Tag: Judul Akutansi

1. Teori Dua Faktor ( Two Factor Theory)
   Teori ini dikemukaan oleh Frederik Herzberg (1966 dalam Rivai & Sagala,
   2013:72) yang menemukaan bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu
   merupakan dua hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan merupakan bagian
   dari kelompok variabel yang berbeda yaitu motivator dan hygiene factor. Kepuasan
   ditarik dari faktor yang terkait dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung
   daripadanya seperti sifat pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan
   kesempatan untuk pengembangan diri dan pengakuan. Sebaliknya ketidakpuasan
   dihubungkan dengan kondisi disekitar pekerjaan (seperti kondisi kerja, upah,
   keamanan, kualitas pengawasan dan hubungan dengan orang lain) dan bukan
   dengan pekerjaan itu sendiri. Faktor ini diperlukan untuk memenuhi dorongan
   biologis serta kebutuhan dasar karyawan. Jika faktor tersebut tidak terpenuhi, maka
   karayawan tidak akan puas. Namun jika besarnya faktor ini memadai untuk
   memenuhi kebutuhan tersebut, karyawan tidak akan kecewa meskipun belum
   terpuaskan.
2. Teori Ketidaksesuaian (Discrepansi Theory)
   Teori dikemukakan oleh Porter & Locke (1969 dalam Rivai & Sagala, 2013:72) ini
   mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara sesuatu yang
   seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga apabila kepuasannya
   diperoleh melebihi apa yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi,
   sehingga terdapat discrepancy, tetapi merupakan discrepancy yang positif.
   Kepuasan kerja seseorang tergantung pada selisih antara sesuatu yang dianggap
   akan didapatkan dengan apa yang dicapai.
3. Teori Keadilan (Equity Theory)
   Teori dari Zaleznik (1958 dalam Rivai & Sagala, 2013:73) mengemukakan bahwa
   orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan
   (equity) dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen
   utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input
   adalah faktor bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya,
   seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau
   perlengkapan yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaannya. Hasilnya
   adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari
   pekerjaannya, seperti: upah/gaji, keuntungan sampingan, simbol, status,
   penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri. Menurut teori ini,
   setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input
   hasil orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan
   merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa
   menimpulkan kepuasan tetapi bisa juga tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak
   seimbang maka akan menimbulkan ketidakpuasan.

Motivasi kerja merupakan sesuatu yang dapat menimbulakan gairah
kepada karyawan atau pekerja untuk melakukan pekerjaannya secara baik
dan benar. Menurut Azhari (2020) motivasi kerja merupakan kondisi yang
menjadi faktor pendorong atau alasan seseorang melakukan suatu
pekerjaan. Berdasarkan definisi tersebut sangat mungkin bahwa motivasi
kerja dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Maka semakin tinggi motivasi
kerja seorang karyawan akan dapat meningkatkan kinerja karyawan
tersebut. Hal ini sesuai dengan penelitian Suryawan & Salsabilla (2022)
yang menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja
karyawan.

Kinerja karyawan merupakan yang penting dalam
meningkatkan produktifitas karyawan tersebut. Kinerja karyawan
dapat dilihat dari beberapa indikator. Menurut Modesta (2022) kinerja
karyawan dapat diukur dengan melihat kualitas kerja karyawan
tersebut, kuantitas kerjanya dan kontribusinya pada perusahaan.
Kemudian (Plorania, 2021) menjelaskan lebih lanjut untuk
menganalisis kinerja karyawan digunakan 3 (tiga) indikator yaitu:

1. Kualitas dari suatu karyawan menunjukan passion terhadap
   kinerjanya memiliki integritas yang tinggi selalu menjalankan
   perkerjaannya dengan baik dan tepat, baik dalam berkomunikasi
   terhadap nasabah, memiliki target agar dapat mencapai hasil yang
   optimal dan berkerja secara produktif.
2. Kuantitas banyaknya perkerjaan yang dapat diselesaikan oleh
   karyawan dalam kurun waktu yang telah di tentukan pada suatu
   perusahaan apa bila perkerjaan dapat terselesaikan dalam waktu
   yang telah di tentukan maka semakin baik pula kinerja yang
   dihasilkan.
3. Ketepatan waktu seorang karyawan harus disiplin dalam
   melakukan perkerjaannya merupakan tingkat aktivitas
   diselesaikan pada awal waktu yang di nyatakan,dilihat dari sudut
   koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang
   tersedia untuk aktivitas lain.

Adapun menurut (Newton et al., 2022) faktor yang mendorong
kinerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, yaitu:

1. Motivasi
   Motivasi adalah dorongan atau keinginan internal yang
   mempengaruhi perilaku seseorang. Karyawan yang termotivasi
   tinggi cenderung bekerja dengan lebih baik dan berkinerja tinggi.
   Motivasi dapat berasal dari dalam diri karyawan (motivasi
   intrinsik) atau dari lingkungan kerja dan imbalan yang diberikan
   (motivasi ekstrinsik).
2. Kepuasan kerja
   Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaannya cenderung
   berkinerja lebih baik. Kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh
   faktor-faktor seperti gaji, lingkungan kerja, kebijakan organisasi,
   kesempatan pengembangan karir, dan hubungan dengan atasan dan
   rekan kerja.
3. Keterampilan dan kemampuan
   Karyawan yang memiliki keterampilan dan kemampuan yang baik
   dalam menjalankan tugasnya cenderung berkinerja lebih baik.
   Keterampilan dan kemampuan dapat ditingkatkan melalui
   pelatihan dan pengembangan.
4. Dukungan organisasi
   Dukungan organisasi yang diberikan kepada karyawan, seperti
   pengakuan atas prestasi kerja, lingkungan kerja yang nyaman, dan
   kesempatan pengembangan karir, dapat meningkatkan motivasi
   dan kepuasan kerja karyawan.
5. Kepemimpinan yang baik
   Kepemimpinan yang baik dapat mempengaruhi kinerja karyawan
   dengan memberikan arahan yang jelas, memberikan umpan balik
   yang konstruktif, memfasilitasi komunikasi dan kerja sama yang
   baik antar anggota tim, dan memberikan pengakuan atas prestasi
   kerja.
6. Budaya organisasi
   Budaya organisasi yang positif dapat memotivasi karyawan untuk
   berkinerja lebih baik. Budaya organisasi yang positif dapat ditandai
   dengan adanya nilai-nilai yang jelas, sikap saling menghargai, dan
   sikap saling mendukung.
7. Sarana dan prasarana
   Sarana dan prasarana yang memadai, seperti teknologi yang
   canggih, alat kerja yang baik, dan lingkungan kerja yang nyaman,
   dapat meningkatkan efektivitas karyawan dalam melaksanakan
   tugasnya.

Kinerja berasal dari kata performance, yang mengacu pada hasil
kerja yang dicapai oleh seorang karyawan baik dari segi kualitas
maupun kuantitas dalam melaksanakan tanggung jawabnya sebagai
karyawan (Mangkunegara, 2011:67). Menurut Hasibuan (2011:94),
kinerja adalah hasil yang diperoleh karyawan dalam menjalankan
tugas yang diberikan berdasarkan keterampilan, pengalaman,
kesungguhan, dan waktu. Azhari (2020) lebih lanjut menjelaskan
bahwa kinerja keuangan adalah fungsi dari kemampuan dan motivasi,
yang terdiri dari keterampilan, pelatihan, dan sumber daya yang
diperlukan untuk bekerja. Kinerja karyawan juga dapat ditentukan
oleh kemampuan seseorang untuk tampil serta kesempatan dan
kesediaan untuk bekerja.
Pada dasarnya kinerja karyawan merupakan suatu hal yang
bersifat individual atau sendiri-sendiri, hal ini dikarenakan tingkat dari
kemampuan karyawan satu dengan karyawan lainnya berbeda-beda.
Kinerja seorang karyawan tergantung dari kemampuan, usaha dan
kesempatan yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Kinerja karyawan
merupakan ukuran terakhir dari seorang karyawan dalam
melaksanakan tugas dan fungsinya dalam suatu perusahaan (Modesta,
2022).

Indikator motivasi yang dikemukakan oleh Mc Clelland dalam
Siyal et al. (2021) disebut juga dengan teori motivasi prestasi. Indikator
tersebut terdapat dalam beberapa dimensi untuk mengukurnya.
Dimensinya adalah sebagai berikut:

1. Kebutuhan akan pencapaian atau prestasi (Need for Achievement)
   Kebutuhan akan prestasi ini diukur berdasarkan standar
   kesempurnaan dalam diri seseorang. Kebutuhan ini mengarahkan
   tingkah laku pada usaha untuk mencapai prestasi tertentu. Mereka
   berjuang untuk memenuhi ambisi secara pribadi dari pada mencapai
   kesuksesan dalam bentuk penghargaan perusahaan atau organisasi.
   Sehingga mereka melakukannya selalu lebih baik dan lebih efisien
   dari waktu ke waktu. Indikator untuk mengukurnya adalah:
   a. Keinginan untuk berprestasi
   b. Memenuhi standar kerja
   c. Berusaha meningkatkan kemampuan
2. Kebutuhan akan kekuasaan (Need for Power)
   Yaitu keinginan untuk mempengaruhi/mengatur orang lain,
   bertanggung jawab untuk orang lain dan memiliki otoritas atas orang
   lain. Indikator mengukurnya adalah:
   a. Keinginan mendorong rekan kerja
   b. Bertanggung jawab terhadap orang lain
   c. Memiliki otoritas atas orang lain
3. Kebutuhan akan hubungan atau berafiliasi (Need for Affiliation)
   Yaitu hasrat untuk menjalin suatu hubungan antar personal yang
   ramah dan akrab. Orang yang memiliki kebutuhan seperti ini tentu
   mereka memiliki motivasi untuk persahabatan, menanggung dan
   bekerja sama daripada sebagai ajang kompetisi didalam suatu
   organisasi. Termasuk didalam hal pengertian satu dengan lainnya.
   Indikator mengukurnya adalah dengan menjalin hubungan dan
   komunikasi dengan ramah dan akrab.

Adapun Faktor – faktor yang mempengaruhi Motivasi kerja
menurut Siyal et al. (2021) adalah:

1. Kepuasan kerja
   Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaannya memiliki motivasi
   yang lebih tinggi. Kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor
   seperti lingkungan kerja yang kondusif, gaji yang memadai, dan
   kesempatan untuk berkembang.
2. Keadilan dan perlakuan yang adil
   Karyawan akan merasa termotivasi jika mereka merasa bahwa mereka
   diperlakukan secara adil dalam hal pengakuan, penghargaan, dan
   kesempatan untuk maju dalam karier.
3. Kebutuhan dasar
   Karyawan perlu memiliki kebutuhan dasar seperti makanan, pakaian,
   tempat tinggal, dan keamanan terpenuhi. Jika kebutuhan ini tidak
   terpenuhi, karyawan mungkin akan merasa tidak termotivasi dan sulit
   berkonsentrasi.
4. Tujuan yang jelas dan terukur
   Karyawan akan merasa termotivasi jika mereka memiliki tujuan yang
   jelas dan dapat diukur. Hal ini dapat membantu mereka fokus pada
   pencapaian tujuan tersebut.
5. Keterlibatan
   Karyawan yang merasa terlibat dalam pekerjaan mereka memiliki
   motivasi yang lebih tinggi. Keterlibatan dapat dipengaruhi oleh
   faktor-faktor seperti pengambilan keputusan yang partisipatif dan
   kesempatan untuk memberikan masukan pada organisasi.
6. Lingkungan kerja yang positif
   Lingkungan kerja yang positif, seperti dukungan sosial dan suasana
   kerja yang menyenangkan, dapat meningkatkan motivasi karyawan.
7. Tantangan dan pengakuan
   Karyawan perlu merasa bahwa mereka dihargai dan diakui atas
   prestasi mereka. Pemberian tantangan baru juga dapat meningkatkan
   motivasi karyawan

Motivasi kerja adalah dorongan atau keinginan internal yang
mempengaruhi tingkat usaha, kreativitas, dan tingkat ketekunan
karyawan dalam mencapai tujuan organisasi (Siyal et al., 2021). Motivasi
kerja mencakup faktor – faktor seperti kebutuhan, kepuasan, nilai, tujuan,
dan harapan karyawan terhadap pekerjaannya dan organisasinya (Fahrin
Sapar & Pancasetia, 2022). Menurut Akbar et al. (2022) motivasi kerja
dapat berupa motivasi intrinsik (dorongan dari dalam diri individu) atau
motivasi ekstrinsik (dorongan yang berasal dari lingkungan atau insentif
eksternal). Motivasi kerja yang tinggi dapat meningkatkan produktivitas,
kinerja, dan kepuasan kerja karyawan, sementara motivasi kerja yang
rendah dapat menurunkan semangat dan produktivitas karyawan
(Paramitha & Liana, 2022).
Motivasi kerja mempunyai pengaruh yang sangat besar dalam
suatu perusahaan atau bank. Hal ini sangat dimungkinkan karena
karyawan dengan motivasi kerja yang tinggi akan dapat menunjang
pekerjaannya dengan lebih baik dibandingkan dengan karyawan yang
tidak mempunyai motivasi kerja (Ahmad & Raja, 2021). Dengan kata
lain motivasi kerja merupakan faktor pendorong bagi karyawan untuk
menyelesaikan tugas-tugas atau pekerjaan yang menjadi tanggungjawab
karyawan tersebut dengan baik.

Kepuasan kerja sangat penting bagi karyawan untuk
menumbuhkan rasa senang dalam bekerja. Kepuasan kerja dapat diukur
melalui berbagai indikator. Menurut Crow et al. (2012), indikator
tersebut meliputi variasi tugas, manfaat dari tugas, umpan balik,
kesempatan promosi, kenaikan jabatan, kenyamanan ruang kerja, dan
interaksi sosial. Selanjutnya, Erdiansyah (2016) menyatakan bahwa
indikator yang dapat digunakan untuk mengukur kepuasan kerja
mencakup efisiensi kerja, kualitas kerja, disiplin kerja, standar kerja, dan
kompetensi. Akbar et al. (2022) juga menambahkan bahwa indikator
kepuasan kerja meliputi kepuasan terhadap gaji, pekerjaan itu sendiri,
rekan kerja, kesempatan promosi, dan pengawasan kerja.
Selain itu, indikator kepuasan kerja yang dikemukakan oleh
Edward Lawler dalam Azhari (2020) disebut juga teori kesetaraan atau
Equity Model Theory yakni teori yang menjelaskan kepuasan dan
ketidakpuasan dengan pembayaran, kondisi kerja, perbedaan antara
jumlah yang diterima dengan jumlah yang dipersepsikan oleh karyawan
lain, dalam teorinya Edward membagi kepuasan menjadi 3 dimensi:

1. Memenuhi Kebutuhan Dasar Karyawan
   Kebutuhan yang menunjang kebutuhan sehari-hari. Memenuhi
   kebutuhan yang menunjang aktivitas keseharian dalam bekerja yang
   menjadi dasar karyawan tersebut melakukan kerja, seperti dengan
   pemberian kompensasi yang sesuai. Indikator untuk mengukurnya
   adalah:
   a. Gaji yang sesuai
   b. Bonus yang sesuai
   c. Mendapat Penghargaan
2. Memenuhi Harapan Karyawan
   Pemberian rasa aman dalam bekerja, membina hubungan antar
   rekan kerja yang baik dan pemberian pekerjaan yang sesuai dengan
   jabatan, sehingga mungkin tidak mau pindah kerja ketempat lain.
   Indikator untuk mengukurnya adalah:
   a. Rasa nyaman dengan ruang kerja
   b. Ketersedian peralatan yang memadai
   c. Hubungan yang baik antar karyawan
   d. Pekerjaan yang sesuai dengan jabatan
3. Memenuhi keinginan karyawan dengan mendapat lebih dari apa yang
   diinginkan karyawan
   Mendapatkan kesempatan dalam pemberian saran, mempunyai
   kesempatan yang sama dalam meningkatkan karir dan mendapatkan
   penghargaan yang lebih dari kinerjanya. Indikator untuk
   mengukurnya adalah:
   a. Dapat memberikan saran pada organisasi
   b. Mempunyai kesempatan untuk belajar
   c. Mempunyai kesempatan yang sama dalam meningkatkan karir

Menurut (Paramitha & Liana, 2022) terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, diantaranya sebagai berikut:

1. Gaji dan Tunjangan
   Kompensasi yang adil dan kompetitif, serta tunjangan tambahan,
   berperan penting dalam meningkatkan kepuasan kerja.
2. Lingkungan Kerja
   Kondisi fisik dan suasana kerja, termasuk kebersihan, kenyamanan,
   dan keamanan, sangat mempengaruhi kepuasan karyawan.
3. Hubungan dengan Rekan Kerja
   Hubungan interpersonal yang baik dengan rekan kerja, supervisor,
   dan manajemen dapat meningkatkan rasa kepuasan dan keterikatan
   karyawan.
4. Peluang Pengembangan Karir
   Kesempatan untuk pelatihan, promosi, dan pengembangan karir
   memberikan motivasi dan meningkatkan kepuasan kerja.
5. Pengakuan dan Apresiasi
   Penghargaan dan pengakuan terhadap prestasi kerja karyawan dapat
   meningkatkan rasa puas dan motivasi.
6. Kebijakan Perusahaan
   Kebijakan yang adil dan transparan dalam hal promosi, evaluasi
   kinerja, dan disiplin berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.
7. Keamanan Kerja
   Perasaan aman akan keberlanjutan pekerjaan membuat karyawan
   lebih tenang dan puas dalam bekerja.

Kepuasan kerja adalah perasaan yang dialami oleh karyawan
terhadap hasil kerja yang telah dicapai dalam jangka waktu tertentu.
Menurut Suryawan & Salsabilla (2022), kepuasan kerja adalah reaksi
individu terhadap lingkungan kerjanya. Plorania (2021) menyatakan
bahwa kepuasan kerja adalah perasaan positif yang dihasilkan dari
evaluasi pengalaman kerja seseorang. Ahmad & Raja (2021) lebih lanjut
menjelaskan bahwa kepuasan kerja, atau job satisfaction, adalah keadaan
emosional karyawan yang bisa menyenangkan atau tidak menyenangkan.
Ketidakpuasan kerja muncul ketika harapan-harapan tidak terpenuhi,
sedangkan kepuasan muncul jika harapan-harapan tersebut terpenuhi.
Kepuasan kerja erat kaitannya dengan perasaan atau emosi seorang
karyawan, di mana hanya karyawan tersebut yang dapat merasakannya
dan hal ini mempengaruhi kondisi emosionalnya.

Persepsi terhadap pengembangan karir tentunya hal ini memiliki suatu
hubungan yang penting dengan kepuasan kerja. Persepsi terhadap pengembangan
karir yang tinggi dan positif dengan kondisi keadaan perusahaan yang mendukung
untuk pegawainya mendapatkan kesempatan dalam mengembangkan karirnya
sesuai dengan pekerjaan yang telah dilaksanakan nya selama ini maka kepuasan
kerja pegawai nya pun akan tinggi pula.
Unsur-unsur yang ada dalam persepsi terhadap pengembangan karir
berpengaruh dan berhubungan dengan kepuasan kerja pegawai. Salah satu faktor
yang menimbulkan kepuasan kerja pegawai adalah adanya kesempatan promosi
untuk kemajuan pengembangan karir yang membuat kepuasan kerja pegawai
tinggi. Menjalankan suatu pekerjaan di tempat bekerja nya pastinya pegawai
mengharapkan dapat memperoleh kesempatan pengembangan karir yang adil dan
baik dengan harapan karir yang tinggi dan terjamin akan membuat pegawai dapat
lebih mencukupi kebutuhan maupun keinginannya sehingga akan mampu
menimbulkan rasa kepuasan kerja didalam dirinya untuk melaksanakan
pekerjaannya secara optimal. Hal ini didukung oleh pendapat dari Mangkunegara
(2015: 117) yang berpendapat bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan yang
menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan
pekerjaan maupun kondisi dari dalam dirinya. Perasaan yang berhubungan
dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang didapatkan,
kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan rekan kerja lain, penempatan
kerja, jenis pekerjaan, struktural organisasi perusahaan, mutu pengawasan.
Perasaan yang berhubungan dengan dirinya seperti umur, kondisi kesehatan fisik,
kemampuan yang dimiliki, dan status pendidikan.

Rahman (2013: 80 ) menjelaskan beberapa aspek-aspek di dalam
persepsi yaitu :
a. Aspek fisik yang terdiri dari daya tahan fisik, kecepatan, kekuatan,
tinggi badan, berat badan, kesehatan, kelenturan, warna kulit, suara,
bentuk muka, dan lain-lain
b. Aspek psikologis yaitu kepribadian, sikap, motivasi, kestabilan
emosional, kecerdasan, minat bakat, dan lain-lain
c. Aspek sosial kultural yaitu ketrampilan sosial, unjuk keberanian,
konformitas, integrasi sosial, kepekaan sosial, dan lain-lain.
d. Aspek spiritual yaitu orientasi agama, integritas moral, perilaku
beribadah, dan lain-lain
Berlyne (dalam Sarwono 2015: 88) menyebutkan terdapat empat
aspek dalam persepsi yaitu :
a. Hal-hal yang diamati oleh sebuah rangsang yang bervariasi, hal ini
bergantung pada pola dari keseluruhan dimana rangsang tersebut menjadi
bagiannya
b. Persepsi bervariasi dari orang ke orang dan dari waktu ke waktu
c. Persepsi bergantung dari fokus alat indera
d. Persepsi cenderung berkembang ke arah tertentu dan jika sekali terbentuk
maka bentuk kecenderuungan akan menetap
Sobur (2016: 387) menyebutkan dalam persepsi terdapat tiga aspek
didalamnya, yakni :
a. Seleksi
Merupakan suatu proses penyaringan yang dilakukan oleh indera manusia
dengan rangsangan dari luar, intensitas maupun jenisnya berkemungkinan
untuk banyak ataupun sedikit.
b. Interpretasi
Proses pengorganisasian informasi sehingga terdapat sebuah makna bagi
individu. Proses interpretasi dipengaruhi oleh beberapa faktor yakni
pengalaman masa silam, sistem nilai yang dianut, motivasi, kepribadian
dan kecerdasan. Interpretasi bergantung pula pada kemampuan seseorang
untuk membuat kategorisasi informasi yang diterimanya yaitu dengan
proses mereduksi informasi dari yang kompleks menjadi sederhana.
c. Pembulatan informasi yang sampai
Baron dan Bryne, Myers (dalam Barus 2020: 12) menjelaskan tiga
aspek persepsi yaitu :
a. Aspek Kognitif (Perseptual) yaitu aspek yang berkaitan dengan
pandangan, pengetahuan, dan keyakinan manusia terhadap persepsi orang
dengan objek yang ada.
b. Aspek afektif (Emosional) yaitu aspek yang berkaitan dengan perasaan
positif maupun rasa negatif terhadap suatu objek.
c. Aspek konatif (Perilaku) yaitu aspek yang berkaitan dengan tindakan
terhadap suatu objek dengan intensitas perilaku yang dilakukan.

Lussier (2017: 45) mengemukakan bahwa persepsi diartikan sebagai
interpretasi seseorang terhadap suatu realita atau dapat diartikan interpretasi
realita. Dalam hubungan antar manusia persepsi sama pentingnya dengan
suatu realita yang ada. Jarvis (2019: 108) dalam bukunya mengatakan proses
kognitif terdiri dari lima bidang studi, salah satunya yaitu persepsi adalah
suatu kondisi seseorang dalam memasukan dan menganalisa suatu sumber
informasi dari luar. Fokus dalam memproses suatu hal akan membuat individu
menjadi lebih perhatian. Hal ini didukung pendapat dari Walgito (2002: 87-
88) bahwa persepsi merupakan proses yang didahului dengan proses
penginderaan, diterimanya stimulus oleh individu melalui alat indera dengan
proses sensori. Proses tidak berhenti begitu saja tetapi akan tetap dilanjutkan
prosesnya hingga disebut sebagai proses persepsi. Stimulus persepsi dapat
datang dari luar yang bersangkutan dengan individu dan juga dari dalam
individu sendiri.
Suryanto, dkk (2012: 29) menjelaskan persepsi adalah suatu proses
kognitif dalam diri individu untuk menginterpretasikan sebuah stimulus yang
dihadapinya. Adapun proses persepsi untuk diri sendiri yang disebut sebagai
persepsi diri yang dimaknai sebagai proses interpretasi terhadap dirinya
sendiri. Persepsi melibatkan proses kognitif dalam diri individu yang
melibatkan beberapa aktivitas dimulai dari penerimaan rangsangan,
memproses stimulus kedalam memori otak, setelah itu menginterpretasikan
stimulus berdasarkan informasi data yang telah disimpan memori nya.
Menurut Harvey dan Smith (dalam Widyastuti 2014: 34) persepsi
merupakan suatu proses dalam diri seseorang ketika membuat suatu penilaian
(judgement) dan membentuk suatu kesan (impression) mengenai beberapa hal
yang ada dalam penginderaan seseorang. Pembentukan penilaian dan kesan
ini adalah upaya dalam pemberian makna suatu hal.
Slameto (dalam Rahmawaty 2017: 279) menjelaskan tentang persepsi
yaitu suatu hal yang diproses didalam diri manusia mengenai suatu pesan
stimulus yang masuk kedalam otak manusia yang berhubungan dengan
lingkungannya berada. Individu antar individu lainnya memiliki suatu persepi
yang akan memberikan suatu nilai dan suatu arti yang berbeda.
Berdasarkan beberapa pendapat ahli di atas maka dapat disimpulkan
bahwa persepsi adalah suatu hal yang timbul dalam diri seseorang untuk
menilai dan memberikan kesan pada suatu stimulus dan keadaan
lingkungannya.
Gomes (2003: 213-216) menyatakan pengembangan karir yaitu urutan
dari kegiatan dan perilaku pegawai yang terkait dengan sikap kerja, nilai-nilai,
dan aspirasi yang merupakan suatu persatuan dari kebutuhan pelatihan untuk
masa yang akan datang dengan perencanaan sumber daya manusia. Sudut
pandang pegawai melihat pengembangan karir sebagai gambaran jalur
karirnya di masa depan di dalam organisasi nya dan memiliki tanda bahwa
adanya kpenetingan bersifat jangka panjang dari organisasi kepada
pegawainya, sedangkan dari sudut pandang organisasi pengembangan karir
merupakan pemberian jaminan akan adanya pegawai-pegawai mengisi jabatan
kosong di waktu mendatang.

Mangkunegara (2017: 120) mengemukakan dua faktor yang
memengaruhi kepuasan kerja yaitu :
a. Faktor pegawai yaitu kecerdasan dalam IQ, keahlian khusus, usia, jenis
kelamin, keadaan fisik, tingkat pendidikan, pengalaman bekerja, masa
jabatan kerja, kepribadian, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja
b. Faktor pekerjaan berkaitan dengan jenis pekerjaan, bentuk struktural
organisasi, pangkat kedudukan jabatan, kualitas mutu pengawasan,
jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi dan hubungan
kerja antar pegawai.
Menurut Kreitner dan Knicki (dalam Kaswan :197-198) menyatakan
lima faktor yang dapat memengaruhi kepuasan kerja yaitu:
a. Need Fulfillment (Pemenuhan Kebutuhan)
Kepuasan kerja ditentukan sejauh mana karakteristik pekerjaan
memberikan kesempatan pegawai dalam memenuhi kebutuhannya. Hal
ini didukung oleh survey Society for Human Resource bahwa pegawai
mengatakan pilihan teratas yang berkaitan dengan kemampuan pegawai
dalam memenuhi aneka kebutuhan dasar yaitu adanya kompensasi,
tunjangan, rasa aman di dalam pekerjaan, keseimbangan pekerjaan.
b. Discrepancies (Perbedaan)
Kepuasan kerja merupakan suatu hasil pemenuhan harapan. Pemenuhan
harapan yang ada menggambarkan perbedaan antara apa yang pegawai
harapkan dengan sesuatu yang diperoleh individu dari hasil
pekerjaannya. Apabila harapan lebih besar daripada yang diterima maka
pegawai tidak akan puas begitu pula sebaliknya pegawai akan puas jika
menerima manfaat lebih diatas harapannya
c. Value Attainment (Pencapaian Nilai)
Landasan Value Attainment yakni kepuasan merupakan hasil dari
persepsi pekerjaan yang memberikan pemenuhan nilai kerja pegawai
pada yang penting.
d. Equality (Keadilan)
Kepuasan kerja merupakan fungsi dari seberapa adil pegawai
diperlakukan di tempat bekerjanya. Kepuasan ini merupakan hasil
persepsi individu dengan perbandingan antara hasil kerja dan input
relatifnya lebih menguntungkan dibandingkan dengan output nya.
e. Dispositional/Genetic Components (Komponen Genetik)
Keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat
pribadi dan faktor genetik. Faktor genetik diprediksi secara signifikan
pada kepuasan kerja dan kesejahteraan.
Munandar (2014: 357-363) menjelaskan faktor-faktor yang
memengaruhi kepuasan kerja yaitu :
a. Intrinsik pekerjaan :
Hal-hal yang terkait dengan intrinsik pekerjaan seperti keragaman,
kesulitan, jumlah pekerjaan, tanggung jawab, otonomi, kendali terhadap
metode kerja, kemajemukan dan kreativitas dapat memengaruhi
kepuasan kerja pegawai
b. Gaji dan penghasilan :
Imbalan bagi pegawai harus diberikan secara adil. Jumlah gaji yang
diterima, dan sejauh mana gaji dapat memenuhi harapan pegawai dan
cara pemberian gaji dapat memengaruhi kepuasan kerja pegawai
c. Penyeliaan :
Hal ini terkait dengan sikap konsisten dari pemimpin pekerjaan
d. Rekan-rekan yang menunjang
Tenaga kerja yang mengerjakan tugas dengan masukan rekan lain
sehingga mereka dapat berkoordinasi dengan baik ataupun bekerja
secara mandiru dengan cara dikoordinir oleh pimpinan
e. Kondisi pekerjaan yang menunjang
Perusahaan perlu mengupayakan kondisi lingkungan yang menunjang
jika kondisi tidak baik akan menimbulkan suasana tidak nyaman dalam
bekerja.
Rivai dan Sagala (dalam Kawiana 2020: 262) mengemukakan pendapat
tentang faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja yaitu :
a. Gaya kepemimpinan
b. Produktivitas kerja
c. Perilaku
d. Locus of Control.
e. Pemenuhan harapan penggajian dan efektivitas dalam bekerja.
Herzberg (dalam Frasher 2020: 46) menyatakan bahwa faktor-faktor
yang memengaruhi kepuasan kerja yaitu (a). kemajuan, (b). pengakuan, (c).
tanggung jawab, (d). perkembangan karir, (e). pekerjaan itu sendiri. Faktor –
faktor tersebut merupakan sebuah pemuas bila dapat dioptimalkan maka akan
membantu perbaikan prestasi, penurunan mutasi karyawan, sikap toleran
terhadap manajemen dan berdampak baik pada kesehatan mental pegawai.

Bagia (2015: 126-131) menjelaskan tentang aspek-aspek kepuasan
kerja antara lain:
a. Gaji (Pay)
Bentuk kompensasi secara finansial yang didapat pegawai dengan waktu
yang sudah ditentukan sebagai imbalan atas kontibusi nya dalam
pencapaian pekerjaan yang harus ditentukan secara adil dan layak oleh
organisasi. Pembagian gaji yang adil dan layak bagi pegawai atas kinerja
nya akan meningkatkan kepuasan kerja nya.
b. Pekerjaan Itu Sendiri (Work It Self)
Sikap pegawai dalam menghadapi pekerjaannya yang sesuai dengan
standar pekerjaan, ragam keterampilan pekerjaan, identitas tugas,
signifikasi pekerjaan, dan umpan balik yang diberikan kepada pegawai
terhadap tugas yang telah dilakukan.
c. Promosi (Promotion)
Kesempatan yang didapat oleh pegawai dengan keahliannya untuk
semakin maju dalam jenjang karir dalam mendapatkan penempatan posisi
jabatan yang lebih tinggi agar mendapatkan status, otoritas, dan imbalan
yang lebih besar dari posisi jabatan sebelumnya.
d. Rekan Sekerja (Coworkers)
Rekan sekerja dapat bekerja sama dengan baik dalam pekerjaan dalam
bertukar pikiran dan dapat bersama-sama memecahkan masalah yang
dihadapi. Kerja sama yang dilakukan dengan rekan sekerja akan
menimbulkan sumber kepuasan kerja bagi pegawai dalam bekerja.
e. Kondisi Kerja (Working Conditions)
Kondi kerja mecakup beberapa hal diantaranya yaitu kondisi fisik kerja,
aspek psikologis dan peraturan dalam tempat pekerjaan. Kondisi fisik
kerja meliputi penerangan, temperature suhu, warna kantor, dan tingkat
kebisingan suara. Kondisi psikologis meliputi perasaan bosan dalam
bekerja. Kondisi peraturan yang sudah ditentukan seperti jam kerja dan
waktu istirahat.
Luthans (dalam Fattah 2017: 66 ) menyatakan lima aspek kepuasan
kerja antara lain :
a. Pekerjaan Itu Sendiri (The Work Itself)
Sebagai pekerjaan yang dianggap menarik, pekerjaan yang dapat memberi
kesempatan pegawai untuk belajar, dan kesempatan bagi pegawai untuk
melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya.
b. Gaji (Pay)
Merupakan jumlah kompensasi yang pantas dan layak didapat oleh
pegawai.
c. Kesempatan Promosi (Promotions)
Adanya kesempatan untuk maju atau mendapatkan promosi jabatan
didalam organisasinya.
d. Pengawasan (Supervision)
Kemampuan atasan dalam memberikan sebuah dukungan perilaku
maupun secara teknis bagi pegawainya dalam melakukan pekerjaan.
e. Rekan Kerja (Work Group)
Situasi rekan sekerja yang mampu memberikan dukungan positif secara
teknis maupun secara moral dan sosial.
Darodjat (2015: 319-320) di dalam buku nya menyatakan kepuasan
kerja memiliki tiga aspek yaitu :
a. Kepuasan kerja diukur dengan respon tanggapan emosional pegawai
dengan situasi kerja, oleh karena itu tidak dapat terlihat dan hanya dapat
disimpulkan
b. Kepuasan kerja berkaitan dengan sesuatu yang pegawai dapatkan dengan
harapan untuk mendapatkannya. Jika terdapat perbedaan aktual dengan
harapan minimum maka pegawai akan menampilkan sikap yang positif
dan jika ada perbedaan yang sangat luas maka pegawai akan
menunjukkan sikap negative terhadap pekerjaannya
c. Kepuasan kerja dengan dimensi pekerjaan. Dinyatakan dalam hal isi
pekerjaan, remunerasi, sikap rekan kerja, dan peluang pertumbuhan
pekerjaan yang menyediakan promosi, kepemimpinan yang
berpengalaman dalam pengawasan
Job Diagnostic Survey (dalam Wexley dan Yuki, 2005: 147-148)
memberikan aspek-aspek yang digunakan untuk mengukur kepuasan kerja
yaitu :
a. Ragam Ketrampilan (Skill Variety)
Tingkat pekerjaan menuntut jenis aktivitas dalam penyelesaian
pekerjaannya yang mencakup ketrampilan dan bakat pegawai
b. Identitas Pekerjaan (Task Identity)
Pekerjaan menuntut kelengkapan satu kesatuan dan setiap pekerjaan dapat
diidentifikasi dengan memulai pekerjaan dari awal hingga berakhir
dengan hasil nyata
c. Kepentingan Pekerjaan (Task Significance)
Suatu pekerjaan memiliki dampak yang penting bagi kehidupan individu
dengan lingkungan organisasi maupun luar lingkungan organisasi.
d. Otonomi (Autonomy)
Pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian, serta keleluasaan
substansi bagi pegawai dalam mengatur jadwal pekerjaan dan
menyelesaikan sesuai dengan prosedur
e. Umpan Balik Pekerjaan Itu Sendiri (Feedback From The Job Itself)
Tingkat dimana penyelesaian akitvitas kerja yang dituntut memberikan
konsekuensi bagi para pegawai untuk mendapatkan informasi langsung
dengan jelas perihal efektivitas pelaksanaan pekerjaannya.

Menurut Schermehorn,dkk (2002: 162) dalam bukunya mengatakan
bahwa kepuasan kerja adalah tingkat individu dimana ia memiliki rasa positif
atau negatif terhadap pekerjaannya. Hal ini juga didukung oleh McKenna
(2000: 276) mengatakan yakni kepuasan kerja berkaitan dengan seberapa baik
ekspetasi individu dalam pekerjaannya di tempat kerja nya dengan hasil yang
mereka capai. Contohnya jika individu menunjukkan harapan nya yang sesuai
bahwa kerja keras akan menghasilkan upah yang adil maka mereka akan
memperoleh kepuasan kerja.
Menurut Zainal (dalam Sisca,dkk 2020: 19) kepuasan kerja diartikan
sebagai bagian evaluasi dalam diri seseorang yang menggambarkan sikap
senang atau tidak, puas atau tidak puas dalam pekerjaanya karena tiap
individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda dengan orang lain yang
ditentukan dari dirinya sendiri jika semakin tinggi kriteria penilaian yang
dilakukannya sesuai dengan ekspetasi keinginannya maka tingkat
kepuasannya pun akan semakin tinggi pula. Selain pendapat di atas, Pangarso
(2016: 180) berpendapat bahwa kepuasan kerja merupakan suatu nilai dari
persepsi pegawai terhadap pekerjaannya yang berhubungan dengan nilai
kesesuaian pegawai didalam organisasi kantornya. Busro (2017: 28) juga
mendefinisikan kepuasan kerja sebagai kondisi keadaan emosional pegawai
yang bersifat menyenangkan dari nilai pekerjaan pegawai, reaksi afektif
pekerjaan pegawai, dan sikap positif pegawai terhadap pekerjaannya.
Karlina dan Rosento (2020: 119) mengemukakan pendapat bahwa
kepuasan kerja yaitu suatu hasil akhir yang diperoleh pegawai dari suatu
perbandingan hasil kerja yang diharapkannya dengan hasil yang pegawai
dapatkan. Perbandingan ini meliputi suatu hal yang pekerja berikan untuk
perusahaannya dengan kenyataan imbalan yang diperoleh, dapat juga
dikatakan perbandingan dari imbalan yang diperkirakan akan didapatkan
dengan kenyaataan yang diterima.

Peneliti menghipotesiskan keseimbangan kehidupan kerja memiliki dampak
pada kepuasan kerja. Temuan oleh Agustina et al. (2023) menyatakan bahwasanya
terdapat dampak signifikan keseimbangan kehidupan kerja pada kepuasan kerja
karyawan.
Beberapa peneliti terdahulu menyatakan hasil penelitian yang sejalan, yaitu
Reners et al. (2024b), Nurjana (2022), Respati (2023), Sabatini (2024), dan Idris &
Hasbiah (2023) yang juga menerangkan jika adanya pengaruh diantara
keseimbangan kehidupan pada kepuasan kerja karyawan.

Menurut Ricardianto (2018) terdapat menjadi 4 indikator keseimbangan
kehidupan kerja, yaitu:
a. WIPL (Work Interference with Personal Life), berfokus pada pekerjaan
apakah bisa menimbulkan gangguan untuk kehidupan yang bersifat pribadi.
Hal tersebut dapat mempengaruhi kehidupan sehari-hari karyawan.
Misalnya, pekerjaan dapat mengganggu manajemen waktu pribadi.
b. PLIW (Personal Life Interference with Work), dilihat berdasarkan dalam
kehidupan pribadi akan ikut menggangu juga kehidupan kerjanya.
Contohnya, kehidupan pribadi karyawan mungkin mengganggu urusan
pekerjaan mereka.
c. PLEW (Personal Life Enhancement of Work), merujuk dalam hal yang
menyangkut kehidupan pribadi seseorang yang bisa memberikan kontribusi
terhadap peningkatan kinerja. Seperti, jika kehidupan pribadi seseorang
membuatnya bahagia, maka hal itu akan menciptakan suasana hati yang
positif.
d. WEPL (Work Enhancement of Personal Life), fokus akan suatu pekerjaan
yang juga berkontribusi dalam meningkatkan kehidupan masing-masing
karyawan. Seperti, ilmu dan keterampilan yang karyawan yang dipelajari di
tempat kerja dapat diterapkan dalam kehidupan pribadi dan kehidupan
sehari-hari.

Menurut Gunawan (2019) pelaksanaan keseimbangan kehidupan kerja
memberikan berbagai keuntungan, antara lain:
a. Menurunnya tingkat ketidakhadiran dan keterlambatan karyawan
b. Meningkatnya produktivitas dan kinerja perusahaan.
c. Terbangunnya komitmen dan rasa kesetiaan karyawan terhadap perusahaan.
d. Meningkatnya kepuasan dan retensi pelanggan.
e. Berkurangnya tingkat perputaran karyawan (turnover).
Sementara, bagi karyawan pelaksanaan keseimbangan kehidupan kerja
memberikan sejumlah manfaat, sebagai berikut:
a. Meningkatnya kepuasan dalam pekerjaan yang mereka jalani.
b. Semakin tinggi rasa aman terkait dengan pekerjaan (job security).
c. Meningkatkan kontrol atas keseimbangan antara kehidupan pekerjaan dan
pribadi.
d. Berkurangnya tingkat stres kerja yang muncul akibat pekerjaan.
e. Semakin meningkatnya kondisi kesehatan fisik dan mental karyawan

Sesuai dengan Carlson et al. dalam Nurafifah & Pasaribu (2023) beberapa
indikator yang digunakan dalam mengukur fleksibilitas kerja, antara lain:
a. Time flexibility, pegawai diperkenankan untuk modifikasi jam kerja.
Kemampuan untuk memodifikasi jam kerja memberikan kesempatan bagi
karyawan untuk menyelaraskan waktu kerja dengan keperluan pribadi dan
komitmen lain.
b. Timing flexibility, fleksibilitas karyawan dalam menyesuaikan jadwal kerja
mereka. Pilihan dalam menentukan jadwal kerja memberikan karyawan
kebebasan untuk bekerja pada waktu yang paling produktif bagi mereka.
Fleksibilitas ini dapat mengurangi stres dan meningkatkan keseimbangan
mengenai pekerjaan dan urusan pribadi, yang berkontribusi pada kepuasan
kerja.
c. Place flexibility, fleksibilitas karyawan dalam menentukan lokasi kerjanya.
Kemampuan untuk memilih tempat kerja, seperti Work From Home (WFH).
Dapat meningkatkan kenyamanan serta produktivitas karyawan. Fleksibel
tempat kerja ini dapat mengurangi tekanan perjalanan dan meningkatkan
kualitas hidup, sehingga berimplikasi positif pada kepuasan kerja.

Secara spesifik, ada beberapa pembagian pada aspek fleksibilitas yang
umumnya dilakukan perusahaan, yakni:
a. Tempat kerja (remote working), jenis ini tidak meminta karyawan
menyelesaikan pekerjaannya dari kantor ataupun pada tempat yang
ditentukan Perusahaan sebagai lokasi kerja.
b. Waktu kerja (flexible time), merupakan tinjauan dari waktu kerja fleksibel
yang terdapat rasa bebas kebebasan dari dalam diri karyawan, tentunya
melalui persetujuan perusahaan untuk menentukan waktu selain dari jam
kerja yang di tetapkan perusahaan.
Prinsip flexible time salah satunya pegawai karyawan diperkenankan datang
dan pulang sesuai dengan kebutuhannya masing-masing, dan selama pekerjaan
berlangsung jika merasa pekerjaan sudah selesai namun waktu yang digunakan
telah sesuai dengan jumlah jam yang sudah disetujui dalam kontrak kerja.

Nurafifah & Pasaribu (2023) memaparkan fleksibilitas dalam tempat kerja
yaitu memberikan karyawan kesempatan untuk menentukan sendiri kapan, di
mana, dan bagaimana mereka akan terlibat dalam tugas atau proyek. Makna
fleksibilitas sering kali dikaitkan dengan konsep keseimbangan kehidupan
kerja, budaya yang ramah, dan suasana yang santai. Dengan adanya
fleksibilitas, karyawan bisa menumbuhkan produktivitas karena bekerja dengan
lebih efisien dan efektif. Oleh karena itu, fleksibilitas waktu dan lokasi kerja
bisa membawa keuntungan untuk perusahaan dan karyawan (Wibowo &
Ancok, 2023).
Setyawan (2023) menambahkan bahwa fleksibilitas kerja dapat menjadi
petunjuk bagi perusahaan untuk menambah produktivifnya serta membuat
menjadi semakin efisien, sembari menjaga SDM tetap berkualitas. Fleksibilitas
mendukung seorang karyawan untuk menguasai tantangan kerja serta
kehidupan kerja tetap seimbang. Fleksibilitas kerja bisa beragam, termasuk
pengaturan jam kerja fleksibel, opsi bekerja dari mana saja atau dari rumah.
Perusahaan harus memanfaatkan suatu teknologi terutama dalam memajukan
fleksibilitas kerja melalui telecommuting serta bentuk kolaborasi online lainnya.
Akan tetapi, perlu diingat bahwa fleksibilitas kerja menghadirkan beragam
resiko dan tantangan untuk perusahaan serta pegawai (Sitorus & Siagian, 2023).
Menurut Carlson dalam Frydatama (2020) memberikan paparan mengenai
schedule flexibility adalah sebuah sistem pengaturan jam kerja dengan fleksibel
dimana melibatkan penyesuaian tempat dan waktu pelaksanaan pekerjaan, baik
secara formal maupun non formal, akibatnya memungkinkan bagi para pekerja
untuk menentukan lama waktu (time flexibility), waktu (timing flexibility), dan
lokasi (place flexibility) Ketika ingin melakukan pekerjaan tidak di lingkungan
kerja. Pada dasarnya ada 3 prinsip kerja fleksibel, sebagai berikut:
a. Perjanjian kerja fleksibilitas, terkait persyaratan pada perjanjian kerja.
b. Fleksibilitas yang spesial, hal ini berkaitan dengan kendali pegawai dan
lokasi pekerjaan yang ditentukan.
c. Fleksibilitas sementara, kaitannya dengan jam kerja yang dipilih pegawai.

Menurut Hidayat et al. (2024) terdapat 5 (lima) yang menunjukkan indikator
kepuasan kerja, antara lain:
a. Pekerjaan terkait pada sifat dan tingkat kesulitan tugas yang dikerjakan,
memberikan rasa nyaman, kepuasan, serta tantangan bagi karyawan.
Dengan adanya fleksibilitas kerja memungkinan karyawan untuk memilih
tugas yang sesuai dengan kemampuan dan tantangan yang mereka inginkan,
meningkatkan kepuasan dan rasa nyaman dalam pekerjaan.
b. Pendapatan atau gaji, meskipun ini lebih berfokus pada kompensasi,
fleksibilitas kerja yang optimal bisa meningkatkan kepuasan kerja secara
keseluruhan. Hal seperti ini sering membuat orang yang memiliki persepsi
lebih positif terhadap gaji, terutama jika fleksibilitas berkontribusi pada
keseimbangan kehidupan pribadi dan profesional
c. Kesempatan promosi adalah fleksibilitas kerja dapat memberikan
opportunity kepada karyawan guna mengembangkan keterampilan yang
dibutuhkan untuk promosi, membantu mereka merasa lebih puas dengan
jalur karir yang mereka pilih.
d. Gaya pengawasan dapat memengaruhi kepuasan kerja, gaya pengawasan
yang mendukung fleksibilitas kerja bisa meningkatkan kepuasan kerja,
karena karyawan merasa lebih terlibat dan memiliki suara dalam
pengambilan keputusan, yang juga berkontribusi pada keseimbangan kerja
hidup.
e. Rekan kerja adalah sesama karyawan dalam organisasi yang bekerja sama
dalam melaksanakan tugas. Lingkungan kerja yang fleksibel dapat
memperkuat kolaborasi dengan rekan kerja, membuat suasana kerja yang
positif dan mendukung, akibatnya meningkatkan kepuasan kerja

Menurut Herzberg dalam Maharani et al. (2023), karyawan yang puas
umumnya memiliki dorongan yang kuat untuk bekerja, merasa senang dengan
pekerjaan yang mereka lakukan, dan memiliki semangat tinggi. Sebaliknya,
karyawan yang tidak puas sering kali menunjukkan sikap enggan untuk pergike
tempat kerja dan kurang bergairah dalam melaksanakan pekerjaannya. Perilaku
negatif seperti ini dapat mengakibatkan masalah bagi perusahaan, seperti
tingginya tingkat absensi, keterlambatan, serta pelanggaran terhadap aturan
disiplin lainnya. sisi lain, karyawan yang merasa puas cenderung memberikan
dampak positif yang lebih besar bagi perusahaan. Menurut Yakup et al. (2023)
beberapa karakteristik karyawan dengan kepuasan kerja yang tinggi, sebagai
berikut:
a. Keyakinan bahwa organisasi akan memberikan kepuasan dalam jangka
panjang.
b. Menjaga kualitas hasil kerja.
c. Memiliki tingkat komitmen yang lebih tinggi terhadap organisasi.
d. Menunjukkan produktivitas yang lebih tinggi.

Berdasarkan Kreitner & Kinicki dalam Feri et al. (2020) variabel kepuasn
kerja memiliki beberapa faktor yang mempengaruhi kemunculannya, yakni
sebagai berikut:
a. Terpenuhinya kebutuhan (Need fulfillment), fleksibilitas kerja dapat
membantu individu memenuhi kebutuhan pribadi dan profesional mereka,
sehingga meningkatkan kepuasan kerja.
b. Perbedaan (Discrepancies), yaitu fleksibilitas kerja dapat mengurangi
perbedaan antara harapan dan kenyataan dalam pekerjaan, membantu
karyawan merasa lebih puas jika mereka dapat menyesuaikan jadwal kerja
dengan kebutuhan pribadi.
c. Pencapaian nilai (Value attainment), jika individu dapat memenuhi nilai
mereka yang berhubungan dengan rasa seimbang diantara kehidupan kerja
dengan adanya fleksibilitas kerja dari perusahaan, dikarenakan
meningkatkan kepuasan kerja.
d. Keadilan (Equity), fleksibilitas kerja yang adil dan merata di antara
karyawan dapat meningkatkan rasa keadilan, yang pada gilirannya dapat
meningkatkan kepuasan kerja.
e. Komponen genetik (genetic components), keyakinan akan sebuah kepuasan
kerja merupakan sifat individu yang berperan sebagai faktor yang bersifat
genetik. Meskipun lebih berkaitan dengan sifat pribadi, individu dengan
kecenderungan guna menghargai keseimbangan kehidupan kerja mungkin
lebih merasa puas jika mereka memiliki fleksibilitas dalam pekerjaan.
Selain faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja, Kreitner dan
Kinicki dalam Hajani & Andani (2020) juga mengidentifikasi beberapa faktor
penentu kepuasan kerja, sebagai berikut:
a. Pekerjaan itu sendiri (work it self)
Setiap pekerjaan memperhatikan keterampilan khusus sepadan dengan
bidang yang ditekuni. Tingkat kerumitan suatu pekerjaan bahwasanya
diperlukan kemampuan individu untuk menyelesaikan pekerjaan dapat
berdampak pada tingkat kepuasan kerja, baik meningkatkan maupun
sebaliknya.
b. Hubungan dengan atasan (supervision)
Kepemimpinan yang konsisten memiliki berhubungan yang erat pada
kepuasan kerja, salah satunya melalui rasa saling mengahargai
(consideration). Hubungan yang efektif menunjukkan sejauh mana atasan
dapat mendukung karyawan dalam memenuhi nilai-nilai penting yang
mereka anggap relevan dalam pekerjaan. Didasarkan pada ketertarikan
antar individu, yang membuat keduanya memiliki pandangan yang serupa,
misalnya kepuasan kerja dengan atasan akan lebih tinggi apabila kedua
hubungan ini berjalan dengan baik.
c. Rekan kerja (workers)
Rekan kerja merupakan elemen penting yang berhubungan antara karyawan
dengan atasan dan rekan kerja lainnya, baik yang memiliki pekerjaan
serupamaupun berbeda. Kualitas hubungan antar sesama karyawan juga
mempengaruhi kepuasan kerja secara keseluruhan.
d. Promosi (promotion)
Promosi adalah elemen yang berkaitan pada peluang untuk mendapatkan
kemajuan dalam peningkatan karir selama masa kerja. Kesempatan untuk
naik jabatan ini sering kali menjadi indikator motivasi dan kepuasan kerja
bagi karyawan.
e. Gaji atau upah (pay)
Upah artinya faktor yang berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan hidup karyawan secara layak. Besaran gaji yang
diterima karyawan sangat berpengaruh terhadap persepsi mereka mengenai
kesejahteraan dan kepuasan dalam pekerjaan.

Berdasarkan Permatasari (2024) kepuasan kerja adalah aspek mendasar
dalam kehidupan setiap individu, terutama dalam mengelola karyawan dan
memahami kebutuhan karyawan. Kepuasan kerja termasuk dalam unsur yang
sangat penting dan mendorong terciptanya kesuksesan operasional perusahaan.
Karyawan akan lebih loyal dan berkomitmen demi terciptanya keberhasilan
operasional perusahaan saat mereka merasakan kepuasan kerja. Oleh karena itu,
elemen utama bagi manajemen dalam mengevaluasi dan menaikkan suasana
kerja untuk tercapainya kepuasan karyawan yang optimal.
Rivai et al. (2019) mendefinisikan kepuasan sebagai performa yang tidak
temasuk dalam variabel yang tidak berdiri sendiri karena bergantung dengan
sifat dari seseorang, kepuasan kerja juga dipengaruhi oleh kemampuan dan
penghasilan. Kepuasan juga ditentukan pada lingkungan, keinginan dan
kemampuan, sehingga karyawan yang merasakan kepuasan dalam pekerjaan
mereka cenderung lebih mengutamakan pekerjaan itu sendiri dibandingkan
dengan imbalan yang diterima. Hal ini menandakan bahwa kepuasan kerja bisa
mempengaruhi prioritas karyawan dalam menjalankan tugas-tugas mereka
(Sulaimawan, 2020).
Ketika seseorang sudah merasa puas dengan pekerjaannya cenderung akan
memberikan waktu dan tenaganya maksimal kepada perusahaan sebagai bentuk
apresiasi (Faronsyah & Trisninawati, 2020). Rasa puas tersebut sering terjadi di
lingkungan kerja yang dinamis, pengakuan atas hasil yang dicapai, dan
kesempatan untuk promosi jabatan. Menurut Khaeruman et al. (2021) kepuasan
kerja mempunyai makna dari kondisi perasaan emosional karyawan ketika
melihat dan menilai pekerjaannya, perasaan meliputi yang menyenangkan dan
tidak menyenangkan.
Berdasarkan Nainggolan et al. (2022) kepuasan kerja terdiri dari 3 (tiga)
jenis seperti kepuasan pada pekerjaan yakni kepuasan yang didapat dari
pekerjaan, contohnya mendapat apresiasi atas kinerja hingga mendapati
lingkungan kerja yang menyenangkan. Selanjutnya, kepuasan diluar pekerjaan
misalnya nilai kompensasi yang didapat dan kepuasan kombinasi yakni
keseimbangan sikap emosional antara kompensasi yang diterima dengan
pelaksanaan pekerjannya.

Richard Muther (dalam Gie, 2000) merumuskan 6 asas pokok tata
ruang kerja yang baik. Beberapa asas tersebut yaitu:
1) Asas mengenai jarak terpendek. Dalam asas ini suatu tataruang yang
baik ialah tataruang yang memungkinkan proses penyelenggaraan
suatu pekerjaan dapat ditempuh dengan jarak sependek mungkin.
2) Asas mengenai rangkaian kerja. Dalam asas ini tataruang yang baik
ialah menempatkan para pegawai dan alat-alat kantor menurut
rangkaian yang sejalan dengan urut-urutan penyelesaian pekerjaan
yang bersangkutan. Asas ini merupakan kelengkapan daripada asas
jarak terpendek. Jarak terpendek tercapai kalau para pekerja atau alat- alat ditaruh berderet-deret menurut urutan proses penyelesaian
pekerjaan tersebut. Menurut asas ini suatu pekerjaan harus senantiasa
bergerak maju dari permulaan dikerjakan sampai selesai, tidak ada
gerak mundur atau menyilang. Hal ini tidak berarti bahwa jalan yang
ditempuh harus selalu berbentuk garis lurus. Yang terpenting ialah
proses itu selalu mengarah maju ke muka menuju ke penyelesaian.
3) Asas mengenai penggunaan segenap ruang. Suatu tata ruang yang baik
ialah yang mempergunakan sepenuhnya semua ruang yang ada. Ruang
itu tidak hanya yang berupa luas lantai saja (ruang datar), melainkan
juga ruang yang vertikal ke atas maupun ke bawah sehingga
kemungkinan kecil untuk ruang yang tidak terpakai.
4) Asas mengenai perubahan susunan tempat kerja. Suatu tata ruang yang
baik ialah yang dapat diubah atau disusun kembali dengan tidak
terlampau sukar atau tidak memakan biaya yang besa

Terry (dalam Gie, 2000) menyatakanbahwa tata ruang kerja (layout)
adalah penentuan mengenai kebutuhan-kebutuhan ruang dan tentang
penggunaan secara terperinci dari ruang ini untuk menyiapkan suatu susunan
yang praktis dari faktor-faktor fisik yang dianggap perlu bagi pelaksanaan
kerja perkantoran dengan biaya yang layak.
Selanjutnya Quible (dalam Sukoco, 2007) menjelaskan bahwa tata
ruang kerja (layout) adalah penggunaan ruang secara efektif serta mampu
memberikan kepuasan kepada pegawai terhadap pekerjaan yang dilakukan,
maupun memberikan kesan yang mendalam bagi pegawai.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa tata ruang kerja (layout) adalah
penentuan mengenai kebutuhan-kebutuhan ruang dan penggunaan ruangan
secara terperinci dengan susunan yang praktis dan biaya yang layak yang
dianggap mampu memberikan kepuasan kepada pegawai terhadap pekerjaan
yang dilakukan dan memberikan kesan yang mendalam bagi pegawai.
Menurut Quible (dalam Sukoco, 2007), ada beberapa faktor yang harus
diperhatikan agar terciptanya tata ruang kerja yang efektif, antara lain:

1. Tugas pegawai. Jenis tugas dan tingkat otonomi yang dimiliki pegawai
   akan mempengaruhi penggunaan jenis fasilitas kantor yang dibutuhkan
   guna mengoptimalkan kinerja mereka.
2. Arus kerja. Analisis arus kerja (work-flow) dengan mengacu pada
   pergerakan informasi dan tugas secara horizontal atau vertikal tentunya
   sangat diperlukan dalam perancangan layout. 3. Bagan organisasi. Ketika arus kerja berlangsung secara vertikal, bagan
   organisasi akan menggambarkan rentang wewenang masing-masing
   anggota organisasi.
3. Proyeksi kebutuhan tenaga kerja dimasa datang. Menjelaskan sebarapa
   luas area yang dibutuhkan jika organisasi akan melakukan perluasan atau
   pengurangan di masa depan.
4. Jaringan komunikasi. Analisis bentuk interaksi maupun media yang
   digunakan untuk berkomunikasi (telepon, e-mail, surat, tatap muka, dan
   lain-lain) yang dilakukan oleh pegawai maupun departemen sangat
   membantu dalam perancangan layout kantor. Semakin tinggi frekuensi
   hubungan yang dilakukan akan semakin dekat ruangannya.
5. Departemen dalam organisasi. Banyak perusahaan mengelola kantornya
   berdasarkan fungsi, terutama departemen yang berpengaruh terhadap
   keputusan penempatan ruang kerja yang biasanya ditetatapkan berdasarkan
   arus kerja di antara mereka.
6. Kantor publik dan privat. Pada masa lalu, penggunaan kantor privat akan
   menunjukkan prestise dan status organisasi di mata masyarakat. Namun,
   pemanfaatan kantor sekarang lebih mengarah pada pemakaian kantor
   bersama, karena biaya pengoprasian kantor privat yang mahal; sulitnya
   mengontrol sejumlah pegawai yang bersifat teknis (cleaning service,
   security, jaringan komunikasi, dan sebagainya); sulitnya mengubah layout
   bila diperlukan; penataan cahaya maupun AC lebih sulit dilakukan
   dibandingkan dikantor terbuka yang tentunya akan menghambat
   komunikasi yang efektif; dan yang paling berpengaruh adalah karena
   lingkup kerja organisasi semakin luas.
7. Kebutuhan ruang. Beberapa faktor yang dapat menjelaskan ruangan
   minimum yang dibutuhkan oleh pegawai adalah pegawai yang
   23
   membutuhkan peralatan dalam melaksanakan tugasnya akan
   membutuhkan ruangan yang lebih besar dibandingkan yang tidak. Yang
   kedua, jenis peralatan maupun tanggung jawab masing-masing pegawai
   akan mempengaruhi kebutuhan ruang kerjanya.
8. Pertimbangan keamanan. Pada dasarnya, desain dan layout kantor
   memfasilitasi pergerakan pegawai dari satu arae ke area yang lain.
   Perencanaan tersebut harus dapat membuat pegawai bergerak secara
   mudah tanpa terhambat, dan sebaliknya lorong tempat pegawai bergerak
   tidak diisi oleh furnitur atau peralatan yang dapat menghalangi.
9. Pembiayaan ruang perkantoran. Dapat dikatakan bahwa investasi
   perusahaan dalam ruang kantor melebihi investasinya di bidang SDM, di
   mana hubungan positif dari keduanya sangat dibutuhkan.

Setiap individu mungkin dapat memandang suatu hal dengan
mempersepsikannya secara berbeda. Perbedaan persepsi antara individu
dengan orang lain dapat mengakibatkan terjadinya perbedaan pemaknaan
terhadap objek di lingkungan organisasinya.
Robbins (2008) mengatakan ada tiga faktor yang dapat mempengaruhi
persepsi, yaitu:
a. Pelaku Persepsi yaitu ketika individu memandang ke objek tertentu dan
mencoba menafsirkan apa yang dilihatnya, maka penafsiran itu sangat
dipengaruhi oleh karakteristik pribadi dari pelaku persepsi tersebut.
Diantara karakteristik pribadi yang mempengaruhi persepsi adalah sikap,
kepribadian, motif, kepentingan atau minat, pengalaman masa lalu dan
harapan.
b. Target (Objek), dimana karakteristik-karakteristik objek yang akan diamati
dapat mempengaruhi apa yang dipersepsikan. Orang yang banyak bicara
berkemungkinan mendapatkan perhatian yang lebih dikelompok tertentu
dan pada mereka yang pendiam.
c. Situasi yaitu konteks dimana kita melihat objek atau peristiwa tertentu
juga penting. Waktu ketika objek atau peristiwa tertentu terlihat dapat
mempengaruhi perhatian, seperti lokasi, cahaya, suhu udara, atau
sejumlah faktor situasi lainnya.
Thoha (2005) menjelaskan bahwa faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi persepsi yaitu faktor dari luar (external set factors) dan faktor
dari dalam (internal set factors). Adapun faktor-faktor dari luar terdiri dari
pengaruh-pengaruh dari lingkungan luar antara lain: intensitas, ukuran,
keberlawanan, pengulangan, gerakan dan hal-hal yang baru. Sedangkan
faktor-faktor dari dalam yaitu faktor yang berasal dari dalam diri individu itu
sendiri, antara lain: prosesbelajar (learning), motivasi dan kepribadian.
Berdasarkan teori-teori di atas, dapat disimpulkan faktor-faktor yang
mempengaruhi persepsi adalah:
a. Karakteristik pribadi, dimana berkaitan dengan motivasi individu itu
sendiri, pengalaman-pengalaman dan kepribadiannya.
b. Objek yang dipersepsi, apa yang diperlihatkan oleh objek kepada pihak
luar. Antara lain bentuk, intensitas, gerakan, ukuran, bunyi, frekuensi dan
kekontrasan yang terdapat pada objek yang dipersepsi.
c. Faktor luar atau situasi, unsur-unsur lingkungan yang berupa cahaya,
lokasi atau suhu di lingkungan objek yang dipersepsi.

Robbins (2008) mengemukakan persepsi adalah proses yang
digunakan individu mengelola dan menafsirkan kesan indera mereka dalam
rangka memberikan makna kepada lingkungan mereka. Senada dengan hal itu
menurut Luthans (2006) persepsi itu adalah lebih komplek dan luas sangat
tergantung dengan penginderaan. Proses persepsi meliputi suatu interaksi yang
sulit dari kegiatan seleksi, penyusunan dan penafsiran.
Sementara Walgito (2002) mengatakan bahwa persepsi didahului oleh
proses penginderaan, yaitu proses diterimanya stimulus oleh individu melalui
alat indera. Namun proses itu tidak berhenti begitu saja, melainkan stimulus
tersebut diteruskan ke pusat susunan syaraf yaitu otak, dan terjadilah proses
psikologis sehingga individu menyadari apa yang dilihat, apa yang didengar
dan sebagainya. Dengan demikian, dapat dikemukakan bahwa persepsi
merupakan pengorganisasian, penginterpretasian terhadap stimulus yang
diinderanya sehingga menjadi sesuatu yang berarti, dan merupakan respon
pada diri individu.
Sementara Leavit (2006) menjelaskan persepsi (perception) dalam arti
sempit ialah penglihatan, bagaimana cara seseorang melihat sesuatu.
Sebaliknya dalam arti luas ialah pandangan atau pengertian mengenai
bagaimana seseorang memandang atau mengartikan sesuatu.
Definisi selanjutnya dari Sarwono (2010) mendefinisikan persepsi
dalam pengertian psikologi adalah proses pencarian informasi untuk dipahami.
Alat untuk memperoleh informasi tersebut adalah penginderaan (penglihatan,
pendengaran, peraba dan sebagainya). Sebaliknya alat untuk memahaminya
adalah kesadaran atau kognisi. Senada dengan hal itu King (2010)
mendefinisikan persepsi adalah proses otak dalam mengatur dan
menginterpretasikan informasi sensori dan memberikan makna.
Pada hakikatnya persepsi adalah proses kognitif yang dialami oleh
setiap orang didalam memahami informasi tentang lingkungannya, baik lewat
penglihatan, pendengaran, penghayatan, perasaan dan penciuman. Kunci
untuk memahami persepsi adalah terletak pada pengenalan bahwa persepsi itu
merupakan suatu penafsiran yang unik terhadap situasi, dan bukannya suatu
pencatatan yang benar terhadap situasi (Thoha, 2005)

Luthans (2006) menyatakan bahwa ada enam faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut:
a. Pekerjaan itu sendiri, sejauhmana tugas kerja dianggap menarik dan
memberikan kesempatan untuk maju atau belajar, dalam hal ini ada
tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan
kemampuan dan menerima tanggungjawab selama kerja.
b. Gaji atau upah, yaitu jumlah yang diterima meliputi besar gajinya,
kesesuaian antara gaji dengan pekerjaan.
c. Pengawasan, yaitu termasuk didalamnya hubungan antara karyawan
dengan atasan, pengawasan kerja dan kualitas kerja.
d. Kesempatan promosi, yaitu yang berhubungan dengan masalah kenaikan
jabatan, kesempatan untuk maju dan pengembangan karir.
e. Rekan kerja, yaitu sejauhmana hubungan sesama karyawan.
f. Kondisi kerja, yaitu yang menyangkut dengan suasana kerja yaitu
peralatan kerja, ventilasi, tata ruang dan sebagainya.
Luthan (dalam Tella, Yeni, dan Popoola, 2007) menambahkan bahwa
ada tiga faktor penting untuk kepuasan kerja, yaitu:

1. Kepuasan kerja merupakan respon emosional terhadap situasi pekerjaan.
   Karena itu tidak dapat dilihat, itu hanya dapat disimpulkan.
2. Kepuasan kerja sering ditentukan oleh seberapa baik hasil memenuhi atau
   melebihi harapan. Misalnya jika organisasi peserta merasa bahwa mereka
   bekerja jauh lebih sulit daripada yang lain di departemen tetapi menerima
   imbalan yang lebih sedikit mereka mungkin akan memiliki sikap negatif
   terhadap pekerjaan, bos dan atau rekan kerja. Di sisi lain, jika mereka
   merasa mereka diperlakukan dengan sangat baik dan dibayar secara adil,
   mereka cenderung memiliki sikap positif terhadap pekerjaan.
3. Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap terkait yang merupakan
   karakteristik yang paling penting dari pekerjaan tentang yang orang
   memiliki respon yang efektif.

Luthans (2006) menyatakan bahwa ada enam dimensi dalam kepuasan
kerja, yaitu :
a. Pekerjaan itu sendiri, sejauhmana tugas kerja dianggap menarik dan
memberikan kesempatan untuk maju atau belajar, dalam hal ini ada
tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan
kemampuan dan menerima tanggungjawab selama kerja.
b. Gaji atau upah, yaitu jumlah yang diterima meliputi besar gajinya,
kesesuaian antara gaji dengan pekerjaan.
c. Kesempatan promosi, yaitu yang berhubungan dengan masalah kenaikan
jabatan, kesempatan untuk maju dan pengembangan karir.
d. Pengawasan, yaitu termasuk didalamnya hubungan antara karyawan
dengan atasan, pengawasan kerja dan kualitas kerja.
e. Rekan kerja, yaitu sejauhmana hubungan sesama karyawan.
f. Kondisi kerja, yaitu yang menyangkut dengan suasana kerja yaitu
peralatan kerja, ventilasi, tata ruang dan sebagainya. Menurut Frame
(2004) kondisi kerja didefinisikan sebagai tempat karyawan bekerja,
instrumen kerja, pekerjaan itu sendiri, kebijakan organisasi, dan aturan
organisasi. Arnold dan Feldman (1996) menambahkan faktor-faktor
seperti suhu, pencahayaan, ventilasi, kebersihan, kebisingan, jam kerja,
dan sumber daya dipromosikan sebagai bagian dari kondisi kerja.
Karyawan mungkin merasa bahwa kondisi kerja yang buruk hanya akan
memprovokasi kinerja negatif, karena pekerjaan mereka secara mental dan
fisik menuntut. Menurut Baron dan Greenberg (2003) pekerja akan lebih
menginginkan kondisi kerja yang akan menghasilkan kenyamanan fisik
yang lebih nyamanan. Tidak adanya kondisi kerja seperti itu, dapat
berdampak buruk pada mental pekerja dan kesejahteraan fisik (dalam
Parvin dan Kabir, 2011)

Kepuasan kerja merupakan suatu sikap positif yang menyangkut
penyesuaian diri yang sehat dari para karyawan terhadap kondisi dan situasi
kerja, termasuk didalamnya masalah upah, kondisi sosial, kondisi fisik dan
kondisi psikologis (Anoraga, 2001). Sementara menurut Mathis dan Jackson
(2004) mengatakan bahwa pada pikiran yang paling mendasar, kepuasan kerja
adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja
seseorang. Ketidakpuasan kerja muncul saat harapan-harapan ini tidak
terpenuhi.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2001) menyatakan bahwa kepuasan
kerja adalah respon efektif atau emosional terhadap pekerjaan. Senada dengan
hal itu Luthans (2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah suatu emosi
yang merupakan respon terhadap situasi kerja, sehingga kepuasan kerja tidak
dapat dilihat namun bisa dirasakan dan akan tercermin dalam sikap seperti
semakin loyal pada organisasi, bekerja dengan maksimal, dan mematuhi
peraturan yang dibuat dalam organisasi.
Definisi lain dari Sopiah (2008) mendefinisikan kepuasan kerja
merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan kondisi
kerja. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak
puas (negatif). Bila secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan
sebaliknya bila tidak maka berarti karyawan tidak puas.
Sedangkan Howell dan Dipboye (dalam Munandar, 2001) memandang
kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak
sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek pekerjaannya. Dengan kata lain
kepuasan kerja mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya.
Senada dengan hal itu Siagian (2011) menyatakan bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu cara pandang seseorang baik yang bersifat positif maupun
bersifat negatif tentang pekerjaannya.
Sementara Wexley dan Yukl (dalam As’ad, 2004) berpendapat bahwa
kepuasan kerja ialah “is the way an employee feels about his her job”. Ini
berarti kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang terhadap pekerjaan.
Kemudian hal ini sejalan dengan pendapat Vroom mengatakan bahwa
kepuasan kerja adalah refleksi dari job attitude yang bernilai positif.
Menurut Spector (1996) kepuasan kerja adalah variabel sikap yang
menggambarkan bagaimana seseorang merasakan pekerjaannya secara
keseluruhan serta berbagai aspek-aspek dari pekerjaan tersebut. Dengan kata
lain kepuasan kerja yaitu suatu kondisi dimana seseorang suka (puas) atau
tidak suka (tidak puas) dengan pekerjaannya.
Pendapat lain dikemukakan oleh Blum (dalam Anoraga, 2001), bahwa
kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa
sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan
sosial individu diluar kerja.
Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan
mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan,
dan prestasi kerja (Hasibuan, 2003). Sedangkan Robbins (2008) menjelaskan
bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum seorang individu terhadap
pekerjaannya. Ini berarti penilaian (assesment) seorang karyawan terhadap
betapa puas atau tak puas akan pekerjaannya merupakan penjumlahan yang
rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang diskrit (terbedakan dan terpisahkan
satu sama lain).
Menurut Rivai (2006) kepuasan kerja adalah bagaimana orang
merasakan pekerjaan dan aspek-aspeknya. Dengan demikian, kepuasan
merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya
senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting untuk
mendapatkan hasil kerja yang optimal. Ketika seorang merasakan kepuasan
dalam bekerja tentunya dia akan berupaya semaksimal mungkin dengan
segenap kemampuan yang dimilikinya untuk menyelesaikan tugas
pekerjaannya. Dengan demikian produktivitas dan hasil kerja karyawan akan
meningkat secara optimal (Laziefuna, 2009).

Kepuasan kerja didefinisikan sebagai suatu perasaan yang
menyenangkan yang merupakan hasil dari persepsi individu dalam rangka
menyelesaikan tugas atau untuk memenuhi kebutuhannya untuk
memperoleh nilai-nilai kerja yang penting bagi dirinya. Apabila
perusahaan senantiasa merancang pekerjaan sesuai dengan kemampuan
karyawan, supervisi oleh pimpinan yang senantiasa mendukung dan
memotivasi karyawan, memberikan kesempatan untuk maju yang sama
antar karyawan, adanya hubungan yang baik antar rekan kerja, fasilitas
kerja yang membuat karyawan nyaman serta kesesuaian gaji akan
mengakibatkan karyawan merasa aman dan nyaman dalam bekerja. Hal ini
akan berdampak pada karyawan, karyawan akan bekerja secara maksimal
dan berusaha memberikan kinerja yang terbaik.

Kepuasan kerja pada karyawan dapat dilihat dari kenyamanan
karyawan dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan
oleh perusahaan, adanya program-program yang diberikan perusahaan untuk
mensejahterakan karyawan, adanya fasilitas yang disediakan perusahaan
untuk menunjang kinerja karyawan, pemberian gaji yang sesuai dengan
UMR sehingga dapat mencukupi kebutuhan sehari-hari, adanya pemberian
kesempatan untuk mengembangkan kemampuan karyawan, adanya
perhatian yang diberikan atasan kepada bawahan, serta rekan kerja yang
saling mendukung dalam pekerjaan.

Keterlibatan kerja adalah tingkatan seseorang mengenali pekerjaan,
turut serta aktif didalamnya serta menganggap pekerjaan adalah hal penting
bagi dirinya. Seorang karyawan terlibat secara aktif dalam pekerjaan berarti
hal tersebut menunjukkan bahwa dia benar-benar peduli, hal tersebut dapat
mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior (OCB) yaitu perilaku
yang melebihi dari suatu standar yang telah di tetapkan. Keterlibatan kerja
yang tinggi dapat meningkatkan Organizational Citizenship Behavior
(OCB), karena berpartisipasi secara aktif merupakan perilaku yang
menunjukkan dia memiliki nilai lebih untuk meningkatkan Organizational
Citizenship Behavior (OCB).

Menurut Sedarmayanti dalam buku Hari Sulaksono (2019,103)
terdapat berbagai faktor kinerja, antara lain:
1) Sikap mental
Sikap mental yang dimiliki seorang karyawan akan memberikan
pengaruh terhadap kinerjanya. Sikap mental yang dapat
mempengaruhi kinerja karyawan adalah motivasi kerja, displin
kerja dan etika kerja yang dimiliki seorang karyawan
2) Pendidikan
Pendidikan yang dimiliki seorang karyawan mempengaruhi kinerja
karyawan tersebut. Semakin tinggi Pendidikan seorang karyawan,
maka kemungkinan kinerjanya juga semakin tinggi
3) Ketrampilan
Karyawan yang memiliki ketrampilan akan mempunyai kinerja
yang lebih baik dari pada karyawan yang tidak mempunyai
ketrampilan
4) Kepemimpinan
Kepemimpinan manajer memberikan pengaruh terhaadap kinerja
karyawannya. Manajer yang mempunyai kepemimpinan yang baik
akan dapat meningkatkan kinerja bawahannya
5) Tingkat penghasilan
Tingkat penghasilan karyawan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya, apabila mempunyai penghasilan yang sesuai
6) Kedisiplinan
Kedisiplinan yang kondusif dan nyaman akan dapat meningkatkan
kinerja karyawan
7) Komunikasi
Para karyawan dan manajer harus senantiasa menciptakan
kumunikasi yang harmonis dan baik. Dengan adanya komunikasi
yang baik, maka akan mempermudah ddalam menjalankan tugas
perusahaan.
8) Sarana prasarana
Perusahaan harus memberikan fasilitas atau sarana dan prasarana
yang dapat mendukung kinerja karyawan
9) Kesempatan berprestasi
Adanya kesempatan berprestasi dalam perusahaan dapat
memberikan motivasi kepada karyawan untuk selalu meningkatkan
kinerja

Menurut Bernardin dan Russel dalam Deviandra (2018), terdapat
beberapa indikator yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja yaitu
sebagai berikut:
1) Kualitas
Tingkat sejauh mana proses atau hasil pekerjaan yang dilakukan
mendekati sempurna atau memenuhi tujuan yang diharapkan dari
pekerjaan tersebut
2) Kuantitas
Merupakan jumlah yang dihasilkan atau jumlah aktivitas yang dapat
diselesaikan.
3) Ketepatan waktu
Yaitu sejauh mana suatu kegiatan dapat diselesaikan pada waktu yang
telah ditetapkan serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk
aktivitas yang lain
4) Efektivitas
Merupakan pemanfaatan secara maksimal sumber daya yang ada
pada organisasi untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangi
kerugian.
5) Kemandirian
Suatu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan
instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap perusahaan

Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja (job
performance) karyawan, untuk itu setiap perusahaan akan berusaha untuk
meningkatkan kinerja karyawannya dalam mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan. Pengertian kinerja dapat dimaknai secara beragam,
beberapa pakar memandangnya sebagai hasil dari suatu proses
penyelesaian pekerjaan, sementara sebagian yang lain memahaminya
sebagai perilaku yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Berikut ini adalah beberapa definisi kinerja yang dirangkum dari beberapa
sumber:
1) Menurut Hasibuan dalam Engla Dika (2017) menjelaskan kinerja
karyawan adalah suatu hasil kerja yang dapat dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas – tugas yang di bebankan kepadanya didasarkan
atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan, serta waktu yang
ditetapkan.
2) Menurut Deviandra (2018), Prestasi atau kinerja adalah catatan
tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan
tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu. Kinerja maupun
prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh
seseorang.
3) Kinerja menurut Mangkunegara dalam Ana Suzana (2017),
mendefinisikan bahwa kinerja karyawan sebagai prestasi kerja atau
hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai
karyawan persatuan periode dalam melaksanakan tugas kerjanya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
4) Menurut Sedarmayanti dalam Septiadi (2017), mengungkapkan
bahwa Kinerja merupakan hasil kerja seorang dalam pekerja, proses
kegiatan yang melibatkan seluruh anggota organisasi, yang mana hasil
kerja harus dapat dibuktkan secara nyata, dapat diukur (dibandingkan
pada standar yang ditetapkan).
5) Menurut Endah Rahayu (2018), Kinerja karyawan merupakan hasil
kerja baik secara kualitas maupun kuantitas, yang dicapai oleh
seseorang, sesuai dengan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya

Menurut Organ dalam Tri Rahmawati (2017), peningkatan
Organizational Citizenship Behavior (OCB) dipengaruhi oleh 2 (dua)
faktor, yaitu (1) faktor internal meliputi kepuasan kerja, komitmen
organisasi, kepribadian, moral karyawan, dan motivasi, (2) faktor eksternal
meliputi gaya kepemimpinan, kepercayaan pada pimpinan, dan budaya
organisasi.
1) Faktor Internal
a. Kepuasan Kerja
Karyawan yang puas berkemungkinan lebih besar untuk berbicara
positif tentang organisasinya, membantu rekan kerjanya, dan
membuat kinerja pekerjaan mereka melampaui target, lebih dari itu
karyawan yang puas bisa jadi lebih patuh terhadap panggilan tugas,
karena mereka ingin mengulang pengalaman- pengalaman positif
mereka
b. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi sebagai keinginan karyawan untuk tetap
mempertahankan keanggotaan dirinya dalam organisasi, bersedia
melakukan usaha yang tinggi demi mencapai sasaran organisasi.
c. Kepribadian
Bahwa perbedaan individu merupakan prediktor yang memainkan
peran penting pada seorang karyawan, sehingga karyawan akan
menunjukkan OCB mereka.
d. Moral Karyawan
Moral merupakan kewajiban – kewajiban susila seseorang terhadap
masyarakat atau organisasinya.
e. Motivasi
Motivasi sebagai kesediaan untuk melakukan usaha yang tinggi
demi mencapai sasaran organisasi sebagaimana di persyaratkan
oleh kemampuan usaha itu untuk memuaskan sejumlah kebutuhan
individu.
2) Faktor eksternal
a. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah kecenderungan orientasi aktifitas
pemimpin ketika mempengaruhi aktifitas bawahan untuk mencapai
tujuan dan sasaran organisasi.
b. Kepercayaan pada Pimpinan
Kepercayaan atau trust adalah rasa percaya yang dimiliki
seseorang kepada orang lain yang didasarkan pada integritas,
reliabilitas dan perhatian
c. Budaya Organisasi
Budaya organisasi mengacu kesistem makna bersama yang dianut
oleh anggota untuk membedakan organisasi dengan organisasi
yang lain.

Menurut Organ dalam penelitian Rahayu (2018), terdapat 5 (lima)
dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB), sebagai berikut:
1) Altruism (Perilaku Menolong)
Merupakan Perilaku karyawan dalam membantu rekan kerja yang
mengalami kesulitan yang berkaitan dengan tugas operasional
organisasi
2) Conscuentiousness (perilaku yang menunjukan usaha lebih)
Merupakan perilaku yang di tunjukkan dengan berusaha melebihi dari
yang diharapkan perusahaan, dimana perilaku sukarela ini bukan
merupakan kewajiban atau tugas dari karyawan
3) Sportmanship (Perilaku Toleransi)
Merupakan perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan
yang kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan
4) Courtessy (Menjaga Hubungan Baik)
Merupakan perilaku dalam menjaga hubungan baik dengan rekan
kerja agar terhindar dari masalah-masalah antar karyawan, sehingga
orang yang memiliki courtesy adalah orang yang menghargai dan
memperhatikan orang lain
5) Civic Virtue (Perilaku yang Mendedikasikan Dirinya kepada
Tanggung Jawab)
Merupakan perilaku yang mencerminkan tanggung jawab dan
berpartisipasi pada kehidupan atau keberlangsungan organisasi

Sebuah organisasi yang memiliki team work yang baik disertai
dengan adanya perilaku sukarela (extra-role) oleh setiap anggota
merupakan hal penting dalam kelangsungan kegiatan organisasi demi
tercapainya prestasi dan hasil yang tinggi, dibanding dengan organisasi
yang anggotanya memiliki sikap kompetitif yang pada akhirnya hanya
berkonsentrasi pada target “prestasi” yang ingin dicapainya dan bukan
target “pencapaian” yang ingin didapat oleh sebuah organisasi atau
perusahaan (Kreitner dan Kitnicky dalam Hadi Wirawan, 2018). Perilaku
extra-role yang dimaksud yaitu, Organizational Citizenship Behavior
(OCB). Berikut ini adalah beberapa definisi keterlibatan kerja yang
dirangkum dari beberapa sumber.
1) Menurut Yoga Putrana (2016), Organizational Citizenship Behavior
(OCB) merupakan kontribusi seorang individu yang melebihi
tuntutan peran di tempat kerja dan diberi penghargaan berdasarkan
hasil kinerja individu. Organizational Citizenship Behavior (OCB)
ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang
lain, menjadi sukarelawan untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap
aturan-aturan dan prosedurprosedur di tempat kerja. Perilakuperilaku ini menggambarkan “nilai tambah karyawan.”
2) Organizational Citizenship Behaviour (OCB), yaitu perilaku
individu yang ekstra, yang tidak secara langsung atau eksplisit dapat
dikenali dalam suatu sistem kerja yang formal, dan yang secara
agregat mampu meningkatkan efektivitas fungsi organisasi (Organ,
dalam Aryaningtyas, 2019)
3) Organizational Citizenship Behaviour (OCB) merupakan perilaku
karyawan yang dilakukannya secara sukarela, tidak berhubungan
langsung maupun tidak langsung dengan sistem imbalan, dan secara
keseluruhan perilaku tersebut mendukung efektivitas dan efisiensi
organisasi (Organ, dalam Oktaviana, 2019)
4) Menurut Zhang dalam Anggraini (2017), mengatakan bila ada
pekerja yang kooperatif dengan atasan dan rekannya, mampu
berkompromi dan berkorban serta mudah untuk melakukan
kerjasama, pekerja yang mampu mengatasi hal-hal yang kecil
tambahan tanpa megeluh atau bahkan menawarkan untuk
melakukannya tanpa diminta, maka perilaku ini adalah
Organizational Citizenship Behavior (OCB)
5) Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan perilaku
karyawan yang berkontribusi melebihi dari tuntutan pekerjaannya,
sedangkan kepuasan kerja adalah keadaan emosi positif yang berasal
dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang (Kaswan,
dalam Endah Rahayu 2018)
6) Menurut Organ dalam Matija Maric (2017), Organizational
Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku bebas yang mendukung
lingkungan social dan psikologis tempat pelaksanaan tugas, dan
mencakup perilaku seperti mambantu rekan kerja melakukan
pekerjaan ektra diluar uraian pekerjaan formal, mengadvokasi
organisasi.

Menurut Goerge dan Jones dalam buku Husain Fattah (2017)
menyebutkan faktor penentu kepuasan kerja, yaitu:
1) Kepribadian (Personality)
Cara ketahanan yang dimiliki seseorang dalam merasa, berpikir serta
berperilaku
2) Nilai (Values)
Nilai-nilai kerja intristik, nilsi-nilai kerja ekstrinsik, nilai-nilai etis
3) Situasi kerja (Work situation)
Pekerjaan itu sendiri, rekan kerja, supervisor dan bawahan, kondisi
pekerjaan, jam kerja, gaji, dan keamanan kerja
4) Pengaruh social (social influence)
Meliputi rekan kerja, kelompok dan budaya

Menurut Luthans dalam buku Husain Fattah (2017) menyebutkan
indikator kepuasan kerja, yaitu:
1) Pekerjaan itu sendiri (the work itself)
Pekerjaan yang menarik, mempunyai kesempatan untuk belajar, dan
kesempatan untuk menerima tanggung jawab
2) Gaji (pay)
Jumlah kompensasi yang diterima sesuai dan dianggap pantas untuk
karyawan
3) Kesempatan promosi (promotion)
Kesempatan untuk maju atau promosi jabatan dalam suatu organisasi
4) Pengawasan (supervision)
Kemampuan seorang atasan yang senantiasa memberikan perintah
atau petunjuk serta memberikan bantuan bantuan teknis dan dukungan
dalam pelaksanaan kerja
5) Rekan kerja (work group)
Rekan kerja atau teman yang senantiasa berinteraksi dalam
pelaksanaan pekerjaan, memberikan dukungan secara teknis maupun
secara sosial.

Kepuasan kerja adalah tingkat kesenangan yang dirasakan oleh
seseorang atas peranan atau pekerjaannya dalam suatu organisasi. Tingkat
rasa puas individu bahwa mereka mendapat imbalan yang setimpal dari
bermacam-macam aspek situasi pekerjaan dari organisasi tempat mereka
bekerja. Kepuasan kerja menyangkut psikologis individu di dalam
organisasi yang diakibatkan oleh keadaan yang dirasakan dari
lingkungannya. Berikut ini adalah beberapa definisi keterlibatan kerja
yang dirangkum dari beberapa sumber.
1) Kepuasan kerja didefinisikan sebagai suatu perasaan yang
menyenangkan yang merupakan hasil dari persepsi individu dalam
rangka menyelesaikan tugas atau untuk memenuhi kebutuhannya
untuk memperoleh nilai-nilai kerja yang penting bagi dirinya
(Wijono, dalam Aryaningtyas, 2019)
2) Menurut Golbasi, Kelleci, dan Dogan dalam Lestari (2018),
mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan reaksi emosional
dan ekspresi perilaku seseorang terhadap pekerjaan yang merupakan
hasil penilaian yang berkaitan dengan pencapaian karya, lingkungan
kerja, serta kehidupan kerja.
3) Menurut Nazenin dan Palupiningyah dalam Utami (2016),
mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah Seorang individu akan
merasa puas atau tidak puas dengan pekerjaannya, dan hal tersebut
merupakan sesuatu yang bersifat pribadi, bergantung pada cara
individu mempersepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan
antara keinginannya dan hasil keluarannya
4) Menurut Robbins dan Coulter dalam Yolanda (2016), menerangkan
bahwa kepuasan kerja mengacu pada sikap umum individual yang
lazim di tunjukan oleh karyawan terhadap pekerjaannya
5) Menurut Yoga Putrana (2016), kepuasan kerja adalah keadaan emosi
yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan
atau pengalaman kerja seseorang.
6) Menurut Locke dalam Tafzal Haque (2019) mendefinisikan
kepuasan kerja sebagai keadaan emosi yang menyenangkan atau
positif yang dihasilkan dari penilaian diri atas pekerjaan atau
pengalaman kerja seseorang.

Keterlibatan kerja dapat dipengaruhi oleh 2 (dua) faktor, yaitu:
a. Variabel personal
Variabel personal yang mempengaruhi keterlibatan kerja mencakup
variabel demografi dan psikologis.
1) Variabel demografi meliputi usia, pendidikan, jenis kelamin, status
pernikahan, jabatan, dan senioritas.
2) Variabel psikologis meliputi intrinsic/extrinsic need strength, nilainilai kerja, locus of control, kepuasan terhadap karakteristik/hasil
kerja, usaha kerja, performansi kerja, absensi, dan intensi
turnover.

b. Variabel situasional
Variabel situasional yang mempengaruhi keterlibatan kerja meliputi
pekerjaan, organisasi, dan lingkungan sosial budaya.
1) Variabel pekerjaan mencakup karakteristik/hasil kerja, variasi,
otonomi, identitas tugas, feedback, level pekerjaan (status formal
dalam organisasi), level gaji, kondisi pekerjaan (work condition),
job security, supervisi, serta iklim interpersonal.
2) Variabel organisasi meliputi iklim organisasi (partisipatif atau
mekanistik), ukuran organisasi (besar atau kecil), struktur
organisasi (tall atau flat), serta sistem kontrol organisasi (jelas
atau tidak jelas).
3) Variabel lingkungan sosial budaya meliputi ukuran komunitas,
rural/urban, budaya etnis, dan agama.

Menurut Istijanto dalam Septiadi (2017), mengemukakan bahwa
terdapat 6 (enam) indikator yang bisa digunakan dalam mengukur
keterlibatan kerja, yaitu :
1) Aktif berpartisipasi dalam pekerjaan
Hal ini menunjukkan keikutsertaan serta perhatian terhadap pekerjaan
2) Menunjukkan pekerjaan Adalah hal yang utama individu yang mengutmakan pekerjaan, akan
selalu berusaha untuk menjadi yang terbaik demi pekerjaannya dan
merasa bahwa pekerjaan adalah sebagai sesuatu yang menarik dalam
kehidupannya serta layak untuk diprioritaskan
3) Melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting bagi harga diri
Keterlibatan kerja dapat dilihat dari perilaku seorang karyawan
mengenai pekerjaannya, dimana seseorang menganggap pekerjaan
penting bagi harga diri
4) Keterlibatan mental dan emosional
Keterlibatan tidak selalu terkait dengan kegiatan fisik tetapi juga
dapat berupa mental dan emosional
5) Motivasi Kontribusi
Keterlibatan dimana keadaan seorang manajer memotivasi orangorang untuk memberikan kontribusi
6) Tanggung Jawab
Keterlibatan yang mendorong orang-orang untuk menerima tanggung
jawab dalam aktivitas kelompok

Penelitian yang dilakukan oleh Fadilah & Ekowati (2024) menunjukkan
bahwa kepuasan kerja memediasi pengaruh budaya organisasi terhadap OCB. Hal
ini sejalan dengan penelitian Husodo (2018) yang juga menemukan bahwa
kepuasan kerja memediasi hubungan antara budaya organisasi dengan OCB.
Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Noor et al. (2024) mengungkapkan
bahwa terdapat pengaruh positif budaya organisasi terhadap OCB dengan kepuasan
kerja sebagai variabel mediasi.
Proses mediasi ini dapat dijelaskan melalui mekanisme berantai, dimana
budaya organisasi yang kuat terlebih dahulu meningkatkan kepuasan kerja dengan
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, memberdayakan, dan menghargai
kontribusi karyawan. Sebagai contoh, budaya organisasi yang menghargai inovasi
akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan melalui terciptanya lingkungan yang
mendukung kreativitas dan pengembangan diri. Kepuasan kerja yang meningkat ini
kemudian mendorong karyawan untuk secara sukarela berbagi pengetahuan dan
ide-ide inovatif dengan rekan kerja, yang merupakan bentuk OCB

Kristian & Ferijani (2020) dalam penelitiannya menyatakan bahwa kepuasan
kerja berpengaruh signifikan terhadap OCB. Pengaruh ini terjadi karena karyawan
yang merasa puas dengan pekerjaannya cenderung memiliki motivasi dan
komitmen yang lebih tinggi terhadap organisasi, sehingga lebih terdorong untuk
menunjukkan perilaku-perilaku OCB. Senada dengan hal tersebut, Lubis (2020)
juga menemukan adanya pengaruh positif dan signifikan antara kepuasan kerja
dengan OCB karyawan. Lebih lanjut, Nurfaisal (2021) mengungkapkan bahwa
kepuasan kerja merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi OCB
karyawan.

Budaya organisasi yang kuat diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja
karyawan karena memenuhi berbagai dimensi kebutuhan dan harapan karyawan
terkait dengan aspek-aspek pekerjaan. Penelitian Alasyari et al. (2023)
menunjukkan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian Vebrianis et al. (2021)
yang juga menemukan adanya pengaruh positif signifikan budaya organisasi
terhadap kepuasan kerja karyawan. Lebih lanjut, Herdiana & Yuniasih (2020)
mengungkapkan bahwa terdapat pengaruh positif budaya organisasi terhadap
kepuasan kerja karyawan, dengan menekankan pentingnya keselarasan antara nilainilai individu dengan nilai-nilai yang dianut oleh organisasi.
Dalam praktiknya, berbagai aspek budaya organisasi dapat mempengaruhi
dimensi kepuasan kerja yang berbeda. Jika sebuah perusahaan memiliki budaya
kerja yang berfokus pada tim, dimana karyawan didorong untuk bekerja sama,
berkomunikasi dengan baik, dan saling membantu dalam menyelesaikan tugas,
maka hal ini akan meningkatkan kepuasan terhadap rekan kerja dan lingkungan
kerja.

Indikator kepuasan kerja adalah alat penting untuk menilai sejauh mana
karyawan merasa puas dengan pekerjaan dan lingkungan kerja mereka. Menurut
Luthans (2012) terdapat beberapa indikator yang dapat digunakan untuk mengukur
tingkat kepuasan kerja karyawan yaitu:
1) Pekerjaan itu sendiri
Sejauh mana pekerjaan itu sendiri memberikan tugas yang menarik,
kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab.
Tugas yang menantang dan memberikan otonomi dapat meningkatkan rasa
pencapaian dan motivasi karyawan. Kesempatan untuk belajar dan
berkembang membantu karyawan meningkatkan kompetensi dan rasa dihargai.
2) Gaji
Jumlah remunerasi finansial yang diterima dan tingkat keadilan dalam sistem
penggajian. Karyawan cenderung melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana
manajemen menilai kontribusi mereka terhadap organisasi. Sistem penggajian
yang transparan dan adil dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja.
3) Promosi
Peluang untuk mendapatkan promosi jabatan atau pengembangan karir di
dalam organisasi. Promosi dipandang sebagai bentuk penghargaan dan
pengakuan atas kinerja karyawan. Adanya jalur karir yang jelas dan
kesempatan untuk mengembangkan diri dapat memotivasi karyawan untuk
berkinerja lebih baik.
4) Pengawasan
Kemampuan atasan dalam memberikan dukungan, bimbingan, dan motivasi
kepada bawahannya. Gaya kepemimpinan yang mendukung, memberdayakan,
dan komunikatif dapat menciptakan lingkungan kerja yang positif dan
meningkatkan kepuasan kerja.
5) Rekan kerja
Kualitas hubungan interpersonal dan kerjasama dengan rekan kerja.
Lingkungan kerja yang kolaboratif, saling mendukung, dan menghargai dapat
meningkatkan kepuasan dan komitmen karyawan.
6) Kondisi Kerja
Lingkungan kerja fisik yang nyaman dan aman seperti suhu, pencahayaan,
kebisingan, dan ergonomi. Lingkungan kerja yang ergonomis dan mendukung
kesehatan dan keselamatan kerja dapat meningkatkan kenyamanan,
produktivitas, dan kepuasan kerja

Luthans (2012) menyatakan ada beberapa faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja seperti berikut:
1) Faktor Nilai-nilai budaya organisasi
Kepuasan kerja meningkat ketika nilai-nilai pribadi karyawan sejalan dengan
nilai-nilai yang dianut organisasi. Hal ini menciptakan rasa memiliki,
penerimaan, dan penghargaan, yang pada akhirnya meningkatkan produktivitas.
2) Faktor Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan yang positif menciptakan lingkungan kerja yang kondusif,
di mana karyawan merasa dihargai dan didengarkan, sehingga meningkatkan
motivasi dan kepuasan kerja.
3) Faktor Karakteristik pekerjaan
Faktor ini berkaitan dengan sifat pekerjaan itu sendiri, seperti tingkat tantangan,
otonomi, dan variasi tugas. Pekerjaan yang menantang namun tidak terlalu
membebani dapat meningkatkan rasa pencapaian dan kepuasan. Otonomi dalam
bekerja memberikan karyawan rasa tanggung jawab dan kontrol atas pekerjaan
mereka, sehingga meningkatkan motivasi dan kepuasan. Variasi tugas mencegah
kebosanan dan membuat pekerjaan lebih menarik.
4) Faktor Peluang pengembangan karir
Peluang pengembangan karir sangat penting bagi karyawan karena memberikan
mereka harapan untuk masa depan yang lebih baik. Adanya kesempatan untuk
belajar, berkembang, dan meraih posisi yang lebih tinggi akan meningkatkan
motivasi dan kepuasan kerja. Misalnya, karyawan yang merasa bahwa tidak ada
peluang untuk promosi atau pengembangan diri cenderung merasa stagnan dan
tidak puas dengan pekerjaannya.
5) Faktor Lingkungan kerja
Lingkungan kerja yang baik mencakup aspek fisik dan sosial. Kondisi fisik yang
nyaman, seperti pencahayaan yang cukup, suhu yang sejuk, dan udara yang
bersih, dapat meningkatkan produktivitas dan mengurangi stres. Selain itu,
hubungan yang baik dengan rekan kerja dan atasan juga sangat penting.
Lingkungan kerja yang harmonis dan saling mendukung akan meningkatkan
kepuasan kerja dan mengurangi tingkat absensi.

Kepuasan kerja adalah perasaan positif yang dialami karyawan terhadap
pekerjaan mereka. Perasaan ini muncul ketika kebutuhan dan harapan karyawan
terpenuhi melalui aspek-aspek pekerjaan, seperti isi pekerjaan, gaji, lingkungan
kerja, dan hubungan dengan rekan kerja dan atasan.
Luthans (2012) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai keadaan emosi yang
senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman
kerja seseorang. Sedangkan Afandi (2018) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja
adalah sikap positif dari tenaga kerja yang meliputi perasaan dan tingkah laku
terhadap pekerjaannya.
Sunarta (2019) menjelaskan kepuasan kerja sebagai sikap dan perasaan
senang yang muncul ketika karyawan memperoleh apa yang diharapkan dari
pekerjaannya. Kawiana (2020) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja merupakan
penilaian yang menjelaskan individu atas perasaan senang atau tidak senang dan
rasa puas atau tidak puas dalam bekerja

Terdapat tujuh indikator budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins
et al. (2017) antara lain sebagai berikut:
1) Inovasi dan pengambilan resiko
Sejauh mana seorang karyawan didorong untuk inovatif dan berani mencari
tantangan baru untuk mendapatkan pengalaman baru yang didapatnya.
2) Perhatian pada detail
Suatu hal yang dimana seorang karyawan diharapkan untuk menunjukkan
ketepatan analisis, dan perhatian pada detail yang dituntut bagi karyawan oleh
organisasinya.
3) Orientasi pada hasil
Sejauh mana organisasi lebih mementingkan hasil dapat tercapai dengan cepat
tanpa melihat proses yang dilalui dalam mencapai hasil tersebut
4) Orientasi pada tim
Seberapa besar organisasi menekan karyawannya pada tugas kerja yang
bersifat kelompok atau tim daripada pekerjaan yang bersifat individual dalam
menyelesaikan tugas yang diberikan.
5) Orientasi manusia
Bagaimana organisasi tersebut mempertimbangkan faktor manusia dalam
mengambil sebuah keputusan.
6) Agresivitas
Seberapa besar seorang karyawan dapat bekerja lebih agresif daripada
bersantai untuk mencapai target yang telah ditetapkan.
7) Stabilitas
Seberapa besar sebuah organisasi menekan pada pemeliharaan status quo
dalam pengambilan keputusan.

Menurut Kreitner & Kinicki (2014), budaya organisasi dapat dikategorikan
menjadi tiga jenis:
1) Budaya Konstruktif
Budaya yang mendukung karyawan dalam berinteraksi dengan orang lain dan
menyelesaikan tugas serta proyek mereka dengan cara yang mempromosikan
pertumbuhan dan perkembangan pribadi mereka.
2) Budaya Pasif-Defensif
Budaya ini mengedepankan keyakinan bahwa karyawan harus berinteraksi
dengan cara yang tidak mengancam keamanan kerja mereka sendiri.
3) Budaya Agresif-Defensif
Budaya yang mendorong karyawan untuk bekerja keras dalam menyelesaikan
tugas-tugas mereka dengan tujuan menjaga keamanan kerja dan status mereka.

Menurut Wahyudi & Tupti (2019) beberapa faktor yang mempengaruhi
budaya organisasi meliputi:
1) Komunikasi
Komunikasi yang efektif dan transparan antara anggota organisasi sangat
penting dalam membentuk dan memperkuat budaya organisasi. Komunikasi
yang baik memastikan bahwa informasi, nilai, dan norma dapat disebarkan
dengan jelas dan konsisten.
2) Motivasi
Tingkat motivasi karyawan sangat mempengaruhi budaya organisasi.
Karyawan yang termotivasi cenderung lebih berkomitmen pada nilai-nilai dan
tujuan organisasi, sehingga memperkuat budaya yang ada.
3) Karakteristik
Karakteristik individu anggota organisasi, seperti nilai pribadi, etika kerja, dan
latar belakang budaya, turut membentuk budaya organisasi. Keanekaragaman
dalam karakteristik ini dapat memperkaya atau menantang budaya yang ada.
4) Proses-proses administrasi
Prosedur dan proses administratif yang efisien membantu memperkuat budaya
organisasi dengan memastikan standar yang jelas dan konsisten diikuti oleh
semua anggota.
5) Struktur organisasi
Struktur organisasi yang jelas dan terdefinisi dengan baik menciptakan
lingkungan kerja yang teratur dan harmonis, yang mempengaruhi budaya
organisasi
6) Gaya manajemen
Gaya manajemen yang diterapkan oleh pemimpin organisasi sangat
berpengaruh terhadap budaya organisasi, dimana gaya yang partisipatif dan
inklusif dapat menciptakan budaya yang kolaboratif dan inovatif.

Kawiana (2020) membagi empat tipe budaya organisasi sebagai berikut:
1) Budaya Kekuasaan
Budaya ini menekankan pada sekelompok kecil pemimpin yang memiliki
banyak kekuasaan dalam mengarahkan organisasi. Karyawan merasa perlunya
aturan dan pemimpin yang tegas dalam menetapkan kebijakan Contohnya, di
perusahaan dengan budaya kekuasaan, keputusan strategis cenderung dibuat
oleh pimpinan puncak dengan sedikit partisipasi dari karyawan tingkat bawah.
2) Budaya Peran
Budaya ini berkaitan dengan prosedur birokratis dan peran yang jelas dalam
organisasi, memberikan kepastian dalam tugas dan fungsi setiap anggota.
Struktur organisasi cenderung hierarkis dengan pembagian kerja yang spesifik.
Contohnya, di lembaga pemerintahan atau perusahaan BUMN, budaya peran
seringkali ditemukan.
3) Budaya Pendukung
Budaya ini berusaha mengintegrasikan nilai-nilai bersama dalam organisasi
yang ditentukan oleh pemimpin melalui visi dan misi. Pemimpin berperan
sebagai mentor dan fasilitator bagi karyawan. Komunikasi terbuka dan
kerjasama tim sangat dihargai. Startup dan perusahaan teknologi cenderung
mengadopsi budaya pendukung.
4) Budaya Prestasi
Budaya ini mendorong anggota organisasi untuk bersaing dalam mencapai
keberhasilan, sehingga mereka berusaha untuk menjadi lebih baik dalam
pekerjaan mereka. Inovasi, orientasi pada hasil, dan pengambilan risiko
didorong dalam budaya ini. Contohnya, perusahaan sales dan marketing
seringkali memiliki budaya prestasi yang kuat.

Budaya organisasi adalah sistem makna bersama yang dianut oleh anggotaanggota organisasi, yang membedakan organisasi tersebut dari organisasiorganisasi lainnya. Sistem ini mencakup nilai-nilai, norma, asumsi, dan
kepercayaan yang menjadi pedoman bagi perilaku anggota organisasi dan
membentuk identitas organisasi.
Robbins et al., (2017) berpendapat bahwa budaya organisasi adalah sistem
makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota suatu organisasi yang
membedakan organisasi tersebut dari organisasi-organisasi lainnya. Sedangkan
menurut Budiono & Suryani (2016), budaya organisasi adalah seperangkat prinsip
dan nilai yang membentuk perilaku anggota di dalam kelompok dan kemudian
ditanamkan pada pendatang baru untuk memastikan kepatuhan pada kerangka kerja
yang telah ditetapkan.
Menurut Mas’ud (2004) mendefinisikan budaya organisasional sebagai
sistem makna, nilai-nilai, dan kepercayaan yang dianut bersama dalam suatu
organisasi yang menjadi dasar untuk bertindak dan membedakan organisasi yang
satu dengan organisasi yang lain. Budaya organisasi selanjutnya menjadi identitas
atau karakter utama organisasi yang harus dipelihara dan dipertahankan. Sementara
itu, menurut Kreitner & Kinicki (2014) budaya organisasi adalah kumpulan asumsi
yang secara implisit diterima dan dibagikan oleh anggota kelompok, yang
menentukan cara mereka merasakan, berpikir, dan bereaksi terhadap berbagai
lingkungan.

Menurut Organ et al., (2006) peningkatan Organizational citizenship
behavior (OCB) dipengaruhi oleh dua faktor sebagai berikut:
1) Faktor Internal
a) Kepuasan Kerja
Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaannya cenderung memiliki
sikap positif terhadap organisasi dan lebih mungkin menunjukkan
Organizational citizenship behavior (OCB). Kepuasan kerja
mencerminkan kesesuaian antara harapan karyawan dengan kenyataan
yang mereka terima di tempat kerja.
b) Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi merupakan ikatan psikologis karyawan terhadap
organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi
merasa menjadi bagian penting dari organisasi, sehingga lebih bersedia
melakukan usaha ekstra dan menunjukkan OCB.
c) Kepribadian
Sifat-sifat kepribadian tertentu, seperti conscientiousness (kesadaran),
agreeableness (keramahan), dan extraversion (ekstraversi), telah terbukti
berkorelasi positif dengan OCB.
d) Moral Karyawan
Moral karyawan mencerminkan nilai-nilai dan prinsip yang dipegang oleh
karyawan. Karyawan dengan moral yang tinggi cenderung bertindak etis
dan menunjukkan OCB seperti menjaga kejujuran dan keadilan di tempat
kerja.
e) Motivasi
Motivasi merupakan dorongan internal yang mendorong karyawan untuk
berusaha mencapai tujuan organisasi. Karyawan yang termotivasi
cenderung lebih produktif dan menunjukkan OCB.
2) Faktor Eksternal
a) Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan pola perilaku pemimpin dalam
mempengaruhi bawahannya. Organ et al. (2006) menekankan bahwa gaya
kepemimpinan yang efektif dapat menciptakan lingkungan kerja yang
positif dan mendorong OCB.
b) Kepercayaan pada Pimpinan
Kepercayaan merupakan keyakinan karyawan bahwa pimpinan mereka
akan bertindak dengan adil dan menjaga kepentingan mereka.
Kepercayaan pada pimpinan dapat meningkatkan komitmen dan motivasi
karyawan, sehingga mempengaruhi OCB.
c) Budaya Organisasi
Budaya organisasi mencakup nilai-nilai, norma, dan keyakinan yang
dipegang bersama oleh anggota organisasi.

Indikator utama organizational citizenship behavior (OCB) menurut Organ et
al., (2006) adalah sebagai berikut:
1) Altruism yaitu perilaku karyawan dalam membantu rekan kerja yang
mengalami kesulitan dalam melaksanakan tugas organisasi maupun masalah
pribadi orang lain.
2) Concientiousness yaitu perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi
dari yang diharapkan perusahaan, di mana perilaku sukarela ini bukan
merupakan kewajiban atau tugas dari karyawan yang bersangkutan dan
melaksanakan tugas sesuai prosedur.
3) Civic Virtue yaitu perilaku karyawan yang terlibat dalam kegiatan-kegiatan
yang ada dalam organisasi dan peduli terhadap kelangsungan hidup organisasi.
4) Sportmanship yaitu perilaku yang memberikan toleransi terhadap kondisi yang
kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan serta menerima
keputusan organisasi.
5) Courtesy yaitu perilaku dalam menjaga hubungan baik dengan rekan kerja agar
terhindar dari masalah-masalah antarkaryawan, sehingga orang yang memiliki
courtesy adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain.

Organizational citizenship behavior (OCB) adalah perilaku sukarela
karyawan yang melampaui tuntutan pekerjaan formal dan berkontribusi pada
efektivitas organisasi. Perilaku ini didasarkan pada inisiatif pribadi dan
mencerminkan komitmen karyawan terhadap organisasi. Organ et al., (2006)
menyatakan bahwa Organizational citizenship behavior (OCB) adalah perilaku
individu yang bersifat sukarela dan tidak termasuk dalam persyaratan formal peran
atau deskripsi pekerjaan tertentu, sehingga dianggap sebagai pilihan pribadi
karyawan. Sedangkan Robbins & Judge (2018) mendefinisikan Organizational
citizenship behavior (OCB) sebagai tindakan sukarela yang tidak termasuk dalam
kewajiban formal pekerjaan tetapi berkontribusi pada efektivitas organisasi secara
keseluruhan.
Adawiyah et al., (2022) menyatakan bahwa Organizational citizenship
behavior (OCB) adalah perilaku sukarela yang bukan merupakan tindakan paksaan,
dengan tujuan mengutamakan kepentingan organisasi sehingga dapat memuaskan
karyawan atau berkontribusi pada perusahaan. Sementara itu, Yuliati (2020)
menyatakan bahwa OCB adalah perilaku sukarela yang tidak dipaksakan, terutama
yang tidak mengutamakan kepentingan pribadi. Dari pendapat tersebut, dapat
disimpulkan bahwa OCB merupakan bentuk kontribusi ekstra karyawan bagi
organisasi yang dilakukan atas kemauan sendiri dan tidak diatur dalam uraian tugas
formal. OCB mencerminkan sikap proaktif, dedikasi, dan rasa memiliki seorang
karyawan terhadap organisasi.

Dalam mengembangkan perilaku di mulai dari lingkungan itu sendiri salah
satunya perilaku organisasi. Perilaku organisasi hakikatnya adalah hasil-hasil interaksi
antara individu-individu sebagai pendukung organisasi tersebut. Perilaku organisasi ini
sebenarnya terbentuk dari hasil perilaku sebuah individu atau kelompok yang ada dalam
sebuah organisasi. Maka dari itu dapat dilihat bahwa ruang lingkup kajian ilmu perilaku
organisasi hanya terbatas pada dimensi internal dari suatu organisasi. Perilaku
organisasi juga di kenal sebagai studi tentang organisasi. Pengertian perilaku organisasi
secara umum adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari tentang perilaku tingkat
individu dan tingkat kelompok dalam suatu organisasi serta dampaknya terhadap kinerja
baik kinerja individu, kelompok dan organisasi.
Lebih tepatnya perilaku individu dan kelompok terhadap organisasi,
maupun perilaku perilaku terhadap individu dengan individu dengan kelompok dan
kelompok dengan kelompok. Dengan adanya perilaku tersebut perlu adanya
pengembangan dari masing – masing individu.
Menurut (Miftah Thoha, 2015) perilaku manusia adalah salah satu sebagai
fungsi dari interaksi antara person atau individu dengan lingkungannya. Perilaku
individu membawa kedalam tatanan organisasi kemampuan, kepercayaaan pribadi,
pengharapan kebutuhan, dan pengalaman masa lalunya. Ini semua adalah karateristik
yang dipunyai individu, dan karateristik ini akan dibawa olehnya manakala ia akan
memasuki lingkungan baru, yakni organisasi atau lainnya. Organisasi juga merupakan
suatu lingkungan bagi individu mempunyai karateristik pula. Adapun karateristik yang
dipunyai organisasi diantaranya :

1. Hasil-hasil pekerjaan
2. Keteraturan dalam menyelasikan tugas
3. Wewenang dan tanggungjawab
4. Disiplin
5. Rasa kepedulian (Empaty)
6. Reward
7. Pengendalian (controlling)
   Jika karateristik individu berinteraksi dengan karateristik organisasi maka akan
   terwujud perilaku individu dalam organisasi. Ini berarti bahwa seseorang individu
   dengan lingkungannya menentukan perilaku keduannya secara langsung. Individu
   dengan organisasi tidak jauh berbeda dengan pengertian ungkapan tersebut. Keduanya
   mempunyai sifat-sifat khusus atau karateristik tersendiri dan jika kedua karateristik ini
   berinteraksi maka akan menimbulkan perilaku individu dalam organisasi.
   Adapun hampiran atau pendekatan yang seringkali dipergunakan untuk memahami
   perilaku manusia yaitu, Hampiran Kognitif, hampiran reinforcement, dan psikoanalistis.
8. Penekanan
   Hampiran kognitif menekankan mental internal seperti misalnya, berpikir
   dan menimbang. Penafsiran atau persepsi individu tentang lingkungannya
   dipertimbangkan lebih penting daripada lingkungan itu sendiri.
   Hampiran penguatan (reinforcement) menekankan pada peranan
   lingkungan dalam perilaku manusia. Lingkungan dipandang sebagai sebagai suatu
   sumber stimuli yang dapat menghasilkan dan memperkuat respon-respon perilaku.
   Hampiran psikoanalistis menekankan peranan sistem persoalan didalam
   menetukan sesuatu perilaku. Lingkungan dipertimbangkan sepanjang hanya sebagai
   ego yang berinteraksi dengannya untuk memuaskan keinginan-keinginan individu.
9. Penyebab timbulnya perilaku
   Didalam hampiran kognitif, perilaku dapat dikatakan timbul dari
   ketidakseimbangan atau ketidaksesuian pada struktur kognitif, yang dapat
   dihasilkan dari persepsi-persepsi tentang lingkungan.
   Hampiran reinforcement menyatakan bahwa perilaku itu ditentukan oleh
   stimuli lingkungan yang baik sebelum terjadinya perilaku maupun sebagai hasil dari
   perilaku.
   Adapun menurut hampiran psikoanalistis, perilaku itu ditimbulkan oleh
   tegangan –tegangan (tensions) yang dihasilkan tidak tercapainya keinginankeinginan yang berasal dari individu
10. Proses
    Hampiran kognitif menyatakan bahwa kognisi (pengetahuan dan
    pengalaman) adalah proses mental, yang menyempurnakan dan disempurnakan oleh
    struktur kognitif yang ada. Akibat adanya ketidakseimbangan atau ketidaksesuaian
    (inconsistency) didalam struktur, menghasilkan perilaku yamg dapat mengurangi
    ketidaksesuian tersebut.
    Dalam hampiran reinforcement, lingkungan yang beraksi dalam diri
    individu mengundang suatu respon ditentukan oleh keturunan dan sejarah
    reinforcement masa lalu. Sifat dari reaksi –reaksi lingkungan pada respon tersebut
    (seperti misalnya, positif, negative & netral) menentukan kecenderungankecenderungan perilaku individu dimasa yang akan datang.
    Dalam hampiran psikoanalitis, keinginan-keinginan dan harapan-harapan
    dihasilkan dalam individu dan kemudian diproses dan dikerjakan oleh ego (puas,
    kecewa, terkejut) dan dibawah pengamatan Superego. Hasil hasil perilaku dari
    keputusan ego tentang bagaiman memuaskan keinginan –keinginan individu dan
    hambatan-hambatan superego.
11. Kepentingan masa lalu dalam menetukan perilaku
    Menurut hampiran psikoanalitis., masa lalu seseorang dapat menjadikan
    suatu penentu yang relative pentingbagi perilakunya. Sifat individu dan superego
    keduanya diturunkan dan kekuatan-kekuatan yang relatif dari individu, ego,dan
    superego adalah di tentukan oleh interaksi-interaksi dari pengembangan dimasa lalu.
    Hampiran kognitif tidak memperhitungkan masa lalu. Pengalaman masa
    lalu hanya menentukan pada struktur kognitif. Adapun perilaku adalah suatu fungsi
    dari pernyataan –pernyataan masa sekarang dari sistem kognitif seseorang, dengan
    tanpa memperhatikan bagaimana pernyataan-pernayataan itu bisa masuk kedalam
    sistem tersebut.
    Teori reinforcement, bersifat historis. Suatu respon seseorang pada Suatu
    stimulus tertentu adalah menjadi suatu fungsi dari sejarah lingkungannya (misalnya
    bagaimana seringnya dan dengan cara apa suatu respon dihargai pada masa lalu).
12. Tingkat dari kesadaran
    Didalam hampiran kognitif memang ada aneka ragam tingkatan kesadaran,
    tetapi dalam kegiatan mental yangsadar seperti, mengetahui,berpikir, dan
    memahami adalah dipertimbangkan sangat penting.
    Dalam teori reinforcement tidak ada perbedaan antara sadar dan tidak
    sadar. Dalam kenyataannya, biasanya aktivitas mental dihubungkan dengna kasus
    kekuasan apapun. Aktivitas mental seperti berpikir dan berperasaan dapat saja
    diikuti dengan perilaku yang terbuka. Tetapi hal tersebut bukan berarti bahwa
    berpikir dan berperasaan dapat menyebabkan terjadinya perilaku terbuka.
    Dalam hampiran psikoanalitis hamper sebgaian besar aktivitas mental
    adalah tidak sabar. Aktivitas tidak sadar dari individu dan superego secera luas
    menentukan perilaku.
13. Data
    Didalam hampiran kognitif, data atas sikap-sikap,nilai-nilai pengertian, dan
    pengharapan pada dasarnya dikumpulkan lewat survey dan kuisoner
    Hampiran reinforcement mengukur stimuli lingkungan dan respon materi
    fisik yang dapat diamati, lewat observasi langsung dengna pertolongan sarana
    teknologi

Berdasarkan penelitian Podsakof et, al. (2000) OCB berhubungan
dengan tingkat perputaran karywan dan absensi yang rendah, tetapi pada tingkat
organisasi, OCB mampu meningkatkan kinerja, produktivitas, efisiensi, dan
kepuasan pelanggan, serta pengurangan biaya-biaya. Chahal dan Mechta (2010)
menyatakan bahwa OCB mampu mengurangi absenteeism, turn over karyawan dan
konsumen, serta meningkatkan loyalitas konsumen.
Menurut Nemeth dan Staw (dalam Mansoor, et al. 2012), OCB dapat
membantu organisasi untuk meningkatkan kinerjanya dan memperoleh keunggulan
kompetitif dengan memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan
pekerjaan yang melampui persyaratan pekerjaan fornal yang dibutuhkan. Pada era
globalisasi saat ini dimana lingkungan bisnis semakin kompetitif, perilaku-perilaku
extra-role sangat diharapkan oleh organisasi. Denganadanya perilaku extra-role
diantara karyawan, efektivitas karyawan dapat menampilkan perilaku extra-role.
Podsakof, et al. (2009) menyatakan, efek dari OCB tidak hanya dirasakan
bagi organisasi melainkan bagi individu yang mencerminkan OCB itu sendiri.
Individu yang menampilkan OCB akan cenderung mendapatkan penilaian kinerja
yang lebih baik dari manajernya daripada karyawan yang tidak menampilkan OCB.
Hal ini dikarenakan karyawan yang menampilkan OCB akan lebih disukai dan
dianggap lebih menguntungkan bagi organisasi atau adanya kemungkinan lain
seperti manajer yang sadar bahwa OCB. Selanjutnya penilaian kinerja individu
yang lebih baik juga sering dikaitkan dengan penghargaan, promosi, kenaikan gaji.
OCB telah memperlihatkan beberapa dampak positif terhadap kinerja karyawan dan
akhirnya bermuara pada efektifitas organisasi. Menurut Podsacof, et al. (2000),
OCB dapat mempengaruhi efektifitas organisasi karena beberapa alasan
diantaranya :

1. OCB dapat meningkatkan produktifitas rekan kerja
   a. Karyawan yang membantu rekan kerja yang lain akan mempercepat
   penyelesaian tugas rekan kerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan
   produktifitas rekan tersebut.
   b. Seiring berjalannya waktu, perilaku saling menolong dapat membantu
   menyebarkan “best parctice” (praktek terbaik) keseluruh unit kerja atau
   group.
2. OCB dapat membantu meningkatkan produktifitas menejerial
   a. Jika karyawan terlibat dalam dimensi civic vertual, menejer mungkin
   menerima sugesti atau saran dan umpan balik yang bernilai untuk
   meningkaykan efektifitas unit.
   b. Karyawan yang sopan dan menghindari membuat masalah dengan rekan
   kerjanya, memungkinkan manajer terhindar dari terjadinya krisis
   manajemen.
3. OCB dapat membebaskan sumber daya untuk tujuan – tujuan yang lebih
   produktif.
   a. Jika karyawan saling membantu dalam menghadapi masalah yang berkaitan
   dengan pekerjaan,manajer tidak perlu turut serta kedalamnya, sehingga
   manajer dapat lebih banyak menggunakan waktunya untuk tugas – tugas
   priduktif lainnya seperti perencanaan.
   b. Karyawan yang menunjukkan dimensi conscientiousness membutuhkan
   pengawasan manajer lebih sedikit dan memperkenankan manajer untuk
   mendelegasikan tanggung jawab yang lebih padamereka, serta memberikan
   kebebasan waktu pada manajer untuk mengerjakan hal lainnya.
   c. Pertolongan yang diberikan karyawan berpengalaman dapat membantu
   dalam pelatihan dan orientasi karyawan baru sehingga dapat mengurangi
   kebutuhan penggunaan sumber daya organisasional untuk aktivitas tersebut.
   d. Karyawan yang menunjukkan dimensi sportmanship akan membebaskan
   waktu manajer untuk mengurus keluhan –keluhan yang ada.
4. OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumber daya
   organisasional untuk tujuan pemeliharaan.
   a. Produk dari perilaku menolong secara natural akan meningkatkan semangat
   tim, moral, dan kepaduan, sehingga manajer dan anggota tim tidak perlu
   menghabiskan banyak energy untuk fungsi pemeliharaan group (group
   maintenance fungtion )
   b. Karyawan yang menunjukan dimensi courtesy akan mengurangi tingkat
   konflik antar group, sehingga mengurangi waktu untuk aktivitas manajemen
   konflik
5. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan
   mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan bahwa
   organisasi merupakan tempat menarik untuk bekerja.
   a. Perilaku saling membantu (helping behavior) mungkin dapat meningkatkan
   moral, kepaduan kelompok, dan rasa saling memilki dalam sebuah
   kelompok, sehingga hal ini memungkinkan untuk meningkatkan kinerja
   kelompok, menarik, dan mempertahankan SDM-SDM terbaik.
   b. Member contoh kepada karyawan lain dengan menunjukkan dimensi
   sportsmanship menjadikan karyawan menerima keadaan tidak
   menyenangkan yang terjadi dan tidak mengeluh tentang hal-hal yang
   dianggap tidak penting, kemudian hal ini dapat mengembangkan rasa
   kesetiaan dan komitmen terhadap organisasi sehingga dapat mengurangi
   retensi karyawan.
6. OCB dapat menjadi sasaran efektif untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan
   antara anggota tim dan antar kelompok kerja.
   a. Dimensi civic virtue akan membantu koordinasi usaha antara anggota tim,
   sehingga berpotensi meningkankan efektivitas dan efisiensi kelompok
   b. Dimensi courtesy akan menurunkan tingkat masalah yang muncul yang
   akan memakan waktu dan tenaga untuk menyelesaikannya.
7. OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi
   a. Mengisi kekosongan dengan membantu tugas karyawan yang tidak hadir
   atau membantu karyawan yang memiliki beban kerja berat akan
   meningkatkan stabilitas, dengan cara mengurangi variabilitas dari kinerja
   unit kerja unit kerja
8. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap
   perubahan-perubahaan lingkungan bisnisnya.
   a. Karyawan yang hadir dan secara aktif berpatispasi didalam pertemuanpertemuan diorganisasi akan membantu menyebarkan informasi yang
   penting dan harus diketahui oleh organisasi sehingga memungkinkan untuk
   meningkatkan keadaan cepat tanggap
   b. Karyawan yang menampilkan conscientiousness, misalnya dengan
   menunjukkan kesediaan memikul tanggung jawab baru atau mempelajari
   keahlian baru, akan meningkatkan kemampuan organisasi beradaptasi
   dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya.

Menurut Organ et al. (2006,p.18) ada lima dimensi yang dapat digunakan untuk
mengukur Organizational Citizhenship Behavior (OCB) yaitu :

1. Altruism
   Perilaku yang meliputi membantu rekan baru yang sedang mempelajari
   pekerjaannya menumpuk, atau menyelasikan masalah-masalah yang
   berhubungan dengan organisasi.
2. Conscientiousness
   Perilaku yang ditujukan dengan berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan
   meliputi kehadiran, mematuhi peraturan,memanfaatkan waktu istirahat, dan
   sebagainya.
3. Sportmanship
   Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam
   organisasi tanpa mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang yang mempunyai
   tingkatan yang tinggi dalam sportmanship akan meningkankan iklim yang positif
   diantara karyawan, tidak kecewa saat orang lain tidak mengikuti sarannya, mau
   mengobarkan kepentingan pribadi demi kepentingan tim.
4. Courtesy
   Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar masalah-masalah
   interpersonal, mencegah seseorang bekerja lebih keras, dan jika kita akan
   menambahkan pekerjaan kepada seseorang, kita seharusnya memberi tahu orang
   tersebut terlebih dahulu agar dapat bersiap-siap
5. Civic Virtue
   Sebuah sikap keterlibatan yang bertanggung jawab dan konstruktif, dalam proses
   politik atau pemerintahan organisasi. Konovsky &Organ (1996) memusatkan
   pada kegiatan yang leih duniawi dan berkelanjutan yang berkaitan dengan tata
   kelola, sperti membaca e-mail. Yang relevan dengan pekerjaan, menghadiri
   pertemuan mengikuti apa yang sedang terjadi diperusahaan, mendiskusikan
   dengan rekan kerja tentang maslah hari ini, dan mengambil bagian dalam
   berbagai ritual yang menandai kontinuitas tradisi dan identitas organisasi.
   Menurut Podsakof, et al. (2000) terdapat tujuh dimensi OCB Yang bersifat umum, yaitu
   :
6. Helping behavior/altruism/courstesy
   Menunjukan suatu perilaku membantu orang lain secara sukarela yang bukan
   merupakan tugas dan kewajibannya. Dimensi ini menunjukan perilaku membnatu
   karyawan baru berkaitan dengan persoalan-persoalan yang dihadapi misalnya,
   membantu karyawan lain dalam menggunakan peralatan dalam bekerja.
7. Sportsmanship
   Menunjukkan suatu kerelaan/toleransi untuk bertahan dalam suatu keadaan yang
   tidak menyenakngkan tanpa mengeluh. Perilaku ini menunjukkan suatudaya
   toleransi yang tinggi terhadap lingkungan yang kurang atau bahkan tidak
   menyenangkan. Individu tidak hanya mampu menahan ketidakpuasan tetapi ia
   juga harus tetap bersikap positif serta bersidia mengorbankan kepentingannya
   sendiri demi kelompok.
8. Organizational compliance /general compliance/organization obedience
   suatu sikap dimana individu menerima peraturan dan prosedur yang berlaku
   disuatu organisasi. Hal tersebut dicerminkan oleh sikap dan perilaku yang sejalan
   dengan peraturan tersebut kendati tidak ada yang mengawasi.
9. Civic virtue/organizatinal participation
   Terlibat dalam aktivitas organisasi dan pedili terhadap kelangsungan hidup
   organisasi. Secara sukarela berpartisipasi, bertanggungjawab, dan terlibat dalam
   mengatasi persoalan-persoalan organisasi demi kelangsungan hidup
   organisasi,serta aktif mengemukakan gagasannya dan ikut mengamati
   lingkungan bisnis dalam hal ancaman dan peluang.
10. Organization loyalti/spreanding goodwill
    Suatu perilalku yang berkaitan dengan upaya mempromosikan suatu organisasi
    ke pihak luar, mempertahankan, dan melindungi organisasi dari ancaman
    eksternal, serta tetap bertahan meskipun keadaan organisasi tersebut penuh
    dengan resiko.
11. Individual initiative/conscientiousness
    Suatu perilaku yang menunjukan upaya sukarela dalam neningkatkan cara dalam
    menjalankan tugasnya secara kreatif agar kinerja organisasi meningkat. Perilaku
    tersebut melibatkan kemampuannya dalam menjalankan tugas demi peningkatan
    kinerja organisasi, misalnya berinisiatif meningkatkan kompetensinya, secara
    sukarela mengambil taanggung jawab di luar wewenangnya.
12. Self develompment
    Suatu perilaku yang berkaitan dengan upaya meningkatkan pengetahuan
    ketrampilan serta kemapuan tanpa diminta. Dimensi ini juga mencakup perilaku
    mencari dan mengikuti kursus atau pelatihan agar tidak ketinggalan dari
    kemajuan di bidang-bidangnya, termasuk belajar ilmu atau ketrampilan baru agar
    dapat berkontribusi lebih kepada organisasi.

Beberapa tahun terakhir ini telah banyak kajuan baru yang menarik dan menjadi
perhatian para peniliti di bidang sumber daya manusia (SDM). SDM dijadikan sebagai
objek dan subjek dalam penelitian-penelitian dibidang SDM untuk mencari hal-hal yang
baru yang dapat dijadikan sebagai acuan daalm meningkatkan kinerja organisasi secara
umum. Salah satu aspek yang menjadi perhatian di bidang penelitian SDM selama
kurang lebih tiga dekade terakhir ini adalah Organizational Citizenship Behavior
(OCB).
Konsep OCB pertama kali dikemukakan oleh Dennis Organ. Organ (1997)
mendefinisikan OCB sebagai ;
Individual behavior that discreonary, not directly or explicity recognized by the
formal reward system, and that in the aggregate prompts the effective functioning. By
discretionary, we mean that the behavior is not an enforcable requirement of the role
or job description, that is the clearly specifiable terms of the person’s employment
contract with the organiztion : the behavior is ruthera matter of personal choice, such
that its ommision is not generally understood as punishable.
Organization Citizenship Behavior merupakan perilaku sukarela individu diluar
deskripsi pekerjaan yang secara eksplisit atau secara tidak langsung diakui oleh sistem
penghargaan formal, dan secara agregat dapat meningkatkan fungsi efektivitas dalam
sebuah organisasi namun lebih dari setengah abad yang lalu (Jahangir, Akbar, Haq,
2004) telah menyatakan konsep serupa dengan OCB, konsep tersebut dinyatakan
dengan “willingness of individual to contribute cooperative effort to the organization
was indispensable to effective attainment of organizational goals” yaitu kesedian
individu untuk berkontribusi dengan cara berupaya bekerja sama dengan organisasi
sangat diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan efektif. Organization
Citizhenship Behavior (OCB) adalah perilaku individu yang bersifat bebas, tidak secara
langsung atau explisit diakui oleh sistem reward formal, dan memberi kontribusi pada
keefektivasan dan keefesiensian fungsi organisasi (Organ, Podsakoff, & Mackenzie,
2006, p.8). Definisi lain adalah perilaku karyawan yang positif terhadap rekan kerjanya
dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Pantja Djati,2009,p.10)
Berdasarkan pengertian-pengertian yang disajikan diatas , OCB merupakan
perilaku positif yang dipilih oleh karyawannya secara spontan melampui deskripsi
pekerjaan atau wewenangnya,dengan kata lain perilaku tersebut merupakan perilaku
yang dipilih secara bebas dan mungkin tidak diakui dan diberikan penghargaan secara
langsung atau formal oleh organisasi, tetapi perilaku tersebut secara agregat dapat
meningkatkan fungsi efektivitas sebuah organisasi. Perilaku yang dapat meningkatkan
efektivitas sangatlah diperlukan bagi organisasi dalam mencapai tujuannya

Menurut Bass dan Rigio (2006) pada perilaku kepemimpinan
transformasioanl mempunyai ciri-ciri a. Perilaku Kharismatik (idealized influence)
Kharismatik dapat memberikan visi dna misi, menanamkan rasa
bangga, mendapatkan kehormatan dan kepercayaan diri. Pemimpin
transformasioanl terlihat kharismatik oleh pengikutnya dan mempunyai
suatu kekuatan dan pengaruh. Kharisma umumnya berkenaan dengan
tindakan pengikut (follower) sebagai reaksi atas perilaku pemimpinya.
Pemimpin transformasional membangkitkan dan memberi semangat
pengikutnya dengan sebuah visi dan misi yang mendorong bawahan untuk
melakukan usaha yang lebih dalam mencapai tujuan. Pengikut akan selalu
berusahan untuk menyamai pemimpiinya. Sehingga pemimpin yang
berkharisma akan sepenuhnya dihormati, memiliki kekuasaan, sehingga
layak ditiru, memiliki standar yang tinggi dan menetapkan tujuan
menantang bagi pengikutnya.
b. Perilaku memberikan motivasi yang inspiratif (inspirational motivation)Mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggo menggunakan symbol
untuk memfokuskan upaya, mengekspresikan tujuan dengan cara-cara yang
sederhana. Perilaku pemimpin transformasioanl dapat merangsang
antusiasme pengikutnya terhadap tugas dan dapat menumbuhkan
21kepercayan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas
untuk mencapai tujuan. Pemimpin transformasional menggunakan symbolsibmol dan seruan emosional yang sederhana untuk meningkatkan
kepedulian dan pemahaman atas tujuan yang akan dicapai bersama.
c. Perilaku memberikan stimulasi intelektual (intellectual stimulation)
Menghargai ide-ide bawahan (promote intelligence),
mengembangkan rasionalitas dan melakukan pemecahan masalah secara
cermat. Pemkimpin transformasional men-dorong pengikutnya untuk
memikirkan kembali cara-cara lama mereka dalam melakukan sesuatu atau
untuk merubah masa lalunya dengan ide-ide dan pemikiranya. Mereka juga
didorong pengembangan rasionalitas serta didorong untuk
mempertimbangkan cara-cara yang kreatif dan inovatif untuk membangun
dirinya.
d. Perilaku perhatian pada setiap individu (individual consideration)
Memberikan perhatian pada pribadi, menghargai perbedaan setiap
individu, memberi nasihat dan pengarahan. Pemimpin transformasional
memperlakukan secara berbeda tetapi seimbang terhadap pengikutnya
untuk memelihara kontak hubungan dan komunikasi yang terbuka dengan
pengikutnya. Perhatian secara individual merupakan indentifikasi awal
terhadap potensi bawahan. Sedangkan memonitoring dan pengarahan
tindakan konsultasi, nasihat, dan tuntunan yang diberikan oleh pemimpin
transformasional.
Menurut Munandar (2001), karakteristik kepemimpinan
transformasional adalah charisma, inspirasi, stimulasi intelektrual,
pertimbangan individual, dan pengaruh ideal. Perilaku-perilaku komponen
dari kepemimpinan transformasional saling berhubungan untuk
mempengaruhi perubahan pada para pengikut.

Menurut Gibson (2000) kepemimpinan transformasional memiliki
kemampuan untuk memberikan inspirasi dan motivasi para pengikut dalam
mencapai hasil yang lebih daripada yang direncanakan secara riil dan untuk
imbalan internal. Kepemimpinan transformasional merupakan perluasan dari
kepemimpinan kharismatik. Pemimpin transformasional tidak memimpin
dengan hanya menerapkan reward dan punishment melainkan dengan
menggerakan karyawan dengan visi, memotivasi karyawan, dan menstimulasi
untuk menjadi lebih kreatif dan peka terhadap keinginan karyawan.
Dalam hal ini karyawan akan merasa hormat, percaya dan loyal terhadap
pemimpinnya. Para karyawan termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang
mereka harapkan. Selain itu mereka juga tidak perlu diawasi terus-menerus
tanpa memikirkan berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk perusahaan dan
tanpa mempermasalahkan berapa uang lembur yang akan diterima.
19Bass dan Rigio (2006) menjelaskan bahwa kepemimpinan
transformasional dalam beberapa hal dapat dianggap sebagai suatu
pengembangan dari kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional
menekankan pentingnya transaksi atau pertukaran diantara pemimpin dan
pengikut. Pertukaran itu ditetapkan oleh pemimpin terkait dengan situasi atau
pekerjaan apa saja yang dibutuhkan dan reward apa yang pantas diberikan
apabila semuanya itu terpenuhi dan terlaksana. Gaya kepemimpinan
transformasional mampu melibatkan pengikutnya, yang sudah terinspirasi
olehnya, untuk berkomitmen terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan.
Ismail dkk (2011) juga menambahkan bahwa dalam era kompetisi global
saat ini, banyak organisasi mengubah atau menggeser paradigma gaya
kepemimpinan yang dijadikanya dari gaya kepemimpinan transaksional
menjadi gaya kepemimpinan transformasional dalam keseluruhan strategi
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Kepemimpinjan
transformasioanl yang mampu meningkatkan potensi sepenuhnya dari
pengikutnya, motivasi dan nilai-nilai yang lebih tinggi dari suatu pekerjaan
yang ingin dicapai, diyakini dan memotivasi para karyawan untui semakin
menyatu dengan organisasi, mengubah tujuan dan keyakinan pribadi, dan
mampu melebihi keinginan pribadinya demi mencapai kepentingan organisasi
atau perusahaan.

Mohammad, Habib dan Alias (2011) dalam penelitiannya menjelaskan
hasil penelitian- penelitian sebelumnya ditemukan hal-hal yang mempengaruhi
organizational citizenship behavior, yaitu :
a. Kepuasan kerja
Menurut Locke (Mohammad, dkk 2011) kepuasan kerja adalah
kesenangan, keadaan emosi positif yang dihasilkan dari penilaian dari
pengalaman pekerjaan seseorang. Karyawan yang merasa puas dengan
pekerjaannya akan lebih bersedia untuk berkerja guna memenuhi tujuan
organisasi. Hal tersebut sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh
Rini, dkk (2013) mendapatkan hasil bahwa kepuasan kerja berpengaruh
positif terhadap organizational citizenship behavior. b. Komitmen organisasi
Menurut Rego (Mehrabi, 2013) komitmen organisasi dapat didefinisikan
sebagai status psikologis yang mendefinisikan hubungan dan keyakinan
antara karyawan dan organisasi dan mengurangi kemungkinan
meninggalkan organisasi. Ketika seorang karyawan memiliki komitmen
yang tinggi terhadap organisasinya, maka karyawan tersebut akan
melakukan apapun untuk memajukan organisasinya karena keyakinannya
terhadap organisasinya.
c. Keadilan organisasi
Lee (2013) menjelaskan bahwa keadilan organisasi adalah persepsi
karyawan terhadap keadilan pengambilan keputusan dalam organisasi.
d. Usia
Menurut Jahangir, Akbar, Haq (2004) usia para pekerja yang lebih muda
dan pekerja yang lebih tua mungkin saja akan berbeda dalam orientasi
mereka terhadap diri mereka sendiri, orang lain, dan terhadap pekerjaan.
Perbedaan yang semacam ini mungkin berujung pada motif-motif untuk
melakukan organization citizenship behavior.
e. Motivasi
Sopiah (2008) mendefinisikan motivasi sebagaikeadaan dimana usaha
dan kemauan keras seseorang diarahkan kepada pencapaian hasil-hasil
atau tujuan tertentu. Hasil-hasil yang dimaksud bisa berupa produktivitas,
kehadiran, atau prilaku kerja lainnya. Menurut Jahangir, dkk (2014)
motivasi dapat berpengaruh pada tingkat organizational citizenship
behavior. f. Kepemimpinan
Menurut Lee (2012) kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan
untuk mempengaruhi orang lain untuk menyelesaikan sesuatu. Stogdill
dan Bass (Lee, 2012) menyatakan bahwa ada pengaruh antara pemimpin
dengan pengikut dalam situasi tertentu dengan tujuan umum untuk
mencapai hasil akhir organisasi.
g. Perilaku kepemimpinan
Berdasarkan penelitian Lee (2013) terbukti bahwa kepemimpinan
transformasional menjadi salah satu prediktor organizational citizenship
behavior, dimana semakin banyak pemimpin yang mendorong karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi dan semakin banyak karyawan merasa
percaya diri dan kemampuan mereka sendiri untuk tugas-tugas
melaksanakan mereka, semakin banyak karyawan merasa kesiapan
mereka untuk melakukan organizational citizenship behavior.

Organ (1997) membagi aspek-aspek organizational citizenship behavior
menjadi lima dimensi yaitu
a) Altruism
Altruism merupakan perilaku membantu meringankan pekerjaan orang lain
yang dituju kepada individu dalam suatu organisasi. Perilaku ini
menunjukan perilaku yang mementingkan kepentingan organisasi.
b) Courtesy
Courtesy merupakan perilaku membantu teman kerja untuk mencegah
timbulnya masalah yang berhubungan dengan pekerjaannya. Perilaku
membantu tersebut diberikan dengan cara memberi konsultasi dan
informasi serta menghargai kebutuhan mereka.
c) Sportmanship
Merupakan perilaku toleransi pada situasi yang kurang ideal ditempat kerja
tanpa mengeluhkan kondisi tersebut.
d) Civic virtue
Adalah perilaku terlibat secara langsung maupun tidak langsung dalam
kegiatan-kegiatan organisasi dan peduli pada kelangsungan hidup
organisasi.
e) Conscientiouness
Merupakan perilaku yang menguntungkan organisasi, seperti mematuhi
aturan-aturan serta nilai-nilai yang ada didalam organisasi.

Organ (1997) mendefinisikan organizational citizenship behaviormerupakan perilaku karyawan yang memberikan kontribusi positif terhadap
efektivitas organisasi. Selanjutnya Organ (Ristiana, 2013) berpendapat bahwa
organizational citizenship behavior merupakan bentuk perilaku yang
merupakan pilihan dari inisiatif individual, tidak berkaitan dengan sistem
reward formal organisasi tetapi secara agregat meningkatkan efektifitas
organisasi.
Hidayat dan Kusumawati (2014) juga menjelaskan bahwa definisi
organizational citizenship behavior yang dimaksudkan adalah perilaku yang
bukan kewajiban yang harus dilaksanakan dari deskripsi pekerjaan yang
merupakan ketentuan kontrak kerja seseorang dengan organisasi, namun
perilaku yang merupakan pilihan pribadi seseorang sehingga kelalaian yang
umumnya tidak dipahami sebagai hukuman.
Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan organizational citizenship
behavior sebagai perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban
kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi
tersebut secara efektif. Garay (Waspodo dkk, 2011) berpendapat bahwa
organizational citizenship behavior merupakan perilaku suka rela dari seorang
14pekerja untuk mau melakukan tugas atau pekerjaan diluar tanggung jawab atau
kewajibannya demi kemajuan atau keuntungan organisasi. Begitu juga dengan
Ristiana (2013) yang mendefinisikan organizational citizenship behavior
sebagai perilaku karyawan yang dilakukan dengan sukarela, tulus, senang hati
tanpa harus diperintah dan dikendalikan organisasi, namun pada dasarnya
organisasi menginginkan karyawannya berprilaku organizational citizenship
behavior

Kepuasan kerja merupakan kondisi emosional positif yang dirasakan
seseorang terhadap pekerjaannya. Perasaan ini muncul ketika
kebutuhan, harapan, serta nilai-nilai individu terpenuhi melalui
berbagai aspek pekerjaan, seperti tanggung jawab yang diberikan,
kompensasi yang diterima, lingkungan kerja yang mendukung, serta
hubungan yang harmonis dengan rekan kerja maupun atasan. Secara
umum, kepuasan kerja menggambarkan keadaan emosional yang
menyenangkan yang muncul dari hasil evaluasi terhadap pengalaman
kerja seseorang. Dengan demikian, kepuasan kerja mencerminkan
sikap positif karyawan terhadap pekerjaan yang dijalani, baik dalam
bentuk perasaan maupun perilaku.
Kepuasan kerja dipahami sebagai hasil evaluasi individu mengenai
sejauh mana pekerjaan mampu memenuhi kebutuhan intrinsik maupun
ekstrinsik. Ketika pekerjaan dinilai memberikan manfaat sosial,
tantangan, serta kesempatan pengembangan diri, maka individu akan
merasakan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi. Kepuasan kerja
dapat tercermin dari sikap positif individu terhadap tugasnya,
kesediaan untuk terlibat dalam kegiatan organisasi, dan keinginan
untuk mempertahankan hubungan kerja jangka panjang. Kepuasan
kerja juga berperan mendukung terbentuknya lingkungan kerja yang
kondusif melalui peningkatan motivasi, kehadiran, serta komitmen
terhadap organisasi

Terdapat empat indikator kepemimpinan transformasional menurut, berikut merupakan indikator tersebut:
a. Pengaruh ideal
Seorang Kepala Bidang berperan sebagai teladan yang dihormati serta
dikagumi oleh para pengikutnya. Mereka menunjukkan integritas yang
kuat, mengambil keputusan berdasarkan nilai moral, serta
mengutamakan kepentingan organisasi dan orang lain di atas
kepentingan pribadi.
b. Motivasi Inspirasional
Kepala Bidang mampu memberikan inspirasi dan motivasi kepada
bawahan melalui visi, misi, dan tujuan organisasi yang jelas. Dengan
komunikasi yang efektif, Kepala Bidang menumbuhkan harapan
tinggi, menciptakan semangat, serta optimisme dalam mencapai tujuan
bersama.
c. Stimulasi Intelektual
Kepala Bidang mendorong bawahan untuk berpikir kreatif dan inovatif
dalam menyelesaikan masalah. Mereka menciptakan lingkungan kerja
yang kondusif agar karyawan berani mengambil risiko serta
mengajukan ide-ide baru tanpa rasa takut akan kritik.
d. Pertimbangan Individual
Kepala Bidang memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan,
potensi, dan aspirasi masing-masing bawahan. Mereka berperan
sebagai pembimbing atau pelatih yang mendukung perkembangan
individu serta membantu karyawan mencapai tujuan pribadi maupun
profesional

Kepemimpinan transformasional merupakan kepemimpinan yang
mampu mendorong serta memberikan inspirasi kepada para
pengikutnya untuk meraih pencapaian yang tinggi, sekaligus
membantu mereka dalam mengembangkan potensi serta kapasitas
kepemimpinan yang dimiliki. Kepemimpinan transformasional
mampu merumuskan visi yang jelas serta menarik, sehingga
mendorong pengikutnya untuk bekerja melampaui standar yang
diharapkan. Kepala Bidang juga memberikan perhatian personal guna
memahami kebutuhan dan aspirasi bawahan. Selain itu, kepemimpinan
transformasional menekankan pentingnya pemberdayaan dengan cara
mengembangkan kapasitas kepemimpinan karyawan, sehingga mereka
terdorong untuk lebih proaktif dan bertanggung jawab dalam
organisasi. Melalui penciptaan suasana kerja yang kondusif bagi
kreativitas, inovasi, dan kerja sama, kepemimpinan ini tidak hanya
berkontribusi pada peningkatan kinerja individu, tetapi juga pada
perkembangan organisasi secara menyeluruh.
Kepemimpinan transformasional juga diyakini mampu
memperkuat pembelajaran organisasi, karena Kepala Bidang
mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan kapasitas
berpikir kritis, keterbukaan terhadap ide baru, dan keberanian
melakukan perubahan. Hal ini sejalan dengan pandangan bahwa
Kepala Bidang transformasional mendorong eksplorasi dan
eksperimen yang diperlukan untuk meningkatkan kompetensi anggota
organisasi (1). Selain itu, keberadaan Kepala Bidang transformasional
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung pengembangan
budaya belajar, yang pada akhirnya memperkuat keterlibatan dan
loyalitas karyawan dalam menjalankan tugasnya.

Organizational citizenship behavior menggambarkan perilaku
karyawan yang bekerja melebihi kewajibannya secara sukarela tanpa
adanya tuntutan dalam deskripsi pekerjaan resmi, sehingga tindakan ini
merupakan hasil kesadaran dan pilihan pribadi individu untuk
berkontribusi lebih pada organisasi. Karyawan dengan tingkat
keterikatan dan komitmen emosional terhadap organisasi tempat
mereka bekerja menunjukkan perilaku melebihi peran yang seharusnya
(3). Organizational citizenship behavior adalah tindakan sukarela yang
dilakukan di luar deskripsi kerja formal dan tidak secara langsung
mendapat apresiasi melalui sistem penghargaan organisasi, tetapi
berpengaruh besar terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Dalam perkembangannya, konsep organizational citizenship
behavior dipahami sebagai perilaku karyawan melebihi kewajibannya
yang tidak tercantum dalam aturan formal organisasi, namun secara
agregat meningkatkan efektivitas organisasi, seperti membantu rekan
kerja, mematuhi aturan tanpa pengawasan, serta berpartisipasi aktif
dalam kegiatan organisasi. Organizational citizenship behavior harus
berada dalam kendali individu, tidak diatur secara formal, dan tetap
memberikan kontribusi bagi keberlangsungan organisasi (1). Perilaku
ini terbukti meningkatkan kinerja melalui kontribusi individu terhadap
efektivitas kelompok, memperkuat hubungan sosial antar pegawai,
serta meningkatkan komitmen pada organisasi
2) Faktor yang memengaruhi Organizational Citizenship Behavior
Terdapat faktor eksternal yang memengaruhi organizational
citizenship behavior (3). Adapun faktor tersebut sebagai berikut :
a. Gaya kepemimpinan: Gaya kepemimpinan merupakan bentuk perilaku
yang ditunjukkan oleh seorang pemimpin dalam memengaruhi
karyawan. Penerapan gaya kepemimpinan yang tepat mampu
menciptakan suasana kerja yang kondusif serta mendorong karyawan
untuk menampilkan perilaku organizational citizenship behavior.
b. Kepuasan kerja: Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaan mereka
cenderung memiliki pandangan positif terhadap organisasi, yang
mendorong mereka untuk menunjukkan organizational citizenship
behavior. Kepuasan kerja mencerminkan sejauh mana harapan
karyawan sesuai dengan realitas yang mereka alami di tempat kerja
3) Indikator Organizational Citizenship Behavior
Terdapat lima indikator organizational citizenship behavior (3).
Adapun indikator tersebut sebagai berikut:
a. Altruisme
Merupakan kecenderungan karyawan untuk secara sukarela
memberikan bantuan kepada rekan kerja yang mengalami kesulitan,
baik terkait pelaksanaan tugas organisasi maupun permasalahan
pribadi.
b. Disiplin Tinggi
Menggambarkan perilaku karyawan yang berupaya melaksanakan
tugas melebihi standar yang ditetapkan organisasi. Tindakan ini
dilakukan secara sukarela di luar kewajiban utama, dengan tetap
mematuhi aturan dan prosedur kerja yang berlaku.
c. Kebajikan Warga Organisasi
Mencerminkan partisipasi aktif karyawan dalam berbagai kegiatan
organisasi serta kepedulian terhadap keberlangsungan dan
perkembangan organisasi di masa depan.
d. Sportivitas
Menunjukkan sikap positif karyawan dalam menerima kondisi
organisasi yang kurang ideal, dengan tidak mudah mengeluh ataupun
mempermasalahkan keputusan yang diambil manajemen.
e. Kesantunan
Mengacu pada perilaku menjaga hubungan harmonis dengan rekan
kerja guna mencegah timbulnya konflik. Karyawan dengan sifat ini
cenderung menunjukkan rasa hormat, perhatian, serta kepedulian
terhadap orang lain.

Menurut Robbins (2015 : 359), budaya menjalankan sejumlah fungsi di dalam suatu organisasi,
adapun fungsi budaya tersebut adalah :

1. Budaya mempunyai suatu peran pembeda.
2. Budaya organisasi menyampaikan suatu perasaan akan identitas bagi anggota-anggota
   organisasi.
3. Budaya organisasi mempermudah timbulnya pertumbuhan komitmen pada sesuatu
   yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang.
4. Budaya mendorong stabilitas dari sistem sosial. Budaya berfungsi sebagai pengambil
   perasaan dan mekanisme pengendalian yang memandu dan membentuk sikap serta
   perilaku karyawan.

Menurut Uttal (1983) budaya organisasi merupakan sistem nilai dan
kepercayaan bersama yang berinteraksi dengan orang-orang dalam suatu perusahaan,
struktur organisasi, dan systemkontrol untuk menghasilkan norma perilaku (dalam
Lund, 2003, p. 220). Menurut Kilmann et al. (1985, p. 5) budaya organisasi adalah
filosofi, ideologi, nilai, asumsi, kepercayaan, harapan, sikap, dan norma bersama yang,
merangkul suatu organisasi (dalam Lund, 2003, p. 220). Menurut Robbins (2006, p.
721) budaya organisasi merupakan hal-hal yang mengacu ke sistem makna bersama
yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasiorganisasi yang lain.

Kompensasi dibagi menjadi dua jenis yaitu kompensasi langsung dan kompensasi tidak
langsung. Indikator masing – masing kompensasi dibagi menjadi:

1. Kompensasi langsung
   a. Gaji adalah imbalan yang diberikan karyawan atas kinerja dari karyawan tersebut
   berupa uang.
   b. Upah insentif adalah upah yang diberikan diluar gaji pokok yang diterima oleh
   karyawan atas loyalitas yang diberikan oleh perusahaan.
2. Kompensasi tidak langsung
   a. Asuransi adalah dimana keamanan dan kesehatan karyawan dijamin oleh
   perusahaan dengan baik.
   b. Tunjangan adalah fasillitas yang diberikan dari perusahaan kepada karyawan.
   c. Cuti adalah hak libur karyawan yang diberikan oleh perusahaan untuk keperluan
   pribadi karyawan.
   d. Penghargaan adalah hadiah yang diberikan perusahaan terhadap karyawan yang
   memiliki prestasi kerja.

Menurut Fajar dan Heru (2010 : 154),Kompensasi adalah seluruh extrinsic
rewardsyang didapat karyawan dalam bentuk upah,insentif, dan beberapa tunjangan
(benefit).Sedangkan menurut Bangun (2012 : 254),Kompensasi merupakan salah satu
factorpenting dan menjadi perhatian pada banyakorganisasi dalam mempertahankan
dan menariksumber daya manusia yang berkualitas.Kompensasi bisa diberikan dalam
bentuk gaji,uang lembur, premi maupun asuransi.
Sigit dalam Tampi (2013) menyatakan kompensasi merupakan segala bentuk
imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas penghargaan yang diterima
karyawan yang bersangkutan. Lewa dan Subowo dalam Riyadi (2011) menyatakan
bahwa kompensasi yang diberikan harus layak, adil, dapat diterima,memuaskan,
memberi motivasi kerja, bersifat penghargaan dan sesuai dengan kebutuhan. Hal ini
dapat meningkatkan kinerja karyawan yang nantinya menguntungkan kedua belah
pihak, dari karyawan sendiri maupun perusahaan.

Istilah OCB pertama kali diajukan oleh Organ, yang mengemukakan lima dimensi primer dari OCB (Allison, dkk, 2001: 2) yaitu :

1. Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugas-tugas
   yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional.
2. Civic virtue, menunjukkan pastisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi-fungsi
   organisasi baik secara profesional maupun sosial alamiah.
3. Conscientiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi standart
   minimum
4. Courtesy, adalah perilaku meringankan masalah-masalah yang berkaitan dengan
   pekerjaan yang dihadapi orang lain.
5. Sportmanship berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu-isu yang merusak
   meskipun merasa jengkel.

Organizational citizenship behavior oleh peneliti OCB didefinisikan terpisah
dari kinerja in-role (bekerja sesuai dengan tugas dan deskripsi kerja), dan menekankan
OCB sebagai kinerja extra- role (Bateman & Organ, 1983; Smith et al., 1983; pada
Van Dyne, Graham, & Dienesch, 1994). Organizational citizenship behavior
seringkali didefinisikan sebagai perilaku individu yang mempunyai kebebasan untuk
memilih, yang secara tidak langsung atau secara eksplisit diakui oleh sistem reward,
dan memberi kontribusi pada keefektifan dan keefisienan fungsi organisasi (Organ,
1988; pada Williams & Anderson, 1991). Sedangkan Organ (1988; pada Williams &
Anderson, 1991) mendefinisikan OCB sebagai perilaku dansikap yang
menguntungkan organisasi yang tidak bisa ditumbuhkan dengan basis kewajiban peran
formal maupun dengan bentuk kontrak atau rekompensasi. Contohnya meliputi
bantuan pada teman kerja untuk meringankan beban kerja mereka, tidak banyak
beristirahat, melaksanakan tugas yang tidak diminta, dan membantu orang lain untuk
menyelesaikan masalah.
Kuehn (2002) menyatakan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB)
termasuk perilaku karyawan yang dicirikan sebagai extra-peran, dan dengan
demikian,tidak secara resmi didefinisikan atau dihargai oleh organisasi. Bukti
penelitian menunjukkan bahwa OCB dapat menjadi faktor penting dalam
perkembangan karyawandan kinerja organisasi. Selanjutnya ia juga mengungkapkan
bahwa OCB akan berhubungan dengan lima parameter dalam penyelenggaraan
organisasi, yaitu mengurangi turnover, mengurangi tingkat absensi dan meningkatkan
kepuasan dan loyalitas dari karyawan sertapelanggan. Hal ini berarti OCB merupakan
suatu bagian dari perilaku individu dalam halini karyawan yang sangat penting dalam
pelaksanaan setiap tugas dan kewajiban karyawanselanjutnya akan bermuara pada
keberhasilan perusahaan
Peran penting OCB adalah mampu memperbaiki dan meningkatkan keefektifan
dan keefisienan organisasi melalui transformasi sumberdaya, proses inovasi, dan
proses adaptasi. Beberapa bentuk dari OCB adalah:

1. Mengutamakan kepentingan orang lain, misalnya dengan membantu rekan kerja
   dalam suatu proyek
2. Bekerja dengan teliti, termasuk di dalamnya menggunakan waktu kerja yang ada tanpa
   membuang waktu
3. Civic virtue, misalnya: selalu mencari informasi baru.
4. Sportif, termasuk bekerja tanpa mengeluh
5. Berusaha menghindari masalah dengan melakukan pengecekan terlebih dahulu, tidak
   mudah dipengaruhi saat diprovokasi

Organizationalcitizenship behavior (OCB) adalahperilaku karyawan
ataupegawai yangmenjalankan tugas melebihi dari tugasyang telah ditetapkan atau
biasa disebutdengan perilaku ekstra-peran atau extra-role Organ (dalam Ayuni et al.,
2022).Menurut Organ & Konovsky (dalam Reasoa dan Wibowo, 2022) OCB secara
umum dapatdikonsepsikan ataudiartikan sebagai sejumlah besar perilakuproporsional
karyawan yang berkontribusidapat memberikan sebuah gagasan ataupemikiran untuk
dapat menaikkan ataumendukung keefektifan organisasi dankepentingan-kepentingan
yang dikenal darisistem insentif formal dalam organisasi.
Salah satu faktor yang mempengaruhi Organizational citizenship
behaviormenurut Organ(dalam Azri, 2018) yaitu faktor dukungan atasan, dimana
karyawan yang merasa bahwa mereka didukung oleh organisasi akan memberikan
timbal balik dan menurunkan ketidakseimbangan dalam hubungan anatara pemimpin
dan karyawan.. Salah satu yang berperan dalam faktor dukungan atasan adalah
kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional adalah proses
untuk mempengaruhi orang lain dalam memahami dan setuju dengan apa yang perlu
dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif serta proses untuk
memfasilitas upaya karyawan dan kolektif mencapai tujuan bersama yang telah
ditetapkan. Tanpa adanya peran seorang pemimpin didalam perusahaan maka
perusahaan tersebut tidak akan berjalan dan tidak akan mengalami perkembangan
sesuai dengan tujuan. Perilaku OCB dapat terbentuk melalui interaksi yang terjadi
antara pemimpin dengan karyawan, interaksi antara pemimpin dengan karyawan
dilihat dari kepemimpinan dalam memimpin karyawannya dan mempengaruhi
karyawan dalam mencapai tujuannya. Pemimpin dapat menstimulasi bawahanya
secara intelektual, sehingga karyawan menjadi inovatif dan kreatif dalam
menyelesaikan masalah atau tugas yang tidak dimengerti.Pemimpin dapat
memberikan arahan dan mengajarkan bagi karyawan sedang kesulitan sebagai
masalah yang harus diselesaikan dan sebagai tanggung jawab seorang pemimpin yang
dapat mengayomi karyawannya.
Givens (dalam Amarta, 2022) juga menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional dapat berdampak positif terhadap budaya perusahaan
(organizational culture). Karakteristik pemimpin transformasional yang
menginspirasi dan memotivasi dinilai dapat membangun atmosfer positif dalam
lingkungan kerja. Karyawan akan merasa memiliki perannya masing-masing dalam
keberlangsungan organisasi, serta merasa memilki perasaan satu visi dan
kekeluargaan. Dengan demikian, karyawan semakin sadar dengan perannya dalam
organisasi (conscientiousness) serta semakin tertarik untuk berpartisipasi dan
bertanggung jawab terhadap keberlangsungan organisasi (civic vitue).Menurut Bass
(dalam Hoirunnisak, 2022) kepemimpinan transformasionalialah kepemimpinan yang
mempunyai kapabilitasguna memberikan pengaruh serta motivasi parakaryawan,
mendorong mereka guna menjadi pemecahmasalah, inovator, dan fokus pada
perubahan masalahkaryawan, perusahaan, dll.
Kepemimpin transformasional akan mengubah perilaku para bawahannya agar
dapat mengubah cara kerja menjadi lebih baik dengan memotivasi para bawahannya
(Pratama dalam Rungkat dan Arianti, 2021). Dia mengungkapkan bahwa
kepemimpinan transformasional adalah membantu bawahan menstransformasikan
nilai-nilai dan keyakinannya kepada bawahan agar mereka dapat tumbuh dan
berkembang menjadi pemimpin dengan menanggapi kebutuhan bawahan secara
individu dengan memberdayakan mereka dan menyelaraskan tujuan dan sasaran dari
masing-masing bawahan, pemimpin, kelompok, dan organisasi.
Model kepemimpinan yang diduga cocok untuk meningkatkan perilaku OCB
pada karyawan adalah kepemimpinan transformasional.Dengan kepemimpinan
transformasional, para karyawan merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan
penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih
daripada yang awalnya diharapkan dari karyawan.
Menurut Perdana dan Putra (2019) terdapat hubungan positif antara yang
kepemimpinan transformasional dengan organization citizenship behavior
(OCB).Semakin tinggi kepemimpinantransformasional kepala bidang makasemakin
tinggi perilaku OCB pada pegawai.Demikian pula Semakin rendah
kepemimpinantransformasional kepala bidang makasemakin rendah perilaku OCB
pada pegawai. Hal ini sejalan dengan temuan Azri yang mengatakan gaya
kepemimpinantransformasional merupakan kepemimpinan yang mendorong
bawahannyamelalui transformasi pemikiran. Pemimpin bertindak sebagai panutun
bagikaryawan.Karyawan dituntut untuk mengeluarkan ide-ide kreatif dan
inovatifdiluar kebiasaan lama

Bass (dalam Sellycia, 2019) menjelaskan bahwa seorang pemimpin
dapat mentransformasikan bawahannya melalui empat faktor yang terdiri dari:
a. Charismatic Leadership (Kharismatik/pengaruh terhadap individu)
Pemimpin tersebut mempunyai power dan pengaruh, karyawan
dibangkitkan sehingga mempunyai tingkat kepercayaan dan keyakinan.
Pemimpin membangkitkan dan menyengangkan karyawannya dengan
meyakinkan bahwa mereka mampu menyelesaikan sesuatu yang lebih
besar dengan usaha ekstra.
b. Inspiration Motivation (Motivasi Inspiratif) Pemimpin transformasional
selalu memotivasi dan merangsang bawahannya dengan menyiapkan
pekerjaan yang berarti dan menantang, antusiasme dan optimism
ditunjukkan. Pemimpin selalu mengkomunikasikan visi, misi dan harapanharapan dengan tujuan agar bawahan mempunyai komitmen yang tinggi
untuk mencapai tujuan.
c. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual) Pemimpin selalu
menstimuli bawahannya secara intelektual, sehingga mereka menjadi
inovatif dan kreatif dalam menyelesaikan masalah dengan cara-cara yang
baru. Selain itu, pemimpin mengajarkan dengan melihat kesulitan sebagai
masalah yang harus diselesaikan dan memberikan penyelesaian masalah
secara rasional.
d. Individualized Consideration (Konsiderasi Indvidual pemimpin)
memberikan perhatian kepada karyawan secara individual, seperti :
kebutuhan karyawan untuk berprestasi, memberikan gaji, memberi nasihat
kepada karyawan sehingga karyawan dapat tumbuh dan berkembang.

Menurut Bass dan Avolio (dalam Amarta, 2022) terdapat empat
dimensi gaya kepemimpinan transformasional diantaranya yaitu:
a. Idealized influence
Yang tampak pemimpin yang memiliki visi dan misi, mendapatkan rasa
hormat dan kepercayaan dari bawahan, serta memperoleh identifikasi yang
kuat dari bawahan.
b. Individually considerate
Yang tampak pada pemimpin yang mampu menganalisi kebutuhan dan
kemampuan bawahannya.Pemimpin ini mampu mendelegasikan tugas,
melatih kemampuan dan memberikan umpan balik yang sesuai dengan
kebutuhan masing-masing individu.
c. Intellectually stimulating
Yang tampak pada pemimpin yang mampu mendorong dan
mengembangkan bawahan untuk mengatasi masalah dengan perspektif
yang unik dan inovatif.
d. Inspirational
Yang tampak pada pemimpin yang mampu mendorong optimisme dan
antusiasme bawahan dalam mencapai visi organisasi.

Karakteristik kepemimpinan transformasional menurut Bass dan
Avolio (dalam Karim, 2017)adalah sebagai berikut:
a. Karismatik, artinya seorang pemimpin harus mampu memberikan visi dan
misi,memunculkan rasa bangga, dan mendapatkan respek serta
kepercayaan. Karakteristikmerupakan kekuatan yang besar bagi seorang
pemimpin untuk memotivasi pengikutnyadalam melaksanakan tugas. Para
pegikut mempercayai pemimpin karena dianggapmemiliki pandangan,
nilai dan tujuan yang besar. Pemimpin yang berkarisma akan lebihmudah
mempengaruhi dan mengarahkan pengikutnya agar berperilaku sesuai
denganyang diharapkan. Kepemimpinan karismatik dapat memotivasi
pengikutnya untukmengeluarkan upaya kerja ekstra karena kecintaannya
kepada pemimpin.
b. Inspirasional, pemimpin yang inspirasional adalah mereka yang bertindak
dengan caramemotivasi dan menginspirasi pengikutnya. Artinya,
pemimpin mampumengkomunikasikan harpan-harapan yang tinggi dari
para pengikutnya, menggunakansimbol-simbol untuk memfokuskan pada
kerja keras, dan mengekspresikan tujuan dengancara sederhana.

Menurut Bass dkk(Iskandar dan Andriani, 2019) gaya
kepemimpinantransformasional adalah kepemimpinan yangberorientasi pada
perubahan, dimana visiorganisasi tidak hanya diformulasikan tetapi juga
dilaksanakan melalui aspek kepemimpinan transformasional pertama
idealizedinfluence yang berarti menekankan tipepemimpin yang
memperlihatkan kepercayaan,keyakinan dan dikagumi/dipuji
pengikut.Kepemimpinantransformasional adalah pemimpin yangdipandang
sebagai seseorang yang mampumemberikan pengaruh besar terhadap
parapengikutnya sehingga memunculkan situasiyang menginspirasi bagi para
pengikutnyadalam mencapai sebuah tujuan organisasi yangmelampaui batas
dari keinginan pimpinannya menurut Wexley & Yukl(dalam Jumiran dkk,
2020).
Gaya kepemipinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan
yang berbasis pada pemeberdayaan karyawan.Kepemimpinantransformasioanl
dianggap dapat memebrikan manafaat berupa pertukaran nilai,
pertumbuhantimbal balik, dan motif yang saling menguntungkan Arijanto
(dalam Rohmah dan Yuniawan, 2022).Kepemimpinantransformasional
menggambarkan perilaku yang ditentukan oleh seorang pemimpin yang
mengubah nilai, kebutuhan, preferensi, aspirasi dan memotivasi karyawan
untuk bekerja di atas rata-rata atau bahkan di luar tugasnyaHouse &
Aditya(dalam Sofiah dkk, 2022).
Robbins and Judge (dalam Sari dkk, 2021) gayakepemimpinan
transformasional adalahpemimpin yangmenginspirasi parapengikutnya untuk
mengesampingkankepentingan pribadi mereka demikebaikan organisasi dan
merekamampu memiliki pengaruh yang luarbiasa pada diri para pengikutnya.
Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang
memotivasipara karyawan untuk mencapai kinerja yang tinggi dengan
mentransformasikan sikap,kepercayaan, dan nilai-nilai pada karyawan
Hamdani & Handoyo(dalam Wollah dkk, 2020).Salah satu gaya
kepemimpinan yangmengedepankan pentingnya pemimpinuntuk memotivasi
visi dan lingkunganbagi karyawan untuk mencapai melebihiharapannya Burns
(dalam Prayudi, 2020)adalah gaya kepemimpinan transformasional. Dalam
perubahan organisasi,baikterencana maupun tidak, aspekterpenting adalah
perubahan individu. Perubahan pada diri individu ini tidaklahmudah, namun
harus melalui suatuproses.

Menurut Organ (dalam Azri, 2018) terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi timbulnya OCB pada karyawan, yaitu :
a. Kepuasan kerja.
Karyawan yang puas akan berbicara positif tenang perusahaan, membantu
orang lain dan jauh melebihi harapan normal pekerjaan, bahkan karyawan
akan bangga melebihi tuntutan tugas karena mereka ingin membalas apa
yang telah mereka dapatkan.
b. Budaya dan iklim organisasi.
Karyawan merasa ingin melakukan sesuatu yang lebih dari tuntutan
pekerjaan yang diberikan berdasarkan jobdesk ketika lingkungan kerja
positif dan diperlakukan secara sportif dan adil oleh atasan.
c. Suasana Hati.
Kemauan seseorang untuk membantu sangat dipengaruhi oleh suasana hati.
d. Dukungan atasan.
Karyawan akan berpersepsi positif atas dukungan dari organisasi maupun
atasan sehingga memberikan timbal balik yang diwujudkan dengan OCB.
e. Masa kerja.
Beberapa penelitin telah mengungkapkan bahwa masa kerja mempengaruhi
OCB.
f. Gender.
menjelaskan bahwa beberapa penelitian menyebutkan bahwa perempuan
cenderung mengutamakan pembentukan relasi dan lebih suka membatu
dari pada pria.

Lima dimensi OCB yang menurut Organ (dalam Muhdar, 2015)
menjelaskan terdapat lima dimensi dalam organizational citizenship
behavior, yaitu:
a. Alturism (mementingkan orang lain)
adalah asas yang mengutamakan kepentingan orang lain, hal ini terjadi
ketika seorang karyawan memberikan pertolongan kepada karyawan lain
untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaannya dalam keadaan tertentu atau
tidak seperti biasanya, misalnya ketika seorang karyawan baru sembuh
dari sakitnya. Dimensi ini mengarah kepada memberi pertolongan yang
bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.
b. Conscientiousness (kepatuhan)
adalah ketelitian atau dikerjakan secara seksama, yang mengacu pada
seorang karyawan dalam mengerjakan tugas-tugas yang diberikan (dalam
hal keperilakukan) dilakukan dengan cara melebihi atau diatas apa yang
telah disyaratkan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan
dari panggilan tugas.
c. Sportmanship (sikap sportif)
Adalah keadaan atau sifat jujur dan murah hati, sehingga dapat lebih
menekankan aspek-aspek positif organisasi dari pada aspek
negatif.Memberikan rasa toleransi terhadap gangguan-gangguan pada
pekerjaan, yaitu ketika seorang karyawan memikul pekerjaan yang tidak
mengenakkan tanpa harus mengemukakan keluhan atau komplain.
Seseorang yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam spotmanship
akan meningkatkan iklim yang positif diantara karyawan, karyawan akan
lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan
menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
d. Courtessy (kebaikan)
Adalah kebaikan, kesopanan, tata susila atau rasa hormat termasuk
perilaku seperti membantu seseorang mencegah terjadinya suatu
permasalahan atau membuat langkah-langkah untuk meredakan atau
mengurangi berkembangnya suatu masalah. Kebaikan (courtesy)
menunjuk pada tindakan pengajaran kepada orang lain sebelum ia
melakukan tindakan atau membuat keputusan yang berkaitan dengan
pekerjaannya. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang
menghargai dan memperhatikan orang lain.
e. Civic Virtue (kebajikan)
adalah sesuatu yang berkenaan dengan kotak atau kewarganegaraan
sedangkan virtue adalah kebajikan, sifat baik, kebaikan, kesucian,
kemurnian, keuntungan, kemanjuran atau kemampuan. Civic virtue dalam
hal ini yaitu perilaku yang ikut serta mendukung fungsi-fungsi
administrasi organisasi. perilaku yang dapat dijelaskan sebagai partisipasi
aktif karyawan dalam hubungan keorganisasian, misalnya menghadiri
rapat, menjawab surat-surat dan selalu mengikuti isu-isu terbaru yang
menyangkut organisasi. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah
orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain

Organizational citizenship behavior (OCB) yaitu perilaku
karyawan yang tidak hanya melakukan pekerjaan sesuai dengan tuntutan tugas
ataudiberikan perusahaan secara formal, namun ia juga melakukan pekerjaan
ekstra diluardari tuntutan tugasnya yang bertujuan untuk mencapai
keberhasilan dan juga efektivitasorganisasi Organ, Podsakoff, & MacKenzie
(dalam Zahreni dkk, 2021).
Organizational citizenship behavior adalahperilaku seorangindividu
yang mempunyai kebebasandalam melakukan suatu pekerjaan yang
mendukungkeefektivan organisasi tanpa adanya pengaruh rewardatau imbalan
yang akan diberikan pada individu tersebut menurut Organ(dalam
Prameswaridan Mulyana, 2022).Organizational Citizenship Behavior (OCB)
adalah kontribusi pekerja “di atas dan lebih dari” deskripsi kerja formal Smith
(dalam Sari dan Puspitadewi, 2019).
Menurut Riggio (dalam Astuti, 2019)OCB adalah upaya yang
dilakukan oleh anggota organisasi yang ingin memajukan dan
mempromosikan kerja organisasidan mencapai tujuan, sehingga apabila OCB
rendah maka dapat berdampak terhadap kinerja organisasi tersebut dan
berpengaruh kepada keberhasilan perusahaan. (Chang, Johnson,dan Yang
dalam Rachmawati, 2021) memaparkan bahwameskipun karyawan
yangmemilikiorganizational citizenship behavior
tidakmendapatkankeuntungan secara eksplisitnamun ada keuntungan implisit
yang diterimaolah karyawan dimana karyawan yangmenunjukan perilaku
organizational citizenshipbehavior cenderung mendapatkan evaluasiperforma
yang lebih baik.Selain itu, padatingkat organisasi organizational
citizenshipbehavior juga memberi keuntungan sepertimeningkatnya performa
dan sosial kapitaldari perusahaan.
Menurut Waspodo dan Minadaniati (dalam Sellycia,
2019)menjelaskan bahwa OrganizationalCitizenship Behavior (OCB)
merupakan perilaku sukarela dari seorang pekerja untuk mau melakukan tugas
dan pekerjaan di luar tanggung jawab atau kewajibannya demi kemajuan atau
keuntungan organisasinya.Aldag & Resckhe (dalam Yano dkk, 2021)
memberikan penjelasan yangkomprehensif terkait dengan OCB ini di mana
OCB melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain,
menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan
prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku ini menggambarkan nilai tambah
bagi pegawai dan merupakan salah bentuk perilaku sosial, yakni perilaku
sosial positif, konstruktif dan bermakna membantu.
Menurut Robbins (dalam Lestari, 2018) salah satu faktor yang menjadi
syarat penting bagi seorang karyawan saat ini adalah Organizational
citizenship behavior (OCB) yang sangat kuat dan tinggi, karena OCB dapat
mendukung fungsi organisasi secara efektif. Karyawan yang memiliki
Organizational citizenship behavior (OCB) yang tinggi akan cenderung
melindungi perusahaan dan asetnya, memberikan saran yang konstuktif untuk
meningkatkan kinerja organisasi, senang melatih diri untuk mengerjakan
pekerjaan tambahan, senang menciptakan iklim organisasi yang baik untuk
rekan kerja di lingkungannya, serta selalu bersedia bekerja sama dalam
melaksanakan tugas.
Menurut Spitzmuller(dalam Alamsari & Laksmiwati,
2017)organizational citizenshipbehavior (OCB) merupakan perilaku individu
yangmampu mendorong dirinyauntuk memajukan suatuorganisasi secara
menyeluruh tanpa memperhitungkantimbal balik atau bersifat sukarela dalam
melakukanpekerjaan.Organizational citizenship behavior yang disingkat OCB
menurut Budiharjo (dalam Juwita dkk, 2022)yaitu perilaku sukarela yang
dilakukan oleh individu untuk keefektifan organisasi. Perilaku karyawan
sangat membantu keefektifan sebuah organisasi.Dengan organisasi yang
efektif nantinya dapat membantu kemajuan dari suatu organisasi itu
sendiri.Organizational citizenship behavior (OCB) memiliki peran penting
dalam meningkatkan kemajuan perusahaan.
Damayanti & Suhariadi(dalam Dahlia dan Kurniawati,
2021)menjelaskan OCB merupakan perilaku-perilaku yangdilakukan anggota
orgnanisasi secara langsung, jika mereka melakukan tidak diberipenghargaan
dan tidak di beri hukuman jika mereka tidak melakukannya. Selain itu
tidakmerupakan bagaian dari pekerjaan formal anggota organisasi.OCB
menurut Titisari adalah perilaku inisiatif karyawan dalam melakukan
pekerjaanyang tidak berhubungan dengan suatu reward, akan tetapi dapat
membantu meningkatkanefektifitas bagi perusahaan Purnamie Titisari(dalam
Rahmatillah, 2022).Kartz (dalam Dewinda dan Annisa, 2019)menekankan
bahwa OrganizationalCitizenship Behavior adalah perilaku-perilaku
kooperatif dan saling membantuyang berada di luar persyaratan formal yang
sangat penting bagi berfungsinyasuatu organisasi.

Organizational citizenship behavior dipengaruhi oleh faktor
kepuasan kerja dan komitmen organisasi, dimana seorang
karyawan yang merasa puas terhadap pekerjaan serta
berkomitmen terhadap organisasi tempatnya bekerja, akan
cenderung menunjukkan performa kerja yang lebih baik
dibandingkan karyawan yang merasa tidak puas terhadap
pekerjaan dan organisasinya (Robbins dan Judge, 2007).
Jadi, semakin tinggi Komitmen Organisasi yang dimiliki oleh
karyawan maka perilaku OCB yang ditunjukkan karyawan kepada
organisasi juga akan semakin besar.

Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB) karyawan, hasil analisis regresi secara parsial
menunjukkan bahwa terdapat pengaruh secara positif dan signifikan
antara kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior
(OCB) karyawan, artinya kepuasan kerja merupakan salah satu faktor
pembentuk adanya perilaku OCB karyawan.
Susanto dan Setiawan (2013 : 5) berpendapat bahwa karyawan
cenderung melakukan tindakan yang melampaui tanggung jawab
kerja mereka apabila mereka : merasa puas akan pekerjaan,
menerima perlakuan yang sportif dan penuh perhatian dari
pengawas, serta percaya bahwa mereka diperlakukan dengan
adil oleh organisasi.
Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh
Fitrianasari, Nimran dan Utami (2013 : 20) yang menyatakan bahwa :
Kepuasan kerja berpengaruh secara langsung terhadap OCB.
Serta menunjukkan persepsi terhadap kepuasan kerja terhadap
kepuasan kerja terkait dengan perasaan senang pada beberapa
aspek pokok pekerjaan yang mendapat tanggapan positif akan
menjadi faktor pendorong semakin kuatnya perilaku OCB.
Selanjutnya sebagai perbandingan, penelitian yang dilakukan
oleh Darmawati Arum, Nur Hidayati Lina (2013); Fanani Iqbal, Djati,
S.Pantja (2017) dan Zadeh, Mina Hakak, et. al. (2015) yang
menunjukkan adanya pengaruh positif dan signifikan antara kepuasan
kerja terhadap OCB karyawan.

Untuk dapat memahami Komitmen Organisasi, maka
ada beberapa indikator yang dapat digunakan. Indikator
Komitmen Organisasi menurut Allen dan Meyer’s (1997),
meliputi :
a. Komitmen yang berpengaruh (Afektif Commitment) :

1. Kesediaan karyawan untuk mengahabiskan sisa
   karier diorganisasi ini.
2. Karyawan merasa bahwa masalah yang terjadi
   pada organisasi adalag masalahnya juga.
3. Karyawan merasa menjadi bagian dari organisasi.
   b. Komitmen berkelanjutan (Continuence Commitment) :
4. Karyawan sulit meninggalkan organisasi karena
   tidak mendapat kesempatan kerja ditempat lain.
5. Perasaan rugi apabila meninggalkan organisasi ini.
6. Sulit untuk mendapatkan pekerjaan dengan
   penghasilan yang didapat sekarang.
   c. Komitmen normative (Normative Commitment) :
7. Karyawan merasa bahwa organisasi banyak berjasa
   pada hidupnya
8. Karyawan merasa belum bias memberikan
   kontribusi terhadap organisasi
9. Organisasi ini layak untuk mendapatkan kesetiaan
   dari karyawan