Tag: Judul Psikologi

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja seorang karyawan ada dua,
yaitu (Adamy, 2016) :
1) Faktor intrinsik, yaitu faktor yang berasal dari dalam diri, yang dibawa
karyawan sejak mulai kerja, seperti umur, kondisi kesehatan, jenis kelamin,
pendidikan, pengetahuan, kemampuan, keterampilan, pengalaman kerja, cara
berfikir, sikap kerja dan sebagainya.
2) Faktor ekstrinsik, yaitu menyangkut hal -hal yang berasaldari luar diri
karyawan dan yang mengenai pekerjaanya yaitukondisi fisik pekerjaannya
seperti sifat dan jenis pekerjaan,pengawasan, sistem penggajian, kesempatan
untukmengembangkan karir, penempatan karyawan, hubungandengan rekan
sekerja, struktur organisasi perusahaan

Terdapat lima dimensi pekerjaan yang dapat mempengaruhi dan dapat
dijadikan sebagai indikator untuk mengukur kepuasan kerja (Luthans, 2006).
Indikator tersebut terdiri dari :
1) Pekerjaan itu sendiri
Pekerjaan itu sendiri dalam hal ini dimana pekerjaan memberikan tugas yang
menarik, kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung
jawab.
2) Gaji
Gaji yaitu sejumlah upah yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa
dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain
dalam organisasi. Gaji yang sesuai akan memberikan kepuasan pada setiap
karyawan
3) Kesempatan promosi
Kesempatan promosi yaitu kesempatan untuk maju dalam organisasi dengan di
harapkan dapat memberikan hasil yang tinggi.
4) Pengawasan
Pengawasan atau kualitas supervisi yaitu kemampuan penyelia untuk
memberikanbantuan teknis dan dukungan perilaku.
5) Rekan kerja
Rekan kerja atau hubungan dengan rekan kerja adalah tingkat di mana rekan
kerja pandai secara teknis dan mendukung secara sosial.
Ada beberarapa dimensi mengenai kepuasan kerja yaitu sebagai berikut
(Koesmono, 2005) :
1) Situasi kerja, indikator ini diukur dari persepsi responden mengenai bekerja di
tempat kerja saat ini sangat menyenangkan
2) Pekerjaan itu sendiri, ndikator ini diukur dari persepsi responden mengenai
pekerjaan yang sudahsesuai dengan kemampuan dan bidang yang dikuasai,
karir berjalan sesuai dengankemampuan
3) Supervisi, indikator ini diukur dari persepsi responden mengenaipengawasan
mutu kerja dari atasan sangat baik, pimpinan dalam perusahaan adalahorang
yang bijaksana dan perhatian
4) Gaji, indikator ini diukur dari persepsiresponden mengenai gaji atau upah yang
diterima saat ini sesuai dengan tingkatketerampilan dan pekerjaan
5) Promosi, indikator ini diukur dari persepsi respondenmengenai dengan bekerja
di tempat sekarang saya mempunyai masa depan dan kesempatan promosi
untuk lebih maju lagi.

Kepuasan kerja merupakan sasaran penting dalam manajemen sumber daya
manusia karena akan mempengaruhi kinerja dan produktivitas kerja. Sumber daya
manusia akan merasa puas dalam bekerja apabila aspek pekerjaan dan individunya
saling menunjang sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja berkenaan
dengan perasaan seseorang tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan
karyawan (Rini & Adelia, 2016). Sedangkan menurut Mangkunegara (2009)
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan dari seseorang yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan yang berhubungan denganpekerjaannya
atau dirinya sendiri.

Gaya kepemimpinan ada beberapa macam antara lain yaitu (O’Leary, 2001):

1. Gaya kepemimpinan diktator
   Pemimpin jenis ini melakukan segala sesuatu berdasarkan paksaan atau secara
   kekuasaan mutlak. Tegasnya pemimpin menentukan segala-galanya baik
   mengenai aktivitas, kebijakan,keputusan, sedangkan orang yang dipimpinnya
   hanya menerima instruksi, pemberitahuan, tugas serta perintah yang harus
   dikerjakan, tanpa boleh membantah. Gaya kepemimpinan diktator sering juga
   disebut otoriter, totaliter, dan tirani. Ciri-ciri kepemimpinan diktator adalah:
   a. Tidak diperkenankan bertanya
   Diktator menetapkan hukum di dalam kelompoknya dan mengharapkansetiap
   orang melakukannya tanpa mempertanyakan kewenangannya.
   b. Pengetahuan adalah kekuatan
   Diktator dengan tepat mempercayai pengetahuan adalah salah satu kunci
   kekuasaan.Karena alasan ini, diktator seringkali menyimpan sendiri
   pengetahuan yang sangat penting dari suatu unit atau organisasi dan
   menyebarkan bagian-bagian informasi hanya pada basis yang perlu diketahui.
   c. Tidak boleh ada kesalahan
   Diktator selalu mengharapkan kualitas kerja yang paling tinggi. Kesalahan
   tidak akan ditoleransi. Kesalahan biasanya berakhir dengan penghentian atau
   suatu bentuk hukuman lain terhadap pribadi pelaku.
   Kelemahan gaya kepemimpinan diktrator :
   a. Gaya kepemimpinan diktator dapat menyulitkan pemimpin maupun para
   anggota tim. Diktator tidak biasa menciptakan lingkungan kerja yang kreatif
   dan pasti. Diktator juga terbuka terhadap risiko yang sangat tinggi dibenci oleh
   unitnya.
   b. Diktator juga tidak akan mengenyam manfaat kreativitas timnya. Jika seorang
   pengawas tidak tahu apa-apa tentang status dan sasaran-sasaran tim, para
   anggota tim tidak akan mampu memperlihatkan kemampuan terbaik mereka.
2. Gaya kepemimpinan demokratis
   Pemimpin berusaha memastikan bahwa kelompoknya mendapatkan informasi
   memadai dan berpartisipasi dalam tujuan tim sebagai satu kesatuan. Artinya, sang
   pemimpin melakukan suatu kebijakan tidak cukup hanya berbicara, tetapi
   berdasarkan konstitusi atau peraturan yang telah disepakati bersama bukan
   berdasarkan kemauan sendiri atau kekuatan sendiri (kekerasan).
   Ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis adalah sebagai berikut :
   a. Partisipasi
   Pemimpin melibatkan tim di dalam sebagian besar aspek bisnis, memastikan
   bahwa setiap anggota tim sama-sama menyadari apa yang sedang terjadi di
   seluruh unit.
   b. Mendorong perdebatan
   Pemimpin mengakui nilai perdebatan dan kompetisi dan mendorong para
   anggota tim untuk berperan serta dalam menyusun arah baru untuk unit
   mereka.
   c. Kekuasaan memveto
   Kekuasaan mutlak sang pemimpin yang mempunyai gaya kepemimpinan ini
   mendapatkan tambahan sebutan “relatif”. Meskipun pemimpin mendorong
   adanya partisipasi, pada akhirnya dirinyalah yang membuat keputusan akhir
   atas.
3. Gaya kepemimpinan kemitraan
   Ciri-ciri gaya kepemimpinan kemitraan adaalah :
   a. Kesejahteraan
   Pemimpin tidak lebih daripada anggota kelompok yang lain, seseorang yang
   mungkin memiliki pengalaman lebih, tentu saja, tetapi jugaseorang yang tidak
   menarik bobot yang lebih besar dibandingkan pribadi-pribadi lain dalam
   kelompok.
   b. Visi kelompok
   Semua anggota kelompok berpartisipasi dalam pembuatan keputusan dan
   dalam menetapkan arah untuk unit.
   c. Berbagi tanggung jawab
   Semua anggota kelompok berpartisipasi dalam pembuatan keputusan dan
   dalam menetapkan arah untuk unit.
4. Gaya kepemimpinan transformasional
   Gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang
   digunakan oleh seseorang manajer bila ia ingin suatu kelompok melebarkan
   batas dan memiliki kinerja melampaui status quo atau mencapai serangkaian
   sasaran organisasi yang sepenuhnya baru.
   Kelebihan gaya kepemimpinan transformasional :
   1) Pemimpin transformasional tidak menyukai kekuasaan secara penuh,
   sehingga mendelegasikan kekuasaan kepada pengikutnya dengan cara
   mengembangkan kemampuan dan rasa percaya diri bawahan, menciptakan
   tim- tim kerja yang bisa mengatur diri sendiri, dan meghilangkan pengawasan
   yang tidak perlu
   2) Pemimpin transformasional sering melatih bawahannya sehingga
   meningkatkan kinerja dan komitmen bawahan
   3) Pemimpin transformasional berpegang pada “tanggung jawab moral” yang
   memotivasi perubahan terhadap keinginan memenuhi kebutuhan pribadi
   menjadi keinginan untuk mencapai tujuan tim dan organisasi.
   4) Kepemimpinan transformasional sering ditemukan dan diterapkan pada
   berbagai tingkat pada orgnanisasi dan relevan untuk berbagai situasi serta
   cocok digunakan pada organisasi yang melakukan perubahan secara besar-
   besaran.
   Menurut Akbar (2017) terdapat 6 gaya kepemimpinan yaitu:
5. Gaya kepemimpinan otokratis yaitu pemimpin menganggap organisasi sebagai
   milik pribadi, menganggap bawahan sebagai alat semata-mata, tidak mau
   menerima kritik, saran, dan pendapat.
6. Gaya kepemimpinan paternalistis yaitu pemimpin menganggap bawahannya
   sebagai manusia yang tidak dewasa, bersikap terlalu melindungi, jarang
   memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan dan
   inisiatif, sering bersikap maha tahu.
7. Gaya kepemimpinan kharismatis yaitu pemimpin yang demikian mempunyai
   daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut
   yang jumlahnya sangat besar.
8. Gaya kepemimpinan militeristis yaitu pemimpin menuntut disiplin yang tinggi
   dari bawahannya, senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan, menerapkan
   sistem komando dalam menggerakkan bawahan.
9. Gaya kepemimpinan laissez faire yaitu pemimpin memiliki sikap yang permisif,
   dalam arti bahwa para anggota organisasi boleh saja bertindak sesuai dengan
   keyakinan dan hati nurani, asal kepentingan bersama tetap terjaga dan tujuan
   organisasi tetap tercapai. Pemimpin juga memiliki peranan pasif dan
   membiarkan organisasi berjalan dengan sendirinya.
10. Gaya kepemimpinan demokratis yaitu pemimpin selalu berusaha mengutamakan
    kerjasama dan kerja tim dalam usaha mencapai tujuan. Pemimpin juga bisa
    menerima saran, pendapat bahkan kritik dari bawahannya. Para bawahannya
    dilibatkan secara aktif dalam proses pengambilan keputusan

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain
seperti ia lihat (Thoha, 2013). Setiap gaya kepemimpinan memiliki keunggulan dan
kelemahan. Setiap pemimpin menggunakan gaya kepemimpinannya sesuai
kemampuan, kepribadian dan situasi dalam pekerjaan. Pemimpin juga harus
mampu menjadi panutanyang lebih baik bagi bawahannya dalam organisasi
(Heidjrachman & Husnan, 2002). Berbagai persoalan yang timbul pada perusahaan
pemimpin diharapkan mampu menghadapinya dengan baik, baik itu persoalan
tentang perusahaan atau karyawan, agar terciptanya hubungan yang baik antara
karyawan dan pemimpinnya (Tampubolon, 2007). Gaya kepemimpinan adalah cara
bekerja dan bertingkah laku pemimpin dalam membimbing para bawahannya untuk
berbuat sesuatu, jadi gaya kepemimpinan merupakan sifat dan perilaku pemimpin
yang diterapkan kepada bawahannya untuk membimbing bawahannya dalam
melaksanakan pekerjaan (Kartono, 2006).

Kepemimpinan adalah usaha seseorang untuk mengubah perilaku pihak lain,
apalagi anggota-anggota tersebut secara nyata nampak berubah kearah yang baik
maka kepemimpinannya dinyatakan berhasil. Sedangkan menurut Kreitner &
Kinicki (2005) Kepemimpinan adalah mempengaruhi karyawan untuk secara
sukarela mengejar tujuan organisasi. Dari definisi di atas, kepemimpinan secara
jelas melibatkan lebih dari sekedar menggunakan kekuasaan dan menjalankan
wewenang, serta ditampilkan pada tingkatan yang berbeda. Pada tingkat individu,
misalnya kepemimpinan melibatkan pemberian nasihat, bimbingan, inspirasi, dan
motivasi. Pemimpin memberikan insiprasi, dukungan emosional, dan mencoba
untuk membuat para karyawan bergerak ke arah tujuan umum. Para pemain juga
memainkan suatu peranan kunci dalam menciptakan suatu visi dan rencana strategis
untuk suatu organisasi.
Efektifitas seorang pemimpin ditentukan oleh kepiawaiannya
mempengaruhi dan mengarahkan para anggotanya. Para pemimpin juga
memainkan peranan penting dalam membantu kelompok, individu untuk mencapai
tujuan. Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan,
khususnya kecakapan/kelebihan di satu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi
orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi
pencapaian satu atau beberapa tujuan (James L. Gibson, 2005)

Menurut Martinis Yamin dan Maisah (2010: 114) kinerja appraisal
dinilai untuk menentukan kesuksesan atau kegagalan. Penilaian kinerja
adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan
dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok. Penilaian
kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi
secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi
sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.
Menurut Abdul Majid (2008: 200) dalam Martinis Yamin dan
Maisah (2010: 137) penilaian kinerja merupakan penilaian dengan berbagai
macam tugas dan situasi dimana peserta diminta untuk mendemontrasikan
pemahaman dan pengaplikasian pengetahuan yang mendalam, serta
keterampilan didalam berbagai macam konteks.
Dari pendapat diatas penilaian kinerja guru merupakan penilaian
berupa hasil kerja dengan berbagai macam kompetensi, tugas dan tanggung
jawab guru yang akan mendeskripsikan kualitas guru pada periode tertentu.
44
Untuk itu dalam penilaian kinerja guru maka kompetensi guru merupakan
poin yang harus dinilai. Menurut Undang-Undang Nomor 14 tahun 2005
tentang Guru dan Dosen pada pasal 10 disebutkan bahwa kompetensi guru
meliputi kompetensi pedagogik, kompetansi kepribadian, kompetensi sosial,
kompetensi professional yang yang diperoleh melalui pendidikan profesi.
Lebih jelasnya kompetensi yang dinilai dalam kinerja guru antara lain:
a. Kompetensi pedagogik
Kompetensi pedagogik merupakan kemampuan mengelola
pembelajaran peserta didik. Kompetensi pedagogik ini mencakup selain
pemahaman dan pengembangan potensi peserta didik, perencanaan dan
pelaksanaan pembelajaran, serta sistem evaluasi pembelajaran, juga
menguasai konsep pendidikan dan ilmu tentang pendidikan yang akan
diajarkan kepada peserta didik.
b. Kompetensi professional
Kompetensi professional merupakan kemampuan penguasaan
materi pelajaran secara luas dan mendalam. Dalam hal ini mencakup
penguasaan materi keilmuan, penguasaan kurikulum dan silabus sekolah,
metode khusus pembelajaran bidang studi, dan wawasan etika dan
pengembangan profesi

c. Kompetensi kepribadian
Kompetensi kepribadian merupakan kemampuan kepribadian yang
mantap, berakhlak mulia, arif, dan berwibawa serta menjadi teladan
pesertadidik. Kompetensi kepribadian ini mencakup kemantapan pribadi
dan akhlak mulia, kedewasaan dan kearifan, serta menjadi teladan peserta
didik dan kewibawaan guru saat dihadapan murid maupun di lingkungan
sekolah dan lingkungan masyarakatnya.
d. Kompetensi sosial
Kompetensi sosial merupakan kemampuan guru untuk
berkomunikasi dan berinteraksi secara efektif dan efisien dengan peserta
didik, sesama guru, orangtua/wali peserta didik, dan masyarakat sekitar.
Sebagai guru yang professional dituntut untuk bisa beradaptasi dengan
peserta didik, lingkungan sekolah maupun lingkungan masyarakat agar
tercipta suasana yang harmonis untuk kepentingan pengembangan
potensi siswa, hubungan antar guru, serta penanaman nilai sosial maupun
moral yang berkaitan dengan lingkungan masyarakat.

Tujuan penilaian adalah untuk mengetahui apakah suatu program
pendidikan,pengajaran ataupun pelatihan tersebut telah dikusai pesertanya
atau belum. Angka atau nilai tertentu biasanya dijadikan patokan, untuk
menentukan penguasaan program tersebut. Jika dianggap belum menguasai,
maka ia dinyatakan tidak lulus.
Menurut Martinis Yamin dan Maisah (2010: 109) kedudukan
penilaian sangat penting bagi penunaian tugas keberhasilan melaksanakan
utamanya, yakni melaksanakan pembelajaran. Penilaian kinerja guru
tentunya sangat penting dilakukan dalam suatu sekolah Dengan penialaian
ini kita akan tahu sejauh mana target yang sebelumnya direncanakan
tercapai atau belum.
Dari pendapat diatas tujuan penilaian kinerja guru dalam sekolah
antara lain:
a. Mengetahui tingkat ketercapaian guru dalam mengembangakan
kompetensi pedagogik, profesioanal, kepribadian dan sosial.
b. Menyediakan sarana pembelajaran guru untuk menjadi guru yang
profesional
c. Memperbaiki kinerja guru periode berikutnya
d. Memberikan pertimbangan kepada Kepala Sekolah,pengawas atau Dinas
Pendidikan dalam pemberian reward dan punishment untuk para guru
e. Memotivasi guru agar bisa bekerja secara maksimal

Menurut Martinis Yamin dan Maisah (2010: 114) kinerja appraisal
dinilai untuk menentukan kesuksesan atau kegagalan. Penilaian kinerja
adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan
dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok. Penilaian
kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi
secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi
sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.
Menurut Abdul Majid (2008: 200) dalam Martinis Yamin dan
Maisah (2010: 137) penilaian kinerja merupakan penilaian dengan berbagai
macam tugas dan situasi dimana peserta diminta untuk mendemontrasikan
pemahaman dan pengaplikasian pengetahuan yang mendalam, serta
keterampilan didalam berbagai macam konteks.
Dari pendapat diatas penilaian kinerja guru merupakan penilaian
berupa hasil kerja dengan berbagai macam kompetensi, tugas dan tanggung
jawab guru yang akan mendeskripsikan kualitas guru pada periode tertentu.
Untuk itu dalam penilaian kinerja guru maka kompetensi guru merupakan
poin yang harus dinilai. Menurut Undang-Undang Nomor 14 tahun 2005
tentang Guru dan Dosen pada pasal 10 disebutkan bahwa kompetensi guru
meliputi kompetensi pedagogik, kompetansi kepribadian, kompetensi sosial,
kompetensi professional yang yang diperoleh melalui pendidikan profesi.
Lebih jelasnya kompetensi yang dinilai dalam kinerja guru antara lain:
a. Kompetensi pedagogik
Kompetensi pedagogik merupakan kemampuan mengelola
pembelajaran peserta didik. Kompetensi pedagogik ini mencakup selain
pemahaman dan pengembangan potensi peserta didik, perencanaan dan
pelaksanaan pembelajaran, serta sistem evaluasi pembelajaran, juga
menguasai konsep pendidikan dan ilmu tentang pendidikan yang akan
diajarkan kepada peserta didik.
b. Kompetensi professional
Kompetensi professional merupakan kemampuan penguasaan
materi pelajaran secara luas dan mendalam. Dalam hal ini mencakup
penguasaan materi keilmuan, penguasaan kurikulum dan silabus sekolah,
metode khusus pembelajaran bidang studi, dan wawasan etika dan
pengembangan profesi.
c. Kompetensi kepribadian
Kompetensi kepribadian merupakan kemampuan kepribadian yang
mantap, berakhlak mulia, arif, dan berwibawa serta menjadi teladan
pesertadidik. Kompetensi kepribadian ini mencakup kemantapan pribadi
dan akhlak mulia, kedewasaan dan kearifan, serta menjadi teladan peserta
didik dan kewibawaan guru saat dihadapan murid maupun di lingkungan
sekolah dan lingkungan masyarakatnya.
d. Kompetensi sosial
Kompetensi sosial merupakan kemampuan guru untuk
berkomunikasi dan berinteraksi secara efektif dan efisien dengan peserta
didik, sesama guru, orangtua/wali peserta didik, dan masyarakat sekitar.
Sebagai guru yang professional dituntut untuk bisa beradaptasi dengan
peserta didik, lingkungan sekolah maupun lingkungan masyarakat agar
tercipta suasana yang harmonis untuk kepentingan pengembangan
potensi siswa, hubungan antar guru, serta penanaman nilai sosial maupun
moral yang berkaitan dengan lingkungan masyarakat

Kinerja merupakan suatu kotruksi multidemensi yang mencakup
banyak faktor yang mempengaruhinya. Menurut Martinis Yamin dan
Maisah (2010: 129) faktor-faktor yang memengaruhi kinerja antara lain
faktor intrinsik guru (personal/individual) atau SDM dan ekstrinsik, yaitu
kepemimpinan, sistem, tim, dan situasional. Secara sederhana uraiannya
sebagai berikut:
a. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki
oleh setiap individu seperti guru.
b. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan tem leader
dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja
pada guru.
c. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh
rekan dalam satu tim, kepercayaan sesama anggota tim, kekompakan,
dan keeratan anggota tim.
d. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja yang diberikan oleh
pimpinan sekolah, proses organisasi, kultur organisasi (sekolah).
e. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dari perubahan
lingkungan eksternal dan internal.
Menurut Syafri Mangkuprawira dan Aida Vitayala dalam Martinis Yamin
dan Maisah (2010: 130) faktor-faktor kinerja sebagai berikut:
a. Faktor kinerja individual antara lain: pengetahuan, keterampilan,
motivasi, peran.
b. Faktor kinerja kelompok antara lain: keeratan tim, kepemimpinan,
kekompakan, peran tim, norma.
c. Faktor kinerja organisasi antara lain: lingkungan, kepemimpinan,
struktur organisasi, pilihan strategi, teknologi, kultur organisasi,
proses organisasi.
Kinerja individu dipengaruhi oleh faktor-faktor pengetahuan,
keterampilan, motivasi, dan peran individu bersangkutan. Dari pendapat diatas
dapat disimpulkan Kinerja guru akan mempengaruhi kinerja para guru yang lain
dan akhirnya kinerja guru ini akan mempengaruhi kinerja sekolah.

Kinerja guru merupakan kesediaan guru untuk melakukan sesuatu
kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya
dengan hasil seperti yang diharapkan. Kinerja guru adalah hasil kerja yang
dapat dicapai oleh guru dalam kegiatan pembelajaran sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian
tujuan sekolah.
Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan
dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian
hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi
atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu
kebijakan yang ditetapkan.. Seorang guru yang memiliki kinerja yang tinggi
memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
a. Berorientasi pada prestasi
Seseorang yang memiliki kinerja tinggi akan melakukan pekerjaan secara
maksimal. Diharapkan dengan melakukan pekerjaan secara maksimal
akan memperoleh prestasi yang baik. Contohnya: jika seorang guru
sudah berada pada lingkup sekolah, tentunya guru tersebut akan selalu
memaksimalkan potensinya untuk kemajuan sekolah dengan menjadi
guru yang profesional..
b. Memiliki percaya diri
Seorang guru yang memiliki kinerja yang baik biasanya memiliki tingkat
kepercayaan yang tinggi dimanapun ia berada. Contohnya: di dalam
lomba guru prestasi di sebuah kabupaten, walaupun Bu Mufidadul
Baroroh adalah seorang guru dari desa ia tetap percaya diri
mengeluarkan ide dan gagasannya di depan orang banyak.
c. Memiliki pengendalian diri yang baik
Salah satu karakteristik guru yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki
pengendalian diri yang baik. Maksudnya ia dapat menempatkan emosi
sesuai situasi yang tepat. Penempatan emosi ini penting agar guru dalam
bekerja tidak memakai emosi karena suatu permasalahan. Tentunya
dengan bekerja tanpa dengan hati yang tentram tanpa emosi akan
menghasilkan kinerja yang baik.
d. Kompetensi.
Jika seorang guru memiliki kompetensi sebagai pendidik baik akan
mendukung kinerjanya untuk menjadi lebih baik. Hal ini akan
membentuk guru tersebut memiliki kinerja yang tinggi

Kinerja secara harfiah berasal dari kata „kerja‟ yang menurut kamus
besar bahasa Indonesia (1993: 428) berarti kegiatan melakukan sesuatu.
Dengan bekerja seseorang akan mendapatkan sesuatu dari hasil kerjanya.
Hasil kerja baik saat proses kerja maupun setelah proses kerja ini bisa
dikatakan kinerja. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian
tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak
bertentangan dengan moral atau etika.
Kinerja dalam sekolah merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya
tujuan sekolah yang telah ditetapkan. Para Kepala Sekolah sering tidak
memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba
salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja
telah merosot sehingga sekolah menghadapi krisis yang serius. Kesan-kesan
buruk sekolah yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda-tanda
peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan
kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Jika dalam lingkup
sekolah maka kinerja ini dapat dilakukan oleh kepala sekolah, guru, siswa
atau pegawai administrasi sekolah. Dengan bekerja sesuai perannya dalam
lingkup sistem sekolah maka Kepala Sekolah, guru, siswa dan staf
administrasi sudah mengupayakan kinerjanya masing-masing. Kinerja
memadukan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja individu maupun
kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan
alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan
untuk berprestasi.
Mulyasa (2007: 137) menjelaskan kinerja mempunyai hubungan erat
dengan produktivitas karena merupakan indikator dalam menentukan usaha
untuk mancapai tingkat produktivitas organisasi yang tinggi. Kinerja adalah
hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi
berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh
keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, agar
mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang
tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. Tanpa
mengetahui ketiga faktor ini kinerja yang baik tidak akan tercapai. Dengan
kata lain, kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara
pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu dipengaruhi oleh kepuasan
kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap
pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa
jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya

Pasal 12 ayat 1 PP 28 tahun 1990 dalam Mulyasa (2007: 25) Kepala
Sekolah bertanggung jawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan,
administrasi sekolah, pembinaan tenaga kependidikan lainnya, dan
pendayagunaan serta memeliharaan sarana dan prasarana.
Menurut Mulyasa (2007: 98) Kepala Sekolah sedikitnya harus
mampu berfungsi sebagai educator, manajer, administrator, supervisior,
leder, innovator, motivator. Namun seiring berkembangnya zaman menuju
globalisasi seharusnya Kepala Sekolah dapat menyesuaikan diri sesuai
dengan fungsinya sebagai Kepala Sekolah yang professional.
Wahjosumidjo (2005: 105) Kepala Sekolah sebagai pemimpin harus
mampu:
a. Mendorong timbulnya kemauan yang kuat dengan penuh semngat
dan percaya diri para guru, staf dan siswa dalam melaksanakan
tugas masing- masing
b. Memberikan bimbingan dan mengarahkan para guru, staf dan
para siswa serta memberikan dorongan memacu dan berdiri di
depan demi kemajuan dan memberikan inspirasi sekolah dalam
mencapai tujuan.
Dengan ini dapat diambil kesimpulan tugas Kepala Sekolah yaitu
sebagai educator, manajer, administrator, supervisior, leder, innovator,
motivator, figure dan mediator. Secara sederhana tugas kepala sekolah
dijabarkan sebagai berikut:
a. Tugas sebagai educator
Dalam melakukan fungsinya sebagai educator, Kepala Sekolah
harus memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan profesionalisme
tenaga kependidikan di sekolahnya. Menciptakan iklim sekolah yang
kondusif, memberikan nasehat kepada warga sekolah, memberikan
dorongan kepada seluruh tenaga kependidikan, serta melaksanakan
model pembelajaran yang menarik, seperti team teaching, moving class,
dan mengadakan program akselerasi bagi peserta didik yang cerdas di
atas normal.
Sebagai edukator, Kepala Sekolah harus senantiasa berupaya
meningkatkan kualitas pembelajaran yang dilakukan oleh para guru.
Dalam hal ini faktor pengalaman akan sangat mempengaruhi
profesionalisme kepala sekolah, terutama dalam mendukung
terbentuknya pemahaman tenaga kependidikan terhadap pelaksanaan
tugasnya.
b. Tugas sebagai manajer
Dalam melakukan tugas dan fungsinya sebagai Kepala Sekolah
harus memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan tenaga
kependidikan melalui kerjasama atau kooperatif, memberi kesempatan
kepada para tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya, dan
mendorong kelibatan seluruh tenaga kependidikan dalam berbagai
kegiatan menunjang program sekolah.
c. Tugas sebagai administrator
Kepala Sekolah sebagai administrator memiliki hubungan yang
sangat erat dengan berbagai aktifitas pengelolaan administrasi yang
bersifat pencatatan, penyusunan dan pendokumenan seluruh program
sekolah. Untuk menunjang kemampuannya dalam administrasi, Kepala
Sekolah harus memiliki kemampuan untuk mengelola kurikulum,
mengelola administrasi peserta didik, mengelola administrasi personalia,
mengelola administrasi sarana dan prasarana, mengelola administrasi
kearsipan,dan mengelola administrasi keuangan. Sebagai Kepala
Sekolah professional kegiatan administrasi diatas perlu dilakukan secara
efektif dan efisien agar menunjang produktivitas sekolah.
d. Tugas sebagai supervisior
Salah satu tugas Kepala Sekolah adalah mensupervisi pekerjaan
yang dilakukan oleh guru atau pegawai administrasi sekolah. Supervisi
yang dapat dilaksanakan Kepala Sekolah yaitu melakukan pengawasan
dan pengendalian untuk meningkatkan kinerja tenaga
pendidikan.Pengawasan dan pengendalian ini merupakan kontrol agar
kegiatan pendidikan di sekolah terarah pada tujuan yang telah
ditetapkan. Kepala Sekolah sebagai supervisor harus diwujudkan dalam
menyusun dan melaksanakan program supervisi pendidikan, serta
memanfaatkan hasilnya. Kemampuan supervisi Kepala Sekolah dapat
diwujudkan dengan penyusunan program supervisi kelas,
pengembangan program supervisi kegiatan ekstrakulikuler,
perpustakaan, laboratorium, dan ujian.
e. Tugas sebagai leader
Tugas Kepala Sekolah sebagai leader harus mampu memberikan
petunjuk dan pengawasan, meningkatkan kemampuan tenaga
kependidikan, membuka komunikasi dua arah, dan mendelegasikan
tugas. Kepala Sekolah sebagai leader dapat dianalisis dari kepribadian,
pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan misi sekolah,
kemampuan mengambil keputusan, dan kemampuan komunikasi.
Dengan fungsinya sebagai leader, Kepala Sekolah dapat dianalisis
dari sifat kepemimpinan yaitu demokratis, otoriter, dan laissez faire.
Ketiga sifat tersebut sering dimiliki secara bersamaan oleh seorang
pemimpin. Oleh karena itu seorang Kepala Sekolah dituntut untut
mampu mengunakan strategi memimpinya sesuai situasi yang ada di
sekolah. Pengunaan strategi yang tepat ini sesuai dengan tingkat
kematangan para tenaga kependidikan, dan kombinasi yang tepat antara
perilaku tugas dan perilaku hubungan.
f. Tugas sebagai innovator
Sebagai innovator Kepala Sekolah harus memiliki strategi yang
baik untuk menjalin hubungan yang harmonis dengan lingkungan
mencari gagasan baru, mengintegrasikan setiap kegiatan, memberikan
teladan kepada seluruh tenaga kependidikan sekolah, dan
mengembangkan model-model pembelajaran yang inovatif. Kepala
Sekolah sebagai innovator akan tercermin dari cara-cara yang dilakukan
pekerjaannya secara kontrukstif, kreatif, delegatif, integrative, rasional
dan objektif, pragmatis, keteladanan, disiplin, adaptabel dan fleksibel.
g. Tugas sebagai motivator
Kepala Sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk
memberikan motivasi kepada para tenaga kependidikan dalam
melakukan berbagai tugas dan fungsinya. Motivasi ini dapat
ditumbuhkan melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana
kerja, disiplin, dorongan, pengahargaan secara efektif, dan penyediaan
berbagai sumber belajar melalui pengembangan Pusat Sumber Belajar .
h. Tugas sebagai figure
Sebagai Kepala Sekolah figure merupakan fungsi yang sangat
berkaitan dengan sosok teladan sebagi pemimpin yang ada di sekolah.
Diharapkan Kepala Sekolah mempunyai figure yang dapat dijadikan
contoh dan teladan bagi tenaga kependidikan maupun peserta didik.
Dengan figure yang baik Kepala Sekolah akan memiliki kewibawaan
dalam memimpin sekolah.
i. Tugas sebagai mediator
Salah satu fungsi Kepala Sekolah yang dapat dilakukan di sekolah
yaitu sebagai mediator. Mediator dalam hal ini adalah memediasi setiap
kebijakan atau permasalahan yang terjadi di sekolah baik permasalahan
antar Kepala Sekolah dengan guru, antar guru dengan guru ,antar guru
dengan siswa, antar orang tua/wali siswa dengan guru atau sekolah atau
permasalahan lain yang bekaitan dengan sekolah. Selain itu Kepala
Sekolah dapat menjadi mediator yang baik antara sekolah dengan
lingkungan masyarakat untuk kelancaran proses pembelajaran di
sekolah. Dengan perannya sebagai mediator diharapkan Kepala Sekolah
dapat menjadi mediator yang baik untuk memperlancar produktivitas
sekolah

Menurut Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No 13 tahun 2007
tentang Standar Kepala Sekolah, Kepala Sekolah harus memiliki
kompetensi atau kemampuan yang meliputi demensi kompetensi
kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi dan sosial. Secara lebih
rinci penjelasan kelima kompetensi di bawah ini:
a. Kompetensi kepribadian
Seorang Kepala Sekolah hendaknya memiliki kepribadian baik
yang dapat dijadikan teladan para gurunya di sekolah yang dipimpin.
Kepribadian ini dapat terlihat dari tindakan dan tingkah laku seorang
Kepala Sekolah yang seharusnya bertindak sesuai norma maupun nilai
sosial budaya dan agama yang berlaku di daerah tersebut. Dengan
kepribadian yang baik dari Kepala Sekolah diharapkan guru-guru dan
peserta didik yang ada di lingkungan sekolah tersebut dapat memiliki
kepribadian yang baik.
b. Kompetensi manajerial
Kompetensi manejerial merupakan kompetensi dari Kepala
Sekolah dalam mengelola sekolah tersebut sesuai tujuan yang sudah
direncanakan. Pengelolaan ini berkaitan dengan bagaimana seorang
Kepala Sekolah dalam mengatur sistem satuan sekolah yang terdiri dari
guru, pegawai tata usaha, peserta didik, instansi terkait dan lingkungan
masyarakat. Proses menejerial oleh Kepala Sekolah juga berkaitan
dengan pengembangan sekolah dan pengembangan kurikulum sekolah.
Jika seorang Kepala Sekolah memiliki kompetensi manajerial yang baik
tentunya pengelolan sekolah menjadi baik sesuai dengan yang tujuan
yang direncanakan sekolah..
c. Kompetensi kewirausahaan
Kompetensi kewirausahaan merupakan salah satu kompetensi dari
Kepala Sekolah yang menuntut Kepala Sekolah untuk dapat melihat
peluang yang terjadi dilingkungan sekolah tersebut dan dapat
memanfaatkan peluang tersebut untuk kemajuan proses pembelajaran di
sekolah tersebut. Dengan kompetensi ini Kepala Sekolah dituntut pula
dapat mengembangkan sesuatu atau mengkreasikan sesuatu dari potensi
yang ada dalam sekolah tersebut.
d. Kompetensi Supervisi.
1) Merencanakan program supervisi akademik dalam rangka peningkatan
profesionalisme guru.
2) Melaksanakan supervisi akademik terhadap guru dengan
menggunakan pendekatan dan teknik supervisi yang tepat.
3) Menindaklanjuti hasil supervise akademik terhadap guru dalam
rangka peningkatan profesionalisme guru.
e. Kompetensi Sosial
1) Bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan sekolah/madrasah.
2) Berpartisifasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan.
3) Memiliki kepekaan sosial terhadap orang atau kelompok lain.
Disamping kompetensi yang tersebut diatas yang harus dimiliki oleh
kepala sekolah, jiwa kepemimpinan sebagai pemimpin di sekolah. Seorang Kepala
Sekolah pada hakekatnya adalah pemimpin yang menggerakkan, mempengaruhi,
memberi motivasi, serta mengarahkan orang di dalam organisasi atau lembaga
pendidikan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Seorang
Kepala Sekolah harus mampu memobilisir sumber daya sekolah meliputi teknis
dan administrasi pendidikan, lintas program dan lintas sektoral dengan
mendayagunakan sumber-sumber yang ada di sekolah agar tujuan pendidikan
dapat tercapai secara efektif dan efisien. Dengan demikian peran Kepala Sekolah
sangat penting dalam peningkatan mutu pendidikan.
Dari pendapat di atas Kepala Sekolah harus memiliki kompetensi atau
kemampuan yang meliputi demensi kompetensi kepribadian, manajerial,
kewirausahaan, supervisi dan sosial. Dengan demikian, Kepala Sekolah dapat
menjalankan tugasnya secara baik sesuai kompetensi yang dimiliki.

Kepala Sekolah berasal dari dua kata yaitu “Kepala” dan “Sekolah”
kata kepala dapat diartikan ketua atau pemimpin dalam suatu organisasi atau
sebuah lembaga. Sedang sekolah adalah sebuah lembaga di mana menjadi
tempat menerima dan memberi pelajaran. Jadi secara singkat Kepala
Sekolah dapat diartikan pemimpin sekolah atau suatu lembaga di mana
tempat menerima dan memberi pelajaran.
Wahjosumidjo (2005: 83) mengartikan Kepala Sekolah adalah
seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu
sekolah di mana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat di
mana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang
menerima pelajaran.
Dengan demikian secara sederhana Kepala Sekolah dapat
didefinisikan sebagai Seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas
untuk memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar
mengajar atau tempat dimana terjadi intraksi antara guru yang memberi
pelajaran dan murid yang menerima pelajaran. Dengan ini Kepala Sekolah
bisa dikatakan sebagai pemimpin di satuan pendidikan yang tugasnya
menjalankan menegemen satuan pendidikan yang dipimpin.
Pada tingkat operasional, Kepala Sekolah adalah orang yang berada
di garis terdepan yang mengkoordinasikan upaya meningkatkan
pembelajaran yang bermutu. Kepala Sekolah diangkat untuk menduduki
jabatan bertanggung jawab mengkoordinasikan upaya bersama mencapai
tujuan pendidikan pada level sekolah yang dipimpin. Tentu saja Kepala
Sekolah bukan satu-satunya yang bertanggung jawab penuh terhadap suatu
sekolah, karena masih banyak faktor lain yang perlu diperhitungkan ada
guru yang dipandang sebagai faktor kunci yang berhadapan langsung
dengan para peserta didik dan faktor lain seperti lingkungan yang
mempengaruhi proses pembelajaran. Namun Kepala Sekolah memiliki
peran yang sangat mempengaruhi jalannya sistem yang ada dalam sekolah.
Mulyasa (2007: 24) Kepala Sekolah merupakan salah satu
komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas
pendidikan. Kepala Sekolah adalah penanggung jawab atas penyelenggaraan
pendidikan, administrasi sekolah, pembinaan tenaga pendidikan lainnya,
pendayagunaan serta pemeliharaan sarana dan prasarana juga sebagai
supervisor pada sekolah yang dipimpinnya. Jika dilihat dari syarat guru
untuk menjadi Kepala Sekolah, Kepala Sekolah bisa dikatakan sebagai
jenjang karier dari jabatan fungsional guru. Apabila seorang guru memiliki
kompetensi sebagai Kepala Sekolah dan telah memenuhi persyaratan atau
tes tertentu maka guru tersebut dapat memperoleh jabatan Kepala Sekolah.
Agar sekolah dapat mencapai tujuannya secara etektif dan efesien,
maka kepala sekolah harus melaksanakan fungsi-fungsi manajerial seperti
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pemberian motivasi,
pelaksanaan, pengorganisasian pengendalian, evaluasi dan inovasi. Kepala
Sekolah yang baik diharapkan akan membentuk pelaksanaan pembelajaran
yang baik pula. Jika pembelajaran di sekolah baik tentunya akan
menghasilkan prestasi yang baik pula baik siswanya maupun gurunya.
Mulyasa (2007: 25) kepala Sekolah bertanggungjawab atas
manajemen pendidikan secara mikro, yang secara langsung berkaitan
dengan proses pembelajaran. Pada dasarnya pengelolaan sekolah menjadi
tanggung jawab Kepala Sekolah dan guru. Namun demikian dalam
mencapai keberhasilan pengelolaan sekolah peran serta dari para orang tua
dan siswa, juga turut mendukung keberhasilan itu. Di samping itu
pencapaian keberhasilan, pengelolaan tersebut harus didukung oleh sikap
pola dan kemampuan Kepala Sekolah dalam memimpin lembaga
pendidikan yang menjadi tanggung jawabnya. Kepemimpinan Kepala
Sekolah seyogyanya dapat menciptakan kondisi-kondisi yang
memungkinkan bagi lahirnya iklim kerja dan hubungan antar manusia yang
harmonis dan kondusif. Hal ini mengandung arti bahwa seluruh komponen
pendidikan di sekolah harus dikembangkan secara terpadu dalam rangka
meningkatkan relevansi/kesesuaian dari kualitas pendidikan.
Dari pendapat di atas dapat disimpulkan Kepala Sekolah adalah guru
yang mendapat tugas tambahan sebagai Kepala Sekolah. Meskipun guru
yang mendapat tugas tambahan Kepala Sekolah merupakan orang yang
paling betanggung jawab terhadap aflikasi prinsif-prinsif administrasi
pendidikan yang inovatif di sekolah. Sebagai orang yang mendapat tugas
tambahan berarti tugas pokok Kepala Sekolah tersebut adalah guru yaitu
sebagai tenaga pengajar dan pendidik,maksudnya dalam suatu sekolah
seorang Kepala Sekolah harus mempunyai tugas sebagai seorang guru yang
melaksanakan atau memberikan pelajaran atau mengajar bidang studi
tertentu atau memberikan bimbingan. Berati Kepala Sekolah menduduki dua
fungsi yaitu sebagai tenaga kependidikan dan tenaga pendidik

Menurut Sudarwan Danim (2004: 18) keterkaitan kepemimpinan dengan
motivasi dapat dianalisis sebagai berikut:
a. Tanpa kepemimpinan organisasi tidak lain adalah sekelompok
manusia yang kacau. Manusia organisasional, baik dalam kapasitas
masing-masing dan terutama sebagai anggota kelompok, dituntut
dapat memicu upaya pencapaian tujuan organisasi yang sekaligus
bagian dari tujuan dirinya. Kehadiran pemimpin memungkinkan
manusia organisasional dimotivasi untuk dapat bekerja secara
efektif dan efisien. Kelompok dengan sistem yang kurang padu
dapat menurunkan produktivitas organisasi. Atas dasar itu manusia
organisasi perlu diarahkan dan dimotivasi oleh pemimpinnya agar
dapat bekerja secara efektif dan efisien, dengan akuntabilitas
tertentu.
b. Kepemimpinan berkaitan dengan kepengikutan. Kepengikutan
(followersip) adalah bagian yang paling penting dalam usaha
melahirkan perilaku organisasi yang sesungguhnya. Bahkan ada
yang mengatakan bahwa pada hakekatnya kepemimpinan adalah
kepengikutan (lidership is followership). Istilah ini adakalanya
diberi makna luas, bahwa pemimpin yang baik dihasilkan dari
pengikutan yang baik. Manusia pengikut disini tidak dapat
dipersepsi sebagai robot, melainkan mereka adalah manusia biasa
yang memiliki perasaan, kebutuhan, harapan, dan aspek manusiawi
lainnya. Tanpa pemahaman terhadap aspek-aspek manusiawi yang
dipimpin, kepemimpinan akan gagal.
c. Kepemimpinan mengandung arti kemampuan memotivasi.
Kompetensi bawahan antara lain tercermin dari motivasi kerjanya.
Dia bekerja disebabkan oleh dua kemungkinan yaitu benar-benar
terpanggil untuk berbuat atau karena diharuskan untuk melakukan
tugas-tugas itu. Banyak faktor yang mempengaruhi motivasi
manusia dalam bekerja, antara lain bahwa manusia mempunyai
seperangkat kebutuhan, mulai dari kebutuhan yang paling tinggi,
aktualisasi diri. Salah satu faktor yang mempengaruhi motivasi
kerja seseorang adalah gaya kepemimpinan. Dengan demikian,
kepemimpinan dapat pula berarti kemampuan memberi motivasi
kepada bawahan

Motivasi merupakan suatu proses perubahan energi dalam diri
seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk
mencapai tujuan tertentu. Sebagai proses motivasi mempunyai fungsi antara
lain:
a. Memberi semangat dan mengaktifkan guru agar tetap berminat dan siaga.
Jika dalam kepemimpinan kepala sekolah maka kepala sekolah tidak
pernah berhenti memberi motivasi kepada tenaga kependidikan agar
selalu semangat dalam mendidik peserta didik.
b. Memusatkan kerja seseorang atas tanggung jawabnya yang sedang
diemban. Dengan selalu fokus dalam bekerja diharapkan akan
menghasilkan kinerja yang maksimal sesuai dengan tujuan yang
diharapkan. Jika dalam lingkup sekolah dengan adanya motivasi dari
Kepala Sekolah terhadap guru diharapkan para guru dapat fokus bekerja
sebagai guru yang professional.
c. Membantu memenuhi kebutuhan akan hasil jangka pendek dan hasil
jangka panjang. Dengan motivasi seseorang akan terpacu untuk
memenuhi target kerja yang direncanakan baik prestasi kerja dalam
waktu dekat maupun prestasi kerja yang jangka panjang.
d. Membangkitkan semangat juang dalam melakukan sesuatu yang tentunya
sangat baik untuk kebutuhan kerja di era globalisasi. Untuk itu dengan
motivasi yang berkala dari pimpinan diharapkan para pekerja terutama
dalam bidang pendidikan dapat semangat berkerja, cepat dan tepat sesuai
dengan yang diharapkan

Menurut Sudarwan Danim (2004: 18) motivasi dari luar adalah
motivasi yang muncul sebagai akibat adanya pengaruh yang ada diluar
pekerjaan dan di luar dari pekerja itu sendiri. Motivasi ini bisa
berbentuk penghargaan atau imbalan atas suatu pekerjaan tertentu.
Contohnya: tunjangan sertifikasi, gaji ketiga belas atau tunjangan
pensiun. Jika dikaitkan dengan sekolah, Kepala Sekolah dapat memberi
motivasi terhadap.guru agar memiliki motivasi dalam bekerja

Menurut Sudarwan Danim (2004: 18) motivasi dari dalam timbul
pada diri pekerja waktu dia menjalankan tugas-tugas atau pekerjaan dan
bersumber dari dalam diri pekerja tersebut. Motivasi datang dari dalam
diri tanpa ada paksaan dari luar, sehingga orang yang memiliki motivasi
dari dalam akan menjalankan tugasnya sepenuh hati tanpa mengharap
penghargaan maupun pujian

Menurut Sudarwan Danim (2004: 17) motivasi negatif sering
dikatakan sebagai motivasi yang bersumber pada dari rasa takut,
misalnya jika dia tidak bekerja akan muncul rasa takut dikeluarkan,
takut tidak diberi gaji, takut dijauhi oleh rekan sekerja. Motivasi negatif
yang berlebihan akan membentuk rasa takut yang berlebihan dari para
pekerja sehingga tujuan yang diharapkan tidak maksima

Menurut Sudarwan Danim (2004: 17) motivasi positif merupakan
proses pemberian motivasi atau usaha untuk membangkitkan motif, di
mana hal itu diarahkan pada usaha untuk mempengaruhi orang lain agar
bekerja secara baik dan antusias dengan cara memberikan keuntungan
tertentu kepadanya. Contoh motivasi positif antara lain: imbalan gaji
yang besar, kedudukan, pemberian kesempatan untuk mengembangkan
kemampuan diri, suasa kerja yang nyaman, dan lain sebagainya

Kata “motif” diartikan sebagai daya upaya yang mendorong seseorang
untuk melakukan sesuatu. Berawal dari kata “motif” itu, maka motivasi
dapat diartikan sebagai daya penggerak yang telah menjadi aktif. Motif
menjadi aktif pada saat–saat tertentu, terutama bila kebutuhan untuk
mencapai tujuan sangat dirasakan/mendesak. Menurut Winardi (2001: 1)
istilah motivasi (motivation) berasal dari bahasa latin, yakni movere,yang
berarti “menggerakkan” to move.
Menurut Mitchell (1982: 81) dalam Winardi (2001: 1), motivasi
mewakili proses-proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya,
diarahkannya, dan terjadinya presistensi kegiatan-kegiatan sukarela
(volunter) yang diarahkan kearah tujuan tertentu. Motivasi dapat juga
dikatakan serangkaian usaha untuk menyediakan kondisi-kondisi tertentu
sehingga seseorang mau dan ingin melakukan sesuatu, dan bila tidak suka
maka akan berusaha untuk meniadakan atau mengelakkan perasaan tidak
suka itu.
Hamzah B. Uno (2007: 1) mengungkapkan bahwa motivasi adalah
dorongan dasar yang menggerakkan seseorang bertingkah laku. Dorongan
ini berada pada diri seseorang yang menggerakkan untuk melakukan sesuatu
yang sesuai dengan dorongan dalam dirinya. Lebih lanjut, motivasi adalah
kekuatan, baik dari dalam maupun dari luar yang mendorong seseorang
untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya
Sugihartono, dkk (2007: 20) motivasi diartikan sebagai suatu kondisi
yang menyebabkan atau menimbulkan perilaku tertentu dan yang memberi
arah dan ketahanan pada tingkah laku tersebut. Motivasi pada dasarnya
merupakan sebuah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar
melakukan yang kita inginkan. Dengan kata lain adalah dorongan dari luar
terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan
(driving force) disini dimaksudkan desakan yang alami untuk memuaskan
kebutuhan-kebutuhan hidup, dan kecendrungan untuk mempertahankan
hidup. Kunci yang terpenting untuk itu tak lain adalah pengertian yang
mendalam tentang manusia.
Motivasi merupakan akibat dari interaksi seseorang dengan situasi
tertentu yang dihadapi. Motivasi memberikan daya juang baru terhadap
orang yang diberi motivasi sehingga orang tersebut melakukan sesuatu
kegiatan maksimal sesuai yang ingin diharapkan. Jadi dengan motivasi
upaya yang dilakukan menjadi lebih maksimal karena dorongan tersebut.
Martinis Yamin dan Maisah (2010: 84) menjelaskan motivasi dimulai
dari adanya perubahan energi dalam pribadi perubahan tersebut terjadi
disebabkan tertentu pada sistem neorofisiologis dalam organisme manusia.
Dengan adanya motivasi pada diri manusia akan terbentuk suatu keadaan
seperti motif yang timbul dalam diri untuk mengerjakan sesuatu secara
maksimal. Munculnya motif yang membentuk semangat pada diri akan
membantu manusia untuk menyelesaikan kinerja secara maksimal.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 15) motivasi merupakan setiap
kekuatan yang muncul dari dalam diri individu untuk mencapai tujuan atau
keuntungan tertentu di lingkungan kerja atau di pelataran kehidupan pada
umumnya. Sehingga motivasi dapat juga dikatakan serangkaian usaha untuk
menyediakan kondisi-kondisi tertentu sehingga seseorang mau dan ingin
melakukan sesuatu, dan bila tidak suka maka akan berusaha untuk
meniadakan atau mengelakkan perasaan tidak suka itu.
Ngalim Purwanto (2006: 71) menjelaskan motivasi adalah
“pendorongan” suatu usaha yang disadari untuk mempengaruhi tingkah laku
seseorang agar ia tergerak hatinya untuk betindak melakukan sesuatu
sehingga mencapai hasil atau tujuan tertentu. Motivasi adalah daya
pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau dan rela
untuk menggerakkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan,
tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang
menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam rangka
pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan
sebelumnya.
Winardi (2001: 2) seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang
yang melaksanakan upaya substansial guna menunjang tujuan-tujuan
produksi kesatuan kerjanya dan organisasi di mana ia bekerja. Motivasi
tentunya akan berpengaruh kepada orang yang tidak termotivasi dengan
orang tersebut hanya memberikan upaya yang tidak maksimal dalam
melakukan pekerjaannya. Dengan kata lain, motivasi sangat penting dalam
meningkatkan upaya kerja terhadap seseorang yang termotivasi.
Dari berbagai pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa motivasi
merupakan dorongan dasar yang berasal dari dalam (intrinsik) maupun dari
luar (ekstrinsik) diri seseorang untuk melakukan sesuatu sesuai dengan
tujuan yang ingin dicapai. Motivasi intrisik merupakan suatu motif yang
timbul dari dalam diri seseorang sedangkan motivasi ekstrinsik adalah motif
yang timbul karena adanya rangsangan dari luar.
Menurut Oemar Hamalik dalam Martinis Yamin dan Maisah (2010:
85) motivasi memiliki dua sifat, yakni (a) motivasi intrinsik, (b) motivasi
ekstrinsik. Tentunya antara motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik
bermakna berbeda tetapi sangat berkaitan dalam membentuk dorongan
manusia dalam melakukan sesuatu.
Motivasi intrinsik atau motivasi yang berasal dari dalam diri
merupakan motivasi yang ada karena bawaan sejak lahir atau karena
keinginan dan cita-cita manusia tersebut. Jika dalam kontek guru yang
memiliki semangat dari dalam dirinya sendiri untuk melaksanakan tugasnya
sebagai guru professional. Hal ini sesuai dengan pendapat Dwi Siswoyo
(2007: 119) yang menerangkan salah satu syarat menjadi pendidik adalah
mempunyai perasaan terpanggil tugas suci. Motivasi dalam diri seorang
guru sebaiknya berperan lebih awal sebelum menjadi guru. Jika memang
sudah bertekat bulat untuk menjadi guru maka guru tersebut sudah memiliki
motivasi intrinsik untuk menjadi guru. Begitu pula dalam melaksanakan
tugas dan tanggung jawabnya sebagai guru, seorang guru akan
melaksanakan secara suka rela tanpa ada paksaan jika guru tersebut telah
memiliki motivasi intrinsik untuk menjalankan tugsnya sebagai guru.
Berbeda dengan motivasi intrinsik, untuk motivasi ekstrinsik
merupakan motivasi yang muncul karena dorongan dari orang lain atau
motif tertentu yang berasal dari luar seperti hadiah, karir, atau kenaikan gaji.
Dalam dunia pendidikan motivasi ekstrinsik tetap dibutuhkan untuk member
semangat dan motivasi kerja para pelaku pendidikan baik dari tingkat satuan
sekolah sampai tingkat dinas pendidikan. Dalam satuan pendidikan sekolah
dasar motivasi ekstrinsik dapat dilakukan oleh Kepala Sekolah atau
pengawas sekolah. Tetapi dalam keseharian menjalankan tugasnya sebagai
guru peran kepala sekolah sangat penting untuk memberi motivasi ekstrinsik
kepada guru

Menurut Sudarwan Danim (2004: 76) pemimpin permisif
merupakan pemimpin yang tidak mempunyai pendirian yang kuat,
sikapnya serba boleh. Pemimpin memberikan kebebasan kepada
bawahannya, sehingga bawahan tidak mempunyai pegangan yang kuat
terhadap suatu permasalahan. Pemimpin yang permisif cenderung tidak
konsisten terhadap apa yang dilakukan.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 77) pemimpin permisif memiliki
ciri-ciri antara lain:
==
1) Tidak ada pegangan yang kuat dan kepercayaan rendah pada diri
sendiri.
2) Mengiyakan semua saran.
3) Lambat dalam membuat keputusan.
4) Banyak “mengambil muka” kepada bawahan.
5) Ramah dan tidak menyakiti bawahan

Menurut Sudarwan Danim (2004: 75) kepemimpinan demokratis
bertolak dari asumsi bahwa hanya dengan kekuatan kelompok, tujuan-
tujuan yang bermutu tercapai. Mifta Thoha (2010: 50) mengatakan gaya
kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan kekuatan personal dan
keikut sertaan para pengikut dalam proses pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 76) pemimpin demokratis
memiliki ciri-ciri antara lain:
1) Beban kerja organisasi menjadi tanggung jawab bersama
personalia organisasi itu.
2) Bawahan, oleh pemimpin dianggap sebagai komponen
pelaksana secara integral harus diberi tugas dan tanggung jawab.
3) Disiplin akan tetapi tidak kaku dan memecahkan masalah secara
bersama.
4) Kepercayaan tinggi terhadap bawahan dengan tidak melepaskan
tanggung jawab pengawasan
5) Komunikasi dengan bawahan bersifat terbuka dan dua arah

Menurut Sudarwan Danim (2004: 75) kata otokratik diartikan
sebagai tindakan menurut kemauan sendiri, setiap produk pemikiran
dipandang benar, keras kepala, atau rasa aku yang keberterimaannya
pada khalayak bersifat dipaksakan. Kepemimpinan otokratik disebut
juga kepemimpinan otoriter.
Mifta Thoha (2010: 49) mengartikan kepemimpinan otokratis
sebagai gaya yang didasarkan atas kekuatan posisi dan penggunaan
otoritas. Jadi kepemimpinan otokratik adalah kepemimpinan yang
dilakukan oleh seorang pemimpin dengan sikapnya yang menang
sendiri, tertutup terhadap saran dari orang lain dan memiliki idealisme
tinggi.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 75) pemimpin otokratik
memiliki ciri-ciri antara lain:
1) Beban kerja organisasi pada umumnya ditanggung oleh
pemimpin.
2) Bawahan, oleh pemimpin hanya dianggap sebagai pelaksana dan
mereka tidak boleh memberikan ide-ide baru.
3) Bekerja dengan disiplin tinggi, belajar keras, dan tidak kenal
lelah.
4) Menentukan kebijakan sendiri dan kalaupun bermusyawarah
sifatnya hanya penawar saja.
5) Memiliki kepercayaan yang rendah terhadap bawahan dan
kalaupun kepercayaan diberikan, didalam dirinya penuh ketidak
percayaan.
6) Komunikasi dilakukan secara tertutup dan satu arah.
7) Korektif dan minta penyelesaian tugas pada waktu sekarang.

Pada hakekatnya kepemimpinan mempunyai pengertian yang agak
luas dibandingkan dengan menejemen. Menejemen merupakan jenis
pemikiran yang khusus dari kepemimpinan di dalam usahanya untuk
mencapai tujuan organisasi. Sedangkan kepemimpinan bisa saja karena
berusaha mencapai tujuan organisasi atau kelompok, dan bisa saja sama
atau selaras atau tidak selaras dengan tujuan organisasi.
Menurut Miftah Thoha (2010: 8) menejemen adalah sebuah proses
pencapaian organisasi lewat usaha orang-orang lain. Dalam menejemen
terdapat suatu aturan dan tata krama tertentu, sehingga kepemimpinan
dalam menejemen akan diatur sesuai ketentuan yang berlaku. Seseorang
yang mengatur menejemen biasa disebut menejer. Menejer menduduki
jabatan sruktural melalui seleksi dan periode masa jabatan yang sudah
diatur dalam organisasi.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 56) kepemimpinan adalah setiap
perbuatan yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk
mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok yang
tergabung di dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Dalam kepemimpinan tidak dibatasi oleh aturan-
aturan dan tata krama dalam suatu organisasi. Kepemimpinan bisa terjadi
dimana saja, asalkan orang tersebut dapat menunjukkan kemampuannya
dalam mempengaruhi orang lain atau kelompok tertentu untuk mencapai
tujuan tertentu. Seseorang yang bisa mempengaruhi orang lain untuk
mencapai tujuan tertentu bisa di sebut dengan pemimpin.
Dari pendapat di atas dapat disimpulkan seorang menejer dapat saja
berperilaku sebagai seorang pemimpin, asalkan dia mampu mempengaruhi
orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. Tetapi seorang pemimpin
belum tentu harus menjabat sebagai menejer jika ingin mempengaruhi
orang lain. Jadi seorang pemimpin belum tentu menejer, tetapi seorang
menejer bisa saja berperilaku sebagai pemimpin

Kepemimpinan secara harfian berasal dari kata pimpin. Kata pimpin
mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun
dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai
tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan
aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak
mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam
menjalankan ke-pemimpinannya.
Menurut Wahjosumidjo (2005: 17) kepemimpinan di terjemahkan
kedalam istilah sifat- sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang lain,
pola- pola, interaksi, hubungan kerja sama antarperan, kedudukan dari satu
jabatan administratif, dan persuasif, dan persepsi dari lain- lain tentang
legitimasi pengaruh. Miftah Thoha (2010: 9) kepemimpinan adalah
kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain, atau seni memengaruhi
perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok.
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat penting
dalam suatu organisai karena sebagian besar keberhasilan dan kegagalan
suatuorganisasi ditentukan oleh kepemimpinan dalam organisasi tersebut.
Menurut C. Turney (1992) dalam Martinis Yamin dan Maisah (2010: 74)
mandefinisikan kepemimpinan sebagai suatu group proses yang dilakukan
oleh seseorang dalam mengelola dan menginspirasikan sejumlah pekerjaan
untuk mencapai tujuan organisasi melalui aplikasi teknik- teknik
manajemen.
George R. Terry (Miftah Thoha, 2010: 5) mengartikan bahwa
Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya
diarahkan mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan meliputi proses
mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku
pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki
kelompok dan budayanya.
A. Dale Timple (2000: 58) mengartikan Kepemimpinan adalah
proses pengaruh sosial di dalam mana manajer mencari keikutsertaan
sukarela dari bawahan dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Dengan
kepemimpinan yang dilakukan seorang pemimpin juga menggambarkan
arah dan tujuan yang akan dicapai dari sebuah organisasi. Sehingga dapat
dikatakan kepemimpinan sangat berpengaruh bagi nama besar organisasi.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 56) kepemimpinan adalah setiap
perbuatan yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk
mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok yang
tergabung di dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Martinis Yamin dan Maisah (2010: 74) kepemimpinan adalah suatu
proses mempengaruhi yang dilakukan oleh seseorang dalam mengelola
anggota kelompoknya untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan
merupakan bentuk strategi atau teori memimpin yang tentunya dilakukan
oleh orang yang biasa kita sebut sebagai pemimpin. Pemimpin adalah
seseorang dengan wewenang kepemimpinannya mengarahkan
bawahannya untuk mengerjakan sebagian dari pekerjaannya dalam
mencapai tujuan.
Pemimpin adalah mereka yang menggunakan wewenang formal
untuk mengorganisasikan, mengarahkan, mengontrol para bawahan yang
bertanggung jawab, supaya semua bagian pekerjaan dikoordinasi demi
mencapai tujuan perusahaan. Pemimpin pertama-tama harus seorang yang
mampu menumbuhkan dan mengembangkan segala yang terbaik dalam
diri para bawahannya. Secara sederhana pemimpin yang baik adalah
seorang yang membantu mengembangkan orang lain, sehingga akhirnya
mereka tidak lagi memerlukan pemimpinnya itu.
Menurut Kartini Kartono (2003: 48) mengemukakan kepemimpinan
sebagai berikut:
Kepemimpinan itu sifatnya spesifik, khas, diperlukan bagi situasi
khusus. Sebab dalam satu kelompok yang melakukan aktivitas-
aktivitas tertentu, dan punya tujuan serta peralatan khusus, pemimpin
kelompok dengan ciri- ciri karakteristiknya itu merupakan fungsi
dari situasi khusus tadi. Jelasnya sifat-sifat utama dari pemimpin dan
kepemimpinannya harus sesuai dan bisa diterima oleh kelompoknya,
juga bersangkutan, serta cocok-pas dengan situasi dan zamannya.
Dari pendapat di atas dapat disimpulkan kepemimpinan merupakan
cara seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahan dengan
karakteristik tententu sehingga dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
Faktor keberhasilan seorang pemimpin salah satunya tergantung dengan
teknik kepemimpinan yang dilakukan dalam menciptakan situasi sehingga
menyebabkan orang yang dipimpinnya timbul kesadarannya untuk
melaksanakan apa yang dikehendaki. Dengan kata lain, efektif atau
tidaknya seorang pemimpin tergantung dari bagaimana kemampuannya
dalam mengelola dan menerapkan pola kepemimpinannya sesuai dengan
situasi dan kondisi organisasi tersebut.

Dalam jurnal Basir dan Wahjono (2014), menurut Tovey (2010)
menyebutkan indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada
enam indikator, yaitu:
1) Keefektivan
2) Usaha Lebih
3) Kepuasan Kerja
4) Upaya
5) Produktivitas
6) Loalitas/komitmen

Menurut Mangkunegara (2002) Karakteristik orang yang mempunyai
kinerja tinggi adalah sebagai berikut:
1) Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2) Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3) Memiliki tujuan yang realistis.
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk
merealisasi tujuannya.
5) Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh
kegiatan kerja yang dilakukannya.
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogramkan

Menurut Kaswan (2011) yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan
diantaranya meliputi:

1. Karakteristik Orang
2. Input
3. Output
4. Konsekuensi
5. Umpan

Menurut Mangkunegara (2001) kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja)
karyawan adalah:
1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2) Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya.
3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam
perusahaan
4) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja
dan pengawasan.
5) Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang berada di dalam organisasai.
6) Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga
dicapai performance yang baik.
7) Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan
meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
8) Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.
9) Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
karyawan.
10) Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job
description).

.Menurut Wibowo (2017) “kinerja merupakan manajemen tentang
bagaimana menciptakan suatu hubungan ang memastikan didalamnya
adanya komunikasi yang efekti. Kinerja merupakan proses yang
berkesinambungan untuk mengidentifikasi,mengukur dan mengembangkan
kinerja individual dan tim serta menyelaraskan kinerja mereka dengan
tujuan organisasi”. Wahjono (2018)
Kinerja merupakan suatu yang dinilai dari apa yang dilakukan oleh seorang
karyawan. Dalam kerjanya dengan kata lain, kinerja individu adalah
bagaimana seorang karyawan melaksanakan pekerjaannya atau untuk
kerjanya. Kinerja karyawan yang meningkat akan turut mempengaruhi atau
meningkatkan prestasi organisasi sehingga tujuan organisasi yang telah
ditentukan dapat dicapai.Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mangkunegara,
(2007).
Dalam jurnal Basir dan Wahjono menurut Tovey et al. (2010)
menyatakan bahwa “kinerja, seperti yang disebut dalam konsep kinerja,
berkaitan dengan melaksanakan tugas pekerjaan, tugas atau tujuan. Hal ini
tersirat bahwa itu akan dilakukan ke tingkat yang memuaskan”. Jika tingkat
yang memuaskan tidak diidentifikasi, tidak mungkin bagi pekerja untuk
mencapai standar yang diperlukan.Pengembangan karyawan (dosen dan
tenaga kepedikan) memainkan peran penting dalam kinerja pekerjaan di
mana Tovey et al. (2010) menyatakan bahwa “keterampilan dan
pengetahuan yang tepat diperlukan untuk sistem manajemen kinerja untuk
bekerja. Manajer dan staf perlu melakukan pelatihan untuk mendapatkan
hasil maksimal dari proses”.
Kinerja dibedakan antara aspek perilaku dan aspek hasil kinerja.
Aspek perilaku mengacu pada apa yang individu lakukan dalam situasi
kerja. Aspek hasil mengacu pada konsekuensi atau hasil dari perilaku
individu. Aspek perilaku tanpa mengacu pada aspek hasil dalam prakteknya
sulit digambarkan, hal ini karena tidak setiap tindakan adalah kinerja, hanya
tindakan yang relevan dengan tujuan organisasi merupakan kinerja, perlu
kriteria untuk mengevaluasi sejauh mana kinerja seseorang memenuhi
tujuan organisasi. Kriteria kinerja sulit digambarkan tanpa secara
bersamaan mempertimbangkan aspek perilaku dan aspek hasil kinerja pada
waktu yang sama. Sonnentag dan Frese, (2002).
Kinerja adalah catatan hasil produksi fungsi kerja atau kegiatan
tertentu selama periode waktu tertentu. Viswesvaran, (2011). Kinerja
adalah hasil pengukuran perilaku karyawan yang terlibat dalam atau yang
terkait dengan kontribusi terhadap tujuan organisasi . Viswesvaran dan
Ones, (2000). Kinerja kontekstual tidak hanya mencakup perilaku seperti
membantu rekan kerja atau menjadi anggota yang diandalkan organisasi,
tetapi juga memberikan saran tentang bagaimana meningkatkan prosedur
kerja. Borman dan Motowidlo (1993)
Kinerja merupakan konsep yang dinamis. Kinerja individu tidak stabil
sepanjang waktu. Keberagaman kinerja individu dari waktu ke waktu
mencerminkan (1) proses belajar dan perubahan jangka panjang lainnya
dan (2) perubahan sementara dalam kinerja. Sonnentag dan Frese (2002).
Kinerja adalah perilaku individu yang berkontribusi terhadap tujuan
organisasi. Rotundo dan Sackett (2002). Karyawan yang berkinerja
memiliki inovasi, arah dan inisiatif. Walumbwa (2011). Inovasi adalah
kinerja penuh ide kreatif dan sudut pandang yang bervariasi. Boerner
(2007).
Pemimpin memotivasi inovasi bawahan dengan bertanya tentang asumsi,
masalah, dan menangani situasi lama dengan cara baru Obiwuru et.al
(2011). Inovasi bawahan merangsang pengembangan dan implementasi ide
dan berefek pasti pada kinerja. Danish, (2013). Arah adalah kinerja yang
tidak dipaksakan, melainkan dikembangkan pimpinan dengan cara
membentuk kepercayaan bawahan. Khan et.al, (2010).

Menurut Robins (2017) Dalam teori kebutuhan McClelland Suatu teori
yang menyatakan bahwa ada tiga kebutuhan yang penting dan dapat
membantu dalam menjelaskan motivasi yaitu pencapaian/prestasi,
kekuasaan, dan afiliasi.David McClelland memelopori motivasi kerja
berpikir,mengembangkan pencapaian berbasis teori dan model motivasi,
dan dipromosikan dalam perbaikan metode penilaian karyawan, serta
advokasi berbasis kompetensi penilaian dan tes. Ide nya telah diadopsi
secara luas diberbagai organisasi.David McClelland dikenal menjelaskan
tiga jenis motivasi,yaitu :
Teori ini melihat pada tiga kebutuhan:

1. Kebutuhan akan pencapaian/berprestasi (nAch) adalah dorongan untuk
   berprestasi, untuk pencapaian yang berhubungan dengan serangkaian
   standar.
2. Kebutuhan akan kekuasaan/berkuasa (nPow) adalah kebutuhan untuk
   membuat orang lain berperilaku dengan cara yang tidak akan dilakukan
   tanpa dirinya.
3. Kebutuhan akan afiliasi/bersahabat (nAff) adalah keinginan untuk
   hubungan yang penuh persahabatan dan interpersonal yang dekat.
   Dalam teorinya McClelland mengemukakan bahwa individu mempunyai
   cadangan energi potensial, dikembangkan tergantung pada kekuatan atau
   dorongan motivasi individu dan situasi serta peluang yang tersedia.
   Teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan akan prestasi
   (achiefment), kebutuhan kekuasaan (power), dan kebutuhan afiliasi.
   Model motivasi ini ditemukan diberbagai lini organisasi, baik tenaga
   kependidikan ataupun dosen Beberapa tenaga kependidikan dan dosen
   memiliki karakter yang merupakan perpaduan dari model motivasi
   tersebut

Menurut Hasibuan (2005),”Tujuan motivasi memegang peranan yang
sangat penting dalam sebuah organisasi. Dengan adanya motivasi kerja, di
prediksi akan menambah energi pada sebuah pekerjaan”.,tujuan pemberian
motivasi yaitu:

1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan
5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
8. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
10. Mempertinggi rasa tangung jawab karyawan
    Nasution menyebutkan bahwa motivasi memiliki tiga fungsi yaitu :
11. Mendorong manusia berbuat, jadi sebagai penggerak/motor yang
    melepaskan energi
12. Menentukan arah perbuatan, yakni kearah tujuan yang hendak
    dicapai
13. Menyeleksi perbuatan, yakni menentukan perbuatan-perbuatan
    apayang harus dijalankan yang serasi guna mencapai tujuan itu,
    dengan mengesampingkan perbuatan-perbuatan yang tidak
    bermanfaat bagi tujuan itu.

Dalam penulisan Wahjono (2010) menurut Stoner (1996) terdapat
4 asumsi dasar motivasi yaitu:

1. Motivasi adalah hal-hal yang baik, seseorang menjadi termotivasi karena
   dipuji atau sebaliknya bekerja dengan penuh motivasi sehingga sesorang
   tersebut layak diberi apresiasi pujian.
2. Motivasi merupakan satu dari beberapa actor yang menentuhkan prestasi
   kerja seseorang,factor lainnya yaitu kemampuan,sumber daya,kondisi
   tempat kerja, dan juga sebuah kepemimpinan.
3. Motivasi bias habis dan perlu ditambah suatu waktu seperti: adanya factor
   secara psikologis lainnya yang bersiat siklikal maka pada saat dalam
   kondisi tersebut atau pada kondisi titik terendah motivasi perlu ditamba.
4. Motivasi adalah alat yang dipakai manajemen untuk mengatur hubungan
   pekerjaan dalam organisasi.

Pemimpin transformasional otentik adalah pemimpin yang
didalamnya menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan
kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi
yang luar biasa. Robbins & Judge (2017)
Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah
diformulasikan oleh Burns (1978), Dalam Yukl, (2017), Selanjutnya Burns
menjelaskan “kepemimpinan transformasional otentik sebagai sebuah
proses yang padanya para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri
ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”. Para pemimpin
tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan
menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti
kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan bukan didasarkan atas emosi,
seperti keserakahan, kecemburuan dan kebencian.pengikut. Para pengikut
seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan,
kekaguman,kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka
merasa termotivasi untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya
diharapkan oleh mereka.
Kepemimpinan transformasional otentik adalah “kepemimpinan
yang sangat menyadari bagaimana dirinya berpikir dan berperilaku dan
dirasakan oleh orang lain sebagai kesadaran diri sendiri. Kesadaran orang
lain tentang nilai-nilai moral, pengetahuan, dan kekuatan; Kesadaran
tentang konteks dimana diri beroperasi; dan percaya diri, penuh harapan,
optimis, tangguh, dan karakter moral yang tinggi”. Avolio dan Gardner
(2005).
Pemimpin transormasional otentik adalah orang yang memiliki
integritas tinggi, pemimpin yang memiliki rasa yang mendalam tentang
tujuan dan kebenaran nilai-nilai inti yang dianut, pemimpin yang memiliki
keberanian untuk membangun organisasi memenuhi kebutuhan seluruh
pemangku kepentingan, dan menyadari pentingnya layanan kepada
masyarakat George (2003). Pemimpin otentik meningkatkan kadar
kemampuan psikologis yang positif dari para bawahan. Pemimpin otentik
meningkatkan harga diri, harapan,kepercayaan, ketahanan, dan optimisme
para bawahan. Cerne (2014).
Pemimpin otentik penuh harapan, optimis, tangguh, dan transparan, serta
secara konsisten beroperasi dengan nilai-nilai yang dapat dicapai oleh
orang lain (visibel), fokus pada etika atau hal yang benar untuk
dilaksanakan, mengambil risiko pribadi, menempatkan prioritas
pengembangan bagi orang lain, dan bekerja untuk memastikan komunikasi
yang dirasakan oleh orang lain sebagai komunikasi yang transparan. Avolio
(2004).
Bass dan Steidlmeier, (1998) memberi ciri kepada pemimpin yang
menjalankan “Kepemimpinan Transformasional yang Otentik” sebagai
berikut :“Leaders are authentically transformational when they increase
awareness of what is right, good,important, and beautiful, when they help
to evelate followers’ needs for achievement and selfactualization,when they
foster in followers higher moral maturity, and when they movefollowers to
go beyond their self-interests for the good of their group, organization or
society”. Para pemimpin transformasional yang sesungguhnya yakni ketika
mereka memberikan kesadaran tentang apa itu benar, baik, indah,
ketikamereka membantu meninggikan kebutuhan dari para bawahan dalam
mencapai apa yang diinginkan dan dalam mencapai aktualisasi, para
pemimpin membantu dalam mencapai tingkat kedewasaan moral yang lebih
tinggi dan ketika para pemimpin itu mampu menggerakkan para
bawahannya untuk melepaskan kepentingan diri mereka sendiri untuk
kebaikan grup, organisasi, maupun masyarakat.
Dalam Wahjono (2010) menurut (Bass, 1985, Bass & Steidmeir 1998,
Bass & Avolio, 1990) kepemimpinan transformasional yang otentik
mengandung empat komponen yakni:
1) Idealized Influence: dari pemimpin adalah memimpikan, yakin dan
membentuk standart yang tinggi usaha penyamaannya.
2) Inspirational Motivation: akan menjadi bekal para pengikut dalam
menghadapi tantangan untuk mencapai tujuan.
3) Intellectual stimulation: dari kepemimpinan transformasional
membantu para pengikut untuk menjawab asumsi dan untuk
membangkitkan solusi yang lebih kreatif terhadap masalah-masalah
yang dihadapi
14
4) Individualized Consideration.: dari kepemimpinan transformasional
memperlakukan masing-masing bawahan sebagai individu dan
mendampingi, memonitor dan menumbuhkan peluang.
Kepemimpinan transformasional yang otentik akan ditandai dengan
standar moral dan etika yang tinggi dari masing-masing komponen
diatas.
Menurut Bass dan Avolio dalam jurnal Wahjono, Sentot Imam (2011)
mengistilahkan kepemimpinan transformasional terdiri dari empat aspek,
yang meliputi

1. Pengaruh ideal (idelized influence), dimana pemimpin berusaha
   mempengaruhi bawahan dengan menekankan pentingnya nilai –
   nilai dan keyakinan.
2. Motivasi inspirasi (inspirational motivation), dimana pemimpin
   mampu menimbulkan inspirasi bawahannya.
3. Stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dimana pemimpin
   mendorong bawahannya untuk memikirkan kembali cara kerja
   mereka.
4. Pertimbangan individual (individualized consideration), dimana
   pemimpin memperlakukann bawahannya sebagai seorang pribadi
   yang utuh dengan kecakapan, kebutuhan, dan keinginannya masing
   – masing.
   Pemimpin otentik membangun kepercayaan dan kesehatan lingkungan
   kerja melalui empat komponen yaitu:
   1) Proses yang seimbang
   2) Relasi yang transparan
   3) Internalisasi perspektif moral
   4) Kesadaran diri.
   Pemimpin otentik sebelum membuat keputusan penting,
   menggunakan proses yang seimbang dengan meminta masukan dan sudut
   pandang yang adekuat dari bawahan. Pemimpin otentik menekankan
   keterbukaan dan kejujuran yang mendorong orang lain mengemukakan
   gagasan, tantangan, dan pendapat. Pemimpin otentik memiliki standar
   perilaku etis dan moral yang tinggi dan memiliki kesadaran diri dengan
   memahami tidak hanya kekuatan dan keterbatasan diri sendiri, tetapi juga
   bagaimana mempengaruhi orang lain. Avolio et al (2004).
   Bass et al, menjelaskan bahwa “kepemimpinan transformasional
   berpusat pada para pengikut dan pengikut memotivasi untuk melakukan
   lebih dari yang diharapkan. Langkah-langkah yang diambil pemimpin
   dalam memotivasi para pengikut” antara lain:
5. Meningkatkan tingkat kesadaran pengikut „ tentang pentingnya nilai-nilai
   dan tujuan organisasi.
6. Mendorong pengikut untuk mengeleminir kepentingan pribadi mereka
   sendiri demi tim atau organisasi
7. Mendorong pengikut untuk mencapai tujuan tertinggi mereka.
   Dalam pubilkasi tulisan Bass, pada tahun 1985 berjudul Leadership and
   Performance beyond Expectation, mengidentifikasi kepemimpinan
   transformasional menjadi empat konsep sebagai berikut:
8. Idealized influence,pemimpin transformasional berperilaku dengan cara
   yang memungkinkan mereka dianggap sebagai model ideal bagi
   pengikutnya. Pemimpin dikagumi, dihargai, dan dipercayai. Pengikut
   mengidentifikasi diri mereka dengan pemimpin dan ingin menirunya.
   Pemimpin dipandang pengikutnya punya kemampuan, daya tahan, dan
   faktor penentu yang luar biasa.
9. Inspirational motivation, pemimpin transformasional berperilaku dengan
   cara yang mampu memotivasi dan menginspirasi orang-orang yang ada di
   sekeliling mereka dengan memberi makna dan tantangan atas kerja yang
   dilakukan oleh para pengikutnya. Semangat tim meningkat. Antusiasme
   dan optimisme ditunjukkan.
10. Intellectual stimulation,pemimpin transformasional merangsang usaha
    pengikutnya untuk kreatif dan inovatif dengan mempertanyakan asumsi,
    memetakan masalah, dan memperbaharui pendekatan-pendekatan lama.
    Kreativitas kemudian terbentuk. Pengikut jadi berani mencoba pendekatan-
    pendekatan baru dan gagasan mereka tidak dikritik karena beda dengan
    gagasan pemimpin.
11. Individualized consideration, pemimpin transformasional memberi
    perhatian khusus atas kebutuhan setiap pengikut dalam rangka mencapai
    prestasi dan perkembangan dengan bertindak sekaligus pelatih dan
    pembimbing. Pengikut dan para kolega mampu mencapai potensi tertinggi
    mereka. Pertimbangan individual diterapkan tatkala satu kesempatan
    belajar baru diciptakan bersamaan dengan iklim yang mendukung.
    Perbedaan kebutuhan dan hasrat individual diakui. Pemimpin menunjukkan
    penerimaan atas perbedaan individual tersebut.
    
    Pe

Kepemimpin (Leadership) merupakan sebagai “kemampuan untuk
mempengaruhi suatau kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan
yang ditetapkan”. Robbins dan Judge (2017 ).
Dalam penulisan Noor (2013),menurut Ivancevich (2008) “Leadershhip as a
prosess of influencing others to acilitate the attainment of organization ally
relevant goal “ menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan
mempengaruhi orang lain untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi
yang relevan. C. Rost dalam penulisan Triantoro (2004) mendefinisikan
Kepemimpinan sebagai sebuah hubungan yang saling mempengaruhidiantara
pemimpinan dan pengikut (bawahan) yang menginginkanperubahan nyata
yang mencerminkan tujuan bersamanya. Kepemimpinan melibatkan hubungan
pengaruh yang mendalam, yang terjadi diantara orang-orang yang
menginginkan perubahan signifikan, dan perubahan tersebut mencerminkan
tujuan yang dimiliki bersama oleh pemimpin dan pengikutnya (bawahan).
Dalam jurnal Komang, Menurut House (1999) “Kepemimpinan
merupakan kemampuan individu untuk mempengaruhi,memotivasi dan
memungkinkan pengikut untuk memberikan kontribusi terhadap efektivitas
dan kesuksesan organisasi Pemimpin tidak berdiri sendiri di samping,
melainkan mereka memberikan dorongan dan memacu, berdiri di depan yang
memberikan kemudahan untuk kemajuan serta memberikan inspirasi
organisasi dalam mencapai tujuan”

Robbins dan Judge (2017) mengatakan beberapa peneliti
biasanya percaya bahwa hubungan antar kepuasan dan kinerja
pekerjaan adalah sebuah mitos manajemen. Tetapi, sebuah tinjauan
dari 300 penelitian menunjukkan bahwa korelasi antar kepuasan dan
kinerja pekerjaan cukup kuat. Ketika data produktivitas dan kepuasan
secara keseluruhan dikumpulkan untuk organisasi, kita menemukan
bahwa organisasi yang mempunyai pegawai yang lebih pusa
cenderung lebih efektif bila dibandingkan dengan organisasi yang
mempunyai pegawai yang kurang puas.
Karyawan akan merasa puas jika mendapatkan pengakuan dari
atasan atau perusahaan, jika karyawan merasa puas dan kemudian
menghasilkan suatu kinerja yang baik, maka ia akan mendapatkan
apresiasi atas prestasinya yang telah dilakukan untuk perusahaan. Hal
ini dapat diartikan bahwa karyawan merasa puas karena mendapatkan
penghargaan dari perusaahan kemudian mereka akan berusaha untuk
bekerja lebih sungguh-sungguh dan lebih giat lagi dan tentu hal ini
akan berdampak pada kinerja karyawan tersebut.
Pernyataan di atas didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh
Tjiong Fei Lie dan Dr. Ir. Hotlan Siagian (2018) dan Hesti Eko
Poerwaningrum (2016) yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh
positif dan signifikan dari variabel kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan

Rivai (2015) menyatakan bahwa budaya organisasi yang
semakin baik akan membuat kinerja yang semakin tinggi begitu pula
sebaliknya. Budaya organisasi mengacu kepada sistem makna yang
dianut oleh anggota-anggota organisasi yang membedakan organisasi
tersebut dengan organisasi yang lain yang mampu memacu menuju
kearah yang lebih baik. Budaya korporat sebagai perekat organisasi
melalui nilai-nilai yang ditaati, peralatan simbolis dan cita-cita sosial
yang ingin dicapai. Pengertian ini memberikan makna bahwa dengan
adanya budaya kerja yang baik dalam menjaga nilai-nilai organisasi,
maka karyawan akan bekerja secara optimal.
Teori dua faktor menjelaskan bahwa kinerja karyawa akan bisa
lebih baik jika didalam suatu perusahaan, karyawan yang bekerja
didalamnya mempunyai perasaan yang menyenangkan terhadap
pekerjaannya, sehingga budaya organisasi juga bisa dijadikan salah
satu alasan apakah suasasan didalam perusahaan itu dapat membuat
karyawan itu merasa senang atau tidak.
Hasil penelitian Endang Sri Wahyuni (2017), Rosmida (2017),
Abdulloh (2016) dan Mardies (2014) menunjukkan bahwa budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan

Authentic Leadership ditandai oleh pemimpin yang transparan,
terbuka, dan melibatkan karyawan sehingga mendorong karyawan
untuk bekerja dengan baik. Karakteristik dari Authentic Leadership
menunjukkan bahwa pemimpin dapat secara positif mendorong
perkembangan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Authentic Leadership ialah bentuk dari sikap pemimpin yang
memanfaatkan serta meningkatkan di dalam kinerja mental yang baik
serta keadaan sikap yang baik, demi menumbuhkan pemahaman
kepada diri sendiri yang lebih baik, sudut pandang sikap yang
diajarkan, penggarapan sesuai dari informasi, serta hubungan yang
telihat antara pemimpin dan pegawainya, memajukan pembangunan
yang positif pada diri sendiri (Walumbwa et al., 2008). Teori dua
faktor juga menjelaskan bahwa karyawan akan merasa puas jika
mendapatkan pengakuan ataupun penghargaan dari perusahaan tempat
mereka bekerja sehingga karyawan akan merasa diakui dan mereka
akan puas kemudian bisa mendorong untuk bisa bekerja lebih giat lagi
maka dapat mempengaruhi kinerja dari karyawan itu sendiri
Authentic Leadership (kepemimpinan otentik) sebagai pola
perilaku pemimpin yang memanfaatkan dan meningkatkan kapasitas
psikologis positif dan iklim etis yang positif dapat mendorong
kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang diinternalisasi,
pemrosesan informasi yang seimbang, dan transparansi relasional
yang bekerja dengan bawahan, mendorong pengembangan diri yang
positif. Hasil penelitian ini di dukung dengan penelitian Bella Aprilia
Firdaus (2018) dan Agus Purwanto (2020) menyatakan bahwa
Authentic Leadership berpengaruh positif terhadap kinerja.

Menurut Sutrisno (2016), kepuasan kerja karyawan merupakan
masalah penting yang diperhatikan dalam hubungannya dengan
produktivitas kerja karyawan dan ketidakpuasan sering dikaitkan
dengan tingkat tuntutan dan keluhan pekerjaan yang tinggi. Pekerja
dengan tingkat ketidakpuasan yang tinggi lebih mungkin untuk
melakukan sabotase. Menurut Steve M. Jex (2002) dalam (Sinambela,
2017) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja sebagai tingkat afeksi
positif seorang pekerja trhadap pekerjaan, kepuasan kerja melulu
berkaitan dengan sikap pekerja atas pekerjaannya. Sikap tersebut
berlangsung dalam aspek kognitif dan aspek perilaku. Aspek kognitif
kepuasan kerja adalah kepercayaan pekerja tenteng pekerjaan dan
situasi pekerjaan.
Sedangkan Robbins & Judge (2017) mendefinisikan
kepuasan kerja sebagai perasaan positif pada suatu pekerjaan,
yang merupakan dampak atau hasil evaluasidari berbagai aspek
pekerjaan tersebut. Kepuasan kerja merupakan penilaian dan sikap
seseorang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan berhubungan
dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan, hubungan antar teman
kerja, dan hubungan sosial di tempat kerja. Secara sederhana kepuasan
kerja atau job satisfaction dapat disimpulkan sebagai apa yang
membuat seseorang menyenangi pekerjaan yang dilakukan karena
mereka merasa senang dalam melakukan pekerjaannya. Dan Menurut
Michell dan Larson dalam Sinambela dan Judge (2017) setidaknya
terdapat dua alasan untuk mengetahui kepuasan dan akibatnya, yaitu:
1) Bersumber dari faktor organisasi, kepuasan adalah suatu hal yang
dapat mempengaruhi perilaku kerja, kelambanan bekerja, ketidak
hadiran, dan keluar masuknya pegawai.
2) Bersumber dari sumber daya dan penyebab kepuasan karena
kepuasan sangat penting untuk meningkatkan kinerja perorangan.
Berdasarkan berbagai definisi yang di kemukaan di atas, dapat
di simpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan seorang
karyawan terhadap suatu pekerjaannya tentang menyenangkan atau
tidaknya suatu pekerjaan tersebut. Dalam aspek organisasi dan sumber
daya manusia kepuasan kerja sangat berpengaruh terhadap kinerja
karyawan, kenyamanan pekerjaan, dan kepuasan dalam melakukan
pekerjaannya. Berikut teori teori mengenai kepuasan kerja yaitu:
1) Teori nilai (value theory)
Teori nilai ini memfokuskan diri pada hasil manapun yang
menilai orang tanpa memperhatikansiapa mereka.
2) Teori keseimbangan (equity theory)
Teori ini di kemukaan oleh adam, yang intinya berpendapat
bahwa dalam organisasi harus ada keseimbangan. Menurut teori
ini puas atau tidaknya pegawai merupakan hasil perbandingan
yang mereka lakukan antara input-outcome dirinya dengan
perbandingan input-outcome pegawai lain.
3) Teori perbedaan (disctepancy theory)
Teori ini dikemukakan oleh poter, intinya berpendapat bahwa
mengukur kepuasan dapat di lakukan dengan cara menghitung
selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang di
rasakan oleh pegawai.
4) Teori pemenuhan kebutuhn (need fulfillment theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bergantung pada
terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai.
5) Teori pandangan kelompok (social reference group theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bukanlah
bergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, melainkan juga
bergantung pada pendapat kelompok yang oleh para pegawai
dianggap sebagai kelompok rujukan

Organisasi pada umumnya memiliki budaya yang telah
tertanam dalamperusahaan untuk menghasilkan hasil yang maksimal.
Pada suatu organisasi, pekerjaan telah disain sedemikian rupa untuk
dilaksanakan, para karyawan telah dibekali dengan pelatihan-
pelatihan yang jelas dan prosedur yang sudah tertanam pada semua
organisasi. Menurut Robbins and Mary (2016: 117) budaya
organisasi adalah sebuah persepsi umum yang dipegang oleh
anggota organisasi, suatu sistem tentang keberartian bersama.
Budaya organisasi berkepentingan dengan bagaimana pekerja
merasakan karakteristik suatu budaya organisasi, tidak dengan
apakah seperti mereka atau tidak. Budaya organisasi sebagai
kerangka kerja kognitif yang terdiri dari sikap, nilai-nilai, norma
perilaku dan harapan yang diterima bersama oleh anggota organisasi.
Akar setiap budaya organisasi adalah serangkaian karakteristik inti
yang dihargai secara kolektif oleh anggota organisasi.
Budaya organisasi harus difungsikan pada setiap tingkat
organisasi dari keadaan yang samar-samar menjadi suatu yang
nampak. Kendali dan pemahaman budaya organisasi merupakan
tanggung jawab pimpinan dan alat utama pimpinan (manager)
mendorong kinerja yang tinggi dan memelihara nilai-nilai
kebersamaan (Puji Prasetyo: 2017). Menurut Robbins dan Judge
(2017) budaya organisasi merupakan sistem makna bersama yang
dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari
organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih
seksama, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai
oleh suatu organisasi. Budaya organisasi berkaitan dengan
bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari suatu
budaya organisasi, bukan dengan apakah para karyawan menyukai
budaya atau tidak.
Tujuh karakteristik primer dari suatu budaya organisasi
menurut Robbins dan Judge (2017) yaitu :
1) Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu sejauh mana para karyawan
didorong agar inovatif dan mengambil resiko.
2) Perhatian terhadap detail, yaitu sejauh mana para karyawan
diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan
perhatian terhadap detail.
3) Orientasi hasil, yaitu sejauh mana manajemen memusatkan
perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang
digunakan untuk mencapai hasil itu.
4) Orientasi orang, yaitu sejauh mana keputusan manajemen
memperhitungkan dampak hasil-hasil pada orang-orang di dalam
organisasi itu.
5) Orientasi team, yaitu sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan
berdasarkan tim, bukannya berdasarkan individu.
6) Keagresifan, yaitu sejauh mana orang-orang itu agresif dan
kompetitif dan bukannya santai-santai.
7) Kemantapan, yaitu sejauh mana kegiatan organisasi menekankan
dipertahankannya status quo bukannya pertumbuhan.
Semua organisasi memiliki budaya, namun tidak semua budaya
organisasi sama kuatnya dalam mempengaruhi perilaku dan tindakan
para karyawan. Budaya yang kuat (strong culture) yaitu budaya yang
menanamkan nilai-nilai utama secara kokoh dan diterima secara luas
dikalangan para karyawan, memiliki pengaruh yang lebih besar
terhadap perilaku para kayawan dibandingkan dengan budaya yang
lemah. Semakin tinggi penerimaan karyawan terhadap nilai-nilai
pokok organisasi dan semakin besar komitmen mereka pada nilai-nilai
tersebut, semakin kuat budaya organisasi tersebut (Hefrizon, 2014).
Budaya organisasi yang dimiliki suatu organisasi akan mempengaruhi
karyawan dalam melakukan suatu tindakan terhadap organisasi
tersebut.
Berdasarkan pengertian dan teori di atas maka dapat
disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan nilai–nilai yang di
anut oleh karyawan yang membedakan dengan organisasi lainnya.
Nilai–nilai yang dianut karyawan dapat mempengaruhi dalam perilaku
yang akan dilakukan karyawan terhadap organisasi. Semakin tinggi
penerimaan karyawan terhadap nilai–nilai organisasi maka akan
semakin tinggi komitmen karyawan tersebut terhadap organisasi.

Authentic Leadership ialah bentuk dari sikap pemimpin yang
memanfaatkan serta meningkatkan di dalam kinerja mental yang
baik serta keadaan sikap yang baik, demi menumbuhkan pemahaman
kepada diri sendiri yang lebih baik, sudut pandang sikap yang
diajarkan, penggarapan sesuai dari informasi, serta hubungan yang
telihat antara pemimpin dan pegawainya, memajukan pembangunan
yang positif pada diri sendiri (Walumba et al., 2008). Authentic
Leadership ialah karakter moral pemimpin, kepedulian terhadap
orang lain dan kesesuaian antara nilai-nilai etika dan tindakan
(Shahid, 2010). Authentic Leadership adalah karakter non-otoriter
(Costas & Taheri, 2012) pemimpin, pola perilaku yang etis dan
transparan (Avolio et al., 2009), yang dapat dilihat sebagai dasar dan
inti dari semua bentuk kepemimpinan positif.
Authentic Leadership adalah seorang pemimpin yang memiliki
kepercayaan diri, optimisme, harapan, efesiensi dan ketahanan.
Authentic Leadership adalah nilai dan perspektif moral yang jelas,
memiliki pandangan positif ke depan dan menempatkan karyawan
untuk menjadi pemimpin di kepentingan yang tinggi (Avolio &
Mahtre, 2012). Authentic Leadership adalah gaya kepemimpinan
yang mampu menumbuhkan komitmen organsisasi pada karyawan
melewati kinerja pada mental berupa self-efficacy, hope dan
optimism. Kondisi ini disebabkan Authentic Leadership mampu
menumbuhkan keyakinan diri dan kemampuan diri pada karyawan
(Rego et al., 2016). Berdasarkan uraian tersebut, maka Authentic
Leadership adalah suatu gaya kepemimpinan yang memiliki pola
perilaku yang positif untuk menumbuhkan kesadaran diri pada
karyawan, memiliki rasa kepedulian terhadap karyawan, memiliki
cara memimpin yang etis dan transparan terhadap diri sendiri
maupun terhadap karyawan.
Menurut Avolio et al (2009); Walumbwa et al (2008),
terdapat empat dimensi kepemimpinan otentik yaitu
1) Self-Awareness
Self-awareness menunjukkan pemahaman yang tepat
tentang kekuatan, kelemahan dan proses indera seseseorang.
Pemimpin yang memilki self awareness akan mengatahui nilai-
nilai yang dimiliki bawahan, mengetahui pentingnya perjuangan
dan saling menghargai. Self-awareness juga diperlukan untuk
mengembangakn komponen-komponen kepemimpinan otentik,
menambah wawasan ke dalam diri melalui paparan kepada
bawahan dan menyadari dampak pemimpin terhadap bawahan.

2. Internalized Moral Perspective
   Internalized moral perspective mengacu pada tindakan
   sesuai dengan standar moral seseorang dan perilaku yang diatur
   sendiri. Pemimpin yang memiliki internalized moral perspective
   akan memiliki sikap yang etis. Pemimpin juga mengetahu hal-
   hal yang benar untuk mendorong bawahan untuk melakukan hal-
   hal yang benar juga. Internalized moral perspektive juga
   merupakan cara dalam mengambil keputusan yang etis yang
   dilakukan oleh pemimpin sehingga peimimpin memunyai sikap
   yang etis juga.
3. Relational Transparancy
   Relational transparancy berati menunjukkan jati diri
   seseorang dengan cara berbagi informasi dan menampilkan
   emosinya. Pemimpin yang memiliki relational transparancy akan
   memiliki sikap jujur dan lugas dalam berurusan dengan
   bawahan, memiliki cara berpimipin yang transparan dan
   pemimpin dapat menempatkan dirinya sesuai dengan kondisi dan
   keadaan. Bersikap jujur pada nilai-nilai dan mengekspresikannya
   merupah hal yang sangat penting bagi pemimpin yang memiliki
   dimensi ini. Pemimpin juga terbuka tentang pikiran dan perasaan
   untuk melibatkan bawahan untuk berbagi informasi.
4. Balance Processing
   Balance processing menggambarkan proses menganalisis
   informasi secara objektif sebelum membuat keputusan.
   Pemimpin yang memiliki balance processing sebelum
   mengambil keputusan akan mengumpulkan pendapat-pendapat
   yang bertentangan dan mempertimbakan semua pendapat-
   pendapat tersebut. Pemimpin tidak memiliki sikap yang impulsif
   atau tidak sembunyi sembunyi, rencana yang dipikirkan oleh
   pemimpin akan didiskusikan bersama dengan bawahan. Dengan
   memiliki sikap tersebut dapat menginspirasi bawahan menjadi
   pribadi yang aktif dalam mempertanyakan suatu masalah

Pengertian kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Kinerja atau performance adalah hasil kerja
yang dapat dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja karyawan merupakan hasil kerja dari segi kualitas, kuantitas
dan ketepatan waktu yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya yang tidak hanya dipengaruhi oleh kemampuan
dan keahlian dalam bekerja, tetapi juga sangat dipengaruhi oleh
semangatnya (Mangkunegara, 2017 : 9).
Waridin dan Masrukhin (2006) dalam Kusumawati (2010)
mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja baik secara kualitas
maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan. Kinerja karyawan
dapat ditingkatkan dengan lingkungan kerja. Lingkungan kerja
dalam suatu perusahaan sangat perlu diperhatikan oleh manajemen
perusahaan. Keberhasilan peningkatan kinerja menuntut instansi
mengetahui sasaran kinerja. Sasaran kinerja yang timbul dari dalam
diri karyawan akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi
lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja akan
lebih mudah (Ronny Hardiansyah Wicaksana dkk, 2017).
Keberhasilan suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan
tergantung dari kemampuan karyawan dan kendala karyawan yang
ada dalam perusahaan tersebut, untuk itu perlunya kinerja yang
efesien dari karyawan yang bekerja. Istilah kinerja berasal dari kata
Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau
prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kualitas
perilaku karyawan atau hasil yang dicapainya secara fundamental
ditentukan oleh keahlian dan kemampuan karyawan yang
bersangkutan, disamping itu juga terdapat motivasi dan kesempatan.
Terdapat beraneka dimensi kinerja, banyak diantaranya yang tidak
berkaitan. Seseorang mungkin sangat tinggi pada satu dimensi dan
rendah pada dimensi lainnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor
kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Dapat
dirumuskan bahwa:
1) Human Performance = Ability + Motivation, kinerja adalah hasil
dari kompetensi dan motivasi,
2) Ability (Competence) = Knowledge + Skill, Kompetensi adalah
hasil perpaduan antara pengetahuan tugas dan tanggungjawabnya
dan ketrampilan kerja yang dimiliki karyawan,
3) Motivation = Attitude + situation sedangkan motivasi terbentuk
dari sikap (Attitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja di
perusahaan (Situation), (Helmi Buyung Aulia Safrizal, 2013).
Penilaian kinerja mempunyai peranan yang sangat penting
dalam peningkatan motivasi ditempat kerja. Menurut Veitzal (2015 :
324) dalam menilai kinerja seorang pegawai, maka diperlukan
berbagai aspek penilaian antara lain pengaruh antara pengetahuan
tentang pekerjaan, kepemimpinan inisiatif, kualitas pekerjaan,
kerjasama, pengambilan keputusan kreativitas, dapat diandalkan,
perencanaan, komunikasi pemecahan masalah, pendelegasian, sikap,
usaha, motivasi, dan organisasi. Menurut Bintoro dan Daryanto
(2017 :142) penilaian kinerja dapat dilakukan berdasarkan deskripsi
perilaku yang spesifik, yaitu:
1) Quantity of work, yaitu jumlah tenaga kerja yang dilakukan dalam
suatu periode waktu tertentu. Kondisi ini menunjukan bahwa
jumlah pekerja yang dapat diselesaikan menunjukan keberhasilan
kerja seorang karyawan dalam waktu yang sudah ditetapkan.
Semakin banyak jumlah yang dapat diselesaikan, maka akan
semakin baik pencapaian hasil kerja karyawan.
2) Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan
syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya. Kondisi ini menunjukan
bahwa kualitas pekerjaan yang baik menunjukan keberhasilan
kerja seorang karyawan dalam standar kualitas hasil yang telah
diterapkan. Semakin banyak kualitas hasil kerja yang dapat
diselesaikan, maka akan semaki baik pencapaian hasil kerjanya.
3) Job knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan
dan keterampilannya. Kondisi ini menunjukan bahwa pengetahuan
karyawan tentang pekerjaan yang dihadapinya akan mendukung
dalam penyelesaian pekerja yang menjadi tanggungjawabnya.
Pekerjaan yang diselesaikan dengan pengetahuan yang memadai
menunjukan keberhasilan kerja seorang karyawan didlam
perusahaan tersebut. Semakin memadai pengetahuan seorang
karyawan, maka akan semakin baik akan hasil pencapaian
kerjanya.
4) Creativeness, yaitu keaslian gagasan yang dimunculkan dan
ditindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
Kondisi ini meunjukan bahwa kreativitas seorang karyawan dalam
waktu yang telah ditentukan. Semakin kreatif seorang karyawan
dapat menyelesaikan pekerjaannya, maka semakin baik akan
pencapaiaan hasil kerjanya.
5) Coorporation, yaitu kesediaannya untuk bekerjasama dengan
orang lain (anggota). Kondisi ini mennjukan bahwa kerjasama
antar karyawan akan menyelesaikan pekerjaan menunjukan
keberhasilan kerja seorang karyawan baik secara individu ataupun
secara berkelompok. Semakin baik kerjasama yang dilakukan,
maka akan semakin baik pencapaian hasil kerjanya.
6) Dependability, yaitu kesadaran kedisiplinan dan dapat dipercaya
dalam kehadiran dan penyelesaian pekerjaan. Kondisi ini
menunjukan bahwa kemampuan seorang karyawan yang dengan
sadar dapat menyelesaikan pekerjaannya menunjukan keberhasilan
kerja seorang karyawan akan kemampuannya, maka akan semakin
baik pencapaian kerjanya.
7) Personal qualities and Initiative, kondisi ini menunjukan adanya
semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggung jawabnya, serta menyangkut kepribadian,
kepemimpinan, keramahantamahan dan integritas pribadi.
Semakin baik inisiatif yang dimiliki dalam menyelesaikan
pekerjaan, maka semakin baik hasil yang dicapai.
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja dari
karyawan seperti :
1) Karakteristik situasi,
2) Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja
pekerjaan,
3) Tujuan-tujuan penilaian kinerja,
4) Sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi
Tujuan diadakannya penilaian kinerja bagi para karyawan
dapat kita ketahui dibagi menjadi dua, yaitu:
1) Tujuan evaluasi : menilai kinerja pegawai dengan menggunakan
rating untuk menilai kinerja dan dengan data tersebut berguna
dalam keputusan-keputusan promosi dan memberian
kompensasi.
2) Tujuan pengembangan : sedangkan tujuan pokok dari sistem
penilaian pegawai adalah sesuatu yang dapat mengahasilkan
informasi yang akurat dan valid berkenaan dari prilaku dari
kinerja anggota organisasi dan perusahaan. Jadi, dapat
disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan yang
dibebankan kepadanya

Teori dua faktor dikembangkan oleh Frederick Hezberg. Ia
mengunakan teori Abraham Maslow sebagai acuannya. Menurut
teori ini, kepuasan kerja pegawai bukanlah bergantung pada
pemenuhan kebutuhan saja, melainkan juga bergantung pada
persepsi kelompok pekerja tentang kepuasan kerja dan ketidak
puasan kerja melalui dimensi yang terpisah sebagai mana di
kemukakan oleh hezbreg oleh sebab itu, pegawai dalam
pekerjaannya dapat masuk ke dalam berbagai kombinasi hasil yang
positif yang akan membayangi kepuasan kerja yang tinggi atau
ketidak puasan yang rendah. Berikut faktor faktor yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:
Menurut Ghiselli dan Brown dalam As’ad (2004)
(Sinambela, 2017) mengemukaan terdapat lima faktor yang
menimbulkan kepuasan kerja.
1) Kedudukan (posisi). Umumnya, manusia beranggapan bahwa
seseorang pada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas
dari pada yang pekerjaannya lebih rendah. Sesungguhnya, hal
tersebut tidak selalu benar, melainkan perubahan dalam tingkat
pekerjaannyalah yang mempengaruhi kepuasan kerja.
2) Golongan. Seseorang yang memiliki golongan yang lebih tinggi
umumnya memiliki gaji, wewenang, dan kedudukan yang lebih
dibandingakn yang lain sehingga menimbulkan perilaku dan
perasaan yang puas terhadap pekerjaannya.
3) Umur. Dinyatakan bahwa ada hubungan antara umur dengan
kepuasan kerja, ketika umur antara 25-34 tahun dan umur 40-45
tahun merupakan umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang
puas terhadap pekerjaan.
4) Jaminan financial dan jaminan sosial. Jaminan financial dan
jaminan sosial umumnya berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
5) Mutu pengawasan. Kepuasan pegawai dapat di tingkatkan melalui
perhatian dan hubungan yang baik dari pemimpin dengan bawahan
sehingga pegawai akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian
yang penting dari organisasi kerja.
Kepuasan kerja secara sederhana adalah perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan
melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesem-
patan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya,
penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan,
mutu pengawasan. Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan
dirinya antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan.
Pegawai akan merasa puas dalam bekerja apabila aspek-aspek
pekerjaan dan aspek dirinya menyokong dan sebaliknya jika aspek
tersebut tidak menyokong, pegawai tidak akan merasa tidak puas.
1) Keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
karyawan terhadap pekerjaan
2) Pemenuhan kebutuhan yang diperoleh dari hasil suatu pekerjaan.
3) Sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya.

Kinerja pekerjaan mengacu pada “tingkat produktivitas seorang karyawan
individu, relatif terhadap rekan-rekannya, pada beberapa perilaku dan hasil yang
berhubungan dengan pekerjaan. Kepemimpinan otentik lebih fokus pada
kemajuan positif (Jensen dan Luthans, 2006). Avolio dkk. (2004) Pemrosesan
Kepemimpinan otentik yang seimbang dan transparansi relasional meningkatkan
kepercayaan antar karyawan, sehingga menanamkan keamanan emosional di
antara karyawan. Berdasarkan karakteristiknya, Kepemimpinan otentik harus
cocok untuk merangsang iklim kerja, berbagi pengetahuan dan kinerja.
Menggunakan mekanisme kesadaran diri, Kepemimpinan otentik mampu
mengidentifikasi dan meneliti kondisi mental individu sendiri melalui introspeksi;
mereka juga menerima diri mereka apa adanya (Cerne et al.,2013). Proses
kesadaran diri ini meningkatkan rasa percaya diri Kepemimpinan otentik, yang
kemudian diproyeksikan ke dalam pola pikir karyawan. Patterson (1999)
berpendapat bahwa kepercayaan diri merupakan prasyarat untuk perilaku kreatif
yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja pekerjaan. Kepemimpinan otentik
menanamkan emosi positif dengan menciptakan koordinasi atmosfer yang positif,
mendukung, adil dan transparan sehingga menghasilkan kinerja yang baik dan
kreativitas yang lebih tinggi (Rego et al., 2014).
Menurut Javaid et al. (2018), kepemimpinan otentik adalah kombinasi
dari kapasitas positif seorang pemimpin. Zeb et al. (2019) menyoroti aspek
penting lain dari kepemimpinan otentik – proses identifikasi individu pekerja
dengan pemimpin. George dan Zhou (2007), kepemimpinan otentik adalah cara
yang baik untuk mencapai hasil jangka panjang dan untuk memotivasi pemikiran
kreatif, komitmen afektif dan kinerja. Avolio dan Gardner (2005) dan George
(2003) Kepemimpinan otentik merupakan faktor penting organisasi, dan
menumbuhkan kepercayaan antar pegawai dan iklim kerja sosial antara atasan dan
karyawan. kepemimpinan otentik adalah instrumen dari sifat-sifat tertentu, yang
meningkatkan kreativitas dan kinerja pegawai. (Karatepeand Aga, 2013; Leroy et
al., 2012; Rod dan Ashill, 2009). Selain itu, Mazutis dan Slawinski (2008)
kepemimpinan otentik merupakan faktor pembudidaya utama untuk merancang
lingkungan kerja yang positif dan mempertahankan pembelajaran dalam anggota.
Hasil penelitian Alzghoul Amro et al, (2018) memberikan hasil bahwa
kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap kinerja pegawai

Dalam membentuk iklim etika suatu organisasi, Schwepker (2001)
mengemukakan tiga komponen pembentuk yaitu:

1. Kode etik (Ethical codes)
   Kode Etik Dapat diartikan pola aturan, tata cara, tanda, pedoman etis dalam
   melakukan suatu kegiatan atau pekerjaan. Kode etik merupakan pola aturan
   atau tata cara sebagai pedoman berperilaku (Schwepker, 2001). Sutisna
   (1986) mendefisikan kode etik sebagai pedoman yang memaksa perilaku etis
   anggota profesi. Selanjutnya, menurut Ferrell dan Skinner (1988) perilaku
   etis ditemukan pada organisasi di mana kode etik di tetapkan dan ditegakkan.
   Dan ketika kode etik menjadi bagian aktif dari karyawan, mereka lebih
   cenderung membuat keputusan yang etis (Hegarti dan Sims, 1979).
2. Kebijakan Organisasi (Corporate Policy)
   Sama halnya dengan kode etik, kebijakan organisasi juga mempengaruhi
   kesempatan bagi individu untuk berperilaku tidak etis dan berdampak pada
   iklim etika organisasi (Schwepker, 2001). Keputusan manajer untuk
   berperilaku etis atau tidak etis secara signifikan dipengaruhi oleh tujuan
   perusahaan dan kebijakan yang ditetapkan (Hegarty dan Sims, 1979). Sebagai
   contoh, karyawan bagian pembelian dilarang untuk menerima gratifikasi
   sebagai akibat dari kebijakan organisasi tertulis (Schwepker, 2001).
3. Penghargaan dan Sanksi (Reward and Punishment)
   Terakhir dari tiga komponen yang membentuk iklim etika adalah
   penghargaan dan sanksi. Podsakoff (1982) menemukan bahwa disiplin yang
   sesuai dapat dihasilkan dari koreksi perilaku. Disiplin nyata atau bahkan
   ancaman sanksi, secara tidak langsung dapat mempengaruhi keputusan untuk
   berperilaku etis. Namun, tidak adanya hukuman dapat memberikan
   kesempatan bagi karyawan untuk berperilaku tidak etis.
   Menurut Victor dan Cullen (1987), iklim etika diukur dengan
   menggunakan sembilan indikator. Indikator tersebut antara lain adalah :
   kepentingan pribadi, keuntungan perusahaan, efisiensi, persahabatan, kepentingan
   tim, tanggung jawab sosial, moralitas pribadi, aturan perusahaan, prosedur dan
   hukum, dan kode profesional.
   Menurut Wimbush dan shepard (1994) menyampaikan bahwa
   “ethical climate is a multi-dimensional construct which is manifested
   in organizations”. Empat dimensi dalam iklim etika yaitu caring,
   independence, law and rules. Lebih jauh Shacklock (2011) menjelaskan
   dimensi etika di sektor publik yaitu hukum dan aturan, kepedulian,
   kemandirian, instrumental and efisiensi.
   Sedangkan menurut Anke Arnaud (2010), iklim etika terdapat enam
   komponen, yaitu Kepekaan moral kolektif (Norma Kesadaran Moral), Sensitivitas
   Moral Kolektif (Norma Kepedulian Empati), Penilaian Moral Kolektif (Fokus
   pada Diri Sendiri) dan Penilaian Moral Kolektif (Fokus pada Orang Lain).
   Ke empat dimensi tersebut berinteraksi satu dengan lainnya
   membentuk iklim secara keseluruhan. Berdasarkan beberapa indikator di atas di
   dalam penelitian ini menggunakan indikator menurut Anke Arnaud (2010). Hasil
   pengukuran dengan menggunakan ke empat dimensi ini dapat menunjukkan suatu
   dimensi dalam organisasi yang memerlukan perhatian atau perubahan

Menurut Victor dan Cullen (1988), Terdapat tiga faktor utama yang
memungkinkan terciptanya iklim etika dalam perusahaan, yaitu:

1. faktor utama yang mendorong terciptanya iklim etika dalam suatu
   perusahaan yaitu yang pertama adalah budaya perusahaan yang baik.
2. Faktor kedua yang mendorong terciptanya iklim etika dalam suatu
   perusahaan adalah budaya organisasi yang berbasis kepercayaan.
3. Yang terakhir adalah manajemen hubungan karyawan.
   Sedangkan Iklim etika dalam perusahaan dipengaruhi oleh adanya interaksi
   beberapa faktor, yaitu :
4. Faktor kepentingan diri sendiri,
5. Keuntungan perusahaan,
6. Pelaksanaan efisiensi,
7. Kepentingan kelompok.

Appelbaum dkk. (2005) mengembangkan praktik etika dalam organisasi
dengan menyatakan bahwa iklim etika suatu organisasi memberikan kontribusi
yang signifikan terhadap hubungan kerja dan membentuk perilaku yang baik
karena iklim etika suatu organisasi merupakan seperangkat nilai dan norma yang
dapat membimbing karyawan dalam mengambil tindakan.
Menurut (Meltem Saygili et al, 2020) Iklim etika didefinisikan sebagai
total kumulatif dari persepsi yang terkait dengan praktik dan perilaku umum yang
diamati dan dipengaruhi oleh anggota organisasi dalam proses pengambilan
keputusan dalam organisasi.
Menurut (Muhammad Azeem Qureshi et al, 2019), iklim kerja etis juga telah
didefinisikan sebagai “persepsi yang berlaku tentang praktik dan prosedur
organisasi yang khas yang memiliki komponen etis.
Iklim etis dalam suatu organisasi menunjukkan cara yang tepat untuk
berperilaku dan karyawan mendapatkan pemahaman melalui proses sosialisasi
selama periode waktu (Westermann-Behaylo, 2010). Selanjutnya, iklim etika
secara negatif terkait dengan perilaku karyawan yang disfungsional seperti
penyimpangan atau ketidaksopanan di tempat kerja dan secara positif terkait
dengan hasil karyawan yang positif seperti kesejahteraan psikologis, kepuasan
kerja dan komitmen organisasi (Martin & Cullen, 2006).
Dari beberapa pendapat yang dirumuskan oleh para ahli mengenai
pengertian iklim etika, dapat dirumuskan bahwa iklim etika adalah suatu persepsi
atau pandangan yang berlaku dalam praktek dan prosedur organisasi yang
memiliki konten etika.

Aspek-aspek kepemimpinan otentik menurut Walumbwa (2008)
diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Self Awarenes (Kesadaran Diri) Cara seseorang memandang dan memahami
   dirinya sendiri dari waktu kewaktu. Selain itu memahami akan kelebihan
   serta keruangan yang dimiliki.
2. Relational Transparency (Relasi yang Transparan) Persepsi pengikut terhadap
   perilaku pemimpin yang menampilkan dirinya secara ―asliǁ dalam
   berinteraksi dengan orang lain, bukan pencitraan diri maupun pendistorsian
   diri.
3. Balanced Processing (pemrosesan yang seimbang) Menunjukkan seorang
   pemimpin yang secara obyektif menganalisis semua informasi dan data yang
   ada secara relevan sebelum mengambil keputusan.
4. Internalized Moral Perspective (Perspektif Moralyang Diinternalisasi)
   Merupakan gambaran bawahan terhadap atasan mengenai internalisasi dan
   regulasi diri, artinya adalah apabila atasan membuat suatu keputusan maka
   keputusan tersebut sesuai dengan regulasi diri atau tidak bertentangan dengan
   nilai moral yang dianutnya.
   Sedangkan menurut Mazutis (2011) mengemukakan indikator kepemimpinan
   otentik yaitu sebagai berikut:
5. Kewaspadaan Diri Meningkatnya kewaspadaan diri adalah
   faktorperkembangan penting bagi pemimpin otentik. Dengan mengenali diri
   sendiri, pemimpin otentik memiliki pemahaman yang kuat seputar
   kediriannya sehingga menjadi pedoman mereka baik dalam setiap proses
   pengambilan keputusan maupun dalam perilaku kesehariannya. Kewaspadaan
   diri juga melibatkan kesadaran akan kekuatan diri, kelemahan diri, sebagai
   unsur-unsur yang saling bertolak belakang yang ada padasetiap manusia.
6. Nilai Pemimpin otentik akan melawan setiap tuntutan situasional serta sosial
   yang dianggap mencoba melemahkan nilai-nilai yang mereka miliki. Nilai
   juga menyediakan dasar bagi tindakan pemimpin dalam upaya penyesuaian
   mereka atas kebutuhan komunitas yang mereka pimpin. Nilai dipelajari lewat
   proses sosialisasi.
7. Emosi Pemimpin otentik juga memiliki kewaspadaan diri yang bersifat
   emosional. Semakin tinggi kecerdasan emosional seseorang, semakin
   waspada mereka atas emosi tersebut sehingga dapat memahami pengaruhnya
   atas proses kognitif dan kemampuan pembuatan keputusannya. Kesadaran
   diri seputar dimensi emosi seseorang merupakan prediktor kunci untuk
   membangun kepemimpinaan yang efektif.
8. Tujuan pemimpin otentik berorientasi pada masa depan. Mereka secara terus-
   menerus berupaya mengembangkan baik dirinya maupun para pengikutnya.
   Tindakan pemimpin otentik diarahkan oleh motif-motif untuk
   menyempurnakan dirinya.
   Berdasarkan beberapa indikator di atas di dalam penelitian ini menggunakan
   indikatur menurut walumbwa, dari beberapa penelitian terdahulu paling banyak
   yang di gunakan adalah indikator kepemimpinan otentik menurut walumbwa
   dalam indikator tersebut terdapat unsur bahwa seorang pemimpin dapat
   memproses sesuatu dengan seimbang, hal ini sangat penting karena dalam
   mengelola perusahaan pemimpin harus bisa seimbang atau adil dalam mengambil
   keputusan

Mengutip Kruse (2013), terdapat beberapa konsep kepemimpinan otentik
dengan karakteristik sebagai berikut;

1. Authentic leaders are self-aware and genuine. Pemimpin-pemimpin yang
   otentik adalah individu yang mengaktualisasikan dirinya dengan
   memilikiself-awareness (kesadaran diri). Mereka mengetahui kekuatan dan
   kelemahan pada diri mereka sendiri dan emosi mereka. mereka juga tidak
   berperilaku berbeda di berbagai kondisi, dengan kata lain mereka menjadi diri
   mereka di hadapan para pengikutnya. Mereka juga tidak takut untuk terlihat
   lemah dengan mengakui kesalahankesalahan yang pernah dilakukan dan
   kegagalan yang pernah mereka lalui.
2. Authentic leaders are mission driven and focused on results. Mereka mampu
   menempatkan misi-misi untuk mencapai tujuan orang banyak atau organisasi
   di atas tujuan pribadi. Mereka melakukan pekerjaan mereka untuk mencapai
   hasil bukan untuk kekuasaan, ego dan keinginan materi pribadi.
3. Authentic leaders lead with their heart. Mereka tidak takut untuk
   menunjukkan emosi-emosi yang mereka miliki, kerentanan mereka terhadap
   karyawan. Namun bukan berarti mereka “lembek”, akan tetapi dapat
   mengkomunikasikan apa yang dirasakan dengan tata cara yang tepat beserta
   empati.
4. Authentic leaders focus on the longterm. Mereka fokus untuk hasil jangka
   panjang, bersedia untuk membimbing setiap orang dan memelihara organisasi
   dengan sabar dan kerja keras karena mereka yakin dengan hasil yang akan
   bertahan untuk jangka waktu yang lama.
   17
   Karakteristik kepemimpinan otentik berikutnya dijelaskan oleh Shamir dan Eilam
   (2005), adalah sebagai berikut :
5. Pemimpin otentik tidak menjalankan sebuah kepemimpinan yang palsu.
   Mereka tidak berpura-pura menjadi pemimpin hanya karena berada dalam
   posisi kepemimpinan tertentu. Dengan kata lain, ketika menjalankan peran
   kepemimpinan, pemimpin otentik menjadi diri sendiri.
6. Pemimpin otentik tidak mengambil peran kepemimpinan demi status,
   kehormatan, atau penghargaan pribadi lainnya. Sebaliknya, mereka
   memimpin dengan misi dan keyakinan. Mereka memiliki nilai-nilai dasar
   yang ingin dipromosikan agar bisa membuat perbedaan.
7. Proses yang dialami seorang pemimpin otentik untuk sampai pada keyakinan,
   nilai-nilai, misi, atau pemicu kepemimpinannya itu bukan imitasi. Keyakinan,
   nilai-nilai,atau misi tersebut mungkin saja mirip dengan konsep yang
   diajukan pemimpin lain. Tapi, seorang pemimpin otentik, mendapatkan
   semua itu melalui refleksi dari pengalaman pribadinya sendiri.
8. Pemimpin otentik selalu berbicara dan bertindak berdasarkan nilai-nilai dan
   keyakinannya. Bukan untuk menyenangkan “penonton”, mendapatkan
   popularitas, atau didorong oleh kepentingan politik yang sempit. Karena
   terdapat konsistensi antara nilai dan keyakinan dengan pernyataan dan
   tindakan, pemimpin otentik memiliki tingkat integritas personal yang tinggi

Kepemimpinan merupakan ujung tombak organisasi dalam
mengarahkan dan mendayagunakan orang untuk kepentingan atau tujuan
organisasi. Dalam pengertian umum, kepemimpinan menunjukan proses
kegiatan seseorang dalam memimpin, mempengaruhi, atau mengendalikan
pikiran, perasaan, dan tingkah laku orang lain.
George R. Terry (1972) mengartikan kepemimpinan sebagai aktivitas untuk
mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan mencapai tujuan organisasi.
Robbins dan Judge (2015: 410) menyatakan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian
sebuah visi atau serangkaian tujuan. Sedangkan menurut (Newstrom, 2011)
Kepemimpinan adalah proses memengaruhi dan mendukung orang lain
untuk bekerja secara antusias menuju pada pencapaian sasaran.

Hatry (1999) mendefinisikan indikator kinerja sebagai ukuran
numerik spesifik untuk tiap aspek kinerja, output atau outcome.
Prestasi/kinerja organisasi ditentukan berdasarkan tingkat ketercapaian
indikator tersebut. Palmer (1993), menyebutkan kriteria indikator kinerja yang
baik, yang menjamin terciptanya hasil pengukuran kinerja yang tepat,
yaitu:

1. Spesifik, sederhana, jelas, mudah dipahami, tidak memungkinkan
   kesalahan interpretasi, serta tidak bias (clarity);
2. Relevan dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai
3. Terukur objektif (kuantitatif dan kualitatif);
4. Dapat diterapkan konsisten (consistency), tapi tetap fleksibel dan
   sensitif pada perubahan lingkungan atau penyesuaian pelaksanaan dan
   hasil kegiatan (contingency);
5. Dapat dicapai (feasibility), masih dalam kendali managemen
   (controllability), menjadi indikator kunci/penting (boundedness),
   berguna untuk menunjukkan keberhasilan input, output, outcome,
   benefit dan impact;
6. Memungkinkan perbandingan antarorganisasi (comparability);
7. Efektif (data/informasi untuk penetapan indikator kinerja dapat
   dikumpulkan, diolah, dan dianalisis dengan biaya yang tersedia);
8. Komprehensif mencakup aspek perilaku untuk pengambilan putusan
   managerial (comprehensiveness);
9. Ditetapkan sesuai tren, mempertimbangkan putusan ahli atau
   kinerja tahun sebelumnya, dan bisa berupa indikator pengganti
   (surrogate) jika indikator yang tepat tidak tersedia.
   Pengukuran terhadap kinerja didapat dari : atasan langsung, penanggung
   jawab, dan rekan kerja menurut Becker dan Kimoski (1989) indikator kinerja
   adalah sebagai berikut :
10. Kualitas pekerjaan
11. Kuantitas pekerjaan
12. Sikap
13. Kerjasama
14. Komunikasi
15. Kinerja keseluruhan
    Menurut Koopmans et al. (2014), faktor yang perlu dipertimbangkan dalam
    penilaian kinerja meliputi:
    a. Kinerja tugas, mengacu pada kemampuan seorang karyawan melakukan
    tugas-tugas pekerjaan yang utama, yaitu mencakup kualitas kerja,
    perencanaan dan pengorganisasian tugas, berorientasi pada hasil, membuat
    skala prioritas, dan bekerja secara efisien.
    b. Kinerja kontekstual, mengacu pada prilaku karyawan yang mendukung
    organisasi, sosial, dan lingkungan psikologis dimana tugas-tugas pekerjaan
    sental dilakukan, misalnya bertanggung jawab terhadap pekerjaan, kreatif,
    memiliki inisiatif, senang mengambil pekerjaan yang menantang,
    berkomunikasi secara efektif, mampu bekerja sama, dan mau menerima dan
    belajar dari orang lain.
    c. Perilaku kerja kontraproduktif, mengacu pada prilaku yang berbahaya bagi
    kelangsungan organisasi, misalnya melakukan hal-hal yang merugikan rekan
    kerja dan atasan, dan sengaja membuat kesalahan.
    Berdasarkan beberapa indikator di atas di dalam penelitian ini menggunakan
    indikatur menurut Koopmans (2014)

Berhasil tidaknya tujuan dan cita-cita dalam organisasi pemerintahan
tergantung bagaimana proses kinerja itu dilaksanakan. kinerja tidak lepas dari
faktor-faktor yang mempengaruhi. Berikut faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja pegawai sebagaimana yang dikemukakan oleh Keith Davis (1996).

1. Faktor Kemampuan Ability Secara psikologis, kemampuan ability terdiri dari
   kemampuan potensi IQ dan kemampuan reality knowledge skill. Artinya
   pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ superior, very superior, gifted dan
   genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatan dan terampil dalam
   menjalankan pekerjaan sehari-hari maka akan mudah menjalankan kinerja
   maksimal.
2. Faktor motivasi (Motivation), Motivasi diartiakan sebagai suatu sikap
   (attitude) piminan dan karyawan terhadap situasi kerja situation dilingkungan
   organisasinya. Mereka yang bersikap positif pro terhadap situasi kerjanya
   akan menunjukan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka berpikir
   negatif kontra terhadap situasi kerjanya akan menunjukan pada motivasi kerja
   yang rendah. Situasi yang dimaksud meliputi hubungan kerja, fasilitas kerja,
   iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja

Penilaian kinerja merupakan kegiatan yang di lakukan oleh organisai
untuk menilai kinerja pegawainya, dengan tujuan menilai seberapa baik pegawai
telah melaksanakan pekerjaannya dan memberikan umpan balik kepada
pegawainya, Sulistiyani (2018), tujuan penilaian kinerja antara lain :

1. Keputusan dibidang kepegawaian berdasarkan sistem penilaian yang formal
   dan terstandar.
2. Proses penilaian hendaknya seragam untuk semua pegawai dalam suatu
   pegawai.
3. Standar penilaian dikomunikasikan kepada pegawai.
4. Pegawai harus dapat melihat hasil penilaian.
5. Pegawai diberi kesempatan untuk tidak menyetujui.
6. Penilai diberi petunjuk bagaimana melakukan penilaian secara tepat, sistematis
   dan tidak bias.
7. Membuat keputusan kepegawaian diberi informasi tentang hasil-hasil
   penilaian

Mondy & Noe (1990:) mendefinisikan penilaian prestasi kerja sebagai
suatu sistem yang bersifat formal yang dilakukan secara periodik untuk mereview
dan mengevaluasi kinerja pegawai. Sementara itu Levinson mengatakan bahwa
penilaian unjuk kerja adalah uraian sistematik tentang kekuatan/kelebihan dan
kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang atau sebuah kelompok.
(Marwansyah dan Mukaram 1999) Adapun sasaran proses penilaian dikemukakan
oleh Alewine (1992) sebagai berikut sasaran proses penilaian prestasi kerja adalah
untuk membuat karyawan memandang diri mereka sendiri seperti apa adanya,
mengenali kebutuhan perbaikan kinerja kerja, dan untuk berperan serta dalam
membuat rencana perbaikan kinerja. Sedangkan tujuan umum penilaian kinerja
adalah mengevaluasi dan memberikan umpan balik konstruktif kepada para
pegawai yang pada akhirnya mencapai efektivitas organisasi. Standar penilaian
kinerja yang dikemukakan oleh Daniel Stufflebeam (2007) adalah: (a) utilitas, (b)
akurasi, (c) kelayakan, dan (d) kepatutan, agar dapat memberikan dampak
positif bagi perkembangan program.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja
adalah system formal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan agar
sesuai dengan standar kerja yang telah ditetapkan

Kinerja merupakan suatu potensi yang harus dimiliki oleh
setiap pegawai untuk melaksanakan setiap tugas dan tanggung jawab
yang diberikan organisasi kepada pegawai. Dengan kinerja yang baik maka
setiap pegawai dapat menyelesaikan segala beban organisasi dengan
efektif dan efisien sehingga masalah yang dialami organisasi dapat
teratasi dengan baik. Begitu pentingnya masalah kinerja pegawai ini,
sehingga tidak salah bila inti pengelolaan sumber daya manusia adalah
bagaimana mengelola kinerja SDM. Mengelola manusia dalam konteks
organisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja
yang optimal bagi organisasi.
Berikut ini penulis mengemukakan pendapat dari beberapa para ahli
mengenai definisi kinerja:
Milkovich dan Boudreau (1997) menyatakan bahwa kinerja adalah
tingkat dimana pegawai melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan syarat-syarat
yang telah ditentukan. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi berdasarkan kualitas,
efisiensi, danj keefektifan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-
masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika (Gibson et al. 2006).
Menurut Bontis dan Serenko (2007) kinerja diartikan dengan suatu proses
manajemen yang direncanakan untuk menghubungkan tujuan individu sedemikian
rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu.
Amstrong dan Baron (1998) memberikan pengertian bahwa kinerja
merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan
strategi organisasi, Sedangkan menurut Bernardin dan Russel (2010), kinerja
pegawai adalah catatan prestasi karyawan dalam melakukan tugas tertentu yang
dapat mereka selesaikan selama periode tertentu.
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan hasil
kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai
tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral
dan etika

Konsep kebahagiaan sudah tidak ambigu dan didefinisikan secara
berbeda melalui 2 perspektif utama menurut Diener dan Seligman (2008) dalam
Salas dan Alegre (2018), yaitu hedonis dan eudomonis. Pendekatan hedonis
mengacu pada perasaan menyenangkan, pengaruh yang seimbang, dan
direpresentasikan oleh kesejahteraan subjektif. Sebaliknya, perspektif eudomonis
diartikan sebagai kebahagiaan apa adanya, memiliki kehidupan yang memuaskan,
mengikuti tujuan yang sesuai dengan diri sendiri, dan mengacuh atau tidaknya
pada perasaan.
Menurut Veehoven (2006), happiness merupakan suatu keadaan
dimana individu menilai baik keseluruhan kualitas hidupnya. Happiness at work
merupakan syarat utama karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan yang diberikan
dengan maksimal. Karyawan merasa bahagia dengan pekerjaan yang dilakukan
akan berdampak pada pikiran positif di lingkungan kerja sehingga bisa menyebar
kepada karyawan lain. Pryce dan Lindsay (2014) menjelaskan happiness at work
merupakan pola pikir yang memungkinkan tindakan untuk memaksimalkan
kinerja dan mencapai potensi.
Kebahagiaan kerja merupakan hal yang penting, tidak hanya bagi
individu namun juga bagi organisasi (Fisher, 2010). Individu yang bekerja dengan
bahagia memiliki perasaan positif di setiap waktunya karena mengerti cara
mengelola dan mempengaruhi pekerjaannya secara maksimal dan memberi
kepuasan dalam bekerja (Pryce, 2011). Menurut Pryce dan Lutterbie (2013),
terdapat komponen-komponen penting dari model kebahagiaan kinerja yang
dikenal dengan 5C, antara lain:

1. Contribution: berkaitan dengan apa yang dilakukan.
2. Conviction: berkaitan dengan motivasi jangka pendek.
3. Culture: berkaitan dengan kesamaan persepsi.
4. Commitment: berkaitan dengan keterlibatan jangka panjang.
5. Confidence: berkaitan dengan kepercayaan diri individu.
   Karyawan yang merasa bahagia dengan pekerjaannya cenderung akan
   lebih cepat mendapat promosi jabatan, lebih kreatif, lebih cepat mencapai tujuan,
   dapat berhubungan baik dengan atasan serta teman lainnya, dan lebih sukses
   (Pryce, 2011). Menurut Hakim dan Septarini (2014), happiness at work dibagi
   menjadi 3 tingkatan, yaitu tingkatan dimana kebahagiaan ada dan terlihat
   (transient level), tingkatan dimana melihat durasi dan stabilitas kebahagiaan di
   tempat kerja dari waktu ke waktu (person level), dan tingkatan yang mengkaji
   konten spesifik dari kebahagiaan di tempat kerja (unit level).
   Happiness at work menurut Chaiprasit dan Santidhirakul (2011)
   dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut ini:
6. Job inspiration: karyawan puas dengan pekerjaan yang ditugaskan dan
   mampu mencapai tujuan.
7. Organization’s shared value: perilaku dan budaya kolektif organisasi.
8. Quality of work life: hubungan antara 3 elemen, yaitu lingkungan kerja,
   partisipasi karyawan, dan humanisasi kerja. Keseimbangan di antara 3
   elemen tersebut mengarah ke tingkat efisiensi tinggi.
9. Leadership: eksekutif atau kepala organisasi menciptakan kebahagiaan
   bagi karyawan dengan menciptakan motivasi, kesadaran, dan dedikasi
   pekerjaan. Para pemimpin juga terlibat dalam komunikasi 2 arah dan
   transparan. Pemimpin berdedikasi untuk menciptakan suasana yang baik
   bagi karyawan mereka.

Di antara model 3 komponen komitmen yang sudah dijelaskan di atas,
komitmen afektif memiliki korelasi terkuat dan paling menguntungkan dengan
organisasi dan karyawan. Sejalan dengan ini, menurut Solinger et al. (2008),
komitmen afektif sesuai dengan sikap yang dimiliki oleh karyawan tentang
organisasi, sedangkan komitmen instrumental dan normatif mencerminkan
perasaan yang tidak setia kepada suatu organisasi.
Menurut Allen dan Meyer (2000) dalam Semedo et al. (2018), untuk
dipekerjakan pada suatu organisasi, suatu karyawan harus memiliki komitmen
afektif yang kuat. Dengan kata lain, ketika karyawan tersebut percaya pada nilai-
nilai organisasi, maka karyawan tersebut cenderung ingin menjadi bagian dari
organisasi tersebut. Menurut Meyer et al. (1993), komitmen afektif adalah ikatan
secara emosional yang melekat pada karyawan untuk mengidentifikasikan dan
melibatkan diri dengan organisasi.
Karyawan yang memiliki komitmen afektif yang kuat akan merasa
senang, nyaman, mau melakukan sesuatu demi kepentingan organisasi, serta ingin
tetap tinggal dan dipekerjakan dalam organisasi tersebut. Menurut Semedo et al.
(2018), seorang karyawan yang secara afektif berkomitmen pada organisasi
cenderung menyukai pekerjaan dan menjadi bagian dari organisasi, karena
percaya pada nilai-nilai dan tujuannya. Menurut Allen dan Meyer (1994) dalam
Sukamto et al. (2014), terdapat 3 indikator dalam komitmen afektif, antara lain
sebagai berikut:

1. Emosional: Komitmen afektif menyatakan bahwa organisasi akan
   membuat karyawan memiliki keyakinan yang kuat untuk mengikuti segala
   nilai-nilai organisasi, dan berusaha unutk mewujudkan tujuan organisasi
   sebagai prioritas utama.
2. Identifikasi: Komitmen afektif muncul karena kebutuhan, dan memandang
   bahwa komitmen terjadi karena adanya ketergantungan terhadap aktivitas-
   aktivitas yang telah dilakukan dalam organisasi pada masa lalu dan hal ini
   tidak dapat ditinggalkan karena akan merugikan.
3. Keterlibatan karyawan dalam organisasional: komitmen afektif muncul
   yang ditandai dengan keikutsertaannya dalam memperhatikan organisasi
   dengan kesediaannya bekerja melebihi target dengan tujuan agar
   organisasi tersebut maju dan berkembang.

Komitmen karyawan merupakan faktor penting yang wajib dimiliki
oleh setiap karyawan (Amstrong dan Taylor, 2014). Komitmen merupakan
penentu utama suatu karyawan untuk berusaha dalam mengidentifikasikan
dirinya pada tujuan organisasi sehingga karyawan dapat bertahan dalam
organisasi, baik dalam jangka panjang atau pendek. Komitmen organisasional
didefinisikan sebagai sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada
organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi mengekspresikan
perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang
berkelanjutan (Kaswan, 2012). Menurut Meyer et al. (1993), komitmen
organisasional terdiri dari tiga dimensi, yaitu komitmen afektif, normatif, dan
instrumental.
Menurut Adriansyah (2019), komitmen afektif adalah komitmen yang
muncul karena karyawan merasa senang bekerja di perusahaannya. Komitmen
normatif adalah komitmen yang terbentuk karena karyawan ingin menjaga norma
yang diyakininya benar. Contoh dalam pernyataan tersebut adalah karyawan
menganggap norma kesetiaan adalah norma yang terbaik sehingga karyawan
tersebut tidak ingin melanggar norma kesetiaan saja tanpa mempedulikan norma
yang lainnya. Komitmen instrumental adalah komitmen yang muncul karena
secara kalkulatif, karyawan merasa kelangsungan hidupnya menjadi lebih aman
jika tetap bekerja di perusahaan tempatnya bekerja, dan akan memperhitungkan
untung-rugi apabila karyawan tersebut tetap bekerja atau keluar dari perusahaan.
Menurut Meyer dan Herscovitch (2001), setiap individu secara
bersamaan dapat mengalami ketiga bentuk komitmen tersebut, namun dapat
berubah tergantung pada situasi organisasi dan tujuan pribadi karyawan itu
sendiri. Misalnya, komitmen instrumental muncul karena kurangnya kesempatan
yang berharga; dan kalimat tersebut menjadi kurang alternatif apabila
dikombinasikan dengan tingkat komitmen afektif atau komitmen normatif yang
tinggi (Gellatly et al., 2006)

Salah satu elemen penting dalam memperkuat pemimpin dalam upaya
memengaruhi kesejahteraan karyawan dan kesuksesan organisasi adalah
pemimpin yang mengadopsi gaya kepemimpinan autentik. Kepemimpinan
autentik (authentic leadership) adalah salah satu bentuk kepemimpinan yang
harus dimiliki oleh pemimpin untuk mempengaruhi dan memotivasi karyawan.
Kepemimpinan autentik adalah kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi
kelompok untuk bertindak menuju pencapaian tujuan, mengingat nilai-nilai
seperti integritas, kejujuran, perlakuan yang seimbang, autentik dan hubungan
berdasarkan transparansi (Walumbwa et al., 2008).
Menurut George (2003) dalam Northouse (2013), di dalam
kepemimpinan autentik terdapat 2 pendekatan, antara lain:

1. Pendekatan praktis
   Pendekatan praktis merupakan pendekatan yang diambil dari contoh
   kehidupan nyata, pelatihan, dan buku pengembangan. Kepemimpinan
   autentik berfokus pada karakteristik autentik dan bagaimana individu bisa
   mengembangkan karakteristik ini apabila ingin menjadi pemimpin yang
   autentik. Secara khusus, pemimpin yang autentik memiliki 5 karakteristik
   utama, antara lain:
   a. Purpose: pemimpin mengetahui jati dirinya dan memiliki hasrat
   untuk mencapai tujuan.
   b. Values: pemimpin memiliki perilaku yang kuat tentang hal yang
   benar untuk dilakukan.
   c. Relationships: pemimpin membuka dirinya untuk membangun
   keterkaitan yang dapat dipercaya dengan orang lain.
   d. Self-Discipline: pemimpin konsisten untuk bertanggung jawab
   dalam melaksanakan pekerjaan.
   e. Heart: pemimpin memiliki sikap peka terhadap kesulitan yang
   menimpa karyawan dan bersedia untuk membantu.
   Gambar 2.1 Karakteristik kepemimpinan autentik
   Sumber: Northouse (2013)
2. Pendekatan teoretis
   Pendekatan teoretis merupakan pendekatan yang didasarkan pada temuan
   penelitian ilmu sosial. Luthans dan Avolio (2003) menggabungkan
   kepemimpinan autentik dalam kapasitas positif seorang pemimpin pada
   konteks organisasi yang sangat berkembang.
   Kepemimpinan autentik menurut Walumbwa et al. (2008) terdiri dari 4
   faktor utama, antara lain:
3. Kesadaran diri: kesadaran pemimpin menunjukkan bahwa pemahaman
   pemimpin tentang bagaimana memperoleh makna dari dunia dan
   bagaimana proses pembuatan makna ini berkontribusi pada pandangan
   tentang diri sendiri dan dunia, dari waktu ke waktu.
4. Transparansi relasional: para pemimpin berbagi pemikiran dan perasaan
   dengan pengikut sambil menjaga martabat yang tepat dalam konteks
   tempat kerja, jadi pengikut memahami alasan di balik keputusan
   manajemen. Transparansi relasional mengurangi ketakutan akan emosi
   yang tidak dikenal dan menumbuhkan rasa percaya.
5. Perspektif moral yang terinternalisasi: standar etika yang tinggi, tindakan
   strategis berdasarkan standar etika internal, dan keputusan yang konsisten
   dengan nilai-nilai tersebut. Para pemimpin sejati mengejar nilai-nilai
   terbaik untuk mencegah terlibat praktik amoral secara sadar.
6. Pemrosesan informasi yang seimbang: analisis informasi sebelum
   membuat keputusan. Pemimpin autentik meminta pandangan dan pendapat
   orang lain, dan menantang situasi yang ada.
   Selain faktor-faktor di atas, menurut Luthans dan Avolio (2003),
   terdapat faktor lain yang mempengaruhi kepemimpinan autentik, antara lain:
7. Kapasitas psikologis yang positif: karakter psikologis positif yang
   meningkatkan kapasitas pemimpin untuk mngembangkan komponen
   kepemimpinan autentik.
8. Interprestasi moral: kapasitas untuk membuat keputusan etis tentang
   masalah yang benar atau salah.
9. Peristiwa hidup yang penting: kejadian yang membentuk kehidupan dan
   merangsang pertumbuhan dalam diri individu untuk menjadi pemimpin
   yang kuat. Kepemimpinan autentik sangat mengandalkan pada pemikiran
   pemimpin yang berhubungan dengan pengalaman hidup

Penelitian Shaoping et al. (2019) menyatakan bahwa
Kepercayaan pada pemimpin memediasi hubungan antara variabel
kepemimpinan otentik dan OCB. Podsakoff et al. (1990)
mempresentasikan salah satu studi yang mengklaim bahwa dampak
perilaku pemimpin terhadap OCB terjadi secara tidak langsung,
hubungan keduanya dimediasi oleh kepercayaan para pengikut pada
pemimpin. Peran penting dari kepercayaan sebagai mediator antara
gaya kepemimpinan dan OCB telah terbukti dalam studi berikutnya
(Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & Mei, 2004; Dirks & Ferrin,
2002). Sejumlah penelitian telah menemukan bahwa kepercayaan
adalah komponen penting dari setiap hubungan bisnis yang sukses
(Blau, 1964; Mayer & Gavin, 2005). Oleh karena itu, diskusi peran
mediasi kepercayaan sangat penting untuk dipahami dalam
memperbaiki hubungan bisnis.
Gardner et al. (2005) menyatakan, bahwa kepemimpinan otentik
berkaitan dengan kinerja dan kepercayaan. Ketika pengikut
menganggap bahwa pemimpin menunjukkan sikap keotentikan, maka
pengikut akan percaya bahwa pemimpin tersebut dapat dipercaya.
Kepercayaan telah disarankan sebagai mediator untuk kinerja bagi
banyak teori kepemimpinan, dan penelitian Clapp Smith et al. (2009) ini
menambahkan bukti lebih lanjut bahwa hubungan ini konsisten.

Shaoping Qiu et al. (2019) mengemukakan bahwa salah satu
tantangan terbesar dalam industri perhotelan adalah mempertahankan
tingkat kualitas layanan yang sama di semua unit. Layanan pelanggan
menentukan keberhasilan penyedia layanan apa pun. Perilaku
pelanggan didasarkan pada kepuasan yang didapat dari layanan yang
diberikan oleh penyedia layanan, dan loyalitas pelanggan sangat terkait
dengan kualitas layanan (Wilkins, Merrilees, & Herington, 2007).
Kualitas layanan didefinisikan sebagai perbandingan antara harapan
yang dirasakan dari suatu layanan dengan persepsi kinerja oleh
pelanggan (Grönroos, 2007).
Yohana (2017) meneliti hubungan antara OCB dan kualitas
layanan karyawan di universitas di Indonesia dan hasil penelitian
menunjukkan bahwa OCB memiliki efek langsung dan positif pada
kualitas layanan di pendidikan tinggi. Husin, Chelladurai, dan Musa
(2012) mensurvei 325 karyawan klub golf di Malaysia dan memperoleh
hasil yang sama. Studi yang dilakukan di industri perhotelan
memberikan bukti tambahan untuk mendukung hubungan langsung dan
positif antara OCB dan kualitas layanan. Sebagai contoh, penelitian
Bienstock dan Demoranvillez (2006) dalam waralaba makanan cepat
saji di AS menunjukkan bahwa tingkat OCB yang lebih tinggi di antara
karyawan restoran berkaitan dengan tingkat persepsi kualitas layanan
yang lebih tinggi di antara para pelanggan.
Studi Wu dan Liao (2016) di sebuah perusahaan perhotelan
menunjukkan bahwa OCB yang berorientasi layanan memiliki efek
positif pada persepsi kualitas layanan. Studi lain dalam industri
perhotelan yang dilakukan oleh Kwak dan Kim (2015) menemukan
bahwa persepsi pelanggan terhadap kualitas layanan berhubungan
secara positif dan signifikan dengan OCB karyawan baik di tingkat
individu maupun kelompok

Penelitian yang dilakukan oleh Shaoping Qiu et al. (2019)
menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara kepemimpinan otentik
dan OCB yang berorientasi pada pelanggan. OCB yang berorientasi
pada pelanggan dikonseptualisasikan sebagai perilaku individu yang
bebas, tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem
penghargaan formal, dan secara agregat mempromosikan fungsi
organisasi yang efisien dan efektif (Organ et al., 2005). Pemimpin
otentik secara obyektif mengevaluasi semua informasi yang relevan
ketika membuat keputusan; pemimpin menciptakan lingkungan yang
adil dan terbuka di tempat kerja. Di tempat kerja seperti itu, karyawan
lebih sadar akan pentingnya membantu orang lain dan didorong untuk
melakukannya (Walumbwa et al., 2010), sehingga karyawan cenderung
terlibat dalam perilaku yang menguntungkan organisasi, pelanggan,
dan anggota lain dalam organisasi.
Dalam literatur kepemimpinan, beberapa studi ilmiah telah
menemukan ada pengaruh positif antara kepemimpinan otentik dan
OCB di berbagai budaya dan sektor yang berbeda (Banks, McCauley,
Gardner, & Guler, 2016). Hal ini didukung oleh Tonkin (2013) dalam
melakukan penelitian di sebuah perusahaan perangkat lunak di Amerika
Serikat yang menemukan korelasi positif antara keempat dimensi
kepemimpinan otentik dan OCB dengan menggunakan kepuasan kerja
sebagai mediator. Hasil penelitian menunjukkan perilaku kepemimpinan
memiliki pengaruh positif terhadap karakteristik pengikut seperti
perilaku kewargaan karyawan dan kepuasan. Penelitian terdahulu
dilakukan oleh Edu, Moriano, Molero, dan Topa (2012) yang mensurvei
227 karyawan dari 22 perusahaan yang berbeda di Spanyol dan
menyatakan kepemimpinan otentik adalah alat prediksi yang lebih baik
dari OCB karyawan ketika transparansi dan perilaku moral diarahkan ke
organisasi.
Yesilkaya dan Aydin (2016) juga menemukan hubungan positif
dan signifikan antara kepemimpinan otentik dan OCB di sektor publik
Turki. Kepemimpinan otentik dan kepemimpinan transformasional
dibandingkan dalam tinjauan Meta-Analysis, Banks et al. (2016) dan
disimpulkan kepemimpinan otentik memiliki hubungan yang lebih kuat
dengan OCB karyawan. Wei et al. (2018) melakukan penelitian di
sebuah perusahaan besar di Cina dan melaporkan bahwa
kepemimpinan otentik secara signifikan memprediksi OCB.
Kepemimpinan otentik diasumsikan memiliki hubungan positif langsung
dengan OCB berorientasi pelanggan (Shaoping Qiu, 2019).

Kualitas layanan mengacu pada Teori Pelayanan yang
dikembangkan oleh Kotler pada tahun 2008. Teori pelayanan meliputi
setiap tindakan atau kegiatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak
kepada pihak lain, yang pada dasarnya tidak berwujud dan tidak
mengakibatkan kepemilikan apapun. Kualitas layanan pelanggan
adalah perbandingan antara harapan dengan layanan yang diterima
oleh pelanggan, sedangkan kualitas layanan karyawan adalah perilaku
yang ditampilkan oleh karyawan dalam organisasi penyedia layanan
(Shaoping et al., 2019). Redda & Van Deventer (2017) mengatakan
bahwa kualitas layanan karyawan adalah kemampuan karyawan untuk
melakukan layanan yang disajikan secara andal, kesediaan karyawaan
untuk membantu pelanggan dan memberikan layanan dengan cepat,
serta mengedepankan kesopanan terhadap pelanggan untuk
menumbuhkan kepercayaan pada pelanggan.
Menurut Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1988) terdapat lima
faktor dominan yang memengaruhi persepsi pelanggan terhadap
kualitas layanan dan dikenal sebagai SERVQUAL, antara lain seperti
berikut :
a. Reliability, merupakan kemampuan perusahaan dalam memberi
jasa yang telah dijanjikan secara akurat dan handal.
b. Responsiveness, suatu tanggapan yang diberikan perusahaan
dalam melayani dan membantu pelanggan dengan cepat serta
mengedepankan ketepatan dalam menjawab pertanyaan,
menangani permintaan maupun keluhan pelanggan.
c. Assurance, berupa kemampuan karyawan dalam menumbuhkan
kepercayaan pelanggan dengan bekal pengetahuan dan sikap
sopan santun yang sangat diperlukan dalam industri jasa.
d. Emphaty, adalah suatu sikap perhatian dan peduli yang diberikan
karyawan pada pelanggan dalam rangka menganggap spesial
dengan mengerti dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
e. Tangible, merupakan bentuk fisik dari sebuah layanan seperti
peralatan, karyawan dan bangunan yang akan diterima oleh
konsumen.
Kuesioner servqual dapat disesuaikan dengan industri jasa yang
berbeda-beda dengan menentukan variabel dan dimensi yang akan
diukur. Terdapat beberapa dimensi khusus yang digunakan untuk
mengetahui kualitas layanan karyawan. Pada tool servqual yang
menjadi tolak ukur pengukuran dan analisa kualitas layanan yang
diberikan karyawan lebih mengarah pada responsiveness, assurance,
dan emphaty. Menurut Kotler salah satu indikator kualitas layanan
karyawan yang baik adalah dengan memiliki karyawan yang profesional
khususnya jika sedang berhadapan langsung dengan pelanggan.
Konsep kualitas layanan karyawan pada dasarnya memberikan
persepsi secara konkrit mengenai kualitas suatu layanan yang diberikan
langsung oleh individu karyawan. Konsep kualitas layanan karyawan
merupakan suatu revolusi secara menyeluruh, permanen dalam
mengubah cara pandang pelanggan dalam menjalankan atau
mengupayakan usaha-usahanya yang berkaitan dengan proses
dinamis karyawan yang dilakukan secara terus menerus dalam
memenuhi harapan, keinginan dan kebutuhan pelanggan. Tinjauan
mengenai konsep kualitas layanan sangat ditentukan oleh berapa besar
kesenjangan (gap) antara persepsi pelanggan atas kenyataan
pelayanan yang diterima, dibandingkan dengan harapan pelanggan
atas pelayanan yang diterima dari karyawan.
Gronroos (1982) menyatakan bahwa ada dua jenis kualitas
layanan, antara lain : kualitas teknis, yang melibatkan apa yang
sebenarnya diterima pelanggan dari layanan, dan kualitas fungsional,
yang melibatkan cara di mana layanan disampaikan. Terdapat dasar
pemikiran kualitas layanan yang disampaikan oleh Lehtinen dan
Lehtinen (1982) yang menyatakan bahwa kualitas layanan adalah
sesuatu yang berasal dari interaksi antara elemen organisasi jasa dan
pelanggan. Kualitas layanan mencakup tiga dimensi kualitas: kualitas
fisik, yang mencakup aspek fisik layanan (mis., bangunan atau fasilitas
peralatan); kualitas perusahaan yang berhubungan dengan nama baik
dan profil perusahaan; serta kualitas interaktif atau interaksi yang
melibatkan kontak individu pelanggan dengan karyawan dan interaksi
antara pelanggan dengan pelanggan lain.
Persepsi kualitas layanan berasal dari perjumpaan layanan
individual antara pelanggan dan penyedia layanan, dengan begitu
pelanggan dapat mengevaluasi kualitas dan mengembangkan
kepuasan atau ketidakpuasan (Bitner et al., 1990). Setiap pengalaman
layanan terdiri dari serangkaian pertemuan layanan sehingga
pelanggan dapat melakukan evaluasi (Bitner, 1990). Sebelum
pertemuan layanan, pelanggan membentuk harapan tentang
pengalaman yang akan didapati menggunakan sejumlah isyarat
intrinsik dan ekstrinsik yang memberikan indikasi tentang kemungkinan
standar kinerja (Gould-Williams, 1999). Harapan layanan dipengaruhi
oleh isyarat intrinsik dan ekstrinsik terkait dengan pengalaman tertentu
dan oleh perspektif global yang dibangun dari pengalaman sebelumnya
dan sumber informasi lainnya (Gould-Williams, 1999)

Kepercayaan pada pemimpin termasuk dalam kategori konteks
perilaku organisasi. Kepercayaan digambarkan sebagai tingkat
kepercayaan para anggota dalam suatu organisasi terhadap niat baik
para pemimpinnya yang secara khusus merefleksikan sejauh mana
para anggota mampu mempercayai kejujuran, keikhlasan dan
objektifitas (Devos, 2007). Arti penting kepercayaan pada pemimpin
adalah sesuatu yang dapat menimbulkan dan meningkatkan
produktivitas pegawai (Bambale, 2014). Menurut Robbins dan Judge
(2014), kepercayaan adalah suatu harapan positif yang timbul dari
orang lain agar tidak bertindak oportunis baik dalam pernyataan,
tindakan maupun keputusan. Kepercayaan memiliki lima dimensi, yaitu:
a. Integrity, berkaitan dengan kejujuran dan dapat dipercaya.
b. Competence, mengacu pada keterampilan dan pengetahuan yang
bersifat teknis maupun pribadi.
c. Consistency, adalah sesuatu yang mencakup reability (dapat
diandalkan), predictability (dapat diprediksikan), dan good
judgement (kemampuan menangani masalah dengan mengambil
keputusan yang baik).
d. Loyality, berkaitan dengan ketersediaan memproteksi dan
mengamankan posisi orang lain
e. Openess, berkaitan dengan keterbukaan informasi dan opini
(Robinson, 2006).
Kepercayaan adalah konsep penting dalam beberapa teori
kepemimpinan antara lain pemimpin transformasional dan karismatik
dalam membangun kepercayaan pada pengikut (Podsakoff,
MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990); dan kepercayaan adalah elemen
teori pertukaran pemimpin-anggota (Schriesheim, Castro, & Cogliser,
1999) serta dimensi pertimbangan perilaku pemimpin (Fleishman &
Harris, 1962). Pentingnya kepercayaan dalam kepemimpinan juga telah
ditekankan dalam banyak literatur lain di berbagai disiplin ilmu.
Guinalíu dan Jordán (2016) dalam artikelnya mengatakan bahwa
kepercayaan pada pemimpin berkaitan dengan sikap seperti kepuasan
bawahan pada pemimpin, persepsi bahwa pemimpin menjalankan
kepemimpinan secara efektif, atau penurunan tingkat ketidakpastian
pekerjaan (Colquitt, LePine, Piccolo, Zapata, & Rich, 2012).
Kepercayaan pada pemimpin meningkatkan dukungan bawahan untuk
para pemimpin serta komitmen terhadap keputusan yang dibuat oleh
pemimpin (Dirks & Ferrin, 2002). Dengan demikian, pentingnya
kepercayaan pada pemimpin tim diakui sebagai cara untuk
memaksimalkan kemungkinan keberhasilan tim (Burke, Sims, Lazzara
& Salas, 2007).

Pemikiran awal tentang OCB mengacu pada teori dan penelitian
tentang perilaku Pro-social (prosocial behaviour) dalam bidang psikologi
sosial (Organ, Podsakoff dan MacKenzie, 2006). Dalam bidang ilmu
Psikologi, dimensi-dimensi OCB seperti sifat sikap sportif
(sportsmanship), kehati-hatian (conscientiousness), mementingkan
orang lain (altruism), kehormatan (courtesy) dan kebajikan anggota
(civic virtue). OCB termasuk kedalam salah satu outcomes dari perilaku
organisasi yang positif dan sering disebut dengan “Perilaku Ekstra
Peran” yang diusulkan oleh Katz pada tahun 1964. Fokus OCB
mengarah pada kontribusi yang melampaui harapan organisasi dan
dapat disebut “perilaku ekstra peran karyawan” yang dapat memberi
kontribusi lebih untuk mendorong keberhasilan organisasi (Podsakoff &
Mackenzie, 1994).
OCB pada awalnya didefinisikan oleh Organ (1988) sebagai
perilaku kerja bebas yang tidak secara langsung termasuk dalam sistem
imbalan dan secara keseluruhan akan meningkatkan efektivitas fungsi
organisasi. Dalam literatur studi organisasi, perilaku yang mendukung
fungsi organisasi di luar panggilan tugas disebut perilaku kewargaan
organisasi (Organ et al., 2006). Perilaku kewargaan yang diarahkan
pada pelanggan disebut sebagai OCB yang berfokus pada pelanggan
atau OCB yang berorientasi layanan (Bettencourt & Brown, 1997).
Penelitian yang dilakukan Bettencourt, Gwinner, dan Meuter (2001)
melihat bahwa perilaku kewargaan yang ditunjukkan karyawan dalam
berinteraksi dengan pelanggan dapat dianggap sebagai persyaratan
peran. Bettencourt et al. (2001) mendefinisikan OCB berorientasi
layanan sebagai perilaku kewargaan yang biasanya dilakukan oleh
karyawan melalui kontak dan interaksi dengan pelanggan.
Hal tersebut didukung oleh pendapat Robbins dan Judge (2015)
yang mengemukakan OCB sebagai perilaku bebas yang berpengaruh
pada suasana psikologis dan sosial organisasi termasuk didalamnya
sikap saling membantu dan bekerjasama dalam tim, bekerja dengan
sukarela, tidak menimbulkan konflik antar karyawan, mentaati
peraturan, serta meminimalisir permasalahan yang menggangu
pekerjaan.
OCB disebut pula sebagai konstruksi yang luas sehingga tidak
mungkin mencakup semua nuansa di berbagai jenis organisasi dan
posisi (Bettencourt et al. 2001). Mengingat industri jasa memiliki
persyaratan khusus pada dimensi yang berhubungan dengan layanan
pelanggan, beberapa peneliti menyarankan untuk memperluas fokus
OCB agar memasukkan perilaku kewargaan yang berorientasi
pelanggan (Podsakoff & MacKenzie, 1997).
Bester, Stander dan Van Zyl (2015) menyatakan bahwa OCB
merupakan pilihan pribadi karyawan dan bukan perilaku formal yang
ada di sebuah organisasi. Kewargaan organisasional
dikonseptualisasikan sebagai orientasi yang terdiri dari dua dimensi,
yakni orientasi interpersonal dan orientasi organisasi (Diedericks,
2012). Orientasi interpersonal mengacu pada kesediaan karyawan
untuk memberikan bantuan kepada rekan kerja, sedangkan orientasi
organisasi mengacu pada kesediaan karyawan untuk mengerahkan
upaya tambahan atas kepentingan organisasi (Organ & Paine, 1999).
Dalam studi yang dilakukan oleh Al-Sharafi dan Rajiani (2013) telah
mengkonfirmasi bahwa kepemimpinan yang efektif dapat dianggap
sebagai anteseden dari perilaku kewargaan organisasional. Pues et al.
(2012) telah menemukan bahwa kepemimpinan otentik dapat dilihat
sebagai prediktor perilaku kewargaan organisasi

Kepemimpinan Otentik mengacu pada Teori Perilaku(Behavioral
Theories) yang dikembangkan oleh Robbins dan Judge (2008), teori
perilaku kepemimpinan tumbuh sebagai hasil dari ketidakpuasan
terhadap teori sifat karena dinilai tidak dapat menjelaskan efektivitas
kepemimpinan dan gerak hubungan antar manusia. Teori ini percaya
bahwa perilaku pemimpin secara langsung memengaruhi efektivitas
kelompok. Pemimpin dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya
untuk memengaruhi orang lain dengan efektif. Dalam teori
kepemimpinan ini yang menjadi fokus adalah tindakan dari seseorang
pemimpin, bukan melihat kualitas mental atau internal. Pemimpin
Otentik adalah seorang pemimpin yang memiliki kepercayaan diri,
optimisme, harapan, efisiensi dan ketahanan. Pemimpin yang
mengadaptasi Kepemimpinan Otentik memiliki nilai dan perspektif
moral yang jelas, memiliki pandangan positif ke depan dan
menempatkan karyawan untuk dapat menjadi pemimpin dikepentingan
yang tinggi (Avolio et al., 2004).
Melalui Artikel yang dipakai sebagai acuan, Qiu et al. (2019)
mengusulkan model kepemimpinan otentik tingkat tinggi. Teori
kepemimpinan otentik dikembangkan pertama kali oleh Avolio dan
Luthans pada tahun 2003, di kalangan akademisi teori ini termasuk
salah satu teori kepemimpinan yang terbaru yang pada awalnya
dikonseptualisasikan pada akhir 1970, lalu pada awal tahun 2000
dilakukan penelitian lebih mendalam untuk menelusuri konsep ini
(Avolio & Garner, 2005).c
Avolio, Luthans, dan Walumbwa (2004) mengemukakan bahwa
pemimpin otentik sangat paham dengan apa yang ada di dalam dirinya
(deeply aware) dalam berpikir dan bertindak, orang lain beranggapan
bahwa pemimpin otentik adalah seseorang yang memiliki nilai moral
yang baik, optimisme, memiliki harapan, berwawasan luas, dan sadar
akan kemampuan yang ada pada dirinya dan orang lain. Pemimpin
otentik menggunakan konsep pengetahuan diri (selfknowledge) untuk
mengenali dan mengatasi kekurangan yang ada dalam dirinya dalam
memimpin (Walumbwa et al., 2008) Pemimpin otentik juga memiliki
konsistensi dan kedisiplinan yang baik dalam mencapai tujuan dan
menerapkan nilai-nilai yang ada dalam dirinya (George, 2003).
Pemimpin otentik memiliki standar dan nilai-nilai moral internal
yang tinggi, pemimpin mewakili model peran untuk memberikan isyarat
perilaku dan bimbingan bagi pengikut untuk ditiru (Bandura, 1997).
Pemimpin otentik memimpin dengan memberi contoh kepada pengikut
ketika menampakkan kepercayaan, harapan, dan optimisme di tempat
kerja. Pemimpin otentik secara obyektif mengevaluasi semua informasi
yang relevan ketika membuat keputusan, dengan begitu pemimpin
otentik mampu menciptakan lingkungan yang adil dan terbuka di tempat
kerja. Pada tempat kerja seperti itu, karyawan akan memiliki kesadaran
untuk saling membantu orang lain dan didorong untuk melakukannya
(Walumbwa, Wang, Schaubroeck, & Avolio, 2010).
Walumbwa et al. (2018) mengidentifikasi empat komponen untuk
menjelaskan Kepemimpinan Otentik, antara lain :
a. Pemahaman diri (Self awareness), kemampuan seorang pemimpin
dalam memandang dan menilai kekuatan dan kelemahan diri sendiri
serta dapat menyadari dampak perbuatannya.
b. Transparansi hubungan (Relational transparancy), mengarah pada
bagaimana seorang pemimpin menampilkan sifat diri yang
sesungguhnya kepada orang lain. Perilaku ini mengacu pada
keterbukaan informasi dan relasi.
c. Pengelolaan yang seimbang (Balanced processing), mengacu pada
sikap objektif seorang pemimpin dalam menganalisa data yang
relevan ketika mengambil keputusan dan mengemukakan pendapat
serta bagaimana pemimpin merespon pandangan orang lain yang
bertentangan.
d. Moral yang di Internalisasi (Internalized moral perspective),
menunjukkan konsistensi dan keyakinan dasar yang dimiliki
pemimpin yang dapat dilihat melalui sikap, perilaku dan tindakan
dalam sehari-hari

Sistem saluran pemasaran merupakan sekelompok organisasi yang saling
bergantung, dan mempunyai beragam fungsi serta terlibat dalam pembuatan produk
(Kohls, 2002). Sebagian besar produsen membutuhkan saluran pemasaran guna
menjual produknya sampai ketangan konsumen. Saluran pemasaran pada prinsipnya
merupakan aliran barang dari produsen ke konumen melalui lembaga pemasaran.
Strategi pemasaran perusahaan harus memperhatikan setiap segmentasi
(Musyawarah, 2022). Ada terdapat empat jenis saluran pemasaran yang dapat
digunakan dalam pendistribusian pada produk pertanian, yaitu :

1. Produsen – konsumen
   Saluran ini merupakan saluran distribusi yang paling sederhana dan paling rendah
   yakini saluran distribusi dari produsen ke konsumen tanpa menggunakan
   perantara, misalnya produsen menjual barangnya melalui pos ata langsung
   mendatangi konsumen.
2. Produsen – pengecer – konsumen akhir
   Saluran distribusi yang ini melibatkan produsen dan pengecer, dengan
   menggunakan perantara atau pengecer sebelum sampai ke tangan konsumen.
3. Produsen – pedagang kecil – pengecer – konsumen akhir
   Saluran ini yang berperan utama pedagang pengepul untuk menyalurkan
   barangnya dengan dua kelompok. Pedagang kecil juga melayani para pengecer
   besar untuk bekerja sama. Kemudian para pengecer juga melayani penjual
   kekonsumen.
4. Produsen – pedagang besar – pengecer – konsumen akhir
   Saluran ini yang berperan utama adalah pedagang pengepul sebagai perantara
   untuk menyalurkan barangnya menggunakan dua kelompok pedagang besar dan
   pengecer.

=