Tag: Konsultasi Skripsi

Green Transformational Leadership memiliki peran penting dalam
mendorong implementasi praktik-praktik ramah lingkungan di organisasi,
termasuk Green Training. Pemimpin yang menerapkan gaya kepemimpinan
transformasional hijau cenderung lebih efektif dalam memotivasi karyawan
untuk berpartisipasi dalam inisiatif lingkungan dan mengadopsi perilaku pro-
lingkungan (Chen & Chang, 2013). Mereka menginspirasi karyawan untuk
memahami pentingnya keberlanjutan lingkungan dan mendorong
pengembangan kompetensi hijau melalui Green Training. Menurut Jabbour et
al. (2019), Green Transformational Leadership berperan sebagai katalis dalam
menciptakan budaya organisasi yang mendukung pembelajaran dan
pengembangan keterampilan terkait lingkungan. Pemimpin ini tidak hanya
mempromosikan Green Training, tetapi juga aktif terlibat dalam proses
pelatihan, memberikan dukungan, dan menjadi teladan dalam penerapan praktik
ramah lingkungan. Hal ini sejalan dengan temuan Robertson & Barling (2013)
yang menunjukkan bahwa pemimpin transformasional hijau dapat
meningkatkan partisipasi karyawan dalam program pelatihan lingkungan dan
mendorong transfer pengetahuan hijau ke dalam praktik kerja sehari-hari.
Dengan demikian, Green Transformational Leadership dan Green Training
memiliki hubungan yang saling menguatkan, di mana kepemimpinan yang
efektif mendorong pengembangan kompetensi hijau karyawan, yang pada
gilirannya mendukung pencapaian tujuan keberlanjutan organisasi

Green Transformational Leadership mengacu pada pendekatan
kepemimpinan yang mendorong perubahan organisasi yang berkelanjutan
melalui motivasi dan inspirasi pengikut untuk mencapai tujuan lingkungan dan
keberlanjutan. Konsep ini telah diteliti dalam kaitannya dengan Sustainability
Performance, yang mengacu pada kinerja organisasi yang mengintegrasikan
aspek ekonomi, sosial, dan lingkungan. Penelitian terdahulu telah menemukan
korelasi positif antara Green Transformational Leadership dan Sustainability
Performance (Robertson & Carleton, 2018). Pemimpin transformasional hijau
dapat memotivasi karyawan untuk berperilaku ramah lingkungan dan
mendorong inovasi berkelanjutan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan
kinerja keberlanjutan organisasi secara keseluruhan. Penjabaran ini sejalan
dengan hasil penelitian Purwaningsih, et al. (2023) yang menyatakan bahwa
Green Transformational Leadership berpengaruh signifikan terhadap
Sustainable Corporate Performance.

Dimensi dan indikator dalam mengukur Green Traning sebuah organisasi
adalah:

1. Jumlah pelatihan (kuantitas training), yakni sejauh mana organisasi
   menyediakan pelatihan yang memadai terkait isu-isu lingkungan bagi para
   karyawan;
2. Peluang pelatihan (kesempatan training), yaitu ketersediaan kesempatan bagi
   karyawan untuk mengikuti pelatihan mengenai permasalahan lingkungan;
3. Mutu pelatihan (kualitas training), yang berarti kesesuaian materi pelatihan
   lingkungan dengan kondisi, kebutuhan, dan budaya organisasi;
4. Efektivitas pelatihan (efektivitas training), yaitu sejauh mana karyawan mampu
   menerapkan pengetahuan dan keterampilan dari pelatihan lingkungan dalam
   aktivitas kerja sehari-hari;
5. Penilaian pelatihan (evaluasi training), yakni pelaksanaan evaluasi terhadap
   kinerja karyawan pasca mengikuti pelatihan lingkungan guna mengukur
   dampaknya secara konkret

Dalam era globalisasi dan industrialisasi yang semakin menekan kapasitas
lingkungan hidup, perusahaan diharuskan mengimplementasikan strategi yang
tidak hanya berfokus pada keuntungan semata, tetapi juga mempertimbangkan
aspek keberlanjutan serta upaya pelestarian lingkungan. Salah satu strategi yang
berkembang pesat untuk mendukung inisiatif keberlanjutan di lingkungan kerja
adalah green training atau pelatihan hijau. Konsep ini menekankan pentingnya
pendidikan dan pelatihan bagi karyawan agar mereka memiliki kesadaran,
pemahaman, dan keterampilan yang diperlukan untuk terlibat secara aktif dalam
aktivitas kerja yang ramah lingkungan.
Dumont et al. (2017) menjelaskan green training sebagai bentuk pelatihan yang
dirancang untuk meningkatkan perilaku pro-lingkungan karyawan, terutama ketika
perusahaan berupaya menciptakan lingkungan kerja yang mendukung praktik-
praktik hijau. Dalam hal ini, pelatihan berfungsi sebagai media utama untuk
mentransfer pengetahuan, menanamkan sikap, dan mengembangkan keterampilan
yang selaras dengan prinsip keberlanjutan, seperti pengelolaan limbah secara
efektif, peningkatan efisiensi energi, dan pemanfaatan sumber daya yang dapat
diperbarui, dan penerapan sistem manajemen lingkungan. Pelatihan semacam ini
memberi kesempatan kepada karyawan untuk memahami peran mereka dalam
mendukung tujuan keberlanjutan perusahaan dan sekaligus mendorong partisipasi
aktif dalam pelestarian lingkungan di tempat kerja.
Lebih dari sekadar pemberian informasi teknis, green training juga memiliki
dimensi nilai dan etika, karena mendorong karyawan untuk menginternalisasi
pentingnya tanggung jawab ekologis dalam menjalankan tugas sehari-hari. Hal ini
sejalan dengan pendekatan human resource development (HRD) modern yang
menempatkan pengembangan sumber daya manusia sebagai kunci utama
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan jangka panjang, termasuk tujuan
lingkungan.
Secara konseptual, green training merupakan suatu proses pendidikan dan
pelatihan yang terstruktur, yang bertujuan untuk meningkatkan pemahaman,
kesadaran, sikap, serta kemampuan individu maupun kelompok dalam menerapkan
perilaku kerja yang berorientasi pada keberlanjutan dan peduli terhadap
lingkungan. Tujuan utamanya adalah mengintegrasikan prinsip-prinsip
keberlanjutan ke dalam semua aspek pekerjaan dan budaya organisasi. Hal ini
mencakup pemahaman terhadap isu lingkungan global dan lokal, serta kemampuan
untuk mengidentifikasi dan menerapkan solusi yang dapat meminimalkan dampak
negatif aktivitas kerja terhadap lingkungan.
Pelatihan hijau biasanya meliputi berbagai topik seperti konservasi energi,
pengurangan limbah, daur ulang, penggunaan bahan-bahan ramah lingkungan,
transportasi berkelanjutan, serta kepatuhan terhadap regulasi lingkungan. Dengan
meningkatnya kesadaran lingkungan, berbagai organisasi kini mulai merancang
kurikulum pelatihan yang tidak hanya menitikberatkan pada peningkatan
produktivitas, tetapi juga mengarah pada pencapaian efisiensi ramah lingkungan
(eco-efficiency) atau efisiensi ekologis dalam setiap proses kerja.
Efektivitas green training terletak pada kemampuannya untuk mengubah pola
pikir (mindset) dan perilaku karyawan secara berkelanjutan. Pelatihan yang
dirancang dengan baik tidak hanya meningkatkan kemampuan teknis, tetapi juga
membangun motivasi intrinsik karyawan untuk mendukung dan mempraktikkan
nilai-nilai keberlanjutan secara konsisten. Selain itu, pelatihan ini dapat
memperkuat budaya organisasi yang peduli lingkungan (green organizational
culture), memperkuat citra perusahaan di mata publik, serta meningkatkan loyalitas
dan kebanggaan karyawan terhadap tempat mereka bekerja.
Dalam konteks strategis, green training juga dipandang sebagai bagian penting
dari GHRM atau Green Human Resource Management, yakni pendekatan
pengelolaan SDM yang menyelaraskan kebijakan dan praktik HR dengan tujuan
keberlanjutan. Melalui green training, organisasi dapat memastikan bahwa seluruh
lapisan SDM, mulai dari manajemen puncak hingga staf operasional, memiliki
pemahaman yang sama tentang pentingnya kontribusi individu terhadap pencapaian
tujuan lingkungan.
Dengan demikian, green training bukan hanya sekadar aktivitas pelatihan
teknis, tetapi merupakan penanaman modal jangka panjang yang mampu
memperkuat keunggulan bersaing perusahaan secara berkelanjutan. Dalam jangka
panjang, pelatihan ini membantu perusahaan memenuhi standar lingkungan
nasional maupun internasional, meraih sertifikasi hijau seperti ISO 14001, serta
menjawab tuntutan pasar dan regulasi yang semakin ketat terhadap keberlanjutan.
Jadi disimpulkan bahwa Green Training merupakan proses pendidikan dan
pelatihan sistematis yang dirancang untuk meningkatkan kesadaran, keterampilan,
dan komitmen individu terhadap praktik-praktik kerja yang ramah lingkungan.
Tujuan utamanya adalah mengintegrasikan nilai-nilai keberlanjutan dalam rutinitas
organisasi sehari-hari dan mendorong perubahan perilaku yang mendukung
perlindungan lingkungan. Pemimpin organisasi yang progresif menyadari bahwa
sumber daya manusia adalah aktor kunci dalam perubahan menuju keberlanjutan,
dan green training menjadi salah satu instrumen utama untuk mentransformasikan
visi hijau menjadi aksi nyata di lapangan

Purwaningsih et al., (2023) menyatakan bahwa indikator dari Green
Transformational Leadership terdapat dua dimensi yaitu:

1. Green Idealized
   Green Idealized mengacu pada peran pemimpin sebagai teladan dalam
   perilaku yang peduli terhadap lingkungan.
2. Green Inspiration
   Green Inspiration berarti mendorong para pengikut untuk terlibat aktif
   dalam tindakan yang bertanggung jawab secara lingkungan.
3. Green Intellectual Simulation
   Merujuk pada upaya untuk menstimulasi pemikiran karyawan agar mampu
   melihat permasalahan lingkungan dari sudut pandang baru serta
   mendorong lahirnya ide-ide inovatif.
4. Green Personal Care
   Green Personal Care bertujuan untuk membangun kedekatan emosional
   dengan karyawan yang pada gilirannya berdampak positif terhadap kinerja
   lingkungan organisasi

Menurut W. Zhang et al., (2020) mengatakan kepemimpinan
transformasional ramah lingkungan perlu mempertimbangkan secara
komprehensif terhadap pengaruh kepemimpinan transformational yang ramah
lingkungan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan
transformasional ramah lingkungan ada dua yaitu:

1. Penggerak ramah lingkungan
   Penggerak ramah lingkungan merupakan istilah yang digunakan untuk
   mengacu pada teknologi atau inovasi yang dirancang atau beroperasi
   dengan mempertimbangkan dampak lingkungan yang lebih sedikit atau
   positif. Penggerak ini bertujuan untuk mengurangi dampak negatif terhadap
   lingkungan
2. Hubungan ramah lingkungan antar organisasi
   Hubungan ramah lingkungan antar organisasi mengacu pada kerja sama,
   kemitraan, dan kolaborasi antara organisasi yang bertujuan untuk mencapai
   tujuan bersama yang berkaitan dengan kelestarian lingkungan dan
   keberlanjutan

Indikator yang digunakan untuk menjelaskan konsep sustainability
performance dalam riset ini adalah:

1. Financial performance meliputi efisiensi penggunaan anggaran,
   peningkatan penerimaan negara, optimalisasi alokasi sumber daya,
   peningkatan kepuasan layanan publik, serta perbaikan transparansi dan
   akuntabilitas pengelolaan keuangan (Paulraj et al., 2017).
2. Environmental performance yang meliputi penurunan sampah plastik,
   karton box, penurunan dalam penggunaan sumber daya alam (air dan bahan
   baku untuk karton (pulp)), peningkatan dalam efisiensi penggunaan energi
   listrik, perbaikan dalam situasi lingkungan perusahaan (Paulraj et al.,
   2017).
3. Social performance yang meliputi peningkatan dalam keterlibatan
   masyarakat, perbaikan dalam kesejahteraan karyawan, perbaikan dalam
   kesehatan dan keamanan para pekerja, perbaikan dalam keamanan produk
   (pencegahan potensi produk yang berbahaya bagi kesehatan seperti bakteri,
   partikel mikroplastik), perbaikan dalam keamanan proses (pencegahan
   sabotasi) (Paulraj et al., 2017)

Konsep sustainability atau keberlanjutan pertama kali muncul sebagai
respons terhadap krisis lingkungan dan pertumbuhan ekonomi yang tidak
terkendali. Salah satu tonggak penting dalam perkembangan teori
keberlanjutan adalah laporan The Limits to Growth yang dipublikasikan oleh
Meadows dkk. (1972). Dalam laporan tersebut, diuraikan bahwa pertumbuhan
populasi dan ekonomi yang tidak terkendali akan menyebabkan penurunan
kapasitas ekosistem global, sehingga diperlukan tindakan yang
menyeimbangkan kebutuhan manusia dengan keberlanjutan lingkungan. Hal
ini menandai awal pemikiran bahwa pertumbuhan ekonomi tidak boleh
mengorbankan kelestarian lingkungan dan kesejahteraan sosial.
Seiring waktu, konsep keberlanjutan berkembang ke dalam ranah
organisasi dan bisnis melalui pendekatan yang dikenal sebagai corporate
sustainability. Menurut Artiach dkk. (2010) dan diperkuat oleh Pemer dkk.
(2020), keberlanjutan perusahaan (corporate sustainability) adalah strategi
jangka panjang yang diadopsi oleh perusahaan, yang tidak hanya
menitikberatkan pada perolehan keuntungan finansial, tetapi juga
memperhatikan aspek tanggung jawab sosial serta upaya menjaga kelestarian
lingkungan. Strategi ini memerlukan upaya untuk menciptakan nilai bagi
seluruh pemangku kepentingan, baik internal seperti karyawan dan pemegang
saham, maupun eksternal seperti masyarakat dan pemerintah.
Pengukuran keberlanjutan dalam konteks perusahaan biasanya
menggunakan kerangka kerja Triple Bottom Line (TBL), yang dikembangkan
oleh Elkington dan Rowlands (1999). Pendekatan Triple Bottom Line (TBL)
mengevaluasi kinerja perusahaan melalui tiga dimensi utama, yaitu aspek
ekonomi (profit), sosial (people), dan lingkungan (planet). Konsep ini
menekankan bahwa kesuksesan sebuah organisasi tidak semata-mata diukur
dari laba yang diperoleh, melainkan juga dari perannya dalam mendukung
pembangunan sosial dan menjaga kelestarian lingkungan. Integrasi ketiga
dimensi ini merupakan fondasi utama dalam membangun praktik bisnis yang
berkelanjutan.
Pemer dkk. (2020) menegaskan bahwa integrasi konsep TBL dalam
strategi manajerial perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
yang signifikan. Hal tersebut sesuai pandangan Markley dan Davis (2007)
bahwa perusahaan yang mampu mengadopsi prinsip keberlanjutan secara
menyeluruh akan lebih adaptif terhadap perubahan pasar dan regulasi, serta
lebih diterima oleh masyarakat.
Dalam konteks kinerja, sustainability performance diartikan sebagai
pencapaian perusahaan dalam menjalankan aktivitas ekonomi yang
memberikan manfaat sosial dan mengurangi dampak negatif terhadap
lingkungan. Naciti (2019) menjelaskan bahwa sustainability performance
mencerminkan kontribusi perusahaan terhadap tujuan-tujuan keberlanjutan,
termasuk peningkatan nilai pemegang saham, kesejahteraan masyarakat, serta
perlindungan terhadap ekosistem. Kinerja ini bukan hanya indikator tanggung
jawab sosial, tetapi juga menjadi faktor penentu reputasi dan kelangsungan
bisnis perusahaan dalam jangka panjang.
Studi lain oleh Chaudhuri dan Jayaram (2019) menunjukkan bahwa
pertumbuhan positif dalam sustainability performance berbanding lurus
dengan peningkatan kinerja operasional dan finansial perusahaan. Dengan kata
lain, keberlanjutan bukan lagi sekadar tanggung jawab sosial, melainkan
strategi inti untuk menciptakan nilai tambah dan efisiensi yang berkelanjutan.
Hal ini mendukung pandangan bahwa sustainability tidak bertentangan dengan
profitabilitas, tetapi justru memperkuatnya.
Lebih lanjut, Hutchins dkk. (2019) mendefinisikan sustainability dalam
konteks perusahaan sebagai rangkaian aktivitas yang bertujuan untuk
memenuhi kebutuhan internal organisasi dan pemangku kepentingan, tanpa
mengorbankan kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi
kebutuhannya sendiri. Definisi ini menggarisbawahi prinsip keadilan
antargenerasi, yakni mempertahankan sumber daya alam dan kualitas
lingkungan agar tetap tersedia di masa depan.
Salah satu dimensi utama dalam sustainability performance adalah
kinerja lingkungan (environmental performance). Menurut Yusuf dkk. (2013),
kinerja lingkungan mencerminkan upaya perusahaan dalam mengurangi
konsumsi sumber daya alam seperti bahan baku, air, dan energi, serta
mengelola dampak aktivitas ekonomi terhadap atmosfer dan ekosistem. Dalam
konteks rantai pasok, keputusan yang diambil oleh pemasok memiliki dampak
besar terhadap lingkungan, sehingga perlu mempertimbangkan pengaruh
jangka panjang terhadap keberlanjutan bahan baku.
Brandenburg dkk. (2014) menambahkan bahwa pemborosan bahan, air,
dan energi, serta emisi gas rumah kaca, tidak hanya memperburuk kondisi
lingkungan tetapi juga meningkatkan risiko dalam rantai pasokan global. Oleh
karena itu, perusahaan yang mampu mengelola risiko lingkungan secara efisien
akan lebih tahan terhadap gangguan dan fluktuasi global. Liu dkk. (2018)
menyebutkan bahwa komponen utama dalam kinerja lingkungan mencakup
upaya menurunkan emisi udara, meningkatkan efisiensi penggunaan energi,
mengurangi produksi limbah, serta memanfaatkan bahan-bahan yang ramah
terhadap lingkungan, dan optimalisasi penggunaan sumber daya alam.
Secara keseluruhan, dapat disimpulkan bahwa Sustainability
Performance adalah kinerja yang mencerminkan kemampuan suatu organisasi
untuk mencapai tujuan bisnis dan sosial secara simultan dengan cara yang
bertanggung jawab terhadap lingkungan. Kinerja ini mengintegrasikan tiga
dimensi utama keberlanjutan ekonomi, sosial, dan lingkungan dalam satu
kesatuan strategi jangka panjang. Tujuannya tidak hanya menciptakan efisiensi
dan profitabilitas, tetapi juga memastikan bahwa aktivitas organisasi tidak
membahayakan keseimbangan ekosistem atau kesejahteraan masyarakat
sekarang dan masa depan. Jadi sustainability performance tidak hanya menjadi
ukuran kepatuhan terhadap regulasi, tetapi juga indikator strategis dari
keberhasilan dan ketahanan suatu organisasi dalam jangka panjang

Pandangan teori sustainability menjelaskan bahwa pemimpin perusahaan
yang menggunakan pendekatan TBL dalam menilai sustainability performance
dapat meningkatkan keuntungan kompetitif dan bertahan dalam jangka panjang
(Meadows dkk., 1972). Pandangan teori upper echelons menjelaskan bahwa latar
belakang pimpinan perusahaan dapat memengaruhi cara memandang masalah
internal dan eksternal serta pengambilan keputusan (Hambrick & Mason, 1984).
Saidu (2019); Wu dkk. (2011) menggambarkan pendidikan sebagai kekuatan,
memiliki pendidikan dan pengalaman yang baik akan meningkatkan keterampilan
manajerial yang tinggi sehingga dapat mempertahankan perusahaan untuk jangka
panjang. Frydman (2019); King dkk. (2016) menyatakan bahwa memiliki latar
belakang business education dapat meningkatkan kemampuan manajerial daripada
kemampuan tehnik. Pandangan ini menilai bahwa perusahaan telah berkembang
lebih cepat dan menjadi lebih kompleks karena kemajuan teknologi dan inovasi
dalam praktik bisnis. Hsu dkk. (2013); Papadimitri dkk. (2020) menyebutkan
bahwa CEO dengan latar belakang MBA memiliki strategi yang kuat untuk
operasional perusahaan.
Tingkat pendidikan CEO memberi harapan kepada perusahaan tentang
kemampuannya dalam mengelola perusahaan dengan baik (Abernethy dkk., 2019;
Javakhadze dkk., 2016; Kaur & Singh, 2019). Kokeno dan Muturi (2016);
Naseem dkk. (2019); Saidu (2019) menambahkan bahwa CEO education
berpengaruh positif terhadap kinerja keuangan perusahaan. Lewis dkk. (2014);
Tran dan Pham (2020) menyatakan bahwa CEO education level berpengaruh
positif terhadap corporate environment performance. Manner (2010)IR-
menambahkan bahwa latar belakang pendidikan CEO dapat meningkatkan
corporate social performance perusahaan. Shahab dkk. (2020) menemukan hasil
bahwa CEO education berpengaruh positif terhadap sustainable performance

Pandangan teori sustainability menyatakan bahwa penggunaan standar
GRI G4 dapat menjadi pedoman bagi pelaksana perusahaan dalam
mengidentifikasi kelemahan dan meningkatkan sustainability performance
perusahaan (Meadows dkk., 1972). Ukuran dewan direksi menjadi pertimbangan
utama dalam teori agency yang dipandang dapat memengaruhi kinerja perusahaan
(Jensen & Meckling, 1976). Penelitian sebelumnya pada sistem one-tier belum
terlalu banyak membahas ukuran TMT. Sistem one-tier biasa menyebut dewan
direksi dengan TMT karena memiliki tugas yang sama dengan dewan direksi di
Indonesia, yakni sebagai top executives yang memiliki pengaruh langsung dalam
penentuan strategi perusahaan (Nielsen, 2010; Tanikawa dkk., 2017).
Beberapa penelitian terdahulu telah menemukan hubungan antara TMT
dan pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan ini dipengaruhi oleh nilai,
kepercayaan, pandangan, dan pertimbangan dari top managers (Díaz-Fernández
dkk., 2020). Keputusan manajerial dibuat berdasarkan adanya informasi yang
kompleks, tidak pasti, dan ambigu. Jaw dan Lin (2009); Kearney dan Gebert
(2009) meyakini bahwa semakin besar ukuran TMT maka akan memperlambat
kecepatan komunikasi tim sehingga dapat menyebabkan asimetri informasi. Arena
dkk. (2019) menjelaskan bahwa TMT size berpengaruh negatif signifikan
terhadap kinerja keuangan perusahaan. Lai dan Liu (2018) menambahkan bahwa
semakin besar ukuran TMT akan berpengaruh negatif terhadap efisiensi investasi
perusahaan

Pandangan teori sustainability menyebutkan bahwa pendekatan TBL
dapat mendorong pimpinan perusahaan dalam mengimplementasikan visi yang
dimiliki agar tetap bertahan dalam jangka panjang (Meadows dkk., 1972).
Pandangan teori upper echelons menyatakan bahwa latar belakang pemimpin
perusahaan dapat memengaruhi strategi dan kinerja perusahaan (Hambrick &
Mason, 1984). Chang dkk. (2015); Harjoto dkk. (2014); Oh dkk. (2019)
menjelaskan bahwa keberagaman latar belakang pendidikan yang berbeda dapat
meningkatkan sumber daya yang berbeda, sehingga dapat mengatasi berbagai
macam kepentingan stakeholders dan meningkatkan CSR performance lebih
efektif.
Keberagaman latar belakang pendidikan juga dapat meningkatkan
kemajuan teknologi di perusahaan (Jhunjhunwala & Mishra, 2012). Hasil
penelitian tersebut didukung oleh Kagzi dan Guha (2018); Shahrier dkk. (2020);
Yang dkk. (2019) menyatakan bahwa pendidikan dewan berpengaruh positif
terhadap kinerja perusahaan. Colakoglu dkk. (2020); Ma (2019); Mascarenhas
dkk. (2020) menjelaskan bahwa dewan yang memiliki pendidikan tinggi dan
pengalaman di luar negeri berpengaruh positif terhadap CSR performance. García
Martín dan Herrero (2020) menyatakan bahwa BoD education berpengaruh positif
signifikan terhadap sustainable environment performance. Hassan dan Marimuthu
(2018); Pereira dan Filipe (2018) juga menjelaskan bahwa latar belakang
pendidikan berpengaruh positif terhadap kinerja keuangan perusahaan

Teori Sustainability juga mengungkapkan bahwa perhatian keberlanjutan
ini tegantung dari sistem manusia dalam menciptakan keseimbangan antara
economic, environment, dan social dalam kehidupan. Sistem yang digunakan
perusahaan ini sangat erat kaitannya dengan keputusan dewan (Meadows dkk.,
1972). Pandangan dalam teori agency menjelaskan bahwa efektivitas kinerja
perusahaan dapat dilihat dari ukuran dewan di perusahaan (Jensen & Meckling,
1976). Berraies dan Rejeb (2019); Saidat dkk. (2019) menjelaskan bahwa semakin
besarnya board size maka perusahaan akan memiliki banyak keuntungan karena
mereka memiliki banyak pandangan dan ide-ide yang berbeda sehingga akan
menciptakan strategi yang lebih baik bagi perusahaan.
Hussain dkk. (2018) menjelaskan bahwa semakin kecil ukuran dewan,
maka akan menambah beban kerja untuk setiap anggota dewan, sehingga akan
menurunkan kualitas pengawasan mereka. Ukuran BoD berpengaruh positif
terhadap environmental disclosure (Arena dkk., 2015; Said dkk., 2009). Husted
dan de Sousa-Filho (2019) menjelaskan bahwa board size berpengaruh positif
terhadap economic social dan governance disclosure (ESG). Chams dan García-
Blandón (2019) juga mengungkapkan bahwa board size berpengaruh positif
terhadap sustainable performance. Hal ini juga didukung oleh beberapa peneliti
yang menyatakan bahwa board size berpengaruh positif terhadap pengungkapan
CSR (Esa & Ghazali, 2012; Jizi dkk., 2014; Majeed dkk., 2015)

Ukuran Dewan Komisaris dan Sustainability Performance
Teori Sustainability juga mengungkapkan bahwa perhatian keberlanjutan
ini tegantung dari sistem manusia dalam menciptakan keseimbangan antara
economic, environment, dan social dalam kehidupan. Sistem yang digunakan
perusahaan ini sangat erat kaitannya dengan keputusan dewan (Meadows dkk.,
1972). Pandangan dalam teori agency menjelaskan bahwa efektivitas kinerja
perusahaan dapat dilihat dari ukuran dewan di perusahaan (Jensen & Meckling,
1976). Berraies dan Rejeb (2019); Saidat dkk. (2019) menjelaskan bahwa semakin
besarnya board size maka perusahaan akan memiliki banyak keuntungan karena
mereka memiliki banyak pandangan dan ide-ide yang berbeda sehingga akan
menciptakan strategi yang lebih baik bagi perusahaan.
Hussain dkk. (2018) menjelaskan bahwa semakin kecil ukuran dewan,
maka akan menambah beban kerja untuk setiap anggota dewan, sehingga akan
menurunkan kualitas pengawasan mereka. Ukuran BoD berpengaruh positif
terhadap environmental disclosure (Arena dkk., 2015; Said dkk., 2009). Husted
dan de Sousa-Filho (2019) menjelaskan bahwa board size berpengaruh positif
terhadap economic social dan governance disclosure (ESG). Chams dan García-
Blandón (2019) juga mengungkapkan bahwa board size berpengaruh positif
terhadap sustainable performance. Hal ini juga didukung oleh beberapa peneliti
yang menyatakan bahwa board size berpengaruh positif terhadap pengungkapan
CSR (Esa & Ghazali, 2012; Jizi dkk., 2014; Majeed dkk., 2015)

Sustainability performance dinilai sebagai kesatuan antara tujuan sosial,
ekonomi, dan lingkungan dari aktivitas perusahaan yang dapat meningkatkan nilai
perusahaan (Naciti, 2019; Nigri & Del Baldo, 2018; Peters dkk., 2019).
Perusahaan berusaha mencapai manfaat jangka panjang dengan melakukan
kegiatan berkelanjutan yang dinilai sebagai inti strategi perusahaan (De dkk.,
2020). Penggabungan prinsip sustainability dalam perumusan strategi perusahaan
dibutuhkan pengukuran sustainability performance. Pengukuran sustainability
performance sebagai salah satu strategi dalam meningkatkan kinerja perusahaan
telah menarik perhatian para peneliti untuk dua dekade terakhir (Alizadeh &
Ahmadi, 2019; Kumar & Goswami, 2019).
Penilaian efektivitas strategi yang dilakukan perusahaan sangatlah penting.
Apabila sustainability performance mengalami pertumbuhan yang positif maka
akan berpengaruh positif pula pada kinerja perusahaan (Chaudhuri & Jayaram,
2019; Khan dkk., 2019; Ting dkk., 2020). Sustainability dalam perusahaanIR-
didefinisikan sebagai kegiatan yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan
internal perusahaan dan stakeholders, serta melindungi dan mempertahankan
sumber daya alam yang dibutuhkan di masa mendatang (Hutchins dkk., 2019;
Romero dkk., 2019). Hal ini mencakup konsep “Triple Bottom Line”
diperkenalkan pertama kali oleh Elkington dan Rowlands (1999) yang
menyatakan perlunya keseimbangan antara tiga indikator yakni sosial,
lingkungan, dan ekonomi untuk mencapai sustainability dalam perusahaan

UU no 40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas menjelaskan bahwa
dewan direksi merupakan bagian dari struktur organisasi yang bertanggungjawab
penuh atas pengurusan perseroan dan untuk kepentingan perseroan sesuai dengan
anggaran dasar perusahaan (OJK, 2007). Karakteristik dewan direksi diproksikan
dengan ukuran dewan direksi (Chams & García-Blandón, 2019; Orozco dkk.,
2018; Zahid dkk., 2020), dan pendidikan direktur utama (Bakri dkk., 2020;
Darmadi, 2013). Seperti halnya ukuran dewan komisaris, ukuran dewan direksi
menggambarkan jumlah dewan direksi yang ada di perusahaan (Al-Matari, 2019).
Ukuran dewan direksi ini banyak digunakan peneliti untuk mengukur kinerja
perusahaan (Danoshana & Ravivathani, 2019; Kalsie & Shrivastav, 2016; Nguyen
dkk., 2016; Zabri dkk., 2016). Selain itu, pendidikan direktur utama dinilai
menjadi sangat penting karena informasi yang didapatkan akan menentukan
bagaimana cara direktur utama menginterpretasikannya kemudian mengambil
keputusan dengan tepat (Bakri dkk., 2020; Post dkk., 2014)

UU no 40 tahun 2007 tentang “Perseroan Terbatas” menjelaskan bahwa
dewan komisaris merupakan bagian dari struktur organisasi yang bertugas
melakukan pengawasan secara umum terhadap dewan direksi sesuai dengan
anggaran dasar perusahaan (OJK, 2007). Terdapat dua karakteristik dewan
komisaris, yaitu ukuran dewan komisaris (Al-Shaer & Zaman, 2016; Hussain
dkk., 2018; Janggu dkk., 2014) dan pendidikan komisaris utama (Papadimitri
dkk., 2020). Ukuran dewan komisaris menggambarkan jumlah dewan komisaris
yang ada di suatu perusahaan (Al-Matari, 2019). Ukuran dewan komisaris ini
banyak digunakan peneliti untuk melihat pengaruhnya terhadap CSR performance
(Alodia & Atmadja, 2019; Cherian dkk., 2019; Cullinan dkk., 2019; Govindan
dkk., 2020; Kabir & Thai, 2017; Zhuang dkk., 2018). Selain itu, pendidikan yang
dimiliki BoD dinilai penting untuk mengolah informasi dan menciptakan strategi
yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan (Hafsi & Turgut, 2013; Papadimitri
dkk., 2020)

Teori upper echelons pertama kali dikemukakan oleh Hambrick dan
Mason (1984) yang menjelaskan bahwa kinerja perusahaan dinilai dari
pengambilan keputusan top executives perusahaan. Beberapa penelitian terdahulu
menggunakan karakteristik top executives seperti usia, etnis, pengalaman,
pendidikan, dan functional background sebagai proksi untuk diobservasi (Pemer
dkk., 2020; Petrovsky dkk., 2015). Proksi yang berupa psikologis individu ini
dinilai dapat membentuk cara pandang top executives dalam menafsirkan masalah
sosial, ekonomi, dan lingkungan serta merespons bagaimana top executives
menghadapi masalah-masalah tersebut (Petrovsky dkk., 2015; Strand, 2014). Di
era saat ini, teori ini mulai menganggap pentingnya kondisi psikologis top
management team yang dapat berpengaruh pada pengambilan keputusan
(Hambrick, 2007).
Teori Upper echelons terutama digunakan untuk menjelaskan respon
perusahaan terhadap masalah sustainability, karena isu sustainability telah muncul
dan berkembang dengan cepat (Connelly dkk., 2011). Respon mengenai isu
sustainability bergantung pada latar belakang dan pengalaman top executives dan
top management team dalam mengelola informasi. Respon ini berupa kontribusi
dalam bentuk inovasi dan diferensiasi , perubahan strategi , dan pembuatan
strategi sosial perusahaan (Kanashiro & Rivera, 2019; Mazutis, 2013; Qian dkk.,
2013). Hambrick (2007); Wang dkk. (2019) menyatakan bahwa semakin
berpengalaman top executives dan top management team, maka pengambilan
keputusan terhadap masalah yang kompleks dapat teratasi dengan baik

Teori agency pertama kali dikemukakan oleh Jensen dan Meckling (1976)
yang menjelaskan bahwa adanya perbedaan kepentingan antara principal (dalam
hal ini shareholders) dan agent (manajemen). Perbedaan kepentingan ini terjadi
ketika principal memiliki kepemilikan dalam perusahaan tersebut dengan harapan
pihak manajemen dapat mengelola sesuai dengan kepentingan shareholders
(Poletti-Hughes & Briano-Turrent, 2019; Schillemans & Bjurstrøm, 2019; Teece2019). Tetapi, pada kenyataannya, shareholders tidak dapat mengetahui apakah
agent telah mengelolanya dengan benar atau tidak (Ang & Cheng, 2016; Buxton
& Rivers, 2014). Hal ini yang melatarbelakangi munculnya masalah keagenan.
Munculnya masalah keagenan dibutuhkan Good Corporate Governance (GCG),
dalam hal ini peran Board of Director (BoD) sangat dibutuhkan karena
merupakan pihak utama yang memiliki tanggungjawab terbesar dalam
perusahaan. BoD berperan untuk melindungi kepentingan shareholders (Boubaker
dkk., 2016; Chari dkk., 2019; Schillemans & Bjurstrøm, 2019; Vitolla dkk.,
2020). Kehadiran BoD dapat memaksimalkan nilai perusahaan dan mengurangi
biaya agency, sehingga kinerja perusahaan menjadi lebih baik (Chari dkk., 2019;
Teece, 2019; Vitolla dkk., 2020).
Dilihat dari perspektif teori agency, shareholders memiliki perhatian lebih
terhadap sustainability perusahaan (Connelly dkk., 2011). Teori agency menilai
pentingnya insentif yang diberikan kepada manajer, sehingga para manajer dapat
bertanggungjawab terhadap kepentingan shareholders dalam jangka panjang,
board memiliki tanggungjawab untuk memastikan kinerja para manajer dalam
meningkatkan nilai sustainability perusahaan (Connelly dkk., 2011; Teece, 2019).
Nuber dkk. (2020); Teece (2019) menyatakan bahwa manajer memiliki
tanggungjawab untuk bertindak sesuai kepentingan shareholders yang memiliki
prospek jangka panjang terhadap perusahaan

Teori sustainability pertama kali dikemukakan oleh (Meadows dkk., 1972)
yang menjelaskan bahwa upaya masyarakat untuk memprioritaskan respon sosial
terhadap masalah lingkungan dan ekonomi. Respon sosial ini diharapkan dapat
memenuhi kebutuhan masa kini dan generasi masa depan (WCED, 1987). Konsep
sustainability saat ini semakin berkembang dan diterapkan dalam konteks
corporate sustainability (Pemer dkk., 2020). Artiach dkk. (2010); Pemer dkk.
(2020) menjelaskan konteks corporate sustainability sebagai strategi bisnis dan
investasi yang dapat meningkatkan praktik bisnis dengan menyeimbangkan
kebutuhan stakeholders masa kini dan masa mendatang. Konsep ini menekankan
kepentingan stakeholders dengan menyeimbangkan dimensi ekonomi, sosial, dan
lingkungan dari kinerja perusahaan.
Corporate Sustainability biasa diukur melalui Triple Bottom Line (TBL),
konsep ini dikembangkan oleh (Elkington & Rowlands, 1999). Terdapat tiga
dimensi TBL, yakni economic, social, dan environment. Pemer dkk. (2020)
menyatakan bahwa perusahaan dapat menuju pembangunan sustainability dengan
mengintegrasikan TBL dalam strategi manajemen. Markley dan Davis (2007);
Pemer dkk. (2020) membuktikan bahwa organisasi yang berfokus pada TBL dapat
meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan

Zainal et al (2018 : 623) mengatakan bahwa ada beberapa alasan mengapa
perusahaan harus sungguh-sungguh dalam mengamati kepuasan kerja
karyawannya, dapat dikelompokksn sesuai dengan fokus karyawan dan perusahaan,
yaitu :

• Pertama, setiap orang berhak diperlakukan secara adil dan terhormat, persepsi
  ini berdasarkan aspek kemanusiaan. Kepuasan kerja ialah gambaran
  pengembangan perlakuan yang baik. Penting juga mengamati tolak ukur
  emosional atau kesehatan mental pekerja.
• Kedua, aspek kemanfaatan. Kepuasan kerja dapat membuat kepribadian
  seseorang yang mempengaruhi fungsi-fungsi perusahaan. Perbedaan kepuasan
  kerja antar divisi perusahaan dapat menganalisis upaya permasalahan

Menurut Mangkunegara (2017:120) mengatakan bahwa ada dua faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, yakni faktor yang ada di diri karyawan
itu sendiri dan faktor pekerjaannya.
a) Faktor karyawan, seperti kecerdasan (IQ), kemampuan khusus, usia, gender,
keadaan fisik, jenjang pendidikan, pengalaman kerja, rentang waktu kerja,
karakter, emosi, cara berpikir, proses pemahaman suatu informasi dan perilaku
dalam bekerja.
b) Faktor pekerjaan, seperti jenis pekerjaan, struktur perusahaan, kalangan,
jabatan, mutu pengawasan, pemberian jaminan finansial, adanya kesempatan
untuk promosi, hubungan sosial, dan hubungan kerja.
Menurut Sinambela (2021 : 309) menyimpulkan bahwa setidaknya ada
enam faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja, yakni :
a) Faktor psikologis, yaitu faktor yang berkaitan dengan mental karyawan seperti
minat, ketenangan dalam bekerja, perilaku terhadap pekerjaan, talenta dan
keahlian.
b) Faktor sosial, berkaitan dengan hubungan sosial antar sesama karyawan,
dengan atasan, maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya.
c) Faktor fisik, faktor yang berkaitan dengan keadaan fisik lingkungan kerja dan
fisik karyawan itu sendiri, seperti jenis pekerjaan, mengatur waktu kerja dan
1waktu istirahat, perlengkapan kerja, kondisi ruangan, suhu, penerangan,
sirkulasi udara, keadaan kesehataan karyawan, usia, dan sebagainya.
d) Faktor finansial, yaitu faktor yang berkaitan dengan jaminan kesejahteraan
karyawan, seperti sistem dan besarnya upah, jaminan soasial, macam-macam
tunjangan, fasilitas yang didapatkan, kesempatan promosi, dan sebagainya.
e) Mutu pengawasan. Kepuasan kerja karyawan dapat ditingkatkan dengan
mengamati serta relasi yang baik antar atasan dengan bawahan, sehingga
karyawan akan merasa jika dirinya ialah bagian yang penting pada perusahaan
tempat bekerja.
f) Faktor hubungan antar karyawan. Seperti :
1) Hubungan antara manajer dengan karyawan
2) Faktor fisik dan keadaan kerja
3) Interaksi sosial di antara karyawan
4) Pengaruh dari teman kerja
5) Perasaan dan kondisi kerja

Menurut Robbins dan Judge (2017 : 116) mengatakan bahwa kepuasan kerja
merupakan perasaan positif tentang pekerjaan yang dihasilkan dari evaluasi
kepribadiannya. Seseorang dengan kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan
atau emosi yang baik tentang pekerjaannya, sedangkan seseorang dengan kepuasan
kerja yang rendah memiliki perasaan atau emosi yang buruk.
Menurut Sinambela (2021 : 301) mengatakan bahwa kepuasan kerja seperti
“tingkat afeksi positif seseorang karyawan terhadap pekerjaan dan situasi
pekerjaan”. Kepuasan kerja berhubungan pada pola pikir dan perilaku karyawan
terhadap pekerjaan mereka. Perilaku itu terdapat pada aspek kognitif dan aspek
perilaku. Aspek kognitif kepuasan kerja ialah rasa percaya karyawan kepada
pekerjaan dan kondisi pekerjaannya seperti menarik, memotivasi, tidak menarik
atau menuntut. Aspek perilaku merupakan pilihan sikap karyawan atas
pekerjaannya yang diperlihatkan melalui pekerjaan yang dijalankan, terus bertahan
pada posisinya, atau bekerja secara tertib dan disiplin.
Sutrisno (2019 : 74) menjelaskan ada beberapa penjelasan mengenai
kepuasan kerja. Pertama, kepuasan kerja dipandang sebagai suatu respon emosional
yang bertautan. Respon emosional ini terjadi dari dorongan, harapan, desakan serta
keinginan-keinginan pekerja pada pekerjaannya yang terhubung dalam kenyataan
yang dirasakan para pekerja, yang menciptakan gambaran emosional yang tercipta
seperti perasaan senang, perasaan puas maupun perasaan tidak senang dan tidak
puas. Kedua, kepuasan kerja adalah perilaku karyawan terhadap pekerjaan yang
berkaitan dengan keadaan kerja, kerja sama antar karyawan, upah yang diterima
dalam kerja, dan hal-hal yang menyangkut faktor fisik dan psikologis. Perilaku
pada pekerjaannya ialah akibat dari beberapa perilaku khusus seseorang pada
aspek-aspek dalam pekerjaan, adaptasi diri seseorang, serta interaksi sosial
seseorang di luar pekerjaannya, kemudian menciptakan perilaku umum seseorang
terhadap pekerjaan yang dijalankannya.
Zainal et al (2018 : 620) mengatakan kepuasan kerja pada dasarnya ialah
sesuatu yang bersifat personal. Setiap orang memiliki tingkat kepuasan kerja yang
berbeda-beda sesuai dengan prinsip nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin tinggi
penilaian pada aktivitas yang dirasakan sama dengan harapannya, maka semakin
tinggi juga kepuasannya pada aktivitas tersebut. Oleh karena itu, kepuasan ialah
penilaian yang menunjukkan seseorang atau emosi perilakunya senang atau tidak
senang, puas atau tidak puas dalam pekerjaannya.
Menurut Mangkunegara (2017 : 117) berpendapat bahwa kepuasan kerja
merupakan perasaan menunjang atau tidak menunjang diri karyawan yang
berkaitan dengan pekerjaan maupun situasi dirinya. Perasaan yang berkaitan
dengan pekerjaan yang berhubungan dengan aspek-aspek, seperti imbalan atau gaji
yang diperoleh, kesempatan mengembangkan karirnya, struktur organisasi
perusahaan, kualitas pengawasan. Dan perasaan yang berkaitan dengan dirinya
ialah usia, kondisi kesehatan, keahlian, serta pendidikan. Karyawan akan merasa
puas pada pekerjaannya jika aspek-aspek pekerjaan serta aspek-aspek dirinya
menunjang, namun jika aspek-aspek tersebut tidak menunjang, maka karyawan
akan merasa tidak puas

Fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Hasibuan (2020 : 21)
diantaranya sebagai berikut :
1) Perencanaan
Perencanaan (human resources planning) merupakan perencanaan karyawan
secara efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam
berkontribusi mencapai tujuan. Program kepegawaian ditetapkan sebagai
bagian dari perencanaan. Program kepegawaian meliputi pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan.
Program kepegawaian yang baik akan membantu mencapai tujuan perusahaan,
karyawan, dan masyarakat.
2) Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah aktivitas untuk mengorganisasikan semua pekerja
dengan menentukan pembagian kerja, relasi kerja, pendelegasian wewenang,
integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi (Organization chart).
Organisasi termasuk alat untuk mencapai tujuan. Terwujudnya tujuan secara
efektif dapat dibantu dengan organisasi yang baik.
3) Pengarahan
Pengarahan (directing) adalah aktivitas pengarahan semua pekerja, agar mau
bekerja sama dan bekerja efektif dan efisien untuk berkontribusi mewujudkan
tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Pemimpin memberi pengarahan
dengan menugaskan bawahan untuk mengerjakan semua tugas dengan baik.
4) Pengendalian
Pengendalian (controlling) merupakan tindakan mengendalikan semua pekerja
untuk mengikuti kebijakan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Jika
ada penyimpangan atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan
penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan melingkupi kehadiran,
kedisiplinan, perilaku, kerja sama, pelaksanaan pekerjaan, dan pemeliharaan
lingkungan pekerjaan.
5) Pengadaan
Pengadaan (procurement) ialah proses perektutan, pemilihan, penempatan,
orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Terwujudnya tujuan dapat dibantu oleh pengadaan yang
efektif.
6) Pengembangan
Pengembangan (development) ialah proses peningkatan keterampilan teknis,
teoritis, konseptual, dan moral pekerja dengan pendidikan dan pelatihan.
Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan
karyawan saat ini maupun di masa yang akan datang.
7) Kompensasi
Kompensasi (compensation) merupakan pemberian imbalan langsung (direct)
dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada pekerja sebagai imbalan
jasa yang telah diberikan pada perusahaan. Batas upah minimum pemerintah,
serta konsistensi internal dan eksternal, menjadi pedoman prinsip kompensasi
yang adil dan layak. Kompensasi yang adil didefinisikan sesuai dengan prestasi
kerja, dan kompensasi yang layak didefinisikan sebagai mampu memenuhi
kebutuhan primer seseorang.
8) Pengintegrasian
Pengintegrasian (integration) ialah proses menyatukan kepentingan perusahaan
dan kebutuhan pekerja agar terbentuknya kerja sama yang serasi dan saling
menguntungkan. Perusahaan mendapatkan keuntungan, karyawan dapat
memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Karena menyatukan dua pihak
dengan tujuan yang berbeda, pengintegrasian ialah sangat penting dan
menantang dalam manajemen sumber daya manusia.
9) Pemeliharaan
Pemeliharaan (maintance) ialah proses untuk memelihara atau meningkatkan
kondisi fisik, mental dan loyalitas pekerja sehingga mereka dapat terus bekerja
sama hingga pensiun. Program kesejahteraan yang didasarkan pada kebutuhan
sebagian besar pekerja, serta berpedoman pada konsistensi internal dan
eksternal akan memungkinkan pemeliharaan yang baik dapat dilakukan.
10) Kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang paling penting dan kunci untuk
mencapai tujuan, karena sulit untuk mencapai tujuan tertinggi jika tanpa
kedisiplinan yang baik. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk
mematuhi kebijakan perusahaan dan norma-norma sosial.
11) Pemberhentian
Pemberhentian (separation) adalah pemutusan hubungan kerja seseorang dari
suatu perusahaan. Keinginan karyawan, keinginan perusahaan, berakhirnya
kontrak kerja, pensiun, dan faktor-faktor lain merupakan sebab terjadinya
pemberhentian. Pemberhentian ini diatur oleh Undang-undang No.12 Tahun
1964

Manajemen sumber daya manusia menurut Dessler (2015 : 4) ialah proses
untuk mendapatkan, membentuk, mengevaluasi, dan membayar karyawan serta
mengelola hubungan kerja mereka, kesehatan dan keselamatan, dan hal-hal yang
berhubungan dengan keadilan.
Menurut Hasibuan (2020 : 10) manajemen sumber daya manusia adalah
Ilmu dan seni yang mengatur interaksi dan fungsi tenaga kerja agar efektif dan
efisien dalam membantu mencapai tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Mangkunegara (2017 : 2) mengatakan bahwa manajemen sumber daya
manusia ialah suatu perencanaan, pengorganisasian, koordinasi, pelaksanaan, dan
pengawasan terhadap pengadaan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan
pemisahan karyawan dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Menurut Priansa (2019 : 9) manajemen sumber daya manusia merupakan
pengelolaan sumber daya manusia sebagai sumber daya atau aset utama, melalui
implementasi fungsi manajemen dan operasional agar mencapai tujuan organisasi
yang telah ditentukan dengan baik

Barney (1991) mengatakan bahwa indikator kompetensi yang harus dimiliki
perusahaan agar dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
ialah sebagai berikut :

1. Sumber Daya
   Adapun jenis sumber daya sebagai berikut :
   § Sumber daya berwujud (Tangible Assets)
   Segala sesuatu yang tersedia di perusahaan yang dapat disentuh secara fisik,
   seperti tanah, bangunan, peralatan, uang dan tenaga kerja yang berada
   dalam perusahaan dianggap sebagai sumber daya berwujud (Tangible
   Assets).
   § Sumber daya tidak berwujud (Intangible Assets)
   Sumber daya yang tidak memiliki wujud namun dapat dimiliki di
   perusahaan yang berasal dari interaksi perusahaan dengan lingkungannya
   dikenal sebagai sumber daya tidak berwujud. Contohnya seperti reputasi,
   trademarks dan intellectual property. Sumber daya tidak berwujud ini
   biasanya terakit erat dengan perusahaan dan berfungsi sebagai sumber daya
   utama dari keunggulan komptetitif yang jangka panjang.
   Dan Barney (1991) mencetuskan sumber daya harus berunsur VRIO,
   indikator yang harus dimiliki perusahaan sebagai sumber keunggulan kompetitif :

• Berharga (Value) : sumber daya harus memiliki nilai yang berharga agar
  dapat memiliki keunggulan kompetitif.
• Langka (Rare) : sumber daya yang hanya dapat dimiliki olah satu atau
  beberapa perusahaan dianggap langka. Ketika suatu perusahaan memiliki
  sumber daya tersebut, maka perusahaan tersebut memiliki keunggulan yang
  kompetitif.
• Imitability (I) : sumber daya yang memiliki keunikan sehingga tidak mudah
  ditiru juga dapat membuat perusahaan memiliki keunggulan yang
  kompetitif.
• Organization (O) : Untuk memberikan keuntungan maksimal dan
  memaksimalkan nilai sumber daya yang dikendalikan, sangat penting untuk
  mengorganisirnya.

1. Kapabilitas
   Kapabilitas dalam Resources Based View mengacu pada sumber daya yang
   digunakan. Hal tersebut merujuk pada kemampuan suatu perusahaan dalam
   mengelola sumber daya yang dimilikinya secara konstan.

Resources Based View (RBV) merupakan strategi yang dapat dimanfaatkan
oleh organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif berkelanjutan dengan
berfokus pada sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan itu sendiri (Barney,
1991). Menurut Barney (1991) suatu perusahaan akan mencapai keunggulan
kompetitif berkelanjutan, melalui sumber daya yang unik yang dimilikinya, dan
sumber daya ini tidak dapat dengan mudah dibeli, ditransfer, ditiru dan secara
bersamaan secara tidak langsung kelangkaannya memberikan keuntungan bagi
perusahaan.
Resources Based View (RBV) menekankan pada komponen internal
perusahaan dan mengkritik industrial organization yang menekankan pada
komponen eksternal perusahaan. Berdasarkan Resources Based View (RBV),
perusahaan dapat merencanakan strategi yang akan diterapkan sesuai dengan
kapabilitas perusahaan

Spreitzer (1995) mengungkapkan bahwa terdapat tiga faktor yang
memengaruhi psychological empowerment, meliputi:
a. Self-esteem, didefinisikan sebagai sikap individu yang memiliki
pandangan positif terhadap diri sendiri cenderung meningkatkan nilai
dalam diri mereka terhadap kemampuan khusus dalam pekerjaan. Selain
itu, dengan harga diri yang tinggi, orang melihat diri mereka sebagai aset
yang berharga dengan kemampuan yang berharga untuk memberikan
kontribusi, sehingga mereka cenderung memiliki sikap proaktif terhadap
pekerjaan dan tim kerja mereka.
b. Locus of control, ketika individu dengan cenderung merasa bahwa
mereka memiliki kemampuan untuk memberikan pengaruh terhadap
lingkungan kerja dan pekerjaan mereka, sehingga merasa lebih berdaya.
Mereka biasanya menganggap diri mereka sendiri sebagai pelaku yang
berpengaruh pada pekerjaan mereka.
c. Information, dalam hal informasi mengenai kinerja, penting bagi
seseorang untuk memahami sejauh mana unit kerja mereka berprestasi
agar dapat membuat keputusan yang berdampak pada pemeliharaan dan
peningkatan kinerja di masa yang akan datang. Selain itu penting bagi
individu untuk memahami bagaimana seseorang berkinerja juga
merupakan hal penting untuk meningkatkan keyakinan dan kepercayaan
diri dalam menjadi bagian yang berharga dari suatu perusahaan.
d. Reward, merupakan faktor yang dibutuhkan dalam meningkatkan
psychological empowerment. Hal ini dapat ditunjukkan dengan
mengakui dan meningkatkan kemampuan individu, memberi dorongan
kepada mereka untuk aktif terlibat dalam aktivitas apa pun, serta diikut
sertakan dalam proses mencari kesepakatan bersama di lingkungan kerja

Spreitzer (1995) mengungkapkan bahwa psychological empowerment terdiri
dari empat dimensi, meliputi:
a. Meaning (bermakna) adalah nilai pada suatu tujuan dan terget kerja yang
diukur berdasarkan harapan yang dituju oleh individu. Kebermaknaan ini
melibatkan keterkaitan antara tuntutan pekerjaan dan keyakinan, prinsip,
dan tindakan yang sesuai.
b. Competence (kompeten) adalah perasaan yakin yang dimiliki individu
terhadap kemampuannya untuk menjalankan tugas dengan sikap yang
handal. Competence dapat diibaratkan sebagai keyakinan dalam diri,
kontrol diri, atau target prestasi yang diupayakan. Pada dimensi ini di
fokuskan kepada keefektifan dalam peran pekerjaan spesifik daripada
keefektifan secara umum.
c. Self-determination merupakan keinginan individu untuk memiliki
kontrol atas pilihan-pilihan yang mereka buat untuk memulai dan
mengatur tindakan mereka. Self-determination sendiri menunjukkan
bahwa seseorang memiliki kontrol penuh dalam memulai dan
melanjutkan tindakan dan proses kerja. Sebagai contoh, hal ini mencakup
pengambilan keputusan terkait metode kerja, kecepatan, dan tingkat
usaha.
d. Impact mengarah pada seberapa besar individu dapat memengaruhi hasil
strategis, administratif, atau operasional di lingkungan kerja. Pada
dimensi ini individu dilihat apakah memiliki kemampuan untuk
memberikan dampak secara signifikan di lingkungan kerja

Perkembangan teori psychological empowerment pertama kali dikemukakan
oleh Conger dan Kanungo (1988) dengan dilakukan nya literatur review pada
peneliti sebelumnya yang tertarik untuk memperdalam teori empowerment di
lingkup kerja. Hasil tinjauan literatur yang telah dilakukan, secara jelas
menunjukkan bahwa empowerment merupakan suatu konsep yang digunakan oleh
para ahli teori dalam mendeskripsikan efektivitas organisasi. Akan tetapi, diakui
nya peran empowerment terhadap teori dan praktiknya, pemahaman yang dimiliki
masih menunjukkan hasil yang membingungkan (Conger & Kanungo, 1988).
Adanya kebingungan yang terjadi, Conger dan Kanungo (1988) menjabarkan
bahwa dalam menganalisis gagasan empowerment dalam praktik manajemen,
penting untuk secara kritis mempertimbangkan sumber kekuasaan dan kontrol dari
mana empowerment tersebut berasal. Maka dengan proses panjang yang dilakukan
guna memperoleh penjelasan yang jelas, Conger dan Kanungo, (1988)
mendefinisikan empowerment seperti demikian “empowerment is defined here as a
process of enhancing feelings of self-efficacy among organizational members
through the identification of conditions that foster powerlessness and through their
removal by both formal organizational practices and informal techniques of
providing efficacy information” (Conger & Kanungo, 1988, p. 474).
Disisi lain, Thomas dan Velthouse (1990) menyatakan pendapat yang terhadap
psychological empowerment dengan definisi yang berbeda. Menanggapi hal
tersebut Thomas dan Velthouse (1990) mencoba untuk meluruskan pemahaman
Conger dan Kanungo (1988) terhadap psychological empowerment dengan konsep
yang telah dibuat oleh nya. Pertama, konsep empowerment dapat diperjelas dengan
menetapkan hubungannya pada jenis motivasi tertentu, konteks ini mengarah pada
motivasi intrinsik. Kedua, melakukan upaya untuk menetapkan serangkaian
penilaian tugas yang lebih komprehensif dan memuaskan untuk meningkatkan
motivasi. Ketiga, konsep ini juga berusaha untuk memperoleh hasil terhadap
bagaimana proses interpretasi dilakukan oleh pekerja sehingga mereka dapat
membuat penilaian terhadap tugas tersebut. Maka dengan konsep inilah Thomas
dan Velthouse (1990) menetapkan definisi psyhological empowerment seperti
demikian, “empowerment is defined as increased intrinsic task motivation, and our
subsequent model identifies four cognitions (task assessments) as the basis for
worker empowerment: sense of impact, competence, meaningfulness and choice”
(Thomas & Velthouse, 1990, p. 666).
Spreitzer (1995) yang juga tertarik terhadap isu mengenai psychological
empowerment, mencoba untuk mengembangkan teori sebelumnya yang dilakukan
oleh Conger dan Kanungo (1988) dan Thomas dan Velthouse (1990) dengan
mendefinisikan psychological empowerment seperti demikian, “psychological
empowerment is defined as a motivational construct manifested in four cognitions:
meaning, competence, self-determination, and impact” (Spreitzer, 1995, p. 1444).
Berdasarkan pada definisi yang telah dijelaskan seluruhnya, peneliti memilih
definisi psychological empowerment yang dijelaskan oleh Spreitzer (1995). Hal ini
dikarenakan definisi yang diperoleh oleh Spreitzer (1995) mempunyai relevansi
terhadap penelitian saya yang berfokus pada persepsi guru sekolah dasar terhadap
kompetensi yang dimiliki, sehingga hal tersebut menjadi alasan peneliti untuk
menggunakan teori dari Spreitzer (1995). Selain itu, teori yang dikemukakan oleh
Spreitzer (1995) sudah digunakan oleh banyak peneliti di Indonesia terhadap
psychological empowerment, seperti penelitian yang dilaksanakan oleh (Aurel et
al., 2017), (Putri & Ratnaningsih, 2018), dan (Handayani et al., 2023)

Keselarasan didalam suatu organisasi tidak lepas dari Ethical Leadership
yang merupakan aspek dalam pengambilan keputsan organisasi oleh pemimpin
dalam organisasi yang menggunakan pertimbangan etis dan sesuai dengan perilaku
yang pantas serta norma yang berlaku di dalam organinasi. Oleh karena itu Kinerja
Pegawai erat kaitannya dengan Ethical Leadership yang dibangun dengan
kepribadian atau karakter individu yang baik, karena dorongan motivasi kerja yang
didasarkan pada prinsip dan alasan yang salah akan mengakibtakn kerugian secara
pribadi dan organisasi.
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Isdiyanto Koesworo, Supriyono,
dan Sutono (2022) dengan judul “Analisis Pengaruh Kepemimpinan Etis dan
Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai dengan Komitmen Organisasi
sebagai Variabel Intervening”, dimana hasil menunjukan bahwa ethical leadership
(kepemimpinan etis) berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Rifqi Usada Amirudin
dan Sidiq Permono Nugroho (2022) dengan judul Effect of Ethical Leadership on
Employee Performance and Innovation with Internal Motivation as Intervening
Variabel (Empirical Study of Small and Medium Industries (IKM) in Klaten
Regency) Ethical leadership has a positive and significant effect on incremental
innovation. Ethical leadership has a significant effect on internal motivation.
Internal motivation has a positive and significant effect on employee performance.
Internal motivation has a positive and significant effect on incremental innovation.
Internal motivation can mediate positively and significantly between leadership
ethics on employee performance. dan penelitian yang dilakukan oleh Wiwik
Robiatul Adawiyah, Beta Oki Baliartati, dan Alidin Rafi (2022) dengan judul “The
Impact of Ethical Leadership on Employee Performance : The Mediating Role of
Employee Engagement and Organizational Citizenship Behaviour (OCB)” dimana
pada penelitiannya menunjukan bahwa variable ethical leadership bernilai positif
terhadap variabel kinerja pergawai yang berarti ethical leadership berpengaruh
terhadap kinerja pegawai

Menurut (A. A. Anwar Mangkunegara, 2020:78), hal yang perlu
diperhatikan oleh manajer sumber daya manusia dalam kinerja pegawai dengan
dimensi dan indikator :

1. Kualitas Kerja
   Kualitas kerja adalah seberapa baik seseorang pegawai mengerjakan apa yang
   seharusnya dikerjakan. Dimensi kualitas kerja diukur dengan menggunakan
   tiga indikator, yaitu :
   a. Kerapihan
   b. Ketelitian
2. Kuantitas Kerja
   Kuantitas kerja adalah seberapa lama seseorang pegawai dalam satu harinya.
   Kuantitas kerja ini dapat dilihat dari kecepatan kerja setiap itu masing-masing.
   Dimensi kuantitas kerja diukur dengan dua indikator yaitu :
   a. Kecepatan
   b. Kemampuan
3. Tanggung jawab
   Tanggung jawab terhadap pekerjaan adalah kesadaran akan kewajiban pegawai
   untuk melaksanakan pekerjaan yang diberikan perusahaan. Dimensi tanggung
   jawab diukur dengan menggunakan dua indikator, yaitu:
   a. Hasil Kerja
   b. Mengambil keputusan
4. Kerjasama
   Kesediaan pegawai untuk berpartisipasi dengan atau pegawai lain secara vertikal
   dan horizontal baik didalam maupun diluar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan
   semakin baik. Dimensi kerja sama diukur dengan menggunakan dua indikator
   yaitu :
   a. Jalinan kerjasama
   b. Kekompakan
5. Inisiatif
   Inisiatif dari dalam diri anggota perusahaan untuk melakukan pekerjaan serta
   mengatasi masalah dalam pekerjaan tanpa menunggu perintah dari atasan atau
   menunjukan tanggung jawab dalam pekerjaan yang sudah menjadi kewajiban
   pegawai. Dimensi inisiatif diukur dengan menggunakan dua indikator yaitu :
   a. Kemampuan mengambil keputusan tanpa diperintah
   b. Menyelesaikan pekerjaan tanpa perintah

Menurut (Veithzal Rivai Zainal, et al, 2018:416) sesuai dengan orientasi
waktu yang diterapkan metode dalam penilian kinerja dibagi menjadi dua bagian
yaitu penilian kinerja yang berorientasi pada masa lalu dan penilian kinerja pada
masa depan. Adapun penjelasannya sebagai berikut:
a. Penilian kinerja yang berorientasi pada masa lalu
Metode ini dilakukan dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lampau,
dimana pegawai mendapatkan umpan balik dari hasil kerja keras yang telah
meraka lakukan. Teknik penilian ini yaitu:
a) Skala peringkat (rating scale), penilian ini berhubungan dengan hasil dari
pekerjaan pegawai dari skala tertentu, dari yang terendah hinga tertinggi.
b) Daftar pertanyaan, metode ini dilakukan dengan menggunakan formulir yang
diisi menjelaskan beberapa macam tingkat perilaku untuk suatu pekerjaan,
penilian ini dilakukan untuk memilih pertanyaan yang sesuai dengan
karakteristik dan hasil pekerjaan dari pegawai yang bersangkutan.
c) Metode terarah, metode ini dilakukan untuk mengurangi dan memisahkan hal
yang kemungkinan berat dalam penilian karena memaksakan suatu pilihan.
d) Metode peristiwa kritis, metode ini merupakan untuk memilih pegawai yang
didasarkan pada catatan yang dibuat oleh penilian atas perilaku seorang
pegawai, apakah baik atau buruk dalam menyelsaikan pekerjaannya.
e) Metode catatan prestasi, metode ini sangat berkaitan dengan metode peristiwa
kritis yang dimana sering dipakai oleh seseorang yang sudah professional.
f) Skala peringkat, yang dihubungkan dengan tingkah laku (Behaviour Anchored
Rating Scale BARS), metode ini salah satu penilian kinerja pegawai untuk
jangka waktu tertentu dimasa lampau dengan dihubungkan dengan peringkat
prestastsi kerja.
g) Metode Peninjauan Lapangan, penilian yang dilakukan dengan cara turun
langsung kelapangan bersama dengan ahli sumber daya manusia. Karena ahli
sumber daya manusai yang akan mengevaluasi informasi tersebut.
h) Tes dan Obersvasi Prestasi Kerja, penilian kinerja pegawai yang dilakukan
berdasarkan hasil tes pengetahuan serta keterampilan yang tertulis dengan
syarat hasil tes harus valid dan reliabel.
b. Penilian kinerja yang berorientasi pada masa yang akan datang / masa depan
metode ini difokuskan pada kinerja dimasa yang akan datang dengan cara
melakukan evaluasi kemampuan pegawai atau menetapkan sasaran kinerja
dimasa yang akan datang bersama pimpinan dengan pegawai. Teknik penilian
ini yaitu:
a) Penilian Diri Sendiri (Self Appraisal), penilian kinerja dengan teknik ini
dilakukan oleh seorang pegawai dengan harapan agar lebih mengenal
kelebihan serta kelemahannya sendiri sehingga dapat mengetahui aspek
perilaku kerja yang perlu diperbaiki dimasa yang akan datang.
b) Manajemen Berdasrkan Sasaran (Management by Obejctive), merupakan salah
satu bentuk penilian untuk pegawai serta pimpinan dalam menetapkan tujuan
dalam peleksanaan kerja pegawai secara individu dimasa yang akan datang.
c) Impikasi penilian penilian kinerja individu dengan pendekatan MBO
(Management by Objective), MBO ini dilakukan untuk menilai kinerja pegawai
yang disesuaikan dengan keberhasilan yang telah merka capat. Keberhasilan
dari penlian kinerja ini tergantung pada pendeketan yang konsisten yang dapat
membaningkan hasil, ukuran, serta standar yang jelas.
d) Penilian dengan Psikolog, penilian ini digunakan untuk menilai potensi-potensi
dimasa yang akan datang.
e) Pusat Penilian, penilian satu ini merupakan suatu bentuk dalam memulai
pekerjaan yang bertandar sesuai dengan beberapa tipe evaluasi dan ragam
penilian, pusat penilia ini dilakukan sebagai bentuk standar pekerjaan yang
bertumpu sesuai dengan tipa-tipe evaluasi dan nilai-nilai.
Penilian kinerja dilakukan agar perusahaan dapat mengetahui perilaku serta
sikap baik dan buruknya pegwai terhadap hasil akhir pekrjaan yang diberikaan oleh
perusahaan, selaian itu penilian kinerja bertujuan untuk mengavaluasi kendala yang
dihadapi oleh pegawi yang menyababkan terhambatnya kinerja pegawai yang
berdampak terhadap terhambatnya pencapaian tujuan organisasi, cara ini juga
dilakukan agar peruashaan atau organisasi dapat memperoleh keberhasilan dimasa
yang akan datang

Dalam dunia kerja terdapat banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja
seorang pegawai dalam menjalankan tugasnya. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja pegawai tidak hanya berasal dari internal dan eksternal perusahaan, akan
tetapi bisa juga berasal dari pegawai itu sendiri. Jika kinerja pergawai baik, maka
target dan sasaran yang ingin dicapai dalam sebuah perusahaan akan lebih mudah
dicapai. Sebaliknya, kinerja pegawai yang buruk membuat suatu perusahaan sulit
untuk mencapai tujuan dan sasarannya. Berdasarkan penjelasn diatas dapat
disimpulakan beberapa ahli tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja:
Menurut (Marwansyah, 2019:234) faktor-faktor kinerja dikelompokkan ke
dalam empat faktor yaitu:
1) Pengetahuan atau Keterampilan
Pegawai tidak tahu bagimana menjalankan tugas-tugas secara benar. Kurangnya
keterampilan, pengetahuan dan kemampuan juga menjadi penghambat bagi
pegawai untuk melaksanakan tugas yang diberikan pimpinan perusahaan.
2) Lingkungan
Lingkungan kerja juga mempengaruhi kinerja pegawai diperusahaan/organisasi
disebabkan oleh kondisi kerja, proses yang buruk, dan lain-lain.
3) Sumber Daya
Kurangnya sumber daya atau teknologi di dalam perusahaan/organisasi juga
menghambat kinerja pegawai.
4) Motivasi
Dalam bekerja tidak hanya membutuhkan kompensasi besar, tetapi pegawai
juga membutuhkan motivasi-motivasi.
Menurut (Prawirosentono dalam penelitian Edi Sutrisno, 2019:179) faktor-
faktor yang mempengaruhi kinerja sebagai berikut:

1. Efektivitas dan efisiensi
   Dalam hubungannya dengan kinerja organisasi, maka ukuran baik buruknya
   kinerja diukur oleh efektivitas dan efisiensi.
2. Otoritas dan tanggung jawab
   Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab telah didelegasikan
   dengan baik, tanpa adanya tumpung tindih tugas. Kejelasan dan tanggung jawab
   setiap orang dalam suatu organisasi akan mendukung kinerja pegawai tersebut.
3. Disiplin
   Secara umum, disiplin menunjukkan suatu kondisi atau sikap hormat yang ada
   pada diri pergawai terhadap peraturan dan ketetapan perusahaan. Disiplin
   meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat antara perusahaan
   dan pegawai.
4. Inisiatif
   Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreatifitas dalam bentuk ide untuk
   merencanakan suatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Setiap inisiatif
   sebaiknya mendapat perhatian atau tanggapan positif dari atasan.
5. Pengawasan
   Pengawasan dapat didefinisikan sebagai cara suatu organisasi mewujudkan
   kinerja yang efektif dan efisien, serta lebih jauh mendukung terwujudnya visi
   dan misi organisasi. Proses adalah sebagai proses untuk menjamin bahwa tujuan-
   tujuan organisasi dan manajemen tercapai.
6. Motivasi
   Motivasi adalah suatu kondisi yang mendorong atau yang menjadi sebab
   seseorang melakukan suatu kegiatan/perbuatan yang berlangsung secara sadar
   dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan
   serangkaian kegiatan yang mengarah ketercapaianya tujuan tertentu

Menurut (Veithzal Rivai Zainal, 2018:55) manfaat penilaian kinerja
pegawai bagi semua pihak adalah agar mereka mengetahui manfaat yang dapat
mereka harapkan pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah sebagai
berikut:
1) Manfaat Bagi Orang yang Dinilai (Pegawai)
Bagi pegawai yang dinilai, manfaat yang dapat diperoleh dari penilaian kinerja
antara lain meningkatkan motivasi, adanya kejelasan standar hasil yang
diharapkan mereka, pengetahuan mengenai kekuatan dan kelemahan pegawai.
2) Manfaat bagi penilai (supervisor atau pimpinan)
Bagi penilai, manfaat yang dapat diperoleh dari pelaksanaan penilaian kinerja
adalah kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasi kinerja pegawai untuk
perbaikan manajemen selanjutnya dan meningkatkan kepuasan kerja baik
pimpinan maupun pegawai itu sendiri.
3) Manfaat bagi perusahaan atau organisasi
Bagi perusahaan atau organisasi, manfaat yang dapat diperoleh dari penilaian
kinerja antara lain meningkatkan motivasi dan kesadaran kerja dari setiap
pegawai secara keseluruhan dan meningkatkan pandangan berkaitan pentingnya
melaksanakan tugas dan tanggung jawab sebagai pelayan masyarakat

Kinerja tidak lepas dari apa yang dinamkan evaluasi kinerja yang
merupakan penilaian atas hasil kerja pegawai serta tujuan evaluasi kinerja. Tujuan
evaluasi kinerja bertujuan untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja
organisasi melalui peningkatan kinerja dari sumber daya manusia yang dimiliki
oleh sebuah organisasi. Menurut (Suntoyo, dalam penelitian A. A. Anwar
Mangkunegara 2020:68) mengemukakan tujuan dari evaluasi kinerja sebagai
berikut:
1) Meningkatkan saling pengertian antara tentang persyaratan kerja yang ideal.
2) Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang , sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan
prestasi yang terdahulu.
3) Memberikan peluang kepada untuk mendiskusikan keinginan dan meningkatkan
kepedulian terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.
4) Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
pegawai termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5) Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan

Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia kinerja pegawai dalam
sebuah perusahaan sangat dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan perusahaan.
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya.
Kinerja merupakan hasil yang dapat dicapai oleh seseorang dalam kurun
waktu tertentu sesuai dengan tugasnya yang mengarah pada tujuan organisasi.
Menurut (A.A. Anwar Mangkunegara, 2020:67) kinerja dapat didefinisikan sebagai
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
Menurut (Pebrianti dan Simajuntak. J, 2020:15) mengartikan kinerja
merupakan keinginan seorang individu atau kelompok untuk mencapai
keberhasilan kelompok dalam organisasi melalui proses awal hingga akhir.
Tercapainya suatu tujuan merupakan hasil kinerja kelompok organisasi yang baik,
apabila tidak tercapai maka kinerja tim kelompok tidak kompak sebagai “proses
komunikasi yang diharapkan mencapai hasil sesuai rencana yang telah ditetapkan
dengan biaya yang telah dianggarkan, serta waktu yang telah ditentukan dan jumlah
yang telah ikut andil dalam penetapan.
Sedangkan menurut (Veithzal Rivai Zainal et al, 2018:406) berpendapat
bahwa kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja yang dihasilkan sesuai dengan pernannya dalam perusahaan. Kinerja
pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk
mencapai tujuannya.
Oleh karena itu maka bisa disimpulkan bahawa kinerja pegawai merupakan
hasil kerja yang telah dicapai seorang pegawai baik secara kualitas maupun
kuantitas dalam melaksankan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang telah
diberikan oleh perusahaan atau organisasi dimana ia bekerja. Selain itu kinerja
pegawai bisa menjadi penentu dalam pertimbangan yang akan diambil oleh suatu
perusahaan atau organiasi

Dimensi dan indikator ethical leadership oleh (Brown et al, dalam
penelitian Jessline Gunawan dan Roy Setiawan, 2022:2) antara lain :

1. Integrity (integritas)
   Melakukan tindakan dengan cara yang konsisten dengan nilai-nilai yang dianut
   oleh organisasi salah satunya seperti:
   a. Jujur
   b. Bertanggung jawab
   c. Bekerja dengan sepenuh hati
   d. Patuh terhadap aturan yang berlaku
2. Humility (kerendahan hati)
   Menghindari simbol pembatasan status sosial dan hak-hak istimewa, mengakui
   keterbatasan dan kesalahan salah satunya seperti:
   a. Menghormati pandangan orang lain
   b. Mengakui kesalahan
   c. Menerima kritik, pendapat dan saran orang lain
3. Empathy (empati)
   Mendorong untuk menerima keragaman, mendorong sifat memaafkan
   pada konflik yang dapat diwujudkan dalam sikap seperti:
   a. Peduli terhadap sesama
   b. Menjaga perasaan orang lain
4. Personal Growth (Pengembangan Diri)
   Memfasilitasi pengembangan kepercayaan diri individu dan skill meskipun
   bukan untuk kepentingan pekerjaan saat ini, memberikan mentoring serta
   coaching bila diperlukan, seperti :
   a. Meningkatkan kemampuan / potensi diri
5. Fairness and Justice (keadilan)
   Mendorong dan mendukung perlakuan yang adil, seperti :
   a. Tidak melihat kepada satu individual tertentu
6. Empowerment (pemberdayaan)
   Memberikan jumlah yang tepat dari otonomi dan keleluasaan untuk
   bawahan, berkonsultasi dengan tentang keputusan yang akan
   memengaruhi dalam :
   a. Komunikasi
   b. Kepercayaan
   c. Percaya dir

Menurut (Gea Antonius A, 2019:8) Praktik yang dipertahankan oleh
kepemimpinan etis memengaruhi perusahaan dalam berbagai cara, termasuk:

1. Menghindari masalah hukum.
2. Stabilitas keuangan yang lebih besar karena praktik etika cenderung mengarah
   pada masalah yang dapat membuat perusahaan bangkrut.
3. Pers yang baik dan hubungan masyarakat yang positif.
4. Peningkatan profitabilitas.
   Manfaat jangka pendek dan jangka panjang bertambah ketika organisasi
   dipimpin oleh pemimpin yang berprinsip tinggi. Kepemimpinan etis penting tidak
   hanya bagi perusahaan tetapi juga bagi pemangku kepentingan dan komunitas
   mereka yang lebih luas. Dampak tersebut meliputi:
5. Budaya
   Lingkungan yang kekurangan etika bisa menjadi penghambat dalam suatu
   organisasi. Pemimpin etis cenderung bekerja dalam lingkungan yang lebih
   memberdayakan pegawai yang diperlakukan dengan hormat dan lebih
   cenderung menunjukkan rasa hormat kepada sesama pekerja dan klien.
6. Pegawai
   Pegawai merupakan aset terpenting dalam suatu organiasi atau perusahaan,
   dengan adanya pegawai fungsi kelembagaan didalam suatu organiasi atau
   perusahaan dapat berjalan dengan baik. Oleh karena itu seorang pemimpin
   harus memberdayakan pegawia dengan baik.
7. Investor
   Banyak investor, baik individu maupun institusional ingin memasukkan uang
   mereka ke dalam organisasi yang memiliki kredibilitas.
8. Mitra Bisnis
   Pemasok, vendor, dan perusahaan lain ingin bekerja dengan perusahaan yang
   mereka percayai. Reputasi mereka juga dipertaruhkan.
9. Pelanggan
   Pelanggan lebih setia kepada perusahaan yang mengikuti praktik bisnis yang
   etis. Difasilitasi oleh jejaring sosial, mereka berbagi perasaan positif mereka
   dengan orang lain dan mereka juga kurang sensitif terhadap harga
   dibandingkan pelanggan yang tidak memiliki rasa loyalitas yang sama

Menurut (Brown et al, dalam penelitian Gilang Primadhani, 2021:12)
mengembangkan sepuluh faktor yang dapat digunakan untuk mengukur persepsi
ethical leadership yaitu dengan ethical leadership schale antara lain:

1. Menjalankan hidup etis.
2. Memperoleh kesuksesan.
3. Mendengarkan rekan .
4. Mendisiplinkan rekan .
5. Adil dan seimbang.
6. Dapat dipercaya.
7. Membahas etika atau nilai bisnis dengan .
8. Memberikan contoh.
9. Mempertimbangkan kepentingan .
10. Menanyakan pendapat.

Menurut pemaparan dari (Brown et al, dalam penelitian Jessline Gunawan
dan Roy Setiawan, 2022:6) mengatakan bahwa setiap karakter pemimpin
memengaruhi kinerja etikanya, namun hanya karakter tidak baik yang tidak
sepenuhnya memaparkan penyimpangan etis didalam perusahaan. Tetapi, memang
betul bahwa setiap karakter yang kuat melaksanakan peran penting dalam self-
effective kepemimpinan dan dalam proses memimpin individu lain. Karena itu
seorang pemimpin harus memiliki kunci dari suara batin mereka, kompas batin dari
seorang pemimpin itu mengarahkan para pemimpin ke arah etika.
Menurut pandangan ahli lainnya ethical leadership adalah pemimpin yang
memiliki prinsip dan keyakinan akan perilaku organisai yang dianggap benar, serta
memberikan pengaruh bagi pegawai untuk melaksanakan hal yang benar dan sesuai
nilai moral (Stephen P, dalam penelitian Rafika Fatani, et al, 2021:4). Dalam
penelitiannya, (Harrison, dalam penelitian Rafika Fatani, et al, 2021:7) menyatakan
ethical leadership merupakan demonstrasi perilaku yang sesuai dengan norma etika
oleh pimpinan organisasi, baik melalui tindakan pribadi maupun dalam interaksi
interpersonal didalam maupun diluar organiasi. Definisi ini didukung oleh
(Stephen P, dalam Rafika Fatani, et al, 2021:7) yang mendeskripsikan ethical
leadership sebagai proses mempengaruhi pegawai yang dilaksanakan dengan
menunjukan perilaku dengan prinsip, nilai, dan kepercayaan yang sejalan dengan
norma-norma yang dianggap baik dan diterima di organisasi.
Dalam bukunya, Covey membahas masalah ethical leadership dengan
istilah “Etika karakter”, yang dia pahami bukan sebagai karakter individu, tetapi
tentang “prinsip yang mengatur keefektifan manusia” adalah memvalidasi sendiri
hukum alam. Mode di mana standar etika dan akibatnya perilaku yang diabaikan
atau diterapkan adalah fungsi dari karakteristik individu. Pandangan Covey tentang
kepemimpinan efektif dengan komponen etis yang kuat dijelaskan yakni
menghargai diri sendiri dan pada saat yang sama, menundukkan diri untuk tujuan
dan prinsip yang lebih tinggi adalah esensi paradox kemanusiaan tertinggi dan
pondasi kepemimpinan yang efektif.
Pengaruh ethical leadership juga dapat diberikan melalui pembelajaran
perwakilan seperti pengikut mempelajari perilaku mana yang diinginkan dan yang
harus dihindari dengan mengamati cara-cara di mana anggota organisasi lainnya
dihargai atau “diperingatkan” oleh pemimpin itu sendiri. Pemimpin yang
memperhatikan integritas, dan menunjukkan minat dan keadilan terhadap
kolaborator mereka menjadi model peran yang menarik, diperkuat oleh status dan
kekuasaan yang biasanya dinikmati para pemimpin yang penting melihat
pemimpin etis sebagai panutan yang lebih mungkin untuk mengembangkan tingkat
job satisfaction yang tinggi, hal tersebut terjadi karena adanya kepercayaan dan rasa
hormat yang mereka miliki terhadap pemimpin.
Secara keseluruhan, Neubert dan rekan menemukan bahwa individu
cenderung lebih puas dengan pekerjaan yang mereka lakukan dan lebih
berkomitmen pada organisasi mereka ketika bekerja di lingkungan yang ditandai
dengan perilaku etis, kejujuran, kepedulian terhadap orang lain, dan keadilan
antarpribadi; dengan kata lain, organisasi yang berbudi luhur dianggap etis (Neubert
et al, dalam penelitian Kim. W.G & Brymer R.A, 2017:7).
Pemimpin yang jujur tentang dirinya sendiri dan dengan individu lain
menginspirasi kepercayaan yang mendorong pengikut untuk bertanggung jawab.
Selama lebih dari satu dekade, Kouzes dan Posner telah meneliti pada di seluruh
dunia, apa yang paling mereka hargai atau inginkan dari seorang pemimpin dan apa
yang diperlukan untuk mereka ikuti dengan senang hati. Dan tanpa kecuali
kejujuran (integritas, kepercayaan). Dan bagaimana tahu bahwa para pemimpin itu
jujur. Mereka mengamati perilaku dan konsistensi perilaku dalam kondisi serupa.
Jika seorang pemimpin terus-menerus mengubah perilakunya, pengikut
menganggapnya tidak dapat diprediksi, tidak dapat diandalkan, dan karena itu tidak
layak dipercaya.
Berdasarkan definisi menurut para ahli seperti yang diuraikan diatas
karakteristik ethical leadership dapat kelompokan sebagai berikut:

1. Keadilan
   Seorang pemimpin didalam organisasi harus memiliki sikap yang adil tidak
   memihak kepada suatu individu tertetntu dan semua orang diperlakukan secara
   merata, mendengarkan pendapat dari bawahannya sebagai bentuk apresiasi
   pegawai dalam berpendapat.
2. Menghormati orang lain
   Seorang pemimpin menunjukkan rasa hormat untuk semua pegawai dengan
   mendengarkan dengan penuh kasih, menghargai kontribusi yang beragam, dan
   mempertimbangkan sudut pandang yang berlawanan.
3. Transparansi
   Para pemimpin dalam suatu organisasi diharuskan untuk memahami bahwa
   transparansi melahirkan kepercayaan, memberdayakan orang lain untuk
   membuat keputusan sendiri dengan informasi yang mereka butuhkan.
4. Perilaku manusiawi
   Menjadi pemimpin bertindak manusiawi adalah salah satu sifat yang paling
   mengungkapkan seorang pemimpin itu bermoral. Pemimpin yang beretika
   mengutamakan kebaikan dan bertindak dengan cara yang selalu bermanfaat
   untuk kebaikan didalam organisasi.
5. Fokus pada membangun pada tim
   Pemimpin harus menumbuhkan rasa komunitas dan semangat tim dalam
   organisasi. Ketika seorang pemimpin berusaha untuk mencapai tujuan, itu
   bukan hanya tentang misi pribadi. Mereka melakukan upaya tulus untuk
   mencapai tujuan yang bermanfaat bagi seluruh pegawai didalam organisasi
   bukan hanya diri mereka sendiri.
6. Keputusan Berbasis Nilai
   Dalam kepemimpinan etis, keputusan pertama divalidasi untuk keselarasan
   dengan nilai-nilai organisasi secara keseluruhan. Hanya keputusan yang
   memenuhi kriteria ini yang diimplementasikan.
7. Mendorong inisiatif
   Pemimpin dapat mengerakan anggota tim nya untuk berkembang dalam suatu
   organisasi, dihargai karena menghasilkan ide-ide inovatif dan didorong untuk
   melakukan apa yang diperlukan untuk meningkatkan cara kerja.
8. Kepemimpinan dengan teladan
   Pemimpin etis memiliki harapan yang tinggi untuk diri mereka sendiri dan
   pegawai. Mereka menunjukkan komitmen yang tak tergoyahkan terhadap cita-
   cita mereka dengan tidak hanya berbicara, tetapi berjalan sesuai dengan misi
   organisasi.
9. Kesadaran nilai
   Seorang pemimpin etis secara teratur mempromosikan nilai dan harapan tinggi
   yang mereka pegang. Dengan mengomunikasikan dan mendiskusikan nilai
   secara teratur, mereka memastikan adanya pemahaman dan kepatuhan yang
   konsisten di seluruh perusahaan.
10. Tidak ada toleransi terhadap pelanggaran etika
    Seorang pemimpin yang beretika mengharapkan pegawai untuk melakukan hal
    yang benar setiap saat. Mereka tidak akan mengabaikan atau mentolerir
    pelanggaran etika

Menurut (Brown et al dalam penelitian Jessline Gunawan dan Roy
Setiawan, 2022:5) Ethical leadership merupakan suatu prinsip moral dan perbuatan
yang menjadi landasan bertindak sesorang sehingga apa yang dilakukan dipandang
oleh masyarakat sebagai perbuatan terpuji dan meningkatkan martabat dan
kehormatan seseorang. Ethical leadership banyak dikaitkan dengan sikap jujur,
dapat dipercaya, bertanggung jawab, setia, dan dapat menahan diri. Semuanya itu
merupakan kualitas baik yang bisa bahkan harus dimiliki oleh seseorang. Dalam
suatu organisasi, lembaga, institusi atau instansi pemerintahan tentunya selalu diisi
oleh individu-individu yang saling berinteraksi baik secara vertikal maupun
horizontal (antara pelaksana dengan pelaksanaan ataupun antara pimpinan dengan
pelaksana). Dengan tujuannya untuk memajukan organisasi atau lembaga, dimana
seseorang dapat berkarya dalam perjalannya tentu dari individu-individu tersebut
selalu ingin berkreasi dan ingin mencapai hasil yang terbaik. Untuk itulah maka
unsur manusia perlu dibina, dikembangkan dan diatur sedemikian rupa agar dapat
bekerja sama dalam menjalankan tugas serta tanggung jawab yang diberikan.
Menurut (Trevino dalam penelitian Muhammad. Shaukat et al, 2019:4)
kepemimpinan etis atau ethical leadership adalah suatu istilah untuk menekankan
seseorang menggunakan pertimbangan-pertimbangan yang etis serta
menjadikannya landasan bagi pengambilan suatu keputusan atau tindakan. Ketika
membangun suatu usaha, misalnya membuka suatu operasi bisnis di tempat
tertentu, maka yang menjadi pertimbangan bukanlah hanya soal untung yang bisa
didapat dari perluasan bisnis itu. Dampak dari perluasan bisnis itu terhadap banyak
pihak, khususnya bagi masyarakat setempat, harus dipertimbangkan dan dijadikan
salah satu dasar bagi pengambilan keputusan. Sangatlah tidak etis ketika
perusahaan mendapatkan hasil atau keuntungan yang besar, tetapi masyarakat
sekitar menderita kerugian, seperti pencemaran atau kerusakan lingkungan, dan
sebagainya.
Ethical leadership telah didefinisikan dalam berbagai cara ketika diminta
untuk menggambarkan pemimpin etis dalam satu studi, eksekutif mengidentifikasi
beberapa perilaku, nilai-nilai, dan motif (misalnya, jujur, dapat dipercaya, altruistik,
adil). Kunci karakteristik utama adalah upaya pemimpin untuk mempengaruhi
perilaku etis kepada orang lain (Yukl, dalam penelitian Ayong Rizal et al, 2022:4).
Berdasarkan definisi ethical leadership atau kepemimpinan etis dari para
ahli di atas maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan etis berkisar pada
tanggung jawab utama dalam berhadapan dengan konflik di antara pegawai dan
mempertunjukkan suatu landasan membimbing untuk mengajari mereka hal yang
benar untuk dilakukan. Para pemimpin etis dengan demikian mewujudkan kedalam
kebajikan yang mengarahkan dia kepada pembuatan keputusan yang etis untuk
kepentingan organsisasi yang lebih luas. Kepemimpinan etis merupakan cara
kepemimpinann yang mempertimbangkan nilai etis sebagai dasar dalam
pengambilan keputusan atau tindakan

Leadership (kepemimpinan) adalah suatu seni, fungsi, proses dan
kemampuan dalam mempengaruhi atau mengarahkan orang-orang dengan cara
kepatuhan, kepercayaan, dan kesetiaan agar berbuat sesuatu sesuai dengan tujuan
dan sasaran yang telah ditetapkan.
Istilah leadership berasal dari serapan bahasa inggris yang berarti
kepemimpinan. Kata leadership memiliki kata dasar leader berarti pemimpin, serta
kata to lead yang keduanya mengandung beberapa arti yang saling berhubungan,
yaitu bergerak lebih awal, berjalan diawal, mengambil langkah awal, berbuat paling
dulu, memelopori, mengarahkan pikiran-pikiran orang lain, membimbing, dan
menggerakan (Danin dan Suparno, dalam penelitian Raihan Fahiaditul A. S, Cahyo
Suko P et al, 2021:632).
Ethical sering berkaitan dengan tingkah laku perbuatan sesorang yang
dipandang dari segi baik dan buruk, sejauh yang dapat ditentukan oleh akal. Dalam
kaitannya dengan etika profesi sikap dan perilaku ethical merupakan sikap yang
sesuai dengan etika profesi tersebut. Pola perilaku ethical dalam diri masing-masing
individu berkembembang sepanjang waktu dan mengalami perubahan yang terus
menerus. Perilaku akan dipengaruhi oleh pengalaman pribadi, organisasi,
lingkungan, dan masyarakat.
Menurut (Rosiyda, dalam penelitian Khorin Azaro dan Kurnia Eka Sari,
2020:129) ethical adalah kecenderungan pribadi atau karakter seseorang yang
bukan merupakan hasil dari pembelajaran. Ethical yakni serangkaian norma yang
berlaku dan diterima oleh masyarakat sekitar atas sebagai tindakan yang dianggap
memiliki kebermanfaatan ataupun tidak (Putri, dalam Khorin Azaro dan Kurnia Eka
Sari, 2020:129). Ethical juga diartikan dengan menunjukkan berbagai perlakukan
tindakan seseorang ketika menjalankan tanggung jawabnya agar sesuai dengan nilai
yang berlaku

Dimensi dan indikator yang terdapat dalam psychological empowerment
oleh (Spreitzer, dalam penelitian Aam Amaliah dan Laila Meliyandrie I. W,
2021:36) antara lain:

1. Meaning (makna)
   Meaning mengacu pada penempatan beban tugas yang diberikan berdasarkan
   standar individu. Meaning adalah nilai tujuan kerja atau tujuan, dinilai dalam
   kaitannya dengan standar individu itu sendiri. Meaning melibatkan kesesuaian
   antara ketentuan peran kerja dan keyakinan, nilai-nilai, dan perilaku. Indikator
   meaning sebagai berikut:
   a. Tujuan Kerja
   b. Peran Kerja
2. Competence (Kompetensi)
   Kompetensi mengacu pada perasaan self-efficacy atau penguasaan diri
   seseorang akan kemampuannya menyelesaikan tugas. Kompetensi atau Self
   efficacy adalah keyakinan individu dalam kemampuannya untuk melakukan
   kegiatan dengan keterampilan. Kompetensi analog dengan keyakinan lembaga,
   penguasaan pribadi atau harapan upaya-kinerja. Dimensi ini beri label efikasi
   spesifik untuk peran kerja bukan pada keberhasialan global. Indikator
   competence (kompetensi), sebagai berikut:
   a. Penguasaan diri (Self – efficacy)
   b. Kemampuan menyelsaikan pekerjaan
3. Impact (dampak)
   Impact mengacu pada sejauh mana pekerjaan individu membuat perbedaan
   dalam pencapaian tujuan tugas dan sejauh mana seorang individu percaya ia
   dapat mempengaruhi hasil organisasi. Impact adalah sejauh mana seorang
   individu dapat mempengaruhi hasil strategis, administratif atau operasi di
   tempat kerja. Impact adalah kebalikan dari belajar helpness. Lebih lanjut,
   impact berbeda dari locus of control; sedangkan impact dipengaruhi oleh
   konteks kerja, internal locus of control; merupakan karakteristik kepribadian
   global. Indikator impact (dampak), sebagai berikut:
   a. Pencapaian penyelsaian tugas
   b. Berkontribusi terhadap organisasi
4. Self Determination (penentuan nasib sendiri)
   Self determination atau pilihan mengacu pada perasaan otonomi dalam
   membuat keputusan tentang pekerjaan. Self-determination adalah sence
   individu untuk menentukan pilihan dalam memualai dan mengatur tindakan.
   Indikator Self Determination (penentuan nasib sendiri), sebagai berikut:
   a. Pembuatan keputusan
   b. Mentapkan pilihan dalam memulai dan mengatur tindakan

(Ivancevich, et al, dalam penelitian Dhera Alfiana, 2020:6) menjelasakan
psychological empowerment menjadi 3 pandangan:

1. Psychological empowerment secara struktural
   Psychological empowerment struktural merupakan pendekatan secara
   tradisional yang dipahami sebagai pemberian kewenangan kekuasaan dan
   pengambilan keputusan. Kekuasan yang dimaksud yaitu kekuasan dalam
   organisasi yang berasal dari sumber seperti otoritas hirarki, pengendalian
   sumber daya manusia, dan sentralitas jaringan. Dengan memberdayakan
   pegawai maka akan melibatkan pemindahan wewenang pengambilan
   keputusan hirarki organisasi kepada pegawai, dalam hal ini memberi
   kemampuan kepada pegawai untuk melakukan pengambilan keputusan yang
   akan mempengaruhi hasil organisasi.
2. Psychological empowerment secara motivasional
   Psychological empowerment dengan pendekatan secara motivasional pertama
   kali dipopulerkan oleh Conger dan Kanungo pada tahun 1988. Psychological
   empowerment didefinisikan sebagai proses untuk meningkatkan perasaan self-
   efficacy pada anggota organisasi melalui identifikasi kondisi yang dapat
   memberdayakan suatu ketidakberdayaan dan melalui pemindahan pegawai
   oleh organisasi dan teknik informal untuk memberikan informasi yang akurat.
3. Psychological empowerment secara kepemimpinan
   Psychological empowerment dalam pendekatan kepemimpinan ditekankan
   pada aspek pemberian energi dari pimpinan kepada bawahan. Pemimpin
   memberdayakan bawahannya dengan cara memberikan inspirasi agar pegawai
   ikut berpartisipasi dalam proses transformasi organisasi

Psychological empowerment merupakan suatu proses untuk tiap-tiap
individu yang akan menjalankan perubahan terhadap dirinya dan organisasinya.
(Ivancevich, et al, dalam penelitian Dhera Alfiana, 2020:5) menyatakan bahwa
proses pemberdayaan melalui tahapan berikut, yaitu:

1. Mengidentifikasi kondisi organisasi yang menyebabkan munculnya perasaan
   tidak berdaya pada sebagian anggota organisasi. Kondisi ini bersumber pada
   faktor organisasi (seperti komunikasi yang tidak efektif), gaya manajemen
   (sifat otoriter), sistem imbalan jasa (imbalan yang kurang bernilai, imbalan
   yang tidak didasarkan pada kinerja), karakteristik pekerjaan itu sendiri
   (rendahnya variasi tugas, tujuan kerja yang tidak realistik).
2. Mengimplementasi strategi dan teknik-teknik pemberdayaan (seperti
   menetapkan tujuan, mengimplementasi sistem imbalan jasa yang berdasarkan
   pencapaian kerja, dan mendesain ulang pekerjaan).
3. Mengupayakan kondisi ketidakberdayaan dan meningkatkan kemampuan diri
   pegawai (individu yang memiliki kemampuan diri yang tinggi cendrung
   memiliki kepercayaan diri dan dapat mencapai kesuksesan apapun usaha keras
   yang dijalankan).
4. Menerima informasi untuk mencapai pemberdayaan, hal ini terjadi karena
   peningkatan kemampuan diri dapat memperkuat harapan tentang kinerja.
   Proses psychological empowerment yang dilakukan melalui tahapan tersebut
   di atas perlu didukung oleh pimpinan serta keterlibatan pegawai itu sendiri
   dalam mancapai tujuan organisasi.

Berikut faktor-faktor psychological empowerment menurut pendapat (Lee
dan Koh, dalam penelitian Aam Amaliah dan Laila. M. I. W, 2021:38), yaitu:

1. Faktor individual
   Faktor individual merupakan faktor-faktor yang berkaitan dengan keadaan
   ditempat kerja baik fisik maupun non fisik yang sering dialami oleh seorang
   individu yang berhubungan dengan karakteristik biografi pegawai seperti jenis
   kelamin, tingkat pendidikan, tingkat jabatan, locus of control, dan masa kerja.
2. Faktor Organisasional
   Faktor Organisasional yaitu faktor-faktor yang sering terjadi dalam sebuah
   organisasi seperti rentang kendali, ketidak jelasaan peran, akses untuk
   informasi, dan sumber daya, dukungan social, serta iklim kerja

Untuk mengukur Psychological Empowerment penulis menggunakan skala
psychological empowerment questionnaire (PEQ) yang dikembangkan oleh
(Spreitzer dalam penelitian Aam Amaliah dan Laila Meliyandrie I. W, 2021:39). Alat
ukur yang dikembangkan tersebut terdiri dari dua belas item yang dikembangkan
untuk mengukur empat komponen dari psychological empowerment. Ke empat
komponen tersebut adalah meaning, competence, self deteremination, impact
spreitzer sendiri mengembangkan subskala yang ada pada alat ukur ini berdasarkan
pada item-item alat ukur di penelitian-penelitain sebelumnya. Item untuk komponen
meaning diambil langsung dari Tymon 1988 item untuk komponen competence
diambil dari self afficacy scale oleh Jones 1986, item untuk kompenen impact diambil
dari Helplesness Scale oleh Ashforth 1989, dan item untuk kompinen self
determination diambil dari Autonomi Scale oleh Hackman dan Oldhams Spreitezr
1995 masing-masing komponen diwakali oleh tiga item dalam alat ukut ini

Empowerment (pemberdayaan) sebagai konsep dan penggunaannya dalam
praktek manajemen sebenarnya telah berkembang cukup lama. Konsep ini sebagai
tantangan akan praktek manajemen sebelumnya dimana pimpinan dalam organisasi
mempunyai lebih banyak peran dalam proses pengambilan keputusan. Esensi dari
empower itu sendiri sebenarnya membentuk suatu “keinginan” mental positif dalam
praktek manajemen. Fokusnya sebagai pemberi semangat, bukan sebagai
pengontrol, melainkan penyeimbang dalam pencapaian tujuan individu dan
organisasi. Konsep empowerment menajdi penting karena konsep inilah yang
menjadi kunci dari sejumlah konsep-konsep kreatif yang muncul misalnya self-
managed team dan total quality management. Namun dalam kenyataannya, proses
pelaksanaan empowerment masih tidak berlangsung sperti yang diharapkan.
Sebagai contoh, dalam organisasi masih ada pimpinan yang mengambil keputusan
tanpa melibatkan bawahannya atau bawahan tidak diberikan kebebasan dalam
pembuatan pengaturan jadwal dan prosedur, serta dalam memecahkan masalah
tugas sehari-hari seperti yang tercermin dalam praktek manajemen lama.
Menurut (Priyono dan Pranaka, dalam penelitian A.A Ngurah Yoga Indra
Prataam et al, 2020:181) pengertian empowerment sejatinya mengandung dua arti,
yang pertama empowerment memiliki peran sebagai memberi atas kekuasaan atau
mampu mengalihkan ke pihak lainnya. Sedangkan kedua dapat dipahami jika arti
empowerment adalah suatu upaya untuk memberikan keberdayaan dan kemampuan
kepada pihak lain.
Psychological dalam suatu organisasi adalah suatu bagian dari aspek
psikogis postif yang dimiliki oleh individu yang berfungsi untuk meningkatkan
motivasi, efikasi diri, optimisme, harapan, dan resiliensi yang berorientasi pada
keberhasilan dan kesuksesan disuatu organisasi atau tempat kerja. Psychological
yang dimiliki individu ditandai dengan adanya kepercayaan diri, rasa gembira, dan
pengharapan yang positif tentang masa depan serta kemampuan untuk menghadapi
masalah yang terjadi.
Psychological erat kaitannya dengan kesehatan mental, ada beberapa alasan
mengapa kesehatan mental menjadi issue penting dalam dunia kerja. (Danna dan
Griffin, dalam penelitian Rahamat Aziz, Esa Nur Wahyuni et al, 2017:34)
menyatakan alasan pentingnya kesehatan mental di tempat kerja, yaitu pengalam
individu baik fisik, emosional, mental, atau sosial akan mempengaruhi bagaimana
individu ditempat kerja. Kesehatan mental pekerja menjadi bagian penting karena
akan menumbuhkan kesadaran terhadap faktor-faktor lain yang menimbulkan
resiko bagi pekerja. Misalkan, karakteristik tempat kerja yang mendukung
keamanan dan kesejahteraan bagi pekerja, potensi ancaman kekerasaan atau agresi
ditempat kerja (kekerasaan seksual dan bentuk-bentuk perilaku disfungsional
lainnya), bahkan hubungan antara pimpinan dan bawahan yang berimplikasi pada
kesehatan mental. Oleh karena itu kesehatan mental menjadi dari bagian penting
karena kesehatan yang rendah akan mempengaruhi kinerja

Kompenen manajemen sumber daya manusia menurut (Hasibuan Malayu
S.P, 2020:35) yaitu tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan atas pengusaha,
dan pemimpin.

1. Pengusaha
   Pengusaha merupakan satu dari sekian banyak profesi dalam bidang kerja.
   Pengusaha adalah seseorang, kelompok, ataupun lembaga yang melakukan
   kegiatan jual beli atau sewa sesuatu. Banyak hal yang bisa dikategorikan
   dalam pengusaha contohnya seperti produsen sepatu, peternakan ayam,
   eksport-import bahan baku atau sebuah produk menjual jasa dan lain-lain
   sebagainya.
2. Pegawai
   Pegawai merupakan aset perusahaan. Kehadiran begitu sangat penting
   hingga saat ini tanpa adanya tidak akan terjadi kelancaran dan proses
   produksi suatu perusahaan. adalah orang yang bekerja di suatu perusahaan
   atau lembaga dan di gaji dengang uang.
3. Pemimpin
   Pemimpin adalah orang yang memimpin kelompok dua orang atau lebih,
   baik organisasi maupun keluarga. Sedangkan kepemimpinan adalah
   kemampuan seorang pemimpin untuk mengendalikan, memimpin,
   mempengaruhi fikiran, perasaan atau tingkah laku orang lain untuk
   mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya

Menurut (M. Anang Firmansyah dan Budi W. Mahardhika, 2018:45) dalam
bukunya yang berjudul Pengantar Manajemen, Menyatakan bahawa ada sebuah
unsur pokok unsur manajemen yang membentuk kegiatan manajemen yaitu: unsur
man, money, material, machine, method, market. Keenam unsur ini memiliki fungsi
masing-masing dan saling berinteraksi dalam mencapai tujuan organisasi terutama
proses pencapain tujuan secara efektif dan efisien. Unsur manajemen tersebut dapat
dijabarkan sebagai berikut:

1. Man, adalah sumber daya manusia yang melakukan kegiatan manajemen dan
   produksi. Adanya faktor SDM, kegiatan manajemen dan produksi dapat
   berjalan karena pada dasarnya faktor SDM sangat berperan penting dalam
   kegiatan manajemen dan produksi.
2. Money, adalah faktor pendanaan atau keungan tanpa adanya keuangan yang
   memadai kegiatan perusahaan atau organisasi akan berjalan sebagaimana
   mestinya, karena pada dasarnya keuangan ialah darah dari perusahaan atau
   organisasi. Hal keunagan ini berhubungan dengan masalah anggaran (budget),
   upah (gaji) dan pendapatan perusahaan/organiasi.
3. Material, berhubungan dengan barang mentah yang akan diolah menjadi
   barang jadi. Adanya barang mentah, maka dapat disajikan suatu barang yang
   bernilai sehingga dapat mendatangkan keuntungan.
4. Machine, adalah mesin pengolah atau teknologi yang dipakai dalam mengolah
   barang mentah menajdi barang jadi. Adanya mesin pengolah, maka kegiatan
   produksi akan lebih efisien dan menguntungkan.
5. Method, adalah tata cara melakukan kegiatan manajemen secara efektif dengan
   menggunakan pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran agar mencapai
   suatu tujuan akan dituju.
6. Market, adalah tempat untuk memasarkan produk yang telah dihasilkan.

Fungsi dari manajemen daya manusia adalah untuk mengelola manusia
seefektif mungkin agar diperoleh suatu satuan sumber daya manusia yang merasa
puas dan memuaskan. Berikut fungsi manajemen sumber daya manusia enurut
(Hasibuan Malayu S.P, 2020:21) fungsi sumber daya manusia meliputi:

1. Perencanaan (planning)
   Merupakan suatu upaya dalam menentukan berbagai hal yang hendak dicapai
   atau tujuan di masa depan dan juga untuk menentukan beragam tahapan yang
   memang dibutuhkan demi mencapai tujuan tersebut.
2. Pengorganisasian (organizing)
   Proses organisasi ialah membentuk organisasi, kemudian membaginya dalam
   unit-unit yang sesuai dengan fungsi-fungsi yang telah ditentukan dan
   dilengkapi dengan serta ditambah fasiltas-fasiltas tertentu.
3. Pengarahan (directing)
   Pengarahan berarti memberi petunjuk dan mengajak para pegawai agar mereka
   berkemauan secara sadar untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang
   telah tentukan oleh perusahaan.
4. Pengendalian (controlling)
   Pengendalian berarti melihat, mengamti dan menilai tindakan atau pekerjaan
   pegawai. Pengendalian membandikan hasil yang dicapai pegawai dengan hasil
   atau target yang direncankan.
5. Pengadaan (procurement)
   Fungsi pengadaan berkaitan dengan penuntan kebutuhan pegawai dan
   penarikannya, seleksi dan penempatannya.
6. Pengembangan (development)
   Dengan adanya fungsi pengembangan pegawai perlu dibina dan
   dikembangkan. Pengembangan ini dilakukan dengan tujuan untuk
   meningkatkan keterampilan melalui latihan yang diperlukan untuk dapat
   menjalankan pekerjannya dengan baik.
7. Kompensasi (compensation)
   Kompensasi adalah sebagai pemberian pengharagaan kepada pegawai sesuai
   dengan sumbangan mereka untuk mencapai tujuan organiasi. Kompensasi ini
   biasanya diterima pegawai baik berupa financial maupun non financial dengan
   tunjangan-tunjangan lain selama periode satu bulan.
8. Pengintegrasian (intergration)
   Pengintegrasian adalah penyesuaian sikap-sikap keinganan pegawai, dengan
   keingan perusahaan dan masyarakat dengan demikian para manajer dan
   pimpinan perusahaan perlu memahami perasaan, tingkah laku, dan sikap para
   pagawai untuk ditimbangkan dalam rangka pembutuan keputusan berbagai
   kebijakan perusahaan.
9. Pemeliharaan (maintenance)
   Merupakan usaha untuk menjaga dengan cara mempertahankan dan
   memelihara kondisi fisik para yang berhubungan dengan kesehatan, dan
   pemeliharan sikap yang menyenangkan dilaksanakan melalui program
   pelayanan .
10. Kedisiplinan (discipline)
    Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan
    pegawai agar tercipta kerja sama yang harmonis dan saling mengutungkan
11. Pemberhentian / Pensiun (separation)
    Fungsi pemberhentian berhubungan dengan pegawai yang sudah lama bekerja
    pada perushaan. Fungsi utama manajemen kepegawaian adalah menjamin
    pegawai-pegawai ini akan pensiun, sewaktu pensiun harus merasa aman.
    Biasanya perusahaan yang sudah berukuran besar menyediakan dana bagi
    pegawai yang sudah pensiun, dan pensiun ini sumbernya dari potongan gaji
    pegawai yang bersangkutan pada masih aktif bekerja.
    Berdasarkan yang telah dijelaskan diatas fungsi-fungsi tersebut digunakan
    dalam manajemen sumber daya manusia untuk menangani permasalahan yang
    berkaitan dengan sehingga dapat dan mendorong dalam mencapai keberhasialan
    serta tujuan perusahaan secara efketif dan efisien

Menurut (A. A Anwar Mangkunegara 2018:2) manajemen sumber daya
manusia dapat didefinisikan pula sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya yang pada individu (pegawai). Pengelolaan dan pendayagunaan
tersebut dikembangkan secara maksimal di dalam dunia kerja untuk mencapai
tujuan organisasi dan pengembangan individu pegawai.
(Hasibuan Malayu S.P, 2020:10) berpendapat bahwa manajemen sumber
daya manusia merupakan perencanaan pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan dan pemberhentian pegawai dengan maksud dan terwujudnya tujuan
perusahaan, individu, pegawai, dan masyarakat. Adapun menurut (Amirul
Mukminin, Akhmad Habibi et al 2019:6) berpendapat bahwa definisi manajemen
sumber daya manusia adalah perwujudan ilmu dan seni berkenaan dengan
serangkaian kegiatan dalam mengelola manusia pada suatu organisasi, lembaga
maupun perusahaan agar tujuan dapat tercapai secara efektif dan efisien.
Serangkaian kegiatan yang dimaksud meliputi perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, monitoring, seleksi, perekrutan, pelatihan, dan pengembangan.
Berdasarakn para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber
daya manusia adalah suatu ilmu dalam mengatur dan merencanakan serta
memproses hubungan dan peran seorang individu atau dalam melaksanakan
tanggung jawab terhadap perusahaan dengan efektif dan efisien dalam mencapai
tujuan yang diingakan perusahaan

Manajemen merupakan alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Manajemen yang baik akan memudahkan terwujudnya tujuan perusahaan, dan
masyarakat. Dengan manajemen, daya guna dan hasil guna unsur-unsur manajemen
akan dapat ditingkatkan. Menurut (Hasibuan Malayu S.P, 2020:30) adapun unsur-
unsur manajemen terdiri dari:

1. Man
   Manusia merupakan penggerak utama untuk menjalankan fungsi-fungsi
   manajemen dan melakukan semua aktifitas-aktifitas untuk mencapai tujuan
   organisasi. Potensi yang dimiliki oleh setiap manusia berbeda satu sama lain.
   Untuk itu dibutuhkan pengelolaan agar diperoleh tenaga kerja yang berkualitas
   dan dapat mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan efisien.
2. Money
   Uang juga merupakan faktor yang sangat penting dalam setiap proses
   pencapaian suatu tujuan. Setiap kegiatan maupun aktifitas-aktifitas yang
   dilakukan tidak akan terlaksana tanpa adanya penyediaan uang atau biaya yang
   cukup. Uang juga sebagai alat ukur dan alat pengukur nilai suatu perusahaan atau
   organisasi.
3. Method
   Setiap pelaksanaan kerja diperlukan suatu metode-metode kerja. Suatu tata cara
   kerja yang baik akan memperlancar jalan alur pekerjaan. Sebuah metode dapat
   dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan
   memberikan berbagai pertimbangan-pertimabangan kepada sasaran.
4. Material
   Setiap pelaksanaan kerja diperlukan suatu metode-metode kerja. Suatu tata cara
   kerja yang baik akan memperlancar jalan atau alur pekerjaan. Sebuah metode
   dapat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan
   memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran. Material
   Merupakan bahan-bahan yang akan diolah menjadi produk yang siap dijual.
   Material ini juga sebagai bahan yang menunjang terciptanya keahliaan pada
   manusia dalam melakukan pekerjaan jasa.
5. Machine
   Mesin digunakan untuk memberikan kemudahan atau menghasilkan keuntungan
   yang lebih besar serta menciptakan efisiensi kerja. Digunakannya mesin-mesin
   dalam suatu pekerjaan untuk menghemat tenaga dan pikiran manusia dalam
   melakukan tugas-tugasnya dengan baik.
6. Market
   Merupakan sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditunjukkan untuk
   merencanakan, menentukan tugas, mempromosikan dan mendistribusikan
   barang, jasa, ide kepada pasar sasaran agar dapat mencapai tujuan organisasi
   dengan memperhatikan pesaing

Manajemen adalah sebagai ilmu (sciences) dan juga bisa sebagai seni (art),
artinya manajemen dalam pelaksanaanya harus selalu memperhatikan situasi dan
kondisi yang sesuai dengan tujuan yang ditentukan. Oleh sebab itu manajemen
memiliki berbagai macam fungsi yang harus dipahami secara utuh dan
konprehensif.
Sedangkan menurut menurut Mamduh Hanafi (2019:11) terdapat empat
fungsi manajemen, yaitu:

1. Perencanaan (Planning)
   Perencanaan merupakan fungsi manajemen yang melibatkan proses
   pngaturan tujuan, menetapkan strategi yang dipakai untuk mencapai tujuan tersebut
   dan mengembangkan rencana-rencana untuk mengintegrasikan dan
   mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan.
2. Pengorganisasian (Organization)
   Pengorganisasian adalah fungsi manajemen yang melibatkan pengaturan
   dan penataan pekerjaan tentang apa yang dilakukan dan siapa yang
   melakukan pekerjaan tersebut untuk mencapai tujuan organisasi.
3. Penggerak (Actuanting)
   Kepemimpinan adalah fungsi manajemen yang melibatkan pekerjaan yang
   dilakukan dengan melalui orang lain termasuk motivasi, pengarahan dan
   kegiatan lainnya dalam rangka untuk nenangin orang-orang dalam
   mencapai
   tujuan organisasi
4. Pengendalian (Controlling)
   Pengarahan adalah fungsi manajemen yang mencakup pengawasan,
   perbandingan dan mengoreksi performa kerja untuk memastikan semua
   kegiatan berjalan sesuai dengan yang teelah direncanakan.
   Maka dapat disimpulkan bahwa fungsi manajemen menurut pendapat para
   ahli diatas sampai pada pemahaman penulis bahwa fungsi manajemen terdiri dari 4
   yaitu perencanaan, pengorganisasian, kepemimpian dan pengendalian

Kata manajemen berasal dari bahasa inggris yaitu “management” berasal
dari kata “to manage” yaitu bermakna mengurus atau mengedalikan. Sehingga
manajemen bisa diartikan sebagai metode untuk mengelola, membimbing, serta
mengendalikan orang-orang yang ada didalam suatu organisasi agar dapat
melaksanakan tanggung jawabnya dengan baik serta benar sehingga tujuan sebuah
organisasi dapat tercapai. Adapun beberapa pengertian manajemen menurut para
ahli sebagai berikut:
Menurut (Hasibuan Malayu S.P, 2020:1) mengemukakan bahwa
manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfataan sumber daya
manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efesien untuk
mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen dapat dipandang sebagai suatu seni,
dimana terdapat cara sebagai upaya membimbing dan mengarahkan sumber daya
yang ada untuk mencapai tujuan. Manajemen juga dapat dipandang sebagai suatu
proses, dimana terdapat suatu perencanaan, pengkoordinasian, pengintrgasian,
pembagian tugas, pengorganisasian, pengendalian, dan pemanfaatan sumber daya
yang ada untuk mencapai tujuan.
Menurut (Afandi P, 2018:8) Manajemen adalah bekerja dengan orang-orang
untuk mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau
kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan
(controlling). Manajemen adalah suatu proses khas, yang terdiri dari tindakan
perencanaan, pengorganisasian, pergerakan, dan pengendalian yang dilakukan
untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditentukan melalui
pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya.
Menurut (George. R. Terry, 2020:9), menyebutkan bahwa manajemen
adalah suatu proses yang khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian yang dilakukan untuk
menentukan serta mencapai sasaransasaran yang telah ditentukan melalui
pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya.
Berdasarkan penyampaian para ahli maka dapat diambil kesimpulan bahwa
manajemen adalah suatu kegiatan yang mengatur setiap aktifitas-aktifitas didalam
organisasi ataupun perusahaan melalui pemanfataan sumber daya manusia dan
sumber daya lainnya agar tujuan dapat tercapai secara efektif dan efisien.

Secara etimologi kata manajemen diambil dalam bahasa prancis kuno, yaitu
“Management”, yang memiliki arti seni dalam mengatur dan melaksanakan.
Manajemen dapat di definisikan sebagai upaya perencanaan, penkoordinasian,
pengorganisasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran secara
efisien dan efektif. Manajemen juga merupakan ilmu pengetahuan yang sistematis
yang dapat diterapkan dalam seluruh organisasi manusia, perusahaan,
pemerintahan, pendidikan, sosial keagamaan, dan lain-lainnya

a. Quitter karakteristik yang dimiliki adalah sebagai berikut:

1. Menolak untuk mendaki lebih tinggi lagi.
2. Gaya hidupnya tidak menyenangkan atau datar dan tidak lengkap.
3. Bekerja sekedar cukup untuk hidup.
4. Cenderung menghindari tantangan berat yang muncul dari komitmen
   yang sesungguhnya.
5. Jarang sekali memiliki persahabatan yang sejati.
6. Dalam menghadapi perubahan mereka cenderung melawan atau lari
   dan cenderung menolak.
7. Terampil dalam kata-kata yang sifatnya membatasi, seperti: tidak mau,
   mustahil, ini konyol dan sebagainya.
8. Kemampuannya kecil atau bahkan tidak ada sama sekali, mereka tidak
   mempunyai visi dan keyakinan akan masa depan, kontribusinya
   sangat kecil.
   b. Camper karakteristik yang dimiliki adalah sebagai berikut:
9. Mereka mau untuk mendaki, meskipun akan berhenti di titik tertentu
   dan merasa cukup sampai disitu.
10. Mereka cukup puas telah mencapai suatu tahapan tertentu.
11. Masih memiliki sejumlah inisiatif, sedikit semangat dan beberapa
    usaha.
12. Menahan diri terhadap perubahan, meskipun kadang tidak menyukai
    perubahan besar karena mereka merasa nyaman dengan kondisi yang
    ada.
13. Mereka menggunakan bahasa dan kata-kata yang kompromistis,
    misalnya: ini cukup bagus, kita cukuplah sampai disini saja.
14. Prestasi mereka tidak tinggi, dan kontribusinya tidak besar juga.
15. Meskipun telah melalui berbagai rintangan, namun mereka akan
    berhenti juga pada suatu tempat dan mereka berkemah disitu.
    c. Clamber karakteristik yang dimiliki adalah sebagai berikut:
16. Mereka membaktikan diri untuk terus mendaki. Mereka adalah
    pemikir yang selalu memikirkan kemungkinan-kemungkinan.
17. Mereka menyadari bahwa akan banyak imbalan yang diperoleh dalam
    jangka panjang melalui langkah-langkah kecil yang sedang
    dilewatinya.
18. Menyambut baik tantangan, motivasi diri, memiliki semangat tinggi,
    dan berjuang mendapatkan yang terbaik dalam hidup, mereka
    cenderung membuat segala sesuatu terwujud.
19. Tidak takut menjelajahi potensi-potensi tanpa batas yang ada di antara
    dua manusia, memahami dan menyambut baik resiko menyakitkan
    yang ditimbulkan karena bersedia menerima kritik.
20. Menyambut baik setiap perubahan, bahkan ikut mendorong setiap
    perubahan tersebut kearah yang positif.
21. Bahasa yang digunakan adalah bahasa dan kata-kataa yang penuh
    dengan kemungkinan-kemungkinan, mereka berbicara tentang apa
    yang bisa dikerjakan dan cara mengerjakannya, mereka berbicara
    tentang tindakan dan tidak sabar dengan kata-kata yang tidak
    didukung dengan perbuatan.
22. Memberikan kontribusi yang cukup besar karena bisa mewujudkan
    potensi yang ada pada dirinya.
23. Mereka tidak asing dengan situasi yang sulit karena kesulitan
    merupakan bagian dari hidup

Stoltz (2000) mengelompokkan individu berdasarkan daya juang menjadi
tiga: quitter, camper dan climber. Adapun penjelasan dari ketiga tingkatan
AQ tersebut yaitu:
a. Quitter atau orang yang mudah menyerah, yaitu orang yang mundur dari
pendakian mereka atau pencapaian tujuan mereka. Orang yang seperti ini
mudah putus asa dan cepat menyerah.
b. Campers atau orang yang berkemah, yaitu orang yang bekerja keras,
menggunakan potensinya untuk mengatasi kesulitan yang dihadapi, dan
kemudian merasa puas dengan zona aman yang mereka jumpai. Mereka
jadi termotivasi oleh hal-hal yang dapat diperkirakan, keamanan dan
perubahan terbatas, sehingga mereka dan kemampuan mereka akan
mengalami kemunduran. Dengan kata lain orang yang tipe seperti ini
tidak mencapai puncak namun sudah puas dengan apa yang dicapainya.
c. Climber atau pendaki, yaitu orang yang terus mendaki,terus berusaha
dengan segenap kemampuan yang dimilikinya untuk mengatasi
kesulitannya dan mencapai potensi maksimalnya. Climber akan terus
berusaha, terus belajar dan tidak pernah puas dengan apa yang diraihnya.
Dengan kata lain, orang yang tipe seperti ini adalah orang yang selalu
optimis, melihat peluang-peluang, melihat celah dan selalu bergairah
untuk terus maju

Menurut Stoltz (2000) adversity quotient terdiri dari empat dimensi
penyusun yang disingkat CO²RE yaitu dimensi control, origin-ownership,
reach, dan endurance. Ini merupakan gambaran karakteristik individu yang
mendasari kemampuan untuk menghadapi kesulitan dan tantangan dalam
hidup. Berikut ini penjelasan dari keempat dimensi tersebut:
a. Control (pengendalian). Merupakan sejauh mana seseorang mampu
mempengaruhi dan mengendalikan respon individu secara positif
terhadap situasi apapun. Kendali yang sebenarnya dalam suatu situasi
hampir tidak mungkin diukur, kendali yang dirasakan jauh lebih penting.
Dimensi control merupakan salah satu yang penting karena berhubungan
langsung dengan pemberdayaan serta mempengaruhi semua dimensi
CO²RE lainnya.
b. Origin-Ownership (asal-usul dan pengakuan). Merupakan kependekan
dari origin (asal usul) dan ownership (pengakuan). Origin-Ownership
mempertanyakan dua hal:

1. Siapa atau apa yang menjadi asal usul kesulitan dan sampai sejauh
   manakah seseorang mengakui akibat-akibat kesulitan.
2. Sampai sejauh mana seseorang bersedia mengakui akibat kesulitan itu.
   Rasa bersalah tidak sama dengan memikul tanggung jawab. Mengakui
   akibat-akibat yang ditimbulkan oleh kesulitan mencerminkan
   tanggung jawab.
   c. Reach (jangkauan). Merupakan kemampuan dan potensi suatu masalah
   mempengaruhi bagian-bagian lain dalam kehidupan seseorang. Respon-
   respon dengan adversity quotient yang rendah akan membuat kesulitan
   mempengaruhi segi-segi lain dari kehidupan seseorang.
   d. Endurance (daya tahan). Merupakan kemampuan yang dimiliki oleh
   seseorang untuk tetap bertahan dalam situasi yang sulit dan berusaha
   memperbaikinya. Seberapa besar tingkat ketahanan dan ketekunan
   seseorang dalam menghadapi masalah

Ryff (1995) mendefinisikan konsep Kesejahteraan psikologis dalam
enam (6) dimensi, yaitu:
a. Penerimaan diri (self-acceptance). Dimensi ini merupakan suatu bagian
yang sentral dari kesehatan mental. Ryff menyimpulkan bahwa
penerimaan diri mengandung arti sebagai sikap yang positif terhadap diri
sendiri. Sikap positif ini adalah mengenali dan menerima berbagai aspek
dalam dirinya dengan positif. Individu yang memiliki sikap penerimaan
diri akan memiliki sikap positif terhadap dirinya, mengakui dan
menerima berbagai aspek diri, termasuk kualitas yang baik dan buruk,
dan merasa positif tentang kehidupan masa lalu. Sehingga tidak merasa
puas dengan diri sendiri, dan terhindar dari perasaan kecewa dengan apa
yang telah terjadi dalam kehidupan masa lalu (Ryff, 1995).
b. Hubungan yang positif dengan orang lain (positive relationship with
others). Berdasarkan pada berbagai teori, Ryff (1995) mendefinisikan
hubungan yang positif dengan orang lain sebagai dimensi yang
mencerminkan kemampuan individu untuk menjalin hubungan yang
hangat, saling mempercayai, dan saling mempedulikan kebutuhan serta
kesejahteraan pihak lain. Menurut Ryff (1995), kemampuan individu
untuk menjalin hubungan yang positif ini juga dicirikan oleh adanya
empati, afeksi, dan keakraban, serta adanya pemahaman untuk saling
memberi dan menerima.
c. Otonomi (Autonomy. Ryff (1995) menyimpulkan pribadi yang otonom
adalah pribadi yang mandiri, yang dapat menentukan yang terbaik untuk
dirinya sendiri. Otonomi digambarkan sebagai kemampuan individu
untuk bebas namun tetap mampu mengatur hidup dan tingkah lakunya.
Individu yang memiliki otonomi yang tinggi ditandai dengan bebas,
mampu untuk menentukan nasibnya sendiri dan mengatur perilaku diri
sendiri, kemampuan mandiri, tahan terhadap tekanan sosial, mampu
mengevaluasi diri sendiri, dan mampu mengambil keputusan tanpa
adanya campur tangan orang lain. Sebaliknya, individu yang rendah
dalam dimensi otonomi akan sangat memperhatikan dan
mempertimbangkan harapan dan evaluasi dari orang lain, berpegangan
pada penilaian orang lain untuk membuat keputusan penting, serta mudah
terpengaruh oleh tekanan sosial untuk berpikir dan bertingkah laku
dengan cara-cara tertentu (Ryff, 1995).
d. Penguasaan lingkungan (environmental mastery. Dimensi ini
menggambarkan adanya suatu perasaan kompeten dan penguasaan dalam
mengatur lingkungan, memiliki minat yang kuat terhadap hal-hal di luar
diri, dan berpartisipasi dalam berbagai aktivitas serta mampu
mengendalikannya. Menurut Ryff (1995), individu yang memiliki
penguasaan lingkungan adalah individu yang memiliki kemampuan dan
kompetensi untuk mengatur lingkungannya. Individu seperti ini mampu
mengendalikan kegiatan-kegiatannya yang kompleks sekalipun. Individu
juga dapat menggunakan kesempatan-kesempatan yang ada secara
efektif, dan mampu memilih, atau bahkan menciptakan lingkungan yang
selaras dengan kondisi jiwanya. Sebaliknya individu yang memiliki
penguasaan lingkungan yang rendah akan mengalami kesulitan dalam
mengatur situasi sehari-hari, merasa tidak mampu untuk mengubah atau
meningkatkan kualitas lingkungan sekitarnya serta tidak mampu
memanfaatkan peluang dan kesempatan diri lingkungan sekitarnya
(Ryff,1995).
e. Tujuan hidup (purpose in life. Ryff (1995) menyimpulkan individu yang
memiliki tujuan hidup adalah individu yang memiliki keterarahan dan
tujuan-tujuan yang hendak dicapai dalam hidupnya. Individu memiliki
keyakinan dan pandangan tertentu yang dapat memberikan arah dalam
hidupnya. Selain itu, individu ini juga menganggap bahwa hidupnya itu
bermakna dan berarti, baik di masa lalu, kini, maupun yang akan datang.
Individu ini memiliki perasaan menyatu, seimbang, dan terintegrasinya
bagian-bagian diri. Sebaliknya individu yang rendah dalam dimensi
tujuan hidup akan kehilangan makna hidup, arah dan cita-cita yang tidak
jelas, tidak melihat makna yang terkandung untuk hidupnya dari kejadian
di masa lalu, serta tidak mempunyai harapan atau kepercayaan yang
memberi arti pada kehidupan (Ryff,1995).
f. Pertumbuhan pribadi (personal growth. Suatu pertumbuhan yang optimal
tidak hanya berarti bahwa individu dapat mencapai kualitas-kualitas yang
telah disebutkan sebelumnya, tetapi juga membutuhkan suatu
perkembangan dari potensi-potensi individu secara berkesinambungan.
Kemampuan untuk beradaptasi terhadap perubahan-perubahan dalam
hidup membutuhkan adanya perubahan yang terus berlangsung dalam
diri. Sebaliknya, individu yang memiliki pertumbuhan pribadi rendah
akan merasakan dirinya mengalami stagnasi, tidak melihat peningkatan
dan pengembangan diri, merasa bosan dan kehilangan minat terhadap
kehidupannya, serta merasa tidak mampu dalam mengembangkan sikap
dan tingkah laku yang baik (Ryff, 1995

Menurut pendapat beberapa tokoh psikologi seperti Ryff (1995), Ryff
(dalam Ryan & Deci, 2001), Rajawane dan Chairani (2001) dan Revelia
(2016) menerangkan bahwa kesejahteraan psikologis dipengaruhi oleh
beberapa faktor yaitu:
a. Usia. Dalam penelitian yang dilakukan Ryff (1995), ditemukan adanya
perbedaan tingkat kesejahteraan psikologis pada orang dari berbagai
kelompok usia. Dalam dimensi lingkungan terlihat profil meningkat
seiring dengan pertambahan usia. Semakin bertambah usia maka individu
semakin mengetahui kondisi terbaik dirinya. Artinya, individu tersebut
semakin dapat mengatur lingkungannya menjadi yang terbaik sesuai
dengan keadaan dirinya.
b. Jenis kelamin. Hasil penelitian Ryff (1995) menyatakan bahwa wanita
memiliki nilai signifikan yang lebih tinggi dibanding pria dalam dimensi
hubungan dengan orang lain atau interpersonal dan pertumbuhan pribadi,
karena kemampuan wanita dalam berinteraksi dengan lingkungan lebih
baik dibanding pria. Keluarga sejak kecil telah menanamkan dalam diri
anak laki-laki sebagai sosok yang agresif, kuat, kasar dan mandiri,
sementara itu perempuan digambarkan sebagai sosok yang pasif dan
tergantung, tidak berdaya, serta sensitif terhadap perasaan orang lain dan
akan terbawa sampai anak beranjak dewasa.
c. Status sosial ekonomi, perbedaan status sosial ekonomi juga akan
mempengaruhi kesejahteraan psikologis individu. Ryff (dalam Ryan &
Deci, 2001) mengemukakan bahwa status sosial ekonomi berhubungan
dengan dimensi penerimaan diri, tujuan hidup, penguasaan lingkungan
dan pertumbuhan diri. Individu yang memiliki kelas sosial yang tinggi
memiliki perasaan yang lebih positif terhadap diri sendiri dan masa lalu,
serta lebih memiliki rasa keterarahan dalam hidup dibandingkan dengan
individu yang berada di kelas sosial yang lebih rendah.
d. Budaya. Ryff (1995) mengatakan bahwa sistem nilai individualisme atau
kolektivisme memberi dampak terhadap kesejahteraan psikologis yang
dimiliki suatu masyarakat. Budaya barat memiliki nilai yang tinggi dalam
dimensi penerimaan diri dan otonomi, sedangkan budaya timur yang
menjunjung tinggi nilai kolektivisme memiliki nilai yang tinggi pada
dimensi hubungan positif dengan orang lain.
e. Religiusitas. Menurut penelitian yang dilakukan oleh Rajawane dan
Chairani (2001), bahwa ada hubungan antara religiusitas dengan
kesejahteraan psikologis pada lansia. Usia lanjut yang memiliki
religiusitas yang tinggi akan mendapatkan kesejahteraan psikologis yang
tinggi pula. Alasan bahwa religiusitas berperan terhadap kesejahteraan
psikologis terletak pada bukti dari penelitian yang dilakukan oleh oleh
amadyawati dan utami, bahwa orang yang memiliki religiusitas yang
tinggi akan lebih taat terhadap agamanya, dan lebih merasa nyaman dan
tentram.
f. Adversity quetient. Berdasarkan penelitian Waskito (2014) membuktikan
bahwa adversity quetient menunjukan ada pengaruh signifikan terhadap
kesejahteraan psikologis. Sesuai teori Durkin dan Josep (2009) bahwa
salah satu unsur yang mempengaruhi kesejahteraan psikologis yaitu
adversity quetient

Istilah kesejahteraan psikologis berasal dari tulisan Aristoteles mengenai
eudaimonia (Ryff, 1989). Istilah ini tidak hanya sekedar berarti kebahagiaan
atau menunjukkan antara kepuasan terhadap keinginan yang benar atau salah
(hedonistic), melainkan eudaimonia lebih memberikan karakteristik yang
tertinggi dari keberadaan manusia, yaitu bertujuan untuk mencapai
kesempurnaan dengan merealisasikan potensi yang sebenarnya.
Menurut Ryff (1995) kesejahteraan psikologis adalah keadaan individu
dalam potensi diri yang sejati (true potensial) yang ditandai ia dapat mandiri
dalam berperilaku dan mampu mengelak dari tekanan sosial (autonomy),
mampu merasakan peningkatan kualitas diri dari waktu ke waktu (personal
growth), menerima kelemahan dan kelebihan dirinya (self-acceptance),
memiliki tujuan hidup yang berdampak pada keterarahan sikap dan
perilakunya (purpose in live), mampu menciptakan dan memilih lingkungan
yang sesuai dengan nilai dan kebutuhan pribadi (environmental mastery) dan
mampu menikmati dan menjalin hubungan yang harmonis dengan orang lain
(positive relationship with others).
Viniegras & Benitez (dalam Wells, 2010) mengatakan bahwa
kesejahteraan psikologis dipengaruhi oleh sifat pengalaman subjektif individu
dan berhubungan dengan aspek yang berbeda dari fungsi fisik, mental dan
sosial. Kesejahteraan psikologis dapat dilihat sebagai hasil dari keseimbangan
antara harapan individu dan prestasi di berbagai bidang manusia, seperti
bekerja, keluarga, kesehatan, kondisi material kehidupan, dan hubungan
interpersonal dan afektif.
Lebih lanjut Huppert (2009) mengatakan bahwa kesejahteraan psikologis
adalah hidup yang berjalan dengan baik. Hal ini merupakan kombinasi dari
perasaan yang baik dan berfungsi secara efektif. Orang-orang dengan
kesejahteraan psikologis yang tinggi memiliki perasaan senang, mampu,
mendapat dukungan dan puas dengan kehidupannya. Selain itu, Huppert
(2009) juga memasukkan kesehatan fisik yang lebih baik dimediasi oleh pola
aktivasi otak, efek neurokimia dan faktor genetik.
Ryff & Keyes (1995) menyebutkan bahwa manusia memiliki dua fungsi
positif untuk meningkatkan kesejahteraan psikologis nya, yaitu bagaimana
individu membedakan hal positif dan negatif yang akan memberikan
pengaruh untuk kebahagiaannya dan menekankan kepuasan hidup sebagai
kunci utama kesejahteraan

Pemberdayaan karyawan memiliki dampak yang baik pada peningkatan
kinerja karyawan dimana karyawan merasa lebih diperhatikan oleh atasan saat
bekerja. Akibatnya, karyawan tersebut akan membantu mencapai tujuan strategis
perusahaan dengan kesadaran dari dalam diri karyawan dan tanpa paksaan dari
pihak manapun (Bose, 2018). Hal tersebut mempengaruhi keputusan karyawan
untuk tetap bekerja di perusahaan dalam jangka waktu yang panjang.
Pemberdayaan karyawan juga membuat karyawan memiliki rasa tanggung jawab
yang besar dan berkeinginan untuk terus berkontribusi demi kemajuan organisasi,
hal ini selaras dengan karakteristik yang menunjukkan karyawan memiliki
loyalitas yang tinggi terhadap organisasi atau perusahaan (Safitri, 2015).

Pemberdayaan diartikan sebagai pemberian wewenang atas suatu
tanggung jawab dari atasan kepada bawahannya (Appelbaum, et.al, 2014).
Pemberian tanggung jawab ini berdampak pada peningkatan kepercayaan diri
karyawan. Tanggung jawab pekerjaan yang diberikan kepada karyawan
disesuaikan dengan tuntutan perkembangan zaman. Kondisi tersebut membuat
karyawan perlu menunjukkan perilaku yang inovatif dalam upaya
menyeimbangkan kebutuhan pasar dan kemampuan organisasi. Cavus & Akgemci
(2008) dalam Dede & Sazkaya (2018) menyatakan pemberdayaan karyawan
diperlukan dalam mendorong perilaku inovatif karyawan karena pemberdayaan
karyawan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kreativitas dan inovasi
karyawan. Berdasarkan landasan tersebut menghasilkan hipotesis sebagai berikut:

Perilaku inovatif karyawan merupakan wujud nyata dari kreativitas
karyawan dalam menjalankan pekerjaan. Kreativitas yang berasal dari individu,
dalam hal ini disebut karyawan, merupakan dasar dalam melakukan suatu inovasi.
Inovasi bergantung pada bagaimana individu tersebut melahirkan gagasan atau
ide-ide baru, melakukan perancangan terhadap ide, menerapkan ide yang telah
dirancang dan dipersiapkan dengan baik lalu melakukan modifikasi pada
pekerjaan (Etikariena & Muluk, 2014). Pernyataan Widiyanti & Sawitri (2018)
perusahaan yang mampu melakukan inovasi secara berkelanjutan, selalu
melakukan perbaikan kualitas pada produk yang dihasilkan. Inovasi juga menjadi
salah satu motivasi karyawan dalam menjaga kinerjanya saat bekerja, sehingga
menyebabkan kinerja perusahaan lebih unggul jika dibandingkan dengan
perusahaan lain.
Karyawan dikatakan sebagai salah satu aset berharga perusahaan, karena
karyawan mampu melakukan inovasi. Hal ini menjadi alasan, pentingnya
perusahaan membangun kesadaran karyawan dalam memunculkan perilaku
inovatif saat bekerja. Perilaku inovatif yang berasal dari dalam diri karyawan
dipengaruhi oleh 3 faktor utama yaitu:

1. Faktor internal berasal dari dalam diri individu, seperti cara individu
   melakukan pemecahan masalah atau mencari solusi, kepribadian setiap
   individu, dan motivasi yang dibangun dalam diri masing-masing.
2. Faktor pekerjaan berasal dari lingkungan kerja individu seperti tuntutan yang
   harus diselesaikan dalam pekerjaan dan karakteristik pekerjaan.
3. Faktor kontekstual berasal dari suatu peristiwa tertentu seperti gaya
   kepemimpinan, iklim psikologis dan juga dukungan dari karyawan lain.
   (Widiyanti & Sawitri, 2018).
   Menurut penelitian Robert (2001) dalam (Li & Zheng, 2014), “Innovative
   behavior is an act of generating, promoting and application of innovative thinking
   in the organization for the purpose of personal and organizational performance,
   which enables employees to use innovative ways of thinking, quickly and
   accurately respond to customer demand changes”. Berdasarkan pernyataan
   tersebut, pengelolaan aset sumber daya manusia atau knowledge management
   sangat dibutuhkan dalam memunculkan perilaku inovatif karyawan. Knowledge
   management mencakup modal intelektual perusahaan. Knowledge management
   dikatakan berhasil ketika terjadi kesinambungan antara tujuan personal karyawan
   dengan tujuan organisasi. Drucker (1993) dalam Elango & Fonceca (2017)
   menyatakan knowledge management memberikan pengaruh pada keunggulan
   kompetitif organisasi dimana knowledge management membantu organisasi dalam
   peningkatan pelatihan dan pengembangan karyawan, fokus pelanggan, serta
   pelatihan dan penciptaan lapangan kerja. Knowledge management bertujuan untuk
   menambah pengetahuan karyawan sehingga karyawan mampu untuk
   mengidentifikasi dan mencari solusi efektif apabila terjadi hambatan maupun
   tantangan dalam penerapan strategi manajemen. Karyawan dapat bekerja sama
   dan saling berbagi pengetahuan dengan karyawan lain supaya kapasitas diri setiap
   karyawan semakin bertambah. Dampaknya, karyawan secara bersama-sama
   mampu memberikan ide-ide kreatif dan mampu menunjukkan sikap inovatif yang
   dibutuhkan oleh organisasi, sehingga terjadi peningkatan produktivitas dalam
   organisasi.

Asriandi et.al (2017) mendefinisikan loyalitas sebagai suatu kesetiaan,
dimana kesetiaan ini berdasar pada kesadaran diri seseorang. Konsep ini terlihat
mudah ketika diperbincangkan namun dalam kenyataannya sangat sulit untuk
dianalisis. Loyalitas karyawan merupakan kesadaran yang dimiliki karyawan
berkaitan dengan kesetiaan karyawan terhadap organisasi, keputusan untuk tetap
bertahan pada pekerjaan dan mempertahankan posisi karyawan dalam organisasi.
Bentuk kesetiaan karyawan diwujudkan dengan menjaga nama baik organisasi
serta melakukan pembelaan jika diperlukan untuk melindungi organisasi.
Terdapat beberapa unsur yang diperlihatkan ketika karyawan memiliki loyalitas
kerja yaitu:

1. Mentaati peraturan perusahaan. Kebijakan perusahaan dibuat untuk
   meningkatkan kedisiplinan dalam bekerja sehingga peraturan perusahaan dapat
   membantu dalam melakukan pengawasan pekerjaan.
2. Memiliki rasa tanggung jawab dalam bekerja. Risiko pekerjaan merupakan
   hal yang tidak dapat dihindari. Ketika karyawan secara sadar mau untuk
   menanggung segala risiko dan beban yang akan diterima akibat dari tanggung
   jawab pekerjaan, maka karyawan tersebut telah menunjukkan sikap setia terhadap
   perusahaan.
3. Bekerja sama. Terdapat beberapa hal dalam pekerjaan yang tidak dapat
   dilakukan secara individu sehingga membutuhkan bantuan orang lain secara
   kelompok. Karyawan yang memiliki loyalitas dalam bekerja akan melakukan
   kerjasama yang baik dengan karyawan lain untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
4. Rasa memiliki terhadap perusahaan. Karyawan akan bertanggung jawab
   atas tantangan yang dihadapi dalam perusahaan. Karyawan juga merasa harus
   menjaga perusahaan dari segala ancaman, demi tercapainya tujuan perusahaan.
5. Rasa suka terhadap pekerjaan. Karyawan yang merasa pekerjaannya telah
   sesuai dengan passion yang dimiliki, membuat pekerjaan yang dilakukan menjadi
   lebih mudah. Hal ini disebabkan karena karyawan melakukan pekerjaan sesuai
   dengan hal yang disukai dan dikuasai (Safitri, 2015).
   Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan Saputra et.al (2016) menyatakan
   loyalitas karyawan memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan, hal tersebut
   menunjukkan karyawan yang memiliki kesetiaan tinggi terhadap organisasi atau
   perusahaan akan diikuti oleh peningkatan pada kinerja karyawan yang
   berkelanjutan

Menurut Pelit et.al (2011) dalam Appelbaum et.al (2014) pemberdayaan
diartikan sebagai pemberian wewenang untuk menjalankan suatu tanggung jawab
yang diberikan atasan kepada karyawannya. Pemberdayaan karyawan tidak hanya
berorientasi pada hasil akhir, namun terdapat beberapa faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam memberdayakan seseorang. Faktor-faktor yang perlu
dipertimbangkan yaitu tingkat motivasi karyawan, gaya kepemimpinan dari
atasan, serta umpan balik yang diberikan oleh bawahan. Pemberdayaan karyawan
juga menjadi salah satu faktor dalam menentukan keberhasilan organisasi.
Penelitian Kirkman & Rosen (1999) dalam Baird et.al (2018) menyatakan
pemberdayaan karyawan memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja
organisasi. Ketika perusahaan berhasil menerapkan pemberdayaan karyawan yang
baik maka kinerja karyawan juga ikut meningkat.
Baird dan Wang (2010) dalam Potnuru et.al (2019) menyatakan tujuan
dasar melakukan pemberdayaan karyawan adalah terjadinya transfer kekuasaan
antara karyawan dan atasan dalam perusahaan, khususnya pada peningkatan
tanggung jawab perusahaan, otoritas karyawan, dan peningkatan komitmen
karyawan terhadap organisasi. Tingginya partisipasi karyawan dalam proses
pengambilan keputusan merupakan salah satu bentuk dari konsep pemberdayaan
karyawan. Organisasi memaksimalkan partisipasi karyawan untuk membantu
mencapai keberhasilan sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Terdapat dua
perspektif dalam pemberdayaan yaitu pemberdayaan organisasional dan
pemberdayaan psikologis.
Pemberdayaan psikologis merupakan cara perusahaan menciptakan situasi
yang mampu meningkatkan motivasi karyawan dalam menghadapi dan
menyelesaikan tantangan saat bekerja. Tantangan yang berhasil dihadapi oleh
karyawan dapat menjadi tolak ukur keberhasilan pengembangan diri karyawan.
Pemberdayaan psikologis dapat diukur berdasarkan identifikasi yang dilakukan
oleh Thomas and Velthouse’s (1990) dalam Tastan (2013) yang terdiri dari 4
kognisi:

1. Meaning yaitu kecocokan antara tugas pekerjaan dan nilai, perilaku dan
   apa yang diyakini karyawan.
2. Competence yaitu keyakinan terhadap kemampuan karyawan dalam
   menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan.
3. Self-determination yaitu pengendalian diri karyawan terhadap pekerjaan.
4. Impact yaitu perasaan yang dapat mempengaruhi hasil pekerjaan
   karyawan.
   Pemberdayaan psikologis memberikan kriteria yang unik pada hubungan
   individu dengan organisasi, dimana pemberdayaan psikologis mampu
   mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan dalam organisasi, serta
   mempengaruhi keputusan karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan atau tidak.
   Berdasarkan beberapa penelitian terdahulu seperti penelitian yang dilakukan oleh
   Savery & Luks (2001) dan Kirkman & Rosen (1999) dalam Tastan (2013) saat
   pemberdayaan psikologis berjalan dengan baik maka peluang karyawan
   meninggalkan perusahaan akan menurun sebagai akibat dari meningkatnya
   kepercayaan karyawan terhadap perusahaan dan kepuasan kerja yang dirasakan
   oleh karyawan

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Kenneth McBey, Len Karakowsky,
Peggy Ng, menunjukkan bahwa Persepsi Dukungan Organisasi berpengaruh
Positif tehadap Komitmen Organisasi.

Hasil Penelitian yang telah dilakukan oleh Sumi Jha menunjukkan bahwa
Pemberdayaan Psikologis berpengaruh positif terhadap Komitmen Afektif
dan Komitmen Normatif, tetapi berpengaruh negatif terhadap Komitmen
Berkelanjutan. Di dalam Baek Kyoo and Ji, (2010) meunjukkan
Pemberdayaan Psikologi berpengaruh positif terhadap Komitmen Organisasi

Bentuk penghargaan organisasi dan kondisi kerja adalah sebagai berikut :
1) Gaji (salary), pengakuan dan promosi. Kesempatan untuk
mendapatkan hadiah akan meningkatkan kontribusi karyawan dan
akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi yang dirasakan oleh
karyawan.
2) Keamanan dalam bekerja. Adanya jaminan bahwa organisasi ingin
mempertahankan keanggotaan di masa depan memberikan indikasi
yang kuat terhadap persepsi dukungan organisasi.
3) Kemandirian. Dengan organisasi menunjukkan kepercayaan terhadap
kemandirian karyawan untuk memutuskan dengan bijak bagaimana
karyawan akan melaksanakan pekerjaannya, hal ini akan
meningkatkan persepsi dukungan organisasi dari karyawan.
4) Pelatihan. Dalam pekerjaan pelatihan dapat menjadi suatu investasi
pada karyawan yang nantinya akan dapat meningkatkan persepsi
dukungan organisasi bagi karyawan tersebut.
5) Peran stressor. Stress mengacu pada ketidakmampuan individu
mengatasi tuntutan dari lingkungan. Stress terkait dengan tiga aspek
peran karyawan dalam suatu organisasi yang berkorelasi negatif
dengan persepsi dukungan organisasi, yaitu : tuntutan yang melebihi
kemampuan karyawan bekerja dalam waktu tertentu, kurangnya
informasi yang jelas tentang tanggung jawab pekerjaan, dan adanya
tanggung jawab yang saling bertentangan (Rhoades dan Eisenberger,
2002).

Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), persepsi dukungan organisasi
mengacu pada persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi menilai
kontribusi mereka dan peduli akan kesejahteraan mereka. Persepsi dukungan
organisasi mempunyai tiga indikator yang dapat diukur, sebagai berikut :
a. Fairness (Keadilan)
Keadilan prosedural menyangkut cara yang digunakan untuk menentukan
bagaimana mendistribusikan sumber daya di antara karyawan. Menurut
Rhoades dan Eisenberger (2002), terjadinya keadilan yang berulang-ulang
dalam membuat keputusan mengenai distribusi sumber daya akan
memiliki pengaruh yang dirasakan oleh karyawan yang ditunjukkan
dengan adanya perhatian pada kesejahteraan karyawan.
b. Supervisor Support (Dukungan atasan)
Karyawan akan mengembangkan pandangan umum tentang sejauh mana
atasan menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan
mereka. Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), Atasan bertindak
sebagai agen organisasi yang memiliki tanggung jawab untuk memimpin
dan mengevaluasi kinerja bawahan, sehingga karyawan melihat orientasi
atasan mereka sebagai indikasi adanya dukungan organisasi secara Positif.

Sigit (2003) menjelaskan beberapa faktor kompleks yang masuk dalam
persepsi di antaranya:

1. Hallo Effect (pengaruh halo) ialah memberikan tambahan penilaian
   (judgement) kepada seseorang atau sesuatu yang masih bertalian
   dengan hasil persepsi yang telah dibuat. Halo effect juga dapat diartikan
   adanya atau hadirnya sesuatu, sehingga kesimpulan yang dibuat tidak
   murni.
2. Attribution (membuat atribusi), Atribusi mengacu pada bagaimana
   orang menjelaskan penyebab perilaku orang lain atau dirinya sendiri.
   Atribusi adalah proses kognitif di mana orang menarik kesimpulan
   mengenai faktor yang mempengaruhi atau masuk akal terhadap perilaku
   orang lain. Ada dua jenis atribusi yaitu atribusi disposisional, yang
   menganggap perilaku seseorang berasal dari faktor internal seperti ciri
   kepribadian, motivasi, atau kemampuan, dan atribusi situasional yang
   menghubungkan perilaku seseorang dengan faktor eksternal seperti
   peralatan atau pengaruh sosial dari orang lain.
3. Stereotyping (memberi stereotipe) ialah memberi sifat kepada seseorang
   semata-mata atas dasar sifat yang ada pada kelompok, rasa tau bangsa
   secara umum sebagaimana pernah didengar atau diketahui dari sumber
   lain. Stereotipe menghubungkan ciri yang baik atau tidak baik pada
   orang yang sedang dinilai, misalnya orang yang berasal dari pulau Bali
   beragama Hindu, padahal belum tentu orang tersebut beragama hindu.
4. Projection (proyeksi) ialah suatu mekanisme meramal, apa yang akan
   dilakukan oleh orang yang dipersepsi, dan sekaligus orang yang
   mempersepsi itu melakukan persiapan pertahanan untuk melindungi
   dirinya terhadap apa yang akan diperbuat orang yang dipersepsi

Faktor-Faktor Prediktor Persepsi Dukungan Organisasi
Menurut Farasat (2013), menyatakan bahwa terdapat 4 dimensi yang dapat
meningkatkan Persepsi Dukungan Organisasi karyawan, yaitu :

1. Keadilan (Fairness) yaitu keadilan prosedural yang menyangkut
   mengenai cara yang digunakan untuk menentukan distribusi sumber
   daya di antara karyawan. Memperlakukan karyawan dengan
   bermartabat dan hormat serta menyediakan informasi kepada
   karyawan mengenai output.
2. Dukungan atasan (Supervisor Support) Menurut Eisenberger (2012),
   karyawan membentuk persepsi global yang menyangkut penilaian
   mereka terhadap organisasi. Karyawan akan mengembangkan
   pandangan umum tentang sejauh mana atasan menilai kontribusi
   mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. Atasan bertindak
   sebagai agen organisasi yang memilik tanggung jawab untuk
   memimpin dan mengevaluasi kinerja bawahan, sehingga karyawan
   melihat orientasi atasan mereka sebagai indikasi adanya dukungan
   organisasi.
3. Imbalan organisasi (Organizational rewards). Berdasarkan teori
   Persepsi Dukungan Organisasi, karyawan mengembangkan
   kepercayaan umum mereka sejauh mana mereka merasa bahwa
   organisasi siap untuk menghargai usaha mereka, untuk memenuhi
   kebutuhan sosial dan emosional mereka, merawat mereka, partisipasi
   dan kesejahteraan.
4. Kondisi kerja (Conditions). Salah satu bentuk dukungan organisasi
   pada karyawan adanya kondisi kerja yang nyaman dan aman bagi
   karyawan.

Berdasarkan berbagai pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa fungsi-
fungsi dari Persepsi Dukungan Organisasi adalah:
1) Meningkatkan kepercayaan karyawan terhadap organisasi.
2) Meningkatkan semangat kerja karyawan.
3) Karyawan lebih berkomitmen kepada organisasi.
4) Hasil pekerjaan individual dan organisasi akan meningkat

Persepsi dukungan organisasi adalah penilaian karyawan terhadap
organisasinya sejauh mana organisasi tempatnya bekerja menghargai
kontribusi kinerja mereka, sejauhmana kesesuaian terhadap
imbalan/penghargaan yang diberikan organisasi, serta sejauh mana organisasi
peduli terhadap kesejahteraan mereka, Rhoades dan Eisenberger (2002).
Menurut Krishnan & Mary (2012), Persepsi Dukungan Organisasi
didefinisikan sebagai sensitivitas dan pendapat karyawan mengenai sejauh
mana keterlibatan mereka dihargai dan diakui oleh organisasi mereka.
Menurut Colakuglu, Culha & Atay dalam Waileruny (2014) Persepsi
Dukungan Organisasi dapat didefinisikan sebagai seberapa besar organiasasi
menghargai kontribusi dan peduli tentang karyawan. Menurut peneliatan
Robbin & Judge dalam Waileruny (2014) menunjukan bahwa individu
merasa organisasi mereka bersikap suportif ketika penghargaan
dipertimbangkan dengan adil, karyawan mempunyai suara dalam
pengambilan keputusan, dan pengawasan mereka dianggap suportif. Persepsi
Dukungan Organisasi atau Perceived Organizational Support adalah tingkat
di mana karyawan yakin organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli
dengan kesejahteraan mereka (Robbins & Judge, 2008)

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi Pemberdayaan Psikologis seseorang
berdasarkan pendapat dari Lee & Koh (dalam Koesindratmono & Septarini,
2011) terbagi menjadi dua faktor yaitu:

1. Faktor Individual
   Faktor individual ini adalah faktor yang berkaitan dengan keadaan tempat
   kerja baik fisik maupun non fisik yang sering dialami oleh individu yang
   berhubungan dengan biografi seperti jenis kelamin, tingkat pendidikan,
   jabatan, locus of control dan masa kerja.
2. Faktor Organisasional
   Faktor organisasional adalah faktor yang sering terjadi dalam organisasi
   seperti rentang kendali (span of control), ketidakjelasan peran (role
   ambiguity), akses untuk informasi dan sumber daya (acess for information
   and resources), dukungan sosial (social support), serta iklim kerja (work
   climate)

Menurut Spreitzer (2013) aspek Pemberdayaan Psikologis di antaranya:
1) Meaningfulness
Makna dari peran pekerjaan, kepercayaan, nilai dan perilaku. Makna
yang dimaksud di sini yaitu perasaan yang dialami seseorang ketika
sudah berhasil memahami pekerjaan dan aktivitas yang diperlukan
untuk menyelesaikan pekerjaannya. Pada dimensi ini seseorang akan
menghargai dan memahami arti nilai tujuan pekerjaannya sesuai
dengan idealisme dan standar yang telah ditetapkan secara pribadi
oleh dirinya sendiri.
2) Self determination
Perasaan memiliki hak untuk memiliki dan menentukan. Keadaan
ketika seseorang merasa memiliki kontrol terhadap pilihan dalam
memulai dan mengatur pekerjaannya sendiri. Dimensi ini juga
mengarah pada refleksi dari autonomi individu dalam perilakunya
untuk memulai, melanjutkan pekerjaan dan menjalani proses kerja.
3) Competence
Kepercayaan diri seorang dalam kemampuannya menyelesaikan tugas.
Kompetensi dapat dianalogikan sebagai keyakinan karyawan,
penguasaan pribadi atau usaha untuk melakukan pekerjaan sesuai
dengan apa yang mmenjadi ekspektasinya.
4) Impact
Perasaan akan kemampuan yang dimiliki dalam mempertimbangkan
pengaruh dari strategi, administrasi dan resiko operasional yang ada
dalam organisasi

Pemberdayaan psikologis diartikan sebagai suatu keadaan yang memberikan
power dan kendali kepada seseorang, sehingga perasaan mampu untuk
melakukan pekerjaan dan memperlancar keadaan yang dapat meningkatkan
motivasi instrinsik terhadap tugas, Spreitzer (2013). Pemberdayaan psikologis
(psychological empowerment) merupakan sebuah konstruk yang perlu
memperoleh perhatian kritis, di mana meluasnya minat terhadap masalah
pemberdayaan psikologis muncul pada saat persaingan global dan berbagai
perubahan yang terjadi sehingga mengharuskan anggota organisasi untuk
lebih memiliki inisiatif dan inovatif (Drucker dalam Spreitzer, 1995).
Pemberdayaan psikologis didefinisikan sebagai seperangkat keadaan
psikologis yang berfokus pada bagaimana karyawan berpikir dan merasakan
pekerjaannya (Spreitzer dalam Najafi et. al, 2011). Pernyataan lain
menjelaskan bahwa pemberdayaan psikologis sebagai cara untuk memperkuat
rasa tanggung jawab dan akuntabilitas bagi staf untuk meningkatkan kinerja
organisasi. Pernyataan ini dijelaskan oleh Littrell (dalam Deghanan et. al,
2014). Selain itu, Allahyari (dalam Taktaz, 2012) menyatakan bahwa
pemberdayaan psikologis adalah suatu keadaan psikologis yang berfokus
pada bagaimana karyawan berpikir tentang pekerjaan mereka dan untuk
mendapatkan pengalaman, dan beberapa banyak mereka percaya pada peran
dan pengaruh organisasi mereka, dan dapat membuat karyawan merasa lebih
percaya diri dan memiliki kemauan untuk sukses.
Pemberdayaan psikologis merupakan suatu konsep motivasional tentang
pemenuhan diri, yang secara lebih spesifik dapat dinyatakan sebagai
meningkatnya motivasi tugas intrinsik (intrinsic task motivation) yang
terwujud dalam serangkaian kognisi yang mencerminkan orientasi individu
pada peran kerjanya yang terwujud dalam empat dimensi: arti (meaning),
kompetensi (comptence), pemenuhan diri (self-determination), dan
pengaruh/impact (Conger dan Kanungo dalam Spreitzer, 1995).
Pemberdayaan psikologis merupakan konstruk penting dalam mencapai
berbagai keefektifan dan hasil organisasional (e.g. perilaku inovatif, motivasi,
dan komitmen organisasional). Pieterse et al. (2010) mengidentifikasi
pemberdayaan psikologis sebagai prasyarat untuk keefektifan kepemimpinan
transformasional. Menurut peneliti tersebut, kepemimpinan transformasional
hanya terkait dengan peningkatan perilaku pengikut ketika perilaku
pemberdayaan psikologis pengikut tinggi. Hasil meta-analisis Seibert, Wang
dan Courtright (2011) mengkonfirmasi pemberdayaan psikologis sebagai
pendekatan penting untuk motivasi individu dan tim di tempat kerja.
Pemberdayaan psikologis berhubungan positif dengan berbagai hasil
individu, termasuk kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan tugas dan
kinerja kontekstual, dan ini secara negatif dikaitkan dengan ketegangan
individu dan niat berpindah. Pemberdayaan tim berhubungan positif dengan
kinerja tim. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Avolio et al. (2004),
pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan komitmen organisasional. Hasil tersebut menunjukkan
bahwa perbedaan dalam tingkat komitmen organisasional individu dapat
dijelaskan sebagian oleh perbedaan dalam bagaimana perasaan individu
diberdayakan sehubungan dengan pemimpin mereka yang lebih senior dan
tidak langsung

Menurut Koentjoro (2002) komitmen organisasi memiliki tiga aspek penting
yaitu:
a. Identifikasi
Identifikasi terbentuk dalam kepercayaan anggota terhadap organisasi,
dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi, sehingga
mencakup beberapa tujuan pribadi para anggota atau dengan kata lain
organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan anggota dengan
organisasi. Hal ini akan menghasilkan suasana yang saling mendukung di
antara para anggota dengan organisasi, suasana tersebut juga akan
membawa anggota dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya
tujuan organisasi, karena anggota juga menerima tujuan orgnisasi yang
dipercayai telah disusun demi terpenuhinya kebutuhan pribadi.
b. Keterlibatan
Keterlibatan atau partisipasi anggota dalam aktivitas-aktivitas kerja
penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan anggota
menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama dengan anggota
yang lain. Salah satu cara yang dapat memancing keterlibatan anggota
adalah dengan mamancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan
pengambilan keputusan, yang dapat menumbuhkan keyakinan pada
anggota bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan
bersama. Selain itu, dengan melakukan hal tersebut maka anggota
merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari
organisasi, dan konsekuensi lebih lanjut, mereka merasa wajib untuk
melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa
keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan.
Menurut Beynon (Koentjoro, 2002) mengatakan bahwa partisipasi akan
meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk
mereka diskusikan bersama, dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan
bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin
dicapai oleh anggota dalam organisasi. Apabila kebutuhan tersebut dapat
terpenuhi hingga anggota memperoleh kepuasan, maka anggotapun akan
menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha
dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Sebab hanya dengan
pencapaian kepentingan organisasilah, kepentingan anggota akan lebih
terpuaskan.
c. Loyalitas
Loyalitas anggota terhadap organisasi memiliki makna kesediaan
seseorang untuk melanggengkan hubungan dengan organisasi, bila perlu
dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan
apapun. Kesediaan anggota untuk mempertahankan diri dalam organisasi
adalah hal yang penting dalam menunjang komitemen anggota terhadap
organisasi di mana mereka berorganisasi. Hal ini dapat diupayakan apabila
anggota merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi
tempat ia bergabung

Faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi menurut Allen dan
Meyer (2009) yaitu :
1) Karakteristik pribadi individu
Karakteristik pribadi individu terdiri dari dua variabel, yaitu:
a. Variabel Demografis
Variabel demografis mencakup gender, usia, status pernikahan,
tingkat pendidikan, dan lamanya seseorang bekerja pada suatu
organisasi, dalam beberapa penelitian ditemukan adanya hubungan
antara variabel demografis tersebut dan komitmen berorganisasi.
b. Variabel Disposisional
Variabel disposisional mencakup kepribadian dan nilai yang dimiliki
anggota organisasi. Hal-hal lain yang tercakup ke dalam variabel
disposisional ini adalah kebutuhan untuk berprestasi dan etos kerja
yang baik serta kebutuhan untuk berafiliasi dan persepsi individu
mengenai kompetensinya sendiri.
2) Karakteristik organisasi
Termasuk dalam karakteristik organisasi yaitu struktur organisasi, desain
kebijaksanaan dalam organisasi, dan bagaimana kebijaksanaan organisasi
tersebut disosialisasikan.
3) Pengalaman selama berorganisasi
Pengalaman berorganisasi tercakup ke dalam kepuasan dan motivasi
anggota organisasi selama berada dalam organisasi, perannya dalam
organisasi tersebut, dan hubungan antara anggota organisasi dengan
supervisor atau pemimpinnya

Meyer et al. (2009) membedakan komitmen organisasi menjadi 3 dimensi,
yaitu:

1. Komitmen Afektif (Affective Commitment)
   Komitmen afektif merupakan perasaan emosional untuk organisasi dan
   keyakinan di dalam nilai-nilainya. Seseorang yang memiliki komitmen
   afektif yang kuat akan terus bekerja dalam suatu organisasi karena mereka
   memang ingin melakukan hal tersebut.
2. Komitmen Berkelanjutan (Continuance Commitment)
   Komitmen berkelanjutan merupakan nilai ekonomi yang dirasakan dari
   bertahan dalam suatu organisasi dibandingkan dengan meninggalkan
   organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin bertahan dan
   berkomitmen dengan organisasi dan pemberi kerja karena diberi imbalan
   yang cukup tinggi. Komitmen ini menyebabkan seorang karyawan
   bertahan pada suatu organisasi karena mereka membutuhkannya.
3. Komitmen Normatif (Normative Commitment)
   Komitmen normatif merupakan kewajiban seseorang untuk bertahan di
   dalam suatu organisasi untuk alasan-alasan moral atau etis. Komitmen ini
   menyebabkan seorang karyawan bertahan pada suatu pekerjaan karena
   mereka merasa wajib untuk melakukannya. Dengan kata lain, komitmen
   normatif ini berkaitan dengan perasaan wajib untuk tetap bekerja dalam
   sebuah organisasi

Menurut Porter (Koentjoro, 2002) juga menyatakan bahwa anggota yang
memiliki komitmen organisasi ditandai dengan ciri-ciri sebagai berikut :
a. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
b. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas
nama organisasi
c. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi
(menjadi bagian dari organisasi).
Streers (dalam Munandar, 2004) organisasi adalah sifat hubungan seorang
individu dengan organisasi dengan memperlihatkan ciri-ciri sebagai berikut:
a. Menerima nilai-nilai dan tujuan organisasi;
b. Mempunyai keinginan berbuat untuk organisasinya;
c. Mempunyai keinginan yang kuat untuk tetap bersama dengan
organisasinya

Komitmen Organisasi adalah karakteristik hubungan antara anggota
organisasi dengan organisasinya serta memiliki pengaruh pada keputusan
individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam organisasi tersebut,
Meyer et al, (2009). Komitmen organisasi mencerminkan sejauh mana
seorang individu mengidentifikasi organisasi dan tujuannya, Kreitner &
Kinicki (2008). Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan komitmen sebagai
suatu keadaan di mana seorang individu memihak organisasi serta tujuan-
tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keangotaannya dalam
organisasi. Mathis dan Jackson (dalam Sopiah, 2008) mendefinisikan
komitmen organisasional sebagai derajad di mana karyawan percaya dan mau
menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan
meninggalkan organisasinya. Komitmen organisasi merupakan sikap yang
merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di
mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi
dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan, Luthans (2008).

Dukungan organisasi yang dirasakan berpengaruh terhadap
kepuasan kerja melalui keterikatan karyawan. Pengaruh mediasi yang
ditimbulkan oleh keterikatan karyawan sebagai variabel mediasi antara
kedua variabel tersebut merupakan mediasi parsial. Artinya pengaruh
positif dan signifikan persepsi dukungan organisasi terhadap kepuasan
kerja pegawai dapat terjadi dengan atau tanpa melibatkan manajemen
pegawai sebagai variabel perantara (Roli Ilhamsyah Putra, 2020)
Penelitian yang dilakukan Haryanto (2024) ini membuktikan
bahwa employee engagement tidak berpengaruh terhadap kepuasan
kerja pada hal ini disebbabkan karena perlunya dorongan dari organisasi
untuk mengatasi ketidakpuasan yang terjadi, seperti pembinaan jalur
karir dan penugasan kerja, pelatihan kompetensi, dan penghargaan. Hal
ini diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja di kalangan tenaga
kerja yang dapat berdampak pada peningkatan kinerja. Organisasi harus
focus pada pengembangan lingkungan kerja yang mendukung karyawan
dan membuat mereka tetap termotivasi, tidak hanya dalam pekerjaan
tetapi juga dalam organisasi secara keseluruhan.
Menurut Saks (2006), ada alasan untuk mengharapkan
keterikatan karyawan berhubungan dengan sikap individu yaitu,
kepuasan kerja, niat, dan perilaku. Kahn (1992) mengusulkan bahwa
keterikatan mengarah pada hasil individu (yaitu, kualitas pekerjaan
masyarakatdan pengalaman mereka sendiri dalam melakukan hal
tersebut), serta hasil di tingkat organisasi (yaitu, pertumbuhan dan
produktivitas organisasi). Pengalaman pertunangan telah terjadi
digambarkan sebagai pengalaman dan keadaan pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang memuaskan (Schaufeli and
Bakker, 2004) dan telah ditemukan terkait dengan kesehatan yang baik
dan pengaruh kerja yang positif, seperti kepuasan kerja (Sonnentag,
2012).
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Roli Ilhamsyah Putra
(2020) ditemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap
keterikatan karyawan yang menunjukan bahwa semakin karyawan puas
dengan pekerjaannya maka timgkat keterikatan karyawan akan
meningkat sebaliknya jika karyawan tidak merasakan kepuasan dalam
pekerjaannya maka tingkat keterikatannya terhadap pekerjaan akan
semakin meurun

Pemberdayaan psikologis memiliki hubungan positif dengan
kepuasan kerja, jika suatu perusahaan menerapkan pemberdayaan
psikologis dengan lebih baik maka kondisi ini dapat meningkatkan
kepuasan kerja karyawan. Suatu organisasi menerapkan pemberdayaan
psikologis dengan benar maka dapat meningkatkan keterikatan
karyawan dan pada akhirnya meningkatkan kepuasan kerja. Sebaliknya
jika suatu organisasi tidak dapat menerapkan pemberdayaan psikologis
dengan baik maka dapat menurunkan keterikatan karyawan dan
selanjutnya menurunkan kepuasan kerja karyawan (Sefnedi, 2023)
(Spreitzer, 1996) menemukan bahwa kepuasan kerja sangat
terkait dengan dimensi pemberdayaan psikologis. Dimensi makna
sangat terkait dengan kepuasan kerja, dimensi kompetensi
meningkatkan kepentingan intrinsik karyawan, penentuan nasib sendiri
merupakan dimensi kunci motivasi, dan terakhir, dimensi dampak
sangat meningkatkan kepuasan kerja. Menurut Fong & Snape (2015),
pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara pemberdayaan
kepemimpinan dan hasil organisasi seperti kepuasan kerja dan
komitmen organisasi. Ambad & Bahron (2012) berargumentasi bahwa
karyawan yang memiliki pemberdayaan lebih besar kemungkinannya
untuk merasa puas dengan peran mereka, dibandingkan dengan
karyawan yang kurang berdaya.
Sumber daya manusia adalah sumber daya organisasi yang
penting oleh karena itu, organisasi mengadopsi praktik terbaik untuk
memperoleh dan mempertahankan sumber daya manusianya. Salah satu
pendekatan terbaik yang digunakan untuk mengelola dan memuaskan
sumber daya manusia adalah keterikatan karyawan. Untuk membangun
keunggulan kompetitif, organisasi harus meningkatkan keuntungan dan
produktivitas mereka dengan mengikuti tren baru yang menghargai
pentingnya keterikatan tenaga kerja. Oleh karena itu, penelitian ini
membantu organisasi dalam meningkatkan keterikatan dan memuaskan
tenaga kerja. Penelitian berupaya meningkatkan pemberdayaan
psikologis melalui beberapa permasalahan terkait dimensi
pemberdayaan psikologis. Hasil dari penelitian Nassani (2021), poin-
poin tersebut akan meningkatkan kepuasan dan kebahagiaan karyawan
terhadap keterikatan kerjanya. Variabel-variabel ini secara signifikan
meningkatkan produktivitas dan menciptakan lingkungan kerja yang
sehat dan sesuai dengan kebutuhan pasar tenaga kerja saat ini

Instrumen pengukuran persepsi pemberdayaan psikologis dan
keterikatan karyawan ini dapat digunakan pada penelitian selanjutnya
oleh para akademisi dan praktisi ketika mengevaluasi hubungan atau
dampak pemberdayaan psikologis dan keterikatan karyawan. Hal ini
juga akan memberikan wawasan tentang organisasi yang dipilih untuk
mengidentifikasi tingkat keterikatan yang dimiliki karyawannya saat ini
dan langkah-langkah yang dapat diambil untuk meningkatkan tingkat
keterikatan karyawan. Di sisi lain, hasil penelitian ini akan menjadi
landasan bagi para pesaing di industri yang sama untuk mengidentifikasi
langkah-langkah apa saja yang telah diambil Camso Loadstar (Pvt) Ltd
untuk memberdayakan karyawannya (Gamage, 2022).
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Stander & Rothmann
(2010) model struktural menegaskan bahwa pemberdayaan psikologis
(yang terdiri dari makna, kompetensi, dampak, dan penentuan nasib
sendiri) memprediksi keterikatan karyawan. Koefisien regresi standar
menunjukkan bahwa makna, kompetensi dan pengaruh (terdiri dari
dampak dan penentuan nasib sendiri) merupakan prediktor keterikatan
karyawan pada kelompok ketidakamanan afektif tinggi dan rendah.
Namun, pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap keterikatan
karyawan lebih kuat ketika ketidakamanan kerja afektif tinggi (40% dari
varians dijelaskan) dibandingkan ketika ketidakamanan kerja afektif
rendah (10% dari varians dijelaskan). Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa ketidakamanan kerja afektif memoderasi pengaruh
pemberdayaan psikologis terhadap keterikatan karyawan. Dalam
kondisi ketidakamanan kerja afektif yang tinggi, makna, kompetensi
dan pengaruh (yaitu dampak dan penentuan nasib sendiri) memberikan
kontribusi yang kuat terhadap keterikatan karyawan. Tampaknya
pengalaman kerja yang bermakna berkontribusi terhadap keterikatan
karyawan ketika mereka takut kehilangan pekerjaan
Dari penelitian yang dilakukan oleh Rollah (2020) menemukan
bahwa tingginya kemampuan pemberdayaan psikologis menunjukkan
bahwa pegawai organisasi memiliki semangat yang tinggi, selalu
termotivasi dan mau menerima perubahan yang dilakukan manajemen
karena ingin memastikan organisasi terus berkembang dan berhasil.
Selain itu, tingginya tingkat keterikatan karyawan pada organisasi ini
menunjukkan bahwa karyawan merasa dihargai dan diperlukan bagi
organisasi. Tingginya tingkat keterikatan karyawan ini menunjukkan
juga adanya hubungan fisik dan emosional karyawan dengan organisasi

Berdasarkan Bakker and Demerouti (2007), terdapat tiga faktor
yang mempengaruhi keterikatan karyawan dalam bekerja, yaitu:

1. Job Resource, berkaitan dengan aspek fisik, sosial dan
   organisasi yang memungkinkan karyawan mengurangi
   tuntutan dan biaya kerja, aspek psikologis dan fisiologis
   pekerja, pencapaian tujuan kerja dan kemampuan
   merangsang pertumbuhan, perkembangan dan
   pengembangan pribadi.
2. Sailence of Job Resources, yang mengacu pada pentingnya
   sumber daya tenaga kerja pekerja.
3. Personal Resources, berkaitan dengan karakteristik
   karyawan. yakni, kepribadian, karakter, usia dll.
   Berdasarkan penjelasan di atas maka dapat dikatakan ada
   tiga faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan, yaitu
   sumber daya kerja berkaitan dengan titik awal beban
   kerjanya, faktor kedua adalah kompresi sumber daya kerja
   relatif terhadap pentingnya pekerjaan. sumber daya kerja,
   yang terakhir adalah sumber daya pribadi yang berkaitan
   dengan karakteristik karyawan atau karyawan itu sendiri

Menurut Shuck, Adelson and Reio (2017) keterikatan karyawan
ada tujuh indikator untuk mengukur keterikatan karyawan yaitu:

1. Saat bekerja, banyak berpikir tentang bagaimana cara
   memberikan yang terbaik
   Saat bekerja, karyawan berfikir bagaimana cara memberikan
   peforma yang terbaik untuk perusahaan untuk kedepannya
2. Memiliki rasa yang kuat terhadap pekerjaan
   Karyawan dengan rasa memiliki yang kuat terhadap pekerjaan
   lebih termotivasi dan produktif terhadap pekerjaan dan seorang
   karyawan menjadi bekerja secara maksimal
3. Fokus terhadap pekerjaan ketika bekerja
   Seorang karyawan harus fokus terhadap perkerjaan ketika
   bekerja agar bisa menyelesaikan pekerjaan dengan baik agar
   sesuai yang di harapkan
4. Bangga memberi tahu orang lain bahwa bekerja untuk
   organisasi saat ini
   Seorang karyawan merasa bangga dengan dirinya karena sudah
   memberikan yang terbaik di perusahannya, dengan
   kebanggaanya tersebut karyawan memberi tahu kepada orang
   lain bahwa karyawan tersebut mampu bekerja dengan baik pada
   suatu organisasi
   28
5. Memberikan banyak perhatian untuk pekerjaan saat bekerja
   agar bisa.
   Ketika sedang bekerja, memberikan banyak perhatian pada
   pekerjaan menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar
6. Peduli terhadap masa depan perusahaan
   Karyawan yang memiliki rasa peduli yang tinggi dengan masa
   depan perusahaan maka akan membantu perusahaan untuk terus
   tumbuh. Hal ini akan membuat karyawan selalu siap dan mampu
   bekerja lebih keras, serta mereka akan menyarankan hal-hal agar
   bisa memperbaiki lingkungan kerja untuk jadi lebih baik.
   Tentunya hal tersebut akan menjadi contoh bagi karyawan
   lainnya, sehingga semua karyawan dalam perusahaan dapat
   bekerja lebih produktif.
7. Sering melampui apa yang di harapkan dari diri sendiri untuk
   membantu tim menjadi sukses
   Seorang karyawan diharapkan mampu belajar untuk saling
   membantu tim satu sama lain

Menurut The Satisfaction with Work Scale (SWWS) yang
diadaptasi dari (Bérubé, 2016) ada lima pengukuran yang dapat
dilakukan untuk mengukur kepuasan kerja, yaitu:
a) Secara umum pekerjaan yang saya lakukan sangat sesuai
dengan apa yang saya inginkan dalam hidup
b) Saya melakukan pekerjaan saya dengan baik
c) Saya menikmati pekerjaan yang saya lakukan saat ini
d) Saya telah mendapatkan hal – hal penting yang ingin saya
perolah selama bekerja
e) Jika saya mempunyai kesempatan untuk mengubah apapun
dalam pekerjaan saya, saya hampir tidak ingin mengubah
apapun yang berkaitan pekerjaan saya

Sutrisno (2020) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan
respon emosional yang kompleks. Respon emosional ini timbul dari
adanya motivasi, keinginan, tuntutan dan keinginan karyawan terhadap
tempat kerja, yang dihubungkan dengan realitas yang dialami karyawan,
sehingga menghasilkan respon emosional yang dinyatakan dalam
bentuk perasaan bahagia, puas atau tidak puas. Pegawai yang tidak
mendapatkan kepuasan kerja tidak akan mencapai kepuasan psikologis
dan mengembangkan sikap negatif yang pada akhirnya menimbulkan
frustasi, sedangkan pegawai yang puas akan berkinerja baik. Menurut
Afandi (2018), kepuasan kerja adalah sikap positif karyawan terhadap
pekerjaannya, termasuk perasaan dan perilakunya terhadap
pekerjaannya, menilai pekerjaannya sebagai rasa pengakuan atas
pencapaian nilai perusahaan yang signifikan.
Menurut Fortuna (2016) kepuasan kerja mempunyai makna
perasaan yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Perasaan
tersebut diwujudkan dalam etos kerja, disiplin dan hasil kerja. Kepuasan
kerja dapat dinikmati bisa di tempat kerja, di luar pekerjaan ataupun
ketika menggabungkan pekerjaan di dalam dan di luar pekerjaan.
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan dalam bekerja ketika menerima
pujian atas prestasi kerja, tata letak, pemeliharaan, peralatan dan
lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang ingin menikmati kepuasan
kerja lebih memilih pekerjaannya daripada menerima gaji, padahal gaji
itu penting. (Robbins, 2006) menegaskan bahwa kepuasan kerja
berhubungan dengan prestasi kerja dan organisasi dengan karyawan
yang puas cenderung lebih produktif.
Berdasarkan penjelasan para ahli diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa kepuasan kerja adalah sikap emosional pada
karyawan yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya sehingga
karyawan dapat bekerja dengan produktf

Pengukuran pemberdayaan psikologis diadaptasi dan
dimodifikasi oleh (Morgado, 2017) adalah sebagai berikut:
a) Pekerjaan yang saya lakukan berarti bagi saya
b) Saya memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
pekerjaan saya
c) Saya memiliki peluang mencapai potensi diri dan perasaan
yang bebas dalam melakukan pekerjaan saya
d) Saya yakin dengan kemampuan saya untuk melakukan
pekerjaan saya
e) Saya dapat memberikan kontribusi pada perusahaan

Spreitzer (1995) di penelitiannya merumuskan bahwa ada empat
dimensi penting yang membentuk konstruk dari pemberdayaan
psikologis, yaitu:
a) Makna (Meaning) merupakan perasaan yang timbul ketika
berhasil memahami pekerjaannya dan tindakan yang
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut. Dimensi
ini seseorang mengevaluasi dan memahami makna dan nilai
tujuan pekerjaannya sesuai dengan cita-cita dan standar yang
ditetapkannya.
b) Kompetensi (Competence) merupakan keyakinan seseorang
bahwa ia mampu melakukan suatu pekerjaan dengan
menggunakan keahlian yang dimilikinya. Kompetensi dapat
dianalogikan dengan rasa percaya diri, kemampuan pribadi,
atau usaha seorang pegawai dalam melakukan suatu
pekerjaan sesuai dengan harapannya.
c) Penentuan nasib (Self-determination) ialah ketika seseorang
merasa memiliki kendali atas pilihannya dalam memulai dan
mengelola pekerjaannya. Dimensi ini mengarah pada
refleksi otonomi individu dalam memulai dan melanjutkan
perilaku dan proses kerjanya sendiri. Penentuan nasib sendiri
dalam bekerja terlihat ketika mengambil keputusan sendiri
mengenai teknik kerja yang digunakan, kecepatan kerja dan
berbagai upaya.
d) Pengaruh (Impact) ialah sejauh mana seseorang dapat
mempengaruhi strategi, manajemen, atau kinerja pada
perusahaan.

Pemberdayaan psikologis adalah seberapa jauh karyawan dapat
percaya pada organisasi mereka dalam meningkatkan perasaan
kompetensi maupun otonomi karyawan mengenai pekerjaan mereka
oleh (Fuller, 2009). Pemberdayaan psikologis terdiri dari kompetensi,
makna, penentuan nasib sendiri dan dampak serta menunjukkan
orientasi kognitif tentang pekerjaan seseorang (Spreitzer, 1995).
Kompetensi adalah sejauh mana seseorang yakin akan kemampuannya
dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang diberikan, mengacu pada
sejauh mana pekerjaan itu bermakna bagi karyawan, penentuan nasib
sendiri adalah sejauh mana seorang karyawan yakin bahwa ia memiliki
kendali atas pekerjaannya, dan dampaknya adalah perasaan bahwa
pencapaian individu karyawan memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap tujuan (Seibert, 2011). Pemberdayaan psikologis adalah
“motivasi tugas intrinsik yang menunjukkan rasa pengendalian diri
mengenai pekerjaan seseorang dan keterikatan dengan peran pekerjaan”
(Scott, 2011).
Menurut Andreas (2021), pemberdayaan psikologis adalah sikap
seseorang terhadap kompetensi yang dimilikinya dalam tugas dan
pekerjaan serta perannya dalam suatu perusahaan atau organisasi.
Menurut Lubb (2022), pemberdayaan psikologis adalah keyakinan
bahwa seseorang dapat melakukan pekerjaannya sesuai dengan
keterampilan dan kemampuannya. Menurut Spreitzer (1995), Moghim
(2013), Amundsend (2015), dimensi pemberdayaan psikologis meliputi
makna, kompetensi, penentuan nasib sendiri dan efektivitas.
Berdasarkan penjelasan para ahli diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa pemberdayaan psikologis adalah suatu keyakinan
dan sikap karyawan/seseorang terhadap pandangannya tentang
kompetensi dan keterampilan yang dimiliki dalam menyelesaikan tugas
dan pekerjaannya serta bagaimana pihak tersebut mampu menjalankan
perannya dalam suatu perusahaan tersebut

Karyawan tetap dan karyawan kontrak memiliki beberapa perbedaan yaitu
karyawan tetap mempunyai rasa aman karena sudah menjadi karyawan tetap
sedangkan karyawan kontrak merasa tidak aman karena sewaktu kontraknya habis
maka ada kemungkinan ia tidak akan dipekerjakan lagi. Para karyawan kontrak
dapat dikatakan kurang memiliki rasa aman dalam bekerja, karena masa kerja
mereka yang telah ditentukan sebelumnya berakibat keresahan untuk
mendapatkan perpanjangan kontrak yang belum tentu dia dapatkan atau bahkan
mencari pekerjaan baru setelah kontraknya selesai dan tidak diperpanjang.
Berdasarkan orientasi karir maka karyawan kontrak berorientasi agar atasan
menilai pekerjaannya baik sehingga akan tetap dipekerjakan kembali setelah
kontraknya habis sedangkan karyawan tetap berorientasi pada peningkatan karir.
Aspek masa kerja karyawan kontrak sangat terbatas yaitu tergantung pada kontrak
kerjanya sedangkan karyawan tetap dapat dikatakan mempuyai kontrak kerja
selamanya hingga masa pensiunnya.
Dengan demikian dapat diketahui bahwa karyawan tetap dan karyawan
kontrak memiliki perbedaan mendasar yang menyangkut berbagai aspek,
diantaranya mengenai status karyawan, tingkat rasa aman dalam bekerja, orientasi
karir, dan lamanya waktu dalam bekerja (masa kerja). Perbedaan pokok antara
karyawan tetap dan kontrak terletak pada batas masa berlakunya hubungan kerja
dan hak pesangon apabila hubungan kerja terputus. Artinya karyawan yang selesai
kontrak tidak berhak atas pesangon, sedangkan karyawan tetap yang di-PHK yang
memenuhi syarat dan ketentuan tertentu berhak atas pesangon

Menurut Henry Simamora (2012:412), dimensi dan indikator jenjang karir
meliputi :
1) Mutasi
a. Promosi
b. Rotasi
c. Demosi

2. Seleksi
   d. Penerimaan pendahuluan via surat lamaran
   e. Psikotes
   f. Wawancara seleksi
   g. Tes keseatan
   h. Wawancara oleh penyelia
   i. Keputusan penerimaan
3. Penempatan
   a. Pendidikan
   b. Pengetahuan kerja
   c. Keterampilan kerja
   d. Pengalaman kerja
4. Pendidikan
   a. Tingkat pendidikan yang di syaratkan
   b. Pendidikan alternatif
5. Pelatihan
   a. Instruktur
   b. Peserta
   c. Materi
   d. Metode
   e. Tujuan
   f. Sasaran

Menurut Rivai (20133:278) faktor-faktor yang mempengaruhi jeanjang karier
adalah sebagaiberikut :

1. Prestasi kerja
   Prestasi kerja (Job Performance) merupakan komponen yang paling penting
   untuk pengembangan karir yang paling penting untuk meningkatkan dan
   mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian besar
   tergantung atas prestasi kerja yang baik dan etis. Dengan mengetahui hasil
   atas kinerjanya maka karyawan dapat mengukur kesempatanya terhadap
   pengembangan karir.
   Asumsi terhadap kinerja yang baik akan melandasi seluruh aktivitas
   pengembangan karir. Ketika kinerja di bawah standar maka dengan
   mengabaikan upaya-upaya ke arah pengembangan karir pun biasanya tujuan
   karir yangpaling sederhana pun tidak dapat dicapai. Kemajuan karir
   umumnya terletak pada kinerja dan prestasi.
2. Eksposur
   Manajer atau atasan memperoleh pengenalan ini terutama melalui kinerja, dan
   prestasi karyawan, laporan tertulis, presentasi lisan, pekerjan komite dan
   jam-jam yang dihabiskan.
3. Jaringan kerja
   Jaringan kerja berarti perolehan eksposure di luar perusahan. Mencakup
   kontakpribadi dan profesional. Jaringan tersebut akan sangat bermanfat bagi
   karyawan terutama dalam pengembangan karirnya.
4. Kesetian terhadap organisasi
   Level loyalitas yang rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan
   lulusanperguruan tingi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tingi pada
   perusahantempatnya bekerja pertama kali sehinga seringkali menimbulkan
   kekecewan. Hal yang sama juga terjadi pada kelompok profesional dimana
   loyalitas pertamanya diperuntukan bagi profesi. Untuk mengatasi hal
   ini sekaligus mengurangitngkatkeluarnya karyawan (turn over)
   biasanya perusahan “membeli” loyalitas karyawandengan gaji,
   tunjangan yang tingi, melakukan praktek-praktek SDM yang
   efektifseperti perencanan dan pengembangan karir.
5. Pembimbing dan sponsor
   Adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan
   dalam mengembangkan karirnya. Pembimbing akan memberikan nasehat-
   nasehat atau saran-saran kepada karyawan dalam upaya pengembangan
   karirnya, pembimbing berasal dari nternalperusahan. Mentor adalah
   seseorang di dalam perusahan yang menciptakan kesempatan untuk
   pengembangan karirnya.
6. Peluang untuk tumbuh
   Karyawan hendaknya diberikan kesempatan untuk
   meningkatkan kemampuanya, misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus,
   dan melanjutkan pendidikanya. Hal ini akan memberikan
   karyawan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana
   karirnya

Pengembangan karier sangat penting bagi suatu organisasi, karena karier
merupakan kebutuhan yang harus terus dikembangkan dalam diri seorang
pegawai sehinga mampu memotivasi pegawai untuk meningkatkan kinerjanya.
Pengembangan karier meliputi setiap aktivitas untuk mempersiapkan seseorang
untuk menempuh jalur karier tertentu. suatu rencana karier yang telah dibuat oleh
seseorang pekerja harus disertai oleh suatu tujuan karier yang realistis. Karena
perdefinisi perencanan, termasuk perencanan karier, menurut Sunyoto (2012:164)
perencanan karier adalah proses yang dilalui oleh individu karyawan untuk
mengindetifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan
kariernya.
Dengan demikian seorang pegawai perlu mengambil langkah-langkah tertentu
guna mewujudkan rencana tersebut. Berbagai langkah yang perlu ditempuh itu
dapat diambil atas prakarsa pekerja sendiri, tetapi dapat pula berupa kegiatan yang
disponsori oleh organisasi, atau gabungan dari keduanya. Hal ini merupakan salah
satu prinsip pengembangan karier yang sangat fundamental sifatnya.
Flipo (1984 : 271) menyatakan bahwa “ Karier dapat didefinisikan sebagai
serangkaian kegiatan pekerjan yang terpisahkan dan memberikan kedudukan dan
arti dalam riwayat hidup seseorang. Sedangkan menurut Hani Handoko dalam
Sunyoto (2012:165) pengertian karier ada tiga yakni:

1. Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer)
   lateral kejabatan-jabatan yang lebih menuntut tangung jawab atau
   lokasi-lokasi yang lebih baik dalam atau menyilang hierarki hubungan
   kerja selama kehidupan kerja seseorang.
2. Karier sebagai penunjuk pekerjan-pekerjan yang membentuk suatu pola
   kemajuan sistematik yang jelas kariernya;
3. Karier sebagai sejarah pekerjan seseorang atau serangkaian posisi yang
   dipegangnya selama kehidupan kerja.
   Cascio dalam Marwansyah (2012 : 207) berpendapat bahwa kata karier dapat
   dipandang dari dua perspektif yang berbeda, antara lain dari perspektif yang
   obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang obyektif, karier
   merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya,
   sedangkan dari perspektif yang subyektif, karier merupakan perubahan-perubahan
   nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua.
   Kedua perspektif tersebut terfokus pada individu dan mengangap bahwa setiap
   individu memilki beberapa tingkatan pengendalian terhadap nasibnya sendiri
   sehinga individu tersebut dapat memanipulasi peluang untuk memaksimalkan
   keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari kariernya.
   Berdasarkan pendapat-pendapat di atas dapat dikatakan bahwa karier adalah
   merupakan serangkaian perubahan sikap, nilai dan perilaku serta motivasi yang
   terjadi pada setiap individu selama rentang waktu kehidupanya untuk menemukan
   secara jelas keahlian, tujuan karier dan kebutuhan untuk pengembangan,
   merencanakan tujuan karier, dan secara kontinyu mengevaluasi, merevisi dan
   meningkatkan rancanganya. Karier juga merupakan suatu proses kemitran
   interaksi dalam tahapan dan kerja sama antara organisasi/perusahan atau
   manajemen, atasan langsung dan individu itu sendiri.
   Pengembangan karier pegawai baik dari segi karier menurut
   (Moenir, 1993 :10), pengetahuan dan kemampuan dapat melalui empat cara,
   yaitu :
   1) Melalui pendidikan
   2) Melalui promosi
   3) Melalui perpindahan pegawai atau mutasi
   4) Rekomendasi atau dukungan dari atasan.
   Marwansyah (2012:24) mengemukakan bahwa sarana pengembangan karier
   meliputi keterampilan, pendidikan dan pengalaman serta teknik-teknik modifikasi
   dan perbaikan perilaku, yang memberikan nilai tambah sehinga memungkinkan
   seseorang untuk bekerja lebih baik. Metode yang lazim digunakan misalnya :
   penyuluhan karier, penyedian informasi tentang perusahan atau organisasi, sistem
   penilaian kinerja dan lokakarya
   Pengembangan karier menurut Andrew J. Fubrin dalam
   Mangkunegara (201:7) adalah aktivitas kepegawaian yang membantu
   pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di organisasi, agar
   organisasi dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri
   secara maksimum. Pengembangan karier yang digunakan instansi/lembaga tidak
   terlepas dari perencanan karier. Setiap pegawai atau karyawan dalam organisasi
   sebelum mengembangkan kariernya harus mempunyai perencanan karier yang
   matang terlebih dahulu. Selain itu, juga harus mengetahui hal-hal yang
   mempengaruhi pengembangan karier.
   Menurut Marwansyah (2012:208) pengembangan karier adalah kegiatan-
   kegiatan pengembangan diri yang ditempuh oleh seseorang untuk mewujudkan
   rencana karier pribadinya. Sedangkan menurut Sunyoto (2012:164),
   pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan
   seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
   Dari beberapa pendapat ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa
   fokus pengembangan karier adalah peningkatan kemampuan mental yang
   terjadi yang terjadi seiring penamabahan usia pegawai.
   Perkembangan kemampuan mental pegawai telah berlangsung selama seseorang
   menjadi pekerja pada sebuah organisasi yang terwujud melalui
   pelaksanan pekerjan yang menjadi tugas pokok dan fungsinya.
   Menurut Hastho dan Meilan dalam Sunyoto ( 2012:175) manajemen karier
   adalah proses pengelolan karier pegawai yang meliputi tahapan perencanan karier ,
   pengembangan dan konseling karier serta pengambilan keputusan karier.
   Sedangkan Henry Simamora dalam Sunyoto (2012:175) manajemen karier adalah
   proses bekelanjutan dari penyiapan , penerapan dan pemantauan rencana karier
   yang dilakukan oleh individu itu sendiri atau seiring dengan sistem karier
   organisasi

Dampak lingkungan kerja menurut Soetjipto (2004):

1. Kenyamanan karyawan.
   Kenyamanan dalam bekerja biasanya akan berdampak pada kualitas kerja
   seseorang. Oleh karena itu, ketika kenyamanan karyawan telah diterima
   dengan baik dalam arti lingkungan kerja mendukung, maka karyawan akan
   maksimal dalam bekerja.
2. Perilaku karyawan.
   Perilaku kerja yaitu dimana orang-orang dalam lingkungan kerja dapat
   mengaktualisasikan dirinya melalui sikap dalam bekerja. Lingkungan fisik
   yang aman, nyaman, bersih dan memiliki tingkat gangguan minimum sangat
   disukai oleh para pekerja. Ketika karyawan mendapati lingkungan kerja yang
   kurang mendukung, perilaku karyawan saat di tempat kerja juga cenderung
   berubah.
3. Kinerja Karyawan
   Jika kondisi kerja karyawan terjamin maka akan berdampak pada naiknya
   kinerja karyawan secara berkelanjutan. Kinerja karyawan menurun ketika
   perusahaan tidak memperhatikan fasilitas pendukung karyawannya dalam
   bekerja. Ketersediaan fasilitas dapat menyokong kinerja karyawan agar
   semakin baik.
4. Tingkat Stres Karyawan
   Lingkungan yang tidak kondusif akan berpengaruh terhadap tingkat stres
   karyawan. Ketika hal tersebut tidak dapat diatasi, dapat berakibat pada
   buruknya pelayanan karyawan

Berdasarkan indikator-indikator yang digunakan dalam penelitian ini
mengadaptasi dari teori pendapat para ahli seperti yang diutarakan oleh Budi
W.Soetjipto (2009:87) diantaranya :
1) Dimensi fisik
Dimensi fisik diukur dengan menggunakan tujuh indikator yaitu :
a. Pencahayaan
Pencahayaan yang cukup tetapi tidak menyilaukan akan membantu
menciptakan kinerja pegawainya.
b. Sirkulasi udara.
Sirkulasi udara yang baik akan menyehatkan badan. Sirkulasi udara yang
cukup dalam ruangan kerja sangat diperlukan apabila ruangan tersebut penuh
dengan karyawan.
c. Kebisingan.
Kebisingan mengganggu konsentrasi, siapapun tidak senang mendengarkan
suara bising, karena kebisingan merupakan gangguan terhadap seseorang.
d. Warna.
Warna dapat berpengaruh terhadap jiwa manusia, sebenarnya bukan warna
saja yang diperhatikan tetapi komposisi warna pun harus pula diperhatikan.
Apabila warna dari suatu ruangan mempunyai komposisi yang menarik atau
mempunyai karakter, perubahan yang positif pun akan timbul baik perubahan
mood atau secara sikap.
e. Kelembaban udara.
Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasanya
dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi
oleh temperatur udara.
f. Fasilitas.
Fasilitas merupakan suatu penunjang untuk karyawan dalam menjalankan
aktivitas dalam bekerja.
2) Dimensi non fisik
Dimensi non fisik diukur dengan mnggunakan tiga indikator :
a. Hubungan yang harmonis.
Hubungan yang harmonis merupakan bentuk hubungan dari suatu pribadi ke
pribadi yang lain dalam suatu organisasi. Apabila tercipta hubungan yang
harmonis dapat menguntungkan pihak perusahaan karena karyawan dapat
mengembangkan diri tanpa perlu terbatasi dengan yang lainnya.
b. Kesempatan untuk maju.
Kesempatan untuk maju merupakan suau peluang yang dimiliki oleh suatu
peluang yang dimiliki oleh seorang karyawan yang berprestasi dalam
menjalankan pekerjaannya agar mendapatkan hasil yang lebih.
c. Keamanan dalam pekerjaan.
Adalah keamanan yang dapat dimasukan kedalam lingkungan kerja. Dalam
hal ini terutama keamanan milik pribadi bagi karyawan. Baik keamanan
meliputi internal maupun eksternal harus selalu terkordinasi secara baik oleh
pihak keamanan perusahaan