Category: Judul Manajemen

Budaya merupakan konsep yang sulit untuk dirumuskan karena ia tidak
berwujud, implisit dan dianggap sudah semestinya ada atau menjadi sesuatu yang
baku. Menurut Koberg (1991), budaya organisasi merupakan seperangkat nilai,
norma, persepsi dan pola perilaku yang dibuat atau dikembangkan dalam suatu
organisasi dengan maksud untuk dapat mengatasi masalah-masalah yang timbul,
apakah masalah yang terkait dengan adaptasi secara eksternal atau masalah integrasi
secara internal. Pada tingkat organisasi, budaya merupakan serangkaian asumsiasumsi keyakinan (belief), nilai-nilai dan persepsi dari para anggota kelompok
organisasi yang mempengaruhi dan membentuk sikap dan perilaku kelompok yang
bersangkutan.
Menurut Holmend dan Marsden (1996) dalam Poerwati (2002), budaya
organisasi mempunyai pengaruh terhadap perilaku, cara kerja dan motivasi para
manajer dan bawahannya untuk mencapai kinerja organisasi. Dengan demikian
budaya mempunyai pengaruh terhadap partisipasi penyusunan anggaran dalam
peningkatan kinerja manajerial. Penelitian yang dilakukan oleh Frucot dan Shearon
(1991) dalam Supriono (2004) menunjukkan bahwa perilaku dan budaya manajer
berpengaruh terhadap kinerja.
Budaya paternalistik menurut Gultom (1994) dalam Mustikawati (1999)
adalah budaya di mana atasan berperan sebagai ìBapakî yang lebih tahu akan segala
hal, sehingga bawahan merasa tidak enak jika menyampaikan usulan apalagi
mengkritik kesalahan atasan. Manajemen yang menerapkan budaya seperti ini akan
mengurangi inisiatif bawahan atau dengan kata lain akan menghambat adanya
partisipasi. Secara umum diketahui bahwa para manajerial level menengah dan
bawahan di Indonesia banyak yang masih merasa sungkan untuk mengungkapkan apa
yang menjadi pikiran, gagasan dan ide-ide mereka kepada atasanya meskipun para
manajerial tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik dari pada sekedar menuruti perintah
atasan.
Literatur menunjukkan bahwa paternalisme lazim terjadi di Negara-negara
Timur Tengah. Lock (2005) menjelaskan bahwa paternalisme pernah terjadi pada
sejarah pemerintahan zaman dahulu di Amerika dan Eropa. Webber (1958) dalam
Lock (2005) menyebutkan akar dari paternalisme adalah pada ideologi agama pada
abad 19 dan awal era industrialisasi.
Pada kontek organisasi, ìPaternalisme baruî dikembangkan untuk
kemanusiaan dan ìmoralitasî tempat kerja dengan membangun sistem manajemen
yang lebih fleksibel sebagai ganti dari hubungan kontrak yang kaku antara pekerja
dan pemberi kerja. Anthony (1986) dalam Pellegrini, Scandura (2006) menyatakan
bahwa paternalisme menjembatani kemanusiaan dan eksploitasi ekonomi. Pada
paternalisme baru, perusahaan atau kantor lebih melibatkan diri pada kehidupan si
pekerja dengan membantu mereka dalam masalah-masalah sosial dan keluarga.
Menurut Gordon (1998) dalam Pellegrini (2006) ìPerusahaan membantu diri
pribadi, dan pencapaian promosi dan komitmen. Paternalisme dirasa negatif
di negara-negara Barat bagi perkembangan masyarakat industri. Meskipun pada
kenyataannya bahwa paternalisme dirasa negatif bagi perkembangan dan masyarakat
industri hal ini juga menjadi pertimbangan sebagai solusi yang menilai kepada
masalah-masalah organisasi dan kemasyarakatan. Kemungkinan keuntungan yang
didapat dari paternalisme bagi organisasi adalah pengurangan biaya, peningkatan
fleksibilitas, penurunan perputaran dan menambah komitmen, loyalitas dan kerjasama
kelompok, khususnya sangat penting adalah pemberian wewenang kepada bawahan.
Aycan (2000) dalam Lock (2005) menemukan hubungan positif antara paternalisme
dan pemberian wewenang.
Secara umum diketahui bahwa para manajerial level menengah dan bawah
di Indonesia banyak yang masih merasa sungkan untuk mengungkapkan apa yang
menjadi fikiran, gagasan dan ide-ide mereka kepada atasanya meskipun para
manajerial tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik dari pada sekedar menuruti perintah
atasan. Budaya yang seperti ini disebut sebagai budaya Paternalistik sesuai dengan
pendapat Gultom (1994) dalam Mustikawati (1999) yang menyebutkan bahwa
budaya paternalistik adalah budaya di mana atasan berperan sebagai ìBapakî yang
lebih tahu akan segala hal, sehingga bawahan merasa tidak enak jika menyampaikan
usulan apalagi mengkritik kesalahan atasan. Manajemen yang menerapkan budaya
seperti ini akan mengurangi inisiatif bawahan atau dengan kata lain akan
menghambat adanya partisipasi.
Dengan demikian apabila suatu kantor dinas memiliki budaya paternalistik
yang kuat dapat pula mempengaruhi anggaran. Budaya paternalistik yang cukup kuat
dianut para manajerial cenderung menghambat adanya partisipasi dan dapat
menurunkan kinerja manajerial dan kinerja kantor dinas secara keseluruhan

Kata komunikasi berasal dari bahasa latin yaitu communis, yang berarti
bersama. Banyak sekali definisi dari komunikasi menurut para ahli, misalnya menurut
Herbert (1981) dalam Suranto (2005) mendefinisikan komunikasi sebagai proses
yang di dalamnya menunjukkan arti pengetahuan dipindahkan dari seorang kepada
orang lain, biasanya dengan maksud mencapai beberapa tujuan khusus.
Menurut Rogers (1955) dalam Suranto (2005) menyatakan bahwa komunikasi
merupakan proses yang di dalamnya terdapat suatu gagasan yang dikirimkan dari
sumber kepada penerima dengan tujuan merubah perilakunya. Jadi dalam hal ini
komunikasi memiliki banyak definisi sesuai dengan persepsi dari masing-masing para
ahli, dan disesuaikan kontek yang dihadapi dalam komunitas yang dihadapi. Menurut
penulis bahwa komunikasi tersebut merupakan ungkapan-ungkapan penyampaian
keinginan ataupun pesan-pesan dan informasi antara sesama individu dan kelompok
baik secara lisan maupun tulisan dengan maksud dan tujuan tertentu untuk
mendapatkan respon tentang keinginan ataupun pesan-pesan dan informasi dimaksud.
Komunikasi yang baik dan lancar adalah komunikasi terbuka di mana
informasi mengalir secara bebas dari atas ke bawah atau sebaliknya. Dalam suatu
organisasi, informasi tersebut sebaiknya harus terbuka, ada umpan balik yang dapat
diutarakan dalam suasana saling percaya, orang saling tertarik, saling memperhatikan
dan saling menghormati. Hal-hal ini yang dapat membuat komunikasi dalam semua
organisasi menjadi lancar (Arep dan Tanjung, 2004). Sama halnya dalam penyusunan
anggaran di suatu kantor dinas, komunikasi yang baik dan lancar antara pimpinan
dengan bawahan atau sebaliknya, sangat dibutuhkan dalam menyamakan persepsi
untuk menyusun dan merumuskan serta melaksanakan dengan baik rencana kerja
yang ingin dicapai oleh kantor dinas. Sebab begitu cemerlangnya hasil berpikir
seseorang baik pimpinan maupun bawahan tidak ada artinya jika tidak dinyatakan dan
dikomunikasikan dengan baik.
Pemimpin tidak hanya memiliki kemampuan membuat komitmen atau
keputusan, tetapi harus diterjemahkan menjadi gagasan, prakarsa, inisiatif, kreativitas,
pendapat, saran, perintah, dan lainnya yang sejenis itu melalui komunikasi yang baik.
Oleh karena kemampuan mengambil keputusan akan kehilangan artinya tanpa
kemampuan mengkomunikasikannya (Namawi dan Martini, 2004). Dengan
komunikasi yang baik maka seluruh komponen dalam kantor dapat secara sistematis
bekerja dalam satu arah yang sama yaitu untuk meningkatkan produktivitas di setiap
kantor dinas (Suranto, 2005). Jika terjadinya miscommunication dalam kantor,
khususnya dalam penyusunan anggaran ini, akan menimbulkan dampak negatif yang
berakibat buruk bagi kelangsungan hidup di kantor.
Anggaran tidak akan berjalan dengan baik tanpa adanya komunikasi yang
baik antara pimpinan dan bawahan. Kemampuan berkomunikasi secara efektif bagi
seorang pimpinan erat kaitannya dengan kepemimpinan yang berwibawa. Kalau
seorang pimpinan ingin memiliki kepemimpinan yang berwibawa, maka ia perlu
mempunyai kemampuan berkomunikasi secara efektif. Kemahiran berkomunikasi
bagi seorang pimpinan dapat memperkecil, bahkan menghilangkan konflik antara
kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi (Effendi, 2989). Untuk itulah
komunikasi yang baik dan lancar tersebut selalu ditumbuh kembangkan dalam kantor,
yang salah satunya dengan cara melibatkan partisipasi para manajerial dan pegawai
dalam merumuskan dan memutuskan sesuatu keputusan atau hal-hal penting dalam
kantor, terlebih khusus tentang penyusunan anggaran.
Untuk mencapai sasaran yang diharapkan dari anggaran dimaksud, maka
manajemen hendaknya menggerakkan para pegawai agar mempunyai otoaktivitas
dalam melaksanakan fungsi dan tugasnya dengan gairah. Berkurangnya atau ketidak
adanya gairah para pegawai dalam melaksanakan tugas mereka, akan merupakan
masalah bagi manajemen kantor. Untuk sampai kepada suasana bekerja seperti itu,
diperlukan kegiatan komunikasi, persuasi dan motivasi melalui partisipasi, yang
sangat erat hubungannya dengan kejiwaan para pegawai dalam mencapai tujuan yang
telah digariskan dan direncanakan sebelumnya. Kemampuan berkomunikasi yang
akan besar artinya bagi para kepala dinas, kepala Bidang/Bagian/Seksi dalam
mengemban tugasnya mengelola dan mencapai tujuan kantor dinas, khususnya dalam
upaya melakukan perubahan sikap (attitude change), perubahan pendapat (opinion
change), perubahan tingkah laku (behavior change) para pegawai, sehingga sesuai,
serasi, selaras, senada dan seirama dengan perilaku organisasi (organizational
behavior) (Effendy, 1989). Dengan demikian tujuan dan sasaran organisasi atau
kantor yang telah dituangkan kedalam anggaran, akan dapat dicapai dengan efektif
dan efisien.

Proses penganggaran pemerintah daerah melibatkan berbagai aparat daerah
yakni mulai dari aparat SKPD, Sekretariat Daerah dan masyarakat dalam hal ini
DPRD diberi kesempatan untuk ambil bagian dalam perencanaan dan pengambilan
keputusan melalui negosiasi. Partisipasi aparat pemerintah daerah dalam proses
penganggaran pemerintah daerah mengarah pada seberapa besar tingkat keterlibatan
aparat pemerintah daerah dalam menyusun anggaran daerah serta pelaksanaannya
untuk mencapai target anggaran.
Partisipasi anggaran didefinisikan sebagai keterlibatan manajer-manajer pusat
pertanggungjawaban dalam penyusunan anggaran (Govindarajan, 1986 dalam
Wasisto dan Sholihin, 2004), sedangkan menurut Kenis (1979) dalam Fitri (2004)
partisipasi berpengaruh dalam menentukan pencapaian tujuan angggaran di pusat
pertanggungjawabannya. Argyris (1952) dalam Fitri (2004) menyatakan bahwa kunci
dari kinerja yang efektif adalah apabila tujuan dari anggaran tercapai dan partisipasi
dari bawahan memegang peranan penting dalam pencapaian tujuan tersebut.
Partisipasi manajer dalam penentuan anggaran mendorong para manajer untuk
mengidentifikasikan tujuan atau target, menerima anggaran secara penuh, dan
melaksanakanya untuk mencapai target tersebut (Argris 1952 dalam Fitri, 2004), dan
(Hanson, 1996 dalam Supriono, 2004). Hofstede (1968) dalam Wasisto dan Sholihin
(2004) menyatakan bahwa partisipasi penyusunan anggaran dapat meningkatkan
motivasi untuk mencapai target yang ditetapkan dalam anggaran. Anggaran
partisipatif menyebabkan sikap respek bawahan terhadap pekerjaan menurut (Milani
1975 dalam Wasisto dan Sholihin, 2004) serta terhadap sistem anggaran yang
diberlakukan kantor.
Partisipasi anggaran menurut Brownell (1982) dalam Wasisto dan Sholihin
(2004), adalah suatu proses di mana manajemen tingkat bawah diberi kesempatan
untuk terlibat, mempunyai pengaruh pada proses penyusunan. Dengan demikian
dapat dibedakan antara anggaran partisipatif, dengan non partisipatif, di mana
anggaran partisipatif menyebabkan sikap respektif bawahan terhadap pekerjaan dan
kantor (Milani, 1975 dalam Wasisto dan Sholihin, 2004), serta terhadap sistem
anggaran yang diberlakukan oleh kantor maupun perusahaan.
Perbedaan tingkat partisipasi juga dikemukakan oleh Argyris (1952) dalam
Fitri (2004), yaitu antara partisipasi sesungguhnya dengan Pseudo participation. Partisipasi sesungguhnya berarti bahwa individu dapat secara spontan atau bebas
melakukan diskusi atau memberikan masukan, sedangkan dalam Pseudo
participation manajer tidak sungguh-sungguh menyetujui tentang apa yang
diputuskan, tetapi mereka menyatakan menyetujui karena kantor dan organisasi
membutuhkan persetujuan mereka.
Brownell dan Mclnnes (1986) dalam Supriono (2004) memasukkan variabel
motivasi yang berstandar pada teori ekspektasi sebagai variabel intervening untuk
menguji hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial. Hasil
penelitian tersebut menemukan bukti bahwa motivasi dan partisipasi anggaran
memiliki hubungan dengan kinerja manajerial secara langsung. Meskipun demikian,
penelitian tersebut ternyata gagal menemukan bukti bahwa partisipasi akan
meningkatkan kinerja manajerial melalui peningkatan motivasi. Berdasarkan hasil
penelitian Brownell dan Mclnnes tersebut, mereka manganjurkan bahwa penelitian
di masa mendatang sebaiknya tidak berstandar pada teori ekspektasi, tetapi mungkin
berstandar pada teori motivasi alternatif, seperti teori goal setting. Penelitian ini mengacu pada anjuran tersebut.

Robbin (2001) menjelaskan bahwa budaya organisasi pada dasarnya
memiliki fungsi, sebagai berikut.
1) Budaya organisasi mempunyai suatu peran pembeda. Budaya menciptakan
pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan yang lain (uniqueness).
2) Budaya organisasi membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota
organisasi.
3) Budaya organisasi mempermudah timbul pertumbuhan komitmen pada
sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individu.
4) Budaya organisasi mampu meningkatkan kemantapan sistem sosial.

Andrew Pettigrew (1980) adalah orang pertama secara formal
menggunakan dan mendefinisikan Budaya Organisasi sebagai “the system of such
publicly and collectively accepted meaning operating for given group at given
time” budaya adalah sistem makna yang diterima secara terbuka dan kolektif,
yang berlaku untuk waktu tertentu bagi sekelompok orang tertentu (Sobirin,
2007:129).
Budaya Organisasi secara holistis sebagai suatu konstelasi umum dari
keyakinan, adat istiadat, kebiasaan-kebiasaan, sistem-sistem nilai, norma-norma
perilaku, dan cara-cara melakukan bisnis yang unik bagi masing-masing
perusahaan, yang menetapkan pola-pola perilaku dan emosi-emosi implisit dan
yang muncul menandai kehidupan dalam organisasi (Sutrisno, 2011:9). Budaya
merupakan karakteristik dari organisasi, bukan individu, tetapi diwujudkan dan
diukur dari perilaku verbal dan/atau nonverbal dari individu secara agregat ke
tingkat unit organisasi. Secara tradisional budaya organisasi sebagian besar telah
dipelajari oleh studi kasus deskripsi, sering melibatkan peserta pengamatan
(Hofstede, 1994).
Budaya sebagai suatu pola pemikiran, perasaan, dan tindakan dari satu
kelompok sosial, yang membedakan dengan kelompok sosial yang lain. Budaya
organisasi merupakan suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota
organisasi dan menjadi suatu sistem dari makna bersama (Robbins, 1996).
Budaya organisasi mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh
anggota-anggota organisasi yang membedakan perusahaan tersebut dengan
perusahaan lain. Dikemukakan pula bahwa budaya organisasi merupakan salah
satu variabel penting bagi seorang pemimpin karena budaya organisasi
mencerminkan nilai-nilai yang diakui dan menjadi pedoman bagi pelaku anggota
organisasi (Siagian, 2002:201).
Budaya organisasi adalah filosofi dasar yang memberikan arahan bagi
karyawan dan konsumen (Schein, 2004). Berdasarkan berbagai definisi tersebut,
hal penting yang perlu ada dalam definisi budaya organisasi adalah suatu sistem
nilai yang dirasakan maknanya oleh seluruh anggota dalam perusahaan, yang
digunakan sebagai pegangan dalam menjalankan kewajiban dan perilakunya di
dalam organisasi.

Kewirausahaan adalah mengidentifikasi, mengembangkan, dan membawa
visi tersebut bisa berupa ide inovatif, peluang, cara yang lebih baik dalam
menjalankan sesuatu. Hasil akhir dari proses tersebut adalah penciptaan usaha
baru yang dibentuk pada kondisi resiko atau ketidakpastian.
38
Scarborough dan Zimmerer dalam Novian (2012) mendefinisikan
wirausaha (entrepreneur) yaitu: Wirausaha adalah orang yang menciptakan suatu
bisnis baru dalam menghadapi resiko dan ketidakpastian dengan maksud untuk
memperoleh keuntungan dan pertumbuhan dengan cara mengenali peluang dan
mengkombinasikan sumber-sumber daya yang diperlukan untuk memanfaatkan
peluang tersebut.
Druker dalam Novian (2012) menjelaskan bahwa wirausaha
(entrepreneur) yaitu sifat, watak, dan ciri-ciri yang melekat pada seseorang yang
mempunyai kemauan keras untuk mewujudkan gagasan inovatif kedalam dunia
usaha yang nyata dan dapat mengembangkannya. Wirausaha adalah seseorang
yang bebas dan memiliki kemampuan untuk hidup mandiri dalam menjalankan
kegiatan usahanya atau bisnisnya atau hidupnya. Ia bebas merancang, menentukan
mengelola, mengendalikan semua usahanya. Kewirausahaan merupakan sikap
mental dan jiwa yang selalu aktif atau kreatif berdaya, bercipta, berkarsa dan
bersahaja dalam berusaha dalam rangka meningkatkan pendapatan dalam kegiatan
usahanya (Amin, 2008).
Orang yang melakukan kegitan kewirausahaan disebut wirausahawan.
Muncul pertanyaan mengapa seseorang wirausahawan (entrepreneur) mempunyai
cara berpikir yang berbeda dari manusia pada umumnya. Mereka mempunyai
motivasi panggilan jiwa, persepsi dan emosi yang sangat terkait dengan nilainilai, sikap dan perilaku sebagai manusia unggul. Secara etimologis,
kewirausahaan berasal dari kata wira dan usaha. Wira berarti pejuang, pahlawan,
manusia unggul, teladan berbudi luhur, gagah berani dan berwatak agung. Usaha
adalah perbuatan mahal, bekerja, dan berbuat sesuatu. Jadi wirausaha adalah
pejuang atau pahlawan yang berbuat sesuatu.Sedangkan secara epistimologi,
kewirausahaan adalah nilai yang diperlukan untuk memulai suatu usaha atau
proses dalam mengerjakan suatu yang baru dan sesuatu yang berbeda.
1) Jiwa kewirausahaan pada setiap orang yang memiliki perilaku inovatif dan
kereatif dan pada setiap orang yang menyukai perubahan, pembauran,
kemajuan dan tantangan, misalnya birokrat, mahasiswa, dosen, dan
masyarakat lainnya. Adapun hakekat kewirausahaan, menurut beberapa ahli,
sebagai berikut. Kewirausahaan adalah suatu proses dalam mengerjakan
sesuatu yang baru (creative), dan sesuatu yang berbeda (innovative) yang
bermanfaat memberi nilai lebih (Suryana dalam Novian, (2012).
2) Seorang adalah seseorang yang mampu memanfaatkan peluang Drucker
dalam Alma (2011).
3) Kewirausahaan adalah suatu proses penerapan kreativitas dan inovasi dalam
memecahkan persoalan dan menemukan peluang untuk memperbaiki
kehidupan usaha (Zimmerer dalam Kasmir, 2010).
4) Kewirausahaan adalah usaha menciptakan nilai tambah dengan jalan
mengkombinasikan sumber-sumber melalui cara-cara baru dan berbeda untuk
memenangkan persaingan. Nilai tambah tersebut dapat diciptakan dengan
cara mengembangkan teknologi baru, menemukan pengetahuan baru,
menemukan cara baru untuk menghasilkan barang dan jasa yang lebih
efisien, memperbaiki produk dan jasa yang sudah ada, dan menemukan cara
baru untuk memberikan kepuasan kepada konsumen Suryana dalam Novian
(2012).
Berdasarkan konsep diatas, secara ringkas kewirausahaan dapat
didefinisikan sebagai suatu kemampuan kreatif dan inovatif (create new and
different) yang dijadikan kiat, dasar, sumberdaya, proses dan perjuangan untuk
menciptakan nilai tambah barang dan jasa yang dilakukan dengan keberanian
untuk menghadapi risiko. Selain itu, seorang wirausahawan menjalankan peranan
manajerial dalam kegiatannya, tetapi manajemen rutin pada operasi yang sedang
berjalan tidak digolongkan sebagai kewirausahaan. Seseorang individu mungkin
menunjukan fungsi kewirausahaan ketika membentuk sebuah organisasi, tetapi
selanjutnya menjalankan fungsi manajerial tanpa menjalankan fungsi
kewirausahaan bisa bersifat sementara atau kondisional.
Wirausaha dipandang sebagai prilaku yang mampu melihat peluang yang
ada yang dapat dimanfaatkan untuk kepentingan dan kelangsungan usahanya.
Kewirausahaan mengarah pada prinsip-prinsip tindakan rasional yang dapat
menjelaskan tentang kontribusi atas action dari seorang wirausaha terhadap
perekonomian. Orientasi kewirausahaan dinyatakan sebagai suatu proses
penerapan kreativitas dan inovasi dalam memecahkan persoalan dan menemukan
peluang untuk memperbaiki kehidupan (Zimmerer, 1996). Wijandi (1988)
mengungkapkan bahwa kewirausahaan adalah suatu sifat keberanian, keutamaan
dalam keteladanan dalam mengambil resiko yang bersumber pada kemampuan
sendiri. Bentuk dari aplikasi atas sikap kewirausahaan dapat diindikasikan dengan
orientasi kewirausahaan dengan indikasi kemampuan inovasi, proaktif, dan
kemampuan mengambil risiko.
Orientasi kewirausahaan, pertama kali diusulkan oleh Miller (1983), adalah
konsep berasal dari kewirausahaan Schumpeter (1934). Organisasi dikategorikan
menjadi tiga kategori: organisasi sederhana, organisasi yang direncanakan,
organisasi organik, dan menemukan bahwa orientasi kewirausahaan adalah terdiri
dari inovasi, proaktif, dan pengambilan risiko melalui mempelajari faktor-faktor
yang menentukan kewiraswastaan. Scumpeter (1934) mendefinisikan
kewirausahaan adalah perubahan struktur dalam bidang ekonomi,
kewirausahaahaan adalah inovasi yaitu inovasi para wirausahawan dilakukan
dengan kombinasi baru yaitu jenis produk baru, teknik produksi yang baru,
menemukan peluang pasar yang baru, bukan hanya penemu sejati wirausahawan
juga mengadopsi penemuan orang lain (Casson, 2012:8). Schumpeter (1934,
1942) adalah yang pertama menekankan peran inovasi dalam proses
kewirausahaan. Kunci kegiatan kewirausahaan adalah masuknya persaingan
dengan kombinasi baru yang mendorong perubahan ekonomi secara dinamis.
Inovasi menjadi faktor penting yang digunakan untuk kewirausahaan (Lumpkin
dan Dess, 1996).
Menurut Covin dan Slevin (1991), Orientasi Kewirausahaan ditunjukkan
oleh sejauh mana manajer puncak cenderung untuk mengambil risiko yang terkait
dengan bisnis (dimensi risiko), mendukung perubahan dan inovasi dalam rangka
untuk mendapatkan keuntungan kompetitif bagi perusahaan (dimensi inovasi),
dan bersaing secara agresif dengan perusahaan lain (dimensi proaktif). Covin dan Slevin (1989) mendefinisikan orientasi kewirausahaan sebagai proses memimpin
perusahaan melalui kewirausahaan dan praktis aktivitas pengambilan keputusan.
Pengambilan keputusan yang dimaksud adalah keputusan untuk memulai suatu
usaha. Memulai suatu usaha baru tentu membutuhkan keputusan untuk
menentukan jenis usaha atau investasi.

Berdasarkan definisi dari kinerja perusahaan, bahwa Gitman (1994) yang
menekankan dari aspek finasial dan pemasaran, sedangkan Mahsun (2006) dari
aspek pelanggan, Munawir (2008) dari proses perbaikan operasional. Sementara
Kaplan dan Norton (1996) dari aspek finansial dan non finansial serta Kipesha
(2013) menambahkan aspek sosial.
Pengukuran kinerja Kaplan dan Norton (1996) untuk mengukur kinerja
usaha melalui empat perspektif yaitu, (a) perspektif finansial, (b) perspektif
pelanggan, (c) bisnis internal, serta (d) pembelajaran dan pertumbuhan yang
dikenal dengan balanced score card. Kinerja balanced scorecard sebagai alat
untuk mengukur kinerja dengan menggunakan empat perspektif (financial,
customer, internal bisniss, learning and growth) akan dapat memberikan hasil
yang lebih baik dari pengukuran dengan satu aspek financial saja.
Ukuran kinerja melalui ukuran finansial dan ukuran non finansial mampu
memberikan penilaian kinerja yang lebih realistis di samping berfungsi sebagai
pemicu (drivers) kinerja di masa yang akan datang (Scott dan Tiessen, 1999;
Horngren, 2003; Kaplan dan Norton, 1997). Esensi penggunaan alat pengukuran
kinerja itu tergantung dari kesesuaian dengan tujuan yang diharapkan perusahaan
dari hasil pengukuran kinerja tersebut, sebagaimana diungkapkan Brandon (1997)
sebagai berikut: “The first step in designing a performance measurement system is
to select the proper measures, that are congruent with all of the firm’s interest”.
Chun Ho Ko (1998) mengemukakan kategori pengukuran kinerja, sebagai berikut
“Performance measurement system can be classified into six categories: (1)
Finance; (2) Operation; (3) Quality; (4) Safety; (5) Personal; and (6) Customer
satisfaction”. Sejalan dengan kebutuhan strategi bersaing perusahaan dalam
mencapai keberhasilan di masa mendatang, akuntansi manajemen sebagai
penyedia informasi bagi pihak intern perusahaan mengembangkan suatu alat
analisis yang disebut dengan Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1992,
1996; Silk, 1999).
Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non
keuangan harus merupakan bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai
dari semua tingkatan dalam organisasi. Tujuan dan pengukuran bukan hanya
menggabungkan dari ukuran-ukuran keuangan dan non-keuangan yang ada
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas-bawah (top-down) berdasarkan
misi dan strategi dari suatu unit usaha. Misi dan strategi tersebut harus dapat
diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Kaplan dan
Norton, 2000; Gary, 2003; Hansen dan Mowen, 2005).
Aspek sosial seperti dikemukakan Crabtree dan DeBusk (2008) serta
Kipesha (2013) menyatakan bahwa pengukuran kinerja nonfinancial dapat
menjadi pilihan untuk megoptimalkan target pencapaian bisnis yang menyertakan
dinamika sosial kemasyarakatan sebagai target untuk mencapai keberhasilan
perusahaan mendapatkan laba yang lebih berkesinambungan. Perspektif sosial
menjadi penting diketengahkan, dimana tradisi dalam pengukuran kinerja selama
20 tahun terakhir cenderung berbasis kepada perspektif bisnis. Berdasarkan
argumentasi bahwa kierja perusahaan yang lebih berkesinambungan di masa
depan, maka organisasi perusahaan perlu memperhatikan kepentingan stakeholder
yang berinteraksi dengan organisaasi perusahaan. Brancato (1995) dan juga Fisher
(1995) menyatakan sangat sedikit informasi yang dapat diperoleh dari informasi
kinerja di luar sektor ekonomi yang sesungguhnya memberi pengaruh terhadap
kesinambungan kinerja perusahaan di masa depan.
Kipesha (2013) menyertakan empat indikator untuk mengukur kinerja
persefektif sosial organisasi bisnis yaitu (a) capaian tingkat kesejahteraan
masyarakat yang terdampak dari keberadaan organisasi bisnis, (b) adanya
peningkatan partisipasi gender dalam proses pelayanan oprganisasi, (c) adanya
peran social responsibility terhadap masalah sosial termasuk lingkungan dan nilainilai sosial kemasyarakatan lainnya, serta (d) kepedulian atas peran organisasi
terhadap sejumlah aspek sosial kemasyarakatan yang bermanfaat secara nyata atas
peran organsasi bisnis di suatu wilayah komunitas tertentu. Iitner dan Larcker,
1988 dan Crabtree & DeBusk, (2008) serta Kipesha (2013) merekomendasikan
pentingnya menyertakan persfektif sosial sebagai cara pengukuran kinerja bisnis
untuk melengkapi kelemahan strategi pencapaian organisasi yang selama ini
hanya terfokus kepada target bisnis melalui penerapan balance scorecard dari
Kaplan dan Norton (1996).
Berdasarkan definisi dari kinerja perusahaan, bahwa Gitman (1994) yang
menekankan dari aspek finasial dan pemasaran, sedangkan Mahsun (2006) dari
aspek pelanggan, Munawir (2008) dari proses perbaikan operasional. Sementara
Kaplan dan Norton (1996) dari aspek finansial dan non finansial, Kipesha (2013)
menambahkan aspek sosial serta memperhatikan Grootarert (1999), serta
Nahabiet dan Gotshal (1998) tentang dinamika kemasyarakatan yang mulai
menguat akar budaya organisasi kekerabatan pada masyarajat Indonesia
(Grootaert, 1999) serta kecenderungan fakta terjadinya penguatan kinerja
perusahaan melalui pengembangan potensi modal sosial di sektor bisnis (Nahabiet
dan Gotsahl, 1988), maka pengukuran kinerja ini mengacu pada Kaplan dan
Norton (1996) dengan empat persepektif yaitu: (a) perspektif finansial, (b)
perspektif pelanggan, (c) bisnis internal, serta (d) pembelajaran dan pertumbuhan
dengan menyertakan yaitu (e) persfektif sosial, merujuk dari Kipesha (2013).
Selanjutnya mengacu pada Kaplan dan Norton (1996) serta Kipesha
(2013) dapat dikemukakan indikator, sebagai berikut.
1) Perspektif Finansial
Kinerja pertumbuhan laba usaha yaitu perusahaan mengalami kenaikan dalam
penerimaan laba perusahaan dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Kinerja
pembiayaan perusahaan yaitu biaya operasional perusahaan bersumber dari
laba operasional perusahaan sehingga tidak memerlukan sumber pembiayaan
perbankan. Perluasan segmentasi pelanggan yaitu jumlah pelanggan tahun ini
lebih banyak dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Kontinuitas kegiatan
produksi yaitu perusahaan telah berhasil menjual unit properti tahun ini
sebagai upaya untuk tetap mempertahankan kuntinuitas produk untuk
mempertahankan relasi dengan konsumen
2) Persepektif Pelanggan
Perluasan calon pembeli dimana jumlah pelanggan calon pembeli dari produk
properti yang dipasarkan mengalami peningkatan dibandingkan tahun
sebelumnya. Pengembangan inovasi produk bahwa produk inovatif dengan
harga bersaing menjadi penentu bagi sukses pengelolaan perusahaan dimasa
depan. Citra perusahaan mengalami kenaikan adalah sangat penting
didapatkan meskipun untuk tujuan tersebut perusahaan harus mendapatkan
laba yang relatif kecil. Pembeli dengan sumber dana mandiri merupakan
pelanggan setia ketika peluang pasar properti menurun, yang akan mampu
membeli rumah dengan dana segar bukan dari pembiayaan perbankan.
3) Persepektif Bisnis Internal
Persektif bisnis internal antara lain melakukan penilaian pada proses: (1)
Menyiapkan dana taktis di luar dana perusahaan untuk mencapai target
perolehan laba perusahaan yang tidak masuk dalam pengendalian operasional
perusahaan. (2) Membangun kualitas produk untuk pelanggan dimana lebih
memilih untuk memprioritaskan kepada pengeluaran biaya dalam rangka
membangun kualitas produk untuk pelanggan dibandingkan dengan upaya
mendapatkan pelanggan melalui biaya promosi. (3) Fokus pembiayaan dalam
rangka pengembangan produk yaitu memberikan prioritas kepada biaya untuk
pengembangan inovasi dibandingkan dengan upaya memberikan komisi
kepada pihak lain yang membawa calon pembeli. (4) Menjaga kualitas
produk adalah strategi pengendalian biaya yang fokus pada pembiayaan
produksi untuk menjaga mutu produksi untuk mendapatkan pelanggan di masa
depan.
4) Persepektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perusahaan memberikan perhatian khusus kepada karyawan cakap
menguntungkan masa depan perusahaan. Perusahaan telah menyiapkan
anggaran yang diperlukan dalam rangka pelatihan atau training bagi karyawan
setiap tahunnya. Kompensasi insentif untuk mendorong pembelajaran yaitu
memberikan kompensasi secara kompetitif di antara para pimpinan dan para
karyawan secara transparan dengan aturan yang jelas. Pembelajaran karyawan
37
dalam proses pengambilan keputusan yaitu mengajak semua karyawan untuk
ikut serta ambil bagian dalam proses pengambilan keputusan, dengan harapan
terdapat pembelajaran pada karyawan menjadi semakin cakap dalam
pengendalian strategi perusahaan.
5) Persektif Sosial
Kegiatan sosial untuk capaian tingkat kesejahteraan masyarakat terdampak
yaitu menganggarkan sebagian laba dari perusahaan untuk ikut serta
mendonasikan kepada pembangunan sarana publik bagi kepentingan
masyarakat terdampak dari keberadaan organisasi bisnis. Perusahaan telah
memiliki konsep yang jelas tentang pembagian laba perusahaan dan donasi
kepada partisipasi gender dan pelayanan sosial. Perusahaan percaya bahwa
peran sosial responsibility bermanfaat bagi masa depan perusahaan dengan
menyisihkan sebagian laba perusahaan untuk didonasikan kepada
pembangunan sarana publik bagi kepentingan konsumen pengguna seperti
balai banjar, tempat ibadah dan sarana publik lainnya. Perusahaan percaya
bahwa ikut aktif dalam kegiatan kelompok sosial dan kekerabatan merupakan
media yang baik untuk memasarkan produk.

Kinerja Perusahaan secara harfiah diartikan sebagai sesuatu yang dicapai,
prestasi yang diperlihatkan, dan kemampuan kerja. Kinerja adalah hasil yang
diperoleh suatu organisasi baik organisasi yang bersifat profit oriented maupun
organisasi non profit oriented (Fahmi, 2012:2). Secara umum kinerja yang
diharapkan oleh perusahaan adalah berupa prestasi kerja yang dicapai oleh
perusahaan dalam periode tertentu. Prestasi kerja yang ingin dicapai perusahaan
pada umumnya dihubungkan dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan.
Agarwa et al. (2007) menemukan variabel-variabel yang telah diteliti yang
mempengaruhi kinerja usaha yang baru, yaitu pengusaha/individu, strategi usaha
baru, lingkungan dan struktur organisasi. Penelitian ini menekankan bahwa yang
memegang peranan terhadap kinerja adalah individu atau manajer. Davis et al.
(2010) menemukan kekuasaan manajerial merupakan komponen penting dalam
menentukan keberhasilan suatu orientasi kewirausahaan. Manajer puncak
memegang peranan dalam mengambil keputusan dan mengarahkan organisasi
dalam strategi. Berdasarkan bukti empiris bahwa manajer memiliki formal power,
informal power relative power (Davis et al., 2010).
Manajer mempunyai wewenang dalam mengambil keputusan dalam
menentukan strategi perusahaan. Manajer dengan menggunakan strategi
perusahaan memperdayakan seluruh sumber daya organisasi untuk mencapai
kinerja. Faktor lingkungan baik lingkungan internal maupun eskternal tidak dapat
diabaikan. Salah satu komponen lingkungan eksternal adalah faktor sosial budaya
(Ikhsan, 2011).
Gitman (1994) mengungkapkan bahwa kinerja perusahaan digunakan
untuk mengukur dampak dari strategi perusahaan. Strategi perusahaan selalu
diarahkan untuk menghasilkan kinerja, baik berupa kinerja pemasaran seperti
volume penjualan, market share, dan tingkat pertumbuhan penjualan, maupun
kinerja keuangan dengan menggunakan rasio keuangan seperti leverage ratio,
liquidity ratio, profitability dan efficiency ratio, dan market value ratio.
Kinerja perusahaan adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,tujuan,
misi dan visi, organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi.
Pengukuran terhadap kinerja perusahaan sangat penting dilakukan karena
menampilkan hasil kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah
ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber
daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa (seberapa baik
barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh
pelanggan terpuaskan), hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang
diinginkan, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan (Mahsun, 2006:26).
Kinerja perusahaan merupakan analisis data serta pengendalian bagi
perusahaan. Pengukuran kinerja digunakan perusahaan untuk melakukan
perbaikan diatas kegiatan operasionalnya agar dapat bersaing dengan perusahaan
lain. Bagi investor informasi mengenai kinerja perusahaan dapat digunakan untuk
melihat apakah akan mempertahankan investasinya di perusahaan tersebut atau
mencari alternatif lain. Pengukuran juga dilakukan untuk memperlihatkan kepada
investor maupun pelanggan atau masyarakat secara umum bahwa perusahaan
memiliki kredibilitas yang baik (Munawir, 2008:53).
Kinerja perusahaan merupakan hasil dari semua keputusan manajemen
yang dilakukan secara terus menerus (Helfert, 1991). Kinerja perusahaan
merupakan konstruk (faktor) umum yang digunakan untuk mengukur pengaruh
dari sebuah kebijakan atau keputusan perusahaan. Pihak-pihak yang
berkepentingan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan adalah pemilik
perusahaan (investor), para manajer, kreditur, pemerintah dan masyarakat.

Salah satu modal yang melekat pada manusia adalah modal sosial. Sosial
capital secara kontemporer pertamakali dikemukakan oleh Bourdie (1986) yang
mengatakan social capital merupakan keseluruhan sumber konsep aktual atau
potensial, yang dihubungkan dengan kepemilikan dari suatu jaringan yang tahan
lama atau hubungan timbal balik antar institusi yang dikenalnya. Cohen dan
Prusak (2001) mendefinisikan social capital adalah suatu kesediaan melakukan
hubungan aktif meliputi: kepercayaan, kerjasama yang saling menguntungkan,
berbagi nilai dan prilaku yang mengikat setiap anggota jaringan. Porter (1998)
mengemukan bahwa social capital merupakan kemampuan seorang untuk
memperoleh manfaat dengan kebaikan dari keanggotaan didalam jaringan sosial
atau struktur sosial lainnya. Robert Putnam (1993) mengemukakan modal sosial
lebih menunjuk pada bagian-bagian dari organisasi sosial, seperti kepercayaan,
norma dan jaringan. Menurut World Bank menyatakan bahwa modal sosial ada
dua definisi yaitu:
1) Modal sosial menunjuk pada norma, institusi dan hubungan sosial yang
membentuk kualitas interaksi sosial dalam masyarakat
Modal sosial menunjuk pada norma, institusi dan hubungan sosial yang
memungkinkan orang dapat bekerja sama. Coleman (1990) mengemukan social
capital merupakan hasil produk sampingan dari hasil hubungan yang telah ada,
atau sebagai produk dari hasil hubungan interaksi sosial yang diciptakan dengan
pertemuan tujuan-tujuan khusus. Nahabiet dan Ghoshal (1988) yang membagi
dimensi social capital menjadi tiga bagian yaitu dimensi (a) structural dimension,
(b) relational dimension, serta (c) adalah cognitive dimension. Structural
dimension mencakup aspek kordinasi dan kerja sama dalam lingkup organisasi
dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersama, yang menggambarkan
kekuatan social capital terdapat pada nilai-nilai lokal kebersamaan nilai-nilai
banjar adat sebagaimana digambarkan oleh Lietaer (2002) tentang komunitas
dengan semangat menyama braya sebagai sustainable cultural vitality yang telah
mengakar sebagai model modal sosial berbasis budaya lokal. Sistem sosial
mempermudah pengembangan jaringan, menyediakan forum bagi pengusaha
untuk berbagi informasi, mengidentifikasi peluang dan relokasi sumber daya
(Ullah et al., 2012). Hasil penelitian terhadap manajer perusahaan mobil di Iran
menunjukkan bahwa modal sosial memiliki dampak positif dan signifikan
terhadap inovasi organisasi dan orientasi kewirausahaan (Yadollahi et al., 2013).
Chung Lee (2007) mengeksplorasi penggunaan guanxi pada kewirausahaan di
Cina. Cina yang dipandang sebagai masyarakat Konghucu tradisional, memiliki
bentuk yang unik dari jaringan guanxi “hubungan khusus”. Jaringan guanxi ini
dipandang sebagai sarana sosial untuk mengatasi hambatan politik, ekonomi dan
legislatif untuk kewirausahaan.
Berdasarkan teori social capital diharapkan pemahaman tentang modal
sosial mampu meningkatkan kinerja suatu organisasi, bagi suatu perusahaan
bisnis social capital akan dapat mendorong karyawan lebih tertarik untuk
berbisnis dengan mengeksplorasi kesempatan yang didapat dari jaringan
kerjasama dalam social capital. Teori modal sosial membentuk kekuatan
kolaboratif sebagai alternatif untuk membangun jaringan, aksi kolektif untuk
bekerja sama dalam bidang organisasi bisnis untuk memaksimalkan kepentingan
organisasi serta untuk pembentukan dan implementasi kemitraan (Park dan
Feiock, 2004).
Mekanisme aksi kolektif sangat diperlukan untuk mengurangi biaya
transaksi yang memerlukan tingkat kepercayaan (trust) dari relasi antar satu satu
individu dengan individu lain dalam sebuah jaringan kerja organisasi. Modal
sosial adalah tindakan kolektif baik dalam internal organisasi maupun pada antar
organisasi (Coleman, 1988; Fukuyama, 1995; Ostrom, 1998, Putnam, 1993). Studi
umumnya mendefinisikan bentuk modal sosial sebagai kepercayaan, jaringan, dan
norma yang memudahkan kerja sama dan koordinasi untuk kepentingan bersama
pemerintahan. Modal sosial adalah terdiri dari nilai-nilai ikatan sosial, dan
keterkaitan relasi dalam bentuk jaringan komunitas sosial (Putnam, 2000).
Perkembangan pendekatan modal sosial dalam konteks organisasi digagas
sebagai dimensi struktural dan kognitif (Grootaert Bastelaer, 2001; Krishna, 2000;
Park Feiock, 2004; Posting, 2010; Uphoff, 2000). Modal sosial struktural
menjelaskan dimensi berwujud dan objektif, seperti jaringan. Jenis jaringan
diukur dengan berbagai komponen yang mewakili kekuatan (ikatan kuat/lemah),
formalitas (formal/informal). Modal sosial struktural internal ada sebagai jaringan
intralokal karena mempromosikan kegiatan kooperatif di dalam organisasi
kemasyarakatan.

Manajemen keuangan meupakan bagian dari seri manajemen umum yang
menitikberatkan pada fungsi keuangan perusahaan. Sebagai bagian dari
manajemen umum, penerapan manajemen keuangan tidak berdiri sendiri
melainkan memerlukan berbagai disiplin ilmu lain, seperti manajemen pemasaran,
manajemen produksi, akuntansi, ekonomi mikro, ekonomi makro, metode
kuantitatif, dan sebagainya.
Hampir sebagian usaha, baik yang berskala besar maupun kecil, baik yang
mempunyai profit motif maupun non profit motif, akan mempunyai perhatian
besar di bidang keuangan. Demikian juga dengan usaha pemerintah pemerintah
dalam melaksanakan otonomi daerah saat ini. Untuk itu para pejabat daerah pada
posisi tertentu harus memahami keuangan daerah. Keberhasilan maupun
kegagalan usaha hampir sebagian besar ditentukan oleh kualitas keputusan
keuangan, baik yang menyangkut investasi, pembelanjaan, maupun kebijakan
deviden sehingga dapat dikatakan bahwa hampir setiap masalah yang timbul di
dalam perusahaan akan berimplikasi pada bidang keuangan (Moeljadi, 2006).
Peranan manajemen semakin luas dan sangat penting. Seorang manajer
keuangan berkepentingan untuk mengadakan investasi dana berbagai aktiva dan
memperoleh kombinasi pembelanjaan terbaik dalam hubunganya dengan
penilaian perusahaan secara keseluruhan. Hal pertama merupakan fungsi atau
kegiatan penggunaan dana, sedangkan yang kedua fungsi manajemen keuangan
dibagi menjadi dua, yakni manajemen keuangan pasif dan manajemen keuangan
aktif. Hal ini mengacu pada kinerja manajer, maksudnya bagaimana seorang
manajer keuangan menggunakan dana dan bagaiman ia harus mencari sumber
dana.
Dengan kondisi demikian, manajer keuangan bertanggung jawab didalam
pengambilan keputusan pokok tentang investasi, artinya akan digunakan untuk
apa dana yang telah dimiliki perusahaan. Selain itu, juga tentang keputusan
investasi, artinya perusahaan akan membelanjakan dana yang akan dipilih serta
kebijaksanaan deviden, yakni seberapa besar pembagian laba yang diperoleh. Jika
ketiga fungsi tersebut dilaksanakan, maka akan menghasilkan nilai perusahaan
yang tinggi.
Tujuan manajemen keuangan keuangan sebenarnya tercermin dari
kegiatan sehari-hari yang dilakukan oleh manajemen keuangan. Dalam hal ini
kegiatan manajemen keuangan terbatas pada kegiatan terhadap pengelolaan
keuangan perusahaan yang meliputi perencanaan sumber keuangan
(pembelanjaan), perencanaan alokasi keuangan (investasi), serta penentuan
struktur aktiva (kekayaan), keuangan, dan modal perusahaan. Dengan demikian,
maka tugas pokok manajemen keuangan adalah merencakan perolehan dan
penggunaan dana tersebut untuk memaksimalkan nilai perusahaan (Moeljadi,
2006).

Manajemen merupakan ilmu yang memiliki peran dalam mengidentifikasi,
menganalisis dan menetapkan tujuan-tujuan yang hendak dicapai, sekaligus
mengkoordinasikan secara efektif dan efisien seluruh sumber daya yang dimliki
oleh organisasi atau perusahaan. Kata manajemen berasal dari Bahasa Latin, yaitu
dari asal kata manus yang berarti tangan dan agere yang berarti melakukan. Katakata itu digabung menjadi kata kerja managere yang artinya menangani.
Managere diterjemahkan ke dalam Bahasa Inggris dalam bentuk kata kerja to
manage, dengan kata benda management, dan manager untuk orang yang
melakukan kegiatan manajamen. Akhirnya management diterjemahkan ke dalam
Bahasa Indonesia menjadi manajemen atau pengelolaan.
Pengertian manajemen banyak dikemukakan oleh para ahli, Stephen P.
Robbins dan Mary Coulter (dalam Pamungkas, 2012), menyatakan bahwa
manajemen melibatkan aktivitas-aktivitas koordinasi dan pengawasan terhadap
pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien
dan efektif. Manajemen juga berupaya untuk menjadi efektif, dengan
menyelesaikan tugas-tugas demi terwujudnya sasaran-sasaran organisasi.
sedangkan Terry dan Rue (2010) mengemukakan bahwa manajemen merupakan
suatu proses khas yang terdiri atas tindakan-tindakan perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian untuk menentukan serta
mencapai tujuan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya
lainnya. Pendapat tersebut sejalan dengan pendapat Appley dan Lee (2010) yang
menyatakan bahwa manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan
pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan dari pada sumber
daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut maka dapat disimpulkan bahwa
manajemen adalah seni dan ilmu dari suatu proses yang terdiri dari perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan melalui pemanfaatan sumber
daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk
mencapai tujuan tertentu. Manajemen juga berupaya untuk menjadi efektif,
dengan menyelesaikan tugas-tugas demi terwujudnya sasaran-sasaran organisasi.
Banyak para ahli yang mengemukakan pendapatnya menegenai
pemahaman fungsi manajemen, fungsi-fungsi manajemen menurut para ahli
secara umum memiliki kesamaan, contohnya fungsi manajemen menurut Henry
Fayol, dan Gr Terry menyatakan ada 4 (empat) fungsi utama dari sebuah
manajemen, yaitu perencanaan – pengorganisasian – pengarahan – pengendalian.
Namun pendapat tersebut berbeda dengan 4 (empat) fungsi-fungsi manajemen
yang dikemukakan oleh Stephen P. Robbins dan Mary Coulter. Robbins dan
Coulter (2010) mengemukakan 4 (empat) fungsi manajemen, adalah sebagai
berikut.
1) Perencanaan (Planning), yaitu mendefinisikan sasaran-sasaran, menetapkan
strategi, dan mengembangkan rencana kerja untuk mengelola aktivitasaktivitas.
2) Penataan (Organizing), yaitu menentukan apa yang harus diselesaikan,
bagaimana caranya, dan siapa yang akan mengerjakannya.
3) Kepemimpinan (Leading), yaitu memotivasi, memimpin, dan tindakantindakan lainnya yang melibatkan interaksi dengan orang lain.
4) Pengendalian (Controlling), yaitu mengawasi aktivitas-aktivitas demi
memastikan segala sesuatunya terselesaikan sesuai rencana.

Kinerja pemasaran merupakan ukuran prestasi yang diperoleh dari aktifitas
proses pemasaran secara menyeluruh dari sebuah perusahaan atau organisasi.
Selain itu, kinerja pemasaran juga dapat dipandang sebagai sebuah konsep yang
digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana prestasi pasar yang telah dicapai
oleh suatu produk yang dihasilkan perusahaan. Ferdinand (2000) menyatakan
bahwa kinerja pemasaran merupakan faktor yang seringkali digunakan untuk
mengukur dampak dari strategi yang diterapkan perusahaan. Strategi perusahaan
selalu diarahkan untuk menghasilkan kinerja pemasaran (seperti volume penjualan
dan tingkat pertumbuhan penjualan ) yang baik dan juga kinerja keuangan yang
baik.
Belum ada kesepakatan diantara para peneliti tentang ukuran yang tepat
dari kinerja (Mahmood dan Hanafi, 2013). Pada umumnya ukuran kinerja
pemasaran diukur melalui nilai rupiah penjualan, ROI, dan ROA Namun ukuran
tersebut dipandang sebagai ukuran agregatif yang dihasilkan melalui proses
akuntansi dan keuangan, tetapi tidak digambarkan secara langsung kegiatan
manajemen, khususnya manajemen pemasaran. Oleh karena itu ukuran yang
sebaiknya digunakan adalah ukuran yang dapat menjelaskan aktivitas-aktivitas
pemasaran. (Bakti dan Harun, 2011)
Kinerja pasar didefinisikan sebagai usaha pengukuran tingkat kinerja
meliputi omset penjualan, jumlah pembeli, keuntungan dan pertumbuhan
penjualan (Voss dan Voss, 2000). Zaini et al., (2014) menilainya dari empat
indikator, yaitu pertumbuhan konsumen (customer growth), pertumbuhan
penjualan (sales growth), market share, dan profitability. Shabaz et al., (2014)
yang menjadi tolok ukur dalam suatu kinerja usaha termasuk didalamnya yaitu
peningkatan pertumbuhan penjualan, profitabilitas yang mampu dihasilkan
perusahaan dan produktifitas dalam usaha.
Kinerja pemasaran merupakan faktor yang seringkali digunakan untuk
mengukur dampak dari strategi perusahaan pada umumnya selalu diarahkan untuk
menghasilkan kinerja pemasaran yang unggul. Sehingga ukuran yang tepat
digunakan adalah yang dapat menjelaskan aktivitas-aktivitas pemasaran yang
menghasilkan kinerja pemasaran. Penelitian ini menggunakan ukuran kinerja
pasar mengacu pada penelitian Shahbaz et al., (2014) dan Zhang dan Bruning
(2011) yaitu : pertumbuhan penjualan, produktifitas, dan profitabilitas penjualan.

Dewasa ini semakin diyakini bahwa kunci utama dalam memenangkan
persaingan adalah dengan memberikan nilai dan kepuasan kepada pelanggan
melalui penyampaian produk dan jasa yang berkualitas dengan harga bersaing
(Tjiptono, 2008). Untuk merancang penawaran pasar yang menghantarkan nilai
lebih daripada pesaing yang berusaha memenangkan pasar yang sama, perusahaan
harus memahami pelanggan dan mengembangkan hubungan yang kuat dengan
pelanggan. Penawaran tersebut disebut juga dengan keunggulan bersaing
aktivitas, di mana perusahaan memiliki keunggulan melebihi pesaing yang
diperoleh dengan menawarkan nilai yang lebih besar kepada konsumen daripada
tawaran pesaing.
Kenggulan bersaing didefinisikan sebagai kemampuan suatu organisasi
untuk menciptakan posisi di atas pesaingnya (Li et al., 2008). Menurut Prakosa
dalam Djodjobo dan Tawas (2014) keunggulan bersaing merupakan strategi
keuntungan dari perusahaan yang melakukan kerjasama untuk berkompetisi lebih
efektif dalam pasar. Strategi yang didesain bertujuan untuk mencapai keunggulan
bersaing yang terus menerus agar perusahaan dapat terus menjadi pemimpin pasar
dan melindungi keunggulan perusahaan saat ini. Suatu keunggulan hanya akan
sukses jika memungkinkan perusahaan tersebut menyediakan nilai yang lebih
superior dan memuaskan pelanggan dibandingkan pesaing lain (Cannon et al.,
2008)
Banyak peneliti telah menggunakan penilaian yang berbeda – beda dalam
menilai keunggulan bersaing. Dalam Zaini et al., (2014) penilaian variabel
keunggulan bersaing menggunakan indikator yaitu produk yang unik, kualitas
produk, dan harga bersaing. Penelitian ini mengadopsi studi Koufteros (1997), Zhang (2001), dan Li et al., (2008) dalam mengukur keunggulan bersaing, yakni :
1) Keunggulan Harga. Keunggulan harga adalah kemampuan organisasi
untuk bersaing dengan pesaing utama berdasarkan biaya rendah/harga
(Li et al., 2008).
2) Keunggulan Kualitas. Keunggulan kualitas adalah kemampuan
organisasi untuk menawarkan kualitas produk dan kinerja dengan
menciptakan nilai yang lebih tinggi bagi pelanggan (Koufteros, 1997).
3) Keunggulan Inovasi Produk. Keunggulam inovasi produk adalah
kemampuan organisasi untuk memperkenalkan fitur dan produk baru di
pasar (Koufteros, 1997).
4) Kecepatan Masuk Pasar. Kecepatan masuk pasar adalah kemampuan
organisasi untuk memperkenalkan produk produk baru lebih cepat
daripada pesaing utama (Li et al., 2008).

Orientasi kewirausahaan dalam perusahaan ditunjukkan oleh bagaimana
manajer puncak menjalankan bisnis dengan menyadari akan adanya risiko,
bersedia untuk berubah dan berinovasi dengan tujuan untuk memperoleh
keunggulan kompetitif pada perusahaan, dan bersaing dengan agresif terhadap
pesaing (Miller, 1983).
Orientasi kewirausahaan adalah kecenderungan untuk melakukan inovasi,
proaktif, mengambil risiko untuk memulai, dan mengelola usaha. Kewirausahaan
didefinisikan sebagai new entry yang dapat dilakukan dengan memasuki pasar
yang tetap atau pasar baru dengan produk atau jasa yang telah ada maupun baru
atau meluncurkan perusahaan yang baru, sedangkan orientasi kewirausahaan
digambarkan sebagai proses, praktik dan aktivitas pembuat keputusan yang
mendorong new entry (kewirausahaan) (Lumpkin dan Dess, 1996).
Orientasi kewirausahaan mengukur sejauh mana manajer perusahaan
menjadi lebih inovatif, proaktif, dan berani dalam mengambil risiko (Lumpkin
dan Dess, 1996). Perusahaan dengan orientasi kewirausahaan akan cenderung
mendukung adanya ide – ide baru, bersaing dengan kompetitif terhadap pesaing,
mengenalkan produk baru sebelum pesaing, melakukan perubahan dengan risiko
yang diperhitungkan dan mencari jalan untuk menghadapi risiko (Parkman et al.,
2012). Orientasi kewirausahaan memiliki tiga dimensi didalamnya, meliputi:
inovasi, proaktif, berani mengambil risiko (risk-taking) (Wickramaratne et al.,
2014).
Pada bagian lain (Lumpkin dan Dess, 1996) menyatakan bahwa ada lima
dimensi Corporate Entrepreneurship yang mempengaruhi kinerja perusahaan,
yaitu:
1) Autonomy
Aktivitas kewirausahaan adalah semangat independen dan kebebasan yang
diperlukan untuk menciptakan usaha baru. Agar dimensi otonomi kuat,
pengusaha harus beroperasi di dalam budaya yang mendorong pengusaha
untuk bertindak independen, untuk menjaga kontrol pribadi dan mencari
kesempatan dalam ketiadaan kendala sosial (Lee dan Peterson, 2000).
2) Innovativeness
Inovasi memainkan peran besar dalam kewirausahaan. Pengusaha yang
beroperasi dalam budaya yang mendukung ide-ide baru, eksperimentasi,
solusi baru terhadap masalah dan proses kreatif dari pengusaha akan
menentukan kekuatan dimensi inovasi dari orientasi kewirausahaan (Lee dan
Peterson, 2000).
3) Risk taking
Salah satu deskripsi yang paling banyak dikutip dari pengusaha atau
kewirausahaan adalah kemauan untuk menanggung risiko. Oleh karena itu,
pengambilan risiko adalah komponen penting dari orientasi kewirausahaan
yang kuat.
4) Proactiveness
Proactivenes sangat penting karena berkaitan dengan tahap pelaksanaan
kewirausahaan. Orang yang proaktif melakukan apa yang diperlukan agar
konsep mereka membuahkan hasil dan mendapatkan keuntungan dengan
menjadi yang pertama memanfaatkan peluang-peluang baru (Lumpkin dan
Dess, 1996).
5) Competitive aggressiveness
Dimensi agresivitas kompetitif mengacu pada budaya yang pro-hambatan
seperti suatu budaya dan mendorong potensi kewirausahaan (Lee dan
Peterson, 2000).
Berbagai teori dan penelitian dibidang kewirausahaan menjelaskan
pentingnya peran orientasi kewirausahaan serta pengaruhnya terhadap kinerja
pemasaran. Tzokas et al., (2001) dalam penelitiannya menemukan bahwa
perusahaan dengan EO yang kuat mampu mengembangkan kompetensi yang lebih
baik dibandingkan mereka yang tidak memiliki karakteristik ini. Weerawardena
(2003) juga menyatakan bahwa perusahaan yang berorientasi kewirausahaan akan
membangun dan memelihara kemampuan pemasaran.
Keh et al., (2007) dalam penelitiannya mengatakan bahwa orientasi
kewirausahaan memiliki peranan penting dalam meningkatkan kinerja usaha dan
memberikan pengaruh positif signifikan. Indikator berani mengambil risiko
menunjukkan sikap wirausahawan yang kesediaannya untuk mengikat
sumberdaya dan berani menghadapi tantangan dengan melakukan eksploitasi atau
terlibat dalam strategi bisnis di mana kemungkinan hasilnya penuh dengan
ketidakpastian. Proaktif mencerminkan wirausaha mendominasi pesaing melalui
suatu kombinasi dari gerak agresif dan proaktif, seperti memperkenalkan produksi
baru atau jasa diatas kompetisi dan aktivitas untuk mengantisipasi permintaan
mendatang untuk menciptakan perubahan dan membentuk lingkungan. Inovatif
mengacu pada suatu sikap wirausahawan untuk kreatif dalam proses percobaan
terhadap gagasan baru yang memungkinkan menghasilkan metode produksi baru
sehingga menghasilkan produk atau jasa baru, baik untuk pasar sekarang maupun
ke pasar baru.
Hughes dan Morgen (2007) pada hasil penelitiannya menunjukkan bahwa
dari kelima dimensi orientasi kewirausahaan yang digunakan, hanya proactiveness
dan innovativeness yang berpengaruh terhadap kinerja bisnis sedangkan risk
taking memiliki hubungan yang negatif. Competitive aggresiveness dan
autonomy tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja usaha pada tahap
pertumbuhan.

Orientasi pasar merupakan salah satu konsep utama dalam literatur
pemasaran karena mengacu pada sejauh mana perusahaan mengimplementasikan
konsep pemasaran (Kohli dan Jaworski, 1990). Orientasi pasar adalah budaya
organisasi yang paling efektif dan efisien dalam menciptakan perilaku yang
diperlukan untuk menghasilkan nilai superior bagi pembeli, dengan demikian
kinerja bisnis yang unggul terus menerus dapat tercapai. Konsep ini
menggambarkan tentang suatu evolusi strategi pemasaran dengan memfokuskan
perhatian bukan hanya pada satu sisi orientasi saja melainkan selalu
menyeimbangkan antara orientasi pelanggan dan pesaing (Narver dan Slater,
1996).
Perusahaan yang berorientasi pasar mempertahankan pelanggan yang
sudah ada dengan menjaga kepuasan dan loyalitas pelanggan, menarik pelanggan
baru, mencapai tingkat pertumbuhan yang diinginkan dan pangsa pasar, serta
akibatnya mampu mencapai tingkat yang diinginkan dari kinerja bisnis (Tsiotsou
dan Vlachopoulou, 2011).
Wang et al., (2012) menyatakan bahwa konsep utama dari orientasi pasar
masih melibatkan pembangkit, penyebaran, berbagi informasi, dan bereaksi
dengan baik terhadap perubahan kebutuhan pasar untuk mencapai tujuan
organisasi, menjamin kebutuhan serta keinginan dari pelanggan, sementara secara
bersamaan mempertimbangkan kepentingan seluruh pemangku kepentingan
perusahaan.
Orientasi pasar terdiri atas tiga komponen yaitu orientasi pelanggan,
orientasi pesaing, dan koordinasi antar fungsional yang mempunyai tingkat
kepentingan yang sama (Narver dan Slater, 1996).
1) Orientasi Pelanggan
Orientasi pelanggan adalah hasil dari intensitas penggarapan kebijakan
yang berorientasi pasar, perusahaan memiliki peluang untuk membentuk
persepsi pada pelanggan atas nilai yang dibangunnya, selanjutnya nilai
tersebut akan menghasilkan nilai kepuasan bagi pelanggan (Narver dan
Slater, 1996).
2) Orientasi Pesaing
Orientasi pesaing merupakan pemahaman mengenai kekuatan dan
kelemahan jangka pendek serta kemampuan dan strategi jangka panjang
pesaing yang ada dan pesaing potensial (Narver dan Slater, 1996).
3) Koordinasi Antarfungsional
Koordinasi antarfungsional dalam organisasi perlu dilakukan agar semua
sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat digunakan secara maksimal
untuk menciptakan nilai dan kepuasan konsumen serta menjaga setiap
langkah pesaing yang dapat menghambat strategi yang sedang
dikembangkan oleh perusahaan. Orientasi pelanggan dan orientasi pesaing
sesungguhnya mencakup semua kegiatan yang ditujukan untuk
mendapatkan informasi mengenai pembeli dan pesaing dalam pasar
sasaran, informasi tersebut kemudian dikembangkan dan disebarluaskan
melalui koordinasi antarfungsional di dalam organisasi (Han et al.,1998).
Berbagai penelitian yang menguji tentang orientasi pasar seperti yang telah
diteliti oleh Matsuno et al., (2002) menemukan dalam penelitiannya bahwa
orientasi kewirausahaan berpengaruh tidak langsung terhadap kinerja
organisasi dengan dimediasi oleh orientasi pasar pada perusahaan manufaktur di
Australia.
Hassim et al., (2011) di mana temuan penelitiannya menunjukkan bahwa
orientasi kewirausahaan dan inovasi memberikan efek positif pada perusahaan ke
kinerja bisnis, sedangkan orientasi pasar menunjukkan efek negatif terhadap
kinerja perusahaan. Faktor lingkungan eksternal yang memiliki efek memoderasi
pada hubungan antara orientasi pasar dan kinerja perusahaan. Pramesti dan
Giantari (2016) melakukan penelitian terhadap pengaruh mediasi orientasi pasar
terhadap kinerja UKM Endek dan hasil temuannya menunjukkan hubungan yang
signifikan antara orientasi kewirausahaan dengan kinerja pada UKM Endek.

Orientasi kewirausahaan merupakan hal penting dalam meningkatkan
posisi keunggulan daya saing berkelanjutan bagi UMKM. Koordinasi sumberdaya
strategik yang merupakan hasil dari perpaduan orientasi kewirausahaan dan
pembelajaran organisasi berupa kompetensi kewirausahaan yang akan mendukung
terciptanya sumberdaya yang non-imitability, non-transferability dan nonsubstitutability yang merupakan sumber dari daya saing berkelanjutan (sustained
competitive advantage) seperti yang dinyatakan oleh Durand (1999).
Dwi Novitasari dan Lukia Zuraiadaa (20150 dalam penelitiannya juga
menghasilkan kesimpulan bahwa Orientasi kewirausahaan dan Kompetensi
Wirausaha berpengaruh signifikan terhadap Daya Saing UMKM.

Pendekatan kompetensi telah menjadi populer pada studi karakteristik
kewirausahaan. Usaha kecil dan menengah memerlukan individu yang memiliki
kompetensi wirausaha yang efisien untuk meningkatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif organisasi menurut Zaugg & Thom (2003) dalam Ismael
Byaruhanga (2015:22) .
Sementara itu kompetensi kewirausahaan dapat diteliti dari
inputnya, proses, atau hasil (Mole et al., 1993), pada penelitian ini
ditekankan pada proses atau pendekatan perilaku untuk meneliti kompetensi
kewirausahaan sehingga sejalan dengan dimensi proses pembentukan keunggulan
bersaing.
Pendekatan ini berasumsi bahwa kepemilikan kompetensi saja
tidaklah cukup membuat pengusaha kompeten. Lebih tepat apabila
kompetensi kewirausahaan dilihat dari perilaku, dari seseorang, yang
cocok dengan karakteristik dinamis dari daya saing.
Man et al (2002) telah melakukan studi awal dalam kompetensi
pengusaha dalam rangka mengkategorisasi semua identifikasi kompetensi
dalam aktivitas yang relevan atau perilaku dalam konteks UKM, untuk mencapai
keunggulan bersaing berkelanjutan.

Untuk mencapai kesinambungan, pola perilaku kewirausahaan dan
orientasi kewirausahaan dapat dikomunikasikan melalui program pembelajaran
dan pengembangan yang berkesinambungan sesuai dengan kebutuhan dan / atau
strategi bisnis untuk meningkatkan kemampuan inovatif, proaktif dan mengambil
risiko, sehingga menghasilkan keunggulan kompetitif menurut Beugelsdijk.S.
(2007) dalam Sulaiman Olusegun Atiku (2016:27)
Penelitian yang dilakukan oleh Mahmood dan Hanafi (2013)
menghasilkan kesimpulan bahwa ada pengaruh signifikan antara orientasi
kewirausahaan dan keunggulan bersaing.
Serupa dengan penelitian tersebut, Sirivanh et al. (2014) dalam
penelitiannya juga menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan berpengaruh
positif terhadap keunggulan bersaing.
Pardi et al.(2014) dalam penelitiannya juga menghasilkan kesimpulan
bahwa orientasi kewirausahaan berpengaruh signifikan terhadap keunggulan
bersaing

Ada tiga indikator yang digunakan untuk mengukur keunggulan besaing
dalampenelitian ini menurut Droge dan Vickery, (1994, p. 669-670) dalam Sensi
Tribuana Dewi ( 2006 : 28 ),yaitu:
• Keunikan produk
Adalah keunikan produk perusahaan yang membedakan produk dengan
yang lain pada umumnya.
•Kualitas produk
Adalah kualitas dari produk yang berhasil diciptakan oleh perusahaan
• Harga bersaing
Adalah kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan harga produknya
dengan harga umum di pasaran.
Adapula pendapat dari Porter (1985) dalam Heri Prasetya (2007:1)
mengenai indikator keunggulan bersaing, yaitu
Keunggulan Biaya
Kemampuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang,
membuat, dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan cara yang
lebih efisien daripada pesaingnya
Diferensiasi
Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam
industrinya pada berbagai dimensi yang secara umum dihargai oleh
pembeli.
Fokus
Fokus berbeda dengan strategi lain karena menekan pilihan akan
cakupan bersaing yang sempit dalam suatu industri. Dengan
mengoptimalkan strategi untuk segmen pasar, penganut strategi fokus
berusaha untuk mencapai keunggulan bersaing di dalam segmen
sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara
keseluruhan.

Menurut pendapat Glueck et al. (1987) dalam GL. Hery Pr
asetya (2008:35), suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan
bersaing jika mempunyai karakteristik sebagai berikut:
1.Kompetensi khusus, misalnya mempunyai produk dengan mutu yang
lebih baik, mempunyai saluran distribusi yang lebih lancar,
penyerahan produk yang lebih cepat, mempunyai merk produk lebih
terkenal.
2.Menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan
sempurna, setiap perusahaan dapat masuk dan keluar pasar dengan
mudah sehingga perusahaan yang ingin mencari keunggulan bersaing
harus keluar dari pasar persaingan sempurna.
3.Keberlanjutan, artinya keunggulan bersaing harus dapat berlanjut
dan tidak terputus-putus.
4.Cocok dengan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal
memberikan peluang dan ancaman kepada perusahaan yang saling
bersaing. Oleh karena itu suatu keunggulan bersaing tidak hanya
melihat kelemahan pesaing, namun juga harus memperhatikan kondisi
pasar.
5.Laba yang diperoleh lebih tinggi daripada rata-rata laba perusahaan lain.

Keunggulan bersaing merupakan strategi keuntungan dari perusahaan
yang melakukan kerjasama untuk berkompetisi lebih efektif dalam pasar.
Perusahaan mengalami keunggulan bersaing ketika tindakan-tindakan dalam
suatu industri atau pasar menciptakan nilai ekonomi dan ketika beberapa
perusahaan yang bersaing terlibat dalam tindakan serupa (Barney,2010:9).
Keunggulan bersaing dianggap sebagai keuntungan dibanding
kompetitor yang diperoleh dengan menawarkan nilai lebih padakonsumen
dibanding penawaran kompetitor (Kotler, 2009:461). Keunggulan bersaing
diharapkan mampu untuk mencapai laba sesuai rencana, meningkatkan
pangsa pasar, meningkatkan kepuasan pelanggan, serta melanjutkan
kelangsungan hidup suatu usaha (Saiman,2014:128).
Keunggulan bersaing (competitive advantage) adalah jantung
kinerja pemasaran untuk menghadapi persaingan. Keunggulan bersaing diartikan
sebagai strategi benefit dari perusahaan yang melakukan kerjasama untuk
menciptakan keunggulan bersaing yang lebih efektif dalam pasarnya. Strategi ini
harus didesain untuk mewujudkan keunggulan bersaing yang terus menerus
sehingga perusahaan dapat mendominasi baik di pasar lama maupun pasar
baru.
Keunggulan bersaing merupakan strategi keuntungan dari perusahaan
yang melakukan kerjasama untuk berkompetisi lebih efektif dalam pasar. Strategi
yang didesain bertujuan untuk mencapai keunggulan bersaing yang terus menerus
agar perusahaan dapat terus menjadi pemimpin pasar Prakosa (2005).Keunggulan
bersaing pada dasarnya tumbuh dari nilai-nilai atau manfaatyang
diciptakan oleh perusahaan bagi para pembelinya. Pelanggan umumnya lebih
memilih membeli produk yang memiliki nilai lebih dari yangdiinginkan atau
diharapkannya (Agus Maulana, 2014:113).

Dalam bukunya Triton PB yang dikutip dari A. Kuriloff,John M,Jr
dan Douglas Cloud yang diakses dari (www.puskur.net), diakses 24 mei
2007): Ada 4 kompetensi utama yang harus dimiliki seorang wirausaha :
1.Technical Competence, memiliki kompetensi dalam bidang
rancang bangun (know-how) sesuai bentuk usaha yang dipilih.
Misalnya kemampuan dalam bidang teknik produksi dan desain
produksi.
2.Marketing Competence, memiliki kompetensi dalam bidang
pemasaran, menemukan peluang pasar yang cocok, mengidentifikasi
pelanggan dan menjaga kelangsungan hidup perusahaan.
3.Financial Competence, memilki kompetensi dalam bidang keuangan,
seperti mengatur pembelian dan penjualan perusahaan, pembukuan,
dan perhitungan laba rugi perusahaan.
4. Human Relation competence, yaitu kompetensi dalam mengembangkan
hubungan per-sonal,seperti kemampuan berelasi dan menjalin
kemitraan antar perusahaan. Ke-empat faktor diatas akan dijadikan
indikator kompetensi wirausaha

Kompetensi kewirausahaan dapat didefinisikan sebagai karakteristik yang
mendasari seperti pengetahuan generik dan spesifik, motif, sifat, citra diri, peran sosial, dan keterampilan yang menghasilkan kelahiran, kelangsungan hidup, dan atau pertumbuhan usaha. (Bird 1995 dalam Siwan dan Jennifer 2010)
Studi tentang kompetensi wirausaha, yang mengembangkan kelompok
keterampilan dan kemampuan yang sama yang dijumpai dalam teori manajemen
atau kepemimpinan. Ada dua tambahan keterampilan dimunculkan : (1) membaca peluang, dan (2) memanaje diri sendiri.
Dalam mencapai kesuksesan karir di dalam suatu bisnis tentunya
tidaklah mudah, ada banyak hal yang harus diketahui dan dikuasai oleh
pelaku bisnis tersebut. Sehingga untuk menjadi wirausaha yang sukses harus
memiliki ilmu pengetahuan, keterampilan dan kualitas individu yang meliputi
sikap, nilai, serta tingkah laku yang diperlukan untuk melaksakanakan pekerjaan atau kegiatan.

Frishammar dan Horte (2007:68) menyarankan orientasi kewirausahaan
terdiri dari tiga dimensi: keinovasian, pengambilan risiko, dan proaktif.
Kemampuan inovasi berhubungan dengan persepsi dan aktivitas terhadap
aktivitas-aktivitas bisnis yang baru dan unik (Schumpeter dan Milton, 1989).
Kemampuan berinovasi adalah titik penting dari kewirausahaan dan esensi
dari karakteristik kewirausahaan. Beberapa hasil penelitian dan
literatur kewirausahaan menunjukkan bahwa orientasi kewirausahaan lebih
signifikan mempunyai kemampuan inovasi daripada yang tidak memiliki
kemampuan dalam kewirausahaan (Koh, 1997,p.9).
Proaktifitas seseorang untuk berusaha berprestasi merupakan petunjuk lain
dari aplikasi atas orientasi kewirausahaan secara pribadi. Demikian pula bila suatu
perusahaan menekankan proaktifitas dalam kegiatan bisnisnya, maka
perusahaan tersebut telah melakukan aktifitas kewirausahaan yang akan
secara otomatis mendorong tinginya kinerja (Weerawardena, 2003;424).
Perusahaan dengan aktifitas kewirausahaan yang tinggi berarti tampak dari
tingginya semangat yang tidak pernah padam karena hambatan,
rintangan,dan tantangan. Sikap aktif dan dinamis adalah kata kuncinya.
(Doukakis, 2002).
Seseorang yang berani mengambil risiko dapat didefinisikan
sebagai seseorang yang berorientasi pada peluang dalam ketidakpastian
konteks pengambilan keputusan. Hambatan risiko merupakan faktor
kunci yang membedakan perusahaan dengan jiwa wirausaha dan tidak.
Fungsi utama dari tingginya orientasi kewirausahaan adalah bagaimana
melibatkan pengukuran risiko dan pengambilan risiko secara optimal (Looy et
al. 2003).