Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Niat Karyawan Untuk Keluar diklasifikasikan ke dalam 2 jenis dimensi
Abbasi dan Hollman, (2000, dalam Ghosh et al, 2013):
1. Voluntary Turnover
Merupakan keinginan dari karyawan itu sendiri untuk mengundurkan
diri. Pada voluntary turnover ini sering terjadi yaitu karyawan sering
berpikiran untuk mengundurkan diri dari pekerjaan mereka saat ini dan
mencari pekerjaan baru kemudian bermigrasi ke perusahaan yang lain.
2. Involuntary Turnover
Dalam involuntary turnover mengacu pada pemberhentian karyawan.
Turnover ini dapat terjadi karena disfungsional yaitu perusahaan gagal
mempertahankan karyawan yang berprestasi atau fungsional yaitu
karyawan yang berkinerja buruk bagi perusahaan, hal ini tergantung
pada karyawan yang mana yang meninggalkan perusahaan (Jackofsky,
1984; Boudreau dan Berger, 1985; Hollenbeck dan Williams, 1986;
Boudreau, 1991; Williams dan Livingstone, 1994; Trevor et al., 1997;
Trevor, 2001, dalam Ghosh et al, 2013)

Menurut Mobley et al., (1978 dalam Alfresia, 2016) terdapat empat
variable indicator yang dapat menjadi tolak ukur mengenai Niat Untuk
Keluar, yaitu:
1. Kecenderungan meninggalkan organisasi, yaitu kecenderungan karyawan
untuk berpikir meninggalkan organisasi.
2. Kemungkinan mencari pekerjaan lain, yaitu kemungkinan karyawan untuk
mencari pekerjaan pada organisasi lain.
3. Kemungkinan meninggalkan organisasi, yaitu kemungkinan
meninggalkan organisasi dalam waktu dekat.
4. Adanya alternatif pekerjaan yang lebih baik, yaitu kemungkinan
meninggalkan organisasi apabila terdapat alternatif pekerjaan yang lebih
baik.

Menurut Abelson (1987, dalam Kundu dan Gahlawat, 2015) niat
karyawan untuk keluar dapat diartikan sebagai tindakan penarikan diri yang
terdiri atas beberapa komponen yang secara simultan muncul dalam individu
berupa adanya niat untuk keluar, keinginan untuk mencari pekerjaan lain,
mengevaluasi kemungkinan untuk menemukan pekerjaan yang layak di
tempat lain, dan adanya keinginan untuk meninggalkan organisasi. Keinginan
untuk keluar merupakan sinyal awal terjadinya turnover di dalam suatu
organisasi. Abelson (1987, dalam Kundu dan Gahlawat, 2015) juga
menyatakan bahwa sebagian besar karyawan yang meninggalkan organisasi
secara sukarela dapat digolongkan atas perpindahan kerja sukarela yang dapat
dihindarkan (avoidable voluntary turnover) dan perpindahan kerja sukarela
yang tidak dapat dihindarkan (unavoidable voluntary turnover).
Avoidable voluntary turnover dapat disebabkan karena alasan berupa
gaji, kondisi kerja, atasan atau ada organisasi lain yang dirasa lebih baik,
sedangkan unavoidable voluntary turnover dapat disebabkan oleh jalur
perubahan karir atau faktor keluarga. Keinginan untuk keluar yang akan di
bahas dalam penelitian ini adalah model avoidable voluntary turnover.

Sekolah menjadi tempat nilai-nilai sosial diproduksi dan ditransfer,
contohnya seperti kepedulian terhadap sesama, menerima perbedaan, tidak
membeda-bedakan teman, dll. Hal tersebut merupakan cerminan dari
masyarakat (Morrison, Lumby, & Sood, 2006). Guru dan siswa di sekolah
mencerminkan keragaman dalam hal usia, etnis, jenis kelamin, nilai-nilai
sosial budaya, status sosial ekonomi dan bakat Apple & Beane, (1995 seperti
dikutip dalam Güleş, 2012). Dari aspek ini, sekolah merupakan koalisi yang
menampung berbagai keragaman seperti nilai, kepercayaan, pendapat dan
pengalaman (Walker & Quong, 1998; Şişman, 2006; Denis, Langley, &
Rouleau, 2007).
Keunggulan dan masalah yang muncul di tempat kerja akibat dari
keragaman juga berlaku pada sekolah. Menurut pandangan ini, meskipun
guru dengan karakteristik, bakat, nilai budaya, dan pengalaman yang berbeda
memberikan banyak keuntungan bagi sekolah tempat mereka bekerja,
mungkin juga terdapat beberapa ketidaksepakatan, keselarasan, dan konflik
(Memduhoğlu, 2011a, 2011b).
Penerapan manajemen berbasis sekolah lazimnya terwujud dalam
bentuk restrukturisasi pengelolaan kekuasaan yang semula bersifat
sentralistis (dikendalikan dari pemerintah pusat) ke yang bersifat
desentralisitis (pemberian kewenangan lebih besar pada pihak sekolah).
Manajemen berbasis sekolah merupakan sistem pengelolaan dan
penyelenggaraan sekolah secara mandiri. Indikasi MBS tampak pada
wawasan segenap personal sekolah yang berorientasi pada mutu,
pemberdayaan potensi sekolah yang dikoordinasi oleh kepala sekolah secara
transformasional, peran aktif semua pihak terkait dalam pelaksanaan,
pengendalian mutu, dan keberhasilan pendidikan di sekolah bersama sekolah,
masyarakat dan pemerintah secara proporsional. Kebijakan MBS memberi
peluang sekolah untuk menjadi makin unggul. Artinya dalam
menyelenggarakan manajemen pengelolaannya berorientasi pada
kepentingan sekolah, yang dapat menentukan visi, misi, tujuan dan segala
aktivitas pelaksanaannya

(Phillips & Gully, 2012) mengungkapkan bahwa keragaman memiliki
hambatan, berupa:
1) The like me bias
Kecenderungan kebanyakan orang untuk bergaul dengan orang lain
yang memiliki persepsi atau yang mirip seperti dirinya dan menghindari
orang tidak mirip seperti dirinya.
2) Stereotypes
Pemikiran tentang suatu individu atau kelompok dan menganggap yang
berhubungan dengan hal tersebut akan berperilaku yang sama.
3) Prasangka (Prejustice)
Prasangka antara satu dengan lainnya mengakibatkan suatu kefanatikan
langsung tanpa alasan atau tidak bisa bertoleransi dengan grup lainnya.
4) Perceived Threat of Loss
Hal ini diartikan sebagai ancaman sesuatu merugikan akan datang yang
mengakibatkan orang tersebut secara naluri melindungi posisinya
sendiri dan tidak ada rasa keinginan untuk membantu karyawan
minoritas lain, merekrut karyawan beragam untuk suatu posisi, dan
inisiatif mendukung keragaman.
5) Ethnocentrism
Suatu keyakinan di mana apa pun budaya, bahasa, negara asal, budaya,
dan lainnya sendiri dianggap lebih unggul dari lainnya.
6) Ketidaksetaraan Akses dalam Jaringan Organisasi Ketidaksetaraan hal
tersebut memengaruhi sharing pengetahuan, aksesibilitas sumber daya,
dan peluang kerja.
7) Privilege (Harvey & Allard, 2008)
Sesuatu keuntungan yang diperoleh dengan tidak butuh pencapaian
(seperti kekuatan sosial).

Dalam (Bangun, 2012) mengungkapkan terdapat 5 strategi yang harus
dimiliki manajer dalam mengelola keragaman tenaga kerja, yaitu:
1) Memiliki kepemimpinan yang kuat (Provide Strong Leadership)
2) Menilai Situasi (Assess the Situation).
3) Memberikan Pelatihan dan Pendidikan Keragaman (Provide Diversity
Training and Education)
4) Mengubah Budaya dan Sistem Manajemen (Change Culture and
Management System)
5) Melakukan Evaluasi Program Keragaman (Evaluate the Diversity
Management Program)

Menurut (Robbins & Judge, 2015) terdapat beberapa jenis keragaman,
Yang berupa;
1. Biographical Characteristic, karakteristik yang merepresentasikan
surface-level diversity (usia, jenis kelamin, ras, etnis, disabilitas, masa
jabatan, agama, orientasi seksual, identitas jenis kelamin, identitas
kebudayaan).
2. Kemampuan
a. Kemampuan intelektual, kemampuan untuk melakukan aktivitas mental
(berpikir, beralasan, dan pemecahan masalah).
b. Kemampuan fisik, kemampuan yang berhubungan dengan kekuatan fisik

Menurut (Bangun, 2012) manajemen keragaman (diversity
management) berarti mengambil langkah untuk memaksimalkan potensi
keragaman dengan perbedaan-perbedaan atas karakteristik para anggota
untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Dalam praktiknya, manajemen
keragaman akan melibatkan setiap orang yang berlatar belakang berbeda ke
dalam suatu nilai yang telah ditentukan untuk mencapai sasaran organisasi.
Sedangkan menurut (Peters dan Poutsma, 2010) mengemukakan bahwa
manajemen keragaman merupakan sebuah inclusive approach yang dimulai
dengan merekrut atau menarik individu berbeda masuk ke dalam perusahaan,
kemudian mengusulkan dan membentuk pemahaman yang lebih luas
mengenai individu yang berbeda dengan mencakup berbagai faktor seperti
orientasi seksual, keterampilan dan pengalaman yang dimiliki.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) sangat diperlukan, terlebih di era
sekarang ini di mana isu mengenai keragaman karyawan menjadi sangat
berkembang. Menurut (Hatul, 2017) manajemen sumber daya manusia adalah
proses serta upaya untuk merekrut, mengembangkan, memotivasi, serta
mengevaluasi keseluruhan sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan
dalam mencapai tujuannya. Pengertian ini mencakup, mulai dari memilih karyawan
yang memiliki kualifikasi dan pantas menempati posisi dalam perusahaan hingga
mempertahankan, meningkatkan, bahkan mengembangkan kualifikasi tersebut dari
waktu ke waktu.
Menurut Priyono & Maris, (2008) manajemen sumber daya manusia
memiliki 5 fungsi utama :
a. Perencanaan : Perencanaan tenaga kerja jangka panjang atau pendek dan
analisis jabatan untuk menentukan tugas.
b. Staffing : Rekrutmen dan seleksi.
c. Penilaian kinerja : Penilaian dan evaluasi kinerja karyawan.
d. Perbaikan kualitas dan lingkungan kerja : Menentukan dan merancang
program pelatihan dan pengembangan SDM, memperbaiki kualitas
lingkungan kerja dan kondisi kerja.
e. Pencapaian efektivitas hubungan kerja : Mengakui hak-hak karyawan,
menetapkan prosedur keluhan dari karyawan, melakukan penelitian tentang
kegiatan manajemen sumber daya manusia.
Salah satu aspek SDM yang paling penting adalah mempertahankan
karyawan. Sebuah organisasi harus dapat membuat lingkungan kerja yang baik,
agar karyawan tidak memiliki niat untuk keluar. Salah satu faktor yang dapat
membuat karyawan tetap bertahan adalah penerapan manajemen keragaman dalam
organisasi tersebut (Hatul, 2017). Manajemen keragaman dapat diterapkan dalam
pengelolaan sumber daya manusia, salah satunya aspeknya adalah mengembangkan
dan mempertahankan karyawan

Menurut Hajiha dan Hasanloo (dalam Kotur dan Anbazhagan, 2014), modal
manusia atau tenaga kerja merupakan aset paling intelektual dalam organisasi atau
perusahaan. Menurut penelitian oleh Mkoji dan Sikalieh (2012) ada hubungan
signifikan positif antara latar belakang pendidikan dengan kinerja karyawan. Kotur
dan Anbazhagan (2014) dalam penelitiannya menyatakan bahwa kinerja yang
ditunjukkan karyawan bervariasi karena perbedaan kualifikasi pendidikan mereka,
selain itu kinerja karyawan meningkat secara bertahap seiring dengan pengalaman
mereka

Zgourides et al. (dalam Shrestha dan Parajuli, 2021) menyatakan bahwa
adanya keragaman etnis dapat memberi perspektif yang beragam secara etnis dalam
suatu pemecahan masalah. Opstal (dalam Kerga dan Asefa, 2018) dalam
penelitiannya mengungkapkan bahwa keragaman etnis dapat memengaruhi
organisasi secara positif atau negatif. Organisasi harus memahami bagaimana
mengelola tenaga kerja mereka yang beragam, agar dapat meminimalkan kerugian
dari keragaman etnis. Thomas dan Bendixen (dalam Chaudhry dan Sharma, 2016)
dalam penelitiannya menemukan bahwa keragaman etnis memiliki pengaruh
terhadap budaya organisasi dan efektivitasnya.

Menurut Barrington dan Troske (dalam Shrestha dan Parajuli, 2021) dan
Algahtani (2013) banyak pekerja tua yang aktif dan terampil, sama seperti pekerja
muda. Williams dan O’Reilly (dalam Rizwan et al., 2016) berpendapat bahwa
kelompok usia karyawan yang heterogen akan lebih produktif daripada kelompok
usia karyawan yang homogen. Menurut Gitonga (2016), keragaman usia dapat
memengaruhi kinerja karyawan.

Menurut Eagly dan Wood (dalam Shrestha dan Parajuli, 2021), kinerja dari
kelompok yang terdiri dari pria dan wanita lebih baik daripada kinerja dari kelompok
yang semua anggotanya memiliki jenis kelamin yang sama. Hasil dari penelitian
yang dilakukan Gellner dan Veen (2013) dan para peneliti lain menunjukkan bahwa
kelompok jenis kelamin dan kinerja karyawan memiliki hubungan yang positif.
Menurut Campbell dan Minguez-Vera (dalam Zhuwao et al., 2019), adanya
kehadiran dan pengakuan perempuan dapat merangsang kinerja mereka secara positif
dan meningkatkan kinerja organisasi, karena mereka membawa perspektif tambahan
untuk pengambilan keputusan

Cascio (dalam Rahman et al., 2017) mendefinisikan kinerja sebagai cara
seseorang melakukan pekerjaan yang dinilai dari efektivitasnya. Menurut Hasibuan
(dalam Titisari, 2014) kinerja atau prestasi kerja merupakan kemampuan seseorang
dalam usaha mencapai hasil kerja yang lebih baik atau menonjol ke arah tercapainya
tujuan organisasi. Mangkunegara (dalam Titisari, 2014) menyatakan bahwa kinerja
atau prestasi kerja merupakan hasil kerja orang secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam kurun waktu yang ditetapkan.
Sutrisno (2009) mendefinisikan prestasi kerja adalah hasil kerja yang telah
dicapai seseorang dari tingkah laku kerjanya dalam melaksanakan aktivitas kerja.
Informasi tentang tinggi rendahnya prestasi kerja seseorang diperoleh melalui proses
penilaian prestasi kerja karyawan.
Bintoro (2017) menyatakan kinerja merupakan hasil kerja karyawan, berapa
pun hasilnya, tidak dimaknai dengan baik atau buruk, atau tinggi rendahnya hasil
kerja seseorang. Seorang karyawan tentunya menginginkan agar hasil kerjanya
secara kuantitas lebih banyak dan secara kualitas lebih baik. Keinginan karyawan ini
sebenarnya merupakan keinginan perusahaan pula, oleh karena itu perusahaan perlu
menselaraskan antara keinginan karyawan dan keinginan perusahaan, agar keduanya
dapat tercapai dengan baik.
Agar perusahaan dapat mengetahui seberapa baik kinerja dari karyawannya,
perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja secara rutin. Penilaian kinerja adalah
suatu proses mengevaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka
ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikan
informasi tersebut. (Mathis dan Jackson dalam Fahmi, 2016).
Manfaat dari penilaian kinerja (Mulyadi dalam Fahmi, 2016) adalah
mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien. Cara untuk mengelolanya
yaitu pemotivasian karyawan secara maksimum, membantu pengambilan keputusan
yang bersangkutan dengan karyawan (seperti promosi, transfer, dan pemberhentian),
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan, menyediakan
umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja
mereka, dan menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Menurut Bintoro (2017), ada tiga faktor yang dapat memengaruhi pencapaian
kinerja, yaitu:
1. Faktor individual: kemampuan dan keahlian, latar belakang, dan demografi.
2. Faktor psikologis: persepsi, attitude (sikap), personality (kepribadian),
pembelajaran, dan motivasi.
3. Faktor organisasi: sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur, dan
pekerjaan.
Smith (dalam Rahman et al., 2017) menyatakan bahwa adanya praktik
keragaman tenaga kerja yang baik di bidang sumber daya manusia dapat
meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi. Secara spesifik, faktor-faktor
keragaman tenaga kerja yang dapat memengaruhi kinerja karyawan dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1. Keragaman jenis kelamin
Menurut Kochan, Bezrukova, Ely, Jackson, Joshi, Jehn, Leonard, Levine,
dan Thomas (dalam Rahman et al., 2017) memberikan kesempatan kerja yang
setara bagi perempuan sangat penting, karena dapat meningkatkan kinerja
karyawan dalam suatu organisasi atau perusahaan. Selain itu, penelitian
Wentling dan Palma Rivas (dalam Rahman et al., 2017) menyatakan bahwa
tenaga kerja yang beragam berdasarkan jenis kelamin dapat memberikan layanan
yang unggul bagi para pelanggan, karena baik karyawan pria maupun wanita
dapat memahami pelanggan dengan lebih baik (Kundu dalam Rahman et al.,
2017).
2. Keragaman usia
Adanya kelompok yang terdiri dari karyawan muda dan karyawan senior
yang memiliki kemampuan yang berbeda dapat meningkatkan pembentukan
inovasi dibanding kelompok karyawan yang seumuran (Winnie dalam Kerga dan
Asefa, 2018).
3. Keragaman etnis
Menurut Kyalo dan Gachuga (2015), ada hubungan yang signifikan positif
antara keragaman etnis dan kinerja karyawan. Bentuk keragaman etnis yang
dapat memengaruhi kinerja karyawan adalah budaya, adat istiadat, bahasa dan
suku.
4. Keragaman latar belakang pendidikan
Daniel dalam Rahman et al. (2017) menyatakan bahwa individu akan lebih
produktif tergantung pada tingkat pendidikannya. Menurut Choi dan Rainey
(dalam Shrestha dan Parajuli, 2021), para staff yang terlatih dapat menghasilkan
kinerja yang lebih baik.

Sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi merupakan satu-satunya
sumber daya yang memiliki akal perasaan, keinginan, keterampilan, pengetahuan,
dorongan, daya dan karya (rasio, rasa, dan karsa). Semua potensi yang dimiliki oleh
sumber daya manusia dapat memengaruhi upaya organisasi dalam mencapai tujuan.
Organisasi akan kesulitan mencapai tujuannya apabila tidak ada sumber daya
manusia (Sutrisno, 2009). Hornby (dalam Eze et al., 2019) mendefinisikan tenaga
kerja sebagai totalitas orang yang bekerja dalam suatu organisasi.
Keragaman menurut Eze et al. (2019) dapat dikelompokkan lebih spesifik
dalam hal keragaman yang berbeda, seperti keragaman kategori sosial, keragaman
informasi, keragaman budaya, dan keragaman nilai. Keragaman kategori sosial
mengacu pada perbedaan eksplisit di antara anggota kelompok, seperti ras, jenis
kelamin, dan etnis. Keragaman informasi mengacu pada adanya kelompok anggota
dengan latar belakang pendidikan yang bervariasi, pengalaman kerja, pelatihan, dan
keahlian, yang mengarah pada perbedaan dalam basis pengetahuan dan perspektif
untuk kelompok tersebut. Keragaman budaya mengacu pada keragaman yang
dihasilkan dari kehadiran berbagai budaya, mengingat individu dari budaya yang
sama akan berbagi nilai dan keyakinan dasar dan membentuk identitas berdasarkan
budaya mereka. Keragaman nilai terjadi ketika anggota kelompok kerja berbeda
dalam hal apa yang mereka pikirkan tentang tugas, tujuan, target, atau misi kelompok
yang sebenarnya.
Menurut Dessler (2015), keragaman berarti beragam atau bervariasi, dimana
keragaman yang ada di tempat kerja berarti memiliki tenaga kerja yang terdiri dari
dua atau lebih kelompok karyawan dengan beragam latar belakang rasial, etnis, jenis
kelamin, kultural, asal-usul nasional, disabilitas, usia, dan keagamaan. Kreitner &
Kinicki (dalam Eze et al., 2019) mendefinisikan keragaman tenaga kerja sebagai
banyak perbedaan individu dan persamaan yang ada di antara orang-orang yang
bekerja dalam suatu organisasi. Keragaman tenaga kerja menurut Srivastava (2012)
meliputi usia, etnis, keturunan, jenis kelamin, kemampuan atau kualitas fisik, ras,
latar belakang pendidikan, lokasi geografis, pendapatan, status perkawinan,
pengalaman militer, keyakinan agama, status orang tua, dan pengalaman kerja.
Menurut Robbins dan Judge (2016) ada dua tingkatan keragaman, yaitu
keragaman tingkat permukaan (surface-level diversity) dan keragaman tingkat dalam
(deep-level diversity). Keragaman tingkat permukaan adalah perbedaan karakteristik
yang mudah dilihat dan tidak dapat diubah, seperti jenis kelamin, ras, etnis, umur,
dan disabilitas. Keragaman tingkat dalam adalah perbedaan karakteristik yang sulit
dilihat, seperti kepribadian, nilai-nilai, sikap, dan preferensi kerja, yang akan terlihat
seiring dengan lamanya seseorang mengenal orang lain dengan baik.
Menurut Narayanan dan Raina (2018), keragaman terdiri dari keragaman
primer dan keragaman sekunder. Keragaman primer adalah dimensi keragaman yang
mudah diidentifikasi, tetapi tidak dapat diubah. Dimensi keragaman yang termasuk
dalam keragaman primer adalah jenis kelamin, usia, etnis dan disabilitas. Keragaman
sekunder adalah dimensi keragaman yang dapat diubah dan tidak mudah terlihat.
Dimensi keragaman yang termasuk dalam keragaman sekunder adalah latar belakang
pendidikan, pengalaman bekerja, status perkawinan, agama.
Untuk mencapai kesuksesan dan mempertahankan keunggulan kompetitif,
organisasi dapat memanfaatkan sumber daya yang paling penting, seperti
keterampilan tenaga kerja. Selain itu, organisasi juga dapat memanfaatkan
keragaman tenaga kerja. Menurut Dessler (2015), keragaman tenaga kerja dapat
menghasilkan manfaat maupun permasalahan bagi organisasi atau perusahaan.
Apabila tidak dikelola dengan baik, keragaman tenaga kerja dapat menimbulkan
beberapa permasalahan di dalam organisasi, yaitu:
1. Penstereotipan (stereotyping)
Merupakan kumpulan keyakinan individu tentang ciri-ciri atau sifat-sifat yang
dimiliki oleh suatu kelompok (Kreitner dan Kinicki, 2003).
2. Diskriminasi
Merupakan pengambilan tindakan spesifik terhadap seseorang berdasarkan
kelompoknya. Pada umumnya, diskriminasi terjadi berdasarkan pada usia, ras,
jenis kelamin, atau etnis.
3. Etnosentrisme
Merupakan kecenderungan memandang anggota kelompok sosial lain kurang
baik dibandingkan dengan kelompoknya sendiri
4. Stereotip peran menurut jenis kelamin
Merupakan kecenderungan untuk mengasosiasikan wanita dengan pekerjaan
tertentu, seringkali merupakan pekerjaan dengan jabatan non-manajerial.
Berikut ini dimensi keragaman tenaga kerja menurut Kerga dan Asefa
(2018:10) yang akan digunakan dalam penelitian ini:
1. Jenis kelamin
Perbedaan jenis kelamin menjadi salah satu dimensi keragaman tenaga
kerja. Pada umumnya, wanita lebih cermat dan tekun dalam bekerja dibanding
pria, sedangkan pria lebih sering menjadi pemimpin dalam organisasi dibanding
wanita. Nyatanya, saat ini sudah banyak wanita yang menjadi pemimpin dalam
organisasi atau perusahaan. Gitonga (2016) menyatakan bahwa ada hubungan
positif antara keragaman jenis kelamin dan kinerja karyawan. Adanya kesetaraan
gender, rasio laki-laki dan perempuan, perlakuan yang adil kepada semua
karyawan, dan pertimbangan jenis kelamin dalam perekrutan dan promosi dapat
memengaruhi kinerja karyawan.
2. Usia
Keragaman usia dalam suatu organisasi tidak bisa dihindari karena tenaga
kerja yang berada di organisasi tersebut berasal dari kelompok usia yang
berbeda-beda. Di Indonesia, seseorang yang telah berusia 15 tahun atau lebih
dan yang bekerja, atau memiliki pekerjaan tetapi sementara tidak bekerja dan
menganggur termasuk dalam angkatan kerja (Badan Pusat Statistik, 2020:5), dan
pada umumnya seseorang bekerja hingga berusia 60 tahun. Keragaman usia
dapat memberi dampak positif dan negatif dalam organisasi. Menurut Kyalo dan
Gachuga (2015), ada hubungan negatif dan tidak signifikan antara keragaman
usia dan kinerja karyawan. Generasi muda dipandang terlalu bangga dan
ambisius sedangkan generasi tua dipandang sebagai orang yang sudah
berpengalaman dan memiliki pemecahan masalah yang lebih baik dibanding
generasi muda.
3. Etnis
Penduduk Indonesia terdiri dari berbagai suku bangsa atau etnis. Tiap etnis
memiliki karakteristiknya sendiri, yang dapat menjadi pendukung atau
penghambat tenaga kerja dalam melakukan pekerjaan di organisasi, tergantung
bagaimana tiap tenaga kerja menghadapi rekannya yang berbeda etnis
dengannya. Kelompok kerja yang beragam secara etnis dapat menghasilkan
banyak kreativitas dan inovasi, karena mereka dapat saling melengkapi satu
sama lain (Alesina dan La Ferrara, 2005; Lee dan Nathan, 2011; Ozgen et al.,
2011 dalam Joseph dan Selvaraj, 2015). Selain itu, menurut Kyalo dan
Gachunga (2015), anggota dari kelompok minoritas dapat mengalami kurangnya
kepuasan kerja, kurangnya komitmen, masalah identitas, dan anggapan
diperlakukan tidak adil atas dasar karakteristik pribadi (perceived
discrimination).
4. Latar belakang pendidikan
Menurut Tracy dan David (dalam Mwatumwa et al., 2016), organisasi
biasanya menolak mempekerjakan orang yang pelatihan, pengalaman atau
pendidikannya dinilai tidak memadai. Latar belakang pendidikan penting bagi
karyawan dan karyawan tidak dapat memperoleh pekerjaan dan bekerja dengan
baik tanpa latar belakang pendidikan yang memadai. Al-Ahmad dan Alkhawlani
(2017) menemukan adanya variasi dalam latar belakang pendidikan dapat
memberikan pengetahuan yang lebih luas bagi karyawan, dan pengetahuan ini
dapat membantu karyawan dalam pekerjaannya

Menurut Rachmawati (2008) tujuan perusahaan memberikan kompensasi
pada karyawannya:
1. Mendapat karyawan yang berkualitas
Perusahaan berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas dan
memenuhi standar yang diminta perusahaan.
2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada
Dengan adanya persaingan kompensasi, perusahaan bisa mempertahankan
karyawan yang memiliki potensi dan berkualitas agar tetap bekerja pada
perusahaan. Hal ini untuk mencegah turnover karyawan yang tinggi dan kasus
pembajakan karyawan oleh perusahaan lain dengan iming-iming gaji yang
lebih tinggi.
3. Adanya keadilan
Perusahaan harus mempertimbangkan pemberian kompensasi yang adil.
Adanya administrasi kompensasi menjamin tercapainya rasa keadilan pada
hubungan antara manajemen dan pekerja.
4. Perubahan sikap dan perilaku
Kompensasi yang layak serta adil untuk karyawan hendaknya bisa
memperbaiki sikap dan perilaku yang merugikan serta mempengaruhi
produktivitas kerja.
5. Efisiensi biaya
Program kompensasi yang rasional membantu perusahaan untuk mendapatkan
dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang
diinginkan. Sehingga dengan upah yang kompetitif, perusahaan dapat
mendapatkan keseimbangan dari retensi karyawan karyawan yang meningkat.
6. Administrasi legalitas
Pemberian kompensasi harus mengikuti peraturan pemerintah yang diatur
dalam undang-undang. Sehingga pemberian kompensasi di setiap perusahaan
merata, sesuai dengan peraturan pemerintah.

Ada empat indikator untuk menilai kompensasi menurut Simamora
(2004) :
1. Gaji dan upah yang adil
Gaji umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan dan tahunan.
Sedangkan upah biasanya berlaku untuk tarif per jam.
2. Insentif yang sesuai dengan pengorbanan
Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi.
3. Tunjangan yang sesuai harapan
Pembayaran-pembayaran dan jasa-jasa yang memprotect serta melengkapi gaji
pokok dan perusahaan bisa membayar semua atau sebagian dari tunjangan
tersebut.
4. Fasilitas yang memadai
Sarana penunjang bagi karyawan guna melakukan pekerjaan yang diberikan
kepadanya.

Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena jumlah
kompensasi memperlihatkan ukuran nilai karya mereka di antara karyawan itu
sendiri, keluarga dan masyarakat. Kemudian program kompensasi juga penting
bagi perusahaan, karena hal itu mencerminkan upaya perusahaan untuk
mempertahankan sdm terbaik. Hasibuan (2011), menyatakan bahwa kompensasi
adalah suatu pendapatan dimana pemberiannya yang berupa barang, uang atau
lain sebagainya yang akan didapat oleh karyawan sebagai suatu imbalan.
Mudayen (2010) mendefinisikan kompensasi sebagai imbalan atau balas
jasa yang diberikan secara teratur oleh perusahaan baik berupa uang (financial)
maupun bukan uang (non financial) kepada karyawan atas bantuan tenaga yang
telah mereka berikan dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan. Kompensasi
yang diberikan kepada karyawan perlu mendapatkan perhatian lebih oleh
perusahaan. Kompensasi harus mempunyai dasar yang kuat, benar dan adil.
Apabila kompensasi dirasa tidak adil maka akan memicu rasa kecewa kepada
karyawan, sehingga karyawan yang bagus akan meninggalkan perusahaan. Oleh
karenanya untuk bisa mempertahankan sdm terbaik, maka program kompensasi
didesain sedemikian rupa, sehingga karyawan yang potensial akan merasa
dihargai dan siap untuk bertahan di perusahaan (Muljani, 2002)
Simamora (2004) menyatakan kompensasi merupakan apa yang diterima
oleh para pegawai sebagai ganti kontribusinya kepada organisasi. Kompensasi
juga dapat meningkatkan ataupun menurunkan retensi karyawan. Oleh karena itu,
perusahaan perlu untuk memberikan apresiasi kepada karyawan seperti
memberikan kompensasi dan fasilitas yang memadai. Kebutuhan hidup karyawan
merupakan salah satu alasan yang menyebabkan mengapa mereka bekerja.
Apabila kebutuhan karyawan terpenuhi, maka mereka akan tetap bertahan di
perusahaan.
Pendapat lain menurut Husein Umar (2009) kompensasi ialah semua
yang diterima oleh pegawai, yakni berupa gaji, upah, insentif, bonus, premi,
pengobatan, asuransi dan lain-lain, dan sejenisnya yang dibayar langsung
perusahaan. Bila kompensasi dikelola dengan baik, maka akan bisa membantu
perusahaan dalam rangka mencapai tujuan, bila tidak dikelola dengan baik, maka
akan mengganggu jalannya usaha.

Ada 5 jenis strategi retensi karyawan, yaitu kompensasi, pemenuhan
harapan, induksi, praktik SDM yang memperhatikan keluarga karyawan, serta
pelatihan dan pengembangan. Kelima hal itu tidak semata-mata bisa
meningkatkan retensi karyawan. Ada beberapa hal lain yang harus diperhatikan,
yang berhubungan dengan strategi retensi karyawan (Torrington, 2003).
1. Strategi Retensi Kompensasi
Kompensasi termasuk sebagai strategi retensi yang utama, karena hal ini
sering kali dianggap sebagai alasan puas atau tidak puasnya karyawan yang
pada akhirnya memicu ketiadaan retensi. Bila mereka merasa tidak puas,
mereka mungkin tidak bekerja seperti semestinya, dan pada akhirnya,
perusahaan sulit mengharapkan retensi mereka. Tetapi apabila kompensasi
yang didapatkan sudah sesuai dengan kebutuhan, maka yang terjadi hanyalah
pemeliharaan tingkat kepuasan, bukan kepuasan yang meningkat signifikan.
2. Strategi Retensi Pemenuhan Harapan
Karyawan masuk ke dalam perusahaan dengan berbagai harapan, yakni
harapan bisa mendapatkan promosi, harapan untuk bekerja dengan tenang,
harapan untuk mendapat kesesuaian imbalan dengan tenaga yang telah
diberikan. Pemenuhan harapan karyawan sesungguhnya termasuk di dalam
kontrak psikologis.
3. Strategi Induksi
Induksi terkait dengan masa pengenalan karyawan baru. Ada beberapa tujuan
induksi, yakni membantu karyawan baru untuk menyesuaikan emosinya
dengan tempat kerja baru, menjadi wadah untuk menyampaikan informasi
dasar tentang organisasi, dan menyampaikan aspek budaya yang dimiliki
perusahaan, seperti kebiasaan yang ada di perusahaan itu.
4. Strategi Retensi Praktik SDM
Praktik SDM dengan memerhatikan keluarga karyawan. Contoh, ketika
seorang karyawan telah berkeluarga akan dipindahkan, pihak perusahaan
harus mempertimbangkan nasib keluarga inti karyawan tersebut. Satu solusi
yang bagus ialah, ketika menugaskan karyawan telah berkeluarga ke luar kota,
pihak perusahaan harus mempertimbangkan akomodasi bagi keluarga
karyawan tersebut, setidaknya membantu mencarikan akomodasi bagi
keluarga karyawan itu.
5. Strategi Retensi Bidang Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
Penugasan untuk berpartisipasi dalam pelatihan dan pengembangan yang tidak
adil pun dapat menurunkan retensi karyawan. Perusahaan harus menmberikan
alasan yang logis dan transparan saat akan mengirim karyawan mengikuti
pelatihan dan pengembangan. Tanpa transparansi, akan timbul kecurigaan.
Rasa curiga dapat menimbulkan konflik, menghasilkan situasi kerja yang tidak
sehat, dan pada akhirnya mengurangi retensi karyawan.

Agar dapat mengatur retensi karyawan dengan baik, penting bagi
perusahaan untuk mengatur retensi para karyawan. Apabila kurang diperhatikan,
retensi karyawan kemungkinan besar tidak berjalan optimal. Menurut Mathis &
Jackson (2006), proses manajemen retensi karyawan terdiri atas:
a. Pengukuran dan Penilaian Retensi Karyawan
Untuk memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan
retensi karyawan dan mengurangi turnover, keputusan manajemen lebih
membutuhkan data dan analsis daripada kesan subjektif dari kondisi seseorang
yang dipilih, atau reaksi terhadap hilangnya beberapa karyawan penting. Oleh
karena itu penting untuk mempunyai beberapa jenis ukuran dan analisis yang
berbeda. Data yang bisa diukur serta dinilai, yakni:
1. Analisis Pengukuran Perputaran
2. Biaya Turnover
3. Survei Karyawan
4. Wawancara Keluar Kerja
b. Intervensi Retensi Karyawan
Berbagai intervensi Sumber Daya Manusia (SDM) bisa dilaksanakan guna
meningkatkan retensi karyawan. Turnover dapat dikontrol dan ditekan dengan
beberapa cara, yaitu:
1. Proses perekrutan dan seleksi
2. Orientasi dan pelatihan
3. Kompensasi dan tunjangan
4. Perencanaan dan pengembangan karir
5. Hubungan karyawan
c. Evaluasi dan Tindak Lanjut
Setelah intervensi dilakukan, selanjutnya langkah evaluasi dan tindak lanjut
dapat dilakukan dengan cara:
1. Menelaah data perputaran secara tetap
2. Memeriksa hasil intervensi
3. Menyesuaikan usaha intervensi

Menurut Mathis & Jackson (2006) menyatakan terdapat tiga indikator di
dalam retensi karyawan, dimana diharapkan karyawan akan bertahan di tempat
kerja jika ketiga unsur ini dipenuhi. Ketiga indikator ini digunakan untuk
mengukur tingkat retensi karyawan, antara lain:
1. Peluang Karir Organisasi
Dimana organisasi menyediakan peluang karir yang sama bagi setiap
karyawan yang nantinya akan dapat meningkatkan perkembangan masa depan
para karyawan.
2. Penghargaan Yang Diberikan
Dimana perusahaan selalu memberikan reward atas kinerja karyawan.
3. Hubungan Karyawan
Dimana rekan kerja tidak pernah bertindak diskriminatif dan saling
menghargai satu sama lain.

Banyak perusahaan saat ini mengkhawatirkan pasar tenaga kerja yang
kompetitif dan merupakan sebuah tantangan bagi perusahaan untuk menemukan
serta mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja yang baik. Agar karyawan
tetap mempunyai kinerja yang maksimal dan tetap bertahan di perusahaan,
bukanlah suatu hal gampang, mengingat karyawan mempunyai dinamika dan
kebutuhan yang bervariasi. Mathis & Jackson (2006) mendefenisikan retensi
karyawan merupakan upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam
organisasi. Retensi karyawan mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang
mengarahkan karyawan agar bertahan di perusahaan untuk jangka waktu yang
cukup lama. Oleh karena itu segala bentuk sikap, keadaan, dan kondisi
kerjakaryawan harus terjaga dengan harapan kinerja karyawan dapat bertahan
dengan baik bahkan meningkat. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk
memperhatikan segala sesuatu yang berhubungan dengan hak karyawan.
Menurut Jennifer (2005) retensi karyawan adalah suatu cara yang
dipakai olah manajemen untuk mempertahankan karyawan yang kompeten agar
tetap bertahan dalam perusahaan dengan jangka waktu yang telah ditentukan. Jika
ingin memaksimalkan retensi, seharusnya perusahaan harus memaksimalkan
jumlah karyawan yang tetap dalam perusahaan karena memang karyawan tersebut
ingin tetap dalam perusahaan, bukan karena paksaan dari perusahaan. Retensi juga
melibatkan meminimalisasi karyawan yang berkinerja rendah untuk meningkatkan
ruang lapang dan sumber daya lebih bagi karyawan yang berkinerja baik.
Menurut Ragupathi (2014) retensi karyawan adalah proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu organisasi sampai proyeknya
selesai atau dalam periode maksimum. Apabila program retensi berjalan dengan
baik dalam memperhatikan pendekatan yang efektif untuk memotivasi karyawan
melalui pendekatan penghargaan yang inovatif, maka akan memicu gairah dan
semangat kerja karyawan, serta meningkatnya moral dan kepuasan kerja
karyawan, meningkatkan produktivitas kerja karyawan, mempertahankan retensi
dan kestabilan karyawan perusahaan, meningkatkan kedisiplinan serta
mengurangi tingkat karyawan yang absen, mengefektifkan pengadaan karyawan,
menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik, meningkatkan kreativitas,
dan partisipasi karyawan dalam kegiatan (Hasibuan, 2014).
Menurut Karthi (2012) retensi karyawan adalah suatu proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu perusahaan sampai proyeknya
telah berakhir atau periode maksimum. Jika retensi karyawan dapat dilaksanakan
dengan baik oleh perusahaan maka pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan akan
efektif dan efisien. Retensi karyawan dapat membantu meminimalisasi
pemborosan dalam hal tenaga, waktu dan biaya yang dikeluarkan perusahaan
untuk mempekerjakan dan melatih karyawan baru.
Heathfield, (2008) mendefinisikan retensi karyawan sebagai segala
sesuatu yang dilakukan pemberi kerja untuk mendorong karyawan yang
memenuhi syarat dan produktif untuk terus bekerja untuk organisasi. Jadi, sangat
penting bagi perusahaan agar tidak kehilangan karyawan, yang dapat
mengakibatkan kerugian dalam pekerjaan perushaan. Sehingga perlu langkah
antisipasi agar perusahaan dapat mempertahankan aset sumber daya manusianya.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2009), ada beberapa
faktor penentu retensi karyawan, yang dapat dilihat pada gambar 2.1 yaitu :
1) Komponen organisasional
Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan
berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah.
Budaya organisasional merupakan komponen organisasional yang
berupa pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti
dan peraturan perilaku bagi anggota organisasi. Menciptakan
budaya yang menghargai orang memungkinkan beberapa
perusahaan untuk menarik dan memelihara karyawan dengan baik.
Komponen organisasional yang mempengaruhi retensi karyawan
berhubungan dengan strategi, peluang dan manajemen organisasi
tersbut. Faktor yang mempengaruhi bagaimana karyawan
memandang organisasi mereka adalah kualitas perencanaan masa
depan dari kepemimpinan di dalam prusahaan. Sering kali visi
seperti itu ditunjukkan dengan memiliki rencana strategis yang di
identifikasi dan menuntun perusahaan pada perubahan.
2) Peluang karier
Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karier
dalam berbagai cara. Usaha pengembangan karier organisasional
dirancang untuk memenuhi harapan para karyawan bahwa para
pemberi kerja mereka berkomitmen untuk mempertahankan
pengetahuan, keterampilan, dan pengetahuannya saat ini.
3) Penghargaan
Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja datang
dalam bentuk gaji, insentif, dan tunjangan. Gaji dan tunjangan
harus kompetitif dan sesuai dengan kinerja karyawan.
Kenyataannya, uang mungkin merupakan alasan beberapa
karyawan oindah kerja, tetapi ada faktor-faktor lain yang
merupakan alasan banyak orang untuk bertahan di perusahaan
mereka. Para pemberi kerja juga mempelajari bahwa memiliki
lebih sedikit fleksibilitas tunjangan membantu retensi karyawan.
Pengakuan karyawan sebagai bentuk penghargaan dapat nyata atau
tidak nyata. Nyata adalah seperti pemilihan karyawan terbaik
setiap bulan, karyawan dengan absensi terbaik, dan lain-lain. Tidak
nyata adalah memberi umpan balik yang positif seperti pujian bila
karyawan bekerja sesuai dengan harapan perusahaan.
4) Rancangan tugas dan pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat
dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Karena karyawan
menghabiskan waktu yang signifikan di tempat kerja, mereka
berharap untuk bekerja dengan peralatan dan teknologi modern
serta memiliki kondisi kerja yang baik, mengingat sifat pekerjaan
tersebut. Karyawan juga menginginkan lingkungan kerja yang
aman di mana resiko kecelakaan dan luka diperhatikan. Hal ini
khusus nya benar bagi para pemberi kerja dalam industri
manufaktur, pertanian, peralatan sehari-hari dan transportasi yang
memiliki risiko keselamatan yang lebih tinggi daripada dalam
banyak industri jasa dan lingkungan kantor.
5) Hubungan Karyawan
Kumpulan terakhir yang mempegaruhi retensi karyawan di
dasarkan pada hubungan karyawan dalam organisasi. Bidangbidang seperti kelayakan dari kebijakan SDM, keadilan dari
tindakan disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan
pemberian kerja dan peluang kerja, semuanya mempengaruhi
retensi karyawan

Ati Cahayani (2009) mengatakan, ada 5 macam strategi retensi karyawan,
yaitu kompensasi, pemenuhan harapan, induksi, praktik SDM yang
memperhatikan karyawan, serta pelatihan dan pengembangan. Kelima hal itu
tidak serta-merta bisa mempertahankan karyawan. Ada sejumlah hal lain yang
perlu diperhatikan, terkait dengan strategi retensi karyawan. Strategi retensi
pertama adalah :
1. Kompensasi
Kompensasi dimasukkan sebagai strategi retensi pertama, karena hal
ini sering kali dianggap sebagai pemicu utama ketidakpuasan
karyawan yang pada akhirnya menyebabkan ketiadaan loyalitas.
2. Pemenuhan Harapan
Karyawan masuk ke dalam organisasi dengan sejumlah harapan,
antara lain harapan untuk mendapat promosi, harapan untuk bekerja
dengan tenang, harapan untuk mendapat imbalan yang sesuai
dengan tenaga yang telah dicurahkan. Pemenuhan harapan karyawan
sebenarnya termasuk di dalam kontrak psikologis. Menurut Ati Cahayani
(2009), dari sudut pandang karyawan, kontrak psikologis mencakup:
a) Kepercayaan terhadap manajemen organisasi untuk memenuhi
janji mereka dalam menyampaikan kesepakatan.
b) Bagaimana mereka diperlakukan secara adil dan konsisten.
c) Cakupan untuk menunjukkan kompetensi.
d) Harapan karier dan peluang untuk mengembangkan keterampilan;
e) Keterlibatan dan pengaruh.
3. Induksi
Induksi terkait dengan masa orientasi karyawan baru. Ada sejumlah
tujuan induksi, yaitu membantu karyawan baru untuk menyesuaikan
emosinya dengan tempat kerja baru, menjadi wadah untuk
menyampaikan informasi dasar tentang organisasi, dan
menyampaikan aspek kultural yang dimiliki perusahaan, seperti
kebiasaan yang ada di perusahaan itu (Torrington et al., 2003, h. 219).
4. Praktik SDM yang memerhatikan keluarga karyawan
Bila seorang karyawan yang sudah berkeluarga akan dipindah tugaskan,
pihak perusahaan harus mempertimbangkan nasib keluarga inti karyawan
tersebut.
5. Pelatihan dan Pengembangan.
Penugasan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan yang tidak adil
pun bisa mengurangi loyalitas karyawan. Perusahaan harus
menyampaikan alasan yang masuk akal dan transparan saat akan
mengirim karyawan mengikuti pelatihan dan pengembangan. Tanpa
transparansi, akan timbul kecurigaan. Rasa curiga bisa memicu konflik,
menghasilkan situasi kerja yang tidak sehat, dan pada akhirnya
mengurangi loyalitas karyawan. Menurut Chusway (1996) untuk
mengurangi tingkat perputaran pegawai harus memperhitungkan rencanarencana berikut :
a) Suplai SDM
b) Organisasi dan Struktur
c) Rekrutmen dan mempertahankan kepemilikan (terhadap
pegawai).
d) Penggunaan dan fleksibilitas pegawai.
e) Pelatihan dan pengembangan.
f) Komunikasi.
g) Manajemen kinerja.
h) Upah.

Menurut Jennifer A Carsen (2005,p.2) secara luas retensi karyawan adalah
“seberapa besar karyawan sebuah perusahaan tetap berada di perusahaan tersebut
dalam suatu jangka waktu tertentu.” (employee retention broadly is how much
employees a company remains in the company within a certain period of time).
Sedangkan menurut (Lockhead & Stephen, 2004) Retensi adalah”
Kebijakan kerja yang meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan.”
Dari beberapa pengertian di atas penulis menyimpulkan bahwa retensi
karyawan adalah sejauh mana karyawan tetap berada di dalam perusahaan dan
mempunyai loyalitas tinggi untuk berkembang menumbuhkan tujuan-tujuan di
dalam organisasi secara bersama-sama

Indikator-indikator motivasi menurut Herzberg terbagi ke dalam dua
faktor, antara lain :
1) Faktor ekstrinsik
a. Upah
b. Kondisi Kerja
c. Keamanan Kerja
d. Status
e. Prosedur perusahaan
f. Mutu penyelia
g. Mutu hubungan interpersonal antar sesama rekan kerja, atasan, dan
bawahan
2) Faktor Intrinsik
a. Pencapaian prestasi
b. Pengakuan
c. Tanggung Jawab
d. Kemajuan
e. Pekerjaan itu sendiri
f. Kemungkinan berkembang

Setiap teori motivasi berusaha untuk menguraikan apa sebenarnya manusia
dan manusia dapat menjadi seperti apa. Dengan alasan ini, bisa di katakan bahwa
sebuah teori motivasi mempunyai isi dalam bentuk pandangan tertentu mengenai
manusia. lsi teori motivasi membantu kita memahami keterlibatan dinamis
tempat organisasi beroperasi dengan menggambarkan manajer dan karyawan
saling terlibat dalam organisasi setiap hari. Teori ini juga membantu manajer
dan karyawan untuk memecahkan permasalahan yang ada di organisasi .
Tidak ada organisasi yang berhasil tanpa tingkat komitmen dan usaha
tertentu dari para anggotanya. Karena alasan itu, para manajer dan pakar
manajemen selalu merumuskan teori-teori tentang motivasi. Teori motivasi di
kelompokan dua aspek, yaitu teori kepuasan dan teori motivasi proses.
a. Teori Kepuasan
Menurut. Edy Sutrisno (2009, p:191) teori ini mendasarkan pendekatanya
atas faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkanya
bertindak dan berperilaku secara tertentu. Kebutuhan dan pendorong itu adalah
keinginan memenuhi kepusan material maupun non material yang di perolehnya
dari hasil pekerjaan.
Menurut F.W. Tailor Teary motivasi konvensional ini termasuk contet
teary, karena memfokuskan teorinya pada anggapan bahwa keinginan untuk
pemenuhan kebutuhanya yang menyebabkan orang mau bekerja keras. Dengan
teori ini dapat di sebutkan bahwa seseorang akan mau berbuat atau tidak
berbuat di dorong atau oleh tidak adanya imbalan yang akan di peroleh yang
bersangkutan.
Menurut Abraham H.Maslow (2009, p.131) teori motivasi yang di
kembangkan mengemukakan bahwa kebutuhan manusia itu dapat di
klasifikasikan ke dalam lima hierarki kebutuhan yaitu :
1) Kebutuhan fisiologi (physiological)
Kebutuhan untuk mempertahankan hidup ini disebut juga
kebutuhan psikologis (physiological need), yaitu kebutuhan untuk
mempertahankan hidup dari kematian.
2) Kebutuhan rasa aman (safety)
Setelah kebutuhan tingkat dasar terpenuhi, maka seseorang
berusaha memenuhi kebutuhanya yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan
akan rasa aman dan keselamatanya.
3) Kebutuhan hubungan social (affiliation)
Kebutuhan yang sering pula di sebut dengan sosial needs, atau affiliation
needs, merupakan kebutuhan tingkat ketiga dari Maslow. Kebutuhan ini
merupakan kebutuhan untuk hidup bersama orang lain.
4) Kebutuhan pengakuan (esteem)
Setiap orang yang normal membutuhkan adanya penghargaan diri dan
penghargaan prestise diri dari lingkunganya. Semakin tinggi status dan
kedudukan seseorang dalam perusahaan, maka semakin tinggi pula
kebutuhan akan prestise diri yang bersangkutan.
5) Kebutuhan aktualisasi diri (selrt actualization)
Kebutuhan aktualisasi diri merupakan tingkat kebutuhan yang paling
tinggi. Untuk memenuhi kebutuhan ini biasanya orang bertindak bukan
atas dorongan orang lain,tetapi karena kesadaran dan keinginan diri
sendiri.
Menurut David Mc.Cieland (2009, p.139) teori yang di kemukakan
adalah teori motivasi prestasi. Menurut teori ini ada tiga komponen dasar yang
dapat di gunakan untuk memotivasi bekerja, yaitu kebutuhan akan :
6) Need for achievement
7) Need for affiliation
8) Need for power
Pada kehidupan sehari-hari, ketiga kebutuhan tersebut akan selalu
muncul pada tingkah laku individu, hanya kekuatanya tidak sama antara
kebutuhan-kebutuhan pada diri seseorang. Munculnya ketiga kebutuhan tersebut
sangat di pengaruhi oleh situasi yang sangat specifik. Apabila tingkah laku
individu tersebut di dorong oleh ketiga kebutuhan, tingkah lakunya akan
metampakkan ciri -ciri sebagai berikut :
a. Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan berprestasi.
b. Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan persahabatan
c. Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan berkuasa.
Menurut Frederick Herzberg (2009, p.142) dengan teori model dan factor
sebenarnya teori ini merupakan pengembangan dari teori hierarki kebutuhan
Maslow. Menurut teori pemeliharaan motivasi ini ada dua faktor yang
mempengaruhi kondisi pekerjaan seseorang sebagai berikut :
1) Faktor pemeliharaan (maintenance facto)
2) Faktor motivasi (motivation facto)
Menurut Clayton P. Alderfer (2009, p.147) mengemukakan teoriteorinya dengan nama teor ERG (Existence, Relatedness, Growth). Teori ini
merupakan modifikasi dari teori hierarki kebutuhan Maslow. Dimaksudkan untuk
memperbaiki beberapa kelemahan.

Menurut Winardi (2007, pl), motivasi berasal dari kata motivation yang
berarti “menggerakkan”. Motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang
bersifat internal atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan
timbulnya sikap antusias dan persistensi dalam hal melakukan kegiatankegiatan tertentu. Sedangkan, motivasi kerja adalah suatu kekuatan potensial
yang ada dalam diri seorang manusia, yang dapat dikembangkannya sendiri atau
dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar yang pada intinya berkisar
sekitar imbalan moneter dan non-moneter, yang dapat mempengaruhi hasil
kinerjanya secara positif atau secara negatif, hal mana tergantung pada situasi
dan kondisi yang dihadapi orang yang bersangkutan.
Menurut Sopiah (2008 : 169) motivasi adalah keadaan di mana usaha
dan kemauan keras seseorang diarahkan kepada pencapaian hasil-hasil atau
tujuan tertentu. Hasil-hasil yang dimaksud bisa berupa produktivitas, kehadiran
atau perilaku kerja kreatif lainnya. Motivasi secara singkat menurut Fathoni
(2006) adalah proses menggerakkan manusia, dan memberikan motivasi artinya
proses untuk menggerakkan orang lain agar melakukan sesuatu sebagaimana
yang diharapkan oleh penggerakannya atau yang mengarahkannya. Sedangkan
menurut Kreitner dan Kinicki (2001:378), motivasi merupakan proses
psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan perilaku pada pencapaian
tujuan. Melihat berbagai uraian di atas kesimpulan yang dapat penulis ambil
yaitu, motivasi bisa timbul di dalam diri seseorang atau di pengaruhi oleh orang
lain, di dalam perusahaan motivasi bisa di pengaruhi oleh pimpinan di perusahaan
tersebut. Jika karyawan termotivasi maka segala kegiatan yang dibebankan oleh
perusahaan akan mudah dihadapi oleh karyawan
Menurut beberapa teori dari para ahli diatas penulis menyimpulkan bahwa
motivasi adalah keinginan yang timbul dari dalam diri sendiri untuk melakukan
suatu kegiatan tertentu secara antusias dan bersemangat, motivasi sendiri bisa
dipengaruhi oleh tindakan yang baik oleh pimpinan nya.

Menurut Sondang P. Siagian (2002, p.121), indikator-indikator
yang dapat dilihat sebagai berikut:
a. Iklim saling mempercayai
b. Penghargaan terhadap ide bawahan
c. Memperhitungkan perasaan para bawahan
d. Perhatian pada kenyamanan kerja bagi para bawahan
e. Perhatian pada kesejahteraan bawahan
f. Memperhitungkan faktor kepuasan kerja para bawahan dalam
menyelesaikan tugas-tugas yang dipercayakan padanya
g. Pengakuan atas status para bawahan secara tepat dan profesional

Adair dengan model ACL (Action Centred Leadership) mengemukakan
bahwa kepemimpinan seseorang dapat didekati dengan berbagai cara, dintaranya
adalah:
a. Pendekatan kualitas kepemimpinan seseorang
Dalam pendekatan ini ditekankan kepemimpinan seseorang adalah
pembawaan yang secara fakta memiliki kualitas kepemimpinan. Dalam
pendekatan ini seorang pemimpin menyiratkan kecenderungan memiliki
kualitas yang dikagumi dan diharapkan pengikutnya. Seorang pemimpin
adalah seorang yang mempunyai integritas yaitu kualitas yang membuat
orang lain mempercayai. Tanpa integritas tentu kepemimpinan seseorang
tidak ada artinya.
b. Pendekatan Situasional (Teori Kontingensi)
Menurut pendekatan ini kepemimpinan seseorang akan mengalami
perubahan diantara dua sisi yaitu orientasi tugas dan kepekaan
(hubungan antar manusia ) serta berusaha memprediksi keadaan yang
membuat salah satu gaya kepemimpinan lebih cocok dibanding gaya yang
lain.
c. Kebutuhan Individu
Penerapan teori Maslow dikutib (dalam Sulistyani, 2008) kebutuhan
individu bermula dari pemenuhan kebutuhan fisiologis (makan, minum
,sandang, tempat tinggal), kemudian meningkat ke kebutuhan keamanan
(perlindungan dan stabilitas), kebutuhan sosial (perasaan memiliki dan
diterima kelompok, kekeluargaan, persahabatan), kebutuhan harga
diri(status, kehormatan diri, penghargaan, pengakuan, reputasi dan
prestasi) dan kebutuhan aktualisasi diri (penggunaan potensi diri
pertumbuhan dan pengembangan diri
d. Fungsi Kepemimpinan dan Manajemen
Catatan fungsi kepemimpinan (perencanaan, pemrakarsaan, pengendalian,
pendukungan, penginformasian dan pengevaluasian) Adair yang
dihubungkan dengan fungsi yang digagas Henry Fayol memastikan tiga
wilayah kebutuhan tugas, tim atau kelompok, dan individu bertemu. Teori
ini kemudian menjelaskan bahwa fungsi klasik perencanaan dapat
mempengaruhi kedua wilayah baik-baik maupun buruk.
e. Kontinum Pembuatan Keputusan
Teori continuum pertama kali dicetuskan oleh R . Tannenbaum dan W.
H.Schimdt.dalam Thoha (2001:50) dikutip (dalam Sulistyani, 2008:115),
Gaya kepemimpinan sendiri dapat bergerak secara continum dari kutub
otokrasi menuju kutub demokrasi dan sebaliknya secara fleksibel dengan
memperhatikan kehendak untuk mempersempit atau melonggarkan anak
buah.
f. Tingkat Kepemimpinan
Kepemimpinan berada dalam berbagai tingkat. Tingkat terbawah, tingkat
operasional ,tingkat strategis dan tingkat puncak pemimpin seluruh
organisasi.
1). Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional menunjuk pada proses membangun
komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada
para pengikut untuk mencapai sasaran- sasaran tersebut.
2). Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional memungkinkan pemimpin memotivasi dan
mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan reward dengan
kinerja tertentu.
3). Kepemimpinan Karismatik
Kepemimpinan karismatik selama ini selalu identik dengan pengamatan
pemimpin di politik dan keagamaan bukan kepemimpinan organisasi dan
perusahaan

1. Teori Ciri Kepribadian
Menurut Robbins (2006:433) bahwa teori ciri kepribadian adalah
teori yang mengkaji ciri-ciri karakteristik pribadi yang membedakan
pemimpin dari bukan pemimpin. Terdapat enam karakter yang
membedakan pemimpin dan bukan pemimpin adalah ambisi dan
semangat, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan
diri, kecerdasan dan pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan.
2. Teori perilaku kepemimpinan
Robbins (2006:435) berpendapat teori perilaku kepemimpinan
adalah teori yang mengemukakan bahwa perilaku khusus membedakan
antara pemimpin dan bukan pemimpin. Pendekatan perilaku terhadap
pemimpin akan mempunyai implikasi yang sangat berbeda dari implikasi
pendekatan ciri. Perbedaan antara teori ciri dan teori perilaku, dalam
penerapan, terletak pada asumsi yang mendasari. Seandainya teori ciri itu
sahih (valid), maka kepemimpinan pada dasarnya dibawa sejak lahir. Di
lain pihak, seandainya terdapat perilaku spesifik yang menjadi ciri khas
pemimpin, maka kita dapat mengajarkan kepemimpinan, kita dapat
merancang program-program yang menanamkan pola perilaku ini ke
dalam individu yang berhasrat menjadi pemimpin yang efektif.

Kepemimpinan merupakan aktifitas untuk mempengaruhi orang-orang untuk
diarah mencapai tujuan organisasi Terry (1983:15). Keberhasilan seorang
pemimpin tergantung pada kemampuannya mempengaruhi pihak lain. Siagian
(1995:12), mengemukakan kepemimpinan merupakan keterampilan dan
kemampuaan seseorang untuk mempengaruhi orang lain melalui komunikasi baik
langsung maupun tidak langsung. Dengan maksud untuk menggerakan orangorang tersebut agar dengan penuh pengertian dan kesadaran pemimpin
tersebut. Pengaruh pemimpin dalam menjalankan tugasnya sangat penting.
Menurut Robbins (2006:432) kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Organisasi membutuhkan
kepemimpinan dan manajemen yang kuat untuk meraih efektifitas yang optimal.
Menurut Northouse dalam Witjaksono (2003:3) kepemimpinan adalah
suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan
umum. Kepemimpinan mempunyai sebuah kekuasaan yang luar biasa dan
kepemimpinan bisa membuat perbedaan antara sukses dan kegagalan dalam hal
apa saja yang dikerjakan baik bagi diri sendiri maupun kelompok. John Adair
dalam bukunya Leadership and Motivation yang diterjemahkan oleh Fairano Ilyas
(2008: 14) menyatakan bahwa: “Seorang pemimpin adalah seorang yang memiliki
kepribadian dan watak tertentu yang sesuai dengan situasi umum, didukung
kemampuan teknis dan pengalaman yang relevan, yang mampu menyediakan
fungsi yang diperlukan untuk menuntun kelompok mencapai tujuan dan dalam
waktu yang bersamaan memelihara dan membangun persatuan tim”.
Menurut beberapa pendapat ahli diatas penulis menyimpulkan bahwa
kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi karyawan yang dilakukan oleh
pimpinan untuk menggerakan bawahan nya guna mencapai tujuan organisasi
secara bersama-sama.

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Sa’diyah, Irawati, Faidal
(2017) variabel independen yang terdiri dari Employee Retention,
Turnover Intention dan kepuasan kerja secara simultan berpengaruh
terhadap variabel dependen kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan
bahwa variabel-variabel tersebut dapat berpengaruh secara signifikan
dan bisa juga tidak ada pengaruhnya sama sekali akan tetapi antara
variabel satu dengan variabel lainnya masih memiliki keterkaitan yang
dapat memberikan dampak positif bagi perusahaan.

Employee retention atau retensi karyawan menurut Susilo (2013)
merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan
potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap
perusahaan, tujuannya sendiri adalah untuk mempertahankan karyawan
yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin,
karena karyawan yang berkualitas merupakan harta yang tidak tampak
(intangible asset) yang tak ternilai bagi perusahaan.
Dalam penelitian Sumarni (2011) menyatakan bahwa peningkatan
retensi karyawan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap turnover
intention. Akan tetapi peningkatan Turnover Intention akan
menurunkan kinerja karyawan, maka program strategis Employee
Retention sangat dibutuhkan dalam hal meningkatkan kinerja karyawan.

Employee retention erat kaitannya dengan kinerja, apabila
perusahaan dapat mempertahankan karyawan potensial sehingga
karyawan tersebut memiliki loyalitas yang tinggi maka kinerja yang
dihasilkan juga akan semakin meningkat. Menurut Swietenia (2009)
manfaat kinerja pegawai antara lain adalah untuk menganalisa dan
mendorong efisiensi produksi, untuk menentukan target atau sasaran
yang nyata, lalu untuk pertukaran informasi antara tenaga kerja dan
manajemen yang berhubungan terhadap masalah-masalah yang
berkaitan.
Berdasarkan penelitian terdahulu oleh Purnama, Mayliza (2015)
yang menyatakan bahwa Employee Retention berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan, hal tersebut ditunjukan terhadap
hasil regresi linier sederhana.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah sebagai
berikut:
1) Iklim organisasi
Iklim kerja dalam suatu organisasi sangatlah penting bagi
pimpinan untuk memahami kondisi organisasi, karena ia harus
menyalurkan bawahan sehinggamereka dapat mencapai tujuan
pribadi dan tujuan organisasi. Dengan adanya iklim kerja yang
kondusif, maka hal itu akan mempengaruhi kinerja karyawan.
2) Kepemimpinan
Peranan pemimpin harus mampu dan dapat memainkan
peranannya dalam suatu organisasi, pemimpin harus mampu
menggali potensi-potensi yang ada pada dirinya dan
memanfaatkannya di dalam unit organisasi.
3) Kemampuan kerja
Kemampuan untuk mengatur pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya termasuk membuat jadwal kerja, umumnya
mempengaruhi kinerja seorang karyawan.
4) Inisiatif
Inisiatif merupakan faktor penting dalam usaha untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Untuk memiliki inisiatif
dibutuhkan pengetahuan serta keterampilan yang dimiliki para
karyawan dalam usaha untuk meningkatkan hasil yang dicapainya.
5) Motivasi
Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi
pimpinan, karena menurut definisi pimpinan harus bekerja dengan
dan melalui orang lain. Pimpinan perlu memahami orang–orang
berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja
sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
6) Daya tahan/ kehandalan
Apakah karyawan mampu membuat perencanaan dan
jadwal pekerjaannya. Sebab akan mempengaruhi ketepatan waktu
hasil pekerjaan yang menjadi tanggungjawab seorang karyawan.
7) Disiplin kerja
Dalam memperhatikan peranan manusia dalam organisasi,
agar dapat mencapai tujuan yang ditentukan diperlukan adanya
kedisiplinan yang tinggi sehingga dapat mencapai suatu hasil kerja
yang optimal atau mencapai hasil yang diinginkan bersama.

Edison (2016:190) mengistilahkan kinerja adalah hasil dari suatu
proses yang mengacu dan diukur selama periode waktu tertentu
berdasarkan ketentuan atau kesepakatan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Menurut Mangkunegara (2016:67) kinerja adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Mathis dan Jackson (2012:378) menjelaskan bahwa kinerja
adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Sopiah
(2008) menyatakan lingkungan juga bisa mempengaruhi kinerja
seseorang. Situasi lingkungan yang kondusif, misalnya dukungan dari
atasan, teman kerja, sarana dan prasarana yang memadai akan
menciptakan kenyamanan tersendiri dan akan memacu kinerja yang baik.
Sebaliknya, suasana kerja yang tidak nyaman karena sarana dan
prasarana yang tidak memadai, tidak adanya dukungan dari atasan, dan
banyak terjadi konflik akan memberi dampak negatif yang
mengakibatkan kemerosotan pada kinerja seseorang.
Sedangkan kinerja karyawan menurut Simamora dalam Putri
(2013) kinerja mengacu kepada tingkat pencapaian tugas-tugas yang
membentuk sebuah pekerjaan karyawan.

Turnover intention adalah keinginan untuk berpindah pekerjaan
atau keinginan untuk keluar dari suatu organisasi dalam bentuk berhenti
kerja atau pindah ke organisasi lain karena tidak merasa nyaman dan
berkeinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik lagi. Susiani
(2014) menungkapkan bahwa tingkat turnover intention yang terjadi
dalam organisasi mengarah pada kenyataan akhir yang berupa keluarnya
karyawan pada saat tertentu. Turnover intention merupakan perasaan
yang timbul dari individu yaitu niat untuk berhenti dari pekerjaanya
secara sukarela menurut pilihannya sendiri.
Menurut Robbins dan Judge (2015) turnover intention adalah
kecenderungan atau tingkat dimana seorang karyawan memiliki
kemungkinan untuk meninggalkan perusahaan baik secara sukarela
maupun tidak sukarela yang disebabkan karena kurang menariknya
pekerjaan saat ini dan tersedianya alternatif pekerjaan lain. Simamora
(2004: 152), menyatakan bahwa turnover adalah suatu proses dimana
karyawan meninggalkan pekerjaan yang lama dan ingin mencari
pekerjaan yang baru dengan alasan tertentu.
Sedangkan menurut Mobley (2011), turnover intention adalah hasil
evaluasi individu mengenai kelanjutan hubungannya dengan perusahaan
dimana dia bekerja tetapi belum diwujudkan dalam tindakan nyata.
Namun turnover lebih mudah dilihat dari sudut pandang negatif saja.
Terkadang turnover justru memiliki implikasi – implikasi sebagai
perilaku masnusia yang penting, baik dari sudut pandang individual
maupun dari sudut pandang sosial. Mobley (2011:121) menyatakan
bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi seseorang untuk berpindah
ditentukan oleh :
a. Faktor-faktor keorganisasian, meliputi :
1) Besar kecilnya organisasi, ada hubungannya dengan pergantian
karyawan yang tidak bergitu banyak, karena organisasi-organisasi
yang lebih besar mempunyai kesempatan-kesempatan mobilitas
intern yang lebih banyak, seleksi personalia yang canggih dan
proses-proses manajemen sumber daya manusia, sistem imbalan
yang lebih bersaing, serta kegiatan-kegiatan penelitian yang
dicurahkan bagi pergantian karyawan.
2) Besar kecilnya unit kerja, mungkin juga berkaitan dengan
pergantian karyawan melalui variabel-variabel lain seperti
keterpaduan kelompok, personalisasi, dan komunikasi. Ada tanda-
tanda yang menunjukan bahwa unit-unit kerja yang lebih kecil,
terutama pada tingkat tenaga kerja kasar, mempunyai tingkat
pergantian karyawan yang lebih rendah.
3) Penggajian, para peneliti telah memastikan bahwa ada hubungan
yang kuat antara tingkat pembayaran dan laju pergantian
karyawan. Selain itu faktor penting yang menentukan variasivariasi antar industri dalam hal pelepasan sukarela adalah tingkat
penghasilan yang relatif. Pergantian karyawan ada pada tingkat
tertinggi dalam industri-industri yang membayar rendah.
4) Bobot pekerja, masalah pokok ini banyak mendapatkan perhatian
dalam bagian berikut mengenai variabel-variabel individual karena
adanya dugaan bahwa tanggapan-tanggapan keperilakuan dan
sikap terhadap pekerjaan sangat tergantung pada perbedaanperbedaan individual. Dalam hal ini perhatian dipusatkan pada
kumpulan hubungan antara pergantian karyawan dan ciri-ciri
pekerjaan tertentu, termasuk rutinitasi atau pengulangan tugas,
autonomi atau tanggung jawab pekerjaan.
5) Gaya penyeliaan, sebuah telaah mendapati bahwa terdapat tingkat
pergantian karyawan yang tertinggi dalam kelompok-kelompok
kerja dimana mandornya atau supervisor acuh tak acuh, tanpa
mempedulikan tingkat strukturnya. Selain itu didapati bahwa
kurangnya pertimbangan ke penyeliaan merupakan alasan nomor
dua yang paling banyak dikatakan sebagai penyebab
pemberhentian karyawan.
b. Faktor-faktor individual, meliputi :
1) Kepuasan terhadap pekerjaan, kepuasan ini dapat dikonsepsikan
sebagai ketidaksesuaian antara apa yang dinilai oleh individu
dengan apa yang disediakan oleh situasi.
2) Kepuasan terhadap pekerjaan secara menyeluruh, menunjukkan
bahwa semakin kecil perasaan puas terhadap pekerjaan itu,
semakin besar keinginan untuk keluar.
3) Pembayaran, hubungan tingkat pembayaran dan laju pergantian
karyawan cukup taat asas untuk membenarkan pembayaran
sebagai pembesar pergantian karyawan yang secara hipotetik
paling utama pada setiap telaah mengenai organisasi.
4) Promosi, kurangnya kesempatan promosi dinyatakan sebagai
alasan pengunduran diri yang utama. Mengetahui aspirasi-aspirasi
karier dan kesempatan-kesempatan promosi seseorang akan
menjadi harapan-harapan terhadap karir yang dapat berinteraksi
dengan kepuasan dalam mempengaruhi pergantian karyawan.
5) Bobot pekerjaan, merupakan satu diantara korelasi-korelasi
kepuasan yang cukup kuat dalam hubungannya dengan pergantian
karyawan.
6) Kerabat-kerabat kerja, hubungan kerabat kerja dan kepuasan itu
terlalu kasar. Hubungan kerabat kerja mempunyai berbagai
dimensi dan mencerminkan kepentinga-kepentingan dalam
pekerjaan, perbedaan individual, serta hubungan antara peralatan
dan individu.
7) Penyeliaan, dapat dikaitkan dengan pergantian karyawan untuk
dapat menangani interaksi pimpinan dan bawahan.
8) Keikatan terhadap organisasi, sebagai kekuatan relatif dari
identifikasi dan keterlibatan seseorang dalam organisasi.
9) Harapan untuk dapat menemukan pekerjaan lain, secara empiris
variabel ini cukup mendapat dukungan untuk menimbulkan kesan
bahwa variabel ini cukup penting untuk mendapat perhatian pada
analisis-analisis pergantian karyawan pada tingkat individu.
10) Niat untuk pergi atau tinggal, sebagai suatu konsep perilaku niat
seseorang harus menjadi peramal perilaku yang baik. Secara
empiris ukuran-ukuran perilaku niat untuk pergi atau tinggal
terlihat sebagai salah satu dari peramal pergantian karyawan yang
terbaik pada tingkat individu.
11) Tekanan jiwa, sebagai suatu kondisi yang dinamis yang
menghadapkan individu pada kesempatan, kendala, dan/atau
keinginan untuk menjadi apa yang disenanginya, dan melakukan
apa yang disukainya, dan yang penyelesaiannya di resapi sebagai
hal yang tidak tentu tetapi yang akan memberikan hasil-hasil yang
penting.
12) Lingkungan kerja, dapat meliputi lingkungan fisik maupun sosial.
Lingkungan fisik meliputi keadaan suhu, cuaca, kontruksi,
bangunan, dan lokasi pekerjaan. Sedangkan lingkungan sosial
meliputi sosial budaya di lingkungan kerjanya, besar atau kecilnya
beban kerja, kompensasi yang diterima, hubungan kerja se-profesi,
dan kualitas kehidupan kerjanya. Lingkungan kerja dapat
mempengaruhi laju pergantian karyawan. Hal ini dapat
disebabkan apabila lingkungan kerja yang dirasakan oleh
karyawan kurang nyaman sehingga menimbulkan niat untuk
keluar dari perusahaan

Baik para pemberi kerja maupun para karyawan telah mengetahui
bahwa beberapa bidang umum memengaruhi retensi karyawan.
Berikut adalah uraian bagaimana setiap kelompok komponen
mempengaruhi upaya tersebut menurut Mathis dan Jackson (2009).
1) Komponen organisasi
Beberapa komponen organisasi mempengaruhi karyawan dalam
memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan pekerjaan
mereka. Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif
dan berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah.
Budaya organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang
memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota
organisasional. Nilai organisasional utama yang mempengaruhi
keinginan karyawan untuk bertahan adalah kepercayaan.
Komponen organisasi lain yang mempengaruhi retensi karyawan
berhubungan dengan strategi, peluang dan manajemen organisasi.
Semua pengurangan karyawan, pemberhentian sementara, merger
dan akuisisi, serta penyusunan ulang organisasional telah
mempengaruhi loyalitas dan retensi karyawan.
2) Peluang karier organisasi
Survei yang dilakukan AON Consulting (sebuah lembaga
independen yang mengkaji loyalitas di tempat kerja) terhadap
karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa
usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi
tingkat retensi karyawan secara signifikan. Peluang untuk
perkembangan pribadi memunculkan alasan mengapa individu
mengambil pekerjaannya saat ini dan mengapa mereka bertahan.
Usaha pengembangan karir organisasional dirancang untuk
memenuhi harapan para karyawan bahwa para pemberi kerja
mereka berkomitmen untuk mempertahankan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuannya saat ini. Perencanaan karir
organisasi juga meningkatkan retensi karyawan dengan
mengupayakan perencanaan karir formal.
3) Penghargaan dan retensi karyawan
Banyak manajer yakin bahwa uang merupakan faktor retensi
karyawan yang utama. Sekitar 89% responden dalam sebuah
survei dan sebagian besar karyawan menyebutkan gaji yang lebih
baik atau kompensasi yang lebih tinggi sebagai alasan untuk
berpindah kerja. Akan tetapi kenyataannya sedikit lebih rumit.
Persoalan lain yang mempengaruhi retensi karyawan adalah
program tunjangan kompetitif dan bonus spesial, kinerja, dan
kompensasi serta pengakuan.
4) Rancangan tugas dan pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah
sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Selanjutnya
fleksibilitas kerja juga membantu retensi karyawan.
5) Hubungan karyawan
Kumpulan faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi
karyawan didasarkan pada hubungan yang dimiliki para karyawan
dalam organisasi. Hubungan karyawan, termasuk perlakuan
adil/tidak diskriminatif dan pelaksanaan kebijakan SDM, juga
dapat meningkatkan retensi karyawan. Asas-asas umum
manajemen (general principles of management) menurut Henry
Fayol dalam kutipan Hasibuan menyebutkan asas kestabilan masa
jabatan (stability of turn-over personnel) yang maksudnya,
pimpinan perusahaan harus berusaha agar mutasi dan keluar
masuknya karyawan tidak terlalu sering

Employee Retention atau retensi karyawan merupakan kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki
perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan (Susilo, 2013). Upaya
untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam
banyak organisasi. Istilah retensi terkait dengan istilah perputaran
(turnover) yang berarti proses karyawan meninggalkan organisasi dan
harus digantikan (Mathis dan Jackson, 2009). Perputaran secara sukarela
atau karyawan meninggalkan lembaga karena keinginannya sendiri dapat
disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji, pengawasan,
geografi, dan alasan keluarga/pribadi.
Menurut Hasibuan (2014:179) pemeliharaan adalah usaha
mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan sikap
karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang
tercapainya tujuan perusahaan. Sedangkan metode-metode pemeliharaan
adalah: (1) komunikasi; (2) insentif; (3) kesejahteraan karyawan; (4)
kesadaran dan keselamatan kerja; dan (5) hubungan industrial (Hasibuan,
2017:184).

Menurut Al-Damoe et al. (2017), dimensi human resource outcomes
dibagi menjadi:
a. Kepuasan Karyawan
Robbins (2008) mengistilahkan kepuasan karyawan atau
kepuasan kerja sebagai sikap umum seorang individu terhadap
pekerjaannya, seseorang dengan kepuasan kerja yang tinggi
menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaannya, sebaliknya
seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap
yang negatif terhadap pekerjaan tersebut. Kepuasan kerja adalah suatu
efektivitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan
(Kreitner dan Kinicki, 2001).
Hariandja (2009) menyatakan kepuasan kerja adalah salah satu
elemen yang terpenting dalam organisasi. Hal ini disebabkan
kepuasan kerja dapat memengaruhi perilaku kerja seseorang seperti
malas, rajin, produktif, disiplin, dan lain-lain, atau mempunyai
hubungan dengan beberapa jenis perilaku yang sangat penting dalam
organisasi. Kepuasan kerja karyawan dapat dinilai dari kepuasan akan
pekerjaan itu sendiri, kepuasan akan lingkungan, pemberian
kompensasi, kepuasan terhadap rekan kerja, dan lain-lain.
b. Retensi Karyawan
Menurut Susilo (2013), retensi karyawan merupakan keinginan
karyawan untuk bertahan pada perusahaan dalam jangka waktu yang
lama. Perusahaan harus memperhatikan dan memelihara karyawan
dengan sebaik mungkin, jika tidak maka semangat kerja, loyalitas,
sikap dan disiplin karyawan akan semakin menurun.
Menurut Mathis dan Jackson (2006), retensi merupakan upaya
untuk mempertahankan karyawan agar tetap berada dalam organisasi
guna mencapai tujuan organisasi tersebut. Salah satu cara untuk
mempertahankan bahkan meningkatkan kinerja perusahaan yaitu
dengan menjaga retensi karyawan agar tetap tinggi.
Menurut Sumarni (2011), employee retention atau retensi
karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal
terhadap perusahaan.
Faktor-faktor penentu retensi karyawan yang dikemukakan oleh
Mathis dan Jackson (2002) antara lain:
1. Komponen Organisasi
Beberapa komponen organisasional memengaruhi
karyawan dalam memutuskan apakah bertahan atau
meninggalkan perusahaan. Perusahaan yang memiliki budaya
dan nilai yang positif dan berbeda memiliki tingkat retensi
karyawan lebih tinggi. Strategi, peluang dan manajemen
organisasional di mana organisasi memiliki perencanaan masa
depan dan tujuan yang ditetapkan dengan jelas juga berpengaruh
terhadap tingginya angka retensi karyawan. Organisasi dengan
karyawan yang merasa dikelola dengan baik dan memiliki
komunitas dan keamanan kerja yang tinggi cenderung memiliki
angka retensi karyawan yang lebih tinggi.
2. Peluang Karier Organisasi
Usaha pengembangan karier organisasi dapat
memengaruhi tingkat retensi karyawan secara signifikan.
Peluang untuk perkembangan pribadi muncul alasan mengapa
individu mengambil pekerjaannya saat ini dan mengapa orang
tersebut bertahan. Faktor-faktor yang mendasarinya adalah
pelatihan karyawan secara kontinu yang dilakukan perusahaan,
pengembangan dan bimbingan karier terhadap karyawan, serta
perencanaan karier formal di dalam suatu organisasi.
3. Penghargaan
Penghargaan nyata yang diterima karyawan berbentuk
gaji, insentif dan tunjangan. Ketiga hal tersebut memang
merupakan alasan untuk bertahan atau keluar dari organisasi,
namun bukan merupakan satu-satunya alasan. Karyawan
cenderung bertahan apabila memperoleh penghargaan yang
kompetitif, penghargaan berdasarkan kinerja, pengakuan
terhadap karyawan serta tunjangan dan bonus spesial.
4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan
Faktor mendasar yang memengaruhi retensi karyawan
adalah sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Rancangan
tugas dan pekerjaan yang baik harus memperhatikan unsur
tanggung jawab, fleksibilitas kerja karyawan, kondisi kerja yang
baik (faktor fisik dan non-fisik), dan keseimbangan
kerja/kehidupan karyawan.
5. Hubungan Karyawan
Faktor terakhir yang memengaruhi retensi karyawan pada
hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi.
Hubungan karyawan termasuk perlakuan adil atau tidak,
diskriminatif bagi karyawan, dukungan yang berasal dari
supervisior/manajemen, serta hubungan karyawan dengan
sesama rekan kerja.
c. Hubungan Karyawan
Menurut Sodikin et al (2017) hubungan karyawan dilakukan
untuk menciptakan bentuk hubungan atau komunikasi dua arah yang
baik antara manajemen dengan karyawannya dalam upaya membina
kerjasama dan hubungan yang harmonis di antara keduanya.
Hubungan karyawan bertujuan untuk mencapai saling pengertian,
kerjasama serta loyalitas di antara pihak manajemen dengan para
karyawannya.
Mckenna dan Beech (2000) berpendapat hubungan karyawan
adalah hubungan dari pemberi kerja dengan karyawan di dalam
sebuah perusahaan atau organisasi untuk saling berkontribusi dan
bersinergi untuk mencapai tujuan atau visi misi yang telah
direncanakan oleh perusahaan.
Menurut Rivai (2010), hubungan karyawan (employee relations)
adalah fungsi manajemen sumber daya manusia dalam
mengembangkan, memelihara, dan meningkatkan hubungan antara
perusahaan dan karyawan dengan efektif dan proaktif berkomunikasi
dengan karyawan, penyelesaian berbagai masalah, dan lain-lain.
Hubungan karyawan, termasuk perlakuan adil atau tidak diskriminatif
dan pelaksanaan kebijakan sumber daya manusia dapat meningkatkan
retensi karyawan.
Menurut Wasanto (1987) tujuan dari employee relation adalah
sebagai berikut:
1. Untuk mendapatkan saling pengertian antar pegawai maupun
antara pemimpin dengan semua pegawai dalam sebuah
organisasi.
2. Untuk mendapatkan data-data yang lengkap tentang sikap dan
tingkah laku pegawai. Data ini diperlukan dalam rangka
pembinaan, pengorganisasian, kerjasama, koordinasi, dan
evaluasi terhadap pegawai.
3. Untuk menciptakan kerjasama yang serasi antar pegawai.
4. Untuk menanamkan rasa damai kepada pegawai.
5. Untuk menanamkan rasa sukses kepada karyawan sehingga
karyawan merasa diberi kesempatan untuk mau dalam
mengembangkan kariernya.
6. Untuk menanamkan loyalitas kepada pegawai.
7. Untuk menanamkan rasa tanggung jawab kepada para pegawai.
8. Untuk menciptakan adanya semangat kerja yang tinggi kepada
pegawai.
d. Daya Tarik Karyawan
Perusahaan saat ini menyadari aset terbesar yang dimiliki adalah
sumber daya manusia. Mempekerjakan karyawan yang tepat untuk
menempati jabatan tertentu adalah tujuan dari setiap perusahaan
(Setiawan, 2016). Perusahaan akan memiliki daya saing sehingga
mampu bertahan dalam situasi apapun. Oleh karena itu, organisasi
akan terus mencari dan memperebutkan karyawan terbaik untuk
menempati posisi yang dibutuhkan. Banyak perusahaan yang
menghadapi kesulitan dalam menemukan karyawan terbaik. Hal ini
dikarenakan perusahaan lain juga melakukan hal yang sama (Elving et
al, 2013, dalam Setiawan, 2016).
Menurut Turner et al. (2014), untuk mendapatkan karyawan
bertalenta perusahaan wajib memiliki daya tarik yang menonjol.
Karyawan yang dikelola dari organisasi yang memiliki budaya
organisasi baik akan menghasilkan karyawan yang berpotensi dan
berkualitas sehingga memiliki daya tarik tersendiri. Daya tarik
karyawan sendiri merupakan suatu citra pribadi yang dimiliki seorang
karyawan yang mewakili serangkaian keahlian, gagasan yang
cemerlang, dan sebuah sistem kepercayaan yang dianggap menarik
oleh orang lain.

Menurut Wirawan (2007) iklim organisasi adalah persepsi anggota
organisasi secara individual atau kelompok yang secara tetap berhubungan
dengan organisasi mengenai apa yang ada atau terjadi dalam lingkungan
internal organisasi secara rutin, yang memengaruhi sikap dan perilaku
organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan
kinerja organisasi.
Stewart (2009) mendefinisikan lingkungan kerja adalah serangkaian
kondisi atau keadaan lingkungan kerja dari suatu perusahaan yang menjadi
tempat bekerja dari para karyawan yang bekerja di dalam lingkungan
tersebut. Lingkungan kerja yang terjadi dalam perusahaan dapat
memengaruhi seorang pekerja dalam melaksanakan tugasnya.
Iklim organisasi merefleksikan budaya yang dimiliki suatu
perusahaan. Suasana internal dalam organisasi tersebut dapat menjadi
penentu bagaimana seorang karyawan akan bersikap dan berperilaku.
Perilaku ini didasarkan pada nilai-nilai apa yang karyawan terapkan dari
para pendahulunya dalam organisasi tersebut. Setiap organisasi memiliki
iklim organisasi yang berbeda-beda. Ketidaksesuaian lingkungan kerja akan
menciptakan ketidaknyamanan bagi karyawan dalam melaksanakan
tugasnya. Hal ini juga berpengaruh terhadap kebijakan praktik manajemen
sumber daya manusia.
Stringer (2002) dalam Wirawan (2008) mengatakan terdapat lima
faktor yang menyebabkan terjadinya iklim organisasi, di antaranya:
a. Lingkungan Eksternal
Faktor lingkungan eksternal organisasi seperti peraturan
pemerintah, keadaan ekonomi, persaingan antar industri, dan
perubahan teknologi memegang peranan penting dalam menentukan
iklim organisasi. Perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan
eksternal akan berdampak pada pemetaan kembali strategi perusahaan.
b. Strategi Organisasi
Strategi organisasi mempunyai pengaruh yang sangat kuat pada
iklim organisasi dan dapat memengaruhi persepsi karyawan terhadap
kesempatan pencapaian prestasi, penghargaan, hambatan-hambatan
untuk keberhasilan, dan sumber-sumber kepuasan. Misal suatu
perusahaan telah menetapkan strategi pertumbuhan yang agresif dan
telah dikomunikasikan kepada seluruh karyawannya, maka dimensi
standar dan dimensi tanggung jawab dalam iklim organisasinya akan
menjadi tinggi. Suatu perusahaan yang strateginya tidak jelas akan
mempunyai dimensi struktur dan dimensi komitmen yang rendah.
c. Pengaturan Organisasi
Faktor kuat yang juga dapat menentukan iklim organisasi adalah
susunan organisasi yang formal, termasuk di sini adalah pembagian
tugas dan pekerjaan, sistem kompensasi, kebijakan-kebijakan dan
prosedur-prosedur, dan penempatan orang-orang dalam organisasi.
Susunan organisasi yang formal ini sering menentukan aliran
informasi dan persepsi seseorang terhadap kesempatan naik pangkat
dimana kedua hal ini memengaruhi iklim organisasi.
d. Kekuatan Sejarah
Sejarah suatu organisasi mempunyai pengaruh yang kuat pada
iklim organisasinya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi dan
ingatan yang dapat membentuk harapan anggota organisasi. Harapan-
harapan karyawan tentang penghargaan maupun hukuman sering
merupakan refleksi dari apa yang karyawan duga telah terjadi
sebelumnya.
e. Kepemimpinan
Kebanyakan penelitian menyebutkan faktor utama yang
menentukan iklim organisasi adalah perilaku sehari-hari seorang
pemimpin organisasi. Manajer atau kepala suatu unit kerja
mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap harapan para
karyawan. Pemimpin harus dapat memberikan motivasi,
memperhatikan masalah yang dimiliki karyawan, dan menciptakan
suasana yang potitif kepada karyawannya, sehingga karyawanpun
akan memberikan sikap yang positif.
Stringer (2002) dalam Wirawan (2008) membagi enam dimensi
iklim organisasi yaitu:
a. Struktur
Struktur merefleksikan perasaan karyawan memiliki
kendala dalam tim, berapa banyak aturan dan prosedur yang ada,
birokrasi tertentu serta definisi mengenai peran dan tanggung
jawab karyawan dalam perusahaan.
b. Standar
Standar menekankan pada perasaan bagaimana melakukan
pekerjaan yang baik, bagaimana pekerjaan seharusnya
dilakukan, yang lebih lanjut mengukur perasaan tekanan untuk
memperbaiki kinerja.
c. Tanggung Jawab
Tanggung jawab mengacu pada perasaan menjadi
pemimpin bagi diri sendiri, tidak harus mengecek ulang pada
semua keputusan yang telah diambil ketika memiliki pekerjaan
yang harus dilakukan, karyawan mengetahui pekerjaan tersebut
adalah pekerjaan dan tanggung jawabnya.
d. Pengakuan
Hal ini lebih ditekankan pada penghargaan yang bersifat
positif daripada pemberian hukuman, karyawan merasakan
keadilan pada kebijakan pemberian gaji dan promosi. Sebuah
penghargaan yang diterima adalah hasil dari pekerjaan yang
dilakukan dengan baik.
e. Dukungan
Dukungan merefleksikan perasaan untuk saling percaya,
saling mendukung dan memotivasi, baik dari atasan, rekan kerja
maupun bawahan.
f. Komitmen
Komitmen merefleksikan perasaan karyawan yang bangga
akan organisasinya, serta loyalitas yang tinggi dan keinginan
untuk tetap tinggal dalam organisasi

Banyak perusahaan dihadapkan pada tantangan yang tak terduga
dalam mengembangkan sistem sumber daya manusia. Hal ini disebabkan
karena pengelolaan sumber daya manusia yang masih belum efektif dan
efisien. Meningkatkan peran manajemen dalam suatu organisasi
mengakibatkan bertambahnya perhatian terhadap faktor sumber daya
manusia dalam organisasi. Manajemen sumber daya manusia mengacu pada
kebijakan-kebijakan, praktik-praktik, serta sistem-sistem yang memengaruhi
perilaku, sikap, dan kinerja karyawan (Noe et al., dalam Wijaya, 2014).
Khan (2010) membagi lima dimensi praktik-praktik manajemen
sumber daya manusia, di antaranya:
a. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia penting dilakukan, dengan
adanya perencanaan sumber daya manusia, para manajer berusaha
untuk mengantisipasi kekuatan yang akan memengaruhi persediaan
dan tuntutan para karyawan di masa depan. Perencanaan sumber daya
manusia harus dilakukan secara sistematis dan strategis yang berkaitan
dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai di masa yang akan
datang dalam suatu organisasi dengan menggunakan sumber informasi
yang tepat, guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas
sesuai dengan yang dibutuhkan (Rivai, 2008).
Menurut Umar (2009), perencanaan sumber daya manusia
diartikan sebagai cara untuk mencoba menetapkan keperluan tenaga
kerja untuk suatu periode tertentu, baik secara kualitas maupun
kuantitas dengan cara tertentu. Perencanaan ini dimaksudkan agar
organisasi terhindar dari kelangkaan sumber daya manusia pada saat
dibutuhkan maupun kelebihan sumber daya manusia pada saat kurang
dibutuhkan.
Jadi dapat disimpulkan perencanaan sumber daya manusia
merupakan serangkaian proses untuk menentukan kesesuaian antara
kebutuhan perusahaan dan ketersediaan sumber daya manusia melalui
beberapa aktivitas dalam fungsi manajemen sumber daya manusia
pada organisasi.
b. Staffing
Staffing dapat diartikan sebagai proses perekrutan, penempatan
dan pelatihan untuk mengembangkan tenaga kerja atau sumber daya
manusia bagi kemajuan organisasi (Muchtarom, 1996).
Menurut Kadarman (1996) pengisian jabatan (staffing)
merupakan pengisian jabatan dalam struktur organisasi dengan cara
mengidentifikasi kebutuhan tenaga kerja, mendaftar tenaga kerja yang
ada, merekrut, memilih, menempatkan, promosi, menilai, memberi
imbalan, dan melatih orang yang diperlukan. Proses staffing dapat
dipandang sebagai sebuah prosedur langkah demi langkah yang
berkesinambungan untuk menjaga agar organisasi selalu memperoleh
orang-orang yang tepat dalam posisi yang tepat dan pada waktu yang
tepat.
Berdasarkan pengertian di atas, dapat disimpulkan staffing
merupakan kegiatan untuk mendapatkan orang-orang yang tepat untuk
menempati setiap jabatan atau pekerjaan tertentu baik yang bersifat
manajerial maupun bukan manajerial dalam organisasi.
c. Pelatihan
Pelatihan adalah usaha untuk memperbaiki performansi pekerja
pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung
jawabnya, atau suatu kegiatan yang ada kaitannya dengan
pekerjaannya. Pelatihan adalah sebuah proses dimana orang
mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan
organisasi (Gomes, 2003).
Dessler (2010) mengatakan pelatihan memberikan pegawai baru
atau yang sudah ada sekarang keterampilan yang karyawan butuhkan
untuk melaksanakan pekerjaan. Proses pelatihan difokuskan pada
pengetahuan dan pelaksanaan pekerjaan dan penerapan pemahaman
serta pengetahuan pada pelaksanaan tugas tertentu (Dale, 2003).
Pelatihan memberikan kesempatan bagi para karyawannya
untuk dapat mempertahankan dan meningkatkan keahlian profesional
karyawan agar dapat menyalurkan kemampuan yang dimiliki bagi
perusahaan. Pelatihan yang dibuat harus sesuai dengan kebutuhan
karyawan tersebut. Melalui program pelatihan yang tepat, karyawan
akan menjadi lebih terampil dan produktif.
d. Pengembangan
Mahmudah (2007) mendefinisikan pengembangan sumber daya
manusia sebagai upaya yang mengindikasi adanya pergerakan menuju
situasi yang lebih baik atau meningkat bagi seorang individu dalam
organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan
kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan meliputi
pelatihan (training) untuk meningkatkan keterampilan dalam
melaksanakan pekerjaan tertentu maupun pendidikan untuk
meningkatkan pengetahuan umum dan pemahaman atas keseluruhan
lingkungan (Gaol, 2014).
Berdasarkan uraian di atas, pengembangan merupakan upaya
perusahaan untuk membantu karyawan dalam meningkatkan
kemampuan intelektual atau emosional baik melalui pelatihan maupun
peningkatan keterampilan, sehingga kebutuhan akan sumber daya
yang ahli dan profesional dapat terpenuhi.
e. Penilaian Kinerja
Menurut Mangkunegara (2000) penilaian kinerja adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Evaluasi atau penilaian kinerja bertujuan untuk
membantu proses pengambilan keputusan mengenai promosi,
pemindahan, dan pemecatan karyawan; mengidentifikasi kebutuhan
akan pelatihan dan pengembangan; menentukan keterampilan dan
kompetensi karyawan; dan menjadi dasar bagi alokasi pemberian
imbalan (Robbins dan Judge, 2015).
Penilaian kinerja merupakan proses evaluasi terhadap prestasi
kerja atau kinerja seseorang selama periode tertentu. Penilaian kinerja
bertujuan untuk memberikan motivasi kepada pegawai agar
meninggalkan prestasi kerja yang buruk, belajar dari kesalahan
sebelumnya, serta memperbaiki prestasi kerja menjadi lebih baik.
f. Kompensasi
Mangkunegara (2013) mendefinisikan kompensasi sebagai
hadiah yang diberikan kepada karyawan sebagai bentuk penghargaan
dari pelayanan karyawan tersebut. Mangkunegara (2013) menyatakan
kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada
tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja, serta hasil kerja. Hal ini
dapat diartikan pemberian kompensasi yang tepat akan berdampak
positif pada tujuan yang hendak dicapai perusahaan.
Hasibuan (2008) mendefinisikan kompensasi sebagai semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung
yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan. Kompensasi yang adalah salah satu fungsi
operasional MSDM yang vital dan sangat memengaruhi kemajuan
perusahaan (Wahjono, 2015).
Berdasarkan uraian di atas kompensasi adalah segala imbalan
yang diterima karyawan untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah
dilakukan baik dalam bentuk fisik maupun nonfisik. Pemberian
kompensasi menjadi hal yang sangat penting bagi karyawan karena
besarnya kompensasi merupakan cerminan atau ukuran nilai terhadap
hasil dari pekerjaan karyawan itu sendiri.
g. Insentif
Menurut Gaol (2014) insentif adalah sesuatu yang mendorong
atau mempunyai kecenderungan untuk merangsang suatu kegiatan,
insentif adalah motif-motif dan imbalan-imbalan yang dibentuk untuk
memperbaiki produksi. Insentif diberikan untuk mendorong pegawai
untuk lebih giat bekerja dan biasanya diberikan pada pegawai yang
mudah diukur prestasi atau produktivitasnya secara satuan, misal
dalam bidang industri (Gaol, 2014).
Secara umum, dapat disimpulkan insentif adalah kompensasi
yang bersifat khusus yang diterima karyawan di luar gaji utamanya
sebagai upaya untuk memberikan motivasi dan mendorong karyawan
untuk lebih giat bekerja. Pemberian insentif merupakan salah satu
bentuk apresiasi kepada karyawan atas kontribusi positif yang telah
diraihnya.

Menurut Daft (2007) manajemen sumber daya manusia adalah
pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian sumber daya
organisasi. Manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan
sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan melalui fungsifungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pelatihan
dan pengembangan, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan
dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial (Marwansyah, 2010).
Mangkunegara (2000) menjelaskan manajemen sumber daya manusia
adalah perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian,
pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan
organisasi. Keberhasilan suatu perusahaan tidak terlepas dari kontribusi
utama sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang ada dalam
organisasi perlu dikelola secara lebih efektif dan efisien. Aspek-aspek dalam
pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia juga perlu diperhatikan.
Apabila perusahaan memberikan pemenuhan kebutuhan karyawan dengan
baik, maka akan meningkatkan kinerja karyawan, yang juga berdampak
pada sikap karyawan dalam lingkungan organisasi.
Menurut Ticoalu (2014) manajemen mempunyai lima fungsi utama
sebagai berikut:
a. Perencanaan (planning)
b. Pengorganisasian (organizing)
c. Kepegawaian (staffing)
d. Pemotivasian (motivating)
e. Pengawasan (controlling)
Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan manajemen
sumber daya manusia merupakan serangkaian proses atau aktivitas-aktivitas
yang meliputi pengaturan, pengelolaan, pengurusan dengan memanfaatkan
sumber daya manusia yang ada dalam organisasi demi tercapainya sasaran
atau tujuan organisasi.

• Menurut Mathis dan Jackson, 2006:128 mengatakan
  secara signifikan retensi karyawan diakibatkan oleh faktor
  pengembangan karier. Suatu karir mencerminkan
  perkembangan para karyawan secara individu dalam jenjang
  jabatan atau kepangkatan yang mampu dicapai selama masa
  kerja dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan demikian,
  suatu karir menunjukkan orang-orang pada masing-masing
  peranan atau status mereka.
  Selain pengembangan karier, adapun faktor
  lingkungan kerja yang juga dapat mempengaruhi nyaman
  atau tidaknya karyawan untuk bertahan di sebuah organisasi.
  Nitisemito (2006: 109), menyebutkan bahwa lingkungan
  kerja yaitu keadaan atau sesuatu yang berada disekitar
  karyawan dan yang nantinya akan mempengaruhi karyawan
  tersebut di dalam menjalankan sebuah tugas yang diberikan.
  According to Muceke (2012), employees feel more
  satisfied and committed to the company and if he has a
  positive experience from the work environment, the employee
  will last longer in the company. Menurut Muceke (2012),
  karyawan merasa lebih puas dan komit terhadap perusahaan
  dan apabila ia mempunyai pengalaman positif dari
  lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama
  bertahan di perusahaan tersebut.
  Selain pengembangan karir dan lingkungan kerja,
  faktor perceived organizational support juga mempengaruhi
  tingkat retensi karyawan. Cahyana (2012), menyatakan
  bahwa apabila suatu perusahaan ingin mempertahankan dan
  meningkatkan retensi karyawannya, maka perusahaan
  nantinya perlu meningkatkan perceived organizational
  support.
  Menurut pendapat para ahli di atas bahwa
  pengembangan karir, lingkungan kerja dan perceived
  organizational support mempengaruhi retensi karyawan.
  Karyawan yang puas dengan pengembangan karir,
  lingkungan kerja dan perceived organizational support yang
  baik akan mampu meningkatkan retensi karyawan

Retensi karyawan merupakan hal penting dalam suatu
organisasi untuk meningkatkan profitabilitas organisasi,
mengurangi adanya turnover, meningkatkan produktivitas
kerja karyawan, meningkatkan disiplin. Retensi karyawan
dapat berhasil karena adanya POS positif pada karyawan
terhadap apa yang diberikan oleh organisasi sebagai
penghargaan atas kontribusi yang diberikan para karyawan
terhadap organisasi. POS yang positif diduga turut
mempengaruhi keberhasilan retensi karyawan pada
organisasi.
Penelitian yang dilakukan Cahyana (2012),
membuktikan bahwa perceived organizational support yang
karyawan rasakan melalui pengakuan dan pembayaran yang
adil akan mempengaruhi tingkat retensi karyawan di dalam
perusahaan tersebut.
This is also consistent with the research conducted by
Beheshtifar, Nezhad, and Moghadam (2012) which found
that employees who are given good organizational support
will have positive attitudes and behaviors. Retention of
employees is very necessary for every company because
retention can help companies maintain their best employees
so that employees can help the company achieve the success
of the company’s vision and mission.
Hal ini juga sesuai dengan penelitian yang telah
dilakukan oleh Beheshtifar, Nezhad, dan Moghadam (2012)
yang menemukan bahwa karyawan yang diberikan dukungan
organisasi yang baik akan memiliki sikap dan perilaku yang
positif. Retensi pada karyawan sangat diperlukan bagi setiap
perusahaan karena retensi dapat membantu perusahaan dalam
mempertahankan karyawan terbaiknya sehingga karyawan
dapat mebantu perusahaan mencapai keberhasilan visi misi
perusahaan.
Hal tersebut sejalan dengan pernyataan Finnegan
(2012) yang mengatakan bahwa suatu keadaan perusahaan
yang dapat membuat karyawan bertahan. Karyawan yang
memiliki penilaian positif mengenai POS, maka tingkat
retensi karyawan di perusahaan akan tinggi. Namun
sebaliknya, karyawan yang memiliki penilaian yang negatif
mengenai POS maka tingkat retensi karyawan yang dimiliki
perusahaan rendah.

Lingkungan kerja seseorang dalam lembaga tertentu
dapat mempengaruhi keinginannya untuk tetap bekerja pada
lembaga tersebut, atau mencari lembaga atau perusahaan lain
sebagai tempat bekerja. Faktor lingkungan kerja juga
berpengaruh untuk meningkatkan retensi karyawan.
Kwenin (2013) states that the work environment is
more effective than compensation in terms of maintaining
employee retention, because when employees feel satisfied
and committed to the company and have a positive
experience of the work environment, the employee will last
longer in the company. If the company provides an attractive
work environment for employees, then it can boast their
decision to stay longer with the organization. Companies that
provide an attractive work environment for employees can
make employees enjoy their work as a non-boring thing.
Kwenin (2013) menyatakan bahwa lingkungan kerja
lebih efektif daripada kompensasi dalam hal menjaga retensi
karyawan, karena ketika karyawan merasa puas dan komit
terhadap perusahaan serta mempunyai pengalaman positif
dari lingkungan kerja maka karyawan tersebut akan lebih
lama bertahan di perusahaan. Jika perusahaan menyediakan
lingkungan kerja yang menarik bagi karyawan, maka dapat
mendorong keputusan mereka untuk tinggal lebih lama
dengan organisasi. Perusahaan yang menyediakan lingkungan
kerja yang menarik bagi karyawan dapat membuat karyawan
lebih menikmati pekerjaan mereka sebagai hal yang tidak
membosankan.
Hal ini juga sesuai dengan riset yang dilakukan Edwin
(2012), menunjukkan bahwa lingkungan kerja dapat menjadi
lebih efektif dari faktor lainnya dalam hal menjaga retensi
karena jika karyawan merasa lebih puas dan komit terhadap
perusahaan dan apabila ia mempunyai pengalaman positif
dari lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama
bertahan di perusahaan tersebut.
Sesuai dengan penelitian Ramadhani (2012),
membuktikan bahwa organisasi atau perusahaan yang dapat
menjaga lingkungan kerjanya lebih relax atau lebih santai
agar karyawan bisa lebih menikmati pekerjaan mereka
sebagai hal yang tidak membosankan, dan akan lebih mudah
untuk menjaga retensi karyawannya. Karena semakin
karyawan relax, efisiensi akan semakin meningkat

Menurut Mathis & Jackson, (2006:128) mengatakan
secara signifikan retensi karyawan diakibatkan oleh faktor
pengembangan karier. Suatu karier mencerminkan
perkembangan para anggota organisasi (karyawan) secara
individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat
dicapai selama masa kerja dalam organisasi yang
bersangkutan. Dengan demikian, suatu karier menunjukkan
orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka.
Karier pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam
administrasi personalia.
Pengembangan karier merupakan sebuah alat penting
dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas,
memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja, dan
mengembangkan kepuasan karyawan yang semakin besar.
Bahkan, program perencanaan karier juga mampu
mengurangi perputaran karyawan, khususnya bagi mereka
yang memiliki mobilitas pengembangan karier cepat
(Manngkuprawira, 2011).
Sutherland (2004) states that organizations that
provide career development to employees, are indirectly
related to their work so employees tend to maintain their
work to be able to obtain broader knowledge.
Sutherland (2004) menyatakan bahwa organisasi yang
memberikan pengembangan karir kepada karyawan, secara
tidak langsung berhubungan dengan pekerjaan mereka maka
karyawan cenderung mempertahankan pekerjaan mereka
untuk dapat memperoleh pengetahuan yang lebih luas

Menurut Mathis & Jackson (2006, p.128-135)
mengatakan ada 5 indikator retensi karyawan antara lain:
1. Komponen Organisasional
a. Nilai dan Budaya
b. Strategi dan Peluang
c. Dikelola dengan baik dan terorientasi pada hasil
d. Kontinuitas dan keamanan kerja
2. Peluang Karier Organisasional
a. Kontinuitas pelatihan
b. Pengembangan dan bimbingan
c. Perencanaan karir
3. Penghargaan
a. Gaji dan tunjangan yang kompetitif
b. Perbedaan penghargaan kinerja
c. Pengakuan
d. Tunjangan dan bonus spesial
4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan
a. Tanggung jawab dan otonomi kerja
b. Fleksibilitas kerja
c. Kondisi kerja
d. Keseimbangan kerja / kehidupan
5. Hubungan Karyawan
a. Perlakuan yang adil / tidak diskriminatif
b. Dukungan dari supervisor / manajemen
c. Hubungan rekan kerja
A recent Employee Engagement Survey by HR
Solutions of Chicago, Illinois, USA, revealed that employees
were more engaged with their work when they felt:
1. Supported by their manager when making suggestions to
correct work place problems.
2. Valued and recognized as an important part of the team.
3. Their manager was helpful and friendly towards them.
(https://blog.eonetwork.org/2011/07/a-leading-indicator-
of-employee-retention/)
Survei Keterlibatan Karyawan baru-baru ini yang
dilakukan oleh HR Solutions of Chicago, Illinois, AS,
mengungkapkan bahwa karyawan lebih terlibat dengan
pekerjaan mereka ketika mereka merasa:
1. Didukung oleh manajer mereka saat membuat saran untuk
memperbaiki masalah tempat kerja.
2. Dinilai dan diakui sebagai bagian penting dari tim.
3. Manajer mereka membantu dan ramah terhadap mereka

Menurut Mathis & Jackson, (2006:126) mengatakan retensi
karyawan adalah suatu wujud usaha untuk mempertahankan
karyawan, di mana retensi karyawan dilihat dari 5 dimensi utama
yaitu komponen perusahaan, peluang karier, penghargaan, rancangan
pekerjaan, serta hubungan karyawan Mathis & Jackson (2006:128).
Sumarni (2011), retensi karyawan adalah suatu keahlian
yang dibuat oleh perusahaan dalam rangka buat menjaga karyawan
memiliki skill agar terus setia dengan perusahaan. Retensi karyawan
memiliki pengertian yang beragam, dalam penelitian Neog & Barua
(2015) dikatakan retensi karyawan adalah sebagai kebijakan dan
praktik yang dipakai perusahaan guna menjauhkan karyawan bermutu
meninggalkan dari pekerjaan mereka.
The main key to retaining employees is to create a
comfortable environment for employees to work and will continue to
be given the availability of other employment opportunities Winterton,
(2011). (Kunci untuk mempertahankan karyawan adalah menciptakan
lingkungan yang dipilih karyawan untuk bekerja dan akan tetap
diberikan ketersediaan peluang kerja lainnya (Winterton, 2011).
Retention is the ability of a company to keep valued
employees who contribute to organizational success for as long as the
relationship is mutually favourable Al- Jarradi, (2011).
(mempertahankan karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
menjaga karyawan yang berharga yang berkontribusi terhadap
keberhasilan organisasi selama hubungan itu saling menguntungkan
(Al-Jarradi, 2011).
Dari pengertian-pengertian menurut para ahli diatas,
bahwasanya dapat di tarik kesimpulan mengenai definisi dari Retensi
Karyawan yaitu sebuah metode yang dibuat oleh perusahaan guna
menjaga karyawan agar mampu menetap di perusahaan

Menurut (Rhoades dan Eisenberger (2002) dalam
Artatio, et al. (2015) mengemukakan indikator untuk
mengukur variabel perceived organizational support
(POS), yakni sebagai berikut:
1. Perusahaan menghargai masukan-masukan atau ide
karyawan kemudian menindaklanjuti.
2. Perusahaan berterima kasih kepada karyawan ketika
bekerja melebihi tugas yang diberikan.
3. Perusahaan akan memperhatikan segala keluhan dari
karyawan, kemudian memberikan solusi.
4. Perusahaan sangat peduli tentang kesejahteraan
karyawan.
5. Perusahaan akan memberitahu atau menegur karyawan
apabila tidak melakukan pekerjaan dengan baik.
Shannock (2006) states that organizational support
is determined by:
1. The attitude of the organization towards the ideas
raised by employees.
2. Response to employees who experience problems
3. Company attention to employee welfare and health.
Shannock (2006) menyatakan bahwa dukungan
organisasi ditentukan dengan :
1. Sikap organisasi terhadap ide-ide yang dilontarkan
oleh karyawan.
2. Respon terhadap karyawan yang mengalami masalah.
3. Perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan &
kesehatan karyawan

Tumwesigye (2010), menyatakan POS dihitung
melalui dimensi berikut:
1. Nilai organisasi terhadap karyawan
Karakter dan praktik kinerja karyawan menunjukan
apresiasi atas keikutsertaan karyawan dilihat oleh
perusahaan akan berinteraksi baik dengan dukungan
organisasi yang di terima oleh karyawan, seperti
penghargaan, upah, dan promosi.
2. Memikirkan tujuan dan perusahaan
Dengan bersatunya kelompok dalam perusahaan dengan
label karyawan, jadi karyawan itu merasa menjadi
komponen dari perusahaan dan mempunyai hak
keikutsertaan dalam ketetapan dan merasa mempunyai
bertanggung jawab untuk terlibat dan mengasihkan
kinerja terbaiknya pada organisasinya. Para pekerja
berkeyakinan bahwa perusahaan mempunyai tujuan dan
arah yang berfaedah kepada mereka.
3. Menggunakan pertolongan dalam penanganan masalah
Para pekerja menyatukan suport nyata yang
diperlihatkan oleh perusahaan atau perusahaan dengan
pendapat individual karyawan serta melalui bagaimana
perusahaan menolong pekerja dalam penanganan
masalah yang dihadapi.
4. Peduli tentang kesejahteraan karyawan
Keseimbangan proses mengenai pengambilan
keputusan perusahaan terhadap partisipasi karyawan,
berpengaruh dominan pada pendapat dukungan
perusahaan pada karyawan. Keadilan terhadap
partisipasi karyawan buat perusahaan diisyaratkan
sebagai kepedulian perusahaan kepada kesejahteraan
karyawan. Rasa keadilan dalam pemberian bonus oleh
perusahaan sebagai satu wujud kepedulian keejahteraan
karyawan.
Eisenberger and Rhoades (2002: 698-714),
submit statements based on the results of a meta-analysis of
the analysis that is perceived dimension Organizational
support includes:
1. Fair organizational procedures, which include
organizational policies and fairness / equality in
treatment
2. Supervisor support or leadership support
3. Favorable rewards and job conditions which include:
Recognition, pay, and promotions, job security, job
autonomy and work procedures, jobrelated stressors,
work overload, training.
(Eisenberger dan Rhoades (2002: 698–714),
berpendapat berdasarkan hasil penelitian meta analisis
yang dirasakan dimensi dukungan organisasi meliputi:
1. Prosedur organisasi yang adil, yang meliputi kebijakan
organisasi dan perlakuan yang adil.
2. Adanya dukungan pengawas atau pimpinan.
3. Adanya penghargaan yang dan kondisi pekerjaan yang
mencakup: pengakuan, penggajian, dan promosi,
keamanan kerja, otonomi pekerjaan dan prosedur kerja,
pekerjaan terkait stres kerja, bekerja berlebihan,
pelatihan

Perceived Organizational Support (POS) merupakan persepsi
dari seorang karyawan terhadap cara apa suatu organisasi
memandang kontribusi mereka, paham dan peduli pada
kesejahteraan mereka (Eisenberger) dalam Paille, Bourdeau, &
Galois (2010).
POS mempunyai arti kepercayaan karyawan tentang cara
apa perusahaan mengakui mereka guna memutuskan apakah ada
perbuatan ataupun tindakan yang berguna bagi perusahaan yang
terjadi dari hubungan pertukaran dari karyawan dengan perusahaan
(Wirckramasinghe & Wickramasinghe, 2011).
Menurut (Grace, 2013), bahwa POS mempunyai arti yakni
suatu keyakinan karyawan tentang cara apa perusahaan menghargai
kontribusi karyawan serta kesejahteraan karyawan.
Perceived Organizational Support as sensitivity and
opinion of employee regarding the degree to which their
involvement is appreciated and recognized by their institution and
cares about their well-being (Krishnan and Mary (2012).
(Krishnan dan Mary (2012) mendefinisikan Persepsi dukungan
organisasi sebagai kepekaan dan pendapat karyawan mengenai
sejauh mana keterlibatan mereka dihargai dan diakui oleh institusi
mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka).
Perceived Organizational Support is the view of an
employee about how far the organization views their well-being
and considers its efforts for the organization. They make more
efforts when there are indications that all efforts will be owned and
will be appreciated by the organization (Yih and Hatik (2011). (Yih
dan Hatik (2011) Dukungan organisasi yang dirasakan adalah sudut
pandang karyawan mengenai sejauh mana organisasi
memperhatikan kesejahteraan mereka dan mempertimbangkan
upaya untuk organisasi. Mereka lebih berupaya ketika ada indikasi
bahwa semua upaya akan dimiliki dan akan dihargai oleh
organisasi).
Dari pengertian-pengertian menurut para ahli diatas,
bahwasanya dapat di tarik kesimpulan mengenai definisi POS.
Yaitu sebuah pendapat dari karyawan bagaimana perusahaan bisa
memikirkan dan menghargai mereka selama mereka bekerja pada
suatu perusahaan.

Bahwa faktor yang bisa membuat pengaruh dalam
terwujudnya lingkungan kerja yakni sinar atau
penerangan, suhu udara, suara berisik, aman dalam kerja,
serta interaksi karyawan, Septianto (2010: 15). Cahaya
atau pencahayaan sangat banyak keuntunganya bagi
karyawan untuk memperoleh keselamatan dan kelancaran
bekerja. Maka perlu dilihat keberadaan penerangan yang
terang tapi tidak membikin silau. Sinar yang redup,
sehingga pekerjaan lama selesai, banyak mendapat
kesalahan, & pada akhirnya membuat kurang baik dalam
menjalankan pekerjaan. Oksigen adalah udara yang
dimanfaatkan makhluk hidup guna menjaga
keberlangsungan hidup, yakni untuk proses metabolisme.
Udara di sekeliling di katakan tidak bersih apabila kadar
oksigen dalam udara tersebut kurang dan telah tercampur
dengan polusi yang kotor akan berakibat buruk untuk
kesehatan tubuh. Keadaan nyaman dan sejuk dalam
bekerja akan menolong mempercepat pemulihan kondisi
fisik dikarenakan letih sehabis bekerja. Kebisingan yakni
bunyi-bunyi yang kurang diharapkan oleh telinga. Dalam
jangka lama suara tersebut bisa merusak kedamaian
bekerja, merusak indra pendengar dan membuat kesalahan
komunikasi. Dikarenakan pekerjaan membutuhkan fokus
yang tinggi, maka suara keras sebaiknya dijauhkan guna
penerapan pekerjaan terlaksana dengan baik sehingga
produktivitas kerja meningkat. Untuk melindungi tempat
& keadaan lingkungan kerja harus dalam kondisi
terlindungi maka harus di perhatikan dengan keamanan
kerja. Usaha guna melindungi kondisi aman di kantor, bisa
memakai jasa SATPAM. Lingkungan kerja
membahagiakan karyawan melalui ikatan yang harmonis
kepada pimpinan, teman kerja, serta bawahan, dan fasilitas
sarana, prasarana yang mendukung terletak di lokasi kerja
akan membuat pengaruh positif buat karyawan, sehingga
kinerja karyawan mengalami peningkatan.
To be able to create an effective work environment
within there are several factors that need to be taken into
account (Gie in Nuraini: 2013: 103):
(Untuk dapat menciptakan lingkungan kerja yang
efektif dalam perusahaan ada beberapa faktor yang perlu
diperhatikan (Gie dalam Nuraini: 2013:103):)
1. Light
The illumination light which is sufficiently radiates
properly will increase the work efficiency of employees /
employees, because they can work faster make fewer
mistakes and eyes not get tired quickly.
Cahaya
Cahaya penerangan yang cukup memancarkan dengan
tepat mampu menambah efisiensi kerja para karyawan,
karena mereka bisa bekerja dengan lebih cepat lebih
sedikit membuat kesalahan dan matanya tidak lekas
menjadi lelah.
2. Color
Color is one of the important factors for increase the
work efficiency of employees, especially the color will
affect the state of their soul by using the right color on
the walls of space and other tools excitement and
tranquility working employees will be looked after.
Warna
Warna merupakan salah satu faktor yang penting untuk
memperbesar efisiensi kerja para karyawan, khususnya
warna akan mempengaruhi keadaan jiwa mereka dengan
memakai warna yang tepat pada dinding ruang dan alatalat lainnya akan menarik dan menciptakan ketenangan
bekerja para karyawan akan terpelihara.
3. Air
Regarding this air factor, which is often the air
temperature and the amount of moisture in the air.
Udara
Mengenai faktor udara ini, yang sering sekali adalah
suhu udara dan banyaknya uap air pada udara itu.
4. Voice
To overcome the noise, it is necessary to put it down
tools that have loud sounds, such as aircraft typewriters
telephone, motorbike parking, etc. In a special room, it is
not hollow interfere with other workers in carrying out
their duties.
Suara
Untuk mengatasi terjadinya kegaduhan, perlu kiranya
meletakkan alat-alat yang memiliki suara yang keras,
seperti mesin ketik, pesawat telpon, parkir motor, dan
lain-lain. Pada ruang khusus, sehingga tidak
mengganggu pekerja lainnya dalam melaksanakan
tugasnya.

Jenis lingkungan kerja secara universal dipisahkan
antara fisik, dan non fisik Sedarmayanti (2012:21).
1. Lingkungan kerja Berwujud atau Fisik
Lingkungan kerja berwujud atau fisik adalah seluruh
kondisi berwujud fisik yang tampak di sekeliling
lokasi kerja dan bisa membuat karyawan terpengaruh
langsung ataupun secara tidak langsung. Lingkungan
kerja berwujud atau fisik bisa dibagi dalam 2 kategori,
yakni:
a. Lingkungan langsung mempunyai interaksi pada
karyawan. Seperti: sentral kerja, peralatan kerja,
dll.
b. Lingkungan umum bisa juga dikatakan lingkungan
yang mampu membuat pengaruh terhadap sekitar
karyawan, misalnya: kelembaban, temperatur,
perputaran udara, penerangan, kebingaran, getaran
mekanis, bau tidak enak, warna, dan lainnya. Untuk
bisa mempersempit pengaruh lingkungan fisik
kepada. Maka langkah yang pertama yaitu harus
mempelajari karyawan, baik tentang fisik dan
tingkahnya maupun mengenai non fisiknya,
seterusnya dibuat untuk pondasi memedulikan
lingkungan fisik tepat.
2. Lingkungan Kerja Tak Berwujud atau Non Fisik.
Lingkungan kerja tak berwujud non fisik yaitu semua
situasi yang dilalui bersinggungan dengan interaksi
kerja, baik interaksi kepada pimpinan atau interaksi
sesama teman kerja, serta interaksi dengan bawahan”.
Lingkungan non fisik ini juga dikatakan golongan
lingkungan kerja mustahil di biarkan.
According to Siagian (2014: 57) states that in
general, there are two types of work environment, namely:
1. Physical Work Environment
The physical work environment is all physical
conditions that exist around the workplace and can
affect employees. There are several physical conditions
from a good workplace, namely:
a. Workplace buildings in addition to being interesting
to look at are also built with work safety
considerations.
b. Availability of adequate work equipment.
c. The availability of a resting place to unwind, such as
cafeterias both within the company or surrounding
areas that are easily achieved by employees.
d. The availability of religious places of worship such
as mosques and prayer rooms for employees.
e. Availability of transportation facilities, both those
for employees and public transportation that are
convenient, cheap and easy to obtain.
2. Non-Physical Work Environment
Non-physical work environment is a pleasant work
environment in the sense of creating a harmonious
working relationship between employees and superiors,
because in essence humans in working not only earn
money, but work is a form of activity that aims to get
satisfaction.
Menurut Siagian (2014:57) menyatakan bahwa
secara garis besar, lingkungan kerja terdapat dua jenis
yaitu :
1. Lingkungan Kerja Fisik
Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan
berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja dan
dapat mempengaruhi karyawan. Ada beberapa kondisi
fisik dari tempat kerja yang baik yaitu :
a. Bangunan tempat kerja disamping menarik untuk
dipandang juga dibangun dengan pertimbangan
keselamatan kerja.
b. Tersedianya peralatan kerja yang memadai.
c. Tersedianya tempat istirahat untuk melepas lelah,
seperti kafetaria baik dalam lingkungan perusahaan
atau sekitarnya yang mudah dicapai karyawan.
d. Tersedianya tempat ibadah keagamaan seperti
masjid dan musholla untuk karyawan.
e. Tersedianya sarana angkutan, baik yang
diperuntukkan karyawan maupun angkutan umum
yang nyaman, murah dan mudah di peroleh.
2. Lingkungan Kerja Non Fisik
Lingkungan kerja non fisik adalah lingkungan kerja
yang menyenangkan dalam arti terciptanya hubungan
kerja yang harmonis antara karyawan dan atasan,
karena pada hakekatnya manusia dalam bekerja tidak
hanya mencari uang saja, akan tetapi bekerja
merupakan bentuk aktivitas yang bertujuan untuk
mendapatkan kepuasan.

Menurut Sedarmayanti (2012:46), indikatorindikator lingkungan kerja dapat diukur melalui berikut ini :
1. Lingkungan fisik
a. Penerangan
b. Suhu udara
c. Suara bising
d. Penggunaan warna
e. Ruang gerak yang diperlukan
f. Keamanan kerja
2. Lingkungan kerja non fisik
a. Hubungan karyawan dengan atasan
b. Hubungan karyawan dengan sesama rekan kerja
According to Alex S. Nitisemito (2006: 188) in
Oswald H.F. Pokattong, Lisbeth Mananeke, and Sjendri
Loindong (2015: 662) indicators of work environment as
follows:
1. Work atmosphere
Work atmosphere is a condition that exists around the
employee doing work that can affect the execution of
the work own. The work atmosphere can be seen from
the workplace, facilities and tools work, cleanliness,
lighting, tranquility including work relationships
between people in the place.
2. Relationships with Colleagues
Relations with colleagues can be seen from harmony
and without there is mutual intrigue among co-workers.
One factor that can influence employees to remain in
one organization in the presence a harmonious
relationship between colleagues. A harmonious
relationship kinship is one of the factors that can affect
performance employee.
3. Availability of Work Facilities
It is intended that the equipment used to support
smooth work must be complete. Availability of complete
work facilities, although not new is one of the
supporting processes in working for improve employee
performance within an organization.
Menurut Alex S. Nitisemito (2006:188) dalam
Oswald H.F. Pokattong, Lisbeth Mananeke, dan Sjendri
Loindong (2015:662) indikator-indikator lingkungan kerja
yaitu sebagai berikut:
1. Suasana Kerja
Suasana kerja merupakan kondisi yang ada disekitar
karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang
dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri.
Suasana kerja dapat dilihat dari tempat kerja, fasilitas
dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan,
ketenangan termasuk juga hubungan kerja antara orangorang yang ada ditempat tersebut.
2. Hubungan Dengan Rekan Kerja
Hubungan dengan rekan kerja dapat dilihat dari
keharmonisan & tidak ada saling intrik diantara sesama
rekan kerja. Salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi karyawan tetap bertahan dalam satu
organisasi dengan adanya hubungan yang harmonis
diantara rekan kerja. Hubungan yang harmonis &
kekeluargaan merupakan salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi kinerja karyawan.
3. Tersedianya Fasilitas Kerja
Hal ini dimaksudkan bahwa terdapatnya peralatan yang
digunakan untuk mendukung kelancaran kerja harus
lengkap. adanya fasilitas kerja yang lengkap, walaupun
bukan baru merupakan salah satu penunjang proses
dalam bekerja untuk meningkatkan kinerja karyawan
didalam sebuah organisasi.

Logahan (2009: 4) berpendapat lingkungan kerja yakni
semua yang tampak di sekeliling karyawan yang bisa membuat
dirinya terpengaruh ketika menunaikan pekerjaan yang telah
diberikan padanya.
Menurut Robbins (2010) lingkungan kerja yakni kekuatan
diluar yang kemampuan bisa membuat pengaruh kinerja organisasi.
Menurut Sedarmayati (2009:21) definisi lingkungan kerja
yakni berikut ini: “Lingkungan kerja adalah seluruh perangkat dan
bahan yang dihadapi dilingkungan sekelilingnya di mana seorang
karyawan bekerja, sistem kerjanya, serta perancangan kerja yang
positif sebagai individual maupun sebagai kelompok”.
the work environment includes friendly physical space, well
designed, safe, good equipment and effective communication,
which will increase productivity (Hay Group (2007) in journal
Edo,Barineka Lucky (Ph.D) & Nwosu, Isabella Chika (2018).
(Hay Group (2007), berpendapat bahwa lingkungan kerja termasuk
ruang fisik yang aman, dirancang dengan baik, aman, peralatan
yang baik dan komunikasi yang efektif, yang akan meningkatkan
produktivitas).
Dari pengertian-pengertian ahli diatas, bahwasanya dapat di
tarik kesimpulan mengenai definisi dari lingkungan kerja, yaitu
semua yang bisa membuat pengaruh terhadap karyawan dalam
merampungkan pekerjaan yang terdapat disekitar karyawan