Tag: Konsultasi Skripsi

Gunawan (2011) berpendapat bahwa retensi karyawan adalah
kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan yang
potensial. Sedangkan menurut Das dan Baruah (2013) mengatakan
bahwa retensi karyawan adalah kebijakan yang telah ditentukan untuk
membuat karyawan menetap dalam jangka panjang dan mencegah
terjadinya perputaran karyawan.
Kemampuan perusahaan dalam mempetahankan karyawan yang
potensial agar memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan adalah
definisi lain dari retensi karyawan (Kumar etal., 2012). Melakukan
turnover karyawan adalah salah satu bentuk cara untuk mempertahankan
karyawan, turnover sendiri adalah jumlah karyawan yang meninggalkan
perusahaan karena mengundurkan diri, (Fatimah: 2011)

Job satisfaction digunakan untuk menggambarkan apakah karyawan
senang dan memenuhi keinginan serta kebutuhannya, job satisfaction
dapat membantu membangun komitmen karyawan terhadap organisasi
(Arif & Farooqi, 2014). Karyawan yang tidak mendapatkan kepuasan
kerja tidak akan pernah mencapai kepuasan psikologis dan akhirnya
menunjukkan sikap atau perilaku negative di tempat kerja yang pada
akhirnya dapat menimbulkan frustasi (Silaban & Margaretha, 2021).
Beberapa kajian terdahulu menunjukkan dampak positif dan signifikan
Job Saticfaction terhadap employee retention (Lisdiyanti, 2015;
Rachmawati, 2018; Rajathi dan Pavithra, 2018; Irabor dan Okolie, 2019;
Wirayudha & Adayani, 2020; Adil et al., 2020; Winoto Tj et al.,
2021)(Lisdayanti dkk., 2015; Winoto Tj. dkk., 2021).

Pekerjaan dan keluarga merupakan prioritas seseorang dalam hidup,
dalam merencanakan waktu pribadi sama pentingnya dengan komitmen
kerja. Ketika seorang pekerja menjalankan kedua tanggung jawab antara
pekerjaan dan keluarga, maka akan tercipta kepuasan kerja (Silaban &
Margaretha, 2021). Menurut (Fisher dkk., 2009) work life balance
merupakan sesuatu yang dilakukan untuk menyeimbangkan pembagian
waktu antara pekerjaan dan di luar pekerjaan. Ketika seorang pekerja
menjalankan tanggung jawab antara pekerjaan dan kebutuhan keluarga,
maka akan tercipta kepuasan kerja karena dengan bekerja pada
perusahaan maka seorang karyawan tidak akan merasa terbebani dengan
masalah diluar pekerjaan. (Cegarra-Leiva dkk., 2012) dalam
penelitiannya work life balance berpengaruh positif dan signifikan
terhadap job satisfaction. Semakin bahagia karyawan dalam menjalani
kehidupan maka semakin tinggi semangat dalam menjalankan pekerjaan
sehingga memiliki niat yang lebih rendah untuk pindah (Osorio et al.,
2014)

Konflik yang muncul dari pekerjaan dan kehidupan pribadi
menjadikan retensi karyawan sebagai peranan dalam menjaga
keseimbangannya (Deery & Jago, 2015). Keterkaitan work life balance
dengan employee retention dapat dilihat bahwa keseimbangan
kehidupan kerja yang sehat dapat mendukung lingkungan kerja yang
positif dan produktif serta memberi karyawan kesempatan untuk
bertanggung jawab pada pekerjaan mereka sehingga tercapainya
loyalitas karyawan untuk tetap bertahan di suatu perusahaan (Akinyele
et al., 2016). Work life balance berpengaruh positif dengan retensi
karena karyawan beranggapan bahwa perusahaan peduli dalam
mengatasi konflik atas tuntutan kerja dengan kehidupan. (Garg &
Yajurvedi, 2016) menyatakan bahwa work life balance berpengaruh
positif terhadap employee retention.

Faktor yang mempengaruhi job satisfaction menurut Sutrisno
(2017), antara lain:

1. Kesempatan Untuk Maju
   Pemberian kesempatan untuk maju dapat memberikan
   kepuasan kepada karyawan. Karyawan yang mendapatkan
   kesempatan untuk mengembangkan pengalaman dan skill akan
   memiliki kepuasan tersendiri dalam bekerja.
2. Keamanan kerja
   Di dalam pekerjaan, perlu adanya keamanan dalam bekerja.
   Keamanan karyawan merupakan kepentingan nomor satu karena
   dengan sedikitnya dampak buruk pekerjaan, maka karyawan
   akan merasa aman yang mempengaruhi perasaan karyawan saat
   bekerja.
3. Gaji
   Gaji merupakan faktor penentu ketidakpuasan seorang
   karyawana. Gaji/upah dalam bekerja merupakan hal yang
   sensitif karena kepuasan kerja dan kinerja karyawan dapat
   diukur dari sedikit banyaknya gaji yang diberikan.
4. Perusahaan dan Manajemen
   Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu
   memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Lingkungan
   kerja dapat mempengaruhi kepuasan karyawan dalam bekerja.
5. Pengawasan
   Dalam pekerjaan perlu adanya pengawasan demi
   keberhasilan pekerjaan. Dalam pengawasannya, supervisi perlu
   memperhatikan bagaimana mereka mengawasi pekerjaan dari
   karyawan. Supervisi yang buruk dapat menciptakan turnover,
   sehingga perlunya supervise yang baik untuk meningkatkan
   kepuasan karyawan.
6. Kondisi Kerja
   Kondisi kerja yang diciptakan dapat mempengaruhi
   kepuasan karyawan. Dengan adanya tempat yang nyaman,
   ventilasi, kantin, tempat parkir, maupun fasilitas lainnya, maka
   karyawan akan merasa nyaman dalam bekerja sehingga
   terciptanya kepuasan kerja.
7. Aspek Sosial dalam Pekerjaan
   Merupakan salah satu sikap yang harus dimiliki karyawan.
   Jiwa sosial yang baik dapat menunjang puas atau tidak puasnya
   karyawan lain dalam bekerja. Sehingga sesama karyawan harus
   memiliki jiwa sosial yang baik agar menciptakan kepuasan kerja
   karyawan.
8. Komunikasi
   Komunikasi yang baik antara karyawan dengan atasan dapat
   menciptakan kepuasan kerja. Adanya kesediaan pihak atasan
   untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat
   maupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam
   menimbulkan rasa kepuasan terhadap pekerjaan.
9. Fasilitas
   Fasilitas seperti rumah sakit, cuti, dana pension, atau
   perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat
   dipenuhi akan menimbulkan rasa kepuasan karyawan

Job satisfaction adalah sikap positif atau negative yang
dilakukan individu terhadap pekerjaannya dan merupakan reaksi
emosional yang kompleks atas hasil penilaian seseorang terhadap
pekerjaannya. Job satisfaction merupakan penilaian atas suatu
pekerjaan apakah menyenangkan atau tidak menyenangkan untuk
dikerjakan. Pekerjaan yang menyenangkan untuk dikerjakan dapat
dikatakan bahwa pekerjaan itu memberi kepuasan bagi karyawan.
Dapat disimpulkan bahwa job satisfaction merupakan suatu
perasaan bahagia dan lega dimana karyawan merasa apa yang
dilakukan sesuai dengan prasangka karyawan

Work life balance menggambarkan hubungan antara
pekerjaan dan komitmen sisa hidup serta bagaimana dampaknya
satu sama lain. Menurut (Parkes & Langford, 2008) Keseimbangan
kehidupan kerja merupakan kemampuan individu untuk memenuhi
komitmen pekerjaan dan keluarga, serta tanggung jawab terhadap
kedua aktivitas diluar pekerjaan. Sedangkan menurut (Lockwood,
2003) work life balance adalah suatu keadaan seimbang antara dua
tuntutan dimana pekerjaan dan kehidupan individu adalah sama.
(Hudson, 2005) mengusulkan bahwa ada tiga indikator pada work
life balance, antara lain:

1. Time balance (Keseimbangan Waktu)
   Keseimbangan antara waktu karyawan yang digunakan untuk
   pekerjaan dan waktu yang digunakan di luar pekerjaan.
2. Involvement balance (Keseimbangan Keterlibatan)
   Keseimbangan antara keterlibatan peran karyawan dalam
   pekerjaan dan kehidupan pribadi.
3. Satisfaction balance (Keseimbangan Kepuasan)
   Keseimbangan antara kepuasan karyawan dalam pekerjaan dan
   kehidupan pribadi

Work life balance adalah sebuah konsep yang luas yang
melibatkan peraturan prioritas yang tepa tantara pekerjaan (karir dan
ambisi) di satu sisi dan kehidupan seperti kebahagiaan, waktu luang,
keluarga, dan pengembangan spiritual (Singh & Khanna, 2011).
menurut (Parkes & Langford, 2008) work life balance merupakan
suatu kondisi dimana individu mampu berkomitmen terhadap
pekerjaan dan keluarga, serta bertanggung jawab terhadap kedua
aktivitas di luar pekerjaan. Dapat disimpulkan bahwa work life
balance merupakan suatu keadaan yang dapat memberikan
kesempatan bagi karyawan untuk menyeimbangkan kehidupan kerja
dan kehidupan pribadi secara efektif tanpa mengganggu salah
satunya.

Employee retention didefinisikan sebagai kemampuan
organisasi untuk mempertahankan karyawannya. menurut
(Chaminade, 2007) retensi merupakan langkah sukarela yang
dilakukan perusahaan untuk menciptakan lingkungan yang
melibatkan karyawan dalam jangka panjang. Retensi merupakan
Langkah inisiatif yang diambil manajemen untuk mencegah
karyawan meninggalkan organisasi. Disimpulkan bahwa employee
retention merupakan tantangan bagi perusahaan yang berupaya
untuk mempertahankan karyawan dan menja di perhatian serta
tujuan bagi perusahaan

Program pelatihan dan pengembangan yang berkelanjutan diyakini dapat
meningkatkan retensi karyawan Gen Z dengan memenuhi kebutuhan mereka akan
pertumbuhan karir dan pembelajaran berkelanjutan. (Yamin, 2019) menegaskan
bahwa pelatihan yang efektif menciptakan jalur karier yang jelas dan mendukung,
sehingga sangat dihargai oleh karyawan Gen Z yang berorientasi pada kemajuan
profesional. (Xuecheng et al., 2022) juga menemukan bahwa investasi dalam
pengembangan karyawan tidak hanya meningkatkan kompetensi tetapi juga
menumbuhkan loyalitas melalui peningkatan kepercayaan diri. Penelitian yang
dilakukan oleh (Ali et al., 2024) mendukung pandangan ini dengan menunjukkan
bahwa program pelatihan dan pengembangan berpengaruh positif pada retensi.
Namun, efektivitas pelatihan ini tidak selalu bersifat mutlak.(Ghosh, Satyawadi,
Joshi, & Shadman, 2013) berpendapat bahwa efektivitas pelatihan hanya optimal
ketika disertai dengan sistem reward yang jelas, sehingga dampaknya terhadap
retensi mungkin tidak sepenuhnya independen. Berdasarkan Social Exchange
Theory (SET), kesempatan pelatihan dan pengembangan adalah investasi yang
diberikan perusahaan kepada karyawan. Investasi ini memberi sinyal bahwa
perusahaan peduli pada pertumbuhan karir mereka. Sebagai timbal baliknya,
karyawan akan merasa dihargai dan lebih terikat pada organisasi, sehingga
meningkatkan niat mereka untuk bertahan

Kompensasi finansial yang kompetitif dan manfaat tambahan seperti
asuransi kesehatan dianggap sebagai faktor dominan dalam mempertahankan
karyawan Gen Z, terutama di tengah kondisi ekonomi yang tidak stabil.
(Acheampong, 2021) menekankan pentingnya gaji yang tinggi dan tunjangan yang
adil untuk menarik dan mempertahankan karyawan Gen Z yang sangat menghargai
stabilitas finansial. Selain itu, (Bharath, 2021) menyatakan bahwa sinergi antara
kompensasi finansial dan non-finansial, seperti peluang pengembangan karir,
semakin memperkuat retensi karyawan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh (Ali
et al., 2024) mendukung pandangan ini, terutama dengan menunjukkan bahwa
aspek kompensasi memiliki pengaruh yang lebih besar pada retensi karyawan.
Namun, (Pichler, Kohli, & Granitz, 2021) berargumen bahwa Gen Z mungkin lebih
termotivasi oleh makna kerja dan pencapaian pribadi daripada kompensasi semata,
sehingga pengaruh kompensasi saja mungkin memiliki batasan dalam
meningkatkan retensi. Sesuai dengan prinsip Social Exchange Theory (SET), gaji
yang kompetitif merupakan sumber daya material yang paling mendasar dalam
pertukaran antara karyawan dan perusahaan. Ketika perusahaan memberikan
kompensasi yang adil dan memuaskan, karyawan akan merasa berkewajiban untuk
memberikan kontribusi terbaiknya dan menunjukkan loyalitas dalam bentuk
retensi.

Lingkungan kerja yang mendukung secara fisik, sosial, dan manajerial
diyakini dapat meningkatkan retensi karyawan Gen Z melalui peningkatan
kepercayaan organisasi dan keterlibatan kerja. (Xuecheng et al., 2022) menyatakan
bahwa adanya lingkungan kerja yang kondusif meningkatkan kepercayaan
karyawan terhadap organisasi, yang pada gilirannya berkontribusi pada loyalitas
mereka. Selain itu, (Halim et al., 2020) menunjukkan bahwa lingkungan kerja yang
baik, khususnya yang mengedepankan kolaborasi dan komunikasi terbuka, sangat
berperan dalam menjaga retensi karyawan, terutama Gen Z yang cenderung
mencari lingkungan kerja yang suportif. Temuan penelitian oleh (Ali et al., 2024)
juga mengungkapkan bahwa keberadaan lingkungan kerja yang mendukung
berpengaruh signifikan terhadap retensi karyawan. Di sisi lain, (Naz et al., 2020)
mengemukakan bahwa pengaruh lingkungan kerja terhadap retensi karyawan akan
optimal jika didukung oleh faktor-faktor pendukung lainnya, seperti kepemimpinan
transformasional, sehingga efeknya tidak selalu langsung. Sesuai dengan Social
Exchange Theory (SET), lingkungan kerja yang positif merupakan bentuk sumber
daya non-materi yang diberikan perusahaan. Sebagai balasannya, karyawan Gen Z
akan merespons dengan loyalitas dan niat untuk bertahan, memperkuat hubungan
timbal balik yang positif.

Perbedaan gender diyakini memoderasi hubungan antara praktik
manajemen sumber daya manusia (HRM) dan retensi karyawan. (Zhou, Jin, &
Fang, 2014) mengungkapkan bahwa perempuan cenderung lebih menghargai
manfaat sosial dan utilitarian, sedangkan laki-laki lebih responsif terhadap insentif
finansial. Selain itu, (Acheampong, 2021) menemukan bahwa prioritas nilai kerja
berbeda antara gender, di mana perempuan lebih mementingkan lingkungan kerja
yang inklusif dan dukungan pelatihan, sedangkan laki-laki lebih menekankan aspek
kompensasi dan kejelasan peran

Gender merupakan konsep yang kompleks dan multidimensi, terutama
terkait dengan peran sosial-budaya, perilaku, aktivitas, serta karakteristik yang
dianggap sesuai untuk laki-laki dan perempuan oleh suatu masyarakat. Konsep ini
berbeda dengan jenis kelamin (sex), yang merujuk pada perbedaan biologis antara
laki-laki dan perempuan, seperti organ reproduksi dan susunan kromosom (Baltzell
& Cote, 2017)

Menurut (Delery & Doty, 1996)Pelatihan dan pengembangan memiliki
pengaruh signifikan terhadap variabel dependen dalam konteks organisasi, seperti:

1. Meningkatkan Kinerja Organisasi
   Pelatihan memperkuat keterampilan karyawan sehingga mereka dapat
   bekerja lebih efektif, yang berdampak langsung pada produktivitas dan
   kinerja organisasi.
2. Mendukung Pengembangan Sistem Internal
   Pelatihan membantu membangun jalur karier internal dan meningkatkan
   loyalitas dengan mengembangkan keterampilan yang spesifik untuk
   perusahaan.
3. Menciptakan Kesesuaian Strategi dan SDM
   Pelatihan menyelaraskan kemampuan karyawan dengan kebutuhan strategi
   bisnis, memastikan kontribusi mereka sesuai arah organisasi.
4. Mengurangi Turnover dan Meningkatkan Komitmen
   Karyawan yang mendapatkan pelatihan merasa dihargai dan cenderung
   lebih setia, sehingga menurunkan niat untuk keluar

Faktor-faktor yang mendorong pelatihan dan pengembangan meliputi:

1. Kebutuhan Strategis Organisasi: Align pelatihan dengan tujuan bisnis,
   seperti adaptasi teknologi baru atau ekspansi pasar.
   
2. Perubahan Lingkungan Kerja: Tuntutan kompetensi baru akibat inovasi
   teknologi, regulasi, atau persaingan industri.
3. Kesenjangan Kompetensi: Identifikasi ketidaksesuaian antara kemampuan
   karyawan dan kebutuhan pekerjaan melalui analisis kinerja.
4. Retensi Karyawan: Upaya mempertahankan karyawan berkinerja tinggi
   dengan menawarkan kesempatan pengembangan karier.
5. Budaya Organisasi: Organisasi yang berfokus pada pembelajaran
   berkelanjutan cenderung menginvestasikan lebih banyak sumber daya
   untuk pelatihan

Pelatihan dan pengembangan (training and development) didefinisikan
sebagai upaya sistematis organisasi untuk meningkatkan pengetahuan,
keterampilan, dan kompetensi karyawan melalui program terstruktur (Delery &
Doty, 1996). Menurut (R. Sudhakar & Basariya, 2017), pelatihan dan
pengembangan juga mencakup proses mempersiapkan karyawan untuk
menghadapi tuntutan pekerjaan saat ini (pelatihan) dan mengantisipasi kebutuhan
kompetensi masa depan (pengembangan). Sementara itu, (Aguinis & Kraiger,
2009) menekankan bahwa pelatihan dan pengembangan bertujuan untuk menutup
kesenjangan antara kemampuan karyawan dan kebutuhan organisasi. Dalam
penelitian ini, definisi pelatihan dan pengembangan mengacu pada (Delery & Doty,
1996), dengan fokus pada ketersediaan program pelatihan yang dirancang untuk
meningkatkan kapabilitas karyawan

Dampak gaji atau kompensasi menurut (Frye et al., 2020) terhadap
karyawan serta perusahaan antara lain.

1. Meningkatkan Kepuasan Kerja
   Kompensasi yang kompetitif, terutama dalam bentuk insentif berbasis
   kinerja (seperti bonus atau tunjangan), secara langsung mendorong
   kepuasan kerja.
2. Meningkatkan Retensi Karyawan
   Gaji yang memadai membuat karyawan merasa dihargai, sehingga
   mengurangi keinginan untuk mencari pekerjaan lain. Kompensasi juga
   berfungsi sebagai alat motivasi untuk mempertahankan talenta berkinerja
   tinggi

Dimensi gaji menurut (Frye et al., 2020) dapat diurai menjadi tiga dimensi
utama:

1. Kepuasan terhadap Jumlah Gaji (Pay Level Satisfaction)
   Dimensi ini menggambarkan sejauh mana karyawan merasa puas dengan
   jumlah gaji yang diterima atas pekerjaan yang mereka lakukan. Karyawan
   yang merasa gajinya sesuai dengan beban kerja dan tanggung jawabnya
   akan memiliki persepsi bahwa mereka dihargai secara finansial oleh
   perusahaan. Tingkat kepuasan ini sangat memengaruhi motivasi kerja dan
   loyalitas terhadap organisasi.
2. Keadilan Gaji Eksternal (External Pay Equity)
   Dimensi ini mencerminkan pandangan karyawan mengenai kewajaran gaji
   yang diterima dibandingkan dengan rekan seprofesi di perusahaan lain.
   Ketika karyawan menilai bahwa gaji mereka kompetitif dan setara dengan
   standar industri, maka rasa puas dan keadilan akan meningkat. Hal ini
   penting untuk mencegah turnover akibat perbandingan gaji eksternal yang
   lebih menarik.
3. Kenaikan dan Penghargaan Finansial (Pay Raise & Recognition
   Satisfaction)
   Dimensi ini berkaitan dengan kepuasan karyawan terhadap sistem kenaikan
   gaji dan bagaimana gaji mencerminkan penghargaan dari perusahaan.
   Karyawan yang merasa mendapatkan kenaikan gaji yang adil dan sesuai
   prestasi akan merasa lebih dihargai. Pengakuan dalam bentuk finansial ini
   memperkuat persepsi bahwa perusahaan menghargai kontribusi mereka

Gaji adalah segala bentuk kompensasi finansial, baik langsung maupun
tidak langsung, yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan sebagai imbalan
atas pekerjaannya. Kompensasi ini mencakup gaji pokok, tunjangan, serta insentif
lain yang berkontribusi pada kepuasan kerja dan keputusan karyawan untuk
bertahan di perusahaan (Csiszárik-Kocsír & Garia-Fodor, 2018).

Dampak Kejelasan Peran menurut (Hassan, 2013) dapat diurai menjadi
empat, antara lain:

1. Meningkatkan Kepuasan Kerja
   Karyawan yang memahami perannya merasa lebih puas karena dapat
   bekerja dengan jelas, minim stres, dan percaya diri.
2. Menurunkan Turnover
   Kejelasan peran mengurangi kebingungan dan frustrasi, sehingga karyawan
   cenderung bertahan lebih lama di organisasi.
3. Meningkatkan Kinerja Tim
   Peran yang jelas mendukung koordinasi dan kontribusi efektif dalam tim,
   sehingga meningkatkan hasil kerja bersama.
4. Mengurangi Stres dan Ketidakpastian
   Kejelasan peran membantu menciptakan lingkungan kerja yang stabil dan
   psikologis lebih nyaman, terutama dalam tugas kompleks

Beberapa faktor utama yang memengaruhi kejelasan peran meliputi:

1. Komunikasi Organisasi: Transparansi informasi dari atasan tentang
   deskripsi pekerjaan, tujuan, dan perubahan kebijakan.
2. Deskripsi Pekerjaan Terstruktur: Dokumen resmi yang mendetail tugas,
   tanggung jawab, dan hubungan pelaporan.
3. Umpan Balik Berkala: Evaluasi kinerja rutin yang membantu karyawan
   memahami kesenjangan antara ekspektasi dan realitas.
4. Kepemimpinan Partisipatif: Gaya manajer yang melibatkan karyawan
   dalam pengambilan keputusan dan menjelaskan visi tim.
5. Pelatihan dan Pengembangan: Program yang memperkuat pemahaman
   karyawan tentang peran mereka melalui simulasi atau mentoring

Dimensi Kejelasan Peran menurut (Hassan, 2013) dapat diurai menjadi dua
dimensi utama:

1. Kejelasan Tugas dan Tanggung Jawab
   Dimensi ini merujuk pada pemahaman karyawan mengenai tugas spesifik
   yang harus mereka lakukan serta batasan wewenang dalam peran mereka.
   Kejelasan ini juga membantu mengurangi kesalahan operasional dan
   meningkatkan akuntabilitas, karena setiap individu memahami kontribusi
   mereka terhadap tujuan organisasi.
2. Kejelasan Prioritas Tugas
   Dimensi ini berfokus pada pemahaman karyawan tentang hierarki
   kepentingan dari berbagai tugas yang menjadi tanggung jawab mereka.
   Karyawan tidak hanya mengetahui daftar pekerjaan yang harus
   diselesaikan, tetapi juga mampu mengidentifikasi mana tugas yang bersifat
   urgensi tinggi. Hal ini membantu karyawan menyelaraskan usaha mereka
   dengan tujuan organisasi, sehingga pekerjaan tidak sekadar “sibuk”, tetapi
   benar-benar bermakna dan terarah

Kejelasan peran (role clarity) merujuk pada tingkat pemahaman individu
terhadap tugas, tanggung jawab, kewajiban, dan ekspektasi yang terkait dengan
posisi pekerjaan mereka (Mukherjee & Malhotra, 2006b). Menurut(Schuler, Aldag,
& Brief, 1977), kejelasan peran juga mencakup keyakinan karyawan tentang
batasan wewenang, prosedur kerja, dan kriteria keberhasilan dalam peran mereka.
Sementara itu, (Jackson & Schuler, 1985) menambahkan bahwa kejelasan peran
melibatkan ketiadaan ambiguitas dalam memahami bagaimana kontribusi individu
berkaitan dengan tujuan organisasi. Dalam penelitian ini, definisi kejelasan peran
mengacu pada (Mukherjee & Malhotra, 2006b)dengan penekanan pada
pemahaman tugas, tanggung jawab, dan ekspektasi yang terstruktur.

Terdapat beberapa dampak dari lingkungan kerja pada organisasi
berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh (Andarsari & Setiadi, 2023):

1. Meningkatkan Kepuasan Kerja
   Lingkungan kerja yang baik (fisik, psikologis, dan psikososial)
   meningkatkan kepuasan kerja. Fasilitas fisik ergonomis mengurangi
   ketidaknyamanan, sementara dukungan psikologis (apresiasi, manajemen
   stres) dan hubungan sosial harmonis menciptakan rasa aman. Kepuasan ini
   menjadi fondasi untuk motivasi dan loyalitas karyawan.
2. Memperkuat Loyalitas Karyawan
   Karyawan yang puas cenderung lebih loyal. Lingkungan kerja positif
   mendorong komitmen emosional (affective loyalty) dan rasa berhutang budi
   (normative loyalty). Misalnya, evaluasi kerja adil dan hubungan baik
   dengan rekan meningkatkan kepercayaan terhadap perusahaan, mengurangi
   keinginan pindah kerja.
3. Menurunkan Turnover dan Absensi
   Lingkungan buruk memicu ketidakpuasan, yang berujung pada resignasi
   atau absensi tinggi. Sebaliknya, lingkungan kerja yang baik meningkatkan
   retensi dan mengurangi ketidakhadiran.
4. Meningkatkan Produktivitas
   Lingkungan kerja optimal mendukung kinerja. Fasilitas modern
   mempercepat pekerjaan, kolaborasi tim harmonis memudahkan
   penyelesaian tugas, dan sistem penghargaan memotivasi inovasi. Studi
   menunjukkan korelasi positif antara lingkungan baik dengan produktivitas.
5. Membentuk Budaya Organisasi Positif
   Lingkungan inklusif (menghargai keragaman, transparansi) membangun
   budaya perusahaan yang sehat. Karyawan merasa dihargai sehingga lebih
   berkontribusi aktif. Budaya ini juga menarik talenta dan memperkuat
   reputasi organisasi

Dalam penelitian yang dilakukan oleh (Frye, Kang, Huh, & Lee, 2020)
lingkungan kerja dapat diklasifikasikan ke dalam tiga dimensi utama:

1. Kepuasan terhadap Kondisi dan Kebijakan Kerja (Work Conditions &
   Policies Satisfaction)
   Dimensi ini mencerminkan tingkat kepuasan karyawan terhadap kondisi
   kerja secara umum dan kebijakan perusahaan yang berlaku. Karyawan yang
   merasa puas dengan aturan, sistem, serta praktik manajemen sumber daya
   manusia akan cenderung lebih loyal dan termotivasi dalam bekerja.
2. Kenyamanan Fisik Lingkungan Kerja (Physical Work Environment
   Comfort)
   Dimensi ini menggambarkan persepsi karyawan terhadap kenyamanan dan
   kesesuaian fasilitas fisik di tempat kerja. Hal ini mencakup tata letak ruang,
   peralatan kerja, suhu, pencahayaan, dan kebersihan. Ketika kondisi kerja
   fisik sesuai dengan harapan, risiko stres kerja dapat diminimalkan.
3. Iklim Sosial dan Psikologis di Tempat Kerja (Social & Psychological
   Climate)
   Dimensi ini berkaitan dengan hubungan interpersonal, rasa aman, serta
   iklim komunikasi di lingkungan kerja. Karyawan yang merasa dihargai,
   diterima, dan mampu mengungkapkan pendapat tanpa takut dinilai negatif
   akan memiliki keterikatan emosional yang lebih kuat terhadap organisasi
   dan meningkatkan kepuasan serta retensi

Lingkungan kerja didefinisikan sebagai suatu konsep menyeluruh yang
mencakup faktor fisik, sosial, organisasional, dan psikologis yang dapat
memengaruhi produktivitas, kesehatan, dan kepuasan kerja karyawan (Mohamad
Suleiman, 2023). Penelitian yang dilakukan (Kadhar Lal, 2019) menyatakan
lingkungan kerja mencakup lokasi fisik tempat karyawan bekerja, peralatan yang
digunakan, iklim organisasi, serta aktivitas yang dilakukan selama menjalankan
tugasnya. Lingkungan kerja tidak hanya terbatas pada aspek fisik, tetapi juga
mencakup elemen-elemen penting lainnya seperti cara komunikasi di tempat kerja,
peluang untuk berkembang, hubungan antar rekan kerja, keadilan dalam perlakuan,
serta sistem penghargaan yang diterapkan. Semua aspek ini bersama-sama
membentuk pengalaman kerja karyawan dan sangat memengaruhi tingkat
kenyamanan, motivasi, dan kinerja mereka

Menurut (Gulzar, Advani, & Rauf, 2016) tingkat retensi karyawan yang
tinggi memberikan dampak positif terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan,
antara lain:

1. Karyawan yang bertahan lebih lama memiliki pemahaman yang lebih baik
   terhadap proses kerja, budaya organisasi, dan tanggung jawabnya.
   Pemahaman tersebut memungkinkan mereka untuk bekerja secara lebih
   produktif dan efisien.
2. Organisasi dengan tingkat retensi yang baik memiliki keunggulan
   kompetitif, karena mampu mempertahankan tenaga kerja yang terampil dan
   berpengalaman.
3. Retensi yang tinggi membantu organisasi menghemat biaya rekrutmen,
   pelatihan, dan orientasi karyawan baru. Hal ini menjadi sangat penting di
   tengah persaingan yang ketat dalam memperoleh talenta terbaik

Faktor – faktor yang dapat mempengaruhi retensi karyawan menurut (Ali et
al., 2024) antara lain:

1. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja yang mendukung adalah kombinasi kondisi fisik, sosial,
   dan manajerial yang menciptakan suasana positif melalui komunikasi yang
   baik, budaya inklusif, dan kebijakan yang adil. Hal ini meningkatkan
   kepercayaan karyawan terhadap organisasi dan mengurangi stres, yang
   sangat relevan bagi Gen Z yang mengutamakan fleksibilitas seperti kerja
   hybrid dan teknologi modern untuk mendukung keseimbangan kerja-hidup.
2. Kompensasi
   Kompensasi mencakup gaji kompetitif, tunjangan, serta insentif finansial
   dan non-finansial. Kompensasi yang adil dan transparan meningkatkan
   kepuasan dan loyalitas, sementara Gen Z juga mengharapkan manfaat
   tambahan seperti dukungan kesehatan mental dan pelatihan yang
   mendukung pertumbuhan pribadi.
3. Kejelasan Peran
   Kejelasan peran berarti penjelasan eksplisit mengenai tanggung jawab dan
   ekspektasi kerja. Dengan struktur kerja yang jelas dan umpan balik rutin,
   kebingungan dapat diminimalkan sehingga meningkatkan motivasi
   karyawan. Bagi Gen Z, peran yang jelas membantu mengurangi kecemasan
   dan meningkatkan kinerja di era informasi instan.
4. Pelatihan dan Pengembangan
   Pelatihan dan pengembangan menyediakan kesempatan bagi karyawan
   untuk meningkatkan keterampilan dan meraih kemajuan karier melalui
   program formal maupun informal. Bagi Gen Z, pembelajaran berkelanjutan
   terutama melalui platform digital serta teknologi terbaru merupakan nilai
   tambah yang meningkatkan keterikatan mereka dengan organisasi

Menurut (Armstrong-Stassen & Schlosser, 2008) dimensi retensi karyawan
ada tiga antara lain:

1. Niat untuk Bertahan (Intention to Stay)
   Dimensi ini menggambarkan komitmen karyawan untuk tetap berada dalam
   perusahaan dalam jangka panjang. Karyawan dengan niat bertahan biasanya
   merasa memiliki keterikatan yang kuat terhadap organisasi dan tidak
   memiliki keinginan untuk mencari peluang di tempat lain, kecuali jika
   terjadi kondisi yang benar-benar memaksa.
2. Preferensi Pribadi (Personal Preference)
   Dimensi ini mencerminkan keinginan pribadi karyawan untuk terus bekerja
   di perusahaan secara sukarela. Ini menunjukkan bahwa keputusan untuk
   bertahan tidak didasarkan pada keterpaksaan, tetapi karena adanya rasa
   nyaman, kecocokan nilai, dan keyakinan bahwa perusahaan adalah tempat
   yang tepat untuk berkembang.
3. Harapan Jangka Panjang (Long-Term Expectation)
   Dimensi ini menunjukkan aspirasi karyawan untuk membangun karier
   dalam jangka waktu yang panjang di dalam organisasi. Karyawan yang
   memiliki harapan jangka panjang biasanya melihat potensi pertumbuhan,
   kestabilan, dan peluang pengembangan diri di perusahaan

Retensi karyawan adalah keputusan individu untuk tetap bekerja dalam
suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu, yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor seperti lingkungan kerja, gaji, kejelasan peran, serta program pelatihan dan
pengembangan. (Xuecheng et al., 2022)mendefinisikan retensi karyawan sebagai
sejauh mana seorang karyawan memilih untuk bertahan di suatu perusahaan
berdasarkan berbagai faktor internal dan eksternal yang memengaruhi keputusan
mereka. Dalam penelitian ini, definisi yang digunakan adalah definisi dari
(Xuecheng et al., 2022)

Kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan menentukan mereka untuk
keluar atau tetap bertahan di dalam perusahaan. Kepuasan kerja dan retensi
karyawan mempunyai hubungan yang tidak bisa terpisahkan. Hubungan kepuasan
kerja dengan retensi karyawan sebagai berikut: individu yang merasa terpuaskan
dengan pekerjaannya cenderung untuk bertahan dalam organisasi. Sedangkan
individu yang merasa kurang terpuaskan dengan pekerjaannya akan memilih
untuk keluar dari organisasi. Kepuasan kerja yang dirasakan bisa berpengaruh
terhadap pemikiran individu untuk tetap bertahan atau keluar dari perusahaan
(Mathis & Jackson, 2006). Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang
merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang (Mathis & Jackson,
2006).
Berdasarkan hasil penelitian Ripaldi (2017) dan Lisdayanti et al. (2015)
kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan tehadap retensi karyawan
sedangkan berdasarkan penelitian Prasetya & Suryono (2014) kepuasan kerja
berpengaruh positif tidak signifikan terhadap retensi karyawan. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa kepuasan kerja seorang karyawan dapat menentukan
karyawan tersebut bertahan atau keluar di perusahaan

Menurut Mangkunegara (2011) mengemukakan bahwa pengembangan
karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan
pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.
Pengembangan karir memberikan kesempatan untuk pelatihan, promosi jabatan
dan pengembangan keterampilan guna meningkatkan kerja karyawan dalam suatu
organisasi (Meyer & Smith, 2000). Dengan karir dari seseorang karyawan yang
mengalami peningkatkan maka perusahaan dapat menjamin karyawan untuk tetap
bertahan di perusahaan.
Berdasarkan hasil penelitian Dewi & Riana (2018) dan Pratiwi & Sriathi
(2017) Pengembangan Karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap Retensi
Karyawan sedangkan berdarkan penelitian dari Lapian & Warouw (2015).
Pengembangan Karir berpengaruh positif tidak signifikan terhadap Retensi
Karyawan. Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin berkembangnya karir
seseorang maka dapat mempengaruhi retensi karyawan

Menurut Mathis dan John (2006), mengatakan bahwa pengaruh
kompensasi terhadap retensi karyawan adalah sebagai berikut: banyak survei dan
pengalaman para professional SDM menunjukkan bahwa satu hal yang penting
terhadap retensi karyawan adalah mempunyai praktek kompensasi kompetitif.
Banyak manajer yakin bahwa uang merupakan faktor retensi karyawan yang
utama. Kompensasi masih memiliki efek yang tinggi terhadap retensi karyawan di
dalam suatu perusahaan karena dengan kompensasi yang cukup memuaskan,
karyawan akan merasa bahwa perusahaan memperhatikan karyawan (Vicky,
2012).
Penelitian dari Putra & Rahyuda (2016) dan Butarbutar & Inrawan (2015)
menyatakan bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
retensi karyawan. Hasil tersebut berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh
Msengeti & Obwogi (2014) yang menyatakan bahwa kompensasi berpengaruh
positif tidak signifikan terhadap retensi karyawan. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa kompensasi seorang akan dapat mempengaruhi retensi karyawan

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut
Hasibuan (2014) adalah sebagai berikut :

1. Balas jasa yang adil dan layak
   Dalam hal ini pihak perusahaan memberikan balas jasa yang sesuai dengan
   beban kerja yang dikerjakan oleh karyawan.
2. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
   Dalam hal ini karyawan akan mendapatkan penempatan jabatan sesuai dengan
   bidang karyawan tersebut.
3. Berat ringannya pekerjaan
   Dalam hal ini karyawan akan mendapatkan kepuasan kerja yaitu dengan
   pembagian kerja yang sesuai dengan bidang kerja karyawan tersebut.
4. Suasana dan lingkungan pekerjaan
   Dalam hal ini karyawan merasakan suasana dan lingkungan kerja yang
   nyaman.
5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
   Dalam hal ini karyawan mendapatkan fasilitas kerja yang memadai.
6. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
   Dalam hal ini sikap dan gaya kepemimpinan pada perusahaan mampu
   menciptakan kepuasan kerja.
7. Sifat pekerjaan yang monoton atau tidak
   Dalam hal ini karyawan mendapatkan pekerjaan yang dapat memberikan
   pengalaman kerja yang menarik

Menurut Luthans (2006) kepuasan kerja dapat diukur melalui lima
indikator sebagai berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri
   Dalam hal dimana pekerjaan diberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk
   belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab. Para pekerja lebih
   suka dengan pekerjaan yang memberi mereka peluang untuk mengasah
   ketrampilan dan kemampuan mereka serta menawarkan tugas yang bervariasi,
   kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka dalam bekerja,
   karena pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kejenuhan sedangkan
   pekerjaan yang terlalu banyak menantang akan menciptakan frustasi dan
   perasaan gagal.
2. Supervisi
   Atasan merupakan seseorang yang senantiasa memberi perintah atau petunjuk
   dalam pelaksanan pekerjaan. Adanya perhatian dan hubungan yang baik
   antara atasan kepada bawahan, sehingga akan merasa bahwa dirinya
   merupakan bagian yang penting dari perusahaan sehingga akan meningkatkan
   kepuasan kerja karyawan.
3. Kesempatan untuk maju
   Kesempatan untuk maju dan berkembang dalam perushaan. Karyawan akan
   dapat berkembang melalui promosi jabatan. Seseorang akan dapat merasakan
   adanya peluang yang besar untuk naik jabatan atau tidak, proses promosi
   jabatan kurang terbuka atau terbuka. Ini juga dapat mempengaruhi tingkat
   kepuasan karyawan.
4. Gaji
   Sejumlah upah yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa dipandang
   sebagai hal yang dianggap layak dibandingkan dengan orang lain. Para
   karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka
   persepsikan secara adil, tidak meragukan dan selaras dengan pengharapan
   mereka. Bila upah dlihat adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
   ketrampilan indvidu, dan standar pengupahan, besar peluang akan
   mengahasilkan kepuasan.
5. Rekan kerja
   Karyawan mendapat lebih dari sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari
   mereka dan kebanyakan merupakan kerja yang membutuhkan interaksi sosial.

Karyawan bisa menilai seberapa puas atau tidak puas individu dengan
pekerjaannya. Kepuasan kerja juga bisa digambarkan mempunyai sikap positif
terhadap pekerjaan pada diri karyawan. Apabila kepuasan kerja lebih
merefleksikan respon seorang pekerja terhadap pekerjaan atau beberapa aspek
dalam pekerjaannya dimana aktivitas harian mungkin akan mempengaruhi tingkat
kepuasan kerja, maka komitmen organisasi bersifat lebih luas, yaitu
mencerminkan respon afektif seorang pekerja kepada organisasi secara
keseluruhan (Martoyo, 2007). Menurut Luthans (2006) kepuasan kerja adalah
keadaan emosional yang positif dari seseorang yang ditimbulkan dari penghargaan
atas sesuatu pekerjaan yang telah dilakukannya.
Menurut Mathis dan John (2006) kepuasan kerja adalah keadaan
emosional yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.
Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan gabungan dalam
dan luar pekerjaan. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang
dirasakan dalam pekerjaan ketika mendaptatkan pujian hasil kerja, penempatan,
perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang
lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan cenderung
memprioritaskan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu
penting. Kepuasan di luar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang
dinikmati di luar pekerjaan dengan jumlah balas jasa yang akan diterima dari hasil
kerjanya, agar dia dapat memenuhi kebutuhan. Karyawan yang lebih suka
menikmati kepuasannya di luar pekerjaan cenderung mempersoalkan balas jasa
daripada pelaksanaan tugas-tugasnya.
Menurut Hasibuan (2014) kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaanya. Sikap ini dicerminkan oleh moral
kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja pada hakikatnya merupakan
sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu pasti memiliki tingkat kepuasan
yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang ada dalam dirinya. Semakin
tinggi penilaian terhadap kegiatan yang dirasakan telah sesuai dengan keinginan
individu tersebut, maka makin tinggi tingkat kepuasan terhadap kegiatan tersebut.
Menurut Rivai (2004) kepuasan kerja adalah evaluasi yang
menggambarkan individu atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas
atau tidak puas dalam bekerja. Banyak faktor yang perlu mendapat perhatian
dalam menganalisis kepuasan kerja seseorang. Apabila dalam pekerjannya
seseorang mempunyai otonomi atau bertindak, terdapat variasi, memberikan
sumbangsih penting dalam keberhasilan perusahaan dan karyawan, memperoleh
feedback tentang hasil pekerjaan yang dilakukannya, maka yang bersangkutan
akan merasa puas.

Terdapat 6 (enam) tujuan pengembangan karir yaitu Membantu dalam
pencapaian tujuan individu dan perusahaan menurut Mangkunegara (2013) :

1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan
2. Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai
3. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka
4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan
5. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian
6. Mengurangi keuasangan profesi dan manajerial

Menurut Hasibuan (2014) menyatakan bahwa jenis -jenis pengembangan
karir adalah sebagai berikut :

1. Bersifat sementara
   Seorang karyawan promosi jabatan untuk sementara karena adanya jabatan
   yang ditinggalkan dan harus segera diisi, seperti pejabat dekan.
2. Bersifat tetap
   Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih
   tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan.
3. Bersifat kecil
   Menaikkan jabatan seorang karyawan dari jabatan yang mudah dipindahkan
   ke jabatan yang sulit yang meminta keterlambatan tertentu, serta adanya
   peningkatan wewenang, dan tanggung jawab dan gaji.
4. Bersifat kering
   Seorang karyawan dinaikkan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi disertai
   dengan peningkatan pangkat, wewenang, dan tanggung jawab akan tetapi
   tidak disertai dengan kenaikan gaji dan upah

Ada tujuh faktor menurut Siagian (2006) yang dapat mempengaruhi
perkembangan karir seorang karyawan, antara lain :

1. Prestasi kerja yang memuaskan
   Dasar tolak pengembangan karir seseorang adalah prestasi kerjanya dalam
   melakukan tugas yang diserahkan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang
   memuaskan, sulit bagi seorang pekerja untuk diusulkan oleh atasan agar
   dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih
   tinggi dimasa mendatang.
2. Pengenalan oleh pihak lain
   Yang dimaksud disini adalah berbagai pihak yang mempunyai hak
   memutuskan layak atau tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan
   langsung dan pimpinan departemen kepegawaian yang mengetahui
   kemampuan dan prestasi kerjanya.
3. Kesetiaan pada organisasi
   Merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin terus bekerja dalam
   organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang tidak sebentar.
4. Pembimbing dan sponsor
   Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat atau saran masukan
   kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya. Sedangkan sponsor
   adalah seseorang di dalam perusahaan yang bisa menciptakan peluang bagi
   karyawan untuk mengembangkan karirnya.
5. Dukungan para bawahan
   Merupakan dukungan yang diberikan para bawahannya dalam bentuk
   mensukseskan tugas manajer yang berkaitan.
6. Kesempatan untuk bertumbuh
   Merupakan kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan
   kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan juga
   melanjutkan jenjang pendidikan.
7. Berhenti atas kemauan sendiri
   Merupakan keputusan seorang karyawan untuk berhenti bekerja dan berpindah
   ke perusahaan lain yang memberikan kesempatan lebih besar untuk
   mengembangkan karir.

Menurut Hasibuan (2012), indikator pengembangan karir terdiri atas:

1. Pendidikan
   Proses pembelajaran yang dilakukan karyawan untuk mengembangkan potensi
   dirinya selama dia bekerja.
2. Pelatihan
   Peningkatan penguasaan keahlian karyawan atas pekerjaan tertentu dan yang
   dia lakukan saat ini.
3. Mutasi
   Perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu perusahaan yang memiliki
   tingkat level yang sama dari posisi perkerjaan sebelumnya.
4. Promosi jabatan
   Perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu perusahaan yang memiliki
   tingkat level lebih tinggi dari posisi perkerjaan sebelumnya.
5. Masa kerja
   Jangka waktu atau lamanya seseorang bekerja suatu perusahaan

Pengembangan karir adalah suatu usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Individu yang
ingin karirnya berkembang harus bekerja semaksimal mungkin, yaitu dengan
menunjukkan kinerja yang baik (Hasibuan, 2012). Sementara itu manajer sebagai
pihak yang memfasilitasi pengembangan karir pegawai seharusnya bisa
memberikan jalur pengembangan karir yang guna mencapai tujuan organisasi dan
kegiatan pengembangan karir pegawai.
Menurut Handoko (2008) pengembangan karir adalah peningkatan-
peningkatan individu yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana
karir. Pengembangan karir mempunyai eksistensi di masa yang akan dating,
tergantung pada kualitas dan kinerja sumber daya manusianya, karenanya
organisasi harus melakukan pembinaan karir pada pekerja yang dilaksanakan
secara berencana dan berkelanjutan.
Menurut Mangkunegara (2011) mengemukakan bahwa pengembangan
karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan
pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.
Seberapa baiknya suatu rencana karir yang telah direncanakan oleh seorang
karyawan disertai oleh suatu tujuan karier yang wajar dan realistik, rencana
tersebut tidak akan menjadi kenyataan tanpa adanya pengembangan karir yang
sistematis dan terprogram (Siagian, 2008).
Rivai (2003) berpendapat bahwa pengembangan karir ialah serangkaian
proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai guna mencapai karir
yang diinginkan yang bertujuan menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan
karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di
masa depan. Setiap karyawan menginginkan adanya pengembangan karir dalam
organisasi tempat kerjanya. Pengembangan karir pada dasarnya sangat diperlukan
bagi perusahaan swasta maupun pemerintahan dikarenakan pengembangan karir
berorientasi pada tantangan bisnis di masa yang akan datang dalam menghadapi
pesaing.

Faktor-Faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi menurut
Hasibuan (2012) , antara lain :

1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
   Jika pencari kerja lebih tinggi daripada lowongan pekerjaan yang ada maka
   kompensasi relatif kecil.
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
   Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin
   bagus maka tingkat kompensasi akan semakin tinggi.
3. Serikat buruh
   Apabila serikat buruhnya kuat dan memiliki pengaruh maka tingkat
   kompensasi semakin tinggi.
4. Produktifitas kerja karyawan
   Jika produktivitas kerja karyawan baik maka jumlah kompensasi akan
   semakin besar.
5. Pemerintah dengan undang undang & keppres
   Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas
   upah atau balas jasa minimum. Pemerintah berkewajiban melindungi rakyat
   dari tindakan otoriter perusahaan dalam menetapkan besar kecilnya
   kompensasi.
6. Biaya hidup
   Apabila biaya hidup di daerah itu tergolong mahal maka tingkat kompensasi
   akan mengikuti.
7. Posisi jabatan karyawan
   Karyawan yang menjabat jabatan lebih tinggi akan menerima gaji atau
   kompensasi lebih besar. Hal ini wajar karena karyawan yang mendapat
   kewenangan dan tanggung jawab lebih besar harus mendapatkan gaji atau
   kompensasi yang lebih besar pula.
8. Pendidikan dan pengalaman kerja
   Jika tingkat pendidikan karyawan tinggi dan pengalaman kerjanya lama maka
   gaji atau kompensasi juga semakin tinggi, karena kecakapan dan
   keterampilannya lebih baik.
9. Kondisi perekonomian nasional
   Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju maka tingkat
   kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full
   employment.
10. Jenis dan sifat pekerjaan
    Jika jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan memiliki risiko yang tinggi maka
    tingkat kompensasi semakin tinggi, karena membutuhkan kecakapan dan
    ketelitian dalam pengerjaannya

Menurut Rachmawati (2008) tujuan perusahaan memberikan kompensasi
pada karyawannya:

1. Mendapat karyawan yang berkualitas
   Perusahaan berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas dan
   memenuhi standar yang diminta perusahaan.
2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada
   Dengan adanya persaingan kompensasi, perusahaan bisa mempertahankan
   karyawan yang memiliki potensi dan berkualitas agar tetap bekerja pada
   perusahaan. Hal ini untuk mencegah turnover karyawan yang tinggi dan kasus
   pembajakan karyawan oleh perusahaan lain dengan iming-iming gaji yang
   lebih tinggi.
3. Adanya keadilan
   Perusahaan harus mempertimbangkan pemberian kompensasi yang adil.
   Adanya administrasi kompensasi menjamin tercapainya rasa keadilan pada
   hubungan antara manajemen dan pekerja.
4. Perubahan sikap dan perilaku
   Kompensasi yang layak serta adil untuk karyawan hendaknya bisa
   memperbaiki sikap dan perilaku yang merugikan serta mempengaruhi
   produktivitas kerja.
5. Efisiensi biaya
   Program kompensasi yang rasional membantu perusahaan untuk mendapatkan
   dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang
   diinginkan. Sehingga dengan upah yang kompetitif, perusahaan dapat
   mendapatkan keseimbangan dari retensi karyawan karyawan yang meningkat.
6. Administrasi legalitas
   Pemberian kompensasi harus mengikuti peraturan pemerintah yang diatur
   dalam undang-undang. Sehingga pemberian kompensasi di setiap perusahaan
   merata, sesuai dengan peraturan pemerintah

Ada empat indikator untuk menilai kompensasi menurut Simamora
(2004) :

1. Gaji dan upah yang adil
   Gaji umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan dan tahunan.
   Sedangkan upah biasanya berlaku untuk tarif per jam.
2. Insentif yang sesuai dengan pengorbanan
   Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang
   diberikan oleh organisasi.
3. Tunjangan yang sesuai harapan
   20
   Pembayaran-pembayaran dan jasa-jasa yang memprotect serta melengkapi gaji
   pokok dan perusahaan bisa membayar semua atau sebagian dari tunjangan
   tersebut.
4. Fasilitas yang memadai
   Sarana penunjang bagi karyawan guna melakukan pekerjaan yang diberikan
   kepadanya

Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena jumlah
kompensasi memperlihatkan ukuran nilai karya mereka di antara karyawan itu
sendiri, keluarga dan masyarakat. Kemudian program kompensasi juga penting
bagi perusahaan, karena hal itu mencerminkan upaya perusahaan untuk
mempertahankan sdm terbaik. Hasibuan (2011), menyatakan bahwa kompensasi
adalah suatu pendapatan dimana pemberiannya yang berupa barang, uang atau
lain sebagainya yang akan didapat oleh karyawan sebagai suatu imbalan.
Mudayen (2010) mendefinisikan kompensasi sebagai imbalan atau balas
jasa yang diberikan secara teratur oleh perusahaan baik berupa uang (financial)
maupun bukan uang (non financial) kepada karyawan atas bantuan tenaga yang
telah mereka berikan dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan. Kompensasi
yang diberikan kepada karyawan perlu mendapatkan perhatian lebih oleh
perusahaan. Kompensasi harus mempunyai dasar yang kuat, benar dan adil.
Apabila kompensasi dirasa tidak adil maka akan memicu rasa kecewa kepada
karyawan, sehingga karyawan yang bagus akan meninggalkan perusahaan. Oleh
karenanya untuk bisa mempertahankan sdm terbaik, maka program kompensasi
didesain sedemikian rupa, sehingga karyawan yang potensial akan merasa
dihargai dan siap untuk bertahan di perusahaan (Muljani, 2002)
Simamora (2004) menyatakan kompensasi merupakan apa yang diterima
oleh para pegawai sebagai ganti kontribusinya kepada organisasi. Kompensasi
juga dapat meningkatkan ataupun menurunkan retensi karyawan. Oleh karena itu,
perusahaan perlu untuk memberikan apresiasi kepada karyawan seperti
memberikan kompensasi dan fasilitas yang memadai. Kebutuhan hidup karyawan
merupakan salah satu alasan yang menyebabkan mengapa mereka bekerja.
Apabila kebutuhan karyawan terpenuhi, maka mereka akan tetap bertahan di
perusahaan.
Pendapat lain menurut Husein Umar (2009) kompensasi ialah semua
yang diterima oleh pegawai, yakni berupa gaji, upah, insentif, bonus, premi,
pengobatan, asuransi dan lain-lain, dan sejenisnya yang dibayar langsung
perusahaan. Bila kompensasi dikelola dengan baik, maka akan bisa membantu
perusahaan dalam rangka mencapai tujuan, bila tidak dikelola dengan baik, maka
akan mengganggu jalannya usaha.

Agar dapat mengatur retensi karyawan dengan baik, penting bagi
perusahaan untuk mengatur retensi para karyawan. Apabila kurang diperhatikan,
retensi karyawan kemungkinan besar tidak berjalan optimal. Menurut Mathis &
Jackson (2006), proses manajemen retensi karyawan terdiri atas:
a. Pengukuran dan Penilaian Retensi Karyawan
Untuk memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan
retensi karyawan dan mengurangi turnover, keputusan manajemen lebih
membutuhkan data dan analsis daripada kesan subjektif dari kondisi seseorang
yang dipilih, atau reaksi terhadap hilangnya beberapa karyawan penting. Oleh
karena itu penting untuk mempunyai beberapa jenis ukuran dan analisis yang
berbeda. Data yang bisa diukur serta dinilai, yakni:

1. Analisis Pengukuran Perputaran
2. Biaya Turnover
3. Survei Karyawan
4. Wawancara Keluar Kerja
   b. Intervensi Retensi Karyawan
   Berbagai intervensi Sumber Daya Manusia (SDM) bisa dilaksanakan guna
   meningkatkan retensi karyawan. Turnover dapat dikontrol dan ditekan dengan
   beberapa cara, yaitu:
5. Proses perekrutan dan seleksi
6. Orientasi dan pelatihan
7. Kompensasi dan tunjangan
8. Perencanaan dan pengembangan karir
9. Hubungan karyawan
   c. Evaluasi dan Tindak Lanjut
   Setelah intervensi dilakukan, selanjutnya langkah evaluasi dan tindak lanjut
   dapat dilakukan dengan cara:
10. Menelaah data perputaran secara tetap
11. Memeriksa hasil intervensi
12. Menyesuaikan usaha intervensi

Menurut Mathis & Jackson (2006) menyatakan terdapat tiga indikator di
dalam retensi karyawan, dimana diharapkan karyawan akan bertahan di tempat
kerja jika ketiga unsur ini dipenuhi. Ketiga indikator ini digunakan untuk
mengukur tingkat retensi karyawan, antara lain:

1. Peluang Karir Organisasi
   Dimana organisasi menyediakan peluang karir yang sama bagi setiap
   karyawan yang nantinya akan dapat meningkatkan perkembangan masa depan
   para karyawan.
2. Penghargaan Yang Diberikan
   Dimana perusahaan selalu memberikan reward atas kinerja karyawan.
3. Hubungan Karyawan
   Dimana rekan kerja tidak pernah bertindak diskriminatif dan saling
   menghargai satu sama lain

Banyak perusahaan saat ini mengkhawatirkan pasar tenaga kerja yang
kompetitif dan merupakan sebuah tantangan bagi perusahaan untuk menemukan
serta mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja yang baik. Agar karyawan
tetap mempunyai kinerja yang maksimal dan tetap bertahan di perusahaan,
bukanlah suatu hal gampang, mengingat karyawan mempunyai dinamika dan
kebutuhan yang bervariasi. Mathis & Jackson (2006) mendefenisikan retensi
karyawan merupakan upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam
organisasi. Retensi karyawan mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang
mengarahkan karyawan agar bertahan di perusahaan untuk jangka waktu yang
cukup lama. Oleh karena itu segala bentuk sikap, keadaan, dan kondisi
kerjakaryawan harus terjaga dengan harapan kinerja karyawan dapat bertahan
dengan baik bahkan meningkat. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk
memperhatikan segala sesuatu yang berhubungan dengan hak karyawan.
Menurut Jennifer (2005) retensi karyawan adalah suatu cara yang
dipakai olah manajemen untuk mempertahankan karyawan yang kompeten agar
tetap bertahan dalam perusahaan dengan jangka waktu yang telah ditentukan. Jika
ingin memaksimalkan retensi, seharusnya perusahaan harus memaksimalkan
jumlah karyawan yang tetap dalam perusahaan karena memang karyawan tersebut
ingin tetap dalam perusahaan, bukan karena paksaan dari perusahaan. Retensi juga
melibatkan meminimalisasi karyawan yang berkinerja rendah untuk meningkatkan
ruang lapang dan sumber daya lebih bagi karyawan yang berkinerja baik.
Menurut Ragupathi (2014) retensi karyawan adalah proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu organisasi sampai proyeknya
selesai atau dalam periode maksimum. Apabila program retensi berjalan dengan
baik dalam memperhatikan pendekatan yang efektif untuk memotivasi karyawan
melalui pendekatan penghargaan yang inovatif, maka akan memicu gairah dan
semangat kerja karyawan, serta meningkatnya moral dan kepuasan kerja
karyawan, meningkatkan produktivitas kerja karyawan, mempertahankan retensi
dan kestabilan karyawan perusahaan, meningkatkan kedisiplinan serta
mengurangi tingkat karyawan yang absen, mengefektifkan pengadaan karyawan,
menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik, meningkatkan kreativitas,
dan partisipasi karyawan dalam kegiatan (Hasibuan, 2014).
Menurut Karthi (2012) retensi karyawan adalah suatu proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu perusahaan sampai proyeknya
telah berakhir atau periode maksimum. Jika retensi karyawan dapat dilaksanakan
dengan baik oleh perusahaan maka pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan akan
efektif dan efisien. Retensi karyawan dapat membantu meminimalisasi
pemborosan dalam hal tenaga, waktu dan biaya yang dikeluarkan perusahaan
untuk mempekerjakan dan melatih karyawan baru.
Heathfield, (2008) mendefinisikan retensi karyawan sebagai segala
sesuatu yang dilakukan pemberi kerja untuk mendorong karyawan yang
memenuhi syarat dan produktif untuk terus bekerja untuk organisasi. Jadi, sangat
penting bagi perusahaan agar tidak kehilangan karyawan, yang dapat
mengakibatkan kerugian dalam pekerjaan perushaan. Sehingga perlu langkah
antisipasi agar perusahaan dapat mempertahankan aset sumber daya manusianya

Menurut Rhoades & Eisenberger (2002) Perceived Organizational
Support adalah keyakinan umum karyawan mengenai sejauh mana organisasi
memberikan penghargaan kontribusi dan peduli atas kesejahteraan mereka. Ketika
karyawan mempunyai keyakinan bahwa perusahaan mereka tempat ia bekerja
memberikan reward dan peduli atas kesejahteraannya maka ia akan merasa ia
adalah bagian dari perushaan tersebut (Patriota, 2009).
Berdasarkan hasil penelitian Darmika & Sriathi (2019) Perceived
Organizational Support berpengaruh positif dan signifikan tehadap retensi
karyawan, kemudian penelitian Wijayanti & Nurtjahjanti (2015) menyatakan
Perceived Organizational Support berpengaruh signifikan terhadap retensi
karyawan. Sedangkan berdasarkan penelitian Alias et al. (2019) Perceived
Organizational Support tidak berpengaruh signifikan terhadap retensi karyawan.

Menurut George et al (2005) Motivasi adalah suatu kekuatan psikologis di
dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang di dalam
organisasi, tingkat usaha, dan kegigihan di dalam menghadapi rintangan.
Karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi akan berusaha menggapai apa yang
dijadikan motivasi dalam dirinya. Apabila motivasi karyawan adalah perusahaan
dimana ia bekerja maka ia akan tetap bekerja di perusahaan tersebut (Harder et al.,
2014).
Berdasarkan hasil penelitian Salman et al. (2014) motivasi berpengaruh
positif terhadap retensi karyawan, kemudian penelitian oleh Kaliyamoorthy et al
(2018) Motivasi berpengaruh signifikan terhadap retensi karyawan. Sedangkan
berdasarkan penelitian dari Suwaji & Sabella (2019) motivasi berpengaruh negatif
tidak signifikan terhadap retensi karyawan.

Menurut Simamora (2004) Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh
para pegawai sebagai ganti kontribusinya kepada organisasi. Kompensasi juga
dapat meningkatkan ataupun menurunkan retensi karyawan, oleh karena itu
perusahaan perlu untuk memberikan apresiasi kepada karyawan seperti
memberikan kompensasi dan fasilitas yang memadai. Kebutuhan hidup karyawan
merupakan salah satu alasan yang menyebabkan mengapa mereka bekerja.
Apabila kebutuhan karyawan terpenuhi, maka mereka akan tetap bertahan di
perusahaan (Arnold, 2005).
Hasil Penelitian dari Putra & Rahyuda (2016) menyatakan bahwa
kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan.
Kemudian penelitian Sido et al (2011) menyatakan kompensasi berpengaruh
signifikan terhadap retensi karyawan. Hasil tersebut berbeda dengan penelitian
yang dilakukan oleh Fauzi et al. (2013) yang menyatakan bahwa kompensasi
berpengaruh tidak signifikan terhadap retensi karyawan

Berikut adalah 8 indikator yang dapat digunakan untuk mengukur
tingkat perceived organizational support (POS) menurut Rhoades & Eisenberger
(2002), yaitu:

1. Organisasi menghargai kontribusi karyawan
   Tingkat dimana organisasi menghargai kontribusi yang diberikan oleh para
   karyawannya.
2. Organisasi menghargai usaha ekstra yang telah karyawan berikan.
   Tingkat dimana organisasi menghargai usaha lebih yang telah karyawannya
   berikan.
3. Organisasi akan memperhatikan segala keluhan dari karyawan.
   Seberapa besar organisasi memperhatikan apa yang menjadi keluhan
   karyawan.
4. Organisasi sangat peduli tentang kesejahteraan karyawan.
   Organisasi sangat mempedulikan apa yang menjadi kesejahteraan karyawan.
5. Organisasi akan memberitahu karyawan apabila tidak melakukan pekerjaan
   dengan baik.
   Organisasi akan selalu memberitahu karyawan apabila bekerja kurang
   maksimal .
6. Organisasi peduli dengan kepuasan secara umum terhadap pekerjaan
   karyawan.
   Organisasi peduli dengan kepuasan terhadap apa yang menjadi pekerjaan
   karyawan
7. Organisasi menunjukan perhatian yang besar terhadap karyawan.
   Organisasi memperlihatkan perhatian yang besar kepada para karyawannya.
8. Organisasi merasa bangga atas keberhasilan karyawan dalam bekerja.
   Kebanggaan organisasi atas keberhasilan karyawan dalam bekerja

Menurut Eisenberger et al. (2002) ada tiga anteseden yang membentuk
perceived organizational support yaitu :

1. Keadilan
   Faktor keadilan di sini adalah keadilan prosedural yang menyangkut masalah
   keadilan mengenai cara yang semestinya digunakan untuk mendistribusikan
   sumber-sumber daya yang ada dalam organisasi. Terjadinya keadilan yang
   berulang-ulang dalam membuat keputusan mengenai distribusi sumber daya
   akan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap dukungan organisasi yang
   dirasakan karyawan yang diperlihatkan dengan adanya perhatian pada
   kesejahteraan karyawan.
2. Dukungan atasan
   Tindakan atasan sebagai wakil organisasi yang bertanggung jawab untuk
   mengatur dan menentukan kinerja bawahan, maka para karyawan memandang
   tindakan- tindakan atasan yang bersifat menyenangkan atau tidak
   menyenangkan bagi karyawan sebagai perwujudan dari dukungan organisasi.
3. Penghargaan dan kondisi kerja
   Imbalan-imbalan berupa penghargaan, gaji, dan promosi, membantu
   mengkomunikasikan suatu penilaian positif dari kontribusi karyawan yang
   selanjutnya juga akan berkontribus ipada peningkatan dukungan organisasi
   yang dirasakan karyawan. Selain itu, adanya keamanan kerja yang mempunyai
   arti dapat memberikan kepastian bahwa organisasi akan tetap
   mempertahankan keanggotaan karyawan di masa yang akan datang dan
   diharapkan akan menyebabkan semakin tinggi dukungan organisasi yang
   dirasakan karyawan.

Menurut Grace (2013), bahwa perceived organizational support
didefinisikan sebagai kepercayaan karyawan bahwa organisasi menghargai
kontribusi dan kesejahteraan mereka. Persepsi karyawan yang baik akibat adanya
dukungan organisasi akan menimbulkan rasa “hutang budi” dalam diri karyawan
terhadap organisasi sehingga merasa memiliki kewajiban untuk membayarnya
(Kambu, 2011).
Rhoades & Eisenberger (2002) mendeskripsikan bahwa persepsi
dukungan organisasi merupakan keyakinan umum karyawan mengenai sejauh
mana organisasi memberikan penghargaan kontribusi dan peduli atas
kesejahteraan mereka. Dukungan organisasi yang dirasakan karyawan ini dinilai
sebagai kepastian akan tersedianya bantuan dari organisasi ketika bantuan tersebut
dibutuhkan guna mendukung pelaksanaan tugas karyawan agar bisa berjalan
secara efektif serta untuk menghadapi situasi-situasi yang mengandung tekanan
(Eisenberger et al., 1986).
Robbins (2005), persepsi dukungan organisasi adalah tingkat sampai
mana karyawan yakin organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli
dengan kesejahteraan mereka. Dukungan dari atasan juga sangat mempengaruhi
persepsi karyawan untuk dapat meningkatkan kinerja mereka. Suatu organisasi
harus memberikan dukungan agar bisa mempertahankan karyawan sehingga
karyawan loyal pada organisasinya, karena jika tidak, organisasi akan terus
berganti-ganti pekerja, sehingga akan menyebabkan kurangnya kepercayaan
pekerja terhadap organisasi. Maka dari itu, dukungan organisasi yang dirasakan
oleh pekerja berpengaruh terhadap kepercayaan (Ristig, 2009).
Menurut Wayne (1997), persepsi dukungan organisasional adalah
keyakinan global yang dikembangkan oleh karyawan mengenai sejauh mana
komitmen organisasi pada mereka (pegawai) dilihat dari penghargaan organisasi
terhadap kontribusi mereka dan perhatian organisasi terhadap kehidupan mereka.
Jika karyawan menganggap bahwa dukungan organisasi yang diterimanya tinggi,
maka karyawan tersebut akan menyatukan keanggotaan sebagai anggota
organisasi ke dalam identitas diri mereka dan kemudian mengembangkan
pengaruh dan persepsi yang lebih baik terhadap organisasi tersebut.

Beberapa indikator motivasi menurut George et al (2005) yakni:

1. Perilaku Karyawan
   Kemampuan karyawan memilih perilaku bekerja yang akan mereka pilih.
   Perilaku karyawan yang baik dalam bekerja menandakan bahwa karyawan
   termotivasi dalam bekerja.
2. Usaha Karyawan
   Hal ini berkaitan dengan usaha keras yang dilakukan karyawan dalam bekerja.
   Usaha keras yang dilakukan karyawan mengindikasikan bahwa karyawan
   termotivasi dalam bekerja.
3. Kegigihan Karyawan
   Kegigihan karyawan mengacu pada perilaku seseorang yang tetap ingin
   bekerja walaupun adanya rintangan, masalah, dan halangan. Kegigihan
   karyawan yang tinggi menunjukkan bahwa karyawan memiliki motivasi yang
   tinggi

Jenis-jenis motivasi dapat dikelompokkan menjadi dua jenis menurut
Hasibuan (2006), yaitu :

1. Motivasi Positif (Insentif Positif)
   Motivasi positif maksudnya pemimpin memotivasi (merangsang) bawahan
   dengan memberikan hadiah kepada mereka yang memiliki prestasi di atas
   prestasi standar. Dengan motivasi positif, semangat kerja bawahan akan
   23
   meningkat karena secara umum manusia senang menerima yang baik-baik
   saja.
2. Motivasi Negatif (Insentif Negatif)
   Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman kepada mereka
   yang pekerjannya kurang baik (prestasi rendah). Dengan memotivasi negatif
   ini semangat kerja bawahan dalam waktu pendek akan meningkat, karena
   takut dihukum

Psikolog perilaku mengembangkan berbagai teori tentang motivasi untuk
memahami reaksi seseorang dan bagaimana motivasi mengendalikan perilaku
manusia. Tiga teori motivasi paling atas menggambarkan kita memahami dan
membedakan praktek dan penerapan motivasi di lingkungan kerja :

1. Teori Manajemen Ilmiah Taylor
   Frederick Taylor mengajukan teori motivasi yang menjelaskan bagaimana
   kebanyakan orang dapat termotivasi secara eksklusif melalui pembayaran
   dengan mengacu pada pekerjaan yang mereka lakukan. Taylor beranggapan
   bahwa kebanyakan orang tidak merasa kepuasan selama bekerja kecuali
   imbalan langsung tidak diberikan dalam bentuk tunjangan moneter. Banyak
   pengusaha yang menyatakan membayar pekerja / karyawan pabrik sesuai
   dengan kinerja masing-masing dan jumlah total item yang mereka hasilkan
   telah mengeksekusi pikirannya.
2. Teori Hubungan Manusia Mayo
   Elton Mayo mengajukan teori motivasi, yang mempelajari kebutuhan sosial
   setiap anggota staf. Menurut Mayo, hanya gaji yang tidak bisa memotivasi
   masyarakat untuk melakukan upaya terbaik mereka dalam tugas dan tugasnya
   tanggung jawab. Kebutuhan sosial menurut keyakinannya harus menjadi
   pertimbangan bagi para pekerja. Sampai dan kecuali jika pemberi kerja tidak
   memenuhi kebutuhan sosial karyawan, mereka tidak akan termotivasi
   sepenuhnya dan disana akan kekurangan output.
3. Teori Kebutuhan Manusia Maslow & Herzberg
   Abraham Maslow mengusulkan dalam teorinya bahwa orang termotivasi
   dengan lima kebutuhan dasar. sebuah piramida diusulkan olehnya yang
   mewakili kebutuhan tersebut dan menamakannya ‘hierarki kebutuhan’. Ini
   studi piramida dari bawah ke atas seperti kebutuhan dasar dan fisik, kebutuhan
   keamanan, kebutuhan sosial, harga diri dan pemenuhan diri. Dia berpendapat
   bahwa tanpa kebutuhan ini seorang karyawan tidak akan termotivasi
   sepenuhnya.
   Teori motivasi dua faktor dikenalkan oleh Frederick Herzberg dan dilakukan
   penelitian kemudian ditemukan beberapa faktor positif yang merupakan motivator
   / pemuas sejati sedangkan faktor kebersihan mengembangkan ketidakpuasan jika
   ini faktor tidak memadai dan tidak ada. Perbaikan faktor kebersihan mengubah
   ketidakpuasan menjadi kepuasan (Silver, 2003)

Menurut Hasibuan (2009), motivasi berasal dari kata latin movere yang
berarti dorongan atau pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan
kerja seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif, dan terintegrasi
dengan segala daya dan upayanya untuk mencapai kepuasan. Makin termotivasi
seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan maka kinerjanya akan meningkat,
demikian pula sebaliknya makin tidak termotivasi seseorang untuk melakukan
pekerjaannya, maka kinerjanya akan turun (Kasmir, 2016).
Menurut Siagian (2009) menyatakan bahwa motivasi merupakan daya
dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar mungkin demi
keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. Semakin besar karyawan termotivasi
maka akan besar pula daya dorong untuk memberikan kontribusi bagi organisasi.
Flippo (2012) motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan
pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para
pegawai dan tujuan organisasi sekaligus tercapai. Karyawan yang termotivasi
akan merasa lebih bersemangat sehingga ia akan bekerja dengan lebih baik.
Kurangnya motivasi pada karyawan dapat membawa dampak yang buruk bagi
perusahaan karena dapat menurunkan kinerjanya bagi organisasi.
Motivasi adalah suatu kekuatan psikologis di dalam diri seseorang yang
menentukan arah perilaku seseorang di dalam organisasi, tingkat usaha, dan
kegigihan di dalam menghadapi rintangan (George et al., 2005)

Ada empat indikator untuk menilai kompensasi menurut Simamora
(2004) :

1. Gaji dan upah yang adil
   Gaji umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan dan tahunan.
   Sedangkan upah biasanya berlaku untuk tarif per jam.
2. Insentif yang sesuai dengan pengorbanan
   Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang
   diberikan oleh organisasi.
3. Tunjangan yang sesuai harapan
   Pembayaran-pembayaran dan jasa-jasa yang melindungi dan melengkapi gaji
   pokok dan organisasi dapat membayar semua atau sebagian dari tunjangan
   tersebut.
4. Fasilitas yang memadai
   Sarana penunjang bagi pegawai untuk melakukan pekerjaan yang diberikan
   kepadanya.

Faktor-Faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi menurut
Hasibuan (2012) antara lain :

1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
   Jika pencari kerja lebih banyak daripada lowongan pekerjaan yang tersedia
   maka kompensasi relatif kecil.
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
   Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik
   maka tingkat kompensasi akan semakin besar.
3. Serikat buruh
   Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi
   semakin besar.
4. Produktifitas kerja karyawan
   Jika produktivitas kerja karyawan baik maka jumlah kompensasi akan
   semakin besar.
5. Pemerintah dengan undang undang & keppres
   Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas
   upah atau balas jasa minimum. Pemerintah berkewajiban melindungi rakyat
   dari tindakan otoriter perusahaan dalam menetapkan besar kecilnya
   kompensasi.
6. Biaya hidup
   Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi akan
   mengikuti.
7. Posisi jabatan karyawan
   Karyawan yang menjabat jabatan lebih tinggi akan menerima gaji atau
   kompensasi lebih besar. Hal ini wajar karena karyawan yang mendapat
   kewenangan dan tanggung jawab lebih besar harus mendapatkan gaji atau
   kompensasi yang lebih besar pula.
8. Pendidikan dan pengalaman kerja
   Jika tingkat pendidikan karyawan tinggi dan pengalaman kerjanya lama maka
   gaji atau kompensasi juga semakin tinggi, karena kecakapan dan
   keterampilannya lebih baik.
9. Kondisi perekonomian nasional
   Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju maka tingkat
   kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full
   employment.
10. Jenis dan sifat pekerjaan
    Jika jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai risiko yang tinggi
    maka tingkat kompensasi semakin tinggi, karena membutuhkan kecakapan
    dan ketelitian untuk mengerjakannya

Menurut Rachmawati (2008) tujuan perusahaan memberikan
kompensasi pada karyawannya:

1. Mendapat karyawan yang berkualitas
   Perusahaan berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas dan
   memenuhi standar yang diminta perusahaan.
2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada
   Dengan adanya persaingan kompensasi, perusahaan dapat mempertahankan
   karyawan yang berpotensial dan berkualitas untuk tetap bekerja pada
   perusahaan. Hal ini untuk mencegah turnover karyawan yang tinggi dan kasus
   pembajakan karyawan oleh perusahaan lain dengan iming-iming gaji yang
   lebih tinggi.
3. Adanya keadilan
   Perusahaan harus mempertimbangkan pemberian kompensasi yang adil.
   Adanya administrasi kompensasi menjamin tercapainya rasa keadilan pada
   hubungan antara manajemen dan karyawan.
4. Perubahan sikap dan perilaku
   Kompensasi yang layak dan adil bagi karyawan hendaknya dapat
   memperbaiki sikap dan perilaku yang merugikan serta mempengaruhi
   produktivitas kerja.
5. Efisiensi biaya
   Program kompensasi yang rasional membantu perusahaan untuk mendapatkan
   dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang
   diinginkan, sehingga dengan upah yang kompetitif, perusahaan dapat
   mendapatkan keseimbangan dari etos kerja karyawan yang meningkat.
6. Administrasi legalitas
   Pemberian kompensasi harus mengikuti peraturan pemerintah yang diatur
   dalam undang-undang, sehingga pemberian kompensasi di setiap perusahaan
   merata, sesuai dengan peraturan pemerintah

Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena jumlah
kompensasi memperlihatkan ukuran nilai karya mereka di antara karyawan itu
sendiri, keluarga dan masyarakat. Kemudian program kompensasi juga penting
bagi perusahaan, karena hal itu mencerminkan upaya perusahaan untuk
mempertahankan sdm terbaik. Hasibuan (2011), menyatakan bahwa kompensasi
adalah suatu pendapatan dimana pemberiannya yang berupa barang, uang atau
lain sebagainya yang akan didapat oleh karyawan sebagai suatu imbalan.
Mudayen (2010) mendefinisikan kompensasi sebagai imbalan atau balas
jasa yang diberikan secara teratur oleh perusahaan baik berupa uang (financial)
maupun bukan uang (non financial) kepada karyawan atas bantuan tenaga yang
telah mereka berikan dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan. Pemberian
kompensasi kepada karyawan perlu mendapatkan perhatian lebih oleh perusahaan.
Kompensasi harus mempunyai dasar yang kuat, benar dan adil. Apabila
kompensasi dirasakan tidak adil maka akan menimbulkan rasa kecewa kepada
karyawan, sehingga karyawan yang baik akan meninggalkan perusahaan. Oleh
karena itu agar dapat mempertahankan sdm terbaik, maka program kompensasi
dibuat sedemikian rupa, sehingga karyawan yang berpotensi akan merasa dihargai
dan bersedia untuk bertahan di perusahaan (Muljani, 2002)
Simamora (2004) menyatakan kompensasi merupakan apa yang diterima
oleh para pegawai sebagai ganti kontribusinya kepada organisasi. Kompensasi
juga dapat meningkatkan ataupun menurunkan retensi karyawan. Oleh karena itu,
perusahaan perlu untuk memberikan apresiasi kepada karyawan seperti
memberikan kompensasi dan fasilitas yang memadai. Kebutuhan hidup karyawan
merupakan salah satu alasan yang menyebabkan mengapa mereka bekerja.
Apabila kebutuhan karyawan terpenuhi, maka mereka akan tetap bertahan di
perusahaan (Arnold, 2005).
Pendapat lain menurut Rivai (2008) kompensasi adalah sesuatu yang
diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan.
Bila kompensasi dikelola dengan baik, maka akan dapat membantu perusahaan
dalam mencapai tujuan, bila tidak dikelola dengan baik, maka akan mengganggu
jalannya usaha

Menurut Mathis & Jackson (2006) menyatakan terdapat tiga indikator di
dalam retensi karyawan, dimana diharapkan karyawan akan bertahan di tempat
kerja jika ketiga unsur ini dipenuhi. Ketiga indikator ini digunakan untuk
mengukur tingkat retensi karyawan, antara lain:
a. Peluang Karir Organisasi
Dimana organisasi menyediakan peluang karir yang sama bagi setiap
karyawan yang nantinya akan dapat meningkatkan perkembangan masa depan
para karyawan.
b. Penghargaan Yang Diberikan
Dimana perusahaan selalu memberikan penghargaan atas kinerja yang telah
dilakukan oleh karyawan.
c. Hubungan Karyawan
Dimana rekan kerja tidak pernah melakukan diskriminasi dan saling
menghargai satu dengan yang lain

Ada 5 macam strategi retensi karyawan, yaitu kompensasi, pemenuhan
harapan, induksi, praktik SDM yang memperhatikan keluarga karyawan, serta
pelatihan dan pengembangan. Kelima hal itu tidak semata-mata bisa
meningkatkan retensi karyawan. Ada sejumlah hal lain yang perlu diperhatikan,
terkait dengan strategi retensi karyawan (Torrington, 2003).

1. Strategi Retensi Kompensasi
   Kompensasi dimasukkan sebagai strategi retensi pertama, karena hal ini sering
   kali dianggap sebagai pemicu utama ketidakpuasan karyawan yang pada
   akhirnya menyebabkan ketiadaan retensi. Bila mereka merasa tidak puas,
   mereka mungkin tidak bekerja seperti seharusnya, dan pada akhirnya,
   perusahaan sulit mengharapkan retensi mereka. Tetapi bila kompensasi yang
   diterima sudah sesuai dengan kebutuhan karyawan, maka yang terjadi
   hanyalah pemeliharaan tingkat kepuasan, bukan kepuasan yang meningkat
   pesat.
2. Strategi Retensi Pemenuhan Harapan
   Karyawan masuk ke dalam perusahaan dengan sejumlah harapan, antara lain
   harapan untuk mendapat promosi, harapan untuk bekerja dengan tenang,
   harapan untuk mendapat kesesuaian imbalan dengan tenaga yang telah
   dicurahkan. Pemenuhan harapan karyawan sebenarnya termasuk di dalam
   kontrak psikologis.
3. Strategi Induksi
   Induksi terkait dengan masa orientasi karyawan baru. Ada sejumlah tujuan
   induksi, yaitu membantu karyawan baru untuk menyesuaikan emosinya
   dengan tempat kerja baru, menjadi wadah untuk menyampaikan informasi
   dasar tentang organisasi, dan menyampaikan aspek budaya yang dimiliki
   perusahaan, seperti kebiasaan yang ada di perusahaan itu.
4. Strategi Retensi Praktik SDM
   Praktik SDM dengan memerhatikan keluarga karyawan. Contoh, bila seorang
   karyawan yang sudah berkeluarga akan dimutasi, pihak perusahaan harus
   mempertimbangkan nasib keluarga inti karyawan tersebut. Satu solusi yang
   baik adalah, saat menugaskan karyawan yang sudah berkeluarga ke luar kota,
   pihak perusahaan harus memperhatikan akomodasi bagi keluarga karyawan
   tersebut, setidaknya membantu mencarikan akomodasi bagi keluarga
   karyawan itu.
5. Strategi Retensi Bidang Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
   Penugasan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan yang tidak adil pun
   bisa mengurangi retensi karyawan. Perusahaan harus menyampaikan alasan
   yang masuk akal dan transparan saat akan mengirim karyawan mengikuti
   pelatihan dan pengembangan. Tanpa transparansi, akan timbul kecurigaan.
   Rasa curiga dapat menimbulkan konflik, menghasilkan situasi kerja yang tidak
   sehat, dan pada akhirnya mengurangi retensi karyawan

Mathis & Jackson (2006) mendefenisikan retensi karyawan merupakan
upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam organisasi. Retensi karyawan
mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang mengarahkkan karyawan agar
bertahan di perusahaan untuk jangka waktu yang lebih lama. Jika retensi
karyawan dapat dijalankan dengan baik oleh perusahaan, maka pekerjaan yang
dilakukan karyawan akan maksimal dan tujuan dari perusahaan dapat dicapai.
Retensi karyawan membantu mengurangi pemborosan dalam hal waktu, tenaga
dan uang yang dihabiskan dalam mempekerjakan dan melatih karyawan baru.
Mencegah keluarnya karyawan yang memiliki keahlian dari organisasi merupakan
tujuan utama dari retensi karyawan.
Menurut Carsen (2005) retensi karyawan adalah suatu cara yang dipakai
olah manajemen untuk mempertahankan karyawan yang kompeten agar tetap
bertahan dalam perusahaan dengan jangka waktu tertentu. Jika ingin
memaksimalkan retensi, seharusnya perusahaan harus memaksimalkan jumlah
karyawan yang tetap dalam perusahaan karena memang karyawan tersebut ingin
tetap dalam perusahaan, bukan karena paksaan dari perusahaan. Retensi juga
melibatkan meminimalisasi karyawan yang berkinerja rendah untuk
meningkatkan ruang lapang dan sumber daya lebih bagi karyawan yang berkinerja
baik.
Menurut Ragupathi (2014) retensi karyawan adalah proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu organisasi sampai proyeknya
selesai atau dalam periode maksimum. Apabila program retensi memiliki kualitas
yang baik dalam memperhatikan pendekatan yang efektif untuk memotivasi
karyawan melalui pendekatan penghargaan yang inovatif, maka akan mendorong
gairah dan semangat kerja karyawan, meningkatkan moral serta meningkatkan
produktivitas kerja karyawan, mempertahankan retensi dan kestabilan karyawan
perusahaan, meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi dari
karyawan, mengefektifkan pengadaan karyawan, menciptakan suasana dan
hubungan kerja yang baik, meningkatkan kreativitas, dan partisipasi karyawan
dalam kegiatan (Hasibuan, 2014).
Ahlrichs (2000) mendifinisikan retensi karyawan adalah kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan
untuk tetap loyal terhadap perusahaan Jika retensi karyawan dapat dilaksanakan
dengan baik oleh perusahaan maka pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan akan
efektif dan efisien, sehingga perlu langkah antisipasi agar perusahaan dapat
mempertahankan aset sumber daya manusianya.
Heathfield, (2008) mendefinisikan retensi karyawan sebagai segala
sesuatu yang dilakukan pemberi kerja untuk mendorong karyawan yang
memenuhi syarat dan produktif untuk terus bekerja untuk organisasi. Jadi, sangat
penting bagi perusahaan agar tidak kehilangan karyawan, yang dapat
mengakibatkan kerugian dalam pekerjaan perushaan. Oleh karena itu, perusahaan
dituntut untuk memperhatikan segala sesuatu yang berhubungan dengan hak
karyawan

Menurut penelitian Biason menyatakan bahwa tingkat kepuasan kerja
yang tinggi berkontribusi pada keputusan karyawan untuk tetap bertahan di
organisasi. Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaan mereka cenderung
lebih berkomitmen dan loyal terhadap perusahaan, sedangkan karyawan yang
tidak puas lebih mungkin untuk mencari pekerjaan di tempat lain (39). Menurut
Sousa, karyawan yang merasa puas dengan pekerjaan mereka cenderung
memiliki niat yang lebih tinggi untuk tetap bekerja di organisasi, kepuasan kerja
mendorong motivasi karena adanya peluang pengembangan karir dan gaji yang
kompetitif

Penelitian Leelavathy menunjukkan bahwa work environment
mempengaruhi retensi pada industri print, lingkungan kerja yang positif dapat
meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Ketika karyawan merasa nyaman dan
senang di tempat kerja, mereka cenderung lebih loyal dan enggan untuk mencari
pekerjaan di tempat lain (12). Hal ini sejalan dengan Andari yang menyatakan
bahwa Secara keseluruhan, lingkungan kerja yang positif dan mendukung dapat
menciptakan suasana yang membuat karyawan merasa dihargai dan terikat,
sehingga meningkatkan retensi mereka di perusahaan, hal ini karena adanya
kenyamanan fisik, hubungan interpersonal yang baik dan motivasi yang tingg

Dimensi dan Indikator lingkungan kerja menurut Sedarmayanti
yang dapat mempengaruhi terbentuknya kondisi lingkungan kerja
dikaitkan dengan kemampuan karyawan mencakup (32):

1. Lingkungan kerja fisik
   a. Penerangan, penerangan yang nyaman jika ada sinar yang cukup di
   ruang kerja. Karyawan membutuhkan pencahayaan yang memadai
   saat menjalankan tugas, terutama jika pekerjaan tersebut
   memerlukan ketelitian. Pencahayaan yang kurang mengakibatkan
   penglihatan menjadi kurang jelas dan mempengaruhi kualitas hasil
   kerja. Penerangan yang tidak menyilaukan dan tidak samar- samar
   akan membuat pengelihatan karyawan baik.
   b. Pertukaran udara, sirkulasi udara yang memadai akan meningkatkan
   kebugaran fisik karyawan, karena dengan ventilasi yang cukup,
   kesehatan mereka akan terjaga. Udara dikatakan kotor apabila udara
   telah bercampur dengan bau- bauan yang berbahaya.
   c. Ruang gerak, posisi kerja antara satu karyawan dengan karyawan
   dengan tingkat keleluasaan bergerak yang baik termasuk alat bantu
   kerja atau barang- barang yang ada ditempatkan dengan baik agar
   tidak mengganggu proses kerja.
   d. Kebisingan, kebisingan merupakan gangguan bagi seseorang karena
   dapat mengurangi konsentrasi saat bekerja. Akibatnya, pekerjaan
   yang dilakukan menjadi lebih rentan terhadap kesalahan atau
   kerusakan, yang pada akhirnya bisa menyebabkan kerugian.
   Kebisingan yang berlangsung terus-menerus juga berpotensi
   menimbulkan rasa bosan.
   e. Fasilitas, fasilitas perusahaan sangat dibutuhkan oleh karyawan
   sebagai pendukung dalam menyelesaikan pekerjaan yang ada di
   perusahaan. Peralatan kerja yang tersedia dapat menunjang kinerja
   karyawan dengan maskimal. Tersedianya fasilitas kerja yang
   lengkap, walaupun tidak baru merupakan salah satu penunjang
   proses kelancaran dalam bekerja
2. Lingkungan kerja non fisik
   a. Hubungan atasan dengan bawahan, interaksi antara atasan dan
   bawahan harus di jaga dengan baik dan harus saling menghargai
   akan menimbulkan rasa hormat antara atasan dengan bawahan.
   Komunikasi yang baik perlu untuk memberikan arahan pada
   bawahannya.
   b. Hubungan antar rekan kerja, hubungan harmonis tanpa saling intrik
   menciptakan suasana kerja yang kondusif yang mempengaruhi
   kenyamanan dan produktivitas dalam bekerja. Dan antar karyawan
   yang saling mendukung sehingga karyawan merasakan adanya
   hubungan harmonis dan kekeluargaan dalam lingkungan kerjanya

Lingkungan kerja menurut Robbins adalah keseluruhan kondisi
dan suasana kerja dimana karyawan menjalankan tugas dan tanggung
jawab mereka, ini mencakup beberapa aspek seperti kondisi fisik di
tempat kerja dan elemen sosial yang melibatkan interaksi antar
karyawan dan manajemen, lingkungan kerja yang positif dan
mendukung dapat meningkatkan keterlibatan karyawan. Karyawan
yang merasa terlibat cenderung memiliki komitmen yang lebih tinggi
terhadap organisasi, yang pada gilirannya mengurangi tingkat turnover
Robbins juga merujuk pada kebutuhan hirarki maslow (maslow’s
Hierarchy of needs theory) tahun 1954 pada bukunya Maslow (31) di
mana lingkungan kerja dipahami dalam konteks elemen diluar individu
atau faktor eksternal mempengaruhi motivasi dan perkembangan
individu, maslow menekankan bahwa lingkungan kerja tidak hanya
terdiri dari lingkungan fisik tetapi juga mencakup elemen sosial dan
psikologis yang berkontribusi pada pemenuhan dasar dan aktualisasi
diri. Kebutuhan dasar seperti keamanan dan kenyamanan di tempat
kerja harus dipenuhi sebelum karyawan dapat mencapai kepuasan yang
lebih tinggi. Lingkungan kerja yang aman dan nyaman berkontribusi
pada retensi karyawan. Lingkungan kerja yang baik berkontribusi pada
kepuasan kerja yang lebih tinggi.
Menurut Sedarmayanti (32) menyatakan bahwa lingkungan kerja
suatu area dimana sekelompok individu bekerja bersama, dilengkapi
dengan berbagai fasilitas penunjang, untuk mencapai tujuan perusahaan
yang sejalan dengan visi dan misi yang telah ditetapkan sehingga
kondisi lingkungan dikatakan baik apabila manusia dapat
melaksanakan kegiatannya secara optimal, sehat, aman dan nyaman
sehingga tenaga kerja tidak merasa dituntut.Lingkungan kerja terbagi
menjadi lingkungan fisik dan non fisik, lingkungan fisik yang terdapat
di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara
langsung maupun tidak langsung dan lingkungan kerja non fisik
keadaan yang berkaitan dengan sesama rekan kerja baik hubungan
antara atasan dan bawahan atau sesama rekan kerja yang terkait dengan
susana kerja dan kondisi kerja sehari- hari

Indikator kepuasan kerja menurut Robbins sebagai berikut (30):

1. Pekerjaan yang menantang, karyawan menyukai pekerjaan yang
   memberikan mereka kesempatan untuk menggunakan
   keterampilan dan kemampuan yang dimiliki dan menawarkan
   beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik
   mereka bekerja. Pekerjaan yang terlalu sedikit tantangan akan
   menimbulkan kebosanan, sedangkan pekerjaan yang terlalu
   menantang dapat menyebabkan frustasi dan rasa gagal. Namun
   dengan tingkat tantangan yang seimbang, sebagian karyawan
   akan merasakan kepuasan dan kesenangan dalam bekerja.
2. Gaji atau Upah, karyawan menginginkan sistem upah yang adil,
   tidak meragukan dan sesuai dengan harapannya. Upah yang adil
   didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan
   individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar
   akan dihasilkan kepuasan. Karyawan yang merasakan bahwa
   bayaran yang diterimanya sesuai dengan apa yang diharapkan
   dan dikerjakan maka akan menciptakan kepuasan dalam bekerja.
3. Promosi, promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
   pribadi, tanggung jawab yang meningkat, dan meningkatkan
   status sosial. kesempatan karyawan untuk di promosikan ke
   jenjang yang lebih tinggi membuat karyawan merasakan
   kesempatan berkarir untuk berkembang dalam pekerjaannya.
   Tempat kerja memberikan peluang kepada seluruh karyawannya
   untuk berada pada jabatan yang lebih tinggi.
4. Kesesuaian kepribadian, kecocokan yang tinggi antara
   kepribadian karyawan dan jenis pekerjaan akan menghasilkan
   individu yang puas. Adanya kesamaan kepribadian dengan
   pekerjaan meningkatkan kemampuan untuk memenuhi tuntutan
   pekerjaan sehingga peluang mendapat kepuasan lebih tinggi

Faktor kepuasan kerja menurut Luthans mencakup beberapa hal
sebagai berikut (29):

1. Lingkungan kerja, lingkungan kerja yang positif dan mendukung
   dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan yang berkontribusi
   pada peningkatan produktivitas.
2. Kompensasi dan tunjangan, gaji yang kompetitif dan adanya
   asuransi kesehatan dan pensiun membuat karyawan cenderung
   lebih puas karena imbalan yang adil sesuai kerja keras.
3. Peluang untuk berkembang, adanya kesempatan untuk
   pengembangan karir, pelatihan, dan promosi yang dapat
   meningkatkan motivasi dan kepuasan.
4. Hubungan dengan rekan kerja, kualitas interaksi dan hubungan
   sosial dengan rekan kerja, yang dapat menciptakan suasana kerja
   yang positif sehingga karyawan lebih bahagia dan puas.
5. Kepemimpinan, pemimpin yang adil, suportif, dan komunikatif
   menciptakan atmosfer yang lebih positif bagi karyawan sehingga
   mereka semakin puas dalam bekerja

Kepuasan kerja menurut Armstrong yaitu perasaan positif yang
dirasakan karyawan terhadap pekerjaannya, kepuasan kerja mencakup
perasaan puas dan bahagia yang muncul dari pekerjaan itu sendiri serta
lingkungan di sekitarnya. Perlakuan yang baik dari manajer dan rekan
kerja, serta dukungan dalam mencapai keseimbangan antara pekerjaan
dan kehidupan pribadi, turut berkontribusi pada tingkat kepuasan
kerja. organisasi memiliki tanggung jawab untuk menciptakan
lingkungan yang mendukung kepuasan (18).
Kepuasan kerja menurut Hasibuan adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaanya. Perilaku tersebut
dicerminkan dengan kedisiplinan, moral kerja, dan prestasi kerja.
Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaannya cenderung lebih
disiplin, memiliki moral kerja yang lebih baik, serta menghasilkan
pekerjaan dengan kuantitas dan kualitas yang lebih tinggi. Kepuasan
kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam
dan luar pekerjaan. Sikap emosional yang menyenangkan akan
membuat pegawai bekerja dengan senang hati. Karyawan yang lebih
suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih
mengutamakan pekerjaan daripada balas jasa walaupun balas jasa itu
penting (28).
Menurut Luthans kepuasan kerja merupakan emosi yang berasal
dari respon terhadap situasi kerja, emosi menunjukkan sikap
menyenangkan terhadap pekerjaan mereka mengenai seberapa baik
pekerjaan memberikan hal yang dinilai penting. Sehingga kepuasan
kerja tidak dapat dilihat namun dirasakan dan mencerminkan sikap
loyal terhadap perusahaan. Karyawan dapat menilai pekerjaan mereka
sesuai dengan yang mereka sukai dan desain pekerjaan menarik dan
tidak monoton yang seringkali mempengaruhi kepuasan. Kepuasan
kerja melibatkan dua komponen utama, yaitu kognitif dan afektif.
Komponen kognitif berkaitan dengan penilaian individu terhadap
pekerjaan mereka seperti menilai gaji dan kondisi kerja. Komponen
afektif berhubungan dengan perasaan emosional yang dialami
karyawan terhadap pekerjaan mereka seperti perasaan positif dan
negatif