Indikator Work Life Balance


Puryana & Ramdani (2022) menyatakan work life balance sebagai
keseimbangan tanggung jawab kerja dan aspek kehidupan personal. Menutip
McDonald dan Bradley (dalam Puryana & Ramdani, 2022) indikator utama work
life balance ada tiga, yaitu:

  1. Time balance, mencerminkan alokasi waktu yang memadai untuk pekerjaan
    dan keluarga.
  2. Involvement balance, menunjukkan keterlibatan psikologis dan komitmen
    yang seimbang antara keluarga dan juga pekerjaan.
  3. Satisfaction balance, merujuk pada tingkatan kepuasan yang seimbang
    dalam aktivitas pekerjaan dan keluarga

Dimensi Work Life Balance


Fisher, Bulger, dan Smith (dalam Pranindhita & Wibowo, 2020)
mengidentifikasi empat dimensi:

  1. Work Interference with Personal Life (WIPL), mengukur besarnya
    pekerjaan mempengaruhi personal kehidupan.
  2. Personal Life Interference with Work (PLIW), menilai bagaimana
    kehidupan personal berdampak pada performa kerja.
  3. Personal Life Enhancement of Work (PLEW), mengevaluasi cara kehidupan
    personal yang positif meningkatkan kinerja kerja.
  4. Work Enhancement of Personal Life (WEPL), menganalisis bagaimana
    pekerjaan dapat memperbaiki kualitas hidup personal.

Pengertian Work Life Balance


Menurut Lumunon et al. (2019) work life balance yakni kemampuan
karyawan dalan pengelolaan waktu antara tanggung jawab kerja dan kebutuhan
pribadi. Ini yakni kondisi di mana karyawan bisa menyeimbangkan dengan baik
antara pekerjaan dan aspek kehidupan pribadi, termasuk keluarga. Karyawan yang
berhasil mencapai keseimbangan ini biasanya memperlihatkan produktivitas dan
performa yang lebih tinggi. Mereka juga cenderung merasa lebih puas, bahagia, dan
kreatif, berkat dukungan dari lingkungan sosial mereka seperti keluarga dan teman,
serta dukungan dari manajemen perusahaan.
Menurut Rifadha (2019), merujuk pada kemampuan seseorang ketika
menjalankan pekerjaan dan kehidupan pribadi secara seimbang, yang berkontribusi
pada kebahagiaan mereka. Konsep ini menghubungkan aspek pekerjaan dengan
rasa bahagia, waktu luang, kehidupan keluarga, dan perkembangan spiritual.
Wijaya (2020) memperluas definisi ini, membuktikan bahwasanya work life
balance mencakup tingkat keterlibatan dan kepuasan individu dalam hal waktu
serta keterkaitan psikologis, baik dalam peran kerja maupun kehidupan pribadi
(termasuk hubungan dengan pasangan, keluarga, teman, dan masyarakat), tanpa
adanya konflik antara kedua peran tersebut

Indikator Komitmen Kerja Karyawan


Menurut Lincoln & Kalleberg (dalam Kurniawan & Prasetyo, 2022)
terdapat tiga indikator komitmen organisasional, yakni:

  1. Kesetiaan karyawan, mengacu pada tingkat loyalitas dan dedikasi yang
    ditunjukkan oleh karyawan terhadap organisasi. Ini mencerminkan
    keinginan pekerja menjadi bagian organisasi untuk waktu panjang.
    Kesetiaan bisa ditunjukkan melalui:
    a. Keinginan untuk tetap bekerja di organisasi meskipun ada tawaran
    pekerjaan lain,
    b. Kesediaan untuk mendukung tujuan dan nilai-nilai organisasi,
    c. Konsistensi dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab,
    d. Kemauan untuk membela organisasi dari kritik eksternal.
  2. Keterlibatan karyawan, merujuk pada sejauh mana karyawan berpartisipasi
    aktif dalam kegiatan organisasi dan kontribusi mereka terhadap pencapaian
    tujuan organisasi, mencakup:
    a. Partisipasi aktif dalam pengambilan keputusan,
    b. Inisiatif dalam mengusulkan ide-ide baru untuk perbaikan,
    c. Kesediaan untuk bekerja melebihi ekspektasi normal,
    d. Keterlibatan dalam kegiatan sukarela atau proyek tambahan yang
    menguntungkan organisasi,
    e. Kolaborasi efektif dengan rekan kerja dan tim.
  3. Kebanggaan karyawan pada organisasi, mencerminkan perasaan positif dan
    rasa hormat yang dimiliki karyawan terhadap organisasi mereka. Ini
    memperlihatkan sejauh mana karyawan mengidentifikasi diri mereka
    dengan organisasi dan merasa bangga menjadi bagian darinya. Indikator ini
    bisa dilihat melalui:
    a. Kemauan untuk merekomendasikan organisasi sebagai tempat kerja
    yang baik kepada orang lain,
    b. Berbicara positif tentang organisasi kepada pihak eksternal,
    c. Perasaan bangga ketika menyebutkan tempat kerja mereka,
    d. Antusiasme dalam mempromosikan produk atau layanan organisasi,
    e. Identifikasi diri yang kuat dengan misi dan nilai-nilai organisa

Dimensi Komitmen Kerja Karyawan


Meyer & Allen (dalam Farla et al., 2019) menjelaskan terdapat tiga dimensi
organisasional commitment:

  1. Komitmen afektif muncul ketika seorang pekerja merasakan ikatan
    emosional yang kuat dan keinginan untuk terus menjadi anggota organisasi.
    Ini memperlihatkan bahwasanya karyawan memilih untuk bertahan di
    organisasi karena mereka merasa nilai dan tujuan organisasi tepat pada diri
    mereka sendiri. Tingkat keterlibatan individu dalam organisasi sering
    dijadikan sebagai indikator komitmen afektif.
  2. Komitmen kontinuan berkaitan dengan loyalitas karyawan terhadap
    organisasi yang didasari oleh pertimbangan kerugian jika meninggalkan
    organisasi. Karyawan yang berkomitmen kontinuan yang tinggi cenderung
    berkeinginan kuat agar tetap menjadi bagian dari organisasi, karena mereka
    merasa akan mengalami kerugian signifikan jika memutuskan untuk keluar.
  3. Komitmen normatif bersumber dari nilai dan tujuan internal karyawan.
    Kesadaran akan pentingnya komitmen terhadap organisasi menjadi
    pendorong utama bagi karyawan untuk bertahan. Komitmen ini menyatakan
    perasaan kewajiban moral agar selalu bekerja dalam organisasi. Karyawan
    dengan komitmen normatif yang kuat merasa bertanggung jawab terhadap
    organisasi merujuk dari norma dan nilai yang mereka anut, bukan semata-
    mata karena keuntungan pribadi

Pengertian Komitmen Kerja Karyawan


Menurut Farla et al. (2019), komitmen kerja menggambarkan kondisi
individu yang mempunyai tekad dan kemauan yang kuat guna mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Hal ini mencerminkan kebanggaan
karyawan terhadap pekerjaan mereka serta keinginan untuk menjadi bagian dari
organisasi. Karyawan yang berkomitmen akan memberikan kontribusi terbaik dan
memperlihatkan dedikasi tinggi dalam melaksanakan tugas mereka, karena mereka
merasa terhubung secara emosional dan terlibat dengan organisasi.
Suhardi et al. (2021) menjelaskan komitmen merupakan ikatan emosional
antara pekerja terhadap pekerjaannya yang berkembang dari rasa percaya dan
kemauan untuk mencapai tujuan bersama, serta keinginan untuk tetap menjadi
bagian dari Perusahaan, meskipun menghadapi tantangan atau situasi yang tidak
menyenangkan, memperlihatkan ketahanan dan loyalitas mereka. Adapun menurut
Mora et al. (2020), komitmen kerja merupakan dimensi perilaku yang
mencerminkan kecenderungan karyawan untuk mendukung dan terlibat dalam
organisasi. Komitmen kerja terdiri dari dua komponen utama, yakni sikap dan
keinginan untuk bertindak. Sikap meliputi identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas
terhadap organisasi, sedangkan keinginan untuk bertindak berhubungan dengan
kesiapan karyawan untuk berusaha dan berperilaku tepat pada tuntutan organisasi.
Karyawan yang berkomitmen kerja yang kuat akan memperlihatkan kesetiaan dan
dedikasi, berusaha keras untuk memenuhi tuntutan organisasi

Work Engagement Theory


Peneliti ini mempergunakan teori keterikatan kerja (work engagement
theory) yang pada awalnya dijelaskan oleh William Kahn pada tahun 1990, namun
kemudian mengalami pengembangan signifikan oleh Schaufeli dan Bakker. Kahn
(1990) mendefinisikan keterikatan kerja sebagai kondisi di mana anggota
organisasi menjalankan peran mereka secara fisik, kognitif, dan emosional.
Schaufeli dan Bakker (2004) memperluas konsep ini, menggambarkannya sebagai
keadaan pikiran positif yang memungkinkan ekspresi diri dalam pekerjaan (Sugito
& Setiabudhi, 2017).
Teori ini berasumsi bahwasanya karyawan yang terikat secara positif
dengan pekerjaannya akan memperlihatkan performa yang optimal, berdedikasi,
lebih produktif, dan lebih berkomitmen pada organisasi. Schaufeli dan Bakker
(dalam Anggraini & Mulyana, 2022), menguraikan keterikatan kerja melalui tiga
dimensi utama: Vigor (semangat), dimensi ini mencerminkan tingkat energi yang
tinggi dan semangat selama bekerja. Karyawan yang memiliki vigor tinggi
memperlihatkan kegigihan dan mental yang kuat dalam menghadapi tantangan, dan
kemauan untuk menginvestasikan usaha ekstra dalam pekerjaan mereka. Mereka
memiliki stamina emosional dan kognitif yang memungkinkan mereka untuk
bertahan dalam situasi kerja yang kompleks. Dedication (dedikasi), mencerminkan
keterlibatan psikologis yang mendalam dengan pekerjaan. Karyawan yang
memiliki dedikasi tinggi memperlihatkan rasa bermakna yang kuat dalam peran
mereka, antusiasme terhadap tugas mereka, dan kebanggaan yang mendalam
terhadap kontribusi mereka. Dedikasi juga mencakup perasaan terinspirasi oleh
pekerjaan dan tantangan yang dihadapi. Absorption (keterlibatan), merujuk pada
keadaan konsentrasi penuh dan fokus mendalam dalam pekerjaan. Karyawan yang
mengalami absorption tinggi seringkali memperlihatkan tingkat fokus yang intens,
seolah-olah “tenggelam” dalam aktivitas kerja mereka.
14
Teori ini muncul sebagai respons terhadap fokus Wilmar Schaufeli dkk
mengenai job burnout yang berdampak terhadap disengagement dengan
mengemukakan konsep dasar keterikatan kerja, disaat bersamaan Arnold Bakker
dkk mengembangkan model Job Demand-Resources atau tuntutan pekerjaan (job
demands) dan sumber daya pekerjaan (job resources) yang menjelaskan faktor-
faktor yang mempengaruhi kesejahteraan karyawan dan kinerja. Selanjutnya
Schaufeli dan Bakker mengembangkan sebuah instrument yang dikenal dengan
nama UWES (Utrecht Work Engagement Scale) yang mengukur keterlibatan kerja
dalam tiga dimensi yakni vigor, dedication, dan absorption (Manurung et al.,
2021).
Merujuk dari uraian, peneliti mempergunakan teori keterikatan kerja
menurut Schaufeli & Bakker (2004). Teori ini mendasari hubungan antara individu
dan pekerjaannya, dimana karyawan dengan tingkat keterikatan kerja tinggi
cenderung superior dalam performa kerja, produktivitas yang meningkat, dan
komitmen organisasional yang kuat. Mereka juga cenderung mengalami kepuasan
kerja lebih tinggi yang bisa meningkatkan rasa cinta karyawan terhadap
pekerjaannya serta mengalami keseimbangan dalam kehidupan pekerjaan maupun
pribadi sehingga mendapatkan kesejahteraan psikologis yang lebih baik.
Teori keterikatan kerja Schaufeli & Bakker (2004) memiliki relevansi dan
hubungan yang signifikan dengan berbagai konsep penting dalam psikologi
organisasi dan manajemen sumber daya manusia:

  1. Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan personal adalah faktor
    penting yang memengaruhi kesejahteraan karyawan. Karyawan yang
    memiliki keterikatan kuat dengan pekerjaannya biasanya lebih efektif dalam
    mengelola waktu dan energi, yang berkontribusi pada peningkatan kualitas
    hidup di luar lingkungan kerja sehingga mereka seringkali menghadapi
    konflik peran yang lebih sedikit antara tuntutan pekerjaan dan kehidupan
    pribadi.
  2. Kepuasan kerja adalah hasil langsung dari keterlibatan kerja. Karyawan
    yang merasa bersemangat, terdedikasi, dan terlibat penuh dalam pekerjaan
    mereka cenderung merasa lebih puas dengan pekerjaan tersebut.
    Keterikatan kerja yang tinggi membawa dampak positif terhadap rasa
    kepuasan yang mereka rasakan dalam pekerjaan, baik itu dalam hal
    pengakuan, tantangan yang diberikan pekerjaan, atau pencapaian yang
    diperoleh.
  3. Rasa cinta terhadap pekerjaan sering kali muncul ketika seorang karyawan
    merasa berdedikasi dan terlibat dengan pekerjaan mereka. Ketika karyawan
    merasa bahwa pekerjaan mereka bermakna dan mereka memberikan
    kontribusi yang berarti, mereka akan mengembangkan rasa cinta terhadap
    pekerjaan tersebut.
  4. Keterikatan kerja yang tinggi berkorelasi positif dengan peningkatan
    komitmen. Keterikatan karyawan secara mendalam akan mengembangkan
    ikatan yang lebih kuat dengan organisasi. Mereka akan mengidentifikasi diri
    dengan nilai-nilai dan tujuan perusahaan, loyalitas tinggi, serta
    berkeinginan rendah untuk meninggalkan organisasi

Hubungan Budaya Organisasi dengan Keterikatan Kerja


Faktor yang dapat menumbuhkan engagement yaitu keselarasan
dengan nilai-nilai organisasi, lingkungan kerja yang kondusif , dan sistem
kompensasi dan reward yang berkeadilan. Dua faktor pertama merupakan
faktor-faktor yang lebih terkait dengan budaya, sedangkan faktor terakhir
lebih terkait dengan biaya. Kedua faktor pertama tersebut yang biasanya
tercakup dalam Budaya Organisasi suatu perusahaan (Hermala, 2009).
Penggerak engagement akan berbeda di tiap jenis pekerjaan dan organisasi.
Secara umum terdapat 3 (tiga) kluster utama yang menjadi penggerak
engagement, yaitu :

  1. Nilai-Nilai Organisasi
    Karyawan yang memiliki keselarasan nilai-nilai dengan
    perusahaan akan memiliki keterikatan yang tinggi pula, atau
    dengan kata lain semakin engaged dengan perusahaan. Itulah
    sebabnya Budaya Organisasi yang baik biasanya meletakkan
    dasar filosofi nilai-nilai ideologis atau humanis sebagai
    fondasinya.
    Membangun keselarasan nilai dengan filosofi semacam itu,
    perusahaan akan mampu secara signifikan membangun work
    engagement sehingga karyawan semakin merasa terikat dengan
    perusahaan. Namun, pada praktiknya, menyelaraskan nilai-nilai
    dasar perusahaan dengan individu karyawan bisa dibilang bukan
    pekerjaan yang mudah. Hal ini dikarenakan proses penanaman
    nilai-nilai dasar tersebut ibarat melakukan brainwashing terhadap
    mindset seluruh karyawan, apalagi bagi karyawan lama yang
    sudah bekerja bertahun-tahun sebelum nilai-nilai dasar ini
    dirumuskan. Kuncinya terletak pada kontinuitas dalam
    menanamkan nilai-nilai tersebut ke dalam diri karyawan.
    Hal-hal terkait organisasi yang dapat menjadi penggerak
    work engagement adalah budaya organisasi, visi dan nilai yang
    dianut, brand organisasi. Budaya organisasi yang dimaksud
    adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap
    supportive serta komunikasi yang baik antara rekan kerja.
    Keadilan dan kepercayaan sebagai nilai organisasi juga
    memberikan dampak positif bagi terciptanya work engagement.
    Hal-hal ini akan memberikan persepsi bagi karyawan bahwa
    mereka mendapat dukungan dari organisasi (Mc Bain, 2008,
    dalam Mujiasih, 2012).
  2. Manajemen Kepemimpinan
    Engagement dibangun melalui proses, butuh waktu yang
    panjang serta komitmen yang tinggi dari pemimpin. Untuk itu,
    dibutuhkan kekonsistenan pemimpin dalam mementoring
    karyawan Dalam menciptakan engagement, pimpinan organisasi
    diharapkan memiliki beberapa keterampilan. Beberapa
    diantaranya adalah teknik berkomunikasi, teknik memberikan
    feedback dan teknik penilaian kinerja (McBain, 2007, dalam
    Mujiasih, 2012). Hal-hal ini menjadi jalan bagi manajer untuk
    menciptakan engagement sehingga secara khusus hal-hal ini
    disebut sebagai penggerak employee engagement.
  3. Lingkungan Kerja
    Lingkungan kerja yang kondusif juga sangat berpengaruh
    terhadap engagement karyawan. Menciptakan lingkungan kerja
    yang kondusif berarti menciptakan suatu kondisi dimana
    karyawan merasa nyaman untuk bekerja. Dalam Budaya
    Organisasi, menciptakan lingkungan yang kondusif biasanya
    merupakan bagian dari nilai organisasi yang dikembangkan dari
    filosofi dasarnya.
    Nilai ini biasanya tertuang dalam salah satu prinsip atau
    asas yang mendasari pola interaksi antar sesama karyawan.
    Dengan prinsip-prinsip semacam itu, karyawan diharapkan akan
    menemukan lingkungan kerja yang kondusif. Kenyamanan
    digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id28
    kondisi lingkungan kerja menjadi pemicu terciptanya work
    engagement pada karyawan.
    Ada beberapa kondisi lingkungan kerja yang diharapkan
    dapat menciptakan engagement. Pertama, lingkungan kerja yang
    memiliki keadilan distributif dan prosedural. Hal ini terjadi
    karena karyawan yang memiliki persepsi bahwa ia mendapat
    keadilan distributif dan prosedural akan berlaku adil pada
    organisasi dengan cara membangun ikatan emosi yang lebih
    dalam pada organisasi. Kedua, lingkungan kerja yang melibatkan
    karyawan dalam pengambilan keputusan. Kondisi ini
    mempengaruhi karyawan secara psikologis, mereka menganggap
    bahwa mereka berharga bagi organisasi. Hal ini membuat
    karyawan akan semakin terikat dengan organisasi. Ketiga,
    organisasi yang memperhatikan keseimbangan kehidupan kerja
    dan keluarga karyawan (McBain, 2007, dalam Mujiasih, 2012)

Aspek dalam budaya organisasi


Tujuh hal yang menjadi aspek penting suatu budaya organisasi
menurut Robbins (2002, dalam Mujiasih, 2012) adalah:
a. Inovasi dan pengambilan resiko (Inovation and Risk Taking)
Tingkat daya pendorong karyawan untuk bersikap inovatif, berani
mengambil keputusan dan resiko.
b. Perhatian terhadap detail (Attention to Detail)
Tingkat tuntutan terhadap karyawan untuk mampu
memperlihatkan ketepatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
c. Orientasi terhadap hasil (Outcome Orientation)
Tingkat tuntutan terhadap manajemen untuk lebih memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan
proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
d. Orientasi terhadap individu (People Orientation)
Tingkat keputusan manajemen dalam mempertimbangkan efek
hasil terhadap individu yang ada dalam perusahaan.
e. Orientasi terhadap tim (Team Orientation)
Tingkat aktivitas pekerjaan yang diatur dalam tim, bukan secara
perorangan.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id25
f. Agresifitas (Aggresiveness)
Tingkat tuntutan terhadap individu agar berlaku agresif dan
bersaing (kompetitif), serta tidak bersikap santai.
g. Stabilitas (Stability)
Tingkat penekanan aktivitas perusahaan dalam mempertahankan
status quo berbanding pertumbuhan

Fungsi budaya organisasi


Robbins (2002), mengemukakan bahwa fungsi dari budaya organisasi
antara lain adalah:
a. Budaya organisasi memiliki suatu peran batas-batas penentu yaitu
budaya menciptakan perbedaan antara satu perusahaan dengan
perusahaan yang lain.
b. Budaya berfungsi untuk menyampaikan rasa identitas kepada
anggota-anggota perusahaan sehingga karyawan merasa bangga
menjadi anggota dari perusahaan tempatnya bekerja
c. Budaya mempermudah penerusan komitmen sampai mencapai
batasan yang lebih luas, melebihi batasan ketertarikan individu
sehingga mampu mencapai tujuan perusahaan
d. Budaya mendorong stabilitas sistem sosial. Budaya merupakan
suatu ikatan social yang membantu mengikat kebersamaan
perusahaan dengan menyediakan standar yang sesuai mengenai
apa yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
e. Budaya mendorong stabilitas sosial. Budaya merupakan suatu
ikatan sosial yang membantu mengikat kebersamaam perusahaan
dengan menyediakan standar-standar yang sesuai mengenai apa
yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
f. Budaya bertugas sebgai pembentuk rasa dan mekanisme
pengendalian yang memberikan panduan dan membentuk perilaku
serta sikap karyawan.

Dimensi budaya organisasi


Budaya mengimplementasikan adanya dimensi atau karakteristik
tertentu. Budaya organisasi harus mempunyai dimensi mencolok yang dapat
didefinisikan dan diukur. Robbins (2008) membagi menjadi 9 karakteristik
utama yang menjadi pembeda budaya organisasi satu dengan lainnya.
Karakteristik tersebut adalah:
a. Toleransi terhadap tindakan berisiko
Sejauh mana para karyawan dianjurkan untuk bertindak agresif,
inovatif, dan mengambil risiko dalam pekerjaan.
b. Arah
Sejauh mana organisasi menciptakan dengan jelas sasaran dan
harapan mengenai prestasi.
c. Integrasi
Tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk
bekerja dengan cara yang terkoordinasi.
d. Dukungan dari manajemen
Tingkat sejauh mana para pimpinan memberi komunikasi yang
jelas, bantuan, serta dukungan terhadap bawahan mereka.
e. Kontrol
Jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk
mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan.
f. Identitas
Tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya secara
keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan kelompok
kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional.
g. Sistem imbalan
Tingkat sejauh mana alokasi imbalan, seperti kenaikan
gaji/promosi didasarkan atas kriteria prestasi karyawan sebagai
kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya.
h. Toleransi terhadap konflik
Tingkat sejauh mana para karyawan didorong untuk
mengemukakan konflik dan ktitik secara terbuka.
i. Pola-pola komunikasi
Tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki
kewenangan yang formal.

Pengertian budaya organisasi


Menurut Schein (2002) merumuskan budaya organisasi sebagai
sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi mendasar yang dipahami bersama
dalam sebuah organisasi, terutama dalam memecahkan masalah-masalah
yang dihadapi. Pola-pola tersebut menjadi sesuatu yang pasti dan
disosialisasikan kepada anggota baru dalam organisasi.
Sedangkan Susanto (2007) memberikan definisi budaya organisasi
sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk
menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke
dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus
memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau
berperilaku.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id20
Salah satu teori penting mengenai budaya organisasi didapat dari
pernyataan Marshal (2005), ia menyatakan bahwa: setiap anggota di dalam
organisasi mempunyai impian dan harapan, mempunyai pokok persoalan dan
masalah. Mereka ingin berhasil dalam bekerja dan memberikan kontribusinya
kepada organisasi. Pemenuhan harapan, keinginan dan kesesuaian nilai akan
menciptakan energi, rasa bangga, kesetiaan dan gairah. Kesemuanya ini
memberikan warna yang kuat kepada budaya kerja, juga kepada budaya
organisasi.

Ciri-ciri keterikatan kerja


Karyawan yang memiliki work engagement terhadap organisasi/
perusahaan memiliki karakteristik tertentu. Berbagai pendapat mengenai
karakteristik karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi banyak
dikemukakan dalam berbagai literatur, diantaranya Federman (2009)
mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki work engagement yang
tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada
pekerjaan yang berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang
lebih besar daripada diri mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam
membuat sebuah lompatan dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan
tingkah laku yang dewasa
Karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi akan bekerja
lebih dari kata “cukup baik”, mereka bekerja dengan berkomitmen pada
tujuan, menggunakan intelegensi untuk membuat pilihan bagaimana cara
terbaik untukmenyelesaikan suatu tugas, memonitor tingkah laku mereka
untuk memastikan apa yang mereka lakukan benar dan sesuai dengan tujuan
yang akan dicapai dan akan mengambil keputusan untuk mengkoreksi jika
diperlukan (Thomas, 2009)

Faktor yang memengaruhi keterikatan kerja


Menurut Federman (2009) bahwa employee engagement juga dapat
dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu:
a. Kebudayaan (Cultuure)
b. Indikator Sukses (Success Indikators)
c. Pengertian Prioritas (Priority Setting)
d. Komunikasi (Communication)
e. Inovasi (Innovation)
f. Penguasaan Bakat (Talent Acquisition)
g. Peningkatan Bakat (Talent Enhancement)
h. Insentif dan Pengakuan (Incentives and Acknowledgement)
i. Pelanggaran (Cusomer-Centered)
Menurut Thomas (2009) engagement dapat dipengaruhi oleh empat
intrinsic rewards, yaitu: Kebermaknaan (A Sense of Meaningfulness), Pilihan
(A Sense of Choice), Kemampuan (A Sense of Conpetence), dan Kemajuan (A
Sense of Progress).
Faktor pendorong work engagement yang dijabarkan oleh Perrins
(2003) meliputi 10 hal yang dijabarkan secara berurutan:
a. Senior Management yang memperhatikan keberadaan karyawan
b. Pekerjaan yang memberikan tantangan
c. Wewenang dalam mengambil keputusan
d. Perusahaan/ organisasi yang fokus pada kepuasan pelanggan
e. Memiliki kesempatan yang terbuka lebar untuk berkarier
f. Reputasi perusahaan
g. Tim kerja yang solid dan saling mendukung
h. Kepemilikan sumber yang dibutuhkan untuk dapat menunjukkan
performa kerja yang prima
i. Memiliki kesempatan untuk memberikan pendapat pada saat
pengambilan keputusan.
j. Penyampaian visi organisasi yang jelas oleh senior management
mengenai target jangka panjang organisasi.

Dimensi keterikatan kerja (work engagement)


Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli et al, 2003;.
Schaufeli dan Bakker, 2004, Schaufeli, Taris dan Rhenen, 2008). Seorang
karyawan yang tergolong memiliki work engagement dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan pikiran yang ditandai dengan
semangat, dedikasi, dan penyerapan dalam menyelesaikan semua
penugasannya.
Secara ringkas Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker,
(2002) menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat dalam work
engagement, yaitu:
a. Vigor
Merupakan curahan energi dan mental yang kuat selama bekerja,
keberanian untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan
suatu pekerjaan, dan tekun dalam menghadapi kesulitan kerja.
Juga kemauan untuk menginvestasikan segaala upaya dalam suatu
pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan.
b. Dedication
Merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami
rasa kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi dan
tantangan.
c. Absorption
Dalam bekerja karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius
terhadap suatu pekerjaan. Dalam bekerja waktu terasa berlalu
begitu cepat dan menemukan kesulitan dalam memisahkan diri
dengan pekerjaan.
Menurut Macey, Schneider, Barbera & Young (dalam Mujiasih,
2012), work engagement mencakup 2 dimensi penting, yaitu:
a. Work engagement sebagai energi psikis
Dimana karyawan merasakan pengalaman puncak dengan berada
di dalam pekerjaan dan arus yang terdapat di dalam pekerjaan
tersebut. Keterikatan kerja merupakan tendangan fisik dari
perendaman diri dalam pekerjaan (immersion), perjuangan dalam
pekerjaan (striving), penyerapan (absorption), fokus (focus) dan
juga keterlibatan (involvement).
b. Work engagement sebagai energi tingkah laku
Bagaimana work engagement terlihat oleh orang lain. Keterikatan
kerja terlihat oleh orang lain dalam bentuk tingkah laku yang
berupa hasil.
Tingkah laku yang terlihat dalam pekerjaan berupa:
1) Karyawan akan berfikir dan bekerja secara proaktif, akan
mengantisipasi kesempatan untuk mengambil tindakan dan
akan mengambil tindakan dengan cara yang sesuai dengan
tujuan organisasi.
2) Karyawan yang engaged tidak terikat pada “job
description”, mereka focus pada tujuan dan mencoba untuk
mencapai secara konsisten mengenai kesuksesan organisasi.
3) Karyawan secara aktif mencari jalan untuk dapat
memperluas kemampuan yang dimiliki dengan jalan yang
sesuai dengan yang penting bagi visi dan misi perusahaan.
4) Karyawan pantang menyerah walau dihadapkan dengan
rintangan atau situasi yang membingungkan

Pengertian keterikatan kerja


Menurut Kahn (dalam May dkk, 2004) work engagement dalam
pekerjaan dikonsepsikan sebagai anggota organisasi yang melaksanakan
peran kerjanya, bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif
dan emosional selama bekerja. Keterikatan karyawan yang demikian itu
sangat diperlukan untuk mendorong timbulnya semangat kerja karyawan
(Hochschild, dalam May dkk, 2004).
Brown, (Robbins, 2003) memberikan definisi work engagement yaitu
dimana seorang karyawan dikatakan work engagement dalam pekerjaannya
apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan diri secara psikologis
dengan pekerjaannya, dan menganggap kinerjanya penting untuk dirinya,
selain untuk organisasi. Karyawan dengan work engagement yang tinggi
dengan kuat memihak pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan benar-benar
peduli dengan jenis kerja itu .
Secara lebih spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker
(2002) mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan,
kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan (Schaufeli, dkk, 2008), Work
engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication dan
absorption (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker, 2002, dalam
Mujiasih, 2012).
Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik,
mengacu ke keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif
yang tidak fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu
(Schaufeli & Martinez, 2002). Schaufeli, Salanova, dan Bakker (dalam
Mujiasih, 2012) memberikan batasan mengenai work engagement sebagai
persetujuan yang kuat terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang
berhubungan dengan pekerjaan.Schaufeli dan Bakker, Rothbard (dalam Saks,
2006) mendefinisikan engagement sebagai keterlibatan psikologis yang lebih
lanjut melibatkan dua komponen penting, yaitu attention dan absorption.
Attention mengacu pada ketersediaan kognitif dan total waktu yang
digunakan seorang karyawan dalam memikirkan dan menjalankan perannya,
sedangkan Absorption adalah memaknai peran dan mengacu pada intensitas
seorang karyawan fokus terhadap peran dalam organisasi.
Secara umum Thomas (2009) menggambarkan employee engagement
dengan istilah worker engagement, yang diartikan sebagai suatu tingkat bagi
seseorang yang secara aktif memiliki managemen diri dalam menjalankan
suatu pekerjaan. Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008) employee
engagement yaitu keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme individual dengan
kerja yang mereka lakukan.
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian teori di atas mengenai
work engagement merupakan sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja
dengan mengekspresikan dirinya secara total baik secara fisik, kognitif,
afektif dan emosional. Karyawan menemukan arti dalam bekerja, kebanggaan
telah menjadi bagian dari organisasi tempat ia bekerja, bekerja untuk
mencapai visi dan misi keseluruhan sebuah organisasi. Karyawan akan
bekerja ekstra dan mengupayakan sesuatu untuk pekerjaan di atas apa yang
diharapkan baik dalam waktu dan energi

Karakteristik Dukungan Teman dan Keluarga


Menurut Lapierre et al. (2017), karakteristik dukungan teman dan keluarga
meliputi:

  1. Dukungan Emosional (Emotional Support)
    Dukungan emosional dari teman dan keluarga berupa empati, perhatian, dan
    kasih sayang yang diberikan saat individu menghadapi tekanan atau tantangan
    dalam pekerjaan. Kehadiran orang terdekat yang bersedia mendengarkan dan
    memberikan penguatan emosional dapat meningkatkan ketahanan psikologis dan
    mengurangi stres kerja.
  2. Dukungan Instrumental (Instrumental Support)
    Merupakan bantuan nyata yang diberikan oleh keluarga atau teman dalam
    bentuk tindakan langsung, seperti membantu menyelesaikan pekerjaan rumah
    tangga, mengurus anak, atau memberi tumpangan. Dukungan ini sangat penting
    untuk membantu individu mengelola peran kerja dan kehidupan pribadi secara
    seimbang.
  3. Dukungan Informasional (Informational Support)
    Dukungan ini berbentuk saran, masukan, atau informasi yang diberikan oleh
    teman dan keluarga untuk membantu individu mengambil keputusan atau
    menyelesaikan masalah, baik yang berkaitan dengan pekerjaan maupun kehidupan
    pribadi.
  4. Dukungan Penilaian (Appraisal Support)
    Dukungan penilaian ditunjukkan melalui pengakuan, pujian, atau umpan balik
    positif dari keluarga dan teman atas pencapaian atau usaha yang telah dilakukan
    individu. Hal ini dapat meningkatkan rasa percaya diri, motivasi, dan perasaan
    dihargai, yang berdampak positif terhadap kinerja dan kepuasan kerja

Definisi Efikasi Diri


Efikasi diri, menurut Bandura (2015), adalah keyakinan individu terhadap
kemampuannya untuk mengorganisasi dan melaksanakan tindakan yang diperlukan
untuk mencapai tujuan tertentu. Individu dengan efikasi diri yang tinggi percaya
bahwa mereka dapat mengatasi tantangan dan mencapai tujuan mereka, meskipun
menghadapi rintangan atau kesulitan. Dalam konteks pekerjaan, efikasi diri
berhubungan erat dengan keterlibatan kerja, karena karyawan yang merasa mampu
mengatasi tantangan pekerjaan akan lebih cenderung untuk terlibat dan
memberikan performa terbaik.
Stajkovic dan Luthans (2018) menemukan bahwa efikasi diri berperan
signifikan dalam meningkatkan performa kerja, karena individu yang memiliki rasa
percaya diri yang tinggi akan lebih mampu menunjukkan inisiatif, bertahan
menghadapi kegagalan, dan menjaga komitmen terhadap pekerjaan mereka. Dalam
lingkungan kerja yang penuh tekanan, seperti dalam situasi krisis atau perubahan
organisasi, efikasi diri dapat menjadi faktor yang sangat penting dalam membantu
karyawan untuk tetap terlibat dan beradaptasi dengan perubahan

Karakteristik Dukungan Supervisor


Menurut Hammer, Demsky, Kossek, & Johnson (2016) serta Afsar, Badir, &
Bin Saeed (2018), karakteristik dukungan supervisor meliputi:

  1. Dukungan emosional (Emotional Support)
    Dukungan ini ditunjukkan melalui empati, perhatian, dan kepedulian supervisor
    terhadap kondisi emosional karyawan. Supervisor yang memberikan dukungan
    emosional cenderung terbuka, mau mendengarkan, dan memahami kesulitan atau
    tekanan yang dihadapi bawahannya.
  2. Dukungan instrumental (Instrumental Support)
    Merupakan bantuan langsung yang diberikan oleh supervisor dalam bentuk
    sumber daya, bantuan teknis, atau kemudahan operasional untuk menyelesaikan
    pekerjaan. Dukungan ini sangat penting terutama saat karyawan menghadapi beban
    kerja tinggi atau keterbatasan sarana.
  3. Dukungan informasi (Informational Support)
    Dukungan ini meliputi pemberian arahan, panduan, atau informasi yang jelas
    dari supervisor agar karyawan dapat melaksanakan tugas dengan baik. Informasi
    yang tepat membantu mencegah kesalahpahaman dan memperlancar pelaksanaan
    pekerjaan.
  4. Dukungan penilaian (Appraisal Support)
    Supervisor memberikan umpan balik, pengakuan atas kinerja, serta dorongan
    untuk pengembangan diri. Dukungan ini mendorong motivasi dan meningkatkan
    rasa percaya diri karyawan terhadap kontribusi yang mereka berikan.

Definisi Dukungan Supervisor


Dukungan supervisor adalah salah satu sumber daya pekerjaan yang
memiliki dampak signifikan terhadap keterlibatan kerja. Menurut Kovjanic et al.
(2020), dukungan dari atasan, yang dalam konteks ini mencakup pemberian arahan
yang jelas, umpan balik yang konstruktif, serta dukungan emosional dan
instruksional, memainkan peran kunci dalam meningkatkan keterlibatan dan
motivasi kerja karyawan. Supervisor yang memberikan dukungan yang tepat dapat
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, di mana karyawan merasa
dihargai dan diakui atas kontribusinya, yang pada gilirannya meningkatkan rasa
keterikatan mereka terhadap pekerjaan dan organisasi.
Selain dukungan yang bersifat instruksional dan emosional, supervisor yang
memberikan kebebasan kepada karyawan untuk mengatur pekerjaan mereka sendiri
(misalnya dalam hal otonomi) dapat meningkatkan rasa tanggung jawab dan
komitmen terhadap pekerjaan. Hal ini sangat penting bagi kedua generasi—baik
Generasi Z yang mencari fleksibilitas dalam pekerjaan maupun Milenial yang lebih
menghargai stabilitas dan kepastian.

Karakteristik Ketahanan Kerja


Menurut Cooper, & Sarkar (2015) serta Kuntz, Malinen, & Näswall (2017)
karakteristik ketahanan kerja meliputi :

  1. Emotional regulation (Regulasi Emosi)
    Kemampuan individu untuk mengelola dan mengendalikan emosi secara efektif
    saat menghadapi tekanan atau situasi sulit di tempat kerja. Individu yang memiliki
    regulasi emosi yang baik tidak mudah terbawa stres atau panik, melainkan tetap
    tenang dan rasional dalam mengambil keputusan.
  2. Optimism (Optimisme)
    Optimisme ditandai dengan keyakinan bahwa situasi sulit dapat diatasi dan
    masa depan akan lebih baik. Karyawan yang resilien umumnya melihat tantangan
    sebagai peluang untuk belajar dan berkembang, bukan sebagai hambatan yang
    mematahkan semangat.
  3. Self-efficacy (Efikasi Diri)
    Efikasi diri adalah keyakinan individu terhadap kemampuannya dalam
    mengatasi tugas atau masalah yang dihadapi. Individu dengan efikasi diri yang
    tinggi cenderung lebih gigih dan percaya diri dalam menghadapi tekanan kerja.
  4. Adaptability (Adaptabilitas)
    Adaptabilitas merupakan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan cepat
    terhadap perubahan lingkungan kerja, seperti perubahan kebijakan, peran, atau
    teknologi. Individu yang adaptif tidak hanya menerima perubahan, tetapi juga
    mampu menggunakannya untuk keuntungan pribadi dan organisasi.
  5. Perseverance (Ketekunan)
    Perseverance mengacu pada keteguhan dan semangat pantang menyerah saat
    menghadapi hambatan atau kegagalan. Karyawan yang memiliki ketekunan tetap
    berusaha hingga tujuan tercapai, meskipun menghadapi tekanan atau situasi sulit

Definisi Dukungan Supervisor


Dukungan supervisor adalah salah satu sumber daya pekerjaan yang
memiliki dampak signifikan terhadap keterlibatan kerja. Menurut Kovjanic et al.
(2020), dukungan dari atasan, yang dalam konteks ini mencakup pemberian arahan
yang jelas, umpan balik yang konstruktif, serta dukungan emosional dan
instruksional, memainkan peran kunci dalam meningkatkan keterlibatan dan
motivasi kerja karyawan. Supervisor yang memberikan dukungan yang tepat dapat
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, di mana karyawan merasa
dihargai dan diakui atas kontribusinya, yang pada gilirannya meningkatkan rasa
keterikatan mereka terhadap pekerjaan dan organisasi.
Selain dukungan yang bersifat instruksional dan emosional, supervisor yang
memberikan kebebasan kepada karyawan untuk mengatur pekerjaan mereka sendiri
(misalnya dalam hal otonomi) dapat meningkatkan rasa tanggung jawab dan
komitmen terhadap pekerjaan. Hal ini sangat penting bagi kedua generasi—baik
Generasi Z yang mencari fleksibilitas dalam pekerjaan maupun Milenial yang lebih
menghargai stabilitas dan kepastian

Karakteristik Ketahanan Kerja


Menurut Cooper, & Sarkar (2015) serta Kuntz, Malinen, & Näswall (2017)
karakteristik ketahanan kerja meliputi :

  1. Emotional regulation (Regulasi Emosi)
    Kemampuan individu untuk mengelola dan mengendalikan emosi secara efektif
    saat menghadapi tekanan atau situasi sulit di tempat kerja. Individu yang memiliki
    regulasi emosi yang baik tidak mudah terbawa stres atau panik, melainkan tetap
    tenang dan rasional dalam mengambil keputusan.
  2. Optimism (Optimisme)
    Optimisme ditandai dengan keyakinan bahwa situasi sulit dapat diatasi dan
    masa depan akan lebih baik. Karyawan yang resilien umumnya melihat tantangan
    sebagai peluang untuk belajar dan berkembang, bukan sebagai hambatan yang
    mematahkan semangat.
  3. Self-efficacy (Efikasi Diri)
    Efikasi diri adalah keyakinan individu terhadap kemampuannya dalam
    mengatasi tugas atau masalah yang dihadapi. Individu dengan efikasi diri yang
    tinggi cenderung lebih gigih dan percaya diri dalam menghadapi tekanan kerja.
  4. Adaptability (Adaptabilitas)
    Adaptabilitas merupakan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan cepat
    terhadap perubahan lingkungan kerja, seperti perubahan kebijakan, peran, atau
    teknologi. Individu yang adaptif tidak hanya menerima perubahan, tetapi juga
    mampu menggunakannya untuk keuntungan pribadi dan organisasi.
  5. Perseverance (Ketekunan)
    Perseverance mengacu pada keteguhan dan semangat pantang menyerah saat
    menghadapi hambatan atau kegagalan. Karyawan yang memiliki ketekunan tetap
    berusaha hingga tujuan tercapai, meskipun menghadapi tekanan atau situasi sulit

Definisi Ketahanan Kerja


Ketahanan kerja atau resilience merujuk pada kemampuan individu untuk
beradaptasi dan bangkit kembali setelah menghadapi tekanan, stres, atau kesulitan
di tempat kerja. Shatté et al. (2017) menjelaskan bahwa ketahanan kerja bukan
hanya sekadar kemampuan untuk bertahan, tetapi juga kemampuan untuk
berkembang dan belajar dari pengalaman sulit. Individu dengan tingkat ketahanan
yang tinggi cenderung mampu mengelola stres, mempertahankan motivasi, serta
menjaga keterlibatan meskipun menghadapi tantangan yang besar di tempat kerja.
Ketahanan kerja ini sangat penting dalam meningkatkan keterlibatan kerja, karena
individu yang resilient dapat memandang tantangan sebagai peluang untuk
berkembang dan tidak mudah menyerah pada kesulitan.
Penelitian oleh Monje Amor et al. (2021) menunjukkan bahwa individu
yang resilien lebih mampu mengelola tuntutan pekerjaan yang tinggi dan
menghadapi hambatan dengan lebih positif, sehingga dapat tetap terlibat secara
penuh dalam pekerjaan mereka. Ketahanan kerja juga berhubungan erat dengan
faktor psikologis lainnya, seperti efikasi diri dan dukungan sosial, yang semuanya
berperan dalam meningkatkan keterlibatan kerja. Dengan demikian, ketahanan
kerja menjadi salah satu faktor kunci yang mendukung karyawan dalam menjaga
tingkat keterlibatannya, terutama dalam situasi yang penuh tantangan atau
ketidakpastian.

Karaktetistik Keterlibatan Kerja (Work Engagement)


Menurut Schaufeli (2017) karakteristik keterlibatan kerja meliputi:

  1. Vigor (Semangat)
    Vigor dicirikan oleh tingkat energi yang tinggi dan ketahanan mental saat
    bekerja. Individu yang memiliki vigor menunjukkan kemauan yang kuat untuk
    berinvestasi usaha dalam pekerjaannya serta mampu bertahan dan tetap semangat
    dalam menghadapi kesulitan. Semakin tinggi tingkat semangat yang dimiliki,
    semakin besar pula keterlibatan seseorang dalam pekerjaan.
  2. Dedication (Dedikasi)
    Dedikasi ditandai oleh rasa memiliki makna terhadap pekerjaan, antusiasme,
    inspirasi, kebanggaan, serta tantangan. Individu yang memiliki dedikasi
    cenderung menunjukkan komitmen emosional yang kuat terhadap pekerjaannya
    dan merasa bangga menjadi bagian dari organisasi tempat ia bekerja.
  3. Absorption (Terserap)
    Absorption mengacu pada keadaan di mana individu sepenuhnya tenggelam
    dalam pekerjaan yang dilakukan. Orang yang mengalami absorption biasanya
    merasa bahwa waktu berlalu dengan cepat saat bekerja dan sulit melepaskan diri
    dari pekerjaannya karena begitu terfokus dan menikmati aktivitas tersebut

Definisi Keterlibatan Kerja (Work Engagement)


Keterlibatan kerja (work engagement) merupakan suatu kondisi psikologis
positif yang ditandai dengan energi tinggi, komitmen terhadap pekerjaan, serta
keterlibatan penuh secara kognitif dan emosional. Menurut Schaufeli (2017),
keterlibatan kerja tetap didefinisikan melalui tiga dimensi utama yaitu vigor
(semangat dan ketahanan dalam menyelesaikan tugas), dedication (rasa bangga,
antusias, dan komitmen terhadap pekerjaan), serta absorption (keasyikan dalam
bekerja yang menyebabkan individu kehilangan rasa waktu). Karyawan yang
memiliki keterlibatan tinggi cenderung menunjukkan kinerja optimal, loyal
terhadap organisasi, dan lebih tahan terhadap tekanan kerja.
Dalam penelitian lanjutan oleh Bakker dan Albrecht (2018), keterlibatan
kerja dikaji dalam konteks model Job Demands–Resources (JD-R) yang telah
diperbarui. Mereka menjelaskan bahwa keterlibatan muncul ketika terdapat
keseimbangan antara tuntutan pekerjaan (job demands), seperti beban kerja atau
tekanan waktu, dan sumber daya kerja (job resources), seperti dukungan dari atasan,
kesempatan pengembangan diri, dan otonomi. Selain itu, sumber daya pribadi
seperti efikasi diri (self-efficacy), optimisme, dan daya tahan psikologis juga
memainkan peran penting dalam mendukung keterlibatan kerja

Dimensi Perceived Organizational Support


Eisenberger et al. (sebagaimana dikutip dalam Syahputra et al. (2022) dalam
membentuk konstruk perceived organizational support hanya terdapat satu
dimensi saja (unidimensional) dan mengukur persepsi dukungan karyawan secara
umum dan tidak terdapat dimensi internal yang terpisah. Unidimensional berarti
variabel hanya mengukur sebuah aspek pengukuran yang digambarkan menjadi
satu garis kontinu, yaitu nilai rendah hingga tinggi.

Definisi Perceived Organizational Support


POS adalah teori turunan dari social exchange theory (SET) yang
dikemukakan oleh Blau yang menyatakan “defined social exchanged as the
voluntary actions of individuals that are motivated by the returns they are expected
to bring and typically do in fact bring from others” (Wang et al. 2019, p.2). Definisi
dari teori ini menjelaskan tentang motivasi dari aksi seorang invidu berdasar pada
ekspektasi dimana mereka akan mendapatkan timbal balik seberat apa yang
mereka keluarkan kepada orang lain. Lalu, Eisenberger et al. mengembangkan
teori social exchange dalam konteks pekerjaan menjadi perceived organizational
support di tahun 1986 yang kemudian dikembangkan kembali sebagaimana
“employees’ perceptions concerning that the organization values their contributions
and cares about their well-being” (Eisenberger et al. 2020, p.102). Definisi ini
menggambarkan persepsi individu bahwa perusahaan memberikan pengakuan
terhadap kontribusi yang telah diberikan serta menunjukkan perhatian terhadap
kondisi dan kesejahteraan mereka. Setelah itu, Graen dan Uhl-Bien juga
mengembangkan teori yang berdasar pada SET yang berfokus pada hubungan
atasan dengan karyawan yang dikenal sebagai Leader-Member Exchange (LMX)
yang didefinisikan sebagai “The centroid concept of the theory is that effective
leadership processes occur when leaders and followers are able to develop mature
leadership relationships (partnerships) and thus gain access to the many benefits
these relationships bring” (Anisman-Razin et al. 2025, p.169). Definisi ini
menjelaskan bagaimana kepemimpinan yang efektif adalah ketika pemimpin yang
bersangkutan mampu membentuk hubungan kepemimpinan yang bersifat dewasa
dengan bawahannya agar dapat memunculkan keuntungan-keuntungan dari
hubungan tersebut.
Mengacu pada uraian teori sebelumnya, peneliti memutuskan untuk
berfokus pada teori dari Eisenberger et al. (2020) yaitu teori POS. Hal ini
dikarenakan teori POS merupakan turunan dari teori social exchange dari Blau
yang pada dasarnya menjelaskan tentang ekspektasi seseorang setelah mereka
mengeluarkan sebuah usaha untuk mencapai suatu tujuan. Namun, Eisenberger
et al. mengembangkan teori tersebut dalam konteks tempat bekerja/organisasi
dimana seorang karyawan memiliki kepercayaan bahwa kontribusi mereka
dihargai oleh organisasi dan kesejahteraan mereka dipedulikan sehingga konteks
penelitian ini lebih linear. Lalu, jika dibandingkan dengan teori LMX dari Graen dan
Uhl-Bien, yang juga merupakan turunan dari SET, mereka hanya memfokuskan
teori mereka kepada hubungan timbal balik antara karyawan dengan atasannya.
Sedangkan Eisenberger et al. (2020) menjelaskan tentang hubungan antara
karyawan dengan organisasinya secara keseluruhan, sehingga dapat lebih
menggambarkan persepsi dukungan yang dirasakan karyawan secara lebih luas.
Teori Eisenberger et al. juga telah dikutip sebanyak setidaknya 18.286 kali secara
global, bahkan penelitian Krismanto et al. (2025) yang dilakukan di Indonesia pun
menggunakan teori POS dari Eisenberger et al. (2020) yang cukup menunjukkan
relevansinya dengan masa sekarang dan budaya dari Indonesia

Faktor yang Mempengaruhi Work Engagement


Bakker dan Demerouti (sebagaimana dikutip dalam Schaufeli dan Bakker
(2023), work engagement dipengaruhi oleh tiga faktor, diantaranya :
a. Job Resources
Sumber daya pekerjaan seperti dukungan sosial dari rekan kerja serta
atasan, masukan kinerja, dan kesempatan belajar memiliki hubungan yang
positif dengan work engagement dimana adanya ketersediaan sumber daya
pekerjaan berkaitan dengan kondisi kesehatan yang baik serta performa
kerja yang baik (Schaufeli & Bakker, 2023). Job resources ini memiliki
beberapa tingkat, diantaranya adalah tingkat organisasi seperti gaji,
kesempatan kerja, dan job security, tingkat hubungan sosial dan
interpersonal seperti dengan atasan serta rekan kerja, tingkat organisasi
kerja seperti peran yang jelas dan partisipasi dalam pengambilan keputusan,
dan tingkat tugas seperti feedback kinerja, variasi kemampuan, dan otonomi.
Adapun beberapa penelitian yang meneliti terkait bagaimana sumber
daya pekerjaan ini dapat berpengaruh terhadap work engagement seorang
karyawan, diantaranya :

  • Perceived Organizational Support
    Penelitian Imran et al. (2020) menunjukkan bahwa POS memiliki
    pengaruh yang positif terhadap WE. Penelitian lainnya yang
    dilakukan di Indonesia dari Maulana et al. (2023) serta Rahmawati
    dan Hapsari, (2025) juga menunjukkan bahwa POS berkorelasi
    secara positif dengan WE. Hal ini menunjukkan bahwa dukungan
    dari organisasi yang dapat dirasakan oleh karyawan dapat membuat
    karyawan dapat merasa terikat dengan pekerjaannya.
  • Workplace Wellbeing
    Penelitian dari Siswantoro dan Putri (2025) menunjukkan bahwa
    workplace well-being berkaitan dengan tingginya WE karyawan. Hal
    ini menunjukkan bahwa tempat kerja yang menjunjung tinggi
    kesejahteraan karyawan dapat meningkatkan rasa keterikatan kerja
    karyawan tersebut.
  • Job Autonomy
    Penelitian Jang dan Kim (2025) menunjukkan bahwa karyawan yang
    memiliki job autonomy, akan mengalami peningkatan pada vigor,
    dedication dan terjadinya absorption di tingkat yang tinggi. Hal ini
    menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki otonomi pada saat
    melakukan pekerjaannya dapat berdampak pada work
    engagementnya.
    b. Personal Resources
    Sumber daya pribadi merupakan salah satu bentuk resiliensi yang
    memfasilitasi work engagement yang mengindikasikan bahwa pekerja yang
    terlibat (engaged) akan menjadi lebih efektif dalam beradaptasi dengan
    lingkungan yang berubah-ubah, sehingga menandakan bahwa pekerja yang
    terlibat (engaged) memiliki sumber daya pribadi (Schaufeli & Bakker, 2023).
    Adapun beberapa penelitian yang meneliti tentang bagaimana sumber
    daya yang dimiliki oleh individu secara pribadi dapat berdampak pada work
    engagement mereka, diantaranya :
  • Resilience
    Penelitian Siliyah dan Hadi (2021) menunjukkan bahwa tingkat
    resiliensi seseorang secara signifikan berpengaruh terhadap WE
    yang dimiliki. Artinya, seseorang dengan resiliensi tinggi, terutama
    ketika bekerja dapat berdampak kepada rasa keterikatan kerja
    mereka.
  • Psychological Capital
    Penelitian Trijayanti dan Arif Wibowo (2025) menunjukkan pengaruh
    dari psychological capital yang signifikan pada WE. Artinya,
    seseorang dengan kualitas seperti self-efficacy, hope, optimism, dan
    resilience dalam dirinya dapat berdampak kepada rasa keterikatan
    mereka dengan pekerjaannya.
  • Work-Life Balance
    Penelitian Wulandari (2024) menunjukkan bahwa work-life balance
    dapat berdampak kepada work engagement seseorang. Hal ini
    berarti seseorang yang mampu menyeimbangkan kehidupan pribadi
    dengan kehidupan pekerjaannya dapat berdampak pada rasa
    keterikatan kerjanya saat melakukan pekerjaannya.
  • Calling for Work
    Penelitian Anggraini et al. (2025) menunjukkan bahwa calling for work
    dapat berdampak kepada work engagement seseorang. Hal ini
    berarti adanya perasaan terpanggil dalam pekerjaan yang
    membuatnya memandang pekerjaannya sebagai sesuatu yang
    bermakna dan memiliki tujuan tinggi sebagai bagian dari identitas
    serta moral diri mereka dapat berdampak pada rasa keterikatan
    mereka terhadap pekerjaannya.
  • Personality Traits
    Studi Schaufeli dan Bakker (2023) menunjukkan adanya dampak
    jenis kepribadian atau personality traits terhadap tinggi rendahnya
    rasa work engagement seseorang. Jenis kepribadian tersebut
    mengacu kepada beberapa hal sebagai berikut :
  • Positive Affectivity
    Analisis menunjukkan bahwa positive afectivity dapat
    mempengaruhi work engagement. Hal ini berarti tinggi rendahnya
    kemampuan seseorang untuk menangkap emosi positif dapat
    berdampak pada rasa keterikatan mereka terhadap
    pekerjaannya.
  • Proactive Personality
    Analisis menunjukkan bahwa proactive personality dapat
    mempengaruhi work engagement. Hal ini berarti tinggi rendahnya
    kepribadian seseorang untuk berperilaku proaktif dapat
    berdampak pada rasa keterikatan kerja mereka.
  • Big Five Traits
    Analisis menunjukkan bahwa kepribadian consicentiousness dan
    extraversion yang tinggi dapat berdampak pada rasa work
    engagement seseorang, sedangkan sifat big five lainnya tidak
    tidak terlalu dapat mempengaruhi. Artinya, seseorang dengan
    conscientiousness dan extraversion yang tinggi pada tes
    kepribadian big five dapat berdampak pada rasa keterikatan kerja
    mereka.
  • Social Support
    Penelitian Kusumawati dan Suyasa (2023) menunjukkan bahwa
    social support dapat mempengaruhi work engagement. Hal ini berarti
    tinggi rendahnya dukungan sosial yang dirasakan seseorang dapat
    berdampak pada rasa keterikatan kerja seorang karyawan.
    c. Job Demands
    Tuntutan pekerjaan memiliki hubungan yang negatif dengan work
    engagement dimana tuntutan pekerjaan yang tinggi cenderung memiliki
    dampak yang melemahkan WE seperti menurunnya kesehatan dan
    performa pekerja (Schaufeli & Bakker, 2023).
    Terdapat beberapa penelitian yang menunjukkan apabila tuntutan yang
    didapatkan dari pekerjaan cenderung tinggi dapat berdampak terhadap
    menurunnya work engagement seseorang, diantaranya :
  • Work-Family Conflict
    Penelitian (Mutiara Azahra Dahlia & Damayanti Djamhoer, 2025)
    menunjukkan bahwa dampak dari work-family conflict adalah
    menurunnya tingkat WE. Hal ini berarti apabila terdapat kesenjangan
    peran seseorang sebagai pekerja dan anggota keluarga dapat
    berdampak pada menurunnya rasa keterikatan kerja seseorang.
  • Work Stress
    Penelitian Rizki dan Prabowo (2023) menunjukkan bahwa adanya
    work stress dapat berdampak pada work engagement seseorang.
    Hal ini berarti adanya stres yang terjadi di tempat kerja dapat
    berdampak pada rasa keterikatan kerja seseorang.
    d. Usia
    Usia seseorang saat ini dapat berdampak pada rasa keterikatan
    kerjanya saat ini. Penelitian dari Wilis et al. (2023) menunjukkan bahwa
    seseorang yang berada di usia 40-49 tahun memiliki rasa keterikatan kerja
    yang tinggi dibandingkan kelompok usia lain, namun jika digambarkan
    berdasarkan dimensi, karyawan dengan rentang usia 30-39 memiliki rasa
    absorption yang paling tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa usia dapat menjadi
    faktor yang menentukan tinggi rendahnya work engagement seorang
    karyawan.
    e. Jenis Kelamin
    Penelitian Wilis et al. (2023) menunjukkan bahwa terdapat perbedaan
    rasa keterikatan kerja antara pria dan wanita. Ditunjukkan hasil penelitian
    dimana pria memiliki rasa keterikatan kerja yang lebih tinggi dari wanita. Hal
    ini menunjukkan bahwa jenis kelamin juga memiliki peran dalam
    menentukan tinggi rendahnya work engagement seorang karyawan.
    f. Masa Bekerja
    Penelitian Wilis et al. (2023) menunjukkan adanya perbedaan work
    engagement berdasarkan masa bekerja seorang karyawan, terutama pada
    dimensi tertentu seperti vigor dan dedication dengan absorption. Hasil
    penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang sudah bekerja selama lebih
    dari 20 tahun memiliki rasa keterikatan kerja yang paling tinggi secara
    keseluruhan dan juga pada dimensi vigor dan dedication. Namun, pekerja
    yang sudah bekerja selama 11-15 tahun memiliki absorption yang lebih tinggi
    dibandingkan kelompok durasi bekerja lainnya. Hal ini menunjukkan adanya
    peran masa bekerja dalam menentukan tinggi rendahnya work engagement
    seorang karyawan.

Dimensi Work Engagement


Terdapat tiga dimensi dari WE yang dinyatakan oleh Schaufeli dan Bakker
(2023), yaitu sebagai berikut :
a. Vigor
Rasa semangat yang dicirikan dengan tingkat energi yang tinggi dan
resiliensi mental saat bekerja, keinginan untuk menginvestasikan usaha
dalam pekerjaannya, dan kegigihan bahkan ketika sedang menghadapi
kesulitan.
b. Dedication
Dedikasi yang dicirikan dengan perasaan terkait signifikansi,
antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan.
c. Absorption
Perasaan terserap yang dicirikan dengan menjadi terkonsentrasi secara
keseluruhan dan merasa sangat asyik dalam pekerjaannya sendiri,
dimana waktu terasa sangat cepat dan sangat sulit untuk melepaskan
diri dari pekerjaan yang dilakukan

Definisi Work Engagement


Kahn pertama kali membentuk konteks keterikatan yang terjadi di dunia kerja
yang ia sebut personal engagement, dimana ia menyatakan “I defined personal
engagement as the harnessing of organization members’ selves to their work roles;
in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and
emotionally during role performances” (Saks, 2022, p.1). Definisi ini menjelaskan
bagaimana seorang karyawan mengerahkan berbagai aspek dirinya dalam
menjalankan tugas dan tanggung jawab pekerjaannya, yang tercermin melalui
keterlibatan pada aspek fisik, pemikiran, serta emosi selama bekerja. Selanjutnya,
Christian et al. mengembangkan konsep engagement yang saat ini dikenal
sebagai employee engagement yang didefinisikan sebagai “A relatively enduring
state of mind referring to the simultaneous investment of personal energies in the
experience or performance of work” (Ubaidillah et al., 2018, p.120). Definisi ini
menjelaskan bagaimana seorang karyawan yang engaged dengan pekerjaannya
mengalami kondisi pikiran dimana ia menginvestasikan energi pribadinya ke dalam
pengalaman atau kinerjanya ketika sedang melakukan sebuah pekerjaan yang
relatif bertahan lama. Lalu, Schaufeli menjelaskan kembali konsep engagement
dalam konteks pekerjaan yang nantinya dikenal sebagai work engagement dimana
dia menjelaskan bahwa “engagement is defined as a positive, fulfilling, work-
related state of mind that is characterized by vigor, dedication, and absorption”
(Schaufeli & Bakker, 2023, p.275). Definisi ini mejelaskan bagaimana engagement
merupakan kondisi pikiran seorang karyawan yang cenderung dengan perasaan-
perasaan seperti rasa semangat, berdedikasi dalam pekerjaan, dan terserap
dalam pekerjaan yang dilakukan.
Berdasarkan pemaparan sebelumnya, teori yang akan digunakan oleh
peneliti adalah teori engagement yang dijelaskan oleh oleh Schaufeli dan Bakker
(2023) karena definisi tersebut menggambarkan secara konkrit seperti bagaimana
orang-orang yang memiliki engagement ditandai dengan adanya kondisi seperti
rasa semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan perasaan terserap (absorption)
yang jika dibandingkan dengan teori Kahn maupun Christian et al., teori dari
Schaufeli dan Bakker (2023) lebih dapat menggambarkan seorang karyawan yang
memiliki engagement secara spesifik dibandingkan teori dari Kahn serta Christian
et al. yang masih bersifat abstrak. Teori dari Schaufeli dan Bakker (2023) juga
sudah cukup banyak digunakan dalam penelitian-penelitian yang mengangkat
tentang topik dari work engagement yang menandakan relevansinya hingga saat
ini, ditambahkan dengan teori utama dari Schaufeli et al. yang telah dikutip
sebanyak 20.659 kali secara global. Ditambahkan lagi dengan konsep dari
(Schaufeli & Bakker, 2023) yang masih digunakan sebagai acuan dari pengukuran
terkait engagement bahkan sampai saat ini, baik dalam skala internasional
maupun lokal seperti penelitian Cheung et al. (2024) dan penelitian Batmomolin et
al. 2022) yang memperkuat bukti relevansinya hingga saat ini

Happiness at Work memoderasi pengaruh Quality of Work Life (QWL) terhadapWork Engagement.


Kualitas kehidupan kerja (QWL) mencakup berbagai aspek yang menentukan
kesejahteraan karyawan di tempat kerja. Misalnya, keseimbangan kehidupan dan
pekerjaan, lingkungan kerja yang aman, dan kesempatan pengembangan profesional.
Keterlibatan kerja mengacu pada keterlibatan karyawan yang ditandai dengan
antusiasme, dedikasi, dan fokus pada pekerjaan (Soga et al., 2022).
Penelitian telah menunjukkan bahwa QWL yang tinggi mengarah pada
keterlibatan kerja yang lebih besar. Namun, efek ini mungkin dipengaruhi oleh
kepuasan karyawan di tempat kerja. Karyawan yang bahagia cenderung lebih
menanggapi inisiatif QWL dan, sebagai hasilnya, lebih terlibat dalam pekerjaan.
Sebaliknya, upaya untuk meningkatkan kualitas hidup saat kepuasan kerja rendah
belum tentu akan menghasilkan peningkatan signifikan dalam keterlibatan kerja (Soga
et al., 2022).
(Alserhan et al., 2020) menemukan bahwa kepuasan karyawan memainkan
peran mediasi dalam hubungan antara kualitas hidup dan niat berpindah. Meskipun
penelitian ini berfokus pada keinginan untuk pindah kerja, temuan ini mungkin
memiliki implikasi terhadap bagaimana kepuasan karyawan memengaruhi hasil kerja
lainnya, termasuk keterlibatan kerja

Happiness at Work memiliki pengaruh langsung positif terhadap WorkEngagement.


Kebahagiaan di tempat kerja mengacu pada pengalaman emosional positif yang
dialami karyawan saat menjalankan tugas pekerjaannya. Faktor – faktor seperti
lingkungan kerja yang mendukung, hubungan yang harmonis dengan rekan kerja, dan
pengakuan atas prestasi dapat menjamin kepuasan kerja. Penelitian menunjukkan
bahwa karyawan yang merasa senang di tempat kerja cenderung lebih termotivasi,
memiliki lebih banyak energi dan lebih terlibat dalam pekerjaan (Shelke & Shaikh,
2023).
Kebahagiaan menciptakan keadaan psikologis yang mendukung seperti
kepuasan, kepercayaan diri, dan optimisme yang memperkuat komitmen karyawan.
Seperti teori perluasan dan pengembangan yang dikembangkan oleh Fredrickson pada
tahun 2001 yang menyatakan bahwa emosi positif seperti kebahagiaan dapat
memperluas perspektif seseorang dan membangun sumber daya pribadi, termasuk
keterikatan kerja (Rusu & Colomeischi, 2020).

Kualitas kehidupan kerja` (quality of work life) berpengaruh positif signifikanterhadap keterikatan kerja (work engagament).


Kualitas kehidupan kerja (QWL) mengacu pada kualitas pengalaman kerja
sebagaimana yang dirasakan oleh karyawan. Hal ini termasuk dalam keseimbangan
kehidupan dan pekerjaan, lingkungan kerja yang aman, kesempatan untuk berkembang,
hubungan yang sehat, dan lainnya (Suharnomo, S. & Rahardjo, 2020).
Keterlibatan kerja didefinisikan sebagai keadaan afektif dan kognitif positif
terkait dengan pekerjaan dan mencakup tiga dimensi utama : motivasi, komitmen, dan
penyerapan. Ketika karyawan memiliki kualitas hidup yang baik, mereka cenderung
memiliki lebih banyak energi, lebih antusias terhadap pekerjaannya, dan lebih fokus
pada pekerjaannya. Lingkungan kerja yang mendukung menciptakan rasa penghargaan
dan memotivasi karyawan untuk bekerja sebaik-baiknya (Suharnomo, S. & Rahardjo,
2020).
(Akhirudin et al., 2024) menunjukkan bahwa kualitas hidup yang baik dapat
meningkatkan aspek psikologis seperti kepercayaan diri dan optimisme karyawan. Oleh
karena itu, QWL tidak hanya bertindak sebagai motivator ekstrinsik tetapi juga
memengaruhi aspek intrinsik yang mendorong komitmen karyawan. Maka,
peningkatan QWL merupakan strategi yang efektif bagi perusahaan untuk
meningkatkan keterlibatan

Aspek – aspek Happiness at Work atau Kebahagiaan di Tempat Kerja


Menurut (Maharani, Putri. Widyowati, 2023), kebahagiaan di tempat kerja memiliki
beberapa aspek, yaitu :
a. Affective Well-being (Kesejahteraan Afektif)
Aspek ini berkaitan dengan perasaan atau emosi positif yang dirasakan individu
saat bekerja. Emosi positif bisa berupa perasaan bahagia, senang, dan puas saat
menjalankan pekerjaan. Kesejahteraan afektif adalah elemen inti dari kebahagiaan
karena dapat mengukur bagaimana perasaan individu secara emosional selama bekerja.
b. Job Satisfaction (Kepuasan Kerja)
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang puas dan menikmati aspek-aspek
pekerjaan, seperti tugas yang dikerjakan, rekan kerja, manajer, dan lingkungan kerja
secara umum. Kepuasan kerja mencakup evaluasi karyawan tentang pekerjaan yang
dilakukan dan lingkungan kerja yang mendukung. Kepuasan kerja juga berperan
penting dalam mempertahankan loyalitas dan komitmen karyawan terhadap perusahaan.
c. Engagement (Keterlibatan)
Keterlibatan memperlihatkan seberapa besar karyawan merasa termotivasi dan
terikat dengan pekerjaannya. Karyawan yang terlibat cenderung lebih bersemangat,
merasa terhubung dengan pekerjaannya, dan memiliki keinginan yang kuat untuk
memberikan kontribusi terbaik. Keterlibatan merupakan salah satu faktor utama yang
membuat karyawan merasa bahagia dan produktif di tempat kerja.
Aspek – aspek tersebut saling terkait dan memengaruhi kesejahteraan karyawan secara
keseluruhan. Fisher menekankan bahwa kebahagiaan di tempat kerja tidak hanya terkait
dengan suasana hati tetapi juga mencakup kepuasan dan keterlibatan yang mendalam terhadap
pekerjaan dan organisasi.

  1. Faktor – faktor Happiness at Work atau Kebahagiaan di Tempat Kerja
    14
    Menurut (Hidayati, 2024) kebahagiaan di tempat kerja memiliki beberapa faktor yang
    dikutip berdasarkan berbagai literasi jurnal, seperti :
    a. Hubungan Positif dengan Orang Lain
    Hubungan atau interaksi yang baik antara karyawan dengan atasan, tim kerja,
    dan rekan kerja sangat memengaruhi untuk menciptakan lingkungan kerja yang baik.
    Ketika hubungan dengan orang lain berjalan harmonis, karyawan akan merasa lebih
    didukung, dihargai, dan nyaman untuk melakukan kolaborasi. Hal tersebut dapat
    menciptakan rasa keterikatan emosional yang dapat meningkatkan semangat kerja,
    misalnya adanya budaya saling menghormati, mendukung, dan komunikasi yang
    terbuka dapat membuat karyawan merasa lebih puas dan termotivasi.
    b. Kompensasi dan Pengakuan atas Kinerja
    Kompensasi yang adil, baik dalam bentuk gaji, bonus, atau tunjangan lainnya
    menjadi salah satu faktor penting dalam kebahagiaan karyawan. Karyawan yang
    merasa kompensasinya sesuai dengan Upaya yang mereka lakukan akan lebih
    termotivasi untuk bekerja dengan baik. Selain kompensasi yang berupa finansial
    penting juga untuk pengakuan atas kinerja, seperti penghargaan Employee of the Month,
    pujian dari atasan, atau apresiasi dalam rapat.
    c. Lingkungan Kerja yang Mendukung
    Lingkungan kerja yang aman, bersih, dan nyaman secara tidak langsung
    berkontribusi terhadap kesejahteraan karyawan. Faktor-faktor seperti ergonomic tempat
    kerja, ketersediaan fasilitas pendukung, dan suasana kerja yang kondusif membantu
    karyawan untuk fokus dan mengurangi stress.

Pengertian Happiness at Work atau Kebahagiaan di Tempat Kerja


Dalam (Mahani et al., 2020) kebahagiaan adalah suatu pandangan atau persepsi seseorang
mengenai seberapa besar energi positif yang dimiliki oleh seseorang, baik secara internal
maupun eksternal. Kebahagiaan adalah kualitas hidup seseorang yang dikembangkan lebih
lanjut dalam berbagai aspek, yaitu kesehatan yang baik, kreativitas yang meningkat,
pendapatan yang tinggi, pekerjaan yang baik, dan lain-lain. Kebahagiaan di tempat kerja yaitu
ketika seorang karyawan memiliki perasaan antusias terhadap apa yang mereka lakukan di
tempat kerja mereka dan mereka memungkinkan untuk melakukan yang terbaik dari pekerjaan
mereka (Syarifi et al., 2019). Kebahagiaan di tempat kerja dapat didefinisikan sebagai kondisi
dimana emosi dan aktivitas yang bersifat positif, dirasakan oleh seseorang secara subjektif
tentang apakah mereka bahagia atau tidak dalam melakukan aktivitas yang berkaitan dengan
pekerjaan mereka (Tjiabrata et al., 2021).
Kebahagiaan di tempat bekerja merupakan sikap seseorang dalam memaksimalkan potensi
dan kinerja pribadinya. Bahagia di tempat kerja memiliki karakteristik seperti produktivitas
kerja yang tinggi, Tingkat ketidakhadiran atau absensi yang rendah, semangat kerja, dan
kepuasan kerja. Sikap bahagia di tempat kerja secara tidak langsung dapat meningkatkan
motivasi kerja yang tinggi sehingga dapat melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien.
Kebahagiaan di tempat kerja dapat diukur dengan komitmen terhadap pekerjaan, kepuasan
kerja, dan komitmen terhadap organisasi yang efektif. Karyawan yang merasakan kebahagiaan
di tempat kerja akan memberikan potensi kerjanya 40% lebih banyak dibandingkan dengan
karyawan yang tidak merasakannya (Mustofa & Prasetyo, 2020)
Karyawan yang melakukan pekerjaannya tanpa merasa terpaksa dan menjadikan
pekerjaannya sebagai tanggung jawab dapat memberikan rasa puas dalam bekerja. Ketika
karyawan tidak memiliki rasa nyaman dalam bekerja, maka akan berdampak negatif tidak
hanya pada kinerja, melainkan pada karyawan yang lain. Karyawan harus merasakan
kebahagiaan dalam bekerja, karena jika tidak, maka akan mengganggu seluruh aktivitas selama
bekerja (Setyawan & Tobing, 2022). Kebahagiaan di tempat kerja pada karyawan sangat
penting, karena karyawan yang merasa bahagia di tempat kerja akan memiliki perasaan positif
yang membuatnya merasa puas, menjadi lebih produktif, dan memiliki tingkat turnover yang
relatif kecil sehingga dapat menciptakan kualitas sumber daya manusia yang baik

Aspek –Aspek Work Engagement atau Keterikatan Kerja


(Qurbani & Solihin, 2021) menyatakan bahwa ketika seseorang memilih untuk mengambil
sikap terlibat atau tidak dalam pekerjaannya, dapat diketahui dari 3 komponen aspek, yaitu :
a. Affection, merupakan komponen yang bersifat emosional dan merujuk pada ekspresi
perasaan atau sikap suka dan tidak terhadap obyek. Hal ini dapat dipandang dari cara
seseorang menunjukkan sikap semangat menghadapi pekerjaan dengan terus
mempertahankan energinya.
b. Behaviour, merupakan komponen yang memperlihatkan perilaku nyata terkait sikap
internal seseorang atau obyek. Hal ini terlihat ketika seseorang sepenuhnya terlibat
dalam perilaku yang didedikasikan dari dirinya sendiri. Saat menjalankan tugas di
tempat kerja, dia akan menggunakan semua kemampuannya dengan harapan mendapat
pengakuan untuk pengembangan diri.
c. Cognitive, merupakan bagian dari “gudang” yang terdiri dari informasi terkait obyek
sikap dan informasi terorganisir untuk merespons sikap. Pada komponen ini, kita bisa
melihat bahwa ketika seseorang terlibat dalam pekerjaannya, dia akan menggunakan
pola pikirnya untuk menghasilkan ide kreatif dan mencari inovasi. Hal ini bertujuan
untuk membuat pekerjaan terasa ringan dan menyenangkan.

Dimensi Work Engagement atau Keterikatan Kerja


Seorang karyawan yang tergolong memiliki keterikatan kerja dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan, didasari oleh pemikiran yang semangat, dedikasi,
dan absorsi dalam menyelesaikan semua pekerjaannya.
(Affia & Mulyana, 2024) Mengungkapkan bahwa keterikatan karyawan terdiri dari tiga
dimensi sebagai berikut :
a. Vigor
Yaitu dimensi utama dalam keterikatan kerja yang menggambarkan tingkat energi,
kekuatan, dan ketahanan individu dalam menghadapi pekerjaannya. Karyawan dengan
vigor tinggi akan menunjukkan antusiasme yang besar terhadap tugas bahkan Ketika
menghadapi tantangan atau tekanan.
b. Dedikasi
Yaitu menggambarkan sejauh mana seseorang merasa terhubung secara emosional
dengan pekerjaannya. Karyawan dengan dedikasi tinggi cenderung memiliki rasa bangga,
bermakna, dan tertarik pada pekerjaan mereka. Mereka melihat pekerjaan tidak sekedar
sebagai kewajiban tetapi sebagai bagian pentibng dari identitas diri.
c. Absorpsi (Keterikatan Mendalam)
Absorpsi merujuk pada keadaan dimana individu begitu terfokus pada pekerjaannya
sehingga mereka merasa sepenuhnya terlibat dan terlarut pada tugas yang dikerjakan.
Ketika seseorang mengalami absorpsi, mereka kehilangan rasa waktu dan merasa sulit
untuk melepaskan diri dari pekerjaannya. Biasanya absorpsi disebabkan oleh minat yang
mendalam terhadap tugas, kesesuaian antara kemampuan individu dan kompleksitas
pekerjaan, serta lingkungan kerja yang mendukung.

Pengertian Work Engagement atau Keterikatan Kerja


Orang yang terikat dengan aktivitas yang sedang dilakukan, maka akan merasa menyatu
dengan seluruh aspek-aspek aktivitas tersebut. Sebagai contoh, seorang karyawan yang benar-
benar terikat atau terlibat akan dengan senang hati mengorbankan pikiran, emosi, tenaga, dan
waktu untuk menyelesaikan tugas atau aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Oleh
karena itu selain terikat, yang bersangkutan akan tampak seolah-olah menyatu dengan
pekerjaan. Pekerjaan dan seluruh aspek yang meliputinya akan berfungsi sebagai pelarut atau
pengikat, sementara karyawan yang menjalaninya akan terikat kuat pada pekerjaan tersebut
(Ridho, 2023)
Terdapat beberapa faktor keterikatan kerja, yaitu sumber daya kerja (job resources), sumber
daya pribadi (personal resources), dan tuntutan pekerjaan (job demands) yang dikenal sebagai
model JD-R. Menurut model JD-R, sumber daya kerja atau job resources akan lebih menonjol
dan memiliki potensi disaat karyawan dihadapkan pada tuntutan kerja yang tinggi. Jika tuntutan
kerja yang tinggi diikuti oleh sumber daya kerja yang rendah, maka dapat menyebabkan
burnout pada karyawan. Selain itu, ada korelasi positif antara kelelahan emosial dan beban
kerja, tuntutan emosional, dan lingkungan tempat kerja (Rahmayuni & Ratnaningsih, 2020)

Aspek – aspek Quality of Work Life (QWL) atau Kualitas Kehidupan Kerja


(Reinaldo et al., 2024) mengemukakan beberapa aspek untuk menentukan kualitas
kehidupan kerja pada karyawan sebagai bagian dari kinerja manajemen oragnisasi atau
perusahaan yang meliputi :
a. Manajemen partisipatif (participatory of management)
Yakni memberikan kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam organisasi
dan melakukan berbagai aktivitas di lingkungan perusahaan.
b. Lingkungan kerja yang baik, sehat dan aman (safety, health & work environment)
Karyawan yang merasa nyaman bekerja di lingkungan yang tidak termasuk kategori
sick environmental (building) meskipun dengan pekerjaan yang memiliki resiko tinggi,
karena perusahaan memberikan sarana dan jaminan, sehingga karyawan merasa aman
dalam menyelesaikan pekerjaannya.
c. Desain karyawanan
Pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehinnga karyawan merasa senang dan tertarik
dengan pekerjannya. Rancangan pekerjaan memiliki spesifikasi, seperti ; Skill variety,
yaitu karyawan lebih ditekankan pada keahliannya, yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaannya. Task identity, yaitu karyawan melakukan pekerjaan
secara berkala sesuai dengan peraturan kerja. Task significance, yaitu pekerjaan
dipandang sebagai suatu hal yang penting bagi kehidupan pekerjaan orang lain.
Autonomy, yaitu karyawan memiliki kebebasan untuk dapat mempertanggungjawabkan
rancangan pekerjaan sampai pada hasil pekerjaan, dan Feedback, yaitu karyawan
memperoleh timbal balik informasi mengenai kinerjanya.
d. Kesempatan mengembangkan potensi diri (human resource development)
Yaitu partisipasi dalam pelatihan (training), pemahaman nilai (value) pekerjaan,
rancangan kerja sebagai pertimbangan untuk penyelesaian pekerjaan (reason for effort),
dan atribusi diri (internal locus of control).
e. Imbalan kerja (working reward)
Yakni karyawan diberi kesempatan untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerjanya sehingga berusaha menghindari kegagalan (failure), memnadang hal yang
lebih berharga (demonstrating one’s worth), dan dapat membandingkan pandangan
sosial (social comparison) untuk mencapai prestasi pekerjaan

Quality of Work Life


Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja adalah proses yang
menanggapi kebutuhan karyawan dan memberikan kesempatan penuh dalam membuat
keputusan dalam mempersiapkan kehidupan kerja mereka. Proses tersebut mencakup
bagaimana lebih baik bekerja sama, bagaimana memilih operasi pada individu karyawan,
mengubah dan meningkatkan apa yang dibutuhkan dan efektif untuk organisasi,
mengintegrasikan diri dalam organisasi, mengembangkan berbagai kemampuan manusia dan
memberikan peluang untuk pertumbuhan pada karyawan (Hariani & Anastasya Sinambela,
2021). Kualitas kehidupan kerja yang baik akan membuat sesorang merasa puas dengan
pekerjaannya sendiri dan memungkinkan karyawan menikmati pekerjaan yang mereka lakukan,
dan menunjukkan bahwa karyawan yang baik akan tetap terlibat karena keakraban pada
pekerjaanya (Qurbani & Solihin, 2021).
Terdapat dua pandangan terkait makna terhadap kualitas kehidupan kerja. Pandangan
pertama berpendapat bahwa kualitas kehidupan kerja bergantung pada serangkaian keadaan
dan implementasi tujuan organisasi. Misalnya, kesempatan kerja yang baik, pengawasan yang
demokratis, partisipasi pekerja, dan kondisi kerja yang aman. Sedangkan pandangan lain terkait
kualitas kehidupan kerja adalah orang yang didasari oleh persepsi pegawai yang ingin merasa
aman, orang yang merasa puas secara relatif, dan orang yang memiliki peluang untuk tumbuh
dan berkembang sebagai manusia.
(Putri et al., 2024) Menjelaskan bahwa Quality of Work Life (QWL) atau kualitas
kehidupan kerja terbagi menjadi 9 indikator yaitu keterlibatan karyawan (employee
participation), kompensasi yang seimbang (equitable compensation), rasa bangga terhadap
instansi (pride), rasa aman terhadap pekerjaan (job security), keselamatan lingkungan kerja
(save environment), kesejahteraan (wellness), pengembangan karir (career development),
penyelesaian masalah (conflict resolution), dan komunikasi (communication).

Happiness at Work memoderasi pengaruh Quality of Work Life (QWL) terhadapWork Engagement.


Kualitas kehidupan kerja (QWL) mencakup berbagai aspek yang menentukan
kesejahteraan karyawan di tempat kerja. Misalnya, keseimbangan kehidupan dan
pekerjaan, lingkungan kerja yang aman, dan kesempatan pengembangan profesional.
Keterlibatan kerja mengacu pada keterlibatan karyawan yang ditandai dengan
antusiasme, dedikasi, dan fokus pada pekerjaan (Soga et al., 2022).
Penelitian telah menunjukkan bahwa QWL yang tinggi mengarah pada
keterlibatan kerja yang lebih besar. Namun, efek ini mungkin dipengaruhi oleh
kepuasan karyawan di tempat kerja. Karyawan yang bahagia cenderung lebih
menanggapi inisiatif QWL dan, sebagai hasilnya, lebih terlibat dalam pekerjaan.
Sebaliknya, upaya untuk meningkatkan kualitas hidup saat kepuasan kerja rendah
belum tentu akan menghasilkan peningkatan signifikan dalam keterlibatan kerja (Soga
et al., 2022).
(Alserhan et al., 2020) menemukan bahwa kepuasan karyawan memainkan
peran mediasi dalam hubungan antara kualitas hidup dan niat berpindah. Meskipun
penelitian ini berfokus pada keinginan untuk pindah kerja, temuan ini mungkin
memiliki implikasi terhadap bagaimana kepuasan karyawan memengaruhi hasil kerja
lainnya, termasuk keterlibatan kerja

Happiness at Work memiliki pengaruh langsung positif terhadap WorkEngagement.


Kebahagiaan di tempat kerja mengacu pada pengalaman emosional positif yang
dialami karyawan saat menjalankan tugas pekerjaannya. Faktor – faktor seperti
lingkungan kerja yang mendukung, hubungan yang harmonis dengan rekan kerja, dan
pengakuan atas prestasi dapat menjamin kepuasan kerja. Penelitian menunjukkan
bahwa karyawan yang merasa senang di tempat kerja cenderung lebih termotivasi,
memiliki lebih banyak energi dan lebih terlibat dalam pekerjaan (Shelke & Shaikh,
2023).
Kebahagiaan menciptakan keadaan psikologis yang mendukung seperti
kepuasan, kepercayaan diri, dan optimisme yang memperkuat komitmen karyawan.
Seperti teori perluasan dan pengembangan yang dikembangkan oleh Fredrickson pada
tahun 2001 yang menyatakan bahwa emosi positif seperti kebahagiaan dapat
memperluas perspektif seseorang dan membangun sumber daya pribadi, termasuk
keterikatan kerja (Rusu & Colomeischi, 2020).

Kualitas kehidupan kerja` (quality of work life) berpengaruh positif signifikanterhadap keterikatan kerja (work engagament).


Kualitas kehidupan kerja (QWL) mengacu pada kualitas pengalaman kerja
sebagaimana yang dirasakan oleh karyawan. Hal ini termasuk dalam keseimbangan
kehidupan dan pekerjaan, lingkungan kerja yang aman, kesempatan untuk berkembang,
hubungan yang sehat, dan lainnya (Suharnomo, S. & Rahardjo, 2020).
Keterlibatan kerja didefinisikan sebagai keadaan afektif dan kognitif positif
terkait dengan pekerjaan dan mencakup tiga dimensi utama : motivasi, komitmen, dan
penyerapan. Ketika karyawan memiliki kualitas hidup yang baik, mereka cenderung
memiliki lebih banyak energi, lebih antusias terhadap pekerjaannya, dan lebih fokus
pada pekerjaannya. Lingkungan kerja yang mendukung menciptakan rasa penghargaan
dan memotivasi karyawan untuk bekerja sebaik-baiknya (Suharnomo, S. & Rahardjo,
2020)

Faktor – faktor Happiness at Work atau Kebahagiaan di Tempat Kerja


Menurut (Hidayati, 2024) kebahagiaan di tempat kerja memiliki beberapa faktor yang
dikutip berdasarkan berbagai literasi jurnal, seperti :
a. Hubungan Positif dengan Orang Lain
Hubungan atau interaksi yang baik antara karyawan dengan atasan, tim kerja,
dan rekan kerja sangat memengaruhi untuk menciptakan lingkungan kerja yang baik.
Ketika hubungan dengan orang lain berjalan harmonis, karyawan akan merasa lebih
didukung, dihargai, dan nyaman untuk melakukan kolaborasi. Hal tersebut dapat
menciptakan rasa keterikatan emosional yang dapat meningkatkan semangat kerja,
misalnya adanya budaya saling menghormati, mendukung, dan komunikasi yang
terbuka dapat membuat karyawan merasa lebih puas dan termotivasi.
b. Kompensasi dan Pengakuan atas Kinerja
Kompensasi yang adil, baik dalam bentuk gaji, bonus, atau tunjangan lainnya
menjadi salah satu faktor penting dalam kebahagiaan karyawan. Karyawan yang
merasa kompensasinya sesuai dengan Upaya yang mereka lakukan akan lebih
termotivasi untuk bekerja dengan baik. Selain kompensasi yang berupa finansial
penting juga untuk pengakuan atas kinerja, seperti penghargaan Employee of the Month,
pujian dari atasan, atau apresiasi dalam rapat.
c. Lingkungan Kerja yang Mendukung
Lingkungan kerja yang aman, bersih, dan nyaman secara tidak langsung
berkontribusi terhadap kesejahteraan karyawan. Faktor-faktor seperti ergonomic tempat
kerja, ketersediaan fasilitas pendukung, dan suasana kerja yang kondusif membantu
karyawan untuk fokus dan mengurangi stress.

Aspek – aspek Happiness at Work atau Kebahagiaan di Tempat Kerja


Menurut (Maharani, Putri. Widyowati, 2023), kebahagiaan di tempat kerja memiliki
beberapa aspek, yaitu :
a. Affective Well-being (Kesejahteraan Afektif)
Aspek ini berkaitan dengan perasaan atau emosi positif yang dirasakan individu
saat bekerja. Emosi positif bisa berupa perasaan bahagia, senang, dan puas saat
menjalankan pekerjaan. Kesejahteraan afektif adalah elemen inti dari kebahagiaan
karena dapat mengukur bagaimana perasaan individu secara emosional selama bekerja.
b. Job Satisfaction (Kepuasan Kerja)
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang puas dan menikmati aspek-aspek
pekerjaan, seperti tugas yang dikerjakan, rekan kerja, manajer, dan lingkungan kerja
secara umum. Kepuasan kerja mencakup evaluasi karyawan tentang pekerjaan yang
dilakukan dan lingkungan kerja yang mendukung. Kepuasan kerja juga berperan
penting dalam mempertahankan loyalitas dan komitmen karyawan terhadap perusahaan.
c. Engagement (Keterlibatan)
Keterlibatan memperlihatkan seberapa besar karyawan merasa termotivasi dan
terikat dengan pekerjaannya. Karyawan yang terlibat cenderung lebih bersemangat,
merasa terhubung dengan pekerjaannya, dan memiliki keinginan yang kuat untuk
memberikan kontribusi terbaik. Keterlibatan merupakan salah satu faktor utama yang
membuat karyawan merasa bahagia dan produktif di tempat kerja.
Aspek – aspek tersebut saling terkait dan memengaruhi kesejahteraan karyawan secara
keseluruhan. Fisher menekankan bahwa kebahagiaan di tempat kerja tidak hanya terkait
dengan suasana hati tetapi juga mencakup kepuasan dan keterlibatan yang mendalam terhadap
pekerjaan dan organisasi

Pengertian Happiness at Work atau Kebahagiaan di Tempat Kerja


Dalam (Mahani et al., 2020) kebahagiaan adalah suatu pandangan atau persepsi seseorang
mengenai seberapa besar energi positif yang dimiliki oleh seseorang, baik secara internal
maupun eksternal. Kebahagiaan adalah kualitas hidup seseorang yang dikembangkan lebih
lanjut dalam berbagai aspek, yaitu kesehatan yang baik, kreativitas yang meningkat,
pendapatan yang tinggi, pekerjaan yang baik, dan lain-lain. Kebahagiaan di tempat kerja yaitu
ketika seorang karyawan memiliki perasaan antusias terhadap apa yang mereka lakukan di
tempat kerja mereka dan mereka memungkinkan untuk melakukan yang terbaik dari pekerjaan
mereka (Syarifi et al., 2019). Kebahagiaan di tempat kerja dapat didefinisikan sebagai kondisi
dimana emosi dan aktivitas yang bersifat positif, dirasakan oleh seseorang secara subjektif
tentang apakah mereka bahagia atau tidak dalam melakukan aktivitas yang berkaitan dengan
pekerjaan mereka (Tjiabrata et al., 2021).
Kebahagiaan di tempat bekerja merupakan sikap seseorang dalam memaksimalkan potensi
dan kinerja pribadinya. Bahagia di tempat kerja memiliki karakteristik seperti produktivitas
kerja yang tinggi, Tingkat ketidakhadiran atau absensi yang rendah, semangat kerja, dan
kepuasan kerja. Sikap bahagia di tempat kerja secara tidak langsung dapat meningkatkan
motivasi kerja yang tinggi sehingga dapat melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien.
Kebahagiaan di tempat kerja dapat diukur dengan komitmen terhadap pekerjaan, kepuasan
kerja, dan komitmen terhadap organisasi yang efektif. Karyawan yang merasakan kebahagiaan
di tempat kerja akan memberikan potensi kerjanya 40% lebih banyak dibandingkan dengan
karyawan yang tidak merasakannya (Mustofa & Prasetyo, 2020)
Karyawan yang melakukan pekerjaannya tanpa merasa terpaksa dan menjadikan
pekerjaannya sebagai tanggung jawab dapat memberikan rasa puas dalam bekerja. Ketika
karyawan tidak memiliki rasa nyaman dalam bekerja, maka akan berdampak negatif tidak
hanya pada kinerja, melainkan pada karyawan yang lain. Karyawan harus merasakan
kebahagiaan dalam bekerja, karena jika tidak, maka akan mengganggu seluruh aktivitas selama
bekerja (Setyawan & Tobing, 2022). Kebahagiaan di tempat kerja pada karyawan sangat
penting, karena karyawan yang merasa bahagia di tempat kerja akan memiliki perasaan positif
yang membuatnya merasa puas, menjadi lebih produktif, dan memiliki tingkat turnover yang
relatif kecil sehingga dapat menciptakan kualitas sumber daya manusia yang baik

Aspek –Aspek Work Engagement atau Keterikatan Kerja


(Qurbani & Solihin, 2021) menyatakan bahwa ketika seseorang memilih untuk mengambil
sikap terlibat atau tidak dalam pekerjaannya, dapat diketahui dari 3 komponen aspek, yaitu :
a. Affection, merupakan komponen yang bersifat emosional dan merujuk pada ekspresi
perasaan atau sikap suka dan tidak terhadap obyek. Hal ini dapat dipandang dari cara
seseorang menunjukkan sikap semangat menghadapi pekerjaan dengan terus
mempertahankan energinya.
b. Behaviour, merupakan komponen yang memperlihatkan perilaku nyata terkait sikap
internal seseorang atau obyek. Hal ini terlihat ketika seseorang sepenuhnya terlibat
dalam perilaku yang didedikasikan dari dirinya sendiri. Saat menjalankan tugas di
tempat kerja, dia akan menggunakan semua kemampuannya dengan harapan mendapat
pengakuan untuk pengembangan diri.
c. Cognitive, merupakan bagian dari “gudang” yang terdiri dari informasi terkait obyek
sikap dan informasi terorganisir untuk merespons sikap. Pada komponen ini, kita bisa
melihat bahwa ketika seseorang terlibat dalam pekerjaannya, dia akan menggunakan
pola pikirnya untuk menghasilkan ide kreatif dan mencari inovasi. Hal ini bertujuan
untuk membuat pekerjaan terasa ringan dan menyenangkan

Dimensi Work Engagement atau Keterikatan Kerja


Seorang karyawan yang tergolong memiliki keterikatan kerja dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan, didasari oleh pemikiran yang semangat, dedikasi,
dan absorsi dalam menyelesaikan semua pekerjaannya.
(Affia & Mulyana, 2024) Mengungkapkan bahwa keterikatan karyawan terdiri dari tiga
dimensi sebagai berikut :
a. Vigor
Yaitu dimensi utama dalam keterikatan kerja yang menggambarkan tingkat energi,
kekuatan, dan ketahanan individu dalam menghadapi pekerjaannya. Karyawan dengan
vigor tinggi akan menunjukkan antusiasme yang besar terhadap tugas bahkan Ketika
menghadapi tantangan atau tekanan.
b. Dedikasi
Yaitu menggambarkan sejauh mana seseorang merasa terhubung secara emosional
dengan pekerjaannya. Karyawan dengan dedikasi tinggi cenderung memiliki rasa bangga,
bermakna, dan tertarik pada pekerjaan mereka. Mereka melihat pekerjaan tidak sekedar
sebagai kewajiban tetapi sebagai bagian pentibng dari identitas diri.
c. Absorpsi (Keterikatan Mendalam)
Absorpsi merujuk pada keadaan dimana individu begitu terfokus pada pekerjaannya
sehingga mereka merasa sepenuhnya terlibat dan terlarut pada tugas yang dikerjakan.
Ketika seseorang mengalami absorpsi, mereka kehilangan rasa waktu dan merasa sulit
untuk melepaskan diri dari pekerjaannya. Biasanya absorpsi disebabkan oleh minat yang
mendalam terhadap tugas, kesesuaian antara kemampuan individu dan kompleksitas
pekerjaan, serta lingkungan kerja yang mendukung.

Aspek – aspek Quality of Work Life (QWL) atau Kualitas Kehidupan Kerja


(Reinaldo et al., 2024) mengemukakan beberapa aspek untuk menentukan kualitas
kehidupan kerja pada karyawan sebagai bagian dari kinerja manajemen oragnisasi atau
perusahaan yang meliputi :
a. Manajemen partisipatif (participatory of management)
Yakni memberikan kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam organisasi
dan melakukan berbagai aktivitas di lingkungan perusahaan.
b. Lingkungan kerja yang baik, sehat dan aman (safety, health & work environment)
Karyawan yang merasa nyaman bekerja di lingkungan yang tidak termasuk kategori
sick environmental (building) meskipun dengan pekerjaan yang memiliki resiko tinggi,
karena perusahaan memberikan sarana dan jaminan, sehingga karyawan merasa aman
dalam menyelesaikan pekerjaannya.
c. Desain karyawanan
Pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehinnga karyawan merasa senang dan tertarik
dengan pekerjannya. Rancangan pekerjaan memiliki spesifikasi, seperti ; Skill variety,
yaitu karyawan lebih ditekankan pada keahliannya, yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaannya. Task identity, yaitu karyawan melakukan pekerjaan
secara berkala sesuai dengan peraturan kerja. Task significance, yaitu pekerjaan
dipandang sebagai suatu hal yang penting bagi kehidupan pekerjaan orang lain.
Autonomy, yaitu karyawan memiliki kebebasan untuk dapat mempertanggungjawabkan
rancangan pekerjaan sampai pada hasil pekerjaan, dan Feedback, yaitu karyawan
memperoleh timbal balik informasi mengenai kinerjanya

Quality of Work Life


Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja adalah proses yang
menanggapi kebutuhan karyawan dan memberikan kesempatan penuh dalam membuat
keputusan dalam mempersiapkan kehidupan kerja mereka. Proses tersebut mencakup
bagaimana lebih baik bekerja sama, bagaimana memilih operasi pada individu karyawan,
mengubah dan meningkatkan apa yang dibutuhkan dan efektif untuk organisasi,
mengintegrasikan diri dalam organisasi, mengembangkan berbagai kemampuan manusia dan
memberikan peluang untuk pertumbuhan pada karyawan (Hariani & Anastasya Sinambela,
2021). Kualitas kehidupan kerja yang baik akan membuat sesorang merasa puas dengan
pekerjaannya sendiri dan memungkinkan karyawan menikmati pekerjaan yang mereka lakukan,
dan menunjukkan bahwa karyawan yang baik akan tetap terlibat karena keakraban pada
pekerjaanya (Qurbani & Solihin, 2021).
Terdapat dua pandangan terkait makna terhadap kualitas kehidupan kerja. Pandangan
pertama berpendapat bahwa kualitas kehidupan kerja bergantung pada serangkaian keadaan
dan implementasi tujuan organisasi. Misalnya, kesempatan kerja yang baik, pengawasan yang
demokratis, partisipasi pekerja, dan kondisi kerja yang aman. Sedangkan pandangan lain terkait
kualitas kehidupan kerja adalah orang yang didasari oleh persepsi pegawai yang ingin merasa
aman, orang yang merasa puas secara relatif, dan orang yang memiliki peluang untuk tumbuh
dan berkembang sebagai manusia

Manajemen Kepemimpinan


Engagement dibangun melalui proses, butuh waktu yang
panjang serta komitmen yang tinggi dari pemimpin. Untuk itu,
dibutuhkan kekonsistenan pemimpin dalam mementoring
karyawan Dalam menciptakan engagement, pimpinan organisasi
diharapkan memiliki beberapa keterampilan. Beberapa
diantaranya adalah teknik berkomunikasi, teknik memberikan
feedback dan teknik penilaian kinerja (McBain, 2007, dalam
Mujiasih, 2012). Hal-hal ini menjadi jalan bagi manajer untuk
menciptakan engagement sehingga secara khusus hal-hal ini
disebut sebagai penggerak employee engagement.

  1. Lingkungan Kerja
    Lingkungan kerja yang kondusif juga sangat berpengaruh
    terhadap engagement karyawan. Menciptakan lingkungan kerja
    yang kondusif berarti menciptakan suatu kondisi dimana
    karyawan merasa nyaman untuk bekerja. Dalam Budaya
    Organisasi, menciptakan lingkungan yang kondusif biasanya
    merupakan bagian dari nilai organisasi yang dikembangkan dari
    filosofi dasarnya.
    Nilai ini biasanya tertuang dalam salah satu prinsip atau
    asas yang mendasari pola interaksi antar sesama karyawan.
    Dengan prinsip-prinsip semacam itu, karyawan diharapkan akan
    menemukan lingkungan kerja yang kondusif. Kenyamanan
    kondisi lingkungan kerja menjadi pemicu terciptanya work
    engagement pada karyawan.
    Ada beberapa kondisi lingkungan kerja yang diharapkan
    dapat menciptakan engagement. Pertama, lingkungan kerja yang
    memiliki keadilan distributif dan prosedural. Hal ini terjadi
    karena karyawan yang memiliki persepsi bahwa ia mendapat
    keadilan distributif dan prosedural akan berlaku adil pada
    organisasi dengan cara membangun ikatan emosi yang lebih
    dalam pada organisasi. Kedua, lingkungan kerja yang melibatkan
    karyawan dalam pengambilan keputusan. Kondisi ini
    mempengaruhi karyawan secara psikologis, mereka menganggap
    bahwa mereka berharga bagi organisasi. Hal ini membuat
    karyawan akan semakin terikat dengan organisasi. Ketiga,
    organisasi yang memperhatikan keseimbangan kehidupan kerja
    dan keluarga karyawan (McBain, 2007, dalam Mujiasih, 2012)

Nilai-Nilai Organisasi


Karyawan yang memiliki keselarasan nilai-nilai dengan
perusahaan akan memiliki keterikatan yang tinggi pula, atau
dengan kata lain semakin engaged dengan perusahaan. Itulah
sebabnya Budaya Organisasi yang baik biasanya meletakkan
dasar filosofi nilai-nilai ideologis atau humanis sebagai
fondasinya.
Membangun keselarasan nilai dengan filosofi semacam itu,
perusahaan akan mampu secara signifikan membangun work
engagement sehingga karyawan semakin merasa terikat dengan
perusahaan. Namun, pada praktiknya, menyelaraskan nilai-nilai
dasar perusahaan dengan individu karyawan bisa dibilang bukan
pekerjaan yang mudah. Hal ini dikarenakan proses penanaman
nilai-nilai dasar tersebut ibarat melakukan brainwashing terhadap
mindset seluruh karyawan, apalagi bagi karyawan lama yang
sudah bekerja bertahun-tahun sebelum nilai-nilai dasar ini
dirumuskan. Kuncinya terletak pada kontinuitas dalam
menanamkan nilai-nilai tersebut ke dalam diri karyawan.
Hal-hal terkait organisasi yang dapat menjadi penggerak
work engagement adalah budaya organisasi, visi dan nilai yang
dianut, brand organisasi. Budaya organisasi yang dimaksud
adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap
supportive serta komunikasi yang baik antara rekan kerja.
Keadilan dan kepercayaan sebagai nilai organisasi juga
memberikan dampak positif bagi terciptanya work engagement.
Hal-hal ini akan memberikan persepsi bagi karyawan bahwa
mereka mendapat dukungan dari organisasi (Mc Bain, 2008,
dalam Mujiasih, 2012).

Hubungan Budaya Organisasi dengan Keterikatan Kerja


Faktor yang dapat menumbuhkan engagement yaitu keselarasan
dengan nilai-nilai organisasi, lingkungan kerja yang kondusif , dan sistem
kompensasi dan reward yang berkeadilan. Dua faktor pertama merupakan
faktor-faktor yang lebih terkait dengan budaya, sedangkan faktor terakhir
lebih terkait dengan biaya. Kedua faktor pertama tersebut yang biasanya
tercakup dalam Budaya Organisasi suatu perusahaan (Hermala, 2009).
Penggerak engagement akan berbeda di tiap jenis pekerjaan dan organisasi.

Aspek dalam budaya organisasi


Tujuh hal yang menjadi aspek penting suatu budaya organisasi
menurut Robbins (2002, dalam Mujiasih, 2012) adalah:
a. Inovasi dan pengambilan resiko (Inovation and Risk Taking)
Tingkat daya pendorong karyawan untuk bersikap inovatif, berani
mengambil keputusan dan resiko.
b. Perhatian terhadap detail (Attention to Detail)
Tingkat tuntutan terhadap karyawan untuk mampu
memperlihatkan ketepatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
c. Orientasi terhadap hasil (Outcome Orientation)
Tingkat tuntutan terhadap manajemen untuk lebih memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan
proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
d. Orientasi terhadap individu (People Orientation)
Tingkat keputusan manajemen dalam mempertimbangkan efek
hasil terhadap individu yang ada dalam perusahaan.
e. Orientasi terhadap tim (Team Orientation)
Tingkat aktivitas pekerjaan yang diatur dalam tim, bukan secara
perorangan.
f. Agresifitas (Aggresiveness)
Tingkat tuntutan terhadap individu agar berlaku agresif dan
bersaing (kompetitif), serta tidak bersikap santai.
g. Stabilitas (Stability)
Tingkat penekanan aktivitas perusahaan dalam mempertahankan
status quo berbanding pertumbuhan

Fungsi budaya organisasi


Robbins (2002), mengemukakan bahwa fungsi dari budaya organisasi
antara lain adalah:
a. Budaya organisasi memiliki suatu peran batas-batas penentu yaitu
budaya menciptakan perbedaan antara satu perusahaan dengan
perusahaan yang lain.
b. Budaya berfungsi untuk menyampaikan rasa identitas kepada
anggota-anggota perusahaan sehingga karyawan merasa bangga
menjadi anggota dari perusahaan tempatnya bekerja
c. Budaya mempermudah penerusan komitmen sampai mencapai
batasan yang lebih luas, melebihi batasan ketertarikan individu
sehingga mampu mencapai tujuan perusahaan
d. Budaya mendorong stabilitas sistem sosial. Budaya merupakan
suatu ikatan social yang membantu mengikat kebersamaan
perusahaan dengan menyediakan standar yang sesuai mengenai
apa yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
e. Budaya mendorong stabilitas sosial. Budaya merupakan suatu
ikatan sosial yang membantu mengikat kebersamaam perusahaan
dengan menyediakan standar-standar yang sesuai mengenai apa
yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
f. Budaya bertugas sebgai pembentuk rasa dan mekanisme
pengendalian yang memberikan panduan dan membentuk perilaku
serta sikap karyawan.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id23
Menurut Kreitner dan Kinicki (2005, dalam Mujiasih, 2012), fungsi
budaya organisasi adalah:
a. Memberikan identitas perusahaan kepada karyawan
Budaya memberikan identitas pada sebuah perusahaan Identitas
ini dapat di dukung dengan mengadakan atau memberikan
penghargaan yang dapat mendorong inovasi. Identitas yang
dimiliki suatu perusahaan menjadikan anggotanya berbeda dengan
anggota perusahaan lain dan memberikan pola identifikasi kepada
perusahaan.
b. Memudahkan komitmen kolektif
Salah satu nilai dalam perusahaan adalah menjadi sebuah
perusahaan dimana karyawannya bangga menjadi bagian dari
perusahaan sehingga karyawan akan tetapbertahan dan bekerja
pada perusahaan dalam waktu yang lama.
c. Mempromosikan stabilitas sistem sosial
Stabilitas sistem sosial mencerminkan taraf dimana lingkungan
kerja dirasakan positif dan mendukung karyawan dalam
perusahaan, adanya konflik dan perubahanperubahan yang terjadi
diatur dengan baik dan efektif.
d. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan
keberadaannya
Budaya membantu para karyawan memahami alasan perusahaan
melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana
perusahaan mencapai tujuan jangka panjang

Dimensi budaya organisasi


Budaya mengimplementasikan adanya dimensi atau karakteristik
tertentu. Budaya organisasi harus mempunyai dimensi mencolok yang dapat
didefinisikan dan diukur. Robbins (2008) membagi menjadi 9 karakteristik
utama yang menjadi pembeda budaya organisasi satu dengan lainnya.
Karakteristik tersebut adalah:
a. Toleransi terhadap tindakan berisiko
Sejauh mana para karyawan dianjurkan untuk bertindak agresif,
inovatif, dan mengambil risiko dalam pekerjaan.
b. Arah
Sejauh mana organisasi menciptakan dengan jelas sasaran dan
harapan mengenai prestasi.
c. Integrasi
Tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk
bekerja dengan cara yang terkoordinasi.
d. Dukungan dari manajemen
Tingkat sejauh mana para pimpinan memberi komunikasi yang
jelas, bantuan, serta dukungan terhadap bawahan mereka.
e. Kontrol
Jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk
mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan.
f. Identitas
Tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya secara
keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan kelompok
kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional.
g. Sistem imbalan
Tingkat sejauh mana alokasi imbalan, seperti kenaikan
gaji/promosi didasarkan atas kriteria prestasi karyawan sebagai
kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya.
h. Toleransi terhadap konflik
Tingkat sejauh mana para karyawan didorong untuk
mengemukakan konflik dan ktitik secara terbuka.
i. Pola-pola komunikasi
Tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki
kewenangan yang formal

Pengertian budaya organisasi


Menurut Schein (2002) merumuskan budaya organisasi sebagai
sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi mendasar yang dipahami bersama
dalam sebuah organisasi, terutama dalam memecahkan masalah-masalah
yang dihadapi. Pola-pola tersebut menjadi sesuatu yang pasti dan
disosialisasikan kepada anggota baru dalam organisasi.
Sedangkan Susanto (2007) memberikan definisi budaya organisasi
sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk
menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke
dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus
memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau
berperilaku.
Salah satu teori penting mengenai budaya organisasi didapat dari
pernyataan Marshal (2005), ia menyatakan bahwa: setiap anggota di dalam
organisasi mempunyai impian dan harapan, mempunyai pokok persoalan dan
masalah. Mereka ingin berhasil dalam bekerja dan memberikan kontribusinya
kepada organisasi. Pemenuhan harapan, keinginan dan kesesuaian nilai akan
menciptakan energi, rasa bangga, kesetiaan dan gairah. Kesemuanya ini
memberikan warna yang kuat kepada budaya kerja, juga kepada budaya
organisasi

Faktor yang memengaruhi keterikatan kerja


Menurut Federman (2009) bahwa employee engagement juga dapat
dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu:
a. Kebudayaan (Cultuure)
b. Indikator Sukses (Success Indikators)
c. Pengertian Prioritas (Priority Setting)
d. Komunikasi (Communication)
e. Inovasi (Innovation)
f. Penguasaan Bakat (Talent Acquisition)
g. Peningkatan Bakat (Talent Enhancement)
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id16
h. Insentif dan Pengakuan (Incentives and Acknowledgement)
i. Pelanggaran (Cusomer-Centered)
Menurut Thomas (2009) engagement dapat dipengaruhi oleh empat
intrinsic rewards, yaitu: Kebermaknaan (A Sense of Meaningfulness), Pilihan
(A Sense of Choice), Kemampuan (A Sense of Conpetence), dan Kemajuan (A
Sense of Progress).
Faktor pendorong work engagement yang dijabarkan oleh Perrins
(2003) meliputi 10 hal yang dijabarkan secara berurutan:
a. Senior Management yang memperhatikan keberadaan karyawan
b. Pekerjaan yang memberikan tantangan
c. Wewenang dalam mengambil keputusan
d. Perusahaan/ organisasi yang fokus pada kepuasan pelanggan
e. Memiliki kesempatan yang terbuka lebar untuk berkarier
f. Reputasi perusahaan
g. Tim kerja yang solid dan saling mendukung
h. Kepemilikan sumber yang dibutuhkan untuk dapat menunjukkan
performa kerja yang prima
i. Memiliki kesempatan untuk memberikan pendapat pada saat
pengambilan keputusan.
j. Penyampaian visi organisasi yang jelas oleh senior management
mengenai target jangka panjang organisasi.

Ciri-ciri keterikatan kerja


Karyawan yang memiliki work engagement terhadap organisasi/
perusahaan memiliki karakteristik tertentu. Berbagai pendapat mengenai
karakteristik karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi banyak
dikemukakan dalam berbagai literatur, diantaranya Federman (2009)
mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki work engagement yang
tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada
pekerjaan yang berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang
lebih besar daripada diri mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam
membuat sebuah lompatan dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan
tingkah laku yang dewasa

Dimensi keterikatan kerja (work engagement)


Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli et al, 2003;.
Schaufeli dan Bakker, 2004, Schaufeli, Taris dan Rhenen, 2008). Seorang
karyawan yang tergolong memiliki work engagement dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan pikiran yang ditandai dengan
semangat, dedikasi, dan penyerapan dalam menyelesaikan semua
penugasannya.
Secara ringkas Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker,
(2002) menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat dalam work
engagement, yaitu:
a. Vigor
Merupakan curahan energi dan mental yang kuat selama bekerja,
keberanian untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan
suatu pekerjaan, dan tekun dalam menghadapi kesulitan kerja.
Juga kemauan untuk menginvestasikan segaala upaya dalam suatu
pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan. b. Dedication
Merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami
rasa kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi dan
tantangan.
c. Absorption
Dalam bekerja karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius
terhadap suatu pekerjaan. Dalam bekerja waktu terasa berlalu
begitu cepat dan menemukan kesulitan dalam memisahkan diri
dengan pekerjaan.
Menurut Macey, Schneider, Barbera & Young (dalam Mujiasih,
2012), work engagement mencakup 2 dimensi penting, yaitu:
a. Work engagement sebagai energi psikis
Dimana karyawan merasakan pengalaman puncak dengan berada
di dalam pekerjaan dan arus yang terdapat di dalam pekerjaan
tersebut. Keterikatan kerja merupakan tendangan fisik dari
perendaman diri dalam pekerjaan (immersion), perjuangan dalam
pekerjaan (striving), penyerapan (absorption), fokus (focus) dan
juga keterlibatan (involvement).
b. Work engagement sebagai energi tingkah laku
Bagaimana work engagement terlihat oleh orang lain. Keterikatan
kerja terlihat oleh orang lain dalam bentuk tingkah laku yang
berupa hasil.
Tingkah laku yang terlihat dalam pekerjaan berupa:
1) Karyawan akan berfikir dan bekerja secara proaktif, akan
mengantisipasi kesempatan untuk mengambil tindakan dan
akan mengambil tindakan dengan cara yang sesuai dengan
tujuan organisasi.
2) Karyawan yang engaged tidak terikat pada “job
description”, mereka focus pada tujuan dan mencoba untuk
mencapai secara konsisten mengenai kesuksesan organisasi.
3) Karyawan secara aktif mencari jalan untuk dapat
memperluas kemampuan yang dimiliki dengan jalan yang
sesuai dengan yang penting bagi visi dan misi perusahaan.
4) Karyawan pantang menyerah walau dihadapkan dengan
rintangan atau situasi yang membingungkan

Pengertian keterikatan kerja


Menurut Kahn (dalam May dkk, 2004) work engagement dalam
pekerjaan dikonsepsikan sebagai anggota organisasi yang melaksanakan
peran kerjanya, bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif
dan emosional selama bekerja. Keterikatan karyawan yang demikian itu
sangat diperlukan untuk mendorong timbulnya semangat kerja karyawan
(Hochschild, dalam May dkk, 2004).
Brown, (Robbins, 2003) memberikan definisi work engagement yaitu
dimana seorang karyawan dikatakan work engagement dalam pekerjaannya
apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan diri secara psikologis
dengan pekerjaannya, dan menganggap kinerjanya penting untuk dirinya,
selain untuk organisasi. Karyawan dengan work engagement yang tinggi
dengan kuat memihak pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan benar-benar
peduli dengan jenis kerja itu .
Secara lebih spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker
(2002) mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan,
kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan (Schaufeli, dkk, 2008), Work
engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication dan
Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik,
mengacu ke keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif
yang tidak fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu
(Schaufeli & Martinez, 2002). Schaufeli, Salanova, dan Bakker (dalam
Mujiasih, 2012) memberikan batasan mengenai work engagement sebagai
persetujuan yang kuat terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang
berhubungan dengan pekerjaan.Schaufeli dan Bakker, Rothbard (dalam Saks,
2006) mendefinisikan engagement sebagai keterlibatan psikologis yang lebih
lanjut melibatkan dua komponen penting, yaitu attention dan absorption.
Attention mengacu pada ketersediaan kognitif dan total waktu yang
digunakan seorang karyawan dalam memikirkan dan menjalankan perannya,
sedangkan Absorption adalah memaknai peran dan mengacu pada intensitas
seorang karyawan fokus terhadap peran dalam organisasi.
Secara umum Thomas (2009) menggambarkan employee engagement
dengan istilah worker engagement, yang diartikan sebagai suatu tingkat bagi
seseorang yang secara aktif memiliki managemen diri dalam menjalankan
suatu pekerjaan. Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008) employee
engagement yaitu keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme individual dengan
kerja yang mereka lakukan.
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian teori di atas mengenai
work engagement merupakan sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja
dengan mengekspresikan dirinya secara total baik secara fisik, kognitif,
afektif dan emosional. Karyawan menemukan arti dalam bekerja, kebanggaan
telah menjadi bagian dari organisasi tempat ia bekerja, bekerja untuk
mencapai visi dan misi keseluruhan sebuah organisasi. Karyawan akan
bekerja ekstra dan mengupayakan sesuatu untuk pekerjaan di atas apa yang
diharapkan baik dalam waktu dan energi

Keputusan dividen

Keputusan dividen berkaitan dengan penentuan proporsi laba yang dibagikan kepada pemegang saham dan proporsi laba yang ditahan untuk kebutuhan investasi serta pertumbuhan perusahaan. Kebijakan dividen memengaruhi kas perusahaan, persepsi investor, kemampuan pendanaan internal, dan struktur modal.

Perusahaan yang membagikan dividen tinggi dapat menarik investor yang membutuhkan pendapatan rutin. Namun, dividen yang terlalu tinggi dapat mengurangi dana internal untuk membiayai ekspansi. Sebaliknya, perusahaan yang menahan sebagian besar laba dapat memperoleh dana untuk pertumbuhan, tetapi investor mungkin merasa kurang memperoleh manfaat langsung dari kepemilikan saham.

Rasio pembayaran dividen atau dividend payout ratio dapat dihitung sebagai berikut.

Dividend Payout Ratio=Dividen per SahamLaba per Saham×100%\text{Dividend Payout Ratio} = \frac{\text{Dividen per Saham}}{\text{Laba per Saham}} \times 100\%Dividend Payout Ratio=Laba per SahamDividen per Saham​×100%

Kebijakan dividen dipengaruhi oleh beberapa faktor.

  • Ketersediaan kas perusahaan.
  • Peluang investasi yang menguntungkan.
  • Tingkat laba dan stabilitas laba.
  • Kewajiban kontraktual kepada kreditor.
  • Struktur kepemilikan perusahaan.
  • Preferensi investor.
  • Pertimbangan pajak.
  • Tahap siklus hidup perusahaan.
  • Kondisi ekonomi dan risiko bisnis.

Perusahaan yang berada pada tahap pertumbuhan tinggi umumnya membutuhkan dana besar untuk investasi, sehingga cenderung menahan lebih banyak laba. Sebaliknya, perusahaan yang telah matang, memiliki arus kas stabil, dan peluang investasi terbatas cenderung dapat membayar dividen lebih besar.

Dalam praktik, perusahaan dapat menerapkan beberapa kebijakan dividen, seperti kebijakan dividen stabil, kebijakan payout ratio konstan, kebijakan residual dividend, atau kebijakan dividen rendah tetapi bertumbuh secara bertahap. Tidak ada satu kebijakan yang paling tepat untuk semua perusahaan; kebijakan yang optimal bergantung pada kondisi keuangan, prospek investasi, dan harapan pemegang saham.

Keputusan pendanaan

Keputusan pendanaan berkaitan dengan cara perusahaan memperoleh dana untuk membiayai kegiatan operasional dan investasi. Sumber dana perusahaan secara umum dapat dikelompokkan menjadi dana internal dan dana eksternal.

Dana internal berasal dari laba ditahan, akumulasi penyusutan, penjualan aset, dan efisiensi penggunaan modal kerja. Dana eksternal berasal dari utang bank, obligasi, leasing, penerbitan saham baru, modal ventura, investor strategis, atau sumber pembiayaan lainnya.

Pemilihan sumber dana harus mempertimbangkan biaya, risiko, fleksibilitas, jangka waktu, pengaruh terhadap kepemilikan, syarat pembiayaan, dan kemampuan arus kas perusahaan. Utang memiliki keunggulan karena pemilik lama tidak harus mengurangi persentase kepemilikannya. Selain itu, beban bunga utang dalam banyak yurisdiksi dapat menjadi pengurang pajak. Namun, utang menciptakan kewajiban tetap yang harus dibayar tanpa bergantung pada kondisi laba perusahaan.

Sebaliknya, penerbitan saham tidak mewajibkan pembayaran bunga dan pokok seperti utang. Namun, penerbitan saham dapat mengurangi kendali pemegang saham lama, meningkatkan jumlah pihak yang memiliki klaim atas laba, serta sering kali membutuhkan biaya penerbitan dan kepatuhan regulasi tertentu.

Struktur modal menggambarkan komposisi penggunaan utang dan ekuitas dalam pembiayaan aset perusahaan. Struktur modal yang optimal adalah struktur yang mampu meminimalkan weighted average cost of capital atau WACC dan memaksimalkan nilai perusahaan.

WACC=(DV×kd×(1−T))+(EV×ke)WACC = \left(\frac{D}{V} \times k_d \times (1-T)\right) + \left(\frac{E}{V} \times k_e\right)WACC=(VD​×kd​×(1−T))+(VE​×ke​)

Keterangan:

D=nilai utangD = \text{nilai utang}D=nilai utang

E=nilai ekuitasE = \text{nilai ekuitas}E=nilai ekuitas

V=total nilai perusahaan, yaitu D+EV = \text{total nilai perusahaan, yaitu } D+EV=total nilai perusahaan, yaitu D+E

kd=biaya utangk_d = \text{biaya utang}kd​=biaya utang

ke=biaya ekuitask_e = \text{biaya ekuitas}ke​=biaya ekuitas

T=tarif pajakT = \text{tarif pajak}T=tarif pajak

WACC mencerminkan biaya rata-rata dana yang digunakan perusahaan. Semakin rendah WACC, semakin banyak proyek investasi yang secara finansial dapat diterima. Namun, penggunaan utang yang berlebihan dapat meningkatkan risiko gagal bayar dan menaikkan biaya modal akibat persepsi risiko yang lebih tinggi.

Keputusan pendanaan juga harus memperhatikan prinsip kesesuaian jangka waktu atau matching principle. Aset jangka panjang seperti gedung, pabrik, dan mesin sebaiknya dibiayai dengan sumber dana jangka panjang. Sebaliknya, kebutuhan modal kerja yang bersifat musiman atau jangka pendek dapat dibiayai dengan fasilitas kredit jangka pendek. Ketidaksesuaian antara jangka waktu aset dan sumber dana dapat menciptakan risiko likuiditas.

Keputusan investasi

Keputusan investasi merupakan keputusan mengenai penempatan dana pada aset atau proyek yang diharapkan menghasilkan manfaat di masa depan. Keputusan investasi dapat mencakup pembelian mesin, pembangunan pabrik, pengembangan produk baru, pembukaan cabang, digitalisasi sistem, akuisisi perusahaan lain, investasi pada teknologi, atau pembelian surat berharga.

Keputusan investasi sering disebut sebagai keputusan penganggaran modal atau capital budgeting apabila berkaitan dengan aset jangka panjang. Keputusan ini sangat penting karena umumnya melibatkan dana besar, memiliki dampak jangka panjang, sukar dibatalkan, dan mengandung ketidakpastian yang tinggi.

Tahapan dasar penganggaran modal mencakup:

  1. Mengidentifikasi peluang investasi.
  2. Memperkirakan biaya investasi awal.
  3. Memproyeksikan arus kas masuk dan arus kas keluar masa depan.
  4. Menentukan tingkat diskonto atau biaya modal yang relevan.
  5. Mengevaluasi kelayakan proyek dengan metode yang tepat.
  6. Memilih proyek yang memberikan nilai tambah bagi perusahaan.
  7. Mengimplementasikan proyek dan melakukan evaluasi pascainvestasi.

Beberapa metode yang umum digunakan dalam menilai investasi adalah periode pengembalian modal, net present value, internal rate of return, dan profitability index.

Periode pengembalian modal atau payback period menunjukkan waktu yang diperlukan untuk mengembalikan investasi awal. Metode ini mudah dipahami dan bermanfaat untuk melihat risiko likuiditas, tetapi tidak mempertimbangkan nilai waktu uang dan arus kas setelah periode pengembalian.

Net present value atau NPV adalah selisih antara nilai kini arus kas masuk dengan investasi awal.

NPV=∑t=1nCFt(1+k)t−I0NPV = \sum_{t=1}^{n}\frac{CF_t}{(1+k)^t} – I_0NPV=t=1∑n​(1+k)tCFt​​−I0​

Keterangan:

NPV=nilai kini bersihNPV = \text{nilai kini bersih}NPV=nilai kini bersih

CFt=arus kas bersih pada periode ke-tCF_t = \text{arus kas bersih pada periode ke-}tCFt​=arus kas bersih pada periode ke-t

k=tingkat diskonto atau biaya modalk = \text{tingkat diskonto atau biaya modal}k=tingkat diskonto atau biaya modal

I0=investasi awalI_0 = \text{investasi awal}I0​=investasi awal

Apabila NPV lebih besar dari nol, proyek secara teoritis dapat diterima karena diperkirakan menambah nilai perusahaan. Apabila NPV kurang dari nol, proyek sebaiknya ditolak karena diperkirakan tidak mampu menghasilkan pengembalian yang memenuhi tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan.

Internal rate of return atau IRR adalah tingkat diskonto yang membuat NPV sama dengan nol. Jika IRR lebih tinggi daripada biaya modal atau tingkat pengembalian minimum perusahaan, proyek cenderung layak diterima. Meskipun demikian, dalam kondisi arus kas yang tidak konvensional atau proyek yang saling eksklusif, NPV umumnya dipandang lebih andal untuk memaksimalkan nilai perusahaan.

Sebagai contoh, perusahaan mempertimbangkan pembelian mesin senilai Rp500 juta. Mesin tersebut diperkirakan menghasilkan arus kas bersih Rp150 juta setiap tahun selama lima tahun. Jika biaya modal perusahaan adalah 10 persen, manajer perlu menghitung nilai kini arus kas masa depan dan membandingkannya dengan investasi awal. Jika nilai kini penerimaan kas lebih besar daripada Rp500 juta, proyek tersebut menambah nilai secara finansial.

Namun, evaluasi investasi tidak boleh berhenti pada angka. Manajer juga perlu mempertimbangkan faktor strategis, seperti kecocokan proyek dengan visi perusahaan, kapasitas sumber daya manusia, risiko teknologi, potensi perubahan regulasi, dampak lingkungan, dan kemampuan perusahaan mengelola proyek.

Jenis Keputusan Keuangan

Inti manajemen keuangan korporasi secara umum terdiri atas tiga keputusan utama, yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan dividen. Ketiga keputusan tersebut saling terkait dan bersama-sama menentukan nilai, risiko, likuiditas, serta pertumbuhan perusahaan (Brigham & Houston, 2022; Ross et al., 2022).

KeputusanPertanyaan utamaContoh keputusanDampak utama
KeputusanPertanyaan utamaContoh keputusanDampak utama
InvestasiAset atau proyek apa yang layak didanai?Membeli mesin, membuka cabang, mengembangkan produkArus kas, pertumbuhan, produktivitas, risiko operasi
PendanaanDari mana dana diperoleh dan dalam proporsi apa?Utang bank, obligasi, saham baru, laba ditahanBiaya modal, risiko keuangan, struktur modal
DividenBerapa laba yang dibagikan dan ditahan?Dividen tunai, laba ditahan, pembelian kembali sahamKepuasan investor, dana internal, sinyal pasar

Prinsip Dasar Keuangan (7)

Prinsip efisiensi pasar

Efisiensi pasar merupakan gagasan bahwa harga aset keuangan di pasar mencerminkan informasi yang tersedia. Dalam pasar yang efisien, investor sulit secara konsisten memperoleh keuntungan abnormal hanya dengan menggunakan informasi publik karena informasi tersebut telah cepat tercermin dalam harga saham.

Konsep efisiensi pasar memiliki implikasi penting bagi manajer keuangan. Pertama, perusahaan perlu menyampaikan informasi yang transparan, akurat, dan tepat waktu kepada pasar. Kedua, keputusan perusahaan yang memengaruhi arus kas dan risiko, seperti investasi besar, penerbitan utang, perubahan kebijakan dividen, atau akuisisi, dapat memengaruhi persepsi investor dan harga saham. Ketiga, perusahaan tidak dapat hanya mengandalkan pencitraan; pasar pada akhirnya akan menilai fundamental perusahaan, termasuk profitabilitas, risiko, tata kelola, dan prospek pertumbuhannya.

Namun, pasar tidak selalu sempurna. Asimetri informasi, perilaku investor, keterbatasan informasi, biaya transaksi, dan regulasi dapat menyebabkan harga aset menyimpang dari nilai intrinsiknya dalam jangka pendek. Karena itu, manajer perlu memahami efisiensi pasar sebagai kerangka analitis, bukan sebagai asumsi bahwa pasar selalu benar tanpa pengecualian.

Prinsip Dasar Keuangan (6)

Prinsip arus kas

Arus kas atau cash flow merupakan aliran kas masuk dan kas keluar perusahaan dalam periode tertentu. Dalam manajemen keuangan, arus kas sangat penting karena perusahaan membayar gaji, pemasok, bunga, pajak, dan kewajiban lainnya dengan kas, bukan dengan laba akuntansi.

Laporan arus kas umumnya dibagi menjadi tiga aktivitas utama.

  • Arus kas dari aktivitas operasi, yaitu arus kas yang berasal dari kegiatan utama perusahaan, seperti penerimaan dari pelanggan dan pembayaran kepada pemasok serta karyawan.
  • Arus kas dari aktivitas investasi, yaitu arus kas yang berkaitan dengan pembelian atau penjualan aset jangka panjang, investasi, dan akuisisi.
  • Arus kas dari aktivitas pendanaan, yaitu arus kas yang berkaitan dengan penerimaan atau pembayaran dana dari pemilik dan kreditor, seperti penerbitan saham, penerimaan pinjaman, pembayaran utang, dan pembayaran dividen.

Sebuah perusahaan dapat melaporkan laba bersih tetapi mengalami tekanan kas. Hal ini mungkin terjadi apabila penjualan dilakukan secara kredit, piutang belum tertagih, persediaan meningkat secara berlebihan, atau perusahaan melakukan pengeluaran investasi yang besar. Oleh karena itu, manajer keuangan perlu menganalisis kualitas laba dengan melihat kemampuan laba tersebut dikonversi menjadi arus kas operasi.

Prinsip Dasar Keuangan (5)

Prinsip biaya peluang

Biaya peluang atau opportunity cost adalah manfaat terbaik yang dikorbankan ketika seseorang atau perusahaan memilih satu alternatif dan mengabaikan alternatif lainnya. Dalam manajemen keuangan, setiap penggunaan dana memiliki biaya peluang karena dana yang digunakan untuk satu investasi tidak dapat digunakan untuk investasi lain pada waktu yang sama.

Misalnya, perusahaan memiliki dana Rp1 miliar. Dana tersebut dapat digunakan untuk membeli mesin baru, memperluas cabang, melunasi utang berbunga tinggi, membeli surat berharga, atau menyimpan kas untuk kebutuhan darurat. Jika perusahaan memilih membeli mesin, maka manfaat dari alternatif lain menjadi biaya peluang keputusan tersebut.

Konsep biaya peluang penting karena keputusan keuangan tidak hanya membandingkan biaya eksplisit, seperti harga pembelian atau bunga pinjaman. Manajer juga harus mempertimbangkan manfaat yang hilang dari alternatif penggunaan dana lainnya. Oleh karena itu, pemilihan proyek investasi harus mempertimbangkan tingkat pengembalian yang dapat diperoleh dari alternatif terbaik yang tersedia.

Prinsip Dasar Keuangan (4)

Prinsip likuiditas versus profitabilitas

Likuiditas dan profitabilitas sering menciptakan dilema dalam manajemen keuangan. Likuiditas menekankan kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendek, sedangkan profitabilitas menekankan kemampuan perusahaan menghasilkan laba dari sumber daya yang digunakan.

Perusahaan dapat meningkatkan likuiditas dengan menyimpan kas dalam jumlah besar. Akan tetapi, kas yang terlalu besar dapat mengurangi profitabilitas karena dana tersebut tidak digunakan untuk investasi produktif. Sebaliknya, perusahaan dapat meningkatkan potensi laba dengan menginvestasikan sebagian besar dananya pada proyek jangka panjang, tetapi langkah itu dapat menimbulkan masalah apabila perusahaan kekurangan kas untuk membayar kewajiban rutin.

Keseimbangan antara likuiditas dan profitabilitas merupakan inti dari manajemen modal kerja. Perusahaan harus memiliki kas dan aset lancar yang cukup untuk mendukung operasi, tetapi tidak berlebihan hingga menciptakan dana menganggur. Kebijakan modal kerja yang konservatif cenderung meningkatkan likuiditas tetapi dapat menurunkan tingkat pengembalian. Sebaliknya, kebijakan agresif dapat meningkatkan pengembalian tetapi juga meningkatkan risiko kekurangan kas.

Prinsip Dasar Keuangan (3)

Prinsip diversifikasi

Diversifikasi adalah strategi menyebarkan investasi pada berbagai aset, proyek, produk, wilayah, atau sumber pendapatan untuk mengurangi risiko keseluruhan. Prinsip ini sering dirangkum melalui ungkapan “jangan menaruh seluruh telur dalam satu keranjang.”

Dalam investasi keuangan, diversifikasi dapat dilakukan dengan menempatkan dana pada berbagai instrumen, seperti saham, obligasi, deposito, reksa dana, properti, atau aset lainnya. Dalam perusahaan, diversifikasi dapat dilakukan melalui pengembangan variasi produk, perluasan pasar, penggunaan lebih dari satu pemasok, atau penyebaran lokasi operasi.

Diversifikasi tidak menjamin perusahaan atau investor bebas dari kerugian. Namun, diversifikasi dapat mengurangi risiko spesifik yang muncul apabila satu jenis investasi atau aktivitas mengalami kegagalan. Contohnya, perusahaan yang bergantung pada satu pemasok utama akan menghadapi gangguan produksi yang serius jika pemasok tersebut gagal memenuhi pesanan. Penggunaan beberapa pemasok yang kredibel dapat mengurangi risiko tersebut.

Walaupun demikian, diversifikasi yang berlebihan juga dapat menimbulkan masalah. Perusahaan yang memasuki terlalu banyak bisnis yang tidak berhubungan dapat mengalami kompleksitas manajerial, pemborosan sumber daya, dan kehilangan fokus strategis. Karena itu, diversifikasi harus dirancang berdasarkan kemampuan inti perusahaan, sinergi bisnis, kapasitas pendanaan, dan analisis risiko yang memadai.

Prinsip Dasar Keuangan (2)

Prinsip risiko dan pengembalian

Risiko dan pengembalian merupakan dua konsep yang tidak dapat dipisahkan dalam manajemen keuangan. Pengembalian atau return merupakan hasil yang diperoleh investor atau perusahaan dari suatu investasi. Risiko merupakan kemungkinan bahwa hasil aktual berbeda dari hasil yang diharapkan.

Secara umum, terdapat hubungan positif antara risiko dan tingkat pengembalian yang diharapkan. Investasi dengan risiko lebih tinggi biasanya harus menawarkan potensi pengembalian yang lebih tinggi agar investor bersedia menanamkan modal. Sebaliknya, investasi yang relatif aman cenderung memberikan tingkat pengembalian yang lebih rendah.

Return dapat dihitung sebagai berikut.

R=P1−P0+DP0R = \frac{P_1 – P_0 + D}{P_0}R=P0​P1​−P0​+D​

Keterangan:

R=tingkat pengembalianR = \text{tingkat pengembalian}R=tingkat pengembalian

P0=harga atau nilai investasi pada awal periodeP_0 = \text{harga atau nilai investasi pada awal periode}P0​=harga atau nilai investasi pada awal periode

P1=harga atau nilai investasi pada akhir periodeP_1 = \text{harga atau nilai investasi pada akhir periode}P1​=harga atau nilai investasi pada akhir periode

D=pendapatan yang diterima, misalnya dividenD = \text{pendapatan yang diterima, misalnya dividen}D=pendapatan yang diterima, misalnya dividen

Sebagai contoh, investor membeli saham seharga Rp5.000 per lembar. Pada akhir tahun, harga saham meningkat menjadi Rp5.400 dan investor menerima dividen Rp100 per lembar. Return investasi tersebut adalah:

R=Rp5.400−Rp5.000+Rp100Rp5.000R = \frac{Rp5.400 – Rp5.000 + Rp100}{Rp5.000}R=Rp5.000Rp5.400−Rp5.000+Rp100​

R=0,10 atau 10%R = 0,10 \text{ atau } 10\%R=0,10 atau 10%

Risiko dapat berasal dari berbagai sumber, seperti perubahan suku bunga, perubahan kurs mata uang, inflasi, ketidakstabilan politik, persaingan industri, kegagalan teknologi, perubahan preferensi konsumen, dan masalah operasional. Risiko juga dapat dibedakan menjadi risiko sistematis dan risiko tidak sistematis.

Risiko sistematis merupakan risiko yang dipengaruhi oleh faktor ekonomi makro dan memengaruhi hampir seluruh perusahaan, misalnya resesi, inflasi, perubahan tingkat suku bunga, krisis keuangan, atau ketidakstabilan geopolitik. Risiko sistematis sulit dihilangkan hanya melalui diversifikasi.

Risiko tidak sistematis adalah risiko spesifik perusahaan atau industri, misalnya kegagalan produk, pergantian manajemen, pemogokan kerja, sengketa hukum, atau gangguan rantai pasok. Risiko ini dapat dikurangi melalui diversifikasi investasi.

Manajemen keuangan yang baik tidak selalu berusaha menghindari seluruh risiko. Risiko tertentu perlu diambil untuk memperoleh pertumbuhan dan pengembalian. Tugas manajer adalah memastikan bahwa risiko yang diambil sebanding dengan manfaat yang diharapkan dan sesuai dengan kapasitas risiko perusahaan.

Prinsip Dasar Keuangan (1)

Konsep dasar manajemen keuangan berlandaskan sejumlah prinsip yang membantu manajer mengambil keputusan secara rasional. Prinsip-prinsip tersebut tidak berdiri sendiri, melainkan saling berkaitan dalam praktik pengambilan keputusan.

Prinsip nilai waktu uang

Nilai waktu uang atau time value of money menyatakan bahwa satu unit uang saat ini lebih bernilai daripada satu unit uang dalam jumlah yang sama pada masa depan. Uang yang diterima hari ini dapat diinvestasikan, memperoleh bunga, digunakan untuk kegiatan produktif, atau menghindari risiko ketidakpastian masa depan. Karena itu, arus kas yang diterima lebih cepat umumnya lebih bernilai daripada arus kas yang diterima lebih lambat.

Konsep nilai waktu uang digunakan dalam hampir seluruh keputusan keuangan, terutama penilaian investasi, perhitungan pinjaman, penentuan cicilan, valuasi obligasi, penilaian saham, dana pensiun, dan penentuan harga aset.

Nilai masa depan atau future value dapat dirumuskan sebagai berikut.

FV=PV(1+r)nFV = PV(1+r)^nFV=PV(1+r)n

Keterangan:

FV=nilai masa depanFV = \text{nilai masa depan}FV=nilai masa depan

PV=nilai saat iniPV = \text{nilai saat ini}PV=nilai saat ini

r=tingkat bunga atau tingkat pengembalian per perioder = \text{tingkat bunga atau tingkat pengembalian per periode}r=tingkat bunga atau tingkat pengembalian per periode

n=jumlah perioden = \text{jumlah periode}n=jumlah periode

Sebagai ilustrasi, dana Rp10.000.000 yang diinvestasikan pada tingkat pengembalian 8 persen per tahun selama tiga tahun akan memiliki nilai masa depan sebagai berikut.

FV=Rp10.000.000(1+0,08)3FV = Rp10.000.000(1+0,08)^3FV=Rp10.000.000(1+0,08)3

FV=Rp12.597.120FV = Rp12.597.120FV=Rp12.597.120

Sebaliknya, nilai sekarang atau present value digunakan untuk menentukan nilai saat ini dari uang yang akan diterima pada masa mendatang.

PV=FV(1+r)nPV = \frac{FV}{(1+r)^n}PV=(1+r)nFV​

Apabila perusahaan akan menerima Rp12.597.120 tiga tahun mendatang dan tingkat diskonto adalah 8 persen per tahun, maka nilai sekarang arus kas tersebut adalah Rp10.000.000.

Prinsip nilai waktu uang menunjukkan bahwa keputusan investasi tidak cukup dievaluasi berdasarkan jumlah penerimaan total. Manajer harus mempertimbangkan kapan penerimaan kas terjadi. Proyek dengan penerimaan kas yang lebih cepat dapat lebih menarik daripada proyek dengan total penerimaan nominal yang lebih tinggi tetapi diterima jauh lebih lama.

Tujuan Manajemen Keuangan (6)

Tujuan keberlanjutan dan tanggung jawab pemangku kepentingan

Dalam perkembangan kontemporer, manajemen keuangan tidak dapat dipisahkan dari dimensi keberlanjutan. Investor, pemerintah, konsumen, dan masyarakat semakin menilai perusahaan berdasarkan kemampuan menciptakan nilai ekonomi yang tidak merusak lingkungan dan tidak mengabaikan kepentingan sosial.

Keputusan investasi perusahaan, misalnya, tidak lagi hanya dievaluasi dari keuntungan finansial. Perusahaan juga perlu mempertimbangkan biaya lingkungan, risiko regulasi, dampak sosial, keselamatan kerja, penggunaan energi, efisiensi sumber daya, dan reputasi perusahaan. Pendekatan tersebut sering dikaitkan dengan environmental, social, and governance atau ESG.

Dalam perspektif ini, manajemen keuangan berperan dalam mengalokasikan sumber daya pada proyek yang tidak hanya layak secara ekonomi, tetapi juga mendukung ketahanan organisasi dalam jangka panjang. Investasi pada efisiensi energi, pengelolaan limbah, teknologi bersih, keselamatan kerja, dan pengembangan kompetensi karyawan dapat meningkatkan biaya awal, tetapi berpotensi menghasilkan penghematan, pengurangan risiko, dan peningkatan reputasi perusahaan di masa mendatang.

Tujuan Manajemen Keuangan (5)

Tujuan solvabilitas dan struktur modal sehat

Solvabilitas merujuk pada kemampuan perusahaan memenuhi seluruh kewajiban jangka panjang dan mempertahankan keberlangsungan finansialnya. Perusahaan dapat mengalami masalah solvabilitas apabila tingkat utangnya terlalu tinggi dibandingkan dengan modal sendiri, arus kas operasi, atau kemampuan menghasilkan laba.

Rasio debt to equity ratio sering digunakan untuk melihat proporsi penggunaan utang terhadap ekuitas.

Debt to Equity Ratio=Total LiabilitasTotal Ekuitas\text{Debt to Equity Ratio} = \frac{\text{Total Liabilitas}}{\text{Total Ekuitas}}Debt to Equity Ratio=Total EkuitasTotal Liabilitas​

Penggunaan utang dapat membantu perusahaan memperoleh tambahan dana untuk ekspansi tanpa segera menerbitkan saham baru. Namun, utang juga menciptakan kewajiban pembayaran bunga dan pokok. Jika arus kas perusahaan tidak memadai, utang dapat meningkatkan risiko kesulitan keuangan atau financial distress.

Tujuan manajemen keuangan bukan menghilangkan utang sama sekali, melainkan menentukan struktur modal yang optimal. Struktur modal optimal merupakan kombinasi utang dan ekuitas yang mampu meminimalkan biaya modal serta memaksimalkan nilai perusahaan, dengan tetap mempertimbangkan risiko bisnis dan kapasitas pembayaran perusahaan (Ross et al., 2022).

Tujuan Manajemen Keuangan (4)

Tujuan likuiditas dan kelangsungan usaha

Likuiditas adalah kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendek pada saat jatuh tempo. Perusahaan yang memiliki laba besar belum tentu likuid apabila asetnya sebagian besar berbentuk persediaan yang lambat terjual, piutang yang sulit tertagih, atau aset tetap yang tidak mudah dikonversi menjadi kas.

Tujuan menjaga likuiditas menjadi penting karena kegagalan memenuhi kewajiban jangka pendek dapat menimbulkan konsekuensi serius, antara lain terganggunya pembelian bahan baku, keterlambatan pembayaran gaji, sanksi dari kreditor, penurunan kepercayaan pemasok, dan risiko kebangkrutan. Oleh sebab itu, manajer keuangan harus menjaga keseimbangan antara investasi pada aset jangka panjang dan ketersediaan dana untuk kebutuhan operasional sehari-hari.

Likuiditas biasanya dianalisis melalui rasio lancar dan rasio cepat.

Current Ratio=Aset LancarLiabilitas Lancar\text{Current Ratio} = \frac{\text{Aset Lancar}}{\text{Liabilitas Lancar}}Current Ratio=Liabilitas LancarAset Lancar​

Quick Ratio=Aset Lancar−PersediaanLiabilitas Lancar\text{Quick Ratio} = \frac{\text{Aset Lancar} – \text{Persediaan}}{\text{Liabilitas Lancar}}Quick Ratio=Liabilitas LancarAset Lancar−Persediaan​

Rasio yang lebih tinggi dapat menunjukkan kemampuan lebih baik dalam memenuhi kewajiban jangka pendek. Namun, rasio yang terlalu tinggi tidak selalu ideal karena dapat menunjukkan adanya kas menganggur, persediaan berlebihan, atau piutang yang tidak tertagih secara efektif. Oleh sebab itu, penilaian likuiditas harus mempertimbangkan karakteristik industri, pola siklus kas, dan kualitas aset lancar.

Tujuan Manajemen Keuangan (3)

Maksimalisasi nilai perusahaan

Pendekatan maksimalisasi nilai perusahaan dianggap lebih komprehensif karena memasukkan tiga elemen fundamental: besarnya arus kas, waktu penerimaan arus kas, dan risiko yang menyertai arus kas tersebut. Nilai perusahaan meningkat apabila perusahaan mampu menghasilkan arus kas masa depan yang lebih besar, lebih cepat diterima, dan memiliki risiko yang lebih rendah atau terkendali.

Secara konseptual, nilai suatu aset atau perusahaan dapat dirumuskan sebagai nilai kini dari arus kas masa depan.

V=∑t=1nCFt(1+k)tV = \sum_{t=1}^{n} \frac{CF_t}{(1+k)^t}V=t=1∑n​(1+k)tCFt​​

Keterangan:

V=nilai perusahaan atau asetV = \text{nilai perusahaan atau aset}V=nilai perusahaan atau aset

CFt=arus kas pada periode ke-tCF_t = \text{arus kas pada periode ke-}tCFt​=arus kas pada periode ke-t

k=tingkat pengembalian yang disyaratkan atau tingkat diskontok = \text{tingkat pengembalian yang disyaratkan atau tingkat diskonto}k=tingkat pengembalian yang disyaratkan atau tingkat diskonto

n=jumlah perioden = \text{jumlah periode}n=jumlah periode

Persamaan tersebut menjelaskan bahwa nilai perusahaan ditentukan oleh ekspektasi arus kas masa depan dan tingkat pengembalian yang diminta investor. Apabila risiko perusahaan meningkat, investor cenderung meminta tingkat pengembalian yang lebih tinggi. Tingkat diskonto yang lebih tinggi akan menurunkan nilai kini arus kas, sehingga nilai perusahaan dapat menurun.

Maksimalisasi nilai perusahaan memiliki beberapa keunggulan dibandingkan maksimalisasi laba.

  • Mempertimbangkan nilai waktu uang.
  • Menekankan arus kas, bukan hanya laba berbasis akuntansi.
  • Mempertimbangkan tingkat risiko.
  • Mengarahkan perhatian manajemen pada keberlanjutan jangka panjang.
  • Relevan bagi investor karena berhubungan dengan nilai kekayaan mereka.
  • Membantu manajer mengevaluasi keputusan investasi dan pembiayaan secara lebih rasional.

Walaupun demikian, tujuan meningkatkan nilai perusahaan perlu dijalankan secara etis. Perusahaan yang meningkatkan nilai melalui manipulasi laporan keuangan, praktik monopoli, eksploitasi tenaga kerja, perusakan lingkungan, atau penghindaran kewajiban sosial mungkin memperoleh keuntungan jangka pendek, tetapi menghadapi risiko hukum, reputasi, dan keberlanjutan yang tinggi. Karena itu, konsep nilai perusahaan modern semakin terkait dengan tata kelola perusahaan, tanggung jawab sosial, dan keberlanjutan.

Tujuan Manajemen Keuangan (2)

Maksimalisasi laba

Secara tradisional, tujuan perusahaan sering dijelaskan sebagai maksimalisasi laba. Laba merupakan selisih positif antara pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan pendapatan tersebut. Apabila pendapatan melebihi biaya, perusahaan memperoleh laba; sebaliknya, apabila biaya lebih besar daripada pendapatan, perusahaan mengalami kerugian.

Maksimalisasi laba tetap penting karena laba memiliki beberapa fungsi strategis.

  • Menjadi sumber pendanaan internal melalui laba ditahan.
  • Menunjukkan efisiensi penggunaan sumber daya perusahaan.
  • Meningkatkan kemampuan perusahaan membayar kewajiban.
  • Menjadi dasar pembayaran dividen kepada pemegang saham.
  • Memberikan sinyal positif kepada investor dan kreditor.
  • Mendukung keberlangsungan operasional serta ekspansi perusahaan.

Namun, maksimalisasi laba memiliki kelemahan apabila dijadikan satu-satunya tujuan. Pertama, laba akuntansi tidak selalu mencerminkan arus kas yang benar-benar tersedia. Kedua, laba tidak secara eksplisit mempertimbangkan waktu penerimaan manfaat. Ketiga, laba tidak secara langsung memasukkan unsur risiko. Keempat, fokus berlebihan pada laba jangka pendek dapat mendorong manajer mengurangi investasi jangka panjang, kualitas produk, penelitian dan pengembangan, atau penguatan sumber daya manusia demi meningkatkan laba periode berjalan.

Misalnya, perusahaan dapat meningkatkan laba tahun ini dengan menunda pemeliharaan mesin, mengurangi biaya pelatihan pegawai, atau memotong anggaran penelitian. Namun, tindakan tersebut justru dapat meningkatkan risiko kerusakan aset, menurunkan produktivitas, dan melemahkan daya saing perusahaan pada masa depan. Oleh karena itu, laba penting tetapi harus dibaca bersama arus kas, risiko, nilai waktu uang, dan prospek keberlanjutan perusahaan.

Tujuan Manajemen Keuangan

Tujuan dasar manajemen keuangan berbeda menurut bentuk organisasi, karakteristik industri, tahap pertumbuhan perusahaan, dan kepentingan para pemangku kepentingan. Namun, dalam perspektif keuangan perusahaan modern, tujuan utamanya adalah memaksimalkan nilai perusahaan atau memaksimalkan kekayaan pemegang saham dalam jangka panjang (Brigham & Houston, 2022; Ross et al., 2022).

Nilai perusahaan mencerminkan penilaian pasar terhadap kemampuan perusahaan menghasilkan arus kas pada masa depan dengan tingkat risiko tertentu. Pada perusahaan publik, nilai perusahaan umumnya tercermin melalui harga saham dan kapitalisasi pasar. Pada perusahaan privat, nilai perusahaan dapat diperkirakan melalui nilai aset, laba, arus kas terdiskonto, nilai pasar pembanding, atau pendekatan penilaian bisnis lainnya.

Pengertian dan Ruang Lingkup Manajemen Keuangan (2)

Secara etimologis, manajemen merupakan proses merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengendalikan sumber daya untuk mencapai tujuan tertentu. Keuangan berkaitan dengan aktivitas memperoleh, menggunakan, mengelola, dan mempertanggungjawabkan dana. Oleh sebab itu, manajemen keuangan dapat dimaknai sebagai proses pengelolaan sumber daya finansial organisasi secara sistematis agar tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif, efisien, dan berkelanjutan.

Manajemen keuangan tidak semata-mata identik dengan pencatatan transaksi atau penyusunan laporan keuangan. Pencatatan transaksi merupakan fokus utama akuntansi, sedangkan manajemen keuangan berfokus pada pengambilan keputusan berbasis informasi keuangan. Informasi akuntansi menyediakan data historis mengenai kondisi keuangan perusahaan; manajemen keuangan menggunakan informasi tersebut, bersama proyeksi masa depan, untuk menentukan keputusan investasi, pembiayaan, modal kerja, dividen, dan pengendalian risiko.

Gitman et al. (2015) menjelaskan bahwa manajemen keuangan berkaitan dengan keputusan mengenai bagaimana perusahaan memperoleh dana, menggunakan dana, dan mengelola aset untuk menciptakan nilai. Brigham dan Houston (2022) menempatkan manajemen keuangan sebagai aktivitas yang menyangkut keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan pembagian laba. Sementara itu, Van Horne dan Wachowicz (2008) menekankan bahwa manajemen keuangan mencakup kegiatan memperoleh dana, menggunakan dana secara optimal, serta mengelola aset dan kewajiban agar nilai perusahaan meningkat.

Dalam konteks Indonesia, Sutrisno (2017) mendefinisikan manajemen keuangan sebagai seluruh aktivitas perusahaan yang berhubungan dengan usaha memperoleh dana dengan biaya yang paling menguntungkan, menggunakan dana secara efisien, serta membagi hasil operasi perusahaan kepada para pemilik. Definisi tersebut menegaskan bahwa manajemen keuangan memiliki tiga dimensi utama, yaitu perolehan dana, alokasi dana, dan penggunaan hasil usaha.

Ruang lingkup manajemen keuangan dapat dijelaskan melalui beberapa aktivitas berikut.

  • Perencanaan keuangan, yaitu proses memperkirakan kebutuhan dana, sumber pembiayaan, pendapatan, biaya, laba, arus kas, dan posisi keuangan perusahaan pada masa mendatang.
  • Penganggaran keuangan, yaitu penyusunan rencana keuangan dalam bentuk angka untuk periode tertentu, misalnya anggaran penjualan, anggaran produksi, anggaran kas, dan anggaran investasi.
  • Pengadaan atau penghimpunan dana, yaitu aktivitas memperoleh sumber pembiayaan dari modal sendiri, laba ditahan, utang bank, obligasi, penerbitan saham, leasing, maupun sumber lainnya.
  • Pengalokasian dana, yaitu kegiatan menentukan penggunaan dana untuk investasi aset tetap, modal kerja, proyek baru, akuisisi, pengembangan teknologi, dan ekspansi usaha.
  • Pengendalian keuangan, yaitu kegiatan membandingkan realisasi dengan rencana, mengidentifikasi penyimpangan, dan mengambil tindakan korektif.
  • Pengelolaan risiko keuangan, yaitu upaya mengenali, mengukur, memantau, dan mengendalikan risiko likuiditas, risiko kredit, risiko pasar, risiko suku bunga, risiko nilai tukar, dan risiko operasional.
  • Kebijakan laba dan dividen, yaitu penetapan proporsi laba yang akan dibagikan kepada pemegang saham dan proporsi yang ditahan untuk mendanai pertumbuhan perusahaan.

Dengan demikian, manajemen keuangan merupakan fungsi manajerial yang bersifat strategis. Keputusan keuangan memengaruhi kemampuan organisasi bertahan, tumbuh, memenuhi kewajiban, merespons perubahan lingkungan bisnis, dan meningkatkan kesejahteraan pemilik maupun pemangku

Pengertian dan Ruang Lingkup Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan adalah bidang manajemen yang mengarahkan bagaimana organisasi memperoleh dana, mengalokasikannya pada aset dan kegiatan produktif, mengendalikan penggunaannya, serta mendistribusikan hasilnya untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam perusahaan berorientasi laba, orientasi modernnya bukan sekadar menghasilkan laba akuntansi jangka pendek, melainkan meningkatkan nilai perusahaan secara berkelanjutan dengan tetap menjaga likuiditas, solvabilitas, dan tingkat risiko yang dapat diterima (Gitman et al., 2015; Brigham & Houston, 2022).

Rangkuman Konsep Manajemen Operasional

Manajemen operasional merupakan disiplin manajemen yang berfokus pada perancangan, pelaksanaan, pengendalian, dan perbaikan proses transformasi input menjadi output berupa barang maupun jasa. Konsep ini penting karena operasi merupakan tempat organisasi benar-benar menciptakan nilai bagi pelanggan, masyarakat, pemilik, karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya.

Ruang lingkup manajemen operasional mencakup desain produk dan jasa, kualitas, desain proses, kapasitas, lokasi, tata letak, sumber daya manusia, rantai pasok, persediaan, penjadwalan, pemeliharaan, teknologi, serta keberlanjutan. Semua keputusan tersebut harus dikelola secara terintegrasi karena perubahan pada satu unsur dapat memengaruhi unsur lainnya.

Manajemen operasional yang efektif mampu menghasilkan produk atau jasa dengan kualitas tinggi, biaya kompetitif, waktu respons cepat, pengiriman andal, dan fleksibilitas yang memadai. Pada saat yang sama, manajemen operasional modern harus memperhatikan risiko, ketahanan rantai pasok, keselamatan kerja, transformasi digital, dan dampak lingkungan.

Dengan demikian, manajemen operasional bukan hanya fungsi teknis untuk menjalankan kegiatan produksi atau pelayanan sehari-hari. Manajemen operasional adalah instrumen strategis untuk membangun keunggulan kompetitif, meningkatkan kepuasan pelanggan, memperkuat ketahanan organisasi, serta menciptakan nilai yang berkelanjutan dalam jangka panjang.

Tantangan Kontemporer

Manajemen operasional menghadapi sejumlah tantangan baru yang semakin kompleks. Pertama, pelanggan menuntut produk dan layanan yang lebih cepat, personal, berkualitas, dan mudah diakses melalui kanal digital. Kedua, organisasi menghadapi ketidakpastian rantai pasok, perubahan harga bahan baku, serta risiko global. Ketiga, teknologi berkembang sangat cepat sehingga organisasi harus menyeimbangkan investasi teknologi dengan kesiapan proses dan sumber daya manusia.

Keempat, isu keberlanjutan semakin penting karena pelanggan, investor, pemerintah, dan masyarakat menuntut praktik operasi yang bertanggung jawab secara lingkungan dan sosial. Kelima, perubahan pola kerja serta kebutuhan keterampilan baru memerlukan pendekatan berbeda dalam desain pekerjaan dan pengembangan karyawan. Keenam, keamanan data serta ketahanan siber menjadi bagian tak terpisahkan dari operasi digital.

Dalam menghadapi tantangan tersebut, manajer operasi perlu memiliki kemampuan analitis, kepemimpinan, pengambilan keputusan, pemecahan masalah, manajemen risiko, komunikasi lintas fungsi, dan pemahaman teknologi. Manajer operasi tidak hanya berperan sebagai pengawas proses, tetapi juga sebagai perancang sistem nilai organisasi.

Manajemen Operasional pada Berbagai Sektor (2)

Pendidikan Tinggi

Di perguruan tinggi, operasi mencakup perencanaan kurikulum, penjadwalan kelas, alokasi dosen, pengelolaan ruang, layanan administrasi akademik, perpustakaan, sistem pembelajaran digital, evaluasi pembelajaran, penelitian, dan layanan mahasiswa. Pengelolaan operasi yang baik dapat meningkatkan pengalaman mahasiswa, ketepatan layanan akademik, serta efisiensi penggunaan fasilitas.

Ritel dan E-Commerce

Dalam ritel dan e-commerce, manajemen operasional berfokus pada perencanaan permintaan, pengadaan, pengelolaan persediaan, desain gudang, pemenuhan pesanan, distribusi, pengiriman last-mile, layanan pelanggan, serta pengelolaan retur. Kecepatan dan keakuratan pemenuhan pesanan sangat menentukan kepuasan pelanggan.

Layanan Publik

Pada sektor publik, manajemen operasional berkaitan dengan perancangan proses pelayanan, standar pelayanan, pengelolaan antrean, penyederhanaan birokrasi, digitalisasi layanan, pengendalian dokumen, alokasi sumber daya, dan pengukuran kepuasan masyarakat. Tantangannya adalah menciptakan layanan yang cepat, transparan, adil, akuntabel, dan mudah diakses oleh masyarakat.

Manajemen Operasional pada Berbagai Sektor

Manajemen operasional diterapkan secara berbeda sesuai karakteristik sektor organisasi. Namun, prinsip dasarnya tetap sama: mengelola sumber daya dan proses agar menghasilkan nilai secara efektif, efisien, berkualitas, dan berkelanjutan.

Manufaktur

Pada industri manufaktur, fokus operasi umumnya terletak pada desain produk, kapasitas pabrik, tata letak, mesin, bahan baku, penjadwalan, kualitas, persediaan, dan distribusi. Contohnya adalah perusahaan otomotif yang harus mengoordinasikan ribuan komponen, pemasok, lini perakitan, inspeksi kualitas, dan jaringan dealer.

Rumah Sakit

Pada rumah sakit, manajemen operasional berkaitan dengan aliran pasien, jadwal dokter, kapasitas tempat tidur, ketersediaan obat, penggunaan ruang operasi, keselamatan pasien, pengendalian infeksi, waktu tunggu, serta koordinasi antara unit pelayanan. Kinerja operasi rumah sakit tidak hanya dinilai dari efisiensi biaya, tetapi juga keselamatan, kualitas klinis, akses pelayanan, dan kepuasan pasien

Pengukuran Kinerja Operasional

Pengukuran kinerja diperlukan agar manajemen dapat mengetahui apakah sistem operasi bekerja sesuai sasaran. Indikator kinerja harus relevan dengan strategi organisasi dan tidak hanya berfokus pada satu dimensi, seperti biaya. Organisasi yang hanya mengejar biaya rendah dapat mengorbankan kualitas, keselamatan, kepuasan pelanggan, atau keberlanjutan.

Beberapa indikator kinerja operasional yang umum digunakan adalah:

DimensiContoh indikator
DimensiContoh indikator
ProduktivitasOutput per tenaga kerja, output per jam mesin, nilai tambah per karyawan
KualitasTingkat cacat, tingkat pengembalian produk, keluhan pelanggan, kesalahan layanan
BiayaBiaya per unit, biaya tenaga kerja, biaya persediaan, biaya kegagalan kualitas
WaktuLead time, cycle time, waktu tunggu, waktu pengiriman
PengirimanOn-time delivery, tingkat pemenuhan pesanan, tingkat keterlambatan
PersediaanInventory turnover, stockout rate, tingkat persediaan usang
KapasitasUtilisasi kapasitas, efisiensi kapasitas, tingkat penggunaan fasilitas
PemeliharaanDowntime, mean time between failures, biaya pemeliharaan
KeselamatanFrekuensi kecelakaan, hari kerja hilang, kepatuhan terhadap prosedur K3
KeberlanjutanIntensitas energi, limbah per unit, emisi karbon, tingkat daur ulang
PelangganKepuasan pelanggan, loyalitas, waktu respons keluhan

Balanced Scorecard dapat digunakan untuk mengintegrasikan indikator keuangan dan nonkeuangan. Dalam perspektif operasional, pengukuran perlu memperhatikan hubungan sebab-akibat. Misalnya, pelatihan karyawan dapat memperbaiki kualitas proses; kualitas proses dapat mengurangi cacat; penurunan cacat dapat memperbaiki ketepatan pengiriman; dan ketepatan pengiriman dapat meningkatkan kepuasan serta loyalitas pelanggan.

Risiko dan Ketahanan Operasional

Risiko operasional adalah kemungkinan terjadinya gangguan yang memengaruhi kemampuan organisasi menghasilkan atau menyerahkan produk dan jasa. Risiko dapat berasal dari dalam organisasi maupun dari lingkungan eksternal.

Contoh risiko operasional antara lain:

  • Kerusakan mesin atau sistem teknologi.
  • Kegagalan pemasok.
  • Keterlambatan bahan baku.
  • Kesalahan manusia.
  • Produk cacat.
  • Kecelakaan kerja.
  • Serangan siber.
  • Gangguan listrik atau jaringan.
  • Bencana alam.
  • Pandemi.
  • Perubahan regulasi.
  • Perubahan permintaan secara ekstrem.
  • Konflik tenaga kerja.
  • Gangguan transportasi dan logistik.

Ketahanan operasional atau operational resilience adalah kemampuan organisasi untuk mengantisipasi, menahan, merespons, pulih, dan beradaptasi setelah menghadapi gangguan. Ketahanan tidak berarti organisasi tidak pernah mengalami masalah, melainkan organisasi memiliki kapasitas untuk meminimalkan dampak serta memulihkan operasi secara cepat.

Strategi membangun ketahanan operasional antara lain:

  • Memetakan proses kritis dan titik kegagalan.
  • Menyediakan pemasok alternatif.
  • Mengembangkan rencana kesinambungan bisnis.
  • Menyimpan persediaan pengaman untuk item kritis.
  • Membangun redundansi pada sistem teknologi.
  • Meningkatkan visibilitas rantai pasok.
  • Melakukan simulasi risiko dan skenario gangguan.
  • Memperkuat keamanan siber.
  • Melatih karyawan dalam prosedur darurat.
  • Melakukan evaluasi pascainsiden untuk pembelajaran organisasi.

Keberlanjutan dalam Manajemen Operasional

Keberlanjutan menjadi bagian penting dari strategi operasi karena aktivitas operasional menggunakan energi, bahan baku, air, lahan, transportasi, dan berbagai sumber daya lain yang dapat menimbulkan dampak lingkungan serta sosial. Oleh sebab itu, manajemen operasional perlu mengintegrasikan pertimbangan keberlanjutan ke dalam keputusan desain produk, proses, lokasi, pengadaan, transportasi, pengemasan, dan pengelolaan limbah.

Konsep green operations menekankan upaya mengurangi dampak lingkungan melalui efisiensi energi, penggunaan bahan ramah lingkungan, pengurangan limbah, pemanfaatan energi terbarukan, pengelolaan emisi, dan desain produk yang mendukung daur ulang.

Salah satu pendekatan penting adalah circular economy. Berbeda dengan model linear “ambil–buat–buang”, ekonomi sirkular berupaya mempertahankan nilai produk, komponen, dan material selama mungkin melalui penggunaan kembali, perbaikan, pemanufakturan ulang, daur ulang, dan desain produk yang lebih tahan lama.

Contoh praktik operasi berkelanjutan meliputi:

  • Mengurangi kemasan plastik sekali pakai.
  • Menggunakan kendaraan distribusi yang lebih hemat energi.
  • Mengoptimalkan rute logistik untuk menurunkan emisi.
  • Menggunakan bahan baku bersertifikat berkelanjutan.
  • Menerapkan penghematan listrik dan air di fasilitas operasi.
  • Mengelola limbah produksi secara aman.
  • Mendesain produk yang mudah diperbaiki.
  • Mengembangkan reverse logistics untuk pengembalian, perbaikan, atau daur ulang produk.

Keberlanjutan juga mencakup aspek sosial. Organisasi perlu memperhatikan keselamatan kerja, kondisi kerja layak, hak pekerja, keberagaman, inklusi, serta praktik pengadaan yang etis. Rantai pasok yang efisien tetapi dibangun melalui eksploitasi tenaga kerja atau perusakan lingkungan tidak dapat dianggap berkelanjutan dalam jangka panjang.

Manajemen Operasional dalam Digitalisasi dan Industri 4.0

Perkembangan teknologi digital telah mengubah praktik manajemen operasional. Organisasi tidak lagi hanya mengandalkan pencatatan manual dan pengalaman manajerial, tetapi semakin memanfaatkan data real-time, sistem terintegrasi, otomatisasi, kecerdasan buatan, Internet of Things, robotika, cloud computing, dan analitik prediktif.

Industri 4.0 merujuk pada integrasi teknologi digital, fisik, dan biologis dalam proses produksi serta pelayanan. Dalam konteks operasi, teknologi tersebut memungkinkan sistem yang lebih terhubung, adaptif, transparan, dan responsif.

Beberapa penerapan digitalisasi dalam manajemen operasional adalah:

  • Enterprise Resource Planning atau ERP untuk mengintegrasikan data keuangan, persediaan, produksi, pembelian, dan sumber daya manusia.
  • Internet of Things untuk memantau kondisi mesin, suhu gudang, lokasi kendaraan, atau penggunaan energi secara real-time.
  • Artificial intelligence untuk peramalan permintaan, penjadwalan, pengendalian kualitas visual, dan predictive maintenance.
  • Robotic Process Automation untuk mengotomatisasi pekerjaan administrasi berulang.
  • Warehouse Management System untuk mengelola penerimaan, penyimpanan, pengambilan, dan pengiriman barang.
  • Customer Relationship Management untuk memantau interaksi pelanggan serta meningkatkan kualitas layanan.
  • Blockchain untuk meningkatkan transparansi dan keterlacakan transaksi atau rantai pasok tertentu.
  • Digital twin untuk membuat simulasi virtual atas proses atau fasilitas fisik.

Digitalisasi dapat meningkatkan akurasi data, kecepatan keputusan, keterlacakan, produktivitas, dan pengalaman pelanggan. Namun, penerapannya juga menimbulkan tantangan, seperti biaya investasi, keamanan siber, kebutuhan kompetensi digital, resistensi karyawan, kualitas data, serta risiko ketergantungan pada sistem teknologi.

Keberhasilan transformasi digital tidak hanya bergantung pada teknologi. Organisasi perlu menyesuaikan proses, struktur, kompetensi, budaya kerja, indikator kinerja, dan tata kelola data. Teknologi yang diterapkan tanpa perbaikan proses berpotensi hanya mendigitalisasi ketidakefisienan yang sudah ada.

Manajemen Kapasitas dan Antrean

Kapasitas adalah kemampuan sumber daya dalam menghasilkan output pada periode tertentu. Dalam operasi jasa, manajemen kapasitas sangat penting karena kapasitas yang tidak digunakan biasanya tidak dapat disimpan. Sebagai contoh, waktu konsultasi dokter yang kosong pada pukul 10.00 tidak dapat disimpan untuk digunakan kembali pada sore hari.

Kapasitas dapat dibedakan menjadi:

  • Design capacity, yaitu kapasitas maksimum teoritis yang dirancang.
  • Effective capacity, yaitu kapasitas realistis setelah mempertimbangkan pemeliharaan, perubahan produk, istirahat, dan kendala operasional.
  • Actual output, yaitu output yang benar-benar dihasilkan.

Tingkat pemanfaatan kapasitas dapat dihitung sebagai berikut:

Utilisasi=Output aktualKapasitas desain×100%\text{Utilisasi} = \frac{\text{Output aktual}}{\text{Kapasitas desain}} \times 100\%Utilisasi=Kapasitas desainOutput aktual​×100%

Efisiensi dapat dihitung dengan membandingkan output aktual terhadap kapasitas efektif:

Efisiensi=Output aktualKapasitas efektif×100%\text{Efisiensi} = \frac{\text{Output aktual}}{\text{Kapasitas efektif}} \times 100\%Efisiensi=Kapasitas efektifOutput aktual​×100%

Dalam layanan jasa, ketidakseimbangan antara permintaan dan kapasitas akan menghasilkan antrean. Antrean bukan hanya persoalan teknis, tetapi juga memengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas pelayanan. Waktu tunggu yang panjang dapat menimbulkan ketidakpuasan, kecemasan, dan perpindahan pelanggan ke penyedia layanan lain.

Strategi mengelola antrean meliputi:

  • Menambah kapasitas pada periode puncak.
  • Menggunakan sistem reservasi atau janji temu.
  • Menyediakan layanan mandiri melalui aplikasi atau kios digital.
  • Memisahkan jalur layanan berdasarkan kompleksitas kebutuhan.
  • Memberikan informasi waktu tunggu secara transparan.
  • Mengalihkan permintaan ke waktu nonpuncak melalui promosi atau harga berbeda.
  • Menyederhanakan proses layanan.
  • Melatih staf untuk menangani beberapa jenis tugas.

Just in Time dan Sistem Tarik

Just in Time atau JIT merupakan filosofi operasi yang menekankan penyediaan bahan, komponen, atau produk pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang tepat, dan pada lokasi yang tepat. Tujuan JIT adalah mengurangi persediaan, mempercepat aliran proses, meningkatkan kualitas, serta mengungkap masalah yang sebelumnya tersembunyi oleh persediaan berlebih.

Dalam sistem tradisional, perusahaan sering menyimpan persediaan besar untuk mengantisipasi ketidakpastian. Namun, persediaan yang terlalu besar dapat menutupi masalah kualitas, ketidakseimbangan kapasitas, keterlambatan pemasok, dan ketidakefisienan proses. JIT berupaya mengurangi persediaan sehingga masalah tersebut lebih mudah terdeteksi dan diperbaiki.

JIT membutuhkan sejumlah prasyarat:

  • Hubungan yang baik dengan pemasok.
  • Kualitas bahan yang konsisten.
  • Waktu pengiriman yang andal.
  • Proses produksi yang stabil.
  • Tata letak yang mendukung aliran lancar.
  • Pekerja yang terlatih dan fleksibel.
  • Sistem informasi yang akurat.
  • Komitmen terhadap perbaikan berkelanjutan.

Sistem tarik atau pull system berarti produksi dilakukan berdasarkan permintaan aktual dari proses berikutnya atau pelanggan. Ini berbeda dengan sistem dorong atau push system, yaitu produksi dilakukan berdasarkan ramalan. Dalam praktiknya, banyak organisasi menggunakan kombinasi antara sistem dorong dan tarik sesuai karakteristik produk serta tingkat ketidakpastian permintaan.

Lean Management dan Eliminasi Pemborosan

Lean management adalah pendekatan manajemen yang berupaya menciptakan nilai maksimum bagi pelanggan dengan menggunakan sumber daya minimum. Lean berakar dari sistem produksi Toyota dan menekankan eliminasi aktivitas yang tidak memberi nilai tambah.

Womack dan Jones mengidentifikasi lima prinsip utama lean, yaitu menentukan nilai dari perspektif pelanggan, mengidentifikasi aliran nilai, menciptakan aliran proses yang lancar, menerapkan sistem tarik, serta mengejar kesempurnaan melalui perbaikan berkelanjutan (Womack & Jones, 2003).

Konsep pemborosan dalam lean sering dirujuk dengan istilah muda. Bentuk pemborosan antara lain:

  • Overproduction, yaitu menghasilkan lebih banyak atau lebih cepat daripada kebutuhan pelanggan.
  • Waiting, yaitu waktu menganggur karena menunggu bahan, informasi, persetujuan, atau mesin.
  • Transportation, yaitu perpindahan barang atau dokumen yang tidak diperlukan.
  • Overprocessing, yaitu proses yang melebihi kebutuhan pelanggan.
  • Inventory, yaitu persediaan berlebihan.
  • Motion, yaitu gerakan pekerja yang tidak diperlukan.
  • Defects, yaitu kesalahan, cacat, pengulangan kerja, atau keluhan pelanggan.
  • Underutilized talent, yaitu tidak dimanfaatkannya kemampuan, ide, dan kompetensi pekerja secara optimal.

Contoh penerapan lean dalam layanan administrasi kampus adalah memetakan proses pengajuan surat mahasiswa. Jika mahasiswa harus mendatangi beberapa loket, mengisi formulir berulang, menunggu tanda tangan manual, dan menyerahkan dokumen yang sebenarnya telah tersedia dalam sistem, proses tersebut mengandung pemborosan. Digitalisasi formulir, integrasi basis data, persetujuan elektronik, dan pelacakan status pengajuan dapat mengurangi waktu tunggu sekaligus meningkatkan transparansi layanan.

Manajemen Kualitas dan Perbaikan Berkelanjutan

Kualitas merupakan konsep multidimensional. Dalam perspektif operasi, kualitas sering dipahami sebagai kesesuaian terhadap spesifikasi dan kemampuan produk atau jasa memenuhi kebutuhan pelanggan. Namun, kualitas juga mencakup keamanan, keandalan, estetika, ketahanan, kemudahan penggunaan, serta pengalaman pelayanan.

Biaya kualitas dapat dibagi menjadi empat kategori:

  • Biaya pencegahan, yaitu biaya untuk mencegah terjadinya kesalahan, seperti pelatihan, perencanaan kualitas, dan pemeliharaan.
  • Biaya penilaian, yaitu biaya untuk memeriksa dan menguji kualitas.
  • Biaya kegagalan internal, yaitu biaya akibat kesalahan yang ditemukan sebelum produk sampai ke pelanggan.
  • Biaya kegagalan eksternal, yaitu biaya akibat kesalahan yang ditemukan setelah produk atau jasa diterima pelanggan.

Organisasi yang berorientasi jangka panjang cenderung meningkatkan investasi pada pencegahan dan perbaikan proses karena biaya kegagalan, terutama kegagalan eksternal, dapat jauh lebih besar. Kegagalan eksternal dapat menyebabkan pengembalian produk, kompensasi pelanggan, kerusakan reputasi, tuntutan hukum, hilangnya pelanggan, dan penurunan pendapatan.

Pendekatan Six Sigma juga digunakan untuk mengurangi variasi dan cacat dalam proses. Six Sigma bertujuan mencapai tingkat kualitas yang sangat tinggi dengan menggunakan metode berbasis data. Salah satu kerangka kerja Six Sigma adalah DMAIC:

  1. Define: Menentukan masalah, kebutuhan pelanggan, dan tujuan perbaikan.
  2. Measure: Mengukur kinerja proses saat ini.
  3. Analyze: Menganalisis akar penyebab masalah.
  4. Improve: Merancang serta menerapkan solusi.
  5. Control: Menjaga agar perbaikan tetap berlangsung.

Six Sigma tidak hanya relevan bagi manufaktur, tetapi juga dapat diterapkan dalam jasa. Misalnya, rumah sakit dapat menggunakan Six Sigma untuk mengurangi waktu tunggu pasien, memperbaiki ketepatan administrasi obat, atau menurunkan kesalahan proses registrasi. Bank dapat menggunakannya untuk mempercepat proses pembukaan rekening atau mengurangi kesalahan transaksi.

Peramalan dalam Manajemen Operasional (2)

Metode Kuantitatif

Metode kuantitatif menggunakan data numerik dan teknik statistik. Metode ini cocok ketika tersedia data historis yang cukup serta pola permintaan relatif dapat diidentifikasi.

Contoh metode kuantitatif:

  • Rata-rata bergerak atau moving average.
  • Rata-rata bergerak tertimbang.
  • Exponential smoothing.
  • Regresi linear.
  • Analisis deret waktu.
  • Model musiman.
  • Model kausal.

Akurasi peramalan perlu dievaluasi dengan indikator kesalahan, seperti Mean Absolute Deviation, Mean Squared Error, dan Mean Absolute Percentage Error. Organisasi perlu memilih metode peramalan berdasarkan karakteristik data, tingkat volatilitas permintaan, horizon waktu, biaya kesalahan, dan kemudahan penerapan.

Peramalan dalam Manajemen Operasional (1)

Peramalan adalah proses memperkirakan kondisi atau kebutuhan masa depan berdasarkan data historis, pola permintaan, informasi pasar, pertimbangan manajerial, dan faktor eksternal. Peramalan diperlukan untuk merencanakan kapasitas, persediaan, tenaga kerja, pembelian bahan, anggaran, jadwal produksi, serta strategi distribusi.

Tanpa peramalan, organisasi berisiko mengalami kekurangan stok, kapasitas berlebih, keterlambatan layanan, pemborosan sumber daya, atau kehilangan peluang pasar. Namun, peramalan tidak pernah sepenuhnya akurat karena masa depan mengandung ketidakpastian. Oleh karena itu, tujuan peramalan bukan menghasilkan angka yang pasti, melainkan menyediakan dasar pengambilan keputusan yang lebih baik.

Metode peramalan dapat dibagi menjadi dua kategori utama.

Metode Kualitatif

Metode kualitatif digunakan ketika data historis terbatas, produk baru diperkenalkan, atau perubahan pasar sulit ditangkap hanya melalui angka. Metode ini mengandalkan penilaian ahli, pengalaman manajer, survei pelanggan, diskusi kelompok, dan teknik Delphi.

Contoh metode kualitatif:

  • Opini eksekutif.
  • Survei pasar.
  • Pendapat tenaga penjualan.
  • Metode Delphi.
  • Analogi historis.

Keputusan Utama dalam Manajemen Operasional (10)

Pemeliharaan

Pemeliharaan atau maintenance adalah aktivitas menjaga peralatan, mesin, fasilitas, dan sistem agar tetap berfungsi dengan baik. Kegagalan mesin dapat mengakibatkan penghentian produksi, keterlambatan pengiriman, produk cacat, biaya perbaikan tinggi, dan risiko keselamatan.

Jenis pemeliharaan meliputi:

  • Corrective maintenance, yaitu perbaikan setelah terjadi kerusakan.
  • Preventive maintenance, yaitu perawatan rutin untuk mencegah kerusakan.
  • Predictive maintenance, yaitu pemeliharaan berdasarkan data kondisi aktual peralatan.
  • Productive maintenance, yaitu pendekatan yang melibatkan seluruh organisasi untuk meningkatkan keandalan peralatan.

Total Productive Maintenance atau TPM menekankan keterlibatan operator, pencegahan gangguan, peningkatan efektivitas peralatan, dan pembentukan budaya pemeliharaan. Dalam era Industri 4.0, predictive maintenance semakin berkembang melalui sensor, Internet of Things, analitik data, dan kecerdasan buatan untuk mendeteksi potensi kerusakan sebelum kegagalan terjadi.

Keputusan Utama dalam Manajemen Operasional (9)

Penjadwalan

Penjadwalan adalah proses menentukan kapan aktivitas, tenaga kerja, mesin, bahan, dan fasilitas digunakan. Penjadwalan bertujuan memastikan sumber daya tersedia pada waktu yang tepat serta pekerjaan diselesaikan sesuai prioritas dan tenggat waktu.

Contoh keputusan penjadwalan meliputi:

  • Jadwal produksi harian, mingguan, atau bulanan.
  • Jadwal kerja karyawan.
  • Jadwal penggunaan mesin.
  • Jadwal pemeliharaan peralatan.
  • Jadwal pengiriman barang.
  • Jadwal pelayanan pasien.
  • Jadwal kuliah dan penggunaan ruang.
  • Jadwal proyek.

Penjadwalan yang baik dapat mengurangi waktu tunggu, mengoptimalkan penggunaan kapasitas, mempercepat aliran kerja, dan meningkatkan ketepatan pengiriman. Sebaliknya, penjadwalan yang buruk dapat menyebabkan bottleneck, lembur berlebihan, keterlambatan, konflik penggunaan sumber daya, serta penurunan kepuasan pelanggan.

Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional denganEmployee Engagement


Menurut penelitian Towers & Perrins (2003), yang harus dilakukan
oleh sebuah organisasi untuk dapat mencapai employee engagement yang
tinggi maka sebuah organisasi harus mempunyai kepemimpinan yang
efektif yang dapat menutup jarak dengan model kepemimpinan yang
tradisional. Hal ini dikarenakan engagement bukan merupakan suatu
keadaan yang alami tetapi suatu keadaan yang dibuat atau diciptakan.
Menurut Papalexandris dan Galanaki (2009:365-385) employee
engagement juga mempunyai hubungan dengan leadership. Kinerja
karyawan bergantung kepada pemimpin dan salah satu faktor yang
mempengaruhinya adalah kepemimpinan, karena pemimpin suatu
organisasi dapat menentukan berhasil tidaknya tujuan organisasi secara
keseluruhan. Oleh karena itu dalam upaya meningkatkan peran karyawan,
maka pelaksanaan prinsip-prinsip komunikasi perlu lebih ditingkatkan dan
gaya kepemimpinan perlu diperhatikan. Hubungan yang harmonis antara
karyawan dan pimpinan merupakan suatu masalah yang perlu
diperhatikan. Agar hubungan antara karyawan dan pimpinan tersebut dapat
berjalan dengan baik maka keefektifan peran pemimpin sangatlah
diperlukan

Keputusan Utama dalam Manajemen Operasional (8)

Manajemen Persediaan

Persediaan adalah sumber daya yang disimpan untuk digunakan atau dijual pada masa mendatang. Persediaan dapat berupa bahan baku, barang dalam proses, barang jadi, suku cadang, bahan pembantu, atau persediaan operasional.

Persediaan diperlukan untuk menjaga kelancaran proses, menghadapi ketidakpastian permintaan, mengantisipasi keterlambatan pemasok, dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Namun, persediaan juga menimbulkan biaya, seperti biaya penyimpanan, asuransi, kerusakan, kedaluwarsa, kehilangan, modal yang tertanam, dan risiko usang.

Jenis persediaan antara lain:

  • Persediaan siklus, yaitu persediaan yang digunakan secara normal di antara dua kali pemesanan.
  • Persediaan pengaman, yaitu persediaan tambahan untuk menghadapi ketidakpastian.
  • Persediaan musiman, yaitu persediaan yang disiapkan untuk menghadapi pola permintaan tertentu.
  • Persediaan dalam perjalanan, yaitu persediaan yang sedang dikirim dari satu lokasi ke lokasi lain.
  • Persediaan antisipasi, yaitu persediaan yang disiapkan sebelum terjadi kenaikan permintaan atau gangguan pasokan.

Salah satu konsep penting dalam manajemen persediaan adalah Economic Order Quantity atau EOQ. EOQ bertujuan menentukan jumlah pemesanan yang meminimalkan total biaya persediaan, terutama biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. Formula dasar EOQ adalah:

EOQ=2DSHEOQ = \sqrt{\frac{2DS}{H}}EOQ=H2DS​​

Keterangan:

  • DDD adalah jumlah permintaan tahunan.
  • SSS adalah biaya pemesanan per pesanan.
  • HHH adalah biaya penyimpanan per unit per tahun.

Walaupun EOQ bermanfaat sebagai konsep dasar, organisasi modern sering menggunakan pendekatan yang lebih dinamis dengan mempertimbangkan variasi permintaan, waktu tunggu, kapasitas gudang, risiko pemasok, sistem informasi real-time, dan kebutuhan pelanggan.

Faktor-faktor Pembentuk Kepemimpinan Transformasional


Faktor-faktor pembentuk kepemimpinan transformasional merupakan
indicator yang menunjukkan cara pemimpin dalam memotivasi kinerja
bawahannya. Menurut Bass (dalam Yukl 2006), faktor-faktor pembentuk
kepemimpinan transformasional adalah kharismatik (charisma),
rangsangan intelektual (intellectual stimulation), perhatian individual
(Individual Consideration), dan motivasi inspirasi (inspirational
motivation). Keempat faktor tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Pengaruh Ideal / charisma (Idealised Influence)
Idealised Influence adalah pemimpin mendahulukan kepentingan
perusahaan dan kepentingan orang lain dari kepentingan sendiri.
Sebagai pemimpin perusahaan, bersedia memberikan pengorbanan
untuk perusahaan. Dia dapat menimbulkan kesan pada bawahannya
bahwa dia memiliki keahlian untuk melakukan tugas pekerjaannya
sehingga patut dihargai. Di samping itu dia dapat memberikan
wawasan serta kesadaran akan misi, membangkitkan kebanggaan serta
menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan pada para bawahannya.
b. Rangsangan Intelektual (Intellectual Stimulation)
Pemimpin mampu menumbuhkan ide – ide baru, memberikan solusi
yang kreatif dan memberikan motivasi pada bawahan untuk mencari
pendekatan – pendekatan baru dalam melaksanakan tugas organisasi.
c. Pertimbangan Individu (Individualised Consideration)
Pemimpin bersedia mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-
masukan bawahan serta secara khusus mau memperhatikan
kebutuhan–kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Di samping
itu, pemimpin memberikan perhatian, membina, membimbing dan
melatih tiap orang secara khusus dan pribadi.
d. Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation)
Pemimpin mampu menimbulkan inspirasi pada bawahannya seperti
menentukan standar-standar tinggi dan memberikan keyakinan bahwa
tujuan dapat dicapai. Bawahan merasa mampu melaksanakan tugasnya
dan mampu memberikan berbagai macam gagasan. Secara tidak
langsung mereka merasa terinspirasi motivasinya oleh pemimpin