Tag: konsultasi disertasi

Dalam organisasi ada berbagai kegiatan yang dilakukan oleh SDM terkait
tujuan yang hendak dicapai dan hal tersebut berkaitan dengan kinerja organisasi
yang telah memiliki standar. Kegiatan-kegiatan tersebut merupakan aktivitas
yang dilakukan secara berulang-ulang dan sistematis. Adapun beberapa fungsi
kegiatan yang terkait dengan kinerja organisasi antara lain sebagai berikut, Umar
(2005:50).
a. Strategi perusahaan. Dalam strategi perusahaan terdapat misi perusahaan,
strategi bisnis yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi
tersebut dapat mencakup perencanaan, implementasi, dan pengawasan.
b. Pemasaran. Evaluasi aspek pasar diarahkan untuk mendapatkan informasi
mengenai hal-hal segmentasi, target, dan posisi produk di pasar, strategi
bersaing yang diterapkan, kegiatan pemasaran melalui bauran pemasaran,
nilai penjualan, dan market share yang dikuasai perusahaan.
c. Operasional. Kegiatan operasional dalam perusahaan, meliputi kegiatan-
kegiatan kualitas produk, teknologi yang digunakan, kapasitas produksi,
persediaan bahan baku dan barang jadi sumber daya manusia, dan
keuangan

Dalam organisasi yang memiliki visi dan misi sebagai organisasi yang
ramah lingkungan, diperlukan sebuah konsep yang dapat merealisasikan hal
tersebut. Peneliti akan memaparkan mengenai indikator-indikator green
management baik untuk perusahaan besar yang bertaraf internasional hingga
diperuntukkan bagi Usaha Kecil dan Menengah (UKM). Hal ini dilakukan sebagai
pembanding diantara kedua hal tersebut.
Samsung Electronics (2008) sebagai perusahaan besar yang telah
menerapkan green management yang mengambil co-existence dan kemakmuran
bersama dengan masyarakat adalah inti dari kelangsungan hidup perusahaan
Perusahaan berusaha untuk menjadi perusahaan kontributif bagi masyarakat.
Ada beberapa indikator penerapan green management, Samsung (2008) antara
lain sebagai berikut.
a. The Greening of Management (Penghijauan Manajemen). Dibutuhkan
lingkungan yang sehat dan mengutamakan keselamatan sebagai faktor
utama dalam pengelolaan perusahaan untuk pembangunan berkelanjutan,
membangun lingkungan yang canggih, sehat, dan adanya sistem keamanan
dalam bekerja. memperluas sertifikat standar global dan mempromosikan
kerja yang efisien dengan mengadopsi Sistem Informasi Manajemen Hijau
(GMIS) merupakan beberapa aktivitas dari the greening of management
(penghijauan manajemen).
b. The Greening of Product (Penghijauan Produk). Hal ini untuk meminimalkan
dampak lingkungan dan untuk membuat produk ramah lingkungan mengingat
seluruh proses melalui produksi, penggunaan produk dan hingga menjadi
limbah.
c. The Greening of Process (Penghijauan Proses). Upaya dari the greening of
processs (penghijauan proses) dapat meningkatkan proses atau fasilitas,
mengembangkan teknologi hijau yang beragam termasuk bahan baku
alternatif, meminimalkan bahan bekas melalui pengelolaan bahan yang
mudah tercemar, memaksimalkan efisiensi energi, dan lain-lain, melakukan
penerapan teknologi untuk memproduksi bersih.
d. The Greening of Workplace (Penghijauan Tempat Kerja). Hal ini terwujud
dengan tidak terjadinya polusi, terjaganya kesehatan, dan terhindarnya
kecelakaan di tempat kerja.
e. The Greening of Communities (Penghijauan Komunitas). Bekerja sama
dengan masyarakat sekitar dengan memberikan edukasi pentingnya
pelestarian lingkungan dan bantuan. Peran perusahaan dalam kaitannya
dengan para stakeholder, misalnya menjaga hubungan baik dengan para
pemasok yang mempunyai komitmen pada lingkungan.
Sedangkan green management pada Usaha Kecil dan Menengah (UKM),
Kementerian Perindustrian berdasarkan pada Peraturan Kepala Badan
Pengkajian Kebijakan Iklim dan Mutu Industri No. 56/BPKIMI/PER/2/2014
menerapkan beberapa indikator yang merupakan sebagai bentuk kepatuhan
dalam menjalankan green management, antara lain sebagai berikut.
a) Proses produksi meliputi program efisiensi produksi, penempatan bahan
produksi, adanya perijinan penggunaan bahan pewarna, dan peningkatan
tekhnologi.
b) Pengelolaan lingkungan meliputi pengelolaan limbah dan pemanfaatan
limbah kembali.
c) Keselamatan kerja meliputi sistem sirkulasi udara, adanya penggunaan alat
perlindungan diri, dan persediaan Pertolongan Pertama Kecelakaan (P3K).
d) Manajemen perusahaan meliputi produk bersertifikasi ramah lingkungan, dan
adanya kepedulian terhadap lingkungan.
Berdasarkan pada penjelasan diatas, indikator-indikator dari green
management yang dikemukakan oleh Samsung (2008) hampir memiliki
kesamaan dengan Peraturan Kepala Badan Pengkajian Kebijakan Iklim dan
Mutu Industri No. 56/BPKIMI/PER/2/2014 yang diterapkan oleh UKM. Namun
berdasarkan pada ukuran organisasi yang akan diteliti, peneliti lebih memilih
menggunakan tiga indikator yang diterapkan oleh Kementerian Perindustrian
yang dirujuk dari Peraturan Kepala Badan Pengkajian Kebijakan Iklim dan Mutu
Industri No. 56/BPKIMI/PER/2/2014 yang dikhususkan pada Usaha Kecil dan
Menengah (UKM) yang dijadikan sebagai alat ukur dari variabel green
management.

Suatu organisasi dengan sistem manajemen berbasiskan lingkungan
(green management) merupakan terutama harapan dari semua masyarakat
sekitar organisasi berada. Lingkungan yang bersih dan tidak terkena polusi dapat
melancarkan segala aktivitas masyarakat dan organisasi itu sendiri. Berdasarkan
Undang-Undang RI No.3 Tahun 2014 tentang industri hijau atau green
management adalah industri yang dalam proses produksinya mengutamakan
upaya efisiensi dan efektivitas penggunaan sumber daya secara berkelanjutan
sehingga mampu menyelaraskan pembangunan industri dengan kelestarian
fungsi lingkungan hidup serta dapat memberikan manfaat bagi masyarakat.
Sedangkan Haden, et. al. (2009) dalam Wintoro (2012) mengemukakan bahwa
green management merupakan kegiatan bisnis yang menggunakan inovasi
sebagai alat untuk mencapai keberlanjutan sumber daya alam, pengurangan
pemborosan sumber daya alam, meningkatkan kemakmuran sosial, dan
memberi keunggulan bersaing perusahaan. Mathur, et. al. (2013) pun
menambahkan bahwa green management merupakan kegiatan organisasi yang
memberikan dampak terhadap lingkungan alam. Triastity (2011) melanjutkan
bahwa green management adalah salah satu model pendekatan untuk
mengevaluasi komitmen suatu perusahaan terhadap tanggung jawab lingkungan.
Artinya kegiatan green management tersebut tidak hanya sekedar berorientasi
pada keuntungan organisasi saja, namun turut memperhatikan lingkungan dan
sosial melalui aktivitas organisasi yang dilakukannya.
Tanggung jawab organisasi terhadap lingkungan tentu menyangkut udara
dan air karena kedua faktor alami ini sangat berpengaruh pada aktivitas
masyarakat. Salah satu tanggung jawab bagi organisasi adalah terjaganya
lingkungan yang sehat dan terhindar dari polusi/ pencemaran. Menurut
Keputusan Menteri Negara Kependudukan dan Lingkungan Hidup
No.02/MENLH/I/1998, yang dimaksud dengan polusi/pencemaran air adalah
masuk/dimasukkannya makhluk hidup, zat, energi, dan atau komponen lain
kedalam air/udara oleh kegiatan manusia atau oleh proses alam, kurang atau
tidak dapat berfungsi lagi. Hal ini yang kemudian masih menjadi PR besar bagi
organisasi yang masih menghasilkan limbah ke lingkungan.
Banyak peranan yang dihasilkan ketika organisasi telah berkomitmen
menerapkan green management sebagai aktivitas organisasinya. Florida (1994)
dalam Rao (2004) mengemukakan bahwa perusahaan yang menerapkan green
management dalam proses produksinya memberikan beberapa peranan, antara
lain:
a. Produk/ jasa yang dihasilkan oleh perusahaan akan ramah terhadap
lingkungan.
b. Adanya pencegahan pencemaran karena segala sumber pencemaran
berawal dari proses produksi.
c. Proses produksi yang ramah lingkungan diikuti juga dengan penggunaan
teknologi ramah lingkungan.
d. Penggunaan bahan dan daur ulang dilakukan sehingga meminimalisir
pemakaian bahan.
e. Proses produksi ramah lingkungan ditingkatkan sehingga meminimalkan
memberikan dampak limbah yang berbahaya.
f. Produk yang didesain untuk lingkungan dapat meminimalisir dampak
lingkungan yang merugikan.
Artinya dengan dimulainya aktivitas organisasi yang dimulai dari proses
produk yang ramah lingkungan akan memberikan dampak pada proses-proses
produksi selanjutnya yang ramah terhadap lingkungan juga. Bahkan dalam
pengolahan limbahnya pun akan ditangani secara ramah bagi organisasi yang
telah berkomitmen, meski proses produksi yang telah dilakukannya
menggunakan bahan-bahan produksi alami

Budaya organisasi antara satu organisasi dengan yang lainnya tentu
berbeda karena masing-masing organisasi memiliki sistem nilai berbeda yang
dianut dan diaksanakan. Sistem nilai tersebut dibangun oleh tujuh karakteristik
sebagai esensi dari budaya organisasi, Robbins dan Judge (2011:554) antara
lain sebagai berikut.
a) Inovatif. Suatu tingkatan dimana para karyawan terdorong untuk
bersikap inovatif dalam bekerja.
b) Pengambilan resiko. Suatu tingkatan dimana karyawan berani dalam
bekerja untuk menentukan pilihan yang didalamnya mengandung
resiko.
c) Perhatian yang rinci. Suatu tingkatan dimana para bawahan
diharapkan memperlihatkan kecermatan dan perhatian kepada
rincian.
d) Orientasi pada manusia. Suatu tingkatan dimana keputusan
manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada anggota
organisasi itu.
e) Orientasi hasil. Suatu tingkatan diana manajemen memusatkan
perhatian pada hasil bukan pada teknik dan proses yang digunakan
untuk mencapai hasil.
f) Orientasi tim. Suatu tingkatan dimana kegiatan kerja diorganisir di
sekitar tim-tim dan bukan individu-individu.
g) Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif
ketimbang santai.
h) Stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan
dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan
pertumbuhan

Budaya organisasi yang diterapkan perusahaan harus dianut, dipatuhi
dan diinternalisasikan kesemua karyawan perusahaan. Setiap budaya
organisasi yang diinternalisasikan pada karyawan memiliki peranan penting,
oleh sebab itu budaya memiliki sejumlah fungsi dalam organisasi, antara lain
sebagai berikut, Tika (2012:14): 1) pembeda terhadap lingkungan, organisasi
maupun kelompok lain, 2) sebagai perekat bagi karyawan dalam organisasi, 3)
mempromosikan stabilisasi system sosial, 4) sebagai mekanisme control dalam
memadu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan, 5) sebagai integrator,
6) membentuk perilaku bagi para karyawan, 7) sebagai sarana untuk
menyelesaikan masalah-masalah pokok organisasi, 8) sebagai acuan dalam
menyusun perencanaan perusahaan, dan 9) sebagai alat komunikasi.

Budaya organisasi tidak pernah terlepas dari setiap aktivitas Sumber
Daya manusia. Budaya organisasi dapat diciptakan atau dikembangkan dari
budaya organisasi yang telah ada sebelumnya. Tentu dalam proses
pembentukan budaya organisasi tersebut, akan ada orang yang yang memiliki
wewenang besar yang dapat memengaruhinya. Proses terbentuknya budaya
organisasi merupakan sebuah proses yang dipengaruhi oleh beberapa faktor.
Kreitner dan Kinicki (2003) dalam Utaminingsih (2014) menjelaskan bahwa awal
sebuah budaya organisasi merupakan perkembangan diri filososfi pendirinya.
Budaya organisasi baik yang diciptakan atau dikembangkan berfungsi untuk
menyesuaikan dengan situasi lingkungan sekarang. Oleh sebab itu menanamkan
budaya melibatkan proses belajar karena para anggota organisasi mengajarkan
satu sama lain mengenai nilai-nilai, keyakinan, pengharapan, prilaku yang dipilih
organisasi.
Budaya asli berasal dari filosofi pendirnya, Robbins (2006:273). Filosofi ini
berpengaruh kuat terhadap keriteria yang digunakan dalam perekrutan.
Tindakan-tindakan yang diambil manajemen puncak membangun suasana umum
mengenai perilaku apa yang dapat diterima dan yang tidak dalam organisasi.
Sosialisasi karyawan baru yang dilakukan akan bergantung pada tingkat
keberhasilan yang dicapai dalam mencocokkan nilai-nilai yang dianut karyawan
baru dengan nilai-nilai organisasi melalui proses seleksi maupun preferensi
manajemen puncak dalam hal metode sosialisasi

Dalam kehidupan organisasi sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya
yang diciptakan. Budaya berawal dari kebiasaan, tradisi, dan tata cara umum
dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini
terutama merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya,
Robbins (2006:266). Budaya yang terbentuk dalam organisasi dapat dirasakan
manfaatnya dalam memberikan kontribusi bagi organisasi karena budaya
tersebut telah terintenalisasi pada SDM yang ada di dalamnya. Budaya
organisasi berupa sistem dan nilai yang tidak tampak yang dapat menggerakkan
dan mengarahkan SDM untuk bertindak sesuai ketentuan yang sudah ada.
Nimran (2009:154) mengemukakan bahwa budaya organisasi yang
berlaku harus ditaati dan dianut oleh seluruh anggota sehingga akan meresap,
menyatu dan membentuk nilai-nilai individu, sikap, asumsi, dan harapan.
Kemudian Robbins (2008:256) menambahkan bahwa budaya organisasi
merupakan sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang
membedakan suatu organisasi dari organisasi lainnya. Sedangkan Schein
(1992:8) dalam Kusdi (2011:51) menambahkan bahwa budaya organisasi
adanya sesuatu yang dimiliki atau dijadikan pegangan bersama oleh anggota-
anggotanya (shared or held in common). Jadi berdasarkan beberapa pengertian
di atas menurut para ahli, peneliti memberikan kesimpulan bahwa budaya
organisasi merupakan suatu sistem nilai yang dianut oleh semua anggota
organisasi kemudian diinternalisasikan dan dipatuhi sehingga terbentuk
keteraturan kerja serta tercapainya tujuan organisasi. Budaya organisasi yang
kuat di dalam perusahaan memiliki nilai kebersamaan yang dipahami secara
mendalam, dan dipatuhi oleh anggota organisasi.
Budaya organisasi dapat berupa hal yang dapat dirasakan dari yang
tampak dan tidak tampak tetapi dari keduanya dapat memberikan pengaruh
besar pada perusahaan. Menurut Schein dalam Tika (2012:22) membagi level
budaya organisasi menjadi tiga bagian, antara lain sebagai berikut.
a) Artifak atau Kreasi. Hal ini mencakup semua fenomena yang bisa
dilihat, didengar, dan dirasakan seperti ruang fisik, produk, teknologi
kelompok, perilaku nyata anggota organisasi.
b) Nilai-nilai. Nilai merupakan solusi yang muncul dari pimpinan dengan
maksud memecahkan masalah-masalah dalam organisasi.
c) Asumsi-Dasar. Asumsi ini terdapat petunjuk yang harus dipatuhi
anggota organisasi karena menyangkut perilaku, menjelaskan
anggota kelompok bagaimana merasakan, memikirkan segala
sesuatu

Dalam gaya kepemimpinan transaksional yang diterapkan oleh para
pimpinan memiliki keunikan tersendiri sehingga antara pimpinan yang satu
dengan yang lainnya memiliki perbedaan ketika memimpin. Hal tersebutlah yang
dapat mempengaruhi bawahan dalam bertindak. Dalam gaya kepemimpinan
transaksional terdapat tiga indikator yang dimiliki pimpinan antara lain sebagai
berikut, Antonakis, et. al. (2003) dalam Zagorsek (2009).
a. Contingent reward. Pada indikator ini menekan pada adanya
pengarahan tentang prosedur pelaksanaan kerja dan imbalan sesuai
dengan hasil kerja karyawan.
b. Active Management By Exception. Pada indikator ini menekankan
pada pemenuhan standar kerja berupa perbaikan atas kesalahan
yang dilakukan karyawan dan pengawasan secara langsung oleh
pimpinan.
c. Passive Management By Exception. Pada indikator ini dilakukan
dengan upaya pemantauan kesalahan karyawan dan peringatan bila
terjadi kesalahan dalam proses kerja

Gaya kepemimpinan transaksional memiliki perbedaan dengan gaya
kepemimpinan transformasional. Dapat dikatakan antara kedua gaya
kepemimpinan ini, yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan gaya
kepemimpinan transaksional memiliki karakteristik sangat berlawanan, Menurut
Burns (1978) dalam Zagorsek (2009) bahwa pada kepemimpinan transaksional
terdapat antara pemimpin dengan karyawan yang didasarkan pada serangkaian
aktivitas tawar menawar antar keduanya. Maksdunya adalah bahwa dalam gaya
kepemimpinan transaksional, seorang pimpinan mendorong karyawannya untuk
bekerja dengan menyediakan sumberdaya dan penghargaan sebagai imbalan
untuk motivasi, produktivitas dan pencapaian tugas yang efektif.
Kemudian Bass menambahkan juga bahwa gaya kepemimpinan
transaksional merupakan kepemimpinan di mana pimpinan menentukan apa
yang harus dikerjakan oleh karyawan agar mereka dapat mencapai tujuan
mereka sendiri atau organisasi membantu karyawan agar memperoleh
kepercayaan dalam mengerjakan tugas tersebut. Pimpinan membantu karyawan
untuk mengidentifikasi tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil, misalnya
output yang lebih berkualitas, penjualan yang lebih, pengurangan biaya produksi
dan memastikan karyawan memiliki sumber daya yang diperlukan, Ivancevich,
et.al. (2007:213). Jadi, gaya kepemimpinan transaksional dapat diartikan sebagai
perilaku pemimpin yang memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal
antara pemimpin dengan anggota yang melibatkan hubungan pertukaran.
Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klarifikasi sasaran,
standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan

Pimpinan suatu organisasi bertanggungjawab untuk melaksanakan tugas
kepemimpinan dan mencapai sasaran atau tujuan organisasional. Gaya
kepemimpinan yang efektif berkenaan dengan pelaksanaan tugas kepemimpinan
dan dampaknya pada sasaran atau tujuan organisasional. Hasil survey Tichy dan
Devanna tahun 1986 dalam Luthans (2006:653), mengungkapkan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional yang efektif meliputi: 1) mengidentifikasi dirinya
sebagai alat perubahan, 2) pimpinan yang memiliki keberanian, 3) pimpinan yang
dapat mempercayai orang lain, 4) pimpinan yang dapat menjadi motor penggerak
nilai, 5) pimpinan yang merupakan pembelajar sepanjang masa, 6) pimpinan
yang memiliki suatu kemampuan untuk menghadapi kompleksitas, ambiguitas,
dan ketidakpastian, dan 7) pimpinan yang memiliki sikap visioner.
Gaya kepemimpinan transformasional yang efektif sangat dibutuhkan
organisasi agar organisasi dapat berkembang ke arah perubahan yang besar
dengan motivasi karyawan yang tinggi, optimis serta penggunaan pendekatan
baru dalam menyelesaikan masalah. Prinsip utama dari pemimpin
transformasional adalah bahwa mereka memiliki tinggi kompetensi dan visi untuk
mewujudkan kesuksesan, pimpinan dapat menginspirasi bawahan untuk
merespon dengan besar antusiasme dan berkomitmen untuk mencapai tujuan
mereka Keller (2006) dalam Wang (2016).

Akahir-akhir ini, penelitian mengenai gaya kepemimpinan
transformasional telah banyak mencuri perhatian bagi peneliti. Hal dikarenakan
pada penelitian-penilitian sebelumnya bahwa pengaruh dari gaya kepemimpinan
tersebut memberikan pengaruh yang signifikan terhadap perkembangan
organisasi. Robbins dan Judge (2011:261) mengemukakan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional yang dimiliki oleh pimpinan dapat menginspirasi
para karyawannya untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan yang
berkemampuan untuk memiliki pengaruh secara mendalam dan luar biasa
terhadap bawahannya. Pada dasarnya gaya kepemimpinan transformasional
untuk memotivasi karyawan agar berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan,
dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri karyawan
yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Sedangkan Bass (1998)
dalam Swandari (2003) menambahkan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional sebagai pimpinan yang mempunyai kekuatan untuk
memengaruhi karyawan dengan cara-cara tertentu. Sehingga efek dari gaya
kepemimpinan transformasional terhadap karyawan akan menumbuhkan sikap
dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya. Proses
kepemimpinan ini juga akan memberikan perubahan besar dalam sikap dan
asumsi anggota organisasi terhadap misi dan tujuan organisasi.
Berdasarkan pengertian di atas tersebut dapat disimpulkan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang berupaya
mentransformasikan nilai-nilai yang dianut oleh bawahan untuk mendukung visi
dan tujuan organisasi. Melalui transformasi nilai-nilai tersebut, diharapkan
hubungan baik antar anggota organisasi dapat dibangun sehingga muncul iklim
saling percaya diantara anggota organisasi.

Organisasi merupakan sebagai wadah dalam merealisasikan tujuan
organisasi. Dalam organisasi ada berbagai komponen yang dapat mendukung
dalam pencapaian tujuannya. Salah satu komponen tersebut adalah Sumber
Daya Manusia (SDM). SDM yang mampu menyetir organisasi ialah SDM yang
dapat memberi pengaruh pada karyawan terhadap pekerjaan yang akan
dilakukan. Oleh karena itupada hakikatnya fungsi dari pemimpin adalah mampu
memberi pengaruh pada karyawan. Tujuan yang hendak dicapai punakan lebih
terarah dengan adanya seorang pimpinan. Robbins dan Coulter (1974) dalam
Setyowati (2013:104) mengungkapkan bahwa kepemimpinan dalam
organisasimerupakan kemampuan memengaruhi suatu kelompok untuk
mencapai tujuan tertentu. Secara struktural dan fungsional, kepemimpinan
dengan bekal kekuasaan yang dimilikinya akan lebih mudah dalam mengarahkan
karyawan dalam bekerja.
Kemudian, dalam kepemimpinan yang dijalankan akan ada sebuah
kecondongan sikap dalam mengarahkan karyawan sehingga dapat membedakan
antara pimpinan disetiap organisasi. Hal ini tentu cenderung akan menampilkan
gaya yang merupakan ciri khas seorang pimpinan. Menurut Robbins (2008:96)
bahwa gaya kepemimpinan merupakan cara yang digunakan seseorang untuk
memengaruhikelompok menuju tercapainya sasaran. Pengertian tersebut sejalan
dengan Hasibuan (2011:56) bahwa gaya kepemimpinan merupakan cara
seorang pimpinan memengaruhi perilaku karyawan agar mau bekerja sama dan
bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan pada
beberapa pengertian tersebut, meskipun dengan berbagai gaya kepemimpinan
yang dimiliki oleh masing-masing pimpinan, pun tetap mengarah pada
optimalisasi kinerja organisasi

Terdapat enam Indikator Green Organizational
Culture (34). Adapun Indikator tersebut sebagai berikut:

1. Kredibilitas pesan mencakup kepercayaan yang dimiliki
   karyawan terhadap informasi dan komunikasi yang
   disampaikan oleh manajemen mengenai inisiatif lingkungan.
   Pesan yang jelas, konsisten, dan didukung oleh bukti konkret
   akan lebih mungkin diterima dan dihargai oleh karyawan.
   Ketika karyawan merasa bahwa manajemen benar-benar peduli
   dan memiliki komitmen nyata terhadap keberlanjutan, mereka
   akan lebih cenderung untuk mengadopsi sikap positif terhadap
   praktik hijau. Kredibilitas pesan juga berperan dalam
   mengurangi skeptisisme dan meningkatkan keterlibatan
   karyawan dalam inisiatif yang berkaitan dengan lingkungan.
2. Keterlibatan Rekan Kerja merujuk pada sejauh mana
   karyawan berkolaborasi dan terlibat dalam aktivitas ramah
   lingkungan bersama-sama. Ketika ada dorongan untuk bekerja
   sama dalam proyek atau inisiatif yang berfokus pada
   keberlanjutan, karyawan akan merasa lebih termotivasi dan
   terikat satu sama lain. Keterlibatan ini menciptakan rasa
   komunitas dan tanggung jawab bersama untuk menjaga
   lingkungan.
3. Pemberdayaan Karyawan adalah proses di mana karyawan
   diberikan wewenang dan tanggung jawab untuk mengambil
   keputusan terkait praktik ramah lingkungan dalam pekerjaan
   mereka. Ketika karyawan merasa memiliki kontrol atas
   tindakan mereka dan mampu berkontribusi pada inisiatif
   keberlanjutan, mereka akan lebih berkomitmen terhadap tujuan
   lingkungan organisasi. Pemberdayaan ini juga dapat
   meningkatkan rasa memiliki dan kepuasan kerja, karena
   karyawan merasa dihargai dan diakui atas kontribusi mereka.
   Dengan demikian, pemberdayaan karyawan menjadi kunci
   dalam menciptakan budaya organisasi hijau yang aktif dan
   partisipatif

Terdapat empat faktor Green Organizational Culture
(53). Adapun faktor tersebut sebagai berikut :

1. Komitmen dan Dukungan Manajemen Puncak menunjukkan
   bahwa komitmen yang kuat dan dukungan dari manajemen
   puncak terhadap praktik ramah lingkungan sangat penting
   untuk membangun Green Organizational Culture.
2. Kekuatan Regulasi Internal terhadap Sistem Lingkungan
   menggambarkan pentingnya adanya regulasi dan kebijakan
   internal yang jelas terkait lingkungan di dalam organisasi.
   Regulasi ini berfungsi untuk mengarahkan perilaku karyawan
   dan mendukung implementasi praktik ramah lingkungan.
3. Misi Organisasi Termasuk Kepedulian terhadap Lingkungan
   yang mencakup aspek kepedulian terhadap lingkungan
   menunjukkan bahwa nilai-nilai lingkungan diintegrasikan ke
   dalam tujuan jangka panjang perusahaan. Ini berarti bahwa
   perusahaan tidak hanya fokus pada profit, tetapi juga
   bertanggung jawab terhadap dampak lingkungan yang
   ditimbulkan oleh operasi mereka. Misi yang jelas akan
   membantu membentuk budaya organisasi dan memberikan arah
   bagi semua karyawan untuk berkontribusi pada keberlanjutan.
4. Lingkungan yang Mendorong Sikap dan Perilaku Hijau
   menunjukkan bahwa adanya lingkungan yang mendorong sikap
   dan perilaku ramah lingkungan di antara karyawan sangat
   penting untuk keberhasilan Green Organizational Culture.
   Ketika karyawan berada dalam lingkungan yang mendukung
   praktik hijau, seperti program penghargaan atau pelatihan,
   mereka akan lebih termotivasi untuk mengadopsi perilaku
   positif terhadap lingkungan

Budaya organisasi merupakan sekumpulan makna
yang dipahami bersama oleh anggota organisasi dan berfungsi
untuk membedakannya dari organisasi lainnya (51). Green
Organizational Culture merupakan kumpulan nilai, simbol,
asumsi, dan benda-benda organisasi yang menggambarkan
komitmen atau niat untuk mewujudkan organisasi yang peduli
terhadap lingkungan (28). Green Organizational Culture
melibatkan simbol, stereotip sosial, serta nilai-nilai yang dianut
bersama, keyakinan akan nilai dan norma terkait pengelolaan
lingkungan membantu membentuk perilaku yang dianggap
standar dan diharapkan dari setiap anggota organisasi (52).
Tingginya penerapan Green Organizational Culture membuka
banyak peluang bisnis bagi perusahaan. Dengan langkah
proaktif, perusahaan dapat meningkatkan kualitas produk
mereka serta mematuhi regulasi lingkungan (52). Green
Organizational Culture bertujuan untuk menciptakan
organisasi yang berkelanjutan dengan menciptakan organisasi
yang berkelanjutan. Pembangunan berkelanjutan mencakup
upaya untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengorbankan
kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi
kebutuhannya. Dalam konteks ini, Green Organizational
Culture berperan sebagai panduan dalam menciptakan strategi
dan kebijakan yang memperhatikan keseimbangan antara
pertumbuhan ekonomi, kesejahteraan sosial, dan pelestarian
lingkungan

Terdapat enam Indikator Green Human Resources
Management (50). Adapun Indikator tersebut sebagai berikut:

1. Perencanaan Ketenagakerjaan: Ini mencakup penetapan
   tujuan-tujuan ekologis dalam perencanaan kebutuhan tenaga
   kerja perusahaan, termasuk dalam hal keberlanjutan
   lingkungan.
2. Rekrutmen: Mengintegrasikan tujuan-tujuan ekologis dalam
   proses perekrutan, seperti mempertimbangkan kesesuaian calon
   karyawan dengan nilai-nilai keberlanjutan lingkungan
   perusahaan.
3. Seleksi: Melakukan pemilihan karyawan dengan
   mempertimbangkan kesadaran dan komitmen terhadap praktik-
   praktik berkelanjutan, serta kemampuan untuk berkontribusi
   pada tujuan-tujuan ekologis perusahaan.
4. Motivasi Karyawan: Mendorong dan memotivasi karyawan
   untuk berpartisipasi dalam inisiatif-inisiatif berkelanjutan, serta
   memberikan penghargaan atau insentif bagi mereka yang
   berkontribusi pada keberlanjutan lingkungan.
5. Pengembangan Karyawan: Mengintegrasikan aspek-aspek
   keberlanjutan lingkungan dalam program pengembangan
   karyawan, seperti pelatihan tentang praktik-praktik ramah
   lingkungan atau pengembangan keterampilan yang mendukung
   tujuan-tujuan ekologis.
6. Evaluasi Kinerja: Menilai dampak aktivitas-aktivitas SDM
   terhadap lingkungan dan mempengaruhi kondisi kerja untuk
   mendukung praktik-praktik berkelanjutan, seperti pengurangan
   limbah atau penggunaan sumber daya yang lebih efisien

Human Resources Management adalah serangkaian
aktivitas yang bertujuan untuk mengelola sumber daya manusia
secara efektif dalam organisasi, aktivitas ini mencakup proses
akuisisi, pelatihan, penilaian, dan pemberian kompensasi
kepada karyawan, serta pengelolaan hubungan kerja, kesehatan
dan keselamatan kerja, serta penanganan isu-isu terkait
keadilan bagi mereka (47). Green Human Resource
Management adalah suatu sistem pengelolaan tenaga kerja
yang diterapkan untuk mengurangi dampak negatif terhadap
lingkungan atau meningkatkan dampak positif lingkungan (48).
Green Human Resources Management bertujuan untuk
menciptakan organisasi yang berkelanjutan dengan memastikan
bahwa kegiatan sumber daya manusia seperti perekrutan,
pelatihan, pengembangan, kompensasi, evaluasi kinerja, dan
manajemen karyawan secara keseluruhan dipandu oleh prinsip-
prinsip keberlanjutan lingkungan. Dalam konteks Green
Human Resources Management, praktik-praktik Human
Resources Management biasanya disesuaikan atau direformasi
agar lebih sesuai dengan prinsip-prinsip keberlanjutan (49).
Misalnya, dalam perekrutan, perusahaan mungkin akan
mencari kandidat yang memiliki kesadaran lingkungan atau
memiliki pengalaman dalam pekerjaan yang berhubungan
dengan keberlanjutan. Dalam pelatihan, karyawan dapat
diberikan pelatihan terkait praktik-praktik berkelanjutan dan
bagaimana mereka dapat mengintegrasikannya ke dalam
pekerjaan mereka.
Selain itu, Green Human Resources Management
juga mencakup pengelolaan aspek-aspek seperti manajemen
limbah, efisiensi energi, pengurangan jejak karbon, dan
kepatuhan terhadap peraturan lingkungan. Tujuannya adalah
untuk menciptakan lingkungan kerja yang ramah lingkungan
dan memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan dan
dukungan yang cukup untuk berkontribusi pada praktek-
praktek berkelanjutan di tempat kerja. Berdasarkan uraian
diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa Green Human
25
Resources Management adalah pendekatan yang holistik dan
berkelanjutan dalam manajemen sumber daya manusia yang
bertujuan untuk menciptakan organisasi yang tidak hanya
berhasil secara ekonomi, tetapi juga bertanggung jawab
terhadap lingkungan

Terdapat empat Indikator Green Transformational
Leadership (46). Adapun indikator tersebut sebagai berikut :

1. Pengaruh Idealisasi, berfokus pada dan mendorong perilaku
   etis adalah inti dari kepemimpinan ini, di mana pemimpin tidak
   hanya menuntut keberhasilan organisasi, tetapi juga
   memastikan bahwa tindakan dan keputusan yang diambil
   selaras dengan nilai-nilai etika dan keberlanjutan lingkungan.
2. Motivasi inspirasional juga menjadi fokus penting, di mana
   pemimpin berupaya untuk meningkatkan motivasi, semangat,
   dan optimisme karyawan dalam mengadopsi praktik-praktik
   hijau. Ini dilakukan dengan memberikan contoh yang kuat dan
   mengkomunikasikan visi yang memotivasi terkait dengan
   keberlanjutan lingkungan.
3. Rangsangan intelektual merupakan komponen penting
   dalam Green Transformational Leadership, di mana pemimpin
   tidak hanya memberikan arahan, tetapi juga mendorong dan
   membiarkan karyawan berpikir secara kreatif dan inovatif
   tentang cara-cara baru untuk meningkatkan praktik
   berkelanjutan dalam organisasi.
4. Pertimbangan individual dalam konteks Green
   Transformational Leadership mencakup pengakuan dan
   penghargaan terhadap kebutuhan dan keinginan individu dalam
   mencapai tujuan keberlanjutan. Pemimpin yang
   memperhatikan kebutuhan dan minat karyawan dalam hal
   lingkungan akan lebih mampu memotivasi mereka untuk
   terlibat dalam praktik-praktik berkelanjutan dan
   memperjuangkan tujuan keberlanjutan secara kolektif. Dengan
   memperhatikan dan memahami individualitas karyawan,
   pemimpin dapat membangun hubungan yang kuat dan
   perantara komitmen mereka terhadap keberlanjutan
   lingkungan

Terdapat enam indikator Employee Green Behavior
(44). Adapun indikator tersebut sebagai berikut :

1. Keberlanjutan Lingkungan: Mencakup upaya untuk
   mengadopsi perilaku yang mendukung keberlanjutan
   lingkungan, termasuk praktik-praktik yang membantu menjaga
   keseimbangan ekologi dan melestarikan sumber daya alam.
2. Transformasi: Merujuk pada kemampuan karyawan untuk
   mengubah perilaku mereka sendiri agar lebih ramah
   lingkungan, misalnya dengan mengurangi konsumsi energi atau
   mengurangi limbah.
3. Menghindari Kerusakan: Ini mencakup usaha untuk
   menghindari melakukan tindakan yang dapat merusak
   lingkungan, seperti membuang sampah secara sembarangan
   atau menggunakan bahan kimia berbahaya.
4. Konservasi: Melibatkan tindakan untuk melestarikan sumber
   daya alam, seperti menghemat air, mengurangi konsumsi
   energi, atau mendaur ulang material.
5. Mempengaruhi Orang Lain: Kemampuan untuk
   mempengaruhi orang lain di sekitar mereka untuk mengadopsi
   perilaku yang lebih ramah lingkungan, seperti dengan
   memberikan contoh yang baik atau memberikan informasi dan
   edukasi tentang praktik-praktik berkelanjutan.
6. Inisiatif: Kemauan untuk mengambil tindakan proaktif dan
   mengambil inisiatif untuk mendukung praktik-praktik
   berkelanjutan, tanpa harus diarahkan atau diminta oleh pihak
   lain

Employee Green Behavior adalah perilaku dalam
pengurangan dampak negatif dari tindakan sumber daya
manusia terhadap lingkungan atau memiliki dampak positif
terhadap lingkungan dan disengaja (6). Perilaku hijau
mencakup berbagai tindakan seperti penghematan energi,
penggunaan transportasi ramah lingkungan, pengurangan
limbah, penggunaan barang daur ulang, penggunaan sumber
daya secara efisien, serta dukungan terhadap praktik-praktik
berkelanjutan dalam kehidupan sehari-hari. Green Behavior
juga bisa dikatakan sebagai perilaku manusia dalam menjaga
dan memelihara lingkungan hidup yang berada di lingkungan
terdekatnya (42)
Green Behavior dapat dimotivasi oleh kesadaran
lingkungan, tanggung jawab sosial, kebutuhan untuk
mengurangi dampak negatif terhadap lingkungan, atau
dorongan untuk menjaga keberlanjutan planet bagi generasi
mendatang (23). Hal ini mencakup tindakan individu, seperti
mengurangi penggunaan plastik sekali pakai, serta keputusan
kelompok atau organisasional, seperti pengembangan
kebijakan perusahaan yang ramah lingkungan.
Green Behavior dapat memberikan kontribusi yang
signifikan terhadap pelestarian lingkungan dan keseimbangan
ekosistem, serta mempromosikan kesadaran lingkungan dan
tanggung jawab sosial di kalangan masyarakat secara lebih luas.
Berdasarkan uraian diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa
Employee Green Behavior adalah tindakan manusia terhadap
lingkungan yang memiliki dampak positif terhadap lingkungan
sekitarnya

Green HRM muncul sebagai hasil dari kebangkitan gerakan green, ‘yang
memenuhi empat prinsip dasar yang mencakup keberlanjutan, lingkungan, non-
kekerasan, dan keadilan sosial (Mozammel: 2019). Prospek green umumnya
mendapatkan banyak apresiasi (Umrani et al.: 2020). Green HRM terutama melayani
serangkaian kegiatan internal utama di mana otoritas personalia bekerja bersama
manajemen puncak untuk membawa proses dan praktik terkait orang yang ramah
lingkungan. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa HRM green menunjukkan
perlindungan lingkungan dan kepedulian bisnis.
Disini banyak perdebatan telah digaris bawahi dari literatur yang
menunjukkan bahwa di antara semua faktor SDM, elemen utama dalam prospek ini
adalah bahwa organisasi mengambil upaya dalam mempekerjakan orang yang tepat
dengan nilai lingkungan yang tepat, melalui mengikuti prosedur green dan setelah
karyawan tersebut bergabung, diberikan pelatihan ramah lingkungan. untuk
meningkatkan Green ability dan diberi kesempatan untuk menerapkan Green ability
mereka (Green ability). Setelah ini, setelah karyawan menerapkan keterampilan dan
pengetahuan green di tempat kerja, praktik HRM penting kedua adalah
memastikannya mencatat praktik lingkungan mereka, menilai kinerja mereka sesuai,
dan memberi penghargaan kepada mereka untuk memperoleh perilaku green tertentu
(green motivation) (Singh et al. 2020).
Hasil penelitian Ahmed & Ogalo, (2019) dan (Singh et al. 2020) menyatakan
pentingnya peran HRM dan peran yang menjanjikan dari HRM green pada inovasi
dalam produksi

Kepemimpinan transformasional mempromosikan kinerja perusahaan yang
lebih tinggi, tetapi apa yang menjadi perantara di antara dua konstruksi ini tetap
belum terselesaikan dan menjadi perhatian khusus para peneliti (Para-González et al.,
2018; García-Morales et al., 2012). Ketertarikan pada hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan kinerja perusahaan menjadi relevan terutama
ketika perusahaan harus inovatif dalam proses dan produknya untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif dan kinerja perusahaan yang unggul (misalnya, Della Peruta et
al., 2018; Donate dan de Pablo, 2015).
Dalam studi ini, kepemimpinan transformasional green (GTFL) sebagai
perilaku kepemimpinan dimana tujuan utama kepemimpinan adalah untuk
memberikan visi yang jelas, inspirasi, motivasi kepada karyawan dan juga
mendukung kebutuhan pengembangan mereka menuju pencapaian tujuan lingkungan
organisasi (Mittal dan Dhar, 2016). GTFL memotivasi karyawan untuk memperoleh
pengetahuan baru (Le and Lei, 2018; Han et al., 2016) dan membuat mereka terlibat
dan terlibat dalam proses green & aktivitas terkait inovasi produk yang
memungkinkan perusahaan untuk memperkenalkan produk dan/atau layanan ramah
lingkungan ke pasar (Andriopoulos, dan Lewis, 2010) dan untuk meningkatkan
kinerja lingkungannya (Dranev et al., 2018; Martinez-Conesa et al., 2017).
Hasil penelitian tentang apa yang memediasi antara kepemimpinan
transformasional dan inovasi telah dilakukan oleh Le and Lei (2019); Para- González
et al. (2018); Xiao et al. (2017); Gumusluoglu, dan Ilsev (2009) dan praktik HRM dan
kinerja perusahaan (Para-González et al., 2018; Heffernan et al., 2016)

Green Human Resource Management mengacu pada keterlibatan semua
kegiatan dalam pengembangan, implementasi dan pemeliharaan sistem yang
berkelanjutan yang bertujuan membuat karyawan organisasi menjadi ramah
lingkungan. Hal ini juga berkaitan dengan menciptakan usaha sumber daya manusia
ramah lingkungan yang menghasilkan efisiensi yang lebih besar, biaya lebih rendah,
keterlibatan dan retensi karyawan yang lebih baik yang pada gilirannya, membantu
organisasi untuk mengurangi dampak karbon karyawan oleh orang-orang seperti
penyimpanan dokumen elektronik, berbagi kendaraan, pembagian kerja,
wawancancara telekonfrensi dan virtual, daur ulang, telecomuniting, pelatihan online,
ruang kantor hemat energi.
Green Transformational Leadership mengacu pada kebijakan dari seorang
pemimpin yang mampu memperhatikan keprihatinan dan kebutuhan pengembangan
diri pengikut, menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami pengikut untuk
mengeluarkan upaya ekstra untuk mencapai tujuan kelompok. Kepemimpinan
transformasional juga melibatkan pengembangan hubungan yang Iebih dekat antara
pemimpin dengan bawahan. Dengan kepemimpinan transformasional, pemimpin
membantu bawahan untuk melihat kepentingan yang lebih penting daripada
kepentingan mereka sendiri demi misi dan visi organisasi atau kelompok. Pemimpin
transformasional dapat mendorong pengikut mereka untuk bertindak di luar
kepentingan pribadi langsung melalui karisma, pertimbangan individual, stimulasi
intelektual, dan motivasi inspirasional. Karena pemimpin transformasional dapat
merangsang karyawannya untuk mengembangkan ide-ide baru, menerapkan
pengetahuan mereka, dan mempelajari teknologi baru, maka kepemimpinan
transformasional dapat menciptakan konteks perhatian organisasi dan memungkinkan
proses pengorganisasian yang penuh perhatian.
Green Innovation mengacu pada pengembangan produk dan proses yang
ramah lingkungan. melalui penerapan praktik organisasi yaitu, bahan baku yang lebih
ramah lingkungan, penggunaan bahan yang lebih sedikit selama desain produk
menggunakan prinsip desain ramah lingkungan dan bertujuan untuk mengurangi
emisi, mengurangi konsumsi air, listrik, dan bahan baku lainnya.
Berdasarkan uraian diatas maka diketahui bahwa perbedaan dari Green
Human Resource Management, Green Transformational Leadership dan Green
Innovation terletak pada objek dari yang melakukan penerapan lingkungan hijaunya.
Pada Green Human Resource Management yang menjadi objeknya adalah karyawan
sedangkan untuk Green Transformational Leadership adalah pemimpin dan untuk
Green Innovation adalah berdasarkan pengembangan produknya

Indikator Organisational Citizenship Behaviour yang dikemukakan oleh
Sharma and Jain (2014) yang dikutip oleh Banahene et al., (2017) yang terdiri dari:
a. Konsekuensi dari tindakan: seseorang memahami dari akibat dan risiko yang
dilakukannya atau tindakannya dikemudian hari.
b. Sukarela melakukan perkerjaan: seseorang melakukan pekerjaan dengan
sukarela dan tanpa paksaan dari pihak manapun.
c. Memberikan arahan: seseorang memberikan arahan kepada orang lain.
d. Memperhatikan lingkungan kerja: seseorang memperhatikan lingkunga
kerjanya.
e. Perilaku sadar lingkungan: seseorang yang peduli pada perilaku sadar
lingkungan.
f. Mengungkapkan ide dan pendapat: seseorang berani mengungkapkan ide dan
pendapatkan akan sesuatu hal.
g. Berpartisipasi acara lingkungan: seseorang berani untuk berpartisipasi aktif
dalam acara berkaitan dengan lingkungan.
h. Informasi tentang inisiatif lingkungan: seseorang memiliki informasi tentang
inisiatif lingkungan.
i. Kegiatan di lingkungan usaha: seseorang selalu aktif dalam kegiatan di
lingkungan usahanya.
j. Adanya umpan balik positif: seseorang memberikan umpan balik positif demi
kemajuan organisasi karena loyalitasnya

Dimensi Organisational Citizenship Behaviour yang dikemukakan oleh
Sharma and Jain (2014) yang dikutip oleh Banahene et al., (2017) yang terdiri dari:

1. Altruism: merupakan kondisi seseorang yang mau berkorban untuk
   kepentingan orang lain.
2. Kepatuhan Organisasi: merupakan tindakan seseorang yang patuh pada
   aturan.
3. Sportmanship: merupakan sikap positif seseroang.
4. Loyalitas: merupakan sikap seseorang yang loyal pada organisasinya

Organisational Citizenship Behaviour didefinisikan oleh Robbins dan Judge
(2013) sebagai perilaku mendidik yang bukan merupakan bagian dari kewajiban kerja
karyawan tetapi mendukung bekerjanya organisasi secara efektif. Pendapat lain yang
dikemukakan oleh Gary (2012) menjelaskan bahwa OCB adalah perilaku sukarela
seorang pekerja untuk melakukan tugas atau pekerjaan di luar tanggung jawab atau
kewajibannya untuk kemajuan atau keuntungan organisasi. Organ dan rekan-
rekannya mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang bebas, tidak langsung
atau secara eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal, dan secara agregat
mempromosikan efektivitas dan fungsi efektif organisasi. OCB mendalam, di tempat
kerja (Organ et al., 2006).“Perilaku dalam peran biasanya diasosiasikan dengan
penghargaan dan hukuman, sedangkan dalam perilaku ekstra peran bebas dari
penghargaan dan perilaku yang dilakukan oleh seseorang yang tidak diatur oleh
imbalan yang akan mereka terima (Moon, Dyne, & Wrobel, 2004).“
Menurut Mariela (2014) karyawan yang puas dengan pekerjaannya cenderung
menunjukkan organisational citizenship behaviour (OCB). Peningkatan dalam
kegiatan pelatihan dapat membantu meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan
lebih baik. Komunikasi yang teratur antara manajemen dan karyawan mengenai visi
organisasi akan meningkatkan perilaku OCB dan mengurangi niat untuk berhenti.
Untuk memahami konsep OCB dari dasar hingga kompleksitas tertinggi dan berbagai
dimensi yang mempengaruhi perilaku individu di tempat kerja, sebuah penelitian
yang dilakukan oleh Biswas & Mazumder (2017) dan temuan mereka menyatakan
bahwa OCB adalah konsep yang menantang namun tidak dapat dijelaskan dan
berbagai aspek itu berdampak pada sikap dan perilaku karyawan.
Organisational Citizenship Behaviour merupakan perilaku sukarela seorang
pekerja untuk melakukan tugas atau pekerjaan di luar tanggung jawab atau
kewajibannya untuk kemajuan atau keuntungan organisasinya. Faktor penting yang
harus dipertimbangkan adalah kepuasan kerja dan OCB berbagi hubungan yang
signifikan di berbagai sektor dan faktor ekstrinsik dan intrinsik kepuasan kerja
memprediksi perilaku OCB karyawan.
Penelitian lain tentang OCB dilakukan untuk mengevaluasi hubungan antara
pembelajaran organisasi dan kemudian di tingkat individu dan organisasi. Hasil yang
digambarkan OCB bersifat sosialistik dan sebagian besar ditunjukkan oleh individu
yang perilakunya dapat dibawa lebih jauh ke tingkat organisasi. (Somech & Zahavy,
2004). Intervensi dampak OCB dialami antara komitmen organisasi, kepribadian dan
kepuasan kerja. Semakin tinggi kinerja ketika dimediasi semakin tinggi dampaknya
pada OCB (Indrati, Fernandes & Hakim, 2017). Kepuasan kerja dan komitmen
organisasi adalah promotor utama sikap kerja dan elemen sikap berkontribusi pada
perilaku peran ekstra atau OCB dalam organisasi (Bowling,Wang & Li, 2012).
Karyawan yang memiliki sikap melakukan hal-hal yang berada di luar
deskripsi pekerjaan mereka tidak selalu berkinerja terbaik dalam organisasi namun
mereka diharapkan untuk melangkah jauh dalam karir mereka karena merekalah yang
memvisualisasikan tujuan perusahaan dan mereka sebagai satu dan selalu berharap
untuk kemajuan organisasi (Azmi, Desai & Jayakrishnan, 2016)

“Perilaku Extra-role bersifat positif dan terdapat kebebasan untuk bertindak.
Secara khusus, perilaku Extra-role tidak dijelaskan dalam deskripsi pekerjaan, tidak
terkait dengan sistem penghargaan formal dan tidak ada sanksi penalti jika karyawan
tidak menerapkan efektivitas mereka (Motowildo et al., 2006). Organ et al. (2006)
menyatakan OCB memiliki lima dimensi altruisme, kesadaran, kebajikan sipil,
kesopanan, dan sportivitas. Altruisme adalah perilaku yang membantu orang lain
dalam menghadapi masalah dalam pekerjaannya. Conscientiousness adalah perilaku
tepat waktu seseorang, kehadiran yang tinggi, dan di atas persyaratan normal yang
diharapkan.
Kebajikan kewarganegaraan menunjukkan perilaku kebajikan
kewarganegaraan adalah perilaku yang menunjukkan rasa tanggung jawab untuk
selalu berpartisipasi dan terlibat dalam kehidupan organisasi dan memperhatikan
kehidupan organisasi. Perilaku ini mencerminkan rasa peduli, tidak apatis atau cuek
untuk mengikuti perkembangan informasi, perubahan, atau situasi terkini yang
berkembang di dalam organisasi. Kesopanan menunjukkan kesopanan dan rasa
hormat yang ditunjukkan dalam setiap perilaku. Sportmanship menunjukkan
seseorang yang tidak suka memprotes atau mengajukan ketidakpuasan terhadap
masalah-masalah kecil.

Indikator Sustainable Performance menurut Chen (2011) yang dikutip dari
Chen et al. (2014) adalah:
a. Efektif mengurangi emisi limbah: perusahaan secara aktif berusaha untuk
mengurangi atau meminimalkan emisi limbah yang berbahaya bagi lingkungan
sekitarnya.
b. Bahan dapat digunakan kembali (3R): perusahaan menggunakan bahan baku
yang dapat digunakan kembali (3R yaitu reuse, recycle, reduce).
c. Sumber daya optimal: implementasi sumber daya optimal diterapkan untuk
memaksimalkan output yang dihasilkan.
d. Mengurangi konsumsi air, batu bara, listrik: perusahaan berusaha untuk
mengurangi konsumsi, air, batu bara dan listrik dalam proses produksinya

Adapun dimensi Sustainable Performance menurut Chen (2011) yang dikutip
dari Chen et al. (2014) adalah:

1. Emisi limbah, merupakan perusahaan dalam menjalankan operasionalisasinya
   berusaha untuk mengurangi atau meminimalkan emisi limbah zat berbahaya bagi
   lingkungan.
2. Hemat energi : perusahaan dalam menjalankan proses produksinya berusaha untuk
   menerapkan hemat energy

Sustainability merupakan keseimbangan antara people-planet-profit, yang
dikenal dengan konsep Triple Bottom Line (TBL) dimana perusahaan harus
bertanggung jawab atas dampak positif atau negatif pada aspek ekonomi, sosial dan
lingkungan (Tarigan, 2011). Laporan Brundtland 1987 kemudian diterbitkan oleh
Komisi Dunia untuk Lingkungan dan Pembangunan pada tahun 1989 (Mohd et al.,
2019) menyatakan bahwa kebutuhan umum. dan secara luas digunakan dalam
literatur dan dapat diterapkan pada tiga hasil gabungan ini yaitu ekonomi, sosial dan
lingkungan. Kinerja Perusahaan adalah konstruksi kompleks yang melibatkan
beberapa dimensi, seperti kinerja lingkungan, kinerja sosial, dan kinerja ekonomi.
Namun, untuk penelitian ini, item pengukuran yang mencakup kinerja pasar dan
keuangan digunakan untuk mengukur Kinerja Perusahaan. Kinerja keuangan
mempertimbangkan tanggung jawab perusahaan terhadap pemegang saham mereka
dengan tujuan mencapai keuntungan maksimal (Rappaport, 1987). Margin
keuntungan, laba atas aset, pengembalian investasi, laba per saham, dll biasanya
digunakan untuk mengukur kinerja keuangan.
Keberlanjutan memainkan peran penting dalam konteks manajemen, dan telah
melakukan tanggung jawab sosial perusahaan dengan menilai banyak dimensi seperti
politik, sosial, budaya, ekonomi, dan lingkungan alam (Hussain, 2018). Yusliza et al.,
(2019) mendefinisikan kinerja berkelanjutan dalam tiga kategori, yaitu kinerja
ekonomi, kinerja lingkungan, dan kinerja sosial. Kinerja ekonomi adalah kemampuan
organisasi untuk mengurangi biaya yang terkait dengan bahan yang dibeli, konsumsi
energi, pengolahan limbah, pembuangan limbah, dan hukuman untuk kecelakaan
lingkungan. Kinerja lingkungan didefinisikan sebagai kemampuan organisasi untuk
mengurangi emisi udara, konsumsi energi, bahan berbahaya, penggunaan bahan, dan
kepatuhan terhadap standar lingkungan (Chen, 2011) yang dikutip dari Chen et al.,
2014). Kinerja lingkungan didefinisikan sebagai kemampuan organisasi untuk
mengurangi emisi udara, konsumsi energi, bahan berbahaya, penggunaan bahan, dan
kepatuhan terhadap standar lingkungan. Kinerja sosial adalah kemampuan organisasi
untuk meningkatkan kesejahteraan dan peningkatan sosial, kesehatan dan
keselamatan masyarakat, risiko terhadap masyarakat umum, kesehatan kerja dan
keselamatan karyawan (Yusliza et al., 2019)

Indikator Green Human Resource Management menurut Tang et.al (2017)
adalah :
a. Kandidat kriteria green: perusahaan dalam merekrut karyawan memperhatikan
kandidat atau karyawan yang peduli lingkungan.
b. Branding perusahaan: perusahaan berusaha untuk melakukan branding atau
pencitraan yang baik dimata konsumennya.
c. Pelatihan ramah lingkungan: perusahaan menerapkan pelatihan atau training
yang ramah lingkungan.
d. Pelatihan pengelolaan lingkungan: perusahaan melakukan training atau
pelatihan untuk mengelola lingkungan.
e. Manajemen pengetahuan green: manajemen perusahaan memiliki pengetahuan
yang baik tentang lingkungan dan produk yang go green.
f. Kinerja green sistem penilaian: perusahaan memiliki sistem penilaian kinerja
karyawan yang berwawasan lingkungan.
g. Target, sasaran, dan tanggung jawab: perusahaan memiliki target, sasaran dan
tanggung jawab terkait dengan kepedulian pada lingkungan.
h. Tujuan mencapai hasil: perusahaan memberikan tujuan yang jelas tentang hasil
berwawasan lingkungan.
i. Ada insentif keuangan: adanya insentif keuangan bagi karyawan yang peduli
lingkungan.
j. Adanya penghargaan berbasis lingkungan: perusahaan memberikan
penghargaan kepada karyawan yang melestarikan lingkungan

Adapun dimensi Green Human Resource Management menurut Tang et.al
(2017) adalah :

1. Rekrutmen (Green recruitment), merupakan cara perekrutan karyawan
   perusahaan yang mana memperhatikan keramahan lingkungan dan peduli
   lingkungan.
2. Manajemen kinerja (Green performance management), merupakan manajemen
   kinerja perusahaan yang peduli lingkungan.
3. Gaji dan penghargaan (Green pay and reward), perusahaan berusaha
   menghargai dan memberikan penghargaan kepada karyawan yang peduli
   lingkungan.

Sistem manajemen sumber daya manusia (SDM) telah berkembang dari
bentuk kerja kuno seperti tingkat keterlibatan karyawan yang rendah, ke proses yang
lebih partisipatif dan mendukung dimana karyawan mendapat kesempatan untuk
mengembangkan keterampilan, pengetahuan dan sikap (Singh et al. ., 2019). Di era
meningkatnya kesadaran tentang pengelolaan lingkungan dan pengembangan sumber
daya yang berkelanjutan (Phillips, 2018), manajemen sumber daya manusia green
(GHRM) mengacu pada praktik HRM yang ditujukan untuk pengaruh lingkungan dan
ekologi perusahaan dan ini terkait dengan strategi lingkungan perusahaan dan
perilaku green karyawan (Renwick et al., 2013). GHRM merupakan bagian integral
dari literatur HRM berkelanjutan dan berfokus pada praktik pengelolaan lingkungan
perusahaan di mana HRM green bertindak sebagai platform untuk menghubungkan
praktik HRM dengan kegiatan pengelolaan lingkungan perusahaan (Dumont et al.,
2017).
Green Human Resource Management mengacu pada aspek HRM dalam
pengelolaan lingkungan. GHRM berkaitan dengan merangsang keterlibatan karyawan
dengan memberdayakan mereka dan menghasilkan budaya organisasi yang ramah
lingkungan (de Souza Moraes et al., 2019). Oleh karena itu, GHRM mencerminkan
orientasi strategis organisasi terhadap perlindungan lingkungan dan meminta
manajemen puncak untuk memperhatikan proses dan praktik organisasi yang
mendorong orang untuk mengambil bagian dalam perilaku pekerjaan green untuk
mengurangi pencemaran lingkungan di tempat kerja (Oh et al., 2016). Dengan kata
13
lain, GHRM mencakup penggabungan tujuan pengelolaan ekologis organisasi ke
dalam proses SDM yaitu, rekrutmen & seleksi, pelatihan & pengembangan,
manajemen & evaluasi kinerja, penghargaan & pengakuan (Muller-Carmem et al.,
2010).

Green Human Resource Management (GHRM) mencakup praktik sumber
daya manusia yang selaras dengan tujuan lingkungan (Al-Ghazali & Afsar, 2020).
Renwick dkk. (2016) telah mempresentasikan kategorisasi praktik GHRM. Pertama,
GHRM memperhatikan pengembangan kemampuan green pada karyawan melalui
proses rekrutmen, seleksi, dan pelatihan ramah lingkungan. Kedua, GHRM berkaitan
dengan motivasi karyawan green dengan menghargai kinerja green mereka. Ketiga,
GHRM berkaitan dengan merangsang keterlibatan karyawan dengan memberdayakan
mereka dan menghasilkan budaya organisasi yang ramah lingkungan (Renwick et al.,
2016).
GHRM telah menerima perhatian besar-besaran dari para sarjana dan praktisi
sejak kemunculannya lebih dari dua dekade lalu (Podgorodnichenko et al., 2019),
yang menyebabkan variasi dalam definisinya. Menurut Kapil (2015), GHRM
melibatkan semua sistem HRM yang diterapkan untuk memastikan keramahan
lingkungan organisasi seimbang. Prasad (2013) GHRM kebijakan dalam
menghasilkan sebuah kegiatan yang berkelanjutan yang saling mendukung terhadap
lingkungannya.
Renwick dkk. (2013) menyatakan bahwa GHRM sebuah ilmu green yang
diterapkan oleh perusahaan untuk melestarikan alam serta menjadi sebuah kegiatan
yang berkelanjutan. Jabbour dan de Sousa Jabbour (2016) berpendapat bahwa
penerapan praktik green yang efektif memerlukan reorientasi karyawan dan kebijakan
HRM tentang masalah lingkungan. Hal ini menunjukkan bahwa penyelarasan fungsi
HRM seperti seleksi, rekrutmen, pelatihan, pemberdayaan, evaluasi kinerja, budaya,
penghargaan, kerja tim dan keterlibatan, (Renwick et al., 2016) dengan kegiatan dan
tujuan green sangat penting (Haddock-Millar et al., 2016). Daily dan Huang (2001)
menyarankan bahwa dukungan manajemen puncak, kerja tim, pelatihan lingkungan,
penghargaan dan pemberdayaan karyawan meningkatkan praktik lingkungan. GHRM
diadopsi secara sukarela untuk memastikan perbaikan berkelanjutan dalam penerapan
kebijakan dan strategi lingkungan

Indikator Green innovation menurut Chen, Lai dkk (2006) adalah:
a. Bahan baku ramah lingkungan: dalam proses produksinya atau
operasionalisasinya, perusahaan menggunakan bahan baku ramah lingkungan.
b. Teknologi inovasi green: dalam operasionalisasi sehari-harinya, perusahaan
mengimplementasikan teknologi inovasi green yang tidak mencemari
lingkungan.
c. Efisiensi bahan baku: dalam menjalankan bisnisnya, perusahaan menerapkan
bahan baku dengan efisien atau tidak boros.
d. Produk daur ulang: merupakan produk perusahaan yang dimasa mendatang
ramah lingkungan dan dapat didaur ulang kembali.
e. Mengurangi emisi: bahan baku maupun barang jadi perusahaan dapat
mengurangi emisi zat berbahaya bagi lingkungan.
f. Daur ulang limbah: perusahaan mendaur ulang limbang yang dihasilkannya

Sejumlah definisi ada untuk gagasan ‘eko-inovasi’. Salah satu yang pertama,
Fussler dan James (1996) mendefinisikan eko-inovasi sebagai “produk dan proses
baru yang memberikan nilai pelanggan dan bisnis tetapi secara signifikan mengurangi
dampak lingkungan” (dikutip dari Bartlett dan Trifilova, 2010). Dengan cara yang
sama Kemp dan Pearson (2007) mendefinisikan eko-inovasi sebagai “produksi,
asimilasi atau eksploitasi produk, proses produksi, layanan atau manajemen atau
metode bisnis yang baru bagi organisasi (mengembangkan atau mengadopsinya) dan
yang menghasilkan.“
Eko-inovasi berarti penciptaan barang, proses, sistem, layanan, dan prosedur
baru dengan harga bersaing yang dapat memuaskan kebutuhan manusia dan
menghadirkan kualitas hidup bagi semua orang dengan penggunaan minimal di
seluruh siklus hidup. sumber daya alam (bahan termasuk pembawa energi, dan luas
permukaan) per unit output, dan pelepasan minimal zat beracun (dikutip dari Reid
dan Miedzinski, 2008:7). Berdasarkan perspektif dinamika industri Andersen
(2008:5) mendefinisikan eco-innovation “sebagai inovasi yang mampu menarik green
rents di pasar. Konsep ini terkait erat dengan daya saing dan tidak mengklaim
“kegreenan” dari berbagai inovasi. Fokus penelitian eko-inovasi harus pada sejauh
mana isu-isu lingkungan menjadi terintegrasi ke dalam proses ekonomi.” Sejalan
dengan argumentasi ini adalah definisi dari OECD (2009: 19).
Berdasarkan dua definisi ini, Arundel dan Kemp (2009: 34) menyimpulkan
bahwa eco-innovation adalah “konsep baru yang sangat penting bagi bisnis dan
pembuat kebijakan. Ini tentang inovasi dengan dampak lingkungan yang lebih rendah
daripada alternatif yang relevan. Inovasi tersebut dapat berupa teknologi atau non-
teknologi (berbasis organisasi, kelembagaan, atau pemasaran). Eco-inovasi dapat
dimotivasi oleh pertimbangan ekonomi atau lingkungan. Yang pertama mencakup
tujuan untuk mengurangi sumber daya, pengendalian polusi, atau biaya pengelolaan
limbah, atau untuk menjual produk ramah lingkungan ke pasar dunia”. Dibandingkan
dengan definisi eko-inovasi, Oltra dan Saint Jean (2009: 567) mendefinisikan inovasi
lingkungan yang bermanfaat bagi lingkungan dan dengan demikian berkontribusi
pada kelestarian lingkungan.
Praktik green manajemen terkait erat dengan inovasi dan implementasi di
perusahaan, dapat dilakukan dengan menggunakan teknologi yang lebih bersih, dan
karenanya memerlukan perubahan yang konstan. Praktik green innovation
mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis dari tahap
perencanaan hingga produk siap untuk digunakan konsumen. Keberhasilan atau
kegagalan green innovation tidak hanya bergantung pada kerangka kerja atau solusi
yang digunakan, tetapi juga pada bagaimana green innovation diadopsi atau
disesuaikan dengan lingkungan operasi perusahaan (Seth et al., 2018). Perusahaan
dapat berinovasi produk dan proses untuk mengatasi berbagai masalah lingkungan
dan beradaptasi dengan perubahan eksternal melalui pengenalan, penyerapan dan
pemanfaatan pengetahuan eksternal. Zahra & George (2002) menjelaskan konsep
daya serap, antara lain: potential absorptive capacity dan realized capacity yang
memungkinkan perusahaan untuk mengubah pengetahuan yang diserap menjadi
inovasi (Zahra & George, 2002; Pai & Chang, 2013). Green innovation merupakan
inovasi terkait dengan produk atau proses hijau, termasuk inovasi dalam teknologi
yang terlibat dalam penghematan energi, pencegahan polusi, daur ulang limbah,
desain produk hijau (Chen, Lai dkk, 2006).
Penelitian ini menggunakan definisi Green innovation dari Singh et al. (2020)
yang mendefinisikan green innovation perangkat lunak yang dimiliki oleh sebuah
perusahaan dalam mengelola sebuah limbah yang dihasilkan pada perusahaan
tersebut.

Menurut Gereja, Hecox et al. (2008: 3) mengutip Dresner (2008: 30), istilah
“pembangunan berkelanjutan” pertama kali digunakan pada tahun 1980 oleh
International Union for Conservation of Nature and Natural Resources dalam
laporan World Conservation Strategy mereka. Laporan tersebut mendefinisikan
pembangunan berkelanjutan sebagai integrasi konservasi dan pembangunan untuk
memastikan bahwa modifikasi pada planet ini memang menjamin kelangsungan
hidup dan kesejahteraan semua orang. Sebagaimana dinyatakan dalam beberapa
publikasi (misalnya Mebratu (1998), Dixon dan Fallon (1989)), gagasan
pembangunan berkelanjutan pada dasarnya diciptakan oleh laporan Brundtland,
ditugaskan oleh PBB di mana itu didefinisikan sebagai memenuhi kebutuhan
sekarang tanpa mengurangi kemampuan.“Konsep pembangunan berkelanjutan
memang menyiratkan batasan – bukan batasan absolut tetapi batasan yang dipaksakan
oleh keadaan teknologi dan organisasi sosial saat ini pada sumber daya lingkungan
dan oleh kemampuan biosfer untuk menyerap efek aktivitas manusia” (Brundtland,
1987: 24)

Indikator dari Green transformation leadership menurut (Chen dan Chang,
2013 yang dikutip dari Chen, dkk, 2014) adalah:
a) Memotivasi bawahan: pemimpin transformasional adalah pemimpin yang dapat
memotivasi bawahan dan juga memberikan dorongan untuk bekerja lebih baik
dikemudian hari.
b) Adanya visi lingkungan: merupakan pemimpin yang memiliki visi peduli pada
lingkungan
c) Adanya kesamaan tujuan: merupakan pemimpin yang memiliki kesamaaan
tujuan dengan bawahannya.
d) Mendorong pencapaian tujuan: merupakan pemimpin yang mendorong
pencapaian tujuan bisnis atau usahanya dengan tetap mempedulikan lingkungan
e) Peduli lingkunan: merupakan tipe pemimpin yang peduli pada lingkungan
sehingga dalam menjalankan bisnis atau usahanya tidak melakukan proses
produksi yang mencemari linkgungan atau membuat limbah atau polusi.
f) Merangsang green ideas: pemimpin berusaha keras untuk mendorong bawahan
atau karyawannya untuk menyampaikan green idea atau ide yang berhubungan
dengan ramah lingkungan.

Dimensi dari Green transformation leadership menurut Chen, dkk (2014)
adalah:

1. Transformasional leader: merupakan pemimpin yang memiliki sifat
   transformasional yaitu gaya kepemimpinan yang menginspirasi dan
   memberdayakan individu, kelompok dan organisasi dengan cara
   mentransformasi paradigma dan nilai-nilai organisasi menuju kemandirian.
2. Orientasi lingkungan: adalah pemimpin yang memiliki focus atau orientasi tidak
   mencemari lingkungan sekitarnya dalam menjalankan bisnisnya

Green company menjalankan fungsi bisnisnya dengan mempertimbangkan
kesejahteraan masyarakat umum dan kualitas sumber daya alam bahkan di tingkat
global (Svensson et al., 2018). Sebuah perusahaan dapat memiliki kinerja bisnis yang
sangat berkelanjutan ketika para manajer menyadari persyaratan lingkungan dan
sosial dari konsumen, pelanggan potensial, dan pemerintah dan tidak berkompromi
pada kualitas lingkungan dan kesejahteraan masyarakat hanya untuk mendapatkan
sedikit lebih banyak keuntungan. Perusahaan semacam itu dengan benar mengamati
masalah lingkungan yang timbul dari aktivitasnya dan mengatur prosesnya sesuai
dengan persyaratan otoritas pengatur lingkungan (Orobia et al., 2020). Sebuah
perusahaan dapat memiliki kinerja bisnis yang berkelanjutan jika melindungi kualitas
lingkungan alam dan kesejahteraan masyarakat di wilayah tempat ia menjalankan
operasinya.
Green transformation leadership adalah perilaku para pemimpin yang
memotivasi pengikutnya untuk mencapai tujuan lingkungan dan menginspirasi
pengikutnya untuk melakukan kinerja lingkungan di luar tingkat yang diharapkan
(Chen dan Chang, 2013 yang dikutip dari Chen, dkk, 2014). Kepemimpinan
transformasional green (GTFL) adalah perilaku kepemimpinan dimana tujuan utama
kepemimpinan adalah memberikan visi yang jelas, inspirasi, motivasi kepada
karyawan dan juga mendukung kebutuhan pengembangan mereka menuju pencapaian
tujuan lingkungan organisasi (Singh et al. 2020). Dengan demikian, perusahaan
menciptakan lingkungan yang dapat mengembangkan bisnisnya (Freudenreich et al.,
2020).
Green transformation leadership merupakan perilaku para pemimpin yang
berlandaskan kepemimpinan transformasional yang berorientasi lingkungan (Chen
dan Chang, 2013 yang dikutip dari Chen, dkk, 2014). Menurut pandangan Peng et al.
(2020), green transformation leadership memainkan peran penting dalam
mengembangkan keberlanjutan dalam kinerja bisnis. Green transformation
leadership berfokus pada kinerja agregat tim dan mendukung serta mendorong
pengikut individu untuk mempertimbangkan peningkatan green dalam operasi bisnis.
Pemimpin memelihara jaringan komunikasi yang dapat diakses dengan pengikutnya
untuk mendorong mereka menawarkan ide-ide mereka untuk meningkatkan kinerja
bisnis green untuk mencapai kesuksesan jangka panjang.
Penelitian ini menggunakan definisi dari Chen dan Chang (2013) yang dikutip
dari Chen, dkk (2014) yang mengungkapkan bahwa Green transformation leadership
adalah perilaku para pemimpin yang memotivasi pengikutnya untuk mencapai tujuan
lingkungan dan menginspirasi pengikutnya untuk melakukan kinerja lingkungan di
luar tingkat yang diharapkan

Kepemimpinan transformasional green dapat secara signifikan membantu
meningkatkan kreativitas green karyawan dengan mempromosikan individu dan
mendorong lingkungan kreativitas green (Elrehail et al., 2018). Sementara para
peneliti masih mendiskusikan kepemimpinan seperti apa yang membantu dalam
sebuah organisasi, penelitian telah menyoroti apa kepemimpinan transformatif yang
penting saat ini (Lin dan Hsiao, 2014). Penelitian sebelumnya telah menunjukkan
bahwa komponen kepemimpinan transformatif memiliki universalitas internasional
(Elrehail et al., 2018) dan memainkan peran penting dalam meningkatkan kreativitas
karyawan (Li et al., 2014). Kepemimpinan transformasional green terdiri dari kualitas
motivasi intelektual, motivasi, karisma, dan pertimbangan individu (Hameed et al.,
2021). Stimulasi intelektual dapat membantu kemampuan kognitif pengikut, dan
memudahkan mereka untuk menghasilkan masalah, melakukan penelitian, dan
memikirkan solusi, membuat pengikut lebih kreatif (Mansoor et al., 2021).
Kepemimpinan transformasional berfokus pada peningkatan kesadaran
karyawan akan cita-cita progresif, seperti kemandirian, keadilan, kejujuran, dan
humanisme, sambil mendorong bawahan untuk menempatkan kebutuhan organisasi
di atas kebutuhan mereka sendiri (Aboramadan dan Karatepe, 2021). Pemimpin
transformasional memiliki empat komponen perilaku yang berbeda: motivasi
inspirasional, kepribadian karismatik, perhatian individu, dan stimulasi kognitif, yang
memengaruhi peluang mereka untuk memberdayakan pengikut (Elrehail et al., 2018).
Ketika seorang pemimpin menginspirasi dengan visi yang diinginkan dan harapan
yang tinggi, individu akan menjadi lebih termotivasi untuk membantu mewujudkan
tujuan dan visi organisasi. Ini, pada gilirannya, membantu orang menjadi lebih
berkomitmen pada misi dan tujuan perusahaan dan membuat mereka lebih bersedia
untuk memberikan ide dan saran (Mansoor et al., 2021).
Pemimpin transformasi green memperhatikan kebutuhan spesifik bawahan
individu, membimbing dan mendukung mereka, dan menanamkan rasa memiliki
(Mittal dan Dhar, 2015). Pemimpin transformasional dapat menginspirasi pengikut
mereka dengan menyebarkan ide-ide yang menghormati dan percaya. Pemimpin
transformatif membantu karyawan mengembangkan ide-ide inovatif dengan
mendorong mereka untuk mengekspresikan pikiran dan minat mereka pada ide-ide
baru. Menurut penelitian sebelumnya (Gong et al., 2009), kepemimpinan
transformasional sangat mempengaruhi kreativitas karyawan. Karena mereka
memiliki efek besar pada kinerja lingkungan (Andriopoulos, 2001), kreativitas
organisasi sangat bergantung pada para pemimpin dan kelayakan mereka
(Halbesleben et al., 2003).
Salah satu kepentingan utama manajer adalah untuk mempromosikan
kreativitas green karyawan untuk menghasilkan inovasi (Renwick et al., 2013).
Dalam struktur ramah lingkungan, “manajemen transformasi green” mengacu pada
“proses inovasi, yang dianggap unik, asli dan bermanfaat, pada produk ramah
lingkungan, Layanan Ramah Lingkungan atau Proses Berkelanjutan” (Thompson dan
Choi, 2006; Renwick et al., 2013). Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa
transformasi kepemimpinan green dan kreativitas green memiliki hubungan yang
positif (Jia et al., 2018)

Menurut Robbins and Judge (2015;355) budaya organisasi merupakan sistem
berbagi arti yang dilakukan semua anggota dan membedakan satu organisasi
dengan organisasi lain. Mangkunegara (2008;143) juga mengatakan organisasi
pada koperasi yang berbudaya kuat akan mencapai kinerja maksimal dan mampu
memberi citra positif bagi perkembangan koperasi sehingga diperlukan penerapan
budaya organisasi yang berlandaskan pada moral.
Dengan demikian, budaya organisasi memiliki hubungan yang bersifat
positif terhadap kinerja karyawan.

Keterikatan karyawan atau employee engagement merupakan komitmen emosional
yang dimiliki karyawan untuk mencapai tujuan organisasi (Robbins and Judge,
2009:103). Karyawan pada saat bekerja tidak hanya berfokus pada gaji atau
promosi akan tetapi bekerja untuk mencapai tujuan organisasi (Kruse, 2012:698).
Karyawan yang memiliki hubungan baik atau terikat dengan perusahaan menjadi
salah satu faktor keberhasilan perusahaan.
Menurut Akbar (dalam Rustono dan Akbary, 2013:1173), employee
engagement (keterikatan karyawan) dapat dihubungkan dengan kesuksesan
perusahaan seperti kualitas lebih tinggi, rendahnya tingkat turnover, dan kinerja
karyawan menjadi lebih baik. Dengan demikian, keterikatan karyawan memiliki
hubungan yang bersifat positif terhadap kinerja karyawan

Terdapat beberapa pendapat mengenai faktor yang dapat mempengaruhi kinerja
karyawan. Gaffar (dikutip dari Yafi, 2015;18) membagi faktor kinerja ke dalam dua
variabel, diantaranya :

1. Variabel individu (karakteristik, sifat-sifat fisik, motivasi dan minat, umur,
   pengalaman, jenis kelamin, pendidikan serta fakttor individu lainnnya)
2. Variabel organisasi :
   a. Faktor fisik dan pekerjaan (kondisi dan desain kerja, penataan ruang dan
   lingkungan fisik, perlengkapan kerja, metode kerja)
   b. Faktor sosial dan organisasi (peraturan organisasi, jenis latihan dan
   pengawasan, sistem upah, lingkungan sosial, dan sifat organisasi)
   Sedangkan menurut Zainudin (dalam Laksono, 2015;27) faktor yang
   mempengaruhi kinerja individu adalah :
3. Kemampuan individu sendiri
4. Motivasi
5. Keberadaan dan hubungan dengan organisasi
6. Dukungan yang diterima

Beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja dan dapat dijadikan sebagai alat untuk
pengukuran kinerja karyawan menurut Bangun (2012;233-234) adalah :

1. Jumlah Pekerjaan
   Dimensi tersebut menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan oleh individu
   atau kelompok sebagai syarat terpenuhinya standar pekerjaan. Dari persyaratan
   pekerjaan tersebut dapat diketahui berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan
   untuk mengerjakan pekerjaan atau setiap karyawan mampu mengerjakan
   berapa unit pekerjaan.
2. Kualitas Pekerjaan
   Setiap pekerjaan memiliki standar kualitas sehingga tiap karyawan harus
   memenuhi persyaratan tertentu yang disesuaikan karyawan untuk dapat
   mencapai standar kualitas tersebut. Karyawan dengan kinerja baik dapat
   menghasilkan pekerjaan sesuai standar kualitas pekerjaan.
3. Ketepatan Waktu
   Setiap pekerjaan memiliki karakter yang berbeda dari jenis pekerjaan tertentu
   dan harus diselesaikan tepat waktu. Pekerjaan yang waktu penyelesaiannya
   tidak tepat waktu dapat menghambat pekerjaan di bagian lain sehingga
   mempengaruhi jumlah dan kualitas hasil pekerjaan.
4. Kehadiran
   Beberapa jenis pekerjaan menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakan
   tugas sesuai waktu yang ditentukan. Kinerja karyawan ditentukan dari tingkat
   kehadiran karyawan pada saat mengerjakan.
5. Kemampuan kerjasama
   Pekerjaan yang dilakukan tidak selalu harus diselesaikan sendiri, akan tetapi
   ada beberapa pekerjaan yang menuntut kerja sama dari tim atau antar
   karyawan. Kinerja karyawan dapat dinilai dari kemampuan bekerjasama
   dengan rekan kerja

Kriteria atau dimensi untuk penilaian kinerja karyawan terbagi menjadi tiga kriteria
(Bangun, 2012;235), antara lain :

1. Kriteria berdasarkan sifat
   Jenis kriteria yang mengacu pada bagaimana kepribadian seseorang atau
   karyawan dalam melaksanakan dan mengidentifikasi jenis pekerjaan.
   Pengetahuan, keterampilan, dan loyalitas serta kemampuan melaksanakan
   pekerjaan dapat dilihat dari hasil pekerjaan.
2. Kriteria berdasarkan perilaku
   Jenis kriteria yang mengacu pada bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan
   dengan baik sehingga perlu membuat daftar perilaku sebagai acuan atau
   pedoman yang harus dilaksanakan karyawan. Kriteria ini berfokus untuk
   memperhatikan perilaku karyawan dalam melaksanakan pekerjaan.
3. Kriteria berdasarkan hasil
   Jenis kriteria yang mengarah pada pencapaian hasil atau target pekerjaan
   sehingga kinerja karyawan diukur dari hasil pekerjaan. Pengukuran ersebut
   dilakukan berdasarkan hasil yang diterapkan dan hanya bertanggung jawab
   aatas pekerjaan yang dilakukan

Kinerja merupakan variabel terikat (dependent) yang dipengaruhi oleh banyak
faktor dan berhubungan dengan tujuan organisasi. Kinerja karyawan dapat
dijadikan dasar dalam peningkatan atau promosi pekerjaan, mutasi, pemberhentian
kerja, dan kompensasi. Kesalahan dalam pengelolaan variabel bebas (independent)
dapat berakibat pada kinerja, baik akibat secara positif atau negatif.
Kinerja (Bangun, 2012;231) adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang
berdasarkan pernyataan pekerjaan (job requirement). Kinerja perwujudan dari
kemampuan membentuk karya nyata atau hasil kerja yang dicapai karyawan dalam
menyelesaikan tugas dan pekerjaan organisasi, jadi kinerja bukan termasuk dari
karakteristik individu seperti kemampuan atau bakat. Mathis dan Jackson (dalam
Priansa, 2014;269) menyatakan kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan
dan tidak dilakukan karyawan dalam mengemban tugas.
Sedangkan Rivai dan Sagala (dalam Priansa, 2014;269) mengatakan kinerja
adalah perilaku nyata yang ditampilkan seseorang sebagai prestasi kerja oleh
karyawan sesuai dengan peran dalam organisasi. Jadi dapat disimpulkan bahwa
kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam kurun waktu tertentu
dalam menyelesaikan tugas yang diberikan sesuai dengan kriteria

Beberapa indikator yang diperlukan untuk mencapai gaya kepemimpinan menurut
Anwar (2015;191) adalah :

Penjelasan pimpinan pada karyawan

1. Perhatian pimpinan pada karyawan
2. Pemberian kesempatan kepada karyawan
3. Penghargaan kepada karyawan

Jenis gaya kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House dengan pendapat
bahwa fungsi utama dari seorang pemimpin adalah untuk membantu bawahan
mencapai tujuan organisasi. Salah satu faktor yang perlu dipertimbangkan dalam
mengefektifkan pemimpin adalah faktor situasional yang berarti bahwa gaya
kepemimpinan tergantung dari situasi (Bangun, 2012;352) :

1. Kepemimpinan direktif
   Pemimpin memberikan pengarahan yang spesifik dalam menyelesaikan tugas
   serta bawahan mengetahui apa yang diharapkan pemimpin.
2. Kepemimpinan suportif
   Adanya hubungan baik antara pemimpin dan bawahan baik dari sifat pemimpin
   maupun perhatian pemimpin kepada bawahan.
3. Kepemimpinan partisipatif
   Pemimpin berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran sebelum
   mengambil suatu keputusan.
4. Kepemimpinan berorientasi pada prestasi
   Pemimpin menetapkan sasaran yang menantang, mendorong kinerja yang
   tinggi, serta mengharapkan bawahan mampu mengerjakan tugas dengan baik
   dengan menunjukkan kepercayaan kepada bawahan.
   Terdapat dua faktor situasi yang dapat memperlunak hubungan gaya
   kepemimpinan dengan hasil yang akan dicapai. Faktor tersebut antara lain
   karakteristik bawahan meliputi locus of control, kemampuan, dan pengalaman serta
   faktor lingkungn meliputi karakteristik tugas, kelompok kerja, dan sistem otoritas
   formal

Kepemimpinan merupakan proses untuk mempengaruhi dan mengarahkan
bawahan atau orang lain agar mau melaksanakan tugasnya untuk tujuan organisasi.
terdapat empat unsur kepemimpinan (Bangun, 2012;140) diantaranya :

1. Kumpulan orang
   Terdapat kumpulan orang yang ada di dalam organisasi dan menjadi pengikut
   untuk mencapai tujuan organisasi. Pengikut yang ada akan mendapat
   pengarahan dan perintah dari seorang pemimpin. Jika tidak terdapat
   sekumpulan kelompok dalam organisasi maka kepemimpinan tidak akan
   terwujud.
2. Kekuasaan
   Seorang pemimpin memiliki kekuasaan untuk mempengaruhi bawahan dalam
   melaksanakan tugasnya. Bawahan yang mengikuti pemimpin juga memiliki
   kekuasaan, akan tetapi kekuasaan bawahan bersifat terbatas. kekuasaan yang
   dimiliki pemimpin yaitu kekuasaan menghargai, kekuasaan memaksa,
   kekuasaan sah, kekuasaan keahlian, dan kekuasaan rujukan.
3. Memengaruhi
   Kemampuan pemimpin untuk menggunakan kekuasaan yang dimiliki yakni
   bersifat memengaruhi anggota organisasi sebagai bentuk untuk melaksanakan
   tugasnya. Keahlian pemimpin merupakan bagian terpenting untuk
   memengaruhi bawahan sehingga pemimpin memiliki kualitas daya tarik yang
   dapat menimbulkan pengabdian, kesetiaan, dan keinginan yang kuat dari
   bawahan untuk melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin.
4. Nilai
   Unsur nilai merupakan kemampuan dari kepemimpinan untuk menggunakan
   ketiga unsur sebelumnya dan mengakui bahwa kemampuan berkaitan dengan
   nilai. Moral sangat berkaitan dengan nilai dan persyaratan pengikut diberi
   pengetahuan untuk memberikan respon pada usulan pemimpin yang akan
   memimpin

Pemimpin dalam menerapkan gaya kepemimpinan memungkinkan terjadinya
keberhasilan saat memimpin pada waktu tertentu, akan tetapi karena perubahan
waktu dapat menyebabkan gaya kepemimpinan tersebut menjadi tidak efektif.
Beberapa teori yang ada untuk gaya kepemimpinan dengan menggunakan
pendekatan kontinjensi terdiri dari lima model (Bangun, 2012;347), diantaranya :

1. Model Fiedler
   Gaya kepemimpinan model Fiedler mengemukakan bahwa kinerja kelompok
   yang efektif bergantung pada penyesuaian antara gaya kepemimpinan saat
   berinteraksi dengan bawahan dan tingkat dimana situasi yang ada memberikan
   kendali dan pengaruh pada pemimpin. Fiedler mencoba mengubah gaya
   seorang pemimpin sesuai dengan situasi yang tidak diperkirakan. Berbagai
   gaya kepemimpinan yang berbeda juga memiliki sifat berbeda pula dan dapat
   dikatakan tidak ada satu pun gaya yang sesuai dengan situasi maka untuk
   mencapai hasil kerja yag efektif dapat dicapai dengan menyesuaikan pemimpin
   dengan situasi atau mengubah situasi sesuai dengan pemimpin.
2. Model Situasional (Harsey dan Blanchard)
   Model situasional mengatakan bahwa gaya kepemimpinan yang efektif
   bergantung dari kedewasaan atau kesiapan semua pengikut menerima atau
   menolak pemimpin. Kesiapan pengikut tersebut merupakan keinginan untuk
   berprestasi, kemampuan yang berhubungan dengan tugas, kemauan
   bertanggung jawab, pengalaman, dan keterampilan sehingga tercapainya
   kepemimpinan yang efektif atau tidak tergantung dari bawahan menerima atau
   menolak pemimpin.
3. Model Pertukaran Pemimpin – Anggota (leader member exchange)
   Seorang pemimpin pada kenyataannya akan melakukan gaya kepemimpinan
   yang berbeda dengan bawahan sehingga secara tidak langsung dilakukan terori
   pertukaran pemimpin ke anggota. Teori tersebut mengatakan dengan adanya
   perubahan waktu, pemimpin membangun hubungan tertentu dengan kelompok
   kecil bawahannya. Bawahan yang tergolong kelompok dalam memiliki kinerja
   lebih tinggi, kepuasan yang tinggi, dan keinginan untuk resign lebih rendah
   bila dibandingkan dengan kelompok luar.
4. Model Jalur – Sasaran (goal – path)
   Model goal-path dikembangkan Robert House dengan asumsi bahwa fungsi
   utama pemimpin untuk membantu bawahan agar mencapai tujuan organisasi.
   Beberapa faktor yang dipertimbangkan untuk keefektifan pemimpin adalah
   faktor-faktor situasional mencakup karakteristik bawahan seperti kebutuhan,
   keyakinan diri sendiri, dan kemampuan serta lingkungn kerja seperti tugas,
   sistem ganjaran, dan hubungan dengan rekan kerja. Teori gaya kepemimpinan
   milik Robert House mengkategorikan empat kelompok perilaku pemimpin
   seperti kepemimpinan direktif, kepemimpinan suportif, kepemimpinan
   partisipatif, dan kepemimpinan berorientasi pada prestasi.
5. Model Partisipasi – Pemimpin
   Dikembangkan oleh Victor Vroom dan Phillip Yetton yang menghubungkan
   gaya kepemimpinan dengan partisipasi dalam mengambil keputusan. Gaya
   kepemimpinan tersebut harus menyesuaikan diri agar mencerminkan struktur
   tugas.
   Melalui pendekatan kontinjensi, para peneliti mencob untuk mencari
   faktor-faktor pada semua situasi yang dapat mempengaruhi gaya kepmimpinan ang
   efektif. Teori yang dihasilkan pada pendekatan kontinjensi secara keseluruhan
   bertujuan untuk mencapai gaya kepemimpinan yang efektif yaitu tuntutan tugas,
   harapan dan perilaku rekan sekerja, karakteristik, harapan, dan perilaku karyawan,
   serta budaya organisasi dan kebijakannya

Dalam organisasi dibutuhkan seseorang yang memiliki jiwa memimpin untuk
menggerakkan dan mengarahkan sumber daya manusia. Pemimpin harus
memahami dan mengetahui fungsi dari pemimpin dan unsur-unsur pada
kepemimpinan sebagai aktivitas untuk mempengaruhi, mengarahkan, menciptakan,
dan kemampuan mengajak serta memberikan ide untuk organisasi. Seseorang dapat
mempengaruhi kinerja organisasi tergantung dari bagaimana orang tersebut
melakukan aktivitas kepemimpinan di organisasi. Kepemimpinan adalah bentuk
kemampuan untuk mempengaruhi kelompok dalam mencapai tujuan organisasi
(Robbins, dalam Bangun, 2012;337)
Seorang pemimpin memiliki gaya, model, atau ciri tersendiri untuk
menjalankan organisasi sesuai dengan kondisi dan bagaimana caranya memimpin.
Gaya kepemimpinan tersebut dapat memberikan dampak positif atau negatif bagi
keberlangsungan organisasi atau perusahaan. Gaya kepemimpinan adalah cara
pemimpin untuk mempengaruhi perilaku bawahan agar bekerja lebih produktif
(Hasibuan, dalam Bakara dan Sukiswo 2015:10). Sedangkan menurut Swamy
(dalam Bakara dan Sukiswo 2015:11) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan
merupakan proses dimana seorang pemimpin secara sosial mempengaruhi dan
berusaha mencari partisipasi bawahan dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan mengarah
pada bagaimana seseorang mempengaruhi bawahan atau orang lain, sedangkan
22
gaya kepemimpinan dominan pada model atau ciri khas yang dimiliki seorang
pemimpin untuk mempengaruhi bawahan agar lebih efektif sesuai situasi dengan
tujuan untuk mewujudkan visi dan misi organisasi maupun perusahaan

Menurut Arianty (dalam Robbins and Judge (2015;355) menyebutkan ada tujuh
karakteristik utama yang dapat dijadikan indikator dari budaya organisasi,
diantaranya :

1. Inovasi dan pengambilan risiko.
   Tingkat seberapa dorongan para pekerja untuk menjadi lebih inovatif dan
   mengambil risiko.
2. Memperhatikan detail.
   Tingkat para pekerja yang diharapkan mampu menunjukkan presisi, analisis,
   dan memperhatikan detail.
3. Orientasi pada hasil.
   Tingkat manajemen yang memprioritaskan pada hasil atau perolehan dan
   bukan berorientasi pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai
   hasil.
4. Orientasi pada orang.
   Pengambilan keputusan yang dilakukan manajemen dengan tetap
   mempertimbangkan efek dari hasil terhadap orang-orang dalam organiasi.
5. Orientasi pada tim.
   Tingkat sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim daripada
   individu.
6. Keagresifan.
   Tingkat orang-orang menjadi lebih kompetitif dan lebih agresif dan
   menghilangkan rasa santai dalam bekerja.
7. Stabilitas.
   Aktivitas organisasional lebih menekankan pada mempertahankan status quo
   yang kontras dengan pertumbuhan

Ada beberapa karakteristik budaya organisasi dari penelitian yang dilakukan oleh
Zahriyah, Utami, dan Ruhana (2015:2) dibagi menjadi 4 karakteristik, yaitu :

1. Norma
   Norma merupakan aturan tak tertulis yang diterima anggota akan tetapi tidak
   semua norma wajib dipatuhi karena dibentuk sesuai dengan hal-hal yang
   penting bagi organisasi dan mungkin hanya berlaku bagi beberapa organisasi
   sesuai dengan kepentingan organisasi. Norma bersifat memotivasi,
   berkomitmen, serta meningkatkan kinerja karyawan.
2. Nilai Dominan
   Nilai dominan adalah nilai-nilai utama yang diterima oleh organisasi.
   Organisasi mengharapkan karyawan membagikan nilai-nilai yang
   menggambarkan kepribadian dari organisasi agar karyawan mampu memiliki
   efisiensi dan kualitas yang tinggi bagi organisasi.
3. Aturan
   Merupakan aturan atau prosedur dan kebijakan tertulis yang sudah disepakati
   dan wajib dipatuhi seluruh karyawan dalam organisasi serta standar karyawan
   dalam berinteraksi seperti berperilaku, disiplin, dan ketepatan waktu
   mengerjakan tugas agar mendapatkan hasil yang baik bagi organisasi atau
   perusahaan.
4. Iklim organisasi
   Merupakan suatu penyampaian keterbukaan dari perasaan karyawan di
   lingkungan kerja dengan tujuan untuk mengevaluasi masalah yang ada di
   lingkungan kerja dengan mengutarakan pendapat demi kenyamanan bersama
   agar tujuan organisasi atau perusahaan dapat tercapai

Beberapa fungsi dari budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins dan Judge
(2015;359) diantaranya :

1. Budaya sebagai peranan untuk mendefinisikan batasan sehingga menciptakan
   perbedaan dari satu organisasi dengan organisasi lain.
2. Budaya sebagai pembentuk identitas bagi organisasi.
3. Budaya mempermudah memunculkan sebuah komitmen pada sesuatu yang
   lebih besar daipada kepentingan dari individu perorangan.
4. Budaya mendorong stabilitas dan perekat dari sistem sosial sehingga
   membantu mengikat organisasi secara bersama-sama dengan memberikan
   standar yang tepat untuk dilakukan karyawan.
5. Budaya sebagai pengambilan mekanisme dan pengambilan perasaan yang
   membimbing dan membentuk tingkah laku dan sikap karyawan

Budaya memiliki arti yang luas jika konteks yang dibicarakan tentang organisasi
maka secara langsung berkaitan dengan organisasi karena menafsirkan tentang
perilaku dan kehidupan dalam organisasi. Budaya yang kuat dapat dijadikan
sebagai acuan untuk mengarahkan perilaku individu atau karyawan agar dapat
melakukan pekerjaan dengan baik sehingga karyawan perlu memahami budaya
yang berlaku dalam perusahaan dan bagaimana budaya tersebut dapat
diimplementasikan. Budaya perusahaan menjadi ciri khas perusahaan karena
budaya mencakup nilai-nilai kepercayaan untuk membantu karyawan dalam
bertindak sesuai dengan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan karyawan yang
berhubungan dengan struktur formal maupun informal perusahaan.
Sutrisno (dalam Trang, 2016:210) mengatakan bahwa budaya organisasi
sebagai perangkat sistem dari nilai-nilai (values), keyakinan (believes), atau norma-
norma yang sudah lama berlaku, disepakati, dan diikuti oleh semua anggota dalam
organisasi maupun perusahaan yang dijadikan sebagai pedoman perilaku dan gaya
hidup dan merupakan cerminan dari kepercayaan atau nilai-nilai yang dianut
anggota dalam organisasi. Budaya organisasi merupakan suatu sistem berbagi arti
yang dilakukan oleh semua anggota yang membedakan satu organisasi dengan
organisasi lain (dalam Robbins and Judge, 2015;355). Sedangkan menurut
Mangkunegara (dalam Zahriyah, dkk, 2015:2) mengatakan bahwa budaya
organisasi merupakan pandangan atau peraturan yang sudah diyakini karyawan
dalam perusahaan, dimana aturan tersebut harus ditaati untuk kepentingan bersama.
Jadi dari beberapa definisi budaya organisasi dapat disimpulkan bahwa
budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang diterapkan dalam
perusahaan dengan tujuan untuk mempengaruhi karakteristik atau perilaku
karyawan agar dapat mengerjakan tugas dengan tepat waktu serta bagaimana
18
karyawan mampu menghadapi masalah internal atau eksternal perusahaan untuk
bersama-sama mencapai tujuan organisasi atau perusahaan

Menurut Anita J (dalam Handoyo dan Setiawan 2017:168) menyebutkan beberapa
indikator dari employee engagement (keterikatan karyawan) sebagai berikut :

1. Lingkungan kerja
2. Kepemimpinan
3. Tim dan hubungan rekan kerja
4. Pelatihan dan pengembangan karir
5. Kompensasi
6. Kebijakan organisasi
7. Kesejahteraan kerja

Schaufeli dan Bakker (dalam Akbar, 2013:13) menyebutkan ada tiga karakteristik
dari employee engagement (keterikatan karyawan), diantaranya yaitu :

1. Vigor (semangat) dapat dikarakteristikan sebagai level energi tertinggi dan
   ketangguhan mental saat bekerja serta ada keinginan untuk memberikan usaha
   terhadap pekerjaan dan menjadi ketahanan saat menghadapi kesulitan.
2. Dedication (dedikasi) dikarakteristikan sebagai rasa antuasias, inspirasi,
   tantangan, dan kebanggaan dari karyawan.
3. Absorption (penyerapan) dapat dikarakteristikan dengan konsentrasi penuh dan
   senang saat terlibat dalam pekerjaan sehingga waktu saat bekerja berjalan
   dengan cepat meskipun karyawan sedang ada masalah

Menurut Gallup the Consulting Organization (www.businessjournal.gallup.com)
membagi 3 tipe employee engagement berdasarkan tingkat engagement, yakni
diantaranya :

1. Engaged
   Karyawan dikatakan terikat ketika mereka bekerja dengan kemampuan dan
   keahlian serta merasakan sebuah hubungan yang kuat dengan perusahaan.
   Karyawan yang terikat cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi dan
   maksimal untuk menyelesaikan pekerjaan sehingga bersedia untuk
   mengembangkan kemampuan secara maksimal agar perusahaan berkembang.
2. Not Engaged
   Karyawan dikatakan “not engaged” ketika pada saat bekerja hanya
   menghadirkan fisiknya sedangkan pikirannya tidak berfokus pada pekerjaan.
   Karyawan hanya mengerjakan tugas sesuai dengan porsi dengan apa yang
   dibayar perusahaan dan bekerja selalu menunggu perintah dari atasan serta
   cenderung merasa tidak memiliki energi saat bekerja.
3. Actively Disengaged
   Karyawan tipe ini adalah karyawan yang tidak terikat sehingga lebih berani
   menunjukkan perasaan tidak bahagia dan ketidakpuasan pada pekerjaan yang
   dilakukan sehingga kinerja karyawan berbeda dengan karyawan yang terikat

Keterikatan karyawan atau employee engagement adalah komitmen emosional yang
dimiliki karyawan pada organisasi dan tujuan organisasi. Robbins (2009:103)
mengatakan employee engagement adalah keterlibatan individu dengan kepuasan
dan antusiasme untuk pekerjaan yang dilakukan. Karyawan dalam bekerja akan
terlibat secara fisik, kognitif, maupun emosional selama menunjukkan kinerjanya
dalam bekerja. Karyawan yang memiliki hubungan baik dan terikat dengan
perusahaan menjadi salah satu faktor dari keberhasilan perusahaan jika perusahaan
mampu mengelola employee engagement (keterikatan karyawan) dengan baik dan
konsisten.
Keterikatan (engagement) karyawan dianggap sebagai energi dan motivasi
positif yang dimiliki karyawan sehingga membantu perusahaan untuk mencapai
tujuan (Schiemann, 2011:30). (Akbar, dalam Rustono dan Akbari, 2015;1173)
menambahkan bahwa employee engagement (keterikatan karyawan) dapat
dihubungkan dengan kesuksesan dan beragam konsekuensi bisnis yang lebih besar
seperti karyawan lebih gigih dalam berupaya, kinerja yang lebih baik, kualitas yang
lebih tinggi dan menurunnya tingkat turnover karyawan. Jika keterikatan
(engagement) dihubungkan dengan konsekuensi dari masing-masing karyawan
maka dapat menurunkan tingkat stres dan konflik, kesehatan lebih baik dan
kepuasan kerja menjadi lebih besar.
Employee engagement (keterikatan karyawan) merupakan komitmen
emosional dari karyawan untuk perusahaan atau organisasi dan tujuannya sehingga
dapat memberikan asumsi bahwa karyawan merasa peduli dengan pekerjaan dan
tanggung jawab pada perusahaan. Karyawan saat bekerja tidak hanya
mementingkan gaji maupun promosi jabatan melainkan bekerja atas tujuan
organisasi (Kruse, 2012:698). Siddhanta dan Roy (2010:171) menyatakan bahwa
“employee engagement dapat menciptakan kesuksesan bagi perusahaan yang
berkaitan dengan kinerja karyawan, produktifitas, keselamatan kerja, kehadiran dan
retensi, kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, dan profitabilitas” maka kinerja
karyawan menjadi salah satu hal yang dapat menciptakan tingginya employee
engagement (keterikatan karyawan). Beberapa riset dari peneliti juga mengatakan
adanya hubungan positif dari employee engagement dengan perusahaan atau
organisasi yang dapat mengarah pada profitabilitas dan kinerja menjadi lebih baik
(Choo et al, 2013:132).
Keterikatan karyawan atau employee engagement dapat dikatakan sebagai
suatu kondisi atau keadaan dari seorang karyawan yang memiliki rasa keterikatan,
kesediaan karyawan maupun perasaan sukarela untuk memaksimalkan potensi yang
dimiliki sehingga memberikan kinerja terbaik untuk perusahaan. Karyawan tidak
hanya bekerja untuk mementingkan gaji dan promosi jabatan yang diberikan
perusahaan, akan tetapi karyawan yang merasa terikat akan bekerja berdasarkan
tujuan organisasi atau perusahaan

Manajemen merupakan ilmu dan seni yang mengatur proses sumber daya manusi
maupun sumber daya lainnya sedara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
tertentu yang terdiri dari unsur 6M yaitu men, money, method, material, machine,
dan market. Manajemen yang mengatur hubungan manusia (men) yaitu manajemen
Sumber Daya Manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah salah satu
bidang manajemen yang khusus mempelajari peranan dan hubungan manusia dan
merupakan tenaga kerja manusia dalam organisasi (Priansa, 2016;7).
Definisi manajemen sumber daya manusia menurut Bangun (2012;23)
merupakan pelaksana yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan sumber daya
manusia dimulai dari kegiatan pengadaan, pelatihan dan pengembangan, sampai
pemutusan hubungan kerja. Beberapa fungsi yang dimiliki manajemen sumber daya
manusia terdiri dari fungsi manajerial (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
serta pengendalian) dan fungsi operasional (pengadaan pegawai, pengembangan,
kompensasi, penintegrasian, pemeliharaan, serta pensiun)

Kepuasan kerja merupakan perasaan puas atau tidak puas yang
dirasakan oleh karyawan terhadap pekerjaannya. Tingkat kepuasan kerja
kan mempengaruhi prestasi kerja karyawan dan produktifitas karyawan di
dalam organisasi. Kinerja karyawan merupakan suatu hasil kerja karyawan
yang dapat dilihat dari hasil-hasil yang diperoleh dari pekerjaan yang telah
dilakukan selama periode tertentu berdasarkan tanggung jawab yang
diberikan oleh organisasi. Karyawan yang bekerja biasanya memiliki
kebutuhan yang harus dipenuhi, jika organisasi mampu memenuhi
kebutuhan tersebut pastinya karyawan akan merasakan puas dalam dirinya.
Hal tersebut akan memicu karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan
usaha yang sebaik mungkin sehingga dapat memajukan organisasi. Jadi,
kepuasan kerja sangat mempengaruhi baik atau buruknya kinerja
karyawan di dalam organisasi

Komitmen organisasi merupakan suatu perilaku karyawan yang
mempunyai kepercayaan yang tinggi terhadap organisasi, serta
mendukung penuh dan menerima nilai-nilai yang ada di dalam organisasi
untuk selalu patuh terhadap perusahaan. Kinerja adalah suatu perwujudan
nyata yang terlihat di diri karyawan seperti prestasi kerja yang telah
dihasilkan sesuai dengan peran di dalam organisasi tersebut.
Karyawan ingin tetap tinggal di dalam organisasi karena sependapat
dengan tujuan dan nilai-nilai yang dimiliki oleh organisasi. Karyawan
yang memiliki komitmen tinggi akan berusaha untuk memajukan
organisasi dan mewujudkan tujuan organisasi. Komitmen tersebut dapat
tercapai jika karyawan mampu menjalankan perannya sesuai dengan tugas
yang diberikan, karena jika pencapaian tersebut berhasil maka hal tersebut
merupakan hasil kerja karyawan di dalam organisasi. Hal tersebut
menunjukkan bahwa semakin tinggi komitmen organisasi akan
mempengaruhi kinerja karyawan

Keterlibatan kerja adalah suatu sikap yang dimiliki karyawan dalam
melibatkan perannya serta memiliki motivasi yang tinggi untuk
menyelesaikan segala pekerjaan yang dilakukannya. Karyawan yang
memiliki keterlibatan kerja yang tinggi akan senang menghabiskan
waktunya untuk bekerja. Kinerja karyawan adalah tingkat keberhasilan
yang telah dicapai seseorang dalam menjalankan tugas yang dibebankan
kepadanya berdasarkan kemampuan, pengalaman, dan tanggung jawab
yang dimilikinya.
Karyawan dengan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi akan
benar-benar memihak pada pekerjaan yang dilakukan serta peduli dengan
pekerjaan tersebut, karyawan akan berusaha untuk selalu memberikan
ide-ide untuk kemajuan organisasi. Keterlibatan kerja yang dimiliki oleh
karyawan sangat memiliki peran dalam organisasi untuk merealisasikan
tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi, hal tersebut akan mewujudkan
berhasil atau tidaknya tujuan yang ingin dicapai. Hasil tersebut
menunjukkan bahwa semakin tinggi keterlibatan kerja karyawan maka
akan mempengaruhi kinerja karyawan

Keterlibatan kerja merupakan seorang karyawan yang berpartisipasi
aktif di suatu organisasi dan memandang bahwa pekerjaan maupun
prestasi yang dimilikinya merupakan hal yang penting dan mempengaruhi
harga dirinya. Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang dimiliki
karyawan untuk menilai apakah pekerjaan yang dilakukan tersebut
menyenangkan atau tidak menyenangkan sesuai dengan penilaian
individu.
Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi dalam dirinya
akan selalu memberikan usaha-usaha yang terbaik untuk organisasinya,
sehingga dapat mencapai tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi.
Karyawan senang jika dapat menghabiskan waktu untuk melakukan
pekerjaannya, secara tidak langsung ia menyenangi pekerjaan yang
dilakukan. Hal tersebut menunjukkan bahwa semakin tinggi keterlibatan
kerja akan mempengaruhi kepuasan kerja yang ada di dalam diri
karyawan

Keterlibatan kerja merupakan sebuah partisipasi karyawan terhadap
pekerjaannya yang memiliki kepedulian yang tinggi terhadap pekerjaan
maupun organisasinya karena merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan
adalah hal yang penting bagi hidupnya. Sementara komitmen organisasi
adalah seorang karyawan yang memiliki tujuan serta nilai yang sama
dengan organisasi sehingga menimbulkan kepercayaan yang tinggi untuk
setia bekerja di organisasi dan mempertahankan keanggotaannya di
dalam organisasi.
Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi dalam
dirinya maka akan merasa bahwa pekerjaannya adalah suatu hal yang
penting dalam hidupnya. Apabila keterlibatan kerja telah muncul dalam
diri karyawan, ia merasa bahwa memiliki kewenangan ataupun
kemampuan dalam mengelola pekerjaan yang dilakukan, maka ia selalu
memberikan yang terbaik untuk organisasi. Hal tersebut menunjukkan
bahwa adanya loyalitas dalam diri karyawan untuk organisasi, jika
keterlibatan kerja dan loyalitas karyawan tinggi maka akan
mempengaruhi komitmen yang ada dalam diri karyawan semakin
meningkat

1. Menurut penelitian Sahlan, Mekel & Trang (2015) kinerja
   karyawan dapat dipengaruhi oleh lingkungan kerja, kepuasan
   kerja dan kompensasi. Jika lingkungan kerja posoitf dan
   meningkat maka kinerja karyawan akan meningkat, sementara
   jika kebutuhan akan kepuasan terpenuhi oleh organisasi maka
   kinerja yang dilakukan oleh karyawan pun akan meningkat,
   apabila terjadi peningkatan kompensasi maka kinerja karyawan
   pun akan meningkat.
2. Menurut Prahiawan & Simbolon (2014) terdapat pengaruh yang
   signifikan antara motivasi intrinsik, lingkungan kerja terhadap
   kinerja karyawan. Jika organisasi dapat memberikan motivasi
   terhadap karyawan maka adanya peningkatan kinerja, sementara
   jika karyawan merasa nyaman dan nyaman saat bekerja dapat
   meningkatkan kinerja karyawan.
3. Menurut Sari & Susilo (2018) terdapat pengaruh positif dan
   signifikan antara Organizational Citizenship Behavior dan
   kepuasan kerja terhadap kinerja. Semakin kuat organisasi
   menciptakan perilaku Organizational Citizenship Behavior
   kepada karyawan, maka kinerja karyawan akan semakin optimal.
   Jika kepuasan karyawan meningkat maka kinerja karyawan akan
   meningkat ditunjukkan melalui kualitas, kuantitas, serta
   ketepatan waktu yang meningkat.

Menurut Mathis & Jackson (2008) terdapat faktor yang
dapat mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu :

1. Kemampuan
   Jika ingin mencapai hasil kerja yang optimal maka
   seorang karyawan harus bekerja dengan
   sungguh-sungguh, bila hanya bekerja dengan setengah
   hati maka pekerjaan yang dihasilkan tidak akan
   maksimal. Jadi kemampuan karyawan dapat diukur dari
   ketrampilan dan pengetahuan yang dimiliki saat
   menyelesaikan tugas yang dibebankan.
2. Motivasi
   Motivasi merupakan suatu hal yang penting bagi
   organisasi, hal tersebut diperlukan karena biasanya
   karyawan membutuhkan dorongan atau pancingan
   untuk menghasilkan kinerja yang baik. Karyawan yang
   telah termotivasi biasanya cenderung lebih produktif
   dalam bekerja, sehingga semakin memiliki motivasi
   yang tinggi maka kinerja yang dimiliki karyawan akan
   meningkat.
3. Dukungan yang diterima
   Karyawan yang melaksankan pekerjaannya sangat
   memerlukan dukungan dari rekan kerja sekaligus
   organisasi tempat ia bekerja, jika setiap karyawan
   mendapatkan dukugan dari rekan kerja sekaligus atasan
   maka dapat menjadikan karyawan merasa tertarik dan
   dihargai saat melakukan pekerjaannya. Semakin
   mendapat dukungan yang positif, kinerja karyawan pun
   akan semakin meningkat.
4. Keberadaan pekerjaan yang dilakukan
   Setiap organisasi sudah semestinya memiliki
   gambaran dari suatu pekerjaan dengan jelas tentang apa
   yang harus dilakukan oleh karyawan. Setiap pekerjaan
   pasti memiliki maksud dan tujuan untuk dikerjakan, jika
   karyawan mengetahui dengan jelas apa saja yang harus
   dilakukan ketika bekerja maka karyawan akan
   menunjukkan kinerja yang baik. Sebaliknya, jika
   organisasi tidak memiliki gambaran yang jelas terhadap
   suatu pekerjaan maka karyawan tidak bisa memberikan
   kinerja yang maksimal.
5. Hubungan karyawan dan organisasi
   Hubungan antar rekan kerja satu sama lain di dalam
   organisasi itu sangat penting bagi berjalannya sebuah
   organisasi. Antar rekan kerja harus menciptkan
   hubungan yang baik satu sama lain, karena jika tercipta
   komunikasi yang baik dengan organisasi maka setiap
   adanya masalah pastinya langsung dapat memecahkan
   suatu masalah tanpa adanya hambatan. Jika memiliki
   hubungan yang baik antar satu dengan yang lainnya
   pasti mudah untuk mewujudkan tujuan yang ingin
   dicapai

Menurut Colquitt, Lepine & Wesson (2015) kinerja merupakan
sekumpulan dari perilaku karyawan yang telah memberikan
kontribusi secara positif ataupun negatif untuk mencapai sebuah
tujuan organisasi. Menurut Mathis & Jackson (2008) kinerja
merupakan sesuatu hal yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh
karyawan. Menurut Robert Bacal (2004) dalam Kaswan (2019)
kinerja merupakan seorang karyawan yang memberikan segala
ketrampilan, kemampuan, serta pengetahuan yang di miliknya
sebagai tingkat dedikasi kepada perusahaan agar tercapai segala
tujuan perusahaan. Pernyataan diatas dapat di tarik kesimpulannya
bahwa kinerja merupakan suatu hal yang dilakukan oleh karyawan
sehingga dapat memberikan hasil pencapaian target selama priode
waktu yang ditentukan oleh organisasi. Tercapai atau tidaknya target
tersebut berdasarkan karyawan itu sendiri

Menurut Robbins & Judge (2016) terdapat dampak yang
ditimbulkan oleh kepuasan kerja, yaitu :

1. Kinerja pekerjaan
   Seorang karyawan yang bahagia dalam melakukan
   pekerjaannya biasanya dapat bekerja secara produktif, hal
   tersebut dipengaruhi oleh kepuasan yang dialami oleh
   karyawan. Jika karyawan memiliki kepuasan kerja yang
   tinggi, akan berpengaruh pada kinerja yang dimiliki oleh
   karyawan.
2. Organizational citizenship behavior (OCB)
   Kepuasan kerja memiliki pengaruh terhadap
   Organizational citizenship behavior, karyawan yang
   memiliki kepuasan dalam dirinya biasanya akan berbicara
   hal yang positif tentang organisasinya, membantu rekan
   kerja, dan melaksankan pekerjaan dengan baik. Salah satu
   alasan yang dimiliki oleh karyawan adalah kepercayaan,
   jika seorang karyawan merasa dibantu oleh rekan kerjanya
   maka ia akan terlibat dalam peilaku yang membantu juga.
   Jadi, karyawan yang mendapatkan hal positif dari rekan
   kerjanya biasanya cenderung melanjutkan kegiatan
   Organizational citizenship behavior mereka.
3. Kepuasan pelanggan
   Karyawan yang bekerja di garis terdepan harus dapat
   memberikan pelayanan yang optimal kepada konsumen
   sehingga mewujudkan kepuasan pelanggan yang tinggi.
   Maka dari itu, karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang
   tinggi dapat mempengaruhi kinerja karyawan dan
   menimbulkan efek terhadap kepuasan pelanggan.
4. Kepuasan hidup
   Pekerjaan adalah salah satu bagian terpenting dalam
   hidup karyawan, sehingga jika pekerjaan menimbulkan rasa
   senang dan puas maka secara tidak langsung akan
   mempengaruhi kepuasan hidup karyawan.
   Menurut Sutrisno (2010), terdapat dampak yang ditimbulkan
   oleh kepuasan kerja, yaitu :
5. Dampak terhadap produktivitas
   Jika seorang karyawan tidak mencerminkan nilai dalam
   intrinsik (suatu perasaan dalam mencapai sesuatu) dan
   ekstrinsik (gaji) yang berkaitan dengan prestasi kerja maka
   tidak akan terjadi korelasi antara prestasi kerja dengan
   kepuasan kerja yang dimiliki karyawan.
6. Dampak terhadap ketidakhadiran dan keluarnya tenaga kerja
   Jika karyawan memilih untuk tidak hadir saat bekerja
   itu lebih baik karena masih ada rasa puas dalam diri
   karyawan walaupun hanya sedikit, akan tetapi jika
   karyawan memilih untuk keluar dari organisasi maka tingkat
   kepuasan di dalam diri karyawan cenderung rendah. Banyak
   hal yang menandakan bahwa kepuasan kerja dalam diri
   karyawan rendah selain meninggalkan pekerjaan, karyawan
   akan sering datang terlambat, menghindari sebagian
   tanggung jawabnya di dalam organisasi.
7. Dampak terhadap kesehatan
   Tingkat kepuasan kerja karyawan memiliki hubungan
   yang saling berkaitan dengan kesehatan karyawan,
   walaupun hubungan penyebab kedua hal tersebut masih
   belum jelas. Jika seorang karyawan memiliki mental
   kesehatan yang baik maka kepuasan kerja juga akan baik,
   sebaliknya jika kesehatan karyawan menurun, maka akan
   berdampak buruk pada kepuasan kerja yang ada dalam diri
   karyawan

Menurut Robbins & Judge (2016) terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja :

1. Kondisi kerja
   Organisasi yang memiliki fasilitas yang baik untuk
   penyelesaian pekerjaan karyawan, maka akan memuaskan
   sebagian besar karyawan karena dapat menyelesaikan
   pekerjaan dengan baik. Jika memiliki rekan kerja yang baik
   seperti saling memberi dukungan satu sama lain, secara
   tidak langsung akan memberikan kenyamanan bagi para
   karyawan dalam bekerja. Pengawasan yang dilakukan oleh
   pimpinan juga berpengaruh dalam kepuasan karyawan, jika
   pimpinan mengawasi dengan cara yang buruk maka
   karyawan akan merasa tidak nyaman.
2. Kepribadian
   Karyawan yang memiliki kepercayaan pada dirinya
   sendiri dan selalu berpikir positif terhadap pekerjaan yang
   diakukan, maka karyawan akan lebih puas dengan
   pekerjaan yang mereka lakukan. Sebaliknya, jika karyawan
   memiliki pemikiran yang negatif terhadap dirinya dan tidak
   percaya diri maka pekerjaan yang dilakukan akan
   menimbulkan ketidakpuasan.
3. Gaji
   Besar kecilnya gaji seorang karyawan dapat
   mempengaruhi kepuasan kerja, akan tetapi hal itu hanya
   memiliki efek yang rendah jika seorang karyawan sudah
   mengetahui porsi kenyamanan dalam hidupnya. Gaji yang
   diberikan oleh organisasi memang memotivasi karyawan,
   akan tetapi belum tentu dapat membuat karyawan bahagia.
4. Corporate social responsibilty (CSR)
   Jika karyawan memiliki pandangan yang sama dengan
   organisasi tentang pelaksanaan Corporate Social
   Responsibility maka akan meningkatkan kepuasan kerja
   yang dimiliki oleh karyawan, karena program Corporate
   Social Responsibility merupakan tndakan yang dilakukan
   untuk memberikan manfaat bagi masyarakat dan
   lingkungan sekitar. Karyawan yang memiliki nilai-nilai
   pribadi yang sesuai dengan kegiatan Corporate Social
   Responsibility yang dilakukan perusahaan cenderung lebih
   merasa puas.
   Menurut Hasibuan (2008) terdapat beberapa faktor yang
   mempengaruhi kepuasan kerja :
5. Balas jasa yang adil dan layak
   Karyawan yang telah lama bekerja di perusahaan serta
   mampu memberikan hasil yang baik untuk mencapai tujuan
   perusahaan, sudah semestinya perusahaan memberikan
   reward sesuai dengan kinerja yang telah dilakukan.
6. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
   Penempatan dalam perusahaan merupakan suatu proses
   mencocokan kualifikasi yang dimiliki karyawan dengan
   persyaratan kerja, serta memberikan tugas kepada karyawan
   untuk dilaksanakan. Jika perusahaan menetapkan sesuai
   dengan minat, bidang dan kemampuan karyawan maka akan
   menimbulkan rasa puas dan senang dalam melakukan
   pekerjaan. Namun sebaliknya, jika karyawan diberikan
   penempatan yang kurang sesuai dengan kemampuan maka
   dapat menimbulkan rasa tidak puas dan kurangnya
   kontribusi kerja karyawan.
7. Berat-ringannya pekerjaan
   Karyawan yang melakukaan pekerjaan di dalam
   perusahaan tidak bisa memilih pekerjaan apa saja yang
   dapat dikerjakan, akan tetapi harus menyelesaikan pekerjaan
   sesuai dengan apa yang diberikan oleh atasan. Puas atau
   tidaknya karyawan dalam melakukan pekerjaan yang berat
   atau ringan itu fleksibel sesuai dengan individu
   masing-masing, tapi jika karyawan dapat menyelesaikan
   pekerjaan yang berat dengan hasil yang baik maka kepuasan
   kerja karyawan cenderung akan meningkat, karena dapat
   berkontribusi dalam menyelesaikan pekerjaan yang berat.
8. Suasana dan lingkungan pekerjaan
   Jika keadaan sekitar tempat kerja baik dan dapat
   memberikan suasana yang menyenangkan, mengamankan,
   menentramkan karyawan maka hal tersebut dapat
   mempengaruhi karyawan dalam menyelesaikan
   pekerjaannya. Kesan tersebut akan meningkatkan kepuasan
   karyawan dalam bekerja. Namun sebaliknya, jika suasana
   tempat kerja tidak kondusif maka karyawan akan cenderung
   tidak puas dalam melakukan pekerjaannya.
9. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
   Jika perusahaan memiliki fasilitas ataupun peralatan
   yang memadai untuk melaksanakan pekerjaan, maka
   karyawan akan mudah untuk menyelesaikan pekerjaannya
   dengan hasil yang optimal. Produktivitas yang dihasilkan pu
   akan meningkat dan hal tersebut akan mempengaruhi
   kepuasn kerja dalam diri karyawan.
10. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
    Kepemimpinan salah satu unsur penting dalam sebuah
    perusahaan, tanpa adanya kepemimpinan yang baik dari
    seorang pemimpin akan mempengaruhi perusahaan tersebut.
    Jika pimpinan memiliki sikap yang baik, adil, serta peduli
    dengan karyawan maka karyawan pun akan senang dan
    semangat dalam menyelesaikan pekerjaannya. Hal tersebut
    dapa meningkatkan kepuasan kerja dalam diri karyawan,
    akan tetapi jika pimpinan memiliki sikap yang buruk dengan
    karyawannya maka kinerja karyawan akan menurun dan
    kepuasannya pun ikut menurun.
11. Sifat pekerjaan monoton atau tidak
    Karyawan memiliki karakter yang berbeda-beda dalam
    melaksanakan pekerjannya, monoton atau tidaknya
    pekerjaan tergantung penilaian karyawan masing-masing.
    Karyawan yang senang dalam zona nyamannya dan
    melakukan pekerjaan yang begitu-begitu saja maka hal
    tersebut sudah menimbulkan kepuasan kerja, akan tetapi
    jika karyawan senang untuk mengetahui hal baru dan
    tantangan dalam pekerjaan maka ia barua merasakan
    kepuasan kerja pada saat itu

Menurut Luthans (2011) bahwa kepuasan kerja memiliki
beberapa dimensi, yaitu :

1. Pekerjaan itu sendiri
   Setiap pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan
   pastinya memerlukan keterampilan yang di milikinya
   sekaligus merasa bahwa keahliannya dibutuhkan dalam
   pekerjaan tersebut atau tidak. Jika karyawan merasa bahwa
   pekerjaan yang dilakukan itu menarik, maka karyawan akan
   merasa termotivasi dalam melakukan pekerjaan dan puas
   terhadap pekerjaan tersebut.
2. Gaji
   Karyawan menganggap bahwa gaji adalah bagaimana
   manajemen di dalam organisasi memandang kontribusi
   mereka selama melakukan pekerjaan. Karyawan yang telah
   melakukan pekerjaan pasti mendapatkan gaji yang
   dihasilkan dari jerih payahnya, sehingga gaji yang diterima
   oleh karyawan harus bersifat adil karena mempengaruhi
   kepuasan kerja dalam diri karyawan.
3. Promosi
   Promosi merupakan suatu penghargaan yaitu proses
   kenaikan jabatan dari satu jabatan ke jabatan yang lebih
   tinggi. Karyawan yang di promosikan akan memiliki porsi
   lebih tinggi dalam menjalankan tugas, tanggung jawab, serta
   wewenangnya. Hal tersebut mendorong karyawan untuk
   lebih maju dan lebih semangat dalam bekerja.
4. Pengawasan
   Seorang atasan dalam melakukan pengawasan terhadap
   karyawan bisa dengan cara memberikan kepedulian melalui
   komunikasi dengan karyawan, memeriksa kinerja karyawan,
   memberikan nasihat serta bantuan kepada karyawan secara
   individu. Jika suara karyawan dianggap dalam proses
   pengambilan keputusan maka karyawan akan merasa di
   perhatikan dan dihargai.
5. Kelompok Kerja
   Jika dalam perusahaan memiliki rekan kerja yang
   peduli, ramah, mampu diajak dalam bekerja sama maka hal
   tersebut sekaligus menjadi sumber dukungan satu sama lain,
   kenyamanan, dan dapat memberikan bantuan antar anggota.
   Hal tersebut sangat mempengaruhi karyawan dalam
   kepuasan bekerja karena menimbulkan rasa senang dalam
   diri karyawan serta memudahkan dalam bekerja. Namun
   sebaliknya, jika di dalam perusahaan memiliki rekan kerja
   yang buruk maka akan menurunkan kualitas kerja karyawan
   sehingga kepuasan kerja akan menurun.
6. Kondisi kerja
   Pengaruh kondisi kerja kurang lebih sama dengan
   kelompok kerja, jika kondisi kerja memiliki lingkungan
   yang bersih, rapi serta menarik maka karyawan akan merasa
   lebih semangat dan mudah dalam menyelesaikan
   pekerjaannya. Sebaliknya, jika kondisi kerja memiliki
   lingkungan yang kotor, panas, berisik maka karyawan akan
   merasa lebih sulit dalam menyelesaikan pekerjaannya.
   Menurut Crow et al (2012) bahwa kepuasan kerja
   memiliki beberapa indikator, yaitu :
7. Puas dengan pekerjaan
   Jika seorang karyawan melakukan pekerjaan sesuai
   dengan kemampuan yang dimilikinya lalu memberikan hasil
   yang baik untuk organisasi maka karyawan akan merasa
   puas dengan pekerjaannya tersebut.
8. Menyukai pekerjaan yang dilakukan
   Karyawan yang dapat melakukan pekerjaan sesuai
   dengan kemampuannya maka ia dapat menyalurkan
   kemampuannya tersebut untuk organisasi, serta memiliki
   lingkungan yang mendukung maka karyawan tersebut akan
   menyukai pekerjaan yang dilakukan.
9. Menghabiskan waktu untuk bekerja keras
   Jika karyawan merasa puas dengan pekerjaan yang
   dilakukan berarti karyawan tersebut senang dalam
   melakukan pekerjaannya serta merasa nyaman, sehingga
   mampu menghabiskan waktunya untuk menyelesaikan
   pekerjannya.
10. Dihargai dalam pekerjaan
    Karyawan yang merasa telah melakukan pekerjaannya
    dengan baik maka akan senang jika dihargai oleh rekan
    kerja maupun atasan organisasi tersebut.
11. Proaktif dalam bekerja
    Karyawan yang merasa senang dengan pekerjaannya
    maka akan berinisiatif untuk memberikan pengaruh yang
    baik dalam organisasinya, serta ingin mencapai tujuan
    organisasi sehingga karyawan tersebut merasa puas.
12. Pekerjaan merupakan hal yang penting
    Jika seorang karyawan merasa puas dan nyaman dengan
    pekerjaannya maka ia berpikir bahwa pekerjaan yang ia
    miliki sangat penting bagi hidupnya

Menurut Wagner III & Hollenback (2010) kepuasan kerja adalah
suatu perasaan senang yang muncul dari dalam diri seseoang bahwa
suatu pekerjaannya telah memenuhi nilai-nilai dari suatu
pekerjaannya. Sementara menurut Robbins & Judge (2016) kepuasan
kerja adalah perasaan senang yang muncul dari dalam diri seseorang
karena dihasilkan dari pekerjaannya. Jika seorang karyawan memiliki
perasaan positif terhadap pekerjaannya maka akan memiliki kepuasan
yang tinggi, sebaliknya jika memiliki perasaan negatif terhadap
pekerjaannya maka akan menimbulkan kepuasan yang rendah. Sikap
kepuasan kerja ini mempengaruhi kinerja karyawan dalam melakukan
pekerjaannya di dalam organisasi. Menurut Locke dalam Luthans
(2011) kepuasan kerja merupakan suatu keadaan yang muncul dalam
diri karyawan menimbulkan sikap emosi yang menyenangkan atau
emosi positif yang berdasarkan dari penilaian pekerjaan atau
pengalaman kerja seseorang di dalam organisasi dan memenuhi
nilai-nilai yang penting dalam kebutuhannya. Menurut Griffin et al
dalam Crow et al (2012) kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang
subjektif tentang bagaimana banyaknya kebutuhan individu dalam
pekerjaan dan dapat dinyatakan sebagai sejauh mana karyawan
tersebut menyukai pekerjaan yang dilakukannya saat ini.
Pernyataan di atas dapat ditarik kesimpulannya bahwa kepuasan
kerja adalah suatu sikap atau perasaan karyawan terhadap pekerjaan
yang dilakukan sehingga dapat menimbulkan perasaan yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan. Perasaan tersebut
dipengaruhi oleh banyak hal sehingga bisa mempengaruhi puas atau
tidak puasnya karyawan dalam bekerja

1) Menurut Pane & Fatmawati (2017) komitmen afektif memiliki
hubungan positif yang signifikan terhadap kinerja karyawan.
Karyawan yang merasa mudah dan nyaman saat bekerja dalam
lingkungan organisasi dapat disesuaikan dengan variabel
personal yang membuat karyawan untuk tetap bekerja di
organisasi. Karyawan akan memiliki motivasi untuk
berpartisipasi terhadap perusahaan. Komitmen normatif juga
menunjukkan hubungan positif dan berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan, karena karyawan menunjukkan
tanggung jawab yang tinggi karena adanya kontrak kerja di
dalam organisasi. Hal tersebut menunjukkan bahwa karyawan
memiliki komitmen yang tinggi saat bekerja sesuai dengan job
desk nya. Komitmen berkelanjutan memiliki hubungan positif
yang signifikan terhadap kinerja pegawai, karena karyawan
sangat membutuhkan pekerjaan di organisasi sedangkan
karyawan merasa bahwa organisasi lain memberikan
kesejahteraan lebih sedikit.
2) Menurut Sapitri (2016) komitmen organisasi memliki pengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di suatu
organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen dan kinerja yang
tinggi maka mampu untuk mencapai tujuan serta visi dan misi
perusahaan sesuai dengan target perusahaan. Terdapat 3 (tiga)
komitmen organisasi yang mempengaruhi, komitmen yang
paling tinggi adalah komitmen afektif, sedangkan komitmen
yang paling rendah adalah komitmen normatif.
3) Menurut Putra Widyantara & Ardana (2015) komitmen
organisasi berpengaruh negatif signifikan dengan turnover
intention di organisasi. Jika rasa komitmen organisasi yang
dimiliki oleh karyawan semakin tinggi maka turnover intention
perusahaan akan menurun. Hal tersebut memberikan dampak
yang sangat baik bagi organisasi, karena tidak perlu
mengeluarkan biaya yang bertujuan untuk mencari karyawan
yang baru

Menurut Stum (1998) dalam Adolfina (2014) terdapat beberapa
faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu :

1. Budaya keterbukaan
   Perusahaan yang memiliki budaya keterbukaan di
   dalamnya maka akan menimbulkan rasa percaya karyawan
   terhadap organisasi, jika sudah terbentuk rasa kepercayaan
   dalam diri karyawan maka akan meningkatkan komitmen
   organisasi.
2. Kepuasan kerja
   Jika rasa puas dalam diri karyawan sudah terpenuhi
   serta meningkat maka komitmen yang akan diberikan
   karyawan terhadap perusahaan juga akan meningkat.
3. Kesempatan untuk berkembang
   Jika perusahaan memberikan karyawan kesempatan
   untuk mengembangkan dirinya, secara tidak langsung
   komitmen yang sudah ada dalam diri karyawan akan
   semakin tinggi sekaligus enggan untuk meninggalkan
   organisasi karena di dalam perusahaan tersebut karyawan
   dapat mengembangkan dirinya agar memiliki kualitas yang
   baik dalam bekerja.
4. Arah organisasi
   Sudah seharusnya organisasi memiliki arah yang jelas
   untuk kedepannya, sehingga karyawan yang bekerja di
   dalam organisasi akan percaya dengan organisasi.
   Sebaliknya, jika organisasi tidak memiliki arah yang jelas
   maka karyawan tidak memiliki rasa percaya terhadap
   perusahaan, sehingga komitmen yang dimiliki karyawan
   akan menurun.
5. Penghargaan kerja yang sesuai dengan kebutuhan
   Karyawan yang telah bekerja secara maksimal dan
   memberikan hasil yang baik untuk organisasi akan
   mendapat penghargaan yang diberikan oleh organisasi. Jika
   penghargaan tersebut diberikan sesuai dengan kebutuhan
   karyawan maka akan membuat ia senang dalam bekerja
   serta merasa dihargai oleh perusahaan, sekaligus komitmen
   yang dimiliki karyawan akan meningkat

Dimensi komitmen organisasi menurut Meyer & Allen dalam
Luthans (2011) yaitu :

1. Komitmen afektif
   Seorang karyawan yang memperlihatkan keinginan
   yang kuat agar dapat beradaptasi dengan nilai-nilai yang
   dimiliki oleh perusahaan. Komitmen afektif dapat timbul
   karena adanya pengaruh dari dalam diri sendiri, lingkungan
   perusahaan ataupun tanggapan dari pemimpin perusahaan,
   sedangkan karyawan yang memiliki komitmen afektif
   biasanya ingin tetap bertahan di dalam perusahaan karena
   mempunyai visi dan misi yang sama untuk mencapai tujuan
   organisasi.
2. Komitmen berkelanjutan
   Suatu kekhawatiran yang muncul dari dalam diri
   karyawan karena takut kehilangan sesuatu yang telah
   diperoleh selama bekerja di perusahaan, seperti gaji, fasilitas
   dan lain-lain. Hal tersebut yang menyebabkan adanya
   komitmen berkelanjutan di dalam diri karyawan. Jika
   adanya pengurangan dalam fasilitas atapun tunjangan
   tersebut maka akan menurunkan komitmen berkelanjutan
   dalam diri karyawan.
3. Komitmen normatif
   Komitmen ini merupakan suatu tanggung jawab dan
   etika yang dimiliki oleh karyawan untuk berniat tetap
   tinggal di dalam organisasi. Hal tersebut muncul karena
   adanya dorongan dari dalam maupun luar organisasi
   dikarenakan adanya balas jasa terhadap perusahaan ataupun
   respek sosial, budaya dan agama.
   Menurut Crow et al (2012) komitmen organisasi terdapat
   lima indikator, yaitu :
4. Mengenali diri saya sebagai anggota organisasi
   Karyawan yang telah memiliki komitmen yang tinggi
   terhadap organisasinya, maka akan memiliki tujuan serta
   visi, misi yang sama dengan organisasi. Hal tersebut
   menunjukkan bahwa karyawan tersebut adalah anggota
   organisasi.
5. Merasa memiliki ikatan dengan organisasi
   Jika karyawan memiliki komitmen yang tinggi dalam
   dirinya, hal tersebut dapat menimbulkan ikatan yang sangat
   kuat terhadap dirinya dengan organisasi.
6. Pekerjaan yang saya miliki berarti bagi saya
   Karyawan yang telah merasa bahwa ia memiliki tujuan
   serta visi, misi yang sejalan dengan organisasi maka dapat
   menimbulkan komitmen yang tinggi dan merasa bahwa
   pekerjaannya adalah hal yang berarti.
7. Organisasi tempat bekerja sudah seperti keluarga
   Karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi di
   dalam dirinya maka akan loyal dengan perusahaan serta
   menganggap bahwa tempat bekerja adalah suatu keluarga
   bagi dirinya.
8. Berharap untuk tetap dengan pekerjaan sampai pensiun
   Karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi
   terhadap pekerjaannya serta senang dengan pekerjaan yang
   dilakukan, maka karyawan tidak ingin berpindah tempat lain
   untuk bekerja

Menurut Robbins & Judge (2016) komitmen organisasi
merupakan seorang karyawan yang memiliki tujuan dan keinginan
yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi. Karyawan yang
memiliki komitmen yang tinggi dalam dirinya akan lebih kecil
kemungkinannya untuk keluar dari organisasi karena memiliki
loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaannya serta bersedia untuk
berkorban demi kepentingan organisasinya. Sementara menurut Cook
et al dalam Crow et al (2012) komitmen organisasi adalah seorang
karyawan yang memiliki kedekatan dari dalam diri antara karyawan
dengan perusahaan dengan memiliki berbagai faktor. Menurut
Luthans (2011) komitmen organisasi merupakan seorang karyawan
yang memiliki keyakinan dan tujuan yang sama dengan organisasi
serta memiliki kemauan yang sangat kuat untuk mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi dengan cara berusaha keras
memenuhi keinginan organisasi. Sementara menurut Greenberg &
Baron (2003) komitmen organisasi adalah dimana seorang karyawan
memiliki keterlibatan di dalam organisasinya serta mempertahankan
keanggotaannya karena tidak ingin meninggalkan perusahaan
sehingga bersedia selalu bekerja secara maksimal untuk organisasi.
Pernyataan diatas menyimpulkan bahwa komitmen organisasi
adalah suatu sikap dalam pekerjaan seorang karyawan yang
mempunyai kemauan, kontribusi, loyalitas serta kepercayaan yang
tinggi terhadap perusahaan serta memiliki tujuan dan nilai-nilai yang
sejalan dengan perusahaan untuk mencapai segala kepentingan
perusahaan

1) Menurut penelitian Mauna & Safitri (2015) menunjukkan bahwa
keterlibatan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
komitmen organisasi. Keterlibatan kerja termasuk salah satu
faktor internal yang perlu untuk ditingkatkan untuk
mempengaruhi kemajuan organisasi, sehingga dapat
menghasilkan kerja yang maksimal. Karyawan yang
berpartisipasi untuk berusaha semaksimal mungkin agar dapat
mencapai tingkat komitmen yang tinggi terhadap organisasi.
2) Menurut penelitian Afriani (2017) menunjukkan bahwa
keterlibatan kerja memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan karena karyawan berpartisipasi aktif di dalam
organisasi dan menganggap bahwa pekerjaan merupakan sesuatu
yang penting. Karyawan selalu berusaha untuk semua pekerjaan
yang dilakukan dapat terselesaikan dengan baik.
3) Menurut penelitian Ardiana Putra & Riana (2017) menunjukkan
bahwa memperoleh hasil yang positif signifikan antara
keterlibatan kerja dengan komitmen organisasi. Karyawan yang
semakin dilibatkan dalam pekerjaannya maka akan timbul sikap
komitmen terhadap organisasi, karena karyawan merasa
dianggap di dalam organisasi tersebut

Menurut Kanungo (1982) terdapat 2 (dua) faktor yang
mempengaruhi keterlibatan kerja, yaitu :
1) Faktor personal, terdapat 2 (dua) faktor yang
mempengaruhi keterlibatan kerja yaitu :

1. Faktor demografis yang meliputi :
   a) Usia
   Karyawan yang memiliki usia lebih tua
   cenderung lebih puas terhadap pekerjaan yang
   dilakukan serta memiliki keterlibatan kerja yang
   tinggi, sedangkan karyawan yang lebih muda
   biasanya kurang tertarik dan kurang puas terhadap
   pekerjaan yang dilakukan karena merasa cepat
   bosan dengan pekerjaan atau merasa bahwa gaji
   yang diterima tidak sebanding dengan pekerjaan
   yang dilakukan.
   b) Pendidikan
   Organisasi selalu membutuhkan karyawan
   yang memiliki latar belakang pendidikan yang
   tinggi, biasanya organisasi melihat latar belakang
   pendidikan yang ingin melamar kerja terlebih
   dahulu. Karyawan yang memiliki latar belakang
   pendidikan yang baik biasanya lebih diutamakan
   dalam melakukan pekerjaan.
   c) Jenis kelamin
   Karyawan perempuan biasanya dipandang
   sebagai perempuan yang mudah lemah dan tidak
   bisa melakukan pekerjaan yang berat, sehingga
   karyawan laki-laki cenderung diberi beban
   pekerjaan lebih banyak karena dianggap dapat
   menyelesaikan segala pekerjaan.
   d) Jabatan
   Suatu organisasi sudah semestinya terdapat
   tingkat jabatan di dalamnya. Tingkat jabatan yang
   lebih tinggi biasanya memiliki gambaran pekerjaan
   yang lebih berat dan lebih berkontribusi di dalam
   organisasi, serta memiliki keberanian untuk
   menyatakan pendapat. Sebaliknya, jabatan yang
   lebih rendah biasanya kurang memberikan
   kontribusi yang lebih di dalam organisasi. Hal
   tersebut terlihat bahwa semakin tinggi jabatan
   maka keterlibatan pekerjaan pun akan meningkat.
   e) Senioritas
   Senioritas merupakan suatu hal negatif yang
   berada di dalam organisasi, biasanya senioritas di
   dalam organisasi karena sudah lamanya karyawan
   yang berada di organisasi, tidak terpengaruh oleh
   umur ataupun pengalaman yang dimiliki.
   Karyawan senior biasanya memiliki keterlibatan
   kerja yang tinggi karena ingin dilihat oleh atasan
   bahwa ia terlihat lebih bekerja keras daripada
   karyawan junior, sehingga keterlibatan kerja yang
   dimiliki karyawan junor lebih rendah.
2. Faktor psikologis yang meliputi :
   a) Nilai-nilai pribadi individu
   Nilai merupakan suatu keyakinan yang dimiliki
   seseorang terhadap suatu pandangan, setiap
   individu memiliki nilai masing-masing dalam
   menilai suatu hal. Jika karyawan memiliki
   nilai-nilai pribadi yang sama dengan organisasi,
   maka karyawan akan merasa sejalan dengan
   perusahaan.
   b) Locus of Control
   Locus of Control merupakan suatu
   kepercayaan yang dimiliki seseorang bahwa suatu
   keberhasilan atau kegagalan dapat dikendalikan
   dari faktor internal ataupun eksternal. Jika faktor
   internal atau eksternal dalam diri karyawan positif
   maka akan menimbulkan perilaku yang positif juga.
   c) Kepuasan terhadap hasil kerja
   Karyawan dalam bekerja memiliki penilaian
   kepuasan masing-masing, jika karyawan telah
   melibatkan dirinya secara maksimal dan mampu
   mencapai hasil yang baik maka kepuasan dalam
   diri karyawan meningkat. Hal tersebut
   menunjukkan semakin karyawan melibatkan
   dirinya dan memberikan hasil yang baik, maka
   kepuasan dalam dirinya akan meningkat.
   d) Absensi
   Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja
   yang tinggi, biasanya senang menghabiskan
   waktunya untuk melakukan pekerjaan, maka
   karyawan memiliki tingkat absensi yang rendah.
   e) Itensi Turnover
   Karyawan akan benar-benar peduli dengan
   pekerjaan yang ia laukan, dan memikirkan
   perusahaan dengan baik. Karyawan yang memiliki
   keterlibatan kerja yang tinggi memiliki rasa bangga
   terhadap pekerjaan yang ia lakukan, sehingga
   muncul perasaan tidak ingin meninggalkan
   organisasi ataupun memilih bekerja di organisasi
   lain.
   2) Faktor situasional :
   a) Jenis pekerjaan
   Jika karyawan mendapat pekerjaan yang sesuai
   dengan kemampuan yang dimiliki, maka karyawan
   akan selalu memberikan usaha-usaha yang terbaik
   untuk perusahaan. Hal tersebut menunjukkan
   bahwa karyawan merasa senang terlibat dalam
   pekerjaan di dalam organisasinya.
   b) Organisasi
   Karyawan yang memliki hubungan baik
   dengan organisasi serta selalu diberikan dukungan
   oleh organisasi saat melakukan pekerjaannya, akan
   menimbulkan perasaan senang dalam dirinya.
   Maka hal tersebut dapat meningkatkan semangat
   untuk terlibat dalam organisasi.
   c) Gaji
   Karyawan yang telah terlibat di dalam
   organisasi dan mendapatkan gaji yang sesuai
   dengan pekerjaannya, akan menimbulkan rasa
   senang di dalam diri karyawan. Maka hal tersebut
   menunjukkan bahwa adanya pemberian gaji yang
   sesuai akan meningkatkan keterlibatan kerja.
   d) Rasa aman
   Karyawan yang telah merasa nyaman dengan
   organisasi tempat ia bekerja, maka karyawan tidak
   ada pikiran ingin keluar dari organisasi atau bekerja
   di organisasi lain. Hal tersebut dapat menciptakan
   semangat dalam diri karyawan untuk melakukan
   pekerjaan

Menurut Lodahl & Kejner (1965) dalam Kanungo (1982),
terdapat tiga indikator dalam keterlibatan kerja, yaitu :

1. Pekerjaan hal penting
   Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi
   biasanya cenderung menghabiskan waktu untuk
   menyelesaikan pekerjaannya dan secara sukarela
   mengerjakan tugas diluar jam kerjanya, sehingga ia berfikir
   bahwa pekerjaan adalah suatu hal yang penting bagi
   hidupnya.
2. Pekerjaan identitas diri
   Karyawan yang melakukan pekerjaan sudah
   semestinya bekerja sesuai dengan kemampuan yang
   dimilikinya, sehingga hal tersebut menunjukkan
   performansi kerja di dalam dirinya. Hal tersebut yang dapat
   memperlihatkan bahwa pekerjaan yang ia miliki adalah
   suatu identitas diri didalam organisasi.
3. Keterikatan diri dengan pekerjaan
   Seorang karyawan yang telah mengidentifikasi dirinya
   secara psikologis terhadap pekerjaaannya dan merasa
   bahwa pekerjaan adalah sesuatu yang penting bagi harga
   dirinya maka ia telah memiliki keterikatan dalam
   pekerjaanya.
   Menurut Teh & Sun (2012) terdapat lima indikator dalam
   keterlibatan kerja, yaitu :
4. Hal penting yang terjadi pada diri saya, melibatkan pekerjaan
   Karyawan yang telah menjadi satu dengan pekerjaannya
   maka setiap hal yang terjadi pada dirinya akan terlibat dengan
   pekerjaan yang dilakukan.
5. Sebagian besar minat saya terpusat pada pekerjaan saya
   Minat yang dimiliki oleh karyawan tertuju pada pekerjaan
   yang dilakukan, sehingga karyawan merasa senang
   melibatkan dirinya ke dalam pekerjaannya karena mampu
   menyalurkan minatnya dalam pekerjaanya tersebut.
6. Memiliki ikatan yang kuat dengan pekerjaan saya
   Jika karyawan yang dapat mengidentifikasi pekerjaannya
   terhadap dirinya maka ia memiliki ikatan terhadap
   pekerjaannya tersebut, sehingga mampu mengerti apa yang
   harus dikerjakan.
7. Senang menghabiskan sebagian waktu saya untuk bekerja
   Karyawan yang senang dalam melakukan pekerjaannya
   maka akan memberikan yang terbaik untuk pekerjaannya
   serta mampu menghabiskan waktu nya untuk bekerja agar
   dapat memberikan pengaruh yang baik bagi organisasinya.
8. Hal penting yang terjadi pada hidup, melibatkan pekerjaan
   Segala sesuatu hal yang terjadi dalam kehidupan
   karyawan maka akan melibatkan pekerjaan yang dilakukan
   serta mampu mempengaruhi pekerjaan yang dilakukan

Menurut Robbins & Judge (2016) keterlibatan kerja adalah
seorang karyawan yang mengukur dirinya dengan mengidentifkasi
pekerjaannya serta berpartisipasi aktif dalam perusahaannya serta
menganggap bahwa pekerjannya itu penting bagi harga diri dan
hidupnya. Sementara menurut Schermerhorn, Jr. et al. (2010)
keterlibatan kerja merupakan seorang individu memiliki kontribusi
yang tinggi terhadap pekerjaannya. Seseorang yang memiliki
keterlibatan kerja yang tinggi biasanya memiliki harapan yang tinggi
dalam menyelesaikan segala pekerjaannya. Menurut Lawler & Hall
(1970) dalam Saleh & Hosek (1976) keterlibatan kerja adalah sejauh
mana seseorang mendefinisikan pekerjaanya, karena pekerjaan yang
dilakukan merupakan salah satu bagian yang penting dalam
hidupnya dalam memenuhi kebutuhannya. Menurut Lodahl & Kejner
dalam Teh & Sun (2012) keterlibatan kerja merupakan sejauh mana
seseorang mengidentifikasi secara psikologis dengan pekerjaannya
atau pentingnya pekerjaan di dalam harga diri seorang karyawan.
Pernyataan di atas dapat ditarik kesimpulannya bahwa
keterlibatan kerja merupakan suatu hal yang penting bagi seseorang
dalam hidupnya, sehingga seorang karyawan yang memiliki
pekerjaannya dan berusaha untuk selalu menyelesaikan
pekerjaannya

Menurut (22), terdapat beberapa indikator dalam workplace
spirituality, diantaranya:

1. Kondisi Kelompok Spiritual : adalah suatu kondisi di tempat
   kerja yang menggambarkan kerja sama kelompok yang
   harmonis dan mendukung.
2. Kebermaknaan Pekerjaan: adalah pemhaman dan perasaan
   mengenai arti dan tujuan religi dibalik pekerjaanya dan
   memberikan makna religious bagi tujuan hidup karyawan.
3. Hakikat Diri: adalah pemahaman tentang diri yang
   dipandang melalui lensa spiritual atau keagamaan. Dalam hal
   ini, hakikat diri melibatkan pencarian makna dan tujuan diri
   secara religious ditempat kerja.
4. Tanggung Jawab religious Secara Pribadi: adalah kewajiban
   individu untuk mengikuti ajaran, nilai, dan praktek agama
   yang dianutnya. Hal ini mencakup kesiapan individu untuk
   bertanggung jawab atas tugas dan perilaku mereka secara
   religious .
5. Menjalin Hubungan religious dengan rekan kerja dan atasan
   : adalah Upaya untuk membangun dan memelihara interaksi
   yang saling menghormati dan saling mendukung berdasarkan
   nilai nilai dan prinsip agama.

Aspek ketiga dari spiritualitas di tempat kerja adalah
ketika individu merasakan adanya keterpaduan yang kuat
antara nilai-nilai pribadi mereka dengan misi dan tujuan
organisasi. (18) menyatakan bahwa aspek ini mencakup
proses penilaian diri karyawan terhadap nilai-nilai
pribadinya dan keterkaitannya dengan visi, misi, serta
tujuan organisasi. Keterpaduan ini terjadi melalui
interaksi karyawan dengan tujuan organisasi yang lebih
besar, sehingga menumbuhkan makna kerja yang lebih
dalam. Penjajaran dengan nilai-nilai organisasi terkait
dengan premis bahwa individu tujuan lebih besar dari diri
sendiri dan harus memberikan kontribusi kepada orang
lain atau masyarakat. Alignment juga berarti bahwa
individu percaya bahwa manajer dan karyawan dalam
organisasinya memiliki nilai yang sesuai, memiliki yang
kuat hati nurani, dan memperhatikan kesejahteraan
karyawannya dan komunitas (17). Demikian pula, (17)
mengamati bagian dari hidup dengan kebenaran batiniah
seseorang melibatkan bekerja dalam suatu organisasi
dengan integritas dan tujuan yang bermanfaat bagi orang
lain di luar sekadar membuat sebuah keuntungan.
Penyelarasan dengan nilai-nilai organisasi melibatkan
konsep bahwa karyawan keinginan untuk bekerja di
organisasi yang tujuannya bukan hanya menjadi
perusahaan yang baik warga negara, tetapi organisasi
yang berupaya memiliki rasa etika atau integritas yang
tinggi dan memberikan kontribusi yang lebih besar
daripada perusahaan pada kesejahteraan karyawan,
pelanggan, dan masyarakat. Sebagai contoh, (21)
menyatakan bahwa seseorang “tidak boleh bekerja untuk
organisasi apa pun, sakral atau sekuler, jika ia atau dia
tidak banyak berbagi nilai kelembagaan yang sama
”Sementara organisasi jelas mengalami banyak
keterbatasan dan tetap lembaga tidak sempurna,
keselarasan dengan konsep nilai-nilai organisasi
menunjukkan bahwa ada beberapa perusahaan yang
memiliki tingkat komitmen yang lebih tinggi daripada
pekerja mereka, pelanggan, dan masyarakat dari yang
lain

Dimensi kritis spiritualitas tempat kerja melibatkan
memiliki hubungan yang dalam dengan, atau hubungan
dengan, orang lain, yang telah diartikulasikan sebagai: a
sense of community (20) Dimensi tempat kerja ini
Spiritualitas muncul pada tingkat kelompok dalam
perilaku dan kepedulian manusia interaksi antara
karyawan dan rekan kerja mereka. Komunitas di tempat
kerja adalah didasarkan pada keyakinan bahwa orang
melihat diri mereka terhubung satu sama lain dan bahwa
ada beberapa jenis hubungan antara diri batiniah dan
batiniah diri orang lain (4) Neal dan Bennett (2000)
mencatat bahwa tingkat kerohanian ini melibatkan
mental, emosional, dan spiritual (misalnya: Koneksi
“esprit de corps”) di antara karyawan dalam tim atau grup
di organisasi. Inti dari komunitas adalah bahwa ia
melibatkan perasaan yang lebih dalam hubungan diantara
orang-orang, termasuk dukungan, kebebasan
berekspresi, dan kepedulian yang asli

Aspek fundamental spiritualitas di tempat kerja
melibatkan memiliki rasa makna dan tujuan yang dalam
dalam pekerjaan seseorang. Dimensi ini dari Spiritualitas
tempat kerja mewakili bagaimana karyawan berinteraksi
dengan mereka sehari-hari bekerja di tingkat individu.
Ekspresi spiritualitas di tempat kerja melibatkan asumsi
bahwa setiap orang memiliki motivasi dan kebenaran
dalam dirinya sendiri dan ingin terlibat dalam kegiatan
yang memberi makna lebih besar bagi kehidupannya dan
kehidupan orang lain (17,18)
Pencarian untuk tujuan dalam pekerjaan bukanlah ide
baru. Namun, pandangan spiritualitas adalah itu pekerjaan
tidak hanya dimaksudkan untuk menjadi menarik atau
menantang, tetapi itu tentang hal-hal seperti mencari
makna dan tujuan yang lebih dalam, menjalani mimpi
seseorang, mengekspresikan kebutuhan hidup batin
seseorang dengan mencari pekerjaan yang bermakna, dan
berkontribusi kepada orang lain (19). Begitu pula dengan
Moore (1992) mengamati bahwa pekerjaan adalah
panggilan dan panggilan sebagai cara untuk menciptakan
yang lebih besar makna dan identitas di tempat kerja

menyatakan bahwa ada enam faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut:

1. Rasa puas karyawan terhadap pekerjaannya:
   adalah rasa puas terhadap pekerjaan yang memiliki
   tujuan dan kontribusi terhadap pencapaian pribadi
   atau social.
2. Perasaan puas tentang Gaji atau Upah: adalah rasa
   puas akan sejumlah uang yang diterima karyawan
   sebagai imbalan atas pekerjaan yang sudah
   dilakukan.
3. Perasaan puas kelompok kerja: adalah rasa puas
   dengan kenyamanan serta dukungan yang diterima
   dari lingkungan kerja, termasuk fasilitas dan
   hubungan dengan rekan kerja.
4. Perasaan puas tentang kebijakan Promosi jabatan:
   adalah rasa puas dengan kesempatan untuk
   meningkatkan karir dalam organisasi yang
   memberikan rasa pencapaian.
5. Perasaan puas mengenai pengakuan dan apresiasi:
   adalah rasa puas menerima penghargaan dan
   pengakuan atas kinerja dan kontribusi yang
   diberikan.

(14) menyatakan bahwa ada enam dimensi dalam kepuasan
kerja, yaitu:
a. Pekerjaan itu sendiri, sejauhmana tugas kerja dianggap
menarik dan memberikan kesempatan untuk maju atau
belajar, dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan dan
menerima tanggungjawab selama kerja.
b. Gaji atau upah, yaitu jumlah yang diterima meliputi besar
gajinya, kesesuaian antara gaji dengan pekerjaan.
c. Kesempatan promosi, yaitu yang berhubungan dengan
masalah kenaikan jabatan, kesempatan untuk maju dan
pengembangan karir.
d. Pengawasan, yaitu termasuk didalamnya hubungan antara
karyawan dengan atasan, pengawasan kerja dan kualitas
kerja.
e. Rekan kerja, yaitu sejauhmana hubungan sesama karyawan.
f. Kondisi kerja, yaitu yang menyangkut dengan suasana kerja
yaitu peralatan kerja, ventilasi, tata ruang dan sebagainya.
Menurut (15), kondisi kerja didefinisikan sebagai lingkungan
di mana karyawan bekerja, meliputi tempat kerja, instrumen
kerja, pekerjaan itu sendiri, kebijakan organisasi, dan
peraturan yang berlaku. (16) menambahkan bahwa faktor-
faktor seperti suhu, pencahayaan, ventilasi, kebersihan,
kebisingan, jam kerja, dan ketersediaan sumber daya
merupakan bagian dari kondisi kerja yang dapat
memengaruhi kenyamanan dan produktivitas. Lebih lanjut,
(12) menyatakan bahwa pekerja lebih menginginkan kondisi
kerja yang memberikan kenyamanan fisik, karena
ketidakhadiran kondisi tersebut dapat berdampak buruk pada
kesejahteraan fisik dan mental karyawan, sebagaimana
dikutip dalam (10)
Dengan demikian, dimensi-dimensi kepuasan kerja yang
digunakan untuk mengukur kepuasan pegawai meliputi
beberapa aspek utama. Aspek pekerjaan itu sendiri
mencakup rasa tanggung jawab dan kesesuaian dengan
keterampilan serta minat pegawai. Gaji atau kompensasi
dinilai berdasarkan keseimbangan antara upah yang diterima
dengan beban kerja dan standar industri. Kesempatan
promosi juga menjadi bagian penting, di mana pegawai
mendapatkan peluang peningkatan posisi atau keterampilan.
Pengawasan kerja berfokus pada kualitas dukungan dan
kepemimpinan yang diberikan oleh atasan. Hubungan sosial
dengan rekan kerja berperan dalam membangun lingkungan
kolaboratif, dan kondisi kerja yang aman serta nyaman turut
mendukung produktivitas. Dimensi-dimensi ini memberikan
pandangan komprehensif untuk menilai kepuasan kerja
pegawai

Kepuasan kerja adalah salah satu variabel organisasi yang paling
sering diukur dalam penelitian dan telah dipelajari secara luas dalam
perilaku organisasi. Kepuasan kerja merupakan sifat organisasi yang
menjadi komponen penting dalam penelitian. Menurut (8) kepuasan
kerja merupakan salah satu faktor penting yang dapat memengaruhi work
engagement karyawan dalam organisasi. Selain itu, (8) menyatakan
bahwa kepuasan kerja merupakan aspek utama yang harus dicapai
karyawan sebelum munculnya komitmen organisasional
Menurut Greenberg dan Baron (9) kepuasan kerja merupakan sikap
positif atau negatif yang ditunjukkan individu terhadap pekerjaannya.
Sementara itu, (10) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah pemikiran,
perasaan, dan kecenderungan tindakan seseorang terhadap pekerjaannya.
Senada dengan itu, Handoko (11) menyebutkan bahwa kepuasan
kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan bagi karyawan dalam memandang pekerjaan mereka,
yang mencerminkan perasaan terhadap pekerjaan dan lingkungan
kerjanya.
Lebih lanjut, menurut (12) kepuasan kerja adalah sikap karyawan
terhadap pekerjaannya yang berkaitan dengan situasi kerja, hubungan
antar rekan kerja, imbalan yang diterima, serta faktor fisik dan
psikologis. Sedangkan menurut(13), setiap orang yang bekerja pasti
mengharapkan kepuasan dari tempatnya bekerja. Kepuasan kerja ini
akan memengaruhi produktivitas yang sangat diharapkan manajer,
sehingga penting bagi manajer untuk memahami langkah-langkah
menciptakan kepuasan kerja bagi karyawannya.
Kepuasan kerja tidak hanya diukur dari tingkat usaha atau kualitas
pekerjaan yang dilakukan, tetapi lebih kepada seberapa besar karyawan
merasa senang dan terhubung dengan tugas yang mereka jalani. Ini
tercermin dari kemampuan pekerjaan tersebut untuk memenuhi
kebutuhan dan harapan individu. Ketika karyawan merasakan bahwa
hasil kerja mereka dapat memberikan kepuasan emosional dan
psikologis, mereka akan mengalami perasaan positif terhadap pekerjaan
yang mereka lakukan. Dengan demikian, kepuasan kerja berperan
penting dalam menciptakan rasa keterlibatan dan motivasi, yang pada
gilirannya dapat meningkatkan produktivitas dan loyalitas terhadap
perusahaan

indkator pada Utrecht Work Engagement Scale
(UWES) yang mampu digunakan untuk mengukur Work
Engagement diantaranya:

1. Hubungan positif dengan rekan kerja: adalah keterlibatan
   karyawan dalam berinteraksi yang konstruktif, saling
   mendukung, dan harmonis antara karyawan di tempat kerja.
2. Tanggung jawab pekerjaan: adalah keterlibatan karyawan
   yang cenderung bertanggung jawab untuk mencapai tujuan
   organisasi.
3. Focus dan konsentrasi: adalah keterlibatan karyawan yang
   berkonsentrasi dengan baik, serta merasa terfokus pada
   pekerjaan yang dilakukan.
4. Dedikasi : adalah keterlibatan karyawan atas komitmen yang
   mendalam terhadap pekerjaan, ditandai dengan kebanggan dan
   kepuasan dalam mencapai tujuan.
5. Energi : adalah keterlibatan karyawan dalam bekerja yang
   tinggi saat menjalankan tugas menciptakan semangat dan
   antusiasme

Work engagement atau worker engagement merupakan sebuah
konsep manajemen bisnis yang menyatakan bahwa karyawan yang
memiliki engagement tinggi adalah karyawan yang memiliki keterlibatan
penuh dan memiliki semangat bekerja tinggi dalam pekerjaannya
maupun dalam hal-hal yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan
jangka panjang. Dengan kata lain, definisi work engagement mengacu
pada keterlibatan, kepuasan dan antusiasme karyawan dalam bekerja.
Menurut (5) work engagement merupakan keterlibatan emosional dan
kognitif karyawan dalam pekerjaan yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor seperti motivasi, kepuasan kerja, serta komitmen terhadap
organisasi. Karyawan yang memiliki keterikatan kerja tinggi akan
menunjukkan semangat, loyalitas, dan kontribusi optimal dalam
pekerjaannya
Menurut (6) keterikatan kerja merupakan kondisi di mana karyawan
terlibat secara penuh, baik fisik, pikiran, maupun perasaannya dalam
melaksanakan tugas, sehingga mampu memberikan kontribusi maksimal
bagi organisasi. Work engagement adalah suatu kondisi atau derajat yang
menunjukkan seberapa besar seseorang benar-benar menghayati peran
kerjanya (3). (3)juga menjelaskan definisi work engagement mengacu
pada keterlibatan, kepuasan dan antusiasme karyawan dalam bekerja.
Secara lebih spesifik (1)mendefinisikan work engagement sebagai
positivitas, pemenuhan, kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan.
Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik,
mengacu pada keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan
afektif yang tidak fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku
tertentu (1). Selain itu, (2) menyatakan bahwa karyawan dengan work
engagement yang tinggi memiliki motivasi kerja yang kuat, kepuasan
terhadap pekerjaan, rasa bangga atas pekerjaannya, serta keterikatan
terhadap visi dan misi organisasi, yang semuanya berperan penting dalam
meningkatkan loyalitas dan produktivitas kerja. Sedangkan
(7)berpendapat bahwa work engagement adalah suatu keadaan ketika
manusia merasa dirinya menemukan arti diri secara utuh, memiliki
motivasi dalam bekerja, maupun menerima dukungan orang lain secara
positif serta mampu bekerja secara efektif dan efisien di lingkungan
kerjanya.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan work engagement
merupakan keyakinan karyawan dalam bekerja dengan mengekspresikan
dirinya secara total baik secara fisik, kognitif, afektif dan emosiona

Menurut Aulia et al. (2019), cinta terhadap pekerjaan pada tentara
mencerminkan hubungan emosional positif yang mendalam antara pekerja dan
pekerjaan mereka. Empat aspek utama yang menggambarkan cinta kerja pada
tentara adalah semangat, kedekatan, keikhlasan, dan loyalitas. Dalam konteks
loyalitas, hal ini meliputi kepatuhan, dedikasi, dan komitmen terhadap pekerjaan.
Sejalan dengan hasil penelitian Perwira et al. (2021) dan Aulia & Adiono (2021)
mendukung temuan ini dengan menyatakan bahwa cinta terhadap pekerjaan,
dukungan organisasi, dan kesejahteraan psikologis secara bersamaan memiliki
pengaruh signifikan terhadap keterlibatan kerja. Hasil penelitian mereka
mengungkapkan bahwa ketika karyawan merasakan kecintaan terhadap pekerjaan
mereka dan mendapatkan dukungan organisasi yang memadai, serta merasa baik
secara psikologis, mereka cenderung lebih terlibat dalam pekerjaan mereka.
Keterlibatan kerja ini, pada gilirannya, dapat meningkatkan komitmen kerja
karyawan, mendorong mereka untuk memberikan performa terbaik dan
berkontribusi secara maksimal terhadap organisasi

Menurut Juliarti & Anindita (2022), tingginya kepuasan kerja berkontribusi
signifikan pada peningkatan komitmen kerja karyawan. Rasa puas kinerja
karyawan pada pekerjaannya cenderung memperlihatkan tingkatan komitmen yang
lebih tinggi terhadap perusahaan tempat bekerjanya. Ini karena kepuasan kerja bisa
meningkatkan motivasi dan keterlibatan karyawan, membuat mereka lebih loyal
dan berdedikasi terhadap organisasi. Penelitian memperlihatkan bahwsannya ketika
karyawan merasa dihargai dan puas pada beberapa aspek pekerjaan mereka,
contohnya lingkungan kerja, kesempatan pengembangan, dan penghargaan, mereka
lebih mungkin untuk berkomitmen pada tujuan dan visi perusahaan. Aban et al.
(2019), Arfinasari & Prabowo (2022), dan Ramadhan & Marinda (2021) juga
mengatakan bahwasanya kepuasan kerja berdampak positif kepada komitmen
organisasi karyawan. Oleh karenanya, terdapat hubungan langsung diantara tingkat
kepuasan kerja serta tingkat komitmen ditunjukkan oleh pekerja terhadap
perusahaan yang memiliki dampak pada produktivitas dan stabilitas organisasi
secara keseluruhan

Beberapa penelitian menyatakan keseimbangan kehidupan personal dan
pekerjaan yang baik dapat meningkatkan kepuasan dan rasa cinta karyawan
terhadap pekerjaannya. Dalam Bygrave (2020) karyawan yang berhasil mengatur
waktu antara pekerjaan dan kehidupan personal mereka lebih cinta terhadap
pekerjaan yang lebih tinggi. Keseimbangan yang baik ini membuat karyawan
merasa lebih bahagia dan puas dengan pekerjaan mereka, yang pada akhirnya
berkontribusi pada peningkatan komitmen kerja mereka. Menurut Osbaldiston et
al. (2019) menunjukkan bahwa work life balance yang sehat juga dapat mengurangi
tingkat kebencian karyawan terhadap pekerjaan mereka. Karyawan yang
mempunyai keseimbangan yang cukup untuk kehidupan pribadi mereka dan
memiliki pengelolaan waktu yang efektif, cenderung lebih mencintai pekerjaan
mereka. Dengan demikian, work life balance yang baik tidak hanya mengurangi
ketidakpuasan tetapi juga meningkatkan keterlibatan dan cinta terhadap pekerjaan

Menurut Juliarti & Anindita (2022) work life balance mempunyai pengaruh
positif signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Penelitian memperlihatkan
bahwasanya keseimbangan antara tuntutan pekerjaan serta kehidupan pribadi
menaikan kepuasan kerja. Lolita & Mulyana (2019), Rachmawati & Susanto
(2021), Chaeria (2024), dan Atthohiri & Wijayati (2021) mengkonfirmasi
hubungan positif yang signifikan diantara keseimbangan kehidupan pekerjaan dan
personal serta kepuasan kerja karyawan. Hasil ini menegaskan bahwasanya
keseimbangan yang baik diantara pekerjaan serta kehidupan pribadi tidak hanya
memperbaiki kesejahteraan karyawan, tetapi juga persepsi mereka terhadap
pekerjaan. Karyawan yang mencapai keseimbangan ini cenderung lebih
terodorong, lebih terlibat, serta mempunyai tingkatan kepuasan kerja yang lebih
tinggi. Dengan kata lain, pemeliharaan keseimbangan yang efektif antara karir dan
aspek kehidupan lainnya berkontribusi pada pengalaman kerja yang sangat
memuaskan dan produktifitas yang baik

Work life balance merupakan faktor penting dalam mempertahankan
komitmen karyawan. Konsep ini mengacu pada kemampuan individu untuk
memenuhi tuntutan pekerjaan sekaligus menjaga keharmonisan dengan kehidupan
pribadi, yang menciptakan kebahagiaan secara menyeluruh. Work life balance
melibatkan keseimbangan antara jam kerja dan waktu pribadi serta integrasi antara
ambisi karir dan aspek-aspek penting lainnya seperti kebahagiaan, waktu luang,
hubungan keluarga, dan pengembangan spiritual, yang bertujuan untuk mencapai
titik tengah yang memungkinkan individu berfungsi optimal di semua area
kehidupan tanpa mengorbankan salah satunya (Rifadha, 2019). Dengan demikian,
individu perlu merencanakan dan mengelola waktu serta energi mereka untuk
memenuhi kebutuhan profesional dan pribadi secara bersamaan, sambil menjaga
kesejahteraan emosional dan fisik. Menurut Rahmadina & Setyaningrum (2023)
dan Ardiansyah & Surjanti (2020) work life balance mempunyai pengaruh positif
sign. terhadap komitmen, berarti semakin tinggi tingkat keseimbangan kerja dan
personal karyawan, maka komitmen yang diberikan karyawan juga semakin tinggi.
Begitu dengan sebaliknya, apabila keseimbangan kerja dan personal karyawan
rendah, maka komitmen yang diberikan karyawan juga rendah. Menurut Ramadhan
& Marinda (2019) work life balance dan kepuasan kerja secara bersama-sama
berpengaruh sign. terhadap komitmen

Karyawan yang mencintai pekerjaan mereka cenderung merasa lebih
bahagia di tempat kerja, dan kebahagiaan tersebut pada gilirannya memperkuat
perasaan cinta terhadap pekerjaan. Kombinasi dari keduanya bisa menciptakan
suasana kerja yang produktif, positif, dan memuaskan. Prasetyo et al. (2017)
menjelaskan kebahagiaan kerja bisa dilihat dalam dua hal, yakni pleasure yang
mengacu pada perasaan positif maupun negatif yang dialami seseorang di tempat
kerja. Ini mencerminkan bagaimana karyawan merasakan kepuasan, kebahagiaan,
atau ketidaknyamanan dalam lingkungan kerja mereka, dan activation yang
mengacu pada bagaimana energi atau tingkat aktivitas seseorang mempengaruhi
niat atau intensi mereka untuk bertindak. Ini mencerminkan seberapa aktif dan
energik seseorang merasa dalam melaksanakan tugas dan menghadapi tantangan di
tempat kerja. Karyawan yang mencintai pekerjaan juga cenderung bersemangat
dalam menjalani pekerjaannya dan membawa suasana positif pada perusahaan.
Menurut Alex S. Nitisemito (dalam Syafrizal, 2021) menyatakan bahwasanya
semangat kerja memiliki empat dimensi yakni naiknya produktivitas karyawan,
tingkat absensi rendah, labour turnover, berkurangnya kegelisahan.
Aulia et al. (2019) mengidentifikasi empat dimensi utama dalam konsep
cinta pekerjaan:

1. Kegairahan (Zeal): Dimensi ini mencerminkan sikap positif terhadap
   pekerjaan, meliputi perasaan senang, kenikmatan dalam bekerja,
   penghayatan mendalam, kenyamanan, serta hasrat (passion) yang kuat
   terhadap pekerjaan. Kegairahan menggambarkan antusiasme dan semangat
   individu dalam menjalankan tugasnya.
2. Kedekatan Emosi (Closeness): Aspek ini merujuk pada hubungan
   emosional yang erat antara individu dengan pekerjaannya, serta dengan
   lingkungan sosial di tempat kerja. Ini mencakup rasa keterikatan dan
   koneksi personal dengan tugas-tugas dan rekan kerja.
   23
3. Kesetiaan (Loyalty): Kesetiaan dalam konteks ini berkaitan dengan
   kepatuhan, komitmen, dan dedikasi terhadap pekerjaan. Ini memperlihatkan
   kesiapan individu untuk tetap setia pada pekerjaannya dan organisasinya,
   bahkan dalam situasi yang menantang.
4. Ketulusikhlasan (Heartiness): Dimensi ini ditandai dengan sikap tidak
   mementingkan untung rugi secara berlebihan, kesabaran dalam menghadapi
   tantangan, dan kecenderungan untuk tidak mengeluh. Individu dengan
   ketulusikhlasan tinggi cenderung memberikan lebih dari yang dituntut dan
   memprioritaskan pekerjaan di atas kepentingan pribadi lainnya.
   Keempat dimensi ini secara kolektif membentuk konstruk cinta pekerjaan,
   menggambarkan hubungan yang mendalam dan positif antara individu dengan
   pekerjaannya. Keseluruhan indikator ini bersama-sama membentuk landasan kuat
   bagi perasaan cinta terhadap pekerjaan, yang tak hanya kepuasan kerja yang
   meningkat tetapi juga mempengaruhi komimten dan kinerja karyawan secara
   positif.
   

Cinta pekerjaan sering kali menjadi sumber utama semangat kerja
seseorang. Ketika seseorang mencintai pekerjaannya, mereka cenderung memiliki
energi positif, antusiasme, dan motivasi intrinsik yang tinggi, hal tersebut
merupakan elemen kunci dari semangat kerja. Semangat kerja yang tinggi bisa
memperkuat dan memelihara perasaan cinta terhadap pekerjaan, menciptakan
siklus positif yang saling menguatkan. Menurut Purwanto (dalam Adha, 2022),
indikator untuk mengukur semangat kerja yakni:

1. Antusiasme, merujuk pada tingkat energi dan motivasi yang ditunjukkan
   individu dalam melaksanakan tugas. Karyawan yang antusias biasanya
   lebih aktif, bersemangat, dan memiliki sikap positif terhadap pekerjaan dan
   lingkungan kerja. Orang yang mencintai pekerjaannya cenderung
   memperlihatkan antusiasme yang tinggi.
2. Partisipasi, memperlihatkan sejauh mana karyawan terlibat dalam kegiatan
   atau proses di tempat kerja. Ini mencakup kontribusi dalam diskusi, proyek
   tim, dan inisiatif organisasi. Karyawan yang tinggi partisipasinya cenderung
   lebih terhubung dengan tim dan tujuan perusahaan. Cinta terhadap
   24
   pekerjaan sering kali mendorong seseorang untuk berpartisipasi aktif dalam
   pekerjaannya.
3. Inisiatif, mengacu pada kemampuan karyawan untuk mengambil tindakan
   proaktif tanpa perlu disuruh. Karyawan yang memiliki inisiatif seringkali
   mencari cara untuk memperbaiki proses, menyelesaikan masalah, dan
   berkontribusi lebih dari sekadar tugas yang diberikan. Kecintaan terhadap
   pekerjaan bisa memotivasi seseorang untuk mengambil inisiatif dalam
   pekerjaannya.
4. Kreativitas, memperlihatkan kemampuan untuk berpikir di luar batasan dan
   menghasilkan ide-ide baru. Karyawan yang kreatif bisa memberikan solusi
   inovatif untuk masalah dan berkontribusi pada pengembangan produk atau
   layanan yang lebih baik. Mencintai pekerjaan sering kali mendorong
   seseorang untuk berpikir kreatif dalam menyelesaikan tugas-tugasnya.
5. Loyalitas, mencakup komitmen dan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan.
   Karyawan yang loyal tidak hanya memperlihatkan dedikasi yang tinggi tetapi juga
   berusaha untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan dan seringkali
   mempertahankan hubungan baik dengan rekan kerja. Cinta terhadap pekerjaan
   biasanya berkorelasi dengan tingkat loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaan dan
   organisasi

Menurut Bygrave (2020), cinta terhadap pekerjaan merupakan suatu proses
keterikatan antara pekerja dengan pekerjaannya. Seseorang yang bekerja dengan
rasa cinta terhadap pekerjaan akan lebih bersemangat dan tidak akan merasa
terbebani selama mengerjakan tugasnya. Rasa cinta yang dimiliki seseorang
terhadap pekerjaannya bisa menghasilkan energi yang tinggi, merangsang
keinginan untuk menghasilkan karya-karya baru, serta senantiasa meningkatkan
kualitas pekerjaan dan prestasi kerja.
Kecintaan pada pekerjaan yakni faktor krusial yang mempengaruhi tingkat
keterikatan kerja seseorang terhadap pekerjaannya. Cinta sendiri merupakan
hubungan emosional timbal balik yang positif antara pekerja dan pekerjaannya,
mempunyai makna yang dalam, dan bercirikan pengorbanan yang ikhlas dalam
melaksanakan pekerjaan (Perwira et al., 2021). Menurut Aulia et al. (2019),
kecintaan terhadap kerja mempunyai korelasi yang kuat dengan keterikatan kerja.
Kecintaan seseorang terhadap pekerjaan akan memberikan energi yang luar biasa,
kerinduan untuk berkreasi baru, dan motivasi untuk meningkatkan kualitas kerja
secara terus menerus. Oleh karena itu, semakin intens hubungan seseorang dengan
pekerjaan, maka semakin tinggi keterikatan kerja yang dimiliki individu tersebut