia, baik secara individu maupun
kelompok.
Selain itu, Robbins (2008) menyatakan hal yang sama bahwa
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dikenal sebagai
kepemimpinan. grup untuk mencapai serangkaian tujuan atau tujuan
tertentu yang diatur. Selain itu, Swasto (2011) menyatakan bahwa
kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi,
menggerakkan, dan mengontrol tindakan seseorang atau
sekelompok orang dalam keadaan tertentu tertentu dan untuk
mencapai suatu tujuan yang ditetapkan sebelumnya.
Menurut definisi tersebut, ada beberapa aspek proses
mempengaruhi, seperti bagaimana orang lain atau kelompok orang
bekerja untuk mencapai tujuan yang telah jelas bahwa seorang
pemimpin memiliki komponen tertentu yang membuat orang lain
bersedia untuk dipengaruhi, baik secara sukarela maupun paksa, dan
ada kerja sama yang dilakukan secara kolektif untuk mencapai
tujuan tertentu. Menurut definisi di atas, proses adalah komponen
utama kepemimpinan. mempengaruhi pencapaian tujuan bersama,
sehingga kepemimpinan adalah proses mempengaruhi individu atau
sekelompok orang. untuk mencapai tujuan tertentu. Seorang
pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mempengaruhi,
menggerakkan, dan mengarahkan stafnya untuk mencapai target.

Menurut Afandi (2018) faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
karyawan adalah sebagai berikut:

1. Pekerjaan itu sendiri (work it self)
   Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai
   dengan bidangnya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan
   serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam
   melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi
   kepuasan.
2. Hubungan dengan atasan (supervision)
   Kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja
   adalah tenggang rasa (consideration). Hubungan fungsional
   mencerminkan sejauhmana atasan membantu tenaga kerja untuk
   memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja.
   Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi
   yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa.
3. Teman sekerja (workers)
   Teman kerja merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan
   antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik
   yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi (promotion)
   Promosi merupakan factor yang berhubungan dengan ada tidaknya
   kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja.
5. Gaji atau upah (pay)
   Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang
   dianggap layak atau tidak.
   Sedangkan menurut Riivai (2014), faktor yang mungkin menentukan
   kepuasan kerja yaitu:
6. Motivasi
   Pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja
   seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan
   terintegrasi dalam segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.
7. Lingkungan Kerja
   Segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat
   mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang
   diembankan.
8. Stres Kerja
   Suatu bentuk tanggapan seseorang baik fisik maupun mental
   terhadap suatu perubahan di lingkungannya yang dirasakan
   mengganggu dan mengakibatkan dirinya terancam.
9. Komunikasi Kerja
   Suatu proses pertukaran informasi antar individu melalui suatu
   sistem yang (lazim), baik dengan simbol-simbol, sinyal-sinyal
   maupun perilaku atau tindakan.
10. Pengembangan Karir
    Pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk memastikan
    bahwa orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia
    jika dibutuhkan

Ada beberapa teori kepuasan kerja menurut Mangkunegara (2013)
yaitu:

1. Teori keseimbangan (equity theory)
   Teori ini dikembangkan oleh Adam Wexley dan Yukl dalam
   mengemukakan komponen utama dari teori ini adalah: Input
   adalah suatu nilai yang diberikan karyawan saat melakukan
   pekerjaannya, Outcome adalah semua nilai yang diperoleh
   karyawan dari pekerjaannya, Comparison person adalah seorang
   karyawan yang berada dalam organisasi yang sama atau diluar
   organisasi, atau dirinya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya,
   Equity – inequity adalah sesuatu yang dirasakan karyawan adil
   atau tidak adil.
2. Teori perbedaan (discrepancy theory)
   Teori ini pertama kali dikemukan oleh Porter. Ia berpendapat
   bahwa mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara
   menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan
   kenyataan yang dirasakan pegawai. Kepuasan kerja karyawan
   bergantung pada perbedaan antara apa yang didapat dan apa
   yang diharapkan oleh karyawan.
3. Teori pemenuhan kebutuhan (needfulfillment theory)
   Menurut teori ini kepuasan kerja karyawan bergantung pada
   terpenuhi atau tidaknya kebutuhan karyawan tersebut.
4. Teori pandangan kelompok (socialreferencegroup theory)
   Pada teori ini, kepuasan kerja karyawan bukanlah
   bergantung pada pemenuhan kebutuhan kompetensi saja,
   melainkan juga bergantung pada pandangan dan pendapat
   kelompok yang dianggap sebagai kelompok acuannya.
5. Teori dua faktor dari Herzberg
   Berdasarkan teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan
   kerja itu terpisah dan juga berbeda. Teori ini merumuskan dua
   faktor yaitu satisfied atau motivators dan dissatisfies atau
   hygienefactors.

Suatu perusahaan harus dapat memenuhi kepuasan kerja setiap
karyawannya. Tingginya tingkat kepuasan kerja karyawan secara tidak
langsung membuktikan bahwa perusahaan tersebut mempunyai
kemampuan organisasional yang baik. Salah satu hal yang harus
mendapat perhatian yang cukup besar dalam suatu organisasi adalah
terciptanya kepuasan kerja karyawan, karena dengan adanya kepuasan
kerja maka seseorang akan lebih bersemangat dalam bekerja sehingga
dapat menunjang pencapaian tujuan organisasi.
Robbins and Judge (2011) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari
sebuah evaluasi karakteristiknya. Seseorang yang memiliki tingkat
kepuasan kerja tinggi, akan memiliki perasaan positif terhadap
pekerjaan. Sebaliknya seseorang yang memiliki kepuasan kerja yang
rendah akan memiliki perasaan negatif terhadap pekerjaan.
Robbins (2003) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah suatu
sikap umum terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara
banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dengan banyaknya ganjaran
yang diyakini seharusnya diterima.
Kepuasan kerja merupakan persepsi seseorang mengenai pekerjaan,
berdasarkan faktor-faktor lingkungan kerja seperti gaya atasan, aturan
dan prosedur kerja, rekan kerja, kondisi kerja dan tingkat kompensasi
yang diterima. Elemen-elemen kerja yang berhubungan dengan
kepuasan kerja di antaranya adalah nilai kompensasi, promosikerja,
kondisi kerja, supervisi, cara kerja organisasi dan hubungan yang
tercipta antara atasan dan bawahan.
kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan
seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki
perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara
seseorang yang tidak puas memiliki perasaanperasaan yang negatif
tentang pekerjaan tersebut. Unsur lainnya adalah pola pikir karyawan
terhadap pekerjaan dan kehidupan sehari-hari, sikap karyawan terhadap
pekerjaan, kesehatan, umur, tingkat aspirasi, status sosial, dan kegiatan
sosial politik dapat mempengaruhi kepuasan kerja.
Fred Luthans (2006), membagi kepuasan kerja menjadi lima
dimensi dasar, yaitu:

1. Pembayaran seperti gaji dan upah
   Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan pegawai yang
   dianggap layak atau tidak. Tetapi kunci yang
   menghubungkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah
   mutlak yang dibayarkan, yang lebih penting adalah persepsi
   keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan
   kebijakan dan praktik promosi lebih banyak, dan status
   social yang ditingkatkan. Oleh karena itu, individuindividu
   yang mempersepsikan keputusan promosi dibuat dalam cara
   yang adil (fair) kemungkinan besar akan mengalami
   kepuasan dari pekerjaan mereka.
2. Pekerjaan itu sendiri
   Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu
   sesuai dengan bidangnya masing-masing. Sukar tidaknya
   suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
   dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut akan
   meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
3. Promosi jabatan
   Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya
   kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir selama
   bekerja. Promosi menunjuk pada suatu kesempatan untuk
   memperoleh jenjang jabatan tertentu yang lebih tinggi dalam
   organisasi. Kesempatan tersebut bisa timbul karena berbagai
   faktor diantaranya pengetahuan dan kemampuan yang tinggi
   untuk menyelesaikan pekerjaan. Pencapaian prestasi tertentu
   juga memungkinkan diberikannya kesempatan untuk
   mendapatkan jenjang jabatan yang lebih menantang.
4. Kepemimpinan (supervisi)
   Atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
   bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai
   seorang figur ayah, ibu, teman dan sekaligus atasannya.
   Perilaku seorang atasan merupakan faktor determinan utama
   dari kepuasan kerja.
5. Hubungan dengan rekan kerja
   Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan
   antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain,
   baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
   Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan
   akan sosial. Oleh karena itu, bila mempunyai rekan sekerja
   yang ramah dan menyenangkan dapat menciptakan kepuasan
   kerja yang meningkat. Dukungan, motivasi, perhatian, dan
   tingkat pemahaman ditunjukkan sebagai suatu proses positif
   dari sebuah interaksi antar sesama pegawai dalam organisasi.
   Kepuasan kerja seseorang dapat dipengaruhi oleh kelima
   faktor diatas, apabila seseorang karyawan memiliki
   kepuasan kerja terhadap organisasi di mana ia bekerja, maka
   dapat mempengaruhi dan mendukung karyawan dalam
   menyelesaikan pekerjaan pekerjaan yang dibebankan kepada
   mereka.

Ada berbagai macam teori yang telah dikembangkan untuk diadopsi oleh
sebuah organisasi dalam rangka meningkatkan motivasi kerja karyawan. Menurut Tama
& Hardiningtyas (50:2017) mengungkapkan bahwa dengan adanya teori tersebut dapat
membantu organisasi untuk dapat merancang strategi unyuk meningkatkan motivasi
kerja dengan lebih efektif. Berikut ini adalah beberapa cara untuk dapat meningkatkan
motivasi kerja yaitu:
a. Menciptakan lingkungan kerja yang positif
b. Menciptakan sumber daya manusa pada jenjang karir yang tepat
c. Melakukan edukasi berkala terhadap karyawan melalui pelatihan dan
pengembangan diri ataupun kegiatan gathering dan team building.
d. Menyediakan insentif bagi karyawan yang memenuhi target perusahaan
e. Mengakui kontribusi yang telah dilakukan oleh karyawan
f. Memenuhi janji yang telah disepakati
g. Menyediakan pendamping karir kerja
h. Menyesuaikan tugas dengan talenta yang dimiliki

Menurut Luthan (1992) proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga elemen
penting, yakni kebutuhan (needs), dorongan (drives) dan rangsangan (incentives) yang
dapat dijelaskan sebagai berikut (Setiono & Kwanda, 2016):

• Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh adanya kekurangan untuk
  menyebabkan seseorang berperilaku untuk mencapai tujuan. Kekurangan tersebut dapat
  bersifat psikologis, fisiologis atau sosial.
• Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebabkan seseorang menjadi aktif untuk
  melakukan suatu tindakan atau perilaku demi tercapainya kebutuhan atas tujuan.
• Rangsangan adalah sesuatu yang memiliki kecenderungan merangsang minat
  seseorang untuk bekerja mencapai tujuan.

McCleland menyampaikan teori motivasi yang sangat erat berhubungan dengan
konsep pembelajaran. Teori tersebut menyatakan ketika seseorang mempunyai
kebutuhan yang kuat, dampaknya adalah memotivasi seseorang untuk menggunakan
perilaku yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan untuk kepuasan. Inti dari teori ini
adalah bahwa kebutuhan dipelajari melalui adaptasi dengan lingkungan seseorang.
Karena kebutuhan dipelajari, perilaku yang diberikan cenderung terjadi pada frekuensi
yang lebih tinggi (Andjarwati, 2015).
Kebutuhan akan pencapaian (Achieve) meliputi keinginan secara mandiri untuk
menguasai benda, gagasan, atau orang lain, dan untuk meningkatkan rasa percaya diri
seseorang melalui latihan bakat. Berdasarkan pada hasil penelitian, McCleland mengembangkan serangkaian faktor-faktor diskriptif yang mencerminkan kebutuhan
pencapaian yang tinggi (Andjarwati, 2015). Faktor-faktor tersebut yaitu:

1. Achievers menyukai situasi dimana mereka mempunyai tanggung jawab pribadi
   untuk menemukan solusi terhadap masalah
2. Achievers mempunyai tendensi untuk menentukan tujuan pencapaian rata-rata dan
   menghitung resiko.
3. Achievers ingin menggunakan umpan balik nyata tentang seberapa baik mereka
   melakukan.

Maslow meyakini bahwa pada dasarnya manusia itu baik dan menunjukkan
bahwa individu memiliki dorongan yang tumbuh secara terus menerus yang memiliki
potensi besar. Sistem hirarki kebutuhan, dikembangkan oleh Maslow, merupakan pola
yang biasa digunakan untuk menggolongkan motif manusia. Sistem hirarki kebutuhan
meliputi lima kategori motif yang disusun dari kebutuhan yang paling rendah yang
harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi dan
digolongkan kedalam 5 tingkatan kebutuhan (Andjarwati, 2015).

Teori ERG ini muncul untuk menyempurnakan teori motivasi milik Maslow. Alderfer
(2010:206) menyempurnakan teori motivasi ini menjadi ERG yaitu (ExistenceRelatedness-Growth). Teori ERG tentang kebutuhan manusia ini berbeda dengan teori
milik Maslow. Teori ERG ini mencakup wilayah yang sama dengan milik Maslow.
Tiga kebutuhan dari Alderfer yaitu Existence (Keberadaan) meliputi kebutuhan
keamanan, fisiologis, dan material. Relatedness (Relasi) meliputi rasa aman, memiliki
dan hormat. Growth (Pertumbuhan) melibatkan kebutuhan untuk harga diri dan
kebutuhan untuk aktualisasi.
Teori ini dikembangkan oleh Alderfer yang merupakan modifikasi dan
reformulasi dari teori tata tingkat kebutuhan dari Maslow. Alderfer sendriri
mengelompokkan kebutuhan ini menjadi tiga kelompok :
a. Kebutuhan keberadaan (Existence Needs)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan akan substansi material seperti keinginan
untuk memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil.
Kebutuhan ini mencakup kebutuhan fisiologikal dan kebutuhan rasa aman dari
Maslow.
b. Kebutuhan hubungan (Relatedness Needs)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan untuk membagi pikiran dan perasaan
dengan orang lain dan mebiarkan mereka menikmati hal-hal yang sama dengan
kita. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang
lain yang dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan
yang bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja. Kebutuhan ini
mencakup kebutuhan sosial dan bagian eksternal dari kebutuhan esteem
(penghargaan) dari Maslow.
c. Kebutuhan pertumbuhan (Growth Needs)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk
mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi
diri, juga mencakup bagian intrinsik dari harga diri.
Pada teori ERG ini dinyatakan bahwa kebutuhan-kebutuhan eksistensi,
hubungan serta pertumbuhan terletak pada satu kesinambungan kekonretan dengan
kebutuhan eksistensi sebagai kebutuhan yang paling konkret (abstrak). Beberapa dasar
pikiran dari teori ini ialah bahwa: (1) makin lengkap satu kebutuhan yang lebih konkret
dipuasi, makin besar keinginannya untuk memuaskannya.
Sesuai dengan teori dari Maslow, teori dari Alderfer ini menganggap bahwa
fullfilment-Progression (maju ke pemenuhan kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya
sesudah kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah dipuasi) juga penting. Menurut
Alderfer, apabila kebutuhan tingkat yang lebih tinggi tidak dapat dipuasi, maka individu
me regress, kembali ke usaha untuk memuaskan kebutuhan pada tingkat yang lebih
rendah. gejala ini dinamakan frustation-regression.

Arti dari motivasi kerja menurut (Luthans, 2006) adalah proses sebagai langkah
awal seseorang yang melaukan tindakan akibat kekurangan secara fisik serta psikis atau
dapat dikatakan secara lain suatu dorongan yang ditujukan untuk memenuhi sebuah
tujuan tertentu (Pratama, Musadieq, & Nurtjahjono, 2017). George & Jones (2005)
mendefinisikan motivasi kerja sebagai semangat kerja yang ada pada karyawan yang
membuat karyawan tersebut dapat bekerja untuk mencapai tujuan (Lie & Siagian,
2018). Motivasi kerja menurut Robbins and Judge (2015) merupakan sebuah proses
yang menjelaskan tentang kekuatan, arah, serta ketekunan seseorang dalam upayanya
untuk mencapai sebuah tujuan.
Yorks (2001) sendiri mendefinisikan motivasi sebagai satu kekuatan yang berasal
dalam diri seseorang yang mendorong atau menggerakkan untuk memenuhi kebutuhan
serta keinginan dasarnya (Andjarwati, 2015).
Menurut Hasibuan (2005:141) motivasi kerja adalah hal yang menyebabkan,
menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias
mencapai hasil kerja yang optimal. Dalam hal ini adalah karyawan untuk mengambil
tindakan-tindakan, pemberian dorongan ini bertujuan menggiatkan para karyawan agar
mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki orang-orang
tersebut (Jatmiko, Swasto, & N, 2015:3).
Definisi lainnya tentang motivasi menurut Winardi, motivasi adalah keinginan
yang terdapat pada seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakantindakan. Menurut Moekijat (2000), motivasi adalah sebagai pengaruh terhadap tingkah
laku dan apabila kita menerima paham bagian yang tersebar daripada pengaruh
terhadap tingkah laku manusia ini adalah pada kebutuhan dasar (Jatmiko, Swasto, & N,
2015:3).

Banyak hal yang menjadi dampak dari ketidakpuasan kerja ini karena semua
hal tergantung dari bagaimana pengelolaan dalam organisasi tersebut. Tama &
Hardiningtyas (53-54:2017) menyebutkan ada beberapa konsekuensi dari ketidakpuasan
kerja ini yaitu:

1. Performansi kerja. Karyawan yang memiliki kepuasan yang tinggi akan
   cenderung memiliki tingkat performansi yang baik, begitu pula sebaliknya.
   Apabila ada seorang kerja merasakan ketidakpuasan pada pekerjaannya
   maka tingkat performansinya kurang baik pula.
2. Tingkat ketidakhadiran dan pengunduran diri. Apabila banyak karyawan
   yang merasa tidak puas di tempat kerja, maka jumlah ketidakhadiran akan
   meningkat. Seiring berjalannya waktu, tingkat ketidakhadiran ini akan
   menjadi pengunduran permanen dari karyawan tersebut.
3. Motivasi kerja. Seorang karyawan yang puas dengan dengan pekerjaannya
   akan semaikin termotivasi untuk menerima pekerjaan–pekerjaan baru yang
   lebih menantang.
4. Konflik. Karyawan yang secara psikologi merasa puas dengan
   pekerjaannya akan menghindari hal yang memicu terjadinya konflik baik
   dengan manajemen, rekan kerja atau konflik internal.
5. Sikap kerja. Seseorang dengan kepuasan kerja tinggi selalu bersikap positif
   di tempat kerja. Mereka akan memberikan komitmen terbaiknya untuk
   perusahaan dan akan turut membantu menjaga lingkungan kerja yang
   kondusif dan sehat.
6. Masalah kesehatan. Permasalahan yang muncul tidak hanya terkait mental
   tetapi juga kesehatan yang nantinya dialami pekerja yang merasa tidak
   puas di tempat kerjanya, seperti sakit kepala, sakit otot, gangguan pola
   tidur dll.
7. Kecelakaan kerja. Efek lain dari masalah kesehatan akibat dari
   ketidakpuasan kerja adalah terjadinya kecelakaan kerja. Dimana karyawan
   akan cenderung tidak fokus, serng melakukan kesalahan, stres dll.
   Menurut Robbins & Judge (2015), pekerja yang bahagia secara moral
   menjadi pekerja yang produktif bagi perusahaan, dan berpendapat bahwa
   organisasi dengan karyawan yang memiliki kepuasan kerja lebih efektif daripada
   organisasi yang memiliki karyawan yang tidak memiliki kepuasan kerja. Reaksi
   yang menunjukan ketidakpuasan yaitu (Fanny & Admaja, 2017) :
8. Keluar (Exit)
   Perilaku yang mengarah pada meninggalkan organisasi, pengunduran diri,
   dan juga mencari posisi baru pada organisasi lain.
9. Aspirasi (Voice)
   Menyuarakan pendapatnya dalam menyarankan perbaikan kondisi, dan
   menunjukkan masalah yang ada melalui diskusi dengan atasan.
10. Kesetiaan (Loyalty)
    Secara pasif tapi optimis menunggu hingga kondisi membaik, termasuk
    membela organisasi dalam menghadapi kritik eksternal.
11. Pengabaian (Neglect):
    Membiarkan kondisi memburuk termasuk keterlambatan atau
    ketidakhadiran yang terus-menerus, menurunnya usaha, serta tingkat
    kesalahan meningkat.

Locke (1976), Wagner III dan Hollenbeck (1995) (dalam Wijono, 2015 120-121)
mengungkap ada tiga komponen kunci dalam kepuasan kerja :
a. Pertama, kepuasan kerja adalah sebuah fungsi dari nilai–nilai (values). Mereka
memberi batasan bahwa nilai–nilai di pandang dar segi “keinginan seseorang,
baik yang disadari tau tidak, hal ini berkaitan dengan apa yang diperolehnya”.
Mereka mebedakan antara nilai–nilai dan kebutuhan, kebutuhan yang dimaksud
adalah suatu “tujuan yang disyaratkan” paling dasar untuk dipenuhi oleh tubuh
manusia untuk bertahan hidup, seperti oksigen dan air. Sedangkan nilai–nilai
yang dimaksud adalah sebagai “kebutuhan pokok yang disyaratkan” yang
berada di dalam pikiran seseorang, seperti kebutuhan–kebutuhan yang lebih
tinggi seperti aktualisasi diri, penghargaan, dan pertumbuhan.
b. Kedua, komponen yang kedua adalah kepentingan (importance). Orang tidak
hanya membedakan sebuah nilai yang mereka pegang, akan tetapi kepentingan
mereka dalam menempatkan nilai–nilai tersebut dan perbedaan–perbedaan yang
secara kritis dapat menentukan tingkatan kepuasan kerja mereka. Seseorang
dapat memiliki nilai keamanan kerja di atas yang lain. Sementara ada individu
yang mungkin memberi perhatian terhadap pekerjaan yang memiliki hubungan
dengan perjalanan. Walaupun demikian, orang pertama mungkin dipuaskan
oleh sebuah pekerjaan dalam waktu yang lama dan kepuasan yang diperoleh
hanya sedikit dalam hubungannya dengan sebuah pekerjaan tetap.
c. Ketiga, komponen terakhir dari kepuasan kerja adalah persepsi (perception).
Kepuasan ini pada komponen terkahir ini didasarkan pada persepsi tiap
individu terhadap nilai–nilai dan situasi pada saat ini

Kepuasan kerja yaitu sesuatu hal kompleks dan sulit untuk keobjektivitasnya.
Sedangkan tingkat kepuasan kerja sendiri dipengaruhi oleh rentang luas variabel–
variabel yang memiliki hubungan dengan faktor individu, sosial, budaya, organisasi
serta lingkungan. Sehubungan dengan hal ini, Mullin (1995) menjelaskan tentang
faktor–faktor yang dapat memengaruhi kepuasan kerja (Wijono, 2015 : 128). Beberapa
diantaranya adalah:

1. Faktor pribadi, beberapa diantaranya adalah kepribadian, pendidikan,
   intelengensi dan kemampuan, usia, status perkawinan dan orientasi kerja.
2. Faktor sosial, beberapa diantaranya adalah hubungan dengan rekan sejawat
   dikantor, kelompok kerja dan norma–norma, kesempatan untuk berinteraksi dan
   organisasi informal.
3. Faktor budaya, beberapa diantaranya adalah sikap yang mendasari, sebuah
   kepercayaan dan nilai–nilai.
4. Faktor organisasi, beberapa diantaranya adalah ukuran dan sifat, sistem
   manajemen, kebijakan personalia serta prosedur, struktur formal, relasi
   karyawan, teknologi, organisasi kerja, sifat pekerjaan, pengawasan dan gaya
   kepemimpinan, dan kondisi–kondisi kerja.
5. Faktor lingkungan, beberapa diantaranya adalah ekonomi, sosial, teknik dan
   pengaruh–pengaruh pemerintah.
   Sedangkan menurut Robbinsw(2001) mengemukakanwbahwawvariabel yang
   berhubunganwdenganwkepuasan kerja, diantaranya (Pratama, Musadieq, &
   Nurtjahjono, 2017) :

Menurut beberapa ahli ada beberapa macam dimensi dalam kepuasan kerja.
Menurut Luthans (2010:141) mengatakan ada lima dimensi yang mewakili karakteristik
penting mengenai pekerjaan. Kelima dimensi tersebut adalah :

1. Pekerjaan itu sendiri (The Work Itself)
   Hal ini mengenai sejauh mana pekerjaan tersebut memberikan seorang individu
   tugas yang menarik, memberi peluang untuk belajar, dan sebuah kesempatan
   untuk bertanggung jawab.
2. Gaji/Upah (Pay)
   Pada dimensi yang kedua ini yaitu mengenai jumlah remunerasi keuangan yang
   diterima dan sejauh mana individu tersebut memandang setara gaji tersebut
   yang untuk dibandingkan dengan milik orang lain di dalam sebuah organisasi.
3. Peluang Promosi (Promotion Opportunities)
   Peluang bagi seorang individu untuk memiliki kemajuan di dalam sebuah
   organisasi.
4. Pengawasan (Supervision)
   Seorang atasan yang berkemampuan memberi bantuan secara teknis dan
   dukungan untuk bawahannya.
5. Rekan Kerja (Coworkers)
   Sejauh mana sesama rekan kerja yang secara teknis memiliki sikap cakap dan
   mendukung secara sosial.
   Sedangkan menurut Wexley dan Yukl (Indrasari, 2017:45) mereka menyatakan
   kepuasan kerja sendiri terdiri dari 7 (tujuh) dimensi berdasarkan karakteristik pekerjaan
   yaitu sebagai berikut:
   a) Kompensasi
   Imbalan yang diterima para pegawai merupakan salah satu faktor penting bagi
   kepuasan kerja pegawai. Nilai imbalan yang dinilai terlalu kecil akan membuat
   pegawai merasa tidak puas, demikian juga terhadap pemberian gaji yang tidak
   adil.
   b) Supervisi
   Perilaku yang dilakukan oleh atasan dalam melakukan pengawasan terhadap
   pegawainya, sangat diperhatikan oleh para pegawainya. Pengawasan yang
   dilakukan oleh atasan dengan memperhatikan dan mendukung kepentingan
   para pegawainya juga akan berdampak terhadap kepuasan kerja pegawai.
   c) Pekerjaan itu sendiri
   Sifat dari pekerjaan yang dihadapi oleh para pegawai dalam sebuah organisasi
   yaitu skill variety, task identity, task significance, autonomy, dan feedback, juga
   turutakan memberikan pengaruh yang berbeda-beda terhadap kepuasan kerja
   pegawai.
   d) Hubungan dengan rekan kerja
   Interaksi yang terjalin diantara para pegawai di dalam sebuah organisasi juag
   turut dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai tersebut. Apabila dilihat
   secara individu, rekan kerja yang bersahabat dan mendukung antar satu sama
   lain juga akan memberikan kepuasan kerja untuk para pegawai lainnya.
   e) Kondisi kerja
   Kondisi kerja yang bersih dan tertata rapi akan membuat pekerjaan lebih mudah
   dilakukan pegawai dan hal ini pada akhirnya memberikan dampak terhadap
   kepuasan pegawai.
   f) Kesempatan memperoleh perubahan status
   Bagi pegawai yang memiliki keinginan besar untuk mengembangkan dirinya,
   maka kebijakan promosi yang adil yang diberlakukan organisasi akan
   memberikan dampak puas kepada pegawai.
   g) Keamanan kerja
   Rasa aman didapatkan pegawai dari adanya suasana kerja yang menyenangkan,
   tidak ada rasa takut akan suatu hal yang tidak pasti dan tidak ada kekhawatiran
   akan diberhentikan secara tiba-tiba.

Menurut APA kepuasan kerja adalah sebuah sikap seorang pekerja terhadap
pekerjaanya yang dinyatakan sebagai respon menyukai atau tidak menyukai pekerjaan
itu sendiri, penghargaan (upah, promosi, pengakuan) atau konteksnya (kondisi kerja,
kolega).
Locke dalam Luthans (2010:141) mengartikan kepuasan kerja sebagai reaksi
kognitif, dan reaksi atau sikap yang menyatakan itu adalah suatu keadaan yang
emosional yang menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan
seseorang dan pengalaman bekerja.
Sedangkan definisi kepuasan kerja menurut Robbins & Judge (2011) adalah
sebagai sebuah perasaan positif mengenai pekerjaan seorang individu yang berupa hasil
dari evaluasi karakteristiknya. Apabila seseorang individu memiliki tingkat kepuasan
kerja yang tinggi, maka individu tersebut mempunyai perasaan positif terhadap
pekerjaannya. Begitu juga sebaliknya, seseorang yang mempunyai kepuasan kerja yang
rendah akan memiliki perasaan negatif terhadap pekerjaannya (Maharani & Aini,
2019).
Sutrisno (2009:79) mengatakan karyawan yang tidak mendapat kepuasan kerja
tidak akan pernah mencapai kepuasan psikologis pada akhirnya akan menimbulkan
sikap atau tingkah laku negatif dan pada selanjutnya dapat menimbulkan frustasi. Dan
begitu juga sebaliknya, karyawan yang merasa puas akan bekerja dengan baik, memiliki
semangat yang penuh, serta aktif dan menghasilkan prestasi lebih baik daripada
karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja (Ilahi, Mukzam, & Prasetya, 2017).
Hasibuan (2006) juga menyatakan kepuasan kerja sebagai sikap emosional
seseorang yang menyenangi pekerjaannya. Kepuasan kerja karyawan harus diciptakan
sebaik mungkin supaya moral kerja, dedikasi, kecintaan, dan kedisiplinan karyawan
meningkat. Jadi ketika semua hal tersebut terpenuhi maka hal yang akan terjadi adalah
karyawan merasa puas dengan pekerjaan yang dilakukannya. Kepuasan kerja dapat di
nikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi keduanya. Nilai-nilai yang
terkandung dalam pekerjaan merupakan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dalam
melakukan tugas pekerjaan. Dikatakan selanjutnya bahwa nilai pekerjaan harus sesuai
untuk membantu pemenuhan kebutuhan dasar. Dengan ini dapat disimpulkan kepuasan
kerja adalah hasil dari tenaga kerja yang memiliki keterkaitan dengan motivasi kerja.
Sedangkan menurut Sharma dan Chandra (Indrasari, 2017:42) mereka
menyatakan bahwa kepuasan kerja dapat diterangkan oleh teori need fulfilment, teori
equity, teori discrepancy, teori motivasi two factor, dan teori social reference group.
Kelima macam teori tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Teori need fulfilment
Teori ini menyatakan bahwa kepuasan kerja diukur melalui penghargaan yang
diterima pegawai atau tingkat kebutuhan yang terpuaskan. Pegawai akan puas jika
mereka mendapatkan sesuatu yang dibutuhkannya. Semakin besar kebutuhan pegawai
yang terpenuhi semakin puas pegawai tersebut atau sebaiiknya. Ada hubungan langsung
yang positif antara kepuasan kerja dan kepuasan aktual terhadap kebutuhan yang
diharapkan.
2) Teori equity
Prinsipnya teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas sepanjang
mereka merasa ada keadilan (equity), Perasaan equity dan inequity diperoleh dengan
membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor, maupun di tempat
lain.
Teori ini mengidentifikasi equity dalam tiga bagian yakni:
a) Input, adalah sesuatu yang berharga dirasakan oleh pegawai sebagai masukan
untuk menunjang pekerjaannya seperti pendidikan, pelatihan, alat kerja, dan Iain-lain.
b) Out comes, adalah segala sesuatu yang berharga dirasakan pegawai sebagai
dari hasil pekerjaannya seperti gaji, status, pengakuan atas prestasi, dan lain-lain.
c) Comparisons person, adalah perbandingan antara input dan out comes yang
diperolehnya. Menurut teori ini puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari
perbandingan input-output dirinya dan input-output pegawai lain (comparisons person).
Jika perbandingan tersebut adil maka pegawai puas demikian sebalikrnya.
3) Teori discrepancy
Teori ini menyatakan untuk mengukur kepuasan kerja seseorang dilakukan
dorongan menghitung selisih antara apa yang diharapkan dari pekerjaan dengan
kenyataan yang dirasakan. Kepuasan kerja tergantung pada discrepancy antara
expectation, needs, atau values dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya
telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaan. Sikap pegawai terhadap pekerjaannya
tergantung ketidaksesuaian yang dirasakan.
4) Teori two factor
Menurut teori ini terdapat dua faktor pengukur kepuasan dan ketidakpuasan
pegawai yakni:
a. Faktor maintenance atau dissatisfaction factors, adalah faktor- faktor
pemeliharaan yang berhubungan dengan hakekat manusia yang ingin memperoleh
ketentraman badaniah meliputi gaji, kualitas supervisi, kebijakan organisasi, kualitas
hubungan interpersonal diantara rekan kerja, dengan atasan dan bawahan, keamanan
bekerja, status, dan kondisi kerja.
b. Faktor motivator atau satisfaction factors
Menyangkut kebutuhan psikologis pegawai. Faktor ini berhubungan dengan
penghargaan terhadap pribadi pegawai yang secara langsung berkaitan dengan
pekerjaan seperti prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri.
5) Teori social reference-group
Teori ini hampir menyerupai teori need fulfilment, namun yang menjadi
perbedaan adalah bahwa dalam teori ini, harapan, keinginan, serta kepentingan adalah
milik individu dalam kelompok dan bukan sebagai individu yang independen. Menurut
teori ini, jika pekerjaan sesuai dengan kepentingan, harapan, dan tuntutan individu
dalam kelompok, maka seseorang akan merasa puas terhadap pekerjaannya, dan
sebaliknya. Pada kenyataannya individu tidak selamanya mengikuti apa yang
diputuskan kelompok, adakalanya bersikap independen.
Selain itu Herzberg dan kawan-kawan mengembangkan teori Herzberg pada
tahun 1959, untuk mencari tahu hal-hal yang menjadi sumber kepuasan dan
ketidakpuasan kerja. Ia mendasarkan teorinya pada suatu penelitian pemuas kebutuhan
dengan responden sejumlah 200 ahli teknik dan Akuntan (Gibson, James, Ivancevich,
Donelly, 1996) dalam (Noermijati, 2008). Berdasarkan pada hasil penelitian tersebut,
Herzberg mencapai dua simpulan:
1) Beberapa kondisi dari suatu pekerjaan menyebabkan ketidakpuasan para
pegawai bila kondisi tersebut tidak ada. Namun hal tersebut tidak membentuk motivasi
yang kuat. Herzberg menyebutkan sepuluh faktor pemeliharaan / hygiene factor sebagai
berikut: kebijakan perusahaan dan administrasi, supervisi, hubungan interpersonal
dengan supervisor, hubungan interpersonal dengan bawahan, hubungan dengan rekan
kerja, gaji, keamanan kerja, kehidupan pribadi, kondisi kerja, dan status.
2) Beberapa kondisi kerja membentuk tingkat motivasi dan kepuasan kerja
yang tinggi. Namun jika kondisi ini tidak ada, kondisi tersebut tidak membuktikan
munculnya ketidakpuasan (Gerstmann, 2001) dalam (Noermijati, 2008).
Hasil dari penelitian Herzberg juga mengatakan bahwa faktor-faktor seperti
kondisi kerja dan gaji harus mencukupi untuk menjaga karyawan agar tetap merasa
puas. Namun kondisi kerja dan gaji yang lebih dari cukup akan menyebabkan tingkat
kepuasan yang tinggi yang tidak diperlukan. Selain itu, tingkat kepuasan karyawan
yang tinggi akan dengan mudah dicapai dengan menawarkan insentif yang lain seperti
tanggung jawab (Muayyad & Gawi, 2016)

Istilah kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap
pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan sikap
yang positif terhadap kerja itu, sedangkan seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya
menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya tersebut (Putri, 2008). Mengingat
kepuasan kerja menjadi salah satu hal penting dalam diri seorang karyawan maka
perusahaan dan instansi harus menyadari beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kepuasan kerja para karyawannya. Karena dengan kepuasan kerja yang dimiliki oleh
karyawan, besar kemungkinan karyawan akan bekerja secara optimal. Sebaliknya,
karyawan yang memiliki ketidakpuasan kerja akan sulit untuk mengeksplorasi semua
kemampuan yang dimilikinya dengan optimal. Kepuasan kerja yang tinggi sangat
mempengaruhi produktivitas yang positif dan dinamis sehingga mampu memberikan
keuntungan nyata, tidak hanya bagi perusahaan atau instansi tetapi juga keuntungan bagi
karyawan itu sendiri (Puspasari, 2011).
Rivai (2011) mengatakan bahwa kesempatan promosi jabatan atau kesempatan
peningkatan karir merupakan faktor ekstrinsik atau faktor pekerjaan yang mempengaruhi
kepuasan kerja. Kesempatan promosi atau kesempatan pengembangan karir memotivasi
seorang karyawan bekerja semakin lebih baik sehingga mendatangkan kepuasan kerja
baginya. Kepuasan kerja karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung
UNIVERSITAS MEDAN AREA
60
berkomitmen dan memiliki motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya
dan mempunyai motivasi untuk kemajuan karirnya.
Handoko (2014) mengungkapkan bahwa titik awal pengembangan karir dimulai dari
diri karyawan karena setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan
karirnya, dan keberhasilan karir seseorang dipengaruhi oleh adanya minat dalam diri
individu. Hartati (Nugrohowati, 2002; dalam Putri, 2008) menambahkan, konsekuensi dari
hal tersebut adalah karyawan mempersepsi secara negatif pengembangan karirnya.
Sebaliknya karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap pengembangan karirnya,
berarti karyawan tersebut merasakan adanya kesesuaian antara kebutuhan karirnya dengan
kebutuhan dan tujuan organisasi, sehingga akan menghindari segala bentuk sikap dan
perilaku yang menghambat pencapaian tujuan seperti pemogokan, ketidakhadiran dan
pengunduran diri. Oleh karena itu persepsi seseorang terhadap pengembangan karirnya
akan mempengaruhi kepuasan kerjanya, baik dari sisi pekerjaan itu sendiri maupun
peluang promosi yang tersedia baginya.
Semakin positif karyawan mempersepsi pengembangan karirnya maka akan semakin
baik pula kepuasan kerjanya, demikian pula sebaliknya. Kepuasan kerja karyawan itu
penting karena karyawan yang puas cenderung berkomitmen dan memiliki motivasi untuk
melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya dan bermotivasi untuk sukses. Faktor
intrinsik pada diri karyawan yang mempengaruhi kepuasan kerja seperti kecerdasan
intelektual, kecakapan khusus, kepribadian, emosi, cara berpikir, dan ketahanan
menunjukkan ciri-ciri karyawan berjuang untuk sukses. Hal ini menandakan karyawan
memiliki kemampuan untuk sukses atau dengan kata lain disebut kemampuan atau
kecerdasan adversitas

Kepuasan kerja menurut Handoko (2014), yaitu keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana seseorang memandang pekerjaan
mereka. Kepuasan kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Locke
(dalam Luthans, 2005) juga menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan
emosional yang positif dari seseorang yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu
pekerjaan yang telah dilakukannya.
Kepuasan kerja karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung
berkomitmen dan memiliki motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya
dan bermotivasi untuk sukses. Faktor intrinsik pada diri karyawan yang mempengaruhi
kepuasan kerja seperti kecerdasan intelektual, kecakapan khusus, kepribadian, emosi, cara
berpikir, dan ketahanan menunjukkan ciri-ciri karyawan berjuang untuk sukses. Faktor
kepribadian ini menandakan karyawan memiliki kemampuan untuk sukses atau dengan
kata lain disebut kecerdasan adversitas.
Kecerdasan adversitas adalah ciri kepribadian yang termasuk dalam faktor intrinsik
kepuasan kerja seperti yang dikemukakan oleh Rivai (2011) yaitu kecerdasan intelektual,
kecakapan khusus, usia, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa
kerja, kepribadian, emosi, ketahanan, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja.
Kecerdasan adversitas bisa dikatakan penting untuk dimiliki oleh setiap individu
termasuk para karyawan perusahaan dan instansi. Setiap pekerjaan memberikan tuntutan
dan tantangan yang berbeda untuk para pekerjanya. Individu dengan kecerdasan adversitas
yang tinggi akan memiliki kepercayaan bahwa semua masalah yang dihadapi, termasuk
segala masalah dan beban yang ada adalah sesuatu yang tidak mungkin dihindari, sehingga
mereka dapat melakukan hal yang dianggap tepat untuk menyelesaikan masalah.
Sebaliknya, individu dengan kecerdasan adversitas yang rendah seringkali menganggap
banyak hal sebagai suatu bentuk ancaman dan sumber stres, sehingga ketika dirinya
merasakan stres maka konsekuensi negatif yang harus ia hadapi menjadi semakin berat.

Kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan
kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Locke (dalam Luthans, 2005)
menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari
seseorang yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu pekerjaan yang telah
dilakukannya.
Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen kantor atau bagian
personalia dan sumber daya manusia untuk menciptakan kepuasan kerja bagi karyawannya
adalah dengan memperhatikan karir karyawannya. Karyawan adalah aset yang harus
dipelihara, dipertahankan dan dikembangkan oleh perusahaan. Pengembangan karir
diterapkan agar karyawan dapat mengetahui ekspektasi karirnya dan melihat pekerjaannya
dari sisi lain di luar pekerjaannya saat ini untuk mempersiapkan diri mereka dalam
menghadapi berbagai pekerjaan di masa yang akan datang.
Ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Rivai (2011) yaitu
yang ada pada diri karyawan (intrinsik) dan faktor pekerjaannya (ekstrinsik). Faktor yang
ada pada diri karyawan atau intrinsik meliputi kecerdasan intelektual, kecakapan khusus,
usia, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian,
emosi, ketahanan, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan atau
ekstrinsik meliputi jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan,
mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan/kesempatan
peningkatan karir, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Rivai (2011) mengatakan bahwa kesempatan promosi jabatan atau kesempatan
peningkatan karir merupakan faktor ekstrinsik atau faktor pekerjaan yang mempengaruhi
kepuasan kerja. Kesempatan promosi atau kesempatan pengembangan karir memotivasi
seorang karyawan bekerja semakin lebih baik sehingga mendatangkan kepuasan kerja
baginya. Kepuasan kerja karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung
berkomitmen dan memiliki motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya.
Faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
peningkatan karir dan kesempatan untuk maju selama bekerja seperti yang dikemukakan
oleh Smith & Hulin (1964 dalam Putri, 2008) menentukan pula kepuasan karyawan
terhadap pekerjaannya. Simamora (2006 dalam Putri, 2008) juga menyatakan bahwa
individu-individu karyawan yang kebutuhan pengembangan pribadi mereka terpenuhi
cenderung lebih puas pada pekerjaan mereka dan juga pada organisasi tempat mereka
bekerja. Gurin, Veroff, & Feld (1960 dalam Wijono, 2010) menemukan bahwa karyawan
yang mendapatkan kesempatan promosi jabatan memperoleh kepuasan kerja yang lebih
tinggi.
Handoko (2014) mengungkapkan bahwa titik awal pengembangan karir dimulai
dari diri karyawan karena setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau
kemajuan karirnya, dan keberhasilan karir seseorang dipengaruhi oleh adanya minat dalam
diri individu. Hartati (Nugrohowati, 2002; dalam Putri, 2008) menambahkan, konsekuensi
dari hal tersebut adalah karyawan mempersepsi secara negatif pengembangan karirnya.
Sebaliknya karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap pengembangan karirnya,
berarti karyawan tersebut merasakan adanya kesesuaian antara kebutuhan karirnya dengan
kebutuhan dan tujuan organisasi, sehingga akan menghindari segala bentuk sikap dan
perilaku yang menghambat pencapaian tujuan seperti pemogokan, ketidakhadiran dan
pengunduran diri. Semakin positif karyawan mempersepsi pengembangan karirnya maka
akan semakin baik pula kepuasan kerjanya, demikian pula sebaliknya. Kepuasan kerja
karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung berkomitmen dan memiliki
motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya dan bermotivasi untuk sukses.

Stoltz mendeskripsikan suatu kesuksesan pada dasarnya mirip dengan sebuah
pohon. Bagian paling atas menunjukkan kinerja seseorang, yang dipengaruhi oleh bagian
paling bawah (akar) tempat tumbuh pohon itu. Akar kecerdasan adversitas tersebut
menurut Stoltz (2000) ada tiga hal meliputi :
a. Genetika
Genetika terkait dengan hereditas, yaitu pewarisan sifat-sifat tertentu dari orang tua
individu. Selain karakteristik fisik, faktor genetik turut mempengaruhi sikap seseorang.
Kecerdasan adversitas memang tidak termasuk dalam kategori sifat yang diturunkan
secara genetis sebagaimana karakteristik fisiologis seseorang. Hanya saja karena ia
adalah hasil dari proses belajar individu, maka pembentukannya membutuhkan
kemampuan dasar yang harus terpenuhi. Seperti misalnya adalah kecerdasan (IQ) yang
bersifat genetis.
UNIVERSITAS MEDAN AREA
53
b. Pendidikan
Pendidikan terkait dengan proses belajar, yaitu perubahan yang relatif permanen pada
perilaku individu sebagai akibat dari latihan (Santrock, 2003). Proses belajar tersebut
tidak hanya berlangsung secara formal di sekolah atau kuliah, tetapi juga secara
informal di tengah-tengah keluarga dan lingkungan sosial sekitar individu. Kecerdasan
adversitas sebagaimana juga konsep resiliensi tidak terlepas dari pengaruh pendidikan
yang dialami pertama kali seseorang, yaitu dalam keluarganya. Grotberg (1999 dalam
Baron & Byrne, 2005) menyebutkan bagaimana pola asuh orang tua dan respon
lingkungan sosial di sekitar anak memberikan dukungan dan dasar pijakan kemampuan
anak untuk menyikapi kesulitan hidup.
c. Keyakinan (belief)
Keyakinan secara umum oleh Fishbein dan Ajzen (dalam Baron & Byrne, 2005)
didefinisikan sebagai penilaian subjektif seseorang terhadap dunianya, termasuk adalah
pemahaman seseorang terhadap diri sendiri dan lingkungannya. Tidak berbeda dengan
sebuah kebiasaan dalam masyarakat atau nilai-nilai budaya, keyakinan seseorang
diperoleh melalui proses yang dipelajari (Grotberg, 1999 dalam Baron & Byrne, 2005).
Individu memulai proses belajar itu segera setelah ia dilahirkan. Keyakinan yang
tertanam dalam budaya tempat individu hidup, baik budaya di tempat kerja, di sekolah,
dalam komunitas, maupun di rumah.
Stoltz (2000) menjelaskan bahwa ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kecerdasan adversitas antara lain :

Keyakinan
Keyakinan merupakan hal yang sangat penting dalam kelangsungan hidup individu.
Menurut Benson (dalam Stoltz, 2000) berdoa akan mempengaruhi epinefrin dan hormon
kortikosteroid pemicu stres, yang kemudian akan menurunkan tekanan darah serta
membuat detak jantung dan pernafasan lebih santai. Keyakinan merupakan ciri umum
yang dimiliki oleh sebagian orang – orang sukses karena iman merupakan faktor yang
sangat penting dalam harapan, tindakan moralitas, kontribusi, dan bagaimana kita
memperlakukan sesama kita

Bakat
Bakat adalah suatu kondisi pada diri seseorang yang dengan suatu latihan khusus
memungkinkannya mencapai suatu kecakapan, pengetahuan dan keterampilan khusus.
Bakat menggambarkan penggabungan antara keterampilan, kompetensi, pengalaman
dan pengetahuan yakni apa yang diketahui dan mampu dikerjakan oleh seorang
individu.

Kemauan
Kemauan menggambarkan motivasi, antusiasme, gairah, dorongan, ambisi, dan
semangat yang menyala – nyala. Seorang individu tidak akan menjadi hebat dalam
bidang apapun tanpa memiliki kemauan untuk menjadi individu yang hebat.

Kecerdasan
Menurut Gardner (dalam Stoltz, 2000) terdapat tujuh bentuk kecerdasan, yaitu
linguistik, kinestetik, spasial, logika matematika, musik, interpersonal, dan
intrapersonal. Individu memiliki semua bentuk kecerdasan sampai tahap tertentu dan
beberapa di antaranya ada yang lebih dominan. Kecerdasan yang lebih dominan
mempengaruhi karir yang dikejar oleh seorang individu, pelajaran – pelajaran yang
dipilih, dan hobi.

Kesehatan
Kesehatan emosi dan fisik juga mempengaruhi individu dalam mencapai kesuksesan.
Jika seorang individu sakit, penyakitnya akan mengalihkan perhatian dari proses
pencapaian kesuksesan. Emosi dan fisik yang sehat sangat membantu dalam pencapaian
kesuksesan.

Karakteristik kepribadian
Karakteristik kepribadian seorang individu seperti kejujuran, keadilan, ketulusan hati,
kebijaksanaan, kebaikan, keberanian dan kedermawanan merupakan sejumlah karakter
penting dalam mencapai kesuksesan.

Genetika
Meskipun warisan genetis tidak menentukan nasib, namun faktor ini juga
mempengaruhi kesuksesan individu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor
genetik merupakan salah satu faktor yang mendasari perilaku dalam diri individu.

Pendidikan
Pendidikan mempengaruhi kecerdasan, pembentukan kebiasaan yang sehat,
perkembangan watak, keterampilan, hasrat, dan kinerja yang dihasilkan individu.

Menurut Stoltz (2000), kecerdasan adversitas memiliki empat dimensi yang
disingkat dengan CO2RE yaitu :
a. Control (C) atau kendali
Dimensi ini bertujuan untuk mengetahui seberapa banyak atau seberapa besar kontrol
yang dirasakan oleh individu terhadap suatu peristiwa yang sulit. Dimensi ini
mempertanyakan seberapa besar kendali yang dirasakan individu terhadap situasi yang
sulit. Individu yang memiliki tingkat kecerdasan adversitas yang tinggi atau individu
dengan skor tinggi pada dimensi ini merasa bahwa mereka memiliki kontrol dan
pengaruh yang baik pada situasi yang sulit bahkan dalam situasi yang sangat di luar
kendali. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi akan berpikir bahwa pasti
ada yang bisa dilakukan, selalu ada cara menghadapi kesulitan dan tidak merasa putus
asa saat berada dalam situasi sulit. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang
atau skor dimensi ini berada pada kisaran tengah merespon peristiwa-peristiwa buruk sebagai sesuatu yang sekurang-kurangnya berada dalam kendali individu. Seorang
individu mungkin tidak mudah berkecil hati, tetapi mungkin akan sulit mempertahankan
perasaan mampu memegang kendali bila dihadapkan pada kemunduran-kemuduran atau
tantangan-tantangan yang lebih berat. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas
rendah atau individu dengan skor rendah pada dimensi ini merespon situasi sulit seolaholah mereka hanya memiliki sedikit bahkan tidak memiliki kontrol, tidak bisa
melakukan apa – apa dan biasanya mereka menyerah dalam menghadapi situasi sulit.
Jadi dimensi ini merupakan suatu perasaan dalam diri seseorang akan kemampuannya
mengendalikan peristiwa yang sulit. Kendali atas situasi yang sulit menjadi penentu
sikap dan perilaku seseorang dalam merespon keadaan.
b. Origin dan Ownership (O2) atau asal usul dan pengakuan
Dimensi ini mempertanyakan dua hal, yaitu apa atau siapa yang menjadi penyebab dari
suatu kesulitan dan sampai sejauh manakah seseorang mampu menghadapi akibat –
akibat yang ditimbulkan oleh situasi sulit tersebut.
i. Origin
Dimensi ini mempertanyakan siapa atau apa yang menimbulkan kesulitan atau
menjadi sumber kesulitan. Dimensi ini menunjukkan besarnya dorongan dan upaya
untuk mencari dan menemukan sumber masalah. Asal usul kesulitan tersebut
berkaitan dengan rasa bersalah. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas rendah
atau individu yang pada dimensi ini memiliki skor rendah cenderung menempatkan
rasa bersalah yang tidak semestinya atas peristiwa – peristiwa buruk yang terjadi.
Dalam banyak hal, mereka melihat dirinya sendiri sebagai satu – satunya penyebab
atau asal usul (origin) kesulitan tersebut. Selain itu, individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah juga cenderung untuk menyalahkan diri sendiri.
Individu yang memiliki nilai rendah pada dimensi origin cenderung berpikir bahwa
ia telah melakukan kesalahan, tidak mampu, kurang memiliki pengetahuan, dan
merupakan orang yang gagal. Sedangkan individu yang memiliki kecerdasan
adversitas tinggi menganggap sumber – sumber kesulitan itu berasal dari orang lain
atau dari luar. Individu yang memiliki tingkat origin yang lebih tinggi akan berpikir
bahwa ia merasa saat ini bukan waktu yang tepat, setiap orang akan mengalami masa
– masa yang sulit, atau tidak ada yang dapat menduga datangnya kesulitan.
ii. Ownership
Dimensi ini mempertanyakan sejauh mana individu bersedia mengakui akibat akibat
yang ditimbulkan dari situasi yang sulit. Mengakui akibat – akibat yang ditimbulkan
dari situasi yang sulit mencerminkan sikap tanggung jawab (ownership). Dimensi ini
menggambarkan respon seseorang setelah ia melihat kesalahan, apakah akan
mengakuinya, menghadapinya atau tidak. Individu yang mengakui akibat-akibat
yang ditimbulkan oleh kesulitan mampu mengambil tanggung jawab. Individu yang
memiliki kecerdasan adversitas tinggi atau individu dengan skor tinggi pada dimensi
ini mampu bertanggung jawab dan menghadapi situasi sulit tanpa menghiraukan
penyebabnya serta tidak akan menyalahkan orang lain. Rasa tanggung jawab yang
dimiliki menjadikan individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi untuk
bertindak dan membuat mereka jauh lebih berdaya daripada individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi
lebih unggul daripada individu yang memiliki kecerdasan adversitas rendah dalam
kemampuan untuk belajar dari kesalahan. Individu ini mampu mencerminkan
perilaku menghindari menyalahkan diri sendiri yang tidak perlu sambil
menempatkan tanggung jawab orang itu sendiri pada tempatnya yang tepat dan juga
mencerminkan kemampuan untuk merasakan dan menempatkan penyesalan yang
sewajarnya. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang atau individu
dengan skor pada kisaran tengah dalam dimensi ini merespon peristiwa-peristiwa
yang penuh dengan kesulitan sebagai sesuatu yang kadang-kadang berasal dari luar
dan kadang-kadang berasal dari diri sendiri. Sementara individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah atau individu dengan skor rendah pada dimensi ini
menolak untuk bertanggung jawab, tidak mau mengakui akibat – akibat dari suatu
kesulitan dan lebih sering merasa menjadi korban serta merasa putus asa.
c. Reach (R) atau jangkauan
Dimensi ini merupakan bagian dari kecerdasan adversitas yang mengajukan pertanyaan
sejauh mana kesulitan yang dihadapi akan mempengaruhi bagian atau sisi lain dari
kehidupan individu. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi atau individu
dengan skor tinggi pada dimensi reach memperhatikan kegagalan dan tantangan yang
mereka alami, tidak membiarkannya mempengaruhi keadaan pekerjaan dan kehidupan
mereka. Bagi individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi, hari yang buruk
adalah hari yang buruk, bukannya suatu kemunduran yang besar, rapat yang alot adalah
rapat yang alot, bukan suatu kegagalan, dan konflik dengan seseorang yang dikasihi
adalah kesalahpahaman, bukan hancurnya hubungan tersebut. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas sedang atau individu dengan skor kisaran tengan pada dimensi
reach ini merespon peristiwa yang mengandung kesulitan sebagai sesuatu yang spesifik,
namun terkadang juga akan membiarkan peristiwa yang mengandung kesulitan tersebut
secara tidak perlu mempengaruhi kehidupan mereka. Indvividu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah atau individu dengan skor dimensi reach rendah
membiarkan kegagalan mempengaruhi area atau sisi lain dalam kehidupan dan
merusaknya.
d. Endurance (E) atau daya tahan
Dimensi keempat ini dapat diartikan ketahanan yaitu dimensi yang mempertanyakan
berapa lama suatu situasi sulit akan berlangsung. Dimensi ini juga mengukur sejauh
mana individu mampu bertahan dalam kesulitan-kesulitan. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah merasa bahwa suatu situasi yang sulit akan terjadinya
selamanya. Individu yang memiliki respon yang rendah pada dimensi ini akan
memandang kesulitan sebagai peristiwa yang berlangsung terus menerus dan
menganggap peristiwa – peristiwa positif sebagai sesuatu yang bersifat sementara.
Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang atau individu dengan skor tengah
sering menunda mengambil tindakan konstruktif atau ragu dalam menentukan langkah
ketika dihadapkan dengan peristiwa buruk atau kesulitan. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas tinggi atau individu dengan skor tinggi pada dimensi endurance
memiliki kemampuan yang luar biasa untuk tetap memiliki harapan dan optimis,
memandang kesuksesan sebagai sesuatu yang berlangsung lama, dan menganggap
kesulitan dan penyebab-penyebabnya sebagai sesuatu yang bersifat sementara, cepat
berlalu, dan kecil kemungkinannya terjadi lagi.

Menurut Stoltz (2000), kecerdasan adversitas adalah suatu kemampuan untuk
mengubah hambatan menjadi suatu peluang keberhasilan mencapai tujuan. Kecerdasan
adversitas mempengaruhi pengetahuan, kreativitas, produktivitas, kinerja, usia, motivasi,
pengambilan resiko, perbaikan, energi, vitalitas, stamina, kesehatan, dan kesuksesan dalam
pekerjaan yang dihadapi.
Kecerdasan adversitas (AQ) mempunyai tiga bentuk. Pertama, AQ adalah suatu
kerangka kerja konseptual yang baru untuk memahami dan meningkatkan semua segi
kesuksesan. Melalui riset-riset yang telah dilakukan kecerdasan adversitas menawarkan
suatu pengetahuan baru dan praktis dalam merumuskan apa saja yang diperlukan dalam
meraih keberhasilan. Kedua, AQ adalah suatu ukuran untuk mengetahui respon individu
terhadap kesulitan. Melalui kecerdasan adversitas pola-pola respon terhadap kesulitan
tersebut untuk pertama kalinya dapat diukur, dipahami dan diubah. Ketiga, AQ adalah
serangkaian perangkat atau instrumen yang memiliki dasar ilmiah untuk memperbaiki
respon individu terhadap kesulitan yang akan mengakibatkan perbaikan efektivitas pribadi
dan profesional individu secara keseluruhan. Kecerdasan adversitas (Adversity Quotient –
AQ) disusun berdasarkan hasil riset penting lusinan ilmuwan kelas atas dan lebih dari 500
kajian di seluruh dunia dengan memanfaatkan tiga cabang ilmu pengetahuan, yaitu
psikologi kognitif, psikoneuroimunologi, dan neurofisiologi (Stoltz, 2000).
Stoltz (2000) juga mengemukakan bahwa AQ memberi tahu Anda seberapa jauh
Anda mampu bertahan menghadapi kesulitan dan kemampuan Anda untuk mengatasinya,
AQ meramalkan siapa yang mampu mengatasi kesulitan dan siapa yang akan hancur, AQ
meramalkan siapa yang akan melampaui harapan-harapan atas kinerja dan potensi mereka
serta siapa yang akan gagal, AQ meramalkan siapa yang akan menyerah dan siapa yang
akan bertahan, serta AQ juga meramalkan bagaimana orang menanggapi perubahan.
Beberapa ahli lain menyebut istilah kecerdasan adversitas dengan resilience.
Resilience yang berasal dari bahasa latin yaitu resilire (melompat atau mundur) adalah
konsep yang berhubungan dengan adaptasi positif dalam menghadapi tantangan. Menurut
Papalia & Olds (2008) resilience adalah sikap ulet dan tahan banting yang dimiliki
seseorang ketika dihadapkan dengan keadaan yang sulit. Dalam ilmu perkembangan
manusia, resilience memiliki makna yang luas dan beragam, mencakup kepulihan dari
masa traumatis, mengatasi kegagalan dalam hidup, dan menahan stres agar dapat berfungsi
dengan baik dalam mengerjakan tugas sehari – hari. Dan yang paling utama, resilience itu
berarti pola adaptasi yang positif atau menunjukkan perkembangan dalam situasi sulit
(Papalia, dkk., 2008).
Dalam kajian psikologi klinis, selain resilience, ada pula ahli lain yang menyebut
dengan istilah hardiness. Kobasa (dalam Schultz, 2002) menyebutkan bahwa keteguhan
hati hardiness melibatkan kemampuan untuk secara sudut pandang atau secara
keperilakuan mengubah stresor yang negatif menjadi tantangan yang positif. Schultz
(2002) menjelaskan bahwa individu yang memiliki tingkat hardiness yang tinggi memiliki
sikap yang membuat mereka lebih mampu dalam melawan stres. Individu dengan hardy
personality percaya bahwa mereka dapat mengontrol atau mempengaruhi kejadiankejadian dalam hidupnya. Mereka secara mendalam berkomitmen terhadap pekerjaannya
dan aktivitas-aktivitas yang mereka senangi, dan mereka memandang perubahan sebagai
sesuatu yang menarik dan menantang lebih daripada sebagai sesuatu yang mengancam.

Bentuk-bentuk pengembangan karir tergantung pada jalur karir yang direncanakan
oleh masing-masing organisasi. Bagaimana suatu perusahaan menentukan suatu jalur karir
bagi karyawannya tergantung pada kebutuhan dan situasi perusahaan itu sendiri, namun
begitu umumnya yang sering dilakukan perusahan adalah melalui pendidikan dan
pelatihan, promosi serta mutasi (Handoko, 2014).

1. Pendidikan dan latihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang dimaksudkan untuk
   memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan
   para karyawan sesuai keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.
2. Promosi adalah suatu perubahan posisi atau jabatan dari tingkat yang lebih rendah ke
   tingkat yang lebih tinggi, perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya
   tanggung jawab, hak, serta status sosial seseorang.
3. Mutasi adalah merupakan bagian dari proses kegiatan yang dapat mengembangkan
   posisi atau status seseorang dalam suatu organisasi. Istilah mutasi sendiri atau yang
   dalam beberapa literatur disebut sebagai pemindahan dalam pengertian sempit dapat
   dirumuskan sebagai suatu perubahan dari suatu jabatan dalam suatu kelas ke suatu
   jabatan dalam kelas yang lain yang tingkatannya tidak lebih tinggi atau lebih rendah
   (yang tingkatnya sama) dalam rencana gaji. Sedangkan dalam pengertian yang lebih
   luas konsep mutasi dirumuskan sebagai suatu perubahan
   posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal
   (promosi/demosi) di dalam suatu organisasi.

Dalam proses pengembangan karir karyawandalam organisasi, ada tiga hubungan
saling terkait antara individu, manajer, maupun organisasi. Ketiganya memiliki peran
masing-masing. Dessler (1997) menjelaskan peran ketiganya dalam pengembangan karir
sebagai berikut :
1) Peran Individu
i. Menerima tanggung jawab untuk karir Anda sendiri.
ii. Memprediksi atau menaksir minat, keterampilan, dan nilai anda.
iii. Mencari informasi dan rencana karir.
iv. Membangun tujuan dan rencana karir.
v. Memanfaatkan peluang pengembangan.
vi. Membicarakan / mendiskusikan dengan manajer Anda tentang karir Anda.
vii. Mengikuti seluruh rencana karir yang realistis.
2) Peran Manajer
i. Memberikan umpan balik kinerja yang tepat waktu.
ii. Memberikan dukungan dan penilaian pengembangan.
iii. Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir.
iv. Mendukung rencana pengembangan karir.
3) Peran Organisasi
i. Mengkomunikasikan misi, kebijakan, dan prosedur.
ii. Memberikan peluang pelatihan dan pengembangan.
iii. Memberikan informasi karir dan program karir.
iv. Menawarkan satu keanekaragaman pilihan karir.

Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan. Setiap orang
bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen pribadi
dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Menurut Handoko (2014)
ada beberapa kegiatan pengembangan karir individual yaitu :
a. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik, karena
hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Tanpa prestasi kerja
yang memuaskan, sukar bagi seorang karyawan untuk diusulkan oleh atasannya agar
dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di
masa depan.
b. Exposure
Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure. Exposure berarti menjadi dikenal
olehorang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karir
lainnya. Atau dengan kata lain exposure adalah penyingkapan diri atau dikenal oleh
pihak lain yaitu berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak tidaknya seseorang
dipromosikan seperti atasan langsung danpimpinan bagian kepegawaian yang
mengetahui kemampuan dan prestasi kerja seorang pegawai.
c. Permintaan berhenti (pengunduran diri)
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karir yang lebih besar ditempat lainnya,
maka permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran karir
lainnya. Keputusan seorang karyawan untuk berhenti bekerja dan beralih ke institusi
pendidikan lain yang memberikan kesempatan lebih besar untuk mengembangkan karir.
d. Kesetiaan organisasional
Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakkan kemajuan karir tergantung pada
kesetiaan organisasi. Merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin terus berkarya
dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang lama.
e. Mentors (pembimbing) dan sponsor
Seorang mentors adalah orang yang menawarkan bimbingan karir informal. Bila
mentors dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir,
seperti program latihan, transfer atau promosi maka dia menjadi sponsor.
f. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
Merupakan kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan
kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan juga melanjutkan jenjang
pendidikannya. Bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya melalui program
latihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan-penambahan gelar, maka berarti
mereka memanfaatkan untuk tumbuh. Pengembangan karir seharusnya tidak hanya
tergantung pada usaha-usaha individu saja, disebabkan karena tidak selalu sesuai
dengan kepentingan perusahaan. Untuk mengarahkan pengembangan karir agar
menguntungkan perusahaan dan karyawan, maka bagian personalia sering mengadakan
program-program latihan dan pengembangan bagi para karyawan.

Moekijat (2010) mengemukakan lima faktor yang dipertimbangkan dalam
pengembangan karir meliputi keadilan karir, pengawasan atau kepedulian atasan, informasi
dan peluang promosi, minat pekerjaan, serta tingkat kepuasan karir.

1. Keadilan Karir
   Perlakuan yang adil itu hanya bisa terwujud apabila kriteria promosi didasarkan pada
   pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara luas di
   kalangan karyawan.
2. Pengawasan atau Kepedulian Atasan
   Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka
   dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah
   memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan tugas masing-masing
   sehingga para karyawan tersebut mengetahui potensi yang perlu diatasi. Pada gilirannya
   umpan balik itu merupakan bahan penting bagi para karyawan mengenai langkah awal
   apa yang perlu diambilnya agar kemungkinannya untuk dipromosikan menjadi lebih
   besar.
3. Informasi dan Peluang Promosi
   Para karyawan pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses kepada
   informasi tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Akses ini sangat penting
   terutama apabila lowongan yang tersedia diisi melalui proses seleksi internal yang
   sifatnya kompetitif . Jika akses demikian tidak ada atau sangat terbatas para karyawan
   akan mudah beranggapan bahwa prinsip keadilan dan kesamaan serta kesempatan untuk
   dipertimbangkan maupun dipromosikan.
4. Minat Pekerjaan
   Pendekatan yang tepat digunakan dalam hal menumbuhkan minat para pekerja untuk
   pengembangan karir ialah pendekatan yang fleksibel dan proaktif. Artinya, minat untuk
   mengembangkan karir sangat individualistik sifatnya. Seorang karyawan
   memperhitungkan berbagai faktor seperti usia, jenis kelamin, jenis dan sifat pekerjaan
   sekarang. Pendidikan dan pelatihan yang ditempuh, jumlah tanggungan dan berbagai
   variabel lainnya. Berbagai faktor tersebut dapat berakibat pada besarnya minat sesorang
   mengembangkan karirnya.
5. Tingkat Kepuasan Karir
   Meskipun secara umum dapat dikatakan bahwa setiap orang ingin meraih kemajuan,
   termasuk dalam meniti karir, ukuran keberhasilan yang digunakan memang berbedabeda. Perbedaan tersebut merupakan akibat tingkat kepuasaan dalam konteks terakhir
   tidak selalu berarti keberhasilan mencapai posisi atau jabatan yang tinggi dalam
   organisasi, melainkan pula berarti bersedia menerima kenyataan bahwa, karena berbagai
   faktor pembatasan yang dihadapi oleh seseorang, pekerja ”puas” apabila ia dapat
   mencapai tingkat tertentu dalam karir nya meskipun tidak banyak anak tangga karir
   yang berhasil dinaikinya. Tegasnya, seseorang bisa puas karena mengetahui bahwa apa
   yang dicapainya itu sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha mencapai anak
   tangga yang lebih tinggi akan merupakan usaha yang sia-sia karena mustahil untuk
   dicapai.
   Menurut Davis dan Werther (1996, dalam Sulastrie, 2012) bahwa ada lima aspek
   dari pengembangan karir yaitu:
6. Perlakuan yang adil dalam berkarir
   Perlakuan yang adil hanya bisa terwujud jika kriteria promosi didasarkan pada
   pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara langsung di
   kalangan karyawan.
7. Kepedulian atasan langsung
   Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka
   dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah
   memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan tugas masing-masing,
   sehingga para karyawan tersebut mengetahui potensi yang perlu dikembangkan dan
   kelemahan yang perlu diatasi.
8. Informasi tentang berbagai peluang promosi
   Para karyawan pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses informasi
   tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Alasan ini penting terutama bila
   lowongan yang tersedia diisi melalui seleksi internal yang sifatnya kompetitif.
9. Minat untuk dipromosikan
   Pendekatan yang tepat digunakan dalam menumbuhkan minat karyawan untuk
   pengembangan karir adalah pendekatan fleksibel dan proaktif. Artinya minat untuk
   mengembangkan karir sifatnya sangat individualistik. Seorang karyawan
   memperhitungkan berbagai faktor seperti usia, jenis kelamin, sifat dan jenis pekerjaan
   seseorang, pendidikan, dan pelatihan yang pernah ditempuh. Berbagai faktor tersebut
   dapat berakibat terhadap besarnya minat seseorang mengembangkan karirnya dan dapat
   juga membatasi keinginan mencapai jenjang karir yang lebih tinggi.
10. Kepuasan karir
    Setiap orang ingin meraih kemajuan termasuk kemajuan dalam meniti karir. Ukuran
    keberhasilan yang digunakan memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut merupakan
    akibat tingkat kepuasan seseorang yang berlainan. Kepuasan dalam konteks karir tidak
    selalu berarti keberhasilan dari berbagai faktor pembatas yang dihadapi seseorang,
    karyawan puas apabila mencapai tingkat tertentu dalam karirnya atau seseorang bisa
    puas karena mengetahui bahwa apa yang dicapainya itu sudah merupakan hasil yang
    maksimal.

Karir adalah perjalanan yang dilalui seseorang selama hidupnya. Menurut Handoko
(2014), karir adalah semua pekerjaan atau jabatan yang ditangani atau dipegang selama
kehidupan kerja seseorang. Menurut Mathis (2006), karir adalah rangkaian posisi yang
berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. Paradigma karir
telah mengalami perubahan. Karir bukan lagi suatu peningkatan jabatan secara vertikal,
tetapi setiap perubahan jabatan atau posisi kerja seseorang dianggap suatu karir. Cascio
(dalam Kurniati, dkk, 2005) mengemukakan bahwa dinamika karir tidak selalu bergerak
vertikal tetapi juga horizontal misalnya melalui rotasi pekerjaan, karena rotasi pekerjaan
menyediakan tantangan kerja yang berbeda dan dapat memberikan kesempatan
pengembangan diri yang lebih besar

Herzberg (dalam Rivai, 2011), mengemukakan faktor motivator (satisfies) dan
dissatisfies (hygiene factors). Satisfies atau motivator factors adalah faktor-faktor atau
situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja. Dissatisfies atau hygiene factors
adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan.

1. Satisfies (motivator)
   Faktor-faktor ini terdiri dari :
   a. prestasi/kemampuan pencapaian (kesempatan berprestasi),
   b. pengakuan (kesempatan memperoleh penghargaan),
   c. tanggung jawab,
   d. pekerjaan itu sendiri (pekerjaan yang menarik penuh tantangan),
   e. kemajuan/promosi, dan
   f. pekerjaan itu sendiri.
   Terpenuhinya faktor-faktor tersebut akan menggerakkan motivasi yang kuat sehingga
   dapat menghasilkan prestasi yang baik dan menimbulkan kepuasan, namun tidak
   terpenuhinya faktor tersebut tidak selalu menimbulkan ketidakpuasan.
2. Dissatisfies atau hygiene factors
   Faktor-faktor ini terdiri dari :
   a. kebijakan perusahaan,
   b. mutu dari supervisi teknis (pengawasan),
   c. gaji/upah,
   d. hubungan antarpribadi (relasi interpersonal atasan-bawahan maupun rekan kerja
   sejawat, interaksi dengan karyawan lain),
   e. kondisi pekerjaan (kondisi fisik lingkungan kerja),
   f. keamanan pekerjaan dan
   g. status.
   Perbaikan terhadap situasi (faktor hygiene) ini akan mengurangi atau menghilangkan
   ketidakpuasan, namun tidak mendorong timbulnya kepuasan, karena bukan merupakan
   sumber kepuasan kerja.
   Menurut Rivai (2011) ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu
   faktor yang ada pada diri karyawan (faktor intrinsik) dan faktor pekerjaannya (faktor
   ekstrinsik).
3. Faktor yang ada pada diri karyawan atau intrinsik
   meliputi kecerdasan intelektual, kecakapan khusus, usia, jenis kelamin, kondisi fisik,
   pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, ketahanan, cara berpikir,
   persepsi, dan sikap kerja.
4. Faktor pekerjaan atau ekstrinsik
   meliputi jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu
   pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan/kesempatan peningkatan
   karir, interaksi sosial, dan hubungan kerja

Menurut Luthans (2005), terdapat lima dimensi kepuasan kerja sebagai berikut.
1) Pekerjaan itu sendiri
Yang termasuk pekerjaan yang memberikan kepuasan adalah pekerjaan yang menarik
dan menantang, pekerjaan yang memberikan kesempatan belajar, pekerjaan yang tidak
membosankan, serta pekerjaan yang dapat memberikan status dan tanggung jawab.
2) Upah/gaji
Upah dan gaji merupakan hal yang signifikan, namun merupakan faktor yang kompleks
dan multidimensi dalam kepuasan kerja. Jaminan finansial, tunjangan, dan jaminan
sosial seperti asuransi kesehatan dan kecelakaan kerja, serta fasilitas seperti cuti dan
dana pensiun merupakan deretan atau rangkaian renumerasi yang diterima karyawan
sebagai haknya.
3) Kesempatan Promosi
Kesempatan dipromosikan nampaknya memiliki pengaruh yang beragam terhadap
kepuasan kerja, karena promosi bisa dalam bentuk yang berbeda-beda dan bervariasi
pula imbalannya. Kesempatan untuk memperoleh peningkatan atau pengembangan
karir.
4) Supervisi/penyelia (mutu pengawasan)
Supervisi merupakan sumber kepuasan kerja lainnya yang cukup penting pula.
Kemampuan supervisor untuk membimbing dan memberikan dukungan terhadap
pekerjaan bawahannya. Supervisi atau mutu pengawasan juga terkait dengan hubungan
kerja antara atasan dan bawahan maupun sebaliknya.
5) Rekan kerja
Pada dasarnya kelompok kerja akan berpengaruh pada kepuasan kerja. Rekan kerja
yang ramah, suportif secara sosial dan kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja
bagi individu karyawan. Jadi, hal ini menunjukkan kualitas hubungan antar rekan kerja
sejawat maupun interaksi dengan karyawan lainnya.

Dalam membahas kepuasan kerja, terdapat beberapa teori yang disajikan untuk
menjelaskan mengapa orang menyenangi pekerjaannya, walaupun antara satu teori dengan
teori yang lain saling menunjukkan prinsip yang berbeda. Rivai (2011) menyatakan pada
umumnya ada tiga teori yang dibicarakan, berikut yang sering dibahas dan digunakan.
Teori yang pertama dipelopori oleh Porter (1961 dalam Wijono, 2010), adalah
Discrepancy Theory. Teori yang kedua dikemukakan oleh Zalesnik (1958 dalam As’ad,
2003), dan dikembangkan oleh Adams (1963 dalam As’ad, 2003), adalah Theory
Interpersonal Comparison Process yang dikenal juga sebagai Teori Keadilan atau Equity
Theory. Teori yang ketiga yaitu teori dua faktor (Two factor theory) teori ini dikemukakan
oleh Herzberg (1959 dalam As’ad, 2003).
1) Discrepancy theory
Menurut Porter (dalam Wijono, 2010) bahwa mengukur kepuasan kerja seseorang
dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang
dirasakan (difference between how much of something there should be and how much
there is now). Apabila yang didapat ternyata lebih besar dari pada yang diinginkan,
maka akan menjadi lebih puas lagi, walaupun terhadap discrepancy yang positif.
Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibuat standar minimum sehingga
menjadi negative discrepancy, maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang
terhadap pekerjaan. Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu
merupakan hasil dari suatu perbandingan yang dilakukan oleh dirinya sendiri terhadap
berbagai macam hal yang mudah diperolehnya dari pekerjaan dan menjadi harapannya.
Kepuasan akan dirasakan oleh individu tersebut bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan kecil, sebaliknya
ketidakpuasan akan dirasakan oleh individu bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan besar.
2) Interpersonal comparison processes theory
Interpersonal comparison processes theory dikenal juga dengan teori keadilan/Equity
Theory. Teori ini dikemukakan oleh Zalesnik (1958 dalam As’ad, 2003) dan
dikembangkan oleh Adam (1963 dalam As’ad, 2003). Teori keadilan/Equity Theory
menyatakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasa
adanya keadilan (equity). Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh
seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas,
sekantor maupun di tempat lain.
3) Two factor theory
Two factor theory dikenal juga dengan nama teori dua faktor. Teori ini dikemukakan
oleh Herzberg (1959 dalam As’ad, 2003). Prinsip teori dua faktor ini adalah kepuasan
kerja dan ketidakpuasan itu merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori dua faktor,
karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yang pertama
dinamakan dissatisfies atau ketidakpuasan dan yang lain dinamakan satisfies atau
kepuasan. Satisfies (motivator) ialah faktor-faktor atau situasi yang dibentuknya sebagai
sumber kepuasan kerja yang terdiri dari prestasi, pengakuan, wewenang, tanggung
jawab dan promosi. Dikatakan bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan
ketidakpuasan, tapi ketiadaaan faktor ini tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan.
Dissastifies (hygiene factors) ialah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber
ketidakpuasan antara lain; penghasilan, pengawasan, hubungan pribadi, kondisi kerja
dan status, jika hal tersebut tidak terpenuhi seseorang akan tidak puas. Namun
perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan
ketidakpuasan, hanya saja tidak akan menimbulkan kepuasan karena faktor-faktor ini
bukan sumber kepuasan kerja.
Theory Discrepancy dan Theory Equity (As’ad, 2003) menekankan bahwa kepuasan
orang dalam bekerja ditengarai oleh dekatnya jarak antara harapan dan kenyataan yang
didapat, sesuai dengan harapannya dan demikian juga yang diterima rekan sekerja lain
adalah sama atau adil seperti yang diterima sesuai dengan pengorbanannya. Teori dua
faktor, faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik, dimana faktor intrinsik merupakan sumber
kepuasan kerja dan faktor ekstrinsik merupakan pengurang ketidakpuasan dalam kerja.

Luthans (2005) dalam bukunya Organizational Behaviour mengutip pendapat
Locke bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari seseorang
yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu pekerjaan yang telah dilakukannya.
Dikatakan lebih lanjut bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari prestasi seseorang
terhadap sampai seberapa baik pekerjaannya menyediakan sesuatu yang berguna baginya.
Robbins (2003) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum terhadap
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Menurut Mathis (2006)
kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi
pengalaman kerja seseorang.
Locke (1976, dalam Wijono, 2010) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja sebagai
suatu tingkat emosi positif dan menyenangkan individu. Wagne III dan Hollenbeck (1995,
dalam Wijono, 2010) mengutip ungkapan Locke tentang kepuasan kerja adalah suatu
perasaan menyenangkan, merupakan hasil dari persepsi individu dalam rangka
menyelesaikan tugas atau memenuhi kebutuhannya untuk memperoleh nilai-nilai kerja
yang penting bagi dirinya. Senada dengan pengertian kepuasan kerja yang diajukan oleh
Handoko (2014), yaitu keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
dengan mana seseorang memandang pekerjaan mereka. Ini nampak dalam sikap positif
terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

White Paper menawarkan berbagai manfaat strategis yang
melampaui sekadar penyampaian informasi, menjadikannya alat yang
berharga di berbagai sektor (Turtl, 2025).
1) Pembentukan Otoritas dan Kepemimpinan Pemikiran (Thought
Leadership)
Dengan menyajikan wawasan, analisis, dan rekomendasi yang
diteliti dengan baik, bisnis dan individu membangun kredibilitas dengan
memposisikan diri sebagai pemimpin pemikiran. Ini berarti mereka
dianggap sebagai sumber pengetahuan yang terkemuka dan terpercaya
di bidangnya. Proses ini secara langsung meningkatkan reputasi
mereka dan menarik perhatian prospek, investor, serta rekan industri
(Turtl, 2025). White Paper membantu organisasi menjadi ahli yang
diakui di bidangnya.
2) Peningkatan Kepercayaan dan Kredibilitas Organisasi/Penulis
Dengan menawarkan informasi yang berharga dan mendalam,
organisasi membangun diri sebagai sumber pengetahuan yang andal. Ini
adalah fondasi penting untuk hubungan jangka panjang dengan
audiens.
3) Edukasi Audiens dan Dukungan Pengambilan Keputusan
White Paper melampaui konten promosi biasa untuk memberikan
analisis dan informasi terperinci tentang topik kompleks. Mereka
dirancang untuk mendidik audiens tentang tren industri, tantangan yang
ada, dan solusi potensial yang dapat diterapkan.
4) Diferensiasi Kompetitif dan Generasi Prospek (Lead Generation)
White Paper yang dibuat dengan baik dapat secara signifikan
membantu membedakan bisnis dari pesaingnya. Ini dicapai dengan
menawarkan perspektif unik, solusi inovatif, atau riset terkemuka di
industri yang tidak dimiliki oleh pihak lain. White Paper memiliki tingkat
konversi yang tinggi karena menggabungkan konten edukasi yang
mendalam dengan materi pemasaran langsung secara persuasif (Patil,
2025). Faktanya, White Paper adalah salah satu lead magnet B2B
paling efektif, dengan 76% pembuat keputusan B2B masih
mengandalkannya untuk keputusan pembelian

Keberhasilan White Paper tidak hanya bergantung pada kualitas
kontennya tetapi juga sangat bergantung pada proses pembuatannya dan
strategi distribusinya. Ini menunjukkan sistem yang kompleks dan saling
terkait di mana setiap faktor memengaruhi yang lain.
1) Faktor Kualitas Konten
Kualitas konten adalah fondasi utama yang menentukan seberapa
efektif White Paper dapat mencapai tujuannya (Brazzoni, 2025).
 Riset Mendalam dan Kredibilitas Data: White Paper harus didukung
oleh riset menyeluruh dan data yang kredibel. Ini termasuk
penggunaan data asli selain sumber eksternal yang terpercaya.
Kredibilitas riset (kepercayaan dan keandalan temuan) sangat
penting, yang dapat dicapai melalui teknik seperti keterlibatan yang
berkepanjangan, observasi yang gigih, dan dokumentasi yang jelas
dari proses penelitian.
 Relevansi Topik dan Pernyataan Masalah yang Jelas: Topik yang
dipilih harus sangat relevan dengan audiens target dan secara
langsung mengatasi pain point yang mendesak atau area minat
yang kuat. White Paper juga harus memiliki judul yang jelas dan
ringkasan eksekutif yang ringkas dan menarik perhatian.
 Kejelasan Bahasa dan Aksesibilitas: Penggunaan bahasa yang
kompleks atau jargon yang berlebihan harus dihindari karena dapat
mengasingkan pembaca yang tidak familiar dengan subjek.
Sebaliknya, penggunaan bahasa yang jelas dan ringkas, serta nada
yang menarik dan persuasif, akan meningkatkan pemahaman dan
keterlibatan pembaca.
 Ketersediaan Solusi yang Dapat Ditindaklanjuti: White Paper yang
efektif tidak hanya menganalisis topik secara mendalam tetapi juga
harus memberikan rekomendasi atau solusi konkret yang dapat
segera diterapkan oleh pembaca. Ini mengubah dokumen dari
sekadar informasi menjadi panduan praktis.
2) Faktor Proses dan Manajemen Penulisan
Proses pembuatan White Paper, dari ide hingga penyelesaian,
memerlukan manajemen yang cermat untuk memastikan kualitas dan
efisiensi (Graha, 2019).
 Sponsor Internal yang Efektif: Keberadaan sponsor internal yang
kuat sangat penting. Sponsor ini dapat membantu penulis
menavigasi dinamika internal perusahaan, menyelesaikan konflik
pendapat, dan menentukan masukan mana yang harus
diakomodasi.
 Akses ke Pakar Materi (SMEs) dan Peninjau: Penulis
membutuhkan akses yang mudah dan cepat ke Pakar Materi
(Subject Matter Experts) yang bersedia memberikan masukan dan
peninjau yang dapat mengembalikan draf dalam waktu yang wajar.
Kolaborasi dengan kontributor internal atau eksternal (SMEs) tidak
hanya meningkatkan kualitas konten tetapi juga dapat memperluas
jangkauan audiens saat promosi.
 Pemahaman Mendalam: Penulis harus memiliki pemahaman yang
mendalam tentang produk, teknologi, perusahaan, dan calon
pelanggan. Familiaritas ini menghemat waktu dan mengurangi
frustrasi bagi semua pihak yang terlibat.
 Kepemilikan Bersama (Joint Ownership): Kesuksesan White Paper
seringkali bergantung pada kepemilikan bersama di antara tim yang
terlibat (penulis, ilustrator, insinyur, manajer pemasaran, manajer
produk, SME, dan peninjau).
 Rasa Urgensi yang Dibagikan: Semua peserta harus memiliki rasa
urgensi yang sama terhadap proyek White Paper, memastikan
mereka meluangkan waktu dalam jadwal sibuk mereka untuk
menyelesaikannya.
3) Faktor Strategi Distribusi dan Promosi
Menurut artikel web (Turtl, 2025) White Paper yang sangat baik
sekalipun tidak akan mencapai dampaknya tanpa strategi distribusi
dan promosi yang efektif.
 Platform Publikasi: Pemilihan platform publikasi yang tepat sangat
krusial. Opsi umum meliputi situs web atau blog sendiri, situs web
atau forum khusus industri, saluran media sosial, dan platform
berbagi konten. Penting untuk mempertimbangkan platform yang
paling efektif menjangkau audiens target.
 Persiapan untuk Publikasi: Memastikan White Paper diformat
dengan benar (misalnya, sebagai PDF) dan siap untuk publikasi
adalah langkah dasar. Menggunakan digital White Paper interaktif
dapat meningkatkan keterlibatan pembaca secara signifikan.
 Pemanfaatan Saluran:
o Landing Page: Membuat landing page khusus dengan
formulir lead capture adalah praktik terbaik untuk
mengumpulkan informasi kontak dari pembaca yang
tertarik.
o Media Sosial: Mempromosikan White Paper di platform
media sosial dengan postingan yang menarik, cuplikan
informasi kunci, dan visual yang relevan dapat memperluas
jangkauan.
o Email Marketing: Memanfaatkan daftar email yang ada
untuk mendistribusikan White Paper, dengan subjek email
yang menarik dan ringkasan konten yang persuasif, sangat
efektif.
o Kolaborasi dengan Mitra Industri: Mengidentifikasi mitra,
influencer, atau organisasi yang selaras dengan audiens
target dan meminta mereka berbagi White Paper dapat
memperluas jangkauan dan kredibilitas.
o Sindicasi Konten: Mengirimkan White Paper ke situs web,
publikasi, atau agregator konten khusus industri dapat
mengeksposnya ke audiens yang lebih luas.
o Promosi Berbayar: Jika anggaran memungkinkan, promosi
berbayar seperti iklan media sosial (misalnya LinkedIn),
penempatan konten bersponsor, atau kampanye pay-perclick dapat meningkatkan visibilitas dan jangkauan.
o Repurposing Konten: White Paper dapat berfungsi sebagai
dasar untuk mengubah konten menjadi format lain, seperti
postingan blog, infografis, atau webinar. Strategi ini
memungkinkan penyebaran informasi ke audiens yang
lebih luas di berbagai platform.
 Pengukuran Kinerja: Menetapkan dan melacak metrik seperti
jumlah unduhan, tingkat keterlibatan, jumlah prospek yang
dihasilkan, dan tingkat konversi sangat penting untuk menilai
dampak White Paper. White Paper dikenal memiliki tingkat
konversi yang tinggi untuk prospek.

Di kutip dari website resmi kampus University of Arizona Global
Campus Writing Center (2025) White Paper tidak memiliki satu struktur
tunggal yang pasti, ada komponen umum yang sering ditemukan untuk
memastikan efektivitas dan keterbacaan:
1) Halaman Judul (Title Page): Menyediakan identifikasi awal dokumen.
2) Pendahuluan (Introduction): Bagian ini harus menarik perhatian
pembaca dan memberikan gambaran singkat tentang temuan paling
signifikan. Disarankan kurang dari 300 kata, fokus pada pernyataan
masalah, wawasan utama, dan rekomendasi inti.
3) Pernyataan Masalah (Problem Statement): Menguraikan secara jelas
masalah atau isu kompleks yang akan dipecahkan atau dibahas dalam
White Paper.
4) Latar Belakang (Background) / Riset dan Bukti (Research and
Evidence): Bagian yang kaya akan riset, menyajikan data, fakta, dan
bukti untuk mendukung argumen yang dibangun. Ini harus didasarkan
pada sumber yang kredibel dan terkini.
5) Solusi yang Diusulkan (Proposed Solution) / Analisis: Menyajikan solusi
yang direkomendasikan, didukung oleh data dan studi kasus yang
relevan, serta menjelaskan manfaat dan keunggulan dari solusi
tersebut.
6) Kesimpulan (Conclusion): Meringkas poin-poin kunci yang telah
dibahas, menawarkan rekomendasi yang dapat ditindaklanjuti, dan
menyoroti kembali pentingnya solusi yang diusulkan.
7) Referensi atau Kutipan (References or Citations): Sangat penting untuk
kredibilitas dokumen. Harus menggunakan penelitian terkini dari jurnal
terkemuka dan pemimpin pemikiran di bidangnya

Struktur dan Komponen Esensial White Paper
Di kutip dari website resmi kampus University of Arizona Global
Campus Writing Center (2025) White Paper tidak memiliki satu struktur
tunggal yang pasti, ada komponen umum yang sering ditemukan untuk
memastikan efektivitas dan keterbacaan:
1) Halaman Judul (Title Page): Menyediakan identifikasi awal dokumen.
2) Pendahuluan (Introduction): Bagian ini harus menarik perhatian
pembaca dan memberikan gambaran singkat tentang temuan paling
signifikan. Disarankan kurang dari 300 kata, fokus pada pernyataan
masalah, wawasan utama, dan rekomendasi inti.
3) Pernyataan Masalah (Problem Statement): Menguraikan secara jelas
masalah atau isu kompleks yang akan dipecahkan atau dibahas dalam
White Paper.
4) Latar Belakang (Background) / Riset dan Bukti (Research and
Evidence): Bagian yang kaya akan riset, menyajikan data, fakta, dan
bukti untuk mendukung argumen yang dibangun. Ini harus didasarkan
pada sumber yang kredibel dan terkini.
5) Solusi yang Diusulkan (Proposed Solution) / Analisis: Menyajikan solusi
yang direkomendasikan, didukung oleh data dan studi kasus yang
relevan, serta menjelaskan manfaat dan keunggulan dari solusi
tersebut.
6) Kesimpulan (Conclusion): Meringkas poin-poin kunci yang telah
dibahas, menawarkan rekomendasi yang dapat ditindaklanjuti, dan
menyoroti kembali pentingnya solusi yang diusulkan.
7) Referensi atau Kutipan (References or Citations): Sangat penting untuk
kredibilitas dokumen. Harus menggunakan penelitian terkini dari jurnal
terkemuka dan pemimpin pemikiran di bidangnya

White Paper hadir dalam berbagai jenis, masing-masing
disesuaikan untuk tujuan dan audiens yang berbeda. Keberadaan berbagai
jenis White Paper ini menunjukkan bahwa “isu kompleks” yang mereka
tangani bermanifestasi dalam berbagai bentuk, yang memerlukan strategi
komunikasi yang berbeda (Meltzer, 2023). Ini bukan hanya tentang topik
yang berbeda, tetapi juga tentang kebutuhan informasi yang berbeda dari
audiens pada berbagai tahap proses pengambilan keputusan mereka.
Struktur dan konten White Paper beradaptasi dengan kebutuhan yang
beragam ini.
1) Backgrounder ialah jenis yang mendeskripsikan manfaat teknis atau
bisnis dari penawaran vendor tertentu, baik itu produk, layanan, atau
metodologi. Sangat cocok digunakan untuk melengkapi peluncuran
produk, memperdebatkan kasus bisnis, atau mendukung evaluasi
teknis di bagian bawah sales funnel atau akhir perjalanan pelanggan.
Produksinya relatif tidak menantang karena sebagian besar konten
seringkali sudah tersedia secara internal di perusahaan sponsor.
2) Numbered List (Listicle), yaitu jenis menyajikan serangkaian tips,
pertanyaan, atau poin penting tentang masalah bisnis tertentu. Jenis ini
efektif untuk menarik perhatian dengan pandangan baru atau
provokatif, atau untuk menyoroti kelemahan pesaing.
3) Problem/Solution, yaitu jenis yang merekomendasikan solusi baru yang
lebih baik atau yang telah ditingkatkan untuk masalah bisnis yang
mengganggu. Jenis ini paling baik digunakan untuk menghasilkan
prospek di bagian atas sales funnel atau awal perjalanan pelanggan,
membangun mind share, atau menginformasikan dan membujuk
pemangku kepentingan, sekaligus membangun kepercayaan dan
kredibilitas dalam subjek. Ini adalah jenis yang paling menantang untuk
diproduksi karena memerlukan riset yang dikumpulkan dari sumber
pihak ketiga sebagai bukti.
4) Case Study, ialah jenis yang menampilkan contoh nyata pengalaman
pelanggan dengan produk, layanan, atau solusi. Dokumen ini
menceritakan kisah pelanggan, tantangan yang mereka hadapi, dan
bagaimana produk atau layanan tersebut membantu mereka
mengatasinya. Studi kasus biasanya mencakup informasi teknis dan
memungkinkan pelanggan potensial membayangkan diri mereka
menggunakan produk dengan cara yang sesuai dengan kebutuhan
mereka.
5) Trend Analysis Papers, yaitu jenis yang mengeksplorasi perkembangan
yang muncul dan perubahan regulasi dalam suatu industri atau bidang.
Contohnya adalah White Paper yang membahas tren transformasi
digital di industri asuransi (Weisman, 2025).
6) Technical or Medical Papers, dimana jenis ini fokus pada prosedur
spesifik, teknologi, atau protokol perawatan. Dalam konteks kesehatan,
ini bisa berupa panduan implementasi klinis atau analisis tren medis.