Tag: Judul Psikologi

Perilaku kerja inovatif melibatkan pemunculan dan penerapan ide pada
metode, prosedur kerjaan untuk memberikan dukungan keuntungan pada unit yang
bersangkutan. Ide-ide tersebut dapat muncul Ketika karyawan memiliki inspirasi
untuk memberikan konstribusi terhadap pekerjaannya. Karyawan yang benar-benar
engage dengan pekerjaannya dengan mudah akan menghasilkan ide-ide kreatif dan
inovatif, yang berguna bagi kemajuan perusahaan (Ardy, 2018).
Perilaku inovatif karyawan dapat terbentuk dengan baik karena memiliki
work engagement yang baik pula. Apabila karyawan memiliki work engagement
yang tinggi maka akan cenderung menampilkan perilaku kerja yang inovatif.
Menurut Baharsyah & Nugrohoseno, (2021) bahwa karyawan yang engage
ditempat kerja memperlihatkan lebih banyak perilaku inovatif ketika bertugas. Hal
ini terjadi karena karyawan tersebut memiliki pikiran positif sehingga pikiran
mereka melebar, menjadi Tindakan-tindakan yang menyelesaikan masalah-
masalah pekerjaan dengan cara-cara baru. Hal tersebut diperkuat oleh Bakker dan
Leiter yang menyatakan bahwa karyawan engage memiliki sikap positi yang
mendorong mereka untuk memiliki persepsi integrative dan kreatif dalam
menciptakan nilai-nilai yang melayani perusahaan.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Faizal Abdul Aziz dan Sri Raharso
(2019) pada karyawan minimarket di sekitar Antapani, Bandung. Dengan
menggunakan sampel sebanyak 150 karyawan, dimana datanya dianalisis dengan
menggunakan metode deskriptif kuantitatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
adanya pengaruh positif yang signifikan antara work engagement terhadap perilaku
inovatif karywan. Adapun penelitian yang dilakukan Ariyani & Hidayati, (2018)
pada karyawan PT. BANK OCBC NISP , dengan mengambil sample sebanyak 378
orang, yang datanya dianalisis dengan menggunakan metode analisa regresi linier
berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa work engagement berpengaruh
signifikan dan positif terhadap perilaku inovatif karyawan.

Dukungan organisasi telah memberikan respek pada kreatifitas karyawan,
mereka diperkenakan memecahkan masalah yang sama dengan cara yang berbeda,
perusahaan sangat terbuka dan responsive terhadap perubahan (Rizana, 2017).
Disisi lain perilaku inovatif karyawan ditunjukkan dengan intensitas karyawan
dalam memberikan saran yang membangun, memberi dukungan ide kreatif pada
rekan kerja, memberikan ide baru, secara proaktif mengembangkan metode baru,
mengimplementasikan ide baru serta memberi rekomendasi solusi atas masalah.
Hal ini mampu tercipta Ketika karyawan merasa di dukung oleh organisasi.
PT. Infomedia Nusantara membutuhkan karyawan yang memiliki perilaku
inovatif untuk mampu menyelesaikan tugas dan meningkatkan efektifitas
perusahaan, dimana dengan dukungan organisasi maka akan membantu karyawan
dalam hal menyelesaikan dan mengerjakan setiap tugas atau beban kerja yang
diberikan kepada karyawan. Disisi lain,perilaku inovatif karyawan ditunjukkan
dengan intensitas karyawan dalam memberikan saran yang membangun, memberi
dukungan ide kreatif pada rekan kerja, memberikan ide baru, secara proaktif
mengembangkan metode baru, mengimplementasikan ide baru serta memberi
rekomendasi solusi atas masalah. Hal ini mampu tercipta ketika karyawan merasa
didukung oleh organisasi. Semakin tinggi dukungan organisasi, maka mampu
meningkatkan perilaku inovatif karyawan.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Dani Rizana (2017) pada UKM industri
kreatif di Kabupaten Kebumen. Dengan menggunakan sampel 150 karyawan UKM
industri kreatif di Kabupaten Kebumen, yang datanya dianalisis menggunakan
analisis regresi linear berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dukungan
organisasi berpengaruh positif terhadap perilaku inovatif karyawan

Perusahaan membutuhkan karyawan yang dapat terikat dengan pekerjaannya
karena karyawan yang memiliki tingkat keterikatan yang tinggi akan menunjukkan
performa terbaik dalam bekerja. Keterikatan kerja pada karyawan memiliki dampak
yang positif terhadap organisasi, seperti penelitian yang dikemukakan oleh Paijan
& Rumaharbo (2020) bahwa keterikatan kerja memiliki dampak positif terhadap
produktivitas organisasi, seperti meningkatnya performa kerjaan dan menurunnya
intensi turnover. Perusahaan perlu menyadari bahwa work engagement tidak
muncul begitu saja, sehingga keberadaan karyawan dalam sebuah perusahaan tidak
terlepas dari adanya dukungan organisasi.
Semakin tinggi dukungan organisasi dapat meningkatkan work engagement
pada diri karyawan Untuk membangun dukungan organisasi yang baik, terdapat
beberapa indikator yang harus ditingkatkan diantaranya yakni keadilan, dukungan
atasan, serta indikator penghargaan dan kesejahteraan kerja. Hal ini sejalan ketika
dukungan organisasi dirasakan oleh karyawan maka hal tersebut dapat membuat
beberapa karyawan rela untuk menyelesaikan pekerjaannya di luar jam pekerjaan
atau lembur tanpa diminta oleh atasan. Hal ini dikarenakan karyawan merasa
memiliki engagement atau rasa tanggungjawab yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut dengan tepat waktu sehingga mereka harus
melakukan usaha yang ekstra.
Pada dasarnya, dukungan organisasi senantiasa diharapkan oleh setiap
karyawan. Jika karyawan merasakan adanya dukungan dari organisasi yang sesuai
dengan norma, keinginan,dan harapannya maka karyawan akan sendirinya
memiliki komitmen dalam memenuhi kewajibannya pada organisasi. Hasil
penelitian yang dilakukan oleh Ramdhani & Sawitri (2017) pada karyawan PT.X
di bogor. Menggunakan 38 orang dengan Teknik pengambilan sampel jenuh, yang
dianalasis dengan menggunakan metode analisis regresi sederhana, menunjukkan
hasil adanya hubungan yang positif dan signifikan antara dukungan organisasi
dengan work engagement. Selain itu, penelitian yang dilakukan oleh Man & Hadi,
(2013) pada guru SMA swasta di Surabaya, dengan menggunakan sampel sebanyak
165 orang, yang kemudian dianalisis dengan menggunakan metode teknik korelasi
non parametrik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dukungan organisasi dan
work engagement memiliki hubungan yang positif

Secara teoritis, konseptualisasi job crafting dan perilaku inovatif memiliki
beberapa kesamaan, karena keduanya melibatkan proses perubahan dan eksplorasi
ide-ide baru. Job crafting secara khusus ditargetkan untuk mengubah karakteristik
pekerjaan serta mewakili penciptaan batasan pekerjaan pribadi seseorang.
Sedangkan, kreativitas menciptakan sebuah ide baru yang bermanfaat untuk
menciptakan produk dan prosedur kerja (Aini, 2022).
Job crafting menggambarkan upaya yang dilakukan karyawan untuk
menciptakan perilaku inovatif, ketika job crafting ditingkatkan maka akan diiringi
dengan perilaku inovatif karyawan. Hal ini sejalan ketika karyawan dituntut untuk
mampu bekerja secara kreatif dan inovatif serta meminta feedback terhadap
kerjaanya maka akan memberikan dukungan emosional terhadap kinerja, dimana
hal tersebut memberikan dukungan emosional terhadap karyawan dalam mengatasi
kesulitan yang melekat dalam proses menciptakan inovasi.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Aini (2022), pada karyawan PT. Bank
Pembangunan Daerah Jawa Timur (Bank Jatim), dengan menggunakan sampel 75
orang yang dianalisis dengan menggunakan metode Partial Least Square (PLS).
Menunjukkan bahwa job crafting berpengaruh signifikan terhadap perilaku inovatif
dan kreativitas. Job crafting berpengaruh signifikan terhadap work engagement.
Work engagement tidak berpengaruh signifikan terhadap kreativitas

Job crafting dapat dikatakan sebagai potensi untuk menyeimbangkan job
demands (tuntutan pekerjaan) dengan job resources (sumber daya personal dan
pekerjaan) (Najla & Prakoso, 2022), dimana kedua hal tersebut merupakan faktor
yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya work engagement karyawan. Menurut
A.Bakker & Leiter (2012) dan Jayanti (2022) karyawan dapat secara aktif
mengusahakan/merubah pekerjaannya agar dapat disesuaikan dengan minatnya
melalui memilih tugas dan bernegosiasi mengenai konten pekerjaan (task crafting),
lalu berimprovisasi dalam relasi dengan rekan kerja (relational crafting), dan
menetapkan makna terhadap pekerjaannya (cognitive crafting).
Keterikatan job crafting terhadap work engagement dapat ditingkatkan
dengan mengembangkan kemampuan dalam bekerja serta mempelajari hal-hal baru
ditempat kerja. Hal ini menunjukkan bahwa bentuk perubahan yang dilakukan
karyawan atas inisiatif sendiri mampu meningkatkan keterlibatan karyawan (Khairi
& Rositawati, 2022). Hal ini juga sejalan ketika karyawan merasa nyaman ketika
mereka meminta atau membutuhkan feedback atas pekerjaan mereka sehingga lebih
terikat terhadap pekerjaannya (Yulivianto, 2019).
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Azizah & Ratnaningsih (2018), pada
karyawan generasi Y di kantor pusat PT. Bank Bukopin,Tbk. Dengan menggunakan
sampel 189 karyawan yang dianalisis dengan menggunakan metode analisis regresi
sederhana menunjukkan bahwa adanya hubungan positif yang signifikan antara job
crafting dengan work engagement. Selain itu penelitian juga dilakukan oleh
(Mulyadi & Permana, 2022) pada karyawan bagian IT PT. X dengan menggunakan
sampel 32 karyawan yang dianalisis dengan menggunakan metode kausalitas.
Penelitian menunjukkan hasil adanya hubungan positif antara job crafting dengan
work engagement

Menurut D.Ancok (2012) perilaku inovatif dapat dipengaruhi oleh beberapa
faktor yaitu modal manusia, manusia kepemimpinan, dan modal struktural
organisasi. Faktor lain juga turut serta mempengaruhi perilaku inovatif karyawan
adalah kondisi lingkungan kerja yang kondusif dan kreatif. Pendapat tersebut
menunjukkan bahwa lingkungan kerja diprediksi dapat mempengaruhi munculnya
perilaku inovatif pada karyawan (D.Ancok, 2012). Selain itu menurut Ejigu &
Desalegn (2023) salah satu faktor yang sangat berpengaruh terhadap perilaku
inovasi karyawan adalah dukungan organisasi. Inovasi yang dilakukan merupakan
kunci bagi sebuah organisasi agar dapat mempertahankan superiritas dalam
persaingan. Sebuah organisasi yang memiliki dan mampu mengaplikasikan inovasi
akan mendukungnya dalam mencapai keunggulan dalam bersaing dan mampu
mempertahankan eksistensinya. Dukungan organisasi memiliki peran penting pada
perilaku inovasi karyawan. Karyawan yang secara aktif diberi dukungan oleh
organisasi tempat kerjanya cenderung akan memberikan kinerja yang positif untuk
ikut serta membantu organisasi dalam pembentukan inovasi dan berupaya untuk
dapat melaksanakan inovasi tersebut.
Menurut Nijenhuis et al., (2017), terdapat faktor-faktor yang diperkirakan
dapat meningkatkan munculnya perilaku inovatif karyawan. Berikut beberapa
faktor eksternal maupun faktor internal, yaitu;
a. Faktor Eksternal:

1. Competitive pressures. Semakin tingginya tekanan untuk berkompetisi
   mampu mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan memiliki efek
   positif untuk munculnya perilaku inovatif.
2. Social-Political pressures. Organisasi yang memiliki dukungan dari
   pemerintah harus tegas memberi hasil kerja yang memuaskan jika tetap
   ingin mendapat dukungan. Sehingga pempimpin dan karyawan harus
   memunculkan perilaku inovasi agar tetap memberi hasil kerja yang terus
   berkembang dan lebih baik.
   b. Faktor Internal:
3. Interaksi dengan atasan (kepemimpinan), karyawan yang memiliki
   hubungan yang positif dengan atasan mereka lebih mungkin untuk
   menunjukkan perilaku inovatif kerja dan mampu memberi keyakinan
   bahwa perilaku inovatif mereka akan menghasilkan keuntungan kinerja.
   Hubungan yang berkualitas sering ditandai dengan saling percaya dan
   menghormati.
4. Interaksi dengan grup rekan kerja (team work), karyawan yang memiliki
   hubungan baik dengan rekan kerja lebih mungkin memudahkan mereka
   mengimplementasikan ide baru mereka juga meningkatkan idea
   generation di dalam sebuah grup rekan kerja mereka. Dan hal ini
   memudahkan perilaku inovatif kerja untuk berkembang.
   Pendapat lain tentang faktor yang mempengaruhi perilaku inovatif menurut
   pendapat Etikariena & Muluk (2014) Berikut beberapa faktor eksternal maupun
   faktor internal, yaitu;
   a. Faktor internal
   Faktor internal yang dimaksudkan adalah faktor yang berasal dari dalam diri
   karyawan yang mampu menggerakkan karyawan untuk memunculkan perilaku
   inovatif. Faktor ini penting karena karyawan merupakan pelaku utama yang
   menggerakkan suatu ide dapat dijalankan. Faktor internal yang dapat
   mempengaruhi perilaku inovatif pada karyawan, yaitu:
5. Tipe kepribadian
   Tipe kepribadian karyawan merupakan salah satu faktor yang dapat
   mempengaruhi munculnya perilaku inovatif karyawan (Etikariena & Muluk, 2014).
   26
   Hal ini dikarenakan ketika karyawan memiliki kepribadian yang mendorong pada
   perubahan-perubahan diri kearah yang lebih baik maka karyawan juga akan
   terdorong untuk selalu memperbaiki dirinya. Ketika karyawan melakukan
   perubahan-perubahan yang lebih baik maka karyawan akan berusaha mencari
   alternatif-alternatif solusi agar dirinya tidak kembali menjadi pribadi yang
   ditinggalkan. Demikian, karyawan juga akan memunculkan perilaku-perilaku
   inovatif yang dapat menunjang karyawan melakukan pekerjaannya dengan lebih
   baik serta selalu berusaha memperbaiki hasil kerja menjadi lebih efektif.
6. Level Pendidikan
   Karyawan yang memiliki level Pendidikan yang lebih tinggi memiliki
   kemungkinan yang lebih besar untuk memunculkan perilaku inovatif. Hal ini
   dikarenakan semakin tinggi level Pendidikan yang dimiliki maka karyawan akan
   memiliki wawasan yang luas sehingga mampu mengembangkan wawasan-
   wawasan yang dimiliki menjadi ide-ide yang dapat direalisasikan.
7. Gaya penyelesaian masalah
   Gaya penyelesaian masalah yang tepat akan mendorong karyawan
   memunculkan perilaku inovatif sebagasi solusi maupun Tindakan preventif suatu
   permasalahan. Karyawan yang memiliki gaya penyelesaian masalah problem solves
   maupun problem seekers akan terdorong memunculkan penyelesaian-penyelesaian
   masalah serta melakukan antisipasi permasalahan sehingga terdorong berperilaku
   inovatif sebagai Tindakan preventif agar masalah tidak terjadi. Sedangkan
   karyawan yang lalai terhadap setiap permasalahan-permasalahan yang terjadi maka
   akan cenderung untuk tidak berbuat apa-apa sehingga perilaku inovatif yang
   diharapkan dimungkinan tidak muncul.
8. Motivasi kerja
   Adanya motivasi kerja yang baik menjadikan karyawan terdorong untuk
   melakukan inovasi-inovasi yang akan menjadikan karyawan tersebut menghasilkan
   kinerja yang memuaskan. Sedangkan karyawan yang kurang mampu memotivasi
   diri untuk menghasilkan kinerja yang baik maka akan menghasilkan kinerja yang
   statis.
9. Keberanian mengambil resiko
   27
   Keberanian dalam mengambil resiko menjadikan karyawan lebih luasa dalam
   mengekspresikan ide-idenya serta melakukan implementasi atas ide-ide yang
   diciptakan. Berbeda Ketika karyawan dalam mengekspresikan serta
   mengimplementasikan ide-idenya dengan baik.
10. Kondisi psikologis
    Kondisi psikologis yang positif menjadikan individu lebih termotivasi untuk
    menjadi lebih produktif serta bersemangat mencapai tujuan. Sehingga individu
    dapat terdorong memunculkan ide-ide baru untuk dapat menjadi lebih produktif dan
    mencapai tujuan.
    b. Faktor eksternal
    Adapun Faktor eksternal yang dapat mempengaruhi perilaku inovatif pada
    karyawan, yaitu (Etikariena & Muluk, 2014):
11. Peran pemimpin atau atasan
    Pekerja yang berkualitas hanya akan memunculkan performa maksimalnya
    Ketika dipimpin oleh pimpinan yang berkualitas. Pemimpin yang berkualitas
    memiliki pandangan yang jauh ke depan (visioner) sehingga mampu memacu para
    anggotanya dalam memunculkan perilaku inovasi serta mampu bersinergi
    menggerakkan orang-orang di dalam perusahaan atau organisasi untuk mencapai
    tujuan Bersama. Sebaliknya, pemimpin juga dapat menjadi penghancur bagi
    perusahaannya Ketika tidak dapat menggerakkan para anggotanya untuk
    melakukan perubahan dan pembaharuan.
12. Tipe pekerjaan
    Tipe pekerjaan memiliki andil dalam mempengaruhi karyawan memunculkan
    perilaku inovatif. Hal ini dikarenakan tipe pekerjaan membuat karyawan
    memutuskan untuk berprilaku inovasi atau tidak. Karyawan yang dituntut untuk
    melakukan pekerjaan yang dinamis akan mendorong dirinya untuk melakukan
    perkembangan dan perubahan secara aktif sehingga karyawan dapat memunculkan
    ide-ide inovatif yang nantinya akan menunjang pekerjaan mereka

Menurut De Jong & Den Hartog (2010) dan Dahiya et al., (2022)
menjelaskan adanya empat dimensi dalam perilaku kerja inovatif, diantaranya;

1. Idea Exploration
   Eksplorasi ide termasuk mencari cara guna meningkatkan suatu produk,
   layanan atau proses. Pada saat mengeksplorasi ide terdapat usaha untuk mencoba
   memikirikan alternatif cara untuk menyelesaikan.
2. Idea Generation
   Generasi ide berhubungan dengan produk, layanan atau proses baru, masuk
   ke pasar baru, peningkatan proses kerja saat ini atau secara umum, kemudian
   mencari solusi untuk masalah yang akan di identifikasi.
3. Idea Championing
   Idea championing atau memperjuangkan gagasan ide berkaitan dengan suatu
   usaha guna mencari dukungan dan membangun koalisi dengan mengekspresikan
   antusiasme dan kepercayaan diri mengenai keberhasilan suatu inovasi, dalam hal
   ini berkaitan dengan suatu usaha yang gigih, dan mendapat sosok seseorang yang
   hebat yang akan terlibat dalam suatu ide
4. Idea Implementation
   Implementasi gagasan ide merupakan suatu ide yang di implementasikan ke
   dalam proses dan perilaku kerja rutin seperti pengembangan produk baru atau
   proses kerja, dan adanya pengujian terhadap ide baru maupun memodifikasi suatu
   ide yang sudah ada

Perilaku kerja inovatif atau innovative work behaviour (IWB) dapat
didefinisikan oleh Weizheng Li (2022) sebagai usaha yang dilakukan secara
sengaja oleh individu dalam melakukan penciptaan, pengenalan dan penerapan dari
konsep atau gagasan baru yang dapat berguna untuk membantu pekerjaan yang
dilakukan oleh individu di dalam kelompok atau organisasi . Sedangkan menurut
De Jong & Den Hartog (2010) dan Kurniawan (2021) menjelaskan bahwa perilaku
kerja inovatif adalah perilaku anggota organisasi untuk memperkenalkan ide serta
konsep baru yang berhubungan dengan proses, produk maupun prosedur dalam
melakukan kegiatan di dalam organisasi. Proses individu berinovasi dipengaruhi
oleh sumber daya yang dimiliki oleh individu tersebut, semakin banyak
pengalaman, pengetahuan, kompetensi, serta keterampilan yang dimiliki oleh
individu, maka akan lebih mudah bagi individu tersebut untuk memunculkan
inovasi dalam melakukan pekerjaannya, sehingga pekerjaan yang dilakukannya
dapat menjadi lebih efisien (Ismiantari & Mulyana, 2021).
Menurut G.Messman & H.Mulder (2012) mengatakan perilaku inovatif kerja
adalah jumlah dari aktivitas kerja fisik dan kognitif yang dilakukan oleh karayawan
dalam konteks pekerjaan mereka, baik sendiri maupun berkelompok untuk
mencapai satu set tugas yang dibutuhkan untuk tujuan pengembangan inovasi. Dari
sudut pandang pekerja, efektivitas perilaku kerja inovatif berhubungan dengan
pengamatan pekerja dalam mengantisipasi permasalahan pekerjaan dan respon
rekan kerja terhadap alternatif solusi yang diajukan. Adapun menurut Sujarwo, et
al., (2017) bahwa perilaku inovatif sangatlah berhubungan dengan inovasi, perilaku
inovatif sangatlah berhubungan dengan inovasi, perilaku inovatif, dan inovasi
sendiri adalah berupa perubahan sosial hanya bedanya ditekankan pada ciri
perubahannya. Sedangkan inovasi penekanannya terletak pada hal yang dilihat
sebagai sesuatu yang baru, baik dari individu maupun masyarakat

Menurut Octafian (2021) menjelaskan bahwa terdapat beberapa hal yang
menjadi prediktor penting bagi work engagement yaitu job demands dan job
personal resources.
a. Job demands
Diartikan sebagaimana lingkungan pekerjaan memberikan stimulus yang
bersifat menuntut dan memerintah sehingga perlu diberikan respon. Respon yang
diberikan seringkali harus mengeluarkan usaha baik fisik maupun psikis dari
individua atau karyawan terkait dikarenakan tuntutan kerja yang dapat mengarah
pada aspek fisik, sosial, atau organisasi. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
job demands ialah work pressure(tekanan kerja), emotional demands (tuntunan
emosi), mental demands (tuntunan mental), dan physical demand (tuntunan fisik).
b. Job personal resources
Diartikan sebagai aspek fisik, psikologis, social dan organisasi pada
pekerjaan yang antara lain digunakan untuk; mengurangi tuntutan pekerjaan dan
usaha yang dikeluarkan secara fisik maupun psikis, meraih suatu tujuan/goal dari
pekerjaan, dan menstimulasi perkembangan, pertumbuhan, dan pembelajaran
pribadi. Sedangkan personal resources adalah evaluasi diri secara positif sehingga
terikat dengan kemampuan beradaptasi dan kemampuan untuk mengontrol
lingkungan disekitar sehingga dapat menghadapi situasi yang menentang sekalipun.

Menurut Schaufeli et al., (2006) dan Octafian (2021) terdapat tiga aspek
penting yang mewakili work engagement, yaitu:
a) Vigor
Vigor merupakan keterikatan karyawan yang dibuktikan melalui kekuatan
fisik dan mentalnya Ketika melakukan pekerjaan. Vigor ditandai dengan tingginya
kekuatan dan resiliensi mental dalam bekerja, energi yang optimal, keberanian
untuk melakukan usaha, keinginan, kemauan untuk berusaha dengan sungguh-
sungguh di dalam pekerjaan sehingga mampu memberikan hasil yang maksimal
dalam setiap pekerjaan yang diberikan. Tetap gigih,pantang menyerah, semangat
dalam menghadapi kesulitan.
b) Dedication
Dedication merupakan keterikatan karyawan secara emosional terhadap
pekerjaannya. Dedication mencerminkan perasaan antusias karyawan dalam
bekerja, bangga dengan pekerjaan yang dilakukan, tetap inspirasi pada perusahaan
tanpa merasa terancam dengan tantangan yang dihadapi. Karyawan yang memiliki
dedication yang tinggi biasanya merasa antusias dan bangga terhadap pekerjaan dan
organisasi mereka.
c) Absorption
Absorption merupakan keterikatan karyawan yang digambarkan dengan
perilaku karyawan yang memberikan perhatian penuh terhadap pekerjaannya.
Absorption mencerminkan keadaan karyawan yang merasa senang dirinya terlibat
secara total, berkonsentrasi tinggi, dan bersungguh-sungguh dalam melakukan
pekerjaannya. Karyawan yang memiliki skor absorption yang tinggi cenderung
merasa sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan.
Dari beberapa penjelasan diatas, kriteria tersebut mengidentifikasi faktor-
faktor apa saja yang mempengaruhi engagement, sehingga dapat digunakan untuk
mengukur engagement karyawan. Penggunaan indikator tersebut, memiliki tujuan
untuk mengukur tingkat work engagement dalam mencapai efektifitas organisasi.

Menurut Rantelimbong & Mas’ud (2016), konsep engagement pertama kali
diperkenalkan pada tahun 1990 sebagai bentuk penguasaan karyawan terhadap
peran mereka dalam pekerjaannya, dimana mereka akan mengikat diri dengan
pekerjaannya, kemudian akan bekerja dan mengekspresikan diri secara fisik,
kognitif dan emosional selama memerankan performanya. Menurut Schaufeli et al.,
(2006) dan Octafian (2021) work engagement mengacu pada energi dan perasaan
antusiasme tentang pekerjaan seseorang yang digambarkan dengan semangat pada
tingkat energi dan kekuatan mental yang tinggi saat bekerja (vigor), perasaan dan
pemikiran yang mengidentifikasi individu dan membuat bangga, terikat, dan
antusias dengan pekerjaan (dedication), serta perilaku karyawan yang memberikan
perhatian penuh pada pekerjaannya (absorption).
Adapun menurut Pri & Zamralita (2017) memberikan definisi work
engagement yaitu dimana seorang karyawan dikatakan memiliki work engagement
dalam pekerjaannya apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan diri
secara psikologis dengan pekerjaannya, dan menganggap kinerjanya penting untuk
dirinya, selain untuk organisasi. Berdasarkan paparan diatas, maka dapat
disimpulkan bahwa work engagement didefinisikan sebagai keterikatan baik secara
fisik, intelektual dan emosional untuk berkontribusi terhadap peningkatan kinerja
perusahaan

Menurut Baliartati (2017) dalam mempersepsi dukungan organisasi,
karyawan memperlihatkan beberapa aspek, diantaranya adalah tanggapan
organisasi terhadap ide yang disampaikan karyawan, serta kesejahteraan dan
Kesehatan karyawan. Jika organisasi melihat bahwa karyawan mampu ide yang
konstruktif dan mungkin direalisasikan dengan perencanaan yang matang, maka
karyawan akan mengembangkan perasaan positif akan dukungan organisasi pada
dirinya. Jika organisasi cenderung berdiam diri dan tidak menunjukkan kepedulian
pada masalah karyawan, maka karyawan juga akan mengembangkan persepsi
negatif pada dukungan organisasi. Jika organisasi berusaha untuk memenuhi
kesejahteraan karyawan, maka karyawan juga akan menilai positif pada dukungan
organisasi dan merasa organisasi menhargai kinerjanya serta memperhatikan
mereka.
Dukungan organisasi dipengaruhi oleh pengalaman yang dimiliki oleh
individu, serta pengamatan mengenai keseharian organisasi dalam memperlakukan
seseorang. Dalam hal ini sikap organisasi terhadap ide-ide yang dilontarkan oleh
karyawan, respon terhadap karyawan yang mengalami masalah serta perhatian
perusahaan terhadap kesejahteraan dan Kesehatan maerupakan tiga aspek yang
menjadi perhatian utama dari karyawan yaitu (Baliartati, 2017);

1. Sikap organisasi terhadap ide-ide karyawan
   Organizational support dipengaruhi oleh sikap organisasi terhadap ide-ide
   yang dikemukakan oleh karyawan. Jika organisasi memandang ide-ide karyawan
   sebagai konstribusi konstruktif, yang dapat dicapai melalui perencanaan yang
   matang maka individu yang bekerja ditempat tersebut memiliki pandangan positif
   mengenai dukungan organisasi terhadap mereka. Sebaliknya jika perusahaan selalu
   menolak ide-ide karyawan dan semua keputusan dari pimpinan maka dukungan
   organisasi akan negatif.
2. Respon terhadap pegawai
   Organizational support juga dipengaruhi oleh respon karyawan yang
   menghadapi masalah. Jika organisasi cenderung diam dan tidak berusaha
   membantu individu yang terlibat, maka karyawan akan melihat bahwa organisasi
   tidak memberikan dukungan organisasi akan negatif.
3. Respon terhadap kesejahteraan dan Kesehatan karyawan
   Perhatian organisasi terhadap kesejahteraan karyawan juga mempengaruhi
   tingkat dukungan organisasi bagi karyawan. Karyawan yang melihat bahwa
   organisasi berusaha keras untuk meningkatkan kesejahteraan individu yang bekerja
   didalamnya. Karyawan dapat melihat bahwa organisasi memberikan sehingga
   orang-orang dapat bekerja dengan maksimal untuk mencapai tujuan Bersama

Menurut Rhoades & Eisenberger (2002) dan Mujibburahman et.al., (2020)
terdapat tiga bentuk umum perlakuan dari organisasi yang dianggap baik dan akan
dapat meningkatkan dukungan organisasi yang dirasakan karyawan, yaitu;

1. Keadilan
   Keadilan sejauh mana organisasi mampu melakukan distribusi segala sumber
   daya pada organisasi secara merata kepada karyawan berupa perhatian akan
   kesejahteraan karyawan.
2. Dukungan Atasan
   Dukungan atasan adalah sejauh mana atasan mampu menghargai kontribusi
   karyawan dan mendukung pekerjaan mereka secara teknis maupun non teknis.
   19
3. Penghargaan dan kesejahteraan kerja
   Penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan adalah penghargaan yang
   diberikan kepada karyawan sesuai dengan prestasi kerjanya sebagai bentuk
   kepercayaan organisasi atas tanggung jawab yang dimiliki karyawan

Dukungan organisasi merupakan persepsi karyawan yang mengacu pada
organisasi dalam mendukung karyawan mengenai pekerjaan itu sendiri dan
kesejahteraan karyawan (G.Yongxing et al., 2017). Dukungan organisasi mengacu
pada persepsi pegawai mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi
mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka (Baliartati, 2017). Jika karyawan
menganggap bahwa dukungan organisasi (organizational support) yang
diterimanya tinggi, maka karyawan tersebut akan menyatukan keanggotaan sebagai
anggota organisasi ke dalam identitas diri mereka dan kemudian mengembangkan
pengaruh dan persepsi yang lebih positif terhadap organisasi tersebut. Adapun
menurut Pratiwi & Muzakki (2021) mendefinisikan dukungan organisasi sebagai
sebagai dukungan dari organisasi yang dapat menggali serta memunculkan persepsi
karyawan yang mana telah memberi dukungan sesuai dengan norma yang berlaku,
serta harapan karyawan di perusahaan.
Menurut Robbins (2015) dukungan organisasi adalah tingkat sejauh mana
karyawan yakin kontribusi dan kesejahteraannya dihargai organisasi. Adapun
menurut Rhoades (2002) dan Ardi & Sudarma (2015) perlakuan-perlakuan dari
organisasi yang diterima oleh karyawan ditangkap sebagai stimulus yang
diorganisir dan diinterpretasikan menjadi persepsi atas dukungan organisasi.
Persepsi ini akan menumbuhkan tingkat kepercayaan tertentu dari karyawan atas
penghargaan yang diberikan organisasi terhadap kontribusi mereka (valuation of
employees. contribution) dan perhatian organisasi pada kehidupan mereka (care
about employees well-being) Tingkat kepercayaan karyawan terhadap dukungan
organisasi ini akan dipengaruhi oleh evaluasi mereka atas pengalaman dan
pengamatan tentang cara organisasi memperlakukan karyawan-karyawannya
secara umum. Dukungan organisasi juga didefinikan oleh Syarifudin et al., (2022)
mengatakan bahwa dukungan organisasi yang positif dari perusahaan membuat
pegawai mempunyai tanggapan yang baik serta menilai diri bertanggung jawab
untuk membalas perusahaan dengan hal positif diantaranya lewat performa kerja
yang baik agar terjalin relasi yang bersifat mutualisme.
Selain itu Purwaningtyas & Septyarini, (2021) berpendapat bahwa Ketika
seorang karyawan mengakui adanya rasa hormat dan dukungan dari organisasi,
karyawan tersebut akan menukar dukungan tersebut dengan sikap positif terhadap
organisasi. Sedangkan menurut penelitian Dana & Dewi, (2016) menyebutkan
bahwa elemen yang mempengaruhi perilaku karyawan adalah dukungan organisasi
mereka bekerja, dukungan positif dari pimpinan dan segenap karyawan akan
menciptakan situasi kerja yang kondusif, sehingga kinerja karyawan akan menjadi
lebih baik.
Persepsi dukungan organisasi merupakan konsep utama dari teori dukungan
organisasi (organizational support teory). Teori dukungan organisasi menyatakan
bahwa untuk memenuhi kebutuhan emosional dan menilai keuntungan dari
peningkatan usaha dalam bekerja, karyawan membentuk persepsi umum mengenai
sejauh mana organisasi menghargai kontribusinya dan peduli terhadap
kesejahteraannya.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa dukungan
organisasi adalah adanya suatu rasa bagi karyawan untuk mendukung organisasi
mencapai tujuannya serta kontribusi dan kesejahteraan karyawan dihargai
organisas

Menurut Tims et al., (2013) terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi job
crafting, yaitu;

1. Person job fit
   Yaitu, kesesuaian antara karakter individu dengan pekerjaannya. Individu
   akan menyesuaikan diri dengan pekerjaannya, ada dua aspek yang dapat
   mempengaruhinya yakni penyesuaian antara pengetahuan individu, keterampilan
   serta kecakapan dalam memahami tuntunan pekerjaan. Sedangkan yang kedua
   adalah kesesuaian antara kebutuhan dan keinginan seseorang pada pekerjaan
2. Autonomy
   Kemandirian diri pada pekerjaan penting untuk menentukan karakter bekerja
   serta sejauh mana individu dalam mengelola pekerjaan sesuai dengannya, seperti
   memiliki kesempatan keleluasaan pada jadwal kerja, membuat keputusan dan
   memilih cara yang akan digunakan pada penyelesain pekerjaannya. Jika karyawan
   merasakan tidak memiliki kebebasan atau peluan untuk menciptakan keadaan
   pekerjaannya maka mereka dapat mencoba merubah beberapa aspek dalam
   pekerjaannya. Dengan adanya kesempatan tersebut akan memberikan lebih banyak
   peluang bagi karyawan dalam mengeksplor pekerjaannya secara optimal.
3. Task independence
   Job crafting mungkin akan terjadi Ketika karyawan menunjukkan kinerja
   dalam tugasnya secara mandiri. Ketika karyawan tidak selalu mengandalkan
   performa kerja dari rekannya maka akan lebih mudah melakukan penyesuaian
   dengan pekerjaannya dan mendapatkan hasil yang lebih baik karena tidak selalu
   terikat pada rekan kerja, namun individu harus lebih baik karena tidak selalu terikat
   pada rekan kerja, namun individu harus lebih berusaha dengan kemampuannya
   dalam menyelesaikan tugas pekerjaan.
4. Individual Difference
   Setiap individu pasti mempunyai karakteristik yang berbeda-beda. Untuk
   menjadi individu yang memiliki karkateristik diri, maka individu tersebut perlu
   memahami kebutuhannya dan memiliki sikap mandiri atau independent agar otensi
   dirinya dapat terlihat. Hal tersebut penting untuk dapat menciptakan job crafting.
5. Proactive Personality
   Seorang karyawan dengan kepribadian yang proaktif diharapkan mampu
   terlibat pada job crarfting serta lebih memiliki kesiapan daripada individu selain
   karakteristik yang telah disebutkan. Individu yang memiliki inisiatif untuk
   memperbaiki keadaan maka peluang untuk merubah identitas telah ada, tinggal
   bagaimana aksi dan ketekunan yang akan membawa individu pada pemaknaan
   perubahan tersebut.
6. Self Efficacy
   Kepercayaan diri terhadap kemampuan yang dimiliki akan membuat
   karyawan melibatkan pekerjaannya atau akan membuat mereka merubah
   lingkungan kerja yang berdampak pada tindakan job crafting. Karyawan dengan
   level kepercayaan diri tinggi menyebabkan ia merasa mampu dan berani dalam
   mengambil keputusan untuk menjadi sukses.
7. Focus regulation
   Teori focus relasi menjelaskan bahwa individu bisa membuat fokus
   pengembangan mereka pada kemajuan, pertumbuhan , dan prestasi dengan
   memperhatikan keamanan, keselamatan,dan tanggung jawabnya. Individu mampu
   mengelola diri dengan baik sehingga akan mempertimbangkan segala sesuatu dari
   segala aspek dan batasan yang mampu dilakukannya sebagai individu dan pekerja.
   Adapun menurut Wrzesniewsk & Dutton (2001) dan Michael Campion
   (2019) terdapat tiga faktor yang mempengaruhi job crafting, diantaranya:
8. Kontrol pribadi
   Kontrol pribadi dapat mempengaruhi job crafing pada diri individu, saat
   seseorang memiliki kontrol pribadi yang kuat pada dirinya sehingga ia dapat
   mengontrol pekerjaannya dengan menyesuaikan antara pekerjaan dan kebutuhan,
   sehingga individu tersebut akan lebih terlibat dalam pekerjaannya dan hal ini akan
   meningkatkan kemampuannya dalam memodivikasi pekerjaan melalui job crafting.
9. Self-Image
   Para pekerja membuat self-image yang positif di tempat kerja mereka, hal ini
   dilakukan saat para pekerja mengetahui self-image diri mereka. Maka mereka akan
   lebih mudah untuk menyesuaikan pekerjaan dengan karakteristik mereka. Dan
   kebutuhan mereka. Sehingga self-image cukup penting dalam mempengaruhi
   perilaku job-crafting.
10. Interaksi Sosial
    Kebutuhan terakhir yakni interaksi sosial, para pekerja dapat meningkatkan
    makna kerja mereka melalui interaksi sosial ditempat kerja. Saat para pekerja
    merasa nyaman dengan interaksi sosial mereka ditempat kerja. Hal ini dikarenakan
    interaksi sosial dapat membuat para pekerja merasa lebih terlibat dalam pekerjaan
    mereka, sehingga para pekerja menjadi jauh lebih positif dan dapat mempengaruhi
    perilaku kerja mereka terutama dalam perilaku job crafting.

Dimensi terkait job crafting dikemukakan oleh Tims et al., (2013) dimana
terdapat empat dimensi dari job crafting sebagai berikut:

1. Meningkatkan sumber daya pekerjaan structural (increasing structural job
   resources)
   Para pekerja mencari peluang dalam pekerjaan mereka, dengan tujuan
   pengembangan diri. Pekerja tetap harus mengembangkan diri mereka, salah satu
   yang dapat dilakukan adalah dengan tetap mencari peluang di pekerjaan mereka.
2. Mengurangi tuntutan dalam pekerjaan (Decreasing hindering job demands)
   Karyawan dapat mengurangi jumlah tugas dengan menghapus beberapa tugas
   yang mereka rasa dapat membuat tidak nyaman baik secara fisik maupun psikologis
   atau mereka mungkin secara sadar menghindari keterlibatan yang membuat
   keseluruhan pekerjaan mereka berlebihan.
3. Meningkatkan sumber daya pekerjaan sosial (increasing social job resources)
   Para pekerja meminta umpan balik maupun pendapat serta dukungan, baik dari
   supervisor maupun atasan mereka.
4. Meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang (increasing challenging job
   demands)
   Dalam hal ini, biasanya para pekerja dapat menantang dirinya dengan
   melakukan pekerjaan diluar pekerjaan pokok mereka. Dikondisi kerja yang
   berubah, pekerja mendapat beban kerja meningkat, yang mana perilaku job crafting
   mampu membuat pekerja merasa tertantang dan menchallenge diri mereka untuk
   tetap melakukan pekerjaan mereka di situasi kerja yang berubah.
   Sedangkan dimensi Job crafting menurut Wrzesniewsk & Dutton (2001) dan
   Nurhidayah & Nugrohoseno (2022) memiliki tiga dimensi, yaitu:
5. Pengubahan tugas (task crafting)
   Pengubahan tugas merupakan usaha yang dilakukan untuk mengubah cara
   kerja, keleluasaannya atau tipe tugas yang diambilnya.
6. Pengubahan relasi (relational crafting)
   Pengubahan relasi menunjukkan usaha yang dilakukan karyawan dalam
   mengubah jumlah maupun kulitas relasi sosialnya di tempat kerja. Karyawan
   melakukan perubahan mengenai seberapa sering dia ingin berinteraksi dengan
   orang lain di tempat kerja sehingga menciptakan situasi pekerjaan yang berbeda
   dengan sebelumnya.
7. Pengubahan presepsi (Cognitive crafting)
   Pengubahan presepsi yang dilakukan karyawan dengan mengubah batasan
   cara pandangnya terhadap pekerjaan.

Job crafting adalah bentuk perubahan yang dilakukan karyawan atas inisiatif
sendiri untuk menyeimbangkan tuntunan dan sumber daya dalam pekerjaan
(W.Tian et al., 2021). Hal tersebut juga dikatakan dalam sebuah penelitian yang
menjelaskan bahwa Job crafting adalah perilaku karyawan mengubah dukungan
atau tantangan agar dapat sesuai dengan kemampuannya untuk melakukan
pekerjaan. Perubahan yang dimaksud adalah hubungan dengan karyawan lain di
tempat kerja,serta persepsi mengenai pekerjaan dengan tujuan untuk menciptakan
lingkungan kerja yang nyaman sebagai pendukung kerja (Kim et al., 2018). Selain
itu, menurut Wrzesniewsk, (2001) dan Nurhidayah & Nugrohoseno (2022)
mengemukakan job crafting dipahami sebagai upaya karyawan melakukan
perubahan-perubahan dalam kaitannya dengan tugas pekerjaan, baik secara fisik,
kognitif ataupun sifat-sifat relasional dalam pekerjaan. Karyawan yang melakukan
job crafting akan merasa cocok dengan pekerjaan dan akhirnya terikat dengan
pekerjaannya itu sendiri (Chen et al., 2014).
Menurut Van.Hooff (2016) menyatakan bahwa job crafting sebagai sarana
untuk mengambil alih atas kendali atas pekerjaan. Bila seseorang karyawan
memliki keinginan dalam mengubah karakter pekerjaan tertentu, maka diharapkan
mereka mengubahnya atas kepercayaan dirinya bahwa perubahan itu akan membuat
pengalaman mereka menjadi lebih baik dan mereka merasa memiliki kendali atas
pekerjaan yang mereka lakukan (Albana, 2019), Selanjutnya Amir (2017)
mengungkapkan bahwa Job Crafting adalah sebuah peluang untuk
mengoptimalkan potensi diri, dan meningkatkan kinerja organisasi. Berdasarkan
beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa job crafting merupakan upaya
karyawan untuk menyesuaikan karakteristik pekerjaan sesuai dengan keahlian dan
kebutuhan karyawan itu sendiri sehingga pekerjaan yang dilakukan menjadi lebih
baik.

Keberadaan sumber daya manusia (SDM) dalam sebuah organisasi adalah
faktor yang sangat penting bila dibandingkan dengan banyak sumberdaya yang
dimiliki oleh organisasi, dengan demikian eksistensi dari pada sumber daya
manusia ini sangat erat hubungannya dengan kebutuhan dalam sebuah organisasi.
Hakikatnya adalah, sumber daya manusia yang bekerja sebagai perencana,
penggerak, dan pemikir untuk mencapai tujuan organisasi tersebut (Winata, 2021).
Manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai ilmu dan seni dalam
menata hubungan dan keterlibatan tenaga kerja agar efektif dan efisien untuk
menunjang terciptanya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat (Hasibuan,
2019). Sedangkan manajemen sumber daya manusia menurut Dessler (2017) adalah
serangkain kegiatan yang dilakukan berkaitan dengan karyawan disuatu perusahaan
yang dimulai dari perencanaan, perekrutan dan seleksi, pelatihan dan
pengembangan, penilaian karyawan, kompensasi dan PHK.
Dalam praktek keseharian yang ada di dunia kerja bahwa organisasi di isi oleh
bagian sumber daya manusia yang memiliki peran penting dalam membantu
perusahaan memiliki pekerja yang berkualitas sehingga perusahaan mampu
mencapai tujuan bisnisnya dengan lebih baik. Organisasi yang memiliki sumber
daya manusia yang berkualitas terlihat dari cara orang tersebut mengambil
keputusan, beradaptasi dengan lingkungan yang senantiasa berubah. Tanpa sumber
daya manusia yang berkualitas dalam sebuah organisasi maka penguasaan
teknologi akan menjadi sia-sia karena sumber daya manusia adalah faktor utama
penggerak faktor-faktor produksi lainnya (Winata, 2021)

Etos kerja juga dapat diartikan sebagai seluruh kepribadian individu
serta cara meyakini, memandang, mengekspresikan, dan memberikan makna
pada hal yang memicu individu tersebut untuk berprilaku dan mencapai kegiatan
yang optimal. Individu yang mempunyai etos kerja yang tinggi akan berupaya
menunjukkan suatu watak, sikap, serta keyakinan dalam melakukan pekerjaan
dengan bekerja dan bertindak secara optimal (Syafii, 2018). Dengan ini dapat
dikatakan bahwa etos kerja karyawan yang baik adalah bagaimana segala
macam pekerjaan yang diharapakan oleh organisasi dapat dilaksanakan dengan
baik, dan dengan hasil yang memuaskan.
Kamae (2020) menjelaskan bahwa etika sering dianggap sebagai kualitas
pribadi yang penting bagi karyawan yang signifikan dan mendukung upaya
untuk mengembangkan perilaku profesional yang positif. Standar etika
mendorong karyawan untuk menghasilkan dan berkomunikasi dengan orang lain
tentang ide, pilihan, atau peluang baru yang mungkin berguna dalam
menemukan solusi kreatif

Budaya organisasi yang kondusif menimbulkan, meningkatkan dan
mempertahankan etos kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan
(Setiono, 2019:29). Setiap organisasi mempunyai suatu tujuan, dimana tujuan
organisasi tersebut dapat tercapai karena adanya aktivitas anggota atau
karyawan yang terlibat dalam prosesnya. Kerja sama yang baik, kekompakan,
dan loyalitas akan terjalin apabila karyawan bekerja dilandasi dengan etos kerja
yang tinggi (Widodo, 2019).
Presetyanto (2014) mengatakan bahwa Etos kerja merupakan
serangkaian perilaku kerja positif yang bertumpu pada keyakinan yang
fundamental, kerjasama yang erat, serta berpegang teguh pada paradigma kerja
yang integral. Dalam konteks organisasional, etos kerja merupakan paradigma
internal manusia yang dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor eksternal salah
satunya budaya organisasi

Budaya organisasi adalah pola asumsi dasar bersama yang berisi
seperangkat asumsi, nilai-nilai, norma-norma sebagai sistem keyakinan yang
tumbuh dan berkembang dalam organisasi sebagai pandangan, pedoman,
landasan tingkahlaku bagi anggota-anggotanya agar organisasi mampu
melakukan adaptasi eksternal dan integrasi internal demi keberlangsungan
organisasi tersebut (Schein, 2010:18). Dengan demikian, semakin banyak
anggota yang menerima dan mengamalkan nilai dasar organisasi dan semakin
besar komitmen anggota pada nilai tersebut, maka semakin kuat budaya
organisasi.
Sejalan dengan hal tersebut, budaya organisasi yang kuat memiliki
pengaruh yang besar terhadap perilaku anggota-anggotanya. Hal ini disebabkan
oleh tingginya nilai kebersamaan yang menghasilkan sebuah iklim internal dan
kendali perilaku yang tinggi hingga terbinanya kekompakan, loyalitas dan
komitmen organisasi. Budaya organisasi mengarahkan karyawan untuk
berperilaku sesuai dengan pedoman organisasi yang dapat mengarahkan pada
perilaku yang baik atau buruk (Nurwati, 2012).
Parashakti (2016) berpendapat bahwa pengaruh budaya dalam suatu
organisasi sangat besar terhadap pembentukan kepribadian anggotanya. Dapat
dikatakan bahwa jika budaya organisasi tidak mendukung pertumbuhan
kreativitas anggotanya, maka berdampak pada hilangnya kreativitas dan
kemungkinan akan susah dimunculkan kembali pada saat mereka diluar
organisasi

Menurut Yousef (2000), faktor -faktor yang memepengaruhi etos kerja
meliputi kerja keras, komitmen dan dedikasi terhadap pekerjaan, kreativitas
selama bekerja, kerja sama serta persaingan di tempet kerja, ketepatan waktu
dalam bekerja, keadilan, dan kedermawanan di tempat kerja.
Etos kerja sebagai bagian dari faktor internal manusia dapat
dipengaruihi oleh beragam faktor eksternalnya. Dalam ranah organisasional,
etos kerja dapat dipengaruhi oleh budaya organisasi, fasilitas kerja,
perencanaan karir, sistem penggajian, kepemimpinan, dan lainnya
(Presetyanto, 2014). Sejalan dengan itu Anoraga (1992:52) mengatakan bahwa
faktor yang menimbulkan adanya etos kerja meliputi agama/religius, budaya,
motivasi, kondisi lingkungan, social politik, struktur ekonomi dan pendidikan.

1. Agama
   Pada dasarnya agama adalah sistem nilai yang dapat
   mempengaruhi gaya hidup orang yang meyakininya. Secara tidak
   langsung, etos kerja yang rendah dipengaruhi oleh kualitas
   keagamaan dan pemahaman nilai budaya yang rendah.
2. Budaya
   Budaya merupakan pengalaman dan peristiwa dari masa lalu.
   Budaya sebagai karakteristik masyarakat mempengaruhi timbal
   balik manusia terhadap lingkungan dan dapat menentukan identitas
   suatu kelompok.
3. Disiplin kerja
   Etos kerja yang tinggi dapat tercipta dari disiplin kerja yang
   tinggi. Pribadi yang disiplin dapat mengendalikan diri dari perilaku
   yang menyimpang. Selain itu ia akan berhati-hati dan penuh
   tanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya.
4. Lingkungan
   Faktor geografis dapat mempengaruhi etos kerja. Lingkungan
   dan alam yang mendukung dapat mempengaruhi penghuninya
   berusaha untuk dapat mengelola dan memanfaatkannya agar
   terwujud kehidupan yang sentosa.
5. Motivasi
   Individu yang memiliki etos kerja tinggi adalah ia yang memiliki
   motivasi yang tinggi. Etos kerja dilandasi oleh nilai-nilai yang
   menjadikan motivasi dalam bekerja. Motivasi juga dapat berasal
   dari dalam diri yang disebut dengan motivasi intrinsik.

Seseorang yang menghayati etos kerja islami akan mencerminkan
indikator-indikator sebagai berikut (Tasmara dalam Djakfar, 2019:103) :

1. Kecanduan terhadap waktu
   Salah satu hakikat dari etos kerja adalah bagaimana seseorang
   merasakan, memahami dan menghayati nilai waktu yang tiap
   detiknya berjalan dan tidak akan pernah kembali. Waktu adalah
   kekuatan, seseorang berada dalam jalan keberuntungan apabila
   dapat memanfaatkan waktu baginya .waktu adalah rahmat.
   Sebaliknya mereka yang mengabaikan waktu akan menjadi budak
   kelemahan. Muslim yang memiliki etos kerja akan menjadikan
   waktu sebagai sarana produktivitas, tidak menyia-nyiakan waktu,
   segara menyusun rencana kerja lalu mengevaluasi hasil
   pencapaiannya.
2. Memiliki moralitas yang bersih / ikhlas
   Ikhlas merupakan wujud dari kasih sayang, cinta dan pelayanan
   tanpa syarat. Ikhlas merupakan energi batin yang dapat melindungi
   diri kita dari segala bentuk kemungkaran. Ikhlas juga dapat
   membentuk kepribadian seseorang berlandaskan sikap bersih,
   diwujudkan dari caranya mencari rezeki baik berupa makanan dan
   minuman.
3. Jujur
   Kejujuran merupakan bisikan kalbu, panggilan dari dalam dan
   bukan merupakan keterpaksaan. Pribadi muslim yang melakukan
   amal saleh dan berbuat jujur ia akan ketagihan untuk
   mengulanginya kembali.
4. Berkomitmen
   Komitmen merupakan keyakinan yang mengikat hati nurani yang
   dapat mengarahkan perilaku kepada hal yang diyakininya.
   Seseorang yang memiliki komitmen akan bersungguh-sungguh dan
   pantang menyerah menggapai mimpinya.
5. Istiqomah dan teguh pendirian
   Seorang muslim yang berakhlaq akan bersikap taat dan pantang
   menyerah dalam mempertahankan prinsip dan komitmennya.
   Meraka mampu mengendalikan emosi dan dirinya.
   Hamsani (2020:24) mengungkapkan bahwa etos kerja Islam memiliki
   banyak indikator diantaranya dedikasi kerja, kerjasama, kualitas kerja, hidup
   tak berarti tanpa kerja, tanggung jawab, perubahan, kreativitas, nilai kerja dan
   semangat kerja. Sejalan dengan itu Sinamo dalam Ingsih (2011), Setyawan
   (2019:160) mengungkapkan indikator- indikator di dalam etos kerja adalah
   sebagai berikut :
6. Bekerja tulus penuh syukur (Kerja adalah rahmat)
   Kerja adalah rahmat pemberian Allah SWT. Yang harus disyukuri.
   Rahmat sama artinya dengan anugerah, karunia, yang merupakan
   kebaikan yang diberikan karena kasih sayang tanpa adanya syarat
   dan ketentuan.
7. Bekerja dengan penuh tanggung jawab (Kerja adalah amanah)
   Kerja adalah amanah/titipan oleh karena itu merupakan kewajiban
   untuk bekerja dengan penuh tanggungjawab bukan sekedar
   formalitas. Tanggung jawab berasal dari amanah yang
   ditumbuhkan dari moment of truth atau kepercayaan yang menjadi
   landasan.
8. Bekerja dengan integritas dan tuntas (Kerja adalah panggilan)
   Apapun pekerjaannya harus memenuhi tuntutan profesi, bekerja
   dengan hati nurani, integritas tinggi, sepenuh hati, tenaga dan
   pikiran.
9. Bekerja keras penuh semangat (Kerja adalah aktualisasi)
   Pengembangan potensi diri menjadi realisasi dapat dilakukan
   melalui pekerjaan. Karena seseorang dapat mengalokasikan energi
   psikologis, biologis dan spiritual melalui pekerjaan yang dapat
   menjadikannya kompeten dan sehat fisik dan mental tanpa
   merubah diri seseorang menjadi pecandu kerja.
10. Bekerja serius penuh kecintaan (Kerja adalah ibadah)
    Dengan bekerja kita menyerahkan diri, memasrahkan waktu, hati
    dan pikiran kita kepada Tuhan YME.
11. Bekerja cerdas penuh kreativitas (Kerja adalah seni)
    Bekerja dengan seni merupakan sarana mengekspresikan jiwa yang
    mencerminkan kenyataan hidup dan dijadikan sebagai pengalaman
    batin. Karena bekerja tidak hanya membutuhkan kecerdasan
    melainkan juga inovasi dan kreatifitas sehingga memiliki nilai
    lebih.
12. Bekerja tekun penuh keunggulan (Kerja adalah kehormatan)
    Memberikan kinerja yang sempurna samadengan menjaga
    kehormatan dengan cara menumbuhkan rasa bangga ketika tepat
    waktu, berprestasi, bekerja keras dan jujur.
13. Health Care (Kerja adalah pelayanan)
    Dalam bidang kesehatan, pelayanan disebut dengan “Care” yang
    berarti bekerja dengan kepedulian yang mencakup ketanggapan
    (responsiveness) , empati, menghargai (respect), penyelesaian
    masalah (problem solving) dan profesionalisme (assurance).
    Presetyanto (2014) menjelaskan bahwa individu atau kelompok
    masyarakat dapat dikatakan mempunyai etos kerja yang baik apabila
    menunjukkan indikator-indikator sebagai berikut:
14. Memiliki penilaian yang positif terhadap hasil kerja manusia,
15. Memandang kerja sebagi hal yang sangat luhur bagi keberadaan
    manusia,
16. Menganggap kerja sebagai aktivitas yang bernilai bagi kehidupan
    manusia,
17. Memandang kerja sebagai proses yang membutuhkan ketekunan
    dan sarana yang penting dalam mewujudkan cita-cita.
18. Memandang kerja sebagai ibadah

Aspek etos kerja menurut Fitriyani (2019) kerja adalah rahmat,
amanah, panggilan, aktualisasi, ibadah, seni, kehormatan, dan pelayanan.
Selain itu, etos kerja memiliki tiga aspek atau karakteristik yaitu :

1. Keahlian interpersonal.
   Keahlian interpersonal merupakan aspek yang ada kaitannya
   dengan hubungan kerja dengan orang atau hubungan antar sesama
   pekerja di lingkungan kerjanya. Keahlian interpersonal meliputi
   sikap, kebiasaan, cara, penampilan dan perilaku yang dilakukan
   oleh individu saat berada dengan orang lain serta mempengaruhi
   cara individu berinteraksi dengan orang lain.
2. Inisiatif
   Insiatif sendiri diartikan sebagai karakteristik yang mendorong
   seseorang untuk lebih semangat dalam berkerja dan
   mengembangkan kinerjanya dan tidak mudah merasa puas jika
   kinerjanya dianggap biasa. Aspek ini dihubungkan dengan keadaan
   di tempat kerja yang tidak lancar.
3. Dapat Diandalkan
   Dapat diandalkan merupakan aspek yang berhubungan dengan
   adanya harapan terhadap hasil kerja dari pekerja dan merupakan
   perjanjian implisit pekerja untuk melaksanakan fungsi dalam
   berkerja. Para pekerja diharapkan bisa memuaskan harapan
   minimun perusahaan, tanpa adanya sikap yang berlebihan sehingga
   dalam berkerja yang bukan tugasnya. Aspek ini sangat diiginkan
   oleh perusahaan terhadap pekerjanya

Etos dalam bahasa Yunani (ethos) berarti kepribadian, sikap, watak,
keyakinan serta karakter. Etos dapat dimiliki oleh individu, kelompok atau
bahkan masyarakat. Dari kata etos, muncul kata etiket, etika yang artinya
mendekati pengertian akhlak atau moral (Tasmara, 2002:15). Etos kerja
merupakan serangkaian perilaku kerja positif yang bertumpu pada keyakinan
yang fundamental, kerjasama yang erat, serta berpegang teguh pada paradigma
kerja yang integral. Dimana istilah paradigma berarti model utama mengenai
kerja itu sendiri yang meliputi landasan idealisme, nilai-nilai yang
menggerakkan, prinsip-prinsip yang mengatur, standar-standar yang hendak
dicapai, sikap-sikap yang dilahirkan, termasuk pikiran dasar, karakter utama,
kode moral, kode etik, dan kode perilaku bagi pelakunya (Octarina, 2013).
Selain itu, Anoraga (1992:22) menyatakan bahwa etos kerja merupakan
sebuah sikap dan pandangan suatu umat atau bangsa mengenai kerja, maka
diperlukan motivasi dan dorongan untuk menimbulkan pandangan dan sikap
yang menghargai kerja sebagai hal yang luhur.
Sesungguhnya manusia yang paling mulia adalah yang paling banyak
memberikan manfaat bagi sesamanya dan makhluk lain secara menyeluruh.
Disebutkan dalam Al-Qur‟an bahwa manusia yang paling terpuji adalah ia
yang beriman dan bekerja dengan baik menghasilkan karya-karya yang
bermanfaat bagi sesamanya.ِۗ
لِحٰج ِ اُولٰۤىِٕك َ وُم ْ خَيْد ُ الْبَدِيَّثهاِن َّ الَّذِيْن َ اٰمَنُيْا وَعَمِلُيا الص٧
“Sesungguhnya orang-orang yang beriman dan melakukan pekerjaan
yang baik, mereka itu adalah sebaik-baik makhluk.” (QS. al-Bayyinah, 98:7)
Setyawan (2019:159) berpendapat bahwa etos kerja adalah keluhuran
hati, filsafat kerja, paradigm kerja dan spirit kerja, yang berdasar pada motto
“Etos kerja adalah roh sukses” (Men Sana In Corpore Sano). Etos kerja yang
merupakan perilaku positif ini dapat timbul dikarenakan adanya keyakinan
tentang nilai dari pekerjaan itu sendiri. (Ethos is guiding beliefs of a person,
group or institution). Dapat dikatakan bahwa etos kerja merupakan konsep
mengenai paradigm kerja yang dianut oleh individu atau kelompok sebagai hal
yang baik dan benar yang diamalkan dalam perilaku kerja mereka. Etos kerja
itu sendiri dapat berwujud panggilan, amanah, rahmat, dan aktualisasi diri
dalam bekerja.
Menurut Djakfar (2019:101), etos mempunyai makna nilai moral yaitu
suatu pandangan batin yang bersifat mendarah daging. Seseorang akan
merasakan bahwa hanya dengan menghasilkan pekerjaan yang terbaik, bahkan
sempurna, nilai nilai yang diyakininya dapat diwujudkan. Dengan demikian
sesorang akan berfikir kreatif dan inovatif dalam setiap pekerjaannya. Etos
kerja juga dapat diartikan sebagai seluruh kepribadian individu serta cara
meyakini, memandang, mengekspresikan, dan memberikan makna pada hal
yang memicu individu tersebut untuk berprilaku dan mencapai kegiatan yang
optimal. Individu yang mempunyai etos kerja yang tinggi akan berupaya
menunjukkan suatu watak, sikap, serta keyakinan dalam melakukan pekerjaan
dengan bekerja dan bertindak secara optimal (Syafii, 2018). Dengan ini dapat
dikatakan bahwa etos kerja karyawan yang baik adalah bagaimana segala
macam pekerjaan yang diharapakan oleh organisasi dapat dilaksanakan
dengan baik, dan dengan hasil yang memuaskan.
Etika Islam merupakan pedoman bagi manusia dalam bertindak,
prinsip benar dan salah, dan batasan boleh dan dilarang yang terdapat dalam
Al-Qur‟an dan sunnah kehidupan Rasul SAW. Sedangkan etos kerja Islam
dibentuk dengan tujuan menanamkan nilai-nilai etika Islam dalam kehidupan
sehari-hari. Etika dalam Islam tidak hanya tentang moralitas agama dalam
perilaku tetapi meliputi seluruh aspek kehidupan baik moral, spiritual, fisik
atau bahkan tentang urusan dunia misalnya emosional, intelektual, individual
dan kelompok (Hamsani, 2020:19). Telah disebutkan dalam Al-Qur‟an bahwa
akan kemenangan yang agung berupa kebahagiaan di dunia dan akhirat bagi
manusia yang beriman dan bekerja secara professional.ُ
ج ٌ تَجْرِي ْ مِن ْ تَحْخِىَا الْاَنْىٰره لِحٰج ِ لَىُم ْ جَنهۗ اِن َّ الَّذِيْن َ اٰمَنُيْا وَعَمِلُيا الصُەُۗ ذٰلِك َ الْفَيْز
الْكَتِيْد١١
“Sesungguhnya orang-orang yang beriman dan mengerjakan amal-
amal yang saleh bagi mereka surga yang mengalir di bawahnya sungai-
sungai; itulah keberuntungan yang besar.” (QS. al-Buruj, 85:11)
Bagaimanapun perilaku adalah cerminan dari akhlaq (etika) seseorang.
Apabila ia patuh pada etika maka ia cenderung menunjukkan perilaku yang
baik dalam tindakan dan aktivitasnya (Djakfar, 2019:103). Demikian pula
individu yang menghayati etos kerja akan menunjukkan sikap dan tingkahlaku
yang berlandaskan keyakinan bahwa bekerja adalah sarana untuk ibadah dan
berprestasi itu indah. Akan ada panggilan hati untuk senantiasa memperbaiki
diri, tampil sebagai bagian dari umat terbaik, mengejar prestasi bukan prestise.
Muslim yang baik akan kecanduan dalam berbuat kebaikan, ada dorongan
untuk terus menerus berbuat baik, jiwanya seakan-akan gelisah apabila tidak
segera berbuat kesalehan (Tasmara, 2002:73). Nabi Muhammad SAW pun
pernah bersabda mengenai etos kerja :ْ
ٍُ ةْن ُ عَمَّار ٍ حَدَّثَنَا إِسْمَعِيل ُ ةْن ُ عَيَّاش ٍ عَن ْ بَحِيد ِ ةْن ِ سَعْد ٍ عَن ّٰللَُّ حَدَّثَنَا وِشَا
ّٰللَِّ صَلَّى ا ٍِ ةْن ِ مَعْدِيكَرِب َ الزُّةَيْدِي ِ عَن ْ رَسُيل ِ ا ُ خَالِد ِ ةْن ِ مَعْدَان َ عَن ْ الْمِلْدَا
كَسَب َ الرَّجُل عَلَيْه ِ وَسَلَّم َ كَال َ مَاٌ كَسْتًا أَطْيَب َ مِن ْ عَمَل ِ يَدِه ِ وَمَا أَنْفَق َ الرَّجُل ُ عَلَى
نَفْسِه ِ وَأَوْلِه ِ وَوَلَدِه ِ وَخَادِمِه ِ فَىُي َ صَدَكَث
“Telah menceritakan kepada kami [Hisyam bin Ammar] berkata, telah
menceritakan kepada kami [Isma’il bin ‘Ayyasy] dari [Bahir bin Sa’d] dari
[Khalid bin Ma’dan] dari [Al Miqdam bin Ma’dikarib Az Zubaidi] dari
Rasulullah shallallahu ‘alaihi wasallam, beliau bersabda: “Tidak ada yang
lebih baik dari usaha seorang laki-laki kecuali dari hasil tangannya sendiri.
Dan apa-apa yang diinfakkan oleh seorang laki-laki kepada diri, isteri, anak
dan pembantunya adalah sedekah.” (HR. Ibnu Majah).
Nabi Muhammad SAW memotivasi kaum muslimin untuk memiliki
etos kerja yang tinggi dan mengarah kepada profesionalisme sesuai dengan
pengarahan dan bimbingan dari al-Qur‟an. Rasulullah SAW bersabda :ََّّٰلل
ّٰللُ عَلَيْه ِ وَسَلَّمَ: إِن ا ّٰللِ صَلَّى ا ّٰللُ عَنْىَا كَالَجْ: كَال َ رَسُيْل ُ ا عَن ْ عَائِشَث َ رَضِي َ ا
حَعَالى يُحِب إِذَا عَمِل َ أَحَدُكُم ْ عَمَلا ً أَن ْ يُخْلِنَه ُ (رواه الطبدني والبيىقي)
45
Dari Aisyah r.a., sesungguhnya Rasulullah s.a.w. bersabda:
“Sesungguhnya Allah mencintai seseorang yang apabila bekerja,
mengerjakannya secara profesional”. (HR. Thabrani, No: 891, Baihaqi, No:
334).
Kita dilarang oleh Nabi Muhammad SAW hanya bertopang dagu dan
berpangku tangan mengharap rezeki datang dari langit. Kita harus giat bekerja
untuk memenuhi kebutuhan hidup diri dan keluarga. Islam tidak pernah
mengajarkan untuk hidup miskin. Rasulullah sendiri adalah pekerja keras,
beliau berdagang menjualkan barang dagangan milik Siti Khadijah.
Pandangan hidup mengenai kehidupan dunia telah Rasul ajarkan, karena
pandangan hidup yang salah akan membawa sikap yang salah pula. Hal inilah
yang melatarbelakangi rendahnya etos kerja seseorang (Zaini, 2016).

Pada dasarnya, seseorang perlu menganggap inovasi sebagai proses
yang dapat dikelola untuk dapat menghasilkan perilaku inovatif. Islam sangat
mendukung inovasi dalam setiap hal, kecuali perihal aqidah, yang sangat
fundamental dan mensyaratkan untuk mengikuti syariat agama dan sunnah
Rasul SAW. Dalam ajaran agama Islam perilaku inovatif dalam bekerja juga
sangat dianjurkan. Allah juga mendorong agar kaum muslimin memiliki
kompetensi perubahan secara massif berupa kreatifitas dan inovasi.
Sebagaimana diinspirasikan pada individu dan kelompok masyarakat untuk
turut melakukan perubahan. Sebagaimana dalil berikut ini QS. al-Ra‟d (13):ِ
َ لَا يُغَيِد ُ مَا ة ّٰلله ۗاِن َّ ا ِ ّٰلله ْ ٍٍ لَه ٗ مُعَلِبٰج ٌ مِن ْْۢ ةَيْن ِ يَدَيْه ِ وَمِن ْ خَلْفِه ٖ يَحْفَظُيْنَه ٗ مِن ْ اَمْر ِ اُ لَي
ْ ٍٍ سُيْۤءًا فَلَا مَرَد َّ لَه ٗ ۚوَمَا لَىُم ْ مِن ْ د ُ ةِلَي ّٰلله ى يُغَيِدُوْا مَا ةِاَنْفُسِىِم ْۗ وَاِذَا ٓ اَرَاد َ اه ْ حَتٍ وْنِه ٖ مِن
وَّال١١
“Baginya (manusia) ada (malaikat-malaikat) yang menyertainya
secara bergiliran dari depan dan belakangnya yang menjaganya atas
perintah Allah. Sesungguhnya Allah tidak mengubah keadaan suatu kaum
hingga mereka mengubah apa yang ada pada diri mereka. Apabila Allah
menghendaki keburukan terhadap suatu kaum, tidak ada yang dapat
menolaknya, dan sekali-kali tidak ada pelindung bagi mereka selain” (QS. al-
Ra‟d: 11).
Kecenderungan untuk bekerja memenuhi kehidupan sendiri adalah
fitrah manusia sejak masa awal kelahirannya. Oleh karena itu, manusia sering
disebut sebagai animal laboraus (binatang bekerja). Dan dari masa ke masa,
bentuk usaha manusia selalu berubah dan berkembang yang dimulai dari
zaman batu hingga saat ini. Di sinilah dibutuhkan motivasi kerja dan inovasi
kerja dalam rangka menekuni masing-masing bidang keahliannya. Di sinilah
motivasi kerja dan inovasi dalam bekerja sangat dibutuhkan untuk
mengembangkan spesialisasi keahlian. Hal ini disebabkan penempatan Islam
terhadap pekerjaan sebagai sesuatu yang memiliki sisi ibadah (Aisyah, 2017).
Allah juga mendorong manusia untuk berpikir agar dapat
menghasilkan sesuatu yang baru dan inovatif termasuk dalam pelayanan.
Kegiatan berpikir yang teratur dan sistematis menghasilkan pengetahuan yang
sangat dibutuhkan dalam kehidupan. Berbagai macam masalah, mendorong
kita untuk berpikir lebih mendalam dan sistematis dengan mengunakan
metode ilmiah tertentu untuk memecahkanya. Bahkan amat banyak dalam
teks-teks sumber wahyu yang mendorong untuk berpikir secara kreatif dan
inovatif dengan menggunakan kalimat “afalaa ta’qiluun, atau kalimat afala
tatafakaruun…” dan lebih banyak lagi. Seorang yang bersikap inovatif akan
mengerahkan segala kemampuan nalarnya untuk menemukan beberapa hal
baru yang lebih baik dan bermanfaat dari temuan-temuan yang telah ada.
Allah SWT berfirman:ْ
ِج ُ ةِه ٖ زَرْعًا حَأْكُل ُ مِنْه ُ اَنْعَامُىُمَ اَوَلَم ْ يَرَوْا اَنَّا نَسُيْق ُ الْمَاۤء َ اِلَى الْاَرْض ِ الْجُرُز ِ فَنُخْر
وَاَنْفُسُىُم ْۗ اَفَلَا يُتْصِرُوْن٢٧
“Dan Apakah mereka tidak memperhatikan, bahwasanya Kami
menghalau (awan yang mengandung) air ke bumi yang tandus, lalu Kami
tumbuhkan dengan air hujan itu tanaman yang daripadanya Makan hewan
ternak mereka dan mereka sendiri. Maka Apakah mereka tidak
memperhatikan?”(QS. As Sajdah (32):27)
Dalam Al-Qur‟an sangat banyak ayat yang menjelaskan tentang
inovasi yang merupakan bagian dari etos kerja. Ayat lain yang menghimbau
manusia untuk meningkatkan prestasi, kreatifitas, motifasi kerja, dan tidak
melewatkan kesempatan dengan sia-sia, adalah QS. Al-Jumu‟ah (62):
ّٰلله
ْكُرُوا اِ وَاذ ّٰلله َ فَاِذَا كُضِيَج ِ الصَّلٰية ُ فَانْتَشِرُوْا فِى الْاَرْض ِ وَاةْخَغُيْا مِن ْ فَضْل ِ ا
كَثِيْدًا لَّعَلَّكُم ْ حُفْلِحُيْن١٠
Artinya: “Apabila telah ditunaikan shalat, Maka bertebaranlah kamu
di muka bumi; dan carilah karunia Allah dan ingatlah Allah banyak-banyak
supaya kamu beruntun”

Hatta (2016) mengelompokkan menjadi dua bagian faktor-faktor yang
berpengaruh terhadap Innovative work behavior, yaitu faktor personal dan
organisasional. Faktor-faktor yang termasuk dalam faktor personal tersebut
adalah orientasi untuk keahlian, minat intrinsik dan kecenderungan untuk
berinovasi. Selain itu, Kamae (2020) menjelaskan bahwa etika sering
dianggap sebagai kualitas pribadi yang penting bagi karyawan yang signifikan
dan mendukung upaya untuk mengembangkan perilaku profesional yang
positif. Standar etika mendorong karyawan untuk menghasilkan dan
berkomunikasi dengan orang lain tentang ide, pilihan, atau peluang baru yang
mungkin berguna dalam menemukan solusi kreatif.
Disisi lain, faktor organisasional yang mempengaruhi Innovative work
behavior termasuk perilaku atasan, leader member exchange dan tipe
pemimpin transformasional, iklim organisasi, budaya organisasi, tantangan
kerja, dukungan untuk inovasi dan otonomi kerja dan ketergantungan
pekerjaan dan tujuan. Identitas organisasi juga dapat diklasifikasikan sebagai
salah satu faktor organisasi yang mempengaruhi perilaku kerja inovatif,
karena persepsi karyawan terhadap identitas organisasi sangat erat kaitannya
dengan karakteristik organisasi.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Febriani, R. (2019).
Innovative work behavior diperkirakan dapat meningkat seiring dengan
adanya faktor-faktor berikut ini:

1. Individual Differences (Kepribadian)
   Dalam teori big five personality, keterbukaan terhadap pengalaman
   sangat jelas berkaitan dengan perilaku inovatif. Individu yang
   memiliki keterbukaan tinggi, maka semakin ia memiliki
   kemandirian, keingintahuan intelektual, imajinasi, dan kepekaan
   terhadap seni dan karenanya , ia cenderung untuk menghindar dari
   pengalaman dan pengaplikasian perubahan baru dalam kerjanya.
   Individu yang memiliki keterbukaan yang tinggi akan cenderung
   terlibat dalam pemikiran yang berbeda.
2. Motivasi
   Motivasi intrinsik mengacu pada motivasi yang berasal dari
   partisipasi individu dalam tugas, sementara motivasi ekstrinsik
   mengacu pada motivasi yang berasal dari faktor-faktor di luar
   tugas, seperti hadiah atau kompensasi. Individu akan lebih
   termotivasi untuk berpartisipasi aktif dalam proses pengiriman
   saran atau menerapkan proses kerja inovatif jika ia dihargai oleh
   organisasinya.
3. Job Characteristic
   Sebagai prediktor inovasi, karakteristik pekerjaan yang paling
   sering dipelajari adalah job autonomy, job complexity, role
   requirements dan time pressure. Pekerjaan yang lebih kompleks
   mungkin membutuhkan lebih banyak inovasi dalam sifat personal
   dengan tetap fokus pada pekerjaan. Sementara pekerjaan yang
   lebih sedikit kebebasan tentang kapan, bagaimana atau dimana
   harus menyelesaikan pekerjaan dapat menghalangi kemampuan
   karyawan untuk berinovasi
4. Job Contextual
   Faktor kontekstual dapat mempengaruhi hasil inovatif dengan
   mempengaruhi motivasi intrinsik karyawan untuk melaksanakan
   tugasnya. Di sini, faktor kontekstual berkaitan dengan
   pengembangan kreativitas atau inovasi, iklim organisasi yang
   positif, sumber daya organisasi, leader member exchange,
   dukungan pengawasan dan kepemimpinan transformasional.

Indikator Innovative work behavior menurut Jong dan Hartog
(2010:34) adalah sebagai berikut:

1. Memperhatikan masalah yang bukan bagian dari tugasnya
2. Individu memiliki kepedulian pada masalah yang bukan
   merupakan bagian dari tugasnya dan mencoba untuk membantu
   menyelesaikan masalah tersebut.
3. Mencari ide-ide baru
4. Individu berusaha untuk mendapatkan metode, teknik, dan
   Instrumen kerja yang baru yang lebih efektif dan efisien jika
   diterapkan dalam kegiatan organisasi.
5. Memberikan solusi dalam pemecahan masalah
6. Individu mampu memberikan solusi terbaik atas masalah yang
   sedang dihadapi organisasi sehingga mampu memecahkan masalah
   tersebut dengan baik.
7. Mendorong terciptanya ide inovatif
8. Individu memberikan dorongan dan motivasi pada anggota
   organisasi yang lain agar memiliki antusias pada ide-ide inovatif
   yang dapat memajukan organisasi.
9. Mengaplikasikan ide inovatif
10. Individu mampu memperkenalkan atau menyampaikan ide inovatif
    yang telah ditemukan kepada rekan kerjanya secara sistematis dan
    mampu menerapkannya dalam praktik kerja.
    Selain itu Scott & Bruce, (1994:593). Janssen (2000:289)
    mengemukakan sembilan item indikator perilaku kerja yang inovatif sebagai
    berikut:
11. Menciptakan ide-ide baru untuk untuk menyelesaikan
    permasalahan (pembentukan ide);
12. Mencari metode, teknik, atau instrumen kerja baru (pembentukan
    ide);
13. Menghasilkan solusi orisinal untuk menyelesaikan masalah
    (pembentukan ide);
14. Memobilisasi dukungan untuk ide-ide inovatif (promosi ide);
15. Memperoleh persetujuan untuk ide-ide inovatif (promosi ide);
16. Membuat anggota vital organisasi antusias terhadap ide-ide
    inovatif (promosi ide);
17. Mengubah ide inovatif menjadi aplikasi yang berguna (realisasi
    ide);
18. Memperkenalkan ide-ide inovatif ke dalam lingkungan kerja secara
    sistematis (realisasi ide);
19. Mengevaluasi kegunaan ide-ide inovatif (realisasi ide)

Innovative work behavior mengacu pada “inovasi sehari-hari” yang
bergantung pada upaya sengaja karyawan untuk memberikan hasil baru yang
menguntungkan di tempat kerja ( Janssen, 2000 ). Sejalan dengan Farr dan
Ford (dalam De Jong & Hartog, 2010) mengungkapkan bahwa Innovative
work behavior merupakan bentuk perilaku yang bertujuan untuk mencapai
inisiasi dan sosialisasi suatu ide, proses, mekanisme atau produk baru yang
bermanfaat bagi organisasi.
Innovative work behavior menggambarkan nilai tambah karyawan
sebagai salah satu bentuk perilaku prososial yaitu perilaku sosial yang positif,
konstruktif dan bermakna. IWB dapat mengubah suasana formal organisasi
menjadi lebih rileks, penuh kerjasama, mengurangi ketegangan pegawai
hingga menciptakan suasana yang mendukung untuk meningkatkan
produktivitas pegawai. Hal tersebut akan berdampak pada peningkatan
efektivitas dan efisiensi organisasi (Supriyanto, 2019).
Menurut De Jong (2008), Innovative work behavior atau perilaku kerja
inovatif meliputi penelurusan peluang dan perumusan ide-ide baru (perilaku
yang berkaitan dengan kreativitas), selain itu Innovative work behavior juga
dapat mencakup proses penerapan perubahan, penerapan pengetahuan baru,
atau peningkatan kinerja pribadi atau bisnis yang berorientasi pada penerapan
ide-ide ke dalam pekerjaan. Scott dan Bruce (1994) mendefinisikan inovasi
sebagai proses bertahap dengan berbagai kegiatan dan perilaku yang beragam
di setiap tahapnya (idea generation, idea promotion, idea realization), yang
dengan sengaja dilakukan untuk memberikan manfaat pada organisasi.
Pada tahap generasi ide (idea generation), seseorang mulai
mengidentifikasi adanya permasalahan dan beradaptasi mengembangkan ide
menjadi solusi baru. Adanya permasalahan pekerjaan, inkongruensi,
diskontinu, dan tren yang sedang berjalan juga dapat memicu munculnya
proses generasi ide. Pada tahap promosi ide, seseorang berupaya menemukan
pihak yang dapat mendukungnya untuk mewujudkan ide yang ia miliki.
Sedangkan pada tahap idea realization, seseorang akan mewujudkan ide yang
ia miliki dengan cara membuat suatu protoipe atau model yang dapat disentuh
atau dirasakan. (Scott & Bruce, 1994; Janssen, 2000).
Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
Innovative work behavior merupakan perilaku kerja individu yang melalui
proses pemunculan ide baru untuk menghasilkan, memperkenalkan dan
menerapkan ide baru yang bermanfaat bagi pribadi maupun perusahaan

Sebuah organisasi yang baik harus disertai dengan nilai-nilai yang
diyakini oleh setiap elemen organisasi baik atasan maupun bawahan. Begitu
pula dengan manajemen yang islami, tentu nilai-nilainya adalah Islam. Dalam
firman Allah surat dan ayat dijelaskan tentang bagaimana manusia hidup
secara bersama atau kelompok.َّ
ۚ اِن َكَر ٍ وَّاُنْثٰى وَجَعَلْنٰكُم ْ شُعُيْةًا وَّكَتَاۤىِٕل َ لِخَعَارَفُيْاٌيٰٓاَيُّىَا النَّاس ُ اِنَّا خَلَلْنٰكُم ْ مِن ْ ذ
َ عَلِيْم ٌ خَتِيْد ّٰلله ِ اَحْلٰىكُم ْ ۗاِن َّ ا ّٰلله اَكْرَمَكُم ْ عِنْد َ ا١٣
“ Hai manusia, Sesungguhnya Kami menciptakan kamu dari seorang
laki-laki dan seorang perempuan dan menjadikan kamu berbangsa – bangsa
dan bersuku-suku supaya kamu saling kenal-mengenal. Sesungguhnya orang
yang paling mulia diantara kamu disisi Allah ialah orang yang paling taqwa
diantara kamu. Sesungguhnya Allah Maha mengetahui lagi Maha Mengenal.”
(QS. Al Hujurat : 13)
Ayat ini mempunyai makna bahwa manusia diciptakan Allah SWT
dari laki-laki dan perempuan dan akhirnya memiliki kebudayaan dunia yang
berkaitan tentang tata cara hidup masing-masing dari mereka. Namun Allah
mengingatkan agar manusia yang bertakwa mengikuti perintah Allah dan
menjauhi larangan Nya untuk menjadi manusia yang paling mulia. Dalam
mencapai derajat taqwa dan menjadi manusia sekaligus tentu tidak terlepas
dari interaksi dengan orang lain dan alam di sekitarnya. Kegiatan interaksi
timbal balik antar manusia dan dengan lingkungannya merupakan peristiwa
sosial yang berujung pada pengayaan budaya (Musnandar, 2013).
Menurut tafsir An-Nafahat Al-Makkiyah / Syaikh Muhammad bin
Shalih asy-Syawi, dalam QS. Al Hujurat ayat 13 Allah memberitahukan
bahwa Dia menciptakan anak cucu Adam dari asal usul dan diri yang satu,
semua keturunan Adam berasal dari lelaki dan perempuan yang silsilah
semuanya merujuk pada Adam dan Hawa. Allah mengembangbiakkan dari
keduanya lelaki dan perempuan yang banyak, mereka kemudian disebar dan
dijadikan “berbangsa-bangsa dan bersuku-suku,” yakni suku-suku nyang besar
dan kecil. Yang demikian itu bertujuan agar saling mengenal satu sama lain,
sebab andai masing-masing orang menyendiri, tentu tidak akan tercapai tujuan
saling mengenal satu sama lain yang bisa menimbulkan saling tolong
menolong, bahu-membahu, saling mewarisi satu sama lain serta menunaikan
hak-hak kerabat.
Adanya manusia dijadikan berbangsa-bangsa dan bersuku-suku
bertujuan agar berbagai hal positif tersebut bisa terwujud yang bergantung
pada proses saling mengenal satu sama lain serta pemaduan nasab. Namun
ukuran kemuliaan di antara mereka adalah takwa. Orang yang paling mulia di
antara sesame adalah yang paling bertakwa kepada Allah, paling banyak
melakukan ketaatan serta paling mampu mencegah diri dari kemaksiatan,
bukan yang paling banyak kerabat serta kaumnya, bukan yang keturunannya
paling terpandang (karena level sosial).
Dan mengenai semua itu Allah “Maha Mengetahui lagi Maha
Mengenal.” Allah mengetahui siapa di antara mereka yang bertakwa kepada
Allah baik secara lahir maupun batin, serta siapa di antara mereka yang tidak
menunaikannya, baik secara lahir maupun batin. Masing-masing akan diberi
balasan yang sesuai. Di dalam ayat ini terdapat dalil yang menunjukkan bahwa
mengetahui nasab itu diharuskan secara syariat, karena Allah menjadikan
manusia berbangsa-banngsa dan bersuku-suku itu dengan tujuan demikian

Budaya organisasi yang baik adalah cerminan dari sistem manajemen
yang baik, hal ini dapat dilihat dalam proses perencanaan, manajemen
organisasi, kepemimpinan, dan pengawasan. Oleh sebab itu faktor yang dapat
mendukung terbentuknya budaya organisasi yang baik perlu dikembangkan
baik itu faktor internal maupun eksternal (Lewaherilla, 2020:86).
Adapun faktor-faktor eksternal menurut Lewaherilla (2020:87) adalah
sebagai berikut :

1. Intensitas, artinya semakin tinggi intensitas rangsangan dari luar
   maka semakin besar hal itu dapat dipahami.
2. Ukuran, semakin besar objek maka semakin mudah untuk
   dipahami
3. Berwarna atau kontras
4. Pengulangan rangsangan dari luar
   Faktor internal adalah sebagai berikut :
5. Belajar, karyawan akan belajar budaya organisasi untuk
   peningkatan pemahaman dan pengetahuan tentang budaya
   organisai tempat ia bekerja.
6. Motivasi, dapat menggerakkan karyawan untuk belajar dan
   mengamalkan nilai-nilai dalam buaya organisasi.
7. Kepribadian, karyawan menyesuaikan kepribadiannya dengan
   niali-nilai dalam budaya organisasi.
   Dalam perkembangannya, faktor lain yang berpengaruh pada budaya
   organisai meliputi ; gaya perusahaan, kebijakan perusahaan, dan jati diri
   perusahaan. Pekerjaan menjadi lebih menyenangkan dengan adanya budaya
   organisasi, sehingga budaya organisasi perlu dipelihara keberadaannya.
   Komitmen atau keterkaitan secara fisik dan mental dari seluruh lapisan
   karyawan merupakan persyaratan wajib untuk tetap terpeliharanya budaya
   organisasi. (Moeljono, 2005:21)

Robbins (2002, 279), Sulaksono (2015:14) indikator untuk mengukur
karakteristik budaya organisasi dapat dikemukakan sebagai berikut :

1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko (Inovation and Risk
   taking) artinya bahwa organisasi membangkitkan ide karyawan dan
   menghargai tindakan pengambilan risiko oleh karyawan. Selain itu
   organisasi mendorong para karyawan berinovasi dan berani
   mengambil resiko, disisi lain karyawan memperhatikan
   permasalahan yang dapat menimbulkan risiko kerugian bagi
   organisasi.
2. Memberikan perhatian pada setiap masalah secara mendetail
   (Attention to detail) artinya bahwa organisasi menghendaki
   karyawan menggambarkan ketelitian dan kecermatan analisis serta
   perhatian kepada rincian didalam melaksanakan tugasnya.
3. Berorientasi kepada hasil yang akan dicapai (out come orientation)
   artinya bahwa organisasi melakukan supervisi untuk mengarahkan
   dan memberdayakan karyawan dan berorientasi pada hasil
   dibandingkan orientasi pada teknik dan proses yang dilakukan
   guna mencapai hasil tersebut
4. Berorientasi kepada sumber daya manusia (people orientation)
   artinya bahwa organisasi memperhitungkan kepentingan karyawan
   dan efek pada orang-orang di dalam organisasi.
5. Berorientasi Tim (Team Orientation) artinya bahwa organisasi
   tidak hanya memperhitungkan individu-individu untuk mendukung
   kerjasama tetapi juga pada tim. Karena keberhasilan organisasi
   juga ditentukan oleh kerja tim.
6. Agresivitas dalam bekerja (aggressiveness) artinya bahwa apabila
   peforma karyawan dapat melampaui standar maka akan
   menghasilkan produktivitas yang tinggi. Kualifikasi agresif disini
   yaitu disiplin dan rajin serta kompetitif untuk menjalankan budaya
   organisasi sebaik baik nya
7. Menjaga dan mempertahankan stabilitas kerja (stability) artinya
   karyawan harus mempertahankan kondisi kesehatannya agar selalu
   prima.

Budaya organisasi memiliki beberapa fungsi diantaranya yaitu
(Sutrisno, 2019:7):

1. Budaya berperan sebagai pembeda, budaya menciptakan ciri khas
   pembeda antar satu organisasi dengan organisasi lainnya.
2. Budaya organisasi memberi identitas bagi anggota-anggotanya.
3. Budaya organisasi sebagai pemicu timbulnya komitmen pada
   sesuatu yang lebih luas daripada individual.
4. Budaya organisasi memantapkan sistem social.
   Berhubungan dengan aspek sosial, budaya bertindak sebagai
   pemersatu atau perekat sosial yang dapat merekatkan organisasi dan
   mempersatukan anggota-anggota dalam mencapai tujuan organisasi dengan
   memberikan standar yang tepat mengenai hal-hal yang perlu dilakukan oleh
   28
   karyawan. Akhirnya, budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna
   dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para
   karyawan juga sebagai control atas perilaku karyawan

Budaya adalah program kolektif dari pikiran yang membedakan
anggota satu kelompok atau kategori orang dari yang lain”. Budaya terdiri dari
aturan-aturan tak tertulis yang merupakan fenomena kolektif, karena dapat
ditularkan kepada individu lain yang tinggal dalam lingkungan yang sama
dimana budaya itu dipelajari (Hofstede, 2010 : 6). Budaya juga didefinisikan
sebagai nilai-nilai dasar organisasi yang merupakan ekspektasi dari perilaku
yang diinginkan yang umumnya meliputi nilai-nilai tentang apa yang pantas
dan bagaimana melakukannya, serta asumsi tentang apa yang telah dilakukan
di masa lalu. Budaya dapat dimaknai sebagai perekat dan karakteristik
organisasi yang dapat membedakan sebuah organisasi dengan organisasi yang
lain dan diteruskan kepada setiap anggota baru organisasi (Fahrudin, 2020).
Budaya organisasi memiliki pengaruh yang besar terhadap perilaku
individu dalam organisasi. Perusahaan yang berhasil memperoleh
produktivitas melalui orang-orangnya umumnya memiliki budaya organisasi
yang mendukung dan menghargai nilai karyawannya. Menurut definisi,
budaya itu sulit dipahami, tidak berwujud, tersirat, dan dianggap layak atau
baku. Budaya organisasi didefinisikan sebagai software mental bersama dari
orang-orang atau keyakinan bersama dalam suatu organisasi. Hal ini
merupakan pemahaman kolektif tentang bagaimana anggota organisasi
berpikir dan melakukan tugas mereka, yang membedakan satu organisasi dari
yang lain dan merupakan salah satu karakteristik sosial terpenting dari suatu
organisasi. Budaya organisasi menggambarkan sistem nilai di tempat kerja
yang berdampak pada bagaimana karyawan berpikir, bertindak dan berbeda
secara signifikan di dalam dan antar organisasi. (Nguyen, 2019) Dengan ini,
budaya organisasi memiliki hubungan positif terhadap hasil dan kinerja
tempat kerja yang diinginkan

Mengelola keberagaman di dalam perusahaan memiliki implikasi yang
berbeda. Mengingat keberagaman serta keunikan dari karyawan perusahaan, adalah
untuk menciptakan perusahaan inovatif yang merespon secara fleksibel terhadap
kebutuhan konsumen secara internal dan eksternal yang berubah-ubah dengan
cepat. Kemampuan untuk berinovasi di dalam proses kerja sangatlah penting
sedangkan aktivitas inovatif individu juga sangat penting untuk inovasi dan
pengembangan yang berkelanjutan (Jankelová, Skorková, et al., 2021).
Berdasarkan pada penelitian terdahulu yang berjudul “A Diverse
Organizational Culture and Its Impact on Innovative Work Behavior of Municipal
Employees” yang ditulis oleh Nadežda Jankelová, Zuzana Skorková, Zuzana
Joniaková dan Ildikó Némethová pada tahun 2021 yang membahas tentang
keyakinan, nilai dan aturan keberagaman budaya organisasi di kantor merupakan
titik awal perilaku kerja inovatif karyawan. Keberagaman budaya organisasi
berpengaruh secara positif terhadap perilaku kerja inovatif (Jankelová, Skorková,
et al., 2021). Perilaku kerja inovatif dipandang sebagai berbagai perilaku karyawan
perusahaan yang terkait dengan penciptaan ide-ide baru, tetapi juga berbagai
perilaku oleh manajemen untuk menciptakan dukungan bagi ide-ide baru yang
inovatif, serta untuk membantu dalam penerapannya. Perilaku kerja inovatif dan
karyawan yang inovatif dianggap sebagai manfaat yang begitu penting bagi sebuah
perusahaan. Karyawan memiliki pengetahuan yang penting dan memungkinkan
mereka untuk dapat mengidentifikasi masalah serta mencari solusi dengan cepat.
Oleh karena itu, sumber informasi dan pengetahuan internal dari karyawan menjadi
penting untuk pengembangan inovasi. Peneliti berasumsi bahwa keberagaman
budaya organisasi berpengaruh terhadap perilaku kerja inovatif karyawan
perusahaan.

Iklim kerja tim merupakan suasana yang ada dan terjadi di dalam
perusahaan yang diciptakan oleh hubungan interpersonal yang ditandai dengan rasa
saling percaya, saling menghargai serta saling menghormati. Penilaian iklim kerja
tim dapat diukur melalui keterlibatan individu dalam keputusan strategis dan
komunikasi yang baik. Terdapat beberapa indikator kerja sama tim yaitu: tanggung
jawab bersama, saling berkontribusi dan memaksimalkan penyebaran kemampuan
(Rusdinal & Afriansyah, 2019).
Berdasarkan pada penelitian terdahulu yang berjudul “A Diverse
Organizational Culture and Its Impact on Innovative Work Behavior of Municipal
Employees” yang ditulis oleh Nadežda Jankelová, Zuzana Skorková, Zuzana
Joniaková dan Ildikó Némethová pada tahun 2021 yang membahas tentang
perlunya bekerja dengan tujuan dan bertahap untuk meningkatkan efektivitas kerja
tim. Iklim kerja tim berpengaruh secara positif terhadap perilaku kerja inovatif
(Jankelová, Skorková, et al., 2021). Iklim kerja tim yang baik merupakan alat yang
berkontribusi untuk meningkatkan kinerja karyawan; untuk kepuasan kerja; dan
untuk meningkatkan loyalitas karyawan, kepercayaan dan kinerja suatu bisnis.
Pengetahuan dan studi tentang dampak iklim kerja tim pada inovasi individu masih
terus berkembang dan sering dikaitkan dengan inovasi perusahaan secara
keseluruhan. Peneliti berasumsi bahwa iklim kerja tim yang menguntungkan akan
terkait dengan perilaku kerja inovatif.

Keberagaman budaya organisasi adalah sekumpulan keyakinan, aturan dan
nilai-nilai yang digunakan seorang manajer dalam perusahaan untuk dapat
menyatakan sikap positifnya terhadap keberagaman, komitmen terhadap praktek
manajemen, pendekatan keberagaman dan kepemimpinan keberagaman. Sebagai
perusahaan yang berbasis tim, berurusan dengan keberagaman merupakan
tantangan besar bagi manajemen. Selain meningkatnya penggunaan tim sebagai
unit kerja, perusahaan menjadi lebih beragam dalam hal perbedaan demografis
antara orang-orang di dalamnya (misalnya dalam hal jenis kelamin dan usia).
Namun, masih banyak yang harus diketahui tentang perbedaan individu mana yang
berhubungan dengan dinamika tim dan dalam kondisi apa. Keberagaman secara
umum dikonseptualisasikan mengacu pada perbedaan antara individu dalam atribut
apa pun yang dapat mengarah pada persepsi bahwa orang lain berbeda dari diri
sendiri. Keberagaman adalah untuk mempertimbangkan perbedaan antara anggota
tim (Lourenço et al., 2014).
Berdasarkan pada penelitian terdahulu yang berjudul “A Diverse
Organizational Culture and Its Impact on Innovative Work Behavior of Municipal
Employees” yang ditulis oleh Nadežda Jankelová, Zuzana Skorková, Zuzana
Joniaková dan Ildikó Némethová pada tahun 2021 yang membahas tentang
bagaimana strategi untuk mengelola keberagaman dalam perusahaan dengan
menggunakan alat manajemen yaitu diversity management. Keberagaman budaya
organisasi berpengaruh secara positif terhadap iklim kerja tim (Jankelová,
Skorková, et al., 2021). Mengingat studi tentang efek mendukung iklim kerja tim
dalam menerapkan berbagai perubahan dalam perusahaan, terutama melalui
mekanisme kepuasan kerja anggota tim, peneliti cenderung percaya bahwa faktor
yang mempengaruhi seperti keyakinan, nilai dan aturan keberagaman budaya
organisasi akan ditransformasikan ke dalam pekerjaan lingkungan melalui
penciptaan iklim kerja tim yang menguntungkan

Karakteristik iklim kerja tim yang efektif ditandai dengan:

1. Adanya penetapan tujuan bersama yang terarah dan realistis sehingga dapat
   dilaksanakan secara maksimal.
2. Anggota dan pimpinan memiliki komitmen untuk dapat saling mendukung
   sehingga tim dapat sukses dan berhasil.
3. Anggota tim memahami prioritas anggota lain dan dapat saling membantu.
4. Komunikasi yang terbuka, melakukan diskusi tentang cara kerja baru
   ataupun meningkatkan kinerja menjadi lebih baik karena anggota dalam tim
   didorong untuk lebih dapat memikirkan masalah (Rusdinal & Afriansyah,
   2019)

Penilaian iklim kerja tim dapat diukur melalui keterlibatan individu dalam
keputusan strategis dan komunikasi yang baik di dalam perusahaan. Terdapat
beberapa indikator kerja sama tim yaitu:

1. Tanggung jawab bersama.
2. Saling berkontribusi.
3. Memaksimalkan penyebaran kemampuan (Rusdinal & Afriansyah, 2019).
   

Di dalam perusahaan, kerja sama tim merupakan salah satu elemen utama.
Karena setiap individu di dalam perusahaan memiliki keterbatasan kemampuan
sehingga membuatnya membutuhkan campur tangan orang lain. Nilai kerja sama
tim adalah nilai yang amat penting di dalam upaya meningkatkan kondisi internal
perusahaan. Kerja tim memberikan pelajaran kepada anggota di dalam perusahaan
baik itu atasan ataupun bawahan untuk tidak memenangkan diri mereka sendiri
(Rusdinal & Afriansyah, 2019).
Kerja tim di dalam perusahaan dapat terjadi antara atasan dan bawahan, atau
bawahan dengan bawahan, dalam situasi formal maupun non formal. Dalam
pelaksanaan kerja sama tim harus saling menguntungkan, pelaksanaan kerja sama
tim hanya dapat tercapai jika diperoleh manfaat secara bersama bagi semua pihak
yang ikut terlibat. Jika terdapat salah satu pihak dirugikan di dalam proses kerja
sama tim, maka kerja sama tim tidak lagi terpenuhi. Dalam upaya mencapai profit
ataupun manfaat bersama dari kerja sama tim diperlukan komunikasi yang baik
antara seluruh pihak dan pemahaman yang sama sebagai tujuan bersama tim.
Iklim kerja tim difasilitasi oleh komunikasi dan juga rasa saling percaya.
Dalam bekerja dengan tim, apabila tidak ada komunikasi yang baik maka akan lebih
sulit untuk mencapai tujuan perusahaan. Ini adalah ukuran persepsi yang membantu
dalam mengukur budaya kerja tim yang sebaliknya tidak mudah untuk diukur. Iklim
kerja tim merupakan suasana lingkungan kerja yang terjadi karena terdapat
hubungan interpersonal untuk mencapai tujuan bersama.
2.3.2 Atribut Iklim Kerja Tim
(Perth et al., 2002) mengemukakan bahwa atribut iklim kerja tim yang efektif
adalah sebagai berikut:

1. Komitmen terhadap tim sukses dan tujuan bersama: anggota tim memiliki
   komitmen untuk keberhasilan tim dan tujuan bersama mereka untuk proyek
   tersebut. Tim yang sukses termotivasi akan terlibat serta bertujuan untuk
   mencapai tingkat tertinggi.
2. Saling bergantung atau saling membutuhkan satu sama yang lain: anggota
   tim harus menciptakan lingkungan di mana jika bersama-sama mereka dapat
   berkontribusi jauh lebih banyak dibandingkan jika individualis. Lingkungan
   tim yang saling bergantung secara positif menghasilkan yang terbaik dari
   setiap orang yang memungkinkan tim untuk mencapai tujuan mereka pada
   tingkat yang jauh lebih unggul. Individu mempromosikan dan mendorong
   sesama anggota tim mereka untuk mencapai goals, berkontribusi dan
   belajar.
3. Keterampilan interpersonal: meliputi kemampuan untuk mendiskusikan
   permasalahan secara terbuka dengan anggota tim yang lain, jujur serta dapat
   dipercaya, mendukung dan menunjukkan rasa hormat serta komitmen
   kepada tim dan individunya. Membina lingkungan kerja yang saling peduli
   merupakan hal yang penting termasuk kemampuan untuk bekerja secara
   efektif dengan anggota tim yang lain.
4. Komunikasi yang terbuka dan feedback yang positif: secara aktif
   mendengarkan kebutuhan anggota tim yang lain dan menghargai kontribusi
   mereka serta mengungkapkan hal ini membantu menciptakan lingkungan
   kerja yang efektif. Anggota tim harus bersedia memberi dan menerima
   kritik yang membangun serta memberikan feedback yang otentik.
5. Komposisi tim yang tepat: komposisi tim yang tepat sangat penting di dalam
   penciptaan dan pembentukan tim yang sukses. Anggota tim harus
   sepenuhnya menyadari peran tim mereka dan memahami apa yang
   diharapkan dari mereka dalam hal kontribusi kepada tim dan proyek.
6. Komitmen terhadap proses tim, kepemimpinan dan akuntabilitas: anggota
   tim harus bertanggung jawab atas kontribusi mereka kepada tim dan proyek.
   Mereka harus menyadari proses tim, praktek yang baik dan ide-ide baru.
   Kepemimpinan yang efektif penting untuk keberhasilan tim termasuk
   pengambilan keputusan bersama dan pemecahan masalah

Menurut (Mazur, 2014), keberagaman budaya organisasi memiliki manfaat
antara lain:

1. Perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat untuk memanfaatkan
   potensi keberagaman.
2. Terdapat banyak sudut pandang sehingga dapat melihat persoalan dari
   banyak sisi.
3. Perspektif dan pendekatan dihargai, dan setiap karyawan didorong untuk
   dapat memberikan kontribusi yang baik dan unik.
   18
4. Tercipta lingkungan kerja yang inklusif, yang dapat meningkatkan
   produktivitas, kreativitas, kualitas, layanan pelanggan, retensi bakat dan
   kepuasan kerja.
5. Membantu menangani konflik di masa mendatang serta merespon
   perubahan di lingkungan kerja.
   Jika aturan, nilai-nilai dan prinsip perusahaan diterapkan dengan baik, maka
   akan tercipta iklim kerja yang baik pula antar karyawan dalam perusahaan. Semakin
   baik keberagaman budaya organisasi maka akan semakin baik juga iklim kerja tim
   dalam perusahaan. Dengan integritas yang tinggi, pekerjaan karyawan akan
   terselesaikan dengan baik.

Menurut (Mazur, 2014), tujuan dari keberagaman budaya organisasi antara lain:

1. Meningkatkan produktivitas, kreativitas, kualitas, layanan pelanggan,
   retensi bakat dan kepuasan kerja dalam perusahaan.
2. Mencapai solusi terbaik ketika perusahaan dihadapkan pada beberapa
   persoalan, karena terdapat banyak sudut pandang.
3. Menciptakan lingkungan kerja yang inklusif

Keberagaman budaya organisasi memiliki beberapa faktor yang
mempengaruhinya antara lain:

1. Beliefs: Beliefs atau keyakinan merupakan suatu penerimaan pernyataan
   atau klaim sebagai benar, tergantung pada keadaan serta individu yang
   terlibat dalam perusahaan. Beliefs atau keyakinan dapat berkembang secara
   cepat ataupun lambat, dan juga pengalaman dari individu di perusahaan juga
   memiliki peranan yang besar.
2. Values: Values atau nilai merupakan hal yang dijadikan pedoman maupun
   acuan di dalam semua keputusan yang diambil pihak perusahaan serta
   tindakan dari anggota perusahaan yang mencerminkan identitas, tujuan
   serta standar penilaian terhadap segala sesuatu.
3. Rules: Rules atau aturan merupakan suatu norma yang dijadikan sebagai
   pedoman di dalam menyelesaikan segala permasalahan yang sedang
   dihadapi oleh perusahaan serta aturan juga menjadi acuan di dalam
   bertindak dan bersikap sebagai anggota dalam perusahaan (Jankelová,
   Skorková, et al., 2021)

Tantangan utama di dalam lingkungan kerja yang identik akan keberagaman
saat ini adalah pencarian prinsip-prinsip untuk dapat membentuk kegiatan bisnis
serta mengarahkan para agen ekonomi, perusahaan dan individu. Keberagaman
telah menjadi topik yang banyak diperbincangkan dan diperdebatkan di dalam teori
serta praktek manajemen dalam beberapa tahun terakhir. Pada awalnya, aspek
hukum dan perubahan demografi pasar tenaga kerja yang menjadikannya subjek
yang sangat penting bagi perusahaan. Keberagaman memiliki nilai-nilai yang luar
biasa dalam kehidupan masyarakat modern.
Keberagaman dalam kehidupan masyarakat modern menimbulkan beberapa
dampak positif. Beberapa teori dalam ekonomi menunjukkan bahwa keberagaman
budaya maupun etnis dapat berkontribusi dalam pembangunan ekonomi yang
berkelanjutan (Leng et al., 2021). Keberagaman budaya organisasi merupakan
bagian dari keseluruhan budaya dalam perusahaan yang memiliki orientasi. Fokus
dari penelitian ini ialah pada dua lapisan pertama dari budaya organisasi yaitu
keyakinan dan nilai serta aturan yang begitu penting di dalam pengelolaan
keberagaman yang berkelanjutan. Dengan demikian keberagaman budaya
organisasi merupakan sekumpulan dari keyakinan, aturan dan nilai-nilai yang
digunakan seorang manajer perusahaan untuk dapat menyatakan sikap positifnya
terhadap keberagaman, komitmen terhadap praktik manajemen, pendekatan
keberagaman dan kepemimpinan keberagaman (Jankelová, Skorková, et al., 2021).
Salah satu alat manajemen yang sering digunakan dalam konteks keberagaman
ialah diversity management.
Diversity management memiliki basis penelitian yang cukup luas, terutama
pada bidang bisnis yang telah lama di bahas bahwa diversity management tidak
hanya membahas tentang bagaimana cara mengelola karyawan berdasarkan gender,
usia, ras ataupun etnis tetapi juga tentang bagaimana strategi atau cara untuk dapat
mencapai goals, meningkatkan kinerja karyawan perusahaan, kepuasan kerja,
meningkatkan inovasi serta kinerja umum suatu perusahaan. Diversity management
berarti menggunakan serta memanfaatkan beragam potensi karyawan perusahaan
untuk memenuhi tujuan inovasi dan pengembangan.

Keberagaman merupakan situasi yang menggambarkan adanya perbedaan
dalam aspek kehidupan. Perbedaan tersebut juga terjadi pada beberapa bidang
seperti bidang ekonomi, sosial budaya, politik dan lain sebagainya. Secara umum
keberagaman identik dengan perbedaan ras, jenis kelamin, usia, profesi dan lain
sebagainya. Tak jarang pula, dengan adanya perbedaan tersebut juga dapat memicu
konflik antar beberapa pihak. Keberagaman adalah tentang menghilangkan serta
memerangi hal terkait dengan bias, rasisme dan juga prasangka dalam kehidupan
perusahaan, baik perusahaan nasional dan bahkan internasional (Croitoru et al.,
2022). Keberagaman lebih dari sekadar mengidentifikasi perbedaan demografis
seperti halnya usia, gender, ras saja tetapi telah meluas ke berbagai dimensi
keberagaman seperti nilai-nilai kemanusiaan, norma kelompok, kepercayaan,
pendidikan, agama dan bidang tak terlihat lainnya dari manusia yang menjadikan
semuanya inklusif.

Berikut ini merupakan indikator dari perilaku kerja inovatif menurut (J. P.
J. De Jong & Den Hartog, 2007):

1. Opportunity exploration: proses inovasi ditentukan oleh kesempatan
   dimana kesempatan akan memicu individu untuk dapat mencari strategi
   untuk meningkatkan pelayanan, proses pengiriman, ataupun berusaha untuk
   memikirkan suatu alternatif yang baru tentang proses kerja, produk atau
   pelayanan.
2. Idea generation: menciptakan konsep untuk peningkatan. Idea generation
   ialah mengelola kembali informasi serta konsep yang telah ada sebelumnya
   untuk meningkatkan performansi.
3. Championing: melibatkan perilaku untuk dapat mencari dukungan serta
   membangun koalisi seperti mengajak dan mempengaruhi karyawan
   perusahaan atau manajemen serta negosiasi mengenai suatu solusi.
4. Application: individu tidak hanya memikirkan ide-ide kreatif pada suatu hal
   saja tetapi juga mengevaluasi dan mengaplikasikan ide-ide tersebut ke
   dalam tindakan yang nyata.
   Perilaku kerja inovatif berkaitan dengan keberagaman budaya organisasi.
   Bagaimana perilaku dan cara kerja karyawan dalam perusahaan juga
   mencerminkan seperti apa keberagaman budaya organisasi yang terdapat pada
   perusahaan

Menurut (J. De Jong & Den Hartog, 2010), terdapat empat dimensi perilaku
kerja inovatif antara lain:

1. Idea exploration: karyawan perusahaan mampu untuk menemukan
   kesempatan atau suatu permasalahan.
   13
2. Idea generation: karyawan perusahaan mampu untuk mengembangkan
   ide-ide inovasi dengan cara menciptakan serta menyarankan ide-ide untuk
   proses yang baru.
3. Idea championing: karyawan perusahaan diharapkan dapat terdorong
   untuk lebih giat mencari dukungan di dalam mewujudkan ide-ide inovasi
   baru yang telah dihasilkan.
4. Idea implementation: karyawan perusahaan mempunyai keberanian untuk
   dapat menerapkan ide-ide yang baru tersebut ke dalam proses kerja yang
   telah biasa dilakukan

Di dalam kelangsungan perusahaan, terdapat kekurangan sumber daya
tersendiri, bukan hanya mengenai persoalan keuangan (financial) ataupun materi,
tetapi juga mengenai personil dalam hal kualitas tenaga kerja serta potensi
inovatifnya. Perilaku kerja inovatif merupakan suatu keinginan pribadi dari
karyawan perusahaan untuk mengenalkan dan menerapkan prosedur yang baru
serta menciptakan ide-ide yang unik dan kreatif dalam pekerjaan sehari-harinya
hingga ke tempat dimana ia bekerja. Menurut (Isa & Muafi, 2022), perilaku inovatif
merupakan keseluruhan perilaku individu yang diarahkan untuk menghasilkan,
memperkenalkan dan menerapkan hal-hal baru yang berguna di berbagai tingkatan
perusahaan. Inovasi dapat tercipta karena adanya ide-ide yang baru dan tujuan
tertentu yang ingin dicapai oleh sebuah perusahaan. Saat ini, karyawan yang
inovatif merupakan aset yang amat penting yang harus dimiliki oleh sebuah
perusahaan serta merupakan faktor yang menjelaskan keberhasilan suatu bisnis.
Perilaku kerja yang inovatif dapat mengubah lingkungan perusahaan menjadi lebih
kooperatif sehingga dapat meningkatkan produktivitas karyawan (Contreras et al.,
2020). Dari sudut pandang individu, beberapa penelitian telah mempelajari tentang
peran perilaku kerja yang inovatif karyawan dalam perusahaan. Setelah dilakukan
beberapa penelitian, hasilnya memang perilaku kerja inovatif karyawan memiliki
dampak yang positif bagi kemajuan suatu perusahaan.
Di dalam perannya untuk mencapai tujuan dan kemajuan suatu perusahaan,
perilaku kerja inovatif terdiri dari (a) perilaku individu seperti mengeksplorasi,
menghasilkan, memperjuangkan serta mengimplementasikan ide-ide yang kreatif
dan (b) tiga tugas yang saling terkait antara lain penciptaan, promosi dan
implementasi ide (Jankelová, Joniaková, et al., 2021). Hal ini dapat mengambil
berbagai bentuk seperti menyederhanakan rangkaian proses, menggunakan
peralatan serta bahan yang baru, mengenalkan rutinitas baru, meningkatkan kerja
sama ataupun menciptakan penawaran-penawaran yang baru. Karyawan dalam
perusahaan tak harus menjadi bagian dari keseluruhan rangkaian proses, tetapi
diharapkan agar dapat ambil peran mulai dari hal-hal kecil perusahaan. Pada fase
atau tahap implementasi, hal yang penting dalam perilaku kerja inovatif yaitu
tentang cara karyawan dalam perusahaan menemukan ide yang kreatif dan inovatif
yang berpengaruh pada penerapan praktek kerja

Di dalam kelangsungan perusahaan, terdapat kekurangan sumber daya
tersendiri, bukan hanya mengenai persoalan keuangan (financial) ataupun materi,
tetapi juga mengenai personil dalam hal kualitas tenaga kerja serta potensi
inovatifnya. Perilaku kerja inovatif merupakan suatu keinginan pribadi dari
karyawan perusahaan untuk mengenalkan dan menerapkan prosedur yang baru
serta menciptakan ide-ide yang unik dan kreatif dalam pekerjaan sehari-harinya
hingga ke tempat dimana ia bekerja. Menurut (Isa & Muafi, 2022), perilaku inovatif
merupakan keseluruhan perilaku individu yang diarahkan untuk menghasilkan,
memperkenalkan dan menerapkan hal-hal baru yang berguna di berbagai tingkatan
perusahaan. Inovasi dapat tercipta karena adanya ide-ide yang baru dan tujuan
tertentu yang ingin dicapai oleh sebuah perusahaan. Saat ini, karyawan yang
inovatif merupakan aset yang amat penting yang harus dimiliki oleh sebuah
perusahaan serta merupakan faktor yang menjelaskan keberhasilan suatu bisnis.
Perilaku kerja yang inovatif dapat mengubah lingkungan perusahaan menjadi lebih
kooperatif sehingga dapat meningkatkan produktivitas karyawan (Contreras et al.,
2020). Dari sudut pandang individu, beberapa penelitian telah mempelajari tentang
peran perilaku kerja yang inovatif karyawan dalam perusahaan. Setelah dilakukan
beberapa penelitian, hasilnya memang perilaku kerja inovatif karyawan memiliki
dampak yang positif bagi kemajuan suatu perusahaan.
Di dalam perannya untuk mencapai tujuan dan kemajuan suatu perusahaan,
perilaku kerja inovatif terdiri dari (a) perilaku individu seperti mengeksplorasi,
menghasilkan, memperjuangkan serta mengimplementasikan ide-ide yang kreatif
dan (b) tiga tugas yang saling terkait antara lain penciptaan, promosi dan
implementasi ide (Jankelová, Joniaková, et al., 2021). Hal ini dapat mengambil
berbagai bentuk seperti menyederhanakan rangkaian proses, menggunakan
peralatan serta bahan yang baru, mengenalkan rutinitas baru, meningkatkan kerja
sama ataupun menciptakan penawaran-penawaran yang baru. Karyawan dalam
perusahaan tak harus menjadi bagian dari keseluruhan rangkaian proses, tetapi
diharapkan agar dapat ambil peran mulai dari hal-hal kecil perusahaan. Pada fase
atau tahap implementasi, hal yang penting dalam perilaku kerja inovatif yaitu
tentang cara karyawan dalam perusahaan menemukan ide yang kreatif dan inovatif
yang berpengaruh pada penerapan praktek kerja

Hasil menemukan bahwa kerajinan kerja tim berhubungan positif dengan
perilaku kerja inovatif individu (Jin-Feng Uen et al, 2020) Job crafting diketahui
dapat meningkatkan innovative work behaviour (Supriyanto, A. S., Sujianto, A. E.,
& Ekowati, 2020). Penelitian ini dimaksudkan untuk mengkonfirmasi peran positif
dari pekerjaan kerajinan dalam mempromosikan perilaku kerja yang inovatif
(Khan, M.M., Mubarik, M.S., Islam, 2021). Job crafting akan berhubungan positif
dengan perilaku inovatif seorang karyawan. Pembuatan pekerjaan yang melibatkan
komposisi ulang dan pendefinisian ulang pekerjaan adalah proses kreatif yang
membawa karyawan ke tahap pertama perilaku inovatif (Dhanpat, et al 2021).
Proses desain kerja individu yang mengacu pada strategi proaktif untuk
mengubah karakteristik pekerjaan agar lebih selaras dengan kebutuhan, tujuan, dan
keterampilan pribadi terbukti dapat meningkatkan perilaku kerja inovasi karyawan
(Adikara. & Sucipto, 2021). Hasil penelitian Afsar et.al (2019) menunjukkan bahwa
perilaku job crafting (meningkatkan sumber daya struktural pekerjaan,
meningkatkan sumber daya sosial dan meningkatkan tantangan pekerjaan)
memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada perilaku kerja inovatif
karyawan

Job crafting dikonseptualisasikan dalam kerangka teoritis dari relasi job
demands–job resources (JD-R) (Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, 2013, 2014).
Berdasarkan paradigma JD-R, job crafting dapat dikategorikan dalam empat aspek
yang berbeda, yakni:
(1) Increasing structural job resources. Ini tentang mengoptimalkan
sumber daya struktural tempat kerja dengan menekankan apa yang
dianggap sebagai karakteristik inti dan atribut tempat kerja, seperti
kinerja teknis, profesionalisme, kemauan untuk belajar, dan mampu
dalam pengambilan keputusan.. Tims, dkk (2012) percaya bahwa
peningkatan sumber daya dalam struktur kerja menciptakan nilai-nilai
pribadi yang berharga seperti komitmen dan kepuasan kerja.
(2) Increasing social job resources. Ini adalah optimalisasi sumber daya
sosial atau hubungan yang dibangun sebagai bagian dari pekerjaan.
Hubungan dan keberadaan jaringan memberikan tingkat dukungan bagi
karyawan dalam menemukan informasi baru dan mengevaluasi yang
sudah dicapai oleh individu. Sumber daya sosial membantu dan
mendorong karyawan untuk mencari informasi dan saran dari kolega
dan manajer.
(3) Tuntutan pekerjaan yang menantang. Ini adalah upaya ekstra karyawan
untuk memenuhi persyaratan pekerjaan yang sulit. Karyawan diminta
untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan mereka untuk
mencapai tujuan yang lebih menantang sambil memberikan
pengalaman dalam situasi yang terkendali. Tujuan dari peningkatan
persyaratan kerja yang menantang adalah untuk mendorong karyawan
melakukan tugas tambahan dan menjadi sukarelawan untuk proyek baru
tanpa meminta kompensasi tambahan. Di sisi lain, pekerjaan yang tidak
menguntungkan dapat menyebabkan kebosanan, yang dapat
menyebabkan ketidakhadiran dan ketidakpuasan kerja.
(4) Mengurangi persyaratan yang mencegah pekerjaan. Karyawan dapat
menurunkan tuntutan pekerjaan bila mereka merasa terlalu menuntut.
Aspek ini mendorong karyawan untuk berperilaku dengan cara
menghindari proses pengambilan keputusan yang sulit, mengurangi
potensi beban kerja yang berlebihan, dan meminimalkan kontak dan
hubungan dengan individu bermasalah. Jika tuntutan kerja yang
berlebihan diharapkan atau mungkin untuk tugas tertentu, karyawan
dapat menjadi alasan positif untuk mengurangi tuntutan atau hambatan
kerja tersebut.
Model perilaku job crafting, dan menguraikan tiga aspek perilaku job
crafting disusun oleh (Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, 2013) yakni:
(1) Pembuatan tugas, SDM bias merubah batasan yang dianggap sebagai
bagian dari pekerjaannya. Sikap ini memanifestasikan dirinya dalam
upaya untuk menambah atau menurunkan tugas yang dikerjakan,
mengetahui waktu dan upaya diperlukan untuk tugas yang berbeda,
merubah penyelesaian tugas, atau merestrukturisasi tugas.
(2) Relational crafting, karyawan dapat mendefinisikan kembali batasan
hubungan di tempat kerja dengan melihat interaksi apa antara orang-
orang di tempat kerja yang diperlukan atau diperlukan. Hal ini dapat
bermanifestasi sebagai keinginan untuk membangun atau
mempertahankan hubungan pada lingkungan kerja, menghabiskan
waktu dengan orang yang dicintai, atau untuk memvariasikan jumlah,
dan seringnya berinteraksi pada individu lainnya baik internal maupun
eksternal organisasi.
(3) Cognitive Crafting, karyawan dapat merumuskan batasan kognitif untuk
output dari tugas yang diberikan. Tampaknya usaha karyawan untuk
mengartikan tugas dan menentukan efek terhadap kerjaan terhadap
mereka sendiri atau orang lain, kemudian mengubah makna pekerjaan
mereka.
Dapat disimpulkan bahwa job crafting (Tims, M., Bakker, A. B., & Derks,
2014) memiliki 4 aspek berdasarkan paradigma JD-R, yaitu: sumber daya pekerjaan
struktural meningkat, sumber daya pekerjaan masyarakat meningkat, tuntutan
pekerjaan yang menantang dan tuntutan pekerjaan yang menghambat berkurang.
Sedangkan menurut Wrzesniewski dan Dutton saat ini terdiri dari tiga aspek, yaitu
kerajinan tugas, kerajinan relasional, dan kerajinan kognitif. Berdasarkan kedua
teori di atas, peneliti memutuskan untuk menggunakan tiga aspek penciptaan
pekerjaan yang untuk menggunakan tiga aspek pembentuk job crafting yang
diajukan oleh Wrzesniewski dan Dutton terdiri dari tiga aspek job crafting yaitu:
task crafting, relational crafting dan cognitive crafting

Job crafting proses mengubah jenis/gaya kerja yang dilakukan oleh
karyawan secara fisik dan psikologis (Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski,
2013). Job crafting adalah kemampuan SDM dengan atau tanpa penyelia, untuk
merestrukturisasi pekerjaan mereka untuk memenuhi tuntutan pekerjaan,
kontribusi, dan kemampuan individu. (Slemp, G. R., & Vella-brodrick, 2013). Job
crafting merupakan suatu proses proaktif di mana karyawan mengubah struktur
mental mereka untuk menentukan ruang lingkup pekerjaan (Schachler, V., Epple,
S. D., Clauss, E., Hoppe, A., Slemp, G. R., & Ziegler, 2019). Job crafting
didefinisikan sebagai upaya untuk menyusun pekerjaan sesuai dengan preferensi,
keterampilan, dan kemampuan individu.
Job crafting adalah adalah kemauan karyawan untuk merestrukturisasi
komponen pekerjaannya guna meningkatkan kondisi kerja yang baik (Petrou, P.,
Demerouti, E., & Schaufeli, 2015). Ini termasuk menggali sumber informasi,
mencari tantangan yang lebih, dan mengurangi tuntutan. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa job crafting adalah upaya mengubah kategori pekerjaan,
karakteristik pekerjaan, dan hubungan industrial untuk kepentingan karyawan itu
sendiri, berdasarkan keagenan karyawan.

Temuan penelitian terdahulu menunjukkan bahwa dimensi makna,
kompetensi, dan penentuan nasib sendiri dari pemberdayaan psikologis
berpengaruh terhadap generasi, promosi, dan realisasi ide-ide baru perilaku kerja
yang inovatif. Sedangkan dimensi dampak dari pemberdayaan psikologis hanya
berpengaruh pada terdorongnya ide-ide baru perilaku kerja yang inovatif. Hasil
model 16tructural menunjukkan bahwa pemberdayaan psikologis secara signifikan
berhubungan dengan perilaku kerja inovatif (Abd Rahman, R., & Ramli, 2013).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa tiga dimensi pemberdayaan psikologis:
makna, kompetensi, dan penentuan nasib sendiri berhubungan positif dengan
perilaku kerja yang inovatif (Helmy, I., Adawiyah, W. R., & Banani, 2019).
Perilaku individu yang diberdayakan tercermin dalam mempromosikan dan
memperjuangkan ide-ide baru, implementasi kreativitas. Dan dengan demikian
membawa semangat yang sangat dibutuhkan di tempat kerja (Singh, M., Sarkar,
2012).

Empat dimensi pemberdayaan psikologis, yaitu; makna, penentuan nasib
sendiri, kompetensi dan dampak akan bekerja sebagai motivator intrinsik untuk
melakukan tugas-tugas yang diprakarsai sendiri seperti job crafting (Coehoorn,
2017). Karyawan yang diberdayakan secara psikologis lebih mungkin untuk
melakukan perilaku job crafting karena mereka berpikir bahwa mereka memiliki
kompetensi dan otonomi untuk memiliki dampak yang berarti (Khan, M.M.,
Mubarik, M.S., Islam, T., Rehman, A., Ahmed, S.S., Khan, E. and Sohail, 2022).
Karyawan yang diberdayakan secara psikologis menganggap diri mereka sebagai
orang yang kompeten yang dapat mempengaruhi pekerjaan dan lingkungan kerja
mereka dengan cara memfasilitasi perilaku kerja proaktif (Parker et al., 2010;
Spreitzer, 1995). Menggunakan semangat bisa-melakukan, karyawan yang
diberdayakan secara psikologis lebih baik dalam mengambil inisiatif (Schneider
dan George, 2011). Karyawan yang diberdayakan secara psikologis, karena
orientasi aktif mereka memiliki niat dan kapasitas untuk mengambil inisiatif untuk
meningkatkan pekerjaan mereka dan kinerja organisasi (crafting behaviour) (Tims,
M., Bakker, A. B., & Derks, 2014). Ada tumpukan bukti empiris yang
menghubungkan pemberdayaan psikologis dengan perilaku kerja proaktif (Petrou,
P., Demerouti, E., & Schaufeli, 2015)

Psychological empowerment memiliki empat dimensi yaitu (Ambad, S., &
Bahron, 2012) :
(1) Meaning, adalah rasa yakin seseorang bahwa dia mampu meberikan
yang diperlukan untuk pekerjaan itu, atau bahwa dia akan melakukan
pekerjaan dengan semestinya.
(2) Penentuan nasib sendiri adalah rasa yakin bahwa orang memiliki
otonomi dan kontrol atas pekerjaan mereka..
(3) Competence adalah rasa yakin individu bahwa ia memiliki
keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik.
15
(4) Impact yaitu sudut pandang bahwa seorang mampu mensugesti strategi,
administrasi dan output operasi kerja perusahaan.

Pemberdayaan psikologis adalah konstruksi motivasi diciptakan oleh 4
komponen oleh lingkungan kerja: kepentingan, kompetensi, pemberdayaan, dan
pengaruh (Khan, A. M., Jantan, A. H. Bin, Salleh, L. B. M., Dato’Mansor, Z., Islam,
M. A., & Hosen, 2019). Pemberdayaan psikologis adalah suatu proses dimulai
dengan interaksi di lingkungan kerja dan ciri-ciri kepribadian individu, dan
interaksi lingkungan ini membentuk empat pemberdayaan kognitif: kepentingan,
kompetensi, pemberdayaan, dan pengaruh (Aryee, S., Kim, T. Y., Zhou, Q., & Ryu,
2019). Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa pemberdayaan psikologis
merupakan bentuk motivasi intrinsik individu dalam lingkungan kerja yang
terbentuk dari empat kognisi untuk menghasilkan kepuasan kerja.

Servant Leadership menggunakan layanan untuk mempengaruhi karyawan,
bekerja untuk pertumbuhan karyawan. Beberapa penelitian terdahulu
mengkonfirmasi penemuan pengaruh Servant Leadership terkait dengan perilaku
kerja inovatif karyawan (Cai, W., Lysova, E. I., Khapova, S. N., & Bossink, 2018;
Faraz, N. A., Mughal, M. F., Ahmed, F., Raza, A., & Khalid Iqbal, 2019). Perilaku
melayani kepemimpinan yang melayani dapat mengarah pada pemberdayaan
psikologis karyawan (Khan, M.M., Mubarik, M.S., Islam, T., Rehman, A., Ahmed,
S.S., Khan, E. and Sohail, 2022). Servant Leadership terbuka untuk berbagi
kepemimpinan dan mendelegasikan wewenang sehingga melibatkan karyawan
dalam pengambilan keputusan dan mendengarkan ide-ide mereka (Khan, A. M.,
Jantan, A. H. Bin, Salleh, L. B. M., Dato’Mansor, Z., Islam, M. A., & Hosen, 2019).
Penelitian sebelumnya memberikan bukti empiris yang menunjukkan hubungan
antara kepemimpinan yang melayani dan pemberdayaan psikologis (Alex, 2017)

Menurut (Barbuto, J.R., Wheeler, 2006) ada lima dimensi dalam Servant
leadership, yaitu:
(1) Alturistic Calling, ini mewakili keinginan kuat seorang pemimpin untuk
membuat perbedaan positif dalam kehidupan orang lain, mengutamakan
kepentingan orang lain, dan bekerja keras untuk memenuhi kebutuhan
bawahannya.
(2) Emotional Healing, menjelaskan komitmen dan kemampuan pemimpin
untuk memotivasi bawahan dan memulihkan mereka dari trauma dan
penderitaan.
(3) Wisdom, seorang pemimpin mampu dengan mudah memahami isyarat
dari lingkungannya menggambarkan situasi untuk mengetahui
konsekuensi dari situasi tersebut.
(4) Persuasive Mapping, mewakili sejauh mana seorang leader yang
memiliki kemampuan menghadapi dan menyelesaikan masalah yang
paling mungkin muncul dan memotivasi seseorang untuk melakukan
sesuatu ketika kemungkinan itu dijelaskan.
(5) Organizational Stewardship, leader mempersiapkan organisasi untuk
memberikan kontribusi positif kepada komunitas mereka melalui
layanan masyarakat dan program pengembangan masyarakat dan untuk
memajukan pendidikan tinggi sebagai sebuah komunitas

Kepemimpinan yang melayani adalah gaya atau model kepemimpinan yang
dikembangkan untuk mengatasi krisis kepemimpinan yang dialami oleh masyarakat
atau bangsa (Greenleaf, 1998). Servant leader cenderung menempatkan kebutuhan,
kepentingan dan aspirasi orang-orang yang dipimpinnya di atas dirinya sendiri
(Pawar, A., Sudan, K., Satini, & Sunarsi, 2020). Pemimpin yang memiliki orientasi
pada pelayanan yang baik, cara pandangnya holistik dan beroperasi dengan standar
moral spiritual (Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., Dierendonck, D.V., Liden, 2019).
Pemimpin harus melayani orang lain dan fakta sederhana ini (Greenleaf,
1998). Kepemimpinan yang melayani dimulai dengan perasaan alami bahwa orang
ingin melayani, melayani terlebih dahulu, kemudian keputusan sadar ini mendorong
seseorang untuk mau memimpin (Rachmawati, A.W., Lantu, 2014). Perbedaan ini
diwujudkan dalam kepedulian pelayan, yang pertama memastikan bahwa yang
terpenting bagi orang lain adalah pelayanan (Bavik, A., Bavik, Y.L., Tang, 2017).
Servant Leadership adalah pemahaman dan praktik kepemimpinan yang
mendahulukan kepentingan pengikut di atas kepentingan pribadi pemimpin
(Handoyo, 2010).
Menurut (Khan, M.M., Mubarik, M.S., Islam, 2021) servant leadership
kepemimpinan yang melayani adalah pendekatan kepemimpinan berdasarkan nilai-
nilai moral dan etika yang kuat yang membutuhkan dan menuntut pemimpin yang
memahami dan memperhatikan, mendukung dan memastikan kebutuhan
bawahannya agar mereka menjadi lebih sehat, lebih bijak, lebih bebas dan lebih
mandiri untuk menjadi pemimpin yang melayani. Menurut (Akbar & Nurhidayati,
2018) mengatakan bahwa pemimpin yang melayani pada dasarnya
mengembangkan sikap individu di sekitarnya, dengan harapan mereka akan
memiliki sikap yang sama untuk melayani orang lain dengan baik. Kepemimpinan
yang melayani dipilih sebagai model kepemimpinan dengan keinginan untuk
melayani dan keinginan untuk mengorbankan kepentingan seseorang untuk
kepentingan orang lain.

Berdasarkan (Jong, J. P. J. D., & Hartog, 2008) menyebutkan terdapat 4
(empat) dimensi innovative work behavior, yaitu:
(1) Cari peluang, proses inovasi dengan adanya peluang. Orang memiliki
kesempatan untuk berpikir tentang bagaimana layanan dapat
ditingkatkan, untuk mengusulkan fitur atau alternatif baru untuk proses
kerja, produk, atau layanan.
(2) Idea generation, pembuatan rencana perbaikan. Generasi ide adalah
reorganisasi pengetahuan dan ide yang ada untuk meningkatkan
efisiensi. Orang-orang pada tingkat tinggi ini dapat melihat perbedaan
cara memecahkan masalah..
(3) Championing, ini termasuk mencari dukungan dan menciptakan
kelompok misalnya melibatkan dan mempengaruhi karyawan atau
manajemen dan menegosiasikan solusi.
(4) Application, selain menciptakan ide kreatif juga mengevaluasi dan
mengaplikasikan ide tersebut ke dalam tindakan nyata.
Innovative work behaviour memiliki tiga tahap (Jansen, 2000) yaitu:
(1) Idea Generation, persepsi masalah pekerjaan, perasaan anomali atau
tren yang muncul adalah pemicu atau dorongan untuk ide baru.
(2) Idea Promotion, pada fase ini, individu mencari dukungan terhadap ide
yang dimunculkannya dan mencoba membentuk koalisi untuk
mendukung ide inovatif tersebut.
(3) Idea Realization, pada fase terakhir dari proses inovasi, yaitu.
implementasi ide yakni individu melengkapi idenya dengan membuat
produk, prototipe atau model dari ide inovatif yang dapat dialami
langsung di tempat kerja, dalam kelompok kerja atau di perusahaan dan
organisasi secara keseluruhan dapat diimplementasikan. Sehingga ide
tersebut nantinya dapat diimplementasikan, disebarluaskan, diproduksi
secara massal atau digunakan secara produktif.

Innovative work behavior adalah perilaku yang mencakup mengeksplorasi kesempatan dan ide baru, dan dapat mencakup perilaku dalam mengimplementasikan ide-ide baru dan menerapkan pengetahuan baru untuk meningkatkan kinerja pribadi atau organisasi (Khan, A. M., Jantan, A. H. Bin, Salleh, L. B. M., Dato’Mansor, Z., Islam, M. A., & Hosen, 2019). Perilaku kerja inovatif sering dikaitkan dengan kreativitas (Zhang, Q., Abdullah, A. R., Hossan, D., & Hou, 2021). Perilaku kreatif adalah proses penciptaan gagasan, gagasan atau konsep baru yang berkaitan dengan produk, jasa, proses dan metode kerja, sedangkan praktik kerja inovatif tidak hanya menciptakan gagasan baru, tetapi juga mencakup proses implementasi gagasan tersebut, secara khusus pada lingkungan (Jong, J. P. J. D., & Hartog, 2008). Innovative work behavior adalah perilaku individu yang ditujukan untuk memprakarsai dan memperkenalkan ide-ide yang berguna dalam kaitannya dengan proses, produk atau metode (dalam peran kerja, kelompok atau organisasi) (Leofianti, A. R., Sulastiana, M., & Hinduan, 2015). Perilaku inovatif diartikan sebagai perilaku yang menekankan adanya sikap kreatif, seperti perubahan sikap 9 dari tradisional ke modern, atau dari sikap yang belum berkembang menjadi sikap yang sudah berkembang (Khan, M.M., Mubarik, M.S., Islam, 2021). Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa perilaku kerja inovatif adalah perilaku kerja individu dimana lahir ide-ide baru untuk mengembangkan, menghadirkan dan mengimplementasikan ide-ide baru yang menguntungkan baik individu maupun perusahaan

Inovasi dan perubahan menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
penting bagi perusahaan di lingkungan pasar yang berubah dengan cepat saat
ini. Inovasi dimulai dari perilaku inovasi individu, melalui pengenalan masalah
dan realisasi ide, yang memungkinkan perusahaan mencapai kinerja yang luar
biasa. Menurut penelitian dari jurnal Jun Chul Ha (2022) Perusahaan berusaha
untuk meningkatkan kinerja organisasi mereka melalui perubahan yang
berorientasi pada tujuan dan spesifik dalam anggota dan organisasi mereka
melalui inovasi. Sedangkan peningkatan produktivitas ditekankan untuk
meningkatkan keuntungan di lingkungan bisnis tradisional di masa lalu,
perusahaan yang menghadapi lingkungan bisnis yang dinamis dan kompleks
saat ini menekankan kinerja inovatif untuk menghasilkan hasil kinerja yang
berorientasi pada pelanggan dan pasar, oleh karena itu, inovasi yang
berkelanjutan merupakan faktor dalam pergerakan menuju organisasi
berkinerja tinggi

Pemimpin organisasi menghadapi transformasi digital; mereka
diharapkan dapat memenuhi kebutuhan semua pemangku kepentingan,
sehingga para pemimpin dituntut untuk terbuka terhadap perubahan baru dan
mampu mengevaluasi dari perspektif inovatif. Untuk alasan ini, keterampilan
kepemimpinan digital sangat penting untuk mendukung eksplorasi ide. Selain
itu, ketika efek yang kuat dari pemimpin pada karyawan dianggap, gaya
kepemimpinan memainkan peran penting pada perilaku karyawan termasuk
kinerja (Iqbal dkk., 2019). Studi menunjukkan bahwa peran kepemimpinan
mempengaruhi hasil organisasi seperti inovasi (Jung et al., 2020). Karena
inovasi membutuhkan kreativitas, untuk mendukung hasil inovatif karyawan,
pemimpin dengan pendekatan inovatif atau pemimpin yang mendorong ide
kreatif sangat penting bagi organisasi.

Digital Leadership melibatkan penggunaan teknologi dan strategi
digital yang inovatif untuk memahami, mengelola, dan mengarahkan
organisasi menuju pencapaian tujuan bisnis. Berikut adalah beberapa cara
Menurut Jian Zhu, et al (2022) dimana Digital Leadership dapat
mempengaruhi kinerja karyawan yang pertama yaitu teknologi dan alat kerja,
Pemimpin digital memastikan bahwa karyawan memiliki akses ke alat-alat dan
teknologi terbaru yang membantu mereka melaksanakan tugas dengan lebih
efisien. Penggunaan teknologi yang tepat dapat mengurangi tugas rutin,
mengoptimalkan proses kerja, dan meningkatkan produktivitas. Kedua
Pelatihan dan Pengembangan, Pemimpin digital mendorong pelatihan dan
pengembangan karyawan dalam bidang teknologi digital. Ini membantu
meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan, memungkinkan
mereka untuk menghadapi tuntutan dunia digital yang terus berubah. Ketiga
Kolaborasi dan Komunikasi, Digital Leadership memfasilitasi kolaborasi tim
yang lebih baik melalui platform dan alat digital. Komunikasi yang efektif dan
aksesibilitas yang tinggi memfasilitasi kolaborasi dan koordinasi di antara
anggota tim, meningkatkan efisiensi dan kinerja kolektif. Yang keempat
Kreativitas dan Inovasi, Pemimpin digital mendorong budaya inovasi dan
kreativitas di organisasi. Mereka menciptakan lingkungan yang mendukung
eksplorasi ide-ide baru dan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk
berkontribusi dengan ide-ide inovatif.
Digital Leadership memungkinkan pemimpin untuk mengakses
informasi bisnis dan analitik yang relevan untuk mendukung pengambilan
keputusan strategis. Ini membantu dalam merencanakan langkah-langkah yang
lebih tepat untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam rangka mengoptimalkan
pengaruh digital leadership terhadap kinerja karyawan, penting bagi
pemimpin untuk mengembangkan pemahaman yang mendalam tentang
teknologi digital dan bagaimana mengintegrasikannya secara efektif dalam
operasi dan budaya organisasi. Selain itu, pemimpin perlu mempertimbangkan
kesiapan dan kemampuan karyawan dalam mengadopsi teknologi baru dan
memberikan dukungan yang diperlukan selama proses transformasi digital

Prilaku kerja inovatif didefinisikan sebagai generasi ide baru dan
berguna untuk organisasi, termasuk produk baru, ide, layanan, dan metode
manajemen (Baer dan Oldham, 2006). Di era ekonomi digital, digital teknologi
tidak hanya mendefinisikan kembali kepemimpinan, tetapi juga memiliki efek
yang luas pada organisasi dan karyawan. (Hensellek, 2020). Secara khusus, di
satu sisi, digitalisasi adalah proses perubahan konstan dengan hasil terbuka.
Organisasi harus lebih fleksibel dan terus beradaptasi di semua bagian
organisasi.
Indikator yang akann digunakan pada penelitian ini di ambil dari Scott
and Bruce’s (1994) dalam Chul Ha (2022):

1. Menciptakan ide merupakan upaya untuk menghasilkan gagasan
   baru yang bermanfaat dalam meningkatkan kinerja individu dan
   organisasi.
2. Mempromosikan ide merupakan upaya untuk mempromosikan
   gagasan baru ke seluruh lingkungan kerja.
3. Merealisasikan ide yaitu upaya untuk mengaplikasikan gagasan
   secara nyata.

Kinerja adalah hasil yang telah dicapai menurut ukuran atau ketentuan
yang berlaku pada pekerjaan yang sudah dilakukan seseorang. Motivasi yang
diberikan oleh pimpinan kepada bawahan menjadi suatu dorongan yang sangat
berpengaruh pada peningkatan kemajuan kinerja yang akan di capai karyawan
sesuai dengan ketentuan yang diharapkan. Menurut Sansone dan Tang (2021);
dalam Arween Anwar et al., (2022) kinerja adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atuas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan
serta waktu.
Menurut Motowidlo dan Kell (2012) dalam Obadimeji dan Oredein
(2022 kinerja juga bisa berkaitan dengan pencapaian seseorang dalam
mencapai tujuan pribadi, seperti mencapai keseimbangan antara kehidupan
kerja dan pribadi, atau meningkatkan keterampilan dan kompetensi individu.
Secara keseluruhan, kinerja berfungsi sebagai alat evaluasi dan umpan balik
yang penting untuk meningkatkan efektivitas, mengidentifikasi kelemahan,
dan mencapai hasil yang lebih baik di masa depan.
Indikator yang akan digunakan pada penelitian ini diambil dari Pradhan
& Jena (2017):

1. Kinerja Tugas adalah perilaku karyawan yang terkait secara
   langsung dalam melakukan tugas pekerjaan inti yang mendukung
   tujuan organisasi
   Kinerja Kontekstual adalah aktivitas karyawan melakukan
   pekerjaan yang berkaitan dengan kondisi sosial dan psikologis
   organisasi.
2. Kinerja Adaptive adalah kemampuan individu untuk menyesuaikan
   diri dan memberikan dukungan yang diperlukan pada profil
   pekerjaan dalam situasi kerja yang dinamis.
   

Menurut Jian Zhu, et al (2022) kepimpinan digital didefinisikan sebagai
seorang pemimpin yang menciptakan kenyamanan dan juga kesejahteraan yang
dimana memiliki visi dan misi. Kepemimpinan digital menggunakan sumber
daya digital perusahaan untuk mempromosikan tujuan organisasi dan
individunya. Kepemimpinan digital adalah kemampuan pemimpin untuk
menciptakan visi yang bermakna serta kemampuan mengeksekusi strategi agar
dapat mewujudkannya. Kepemimpinan digital diartikan sebagai seperangkat
pengetahuan menggunakan teknologi digital untuk mengoptimalkan hidup kita
secara efektif menurut Hensellek S (2020) dalam Jian Zhu, et al (2022). Karena
digitalisasi dan transformasi organisasi, di era digital ini, perusahaan
menghadapi ketidakpastian dan tantangan untuk mempertahankan
pertumbuhan berkelanjutan. Untuk mengatasi masalah ini dan untuk membantu
perusahaan dalam membuat perubahan yang diperlukan, pemimpin digital
harus memiliki kompetensi khusus yang dapat mendorong manajemen yang
lebih baik dan mencapai kinerja organisasi yang berkelanjutan. Kemajuan
terbaru dalam teknologi digital telah sangat mengubah lanskap organisasi dan
kompetitif serta posisi pekerjaan di banyak bisnis.
Sepanjang sejarah, fakta bahwa para pemimpin menciptakan lingkungan
kepercayaan dalam kondisi yang berubah, memotivasi karyawan dan
komunikasi mereka telah dipengaruhi oleh perkembangan teknologi seperti
yang menarik perhatian Ulutaÿ dan Arslan (2017:109). Organisasi mencari
kepemimpinan baru model yang mengikuti jalur digital untuk proses bisnis,
serta gesit, beragam, dan lebih muda pemimpin. Model kepemimpinan di era
baru, pemimpin digital harus selalu bersedia memikulnya pengetahuan dan
keterampilan maju dan harus mengambil pembelajaran berkelanjutan sebagai
prinsip, yang akan mengambil pemimpin dan organisasi selangkah lebih maju
dari pesaing. Menurut Kÿrmaz (2010), pemimpin era informasi harus
menciptakan budaya kinerja tinggi dengan memandu proses perubahan,
pemimpin digital seharusnya mampu mengubah data menjadi cara yang dapat
menarik perhatian orang dan mengarahkan organisasi dengan kekuatan
informasi dan komunikasi.
Indikator kepemimpinan yang akan digunakan pada penelitian ini di
ambil dari Zeike et al. (2019) dalam Zhu et al, (2022):

1. Sikap terhadap digitalisasi merupakan perasaan senang
   menggunakan alat digital
2. Kompetensi ahli digital adalah kemampuan sebagai ahli digital
3. Perilaku digital merupakan tindakan mengikuti perkembangan
   pengetahuan digital terbaru
4. Transformasi digital merupakan kemampuan dalam menerapkan
   transformasi digital

Organisasi inovatif dicirikan oleh orientasi kreativitas dan perubahan
inovatif, toleransi terhadap keragaman (Siegel & Kaemmerer, 1978) serta
ketersediaan sumber daya yang memadai seperti peralatan, fasilitas dan
waktu (Amabile, 1988). Budaya yang pro inovasi mendorong perilaku
kerja inovatif melalui legitimasi atas eksperimen-eksperimen (West &
Wallace, 1991 dalam Nijenhuis, 2015) dan jaminan keamanan psikologis
pada tindakan trial and error (Ashford et al., 1998). Individu akan
berdaptasi terhadap nilai dan norma pada kelompok kerjanya serta
mematuhi perilaku yang diinginkan secara sosial. Semakin hal tersebut
menekankan pada keinovasian, semakin ia terpicu untuk berinovasi.
Orang yang bekerja pada perusahaan yang mendukung inovasi lebih
terdorong untuk berperilaku inovatif daripada mereka yang bekerja di
tempat yang minim dukungan inovasi (Yuan & Woodman, 2010).
Secara empiris, iklim organisasi yang inovatif dinyatakan
berpengaruh terhadap perilaku kerja inovatif (Kheng & Mahmood, 2013;
Shanker et al., 2017). Hasil penelitian Aydin (2016) juga membuktikan
hubungan positif antara iklim kreatif dengan perilaku kerja inovatif.
Sebagai catatan penting, mereka mengungkapkan iklim kreatif
merupakan prasyarat dalam upaya menemukan sesuatu yang baru

Bass (2006) mengatakan, pemimpin transformasional memberi
stimulasi pada pengikutnya untuk melakukan hal-hal melebihi yang
diharapkan dengan memotivasi bawahannya secara instrinsik. Melalui
dimensi intellectual stimulation, pemimpin mampu mendorong bawahan
untuk mengevaluasi kembali lingkungan kerja dan masalah yang ada
sehingga ide inovatif dapat berkembang. Dimensi inspirational
motivation dapat memberi keyakinan pada kemampuan diri bawahan
sehingga mereka mudah untuk menunjukkan perilaku inovatif.
Sedangkan melalui individualized consideration pemimpin
transformasional mampu memicu bawahannya berperilaku inovatif
karena penekanannya pada keberagaman bakat dengan mempelajari
karakteristik bawahannya.
Bukti-bukti empiris telah banyak yang mengatakan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional berkorelasi secara positif dengan
perilaku kerja inovatif anggota organisasi. Seperti penelitian Contreras et
al. (2017) yang menunjukkan signifikansi hubungan langsung yang
positif antara gaya kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja
inovatif. Rahim et al. (2015) juga telah mengkonfirmasikan hal tersebut
dalam studinya. Temuan Khaola & Sephelane (2013) pada perusahaan
asuransi, konsultan pemasaran dan perusahaan listrik dengan sangat
meyakinkan mengatakan hal yang sama. Bukti-bukti empiris tersebut
mendukung hasil penelitian Kang et al. (2015) terhadap para manajer
perusahaan Startup yang dalam salah satu kesimpulannya menyatakan
bahwa kepemimpinan transformasional CEO berhubungan positif dengan
perilaku kerja inovatif manajer

Berdasarkan pendekatan cognitive scheme dan shared
perception, West mengembangkan four-factor model untuk
mengukur iklim inovasi kelompok. Berikut ini merupakan
penjelasan mengenai dimensi-dimensi iklim inovatif (Anderson &
West, 1998).
1) Vision.
Visi didefinisikan sebagai ungkapan mengenai hasil yang
dihargai yang mewakili tatanan yang paling tinggi serta
memotivasi kekuatan di tempat kerja. Kelompok kerja dengan
tujuan yang jelas cenderung lebih efektif dan mampu
mengembangkan metode kerja sesuai tujuan tertentu karena
usaha mereka memiliki fokus dan arahan.
2) Participative safety.
Participative safety menyiratkan bahwa seorang anggota
merasakan atmosfer interpersonal yang tidak mengancam.
Ketika iklim memiliki dukungan sosio-emosional yang kuat,
maka anggota akan termotivasi untuk terlibat dalam
pengambilan keputusan karena merasa lingkungannya tidak
mengancam secara interpersonal. Dimensi ini menekankan
bahwa anggota harus merasa aman secara psikologis, sehingga
tidak akan ada hukuman bagi anggota karena menjalankan
gagasan baru atau melanggar status quo.
3) Task oriented.
Merupakan bentuk perhatian antaranggota kelompok
mengenai keunggulan kinerja yang ditandai dengan akuntabilitas
individu dan tim, modifikasi kinerja, sistem kontrol untuk
mengevaluasi, saran antartim, umpan balik dan kerja sama,
pemantauan bersama, penilaian positif-kritis pada kinerja dan
gagasan, serta kriteria hasil yang jelas. Di iklim yang sangat
inovatif, standar kinerja yang tinggi didorong dan beragam
pendekatan untuk mencapai keunggulan dapat ditolerir. Dengan
kata lain, maksimisasi kualitas kinerja menjadi perhatian penting
melalui evaluasi dan perbaikan-perbaikan secara proaktif,
sehingga kelompok senantiasa memberikan kualitas kinerja
terbaik. Faktor ini menggambarkan komitmen umum terhadap
keunggulan kinerja serta iklim yang mendukung penerapan
perbaikan terhadap kebijakan, prosedur, dan metode yang ada.
4) Support for innovation.
Dimensi terakhir berkaitan dengan persetujuan dan
dukungan praktis terhadap upaya untuk mengenalkan cara baru
yang lebih baik dalam melakukan sesuatu. Dalam banyak kasus,
dukungan dilakukan secara artikulatif namun seringkali tidak
terbukti pada ketersediaan waktu dan anggaran. Karena itu,
West membedakan antara dukungan ‘yang diartikulasikan’ dan
‘yang diberlakukan’ untuk inovasi, dimana keduanya diperlukan
dalam upaya mengenalkan keinovasian. Dukungan yang
diartikulasikan, secara implisit, dapat ditemukan dalam
dokumen personalia, pernyataan kebijakan, atau disampaikan
secara verbal. Dukungan yang diberlakukan dapat dijumpai pada
dukungan aktif yang diberikan, misalnya sumber daya.

Berdasarkan studi literatur yang dilakukan oleh Jing & Zhou
(2010), mereka membagi faktor-faktor yang mempengaruhi iklim
inovatif menjadi tiga aspek, yaitu;
1) Faktor pada level organisasi, diantaranya; strategi organisasi,
struktur organisasi, budaya organisasi, dan mekanisme insentif.
2) Faktor pada level kelompok, meliputi; gaya kepemimpinan,
hubungan anggota, dan struktur kelompok.
3) Faktor pada level kerja, yaitu; suplai sumber daya, karakteristik
pekerjaan, dan praktik manajemen

Psikolog terapan memahami iklim melalui pendekatan cognitive
scheme sedangkan sosiolog organisasi memahaminya melalui
pendekatan shared perception. Dua pendekatan ini mengakibatkan
perbedaan dalam mengonseptualisasikan iklim organisasi. Dari
perspektif cognitive scheme, iklim organisasi didefinisikan sebagai
representasi konstruktif individu atau skema kognitif pada
pengaturan organisasi mereka, yang mencerminkan representasi
psikologis terhadap lingkungan/situasi kerja di sekitarnya (Scott &
Bruce, 1994). Sedangkan pendekatan shared perception,
mendefinisikan iklim organisasi sebagai persepsi bersama anggota
mengenai praktik, prosedur, dan jenis perilaku yang dihargai dan
didukung dalam situasi tertentu (Schneider et al., 1998 dalam Van
der Vegt et al., 2005).
Menanggapi perbedaan itu, Isaksen (2007) berpendapat bahwa
kedua pendekatan tersebut pada prinsipnya kompatibel satu sama
lain dan karenanya tidak saling eksklusif. Menurutnya, iklim
memberi pengaruh pada proses organisasional dan psikologis,
sehingga berpengaruh pula pada kinerja individu dan organisasi pada
tahap selanjutnya. Iklim dalam organisasi, dialami dan dipahami
oleh anggota secara seragam, sehingga berdampak pada karakteristik
tertentu.
Dalam upaya memahami iklim inovatif, banyak hal telah
dilakukan oleh para ahli untuk mendekonstruksi konsep iklim
organisasi ke dalam dimensi-dimensi penyusun/subdomainnya.
Berdasarkan pada pendapat Reichers & Schneider (1983 dalam
Anderson & West, 1998), secara spesifik, iklim organisasi yang
relevan dalam konteks inovasi adalah iklim inovatif. Iklim inovatif
menggambarkan sejauh mana perusahaan mendukung perilaku
inovatif serta menghasilkan ide-ide baru (Kanter, 1983 dalam
Kanter, 1988).
Moolenaar et al. (2010) mendefinisikan iklim inovasi sebagai
persepsi bersama para anggota kelompok mengenai nilai, kebijakan,
prosedur, dan aturan yang mendorong tindakan pemunculan dan
pengimplementasian pengetahuan baru. Iklim inovatif adalah
persepsi anggota secara bersama mengenai praktik, prosedur, dan
perilaku yang mendorong penemuan, pengenalan, dan realisasi
gagasan baru (Van der Vegt, 2005). Praktik, prosedur, dan perilaku
ini mencakup dorongan dan dukungan atas pengembangan gagasan
baru, menantang cara-cara tradisional dalam melakukan sesuatu, dan
belajar dari orang lain, baik di dalam ataupun di luar organisasi.
Definisi lain mengatakan iklim inovasi organisasi sebagai satu set
persepsi anggota organisasi tentang lingkungan kerja yang
mendorong perilaku pengambilan risiko, mengalokasikan sumber
daya yang cukup dan spesifikasi pekerjaan yang menantang
pendekatan kreatif (Scott & Bruce, 1994).
Berdasarkan penjelasan teoritis tersebut, disimpulkan definisi
iklim inovatif adalah persepsi bersama para anggota terhadap nilai,
praktik, kebijakan dan prosedur organisasi yang mendorong
penemuan, pengenalan dan realisasi gagasan baru

Kepemimpinan transformasional dan transaksional memang
berbeda, namun bukan merupakan konsep bipolar melainkan konsep
kontinum. Bass & Avolio (1991 dalam Judge et al., 2006)
menggambarkan konsep tersebut dengan Full Range Leadership
Model yang mencakup 7 (tujuh) dimensi gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional berdasarkan tingkat efektivitas
dan aktivitasnya.
4 (empat) faktor teratas
merupakan dimensi kepemimpinan transformasional dan 3 (tiga)
faktor terbawah merupakan dimensi kepemimpinan transaksional.
Yukl (2010) menjelaskan keempat karakteristik gaya kepemimpinan
transformasional tersebut sebagai berikut:
1) Pengaruh ideal (idealized influence).
Pengaruh ideal dijelaskan sebagai perilaku yang
membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat dari pengikut
terhadap pemimpinnya. Perilaku ini mendorong bawahan untuk
menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model).
Pemimpin yang mempunyai idealized influence akan dihargai,
dihormati dan dipercaya. Hal-hal yang dilakukan oleh pemimpin
transformasional untuk mendapatkan kepercayaan dari
pengikutnya adalah mempertimbangkan kebutuhan dari
pengikutnya di atas kebutuhannya sendiri, berbagi risiko dengan
pengikutnya serta konsisten dalam melaksanakan etika, prinsip
dan nilai-nilai yang dianut.
Pada mulanya, dimensi ini dinamakan kharisma, namun
karena banyaknya kritikan maka istilah tersebut diubah menjadi
pengaruh ideal atau visi. Aspek kritikal kharisma pada kekuatan
spiritual (transcendent power) yang mendorong bawahan
percaya sepenuhnya dan bersedia melakukan apa saja demi
pemimpinnya, dimana aspek tersebut tidak dimiliki setiap orang.
2) Motivasi inspirasional (inspirational motivation).
Seorang pemimpin yang mampu mengkomunikasikan
harapan-harapan yang tinggi dari bawahannya, menggunakan
simbol-simbol untuk memfokuskan pada kerja keras,
mengekspresikan tujuan dengan cara sederhana. Pemimpin
mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan
standar yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan antusiasme,
memberikan dorongan dan arti pada apa yang perlu dilakukan.
Sehingga pemimpin semacam ini akan memperbesar optimisme
dan antusiasme bawahannya serta memotivasi dan menginspirasi
bawahannya untuk melebihi harapan motivasional awal melalui
dukungan dan daya tarik emosional.
3) Stimulasi intelektual (intellectual stimulation).
Intellectual stimulation merupakan perilaku yang
meningkatkan perhatian dan kesadaran bawahan akan
permasalahan serta mempengaruhi mereka untuk memandang
masalah dari perspektif yang baru. Pemimpin berusaha
meningkatkan moral bawahan untuk berani berimprovisasi.
Dampak intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan
kemampuan bawahan dalam memahami dan menganalisis
permasalahan serta kualitas pemecahan masalah yang
ditawarkan. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara
lama dan dipacu untuk memunculkan ide dan solusi baru.
4) Pertimbangan individual (individualized consideration).
Individualized consideration atau pertimbangan individual
mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada
potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap bawahannya.
Pemimpin memandang setiap bawahan sebagai aset organisasi,
oleh sebab itu pemahaman pemimpin akan potensi dan
kemampuan setiap bawahan memudahkannya membina dan
mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik setiap bawahan.
Tiga faktor selanjutnya yang merupakan dimensi kepemimpinan
transaksional dijelaskan sebagai berikut (Yukl, 2010).
1) Imbalan kontingensi (contingent reward).
Pemimpin melakukan kesepakatan dengan bawahannya
mengenai hal-hal yang harus dilakukan dan dicapai, kemudian
menjanjikan imbalan atas ketercapaian target. Imbalan dapat
berupa bonus, bertambahnya penghasilan, atau memberikan
fasilitas kepada bawahan. Hal ini dimaksudkan untuk memberi
penghargaan maupun pujian kepada bawahan terhadap kinerja
terbaiknya. Selain itu, pemimpin betransaksi bersama bawahan
dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan
bawahan, menunda keputusan, atau menghindari hal-hal yang
kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.
2) Manajemen pengecualian aktif (active management-by-
exception).
Yaitu pemimpin secara terus menerus mengawasi
bawahannya untuk mengantisipasi dan meminimalkan kesalahan
selama proses kerja berlangsung. Jika terdapat penyimpangan
dari aturan dan standar, maka pemimpin akan segera melakukan
perbaikan. Seorang pemimpin transaksional tidak segan
mengoreksi dan mengevaluasi langsung kinerja bawahan
meskipun proses kerja belum selesai.
3) Manajemen pengecualian pasif (passive management-by-
exception).
Merupakan bentuk intervensi dan kritik pemimpin yang
dilakukan setelah kesalahan terjadi. Setelah semua proses dalam
tugas selesai, pemimpin akan mengevaluasi pekerjaan
bawahannya. Faktor ini digunakan pemimpin untuk memotivasi
dan mengarahkan bawahan agar dapat mencapai tujuan dan
sasaran yang telah ditetapkan. Bawahan yang meyelesaikan
pekerjaan sesuai target akan memperoleh imbalan dan bagi yang
gagal akan mendapat sanksi agar meningkatkan kinerjanya.

Menurut Bass (dalam Yukl, 2010) hubungan pemimpin
transaksional dengan bawahan, dicerminkan oleh 3 (tiga) hal, yakni:
1) Pemimpin mengetahui keinginan bawahan dan menjelaskan apa
yang akan mereka dapatkan apabila kinerjanya sesuai harapan.
2) Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh bawahan
dengan imbalan.
3) Pemimpin responsif pada kepentingan bawahan selama hal itu
sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukannya

Tichy & Devanna (1986 dalam Luthans, 2006) mengemukakan
beberapa karakteristik dari pemimpin transformasional, antara lain:
1) Mengidentifikasikan dirinya sebagai agen perubahan.
2) Mendorong keberanian dan pengambilan risiko.
3) Percaya pada orang lain.
4) Mereka dilandasi oleh nilai-nilai.
5) Seorang pembelajar sepanjang hidup.
6) Memiliki kemampuan untuk mengatasi kompleksitas,
ambiguitas, dan ketidakpastian.
7) Seorang atasan yang visioner

Beberapa unsur kepemimpinan transformasional (Iensufiie,
2010), diantaranya:
1) Pemimpin, diantaranya pemimpin memiliki kharisma di mata
pengikut, memiliki visi atau idealisme yang sesuai harapan
pengikut, mampu memberikan pengaruh kepada pengikut.
2) Pengikut, yaitu pengikut memiliki inspirasi dari dalam dirinya
dan memandang pemimpin mampu membawanya mewujudkan
inspirasi tersebut serta pengikut memiliki motivasi dimana
pemimpin mengarahkannya menjadi tujuan bersama.
3) Kerja sama, dimana pemimpin mampu merangsang atau memicu
kreativitas intelektual dari para pengikut.
4) Keputusan, di dalam kerja sama transformasional, pengikut
bebas mengambil keputusan dan bukan karena ada tekanan

Teori ini pertama kali dikemukakan oleh James McGregor
Burns yang mengidentifikasikan dua tipe kepemimpinan politik,
yaitu kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan
transaksional yang kemudian dikembangkan oleh Bass dalam
konteks organisasional (Crawford, 2001). Burns mengembangkan
konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan
berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hierarki kebutuhan
manusia. Menurutnya, keterkaitan tersebut dilandaskan pada gagasan
bahwa kebutuhan bawahan yang lebih rendah, seperti kebutuhan
fisiologis dan rasa aman akan terpenuhi melalui praktik gaya
kepemimpinan transaksional. Sedangkan kebutuhan yang lebih
tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, akan dipenuhi melalui
praktik gaya kepemimpinan transformasional (Tucunan dkk., 2014).
Definisi klasik Burns dan Bass mengenai karakterisasi
kepemimpinan transformasional dan transaksional hingga saat ini
masih dianggap relevan. Kepemimpinan transformasional
merupakan gaya kepemimpinan yang memotivasi bawahannya
dengan cara berusaha mengembangkan kinerja bawahan tidak
melalui pertukaran melainkan dengan pengembangan, rangsangan
intelektual dan memberikan inspirasi pada bawahan (Bass, 1985).
Menurut Luthans (2006), kepemimpinan transformasional adalah
pendekatan kepemimpinan dengan upaya mengubah kesadaran,
membangkitkan semangat dan mengilhami bawahan atau anggota
organisasi agar mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan
organisasi tanpa merasa ditekan atau tertekan. Pemimpin
transformasional memperhatikan kepentingan bawahan mereka dan
menginspirasi pengikut untuk tampil melampaui harapan dan
mencari solusi baru.
Kepemimpinan transaksional oleh Bass (1985) dijelaskan
sebagai suatu proses pertukaran antara pemimpin dan bawahan yang
mana pemimpin memberikan imbalan kepada bawahan sebagai
timbal balik atas upaya yang dilakukan untuk mencapai tingkat
kinerja yang diharapkan atau disepakati. Gaya kepemimpinan
transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana pemimpin
menggunakan pertukaran sosial (transaksi) untuk mengarahkan atau
memotivasi bawahan melalui imbalan atas produktivitasnya
(Robbins & Coulter, 2012). Kepemimpinan transaksional merupakan
kepemimpinan yang bersifat kontraktual, dimana pemimpin
membutuhkan pengikut dan menawarkan sesuatu sebagai penukar
loyalitas, sedang pengikut mau bekerjasama dikarenakan ada hal-hal
yang ia kejar sebagai hadiah (Iensufiie, 2010). Pertukaran tersebut
didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar
kerja, dan penghargaan. Pemimpin dengan jelas menerangkan
kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan
mereka dapatkan sebagai imbalan atas kinerjanya.

Kepemimpinan secara konseptual senantiasa mengalami
perkembangan dari waktu ke waktu seiring riset-riset yang dilakukan
dalam berbagai konteks dan dasar teoritis. Meski demikian, secara
prinsip para ahli setuju bahwa kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi yang terjadi antara pemimpin dan bawahannya untuk
mencapai tujuan tertentu. Sebagaimana yang dijelaskan oleh Bryman
(1992), elemen dasar dari kepemimpinan adalah “kelompok”,
“pengaruh” dan “tujuan”. Sehingga kepemimpinan merupakan
proses mempengaruhi orang lain untuk membimbing, mengarahkan
serta mengontrol aktivitas dan hubungan dalam kelompok untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Ahmadi (2007) menyebutkan
unsur-unsur yang terdapat dalam kepemimpinan, diantaranya; (1)
unsur manusia sebagai pemimpin ataupun yang dipimpin, bagaimana
hubungan mereka dalam situasi kepemimpinan, sifat-sifat seorang
pemimpin dan syarat-syarat kepemimpinan, serta bagaimana
seharusnya memperlakukan manusia; (2) unsur sarana sebagai segala
macam prinsip dan teknik kepemimpinan yang digunakan, termasuk
pengetahuan dan pengalaman individu maupun kelompok; dan (3)
unsur tujuan sebagai arah akhir atau sasaran suatu kelompok akan
digerakkan.
20
Teori perilaku kepemimpinan membagi dua kategori
kepemimpinan, yaitu kepemimpinan orientasi tugas (struktur) dan
orientasi hubungan (konsiderasi). Pemimpin orientasi tugas dicirikan
melalui banyaknya penjelasan, membuat anggota mengerti apa yang
diharapkan organisasi, merancang tugas-tugas secara detail, meminta
anggota menaati aturan, dan sebagainya. Ciri-ciri pemimpin yang
berorientasi hubungan antara lain melakukan pendekatan terhadap
anggota organisasi, membuat anggota lebih mudah memahami serta
menerima ide dan saran. Orientasi tugas dan orientasi hubungan
merupakan dimensi pokok dalam gaya kepemimpinan (Alwi, 2008).
Gaya kepemimpinan merupakan pendekatan perilaku pemimpin
dalam proses kepemimpinannya berdasarkan situasi-situasi tertentu.
Nawawi (2003) mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai
perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam
mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para anggota
organisasi. Menurut Carver & Sergiovani (dalam Alwi, 2008) gaya
kepemimpinan yang baik adalah gaya kepemimpinan yang tinggi
orientasi tugas dan tinggi orientasi hubungan manusia. Ungkap
Handoko (1999), pemimpin yang berorientasi tugas akan lebih
memperhatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan
pertumbuhan bawahan, sedangkan pemimpin berorientasi karyawan
mencoba untuk lebih memotivasi dibanding hanya mengawasi
karyawannya.

Berdasarkan studinya, Yuan & Woodman (2010) memaparkan
faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kerja inovatif, yakni;
(1) budaya organisasi dan iklim,
(2) hubungan dengan atasan,
(3) karakteristik pekerjaan,
(4) konteks sosial/kelompok, dan
(5) perbedaan individu.

Zhou & George (2001) menyebutkan karakter dari individu yang
memiliki perilaku inovatif, diantaranya;
(1) mencari tahu teknologi baru, proses, teknik dan ide-ide baru,
(2) menghasilkan ide-ide kreatif,
(3) menawarkan dan memperjuangkan ide-ide ke orang lain,
(4) meneliti dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
mewujudkan ide-ide baru, serta
(5) mengembangkan rencana dan jadwal yang matang untuk
mewujudkan ide baru tersebut.
Sedangkan menurut West (1997 dalam Aditya & Ardana, 2016);
(1) tendensi untuk menciptakan ide-ide baru,
(2) toleran terhadap ambiguitas,
(3) adanya keinginan untuk menjadi efektif, dan
(4) berorientasi pada inovasi serta pencapaian

Inovasi diartikan sebagai pengenalan dan penerapan gagasan,
proses, produk atau prosedur baru yang dirancang untuk kinerja yang
lebih baik (menguntungkan) dalam pekerjaan, kelompok kerja,
organisasi atau masyarakat yang lebih luas (West & Farr, 1989
dalam Anderson & West, 1998). King & Anderson (1995)
menganggap inovasi sebagai sesuatu yang baru dalam setting sosial
dimana ia diperkenalkan (individu, kelompok, perusahaan, industri,
masyarakat luas). Sajiwo (2014) mengungkapkan inovasi adalah
suatu proses memikirkan dan mengimplementasikan pemikiran
tersebut, sehingga menghasilkan hal baru berbentuk produk, jasa,
proses, cara, kebijakan, dan lain sebagainya. Dalam konteks inovasi
organisasional, salah satu alternatif untuk membentuk organisasi
yang inovatif adalah melalui inovasi oleh anggota (individu)
organisasi. Sebagaimana dikemukakan oleh Van de Ven (1986) basis
dasar inovasi adalah ide, sedangkan yang mampu menghasilkan,
mengembangkan dan memodifikasi ide tersebut adalah manusia.
Perilaku kerja inovatif merupakan perilaku individu yang
bertujuan untuk mencapai inisiasi dan pengenalan yang disengaja
(dalam peran pekerjaan, kelompok atau organisasi) mengenai ide
yang berguna berkaitan dengan proses, produk atau prosedur (De
Jong & Den Hartog, 2008). Purba (2009) mendefinisikan perilaku
inovatif sebagai perilaku yang menekankan pada adanya sikap
kreatif agar terjadi proses perubahan sikap dari tradisional ke
modern, atau dari sikap yang belum maju ke sikap yang sudah maju.
Menurut Yuan & Woodman (2010), perilaku kerja inovatif adalah
keinginan anggota organisasi untuk memperkenalkan, mengajukan
serta mengaplikasikan ide-ide, produk, proses, serta prosedur baru ke
dalam pekerjaannya, unit kerja atau organisasi tempat bekerja.
Kleysen & Street (2001) mendefinisikan perilaku inovatif sebagai
keseluruhan tindakan individu yang mengarah pada pemunculan,
pengenalan, dan penerapan dari sesuatu yang baru dan
menguntungkan pada seluruh tingkat organisasi. Perilaku inovatif
adalah proses bertahap dari pengenalan masalah, pemunculan ide
atau solusi, membangun dukungan atas ide tersebut, dan
implementasi gagasan (Scott & Bruce, 1994).

Praktik Motivation to Learn memfasilitasi peluang untuk karyawan lebih
mengembangkan ketrampilan serta kepuasan kerja karyawan pada organisasi.
Motivation to Learn dapat dijelaskan sebagai keinginan karyawan serta kemauan
untuk memperoleh serta menguasai pengetahuan, keterampilan terkini, emosional
terbaru, kemampuan kognitif, sikap positif, dan kemampuan yang digunakan
sebagai langkah untuk memenuhi tujuan dalam organisasi. Motivation to Learn
terdiri atas dua fitur, yaitu motivasi belajar yang tinggi dan motivasi belajar yang
rendah (Ismail et al., 2016).
Motivation to Learn dapat dijelaskan sebagai hasil yang berpengaruh positif
dapat memungkinkan karyawan untuk menciptakan inovasi dengan memanfaatkan
lebih banyak sumber daya, melakukan eksperimen, dan mengaktifkan
kreativitasnya (Isen, 2003). Amar (2004) berpendapat bahwa, belajar dan
berinovasi membutuhkan motivasi. Hal tersebut didukung dengan sejumlah besar
literatur terdahulu yang menyoroti faktor motivasi untuk terlibat dalam proses
terciptanya inovasi di tempat kerja dan mendorong terciptanya IWB.

Konsep Well-being Oriented Management menyediakan sumber daya yang
diperlukan oleh karyawan dalam berinovasi (Vallerand et al., 2003). Menurut De
Reuver et al., (2019) menunjukkan bahwa praktik Human Resource Management
mampu mendukung proses inovasi. Praktik Human Resource Management seperti
komitmen, loyalitas, pembelajaran, dan motivasi intrinsic mampu mendorong
karyawan untuk melakukan inovasi (Salas-Vallina et al., 2020). Hal tersebut
didukung oleh penelitian milik Berber dan Lekovic (2018) memeriksa peran
Human Resource Management sebagai sumber pendorong munculnya inovasi dan
mempengaruhi perilaku kerja inovatif karyawan. Berdasarkan pernyataan di atas
tersebut, disimpulkan bahwa adanya praktik Human Resource Management yang
diberikan secara langsung di tempat kerja dapat membentuk perilaku kerja inovatif
karyawan.

Self Determination Theory juga menjadi salah satu faktor keberhasilan
program-program Human Resource Management. Karyawan dalam organisasi
pasti membutuhkan motivasi sebagai pendukung dalam melakukan pekerjaan. Hal
tersebut diperkuat penelitian terdahulu yang sudah dilakukan oleh Ryan et al
(2017) yang mengemukakan bahwa Self Determination Theory secara umum
membahas mengenai perkembangan serta kesehatan manusia yang dapat
mengimplikasi organisasi. Self Determination Theory menekankan motivasi
kepada orang untuk belajar, bertumbuh, serta langkah-langkah yang dapat
mendukung karyawan (Ryan & Deci, 2017). Menurut Ryan et al (2019) motivasi
intrinsik memiliki kegunaan untuk memberikan dukungan secara praktis yang
dapat mengarahkan masa depan yang baik sebagai kerangka kerja ilmu dasar
dalam memotivasi karyawan. Hal tersebut terbukti bahwa Self Determination
Theory mengasumsikan bahwa karyawan secara kuat melekat terhadap
pertumbuhan dan integrasi psikologis (Ryan et al., 2019).
Terdapat tiga faktor kebutuhan mendasar yang berpengaruh meningkatkan
perkembangan seperti kebutuhan otonomi, kompetensi, serta keterkaitan
karyawan (Ryan et al., 2020). Pendek kata, kebutuhan otonomi meliputi rasa
inisiatif karyawan dapat muncul dengan dukungan pengalaman yang menarik
serta bernilai (Ryan et al.,2020). Ryan et al., (2020) mengemukakan kebutuhan
kompetensi dapat berkembang dengan baik saat berada dalam lingkungan
terstruktur yang dapat memberikan hasil feedback postif, tantangan optimal, serta
peluang karyawan untuk bertumbuh dalam organisasi. Faktor kebutuhan otonomi
dan kebutuhan kompetensi tidak dapat berjalan dengan baik jika tidak didukung
oleh kebutuhan keterkaitan yang berhubungan dengan rasa memiliki serta koneksi
yang terfasilitasi pada penyampaian rasa hormat dan kepedulian (Ryan dan Deci,
2020). Hal tersebut didukung dengan pendapat Ryan et al., (2020) yang
menganggap bahwa satu kebutuhan dasar yang terabaikan berarti merusak
motivasi dan kesehatan karyawan pada tempat kerja. Ryan et al., (2020)
menyarankan pendekatan Self Determination Theory untuk diteliti lebih lanjut
pada masa depan.
Berbekal teori di atas, istilah Well-being Oriented Management (WOM)
pertama kali dikemukakan oleh Salas-Vallina (2020). Well-being Oriented
Management (WOM) merupakan serangkaian praktik Human Resource
Management yang tidak berfokus dalam mencapai tujuan organisasi dan lebih
mengutamakan kesejahteraan karyawan (Salas-Vallina et al., 2020). Menurut
Salas-Vallina (2020) poin utama dalam Well-being Oriented Management adalah
bertujuan untuk menumbuhkan persepsi dan perasaan positif karyawan yang dapat
berpengaruh terhadap peningkatan kesejahteraan pada karyawan. Komponen
yang terdapat dalam Well-being Oriented Management berupa keadaan
psikologis, fisik, dan sosial yang terbukti secara langsung dapat mempengaruhi
karyawan. Salas-Vallina mengidentifikasi praktik-praktik Human Resource
Management ke dalam empat poin, yaitu memperkaya (meningkatkan ragam
11
ketrampilan, peningkatan tugas, umpan balik, work-life balance), memperkuat
(toleransi terhadap kesalahan, keamanan serta kesejahteraan, iklim positif, dan
pengakuan terhadap rasa keadilan nilai), menghubungkan (iklim kooperatif, team-
work, kemitraan, dan interaksi eksternal yang positif), dan memberdayakan
(otonomi dan pendapat karyawan). Menurut Schaufeli (2015) dalam literatur
terdahulu menyarankan praktik pengayaan, penguatan, penghubungan, serta
pemberdayaan untuk dijadikan sebagai komponen utama Human Resource
Management yang dapat meningkatkan Self Determination Theory pada
Motivation to Learn.

Self Determination Theory merupakan salah satu teori pendekatan yang
sudah ada dan dikembangkan untuk mendukung keterkaitan Innovative Work
Behavior dengan praktik Human Resource Management. Self Determination
Theory merupakan teori motivasi yang sudah diimplementasikan dan
disempurnakan selama 40 tahun terakhir pada individu yang mengalami berbagai
motivasi (Ryan et al.,2017). Deci et al (2005) berpendapat bahwa teori ini
membahas motivasi yang dapat dibedakan melalui jenis dan kualitas.
Menurut Matzler et al (2013) inovasi merupakan penggabungan baru dari
pengetahuan yang dimiliki oleh individu, sehingga dapat mendorong organisasi
dalam mencari dan mengeksploitasi peluang. Mumford (2000) berpendapat
bahwa organisasi memerlukan inovasi sebagai sarana utama dalam mencapai
keunggulan kompetitif. Hal tersebut diperkuat dengan pendapat Shalley et al
(2004) yang menyatakan bahwa karyawan selalu berhubungan dengan proses dan
produk serta dapat mengidentifikasi potensi perkembangan yang lebih baru,
sehingga mampu berinovasi. Inovasi sehari-hari bergantung pada upaya karyawan
untuk memberikan hasil baru dan lebih bermanfaat di tempat kerja (Jansen,2000).
Berbekal hal tersebut, Kessel et al (2012) mendefinisikan Innovative Work
Behavior (IWB) sebagai perilaku karyawan yang menciptakan gagasan-gagasan
baru sehingga dapat menghindari pemikiran tradisional. Bukti konkrit lainnya
8
terdapat dalam penelitian terdahulu milik De Jong dan Den Hartog (2007) yang
menyatakan bahwa Innovative Work Behavior (IWB) merupakan serangkaian
perilaku dalam proses pengenalan ide-ide baru yang lebih signifikan serta dapat
digunakan dalam pengembangan dan pelaksanaan yang bertujuan untuk
meningkatkan kinerja karyawan serta kinerja organisasi. Organisasi perlu
memahami serta mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh dalam
keberhasilan Innovative Work Behavior pada tempat kerja.
Menurut Zhou dan George (2001), saat karyawan merasakan lingkungan
kerja yang didukung oleh organisasi, maka karyawan dapat menciptakan sebuah
tanggapan yang inovatif. Perilaku kerja inovatif tidak dapat terjadi begitu saja,
melainkan dapat terjadi dengan bantuan dari factor eksternal seperti HRM
(Human Resource Management). Studi terkini mengidentifikasi peran Human
Resource Management adalah sumber daya pekerjaan yang dapat mendorong
hasil kerja karyawan dan inovasi pada hasil kerja karyawan (Van de Vorde dan
Van Veldhoven, 2016). Human Resource Management menjadi pengaruh
sekaligus pembentuk perilaku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Hal
tersebut diperkuat oleh pendapat Parker et al (2006) bahwa Human Resource
Management menjadi faktor utama dalam menstimulus perilaku inovatif pada
karyawan.
Praktik-praktik Human Resource Management yang dapat meningkatkan
Innovative Work Behavior dalam organisasi tergabung menjadi satu praktik
Human Resource Management seperti meningkatkan motivasi (penghargaan dan
keamanan pada tempat kerja), meningkatkan kemampuan dengan pelatihan serta
9
pengembangan karyawan, praktik selanjutnya adalah meningkatkan peluang
praktek yang terdiri atas umpan balik, otonomi, komposisi tugas, tekanan waktu,
serta tuntutan pekerjaan (AMO Jiang et al., 2012)