Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Apabila kinerja para pekerja di perusahaan sudah optimal akan terlihat
produktivitas yang semakin meningkat. Menurut Wibowo (2017: 93) ukuran untuk
kinerja adalah produktivitas. Produktivitas yang baik diperoleh dengan efisiensi dan
efektivitas, jika perusahaan dapat mencapai tujuan sasaran akhir dan mampu
mengubah input menjadi output dengan biaya rendah maka perusahaan telah
dikatakan produktif. Efektivitas sendiri adalah terkait dengan sasaran tujuan,
kemudian efisiensi berkenaan terhadap keluaran yang efektif, yaitu terhadap input
yang sesuai dengan output.

Untuk mengetahui sejauh mana progres kinerja para pekerja, perusahaan
dapat melakukan pengukuran menggunakan dimensi dari kinerja, berikut beberapa
dimensi yang dapat digunakan dalam melakukan pengukuran kinerja menurut
Wibowo (2017: 159):
a. Produktivitas yaitu berkaitan dengan jumlah output ataupun hasil yang
diperoleh setelah pemakaian sumber daya yang untuk memproduksi
output.
b. Kualitas yaitu berkaitan dengan:
1) Penyusutan biaya produksi, jumlah output yang ditolak karena
cacat (internal).
2) Kepuasan pelanggan (eksternal).
c. Ketepatan waktu yaitu ketepatan dalam melakukan pengriman, ataupun
ketepatan jumlah dalam memproduksi output.
d. Siklus waktu yaitu waktu yang di perlukan dalam perpindahan dari titik
satu ke titik lainnya dalam melakukan produksi barang.
e. Pemanfaatan sumber daya yaitu tentang tingkat penggunaan sumber
daya untuk melakukan kerja demi menghasilkan keuntungan maksimal.
f. Biaya yaitu ukuran biaya per unit maupaun secara menyeluruh apakah
sudah optimal.
Adapun menurut Miner dalam Edison (2016: 195), berpendapat dimensi yang
di gunakan untuk pengukuran kinerja, diantaranya:
a. Target, merupakan keluaran yang di hasilkan dari masukan untuk
menghasilkan barang dalam memebuhi permintaan.
b. Kualitas, merupakan tingkat kesempurnaan dari hasil atau proses.
c. Waktu penyelesaian, merupakan memanfaatkan waktu dengan sebaikbaiknya dalam menghasilkan barang agar terdapat kepaastian distribusi.
d. Taat asas, merupakan bentuk komitmen pekerjaan dimana pekerja
berusaha mencapai target, mengutamakan kualitas dan menghargai
waktu kemudian bekerja sesuai standar yang di tetapkan, transparan,
dan adanya pertanggungjawaban dari hasil.
Sementara menurut Hasibuan (2018: 95) di dalam kinerja tersusun atas 11
dimensi:
a. Kesetiaan, yaitu tercermin dari kesediaan karyawan membela dan
menajaga nama organisasi di dalam ataupun luar dari rongrongan orangorang yang tidak bertanggung jawab.
b. Prestasi kerja, yaitu hasil kerja baik dari segi kualitas ataupun kuantitas
yang dihasilkan dari tugasnya di perusahaan.
c. Kejujuran, yaitu bersikap jujur dalam rangka melaksanakan tugas-tugas
untuk memenuhi perjanjian baik bagi diri sendiri ataupun orang lain.
d. Kedisiplinan, yaitu tingkat kepatuhan karyawan terhadap peraturan, dan
berusaha mengerjakan tugas sesuai instruksi.
e. Kreativitas, yaitu suatu tingkatan yang menggambarkan kemampuan
karyawan dalam bekerja seperti menemukan solusi untuk bekerja lebih
cepat dan tidak menyalahi aturan.
f. Kerjasama, yaitu kesediaan seorang karyawan berpartisipasi dan bekerja
sama dengan rekan kerja secara vertikal ataupun horizontal.
g. Kepemimpinan, yaitu sikap memimpin, mempengaruhi, pribadi yang
kuat dan dihormati serta mempunyai kewibawaan dari karyawan akan
mampu memotivasi rekan kerja.
h. Kepribadian, yaitu sebuah sikap yang menjadi ciri khas dan muncul
tanpa di rekayasa dari dalam diri karayawan, seperti karyawan yang
sopan, ramah, simpatik, dll.
i. Prakarsa, yaitu karyawan yang mampu berpikir orisinil dan berdasarkan
inisiatif sendiri dalam menghadapi permasalahan.
j. Kecakapan, yaitu karyawan yang mampu menyatu dan menyelaraskan
dengan berbagai macam elemen.
k. Tanggung jawab, yaitu kesediaan karyawan menerima pekerjaan dan
hasil kerjanya sendiri.
Kinerja para pekerja, terkadang masih kurang optimal. Hal ini dapat di
pengaruhi karena kurangnya penerapan aspek pendorong yang menimbulkan
semangat. Perusahaan harus peka terhadap kondisi terkini dari para pekerja, untuk
mencegah terjadinya penurunan kinerja pekerjanya

Hersey berpendapat faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dengan
digambarkan dalam model satelite yang memiliki inti:
Dalam model, di jelaskan kinerja organisasi dihasilkan oleh proses
integrasi dari faktor-faktor:
a. Pengetahuan yang di dalamnya mencakup:
1) aspek teknis
2) aspek kemanusian, mencakup
3) aspeka sistem
4) aspek administratif.
b. Sumber daya non manusia, mencakup:
1) peralatan pabrik
2) lingkungan
3) teknologi
4) kapital
5) dana.
c. Posisi strategis di dalamnya mencakup:
1) permasalahan bisnis
2) kebijakan
3) sumber daya manusia
4) perubahan lingkungan.
d. Proses kemanusiaan yang terdiri:
1) nilai
2) norma
3) sikap
4) interaksi.
e. Structure, di dalamnya mencakup:
1) masalah organisasi
2) sistem manajemen
3) sistem informasi
4) fleksibilitas.
Pada umumnya manajer sangat jeli ketika berusaha menemukan sesuatu
yang menjadi penghambat integrasi, akan tetapi mereka lemah dalam
mengidentifikasi penyebab yang menimbulkan permasalahan. Oleh karena itu, para
manajer di sebuah perusahaan semestinya telah memahami semua faktor yang
mempengaruhi kinerja sehingga ketika kinerja pekerja terhambat, manajer dapat
menuntaskan permasalahan dari pangkal timbulnya permasalahan tersebut.
Pendapat lain tentang faktor yang mempengaruhi kinerja diungkapkan oleh Mathis
dan Jackson dalam Ricardianto (2018: 78):
a. Kemampuan karyawan
Perusahaan harus tepat dalam menempatkan ataupun memberi
tugas yang sesuai dengan kemampuan, supaya karyawan mampu
menyelesaikan tugas dengan baik.
b. Motivasi
Kurangnya motivasi yang mereka terima akan berdampak
terhadap penurunan semangat kerja.
c. Dukungan yang diterima
Minimnya dukungan yang diperoleh dari para manajer ataupun
teman kerja juga akan membuat karyawan malas dalam bekerja.
d. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan
Dengan tidak adanya kejelasan pekerjaan yang di berikan
kepada mereka, akan mengurangi keinginan karyawan untuk bekerja,
karena pekerjaan tersebut tidak memberikan kebanggan kepada
mereka.
54
e. Hubungan karyawan dengan organisasi
Jika hubungan terjalin dengan baik antara pekerja dengan
perusahaan, sudah di pastikan mereka akan bekerja dengan tanpa
merasakan suatu beban, namun jika ada permaslahan yang maka akan
menganggu jalannya pekerjaan seperti keterlambatan pembayaran
upah, tidak pedulinya perusaahaan pada keadaan karyawan akan
membuat hubungan mereka tidak bagus.

Gibson, dkk. dalam Wibowo (2017: 2) menyatakan kinerja merupakan
hasil yang diperoleh dari pekerjaan yang berhubungan dengan tujuan perusahaan
seperti terkait kualitas, efisiensi serta hal-hal yang mencakup efektivitas. Kinerja
dapat dijadikan ukuran tingkat keberhasilan karyawan dalam menjalankan tugas
dan tanggung jawab. Manajemen yang dimiliki oleh sebuah perusahaan harus
berupaya meningkatkan kinerja karyawan dengan merekayasa sumber daya
perusahaan sedemikian rupa sehingga akan muncul sinergi di dalam perusahaan
untuk mencapai target. Kinerja akan berpengaruh terhadap seberapa banyak
karyawan dapat memberikan kontribusi kepada perusahaan. Untuk itu manajmen
dituntut untuk mengoptimlkan kinerja para karyawan.
Menurut Amstrong dan Baron dalam Wibowo (2017: 7) berpendapat
bahwa kinerja merupakan hasil dari pekerjaan yang memiliki hubungan kuat
dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan kontribusi ekonomi.
Setiap pekerja di dalam suatu perusahaan dipastikan akan menghasilkan kinerja.
Kinerja yang di harapkan tentu yang sesuai dengan target yang di tetapkan yaitu
yang dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan. Sementara itu menurut Edison
(2016: 190) kinerja merupakan hasil sebuah proses yang teratur dan bertahap yang
dapat diukur berdasarkan krikteria yang telah disepakati. Sebuah kinerja yang baik
adalah yang mencapai target yang diberikan, Hasibuan (2018: 94) mengungkapkan
bahwa kinerja adalah hasil yang di capai oleh pekerja dalam melaksanakan tugas
yang diberikan kepadanya yang didasarkan asas kecakapan, pengalaman,
kesungguhan dan waktu.
Sangat penting bagi perusahaan untuk membuat perencanaan strategis
untuk mengatur segala aktivitas dalam meraih tujuan. Aguinis dalam Ricardianto
(2018: 67) menyatakan Performnce is about what employees produce or the
outcomes of their work. Secara singkat aguinis menjelaskan kinerja adalah apa yang
dihasilkan atau apa hasil kerja mereka. Sedangkan menurut Rivai dalam Samsuddin
(2018: 77) mengungkapkan kinerja adalah sebuah prilaku nyata yang ditampilkan
seseorang sebagai prestasi kerja sesuai dengan peranannya dalam perusahaan.
Pendapat lain menurut Ricardianto (2018: 67) menyatakan kinerja adalah hasil
pencapaian seseorang pada program yang mengarah menuju target sasaran, visi
misi perusahaan melalui sebuah perencanaan strategis. Hope dan Player dalam
Wibowo (2017: 38) menjelaskan bahwa perencanaan strategis merupakan proses
merumuskan rencana jangka menengah hingga panjang serta cara organisasi dalam
mencapainya. Tujuan perancanaan ialah untuk merumuskan langkah-langkah yang
harus dilalui oleh tim kerja ataupun divisi untuk menuju target output yang
ditetapkan. Perencanaan sangat berguna untuk membantu para manajer dalam
membagi tugas kepada bawahannya, selain itu memudahkan untuk mengontrol para
karyawan ketika berlangsungnya pekerjaan, apakah karyawan telah bekerja sesuai
standar operasional yang di tetapkan dalam perencanaan yang sudah dibuat.
Untuk merealisasikan perencanaan, perusahaan perlu membuat
manajemen kinerja. Pembuatan manajemen kinerja adalah kelanjutan dari
pembuatan perencanaan. Dalam pandangan Wibowo (2017: 2) manajemen adalah
proses penggunaan sumber daya organisasi dengan menggunakan orang lain untuk
mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Dari pengertian di atas maka
dapat di artikan bahwa manajemen kinerja adalah tentang bagaimana perusahaan
mengelola kinerja, untuk mencapai target perusahaan, dimana dalam prosesnya,
perusaahaan memberikan peran kepada karyawan sehingga para pekerja
memainkan peran penting untuk meraih keberhasilan. Manajemen kinerja sangat
menentukkan hasil kinerja yang akan di capai, fokus dari manajemen kinerja adalah
mendesain pekerjaan bagi para karyawan di perusahaan.
Dari beberapa teori di atas dapat disimpulkan, bahwa kinerja berasal dari
kata job performance (prestasi kerja) yaitu sebuah pencapaian hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas dari seorang karyawan dari tugas yang menjadi tanggung
jawabnya. Terdapat anggapan bahwa hasil kinerja dapat di tentukan dari sikap
perusahaan dalam menghargai dan memperlakukan para karyawan perusahaan,
semakin baik perusahaan menerapkan kedua perlakuan tersebut kepada mereka
maka dampaknya, karyawan akan berusaha mengerahkan kemampuan terbaiknya
ketika bertugas. Disebabkan mereka merasa hasil kerja mereka di anggap penting
untuk kemajuan perusahaan. Kemudian untuk mengetahui apakah karyawan sudah
bekerja sesuai dengan yang diharapkan perushaan, di perlukan pengukuran kinerja.
Ukuran kinerja dapat memberikan informasi bagaimana progres atau prestasi tiaptiap individu yang bekerja, selain itu ukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai
indikator untuk melakukan umpan balik yang tepat yang akan diberikan atas
kontribusi dari pekerja, ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja.

Komitmen organisasional yang tinggi akan berdampak terhadap
peningkatan kinerja karyawan dan produktivitas perusahaan, rendahnya absensi
karyawan serta rendahnya tingkat keluar masuk karyawan. Komitmen yang baik
akan menjadikan karyawan peduli dengan keadaan perusahaan dan berusaha
menjadikan perusahaan tumbuh ke arah yang lebih baik. Karyawan yang memiliki
komitmen tinggi akan lebih mudah menerima visi misi dan nilai yang dimiliki
organisasi atau perusahaan sehingga penurunan kinerja dapat dihindari karena
karyawan akan lebih termotivasi untuk bekerja dan memajukkan perusahaan.
Upaya yang dapat dilakukan dalam meningkatkan komitmen
organisasional dengan menekankan sikap saling terbuka dan menjaga faktor
pendorong komitmen organisasional didalam sebuah iklim pekerjaan. Beberapa
dampak yang ditimbulkan oleh komitmen organisasional:
a. Turnover rendah
Tingkat turnover atau pergantian karyawan akan rendah, karyawan yang
memiliki komitmen tinggi akan memiliki keinginan rendah untuk meninggalkan
organisasi atau perusahaan.
b. Ketidakhadiran rendah
Karyawan yang memiliki tingkat komitmen tinggi akan lebih sering hadir
dan menghindari bolos kerja.
c. Kinerja tinggi
Karyawan yang memiliki komitmen tinggi cenderung memiliki kinerja yang
baik, karena sikap kesadaran yang tinggi terhadap tanggung jawab dan
kecenderungan untuk berusaha mengeluarkan kemampuan maksimal setiap kali
menjalankan tugas demi tercapainya sasaran produktivitas perusahaan

Komitmen organisasional menjadi aspek penting bagi sebuah organisasi
yang ingin selalu menghasilkan tingkat produktivitas yang tinggi, organisasi yang
telah berusaha untuk membentuk dan meningkatkan komitmen organisasional
dapat mengukur tingkat komitmen organisasional yang dimiliki oleh para karyawan
melalui dimensi-dimensi yang dikemukan oleh beberapa ahli. Diantaranya:
a. Dimensi komitmen organisasional menurut Newstrom dalam Wibowo
(2016: 189):
1) Affective commitmen, yaitu suatu tingkatan emosional positif yang
keluar dari diri karyawan yang menginginkan untuk tetap bekerja
di organisasi.
2) Normative commitment, yaitu keinginan untuk tetap terikat karena
budaya yang mengajarkan mereka untuk selalu berusaha terikat.
3) Continuance commitment, yaitu keinginan karyawan untuk tetap
bertahan karena investasi yang dirasa telah tinggi, dan mereka akan
merasa waktu, usaha bahkan kerugian eknomi serta sosial akan
terjadi apabila mereka meninggalkan organisasi.
b. Sementara menurut Allen dan Meyer (1990) dimensi komitmen
tersusun atas tiga aspek yang saling berkaitan:
1) Affective commitmen, yaitu terkait keinginan untuk bertahan
menjadi anggota oganisasi disebabkan keterikatan emosional
karyawan terhadap identifikasi serta pelibatan dalam segala
kegiatan organisasi. Seperti munculnya persahabatan, senang
dengan pekerjaan di organisasi atau perusahaan, dan merasa puas
saat menyelesaikan tugas.
2) Continuance commitment, yaitu menyangkut komitmen didasarkan
pada biaya dan resiko diperoleh ketika meninggalkan organisasi.
Seperti gaji dan tunjangan serta promosi yang diterima telah sesuai
dengan harapan sehingga dapat menunjang kehidupan berkeluarga.
Karyawan enggan untuk keluar karena merasa tidak adanya
alternatif sebaik perusahaan yang menjadi tempat kerjanya.
3) Normative commitment, yaitu menyangkut pada kewajiban moral
yang didasarkan pada perasaan wajib dan bertanggung jawab pada
organisasi tempat karyawan bekerja. Hal ini dapat muncul karena
karyawan merasa memiliki hutang budi kepada atasan atau rekan
kerja.

Dalam piramida dijelaskan faktor yang membuat sebuah komitmen
organisasional dari individu dapat terbentuk mulai dari fase pertama atau yang
paling dasar hingga fase terakhir atau puncak pyramida. Komitmen karyawan
terhadap suatu organisasi atau perusahaan dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor.
Melalui pendekatan multidimensional akan lebih menjabarkan hubungan yang
dimiliki seorang karyawan dengan organisasi tempat mereka bekerja. Van Dyne
dan Graham dalam Samsuddin (2018: 65) mengemukakan faktor-faktor yang dapat
memunculkan komitmen organisasional individu berdasarkan pendekatan
multidimensional, diantaranya:
a. Faktor Personal
Terdapat beberapa faktor yang muncul dari individu, antara lain
faktor umur karyawan, background individu, attitude yang dimiliki
pribadi, dan value atau nilai yang dianut serta kubutuhan dari dalam diri
karyawan. Tidak sedikit pula hasil penelitian yang menyimpulkan
bahwa tipe-tipe karyawan dapat berpengaruh terhadap komitmen
mereka pada organisasi tempat mereka bekerja. Misalnya, pekerja yang
lebih teliti, kemudian ekstrovet, dan memiliki pandangan positif atau
optimsis terhadap hidupnya akan memiliki komitmen yang tinggi
terhadap organisasinya. Selain itu para karyawan atau pekerja yang
lebih berorientasi terhadap kelompok dan memiliki tujuan serta
mementingkan kelompok akan cenderung lebih terikat dengan anggota
kelompok.
41
b. Faktor Situasional
1) Workpace values
Pembagian-pembagian nilai adalah komponen penting
dalam menghadirkan komitmen. Nilai yang tidak kontorversial
seperti dalam kualitas, kerjasama, inovasi, partisipasi akan lebih
gampang dibagi untuk membangun hubungan yang kuat diantara
anggota. Misalnya karyawan yang percaya pada nilai kualitas suatu
produk maka mereka akan lebih condong untuk berperilaku yang
memberikan kontirbusi dalam peningkatan kualitas dari produk, hal
berbeda jika seorang karyawan meyakini value atau nilai dari
partisipasi maka dipastikan mereka akan menganggap menghasilkan
suatu perbedaan yang kompetitif adalah dengan sering
berpartisipasi, konsekuensi yang diperoleh yaitu karyawan menajdi
mau mencari solusi demi kemajuan perusahaan atau organisasi.
2) Subordinate-supervisor interpersonal relationship
Perilaku yang diperliatkan oleh atasan di tempat kerja
merupakan hal utama untuk menghasilkan derajat kepercayaan antar
individu yang baik di dalam tim kerja, seperti tidak lupa berbagi
informasi penting kepada karyawan, kemudian menghargai hasil
kerja dan berusaha menjaga perasaan mereka. Secara lebih luas
apabila seorang supervisor atau atasan mampu menunjukkan
perilaku-perilaku yang baik yang memiliki hubungan dengan usaha
42
memajukkan perusahaan maka akan mempengaruhi tingkat
komitmen karyawan atau bawahannya.
3) Job characteristics
Karakteristik pekerjaan seperti kepuasan pada otonomi,
status, organisasi dapat meningkatkan perasaan individu terhadap
tanggung jawab yang dibebankan dan menumbuhkan keterikatan
pada oganisasi atau perusahaan.
4) Organizational support
Berdasarkan study, pekerja akan mau melakukan tugas di
luar tanggung jawabnya pada apabila perusahaan atau organisasi
tempat mereka bekerja memberikan dukungan terkait keseimbangan
dalam tanggung jawab sebagai pekerja dan urusan keluarga menjadi
mudah, menyediakan benefit, mendampingi karyawan ketika
mengalami masa sulit dan memberikan bantuan terhadap anggota
keluarga karyawan.
c. Faktor Posisi
1). Organizational tenure
Karyawan yang telah lama bekerja di organisasi atau
perusahaan memiliki rasa keterikatan yang lebih kuat.
2). Hierarchical job level
Secara umum status karyawan akan mempengaruhi
komitmen karyawan pada organisasi tempat kerjanya, karyawan
yang memiliki motivasi dan keinginan untuk terlibat aktif di
43
perusahaan atau organisasi pada umumnya mempunyai jabatan
tinggi di perusahaan. Kemudian, sering pula karyawan yang
memiliki jabatan tinggi akan cenderung lebih berkomitmen, hal ini
dikarenakan mereka dapat mempengaruhi keputusan yang dibuat
organisasi.
Heller dalam Wibowo (2016: 190) mengungkapkan pekerja yang memiliki
komitemen akan sangat berharga, perusahaan atau organisasi dapat menumbuhkan
komitmen dari karyawan dengan memperhatikan kebutuhan penunjang kerja
mereka, memberi perhatian terhadap semua tingkatan karyawan, mempercayai dan
mentoleransi individualitas serta menciptakan kondisi bebas kesalahan. Adapun
Heller dalam Wibowo (2016: 191) menyarankan beberapa cara yang dapat
ditempuh untuk menumbuhkan komitmen melalui faktor-faktor, diantaranya:
a. Memelihara kepercayaan (nurturing trust)
Kunci untuk meraih kepercayaan adalah mengedepankan kualitas
dan gaya kepemimpinan, dan pertama kali yang harus dilakukan adalah
mempercayai karyawan yang bekerja untuk organisasi.
b. Memenangkan pikiran, semangat dan hati (Winning minds, spirits, and
hearts)
Komitmen dari karyawan tidak dapat dibentuk sebelum
pemimpin mampu menunjukkan kebutuhan akan psikologis, intelektul
dan emosional, seperti memberikan otonomi dalam menciptakan
lingkungan pekerjaan, menghargai hasil kerja keras dan
44
memberdayaakan karyawan dengan menyerahkan kontrol sebanyak
mungkin.
c. Menjaga komitmen pekerja (keeping staff commited)
Memperkaya pekerjaan dan meningkatkan motivasi merupakan
hal yang paling efektif dalam menjaga komitmen seseorang.
d. Menghargai keunggulan (rewarding execellence)
Pengakuan atas kemampuan merupakan hal penting dan efektif
untuk menjaga komitmen.
e. Bersikap positif (staying positive)
Lingkungan kerja yang positif merupakan hal penting, untuk
membangunnya dapat melalui mutual trust, saling memberikaan
kepercayaan antara organisasi dengan karyawan

Komitmen dapat diartikan sebagai janji yang muncul dari dalam diri untuk
melakukan sesuatu, janji terhadap diri sendiri maupun orang lain yang tercermin
melalui tindakan. Menurut Samsuddin (2018: 61) komitmen adalah pengakuan
seutuhnya, sebagai sikap yang berasal dari watak yang muncul dari dalam diri
seseorang. Komitmen individu akan memunculkaan motivasi diri dan mendorong
semangat dalam bekerja, sehingga mampu menjalankan tugas menuju perubahan
ke arah yang lebih baik. Robbins dan Judge (2015: 47) mendefinisikan komitmen
organisasional sebagai suatu keadaan seorang karyawan telah memihak pada
organisasi beserta tujuan-tujuannya dan berusaha untuk tetap mempertahankan
keanggotaannya.
Menurut Marganingsih dan Martani (2010), komitmen organisasional
dapat menceriminkan suatu sikap karyawan yang menggambarkan perasaan suka
atau tidak suka terhadap organisasi. Setiap organisasi maupun perusahaan
mengharapkan untuk selalu meraih target pencapaian yang ditetapkan, untuk
mencapainya diperlukan peran sumber daya manusia yang berkualitas yaitu yang
memiliki kompetensi yang baik, setidaknya terkait dengan tugas yang menjadi
tanggung jawabnya. Apabila organisasi atau perusahaan memerlukan dukungan
para karyawan, maka perlu memberikan perhatian terkait kesejahteraan dan
pengembangan sumber daya manusianya. Dengan demikian akan terjalin rasa
keterikatan antara organisasi dengan sumber daya manusianya. Sehingga karyawan
akan merasa organisasi tempat mereka bekerja adalah organisasi yang peduli dan
menjadi tempat yang terbaik untuk bekerja. Akhirnya mereka akan merasa sangat
tidak layak untuk meninggalkan organisasi tersebut, keadaan ini memperlihatkan
bahwa karyawan telah memiliki komitmen pada organisasi.
Menurut Allen dan Meyer dalam Meyer & Herscovitch (2001) komitmen
organisasional adalah suatu keadaan psikologis karyawan yang meunjukkan
keinginan untuk mempertahankan keanggotaannya pada organisasi atau
perusahaan. Komitmen organisasional sangat mempengaruhi tingkat keterlibatan
karyawan di tempat mereka bekerja. Hal tersebut diungkapkan oleh Greenberg dan
Baron dalam Wibowo (2016: 187) yang mendefinisikan komitmen organisasional
sebagai suatu derajat individu mengidentifikasi dirinya sebagai bagian dari
organisasi dan terlibat dengan segala aktivitas organisasi serta tidak ingin
meninggalkan organisasi tersebut. Karyawan yang memilki komitmen yang baik
akan merasakan bahwa permasalahan organisasi merupakan permasalahan
bersama. Komitmen organisasional menurut Abrivianto P, dkk. (2014)
didefinisikan sebagai keadaan dimana seorang karyawan memihak kepada
organisasi serta berkeinginan menjaga keanggotaan dan organisasi tersebut.
Sementara itu pendapat lain yaitu Schermerhorn, dkk. dalam Wibowo (2016: 188)
mengemukakan bahwa komitmen organisasional sebagai suatu tingkatatan loyalitas
yang dirasakan karyawan terhadap organisasi tempat mereka bekerja.
Mendapatkan loyalitas dari seorang karyawan merupakan hal yang tidak
mudah, namun menghilangkan loyalitas mereka merupakan hal yang gampang.
Sikap loyal dapat diartikan sebagai sebuah sikap dukungan penuh dan kepatuhan
yang teguh dari seorang individu terhadap individu di dalam organisasi atau
perusahaan. Setiap organisasi atau perusahaan tentu saja menginginkan sikap loyal
dari para karyawan, karena karyawan yang memiliki loyalitas tinggi akan berusaha
mengeluarkan kemampuan terbaik bagi setiap pekerjaaan yang dilakukannya.
Menurut Luthans dalam Samsuddin (2018: 62) menyatakan pengertian komitmen
organisasional dalam tiga aspek yang saling berkaitan, pertama merupakan sebuah
keingian yang berasal dari pekerja untuk tetap ingin menjadi anggota organisasi,
kedua yaitu keinginan untuk mengeluarkan usaha pada tingakatan tinggi demi nama
organisasi, ketiga yaitu suatu keyakinan diri serta menerima terhadap nilai-nilai dan
tujuan dari organisasi.
Durkin dalam Samsuddin (2018: 71) memberikan pandangan komitmen
organisasional sebagai suatu perasaan yang kuat dan erat dari individu terhadap
tujuan dan nilai dari organisasi dalam kaitanya dengan peran mereka terhadap
upaya pencapaian tujuan serta nilai-nilai tersebut. Karyawan yang menghindari
pengunduran diri lebih cenderung memiliki komitmen organisasional yang baik,
sekalipun merasakan perasaan tidak puas, hal ini disebabkan karena karyawan
memiliki rasa kesetiaan. Begitu pula dengan adanya keterikatan terhadap suatu
gagasan yang diwujudkan dalam bentuk komitmen pada organisasi dan juga satuan
kerja akan membuat karyawan bertahan dalam satuan kerja tersebut menjadi lebih
tinggi dari pada karyawan yang tidak memiliki rasa keterikatan pada satuan kerja
tersebut. Keberhasilan pengelolaan organisasi atau perusahaan sangatlah
ditentukan oleh keberhasilan dalam mengolah sumber daya manusia yang dimiliki.
Dalam dunia kerja komitmen organisasional sangat penting dimiliki oleh karyawan
karena dengan komitmen akan membuat mereka menjadi lebih produktif. Namun
komitmen tidak hadir begitu saja, komitmen akan muncul dikarenakan organisasi
berusaha memenuhi aspek-aspek yang dapat mendorong memunculkan komitmen
organisasional. Oleh karena itu komitmen harus dipelihara agar tetap tumbuh dan
menetap di sanubari para karyawan. Melalui cara-cara dan penerapan teknik yang
tepat, pimpinan yang berkompeten dapat menciptakan dan menumbuhkan
komitmen.
Menurut Mathis dan Jackson dalam Samsuddin (2018: 63) mengatakan
komitmen organisasional sebagai suatu tingkat kepercayaan dan penerimaan
pekerja terhadap tujuan yang dimiliki oleh organisasi dan mempunyai keinginan
untuk bertahan di organisaasi tersebut. Komitmen rganisasional dapat mengurangi
keinginan untuk melepaskan diri dari perusahaan. Karyawan yang memiliki
komitmen yang tinggi akan terlihat antusias dalam segala kegiatan yang dilakukan
yang menyangkut organisasi, dan mereka akan lebih menunjukkan keterlibatan
yang tinggi yang diwujudkan dalam bentuk sikap dan prilaku. Samsuddin (2008:
64) memberikan pengertian komitmen organisasional adalah semua perasaan dan
segala sikap karyawan dalam menerima terhadap segala sesuatu yang berkaitan
dengan organisasi termasuk pada pekerjaan mereka yang dapat dilihat dari kemauan
untuk selalu mempertahankan organisasi atau tekad suatu bulat untuk mencapai
tujuan utama organisasi, keterlibatan dalam mengerjakan tujuan organisasi dan
kesetiaan yang tinggi terhadap organisasi.
Kemudian Wibowo (2016: 188) menyatakan bahwa komitmen adalah
kesediaan karyawan untuk mengikat diri dan menunjukkan loyalitas pada
organisasi dikarenakan perasaan terlibat aktif dalam segala kegiatan organisasi.
Berdasarkan beberapa teori di atas maka dapat disimpulkan bahwa komitmen
organisasional adalah sebuah suatu sikap yang dimiliki oleh karyawan yang
memperlihatkan keberpihakan terhadap organisasi dan berusaha untuk
mempertahankan keanggotaan dengan diwujudkan untuk selalu terlibat aktif dalam
mewujudkan nilai-nilai dan tujuan organisasi

Kualitas kehidupan kerja atau disingkat QWL adalah sebuah konsep teori
yang bertujuan untuk menghargai kemampuan serta kinerja individu di perusahaan,
artinya kemampuan, pengetahuan, dan keterlibatan para pekerja sangat di hargai
dan dibutuhkan untuk kemajuan perusahaan. Menurut Nadler dan Lawler dalam Zin
(2004) kualitas kehidupan kerja menjadi elemen kunci sebagai peningkatan kinerja,
karena partisipasi dapat menjadikan karyawan bekerja lebih baik, mereka yang
diberikan kesempatan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan yang berkaitan
dengan pekerjaan, maka akan berusaha mengembangkan kemampuan yang dimiliki
dan ketrampilan sehingga meningkatkan rasa kebermaknaan. Karyawan akan
merasa keberadaan dirinya mampu memberikan manfaat kepada perusahaan.
Di dalam sebuah lingkungan perusahaan dengan kualitas kehidupan kerja
yang baik ditandai dengan adanya dampak yaitu karyawan terlihat nyaman saat
bekerja, keinginan atau semangat bekerja menjadi tinggi, kompetensi pekerja
semakin meningkat, yang pada akhirnya akan menciptakan efektivitas organisasi
dalam mencapai sasaran produktivitas. Proyek-proyek kualitas kehidupan kerja
akan berjalan dengan baik apabila semua pihak yang ikut terlibat di dalamnya fokus
merasakan bahwa terdapat tantangan beserta peluang di dalam perusahaan. Sangat
penting keterlibatan semua pihak agar dapat berkembang dari berbagai faktor
seperti tekanan finansial ataupun permasalahan organisasional lainnya. Supaya
kualitas kehidupan kerja menjadi efektif, perusahaan perlu memfokuskan kepada
permasalahan yang penting misalnya masalah terkait sumber daya manusia, yang
memerlukan pelatihan karena sebagian besar proyek-proyek yang berhasil
cenderung didapatkan dengan menyertakan pelatihan yang baik.
Menurut Belcher dalam Wibowo (2017: 107) terdapat karateristik
lingkungan perusahaan yang memiliki kualitas kehidupan kerja yang baik:
a. Karyawan memiliki peluang mempengaruhi keputusan.
b. Karyawan selalu berpartisipasi dalam memecahkan masalah.
c. Karyawan memperoleh informasi yang lengkap mengenai
pengembangan yang sedang diusahakan.
d. Karyawan menerima timbal balik yang sifatnya membangun
e. Karyawan merasa senang bekerja dalam tim dan berusaha
meningkatkan berkolaborasi dengan rekan kerja.
f. Karyawan merasakan pekerjaan yang bermakna serta menantang
g. Karyawan merasakan tentang keamanan kerja serta kesempatan kerja

Dengan kualitas kehidupan kerja yang baik dapat menjadikan para
karyawan merasa nyaman ketika bekeja yang pada akhirnya membuat karyawan
enggan untuk berpindah mencari perusahaan baru. Karyawan merasa bahwa apa
yang menjadi kebutuhannya telah dipenuhi oleh perusahaan, berikut merupakan
komponen dari kualitas kehidupan kerja, yaitu aspek-aspek yang digunakan oleh
perusahaan untuk mewujudkan kualitas kehdupan kerja para pekerja secara baik.
terdapat sembilan dimensi kualitas kehidupan kerja.
Urutan dari dimensi kualitas kehidupan kerja diantaranya:
a. Partisipasi karyawan atau Employee Participation.
b. Pengembangan karier atau Career Development.
c. Penyelesaian konflik atau Coonflict Resolution.
d. Komunikasi atau Communication.
e. Kesehatan atau Wellness.
f. Keselamatan kerja atau Job Security.
g. Keselamatan lingkungan atau A safe Environment.
h. Kompensasi yang layak atau Equitable Compensation.
i. Kebanggaan atau Pride.
Adapun menurut Nawawi (2016: 24), kualitas kehidupan kerja juga
mempunyai sembilan dimensi yang perlu diciptakan dan dibina, serta
dikembangkan dalam lingkungan SDM.
a. Partisipasi karyawan, yaitu tiap-tiap karyawan menginginkan untuk
selalu dapat diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan dan
pelaksanaan pada setiap pekerjaan, sesuai dengan posisi mereka dan
jabatan dari karyawan. Untuk itu perusahaan dapat merealisasikannya
dengan membuat tim inti yang melibatkan karyawan, dalam rangka
memikirkan langkah yang perlu ditempuh oleh perusahaan dalam
memenangkan persaingan.
b. Pengembangan karier, yaitu semua karyawan yang bekerja untuk
perusahaan sangat memerlukan kejelasan pengembangan jenjang karier
guna menghadapi masa depan mereka. Hal ini dapat di tempuh dengan
cara menawarkan jabatan atau posisi tertentu bagi mereka yang
memiliki kinerja bagus, atau dapat memberikan kesempatan kepada
mereka supaya mengikuti pelatihan/pendidikan di luar perusahaan.
c. Penyelesaian konflik, yaitu tiap-tiap karyawan memerlukan adanya
pemecahan konflik bersama perusahaan, dengan terbuka, jujur dan adil.
Kondisi tersebut sangat mempengaruhi loyalitas mereka pada
perusahaan, kemudian dedikasi serta motivasi kerja para karyawan.
Untuk itu perusahaan dapat memberikan kesempatan penyampaian
keluhan melalui pengisian formulir atau skema yang disediakan.
d. Komunikasi, setiap karyawan mengharapkan adanya komunikasi yang
terbuka tentunya dalam batas-batas wewenang yang ditentukan dan
tanggung jawab masing-masing pekerja, komunikasi yang lancar akan
membuat penyampaian informasi yang dirasa cukup penting, menjadi
tepat diterima pada waktunya yang pada akhirnya akan menimbulkan
rasa kepuasan dari para karyawan.
e. Kesehatan kerja, setiap karyawan memerlukan perhatian terkait
kesehatan mereka, agar dapat bekerja dengan secara efisien, efektif dan
produktif. Dalam hal ini perusahaan dapat menyelenggarakan program
kesehatan yang membantu para karyawan untuk mengontrol kesehatan
mereka demi menghasilkan kinerja optimal.
f. Keselamatan kerja, merupakan hal yang sangat penting. Karyawan
memerlukan adanya jaminan kelangsungan pekerjaannya. Perusahaan
harus berusaha menghindari memberhentikan karyawan, dan
menjadikan mereka sebagai karyawan tetap serta memberikan
kesempatan kepada mereka untuk mengundurkan diri melalui program
pensiun.
g. Keselamatan lingkungan di dalam melakukan pekerjaan, semua
karyawan yang bekerja memerlukan adanya keamanan lingkungan
kerja. Perusahaan harus berusaha memberikan rasa aman kepada para
karyawan, salah satu caranya dengan membentuk komite keselamatan
kerja karyawan.
h. Kompensasi yang layak, semua karyawan menginginkan adanya
kompensasi yang memadai. Karyawan menginginkan gaji yang sesuai
dengan beban kerja yang mereka terima. Untuk itu sangat penting bagi
perusahaan membentuk struktur kepengurusan untuk mengatur
kompensasi langsung dan tidak langsung yang diterima karyawan agar
kompetitif dan dapat mensejahterakan.
i. Kebanggaan, setiap karyawan perlu dibina dan dikembangkan perasaan
bangga terhadap perusahaan tempat kerja mereka. Untuk itu penting
bagi perusahaan menciptakan ciri khas sebagai identitas yang dapat
menimbulkan rasa bangga para karyawan yang bekerja.
Walton dalam Zin (2004) menyatakan kualitas kehidupan kerja
memiliki delapan dimensi, diantaranya:
a. Kompensasi yang memadai dan adil atau adequate and fair
compensation.
b. Lingkungan yang aman dan sehat safe and healty environment.
c. Peegembangan kapasitas manusia atau development of human
capacities.
d. Pertumbuhan dan keamanan atau growth and security.
e. Integrasi sosial atau social integration.
f. Konstitusionalisme atau constitutionalism.
g. Ruang hidup total atau the total life space.
h. Relevansi sosial atau social relevance

Menurut Nadler dan Lawler dalam Anatan & Ellitan (2009: 109),
menyebutkkan beberapa faktor yang menentukkan keberhasilan dalam
meningkatkan kualitas kehidupan kerja di perusahaan yang berfokus pada
keterlibatan:
a. Persepsi akan kebutuhan
Kualitas kehidupan kerja akan berhasil meningkat apabila
berfokus pada kebutuhan, yaitu kebutuhan dari para karyawan, tentang
apa saja yang di perlukan dalam memudahkan ketika bekerja ataupun
apa yang diperlukan agar mereka selalu merasa bersemangat dalam
melakukan pekerjaan.
b. Berfokus pada masalah yang penting di dalam organisasi
Dalam memberikan tanggung jawab lebih kepada pekerja untuk
memberikan inisiatif atau masukan kepada perusahaan, difokuskan
pada bagian vital namun yang kurang berkembang. Kebebasan untuk
menerapkan ide oleh para karyawan supaya bagian tersebut
berkembang dan mampu memberikan kontribusi bagi organisasi secara
maksimal.
c. Memiliki struktur untuk mengidentifikasi memecahkan masalah
Dalam mencari pemecahan masalah, harus melalui konseptual,
artinya tim kerja harus menjabarkan langkah-langkah yang perlu di
tempuh hingga pada penyelesaian masalah. Ini penting untuk
menghindari kegagalan dalam menjalankan kegiatan saat memecahkan
masalah
d. Sistem imbalan di desain dengan baik sesuai tuntutan yang ada
Dalam memberikan imbalan harus sesuai dengan beban kerja
yang di berikan, semakin banyak karyawan terlibat dan berkontribusi
dalam pekerjaannya maka imbalan harus semakin besar.
e. Berbagai sistem dan nilai-nilai yang ada di dalam organisasi
Sistem yang ada di perusahaan tidak kaku begitu juga dengan
nilai-nilai di perusahaan, ini dimaksudkan agar keduanya fleksibel
mengikuti perkembangan, demi kelancaran dalam meningkatkan
kualitas kehidupan kerja
f. Keterlibatan seluruh anggota organisasi
Keberhasilan dalam mengaplikasikan ide-ide dan gagasan dari
para karyawan, perlu adanya dukungan dari seluruh elemen di
perusahaan. Keberhasilan akan mustahil terjadi jika hanya segelintir
orang yang ikut terlibat dalam merealisasikan, karena memang
penerapan sistem yang memberikan kebebasan kepada karyawan,
bertujuan agar mereka berperan aktif dan bisa bekerja sama dengan para
manajer ataupun pimpinan di perusahaan dan bukan hanya sebagai
penerima tugas.

Cascio (2006: 24) mendefinisikan kualitas kehidupan kerja sebagai suatu
persepsi pekerja terhadap fisik dan kesejahteraan mental mereka di tempat kerja.
Setiap orang yang bekerja pada sebuah perusahaan, mengharapkan lingkungan
kerja yang nyaman, rekan-rekan kerja yang bisa di ajak untuk bersinergi, adanya
dukungan dari atasan dalam pengembangan diri. Semua hal tersebut dapat terpenuhi
dengan pelaksanaan aspek yang terkandung dalam kualitas kehidupan kerja atau
QWL. Menurut Wibowo (2017: 107), dengan usaha memaksimalkan kualitas
kehidupan kerja di perusahaan dapat memunculkan peranan para karyawan, untuk
perbaikan kinerja dan produktivitas. Selain itu, pemberian kualitas kehidupan kerja
yang memadai juga merupakan bentuk penghargaan terhadap kemampuan para
karyawan yang memiliki sebuah komitmen pada perusahaan. Mereka akan
ditujukan terhadap sumber daya yang dimiliki beserta manajemen perusahaan agar
nantinya mengembangkan lingkungan kerja dan dapat memberikan kontribusi
terhadap perbaikan kinerja mereka. Para karyawan yang bekerja menginginkan
pekerjaan yang mampu memenuhi kebutuhan materil dan non materil. Bukan hanya
pekerjaan yang memberikan penghasilan tetapi juga pekerjaan yang mampu
memberikan tambahan ilmu, dan membuat mereka merasa bermakna berada di
perusahaan karena telah ikut terlibat memutuskan kebijakan terkait segala hal yang
berkaitan dengan pekerjaan mereka.
Selanjutnya Nawawi (2016: 23), mengemukakan kualitas kehidupan kerja
atau disingkat QWL merupakan usaha perusahaan untuk dapat menciptakan
perasaan aman dan kepuasan dalam bekerja, agar sumber daya manusia di dalam
perusahaan menjadi kompetitif. Pendapat lain dari Siagian (2015: 320) bahwa aspek
kualitas kehidupan kerja merupakan konsep sistematik di dalam kehidupan
organisasional yang menekankan keterlibatan para pekerja untuk menentukkan cara
mereka bekerja dan apa sumbangan yang dapat mereka berikan bagi perusahaan
untuk mencapai tujuan dan sasaran pencapaian produktivitas. Sangat penting bagi
perusahaan untuk memahami dan memperhatikan kebutuhan para karyawan,
dengan berupaya menjadikan pekerjaaan memberi dampak positif kepada mereka
dan perusahaan. Dampak yang dimaksud ialah dalam bentuk, seperti pandangan
bahwa pekerjaan dapat memberikan wawasan baru dan tantangan bagi karyawan,
namun selain itu juga kontribusi maksimal untuk pencapaian perusahaan. Hal ini
yang akan menambah motivasi untuk karyawan dalam bekerja.
Menurut Walton dalam Ristanti & Dihan (2016) yang dimaksud kualitas
kehidupan kerja adalah sebuah pandangan dari pekerja terhadap situasi dan
pengalaman di tempat kerja. Artinya dalam praktik merealisasikan kualitas
kehidupan kerja, perusahaan berusaha melihat dari sudut pandang para pekerja,
kualitas kehidupan kerja yang baik pada sebuah perusahaan akan membuat
karyawan merasa lebih bernilai bagi perusahaan, kemudian dengan pekerjaan yang
dilakukan akan meningkatkan kompetensi karyawan serta membantu menghasilkan
kinerja optimal. Jika hal tersebut dirasakan oleh karyawan maka itu indikasi
keberhasilan dalam meningkatkan kualitas kehidupan kerja yang dilakukan oleh
perusahaan. Menurut Saraji dan Dargahi (2006), kualitas kehidupan kerja
merupakan program yang komperhensif, dimana pelaksanaan aspek kualitas
kehidupan kerja bertujuan untuk meningkatkan kepuasan pekerja, sebagai bagian
pembelajaran, serta membantu mengelola perubahan dan transisi supaya berjalan
dengan baik.
Kualitas kehidupan kerja menekankan perusahaan, agar tidak hanya
memberikan apa yang di butuhkan oleh karyawan dari persepsi perusahaan, akan
tetapi mereka dapat memberikan masukan apa saja hal yang mereka butuhkan di
dalam meningkatkan kinerja yang mereka hasilkan. Seperti terkait fasilitas kerja,
kejelasan karier, komunikasi dan pemecahan masalah yang terbuka, terlindungi dari
pemberhentian, perhatian terhadap kesehatan, gaji yang layak melalui keterlibatan
dalam memberi kebebasan untuk mengutarakan hal yang mereka inginkan demi
kelancaran dalam menunaikan pekerjaan. Keterlibatan yang dimaksud yaitu sebuah
partisipasi karyawan untuk ikut menentukkan kebijakan yang akan di terapkan yang
menyangkut para karyawan itu sendiri, sehingga meningkatkan rasa kebanggan
bagi para karyawan. Anatan dan Ellitan (2009: 110) mengatakan kualitas kehidupan
kerja merupakan cara berfikir tentang manusia, pekerjaan dan organisasi yang
menitikberatkan pada dampak pekerjaan yang terhadap efektifitas organisasional
dan karyawan, disamping memberikan masukan berupa gagasan partisipatif dalam
memecahkan permasalahan dan pembuat keputusan.
Konsep kualitas kehidupan kerja lebih mengutamakan memberikan
kebebasan kepada pekerja atau karyawan untuk ikut terlibat aktif memutuskan
kebijakan terkait pekerjaan, mendesain lingkungan tempat kerja, mendapatkan
segala kebutuhan yang membantu dalam bekerja agar menghasilkan pertumbuhan
kemampuan para karyawan sehingga kompetensi mereka bertambah dan
meningkatkan efektifitas serta efisiensi perusahaan. Menurut Siagian (2015: 320)
filsafat yang melatarbelakangi konsep kualitas kehidupan kerja diantaranya:
a. Dalam memperkerjakan karyawan, perusahaan tidak hanya
memanfaatkan tenaganya, akan tetapi juga kemampuan intelektual
mereka dalam memecahkan masalah di dalam pekerjaan yang dihadapi.
b. Harkat dan juga martabat manusia merupakan hal yang mutlak untuk
diakui dan dihargai.
c. Gaya manajerial yang di inginkan oleh karyawan adalah yang
demokratik.
Pada akhirnya tujuan penerapan aspek ini adalah untuk meningkatkan
kinerja karyawan, melalui keterlibatan aktif karyawan dalam peningkatan mutu
kehidupan berkarya mereka di perusahaan, dengan memenuhi kebutuhan dan
keinginan dalam bekerja untuk membuat pekerjaan yang mereka lakukan mampu
dikerjakan dengan optimal sehingga perusahaan mampu mencapai sasaran
produktivitas

Menurut Panuju (2001) iklim organisasi meliputi :
a. Tanggung jawab tingkat pendelegasian yang dialami pegawai.
b. Standar, yakni harapan tentang kualitas kerja pegawai.
c. Imbalan, pengakuan dan penghargaan atas kinerja dan penolakan
terhadap penyimpangan kerja.
d. Keramahan semangat tim, persaudaraan, saling mempercayai penuh
kejujuran.
e. Kesiapan teknologi. Penyempurnaan metode kerja.
f. Komunikasi terbuka, kecukupan informasi dan terbuka bagi saran- saran.

James dan Jones (Ruliana, 2014) membagi iklim organisasi dalam 3 (tiga)
pendekatan, yaitu :
a. The Multiple Measurement-Organizational Atribute Approach
Pendekatan ini memandang bahwa iklim organisasi adalah serangkaian
karakteristik deskriptif dari organisasi yang mempunyai tiga sifat,
yaitu: relatif tetap selama periode tertentu, berbeda antara organisasi
satu dengan organisasi lainnya, serta mempengaruhi perilaku orang
yang berada dalam organisasi tersebut. Faktor-faktor utama yang
mempengaruhi adalah ukuran, struktur, kompleksitas sistem, gaya
kepemimpinan, dan arah tujuan organisasi.
b. The Perseptual measurement – organizational attribute approach
Pendekatan ini juga memandang iklim organisasi sebagai atribut
organisasi, tetapi pendekatan ini lebih menekankan penggunaan
pengukuran persepsi daripada pengukuran secara obyektif seperti
ukuran dan strukturorganisasi.
c. The Perseptual Measurement-Individual Approach
Pendekatan ini memandang iklim sebagai serangkaian ringkasan atau
persepsi global yang mencerminkan sebuah interaksi antara kejadian
yang nyata dalam organisasi dan persepsi terhadap kejadian tersebut.
Pendekatan ini menekankan pada atribut organisasi yang nyata ke
sebuah ringkasan dari persepsi individu. Dengan pendekatan ini,
variabel intervensi yang disebabkan oleh kejadian-kejadian baik yang
dialami oleh individu maupun organisasi dapat mempengaruhi perilaku
individu-individu tersebut. Oleh karena itu, iklim organisasi dapat
berlaku sebagai variabel bebas maupun terikat.

Stringer (Wirawan,2008) mengemukakan faktor-faktor penyebab iklim
organisasi sebagai berikut, yaitu:
a. Lingkungan eksternal
Industri atau bisnis mempunyai iklim organisasi umum yang sama. Misalnya, iklim organisasi umum perusahaan asuransi umumnya
sama. Demikian juga iklim organisasi pemerintah, sekolah dasar
mempunyai iklim organisasi yang sama. Kesamaan faktor tersebut
disebabkan faktor lingkungan eksternal.
b. Strategi organisasi
Kinerja suatu perusahaan tergantung pada strategi, energy, yang
dimiiki oleh karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang
diperlukan oleh strategi (motivasi), dan faktor-faktor lingkungan
penentu dari level energi tersebut. Strategi memengaruhi iklim
organisasi secara tidak langsung.

1. Praktik kepemimpinan akan bervariasi, bergantung pada
   strategi yang dilaksanakan.
2. Pengaturan organisasi akan dikembangkan untuk
   memperkuat strategi-strategi yang berbeda.
3. Strategi jangka panjang akan mempunyai dampak terhadap
   kekuatan sejarah yang menentukan iklim organisasi.
   c. Pengaturan Organisasi
   Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh paling kuat terhadap
   iklim organisasi.
   d. Kekuatan Sejarah
   Semakin tua umur suatu organisasi semakin kuat pengaruh
   kekuatan sejarahnya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi dan
   ingatan yang membentuk harapan anggota organisasi dan
   mempunyai pengaruh terhadap iklim organisasinya.
   e. Kepemimpinan
   Perilaku pemimpin mempengaruhi iklim organisasi yang kemudian
   mendorong motivasi karyawan. Motivasi karyawan merupakan
   pendorong utama terjadinya kinerja.

Dimensi iklim organisasi Litwin dan Stringer (Hardjana,2006) adalah
sebagai berikut:

1. Struktur (Structure)
   Dimensi ini berkaitan dengan tugas yang terorganisir dengan baik dan
   tujuan dirumuskan secara jelas, struktur juga memberikan batasan- batasan melalui peraturan, prosedur, kebijaksanaan dan praktek yang
   harus ditaati dalam pelaksanaan tugas dan kewajiban mereka.
2. Tanggung jawab (Responsibility)
   Dimensi ini berkaitan dengan rasa tanggung jawab yang harus dimiliki
   setiap anggota dalam melaksanakan tugas-tugasnya serta adanya rasa
   percaya adanya satu dengan lainnya maupun dengan atasan.
3. Penghargaan (Reward)
   Dimensi ini berkaitan dengan penghargaan yang diperoleh anggota
   karena pekerjaan yang tealh dilaksanakan dengan baik, tidak hanya
   sekedar hukuman ketika terdapat kesalahan yang diperbuat oleh
   anggota akan tetapi juga dorongan untuk maju atau kritik yang
   membangun, termasuk juga kebijakan tentang promosi karir ataupun
   hal yang lain.
4. Resiko (Risk)
   Dimensi ini berkaitan dengan pengetahuan anggota tentang resiko
   pekerjaannya dan anggotanya diberikan kesempatan untuk melakukan
   atau mengambil resiko dalam menjalankan tugas sebagai sebuah
   tantangan.
5. Kekeluargaan (Warmth)
   Dimensi ini berkaitan dengan perlakuan atau perhatian yang baik dari
   atasan maupun anggota pada saat melaksanakan pekerjaannya. Serta
   adannya rasa kepedulian dari atasan maupun anggota lainnya dalam
   mendapatkan perlindungan dan pengayoman.
6. Dukungan (Support)
   Dimensi ini berkaitan dengan dukungan yang positif yang dirasa dari
   atasan dan anggota didalam kelompoknya, penekanannya terhadap
   dukungan timbale balik dari atas dan di bawah. Jadi dimensi ini
   berbicara tentang adanya saling dukungan diantara sesame anggota
   yang setingkat maupun dukungan timbale balik (saling mendukung)
   antara anggota dan pimpinan sehingga terciptanya harmonisasi antar
   anggota organisasi.
7. Standar (Standart)
   Dimensi ini berkaitan dengan penekanan yang dilakukan oleh pihak
   organisasi untuk melakukan yang terbaik agar memenuhi sasaran yang
   19
   dapat dicapai berdasarkan target yang ditetapkan. Sasaran ini
   dibebankan pada individu maupun terhadap kelompok kerjanya.
8. Konflik (Conflict)
   Dimensi ini menggambarkan bahwa atasan dan anggota lainnya mau
   bekerjasama dalam menyelesaikan konflik. Penekanannya adalah pada
   usaha penyelesaian masalah secara terbuka, daripada menutupi atau
   menghindarinya.
9. Identitas (Identity)
   Dimensi ini berkaitan dengan memberikan pengetahuan anggota
   tentang tujuan serta misi organisasi, sehingga pada akhirnya ada rasa
   ketertarikan yang kuat dan loyalitas yang tinggi terhadap organisasi.
   Serta adanya rasa bangga dan rasa memiliki organisasi tersebut baik
   pada anggota maupun atasan

Menurut Tagiuri dan Litwin (Wirawan,2008), iklim organisasi adalah
kualitas lingkungan organisasi yang secara relative terus berlangsung, dialami
oleh anggota organisasi; mempengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan
dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi. Wirawan (2008)
mengatakan bahwa iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi (secara
individual dan kelompok) dan mereka yang secara tetap berhubungan dengan
organisasi mengenai apa yang ada atau terjadi dilingkungan internal organisasi
secara rutin, yang mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi dan kinerja
anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja organisasi.
Menurut Litwin dan Stringer (Hardjana,2006) iklim organisasi adalah
suatu yang dapat diukur pada lingkungan kerja baik secara langsung maupun tidak
langsung berpengaruh pada karyawan dan pekerjaannya dimana tempat mereka
bekerja dengan asumsi akan berpengaruh pada motivasi dan perilaku karyawan.
Menurut Davis dan Newstrom (1985) iklim organisasi adalah lingkungan didalam
mana para pegawai atau karyawan organisasi melakukan pekerjaan mereka. Iklim
organisasi dapat mempengaruhi motivasi, prestasi, dan kepuasan kerja. Iklim
mempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang konsekuensi
yang akan timbul dari berbagai tindakan. Para pegawai atau karyawan
mengharapkan imbalan, kepuasan, frustasi atas dasar persepsi mereka terhadap
iklim organisasi.
Bagi Umstot (Idrus,2006) iklim organisasi merupakan salah satu cara
untuk mengukur budaya organisasi, dan iklim organisasi itu sendiri dimaknai
sebagai cara karyawan memahami lingkungan organisasinya. Situasi ini
tampaknya yang menjadikan Umstot berpendapat bahwa faktor tertentu dapat
penting pada organisasi tertentu, namun tidak memiliki makna yang berarti pada
organisasi lain. Senada dengan Umstot, Steers (Idrus,2006) memandang iklim
organisasi sebagai suatu kepribadian organisasi seperti apa yang dilihat para
anggotanya. Menurut Steers, iklim organisasi tertentu adalah iklim yang dilihat
para pegawai dalam organisasi tersebut.
Dari beberapa pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa iklim
organisasi adalah kualitas lingkungan organisasi tempat karyawan bekerja secara
rutin yang mempengaruhi sikap dan perilaku pekerja seperti hubungan antar rekan
kerja, partisipasi, serta penghargaan yang didapat karyawan. Iklim organisasi yang
kondusif akan menimbulkan kenyamanan dalam bekerja hasilnya karyawan dapat
mencapai tujuan organisasi. Jika iklim organisasi tidak kondusif, karyawan
merasa tidak nyaman dalam bekerja, bekerja menjadi beban dan berpengaruh
terhadap hasil pekerjaan dan pencapaian perusahaan.

Swammy, Nanjundeswaraswamy dan Rashmi (2015) mengemukakan 8
(Delapan) faktor yang mempengaruhi kualitas kehidupan kerja. Yaitu sebagai
berikut:
a. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja adalah tempat di mana seseorang bekerja. Lingkungan
ini adalah lingkungan sosial dan profesional di mana karyawan seharusnya
berinteraksi dengan sejumlah orang, dan harus bekerja sama dengan
koordinasi dengan satu atau sebaliknya. Kondisi kerja yang aman dan
sehat memastikan kesehatan yang baik, kelangsungan layanan,
menurunnya hubungan manajemen buruh yang buruk. Seorang pekerja
yang sehat mencatat produktivitas yang tinggi. Karyawan ceria, percaya
diri dan bisa membuktikan aset tak ternilai bagi organisasi jika lingkungan
kerja baik. Hal ini terdiri dari situasi kerja fisik dan mental yang aman dan
menentukan jam kerja yang masuk akal.
b. Budaya Organisasi dan Iklim
Budaya organisasi adalah seperangkat sifat dan iklim organisasi adalah
perilaku kolektif orang-orang yang merupakan bagian dari nilai, visi,
norma, dan lain-lain. Peluang promosi, promosi dan evaluasi penghargaan
yang digunakan keduanya berada di bawah kendali langsung dari sebuah
organisasi dan tunduk pada kebijakan organisasi.
c. Hubungan dan Kerjasama
Hubungan dan kerjasama adalah komunikasi antara manajemen dan
karyawan, mengenai keputusan di tempat kerja, konflik dan penyelesaian
masalah. Pekerjaan dan karir biasanya dikejar dalam kerangka organisasi
sosial dan sifat hubungan pribadi menjadi dimensi penting kualitas
kehidupan kerja. Penerimaan pekerja didasarkan pada keterampilan, sifat
terkait pekerjaan, kemampuan dan potensi tanpa mempertimbangkan ras,
jenis kelamin, penampilan fisik, dan lain-lain.
d. Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan merupakan kegiatan organisasi yang
bertujuan untuk meningkatkan kinerja individu dan kelompok. Kualitas
kehidupan kerja dipastikan untuk pengembangan karyawan dan dorongan
yang diberikan oleh manajemen untuk melakukan pekerjaan, memiliki
kondisi yang baik untuk meningkatkan pemberdayaan dan keterampilan
pribadi.
e. Kompensasi dan Penghargaan
Kompensasi dan penghargaan adalah faktor motivasi. Pelaku terbaik diberi
penghargaan, dan ini membangun kompetisi di antara para karyawan
untuk bekerja keras dan mencapainya baik tujuan organisasi maupun
individu. Kepentingan ekonomi karyawan mendorong mereka untuk
bekerja dan kepuasan karyawan bergantung pada tingkat tertentu pada
kompensasi yang ditawarkan. pembayaran harus ditetapkan berdasarkan
pekerjaan yang dilakukan, keterampilan individu, tanggung jawab yang
dilakukan, kinerja dan prestasi.
f. Fasilitas
Fasilitas memainkan peran utama dalam aktualisasi tujuan dan sasaran
dengan memuaskan kebutuhan fisik dan emosional para karyawan.
Fasilitas termasuk layanan makanan, transportasi, keamanan, dan
sebagainya. Banyak pengusaha merasa beruntung dapat memberikan
alternatif pengaturan kerja bagi karyawan mereka. Inilah salah satu metode
untuk meningkatkan produktivitas dan semangat kerja karyawan.
Pengaturan kerja alternatif untuk karyawan termasuk jam kerja yang
fleksibel, lebih pendek atau tidak ada jalan buntu, dan lingkungan kerja
yang aman.
g. Kepuasan Kerja dan Jaminan Kerja
Kepuasan kerja dipengaruhi oleh desain pekerjaan. Pekerjaan yang kaya
akan elemen perilaku konstruktif seperti otonomi kerja, variasi tugas,
identitas, signifikansi kerja dan umpan balik turut berkontribusi pada
kepuasan karyawan. Jaminan kerja merupakan faktor lain yang menjadi
perhatian karyawan. Pekerjaan tetap memberikan keamanan kepada
karyawan dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja mereka.
h. Otonomi Kerja
Karyawan diberi kebebasan pengambilan keputusan. Pekerja sendiri
merencanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan terkait
pekerjaan. Ini juga mencakup berbagai kesempatan bagi personil seperti
kemandirian di tempat kerja dan memiliki wewenang untuk mengakses
informasi terkait untuk tugas mereka.
Luthans (2006) mengatakan bahwa untuk meningkatkan kualitas
kehidupan kerja dapat dilakukan dengan mengubah lingkungan kerja dan iklim
organisasi. Iklim organisasi yang kondusif, nyaman dapat memberikan efek
terhadap karyawan yaitu suasana dalam bekerja tidak lagi penuh tekanan,
pekerjaan yang dilakukan karyawan bukanlah beban namun sebagai tantangan
dalam bekerja. Hasilnya kualitas kehidupan kerja yang dimiliki karyawan dapat
tercapai.

Zin (2004) mengemukakan beberapa dimensi kualitas kehidupan kerja yaitu
sebagai berikut :
a. Pertumbuhan dan Pengembangan
Kesempatan untuk menggunakan berbagai keterampilan, melakukan
pekerjaan yang menantang.
b. Partisipasi
Kesempatan untuk terlibat dalam keputusan yang berkaitan dengan
pekerjaan.
c. Lingkungan Fisik
Adanya lingkungan kerja yang kondusif termasuk penjadwalan kerja.
d. Atasan
Hubungan dengan atasan dan saling pengertian.
e. Gaji dan tunjangan
Keadilan dan manfaat moneter yang memadai.
f. Relevansi sosial
Hubungan antara pekerjaan dan aspek kehidupan lainnya.
g. Integrasi tempat kerja
Sesama rekan kerja memiliki hubungan kekompakan dalam bekerja.
12
Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan dimensi yang menjadi
dasar untuk melihat kualitas kehidupan kerja adalah pertumbuhan dan
pengembangan, partisipasi, lingkungan fisik, atasan, gaji dan tunjangan, relevansi
sosial, integrasi tempat kerja.

Kualitas kehidupan kerja merupakan suatu tingkat dimana anggota mampu
memuaskan kebutuhan pribadi yang penting melalui pengalamannya dalam
melakukan pekerjaan pada organisasi tersebut (Jati,2013). Selain itu Cascio
(2010) menyatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah persepsi karyawan
dimana mereka menginginkan rasa aman, kepuasan dan kesempatan sebagai
layaknya manusia.
Kualitas kehidupan kerja menurut Zin (2004) adalah suatu keadaan
terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan karyawan, adanya kesempatan bagi karyawan
untuk turut berperan menentukan cara bekerja dan sumbangan yang dapat
diberikan karyawan pada organisasi. Rethinam dan Ismail (Permadi &
Utama,2016) mendefinisikan kualitas kehidupan kerja sebagai efektivitas
lingkungan kerja yang dapat memenuhi kebutuhan organisasi dan pribadi yang
lebih bermakna dalam membentuk nilai-nilai karyawan, dimana nilai-nilai
tersebudapat mendukung dan mempromosikan kesehatan dan kesejahteraan kerja
yang lebih baik, keamanan kerja, kepuasan kerja, pengembangan kompetensi dan
keseimbangan antaran kehidupan kerja dan kehidupan non kerja.
Golkar (2013) mengatakan bahwa kualitas yang baik dari kehidupan kerja
dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja tugas, mengurangi absensi,
9
10
tingkat turn over, frekuensi keterlambataan lebih rendah, meningkatkan
efektivitas organisasi dan komitmen organisasi. Senada dengan pengertian
tersebut, Louis and Smith (Swammy, Nanjundeswaraswamy&Rashmi,2015)
menjelaskan bahwa kualitas kehidupan kerja dapat didefinisikan sebagai sejauh
mana seorang karyawan puas dengan kebutuhan pribadi dan pekerjaan melalui
partisipasi ditempat kerja sambil mencapai tujuan organisasi. Pentingnya kualitas
kehidupan kerja dalam mengurang turnover karyawan dan kesejahteraan
karyawan yang berdampak pada layanan yang ditawarkan.
Luthans (2006) mengatakan bahwa konsep kualitas kehidupan kerja
mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan
kerjanya. Dengan demikian peran penting dari kualitas kehidupan kerja adalah
mengubah iklim kerja organisasi secara teknik dan manusiawi membawa kepada
kualitas kehidupan kerja yang lebih baik.
Berdasarkan penjelasan di atas maka dapat disimpulkan definisi kualitas
kehidupan kerja adalah sejauh mana karyawan merasa kebutuhannya terpenuhi
oleh perusahaan seperti rasa aman, kesempatan sebagai layaknya manusia dalam
melakukan pekerjaannya. Karyawan yang dikatakan memiliki kualitas kehidupan
kerja tinggi adalah karyawan yang merasa kebutuhannya dalam bekerja terpenuhi.
Jika karyawan memiliki kualitas kehidupan kerja yang tinggi, maka karyawan
merasa diperhatikan serta dihargai yang mengakibatkan karyawan berkomitmen
tinggi dengan perusahaan dan bersedia mengerahkan segala potensi yang dimiliki
untuk mengabdikan dirinya untuk kemajuan organisasi. Sebaliknya, jika kualitas
kehidupan kerja karyawan rendah, maka karyawan tidak sepenuhnya
11
mendedikasikan dirinya untuk perusahaan karena kebutuhan yang dimiliki tidak
tercapai sehingga pekerjaan yang dilakukan tidak maksimal dan berdampak pada
tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.

Menurut Mathis & Jackson (2006:128), menyatakan terdapat 4 indikator di
dalam retensi karyawan antara lain:
1) Peluang karir, organisasi menyediakan peluang karir yang sama bagi setiap
karyawan.
2) Penghargaan, organisasi selalu memberikan penghargaan atas kinerja yang
dilakukan oleh karyawan.
3) Hubungan karyawan, Karyawan bertahan karena rekan kerja tidak pernah
bertindak diskriminatif dan organisasi bertindak adil kepada seluruh
karyawan.
4) Rancangan tugas dan pekerjaan, kondisi kerja yang fleksibel, rencana tugas
yang sesuai dengan kemampuan karyawan, serta keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan karyawan mampu membuat karyawan tetap
bertahan pada organisasi.

Karthi (2012) dalam Aditeresna & Mujiati (2018) menyatakan bahwa retensi
karyawan adalah proses bagaimana cara organisasi memotivasi karyawan untuk
tetap dengan organisasi dalam periode waktu yang maksimum atau sampai dengan
proyek selesai.
Tujuan dari retensi karyawan yakni untuk mempertahankan karyawan yang
dianggap memiliki kualifikasi yang baik, karena karyawan yang memiliki kualitas
terbaik merupakan suatu faktor pendukung dalam memajukan organisasi.
(Aditeresna & Mujiati, 2018)

Istilah retensi berkaitan dengan perputaran (turnover) yang berarti proses
dimana karyawan-karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan.
Perputaran secara sukarela atau karyawan meninggalkan organisasi karena
keinginannya sendiri dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang
karier, gaji, pengawasan, geografi, dan alasan keluarga atau pribadi. Mathis &
Jackson (2006) dalam (Nasir et al., 2020:65).
Faktor-faktor yang menentukan Retensi Karyawan yang dikemukakan oleh
(Mathis & Jackson, 2006:129-135) disajikan dalam uraian berikut ini :
1) Komponen Organisasi
Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif, strategi dan
peluang untuk menentukan masa depan yang jelas, karyawan yang merasa
diatur dengan baik oleh organisasi dan memiliki kontinuitas serta keamanan
kerja yang tinggi cenderung memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
tingginya angka retensi karyawan.
2) Peluang Karir Organisasi
Salah satu alasan mengapa karyawan bertahan pada organisasi karena
adanya peluang pengembangan karir, hal ini dapat mempengaruhi tingkat
retensi secara signifikan. Faktor yang mendasari adalah pelatihan karyawan
secara rutin untuk pengembangan dan bimbingan karir terhadap karyawan
oleh organisasi.
3) Penghargaan
Tiga hal yang mendominasi alasan karyawan untuk bertahan atau keluar
dari organisasi adalah gaji, insentif dan tunjangan. Akan tetapi ketiga hal
tersebut bukan merupakan satu-satunya alasan, karyawan akan cenderung
bertahan apabila mendapatkan penghargaan yang kompetitif seperti
penghargaan berdasarkan kinerja.
4) Rancangan Tugas dan Pekerjaan
Alasan mendasar karyawan bertahan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan
yang diberikan. Organisasi harus mampu menetapkan rencana tugas dan
pekerjaan yang sesuai bagi karyawan dengan memperhatikan unsur
tanggung jawab, fleksibilitas kerja, kondisi kerja yang baik dilihat dari segi
fisik dan non-fisik, serta keseimbangan kehidupan karyawan.
5) Hubungan Karyawan
Hubungan karyawan dengan rekan kerja, termasuk perlakuan adil dan tidak
melakukan diskriminatif yang diterima dari organisasi, dan dukungan yang
berasal dari manajemen merupakan faktor penentu karyawan untuk tetap
tinggal dalam organisasi

Indikator kompensasi menurut (Ermawati & Barlian, 2018) terdiri atas :
1) Gaji adalah imbal jasa yang diberikan organisasi kepada karyawan atas
kinerja mereka.
2) Insentif adalah kompensasi diluar gaji dan upah yang diberikan organisasi
atas prestasi kerja yang memenuhi target organisasi.
3) Tunjangan adalah kebijakan organisasi terhadap karyawan berdasarkan
loyalitas karyawan pada organisasi dalam meningkatkan kesejahteraan
karyawan

Pada dasarnya pemberian kompensasi antara organisasi yang satu dengan
lainnya sering kali berbeda, baik itu dalam hal jumlah yang dibayar maupun
komponen–komponen kompensasinya. Namun jenis kompensasi yang diberikan
tidak akan terlalu jauh berbeda atau biasanya sama.
Ada beberapa jenis kompensasi yang diberikan organisasi kepada karyawan.
Mahmudah Enny W (2019:41) membagi kompensasi ke dalam dua macam, yaitu :
1) Kompensasi langsung (direct compencation)
a. Gaji, adalah balas jasa yang dibayar organisasi secara continue kepada
karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti di jajaran
organisasi.
b. Upah, merupakan balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian
dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati oleh pekerja dan
pemberi upah dalam pembayarannya. Pengertian upah tidak sama
dengan gaji, Jika gaji dibayar secara rutin dan tetap sedangkan upah
jumlahnya dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan
dan sesuai dengan kesepakatan antara kedua belah pihak.
c. Insentif, merupakan imbal jasa langsung yang dibayarkan kepada
karyawan karena kinerjanya melebihi standart yang ditentukan atau biasa
disebut dengan lembur dan lain sebagainya selain tugas utamanya.
2) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)
Kompensasi tambahan yang diberikan organisasi berdasarkan kebijakan
organisasi terhadap semua karyawan sebagai upaya dalam meningkatkan
kesejahteraan para karyawan. Seperti asuransi, tunjangan, uang pensiun dan
lain-lain

Pemberian kompensasi memiliki fungsi demi kesejahteraan karyawan dan
kepentingan bagi organisasi. Fungsi pemberian Kompensasi menurut Mahmudah
Enny W (2019:38-39) adalah sebagai berikut:
1) Pengalokasian Sumber Daya Manusia Secara Efisien
Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik
pada karyawan yang memiliki prestasi baik, akan mendorong para
karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan mengarah pada pekerjaanpekerjaan yang lebih produktif. Dapat diartikan ada kecenderungan para
karyawan melakukan pergeseran atau berpindah dari yang pemberian
kompensasinya rendah ke tempat kerja yang pemberian kompensasinya
lebih tinggi dengan cara menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik.
2) Penggunaan Sumber Daya Manusia Secara Lebih Efisien dan Efektif
Pemberian kompensasi yang tinggi kepada karyawan mengandung
keterkaitan bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan dengan
seefisien dan seefektif mungkin. Karena dengan cara tersebut, organisasi
akan memperoleh manfaat atau keuntungan semaksimal mungkin. Pada
bagian inilah produktivitas karyawan sangat menentukan.
3) Mendorong Stabilitas dan Pertumbuhan Ekonomi
Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam
organisasi yang bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, diharapkan
bahwa sistem pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat
membantu stabilitas organisasi, dan secara tidak langsung organisasi ikut
andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi negara.

Dalam praktiknya pemberian dan penentuan jumlah kompensasi yang layak
memiliki beberapa tujuan. Adapun tujuan pemberian kompensasi yang efektif
menurut Mahmudah Enny W (2019:37-38) meliputi :
1) Memperoleh SDM yang berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat di butuhkan untuk memberi daya
tarik pelamar. Karena pengusaha berkompentisi untuk mendapatkan
karyawan yang di harapkan, maka tingkat pembayaran harus sesuai.
2) Mempertahankan karyawan yang ada
Para karyawan dapat memutuskan meninggalkan organisasi apabila
kompensasi tidak kompetitif dan tidak sesuai yang mengakibatkan akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi di dalam
perusahaan.
3) Menjamin keadilan
Manajemen kompensasi suatu organisasi akan selalu berupaya agar
keadilan internal dan eksternal dapat berwujud sehingga dapat
menghambat perputaran karyawan.
4) Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
Pemberian kompensasi hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan
dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku masa depan.
5) Mengendalikan biaya
Sistem kompensasi yang rasional diperlukan untuk membantu perusahaan
memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang
beralasan dengan kinerja yang dimiliki oleh masing-masing karyawannya.
Tanpa adanya manajemen kompensasi efektif, bisa mengakibatkan
terjadinya pemberian gaji karyawan di bayar di bawah atau di atas standar.

Dalam memenuhi tujuan pada sebuah organisasi, diperlukan berbagai sumber
daya salah satunya adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusia sejatinya
adalah makhluk hidup yang memiliki kebutuhan akan melakukan upaya-upaya
untuk memenuhi kebutuhannya dengan bekerja. Manusia membutuhkan pekerjaan
untuk memenuhi kebutuhannya dan organisasi yang membutuhkan manusia untuk
mencapai tujuan organisasinya. Bagi sebagian besar karyawan, harapan untuk
mendapatkan uang adalah satu-satunya alasan untuk bekerja, Mereka akan merasa
lebih dihargai apabila menerima berbagai fasilitas dan status lainnya atas
kontribusinya pada organisasi.
Mahmudah Enny W (2019:37) menyatakan kompensasi sebagai bentuk imbal
jasa yang diberikan oleh organisasi pada karyawan sebagai bentuk penghargaan
terhadap kontribusi dan pekerjaan mereka kepada perusahaan, yang mana
penghargaan tersebut dapat berupa finansial yang langsung maupun tidak langsung.
Kompensasi adalah harapan imbal balik karyawan pada pihak perusahaan
sebagai suatu badan yang dapat memuaskan kebutuhannya setelah mencurahkan
kemampuan, pengetahuan, keterampilan, tenaga, dan waktunya. (Hakim, 2014:92)
Menurut T. Hani Handoko dalam Larasati (2018:91), Kompensasi merupakan
bentuk balas jasa perusahaan kepada karyawan melalui pembayaran finansial untuk
tugas yang telah dilaksanakan dan sebagai pendorong untuk melaksanakan kegiatan
pada masa yang akan datang.
Dari beberapa pengertian para ahli diatas, dapat disimpulkan kompensasi
adalah balas jasa yang diberikan perusahaan pada karyawan sebagai bentuk
penghargaan yang diberikan dalam bentuk finansial baik langsung maupun tidak
langsung, sebagai pemberian motivasi bekerja pada karyawan dalam upaya
perusahaan untuk mempertahankan karyawan.

Dalam setiap tindakan pada organisasi, akan ada faktor-faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi. Menurut Steers dalam Dessler (1999:2)
dalam Darmadi (2018:203) komitmen organisasi dapat dilihat dari tiga faktor, yakni
sebagai berikut:
1) Kepercayaan dan penerimaan yang kuat oleh karyawan atas tujuan dan nilainilai yang dimiliki organisasi sebagai salah satu faktor komitmen organisasi.
2) Kemauan karyawan untuk mengusahakan tercapainya kepentingan dan
tujuan organisasi secara bersama-sama mengakibatkan karyawan
termotivasi untuk bertahan pada organisasi.
1) Keinginan yang kuat untuk mempertahankan karyawan berkomitmen tinggi
terhadap organisasi tidak diperoleh secara otomatis, tetapi melalui upayaupaya secara nyata khususnya oleh divisi sumber daya manusia

Bashaw (1994:9) dalam Darmadi (2018:204-205) menyebutkan komitmen
organisasional memiliki tiga indikator, yaitu :

1) Kemauan karyawan, artinya karyawan memiliki keinginan dari dirinya
sendiri untuk tetap tinggal pada organisasi.
2) Kesetiaan karyawan, karyawan memiliki rasa empati secara emosional pada
organisasi sehingga memutuskan untuk tetap berada pada organisasi.
3) Kebanggaan karyawan dalam organisasi, karena memiliki identitas diri
yang kuat terhadap organisasi sehingga karyawan merasa bangga pada
organisasi yang membuatnya untu mempertahankan dirinya pada organisasi
tersebut

Dalam kajian manajemen sumber daya manusia, komitmen organisasi adalah
salah satu fungsi MSDM yang penting dalam mencapai tujuan organisasi.
Komitmen organisasional (organizational commitment) adalah sejauh mana
karyawan yakin dan dapat meneriman tujuan organisasi sehingga memiliki
keinginan untuk tetap tinggal pada organisasi tersebut. Berbagai studi penelitian
menunjukkan bahwa karyawan yang relatif puas dengan pekerjaannya akan lebih
berkomitmen terhadap organisasi. (Mathis & Jackson, 2006:122)
Bashaw & Grant (1994:9) dalam Darmadi (2018:201) menyebutkan komitmen
organisasi merupakan keinginan karyawan untuk tetap mempertahankan
keanggotan dirinya dalam organisasi dan bersedia melakukan usaha yang tinggi
demi mencapai visi, misi dan tujuan organisasi tersebut.
Dari beberapa definisi yang telah dijelaskan, dapat disimpulkan bahwa
komitmen organisasi adalah keterikatan karyawan secara emosional dalam
meningkatkan dirinya terhadap nilai dan tujuan organisasi. Karena hal tersebut
dapat mendorong karyawan untuk memiliki loyalitas yang kuat terhadap organisasi,
sehingga memutuskan untuk tetap tinggal dan bekerja dalam organisasi

Robins (1993) dalam Sutrisno (2018:18) menjelaskan beberapa manfaat
budaya organisasi sebagai berikut :
1) Setiap organisasi mempunyai peran yang berbeda sehingga diperlukan
pembatas antara organisasi yang satu dengan organisasi yang lain.
2) Dengan budaya organisasi yang kuat akan menimbulkan rasa memiliki
bagi anggota organisasi karena mereka maerasa memiliki identitas yang
merupakan ciri khas organisasi.
3) Adanya budaya organisasi, diharapkan dapat meningkatkan kepentingan
tujuan bersama daripada kepentingan individu.
4) Menjaga stabilitas organisasi. Komponen-komponen organisasi yang
didekatkan dengan pemahaman budaya yang sama maka akan membuat
kondisi organisasi relatif stabil

Menurut Safaria (2004) dalam Tannady (2017:264), Budaya organisasi
memiliki dua fungsi, yaitu :
1) Sebagai proses integral. Berfungsi sebagai pemersatu SDM dalam
organisasi sehingga dapat terjalin kerjasama yang efektif.
2) Sebagai proses adaptasi eksternal. Berfungsi agar organisasi menjadi lebih
peka terhadap perubahan jaman, persaingan, inovasi dan pelayanan
terhadap konsumen.

Menurut Sulaksono (2015:14-15) mengemukakan indikator budaya organisasi
sebagai berikut :
1) Inovatif memperhitungkan resiko, artinya bahwa setiap karyawan diberikan
kesempatan unutuk memberikan perhatian yang sensitif terhadap segala
permasalahan yang mungkin mendapat resiko kerugian bagi kelompok
organisasi secara keseluruhan.
2) Memberikan perhatian pada setiap masalah secara cermat dan detail
didalam melakukan pekerjaan, akan menggambarkan ketelitian dan
kecermatan dari karyawan didalam melaksanakan tugasnya.
3) Berorientasi pada hasil yang akan dicapai. Supervisi seorang manajer
terhadap bawahannya merupakan salah satu cara manajer untuk
mengarahkan dan mengembangkan mereka. Dengan melakukan supervisi
dapat diuraikan tujuan organisasi dan kelompok serta anggotanya.
4) Berorientasi kepada semua kepentingan karyawan. Keberhasilan dan
kinerja organisasi salah satunya ditentukan oleh tim kerja (Teams work),
dimana kerjasama tim dapat dibentuk apabila manajer dapat melakukan
supervisi dengan baik terhadap bawahannya.
5) Agresif dalam bekerja. Apabila karyawan memiliki performa yang bagus,
semangat dan agresif dalam melakukan pekerjannya maka dapat
menghasilkan produktivitas tinggi yang dapat meningkatkan citra
perusahaan.
6) Mempertahankan dan menjaga stabilitas kerja. Karyawan harus mampu
untuk menjaga kondisi kesehatannya agar tetap prima dalam bekerja,
35
kondisi seperti ini hanya dapat dipenuhi apabila secara teratur
mengkonsumsi makanan bergizi berdasarkan nasehat ahli gizi.

Menurut Mahmudah Enny W. (2019:46-47), Terdapat 10 (sepuluh)
karakteristik penting yang dapat dipakai sebagai acuan dalam memahami serta
mengukur keberadaan budaya organisasi tersebut, yaitu:
1) Inisiatif individual
Inisiatif individual merupakan tingkat tanggung jawab atau independensi
yang dimiliki setiap individu dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif
individu tersebut perlu dihargai oleh organisasi atau pimpinan organisasi
sepanjang menyangkut ide untuk memajukan dan mengembangkan visi,
misi dan tujuan organisasi.
2) Toleransi terhadap tindakan beresiko
Suatu budaya organisasi dikatakan baik, apabila dapat memberikan
toleransi kepada anggota atau para pegawai untuk dapat bertindak agresif
dan inovatif demi memajukan organisasi serta berani mengambil resiko
terhadap apa yang dilakukannya.
3) Pengarahan
Pengarahan dalam hal ini dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat
menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran
dan harapan tersebut jelas tercantum dalam visi, misi dan tujuan organisasi.
Kondisi ini dapat berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
4) Integrasi
Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat mendorong sub
unitnya untuk bekerja dengan cara yang terkontrol dan terkoordinasi.
Kekompakan sub unit organisasi dalam melakukan pekerjannya dapat
mendorong kualitas dan kuantitas pekerjaan yang diperoleh.
5) Dukungan manajemen
Dukungan maanjemen ini dimaksudkan untuk melihat sejauh mana para
manajer dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta
dukungan yang jelas terhadap bawahan. Kelancaran kinerja dalam suatu
organisasi dapat dipengaruhi oleh perhatian manajemen terhadap
pegawainya.
6) Alat kontrol
Peraturan-peraturan atau norma-norma yang berlaku dalam suatu organisasi
dapat digunakan sebagai pengontrol diri. Karena itu diperlukan sejumlah
peraturan dan tenaga pengawas yang biasanya dilakukan oleh atasan
langsung, yang dapat digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan
perilaku pegawai dalam suatu organisasi.
7) Identitas
Manajemen dalam suatu organisasi sangat terbantu apabila para pegawai
dapat mengidentifikasikan dirinya sebagai satu kesatuan bukan sebagai
suatu kelompok kerja tertentu.
8) Sistem imbalan
Sistem imbal balik dimaksudkan sejauh mana pengalokasian imbal balik
(seperti kenaikan gaji, promosi dan sebagainya) yang diterima oleh pegawai
atas dasar prestasi kerja pegawai, bukan karena senioritas atau pilih kasih.
9) Toleransi terhadap konflik
Toleransi ini dimaksudkan untuk melihat sejauh mana para pegawai berani
untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka. Perbedaan
pendapat dan kritik merupakan fenomena yang sering terjadi pada
organisasi namun bisa dijadikan sebagai media untuk melakukan perbaikan
atau perubahan strategi untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.
10) Pola komunikasi
Dimaksudkan untuk melihat sejauh mana komunikasi yang terjadi pada
organisasi, yang sering dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.
Terkadang hierarki kewenangan dapat menghambat terjadinya pola
komunikasi antara atasan dan bawahan atau antar karyawan itu sendiri

Implementasi budaya organisasi akan membentuk nilai atau citra dari suatu
organisasi, baik atau tidak baiknya budaya didalam organisasi akan menjadi cermin
yang memperlihatkan kondisi internal perusahaan. Budaya organisasi yang baik
tentu akan menciptakan kinerja SDM yang baik, dan pada akhirnya akan
mempengaruhi karyawan untuk tetap bertahan pada organisasi tersebut.
Budaya organisasi (organizational culture) merupakan keadaan sosial atau
peraturan yang tidak tampak dan diterima oleh suatu kelompok organisasi secara
tidak sadar yang menentukan bagaimana kelompok organisasi tersebut merasakan,
memikirkan dan reaksinya terhadap lingkungan yang beragam dan aktivitasnya
dalam bekerja. Robert Kreitner & Angelo Kinicki (2014:62) dalam (Mahmudah
Enny W., 2019:45)
Menurut Wibowo (2016: 8) dalam Tannady (2017:247) mengemukakan,
Budaya organisasi adalah kegiatan sekelompok orang yang melakukan interaksi
satu sama lain dimana interaksi tersebut mencerminkan persepsi umum yang
dilakukan oleh seluruh anggota organisasi yang menjadi acuan budaya didalam
organisasi.
Sutrisno (2018:1-2) mendefinisikan, “Budaya organisasi adalah suatu
perangkat sistem nilai-nilai (values), keyakinan-keyakinan (beliefs), asumsi-asumsi
(asumptions), atau norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati tanpa sadar
dan diikuti oleh seluruh anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan
pemecahan masalah-masalah organisasinya”.
Dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan nilai-nilai, keyakinankeyakinan dan norma-norma yang terbentuk secara tidak sadar yang digunakan
sebagai pegangan sumber daya manusia dalam menjalankan kewajibannya dan juga
perilakunya di dalam suatu organisasi sebagai pedoman pemecahan masalah dan
sebagai pembeda dari organisasi lainnya

Pada penelitian ini, work-life balance atau WLB dihipotesiskan memberikan
pengaruh terhadap persepsi dukungan organisasi. Jika dalam budaya dan
lingkungan perusahaan mendukung adanya keseimbangan kehidupan antara urusan
pribadi dan urusan pekerjaan, maka hal tersebut dapat memberikan pandangan
tersendiri bagi karyawan, karyawan menganggap bahwa perusahaan memang
memperhatikan apa yang dibutuhkan karyawan (Hung & Chen, 2020). Penelitian
sebelumnya juga memberikan hasil bahwa PDO berpengaruh positif terhadap worklife balance, semakin besar dukungan yang diberikan, semakin besar juga
pengaruhnya terhadap work-life balance (Puspitasari & Ratnaningsih, 2019).
Penelitian selanjutnya membuktikan bahwa memang terdapat pengaruh yang baik
atau positif antara WLB dengan dukungan organisasi (Gayathri & Sajeethkumar,
2019)

Pada penelitian ini, work-life balance atau WLB dihipotesiskan memberikan
pengaruh terhadap retensi karyawan. Jika perusahaan memberi kebijakan yang baik
mengenai work-life balance, maka kenyamanan dalam bekerja yang dirasakan
karyawan akan semakin tinggi sehingga perusahaan memperoleh loyalitas
karyawan (Shanta, 2019). Hal ini didukung oleh hasil penelitian (Nurmalitasari,
2021), work-life balance berpengaruh positif signifikan kepada retensi karyawan.
Penerapan WLB memberikan pengaruh pada karyawan khususnya dalam turnover
intention, retensi merupakan sebuah upaya dalam mengatasi turnover (Mahardika et
al., 2022).

Menurut Einsberger et al., (1986), variabel persepsi dukungan organisasi
memiliki beberapa indikator, yaitu sebagai berikut:
1). Penghargaan, indikator ini merujuk pada tanda-tanda atau faktor-faktor yang
menggambarkan tingkat pengakuan, penghargaan, dan apresiasi yang
dirasakan oleh setiap karyawan terhadap dukungan organisasi.
2). Dukungan atasan, indikator ini merujuk pada faktor-faktor yang
menggambarkan tingkat dukungan, bimbingan, dan interaksi yang dirasakan
oleh karyawan terhadap atasan mereka di tempat bekerja.
3). Kondisi kerja, indikator ini merujuk pada faktor-faktor yang mempengaruhi
persepsi karyawan tentang lingkungan kerja mereka. Hal ini mencakup
kenyamanan yang dirasakan mengenai lingkungan di tempat bekerja.
4). Kesejahteraan karyawan, indikator ini mencerminkan faktor-faktor yang
mempengaruhi tingkat kesejahteraan karyawan yang melibatkan aspek-aspek
seperti kesehatan fisik, emosional, dan sosial karyawan.

Persepsi Dukungan Organisasi (PDO) pada dasarnya dapat menjadi awal
mula adanya sebuah proses sosial dalam sebuah organisasi, terkait dengan
bagaimana rasa tanggung jawab seseorang untuk mendukung organisasi sehingga
mampu mencapai tujuan (Maan et al., 2020). Perceived Organizational Support
atau POS dapat memberikan pengaruh pada karyawan agar mampu bekerja
dengan baik dan memenuhi kewajibannya atas apa yang sudah diberikan oleh
perusahaan (Chen & Eyoin, 2021). PDO dapat menunjukkan besarnya tanggung
jawab perusahaan terhadap karyawan, sehingga karyawan mampu meningkatkan
rasa hormat dan memberikan kepercayaan pada perusahaan yang pada akhirnya
karyawan dapat lebih terbuka dalam berbagi pengetahuan satu sama lain (Jia et
al., 2019). Dengan besarnya dukungan organisasi, maka akan menimbulkan
perasaan untuk harus berkomitmen dan sangat penting untuk memenuhi
kewajiban dalam diri karyawan, sehingga mampu menunjukkan perilaku yang
mendukung organisasi untuk mencapai tujuannya dengan cepat (Khairina, 2022).
Dasar Teori Dukungan Organisasi (Eisenberger et al., 2020), mengatakan
jika karyawan mempunyai sebuah pandangan yang baik terkait dukungan
organisasi ketika mereka menyadari dan merasakan adanya bonding yang positif
dari perusahaan, yaitu dengan menghargai dan memperhatikan karyawan. Dengan
adanya persepsi dukungan organisasi atau Perceived Organizational Support
(POS), maka akan meningkatkan kontribusi dan loyalitas karyawan
terhadap perusahaan. Penelitian Eisenberger tersebut menjadi penelitian pertama
yang membahas tentang POS pada 361 tenaga kerja. Seiring berjalannya waktu,
banyak peneliti-peneliti lain yang kemudian melakukan penelitian terkait POS
sehingga Eisenberger kembali melakukan penelitian (2020) mengenai POS
dengan menyesuaikan kondisi dan perubahan yang sudah terjadi. Pada intinya,
dapat disimpulkan bahwa POS adalah suatu pendapat, pemikiran, atau keyakinan
dari karyawan terhadap organisasi yang memberikan dukungan penuh demi
kesejahteraan karyawan.

Indikator-indikator yang ada dalam work-life balance menurut Hudson,
(2005), antara lain:
1). Time Balance, atau keseimbangan waktu adalah waktu yang sama dan
seimbang yang dicurahkan karyawan untuk bekerja dan kehidupan pribadi,
termasuk keluarga, teman, dan kerabat.
2). Involvement Balance, Keseimbangan partisipasi adalah tingkat partisipasi
psikologis, atau peran yang setara dan seimbang yang dimiliki pekerja dalam
peran pekerjaan dan keluarga.

Menurut Ula et al., (2019), work-life balance adalah situasi dimana
seseorang mampu terlibat dan berperan dengan imbang antara urusan pekerjaan
maupun kehidupan pribadi tanpa mengalami konflik atau kendala. Work-life
balance adalah sebuah siatuasi yang menggambarkan seseorang mampu
berkomitmen untuk melakukan tugas-tugasnya juga bertanggung jawab pada
keluarga dan urusan di luar pekerjaan lainnya (Ninaus et al., 2021). Berdasarkan
kesimpulan yang dibentuk oleh Mulang (2022), Work-life balance adalah ketika
seseorang mampu menetapkan apa yang menjadi prioritas atau dengan kata lain
mampu bertanggung jawab dalam kehidupannya terkait urusan keluarga atau
pribadi dengan urusan mengenai pekerjaan sehingga merasakan kepuasan dalam
dirinya. Kesimpulannya, work-life balance adalah konsep yang mengacu pada
upaya untuk mencapai keseimbangan antara tanggung jawab profesional dan
kebutuhan pribadi seperti keluarga, kesehatan, rekreasi, dan hobi. Hal ini menjadi
suatu topik yang perlu diberi perhatian penuh bagi perusahaan dalam kehidupan
modern karena banyak orang mengalami tekanan dari tuntutan pekerjaan yang
tinggi dan urusan pribadi yang cukup padat. Konsep ini menekankan pentingnya
untuk memiliki waktu yang cukup untuk memenuhi kebutuhan pribadi di luar
pekerjaan.

Di dalam retensi karyawan, tentu terdapat faktor-faktor yang menjadi
penyebab harus adanya retensi karyawan. Di penelitian ini, tentu indikator
menjadi hal yang sangat diperlukan. Menurut Mathis & Jackson (2016) dalam
Nurmalitasari (2021), yang menjadi indikator retensi karyawan, antara lain:
1). Pengembangan karir, hal ini merujuk pada peluang yang disediakan
organisasi bagi karyawan untuk mengembangkan keterampilan dan
pengalaman kerja mereka, serta kemajuan karir di dalam organisasi tersebut.
Pengembangan karir mencakup berbagai hal, seperti promosi, rotasi
pekerjaan, penugasan proyek, mentoring, dan coaching. Karyawan yang
merasa bahwa mereka memiliki peluang untuk mengembangkan karir
mereka di dalam organisasi, akan lebih cenderung untuk tetap tinggal dan
berkontribusi dalam jangka panjang.
2). Waktu bertemu keluarga, hal ini mengacu pada seberapa banyak waktu
yang dapat dihabiskan oleh karyawan bersama keluarga mereka di luar jam
kerja. Hal ini penting karena karyawan seringkali memiliki peran ganda
sebagai karyawan dan anggota keluarga, dan kepuasan mereka dengan
kehidupan keluarga dapat mempengaruhi tingkat retensi di tempat kerja.
Organisasi dapat menawarkan kesempatan kepada karyawan untuk
menyusun jadwal kerja mereka sehingga karyawan dapat memanfaatkan
waktu dengan keluarga secara maksimal. Kesempatan tersebut dapat berupa
memberikan fleksibilitas waktu, seperti jam kerja yang lebih pendek atau
fleksibilitas dalam memilih jam kerja, atau memberikan cuti keluarga yang
dapat diambil oleh karyawan ketika mereka membutuhkannya. Organisasi
yang dapat mengakomodasi kebutuhan keluarga karyawan dapat dianggap
sebagai tempat kerja yang lebih baik dan dapat menarik lebih banyak
karyawan yang berkualitas tinggi.
3). Waktu kehidupan pribadi, yaitu waktu yang ingin dihabiskan untuk
menjalankan kegiatan yang menyenangkan diri sendiri. Karyawan seringkali
memiliki kebutuhan dan minat yang beragam di luar pekerjaan, seperti
kegiatan olahraga, kesenian, atau menghabiskan waktu bersama temanteman. Karyawan yang berhasil mencapai keseimbangan kehidupan kerja
condong lebih menikmati kehidupan mereka, sehingga dapat membantu
meningkatkan retensi karyawan.

Ketika perusahaan memiliki permasalahan dalam turnover karyawan yang
tinggi, maka yang perlu dilakukan adalah meretensi karyawan. Retensi karyawan
mengacu pada jumlah karyawan yang bekerja di sebuah organisasi dalam periode
waktu yang ditentukan (Pratiwi et al., 2020). Retensi sangat besar kaitannya dengan
perputaran masuk dan keluarnya karyawan dalam perusahaan (Suta & Ardana,
2019). Retensi karyawan tidak hanya berfungsi untuk menjaga keberadaan
karyawan berkualitas baik agar tetap bekerja di perusahaan, melainkan juga dapat
meningkatkan kepuasan kerja yang dirasakan karyawan (Sukmadewi & Dewi,
2020). Retensi karyawan merupakan langkah yang atau kebijakan yang tepat untuk
diterapkan oleh perusahaan karena dapat meningkatkan perkembangan organisasi
(Sawaneh & Kamara, 2019). Kesimpulan secara garis besar dari retensi karyawan
adalah suatu konsep dalam manajemen sumber daya manusia yang mengacu pada
upaya perusahaan untuk mempertahankan karyawan mereka di organisasi tersebut
untuk waktu yang lama demi mengurangi tingkat keluar-masuk atau turnover yang
besar, dan meningkatkan produktivitas dan efisiensi organisasi. Retensi tidak hanya
mencakup upaya perusahaan untuk mempertahankan karyawan yang berkinerja
tinggi, tetapi juga mencakup upaya untuk meningkatkan motivasi, loyalitas, dan
keterlibatan karyawan. Selain itu retensi karyawan menjadi sangat penting karena
perusahaan dapat menghemat biaya yang besar jika dapat mempertahankan
karyawan yang berkualitas dan berpengalaman dalam periode waktu yang panjang.
Selain itu, perusahaan yang memiliki karyawan yang loyal da dapat meningkatkan
reputasi mereka di kalangan karyawan dan di mata publik secara umum

Keterlibatan berfungsi sebagai variabel mediasi antara kondisi kerja dan
hasil kerja (Maslach et al. 2001 dalam Subhash et al. 2016). Karyawan yang
terlibat dapat didukung dengan lingkungan kerja yang positif. Lingkungan kerja
yang mendukung merupakan salah satu bagian dari kondisi kerja, seperti suasana
yang dirasakan karyawan, hubungan pengawasan dengan atasan, interaksi dengan
rekan kerja dan dukungan yang dirasakan karyawan.
Saks (2006) menyatakan keterlibatan organisasi memediasi pengaruh
antara acuan organisasi seperti karakteristik pekerjaan, penghargaan dan
pengakuan, persepsi dukungan atasan, persepsi dukungan organisasi, keadilan
prosedural, dan keadilan distributif pada hasil organisasi seperti kepuasan kerja,
niat untuk berhenti, komitmen organisasi dan perilaku keanggotaan organisasi.

Allen et al. (2003) dan de Lange et al. (2008) dalam Subhash et al. (2017)
menyatakan tenaga kerja yang terlibat dan berkomitmen dapat memberikan
manfaat yang berlimpah bagi organisasi secara jelas dapat mengurangi tingkat
turnover menjadi lebih rendah dan memberikan efek pengurangan pada absensi.
Kepercayaan yang diberikan manajemen senior dan keadilan prosedural
adalah prediktor signifikan dari keterlibatan organisasi (Malinen et al., 2013).
Penelitian tersebut juga menyatakan karyawan yang memiliki kepercayaan dari
manajemen senior menunjukkan tingkat keterlibatan yang tinggi pada organisasi
sehingga meningkatkan retensi karyawan atau niat yang lebih rendah untuk keluar
dari organisasi.
Scahufeli dan Bakker (2004) dalam Subhash et al. (2017) menemukan
keterlibatan karyawan berhubungan negatif dengan intensi turnover karyawan.
Keterlibatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil organisasi,
efisiensi karyawan, dan retensi karyawan (Subhash et al., 2017). Berdasarkan
uraian tersebut, maka peneliti merumuskan hipotesis sebagai berikut:

Lingkungan kerja yang mendukung sehubungan dengan fleksibilitas
dalam pekerjaan dan kebijakan antara kehidupan dan kerja yang mendukung
adalah prediktor terbaik pada keterlibatan dan retensi yang diharapkan (Juhdi et
al.., 2013 dalam Subhash et al., 2017). Karyawan yang terlibat terlihat lebih
berkomitmen kepada organisasi dan membawa hasil bisnis yang baik (Richman et
al., 2008 dalam Subhash et al., 2017).
Penelitian Richman et al. (2008) dalam Subhash et al. (2017) menyatakan
keterlibatan organisasi dapat ditingkatkan melalui persepsi keadilan di dalam
organisasi, kecocokan antara pekerjaan dengan karyawan dan dukungan
organisasi yang dirasakan karyawan. Subhash et al., (2017) menyatakan untuk
mempertahankan karyawan yang berharga, organisasi perlu menciptakan
lingkungan yang sesuai antara pekerjaan dengan karyawan, menyediakan
pengembangan karier, dan peluang pertumbuhan yang luas bagi karyawan. Shuck
et al. (2010) dalam Subhash et al. (2017) menyatakan lingkungan kerja seperti
hubungan dengan rekan kerja, hubungan pengawasan, kebijakan dan prosedur
organisasi dari iklim kerja yang positif akan membuat karyawan semakin terlibat
dalam organisasi.

Ramlall (2003) dalam Subhash et al. (2017) telah menyatakan orangorang bersedia bekerja dalam suatu lingkungan organisasi yang memiliki suasana
yang menyenangkan dan kontribusi karyawan dapat dihargai dengan baik. Hasil
penelitian dari Dawson dan Abbott (2011) dalam Subhash et al. (2017)
menunjukkan mempekerjakan orang yang tepat dan menempatkan karyawan
dalam budaya organisasi yang tepat meningkatkan keunggulan kompetitif
organisasi dan mengurangi pergantian karyawan.
Karyawan lebih cenderung bertahan ketika ada lingkungan kerja yang
positif, berlaku juga sebaliknya (Ghosh et al., 2013 dalam Subhash et al., 2017).
Lingkungan kerja yang buruk atau tidak mendukung karyawan dalam
pekerjaannya baik relasi dengan rekan kerja, dengan atasan maupun kebijakan
dalam pekerjaan yang terlalu dogmatis akan membuat karyawan meninggalkan
perusahaan.
Lingkungan kerja yang mendukung bukan hanya didukung dari
lingkungan kerja fisik, seringkali lingkungan kerja non fisik justru menjadi yang
paling memengaruhi semangat dan kenyamanan karyawan dalam bekerja di
perusahaan.

Sedarmayanti (2011) dalam Pangarso dan Ramadhyanti (2015)
menyatakan lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang
terjadi berkaitan dengan hubungan sesama rekan kerja, ataupun
hubungan dengan bawahan. Hubungan kerja dibagi menjadi dua:
a. Hubungan kerja dengan rekan kerja
Hubungan kerja yang baik sangat penting bagi karyawan,
komunikasi yang baik sangat diperlukan bagi karyawan agar dapat
meningkatkan kualitas kerja karyawan karena diharapkan
karyawan dapat saling bekerja sama dan saling membantu untuk
meringankan dan menyelesaikan tugas suatu pekerjaan.
b. Hubungan kerja antar karyawan dengan pimpinan
Sikap atasan terhadap bawahan memberikan pengaruh bagi
karyawan dalam melaksanakan aktivitas. Sikap saling bersahabat,
saling menghormati antara atasan dengan bawahan dapat
memberikan suasana yang hangat di dalam perusahaan dan
meningkatkan semangat kerja bagi karyawan, hal ini yang
membuat perusahaan lebih mudah mencapai visi organisasi.
Lingkungan kerja yang mendukung menjadi salah satu faktor yang harus
diperhatikan agar karyawan senang dalam melakukan pekerjaannya. Ketika
karyawan telah nyaman dengan lingkungan kerjanya, maka menjadi salah satu
alasan kuat karyawan untuk tidak meninggalkan perusahaan.
Ghosh dan Sahney (2011) dalam Subhash et al. (2017) telah
mengeksplorasi organisasi sosial seperti hubungan pengawasan, interaksi dengan
rekan kerja, kecocokan karyawan dengan organisasi dan subsistem teknis seperti
pekerjaan manajerial, dukungan teknologi dan dukungan organisasi yang
dirasakan memiliki dampak signifikan terhadap pekerjaan manajerial. Beberapa
hal terkait dengan lingkungan kerja yang mendukung penelitian ini adalah:
a) Suasana yang dirasakan
Suasana yang dirasakan oleh karyawan dalam lingkungan kerja
menjadi hal utama yang perlu diperhatikan, bagaimana atasan
memperlakukan karyawan dengan baik, mengakui serta menghargai
karyawan dan saling memberi kepercayaan akan membuat karyawan
merasa dihargai ketika bekerja.
b) Hubungan pengawasan
Hubungan pengawasan memainkan peran nyata dalam menilai
kinerja karyawan (Lancaster dan Milia, 2015 dalam Subhash et al.,
2017). Pengawas yang langsung melihat kondisi lapangan yang ada di
perusahaan akan lebih baik dan objektif dalam menilai kinerja karyawan,
selain dapat berinteraksi langsung dengan karyawan dan mempererat
hubungan dengan karyawan. Hubungan superior-bawahan yang positif
dalam hal berbagi, feedback, berbagi informasi, penilaian kinerja,
pengakuan, timbal balik, kepercayaan dan kerja sama dapat secara
signifikan meningkatkan retensi manajerial (Ghosh dan Sahney, 2011
dalam Subhash et al., 2017).
c) Interaksi dengan rekan kerja
Komunikasi yang terjalin dengan baik antar karyawan menjadi
salah satu hal penting yang dapat membuat karyawan merasa lebih
nyaman dalam bekerja. Hubungan yang baik antar karyawan juga akan
memengaruhi niat karyawan untuk tetap tinggal di dalam organisasi.
d) Persepsi dukungan organisasi
Robbins dan Coulter (2010) menyatakan persepsi dukungan
organisasi adalah keyakinan yang dimiliki karyawan jika organisasi dapat
menghargai kontribusi karyawan dan peduli dengan kesejahteraan
karyawan. Apabila karyawan merasa cukup dengan dukungan organisasi
yang dirasakan, maka akan mengurangi perputaran karyawan dan
kepuasan kerja akan meningkat

Terdapat keterkaitan antara kepuasan kerja dan kertelibatan kerja karena
kerdua variabel tersebut bisa menjadi faktor untuk meningkatkan retensi
karyawan. Antara variabel kepuasan kerja dan variabel keterlibatan karyawan
sama – sama bertujuan untuk membuat seorang karyawan merasa nyaman saat
bekerja.
Dan hal tersebut dapat dilihat pada penelitian Donna Carnahan CRNA,
MS (2013), dalam penelitiannya mengemukakan bahwa antara kepuasan kerja dan
keterlibatan karyawan sangat berpengaruh secara positif terhadap peningkatan
retensi. Pada penelitian ini mengemukakan bahwa dengan memberikan kepuasan
dan keterlibatan akan meningkatkan retensi karyawan secara signifikan.

Keterlibatan kerja, bisa menjadi peningkat retensi karyawan pada sebuah
perusahaan, karena saat karyawan merasa mereka dianggap oleh perusahaan dan/
supervisor mereka akan lebih loyal dengan perusahaan. Hal tersebut bisa dilihat
pada penelitian Desak Made Yuni Astuti dan A.A. Sagung Kartika Dewi
(2019), mengemukakan bahwa keterlibatan berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap retensi karyawan, dapat dilihat pada penelitian ini bahwa
besarnya kesediaan karyawan dalam mempromosikan rasa bangganya terhadap
perusahaan kepada orang lain serta banyaknya karyawan yang merasa terinspirasi
akan cara perusahaan menjalankan bisnisnya sehari-hari akan menimbulkan
tindakan-tindakan karyawan yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai
keberhasilan, dimana hal ini mengindikasikan tingginya keinginan karyawan
untuk bertahan pada perusahaan sehingga dapat meningkatkan retensi karyawan

Kepuasan kerja adalah salah satu faktor yang bisa mempengaruhi retensi
karyawan, karena dengan terlalu puasnya karyawan terhadap perusahaan maka
kemungkinan retensi bisa terjadi. Pada penelitian Lisdayanti (2015) kepuasan
kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan, pada
penelitian ini mengemukakan bahwa cara untuk menaikan tingkat retensi adalah
dengan memberikan kepuasan pada karyawannya, salah satunya adalah dengan
memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi.

Cushway (2002), mengemukakan jenis usaha untuk meretensi karyawan
disuatu perusahaan yaitu:

1. Upah dan fasilitas, upah dan fasilitas harus adil karena ketidak puasan
   dapat tumbuh bila mereka merasa diperlakukan tidak sama dengan
   rekannya. Demikian juga apabila organisasi tidak menggaji sebaik dengan
   apa yang ditawarkan kompetitor/pesaing lain, maka lama – kelamaan akan
   kehilangan pegawai.
2. Pengakuan dan prospeks, setiap ada kesempatan pimpinan harus
   memberikan apresiasi atas pekerjaan yang telah diselesaikan karyawannya.
   Karyawan yang efektif sedapat mungkin dipromosikan tetapi harus
   didukung oleh keterampilan keahlian untuk pekerjaan berikutnya.
3. Kondisi kerja, kondisi kerja yang buruk akan menyebabkan ketidak
   puasan.
4. Desain kerja, pekerjaan sebaiknya dirancang untuk memenuhi kebutuhan
   individu dan harus memungkinkan adanya variasi minat dan kesempatan
   untuk belajar dan tumbuh, jika tidak maka kekecewaan yang muncul dan
   memungkinkan karyawan memilih keluar.
5. Hubungan kerja, hubungan kerja yang buruk akan menyebabkan
   kekecewaan dan mengakibatkan ketidakhadiran serta keluarnya karyawan.
6. Kinerja, jika manusia merasa tidak cukup dan hatinya tidak berada di
   pekerjaannya, maka secara moral mereka akan menderita, maka dari itu
   mereka harus diberi petunjuk yang jelas apa yang diharapkan dari mereka
   serta diberi kesempatan untuk mengikuti pelatihan-pelatihan.
7. Perjanjian, jika manusia tidak merasa bertanggung jawab terhadap
   organisasi, maka mereka akan mencari kesibukan sendiri. Tugas
   pimpinanlah untuk menjelaskan tujuan dari organisasi dan berusaha
   mendapat tanggung jawab mereka.
8. Promosi dan seleksi yang buruk, mengangkat seorang karyawan yang
   tidak siap untuk suatu pekerjaan akan menyebabkan tingginya keluarnya
   karyawan.
9. Harapan, jika adanya pengharapan akan ada kemajuan di dalam organisasi
   atau tersedianya imbalan, namun kemudian tidak terpenuhi, akan muncul
   ketidakpuasan dan menambah keluarnya karyawan

Adapun faktor-faktor penentu retensi karyawan yang dikemukakan oleh
Mathis dan Jackson (2006:128) sebagai berikut:

1. Komponen organisasi
   Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan dalam
   memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan. Perusahaan yang
   memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda memiliki tingkat retensi
   karyawan lebih tinggi. Strategi, peluang dan manajemen organisasional di mana
   organisasi memiliki perencanaan masa depan dan tujuan yang ditetapkan dengan
   jelas juga berpengaruh terhadap tingginya angka retensi karyawan. Serta
   organisasi dengan karyawan yang merasa dikelola dengan baik dan memiliki
   kontinuitas dan keamanan kerja yang tinggi cenderung memiliki angka retensi
   karyawan yang lebih tinggi.
2. Peluang karir organisasi
   Usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat
   retensi karyawan secara signifikan. Peluang untuk perkembangan pribadi
   memunculkan alasan mengapa individu mengambil pekerjaannya saat ini dan
   mengapa mereka bertahan. Faktor-faktor yang mendasarinya adalah pelatihan
   karyawan secara kontinu yang dilakukan perusahaan, pengembangan dan
   bimbingan karir terhadap karyawan, serta perencanaan karir formal di dalam suatu
   organisasi.
3. Penghargaan
   Penghargaan nyata yang diterima karyawan berbentuk gaji, insentif dan
   tunjangan. Ketiga hal tersebut memang merupakan alasan untuk bertahan atau
   keluar dari organisasi, namun bukan merupakan satu-satunya alasan. Karyawan
   cenderung bertahan apabila memperoleh penghargaan yang kompetitif.
   Penghargaan yang kompetitif tersebut dapat dilakukan dalam bentuk gaji dan
   tunjangan yang kompetitif, penghargaan berdasarkan kinerja, pengakuan terhadap
   karyawan serta tunjangan dan bonus spesial.
   31
4. Rancangan tugas dan pekerjaan
   Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas
   dan pekerjaan yang dilakukan. Rancangan tugas dan pekerjaan yang baik harus
   memperhatikan unsur tanggung jawab dan otonomi kerja, fleksibilitas kerja
   karyawan, kondisi kerja yang baik (faktor fisik dan non-fisik), dan keseimbangan
   kerja/kehidupan karyawan.
5. Hubungan Karyawan
   Faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi karyawan didasarkan
   pada hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi. Hubungan
   karyawan termasuk perlakuan adil/tidak diskriminatif bagi setiap karyawan,
   dukungan yang berasal dari supervisor/manajemen, serta hubungan karyawan
   dengan sesama rekan kerja.

Ketidakmampuan untuk mempertahankan karyawan menyebabkan
perputaran karyawan yang mengganggu dan cukup memakan banyak biaya untuk
setiap organisasi. Berkaitan dengan upaya perusahaan untuk meminimalkan
tingkat perputaran karyawan, Departemen SDM (Sumber Daya Manusia)
memiliki tugas yang sangat penting, yakni menciptakan retensi karyawan.
Retensi karyawan didefinisikan oleh Mathis dan Jackson (2006:126)
sebagai suatu bentuk upaya untuk mempertahankan karyawan, di mana hal
tersebut telah menjadi persoalan utama dalam banyak organisasi karena beberapa
alasan. Menurut Mathis dan Jackson (2006:125), istilah retensi terkait dengan
istilah perputaran karyawan yang berarti proses karyawan meninggalkan
organisasi dan harus digantikan.
Retensi karyawan memiliki pengertian yang beragam, dalam penelitian
Neog & Barua (2015) dikatakan retensi karyawan adalah sebagai kebijakan dan
praktik yang digunakan organisasi untuk menghindarkan karyawan yang berharga
keluar dari pekerjaan mereka.
Hal berbeda ditemukan pada penelitian Oyoo et al., (2016) yang
mengatakan retensi karyawan adalah sebuah proses dimana karyawan didorong
untuk tetap tinggal diorganisasi selama periode maksimum atau sampai selesainya
proyek.
Retensi Karyawan Menurut Ragupathi (2013) merupakan salah satu teknik
yang digunakan oleh pihak manajemen untuk bisa membuat karyawan itu tetap
berada dalam suatu organisasi di dalam jangka waktu yang cukup lama.
Retensi Karyawan Menurut Karthi dalam Halimatus Sa’diyah S
Anugrahini Irawati Faidal (2017) Pengertian retensi karyawan ini merupakan
suatu proses yang mana karyawan itu didorong untuk tetap berada dalam sebuah
organisasi sampai proyeknya itu selesai atau di dalam periode maksimum.
Apabila ditelusuri lagi tentang definisi retensi karyawan, redaksionalnya
akan berbeda-beda. Pada intinya, retensi karyawan adalah strategi perusahaan atau
organisasi yang digunakan untuk mempertahankan karyawan untuk kemudian
memberi manfaat baik finansial maupun non finansial bagi perusahaan

Terdapat 6 indikator yang digunakan untuk mengukur tinggi rendahnya
keterlibatan kerja menurut Istijanto (2005 : 99) yaitu :

1. Aktif Berpartisipasi
   Aktif berpartisipasi di dalam sebuah pekerjaan menunjukkan keikutsertaan
   yang tinggi dan perhatian terhadap pekerjaannya.
2. Mengutamakan Pekerjaan
   Seorang individu menunjukkan bahwa pekerjaannya adalah yang utama
   dan diprioritaskan dan akan terus berusaha yang terbaik dalam
   menyelesaikan pekerjaannya dan individu tersebut menganggap bahwa
   pekerjaannya merupakan hal yang menarik di dalam kehidupannya dan
   patut untuk diutamakan.
3. Pekerjaan Merupakan Harga Diri
   Seorang karyawan melihat pekerjaannya sebagai sesuatu yang sangat
   penting bagi dirinya dan karyawan tersebut mengganggap bahwa
   pekerjaannya merupakan harga dirinya.
4. Keterlibatan Mental dan Emosi
   Keterlibatan di dalam sebuah pekerjaan tidak hanya terkait dengan
   keterlibatan kegiatn fisik tetapi juga keterlibatan mental dan emosional di
   dalam sebuah pekerjaan.
5. Tanggung Jawab
   Tanggung jawab seorang karyawan terhadap pekerjaan yang terdapat di
   dalam suatu perusahaan yang harus diselesaikan secara individu maupun
   kelompok.

Ada beberapa faktor yang dapat dipakai untuk melihat keterlibatan kerja.
Dimana keterlibatan kerja berhubungan dengan beberapa faktor pribadi dan
organisasi seperti yang dikemukakan oleh Schultz & Schultz (2020) antara lain
adalah:
A. Faktor Pribadi
Karakteristik pribadi penting dalam keterlibatan kerja, di antaranya meliputi:
usia, jenis kelamin, pendidikan, kebutuhan untuk berkembang, lama kerja, dan
keyakinan dalam etos kerja.
B. Faktor Organisasi
Faktor-faktor yang terkait tingkah laku pemimpin dan proses pengambilan
keputusan berhubungan dengan keterlibatan kerja. Komitmen organisasi tinggi
termasuk pengayaan pekerjaan, otonomi, kesempatan untuk mengembangkan
keterampilan, dan sikap positif terhadap kelompok kerja akan memberi performa
yang baik dalam pekerjaannya.

Ada tiga keadaan psikologis yang dikemukakan oleh Luthans (2006)
yang dapat meningkatkan kemungkinan keterlibatan kerja dalam pekerjaan
mereka. Kondisi–kondisi tersebut antara lain adalah:
a. Perasaan berarti: merasakan pengalaman bahwa tugas yang sedang dikerjakan
adalah berharga, berguna, dan atau bernilai.
b. Rasa aman: mampu menunjukkan atau bekerja tanpa rasa takut atau memiliki
konsekuensi negatif terhadap citra diri, status, dan atau karir.
c. Perasaan ketersediaan: individu merasa bahwa sumber–sumber yang
memberikan kecukupan fisik personal, emosional, kognitif tersedia pada saat
dibutuhkan.

Keterlibatan kerja menurut Istijanto (2005 : 97) merupakan karyawan
yang mempunyai keterlibatan atau partisipasi yang tinggi kepada pekerjaannya
yang ditandai dengan kepedulian yang tinggi dari karyawan terhadap
pekerjaannya, karyawan secara psikologis memiliki perasaan terikat terhadap
pekerjaannya dan mempunyai keyakinan kuat terhadap kemampuan yang
dimilikinya untuk menyelesaikan pekerjaannya.
Yoshimura dalam (Utami & Palupiningdyah, 2016) menjelaskan bahwa
keterlibatan kerja (job involvement) berkaitan dengan seberapa besar individu
diidentifikasikan dari pekerjaannya dan menganggap bahwa pekerjaannya
memberikan dampak positif bagi dirinya sendiri dan rasa kepedulian terhadap
pekerjaannya.
Robbins dalam Alfine, Altje dan Greis (2015) menyatakan bahwa
Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja tinggi terhadap pekerjaannya ditandai
dengan karyawan memiliki kepedulian yang tinggi terhadap pekerjaan, adanya
perasaan terikat secara psikologis terhadap pekerjaan yang ia lakukan dan
keyakinan yang kuat terhadap kemampuannya dalam menyelesaikan pekerjaan.
Menurut Blau dan Boal dalam Rizky Novarinda dan M. Iqbal (2017)
menyatakan Keterlibatan kerja adalah tingkatan dimana pekerja membenamkan
diri dengan pekerjaan mereka, menginvestigasikan waktu dan energi di dalamnya,
melihat pekerjaan sebagai pusat dari kehidupan mereka secara keseluruhan.
Prasetyo (2016:79) menjelaskan bahwa keterlibatan kerja merupakan
salah satu variabel yang dapat digunakan untuk memprediksi kondisi di dalam
organisasi, seperti tingkat absenteeism dan turnover. Hal tersebut terjadi karena
keterlibatan kerja dapat menunjukkan tingkat integrasi antara karyawan dengan
pekerjaannya. Jika karyawan menyatu dengan pekerjaannya, maka pekerjaan akan
dipandang sebagai sesuatu yang sangat penting, akan lebih melibatkan diri serta
menyediakan lebih banyak waktu untuk melakukan pekerjaan. Akibatnya,
karyawan yang memiliki keterlibatan kerja tinggi akan bersedia untuk kerja
lembur, jarang terlambat, serta memiliki tingkat absen yang rendah. Individu yang
memiliki keterlibatan kerja yang rendah adalah individu yang memandang
pekerjaan sebagai bagian yang tidak penting dalam hidupnya, memiliki rasa
kurang bangga terhadap perusahaan, kurang berpartisipasi dan kurang puas
dengan pekerjaannya

Menurut Kaswan (2015) Terdapat beberapa indikator yang
mempengaruhi kepuasan kerja antara lain :

1. Ambisius. Ketika kinerja dan ambisi pegawai tidak terpenuhi dari
   pekerjaan yang ada, maka hal itu akan menimbulkan ketidakpuasan.
2. Gaji. Sejumlah gaji yang diterima haruslah sebanding dengan usaha yang
   dikeluarkan dalam bekerja.
3. Pengawas/ penyelia. Jika penyelia suportif, fair dan berpengetahuan
   luas, hal itu akan mendatangkan kepuasan di antara pegawai. Pegawai
   akan menunjukkan loyalitas, dan ketulusan terhadap penyelia.
4. Hubungan dengan rekan kerja. Semakin pegawai terhubung dengan
   rekan kerjanya, mereka akan mengembangkan hubungan personal dan
   sosial yang berkontribusi terhadap perasaan puas di tempat kerja.
5. Lokasi tempat kerja. Jika tempat kerja berlokasi dekat dengan fasilitasfasilitas umum, seperti pusat perbelanjaan, fasilitas media, fasilitas
   hiburan, fasilitas transportasi, dan banyak lagi fasilitas lain yang mudah
   dijangkau, maka pegawai memperoleh kepuasan dari pekerjaanya.

Abdus (2014) membedakan faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja menjadi 2 kelompok, di antaranya :
a. Faktor intrinsik
Merupakan faktor yang berasal dari dalam diri karyawan dan dibawa oleh
setiap karyawan sejak mulai bekerja di tempat kerjanya.
b. Faktor ekstrinsik
Menyangkut hal-hal yang berasal dari luar karyawan, antara lain kondisi fisik
lingkungan kerja, interaksinya dengan karyawan lain, sistem penggajian dan
lainnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut
Abdurrahmat (2006) di antaranya :
1) Balas jasa yang adil dan layak
2) Berat ringannya pekerjaan
3) Suasana dan lingkungan pekerjaan
4) Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
5) Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
6) Sikap pekerjaan monoton atau tidak
7) Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan

Abdurrahmat (2006) memaparkan bahwa indikator kepuasan kerja
hanya diukur dengan kedisiplinan, moral kerja, dan turnover kecil. Jadi, apabila
kedisiplinan, moral kerja dan turnover karyawan besar, maka kepuasan kerja
karyawan di perusahaan tersebut berkurang.
Menurut Abdus (2014) kepuasan kerja seorang karyawan dapat diukur
dengan beberapa hal berikut ini :
a. Isi pekerjaan, menampilkan pekerjaan yang aktual sehingga dapat
dikontrol dengan baik
b. Organisasi dan manajemen
c. Supervisi
d. Kesempatan untuk maju
e. Kondisi pekerjaan
f. Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti mendapatkan
bonus/ insentif
Sondang (200) juga memaparkan beberapa aspek dari kepuasan kerja, di
antaranya adalah :
a. Prestasi kerja karyawan yang rendah
b. Tingkat kemangkiran yang tinggi
c. Keinginan pindah kerja yang tinggi
Schermerhorn (2005) menyatakan bahwa ada lima aspek dalam kepuasan kerja :
a. Pekerjaan itu sendiri. Aspek ini mengacu bagaimana sebuah pekerjaan
memiliki daya tarik untuk dikerjakan dan diselesaikan. Pekerjaan tersebut
juga bisa dijadikan sebagai kesempatan untuk belajar dan mengemban
tanggungjawab.
b. Pengawas (supervisi). Aspek ini menunjukkan sejauh mana kemampuan
penyelia dalam menunjukkan kepedulian pada karyawan seperti
memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku.
c. Rekan kerja. Sumber kepuasan kerja yang paling sederhana ialah
memiliki rekan kerja yang kooperatif. Rekan kerja maupun tim kerja yang
menyenangkan dan mendukung akan membuat pekerjaan menjadi efektif.
d. Kesempatan promosi. Berkaitan dengan kesempatan karyawan untuk
lebih maju dalam organisasi. Promosi atas dasar senioritas akan
memberikan kepuasan berbeda bila dibandingkan promosi atas dasar
kinerja.
e. Gaji merupakan imbalan yang diperoleh berdasarkan hasil/ usaha kerja
yang dilakukan. Gaji digunakan karyawan dalam memenuhi kebutuhankebutuhan dalam hidupnya termasuk sandang, pengan, dan papan.
Kebutuhan hidup yang tercukupi akan dapat memberikan kepuasan
dalam diri karyawan.
Suparno (2015) memaparkan beberapa indikator sebuah perusahaan yang
memiliki masalah mengenai ketidakpuasan kerja bagi karyawannya, yaitu :
1) Jumlah karyawan yang absen bertambah
2) Masuk kantor terlambat
3) Pulang dari kantor lebih cepat
4) Sering rebut antar karyawan
5) Mengabaikan atau mencelakakan karyawan lain
6) Pengambilan keputusan dan perilaku yang buruk
7) Terjadinya kecelakaan kerja yang tidak biasa
8) Bertambah pemborosan dan kerusakan alat
9) Terlibat masalah pelanggaran hukum
10) Penampilan yang semakin buruk

Setiap manusia mempunyai kebutuhan dalam hidupnya. Adanya
keinginan untuk memenuhi kebutuhan itulah yang mendorong manusia
melakukan berbagai aktivitas. Kebutuhan yang dimiliki manusia sangatlah
beragam. Kepuasan seseorang antara satu dengan yang lainnya akan berbedabeda. Jadi, kepuasan itu bersifat individual.
Menurut Handoko Sutrisno Dalam Lita Wulantika (2019:2) kepuasan
kerja merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka.
Menurut Robbins (diterjemahkan oleh Wibowo, 2017: 170) menyatakan
bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang
sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dengan
banyaknya ganjaran yang diyakini seharusnya diterima. Kepuasan kerja
merupakan hal penting yang dimiliki individu di dalam bekerja. Setiap individu
pekerja memiliki karakteristik yang berbeda – beda, maka tingkat kepuasan
kerjanya pun berbeda-beda pula tinggi rendahnya kepuasan kerja tersebut dapat
memberikan dampak yang tidak sama.
Kepuasan kerja menurut Hantula (2015) adalah tanggung jawab
pemimpin untuk mempertahankan karyawan dan organisasinya. Tanggung jawab
yang dimaksud adalah menciptakan organisasi yang secara psikologis
memuaskan karyawannya.
Kinicki dan fugate dalam Kaswan (2015:88) mendefiniskan kepuasan
kerja merupakan afektif atau emosi terhadap berbagai fase pekerjaan seseorang.
Pengertian ini menyatakan bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep tuggal.
Tepatnya orang bisa relatif puas dengan satu atau beberapa aspek pekerjaannya,
tetapi mungkin tidak puas dengan satu aspek atau beberapa aspek pekerjaannya.
Richard et al., dalam Purba, D. C., Lengkong, V. P., & Loindong, S.
(2019). menegaskan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan perasaan atau
sikap seseorang mengenai pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan promosi atau
pendidikan, pengawasan, rekan kerja, beban kerja dan lain-lain. Dalam hal ini,
yang dimaksud dengan sikap tersebut adalah segala hal yang berhubungan
dengan pekerjaan seperti pengawasan Penyelia, gaji, kondisi kerja, pengalaman
terhadap kecakapan, penilaian kerja yang adil dan tidak merugikan, hubungan
sosial di dalam pekerjaan yang baik, penyelesaian yang cepat terhadap keluhan
dan perlakuan yang baik dari pimpinan terhadap pegawai.
Dari pernyataan beberapa ahli di atas mengenai pengertian kepuasan kerja,
peneliti dapat menyimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap positif yang
ditunjukkan oleh karyawan terhadap pekerjaannya, sehingga karyawan dapat
bekerja dengan senang hati tanpa merasa terbebani dengan pekerjaan tersebut dan
memberikan hasil yang optimal bagi perusahaan

Retensi karyawan merupakan hal penting dalam suatu
organisasi untuk meningkatkan profitabilitas organisasi,
mengurangi adanya turnover, meningkatkan produktivitas
kerja karyawan, meningkatkan disiplin. Retensi karyawan
dapat berhasil karena adanya POS positif pada karyawan
terhadap apa yang diberikan oleh organisasi sebagai
penghargaan atas kontribusi yang diberikan para karyawan
terhadap organisasi. POS yang positif diduga turut
mempengaruhi keberhasilan retensi karyawan pada
organisasi.
Penelitian yang dilakukan Cahyana (2012),
membuktikan bahwa perceived organizational support yang
karyawan rasakan melalui pengakuan dan pembayaran yang
adil akan mempengaruhi tingkat retensi karyawan di dalam
perusahaan tersebut.
This is also consistent with the research conducted by
Beheshtifar, Nezhad, and Moghadam (2012) which found
that employees who are given good organizational support
will have positive attitudes and behaviors. Retention of
employees is very necessary for every company because
retention can help companies maintain their best employees
so that employees can help the company achieve the success
of the company’s vision and mission.
Hal ini juga sesuai dengan penelitian yang telah
dilakukan oleh Beheshtifar, Nezhad, dan Moghadam (2012)
yang menemukan bahwa karyawan yang diberikan dukungan
organisasi yang baik akan memiliki sikap dan perilaku yang
positif. Retensi pada karyawan sangat diperlukan bagi setiap
perusahaan karena retensi dapat membantu perusahaan dalam
mempertahankan karyawan terbaiknya sehingga karyawan
dapat mebantu perusahaan mencapai keberhasilan visi misi
perusahaan.
Hal tersebut sejalan dengan pernyataan Finnegan
(2012) yang mengatakan bahwa suatu keadaan perusahaan
yang dapat membuat karyawan bertahan. Karyawan yang
memiliki penilaian positif mengenai POS, maka tingkat
retensi karyawan di perusahaan akan tinggi. Namun
sebaliknya, karyawan yang memiliki penilaian yang negatif
mengenai POS maka tingkat retensi karyawan yang dimiliki
perusahaan rendah

Lingkungan kerja seseorang dalam lembaga tertentu
dapat mempengaruhi keinginannya untuk tetap bekerja pada
lembaga tersebut, atau mencari lembaga atau perusahaan lain
sebagai tempat bekerja. Faktor lingkungan kerja juga
berpengaruh untuk meningkatkan retensi karyawan.
Kwenin (2013) states that the work environment is
more effective than compensation in terms of maintaining
employee retention, because when employees feel satisfied
and committed to the company and have a positive
experience of the work environment, the employee will last
longer in the company. If the company provides an attractive
work environment for employees, then it can boast their
decision to stay longer with the organization. Companies that
provide an attractive work environment for employees can
make employees enjoy their work as a non-boring thing.
Kwenin (2013) menyatakan bahwa lingkungan kerja
lebih efektif daripada kompensasi dalam hal menjaga retensi
karyawan, karena ketika karyawan merasa puas dan komit
terhadap perusahaan serta mempunyai pengalaman positif
dari lingkungan kerja maka karyawan tersebut akan lebih
lama bertahan di perusahaan. Jika perusahaan menyediakan
lingkungan kerja yang menarik bagi karyawan, maka dapat
mendorong keputusan mereka untuk tinggal lebih lama
dengan organisasi. Perusahaan yang menyediakan lingkungan
kerja yang menarik bagi karyawan dapat membuat karyawan
lebih menikmati pekerjaan mereka sebagai hal yang tidak
membosankan.
Hal ini juga sesuai dengan riset yang dilakukan Edwin
(2012), menunjukkan bahwa lingkungan kerja dapat menjadi
lebih efektif dari faktor lainnya dalam hal menjaga retensi
72
karena jika karyawan merasa lebih puas dan komit terhadap
perusahaan dan apabila ia mempunyai pengalaman positif
dari lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama
bertahan di perusahaan tersebut.
Sesuai dengan penelitian Ramadhani (2012),
membuktikan bahwa organisasi atau perusahaan yang dapat
menjaga lingkungan kerjanya lebih relax atau lebih santai
agar karyawan bisa lebih menikmati pekerjaan mereka
sebagai hal yang tidak membosankan, dan akan lebih mudah
untuk menjaga retensi karyawannya. Karena semakin
karyawan relax, efisiensi akan semakin meningkat.

Menurut Mathis & Jackson, (2006:128) mengatakan
secara signifikan retensi karyawan diakibatkan oleh faktor
pengembangan karier. Suatu karier mencerminkan
perkembangan para anggota organisasi (karyawan) secara
individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat
dicapai selama masa kerja dalam organisasi yang
bersangkutan. Dengan demikian, suatu karier menunjukkan
orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka.
Karier pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam
administrasi personalia.
Pengembangan karier merupakan sebuah alat penting
dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas,
memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja, dan
mengembangkan kepuasan karyawan yang semakin besar.
Bahkan, program perencanaan karier juga mampu
mengurangi perputaran karyawan, khususnya bagi mereka
yang memiliki mobilitas pengembangan karier cepat
(Manngkuprawira, 2011).
Sutherland (2004) states that organizations that
provide career development to employees, are indirectly
related to their work so employees tend to maintain their
work to be able to obtain broader knowledge.
Sutherland (2004) menyatakan bahwa organisasi yang
memberikan pengembangan karir kepada karyawan, secara
tidak langsung berhubungan dengan pekerjaan mereka maka
karyawan cenderung mempertahankan pekerjaan mereka
untuk dapat memperoleh pengetahuan yang lebih luas.

Menurut Mathis & Jackson, (2006: 130), mengatakan
ada tiga faktor yang mampu mempengaruhi retensi karyawan
antara lain:

1. Lingkungan
   Yaitu menciptakan dan meningkatkan lokasi kerja yang
   jauh menarik, tetap memakai dan memelihara orang yang
   bekerja dengan baik.
2. Hubungan
   Yaitu bagaimana perusahaan menyenangkan karyawan
   mereka dan juga menyenangkan satu dengan lainnya.
3. Dukungan perusahaan
   Dimana melingkupi pemberian alat kelengkapan kepada
   karyawan serta informasi buat memenuhi kewajiban kerja
   dengan benar.
   According to Latukha (2011), retention is driven by
   several key factors, which ought to be managed congruently:
   organizational culture,, strategy,, pay, and benefits
   philosophy and career development systems. (Menurut
   Latukha (2011), mempertahankan karyawan didorong oleh
   beberapa faktor kunci, yang harus dikelola secara baik:
   budaya organisasi, strategi, filosofi gaji dan manfaat dan
   sistem pengembangan karir).

Menurut Mathis & Jackson, (2006:126) mengatakan retensi
karyawan adalah suatu wujud usaha untuk mempertahankan
karyawan, di mana retensi karyawan dilihat dari 5 dimensi utama
yaitu komponen perusahaan, peluang karier, penghargaan, rancangan
pekerjaan, serta hubungan karyawan Mathis & Jackson (2006:128).
Sumarni (2011), retensi karyawan adalah suatu keahlian
yang dibuat oleh perusahaan dalam rangka buat menjaga karyawan
memiliki skill agar terus setia dengan perusahaan. Retensi karyawan
memiliki pengertian yang beragam, dalam penelitian Neog & Barua
(2015) dikatakan retensi karyawan adalah sebagai kebijakan dan
praktik yang dipakai perusahaan guna menjauhkan karyawan bermutu
meninggalkan dari pekerjaan mereka.
The main key to retaining employees is to create a
comfortable environment for employees to work and will continue to
be given the availability of other employment opportunities Winterton,
(2011). (Kunci untuk mempertahankan karyawan adalah menciptakan
lingkungan yang dipilih karyawan untuk bekerja dan akan tetap
diberikan ketersediaan peluang kerja lainnya (Winterton, 2011).
Retention is the ability of a company to keep valued
employees who contribute to organizational success for as long as the
relationship is mutually favourable Al- Jarradi, (2011).
(mempertahankan karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
menjaga karyawan yang berharga yang berkontribusi terhadap
keberhasilan organisasi selama hubungan itu saling menguntungkan
(Al-Jarradi, 2011).
Dari pengertian-pengertian menurut para ahli diatas,
bahwasanya dapat di tarik kesimpulan mengenai definisi dari Retensi
Karyawan yaitu sebuah metode yang dibuat oleh perusahaan guna
menjaga karyawan agar mampu menetap di perusahaan

Menurut (Rhoades dan Eisenberger (2002) dalam
Artatio, et al. (2015) mengemukakan indikator untuk
mengukur variabel perceived organizational support
(POS), yakni sebagai berikut:

1. Perusahaan menghargai masukan-masukan atau ide
   karyawan kemudian menindaklanjuti.
2. Perusahaan berterima kasih kepada karyawan ketika
   bekerja melebihi tugas yang diberikan.
3. Perusahaan akan memperhatikan segala keluhan dari
   karyawan, kemudian memberikan solusi.
4. Perusahaan sangat peduli tentang kesejahteraan
   karyawan.
5. Perusahaan akan memberitahu atau menegur karyawan
   apabila tidak melakukan pekerjaan dengan baik.
   Shannock (2006) states that organizational support
   is determined by:
6. The attitude of the organization towards the ideas
   raised by employees.
7. Response to employees who experience problems
8. Company attention to employee welfare and health.
   Shannock (2006) menyatakan bahwa dukungan
   organisasi ditentukan dengan :
9. Sikap organisasi terhadap ide-ide yang dilontarkan
   oleh karyawan.
10. Respon terhadap karyawan yang mengalami masalah.
11. Perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan &
    kesehatan karyawan

Tumwesigye (2010), menyatakan POS dihitung
melalui dimensi berikut:

1. Nilai organisasi terhadap karyawan
   Karakter dan praktik kinerja karyawan menunjukan
   apresiasi atas keikutsertaan karyawan dilihat oleh
   perusahaan akan berinteraksi baik dengan dukungan
   organisasi yang di terima oleh karyawan, seperti
   penghargaan, upah, dan promosi.
2. Memikirkan tujuan dan perusahaan
   Dengan bersatunya kelompok dalam perusahaan dengan
   label karyawan, jadi karyawan itu merasa menjadi
   komponen dari perusahaan dan mempunyai hak
   keikutsertaan dalam ketetapan dan merasa mempunyai
   bertanggung jawab untuk terlibat dan mengasihkan
   kinerja terbaiknya pada organisasinya. Para pekerja
   berkeyakinan bahwa perusahaan mempunyai tujuan dan
   arah yang berfaedah kepada mereka.
3. Menggunakan pertolongan dalam penanganan masalah
   Para pekerja menyatukan suport nyata yang
   diperlihatkan oleh perusahaan atau perusahaan dengan
   pendapat individual karyawan serta melalui bagaimana
   perusahaan menolong pekerja dalam penanganan
   masalah yang dihadapi.
4. Peduli tentang kesejahteraan karyawan
   Keseimbangan proses mengenai pengambilan
   keputusan perusahaan terhadap partisipasi karyawan,
   berpengaruh dominan pada pendapat dukungan
   perusahaan pada karyawan. Keadilan terhadap
   partisipasi karyawan buat perusahaan diisyaratkan
   sebagai kepedulian perusahaan kepada kesejahteraan
   karyawan. Rasa keadilan dalam pemberian bonus oleh
   perusahaan sebagai satu wujud kepedulian keejahteraan
   karyawan.
   Eisenberger and Rhoades (2002: 698-714),
   submit statements based on the results of a meta-analysis of
   the analysis that is perceived dimension Organizational
   support includes:
5. Fair organizational procedures, which include
   organizational policies and fairness / equality in
   treatment
6. Supervisor support or leadership support
7. Favorable rewards and job conditions which include:
   Recognition, pay, and promotions, job security, job
   autonomy and work procedures, jobrelated stressors,
   work overload, training.
   (Eisenberger dan Rhoades (2002: 698–714),
   berpendapat berdasarkan hasil penelitian meta analisis
   yang dirasakan dimensi dukungan organisasi meliputi:
8. Prosedur organisasi yang adil, yang meliputi kebijakan
   organisasi dan perlakuan yang adil.
9. Adanya dukungan pengawas atau pimpinan.
10. Adanya penghargaan yang dan kondisi pekerjaan yang
    mencakup: pengakuan, penggajian, dan promosi,
    keamanan kerja, otonomi pekerjaan dan prosedur kerja,
    pekerjaan terkait stres kerja, bekerja berlebihan,
    pelatihan

Perceived Organizational Support (POS) merupakan persepsi
dari seorang karyawan terhadap cara apa suatu organisasi
memandang kontribusi mereka, paham dan peduli pada
kesejahteraan mereka (Eisenberger) dalam Paille, Bourdeau, &
Galois (2010).
POS mempunyai arti kepercayaan karyawan tentang cara
apa perusahaan mengakui mereka guna memutuskan apakah ada
perbuatan ataupun tindakan yang berguna bagi perusahaan yang
terjadi dari hubungan pertukaran dari karyawan dengan perusahaan
(Wirckramasinghe & Wickramasinghe, 2011).
Menurut (Grace, 2013), bahwa POS mempunyai arti yakni
suatu keyakinan karyawan tentang cara apa perusahaan menghargai
kontribusi karyawan serta kesejahteraan karyawan.
Perceived Organizational Support as sensitivity and
opinion of employee regarding the degree to which their
involvement is appreciated and recognized by their institution and
cares about their well-being (Krishnan and Mary (2012).
(Krishnan dan Mary (2012) mendefinisikan Persepsi dukungan
organisasi sebagai kepekaan dan pendapat karyawan mengenai
sejauh mana keterlibatan mereka dihargai dan diakui oleh institusi
mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka).
Perceived Organizational Support is the view of an
employee about how far the organization views their well-being
and considers its efforts for the organization. They make more
efforts when there are indications that all efforts will be owned and
will be appreciated by the organization (Yih and Hatik (2011). (Yih
dan Hatik (2011) Dukungan organisasi yang dirasakan adalah sudut
pandang karyawan mengenai sejauh mana organisasi
memperhatikan kesejahteraan mereka dan mempertimbangkan
upaya untuk organisasi. Mereka lebih berupaya ketika ada indikasi
bahwa semua upaya akan dimiliki dan akan dihargai oleh
organisasi).
Dari pengertian-pengertian menurut para ahli diatas,
bahwasanya dapat di tarik kesimpulan mengenai definisi POS.
Yaitu sebuah pendapat dari karyawan bagaimana perusahaan bisa
memikirkan dan menghargai mereka selama mereka bekerja pada
suatu perusahaan

Bahwa faktor yang bisa membuat pengaruh dalam
terwujudnya lingkungan kerja yakni sinar atau
penerangan, suhu udara, suara berisik, aman dalam kerja,
serta interaksi karyawan, Septianto (2010: 15). Cahaya
atau pencahayaan sangat banyak keuntunganya bagi
karyawan untuk memperoleh keselamatan dan kelancaran
bekerja. Maka perlu dilihat keberadaan penerangan yang
terang tapi tidak membikin silau. Sinar yang redup,
sehingga pekerjaan lama selesai, banyak mendapat
kesalahan, & pada akhirnya membuat kurang baik dalam
menjalankan pekerjaan. Oksigen adalah udara yang
dimanfaatkan makhluk hidup guna menjaga
keberlangsungan hidup, yakni untuk proses metabolisme.
Udara di sekeliling di katakan tidak bersih apabila kadar
oksigen dalam udara tersebut kurang dan telah tercampur
dengan polusi yang kotor akan berakibat buruk untuk
kesehatan tubuh. Keadaan nyaman dan sejuk dalam
bekerja akan menolong mempercepat pemulihan kondisi
fisik dikarenakan letih sehabis bekerja. Kebisingan yakni
bunyi-bunyi yang kurang diharapkan oleh telinga. Dalam
jangka lama suara tersebut bisa merusak kedamaian
bekerja, merusak indra pendengar dan membuat kesalahan
komunikasi. Dikarenakan pekerjaan membutuhkan fokus
yang tinggi, maka suara keras sebaiknya dijauhkan guna
penerapan pekerjaan terlaksana dengan baik sehingga
produktivitas kerja meningkat. Untuk melindungi tempat
& keadaan lingkungan kerja harus dalam kondisi
terlindungi maka harus di perhatikan dengan keamanan
kerja. Usaha guna melindungi kondisi aman di kantor, bisa
memakai jasa SATPAM. Lingkungan kerja
membahagiakan karyawan melalui ikatan yang harmonis
kepada pimpinan, teman kerja, serta bawahan, dan fasilitas
sarana, prasarana yang mendukung terletak di lokasi kerja
akan membuat pengaruh positif buat karyawan, sehingga
kinerja karyawan mengalami peningkatan.
To be able to create an effective work environment
within there are several factors that need to be taken into
account (Gie in Nuraini: 2013: 103):
(Untuk dapat menciptakan lingkungan kerja yang
efektif dalam perusahaan ada beberapa faktor yang perlu
diperhatikan (Gie dalam Nuraini: 2013:103):)

1. Light
   The illumination light which is sufficiently radiates
   properly will increase the work efficiency of employees /
   employees, because they can work faster make fewer
   mistakes and eyes not get tired quickly.
   Cahaya
   Cahaya penerangan yang cukup memancarkan dengan
   tepat mampu menambah efisiensi kerja para karyawan,
   karena mereka bisa bekerja dengan lebih cepat lebih
   sedikit membuat kesalahan dan matanya tidak lekas
   menjadi lelah.
2. Color
   Color is one of the important factors for increase the
   work efficiency of employees, especially the color will
   affect the state of their soul by using the right color on
   the walls of space and other tools excitement and
   tranquility working employees will be looked after.
   Warna
   Warna merupakan salah satu faktor yang penting untuk
   memperbesar efisiensi kerja para karyawan, khususnya
   warna akan mempengaruhi keadaan jiwa mereka dengan
   memakai warna yang tepat pada dinding ruang dan alatalat lainnya akan menarik dan menciptakan ketenangan
   bekerja para karyawan akan terpelihara.
3. Air
   Regarding this air factor, which is often the air
   temperature and the amount of moisture in the air.
   Udara
   Mengenai faktor udara ini, yang sering sekali adalah
   suhu udara dan banyaknya uap air pada udara itu.
4. Voice
   To overcome the noise, it is necessary to put it down
   tools that have loud sounds, such as aircraft typewriters
   telephone, motorbike parking, etc. In a special room, it is
   not hollow interfere with other workers in carrying out
   their duties.
   Suara
   Untuk mengatasi terjadinya kegaduhan, perlu kiranya
   meletakkan alat-alat yang memiliki suara yang keras,
   seperti mesin ketik, pesawat telpon, parkir motor, dan
   lain-lain. Pada ruang khusus, sehingga tidak
   mengganggu pekerja lainnya dalam melaksanakan
   tugasnya.

Jenis lingkungan kerja secara universal dipisahkan
antara fisik, dan non fisik Sedarmayanti (2012:21).

1. Lingkungan kerja Berwujud atau Fisik
   Lingkungan kerja berwujud atau fisik adalah seluruh
   kondisi berwujud fisik yang tampak di sekeliling
   lokasi kerja dan bisa membuat karyawan terpengaruh
   langsung ataupun secara tidak langsung. Lingkungan
   kerja berwujud atau fisik bisa dibagi dalam 2 kategori,
   yakni:
   a. Lingkungan langsung mempunyai interaksi pada
   karyawan. Seperti: sentral kerja, peralatan kerja,
   dll.
   b. Lingkungan umum bisa juga dikatakan lingkungan
   yang mampu membuat pengaruh terhadap sekitar
   karyawan, misalnya: kelembaban, temperatur,
   perputaran udara, penerangan, kebingaran, getaran
   mekanis, bau tidak enak, warna, dan lainnya. Untuk
   bisa mempersempit pengaruh lingkungan fisik
   kepada. Maka langkah yang pertama yaitu harus
   mempelajari karyawan, baik tentang fisik dan
   tingkahnya maupun mengenai non fisiknya,
   seterusnya dibuat untuk pondasi memedulikan
   lingkungan fisik tepat.
2. Lingkungan Kerja Tak Berwujud atau Non Fisik.
   Lingkungan kerja tak berwujud non fisik yaitu semua
   situasi yang dilalui bersinggungan dengan interaksi
   kerja, baik interaksi kepada pimpinan atau interaksi
   sesama teman kerja, serta interaksi dengan bawahan”.
   Lingkungan non fisik ini juga dikatakan golongan
   lingkungan kerja mustahil di biarkan.
   According to Siagian (2014: 57) states that in
   general, there are two types of work environment, namely:
3. Physical Work Environment
   The physical work environment is all physical
   conditions that exist around the workplace and can
   affect employees. There are several physical conditions
   from a good workplace, namely:
   a. Workplace buildings in addition to being interesting
   to look at are also built with work safety
   considerations.
   b. Availability of adequate work equipment.
   c. The availability of a resting place to unwind, such as
   cafeterias both within the company or surrounding
   areas that are easily achieved by employees.
   d. The availability of religious places of worship such
   as mosques and prayer rooms for employees.
   e. Availability of transportation facilities, both those
   for employees and public transportation that are
   convenient, cheap and easy to obtain.
4. Non-Physical Work Environment
   Non-physical work environment is a pleasant work
   environment in the sense of creating a harmonious
   working relationship between employees and superiors,
   because in essence humans in working not only earn
   money, but work is a form of activity that aims to get
   satisfaction.
   Menurut Siagian (2014:57) menyatakan bahwa
   secara garis besar, lingkungan kerja terdapat dua jenis
   yaitu :
5. Lingkungan Kerja Fisik
   Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan
   berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja dan
   dapat mempengaruhi karyawan. Ada beberapa kondisi
   fisik dari tempat kerja yang baik yaitu :
   a. Bangunan tempat kerja disamping menarik untuk
   dipandang juga dibangun dengan pertimbangan
   keselamatan kerja.
   b. Tersedianya peralatan kerja yang memadai.
   c. Tersedianya tempat istirahat untuk melepas lelah,
   seperti kafetaria baik dalam lingkungan perusahaan
   atau sekitarnya yang mudah dicapai karyawan.
   d. Tersedianya tempat ibadah keagamaan seperti
   masjid dan musholla untuk karyawan.
   e. Tersedianya sarana angkutan, baik yang
   diperuntukkan karyawan maupun angkutan umum
   yang nyaman, murah dan mudah di peroleh.
6. Lingkungan Kerja Non Fisik
   Lingkungan kerja non fisik adalah lingkungan kerja
   yang menyenangkan dalam arti terciptanya hubungan
   kerja yang harmonis antara karyawan dan atasan,
   karena pada hakekatnya manusia dalam bekerja tidak
   hanya mencari uang saja, akan tetapi bekerja
   merupakan bentuk aktivitas yang bertujuan untuk
   mendapatkan kepuasan.

Menurut Sedarmayanti (2012:46), indikatorindikator lingkungan kerja dapat diukur melalui berikut ini :

1. Lingkungan fisik
   a. Penerangan
   b. Suhu udara
   c. Suara bising
   d. Penggunaan warna
   e. Ruang gerak yang diperlukan
   f. Keamanan kerja
2. Lingkungan kerja non fisik
   a. Hubungan karyawan dengan atasan
   b. Hubungan karyawan dengan sesama rekan kerja
   According to Alex S. Nitisemito (2006: 188) in
   Oswald H.F. Pokattong, Lisbeth Mananeke, and Sjendri
   Loindong (2015: 662) indicators of work environment as
   follows:
3. Work atmosphere
   Work atmosphere is a condition that exists around the
   employee doing work that can affect the execution of
   the work own. The work atmosphere can be seen from
   the workplace, facilities and tools work, cleanliness,
   lighting, tranquility including work relationships
   between people in the place.
4. Relationships with Colleagues
   Relations with colleagues can be seen from harmony
   and without there is mutual intrigue among co-workers.
   One factor that can influence employees to remain in
   one organization in the presence a harmonious
   relationship between colleagues. A harmonious
   relationship kinship is one of the factors that can affect
   performance employee.
5. Availability of Work Facilities
   It is intended that the equipment used to support
   smooth work must be complete. Availability of complete
   work facilities, although not new is one of the
   supporting processes in working for improve employee
   performance within an organization.
   Menurut Alex S. Nitisemito (2006:188) dalam
   Oswald H.F. Pokattong, Lisbeth Mananeke, dan Sjendri
   Loindong (2015:662) indikator-indikator lingkungan kerja
   47
   yaitu sebagai berikut:
6. Suasana Kerja
   Suasana kerja merupakan kondisi yang ada disekitar
   karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang
   dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri.
   Suasana kerja dapat dilihat dari tempat kerja, fasilitas
   dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan,
   ketenangan termasuk juga hubungan kerja antara orangorang yang ada ditempat tersebut.
7. Hubungan Dengan Rekan Kerja
   Hubungan dengan rekan kerja dapat dilihat dari
   keharmonisan & tidak ada saling intrik diantara sesama
   rekan kerja. Salah satu faktor yang dapat
   mempengaruhi karyawan tetap bertahan dalam satu
   organisasi dengan adanya hubungan yang harmonis
   diantara rekan kerja. Hubungan yang harmonis &
   kekeluargaan merupakan salah satu faktor yang dapat
   mempengaruhi kinerja karyawan.
8. Tersedianya Fasilitas Kerja
   Hal ini dimaksudkan bahwa terdapatnya peralatan yang
   digunakan untuk mendukung kelancaran kerja harus
   lengkap. adanya fasilitas kerja yang lengkap, walaupun
   bukan baru merupakan salah satu penunjang proses
   48
   dalam bekerja untuk meningkatkan kinerja karyawan
   didalam sebuah organisasi.

Logahan (2009: 4) berpendapat lingkungan kerja yakni
semua yang tampak di sekeliling karyawan yang bisa membuat
dirinya terpengaruh ketika menunaikan pekerjaan yang telah
diberikan padanya.
Menurut Robbins (2010) lingkungan kerja yakni kekuatan
diluar yang kemampuan bisa membuat pengaruh kinerja organisasi.
Menurut Sedarmayati (2009:21) definisi lingkungan kerja
yakni berikut ini: “Lingkungan kerja adalah seluruh perangkat dan
bahan yang dihadapi dilingkungan sekelilingnya di mana seorang
karyawan bekerja, sistem kerjanya, serta perancangan kerja yang
positif sebagai individual maupun sebagai kelompok”.
the work environment includes friendly physical space, well
designed, safe, good equipment and effective communication,
which will increase productivity (Hay Group (2007) in journal
Edo,Barineka Lucky (Ph.D) & Nwosu, Isabella Chika (2018).
(Hay Group (2007), berpendapat bahwa lingkungan kerja termasuk
ruang fisik yang aman, dirancang dengan baik, aman, peralatan
yang baik dan komunikasi yang efektif, yang akan meningkatkan
produktivitas).
Dari pengertian-pengertian ahli diatas, bahwasanya dapat di
tarik kesimpulan mengenai definisi dari lingkungan kerja, yaitu
semua yang bisa membuat pengaruh terhadap karyawan dalam
merampungkan pekerjaan yang terdapat disekitar karyawan.

Adapun menurut Siagian (2012:207) dalam jurnal
Angga Rahyu Shaputra dan Susi Hendriani (2015),
berbagai indikator yang perlu ditanggapi buat
pengembangan karier yakni berikut ini:

1. Perlakuan yang seimbang dalam berkarier
   Perlakuan yang seimbang hanya mampu tercipta
   apabila patokan promosi berdasar pada masukan yang
   objektif, logis dan diketahui secara menyeluruh di
   kalangan karyawan.
2. Keperdulian para pimpinan langsung
   Para karyawan biasanya mengharapkan keterlibatan
   pimpinan langsung mereka dalam perencanaan karier
   masing-masing. Salah satu bentuk keperdulian itu
   adalah mengasihkan umpan balik kepada para
   karyawan tentang penerapan tugas masing-masing
   sehingga para karyawan itu mengetahui kapasitas
   untuk diselesaikan. Pada putaranya umpan balik itu
   adalah bahan penting bagi para karyawan mengenai
   langkah awal apa yang harus dipilihnya agar
   kemungkinannya untuk dipromosikan menjadi lebih
   besar.
3. Informasi mengenai berbagai kesempatan promosi
   Pada dasarnya karyawan memerlukan mempunyai
   jalan masuk kepada informasi melingkupi berbagai
   kesempatan untuk dipromosikan. Akses ini sangat
   berfaedah terutama apabila lowongan yang tersedia
   diisi melalui proses penyeleksian internal yang
   sifatnya bersaing. Jika akses demikian tidak ada atau
   sangat terbatas para karyawan akan gampang
   berspekulasi bahwa prinsip keseimbangan dan
   kesetaraan dan kesempatan untuk dipertimbangkan,
   agar dipromosikan buat perusahaan sangat susah
   diaplikasikan.
4. Adanya minat agar dipromosikan.
   Pendekatan yang benar dipakai dalam hal
   meningkatkan minat para karyawan untuk
   pengembangan karier yakni pendekatan yang luwes
   dan proaktif. Berarti, adanya keinginan guna
   meningkatkan karier sangat khusus sifatnya. Seorang
   karyawan menafsirkan berbagai faktor seperti umur,
   gender, jenis dan sifat pekerjaan sekarang, pelatihan
   serta pendidikan harus ditempuh, jumlah beban dan
   berbagai variabel lainnya. Berbagai faktor tersebut
   bisa berdampak pada besarnya minat sesorang
   mengembangkan karirnya.
5. Tingkat kepuasaan.
   Meskipun secara menyeluruh bisa diungkapkan bahwa
   setiap orang pengen meraih peningkatan, termasuk
   dalam melewati karir, barometer kesuksesan yang
   dipakai memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut
   merupakan akibat tingkat kepuasaan, serta dalam
   kondisi terakhir tidak mesti berarti keberhasilan
   mencapai posisi puncak dalam organisasi, melainkan
   pula berarti bersedia menerima kenyataan bahwa,
   karena berbagai faktor pembatasan harus ditempuh
   oleh seseorang, pekerja, ”puas” apabila ia dapat
   mencapai puncak tertentu dalam kariernya walaupun
   tidak banyak anak tangga karier yang sukses
   ditaklukkanya. Tegasnya, seseorang bisa puas karena
   membuktikan bahwa apa yang telah digapainya itu
   sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha
   mencapai anak tangga jauh lebih tinggi akan jadi usaha
   yang bikin kecewa karena mustahil untuk
   dilaksanakan.
   According to Veitzhal Rivai (2008: 290) career
   development indicators are as follows:
6. Career planning
   Employees must plan their careers for the future.
7. Individual career development
   Each employee must accept responsibility for career
   development or career progress experienced.
8. Career development supported by the HR department
   Employee career development depends not only on the
   employee but also on the role and guidance of the
   manager and the HR department.
9. The role of feedback on performance
   Without feedback regarding career development efforts,
   it is relatively difficult for employees for years to
   prepare that is sometimes needed to achieve career
   development goals.
   Menurut Veitzhal Rivai (2008 : 290), berikut
   merupakan indikator pengembangan karir:
10. Perencanaan karier
    Karyawan harus membuat rencana kariernya untuk di
    masa yang akan datang.
11. Pengembangan karier individu
    Setiap karyawan bertanggung jawab atas
    pengembangan karir atau kemajuan karirnya.
12. Pengembangan karir yang didukung departement
    SDM
    Pengembangan karir karyawan bukan hanya
    tergantung pada karyawan itu tetapi juga pada peranan
    dan bimbingan manager serta departement SDM.
13. Peran umpan balik terhadap kinerja
    Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya
    pengembangan karier maka relatif sulit bagi karyawan
    untuk mencapai tujuan-tujuan pengembangan karirnya

Rivai (2013:278) berpendapat pengembangan karier
dipengaruhi faktor berikut ini:

1. Prestasi kerja
   Prestasi kerja termasuk bagian yang paling utama
   untuk pengembangan karier yang terpenting guna
   menumbuhkan dan meningkatkan karir individu
   karyawan. Karier yang sukses sebagian besar
   bergantung pada prestasi kerja yang positif dan patut.
   Dengan menyaksikan prestasi atas kinerjanya jadi
   karyawan mampu menghitung peluang terhadap
   pengembangan karier. Pendapat terhadap kinerja yang
   positif akan mendasari semua tindakan pengembangan
   karier. Ketika rata-rata kinerja dibawah standart maka
   dengan melalaikan upaya ke tujuan pengembangan
   karier pun biasanya tujuan karier yang paling kecil pun
   tidak dapat diwujudkan. Kemajuan karier kebanyakan
   berada atas kinerja serta prestasi.
2. Eksposur
   Pimpinan mendapatkan pemahaman ini terutama lewat
   kinerja, dan prestasi karyawan, aduan tertulis,
   presentasi ucapan, komisi pekerjaan dan jam-jam yang
   dibuang.
3. Jaringan kerja
   Jaringan kerja mempunyai arti pendapatan eksposure
   di luar perusahaan. Melingkupi kontak pribadi dan
   professional. Hubungan tersebut akan sangat berguna
   buat karyawan yang utama dalam pengembangan
   kariernya.
4. Kesetiaan terhadap organisasi
   Tingkatan kesetiaan yang rendah termasuk keadaan
   yang biasa terjadi di lapisan lulusan sarjana terkini
   yang diakibatkan gambaran terlampau tinggi kepada
   perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga
   seringkali melahirkan kekecewaan. Masalah yang
   sama juga terjadi pada golongan profesional dimana
   kesetiaan pertamanya ditujukan bagi profesi. Untuk
   membereskan keadaan ini sekaligus memperkecil
   turnover biasanya perusahaan “membayar” kesetiaan
   karyawan dengan honor, tunjangan yang besar,
   melaksanakan praktek SDM yang tepat seperti
   perencanaan dan pengembangan karier.
5. Pembimbing dan promotor
   Adanya pembimbing dan promotor akan menolong
   karyawan dalam mengembangkan kariernya.
   Pembimbing akan mengasihkan nasihat atau saran
   kepada karyawan dalam hal untuk pengembangan
   kariernya, pembimbing berawal dari dalam
   perusahaan. Mentor yakni seorang di dalam internal
   perusahaan yang membangun peluang untuk
   pengembangan kariernya.
6. Peluang untuk tumbuh
   Karyawan harusnya dikasih peluang untuk
   menumbuhkan keahlianya, misalnya menggunakn
   pelatihan, kursus, dan meneruskan pendidikannya. Hal
   itu bisa membuat prospek karyawan buat meningkat
   dan berkembang sesuai dengan konsep kariernya.
   Moment Siagian (2006: 215), there are seven
   factors that influence one’s career development, namely as
   follows:
   Menurut Siagian (2006:215), terdapat tujuh faktor
   yang mempengaruhi pengembangan karir seseorang, yaitu
   sebagai berikut:
7. Satisfactory work performance.
   The starting point for career development is that
   someone is a work achievement in carrying out the
   task entrusted to him. Without satisfactory work
   performance, it is difficult for a worker to be proposed
   by his supervisor to be considered for promotion to a
   higher occupation or position in the future.
   Prestasi kerja yang memuaskan.
   Pangkal tolak pengembangan karir seseorang adalah
   prestasi kerjanya dalam melakukan tugas yang
   dipercayakan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang
   memuaskan, sulit bagi seorang pekerja untuk
   diusulkan oleh atasannya agar dipertimbangkan untuk
   dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih
   tinggi di masa depan.
8. Introduction by other parties.
   What is meant here is that various authorities decide
   whether or not a person is promoted like a direct
   supervisor and the head of the employment department
   who knows the employee’s work abilities and
   achievements.
   Pengenalan oleh pihak lain.
   Adalah berbagai pihak yang berwenang memutuskan
   layak tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan
   langsung dan pimpinan bagian SDM yang mengetahui
   kemampuan dan prestasi kerja karyawan.
9. Loyalty to the organization.
   It is a dedication of an employee who wants to
   continue working in the organization where he works
   for a long time.
   Kesetiaan pada organisasi.
   Merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin
   terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja
   untuk jangka waktu yang lama.
10. Counselor and sponsor.
    Counselor is a person who gives advice or suggestions
    to employees in an effort to develop his career. While
    the sponsor is someone in the company that can create
    opportunities for employees to develop their careers.
    Pembimbing dan sponsor.
    Pembimbing adalah orang yang memberikan nasihatnasihat atau saran-saran kepada karyawan dalam
    upaya mengembangkan karirnya. Sedangkan sponsor
    adalah seseorang di dalam perusahaan yang dapat
    menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk
    mengembangkan karirnya.
11. Support from subordinates.
    It is the support given by subordinates in the form of
    the success of the manager’s duties.
    Dukungan para bawahan.
    Merupakan dukungan yang diberikan para bawahan
    dalam bentuk mensukseskan tugas manajer yang
    bersangkutan.
12. Opportunity to grow.
    It is an opportunity given to employees to improve
    their abilities, both through trainings, courses, and
    also continuing their education.
    Kesempatan untuk bertumbuh.
    Merupakan kesempatan yang diberikan kepada
    karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, baik
    melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan juga
    melanjutkan jenjang pendidikannya.
13. Stop on request and will.
    It is the decision of an employee to stop working and
    move to another company that provides greater
    opportunities to develop a career.
    Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri.
    Merupakan keputusan seorang karyawan untuk
    berhenti bekerja dan beralih ke perusahaan lain yang
    memberikan kesempatan lebih besar untuk
    mengembangkan karir

Menurut Siagian (2007), dalam jurnal Atik Baroroh
(2013:68) pengembangan karier adalah perubahan-perubahan
individu yang dibuat seseorang untuk menggapai suatu rencana
karier.
Rivai (2009: 274), pengembangan karier termasuk teknik
dimana seorang karyawan menyimpan keinginan untuk menaikan
kemampuan kerja guna menggapai karir yang di harapkan.
According to Mondy (2010: 228) career development
includes approaches that are used in companies to sort out people
when needed by having capabilities and skills that are truly
reliable. (Menurut Mondy (2010: 228) pengembangan karier
termasuk pendekatan yang di pakai oleh perusahaan secara formal
untuk meyakinkan bahwa tersedianya karyawan yang mempunyai
kemampuan dan keterampilan yang benar-benar dapat diandalkan).
Dari pengertian-pengertian ahli diatas, bahwasanya dapat di
tarik kesimpulan mengenai definisi dari pengembangan karier yaitu
suatu rancangan perencanaan dan pendekatan karyawan guna
menumbuhkan dan meningkatkan karier yang diharapkan seorang
karyawan

Menurut Hasibuan, 2013 mengartikan SDM adalah
“MSDM mempunyai komponen yang menggambarkan
bagian dari SDM, komponen tersebut saling berkaitan erat
satu dengan lainnya di dalam perusahaan”. Komponen
tersebut bisa dipisahkan menjadi 3 hal diantaranya:

1. Pengusaha
   Pengusaha yaitu seseorang yang menanamkan
   modalnya untuk mendapatkan penghasilan dan
   besarnya penghasilan itu tidak stabil tergantung
   pencapaian laba perusahaan tersebut.
2. Karyawan
   Karyawan termasuk harta utama dalam suatu
   perusahaan, karena tanpa partisipasi mereka, kegiatan
   perusahaan sulit terjadi. Karyawan mempunyai peran
   aktif dalam memutuskan strategi, metode, proses, dan
   tujuan yang harus dicapai.
3. Pemimpin
   Pemimpin adalah seseorang yang menggunakan
   kekuasaan dan kepemimpinannya untuk menata orang
   lain serta mempunyai kewajiban atas pekerjaan orang
   tersebut dengan keinginan agar perusahaan tersebut bisa
   mencapai tujuanya.
   Five Component of a Human Resource Management
   System (Jeremy Bradley,2018).
   (https://smallbuiness.chron.co/five-componentshuman resourcemanagementsystem64231.html)
4. Organizational Culture
   Organizational culture is the collection of values,
   working norms, company vision, habits and beliefs that
   the business espouses. The HR management system
   plays a large part in shaping the organizational culture.
   Settings for policies, procedures and company
   standards dictates to employees that are acceptable in
   the workplace. For example, a policy that states that
   time management is important to the business, which
   fosters timeliness among employees, or HR may adapt
   to a time management policy that employees’ freedom to
   manage their own schedules. In essence, the
   organizational culture affects the way people do their
   work and interact with one another and with customers.
5. Planning for Change
   The business world changes rapidly. New technology is
   introduced, employees come and go, and the finances of
   the company fluctuate. HR’s role in helping to stabilize
   the company for change cannot be understated.
   Planning for change means helping employees
   understand their roles in the larger picture of the
   company. It’s about building bridges between
   departments and managers and getting people to talk
   about “what-if” situations. HR takes this information
   and develops a management plan for disasters, for
   changes in workflows and for reassuring employees in
   times of crises or frightening changes.
6. Training and Development
   Almost all employees, even ones that are highly
   educated or skilled, require some level of training
   because each organization runs things in a different
   way. Policies and procedures need to be firmly
   communicated to employees as part of their onboarding process. The HR management system is
   responsible for ongoing employee development. This
   continuing education keeps employees’ skills fresh so
   they bring new and innovative ideas to the workplace.
7. Health and Safety
   The HR management system plays a key role in
   ensuring health and safety in the workplace. This
   program can be implemented through the procedures
   and procedures, but the HR function may be For
   example, if there is heavy machinery in the office, HR
   can be used to post emergency signs and posters. This
   minimizes the possibility that an accident will occur and
   helps to eliminate any subsequent legal action that
   might be taken against the company.
8. Recruitment and Retention
   While recruitment and retention may seem like a given
   for HR management systems, it is the anchor of all HR
   policies and systems. Finding qualified workers,
   keeping them engaged with the company, training them
   to provide all drivers to organizational success and
   should be constantly on the minds of HR managers.
   Lima Komponen Sistem Manajemen Sumber Daya
   Manusia (Jeremy Bradley, 2018):
9. Organisasi Budaya
   Budaya organisasi adalah kumpulan nilai, norma kerja,
   visi perusahaan, kebiasaan dan keyakinan yang
   mendukung bisnis. Sistem manajemen SDM
   memainkan peranan besar dalam membentuk budaya
   organisasi. Pengaturan untuk kebijakan, prosedur, dan
   standar perusahaan mengarahkan karyawan yang dapat
   diterima di tempat kerja. Misalnya, kebijakan yang
   menyatakan bahwa manajemen waktu penting bagi
   bisnis, yang mendorong ketepatan waktu di antara
   karyawan, atau SDM dapat beradaptasi dengan
   kebijakan manajemen waktu yang kebebasan
   karyawan untuk mengelola jadwal mereka sendiri.
   Intinya, budaya organisasi mempengaruhi cara orang
   melakukan pekerjaan mereka dan berinteraksi satu
   sama lain dan dengan pelanggan.
10. Perencanaan untuk Perubahan
    Dunia bisnis berubah dengan cepat. Teknologi baru
    diperkenalkan, karyawan datang dan pergi, dan
    keuangan perusahaan berfluktuasi. Peran SDM dalam
    membantu menstabilkan perusahaan untuk perubahan
    tidak dapat diremehkan. Merencanakan perubahan
    berarti membantu karyawan memahami peran mereka
    dalam gambaran yang lebih besar dari perusahaan. Ini
    tentang menjembatani antara departemen dan manajer
    dan membuat orang berbicara tentang situasi
    “bagaimana jika”. HR mengambil informasi ini,
    mengembangkan rencana manajemen, menanggapi
    kejadian tak terduga untuk perubahan dalam alur kerja
    dan untuk meyakinkan karyawan pada saat krisis atau
    perubahan yang menakutkan.
11. Pelatihan dan Pengembangan
    Hampir semua karyawan, bahkan yang berpendidikan
    tinggi atau terampil, memerlukan beberapa tingkat
    pelatihan karena setiap organisasi menjalankan
    berbagai hal dengan cara yang berbeda. Kebijakan dan
    prosedur harus dikomunikasikan dengan tegas kepada
    karyawan sebagai bagian dari proses on-boarding
    mereka. Sistem manajemen SDM bertanggung jawab
    untuk pengembangan karyawan yang berkelanjutan.
    Pendidikan berkelanjutan ini membuat keterampilan
    karyawan tetap terjaga sehingga mereka membawa
    ide-ide baru dan inovatif ke tempat kerja.
12. Kesehatan dan Keselamatan
    Sistem manajemen SDM memainkan peran kunci
    dalam memastikan kesehatan dan keselamatan di
    tempat kerja. Program ini dapat dilaksanakan melalui
    kebijakan dan prosedur fungsi SDM Misalnya, jika ada
    alat berat di kantor, HR dapat digunakan untuk
    memposting tanda darurat dan poster. Ini
    meminimalkan kemungkinan bahwa kecelakaan akan
    terjadi dan membantu menghilangkan tindakan hukum
    berikutnya yang mungkin diambil terhadap
    perusahaan.
13. Rekrutmen dan Retensi
    Sementara rekrutmen dan mempertahankan mungkin
    tampak seperti yang diberikan untuk sistem
    manajemen SDM, itu adalah jangkar dari semua
    kebijakan dan sistem SDM. Menemukan pekerja yang
    memenuhi syarat, menjaga mereka tetap terlibat
    dengan perusahaan, melatih mereka untuk
    menyediakan semua penggerak bagi kesuksesan
    organisasi dan harus selalu berada di pikiran para
    manajer SDM.

Fungsi MSDM
Fungsi-fungsi MSDM yang diungkapkan oleh
Malayu S.P. Hasibuan (2012: 21) ialah :

1. Perencanaan
   Perencanaan yaitu merancang SDM secara baik serta
   tepat agar sesuai dengan harapan perusahaan dalam
   membantu mewujudkan tujuan.
   Pengorganisasian
   Pengorganisasian yaitu aktifitas untuk mengorganisasi
   seluruh karyawan dengan menentukan pengelompokan
   kerja, interaksi kerja, pelimpahan wewenang,
   koordinasi dan integrasi, dalam bagan perusahaan.
2. Pengarahan
   Pengarahan yaitu aktifitas memfokuskan karyawan
   menyeluruh, guna mau berkolaborasi serta bekerja
   dengan tepat dan efektif dalam membantu terciptanya
   tujuan perusahaan, karyawan, dan publik. Pengarahan
   dilaksanakan manager dengan memberi pekerjaan
   bawahanya agar dapat mengerjakan semua
   pekerjaanya dengan baik. Pengendalian Pengendalian
   yaitu aktifitas mengontrol seluruh karyawan, agar mau
   mematuhi peraturan-peraturan perusahaan serta
   bekerja searah dengan program.
3. Pengadaan
   Pengadaan yaitu prosedur untuk menarik, menyeleksi,
   menempatkan, mengorientasi, dan menginduksi guna
   memperoleh karyawan searah dengan perusahaan
   dambakan.
4. Pengembangan
   Pengembangan yaitu prosedur yang dibikin dengan
   27
   menempuh pelatihan serta pendidikan guna
   menumbuhkan keahlian konseptual, teknis, teoritis,
   dan mental karyawan.
5. Kompensasi
   Kompensasi yaitu pemberian imbalan secara langsung
   maupun secara tidak langsung, berupa uang atau
   barang kepada karyawan sebagai timbalan atas hasil
   yang telah dikasih kepada perusahaan. Pengintegrasian
   Pengintegrasian adalah aktifitas untuk menyatukan
   harapan perusahaan dan keperluan karyawan, agar
   terbina kolaborasi yang seimbang dan saling
   bermanfaat.
6. Pemeliharaan
   Pemeliharaan adalah aktifitas untuk memelihara
   karyawan agar mereka mau bertahan pada
   perusahaansampai pensiun dengan cara meningkatkan
   kondisi fisik, kesetiaan moral karyawan.
7. Kedisiplinan
   Kedisiplinan menggambarkan peran MSDM paling
   pokok dan kunci utama terlahirnya tujuan perusahaan,
   karena tidak adanya ketertiban disiplin akan sulit
   memaksimalkan agar tujuan terwujud.
   28
8. Pemberhentian
   Pemberhentian adalah hilangnya hubungan kerja suatu
   perusahaan dengan karyawan. Pemberhentian ini
   diakibatkan oleh kemauan karyawan, kemauan
   perusahaan, habis kontrak kerja, pensiun, dan lainnya.
   George R. Terry, (1958) dalam bukunya
   Principles of Management Sukarna, (2011: 10) membagi
   4 fungsi dasar manajemen, yakni Planning
   (Perencanaan), Organizing (Pengorganisasian), Actuating
   (Pelaksanaan) dan Controlling (Pengawasan). Keempat
   fungsi manajemen ini disingkat dengan POAC.
   a. Planning (Perencanaan)
   George R. Terry dalam bukunya Principles of
   Management Sukarna, (2011: 10) mengemukakan
   tentang Planning sebagai berikut, yaitu:
   “Planning is the selecting and relating of facts and the
   making and using of assumptions regarding the future in
   the visualization and formulation to proposed of
   proposed activation believed necesarry to accieve
   desired result”. (Perencanaan adalah pemilihan dan
   menghubungkan fakta-fakta serta pembuatan dan
   penggunaan perkiraan-perkiraan ataupun asumsi-asumsi
   untuk masa yang akan datang dengan jalan
   menggambarkan dan merumuskan aktivitas yang
   diperlukan guna mencapai hasil yang diinginkan).
   b. Organizing (Pengorganisasian)
   Pengorganisasian tidak dapat diwujudkan tanpa ada
   hubungan dengan yang lain dan tanpa menetapkan
   tugas-tugas tertentu untuk masing-masing unit. George
   R. Terry dalam bukunya Principles of Management
   Sukarna, (2011: 38) mengemukakan tentang organizing
   sebagai berikut, yaitu:
   “Organizing is the determining, grouping and arranging
   of the various activities needed necessary forthe
   attainment of the objectives, the assigning of the people
   to thesen activities, the providing of suitable physical
   factors of enviroment and the indicating of the relative
   authority delegated to each respectives activity”.
   (Pengorganisasian ialah penentuan, pengelompokkan,
   dan penyusunan macam-macam kegiatan yang
   29
   dipeelukan untuk mencapai tujuan, penempatan orangorang (karyawan), terhadap kegiatan-kegiatan ini,
   penyediaan faktor-faktor physik yang cocok bagi
   keperluan kerja dan penunjukkan hubungan wewenang,
   yang dilimpahkan terhadap setiap orang dalam
   hubungannya dengan pelaksanaan setiap kegiatan yang
   diharapkan).
   c. Actuating (Pelaksanaan/Penggerakan)
   Menurut George R. Terry dalam bukunya
   Principles of Management Sukarna (2011: 82)
   mengatakan bahwa “Actuating is setting all members of
   the group to want to achieve and to strike to achieve the
   objective willingly and keeping with the managerial
   planning and organizing efforts”. (Penggerakan adalah
   membangkitkan serta mendorong semua anggota
   kelompok agar supaya berkehendak dan berusaha
   dengan keras guna mencapai tujuan dengan ikhlas serta
   serasi dengan perencanaan dan usaha-usaha
   pengorganisasian dari pihak pimpinan).
   d. Controlling (Pengawasan)
   Menurut George R. Terry, Sukarna (2011:
   110) mengemukakan bahwa Controlling, yaitu:
   Controlling can be defined as the process of
   determining what is to accomplished, that is the
   standard, what is being accomplished. That is the
   performance, evaluating the performance, and if the
   necessary applying corrective measure so that
   performance takes place according to plans, that is
   conformity with the standard. (Pengawasan dapat
   dirumuskan sebagai proses penentuan apa yang
   harus dicapai yaitu standard, apa yang sedang
   dilakukan yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan,
   dan bilaman perlu melakukan perbaikan-perbaikan,
   sehingga pelaksanaan sesuai dengan rencana, yakni
   selaras dengan standard (ukuran).

Terdapat 9 (sembilan) peran MSDM dalam
mengelola dan menetapkan program ketenagakerjaan
menurut pendapat Arifin dan Fauzi (2007:8):

1. Menentukan jumlah, kualitas dan mendudukan
   karyawan yang sesuai dengan keperluan perusahaan.
2. Merekrut, menyeleksi, dan memposisikan karyawan
   serasi dengan kapabilitas karyawan yang perusahaan
   perlukan.
3. Membuat target program mensejahterakan karyawan,
   mengembangkan karyawan, mempromosikan dan
   PHK.
4. Membuat gambaran karyawan yang diperlukan
   perusahaan di hari selanjutnya.
5. Memprediksi perkembangan perusahaan pada
   khususnya dan keadaan ekonomi pada umumnya.
6. Selalu mengawasi perkembangan undang-undang
   ketenagakerjaan dari periode ke periode khususnya
   yang berhubungn dengan masalah gaji/upah atau
   kompensasi terhadap karyawan.
7. Memberikan peluang karyawan dalam hal pendidikan,
   pelatihan, dan pengukuran prestasi kerja karyawan.
8. Mengelola pemindahan karyawan.
9. Mengelola pensiun, PHK, dan menghitung banyaknya
   pesangon yang menjadi hak setiap karyawan.
   Three roles of HR according to Mathis and
   Jackson (2013: 18) in a book in Dr. H. Suwatno, M.Sc.
   and Donni Juni Priansa, S.Pd. S.E. M.M., The three roles
   are described as follows:
   Tiga peran SDM menurut Mathis and Jackson
   (2013:18) dalam buku Dr. H. Suwatno, M.Si. dan Donni
   Juni Priansa, S.Pd. S.E. M.M., Tiga peran tersebut
   diuraikan sebagai berikut:
10. The Role of Human Resource Management
    Administration
    The role of administrative human resources is much
    emphasized on processing and storing records. Save
    archives labor and related databases, processing
    claims profit, answering questions about payment of
    money school, company policy on leave and collecting
    and submit documents required by the government
    local. All of these activities must be carried out
    efficiently and on time. However, all of these activities
    are in some ways the organization has given
    confirmation that resources humans only collect paper
    and tell what manager and other workforce should not
    do. If only the administrative role is like this, then the
    staff human resources are only seen as clerical and
    low-level administrative contributors to the company.
    Insome administrative function organizations are
    carried out by parties third out of company
    (outsourcing) rather than done own. Even technology
    has been widely used for automate administrative
    work.
    Peran Administrasi Manajemen Sumber Daya Manusia
    Peran administrasi sumber daya manusia banyak
    ditekankan pada memproses dan menyimpan catatan.
    Menyimpan arsip tenaga kerja dan database yang
    terkait, memproses klaim keuntungan, menjawab
    pertanyaan mengenai pembayaran uang sekolah,
    kebijakan perusahaan tentang cuti , mengumpulkan
    dan menyerahkan dokumen yang diperlukan oleh
    pemerintah setempat. Semua aktivitas ini harus
    dilakukan dengan efesien dan tepat waktu. Akan
    tetapi, semua aktivitas ini pada bebarapa organisasi
    telah memberikan penegasan bahwa sumber daya
    manusia hanyalah mengumpulkan kertas, memberi
    tahu manager dan tenaga kerja lainnya apa yang tidak
    boleh dilakukan. Jika hanya peran administrasi seperti
    ini, maka staf sumber daya manusia hanya dilihat
    sebagai klerikal dan kontributor administrasi tingkat
    rendah pada perusahaan. Di beberapa organisasi fungsi
    administratif dilakukan oleh pihak ketiga di luar
    perusahaan (outsourcing) daripada dilakukan sendiri.
    Bahkan teknologi telah banyak digunakan untuk
    mengotomatisasi pekerjaan yang sifatnya
    administratif.
11. Role of HRM Operations
    Operational activities are tactical. Obedience against
    opportunity loyalty. Work and other laws must always
    be done, job applications must be processed, vacant
    positions must be filled through the interview process,
    supervisors must be trained, safety issues must
    besolved, wages and salaries must be arranged. In
    short, a lot activities that must be done by Human
    Resources in coordination with managers and
    supervisors at all parts of the company. Emphasis on
    operations is still found in several organizations,
    partly due to limited ability of individual HR staff and
    some because of typical rejection, the operational role
    requires HR practitioners to identify and implementing
    operational and policy programs at organization. They
    are the people who implement it HR policies that are
    part of the strategic plan company made by top
    management, rather than participating seen actively
    building the strategic plan.
    Peran Operasional MSDM
    Aktivitas operasional sifatnya adalah taktis. Kepatuhan
    terhadap kesetiaan kesempatan. Bekerja dan hokum
    lainnya harus selalu dilakukan, lamaran pekerjaan
    harus diproses, posisi yang lowong harus diisi melalui
    proses wawancara, supervisor harus dilatih, masalah
    keselamatan harus dipecahkan, upah dan gaji harus
    disusun. Singkatnya, banyak aktivitas yang harus
    dikerjakan oleh Sumber Daya Manusia dengan
    berkoordinasi dengan para manajer dan supervisor di
    semua bagian perusahaan. Penekanan pada operasional
    masih terdapat di beberapa organsasi, sebagian
    disebabkan oleh keterbatasan kemampuan individu
    staf SDM dan sebagian karena penolakan tipikal, peran
    operasional mengharuskan praktisi SDM untuk
    mengidentifikasi dan mengimplementasikan program
    operasional dan kebijakan di organisasi. Mereka
    adalah orang yang mengimplementasikan kebijakan
    SDM yang merupakan bagian dari rencana strategis
    perusahaan yang dibuat oleh manajemen puncak,
    daripada ikut terlihat secara aktif membangun rencana
    strategis tersebut.
12. Strategic Role of HR
    The role of HR organizations has grown and is more
    strategic due to the use of people in an organization
    can providing competitive advantages, both domestic
    and international. The strategic role of HR emphasizes
    that people in organizations are important resources
    and also large corporate investment. So that HR can
    plays a strategic role, he must focus on problems and
    long-term HR implications. How changes in labor
    population and lack of manpower work will affect the
    company and what methods will used to get around
    this problem of deficiency, is an illustration of the
    strategic role of HR. The importance of this role has
    been a matter of warm discussion, and discussion
    focus on HR management for more make a big
    contribution to the company.
    Peran Strategis SDM
    Peran organisasi SDM telah tumbuh dan lebih strategis
    disebabkan penggunaan orang dalam sebuah
    organisasi dapat menyediakan keunggulan kompetitif,
    baik domestic maupun internasional. Peran strategis
    SDM menekankan bahwa orang-orang di organisasi
    adalah sumber daya yang penting dan juga investasi
    perusahaan yang besar. Supaya SDM dapat
    memainkan peran yang strategis, dia harus fokus pada
    masalah-masalah dan implikasi SDM jangka panjang.
    Bagaimana perubahan kependudukan tenaga kerja dan
    kekurangan tenaga kerjaakan memmpengaruhi
    perusahaan dan cara apa yang akan digunakan untuk
    menyiasati masalah kekurangan ini, adalah sebuah
    ilustrasi peran strategis SDM. Pentingnya peran ini
    telah menjadi bahan diskusi yang hangat, dan diskusi
    itu menitikberatkan pada manajemen SDM untuk
    lebih memberikan kontribusi yang besar pada
    perusahaan

Menurut Sofyandi (2009:6) dalam thesis Ida Firdayanti
Sa’adiyah (2017), MSDM yaitu suatu rencana guna
mengimplementasikan peran manajemen yakni perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan, dalam setiap
kegiatan operasional SDM yang memiliki prosedur seperti menarik,
memilih, melatih dan mengembangkan, menempatkan yang
meliputi promosi, demosi, & mutasi, penilaian terhadap kinerja,
kompensasi yang diberikan, hubungan dengan perusahaan, hingga
PHK, yang dikhususkan untuk penambahan keikutsertaan produktif
dari SDM perusahaan terhadap tergapainya tujuan perusahaan
secara tepat dan efisien.
Bohlarander and Snell (2010: 4), argue that HRM is the
knowledge learned to find out how to manage employees in a
company, make jobs, work groups, develop employees who have
expertise, analyze an approach to develop employee performance
and nurture retaliation for employees for his work at work.
(Bohlarander dan Snell (2010: 4), berpendapat bahwa HRM adalah
pengetahuan yang dipelajari untuk mencari tahu cara mengelola
karyawan di perusahaan, menciptakan pekerjaan, kelompok kerja,
mengembangkan karyawan yang memiliki keahlian, menganalisis
pendekatan untuk mengembangkan kinerja karyawan dan
memberikan penghargaan kepada karyawan).
According to Armstrong (2013: 28) human resource
managementis the practice of human resource management (HR)
relating to all aspects of how people work and are managed in
organizations. (Menurut Armstrong (2013: 28) manajemen sumber
daya manusia adalah praktik manajemen sumber daya manusia
(SDM) yang berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana
karyawan bekerja dan dikelola dalam organisasi).
Selain itu Anwar Prabu M (2011) dalam thesis Fasih R dan
Burhanuddin Kamal (2016), mengatakan MSDM bisa diartikan
juga ibarat suatu cara mengatur dan mendayagunakan SDM yang
terletak pada seorang karyawan. Mengatur dan mendayagunakan
sumber daya tersebut wajib diperluas secara optimal didalam dunia
kerja agar tergapainya tujuan organisasi dan memajukan seorang
karyawan.
Dari pengertian-pengertian dari ahli diatas, bahwasanya bisa
di tarik kesimpulan mengenai definisi dari MSDM. Bahwa
mengatur dan mendayagukan SDM sangatlah penting didalam
mewujudkan tujuan organisasi, selain perusahaan bisa cepat
menyelesaikan permasalahan yang dihadapi.

Komitmen organisasional adalah keadaan di mana seseorang karyawan
memihak suatu organisasi dengan tujuan-tujuan dan keinginannya untuk
mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Komitmen dari
karyawan kepada perusahaan dipandang sangat penting dalam dunia bisnis.
Karyawan yang loyal akan bersedia untuk memprioritaskan kepentingan
perusahaan daripada kepentingan pribadi mereka (Robbins, 2015). Sedangkan
menurut Luthans (2011), komitmen sebagai sikap seseorang yang kuat untuk tetap
berada dalam organisasi tertentu, kesediaan untuk mengerahkan seluruh usaha
dalam mencapai tujuan organisasi. Komitmen organisasional dipengaruhi oleh tiga
komponen utama, yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen
normatif (Meyer & Allen, 1991). Kadek Elsa Osiana Dewi dan I Gede Riana (2019)
menjelaskan hasil penelitiannya bahwa Komitmen organisasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap retensi karyawan Pada bintang kuta hotel dan Ni
Komang Astri Pramita Darmika dan Anak Agung Ayu Sriathi (2019) menjelaskan
hasil penelitiannya bahwa Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap retensi karyawan

Motivasi kerja adalah kemampuan untuk mengubah perilaku seseorang, di
mana motivasi merupakan dorongan untuk bertindak, karena perilaku manusia
diarahkan menuju tujuan yang sama (Güngör, 2011). Sedangkan menurut Robbins
(2015), motivasi merupakan suatu proses penjelasan terhadap intensitas, arah, dan
ketekunan seseorang dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu motivasi kerja
secara umum berkaitan dengan upaya menuju tujuan organisasi dalam penelitian
ini adalah tujuan kerja. Adanya beberapa penelitian mengenai hubungan antara
motivasi kerja dan retensi karyawan yakni, Mak & Sockel (20001), Claes &
Heymans (2008), dan Samuel (2009) yang mana menghasilkan bahwa adanya
pengaruh positif dan signifikan antara motivasi kerja terhadap retensi karyawan,
Parenda Rizkya Permata, Edy Rahardja (2016) menjelaskan hasil penelitiannya
bahwa Motivasi kerja berpengaruh positif signifikan terhadap retensi karyawan PT
Primayudha Mandirijaya

Lingkungan kerja menjadi salah satu faktor penting yang menentukan
tingkat keterlibatan seorang karyawan. Keterlibatan karyawan merupakan hasil dari
berbagai aspek tempat kerja. Deci dan Ryan menetapkan bahwa manajemen yang
menumbuhkan lingkungan kerja yang mendukung biasanya menunjukkan
kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan karyawan, memberikan umpan balik
positif, dan mendorong mereka untuk menyuarakan keprihatinan mereka, untuk
mengembangkan ketrampilan baru dan untuk memecahkan masalah yang berkaitan
dengan pekerjaan (Suryaningrum, 2018)
Edwin (2012), menunjukkan bahwa lingkungan kerja dapat menjadi lebih
efektif dari faktor lainnya dalam hal menjaga retensi karena jika karyawan merasa
lebih puas dan komit terhadap perusahaan dan apabila ia mempunyai pengalaman
positif dari lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama bertahan di
perusahaan tersebut, Ida Bagus Gede Swambawa Putra dan Agoes Ganesha
Rahyuda (2016) menjelaskan bahwa dalam penelitiannya menunjukkan
Lingkungan Kerja berpengaruh positif terhadap retensi karyawan di Green Villas
Hotel Tuban Bali,

Menurut Kreitner dan Kinicki (2003) berpendapat bahwa komitmen
organisasi adalah fungsi dan kontribusi karyawan untuk menjalankan tujuan
perusahaan agar dapat tercapai sesuai dengan yang ditargetkan. Dalam
meningkatkan komitmen karyawan perusahaan harus berusaha memenuhi
hak-hak dari karyawan supaya karyawan mempunyai loyalitas dan komitmen
yang tinggi terhadap perusahaan. Keterikatan dan keterlibatan dapat
digunakan sebagai acuan untuk melihat seberapa besar komitmen karyawan
terhadap perusahaan. Menurut (Allen dan Meyer, 1990) mendefinisikan
komitmen organisasional sebagai keistimewaan hubungan antara karyawan
dengan perusahaannya dan memiliki keterlibatan kepada keputusan karyawan
untuk meneruskan sebagai karyawan dalam perusahaan. Menurut Tobing
(2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai tingkat keterlibatan
karyawan terhadap perusahaan yang dapat digunakan sebagai jaminan untuk
menjaga keberlangsungan suatu perusahaan.
Menurut (Allen dan Meyer, 1990) terdapat tiga dimensi dalam
komitmen organisasional, yaitu:

1. Komitmen Afektif
   Komitmen afektif berhubungan dengan sikap anggota terhadap
   perusahaan, pengenalan dengan perusahaan dan partisipasi individu
   dengan kegiatan perusahaan. Individu dengan komitmen afektif yang
   tinggi akan memiliki keinginan untuk menjadi anggota dalam perusahaan
   dalam waktu tertentu atau dengan kata lain perasaan suka individu pada
   perusahaan yang menunjukan keinginan karyawan untuk tetap tinggal
   pada perusahaan.
2. Komitmen Berkelanjutan
   Komitmen berkelanjutan berhubungan dengan kesadaran dari
   karyawan perusahaan bahwa jika keluar dari perusahaan, maka akan
   mengalami kerugian. Karyawan perusahaan yang memiliki komitmen
   berkelanjutan yang tinggi akan terus menjadi bagian dalam perusahaan
   karena mereka mempunyai keinginan untuk menjadi karyawan pada
   perusahaan tersebut.
3. Komitmen Normatif
   Komitmen normatif menjelaskan tentang keterlibatan karyawan
   untuk tetap berada dalam perushaan. Karyawan perusahaan yang memiliki
   komitmen normatif tinggi akan tetap menjadi karyawan dalam perusahaan
   karena merasa dirinya berada dalam perusahaan tersebut. Selain itu
   karyawan yang tetap berada dalam perusahaan diwajibkan untuk
   bertanggung jawab kepada perusahaan yang dilandasi atas pertimbangan
   norma, nilai dan kemampuan karyawan.
   Menurut Steers (1985) mengemukakan ada beberapa faktor yang
   mempengaruhi komitmen organisasional, antara lain:
4. Faktor organisasi, faktor yang akan membentuk atau memunculkan
   tanggung jawab.
5. Faktor personal, faktor yang akan membentuk komitmen awal.
6. Faktor non organisasional, faktor yang bukan berasal dari dalam
   organisasi, contoh ada tidaknya alternatif pekerjaan yang lain.
   Komitmen karyawan yang tinggi maupun rendah akan berdampak pada
   karyawan itu sendiri, misalnya terhadap perkembangan karir karyawan di
   perusahaan, selanjutnya akan berdampak pada perusahaan, karyawan yang
   memiliki komitmen tinggi pada perusahaan akan menimbulkan kinerja
   perusahaan tinggi, loyalitas karyawan

Motivasi Kerja, adapun indikatornya (Robbins, 2015; dan Windy 2012)
adalah sebagai berikut;

1. Fisiologis, gaji yang diterima dapat memenuhi kebutuhan.
2. Rasa aman, pelaksanaan jaminan keselamatan kerja yang baik.
3. Sosial, hubungan dengan rekan kerja.
4. Penghargaan, penghargaan bagi karyawan yang berprestasi akan meningkatkan
   motivasi kerja.
5. Aktualisasi diri, berpeluang dalam pengembangan ketrampilan kerja.

Menurut Robbins (2015), motivasi merupakan suatu proses penjelasan
terhadap intensitas, arah, dan ketekunan seseorang dalam mencapai tujuannya. Oleh
karena itu motivasi kerja secara umum berkaitan dengan upaya menuju tujuan
organisasi dalam penelitian ini adalah tujuan kerja, sedangkan menurut Sulistiyani
(2011), motivasi adalah proses pemberian dorongan kepada anak buah agar anak
buah dapat bekerja sejalan dengan batasan yang diberikan guna mencapai tujuan
organisasi secara optimal Menurut Siagian (2009), menyatakan bahwa motivasi
merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar
mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya.
Berbeda lagi dengan pendapat Edwin B. Flippo (2012), motivasi adalah
suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja
secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus
tercapai.
Menurut Samsudin (2010) motivasi adalah proses mempengaruhi atau
mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau
melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan.
Berdasarkan uraian pendapat dari para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa
motivasi adalah dorongan atau perangsang yang membuat seseorang melakukan
pekerjaan yang diinginkannya dengan rela tanpa merasa terpaksa sehingga
pekerjaan yang dilakukan dapat berjalan dengan baik atau menghasilkan sesuatu
yang memuaskan

Secara umum lingkungan kerja terdiri dari lingkungan kerja fisik dan
lingkungan kerja psikis:

1. Lingkungan kerja fisik
   Faktor lingkungan fisik adalah lingkungan yang berbeda disekitar pekerjaan itu
   sendiri. Kondisi di lingkungan kerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja
   karyawan yang meliputi:
   a. Rencana ruang kerja
   Meliputi kesesuain pengaturan dan tata letak peralatan kerja, hal ini
   berpengaruh besar terhadap kenyamanan dan tampilan kerja karyawan.
   b. Rancangan pekerjaan
   Meliputi peralatan kerja dan prosedur kerja atau metode kerja, peralatan
   kerja yang tidak sesuai dengan pekerjaannya akan mempengaruhi kesehatan
   hasil kerja karyawan.
   c. Kondisi lingkungan kerja
   Penerangan dan kebisingan sangat berhubungan dengan kenyaman para
   pekerja dalam bekerja. Sirkulasi udara, suhu ruangan, dan penerangan yang
   sesuai sangat mempengaruhi kondisi seseorang dalam menjalankan
   tugasnya.
   d. Tingkat visual privacy dan acoustical privacy
   Dalam tingkat pekerjaan tertentu membutuhkan tempat kerja yang dapat
   memberi privasi bagi karyawannya. Yang dimaksud privacy disini adalah
   sebagai keleluasaan pribadi terhadap hal-hal yang menyangkut dirinya dan
   kelompoknya. Sedangkan acoustical privacy berhubungan dengan
   pendengaran.
2. Lingkungan kerja psikis
   Faktor lingkungan kerja psikis adalah hal-hal yang menyangkut
   dengan hubungan sosial dan keorganisasian. Kondisi psikis yang
   mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah:
   a. Pekerjaan yang berlebih
   Pekerjaan yang berlebih dengan waktu yang terbatas atau mendesak dalam
   penyelesain suatu pekerjan akan menimbulkan penekanan dan ketegangan
   terhadap karyawan, sehingga hasil yang didapat kurang maksimal.
   b. Sistem pengawasan yang buruk
   Sistem pengawasan yang buruk dan tidak efisien dapat menimbulkan ketidak
   puasan lainnya, seperti ketidak stabilan suasana politk dan kurangnya umpan
   balik pretasi kerja.
   c. Frustasi
   Frustasi dapat berdampak pada terhambatnya usaha pencapain tujuan,
   misalnya harapan perusahaan tidak sesuai dengan harapan karyawan, apabila
   hal itu berlangsung terus menerus akan menimbulkan frustasi bagi karyawan.
   d. Perubahan perubahan dalam segala bentuk
   Perubahan yang terjadi pada pekerjaan akan mempengaruhi cara orang-orang
   dalam melakukan pekerjaannya, misalnya perubahan lingkungan kerja
   seperti perubahan jenis pekerjaan, perubahan organisasi, dan pergantian
   pimpinan perusahaan.
   e. Perselisihan antara pribadi dan kelompok
   Hal ini terjadi apabila kedua belah pihak mempunyai tujuan yang sama dan
   bersaing untuk mencapai tujuan tersebut. Perselisihan ini dapat berdampak
   negatif yaitu terjadinya perselisihan dalam berkomunikasi, kurangnya
   kekompakan dan kerjasama. Sedangkan dampak positifnya adalah adanya
   usaha positif untuk mengatasi perselisihan di tempat kerja, diantaranya:
   persaingan, masalah status dan perbedaan antara individu.
   Lingkungan kerja fisk maupun psikis keduanya sama penting dalam sebuah
   organisasi, kedua lingkungan kerja ini tidak bisa dipisahka. Apabila sebuah
   perusahaan hanya mengutamakan satu jenis lingkungan kerja saja, tidak akan
   tercipta lingkungan kerja yang baik, dan lingkungan kerja yang kurang baik dapat
   menuntut tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung
   diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien dan akan menyebabkan
   perusahaan tersebut mengalami penurunan produktivitas kerja