Tag: Judul Akutansi

McCleland menyampaikan teori motivasi yang sangat erat berhubungan dengan
konsep pembelajaran. Teori tersebut menyatakan ketika seseorang mempunyai
kebutuhan yang kuat, dampaknya adalah memotivasi seseorang untuk menggunakan
perilaku yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan untuk kepuasan. Inti dari teori ini
adalah bahwa kebutuhan dipelajari melalui adaptasi dengan lingkungan seseorang.
Karena kebutuhan dipelajari, perilaku yang diberikan cenderung terjadi pada frekuensi
yang lebih tinggi (Andjarwati, 2015).
Kebutuhan akan pencapaian (Achieve) meliputi keinginan secara mandiri untuk
menguasai benda, gagasan, atau orang lain, dan untuk meningkatkan rasa percaya diri
seseorang melalui latihan bakat. Berdasarkan pada hasil penelitian, McCleland mengembangkan serangkaian faktor-faktor diskriptif yang mencerminkan kebutuhan
pencapaian yang tinggi (Andjarwati, 2015). Faktor-faktor tersebut yaitu:

1. Achievers menyukai situasi dimana mereka mempunyai tanggung jawab pribadi
   untuk menemukan solusi terhadap masalah
2. Achievers mempunyai tendensi untuk menentukan tujuan pencapaian rata-rata dan
   menghitung resiko.
3. Achievers ingin menggunakan umpan balik nyata tentang seberapa baik mereka
   melakukan.

Maslow meyakini bahwa pada dasarnya manusia itu baik dan menunjukkan
bahwa individu memiliki dorongan yang tumbuh secara terus menerus yang memiliki
potensi besar. Sistem hirarki kebutuhan, dikembangkan oleh Maslow, merupakan pola
yang biasa digunakan untuk menggolongkan motif manusia. Sistem hirarki kebutuhan
meliputi lima kategori motif yang disusun dari kebutuhan yang paling rendah yang
harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi dan
digolongkan kedalam 5 tingkatan kebutuhan (Andjarwati, 2015).

Teori ERG ini muncul untuk menyempurnakan teori motivasi milik Maslow. Alderfer
(2010:206) menyempurnakan teori motivasi ini menjadi ERG yaitu (ExistenceRelatedness-Growth). Teori ERG tentang kebutuhan manusia ini berbeda dengan teori
milik Maslow. Teori ERG ini mencakup wilayah yang sama dengan milik Maslow.
Tiga kebutuhan dari Alderfer yaitu Existence (Keberadaan) meliputi kebutuhan
keamanan, fisiologis, dan material. Relatedness (Relasi) meliputi rasa aman, memiliki
dan hormat. Growth (Pertumbuhan) melibatkan kebutuhan untuk harga diri dan
kebutuhan untuk aktualisasi.
Teori ini dikembangkan oleh Alderfer yang merupakan modifikasi dan
reformulasi dari teori tata tingkat kebutuhan dari Maslow. Alderfer sendriri
mengelompokkan kebutuhan ini menjadi tiga kelompok :
a. Kebutuhan keberadaan (Existence Needs)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan akan substansi material seperti keinginan
untuk memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil.
Kebutuhan ini mencakup kebutuhan fisiologikal dan kebutuhan rasa aman dari
Maslow.
b. Kebutuhan hubungan (Relatedness Needs)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan untuk membagi pikiran dan perasaan
dengan orang lain dan mebiarkan mereka menikmati hal-hal yang sama dengan
kita. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang
lain yang dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan
yang bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja. Kebutuhan ini
mencakup kebutuhan sosial dan bagian eksternal dari kebutuhan esteem
(penghargaan) dari Maslow.
c. Kebutuhan pertumbuhan (Growth Needs)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk
mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi
diri, juga mencakup bagian intrinsik dari harga diri.
Pada teori ERG ini dinyatakan bahwa kebutuhan-kebutuhan eksistensi,
hubungan serta pertumbuhan terletak pada satu kesinambungan kekonretan dengan
kebutuhan eksistensi sebagai kebutuhan yang paling konkret (abstrak). Beberapa dasar
pikiran dari teori ini ialah bahwa: (1) makin lengkap satu kebutuhan yang lebih konkret
dipuasi, makin besar keinginannya untuk memuaskannya.
Sesuai dengan teori dari Maslow, teori dari Alderfer ini menganggap bahwa
fullfilment-Progression (maju ke pemenuhan kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya
sesudah kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah dipuasi) juga penting. Menurut
Alderfer, apabila kebutuhan tingkat yang lebih tinggi tidak dapat dipuasi, maka individu
me regress, kembali ke usaha untuk memuaskan kebutuhan pada tingkat yang lebih
rendah. gejala ini dinamakan frustation-regression.

Arti dari motivasi kerja menurut (Luthans, 2006) adalah proses sebagai langkah
awal seseorang yang melaukan tindakan akibat kekurangan secara fisik serta psikis atau
dapat dikatakan secara lain suatu dorongan yang ditujukan untuk memenuhi sebuah
tujuan tertentu (Pratama, Musadieq, & Nurtjahjono, 2017). George & Jones (2005)
mendefinisikan motivasi kerja sebagai semangat kerja yang ada pada karyawan yang
membuat karyawan tersebut dapat bekerja untuk mencapai tujuan (Lie & Siagian,
2018). Motivasi kerja menurut Robbins and Judge (2015) merupakan sebuah proses
yang menjelaskan tentang kekuatan, arah, serta ketekunan seseorang dalam upayanya
untuk mencapai sebuah tujuan.
Yorks (2001) sendiri mendefinisikan motivasi sebagai satu kekuatan yang berasal
dalam diri seseorang yang mendorong atau menggerakkan untuk memenuhi kebutuhan
serta keinginan dasarnya (Andjarwati, 2015).
Menurut Hasibuan (2005:141) motivasi kerja adalah hal yang menyebabkan,
menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias
mencapai hasil kerja yang optimal. Dalam hal ini adalah karyawan untuk mengambil
tindakan-tindakan, pemberian dorongan ini bertujuan menggiatkan para karyawan agar
mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki orang-orang
tersebut (Jatmiko, Swasto, & N, 2015:3).
Definisi lainnya tentang motivasi menurut Winardi, motivasi adalah keinginan
yang terdapat pada seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakantindakan. Menurut Moekijat (2000), motivasi adalah sebagai pengaruh terhadap tingkah
laku dan apabila kita menerima paham bagian yang tersebar daripada pengaruh
terhadap tingkah laku manusia ini adalah pada kebutuhan dasar (Jatmiko, Swasto, & N,
2015:3).

Banyak hal yang menjadi dampak dari ketidakpuasan kerja ini karena semua
hal tergantung dari bagaimana pengelolaan dalam organisasi tersebut. Tama &
Hardiningtyas (53-54:2017) menyebutkan ada beberapa konsekuensi dari ketidakpuasan
kerja ini yaitu:

1. Performansi kerja. Karyawan yang memiliki kepuasan yang tinggi akan
   cenderung memiliki tingkat performansi yang baik, begitu pula sebaliknya.
   Apabila ada seorang kerja merasakan ketidakpuasan pada pekerjaannya
   maka tingkat performansinya kurang baik pula.
2. Tingkat ketidakhadiran dan pengunduran diri. Apabila banyak karyawan
   yang merasa tidak puas di tempat kerja, maka jumlah ketidakhadiran akan
   meningkat. Seiring berjalannya waktu, tingkat ketidakhadiran ini akan
   menjadi pengunduran permanen dari karyawan tersebut.
3. Motivasi kerja. Seorang karyawan yang puas dengan dengan pekerjaannya
   akan semaikin termotivasi untuk menerima pekerjaan–pekerjaan baru yang
   lebih menantang.
4. Konflik. Karyawan yang secara psikologi merasa puas dengan
   pekerjaannya akan menghindari hal yang memicu terjadinya konflik baik
   dengan manajemen, rekan kerja atau konflik internal.
5. Sikap kerja. Seseorang dengan kepuasan kerja tinggi selalu bersikap positif
   di tempat kerja. Mereka akan memberikan komitmen terbaiknya untuk
   perusahaan dan akan turut membantu menjaga lingkungan kerja yang
   kondusif dan sehat.
6. Masalah kesehatan. Permasalahan yang muncul tidak hanya terkait mental
   tetapi juga kesehatan yang nantinya dialami pekerja yang merasa tidak
   puas di tempat kerjanya, seperti sakit kepala, sakit otot, gangguan pola
   tidur dll.
7. Kecelakaan kerja. Efek lain dari masalah kesehatan akibat dari
   ketidakpuasan kerja adalah terjadinya kecelakaan kerja. Dimana karyawan
   akan cenderung tidak fokus, serng melakukan kesalahan, stres dll.
   Menurut Robbins & Judge (2015), pekerja yang bahagia secara moral
   menjadi pekerja yang produktif bagi perusahaan, dan berpendapat bahwa
   organisasi dengan karyawan yang memiliki kepuasan kerja lebih efektif daripada
   organisasi yang memiliki karyawan yang tidak memiliki kepuasan kerja. Reaksi
   yang menunjukan ketidakpuasan yaitu (Fanny & Admaja, 2017) :
8. Keluar (Exit)
   Perilaku yang mengarah pada meninggalkan organisasi, pengunduran diri,
   dan juga mencari posisi baru pada organisasi lain.
9. Aspirasi (Voice)
   Menyuarakan pendapatnya dalam menyarankan perbaikan kondisi, dan
   menunjukkan masalah yang ada melalui diskusi dengan atasan.
10. Kesetiaan (Loyalty)
    Secara pasif tapi optimis menunggu hingga kondisi membaik, termasuk
    membela organisasi dalam menghadapi kritik eksternal.
11. Pengabaian (Neglect):
    Membiarkan kondisi memburuk termasuk keterlambatan atau
    ketidakhadiran yang terus-menerus, menurunnya usaha, serta tingkat
    kesalahan meningkat.

Locke (1976), Wagner III dan Hollenbeck (1995) (dalam Wijono, 2015 120-121)
mengungkap ada tiga komponen kunci dalam kepuasan kerja :
a. Pertama, kepuasan kerja adalah sebuah fungsi dari nilai–nilai (values). Mereka
memberi batasan bahwa nilai–nilai di pandang dar segi “keinginan seseorang,
baik yang disadari tau tidak, hal ini berkaitan dengan apa yang diperolehnya”.
Mereka mebedakan antara nilai–nilai dan kebutuhan, kebutuhan yang dimaksud
adalah suatu “tujuan yang disyaratkan” paling dasar untuk dipenuhi oleh tubuh
manusia untuk bertahan hidup, seperti oksigen dan air. Sedangkan nilai–nilai
yang dimaksud adalah sebagai “kebutuhan pokok yang disyaratkan” yang
berada di dalam pikiran seseorang, seperti kebutuhan–kebutuhan yang lebih
tinggi seperti aktualisasi diri, penghargaan, dan pertumbuhan.
b. Kedua, komponen yang kedua adalah kepentingan (importance). Orang tidak
hanya membedakan sebuah nilai yang mereka pegang, akan tetapi kepentingan
mereka dalam menempatkan nilai–nilai tersebut dan perbedaan–perbedaan yang
secara kritis dapat menentukan tingkatan kepuasan kerja mereka. Seseorang
dapat memiliki nilai keamanan kerja di atas yang lain. Sementara ada individu
yang mungkin memberi perhatian terhadap pekerjaan yang memiliki hubungan
dengan perjalanan. Walaupun demikian, orang pertama mungkin dipuaskan
oleh sebuah pekerjaan dalam waktu yang lama dan kepuasan yang diperoleh
hanya sedikit dalam hubungannya dengan sebuah pekerjaan tetap.
c. Ketiga, komponen terakhir dari kepuasan kerja adalah persepsi (perception).
Kepuasan ini pada komponen terkahir ini didasarkan pada persepsi tiap
individu terhadap nilai–nilai dan situasi pada saat ini

Kepuasan kerja yaitu sesuatu hal kompleks dan sulit untuk keobjektivitasnya.
Sedangkan tingkat kepuasan kerja sendiri dipengaruhi oleh rentang luas variabel–
variabel yang memiliki hubungan dengan faktor individu, sosial, budaya, organisasi
serta lingkungan. Sehubungan dengan hal ini, Mullin (1995) menjelaskan tentang
faktor–faktor yang dapat memengaruhi kepuasan kerja (Wijono, 2015 : 128). Beberapa
diantaranya adalah:

1. Faktor pribadi, beberapa diantaranya adalah kepribadian, pendidikan,
   intelengensi dan kemampuan, usia, status perkawinan dan orientasi kerja.
2. Faktor sosial, beberapa diantaranya adalah hubungan dengan rekan sejawat
   dikantor, kelompok kerja dan norma–norma, kesempatan untuk berinteraksi dan
   organisasi informal.
3. Faktor budaya, beberapa diantaranya adalah sikap yang mendasari, sebuah
   kepercayaan dan nilai–nilai.
4. Faktor organisasi, beberapa diantaranya adalah ukuran dan sifat, sistem
   manajemen, kebijakan personalia serta prosedur, struktur formal, relasi
   karyawan, teknologi, organisasi kerja, sifat pekerjaan, pengawasan dan gaya
   kepemimpinan, dan kondisi–kondisi kerja.
5. Faktor lingkungan, beberapa diantaranya adalah ekonomi, sosial, teknik dan
   pengaruh–pengaruh pemerintah.
   Sedangkan menurut Robbinsw(2001) mengemukakanwbahwawvariabel yang
   berhubunganwdenganwkepuasan kerja, diantaranya (Pratama, Musadieq, &
   Nurtjahjono, 2017) :

Menurut beberapa ahli ada beberapa macam dimensi dalam kepuasan kerja.
Menurut Luthans (2010:141) mengatakan ada lima dimensi yang mewakili karakteristik
penting mengenai pekerjaan. Kelima dimensi tersebut adalah :

1. Pekerjaan itu sendiri (The Work Itself)
   Hal ini mengenai sejauh mana pekerjaan tersebut memberikan seorang individu
   tugas yang menarik, memberi peluang untuk belajar, dan sebuah kesempatan
   untuk bertanggung jawab.
2. Gaji/Upah (Pay)
   Pada dimensi yang kedua ini yaitu mengenai jumlah remunerasi keuangan yang
   diterima dan sejauh mana individu tersebut memandang setara gaji tersebut
   yang untuk dibandingkan dengan milik orang lain di dalam sebuah organisasi.
3. Peluang Promosi (Promotion Opportunities)
   Peluang bagi seorang individu untuk memiliki kemajuan di dalam sebuah
   organisasi.
4. Pengawasan (Supervision)
   Seorang atasan yang berkemampuan memberi bantuan secara teknis dan
   dukungan untuk bawahannya.
5. Rekan Kerja (Coworkers)
   Sejauh mana sesama rekan kerja yang secara teknis memiliki sikap cakap dan
   mendukung secara sosial.
   Sedangkan menurut Wexley dan Yukl (Indrasari, 2017:45) mereka menyatakan
   kepuasan kerja sendiri terdiri dari 7 (tujuh) dimensi berdasarkan karakteristik pekerjaan
   yaitu sebagai berikut:
   a) Kompensasi
   Imbalan yang diterima para pegawai merupakan salah satu faktor penting bagi
   kepuasan kerja pegawai. Nilai imbalan yang dinilai terlalu kecil akan membuat
   pegawai merasa tidak puas, demikian juga terhadap pemberian gaji yang tidak
   adil.
   b) Supervisi
   Perilaku yang dilakukan oleh atasan dalam melakukan pengawasan terhadap
   pegawainya, sangat diperhatikan oleh para pegawainya. Pengawasan yang
   dilakukan oleh atasan dengan memperhatikan dan mendukung kepentingan
   para pegawainya juga akan berdampak terhadap kepuasan kerja pegawai.
   c) Pekerjaan itu sendiri
   Sifat dari pekerjaan yang dihadapi oleh para pegawai dalam sebuah organisasi
   yaitu skill variety, task identity, task significance, autonomy, dan feedback, juga
   turutakan memberikan pengaruh yang berbeda-beda terhadap kepuasan kerja
   pegawai.
   d) Hubungan dengan rekan kerja
   Interaksi yang terjalin diantara para pegawai di dalam sebuah organisasi juag
   turut dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai tersebut. Apabila dilihat
   secara individu, rekan kerja yang bersahabat dan mendukung antar satu sama
   lain juga akan memberikan kepuasan kerja untuk para pegawai lainnya.
   e) Kondisi kerja
   Kondisi kerja yang bersih dan tertata rapi akan membuat pekerjaan lebih mudah
   dilakukan pegawai dan hal ini pada akhirnya memberikan dampak terhadap
   kepuasan pegawai.
   f) Kesempatan memperoleh perubahan status
   Bagi pegawai yang memiliki keinginan besar untuk mengembangkan dirinya,
   maka kebijakan promosi yang adil yang diberlakukan organisasi akan
   memberikan dampak puas kepada pegawai.
   g) Keamanan kerja
   Rasa aman didapatkan pegawai dari adanya suasana kerja yang menyenangkan,
   tidak ada rasa takut akan suatu hal yang tidak pasti dan tidak ada kekhawatiran
   akan diberhentikan secara tiba-tiba.

Menurut APA kepuasan kerja adalah sebuah sikap seorang pekerja terhadap
pekerjaanya yang dinyatakan sebagai respon menyukai atau tidak menyukai pekerjaan
itu sendiri, penghargaan (upah, promosi, pengakuan) atau konteksnya (kondisi kerja,
kolega).
Locke dalam Luthans (2010:141) mengartikan kepuasan kerja sebagai reaksi
kognitif, dan reaksi atau sikap yang menyatakan itu adalah suatu keadaan yang
emosional yang menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan
seseorang dan pengalaman bekerja.
Sedangkan definisi kepuasan kerja menurut Robbins & Judge (2011) adalah
sebagai sebuah perasaan positif mengenai pekerjaan seorang individu yang berupa hasil
dari evaluasi karakteristiknya. Apabila seseorang individu memiliki tingkat kepuasan
kerja yang tinggi, maka individu tersebut mempunyai perasaan positif terhadap
pekerjaannya. Begitu juga sebaliknya, seseorang yang mempunyai kepuasan kerja yang
rendah akan memiliki perasaan negatif terhadap pekerjaannya (Maharani & Aini,
2019).
Sutrisno (2009:79) mengatakan karyawan yang tidak mendapat kepuasan kerja
tidak akan pernah mencapai kepuasan psikologis pada akhirnya akan menimbulkan
sikap atau tingkah laku negatif dan pada selanjutnya dapat menimbulkan frustasi. Dan
begitu juga sebaliknya, karyawan yang merasa puas akan bekerja dengan baik, memiliki
semangat yang penuh, serta aktif dan menghasilkan prestasi lebih baik daripada
karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja (Ilahi, Mukzam, & Prasetya, 2017).
Hasibuan (2006) juga menyatakan kepuasan kerja sebagai sikap emosional
seseorang yang menyenangi pekerjaannya. Kepuasan kerja karyawan harus diciptakan
sebaik mungkin supaya moral kerja, dedikasi, kecintaan, dan kedisiplinan karyawan
meningkat. Jadi ketika semua hal tersebut terpenuhi maka hal yang akan terjadi adalah
karyawan merasa puas dengan pekerjaan yang dilakukannya. Kepuasan kerja dapat di
nikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi keduanya. Nilai-nilai yang
terkandung dalam pekerjaan merupakan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dalam
melakukan tugas pekerjaan. Dikatakan selanjutnya bahwa nilai pekerjaan harus sesuai
untuk membantu pemenuhan kebutuhan dasar. Dengan ini dapat disimpulkan kepuasan
kerja adalah hasil dari tenaga kerja yang memiliki keterkaitan dengan motivasi kerja.
Sedangkan menurut Sharma dan Chandra (Indrasari, 2017:42) mereka
menyatakan bahwa kepuasan kerja dapat diterangkan oleh teori need fulfilment, teori
equity, teori discrepancy, teori motivasi two factor, dan teori social reference group.
Kelima macam teori tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Teori need fulfilment
Teori ini menyatakan bahwa kepuasan kerja diukur melalui penghargaan yang
diterima pegawai atau tingkat kebutuhan yang terpuaskan. Pegawai akan puas jika
mereka mendapatkan sesuatu yang dibutuhkannya. Semakin besar kebutuhan pegawai
yang terpenuhi semakin puas pegawai tersebut atau sebaiiknya. Ada hubungan langsung
yang positif antara kepuasan kerja dan kepuasan aktual terhadap kebutuhan yang
diharapkan.
2) Teori equity
Prinsipnya teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas sepanjang
mereka merasa ada keadilan (equity), Perasaan equity dan inequity diperoleh dengan
membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor, maupun di tempat
lain.
Teori ini mengidentifikasi equity dalam tiga bagian yakni:
a) Input, adalah sesuatu yang berharga dirasakan oleh pegawai sebagai masukan
untuk menunjang pekerjaannya seperti pendidikan, pelatihan, alat kerja, dan Iain-lain.
b) Out comes, adalah segala sesuatu yang berharga dirasakan pegawai sebagai
dari hasil pekerjaannya seperti gaji, status, pengakuan atas prestasi, dan lain-lain.
c) Comparisons person, adalah perbandingan antara input dan out comes yang
diperolehnya. Menurut teori ini puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari
perbandingan input-output dirinya dan input-output pegawai lain (comparisons person).
Jika perbandingan tersebut adil maka pegawai puas demikian sebalikrnya.
3) Teori discrepancy
Teori ini menyatakan untuk mengukur kepuasan kerja seseorang dilakukan
dorongan menghitung selisih antara apa yang diharapkan dari pekerjaan dengan
kenyataan yang dirasakan. Kepuasan kerja tergantung pada discrepancy antara
expectation, needs, atau values dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya
telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaan. Sikap pegawai terhadap pekerjaannya
tergantung ketidaksesuaian yang dirasakan.
4) Teori two factor
Menurut teori ini terdapat dua faktor pengukur kepuasan dan ketidakpuasan
pegawai yakni:
a. Faktor maintenance atau dissatisfaction factors, adalah faktor- faktor
pemeliharaan yang berhubungan dengan hakekat manusia yang ingin memperoleh
ketentraman badaniah meliputi gaji, kualitas supervisi, kebijakan organisasi, kualitas
hubungan interpersonal diantara rekan kerja, dengan atasan dan bawahan, keamanan
bekerja, status, dan kondisi kerja.
b. Faktor motivator atau satisfaction factors
Menyangkut kebutuhan psikologis pegawai. Faktor ini berhubungan dengan
penghargaan terhadap pribadi pegawai yang secara langsung berkaitan dengan
pekerjaan seperti prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri.
5) Teori social reference-group
Teori ini hampir menyerupai teori need fulfilment, namun yang menjadi
perbedaan adalah bahwa dalam teori ini, harapan, keinginan, serta kepentingan adalah
milik individu dalam kelompok dan bukan sebagai individu yang independen. Menurut
teori ini, jika pekerjaan sesuai dengan kepentingan, harapan, dan tuntutan individu
dalam kelompok, maka seseorang akan merasa puas terhadap pekerjaannya, dan
sebaliknya. Pada kenyataannya individu tidak selamanya mengikuti apa yang
diputuskan kelompok, adakalanya bersikap independen.
Selain itu Herzberg dan kawan-kawan mengembangkan teori Herzberg pada
tahun 1959, untuk mencari tahu hal-hal yang menjadi sumber kepuasan dan
ketidakpuasan kerja. Ia mendasarkan teorinya pada suatu penelitian pemuas kebutuhan
dengan responden sejumlah 200 ahli teknik dan Akuntan (Gibson, James, Ivancevich,
Donelly, 1996) dalam (Noermijati, 2008). Berdasarkan pada hasil penelitian tersebut,
Herzberg mencapai dua simpulan:
1) Beberapa kondisi dari suatu pekerjaan menyebabkan ketidakpuasan para
pegawai bila kondisi tersebut tidak ada. Namun hal tersebut tidak membentuk motivasi
yang kuat. Herzberg menyebutkan sepuluh faktor pemeliharaan / hygiene factor sebagai
berikut: kebijakan perusahaan dan administrasi, supervisi, hubungan interpersonal
dengan supervisor, hubungan interpersonal dengan bawahan, hubungan dengan rekan
kerja, gaji, keamanan kerja, kehidupan pribadi, kondisi kerja, dan status.
2) Beberapa kondisi kerja membentuk tingkat motivasi dan kepuasan kerja
yang tinggi. Namun jika kondisi ini tidak ada, kondisi tersebut tidak membuktikan
munculnya ketidakpuasan (Gerstmann, 2001) dalam (Noermijati, 2008).
Hasil dari penelitian Herzberg juga mengatakan bahwa faktor-faktor seperti
kondisi kerja dan gaji harus mencukupi untuk menjaga karyawan agar tetap merasa
puas. Namun kondisi kerja dan gaji yang lebih dari cukup akan menyebabkan tingkat
kepuasan yang tinggi yang tidak diperlukan. Selain itu, tingkat kepuasan karyawan
yang tinggi akan dengan mudah dicapai dengan menawarkan insentif yang lain seperti
tanggung jawab (Muayyad & Gawi, 2016)

Istilah kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap
pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan sikap
yang positif terhadap kerja itu, sedangkan seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya
menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya tersebut (Putri, 2008). Mengingat
kepuasan kerja menjadi salah satu hal penting dalam diri seorang karyawan maka
perusahaan dan instansi harus menyadari beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kepuasan kerja para karyawannya. Karena dengan kepuasan kerja yang dimiliki oleh
karyawan, besar kemungkinan karyawan akan bekerja secara optimal. Sebaliknya,
karyawan yang memiliki ketidakpuasan kerja akan sulit untuk mengeksplorasi semua
kemampuan yang dimilikinya dengan optimal. Kepuasan kerja yang tinggi sangat
mempengaruhi produktivitas yang positif dan dinamis sehingga mampu memberikan
keuntungan nyata, tidak hanya bagi perusahaan atau instansi tetapi juga keuntungan bagi
karyawan itu sendiri (Puspasari, 2011).
Rivai (2011) mengatakan bahwa kesempatan promosi jabatan atau kesempatan
peningkatan karir merupakan faktor ekstrinsik atau faktor pekerjaan yang mempengaruhi
kepuasan kerja. Kesempatan promosi atau kesempatan pengembangan karir memotivasi
seorang karyawan bekerja semakin lebih baik sehingga mendatangkan kepuasan kerja
baginya. Kepuasan kerja karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung
UNIVERSITAS MEDAN AREA
60
berkomitmen dan memiliki motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya
dan mempunyai motivasi untuk kemajuan karirnya.
Handoko (2014) mengungkapkan bahwa titik awal pengembangan karir dimulai dari
diri karyawan karena setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan
karirnya, dan keberhasilan karir seseorang dipengaruhi oleh adanya minat dalam diri
individu. Hartati (Nugrohowati, 2002; dalam Putri, 2008) menambahkan, konsekuensi dari
hal tersebut adalah karyawan mempersepsi secara negatif pengembangan karirnya.
Sebaliknya karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap pengembangan karirnya,
berarti karyawan tersebut merasakan adanya kesesuaian antara kebutuhan karirnya dengan
kebutuhan dan tujuan organisasi, sehingga akan menghindari segala bentuk sikap dan
perilaku yang menghambat pencapaian tujuan seperti pemogokan, ketidakhadiran dan
pengunduran diri. Oleh karena itu persepsi seseorang terhadap pengembangan karirnya
akan mempengaruhi kepuasan kerjanya, baik dari sisi pekerjaan itu sendiri maupun
peluang promosi yang tersedia baginya.
Semakin positif karyawan mempersepsi pengembangan karirnya maka akan semakin
baik pula kepuasan kerjanya, demikian pula sebaliknya. Kepuasan kerja karyawan itu
penting karena karyawan yang puas cenderung berkomitmen dan memiliki motivasi untuk
melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya dan bermotivasi untuk sukses. Faktor
intrinsik pada diri karyawan yang mempengaruhi kepuasan kerja seperti kecerdasan
intelektual, kecakapan khusus, kepribadian, emosi, cara berpikir, dan ketahanan
menunjukkan ciri-ciri karyawan berjuang untuk sukses. Hal ini menandakan karyawan
memiliki kemampuan untuk sukses atau dengan kata lain disebut kemampuan atau
kecerdasan adversitas

Kepuasan kerja menurut Handoko (2014), yaitu keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana seseorang memandang pekerjaan
mereka. Kepuasan kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Locke
(dalam Luthans, 2005) juga menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan
emosional yang positif dari seseorang yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu
pekerjaan yang telah dilakukannya.
Kepuasan kerja karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung
berkomitmen dan memiliki motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya
dan bermotivasi untuk sukses. Faktor intrinsik pada diri karyawan yang mempengaruhi
kepuasan kerja seperti kecerdasan intelektual, kecakapan khusus, kepribadian, emosi, cara
berpikir, dan ketahanan menunjukkan ciri-ciri karyawan berjuang untuk sukses. Faktor
kepribadian ini menandakan karyawan memiliki kemampuan untuk sukses atau dengan
kata lain disebut kecerdasan adversitas.
Kecerdasan adversitas adalah ciri kepribadian yang termasuk dalam faktor intrinsik
kepuasan kerja seperti yang dikemukakan oleh Rivai (2011) yaitu kecerdasan intelektual,
kecakapan khusus, usia, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa
kerja, kepribadian, emosi, ketahanan, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja.
Kecerdasan adversitas bisa dikatakan penting untuk dimiliki oleh setiap individu
termasuk para karyawan perusahaan dan instansi. Setiap pekerjaan memberikan tuntutan
dan tantangan yang berbeda untuk para pekerjanya. Individu dengan kecerdasan adversitas
yang tinggi akan memiliki kepercayaan bahwa semua masalah yang dihadapi, termasuk
segala masalah dan beban yang ada adalah sesuatu yang tidak mungkin dihindari, sehingga
mereka dapat melakukan hal yang dianggap tepat untuk menyelesaikan masalah.
Sebaliknya, individu dengan kecerdasan adversitas yang rendah seringkali menganggap
banyak hal sebagai suatu bentuk ancaman dan sumber stres, sehingga ketika dirinya
merasakan stres maka konsekuensi negatif yang harus ia hadapi menjadi semakin berat.

Kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan
kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Locke (dalam Luthans, 2005)
menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari
seseorang yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu pekerjaan yang telah
dilakukannya.
Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen kantor atau bagian
personalia dan sumber daya manusia untuk menciptakan kepuasan kerja bagi karyawannya
adalah dengan memperhatikan karir karyawannya. Karyawan adalah aset yang harus
dipelihara, dipertahankan dan dikembangkan oleh perusahaan. Pengembangan karir
diterapkan agar karyawan dapat mengetahui ekspektasi karirnya dan melihat pekerjaannya
dari sisi lain di luar pekerjaannya saat ini untuk mempersiapkan diri mereka dalam
menghadapi berbagai pekerjaan di masa yang akan datang.
Ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Rivai (2011) yaitu
yang ada pada diri karyawan (intrinsik) dan faktor pekerjaannya (ekstrinsik). Faktor yang
ada pada diri karyawan atau intrinsik meliputi kecerdasan intelektual, kecakapan khusus,
usia, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian,
emosi, ketahanan, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan atau
ekstrinsik meliputi jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan,
mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan/kesempatan
peningkatan karir, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Rivai (2011) mengatakan bahwa kesempatan promosi jabatan atau kesempatan
peningkatan karir merupakan faktor ekstrinsik atau faktor pekerjaan yang mempengaruhi
kepuasan kerja. Kesempatan promosi atau kesempatan pengembangan karir memotivasi
seorang karyawan bekerja semakin lebih baik sehingga mendatangkan kepuasan kerja
baginya. Kepuasan kerja karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung
berkomitmen dan memiliki motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya.
Faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
peningkatan karir dan kesempatan untuk maju selama bekerja seperti yang dikemukakan
oleh Smith & Hulin (1964 dalam Putri, 2008) menentukan pula kepuasan karyawan
terhadap pekerjaannya. Simamora (2006 dalam Putri, 2008) juga menyatakan bahwa
individu-individu karyawan yang kebutuhan pengembangan pribadi mereka terpenuhi
cenderung lebih puas pada pekerjaan mereka dan juga pada organisasi tempat mereka
bekerja. Gurin, Veroff, & Feld (1960 dalam Wijono, 2010) menemukan bahwa karyawan
yang mendapatkan kesempatan promosi jabatan memperoleh kepuasan kerja yang lebih
tinggi.
Handoko (2014) mengungkapkan bahwa titik awal pengembangan karir dimulai
dari diri karyawan karena setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau
kemajuan karirnya, dan keberhasilan karir seseorang dipengaruhi oleh adanya minat dalam
diri individu. Hartati (Nugrohowati, 2002; dalam Putri, 2008) menambahkan, konsekuensi
dari hal tersebut adalah karyawan mempersepsi secara negatif pengembangan karirnya.
Sebaliknya karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap pengembangan karirnya,
berarti karyawan tersebut merasakan adanya kesesuaian antara kebutuhan karirnya dengan
kebutuhan dan tujuan organisasi, sehingga akan menghindari segala bentuk sikap dan
perilaku yang menghambat pencapaian tujuan seperti pemogokan, ketidakhadiran dan
pengunduran diri. Semakin positif karyawan mempersepsi pengembangan karirnya maka
akan semakin baik pula kepuasan kerjanya, demikian pula sebaliknya. Kepuasan kerja
karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung berkomitmen dan memiliki
motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya dan bermotivasi untuk sukses.

Stoltz mendeskripsikan suatu kesuksesan pada dasarnya mirip dengan sebuah
pohon. Bagian paling atas menunjukkan kinerja seseorang, yang dipengaruhi oleh bagian
paling bawah (akar) tempat tumbuh pohon itu. Akar kecerdasan adversitas tersebut
menurut Stoltz (2000) ada tiga hal meliputi :
a. Genetika
Genetika terkait dengan hereditas, yaitu pewarisan sifat-sifat tertentu dari orang tua
individu. Selain karakteristik fisik, faktor genetik turut mempengaruhi sikap seseorang.
Kecerdasan adversitas memang tidak termasuk dalam kategori sifat yang diturunkan
secara genetis sebagaimana karakteristik fisiologis seseorang. Hanya saja karena ia
adalah hasil dari proses belajar individu, maka pembentukannya membutuhkan
kemampuan dasar yang harus terpenuhi. Seperti misalnya adalah kecerdasan (IQ) yang
bersifat genetis.
UNIVERSITAS MEDAN AREA
53
b. Pendidikan
Pendidikan terkait dengan proses belajar, yaitu perubahan yang relatif permanen pada
perilaku individu sebagai akibat dari latihan (Santrock, 2003). Proses belajar tersebut
tidak hanya berlangsung secara formal di sekolah atau kuliah, tetapi juga secara
informal di tengah-tengah keluarga dan lingkungan sosial sekitar individu. Kecerdasan
adversitas sebagaimana juga konsep resiliensi tidak terlepas dari pengaruh pendidikan
yang dialami pertama kali seseorang, yaitu dalam keluarganya. Grotberg (1999 dalam
Baron & Byrne, 2005) menyebutkan bagaimana pola asuh orang tua dan respon
lingkungan sosial di sekitar anak memberikan dukungan dan dasar pijakan kemampuan
anak untuk menyikapi kesulitan hidup.
c. Keyakinan (belief)
Keyakinan secara umum oleh Fishbein dan Ajzen (dalam Baron & Byrne, 2005)
didefinisikan sebagai penilaian subjektif seseorang terhadap dunianya, termasuk adalah
pemahaman seseorang terhadap diri sendiri dan lingkungannya. Tidak berbeda dengan
sebuah kebiasaan dalam masyarakat atau nilai-nilai budaya, keyakinan seseorang
diperoleh melalui proses yang dipelajari (Grotberg, 1999 dalam Baron & Byrne, 2005).
Individu memulai proses belajar itu segera setelah ia dilahirkan. Keyakinan yang
tertanam dalam budaya tempat individu hidup, baik budaya di tempat kerja, di sekolah,
dalam komunitas, maupun di rumah.
Stoltz (2000) menjelaskan bahwa ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kecerdasan adversitas antara lain :

Keyakinan
Keyakinan merupakan hal yang sangat penting dalam kelangsungan hidup individu.
Menurut Benson (dalam Stoltz, 2000) berdoa akan mempengaruhi epinefrin dan hormon
kortikosteroid pemicu stres, yang kemudian akan menurunkan tekanan darah serta
membuat detak jantung dan pernafasan lebih santai. Keyakinan merupakan ciri umum
yang dimiliki oleh sebagian orang – orang sukses karena iman merupakan faktor yang
sangat penting dalam harapan, tindakan moralitas, kontribusi, dan bagaimana kita
memperlakukan sesama kita

Bakat
Bakat adalah suatu kondisi pada diri seseorang yang dengan suatu latihan khusus
memungkinkannya mencapai suatu kecakapan, pengetahuan dan keterampilan khusus.
Bakat menggambarkan penggabungan antara keterampilan, kompetensi, pengalaman
dan pengetahuan yakni apa yang diketahui dan mampu dikerjakan oleh seorang
individu.

Kemauan
Kemauan menggambarkan motivasi, antusiasme, gairah, dorongan, ambisi, dan
semangat yang menyala – nyala. Seorang individu tidak akan menjadi hebat dalam
bidang apapun tanpa memiliki kemauan untuk menjadi individu yang hebat.

Kecerdasan
Menurut Gardner (dalam Stoltz, 2000) terdapat tujuh bentuk kecerdasan, yaitu
linguistik, kinestetik, spasial, logika matematika, musik, interpersonal, dan
intrapersonal. Individu memiliki semua bentuk kecerdasan sampai tahap tertentu dan
beberapa di antaranya ada yang lebih dominan. Kecerdasan yang lebih dominan
mempengaruhi karir yang dikejar oleh seorang individu, pelajaran – pelajaran yang
dipilih, dan hobi.

Kesehatan
Kesehatan emosi dan fisik juga mempengaruhi individu dalam mencapai kesuksesan.
Jika seorang individu sakit, penyakitnya akan mengalihkan perhatian dari proses
pencapaian kesuksesan. Emosi dan fisik yang sehat sangat membantu dalam pencapaian
kesuksesan.

Karakteristik kepribadian
Karakteristik kepribadian seorang individu seperti kejujuran, keadilan, ketulusan hati,
kebijaksanaan, kebaikan, keberanian dan kedermawanan merupakan sejumlah karakter
penting dalam mencapai kesuksesan.

Genetika
Meskipun warisan genetis tidak menentukan nasib, namun faktor ini juga
mempengaruhi kesuksesan individu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor
genetik merupakan salah satu faktor yang mendasari perilaku dalam diri individu.

Pendidikan
Pendidikan mempengaruhi kecerdasan, pembentukan kebiasaan yang sehat,
perkembangan watak, keterampilan, hasrat, dan kinerja yang dihasilkan individu.

Menurut Stoltz (2000), kecerdasan adversitas memiliki empat dimensi yang
disingkat dengan CO2RE yaitu :
a. Control (C) atau kendali
Dimensi ini bertujuan untuk mengetahui seberapa banyak atau seberapa besar kontrol
yang dirasakan oleh individu terhadap suatu peristiwa yang sulit. Dimensi ini
mempertanyakan seberapa besar kendali yang dirasakan individu terhadap situasi yang
sulit. Individu yang memiliki tingkat kecerdasan adversitas yang tinggi atau individu
dengan skor tinggi pada dimensi ini merasa bahwa mereka memiliki kontrol dan
pengaruh yang baik pada situasi yang sulit bahkan dalam situasi yang sangat di luar
kendali. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi akan berpikir bahwa pasti
ada yang bisa dilakukan, selalu ada cara menghadapi kesulitan dan tidak merasa putus
asa saat berada dalam situasi sulit. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang
atau skor dimensi ini berada pada kisaran tengah merespon peristiwa-peristiwa buruk sebagai sesuatu yang sekurang-kurangnya berada dalam kendali individu. Seorang
individu mungkin tidak mudah berkecil hati, tetapi mungkin akan sulit mempertahankan
perasaan mampu memegang kendali bila dihadapkan pada kemunduran-kemuduran atau
tantangan-tantangan yang lebih berat. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas
rendah atau individu dengan skor rendah pada dimensi ini merespon situasi sulit seolaholah mereka hanya memiliki sedikit bahkan tidak memiliki kontrol, tidak bisa
melakukan apa – apa dan biasanya mereka menyerah dalam menghadapi situasi sulit.
Jadi dimensi ini merupakan suatu perasaan dalam diri seseorang akan kemampuannya
mengendalikan peristiwa yang sulit. Kendali atas situasi yang sulit menjadi penentu
sikap dan perilaku seseorang dalam merespon keadaan.
b. Origin dan Ownership (O2) atau asal usul dan pengakuan
Dimensi ini mempertanyakan dua hal, yaitu apa atau siapa yang menjadi penyebab dari
suatu kesulitan dan sampai sejauh manakah seseorang mampu menghadapi akibat –
akibat yang ditimbulkan oleh situasi sulit tersebut.
i. Origin
Dimensi ini mempertanyakan siapa atau apa yang menimbulkan kesulitan atau
menjadi sumber kesulitan. Dimensi ini menunjukkan besarnya dorongan dan upaya
untuk mencari dan menemukan sumber masalah. Asal usul kesulitan tersebut
berkaitan dengan rasa bersalah. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas rendah
atau individu yang pada dimensi ini memiliki skor rendah cenderung menempatkan
rasa bersalah yang tidak semestinya atas peristiwa – peristiwa buruk yang terjadi.
Dalam banyak hal, mereka melihat dirinya sendiri sebagai satu – satunya penyebab
atau asal usul (origin) kesulitan tersebut. Selain itu, individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah juga cenderung untuk menyalahkan diri sendiri.
Individu yang memiliki nilai rendah pada dimensi origin cenderung berpikir bahwa
ia telah melakukan kesalahan, tidak mampu, kurang memiliki pengetahuan, dan
merupakan orang yang gagal. Sedangkan individu yang memiliki kecerdasan
adversitas tinggi menganggap sumber – sumber kesulitan itu berasal dari orang lain
atau dari luar. Individu yang memiliki tingkat origin yang lebih tinggi akan berpikir
bahwa ia merasa saat ini bukan waktu yang tepat, setiap orang akan mengalami masa
– masa yang sulit, atau tidak ada yang dapat menduga datangnya kesulitan.
ii. Ownership
Dimensi ini mempertanyakan sejauh mana individu bersedia mengakui akibat akibat
yang ditimbulkan dari situasi yang sulit. Mengakui akibat – akibat yang ditimbulkan
dari situasi yang sulit mencerminkan sikap tanggung jawab (ownership). Dimensi ini
menggambarkan respon seseorang setelah ia melihat kesalahan, apakah akan
mengakuinya, menghadapinya atau tidak. Individu yang mengakui akibat-akibat
yang ditimbulkan oleh kesulitan mampu mengambil tanggung jawab. Individu yang
memiliki kecerdasan adversitas tinggi atau individu dengan skor tinggi pada dimensi
ini mampu bertanggung jawab dan menghadapi situasi sulit tanpa menghiraukan
penyebabnya serta tidak akan menyalahkan orang lain. Rasa tanggung jawab yang
dimiliki menjadikan individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi untuk
bertindak dan membuat mereka jauh lebih berdaya daripada individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi
lebih unggul daripada individu yang memiliki kecerdasan adversitas rendah dalam
kemampuan untuk belajar dari kesalahan. Individu ini mampu mencerminkan
perilaku menghindari menyalahkan diri sendiri yang tidak perlu sambil
menempatkan tanggung jawab orang itu sendiri pada tempatnya yang tepat dan juga
mencerminkan kemampuan untuk merasakan dan menempatkan penyesalan yang
sewajarnya. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang atau individu
dengan skor pada kisaran tengah dalam dimensi ini merespon peristiwa-peristiwa
yang penuh dengan kesulitan sebagai sesuatu yang kadang-kadang berasal dari luar
dan kadang-kadang berasal dari diri sendiri. Sementara individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah atau individu dengan skor rendah pada dimensi ini
menolak untuk bertanggung jawab, tidak mau mengakui akibat – akibat dari suatu
kesulitan dan lebih sering merasa menjadi korban serta merasa putus asa.
c. Reach (R) atau jangkauan
Dimensi ini merupakan bagian dari kecerdasan adversitas yang mengajukan pertanyaan
sejauh mana kesulitan yang dihadapi akan mempengaruhi bagian atau sisi lain dari
kehidupan individu. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi atau individu
dengan skor tinggi pada dimensi reach memperhatikan kegagalan dan tantangan yang
mereka alami, tidak membiarkannya mempengaruhi keadaan pekerjaan dan kehidupan
mereka. Bagi individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi, hari yang buruk
adalah hari yang buruk, bukannya suatu kemunduran yang besar, rapat yang alot adalah
rapat yang alot, bukan suatu kegagalan, dan konflik dengan seseorang yang dikasihi
adalah kesalahpahaman, bukan hancurnya hubungan tersebut. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas sedang atau individu dengan skor kisaran tengan pada dimensi
reach ini merespon peristiwa yang mengandung kesulitan sebagai sesuatu yang spesifik,
namun terkadang juga akan membiarkan peristiwa yang mengandung kesulitan tersebut
secara tidak perlu mempengaruhi kehidupan mereka. Indvividu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah atau individu dengan skor dimensi reach rendah
membiarkan kegagalan mempengaruhi area atau sisi lain dalam kehidupan dan
merusaknya.
d. Endurance (E) atau daya tahan
Dimensi keempat ini dapat diartikan ketahanan yaitu dimensi yang mempertanyakan
berapa lama suatu situasi sulit akan berlangsung. Dimensi ini juga mengukur sejauh
mana individu mampu bertahan dalam kesulitan-kesulitan. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah merasa bahwa suatu situasi yang sulit akan terjadinya
selamanya. Individu yang memiliki respon yang rendah pada dimensi ini akan
memandang kesulitan sebagai peristiwa yang berlangsung terus menerus dan
menganggap peristiwa – peristiwa positif sebagai sesuatu yang bersifat sementara.
Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang atau individu dengan skor tengah
sering menunda mengambil tindakan konstruktif atau ragu dalam menentukan langkah
ketika dihadapkan dengan peristiwa buruk atau kesulitan. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas tinggi atau individu dengan skor tinggi pada dimensi endurance
memiliki kemampuan yang luar biasa untuk tetap memiliki harapan dan optimis,
memandang kesuksesan sebagai sesuatu yang berlangsung lama, dan menganggap
kesulitan dan penyebab-penyebabnya sebagai sesuatu yang bersifat sementara, cepat
berlalu, dan kecil kemungkinannya terjadi lagi.

Menurut Stoltz (2000), kecerdasan adversitas adalah suatu kemampuan untuk
mengubah hambatan menjadi suatu peluang keberhasilan mencapai tujuan. Kecerdasan
adversitas mempengaruhi pengetahuan, kreativitas, produktivitas, kinerja, usia, motivasi,
pengambilan resiko, perbaikan, energi, vitalitas, stamina, kesehatan, dan kesuksesan dalam
pekerjaan yang dihadapi.
Kecerdasan adversitas (AQ) mempunyai tiga bentuk. Pertama, AQ adalah suatu
kerangka kerja konseptual yang baru untuk memahami dan meningkatkan semua segi
kesuksesan. Melalui riset-riset yang telah dilakukan kecerdasan adversitas menawarkan
suatu pengetahuan baru dan praktis dalam merumuskan apa saja yang diperlukan dalam
meraih keberhasilan. Kedua, AQ adalah suatu ukuran untuk mengetahui respon individu
terhadap kesulitan. Melalui kecerdasan adversitas pola-pola respon terhadap kesulitan
tersebut untuk pertama kalinya dapat diukur, dipahami dan diubah. Ketiga, AQ adalah
serangkaian perangkat atau instrumen yang memiliki dasar ilmiah untuk memperbaiki
respon individu terhadap kesulitan yang akan mengakibatkan perbaikan efektivitas pribadi
dan profesional individu secara keseluruhan. Kecerdasan adversitas (Adversity Quotient –
AQ) disusun berdasarkan hasil riset penting lusinan ilmuwan kelas atas dan lebih dari 500
kajian di seluruh dunia dengan memanfaatkan tiga cabang ilmu pengetahuan, yaitu
psikologi kognitif, psikoneuroimunologi, dan neurofisiologi (Stoltz, 2000).
Stoltz (2000) juga mengemukakan bahwa AQ memberi tahu Anda seberapa jauh
Anda mampu bertahan menghadapi kesulitan dan kemampuan Anda untuk mengatasinya,
AQ meramalkan siapa yang mampu mengatasi kesulitan dan siapa yang akan hancur, AQ
meramalkan siapa yang akan melampaui harapan-harapan atas kinerja dan potensi mereka
serta siapa yang akan gagal, AQ meramalkan siapa yang akan menyerah dan siapa yang
akan bertahan, serta AQ juga meramalkan bagaimana orang menanggapi perubahan.
Beberapa ahli lain menyebut istilah kecerdasan adversitas dengan resilience.
Resilience yang berasal dari bahasa latin yaitu resilire (melompat atau mundur) adalah
konsep yang berhubungan dengan adaptasi positif dalam menghadapi tantangan. Menurut
Papalia & Olds (2008) resilience adalah sikap ulet dan tahan banting yang dimiliki
seseorang ketika dihadapkan dengan keadaan yang sulit. Dalam ilmu perkembangan
manusia, resilience memiliki makna yang luas dan beragam, mencakup kepulihan dari
masa traumatis, mengatasi kegagalan dalam hidup, dan menahan stres agar dapat berfungsi
dengan baik dalam mengerjakan tugas sehari – hari. Dan yang paling utama, resilience itu
berarti pola adaptasi yang positif atau menunjukkan perkembangan dalam situasi sulit
(Papalia, dkk., 2008).
Dalam kajian psikologi klinis, selain resilience, ada pula ahli lain yang menyebut
dengan istilah hardiness. Kobasa (dalam Schultz, 2002) menyebutkan bahwa keteguhan
hati hardiness melibatkan kemampuan untuk secara sudut pandang atau secara
keperilakuan mengubah stresor yang negatif menjadi tantangan yang positif. Schultz
(2002) menjelaskan bahwa individu yang memiliki tingkat hardiness yang tinggi memiliki
sikap yang membuat mereka lebih mampu dalam melawan stres. Individu dengan hardy
personality percaya bahwa mereka dapat mengontrol atau mempengaruhi kejadiankejadian dalam hidupnya. Mereka secara mendalam berkomitmen terhadap pekerjaannya
dan aktivitas-aktivitas yang mereka senangi, dan mereka memandang perubahan sebagai
sesuatu yang menarik dan menantang lebih daripada sebagai sesuatu yang mengancam.

Bentuk-bentuk pengembangan karir tergantung pada jalur karir yang direncanakan
oleh masing-masing organisasi. Bagaimana suatu perusahaan menentukan suatu jalur karir
bagi karyawannya tergantung pada kebutuhan dan situasi perusahaan itu sendiri, namun
begitu umumnya yang sering dilakukan perusahan adalah melalui pendidikan dan
pelatihan, promosi serta mutasi (Handoko, 2014).

1. Pendidikan dan latihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang dimaksudkan untuk
   memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan
   para karyawan sesuai keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.
2. Promosi adalah suatu perubahan posisi atau jabatan dari tingkat yang lebih rendah ke
   tingkat yang lebih tinggi, perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya
   tanggung jawab, hak, serta status sosial seseorang.
3. Mutasi adalah merupakan bagian dari proses kegiatan yang dapat mengembangkan
   posisi atau status seseorang dalam suatu organisasi. Istilah mutasi sendiri atau yang
   dalam beberapa literatur disebut sebagai pemindahan dalam pengertian sempit dapat
   dirumuskan sebagai suatu perubahan dari suatu jabatan dalam suatu kelas ke suatu
   jabatan dalam kelas yang lain yang tingkatannya tidak lebih tinggi atau lebih rendah
   (yang tingkatnya sama) dalam rencana gaji. Sedangkan dalam pengertian yang lebih
   luas konsep mutasi dirumuskan sebagai suatu perubahan
   posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal
   (promosi/demosi) di dalam suatu organisasi.

Dalam proses pengembangan karir karyawandalam organisasi, ada tiga hubungan
saling terkait antara individu, manajer, maupun organisasi. Ketiganya memiliki peran
masing-masing. Dessler (1997) menjelaskan peran ketiganya dalam pengembangan karir
sebagai berikut :
1) Peran Individu
i. Menerima tanggung jawab untuk karir Anda sendiri.
ii. Memprediksi atau menaksir minat, keterampilan, dan nilai anda.
iii. Mencari informasi dan rencana karir.
iv. Membangun tujuan dan rencana karir.
v. Memanfaatkan peluang pengembangan.
vi. Membicarakan / mendiskusikan dengan manajer Anda tentang karir Anda.
vii. Mengikuti seluruh rencana karir yang realistis.
2) Peran Manajer
i. Memberikan umpan balik kinerja yang tepat waktu.
ii. Memberikan dukungan dan penilaian pengembangan.
iii. Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir.
iv. Mendukung rencana pengembangan karir.
3) Peran Organisasi
i. Mengkomunikasikan misi, kebijakan, dan prosedur.
ii. Memberikan peluang pelatihan dan pengembangan.
iii. Memberikan informasi karir dan program karir.
iv. Menawarkan satu keanekaragaman pilihan karir.

Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan. Setiap orang
bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen pribadi
dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Menurut Handoko (2014)
ada beberapa kegiatan pengembangan karir individual yaitu :
a. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik, karena
hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Tanpa prestasi kerja
yang memuaskan, sukar bagi seorang karyawan untuk diusulkan oleh atasannya agar
dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di
masa depan.
b. Exposure
Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure. Exposure berarti menjadi dikenal
olehorang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karir
lainnya. Atau dengan kata lain exposure adalah penyingkapan diri atau dikenal oleh
pihak lain yaitu berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak tidaknya seseorang
dipromosikan seperti atasan langsung danpimpinan bagian kepegawaian yang
mengetahui kemampuan dan prestasi kerja seorang pegawai.
c. Permintaan berhenti (pengunduran diri)
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karir yang lebih besar ditempat lainnya,
maka permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran karir
lainnya. Keputusan seorang karyawan untuk berhenti bekerja dan beralih ke institusi
pendidikan lain yang memberikan kesempatan lebih besar untuk mengembangkan karir.
d. Kesetiaan organisasional
Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakkan kemajuan karir tergantung pada
kesetiaan organisasi. Merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin terus berkarya
dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang lama.
e. Mentors (pembimbing) dan sponsor
Seorang mentors adalah orang yang menawarkan bimbingan karir informal. Bila
mentors dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir,
seperti program latihan, transfer atau promosi maka dia menjadi sponsor.
f. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
Merupakan kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan
kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan juga melanjutkan jenjang
pendidikannya. Bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya melalui program
latihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan-penambahan gelar, maka berarti
mereka memanfaatkan untuk tumbuh. Pengembangan karir seharusnya tidak hanya
tergantung pada usaha-usaha individu saja, disebabkan karena tidak selalu sesuai
dengan kepentingan perusahaan. Untuk mengarahkan pengembangan karir agar
menguntungkan perusahaan dan karyawan, maka bagian personalia sering mengadakan
program-program latihan dan pengembangan bagi para karyawan.

Moekijat (2010) mengemukakan lima faktor yang dipertimbangkan dalam
pengembangan karir meliputi keadilan karir, pengawasan atau kepedulian atasan, informasi
dan peluang promosi, minat pekerjaan, serta tingkat kepuasan karir.

1. Keadilan Karir
   Perlakuan yang adil itu hanya bisa terwujud apabila kriteria promosi didasarkan pada
   pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara luas di
   kalangan karyawan.
2. Pengawasan atau Kepedulian Atasan
   Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka
   dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah
   memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan tugas masing-masing
   sehingga para karyawan tersebut mengetahui potensi yang perlu diatasi. Pada gilirannya
   umpan balik itu merupakan bahan penting bagi para karyawan mengenai langkah awal
   apa yang perlu diambilnya agar kemungkinannya untuk dipromosikan menjadi lebih
   besar.
3. Informasi dan Peluang Promosi
   Para karyawan pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses kepada
   informasi tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Akses ini sangat penting
   terutama apabila lowongan yang tersedia diisi melalui proses seleksi internal yang
   sifatnya kompetitif . Jika akses demikian tidak ada atau sangat terbatas para karyawan
   akan mudah beranggapan bahwa prinsip keadilan dan kesamaan serta kesempatan untuk
   dipertimbangkan maupun dipromosikan.
4. Minat Pekerjaan
   Pendekatan yang tepat digunakan dalam hal menumbuhkan minat para pekerja untuk
   pengembangan karir ialah pendekatan yang fleksibel dan proaktif. Artinya, minat untuk
   mengembangkan karir sangat individualistik sifatnya. Seorang karyawan
   memperhitungkan berbagai faktor seperti usia, jenis kelamin, jenis dan sifat pekerjaan
   sekarang. Pendidikan dan pelatihan yang ditempuh, jumlah tanggungan dan berbagai
   variabel lainnya. Berbagai faktor tersebut dapat berakibat pada besarnya minat sesorang
   mengembangkan karirnya.
5. Tingkat Kepuasan Karir
   Meskipun secara umum dapat dikatakan bahwa setiap orang ingin meraih kemajuan,
   termasuk dalam meniti karir, ukuran keberhasilan yang digunakan memang berbedabeda. Perbedaan tersebut merupakan akibat tingkat kepuasaan dalam konteks terakhir
   tidak selalu berarti keberhasilan mencapai posisi atau jabatan yang tinggi dalam
   organisasi, melainkan pula berarti bersedia menerima kenyataan bahwa, karena berbagai
   faktor pembatasan yang dihadapi oleh seseorang, pekerja ”puas” apabila ia dapat
   mencapai tingkat tertentu dalam karir nya meskipun tidak banyak anak tangga karir
   yang berhasil dinaikinya. Tegasnya, seseorang bisa puas karena mengetahui bahwa apa
   yang dicapainya itu sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha mencapai anak
   tangga yang lebih tinggi akan merupakan usaha yang sia-sia karena mustahil untuk
   dicapai.
   Menurut Davis dan Werther (1996, dalam Sulastrie, 2012) bahwa ada lima aspek
   dari pengembangan karir yaitu:
6. Perlakuan yang adil dalam berkarir
   Perlakuan yang adil hanya bisa terwujud jika kriteria promosi didasarkan pada
   pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara langsung di
   kalangan karyawan.
7. Kepedulian atasan langsung
   Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka
   dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah
   memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan tugas masing-masing,
   sehingga para karyawan tersebut mengetahui potensi yang perlu dikembangkan dan
   kelemahan yang perlu diatasi.
8. Informasi tentang berbagai peluang promosi
   Para karyawan pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses informasi
   tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Alasan ini penting terutama bila
   lowongan yang tersedia diisi melalui seleksi internal yang sifatnya kompetitif.
9. Minat untuk dipromosikan
   Pendekatan yang tepat digunakan dalam menumbuhkan minat karyawan untuk
   pengembangan karir adalah pendekatan fleksibel dan proaktif. Artinya minat untuk
   mengembangkan karir sifatnya sangat individualistik. Seorang karyawan
   memperhitungkan berbagai faktor seperti usia, jenis kelamin, sifat dan jenis pekerjaan
   seseorang, pendidikan, dan pelatihan yang pernah ditempuh. Berbagai faktor tersebut
   dapat berakibat terhadap besarnya minat seseorang mengembangkan karirnya dan dapat
   juga membatasi keinginan mencapai jenjang karir yang lebih tinggi.
10. Kepuasan karir
    Setiap orang ingin meraih kemajuan termasuk kemajuan dalam meniti karir. Ukuran
    keberhasilan yang digunakan memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut merupakan
    akibat tingkat kepuasan seseorang yang berlainan. Kepuasan dalam konteks karir tidak
    selalu berarti keberhasilan dari berbagai faktor pembatas yang dihadapi seseorang,
    karyawan puas apabila mencapai tingkat tertentu dalam karirnya atau seseorang bisa
    puas karena mengetahui bahwa apa yang dicapainya itu sudah merupakan hasil yang
    maksimal.

Karir adalah perjalanan yang dilalui seseorang selama hidupnya. Menurut Handoko
(2014), karir adalah semua pekerjaan atau jabatan yang ditangani atau dipegang selama
kehidupan kerja seseorang. Menurut Mathis (2006), karir adalah rangkaian posisi yang
berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. Paradigma karir
telah mengalami perubahan. Karir bukan lagi suatu peningkatan jabatan secara vertikal,
tetapi setiap perubahan jabatan atau posisi kerja seseorang dianggap suatu karir. Cascio
(dalam Kurniati, dkk, 2005) mengemukakan bahwa dinamika karir tidak selalu bergerak
vertikal tetapi juga horizontal misalnya melalui rotasi pekerjaan, karena rotasi pekerjaan
menyediakan tantangan kerja yang berbeda dan dapat memberikan kesempatan
pengembangan diri yang lebih besar

Herzberg (dalam Rivai, 2011), mengemukakan faktor motivator (satisfies) dan
dissatisfies (hygiene factors). Satisfies atau motivator factors adalah faktor-faktor atau
situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja. Dissatisfies atau hygiene factors
adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan.

1. Satisfies (motivator)
   Faktor-faktor ini terdiri dari :
   a. prestasi/kemampuan pencapaian (kesempatan berprestasi),
   b. pengakuan (kesempatan memperoleh penghargaan),
   c. tanggung jawab,
   d. pekerjaan itu sendiri (pekerjaan yang menarik penuh tantangan),
   e. kemajuan/promosi, dan
   f. pekerjaan itu sendiri.
   Terpenuhinya faktor-faktor tersebut akan menggerakkan motivasi yang kuat sehingga
   dapat menghasilkan prestasi yang baik dan menimbulkan kepuasan, namun tidak
   terpenuhinya faktor tersebut tidak selalu menimbulkan ketidakpuasan.
2. Dissatisfies atau hygiene factors
   Faktor-faktor ini terdiri dari :
   a. kebijakan perusahaan,
   b. mutu dari supervisi teknis (pengawasan),
   c. gaji/upah,
   d. hubungan antarpribadi (relasi interpersonal atasan-bawahan maupun rekan kerja
   sejawat, interaksi dengan karyawan lain),
   e. kondisi pekerjaan (kondisi fisik lingkungan kerja),
   f. keamanan pekerjaan dan
   g. status.
   Perbaikan terhadap situasi (faktor hygiene) ini akan mengurangi atau menghilangkan
   ketidakpuasan, namun tidak mendorong timbulnya kepuasan, karena bukan merupakan
   sumber kepuasan kerja.
   Menurut Rivai (2011) ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu
   faktor yang ada pada diri karyawan (faktor intrinsik) dan faktor pekerjaannya (faktor
   ekstrinsik).
3. Faktor yang ada pada diri karyawan atau intrinsik
   meliputi kecerdasan intelektual, kecakapan khusus, usia, jenis kelamin, kondisi fisik,
   pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, ketahanan, cara berpikir,
   persepsi, dan sikap kerja.
4. Faktor pekerjaan atau ekstrinsik
   meliputi jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu
   pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan/kesempatan peningkatan
   karir, interaksi sosial, dan hubungan kerja

Menurut Luthans (2005), terdapat lima dimensi kepuasan kerja sebagai berikut.
1) Pekerjaan itu sendiri
Yang termasuk pekerjaan yang memberikan kepuasan adalah pekerjaan yang menarik
dan menantang, pekerjaan yang memberikan kesempatan belajar, pekerjaan yang tidak
membosankan, serta pekerjaan yang dapat memberikan status dan tanggung jawab.
2) Upah/gaji
Upah dan gaji merupakan hal yang signifikan, namun merupakan faktor yang kompleks
dan multidimensi dalam kepuasan kerja. Jaminan finansial, tunjangan, dan jaminan
sosial seperti asuransi kesehatan dan kecelakaan kerja, serta fasilitas seperti cuti dan
dana pensiun merupakan deretan atau rangkaian renumerasi yang diterima karyawan
sebagai haknya.
3) Kesempatan Promosi
Kesempatan dipromosikan nampaknya memiliki pengaruh yang beragam terhadap
kepuasan kerja, karena promosi bisa dalam bentuk yang berbeda-beda dan bervariasi
pula imbalannya. Kesempatan untuk memperoleh peningkatan atau pengembangan
karir.
4) Supervisi/penyelia (mutu pengawasan)
Supervisi merupakan sumber kepuasan kerja lainnya yang cukup penting pula.
Kemampuan supervisor untuk membimbing dan memberikan dukungan terhadap
pekerjaan bawahannya. Supervisi atau mutu pengawasan juga terkait dengan hubungan
kerja antara atasan dan bawahan maupun sebaliknya.
5) Rekan kerja
Pada dasarnya kelompok kerja akan berpengaruh pada kepuasan kerja. Rekan kerja
yang ramah, suportif secara sosial dan kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja
bagi individu karyawan. Jadi, hal ini menunjukkan kualitas hubungan antar rekan kerja
sejawat maupun interaksi dengan karyawan lainnya.

Dalam membahas kepuasan kerja, terdapat beberapa teori yang disajikan untuk
menjelaskan mengapa orang menyenangi pekerjaannya, walaupun antara satu teori dengan
teori yang lain saling menunjukkan prinsip yang berbeda. Rivai (2011) menyatakan pada
umumnya ada tiga teori yang dibicarakan, berikut yang sering dibahas dan digunakan.
Teori yang pertama dipelopori oleh Porter (1961 dalam Wijono, 2010), adalah
Discrepancy Theory. Teori yang kedua dikemukakan oleh Zalesnik (1958 dalam As’ad,
2003), dan dikembangkan oleh Adams (1963 dalam As’ad, 2003), adalah Theory
Interpersonal Comparison Process yang dikenal juga sebagai Teori Keadilan atau Equity
Theory. Teori yang ketiga yaitu teori dua faktor (Two factor theory) teori ini dikemukakan
oleh Herzberg (1959 dalam As’ad, 2003).
1) Discrepancy theory
Menurut Porter (dalam Wijono, 2010) bahwa mengukur kepuasan kerja seseorang
dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang
dirasakan (difference between how much of something there should be and how much
there is now). Apabila yang didapat ternyata lebih besar dari pada yang diinginkan,
maka akan menjadi lebih puas lagi, walaupun terhadap discrepancy yang positif.
Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibuat standar minimum sehingga
menjadi negative discrepancy, maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang
terhadap pekerjaan. Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu
merupakan hasil dari suatu perbandingan yang dilakukan oleh dirinya sendiri terhadap
berbagai macam hal yang mudah diperolehnya dari pekerjaan dan menjadi harapannya.
Kepuasan akan dirasakan oleh individu tersebut bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan kecil, sebaliknya
ketidakpuasan akan dirasakan oleh individu bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan besar.
2) Interpersonal comparison processes theory
Interpersonal comparison processes theory dikenal juga dengan teori keadilan/Equity
Theory. Teori ini dikemukakan oleh Zalesnik (1958 dalam As’ad, 2003) dan
dikembangkan oleh Adam (1963 dalam As’ad, 2003). Teori keadilan/Equity Theory
menyatakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasa
adanya keadilan (equity). Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh
seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas,
sekantor maupun di tempat lain.
3) Two factor theory
Two factor theory dikenal juga dengan nama teori dua faktor. Teori ini dikemukakan
oleh Herzberg (1959 dalam As’ad, 2003). Prinsip teori dua faktor ini adalah kepuasan
kerja dan ketidakpuasan itu merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori dua faktor,
karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yang pertama
dinamakan dissatisfies atau ketidakpuasan dan yang lain dinamakan satisfies atau
kepuasan. Satisfies (motivator) ialah faktor-faktor atau situasi yang dibentuknya sebagai
sumber kepuasan kerja yang terdiri dari prestasi, pengakuan, wewenang, tanggung
jawab dan promosi. Dikatakan bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan
ketidakpuasan, tapi ketiadaaan faktor ini tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan.
Dissastifies (hygiene factors) ialah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber
ketidakpuasan antara lain; penghasilan, pengawasan, hubungan pribadi, kondisi kerja
dan status, jika hal tersebut tidak terpenuhi seseorang akan tidak puas. Namun
perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan
ketidakpuasan, hanya saja tidak akan menimbulkan kepuasan karena faktor-faktor ini
bukan sumber kepuasan kerja.
Theory Discrepancy dan Theory Equity (As’ad, 2003) menekankan bahwa kepuasan
orang dalam bekerja ditengarai oleh dekatnya jarak antara harapan dan kenyataan yang
didapat, sesuai dengan harapannya dan demikian juga yang diterima rekan sekerja lain
adalah sama atau adil seperti yang diterima sesuai dengan pengorbanannya. Teori dua
faktor, faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik, dimana faktor intrinsik merupakan sumber
kepuasan kerja dan faktor ekstrinsik merupakan pengurang ketidakpuasan dalam kerja.

Luthans (2005) dalam bukunya Organizational Behaviour mengutip pendapat
Locke bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari seseorang
yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu pekerjaan yang telah dilakukannya.
Dikatakan lebih lanjut bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari prestasi seseorang
terhadap sampai seberapa baik pekerjaannya menyediakan sesuatu yang berguna baginya.
Robbins (2003) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum terhadap
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Menurut Mathis (2006)
kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi
pengalaman kerja seseorang.
Locke (1976, dalam Wijono, 2010) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja sebagai
suatu tingkat emosi positif dan menyenangkan individu. Wagne III dan Hollenbeck (1995,
dalam Wijono, 2010) mengutip ungkapan Locke tentang kepuasan kerja adalah suatu
perasaan menyenangkan, merupakan hasil dari persepsi individu dalam rangka
menyelesaikan tugas atau memenuhi kebutuhannya untuk memperoleh nilai-nilai kerja
yang penting bagi dirinya. Senada dengan pengertian kepuasan kerja yang diajukan oleh
Handoko (2014), yaitu keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
dengan mana seseorang memandang pekerjaan mereka. Ini nampak dalam sikap positif
terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

White Paper menawarkan berbagai manfaat strategis yang
melampaui sekadar penyampaian informasi, menjadikannya alat yang
berharga di berbagai sektor (Turtl, 2025).
1) Pembentukan Otoritas dan Kepemimpinan Pemikiran (Thought
Leadership)
Dengan menyajikan wawasan, analisis, dan rekomendasi yang
diteliti dengan baik, bisnis dan individu membangun kredibilitas dengan
memposisikan diri sebagai pemimpin pemikiran. Ini berarti mereka
dianggap sebagai sumber pengetahuan yang terkemuka dan terpercaya
di bidangnya. Proses ini secara langsung meningkatkan reputasi
mereka dan menarik perhatian prospek, investor, serta rekan industri
(Turtl, 2025). White Paper membantu organisasi menjadi ahli yang
diakui di bidangnya.
2) Peningkatan Kepercayaan dan Kredibilitas Organisasi/Penulis
Dengan menawarkan informasi yang berharga dan mendalam,
organisasi membangun diri sebagai sumber pengetahuan yang andal. Ini
adalah fondasi penting untuk hubungan jangka panjang dengan
audiens.
3) Edukasi Audiens dan Dukungan Pengambilan Keputusan
White Paper melampaui konten promosi biasa untuk memberikan
analisis dan informasi terperinci tentang topik kompleks. Mereka
dirancang untuk mendidik audiens tentang tren industri, tantangan yang
ada, dan solusi potensial yang dapat diterapkan.
4) Diferensiasi Kompetitif dan Generasi Prospek (Lead Generation)
White Paper yang dibuat dengan baik dapat secara signifikan
membantu membedakan bisnis dari pesaingnya. Ini dicapai dengan
menawarkan perspektif unik, solusi inovatif, atau riset terkemuka di
industri yang tidak dimiliki oleh pihak lain. White Paper memiliki tingkat
konversi yang tinggi karena menggabungkan konten edukasi yang
mendalam dengan materi pemasaran langsung secara persuasif (Patil,
2025). Faktanya, White Paper adalah salah satu lead magnet B2B
paling efektif, dengan 76% pembuat keputusan B2B masih
mengandalkannya untuk keputusan pembelian

Keberhasilan White Paper tidak hanya bergantung pada kualitas
kontennya tetapi juga sangat bergantung pada proses pembuatannya dan
strategi distribusinya. Ini menunjukkan sistem yang kompleks dan saling
terkait di mana setiap faktor memengaruhi yang lain.
1) Faktor Kualitas Konten
Kualitas konten adalah fondasi utama yang menentukan seberapa
efektif White Paper dapat mencapai tujuannya (Brazzoni, 2025).
 Riset Mendalam dan Kredibilitas Data: White Paper harus didukung
oleh riset menyeluruh dan data yang kredibel. Ini termasuk
penggunaan data asli selain sumber eksternal yang terpercaya.
Kredibilitas riset (kepercayaan dan keandalan temuan) sangat
penting, yang dapat dicapai melalui teknik seperti keterlibatan yang
berkepanjangan, observasi yang gigih, dan dokumentasi yang jelas
dari proses penelitian.
 Relevansi Topik dan Pernyataan Masalah yang Jelas: Topik yang
dipilih harus sangat relevan dengan audiens target dan secara
langsung mengatasi pain point yang mendesak atau area minat
yang kuat. White Paper juga harus memiliki judul yang jelas dan
ringkasan eksekutif yang ringkas dan menarik perhatian.
 Kejelasan Bahasa dan Aksesibilitas: Penggunaan bahasa yang
kompleks atau jargon yang berlebihan harus dihindari karena dapat
mengasingkan pembaca yang tidak familiar dengan subjek.
Sebaliknya, penggunaan bahasa yang jelas dan ringkas, serta nada
yang menarik dan persuasif, akan meningkatkan pemahaman dan
keterlibatan pembaca.
 Ketersediaan Solusi yang Dapat Ditindaklanjuti: White Paper yang
efektif tidak hanya menganalisis topik secara mendalam tetapi juga
harus memberikan rekomendasi atau solusi konkret yang dapat
segera diterapkan oleh pembaca. Ini mengubah dokumen dari
sekadar informasi menjadi panduan praktis.
2) Faktor Proses dan Manajemen Penulisan
Proses pembuatan White Paper, dari ide hingga penyelesaian,
memerlukan manajemen yang cermat untuk memastikan kualitas dan
efisiensi (Graha, 2019).
 Sponsor Internal yang Efektif: Keberadaan sponsor internal yang
kuat sangat penting. Sponsor ini dapat membantu penulis
menavigasi dinamika internal perusahaan, menyelesaikan konflik
pendapat, dan menentukan masukan mana yang harus
diakomodasi.
 Akses ke Pakar Materi (SMEs) dan Peninjau: Penulis
membutuhkan akses yang mudah dan cepat ke Pakar Materi
(Subject Matter Experts) yang bersedia memberikan masukan dan
peninjau yang dapat mengembalikan draf dalam waktu yang wajar.
Kolaborasi dengan kontributor internal atau eksternal (SMEs) tidak
hanya meningkatkan kualitas konten tetapi juga dapat memperluas
jangkauan audiens saat promosi.
 Pemahaman Mendalam: Penulis harus memiliki pemahaman yang
mendalam tentang produk, teknologi, perusahaan, dan calon
pelanggan. Familiaritas ini menghemat waktu dan mengurangi
frustrasi bagi semua pihak yang terlibat.
 Kepemilikan Bersama (Joint Ownership): Kesuksesan White Paper
seringkali bergantung pada kepemilikan bersama di antara tim yang
terlibat (penulis, ilustrator, insinyur, manajer pemasaran, manajer
produk, SME, dan peninjau).
 Rasa Urgensi yang Dibagikan: Semua peserta harus memiliki rasa
urgensi yang sama terhadap proyek White Paper, memastikan
mereka meluangkan waktu dalam jadwal sibuk mereka untuk
menyelesaikannya.
3) Faktor Strategi Distribusi dan Promosi
Menurut artikel web (Turtl, 2025) White Paper yang sangat baik
sekalipun tidak akan mencapai dampaknya tanpa strategi distribusi
dan promosi yang efektif.
 Platform Publikasi: Pemilihan platform publikasi yang tepat sangat
krusial. Opsi umum meliputi situs web atau blog sendiri, situs web
atau forum khusus industri, saluran media sosial, dan platform
berbagi konten. Penting untuk mempertimbangkan platform yang
paling efektif menjangkau audiens target.
 Persiapan untuk Publikasi: Memastikan White Paper diformat
dengan benar (misalnya, sebagai PDF) dan siap untuk publikasi
adalah langkah dasar. Menggunakan digital White Paper interaktif
dapat meningkatkan keterlibatan pembaca secara signifikan.
 Pemanfaatan Saluran:
o Landing Page: Membuat landing page khusus dengan
formulir lead capture adalah praktik terbaik untuk
mengumpulkan informasi kontak dari pembaca yang
tertarik.
o Media Sosial: Mempromosikan White Paper di platform
media sosial dengan postingan yang menarik, cuplikan
informasi kunci, dan visual yang relevan dapat memperluas
jangkauan.
o Email Marketing: Memanfaatkan daftar email yang ada
untuk mendistribusikan White Paper, dengan subjek email
yang menarik dan ringkasan konten yang persuasif, sangat
efektif.
o Kolaborasi dengan Mitra Industri: Mengidentifikasi mitra,
influencer, atau organisasi yang selaras dengan audiens
target dan meminta mereka berbagi White Paper dapat
memperluas jangkauan dan kredibilitas.
o Sindicasi Konten: Mengirimkan White Paper ke situs web,
publikasi, atau agregator konten khusus industri dapat
mengeksposnya ke audiens yang lebih luas.
o Promosi Berbayar: Jika anggaran memungkinkan, promosi
berbayar seperti iklan media sosial (misalnya LinkedIn),
penempatan konten bersponsor, atau kampanye pay-perclick dapat meningkatkan visibilitas dan jangkauan.
o Repurposing Konten: White Paper dapat berfungsi sebagai
dasar untuk mengubah konten menjadi format lain, seperti
postingan blog, infografis, atau webinar. Strategi ini
memungkinkan penyebaran informasi ke audiens yang
lebih luas di berbagai platform.
 Pengukuran Kinerja: Menetapkan dan melacak metrik seperti
jumlah unduhan, tingkat keterlibatan, jumlah prospek yang
dihasilkan, dan tingkat konversi sangat penting untuk menilai
dampak White Paper. White Paper dikenal memiliki tingkat
konversi yang tinggi untuk prospek.

Di kutip dari website resmi kampus University of Arizona Global
Campus Writing Center (2025) White Paper tidak memiliki satu struktur
tunggal yang pasti, ada komponen umum yang sering ditemukan untuk
memastikan efektivitas dan keterbacaan:
1) Halaman Judul (Title Page): Menyediakan identifikasi awal dokumen.
2) Pendahuluan (Introduction): Bagian ini harus menarik perhatian
pembaca dan memberikan gambaran singkat tentang temuan paling
signifikan. Disarankan kurang dari 300 kata, fokus pada pernyataan
masalah, wawasan utama, dan rekomendasi inti.
3) Pernyataan Masalah (Problem Statement): Menguraikan secara jelas
masalah atau isu kompleks yang akan dipecahkan atau dibahas dalam
White Paper.
4) Latar Belakang (Background) / Riset dan Bukti (Research and
Evidence): Bagian yang kaya akan riset, menyajikan data, fakta, dan
bukti untuk mendukung argumen yang dibangun. Ini harus didasarkan
pada sumber yang kredibel dan terkini.
5) Solusi yang Diusulkan (Proposed Solution) / Analisis: Menyajikan solusi
yang direkomendasikan, didukung oleh data dan studi kasus yang
relevan, serta menjelaskan manfaat dan keunggulan dari solusi
tersebut.
6) Kesimpulan (Conclusion): Meringkas poin-poin kunci yang telah
dibahas, menawarkan rekomendasi yang dapat ditindaklanjuti, dan
menyoroti kembali pentingnya solusi yang diusulkan.
7) Referensi atau Kutipan (References or Citations): Sangat penting untuk
kredibilitas dokumen. Harus menggunakan penelitian terkini dari jurnal
terkemuka dan pemimpin pemikiran di bidangnya

Struktur dan Komponen Esensial White Paper
Di kutip dari website resmi kampus University of Arizona Global
Campus Writing Center (2025) White Paper tidak memiliki satu struktur
tunggal yang pasti, ada komponen umum yang sering ditemukan untuk
memastikan efektivitas dan keterbacaan:
1) Halaman Judul (Title Page): Menyediakan identifikasi awal dokumen.
2) Pendahuluan (Introduction): Bagian ini harus menarik perhatian
pembaca dan memberikan gambaran singkat tentang temuan paling
signifikan. Disarankan kurang dari 300 kata, fokus pada pernyataan
masalah, wawasan utama, dan rekomendasi inti.
3) Pernyataan Masalah (Problem Statement): Menguraikan secara jelas
masalah atau isu kompleks yang akan dipecahkan atau dibahas dalam
White Paper.
4) Latar Belakang (Background) / Riset dan Bukti (Research and
Evidence): Bagian yang kaya akan riset, menyajikan data, fakta, dan
bukti untuk mendukung argumen yang dibangun. Ini harus didasarkan
pada sumber yang kredibel dan terkini.
5) Solusi yang Diusulkan (Proposed Solution) / Analisis: Menyajikan solusi
yang direkomendasikan, didukung oleh data dan studi kasus yang
relevan, serta menjelaskan manfaat dan keunggulan dari solusi
tersebut.
6) Kesimpulan (Conclusion): Meringkas poin-poin kunci yang telah
dibahas, menawarkan rekomendasi yang dapat ditindaklanjuti, dan
menyoroti kembali pentingnya solusi yang diusulkan.
7) Referensi atau Kutipan (References or Citations): Sangat penting untuk
kredibilitas dokumen. Harus menggunakan penelitian terkini dari jurnal
terkemuka dan pemimpin pemikiran di bidangnya

White Paper hadir dalam berbagai jenis, masing-masing
disesuaikan untuk tujuan dan audiens yang berbeda. Keberadaan berbagai
jenis White Paper ini menunjukkan bahwa “isu kompleks” yang mereka
tangani bermanifestasi dalam berbagai bentuk, yang memerlukan strategi
komunikasi yang berbeda (Meltzer, 2023). Ini bukan hanya tentang topik
yang berbeda, tetapi juga tentang kebutuhan informasi yang berbeda dari
audiens pada berbagai tahap proses pengambilan keputusan mereka.
Struktur dan konten White Paper beradaptasi dengan kebutuhan yang
beragam ini.
1) Backgrounder ialah jenis yang mendeskripsikan manfaat teknis atau
bisnis dari penawaran vendor tertentu, baik itu produk, layanan, atau
metodologi. Sangat cocok digunakan untuk melengkapi peluncuran
produk, memperdebatkan kasus bisnis, atau mendukung evaluasi
teknis di bagian bawah sales funnel atau akhir perjalanan pelanggan.
Produksinya relatif tidak menantang karena sebagian besar konten
seringkali sudah tersedia secara internal di perusahaan sponsor.
2) Numbered List (Listicle), yaitu jenis menyajikan serangkaian tips,
pertanyaan, atau poin penting tentang masalah bisnis tertentu. Jenis ini
efektif untuk menarik perhatian dengan pandangan baru atau
provokatif, atau untuk menyoroti kelemahan pesaing.
3) Problem/Solution, yaitu jenis yang merekomendasikan solusi baru yang
lebih baik atau yang telah ditingkatkan untuk masalah bisnis yang
mengganggu. Jenis ini paling baik digunakan untuk menghasilkan
prospek di bagian atas sales funnel atau awal perjalanan pelanggan,
membangun mind share, atau menginformasikan dan membujuk
pemangku kepentingan, sekaligus membangun kepercayaan dan
kredibilitas dalam subjek. Ini adalah jenis yang paling menantang untuk
diproduksi karena memerlukan riset yang dikumpulkan dari sumber
pihak ketiga sebagai bukti.
4) Case Study, ialah jenis yang menampilkan contoh nyata pengalaman
pelanggan dengan produk, layanan, atau solusi. Dokumen ini
menceritakan kisah pelanggan, tantangan yang mereka hadapi, dan
bagaimana produk atau layanan tersebut membantu mereka
mengatasinya. Studi kasus biasanya mencakup informasi teknis dan
memungkinkan pelanggan potensial membayangkan diri mereka
menggunakan produk dengan cara yang sesuai dengan kebutuhan
mereka.
5) Trend Analysis Papers, yaitu jenis yang mengeksplorasi perkembangan
yang muncul dan perubahan regulasi dalam suatu industri atau bidang.
Contohnya adalah White Paper yang membahas tren transformasi
digital di industri asuransi (Weisman, 2025).
6) Technical or Medical Papers, dimana jenis ini fokus pada prosedur
spesifik, teknologi, atau protokol perawatan. Dalam konteks kesehatan,
ini bisa berupa panduan implementasi klinis atau analisis tren medis.

Kepuasan kerja karyawan akan meningkat seiring dengan
implementasi Work-Life Balance. Moore dalam (Ganapati, 2024)
mendefinisikan Work-Life Balance sebagai kondisi di mana individu
merasa bertanggung jawab untuk menyeimbangkan pekerjaan, kehidupan
pribadi, dan komitmen lainnya. Esensi dari konsep ini adalah kecerdasan
moral dan motivasi yang mendorong keseimbangan dalam bekerja,
manajemen diri, motivasi diri, dan tanggung jawab. Namun, perusahaan
perlu memberikan perhatian khusus pada keseimbangan waktu antara
keluarga dan kegiatan sosial, yang seringkali mendapatkan skor rendah
dari responden.
Dalam upaya meningkatkan kepuasan kerja, perusahaan perlu
menyadari bahwa karyawan memiliki peran dan masalah di luar pekerjaan.
Singh dalam (Ganapati, 2024) menjelaskan bahwa Work-Life Balance
adalah konsep luas tentang penetapan prioritas yang tepat antara karir
dan ambisi di satu sisi, dengan kebahagiaan, waktu luang, keluarga, dan
pengembangan spiritual di sisi lain. Banyak individu yang bekerja
kehilangan keseimbangan hidup, terutama dengan meningkatnya karir
yang dapat menguras waktu untuk keluarga dan diri sendiri, menyebabkan
emosi tidak terkontrol dan penurunan kesehatan.
Penelitian Sukur dan Susanty (2022) menunjukkan bahwa Work-Life
Balance memiliki pengaruh signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja
karyawan di unit Divisi Sosial Media dan Media Manajemen PT MNC
Investama Tbk. Hal ini ditunjukkan oleh koefisien regresi positif dan
koefisien determinasi sebesar 61,7%, yang berarti Work-Life Balance
menyumbang 61,7% terhadap variasi kepuasan kerja karyawan. Sisanya,
38,3%, dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam studi ini.
Temuan ini sejalan dengan penelitian Ganapati (2024) yang juga
menemukan adanya pengaruh Work-Life Balance terhadap kepuasan
kerja. Adanya Work-Life Balance dalam perusahaan memungkinkan
karyawan untuk menyeimbangkan antara pekerjaan dan komitmen di luar
pekerjaan, seperti keluarga, hobi, seni, rekreasi, pendidikan, dan lain-lain,
sehingga tidak hanya berfokus pada pekerjaan semata. Hal ini mengarah
pada aktivitas yang lebih sehat dan memuaskan bagi karyawan.

Terdapat beberapa manfaat kebijakan Work-Life Balance yang
dirancang untuk membantu karyawan menyeimbangkan tanggung jawab
pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka. Lazar dalam (Pangemanan et.
al., 2017) mengidentifikasi sejumlah keuntungan Work-Life Balance bagi
perusahaan, termasuk penurunan angka absensi dan keterlambatan,
peningkatan produktivitas dan reputasi perusahaan, penguatan komitmen
dan loyalitas karyawan, serta pengurangan tingkat turnover staf.
Selain menguntungkan perusahaan, Work-Life Balance juga
memberikan dampak positif bagi karyawan. Manfaat tersebut meliputi
peningkatan keamanan kerja, kepuasan kerja yang lebih tinggi, kontrol
yang lebih besar terhadap lingkungan kerja dan kehidupan pribadi, serta
penurunan tingkat stres kerja.
Penerapan Work-Life Balance di sebuah instansi dapat
menghasilkan berbagai keuntungan, antara lain peningkatan kedisiplinan
dan produktivitas pegawai, tumbuhnya loyalitas dan komitmen, serta
berkurangnya turnover pegawai. Sementara itu, bagi individu atau
pegawai, Work-Life Balance memberikan manfaat seperti kepuasan kerja,
keamanan kerja yang lebih terjamin, peningkatan kendali atas lingkungan
kerja dan kehidupan, penurunan tingkat stres, serta peningkatan
kesehatan fisik dan mental.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Allen et. al. (2021),
faktor-faktor yang mempengaruhi Work-Life Balance dapat dikelompokkan
menjadi tiga kategori:
1) Faktor Individu, karakteristik pribadi seperti jenis kelamin, usia, status
perkawinan, jumlah anak, dan kepribadian.
2) Faktor Keluarga, dukungan keluarga, tanggung jawab keluarga, dan
konflik keluarga-pekerjaan.
3) Faktor Pekerjaan, dukungan perusahaan, fleksibilitas kerja, tuntutan
pekerjaan, dan budaya perusahaan.

Menurut McDonald dan Bradley dalam (Tantriana, 2023) terdapat tiga
aspek Work-Life Balance:
1) Keseimbangan Waktu
Artinya, kemampuan untuk menyeimbangkan waktu antara
pekerjaan, bersantai, dan beristirahat secara efektif. Keseimbangan
waktu diharapkan dapat meningkatkan konsentrasi, produktivitas,
kepuasan kerja, manajemen waktu, dan mengurangi stres.
2) Keseimbangan Keterlibatan
Memungkinkan karyawan untuk merasa setara dalam
keterlibatan psikologis, dalam keterlibatan pekerjaan dan keterlibatan
peran-peran di luar pekerjaan, sehingga individu dapat menikmati
waktu yang ada dan terlibat secara fisik maupun emosional dalam
kegiatan sosial. Contohnya, seorang karyawan yang menghabiskan 9
jam di kantor dan 5 jam dengan keluarga serta kegiatan sosial lainnya,
dapat menikmati dan terlibat secara fisik dan emosional dalam 5 jam
tersebut.
3) Keseimbangan Kepuasan
Berfokus pada tingkat keseimbangan kepuasan yang sama
antara peran pekerjaan dan peran di luar pekerjaan, hal tersebut dapat
terjadi karena adanya akomodasi kebutuhan pekerjaan dan di luar
pekerjaan dengan baik.

Keseimbangan kehidupan kerja (Work-Life Balance) secara singkat
dapat dikatakan sebagai keseimbangan antara tanggung jawab profesional
seseorang dan kehidupan pribadinya, yang mencakup keluarga, waktu
luang, kesehatan, dan kegiatan non-kerja lainnya. Berbagai perspektif
mengenai definisi ini mengakui sifat subjektifnya dan ketergantungannya
pada prioritas individu. Definisi keseimbangan kehidupan kerja tidak statis
dan berkembang seiring dengan perubahan sosial, kemajuan teknologi,
dan tahap kehidupan individu. Apa yang merupakan keseimbangan yang
sehat bagi satu orang mungkin sangat berbeda bagi orang lain. Faktorfaktor seperti norma budaya, tuntutan industri, nilai-nilai pribadi, dan
struktur keluarga semuanya berperan dalam membentuk persepsi dan
upaya individu untuk mencapai keseimbangan kehidupan kerja.
Mengutip dari artikel web kompasiana (2023) ada beberapa langkahlangkah yang perusahaan dapat untuk mengimplementasikan kebijakan
kerja fleksibel yang efektif dalam mendukung keseimbangan kerja dan
kehidupan karyawan, perusahaan dapat melakukan langkah-langkah
berikut:
1) Memberikan fleksibilitas waktu kerja kepada karyawan, termasuk
pilihan jam kerja yang fleksibel, jam kerja yang lebih pendek, atau
jadwal kerja yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan pribadi.
2) Mengimplementasikan program kesejahteraan karyawan yang
komprehensif, termasuk akses ke fasilitas kebugaran, program
kesehatan, dan seminar tentang manajemen stres dan keseimbangan
hidup.
3) Menciptakan budaya kerja yang mendukung keseimbangan hidup
karyawan, dengan mempromosikan kesadaran akan pentingnya
keseimbangan hidup, memberikan peran model bagi manajer dalam
menjaga keseimbangan hidup mereka sendiri, dan menghormati batas
waktu karyawan.
4) Menjaga komunikasi terbuka antara manajemen dan karyawan,
menciptakan lingkungan di mana karyawan merasa nyaman untuk
berbagi masalah atau kekhawatiran mereka terkait keseimbangan
hidup.
Definisi lain menurut Hasanah (2022) menyatakan bahwa Work-Life
Balance dibagi atas dua, yaitu dalam pandangan perusahaan dan dalam
pandangan karyawan. Dalam pandangan perusahaan Work-Life Balance
adalah sebuah tantangan untuk menciptakan budaya yang mendukung di
perusahaan dimana karyawan yang bekerja dalam perusahaan dapat
fokus pada pekerjaan mereka di tempat kerja. Sedangkan, dalam
pandangan karyawan Work-Life Balance adalah kebebasan dalam
mengelola kewajiban kerja dan pribadi atau tanggung jawab terhadap
keluarga.
Menurut Bloombury dalam (Sarikit, 2021) Work-Life Balance adalah
“Work-Life Balance is a feeling of being in control of your life, being
able to exercise choice, and about finding an equilibrium between
your own needs and those of others, whether at work or at home”

Robbins dan Judge dalam (Tantriana, 2023) mengidentifikasi lima
aspek utama dalam kepuasan kerja:
1) Pekerjaan itu sendiri yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan karyawan
terhadap pekerjaan yang mereka lakukan.
2) Gaji yaitu kepuasan terhadap tingkat gaji yang diterima.
3) Promosi yaitu kepuasan terhadap peluang promosi yang tersedia.
4) Pengawasan yaitu kepuasan terhadap gaya pengawasan yang
diterapkan oleh atasan.
5) Rekan kerja yaitu kepuasan terhadap hubungan dengan rekan kerja.
Sementara itu, (Luthans, 2011) menambahkan satu aspek lagi, yaitu
kondisi lingkungan kerja, sehingga total ada enam aspek kepuasan kerja
meliputi:
1) Pekerjaan itu Sendiri
Pekerjaan itu sendiri adalah salah satu faktor yang paling kuat
dalam mempengaruhi kepuasan kerja. Karyawan cenderung lebih
puas jika pekerjaan yang mereka lakukan menarik, menantang,
memberikan peluang untuk belajar dan berkembang, serta
memungkinkan mereka untuk menggunakan keterampilan dan
kemampuan mereka. Pekerjaan yang monoton, berulang, atau tidak
memberikan makna dapat menyebabkan ketidakpuasan.
2) Gaji
Kompensasi atau gaji memiliki dampak signifikan terhadap
kepuasan kerja. Selain memenuhi kebutuhan dasar, gaji juga
merupakan sarana untuk mencapai kepuasan pada tingkat yang lebih
tinggi. Meskipun bukan satu-satunya penentu, gaji yang adil dan
kompetitif memiliki dampak signifikan pada kepuasan kerja. Karyawan
membandingkan gaji mereka dengan orang lain di posisi serupa, baik
di dalam maupun di luar organisasi. Persepsi ketidakadilan dalam
kompensasi dapat menyebabkan ketidakpuasan. Namun, setelah
tingkat gaji mencapai titik yang memadai, peningkatan gaji selanjutnya
mungkin tidak menghasilkan peningkatan kepuasan yang sebanding.
3) Promosi
Promosi, yang melibatkan perubahan jabatan ke tingkat yang
lebih tinggi, berpengaruh besar terhadap kepuasan kerja. Peluang
untuk maju dalam karier sangat penting bagi kepuasan kerja jangka
panjang. Karyawan yang melihat jalur yang jelas untuk promosi dan
pengembangan diri cenderung lebih termotivasi dan puas. Kurangnya
kesempatan promosi dapat menyebabkan stagnasi dan
ketidakpuasan.
4) Pengawasan
Pengawasan oleh atasan, termasuk dukungan, nasihat, dan
komunikasi, mempengaruhi kepuasan kerja. Atasan yang baik
memberikan evaluasi dan apresiasi terhadap kinerja karyawan,
meskipun penilaian subjektif dapat menimbulkan konflik. Kualitas
hubungan dengan atasan langsung sangat mempengaruhi kepuasan
kerja. Supervisor yang suportif, adil, memberikan umpan balik yang
konstruktif, dan memberikan otonomi yang memadai cenderung
meningkatkan kepuasan karyawan. Sebaliknya, pengawasan yang
otoriter, tidak adil, atau tidak mendukung dapat menurunkan
kepuasan.
5) Rekan Kerja
Hubungan dengan rekan kerja, yang melibatkan kerja sama,
keakraban, dan komunikasi yang baik, berperan penting dalam
meningkatkan kepuasan kerja. Hubungan positif dengan rekan kerja
sangat penting untuk kepuasan kerja. Lingkungan kerja yang
kolaboratif, di mana karyawan merasa didukung dan dihormati oleh
rekan-rekan mereka, dapat meningkatkan kepuasan. Konflik
antarpribadi atau kurangnya dukungan sosial dari rekan kerja dapat
berdampak negatif.
6) Lingkungan Kerja
Lingkungan fisik tempat kerja, seperti suhu, pencahayaan,
kebisingan, dan keamanan, juga mempengaruhi kepuasan kerja.
Kondisi kerja yang nyaman, aman, dan memfasilitasi produktivitas
cenderung meningkatkan kepuasan

Menurut (Hastuti, 2021), kepuasan kerja karyawan dapat
dipengaruhi oleh beberapa faktor utama:
1) Keseimbangan kehidupan kerja (Work-Life Balance). Ini dipandang
sebagai kemampuan efektif seorang karyawan dalam mengelola
tuntutan pekerjaan dan berbagai aktivitas penting lainnya di luar
pekerjaan, seperti waktu bersama keluarga, keterlibatan dalam
komunitas, atau partisipasi dalam kegiatan sukarela. Ketika karyawan
merasa memiliki keseimbangan yang baik antara kehidupan
profesional dan personal, hal ini berkontribusi signifikan terhadap
tingkat kepuasan kerja mereka.
2) Budaya perusahaan. Ini didefinisikan sebagai persepsi bersama yang
diyakini dan dijalankan oleh seluruh anggota perusahaan. Budaya
perusahaan memiliki potensi besar untuk memengaruhi perilaku
karyawan karena menciptakan suasana kerja yang dapat berdampak
positif maupun negatif terhadap sikap dan tindakan mereka. Budaya
perusahaan yang positif cenderung meningkatkan motivasi dan
kepuasan kerja karyawan, sementara budaya yang negatif dapat
menghambatnya.
3) Gaya kepemimpinan. Ini merujuk pada pola perilaku dan pendekatan
yang ditunjukkan oleh seorang pemimpin dalam memengaruhi
bawahannya di perusahaan. Cara seorang pemimpin berinteraksi,
memberikan arahan, dan memotivasi timnya secara langsung
memengaruhi tingkat kepuasan kerja karyawan. Gaya kepemimpinan
yang suportif dan efektif dapat menciptakan lingkungan kerja yang
positif dan meningkatkan kepuasan karyawan.
Secara keseluruhan, hal ini menggarisbawahi bahwa
keseimbangan kehidupan kerja, budaya perusahaan, dan gaya
kepemimpinan adalah faktor-faktor penting yang saling terkait dan
berkontribusi terhadap tingkat kepuasan kerja karyawan dalam sebuah
perusahaan. Dampak Kepuasan Kerja dan Ketidakpuasan Kerja

Menurut penelitian Tantriana (2023), ada beberapa teori yang
menjelaskan mengapa orang menyukai pekerjaan mereka, meskipun
setiap teori memiliki prinsip yang berbeda. Secara umum, ada tiga teori
yang sering dibahas:
1) Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja dengan membandingkan apa
yang seharusnya terjadi dengan kenyataan yang ada. Jika kepuasan
yang diperoleh melebihi harapan, maka orang tersebut akan merasa
lebih puas. Dengan kata lain, terdapat ketidaksesuaian positif.
Kepuasan kerja seseorang bergantung pada perbedaan antara apa
yang diharapkan dan apa yang dicapai.
2) Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori Keadilan menyatakan bahwa seseorang akan merasa puas
atau tidak puas tergantung pada ada atau tidaknya keadilan dalam
suatu situasi, terutama dalam lingkungan kerja.
3) Teori Dua Faktor (Two-Factor Theory)
Prinsipnya adalah bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja
merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori ini, karakteristik
pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: dissatisfier
(faktor yang menyebabkan ketidakpuasan) dan satisfier (faktor yang
menyebabkan kepuasan). Satisfier disebut juga sebagai motivator.

Menurut Kotler dalam (Tantriana, 2023), kepuasan kerja adalah
kondisi emosional karyawan, baik yang menyenangkan maupun tidak,
terhadap pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya, yang dapat dilihat dari sikap karyawan
terhadap pekerjaan dan segala sesuatu di lingkungan kerjanya. Kepuasan
kerja juga merupakan sikap pegawai dalam menyesuaikan diri dengan
berbagai aspek pekerjaan. Lebih lanjut, kepuasan kerja adalah perasaan
suka atau tidak suka yang muncul dari perbandingan antara harapan dan
kenyataan, baik secara keseluruhan maupun terhadap berbagai aspek
dalam pekerjaan.
Ada perbedaan yang signifikan antara karyawan yang memiliki tingkat
kepuasan kerja yang tinggi dan yang rendah. Herzberg dalam (Tantriana,
2023) menyatakan bahwa karyawan yang puas cenderung lebih
termotivasi dan menikmati pekerjaan mereka. Sebaliknya, karyawan yang
tidak puas cenderung malas untuk berangkat kerja dan kurang antusias
dengan pekerjaannya. Perilaku malas ini dapat menimbulkan masalah bagi
perusahaan, seperti tingkat absensi yang tinggi, keterlambatan, dan
pelanggaran disiplin lainnya. Di sisi lain, karyawan yang puas akan
memberikan keuntungan bagi perusahaan. Tingkat kepuasan kerja
karyawan akan semakin tinggi jika semakin banyak aspek dalam
pekerjaannya yang sesuai dengan keinginan dan sistem nilai individu.
Sebaliknya, ketidakpuasan akan meningkat jika banyak aspek pekerjaan
yang tidak sesuai dengan harapan dan nilai-nilai individu.

Indikator-indikator lingkungan kerja oleh Nitisemito (1992: 159) yaitu
sebagai berikut:
Suasana kerja
Suasana kerja adalah kondisi yang ada disekitar karyawan
yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi
pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Suasana kerja ini akan
meliputi tempat kerja, kebersihan, serta pencahayaan.
Hubungan dengan rekan kerja
Hubungan dengan rekan kerja adalah hubungan dengan
rekan kerja harmonis dan tanpa ada saling intrik diantara
sesama rekan sekerja. Salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi karyawan tetap tinggal dalam satu organisasi
adalah adanya hubungan yang harmonis diantara rekan kerja.
Hubungan yang harmonis dan kekeluargaan merupakan salah
satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
Tersedianya fasilitas kerja
Hal ini dimaksudkan bahwa peralatan yang digunakan untuk
mendukung kelancaran kerja lengkap/mutakhir. Tersedianya
fasilitas kerja yang lengkap, walaupun tidak baru merupakan
salah satu penunjang proses dalam bekerja

Menurut Nitisemito (1986: 183) lingkungan kerja adalah segala
sesuatu yang ada di sekitar para pekerja dan yang dapat
mempengaruhi diri dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan,
misalnya kebersihan.
Menurut Wexly (dalam Reskiputri, 2015) lingkungan kerja adalah
suatu lingkungan dimana karyawan bekerja, sedangkan kondisi kerja
merupakan kondisi dimana karyawan tersebut bekerja. Dengan
demikian sebenarnya kondisi kerja termasuk salah satu unsur
lingkungan kerja, dengan kata lain lingkungan kerja didalam suatu
perusahaan bukan hanya terdiri dari kondisi kerja saja melainkan
kondisi kerja ditambah dengan beberapa aspek lain yang membentuk
lingkungan kerja.
Menurut Robbins et al (2010) lingkungan kerja adalah lembagalembaga atau kekuatan – kekuatan diluar yang berpotensi
mempengaruhi kinerja organisasi, lingkungan dirumuskan menjadi
dua yaitu lingkungan umum dan lingkungan khusus. Lingkungan
umum adalah segala sesuatu di luar organisasi yang memilki potensi
untuk mempengaruhi organisasi. Lingkungan ini berupa kondisi sosial
dan teknologi. Sedangkan lingkungan khusus adalah bagian
lingkungan yang secara langsung berkaitan dengan pencapaian
sasaran-sasaran sebuah organisasi.
Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para
pekerja dan yang dapat memengaruhi dirinya dalam menjalankan
tugas-tugas yang dibebankan (Danang Sunyoto, 2012:43).
Menurut Schultz & Schultz (2010:254) lingkungan kerja diartikan
sebagai suatu kondisi yang berkaitan dengan ciri-ciri tempat bekerja
terhadap perilaku dan sikap pegawai dimana hal tersebut
berhubungan dengan perubahan-perubahan psikologis karena hal-hal
yang dialami dalam pekerjaan atau dalam keadaan tertentu yang
harus terus diperhatikan oleh organisasi yang mencakup kebosanan
kerja, pekerjaan yang monoton dan kelelahan.

Dari uraian diatas mengenai pengertian kompensasi, dapat
disimpulkan bahwa kompensasi merupakan semua pendapatan yang
berbentuk uang, langsung atau tidak langsung yang diterima
karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada
organisasi. Indikator kompensasi dalam penelitian ini yaitu:
(Kadarisman, 2012:121).
Gaji
Bayaran tetap yang diterima seseorang karena kedudukan
dalam perusahaan atau organisasi.
Insentif
Bentuk pembayaran langsung atas peningkatan kinerja
karyawan.
Tunjangan
Imbalan jasa atau penghasilan yang tidak terkait langsung
dengan berat ringan suatu tugas jabatan dan prestasi kerja
atau merupakan indirect compensation.

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan
sebagai balas jasa untuk kerja mereka (Handoko, 2011:155).
Dessler (2011 : 87) mendefinisikan kompensasi sebagai berikut :
Employee compensastion is all forms of pay rewards going to
employee and arising from their employment. Artinya kompensasi
adalah segala bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan
kepada karyawan oleh perusahan sebagai atau balas jasa atas
kontribusi mereka kepada perusahaan.
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan (Veithzal, 2011:
74).
Menurut Simamora Kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan
dengan imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui
hubungan kepegawaian mereka dengan organisasi (Keran, 2012).
Hasibuan (2011:117) mendefinisikan kompensasi sebagai semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima pegawai sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan. Kompensasi merupakan istilah luas
yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward)
yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian
mereka dengan sebuah organisasi.

Indikator motivasi berdasarkan teori yang dikemukan oleh Abraham
Maslow (1943-1970), yaitu:
Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs)
Kebutuhan fisiologis merupakan hirarki kebutuhan manusia
yang paling dasar yang merupakan kebutuhan untuk hidup
dapat dilihat dari indikator penyediaan sarana dan prasarana
dan pemberian kesempatan beristirahat.
Kebutuhan Rasa Aman (Safety Needs)
Dapat dilihat dari indikator merasa aman dari perlakuan
atasan, adanya jaminan keselamatan kerja dan keamanan
dari pekerjaan.
Kebutuhan Sosial (Social Needs)
Dapat dilihat dari indikator penyesuaian diri di lingkungan kerja
dan kebutuhan untuk bekerja secara berkelompok.
Kebutuhan Pengakuan (Esteem Needs)
Dapat dilihat dari indikator pemberian penghargaan,
pemberian perhatian dan penyampaian ide yang diterima.
Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self-Actualization Needs)
Dapat dilihat dari indikator pemberian kesempatan untuk
mengembangkan kemampuan, kepuasan, dan kebutuhan
untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

Faktor – faktor yang mempengaruhi motivasi Menurut Ardana dkk
(2008: 31), adalah sebagai berikut:
Karakteristik individu, antara lain: minat, sikap terhadap diri
sendiri, pekerjaan dan situasi pekerjaan, kebutuhan individual
kemampuan atau kompetensi, pengetahuan tentang
pekerjaan, emosi, suasana hati, perasaan keyakinan dan
nilai-nilai
Faktor-faktor pekerjaan, antara lain:
a. Faktor lingkungan pekerjaan, yaitu: gaji yang diterima,
kebijakan-kebijakan sekolah, supervisi, hubungan antar
manusia, kondisi pekerjaan, budaya organisasi
b. Faktor dalam pekerjaan, yaitu: sifat pekerjaan,
rancangan tugas atau pekerjaan, pemberian pengakuan
terhadap prestasi, tingkat atau besarnya tanggung
jawab yang diberikan, perkembangan dan kemajuan
dalam pekerjaan, serta kepuasan dari pekerjaan.

Salah satu teori yang sangat popular berkaitan dengan
kebutuhan ini adalah teori jenjang kebutuhan dari Maslow.
Maslow mengatakan terdapa lima jenjang kebutuhan, yaitu (1)
the physiological needs (kebutuhan fisiologis), (2) security
needs (kebutuhan rasa aman), (3) social needs (kebutuhan
rasa memiliki dan rasa cinta ), (4) self-respect needs
(kebutuhan harga diri), (5) self-fulfillment needs (kebutuhan
perwujudan diri). model motivasi akan menjadi gambar
sebagai berikut:
kebutuhan fisiologis
Dalam hierarki kebutuhan ini dijelaskan (Keran, 2012):
a. Mempertahankan hidup (fisiologis)
Kebutuhan utama inilah yang mendorong setiap individu untuk
melakukan pekerjaan apa saja, karena ia akan memperoleh
imbalan, baik berupa uang ataupun barang yang akan digunakan
untuk memenuhi kebutuhan utama ini. Misal: makanan, minuman,
istirahat/tidur, seks.
b. Kebutuhan rasa aman
Setelah kebutuhan pertama dan utama terpenuhi, timbul
perasaan perlunya pemenuhan kebutuhan
keamanan/perlindungan. Kebutuhan akan keselamatan jasmani
dan rohani, keamanan pribadi, rasa aman dan bebas dari rasa
takut. Tiap individu mendambakan keamanan bagi dirinya,
termasuk keluarganya.
c. Kebutuhan sosial
Tiap manusia senantiasa merasa perlu pergaulan dengan sesama
manusia lain. Selama hidup manusia di dunia ini tak mungkin
lepas dari bantuan pihak lain.
d. Kebutuhan penghargaan
Kebutuhan akan pengakuan atas status dan prestasi yang akan
dicapai. Orang berusaha melakukan pekerjaan yang
memungkinkan ia mendapat penghormatan/penghargaan
masyarakat.
e. Kebutuhan aktualisasi diri
Kebutuhan akan pencapaian cita-cita diri dan perwujudan diri.
Inilah kebutuhan puncak yang paling tinggi, sehingga seseorang
ingin mempertahankan prestasinya secara optimal.

Menurut Stokes (1966:92) dalam Kadarsiman (2012) motivasi adalah
pendorong bagi seseorang untuk melakukan pekerjaan dengan baik,
serta tenaga emosional yang sangat penting untuk suatu pekerjaan.
Robbins (2008 dalam Asthu, 2016) mendefinisikan motivasi sebagai
proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang
individu untuk mencapai tujuan. Lebih lengkap lagi dia menjelaskan
tiga elemen utama dalam definisi motivasi adalah intensitas, arah,
dan ketekunan. Intensitas berhubungan dengan seberapa giat
seseorang berusaha. Ini adalah elemen yang paling banyak
mendapat perhatian ketika kita membicarakan tentang motivasi.
Namun, intensitas yang tinggi tidak akan menghasilkan prestasi kerja
yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang
menguntungkan organisasi.
Motivasi adalah suatu dorongan yang dapat mengoptimalkan potensi
pegawai untuk dapat bekerja dengan baik, sehingga berhasil
mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan (Toode,
2015).
Menurut George and Jones motivasi dapat didefinisikan sebagai
“suatu dorongan secara psikologis kepada seseorang yang
menentukan arah dari perilaku (direction of behavior) seseorang
dalam organisasi, tingkat usaha (level of effort), dan tingkat kegigihan
atau ketahanan di dalam menghadapi suatu halangan atau masalah
(level of persistence)” (Adiwinata & Sutanto, 2014).

Teori Maslow
Hirarki kebutuhan dari Maslow mengemukakan bahwa
manusia ditempat kerja dimotivasi oleh suatu keinginan untuk
memuaskan sejumlah kebutuhan yang ada dalam diri
seseorang. Hirarki kebutuhan dasar manusia menurut Maslow
adalah sebagai berikut (Wuryanto, 2010) :
a. Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan manusia yang
paling dasar yang merupakan kebutuhan untuk hidup
seperti makanan, minuman, perumahan, oksigen, tidur,
seks dan sebagainya. Kebutuhan ini salah satu motivasi
seseorang untuk mencari harta/uang untuk membeli hal hal
yang diperlukannya untuk hidup.
b. Kebutuhan Rasa Aman
Kebutuhan rasa aman seperti keamanan atau perlindungan
dari bahaya kecelakaan kerja, jaminan kelangsungan kerja
dan jaminan hari tua. kebutuhan ini juga dapat
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yang ada pada
suatu perusahaan.
c. Kebutuhan sosial
Kebutuhan sosial yaitu kebutuhan persahabatan, afiliasi,
interaksi yang lebih erat dengan orang lain. Di dalam
organisasi ini akan berkaitan dengan kebutuhan akan
kelompok kerja yang kompak, supervisi yang baik, dan
rekreasi bersama.
d. Kebutuhan penghargaan
Kebutuhan ini meliputi keinginan untuk dihormati, dihargai
atas prestasi, pengakuan atas kemampuan dan keahlian
seseorang serta efektifitas kerja seseorang.
e. Kebutuhan Aktualisasi diri
Aktualisasi diri merupakan kebutuhan yang paling tinggi. Ini
menyangkut kebutuhan untuk menunjukkkan kemampuan,
keahlian dan potensi yang dimiliki seseorang. Seseorang
yang didominasi oleh kebutuhan aktualisasi diri senang
dengan pekerjaan yang menantang.

Kepuasan kerja dapat diukur dengan menggunakan kuesioner baku
MSQ (Minnessota Satisfaction Questionaire) yang dikembangkan
oleh Weiss, Dawis, England, dan Lofquist (1968). Keuntungan MSQ
yaitu; mudah digunakan, mudah dimengerti, valid dan reliabel, dapat
dipakai setiap organisasi, dapat dipakai manajer, supervisor, dan
karyawan. Instrumen ini terdiri dari 20 dimensi kerja, yaitu
kemampuan karyawan, prestasi, aktivitas, kemajuan, wewenang,
kebijakan perusahaan, gaji, teman kerja, kreativitas, kebebasan, nilai
moral, promosi, tanggung jawab, keamanan, pelayanan sosial, status
sosial, hubungan supervisor (atasan), pekerjaan itu sendiri, varitas,
dan kondisi kerja.
Indikator-indikator tersebut dijelaskan sebagai berikut:
a. Ability Utilization adalah pemanfaatan kecakapan yang dimiliki
oleh karyawan.
b. Achievement adalah prestasi yang dicapai selama bekerja.
c. Activity adalah segala macam bentuk aktivitas yang dilakukan
dalam bekerja.
d. Advancement adalah kemajuan atau perkembangan yang dicapai
selama bekerja.
e. Authority adalah wewenang yang dimiliki dalam melakukan
pekerjaan.
f. Company policies and Practices adalah kebijakan yang dilakukan
adil bagi karyawan.
g. Compensation adalah segala macam bentuk kompensasi yang
diberikan kepada para karyawan.
h. Co-workers adalah rekan sekerja yang terlibat langsung dalam
pekerjaan.
i. Creativity adalah kreatifitas yang dapat dilakukan dalam
melakukan pekerjaan.
j. Independence adalah kemandirian yang dimiliki karyawan dalam
bekerja.
k. Moral Values adalah nilai-nilai moral yang dimiliki karyawan dalam
melakukan pekerjaannya seperti rasa bersalah atau terpaksa.
l. Recognition adalah pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan.
m. Responsibility adalah tanggung jawab yang diemban dan dimiliki.
n. Security adalah rasa aman yang dirasakan karyawan terhadap
lingkungan kerjanya.
o. Social Service adalah perasaan sosial karyawan terhadap
lingkungan kerjanya.
p. Social Status adalah derajat sosial dan harga diri yang dirasakan
akibat dari pekerjaan.
q. Supervision-Human Relations adalah dukungan yang diberikan
oleh badan usaha terhadap pekerjanya.
r. Supervision-Technical adalah bimbingan dan bantuan teknis yang
diberikan atasan kepada karyawan.
s. Variety adalah variasi yang dapat dilakukan karyawan dalam
melakukan pekerjaannya.
t. Working Conditions adalah keadaan tempat kerja dimana
karyawan melakukan pekerjaannya.

Teori-teori tentang kepuasan kerja yang cukup terkenal tiga
macam yaitu (Veithzal, 2011:856) :
a. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan
menghitung selisih antara sesuatu yang diharapkan
dengan kenyataan yang dirasakan. oleh sebab itu jika
kepuasan yang diperoleh lebih dari yang diinginkan, maka
seseorang akan menjadi lebih puas. Kepuasan kerja
seseorang tergantung pada selisih antara sesuatu yang
akan didapatkan dengan apa yang dicapai.
b. Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas
atau tidak puas, tergantung pada keadilan (equity) dalam
suatu situasi, khususnya situasi kerja. teori ini
membandingkan hasil dari diri sendiri dengan input hasil
orang lain. Bila perbandingan dianggap cukup adil, maka
akan merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang
tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, bisa
pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang
akan timbul ketidakpuasan.
c. Teori Dua faktor (Two factor theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja
itu merupakan hal yang berbeda. Kepuasan dan
ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan suatu
variable yang berkelanjutan. Teori ini merumuskan
karakteristik pekerjaan menjadi dua kelompok yaitu
statisfiers dan dissastisfiers. Statisfiers adalah faktor-faktor
atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan
yang terdiri dari: Pekerjaan yang menarik, penuh
tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi,
kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi.
Apabila faktor tersebut terpenuhi akan menimbulkan
kepuasan, namun apabila tidak terpenuhi faktor ini tidak
selalu menimbulkan ketidakpuasan

Menurut Burt Anoraga (1992 : 96 dalam Riskaputri, 2016)
yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah :
a. Lingkungan, terdiri dari tingkat pekerjaan, isi pekerjaan,
pimpinan yang penuh perhatian, kesempatan promosi
dan interaksi sosial dan bekerja dalam kelompok.
b. Faktor individual, terdiri dari jenis kelamin, lama bekerja
dan tingkat pendidikan.
c. Rasa aman merupakan situasi tentram dalam kerja, rasa
bebas dari tekanan kebijaksanaan, jaminan dan
kelangsungan pekerjaan yang dirasakan pekerja.
d. Kondisi kerja merupakan kenyamanan ruang kerja yang
dirasakan dapat mempengaruhi aktivitas kerja, luas
sempitnya ruangan, pergantian udara, terbuka dan
tertutupnya ruangan dan suasana ketenangan kerja.
e. Waktu istirahat, maksudnya adalah istirahat yang resmi
diberikan perusahaan, yang tidak resmi yang dibutuhkan
oleh pekerja.

Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah sebagai berikut :
Menurut Luthans (1999 : 541 dalam Reskiputri, 2015),
beberapa yang mempengaruhi kepuasan kerja terdiri dari:
a. Pembayaran kompensasi, seperti gaji atau upah,
karyawan menginginkan sistem pengupahan dan
kebijaksanaan promosi yang adil, tidak meragukan, dan
sesuai dengan yang diharapkan kemungkinan besar
akan menghasilkan kepuasan.
b. Pekerjaan itu sendiri, karyawan cenderung lebih
menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
kesempatan untuk mengunakan kemampuan dan
keterampilannya, adanya kebebasan dalam memberikan
umpan balik mengenai seberapa baik mereka bekerja.
Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang.
Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan
kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang
menciptakan frustasi dan perasaan gagal.
c. Rekan kerja, bagi kebanyakan karyawan rekan kerja
juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh
karena itu tidaklah mengejutkan bila rekan kerja yang
ramah dapat mengarah pada kepuasan kerja yang
meningkat. Promosi pekerjaan, promosi terjadi pada saat
seseorang berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi
yang lebih tinggi, dengan tanggung jawab dan jenjang
organisasi yang lebih tinggi pula. Pada saat
dipromosikan karyawan umumnya menghadapi
peningkatan tuntutan dan keahlian, kemampuan dan
tanggung jawab. Sebagaian besar karyawan merasa
positif karena dipromosikan. Promosi memungkinkan
perusahaan mendayagunakan kemampuan dan keahlian
karyawan semakin tinggi.
d. Kepenyeliaan (supervisi), sepervisi mempunyai peran
yang penting dalam manajemen. Supervisi berhubungan
dengan karyawan secara langsung dan mempengaruhi
karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan. Umumnya
karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil,
terbuka, dan mau bekerja sama dengan bawahan

Kepuasan kerja (job satisfication) dapat didefinisikan sebagai suatu
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil
dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Seseorang dengan tingkat
kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-perasaan positif
tentang pekerjaan tersebut (Robbins 1992:182).
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau
tidak menyenangkan dengan mana para karyawan mememandang
pekerjaan mereka (Handoko, 2010:193).
Kepuasan kerja adalah perasaan senang atau tidak senang karyawan
dalam memandang dan menjalankan pekerjaannya (Sutrisno,
2012:75).Kepuasan kerja adalah tingkat di mana seseorang puas
atau terpenuhi oleh pekerjaannya (Moorhead dan Griffin, 2013:71).
Menurut Locke memberikan definsi komprehensif dari kepuasaan
kerja yang meliputi reaksi atau sikap kognitif, afektif, dan evaluatif dan
menyatakan bahwa kepuasaan kerja adalah keadaan emosi yang
senang atau emosi positif yang bersal dari penialian pekerajaan atau
pengalaman kerja seorang. Kepuasaan kerja adalah hasil dari
persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka
memberikan hal yang dinilai penting (Kaswan, 2012).

Kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan
kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Locke (dalam Luthans, 2005)
menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari
seseorang yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu pekerjaan yang telah
dilakukannya.
Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen kantor atau bagian
personalia dan sumber daya manusia untuk menciptakan kepuasan kerja bagi karyawannya
adalah dengan memperhatikan karir karyawannya. Karyawan adalah aset yang harus
dipelihara, dipertahankan dan dikembangkan oleh perusahaan. Pengembangan karir
diterapkan agar karyawan dapat mengetahui ekspektasi karirnya dan melihat pekerjaannya
dari sisi lain di luar pekerjaannya saat ini untuk mempersiapkan diri mereka dalam
menghadapi berbagai pekerjaan di masa yang akan datang.
Ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Rivai (2011) yaitu
yang ada pada diri karyawan (intrinsik) dan faktor pekerjaannya (ekstrinsik). Faktor yang
ada pada diri karyawan atau intrinsik meliputi kecerdasan intelektual, kecakapan khusus,
usia, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian,
emosi, ketahanan, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan atau
ekstrinsik meliputi jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan,
mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan/kesempatan
peningkatan karir, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Rivai (2011) mengatakan bahwa kesempatan promosi jabatan atau kesempatan
peningkatan karir merupakan faktor ekstrinsik atau faktor pekerjaan yang mempengaruhi
kepuasan kerja. Kesempatan promosi atau kesempatan pengembangan karir memotivasi
seorang karyawan bekerja semakin lebih baik sehingga mendatangkan kepuasan kerja
baginya. Kepuasan kerja karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung
berkomitmen dan memiliki motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya.
Faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
peningkatan karir dan kesempatan untuk maju selama bekerja seperti yang dikemukakan
oleh Smith & Hulin (1964 dalam Putri, 2008) menentukan pula kepuasan karyawan
terhadap pekerjaannya. Simamora (2006 dalam Putri, 2008) juga menyatakan bahwa
individu-individu karyawan yang kebutuhan pengembangan pribadi mereka terpenuhi
cenderung lebih puas pada pekerjaan mereka dan juga pada organisasi tempat mereka
bekerja. Gurin, Veroff, & Feld (1960 dalam Wijono, 2010) menemukan bahwa karyawan
yang mendapatkan kesempatan promosi jabatan memperoleh kepuasan kerja yang lebih
tinggi.
Handoko (2014) mengungkapkan bahwa titik awal pengembangan karir dimulai
dari diri karyawan karena setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau
kemajuan karirnya, dan keberhasilan karir seseorang dipengaruhi oleh adanya minat dalam
diri individu. Hartati (Nugrohowati, 2002; dalam Putri, 2008) menambahkan, konsekuensi
dari hal tersebut adalah karyawan mempersepsi secara negatif pengembangan karirnya.
Sebaliknya karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap pengembangan karirnya,
berarti karyawan tersebut merasakan adanya kesesuaian antara kebutuhan karirnya dengan
kebutuhan dan tujuan organisasi, sehingga akan menghindari segala bentuk sikap dan
perilaku yang menghambat pencapaian tujuan seperti pemogokan, ketidakhadiran dan
pengunduran diri. Semakin positif karyawan mempersepsi pengembangan karirnya maka
akan semakin baik pula kepuasan kerjanya, demikian pula sebaliknya. Kepuasan kerja
karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung berkomitmen dan memiliki
motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya dan bermotivasi untuk sukses.

Stoltz mendeskripsikan suatu kesuksesan pada dasarnya mirip dengan sebuah
pohon. Bagian paling atas menunjukkan kinerja seseorang, yang dipengaruhi oleh bagian
paling bawah (akar) tempat tumbuh pohon itu. Akar kecerdasan adversitas tersebut
menurut Stoltz (2000) ada tiga hal meliputi :
a. Genetika
Genetika terkait dengan hereditas, yaitu pewarisan sifat-sifat tertentu dari orang tua
individu. Selain karakteristik fisik, faktor genetik turut mempengaruhi sikap seseorang.
Kecerdasan adversitas memang tidak termasuk dalam kategori sifat yang diturunkan
secara genetis sebagaimana karakteristik fisiologis seseorang. Hanya saja karena ia
adalah hasil dari proses belajar individu, maka pembentukannya membutuhkan
kemampuan dasar yang harus terpenuhi. Seperti misalnya adalah kecerdasan (IQ) yang
bersifat genetis.
b. Pendidikan
Pendidikan terkait dengan proses belajar, yaitu perubahan yang relatif permanen pada
perilaku individu sebagai akibat dari latihan (Santrock, 2003). Proses belajar tersebut
tidak hanya berlangsung secara formal di sekolah atau kuliah, tetapi juga secara
informal di tengah-tengah keluarga dan lingkungan sosial sekitar individu. Kecerdasan
adversitas sebagaimana juga konsep resiliensi tidak terlepas dari pengaruh pendidikan
yang dialami pertama kali seseorang, yaitu dalam keluarganya. Grotberg (1999 dalam
Baron & Byrne, 2005) menyebutkan bagaimana pola asuh orang tua dan respon
lingkungan sosial di sekitar anak memberikan dukungan dan dasar pijakan kemampuan
anak untuk menyikapi kesulitan hidup.
c. Keyakinan (belief)
Keyakinan secara umum oleh Fishbein dan Ajzen (dalam Baron & Byrne, 2005)
didefinisikan sebagai penilaian subjektif seseorang terhadap dunianya, termasuk adalah
pemahaman seseorang terhadap diri sendiri dan lingkungannya. Tidak berbeda dengan
sebuah kebiasaan dalam masyarakat atau nilai-nilai budaya, keyakinan seseorang
diperoleh melalui proses yang dipelajari (Grotberg, 1999 dalam Baron & Byrne, 2005).
Individu memulai proses belajar itu segera setelah ia dilahirkan. Keyakinan yang
tertanam dalam budaya tempat individu hidup, baik budaya di tempat kerja, di sekolah,
dalam komunitas, maupun di rumah.
Stoltz (2000) menjelaskan bahwa ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kecerdasan adversitas antara lain :

1. Bakat
   Bakat adalah suatu kondisi pada diri seseorang yang dengan suatu latihan khusus
   memungkinkannya mencapai suatu kecakapan, pengetahuan dan keterampilan khusus.
   Bakat menggambarkan penggabungan antara keterampilan, kompetensi, pengalaman
   dan pengetahuan yakni apa yang diketahui dan mampu dikerjakan oleh seorang
   individu.
2. Kemauan
   Kemauan menggambarkan motivasi, antusiasme, gairah, dorongan, ambisi, dan
   semangat yang menyala – nyala. Seorang individu tidak akan menjadi hebat dalam
   bidang apapun tanpa memiliki kemauan untuk menjadi individu yang hebat.
3. Kecerdasan
   Menurut Gardner (dalam Stoltz, 2000) terdapat tujuh bentuk kecerdasan, yaitu
   linguistik, kinestetik, spasial, logika matematika, musik, interpersonal, dan
   intrapersonal. Individu memiliki semua bentuk kecerdasan sampai tahap tertentu dan
   beberapa di antaranya ada yang lebih dominan. Kecerdasan yang lebih dominan
   mempengaruhi karir yang dikejar oleh seorang individu, pelajaran – pelajaran yang
   dipilih, dan hobi.
4. Kesehatan
   Kesehatan emosi dan fisik juga mempengaruhi individu dalam mencapai kesuksesan.
   Jika seorang individu sakit, penyakitnya akan mengalihkan perhatian dari proses
   pencapaian kesuksesan. Emosi dan fisik yang sehat sangat membantu dalam pencapaian
   kesuksesan.
5. Karakteristik kepribadian
   Karakteristik kepribadian seorang individu seperti kejujuran, keadilan, ketulusan hati,
   kebijaksanaan, kebaikan, keberanian dan kedermawanan merupakan sejumlah karakter
   penting dalam mencapai kesuksesan.
6. Genetika
   Meskipun warisan genetis tidak menentukan nasib, namun faktor ini juga
   mempengaruhi kesuksesan individu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor
   genetik merupakan salah satu faktor yang mendasari perilaku dalam diri individu.
7. Pendidikan
   Pendidikan mempengaruhi kecerdasan, pembentukan kebiasaan yang sehat,
   perkembangan watak, keterampilan, hasrat, dan kinerja yang dihasilkan individu.
8. Keyakinan
   Keyakinan merupakan hal yang sangat penting dalam kelangsungan hidup individu.
   Menurut Benson (dalam Stoltz, 2000) berdoa akan mempengaruhi epinefrin dan hormon
   kortikosteroid pemicu stres, yang kemudian akan menurunkan tekanan darah serta
   membuat detak jantung dan pernafasan lebih santai. Keyakinan merupakan ciri umum
   yang dimiliki oleh sebagian orang – orang sukses karena iman merupakan faktor yang
   sangat penting dalam harapan, tindakan moralitas, kontribusi, dan bagaimana kita
   memperlakukan sesama kita.

Stoltz (2000) menjelaskan teori kecerdasan adversitas dengan menggambarkan
konsep pendakian “gunung”, yaitu menggerakkan tujuan hidup ke depan, apapun
tujuannya. Terkait dengan pendakian, ada tiga tipe individu, yaitu :

1. Individu yang berhenti (quitters)
   Individu yang berhenti (quitters) adalah individu yang menghentikan pendakian,
   memilih keluar, menghindari kewajiban, mundur, dan berhenti. Mereka meninggalkan
   dorongan untuk mendaki, dan kehilangan banyak hal yang ditawarkan oleh kehidupan.
   Quitters dalam bekerja memperlihatkan sedikit ambisi, motivasi yang rendah dan mutu
   dibawah standar, serta cenderung menolak perubahan. Mereka mengambil resiko
   sesedikit mungkin dan biasanya tidak kreatif, kecuali pada saat harus menghindari
   tantangan yang besar.
   Quitters meninggalkan impian-impiannya dan memilih jalan yang mereka anggap
   lebih datar dan lebih mudah. Ironisnya, seiring dengan berlalunya waktu, quitters
   mengalami penderitaan yang jauh lebih pedih daripada yang ingin mereka elakkan atau
   hindari dengan memilih untuk tidak mendaki. Dan saat yang paling memilukan dan
   menyedihkan adalah sewaktu mereka menoleh ke belakang dan melihat bahwa
   kehidupan yang telah dijalani ternyata tidak menyenangkan.
2. Individu yang berkemah (campers)
   Individu yang berkemah (campers) merupakan individu yang mulai mendaki,
   namun karena bosan, individu tersebut mengakhiri pendakiannya dan mencari tempat
   yang rata dan nyaman sebagi tempat persembunyian dari situasi yang tidak bersahabat.
   Campers dengan penuh perhitungan melakukan pekerjaan yang menuntut kreativitas
   dan resiko yang tidak terlalu sulit, tetapi biasanya dengan memilih jalan yang relatif
   aman. Mereka merasa puas dengan mencukupi dirinya dan tidak mau mengembangkan
   diri. Campers adalah individu yang cenderung menahan diri ketika dihadapkan dengan
   perubahan atau lebih memilih bersikap “tunggu dan lihat dulu”.
   Campers merasa cukup dengan apa yang sudah ada, dan mengorbankan
   kesempatan untuk melihat atau mengalami suatu kemajuan, tidak mau mengembangkan
   diri, dan tidak merasa bersalah untuk berhenti berusaha. Campers berhasil mencukupi
   kebutuhan dasar mereka yaitu makanan, air, rasa aman, tempat berteduh, bahkan rasa
   memiliki. Akibatnya, campers menjadi sangat termotivasi oleh kenyamanan dan rasa
   takut. Mereka takut kehilangan tempat berpijak, dan mencari rasa aman dari
   perkemahan mereka yang kecil dan aman. Dalam dunia kerja, campers masih
   menunjukkan sejumlah inisiatif, sedikit semangat, dan beberapa usaha. Mereka akan
   bekerja keras dalam hal apapun yang bisa membuat mereka merasa lebih aman
   dibandingkan dengan yang telah mereka miliki. Mereka masih mengerjakan apa yang
   perlu dikerjakan. Kebanyakan campers tidak akan mengambil resiko sehubungan
   dengan kinerja mereka. Mereka juga cenderung tidak menggunakan seluruh
   kemampuannya.
   Campers bisa melakukan pekerjaan yang menuntut kreativitas dan mengambil
   resiko dengan penuh perhitungan, tetapi biasanya mereka mengambil jalan yang aman.
   Kreativitas dan kesediaan mengambil resiko hanya dilakukan pada bidang – bidang
   yang ancamannya kecil sekali. Semakin lama seseorang menjadi campers, lama
   kelamaan mereka akan kehilangan kemampuan untuk terus maju, kehilangan
   keunggulannya dan menjadi semakin lamban dan lemah, serta kinerjanya semakin
   merosot.
3. Individu yang mendaki (climbers)
   Individu yang mendaki atau yang disebut climbers adalah individu yang seumur
   hidupnya melakukan ‘pendakian’, tanpa memperhitungkan latar belakang, keuntungan
   atau kerugian, nasib buruk atau nasib baik dan juga merupakan individu yang
   menyambut baik dengan perubahan. Climbers adalah pemikir yang selalu memikirkan
   kemungkinan – kemungkinan, dan tidak pernah membiarkan umur, jenis kelamin, ras,
   cacat fisik atau mental, atau hambatan lainnya menghalanginya. Climbers menjalani
   hidupnya secara lengkap. Untuk semua hal yang mereka kerjakan, mereka benar-benar
   memahami tujuannya dan bisa merasakan gairahnya. Mereka mengetahui bagaimana
   perasaan gembira yang sesungguhnya, dan mengenalinya sebagai anugerah dan imbalan
   atas ‘pendakian’ yang telah dilakukan. Karena tahu bahwa mencapai puncak itu tidak
   mudah, maka climbers tidak pernah melupakan ‘kekuatan’ dari perjalanan yang pernah
   ditempuhnya.
   Climbers tahu bahwa banyak imbalan datang dalam bentuk manfaat-manfaat
   jangka panjang dan langkah-langkah sekarang akan membawanya pada kemajuan
   dikemudian hari. Climbers selalu menyambut tantangan-tantangan yang ada. Climbers
   sering merasa sangat yakin pada sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka.
   Keyakinan ini membuat mereka bertahan saat menghadapi situasi yang sulit. Climbers
   yakin bahwa segala hal bisa dan akan terlaksana, meskipun orang lain bersikap negatif
   dan sudah memutuskan bahwa jalannya tidak mungkin ditempuh. Climbers sangat
   gigih, ulet dan tabah. Mereka terus bekerja keras. Saat mereka menemui jalan buntu,
   mereka akan mencari jalan lain. Saat merasa lelah mereka akan melakukan introspeksi
   diri dan terus bertahan. Mereka memiliki kematangan dan kebijaksanaan untuk
   memahami bahwa kadang-kadang manusia perlu mundur sejenak supaya dapat bergerak
   maju lagi.
   Climbers menempuh kesulitan hidup dengan keberanian dan disiplin. Climbers
   menyambut baik tantangan-tantangan yang datang, dan mereka hidup dengan
   pemahaman bahwa ada hal-hal yang mendesak dan harus segera dibereskan. Mereka
   bisa memotivasi diri sendiri, memiliki semangat tinggi, dan berjuang untuk
   mendapatkan yang terbaik dari hidup. Climbers bekerja dengan visi dan penuh inspirasi.
   Climbers menyambut baik perubahan yang positif. Tantangan yang ditawarkan oleh
   perubahan membuat mereka berkembang pesat. Mereka juga menyambut baik
   kesempatan untuk bergerak maju dan bergerak ke atas dalam setiap usaha.
   Climbers sering memberikan kontribusi yang paling banyak dalam suatu hal.
   Climbers mewujudkan potensi mereka, yang berkembang sepanjang hidup. Climbers
   memperbesar kemampuannya dalam memberikan kontribusi dengan belajar dan
   memperbaiki diri seumur hidup. Climbers bersedia mengambil resiko, menghadapi
   tantangan, mengatasi rasa takut, mempertahankan visi, memimpin, dan bekerja keras
   sampai pekerjaannya selesai.
   Tipe – tipe individu di atas menjelaskan cara tiap – tiap orang merespon situasi sulit
   untuk menuju kesuksesan. Dimana tipe – tipe individu tersebut dapat berubah dari tipe
   yang satu ke yang lainnya sesuai dengan kemampuan beradaptasi individu (Stoltz,
   2000).

Menurut Stoltz (2000), kecerdasan adversitas memiliki empat dimensi yang
disingkat dengan CO2RE yaitu :
a. Control (C) atau kendali
Dimensi ini bertujuan untuk mengetahui seberapa banyak atau seberapa besar kontrol
yang dirasakan oleh individu terhadap suatu peristiwa yang sulit. Dimensi ini
mempertanyakan seberapa besar kendali yang dirasakan individu terhadap situasi yang
sulit. Individu yang memiliki tingkat kecerdasan adversitas yang tinggi atau individu
dengan skor tinggi pada dimensi ini merasa bahwa mereka memiliki kontrol dan
pengaruh yang baik pada situasi yang sulit bahkan dalam situasi yang sangat di luar
kendali. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi akan berpikir bahwa pasti
ada yang bisa dilakukan, selalu ada cara menghadapi kesulitan dan tidak merasa putus
asa saat berada dalam situasi sulit. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang
atau skor dimensi ini berada pada kisaran tengah merespon peristiwa-peristiwa buruk
sebagai sesuatu yang sekurang-kurangnya berada dalam kendali individu. Seorang
individu mungkin tidak mudah berkecil hati, tetapi mungkin akan sulit mempertahankan
perasaan mampu memegang kendali bila dihadapkan pada kemunduran-kemuduran atau
tantangan-tantangan yang lebih berat. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas
rendah atau individu dengan skor rendah pada dimensi ini merespon situasi sulit seolaholah mereka hanya memiliki sedikit bahkan tidak memiliki kontrol, tidak bisa
melakukan apa – apa dan biasanya mereka menyerah dalam menghadapi situasi sulit.
Jadi dimensi ini merupakan suatu perasaan dalam diri seseorang akan kemampuannya
mengendalikan peristiwa yang sulit. Kendali atas situasi yang sulit menjadi penentu
sikap dan perilaku seseorang dalam merespon keadaan.
b. Origin dan Ownership (O2) atau asal usul dan pengakuan
Dimensi ini mempertanyakan dua hal, yaitu apa atau siapa yang menjadi penyebab dari
suatu kesulitan dan sampai sejauh manakah seseorang mampu menghadapi akibat –
akibat yang ditimbulkan oleh situasi sulit tersebut.
i. Origin
Dimensi ini mempertanyakan siapa atau apa yang menimbulkan kesulitan atau
menjadi sumber kesulitan. Dimensi ini menunjukkan besarnya dorongan dan upaya
untuk mencari dan menemukan sumber masalah. Asal usul kesulitan tersebut
berkaitan dengan rasa bersalah. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas rendah
atau individu yang pada dimensi ini memiliki skor rendah cenderung menempatkan
rasa bersalah yang tidak semestinya atas peristiwa – peristiwa buruk yang terjadi.
Dalam banyak hal, mereka melihat dirinya sendiri sebagai satu – satunya penyebab
atau asal usul (origin) kesulitan tersebut. Selain itu, individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah juga cenderung untuk menyalahkan diri sendiri.
Individu yang memiliki nilai rendah pada dimensi origin cenderung berpikir bahwa
ia telah melakukan kesalahan, tidak mampu, kurang memiliki pengetahuan, dan
merupakan orang yang gagal. Sedangkan individu yang memiliki kecerdasan
adversitas tinggi menganggap sumber – sumber kesulitan itu berasal dari orang lain
atau dari luar. Individu yang memiliki tingkat origin yang lebih tinggi akan berpikir
bahwa ia merasa saat ini bukan waktu yang tepat, setiap orang akan mengalami masa
– masa yang sulit, atau tidak ada yang dapat menduga datangnya kesulitan.
ii. Ownership
Dimensi ini mempertanyakan sejauh mana individu bersedia mengakui akibat akibat
yang ditimbulkan dari situasi yang sulit. Mengakui akibat – akibat yang ditimbulkan
dari situasi yang sulit mencerminkan sikap tanggung jawab (ownership). Dimensi ini
menggambarkan respon seseorang setelah ia melihat kesalahan, apakah akan
mengakuinya, menghadapinya atau tidak. Individu yang mengakui akibat-akibat
yang ditimbulkan oleh kesulitan mampu mengambil tanggung jawab. Individu yang
memiliki kecerdasan adversitas tinggi atau individu dengan skor tinggi pada dimensi
ini mampu bertanggung jawab dan menghadapi situasi sulit tanpa menghiraukan
penyebabnya serta tidak akan menyalahkan orang lain. Rasa tanggung jawab yang
dimiliki menjadikan individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi untuk
bertindak dan membuat mereka jauh lebih berdaya daripada individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi
lebih unggul daripada individu yang memiliki kecerdasan adversitas rendah dalam
kemampuan untuk belajar dari kesalahan. Individu ini mampu mencerminkan
perilaku menghindari menyalahkan diri sendiri yang tidak perlu sambil
menempatkan tanggung jawab orang itu sendiri pada tempatnya yang tepat dan juga
mencerminkan kemampuan untuk merasakan dan menempatkan penyesalan yang
sewajarnya. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang atau individu
dengan skor pada kisaran tengah dalam dimensi ini merespon peristiwa-peristiwa
yang penuh dengan kesulitan sebagai sesuatu yang kadang-kadang berasal dari luar
dan kadang-kadang berasal dari diri sendiri. Sementara individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah atau individu dengan skor rendah pada dimensi ini
menolak untuk bertanggung jawab, tidak mau mengakui akibat – akibat dari suatu
kesulitan dan lebih sering merasa menjadi korban serta merasa putus asa.
c. Reach (R) atau jangkauan
Dimensi ini merupakan bagian dari kecerdasan adversitas yang mengajukan pertanyaan
sejauh mana kesulitan yang dihadapi akan mempengaruhi bagian atau sisi lain dari
kehidupan individu. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi atau individu
dengan skor tinggi pada dimensi reach memperhatikan kegagalan dan tantangan yang
mereka alami, tidak membiarkannya mempengaruhi keadaan pekerjaan dan kehidupan
mereka. Bagi individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi, hari yang buruk
adalah hari yang buruk, bukannya suatu kemunduran yang besar, rapat yang alot adalah
rapat yang alot, bukan suatu kegagalan, dan konflik dengan seseorang yang dikasihi
adalah kesalahpahaman, bukan hancurnya hubungan tersebut. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas sedang atau individu dengan skor kisaran tengan pada dimensi
reach ini merespon peristiwa yang mengandung kesulitan sebagai sesuatu yang spesifik,
namun terkadang juga akan membiarkan peristiwa yang mengandung kesulitan tersebut
secara tidak perlu mempengaruhi kehidupan mereka. Indvividu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah atau individu dengan skor dimensi reach rendah
membiarkan kegagalan mempengaruhi area atau sisi lain dalam kehidupan dan
merusaknya.
d. Endurance (E) atau daya tahan
Dimensi keempat ini dapat diartikan ketahanan yaitu dimensi yang mempertanyakan
berapa lama suatu situasi sulit akan berlangsung. Dimensi ini juga mengukur sejauh
mana individu mampu bertahan dalam kesulitan-kesulitan. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah merasa bahwa suatu situasi yang sulit akan terjadinya
selamanya. Individu yang memiliki respon yang rendah pada dimensi ini akan
memandang kesulitan sebagai peristiwa yang berlangsung terus menerus dan
menganggap peristiwa – peristiwa positif sebagai sesuatu yang bersifat sementara.
Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang atau individu dengan skor tengah
sering menunda mengambil tindakan konstruktif atau ragu dalam menentukan langkah
ketika dihadapkan dengan peristiwa buruk atau kesulitan. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas tinggi atau individu dengan skor tinggi pada dimensi endurance
memiliki kemampuan yang luar biasa untuk tetap memiliki harapan dan optimis,
memandang kesuksesan sebagai sesuatu yang berlangsung lama, dan menganggap
kesulitan dan penyebab-penyebabnya sebagai sesuatu yang bersifat sementara, cepat
berlalu, dan kecil kemungkinannya terjadi lagi.

Menurut Stoltz (2000), kecerdasan adversitas adalah suatu kemampuan untuk
mengubah hambatan menjadi suatu peluang keberhasilan mencapai tujuan. Kecerdasan
adversitas mempengaruhi pengetahuan, kreativitas, produktivitas, kinerja, usia, motivasi,
pengambilan resiko, perbaikan, energi, vitalitas, stamina, kesehatan, dan kesuksesan dalam
pekerjaan yang dihadapi.
Kecerdasan adversitas (AQ) mempunyai tiga bentuk. Pertama, AQ adalah suatu
kerangka kerja konseptual yang baru untuk memahami dan meningkatkan semua segi
kesuksesan. Melalui riset-riset yang telah dilakukan kecerdasan adversitas menawarkan
suatu pengetahuan baru dan praktis dalam merumuskan apa saja yang diperlukan dalam
meraih keberhasilan. Kedua, AQ adalah suatu ukuran untuk mengetahui respon individu
terhadap kesulitan. Melalui kecerdasan adversitas pola-pola respon terhadap kesulitan
tersebut untuk pertama kalinya dapat diukur, dipahami dan diubah. Ketiga, AQ adalah
serangkaian perangkat atau instrumen yang memiliki dasar ilmiah untuk memperbaiki
respon individu terhadap kesulitan yang akan mengakibatkan perbaikan efektivitas pribadi
dan profesional individu secara keseluruhan. Kecerdasan adversitas (Adversity Quotient –
AQ) disusun berdasarkan hasil riset penting lusinan ilmuwan kelas atas dan lebih dari 500
kajian di seluruh dunia dengan memanfaatkan tiga cabang ilmu pengetahuan, yaitu
psikologi kognitif, psikoneuroimunologi, dan neurofisiologi (Stoltz, 2000)

Bentuk-bentuk pengembangan karir tergantung pada jalur karir yang direncanakan
oleh masing-masing organisasi. Bagaimana suatu perusahaan menentukan suatu jalur karir
bagi karyawannya tergantung pada kebutuhan dan situasi perusahaan itu sendiri, namun
begitu umumnya yang sering dilakukan perusahan adalah melalui pendidikan dan
pelatihan, promosi serta mutasi (Handoko, 2014).

1. Pendidikan dan latihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang dimaksudkan untuk
   memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan
   para karyawan sesuai keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.
2. Promosi adalah suatu perubahan posisi atau jabatan dari tingkat yang lebih rendah ke
   tingkat yang lebih tinggi, perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya
   tanggung jawab, hak, serta status sosial seseorang.
3. Mutasi adalah merupakan bagian dari proses kegiatan yang dapat mengembangkan
   posisi atau status seseorang dalam suatu organisasi. Istilah mutasi sendiri atau yang
   dalam beberapa literatur disebut sebagai pemindahan dalam pengertian sempit dapat
   dirumuskan sebagai suatu perubahan dari suatu jabatan dalam suatu kelas ke suatu
   jabatan dalam kelas yang lain yang tingkatannya tidak lebih tinggi atau lebih rendah
   (yang tingkatnya sama) dalam rencana gaji. Sedangkan dalam pengertian yang lebih
   luas konsep mutasi dirumuskan sebagai suatu perubahan
   posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal
   (promosi/demosi) di dalam suatu organisasi.

Dalam proses pengembangan karir karyawandalam organisasi, ada tiga hubungan
saling terkait antara individu, manajer, maupun organisasi. Ketiganya memiliki peran
masing-masing. Dessler (1997) menjelaskan peran ketiganya dalam pengembangan karir
sebagai berikut :
1) Peran Individu
i. Menerima tanggung jawab untuk karir Anda sendiri.
ii. Memprediksi atau menaksir minat, keterampilan, dan nilai anda.
iii. Mencari informasi dan rencana karir.
iv. Membangun tujuan dan rencana karir.
v. Memanfaatkan peluang pengembangan.
vi. Membicarakan / mendiskusikan dengan manajer Anda tentang karir Anda.
vii. Mengikuti seluruh rencana karir yang realistis.
2) Peran Manajer
i. Memberikan umpan balik kinerja yang tepat waktu.
ii. Memberikan dukungan dan penilaian pengembangan.
iii. Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir.
iv. Mendukung rencana pengembangan karir.
3) Peran Organisasi
i. Mengkomunikasikan misi, kebijakan, dan prosedur.
ii. Memberikan peluang pelatihan dan pengembangan.
iii. Memberikan informasi karir dan program karir.
iv. Menawarkan satu keanekaragaman pilihan kari

Menurut Handoko (2014) tujuan dari pengembangan karir adalah sebagai berikut ;
a. Untuk mengembangkan para karyawan agar dapat dipromosikan
Perencanaan karir membantu untuk mengembangkan suplai karyawan internal.
Perencanaan karir membantu di dalam penyediaan internal bakat-bakat karyawan yang
dapat dipromosikan guna memenuhi lowongan yang disebabkan oleh pensiun,
pengunduran diri dan pertumbuhan. Dengan membantu karyawan dalam perencanaan
karir, Departemen SDM dapat mengantisipasi rencana kerjanya serta mendapatkan
karyawan berbakat yang diperlukan untuk mendukung dan menunjang strategi
perusahaan.
b. Untuk mengungkapkan potensi karyawan
Perencanaan karir mendorong para karyawan untuk lebih menggali kemampuankemampuan potensial mereka karena mereka mempunyai sasaran karir tertentu. Atau
dengan kata lain perencanaan karir mendorong karyawan untuk lebih selektif dalam
menggunakan kemampuannya sebab mereka mempunyai tujuan karir yang lebih
khusus.
c. Untuk mendorong pertumbuhan
Rencana dan sasaran karir memotivasi atau mendorong karyawan untuk tumbuh dan
berkembang.
d. Untuk mengurangi penimbunan
Perencanaan karir menjadikan karyawan sadar akan pentingnya kualifikasi karyawan,
mencegah manajer yang suka mementingkan diri sendiri dari penimbunan karyawan
(bawahannya) yang berprestasi, serta menyadarkan bahwa Departemen SDM bukan
departemen yang menentukan segala-galanya.
e. Untuk memenuhi kebutuhan karyawan
Dengan penimbunan yang berkurang dan kesempatan pertumbuhan yang meningkat,
kebutuhan akan penghargaan individu, seperti pengakuan dan prestasi dapat lebih
mudah dan lebih cepat terpenuhi.
f. Untuk meningkatkan karir
Perencanaan karir dapat membantu para karyawan agar siap untuk jabatan-jabatan yang
lebih penting. Perencanaan karir membantu menyiapkan pekerjaan yang lebih penting
dan pelaksanaan rencana kegiatan yang telah ditentukan dan disetujui.
g. Untuk menurunkan perputaran/perpindahan kerja (turn over) karyawan
Meningkatkan perhatian dan kesepakatan karyawan terhadap karir individual akan
meningkatkan kesetiaan organisasional (loyalitas) serta mengurangi tingkat
pengunduran diri atau pindah kerja (turn over).

Moekijat (2010) mengemukakan lima faktor yang dipertimbangkan dalam
pengembangan karir meliputi keadilan karir, pengawasan atau kepedulian atasan, informasi
dan peluang promosi, minat pekerjaan, serta tingkat kepuasan karir.

1. Keadilan Karir
   Perlakuan yang adil itu hanya bisa terwujud apabila kriteria promosi didasarkan pada
   pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara luas di
   kalangan karyawan.
2. Pengawasan atau Kepedulian Atasan
   Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka
   dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah
   memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan tugas masing-masing
   sehingga para karyawan tersebut mengetahui potensi yang perlu diatasi. Pada gilirannya
   umpan balik itu merupakan bahan penting bagi para karyawan mengenai langkah awal
   apa yang perlu diambilnya agar kemungkinannya untuk dipromosikan menjadi lebih
   besar.
3. Informasi dan Peluang Promosi
   Para karyawan pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses kepada
   informasi tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Akses ini sangat penting
   terutama apabila lowongan yang tersedia diisi melalui proses seleksi internal yang
   sifatnya kompetitif . Jika akses demikian tidak ada atau sangat terbatas para karyawan
   akan mudah beranggapan bahwa prinsip keadilan dan kesamaan serta kesempatan untuk
   dipertimbangkan maupun dipromosikan.
4. Minat Pekerjaan
   Pendekatan yang tepat digunakan dalam hal menumbuhkan minat para pekerja untuk
   pengembangan karir ialah pendekatan yang fleksibel dan proaktif. Artinya, minat untuk
   mengembangkan karir sangat individualistik sifatnya. Seorang karyawan
   memperhitungkan berbagai faktor seperti usia, jenis kelamin, jenis dan sifat pekerjaan
   sekarang. Pendidikan dan pelatihan yang ditempuh, jumlah tanggungan dan berbagai
   variabel lainnya. Berbagai faktor tersebut dapat berakibat pada besarnya minat sesorang
   mengembangkan karirnya.
5. Tingkat Kepuasan Karir
   Meskipun secara umum dapat dikatakan bahwa setiap orang ingin meraih kemajuan,
   termasuk dalam meniti karir, ukuran keberhasilan yang digunakan memang berbedabeda. Perbedaan tersebut merupakan akibat tingkat kepuasaan dalam konteks terakhir
   tidak selalu berarti keberhasilan mencapai posisi atau jabatan yang tinggi dalam
   organisasi, melainkan pula berarti bersedia menerima kenyataan bahwa, karena berbagai
   faktor pembatasan yang dihadapi oleh seseorang, pekerja ”puas” apabila ia dapat
   mencapai tingkat tertentu dalam karir nya meskipun tidak banyak anak tangga karir
   yang berhasil dinaikinya. Tegasnya, seseorang bisa puas karena mengetahui bahwa apa
   yang dicapainya itu sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha mencapai anak
   tangga yang lebih tinggi akan merupakan usaha yang sia-sia karena mustahil untuk
   dicapai.
   Menurut Davis dan Werther (1996, dalam Sulastrie, 2012) bahwa ada lima aspek
   dari pengembangan karir yaitu:
6. Perlakuan yang adil dalam berkarir
   Perlakuan yang adil hanya bisa terwujud jika kriteria promosi didasarkan pada
   pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara langsung di
   kalangan karyawan.
7. Kepedulian atasan langsung
   Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka
   dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah
   memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan tugas masing-masing,
   sehingga para karyawan tersebut mengetahui potensi yang perlu dikembangkan dan
   kelemahan yang perlu diatasi.
8. Informasi tentang berbagai peluang promosi
   Para karyawan pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses informasi
   tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Alasan ini penting terutama bila
   lowongan yang tersedia diisi melalui seleksi internal yang sifatnya kompetitif.
9. Minat untuk dipromosikan
   Pendekatan yang tepat digunakan dalam menumbuhkan minat karyawan untuk
   pengembangan karir adalah pendekatan fleksibel dan proaktif. Artinya minat untuk
   mengembangkan karir sifatnya sangat individualistik. Seorang karyawan
   memperhitungkan berbagai faktor seperti usia, jenis kelamin, sifat dan jenis pekerjaan
   seseorang, pendidikan, dan pelatihan yang pernah ditempuh. Berbagai faktor tersebut
   dapat berakibat terhadap besarnya minat seseorang mengembangkan karirnya dan dapat
   juga membatasi keinginan mencapai jenjang karir yang lebih tinggi.
10. Kepuasan karir
    Setiap orang ingin meraih kemajuan termasuk kemajuan dalam meniti karir. Ukuran
    keberhasilan yang digunakan memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut merupakan
    akibat tingkat kepuasan seseorang yang berlainan. Kepuasan dalam konteks karir tidak
    selalu berarti keberhasilan dari berbagai faktor pembatas yang dihadapi seseorang,
    karyawan puas apabila mencapai tingkat tertentu dalam karirnya atau seseorang bisa
    puas karena mengetahui bahwa apa yang dicapainya itu sudah merupakan hasil yang
    maksimal.

Herzberg (dalam Rivai, 2011), mengemukakan faktor motivator (satisfies) dan
dissatisfies (hygiene factors). Satisfies atau motivator factors adalah faktor-faktor atau
situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja. Dissatisfies atau hygiene factors
adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan.

1. Satisfies (motivator)
   Faktor-faktor ini terdiri dari :
   a. prestasi/kemampuan pencapaian (kesempatan berprestasi),
   b. pengakuan (kesempatan memperoleh penghargaan),
   c. tanggung jawab,
   d. pekerjaan itu sendiri (pekerjaan yang menarik penuh tantangan),
   e. kemajuan/promosi, dan
   f. pekerjaan itu sendiri.
   Terpenuhinya faktor-faktor tersebut akan menggerakkan motivasi yang kuat sehingga
   dapat menghasilkan prestasi yang baik dan menimbulkan kepuasan, namun tidak
   terpenuhinya faktor tersebut tidak selalu menimbulkan ketidakpuasan.
2. Dissatisfies atau hygiene factors
   Faktor-faktor ini terdiri dari :
   a. kebijakan perusahaan,
   b. mutu dari supervisi teknis (pengawasan),
   c. gaji/upah,
   d. hubungan antarpribadi (relasi interpersonal atasan-bawahan maupun rekan kerja
   sejawat, interaksi dengan karyawan lain),
   e. kondisi pekerjaan (kondisi fisik lingkungan kerja),
   f. keamanan pekerjaan dan
   g. status.
   Perbaikan terhadap situasi (faktor hygiene) ini akan mengurangi atau menghilangkan
   ketidakpuasan, namun tidak mendorong timbulnya kepuasan, karena bukan merupakan
   sumber kepuasan kerja.
   Menurut Rivai (2011) ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu
   faktor yang ada pada diri karyawan (faktor intrinsik) dan faktor pekerjaannya (faktor
   ekstrinsik).
3. Faktor yang ada pada diri karyawan atau intrinsik
   meliputi kecerdasan intelektual, kecakapan khusus, usia, jenis kelamin, kondisi fisik,
   pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, ketahanan, cara berpikir,
   persepsi, dan sikap kerja.
4. Faktor pekerjaan atau ekstrinsik
   meliputi jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu
   pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan/kesempatan peningkatan
   karir, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
   Walaupun uraian tersebut menunjukkan bahwa faktor-faktor kepuasan kerja cukup
   variatif, namun pendapat berikutnya yang diberikan oleh Gilmer (As’ad, 2003) dengan
   sepuluh faktor kepuasan kerja nampaknya jauh lebih beragam. Kesepuluh faktor diuraikan
   sebagai berikut.
   1) Kesempatan untuk maju,
   dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan
   kemampuan selama kerja.
   2) Keamanan kerja,
   sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun
   wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.
   3) Gaji,
   lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan
   kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
   4) Perusahaan dan manajemen,
   dimana perusahaan dan manajemen yang baik adalah faktor yang mampu memberikan
   situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan kepuasan kerja
   karyawan.
   5) Pengawasan (supervisi),
   bagi karyawan, supervisor dianggap sebagai figur ayah dan sekaligus atasan. Supervisi
   yang buruk berakibat absensi dan turn over.
   6) Faktor intrinsik dari pekerjaan,
   dimana atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar dan
   mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau mengurangi kepuasan.
   7) Kondisi kerja,
   termasuk di sini adalah kondisi kerja, ventilasi, penyinaran, kantin, dan tempat parkir.
   8) Aspek sosial,
   merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor
   yang menunjang kepuasan atau ketidakpuasan dalam pekerjaan.
   9) Komunikasi,
   dimana komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen banyak
   dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan
   untuk mau mendengar, memahami, dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawan.
   Keadaan ini akan sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap pekerjaan.
   10) Fasilitas,
   termasuk didalamnya fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan
   merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa
   puas.

Menurut Luthans (2005), terdapat lima dimensi kepuasan kerja sebagai berikut.
1) Pekerjaan itu sendiri
Yang termasuk pekerjaan yang memberikan kepuasan adalah pekerjaan yang menarik
dan menantang, pekerjaan yang memberikan kesempatan belajar, pekerjaan yang tidak
membosankan, serta pekerjaan yang dapat memberikan status dan tanggung jawab.
2) Upah/gaji
Upah dan gaji merupakan hal yang signifikan, namun merupakan faktor yang kompleks
dan multidimensi dalam kepuasan kerja. Jaminan finansial, tunjangan, dan jaminan
sosial seperti asuransi kesehatan dan kecelakaan kerja, serta fasilitas seperti cuti dan
dana pensiun merupakan deretan atau rangkaian renumerasi yang diterima karyawan
sebagai haknya.
3) Kesempatan Promosi
Kesempatan dipromosikan nampaknya memiliki pengaruh yang beragam terhadap
kepuasan kerja, karena promosi bisa dalam bentuk yang berbeda-beda dan bervariasi
pula imbalannya. Kesempatan untuk memperoleh peningkatan atau pengembangan
karir.
4) Supervisi/penyelia (mutu pengawasan)
Supervisi merupakan sumber kepuasan kerja lainnya yang cukup penting pula.
Kemampuan supervisor untuk membimbing dan memberikan dukungan terhadap
pekerjaan bawahannya. Supervisi atau mutu pengawasan juga terkait dengan hubungan
kerja antara atasan dan bawahan maupun sebaliknya.
5) Rekan kerja
Pada dasarnya kelompok kerja akan berpengaruh pada kepuasan kerja. Rekan kerja
yang ramah, suportif secara sosial dan kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja
bagi individu karyawan. Jadi, hal ini menunjukkan kualitas hubungan antar rekan kerja
sejawat maupun interaksi dengan karyawan lainnya.

Dalam membahas kepuasan kerja, terdapat beberapa teori yang disajikan untuk
menjelaskan mengapa orang menyenangi pekerjaannya, walaupun antara satu teori dengan
teori yang lain saling menunjukkan prinsip yang berbeda. Rivai (2011) menyatakan pada
umumnya ada tiga teori yang dibicarakan, berikut yang sering dibahas dan digunakan.
Teori yang pertama dipelopori oleh Porter (1961 dalam Wijono, 2010), adalah
Discrepancy Theory. Teori yang kedua dikemukakan oleh Zalesnik (1958 dalam As’ad,
2003), dan dikembangkan oleh Adams (1963 dalam As’ad, 2003), adalah Theory
Interpersonal Comparison Process yang dikenal juga sebagai Teori Keadilan atau Equity
Theory. Teori yang ketiga yaitu teori dua faktor (Two factor theory) teori ini dikemukakan
oleh Herzberg (1959 dalam As’ad, 2003).
1) Discrepancy theory
Menurut Porter (dalam Wijono, 2010) bahwa mengukur kepuasan kerja seseorang
dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang
dirasakan (difference between how much of something there should be and how much
there is now). Apabila yang didapat ternyata lebih besar dari pada yang diinginkan,
maka akan menjadi lebih puas lagi, walaupun terhadap discrepancy yang positif.
Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibuat standar minimum sehingga
menjadi negative discrepancy, maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang
terhadap pekerjaan. Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu
merupakan hasil dari suatu perbandingan yang dilakukan oleh dirinya sendiri terhadap
berbagai macam hal yang mudah diperolehnya dari pekerjaan dan menjadi harapannya.
Kepuasan akan dirasakan oleh individu tersebut bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan kecil, sebaliknya
ketidakpuasan akan dirasakan oleh individu bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan besar.
2) Interpersonal comparison processes theory
Interpersonal comparison processes theory dikenal juga dengan teori keadilan/Equity
Theory. Teori ini dikemukakan oleh Zalesnik (1958 dalam As’ad, 2003) dan
dikembangkan oleh Adam (1963 dalam As’ad, 2003). Teori keadilan/Equity Theory
menyatakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasa
adanya keadilan (equity). Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh
seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas,
sekantor maupun di tempat lain.
3) Two factor theory
Two factor theory dikenal juga dengan nama teori dua faktor. Teori ini dikemukakan
oleh Herzberg (1959 dalam As’ad, 2003). Prinsip teori dua faktor ini adalah kepuasan
kerja dan ketidakpuasan itu merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori dua faktor,
karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yang pertama
dinamakan dissatisfies atau ketidakpuasan dan yang lain dinamakan satisfies atau
kepuasan. Satisfies (motivator) ialah faktor-faktor atau situasi yang dibentuknya sebagai
sumber kepuasan kerja yang terdiri dari prestasi, pengakuan, wewenang, tanggung
jawab dan promosi. Dikatakan bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan
ketidakpuasan, tapi ketiadaaan faktor ini tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan.
Dissastifies (hygiene factors) ialah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber
ketidakpuasan antara lain; penghasilan, pengawasan, hubungan pribadi, kondisi kerja
dan status, jika hal tersebut tidak terpenuhi seseorang akan tidak puas. Namun
perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan
ketidakpuasan, hanya saja tidak akan menimbulkan kepuasan karena faktor-faktor ini
bukan sumber kepuasan kerja.
Theory Discrepancy dan Theory Equity (As’ad, 2003) menekankan bahwa kepuasan
orang dalam bekerja ditengarai oleh dekatnya jarak antara harapan dan kenyataan yang
didapat, sesuai dengan harapannya dan demikian juga yang diterima rekan sekerja lain
adalah sama atau adil seperti yang diterima sesuai dengan pengorbanannya. Teori dua
faktor, faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik, dimana faktor intrinsik merupakan sumber
kepuasan kerja dan faktor ekstrinsik merupakan pengurang ketidakpuasan dalam kerja.

Luthans (2005) dalam bukunya Organizational Behaviour mengutip pendapat
Locke bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari seseorang
yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu pekerjaan yang telah dilakukannya.
Dikatakan lebih lanjut bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari prestasi seseorang
terhadap sampai seberapa baik pekerjaannya menyediakan sesuatu yang berguna baginya.
Robbins (2003) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum terhadap
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Menurut Mathis (2006)
kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi
pengalaman kerja seseorang.
Locke (1976, dalam Wijono, 2010) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja sebagai
suatu tingkat emosi positif dan menyenangkan individu. Wagne III dan Hollenbeck (1995,
dalam Wijono, 2010) mengutip ungkapan Locke tentang kepuasan kerja adalah suatu
perasaan menyenangkan, merupakan hasil dari persepsi individu dalam rangka
menyelesaikan tugas atau memenuhi kebutuhannya untuk memperoleh nilai-nilai kerja
yang penting bagi dirinya. Senada dengan pengertian kepuasan kerja yang diajukan oleh
Handoko (2014), yaitu keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
dengan mana seseorang memandang pekerjaan mereka. Ini nampak dalam sikap positif
terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

Pada dasarnya motivasi kerja bermanfaat untuk meningkatkan semangat
kerja karyawan sehingga mampu mewujudkan tujuan perusahaan. Seseorang yang
termotivasi cenderung akan memberikan sikap positif terhadap segala pekerjaan
yang menjadi tanggung jawab untuk dirinya, sebaliknya jika seseorang kurang
memiliki motivasi maka mereka cenderung akan memberikan kemampuan yang
kurang maksimal baik dalam bekerja ataupun hal lain yang berkaitan dengan
pekerjaan. Begitu pentingnya motivasi bagi karyawan sehingga banyak ahli yang
memberikan definisi tentang motuvasi kerja.
Motivasi kerja itu sendiri adalah sebuah alasan yang mendasari sebuah
perbuatan yang dilakukan oleh seorang individu. Dapat dikatakan bahwa
seseorang memiliki motivasi tinggi dapat diartikan orang tersebut memiliki alasan
yang sangat kuat untuk mencapai apa yang diinginkannya dengan begitu
karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi akan melakukan pekerjaannya
secara baik untuk mencapai tujuan yang diharapkan saat melakukan pekerjaannya
agar dapat mencapi tujuan perusaahan. Maka salah satu yang menjadi penentu
keberhasilan dalam mencapai tujuan perusahaan adalah dengan memberikan
motivasi kerja kepada karyawan perusahaan untuk dapat meningkatkan kinerja
dari karyawan perusahaan.

Disiplin berkaitan erat dengan kepuasan kerja. Disiplin dapat
meningkatkan kepuasan kerja karena disiplin menyangkut unsur ketaatan,
kepatuhan dalam pelaksanaan pekerjaan. Pelaksanaan disiplin kerja dilaksanakan
dengan segala konsekuensi yang akan memberikan manfaat bagi perusahaan
disiplin mendorong para karyawan untuk mencapai standar kinerja yang telah
ditetapkan serta berperilaku baik dan aman di tempat kerja.
Penerapan disiplin dapat membantu karyawan untuk bertindak lebih
produktif yang pada masa mendatang akan menguntungkan dirinya dan
perusahaan. Karyawan yang produktif dalam bekerja akan mengalami
pengembangan karir atau prestasi kerja. Karyawan yang berprestasi adalah
karyawan yang mematuhi dan melaksanakan segala tugas yang diberikannya
dengan baik dan tepat waktu

Segala rancangan kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan pastilah
bergantung pada pelaksananya yaitu pegawai. Pegawai merupakan unsur penting
yang memiliki peran vital dalam segala kegiatan perusahaan. Dengan
keikutsertaan pegawai dalam perusahaan maka akan mendorong terwujudnya
tujuan perusahaan. Semula perusahaan hanya melakukan kegiatan operasional
secara sederhana, tapi seiring dengan pesatnya kemajuan bisnis dan teknologi
sehingga mendorong perusahaan-perusahaan lebih meningkatkan kemampuan
perusahaan. Akibatnya pegawai harus mampu bekerja dengan beban pekerjaan
yang lebih kompleks dan beragam. Beban kerja mengacu pada jumlah pekerjaan
yang harus dilakukan oleh karyawan. Artinya beban kerja merupakan sekumpulan
pekerjaan yang dibebankan pada karyawan

Lingkungan kerja yang baik merupakan salah satu hal penting dan dapat
membantu karyawan bekerja dengan tenang dan nyaman sehingga membuat
mereka tidak cepat jenuh dalam mengerjakan pekerjaan yang diberikan oleh
perusahaan, sehingga hasilnya pun tidak mengecewakan bagi kedua belah pihak.
Sebaliknya lingkungan yang buruk dapat membuat karyawan merasa cepat jenuh
dan tentunya akan menghambat pekerjaan yang dikerjakan.
Ada pengaruh positif lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja karyawan.
Dengan demikian dapat diambil kesimpulan bahwa semakin lingkungan kerja
nyaman dan bersih maka akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Lingkungan kerja seperti hubungan karyawan dengan atasan berjalan baik
sehingga koordinasi sangat baik. Sedangkan suara bising yang ditimbulkan sangat
berpengaruh terhadap konsentrasi kerja karyawan sehingga bekerja tidak
maksimal.
Kondisi lingkungan kerja yang baik dan nyaman akan meningkatkan
semangat karyawan dalam bekerja, sehingga dapat membawa perusahaan pada
pencapaian tujuan dan kemajuan dari perusahaan yang optimal. Lingkungan kerja
yang bersih juga akan menimbulkan ketenangan dan rasa sehat dalam diri
karyawan. Lingkungan kerja karyawan yang buruk dan kurang menyenangkan
akan mempengaruhi pekerja, produktivitas pekerja menjadi menurut, karyawan
merasa terganggu dalam pekerjaannya sehingga tidak dapat mencurahkan
perhatian penuh terhadap pekerjaannya.

Menurut Afandi (2018:29) menyebutkan beberapa indikator dari motivasi
yaitu sebagai berikut:

1. Balas jasa
   Segala sesuatu yang berbentuk barang, jasa, dan uang yang merupakan
   kompensasi yang diterima karyawan karena jasanya yang dilibatkan pada
   organisasi, seperti:
   a. Pemberian hadiah atau reward
   b. Promosi jabatan
2. Kondisi kerja
   Kondisi atau keadaan lingkungan kerja dari suatu perusahaan yang menjadi
   tempat bekerja dari para karyawan yang bekerja didalam lingkungan tersebut.
   Kondisi kerja yang baik yaitu nyaman dan mendukung pekerja untuk dapat
   menjalankan aktivitasnya dengan baik, seperti:
   a. Lingkungan kerja yang menyenangkan
   b. Lingkungan kerja yang nyaman, aman, dan bersih
3. Fasilitas kerja
   Segala sesuatu yang terdapat dalam organisasi yang ditempati dan dinikmati
   oleh karyawan, baik dalam hubungan langsung dengan pekerjaan maupun
   untuk kelancaran pekerjaan, seperti:
   a. Sarana yang memadai
   b. Prasarana yang memadai
4. Prestasi kerja
   Hasil yang dicapai atau yang diinginkan oleh semua orang dalam bekerja.
   Untuk tiap-tiap orang tidaklah sama ukurannya karena manusia itu satu sama
   lain berbeda, seperti:
   a. Hasil kerja yang maksimal
   b. Pencapaian tugas yang ditargetkan
5. Pengakuan dari atasan
   Pernyataan yang diberikan dari atasan apakah karyawannya sudah
   menerapkan akan motivasi yang telah diberikan atau tidak, seperti:
   a. Pujian atas keberhasilan karyawan
   b. Penilaian prestasi kerja karyawan

Afandi (2018:24) Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja
yaitu:
1) Kebutuhan Hidup
Kebutuhan untuk mempertahankan hidup, yang termasuk dalam kebutuhan
ini adalah makan, minum, perumahan, udara, dan sebagainya. Keinginan
untuk memenuhi kebutuhan in merangsang seseorang berprilaku dan giat
bekerja.
2) Kebutuhan Masa Depan
Kebutuhan akan masa depan yang cerah dan baik sehingga tercipta suasana
tenang, harmonis dan oftimisme.
3) Kebutuhan Harga Diri
Kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan serta penghargaan prestise
dari karyawan dan masyarakat lingkungannya. Idealnya prestise timbul
karena adanya prestasi, tetapi tidak selamanya demikian. Akan tetapi perlu
juga diperhatikan oleh pimpinan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang
dalam masyarakat atau posisi seseorang dalam organisasi semakin tinggi pula
prestisenya.
4) Kebutuhan Pengakuan Prestasi Kerja
Kebutuhan atas prestasi kerja yang dicapai dengan menggunakan
kemampuan, keterampilan dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja
yang sangat memuaskan. Kebutuhan ini merupakan realisasi lengka potensi
seseorang secara penuh.

Afandi (2018:25) Terdapat beberapa prinsip dalam memotivasi kerja
karyawan diantaranya yaitu:
1) Prinsip partipasi
Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan ikut
berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin.
2) Prinsip komunikasi
Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan
usaha pencapaian tugas, dengan informasi yang jelas, pegawai akan lebih
mudah dimotivasi kerjanya.
3) Prinsip mengakui andil bawahan
Pemimpin mengakui bahwa bawahan (pegawai) mempunyai andil didalam
usaha pencapaian tujuan. Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih
mudah dimotivasi kerjanya.
4) Prinsip memberi perhatian
Pemimpin memberikan perhatian terhadap apa yang dinginkan pegawai atau
karyawan sehingga dapat memotivasi para pegawai bekerja sesuai dengan
yang diharapkan oleh pemimpin.

Ada 2 (dua) metode motivasi yaitu motivasi langsung dan motivasi tidak
langsung menurut Hasibuan (2018:9), sebagai berikut:

1. Motivasi Langsung (Direct Motivation)
   Motivasi langsung adalah motivasi (materiil dan nonmateriil) yang diberikan
   secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan
   serta kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti memberikan pujian,
   penghargaan, bonus, dan bintang jasa.
2. Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)
   Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan
   fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang kelancaran dalam bekerja,
   sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya.
   motivasi tidak langsung ini besar pengaruhnya untuk merangsang semangat
   kerja karyawan, sehingga produktivitas kerja meningkat.

Afandi (2018:28) tipe-tipe motivasi terbagi menjadi dua yaitu motivasi
dalam diri dan motivasi luar diri

1. motivasi dalam diri
   Motivasi dalam diri merupakan dorongan atau kehendak yang kuat yang
   berasal dari dalam diri seseorang.Yang termasuk motivasi dalam diri adalah:
   a. persepsi seseorang mengenai diri sendiri
   b. harga diri
   c. harapan pribadi
   d. kebutuhan
   e. keinginan
2. motivasi luar diri
   Motivasi luar diri dinamakan demikian karena tujuan utama individu
   melakukan kegiatan adalah untuk mencapai tujuan yang terletak di luar
   aktivitas kerja itu sendiri. Yang termasuk motivasi luar diri adalah:
   a. Jenis dan sifat pekerjaan
   b. Kelompok kerja dimana seseorang bergabung
   c. Situasi lingkungan kerja
   d. Gaji

Afandi (2018:27) menyatakan tujuan pemberian motivasi kerja antara lain
sebagai berikut:

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan
4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan
6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipasi karyawan
8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

Teori Maslow, sebagai tokoh motivasi aliran humanisme, menyatakan
bahwa kebutuhan manusia secara hierarkis semuanya laten dalam diri manusia.
Kebutuhan tersebut mencakup kebutuhan fisiologis (sandang pangan), kebutuhan
rasa aman (bebas bahaya), kebutuhan kasih sayang, kebutuhan dihargai, dihormati
dan kebutuhan aktualisasi diri. “aktualisasi diri, penghargaan atau penghormatan,
rasa memiliki, dan rasa cinta atau sayang, perasaan aman dan tenteram merupakan
kebutuhan fisiologis mendasar

Dalam suatu perusahaan dibutuhkan suatu pegawai yang bekerja dengan
motivasi yang sehat, hal tersebut dikarenakan motivasi sangat berpengaruh pada
pegawai dalam menyelesaikan setiap tugas dan tanggung jawab yang diberikan
oleh atasan.
Menurut Winardi (2018:2) Motivasi merupakan hasil sejumlah proses baik
internal maupun ekternal bagi seorang individu sehingga menimbulkan sikap
antusiasme dan semangat dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu.
Adapun pengertian motivasi lain Menurut Sumardjo dan Priansa (2018:202)
Motivasi kerja adalah prilaku dan factor-faktor yang mempengaruhi pegawai
untuk menunjukan intensitas individu, arah, dan ketekunan sebagai upaya
mencapai tujuan organisasi.
Afandi (2018:23) Motivasi adalah Keinginan yang timbul dari dalam diri
seseorang atau individu karena terinspirasi, tersemangati, dan terdorong untuk
melakukan aktifitas dengan keikhlasan, senang hati dan sungguh-sungguh
sehingga hasil dari aktifitas yang dia lakukan mendapat hasil yang baik dan
berkualitas.

Afandi (2018:21) Indikator disiplin kerja dapat dilaksanakan oleh semua
karyawan yang bekerja pada suatu perusahaan, diantaranya:

1. Ketaatan waktu :
   a. Masuk kerja tepat waktu
   b. Penggunaan waktu secara efektif
   c. Tidak pernah mangkir/tidak bekerja
2. Tanggung Jawab :
   a. Mematuhi semua peraturan perusahaan
   b. Target pekerjaan
   c. membuat laporan kerja harian

Menurut Ganyang (2018:11) banyak faktor yang berpengaruh terhadap
kedisiplinan kerja karyawan. Faktor-faktor tersebut adalah:

1. Adanya tujuan yang jelas dari perusahaan
   Tujuan perusahaan menjadi sasaran yang harus dicapai oleh semua anggota
   perusahaan yang bersangkutan. Kedisiplinan kerja akan merujuk kepada
   tujuan perusahaan. Dengan demikian agar disiplin kerja karyawan dapat
   diwujudkan dengan baik, maka tujuan ini harus disosialisasikan dan dipahami
   oleh setiap karyawan.
2. Adanya peraturan yang dimiliki perusaaan
   Peraturan yang dimiliki perusahaan harus dinyatakan secara konkrit dan
   tertulis, sehingga lebih mudah disosialisasikan dan dilaksanakan oleh semua
   karyawan.
3. Perilaku kedisiplinan atasan
   Karyawan akan mencontoh sikap dan perilaku dari atasannya. Jika atasan
   selalu taat terhadap peraturan perusahaan, maka karyawan akan
   mengikutinya. Sebaliknya jika atasan sering melanggar, maka karyawan tidak
   menutup kemungkinan akan mencari peluang untuk melakukan tindakan
   sama seperti yang dilakukan atasannya.
4. Adanya perhatian dan pengarahan kepada karyawan
   Atasan yang mampu memberikan perhatian secara pribadi kepada setiap
   karyawan akan menimbulkan kondisi bahwa karyawan merupakan bagian
   penting dari perusahaan.
5. Adanya reward dan punishment
   Reward merupakan balas jasa yang diberikan kepada karyawan yang berhasil
   melaksanakan tugas dengan penuh kedisiplinan. Punishment merupakan
   sanksi yang diberikan kepada karyawan yang melanggar peraturan disiplin
   kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan

Afandi (2018:19) Pendekatan disiplin kerja dibagi menjadi tiga yaitu:

1. Pendekatan disiplin modern
   Pendekatan disiplin modern berasumsi bahwa disiplin modern merupakan
   suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik melindungi tuduhan
   yang benar untuk diteruskan pada proses hukum yang berlaku
2. Pendekatan disiplin tradisional
   Pendekatan ini berasumsi bahwa disiplin dilakukan oleh atasan kepada
   bawahan dan tidak pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan
3. Pendekatan disiplin bertujuan
   Pendekatan ini berasumsi bahwa disiplin kerja harus dapat diterima dan
   dipahami oleh semua karyawan, disiplin bukanlah suatu hukuman tetapi
   merupakan pembentukan perilaku.

Menurut Afandi (2018:13) Fungsi disiplin kerja bagi suatu organisasi
antara lain:

1. Menata kehidupan bersama dalam suatu organisasi
   Disiplin berfungsi mengatur kehidupan bersama, dalam suatu kelompok
   tertentu atau dalam masyarakat dengan begitu, hubungan yang terjalin antara
   individu satu dengan individu lain menjadi lebih baik dan lancar.
2. Membangun dan melatih kepribadian yang asik
   Disiplin juga dapat membangun kepribadian seorang pegawai lingkungan
   yang memiliki disiplin yang baik, sangat berpengaruh kepribadian seseorang.
   Lingkungan organisasi yang memiliki keadaan yang tenang, tertib dan
   tentram sangat berperan dalam membangun kepribadian yang baik
3. Pemaksaan untuk mengikuti peraturan organisasi
   Disiplin berfungsi sebagai pemaksaan kepada seseorang untuk mengikuti
   peraturan-peraturan yang berlaku di lingkungan tersebut dengan pemaksaan,
   pembiasaan, dan latihan disiplin seperti itu dapat menyadarkan bahwa diplin
   itu penting.
4. Sanksi atau hukuman bagi yang melanggar disiplin
   Disiplin yang disertai ancaman sanksi atau hukuman sangat penting karena
   dapat memberikan dorongan kekuatan untuk mentaati dan mematuhinya tapa
   ancaman, sanksi atau hukuman, dorongan ketaatan dan kepatuhan dapat
   menjadi lemah serta motivasi untuk mengikuti aturan yang berlaku menjadi
   kurang.

Menurut Sutrisno (2017:88) tujuan disiplin kerja yaitu guna menjaga
efesiensi dengan mencegah dan mengoreksi tindakan-tindakan individu dalam
itikad tidak baiknya terhadap kelompok, berusaha melindungi perilaku yang baik
dengan menetapkan respon yang dikhendaki dan untuk menunjang kelancaran
bagi aktivitas organisasi agar dapat dicapai secara maksimal.
Afandi (2017:2) tujuan disiplin kerja adalah besarnya tanggung jawab
seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya, mendorong gairah
semangat kerja, mendorong terwujudnya tujuan organisasi dan semangat atau
moril.
Sedangkan pandangan Agustini (2019:78) tujuan disiplin kerja yaitu agar
para pegawai menepati segala peraturan dan kebijakan ketenagakerjaan maupun
peraturan dan dapat melaksanakan pekerjaan dengan sebaik-baiknya.

Dispilin merupakan suatu keadaan tertentu dimana orang-orang yang
tergabung dalam organisasi tunduk pada peraturan-peraturan yang ada dengan
rasa senang hati. Sedangkan kerja adalah segala aktivitas manusia yang dilakukan
untuk menggapai tujuan yang telah ditetapkannya. Jadi yang dimaksud disiplin
kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk mengubah suatu
perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meingkatkan kesadaran dan kesediaan
seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma social yang
berlaku.
Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk
berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu
perilaku dan untuk meningkatkan kesadaran juga kesediaan seseorang agar
menaati semua peraturan dan norma sosial yang berlaku di suatu perusahaan.
Rivai (2018:599).
Afandi(2018:11) Disiplin kerja adalah suatu tata tertib atau peraturan yang
dibuat oleh manajemen suatu organisasi, disahkan oleh dewan komisaris atau
pemilik modal, disepakati oleh serikat pekerja dan diketahui oleh Dinas Tenaga
Kerja seterusnya orang-orang yang tergabung dalam organisasi tunduk pada tata
tertib yang ada dengan rasa senang hati, sehingga tercipta dan terbentuk melalui
proses dari serangkaian perilaku yang menunjukkan nilai-nilai ketaatan,
kepatuhan, keteraturan dan ketertiban
Disiplin pada dasarnya merupakan tindakan manajemen untuk mendorong
agar para anggota organisasi dapat memenuhi berbagai ketentuan dan peraturan
yang berlaku dalam suatu organisasi, yang di dalamnya mencakup:
1) adanya tata tertib atau ketentuan-ketentuan
2) adanya kepatuhan para pengikut
3) adanya sanksi bagi pelanggar
Selanjutnya, menurut Hamali (2019:214) disiplin adalah sebagai kekuatan
yang berkembang di dalam tubuh karyawan dan menyebabakan karyawan dapat
menyesuaiakan diri dengan sukarela pada keputusan peraturan, dan nilai-nilai
tinggi dari pekerjaan dan perilaku.

Menurut Koesomowidjojo (2017:33) indikator beban kerja diantaranya:

1. Kondisi Pekerjaan
   Kondisi pekerjaan yang dimaksud adalah bagaimana seorang karyawan memahami
   pekerjaan tersebut dengan baik. Oleh karena itu, perusahaan hendaknya telah
   memiliki dan memberikan sosialisasi SOP (Standard Operating Procedur) kepada
   semua unsur di dalam perusahaan.
2. Penggunaan Waktu Kerja
   Waktu kerja yang sesuai dengan SOP dapat meminimalisir beban kerja
   karyawan
3. Target yang Harus Dicapai
   Dibutuhkan penetapan waktu dalam menyelesaikan volume pekerjaan
   tertentu pada masing-masing karyawan yang jumlahnya tentu berbeda satu
   sama lain.

Menurut Koesomowidjojo (2017:24) faktor-faktor yang mempengaruhi
beban kerja yaitu faktor internal dan faktor eksternal :

1. Faktor Internal
   Merupakan faktor yang berasal dari dalam tubuh akibat dari reaksi beban
   kerja eksternal seperti jenis kelamin, usia, postur tubuh, status kesehatan, dan
   motivasi, kepuasan maupun persepsi
2. Faktor Eksternal
   Merupakan faktor yang berasal dari luar tubuh karyawan seperti :
   a. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja yang nyaman tentunya akan berpengaruh terhadap
   kenyamanan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Akan tetapi
   apabila lingkungan kerja dalam hal penerangan cahaya yang kurang
   optimal, suhu ruang yang panas, debu, asap, dan kebisingan tentunya akan
   membuat ketidaknyamanan bagi karyawan.
   b. Tugas-tugas Fisik
   Tugas-tugas fisik yang dimaksud adalah hal-hal yang berhubungan dengan
   alat-alat dan sarana bantu dalam menyelesaikan tanggung jawab pekerjaan
   (sarana dan prasarana dalam bekerja).
   c. Organisasi Kerja
   Karyawan tentunya membutuhkan jadwal kerja yang teratur dalam
   menyelesaikan pekerjaannya sehingga lamanya waktu bekerja, shift kerja,
   istirahat. Perencanaan karier hingga penggajian akan turut memberikan
   kontribusi terhadap beban kerja yang dirasakan masing-masing karyawan

Menurut Koesomowidjojo (2017:22) terdapat dua jenis beban kerja yaitu
diantaranya :

1. Beban kerja kuantitatif yaitu menunjukkan adanya jumlah pekerjaan besar
   yang harus dilaksanakan seperti jam kerja yang cukup tinggi, tekanan kerja
   yang cukup besar, atau berupa besarnya tanggung jawab atas pekerjaan yang
   diampunya.
2. Beban kerja kualitatif yaitu berhubungan dengan mampu tidaknya pekerja
   melaksanakan pekerjaan yang diampunya

Beban kerja adalah tugas-tugas yang diberikan pada tenaga kerja atau
karyawan untuk diselesaikan pada waktu tertentu dengan menggunakan
keterampilan dan potensi dari tenaga kerja.
Koesomowidjojo, (2017:21) Beban kerja merupakan suatu proses dalam
menetapkan jumlah jam kerja sumber daya manusia yang bekerja, digunakan, dan
dibutuhkan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan untuk kurun waktu tertentu.
Menurut Menurut Vanchapo (2020:1) Beban kerja merupakan sebuah
proses atau kegiatan yang harus segera diselesaikan oleh seorang pekerja dalam
jangka waktu tertentu. Apabila seorang pekerja mampu menyelesaikan dan
menyesuaikan diri terhadap sejumlah tugas yang diberikan, maka hal tersebut
tidak menjadi suatu beban kerja. Namun, jika pekerja tidak berhasil maka tugas
dan kegiatan tersebut menjadi suatu beban kerja.
Dari beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa beban kerja
adalah sejumlah aktivitas/pekerjaan yang diberikan kepada karyawan dengan
kapasitas beban pekerjaan yang berlebih dan harus diselesaikan sesuai dengan
waktu yang telah ditetapkan.
2.1.3.2. Tujuan dan Manfaat Analisis Beban Kerja
Tujuan adanya analisis beban kerja diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Penataan atau penyempurnaan struktur organisasi.
2. Penilaian prestasi kerja jabatan dan prestasi kerja unit.
3. Bahan penyempurnaan sistem dan prosedur kerja.
4. Sarana peningkatan kinerja kelembagaan.
5. Penyusunan daftar karyawan.
6. Penyusunan rencana kebutuhan karyawan dari unit yang berlebihan ke unit
   yang kekurangan.
   Analisis beban kerja dilaksanakan untuk memperoleh dan mengetahui
   besarnya beban kerja relatif dari seseorang karyawan, jabatan, unit kerja, bahkan
   suatu organisasi secara keseluruhan. Hasil dari analisis beban kerja nantinya
   diharapkan dapat meningkatkan kualitas para karyawan, mengelola sumber daya
   manusia dalam organisasi serta melakukan penyempurnaan maupun penyusunan
   dalam prosedur kerja. Berikut ini adalah manfaat melakukan analisis beban kerja
   (Koesomowidjojo,2017:91) :
7. Penentuan jumlah kebutuhan karyawan.
8. Melakukan proses yang terorganisir dalam melakukan penambahan atau
   pengurangan karyawan.
9. Melakukan penyempurnaan tugas dalam jabatan-jabatan yang ada pada setiap
   organisasi.
10. Melakukan perhitungan beban kerja karyawan dalam satu periode tertentu.
11. Penyempurnaan SOP (Standard Operating Procedure).
12. Penyempurnaan struktur organisasi.
13. Pengukuran waktu kerja dan melakukan penentuan standar waktu dalam
    menyelesaikan tugas.

Menurut Mahadika (2019:4) yang menjadi indikator-indikator lingkungan
kerja yaitu:

1. Lingkungan Kerja Fisik
   Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat
   disekitar tempat kerja dan dapat mempengaruhi karyawan. Ada beberapa
   kondisi fisik dari tempat kerja yang baik, yaitu:
   a. Penerangan
   Cahaya atau penerangan sangat besar manfaat bagi karyawan, guna
   mendapat keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh sebab itu perlu
   diperhatikan (cahaya) yang terang tapi tidak menyilaukan. Cahaya yang
   kurang jelas dapat menyebabkan pekerjaan akan melambat. Banyak
   mengalami kesalahan, dan pada akhirnya menyebabkan kurang efisien
   dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai.
   b. Suhu
   Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai
   temperatur berbeda. Tubuh manusia selalu berusaha mempertahankan
   keadaan normal, dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga dapat
   menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi diluar tubuh.
   c. Udara
   Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh makhluk hidup untuk
   menjaga kelangsungan hidup, proses metabolisme. Udara disekitar
   dikatakan kotor apabila kadar oksigen dalam udara telah berkurang dan
   telah bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya bagi
   Kesehatan tubuh. Dengan cukup oksigen disekitar tempat kerja, ditambah
   dengan pengaruh secara psikologis akibat adanya tanaman disekitar tempat
   kerja, keduanya akan memberikan kesejukan dan kesegaran pada jasmani.
   Rasa sejuk dan segar selama bekerja akan membantu mempercepat
   pemulihan tubuh akibat lelah setelah bekerja.
   d. Suara Bising
   Salah satu polusi yang cukup menyibukkan untuk para pakar adalah
   kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Kebisingan
   dalam jangka panjang dapat mengganggu ketenangan bekerja, merusak
   pendengaran, dan menimbulkan kesalahan komunikasi. Karena pekerjaan
   membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya dihindari agar
   pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan efisien sehingga
   produktivitas kerja meningkat.
   e. Bau-bauan di tempat kerja
   Adanya bau-bauan ditempat kerja dapat dianggap sebagai pencemaran
   karena dapat mengganggu konsentrasi bekerja. Pemakaian air conditioner
   (AC) yang tepat merupakan salah satu cara yang dapat digunakan untuk
   menghilangkan bau-bauan yang mengganggu disekitar tempat kerja.
   f. Keamanan kerja
   Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan
   aman, perlu diperhatikan adanya keberadaannya. Salah satu upaya menjaga
   keamanan di tempat kerja dapat memanfaatkan tenaga satuan petugas
   keamanan (SATPAM).
2. Lingkungan Kerja Non Fisik
   Lingkungan kerja non fisik adalah lingkungan kerja yang menyenangkan
   dalam arti terciptanya hubungan kerja yang harmonis antara karyawan dan
   atasan, karena pada hakekatnya manusia dalam bekerja tidak hanya mencari
   uang saja, akan tetapi bekerja merupakan bentuk aktivitas yang bertujuan
   untuk mendapatkan kepuasan. Lingkungan kerja non fisik, diantaranya:
   a. Hubungan antar karyawan
   Hubungan kerja sesama pegawai maupun dengan pimpinan termasuk
   dalam indikator lingkungan kerja. Kualitas hubungan antar pegawai yang
   baik dapat berdampak pada peningkatan produktivitas kerja sekaligus
   kekompakan dalam internal perusahaan. Penyelenggaraan kegiatan seperti
   outbound perusahaan termasuk salah satu upaya untuk meningkatkan
   kualitas hubungan sesama pegawai dan pimpinan dalam perusahaan.
   Dengan membentuk tim yang solid, perusahaan bisa fokus pada target
   yang ingin dicapai bersama-masa.
   b. Hubungan dengan atasan
   Hubungan atasan dengan karyawannya harus dijaga dengan baik dan harus
   saling menghargai antara atasan dengan bawahan. Dengan saling
   menghargai maka akan menimbulkan rasa hormat diantara individu
   masing-masing

Afandi (2018:66) Secara umum ada beberapa faktor yang mempengaruhi
lingkungan kerja terdiri dari lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja psikis,
antara lain:

1. Faktor lingkungan kerja Fisik
   Faktor lingkungan fisik adalah lingkungan yang berada disekitar pekerja itu
   sendiri. Kondisi di lingkungan kerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja
   karyawan yang meliputi:
   a. Rencana Ruang Kerja
   Meliputi kesesuaian pengaturan dan tata letak peralatan kerja, hal ini
   berpengaruh besar terhadap kenyamanan dan tampilan kerja karyawan.
   b. Rancangan Pekerjaan
   Meliputi peralatan kerja dan prosedur kerja atau metode kerja, peralatan
   kerja yang tidak sesuai dengan pekerjaannya akan mempengaruhi
   kesehatan hasil kerja karyawan.
   c. Kondisi Lingkungan Kerja
   Penerangan dan kebisingan sangat berhubungan dengan kenyamanan para
   pekerja dalam bekerja.
   Sirkulasi udara, suhu ruangan dan penerangan yang sesuai sangat
   mempengaruhi kondisi seseorang dalam menjalankan tugasnya.
   d. Tingkat Visual Pripacy dan Acoustical Privacy
   Dalam tingkat pekerjaan tertentu membutuhkan tempat kerja yang dapat
   memberi privasi bagi karyawannya. Yang dimaksud privasi disini adalah
   sebagai “keleluasan pribadi” terhadap hal-hal yang menyangkut dirinya
   dan kelompoknya. Sedangkan acoustical privasi berhubungan dengan
   pendengaran.
2. Faktor Lingkungan Psikis
   Faktor lingkungan psikis adalah hal-hal yang menyangkut dengan hubungan
   sosial dan keorganisasian. Kondisi psikis yang mempengaruhi kepuasan kerja
   karyawan adalah:
   a. Pekerjaan Yang Berlebihan
   Pekerjaan yang berlebihan dengan waktu yang terbatas atau mendesak
   dalam penyelesaian suatu pekerjaan akan menimbulkan penekanan dan
   ketegangan terhadap karyawan, sehingga hasil yang didapat kurang
   maksimal.
   b. Sistem Pengawasan Yang Buruk
   Sistem pengawasan yang buruk dan tidak efisien dapat. menimbulkan
   ketidak puasaan lainnya, seperti ketidak stabilan suasana politik dan
   kurangnya umpan balik prestasi kerja.
   c. Frustasi
   Frustasi dapat berdampak pada terhambatnya usaha pencapaian tujuan,
   misalnya harapan perusahaan tida sesuai dengan harapan karyawan,
   apabila hal ini berlangsung terus menerus akan menimbulkan frustasi bagi
   karyawan.

Afandi (2018:71) Manfaat lingkungan kerja adalah menciptakan gairah
kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu,manfaat yang
diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan
dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar
yang benar dan dalam skala waktu yang ditentukan.

Lingkungan kerja adalah sesuatu yang ada disekitar para pekerja/karyawan
yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dalam melaksanakan
pekerjaannya sehingga akan diperoleh hasil kerja yang maksimal,dimana dalam
lingkungan kerja tersebut terdapat fasilitas kerja kerja yang mendukung karyawan
dalam penyelesaian tugas yang dibebankan kepada karyawan guna menigkatkan
kerja karyawan dalam suatu perusahaan. Afandi (2018:66)
Menurut Pawirosumarto (2017:519), lingkungan kerja memiliki pengaruh
yang positif dan siginifikan terhadap kepuasan kerja pegawai. Kondisi lingkungan
kerja yang dikatakan baik apabila karyawan mendapatkan suasana yang aman,
nyaman dan sehat agar semua pekerjaan yang dilakukan dapat diselesaikan secara
optimal, cepat dan baik.
Nitisemito (2018:183), mengungkapkan bahwa lingkungan kerja merupakan
segala yang ada dilingkungan sekitar para pekerja serta yang dapat mempengaruhi
dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya, misalnya
kebersihan, musik, dan lain-lain.

Afandi (2018:82) Adapun indikator-indikator kepuasan kerja meliputi
antara lain:

1. Pekerjaan
   Isi pekerjaan yang dilakukan seseorang apakah memiliki elemen yang
   memuaskan
2. Upah
   Jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksanaan
   kerja apakah sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan adil.
3. Promosi
   Kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan.
4. Pengawas
   Seseorang yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam
   pelaksanaan kerja
5. Rekan Kerja
   Rekan kerja yang saling membantu dalam menyelesaikan pekerjaan

Afandi (2018:73) ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan
kerja, yaitu sebagai berikut:

1. Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment)
   Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan
   kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
2. Perbedaan (Discrepancies)
   Kepuasan merupakan suatu hail memenuhi harapan. Pemenuhan harapan
   mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang diperoleh
   individu dari pekerjaannya. Bila harapan lebih besar dari apa yang diterima,
   orang akan tidak puas. Sebaliknya individu akan puas bila menerima manfaat
   diatas harapan.
3. Pencapaian nilai (Value attainment)
   Kepuasan merupakan hail dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan
   nilai kerja individual yang penting.
4. Keadilan (Equity)
   Kepuasan merupakan fungi dari seberapa adil individu diperlakukan di
   tempat kerja.
5. Budaya Organisasi (Organization Culture)
   Dalam sebuah organisasi yang terjalin budaya kerja yang baik dan harmonis
   maka pegawai akan merasa puas bekerja dan berupaya bekerja dengan baik.

Nitisemito (2019:89) Suatu perusahaan mampu mempengaruhi kepuasan
kerja maka akan memperoleh banyak manfaat, berikut lima manfaat kepuasan
kerja:

1. Pekerja akan lebih cepat diselesaikan
   Pekerjaan lebih cepat diselasaikan hal tersebut sangat berperan dalam
   membuat karyawan menjadi puas disamping itu pekerjaan yang lebih cepat
   diselesaikan mengurangi beban kerja.
2. Kerusakan akan dapat dikurangi
   Kerusakan dapat dikurangi dengan maksud pekerjaan yang memiliki risiko
   dapat dikurangi sehingga dapat mmbuat kepuasan karyawan dalam bekerja
3. Absensi dapat diperkecil
   Kepuasan kerja karyawan sangat berpengaruh pada absensi dimana jika
   kepuasan kerja karyawan tinggi tingkat absensi akan terus turun diarenakan
   karyawan bersemangat
4. Perpindahan karyawan dapat diperkecil
   Perpindahan karyawan diperkecil dikarenakan karyawan meras pas dan
   senang dengan pekerjaan yang dilakukan
5. Produktivitas kerja dapat ditingkatkan
   Profuktivitas kerja dapat meningkat dikarenakan adanya semangat kerja yang
   dipacu kepuasan kerja karyawan yang terbilang tinggi.

Kepuasan kerja adalah suatu efektifitas atau respons emosional terhadap
berbagai aspek pekerjaan. Seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan
atau tidaknya pekerjaan mereka. Sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang
menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan
jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Afandi (2018:73).
Kepuasan kerja adalah suatu sikap karyawan terhadap pekerjaan yang
berhubungan dengan situasi kerja, kerja sama antar karyawan, imbalan yang
diterima dalam kerja, dan hal-hal yang menyangkut faktor fisik dan psikologis
Edy Sutrisno (2019:74).
Handoko (2020:193) mendefinisikan kepuasan kerja adalah pendapatan
karyawan yang menyenangkan atau tidak mengenai pekerjaannya, perasaan itu
terlihat dari perilaku baik karyawan terhadap pekerjaan dan semua hal yang
dialami lingkungan kerja.
Sehingga dapat disimpulkan pengertian kepuasan kerja adalah sikap yang
positif dari tenaga kerja meliputi perasaan dan tingkah laku terhadap pekerjaanya
melalui penilaian salah satu pekerjaan sebagai rasa menghargai dalam mencapai
salah satu nilai-nilai penting pekerjaan.

Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada lima
indikator, yaitu (Robbins, 2012):

Kemandirian, merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat
menjalankan fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana
karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab
karyawan terhadap kantor.

Kualitas, kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas
pekerjaanyang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan
kemampuan karyawan.

Kuantitas, merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti
jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

Ketepatan waktu, merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal eaktu yang
dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan
waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.

Efektivitas, merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang,
teknologo, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap
unit dalam penggunaan sumber daya.

Kinerja seseorang dipengaruhi beberapa faktor, berikut ini faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja:

1. Efektifitas dan Efisiensi
   Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa
   kegiatan tersebutefektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan
   menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan
   walaupun efektif dinamakan tidak efisien. Sebaliknya bila akibat yang dicari-cari
   tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efisien (Prawirosentono, 2015)
2. Otoritas (Wewenang)
   Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dari suatu
   organisasi formal yang dimiliki seorang anggota yang lain untuk melakukan suatu
   kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono, 2015). Perintah
   tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam
   organisasi tersebut.
3. Disiplin
   Disiplin adalah taat kepada hukum dan peratutan yang berlaku (Prawirosentono,
   2015). Jadi, disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam
   menghormati perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
4. Inisiatif
   Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide
   untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisas

Kinerja berasal dari kata job performance yang berarti prestai kerja atau
prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh sesorang. Pengertian kinerja adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yabg diberikan kepadanya.
Kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses (Nurlaila,2012).
Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kualitas dan
kuantitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang
melakukan pekerjaan(Luthans, 2012).
Kinerja merupakan prestasi kerja,yaitu perbandingan antara hasil kerja
dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 2012). Kinerja adalah hasil kerja baik
secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan (Mangkunegara, 2015).
Mathis dan Jackson (2012) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah
apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah
keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau
organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di
perusahaan tersebut.

Sebagai anggota atau karyawan dalam suatu organisasi yang memiliki
komitmen tinggi terhadap organisasinya adalah karyawan yang memiliki loyalitas
tinggi. Menurut Greenberg dan Baron dalam Chaterina (2012) mengatakan bahwa
komitemn organisasi adalah karyawan atau individu yang lebih stabil dan lebih
produktif sehingga pada akhirnya akan lebih menguntungkan bagi organisasi.
Komitmen kepada organiasi tidak hanya memiliki arti yang lebih dari sekedar
loyalitas yang pasif, tetapi melibatkan suatu keinginan karyawan yang sangat tinggi
pada organisasi untuk mengabdi dan memperjuangkan organisasi secara maksimal.
Luthans dalam Prihantoro (2012) mengartikan komitmen oranisasi adalah
merupakan sikap yang menunjukkan dimana loyalitas karyawan dan merupakan
berkelanjutan bagaimana seseorang atau individu dalam suatu organisasi
mengespresikan perhatian mereka kepada kesuksesan suatu organisasi tersebut
serta kebaikan dan kemajuan organisasinya.
Menurut Soegihartono (2012) mengatakan bahwa komitmen organisasi
dapat dipandang sebagai suatu keadaan yang mana seorang individu atau karyawan
memihak pada suatu organisasi tertent dan tujuan-tujuannya, serta memiliki niat
angat tinggi dan baik untuk memelihara keanggotaanya dalam organisasi tersebut.
Demikian tingkat komitmen yang tinggi menunjukkan bahwa tingkat
kepemihakkan karyawan atau individu terhadap organisasi yang
mempekerjakannya.
Cristina dan Maren (2010) menyimpulkan bahwa komitmen organisasi
merupakan kekuatan yang bersifat relatif dari karyawan dalam mengidentifikasi
keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi tersbut. Dengan keterlibatan
karyawan secara maksimal dan memetingkan kepentingan suatu organisasi atau
perusahaan secara keseluryhan, maka disitulah terbukti bahwa komitmen yang
dimiliki individu pada organisasi sangat tinggi. Dalam studi manajemen sumber
daya manusia, komitmen organisasional sebagai salah satu aspek yang dapat
mempengaruhi kemajuan organisasi tersebut dalam meningkatkan kualita
produktivitas dalam organisasi tersebut.
Priantoro (2012) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah karyawan
yang memiliki keterlibatan tinggi atas organisasi yang diikuti yang akan
berpengaruh pada kinerja karyawan tersebut yang berhubungan sangat signifikan
positif pada kinerja karyawan.
Thamrin (2012) menyatakan komitmen organisasi adalah loyalitas
karyawan untuk organisasi dan proses yang berkesinambungan sangat tinggi
dimana juga karyawan berpartisipasi tinggi dalam menyatakan perhatian atas
organisasi yang berpengaruh pada keberadaan dan keberhasilan organisasi tersebut.

Disiplin kerja memiliki dampak yang kuat pada suatu organisasi untuk
mencapai keberhasilan. Disiplin kerja dapat diukur dengan lima indikator sebagai
berikut ( Rivai, 2011 ) :

1. Kehadiran. Hal ini menjadi indikator yang mendasar untuk mengukur kedisiplinan,
   dan biasanya karyawan yang memiliki disiplin kerja rendah terbiasa untuk
   terlambat dalam bekerja.
2. Ketaatan pada peraturan kerja. Karyawan yang taat pada peraturan kerja tidak akan
   melalaikan prosedur kerja dan akan selalu mengikuti pedoman kerja yang
   ditetapkan perusahaan.
3. Ketaatan pada standar kerja. Hal ini dapat dilihat dari besarnya tanggungjawab
   karyawan terhadap tugas yang diamanahkan kepadanya.
4. Tingkat kewaspadaan tinggi. Karyawan memiliki kewaspadaan tinggi akan selalu
   berhati-hati, penuh perhitungan dan ketelitian dalam bekerja, serta selalu
   menggunakan sesuatu secara efektif dan efisien.
5. Bekerja etis. Beberapa karyawan mungkin melakukan tindakan yang tidak sopan
   ke pelanggan atau terlibat dalam tindakan yang tidak pantas. Hal ini merupakan
   salah satu bentuk tindakan indisipliner, sehingga bekerja etis sebagai salah satu
   wujud dari disiplin kerja karyawan.
   Sedangkan menurut Sutrisno (2009), terdapat empat indikator disiplin kerja,
   antara lain :
6. Taat terhadap aturan waktu. Dilihat dari jam masuk kerja, jam pulang, dan jam
   istirahat yang tepat waktu sesuai dengan aturan yang berlaku di perusahaan.
7. Taat terhadap peraturan perusahaan. Peraturan dasar tentang cara berpakaian, dan
   bertingkah laku dalam pekerjaan.
8. Taat terhadap aturan perilaku dalam pekerjaan. Ditunjukkan dengan cara-cara
   melakukan pekerjaan-pekerjaan sesuai dengan jabatan, tugas, dan tanggung jawab
   serta cara berhubungan dengan unit kerja lain.
9. Taat terhadap peraturan lainnya di perusahaan. Aturan tentang apa yang boleh dan
   apa yang tidak boleh dilakukan oleh para pegawai dalam perusahaan

Disiplin kerja merupakan perilaku seseorang yang sesuai dengan peraturan
prosedur kerja yang ada (Tohardi, 2012). Disiplin kerja adalah suatu alat yang
digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka
bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk
meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan
perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku (Rivai, 2011). Kedisiplinan
adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan
norma-norma sosial yang berlaku (Hasibuan, 2014).
Disiplin kerja adalah perilaku seseorang yang sesuai dengan peraturan,
prosedur kerja yang ada atau disiplin adalah sikap, tingkah laku dan perbuatan yang
sesuai dengan peraturan dari organisasi baik tertulis maupun yang tidak tertulis (
Sutrisno, 2009 ).