Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Komitmen organisasi mempunyai pengaruh mediasi atau intervening variabel keadilan dan persepsi dukungan organisasi terhadap perilaku OCB dikarenakan jika anggota dalam organisasi memiliki komitmen yang tinggi akan terbentuk hubungan positif antar anggota terhadap organisasi tempat mereka tinggal (Raka, 2015:144).   Hal ini akan mengakibatkan anggota merasa terikat dengan organisasi yang mendorong kecintaanya terhadap organisasi yang kemudian sukarela melakukan perilaku diluar tanggung jawab pekerjaan mereka (extra role) guna bagian dalam memajukan organisasi tempat mereka tinggal terlepas tinggi rendahnya persepsi dukungan organisasi yang dirasakan oleh anggota organisasi. Penelitian dilakukan oleh Ariani (2017) yang dimana ditemukan hubungan positif komitmen organisasi memdiasi variabel dukungan organisasi terhadap variabel organizational citizenship behavior.

Faktor lain yang membentuk perilaku OCB yang ditunjukkan oleh karyawan yaitu komitmen organisasional. komitmen organisasional sendiri terkait dengan perasaan yang dimiliki karyawan terhadap organisasi dimana dia terdapat didalamnya.  Hasil penelitian ini juga didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Ratnaningsih, (2013) yang menemukan bahwa komitmen memberikan pengaruh yang positif terhadap OCB, karena dipengaruhi oleh indikasi bahwa karyawan yang memiliki loyalitas dan komitmen akan berusaha semaksimal mungkin untuk mencapai tujuan dan bertanggungjawab atas segala pekerjaan dan aktif mencari informasi-informasi penting bagi organisasi. Selain itu karyawan telah memiliki keterikatan emosional sehingga dengan rela dan ikhlas melakukan perilaku ekstra seperti membantu rekan kerja lain yang membutuhkan tanpa mengharap imbalan. Namun komitmen diperoleh tidak signifikan disebabkan responden tidak didominasi oleh karyawan yang telah memiliki loyalitas dan komitmen yang tinggi, karena komitmen tidak dapat muncul dengan setahun atau dua tahun bekerja tetapi butuh proses dan waktu.

Kunci utama dari elemen keadilan organisasi adalah persepsi individu tentang keadilan. Persepsi merupakan suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan mereka untuk memberi arti bagi lingkungan mereka. Komitmen organisasi karyawan adalah tentang kesetiaan seorang karyawan kepada organisasi, kesediaan untuk mengarahkan usaha atas nama organisasi, tingkat tujuan antara karyawan dan organisasi, dan keinginan karyawan untuk tetap dipekerjakan oleh organisasi. Dehkordi et al. (2013) dalam penelitiannya menemukan bahwa keadilan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi, kurangnya keadilan dalam organisasi akan menciptakan komitemen organisasi yang rendah.

Imbalan kerja yang datang langsung dari organisasi dianggap sebagai indikasi bahwa organisasi menghargai kontribusi karyawan kepada mereka dan atas kepedulian organisasi untuk kesejahteraan mereka. Penelitian yang dilakukan oleh Aggarwal-Gupta et al., (2010) menyatakan bahwa persepsi dukungan organisasi berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Hal ini ditunjukkan dari adanya persepsi dukungan organisasi karywan sehingga karyawan berkeyakinan tentang nilainya dalam berorganisasi.

Organisasi merupakan tempat berkumpulnya individu yang memiliki tujuan yang sama. Setiap organisasi ditutut untuk memiliki kecepatan untuk merespon perubahan, serta kemampuan berinovasi supaya dapat bertahan didalamnya. Dalam menghadapi dunia usaha yang semakin kompetitif, organisasi membutuhkan karyawan yang memiliki kinerja melebihi deskripsi pekerjaan atau kewajiban formal sebagai sumber utama dari efektifitas organisasi. Organisasi tidak akan berhasil dengan baik tanpa ada karyawan yang melakukan Organizational Citizenship Behavior. Karyawan yang baik (good citizenship) cenderung melakukan Organizational Citizenship Behavior. Tanpa OCB, organisasi akan rapuh dan tidak dapat bersaing dengan organisasi lainnya. Untuk dapat meningkatkan perilaku OCB pada karyawan, akan sangat penting bagi organisasi untuk mengetahui apa yang menyebabkan timbulnya dan meningkatnya OCB. Keadilan dalam organisasi dapat menentukan apakah seseorang melaksanakan tugas dan tanggung jawab 26 sesuai dengan prosedur yang ditetapkan atau tidak. Jika keadilan dipersepsikan secara positif, maka individu sebagai anggota organisasi akan sukarela melaksanakan pekerjaannya dalam organisasi melebihi apa yang diharapkan. Heru (2014) mencoba melihat pengaruh keadilan organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior. Dalam penelitian ini ditemukan bahwa keadilan distributif berperan secara signifikan dalam menjelaskan perilaku kewargaan di dalam organisasi. Hasil juga menunjukkan bahwa keadilan procedural juga signifikan dalam menjelaskan perilaku kewargaan di dalam organisasi. Khalid et. al, (2014) bahwa keadilan organisasi mempengaruhi secara positif dan signifikan terhadap OCB.

Persepsi dukungan organisasi (Perceived Organizational Support) merupakan persepsi karyawan mengenai dukungan organisasi terhadap pekerjaan yang mereka lakukan. Dukungan organisasi diyakini merupakan aspek penting dalam organisasi karena mampu meningkatkan perilaku OCB karyawan. Karyawan yang merasa dipedulikan, diperhatikan, dan dihargai akan merasa nyaman dan merasa dipedulikan oleh organisasi, dengan hal tersebut karyawan diyakini akan bersikap extra role kepada organisasi. Oleh karenanya, semakin baik persepsi karyawan terhadap dukungan organisasi maka semakin meningkat pada perilaku OCB karyawan. Dinyatakan oleh Liu (2014) bahwa OCB mendapatkan kontribusi dan peran dari dukungan organisasi. Penelitian yang dilakukan telah membuktikan bahwa karyawan yang merasakan dukungan organisasi dimana ia bekerja akan cenderung melakukan lebih untuk organisasi mereka baik dari tindakan maupun dalam totalitas pekerjaan yang dilakukan. Dukungan organisasi menunjukkan kualitas hubungan   karyawan dengan organisasi dengan mengetahui bagaimana karyawan mempercayai kontribusi yang diberikan organisasi terhadap mereka. Dukungan organisasi berpengaruh signifikan terhadap OCB (Milissa, 2013).

Menurut Mowday (2014:103) ada beberapa indikator komitmen antara lain sebagai berikut: 1. Merasa bahagia dalam bekerja.   2. Keinginan kuat sebagai anggota 3. Keinginan berusaha keras dalam bekerja. 4. Menjaga hubungan baik dengan karyawan lain. 5. Kesulitan dalam hidup jika meninggalkan organisasi.

Menurut Mayer dan Allen (1997) dalam Titisari (2014:20) membagi komitmen tiga dimensi, yaitu: 1. Komitmen afektif (affective commitment), hal ini berkaitan dengan adanya ikatan emosional karyawan, identifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi karena keinginan dari diri sendiri. 2. Komitmen normatif (normative commitment), adalah komitmen yang didasarkan pada norma yang ada dalam diri karyawan. Yang berisi keyakinan individu akan tanggung jawab terhadap organisasi. Jadi seorang karyawan bertahan karena adanya loyalitas. 3. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment), adalah komitmen yang didasarkan akan kebutuhan rasional. Dengan kata lain komitmen ini terbentuk atas dasar untung dan rugi yang didapatkan oleh karyawan. Sehingga menjadi bahan pertimbangan apa yang harus dikorbankan bila menetap pada suatu organisasi.

Moorhead dan Griffin (2013:73) menyatakan bahwa komitmen organisasi (organizational commitment) adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Seseorang individu yang memiliki komitmen tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi. Berdasarkan pengertian tersebut dapat diidentifikasi bahwa komitmen terhadap organisasi melibatkan tiga sikap yaitu rasa identifikasi dengan tujuan organisasi, perasaan terlibat dalam tugas-tugas organisasi dan perasaan setia terhadap organisasi. Menurut Robbins dan Judge (2011:367) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah kekuatan yang bersifat relative dari individu dalam mengidentifikasi keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi, kesediaan berusaha demi organisasi dan keinginan mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi. Berdasarkan dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi adalah kemauan dan kemampuan menyelaraskan 20 kepentingan pribadi terhadap organisasi serta hubungan positif jangka panjang antara tenaga kerja terhadap organisasinya yang diwujudkan seperti keterlibatan dirinya kedalam organisasi, serta membantu organisasi mencapai tujuan.

Menurut Dyna and Graham (dalam Carlis, 2011), keadilan organisasi dapat diketahui dengan mengukur tiga hal, yaitu : a) Keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya. Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan, jika memberikan gaji sesuai dengan hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan. Apabila perbandingan antara gaji yang diterima dengan hasil kerja yang dilakukan karyawan dirasa tidak sebanding, maka karyawan akan merasa bahwa tidak terjadi keadilan. b) Keadilan dalam proses pengambilan keputusan. Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila dalam pengambilan keputusan, karyawan diberikan kesempatan untuk menyuarakan pendapat dan pandangannya. Selain itu, setelah pengambilan keputusan dilakukan, apabila pelaksanaan keputusan tersebut dinilai sama pada tiap karyawan, maka karyawan akan merasa bahwa terjadi keadilan. c) Keadilan dalam perespsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi. Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila hubungan antar atasan dengan bawahan baik, seperti 19 mendapatkan perlakuan yang baik dan sewajarnya. Selain itu, kejujuran dan kebenaran informasi yang didapatkan dari atasan juga mempengaruhi persepsi keadilan organisasional dari karyawan.

Keadilan organisasi dikonseptualisasikan sebagai kombinasi dari berbagai dimensi. Ada tiga dimensi utama pada keadilan organisasi, yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional (Usmani dan Jamal, 2013:354) : 1) Keadilan Distributif Keadilan distributif yaitu persepsi karyawan tentang keadilan yang mereka dapatkan dari organisasi telah sesuai dengan apa yang mereka lakukan pada organisasi. Contoh dari keadilan distributif adalah gaji, pengakuan, bonus, rewards, dan lain-lain. Agar dapat membuat karyawan merasa mempunyai keadilan di organisasi. 2) Keadilan Prosedural Keadilan prosedural merupakan keadilan yang dirasakan oleh karyawan mengenai prosedur yang dibuat dalam penentuan hasil yang diterima karyawan dan proses penentuan keputusan penting lainya. Contoh dalam keadilan prosedural yaitu proses penentuan promosi, proses pemutusan hubungan kerja, proses kenaikan gaji, dan lain-lain. 3) Keadilan Interaksional Keadilan interaksional adalah keadilan yang dirasakan oleh karyawan atas perlakuan dengan hormat dan bermartabat yang diterima dari atasannya, dan keadilan interaksional ini mencakup keadilan interpersonal dan keadilan informasional. Contoh keadilan 18 interaksional yaitu memperlakukan karyawan dengan hormat dan bermartabat, ketika membuat keputusan atasan peduli dengan hakhak karyawan, ketika membuat keputusan atasan menyampaikan dengan jelas dan logis.

Menurut Robbins dan Judge (2008:249), keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil di tempat kerja. Karyawan menganggap adil organisasi mereka ketika yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima, cara diterimanya hasil-hasil tersebut, adalah adil. Menurut Ivancevich (2008:159) keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi seseorang (karyawan) mengenai seberapa adil mereka diperlakukan dalam transaksi sosial di tempat kerja. Dapat disimpulkan bahwa keadilan organisasi merupakan persepsi dari seorang karyawan yang dirasakan tentang perlakuan adil dari organisasi kepada karyawan.

Indikator persepsi dukungan organisasi dikemukakan Arya (2016:7) sebagai berikut : a) Pengakuan, gaji dan kesempatan promosi Teori dukungan organisasi mengenai kesempatan untuk mendapatkan hadiah untuk meningkatkan kotribusi dan dukungan. b) Kesehatan dan keamanan dalam bekerja Jaminan bahwa organisasi mempertahankan karyawan dimasa depan, memberikan indikasi kuat terhadap dukungan organisasi. c) Kemandirian Organisasi harus menunjukkan rasa kepercayaannya terhadap hak otonomi karyawan dalam melaksanakan pekerjaan mereka  termasuk penjadwalan pekerjaan, dan berbagai tugas akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi. d) Peran Stressor Stress mengacu pada ketidakmampuan individu dalam menghadapi lingkungannya. Stress terkait tiga aspek peran karyawan dalam organisasi, yaitu: kelebihan beban pekerjaan, kurangnya informasi yang jelas tentang tanggung jawab pekerjaan yang saling bertentangan. e) Pelatihan. Pelatihan kerja merupakan investasi karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi.

Menurut Farasat (2013), menyatakan bahwa terdapat 4 dimensi yang dapat meningkatkan dukungan organisasi yang dirasakan karyawan yaitu: 1. Keadilan (fairness) yaitu keadilan procedural yang menyangkut mengenai cara yang digunakan untuk memperlakukan karyawan dengan bermartabat dan hormat.   2. Dukungan Atasan (Supervisor Support). Karyawan akan mengembangkan pandangan umum tentang sejauh mana atasan menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. 3. Imbalan Organisasi (Organizational Rewards). Berdasarkan teori dukungan organisasi yang dirasakan, karyawan mengembangkan kepercayaan umum mereka sejauh mana mereka merasa bahwa organisasi siap untuk menghargai usaha mereka, untuk memenuhi kebutuhan sosial dan emosional mereka dan kesejahteraan. 4. Kondisi kerja (Conditions). Salah satu bentuk dukungan organisasi adanya kondisi kerja yang nyaman dan aman bagi karyawan.

Manajemen sumber daya merupakan bagian dari manajemen yang mengatur
unsur manusia (Man). Manusia merupakan suatu asset utama dalam suatu organisasi
karena dalam usaha untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan,
pendayagunaan terhadap manusia merupakan salah satu yang menjadi tolak ukur
berjalannya suatu manajemen dalam organisasi tersebut. Maka dari itu, pada bagian
manajemen ini unsur manusia sangat diperhatikan.
Defini Manajemen Sumber Daya Manusia yang dikutip oleh Malayu S.P.
Hasibuan (2012;10) ialah “MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawan, dan masyarakat”.
Sedangkan definisi Manajemen Sumber Daya Manusia yang dikutip oleh
A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001;2) yaitu “Manajemen sumber daya
manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian,
pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian
balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam
rangka mencapai tujuan organisasi”

Persepsi dukungan organisasi mengacu pada persepsi karyawan mengenai sejauhmana organisasi menilai kontribusi, memberikan dukungan, dan peduli pada kesejahteraan mereka. Persepsi dukungan organisasi yang dirasakan merupakan tingkat sejauh mana para pekerja mempercayai bahwa organisasi menilai kontribusinya dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan Robbins dan Judge (2015:47). Teori dukungan organisasi beranggapan bahwa untuk menentukan kesiapan organisasi memberikan rewards atas peningkatan kinerja dan mmenuhi kebutuhan sosioemosional, karyawan mengembangkan kepercayaan bahwa organisasi menghargai kontribusi dan memperhatikan kesejahteraan mereka (Hartiwi, 2012). Dari pengertian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa persepsi dukungan organisasi adalah persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai dan peduli dengan kesejahteraan mereka

Menurut Kurniawan (2015:104) ada beberapa indikator-indikator OCB karyawan, sebagai berikut: 1. Altruism meliputi: Karyawan membantu rekan kerja diluar job desc pekerjaan, 2. Courtesy meliputi: Karyawan sharing dengan rekan kerja. 3. Sportsmanship meliputi: Karyawan menghindari kesalahan. 4. Civic virtue meliputi: Karyawan menghadiri dan partisipasi dalam rapat. 5. Conscientiousness meliputi: Karyawan menyelesaikan tugas tepat waktu.

Menurut Luthans (2011:149) mengemukakan ada lima dimensi yang memiliki kontribusi perilaku organizational citizenship behavior : 1. Altruism ,yaitu perilaku membantu meringankan pekerjaan yang ditunjukkan kepada individu dalam suatu organisasi. 2. Courtesy, yaitu perilaku membantu teman kerja untuk mencegah timbulnya masalah sehubungan dengan pekerjaannya dengan cara member konsultasi dan informasi serta menghargai kebutuhan mereka.  3. Sportmanship, yaitu perilaku toleransi pada situasi yang kurang menyenangkan dan kurang ideal di tempat bekerja tanpa mengeluh. Dikatan pula bahwa sportsmanship seharusnya memiliki cakupan yang lebih luas, dalam pengertian individu tersebut harus tetap bersikap positif serta bersedia mengorbankan kepentingannya sendiri demi kelangsungan organisasi. 4. Civic virtue, yaitu perilaku terlibat dalam kegiatan-kegiatan organisasi dan peduli pada kelangsungan hidup organisasi. Karyawan juga aktif mengemukakan gagasan serta ikut mengamati lingkungan bisnis dalam hal ancaman dan peluang. 5. Conscientiousness, yaitu perilaku yang terlihat ketika individu melakukan hal-hal yang menguntungkan organisasi.

 

Citizenship Behavior adalah sebagai perilaku yang melebihi kewajiban formal (extra role) yang tidak berhubungan dengan kompensasi langsung artinya, seseorang yang memiliki OCB tinggi tidak akan dibayar dalam bentuk uang atau bonus tertentu, namun OCB lebih kepada perilaku sosial dari masing- masing individu untuk bekerja melebihi apa yang diharapkan. Menurut Luthans (2011:149) menjelaskan Organizational Citizenship Behavior merupakan perilaku yang diskresioner, tidak 12 langsung diakui oleh persyaratan normal pekerjaan, namun secara agregat dapat meningkatkan fungsi efektif organisasi. Perilaku OCB menggambarkan bagaimana seorang individu memiliki inisiatif yang tinggi dan sangat peka terhadap keadaan organisasi. Hal ini membuat organisasi sangat menghargai karyawan yang berperilaku OCB karena perilaku OCB menunjukkan bagaimana kesungguhan seorang karyawan dalam mengabdi terhadap organisasinya. Kunci keberhasilan organisasi terletak pada anggota organisasi, bagaimana anggota mengimplementasi tugas-tugas dalam mencapai tujuan organisasi. Dari beberapa hal di atas, dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal – hal yang mengedepankan kepentingan organisasi dan tidak mengharapkan imbalan dalam bentuk uang.

Penelitian ini didasarkan pada teori pertukaran sosial yang dikemukakan oleh Blau pada tahun 1964, ia mengasumsikan bahwa hubungan antara karyawan dengan organisasi atau perusahaan merupakan suatu bentuk pertukaran sosial. Teori ini terbatas pada tindakan yang ditunjukkan oleh seseorang tergantung pada reaksi menguntungkan yang didapatkan dari orang lain (Miles, 2012). Sumber daya yang dipertukarkan menurut teori ini dibagi menjadi dua yaitu sumber daya ekonomis ataupun sosial. Sumber daya ekonomis terdiri dari sesuatu yang dapat diukur, antara lain benda, uang, asset, informasi, nasihat, persahabatan, dan prestige. Pada hubungan pertukaran sosial, sifat mendasar yang menjadi ciri khas pertukaran tersebut adalah bahwa kewajiban (obligations) masing-masing pihak tidak diatur secara jelas, termasuk yang dijadikan dasar mengukur kontribusi masing-masing pihak. Setiap orang akan terlibat dalam timbal balik, hubungan yang saling menguntungkan hanya ketika mereka percaya pada mitra mereka (Miles, 2012). Begitu pada hubungan antara pegawai dengan perusahaan merupakan suatu bentuk pertukaran sosial, bukan hanya berbasis pertukaran ekonomis tetapi juga pertukaran sosial. Seorang manager hendaknya membantu karyawan untuk memahami dan mempercayai setiap nilai-nilai pada perusahaan, dan dapat  memberikan penghargaan kepada karyawan baik penghargaan secara ekonomis (kompensasi, waktu liburan atau cuti, dan lain-lain) ataupun penghargaan secara sosial (perhatian, apresiasi, persahabatan, dan lain-lain yang tidak mengeluarkan biaya perusahaan). Dukungan organisasi yang dirasakan menggambarkan bahwa pekerja yang menganggap organisasinya lebih mendukung, lebih terikat secara emosional dengan organisasi. Keadilan organisasi juga menjadi indikator yang mempengaruhi hubungan timbal balik dan saling percaya antara karyawan dan perusahaan. Karyawan yang merasa mendapat perlakuan adil, sudah selayaknya memberikan timbal balik dalam bentuk sikap dan perilaku organisasi positif yang mendukung tujuan organisasi, yaitu dalam bentuk komitmen organisasional dan OCB (Widyaningrum, 2010).

 

Keadilan organisasi memberikan pengaruh yang signifikan terhadap turnover intention, karyawan yang merasa adil dengan perlakuan organisasinya maka karyawan akan merasa puas dengan perlakuan yang diberikan oleh organisasi sehingga karyawan akan mempertahankan keberadaanya dalam organisasi tersebut. Menurut Wiratama dan Suana (2015) dalam hasil penelitiannya keadilan organisasi berpengaruh negatif terhadap turnover intention.

Komitmen organisasi memberikan pengaruh negatif terhadap turnover intention, karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi juga memiliki kesetiaan yang tinggi pada organisasi sehingga akan mengurangi niat karyawan untuk keluar atau berhenti. Mobley, et, al, (1986), dalam Ridlo (2012) komitmen organisasi mengatakan bahwa komitmen organisasi merupakan faktor yang dapat mempengaruhi turnover intention. Karyawan yang memiliki komitmen organisasi tinggi akan rela berkorban dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut. Seperti hasil penelitian yang dilakukan oleh Fahziral & Utama (2017) pada karyawan Hotel Kajane MUA Ubud yang mengatakan bahwa komitmen berpengaruh negarif dan signifikan terhadap turnover intention.

Perceived organizational support memiliki hubungan yang signifikan terhadap turnover intention. Hal ini dapat dilihat bahwa karyawan yang memiliki POS tinggi, maka niat untuk meninggalkan organisasinya semakin rendah. Begitupun dengan Fahziral dan Utama (2017) dalam hasil penelitiannya menemukan bahwa seorang karyawan yang memiliki persepsi dukungan organisasi relatif tinggi akan tetap berada dalam organisasinya. Dengan kata lain perceived organizational support berpengaruh negatif terhadap turnover intention, karena dengan adanya persepsi dukungan organisasi, keinginan karyawan untuk menginggalkan organisasi menjadi rendah.

Menurut Dyna & Graham (2005), dalam Mardiansyah (2018) keadilan organisasi dapat diketahui dengan mengukur tiga hal, yaitu: 30 1. Keadilan yang terkait dengan kewajaran alokasi sumber daya. Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan, jika organisasi memberikan gaji sesuai dengan hasl kerja yang dilakukan oleh karyawan. Apabila perbandingan antara gaji yang diterima dengan hasil kerja yang dilakukan karyawa tidak sebanding dengan pendapatan yang diberikan oleh organisasi. 2. keadilan dalam proses pengambilan keputusan organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila dalam pengambilan dalam pengambilan keputusan, karyawan diberikan kesempatan untuk mneyuarakan pendapatnyadan pandangannya. Selain itu, setelah pengambilan keputusan yang dilakukan akan berdampak sam apada smua karyawan , maka hal tersebut dianggap adil. 3. keadilan dalam persepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan, apabila hubungan antara atasan dan bawahan terjalin dengan baik, seperti mendapatakn perlakuan yang baik dan sewajarnya. Menurut Dyna & Graham (2005) dalam Mardiansyah (2018) terdapat inikator lima indikator organisai yaitu: 1. Perbandingan gaji dengan pekerjaan Perbandingan gaji yang diterima dengan hasil kerja dan usaha yang dilakukan harus adil. 2. Kesamaan dalam meyatakan pendapat 31 Pelaksaan keputusan perusahaan kepada setiap karyawa dilakukan dengan sama. 3. Kesamaan pelaksanaan keputusan perusahaan Adanya kesmpatan yang sama bagi karyawana untuk menyuarakan pendapat. 4. Perlakuan atasan terhadap bawahan Kesamaan perlakukan dan perilaku yang diterima karyawan dari atasan. 5. Keterbukaan atasan terhadap bawahan Adanya informasi atau hal yang tidak ditutp-tutpi oleh atasan terhadap karyawan.

Keadilan organisasi adalah suatu konsep yang terdiri dari bermacammacam komponen. Menurut Robbin & Judge (2015) keadilam memiliki tiga kompenen yang ada didalamnya, yakni sebagai berikut: 1. Keadilan Distributif (Distributive justice) Keadilan ini berkaitan dengan hasil atau alokasi dari yang didapat seseorang dan yang tidak didapat oleh sesorang yang lain. Dalam keadilan distributif berhubungan dengan kenyataan bahwa tidak semua karyawan diperlakukan sama oleh organisasi. Perbedaan dalam keadilan ini lebih merujuk pada pembagian hasil, gaji, gaji dan pengakuan yang diterima oleh karyawan. 2. Keadilan Prosedural (Procedural justice) Keadilan prosedural merupakan persepsi karyawan tentang keadilan dalam proses organisasi, termasuk dalam proses pengambilang keputusan. Dalam keadilan ini, karyawan menganggap prosedural 29 menjadi lebih adil ketika karyawan dilibatkan dalam pengambilan keputusan, memiliki pengaruh secara langsung atas bagaimana keputusan diambilatau setidaknya dapat menyampaikan opini pada pengambil keputusan . Karyawan juga akan merasa prosedural adil ketika para pengambil keputusan mengikuti beberapa aturan, yang meliputi: mengambil keputusan secara konsisten, mengindari bias, dengan menggunakan informasi yang akurat, bertindak dengan etik, tetap terbuka bagi yang keberatan, dan mempertimbangkan individu atau kelompok yang mungkin akan terpengaruh dari keputusan mereka. 3. Keadilan Interaksional (Interactional justice) Keadilan interaksional lebih terkait dengan keadilan yang diterima oleh karyawan dalam hal interaksi secara langsung dengan atasan mereka. Bentuk keadilan dapat berupa bagaimana seorang atasan memperlakukan karyawannya dengan santun, bermartabat dan hormt. Keadilan interaksional terdiri dari dua jenis keadilan yang meliputi keadilan informasi dan keadilan interpersonal. Keadilan informasi adalah keadilan yang mencerminkan apakan atasan memberikan informasi yang akurat dan jujur terhadap karyawan. Sedangkan, keadilan interpersonal adalah keadilan lebih mengarah kepada perlakuan yang diberikan atasan pada karyawan

 

Keadilan organisasi merupakan salah satu konsep dalam perilaku organisasi yang termasuk dalam pengembangan teori–teori dalam motivasi. Keadilan organisasi dalam motivasi sering kali disebut dengan teori keadilan (equity teory). Keadilan organisasi menurut KBBI terdiri dari dua suku kata yakni keadilan dan organisasi. Dimana organisasi merupakan satu kesatuan (struktur dan sebagainya) yang terdiri dari bagian-bagiannya (anggota dan sebagainya) dalam perkumpulan untuk mencapai tujuan yang sama, sedangkan keadilan merupakan suatu sikap (perbuatan, perlakuan dan sebagainya) yang adil. Keadilan organisasi digunakan untuk menerangkan secara langsung keadilan yang berada pada tempat kerja. Untuk pertama kali Greenberg (1990), dalam Primantara (2017) berpendapat bahwa konsep keadilan organisasi terkait persepsi karyawan tentang keadilan yang berhubungan dengan isu-isu pekerjaannya. Gibson, et, al (2017), dalam Mardiansyah (2018) mengidentikasikan keadilan organisasi sebagai suatu tingkat dimana seorang individu merasa diperlakukan sama dengan individu lainnya di tempat ia bekerja. 27 Pengertian lain mengatakan bahwa keadilan organisasi adalah persepsi adil yang dirasa dari karyawan terhadap keputusan yang diambil oleh atasannya. Menurut teori keadilan, para pekerja membandingkan apa yang mereka peroleh dari pekerjaan mereka (hasil) pada apa yang mereka berikan pada organisasi (input). Mereka membandingkan rasio hasil terhadap input, kemudian membandingkan dengan rasio hasil orang lain, biasanya pembandingan ini dilakukan pada seorang yang sama seperti terhadap rekan kerja atau seseorang yang memiliki pekerjaan yang sama (Robbins & Judge, 2015). Terdapat empat acuan yang dapat digunakan oleh karyawan, yaitu Summers dan Denesi (1990), dalam Mardiansyah (2018): 1. Dari dalam diri sendiri, merupakan pengalaman karyawan dalam posisi yang berbeda dalam organisasi yang sekarang ini 2. Dari luar diri sendiri, merupakan pengalaman dalam situasi dalam organisasinya saat ini. 3. Dari dalam diri orang lain, merupakan individu atau kelompok lain yang ada dalam organisasi karyawan saat ini. 4. Dari luar diri orang lain, merupakan individu atau kelompok lain dari luar organisasi karyawan saat ini. Dalam hal ini hasil meliputi gaji, promosi, pengakuan atau mendapat tempat disudut kantor. Sedangkan input, meliputi usaha, pengalaman, pendidikan dan lain sebagainya. Keadilan organisasi berfokus pada bagaiman apara pekerja menyimpulkan apakah mereka telah diperlakukan secara adil dalam pekerjaanya. Greenberg (1990), dalam Mardianshah (2018) mengatakan keadilan organisasi merupakan sebuah konsep yang menyatakan persepsi karyawan mengenai sejauh mana mereka diperlakuakan wajar dan adil daalam organisasinya dan bagaimana persepsi tersebut mempengaruhi hasil organisasi seperti komitmen dan kepuasan. Berdasarkan beberapa definisi tentang keadilan organisasi dapat ditarik kesimpulan bahwa keadilan organisasi adalah rasa adil yang diberikan oleh organisasi yang mencakup rasa adil dalam kompensasi, pengambilan keputusan, dan lain sebagainya.

Komitmen orgnaisasi dapat dilihat dan diukur dengan beberapa indikator. Menurut Kristianto (2015), dalam Suci (2018) indikator dari komitmen organisasi adalah sebagai berikut : 1. Kesesuaian nilai perusahaan dengan nilai karyawan Keseuaian atau kesamaa nilai yang dianut oleh karyawan dengan nilai yang dianut dalam organisasi. 2. Kebersediaan untuk organisasi Kebersediaan dengan sungguh-sungguh untuk berusaha mencapai tujuan organisasi. 26 3. Kebanggaan terhadap perusahaan Karyawan merasa bangga dengan organisasi tempat dia bekerja. 4. Keinginan untuk bertahan diperusahaan Karyawan berkeinginan untuk tetap berada dalam organisasi tempat dia bekerja.

Menurut Allen & Meyer (1991) ada tiga fakrot yang mempengaruhi komitmen oganisasi, berikut adalah faktor tersebut: 1. Karakteristik Pribadi Individu Karakteristik pribadi dibagi menjadi dua variabel yakni variabel yakni variabel demografis dan variabel disposisional. Variabel demografis meliputi gender, usia, status pernikahan, tingkat pendidikan, dan lamanya seseorang bekerja dalam organisasi. Sedangkan variabel 25 disposisional meliputi, kepribadian dan nilai yang dimiliki anggota organisasi. Variabel disposisional memiliki ikatan lebih kuat dengan komitmen organisasi karena terdapat berbedaan pengalaman dari setiap individu dalam organisasi tersebut. 2. Karakteristik Organisasi Dalam hal ini, karakteristik organisasi meliputi struktur organisasi, desain kebijaksanaan dalam organisasi, dan bagaimana kebijaksanaan dalan organisasi tersebut direalisasikan. 3. Pengalaman Organisasi Pengalaman organisasi mencakup rasa puas dan motivasi dari diri karyawan selama berada dalam organisasi, perannya dalam organisasi, dah hubungan antar anggota organisasi dengan supervisor pimpinannya.

Komitmen organisasi terbagi menjadi tiga dimensi didalammya, menurut Allen & Meyer (1991) dimensi tersebut adalah sebagai berikut: 1. Komitmen Afektif (Affective Commitment) Komitmen ini mengacu pada hubungan emosional anggota terhadap organisasi. Individu ingin tetap bekerja untuk organisasi tertentu karena mereka sependapat dengan tujuan dan nilai yang ada pada organisasi tersebut. individu dengan tingkat komitmen afektif yang tinggi memiliki keinginan untuk tetap bertahan dan berada di organisasi tersebut karena mendukung penuh tujuan organisasi dan bersedia membantu mencapai tujuan tersebut. Komitmen afektif dapat ditingkat dengan cara merekrut pegawai yang memiliki nilai-nilai pribadi yang sesuai dengan nilai-nilia dari organisasi, lingkungan kerja yang positif dan menyenangkan juga dapat meningkatkan keinginan karyawan untuk tetap bekerja pada organisasi tempatnya bekerja (Kreitner & Kinicki, 2014). 2. Komitmen Berkelanjutan (Continuance Commitment) Komitmen ini mengacu pada keinginan karyawan untuk tetap tinggal di organisasi karena adanya perhitungan atau analisis tentang untung dan rugi dimana nilai ekonomi yang dirasa dari bertahan terhadap organisasi 24 dibanding meninggalkan organisasi. Komitmen berkelanjutan dapat ditingkatkan dengan cara memberikan pegawai berbagai tunjangan yang progresif dan program-program pengembangan SDM untuk meningkatkan keahliannya (Kreitner & Kinicki, 2014). 3. Komitmen Normatif (Normative Commitment) Komitmen ini mengacu pada perasaan karyawan diwajibkan tetap berada pada organisasi karena adanya tekanan dari yang lain. Karyawan yang memiliki tingat komitmen normatif tinggi akan sangat memperhatikan perkataan orang lain jika mereka meninggalkan organisasinya. Mereka tidak ingin mengecewakan atasan dan khawatir jika rekan kerja mereka berpikir buruk tentang mereka karena pengunduran diri tersebut. komitmen normatif dapat ditingkatkan dengan memastikan bahwa pihak manajemen tidak melanggar kontrak psikoligis dan dengan berusaha meningkatkan tingkat kepercayaan di semua bidang organisasi (Kreitner & Kinicki, 2014).

Komitmen organisasi adalah tingkat dimana karyawan memihak sebuah organisasi serta tujuan-tujuannya dan berkeinginan untuk mempertahankan keanggotaanya dalam organisasi tersebut (Robbin & Judge, 2007). Menurut Kreitner dan Kincki (2014), komitmen organisasi adalah tingkat dimana seorang pekerja mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan dari organisasi, dan harapannya untuk tetap menjadi anggota dari organisasi tersebut. Seorang dapat dikatakan memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasinya dapat dilihat dari ciri-ciri yang diantaranya kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan dan nilai-nilai dari organisasi, kemauan yang kuat untuk bekerja demi organisasi, berkemauan kuat untuk bertahan pada organisasi tersebut (Riadi, 2017). Selain itu terdapat beberapa pengertian lain dari para ahli yakni sebagai berikut:   1. Menurut Greenberg & Baron (2003) Mengatakan bahwa komitmen organisasi ialah derajat dimana karyawan terlibat dalam organisasinya dan berkeinginan untuk mempertahankan keanggotaannya, dimana di dalamnya terdapat sikap kesetiaan, dan memaksimalkan kinerjanya untuk organisasi tempat karyawan bekerja. 2. Menurut Allen & Meyer Komitmen organisasi merupakan kelekatan emosi, identifikasi, dan keterlibatan individu terhadap organisasinya serta berkeinginan untuk tetap mempertahankan keanggotaannya. 3. Menurut Steers & Porter (1983) Komitmen organisasi adalah suatu sikap dimana seseorang mengidentifikasikan dirinya terhadap tujuan-tujuan dan harapanharapan dari organisasi tempatnya bekerja, serta menjaga keanggotaan dalam organisasi tersebut untuk mewujudkan tujuan organisasi. 4. Menurut Luthans (2005) Komitmen organisasi merupakan keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi tertentu, serta keinginan untuk berusaha keras sesuai dengan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. 5. Menurut McShane & Von Clinow (2008) Komitmen organisasi merupakan pengaruh yang paling kuat, dimana individu mengidentifikasi terhadap permintaan dan sangat termotivasi 22 untuk melaksanakannya, bahkan ketika sumber motivasi tidak lagi hadir. 6. Menurut Mathins & Jackshon (2000) Mengatakan bahwa komitmen organisasi adalah derajat dimana karyawan mempercayai dan menerima tujuan organisasi serta tidak akan meninggalkan organisasi tersebut. 7. Menurut Griffin Komitmen organisasi adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana karyawan mengenal dan terkait dengan organisasinya. Seorang karyawan memiliki komitmen yang tinggi pada perusahaan kemingkinan akan melihat diriya sebagai anggota yang setia. 8. Menurut Mowday (1992) Mengatakan bahwa komitmen organisasi sama dengan komitmen kerja, dimana komitmen merupakan dimensi perilaku manusia yang digunakan untuk menilai loyalitas karyawan terhadap organisasinya. 9. Menurut O’Reilly (1989) Menyebutkan komitmen pada organisasi sebagai ikatan kejiwaan seseorang terhadap organisasi yang mencakup keterlibatan kerja, kesetiaan, dan percaya terhadap nilai-nilai dari organisasi. 10. Menurut Lincoln (dalam Bashaw & Grant, 1994) Mengemukakan pendapatnya tentang komitmen oerganisasi mencakup kebanggaan anggota dan kemauan anggota terhadap organisasi. 23 Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi adalah suatu sikap individu mengenal dan terkait dengan organisasinya, menerima tujuan-tujuan dan harapan-harapan organisasi, serta berkeinginan kuat untuk mencapai tujuan dari organisasi dan mempertahankan keanggotaannya.

Perceived organizational support (POS)memiliki beberapa indikator yang dapat mengukur POS dalam suatu organisasi. Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), dalam Artatio dan Kartika (2017) terdapat 8 indikator, yakni sebagai berikut: 1. Organisasi menghargai kontribusi karyawan Sejauh mana organisasi menghargai dan peduli terhadap kontribusi dan peran yang diberikan oleh karyawan dalam sebuah pekerjaan.   2. Organisasi menghargai usaha ekstra yang telah karyawan berikan Tidak jarang dalam sebuah oganisasi, karyawan memberikan usaha lebih dari yang diwajibkan, dari hal tersebut tak jarang pula organisasi memberikan ekstra juga pada karyawan tersebut. 3. Organisasi akan memperhatikan segala keluhan dari karyawan Sejauh mana organisasi mendengarkan, memperhatikan dan peduli dengan keluhan yang dirasakan oleh karyawan dan menerima saran atau masukan dari karyawan. 4. Organisasi sangat peduli dengan kesejahteraan karyawan Sejauh mana organisasi peduli dengan kesejahteraan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. 5. Organisasi akan memberitahu karyawan apabila tidak melakukan pekerjaan dengan baik Kesalahan dalam sebuah pekerjaan merupakan hal yang wajar, namun organisasi juga harus tetap memantau kinerja dari karyawan. Jika pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan standart maka organisasi harus menegur karyawan agar dapat memperbaiki kinerjanya. 6. Organisasi peduli dengan kepuasan secara umum terhadap pekerjaan karyawan Organisasi memperhatikan dan mengevaluasi sejauh mana karyawan merasa puas dengan pekerjaan yang diberikan oleh organisasi. 7. Organisasi menunjukkan perhatian yang besar terhadap karyawan 20 Sejauh mana organisasi peduli dan memberikan dukungan kepada karyawan, pemberian dukungan ini merupakan salah satu bnetuk peratian dari organisasi kepada karyawan yang bekerja kepadanya. 8. Organisasi merasa bangga atas keberhasilan karyawan dalam bekerja Sejauh mana rasa bangga organisasi terhadap pencapaian yang diperoleh karyawan dalam pekerjaannya.

Perceived organizational support adalah tingkat dimana para pekerja mempercayai bahwa organisasi menilai kontribusinya dan peduli terhadap kesejahteraan mereka (Robbin & Judge, 2007). Karyawan dalam suatu organisasi pasti membutuhkan dukungan dari organisasi diluar dari timbal balik wajib yang diberikan organisasi. Dukungan ini akan memberikan pengaruhi psikologi dari karyawan dalam bekerja. Dengan adanya kondisi psikologi yang positif pada diri karyawan akan memberikan kemampuan terbaik karyawan kepada organisasi sehingga dapat menguntungkan bagi organisasi. Menurut Einsenberger (2002), dalam Fahrizal dan Utama (2017) persepsi dukungan organisasi atau POS adalah keyakinan umum karyawan tentang sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. Karyawan yang merasa didukung oleh organisasi akan terikat dengan aktivitas organisasi dan akan memberikan kemampuan terbaiknya untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut. POS yang meningkat dapat membuat karyawan memiliki tanggung jawab dan kewajiban untuk berkontribusi dan peduli akan kesejahteraan organisasi serta membantu organisasi untuk mencapai tujuannya. Pengalaman kerja yang positif dapat meningkatkan persepsi dukungan organisasi yang baik pula dalam diri karyawan (Fahrizal & Utama, 2017). 18 Dukungan organisasi yang dimiliki oleh karyawan secara psikologis dapat mempengaruhi kinerja dari karyawan tersebut. Pertama, dukungan organisasi akan membuat seorang karyawan mempunyai kewajiban untuk peduli terhadap organisasi dan membantu untuk pencapaian organisasi. Kedua, dukungan organisasi dalam hal kepedulian, penghargaan, dan pengakuan mengarahkan pada karyawan untuk menyatukan status dan peran keanggotaan dalam identitas sosialnya. Ketiga, dukungan organisasi memberikan kepercayaan bahwa organisasi mengetahui dan menghargai prestasi kerja karyawan. Pengaruh psikologis yang ditimbulkan oleh dukungan organisasi pada karyawan akan meningkatkan komitmen afektif dalam diri karyawan (Eisenberger dalam Suryani (2011)). Dengan adanya beberapa pengertian diatas dapat dikatakan bahwa perceived organizational support atau persepsi dukungan organisasi adalah tingkat sejuah mana keyakinan karyawan merasa bahwa organisasi peduli terhadap kontribusi dan kesejahteraan mareka.

Persepsi penting bagi perilaku organisasi, karena perilaku orang-orang didasarkan pada persepsi yang mereka buat tentang realita yang ada di lingkungan bukan mengenai realita yang sebenarnya. Persepsi adalah sebuah proses individu menginterpretasikan dan menafsirkan kesan indrawi untuk memberikan makna pada lingkungan (Robbin & Judge, 2015). Menurut Kreiter dan Kincki (2014) persepsi adalah proses kognitif yang memungkinkan individu dapat menginterpresentasikan dan memahami lingkungan sekitar.   Dalam hal ini persepsi dapat diartikan sebagai sebuah proses menafsirkan dan menginterpresentasikan apa yang lihat oleh individu untuk mengartikan pada lingkungan yang ada, persepsi tidak selalu sesuai dengan keadaan lingkungan yang ada.

Turnover intention dapat terjadi karena adanya beberapa indikator dalam organisasi sehinga karyawan menginginkan untuk berhenti. Menurut Lee dan Zhao (2010) indikator pengukur turnover intention terdiri atas: 1. Thinking of quitting mendefinisikan individu untuk berfikir untuk keluar dari pekejaan atau tetap berada dalam perusahaan. Diawali dengan adanya rasa tidak puas 16 terhadap pekerjaan, kemudian karyawan mulai befikir untuk meninggalkan dari tempat kerjanya saat ini. 2. Intention to search for alternative Mendefinikan keingingan karyawan untuk mencari pekerjaan pada organisasi lain. Jika karyawan sering berfikir untuk berhenti dari perusahaan maka karyawan akan mencari pekerjaan di organisasi lain yang dirasa lebih baik. 3. Intention to quit Mendefinisikan karyawan yang berniat untuk berhenti dari pekerjaan di organisasinya saat ini. Karyawan berniat untuk berhenti karena telah menemukan alternatif atau organisasi lain yang dapat memberikan pekerjaan lebih baik, dan nantinya akan berakhir pada keputusan karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau sebaliknya.

Menurut Mobley (1987), dalam Wedha (2017), menggunakan faktor umum sebagai penentu dari turnover intention baik secara langsung maupun tidak langsung. Mobley membagi faktor turnover menjadi 4 yakni sebagai berikut : 1. Faktor Ekonomi Adalah faktor yang terjadi pada sektor keadaan ekonomi, yang meliputi: tingkat-tingkat pengangguran dan memperkerjaan, laju lowongan pekerjaan, produk nasional bruto, laju inflasi, permintaan pasar, dan komposisi pekerjaan. 2. Keadilan Organisasi Kadilan organisasi dirasa cukup berpengaruh dalam turnover intention, karena dengan keadilan yang dirasa kurang akan menimbulkan keinginan atau niat untuk meninggalkan organisasi. Berikut adalah beberapa aspek yang dapat menyebabkan turnover intention: a. Tipe industri b. Kategori Jabatan c. Besar kecilnya organisasi d. Besar kecilnya unit kerja e. Kompensasi f. Bobot kerja g. Gaya kepemimpinan h. Variabel lainnya 3. Faktor Individual Faktor individu adalah faktor yang ada dalan diri karyawan tersebut yang dapat menyebabkan keinginan untuk berhenti. Hal ini dikarenakan oleh perasaan yang dirasa tidak sesuai dengan keadaan dalam diri karyawan tersebut. faktor individual terdiri dari: 14 a. Usia b. Masa kerja c. Jenis kelamin d. Pendidikan e. Kepribadian f. Minat g. Bakat dan Kemampuan h. Profesionalisme i. Prestasi 4. Faktor Lainnya Dalam hal ini faktor lainnya dapat berupa kepuasan terhadap pekerjaan, aspirasi dan harapan karir, keterikatan kerja, harapan untuk mendapatkan pekerjaan lain, dan tekan baik dari dalam diri maupun dari lingkungan sekitar. Sedangkan turnover intention dapat disebabkan oleh bebarapa faktor yang dapat mempengaruhinya, menurut Rekha dan Kamalanabhan (2012), beberapa faktor tersebut adalah sebagai berikut: 1. Perceived Organizational Support Dukungan organisasi juga dapat mempengaruhi turnover intention, karena dengan rendahnya dukungan dari organisasi karyawan merasa tidak dihargai atau tidak diperdulikan oleh organisasi sehingga dapat menimbulkan niat atau keinginan untuk berhenti. 2. Job Satisfaction   Kepuasan kerja merupakan faktor yang dapat mempengaruhi turnover intention, aspek kepuasan berhubungan dengan keinginan individu untuk meninggalkan organisasi yang meliputi kepuasan akan gaji, promosi, supervisi, rekan kerja, dan kepuasan terhadap pekerjaan diri sendiri. 3. Organizational Commitment Komitmen organisasi merupakan tingkat dimana seorang karyawan mengaitkan dirinya dengan organisasi tertentu dan sasarannya, dan berharap dapat mempertahankan keanggotaanya di organisasi tersebut. semakin tinggi tingkat komitmen karyawan maka semakin rendah pula keingin karyawan untuk meninggalkan organissinya. 4. Perceived Organizational Justice Keadilan dalam pengambilan keputusan dalam organisasi juga dapat mempengaruhi turnover intention. Karena dengan adanya pengambilan keputusan yang dirasa tidak adil maka karyawan cenderung akan membentuk niat untuk berhenti.

Turnover intention menurut Tet dan Meyer (1993), dalam Ridlo (2012) adalah niat atau keinginan karyawan untuk meninggalkan organisasi sebagai dasar dan hasrat dari karyawan dengan sengaja. Mayer (1979), dalam Ridlo (2102) mengatakan bahwa turnover intention adalah tingkat keinginan karyawan atau niat untuk meninggalkan organisasi. Sedangkan menurut Wibowo (2017), turnover intention adalah suatu keinginan dari diri karyawan untuk melakukan pengunduran diri dari suatu organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa turnover intintion adalah keingingan atau niat dari diri karyawan untuk meinggalkan organisasi.

Pemberdayaan terhadap kepuasan kerja Hasil dalam penelitannya (Tarigan, 2019). Pemberdayaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, Dengan hasil ini maka hipotesis dalam penelitian ini dapat dibuktikan kebenarannya. Hasil ini sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh (Najafi, 2011) dengan hasil penelitian keadilan organisasi dan pemberdayaan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

Hasil dalam penelitannya (Tabansa et al., 2019). menyatakan ada pengaruh positif yang signifikan antara pemberdayaan terhadap kepuasan kerja. menandakan Semakin karyawan itu merasa diberdayakan maka tingkat kepuasan kerjanya meningkat, dan begitu pula sebaliknya bila karyawan kurang merasa diberdayakan maka kepuasan kerjanya akan menurun. Dan juga menurut (Tarigan, 2019). Bahwa Pemberdayan secara persial berpengaruh terhadap kepuasan kerja secara parsial.

•  Hasil dari penelitian (Krisnayanti & Riana, 2015). menyatakan bahwa keadilan organisasional berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja, hal ini dinilai dari penghargaan berdasarkan tanggung jawab, banyaknya kontribusi yang diberikan kepada organisasi atau perusahaan, dan tingkat keberhasilan pekerjaan yang diselesaikan dengan baik. Dan menurut Kaswan (2015), Keadilan Organisasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan keadilan dalam distribusi imbalan, semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan, Keadilan OCB (X1) Kepuasan kerja (Y) (Lestari & Ghaby, 2018) (+) 37 prosedural berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan keadilan dalam penerapan peraturan, semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan, dan Keadilan interaksional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan keadilan dalam hubungan interpersonal dan akses informasi, semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan.

Hasil dari penelitian menurut (Chaerani & Umar, 2018). Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang terdiri dari Alturism, Conscientiousness, Courtesy, Sportmanship, dan Civic Vertue berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. 36 Dan menurut (Lestari & Ghaby, 2018). menunjukkan OCB memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Perilaku OCB yang ditunjukkan antara lain perilaku mementingkan orang lain (altruism), mencegah timbulnya masalah dengan rekan kerja (courtesy), kemauan bertoleransi (sportmanship), peduli terhadap kelangsungan hidup organisasi (civic virtue) dan perilaku melebihi syarat minimal (conscientiousness) yang makin baik akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Itiola, Odebiyi, dan Alabi (2014) pada staf akademik Osun State di Nigeria menunjukkan bahwa 89,6% kepuasan kerja dipengaruhi oleh variabel OCB. keberadan OCB pada karyawan akan menjadikan karyawan merasa puas sehingga dapat mencapai kinerja yang maksimal.

Indikator-indikator yang menentukan kepuasan kerja menurut (Robbins, 2015: 181-182) adalah: 1. Pekerjaan yang secara mental menantang Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang akan meIndikator Kepuasan Kerjanciptakan kebosanan, tetapi pekerjaan yang terlalu banyak menantang akan menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. 2. Kondisi kerja yang mendukung Karyawan peduli akan lingkungan yang baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk mempermudah mengerjakan tugas yang baik. Studi–studi membuktikan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar yang aman, tidak berbahaya dan   tidak merepotkan. Di samping itu, kebanyakan karyawan lebih menyukai bekerja dekat dengan rumah, dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan alatalat yang memadai. 3. Gaji atau upah yang pantas Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu, individu individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat secara adil, kemungkinan besar karyawan akan mengalami kepuasan dalam pekerjaannya. 4. Rekan sekerja yang mendukung Bagi kebanyakan karyawan, bekerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan apabila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung akan mengarah ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.

Dampak perilaku dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti dan dikaji. Banyak perilaku dan hasil kerja pegawai yang diduga merupakan hasil dari kepuasan atau ketidakpuasan kerja. Hal – hal tersebut tidak hanya meliputi variabel kerja seperti unjuk kerja dan turnover, tetapi juga variabel non kerja seperti kesehatan dan kepuasan hidup.berikut uraian mengenai dampak kepuasan kerja pegawai: 1) Kinerja Sebagian pakar membuktikan bahwa kepuasan kerja ert kaitannya dengan motivasi kerja pada akhirnya meningkatkan kinerja. Namun ada beberapa juga yang melakukan penelitian bahwa kepuasan kerja tidak selalu berdampak positif terhadap kinerja. Robbins (2006) menyatakan bahwa produktivitas kerja pegawai mengatakan pegawai pada kepuasan kerja. Jika pegawai melakukan pekerjaannya dengan baik, maka organisasi akan menghargai produktivitasnya tersebut. 2) Organizational Citizenship Behavior (OCB)  Organizational Citizenship Behavior (OCB) atau yang juga dikenal dengan perilaku ekstra peran adalah perilaku pegawai untuk membantu rekan kerja atau organisasi. 3) Perilaku Menghindar Ketidakhadiran atau kemangkiran dan pindah kerja adalah perilaku – perilaku yang dilakukan pegawai untuk melarikan diri dari pekerjaan yang tidak memuaskan. Banyak teori yang menduga bahwa pegawai yang tidak menyukai pekerjannya akan menghindarinnya dengan cara yang bersifat permanen, yaitu berhenti atau keluar dari organisasi, atau sementara dengan cara tidak masuk kerja atau datang terlambat. 4) Burnout Burnout adalah emosional distress atau keadaan psikologis yang dialami dalam bekerja. Burnout lebih merupakan reaksi emosi terhadap pekerjan. Teori Burnout mengatakan bahwa pegawai yang dalam keadaan Burnout mengalami gejala – gejala kelelahan emosi dan motivasi kerja yang rendah, tetapi bukan depresi. Kesehatan Mental dan Fisik Terdapat beberapa bukti tentang adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan kesehatan fisik dan mental. Suatu kajian longitudinal menyimpulkan bahwa ukuran ukuran dari kepuasan kerja merupakan peramal yang baik bagi panjang umur atau rentang kehidupan. 5) Perilaku Kontraproduktif Perilaku yang berlawanan dengan oragnizational citizenship adalah counterproductive. Perilaku ini terdiri dari tindakan yang dilakukan pegawai baik  secara sengaja maupun tidak sengaja yang merugikan organisasi. Perilaku tersebut meliputi penyerangan terhadap rekan kerja, penyerangan terhadap organisasi, sabotase dan pencurian. 6) Kepuasan Hidup Saling mempengaruhi antara pekerjaan dan kehidupan di luar pekerjaan merupakan faktor penting untuk memahami reaksi pegawai terhadap pekerjaannya. Kepuasan hidup berhubungan dengan perasaaan seseorang tentang kehidupan secara keseluruhan.

Faktor- faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, menurut Mangkunegara (2015:120) yaitu: 26 a) Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalam kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. b) Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan kerja

Robbins (2015: 170) disebutkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dengan banyaknya ganjaran yang diyakini seharusnya diterima. Dan Setiap individu pekerja memiliki karakteristik yang berbeda – beda, maka tingkat kepuasan kerjanya pun berbeda–beda pula tinggi rendahya kepuasan kerja tersebut dapat memberikan dampakyang tidak sama. Menurut (Ii & Teori, 2014). Pada dasarnya kepuasan kerja (Job Satisfaction) merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan. Dan menurut Menurut Stephen P Robins dalam Isniar Budiarti et.al (2018:141) kepuasan adalah suatu kondisi dimana kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan dikaitkan dengan pegawai yang merupakan sikap umum yang dimiliki oleh pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan diterima setelah melakukan sebuah pengorbanan.

Kahn (2007:54) dalam Arifin, dkk (2014:16) menyatakan bahwa pemberdayaan dapat dilihat dari indikator sebagai berikut 1. Keinginan a) Pegawai diberi kesempatan mengidentifikasikan permasalahan. b) Menggambarkan keahlian tim dan melatih pegawai untuk mengawasi sendiri 2. Kepercayaan diri a) Menggali ide dan saran dari pegawai b) Menyediakan jadwal instruksi kerja dan mendorong penyelesaian yang baik 3. Kredibilitas a) Memandang pegawai yang lain sebagai partner 4. Komunikasi a) Menetapkan kebijakan komunikasi terbuka b) Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendiskusikan permasalahan secara terbuka

Menurut (Ii et al., 2011) pemberdayaan memberikan partipatif dan program keterlibatan karyawan yang tidak mengurangi perasaan tidak memiliki atau membiarkan orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan berharga. Sebagai contoh, mengizinkan bawahan untuk melakukan sebuah tugas dan diberikan tanggungjawab dalam pengambilan keputusannya juga. Ada beberapa bentuk pemberdayaan yaitu ;   A. Participative Management Partisipasi seorang bawahan bersamasama dengan seorang atasan dalam hal pengambilan keputusan. Pemberdayaan ini dilakukan karena semakin rumitnya pekerjaan, sehingga terkadang atasan tidak mengerti apa yang dilakukan oleh seorang bawahan. Pemberdayaan ini diharapkan pegawai dapat memberikan kontribusi dan dicapai keputusan yang terbaik. B. Representative Participation Partisipasi karyawan diwakilkan oleh sekelompok karyawan saja. Hal ini, kelompok diizinkan untuk mengambil keputusan bersama-sama manajemen. C. Quality Circles Partispasi sekelompok pegawai yang memiliki tanggungjawab dalam hal kualitas di perusahaan. Kelompok ini mendiskusikan masalah, menyarankan solusi dan menjalankan tindakan koreksi. Kelompok ini pada umumnya memberikan umpan balik, kemudian manajemen yang pada akhirnya memiliki keputusan akhir mengenai solusi yang akan dijalankan. D. Employee Stock Ownership Plans Program perusahaan terhadap kayawan dalam hal kepemilikan saham perusahaan.Kepemilikan ini diharapkan kepuasan kerja pegawai meningkat dan bekerja lebih efektif, karena kinerja yang baik berarti akan menguntungkan pula bagi karyawan tersebut. 24 Berdasarkan uraian di atas, maka pemberdayaan, diharapkan motivasi pegawai meningkat, seiring dengan kesempatan untuk berkembang, tanggungjawab dan keterlibatan yang juga meningkat. Pemberdayaan merupakan bentuk memfasilitasi dan memotivasi perilaku dalam organisasi untuk mencapai produktivitas yang tinggi. Sehingga, dengan keterlibatan ini diharapkan menimbulkan perilaku yang baik dan menguntungkan bagi organisasi.

Menurut Sedarmayanti (2013:286), secara harfiah, kata pemberdayaan dapat diartikan lebih berdaya dari sebelumnya, baik dalam hal wewenang tanggung jawab maupun kemampuan individual yang dimilikinya. Pemberdayaan merupakan pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerjaan untuk mengambil keputusan-keputusan (Tarigan, 2019). Dan menurut Khan (2007:54) dalam Ariffin dkk (2014:16),”Pemberayaan merupakan hubungan antar personal yang berkelanjutan untuk membengun kepercayaan antara pegawai dan manajemen”. Dan menurut (Rizaldi, n.d.) Pemberdayaan, yaitu terdapatnya kemungkinan untuk mengembangkan kemampuan dan tersedianya kesempatanuntuk menggunakan ketrampilan atau pengetahuan yang dimiliki karyawan.

Al-Zu’bi (2010) menyatakan bahwa indicator-indikator untuk mengukur keadilan organisasional adalah sebagai berikut: 1. Keadilan distributif a) hasil yang mereka terima dari organisasi adil. b) Jadwal kerja yang adil c) imbalan yang mereka terima secara adil 2. Keadilan prosedural a) aturan dan prosedur yang mengatur secara adil 22 b) pemimpin mendengarkan masalah karyawan sebelum membuat keputusan c) keputusan kerja diterapkan secara konsisten kepada seluruh karyawan 3. Keadilan interaksional a) perlakuan pimpinan kepada karyawan adil

Robbins dan Timothy (2012: 122) mendefinisikan “kompensasi sebagai nilai balas jasa yang diterima pegawai atau karyawan dalam bekerja. Didalam mengukur kompensasi maka digunakan keadilan distributif (distributive justice)”. Keadilan distributif berhubungan dengan distribusi balas jasa yang diterima individu yang bekerja dalam sebuah organisasi, keadilan distributif berhubungan dengan besaran gaji yang diterima dengan dasar utama waktu bekerja, tingkat kesulitan, jam kerja hingga adanya risiko kerja. Keadilan Prosedural Keadilan procedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan (Robbins dan Timothy, 2012). Sedangkan menurut Kaswan (2015), berpendapat bahwa keadilan organisasional menjadi elemen utama yang berfokus pada keadilan yang terjadi di tempat kerja dan kepuasan yang dirasakan oleh karyawan. Sehingga keadilan organisasi didasari oleh bagaimana setiap karyawan menilai sikap dan perilaku karyawan lain dan bagaimana perilaku organisasi terhadap mereka. Dan Menurut Kreitner dan Kinicki (2010:221) dalam bukunya yang berjudul Organizational Behavior, keadilan organisasional mencerminkan sejauh mana karyawan melihat bagaimana mereka diperlakukan secara adil di tempat kerja. Dapat identifikasi dari   tiga komponen yang berbeda dari keadilan organisasi antara lain keadilan distibutif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional. Keadilan Interaksional Keadilan interaksional menurut Kreitner dan Kinicki (2010:222) adalah “keadilan yang berkaitan dengan kualitas perlakuan antar pribadi yang orang terima ketika prosedur diterapkan”. Bentuk keadilan tidak berhubungan dengan hasil atau prosedur yang berhubungan dengan pengambilan keputusan, melainkan berfokus pada apakah sopan dan hormat atau tidak seseorang.. Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan keadilan interaksional mencerminkan sejauh mana seseorang diperlakukan dengan sopan, bermartabat dan hormat oleh pemimpin atau pihak ketiga yang terlibat dalam pelaksanaan prosedur atau untuk menentukan hasil.

Menurut Robbins dan Timothy (2012:143) “keadilan organisasional pertama  sekali berkembang melalui teori relative deprivation oleh Stouffer pada tahun empat puluhan. Pada dasarnya keadilan organisasi menyatakan bahwa reaksi seseorang terhadap suatu hasil (outcome) akan tergantung pada bagaimana perbandingan hasil yang dihasilkan oleh individu dengan hasil orang lain”. Dan juga menurut Robbins dan Judge (2014:144) “keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil ditempat kerja, terdiri dari atas keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan informasional dan keadilan interpersonal”. Dan menurut (Al-Zu’bi, 2010) “Keadilan organisasional merupakan bagaimana karyawan menentukan apakah karyawan di perlakukan secara adil di tempat kerja dan bagaimana penentuan tersebut dapat mempengaruhi hal-hal berkaitan dengan pekerjaan lainnya”. Menurut Ivancevich et al (2011:136), “keadilan organisasional merupakan penelitian ilmu organisasi yang berfokus pada persepsi dan penilaian oleh karyawan mengenai kewajaran prosedur dasar dan keputusan organisasi mereka. Inti keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan usaha dan penghargaan yang mereka terima dengan orang lain dalam situasi kerja yang serupa”. Empat istilah penting dalam teori ini adalah: 1) Orang (Person) Individu kepada siapa keadilan dan ketidakadilan. 2) Perbandingan dengan orang lain (Comparision other) Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai referensi berkenaan dengan rasio input dan hasil. 3) Input Karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang ke tempat kerja. Hal ini  mungkin yang dicapai (keterampilan, pengalaman, pembelajaran) atau yang diturunkan (jenis kelamis, ras, dll). 4) Hasil (Output) Apa yang diterima seseorang dari pekerjaan (misalkan pengakuan, tunjangan, gaji)

Menurut Luthans (2011:149) mengemukakan ada lima Indikator yang memiliki kontribusi dalam perilaku Organizational Citizenship Behavior, yaitu: 1. Altruism, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam perannya sebagai seorang karyawan yang lebih mementingkan kepentingan orang lain daripada kepentingan diri sendiri. Misalnya, karyawan membantu pekerjaan rekan kerja lainnya yang sedang tidak enak badan. Disamping itu tujuan karyawan untuk meringankan beban kerja rekan kerjanya, hal ini juga akan membantu organisasi dalam pencapaian target tepat waktu dan bagi karyawan berguna sebagai latihan meningkatkan ukuran kinerja. 2. Civic Virtue, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam peranannya sebagai karyawan untuk berpartisipasi dan bertanggung jawab dalam mengatasi masalah-masalah organisasi demi kelangsungan organisasi. Misalnya, ketika adanya ancaman pesaing baru dalam bisnis, karyawan ikut berkontribusi dalam memberikan ide-ide terhadap penyelesaian masalah tersebut.  3. Sportmanship, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam peranannya sebagai karyawan berupa toleransi untuk bertahan dalam suatu kondisi yang kurang nyaman atau tidak menyenangkan tanpa mengeluh sedikitpun. Misalnya demi mempertahankan kelangsungan hidup organisasi, terjadi perubahan aturan dalam organisasi yang tidak sesuai dengan ekspektasi karyawan, karyawan harus bisa menerima kondisi tersebut dan tetap bersikap positif. 4. Conscientiousness, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam peranannya sebagai karyawan untuk meningkatkan kinerjanya dengan berbagai cara, bahkan ketika harus membutuhkan kreativitas dan inovasi demi peningkatan organisasi. Misalnya, memiliki inisiatif untuk meningkatkan kompetensinya, baik dengan cara melakukan training ataupun mengikuti seminarseminar yang ada secara sukarela 5. Courtesy, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam peranannya sebagai karyawan untuk mencegah terjadinya permasalahan dalam organisasi baik karena adanya provokasi dari luar organisasi maupun dari individu didalam organisasi. Misalnya, memberikan peringatan kepada rekan kerja maupun organisasi untuk selalu berhati-hati dalam menanggapi isu-isu yang berdampak negatif bagi organisasi, dan selalu berusaha memberikan informasi yang benar bagi organisasi.

JinLiang dan Hai-Zhen, (2012) mengatakan bahwa “Dimensi organizational citizenship behavior terutama altruism, conscientiousness, dan sportsmanship dapat menurunkan tingkat turn over karyawan”. Dan dua bentuk organizational citizenship behavior lainnya courtesy dan civic virtue dapat membuat karyawan lebih lama berada di dalam pekerjaan, kualitas yang tinggi dalam perusahaan, dan membantu kesuksesan perusahaan. Berikut ini manfaat organizational citizenship behavior bagi organisasi, yaitu: 1. Meningkatkan produktivitas rekan kerja Karyawan yang menolong rekan kerja lain akan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya, dengan begitu akan meningkatkan produktivitas rekan kerja tersebut. 2. Meningkatkan produktivitas manajer Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue akan membantu manajer mendapatkan saran dan umpan balik yang berharga dari karyawan tersebut untuk meningkatkan efektivitas unit kerja 3. Menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara keseluruhan a) Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer, konsekuensinya manajer akan menggunakan waktunya untuk melakukan tugas lain seperti membuat perencanaan 17 b) Karyawan yang menampilkan conscientiousness yang tinggi hanya membutuhkan pengawasan minimal dari manajer, sehingga manajer dapat mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar pada mereka, berarti membantu manajer melakukan pekerjaan yang lebih penting. c) Karyawan yang menampilkan perilaku sportsmanship akan sangat menolong manajer karena tidak menghabiskan waktu terlalu banyak dengan keluhankeluhan kecil karyawan.

Organ (Titisari, 2014:5) mendefinisikan bahwa “Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja”. Dan menurut (Luthans,2015) “Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai prilaku individu yang tidak diskresioner, yang secara tidak langsung atau eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal dan secara keseluruhan mempromosikan fungsi efektif organisasi” OCB merupakan istilah yang digunakan untuk mengidentifikasikan perilaku pegawai sehingga dia dapat disebut sebagai anggota yang baik. OCB merupakan bentuk yang menguntungkan, perilaku extrarole terhadap rekan kerja terutama adanya bentuk saling membantu. Dari definisi para ahli maka dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan perilaku extrarole individu terhadap rekan kerja yang mampu meningkatkan efektivitas fungsi organisasi. OCB merupakan tindakan seseorang di luar kewajibannya, tidak memperhatikan kepentingan diri sendiri. OCB memberikan kontribusi terhadap kesejahteraan komunitasnya, transformasi sumber daya, keinovasian dan keadaptasian serta kinerja organisasi secara keseluruhan termasuk meningkatkan efektivitas dan 15 16 efisiensi pengerahan sumber daya langka, waktu dan pemecahan masalah di antara unitunit kerja dengan cara kolektif dan interdependensi.

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam berorganisasi. Pegawai yang memiliki keterikatan psikologis dengan organisasi yang menaungi dan mendapatkan kesamaan dengan apa yang diharapkan tentunya akan memberikan kinerja yang maksimal. Dengan kata lain, pegawai merasa yakin dan loyal gerhadap organisasi yang menaungi. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011), Melina dan Intan (2012) Sudirjo dan Theodorus (2014), Nurbiyati dan Kunto (2014), Nurandiri dan Eisha (2014), Kristianto (2015), Eko dan Frans (2016) serta Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa komitmen organisasional berpengaruh postif dan signifikan terhadap kinerja

Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011). Jadi, keadilan organisasi menyangkut bagaimana karyawan melihat keadilan di tempat kerja. Keadilan organiasi dapat sebagai ukuran bagaimana pegawai diperlakukan dalam organisai tersebut. Persepsi karyawan yang merasa mendapatkan keadilan dalam bekerja akan berdampak pada kinerja yang dihasilkan. Pegawai yang merasa mendapatkan keadilan akan memberikan kinerja yang semakin baik. Hal ini sesuai dengan peneltian yang dilakukan oleh Kristianto (2015) dan Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa keadilan organisasi berpengaruh posotif dan signifikan terhadap kinerja.

Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya organisasi sebagai sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan bagaimana para pegawai melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Adanya kesepakatan dalam bekerja, akan memberikan pengaruh bagi aktivitas yang dijalankan oleh pegawai. Pegawai yang sepakat dalam mencapai tujuan organisasi tentunya akan berusaha memberikan yang terbaik bagi organisasi yang menaungi. Sehingga pegawai akan brusaha memberikan kinerja yang lebih baik,  dengan demikian budaya organisasi yang positif akan memberikan dampak pada kinerja yang dihasilkan menjadi semakin baik. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011), Melina dan Intan (2012), Sudirjo dan Theodorus (2014), Eko dan Frans (2016), Suryani (2016) dan Mutia dan Eva (2017) bahwa budaya organiasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

Suatu perusahaan tidakd terlepas dari permasalahan internal yang ada pada perusahaan tersebut, salah satu permasalahan yang ada yaitu keadilan organisasi. Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu tingkat di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat dia bekerja. Adanya perlakuan yang sama, akan memberikan dampak pada kenyamanan pegawai sehingga pegawai akan berpihak pada organisasi dan berusaha untuk mempertahankan dirinya pada organisasi tersebut. Sehingga keadailan organisasi yang ada pada perusahaan akan berpengaruh pada komitmen organisasional pegawai terhadap organisasi yang menaungi. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Kristianto (2015) dan Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa keadilan organisasi berpengaruh posotif dan signifikan terhadap komitmen organisasional.

Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Adanya sebuah sistem yang disepakati dan dijalankan akan memberikan persepsi yang sama bagi setiap pegawai. Persepsi yang positif akan memberikan dampak pada komitmen organsiasional pegawai. Semakin positif budaya yang ada, akan berdampak pdada keberpihakan pegawai terhadap organisasnya. Sehingga semakin baik budaya organisasi yang ada akan berdampak pada komitmen organisasional yang lebih baik. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011), Melina dan Intan (2012), Suryani (2016) dan Mutia dan Eva (2017) bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional.

Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya dicapai seseorang).   Kinerja (prestasi kerja) adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya” (Mangkunegara, 2009). Kinerja merupakan hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan karyawan atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Pabundu Tika (2008), kinerja adalah hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Mahsun (2009) mendefinisikan kinerja (performance) sebagai gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam rencana strategic planning suatu organisasi. Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier dalam As’ad, (2008) sebagai “kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan”. Lebih tegas lagi Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah “succesfull role achievement” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As’ad, 2008). Rivai & Sagala (2010) memberikan pandangan tentang kinerja pegawai bahwa kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugastugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.Sering disalah tafsirkan sebagai upaya (effort), yang mencerminkan energi yang dikeluarkan, kinerja diukur dari segi hasil. Pandangan tersebut sama dengan pandangan Wibowo (2014) bahwa kinerja pegawai dalam organisasi merupakan target hasil baik 14 secara kualitas maupun kuantitas yang diharapkan oleh atasan sesuai dengan standar yang telah ditentukan. Apabila seseorang pegawai dapat menghasilkan sesuai dengan yang diharapkan maka karyawan tersebut dapat dikatakan memiliki kinerja, apabila melebihi yang diharapkan maka kinerja pegawai tersebut dapat dikatakan meningkat atau berprestasi baik. Indikator kinerja menurut Kristianto (2015) adalah: 1. Ketelitian dan kerapian 2. Pemenuhan kuota 3. Kemampuan melaksanakan pekerjaan 4. Kemampuan mengerjakan pekerjaan lain 5. Penyesuaian dengan keputusan baru 6. Kemampuan melakukan prosedur 7. Kemampuan mencari solusi 8. Ketaatan terhadap prosedur 9. Pemahaman aturan keselamatan kerja

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam berorganisasi. Robbins and Judge (2009) mendefinisikan komitmen sebagai suatu keadaan dimana seseorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotannya dalam organisasi. Sedangkan menurut Newstrom dalam Iqbal (2010) komitmen organisasi adalah sejauh mana seorang karyawan aktif di dalam organisasi. Komitmen organisasional adalah tingkatan di mana seseorang bekerja mengidentifikasikan 12 diri dengan organisasi dan tujuan-tujuannya, dan berkeinginan untuk memelihara keanggotaannya dalam organisasi. Colquitt et al. (2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai keinginan dari karyawan untuk menjadi bagian dan anggota di suatu organisasi. Menurut Sutrisno (2010:292) komitmen organisasi merupakan kemauan usaha yang tinggi untuk organisasi dan suatu keyakinan tertentu dalam penerimaan terhadap nilai-nilai organisasi. Komitmen pada organisasi tersebut juga membahas kedekatan karyawan merefleksikan kekuatan keterlibatan dan kesetiaan karyawan pada organisasi. Menurut Mowday (Sopiah, 2008) komitmen organisasional merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi. Indikator komitmen organisasional menurut Ganesan dan Weitz (1996) dalam Melina dan Intan (2012) adalah: 1. Perasaan menjadi bagian dari organisasi 2. Kebanggaan terhadap organisasi 3. Kepedulian terhadap organisasi 4. Ketertarikan untuk bekerja pada organisasi 5. Kepercayaan yang kuat terhadap nilai-nilai organisasi 6. Kemauan yang besar untuk berusaha bagi organisasi

Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu tingkat di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat dia bekerja. Definisi lain mengatakan bahwa keadilan organisasional adalah persepsi adil dari seseorang terhadap keputusan yang diambil oleh atasannya (Colquitt, LePine, & Wesson, 2009). Keadilan organisasi merupakan persepsi dimana pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno Wahyuningsih et.al, 2014). Keadilan organisasi merupakan persepsi dimana pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno Wahyuningsih et.al, 2014) Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011). Keadilan organisasi merupakan cerminan dari peran keadilan terhadap persepsi karyawan (Al-Zu’bi, 2010). Keadilan organisasi menurut Bakhshi et al, (2009) bisa didefinisikan yaitu suatu konsep yang muncul dengan mempertanyakan keadilan dalam kehidupan organisasi dan hal itu berkaitan dengan kondisi kerja dan hubungan yang menciptakan kepercayaan pada pekerja bahwa mereka diperlakukan secara adil. Selanjutnya Bakhshi, et.al. (2009) menyebutkan keadilan organisasi terbentuk dari tigapersepsi keadilan, yaitu: procedural justice, distributive justice dan interactionaljustice. Procedural justice menurut (Al-Zu’bi 2010) lebih berfokus pada keadilanaturan dan prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil. Distributive justicemenjelaskan mengenai alokasi hasil-hasil yangkonsisten, 11 seseorang akan mendapatkan hasil-hasil dan penghargaan sesuaidengan kontribusi yang diberikan. Persepsi keadilan interactional lebih berfokus pada tingak mana pegawai diinformasikan tepat waktu dan sesuai kebenaran yang ada tentang keputusan utama perusahaan yang menyangkut hak dan kewajiban karyawan itu sendiri (Cheng, et.al., 2011). Indikator keadilan organisasi menurut Kristianto (2015) adalah 1. Perbandingan gaji dengan pekerjaan 2. Kesamaan pelaksanaan dan keputusan perusahaan 3. Kesempatan dalam menyuarakan pendapat 4. Perlakuan atasan terhadap karyawan 5. Keterbukaan atasan terhadap bawahan

Menurut Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Menurut Robbins dan Judge (2008) budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi. Oleh karena itu, diharapkan bahwa individu individu yang memiliki latar belakang berbeda atau berada pada tingkatan yang tidak sama dalam organisasi dapat memahami budaya organisasi dengan pengertian yang serupa. Menurut Peter F Drucker dalam Tika (2009) berpendapat bahwa budaya organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal yang dalam pelaksanaannya di lakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian di wariskan kepada anggota-anggota baru berbagai cara sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah- masalah terkait. Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya organisasi sebagai berikut : Budaya organisasi merupakan sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan bagaimana para pegawai melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Selanjutnya beliau juga mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu nilai-nilai yang menjadi pedoman 9 sumberdaya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi dalam organisasi, sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak dan bertingkah laku. Dalam pandangan Jeff Cartwright (1999:11) dalam Wibowo (2010), budaya adalah penentu yang kuat dari keyakinan, sikap dan perilaku orang, dan pengaruhnya dapat diukur melalui bagaimana orang termotivasi untuk merespons pada lingkungan budaya mereka. Atas dasar itu, Carwright mendefinisikan budaya sebagai sebuah kumpulan orang yang terorganisasi yang berbagi tujuan, keyakinan dan nilai-nilai yang sama, dan dapat diukur dalam bentuk pengaruhnya pada motivasi. Selanjutnya menurut Denision dalam Riani (2011) budaya organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan landasan bagi sistem dan praktek-praktek manajamen serta perilaku yang meningkatkan dan menguatkan prinsip-prinsip tersebut. Indikator budaya organisasi menurut Hofstede et al. (1993); Kolb et al. (1999) dalam Jurnal Melina dan Intan (2012): 1. Keterbukaan 2. Rasa aman terhadap pekerjaan 3. Perasaaan dihargai 4. Kerjasama 5. Kejelasan organisasi 6. Dukungan dan perhatian

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen
Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik
hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi
terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam
berorganisasi. Pegawai yang memiliki keterikatan psikologis dengan organisasi
yang menaungi dan mendapatkan kesamaan dengan apa yang diharapkan tentunya
akan memberikan kinerja yang maksimal. Dengan kata lain, pegawai merasa
yakin dan loyal gerhadap organisasi yang menaungi.
Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011),
Melina dan Intan (2012) Sudirjo dan Theodorus (2014), Nurbiyati dan Kunto
(2014), Nurandiri dan Eisha (2014), Kristianto (2015), Eko dan Frans (2016) serta
Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa komitmen organisasional berpengaruh postif
dan signifikan terhadap kinerja

Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka
sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011).
Jadi, keadilan organisasi menyangkut bagaimana karyawan melihat keadilan di
tempat kerja. Keadilan organiasi dapat sebagai ukuran bagaimana pegawai
diperlakukan dalam organisai tersebut. Persepsi karyawan yang merasa
mendapatkan keadilan dalam bekerja akan berdampak pada kinerja yang
dihasilkan. Pegawai yang merasa mendapatkan keadilan akan memberikan kinerja
yang semakin baik.
Hal ini sesuai dengan peneltian yang dilakukan oleh Kristianto (2015) dan
Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa keadilan organisasi berpengaruh posotif dan
signifikan terhadap kinerja.

Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya organisasi
sebagai sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan
bagaimana para pegawai melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi.
Adanya kesepakatan dalam bekerja, akan memberikan pengaruh bagi aktivitas
yang dijalankan oleh pegawai. Pegawai yang sepakat dalam mencapai tujuan
organisasi tentunya akan berusaha memberikan yang terbaik bagi organisasi yang
menaungi. Sehingga pegawai akan brusaha memberikan kinerja yang lebih baik,
dengan demikian budaya organisasi yang positif akan memberikan dampak pada
kinerja yang dihasilkan menjadi semakin baik.
Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011),
Melina dan Intan (2012), Sudirjo dan Theodorus (2014), Eko dan Frans (2016),
Suryani (2016) dan Mutia dan Eva (2017) bahwa budaya organiasi berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja.

Suatu perusahaan tidakd terlepas dari permasalahan internal yang ada pada
perusahaan tersebut, salah satu permasalahan yang ada yaitu keadilan organisasi.
Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu tingkat
di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat dia
bekerja. Adanya perlakuan yang sama, akan memberikan dampak pada
kenyamanan pegawai sehingga pegawai akan berpihak pada organisasi dan
berusaha untuk mempertahankan dirinya pada organisasi tersebut. Sehingga
keadailan organisasi yang ada pada perusahaan akan berpengaruh pada komitmen
organisasional pegawai terhadap organisasi yang menaungi.
Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Kristianto (2015) dan
Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa keadilan organisasi berpengaruh posotif dan
signifikan terhadap komitmen organisasional

Menurut Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi
sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Adanya sebuah
sistem yang disepakati dan dijalankan akan memberikan persepsi yang sama bagi
setiap pegawai. Persepsi yang positif akan memberikan dampak pada komitmen
organsiasional pegawai. Semakin positif budaya yang ada, akan berdampak pdada
keberpihakan pegawai terhadap organisasnya. Sehingga semakin baik budaya
organisasi yang ada akan berdampak pada komitmen organisasional yang lebih
baik.
Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011),
Melina dan Intan (2012), Suryani (2016) dan Mutia dan Eva (2017) bahwa
budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen
organisasional.

Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau
Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya dicapai seseorang).
Kinerja (prestasi kerja) adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya” (Mangkunegara, 2009). Kinerja merupakan
hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan karyawan atau perilaku
nyata yang ditampilkan sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Pabundu Tika (2008), kinerja adalah hasil fungsi pekerjaan/kegiatan
seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Mahsun (2009) mendefinisikan kinerja (performance) sebagai gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang
tertuang dalam rencana strategic planning suatu organisasi. Pengertian kinerja
atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier dalam As’ad, (2008) sebagai
“kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan”. Lebih tegas lagi
Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah “succesfull role achievement”
yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As’ad, 2008).
Rivai & Sagala (2010) memberikan pandangan tentang kinerja pegawai
bahwa kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugastugas yang
membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik
karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.Sering disalah tafsirkan
sebagai upaya (effort), yang mencerminkan energi yang dikeluarkan, kinerja
diukur dari segi hasil. Pandangan tersebut sama dengan pandangan Wibowo
(2014) bahwa kinerja pegawai dalam organisasi merupakan target hasil baik
secara kualitas maupun kuantitas yang diharapkan oleh atasan sesuai dengan
standar yang telah ditentukan. Apabila seseorang pegawai dapat menghasilkan
sesuai dengan yang diharapkan maka karyawan tersebut dapat dikatakan memiliki
kinerja, apabila melebihi yang diharapkan maka kinerja pegawai tersebut dapat
dikatakan meningkat atau berprestasi baik.
Indikator kinerja menurut Kristianto (2015) adalah:
1. Ketelitian dan kerapian
2. Pemenuhan kuota
3. Kemampuan melaksanakan pekerjaan
4. Kemampuan mengerjakan pekerjaan lain
5. Penyesuaian dengan keputusan baru
6. Kemampuan melakukan prosedur
7. Kemampuan mencari solusi
8. Ketaatan terhadap prosedur
9. Pemahaman aturan keselamatan kerja

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen
Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik
hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi
terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam
berorganisasi. Robbins and Judge (2009) mendefinisikan komitmen sebagai suatu
keadaan dimana seseorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keanggotannya dalam organisasi.
Sedangkan menurut Newstrom dalam Iqbal (2010) komitmen organisasi adalah
sejauh mana seorang karyawan aktif di dalam organisasi. Komitmen
organisasional adalah tingkatan di mana seseorang bekerja mengidentifikasikan
diri dengan organisasi dan tujuan-tujuannya, dan berkeinginan untuk memelihara
keanggotaannya dalam organisasi.
Colquitt et al. (2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai
keinginan dari karyawan untuk menjadi bagian dan anggota di suatu organisasi.
Menurut Sutrisno (2010:292) komitmen organisasi merupakan kemauan usaha
yang tinggi untuk organisasi dan suatu keyakinan tertentu dalam penerimaan
terhadap nilai-nilai organisasi. Komitmen pada organisasi tersebut juga membahas
kedekatan karyawan merefleksikan kekuatan keterlibatan dan kesetiaan karyawan
pada organisasi. Menurut Mowday (Sopiah, 2008) komitmen organisasional
merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai
kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi.
Indikator komitmen organisasional menurut Ganesan dan Weitz (1996)
dalam Melina dan Intan (2012) adalah:
1. Perasaan menjadi bagian dari organisasi
2. Kebanggaan terhadap organisasi
3. Kepedulian terhadap organisasi
4. Ketertarikan untuk bekerja pada organisasi
5. Kepercayaan yang kuat terhadap nilai-nilai organisasi
6. Kemauan yang besar untuk berusaha bagi organisasi

Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu
tingkat di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat
dia bekerja. Definisi lain mengatakan bahwa keadilan organisasional adalah
persepsi adil dari seseorang terhadap keputusan yang diambil oleh atasannya
(Colquitt, LePine, & Wesson, 2009). Keadilan organisasi merupakan persepsi
dimana pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno
Wahyuningsih et.al, 2014). Keadilan organisasi merupakan persepsi dimana
pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno Wahyuningsih
et.al, 2014)
Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka
sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011).
Keadilan organisasi merupakan cerminan dari peran keadilan terhadap persepsi
karyawan (Al-Zu’bi, 2010). Keadilan organisasi menurut Bakhshi et al, (2009)
bisa didefinisikan yaitu suatu konsep yang muncul dengan mempertanyakan
keadilan dalam kehidupan organisasi dan hal itu berkaitan dengan kondisi kerja
dan hubungan yang menciptakan kepercayaan pada pekerja bahwa mereka
diperlakukan secara adil. Selanjutnya Bakhshi, et.al. (2009) menyebutkan
keadilan organisasi terbentuk dari tigapersepsi keadilan, yaitu: procedural justice,
distributive justice dan interactionaljustice.
Procedural justice menurut (Al-Zu’bi 2010) lebih berfokus pada
keadilanaturan dan prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil.
Distributive justicemenjelaskan mengenai alokasi hasil-hasil yang konsisten,
seseorang akan mendapatkan hasil-hasil dan penghargaan sesuaidengan kontribusi
yang diberikan. Persepsi keadilan interactional lebih berfokus pada tingak mana
pegawai diinformasikan tepat waktu dan sesuai kebenaran yang ada tentang
keputusan utama perusahaan yang menyangkut hak dan kewajiban karyawan itu
sendiri (Cheng, et.al., 2011).
Indikator keadilan organisasi menurut Kristianto (2015) adalah
1. Perbandingan gaji dengan pekerjaan
2. Kesamaan pelaksanaan dan keputusan perusahaan
3. Kesempatan dalam menyuarakan pendapat
4. Perlakuan atasan terhadap karyawan
5. Keterbukaan atasan terhadap bawahan

Menurut Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi
sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Menurut Robbins dan
Judge (2008) budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para
anggota organisasi. Oleh karena itu, diharapkan bahwa individu individu yang
memiliki latar belakang berbeda atau berada pada tingkatan yang tidak sama
dalam organisasi dapat memahami budaya organisasi dengan pengertian yang
serupa.
Menurut Peter F Drucker dalam Tika (2009) berpendapat bahwa budaya
organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal
yang dalam pelaksanaannya di lakukan secara konsisten oleh suatu kelompok
yang kemudian di wariskan kepada anggota-anggota baru berbagai cara sebagai
cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalahmasalah terkait. Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya
organisasi sebagai berikut : Budaya organisasi merupakan sistem nilai bersama
dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan bagaimana para pegawai
melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Selanjutnya beliau juga
mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu nilai-nilai yang menjadi pedoman
sumberdaya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha
penyesuaian integrasi dalam organisasi, sehingga masing-masing anggota
organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus
bertindak dan bertingkah laku.
Dalam pandangan Jeff Cartwright (1999:11) dalam Wibowo (2010),
budaya adalah penentu yang kuat dari keyakinan, sikap dan perilaku orang, dan
pengaruhnya dapat diukur melalui bagaimana orang termotivasi untuk merespons
pada lingkungan budaya mereka. Atas dasar itu, Carwright mendefinisikan
budaya sebagai sebuah kumpulan orang yang terorganisasi yang berbagi tujuan,
keyakinan dan nilai-nilai yang sama, dan dapat diukur dalam bentuk pengaruhnya
pada motivasi. Selanjutnya menurut Denision dalam Riani (2011) budaya
organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan
landasan bagi sistem dan praktek-praktek manajamen serta perilaku yang
meningkatkan dan menguatkan prinsip-prinsip tersebut.
Indikator budaya organisasi menurut Hofstede et al. (1993); Kolb et al.
(1999) dalam Jurnal Melina dan Intan (2012):
1. Keterbukaan
2. Rasa aman terhadap pekerjaan
3. Perasaaan dihargai
4. Kerjasama
5. Kejelasan organisasi
6. Dukungan dan perhatian

Aslam dan Sadaqat (2011), mendefinisikan keadilan organisasional
sebagai kondisi pekerjaan yang mengarahkan individu pada suatu
keyakinan bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh
organisasinya. Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral
mereka akan turun, mereka kemungkinan besar akan meninggalkan
pekerjaannya, dan bahkan mungkin membalas dendam terhadap
organisasinya. Aspek keadilan sangat penting artinya dalam kehidupan
organisasi, karena akibat-akibat yang dapat terjadi jika keadilan tidak ada
dalam kehidupan organisasi. Sebagai contoh, persepsi jika sebuah
organisasi atau yang merepresentasikannya berlaku tidak adil
diasosiasikan dengan tingkat kepercayaan pada organisasi yang rendah
dari para anggota organisasi, demikian juga tingkat kejahatan
dilingkungan kerja serta keinginan untuk melakukan protes akan
meningkat (Rezaiean et al., 2010).

Kepemimpinan merupakan fenomena yang terdapat dalam setiap
komunitas karenanya dimana setiap manusia melakukan interaksi kepada
seseorang maka disana timbul fenomena kepemimpinan dimulai dari
kelompok yang paling terkecil sampai ke organisasi yang paling besar.
Faktor kepemimpinan dalam suatu organisasi menjadi sangat penting
manakala individu atau anggota organisasi memiliki dinamika yang tinggi
dalam aktivitasnya disamping perubahan terus-menerus yang didorong
oleh kemajuan teknologi. Kata kunci dari fenomena ini adalah kemampuan
pemimpin untuk mempengaruhi anggota organisasi sehingga mereka
dengan segala kesungguhan berusaha untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan sebelumnya. Suatu organisasi akan berhasil atau
bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh faktor kepemimpinan.
Fokus pada penelitian ini adalah hanya pada perilaku menyimpang
yang negatif (organizational misbehavior), alasannya adalah karena
perilaku menyimpang yang negatif akan menghasilkan kerugian bagi
organisasi dan akan mengurangi kinerja dari tiap-tiap individu ataupun
karyawan di organisasi tersebut. Oleh sebab itu, variabel perilaku
menyimpang diorganisasi didefinisikan sebagai tingkat kemauan
(motivasi) seorang karyawan untuk melakukan kegiatan yang merugikan
organisasi. Dari pengamatan penulis ketika penulis sebelum melakukan
penelitian diketahui bahwa Rektor memiliki gaya kepemimpinan
tersendiri yang unik dalam memimpin para bawahannya dalam pencapaian
target. Menurut pengakuan beberapa karyawan, pimpinan jarang
memberikan arahan kepada karyawan serta tidak memberikan batasan
peranan karyawan untuk bagaimana karyawan melakukan tentang apa,
bagaimana, bilamana serta hal apa saja yang harus dilakukan karyawan
agar sesuai dengan target. Jika pimpinan memberikan instruksi, pimpinan
cenderung bersifat otoriter dan tidak memberikan solusi cara terbaik agar
melakukan keputusan bagaimana cara terbaik untuk bersama-sama
menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan. Kepemimpinan Rektor
UGM era 2014-2017 menurunkan tingkat kepercayaan para pegawai UGM
terhadap pimpinan mereka. Berbagai persoalan di internal UGM sendiri
terus berkelanjutan. Hal ini karena pimpinan pada waktu itu hanya
memikirkan tata kelola UGM sebagai Perguruan Tinggi Negeri Berbadan
Hukum sesuai dengan PP Nomor 67 Tahun 2013 tentang Statuta UGM.
UGM secara otomatis menjadi perguruan tinggi yang otonom. Namun
tidak diimbangi dengan kesetaraan para pegawai Negeri sipil lainnya
sehingga PNS UGM merasa di anak tirikan oleh Kemenristek DIKTI
akibat kebijakan UGM menjadi PTN BH.

Penelitian Al-Abr Row et al., (2013) menunjukkan kepercayaan
organisasional berpotensi mempengaruhi perilaku menyimpang di tempat
kerja. Suatu organisasi apabila tumbuh suatu kepercayaan yang tinggi dari
para anggotanya, maka setiap karyawan akan mampu bekerja sama dengan
lebih baik, karyawan bekerja dengan lebih nyaman, tanpa saling curiga,
bahkan akan mengurangi perilaku-perilaku yang cenderung negatif
(perilaku menyimpang) ditempat kerja yang dapat merugikan organisasi.
Ullah dan Rabsana (2010) yang membahas kepercayaan pada organisasi
dalam makna yang lebih luas, dimana setiap anggota pasti akan menaruh
harapan besar terhadap hubungan yang dijalin dengan organisasinya, dan
semakin besar harapan positif anggota terhadap perilaku jalinan hubungan
yang dikembangkan organisasi, merupakan indikasi besarnya tingkat
kepercayaan mereka pada organisasi. Atas dasar keyakinan itulah individu
didalam organisasi membangun persepsi kepercayaan pada individu lain
dan pada organisasinya secara simultan. Membangun kepercayaan dalam
organisasi adalah komponen kunci untuk mengembangkan hubungan antar
karyawan dengan organisasi, sebagai contoh karyawan lebih cenderung
untuk membalas usaha yang lebih besar dan memiliki sikap kerja yang
lebih positif ketika mereka memiliki kepercayaan dalam organisasi.
Kepercayaan telah memainkan peran penting dalam pemahaman karyawan
tentang upaya dan kinerja organisasi (Aryee et al., 2002). Kepercayaan
organisasi juga memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku
menyimpang karyawan. Ketika karyawan sudah tidak percaya dengan
organisasi maka hal tersebut akan menyebabkan karyawan berperilaku atau
bertindak menyimpang sebagai bukti ketidakpercayaan mereka terhadap
organisas

Penelitian Ince dan Gul (2011), keadilan organisasional sebagai
kondisi pekerjaan yang mengarahkan karyawan pada suatu keyakinan
bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh organisasinya,
keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu lingkungan
pekerjaan. Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka
akan turun, mereka kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya,
dan bahkan mungkin membalas dendam terhadap organisasinya karena hal
tersebut akan memicu munculnya rasa tidak percaya pada organisasi, yang
pada akhirnya akan meningkatkan motivasi karyawan untuk berperilaku
menyimpang ditempat kerja. Keadilan organisasi berkaitan erat dengan
perilaku menyimpang karyawan. Hal ini disebabkan karena ketika
karyawan merasa mendapatkan perlakuan yang tidak adil di organisasi dan
tidak memiliki tempat untuk mengutarakan aspirasinya maka karyawan
akan cenderung bersikap menyimpang

Kepemimpinan merupakan fenomena yang terdapat dalam setiap
komunitas karenanya dimana setiap manusia melakukan interaksi kepada
seseorang maka disana timbul fenomena kepemimpinan dimulai dari
kelompok yang paling terkecil sampai ke organisasi yang paling besar.
Faktor kepemimpinan dalam suatu organisasi menjadi sangat penting
manakala individu atau anggota organisasi memiliki dinamika yang tinggi
dalam aktivitasnya disamping perubahan terus-menerus yang didorong
oleh kemajuan teknologi. Kata kunci dari fenomena ini adalah kemampuan
pemimpin untuk mempengaruhi anggota organisasi sehingga mereka
dengan segala kesungguhan berusaha untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan sebelumnya. Suatu organisasi akan berhasil atau
bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh faktor kepemimpinan.
Fokus pada penelitian ini adalah hanya pada perilaku menyimpang
yang negatif (organizational misbehavior), alasannya adalah karena
perilaku menyimpang yang negatif akan menghasilkan kerugian bagi
organisasi dan akan mengurangi kinerja dari tiap-tiap individu ataupun
karyawan di organisasi tersebut. Oleh sebab itu, variabel perilaku
menyimpang diorganisasi didefinisikan sebagai tingkat kemauan
(motivasi) seorang karyawan untuk melakukan kegiatan yang merugikan
organisasi. Dari pengamatan penulis ketika penulis sebelum melakukan
penelitian diketahui bahwa Rektor memiliki gaya kepemimpinan
tersendiri yang unik dalam memimpin para bawahannya dalam pencapaian
target. Menurut pengakuan beberapa karyawan, pimpinan jarang
memberikan arahan kepada karyawan serta tidak memberikan batasan
peranan karyawan untuk bagaimana karyawan melakukan tentang apa,
bagaimana, bilamana serta hal apa saja yang harus dilakukan karyawan
agar sesuai dengan target. Jika pimpinan memberikan instruksi, pimpinan
cenderung bersifat otoriter dan tidak memberikan solusi cara terbaik agar
melakukan keputusan bagaimana cara terbaik untuk bersama-sama
menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan. Kepemimpinan Rektor
UGM era 2014-2017 menurunkan tingkat kepercayaan para pegawai UGM
terhadap pimpinan mereka. Berbagai persoalan di internal UGM sendiri
terus berkelanjutan. Hal ini karena pimpinan pada waktu itu hanya
memikirkan tata kelola UGM sebagai Perguruan Tinggi Negeri Berbadan
Hukum sesuai dengan PP Nomor 67 Tahun 2013 tentang Statuta UGM.
UGM secara otomatis menjadi perguruan tinggi yang otonom. Namun
tidak diimbangi dengan kesetaraan para pegawai Negeri sipil lainnya
sehingga PNS UGM merasa di anak tirikan oleh Kemenristek DIKTI
akibat kebijakan UGM menjadi PTN BH

Penelitian Al-Abr Row et al., (2013) menunjukkan kepercayaan
organisasional berpotensi mempengaruhi perilaku menyimpang di tempat
kerja. Suatu organisasi apabila tumbuh suatu kepercayaan yang tinggi dari
para anggotanya, maka setiap karyawan akan mampu bekerja sama dengan
lebih baik, karyawan bekerja dengan lebih nyaman, tanpa saling curiga,
bahkan akan mengurangi perilaku-perilaku yang cenderung negatif
(perilaku menyimpang) ditempat kerja yang dapat merugikan organisasi.
Ullah dan Rabsana (2010) yang membahas kepercayaan pada organisasi
dalam makna yang lebih luas, dimana setiap anggota pasti akan menaruh
harapan besar terhadap hubungan yang dijalin dengan organisasinya, dan
semakin besar harapan positif anggota terhadap perilaku jalinan hubungan
yang dikembangkan organisasi, merupakan indikasi besarnya tingkat
kepercayaan mereka pada organisasi. Atas dasar keyakinan itulah individu
didalam organisasi membangun persepsi kepercayaan pada individu lain
dan pada organisasinya secara simultan. Membangun kepercayaan dalam
organisasi adalah komponen kunci untuk mengembangkan hubungan antar
karyawan dengan organisasi, sebagai contoh karyawan lebih cenderung
untuk membalas usaha yang lebih besar dan memiliki sikap kerja yang
lebih positif ketika mereka memiliki kepercayaan dalam organisasi.
Kepercayaan telah memainkan peran penting dalam pemahaman karyawan
tentang upaya dan kinerja organisasi (Aryee et al., 2002). Kepercayaan
organisasi juga memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku
menyimpang karyawan. Ketika karyawan sudah tidak percaya dengan
organisasi maka hal tersebut akan menyebabkan karyawan berperilaku atau
bertindak menyimpang sebagai bukti ketidakpercayaan mereka terhadap
organisasi.

Penelitian Ince dan Gul (2011), keadilan organisasional sebagai
kondisi pekerjaan yang mengarahkan karyawan pada suatu keyakinan
bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh organisasinya,
keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu lingkungan
pekerjaan. Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka
akan turun, mereka kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya,
dan bahkan mungkin membalas dendam terhadap organisasinya karena hal
tersebut akan memicu munculnya rasa tidak percaya pada organisasi, yang
pada akhirnya akan meningkatkan motivasi karyawan untuk berperilaku
menyimpang ditempat kerja. Keadilan organisasi berkaitan erat dengan
perilaku menyimpang karyawan. Hal ini disebabkan karena ketika
karyawan merasa mendapatkan perlakuan yang tidak adil di organisasi dan
tidak memiliki tempat untuk mengutarakan aspirasinya maka karyawan
akan cenderung bersikap menyimpang

Williams and Anderson (1998) memaparkan bahwa penerapan
perilaku loyalitas dapat mengikat para pemimpin dan karyawan dengan
membangun sikap dan perilaku sesuai dengan visi, misi dan strategi
organisasi dan dapat meminimalkan perilaku menyimpang. Pemimpin
dapat menetapkan mekanisme untuk mempertahankan, mengembangkan
atau mengubah perilaku karyawan. Mekanisme yang diajarkan oleh
seorang pemimpin kemudian akan diadaptasi oleh para pengikutnya
melalui proses sosialisasi. Proses sosialisasi untuk mengirimkan visi dan
misi dari seorang pemimpin ke organisasi melalui proses yang tepat
memerlukan kepemimpinan yang tepat, sehingga dapat mengurangi
perilaku menyimpang karyawan. Jika rasa perilaku loyalitas pegawai
tersebut telah terbentuk dengan baik, berarti pegawai tersebut dapat
mengendalikan perilakunya sendiri tanpa harus diperintah atasan sehingga
mengurangi perilaku menyimpang karyawan. Pimpinan instruktif memiliki
peran yang sangat penting bagi berjalnnya suatu organisasi dimana setiap
keputusan dan tindakan yang dilakukan oleh pimpinan instruktif akan
berdampak langsung kepada karyawan. Ketika karyawan beropini bahwa
pimpinan konstruktif tidak mampu menjalankan organisasi sesuai dengan
apa yang diharapkan oleh karyawan maka karyawan akan cenderung
berperilaku menyimpang. Oleh sebab itu terdapat hubungan yang sangat
erat antara perilaku pimpinan instruktif dengan sikap menyimpang dari
karyawan

Keadilan organisasi menjadi faktor penting untuk mengembangkan
kepercayaan organisasi dan sikap kerja. Hasil penelitian Latan (2014)
menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh positif terhadap
kepercayaan karyawan. Hasil penelitian Eskandari et al., (2013)
menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara keadilan
organisasi (keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interaksional)
dengan kepercayaan organisasional. Hasil penelitian Mansour (2014)
menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara dukungan organisasi
dengan kepercayaan organisasi dan dukungan atasan dan kepercayaan
pengawas. Selain itu ada hubungan positif dari keadilan distributif terhadap
dukungan organisasi, dan hubungan negatif keadilan distributif terhadap
(kepercayaan pengawas, kepercayaan organisasi, dukungan atasan). Ada
hubungan positif antara keadilan prosedural terhadap (dukungan atasan,
kepercayaan pengawas) dan hubungan negatif keadilan prosedural terhadap
(dukungan organisasi, kepercayaan organisasi). Terakhir, ada hubungan
positif keadilan interaksional terhadap (dukungan organisasi, kepercayaan
organisasi, dukungan atasan, kepercayaan pengawas). Serta hasil penelitian
Wong (2004) menunjukkan bahwa keadilan distributif dan keadilan
prosedural memiliki efek yang lebih kuat mempengaruhi kepercayaan dalam
organisasi. Karyawan yang mendapatkan perlakuan setara antara karyawan
yang satu dengan karyawan yang lain akan menyebabkan munculnya rasa
keadilan organisasi yang kuat. Ketika keadilan organisasi sudah dirasakan
oleh hampir seluruh karyawan maka secara otomatis hal tersebut akan
meningkatkan kepercayaan karyawan terhadap organisasi.

Bass (1985) menyatakan bahwa kepercayaan (trust) bawahan
merupakan konsekuensi logis dari kepemimpinan, karena kepercayaan
merupakan faktor esensial dalam manajemen perubahan serta dibutuhkan
untuk pengambilan resiko yang merupakan bagian integral dari transformasi
organisasional, dan kepemimpinan seringkali diidentifikasi melalui
dampaknya terhadap sikap, nilai, asumsi, dan komitmen pari para pengikut
(Yukl,1998). Apabila bawahan bersedia mengubah sikap, nilai, asumsi dan
komitmennya sedemikian rupa sehingga selaras dengan organisasinya, maka
diyakini bahwa mereka memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi atas
integritas dan kredibilitas pemimpinnya (Kouzes dan Posner,2004). Secara
empiris, penelitian ini didukung hasil penelitian yang telah dilakukan oleh
Krishnan and Srinivas (1998) yang temuannya menunjukkan bahwa ada
pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan yang diiplementasikan
dalam suatu organisasi terhadap kepercayaan organisasional.
Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari kualitas pemimpin.
Keberhasilan atau kegagalan yang dialami sebagian besar dari organisasi
ditentukan oleh kualitas kepemimpinan yang dimiliki orang-orang yang
diserahi tugas memimpin organisasi (Hasibuan, 2001). Tingkat efisiensi dan
efektifitas suatu organisasi ditentukan oleh karakter seorang pemimpin.
Pemimpin sebagai salah satu sumber daya pada organisasi haruslah dapat
meningkatkan efisiensi dan efektifitas suatu organisasi. Bawahan atau
karyawan yang terampil sangat diperlukan untuk mengoperasikan peralatanperalatan yang canggih dan modern untuk mendapatkan suatu hasil yang
bisa diharapkan oleh suatu organisasi (Bohlander dan Snell, 2010).
Pentingnya peranan sumber daya manusia dalam mewujudkan
keselarasan visi dan misi organisasi perlu diimbangi dengan kemampuan
organisasi dalam menetapkan nilai-nilai yang mengarah pada tingginya
tingkat kenyamanan karyawan terhadap organisasi (Greenberg dan Baron,
2003). Membangun kepercayaan dalam organisasi adalah komponen kunci
untuk mengembangkan hubungan antar karyawan dengan organisasi,
sebagai contoh karyawan lebih cenderung untuk membalas usaha yang lebih
besar dan memiliki sikap kerja yang lebih positif ketika mereka memiliki
kepercayaan dalam organisasi. Ketika seorang pemimpin instruktif dalam
suatu organisasi mampu memberikan sikap serta teladan yang baik maka
secara tidak langsung karyawan akan memberikan timbal balik yang sama
kepada organisasi dan hal tersebut akan mampu meningkatkan kepercayaan
karyawan terhadap organisas

Penelitian yang dilakukan Vardi dan Wiener (1996), ada tiga hal
pokok, pertama secara formal mendefinisikan konstruk baru perilaku
menyimpang didalam organisasi (OMB) dan mendiskusikan implikasi
teoritisnya. Kedua, mengidentifikasi berbagai jenis OMB, dan ketiga
mengembangkan suatu kerangka kerja konseptual yang akan
memungkinkan dimasukkannya OMB dalam teori komprehensif
motivasi kerja baik itu perilaku yang tepat maupun perilaku
menyimpang dalam organisasi. Menurut Vardi dan Wiener (1996)
terdapat tiga jenis OMB yaitu:
1. OMB Type S, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk
menguntungkan diri sendiri dan orang-orang yang terlibat dalam OMB
Type S terutama didorong oleh pertimbangan kepentingan diri sendiri
(proses instrumental).
2. OMB Type O, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk
menguntungkan organisasi dan orang-orang yang terlibat dalam OMB
Type O melakukannya karena sebagian besar mereka memiliki loyalitas
pada organisasi (proses normatif).
3. OMB Type D, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk menimbulkan
kerusakan dan mungkin dipicu oleh salah satu instrumen atau kekuatan
normatif, atau oleh keduanya pada saat yang sama
Perilaku menyimpang organisasi (OMB) didefinisikan sebagai
tindakan yang disengaja oleh anggota organisasi yang menentang dan
melanggar (a) bersama organisasi norma dan harapan , dan atau (b) nilainilai inti masyarakat, adat istiadat dan standar perilaku yang tepat. Sinclair
(1993), menyatakan bahwa nilai definisi sebagai bentuk keyakinan, dan
sumber utama dari nilai-nilai tersebut mungkin berupa harapan sosial,
terutama ketika mereka bersama. Nilai dapat ditafsirkan sebagai keyakinan
normatif, setelah dibentuk mereka dapat bertindak sebagai panduan perilaku
normatif, penghargaan dan hukuman atas konsekuensi tindakan (Wiener,
1988).
Aspek perilaku OMB dapat diukur menggunakan jumlah frekuensi
tindakan perilaku sehubungan dengan unit organisasi tertentu atau dengan
masing-masing anggota. Mengukur frekuensi ini dapat dilakukan dengan
pembobotan indeks dampak perilaku menyimpang. Indeks terdiri dari dua
aspek yaitu (a) melanggar sentralitas norma atau nilai (Wiener, 1988) dan
(b) tingkat pemikiran sebelumnya atau perencanaan yang terlibat dalam
perilaku menyimpang. Meskipun orang cenderung cukup enggan untuk
secara terbuka menyatakan niat untuk berbuat jahat, langkah-langkah
operasional mungkin dapat dikembangkan. Indeks multifaset seperti
(perilaku dan sikap) digunakan oleh peneliti untuk mengukur OMB. OMB
diklasifikasikan menjadi tiga jenis berdasarkan niat yang mendasari:
1. OMB yang dimaksudkan untuk menguntungkan diri (Tipe S), perilaku
menyimpang ini sebagian besar berasal internal organisasi. Perilaku
seperti ini mungkin memiliki tiga kategori (1) bekerja sendiri
(mendistorsi data), (2) properti organisasi sumber daya, simbol atau
peraturan (mencuri dan menjual rahasia manufaktur), dan (3) anggota
lainnya (melecehkan rekan-rekan).
2. OMB yang dimaksudkan untuk menguntungkan anggota organisasi
secara menyeluruh (Tipe O) misalnya memalsukan catatan untuk
meningkatkan kesempatan mendapatkan kontrak organisasi. Biasanya
berasal dari eksternal organisasi.
3. OMB yang dimaksudkan untuk menimbulkan kerusakan dan menjadi
destruktif (Tipe D). Hal yang mendasari perilaku menyimpang Tipe S
dan O adalah untuk memberikan manfaat untuk individu atau organisasi,
sedangkan Tipe D adalah untuk menyakiti orang lain atau organisasi.
Contohnya menyabotase peralatan organisasi.
OMB Tipe O bergantung pada ideologi dan nilai-nilai, dan orangorang tersebut sangat mengidentifikasi misi dan kepemimpinan organisasi.
Mendasari niat tersebut mungkin kekuatan normatif seperti kasus merusak
properti organisasi sebagai rasa solidaritas terhadap anggota serikat, namun
pada saat yang sama, perilaku semacam ini mungkin sebagian besar
ditentukan oleh faktor kepuasan pribadi dari tindakan balas dendam atau
kekerasan. Inilah sebabnya mengapa peneliti berpendapat bahwa pada
prinsipnya normatif dan instrumental mungkin saling bertemu secara
bersamaan untuk menentukan OMB Tipe D.
OMB berdampak pada pengambilan keputusan dan pengolahan
informasi sosial. Model The March dan Simon membahas bahwa salah satu
penentu utama OMB adalah perhitungan rasional utilitas perilaku diri
terhadap pertimbangan proses pengambilan keputusan. Model Salancik dan
Pfeffer Model mengemukakan bahwa keyakinan dan harapan mempengaruhi
perilaku menyimpang seseorang dalam organisasi. Menurut Wiener (1988)
terdapat beberapa jenis penyebab utama OMB :
1. Individual factor :
Personality, Person organization value congruence, Generalized value
of loyalty and duty, Personal circumstances, Dissatisfaction of personal
need by the organization.
2. Organizational factor :
Built-in opportunity, Control system, Organizational Culture,
Organizational cohesiveness, Organizational goals.
Penelitian Yousefi et al., (2012), perilaku menyimpang karyawan
adalah perilaku yang secara konsisten melanggar aturan organisasi seperti
tidur di tempat kerja, berkelahi ditempat kerja, datang terlambat, atau
menyalahgunakan posisi (Ivancevich, 2007). Pemimpin sering harus
berurusan dengan karyawan yang terlibat dalam berbagai tindakan perilaku
menyimpang seperti pencurian oleh karyawan, penyalahgunaan fasilitas
organisasi atau properti, pengungkapan rahasia, penggelapan, sabotase
produk, atau penggunaan telepon organisasi dan kartu kredit untuk
keperluan pribadi (Purpa, 2002). Maclane dan Walmsley (2010), melakukan
klasifikasi untuk berbagai perilaku menyimpang yaitu: (1) Pencurian dan
perilaku terkait, (2) Pengrusakan properti, (3) Penyalahgunaan informasi, (4)
Penyalahgunaan waktu dan sumber daya, (5) Perilaku tidak aman, (6)
Rendahnya tingkat kehadiran, (7) Minimnya kualitas kerja, (8) Penggunaan
alkohol, (9) Penggunaan obat terlarang, (10) Inappropriate tindakan lisan,
(11) Kekerasan fisik.
Ivancevich (2007) mengklasifikasikan perilaku menyimpang
karyawan dalam beberapa kelompok, yaitu :
1. Karyawan yang kualitas atau kuantitas pekerjaan tidak memuaskan,
karena kurangnya kemampuan, pelatihan, atau motivasi.
2. Masalah-masalah pribadi diluar pekerjaan mulai mempengaruhi
produktivitas karyawan pada pekerjaan, masalah-masalah ini dapat
mencakup alkoholisme, obat-obatan, atau hubungan keluarga.
3. Karyawan yang melanggar hukum seperti mencuri dari organisasi atau
karyawan atau melakukan kekerasan fisik.
4. Karyawan yang secara konsisten melanggar peraturan organisasi dan
tidak menanggapi reaksi pengawasan.
Appelbaum et al., (2005) menjelaskan bahwa perilaku menyimpang
positif seringkali disebut dengan perilaku proporsional yang ditunjukan
dengan perilaku loyalitas organisasional (organizational citizenship
behavior), peniup peluit (whistle-blowing), tanggung jawab sosial
korporasi (corporate social responbility) dan kreatifitas atau inovasi.
Perilaku menyimpang positif berarti menyimpang dari deskripsi kerjanya,
tetapi memberikan manfaat bagi keefektifan organisasi dalam pencapaian
tujuan (Warren, 2003). Sedangkan perilaku yang sesuai dengan deskripsi
kerjanya seperti yang telah disusun organisasi disebut perilaku reguler
sehingga dapat dijadikan standar perilaku didalam organisasi. Aspek-aspek
yang berperan dalam menjelaskan perilaku menyimpang baik positif
seperti perilaku proporsial maupun perilaku menyimpang negatif
diantaranya adalah tekanan sosial, frustasi dan depresi dalam organisasi,
lemahnya pengendalian dalam sistem kerja, sanksi yang terlalu lemah
ataupun perubahan organisasional disebut dengan aspek-aspek situasional
atau situasional-based predictors. Demikian pula aspek-aspek kepribadian
dalam hal ini person-based predictors menjelaskan bahwa kepribadian
adalah prediktor perilaku menyimpang baik menyimpang positif maupun
negatif. Teori kognisi sosial (social cognitive theory) menjelaskan bahwa
pendekatan kedua prediktor yaitu situasi dan kepribadian dalam
menjelaskan perilaku menyimpang negatif tidak bersifat saling
meniadakan (mutually exclusive) melainkan saling berinteraksi satu
dengan yang lainnya dalam menjelaskan perilaku menyimpang baik positif
maupun negatif.

Perilaku yang menyimpang adalah perilaku seseorang yang
melanggar norma-norma organisasi yang secara signifikan
dalam melakukannya, dapat mengancam dengan baik
keberadaan organisasi atau anggotanya. Para peneliti telah
memberikan banyak perilaku yang berbeda nama termasuk
penyimpangan kerja, perilaku kontraproduktif, perilaku
antisosial dan ketidaksopanan tempat kerja (Yousefi et al.,
2012) Perilaku kerja yang menyimpang dibagi menjadi dua
kelompok perilaku kerja menyimpang positif dan negatif.
Beberapa peneliti fokus pada perilaku kerja menyimpang negatif
seperti absensi, pengunduran diri, pemotongan gaji, pelecehan
seksual dan pengambilan keputusan yang tidak etis (Muafi,
2011; Vardi dan Weitz, 2004; Robinson dan Bennett, 1995).
Fokus lain juga diberikan kepada karyawan seperti kenakalan
tidak mengikuti instruksi manajer, sengaja memperlambat siklus
kerja, terlambat kerja, vandalisme, rumor dan sabotase terhadap
organisasi. Perilaku kerja yang menyimpang telah sering diakui
sebagai reaksi stres terhadap organisasi, frustrasi, seperti
masalah keuangan, sosial, dan kondisi kerja yang tidak
menyenangkan (Muafi, 2011).
Menurut (Lukacs et al., 2009), perilaku kerja menyimpang
didefinisikan sebagai tindakan sengaja dilakukan oleh anggota
organisasi yang melanggar norma-norma inti organisasi atau
masyarakat. Perilaku tersebut menyebabkan penurunan
produktivitas, rusaknya citra organisasi, mencederai karyawan
dan pelanggan, dan paparan tanggung jawab hukum. Perilaku
kerja menyimpang ketika perilaku kerja yang berjalan diluar
norma-norma organisasi, yang konsekuensinya dapat
mempengaruhi semua tingkat organisasi termasuk unit proses
pengambilan keputusan, produktivitas dan biaya keuangan
(Coccia, 1998).

Perilaku kepemimpinan adalah perilaku khusus/pribadi para pemimpin
terkait dengan tugas dan perannya sebagai seorang pemimpin. Perilaku
kepemimpinan dipahami sebagai suatu kepribadian (personality) seorang
pemimpin yang diwujudkan dalam aktivitas kepemimpinannya dalam
kaitannya dengan mengelola tugas dan hubungan dengan
bawahan/pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Perilaku seorang
pemimpin terkait erat dengan beberapa hal, yaitu kemampuan yang
dimilikinya, karakter setiap bawahan yang dipimpinnya, jabatan atau
posisi tertentu yang diembannya, dan budaya organisasi serta situasi
kondisi yang menyertainya. Teori tentang perilaku kepemimpinan perlu
diungkap mengingat seorang pemimpin harus mengetahui tingkat
kematangan para pegawainya agar bisa memimpin mereka secara efektif.
Banyak pemimpin yang gagal karena tidak mengetahui dengan baik
karakter dan kebutuhan pegawainya dalam melakukan pekerjaan.
Dalam upaya menggerakkan dan memotivasi orang lain agar melakukan
tindakan – tindakan yang terarah pada pencapaian tujuan, seorang
pemimpin memiliki beberapa tipe (bentuk) kepemimpinan. Tipe
kepemimpinan sering disebut perilaku kepemimpinan atau gaya
kepemimpinan. Berikut adalah tipe – tipe kepemimpinan yang luas dan
dikenal dan diakui keberadaannya :
1. Tipe Otokratik Tipe kepemimpinan ini menganggap bahwa
kepemimpinan adalah hak pribadinya (pemimpin), sehingga ia tidak
perlu berkonsultasi dengan orang lain dan tidak boleh ada orang lain
yang turut campur. Seorang pemimpin yang tergolong otokratik
memiliki serangkaian karakteristik yang biasanya dipandang sebagai
karakteristik yang negatif. Menurut Sinclair (1993), “Pemimpin
otoriter senang mempergunakan ungkapan dalam kehidupan sehari –
hari dengan mengatakan: “kantor saya” atau “pegawai saya” dan lain
– lain seolah – olah organisasi atau anggota merupakan miliknya.”
2. Tipe Kendali Bebas (Laissez-Faire) Tipe kepemimpinan ini merupakan
kebalikan dari tipe kepemimpinan otokratik. Dalam tipe ini sang
pemimpin biasanya menunjukkan perilaku yang pasif dan seringkali
menghindar diri dari tanggung jawab. Seorang pemimpin kendali
bebas cenderung memilih peran yang pasif dan membiarkan
organisasi berjalan menurut temponya sendiri. Sifat kepemimpinan
pada tipe kendali bebas seolah – olah tidak tampak.
Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh
pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan
melakukan kegiatan menurut kehendak dan kepentingan masing –
masing, baik perseorangan maupun kelompok – kelompok kecil.
Disini seorang pemimpin mempunyai keyakinan bahwa dengan
memberikan kebebasan yang seluas – luasnya terhadap bawahan
maka semua usahanya akan cepat berhasil.
3. Tipe Demokratik. Yang dimaksud dengan tipe demokratik adalah tipe
pemimpin yang demokratis, dan bukan karena dipilihnya si pemimpin
secara demokratis. Tipe kepemimpinan di mana pemimpin selalu
bersedia menerima dan menghargai saran, pendapat, dan nasehat dari
staf dan bawahan, melalui forum musyawarah untuk mencapai kata
sepakat. Untuk mencapai keefektifan organisasi, penerapan beberapa
tipe kepemimpinan di atas perlu disesuaikan dengan tuntutan keadaan.
Inilah yang dimaksud dengan kepemimpinan situasional.
Fungsi instruktif dalam sebuah kepemimpinan ini bersifat komunikasi satu
arah. Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan
apa, bagaimana, bilamana dan dimana perintah itu dikerjakan agar
keputusan dapat dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan yang efektif
memerlukan kemampuan untuk menggerakkan dan memotivasi orang lain
agar mau melaksanakan perintah (Thoha, 2006). Ciri-ciri dari gaya
kepemimpinan instruktif ini adalah: a) memberi pengarahan secara
spesifik tentang apa, bagaimana, dan kapan kegiatan dilakukan; b)
kegiatan lebih banyak diawasi secara ketat; c) kadar direktif tinggi; d)
kadar semangat rendah; e) kurang dapat meningkatkan kemampuan
pegawai; f) kemampuan motivasi rendah; g) tingkat kematangan bawahan
rendah (Thoha, 2006).
Marry Jo (2008) sebagaimana ditulis Tennessee Instructional Leadership
Standars. mengemukakan tujuh dimensi instruksional leadership yang
terdiri dari (a) perbaikan/peningkatan berkelanjutan (continouus
improvement); (b) kultur pembelajaran organisasi (culture for teaching
and learning); (c) kepemimpinan pembelajaran dan penilaian
(instructional leadership and assessment); (d) pengembangan profesional
(professional growth); (e) manajemen (management); (f) etika (ethics); (g)
(diversivity)