Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam
manajemen organisasi. Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya
keterbatasan- keterbatasan tertentu pada diri manusia. Dari sinilah timbul
kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Kepemimpinan didefinisikan
ke dalam ciri-ciri individual, kebiasan, cara mempengaruhi orang lain,
interaksi, kedudukan dalam oragnisasi dan persepsi mengenai pengaruh
yang sah. Menurut Hallinger (2005) mendefinisikan kepemimpinan
instruksional dalam arti luas dengan menyatakan bahwa kepemimpinan
instruksional melibatkan tindakan yang dilakukan dengan tujuan untuk
mengembangkan produktifitas dan memuaskan lingkungan kerja untuk
atasan dan kondisi kerja yang diinginkan dan memperoleh hasil maksimal
untuk bawahan. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
orang lain untuk mencapai tujuan dengan antusias (Thoha, 2006). Menurut
Rivai (2009), kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi
contoh kepada pengikut-pengikutnya lewat proses komunikasi dalam
upaya mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan adalah proses
mengarahkan, membimbing dan mempengaruhi pikiran, perasaan,
tindakan dan tingkah laku orang lain untuk digerakkan ke arah tujuan
tertentu. Kepemimpinan memainkan peranan yang amat penting, bahkan
dapat dikatakan amat menentukan dalam usaha pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Kepemimpinan adalah kemampuan mendorong sejumlah orang
agar bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah
pada tujuan bersama menurut (Hasibuan, 2001). Menurut Rivai, 2004,
kepemimpinan adalah sebuah proses dimana seorang pemimpin dapat
secara langsung membimbing dan mempengaruhi perilaku dan pekerjaan
lainnya untuk menuju pencapaian dalam situasi tertentu. Selain itu
kepemimpinan juga merupakan kemampuan seorang manajer atau
pemimpin untuk memberikan dorongan kepada bawahan agar bekerja
dengan penuh keyakinan dan semangat. Dalam sebuah organisasi,
pemimpin sangatlah dibutuhkan untuk mengembangkan visi dan
memotivasi para karyawan organisasi agar mencapai visi atau tujuan dan
meningkatkan kinerja.
Menurut Hallinger (2005) menyatakan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan untuk membujuk orang lain untuk mencari tujuan yang
telah ditetapkan. Hal tersebut merupakan faktor manusia dimana saling
mengikat satu sama lain untuk membentuk sebuah kelompok dan untuk
meningkatkan kinerja serta mengarahkan pada tujuan yang sama. Seorang
pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola
bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Berikut ini adalah
definisi-definisi yang memberi gambaran tentang kepemimpinan, yaitu
(Rivai, 2004) :
1. Kepemimpinan adalah setiap perbuatan yang dilakukan oleh individu
atau kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada
individu atau kelompok yang tergabung di dalam wadah tertentu untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Aktivitas pemimpin antara lain terjelma dalam bentuk memberi
perintah, membimbing dan mempengaruhi kelompok kerja atau orang
lain dalam rangka mencapai tujuan tertentu secara efektif dan efisien
3. Aktivitas pemimpin dapat dilukiskan sebagai seni (art) dan bukan ilmu
(science) untuk mengkoordinasi dan memberikan arah kepada anggota
kelompok dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu.
4. Memimpin adalah mengambil inisiatif dalam rangka situasi sosial
(bukan perseorangan) untuk membuat prakarsa baru, menentukan
prosedur, merancang perbuatan dan segenap kreatifitas lain dan karena
itu pulalah tujuan organisasi akan tercapai.
5. Pimpinan selalu berada dalam situasi sosial sebab kepemimpinan pada
hakikatnya adalah hubungan antara individu dengan individu atau
kelompok dengan individu atau kelompok lain. Individu atau kelompok
tertentu disebut pimpinan dan individu atau kelompok lain disebut
bawahan.
6. Pimpinan tidak memisahkan diri dari kelompoknya. Pimpinan bekerja
dengan orang lain, bekerja melalui orang lain atau keduanya.
Untuk mencapai sebuah kesuksesan dalam organisasi maka
diperlukan peran yang sangat penting dari seorang atasan atau pemimpin.
Seorang pemimpin memiliki peranan yang sangat penting dalam sebuah
organisasi sebab seorang pemimpin berperan sebagai pembuat keputusan
demi kemajuan dari organisasi yang dipimpin.
Kepemimpinan memiliki banyak gaya dan tipe. Gaya
kepemimpinan adalah cara pemimpin menggunakan pengaruhnya terhadap
bawahan. Gaya kempimpinan yang telah dikenal adalah demokratis,
berorientasi orang, telling, dan otoritas. Sedangkan tipe kepemimpinan
menunjukkan pada fokus yang ingin dipengaruhi. Kepemimpinan di
sebuah perguruan tinggi dipegang oleh Rektor. Berkaitan dengan
kepemimpinan pada tahun 1980-an muncul istilah kepemimpinan dalam
bidang pendidikan yakni kepemimpinan intstruksional.
Kepemimpinan instruksional merupakan kepemimpinan yang
fokus kepada penentuan visi, misi dan tujuan, mengelola, mengatur,
mengkoordinasikan kurikulum, meningkatkan pembelajaran bermutu,
serta hal-hal lain yang berkaitan dengan pembelajaran, serta
mengkondisikan iklim pembelajaran agar menjadi kondusif sehingga dapat
memperkuat budaya (Suharsaputra, 2016). Kepemimpinan instruksional
menekankan pada pembelajaran sebagai aktivitas yang utama di
organisasi. Pandangan ini mengacu pada pernyataan Pierce (2006).
“Instructional leadership focuses on teaching and learning and on
behavior of teachers in working with students. Leaders influence is
targeted at students learning via teacers. The emphasis is on the direction
and impact of influence process itself.
Menurut Thoha (2006), kepemimpinan instruktif adalah
kepemimpinan yang mencirikan pimpinan yang selalu bersedia
menjelaskan, sebagai teman mudah didekati dan menunjukkan diri
sebagai orang sejati bagi bahawannya. Dari pengamatan penulis
berdasarkan pengakuan beberapa karyawan, pimpinan jarang memberikan
arahan kepada karyawan serta tidak memberikan batasan peranan
karyawan untuk bagaimana karyawan melakukan tentang apa, bagaimana,
bilamana serta hal apa saja yang harus dilakukan karyawan agar sesuai
dengan target. Jika pimpinan memberikan instruksi, pimpinan cenderung
bersifat otoriter dan tidak memberikan solusi cara terbaik agar melakukan
keputusan bagaimana cara terbaik untuk bersama-sama menyelesaikan
masalah dalam suatu pekerjaan. Menurut Hallinger (2005), menyatakan
bahwa kepemimpinan instruksional adalah kepemimpinan yang
memfokuskan dan menekankan pada proses pekerjaan yang meliputi
aturan, proses pekerjaan, asesmen atasan, penilaian serta pengembangan
karyawan, layanan prima dalam pekerjaan, dan pembangunan komunitas
karyawan.

Kepercayaan organisasional telah menjadi isu penting dalam penelitian
para pakar, beberapa hasil temuan diantaranya bermanfaat untuk
mengetahui potensi kekuatan institusi dalam menghadapi tekanan
eksternalnya. Mayer et al., (1995) mengemukakan bahwa trend angkatan
kerja maupun organisasi saat ini semakin membutuhkan kepercayaan, dan
dalam membangun kepercayaan lebih menekankan pada kebutuhan vital
akan mempertahankan tatanan moral sosial Ivancevich (2007), bahkan
dalam tatanan organisasional Kramer dan Tyler (1996) menjelaskan
kemampuan manajer dalam membangun keterbukaan organisasi dan
membangun daya saing menjadi tuntutan organisasi untuk dapat tetap
kompetitif, fleksibel, dan berkembang disamping ketidakberdayaan dan
ketidakpastian sosial. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka dapat
dirumuskan pengertian kepercayaan pada organisasi sebagai kebersediaan
anggota untuk yakin pada nilai-nilai dan kebersediaan bergantung pada
organisasi menjalankan fungsinya yang akhirnya membawa kebaikan bagi
anggota. Anggota memandang organisasi sebagai pihak yang layak
dipercaya untuk dijadikan pihak kedua dalam pertukaran sosial, karena
organisasi dipandang mampu melangkah kearah kebaikan bagi anggota.
Sebaliknya organisasi juga berhak untuk mendapatkan kebaikan dari
anggota untuk kepentingan pencapaian tujuan organisasi. Faktor dari
kepercayaan yang lazim digunakan sebagai acuan untuk mengungkapkan
berbagai fenomena seputar kepercayaan secara universal yaitu kompetensi
(competence), kebijakan atau kepekaan pada pihak lain (benevolence),
kejujuran (honesty), keterbukaan komunikasi (opennes), dan kehandalan
(reliability) (Moran dan Hoy, 1998; Whitener et al., 1998; Mishra dan
Morrissey, 2000). Faktor-faktor tersebut merupakan hasil inventarisasi
dari berbagai penelitian kepercayaan yang lebih berorientasi individual.
Beberapa model penelitian yang selaras dengan deskripsi kepercayaan
organisasi yang telah dijelaskan sebelumnya dan selaras dengan tujuan
penelitian ini adalah model kepercayaan organisasi dari model of trust
Aryee et al., (2002) dan model of trust Mayer et al., (1995).
Model of trust Aryee et al., (2002) mengemukakan tiga dimensi keadilan
organisasi (distributif, prosedural dan interaksional) saling berkaitkan
dengan kepercayaan organisasi dan salah satunya (keadilan interaksional)
berkaitan dengan kepercayaan supervisor. Selain itu ketiga dimensi
keadilan organisasi juga berkaitkan dengan perilaku yang berhubungan
dengan kinerja dan sikap karyawan (kinerja, kepuasan kerja, keinginan
berpindah dan komitmen organisasi). Salah satu implikasi utama model ini
adalah OMB yang didefinisikan sebagai perilaku opsional yang dibedakan
antara individually-directed (OMBI) misalnya membantu untuk
mengarahkan karyawan baru dan organizationally directed (OMBO)
misalnya membuat saran inovatif untuk meningkatkan kinerja organisasi

Organisasi perlu kemampuan mengembangkan hubungan
berdasarkan kepercayaan untuk dapat sukses dalam dunia bisnis yang
kompetitif sekarang ini. Tingkat kepercayaan yang tinggi dalam
organisasi akan mengurangi perselisihan antara karyawan, meningkatkan
hubungan antara individu dalam memotivasi semangat kerja, mengurangi
absensi dan stres, serta menciptakan lingkungan yang mendorong inovasi
kerja (Farahbod et al., 2013). Kepercayaan adalah keinginan dari satu
pihak untuk dihargai oleh pihak lain yang melibatkan ketidakjelasan dan
resiko didalamnya (Mishra, 1996; Mayer et al., 1995). Saunders dan
Thornhill (2002) mendefinisikan kepercayaan sebagai keadaan psikologis
yang terdiri dari intensi untuk menerima penghargaan berdasarkan
pengharapan positif dari intensi atau tingkah laku lainnya. Struktur dari
kepercayaan dapat dibedakan berdasarkan rasionalitas (kepercayaan
kognitif) atau emosi (kepercayaan afektif). Menurut Sinclair (1993)
kepercayaan kognitif direfleksikan dalam keyakinan atau pengharapan
trustee yang nyata, memiliki integritas dan dapat diramalkan, akan
mengatakan yang sebenarnya, dan akan bertingkah laku yang adil atau
sopan. Sedangkan kepercayaan afektif berdasarkan konteks emosi seperti
persahabatan, perhatian, atau keaslian mengenai perhatiannya terhadap
kesejahteraan dari pihak lain. Didalam suatu hubungan pertukaran
(exchange) antara dua pihak, salah satu pihak berada dalam posisi
tergantung (vulnerable) terhadap pihak yang lain. Pihak yang tergantung
disebut trustor, dan pihak lain yang menjadi tempat bergantung dan
dipercaya disebut trustee. Pihak yang dipercaya (trustee) dituntut untuk
dapat bersikap dan berperilaku sesuai harapan pihak yang mempercayai
(trustor), karena trustor dalam posisi bergantung (vulnerable) pada
trustee. Mayer et al., (1995) memberikan pengertian kepercayaan sebagai
kebersediaan suatu pihak (trustor) pasrah pada tindakan pihak lain
(trustee) dengan harapan trustee akan melakukan tindakan penting bagi
trustor tanpa menghiraukan kemampuan mengontrol atau memonitor
trustor. Aryee et al., (2002) menegaskan bahwa membangun kepercayaan
dalam organisasi adalah komponen kunci untuk mengembangkan
hubungan pertukaran sosial.
Menurut Robbins (2006) kepercayaan adalah suatu eskpektasi dan
pengharapan positif bahwa orang lain tidak akan bertindak secara
oportunistik melalui kata-kata, tindakan, dan kebijakan. Kemudian Robbins
(2006) menegaskan terdapat 5 dimensi dalam hal kepercayaan organisasi
antara lain:
1. Integritas, merujuk pada kejujuran dan keadaan sebenarnya dan menjadi
dimensi yang paling penting. Tanpa pemahaman karakter moral dan
kejujuran dasar orang lain, dimensi kepercayaan tidak berarti.
2. Kompetensi, mencakup pengetahuan serta keahlian teknis antarpersonal
individu.
3. Konsistensi, terkait dengan kehandalan individu dan prediktabilitas
dalam membuat penilaian pada diri seseorang untuk menangani situasi.
4. Kesetiaan, adalah kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan
muka orang lain.
5. Keterbukaan, sikap terbuka dan transparan dalam memberikan suatu
kebenaran seutuhnya.

Berdasarkan studi Beugre (1998) terdapat empat jenis keadilan
yang telah diakui dalam lingkungan kerja yaitu keadilan distributif,
keadilan prosedural, keadilan interaksional, dan keadilan sistematis.
Ditegaskan kembali dalam penelitian Bies dan Moag (1986) yang
mengemukakan bahwa keadilan organisasi dipertimbangkan dalam
kaitannya dengan kewajaran imbalan organisasi (distributif
keadilan), interaksi dengan orang lain dalam organisasi (keadilan
interaksional), prosedur organisasi formal digunakan (keadilan
prosedural), dan organisasi sebagai sistem (keadilan sistemik).
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Colquitt et al.,
(2001) menyebutkan bahwa keadilan organisasi terdiri dari tiga
unsur, yaitu keadilan distributive, keadilan interaksional dan
keadilan procedural. Meskipun tiga bentuk keadilan organisasi
berhubungan satu sama lain, namun menunjukkan bahwa yaitu
keadilan distributive, keadilan interaksional dan keadilan
procedural berhubungan secara independen terhadap sikap kerja
karyawan. Keadilan distributive mengacu kepada perasaan adil
yang diterima terhadap alokasi sumberdaya dari organisasi,
termasuk di dalamnya adalah penilaian yang dibuat oleh para
karyawan. Saat para karyawan merasa mereka telah diperlakukan
secara adil dalam alokasi penghargaan (keadilan distributif), dapat
memberikan suaranya dalam proses evaluasi (keadilan prosedural)
dan merasa bahwa mereka mendapatkan perlakuan yang adil dari
manajemen (keadilan interaksional), tingkat kepercayaan akan
berkembang antara atasan dengan bawahan yang pada akhirnya
menghasilkan hasil yang positif (Colquitt et al., 2001).
Kajian keadilan memfokuskan diri pada perasaan dan
perilaku orang dalam interaksi sosial yang berasal dari penilaianpenilaian keadilan atas hasil yang mereka peroleh ketika
bertransaksi dengan pihak lain dan pada awal perkembangan teori
dan penelitian keadilan organisasional, lebih fokus pada keadilan
distributif. Fokus dari keadilan distributif adalah persepsi keadilan
ditinjau dari hasil dan alokasi sumber daya yang dimiliki
organisasi, dengan kata lain konsep keadilan distributif
memberikan landasan kerangka analisis yang dapat dijadikan
acuan dalam memahami persepsi tentang hal-hal yang berkaitan
dengan berbagai tipe alokasi dan hasil (outcome) organisasi seperti
dalam proses rekruitmen dan seleksi, penilaian kinerja, manajemen
konflik, perampingan (downsizing) dan penghentian kerja
(Cropanzano dan Greenberg, 1997; Folger dan Konovsky 1989;
Colquitt, 2001)

Persepsi keadilan terkait alokasi sumber daya organisasi dan hasilnya
sebagian besar bersifat reaktif (Greenberg, 1986). Homans (1961)
memandang keadilan sebagai sebuah situasi dimana hasil dari pertukaran
sosial bersifat proporsional dengan biaya yang telah diinvestasikan.
Sejarah keadilan organisasional berawal dari teori keadilan (Adams,
1965). Teori ini menyatakan bahwa orang membandingkan rasio antara hasil
dari pekerjaan yang mereka lakukan, misalnya imbalan dan promosi, dengan
input yang mereka berikan dibandingkan rasio yang sama dari orang lain.
Teori ini dikenal sebagai teori social reference group. Teori ini dipelopori
oleh Zalemik (1958) dalam Beugre (1998) dan dikembangkan oleh Adams
(1963) dalam Beugre (1998). Teori ini sering disebut teori keadilan dengan
memfokuskan pada perbandingan relatif antara input dan hasil dari individu
lainnya. Jika tingkat rasio perbandingan seseorang menunjukan
keseimbangan dengan rasio orang lain, maka ia akan merasa puas.
Sebaliknya jika terdapat adanya ketidakadilan, orang akan merasa tidak
puas, prinsip teori ini adalah seseorang akan merasa puas atau tidak puas
tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity). Perasaan adil atau
tidak adil diperoleh dengan cara membandingkan apa yang diperoleh dirinya
dengan orang lain yang memiliki situasi pekerjaan yang setara. Terdapat
beberapa elemen dari teori Equity Adams yaitu (Beugre, 1998) :
1. Input adalah segala sesuatu yang bekerja, yang dirasakan karyawan
sebagai sumbangan terhadap pekerjaan.
2. Outcome adalah segala sesuatu yang berharga, yang dirasakan karyawan
sebagai “hasil” dari pekerjaannya. Misalnya : upah, status simbol,
kesempatan untuk berprestasi.
3. Comparison person adalah kepada orang lain dengan siapa karyawan
membandingkan rasio input-outcome yang diperoleh. Comparison
person dapat merupakan seseorang ditempat kerja yang sama atau lain,
tetapi dapat pula dirinya diwaktu lampau. Menurut teori equity,
seseorang akan membandingkan rasio input outcome yang diperolehnya
dengan rasio input outcome yang diperoleh orang lain
Beugre (1998) menyatakan bahwa perasaan ketidakadilan muncul
ketika pada saat diperbandingkan dengan yang lain, perbandingan hubungan
antara input dan output dari suatu pertukaran dianggap tidak proporsional
Beugre (1998) selanjutnya menjelaskan bahwa teori keadilan Adams
dilengkapi dengan riset-riset lanjutan yang terkait dengan alokasi imbalan,
merujuk pada konsep yang dikenal sekarang sebagai keadilan distributif.
Beugre (1998) mendefinisikan keadilan distributif sebagai keadilan jumlah
dan penghargaan. yang dirasakan diantara individu-individu. Niehoff dan
Moorman. (1993) menyebutnya sebagai keadilan imbalan yang didefinisikan
sebagai penilaian yang dibuat orang terkait imbalan yang diterimanya
dibanding imbalan yang diterima orang lain yang menjadi acuannya

Menurut Khan (2014) ada 3 dimensi pemberdayaan karyawan :
a. Kepercayaan
Ketika karyawan diberikan kepercayaan dari pimpinan perusahaan
maka akan melakukan tugas yang baik dan optimal guna menghargai
kepercayaan yang sudah diberikan.
b. Kewenangan
Pimpinan perusahaan memberikan kewenangan kepada karyawan agar
bertanggung jawab dalam membuat keputusan sehingga dapat
menimbulkan rasa percaya diri dari masing-maing karyawan.
c. Tanggung jawab
Setiap tugas yang dilakukan oleh karyawan, pimpinan perusahaan
akan meminta pertanggung jawaban akan tugas yang dikerjakan.

Menurut Noe et al (2016) faktor yang mempengaruhi pemberdayaan
karyawan yaitu:
1. Merancang pekerjaan
2. System penilaian
3. Penghargaan yang tepat
Merancang pekerjaan merupakan proses yang digunakan untuk
menentukan pekerjaan dan tugas apa yang dibutuhkan dalam pekerjaan
tertentu . sedangkan system penilaian dan penghargaan yang tepat
membuat karyawan semakin termotivasi dalam melakukan pekerjaan
sehingga karyawan merasa percaya diri dalam melakukan
tugas/pekerjaannya.

Menurut Noe et al (2016) mengatakan pemberdayaan merupakan
pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerjaan untuk
mengambil keputusan menyangkut semua pengembangan produk dan
pengambilan keputusan. Nursyamsi mengatakan pemberdayaan
karyawan sangat penting karena hal ini akan mendorong karyawan yang
ada di dalam perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya dan teknologi
yang tersedia (Widayanti & Sariyathi, 2016).
Adanya pemberdayaan karyawan menolong karyawan agar mereka
merasa kontribusinya mempunyai arti bahwa mereka berkompeten dan
mereka memiliki tanggung jawab terhadap apa yang mereka kerjakan.
Dengan adanya pemberdayaan karyawan organisasi mampu
mempertahankan dan mendapatkan karyawan yang memiliki kualitas,
ketrampilan, dan pengetahuan

Menurut Robbins & Judge (2015) memiliki 3 dimensi yaitu:
a. Distributif justice (keadilan distributif)
Keadilan distributive menurut Robbins & Judge (2015) adalah
keadilan jumlah imbalan dan penghargaan yang dirasakan diantara
individu-individu.
Keadilan distributif mengacu pada sejauh mana karyawan
mempersepsikan keadilan dari outcome yang mereka terima
dibandingkan dengan karyawan yang lain sesuai dengan jasa-jasa dan
kontribusi yang telah mereka kerjakan. Outcome yang dimaksud
seperti : gaji, jadwal kerja, dan tugas kerja
b. Prosedural justice (keadilan procedural)
Keadilan prosedural adalah keadilan yang berfokus pada proses yang
digunakan untuk membuat keputusan. Proses pembutan keputusan
dapat berbentuk pembuatan peraturan yang ada di organisasi,
pemberian hukuman, dll. Ketika karyawan menganggap keadilan
prosedural tinggi, maka mereka akan lebih termotivasi untuk
berpartisipasi dalan kegiatan, mengikuti aturan, dan menganggap hasil
yang relavan adalah adil. Tetapi jika para pekerja merasakan
kurangnya keadilan prosedural, mereka cenderung menarik diri dari
kesempatan untuk berpartisipasi, untuk kurang memperhatikan aturan
dan kebijakan, dan menganggap hasil yang relevan adalah tidak adil.
c. Interaksional justice (keadilan interaksional)
Keadilan interaksional adalah nilai keadilan yang dirasakan karyawan
karena adanya proses interaksi dengan pihak lain dalam organisasi
baik dari pimpinan maupun rekan kerja. Menurut Colquitt et al dalam
Fajar & Rohendi (2016) terdapat dua aspek dalam keadilan
interaksional, yaitu keadilan informasional dan keadilan interpersonal.
Keadilan informasional adalah persepsi individu tentang keadilan
informasi yang digunakan sebagai dasar pembuatan keputusan,
sedangkan keadilan interpersonal adalah persepsi individu tentang
tingkat sampai dimana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh
martabat, perhatian, dan rasa hormat oleh pihak-pihak yang ada di
dalam organisasi tersebut

Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasional menurut
Rejeki (2015) adalah:
1. Karakteristik tugas. Sifat dari pelaksanaan tugas karyawan beserta
segala konsekuensi yang diterimanya. Kejelasan dari karakteristik
tugas dan proses evaluasinya akan meningkatkan persepsi karyawan
terhadap keadilan organisasional.
2. Tingkat kepercayaan bawahan. Sejauhmana kepercayaan karyawan
terhadap atasan peran dan kepemimpinan. Semakin tinggi kepercayaan
karyawan pada atasan maka akan meningkatkan persepsi karyawan
terhadap keadilan organisasional.
3. Frekuensi feedback. Semakin sering feedback dilakukan maka akan
semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan
organisasional.
4. Kinerja manajerial. Sejauhmana peraturan yanga ada diterapkan secara
fair dan konsisten serta menghargai karyawan tanpa ada bias personal,
dengan begitu akan semakin meningkatkan persepsi karyawan
terhadap keadilan organisasional.
5. Budaya organisasi. Persepsi mengenai sistem dan nilai yang dianut
dalam suatu organisasi juga akan berpengaruh pada meningkatnya
persepsi karyawan terhadap keadilan organisasional.

Robbins and Judge (2015) mengatakan bahwa keadilan
organisasional adalah seluruh persepsi keadilan di tempat kerja, yaitu
sejauh mana individu percaya akan hasil atau cara individu diperlakukan
adil, setara, atau wajar di tempat kerja sesuai dengan standar moral yang
diharapkan. Menurut Nurmala (2015) keadilan organisasi merupakan
pemberian dari organisasi/ perusahaan dapat berupa imbalan, prosedur
secara adil yang dibagikan kepada karyawan

Menurut Allen and Mayer dalam Fajar & Rohendi (2016) ada tiga
dimensi dalam komitmen organisasional, antara lain:
1. Komitmen Afektif (Affective Commitment)
Komitmen yang dimiliki karyawan karena adanya perasaan emosional,
identifikasi dan keterlibatannya terhadap nilai-nilai di dalam
organisasi. Karyawan memiliki keyakinan, keinginan atau kemauan
untuk bekerja bukan berdasarkan pertimbangan ekonomi melainkan
keinginannya dari dalam diri sendiri.
2. Komitmen Berkelanjutan (Continuance Commitment)
Komitmen yang dimiliki karyawan berdasarkan adanya persepsi dari
karyawan tentang kerugian yang akan dialaminya apabila
meninggalkan organisasi. Karyawan akan memiliki komitmen untuk
bertahan pada pekerjaannya karena ia merasa membutuhkannya atau
atas dasar kebutuhan.
3. Komitmen Normatif (Normative Commitment)
Komitmen karyawan yang berkaitan dengan kewajiban untuk tetap
bertahan dalam organisasi karena adanya alasan-alasan moral atau etis.
Dalam hal ini seorang karyawan mengambil keputusan untuk bertahan
dalam organisasi adalah suatu keharusan atau kewajiban moral.
Mereka tidak ingin mengecewakan atasan dan membuat khawatir
rekan kerja mereka berpikir buruk terhadap pengunduran diri mereka.

Menurut Puspitasari dan Asyanti dalam Putra & Indrawati (2018)
mengatakan ada beberapa faktor yang mempengaruhi komitmen
organisasi:
1. keadilan organisasi
2. waktu kerja
3. keamanan dan kenyamanan kerja
4. gaji/ pendapatan finansial
Faktor lain yang mempengaruhi komitmen adalah pemberdayaan
karyawan. Menurut fadzhilah dalam Enitama (2019) menyatakan bahwa
manajemen puncak harus mendukung penuh usaha yang dilakukan untuk
pemberdayaan karyawan, perusahaan juga harus memberikan
pengetahuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan

Menurut Allen dan Meyer (1991) mengatakan bahwa komitmen
organisasi adalah suatu perilaku dimana keadaan seorang karyawan yang
memiliki hubungan dengan organisasi untuk tetap tinggal di dalam
organisasi dan menjalankan semua tugas dan tanggung jawab yang
diberikan. Menurut Putra et al (2017) komitmen merupakan hal yang
penting untuk mempertahankan organisasi demi tercapainya tujuan
organisasi. Astuti et al dalam Widari & Wibawa (2017) menyatakan
komitmen organisasional merupakan salah satu faktor yag mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam menghadapi lingkungan yang lebih
kompleks, karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi
akan mengidentifikasi bisnis mereka dengan bisnis organisasi, semakin
serius karyawan di tempat kerja serta memiliki loyalitas dan kasih sayang
dapat mengejar tujuan organisasi

Peneliti pelatihan menyarankan bahwa harapan untuk memperoleh manfaat
dari pelatihan merupakan prediktor penting dari partisipasi pelatihan. Manfaat
pelatihan yang dirasakan merupakan imbalan ekstrinsik atau intrinsik yang akan
mempengaruhi motivasi karyawan untuk terlibat dalam kegiatan pelatihan.
Harapan manfaat atau nilai pelatihan memiliki pengaruh pada pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh peserta selama pelatihan. Maka kemungkinan bahwa
semakin banyak pekerjaan, karir, dan manfaat terkait pribadi yang karyawan
rasakan dari manfaat pelatihan yang mereka ikuti, semakin besar tingkat motivasi
mereka untuk berpartisipasi dalam kegiatan pelatihan (Kang, 2007). Ada dua tipe
motivasi yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.
1. Motivasi intrinsik, adalah motivasi yang ditimbulkan dari diri seseorang.
Motivasi ini biasanya timbul karena adanya harapan, tujuan dan keinginan
seseorang terhadap sesuatu sehingga dia memiliki semangat untuk mencapai
itu.
2. Motivasi ekstrinsik, adalah sesuatu yang diharapkan akan diperoleh dari luar
diri seseorang. Motivasi ini biasanya dalam bentuk nilai dari suatu materi,
misalnya imbalan dalam bentuk uang atau intensif lainnya yang diperoleh
atas suatu upaya yang telah dilakukan (Sadirman, 2018).

Karyawan yang merasa diperlakukan secara adil akan lebih termotivasi untuk
berpartisipasi dalam pelatihan. Artinya, pengalaman keadilan distributif,
prosedural, dan interaksional membuat karyawan berharap bahwa mereka akan
diperlakukan secara adil dalam jangka panjang, yang akan menimbulkan
penghargaan positif bagi organisasi dan pemimpinnya. Hal tersebut akan
meningkatkan motivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam pelatihan. Hal ini
konsisten dengan penelitian lain yang telah menunjukkan peran keadilan
organisasi dalam memprediksi hasil positif dalam meningkatkan kepercayaan dan
loyalitas karyawan (Barrett-Howard & Tyler, 1986)

Motivasi adalah faktor-faktor yang ada dalam diri seseorang yang
menggerakkan dan mengarahkan perilakunya untuk memenuhi tujuan tertentu.
Teori Motivasi kebutuhan McClelland (McClelland’s Theory of needs) berfokus
pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan akan pencapaian (need for achievement),
kebutuhan akan kekuasaan (need for power), dan kebutuhan akan hubungan (need
for affiliation).
1Kebutuhan Pencapaian ( need for achievement )
Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Mc Clelland, ada tiga karakteristik
dari orang yang memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi, yaitu:
1. Memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan suatu
tugas atau mencari solusi atas suatu permasalahan. Akibatnya mereka lebih
suka bekerja sendiri daripada dengan orang lain. Apabila suatu pekerjaan
membutuhkan bantuan orang lain, mereka lebih suka memilih orang yang
berkompeten daripada sahabatnya.
2. Cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan
menghitung resikonya.
3. Memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh umpan balik atau
tanggapan atas pelaksanaan tugasnya. Mereka ingin tahu seberapa baik
mereka telah mengerjakannya, dan mereka sangat antusias untuk
mendapatkan umpan balik, tidak peduli apakah hasilnya baik atau buruk.
Selain itu Mc Clelland menemukan bahwa uang tidak begitu
penting peranannya dalam meningkatkan prestasi kerja bagi mereka yang
memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi. Orang yang memiliki
kebutuhan pencapaian yang rendah tidak akan berprestasi baik tanpa
insentif finansial. Namun demikian tidak berarti bahwa uang tidak penting
bagi mereka yang memiliki kebutuhan pencapaian tinggi, jika mereka
sukses maka mereka mencari imbalan ekonomi sebagai bukti dari
keberhasilannya.
2Kebutuhan hubungan ( need for affiliation )
Kebutuhan hubungan, merupakan suatu keinginan untuk melakukan
hubungan yang bersahabat dan hangat dengan orang lain, yang ciri-cirinya adalah
1. Memiliki suatu keinginan yang kuat untuk mendapatkan dukungan dan
ketentraman dari orang lain;
2. Mereka cenderung untuk menyesuaikan diri dengan keinginan dan norma
orang lain yang ada di lingkungannya;
3. Memiliki suatu perhatian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan orang
lain.
Orang yang memilki kebutuhan hubungan yang tinggi mencari kesempatan di
tempat kerja untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Oleh karenanya mereka
cenderung bekerja dengan orang lain daripada bekerja sendiri, cenderung
memiliki tingkat kehadiran yang tinggi, dan cenderung berprestasi lebih baik
dalam situasi di mana ada dukungan personal dan moral.
3. Kebutuhan kekuasaan ( need for power )
Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk mempengaruhi dan
mengendalikan orang lain dan bertanggung jawab kepadanya. Orang yang
memiliki kebutuhan kekuasaan yang tinggi memiliki ciri-ciri :
1. Keinginan untuk mempengaruhi secara langsung terhadap orang lain;
2. Keinginan untuk mengadakan pengendalian terhadap terhadap orang lain;
3. Adanya suatu upaya untuk menjaga hubungan pimpinan dan pengikut.
Orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan yang tinggi cenderung lebih
banyak memberikan saran-saran, lebih sering memberikan pendapat dan
evaluasinya, selalu mencoba untuk mempengaruhi orang lain ke dalam cara
berpikirnya. Mereka juga cenderung menempatkan diri sebagai pemimpin di
lingkungan aktivitas kelompoknya (Tewal et al., 2017)

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), Manfaat adalah guna atau
faedah, laba atau untung. Menurut Jogiyanto, persepsi manfaat adalah sejauh
mana seseorang percaya bahwa dalam menggunakan suatu teknologi tertentu akan
meningkatkan kinerja pekerjaannya. Menurut Davis, persepsi kebermanfaatan
merupakan sebuah pandangan subjektif pengguna terhadap seberapa besar
kemungkinan penggunaan sebuah sistem dapat meningkatkan kinerjanya (Davis,
2019). Hal tersebut dapat diartikan bahwa persepsi manfaat pelatihan merupakan
suatu tingkat kepercayaan seseorang bahwa dengan mengikuti pelatihan akan
meningkatkan performa pekerjaannya.
Untuk memaksimalkan manfaat dari pelatihan dan tepat sasaran maka perlu
dilakukan pendekatan metode Training Need Analysis (TNA). Tujuan dari TNA
adalah untuk megidentifikasi kebutuhan karyawan terkait pelatihan dimana
merujuk pada persepsi defisiensi kinerja yang timbul manakala terdapat perbedaan
(gap) antara kinerja yang diharapkan dengan yang ada pada karyawan, dan juga
bisa pada gap antara skill yang diharapkan dengan skill yang dimiliki oleh
karyawan (Kristina, 2010)

Keadilan interaksional berfokus pada interaksi interpersonal yang terlibat
selama proses pemberian layanan (Philippe and Beatrice, 2007). Keadilan
interaksional ialah interaksi antara sumber alokasi dan orang-orang atau individu
yang akan dipengaruhi oleh alokasi keputusan atau metode bagaimana melakukan
dan apa yang harus dilakukan kepada orang-orang dalam proses pengambilan
keputusan. Keadilan interaksional lebih mengkhususkan pada sensitivitas sosial,
seperti saat para pimpinan perusahaan memperlakukan pegawai dengan respek
dan bermartabat (Al-Zu’bi, 2010).

Keadilan Prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur formal yang
mengatur keputusan organisasi. Dalam jenis keadilan ini, fokusnya adalah pada
proses pemberiannya. Keadilan prosedural penting bagi karyawan karena
menawarkan beberapa kontrol atas proses dan hasil keputusan, sehingga
meyakinkan mereka tentang kemungkinan keadilan hasil jangka panjang bagi
mereka (Thibaut, 1975). Colquitt menyatakan bahwa terdapat enam aturan atau
indikator dalam keadian prosedur. Apabila setiap aturan tersebut dapat dipenuhi,
maka prosedur dapat dikatakan adil. Berikut aturan-aturan yang dimaksud yaitu:
1. Consistency Rule. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari seseorang
kepada orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang
memiliki hak dan diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
2. The Bias Suppression Rule. Ada dua sumber bias yang sering muncul,
yaitu kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya,
dalam upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun
pemihakan harus dihindarkan.
3. The Accuracy Rule. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
penilaian keadilan ak urat harus mendasarkan pada fakta.
4. The Correctability Rule. Upaya untuk memperbaiki kesalahan merupakan
salah satu tujuan penting perlu ditegakkanya keadilan. Oleh karena itu,
prosedur yang adil juga mengandung aturan yang bertujuan untuk
memperbaiki kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang mungkin
muncul.
5. The Representativeness Rule. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada
upaya untuk melibatkan semua pihak yang bersangkutan. Dalam
perkembangan selanjutnya, aspek representatif ini menjadi bagian penting
dari model penilaian Keadilan Prosedural, yaitu model kepentingan pribadi
yang diajukan Thibaut and Walker dan model nilai-nilai kelompok yang
dikemukakan Lind and Tyler.
6. The Ethicality Rule. Prosedur yang adil harus didasarkan pada standar
etika dan moral. Dengan demikian, meskipun berbagai hal diatas
terpenuhi, bila substansinya tidak memenuhi standar etika dan moral, tidak
bisa dikatakan adil (Colquitt, 2001

Keadilan distributif mencerminkan sejauh mana seorang individu merasakan
hasil yang mereka terima adalah ‘adil’. Dengan demikian, hasil berfungsi sebagai
sumber informasi individu dan membentuk dasar untuk penilaian keadilan
berikutnya, yang menjadi titik acuan untuk perilaku di masa depan (Kang, 2007).
Menurut Colquitt, keadilan distributif dikonseptualisasikan sebagai keadilan yang
terkait dengan hasil keputusan dan distribusi sumber daya. Hasil atau sumber daya
mungkin berwujud (misalnya membayar) atau tidak terwujud (misalnya pujian).
9
Indikator-indikator untuk mengukur Keadilan Distributif menggunakan item
pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt yaitu:
1. Persamaan menunjukkan penilaian mengenai kesetaraan antara usaha yang
diberikan dalam pekerjaan dengan imbalan yang diterima.
2. Kelayakan menunjukkan penilaian mengenai kelayakan imbalan yang
diberikan perusahaan berdasarkan penyelesaian pekerjaan.
3. Kontribusi menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara imbalan
dengan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan
4. Kinerja menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara kinerja yang
dihasilkan dengan imbalan yang diterima (Colquitt, 2001)

Teori Keadilan ( Equity Theory ) yang dikemukakan oleh Stacy Adams
menjelaskan bahwa manusia atau person di tempat kerja menilai tentang inputnya
dalam hubungan dengan pekerjaan dibandingkan dengan hasil (outcomes) yang
diperoleh. Mereka membandingkannya dengan orang lain dalam kelompoknya,
dengan kelompok yang lain atau dengan orang lain di luar organisasi dimana ia
bekerja. Bila persepsi seseorang menganggap bahwa imbalan atau hasil yang ia
peroleh tidak sesuai dengan usahanya atau input yang ia berikan pada organisasi,
maka mereka termotivasi untuk mengurangi hasil kerjanya. Semakin besar
ketidaksesuaian (discrepancy) itu dirasakan seseorang, maka ia semakin
termotivasi untuk menguranginya. Discrepancy terjadi karena adanya perbedaan
persepsi diantara dua orang atau lebih tentang kaitan antara masukan dengan hasil
yang diperolehnya. Dalam teori keadilan, input meliputi tingkat pendidikan,
keahlian, upaya, masa kerja, kepangkatan, dan produktivitas. Sedangkan outcomes
adalah semua imbalan yang dihasilkan dari pekerjaan seseorang seperti gaji,
promosi, penghargaan, prestasi, dan status (Tewal et al., 2017).
Keadilan organisasi berkaitan dengan perlakuan yang adil terhadap orangorang dalam organisasi. Hal ini umumnya diukur dalam hal persepsi karyawan
tentang perlakuan organisasi. Keadilan organisasi telah dikonseptualisasikan
menjadi tiga jenis: keadilan distributif berkaitan dengan keadilan hasil yang
diterima orang; keadilan prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur organisasi
formal yang digunakan dalam pengambilan keputusan dan keadilan interaksional
mengacu pada keadilan perlakuan yang diterima orang dari pembuat keputusan
(Seok Kang et al., 2006).
Salah satu cara untuk meningkatkan keadilan organisasi adalah dengan
menggunakan metode Training Need Analysis (TNA) dimana ada tiga jenis
analysis yaitu
1. Task Analysis adalah analisa yang berfokus pada kebutuhan tugas yang
dibebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggung jawab pada posisi
ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan.
2. Person Analysis adalah analisa yang berfokus pada level kompetensi personil
yang memegang posisi tertentu. Analisa ini ditujukan untuk mengetahui
kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh personil tersebut.
3. Organizational Analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan
pada kebutuhan strategis perusahaan dalam merespon dinamika bisnis masa
depan

Suatu perusahaan dapat berjalan dengan adanya pemanfaatan
sumber daya manusia pada karyawan atau para pekerja. Karyawan
merupakan aset utama perusahaan yang menjadi perencana dan pelaku aktif
dari aktivitas organisasi. Karyawan merupakan tenaga kerja manusia
jasmaniah maupun rohaniah (mental dan pikiran) yang senantiasa
dibutuhkan dan oleh karena itu menjadi salah satu modal pokok dalam
usaha kerja sama untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepuasan terhadap pekerjaan mendorong sumber daya manusia
yang ada dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk bekerja penuh
dedikasi, memberikan kontribusi yang terbaik dan dianggap penting
terhadap keberhasilan organisasi. Namun setiap individu memiliki tingkat
kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem dan nilai-nilai yang
berlaku pada dirinya.
Tuntunan yang datang dari pihak perusahaan terhadap karyawan
untuk dapat memaksimalkan kinerjanya dalam mencapai tujuan perusahaan,
17
menimbulkan pula harapan para karyawan agar perusahaan dapat
memberikan timbal balik (feedback) atas hasil kinerja yang telah dicapai
perusahaan. Setiap karyawan yang telah bekerja secara maksimal akan
mengharapkan timbal balik (feedback) agar perusahaan dapat memberikan
dan mencukupi segala kebutuhan karyawan. Maka dalam hal ini perusahaan
diharapkan dapat memperhatikan kebutuhan para karyawan sebagai bentuk
timbal balik (feedback) atas kinerja karyawan, karena hal tersebut akan
memimbulkan kepuasan kerja pada diri setiap karyawan yangtelah bekerja
secara maksimal.
Adapun kepuasan kerja karyawan dapat didorong oleh tingginya
keadilan organisasi yang dirasakan para karyawan yang terdiri dari
kesesuaian penerimaan upah yang sesuai dengan beban kerja dan tanggung
jawab yang dilakukan, mendapatkan apresiasi ketika mampu menyelesaikan
pekerjaan dengan baik dari atasan, pemerataan pemberian bonus pada
seluruh karyawan sesuai beban kerja yang ada, pemberian rewards yang
sesuai dengan prestasi kerja pada karyawan, proses promosi yang jelas
sesuai dengan penilaian dan kemampuan karyawan, proses pemutusan
hubungan kerja yang sesuai dengan aturan yang berlaku, proses kenaikan
gaji yang sesuai dengan tingkat tanggung jawab, prestasi dan beban kerja
yang ada, perlakuan penuh hormat, bermartabat dan tidak membedabedakan antar karyawan satu dengan karyawan yang lain, memberikan hakhak karyawan sesuai dengan hak karyawan dan juga penyampaian
keputusan yang jelas dan transparan.
Persepsi keadilan organisasi yang baik oleh karyawan pada
organisasi akan meningkatkan emosional positif karyawan tersebut.
Karyawan yang merasa bahwa organisasinya telah memberikan keadilan,
maka karyawan tersebut akan merespon dalam bentuk perilaku yang positif.

Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasi menurut Farlin dan
Sweeney (1992) adalah: a) karakteristik tugas, artinya sifat dari pelaksanaan
tugas karyawan beserta segala konsekuensi yang diterimanya dan adanya
kejelasan dari karakteristik tugas dan proses evaluasinya yang akan
meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; b) tingkat
kepercayan bawahan, artinya sejauhmana kepercayaan karyawan terhadap
atasan misalnya semakin tinggi kepercayaan karyawan pada atasan maka
akan meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; c)
frekuensi feedback, artinya semakin sering feedback dilakukan maka akan
semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; d)
kinerja manajerial, artinya sejauh mana peraturan yang ada diterapkan
secara fair dan konsisten serta menghargai karyawan tanpa ada bias
personal, sehingga akan semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap
keadilan organisasi; e) budaya organisasi, artinya persepsi mengenai system
dan nilai yang dianut dalam suatu organisasi juga akan berpengaruh pada
meningkatnya persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keadilan organisasi menurut
Robbins dan Judge (2008) adalah nilai input kerja dengan hasil yang
diterima dari organisasi, kontrol dan penjelasan hak dan kewajiban,
perlakuan organisasi dalam memberikan hak dan kewajiban karyawan.
Ditambahkan lebih lanjut oleh Niehoff dan Moorman (1993) bahwa faktor
yang mempengaruhi persepsi keadilan organisasi diantaranya adalah rasa
keadilan yang diterima karyawan dalam sebuah organisasi, keadilan akan
adanya promosi yang diterima, gaji yang didapat sesuai hak dan kewajiban,
penghargaan yang diterima karyawan, dan pengorbanan karyawan terhadap
organisasi.
Berdasarkan uraian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa faktorfaktor yang mempengaruhi persepsi keadilan organisasi yaitu perlakuan
organisasi, karakteristik tugas, tingkat kepercayaan, budaya organisasi,
manajerial, dan penghargaan. Faktor lain diantaranya nilai input kerja
dengan hasil yang diterima dari organisasi, kontrol dan penjelasan hak dan
kewajiban, perlakuan organisasi dalam memberikan hak dan kewajiban
karyawan

Indikator yang digunakan untuk mengungkap persepsi keadilan
organisasi yaitu berupa kesesuaian penerimaan upah sesuai dengan beban
kerja dan tanggung jawab, mendapatkan apresiasi ketika mampu
menyelesaikan pekerjaan dengan baik, pemerataan pemberian bonus pada
seluruh karyawan sesuai beban kerja yang ada, pemberian rewards sesuai
dengan prestasi kerja pada karyawan, proses promosi yang jelas sesuai
dengan penilaian dan kemampuan karyawan, proses pemutusan hubungan
kerja yang sesuai dengan aturan yang berlaku, proses kenaikan gaji yang
sesuai dengan tingkat tanggung jawab, prestasi dan beban kerja yang ada,
perlakuan penuh hormat, martabat dan tidak membeda-bedakan antar
karyawan satu dengan karyawan yang lain, memberikan hak-hak karyawan
sesuai dengan hak karyawan, penyampaian keputusan yang jelas dan
transparan

Menurut Colquit (2001) aspek – aspek keadilan organisasi yaitu: a)
keadilan distributif, artinya keadilan imbalan yang ingin didapatkan
karyawan dari perusahaannya berdasarkan indikator yang meliputi penilaian
akan persamaan hak dan kewajiban, kelayakan imbalan sesuai pekerjaan,
kontribusi yang diberikan kepada perusahaan,dan kinerja yang dihasilkan; b)
keadilan prosedural, keadilan yang digunakan untuk menentukan distribusi
imbalan berdasarkan indikator yang meliputi penilaian terhadap kendali
proses yaitu kesempatan untuk mengungkap pandangan akan peraturan,
kendali keputusan berupa penilaian untuk ikut mengawasi peraturan,
konsistensi penerapan peraturan, bebas prasangka berupa tidak adanya
diskriminasi, akurasi informasi berupa keakuratan informasi untuk membuat
keputusan, mampu mengoreksi untuk perbakan kesalahan dan etika moral
sebagai pedoman profesionalitas penerapan peraturan; c) keadilan
interaksional, bentuk perlakuan perusahaan kepada karyawan berdasarkan
indikator penilaian terhadap kesopanan, martabat, rasa hormat, kejujuran,
pembenaran,spesifikasi, dan perhatian.
Disampaikan lebih lanjut oleh Robbins dan Judge (2008) bahwa
aspek-aspek keadilan organisasi diantaranya: a) keadilan distributif,
didefinisikan sebagai keadilan jumlah dan penghargaan yang dirasakan
diantara individu-individu. Hal ini menunjukan bahwa seberapa besar
keadilan yang diterima dan dirasakan individu mengenai jumlah dan
penghargaan atas apa yang diberikan kepada perusahaan yang berupa gaji,
pengakuan, bonus, rewards, dan lain-lain; b) keadilan prosedural,
didefinisikan sebagai keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi imbalan. Hal ini berkaitan dengan imbalan
yang diterima individu atas usaha yang telah dilakukan berupa proses
promosi, proses pemutusan hubungan kerja, dan proses kenaikan gaji; c)
keadilan interaksional, didefinisikan sebagai persepsi individu tentang
tingkat sampai dimana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh
martabat, perhatian, dan rasa hormat. Hal ini berkaitan dengan perlakuan
perusahaan terhadap semua karyawan untuk mendapatkan keadilan yang
sama dalam berbagai hal berupa perlakuan terhadap karyawan yang penuh
hormat dan martabat, peduli dengan hak-hak karyawan dalam pengambilan
keputusan, penyampaian keputusan yang jelas dan logis.
Pendapat lain disampaikan oleh Noe, dkk (2011) bahwa aspek
keadilan organisasi yaitu: a) keadilan distributif, diartikan sebagai penilaian
karyawan terkait imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang
diterima orang lain sebagai acuannya. Hal ini merupakan bentuk imbalan
yang dipersepsikan oleh karyawan apakah diberikan secara adil dan merata;
b) keadilan prosedural, diartikan sebagai konsep keadilan yang berfokus
pada metode yang digunakan untuk menentukan imbalan yang diterima. Hal
ini dipersepsikan karyawan sebagai bentuk dan cara pemberian imbalan
yang dilakukan oleh perusahaan apakah diberikan secara adil atau tidak.
Menurut Pratiwi (2013) bahwa aspek-aspek keadilan organisasi
meliputi: a) keadilan distribusi (distribusi justice), merupakan persepsi
karyawan mengenai keadilan dan kelayakan dalam jumlah ataupun alokasi
imbalan yang didapatkannya apabila dibandingkan dengan apa yang telah
dikeluarkannya ataupun dibandingkan dengan karyawan lain; b) keadilan
procedural (procedural justice), merupakan persepsi karyawan mengenai
keadilan dan kelayakan prosedur-prosedur yang digunakan untuk
mengalokasi imbalan dan keputusan-keputusan yang didapatkannya.
Berdasarkan uraian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa aspekaspek keadilan organisasi meliputi keadilan distributif, keadilan prosedural
dan keadilan interaksional.

Pendapat Colquitt, dkk (2001) keadilan organisasi diartikan sebagai
persepsi individu tentang objektifitas keputusan dan proses pengambilan
keputusan dalam organisasi dan pengaruh persepsi pada perilaku.
Ditambahkan oleh Lee, dkk (1999) keadilan organisasi dianggap sebagai
penilaian evaluatif tentang kesesuaian perlakuan orang lain.
Koopman (2003) berpendapat bahwa keadilan organisasi yaitu hasil
persepsi yang diberikan individu secara subyektif atas perlakuan yang
diterimanya dari orang lain yang ada disekitarnya. Keadilan organisasi juga
didefinisikan oleh Ivancevich (2008) sebagai persepsi seorang karyawan
mengenai seberapa objektif karyawan tersebut diperlakukan dalam transaksi
sosial di tempat kerja. Dijelaskan lebih lanjut oleh Lambert dan Hogan
(2008) bahwa keadilan organisasi sebagai tingkat persepsi karyawan terkait
dengan kesetaraan yang diberikan organisasinya baik dari segi hasil ataupun
prosedur yang digunakan dalam memperoleh hasil tersebut.
Menurut Robbin dan Judge (2008), keadilan organisasi
didefinisikan sebagai keseluruhan persepsi tentang apa yang setara di tempat
kerja yang berupa keadilan distributif, prosedural dan interaksional.
Ditambahkan oleh Greenberg (dalam Ghaziani, dkk,2012) bahwa keadilan
organisasi adalah persepsi karyawan mengenai sejauhmana karyawan
diperlakukan secara objektif dalam organisasi dan bagaimana hal tersebut
mempengaruhi pengeluaran organisasi.
Menurut Gibson, dkk (2012) keadilan organisasi yaitu suatu tingkat
dimana seorang individu merasa diperlakukan sama di dalam orgnisasi
tempat dirinya bekerja. Dijelaskan lebih lanjut oleh Robbins dan Judge
(2015) yang berpendapat bahwa keadilan organisasi yaitu memusatkan
perhatian yang lebih luas pada bagaimana pekerja merasa para otoritas dan
pengambilan keputusan di tempat kerja dalam memperlakukannya dan bagi
sebagian besar pekerja mengevaluasi seberapa adil perlakuan yang
diterimanya.
Berdasarkan pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
keadilan organisasi adalah suatu proses interpretasi, penilaian, penafsiran,
dan evaluasi mengenai seberapa objektif seorang karyawan diperlakukan di
tempat kerja baik dari segi hasil ataupun prosedur. Hal ini

Spector (1997) membedakan faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja menjadi dua macam yaitu : a) faktor intrinstik yaitu
merupakan faktor yang berasal dari dalam diri karyawan dan dibawa oleh
setiap karyawan sejak mulai bekerja ditempat kerjanya; b) faktor ekstinsik
yaitu faktor yang menyangkut hal-hal yang berasal dari luar karyawan,
antara lain kondisi fisik lingkungan kerja, interkasnya dengan karyawan
lain, sistem penggajian dan lainnya.
Mangkunegara (2015) menyatakan faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja ada dua yaitu a) faktor pegawai (dalam diri
individu) yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin,
kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian,
emosi, cara berfikir, persepsi dan sikap kerja; b) Faktor pekerjaan (dari luar
diri individu) yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat
(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan
promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Faktor-faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut
As’ad (2003:114) yaitu:a) kesempatan untuk maju, yaitu ada tidaknya
kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemempuan
selama kerja;b) keamanan, sering disebut sebagai penunjang kepuasan
kerja baik bagi karyawan pria maupun wanita; c) gaji/upah lebih banyak
menyebabkan ketidak puasan dan jarang orang menekspresikan kepuasan
kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya; d) perusahaan dan
manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi
kerja yang stabil; e) penawasan atau supervisi, bagi karyawan, supervisor
diangap sebagai figur ayah sekaligus atasannya.Supervisi yang buruk dapat
menakibatkan kemangkiran dan perputaran pegawai; f) faktor intrinsik dari
pekerjaan. Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan
tertentu. Sukar mudahnya serta kebanggan akan tugas akan meningkatkan
atau mengurangi kepuasan konsumen; g) kondisi kerja, termasuk kondisi
tempat, ventilasi, kantin serta tempat parkir; h) aspek sosial dalam
pekerjaan, merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi
dipandang sebagai faktor penunjang kepuasan kerja; i) komunikasi, antara
karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai
jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau
mendengar, memahami dan mengakui pendapat atau prestasi para
karyawan sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap
pekerjanya

Terdapat beberapa indikator kepuasan kerja yang mempengaruhi
kinerja karyawan. Indikator-indikator itu sendiri dalam peranannya dapat
memberikan kepuasan kepada karyawan, namun hal demikian tergantung
pada pribadi masing-masing karyawan itu sendiri. Indikator-indikator
tersebut faktor intrinstik adalah sejauh mana karyawan terlibat dalam
aktifitas organisasi, kemandirian dalam mengerjakan tugas, kesiapan untuk
ditempatkan pada posisi atau jobdesk apapun, pengakuan masyarakat
tentang status pekerjaan yang dijalani, kenyamanan dalam melaksanakan
pekerjaan yang ada, kepastian kerja yang diberikan oleh perusahaan, saling
membantu mengerjakan tugas yang ada, menjalin kerjasama yang baik antar
sesama rekan kerja, menggunakan keahlian dan kemampuan yang ada,
bertanggung jawab atas segala keputusan dan tindakan, kebebasan
mengungkapkan ide atau gagasan baru, kemampuan menyelesaikan suatu
tugas. Pada faktor ekstrinstik terdiri dari sejauh mana karyawan
mendapatkan imbalan sesuai dengan beban kerja yang ada, kesempatan
untuk memperoleh promosi jabatan, hubungan dengan antara sesama rekan
kerja, kemampuan atasan dalam menjalin hubungan dengan bawahan,
kemampuan atasan dalam membantu pekerjaan bawahan jika mengalami
kendala, seberapa jauh pekerjaan mampu menyenangkan para pekerja,
kondisi lingkungan pekerjaan seperti jam kerja, temperature, perlengkapan
kantor serta lokasi pekerjaan, pujian yang diperoleh ketika menjelaskan
pekerjaan dengan baik.
Berdasarkan indikator yang menimbulkan kepuasan kerja seperti
yang peneliti kemukakan diatas, maka akan dapat dipahami sikap individu
terhadap pekerjaan yang dilakukan. Pada dasarnya setiap individu akan
memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai
yang berlaku pada diri individu tersebut. Jika tingkah laku karyawan yang
merasa puas akan lebih menguntungkan bagi perusahaan

Menurut Spector (1997) terdapat 2 (dua) aspek kepuasan kerja yaitu
intrinstik dan ekstrinsik. Berikut adalah beberapa aspek intrinstik : a)
Activity adalah seberapa jauh pekerjaan tersebut tetap dapat menyibukan
individu; b) Independence adalah kewenangan untuk dapat bekerja sendiri;
c) Variety adalah kepuasan untuk melakukan pekerjaan yang berbeda-beda;
d) Social status adalah pengakuan masyarakat luas tentang status pekerjaan;
e) Moral values adalah pekerjaan tidak berhubungan dengan segala sesuatu
yang dapat menganggu hati nurani; f) Security adalah kepastian kerja yang
diberikan; g) Social service adalah kesempatan untuk membantu orang lain;
h) Authority adalah memiliki kekuasaan terhadap orang lain; i) Ability
utilization adalah kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang ada; j)
Responsibilty adalah tanggung jawab dalam membuat keputusan dan
tindakan; k) Creativity adalah kebebasan untuk mengungkapkan ide yang
baru; l) Achievment adalah perasaan yang diperoleh ketika menyelesaikan
suatu tugas.
Sedangkan aspek ekstrinstik adalah sebagai berikut : a)
Compenstation adalah besarnya imbalan atau upah yang diterima; b)
Advancement adalah kesempatan untuk memperoleh promosi; c) Cowokers
adalah seberapa baik hubungan antara sesama rekan kerja; d) Human
relations supervisions adalah kemampuan atasan dalam menjalin hubungan
interpersonal; e) Technical Supervision adalah kemampuan skill atasan
menyangkut segala sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan; f)
Company policies and practice adalah seberapa jauh pekerjaan mampu
menyenangkan para pekerja; g) Working conditions adalah kondisi
pekerjaan seperti jam kerja, temperature, perlengkapan kantor serta lokasi
pekerjaan; h) Recognition adalah pujian yang diperoleh ketika menjelaskan
pekerjaan yang baik.
As’ad (2004) mengemukakan aspek-aspek kepuasan kerja sebagai
berikut: (a). Aspek Psikologik, yaitu berhubungan dengan kejiwaan
karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap
kerja, bakat dan ketrampilan; (b). Aspek Sosial yaitu aspek yang
berhubungan dengan interaksi sosial baik antara sesama karyawan, dengan
atasannya, maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya; (c). Aspek
fisik, yaitu aspek yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja,
pengaturan waktu kerja, perlengkapan kerja dan kondisi kesehatan
karyawan; (d). Aspek finansial yaitu aspek yang berhubungan dengan
kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan
sosial, fasilitas, promosi dan macam-macam tunjangan.
Berdasarkan penjelasan beberapa aspek-aspek diatas dapat
disimpulkan bahwa aspek intrinstik dan ekstrinstik merupakan aspek pada
kepuasan kerja.

Pada dasarnya kepuasan kerja juga merupakan hal yang bersifat
individu karena setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbedabeda, sesuai dengan system nilai-nilai yang berlaku pada dirinya hal ini
disebabkan oleh adanya perbedaan pada dirinya dan masing-masing
individu itu sendiri. Setiap individu yang bekerja pada dasarnya memiliki
tujuan untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Kebutuhan yang
dimaksud adalah kebutuhan jasmaniah yang berupa sandang, pangan, papan.
Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi melalui pekerjaan yang dijalani,
maka hal ini berarti pekerjaan dapat memberikan rasa kepuasan. Namun
sebaliknya apabila kebutuhan tidak dapat terpenuhi secara maksimal, maka
individu akan merasakan pekerjaannya tidak mampu memberikan rasa
kepuasan.
Kepuasan kerja adalah keadaan emosi senang atau emosi positif
terhadap suatu pekerjaan. Perasaan senang muncul akibat penilaian
pekerjaan atau pengalaman individu itu sendiri. Tenaga kerja yang puas
dengan pekerjaannya akan merasa senang dengan pekerjaannya dan
menikmati pekerjaan yang dilakukan (dalam As’ad, 1991).
Menurut Lawler (dalam Robbins, 1996), mengatakan bahwa ukuran
kepuasan sangat didasarkan atas kenyataan yang sedang dihadapi dan akan
diterima sebagai kompensasi usaha dan tenaga yang diberikan. Maka
kepuasan kerja tergantung dari kesesuaian atau keseimbangan (equity)
antara yang diharapkan dengan kenyataan. Indikasi kepuasan kerja biasanya
dikaitkan dengan tingkat absensi, tingkat perputaran tenaga kerja, disiplin
kerja, loyalitas dan konflik dilingkungan kerjanya.
Pengertian kepuasan kerja menurut Spector (1997), mendifinisikan
kepuasan kerja sebagai perasaan yang dialami seseorang atau pekerjaan dan
berbagai aspek. Hal demikianlah yang ada hubungannya dengan tingkat
suka ta suka pada individu atas pekerjaan yang dijalani. Maka dari itulah
sebabnya kepuasan kerja dari ketidakpuasan kerja dapat muncul dalam
setiap situasi kerja yang diberikan. Ketika seseorang bekerja di sebuah
perusahaan, ia akan bekerja dengan membawa kebutuhan, keinginan dan
pengalaman dalam mencapai segala harapannya. Kepuasan kerja lebih lanjut
menunjukan pada rasa semangat yang tinggi dan kesenangan dengan
pekerjaan. Menurut Kaliski (2007), kepuasan kerja adalah faktor utama yang
mengarah ke pengakuan, penghasilan, promosi dan pencapaian tujuan lain
yang mengarah pada kepuasan diri.
As’ad (2004) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan
seseorang terhadap pekerjaan. Ini berarti bahwa konsepsi kepuasan kerja
semacam ini melihat kepuasan kerja itu sebagai hasil interaksi manusia
dengan lingkungan kerjanya. Jadi determinasi kepuasan kerja menurut
batasan ini meliputi perbedaan individu maupun situasi lingkungan
pekerjaan. Disamping itu perasaan orang terhadap perusahaan tentulah
sekaligus merupakan refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaan.
Menurut Lam (dalam Guritno, 2005), mengatakan bahwa suatu
program perbaikan kualitas dapat meningkatkan kepuasan karyawan, antara
lain melalui minat kerja yang meningkat, hubungan baik antara management
dengan sesama karyawan, keamanan kerja, peningkatan gaji, kesempatan
untuk promosi, kejelasan peran dan partisipasim yang semakin meningkat
dalam pengambilan keputusan. Luthans (2006) dimana kepuasan kerja
memiliki tiga dimensi yaitu:1) Kepuasan kerja merupakan respon emosional
terhadap situasi kerja, dengan demikian, kepuasan kerja dapat dilihat dan
dapat diduga; 2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik
hasil yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan; 3) Kepuasan kerja
mewakili beberapa sikap yang berhubungan.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa
kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan sejauh mana para karyawan memandang pekerjaan mereka
dan ditunjukan dalam suatu sikap atau perilaku yang mencerminkan
perasaan seseorang terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi
di lingkungan kerjanya

P
Menurut (Bakoticet,.al. 2013) kepuasan kerja dapat dilihat dengan menunjukan
rasa nyaman serta memiliki pengalaman yang positif di dalam pekerjaannya. Kepuasan
kerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi turnover intention karyawan,
dimana munculnya ketidak puasan akan menyebabkan keinginan untuk keluar pada diri
karyawan (Ardana et ,.al 2012.) (Menurut Johan dalam Putra dan Putra 2014) selain
berdampak pada produktivitas, kepuasan kerja juga memiliki dampak terhadap ketidak
hadiran dan keluarnya tenaga kerja. Penelitian yang dilakukan (Janget,.al. 2012),
(Laiet,.al. 2012) dan (Ucho et.,al. 2012) mendapatkan variabel kepuasan kerja
berpengaruh negatif terhadap turnover intention. B

.
(McKnightet,.al. 2009) menyatakan bahwa keadilan yang diterima pekerja di
tempat kerja dapat mempengaruhi keinginan untuk melakukan turnover. Ketika suatu
perusahaan tidak mampuh memberikan suatu keadilan di perusahaan terhdap
karyawannya makan akan muncul rasa keinginan berpindah kerja dikarenakan karyawan
merasa adanya perbedaan kebijan yang diberikan oleh pimpinan. (Sugianto, 2011)
menemukan bahwa variabel keadilan distributif dan keadilan prosedural memiliki
pengaruh yang signifikan dan negatif terhadap turnover intention karyawan. Keadilan
prosedural dan keadilan distributif juga memiliki pengaruh yang signifikan dan negatif
terhadap turnover intention pada penelitian yang dilakukan (Rokhman, 2011). (Namara,
2013) menemukan variabel keadilan distributif dan keadilan prosedural memiliki
pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap turnover intention sedangkan keadilan
interaksional memiliki hubungan yang negatif dan tidak signifikan terhadap turnover
intention, hal ini berarti tingginya tingkat keadilan organisasi yang dirasakan karyawan
akan menurunkan tingkat turnover intention pada karyawan tersebut

Meningkatkan kepuasan kerja karyawan dapat dilakukan dengan adanya prosedur
dan hasil yang adil di dalam lingkungan kerja (Hasmarini, 2008). Apabila keadilan
diberikan oleh suatu perusahaan terhadap karyawannya maka secara tidak langsung
karyawan merasa puas terhadap kerjanya karena tidak ada perbandingan diantara mereka.
(Taheri, 2013) menemukan adanya pengaruh yang signifikan dan positif dari keadilan
organisasi terhadap kepuasan kerja. (Fatimah, 2011) juga menemukan pengaruh yang
signifikan dan positif dari keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja.
Menurut (Sareshkeh, 2012) menyimpulkan bahwa semakin tinggi rasa keadilan
yang dirasakan karyawan maka akan diikuti dengan semakin meningkatnya kepuasan
karyawan tersebut

Turnover intention merupakan salah satu bentuk perilaku karyawan yang
mengacu pada keputusan karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya (Anshari dan
Kuncoro, 2013). Tingkat voluntary turnover yang tinggi dapat menyebabkan dampak
yang negatif bagi perusahaan serta biaya pelatihan dan rekrutmen kembali yang
meningkat (Ahsan dkk.,2013). Voluntary turnover intention yang inggi akan
menyebabkan biaya tambahan pada penarikan dan pelatihan, menurunnya produktivitas
serta merusak moral karyawan (Ardana dkk., 2012).
Voluntary turnover intention cenderung menyebabkan sikap-sikap yang
berdampak negatif bagi perusahaan, yang biasa ditunjukkan dengan mencari alternatif
16
pekerjaan yang lebih menguntungkan, kurang antusias dengan pekerjaan, sering
mengeluh, merasa tidak senang dengan pekerjaannya dan menghindar dari tanggung
jawab (Sari, 2013). Turnover intention ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan.
Semakin tinggi turnover, berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan dan tentu hal
ini akan merugikan perusahaan karena meliki dampak pada perusahaan yang memiliki
tingkat turnover intention yang tinggi, dan jelas turnover yang tinggi pada suatu bidang
dalam suatu organisasi ataupun perusahaan, menunjukkan bahwa bidang yang
bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya atau cara pembinaannya.

Beberapa penelitian terdahulu yang menjelaskan berbagai faktor faktor dari
Turnover Intention:
1) Employee Dissatisfaction and Turnover Crises in the Malaysian Hospitality
Industry (Rasmi, 2013) yang menyatakan bahwa penyebab turnover adalah
ketidakpuasan pekerjaan, gaji dan kondisi lingkungan pekerjaan.
2) Labor Turnover in the Sugar Industry in Kenya. European (Orwa, 2012) yang
menyatakan bahwa masalah gaji adalah penyebab utama adanya keinginan
berpindah karyawan, penyebab selanjutnya adalah minimnya promosi, kondisi
pekerjaan dan gaya kepemimipinan
3) The Turnover Intentions for Construction Engineers (Shun, 2011) yang
menyatakan bahwa Faktor utama penyebab karyawan memiliki keinginan
untuk berpindah adalah gaji dan promosi serta komitmen terhadap perusahaan.

Turnover karyawan atau perputaran karyawan adalah suatu istilah untuk
mengukur berapa banyak karyawan yang pergi untuk meninggalkan perusahaan karena
suatu dan lain sebab. Manajemen sumber daya manusia yang baik dan efisien dapat
meminimalkan turnover intention dan meningkatkan kinerja karyawan.
Turnover dapat berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi,
pemberhentian atau kematian anggota organisasi, keinginan untuk meninggalkan suatu
organisasi umumnya didahului oleh niat karyawan yang dipicu antara lain oleh ketidak
puasan karyawan terhadap pekerjaan serta rendahnya komitmen karyawan untuk
mengikatkan diri pada organisasi (Jimad, 2011). Senada dengan pendapat (Rivai dan
Sagala 2011), voluntary turnover intention merupakan keinginan pekerja untuk berhenti
dari perusahaan karena ingin pindah ke lain perusahaan, selain itu melakukan kegiatan
pengembangan untuk mempersiapkan pencegahan voluntary turnover

Dampak perilaku kepuasan kerja telah banyak dikaji dan diteliti.Beberap hasil
penelitian tentang dampak kepuasan kerja terhdap peroduktivitas, ketidakhadiran,
keluarnya pengawai dan dampak terhadap kesehatan.
1) Dampak Terhadap Produktivitas
Pada mulanya orang berpendapat bahwa prosuktivitas dapat di naikkan dengan
menaikkan kepuasan kerja.Hubungan antara produktivitas dan kepuasan kerja sangat
kecil. Vroom di kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014) mengatakan bahwa produktivitas
dipengaruhi oleh banyak faktor-faktor moderator di samping kepuasan kerja.
2) Dampak Terhadap Ketidak hadiran Dan Keluarnya Tenaga Kerja
Ketidak hadiran dan berhenti kerja merupakan jenis jawaban-jawaban yang secara
kualitatif berbeda. Menurut Steers dan Rhodes di kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014)
mereka melihat adanya dua faktor pada perilaku hadir, yaitu motivasi untuk hadir dan
kemampuan untuk hadir. Mereka percaya bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi
oleh kepuasan kerja dalam kombinasi dengan tekanan-tekanan internal dan eksternal
untuk datang pada pekerjaan.
3) Dampak Terhadap Kesehatan
Salah satu temuan yang penting dari kajian yang dilakukan oleh Kornhauser di
kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014) tentang kesehatan mental dan kepuasan kerja, ialah
untuk semua tingkatan jabatan, presepsi dari tenaga kerja bahwa pekerjaan mereka
menuntut penggunaan efektif dan kecakapan-kecakapan mereka berkatian dengan
skor kesehatan mental yang tinggi

Salah satu faktor untuk melihat kepuasan kerja pekerja adalah dapat melalui
kompensasi. Seperti yang diungkapkan (Afrida,dkk 2014) bahwa pemberian kompensasi
oleh perusahaan terhadap pekerja merupakan cara perusahaan untuk meningkatkan
prestasi kerja, motivasi, semangat kerja, dan kepuasan kerja pekerja. Kompensasi yang
diterima pekerja pada umumnya digunakan untuk memenuhi kebutuhannya secara
maksimal, baik berupa makan, minum, pakaian, tempat tinggal, dan sebagainya. Dengan
terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan pekerja melalui pemberian kompensasi dapat
memberikan kepuasan kerja bagi pekerja yang bersangkutan (Syah, 2013).

Kepuasan kerja merupakan dambaan setiap individu yang sudah bekerja.Masingmasing karyawan memililki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan nilai yang
dianutnya. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan
kebutuhan karyawan maka semakin tinggi pula kepuasan yang dirasakan.
Kepuasan kerja yang dimaksud adalah perilaku positif yang ditunjukan karyawan
dalam merespon semua perlakuan, keputusan, dan kebijakan yang dilakukan perusahaan
(Sidharta et al., 2011). Sedangkan menurut (Handoko, 2008). Kepuasan kerja adalah
suatu keadaan emosional individu, dimana pekerjaan tersebut menyenangkan atau tidak
menyenangkan menurut persepsi dan pandangan karyawan itu sendiri. Kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap
positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan
kerjanya.(Boles et al,. 2007) dan (Azeem,. 2010), menjelaskan beberapa dimensi
kepuasan kerja beserta dengan indikatornya sebagai berikut :
1.) Beban kerja merupakan sekumpulan atau sejumlah kegiatan yang harus
diselesaikan oleh karyawan seperti pekerjaan memberikan rasa keberhasilan,
pekerjaan menarik, puas dengan pekerjaan, dan melakukan sesuatu yang
berharga dalam pekerjaan.
2.) Gaji merupakan pemberian imbalan terhadap hasil kerja karyawan seperti gaji
sesuai dengan beban kerja, perusahaan memberikan gaji lebih baik daripada
pesaing, dan gaji yang adil pada seluruh karyawan.
3.) Kenaikan jabatan merupakan kesempatan bagi karyawan untuk terus maju dan
berkembang sebagai bentuk aktualisasi diri seperti puas dengan promosi yang
adil, perusahaan memberikan kesempatan untuk maju, jabatan yang cukup
bagi karyawan yang ingin maju, dan adanya kesempatan untuk dipromosikan.
4.) Pengawas merupakan kemampuan atasan untuk menunjukkan perhatian dan
memberikan bantuan ketika karyawan mengalami kesulitan bekerja seperti
atasan selalu mendengarkan ide dan saran, atasan selalu bersikap adil, dan
atasan selalu memberikan pujian.
5.) Rekan kerja merupakan sejauh mana karyawan mampu menjalin
persahabatan dan saling mendukung dalam lingkungan kerja seperti rekan
kerja selalu mendahulukan kepentingan bersama, rekan kerja sangat
menyenangkan, rekan kerja sangat bersahabat, dan rekan kerja siap membantu
saat dibutuhkan

Keadilan organisasi merupakan hal yang sangat penting dalam suatu perusahaan
maupun organisasi ketika pada suatu perusahaan terdapat ketidak adilan maka akan
memberikan dampak yang negatif terhadap perusahaan tersebut ataupun sebaliknya
ketika pada suatu perusahaan karyawan merasakan keadilan maka akan memberikan
dampak yang positif pada perusahaan tersebut.
Dampak negatif yang diperoleh perusahaan bila karyawan merasakan ketidak
adilan adalah menurunnya kinerja, demo karyawan, tingginya tingkat kemangkiran dan
turnover karyawan (Budiaorto et al., dalam Putra dan Putra 2014) sedangkan dampak
positif yang akan diperoleh perusahaan bila karyawan merasakan keadilan adalah
kepuasan kerja, semakin tinggi kepuasan seorang karyawan semakin rendah minat
mereka untuk meninggalkan organisasi menurut (Kristanto, dkk 2014).

Karyawan merupakan modalitas sumber daya manusia yang penting
dalam suatu organisasi ataupun perusahaan. Perlakuan manajer terhadap
karyawan akan sangat mempengaruhi perilaku karyawan sebanding dengan
perlakuan manajer baik secara interpersonal maupun organisatoris. Salah satu
bentuk perlakuan manajer yang akan direspon karyawan untuk menentukan
sikap dan perilaku adalah perlakuan yang dirasakan adil dalam membagi
imbalan, menerapkan aturan dan hubungan interpersonal. Keadilan organisasi dalam
ketiga bentuk tersebut akan berpengaruh terhadap sikap positif maupun negatif karyawan
sebanding dengan perlakuan keadilan organisasi yang mereka rasakan.
Keadilan organisasi merupakan cerminan dari peran keadilan terhadap persepsi
karyawan (Al-Zu’bi, 2010). Menurut (Yulianto 2006) ketika karyawan merasa
diperlakukan adil, maka mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang sesuai dengan
apa yang dibutuhkan untuk keberhasilan perubahan, bahkan di bawah kondisi sulit
sekalipun, begitupun sebaliknya. (Bakhshi, dkk. 2009) menyebutkan keadilan organisasi
terbentuk dari tigapersepsi keadilan, yaitu: procedural justice, distributive justice dan
interactionaljustice.
Procedural justice menurut (Al-Zu’bi 2010) lebih berfokus pada keadilanaturan
dan prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil. Kepuasan kerjaakan dipengaruhi
oleh procedural justice karena kepuasan pegawai dapat terciptamelalu proses diambil dan
didistribusikannya sebuah keputusan atau kebijakanperusahaan (Warner, dkk., 2005).
Karyawan tidak hanya memberikan reaksiterhadap hasil-hasil yang mereka dapatkan,
namun juga terhadap proses-prosesbagaimana mereka mendapatkan hasil-hasil tersebut
(Nowakowski dan Conlon,2005).
Distributive justicemenjelaskan mengenai alokasi hasil-hasil yangkonsisten,
seseorang akan mendapatkan hasil-hasil dan penghargaan sesuaidengan kontribusi yang
diberikan (Foley, dkk., 2005). Hubbel dan Assad (2005) mengemukakan distributive
justice behubungan dengan persepsi keadilan yangberasal dari hasil-hasil yang diterima
oleh seseorang. Ni Kadek Lisna Yunita, Pengaruh Keadilan Organisasi dan. Interactional
justice memperlihatkan prediksi yang kuat terhadap kepuasan seseorang pada atasannya
(Nowakowski dan Conlon, 2005).
Interactional justice berhubungan dengan keadilan yang dirasakan seseorang
ketika diperlakukan dengan adil oleh orang lain, yang berhungan dengan relasi individual
dengan atasannya (Belanger, dkk., 2006). Persepsi keadilan interactional lebih berfokus
pada tingak mana pegawai diinformasikan tepat waktu dan sesuai kebenaran yang ada
tentang keputusan utama perusahaan yang menyangkut hak dan kewajiban karyawan itu
sendiri (Cheng, dkk., 2011).
(Al-Zu’bi, 2010) menjelaskan dimensi-dimensi yang terkait dengan keadilan
organisasi adalah :
1). Procedural Justice
Procedural justice, diukur dari presepsi responden procedural justice terkait
dengan keadilan yang dirasakan karyawan terhadap mekanisme pengambilan keputusan
yang melibatkan pegawai sehingga dapat meningkatkan ketepatan informasi dan
mengurangi terjadinya bias pendapat pengawai, dan proses dari pendekatan itu sendiri
diantaranya ialah job description, atasan mendengarkan masalah karyawan sebelum
membuat keputusan, atasan mencari informasi yang akurat dan komplit sebelum
membuat keputusan, atasan menyediakan informasi tambahan sebelum dibutuhkan oleh
karyawan, keputusan kerja diterapkan secara konsisten dan karyawan bebas berpendapat
terhadap keputusan kerja.
2). Distributive Justice
Distributive Justice, diukur dari presepsi responden distributive justice terkait
dengan keadilan yang pada outcome yang dirasakan karyawan diantaranya ialah jadwal
kerja yang wajar, gaji sesuai dengan jabatan karyawan atau posisi, beban kerja yang
wajar, penghargaan dan tanggung jawab yang wajar sesuai dengan posisi karyawan
tersebut bekerja.
3). Interactional Justice
Interactional Justice, diukur dari presepsi responden Interactional Justice terkait
dengan perasaan pegawai yang kebutuhannya telah ikut dipertimbangkan dalam sebuah
kebijakan, serta adanya penjelasan tentang kebijakan tersebut oleh atasan kepada
karyawan diantaranya ialah perlakuan atasan saat membuat keputusan kerja, atasan
mempertimbangkan hak-hak karyawan, implikasi dari keputusan dan justifikasi untuk
keputusan kerja

Manajemen diversitas adalah manajemen di dalam organisasi
yang dilaksanakan dengan merencanakan dan menerapkan sistemsistem dan praktek-praktek organisasional. Tujuan manajemen ini
adalah memaksimalkan potensi keuntungan keragaman budaya dalam
organisasi, sekaligus mereduksi seminimal mungkin potensi
kerugiannya. Setelahnya tujuan manajemen diversitas adalah
memaksimalkan kemampuan dari seluruh pekerja untuk memberi
kontribusi pada pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Selain itu
juga untuk mencapai potensi keberhasilan tanpa terkendala oleh akibatakibat yang muncul sebagai dampak adanya perbedaan dalam hal
identitas kelompok, seperti jender, ras, kebangsaan, umur. Penerapan
manajemen diversitas mensyaratkan adanya paradigma multikultural
yang menjadi landasan organisasi
Cox mengemukakan suatu organisasi akan menjelma sebagai
organisasi multikultural hanya jika organisasi itu dapat memberi
nilai pada keragaman budaya yang ada di dalam.1
Adapun cirinya adalah (1) adanya budaya organisasi yang
mendukung dan memberikan nilai pada perbedaan budaya,(2)
mengakui pluralisme sebagai sebuah proses akulturasi, (3) ada integrasi
struktural,(4) ada integrasi jaringan informal,(5) tak ada bias kultural
yang terlembaga dalam sistem dan praktek manajemen sumberdaya
manusia, dan (6) hanya terdapat sedikit konflik antar kelompok dalam
menuju manajemen keragaman yang proaktif. Dari paparan tersebut tampak bahwa manajemen diversitas
merupakan hal yang krusial dalam organisasi untuk mencapai
tujuannya. Ada tiga tujuan organisasi yang bisa difasilitasi oleh
manajemen ini, yaitu (1) tujuan moral, etika, dan tanggungjawab sosial,
(2) kewajiban resmi, dan (3) tujuan-tujuan kinerja dalam konteks
ekonomi. Contohnya, dalam konteks kepentingan moral, representasi
kelompok-kelompok budaya dalam populasi kerja secara keseluruhan,
dan khususnya pada posisi yang sangat berkuasa perlu diperhatikan
oleh pihak manajemen.
Manajemen diversitas dilakukan dengan memahami faktor-faktor
keragaman di tingkat individu, kelompok dan antarkelompok, serta
konteks organisasi. Dalam kerangka pemahaman di tingkat individual,
dapat dikemukakan bahwa identitas pribadi ada kaitannya dengan
identitas kelompok, suatu identitas kelompok adalah sebuah afiliasi
individu dengan orang lain. Di antara individu ada penggunaan bersama
benda-benda atau simbol tertentu. Identitas ini menentukan perilaku
individu, sedangkan prasangka lebih berupa bias pada tataran sikap.
Prasangka merupakan penilaian terhadap pihak lain berdasarkan
karakteristik kelompoknya. Prasangka ini dapat memunculkan
diskriminasi, sehingga dapat dikatakan bahwa diskriminasi mengacu
pada bias perilaku. Diversity atau keragaman keragaman menurut
Mitchell menjelaskan:
Definition of diversity that focus on racial, ethnic, or gender
categories are popular because they arethe basic of identity and
do not change. Other definitions of diversity focuson differences
between and internal to specific groups, drawing attentionto the
harsh consequences of power imbalance relating to income,
regional differences and educational background.
Jika diartikan, diversitas merupakan keragaman yang focus pada
keragaman ras, etnis,dan gender. Diversitas juga berarti “Workforce
diversity means a workforce made up of people with different human
qualities or who belong to various cultural groups”. Dapat diartikan,
diversitas atau keragaman ditempat kerja berarti tenaga kerja yang ada
di dalam organisasi terdiri dari orang-orang yang mempunyai kualitas
yang berbeda-beda atau terdiri dari kelompok budaya yang beragam.2
Konsep dasar keragaman pada dasarnya mencakup penerimaan
dan penghargaan terhadap orang lain. Keragaman adalah seperangkat
praktik sadar yang melibatkan memahami dan menghargai, saling
ketergantungan antara manusia, budaya, dan lingkungan alam, serta
menghormati orang lain dan membangun aliansi di seluruh perbedaan
sehingga dapat bekerja sama untuk memberantas semua bentuk-bentuk
diskriminasi.
Jika diartikan, diversitas merupakan keragaman yang fokus pada
keragaman ras, etnis, dan gender. Hal ini karena ketiga aspek tersebut
merupakan dasar indentitas seorang individu dan tidak berubah. Selain
itu, definisi lain dari diversitas yaitu keragaman yang focus pada
perbedaan antar individu dalam kelompok tertentu. Hal ini terjadi
sebagai konsekuensi dari perbedaan pendapat, budaya, dan latar
belakang pendidikan. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa
diversitas adalah keragaman antara individu satu dengan individu yang
lain dalam sebuah organisasi dimana antar individu mempunyai
karakteristik yang berbeda-beda dalam hal usia, etnis, jenis kelamin,
ras, dan kemampuan fisik. Selain itu, definisi lain dari diversitas yaitu
keragaman yang disebabkan adanya perbedaan pendapat, budaya, dan
latar belakang pendidikan yang dimiliki oleh masing-masing individu.
Keragaman tidak hanya melibatkan bagaimana orang memandang diri
mereka tetapi juga bagaimana mereka memandang lainnya. Persepsi
tersebut mempengaruhi interaksi mereka.

Keragaman (Diversitas) dalam organisasi adalah suatu organisasi
dimana memiliki perbedaan individu seperti umur, jenis kelamin, ras, etnis
dan lain sebagainya. Menurut beberapa tokoh Richard menyatakan
“Workforce diversity means a workforce made up of people with
different human qualities or who belong to various cultural groups”.4
Dapat diartikan, diversitas atau keragaman di suatu organisasi berarti
tenaga kerja yang ada di dalam organisasi terdiri dari orang-orang yang
mempunyai kualitas yang berbeda-beda atau terdiri dari kelompok
budaya yang beragam. Artinya perilaku setiap anggota kelompok
tergantung pada orang- orang/individu dalam kelompok. Disamping
pengaruh historis dan lingkungan, mentalitas yang menentukan sifat
dan karakteristik tertentu akan mempengaruhi terhadap perkembangan
visi, misi,dan organisasi. Allard mendefinisikan diversitas sebagai
perbedaan sosial, kultural, fisik, dan lingkungan antar orang yang
mempengaruhi bagaimana mereka berpikir dan berperilaku.5

Meskipun memiliki definisi yang beragam, Gomez-Mejia et al
secara sederhana menyebutkan bahwa diversitas mengacu pada
karakteristik manusia yang membuat orang-orang berbeda satu dengan
yang lain.Sumber-sumber perbedaan individual ini adalah kompleks,
tetapi secara umum hal ini dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori:
perbedaan individu yang sedikit atau tidak dapat dikontrol dan
perbedaan individu yang dapat dikontrol. Perbedaan individu yang
seseorang hanya memiliki sedikit atau tidak ada kontrol termasuk
karakteristik yang ditentukan secara biologis, seperti ras, jenis kelamin,
usia, dan atribut fisik tertentu, serta keluarga dan masyarakat dimana
seseorang dilahirkan. Faktor-faktor tersebut memiliki pengaruh yang
kuat terhadap identitas seseorang dan secara langsung berpengaruh
pada bagaimana seseorang berhubungan dengan orang lain. Kategori

 

Kebutuhan hierarki Maslow memberikan titik tolak peningkatan teori
kebutuhan manusia. Clyton Alderfer mengembangkan teori EksistensiHubungan-pertumbuhan atau bisa juga disebut sebagai existence-relatednessGrowth (ERG Theory), yang meninjau Kembali teori maslow untuk membuat
konsisten dengan penelitian yang mempertimbangkan kebutuhan manusia.
Terdapat beberapa perbedaan antara teori ERG Alderfer dan teori
kebutuhan hirarki Maslow. Penelitian telah menunjukkan bahwa manusia
memiliki tiga bentuk kebutuhan dibanding dengan lima bentuk berdasarkan
hipotesis Maslow.
Kebutuhan manusia adalah berbeda-beda antara yang satu dengan yang
lainnya. Demikian juga dengan prioritasnya, yang masing-masing orang
tidaklah sama. Menurut (Alderfer 2002) menjelaskan bahwa kebutuhan
manusia dikelompokkan menjadi tiga dasar kebutuhan yaitu:
• Kebutuhan untuk eksistensi/keberadaan (Existence Needs).
Kebutuhan ini mencakup semua bentuk kebutuhan fisik dan keamanan,
seperti: bonus kerja, gaji tambahan, dan kebutuhan keamanan seperti
asuransi kesehatan, jaminan masa depan..
• Kebutuhan untuk hubungan (Relatedness Needs)
Kebutuhan ini mencakup semua kebutuhan yang melibatkan hubungan
sosial dan hubungan antar pribadi bermanfaat.
• Kebutuhan untuk bertumbuh (Growth Needs)
Kebutuhan ini mencakup kebutuhan yang melibatkan orang-orang yang
membuat usaha kreatif terhadap diri mereka sendiri dan lingkungan.
Manusia bekerja memenuhi kebutuhan berdasarkan kontinum
kekonkretannya. Semakin konkret kebutuhan yang hendak dicapai, maka
semakin mudah seseorang karyawan untuk mencapainya. Kebutuhan yang
konkret menurut Alderfer adalah kebutuhan keberadaan yang paling mudah
kemudian kebutuhan relasi atau hubungan dengan orang lain untuk dipenuhi
dalam mencapai prestasi sebelum mencapai kebutuhan yang lebih kompleks
yaitu pertumbuhan.

Setiap manusia mempunyai kebutuhan yang munculnya semangat
tergantung dari kepentingan individu. Abraham Harold Maslow
mengemukakan “Hierarchy of needs theory” untuk menjawab tentang
tingkatan kebutuhan manusia. Bagaimanapun juga individu sebagai
karyawan tidak bisa melepaskan diri dari kebutuhan-kebutuhannya.
Abraham Harold Maslow menyatakan bahwa manusia dimotivasi oleh
berbagai kebutuhan dan keinginan ini muncul dalam urutan hirarki. Maslow
mengidentifikasi dalam urutan yang semakin meningkat. Adapun kelima
tingkatan tersebut adalah :
1) Kebutuhan Fisiologis ( Physiological Needs)
a) Teoritis : kebutuhan pangan, sandang, papan, bebas dari rasa
sakit
b) Terapan : ruang istirahat, air untuk minum, liburan, cuti, balas
jasa.
2) Kebutuhan Keamanan dan Keselamatan Kerja (Safety & Securtiy
needs)
a) Teoritis : perlindungan dan stabilitas
b) Terapan : pengembangan karyawan, kondisi kerja yang aman,
rencana – rencana senioritas, serikat kerja, tabungan, uang
pesangon, jaminan pensiun, asuransi.
3) Kebutuhan Sosial (Social Needs)
a) Teoritis : Cinta, persahabatan, perasaan memiliki dan diterima
dalam kelompok, kekeluargaan dan sosialisasi.
b) Terapan : kelompok-kelompok kerja formal & informal,
kegiatan-kegiatan yang disponsori perusahaan, acara
peringatan.
4) Kebutuhan Penghargaan ( Esteem Needs)
a) Teoritis : Status atau kedudukan, kepercayaan diri, pengakuan,
reputasi dan prestasi, apresiasi, kehormatan diri
b) penghargaan. Terapan : kekuasaan, ego, promosi, jabatan,
hadiah, status.
5) Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self-Actualization Needs)
a) Teoritis : Penggunaan potensi diri, pertumbuhan,
pengembangan diri.
b) Terapan : Menyelesaikan penugasan-penugasan yang bersifat
menantang, melakukan pekerjaan-pekerjaan kreatif,
pengembangan ketrampilan.

Menurut Robbins dalam (Wijayanto, 2014), motivasi adalah proses yang
memperhitungkan intensitas, arahan, dan kegigihan. Sedangkan Stoner
mendefinisikan motivasi sebagai faktor yang mempengaruhi, menyalurkan, dan
memelihara perilaku individu. Motivasi kerja yang tinggi dari setiap karyawan
sangat diperlukan guna peningkatan produktivitas perusahaan. Orang yang
mempunyai motivasi tinggi akan terpacu untuk bekerja keras dan penuh semangat
karena mereka melihat pekerjaan bukan sekedar sumber penghasilan tetapi untuk
mengembangkan diri dan berbakti untuk orang lain. Motivasi sangat penting
sebagai dorongan seseorang dalam menghasilkan suatu karya baik untuk dirinya
sendiri maupun bagi perusahaan. Dengan demikian memotivasi penting sebagai
dorongan seseorang dalam menghasilkan sesuatu karya baik bagi diri sendiri
maupun bagi perusahaan. Dengan demikian memotivasi mengacu pada dorongan
keinginan individu untuk melakukan kegiatan pencapaian tujuan (Daft, 2014)

Niat Karyawan Untuk Keluar dampak memberikan dampak buruk bagi

perusahaan, karena dapat menghambat jalannya perusahaan dan membuat
anggaran pengeluaran perusahaan membengkak karena perusahaan masih
harus memberikan pesangon. Penggantian karyawan yang mengundurkan diri
juga akan membuat biaya perusahaan bertambah, karena penggantian
karyawan akan membutuhkan biaya untuk: perekrutan (biaya iklan, biaya
keliling untuk menyebarkan iklan, dan biaya administratif), biaya seleksi
(biaya interview, pengecekan CV, dan biaya untuk ujian calon karyawan),
biaya pelatihan (orientasi, pelatihan formal dan pelatihan on-the-job, waktu
pelatih) (Mobley, 1982). Kebanyakan perusahaan berusaha untuk mencegah
keinginan karyawan untuk mengundurkan diri. Menurut (Cascio, 2006),
seorang karyawan yang keluar dari organisasi mendapatkan biaya 1,5-2,5 kali
gaji tahunan mereka, namun tetap sesuai dengan tingkatan anggota tersebut
dalam organisasi. Namun ada juga faktor yang dapat mempengaruhi turnover
intention, dalam penelitian ini adalah motivasi. Karyawan yang bekerja
namun tidak memiliki motivasi dalam melakukan pekerjaannya maka akan
meningkatkan niat karyawan tersebut untuk keluar