Tag: Konsultasi Skripsi

Menurutut Robbins (2014:230), menyatakan bahwa untuk
mengindikasikan faktor-faktor penting kepuasan kerja yaitu:
1) Pekerjaan yang menantang
Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan
mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai
betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara
mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang
menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan
frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang,
kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasaan.
2) Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi
yang mereka presepsikan sebagai adil, tidak kembar arti, dan segaris
dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang
didasarkan pada tuntunan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan
standart pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan
kepuasan. Tentu saja, tidak semua orang mengejar uang.Banyak orang
bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi
yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau
mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka
lakukan dan jam-jam kerja. Tetap kunci yang tuntunan pekerjaan, tingkat
ketrampilan individu, standart pengupahan komunitas, kemungkinan
besar akan dihasilkan kepuasaan. Tetap kunci yang menakutkan upah
dengan kepuasaan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih
penting adalah presepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha
mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak dan status
sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang
mempresepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil
kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3) Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi
memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik
yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperature (suhu), cahaya,
kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak ekstrem (terlalu
banyak atau sedikit).
4) Rekan kerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih dari pada sekedar uang atau prestasi
yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga
mengisi kebutuhan akan interkasi sosial. Oleh karena itu tidaklah
mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung
menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seseorang
juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umunya studi
mendapatkan bahwa kepuasaan karyawan ditingkatkan. Bila penyedia
langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk
kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan
suatu minat pribadi pada mereka.
5) Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada umumnya, orang yang tipe kepribadiannya sama dan sesuai
dengan pekerjaan yang mereka pilih, seharusnya mempunyai kemampuan
yang tepat untuk memenuhi tuntunan pekerjaan mereka. Dengan
demikian, akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan
tersebut.

Banyak batasan pengertian yang diberikan para ahli dalam hal kepuasan
kerja, yang berbeda-beda satu dengan lainya. Namun demikian perbedaan itu
hanya tersirat dalam dimensi pendekatanya, sedangkan secara prinsip
mengandung satu kaidah pemahaman.
Pada dasarnya, kepuasan kerja menyangkut sikap seseorang terhadap
lingkungan di mana dia bekerja. Semakin positif sikapnya terhadap perkerjaan,
maka ia akan semakin merasa puas. Begitu juga sebaliknya, semakin negatif
sikapnya terhadap lingkungan kerja di sekitarnya, ia merasa tidak puas.
Manajer seharusnya senantiasa memperhatikan kepuasan kerja pada
karyawannya, karena hal ini bisa mempengaruhi absensi, perputaran tenaga
kerja, semangat kerja, timbulnya keluhan-keluhan dan masalah sumber daya
manusia vital lainya. Mengenai batasan atau definisi kepuasan kerja belum
terdapat keseragaman, walaupun demikian sebenarnya tidaklah terdapat
perbedaan prinsip diantaranya beberapa batasan/devinisi kepuasan kerja
tersebut.
Menurut Tiffin dalam Moch.As’ad (2004) mengungkapkan bahwa
“kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap
pekerjaanya, situasi kerja, dan kerjasama antara pimpinan dengan
karyawan”.Jadi kepuasan bisa dilihat dari sikap karyawan dengan
lingkunganya.
Hasibuan (2003:158), bahwa “kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangi dan mencintai pekerjaanya”.Sikap ini dicerminkan oleh moral
kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja.Kepuasan kerja dinikmati dalam
pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan.
Robbins (2006:152), bahwa “kepuasan kerja adalah suatu sikap umum
seorang individu terhadap pekerjaanya. Pekerjaan menuntut interkasi dengan
rekan kerja, atasan, peraturan, dan kebijakan organisasi, standar kinerja, kondisi
kerja, dan sebagainya. Seseorang tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan
sikap positif terhadap kerja itu. Sebaliknya, sesorang yang tidak puas dengan
pekerjaanya menunjukan sikap negative terhadap kerja itu”.

Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individu. Setiap individu
akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan situasi nilainilai yang berlaku pada dirinya. Semakin banyak aspek-aspek dalam pekerjaan
yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan
yang dirasakannya dan sebaliknya. Hal ini sependapat dengan Howell dan
Dipbboye (dalam Munandar 2008) kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari
derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari
pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan kerja mencerminkan sikap tenaga kerja
terhadap pekerjaannya.
Menurut W. Newstrom dan Keith Davis (dalam Hadari Nawawi, 2003)
kepuasan kerja adalah perasaan dan emosi senang atau tidak yang dimiliki pekerja
terhadap pekerjaannya. Kepuasaan kerja adalah suatu sikap yang efektif berupa
perasaan yang relatif menyukai atau tidak menyukai sesuatu (yang terlihat dari
komentar pekera, misalnya dengan menyatakan: “saya menikmati /menyukai
berbagai variasi yang terdapat di dalam tugas-tugas yang harus saya kerjakan”).
Kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari individu terhadap
pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerja sama antara pimpinan organisasi dengan
anggotanya dan antara individu dengan sesama individu dan kesejahteraan.
Seorang pemimpin memiliki peran menentukan program kegiatan
yangdidasarkan pada asumsi dasar organisasi, atau konsep manajemen yang
digunakanseperti Six`Sigma.Bila perilaku bawahan sesuai denganprogram yang
telah digariskan oleh pimpinan maka nilai yang diperolehnya adalahtinggi, dan
sebaliknya bila perilaku individu dalam organisasi jauh dari
kebenaransebagaimana yang dituangkan dalam program kerja oleh pemimpin,
maka disitunilainya rendah.Dengan demikian budaya diciptakan oleh
pemimpinnya (Schein, dalam Hdari Nawawi 2003).Fenomena ini bisa dikatakan
mirip dengan fase pertumbuhan organisasi yangdikemukakan oleh Greiner (1972),
khususnya pada fase pertumbuhan yang ke duadimana suatu organisasi itu
tumbuh atas dasar petunjuk (direction) dari seorangpemimpin yang telah
disepakati oleh organisasi tersebut.
Kepemimpinan merupakan kegiatan sentral didalam sebuah kelompok
(organisasi), dengan seorang pemimpin puncak sebagai figur sentral yang
memiliki wewenang dan tanggung jawab dalam mengefektifkan organisasi untuk
mencapai tujuannya.

Menurut Khun Chin Sophonpanich dalam (Abu Ahmadi 2007) aspekaspek budaya organisasi antara lain :
a. Ketekunan (dilligency)
b. Ketulusan (sincerity)
c. Kesabaran (patience)
d. Kewirausahaan (entrepreneurship).
Sedangkan Amnuai dan Schien (dalam Achmad Sobirin 2007)membagi
budaya organisasi kedalam beberapa aspek, yaitu :
a. Aspek kualitatif (basic)
b. Aspek kuantitatif (shared) dan aspek terbentuknya
c. Aspek komponen (assumption dan beliefs),
d. Aspek adaptasi eksternal (eksternal adaptation)
e. Aspek Integrasi internal (internal integration) sebagai proses
penyatuan budaya melalui asimilasi dari budaya organisasi yang
masuk dan berpengaruh terhadap karakter anggota.
Lebih jelas lagi diungkapkan oleh Desmondgraves (dalam Hasibuan 2007)
mencatat sepuluh item research tool (dimensi kriteria, indikator) budaya
organisasi yaitu :
a. Jaminan diri (Self assurance)
b. Ketegasan dalam bersikap (Decisiveness)
c. Kemampuan dalam pengawasan (Supervisory ability)
d. Kecerdasan emosi (Intelegence)
e. Inisatif (Initiative)
f. Kebutuhan akan pencapaian prestasi (Need for achievement)
g. Kebutuhan akan aktualisasi diri (Need for self actualization)
h. Kebutuhan akan jabatan/posisi (Need for power)
i. Kebutuhan akan penghargaan (Need for reward)
j. Kebutuhan akan rasa aman (Need for security).
Menurut Robbins (2003), Aspek-aspek budaya organisai adalah :

1. Identitas Keanggotaan, dimana anggota (pegawai) mengidentifikasi
   dengan organisasi secara keseluruhan
2. Penekanan Kelompok, tingkat dimana aktivitas kerja diorganisasikan
   dalam kelompok dari pada individu
3. Fokus Pada Manusia, keputusan manajemen dibuat dengan
   mempertimbangkan akibat bagi performansi pegawai
4. Integrasi Unit, tingkat dimana unit-unit dalam organisasi didorong
   untuk berprestasi dalam suatu koordinasi
5. Kontrol, tingkat kepengawan yang digunakan untuk mengontrol
   perilaku pegawai
6. Toleransi Resiko,tingkat dalam karyawan atau anggota didorong
   untuk agresif, inovatif dan berani mengambil resiko
7. Kriteria Penghargaan, yaitu alokasi penghargaan (peningkatan upah,
   promosi) didasarkan atas performansi karyawan daripada senioritas,
   favoritas ataupun rasa tidak suka
8. Toleransi Konflik, yaitu tingkat dimana pegawai didorong untuk
   terbiasa dengan perbedaan dan terbuka dengan kritik
9. Hasil Akhir, yaitu tingkat dimana organisasi memusatkan pada hasil
   yang dicapai dengan cara-cara kreatif dan produktif
10. Fokus Pada Sistem Terbuka,yaitu tingkat dimana organisasi
    memonitor dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi
    dilingkungan luarnya

Menurut Paul Bate, (dalam Achamd Sobirin, 2007) yaitu:

1. Budaya sebagai pembeda antara kita dengan mereka
   Munculnya perbedaan sikap “kita versus mereka” tidak lain karena
   budaya masing-masing dianggap berbeda.
2. Budaya sebagai pembentuk identitas diri
   Sebagaimana kita ketahui organisasi sering disiebut sebagai artificial
   being, bisa diperlakukan seolah-olah seperti manusia dan memiliki
   sifat-sifat manusia. Oleh karena itu layaknya seorang manusia,
   organisasi juga dianggap memunyai tata nilai, karakter dan identitas
   diri.
3. Budaya sebagai perekat organisasi
   Organisasi seolah-olah layaknya sebuah keluarga besar dimana masingmasing anggota keluarga memliki tanggung jawab yang sama, saling
   peduli diantara mereka, saling berbagi, saling berpengalaman, saling
   mengkaitkan jika ada yang salah dan saling melindungi ketika ada
   ancaman dari luar.
4. Budaya sebagai alat kontrol
   Organisasi tidak akan bisa berjalan dengan baik jika organisasi tersebut
   tidak mempunyai sistem pengendalian, aktivitas-akitvitas oragnisasi
   berjalan sendiri-sendiri tanpa ada yang mengarahkan dan
   mengkoordinasikannya. Demikian juga efisiensi dan efektivitas
   organisasi sangat bergantung pada berfungsi tidaknya sistem
   pengendalian tersebut.
5. Budaya sebagai liability
   Budaya organisasi selalu mempunyai kesan yang berdampak positif
   terhadap kehidpan organisasi. Namun jika kita salah dalam memahami
   dan mengaplikasikan budaya organisasi bisa terjadi sebaliknya, budaya
   organisasi justru menjadi faktor penghambat dalam kehidupan
   organisasi.
   Budaya organisasi mempunyai empat fungsi (dalam Robins 2003) yaitu :
6. Memberikan identitas organisasi kepada karyawannya.
   Salah satu cara untuk mempromosikan inovasi adalah dengan
   mendukung riset dan pengambangan produk dan jasa baru.
7. Memudahkan komitmen kolektif.
   Salah satu nilai perusahaan adalah untuk menjadi sebuah perusahaan
   dimana para karyawannya bangga menjadi bagian dirinya.
8. Mempromosikan stabilitas sistem sosial.
   Stabilitas sistem sosial mencerminkan taraf di mana lingkungan kerja
   dirasakan positif dan mendukung, dan konflik serta perubahan diatur
   dengan efektif.
   Fungsi budaya organisasi menurut Wheelen & Humenger (dalam Ardana,
   2009) adalah
   a. Membantu menciptakan rasa memiliki jati diri bagi pekerja.
   b. Dapat dipakai untuk mengembangkan kekuatan pribadi dengan
   peusahaan.
   c. Membantu stabilitas perusahaan sebagai sistem sosial.
   d. Menjadi pedoman perilaku, sebagai hasil dari norma-norma perilaku
   yang sudah dibentuk.
   Selain itu fungsi budaya organisasi menurut Rivai (2008) adalah :
   a. Budaya memunyai peran menetapkan suatu tapal batas artinya budaya
   menciptakan perbedaan yang jelas antara suatu organisasi dengan
   organisasi lainnya.
   b. Budaya memberikan identitas bagi anggota organisasi.
   c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih puas pada
   kepentingan individu.
   d. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang
   memadu serta membentuk sikap dan perilaku karyawan.

Menurut Killmann dkk (dalam Sjahril Effendi 2012) budaya organisasi
dapat didefenisikan sebagai perangkat sistem nilai-nilai (values), keyakinankeyakinan (beliefs), asumsi-asumsi (asumptions), atau norma-norma yang telah
lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai
pedoman perilaku dan pemecahan masalah-masalah organisasinya.
Menurut Jerome Want (dalam Sjahril Effendi 2012) menyatakan bahwa
budaya organisasi adalah sebuah sistem keyakinan kolektif yang dimiliki orang
dalam organisasi tentang kemampuan mereka bersaing dipasar, dan bagaimana
mereka bertindak dalam sistem keyakinan tersebut untuk memberikan nilai
tambah produk dan jasa dipasar (pelanggan) sebagai imbalan atas penghargaan
finansial. Budaya organisasi diungkapkan melalui sikap, sistem keyakinan,
impian, perilaku, nilai-nilai, tata cara dari perusahaan dan terutama melalui
tindakan serta kinerja pekerja dan manajemen.
Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn( dalam
Achamd Sobirin 2007), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan
nilaiyang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari
anggota organisasi itu sendiri.
Budaya organisasi adalah apa yang dipersepiskan karyawan dan cara
persepsi itu menciptakan suatu pola keyakinan, nilai da ekspektasi. Schein (dalam
Ivancevich et.al, 2005) mendefinisikan budaya sebagai suatu pola dari asumsi
dasar yang diciptakan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat
belajar menghadapi masalah adaptasi eksterbal dan integrasi internal yang telah
berjalan cukup baik untuk dianggap valid dan oleh karena itu untuk diajarkan
kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir dan
berperasaan sehubungan dengan masalah yang dihadapinya. Selain itu budaya
organisasi dapat juga diartikan sebagai serangkaian nilai, keyakinan, perilaku,
kebiasaan dan sikap yang membantu seorang anggota organisasi dalam
memahami prinsip-prinsip yang dianut oleh organisasi tersebut (Sunarto, 2007).
Tan (dalamWibowo, 2010) mendefenisikan budaya organisasi sebagai cara
orang melakukan sesuatu dalam organisasi. Budaya organisasi merupakan
serangkaian norma terdiri dari keyakinan, sikap,nilai-nilai dan pola perilaku,
dibagikan oleh orang dalam organisasi. Sedangkan Owens (dalam Sutikno, 2012)
mengartikan budaya organisasi sebagai filsafat, ideologi, nilai-nilai dan asumsiasumsi, keyakinan, harapan, sikap dan norma-norma bersama yang
mengikat/mempersatukan suatu komunitas.
Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2008),
budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan
pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian
organisasi

Fungsi kepemimpinan adalah banyak dan bervariasi, tergantung dari
problem pokok yang akan dicapai oleh kelompok itu. Reven dan Rubin
(dalam http://artikelpsikologikepemimpinan.html) menyebutkan empat
fungsi pemimpin yaitu:

1. Membantu menetapkan tujuan kelompok,
   Pemimpin adalah pembuat policy (policy maker) membantu kelompok dalam
   menetapkan tujuan apa yang hendak dicapai. Kemudian merumuskan rencana
   kerja guna mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Sebagai pelaksana,
   pemimpin mengkoordinasi kegiatan-kegiatan semua anggota kelompok sesuai
   dengan rencana yang telah ditetapkan.
2. Memelihara kelompok
   Selama perjalanan kegiatan kelompok, tidak dapat dielakkan terjadi
   ketidakcocokan di antara anggota yang sering diikuti dengan ketegangan dan
   permusuhan. Pemimpin diharapkan dapat meredakan ketegangan, perbedaan
   pendapat, dan secara umum menjaga keharmonisan kelompok.
3. Memberi simbol untuk identifikasi
   Anggota kelompok suatu ketika memerlukan simbol dimana mereka dapat
   mengidentifikasi dirinya seperti misalnya bendera, slogan atau simbol-simbol
   yang lain, misalnya untuk gerak jalan dan sebagainya. Pemimpin itu sendiri
   kadang-kadan juga sebagai simbol dan kelompoknya. Dengan
   mengidentifikasi dirinya dengan pemimpinnya, diharapkan dapat dijaga
   kesatuan kelompok.
4. Mewakili kelompok terhadap kelompok lain
   Pemimpin mewakili kelompok dalam hubungannya dengaan kelompok atau
   orang lain, ia diharapkan dapat memecahkan problem dan keteganganketegangan di antara kelompok dan membantu kerja kelompok dengan
   kelompok lain terhadap tujuan umum.

Menurut Hadari Nawawi (2003) ada 2 aspek kepemimpinan, yaitu :

1. Aspek Internal,
   Pandangan seorang pemimpinan kearah masalah-masalah ketatalembagaan
   yang dipimpinannya. Dalam aspek ini harus diperhatikan bahwa :
   a. Pandangan pemimpinan terhadap organisasi harus menyeluruh
   b. Pengambilan keputusan harus dilakukan dengan cepat, tepat dan tegas
   c. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan
   dilaksanakan dengan baik
   d. Hubungan dengan bawahan harus terbina baik sehingga mudah
   mendapatkan dukungan dan menggerakkan mereka
2. Aspek Eksternal
   Pandangan seorang pemimpin yang diarahkan keluar organisasi untuk
   melihat perkembangan situasi masyarakat.

Eungene Emerson Jennings dan Robert T Golembiewski (dalam H.
Nawawi 2003) mengemukakan 3 gaya kepemimpinan, yaitu :
a. Gaya Kepemimpinan Otoriter / Authoritarian
Adalah gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan
yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Segala pembagian tugas dan
tanggung jawab dipegang oleh si pemimpin yang otoriter tersebut, sedangkan
para bawahan hanya melaksanakan tugas yang telah diberikan.
b. Gaya Kepemimpinan Demokratis / Democratic
Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang memberikan
wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada permasalahan selalu
mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Dalam gaya
kepemimpinan demokratis pemimpin memberikan banyak informasi tentang
tugas serta tanggung jawab para bawahannya.
c. Gaya Kepemimpinan Bebas / Laissez Faire
Pemimpin jenis ini hanya terlibat delam kuantitas yang kecil di mana para
bawahannya yang secara aktif menentukan tujuan dan penyelesaian masalah
yang dihadapi.Kelemahan dari pemimpinan seperti ini adalah emosinya.Rata
orang seperti ini sangat tidak stabil, kadang bisa tampak sedih dan
mengerikan, kadang pula bisa sangat menyenangkan dan bersahabat. Jika
saya menjadi pemimpin, Saya akan lebih memilih gaya kepemimpinan
demokratis.Karena melalui gaya kepemimpinan seperti ini semua
permasalahan dapat di selesaikan dengan kerjasama antara atasan dan
bawahan. Sehingga hubungan atasan dan bawahan bisa terjalin dengan baik

Richard L. Daf (dalam Irawaty 2008) mendefinisikan kepemimpinan
(leadership)adalah suatu pengaruh yang berhubunganantara para pemimpin dan
pengikut(followers). Kemudian Gibson menyatakanbahwa kepemimpinan adalah
suatu upayamenggunakan pengaruh untuk memotivasiorang-orang guna
pencapaian suatu tujuan.Masih berhubungan dengan pengaruh, KenBlanchard
yang dikutip oleh Marcelenecaroselli (dalam Irawaty 2008) menyatakan bahwa
kunciuntuk kepemimpinan hari ini adalah“pengaruh” bukan “kekuasaan”
selanjutnya iamengatakan para pemimpin tahu bagaimanamempengaruhi orangorang dan membujukmereka untuk suatu tuntutan pekerjaan yang tinggi.
Menurut Novian (http://artikelpsikologikepemimpinan.html)
Kepemimpinan dari sudut pandangan psikologi menyatakan bahwa fungsi utama
seorang pemimpin adalah mengembangakan system motivasi yang efektif. Dalam
hal ini si pemimpin haruslah mampu melakukan stimulasi terhadap bawahan atau
pengikutnya sedemikian rupa agar dapat memberikan sumbangan
positif bagi tujuan–tujuan organisasi, disamping memuaskan kebutuhan–
kebutuhan pribadinya.
Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, maka teori tingkat kebutuhan yang
dikemukakan oleh Abraham Maslow (fisiologis, keamanan, social, penghargaan,
dan aktualisasi diri) dapat menjadi model atau pedoman bagi pemimpin dalam
mengembangkan system motivasi yang paling efektif. Seorang pemimpin, dengan
pemahaman yang dalam bahwa seseorang tak hidup hanya dengan makan saja,
tetapi juga memerlukan pertumbuhan psikologis, akan tetapi mengembangakan
berbagai program yang mampu menghasilkan kontribusi optimal dari
bawahannya. Tegasnya, suatu program yang memfokuskan diri pada semua sisi
kebutuhan yang disebut di atas (fisiologis, keamanan, social, penghargaan, dan
aktualisasi diri) dianggap memiliki probabilitas yang tinggi lebih tinggi dalam
memotivasi daripada program yang bersifat parsial.
Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono, 2003) Pengertian
Kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau
bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk
membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan
kelompok. Sedangkan menurut Locke (2002), Kepemimpinan adalah proses
membujuk (inducing) orang-orang lain untuk mengambil langkah untuk menuju
suatu sasaran bersama.
Menurut Young (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu
bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong
atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan
oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang
khusus.Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi
kelompokuntuk mencapai tujuan umum dimana kepemimpinan itu adalah
kemampuan untuk menanamkankeyakinan dan memperoleh dukungan dari
anggota organisasi untuk mencapai tujuanorganisasi.
Kepemimpinan adalah perilaku seorang individu yang memimpin
aktivitas-aktivitas suatu kelompok kesuatu tujuan yang hendak dicapai bersama
(Hemhill & Coons dalam Hadari Nawawi 2003).
Sedangkan Jaacobs & Jacques (dalam Munandar 2008) berpendapat
bahwa kepemimpinan adalah sebuah proses memberi makna (pengaruh yang
bermakna) terhadap suatu kolektif dan mengakibatkan kesediaan untuk
melakukan usaha yang diinginkan dalam mencapai sasaran.

Menurut Levi (2002) ada lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja,
yaitu :

1. Pekerjaan itu sendiri (Work It self), setiap pekerjaan memerlukan suatu
   keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing. Sukar
   tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
   dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau
   mengurangi kepuasan kerja.
2. Atasan(Supervision), atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
   bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur
   ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya.
3. Teman sekerja (Workers), merupakan faktor yang berhubungan dengan
   hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik
   yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi(Promotion), merupakan faktor yang berhubungan dengan ada
   tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama
   bekerja.
5. Gaji/Upah(Pay), merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai
   yang dianggap layak atau tidak.
   Sedangkan menurut Robins (2003) aspek-aspek lain yang terdapat dalam
   kepuasan kerja :
6. Kerja yang secara mental menantang,
   Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
   mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan
   mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai
   betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara
   mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan
   kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan fungsi dan
   perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan
   karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
7. Ganjaran yang pantas,
   Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang
   mereka persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka.
   Pemberian upah yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
   keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan
   besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang.
   Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja
   dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang
   menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang
   mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah
   dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih
   penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha
   mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status
   sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang
   mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil
   (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari
   pekerjaan mereka.
8. Kondisi kerja yang mendukung,
   Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
   maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi
   memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik
   yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya,
   kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu
   banyak atau sedikit).
9. Rekan kerja yang mendukung,
   Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang
   berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi
   kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang
   ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang
   meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari
   kepuasan.
10. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan,
    Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan
    sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan
    bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk
    memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih
    besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena
    sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai
    kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.

Menurut Strause G dan Syles (dalam Hadari Nawawi 2003), faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah :
a. Pengharapan
Faktor ini adalah kebutuhan dan keinginan dari pekerja/anggota organisasi
untuk memperoleh sesuatu sebagai pengharapan pada saat belum bekerja
terhadap pekerjaannya.
b. Penilaian Diri
Penilaian atau evaluasi dilakukan seseorang untuk mengetahui
kesesuaiannya dengan pekerjaan atau mengungkapkan kemampuan kerja
sekarang dibandingkan dengan kemampuan yang harus dipenuhi oleh
jabatan yang diinginkannya setingkat lebih tinggi dari jabatan sekarang.
Dengan demikian seseorang akan merasa puas apabila dapa menyesuaikan
diri dengan pekerjaannnya sekarang atau karena semua kemampuan untuk
memangku suatu jabatan yang setingkat lebih tinggi telah terpenuhi,
sehingga merasa puas karena masuk dalam nominasi untuk dipromosikan.
c. Norma-norma Sosial
Seseorang bekerja tidak sekedar untuk memenuhi kebutuhan
biologis/fisik, tetapi juga untuk memenuhi kebutuhan sosial sesuai normanorma yang berlaku di lingkungan sekitarnya. Misalnya seseorang akan
merasa puas karena pekerjaan atau jabatannya dihormati, dianggap baik
dan penting.
d. Perbandingan-perbandingan sosial
Setiap pekerja/anggota organisasi cenderung senang membandingbandingkan tugas, pekerjaan atau jabatannya dengan orang lain atau antara
sesamanya berdasarkan pendidikan dan pengalamannya. Pekerja tersebut
sakan merasa puas jika dinilai lebih baik dari anggota organisasi yang
lainnya. Sebaliknya akan merasa tidak puas apabila dinilai rendah dari
rekan kerja lainnya yang berada pada posisi yang sama.
e. Hubungan antara Input-Output
Dalam bekerja seorang anggota organisasi cenderung untuk
membandingkan antara nilai in-put yang digunakannya dengan out-put
atau hasilnya. Nilai in-put antara lain adalah harga keahlian atau
profesionalismenya, waktu yang dipergunakan, peralatan yang harus
disediakannya dan pengalaman kerjanya. Sedang nilai out-put adalah
penghargaan finansial atas pekerjaan dan produk yang dihasilkan, baik
berupa gaji/upah tetap maupun dalam bentuk lain. Seseorang anggota
organisasi hanya akan memperoleh kepuasan kerja apabila out put yang
diperolehnya llebih besar atau sebanding dengan in put yang
dipergunakannya.
f. Keterikatan
Keterikatan dengan pekerjaan atau organisasi yang kuat bermanifestasi
dalam perasaan ikut memiliki (sense of belonging), perasaan ikut
bertanggung jawab (sense of responsibility) dan kesediaan untuk ikut
berpartisipasi (sense of participation). Keteriakatan sepeprti itu
menunjukkan perasaan puas dalam bekerja, sehingga tidak saja menjadi
pendorong untuk memberikan kontribusi melalui tugas-tugas yang harus
dijalankan, tetapi juga bersedia berkurban demi kesuksesan dan nama baik
organisasi.
g. Dasar berpikir
Setiap anggota organisasi sebelum dan selama jangka waktu yang cukup
panjang setelah menjadi anggota organisasi, pasti memikirkan secara
matang mengenai pilihannya tersebut. Kondisi seperti itu menunjukkan
bahwa anggota organisasi tersebut memiliki kepuasan kerja yang relatif
tinggi, karena merasa adanya kesesuaian dirinya dengan kondisi
organisasi.
Menurut Hasibuan (2007)kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh
beberapa faktor-faktor, yaitu :

1. Balas jasa yang adil dan layak
2. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
3. Berat ringannya pekerjaan.
4. Suasana dan lingkungan pekerjaan
5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
6. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
7. Sifat pekerjaan monoton atau tidak.
   Pendapat lain dari Gilmer (1966) tentang faktor-faktor yang
   mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut:
8. Kesempatan untuk maju. Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk
   memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selamakerja.
9. Keamanan kerja. Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja,
   baik bagi individu pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat
   mempengaruhi perasaan individu selama kerja.
10. Gaji. Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang
    mengekspresikan kepuasan kerjanya dengansejumlah uang yang
    diperolehnya.
11. Perusahaan dan manajemen. Perusahaan dan manajemen yang baik adalah
    yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini
    yang menentukan kepuasan kerjaindividu.
12. Pengawasan (Supervise). Bagi individu, supervisor dianggap sebagai figur
    ayah dan sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi
    dan turn over.
13. Faktor intrinsik dari pekerjaan atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan
    ketrampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas akan
    meningkatkan atau mengurangi kepuasan.
14. Kondisi kerja. Termasuk di sini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran,
    kantin dan tempat parkir.
15. Aspek sosial dalam pekerjaan. Merupakan salah satu sikap yang sulit
    digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak
    puas dalam kerja.
16. Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar individu dengan pihak
    manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai pekerjaannya. Dalam hal
    ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan
    mengakui pendapat ataupun prestasi individunya sangat berperan dalam
    menimbulkan rasa puas terhadap kerja

Menurut W. Newstrom dan Keith Davis (dalam Hadari Nawawi, 2003)
kepuasan kerja adalah perasaan dan emosi senang atau tidak yang dimiliki pekerja
terhadap pekerjaanya. Kepuasaan kerja adalah suatu sikap yang efektif berupa
perasaan yang relatif menyukai atau tidak menyukai sesuatu (yang terlihat dari
komentar pekerja, misalnya dengan menyatakan: “saya menikmati /menyukai
berbagai variasi yang terdapat di dalam tugas-tugas yang harus saya kerjakan”).
Kepuasan kerja adalah respon emosional terhadap suatu tugas/pekerjaan,
berdasarkan kondisi fisik dan kondisi sosial di tempat seseorang bekerja (John R,
Schmerhorn , James G Hunt dan Richard N. Obsorn dalam Hadari Nawawi, 2003)
sedangkan Stephen P. Robbins (dalam Hadari Nawawi 2003) berpendapat
bahwasanya kepuasan kerja adalah sikap umum dari setiap individu terhadap
pekerjaannya.
Salah satu sarana penting pada manajemen sumber daya manusia dalam
sebuah organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja para anggota. Kepuasan kerja
merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu mempunyai tingkat
kepuasan yang berbeda-beda, seperti yang didefinisikan oleh Kreitner & Kinicki
(2005), bahwa kepuasan kerja sebagai efektivitas atau respons emosional terhadap
berbagai aspek pekerjaan.Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan
kerja bukanlah suatu konsep tunggal, sebaliknya seseorang dapat relatif puas
dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau
beberapa aspek lainnya
Menurut Martoyo (2000), kepuasan kerja pada dasarnya merupakan salah
satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan adanya kesesuaian antara kemampuan,
keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi. Kepuasan
sebenarnya merupakan keadaan yang sifatnya subyektif yang merupakan hasil
kesimpulan yang didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang
diterima individu dari pekerjaannya dibandingkan dengan yang diharapkan,
diinginkan, dan dipikirkannya sebagai hal yang pantas atau berhak atasnya.
Sementara setiap individu secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan itu
memuaskan.
Kepuasan kerja merupakan persepsi seseorang mengenai pekerjaan,
berdasarkan faktor-faktor lingkungan kerja seperti gaya atasan, aturan dan
prosedur kerja, rekan kerja, kondisi kerja dan tingkat kompensasi yang
diterima. Elemen-elemen kerja yang berhubungan dengan kepuasan
kerjadiantaranya adalah nilai kompensasi, promosikerja, kondisi kerja,
supervisi, cara kerja organisasi dan hubungan yang tercipta antara atasan dan
bawahan (Mosedeghard dan Yannohammadian, 2006).
Menurut Hasibuan (2007) Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja (job statisfaction)
karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja, dedikasi,
kecintaan, dan kedisiplinan karyawan meningkat. Sikap ini dicerminkan oleh
moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam
pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan
kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan
dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan
suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka menikmati
kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada
balas jasa walaupun balas jasa itu penting.
Menurut Strauss & Sayles (dalam Handoko, 2001) kepuasan kerja juga
penting untuk aktualisasi, individu yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak
akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi
frustasi. Individu yang seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat
kerja yang rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil, sering absen dan
melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus
dilakukan.
Menurut Howell (dalam Munandar, 2008) kepuasan kerja adalah hasil
keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap
berbagai aspek dari pekerjaanya.

Menurut Anatan dan Ellitan (dalam Mariskha Z, 2011) dampak dari
stres kerja terbagi menjadi dua yaitu:
a. Dampak Negatif
Dampak negatif ditinjau dari efek stres terhadap kesehatan yaitu
menyebabkan gangguan baik mental (kognitif dan perilaku) maupun fisik
yang menyerang stabilitas fungsi kerja organ tubuh. Selain itu stres
memberikan dampak negatif pada kkarir karena bila stres berdampak pada
penurunan dan stabilitas dan daya tahan tubuh maka kinerja individu akan
menurun dan menghambat karir mereka.
b. Dampak Positif
Dampak positif dari stres kerja adalah dapat memicu perkembangan
karir karena stressor bisa digunakan sebagai motivator juga untuk memacu
peningkatan kinerja karyawan.

Hariandja (2002), yaitu suatu kondisi tertekan yang mempengaruhi emosi, proses
berpikir dan kondisi seseorang, dimana seseorang dipaksa memberikan
tanggapan terhadap suatu kondisi, pekerjaan, lingkungan tertentu yang
melebihi kemampuan dirinya dalam penyesuaian terhadap suatu tuntutan
internal maupun eksternal. Dapat di simpulkan bahwa indikator dari stres
kerja terbagi menjadi dua, yaitu: ekstrinsik, dan intrinsik. Adapun indikator
ekstrinsik terbagi menjadi dua, yaitu:
a. Lingkungan kerja
Kondisi lingkungan yang kotor dan tidak sehat merupakan pembangkit
stres.
b. Beban kerja.
Keadaan karyawan yang dihadapkan pada sejumlah pekerjaan yang
harus dikerjakan dan tidak mempunyai waktu untuk menyelesaikan
pekerjaannya.
Sedangkan indikator intrinsik, yaitu:
c. Peran stres
Stres timbul karena ketidakcakapan untuk memenuhi tuntutan-tuntutan
dan berbagai harapan terhadap dirinya sendiri. Misalnya: ketegangan,
mudah marah, kejenuhan/kebosanan, suka menunda-nunda, dan lain
sebagainya.

MenurutHariandja(2002)stressadalahketeganganatautekananemosional
yang dialamiseseorang yang sedangmenghadapituntutan yang sangatbesar, hambatan-hambatan, danadanyakesempatan yang
sangatpentingdandapatmempengaruhiemosi,
pikiransertakondisifisikseseorang. Sedangkan Munandar (2001) mengatakan
bahwa stres merupakan suatu kondisi negatif yang lebih banyak mengarah
pada penyakit fisik maupun mental atau pada perilaku yang tidak wajar. Stres
adalah beban mental yang oleh individu bersangkutan akan dikurangi atau
dihilangkan.
Menurut Hardjana (dalam Shofiah dan Raudhatussalamah, 2008), stres
merupakan akibat dari penilaian orang atas tuntutan hal, peristiwa, orang,
keadaan, dan sumber dayanya sendiri untuk menanggapi tuntutan itu. Karena
itu stres kerap diakibatkan oleh kekurangan informasi, salah paham, kepercayaan yang tak rasional.Sedangkan Landy (dalam Rivai dan Mulyadi,
2011) memahami stres sebagai ketidakseimbangan keinginan dan
kemampuan memenuhinya sehingga menimbulkan kosekuensi penting bagi
dirinya.Menurut Anoraga (2001), stres kerja adalah suatu bentuk tanggapan
seseorang, baik fisik maupun mental terhadap suatu perubahan
dilingkungannya yang dirasakan mengganggu dan mengakibatkan dirinya
terancam

Faktor-faktor penentu kepuasan kerja (Munandar, 2001) antara lain:
a. Ciri Intrinsik Pekerjaan
Yaitu tingkat tantangan mental. Konsep dari tantangan yang sesuai
merupakan konsep yang penting. Pekerjaan yang menuntut kecakapan
yang lebih tinggi daripada yang dimiliki tenaga kerja, atau tuntutan pribadi
yang tidak dapat dipenuhi tenaga kerja akan menimbulkan frustasi dan
akhirnya ketidakpuasan kerja.
b. Gaji penghasilan (Equitable Reward).
Gaji sebagai penentu dalam kepuasan kerja yaitu merupakan fungsi
dari jumlah absolut dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji
memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji diberikan.
Jika gaji dipersepsikan adil didasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok
pekerjaan tertentu, maka akan ada kepuasan kerja.
c. Penyeliaan
Locke (dalam Munandar, 2001) memberikan kerangka kerja
teoritis untuk memahami kepuasan kerja karyawan dengan penyeliaan,
yaitu hubungan atasan-bawahan yang meliputi hubungan fungsional dan
keseluruhan (entity). Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana
penyelia membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan
yang penting bagi karyawan. Hubungan keseluruhan didasarkan pada
ketertarikan antarpribadi yang menecrminkan sikap dasar dan nilai-nilai
yang serupa.
d. Rekan-rekan sejawat yang menunjang
Didalam kelompok kerja dimana para pekerjanya harus bekerja
sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan- kebutuhan tinggi mereka (kebutuhan harga diri, kebutuhan aktualisasi diri)
dapat dipenuhi, dan mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka.
e. Kondisi kerja yang menunjang
Kondisi kerja yang memperhatikan prinsip-prinsip ergonomi, kebutuhan-kebutuhan fisik dipenuhi dan memuaskan tenaga kerja.
Sedangkan Rivai dan Mulyadi (2011) menyebutkan faktor-faktor yang
dapat menimbulkan kepuasan kerja seseorang antara lain:
a. Kedudukan
b. Pangkat dan jabatan
c. Masalah umur
d. Jaminan finansial dan jaminan sosial
e. Mutu pengawasan
Menurut Sutrisno (dalam Mariskha Z, 2011) faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja adalah:
a. Faktor psikologis
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang
meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap kerja, bakat dan
keterampilan.
b. Faktor Sosial
Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial antar
karyawan maupun karyawan dengan atasan.
c. Faktor Fisik
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik karyawan,
meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dna waktu istirahat, perlengkapan
kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi
kesehatan karyawan, umur, dan sebagainya.
d. Faktor Finansial
Merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan
karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial, macam- macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi, dan sebagainy

Berdasarkan Job Descriptive Index (JDI), yaitu pengukuran standar
terhadap kepuasan kerja seperti yang terkutip dalam Riggio (1992) (Quality
of life, 5 Mei 2011: diakses tanggal 25 Februari 2014), dimensi kepuasan
kerja meliputi:
a. Pekerjaan itu sendiri
Dari studi-studi tentang karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa
sifat dari pekerjaan itu sendiri adalah determinan utama dari kepuasan
kerja. Pekerjaan itu sendiri adalah pekerjaan yang dihadapi oleh karyawan
sehari-hari. Setiap pekerjaan akan dipercayakan kepada karyawan yang
dianggap memiliki kompetensi dalam hal tersebut. Pekerjaan yang
dimaksud dapat sesuai dengan bidang ilmu yang dipelajari ketika calon
karyawan tersebut masih belajar di sekolah atau tidak, juga dapat sesuai
dengan keahliannya atau tidak, juga minat dan keterampilannya. Pekerjaan
yang dihadapi sehari-hari biasanya terspesifikasi dan kurang bervariasi
sehingga dapat menimbulkan kebosanan atau kejenuhan dan akhirnya akan
mempengaruhi tingkat kepuasannya.
b. Supervisi
Kemampuan atasan untuk memberikan bantuan teknis dan
dukungan perilaku kepada bawahan yang mengalami permasalahan dalam
pekerjaannya. Ada dua dimensi gaya supervisi yang mempengaruhi
kepuasan kerja: pertama, berpusat pada karyawan, diukur menurut tingkat
dimana atasan menggunakan ketertarikan personal dan peduli pada
karyawan. Kedua, partisipasi atau pengaruh seperti diilustrasikan oleh
manajer yang memungkinkan orang untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Supervisi
adalah suatu usaha untuk memimpin dengan mengarahkan orang lain
sehingga dapat menjalankan tugas dengan baik, serta memberikan hasil
yang maksimum.
c. Pemberian upah / imbalan
Merupakan salah satu faktor yang dapat digunakan untuk
meningkatkan prestasi kerja, memotivasi, dan kepuasan kerja. Imbalan
adalah jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah dilakukan oleh
tenaga kerja yang meliputi gaji / upah pokok dan tunjangan sosial lainnya.
Pada beberapa studi yang telah dilakukan diketahui bahwa imbalan
merupakan karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada tidaknya
kepuasan kerja, dimana penyebab utamanya adalah ketidakadilan dalam
pemberian imbalan tersebut. Ada dua macam imbalan yaitu: imbalan
instrinsik yaitu imbalan yang diperoleh karena adanya pengakuan dan
penghargaan, imbalan ekstrinsik yaitu imbalan yang diperoleh karena
adanya promosi, upah dan gaji.
d. Promosi
Kesempatan untuk maju didalam organisasi disebut dengan
promosi atau kenaikan jabatan. Seseorang yang dipromosikan umumnya
dianggap prestasinya adalah baik, disamping pertimbangan lain. Promosi
memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, lebih bertanggung
jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu individu yang
merasakan adanya ketetapan promosi merupakan salah satu kepuasan dari
pekerjaannya.
e. Mitra kerja
Kartono (1985) mengatakan bahwa perasaan puas oleh bawahan
akan diperoleh apabila bawahan merasa dihargai oleh atasannya,
dilibatkan dalam pemecahan suatu masalah serta mempunyai kesempatan
untuk mengeluarkan pendapatnya. Hal ini berarti pekerjaan seringkali
memberikan kepuasan kebutuhan sosial, tidak hanya dalam arti
persahabatan saja tetapi juga dari segi yang lain seperti kebutuhan untuk
dihormati, berprestasi dan berafiliasi, karena manusia adalah makhluk
sosial. Pada dasarnya seorang karyawan menginginkan adanya perhatian
dari atasan maupun dari rekan kerjanya.

Menurut Munandar (2001), teori-teori kepuasan kerja meliputi:
a. Teori pertentangan (Discrepancy Theory)
Teori pertentangan dari Locke menyatakan bahwa kepuasan atau
ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari pekerjaan mencerminkan
penimbangan dua nilai: 1. Pertentangan yang dipersepsikan antara apa
yang diinginkan seseorang individu dengan apa yang ia terima, dan 2.
Pentingnya apa yang diinginkan bagi individu. Kepuasan kerja secara
keseluruhan bagi seorang individu adalah jumlah dari kepuasan kerja dari
setiap aspek pekerjaan dikalikan dengan derajat pentingnya aspek
pekerjaan bagi individu. Misalnya untuk seseorang tenaga kerja, satu
aspek dari pekerjaannya (misalnya: peluang untuk maju) sangat penting,
lebih penting dari aspek-aspek pekerjaan lain (misalnya penghargaan),
maka untuk tenaga kerja tersebut kemajuan harus dibobot lebih tinggi
daripada penghargaan.
Menurut Locke seseorang individu akan merasa puas atau tidak puas
merupakan sesuatu yang pribadi, tergantung bagaimana ia
mempersepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan antara keinginan- keinginannya dan hasil-keluarannya. Tambahan waktu libur akan
menunjang kepuasan tenaga kerja yang menikmati waktu luang setelah
bekerja, tetapi tidak akan menunjang kepuasan kerja seorang tenaga kerja
lain yang merasa waktu luangnya tidak dapat dinikmati. Contohnya,
seorang yang berkepribadian type A atau seorang yang “kecanduan
kerja” (workaholic) tidak akan senang jika mendapatkan waktu libur
tambahan.
b. Model dari kepuasan bidang/bagian (Facet Satisfaction)
Model Lawler dari kepuasan bidang berkaitan erat dengan teori
keadilan dari Adams. Menurut model Lawler orang akan puas dengan
bidang tertentu dari pekerjaan mereka (misalnya dengan rekan kerja,
atasan, gaji) jika jumlah dari bidang mereka persepsikan harus mereka
terima untuk melaksanakan kerja mereka sama dengan jumlah yang
mereka persepsikan dari yang secara aktual mereka terima.
Menurut Lawler, jumlah dari bidang yang dipersepsikan orang
sebagai sesuai tergantung dari bagaimana orang mempersepsikan
masukan pekerjaan, ciri-ciri pekerjaannya dan bagaimana mereka
mempersepsikan masukan dan keluaran dari orang lain yang dijadikan
pembanding bagi mereka. Tambahan lagi, jumlah bidang yang
dipersepsikan orang dari apa yang secara aktual mereka terima
tergantung dari hasil-keluaran yang secara aktual mereka terima dan
hasil-keluaran yang dipersepsikan dari orang dengan siapa mereka
bandingkan diri mereka sendiri.
c. Teori proses-bertentangan (Opponent-Process Theory)
Teori proses-bertentangan dari Landy memandang kepuasan kerja
dari perspektif yang berbeda secara mendasar daripada pendekatan orang
lain. Teori ini menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu
keseimbangan emosional (emotional equilibrium).
13
Teori proses-bertentangan mengasumsikan bahwa kondisi
emosional yang ekstrim tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan atau
ketidakpuasan kerja (dengan emosi yang berhubungan) memacu
mekanisme fisiologikal atau berlawanan. Di hipotesiskan bahwa emosi
yang berlawanan, meskipun lebih lemah dari emosi yang asli, akan terus
ada dalam jangka waktu yang lebih lama.
Teori ini menyatakan bahwa jika orang memperoleh ganjaran pada
pekerjaan mereka merasa senang, sekaligus ada rasa tidak senang (yang
lebih lemah). Setelah beberapa saat rasa senang menurun dan dapat
menurun sedemikian rupa sehingga orang merasa agak sedih sebelum
kembali ke normal. Ini demikian karena emosi tidak senang (emosi yang
berlawanan) berlangsung lebih lama.

Menurut Rivai & Mulyadi (2011) kepuasan kerja adalah sikap umum
yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor
pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu di luar kerja.
Menurut Martoyo (2000)kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan
emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara
nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan/organisasi dengan tingkat
nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan.
Balas jasa kerja karyawan, baik yang berupa “finansial” maupun yang
“nonfinansial”. Menurut Salani (2010), kepuasan kerja adalah perasaan individu atau
karyawan terhadap pekerjaannya. Sedangkan (Siegel dan Lanedalam
Munandar, 2001)mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah “the
appraisal of one’s job as attaining or allowing the attainment of one’s
important job value, providing these values are cocruent with or help fulfill
one’s basic needs”. Pada batasan definisi tersebut dapat disimpulkan adanya
dua unsur yang penting dalam kepuasan kerja, yaitu nilai-nilai pekerjaan
dan kebutuhan-kebutuhan dasar. Nilai-nilai pekerjaan merupakan tujuantujuan yang ingin dicapai dalam melakukan tugas pekerjaan. Sesuatu yang
ingin dicapai adalah nilai-nilai pekerjaan yang dianggap penting oleh
individu.
Sedangkan Riggio (dalam Rochman & Nasiruddin 2003)
mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan dan perilaku individu
berkenaan dengan pekerjaannya, semua aspek dari pekerjaan yang baik
maupun buruk, positif maupun negatif akan berperan menciptakan perasaan
kepuasan.
MenurutHowell dan Dipboye (dalam Munandar, 2001) memandang
kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak
sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan
kata lain kepuasan kerja mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap
pekerjaannya.

Gaya kepemimpinan adalah perilaku atau cara yang dipilih dan
dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap
dan perilaku para anggota organisasi bawahannya Sunarso (2017) seorang
pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola
bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya, tanpa kepemimpinan
yang baik maka tujuan organisasi akan sulit dicapai, termasuk beradaptasi
dengan perubahan yang sedang berlangsung, baik di dalam maupun di luar
organisasi.
Menurut penelitian yang dilakukan oleh (Purnomo & Cholil, 2010) faktor
lain juga dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Salah satu faktor tersebut
adalah motivasi berprestasi. Gaya kepemiminan transformasional yang
diterapkan oleh pimpinan yang disertai dengan adanya motivasi
berprestasi pegawai, dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai.
Selain motivasi berprestasi, motivasi berafiliasi juga dapat mempengaruhi
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja. Adanya motivasi
berafiliasi, maka pegawai akan bekerja secara maksimal. Jika gaya
kepemimpinan transformasional disertai adanya motivasi berafiliasi, maka
dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai.

Menurut penelitian yang dilakukan oleh (Purnomo & Cholil, 2010) bahwa
Gaya kepemimpinan dapat mempengaruhi kepuasan kerjapegawai. Gaya
kepemimpinan yang transformasional merupakan gaya kepemimpinan
yang tidak hanya sebatas hubungan kerja saja, akan tetapi lebih mengarah
pada pemberian motivasi, perhatian kepada kebutuhan individu, dan lainlainnya yang mengarah pada penghargaan kepada pegawai sebagai
manusia yang memiliki hak-hak asasi

1. Hierarki Teori Kebutuhan (Hierarchical of Needs Theory)
   Teori motivasi Maslow dinamakan, “A theory of human
   motivation”. Teori ini mengikuti teori jamak, yakni seorang
   berperilaku atau bekerja karena adanya dorongan untuk memenuhi
   bermacam-macam kebutuhan. kebutuhan yang diiinginkan
   seseorang berjenjang, artinya bila kebutuhan yang pertama telah
   terpenuhi, maka kebutuhan tingkat kedua akan menjadi yang utama.
   Selanjutnya jika kebutuhan tingkat kedua telah terpenuhi, maka
   muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai tingkat
   kebutuhan kelima. Dasar dari teori ini adalah:
   a) Manusia adalah makhluk yang berkeinginan, ia selalu
   menginginkan lebih banyak. Keinginan ini terus menerus
   dan hanya akan berhenti bila akhir hayat tiba.
   b) Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat
   motivasi bagi pelakunya; hanya kebutuhan yang belum
   terpenuhi yang menjadi alat motivasi.
2. Teori ERG
   Teori ini dikemukakan oleh Clayton Alderfer yang berargumen
   bahwa ada 3 kelompok kebutuhan inti, yaitu :
   a) Existence (eksistensi)
   Kebutuhan akan eksistensi, yaitu kebutuhan yang dipuaskan
   oleh faktor-faktor seperti makanan, air, udara dan istirahat.
   Kebutuhan mencakup butir-butir Maslow yang dianggap
   sebagai kebutuhan psikologis dan keamanan.
   b) Relatedness (keterhubungan)
   Kebutuhan untuk berhubungan dengan pihak yang lain, yaitu
   kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan
   hubungan antarpribadi yang bermanfaat. Kebutuhan sejalan
   dengan kebutuhan sosial Maslow dan komponen eksternal
   pada klasifikasi penghargaan Maslow.
   c) Growth (pertumbuhan)
   Pertumbuhan merupakan kebutuhan-kebutuhan yang
   dimiliki seseorang untuk mengembangkan keahlian, kreatif
   dan produktif. Kebutuhan Maslow yang tercakup pada
   kebutuhan aktualisasi diri.

Bass and Avolio (1994) mengatakan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki empat dimensi karaktersitik (the Four l’s)
yang berbeda dengan karakteristik kepemimpinan transaksional, yakni:
idealized, inspiration, intellectual stimulaion, dan individualized
consideration. Masing masing dapat dijelaskan sebagal berikut :

1. Charisma: Kharisma menggambarkan perilaku pemimpin yang
   menimbulkan perasaan kagum, rasa hormat, dan kepercayaan
   bawahan yang mencakup pembagian risiko dan pihak pemimpin,
   mempertimbangkan kebutuhan bawahan melebihi kebutuhan
   pribadi, serta tingkah-laku yang didasarkan pada etika dan
   moral.
2. Inspiration: Inspirasi, mencerminkan perilaku pemimpin dalam
   memberikan pengertian dan tantangan, tentang tugas bawahan
   yang mencakup perilaku mengartikulasikan harapan secara jelas
   dan menunjukkan komitmen semuanya untuk tujuan
   organisasional, serta semangat kelompok ditimbulkan memalui
   antusiasme dan optimisme.
3. Intellectual Stimulation: Stimulasi Intelektual, adalah perilaku
   pemimpin dalam mencari ide pemecahan masalah yang kreatif
   dari bawahannya, serta mendorong munculnya hal baru dan
   pendekatan baru dalam melaksanakan pekerjaan.
4. Individualized Consideration: Konsiderasi Individualisme,
   mencerminkan perilaku pemimpin dalam mendengarkan dengan
   penuh perhatian pribadi apa yang disampaikan bawahannya dan
   memberikan perhatian khusus pada pencapaian dan
   pengembangan kebutuhan bawahannya

Menurut (Yukl, 2013) ada beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi gaya kepemimpinan transformasional. Di antaranya
sebagai berikut :

1. Pengaruh ideal (Ideal influence). Yaitu sikap yang bisa
   membangkikan semangat para pengikutnya.
2. Pertimbanngan individual (individualized consideration). Yaitu
   meliputi pemberian semangat, motivasi serta pelatihan terhaap
   para pengikutnya.
3. Motivasi inspirasional (Insirational motivation). Meliputi cara
   komunikasi yang baik dan menggunakan simbol-simbol sebagai
   bentuk sikap terhadap bawahan.
4. Stimulasi Intelektual (Intellectual stimulation). Yaitu sikap yang
   dapat membuat para pengikutnya mempunyai tingkat kesadaran
   yang tinggi terhadap berbagai masalah sehingga muncul
   perspektif baru.

Gaya kepemimpinan adalah suatu pola tingkah laku dari
seorang pemimpin yang berkaitan dengan kemampuannya untuk
memimpin (Moeheriono, 2012). Gaya kepemimpinan juga dapat
diartikan sebagai sekumpulan ciri dari seorang pimpinan dalam
mempengaruhi bawahannya untuk mencapai sasaran tertentu yang
telah ditetapkan oleh organisasi yang bersangkutan (Rivai dan
Mulyadi, 2012).
Menurut Robbins (2002) bahwa gaya kepemimpinan
merupakan suatu strategi atau kemampuan dalam mempengaruhi
suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan. Salah satu pendekatan
terbaru dan populer untuk kepemimpinan yang telah menjadi fokus
banyak penelitian sejak awal tahun 1980an, adalah sebuah
pendekatan transformasional. Gaya kepemimpinan transformasional
adalah gaya kepemimpinan yang menginspirasi para pengikutnya
untuk melampaui kepentingan pribadi mereka dengan memberikan
efek yang mendalam dan luar biasa bagi para pengikutnya tersebut
(Robbins dan Judge, 2008). Menurut Mondiani (2012),
kepemimpinan transformasional merupakan kemampuan seorang
pemimpin dalam menginspirasi dan memotivasi para pengikutnya
untuk meningkatkan hasil yang dicapainya. (Khan, et al. 2012)
mengemukakan bahwa pengikut di bawah gaya kepemimpinan
transformasional cenderung diberikan lebih banyak kebebasan, rasa
kepemilikan dan tanggung jawab yang akan mendorong tercapainya
tujuan perusahaan yang bersangkutan.
Menurut Robbins dalam Emron Edison dkk (2016) Gaya
kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang
merangasang dan menginspirasi (mentransformasi) pengikutnya
untuk hal yang luar biasa.
Menurut Yukl (2016) dinyatakan bahwa Dengan kepemimpinan
transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan,
kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin, serta
mereka termotivasi untuk melaksanakan lebih dari pada yang
mereka harapkan. Menurut Emron Edison (2016) Kepemimpinan
transformasional menginspirasi pengikut mereka tidak hanya untuk
mempercayai dirinya sendiri secara pribadi, tetapi juga
mempercayai potensi mereka sendiri untuk membayangkan dan
menciptakan masa depan organisasi yang lebih baik. Pemimpin
transformasional mencipkan perubahan besar, baik dalam diri
maupun organisasi mereka. Menurut Indra Kharis (2015) Gaya
kepemimpinan transformasional adalah tipe pemimpin yang
menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan
kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan
mempengaruhi yang luar biasa.

Setiap pemimpin memiliki karakteristik, kepribadian, dan
karakteristik unik. Seorang pemimpin menggunakan gaya
kepemimpinannya untuk mendorong bawahannya untuk melakukan
sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Gaya kepemimpinan,
menurut Thoha (2007), adalah norma perilaku yang digunakan
seseorang saat mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti
yang mereka lihat. Selanjutnya Gaya kepemimpinan didefinisikan
oleh Rivai (2009) yang digunakan oleh pemimpin untuk mendorong
anggota staf agar tujuan organisasi tercapai, sehingga gaya
kepemimpinan adalah pola perilaku atau tindakan yang ditunjukkan
oleh seorang pemimpin saat mengarahkan dan mempengaruhi
karyawannya untuk melakukan sesuatu untuk mencapai tujuan
tertentu. Menurut Rivai (2009 ), tiga pola dasar gaya kepemimpinan
adalah yang mementingkan pelaksanaan tugas dengan
mengutamakan kolaborasi dan yang tidak peduli dengan hasil yang
dapat dicapai.
Dalam teori kontingensi, 4 gaya kepemimpinan dibagi
menjadi (1) mengarahkan, dimana perilaku tugas tinggi, perilaku
hubungan rendah, (2) menjual, dimana perilaku tugas maupun
perilaku hubungan sama tinggi, (3) ikut serta, dimana perilaku tugas
rendah sedangkan perilaku hubungan tinggi, dan (4)
mendelegasikan, dimana perilaku tugas maupun perilaku hubungan
sama rendah. (Rivai, 2009). Jika dampak yang nyata diinginkan,
gaya kepemimpinan ini harus diterapkan dalam situasi yang tepat
dengan bawahan yang tepat. Keempat gaya manajemen digunakan
sesuai dengan tingkat kematangan bawahan.
Namun, dalam model Path-Goal, gaya kepemimpinan dibagi
menjadi (1) mengarahkan, yang berarti bawahan tahu apa yang
diharapkan dari mereka, dan (2) mendukung, yang berarti pemimpin
membuat bawahan merasa seperti apa yang mereka lakukan. ramah
terhadap karyawan, (3) terlibat, pemimpin mengajukan pertanyaan
dan mengikuti rekomendasi di bawah ini, (4) berfokus pada tugas,
Pemimpin membuat tujuan yang sulit untuk bawahannya. Menurut
(Luthans, 2006) Pada dasarnya, gaya kepemimpinan dibagi menjadi
yang berfokus pada tugas atau berfokus pada manusia. Setiap gaya
akan memiliki tingkat efektivitas yang berbeda tergantung pada
faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku seorang pemimpin, baik
yang berasal dari dalam diri mereka sendiri maupun dari luar mereka
sendiri.

Thoha (2007) menyatakan bahwa dalam teori kepemimpinan,
ada tiga faktor penentu yang saling berpengaruh: pemimpin itu
sendiri, kondisi lingkungan, dan perilakunya sendiri. Faktor-faktor
ini berfungsi sebagai dasar teori leadership. Luthans (2006)
membuat beberapa kategori tentang teori kepemimpinan menjadi
dua kelompok besar yaitu teori kepemimpinan tradisional dan teori
kepemimpinan modern.

1. Teori kepemimpinan Tradisional
   a) Teori kepemimpinan sifat
   Menurut Luthans (2006), mengidentifikasi beberapa
   kemampuan yang berhubungan dengan kualitas
   kepemimpinan yang efektif, yaitu seorang Pemimpin harus
   memiliki motivasi dan dorongan untuk menjadi pemimpin
   integritas, keyakinan, kecerdasan, pengetahuan, dan
   kecekapan emosional.
   b) Teori kepemimpinan kelompok
   Psikologi sosial adalah sumber teori kepemimpinan
   kelompok (Luthans, 2006). Dalam pendekatan ini, teori
   klasik pertukaran digunakan sebagai dasar, di mana seorang
   pemimpin memberikan lebih banyak keuntungan atau
   penghargaan kepada pengikutnya daripada beban atau
   kerugian. Jenis pertukaran ini merupakan pertukaran yang
   menguntungkan antara pemimpin dan pengikutnya untuk
   mencapai tujuan kelompok.
   c) Teori kontingensi kepemimpinan
   Model kontingensi kepemimpinan Fiedler ini menunjukkan
   hubungan antara gaya kepemimpinan dan kondisi yang
   menguntungkan. Situasi yang menguntungkan terjadi ketika
   hubungan antara pemimpin dan anggotanya kuat, tingkat
   struktur tugas tinggi, dan otoritas posisi pemimpin tinggi.
   Dalam risetnya, Fiedler mencapai kesimpulan bahwa
   efektivitas ditentukan oleh lingkungan yang menyenangkan
   dikombinasikan dengan gaya kepemimpinan yang efektif.
   Fiedler menganalisis hasil penelitian dari berbagai situasi
   dan menemukan bahwa jenis pemimpin yang dominan atau
   otoriter terbukti paling efektif dalam situasi yang sangat
   menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan. Namun,
   pemimpin yang demokratis dan manusiawi paling efektif
   ketika keadaan menyenangkan atau tidak menyenangkan.
   d) Teori kepemimpinan Path-goal
   Teori ini menggabungkan empat tipe atau gaya
   kepemimpinan yang utama, secara singkat yaitu:
2. Kepemimpinan direktif, dimana pemimpin memberikan
   pengarahan khusus, dan bawahan mengetahui dengan
   pasti apa yang diharapkan dari mereka. Bawahan tidak
   berpartisipasi.
3. Kepemimpinan suportif, dimana pemimpin ramah,
   mudah didekati, dan benar-benar memperhatikan
   bawahannya.
4. Kepemimpinan partisipatif, Pemimpin meminta dan
   menggunakan rekomendasi staf, tetapi mereka tetap
   membuat keputusan.
5. Kepemimpinan berorientasi pada prestasi, Pemimpin
   menetapkan tujuan yang menantang bagi anggota tim
   untuk menunjukkan bahwa mereka yakin
   akan meningkatkan kinerja dan mencapai tujuan.
   Teori ini menyatakan bahwa berbagai gaya ini dapat
   digunakan oleh seorang pemimpin dalam segala situasi.
   Faktor situasional yang diidentifikasi karakteristik
   bawahan dan pengaruh lingkungan, bersama
   18
   dengan pada faktor, menggunakan salah satu dari empat
   gaya kontingen. pemimpin berusaha untuk mengubah
   persepsi dan memotivasi karyawan, dengan menjelaskan
   fungsi, tujuan, kepuasan dan produktivitas.
6. Teori Kepemimpinan Modern
   a) Teori kepemimpinan karismatik
   Menurut House dalam Luthans (2006), kepemimpinan
   karismatik berasal dari gagasan bahwa seorang pemimpin,
   dengan kekuatan kemampuan personalnya, dapat sangat
   mempengaruhi pengikutnya. Selanjutnya dikatakan bahwa
   pemimpin karismatik
   ditunjukkan dengan kepercayaan diri dan memiliki bawahan
   yang percaya diri, penuh harapan, visi ideologis, dan
   mengambil contoh dari kehidupan pribadi. Pengikut dari
   pemimpin Karismatik ditunjukkan oleh pemimpin dan
   visinya, menunjukkan setia kepada pemimpin dan
   percaya pemimpin, berusaha untuk mengikuti prinsip dan
   tindakan pemimpin juga Hubungannya dengan pemimpin
   menumbuhkan rasa percaya.
   b) Teori kepemimpinan transformasional
   Menurut Luthans (2006 ), ada dua jenis kepemimpinan
   politik: transformasional dan transaksional. Kepemimpinan
   berdasarkan transaksi mencakup hubungan antara pemimpin
   dan pengikutnya, sedangkan kepemimpinan
   transformasional memiliki kualitas yang lebih mendasarkan
   pada perubahan keyakinan dan prinsip pemimpin, serta
   persyaratan pengikutnya.
   c) Pendekatan kognitif sosial
   Metode ini memberikan gambaran mendalam tentang
   bagaimana organisasi bertindak, di mana ada hubungan
   timbak balik antara tindakan organisasi dan pemimpin
   lingkungannya (Thoha, 2009) Aplikasi kepemimpinan ini
   secara lebih khusus ialah bawahan berpartisipasi secara
   langsung dalam operasi organisasi, dan bersama dengan
   pimpinan, fokus pada perilakunya sendiri dan cara orang
   berperilaku, serta mempertimbangkan probabilitas
   lingkungan

Kepemimpinan merupakan roda penggerak organisasi,
kepemimpinan dan pemimpin merupakan inti dari manajemen.
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai
tujuan organisasi dikenal sebagai kepemimpinan, menurut Daft
(2011). Ini sejalan dengan pendapat Saefullah (2005) bahwa
kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi
dan mengarahkan karyawan untuk melakukan tugas yang diberikan
kepada mereka.
Seorang pemimpin harus memiliki beberapa kemampuan,
menurut Swasto (2011). Ini termasuk keterampilan konseptual,
kemanusiaan, dan teknis. Keterampilan teknis adalah keterampilan
untuk menggunakan pengetahuan, metode, prosedur, proses, dan
peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tertentu yang
diperoleh dari pengalaman, pendidikan, atau pelatihan.
Keterampilan kemanusiaan adalah keterampilan untuk bekerja
dengan orang lain, memahami cara berkomunikasi yang baik,
memotivasi orang lain, dan menerapkan kepemimpinan yang
efektif. Keterampilan konseptual adalah keterampilan untuk
memahami dan memahami apa itu kepemimpinan. Selanjutnya,
Thoha (2012) menggambarkan kepemimpinan sebagai seni untuk
mempengaruhi perilaku manusia, baik secara individu maupun
kelompok.
Selain itu, Robbins (2008) menyatakan hal yang sama bahwa
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dikenal sebagai
kepemimpinan. grup untuk mencapai serangkaian tujuan atau tujuan
tertentu yang diatur. Selain itu, Swasto (2011) menyatakan bahwa
kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi,
menggerakkan, dan mengontrol tindakan seseorang atau
sekelompok orang dalam keadaan tertentu tertentu dan untuk
mencapai suatu tujuan yang ditetapkan sebelumnya.
Menurut definisi tersebut, ada beberapa aspek proses
mempengaruhi, seperti bagaimana orang lain atau kelompok orang
bekerja untuk mencapai tujuan yang telah jelas bahwa seorang
pemimpin memiliki komponen tertentu yang membuat orang lain
bersedia untuk dipengaruhi, baik secara sukarela maupun paksa, dan
ada kerja sama yang dilakukan secara kolektif untuk mencapai
tujuan tertentu. Menurut definisi di atas, proses adalah komponen
utama kepemimpinan. mempengaruhi pencapaian tujuan bersama,
sehingga kepemimpinan adalah proses mempengaruhi individu atau
sekelompok orang. untuk mencapai tujuan tertentu. Seorang
pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mempengaruhi,
menggerakkan, dan mengarahkan stafnya untuk mencapai target.

Menurut Afandi (2018) faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
karyawan adalah sebagai berikut:

1. Pekerjaan itu sendiri (work it self)
   Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai
   dengan bidangnya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan
   serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam
   melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi
   kepuasan.
2. Hubungan dengan atasan (supervision)
   Kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja
   adalah tenggang rasa (consideration). Hubungan fungsional
   mencerminkan sejauhmana atasan membantu tenaga kerja untuk
   memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja.
   Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi
   yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa.
3. Teman sekerja (workers)
   Teman kerja merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan
   antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik
   yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi (promotion)
   Promosi merupakan factor yang berhubungan dengan ada tidaknya
   kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja.
5. Gaji atau upah (pay)
   Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang
   dianggap layak atau tidak.
   Sedangkan menurut Riivai (2014), faktor yang mungkin menentukan
   kepuasan kerja yaitu:
6. Motivasi
   Pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja
   seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan
   terintegrasi dalam segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.
7. Lingkungan Kerja
   Segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat
   mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang
   diembankan.
8. Stres Kerja
   Suatu bentuk tanggapan seseorang baik fisik maupun mental
   terhadap suatu perubahan di lingkungannya yang dirasakan
   mengganggu dan mengakibatkan dirinya terancam.
9. Komunikasi Kerja
   Suatu proses pertukaran informasi antar individu melalui suatu
   sistem yang (lazim), baik dengan simbol-simbol, sinyal-sinyal
   maupun perilaku atau tindakan.
10. Pengembangan Karir
    Pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk memastikan
    bahwa orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia
    jika dibutuhkan

Ada beberapa teori kepuasan kerja menurut Mangkunegara (2013)
yaitu:

1. Teori keseimbangan (equity theory)
   Teori ini dikembangkan oleh Adam Wexley dan Yukl dalam
   mengemukakan komponen utama dari teori ini adalah: Input
   adalah suatu nilai yang diberikan karyawan saat melakukan
   pekerjaannya, Outcome adalah semua nilai yang diperoleh
   karyawan dari pekerjaannya, Comparison person adalah seorang
   karyawan yang berada dalam organisasi yang sama atau diluar
   organisasi, atau dirinya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya,
   Equity – inequity adalah sesuatu yang dirasakan karyawan adil
   atau tidak adil.
2. Teori perbedaan (discrepancy theory)
   Teori ini pertama kali dikemukan oleh Porter. Ia berpendapat
   bahwa mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara
   menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan
   kenyataan yang dirasakan pegawai. Kepuasan kerja karyawan
   bergantung pada perbedaan antara apa yang didapat dan apa
   yang diharapkan oleh karyawan.
3. Teori pemenuhan kebutuhan (needfulfillment theory)
   Menurut teori ini kepuasan kerja karyawan bergantung pada
   terpenuhi atau tidaknya kebutuhan karyawan tersebut.
4. Teori pandangan kelompok (socialreferencegroup theory)
   Pada teori ini, kepuasan kerja karyawan bukanlah
   bergantung pada pemenuhan kebutuhan kompetensi saja,
   melainkan juga bergantung pada pandangan dan pendapat
   kelompok yang dianggap sebagai kelompok acuannya.
5. Teori dua faktor dari Herzberg
   Berdasarkan teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan
   kerja itu terpisah dan juga berbeda. Teori ini merumuskan dua
   faktor yaitu satisfied atau motivators dan dissatisfies atau
   hygienefactors.

Suatu perusahaan harus dapat memenuhi kepuasan kerja setiap
karyawannya. Tingginya tingkat kepuasan kerja karyawan secara tidak
langsung membuktikan bahwa perusahaan tersebut mempunyai
kemampuan organisasional yang baik. Salah satu hal yang harus
mendapat perhatian yang cukup besar dalam suatu organisasi adalah
terciptanya kepuasan kerja karyawan, karena dengan adanya kepuasan
kerja maka seseorang akan lebih bersemangat dalam bekerja sehingga
dapat menunjang pencapaian tujuan organisasi.
Robbins and Judge (2011) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari
sebuah evaluasi karakteristiknya. Seseorang yang memiliki tingkat
kepuasan kerja tinggi, akan memiliki perasaan positif terhadap
pekerjaan. Sebaliknya seseorang yang memiliki kepuasan kerja yang
rendah akan memiliki perasaan negatif terhadap pekerjaan.
Robbins (2003) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah suatu
sikap umum terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara
banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dengan banyaknya ganjaran
yang diyakini seharusnya diterima.
Kepuasan kerja merupakan persepsi seseorang mengenai pekerjaan,
berdasarkan faktor-faktor lingkungan kerja seperti gaya atasan, aturan
dan prosedur kerja, rekan kerja, kondisi kerja dan tingkat kompensasi
yang diterima. Elemen-elemen kerja yang berhubungan dengan
kepuasan kerja di antaranya adalah nilai kompensasi, promosikerja,
kondisi kerja, supervisi, cara kerja organisasi dan hubungan yang
tercipta antara atasan dan bawahan.
kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan
seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki
perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara
seseorang yang tidak puas memiliki perasaanperasaan yang negatif
tentang pekerjaan tersebut. Unsur lainnya adalah pola pikir karyawan
terhadap pekerjaan dan kehidupan sehari-hari, sikap karyawan terhadap
pekerjaan, kesehatan, umur, tingkat aspirasi, status sosial, dan kegiatan
sosial politik dapat mempengaruhi kepuasan kerja.
Fred Luthans (2006), membagi kepuasan kerja menjadi lima
dimensi dasar, yaitu:

1. Pembayaran seperti gaji dan upah
   Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan pegawai yang
   dianggap layak atau tidak. Tetapi kunci yang
   menghubungkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah
   mutlak yang dibayarkan, yang lebih penting adalah persepsi
   keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan
   kebijakan dan praktik promosi lebih banyak, dan status
   social yang ditingkatkan. Oleh karena itu, individuindividu
   yang mempersepsikan keputusan promosi dibuat dalam cara
   yang adil (fair) kemungkinan besar akan mengalami
   kepuasan dari pekerjaan mereka.
2. Pekerjaan itu sendiri
   Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu
   sesuai dengan bidangnya masing-masing. Sukar tidaknya
   suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
   dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut akan
   meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
3. Promosi jabatan
   Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya
   kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir selama
   bekerja. Promosi menunjuk pada suatu kesempatan untuk
   memperoleh jenjang jabatan tertentu yang lebih tinggi dalam
   organisasi. Kesempatan tersebut bisa timbul karena berbagai
   faktor diantaranya pengetahuan dan kemampuan yang tinggi
   untuk menyelesaikan pekerjaan. Pencapaian prestasi tertentu
   juga memungkinkan diberikannya kesempatan untuk
   mendapatkan jenjang jabatan yang lebih menantang.
4. Kepemimpinan (supervisi)
   Atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
   bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai
   seorang figur ayah, ibu, teman dan sekaligus atasannya.
   Perilaku seorang atasan merupakan faktor determinan utama
   dari kepuasan kerja.
5. Hubungan dengan rekan kerja
   Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan
   antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain,
   baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
   Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan
   akan sosial. Oleh karena itu, bila mempunyai rekan sekerja
   yang ramah dan menyenangkan dapat menciptakan kepuasan
   kerja yang meningkat. Dukungan, motivasi, perhatian, dan
   tingkat pemahaman ditunjukkan sebagai suatu proses positif
   dari sebuah interaksi antar sesama pegawai dalam organisasi.
   Kepuasan kerja seseorang dapat dipengaruhi oleh kelima
   faktor diatas, apabila seseorang karyawan memiliki
   kepuasan kerja terhadap organisasi di mana ia bekerja, maka
   dapat mempengaruhi dan mendukung karyawan dalam
   menyelesaikan pekerjaan pekerjaan yang dibebankan kepada
   mereka.

Ada berbagai macam teori yang telah dikembangkan untuk diadopsi oleh
sebuah organisasi dalam rangka meningkatkan motivasi kerja karyawan. Menurut Tama
& Hardiningtyas (50:2017) mengungkapkan bahwa dengan adanya teori tersebut dapat
membantu organisasi untuk dapat merancang strategi unyuk meningkatkan motivasi
kerja dengan lebih efektif. Berikut ini adalah beberapa cara untuk dapat meningkatkan
motivasi kerja yaitu:
a. Menciptakan lingkungan kerja yang positif
b. Menciptakan sumber daya manusa pada jenjang karir yang tepat
c. Melakukan edukasi berkala terhadap karyawan melalui pelatihan dan
pengembangan diri ataupun kegiatan gathering dan team building.
d. Menyediakan insentif bagi karyawan yang memenuhi target perusahaan
e. Mengakui kontribusi yang telah dilakukan oleh karyawan
f. Memenuhi janji yang telah disepakati
g. Menyediakan pendamping karir kerja
h. Menyesuaikan tugas dengan talenta yang dimiliki

Menurut Luthan (1992) proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga elemen
penting, yakni kebutuhan (needs), dorongan (drives) dan rangsangan (incentives) yang
dapat dijelaskan sebagai berikut (Setiono & Kwanda, 2016):

• Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh adanya kekurangan untuk
  menyebabkan seseorang berperilaku untuk mencapai tujuan. Kekurangan tersebut dapat
  bersifat psikologis, fisiologis atau sosial.
• Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebabkan seseorang menjadi aktif untuk
  melakukan suatu tindakan atau perilaku demi tercapainya kebutuhan atas tujuan.
• Rangsangan adalah sesuatu yang memiliki kecenderungan merangsang minat
  seseorang untuk bekerja mencapai tujuan.

McCleland menyampaikan teori motivasi yang sangat erat berhubungan dengan
konsep pembelajaran. Teori tersebut menyatakan ketika seseorang mempunyai
kebutuhan yang kuat, dampaknya adalah memotivasi seseorang untuk menggunakan
perilaku yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan untuk kepuasan. Inti dari teori ini
adalah bahwa kebutuhan dipelajari melalui adaptasi dengan lingkungan seseorang.
Karena kebutuhan dipelajari, perilaku yang diberikan cenderung terjadi pada frekuensi
yang lebih tinggi (Andjarwati, 2015).
Kebutuhan akan pencapaian (Achieve) meliputi keinginan secara mandiri untuk
menguasai benda, gagasan, atau orang lain, dan untuk meningkatkan rasa percaya diri
seseorang melalui latihan bakat. Berdasarkan pada hasil penelitian, McCleland mengembangkan serangkaian faktor-faktor diskriptif yang mencerminkan kebutuhan
pencapaian yang tinggi (Andjarwati, 2015). Faktor-faktor tersebut yaitu:

1. Achievers menyukai situasi dimana mereka mempunyai tanggung jawab pribadi
   untuk menemukan solusi terhadap masalah
2. Achievers mempunyai tendensi untuk menentukan tujuan pencapaian rata-rata dan
   menghitung resiko.
3. Achievers ingin menggunakan umpan balik nyata tentang seberapa baik mereka
   melakukan.

Maslow meyakini bahwa pada dasarnya manusia itu baik dan menunjukkan
bahwa individu memiliki dorongan yang tumbuh secara terus menerus yang memiliki
potensi besar. Sistem hirarki kebutuhan, dikembangkan oleh Maslow, merupakan pola
yang biasa digunakan untuk menggolongkan motif manusia. Sistem hirarki kebutuhan
meliputi lima kategori motif yang disusun dari kebutuhan yang paling rendah yang
harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi dan
digolongkan kedalam 5 tingkatan kebutuhan (Andjarwati, 2015).

Teori ERG ini muncul untuk menyempurnakan teori motivasi milik Maslow. Alderfer
(2010:206) menyempurnakan teori motivasi ini menjadi ERG yaitu (ExistenceRelatedness-Growth). Teori ERG tentang kebutuhan manusia ini berbeda dengan teori
milik Maslow. Teori ERG ini mencakup wilayah yang sama dengan milik Maslow.
Tiga kebutuhan dari Alderfer yaitu Existence (Keberadaan) meliputi kebutuhan
keamanan, fisiologis, dan material. Relatedness (Relasi) meliputi rasa aman, memiliki
dan hormat. Growth (Pertumbuhan) melibatkan kebutuhan untuk harga diri dan
kebutuhan untuk aktualisasi.
Teori ini dikembangkan oleh Alderfer yang merupakan modifikasi dan
reformulasi dari teori tata tingkat kebutuhan dari Maslow. Alderfer sendriri
mengelompokkan kebutuhan ini menjadi tiga kelompok :
a. Kebutuhan keberadaan (Existence Needs)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan akan substansi material seperti keinginan
untuk memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil.
Kebutuhan ini mencakup kebutuhan fisiologikal dan kebutuhan rasa aman dari
Maslow.
b. Kebutuhan hubungan (Relatedness Needs)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan untuk membagi pikiran dan perasaan
dengan orang lain dan mebiarkan mereka menikmati hal-hal yang sama dengan
kita. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang
lain yang dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan
yang bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja. Kebutuhan ini
mencakup kebutuhan sosial dan bagian eksternal dari kebutuhan esteem
(penghargaan) dari Maslow.
c. Kebutuhan pertumbuhan (Growth Needs)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk
mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi
diri, juga mencakup bagian intrinsik dari harga diri.
Pada teori ERG ini dinyatakan bahwa kebutuhan-kebutuhan eksistensi,
hubungan serta pertumbuhan terletak pada satu kesinambungan kekonretan dengan
kebutuhan eksistensi sebagai kebutuhan yang paling konkret (abstrak). Beberapa dasar
pikiran dari teori ini ialah bahwa: (1) makin lengkap satu kebutuhan yang lebih konkret
dipuasi, makin besar keinginannya untuk memuaskannya.
Sesuai dengan teori dari Maslow, teori dari Alderfer ini menganggap bahwa
fullfilment-Progression (maju ke pemenuhan kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya
sesudah kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah dipuasi) juga penting. Menurut
Alderfer, apabila kebutuhan tingkat yang lebih tinggi tidak dapat dipuasi, maka individu
me regress, kembali ke usaha untuk memuaskan kebutuhan pada tingkat yang lebih
rendah. gejala ini dinamakan frustation-regression.

Arti dari motivasi kerja menurut (Luthans, 2006) adalah proses sebagai langkah
awal seseorang yang melaukan tindakan akibat kekurangan secara fisik serta psikis atau
dapat dikatakan secara lain suatu dorongan yang ditujukan untuk memenuhi sebuah
tujuan tertentu (Pratama, Musadieq, & Nurtjahjono, 2017). George & Jones (2005)
mendefinisikan motivasi kerja sebagai semangat kerja yang ada pada karyawan yang
membuat karyawan tersebut dapat bekerja untuk mencapai tujuan (Lie & Siagian,
2018). Motivasi kerja menurut Robbins and Judge (2015) merupakan sebuah proses
yang menjelaskan tentang kekuatan, arah, serta ketekunan seseorang dalam upayanya
untuk mencapai sebuah tujuan.
Yorks (2001) sendiri mendefinisikan motivasi sebagai satu kekuatan yang berasal
dalam diri seseorang yang mendorong atau menggerakkan untuk memenuhi kebutuhan
serta keinginan dasarnya (Andjarwati, 2015).
Menurut Hasibuan (2005:141) motivasi kerja adalah hal yang menyebabkan,
menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias
mencapai hasil kerja yang optimal. Dalam hal ini adalah karyawan untuk mengambil
tindakan-tindakan, pemberian dorongan ini bertujuan menggiatkan para karyawan agar
mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki orang-orang
tersebut (Jatmiko, Swasto, & N, 2015:3).
Definisi lainnya tentang motivasi menurut Winardi, motivasi adalah keinginan
yang terdapat pada seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakantindakan. Menurut Moekijat (2000), motivasi adalah sebagai pengaruh terhadap tingkah
laku dan apabila kita menerima paham bagian yang tersebar daripada pengaruh
terhadap tingkah laku manusia ini adalah pada kebutuhan dasar (Jatmiko, Swasto, & N,
2015:3).

Banyak hal yang menjadi dampak dari ketidakpuasan kerja ini karena semua
hal tergantung dari bagaimana pengelolaan dalam organisasi tersebut. Tama &
Hardiningtyas (53-54:2017) menyebutkan ada beberapa konsekuensi dari ketidakpuasan
kerja ini yaitu:

1. Performansi kerja. Karyawan yang memiliki kepuasan yang tinggi akan
   cenderung memiliki tingkat performansi yang baik, begitu pula sebaliknya.
   Apabila ada seorang kerja merasakan ketidakpuasan pada pekerjaannya
   maka tingkat performansinya kurang baik pula.
2. Tingkat ketidakhadiran dan pengunduran diri. Apabila banyak karyawan
   yang merasa tidak puas di tempat kerja, maka jumlah ketidakhadiran akan
   meningkat. Seiring berjalannya waktu, tingkat ketidakhadiran ini akan
   menjadi pengunduran permanen dari karyawan tersebut.
3. Motivasi kerja. Seorang karyawan yang puas dengan dengan pekerjaannya
   akan semaikin termotivasi untuk menerima pekerjaan–pekerjaan baru yang
   lebih menantang.
4. Konflik. Karyawan yang secara psikologi merasa puas dengan
   pekerjaannya akan menghindari hal yang memicu terjadinya konflik baik
   dengan manajemen, rekan kerja atau konflik internal.
5. Sikap kerja. Seseorang dengan kepuasan kerja tinggi selalu bersikap positif
   di tempat kerja. Mereka akan memberikan komitmen terbaiknya untuk
   perusahaan dan akan turut membantu menjaga lingkungan kerja yang
   kondusif dan sehat.
6. Masalah kesehatan. Permasalahan yang muncul tidak hanya terkait mental
   tetapi juga kesehatan yang nantinya dialami pekerja yang merasa tidak
   puas di tempat kerjanya, seperti sakit kepala, sakit otot, gangguan pola
   tidur dll.
7. Kecelakaan kerja. Efek lain dari masalah kesehatan akibat dari
   ketidakpuasan kerja adalah terjadinya kecelakaan kerja. Dimana karyawan
   akan cenderung tidak fokus, serng melakukan kesalahan, stres dll.
   Menurut Robbins & Judge (2015), pekerja yang bahagia secara moral
   menjadi pekerja yang produktif bagi perusahaan, dan berpendapat bahwa
   organisasi dengan karyawan yang memiliki kepuasan kerja lebih efektif daripada
   organisasi yang memiliki karyawan yang tidak memiliki kepuasan kerja. Reaksi
   yang menunjukan ketidakpuasan yaitu (Fanny & Admaja, 2017) :
8. Keluar (Exit)
   Perilaku yang mengarah pada meninggalkan organisasi, pengunduran diri,
   dan juga mencari posisi baru pada organisasi lain.
9. Aspirasi (Voice)
   Menyuarakan pendapatnya dalam menyarankan perbaikan kondisi, dan
   menunjukkan masalah yang ada melalui diskusi dengan atasan.
10. Kesetiaan (Loyalty)
    Secara pasif tapi optimis menunggu hingga kondisi membaik, termasuk
    membela organisasi dalam menghadapi kritik eksternal.
11. Pengabaian (Neglect):
    Membiarkan kondisi memburuk termasuk keterlambatan atau
    ketidakhadiran yang terus-menerus, menurunnya usaha, serta tingkat
    kesalahan meningkat.

Locke (1976), Wagner III dan Hollenbeck (1995) (dalam Wijono, 2015 120-121)
mengungkap ada tiga komponen kunci dalam kepuasan kerja :
a. Pertama, kepuasan kerja adalah sebuah fungsi dari nilai–nilai (values). Mereka
memberi batasan bahwa nilai–nilai di pandang dar segi “keinginan seseorang,
baik yang disadari tau tidak, hal ini berkaitan dengan apa yang diperolehnya”.
Mereka mebedakan antara nilai–nilai dan kebutuhan, kebutuhan yang dimaksud
adalah suatu “tujuan yang disyaratkan” paling dasar untuk dipenuhi oleh tubuh
manusia untuk bertahan hidup, seperti oksigen dan air. Sedangkan nilai–nilai
yang dimaksud adalah sebagai “kebutuhan pokok yang disyaratkan” yang
berada di dalam pikiran seseorang, seperti kebutuhan–kebutuhan yang lebih
tinggi seperti aktualisasi diri, penghargaan, dan pertumbuhan.
b. Kedua, komponen yang kedua adalah kepentingan (importance). Orang tidak
hanya membedakan sebuah nilai yang mereka pegang, akan tetapi kepentingan
mereka dalam menempatkan nilai–nilai tersebut dan perbedaan–perbedaan yang
secara kritis dapat menentukan tingkatan kepuasan kerja mereka. Seseorang
dapat memiliki nilai keamanan kerja di atas yang lain. Sementara ada individu
yang mungkin memberi perhatian terhadap pekerjaan yang memiliki hubungan
dengan perjalanan. Walaupun demikian, orang pertama mungkin dipuaskan
oleh sebuah pekerjaan dalam waktu yang lama dan kepuasan yang diperoleh
hanya sedikit dalam hubungannya dengan sebuah pekerjaan tetap.
c. Ketiga, komponen terakhir dari kepuasan kerja adalah persepsi (perception).
Kepuasan ini pada komponen terkahir ini didasarkan pada persepsi tiap
individu terhadap nilai–nilai dan situasi pada saat ini

Kepuasan kerja yaitu sesuatu hal kompleks dan sulit untuk keobjektivitasnya.
Sedangkan tingkat kepuasan kerja sendiri dipengaruhi oleh rentang luas variabel–
variabel yang memiliki hubungan dengan faktor individu, sosial, budaya, organisasi
serta lingkungan. Sehubungan dengan hal ini, Mullin (1995) menjelaskan tentang
faktor–faktor yang dapat memengaruhi kepuasan kerja (Wijono, 2015 : 128). Beberapa
diantaranya adalah:

1. Faktor pribadi, beberapa diantaranya adalah kepribadian, pendidikan,
   intelengensi dan kemampuan, usia, status perkawinan dan orientasi kerja.
2. Faktor sosial, beberapa diantaranya adalah hubungan dengan rekan sejawat
   dikantor, kelompok kerja dan norma–norma, kesempatan untuk berinteraksi dan
   organisasi informal.
3. Faktor budaya, beberapa diantaranya adalah sikap yang mendasari, sebuah
   kepercayaan dan nilai–nilai.
4. Faktor organisasi, beberapa diantaranya adalah ukuran dan sifat, sistem
   manajemen, kebijakan personalia serta prosedur, struktur formal, relasi
   karyawan, teknologi, organisasi kerja, sifat pekerjaan, pengawasan dan gaya
   kepemimpinan, dan kondisi–kondisi kerja.
5. Faktor lingkungan, beberapa diantaranya adalah ekonomi, sosial, teknik dan
   pengaruh–pengaruh pemerintah.
   Sedangkan menurut Robbinsw(2001) mengemukakanwbahwawvariabel yang
   berhubunganwdenganwkepuasan kerja, diantaranya (Pratama, Musadieq, &
   Nurtjahjono, 2017) :

Menurut beberapa ahli ada beberapa macam dimensi dalam kepuasan kerja.
Menurut Luthans (2010:141) mengatakan ada lima dimensi yang mewakili karakteristik
penting mengenai pekerjaan. Kelima dimensi tersebut adalah :

1. Pekerjaan itu sendiri (The Work Itself)
   Hal ini mengenai sejauh mana pekerjaan tersebut memberikan seorang individu
   tugas yang menarik, memberi peluang untuk belajar, dan sebuah kesempatan
   untuk bertanggung jawab.
2. Gaji/Upah (Pay)
   Pada dimensi yang kedua ini yaitu mengenai jumlah remunerasi keuangan yang
   diterima dan sejauh mana individu tersebut memandang setara gaji tersebut
   yang untuk dibandingkan dengan milik orang lain di dalam sebuah organisasi.
3. Peluang Promosi (Promotion Opportunities)
   Peluang bagi seorang individu untuk memiliki kemajuan di dalam sebuah
   organisasi.
4. Pengawasan (Supervision)
   Seorang atasan yang berkemampuan memberi bantuan secara teknis dan
   dukungan untuk bawahannya.
5. Rekan Kerja (Coworkers)
   Sejauh mana sesama rekan kerja yang secara teknis memiliki sikap cakap dan
   mendukung secara sosial.
   Sedangkan menurut Wexley dan Yukl (Indrasari, 2017:45) mereka menyatakan
   kepuasan kerja sendiri terdiri dari 7 (tujuh) dimensi berdasarkan karakteristik pekerjaan
   yaitu sebagai berikut:
   a) Kompensasi
   Imbalan yang diterima para pegawai merupakan salah satu faktor penting bagi
   kepuasan kerja pegawai. Nilai imbalan yang dinilai terlalu kecil akan membuat
   pegawai merasa tidak puas, demikian juga terhadap pemberian gaji yang tidak
   adil.
   b) Supervisi
   Perilaku yang dilakukan oleh atasan dalam melakukan pengawasan terhadap
   pegawainya, sangat diperhatikan oleh para pegawainya. Pengawasan yang
   dilakukan oleh atasan dengan memperhatikan dan mendukung kepentingan
   para pegawainya juga akan berdampak terhadap kepuasan kerja pegawai.
   c) Pekerjaan itu sendiri
   Sifat dari pekerjaan yang dihadapi oleh para pegawai dalam sebuah organisasi
   yaitu skill variety, task identity, task significance, autonomy, dan feedback, juga
   turutakan memberikan pengaruh yang berbeda-beda terhadap kepuasan kerja
   pegawai.
   d) Hubungan dengan rekan kerja
   Interaksi yang terjalin diantara para pegawai di dalam sebuah organisasi juag
   turut dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai tersebut. Apabila dilihat
   secara individu, rekan kerja yang bersahabat dan mendukung antar satu sama
   lain juga akan memberikan kepuasan kerja untuk para pegawai lainnya.
   e) Kondisi kerja
   Kondisi kerja yang bersih dan tertata rapi akan membuat pekerjaan lebih mudah
   dilakukan pegawai dan hal ini pada akhirnya memberikan dampak terhadap
   kepuasan pegawai.
   f) Kesempatan memperoleh perubahan status
   Bagi pegawai yang memiliki keinginan besar untuk mengembangkan dirinya,
   maka kebijakan promosi yang adil yang diberlakukan organisasi akan
   memberikan dampak puas kepada pegawai.
   g) Keamanan kerja
   Rasa aman didapatkan pegawai dari adanya suasana kerja yang menyenangkan,
   tidak ada rasa takut akan suatu hal yang tidak pasti dan tidak ada kekhawatiran
   akan diberhentikan secara tiba-tiba.

Menurut APA kepuasan kerja adalah sebuah sikap seorang pekerja terhadap
pekerjaanya yang dinyatakan sebagai respon menyukai atau tidak menyukai pekerjaan
itu sendiri, penghargaan (upah, promosi, pengakuan) atau konteksnya (kondisi kerja,
kolega).
Locke dalam Luthans (2010:141) mengartikan kepuasan kerja sebagai reaksi
kognitif, dan reaksi atau sikap yang menyatakan itu adalah suatu keadaan yang
emosional yang menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan
seseorang dan pengalaman bekerja.
Sedangkan definisi kepuasan kerja menurut Robbins & Judge (2011) adalah
sebagai sebuah perasaan positif mengenai pekerjaan seorang individu yang berupa hasil
dari evaluasi karakteristiknya. Apabila seseorang individu memiliki tingkat kepuasan
kerja yang tinggi, maka individu tersebut mempunyai perasaan positif terhadap
pekerjaannya. Begitu juga sebaliknya, seseorang yang mempunyai kepuasan kerja yang
rendah akan memiliki perasaan negatif terhadap pekerjaannya (Maharani & Aini,
2019).
Sutrisno (2009:79) mengatakan karyawan yang tidak mendapat kepuasan kerja
tidak akan pernah mencapai kepuasan psikologis pada akhirnya akan menimbulkan
sikap atau tingkah laku negatif dan pada selanjutnya dapat menimbulkan frustasi. Dan
begitu juga sebaliknya, karyawan yang merasa puas akan bekerja dengan baik, memiliki
semangat yang penuh, serta aktif dan menghasilkan prestasi lebih baik daripada
karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja (Ilahi, Mukzam, & Prasetya, 2017).
Hasibuan (2006) juga menyatakan kepuasan kerja sebagai sikap emosional
seseorang yang menyenangi pekerjaannya. Kepuasan kerja karyawan harus diciptakan
sebaik mungkin supaya moral kerja, dedikasi, kecintaan, dan kedisiplinan karyawan
meningkat. Jadi ketika semua hal tersebut terpenuhi maka hal yang akan terjadi adalah
karyawan merasa puas dengan pekerjaan yang dilakukannya. Kepuasan kerja dapat di
nikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi keduanya. Nilai-nilai yang
terkandung dalam pekerjaan merupakan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dalam
melakukan tugas pekerjaan. Dikatakan selanjutnya bahwa nilai pekerjaan harus sesuai
untuk membantu pemenuhan kebutuhan dasar. Dengan ini dapat disimpulkan kepuasan
kerja adalah hasil dari tenaga kerja yang memiliki keterkaitan dengan motivasi kerja.
Sedangkan menurut Sharma dan Chandra (Indrasari, 2017:42) mereka
menyatakan bahwa kepuasan kerja dapat diterangkan oleh teori need fulfilment, teori
equity, teori discrepancy, teori motivasi two factor, dan teori social reference group.
Kelima macam teori tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Teori need fulfilment
Teori ini menyatakan bahwa kepuasan kerja diukur melalui penghargaan yang
diterima pegawai atau tingkat kebutuhan yang terpuaskan. Pegawai akan puas jika
mereka mendapatkan sesuatu yang dibutuhkannya. Semakin besar kebutuhan pegawai
yang terpenuhi semakin puas pegawai tersebut atau sebaiiknya. Ada hubungan langsung
yang positif antara kepuasan kerja dan kepuasan aktual terhadap kebutuhan yang
diharapkan.
2) Teori equity
Prinsipnya teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas sepanjang
mereka merasa ada keadilan (equity), Perasaan equity dan inequity diperoleh dengan
membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor, maupun di tempat
lain.
Teori ini mengidentifikasi equity dalam tiga bagian yakni:
a) Input, adalah sesuatu yang berharga dirasakan oleh pegawai sebagai masukan
untuk menunjang pekerjaannya seperti pendidikan, pelatihan, alat kerja, dan Iain-lain.
b) Out comes, adalah segala sesuatu yang berharga dirasakan pegawai sebagai
dari hasil pekerjaannya seperti gaji, status, pengakuan atas prestasi, dan lain-lain.
c) Comparisons person, adalah perbandingan antara input dan out comes yang
diperolehnya. Menurut teori ini puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari
perbandingan input-output dirinya dan input-output pegawai lain (comparisons person).
Jika perbandingan tersebut adil maka pegawai puas demikian sebalikrnya.
3) Teori discrepancy
Teori ini menyatakan untuk mengukur kepuasan kerja seseorang dilakukan
dorongan menghitung selisih antara apa yang diharapkan dari pekerjaan dengan
kenyataan yang dirasakan. Kepuasan kerja tergantung pada discrepancy antara
expectation, needs, atau values dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya
telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaan. Sikap pegawai terhadap pekerjaannya
tergantung ketidaksesuaian yang dirasakan.
4) Teori two factor
Menurut teori ini terdapat dua faktor pengukur kepuasan dan ketidakpuasan
pegawai yakni:
a. Faktor maintenance atau dissatisfaction factors, adalah faktor- faktor
pemeliharaan yang berhubungan dengan hakekat manusia yang ingin memperoleh
ketentraman badaniah meliputi gaji, kualitas supervisi, kebijakan organisasi, kualitas
hubungan interpersonal diantara rekan kerja, dengan atasan dan bawahan, keamanan
bekerja, status, dan kondisi kerja.
b. Faktor motivator atau satisfaction factors
Menyangkut kebutuhan psikologis pegawai. Faktor ini berhubungan dengan
penghargaan terhadap pribadi pegawai yang secara langsung berkaitan dengan
pekerjaan seperti prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri.
5) Teori social reference-group
Teori ini hampir menyerupai teori need fulfilment, namun yang menjadi
perbedaan adalah bahwa dalam teori ini, harapan, keinginan, serta kepentingan adalah
milik individu dalam kelompok dan bukan sebagai individu yang independen. Menurut
teori ini, jika pekerjaan sesuai dengan kepentingan, harapan, dan tuntutan individu
dalam kelompok, maka seseorang akan merasa puas terhadap pekerjaannya, dan
sebaliknya. Pada kenyataannya individu tidak selamanya mengikuti apa yang
diputuskan kelompok, adakalanya bersikap independen.
Selain itu Herzberg dan kawan-kawan mengembangkan teori Herzberg pada
tahun 1959, untuk mencari tahu hal-hal yang menjadi sumber kepuasan dan
ketidakpuasan kerja. Ia mendasarkan teorinya pada suatu penelitian pemuas kebutuhan
dengan responden sejumlah 200 ahli teknik dan Akuntan (Gibson, James, Ivancevich,
Donelly, 1996) dalam (Noermijati, 2008). Berdasarkan pada hasil penelitian tersebut,
Herzberg mencapai dua simpulan:
1) Beberapa kondisi dari suatu pekerjaan menyebabkan ketidakpuasan para
pegawai bila kondisi tersebut tidak ada. Namun hal tersebut tidak membentuk motivasi
yang kuat. Herzberg menyebutkan sepuluh faktor pemeliharaan / hygiene factor sebagai
berikut: kebijakan perusahaan dan administrasi, supervisi, hubungan interpersonal
dengan supervisor, hubungan interpersonal dengan bawahan, hubungan dengan rekan
kerja, gaji, keamanan kerja, kehidupan pribadi, kondisi kerja, dan status.
2) Beberapa kondisi kerja membentuk tingkat motivasi dan kepuasan kerja
yang tinggi. Namun jika kondisi ini tidak ada, kondisi tersebut tidak membuktikan
munculnya ketidakpuasan (Gerstmann, 2001) dalam (Noermijati, 2008).
Hasil dari penelitian Herzberg juga mengatakan bahwa faktor-faktor seperti
kondisi kerja dan gaji harus mencukupi untuk menjaga karyawan agar tetap merasa
puas. Namun kondisi kerja dan gaji yang lebih dari cukup akan menyebabkan tingkat
kepuasan yang tinggi yang tidak diperlukan. Selain itu, tingkat kepuasan karyawan
yang tinggi akan dengan mudah dicapai dengan menawarkan insentif yang lain seperti
tanggung jawab (Muayyad & Gawi, 2016)

Istilah kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap
pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan sikap
yang positif terhadap kerja itu, sedangkan seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya
menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya tersebut (Putri, 2008). Mengingat
kepuasan kerja menjadi salah satu hal penting dalam diri seorang karyawan maka
perusahaan dan instansi harus menyadari beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kepuasan kerja para karyawannya. Karena dengan kepuasan kerja yang dimiliki oleh
karyawan, besar kemungkinan karyawan akan bekerja secara optimal. Sebaliknya,
karyawan yang memiliki ketidakpuasan kerja akan sulit untuk mengeksplorasi semua
kemampuan yang dimilikinya dengan optimal. Kepuasan kerja yang tinggi sangat
mempengaruhi produktivitas yang positif dan dinamis sehingga mampu memberikan
keuntungan nyata, tidak hanya bagi perusahaan atau instansi tetapi juga keuntungan bagi
karyawan itu sendiri (Puspasari, 2011).
Rivai (2011) mengatakan bahwa kesempatan promosi jabatan atau kesempatan
peningkatan karir merupakan faktor ekstrinsik atau faktor pekerjaan yang mempengaruhi
kepuasan kerja. Kesempatan promosi atau kesempatan pengembangan karir memotivasi
seorang karyawan bekerja semakin lebih baik sehingga mendatangkan kepuasan kerja
baginya. Kepuasan kerja karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung
UNIVERSITAS MEDAN AREA
60
berkomitmen dan memiliki motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya
dan mempunyai motivasi untuk kemajuan karirnya.
Handoko (2014) mengungkapkan bahwa titik awal pengembangan karir dimulai dari
diri karyawan karena setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan
karirnya, dan keberhasilan karir seseorang dipengaruhi oleh adanya minat dalam diri
individu. Hartati (Nugrohowati, 2002; dalam Putri, 2008) menambahkan, konsekuensi dari
hal tersebut adalah karyawan mempersepsi secara negatif pengembangan karirnya.
Sebaliknya karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap pengembangan karirnya,
berarti karyawan tersebut merasakan adanya kesesuaian antara kebutuhan karirnya dengan
kebutuhan dan tujuan organisasi, sehingga akan menghindari segala bentuk sikap dan
perilaku yang menghambat pencapaian tujuan seperti pemogokan, ketidakhadiran dan
pengunduran diri. Oleh karena itu persepsi seseorang terhadap pengembangan karirnya
akan mempengaruhi kepuasan kerjanya, baik dari sisi pekerjaan itu sendiri maupun
peluang promosi yang tersedia baginya.
Semakin positif karyawan mempersepsi pengembangan karirnya maka akan semakin
baik pula kepuasan kerjanya, demikian pula sebaliknya. Kepuasan kerja karyawan itu
penting karena karyawan yang puas cenderung berkomitmen dan memiliki motivasi untuk
melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya dan bermotivasi untuk sukses. Faktor
intrinsik pada diri karyawan yang mempengaruhi kepuasan kerja seperti kecerdasan
intelektual, kecakapan khusus, kepribadian, emosi, cara berpikir, dan ketahanan
menunjukkan ciri-ciri karyawan berjuang untuk sukses. Hal ini menandakan karyawan
memiliki kemampuan untuk sukses atau dengan kata lain disebut kemampuan atau
kecerdasan adversitas

Kepuasan kerja menurut Handoko (2014), yaitu keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana seseorang memandang pekerjaan
mereka. Kepuasan kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Locke
(dalam Luthans, 2005) juga menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan
emosional yang positif dari seseorang yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu
pekerjaan yang telah dilakukannya.
Kepuasan kerja karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung
berkomitmen dan memiliki motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya
dan bermotivasi untuk sukses. Faktor intrinsik pada diri karyawan yang mempengaruhi
kepuasan kerja seperti kecerdasan intelektual, kecakapan khusus, kepribadian, emosi, cara
berpikir, dan ketahanan menunjukkan ciri-ciri karyawan berjuang untuk sukses. Faktor
kepribadian ini menandakan karyawan memiliki kemampuan untuk sukses atau dengan
kata lain disebut kecerdasan adversitas.
Kecerdasan adversitas adalah ciri kepribadian yang termasuk dalam faktor intrinsik
kepuasan kerja seperti yang dikemukakan oleh Rivai (2011) yaitu kecerdasan intelektual,
kecakapan khusus, usia, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa
kerja, kepribadian, emosi, ketahanan, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja.
Kecerdasan adversitas bisa dikatakan penting untuk dimiliki oleh setiap individu
termasuk para karyawan perusahaan dan instansi. Setiap pekerjaan memberikan tuntutan
dan tantangan yang berbeda untuk para pekerjanya. Individu dengan kecerdasan adversitas
yang tinggi akan memiliki kepercayaan bahwa semua masalah yang dihadapi, termasuk
segala masalah dan beban yang ada adalah sesuatu yang tidak mungkin dihindari, sehingga
mereka dapat melakukan hal yang dianggap tepat untuk menyelesaikan masalah.
Sebaliknya, individu dengan kecerdasan adversitas yang rendah seringkali menganggap
banyak hal sebagai suatu bentuk ancaman dan sumber stres, sehingga ketika dirinya
merasakan stres maka konsekuensi negatif yang harus ia hadapi menjadi semakin berat.

Kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan
kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Locke (dalam Luthans, 2005)
menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari
seseorang yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu pekerjaan yang telah
dilakukannya.
Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen kantor atau bagian
personalia dan sumber daya manusia untuk menciptakan kepuasan kerja bagi karyawannya
adalah dengan memperhatikan karir karyawannya. Karyawan adalah aset yang harus
dipelihara, dipertahankan dan dikembangkan oleh perusahaan. Pengembangan karir
diterapkan agar karyawan dapat mengetahui ekspektasi karirnya dan melihat pekerjaannya
dari sisi lain di luar pekerjaannya saat ini untuk mempersiapkan diri mereka dalam
menghadapi berbagai pekerjaan di masa yang akan datang.
Ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Rivai (2011) yaitu
yang ada pada diri karyawan (intrinsik) dan faktor pekerjaannya (ekstrinsik). Faktor yang
ada pada diri karyawan atau intrinsik meliputi kecerdasan intelektual, kecakapan khusus,
usia, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian,
emosi, ketahanan, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan atau
ekstrinsik meliputi jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan,
mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan/kesempatan
peningkatan karir, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Rivai (2011) mengatakan bahwa kesempatan promosi jabatan atau kesempatan
peningkatan karir merupakan faktor ekstrinsik atau faktor pekerjaan yang mempengaruhi
kepuasan kerja. Kesempatan promosi atau kesempatan pengembangan karir memotivasi
seorang karyawan bekerja semakin lebih baik sehingga mendatangkan kepuasan kerja
baginya. Kepuasan kerja karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung
berkomitmen dan memiliki motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya.
Faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
peningkatan karir dan kesempatan untuk maju selama bekerja seperti yang dikemukakan
oleh Smith & Hulin (1964 dalam Putri, 2008) menentukan pula kepuasan karyawan
terhadap pekerjaannya. Simamora (2006 dalam Putri, 2008) juga menyatakan bahwa
individu-individu karyawan yang kebutuhan pengembangan pribadi mereka terpenuhi
cenderung lebih puas pada pekerjaan mereka dan juga pada organisasi tempat mereka
bekerja. Gurin, Veroff, & Feld (1960 dalam Wijono, 2010) menemukan bahwa karyawan
yang mendapatkan kesempatan promosi jabatan memperoleh kepuasan kerja yang lebih
tinggi.
Handoko (2014) mengungkapkan bahwa titik awal pengembangan karir dimulai
dari diri karyawan karena setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau
kemajuan karirnya, dan keberhasilan karir seseorang dipengaruhi oleh adanya minat dalam
diri individu. Hartati (Nugrohowati, 2002; dalam Putri, 2008) menambahkan, konsekuensi
dari hal tersebut adalah karyawan mempersepsi secara negatif pengembangan karirnya.
Sebaliknya karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap pengembangan karirnya,
berarti karyawan tersebut merasakan adanya kesesuaian antara kebutuhan karirnya dengan
kebutuhan dan tujuan organisasi, sehingga akan menghindari segala bentuk sikap dan
perilaku yang menghambat pencapaian tujuan seperti pemogokan, ketidakhadiran dan
pengunduran diri. Semakin positif karyawan mempersepsi pengembangan karirnya maka
akan semakin baik pula kepuasan kerjanya, demikian pula sebaliknya. Kepuasan kerja
karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung berkomitmen dan memiliki
motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya dan bermotivasi untuk sukses.

Stoltz mendeskripsikan suatu kesuksesan pada dasarnya mirip dengan sebuah
pohon. Bagian paling atas menunjukkan kinerja seseorang, yang dipengaruhi oleh bagian
paling bawah (akar) tempat tumbuh pohon itu. Akar kecerdasan adversitas tersebut
menurut Stoltz (2000) ada tiga hal meliputi :
a. Genetika
Genetika terkait dengan hereditas, yaitu pewarisan sifat-sifat tertentu dari orang tua
individu. Selain karakteristik fisik, faktor genetik turut mempengaruhi sikap seseorang.
Kecerdasan adversitas memang tidak termasuk dalam kategori sifat yang diturunkan
secara genetis sebagaimana karakteristik fisiologis seseorang. Hanya saja karena ia
adalah hasil dari proses belajar individu, maka pembentukannya membutuhkan
kemampuan dasar yang harus terpenuhi. Seperti misalnya adalah kecerdasan (IQ) yang
bersifat genetis.
UNIVERSITAS MEDAN AREA
53
b. Pendidikan
Pendidikan terkait dengan proses belajar, yaitu perubahan yang relatif permanen pada
perilaku individu sebagai akibat dari latihan (Santrock, 2003). Proses belajar tersebut
tidak hanya berlangsung secara formal di sekolah atau kuliah, tetapi juga secara
informal di tengah-tengah keluarga dan lingkungan sosial sekitar individu. Kecerdasan
adversitas sebagaimana juga konsep resiliensi tidak terlepas dari pengaruh pendidikan
yang dialami pertama kali seseorang, yaitu dalam keluarganya. Grotberg (1999 dalam
Baron & Byrne, 2005) menyebutkan bagaimana pola asuh orang tua dan respon
lingkungan sosial di sekitar anak memberikan dukungan dan dasar pijakan kemampuan
anak untuk menyikapi kesulitan hidup.
c. Keyakinan (belief)
Keyakinan secara umum oleh Fishbein dan Ajzen (dalam Baron & Byrne, 2005)
didefinisikan sebagai penilaian subjektif seseorang terhadap dunianya, termasuk adalah
pemahaman seseorang terhadap diri sendiri dan lingkungannya. Tidak berbeda dengan
sebuah kebiasaan dalam masyarakat atau nilai-nilai budaya, keyakinan seseorang
diperoleh melalui proses yang dipelajari (Grotberg, 1999 dalam Baron & Byrne, 2005).
Individu memulai proses belajar itu segera setelah ia dilahirkan. Keyakinan yang
tertanam dalam budaya tempat individu hidup, baik budaya di tempat kerja, di sekolah,
dalam komunitas, maupun di rumah.
Stoltz (2000) menjelaskan bahwa ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kecerdasan adversitas antara lain :

Keyakinan
Keyakinan merupakan hal yang sangat penting dalam kelangsungan hidup individu.
Menurut Benson (dalam Stoltz, 2000) berdoa akan mempengaruhi epinefrin dan hormon
kortikosteroid pemicu stres, yang kemudian akan menurunkan tekanan darah serta
membuat detak jantung dan pernafasan lebih santai. Keyakinan merupakan ciri umum
yang dimiliki oleh sebagian orang – orang sukses karena iman merupakan faktor yang
sangat penting dalam harapan, tindakan moralitas, kontribusi, dan bagaimana kita
memperlakukan sesama kita

Bakat
Bakat adalah suatu kondisi pada diri seseorang yang dengan suatu latihan khusus
memungkinkannya mencapai suatu kecakapan, pengetahuan dan keterampilan khusus.
Bakat menggambarkan penggabungan antara keterampilan, kompetensi, pengalaman
dan pengetahuan yakni apa yang diketahui dan mampu dikerjakan oleh seorang
individu.

Kemauan
Kemauan menggambarkan motivasi, antusiasme, gairah, dorongan, ambisi, dan
semangat yang menyala – nyala. Seorang individu tidak akan menjadi hebat dalam
bidang apapun tanpa memiliki kemauan untuk menjadi individu yang hebat.

Kecerdasan
Menurut Gardner (dalam Stoltz, 2000) terdapat tujuh bentuk kecerdasan, yaitu
linguistik, kinestetik, spasial, logika matematika, musik, interpersonal, dan
intrapersonal. Individu memiliki semua bentuk kecerdasan sampai tahap tertentu dan
beberapa di antaranya ada yang lebih dominan. Kecerdasan yang lebih dominan
mempengaruhi karir yang dikejar oleh seorang individu, pelajaran – pelajaran yang
dipilih, dan hobi.

Kesehatan
Kesehatan emosi dan fisik juga mempengaruhi individu dalam mencapai kesuksesan.
Jika seorang individu sakit, penyakitnya akan mengalihkan perhatian dari proses
pencapaian kesuksesan. Emosi dan fisik yang sehat sangat membantu dalam pencapaian
kesuksesan.

Karakteristik kepribadian
Karakteristik kepribadian seorang individu seperti kejujuran, keadilan, ketulusan hati,
kebijaksanaan, kebaikan, keberanian dan kedermawanan merupakan sejumlah karakter
penting dalam mencapai kesuksesan.

Genetika
Meskipun warisan genetis tidak menentukan nasib, namun faktor ini juga
mempengaruhi kesuksesan individu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor
genetik merupakan salah satu faktor yang mendasari perilaku dalam diri individu.

Pendidikan
Pendidikan mempengaruhi kecerdasan, pembentukan kebiasaan yang sehat,
perkembangan watak, keterampilan, hasrat, dan kinerja yang dihasilkan individu.

Menurut Stoltz (2000), kecerdasan adversitas memiliki empat dimensi yang
disingkat dengan CO2RE yaitu :
a. Control (C) atau kendali
Dimensi ini bertujuan untuk mengetahui seberapa banyak atau seberapa besar kontrol
yang dirasakan oleh individu terhadap suatu peristiwa yang sulit. Dimensi ini
mempertanyakan seberapa besar kendali yang dirasakan individu terhadap situasi yang
sulit. Individu yang memiliki tingkat kecerdasan adversitas yang tinggi atau individu
dengan skor tinggi pada dimensi ini merasa bahwa mereka memiliki kontrol dan
pengaruh yang baik pada situasi yang sulit bahkan dalam situasi yang sangat di luar
kendali. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi akan berpikir bahwa pasti
ada yang bisa dilakukan, selalu ada cara menghadapi kesulitan dan tidak merasa putus
asa saat berada dalam situasi sulit. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang
atau skor dimensi ini berada pada kisaran tengah merespon peristiwa-peristiwa buruk sebagai sesuatu yang sekurang-kurangnya berada dalam kendali individu. Seorang
individu mungkin tidak mudah berkecil hati, tetapi mungkin akan sulit mempertahankan
perasaan mampu memegang kendali bila dihadapkan pada kemunduran-kemuduran atau
tantangan-tantangan yang lebih berat. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas
rendah atau individu dengan skor rendah pada dimensi ini merespon situasi sulit seolaholah mereka hanya memiliki sedikit bahkan tidak memiliki kontrol, tidak bisa
melakukan apa – apa dan biasanya mereka menyerah dalam menghadapi situasi sulit.
Jadi dimensi ini merupakan suatu perasaan dalam diri seseorang akan kemampuannya
mengendalikan peristiwa yang sulit. Kendali atas situasi yang sulit menjadi penentu
sikap dan perilaku seseorang dalam merespon keadaan.
b. Origin dan Ownership (O2) atau asal usul dan pengakuan
Dimensi ini mempertanyakan dua hal, yaitu apa atau siapa yang menjadi penyebab dari
suatu kesulitan dan sampai sejauh manakah seseorang mampu menghadapi akibat –
akibat yang ditimbulkan oleh situasi sulit tersebut.
i. Origin
Dimensi ini mempertanyakan siapa atau apa yang menimbulkan kesulitan atau
menjadi sumber kesulitan. Dimensi ini menunjukkan besarnya dorongan dan upaya
untuk mencari dan menemukan sumber masalah. Asal usul kesulitan tersebut
berkaitan dengan rasa bersalah. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas rendah
atau individu yang pada dimensi ini memiliki skor rendah cenderung menempatkan
rasa bersalah yang tidak semestinya atas peristiwa – peristiwa buruk yang terjadi.
Dalam banyak hal, mereka melihat dirinya sendiri sebagai satu – satunya penyebab
atau asal usul (origin) kesulitan tersebut. Selain itu, individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah juga cenderung untuk menyalahkan diri sendiri.
Individu yang memiliki nilai rendah pada dimensi origin cenderung berpikir bahwa
ia telah melakukan kesalahan, tidak mampu, kurang memiliki pengetahuan, dan
merupakan orang yang gagal. Sedangkan individu yang memiliki kecerdasan
adversitas tinggi menganggap sumber – sumber kesulitan itu berasal dari orang lain
atau dari luar. Individu yang memiliki tingkat origin yang lebih tinggi akan berpikir
bahwa ia merasa saat ini bukan waktu yang tepat, setiap orang akan mengalami masa
– masa yang sulit, atau tidak ada yang dapat menduga datangnya kesulitan.
ii. Ownership
Dimensi ini mempertanyakan sejauh mana individu bersedia mengakui akibat akibat
yang ditimbulkan dari situasi yang sulit. Mengakui akibat – akibat yang ditimbulkan
dari situasi yang sulit mencerminkan sikap tanggung jawab (ownership). Dimensi ini
menggambarkan respon seseorang setelah ia melihat kesalahan, apakah akan
mengakuinya, menghadapinya atau tidak. Individu yang mengakui akibat-akibat
yang ditimbulkan oleh kesulitan mampu mengambil tanggung jawab. Individu yang
memiliki kecerdasan adversitas tinggi atau individu dengan skor tinggi pada dimensi
ini mampu bertanggung jawab dan menghadapi situasi sulit tanpa menghiraukan
penyebabnya serta tidak akan menyalahkan orang lain. Rasa tanggung jawab yang
dimiliki menjadikan individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi untuk
bertindak dan membuat mereka jauh lebih berdaya daripada individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi
lebih unggul daripada individu yang memiliki kecerdasan adversitas rendah dalam
kemampuan untuk belajar dari kesalahan. Individu ini mampu mencerminkan
perilaku menghindari menyalahkan diri sendiri yang tidak perlu sambil
menempatkan tanggung jawab orang itu sendiri pada tempatnya yang tepat dan juga
mencerminkan kemampuan untuk merasakan dan menempatkan penyesalan yang
sewajarnya. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang atau individu
dengan skor pada kisaran tengah dalam dimensi ini merespon peristiwa-peristiwa
yang penuh dengan kesulitan sebagai sesuatu yang kadang-kadang berasal dari luar
dan kadang-kadang berasal dari diri sendiri. Sementara individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah atau individu dengan skor rendah pada dimensi ini
menolak untuk bertanggung jawab, tidak mau mengakui akibat – akibat dari suatu
kesulitan dan lebih sering merasa menjadi korban serta merasa putus asa.
c. Reach (R) atau jangkauan
Dimensi ini merupakan bagian dari kecerdasan adversitas yang mengajukan pertanyaan
sejauh mana kesulitan yang dihadapi akan mempengaruhi bagian atau sisi lain dari
kehidupan individu. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi atau individu
dengan skor tinggi pada dimensi reach memperhatikan kegagalan dan tantangan yang
mereka alami, tidak membiarkannya mempengaruhi keadaan pekerjaan dan kehidupan
mereka. Bagi individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi, hari yang buruk
adalah hari yang buruk, bukannya suatu kemunduran yang besar, rapat yang alot adalah
rapat yang alot, bukan suatu kegagalan, dan konflik dengan seseorang yang dikasihi
adalah kesalahpahaman, bukan hancurnya hubungan tersebut. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas sedang atau individu dengan skor kisaran tengan pada dimensi
reach ini merespon peristiwa yang mengandung kesulitan sebagai sesuatu yang spesifik,
namun terkadang juga akan membiarkan peristiwa yang mengandung kesulitan tersebut
secara tidak perlu mempengaruhi kehidupan mereka. Indvividu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah atau individu dengan skor dimensi reach rendah
membiarkan kegagalan mempengaruhi area atau sisi lain dalam kehidupan dan
merusaknya.
d. Endurance (E) atau daya tahan
Dimensi keempat ini dapat diartikan ketahanan yaitu dimensi yang mempertanyakan
berapa lama suatu situasi sulit akan berlangsung. Dimensi ini juga mengukur sejauh
mana individu mampu bertahan dalam kesulitan-kesulitan. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah merasa bahwa suatu situasi yang sulit akan terjadinya
selamanya. Individu yang memiliki respon yang rendah pada dimensi ini akan
memandang kesulitan sebagai peristiwa yang berlangsung terus menerus dan
menganggap peristiwa – peristiwa positif sebagai sesuatu yang bersifat sementara.
Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang atau individu dengan skor tengah
sering menunda mengambil tindakan konstruktif atau ragu dalam menentukan langkah
ketika dihadapkan dengan peristiwa buruk atau kesulitan. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas tinggi atau individu dengan skor tinggi pada dimensi endurance
memiliki kemampuan yang luar biasa untuk tetap memiliki harapan dan optimis,
memandang kesuksesan sebagai sesuatu yang berlangsung lama, dan menganggap
kesulitan dan penyebab-penyebabnya sebagai sesuatu yang bersifat sementara, cepat
berlalu, dan kecil kemungkinannya terjadi lagi.

Menurut Stoltz (2000), kecerdasan adversitas adalah suatu kemampuan untuk
mengubah hambatan menjadi suatu peluang keberhasilan mencapai tujuan. Kecerdasan
adversitas mempengaruhi pengetahuan, kreativitas, produktivitas, kinerja, usia, motivasi,
pengambilan resiko, perbaikan, energi, vitalitas, stamina, kesehatan, dan kesuksesan dalam
pekerjaan yang dihadapi.
Kecerdasan adversitas (AQ) mempunyai tiga bentuk. Pertama, AQ adalah suatu
kerangka kerja konseptual yang baru untuk memahami dan meningkatkan semua segi
kesuksesan. Melalui riset-riset yang telah dilakukan kecerdasan adversitas menawarkan
suatu pengetahuan baru dan praktis dalam merumuskan apa saja yang diperlukan dalam
meraih keberhasilan. Kedua, AQ adalah suatu ukuran untuk mengetahui respon individu
terhadap kesulitan. Melalui kecerdasan adversitas pola-pola respon terhadap kesulitan
tersebut untuk pertama kalinya dapat diukur, dipahami dan diubah. Ketiga, AQ adalah
serangkaian perangkat atau instrumen yang memiliki dasar ilmiah untuk memperbaiki
respon individu terhadap kesulitan yang akan mengakibatkan perbaikan efektivitas pribadi
dan profesional individu secara keseluruhan. Kecerdasan adversitas (Adversity Quotient –
AQ) disusun berdasarkan hasil riset penting lusinan ilmuwan kelas atas dan lebih dari 500
kajian di seluruh dunia dengan memanfaatkan tiga cabang ilmu pengetahuan, yaitu
psikologi kognitif, psikoneuroimunologi, dan neurofisiologi (Stoltz, 2000).
Stoltz (2000) juga mengemukakan bahwa AQ memberi tahu Anda seberapa jauh
Anda mampu bertahan menghadapi kesulitan dan kemampuan Anda untuk mengatasinya,
AQ meramalkan siapa yang mampu mengatasi kesulitan dan siapa yang akan hancur, AQ
meramalkan siapa yang akan melampaui harapan-harapan atas kinerja dan potensi mereka
serta siapa yang akan gagal, AQ meramalkan siapa yang akan menyerah dan siapa yang
akan bertahan, serta AQ juga meramalkan bagaimana orang menanggapi perubahan.
Beberapa ahli lain menyebut istilah kecerdasan adversitas dengan resilience.
Resilience yang berasal dari bahasa latin yaitu resilire (melompat atau mundur) adalah
konsep yang berhubungan dengan adaptasi positif dalam menghadapi tantangan. Menurut
Papalia & Olds (2008) resilience adalah sikap ulet dan tahan banting yang dimiliki
seseorang ketika dihadapkan dengan keadaan yang sulit. Dalam ilmu perkembangan
manusia, resilience memiliki makna yang luas dan beragam, mencakup kepulihan dari
masa traumatis, mengatasi kegagalan dalam hidup, dan menahan stres agar dapat berfungsi
dengan baik dalam mengerjakan tugas sehari – hari. Dan yang paling utama, resilience itu
berarti pola adaptasi yang positif atau menunjukkan perkembangan dalam situasi sulit
(Papalia, dkk., 2008).
Dalam kajian psikologi klinis, selain resilience, ada pula ahli lain yang menyebut
dengan istilah hardiness. Kobasa (dalam Schultz, 2002) menyebutkan bahwa keteguhan
hati hardiness melibatkan kemampuan untuk secara sudut pandang atau secara
keperilakuan mengubah stresor yang negatif menjadi tantangan yang positif. Schultz
(2002) menjelaskan bahwa individu yang memiliki tingkat hardiness yang tinggi memiliki
sikap yang membuat mereka lebih mampu dalam melawan stres. Individu dengan hardy
personality percaya bahwa mereka dapat mengontrol atau mempengaruhi kejadiankejadian dalam hidupnya. Mereka secara mendalam berkomitmen terhadap pekerjaannya
dan aktivitas-aktivitas yang mereka senangi, dan mereka memandang perubahan sebagai
sesuatu yang menarik dan menantang lebih daripada sebagai sesuatu yang mengancam.

Bentuk-bentuk pengembangan karir tergantung pada jalur karir yang direncanakan
oleh masing-masing organisasi. Bagaimana suatu perusahaan menentukan suatu jalur karir
bagi karyawannya tergantung pada kebutuhan dan situasi perusahaan itu sendiri, namun
begitu umumnya yang sering dilakukan perusahan adalah melalui pendidikan dan
pelatihan, promosi serta mutasi (Handoko, 2014).

1. Pendidikan dan latihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang dimaksudkan untuk
   memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan
   para karyawan sesuai keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.
2. Promosi adalah suatu perubahan posisi atau jabatan dari tingkat yang lebih rendah ke
   tingkat yang lebih tinggi, perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya
   tanggung jawab, hak, serta status sosial seseorang.
3. Mutasi adalah merupakan bagian dari proses kegiatan yang dapat mengembangkan
   posisi atau status seseorang dalam suatu organisasi. Istilah mutasi sendiri atau yang
   dalam beberapa literatur disebut sebagai pemindahan dalam pengertian sempit dapat
   dirumuskan sebagai suatu perubahan dari suatu jabatan dalam suatu kelas ke suatu
   jabatan dalam kelas yang lain yang tingkatannya tidak lebih tinggi atau lebih rendah
   (yang tingkatnya sama) dalam rencana gaji. Sedangkan dalam pengertian yang lebih
   luas konsep mutasi dirumuskan sebagai suatu perubahan
   posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal
   (promosi/demosi) di dalam suatu organisasi.

Dalam proses pengembangan karir karyawandalam organisasi, ada tiga hubungan
saling terkait antara individu, manajer, maupun organisasi. Ketiganya memiliki peran
masing-masing. Dessler (1997) menjelaskan peran ketiganya dalam pengembangan karir
sebagai berikut :
1) Peran Individu
i. Menerima tanggung jawab untuk karir Anda sendiri.
ii. Memprediksi atau menaksir minat, keterampilan, dan nilai anda.
iii. Mencari informasi dan rencana karir.
iv. Membangun tujuan dan rencana karir.
v. Memanfaatkan peluang pengembangan.
vi. Membicarakan / mendiskusikan dengan manajer Anda tentang karir Anda.
vii. Mengikuti seluruh rencana karir yang realistis.
2) Peran Manajer
i. Memberikan umpan balik kinerja yang tepat waktu.
ii. Memberikan dukungan dan penilaian pengembangan.
iii. Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir.
iv. Mendukung rencana pengembangan karir.
3) Peran Organisasi
i. Mengkomunikasikan misi, kebijakan, dan prosedur.
ii. Memberikan peluang pelatihan dan pengembangan.
iii. Memberikan informasi karir dan program karir.
iv. Menawarkan satu keanekaragaman pilihan karir.

Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan. Setiap orang
bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen pribadi
dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Menurut Handoko (2014)
ada beberapa kegiatan pengembangan karir individual yaitu :
a. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik, karena
hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Tanpa prestasi kerja
yang memuaskan, sukar bagi seorang karyawan untuk diusulkan oleh atasannya agar
dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di
masa depan.
b. Exposure
Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure. Exposure berarti menjadi dikenal
olehorang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karir
lainnya. Atau dengan kata lain exposure adalah penyingkapan diri atau dikenal oleh
pihak lain yaitu berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak tidaknya seseorang
dipromosikan seperti atasan langsung danpimpinan bagian kepegawaian yang
mengetahui kemampuan dan prestasi kerja seorang pegawai.
c. Permintaan berhenti (pengunduran diri)
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karir yang lebih besar ditempat lainnya,
maka permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran karir
lainnya. Keputusan seorang karyawan untuk berhenti bekerja dan beralih ke institusi
pendidikan lain yang memberikan kesempatan lebih besar untuk mengembangkan karir.
d. Kesetiaan organisasional
Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakkan kemajuan karir tergantung pada
kesetiaan organisasi. Merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin terus berkarya
dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang lama.
e. Mentors (pembimbing) dan sponsor
Seorang mentors adalah orang yang menawarkan bimbingan karir informal. Bila
mentors dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir,
seperti program latihan, transfer atau promosi maka dia menjadi sponsor.
f. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
Merupakan kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan
kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan juga melanjutkan jenjang
pendidikannya. Bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya melalui program
latihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan-penambahan gelar, maka berarti
mereka memanfaatkan untuk tumbuh. Pengembangan karir seharusnya tidak hanya
tergantung pada usaha-usaha individu saja, disebabkan karena tidak selalu sesuai
dengan kepentingan perusahaan. Untuk mengarahkan pengembangan karir agar
menguntungkan perusahaan dan karyawan, maka bagian personalia sering mengadakan
program-program latihan dan pengembangan bagi para karyawan.

Moekijat (2010) mengemukakan lima faktor yang dipertimbangkan dalam
pengembangan karir meliputi keadilan karir, pengawasan atau kepedulian atasan, informasi
dan peluang promosi, minat pekerjaan, serta tingkat kepuasan karir.

1. Keadilan Karir
   Perlakuan yang adil itu hanya bisa terwujud apabila kriteria promosi didasarkan pada
   pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara luas di
   kalangan karyawan.
2. Pengawasan atau Kepedulian Atasan
   Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka
   dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah
   memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan tugas masing-masing
   sehingga para karyawan tersebut mengetahui potensi yang perlu diatasi. Pada gilirannya
   umpan balik itu merupakan bahan penting bagi para karyawan mengenai langkah awal
   apa yang perlu diambilnya agar kemungkinannya untuk dipromosikan menjadi lebih
   besar.
3. Informasi dan Peluang Promosi
   Para karyawan pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses kepada
   informasi tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Akses ini sangat penting
   terutama apabila lowongan yang tersedia diisi melalui proses seleksi internal yang
   sifatnya kompetitif . Jika akses demikian tidak ada atau sangat terbatas para karyawan
   akan mudah beranggapan bahwa prinsip keadilan dan kesamaan serta kesempatan untuk
   dipertimbangkan maupun dipromosikan.
4. Minat Pekerjaan
   Pendekatan yang tepat digunakan dalam hal menumbuhkan minat para pekerja untuk
   pengembangan karir ialah pendekatan yang fleksibel dan proaktif. Artinya, minat untuk
   mengembangkan karir sangat individualistik sifatnya. Seorang karyawan
   memperhitungkan berbagai faktor seperti usia, jenis kelamin, jenis dan sifat pekerjaan
   sekarang. Pendidikan dan pelatihan yang ditempuh, jumlah tanggungan dan berbagai
   variabel lainnya. Berbagai faktor tersebut dapat berakibat pada besarnya minat sesorang
   mengembangkan karirnya.
5. Tingkat Kepuasan Karir
   Meskipun secara umum dapat dikatakan bahwa setiap orang ingin meraih kemajuan,
   termasuk dalam meniti karir, ukuran keberhasilan yang digunakan memang berbedabeda. Perbedaan tersebut merupakan akibat tingkat kepuasaan dalam konteks terakhir
   tidak selalu berarti keberhasilan mencapai posisi atau jabatan yang tinggi dalam
   organisasi, melainkan pula berarti bersedia menerima kenyataan bahwa, karena berbagai
   faktor pembatasan yang dihadapi oleh seseorang, pekerja ”puas” apabila ia dapat
   mencapai tingkat tertentu dalam karir nya meskipun tidak banyak anak tangga karir
   yang berhasil dinaikinya. Tegasnya, seseorang bisa puas karena mengetahui bahwa apa
   yang dicapainya itu sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha mencapai anak
   tangga yang lebih tinggi akan merupakan usaha yang sia-sia karena mustahil untuk
   dicapai.
   Menurut Davis dan Werther (1996, dalam Sulastrie, 2012) bahwa ada lima aspek
   dari pengembangan karir yaitu:
6. Perlakuan yang adil dalam berkarir
   Perlakuan yang adil hanya bisa terwujud jika kriteria promosi didasarkan pada
   pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara langsung di
   kalangan karyawan.
7. Kepedulian atasan langsung
   Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka
   dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah
   memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan tugas masing-masing,
   sehingga para karyawan tersebut mengetahui potensi yang perlu dikembangkan dan
   kelemahan yang perlu diatasi.
8. Informasi tentang berbagai peluang promosi
   Para karyawan pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses informasi
   tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Alasan ini penting terutama bila
   lowongan yang tersedia diisi melalui seleksi internal yang sifatnya kompetitif.
9. Minat untuk dipromosikan
   Pendekatan yang tepat digunakan dalam menumbuhkan minat karyawan untuk
   pengembangan karir adalah pendekatan fleksibel dan proaktif. Artinya minat untuk
   mengembangkan karir sifatnya sangat individualistik. Seorang karyawan
   memperhitungkan berbagai faktor seperti usia, jenis kelamin, sifat dan jenis pekerjaan
   seseorang, pendidikan, dan pelatihan yang pernah ditempuh. Berbagai faktor tersebut
   dapat berakibat terhadap besarnya minat seseorang mengembangkan karirnya dan dapat
   juga membatasi keinginan mencapai jenjang karir yang lebih tinggi.
10. Kepuasan karir
    Setiap orang ingin meraih kemajuan termasuk kemajuan dalam meniti karir. Ukuran
    keberhasilan yang digunakan memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut merupakan
    akibat tingkat kepuasan seseorang yang berlainan. Kepuasan dalam konteks karir tidak
    selalu berarti keberhasilan dari berbagai faktor pembatas yang dihadapi seseorang,
    karyawan puas apabila mencapai tingkat tertentu dalam karirnya atau seseorang bisa
    puas karena mengetahui bahwa apa yang dicapainya itu sudah merupakan hasil yang
    maksimal.

Karir adalah perjalanan yang dilalui seseorang selama hidupnya. Menurut Handoko
(2014), karir adalah semua pekerjaan atau jabatan yang ditangani atau dipegang selama
kehidupan kerja seseorang. Menurut Mathis (2006), karir adalah rangkaian posisi yang
berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. Paradigma karir
telah mengalami perubahan. Karir bukan lagi suatu peningkatan jabatan secara vertikal,
tetapi setiap perubahan jabatan atau posisi kerja seseorang dianggap suatu karir. Cascio
(dalam Kurniati, dkk, 2005) mengemukakan bahwa dinamika karir tidak selalu bergerak
vertikal tetapi juga horizontal misalnya melalui rotasi pekerjaan, karena rotasi pekerjaan
menyediakan tantangan kerja yang berbeda dan dapat memberikan kesempatan
pengembangan diri yang lebih besar

Herzberg (dalam Rivai, 2011), mengemukakan faktor motivator (satisfies) dan
dissatisfies (hygiene factors). Satisfies atau motivator factors adalah faktor-faktor atau
situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja. Dissatisfies atau hygiene factors
adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan.

1. Satisfies (motivator)
   Faktor-faktor ini terdiri dari :
   a. prestasi/kemampuan pencapaian (kesempatan berprestasi),
   b. pengakuan (kesempatan memperoleh penghargaan),
   c. tanggung jawab,
   d. pekerjaan itu sendiri (pekerjaan yang menarik penuh tantangan),
   e. kemajuan/promosi, dan
   f. pekerjaan itu sendiri.
   Terpenuhinya faktor-faktor tersebut akan menggerakkan motivasi yang kuat sehingga
   dapat menghasilkan prestasi yang baik dan menimbulkan kepuasan, namun tidak
   terpenuhinya faktor tersebut tidak selalu menimbulkan ketidakpuasan.
2. Dissatisfies atau hygiene factors
   Faktor-faktor ini terdiri dari :
   a. kebijakan perusahaan,
   b. mutu dari supervisi teknis (pengawasan),
   c. gaji/upah,
   d. hubungan antarpribadi (relasi interpersonal atasan-bawahan maupun rekan kerja
   sejawat, interaksi dengan karyawan lain),
   e. kondisi pekerjaan (kondisi fisik lingkungan kerja),
   f. keamanan pekerjaan dan
   g. status.
   Perbaikan terhadap situasi (faktor hygiene) ini akan mengurangi atau menghilangkan
   ketidakpuasan, namun tidak mendorong timbulnya kepuasan, karena bukan merupakan
   sumber kepuasan kerja.
   Menurut Rivai (2011) ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu
   faktor yang ada pada diri karyawan (faktor intrinsik) dan faktor pekerjaannya (faktor
   ekstrinsik).
3. Faktor yang ada pada diri karyawan atau intrinsik
   meliputi kecerdasan intelektual, kecakapan khusus, usia, jenis kelamin, kondisi fisik,
   pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, ketahanan, cara berpikir,
   persepsi, dan sikap kerja.
4. Faktor pekerjaan atau ekstrinsik
   meliputi jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu
   pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan/kesempatan peningkatan
   karir, interaksi sosial, dan hubungan kerja

Menurut Luthans (2005), terdapat lima dimensi kepuasan kerja sebagai berikut.
1) Pekerjaan itu sendiri
Yang termasuk pekerjaan yang memberikan kepuasan adalah pekerjaan yang menarik
dan menantang, pekerjaan yang memberikan kesempatan belajar, pekerjaan yang tidak
membosankan, serta pekerjaan yang dapat memberikan status dan tanggung jawab.
2) Upah/gaji
Upah dan gaji merupakan hal yang signifikan, namun merupakan faktor yang kompleks
dan multidimensi dalam kepuasan kerja. Jaminan finansial, tunjangan, dan jaminan
sosial seperti asuransi kesehatan dan kecelakaan kerja, serta fasilitas seperti cuti dan
dana pensiun merupakan deretan atau rangkaian renumerasi yang diterima karyawan
sebagai haknya.
3) Kesempatan Promosi
Kesempatan dipromosikan nampaknya memiliki pengaruh yang beragam terhadap
kepuasan kerja, karena promosi bisa dalam bentuk yang berbeda-beda dan bervariasi
pula imbalannya. Kesempatan untuk memperoleh peningkatan atau pengembangan
karir.
4) Supervisi/penyelia (mutu pengawasan)
Supervisi merupakan sumber kepuasan kerja lainnya yang cukup penting pula.
Kemampuan supervisor untuk membimbing dan memberikan dukungan terhadap
pekerjaan bawahannya. Supervisi atau mutu pengawasan juga terkait dengan hubungan
kerja antara atasan dan bawahan maupun sebaliknya.
5) Rekan kerja
Pada dasarnya kelompok kerja akan berpengaruh pada kepuasan kerja. Rekan kerja
yang ramah, suportif secara sosial dan kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja
bagi individu karyawan. Jadi, hal ini menunjukkan kualitas hubungan antar rekan kerja
sejawat maupun interaksi dengan karyawan lainnya.

Dalam membahas kepuasan kerja, terdapat beberapa teori yang disajikan untuk
menjelaskan mengapa orang menyenangi pekerjaannya, walaupun antara satu teori dengan
teori yang lain saling menunjukkan prinsip yang berbeda. Rivai (2011) menyatakan pada
umumnya ada tiga teori yang dibicarakan, berikut yang sering dibahas dan digunakan.
Teori yang pertama dipelopori oleh Porter (1961 dalam Wijono, 2010), adalah
Discrepancy Theory. Teori yang kedua dikemukakan oleh Zalesnik (1958 dalam As’ad,
2003), dan dikembangkan oleh Adams (1963 dalam As’ad, 2003), adalah Theory
Interpersonal Comparison Process yang dikenal juga sebagai Teori Keadilan atau Equity
Theory. Teori yang ketiga yaitu teori dua faktor (Two factor theory) teori ini dikemukakan
oleh Herzberg (1959 dalam As’ad, 2003).
1) Discrepancy theory
Menurut Porter (dalam Wijono, 2010) bahwa mengukur kepuasan kerja seseorang
dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang
dirasakan (difference between how much of something there should be and how much
there is now). Apabila yang didapat ternyata lebih besar dari pada yang diinginkan,
maka akan menjadi lebih puas lagi, walaupun terhadap discrepancy yang positif.
Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibuat standar minimum sehingga
menjadi negative discrepancy, maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang
terhadap pekerjaan. Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu
merupakan hasil dari suatu perbandingan yang dilakukan oleh dirinya sendiri terhadap
berbagai macam hal yang mudah diperolehnya dari pekerjaan dan menjadi harapannya.
Kepuasan akan dirasakan oleh individu tersebut bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan kecil, sebaliknya
ketidakpuasan akan dirasakan oleh individu bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan besar.
2) Interpersonal comparison processes theory
Interpersonal comparison processes theory dikenal juga dengan teori keadilan/Equity
Theory. Teori ini dikemukakan oleh Zalesnik (1958 dalam As’ad, 2003) dan
dikembangkan oleh Adam (1963 dalam As’ad, 2003). Teori keadilan/Equity Theory
menyatakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasa
adanya keadilan (equity). Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh
seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas,
sekantor maupun di tempat lain.
3) Two factor theory
Two factor theory dikenal juga dengan nama teori dua faktor. Teori ini dikemukakan
oleh Herzberg (1959 dalam As’ad, 2003). Prinsip teori dua faktor ini adalah kepuasan
kerja dan ketidakpuasan itu merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori dua faktor,
karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yang pertama
dinamakan dissatisfies atau ketidakpuasan dan yang lain dinamakan satisfies atau
kepuasan. Satisfies (motivator) ialah faktor-faktor atau situasi yang dibentuknya sebagai
sumber kepuasan kerja yang terdiri dari prestasi, pengakuan, wewenang, tanggung
jawab dan promosi. Dikatakan bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan
ketidakpuasan, tapi ketiadaaan faktor ini tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan.
Dissastifies (hygiene factors) ialah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber
ketidakpuasan antara lain; penghasilan, pengawasan, hubungan pribadi, kondisi kerja
dan status, jika hal tersebut tidak terpenuhi seseorang akan tidak puas. Namun
perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan
ketidakpuasan, hanya saja tidak akan menimbulkan kepuasan karena faktor-faktor ini
bukan sumber kepuasan kerja.
Theory Discrepancy dan Theory Equity (As’ad, 2003) menekankan bahwa kepuasan
orang dalam bekerja ditengarai oleh dekatnya jarak antara harapan dan kenyataan yang
didapat, sesuai dengan harapannya dan demikian juga yang diterima rekan sekerja lain
adalah sama atau adil seperti yang diterima sesuai dengan pengorbanannya. Teori dua
faktor, faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik, dimana faktor intrinsik merupakan sumber
kepuasan kerja dan faktor ekstrinsik merupakan pengurang ketidakpuasan dalam kerja.

Luthans (2005) dalam bukunya Organizational Behaviour mengutip pendapat
Locke bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari seseorang
yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu pekerjaan yang telah dilakukannya.
Dikatakan lebih lanjut bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari prestasi seseorang
terhadap sampai seberapa baik pekerjaannya menyediakan sesuatu yang berguna baginya.
Robbins (2003) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum terhadap
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Menurut Mathis (2006)
kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi
pengalaman kerja seseorang.
Locke (1976, dalam Wijono, 2010) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja sebagai
suatu tingkat emosi positif dan menyenangkan individu. Wagne III dan Hollenbeck (1995,
dalam Wijono, 2010) mengutip ungkapan Locke tentang kepuasan kerja adalah suatu
perasaan menyenangkan, merupakan hasil dari persepsi individu dalam rangka
menyelesaikan tugas atau memenuhi kebutuhannya untuk memperoleh nilai-nilai kerja
yang penting bagi dirinya. Senada dengan pengertian kepuasan kerja yang diajukan oleh
Handoko (2014), yaitu keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
dengan mana seseorang memandang pekerjaan mereka. Ini nampak dalam sikap positif
terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

White Paper menawarkan berbagai manfaat strategis yang
melampaui sekadar penyampaian informasi, menjadikannya alat yang
berharga di berbagai sektor (Turtl, 2025).
1) Pembentukan Otoritas dan Kepemimpinan Pemikiran (Thought
Leadership)
Dengan menyajikan wawasan, analisis, dan rekomendasi yang
diteliti dengan baik, bisnis dan individu membangun kredibilitas dengan
memposisikan diri sebagai pemimpin pemikiran. Ini berarti mereka
dianggap sebagai sumber pengetahuan yang terkemuka dan terpercaya
di bidangnya. Proses ini secara langsung meningkatkan reputasi
mereka dan menarik perhatian prospek, investor, serta rekan industri
(Turtl, 2025). White Paper membantu organisasi menjadi ahli yang
diakui di bidangnya.
2) Peningkatan Kepercayaan dan Kredibilitas Organisasi/Penulis
Dengan menawarkan informasi yang berharga dan mendalam,
organisasi membangun diri sebagai sumber pengetahuan yang andal. Ini
adalah fondasi penting untuk hubungan jangka panjang dengan
audiens.
3) Edukasi Audiens dan Dukungan Pengambilan Keputusan
White Paper melampaui konten promosi biasa untuk memberikan
analisis dan informasi terperinci tentang topik kompleks. Mereka
dirancang untuk mendidik audiens tentang tren industri, tantangan yang
ada, dan solusi potensial yang dapat diterapkan.
4) Diferensiasi Kompetitif dan Generasi Prospek (Lead Generation)
White Paper yang dibuat dengan baik dapat secara signifikan
membantu membedakan bisnis dari pesaingnya. Ini dicapai dengan
menawarkan perspektif unik, solusi inovatif, atau riset terkemuka di
industri yang tidak dimiliki oleh pihak lain. White Paper memiliki tingkat
konversi yang tinggi karena menggabungkan konten edukasi yang
mendalam dengan materi pemasaran langsung secara persuasif (Patil,
2025). Faktanya, White Paper adalah salah satu lead magnet B2B
paling efektif, dengan 76% pembuat keputusan B2B masih
mengandalkannya untuk keputusan pembelian

Keberhasilan White Paper tidak hanya bergantung pada kualitas
kontennya tetapi juga sangat bergantung pada proses pembuatannya dan
strategi distribusinya. Ini menunjukkan sistem yang kompleks dan saling
terkait di mana setiap faktor memengaruhi yang lain.
1) Faktor Kualitas Konten
Kualitas konten adalah fondasi utama yang menentukan seberapa
efektif White Paper dapat mencapai tujuannya (Brazzoni, 2025).
 Riset Mendalam dan Kredibilitas Data: White Paper harus didukung
oleh riset menyeluruh dan data yang kredibel. Ini termasuk
penggunaan data asli selain sumber eksternal yang terpercaya.
Kredibilitas riset (kepercayaan dan keandalan temuan) sangat
penting, yang dapat dicapai melalui teknik seperti keterlibatan yang
berkepanjangan, observasi yang gigih, dan dokumentasi yang jelas
dari proses penelitian.
 Relevansi Topik dan Pernyataan Masalah yang Jelas: Topik yang
dipilih harus sangat relevan dengan audiens target dan secara
langsung mengatasi pain point yang mendesak atau area minat
yang kuat. White Paper juga harus memiliki judul yang jelas dan
ringkasan eksekutif yang ringkas dan menarik perhatian.
 Kejelasan Bahasa dan Aksesibilitas: Penggunaan bahasa yang
kompleks atau jargon yang berlebihan harus dihindari karena dapat
mengasingkan pembaca yang tidak familiar dengan subjek.
Sebaliknya, penggunaan bahasa yang jelas dan ringkas, serta nada
yang menarik dan persuasif, akan meningkatkan pemahaman dan
keterlibatan pembaca.
 Ketersediaan Solusi yang Dapat Ditindaklanjuti: White Paper yang
efektif tidak hanya menganalisis topik secara mendalam tetapi juga
harus memberikan rekomendasi atau solusi konkret yang dapat
segera diterapkan oleh pembaca. Ini mengubah dokumen dari
sekadar informasi menjadi panduan praktis.
2) Faktor Proses dan Manajemen Penulisan
Proses pembuatan White Paper, dari ide hingga penyelesaian,
memerlukan manajemen yang cermat untuk memastikan kualitas dan
efisiensi (Graha, 2019).
 Sponsor Internal yang Efektif: Keberadaan sponsor internal yang
kuat sangat penting. Sponsor ini dapat membantu penulis
menavigasi dinamika internal perusahaan, menyelesaikan konflik
pendapat, dan menentukan masukan mana yang harus
diakomodasi.
 Akses ke Pakar Materi (SMEs) dan Peninjau: Penulis
membutuhkan akses yang mudah dan cepat ke Pakar Materi
(Subject Matter Experts) yang bersedia memberikan masukan dan
peninjau yang dapat mengembalikan draf dalam waktu yang wajar.
Kolaborasi dengan kontributor internal atau eksternal (SMEs) tidak
hanya meningkatkan kualitas konten tetapi juga dapat memperluas
jangkauan audiens saat promosi.
 Pemahaman Mendalam: Penulis harus memiliki pemahaman yang
mendalam tentang produk, teknologi, perusahaan, dan calon
pelanggan. Familiaritas ini menghemat waktu dan mengurangi
frustrasi bagi semua pihak yang terlibat.
 Kepemilikan Bersama (Joint Ownership): Kesuksesan White Paper
seringkali bergantung pada kepemilikan bersama di antara tim yang
terlibat (penulis, ilustrator, insinyur, manajer pemasaran, manajer
produk, SME, dan peninjau).
 Rasa Urgensi yang Dibagikan: Semua peserta harus memiliki rasa
urgensi yang sama terhadap proyek White Paper, memastikan
mereka meluangkan waktu dalam jadwal sibuk mereka untuk
menyelesaikannya.
3) Faktor Strategi Distribusi dan Promosi
Menurut artikel web (Turtl, 2025) White Paper yang sangat baik
sekalipun tidak akan mencapai dampaknya tanpa strategi distribusi
dan promosi yang efektif.
 Platform Publikasi: Pemilihan platform publikasi yang tepat sangat
krusial. Opsi umum meliputi situs web atau blog sendiri, situs web
atau forum khusus industri, saluran media sosial, dan platform
berbagi konten. Penting untuk mempertimbangkan platform yang
paling efektif menjangkau audiens target.
 Persiapan untuk Publikasi: Memastikan White Paper diformat
dengan benar (misalnya, sebagai PDF) dan siap untuk publikasi
adalah langkah dasar. Menggunakan digital White Paper interaktif
dapat meningkatkan keterlibatan pembaca secara signifikan.
 Pemanfaatan Saluran:
o Landing Page: Membuat landing page khusus dengan
formulir lead capture adalah praktik terbaik untuk
mengumpulkan informasi kontak dari pembaca yang
tertarik.
o Media Sosial: Mempromosikan White Paper di platform
media sosial dengan postingan yang menarik, cuplikan
informasi kunci, dan visual yang relevan dapat memperluas
jangkauan.
o Email Marketing: Memanfaatkan daftar email yang ada
untuk mendistribusikan White Paper, dengan subjek email
yang menarik dan ringkasan konten yang persuasif, sangat
efektif.
o Kolaborasi dengan Mitra Industri: Mengidentifikasi mitra,
influencer, atau organisasi yang selaras dengan audiens
target dan meminta mereka berbagi White Paper dapat
memperluas jangkauan dan kredibilitas.
o Sindicasi Konten: Mengirimkan White Paper ke situs web,
publikasi, atau agregator konten khusus industri dapat
mengeksposnya ke audiens yang lebih luas.
o Promosi Berbayar: Jika anggaran memungkinkan, promosi
berbayar seperti iklan media sosial (misalnya LinkedIn),
penempatan konten bersponsor, atau kampanye pay-perclick dapat meningkatkan visibilitas dan jangkauan.
o Repurposing Konten: White Paper dapat berfungsi sebagai
dasar untuk mengubah konten menjadi format lain, seperti
postingan blog, infografis, atau webinar. Strategi ini
memungkinkan penyebaran informasi ke audiens yang
lebih luas di berbagai platform.
 Pengukuran Kinerja: Menetapkan dan melacak metrik seperti
jumlah unduhan, tingkat keterlibatan, jumlah prospek yang
dihasilkan, dan tingkat konversi sangat penting untuk menilai
dampak White Paper. White Paper dikenal memiliki tingkat
konversi yang tinggi untuk prospek.

Di kutip dari website resmi kampus University of Arizona Global
Campus Writing Center (2025) White Paper tidak memiliki satu struktur
tunggal yang pasti, ada komponen umum yang sering ditemukan untuk
memastikan efektivitas dan keterbacaan:
1) Halaman Judul (Title Page): Menyediakan identifikasi awal dokumen.
2) Pendahuluan (Introduction): Bagian ini harus menarik perhatian
pembaca dan memberikan gambaran singkat tentang temuan paling
signifikan. Disarankan kurang dari 300 kata, fokus pada pernyataan
masalah, wawasan utama, dan rekomendasi inti.
3) Pernyataan Masalah (Problem Statement): Menguraikan secara jelas
masalah atau isu kompleks yang akan dipecahkan atau dibahas dalam
White Paper.
4) Latar Belakang (Background) / Riset dan Bukti (Research and
Evidence): Bagian yang kaya akan riset, menyajikan data, fakta, dan
bukti untuk mendukung argumen yang dibangun. Ini harus didasarkan
pada sumber yang kredibel dan terkini.
5) Solusi yang Diusulkan (Proposed Solution) / Analisis: Menyajikan solusi
yang direkomendasikan, didukung oleh data dan studi kasus yang
relevan, serta menjelaskan manfaat dan keunggulan dari solusi
tersebut.
6) Kesimpulan (Conclusion): Meringkas poin-poin kunci yang telah
dibahas, menawarkan rekomendasi yang dapat ditindaklanjuti, dan
menyoroti kembali pentingnya solusi yang diusulkan.
7) Referensi atau Kutipan (References or Citations): Sangat penting untuk
kredibilitas dokumen. Harus menggunakan penelitian terkini dari jurnal
terkemuka dan pemimpin pemikiran di bidangnya

Struktur dan Komponen Esensial White Paper
Di kutip dari website resmi kampus University of Arizona Global
Campus Writing Center (2025) White Paper tidak memiliki satu struktur
tunggal yang pasti, ada komponen umum yang sering ditemukan untuk
memastikan efektivitas dan keterbacaan:
1) Halaman Judul (Title Page): Menyediakan identifikasi awal dokumen.
2) Pendahuluan (Introduction): Bagian ini harus menarik perhatian
pembaca dan memberikan gambaran singkat tentang temuan paling
signifikan. Disarankan kurang dari 300 kata, fokus pada pernyataan
masalah, wawasan utama, dan rekomendasi inti.
3) Pernyataan Masalah (Problem Statement): Menguraikan secara jelas
masalah atau isu kompleks yang akan dipecahkan atau dibahas dalam
White Paper.
4) Latar Belakang (Background) / Riset dan Bukti (Research and
Evidence): Bagian yang kaya akan riset, menyajikan data, fakta, dan
bukti untuk mendukung argumen yang dibangun. Ini harus didasarkan
pada sumber yang kredibel dan terkini.
5) Solusi yang Diusulkan (Proposed Solution) / Analisis: Menyajikan solusi
yang direkomendasikan, didukung oleh data dan studi kasus yang
relevan, serta menjelaskan manfaat dan keunggulan dari solusi
tersebut.
6) Kesimpulan (Conclusion): Meringkas poin-poin kunci yang telah
dibahas, menawarkan rekomendasi yang dapat ditindaklanjuti, dan
menyoroti kembali pentingnya solusi yang diusulkan.
7) Referensi atau Kutipan (References or Citations): Sangat penting untuk
kredibilitas dokumen. Harus menggunakan penelitian terkini dari jurnal
terkemuka dan pemimpin pemikiran di bidangnya

White Paper hadir dalam berbagai jenis, masing-masing
disesuaikan untuk tujuan dan audiens yang berbeda. Keberadaan berbagai
jenis White Paper ini menunjukkan bahwa “isu kompleks” yang mereka
tangani bermanifestasi dalam berbagai bentuk, yang memerlukan strategi
komunikasi yang berbeda (Meltzer, 2023). Ini bukan hanya tentang topik
yang berbeda, tetapi juga tentang kebutuhan informasi yang berbeda dari
audiens pada berbagai tahap proses pengambilan keputusan mereka.
Struktur dan konten White Paper beradaptasi dengan kebutuhan yang
beragam ini.
1) Backgrounder ialah jenis yang mendeskripsikan manfaat teknis atau
bisnis dari penawaran vendor tertentu, baik itu produk, layanan, atau
metodologi. Sangat cocok digunakan untuk melengkapi peluncuran
produk, memperdebatkan kasus bisnis, atau mendukung evaluasi
teknis di bagian bawah sales funnel atau akhir perjalanan pelanggan.
Produksinya relatif tidak menantang karena sebagian besar konten
seringkali sudah tersedia secara internal di perusahaan sponsor.
2) Numbered List (Listicle), yaitu jenis menyajikan serangkaian tips,
pertanyaan, atau poin penting tentang masalah bisnis tertentu. Jenis ini
efektif untuk menarik perhatian dengan pandangan baru atau
provokatif, atau untuk menyoroti kelemahan pesaing.
3) Problem/Solution, yaitu jenis yang merekomendasikan solusi baru yang
lebih baik atau yang telah ditingkatkan untuk masalah bisnis yang
mengganggu. Jenis ini paling baik digunakan untuk menghasilkan
prospek di bagian atas sales funnel atau awal perjalanan pelanggan,
membangun mind share, atau menginformasikan dan membujuk
pemangku kepentingan, sekaligus membangun kepercayaan dan
kredibilitas dalam subjek. Ini adalah jenis yang paling menantang untuk
diproduksi karena memerlukan riset yang dikumpulkan dari sumber
pihak ketiga sebagai bukti.
4) Case Study, ialah jenis yang menampilkan contoh nyata pengalaman
pelanggan dengan produk, layanan, atau solusi. Dokumen ini
menceritakan kisah pelanggan, tantangan yang mereka hadapi, dan
bagaimana produk atau layanan tersebut membantu mereka
mengatasinya. Studi kasus biasanya mencakup informasi teknis dan
memungkinkan pelanggan potensial membayangkan diri mereka
menggunakan produk dengan cara yang sesuai dengan kebutuhan
mereka.
5) Trend Analysis Papers, yaitu jenis yang mengeksplorasi perkembangan
yang muncul dan perubahan regulasi dalam suatu industri atau bidang.
Contohnya adalah White Paper yang membahas tren transformasi
digital di industri asuransi (Weisman, 2025).
6) Technical or Medical Papers, dimana jenis ini fokus pada prosedur
spesifik, teknologi, atau protokol perawatan. Dalam konteks kesehatan,
ini bisa berupa panduan implementasi klinis atau analisis tren medis.

Kepuasan kerja karyawan akan meningkat seiring dengan
implementasi Work-Life Balance. Moore dalam (Ganapati, 2024)
mendefinisikan Work-Life Balance sebagai kondisi di mana individu
merasa bertanggung jawab untuk menyeimbangkan pekerjaan, kehidupan
pribadi, dan komitmen lainnya. Esensi dari konsep ini adalah kecerdasan
moral dan motivasi yang mendorong keseimbangan dalam bekerja,
manajemen diri, motivasi diri, dan tanggung jawab. Namun, perusahaan
perlu memberikan perhatian khusus pada keseimbangan waktu antara
keluarga dan kegiatan sosial, yang seringkali mendapatkan skor rendah
dari responden.
Dalam upaya meningkatkan kepuasan kerja, perusahaan perlu
menyadari bahwa karyawan memiliki peran dan masalah di luar pekerjaan.
Singh dalam (Ganapati, 2024) menjelaskan bahwa Work-Life Balance
adalah konsep luas tentang penetapan prioritas yang tepat antara karir
dan ambisi di satu sisi, dengan kebahagiaan, waktu luang, keluarga, dan
pengembangan spiritual di sisi lain. Banyak individu yang bekerja
kehilangan keseimbangan hidup, terutama dengan meningkatnya karir
yang dapat menguras waktu untuk keluarga dan diri sendiri, menyebabkan
emosi tidak terkontrol dan penurunan kesehatan.
Penelitian Sukur dan Susanty (2022) menunjukkan bahwa Work-Life
Balance memiliki pengaruh signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja
karyawan di unit Divisi Sosial Media dan Media Manajemen PT MNC
Investama Tbk. Hal ini ditunjukkan oleh koefisien regresi positif dan
koefisien determinasi sebesar 61,7%, yang berarti Work-Life Balance
menyumbang 61,7% terhadap variasi kepuasan kerja karyawan. Sisanya,
38,3%, dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam studi ini.
Temuan ini sejalan dengan penelitian Ganapati (2024) yang juga
menemukan adanya pengaruh Work-Life Balance terhadap kepuasan
kerja. Adanya Work-Life Balance dalam perusahaan memungkinkan
karyawan untuk menyeimbangkan antara pekerjaan dan komitmen di luar
pekerjaan, seperti keluarga, hobi, seni, rekreasi, pendidikan, dan lain-lain,
sehingga tidak hanya berfokus pada pekerjaan semata. Hal ini mengarah
pada aktivitas yang lebih sehat dan memuaskan bagi karyawan.

Terdapat beberapa manfaat kebijakan Work-Life Balance yang
dirancang untuk membantu karyawan menyeimbangkan tanggung jawab
pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka. Lazar dalam (Pangemanan et.
al., 2017) mengidentifikasi sejumlah keuntungan Work-Life Balance bagi
perusahaan, termasuk penurunan angka absensi dan keterlambatan,
peningkatan produktivitas dan reputasi perusahaan, penguatan komitmen
dan loyalitas karyawan, serta pengurangan tingkat turnover staf.
Selain menguntungkan perusahaan, Work-Life Balance juga
memberikan dampak positif bagi karyawan. Manfaat tersebut meliputi
peningkatan keamanan kerja, kepuasan kerja yang lebih tinggi, kontrol
yang lebih besar terhadap lingkungan kerja dan kehidupan pribadi, serta
penurunan tingkat stres kerja.
Penerapan Work-Life Balance di sebuah instansi dapat
menghasilkan berbagai keuntungan, antara lain peningkatan kedisiplinan
dan produktivitas pegawai, tumbuhnya loyalitas dan komitmen, serta
berkurangnya turnover pegawai. Sementara itu, bagi individu atau
pegawai, Work-Life Balance memberikan manfaat seperti kepuasan kerja,
keamanan kerja yang lebih terjamin, peningkatan kendali atas lingkungan
kerja dan kehidupan, penurunan tingkat stres, serta peningkatan
kesehatan fisik dan mental.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Allen et. al. (2021),
faktor-faktor yang mempengaruhi Work-Life Balance dapat dikelompokkan
menjadi tiga kategori:
1) Faktor Individu, karakteristik pribadi seperti jenis kelamin, usia, status
perkawinan, jumlah anak, dan kepribadian.
2) Faktor Keluarga, dukungan keluarga, tanggung jawab keluarga, dan
konflik keluarga-pekerjaan.
3) Faktor Pekerjaan, dukungan perusahaan, fleksibilitas kerja, tuntutan
pekerjaan, dan budaya perusahaan.

Menurut McDonald dan Bradley dalam (Tantriana, 2023) terdapat tiga
aspek Work-Life Balance:
1) Keseimbangan Waktu
Artinya, kemampuan untuk menyeimbangkan waktu antara
pekerjaan, bersantai, dan beristirahat secara efektif. Keseimbangan
waktu diharapkan dapat meningkatkan konsentrasi, produktivitas,
kepuasan kerja, manajemen waktu, dan mengurangi stres.
2) Keseimbangan Keterlibatan
Memungkinkan karyawan untuk merasa setara dalam
keterlibatan psikologis, dalam keterlibatan pekerjaan dan keterlibatan
peran-peran di luar pekerjaan, sehingga individu dapat menikmati
waktu yang ada dan terlibat secara fisik maupun emosional dalam
kegiatan sosial. Contohnya, seorang karyawan yang menghabiskan 9
jam di kantor dan 5 jam dengan keluarga serta kegiatan sosial lainnya,
dapat menikmati dan terlibat secara fisik dan emosional dalam 5 jam
tersebut.
3) Keseimbangan Kepuasan
Berfokus pada tingkat keseimbangan kepuasan yang sama
antara peran pekerjaan dan peran di luar pekerjaan, hal tersebut dapat
terjadi karena adanya akomodasi kebutuhan pekerjaan dan di luar
pekerjaan dengan baik.

Keseimbangan kehidupan kerja (Work-Life Balance) secara singkat
dapat dikatakan sebagai keseimbangan antara tanggung jawab profesional
seseorang dan kehidupan pribadinya, yang mencakup keluarga, waktu
luang, kesehatan, dan kegiatan non-kerja lainnya. Berbagai perspektif
mengenai definisi ini mengakui sifat subjektifnya dan ketergantungannya
pada prioritas individu. Definisi keseimbangan kehidupan kerja tidak statis
dan berkembang seiring dengan perubahan sosial, kemajuan teknologi,
dan tahap kehidupan individu. Apa yang merupakan keseimbangan yang
sehat bagi satu orang mungkin sangat berbeda bagi orang lain. Faktorfaktor seperti norma budaya, tuntutan industri, nilai-nilai pribadi, dan
struktur keluarga semuanya berperan dalam membentuk persepsi dan
upaya individu untuk mencapai keseimbangan kehidupan kerja.
Mengutip dari artikel web kompasiana (2023) ada beberapa langkahlangkah yang perusahaan dapat untuk mengimplementasikan kebijakan
kerja fleksibel yang efektif dalam mendukung keseimbangan kerja dan
kehidupan karyawan, perusahaan dapat melakukan langkah-langkah
berikut:
1) Memberikan fleksibilitas waktu kerja kepada karyawan, termasuk
pilihan jam kerja yang fleksibel, jam kerja yang lebih pendek, atau
jadwal kerja yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan pribadi.
2) Mengimplementasikan program kesejahteraan karyawan yang
komprehensif, termasuk akses ke fasilitas kebugaran, program
kesehatan, dan seminar tentang manajemen stres dan keseimbangan
hidup.
3) Menciptakan budaya kerja yang mendukung keseimbangan hidup
karyawan, dengan mempromosikan kesadaran akan pentingnya
keseimbangan hidup, memberikan peran model bagi manajer dalam
menjaga keseimbangan hidup mereka sendiri, dan menghormati batas
waktu karyawan.
4) Menjaga komunikasi terbuka antara manajemen dan karyawan,
menciptakan lingkungan di mana karyawan merasa nyaman untuk
berbagi masalah atau kekhawatiran mereka terkait keseimbangan
hidup.
Definisi lain menurut Hasanah (2022) menyatakan bahwa Work-Life
Balance dibagi atas dua, yaitu dalam pandangan perusahaan dan dalam
pandangan karyawan. Dalam pandangan perusahaan Work-Life Balance
adalah sebuah tantangan untuk menciptakan budaya yang mendukung di
perusahaan dimana karyawan yang bekerja dalam perusahaan dapat
fokus pada pekerjaan mereka di tempat kerja. Sedangkan, dalam
pandangan karyawan Work-Life Balance adalah kebebasan dalam
mengelola kewajiban kerja dan pribadi atau tanggung jawab terhadap
keluarga.
Menurut Bloombury dalam (Sarikit, 2021) Work-Life Balance adalah
“Work-Life Balance is a feeling of being in control of your life, being
able to exercise choice, and about finding an equilibrium between
your own needs and those of others, whether at work or at home”

Robbins dan Judge dalam (Tantriana, 2023) mengidentifikasi lima
aspek utama dalam kepuasan kerja:
1) Pekerjaan itu sendiri yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan karyawan
terhadap pekerjaan yang mereka lakukan.
2) Gaji yaitu kepuasan terhadap tingkat gaji yang diterima.
3) Promosi yaitu kepuasan terhadap peluang promosi yang tersedia.
4) Pengawasan yaitu kepuasan terhadap gaya pengawasan yang
diterapkan oleh atasan.
5) Rekan kerja yaitu kepuasan terhadap hubungan dengan rekan kerja.
Sementara itu, (Luthans, 2011) menambahkan satu aspek lagi, yaitu
kondisi lingkungan kerja, sehingga total ada enam aspek kepuasan kerja
meliputi:
1) Pekerjaan itu Sendiri
Pekerjaan itu sendiri adalah salah satu faktor yang paling kuat
dalam mempengaruhi kepuasan kerja. Karyawan cenderung lebih
puas jika pekerjaan yang mereka lakukan menarik, menantang,
memberikan peluang untuk belajar dan berkembang, serta
memungkinkan mereka untuk menggunakan keterampilan dan
kemampuan mereka. Pekerjaan yang monoton, berulang, atau tidak
memberikan makna dapat menyebabkan ketidakpuasan.
2) Gaji
Kompensasi atau gaji memiliki dampak signifikan terhadap
kepuasan kerja. Selain memenuhi kebutuhan dasar, gaji juga
merupakan sarana untuk mencapai kepuasan pada tingkat yang lebih
tinggi. Meskipun bukan satu-satunya penentu, gaji yang adil dan
kompetitif memiliki dampak signifikan pada kepuasan kerja. Karyawan
membandingkan gaji mereka dengan orang lain di posisi serupa, baik
di dalam maupun di luar organisasi. Persepsi ketidakadilan dalam
kompensasi dapat menyebabkan ketidakpuasan. Namun, setelah
tingkat gaji mencapai titik yang memadai, peningkatan gaji selanjutnya
mungkin tidak menghasilkan peningkatan kepuasan yang sebanding.
3) Promosi
Promosi, yang melibatkan perubahan jabatan ke tingkat yang
lebih tinggi, berpengaruh besar terhadap kepuasan kerja. Peluang
untuk maju dalam karier sangat penting bagi kepuasan kerja jangka
panjang. Karyawan yang melihat jalur yang jelas untuk promosi dan
pengembangan diri cenderung lebih termotivasi dan puas. Kurangnya
kesempatan promosi dapat menyebabkan stagnasi dan
ketidakpuasan.
4) Pengawasan
Pengawasan oleh atasan, termasuk dukungan, nasihat, dan
komunikasi, mempengaruhi kepuasan kerja. Atasan yang baik
memberikan evaluasi dan apresiasi terhadap kinerja karyawan,
meskipun penilaian subjektif dapat menimbulkan konflik. Kualitas
hubungan dengan atasan langsung sangat mempengaruhi kepuasan
kerja. Supervisor yang suportif, adil, memberikan umpan balik yang
konstruktif, dan memberikan otonomi yang memadai cenderung
meningkatkan kepuasan karyawan. Sebaliknya, pengawasan yang
otoriter, tidak adil, atau tidak mendukung dapat menurunkan
kepuasan.
5) Rekan Kerja
Hubungan dengan rekan kerja, yang melibatkan kerja sama,
keakraban, dan komunikasi yang baik, berperan penting dalam
meningkatkan kepuasan kerja. Hubungan positif dengan rekan kerja
sangat penting untuk kepuasan kerja. Lingkungan kerja yang
kolaboratif, di mana karyawan merasa didukung dan dihormati oleh
rekan-rekan mereka, dapat meningkatkan kepuasan. Konflik
antarpribadi atau kurangnya dukungan sosial dari rekan kerja dapat
berdampak negatif.
6) Lingkungan Kerja
Lingkungan fisik tempat kerja, seperti suhu, pencahayaan,
kebisingan, dan keamanan, juga mempengaruhi kepuasan kerja.
Kondisi kerja yang nyaman, aman, dan memfasilitasi produktivitas
cenderung meningkatkan kepuasan

Menurut (Hastuti, 2021), kepuasan kerja karyawan dapat
dipengaruhi oleh beberapa faktor utama:
1) Keseimbangan kehidupan kerja (Work-Life Balance). Ini dipandang
sebagai kemampuan efektif seorang karyawan dalam mengelola
tuntutan pekerjaan dan berbagai aktivitas penting lainnya di luar
pekerjaan, seperti waktu bersama keluarga, keterlibatan dalam
komunitas, atau partisipasi dalam kegiatan sukarela. Ketika karyawan
merasa memiliki keseimbangan yang baik antara kehidupan
profesional dan personal, hal ini berkontribusi signifikan terhadap
tingkat kepuasan kerja mereka.
2) Budaya perusahaan. Ini didefinisikan sebagai persepsi bersama yang
diyakini dan dijalankan oleh seluruh anggota perusahaan. Budaya
perusahaan memiliki potensi besar untuk memengaruhi perilaku
karyawan karena menciptakan suasana kerja yang dapat berdampak
positif maupun negatif terhadap sikap dan tindakan mereka. Budaya
perusahaan yang positif cenderung meningkatkan motivasi dan
kepuasan kerja karyawan, sementara budaya yang negatif dapat
menghambatnya.
3) Gaya kepemimpinan. Ini merujuk pada pola perilaku dan pendekatan
yang ditunjukkan oleh seorang pemimpin dalam memengaruhi
bawahannya di perusahaan. Cara seorang pemimpin berinteraksi,
memberikan arahan, dan memotivasi timnya secara langsung
memengaruhi tingkat kepuasan kerja karyawan. Gaya kepemimpinan
yang suportif dan efektif dapat menciptakan lingkungan kerja yang
positif dan meningkatkan kepuasan karyawan.
Secara keseluruhan, hal ini menggarisbawahi bahwa
keseimbangan kehidupan kerja, budaya perusahaan, dan gaya
kepemimpinan adalah faktor-faktor penting yang saling terkait dan
berkontribusi terhadap tingkat kepuasan kerja karyawan dalam sebuah
perusahaan. Dampak Kepuasan Kerja dan Ketidakpuasan Kerja

Menurut penelitian Tantriana (2023), ada beberapa teori yang
menjelaskan mengapa orang menyukai pekerjaan mereka, meskipun
setiap teori memiliki prinsip yang berbeda. Secara umum, ada tiga teori
yang sering dibahas:
1) Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja dengan membandingkan apa
yang seharusnya terjadi dengan kenyataan yang ada. Jika kepuasan
yang diperoleh melebihi harapan, maka orang tersebut akan merasa
lebih puas. Dengan kata lain, terdapat ketidaksesuaian positif.
Kepuasan kerja seseorang bergantung pada perbedaan antara apa
yang diharapkan dan apa yang dicapai.
2) Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori Keadilan menyatakan bahwa seseorang akan merasa puas
atau tidak puas tergantung pada ada atau tidaknya keadilan dalam
suatu situasi, terutama dalam lingkungan kerja.
3) Teori Dua Faktor (Two-Factor Theory)
Prinsipnya adalah bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja
merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori ini, karakteristik
pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: dissatisfier
(faktor yang menyebabkan ketidakpuasan) dan satisfier (faktor yang
menyebabkan kepuasan). Satisfier disebut juga sebagai motivator.

Menurut Kotler dalam (Tantriana, 2023), kepuasan kerja adalah
kondisi emosional karyawan, baik yang menyenangkan maupun tidak,
terhadap pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya, yang dapat dilihat dari sikap karyawan
terhadap pekerjaan dan segala sesuatu di lingkungan kerjanya. Kepuasan
kerja juga merupakan sikap pegawai dalam menyesuaikan diri dengan
berbagai aspek pekerjaan. Lebih lanjut, kepuasan kerja adalah perasaan
suka atau tidak suka yang muncul dari perbandingan antara harapan dan
kenyataan, baik secara keseluruhan maupun terhadap berbagai aspek
dalam pekerjaan.
Ada perbedaan yang signifikan antara karyawan yang memiliki tingkat
kepuasan kerja yang tinggi dan yang rendah. Herzberg dalam (Tantriana,
2023) menyatakan bahwa karyawan yang puas cenderung lebih
termotivasi dan menikmati pekerjaan mereka. Sebaliknya, karyawan yang
tidak puas cenderung malas untuk berangkat kerja dan kurang antusias
dengan pekerjaannya. Perilaku malas ini dapat menimbulkan masalah bagi
perusahaan, seperti tingkat absensi yang tinggi, keterlambatan, dan
pelanggaran disiplin lainnya. Di sisi lain, karyawan yang puas akan
memberikan keuntungan bagi perusahaan. Tingkat kepuasan kerja
karyawan akan semakin tinggi jika semakin banyak aspek dalam
pekerjaannya yang sesuai dengan keinginan dan sistem nilai individu.
Sebaliknya, ketidakpuasan akan meningkat jika banyak aspek pekerjaan
yang tidak sesuai dengan harapan dan nilai-nilai individu.

Indikator-indikator lingkungan kerja oleh Nitisemito (1992: 159) yaitu
sebagai berikut:
Suasana kerja
Suasana kerja adalah kondisi yang ada disekitar karyawan
yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi
pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Suasana kerja ini akan
meliputi tempat kerja, kebersihan, serta pencahayaan.
Hubungan dengan rekan kerja
Hubungan dengan rekan kerja adalah hubungan dengan
rekan kerja harmonis dan tanpa ada saling intrik diantara
sesama rekan sekerja. Salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi karyawan tetap tinggal dalam satu organisasi
adalah adanya hubungan yang harmonis diantara rekan kerja.
Hubungan yang harmonis dan kekeluargaan merupakan salah
satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
Tersedianya fasilitas kerja
Hal ini dimaksudkan bahwa peralatan yang digunakan untuk
mendukung kelancaran kerja lengkap/mutakhir. Tersedianya
fasilitas kerja yang lengkap, walaupun tidak baru merupakan
salah satu penunjang proses dalam bekerja

Menurut Nitisemito (1986: 183) lingkungan kerja adalah segala
sesuatu yang ada di sekitar para pekerja dan yang dapat
mempengaruhi diri dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan,
misalnya kebersihan.
Menurut Wexly (dalam Reskiputri, 2015) lingkungan kerja adalah
suatu lingkungan dimana karyawan bekerja, sedangkan kondisi kerja
merupakan kondisi dimana karyawan tersebut bekerja. Dengan
demikian sebenarnya kondisi kerja termasuk salah satu unsur
lingkungan kerja, dengan kata lain lingkungan kerja didalam suatu
perusahaan bukan hanya terdiri dari kondisi kerja saja melainkan
kondisi kerja ditambah dengan beberapa aspek lain yang membentuk
lingkungan kerja.
Menurut Robbins et al (2010) lingkungan kerja adalah lembagalembaga atau kekuatan – kekuatan diluar yang berpotensi
mempengaruhi kinerja organisasi, lingkungan dirumuskan menjadi
dua yaitu lingkungan umum dan lingkungan khusus. Lingkungan
umum adalah segala sesuatu di luar organisasi yang memilki potensi
untuk mempengaruhi organisasi. Lingkungan ini berupa kondisi sosial
dan teknologi. Sedangkan lingkungan khusus adalah bagian
lingkungan yang secara langsung berkaitan dengan pencapaian
sasaran-sasaran sebuah organisasi.
Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para
pekerja dan yang dapat memengaruhi dirinya dalam menjalankan
tugas-tugas yang dibebankan (Danang Sunyoto, 2012:43).
Menurut Schultz & Schultz (2010:254) lingkungan kerja diartikan
sebagai suatu kondisi yang berkaitan dengan ciri-ciri tempat bekerja
terhadap perilaku dan sikap pegawai dimana hal tersebut
berhubungan dengan perubahan-perubahan psikologis karena hal-hal
yang dialami dalam pekerjaan atau dalam keadaan tertentu yang
harus terus diperhatikan oleh organisasi yang mencakup kebosanan
kerja, pekerjaan yang monoton dan kelelahan.

Dari uraian diatas mengenai pengertian kompensasi, dapat
disimpulkan bahwa kompensasi merupakan semua pendapatan yang
berbentuk uang, langsung atau tidak langsung yang diterima
karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada
organisasi. Indikator kompensasi dalam penelitian ini yaitu:
(Kadarisman, 2012:121).
Gaji
Bayaran tetap yang diterima seseorang karena kedudukan
dalam perusahaan atau organisasi.
Insentif
Bentuk pembayaran langsung atas peningkatan kinerja
karyawan.
Tunjangan
Imbalan jasa atau penghasilan yang tidak terkait langsung
dengan berat ringan suatu tugas jabatan dan prestasi kerja
atau merupakan indirect compensation.

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan
sebagai balas jasa untuk kerja mereka (Handoko, 2011:155).
Dessler (2011 : 87) mendefinisikan kompensasi sebagai berikut :
Employee compensastion is all forms of pay rewards going to
employee and arising from their employment. Artinya kompensasi
adalah segala bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan
kepada karyawan oleh perusahan sebagai atau balas jasa atas
kontribusi mereka kepada perusahaan.
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan (Veithzal, 2011:
74).
Menurut Simamora Kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan
dengan imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui
hubungan kepegawaian mereka dengan organisasi (Keran, 2012).
Hasibuan (2011:117) mendefinisikan kompensasi sebagai semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima pegawai sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan. Kompensasi merupakan istilah luas
yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward)
yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian
mereka dengan sebuah organisasi.

Indikator motivasi berdasarkan teori yang dikemukan oleh Abraham
Maslow (1943-1970), yaitu:
Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs)
Kebutuhan fisiologis merupakan hirarki kebutuhan manusia
yang paling dasar yang merupakan kebutuhan untuk hidup
dapat dilihat dari indikator penyediaan sarana dan prasarana
dan pemberian kesempatan beristirahat.
Kebutuhan Rasa Aman (Safety Needs)
Dapat dilihat dari indikator merasa aman dari perlakuan
atasan, adanya jaminan keselamatan kerja dan keamanan
dari pekerjaan.
Kebutuhan Sosial (Social Needs)
Dapat dilihat dari indikator penyesuaian diri di lingkungan kerja
dan kebutuhan untuk bekerja secara berkelompok.
Kebutuhan Pengakuan (Esteem Needs)
Dapat dilihat dari indikator pemberian penghargaan,
pemberian perhatian dan penyampaian ide yang diterima.
Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self-Actualization Needs)
Dapat dilihat dari indikator pemberian kesempatan untuk
mengembangkan kemampuan, kepuasan, dan kebutuhan
untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

Faktor – faktor yang mempengaruhi motivasi Menurut Ardana dkk
(2008: 31), adalah sebagai berikut:
Karakteristik individu, antara lain: minat, sikap terhadap diri
sendiri, pekerjaan dan situasi pekerjaan, kebutuhan individual
kemampuan atau kompetensi, pengetahuan tentang
pekerjaan, emosi, suasana hati, perasaan keyakinan dan
nilai-nilai
Faktor-faktor pekerjaan, antara lain:
a. Faktor lingkungan pekerjaan, yaitu: gaji yang diterima,
kebijakan-kebijakan sekolah, supervisi, hubungan antar
manusia, kondisi pekerjaan, budaya organisasi
b. Faktor dalam pekerjaan, yaitu: sifat pekerjaan,
rancangan tugas atau pekerjaan, pemberian pengakuan
terhadap prestasi, tingkat atau besarnya tanggung
jawab yang diberikan, perkembangan dan kemajuan
dalam pekerjaan, serta kepuasan dari pekerjaan.

Salah satu teori yang sangat popular berkaitan dengan
kebutuhan ini adalah teori jenjang kebutuhan dari Maslow.
Maslow mengatakan terdapa lima jenjang kebutuhan, yaitu (1)
the physiological needs (kebutuhan fisiologis), (2) security
needs (kebutuhan rasa aman), (3) social needs (kebutuhan
rasa memiliki dan rasa cinta ), (4) self-respect needs
(kebutuhan harga diri), (5) self-fulfillment needs (kebutuhan
perwujudan diri). model motivasi akan menjadi gambar
sebagai berikut:
kebutuhan fisiologis
Dalam hierarki kebutuhan ini dijelaskan (Keran, 2012):
a. Mempertahankan hidup (fisiologis)
Kebutuhan utama inilah yang mendorong setiap individu untuk
melakukan pekerjaan apa saja, karena ia akan memperoleh
imbalan, baik berupa uang ataupun barang yang akan digunakan
untuk memenuhi kebutuhan utama ini. Misal: makanan, minuman,
istirahat/tidur, seks.
b. Kebutuhan rasa aman
Setelah kebutuhan pertama dan utama terpenuhi, timbul
perasaan perlunya pemenuhan kebutuhan
keamanan/perlindungan. Kebutuhan akan keselamatan jasmani
dan rohani, keamanan pribadi, rasa aman dan bebas dari rasa
takut. Tiap individu mendambakan keamanan bagi dirinya,
termasuk keluarganya.
c. Kebutuhan sosial
Tiap manusia senantiasa merasa perlu pergaulan dengan sesama
manusia lain. Selama hidup manusia di dunia ini tak mungkin
lepas dari bantuan pihak lain.
d. Kebutuhan penghargaan
Kebutuhan akan pengakuan atas status dan prestasi yang akan
dicapai. Orang berusaha melakukan pekerjaan yang
memungkinkan ia mendapat penghormatan/penghargaan
masyarakat.
e. Kebutuhan aktualisasi diri
Kebutuhan akan pencapaian cita-cita diri dan perwujudan diri.
Inilah kebutuhan puncak yang paling tinggi, sehingga seseorang
ingin mempertahankan prestasinya secara optimal.

Menurut Stokes (1966:92) dalam Kadarsiman (2012) motivasi adalah
pendorong bagi seseorang untuk melakukan pekerjaan dengan baik,
serta tenaga emosional yang sangat penting untuk suatu pekerjaan.
Robbins (2008 dalam Asthu, 2016) mendefinisikan motivasi sebagai
proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang
individu untuk mencapai tujuan. Lebih lengkap lagi dia menjelaskan
tiga elemen utama dalam definisi motivasi adalah intensitas, arah,
dan ketekunan. Intensitas berhubungan dengan seberapa giat
seseorang berusaha. Ini adalah elemen yang paling banyak
mendapat perhatian ketika kita membicarakan tentang motivasi.
Namun, intensitas yang tinggi tidak akan menghasilkan prestasi kerja
yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang
menguntungkan organisasi.
Motivasi adalah suatu dorongan yang dapat mengoptimalkan potensi
pegawai untuk dapat bekerja dengan baik, sehingga berhasil
mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan (Toode,
2015).
Menurut George and Jones motivasi dapat didefinisikan sebagai
“suatu dorongan secara psikologis kepada seseorang yang
menentukan arah dari perilaku (direction of behavior) seseorang
dalam organisasi, tingkat usaha (level of effort), dan tingkat kegigihan
atau ketahanan di dalam menghadapi suatu halangan atau masalah
(level of persistence)” (Adiwinata & Sutanto, 2014).

Teori Maslow
Hirarki kebutuhan dari Maslow mengemukakan bahwa
manusia ditempat kerja dimotivasi oleh suatu keinginan untuk
memuaskan sejumlah kebutuhan yang ada dalam diri
seseorang. Hirarki kebutuhan dasar manusia menurut Maslow
adalah sebagai berikut (Wuryanto, 2010) :
a. Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan manusia yang
paling dasar yang merupakan kebutuhan untuk hidup
seperti makanan, minuman, perumahan, oksigen, tidur,
seks dan sebagainya. Kebutuhan ini salah satu motivasi
seseorang untuk mencari harta/uang untuk membeli hal hal
yang diperlukannya untuk hidup.
b. Kebutuhan Rasa Aman
Kebutuhan rasa aman seperti keamanan atau perlindungan
dari bahaya kecelakaan kerja, jaminan kelangsungan kerja
dan jaminan hari tua. kebutuhan ini juga dapat
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yang ada pada
suatu perusahaan.
c. Kebutuhan sosial
Kebutuhan sosial yaitu kebutuhan persahabatan, afiliasi,
interaksi yang lebih erat dengan orang lain. Di dalam
organisasi ini akan berkaitan dengan kebutuhan akan
kelompok kerja yang kompak, supervisi yang baik, dan
rekreasi bersama.
d. Kebutuhan penghargaan
Kebutuhan ini meliputi keinginan untuk dihormati, dihargai
atas prestasi, pengakuan atas kemampuan dan keahlian
seseorang serta efektifitas kerja seseorang.
e. Kebutuhan Aktualisasi diri
Aktualisasi diri merupakan kebutuhan yang paling tinggi. Ini
menyangkut kebutuhan untuk menunjukkkan kemampuan,
keahlian dan potensi yang dimiliki seseorang. Seseorang
yang didominasi oleh kebutuhan aktualisasi diri senang
dengan pekerjaan yang menantang.

Kepuasan kerja dapat diukur dengan menggunakan kuesioner baku
MSQ (Minnessota Satisfaction Questionaire) yang dikembangkan
oleh Weiss, Dawis, England, dan Lofquist (1968). Keuntungan MSQ
yaitu; mudah digunakan, mudah dimengerti, valid dan reliabel, dapat
dipakai setiap organisasi, dapat dipakai manajer, supervisor, dan
karyawan. Instrumen ini terdiri dari 20 dimensi kerja, yaitu
kemampuan karyawan, prestasi, aktivitas, kemajuan, wewenang,
kebijakan perusahaan, gaji, teman kerja, kreativitas, kebebasan, nilai
moral, promosi, tanggung jawab, keamanan, pelayanan sosial, status
sosial, hubungan supervisor (atasan), pekerjaan itu sendiri, varitas,
dan kondisi kerja.
Indikator-indikator tersebut dijelaskan sebagai berikut:
a. Ability Utilization adalah pemanfaatan kecakapan yang dimiliki
oleh karyawan.
b. Achievement adalah prestasi yang dicapai selama bekerja.
c. Activity adalah segala macam bentuk aktivitas yang dilakukan
dalam bekerja.
d. Advancement adalah kemajuan atau perkembangan yang dicapai
selama bekerja.
e. Authority adalah wewenang yang dimiliki dalam melakukan
pekerjaan.
f. Company policies and Practices adalah kebijakan yang dilakukan
adil bagi karyawan.
g. Compensation adalah segala macam bentuk kompensasi yang
diberikan kepada para karyawan.
h. Co-workers adalah rekan sekerja yang terlibat langsung dalam
pekerjaan.
i. Creativity adalah kreatifitas yang dapat dilakukan dalam
melakukan pekerjaan.
j. Independence adalah kemandirian yang dimiliki karyawan dalam
bekerja.
k. Moral Values adalah nilai-nilai moral yang dimiliki karyawan dalam
melakukan pekerjaannya seperti rasa bersalah atau terpaksa.
l. Recognition adalah pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan.
m. Responsibility adalah tanggung jawab yang diemban dan dimiliki.
n. Security adalah rasa aman yang dirasakan karyawan terhadap
lingkungan kerjanya.
o. Social Service adalah perasaan sosial karyawan terhadap
lingkungan kerjanya.
p. Social Status adalah derajat sosial dan harga diri yang dirasakan
akibat dari pekerjaan.
q. Supervision-Human Relations adalah dukungan yang diberikan
oleh badan usaha terhadap pekerjanya.
r. Supervision-Technical adalah bimbingan dan bantuan teknis yang
diberikan atasan kepada karyawan.
s. Variety adalah variasi yang dapat dilakukan karyawan dalam
melakukan pekerjaannya.
t. Working Conditions adalah keadaan tempat kerja dimana
karyawan melakukan pekerjaannya.

Teori-teori tentang kepuasan kerja yang cukup terkenal tiga
macam yaitu (Veithzal, 2011:856) :
a. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan
menghitung selisih antara sesuatu yang diharapkan
dengan kenyataan yang dirasakan. oleh sebab itu jika
kepuasan yang diperoleh lebih dari yang diinginkan, maka
seseorang akan menjadi lebih puas. Kepuasan kerja
seseorang tergantung pada selisih antara sesuatu yang
akan didapatkan dengan apa yang dicapai.
b. Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas
atau tidak puas, tergantung pada keadilan (equity) dalam
suatu situasi, khususnya situasi kerja. teori ini
membandingkan hasil dari diri sendiri dengan input hasil
orang lain. Bila perbandingan dianggap cukup adil, maka
akan merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang
tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, bisa
pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang
akan timbul ketidakpuasan.
c. Teori Dua faktor (Two factor theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja
itu merupakan hal yang berbeda. Kepuasan dan
ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan suatu
variable yang berkelanjutan. Teori ini merumuskan
karakteristik pekerjaan menjadi dua kelompok yaitu
statisfiers dan dissastisfiers. Statisfiers adalah faktor-faktor
atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan
yang terdiri dari: Pekerjaan yang menarik, penuh
tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi,
kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi.
Apabila faktor tersebut terpenuhi akan menimbulkan
kepuasan, namun apabila tidak terpenuhi faktor ini tidak
selalu menimbulkan ketidakpuasan

Menurut Burt Anoraga (1992 : 96 dalam Riskaputri, 2016)
yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah :
a. Lingkungan, terdiri dari tingkat pekerjaan, isi pekerjaan,
pimpinan yang penuh perhatian, kesempatan promosi
dan interaksi sosial dan bekerja dalam kelompok.
b. Faktor individual, terdiri dari jenis kelamin, lama bekerja
dan tingkat pendidikan.
c. Rasa aman merupakan situasi tentram dalam kerja, rasa
bebas dari tekanan kebijaksanaan, jaminan dan
kelangsungan pekerjaan yang dirasakan pekerja.
d. Kondisi kerja merupakan kenyamanan ruang kerja yang
dirasakan dapat mempengaruhi aktivitas kerja, luas
sempitnya ruangan, pergantian udara, terbuka dan
tertutupnya ruangan dan suasana ketenangan kerja.
e. Waktu istirahat, maksudnya adalah istirahat yang resmi
diberikan perusahaan, yang tidak resmi yang dibutuhkan
oleh pekerja.

Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah sebagai berikut :
Menurut Luthans (1999 : 541 dalam Reskiputri, 2015),
beberapa yang mempengaruhi kepuasan kerja terdiri dari:
a. Pembayaran kompensasi, seperti gaji atau upah,
karyawan menginginkan sistem pengupahan dan
kebijaksanaan promosi yang adil, tidak meragukan, dan
sesuai dengan yang diharapkan kemungkinan besar
akan menghasilkan kepuasan.
b. Pekerjaan itu sendiri, karyawan cenderung lebih
menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
kesempatan untuk mengunakan kemampuan dan
keterampilannya, adanya kebebasan dalam memberikan
umpan balik mengenai seberapa baik mereka bekerja.
Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang.
Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan
kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang
menciptakan frustasi dan perasaan gagal.
c. Rekan kerja, bagi kebanyakan karyawan rekan kerja
juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh
karena itu tidaklah mengejutkan bila rekan kerja yang
ramah dapat mengarah pada kepuasan kerja yang
meningkat. Promosi pekerjaan, promosi terjadi pada saat
seseorang berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi
yang lebih tinggi, dengan tanggung jawab dan jenjang
organisasi yang lebih tinggi pula. Pada saat
dipromosikan karyawan umumnya menghadapi
peningkatan tuntutan dan keahlian, kemampuan dan
tanggung jawab. Sebagaian besar karyawan merasa
positif karena dipromosikan. Promosi memungkinkan
perusahaan mendayagunakan kemampuan dan keahlian
karyawan semakin tinggi.
d. Kepenyeliaan (supervisi), sepervisi mempunyai peran
yang penting dalam manajemen. Supervisi berhubungan
dengan karyawan secara langsung dan mempengaruhi
karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan. Umumnya
karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil,
terbuka, dan mau bekerja sama dengan bawahan

Kepuasan kerja (job satisfication) dapat didefinisikan sebagai suatu
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil
dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Seseorang dengan tingkat
kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-perasaan positif
tentang pekerjaan tersebut (Robbins 1992:182).
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau
tidak menyenangkan dengan mana para karyawan mememandang
pekerjaan mereka (Handoko, 2010:193).
Kepuasan kerja adalah perasaan senang atau tidak senang karyawan
dalam memandang dan menjalankan pekerjaannya (Sutrisno,
2012:75).Kepuasan kerja adalah tingkat di mana seseorang puas
atau terpenuhi oleh pekerjaannya (Moorhead dan Griffin, 2013:71).
Menurut Locke memberikan definsi komprehensif dari kepuasaan
kerja yang meliputi reaksi atau sikap kognitif, afektif, dan evaluatif dan
menyatakan bahwa kepuasaan kerja adalah keadaan emosi yang
senang atau emosi positif yang bersal dari penialian pekerajaan atau
pengalaman kerja seorang. Kepuasaan kerja adalah hasil dari
persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka
memberikan hal yang dinilai penting (Kaswan, 2012).

Kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan
kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Locke (dalam Luthans, 2005)
menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari
seseorang yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu pekerjaan yang telah
dilakukannya.
Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen kantor atau bagian
personalia dan sumber daya manusia untuk menciptakan kepuasan kerja bagi karyawannya
adalah dengan memperhatikan karir karyawannya. Karyawan adalah aset yang harus
dipelihara, dipertahankan dan dikembangkan oleh perusahaan. Pengembangan karir
diterapkan agar karyawan dapat mengetahui ekspektasi karirnya dan melihat pekerjaannya
dari sisi lain di luar pekerjaannya saat ini untuk mempersiapkan diri mereka dalam
menghadapi berbagai pekerjaan di masa yang akan datang.
Ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Rivai (2011) yaitu
yang ada pada diri karyawan (intrinsik) dan faktor pekerjaannya (ekstrinsik). Faktor yang
ada pada diri karyawan atau intrinsik meliputi kecerdasan intelektual, kecakapan khusus,
usia, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian,
emosi, ketahanan, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan atau
ekstrinsik meliputi jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan,
mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan/kesempatan
peningkatan karir, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Rivai (2011) mengatakan bahwa kesempatan promosi jabatan atau kesempatan
peningkatan karir merupakan faktor ekstrinsik atau faktor pekerjaan yang mempengaruhi
kepuasan kerja. Kesempatan promosi atau kesempatan pengembangan karir memotivasi
seorang karyawan bekerja semakin lebih baik sehingga mendatangkan kepuasan kerja
baginya. Kepuasan kerja karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung
berkomitmen dan memiliki motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya.
Faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
peningkatan karir dan kesempatan untuk maju selama bekerja seperti yang dikemukakan
oleh Smith & Hulin (1964 dalam Putri, 2008) menentukan pula kepuasan karyawan
terhadap pekerjaannya. Simamora (2006 dalam Putri, 2008) juga menyatakan bahwa
individu-individu karyawan yang kebutuhan pengembangan pribadi mereka terpenuhi
cenderung lebih puas pada pekerjaan mereka dan juga pada organisasi tempat mereka
bekerja. Gurin, Veroff, & Feld (1960 dalam Wijono, 2010) menemukan bahwa karyawan
yang mendapatkan kesempatan promosi jabatan memperoleh kepuasan kerja yang lebih
tinggi.
Handoko (2014) mengungkapkan bahwa titik awal pengembangan karir dimulai
dari diri karyawan karena setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau
kemajuan karirnya, dan keberhasilan karir seseorang dipengaruhi oleh adanya minat dalam
diri individu. Hartati (Nugrohowati, 2002; dalam Putri, 2008) menambahkan, konsekuensi
dari hal tersebut adalah karyawan mempersepsi secara negatif pengembangan karirnya.
Sebaliknya karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap pengembangan karirnya,
berarti karyawan tersebut merasakan adanya kesesuaian antara kebutuhan karirnya dengan
kebutuhan dan tujuan organisasi, sehingga akan menghindari segala bentuk sikap dan
perilaku yang menghambat pencapaian tujuan seperti pemogokan, ketidakhadiran dan
pengunduran diri. Semakin positif karyawan mempersepsi pengembangan karirnya maka
akan semakin baik pula kepuasan kerjanya, demikian pula sebaliknya. Kepuasan kerja
karyawan itu penting karena karyawan yang puas cenderung berkomitmen dan memiliki
motivasi untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya dan bermotivasi untuk sukses.

Stoltz mendeskripsikan suatu kesuksesan pada dasarnya mirip dengan sebuah
pohon. Bagian paling atas menunjukkan kinerja seseorang, yang dipengaruhi oleh bagian
paling bawah (akar) tempat tumbuh pohon itu. Akar kecerdasan adversitas tersebut
menurut Stoltz (2000) ada tiga hal meliputi :
a. Genetika
Genetika terkait dengan hereditas, yaitu pewarisan sifat-sifat tertentu dari orang tua
individu. Selain karakteristik fisik, faktor genetik turut mempengaruhi sikap seseorang.
Kecerdasan adversitas memang tidak termasuk dalam kategori sifat yang diturunkan
secara genetis sebagaimana karakteristik fisiologis seseorang. Hanya saja karena ia
adalah hasil dari proses belajar individu, maka pembentukannya membutuhkan
kemampuan dasar yang harus terpenuhi. Seperti misalnya adalah kecerdasan (IQ) yang
bersifat genetis.
b. Pendidikan
Pendidikan terkait dengan proses belajar, yaitu perubahan yang relatif permanen pada
perilaku individu sebagai akibat dari latihan (Santrock, 2003). Proses belajar tersebut
tidak hanya berlangsung secara formal di sekolah atau kuliah, tetapi juga secara
informal di tengah-tengah keluarga dan lingkungan sosial sekitar individu. Kecerdasan
adversitas sebagaimana juga konsep resiliensi tidak terlepas dari pengaruh pendidikan
yang dialami pertama kali seseorang, yaitu dalam keluarganya. Grotberg (1999 dalam
Baron & Byrne, 2005) menyebutkan bagaimana pola asuh orang tua dan respon
lingkungan sosial di sekitar anak memberikan dukungan dan dasar pijakan kemampuan
anak untuk menyikapi kesulitan hidup.
c. Keyakinan (belief)
Keyakinan secara umum oleh Fishbein dan Ajzen (dalam Baron & Byrne, 2005)
didefinisikan sebagai penilaian subjektif seseorang terhadap dunianya, termasuk adalah
pemahaman seseorang terhadap diri sendiri dan lingkungannya. Tidak berbeda dengan
sebuah kebiasaan dalam masyarakat atau nilai-nilai budaya, keyakinan seseorang
diperoleh melalui proses yang dipelajari (Grotberg, 1999 dalam Baron & Byrne, 2005).
Individu memulai proses belajar itu segera setelah ia dilahirkan. Keyakinan yang
tertanam dalam budaya tempat individu hidup, baik budaya di tempat kerja, di sekolah,
dalam komunitas, maupun di rumah.
Stoltz (2000) menjelaskan bahwa ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kecerdasan adversitas antara lain :

1. Bakat
   Bakat adalah suatu kondisi pada diri seseorang yang dengan suatu latihan khusus
   memungkinkannya mencapai suatu kecakapan, pengetahuan dan keterampilan khusus.
   Bakat menggambarkan penggabungan antara keterampilan, kompetensi, pengalaman
   dan pengetahuan yakni apa yang diketahui dan mampu dikerjakan oleh seorang
   individu.
2. Kemauan
   Kemauan menggambarkan motivasi, antusiasme, gairah, dorongan, ambisi, dan
   semangat yang menyala – nyala. Seorang individu tidak akan menjadi hebat dalam
   bidang apapun tanpa memiliki kemauan untuk menjadi individu yang hebat.
3. Kecerdasan
   Menurut Gardner (dalam Stoltz, 2000) terdapat tujuh bentuk kecerdasan, yaitu
   linguistik, kinestetik, spasial, logika matematika, musik, interpersonal, dan
   intrapersonal. Individu memiliki semua bentuk kecerdasan sampai tahap tertentu dan
   beberapa di antaranya ada yang lebih dominan. Kecerdasan yang lebih dominan
   mempengaruhi karir yang dikejar oleh seorang individu, pelajaran – pelajaran yang
   dipilih, dan hobi.
4. Kesehatan
   Kesehatan emosi dan fisik juga mempengaruhi individu dalam mencapai kesuksesan.
   Jika seorang individu sakit, penyakitnya akan mengalihkan perhatian dari proses
   pencapaian kesuksesan. Emosi dan fisik yang sehat sangat membantu dalam pencapaian
   kesuksesan.
5. Karakteristik kepribadian
   Karakteristik kepribadian seorang individu seperti kejujuran, keadilan, ketulusan hati,
   kebijaksanaan, kebaikan, keberanian dan kedermawanan merupakan sejumlah karakter
   penting dalam mencapai kesuksesan.
6. Genetika
   Meskipun warisan genetis tidak menentukan nasib, namun faktor ini juga
   mempengaruhi kesuksesan individu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor
   genetik merupakan salah satu faktor yang mendasari perilaku dalam diri individu.
7. Pendidikan
   Pendidikan mempengaruhi kecerdasan, pembentukan kebiasaan yang sehat,
   perkembangan watak, keterampilan, hasrat, dan kinerja yang dihasilkan individu.
8. Keyakinan
   Keyakinan merupakan hal yang sangat penting dalam kelangsungan hidup individu.
   Menurut Benson (dalam Stoltz, 2000) berdoa akan mempengaruhi epinefrin dan hormon
   kortikosteroid pemicu stres, yang kemudian akan menurunkan tekanan darah serta
   membuat detak jantung dan pernafasan lebih santai. Keyakinan merupakan ciri umum
   yang dimiliki oleh sebagian orang – orang sukses karena iman merupakan faktor yang
   sangat penting dalam harapan, tindakan moralitas, kontribusi, dan bagaimana kita
   memperlakukan sesama kita.

Stoltz (2000) menjelaskan teori kecerdasan adversitas dengan menggambarkan
konsep pendakian “gunung”, yaitu menggerakkan tujuan hidup ke depan, apapun
tujuannya. Terkait dengan pendakian, ada tiga tipe individu, yaitu :

1. Individu yang berhenti (quitters)
   Individu yang berhenti (quitters) adalah individu yang menghentikan pendakian,
   memilih keluar, menghindari kewajiban, mundur, dan berhenti. Mereka meninggalkan
   dorongan untuk mendaki, dan kehilangan banyak hal yang ditawarkan oleh kehidupan.
   Quitters dalam bekerja memperlihatkan sedikit ambisi, motivasi yang rendah dan mutu
   dibawah standar, serta cenderung menolak perubahan. Mereka mengambil resiko
   sesedikit mungkin dan biasanya tidak kreatif, kecuali pada saat harus menghindari
   tantangan yang besar.
   Quitters meninggalkan impian-impiannya dan memilih jalan yang mereka anggap
   lebih datar dan lebih mudah. Ironisnya, seiring dengan berlalunya waktu, quitters
   mengalami penderitaan yang jauh lebih pedih daripada yang ingin mereka elakkan atau
   hindari dengan memilih untuk tidak mendaki. Dan saat yang paling memilukan dan
   menyedihkan adalah sewaktu mereka menoleh ke belakang dan melihat bahwa
   kehidupan yang telah dijalani ternyata tidak menyenangkan.
2. Individu yang berkemah (campers)
   Individu yang berkemah (campers) merupakan individu yang mulai mendaki,
   namun karena bosan, individu tersebut mengakhiri pendakiannya dan mencari tempat
   yang rata dan nyaman sebagi tempat persembunyian dari situasi yang tidak bersahabat.
   Campers dengan penuh perhitungan melakukan pekerjaan yang menuntut kreativitas
   dan resiko yang tidak terlalu sulit, tetapi biasanya dengan memilih jalan yang relatif
   aman. Mereka merasa puas dengan mencukupi dirinya dan tidak mau mengembangkan
   diri. Campers adalah individu yang cenderung menahan diri ketika dihadapkan dengan
   perubahan atau lebih memilih bersikap “tunggu dan lihat dulu”.
   Campers merasa cukup dengan apa yang sudah ada, dan mengorbankan
   kesempatan untuk melihat atau mengalami suatu kemajuan, tidak mau mengembangkan
   diri, dan tidak merasa bersalah untuk berhenti berusaha. Campers berhasil mencukupi
   kebutuhan dasar mereka yaitu makanan, air, rasa aman, tempat berteduh, bahkan rasa
   memiliki. Akibatnya, campers menjadi sangat termotivasi oleh kenyamanan dan rasa
   takut. Mereka takut kehilangan tempat berpijak, dan mencari rasa aman dari
   perkemahan mereka yang kecil dan aman. Dalam dunia kerja, campers masih
   menunjukkan sejumlah inisiatif, sedikit semangat, dan beberapa usaha. Mereka akan
   bekerja keras dalam hal apapun yang bisa membuat mereka merasa lebih aman
   dibandingkan dengan yang telah mereka miliki. Mereka masih mengerjakan apa yang
   perlu dikerjakan. Kebanyakan campers tidak akan mengambil resiko sehubungan
   dengan kinerja mereka. Mereka juga cenderung tidak menggunakan seluruh
   kemampuannya.
   Campers bisa melakukan pekerjaan yang menuntut kreativitas dan mengambil
   resiko dengan penuh perhitungan, tetapi biasanya mereka mengambil jalan yang aman.
   Kreativitas dan kesediaan mengambil resiko hanya dilakukan pada bidang – bidang
   yang ancamannya kecil sekali. Semakin lama seseorang menjadi campers, lama
   kelamaan mereka akan kehilangan kemampuan untuk terus maju, kehilangan
   keunggulannya dan menjadi semakin lamban dan lemah, serta kinerjanya semakin
   merosot.
3. Individu yang mendaki (climbers)
   Individu yang mendaki atau yang disebut climbers adalah individu yang seumur
   hidupnya melakukan ‘pendakian’, tanpa memperhitungkan latar belakang, keuntungan
   atau kerugian, nasib buruk atau nasib baik dan juga merupakan individu yang
   menyambut baik dengan perubahan. Climbers adalah pemikir yang selalu memikirkan
   kemungkinan – kemungkinan, dan tidak pernah membiarkan umur, jenis kelamin, ras,
   cacat fisik atau mental, atau hambatan lainnya menghalanginya. Climbers menjalani
   hidupnya secara lengkap. Untuk semua hal yang mereka kerjakan, mereka benar-benar
   memahami tujuannya dan bisa merasakan gairahnya. Mereka mengetahui bagaimana
   perasaan gembira yang sesungguhnya, dan mengenalinya sebagai anugerah dan imbalan
   atas ‘pendakian’ yang telah dilakukan. Karena tahu bahwa mencapai puncak itu tidak
   mudah, maka climbers tidak pernah melupakan ‘kekuatan’ dari perjalanan yang pernah
   ditempuhnya.
   Climbers tahu bahwa banyak imbalan datang dalam bentuk manfaat-manfaat
   jangka panjang dan langkah-langkah sekarang akan membawanya pada kemajuan
   dikemudian hari. Climbers selalu menyambut tantangan-tantangan yang ada. Climbers
   sering merasa sangat yakin pada sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka.
   Keyakinan ini membuat mereka bertahan saat menghadapi situasi yang sulit. Climbers
   yakin bahwa segala hal bisa dan akan terlaksana, meskipun orang lain bersikap negatif
   dan sudah memutuskan bahwa jalannya tidak mungkin ditempuh. Climbers sangat
   gigih, ulet dan tabah. Mereka terus bekerja keras. Saat mereka menemui jalan buntu,
   mereka akan mencari jalan lain. Saat merasa lelah mereka akan melakukan introspeksi
   diri dan terus bertahan. Mereka memiliki kematangan dan kebijaksanaan untuk
   memahami bahwa kadang-kadang manusia perlu mundur sejenak supaya dapat bergerak
   maju lagi.
   Climbers menempuh kesulitan hidup dengan keberanian dan disiplin. Climbers
   menyambut baik tantangan-tantangan yang datang, dan mereka hidup dengan
   pemahaman bahwa ada hal-hal yang mendesak dan harus segera dibereskan. Mereka
   bisa memotivasi diri sendiri, memiliki semangat tinggi, dan berjuang untuk
   mendapatkan yang terbaik dari hidup. Climbers bekerja dengan visi dan penuh inspirasi.
   Climbers menyambut baik perubahan yang positif. Tantangan yang ditawarkan oleh
   perubahan membuat mereka berkembang pesat. Mereka juga menyambut baik
   kesempatan untuk bergerak maju dan bergerak ke atas dalam setiap usaha.
   Climbers sering memberikan kontribusi yang paling banyak dalam suatu hal.
   Climbers mewujudkan potensi mereka, yang berkembang sepanjang hidup. Climbers
   memperbesar kemampuannya dalam memberikan kontribusi dengan belajar dan
   memperbaiki diri seumur hidup. Climbers bersedia mengambil resiko, menghadapi
   tantangan, mengatasi rasa takut, mempertahankan visi, memimpin, dan bekerja keras
   sampai pekerjaannya selesai.
   Tipe – tipe individu di atas menjelaskan cara tiap – tiap orang merespon situasi sulit
   untuk menuju kesuksesan. Dimana tipe – tipe individu tersebut dapat berubah dari tipe
   yang satu ke yang lainnya sesuai dengan kemampuan beradaptasi individu (Stoltz,
   2000).

Menurut Stoltz (2000), kecerdasan adversitas memiliki empat dimensi yang
disingkat dengan CO2RE yaitu :
a. Control (C) atau kendali
Dimensi ini bertujuan untuk mengetahui seberapa banyak atau seberapa besar kontrol
yang dirasakan oleh individu terhadap suatu peristiwa yang sulit. Dimensi ini
mempertanyakan seberapa besar kendali yang dirasakan individu terhadap situasi yang
sulit. Individu yang memiliki tingkat kecerdasan adversitas yang tinggi atau individu
dengan skor tinggi pada dimensi ini merasa bahwa mereka memiliki kontrol dan
pengaruh yang baik pada situasi yang sulit bahkan dalam situasi yang sangat di luar
kendali. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi akan berpikir bahwa pasti
ada yang bisa dilakukan, selalu ada cara menghadapi kesulitan dan tidak merasa putus
asa saat berada dalam situasi sulit. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang
atau skor dimensi ini berada pada kisaran tengah merespon peristiwa-peristiwa buruk
sebagai sesuatu yang sekurang-kurangnya berada dalam kendali individu. Seorang
individu mungkin tidak mudah berkecil hati, tetapi mungkin akan sulit mempertahankan
perasaan mampu memegang kendali bila dihadapkan pada kemunduran-kemuduran atau
tantangan-tantangan yang lebih berat. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas
rendah atau individu dengan skor rendah pada dimensi ini merespon situasi sulit seolaholah mereka hanya memiliki sedikit bahkan tidak memiliki kontrol, tidak bisa
melakukan apa – apa dan biasanya mereka menyerah dalam menghadapi situasi sulit.
Jadi dimensi ini merupakan suatu perasaan dalam diri seseorang akan kemampuannya
mengendalikan peristiwa yang sulit. Kendali atas situasi yang sulit menjadi penentu
sikap dan perilaku seseorang dalam merespon keadaan.
b. Origin dan Ownership (O2) atau asal usul dan pengakuan
Dimensi ini mempertanyakan dua hal, yaitu apa atau siapa yang menjadi penyebab dari
suatu kesulitan dan sampai sejauh manakah seseorang mampu menghadapi akibat –
akibat yang ditimbulkan oleh situasi sulit tersebut.
i. Origin
Dimensi ini mempertanyakan siapa atau apa yang menimbulkan kesulitan atau
menjadi sumber kesulitan. Dimensi ini menunjukkan besarnya dorongan dan upaya
untuk mencari dan menemukan sumber masalah. Asal usul kesulitan tersebut
berkaitan dengan rasa bersalah. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas rendah
atau individu yang pada dimensi ini memiliki skor rendah cenderung menempatkan
rasa bersalah yang tidak semestinya atas peristiwa – peristiwa buruk yang terjadi.
Dalam banyak hal, mereka melihat dirinya sendiri sebagai satu – satunya penyebab
atau asal usul (origin) kesulitan tersebut. Selain itu, individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah juga cenderung untuk menyalahkan diri sendiri.
Individu yang memiliki nilai rendah pada dimensi origin cenderung berpikir bahwa
ia telah melakukan kesalahan, tidak mampu, kurang memiliki pengetahuan, dan
merupakan orang yang gagal. Sedangkan individu yang memiliki kecerdasan
adversitas tinggi menganggap sumber – sumber kesulitan itu berasal dari orang lain
atau dari luar. Individu yang memiliki tingkat origin yang lebih tinggi akan berpikir
bahwa ia merasa saat ini bukan waktu yang tepat, setiap orang akan mengalami masa
– masa yang sulit, atau tidak ada yang dapat menduga datangnya kesulitan.
ii. Ownership
Dimensi ini mempertanyakan sejauh mana individu bersedia mengakui akibat akibat
yang ditimbulkan dari situasi yang sulit. Mengakui akibat – akibat yang ditimbulkan
dari situasi yang sulit mencerminkan sikap tanggung jawab (ownership). Dimensi ini
menggambarkan respon seseorang setelah ia melihat kesalahan, apakah akan
mengakuinya, menghadapinya atau tidak. Individu yang mengakui akibat-akibat
yang ditimbulkan oleh kesulitan mampu mengambil tanggung jawab. Individu yang
memiliki kecerdasan adversitas tinggi atau individu dengan skor tinggi pada dimensi
ini mampu bertanggung jawab dan menghadapi situasi sulit tanpa menghiraukan
penyebabnya serta tidak akan menyalahkan orang lain. Rasa tanggung jawab yang
dimiliki menjadikan individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi untuk
bertindak dan membuat mereka jauh lebih berdaya daripada individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi
lebih unggul daripada individu yang memiliki kecerdasan adversitas rendah dalam
kemampuan untuk belajar dari kesalahan. Individu ini mampu mencerminkan
perilaku menghindari menyalahkan diri sendiri yang tidak perlu sambil
menempatkan tanggung jawab orang itu sendiri pada tempatnya yang tepat dan juga
mencerminkan kemampuan untuk merasakan dan menempatkan penyesalan yang
sewajarnya. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang atau individu
dengan skor pada kisaran tengah dalam dimensi ini merespon peristiwa-peristiwa
yang penuh dengan kesulitan sebagai sesuatu yang kadang-kadang berasal dari luar
dan kadang-kadang berasal dari diri sendiri. Sementara individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah atau individu dengan skor rendah pada dimensi ini
menolak untuk bertanggung jawab, tidak mau mengakui akibat – akibat dari suatu
kesulitan dan lebih sering merasa menjadi korban serta merasa putus asa.
c. Reach (R) atau jangkauan
Dimensi ini merupakan bagian dari kecerdasan adversitas yang mengajukan pertanyaan
sejauh mana kesulitan yang dihadapi akan mempengaruhi bagian atau sisi lain dari
kehidupan individu. Individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi atau individu
dengan skor tinggi pada dimensi reach memperhatikan kegagalan dan tantangan yang
mereka alami, tidak membiarkannya mempengaruhi keadaan pekerjaan dan kehidupan
mereka. Bagi individu yang memiliki kecerdasan adversitas tinggi, hari yang buruk
adalah hari yang buruk, bukannya suatu kemunduran yang besar, rapat yang alot adalah
rapat yang alot, bukan suatu kegagalan, dan konflik dengan seseorang yang dikasihi
adalah kesalahpahaman, bukan hancurnya hubungan tersebut. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas sedang atau individu dengan skor kisaran tengan pada dimensi
reach ini merespon peristiwa yang mengandung kesulitan sebagai sesuatu yang spesifik,
namun terkadang juga akan membiarkan peristiwa yang mengandung kesulitan tersebut
secara tidak perlu mempengaruhi kehidupan mereka. Indvividu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah atau individu dengan skor dimensi reach rendah
membiarkan kegagalan mempengaruhi area atau sisi lain dalam kehidupan dan
merusaknya.
d. Endurance (E) atau daya tahan
Dimensi keempat ini dapat diartikan ketahanan yaitu dimensi yang mempertanyakan
berapa lama suatu situasi sulit akan berlangsung. Dimensi ini juga mengukur sejauh
mana individu mampu bertahan dalam kesulitan-kesulitan. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas rendah merasa bahwa suatu situasi yang sulit akan terjadinya
selamanya. Individu yang memiliki respon yang rendah pada dimensi ini akan
memandang kesulitan sebagai peristiwa yang berlangsung terus menerus dan
menganggap peristiwa – peristiwa positif sebagai sesuatu yang bersifat sementara.
Individu yang memiliki kecerdasan adversitas sedang atau individu dengan skor tengah
sering menunda mengambil tindakan konstruktif atau ragu dalam menentukan langkah
ketika dihadapkan dengan peristiwa buruk atau kesulitan. Individu yang memiliki
kecerdasan adversitas tinggi atau individu dengan skor tinggi pada dimensi endurance
memiliki kemampuan yang luar biasa untuk tetap memiliki harapan dan optimis,
memandang kesuksesan sebagai sesuatu yang berlangsung lama, dan menganggap
kesulitan dan penyebab-penyebabnya sebagai sesuatu yang bersifat sementara, cepat
berlalu, dan kecil kemungkinannya terjadi lagi.

Menurut Stoltz (2000), kecerdasan adversitas adalah suatu kemampuan untuk
mengubah hambatan menjadi suatu peluang keberhasilan mencapai tujuan. Kecerdasan
adversitas mempengaruhi pengetahuan, kreativitas, produktivitas, kinerja, usia, motivasi,
pengambilan resiko, perbaikan, energi, vitalitas, stamina, kesehatan, dan kesuksesan dalam
pekerjaan yang dihadapi.
Kecerdasan adversitas (AQ) mempunyai tiga bentuk. Pertama, AQ adalah suatu
kerangka kerja konseptual yang baru untuk memahami dan meningkatkan semua segi
kesuksesan. Melalui riset-riset yang telah dilakukan kecerdasan adversitas menawarkan
suatu pengetahuan baru dan praktis dalam merumuskan apa saja yang diperlukan dalam
meraih keberhasilan. Kedua, AQ adalah suatu ukuran untuk mengetahui respon individu
terhadap kesulitan. Melalui kecerdasan adversitas pola-pola respon terhadap kesulitan
tersebut untuk pertama kalinya dapat diukur, dipahami dan diubah. Ketiga, AQ adalah
serangkaian perangkat atau instrumen yang memiliki dasar ilmiah untuk memperbaiki
respon individu terhadap kesulitan yang akan mengakibatkan perbaikan efektivitas pribadi
dan profesional individu secara keseluruhan. Kecerdasan adversitas (Adversity Quotient –
AQ) disusun berdasarkan hasil riset penting lusinan ilmuwan kelas atas dan lebih dari 500
kajian di seluruh dunia dengan memanfaatkan tiga cabang ilmu pengetahuan, yaitu
psikologi kognitif, psikoneuroimunologi, dan neurofisiologi (Stoltz, 2000)

Bentuk-bentuk pengembangan karir tergantung pada jalur karir yang direncanakan
oleh masing-masing organisasi. Bagaimana suatu perusahaan menentukan suatu jalur karir
bagi karyawannya tergantung pada kebutuhan dan situasi perusahaan itu sendiri, namun
begitu umumnya yang sering dilakukan perusahan adalah melalui pendidikan dan
pelatihan, promosi serta mutasi (Handoko, 2014).

1. Pendidikan dan latihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang dimaksudkan untuk
   memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan
   para karyawan sesuai keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.
2. Promosi adalah suatu perubahan posisi atau jabatan dari tingkat yang lebih rendah ke
   tingkat yang lebih tinggi, perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya
   tanggung jawab, hak, serta status sosial seseorang.
3. Mutasi adalah merupakan bagian dari proses kegiatan yang dapat mengembangkan
   posisi atau status seseorang dalam suatu organisasi. Istilah mutasi sendiri atau yang
   dalam beberapa literatur disebut sebagai pemindahan dalam pengertian sempit dapat
   dirumuskan sebagai suatu perubahan dari suatu jabatan dalam suatu kelas ke suatu
   jabatan dalam kelas yang lain yang tingkatannya tidak lebih tinggi atau lebih rendah
   (yang tingkatnya sama) dalam rencana gaji. Sedangkan dalam pengertian yang lebih
   luas konsep mutasi dirumuskan sebagai suatu perubahan
   posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal
   (promosi/demosi) di dalam suatu organisasi.

Dalam proses pengembangan karir karyawandalam organisasi, ada tiga hubungan
saling terkait antara individu, manajer, maupun organisasi. Ketiganya memiliki peran
masing-masing. Dessler (1997) menjelaskan peran ketiganya dalam pengembangan karir
sebagai berikut :
1) Peran Individu
i. Menerima tanggung jawab untuk karir Anda sendiri.
ii. Memprediksi atau menaksir minat, keterampilan, dan nilai anda.
iii. Mencari informasi dan rencana karir.
iv. Membangun tujuan dan rencana karir.
v. Memanfaatkan peluang pengembangan.
vi. Membicarakan / mendiskusikan dengan manajer Anda tentang karir Anda.
vii. Mengikuti seluruh rencana karir yang realistis.
2) Peran Manajer
i. Memberikan umpan balik kinerja yang tepat waktu.
ii. Memberikan dukungan dan penilaian pengembangan.
iii. Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir.
iv. Mendukung rencana pengembangan karir.
3) Peran Organisasi
i. Mengkomunikasikan misi, kebijakan, dan prosedur.
ii. Memberikan peluang pelatihan dan pengembangan.
iii. Memberikan informasi karir dan program karir.
iv. Menawarkan satu keanekaragaman pilihan kari

Menurut Handoko (2014) tujuan dari pengembangan karir adalah sebagai berikut ;
a. Untuk mengembangkan para karyawan agar dapat dipromosikan
Perencanaan karir membantu untuk mengembangkan suplai karyawan internal.
Perencanaan karir membantu di dalam penyediaan internal bakat-bakat karyawan yang
dapat dipromosikan guna memenuhi lowongan yang disebabkan oleh pensiun,
pengunduran diri dan pertumbuhan. Dengan membantu karyawan dalam perencanaan
karir, Departemen SDM dapat mengantisipasi rencana kerjanya serta mendapatkan
karyawan berbakat yang diperlukan untuk mendukung dan menunjang strategi
perusahaan.
b. Untuk mengungkapkan potensi karyawan
Perencanaan karir mendorong para karyawan untuk lebih menggali kemampuankemampuan potensial mereka karena mereka mempunyai sasaran karir tertentu. Atau
dengan kata lain perencanaan karir mendorong karyawan untuk lebih selektif dalam
menggunakan kemampuannya sebab mereka mempunyai tujuan karir yang lebih
khusus.
c. Untuk mendorong pertumbuhan
Rencana dan sasaran karir memotivasi atau mendorong karyawan untuk tumbuh dan
berkembang.
d. Untuk mengurangi penimbunan
Perencanaan karir menjadikan karyawan sadar akan pentingnya kualifikasi karyawan,
mencegah manajer yang suka mementingkan diri sendiri dari penimbunan karyawan
(bawahannya) yang berprestasi, serta menyadarkan bahwa Departemen SDM bukan
departemen yang menentukan segala-galanya.
e. Untuk memenuhi kebutuhan karyawan
Dengan penimbunan yang berkurang dan kesempatan pertumbuhan yang meningkat,
kebutuhan akan penghargaan individu, seperti pengakuan dan prestasi dapat lebih
mudah dan lebih cepat terpenuhi.
f. Untuk meningkatkan karir
Perencanaan karir dapat membantu para karyawan agar siap untuk jabatan-jabatan yang
lebih penting. Perencanaan karir membantu menyiapkan pekerjaan yang lebih penting
dan pelaksanaan rencana kegiatan yang telah ditentukan dan disetujui.
g. Untuk menurunkan perputaran/perpindahan kerja (turn over) karyawan
Meningkatkan perhatian dan kesepakatan karyawan terhadap karir individual akan
meningkatkan kesetiaan organisasional (loyalitas) serta mengurangi tingkat
pengunduran diri atau pindah kerja (turn over).

Moekijat (2010) mengemukakan lima faktor yang dipertimbangkan dalam
pengembangan karir meliputi keadilan karir, pengawasan atau kepedulian atasan, informasi
dan peluang promosi, minat pekerjaan, serta tingkat kepuasan karir.

1. Keadilan Karir
   Perlakuan yang adil itu hanya bisa terwujud apabila kriteria promosi didasarkan pada
   pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara luas di
   kalangan karyawan.
2. Pengawasan atau Kepedulian Atasan
   Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka
   dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah
   memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan tugas masing-masing
   sehingga para karyawan tersebut mengetahui potensi yang perlu diatasi. Pada gilirannya
   umpan balik itu merupakan bahan penting bagi para karyawan mengenai langkah awal
   apa yang perlu diambilnya agar kemungkinannya untuk dipromosikan menjadi lebih
   besar.
3. Informasi dan Peluang Promosi
   Para karyawan pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses kepada
   informasi tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Akses ini sangat penting
   terutama apabila lowongan yang tersedia diisi melalui proses seleksi internal yang
   sifatnya kompetitif . Jika akses demikian tidak ada atau sangat terbatas para karyawan
   akan mudah beranggapan bahwa prinsip keadilan dan kesamaan serta kesempatan untuk
   dipertimbangkan maupun dipromosikan.
4. Minat Pekerjaan
   Pendekatan yang tepat digunakan dalam hal menumbuhkan minat para pekerja untuk
   pengembangan karir ialah pendekatan yang fleksibel dan proaktif. Artinya, minat untuk
   mengembangkan karir sangat individualistik sifatnya. Seorang karyawan
   memperhitungkan berbagai faktor seperti usia, jenis kelamin, jenis dan sifat pekerjaan
   sekarang. Pendidikan dan pelatihan yang ditempuh, jumlah tanggungan dan berbagai
   variabel lainnya. Berbagai faktor tersebut dapat berakibat pada besarnya minat sesorang
   mengembangkan karirnya.
5. Tingkat Kepuasan Karir
   Meskipun secara umum dapat dikatakan bahwa setiap orang ingin meraih kemajuan,
   termasuk dalam meniti karir, ukuran keberhasilan yang digunakan memang berbedabeda. Perbedaan tersebut merupakan akibat tingkat kepuasaan dalam konteks terakhir
   tidak selalu berarti keberhasilan mencapai posisi atau jabatan yang tinggi dalam
   organisasi, melainkan pula berarti bersedia menerima kenyataan bahwa, karena berbagai
   faktor pembatasan yang dihadapi oleh seseorang, pekerja ”puas” apabila ia dapat
   mencapai tingkat tertentu dalam karir nya meskipun tidak banyak anak tangga karir
   yang berhasil dinaikinya. Tegasnya, seseorang bisa puas karena mengetahui bahwa apa
   yang dicapainya itu sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha mencapai anak
   tangga yang lebih tinggi akan merupakan usaha yang sia-sia karena mustahil untuk
   dicapai.
   Menurut Davis dan Werther (1996, dalam Sulastrie, 2012) bahwa ada lima aspek
   dari pengembangan karir yaitu:
6. Perlakuan yang adil dalam berkarir
   Perlakuan yang adil hanya bisa terwujud jika kriteria promosi didasarkan pada
   pertimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara langsung di
   kalangan karyawan.
7. Kepedulian atasan langsung
   Para karyawan pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka
   dalam perencanaan karir masing-masing. Salah satu bentuk kepedulian itu adalah
   memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan tugas masing-masing,
   sehingga para karyawan tersebut mengetahui potensi yang perlu dikembangkan dan
   kelemahan yang perlu diatasi.
8. Informasi tentang berbagai peluang promosi
   Para karyawan pada umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses informasi
   tentang berbagai peluang untuk dipromosikan. Alasan ini penting terutama bila
   lowongan yang tersedia diisi melalui seleksi internal yang sifatnya kompetitif.
9. Minat untuk dipromosikan
   Pendekatan yang tepat digunakan dalam menumbuhkan minat karyawan untuk
   pengembangan karir adalah pendekatan fleksibel dan proaktif. Artinya minat untuk
   mengembangkan karir sifatnya sangat individualistik. Seorang karyawan
   memperhitungkan berbagai faktor seperti usia, jenis kelamin, sifat dan jenis pekerjaan
   seseorang, pendidikan, dan pelatihan yang pernah ditempuh. Berbagai faktor tersebut
   dapat berakibat terhadap besarnya minat seseorang mengembangkan karirnya dan dapat
   juga membatasi keinginan mencapai jenjang karir yang lebih tinggi.
10. Kepuasan karir
    Setiap orang ingin meraih kemajuan termasuk kemajuan dalam meniti karir. Ukuran
    keberhasilan yang digunakan memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut merupakan
    akibat tingkat kepuasan seseorang yang berlainan. Kepuasan dalam konteks karir tidak
    selalu berarti keberhasilan dari berbagai faktor pembatas yang dihadapi seseorang,
    karyawan puas apabila mencapai tingkat tertentu dalam karirnya atau seseorang bisa
    puas karena mengetahui bahwa apa yang dicapainya itu sudah merupakan hasil yang
    maksimal.

Herzberg (dalam Rivai, 2011), mengemukakan faktor motivator (satisfies) dan
dissatisfies (hygiene factors). Satisfies atau motivator factors adalah faktor-faktor atau
situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja. Dissatisfies atau hygiene factors
adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan.

1. Satisfies (motivator)
   Faktor-faktor ini terdiri dari :
   a. prestasi/kemampuan pencapaian (kesempatan berprestasi),
   b. pengakuan (kesempatan memperoleh penghargaan),
   c. tanggung jawab,
   d. pekerjaan itu sendiri (pekerjaan yang menarik penuh tantangan),
   e. kemajuan/promosi, dan
   f. pekerjaan itu sendiri.
   Terpenuhinya faktor-faktor tersebut akan menggerakkan motivasi yang kuat sehingga
   dapat menghasilkan prestasi yang baik dan menimbulkan kepuasan, namun tidak
   terpenuhinya faktor tersebut tidak selalu menimbulkan ketidakpuasan.
2. Dissatisfies atau hygiene factors
   Faktor-faktor ini terdiri dari :
   a. kebijakan perusahaan,
   b. mutu dari supervisi teknis (pengawasan),
   c. gaji/upah,
   d. hubungan antarpribadi (relasi interpersonal atasan-bawahan maupun rekan kerja
   sejawat, interaksi dengan karyawan lain),
   e. kondisi pekerjaan (kondisi fisik lingkungan kerja),
   f. keamanan pekerjaan dan
   g. status.
   Perbaikan terhadap situasi (faktor hygiene) ini akan mengurangi atau menghilangkan
   ketidakpuasan, namun tidak mendorong timbulnya kepuasan, karena bukan merupakan
   sumber kepuasan kerja.
   Menurut Rivai (2011) ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu
   faktor yang ada pada diri karyawan (faktor intrinsik) dan faktor pekerjaannya (faktor
   ekstrinsik).
3. Faktor yang ada pada diri karyawan atau intrinsik
   meliputi kecerdasan intelektual, kecakapan khusus, usia, jenis kelamin, kondisi fisik,
   pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, ketahanan, cara berpikir,
   persepsi, dan sikap kerja.
4. Faktor pekerjaan atau ekstrinsik
   meliputi jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu
   pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan/kesempatan peningkatan
   karir, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
   Walaupun uraian tersebut menunjukkan bahwa faktor-faktor kepuasan kerja cukup
   variatif, namun pendapat berikutnya yang diberikan oleh Gilmer (As’ad, 2003) dengan
   sepuluh faktor kepuasan kerja nampaknya jauh lebih beragam. Kesepuluh faktor diuraikan
   sebagai berikut.
   1) Kesempatan untuk maju,
   dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan
   kemampuan selama kerja.
   2) Keamanan kerja,
   sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun
   wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.
   3) Gaji,
   lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan
   kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
   4) Perusahaan dan manajemen,
   dimana perusahaan dan manajemen yang baik adalah faktor yang mampu memberikan
   situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan kepuasan kerja
   karyawan.
   5) Pengawasan (supervisi),
   bagi karyawan, supervisor dianggap sebagai figur ayah dan sekaligus atasan. Supervisi
   yang buruk berakibat absensi dan turn over.
   6) Faktor intrinsik dari pekerjaan,
   dimana atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar dan
   mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau mengurangi kepuasan.
   7) Kondisi kerja,
   termasuk di sini adalah kondisi kerja, ventilasi, penyinaran, kantin, dan tempat parkir.
   8) Aspek sosial,
   merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor
   yang menunjang kepuasan atau ketidakpuasan dalam pekerjaan.
   9) Komunikasi,
   dimana komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen banyak
   dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan
   untuk mau mendengar, memahami, dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawan.
   Keadaan ini akan sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap pekerjaan.
   10) Fasilitas,
   termasuk didalamnya fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan
   merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa
   puas.

Menurut Luthans (2005), terdapat lima dimensi kepuasan kerja sebagai berikut.
1) Pekerjaan itu sendiri
Yang termasuk pekerjaan yang memberikan kepuasan adalah pekerjaan yang menarik
dan menantang, pekerjaan yang memberikan kesempatan belajar, pekerjaan yang tidak
membosankan, serta pekerjaan yang dapat memberikan status dan tanggung jawab.
2) Upah/gaji
Upah dan gaji merupakan hal yang signifikan, namun merupakan faktor yang kompleks
dan multidimensi dalam kepuasan kerja. Jaminan finansial, tunjangan, dan jaminan
sosial seperti asuransi kesehatan dan kecelakaan kerja, serta fasilitas seperti cuti dan
dana pensiun merupakan deretan atau rangkaian renumerasi yang diterima karyawan
sebagai haknya.
3) Kesempatan Promosi
Kesempatan dipromosikan nampaknya memiliki pengaruh yang beragam terhadap
kepuasan kerja, karena promosi bisa dalam bentuk yang berbeda-beda dan bervariasi
pula imbalannya. Kesempatan untuk memperoleh peningkatan atau pengembangan
karir.
4) Supervisi/penyelia (mutu pengawasan)
Supervisi merupakan sumber kepuasan kerja lainnya yang cukup penting pula.
Kemampuan supervisor untuk membimbing dan memberikan dukungan terhadap
pekerjaan bawahannya. Supervisi atau mutu pengawasan juga terkait dengan hubungan
kerja antara atasan dan bawahan maupun sebaliknya.
5) Rekan kerja
Pada dasarnya kelompok kerja akan berpengaruh pada kepuasan kerja. Rekan kerja
yang ramah, suportif secara sosial dan kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja
bagi individu karyawan. Jadi, hal ini menunjukkan kualitas hubungan antar rekan kerja
sejawat maupun interaksi dengan karyawan lainnya.

Dalam membahas kepuasan kerja, terdapat beberapa teori yang disajikan untuk
menjelaskan mengapa orang menyenangi pekerjaannya, walaupun antara satu teori dengan
teori yang lain saling menunjukkan prinsip yang berbeda. Rivai (2011) menyatakan pada
umumnya ada tiga teori yang dibicarakan, berikut yang sering dibahas dan digunakan.
Teori yang pertama dipelopori oleh Porter (1961 dalam Wijono, 2010), adalah
Discrepancy Theory. Teori yang kedua dikemukakan oleh Zalesnik (1958 dalam As’ad,
2003), dan dikembangkan oleh Adams (1963 dalam As’ad, 2003), adalah Theory
Interpersonal Comparison Process yang dikenal juga sebagai Teori Keadilan atau Equity
Theory. Teori yang ketiga yaitu teori dua faktor (Two factor theory) teori ini dikemukakan
oleh Herzberg (1959 dalam As’ad, 2003).
1) Discrepancy theory
Menurut Porter (dalam Wijono, 2010) bahwa mengukur kepuasan kerja seseorang
dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang
dirasakan (difference between how much of something there should be and how much
there is now). Apabila yang didapat ternyata lebih besar dari pada yang diinginkan,
maka akan menjadi lebih puas lagi, walaupun terhadap discrepancy yang positif.
Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibuat standar minimum sehingga
menjadi negative discrepancy, maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang
terhadap pekerjaan. Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu
merupakan hasil dari suatu perbandingan yang dilakukan oleh dirinya sendiri terhadap
berbagai macam hal yang mudah diperolehnya dari pekerjaan dan menjadi harapannya.
Kepuasan akan dirasakan oleh individu tersebut bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan kecil, sebaliknya
ketidakpuasan akan dirasakan oleh individu bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan besar.
2) Interpersonal comparison processes theory
Interpersonal comparison processes theory dikenal juga dengan teori keadilan/Equity
Theory. Teori ini dikemukakan oleh Zalesnik (1958 dalam As’ad, 2003) dan
dikembangkan oleh Adam (1963 dalam As’ad, 2003). Teori keadilan/Equity Theory
menyatakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasa
adanya keadilan (equity). Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh
seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas,
sekantor maupun di tempat lain.
3) Two factor theory
Two factor theory dikenal juga dengan nama teori dua faktor. Teori ini dikemukakan
oleh Herzberg (1959 dalam As’ad, 2003). Prinsip teori dua faktor ini adalah kepuasan
kerja dan ketidakpuasan itu merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori dua faktor,
karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yang pertama
dinamakan dissatisfies atau ketidakpuasan dan yang lain dinamakan satisfies atau
kepuasan. Satisfies (motivator) ialah faktor-faktor atau situasi yang dibentuknya sebagai
sumber kepuasan kerja yang terdiri dari prestasi, pengakuan, wewenang, tanggung
jawab dan promosi. Dikatakan bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan
ketidakpuasan, tapi ketiadaaan faktor ini tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan.
Dissastifies (hygiene factors) ialah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber
ketidakpuasan antara lain; penghasilan, pengawasan, hubungan pribadi, kondisi kerja
dan status, jika hal tersebut tidak terpenuhi seseorang akan tidak puas. Namun
perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan
ketidakpuasan, hanya saja tidak akan menimbulkan kepuasan karena faktor-faktor ini
bukan sumber kepuasan kerja.
Theory Discrepancy dan Theory Equity (As’ad, 2003) menekankan bahwa kepuasan
orang dalam bekerja ditengarai oleh dekatnya jarak antara harapan dan kenyataan yang
didapat, sesuai dengan harapannya dan demikian juga yang diterima rekan sekerja lain
adalah sama atau adil seperti yang diterima sesuai dengan pengorbanannya. Teori dua
faktor, faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik, dimana faktor intrinsik merupakan sumber
kepuasan kerja dan faktor ekstrinsik merupakan pengurang ketidakpuasan dalam kerja.