Tag: Judul Akutansi

Afandi (2016) mengungkapkan bahwa dalam Motivasi Kerja terdapat dua
dimensi dan enam indikator, yakni:

1. Dimensi ketentraman, yaitu bahagia, semangat, dan nyaman karena
   terpenuhinya kebutuhan.
   Indikator:
   a. Kondisi kerja
   b. Balas Jasa
   c. Fasilitas kerja
2. Dimensi dorongan, yaitu sebaik mungkin dalam melakukan suatu pekerjaan.
   Indikator:
   a. Pekerjaan itu sendiri
   b. Prestasi kerja
   c. Pengakuan dari atasan

Ansory dan Indrasari (2018) mengungkapkan bahwa terdapat beberapa faktor
yang berperan sebagai pendorong karyawan untuk mampu termotivasi dan
memuaskan untuk bekerja dengan baik terjadi dari:

1. Keberhasilan pelaksanaan (Achievement)
   Pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya untuk memberikan
   peluang kepada karyawan agar berhasil dalam mencapai pekerjaan yang
   maksimal. Selain itu, pemimpin harus menyatakan keberhasilan kepada
   karyawan yang telah berhasil mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya dengan
   memberikan semangat.
2. Pengakuan (recognition)
   Pengakuan atas berhasilnya karaywan dalam melakukan pekerjaanya dapat
   dilakukan dengan berbagai cara diantaranya:
   a. Memberikan kenaikan gaji dan promosi
   b. Memberikan surat penghargaan
   c. Memberi uang tunai ataupun medali.
3. Pekerjaan itu sendiri (the work it-self)
   Pemimpin menyakinkan atau membuat usaha-usaha yang sesungguhnya
   sehingga karyawan mengerti dengan pekerjaan yang dikerjakannya dan
   mengusahakan agar karyawan dalam mengerjakan pekerjaannya sudah tepat
   serta menghindari bosan dalam melakukan pekerjaan.
4. Tanggung jawab (responsibilities)
   Pemimpin harus menghindari pengawasan ketat terhadap karyawan agar
   tanggung jawab menjadi motivator bagi karyawan dan menerapkan prinsip
   partisipasi dengan memberikan karyawan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan
   yang diembannya.
5. Pengembangan (advancement)
   Pemimpin bisa memulai untuk melatih bawahannya dengan pekerjaan yang
   lebih bertanggung jawab, agar pemimpin bisa menjadi motivator bagi
   karyawannya. Selain itu, pemimpin melakukan pengembangan kepada
   karyawan yang direkomendasikan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan
   lanjutan

Ansory dan Indrasari (2018) mengungkapkan bahwa seorang individu akan
merasa termotivasi dalam memenuhi segala kebutuhan yang paling dominan atau
paling penting bagi dirinya pada waktu tertentu. Abraham Maslow mengamati
kebutuhan manusia tersusun dalam lima macam hierarki, yaitu:

1. Kebutuhan Fisiologis
   Kebutuhan fisiologis dalam Hierarki Maslow mempunyai tingkatan tertinggi.
   Kebutuhan fisiologis adalah suatu hal yang harus manusia penuhi untuk dapat
   bertahan dalam kehidupan. Manusia mempunyai berbagai macam kebutuhan,
   yaitu:
   a. Kebutuhan istirahat atau tidur dan aktivitas: Untuk menjaga badan agar tetap
   sehat dan memenuhi kegiatan dalam keseharian.
   b. Kebutuhan seksual dan kebutuhan kesehatan temperatur tubuh: Untuk
   memperbanyak keturunan dan memenuhi kebutuhan fisiologis.
   c. Kebutuhan pertukaran gas dan oksigen: Kebutuhan manusia yang mendasar
   untuk aktivitas organ atau sel, metabolisme tubuh dan pertahanan hidup.
   d. Kebutuhan eliminasi urine: kebutuhan fisiologis dengan tujuan untuk
   mengeluarkan bahan sisa makanan dari dalam tubuh.
   e. Kebutuhan cairan (elektrolit) dan makanan: Pemenuhan kebutuhan dasar
   manusia yang paling penting didalam tubuh hampir 90% dari total berat
   badan tubuh manusia.
   Kebutuhan fisiologis, kebutuhan makan dan kebutuhan minum, kebutuhan
   seksual, kebutuhan perlindungan fisik sebagai pemenuhan kebutuhan terendah.
2. Kebutuhan Rasa Aman dan Perlindungan
   Atau disebut juga safety and security yang merupakan kebutuhan fisiologi
   diantaranya yaitu:
   a. kebutuhan akan rasa aman bebas dari rasa cemas dan takut.
   b. kebutuhan bebas dari perasaan terancam karena hal baru atau asing.
   c. kebutuhan perlindungan diri dari udara panas atau dingin, perlindungan dari
   infeksi dan kecelakaan.
   Kebutuhan rasa aman dan perlindungan dari bahaya atau ancaman, lingkungan
   hidup dan pertentangan.
3. Kebutuhan Sosial
   Kebutuhan sosial adalah termasuk kebutuhan fisiologis diantaranya adalah:
   a. Mendapatkan tempat disuatu lingkungan sosial dan diakui dalam keluarga.
   b. Memberikan ataupun menerima kasih sayang.
   c. Kebutuhan akan merasa dimiliki dalam hubungan spesial dengan orang lain.
   Kebutuhan untuk diterima dalam lingkungan, berinteraksi, berafiliasi,
   kebutuhan untuk mencintai dan dicintai, kebutuhan untuk merasa memiliki.
4. Kebutuhan Harga Diri
   Kebutuhan Harga Diri merupakan kebutuhan fisiologis diantaranya yaitu:
   a. Penghargaan atas diri sendiri dan juga kepada orang lain.
   b. Perasaan untuk tidak bergantung dengan yang lain.
   c. Kompeten.
   Kebutuhan dihargai dan dihormati serta kebutuhan harga diri.
5. Kebutuhan Aktualisasi Diri atau disebut juga self-actualization sebagai
   kebutuhan fisiologis diantaranya adalah:
   a. Tidak emosional
   b. Belajar untuk dapat memenuhi kebutuhan sendiri
   c. Berdedikasi tinggi, kepercayaan diri yang tinggi dan kreatif
   d. Mengenal potensi di dalam diri sendiri dengan baik.
   Kebutuhan menggunakan potensi, kebutuhan untuk menggunakan skill,
   kebutuhan untuk mengemukakan ide dan pendapat serta memberikan kritikan
   dan penilaian terhadap suatu hal

Afandi (2016) mengungkapkan bahwa terdapat asas-asas dalam motivasi
kerja, yaitu:

1. Asas mengikutsertakan, maksudnya untuk melibatkan bawahan dan
   memberikan kesempatan untuk ikut serta dalam proses pengambilan keputusan
   dan mengajukan pendapat.
2. Asas komunikasi, maksudnya untuk menjelaskan secara rinci cara-cara
   pengerjaan tugas, kendala yang dihadapi, dan tujuan yang ingin dicapai
   perusahaan.
3. Asas pengakuan, maksudnya memberikan reward kepada karyawan yang
   memiliki prestasi kerja atas apa yang dicapainya.
4. Asas wewenang yang didelegasikan, maksudnya memberikan kepercayaan diri
   dan wewenang kepada karyawan, bahwa kompetensi dan keterampilannya
   mampu mengerjakan tugas dengan optimal.
5. Asas adil dan layak, maksudnya memberikan alat dan jenis motivasi kepada
   seluruh karyawan harus sesuai dengan asas keadilan dan kelayakan. Contohnya
   memberikan penghargaan dan hukuman harus adil dan layak bila terdapat
   masalah yang sama.
6. Asas perhatian timbal balik, pemimpin harus memberikan alat dan jenis motivasi
   bagi karyawan yang berhasil mencapai tujuannya dengan baik. Tegasnya
   kerjasama antara kedua belah pihak yang saling menguntungkan

Sedarmayanti (2017) mengungkapkan bahwa motivasi merupakan suatu
dorongan yang kuat dari tiap individu untuk melakukan atau tidaknya suatu
tindakan secara internal dan eksternal baik positif atau negatif serta ketangguhan
pemimpin sangat bergantung untuk mengarahkannya. Motivasi kerja merupakan
suatu hal yang memberikan dorongan ataupun pendorong untuk semangat bekerja.
Karma et al., (2017) mengungkapkan bahwa motivasi merupakan salah satu hal
yang mendorong seseorang dalam memenuhi keinginan, kesiapan dalam kerja dan
mengeluarkan semua kemampuan yang dimiliki untuk mengerjakan pekerjaan
dengan semangat.
Tannady (2017) mengungkapkan bahwa motivasi merupakan suatu
kemauan yang sumbernya dari dalam diri tiap individu dan menyebabkan seseorang
bersemangat serta berperilaku positif dalam berkontribusi untuk mengerjakan tugas
dan tanggung jawab tertentu. Dengan hal itu, motivasi menjelaskan mengapa
sumber daya manusia dalam perusahaan berperilaku sedemikian rupa dalam
bekerja. Manajer yang baik mampu memberikan pengaruh pada perilaku karyawan
dan memahami perilaku setiap sumber daya manusia yang menjadi karyawan
diperusahaan yang dipimpinnya untuk membuat karyawan konsisten dalam target
dan pencapaian kerja perusahaan karena produktivitas hasil akhir dari perilaku tiap
karyawan. Dengan hal tersebut, memotivasi karyawan dalam perusahaan
merupakan faktor penting untuk mencapai tujuan perusahaan

Amalia (2016) Susilo dan Wahyudin (2020) mengungkapkan bahwa
indikator stres kerja terbagi menjadi lima, yakni:

1. Tuntutan tugas, yaitu kondisi kerja dan tata letak kerja yang merupakan faktor
   yang berhubungan dengan pekerjaan seseorang.
2. Tuntutan peran, yaitu fungsi yang dimainkan oleh organisasi dalam peran
   tertentu yang berhubungan dengan tekanan yang diberikan oleh seseorang.
3. Tuntutan antar pribadi, yaitu tuntutan yang dibuat oleh karyawan lain
4. Struktur organisasi, yaitu ketidakjelasan jabatan, tanggung jawab, peran dan
   wewenang yang ada dalam perusahaan/organisasi.
5. Kepemimpinan organisasi, yaitu gaya manajemen pada organisasi ditentukan
   oleh kepemimpinan organisasi yang didalamnya ada berbagai pihak yang
   membuat kondisi organisasi menjadi ketakutan, kecemasan dan ketegangan

Sinambela (2016) mengungkapkan bahwa stres dan bentuk reaksinya dapat
diatasi melalui tiga pola, yakni:

1. Pola sehat adalah kemampuan mengelola perilaku dan tindakan yaitu pola
   terbaik untuk menghadapi stres, sehingga tidak menimbulkan gangguan bahkan
   menjadi lebih sehat dan berkembang. Seseorang yang mampu mengelola waktu
   dan kesibukannya dengan cara yang baik dan teratur, maka individu tersebut
   tidak merasa tertekan akan suatu hal meskipun tantangan dan tekanan cukup
   banyak.
2. Pola harmonis, yaitu kemampuan mengelola waktu dan kegiatan untuk
   menghadapi stres secara harmonis dan tidak menimbulkan berbagai gangguan.
   Dalam pola ini, berbagai tantangan dan kesibukan seseorang dapat
   mengendalikannya dengan cara mengatur waktu dengan baik dan mengerjakan
   tugas secara tepat, dan bila perlu mempercayakan dengan penuh tugas-tugas
   kepada orang lain. Dengan hal tersebut, keseimbangan dan keharmonisan dapat
   terjadi antara tekanan yang diterima dan reaksi yang diberikan.
3. Pola patalogis, yaitu pola menghadapi stres dengan dampak berbagai gangguan
   fisik maupun sosial-psikologis. Dalam pola ini, seseorang akan menghadapi
   tantangan tanpa memiliki kemampuan dan keseimbangan dalam mengatur
   waktu dan tugas. Cara ini dapat membuat reaksi-reaksi yang berbahaya karena
   dapat menimbulkan berbagai masalah yang buruk

Umam (2012) Asih et al., (2018) faktor yang memengaruhi stres kerja
diantaranya:

1. Stressor kondisi pekerjaan
   Meliputi jadwal pekerjaan, bahaya fisik, beban kerja yang berlebihan, keputusan
   yang dibuat tiap individu.
2. Stressor stres peran
   Seperti adanya bias dalam membedakan gender dan stereotip peran gender;
   pelecehan seksual, tidak adanya kejelasan dalam peran.
3. Stressor perkembangan karir
   Meliputi frustasi akibat berlebihan dalam mencapai sesuatu, keamanan dalam
   pekerjaan, melakukan promosi jabatan lebih rendah dari kemampuan tiap
   individu dan begitu pula melakukan promosi jabatan yang lebih tinggi dari
   kemampuan tiap individu.
4. Stressor struktur organisasi
   Seperti ketidakseimbangan antara pengawasan dan pelatihan, struktur organisasi
   yang tidak bersahabat dan kaku, pertarungan politik, tidak adanya keterlibatan
   dalam melakukan keputusan.
5. Stressor tampilan rumah pekerjaan
   Meliputi stres akibat memiliki dua pekerjaan, mencampuri urusan pekerjaan
   dengan masalah pribadi, permasalahan dalam rumah tangga, kurangnya support
   dari pasangan hidup

Asih et al., (2018) mengungkapkan bahwa terdapat beberapa gejala stres,
diantaranya:

1. Gejala Fisiologis
   Gejala stress yang membuat metabolisme seseorang mengalami perubahan, sakit
   kepala, meningkatnya pernapasan, fungsi jantung dan meningkatnya tekanan
   darah serta menimbulkan serangan jantung.
2. Gejala Psikologis
   Stres muncul dari dirinya sendiri, misalnya kecemasan, ketegangan, bosan,
   perilaku setelah marah dan penundaan.
3. Gejala Perilaku
   Gejala stres yang berkaitan dengan perilaku seseorang, seperti menurunnya
   produktivitas, tingkat perputaran karyawan dan menurunnya ketidakhadiran,
   serta perubahan pada kebiasaan makan, peningkatan konsumsi alkohol atau
   merokok, gangguan tidur, pidato yang cepat dan gelisah

Dewi (2012) Asih et al., (2018) mengungkapkan bahwa terdapat empat jenis
stres, yaitu:

1. Eustress (good stres)
   Merupakan stres yang menimbulkan semangat sehingga memiliki manfaat bagi
   seseorang yang mengalaminya, misalnya tanggung jawab dan tugas-tugas yang
   meningkat serta tekanan waktu.
2. Distress
   Yaitu stres yang menimbulkan bahaya bagi seseorang yang mengalaminya,
   misalnya tuntutan yang berlebihan atau tidak menyenangkan sehingga dapat
   menguras energi seseorang dan mudah jatuh sakit.
3. Hyperstress
   Merupakan stres yang dapat bersifat positif atau negatif dan membuat seseorang
   dalam kemampuan adaptasinya menjadi terbatas, serta berdampak luar biasa
   bagi yang merasakannya, misalnya stres karena serangan teroris
4. Hypostress
   Yaitu stres yang terbentuk akibat kurangnya stimulasi, misalnya stres karena
   bosan dan pekerjaan yang dilakukan setiap hari

Sinambela (2016) mengungkapkan bahwa stres kerja merupakan keadaan
dimana seorang karyawan mengalami tekanan dalam mengerjakan pekerjaan. Stres
kerja terlihat dari penampilan seseorang, diantaranya emosi yang tidak stabil, sikap
yang suka menyendiri, perasaan cemas, panik, gelisah, merokok yang berlebihan,
tekanan darah meninggi, bermasalahnya pencernaan. Penyebab stres kerja yaitu
beban kerja yang berlebihan, lingkungan kerja yang tidak sehat, waktu kerja yang
mendesak, rendahnya kualitas pengawasan kerja, kualitas pengawasan kerja yang
rendah, tidak memadainya otoritas kerja yang berkaitan dengan konflik, tanggung
jawab dan karyawan dan pemimpin yang frustasi karena perbedaan.
Asih et al., (2018) mengungkapkan bahwa stres terjadi karena tidak
seimbangnya tuntutan dan sumber daya yang dimiliki seseorang, semakin tinggi
ketidakseimbangan maka semakin meningkat stres yang dialami seseorang. Stres
kerja merupakan keadaan seseorang yang berhubungan dengan pekerjaan dengan
mengalami suatu kondisi berupa ketegangan sehingga menimbulkan
ketidakseimbangan fisik dan psikis yang mempengaruhi emosi, kondisi dan proses
berpikir karyawan

Singh dan Khanna (2011) Riadi (2017) mengungkapkan bahwa untuk
menciptakan work-life balance bagi karyawan terdapat sepuluh strategi yang
dilakukan perusahaan, yakni sebagai berikut:
1 Menyediakan susunan waktu yang fleksibel dan dikonsultasikan kepada seluruh
karyawan.
2 Menyediakan lebih banyak kerja paruh waktu dengan shift yang lebih sedikit.
3 Mengurangi waktu kerja yang karyawan yang berlebihan.
4 Meningkatkan akses fasilitas pengasuhan anak di kantor untuk yang
membutuhkan fasilitas tersebut.
5 Menyediakan fleksibilitas yang lebih baik untuk menyesuaikan kondisi
karyawan dalam susunan pekerjaan, termasuk dalam penyediaan waktu penuh
bagi anggota keluarga tiap karyawan.
6 Mengizinkan karyawan untuk mengambil cuti dalam waktu harian.
7 Menyediakan mobilitas yang lebih baik agar karyawan berpindah dari rumah
sakit, tempat kerja dan layanan kesehatan untuk menemukan susunan pekerjaan
yang lebih tepat.
8 Meninggikan keamanan, kesejahteraan serta rasa hormat untuk karyawan di
tempat kerja.
9 Memastikan karyawan mendapat akses telepon, menghubungi dan menerima
telepon atau pesan mendesak dari keluarga selama jam kerja

Nurhabiba (2020) mengungkapkan bahwa work life balance penting untuk
diterapkan dan hal tersebut tentunya tidak lepas dari peran serta individu dan
organisasi. Peran serta individu dalam menerapkan work life balance diantaranya
yaitu:

1. Kemampuan dalam mengelola manajemen waktu
2. Kemampuan untuk mengelola stres
3. Kemampuan karyawan untuk relaksasi.
   Sedangkan peran serta organisasi dalam mendukung work life balance dapat
   dilakukan dengan cara:
4. Melibatkan para pekerja dalam kegiatan yang menyenangkan
5. Penerapan waktu yang ketat mengenai pulang kantor
6. Menghadirkan motivator agar para karyawan bisa semangat kembali dalam
   bekerja

Nurhabiba (2020) mengungkapkan bahwa dalam program work life balance,
terdapat beberapa manfaat bagi perusahaan menurut para ahli yakni sebagai berikut:

1. Adanya loyalitas dan komitmen karyawan
   Seorang karyawan akan merasa diperhatikan dan merasa nyaman sehingga
   timbulnya loyalitas serta komitmen untuk berusaha yang terbaik demi
   kepentingan perusahaan.
2. Meningkatkan produktivitas karyawan
   Dengan adanya work life balance, karyawan menjadi lebih bahagia sehingga
   karyawan menjadi lebih produktif serta dapat melakukan tugas, tanggung jawab
   yang lebih baik.
3. Mengurangi tingkat keterlambatan dan ketidakhadiran
   Beban kerja dan waktu kerja yang tidak berlebihan membuat karyawan tidak
   terlalu lelah, kesehatan fisik dan mental yang baik dan waktu yang diperlukan
   untuk beristirahat cukup. Sehingga terhindarnya keterlambatan dan
   ketidakhadiran.
4. Berkurangnya turnover karyawan.
   Karyawan akan lebih bersemangat dan bertahan dengan pekerjaannya karena
   merasa puas dalam bekerja, beban pekerjaan yang tidak terlalu berat, waktu kerja
   yang efisien dan perusahaan peduli dengan kesehatan karyawannya.
   Sedangkan bagi karyawan, manfaat program work-life balance yaitu sebagai
   berikut:
5. Meningginya keamanan kerja (jobsecurity)
   Karyawan akan mempertahankan pekerjaanya karena program work life balance
   membuat karyawan merasa aman dengan pekerjaannya, sehingga karyawan
   akan lebih produktif dan menguntungkan perusahaan.
6. Meningkatnya kepuasan kerja karyawan
   Karyawan akan mendapatkan kualitas kehidupan yang baik karena program
   work life balance menciptakan fisik dan mental yang sehat, menikmati hidup,
   serta karyawan tidak menghabiskan waktu untuk pekerjaannya saja, tetapi
   mempunyai waktu luang diluar pekerjaannya (Rondonuwu et al., 2018).
7. Berkurangnya tingkat stres kerja karyawan
   Mengorganisir waktu kerja yang tepat serta beban pekerjaan yang tidak
   berlebihan membuat karyawan lebih rileks menjalani aktivitas didalam
   pekerjaan maupun luar pekerjaannya.
8. Meningkatkan kontrol terhadap work-life environment
   Work environment yang baik dapat tercipta dengan menerapkan work life
   balance. Perusahaan harus menerapkan lingkungan yang sehat sehingga
   karyawan nyaman dan produktifitas juga akan meningkat (LinovHR, 2021).
9. Semakin meningkatnya kesehatan fisik dan mental
   Karyawan mempunyai waktu luang untuk beristirahat, berolahraga, bersantai
   maupun berkumpul bersama teman dan keluarga

Populix (2021) mengungkapkan bahwa terdapat 4 faktor yang
mempengaruhi work life balance, yaitu sebagai berikut:

1. Sikap
   Sikap yaitu bentuk evaluasi di berbagai aspek dalam dunia sosial. Tiap individu
   memiliki sifat yang berbeda seperti perasaaan, kecenderungan bertindak dan
   pengetahuan.
2. Karakteristik kepribadian
   Karakteristik kepribadian dapat berpengaruh terhadap aktivitas karir. Seseorang
   yang memiliki semangat tinggi dalam bekerja dapat memberikan dampak positif
   daripada seseorang yang selalu melihat dirinya tidak mampu dan merasa rendah
   diri.
3. Karakteristik keluarga
   Latar belakang keluarga juga dapat berpengaruh terhadap keseimbangan hidup
   seseorang. Ada atau tidaknya konflik menjadi faktor yang berdampak terhadap
   karir seseorang.
4. Karakteristik pekerjaan
   Karakteristik pekerjaan tiap individu menjadi faktor yang mempengaruhi work
   life balance, seperti pola kerja, beban kerja dan waktu yang dipakai untuk
   bekerja. Ketiga faktor tersebut menjadi penyebab adanya konflik

Hutcheson (2012) mengungkapkan bahwa work life balance atau
keseimbangan kehidupan kerja adalah keadaan kendali, pencapaian, dan kepuasan
dalam hidup seseorang. Dalam hal ini berarti setiap individu memiliki perasaan
untuk mampu membuat pilihan yang sesuai dengan dirinya, mengingat situasi dan
tujuannya. Setiap individu menyelaraskan pilihannya dengan hal-hal yang penting
bagi kehidupannya, sehingga dapat menikmati rasa puas dari pilihan yang telah
dibuat. Keseimbangan kehidupan kerja mencakup lebih dari waktu. Ini termasuk
perasaan senang tentang tingkat keterlibatan seseorang dalam peran pekerjaan dan
non pekerjaan.
Mardiani dan Widiyanto (2021) mengungkapkan bahwa work life balance
adalah suatu keseimbangan antara kehidupan pekerjaan atau karir, keluarga, dan
tanggung jawab lainnya yang dimana tiap individu harus membagi dan mengatur
hal tersebut, sehingga tidak adanya konflik antara kehidupan pribadi dalam
pekerjaan maupun kehidupan keluarga. Fleksibilitas, waktu kerja, keluarga, waktu
luang, demografi, kesejahteraan, migrasi secara luas memiliki keterkaitan dengan
work life balance. Rendahnya kebahagiaan, kepuasan kerja, burnout, dan konflik
kehidupan kerja pada karyawan merupakan akibat dari tidak tercapainya work life
balance

Martin (dalam Kurniawan:2005) mengatakan bahwa karakteristik
profesionalisme aparatur sesuai dengan tuntuntan good governance, yaitu
diantaranya :

1. Equality
   Equality atau kesamaan dan kesetaraan merupakan suatu perlakuan yang sama
   atas pelayanan yang diberikan dan secara konsisten memberikan pelayanan
   yang berkualitas kepada semua pihak.
2. Equity
   Equity yaitu bersikap adil kepada seluruh pihak.
3. Loyality
   Merupakan sebuah kesetiaan yang diberikan kepada konstitusi hukum,
   pimpinan, bawahan, dan sesama rekan kerja.
4. Accountability
   Setiap aparat pemerintah harus siap menerima tanggung jawab atas apa yang
   dikerjakan. Setiap pegawai harus memegang teguh kode etik dan prinsip-prinsip
   yang ditetapkan institusi.

Sanusi (dalam Saud 2017) menjelaskan lima konsep yang berhubungan
dengan profesi sebagai berikut:

1. Profesi
   Merupakan sebuah jabatan atau pekerjaan yang menuntut keahlian dari para
   anggotanya. Keahlian yang diperoleh melalui proses profesionalisasi yang
   dilakukan baik sebelum seseorang menjalani profesi maupun setelah menjalani
   profesi.
2. Profesional
   Profesional menunjuk pada dua hal yaitu sebagai seseorang yang menyandang
   suatu profesi atau seseorang yang melakukan pekerjaan yang sesuai dengan
   profesinya.
3. Profesionalisme
   Profesionalisme menunjuk kepada komitmen para anggota suatu profesi untuk
   meningkatkan kemampuan profesionalnya dan terus menerus mengembangkan
   strategi-strategi yang digunakannya dalam melakukan pekerjaan yang sesuai
   dengan profesinya.
4. Profesionalitas
   Profesionalitas mengacu kepada sikap para anggota profesi terhadap profesinya
   serta derajat pengetahuan dan keahlian yang mereka miliki dalam rangka
   melakukan pekerjaanya.
5. Profesionalisasi
   Profesionalisasi menunjuk pada sebuah proses peningkatan kualifikasi maupun
   kemampuan para anggota profesi dalam mencapai kriteria yang standar dalam
   penampilannya sebagai anggota suatu profesi. Profesionalisasi merupakan
   sebuah serangkaian proses pengembangan professional baik dilakukan melalui
   pendidikan atau pelatihan prajabatan maupun dalam jabatan yang bersifat lifelong dan never ending secepat seseorang telah menyatakan diri sebagai suatu
   profesi.
   Begitu pula dengan Saud (2017) menjelaskan tiga istilah mengenai profesi
   sebagai berikut:
6. Profesi
   Profesi merupakan sebuah pekerjaan tertentu yang menuntut persyaratan
   khusus dan istimewa sehingga meyakinkan dan memperoleh kepercayaan pihak
   yang memerlukan.
7. Profesional
   Profesional menunjuk pada proses seseorang sebagai professional melalui
   pendidikan. Proses pendidikan dan latihan untuk menjadi seorang professional
   biasanya bersifat lama dan intensif.
8. Profesionalisme
   Meunjuk pada derajat penampilan seseorang sebagai professional atau
   penampilan suatu pekerjaan sebagai profesi. Profesional juga mengacu kepada
   sikap dan komitmen para anggota profesi untuk bekerja sesuai standar yang
   tinggi dank ode etik profesinya

Bakker dan Schaufeli (2004) menjelaskan mengenai tiga dimensi yang
digunakan dalam pengukuran Etrecht Work Engagement Scale (UWES), yaitu
vigor, dedication, dan absorption:

1. Vigor
   Vigor merupakan karakteristik yang ditandai oleh tingginya tingkat energi dan
   ketangguhan mental saat bekerja, serta adanya keinginan untuk berusaha keras
   dalam pekerjaan, tidak mudah lelah, dan selalu tekun bahkan saat dalam
   menghadapi kesulitan.
2. Dedication
   Dedication merupakan sebuah karakteristik yang didasarkan pada rasa
   signifikansi atas sebuah tugas dengan merasakan antusias dan bangga terhadap
   sebuah pekerjaan dan merasa terinspirasi dan ditantang oleh pekerjaan tersebut.
3. Absoption
   Absorption merupakan karakteristik yang ditandai dengan secara total dan
   dengan senang hati terlibat secara mendalam pada suatu pekerjaan.

Bakker dan Schaufeli (2004) menjelaskan mengenai tiga dimensi yang
digunakan dalam pengukuran Etrecht Work Engagement Scale (UWES), yaitu
vigor, dedication, dan absorption:

1. Vigor
   Vigor merupakan karakteristik yang ditandai oleh tingginya tingkat energi dan
   ketangguhan mental saat bekerja, serta adanya keinginan untuk berusaha keras
   dalam pekerjaan, tidak mudah lelah, dan selalu tekun bahkan saat dalam
   menghadapi kesulitan.
2. Dedication
   Dedication merupakan sebuah karakteristik yang didasarkan pada rasa
   signifikansi atas sebuah tugas dengan merasakan antusias dan bangga terhadap
   sebuah pekerjaan dan merasa terinspirasi dan ditantang oleh pekerjaan tersebut.
3. Absoption
   Absorption merupakan karakteristik yang ditandai dengan secara total dan
   dengan senang hati terlibat secara mendalam pada suatu pekerjaan.

Cara Meningkatkan Employee Engagement
Baumruk (2006) menjelaskan lima cara untuk mendapatkan karyawan yang
memiliki tingkat employee engagement, yaitu dengan memberikan pelatihan dan
dan dukungan karir kepada karyawan, pengakuan, akuntabilitas, keterlibatan, dan
komunikasi yang baik antar karyawan dan atasan.
Markos dan Sridevi (2010) menjelaskan beberapa strategi yang dapat
dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan employee engagement diantaranya:

1. Mulailah dari hari pertama
   Dalam orientasi kerja setiap karyawan baru harus dikenalkan dengan
   perusahaan secara umum termasuk untuk mengenal visi, misi, kebijakan, dan
   prosedur serta gambaran kerja seperti tugas, tanggung jawab, tujuan, dan
   prioritas departemen tempat karyawan baru bekerja.
2. Mulailah dari atas
   Komitmen pimpinan untuk membuat visi, misi, dan nilai perusahaan yang jelas
   sangatlah diperlukan untuk meningkatkan employee engagement.tanpa adanya
   komitmen pimpinan maka employee engagement tidak akan tercapai.
3. Komunikasi dua arah
   Komunikasi harus terjalin antara atasan dan bawahan sehingga bawahan juga
   memiliki peluang untuk berpendapat. Komunikasi harus terjalin secara jelas dan
   konsisten. Melibatkan bawahan dan pengambilan keputusan akan
   meningkatkan rasa memiliki perusahaan dan meningkatkan employee
   engagement.
4. Memberikan peluang yang memuaskan untuk pengembangan dan kemajuan
   Memberikan otonami pekerjaan yang lebih baik bagi karyawan membuat
   karyawan memiliki kebebasan untuk memilih cara sendiri untuk melakukan
   pekerjaan yang diharapkan oleh perusahaan.
5. Memenuhi apa yang dibutuhkan karyawan dalam pekerjaan
   Pemenuhan kebutuhan karyawan berupa sumber daya seperti sumber daya fisik
   maupun material, finansial, dan informasi agar dapat melakukan pekerjaan
   secara efektif dan efisien.
6. Memberikan pelatihan yang memadai
   Memberikan pelatihan guna untuk meningkatkan pengetahuan serta keahlian
   karyawan. Kepercayaan diri karyawan akan meningkat ketika karyawan tidak
   harus dipandu dalam mengerjakan pekerjannya sehingga dapat meningkatkan
   komitmen.
7. Memberikan masukan yang kuat
   Melakukan penelitian secara berkala mengenai employee engagement untuk
   mencari tahu faktor apa saja yang membuat employee engagement pada
   perusahaan. Setelah itu mengelompokan faktor tersebut sehingg diketahui
   faktor pendorong maupun faktor yang sulit diraih dan kemudian di kembangkan
   secara spesifik, dapat diukur, dan dapat dipertanggung jawabkan.
8. Memberikan intensif
   Pemberian gaji yang lebih baik, pengakuan, serta penghargaan atas pekerjaan
   yang dilakukan akan membuat karyawan semakin memberikan upaya lebih
   dalam menyelesaikan pekerjaanya.
9. Membangun perusahaan yang baik dan kuat
   Membangun budaya yang kuat pada karyawan tidak hanya akan meningkatkan
   employee engagement tetapi juga membuat karyawan baru paham akan
   semangat budaya organisasi yang terus dipelihara.
10. Fokus pada karyawan yang memiliki kinerja terbaik
    Organisasi dengan kinerja yang baik fokus pada karyawan yang juga memiliki
    kinerja terbaik. Hal ini akan mengurangi presentase pengunduran diri karyawan
    yang memiliki kinerja terbaik

Banyak pendapat ahli mencoba mengidentifikasi faktor-faktor yang
menyebabkan employee engagement. Dalam penelitian yang dilakukan oleh DDI
(2005), mengatakan ada tiga faktor yang harus diperhatikan untuk membuat
employee engagement yaitu the right man on the right place, exeptional leadership,
dan organizational system and strategis. Dalam upaya membangun karyawan yang
engagement, perusahaan atau organisasi harus selektif dan mempekerjakan
karyawan yang sesuai dengan persyaratan kerja, mengembangkan karyawan
dengan keterampilan yang tepat, dan memberikan dukungan system dan strategi
yang kuat. Selain itu faktor lingkungan kerja juga dapat menyebabkan engagement
sehingga menimbulkan kepuasan yang tinggi pula kepada karyawan, faktor-faktor
tersebut diantaranya adalah :

1. Align Effort With Strategy
   Align effort with strategy atau menyelaraskan pengembangan dengan strategi
   dapat dimulai dengan memberikan pemahaman yang jelas kepada karyawan
   tentang apa yang dikerjakan. Karyawan membutuhkan deskripsi pekerjaan yang
   jelas dan yang lebih penting karyawan harus memiliki pemahaman mengenai
   tujuan pribadi yang berhubungan langsung dengan tujuan perusahaan.
   Membangun usaha dengan pengembangan strategi membutuhkan komunikasi
   yang baik antar karyawan dan atasan. Serta karyawan harus terus mengikuti
   informasi agar karyawan tidak keluar jalur dan sejalan dengan perusahaan.
2. Empowerment
   Empowerment atau pemberdayaan merupakan perasaan dimana karyawan
   diberikan kebebasan untuk menentukan atau mengambil keputusan dalam
   menyelesaikan pekerjaanya. Pemberdayaan karyawan yang dilakukan oleh
   pimpinan yaitu dengan memberikan kepercayaan kepada karyawan dan
   memberikan kesempatan untuk membuat keputusan untuk menyelesaikan tugas
   yang dilakukan.
3. Teamwork and Collaboration
   Kerjasama merupakan hal terpenting dalam suatu organisasi. Kerjasama ini
   dapat meliputi kerjasama tim atau kerjasama antar tim. Dengan kerjasama dan
   kolaborasi, penyelesaian pekerjaan akan menjadi lebih mudah dan menjadi
   lebih efektif. Kerjasama membutuhkan hubungan yang baik dari semua pihak
   dan berkolaborasi untuk menyatukan upaya dan tujuan bersama (tujuan atau visi
   dan misi perusahaan).
4. Growth and Development
   Growth and Development atau pertumbuhan dan pengembangan organisasi
   dapat membuat engagement pada lingkungan kerja dengan mempelajari budaya
   dan memberikan perencanaan karir yang lebih jelas kepada setiap individu.
   Organisasi harus memilih karyawan yang memiliki kemauan belajar, kesediaan
   untuk berkembang dan mempromosikan karyawan yang berprestasi.
   Selanjutnya pemimpin harus mengerti mengenai manajemen kebutuhan,
   memberikan kesempatan untuk membangun keterampilan dan pengetahuan,
   dan juga memberikan perencanaan dan peluang pengembangan seperti
   pelatihan-pelatihan kepada karyawan.
5. Support and Recognition
   Support and recognition atau dukungan dan pengakuan dapat dirasakan ketika
   ide dan karyawan dihargai atau didengarkan oleh sesame karyawan atau atasan.
   Dukungan dan pengakuan atas kontribusi yang telah dilakukan juga dapat
   mempengaruhi tingkat engagement. Dukungan serta pengakuan dapat
   menciptakan lingkungan yang semakin menarik.
   Menurut Gallup, Tower Perrin, Blessing White, dan The Corporate
   Leadership Council (dalam Asian Journal of Management Research:2010)
   menyebutkan delapan kunci employee engagement, yaitu:
6. Kepercayaan dan integrasi. Manajer harus berkomunikasi dengan baik dan
   dengan menggunakan kata-kata mereka.
7. Sifat pekerjaan. Karyawan harus mencari pekerjaan yang cukup menantang
   untuk mereka agar dapat memotivasi diri sendiri.
8. Meninjau hubungan antara kinerja karyawan dan kinerja perusahaan. Karyawan
   harus memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana mereka berkontribusi
   pada kinerja perusahaan.
9. Peluang pertumbuhan karir. Karyawan harus memiliki jalur karir yang jelas
   untuk tumbuh.
10. Kebanggaan tentang perusahaan. Karyawan harus merasa dihargai oleh
    keterikatan dengan organisasi.
11. Rekan kerja atau anggota tim. Hubungan dengan rekan kerja secara signifikan
    meningkatkan tingkat employee engagement.
12. Pembangunan karyawan. Organisasi harus mengambil langkah yang diperlukan
    untuk mengembangkan pengetahuan dan keterimpalan dan sikap karyawan.
13. Hubungan dengan atasan. Karyawan harus nyaman dengan atasan dan nilai
    hubungan.
    Berikut adalah penggerak utama employee engagement yang dikemukakan
    oleh Schiemann (2011) ke dalam tiga dimensi, yaitu:
14. Kepuasan
    Hal-hal yang mendorong adanya kepuasan untuk menggerakkan adanya
    employee engagement diantaranya adalah:
     Jaminan pekerjaan, misalnya keamanan kerja atau jarring keamanan
    finansial berbentuk benefit atau kompensasi terhadap karyawan, karena
    permasalahan jaminan pekerjaan merupakan hal yang sering dikhawatirkan.
     Masalah keadilan, perlakuan yang adil berdasarkan literature keadilan
    organisasi dan prosedur, mencakup masalah persamaan gaji ataupromosi.
     Kompensasi yang cukup, berbentuk gaji, benefit atau penghasilan tambahan
    lainnya yang memungkinkan karyawan memenuhi standar hidup yang
    diinginkan
     Perlakuan hormat dan martabat, merupakan salah satu elemen kepuasan
    terkuat terhadap supervisior dan perusahaan, dan biasanya merupakan
    predictor kuat atas hasil-hasil lainnya seperti pergantian karyawan.
     Faktor-faktor yang berhubungan dengan stres, seperti permasalahan
    menyeimbangkan pekerjaan dengan tuntutan keluarga, pekerjaan yang
    berlebihan, standar yang tidak realistis, dan konflik kerja yang jelas
    menyebabkan kepuasan yang rendah. Pada sisi lain stress dapat menjadi
    terlalu rendah.
15. Komitmen
    Komitmen merupakan hal yang sering kali mendorong adanya keterikatan,
    adapun hal-hal yang mendorong terciptanya komitmen untuk menggerakkan
    adanya employee engagement antara lain sebagai berikut:
     Masalah timbal balik, hal ini mencakup tidak hanya hal-hal mendasar
    seperti gaji atau benefit yang menarik tetapi juga pengembangan
    keterampilan terhadap karyawan, budaya inovatif, atau sumber daya
    tertentu yang memungkinkan karyawan untuk berkembang.
     Pekerjaan yang menarik, ada banyak jenis pekerjaan yang menghubungkan
    rancangan kerja dan komitmen perusahaan. Pekerjaan-pekerjaan dengan
    tugas intens cenderung meningkatkan komitmen, akan tetapi berdasarkan
    sejumlah studi, beberapa individu tidak menginginkan pekerjaan dengan
    individu bisa jadi lebih penting untuk mendapatkan komitmen karyawan.
     Mengenal misi dan nilai perusahaan, karyawan cenderung lebih termotivasi
    ketika mereka berkomitmen terhadap misi dan tujuan organisasi
    keseluruhan. Seringkali itulah sebabnya mengapa organisasi nirlaba bisa
    mendapatkan orang-orang yang sangat tinggi keterikatannya dengan
    kompensasi yang relative kecil. Mereka disemangati oleh misi itu sendiri,
    mereka mungkin juga mengenal atasan atau rekan kerja mereka.
     Komitmen kepada rekan kerja, perusahaan Gallup dan yang lainnya telah
    menggambarkan pentingnya memiliki teman di tempat kerja. Menjalin
    hubungan akrab di tempat kerja dapat memperkuat pengaruh terhadap
    keputusan yang berhubungan dengan perilaku yang dianjurkan atau
    dilarang.
     Kepemimpinan yang menginspirasi, kebanyakan para karyawan ingin
    berkomitmen terharap sesuatu yang muliah terhormat dan percaya bahwa
    pemimpin mereka dapat membawa kea rah itu.
16. Advokasi dan usaha ekstra
     Perkembangan dan pertumbuhan pribadi, menyediakan kesempatan untuk
    tumbuh dan berkembang kepada karyawan dapat membuat perbedaan besar
    dalam memelihara talenta terbaik.
     Pengakuan, pengakuan merupakan salah satu hal yang dinilai penting oleh
    karyawan, karena pengakuan dapat menjadi penggerak motivasi dan
    pemberi semangat karyawan beberapa karyawan termotivasi oleh
    pengakuan tim, sedangkan yang lainnya mencari dan berjuang bagi
    pengakuan individu.
     Keterlibatan dan peran identifikasi yang jelas, banyak penelitian yang
    menemukan bahwa orang lebih berkomitmen terhadap sesuatu yang mereka
    terlibat di dalamnya.
     Supervisior, para supervisior dapat menjadi inspirasi kuat yang
    menimbulkan advokasi oleh karyawan. Mereka memainkan peranan
    penting dalam banyak wilayah keterikatan. Ketika menanyakan kepada
    karyawan mengenai keteladanan kepemimpinan, banyak yang berbicara
    tentang bagaimana mereka diperlakukan secara individual. Perlakuan
    individual adalah ketika manajer mampu berhubungan dengan karyawan
    secara personal, memahami kebutuhan, harapan, dan ketakutan karyawan
    serta mampu membantu karyawan menuju jalan kesuksesan.
     Pengalaman sukses, memiliki pengalaman sukses dengan pelanggan, teman
    kerja, pemangku internal, atau pengalaman tonggak perjalanan tim dapat
    menciptakan pembela atau pemberi rekomendasi yang lebih kuat, puncak
    dari piramida

Seseorang yang memiliki rasa employee engagement akan merasa loyal dan
peduli dengan masa depan organisasi dan akan melakukan usaha yang lebih untuk
mencapai usahanya tersebut (Schiemann:2011). Employee engagement dapat
dicirikan oleh kehadiran karyawan di tempat kerja, penuh dengan rasa tanggung
jawab, hubungan antara pimpinan dengan karyawan dan konsentrasi pimpinan
kepada karyawan fokus untuk meningkatkan performa organisasi (Kazimoto:2016).
Menurut Finney (2010) karyawan yang memiliki rasa engagement memiliki ciriciri sebagai berikut :

1. Karyawan yang memiliki keterikatan mempercayai misi organisasi mereka
2. Menyenangi pekerjaan mereka dan memahami kontribusi pekerjaan mereka
   pada tujuan yang lebih besar.
3. Tidak memerlukan pendisiplinan, mereka hanya memerlukan kejelasan,
   komunikasi, dan konsistensi.
4. Selalu meningkatkan kebenaran keterampilan mereka dengan sikap positif,
   focus, keinginan, antusiasme, kreativitas, dan daya tahan.
5. Dapat dipercaya dan mempercayai karyawan lain, menghormati manajer, dan
   mengetahui bahwa manajer juga menghormati mereka.
6. Selalu memberikan ide-ide baru dan hebat kepada perusahaan dan selalu
   memberikan usaha terbaik.
   Sedangkan Gallup (2004) dalam penelitiannya mengelompokan karyawan
   menjadi tiga bagian :
7. Engaged
   Karyawan yang terikat adalah seoarang pembangun (builder). Mereka selalu
   menunjukan kinerja dengan level yang tinggi. Karyawan ini akan bersedia
   menggunakan bakat kekuatan mereka dalam bekerja setiap hari serta selalu
   bekerja dengan gairah dan selalu mengembangkan inovasi agar perusahaan
   berkembang.
8. Not Engaged
   Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas dibandingkan untuk
   mencapai tujuan dari pekerjaan itu. Mereka selalu menunggu perintah dan
   cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan.
9. Actively Disangaged
   Karyawan tipe ini adalah penunggu gua “cave dweller”. Mereka semua
   konsisten dalam menunjukan perlawanan pada semua aspek. Mereka hanya
   melihat sisi negatif pada berbagai kesempatan dan setiap harinya. Tipe ini
   melemahkan apa yang dilakukan oleh pekerja yang terikat.
   Pada penelitian yang lain, Robinson (2004) menjelaskan ciri-ciri karyawan
   yang sudah memiliki rasa employee engagement, yaitu :
10. Adanya rasa kepercayaan terhadap organisasi
11. Adanya keinginan bekerja untuk membuat hal-hal yang lebih baik
12. Memahami konteks bisnis dan gambaran yang lebih besar
13. Menghormati dan membantu rekan kerja
14. Kesediaan untuk bekerja ekstra dan dapat diandalkan
15. Tetap mengikuti informasi perkembangan yang terjadi pada organisasi.
    Employee engagement memberikan motivasi yang baik untuk para
    karyawan kepada pekerjaan yang mereka lakukan dan meningkatkan komitmen
    kepada perusahaan. Namun hasil penelitian mengidentifikasi bahwa karyawan yang
    tidak terikat (disengaged) akan bersikap skeptis dan tidak adanya sikap inisiatif
    pada organisasi atau komunikasi bahkan akan bergerak kearah yang lebih negatif
    dan bisa mempengaruhi karyawan yang lain (Markos dan Sridevi:2008)

Employee engagement merupakan sebuah konsep pengembangan dari
teknik manajemen lama seperti Organizational Citizenship Behavior (OCB)
(Markos dan Sridevi :2010). Konsep ini dikenalkan pertama kali oleh Khan (1990)
yang mendifinisikan sebagai upaya dari anggota organisasi untuk mengikatkan diri
mereka dengan perannya di pekerjaan. Dalam kondisi seperti ini orang akan
melibatkan dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif, dan emosional.
Employee engagement atau rasa mengikat diri terhadap pekerjaan atau
organisasinya adalah hal yang sangat penting bagi organisasi dan menjadi faktor
penentu dibalik tinggi rendahnya kinerja bisnis suatu perusahaan yang merupakan
salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas dari talenta-talenta pada
organisasi (Baumruk:2006).
Development Dimention International (DDI:2005) mendefinisikan
employee engagement sebagai sejauh mana orang menikmati dan percaya dengan
apa yang mereka lakukan dan merasa dihargai untuk apa yang mereka lakukan.
Namun DDI juga mendefinisikan lain mengenai employee engagement, yaitu :

1. Sejauh mana karyawan berkomitmen untuk sesuatu atau seseorang dalam
   organisasi, dan berapa lama mereka akan tetap tinggal dari hasil komitmen
   mereka.
2. Karyawan yang loyal akan tetap melakukan pekerjaan melampaui tugas yang
   diberikan untuk memajukan kepentingan perusahan mereka.
3. Employee engagement adalah dimana individu-individu secara emosional dan
   intelektual berkomitmen untuk organisasi seperti say, stay, dan strive
4. Sejauh mana karyawan berusaha atau kesediaan karyawan untuk mengorbankan
   lebih untuk perusahaan seperti brain power, extra time, dan juga energi.
   Menurut Schiemann (2011), engagement merupakan kontributor penting
   dalam upaya mempertahankan karyawan, kinerja karyawan, dan kepuasan
   pelanggan. Ketika karyawan sudah merasa terikat, maka karyawan akan berusaha
   lebih untuk mewujudkan tujuan perusahaan dan salah satu bentuk tertinggi dari
   21
   employee engagement adalah berupa kerelaan karyawan untuk melakukan advokasi
   atas nama perusahaan yaitu kerelaan untuk mempromosikan perusahaan sebagai
   tempat bekerja, membeli, bahkan berinvestasi. Para karyawan yang memiliki
   tingkat employee engagement akan ikut berkontribusi lebih di dalam pekerjaan
   melebihi apa yang seharusnya mereka kerjakan (Jeske et.al:2017)
   Gallup (2004) menyebutkan bahwa karyawan yang terikat atau employee
   engagement sebagai orang-orang yang bekerja dengan penuh gairah dan merasakan
   hubungan yang mendalam dengan perusahaan. Begitu pula dengan Macey dan
   Schnieder (2008) yang mengatakan rasa employee engagement meliputi rasa
   antusiasme atau gairah dan komitmen yang membuat seseorang mampu
   menginvestasikan dan mengembangkan usahanya secara berkelanjutan sehingga
   dapat mendorong kesuksesan perusahaan. Hal ini sama dengan apa yang di
   ungkapkan oleh Robin dan Judge (2010) yang mendefinisikan bahwa employee
   engagement sebagai keterlibatan individu dengan kepuasan dan antusias atas
   pekerjaan yang mereka lakukan.
   Sedangkan Jeske et.al (2017) menyimpulkan bahwa emoloyee engagement
   memiliki beberapa tingkatan, yaitu individu, pekerjaan, dan organisasi.
   Dalam tingkatan yang paling rendah, keterlibatan karyawan mencerminkan
   sejauh mana karyawan dapat mengekspresikan diri dan memilih cara
   menyelesaikan pekerjaan mereka (Kahn:1990). Kemudian employee engagement
   mencerminkan keterlibatan dan kepuasan pada pekerjaan, khususnya pekerjaan
   yang mereka selesaikan (Harter et al:2002). Perasaan bermakna, keamanan, dan
   ketersediaan merupakan hal penting untuk mengerti mengapa seseorang akan
   terlibat pada pekerjaannya (Kahn:1990).
   Jeske et.al (2017) menjelaskan employee engagement menggambarkan
   keterikatan dengan pekerjaan, sehingga keterikatan tidak hanya dilihat dari
   pengalaman karyawan tetapi dilihat kaitannya dengan pekerjaan yang dimiliki oleh
   individu dan pada akhirnya pada tingkat organisasi engagement dapat ditafsirkan
   dalam kaitannya dengan keterlibatan karyawan dalam urusan dan prioritas dalam
   organisasi.
   Walaupun banyak pendapat mengenai employee engagement, berdasarkan
   uraian yang telah dipapatkan pada dasarnya employee engagement merupakan hasil
   dari emosional positif karyawan yang membuat karyawan memiliki rasa
   antusiasme dalam bekerja dan meningkatkan rasa keinginan untuk berkontribusi
   lebih dalam upaya memajukan organisasi perusahaan.

Meenakshi et.al (2013) menjelaskan bagaimana strategi untuk
meningkatkan worklife balance dan apa yang harus dilakukan oleh organisasi dan
karyawan, yaitu:
 Organisasi

1. Memfasilitasi program pelatihan untuk meningkatkan skill supervisor untuk
   memanajemen masalah worklife balance. Program ini termasuk memberikan
   informasi mengenai keuntungan worklife balance dan kerja yang fleksibel,
   melakukan manajemen terhadap performa dan output karyawan yang memiliki
   pekerjaan fleksibel, membangun kepercaraan antara karyawan dan manajer, dan
   komunikasi yang baik antara karyawan dan manajer.
2. Menyediakan pelatihan utnuk para manajer untuk merespon permintaan untuk
   pekerjaan yang fleksibel.
3. Memiliki kebijakan dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas untuk mengatur
   pekerjaan yang fleksibel
4. Melakukan komunikasi dan berbagi pengalaman dan kisah sukses dalam
   organisasi untuk meningkatkan kepercayaan karyawan dan menumbuhkan
   sikap proaktif dalam mengelola worklife balance karyawan.
    Karyawan
   a. Dalam aspek pekerjaan
5. Menetapkan prioritas pekerjaan dan kehidupan pribadi agar dapat
   memanajemen waktu dengan baik.
6. Segera menyelesaikan pekerjaan agar pekerjaan tidak menumpuk dan
   tidak menjadi beban yang berat untuk masa depan.
7. Mengorganisir pekerjaan dengan baik.
8. Tenang dalam menyelesaikan masalah agar mendapatkan solusi yang
   baik.
9. Berhubungan baik dengan rekan kerja.
   b. Dalam kehidupan
10. Memberi waktu untuk diri dan minat untuk memberikan penyegaran
    terhadap fisik dan mental.
11. Karyawan yang bekerja di luar ruangan sebaiknya melakukan aktivitas
    di dalam ruangan seperti membaca buku atau permainan di dalam
    ruangan.
12. Melakukan aktifitas olahraga ringan seperti jalan pagi atau sore hari.
13. Memberikan waktu kepada keluarga dan teman serta bergabung
    kedalam komunitas.
14. Melakukan beberapa kegiatan dengan keluarga
15. Meningkatkan spiritualitas diri

Naithani (2010) menyebutkan beberapa keuntungan dari worklife balance
baik bagi perusahaan maupun karyawan diantaranya :

1. Perusahaan
   Manfaat yang didapat dari worklife balance yaitu dapat mempertahankan
   karyawan yang berharga, memiliki motivasi dan karyawan yang produktif
   dengan memaksimalkan karyawan yang dimiliki. Selain itu worklife balance
   juga dapat mengurangi tingkat absensi karyawan. Dampak lain yang dirasakan
   yaitu dapat mengurangi beberapa biaya seperti biaya perekrutan karyawan baru
   dan biaya perawatan kesehatan.
2. Karyawan
   Worklife balance memiliki dampak yang sangat besar untuk karyawan.
   Karyawan yang memiliki worklife balance yang tinggi akan memiliki
   kehidupan yang bahagia baik di tempat kerja maupun di rumah. Selain itu
   hubungan di tempat kerja akan menjadi lebih baik dan menjadi bagian dari
   tempat kerja yang mendukung serta adanya nilai dan kepercayaan diantara para
   staff. Memiliki waktu yang lebih banyak untuk kehidupan di luar pekerjaan
   karena memiliki control kehidupan yang baik serta peningkatan konsentrasi.
   Susi dan Jawaharrani (2011) mengatakan, hasil survey terhadap responden
   mengatakan bahwa worklife balance memiliki dua dampak yaitu:
3. Dampak positif
   Dampak positif yang bisa di dapatkan dengan adanya worklife balance yaitu
   dapat memupuk hubungan karyawan yang baik, dapat lebih membantu
   karyawan wanita untuk bertahan dalam suatu organisasi, membantu
   mengurangi tingkat absesni, meningkatkan motivasi dan komitmen para
   karyawan, membantu mengurangi tingkat turnover, membantu meningkatkan
   produktifitas, dan dapat mengurangi tingkat rekrutmen.
4. Dampak Negatif
   Sedangkan dampak negatif yang di dapatkan adalah meningkatkan beban kerja
   manajerial, meningkatkan biaya keseluruhan, menyebabkan kekurangan
   karyawan.
   Poulose dan Sudarsan (2014) menyebutkan dampak dari worklife balance
   terhadap pekerjaan dan juga diluar pekerjaan, diantaranya:
5. Dampak pada pekerjaan
   Dampak dari worklife balance yang dirasakan pada pekerjaan yaitu kepuasan
   karyawan, kepuasan kerja, komitmen kepada organisasi, perputaran karyawan,
   tingkat kehadiran, performa karyawan, dan ritensi karyawan.
6. Dampak di luar pekerjaan
   Dampak yang dirasakan di luar pekerjaan adalah meningkatnya kepuasan
   seperti kepuasan hidup, status perkawinan, keluarga, kelelahan, kesehatan, dan
   performa keluarga

Poulose dan Sudarsan (2014) menyimpulkan faktor-faktor yang
mempengaruhi worklife balance terdiri dari empat yaitu faktor individu, faktor
organisasi, faktor lingkungan social, dan faktor-faktor lainnya. Keempat faktor
tersebut terbagi menjadi beberapa bagian diantaranya:

1. Faktor Individu
   a. Kepribadian
   Allport mendefinisikan kepribadian sebagai organisme psikofisiologis yang
   dapat dipergunakan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan fisik dan
   lingkungan sosial. Kepribadian terdiri dari extraversion yaitu sebuah sifat
   yang berkaitan dengan karakter, Agreeableness yang berkaitan dengan
   altruisme, conscientiousness yaitu kemampuan untuk fokus pada tujuan dan
   meraih tujuan, neuroticism merupakan sebuah pengaruh dan pengendalian
   emosi, openness yaitu bersifat kreatif.
   b. Psychological well-being
   Psychological well-being mengacu kepada ciri-ciri psikologi yang positif
   seperti penerimaan diri, kepuasan, harapan dan juga optimis. Wilkinson
   (dalam Poulose dan Sudarsan:2014) menemukan bahwa adanya hubungan
   positif antara worklife balance dan psychological well-being.
   c. Kecerdasan Emosional
   Kecerdasan emosional merupakan sebuah kemampuan untuk beradaptasi
   mengenali emosi, mengekspresikan emosi, meregulasi emosi, dan
   mengelola emosi. Kecerdasan emosional memiliki hubungan yang positif
   terhadap worklife balance. Karyawan yang memiliki kecerdasan emosional
   yang tinggi akan memiliki tingkat worklife balance yang tinggi.
2. Faktor Organisasi
   a. Pekerjaan
   Pekerjaan yang memiliki waktu yang fleksibel dapat membantu karyawan
   untuk memiliki keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan di luar
   pekerjaan. Selain itu waktu yang fleksibel akan dapat membantu organisasi
   dalam perekrutan karyawan, mempertahankan, dan memotivasi karyawan.
   b. Worklife balance policies
   Worklife balance policies merupakan sebuah kebijakan-kebijakan yang di
   tetapkan oleh perusahaan yang dapat membantu worklife balance.
   Kebijakan-kebijakan yang dimaksud disini adalah libur,cuti, jam kerja, dan
   fleksibilitas kerja.
   c. Dukungan
   Dukungan dari tempat kerja berdampak positif terhadap worklife balance.
   Dukungan dari atasan secara signifikan dapat menekan tingkat stress kerja.
   Dukungan kepada karyawan sangat penting di dalam pekerjaan untuk
   menyeimbangkan antara pekerjaan dan konflik keluarga.
   d. Stress Kerja
   Worklife balance berhubungan dengan tingkatan stress kerja karyawan
   dalam kedudukan karyawan.Tingkat stress kerja berhubungan secara positif
   dapat meningkatkan konflik keluarga dan ketidaksejahteraan, dan secara
   negatif berkorelasi terhadap worklife balance dan kesejahteraan karyawan.
   e. Peran
   Peran ganda, waktu bekerja, dan tidak fleksibelnya waktu bekerja
   merupakan peran vital yang dapat membangun konflik keluarga.
   Ketidakseimbangan worklife balance dalam organisasidan keluarga
   mempengaruhi performa karyawan.
   f. Teknologi
   Teknologi dapat berdampak positif dan negatif serta dapat mempengaruhi
   worklife balance dimana dengan adanya teknologi budaya dalam bekerja
   akan berubah dan sehingga karyawan akan dapat bekerja dimanapun dan
   dimanapun

Menurut Mani (2013) dan Banu (2014), dimensi worklife balance terbagi
menjadi, yaitu :

1. Work Interference With Personal (WIPL)
   Dimensi ini mengacu kepada sejauh mana pekerjaan dapat mengganggu
   kehidupan pribadi.
2. Personal Life Interferences With Work (PLIW)
   Dimensi ini mengacu kepada bagaimana pekerjaan mengganggu kehidupan
   pekerjaan.
3. Work Personal Life Enchancement (WPLE)
   Dimensi ini mengacu pada sejauh mana pekerjaan dapat meningkatkan
   kualitas kehidupan pribadi individu.
4. Personal Life Enhancement with Work (PLEW)
   Dimensi ini mengacu kepada sejauh mana kehidupan pribadi seseorang dapat
   meningkatkan performa individu dalam dunia kerj

Worklife balance memiliki aspek yang di ungkapkan oleh para ahli.
Greenhause (2003) dan Hudson (2005) memberikan gambaran yang sama bahwa
worklife balance memiliki tiga aspek, diantaranya yaitu :

1. Keseimbangan waktu (time balance)
   Aspek ini menyangkut keseimbangan waktu yang diberikan untuk melakukan
   peran antara bekerja dan peran di luar pekerjaan.
2. Keterlibatan
   Aspek keterlibatan memiliki arti bagaimana tingkat keterlibatan psikologi
   seseorang di dalam atau komitmen untuk melakukan sebuah peran ketika
   bekerja dan di luar pekerjaan.
3. Kepuasan
   Aspek ini merupakan sebuah tingkatkan dari kepuasan individu dalam
   melakukan peran dalam pekerjaan dan di luar pekerjaan

Worklife balance adalah sebuah keseimbangan hidup yang memiliki arti
luas yang didefinisikan sebagai tingkat kepuasan dari sebuah keterlibatan atau
kecocokan antara peran ganda seseorang di dalam kehidupan seseorang
(Hudson:2005). Meskipun definisi memiliki banyak variasi, worklife balance pada
umumnya dikaitkan dengan keseimbangan, atau mempertahankan keharmonisan
dalam hidup yang melibatkan bagaimana bagaimana orang-orang dapat mengelola
tuntutan dalam hidup secara bersamaan (Hudson:2005)
Mani (2013) mengatakan bahwa worklife balance adalah sebuah
keseimbangan antara tuntutan pekerjaan dan kehidupan pribadi di luar pekerjaan
adalah sama atau seimbang. Meenakshi et.al (2013) mengemukakan hal yang sama
mengenai worklife balance yaitu sebagai keseimbangan antara kehidupan dan kerja
serta bagaimana menciptakan dan memelihara lingkungan kerja yang sehat dan juga
mendukung yang akan memungkinkan karyawan untuk memiliki keseimbangan
antara pekerjaan dan tanggung jawab pribadi dan dengan demikian memperkuat
loyalitas dan produktivitas karyawan.
Jika dilihat dari beberapa pendapat yang di kemukakan oleh para ahli maka
dapat disimpulkan bahwa worklife balance merupakan sebuah keseimbangan hidup
antara bekerja dan kehidupan diluar pekerjaan seperti keluarga dan kehidupan yang
seimbang

Menurut Emmons et al., (2002) terdapat tiga faktor yang memengaruhi gratitude, yaitu:
a. Sifat Prososial (Prosocial Traits)
Sifat prososial dalam gratitude menunjukkan kepekaan dan kepedulian terhadap orang
lain. Gratitude muncul melalui empati dan memperhatikan hal di sekitarnya, sehingga
timbul rasa syukur dalam diri.
b. Afek Positif dan Kesejahteraan (Possitive Affective Trait and Well-Being)
Individu yang memiliki rasa syukur cenderung memiliki emosi yang positif atas
kehidupannya, yaitu bagaimana seseorang menghargai setiap hal atau kejadian yang terjadi
dalam bentuk emosi positif sehingga memperoleh kesejahteraan dalam dirinya.
c. Agama atau Spiritual (Religion/Spirituality)
Agama atau spiritual menjadi faktor ketiga dalam gratitude. Individu yang bersyukur
memiliki keyakinan terhadap non human forces yang turut berkontribusi dalam
kehidupannya atas kesejahteraan dan apa yang mereka miliki seperti kepada tuhan, adanya
kesempatan, keberuntungan dan sebagainya

Emmons et al., (2002) menjelaskan empat facet dalam gratitude. Digunakannya kata
Facet dalam gratitude dikarenakan seluruh hal ini saling berkaitan dan tidak terpisahkan antara
satu dan yang lainnya (Emmons et al., 2002). Facet yang terdapat dalam gratitude sebagai
berikut:
a. Intensity
Rasa syukur ketika seseorang mengalami pengalaman yang positif sehingga
Gratitude yang dimiliki semakin meningkat (Emmons et al., 2002). Seseorang dengan
rasa syukur yang tinggi akan memiliki emosi dan suasana hati yang lebih baik (Watkins,
2014).
b. Frequency
Rasa syukur yang terus memengaruhi perilaku dan tindakan sederhana sehingga
selalu terbiasa untuk merasa bersyukur dalam kehidupan sehari-hari (Emmons et al.,
2002). Individu yang memiliki rasa syukur yang tinggi berkemungkinan besar untuk
merasa bersyukur dengan hal-hal yang terjadi kepadanya setiap hari, bahkan diperoleh
dari hal kecil dan sederhana (Watkins, 2014).
c. Span
Timbulnya rasa syukur akibat pengalaman yang terjadi pada waktu tertentu
(Emmons et al., 2002). Seseorang yang memiliki rasa syukur (gratitude) cenderung lebih
merasa bersyukur atas keluarga, pekerjaan, kesehatan dan kehidupan yang ia miliki
(Watkins, 2014).
d. Density
Rasa syukur yang berkaitan dengan jumlah orang-orang yang hadir dan memberikan
dampak positif dalam kehidupan (Emmons et al., 2002). Individu yang memiliki rasa
syukur (gratitude) rendah cenderung untuk merasa berterima kasih kepada lebih sedikit
orang dibandingkan mereka yang memiliki rasa syukur lebih tinggi (Watkins, 2014)

Peterson dan Seligman (2004) mendefinisikan rasa syukur (gratitude) sebagai rasa
terima kasih atau rasa syukur dalam merespon suatu pemberian. Pemberian ini bisa diberikan
secara sengaja oleh orang tertentu ataupun secara kebetulan dari hal-hal yang tidak diduga.
Rasa syukur ditandai oleh respon psikologis yang muncul atas suatu hadiah atau pemberian,
apapun sifatnya, dari pengalaman apapun bahkan sesingkat apapun. Menurut Watkins (2014)
rasa syukur adalah perasaan yang timbul ketika mengalami suatu hal yang baik. Perasaan cukup
pada hal yang dimliki dengan tidak merasa kekurangan pada kehidupannya.
Roberts dan Telech (2019) mengatakan bahwa rasa syukur (gratitude) adalah suatu
tanggapan atau respon atas kebaikan orang lain. Salah satunya adalah dengan berterima kasih
kepada orang lain untuk hal baik yang diterima. Rasa syukur (gratitude) menurut Emmons et
al., (2002) adalah kecenderungan seseorang untuk memiliki rasa syukur dalam merespon suatu
pengalaman serta peran individu lain dalam kehidupannya.. Gratitude mencakup suasana hati
ataupun emosi yang muncul sebagai bentuk respon atas suatu hal dalam bentuk rasa syukur.
Teori yang dikemukakan oleh dua tokoh lainnya berfokus pada rasa syukur yang
didapatkan ketika memperoleh sesuatu dari orang lain. Teori milik Emmons membantu peneliti
dalam menjelaskan bagaimana gratitude dapat timbul dari diri sendiri dan tidak hanya
diperoleh dari pihak lain. Selain itu, teori ini merupakan pengembangan pertama dari gratitude
dan masih digunakan dalam penelitian terbaru. Salah satunya adalah penelitian yang dilakukan
oleh (Herawati, 2020) kepada 135 ibu (ibu bekerja dan ibu rumah tangga) di Pekanbaru

Poulose dan Susdarsan (2014) mengacu pada definisi milik Fisher et al. (2003)
sehingga peneliti menggunakan Poulose dan Susdarsan (2014) sebagai referensi dalam
menuliskan faktor work-life balance. Terdapat empat faktor yang memengaruhi work-life
balance, adalah:
a. Individual Factor
Individual factor merupakan hal-hal yang berkaitan dengan kecerdasan
emosional dan kepribadian seseorang. Kecerdasan emosi menyebabkan individu bisa
mengendalikan emosi, persepsi dan hal yang berhubungan dengan dirinya sendiri.
Persepsi yang positif akan membantu individu dalam mengenali, mengatur dan
mengelola emosinya secara lebih baik. Jika individu mampu memahami emosinya
dengan baik, memiliki emosi yang positif maka hal ini akan memengaruhi sikap dan
perilaku yang timbul dalam menciptakan work-life balance yang baik.
b. Organizational Factor
Organizational factor merupakan hal yang berkaitan dengan dukungan dari
organisasi (tempat kerja), pengaturan kerja stres di tempat kerja, teknologi hingga
peran yang dimiliki dalam kehidupan pekerjaan. Ketika situasi atau budaya dalam
organisasi, khususnya tempat kerja mendukung, maka individu tersebut cenderung
tidak merasa tertekan (stress kerja rendah) dan lebih baik dalam menciptakan
keseimbangan dalam kehidupannya.
c. Social Factor
Social factor merupakan hal yang berkaitan dengan dukungan dari pasangan,
mendidik serta merawat anak, dukungan dari keluarga, sosial hingga tuntutan yang
berasal dari dalam diri atau keluarga. Bagaimana hubungan yang dimliki dengan
orang sekitar akan turut memengaruhi. Ketika memiliki hubungan baik dengan anak,
mendapat dukungan dari keluarga, maka individu akan lebih terbantu dalam menjalani
peran baik di rumah ataupun di tempat kerja.
d. Other Factor
Other factor merupakan faktor lain yang turut memengaruhi seperti usia, jenis
kelamin, pengalaman, status perkawinan, tipe pekerjaan yang dimiliki, status orang
tua dan penghasilan juga turut memengaruhi work-life balance individu. Salah
satunya, usia yang dimiliki seseorang akan berkaitan dengan kesiapan dan
kematangan pada diri individu.

Fisher et al., (2003) mengemukakan tiga dimensi work-life balance yang kemudian
di kembangkan kembali oleh Fisher et al. (2009) menjadi empat dimensi, yaitu sebagai berikut:
a. Work Interference with Personal Life (WIPL)
WIPL mengacu pada seberapa besar pengaruh pekerjaan yang dilakukan individu
bisa mengganggu kehidupan pribadi. Hal ini mencakup stres pekerjaan.
b. Personal Life with Interference Work (PLIW)
PLIW mengacu pada seberapa besar pengaruh kehidupan personal individu bisa
mengganggu pekerjaan. Termasuk permasalahan dalam kehidupan pribadi yang
memengaruhi performa di tempat kerja.
c. Work Enhancement of Personal Life (WEPL)
WEPL mengacu pada seberapa besar pengaruh dari kehidupan pribadi yang
dimiliki individu dalam meningkatkan prestasi di tempat kerja.
d. Personal Life Enhancement of Work (PLEW)
PLEW mengacu pada seberapa besar pekerjaan seseorang mampu
menoptimalkan kualitas kehidupan pribadi yang dimiliki. Dimensi ini memiliki
hubungan positif dengan Life Satisfaction

Hudson (2005) menjelaskan work-life balance sebagai suatu keadaan yang
memuaskan atau kesesuaian dalam menjalankan berbagai peran yang ada dalam kehidupan
seseorang. Menurut Lockwood (2003) work-life balance merupakan keadaan seimbang atau
sama (equal) antara dua peran yang ada, yaitu sebagai pekerja dan dalam kehidupan pribadi.
Fisher et al., (2003) menjelaskan work-life balance sebagai suatu keadaan seimbang antara
kehidupan pribadi dan pekerjaan sehingga mampu menjalankan seluruh peran termasuk untuk
diri sendiri, anak ataupun pasangan. Keseimbangan peran dan tanggung jawab antara
kehidupan pribadi dengan pekerjaan menjadi kunci utama dari Work-life Balance yang
keduanya mampu dikerjakan secara beriringan tanpa harus mengorbankan salah satunya.
Peneliti menggunakan teori milik Fisher et al., (2003) dalam penelitian ini karena teori
milik Fisher merupakan teori yang sesuai dengan konteks penelitian yang akan dilakukan, yaitu
membantu peneliti dalam melihat aspek individual pada individu dalam menciptakan work-life
balance, sedangkan pada teori lainnya tidak membahas secara terperinci dari sisi individual.
Teori Fisher juga masih digunakan hingga saat ini sehingga teori ini masih relevan untuk
digunakan dalam penelitian. Salah satunya adalah penelitian yang dilakukan oleh Apriani et al.
(2021) kepada 100 ibu bekerja di Indonesia

Stres kerja yang dialami karyawan dapat memicu ketegangan,
kebingungan, dan ketidakpastian dalam melaksanakan tugas dan
kewajiban mereka. Sebagai akibatnya, hal tersebut dapat mendorong
karyawan untuk mempertimbangkan pengunduran diri dari posisi
mereka. (Ferzanita, 2023).
Penelitian yang dilakukan Ferzanita, (2023) stres kerja
memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap turnover intention.
Artinya, kian besarnya tingkat stres kerja, kian besar pula niat
karyawan untuk meninggalkan posisinya saat ini. Pernyataan ini
berkesinambungan dengan penelitian yang dilakukan oleh Cahyani &
Haziroh, (2024); Nurhidayati & Dini, (2023); Yanto et al., (2024) yang
menyebutkan bahwa tingkat stres kerja memiliki pengaruh positif
terhadap turnover intention karyawan

Pemberian kompensasi yang memadai oleh perusahaan
dianggap sebagai strategi efektif untuk meningkatkan loyalitas
karyawan. Ini dapat menekan keinginan karyawan untuk berpindah
kerja (turnover intention), sehingga jumlah turnover bisa ditekan dan
biaya perekrutan karyawan pun berkurang. Sebaliknya, jika
kompensasi yang diberikan tidak memuaskan, baik dari segi finansial
maupun non-finansial, dan perusahaan tidak dapat memenuhi tuntutan
karyawan, maka karyawan lebih cenderung memilih untuk resign dan
mencari peluang pekerjaan lain yang menawarkan kompensasi lebih
baik (Rukhviyanti & Susanti, 2020). Pernyataan ini
berkesinambungan dengan penelitian yang dilakukan Atmoko &
Santoso, (2024); Triningsih & Darma, (2024); Wijayanti & Anisa,
(2022) yang menyebutkan bahwa kompensasi secara individual
memiliki pengaruh negatif yang signifikan terhadap turnover
intention. Pengaruh negatif ini memperlihatkan bahwa karyawan
mungkin melihat kompensasi yang kurang memadai sebagai salah
satu elemen yang mendorong mereka untuk meninggalkan organisas

Penelitian Karolina & Agung Saryatmo (2024) menyatakan
bahwa jika Generasi Z mampu mencapai work-life balance yang baik
rencana mereka untuk berpindah kerja akan cenderung menurun, dan
sebaliknya. Pernyataan ini berkesinambungan dengan penelitian yang
dilakukan oleh Karolina & Saryatmo, (2024); Pantouw et al., (2022);
Sinaga & Parapat, (2024) yang menunjukkan bahwa work-life balance
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap turnover intention

Turnover intention adalah keinginan karyawan untuk
meninggalkan posisi di pekerjaan saat ini dan mencari peluang baru
dalam waktu tertentu. Tingginya niat ini dapat mengindikasikan
adanya masalah dalam organisasi, seperti ketidakpuasan kerja atau
manajemen yang kurang efektif. Turnover intention mencerminkan
pemikiran dan rencana individu untuk berpindah kerja, yang menjadi
faktor penting dalam memprediksi kemungkinan terjadinya turnover
di dalam perusahaan (Exacta et al., 2022). Turnover intention bisa
dipengaruhi oleh elemen situasional dan individu. Faktor situasional
berhubungan dengan budaya perusahaan, sedangkan faktor individu
dalam turnover intention meliputi demografi karyawan, seperti usia,
jenis kelamin, status, dan pendidikan (Karolina & Saryatmo, 2024).
Apabila tingkat turnover intention di sebuah perusahaan tinggi,
berbagai konsekuensi negatif akan muncul. Konsekuensi tersebut
meliputi gangguan pada operasional perusahaan akibat harus
beradaptasi dengan karyawan baru, penurunan kualitas layanan
kepada pelanggan, serta peningkatan biaya untuk merekrut,
menyeleksi, dan melatih karyawan baru (Yuliani & Ekhsan, 2024).

Menurut Pratiwi, (2020), indikator untuk menilai stres kerja
mencakup.:
1) Ketidakjelasan dalam tanggung jawab pekerjaan
2) Konflik saat melaksanakan tugas
3) Waktu yang terbatas untuk menyelesaikan pekerjaan yang ada
4) Ruang kerja yang kurang memadai

Bagi karyawan, pekerjaan dianggap sebagai titik penting
dalam kehidupan yang dapat memberikan kepuasan dan tantangan.
Namun, di sisi lain, pekerjaan juga bisa menjadi gangguan, beban, dan
tanggung jawab yang harus dipenuhi untuk bertahan hidup. Setiap
aspek dalam pekerjaan dapat menjadi penyebab stres. Karyawan
memiliki peran dalam menentukan seberapa stres atau tidaknya situasi
yang mereka hadapi. Selain itu, interaksi di tempat kerja juga
dipengaruhi oleh pengalaman yang mereka dapatkan di lingkungan
lain, seperti di rumah, sekolah, atau dalam komunitas sosial lainnya.
(Pantouw et al., 2022).
Menurut Damayanti & Kurniawati (2024) stres kerja adalah
tekanan emosional, fisik, dan mental yang dialami individu akibat
tugas yang diberikan tidak sebanding dengan keterampilan atau
kebutuhan individu tersebut. Ganapathi & Aithal (2024)
mendefinisikan stress kerja sebagai suatu keadaan yang melibatkan
respons emosional dan fisik yang kompleks, yang timbul sebagai
akibat dari tuntutan pekerjaan dan tekanan yang berkaitan dengan
lingkungan kerja. Stres ini muncul ketika individu merasa tertekan
oleh beban pekerjaan yang tidak sesuai dengan kapasitas mereka,
memicu reaksi fisik dan psikologis yang beragam. Sedangkan
Ramlawati et al. (2021) menegaskan bahwa stres kerja merupakan
reaksi yang muncul sebagai akibat dari kondisi di atmosfer kerja yang
berdampak negatif bagi karyawan, menekan kehidupan mereka, dan
menyebabkan transformasi yang terjadi pada karyawan, baik dari segi
fisik, mental, maupun tingkah laku

Menurut Azhar & Khan, (2024) berikut adalah indikator yang
dipakai untuk menilai kompensasi:
1) Gaji/Upah: Penghargaan finansial yang diterima karyawan
sebagai pengakuan atas kontribusinya dalam pencapaian sasaran
organisasi.
2) Insentif: Penghargaan finansial yang diterima karyawan yang
berhasil mendapatkan hasil yang melebihi kriteria yang telah
ditentukan.
3) Fasilitas: Semua sarana yang disediakan oleh perusahaan untuk
mendukung kelancaran pekerjaan karyawan.
4) Tunjangan: Keuntungan finansial dan layanan tambahan yang
mendukung gaji pokok, dimana perusahaan menanggung seluruh
atau sebagian biaya untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan

Aisha & Juhaeti (2022) mengemukakan bahwa kompensasi
mencakup semua jenis imbalan, baik dalam bentuk materi maupun
non-materi, yang disalurkan oleh perusahaan kepada stafnya sebagai
bentuk penghargaan atas kontribusi mereka. Kompensasi bisa bersifat
langsung, seperti gaji, atau tidak langsung, seperti tunjangan, dan
harus diberikan secara adil sebagai konsekuensi dari hubungan kerja
antara perusahaan dan pegawai. Atmoko & Santoso (2024)
menyatakan kompensasi merupakan bentuk balasan yang diberikan
kepada karyawan berupa finansial, jasa nyata, dan tunjangan sebagai
bagian dari hubungan kepegawaian. Kompensasi yang kompetitif dan
adil sangat penting untuk mempertahankan karyawan dalam jangka
panjang. Menurut Triningsih & Darma (2024) kompensasi merujuk
pada penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balasan
atas sumbangsih mereka, waktu, tenaga, dan kompetensi yang
diberikan dalam pekerjaan mereka. Kompensasi mencakup elemen
finansial dan non-finansial yang bertujuan untuk menghargai jasa
karyawan secara adil. Sementara itu, Wijayanti & Anisa (2022)
mengindikasikan kompensasi sebagai penghasilan yang diperoleh
oleh pekerja sebagai penghargaan atas peran yang diberikan kepada
organisasi, yang bisa berupa uang, barang, atau bentuk lainnya, baik
secara langsung maupun tidak langsung

Penelitian (Sinaga & Parapat, 2024) menyebutkan bahwa ada
4 indikator untuk mengukur variabel work-life balance yaitu:
1) Work Interference with Personal Life (WIPL) menggambarkan
tuntutan pekerjaan dapat mengacaukan aspek diri, yang
berdampak pada kesejahteraan individu. Hal ini mencakup situasi
seperti lembur yang mengurangi waktu keluarga, stres yang
mengganggu aktivitas pribadi, dan kesulitan dalam menjalani
hobi, sehingga menunjukkan pengaruh negatif pekerjaan terhadap
kehidupan di luar kerja.
2) Personal Life Interference with Work (PLIW) menjelaskan faktor-
faktor dari aspek individu dapat mengacaukan kinerja karyawan
di tempat kerja. Situasi seperti masalah keluarga atau tanggung
jawab sosial dapat menghambat fokus dan produktivitas,
berdampak negatif pada kesejahteraan karyawan dalam
lingkungan kerja.
3) Work/Personal Enhancement of Personal Life (WEPL)
menggambarkan bagaimana pengalaman dan keterampilan yang
didapat dari pekerjaan dapat memperbaiki kualitas kehidupan
pribadi seseorang.
4) Personal Life Enhancement of Work (PLEW) bagaimana aspek-
aspek kehidupan pribadi dapat meningkatkan produktivitas dan
kepuasan di tempat kerja, yaitu dukungan dari keluarga, hobi, dan
kegiatan sosial yang positif memberikan energi dan motivasi
tambahan, sehingga memperkuat kemampuan karyawan dalam
menghadapi tantangan di tempat kerja

Fisher et al., (2009) menyatakan empat faktor yang dapat memengaruhi WLB,
yaitu:
a. Waktu. Waktu ketika bekerja lebih dominan daripada waktu yang
diperuntukkan untuk kegiatan lain di luar pekerjaan, sehingga individu
memiliki keterbatasan atau bahkan tidak memiliki waktu untuk melibatkan
diri dalam aktivitas lain.
b. Ketegangan. Perasaan cemas, stres, hilangnya aktivitas pribadi, hingga sulit
mempertahankan konsentrasi.
c. Energi. Energi digunakan untuk dapat menggapai tujuan. Energi adalah
sumber terbatas yang ada didalam diri manusia, jika individu tidak memiliki
cukup energi untuk beraktivitas dampak yang ditimbulkan adalah stres.
d. Perilaku. Tindakan untuk mencapai hal yang diinginkan. Hal tersebut berdasar
dari kepercayaan individu bahwa dirinya mampu menggapai keinginannya
baik dalam pekerjaan ataupun kehidupan pribadinya

Terdapat empat dimensi WLB yang dikembangkan oleh Fisher et al., (2009)
sebagai berikut:
a. Work Interference with Personal Life (WIPL)
Menunjukkan sampai mana pekerjaan dapat menghambat kehidupan
pribadi. Berkaitan dengan tingkat stres pekerjaan yang dirasakan, seperti
kesulitan dalam membagi waktu antara pekerjaan dan kehidupan pribadi.
b. Personal Life Interference with Work (PLIW)
Menunjukkan sampai mana kehidupan pribadi individu dapat
mengganggu pekerjaan. Contohnya, saat individu menghadapi masalah dalam
kehidupan pribadinya, hal tersebut dapat mempengaruhi produtivitasnya saat
bekerja.
c. Work Enchancement of Personal Life (WEPL)
Menunjukkan sampai mana pekerjaan dapat meningkatkan kualitas
kehidupan pribadi individu. Contohnya, individu yang memiliki beban kerja
yang sesuai dan jam kerja wajar memiliki suasana hati yang baik ketika
pulang kerja.
d. Personal Life Enchancement of Work (PLEW)
Menunjukkan sampai mana kehidupan pribadi mampu meningkatkan
kinerja dalam pekerjaan. Contohnya, kebahagiaan individu dalam kehidupan
pribadinya dapat berdampak positif pada suasana hati dan kinerjanya saat
bekerja

Burnout bisa terjadi karena beberapa faktor. Maslach, Schfauli & Leiter
(2001) menjelaskan faktor yang bisa menyebabkan kelelahan kerja dibagi
menjadi dua, yaitu:
a. Faktor situasional (situational factor), faktor ini dibagi menjadi
karakteristik kerja (job characteristic), jenis pekerjaan (occupational
characteristic), dan karakter organisasi (organizazional
characteristic).
b. Faktor individual, terdiri dari demografi (demographic characteristic)
yang meliputi usia, jenis kelamin, dan masa kerja. Karakteristik
kepribadian (personality characteristic) dan sikap terhadap pekerjaan
(job attitudes)