Tag: Akutansi

Menurut Indradevi (2020) konsep spiritualitas tempat kerja sangat
penting bagi karyawan dalam suatu organisasi sebagai individu. Karyawan
sebagai individu perlu dipuaskan kebutuhan spiritual dan ilahi mereka ketika
mereka berada di tempat kerja. Beberapa hasil penelitian menemukan bahwa
ada pengaruh positif yang substansial antara workplace spirituality dan OCB
Hasil penelitian Muzaki & Anggraeni (2020) menemukan bahwa workplace
spirituality memiliki dampak positif terhadap OCB. Sedangkan hasil
penelitian Garg et al., (2019) menunjukkan bahwa workplace spirituality
berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Hasil penelitian tersebut
sejalan dengan Belwalkar et al., (2018) menemukan bahwa workplace
spirituality memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap OCB.
Hasil penetian tersebut didukung oleh Jena (2022) yang menemukan bahwa
workplace spirituality memiliki pengaruh yang positif terhadap OCB.
Dengan kata lain, workplace spirituality yang lebih tinggi akan mengarah
pada kinerja yang lebih baik dan memunculkan OCB. Menurut Alhashedi et
al., (2021) OCB merupakan perilaku yang menguntungkan untuk
produktivitas organisasi dan juga dapat membantu mendapatkan keunggulan
kompetitif di dalamnya industri dan meningkatkan kinerja yang lebih tinggi.
OCB berarti bahwa indivdu akan melakukan “upaya ekstra dengan senang
hati” yang melampaui persyaratan dasar pekerjaan dan tidak dipaksa oleh
aturan tertulis apa pun. Penelitian yang dilakukan oleh Podsakoff et al.,
(2014) menyebutkan bahwa semakin tinggi spiritualitas karyawan akan
cenderung memiliki perilaku ekstra di luar pekerjaan atau biasa disebut OCB.

Menurut Kaffashpoor & Sadeghian (2020) seorang pemimpin etis
diharapkan secara eksplisit menunjukkan etika dengan mengomunikasikan
pesan etika dan nilai-nilai, dengan memodelkan perilaku etis secara nyata dan
sengaja, dan dengan menggunakan sistem penghargaan (misalnya
penghargaan dan disiplin) untuk meminta pertanggungjawaban pengikut atas
perilaku etis atau tidak etis di tempat kerja. Penelitian sebelumnya telah
menunjukkan bahwa tindakan kepemimpinan yang etis memainkan peran
penting dalam peningkatan kesejahteraan. Teori COR ((conservation of
resource) menyatakan seseorang termotivasi bekerja untuk mempertahankan,
dan menjaga apa yang mereka anggap penting. Ethical Leadership menjadi
sumber daya yang membantu karyawan untuk mendapatkan lebih banyak
sumber daya. Dengan demikian, hal ini memulai lingkaran sumber daya yang
positif, yang secara tidak langsung mempengaruhi kesejahteraan (Waqas et
al., 2021). Hasil Penelitian Kaffashpoor & Sadeghian (2020) pada perawat
rumah sakit swasta di Iran menemukan bahwa ketika ethical leadership
diterapkan dengan baik dapat berdampak positif pada subjective wellbeing
perawat di rumah sakit tersebut. Sejalan dengan hasil penelitian Aamir et al.,
(2015) dimensi Ethical Leadership seperti “manajer yang bermoral”
berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee wellbeing di Pakistan.
Penelitian lainnya, Yousaf et al., (2019) menemukan bahwa ethical
leadership berkolerasi positif terhadap psychological wellbeing melalui
behavior of voice sebagai variabel pemediasi pada karyawan pakistan. Oleh
karena itu, tindakan pemimpin dapat memberikan dampak yang signifikan
dalam meningkatkan employee wellbeing (Ribeiro et al., 2022). Semakin baik
penerapan kepemimpinan etis di tempat kerja maka persepsi kesejahteraan
karyawan akan semakin meningkat.

Workplace spirituality menurut Majeed et al., (2018) tidak terkait
dengan agama (religion) tertentu. Sebaliknya, hal tersebut didasarkan pada
sikap dan etika yang ditunjukkan individu ditempat kerja. Sedangkan
Menurut Pawar (2016) workplace spirituality merupakan upaya menemukan
tujuan utama dalam hidup melalui pekerjaan yang bermakna dan juga
berupaya untuk membangun hubungan yang kuat dengan rekan kerja serta
orang lain dalam konteks pekerjaan. Majeed et al., (2018) berpendapat bahwa
workplace spirituality berdampak pada individu dan kesejahteraan organisasi
di tempat kerja. Hasil penelitian Aboobaker et al., (2019) menunjukkan
bahwa dimensi workplace spirituality seperti pekerjaan yang bermakna, rasa
kebersamaan, berpengaruh positif dan signifikan terhadap wellbeing pada
guru swasta di tiga negara bagian India. Hasil penelitian tersebut menekankan
hubungan yang kuat antara pekerjaan yang bermakna dan rasa kebersamaan
terhadap wellbeing. Hal tersebut menunjukkan bahwa dimensi spiritualitas
tempat kerja sebagai keunggulan kompetitif bagi organisasi, yang memiliki
peran signifikan dalam mendorong kesejahteraan di tempat kerja. Hasil
penelitian Mahipalan & Sheena (2019) menemukan bahwa workplace
spirituality dapat mengurangi stres di tempat kerja dan meningkatkan
psychological wellbeing pada guru sekolah menengah negeri di wilayah
selatan India. Hasil penelitian tersebut diperkuat oleh Masyhuri et al., (2021)
yang menemukan bahwa workplace spirituality berpengaruh positf dan
signifikan terhadap psychological wellbeing guru saat pandemi covid-19 di
Indonesia. Sesuai dengan pendapat Indradevi (2020) workplace spirituality
sebagai anteseden yang dapat mempengaruhi berbagai bentuk employee
wellbeing. Artinya semakin baik spiritualitas di tempat kerja maka persepsi
kesejahteraan karyawan akan semakin tinggi.

Menurut Aboobaker et al., (2019) workplace spirituality adalah cara
seseorang mengungkapkan dan mengalami dimensi spiritualitas dalam dunia
kerja mereka. Spiritualitas tempat kerja mengacu pada pengalaman
spiritualitas karyawan di tempat kerja (Jena, 2022). Menurut Pawar (2016)
workplace spirituality merupakan upaya menemukan tujuan utama dalam
hidup melalui pekerjaan yang bermakna dan juga berupaya untuk
membangun hubungan yang kuat dengan rekan kerja serta orang lain dalam
konteks pekerjaan. Habeeb (2019) mengatakan bahwa workplace spirituality
juga dapat meningkatkan kepercayaan diri untuk meningkatkan partisipasi
karyawan dalam mencapai tujuan organisasi. Sementara Indradevi (2020)
melihat bahwa workplace spirituality adalah tentang individu yang memiliki
tujuan dan makna yang sama dalam pekerjaan mereka. Hal tersebut dapat
dilakukan dengan cara membangun hubungan antar rekan kerja, menghormati
satu sama lain, baik di dalam maupun di luar pekerjaannya. Spiritualitas
tempat kerja perlu diintegrasikan ke dalam budaya perusahaan dan harus
tercermin dalam kebijakan dan dan prosedur organisasi (Mahipalan &
Sheena, 2019). Paradigma spiritual menganjurkan bahwa karyawan tidak
bekerja hanya dengan tangan mereka, tetapi juga dengan hati atau jiwa
mereka. Saat tangan, hati, dan jiwa mereka terlibat, mereka dapat menyadari
makna dan tujuan hidup (Garg, 2017) .
Menurut Majeed et al., (2018) workplace spirituality sebagai pencarian
abadi akan makna dan pemenuhan hidup. Spiritualitas dapat dilihat sebagai
kualitas yang ada pada setiap karyawan pada tingkat yang agak berbeda.
Spiritualitas dapat disebut sebagai kemampuan individu untuk terhubung
dengan diri yang utuh, dengan orang lain dan dengan alam semesta yang utuh.
Pernyataan tersebut didukung oleh Aboobaker et al., (2019) yang menyatakan
bahwa karyawan menghabiskan sebagian besar hidup mereka di tempat kerja
dan semakin menempatkan tuntutan di tempat kerja seperti rasa keutuhan dan
keterhubungan dengan sesama sebagai manusia di tempat kerja (Belwalkar et
al., 2018). Akibatnya, telah terjadi pergeseran paradigma dalam kesadaran
karyawan dan pemimpin di semua tingkat organisasi untuk menemukan lebih
banyak makna nilai dan tujuan dalam pekerjaan, bukan hanya hasil
materialistis (Jena, 2022). Konsep spiritualitas tempat kerja sangat penting
bagi karyawan dalam suatu organisasi sebagai individu (Waqas et al., 2021).
Dimensi workplace spirituality dalam penelitian ini mengadopsi dari
Majeed et al., (2018) sebagai berikut :

1. Pekerjaan yang bermakna (Meaning work)
   Dimensi Pekerjaan yang bermakna adalah tentang hubungan antara
   jiwa dan pekerjaan. Dapat juga diartikan pekerjaan yang bermakna
   adalah pencarian untuk menemukan makna dan tujuan yang mendalam
   dalam pekerjaan seseorang.
2. Rasa kebersamaan (Sense of community)
   Dimensi ini dapat ditunjukkan individu dengan memiliki hubungan
   yang mendalam dengan orang lain. membangun relasi dan
   keterhubungan dengan orang lain adalah bagian dari hidup.
3. Keselarasan dengan nilai-nilai organisasi (Aligment the organizational
   values)
   Keselarasan dengan nilai-nilai organisasi meliputi gagasan bahwa
   karyawan mendambakan bekerja dalam sebuah organisasi yang
   tujuannya bukan hanya memaksimalkan keuntungan, tetapi juga
   berusaha untuk memiliki rasa etika atau integritas yang tinggi dan
   memberikan kontribusi yang lebih besar untuk kesejahteraan karyawan

Menurut Aamir et al., (2015) ethical leadership atau kepemimpinan etis
didefinisikan sebagai demonstrasi perilaku dari seorang pemimpin yang
sesuai secara normatif melalui tindakan pribadi dan hubungan interpersonal,
dan standar etika yang lebih tinggi dengan integritas dan kebenaran, melalui
komunikasi dua arah serta penguatan dan pengambilan keputusan. Pemimpin
etis menunjukkan komitmen terhadap praktik etis di tempat kerja dan
berfungsi sebagai model etika bagi orang-orang di sekitar mereka (Huang et
al., 2021). Lebih lanjut Yang & Wei (2018) menjelaskan bahwa pemimpin
etis percaya pada keadilan, peduli terhadap pengikut mereka, dan
memperlakukan mereka dengan adil dan bermartabat. Perilaku dari
kepemimpinan etis selalu jujur, mempertanyakan perilaku tidak etis, dan
menciptakan hubungan berkualitas tinggi dan berorientasi kepercayaan
dengan pengikut mereka Tan et al., (2019). Pemimpin seperti itu dapat
dengan mudah mendapatkan kepercayaan dan rasa hormat dari pengikut
mereka (Nejati et al., 2021).
Menurut Nejati et al., (2021) pemimpinan etis mengacu pada
karakteristik kepribadian, atribut dan motivasi altruistik pemimpin. Sejalan
dengan pendapat tersebut Wang & Sung (2016) menyatakan bahwa
Pemimpin etis dianggap jujur, tegak dan dianggap sebagai pembuat
keputusan yang adil dan berprinsip. Pemimpin etis diharapkan untuk
menunjukkan ciri-ciri pribadi (misalnya integritas, dapat dipercaya dan adil)
saat terlibat dan menjaga hubungan dengan bawahan di tempat kerja (Tan et
al., 2019). Selain itu, Menurut Kaffashpoor & Sadeghian (2020) seorang
pemimpin etis juga diharapkan untuk secara eksplisit menunjukkan etika
dengan mengomunikasikan pesan etika dan nilai-nilai, dengan memodelkan
perilaku etis secara nyata dan sengaja, dan dengan menggunakan sistem
penghargaan (misalnya penghargaan dan disiplin) untuk meminta
pertanggungjawaban pengikut atas perilaku etis atau tidak etis di tempat kerja
(Yousaf et al., 2019).
Dimensi ethical leadership dalam penelitian ini mengadopsi dari
Zappalà & Toscano (2020) sebagai berikut :

1. Integritas (integrity)
   Pemimpin yang berperilaku dengan integritas dapat memperkuat
   organisasi dengan mempekerjakan karyawan yang konsisten, berbakat
   dan beretika.
2. Kerendahan hati (humility)
   Pemimpin yang berperilaku cenderung setara dengan pengikut
   dengan menjauhkan status dan hak-hak istimewa yang melekat pada
   dirinya sebagao seorang pemimpin, agar dekat dengan pengikut.
3. Empati (empathy)
   Pemimpin etis dalam hal ini memberikan dorongan untuk menerima
   perbedaan dan terlibat langsung dalam menangani konflik yang terjadi di
   organisasi.
4. Pengembangan diri (personal growth)
   Mendorong kepercayaan diri individu dan pengembangan
   keterampilan, meskipun bukan untuk kepentingan pekerjaan saat ini,
   seperti pendampingan (coaching) dan pelatihan. Selain itu, membantu
   membangun komunitas dan mempertimbangkan nilai karyawan dan
   tujuan seluruh organisasi.
5. Keadilan (Fairness and Justice)
   Pemimpin etis dalam hal ini percaya pada keadilan dan
   memprioritaskan memperlakukan setiap karyawan secara setara dan
   menempatkan keadilan sebagai pusat pengambilan keputusan.
6. Pemberdayaan (empowerment)
   Perilkau yang ditunjukkan dengan menjunjung tinggi kesejahteraan
   anggota organisasinya, dan terlibat dalam aktivitas seperti pembangunan
   tim, pendampingan, dan perilaku pemberdayaan

Menurut Yu et al., (2021) employee wellbeing atau kesejahteraan
karyawan mengacu pada gagasan bahwa kualitas hidup seseorang
meningkat melalui kesehatan, kebahagiaan, kenyamanan, dan ketenangan
yang dirasakan karyawan selama bekerja. Sedangkan menurut pendapat
Aboobaker et al., (2019) employee wellbeing adalah titik keseimbangan
antara kumpulan sumber daya individu dan tantangan yang dihadapi.
Menurut Pawar (2016) employee wellbeing adalah kondisi emosional yang
positif yang mencerminkan kesejahteraan mental, kepuasan dalam
pekerjaan, dan kebahagiaan hidup yang terkait dengan keseluruhan
pengalaman dan peran sebagai seorang karyawan. Baer et al., 2018)
mengemukakan bahwa tanda-tanda sebuah organisasi yang sehat mencakup
usaha yang sengaja dilakukan, dijalankan secara terencana, dan melibatkan
kerjasama untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan dan produktivitas.
Hal ini dicapai dengan menyediakan pekerjaan yang terstruktur dengan baik
dan memiliki makna, serta menciptakan lingkungan sosial-organisasi yang
mendukung. Definisi ini menggambarkan bahwa organisasi yang sehat
adalah yang mampu mengoptimalkan kesejahteraan karyawan, dan bahwa
peluang untuk pengembangan karier dan kebahagiaan hidup dapat diakses
dan diperlakukan secara adil (Wechtler et al., 2018).
Employee wellbeing menurut Zhang et al., (2020) melibatkan persepsi
dan perasaan subyektif karyawan tentang pekerjaan dan kehidupan mereka
(misalnya seperti kesejahteraan hidup dan kesejahteraan kerja), serta
pengalaman psikologis dan tingkat kepuasan yang diperlihatkan baik dalam
pekerjaan maupun kehidupan pribadi (kesejahteraan psikologis).
Pernyataan tersebut didukung oleh Aboobaker et al., (2019) yang
menyatakan bahwa employee wellbeing mengacu pada penilaian individu
terhadap kualitas hidup mereka secara keseluruhan berdasarkan standar
pribadi mereka sendiri. Hal tersebut mencakup dua elemen dasar yaitu
kepuasan hidup atau persepsi kualitas hidup seseorang, dan pengalaman
emosional, termasuk emosi positif dan negatif (Garg, 2017). Menurut
Ribeiro et al., (2022) employe wellbeing merupakan hal yang penting
penentu perkembangan perusahaaan secara berkelanjutan (sustainable).
Choi et al., (2017) dalam penelitiannya mengemukakan terdapat dua
perspektif yang dapat digunakan untuk memahami employee wellbeing atau
kesejahteraan karyawan, yaitu pendekatan negatif dan positif. Pendekatan
negatif berfokus pada aspek-aspek seperti kelelahan dan stres yang dialami
karyawan di lingkungan kerja, sementara pendekatan positif memandang
kesejahteraan sebagai kondisi emosional yang melibatkan dua dimensi,
yaitu perasaan senang dan gairah positif. Dalam hal ini, kesejahteraan
afektif juga sering disebut sebagai kesejahteraan umum (Choi et al., 2017).
Beberapa penelitian sebelumnya memanfaatkan kesejahteraan efektif untuk
mengukur kesejahteraan secara umum (Choi, 2021). Sejalan dengan
penelitian sebelumnya, penelitian ini menerapkan pendekatan kesejahteraan
positif, dengan fokus khusus pada kesejahteraan afektif sebagai
kesejahteraan umum.
Dimensi employee wellbeing dalam penelitian ini mengadopsi dari Choi
et al., (2017) sebagai berikut :

1. Kesenangan
   Dimensi kesenangan menekankan bahwa individu dalam bekerja
   seharusnya menikmati pekerjaannya. Karyawan tidak hanya
   membutuhkan material (uang) tetapi juga kebutuhan spiritual, kebahagian
   dan hubungan sosial.
2. Gairah positif
   Dimensi ini berkaitan dengan semangat untuk melakukan sesuatu
   kegiatan. karyawan dengan karakter ini terlihat seperti orang yang
   energik, penuh semangat dan aktif

Morrison (2014) mendefiniskan employee voice behavior sebagai
komunikasi informal dimana karyawan memiliki kebebasan dalam
mengkomunikasikan ide, saran, kekhawatiran, atau pendapat mengenai isu-isu
yang berhubungan dengan pekerjaan untuk meningkatkan fungsi organisasi.
Employee voice behavior adalah kebebasan karyawan memberikan saran, ide,
perhatian, serta bebas berkomunikasi memberikan informasi mengenai masalah di
dalam perusahaan atau dalam hubungan dengan rekan kerja terhadap orang yang
memiliki wewenang untuk mengambil keputusan dengan maksud untuk
membawa perubahan yang lebih baik (Morrison, 2014).
Liang et al., (2012) mengartikan bahwa voice karyawan akan
memperhitungkan konsekuensi dan hasil yang akan diterima oleh sebuah
organisasi, maka dari itu employee voice behavior dikatakan sebagai perilaku
terencana yang terjadi dalam konteks interpersonal. Hasil penelitian yang
dilakukan Liang et al., (2012) menyatakan bahwa employee voice behavior
berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.

Erdogan & Bauer (2015) menjelaskan bahwa teori pertukaran pemimpin-
anggota (LMX) adalah teori kepemimpinan diadik berbasis hubungan. Menurut
teori ini, kepemimpinan terletak pada kualitas hubungan pertukaran yang
dikembangkan antara pemimpin dan pengikutnya. Kualitas pertukaran yang tinggi
dicirikan oleh kepercayaan, kesukaan, saling menghormati, dan sifat kualitas
hubungan memiliki implikasi untuk kesejahteraan dan efektivitas karyawan terkait
pekerjaan. Donnell et al., (2012) menjelaskan bahwa para pimpinan membangun
kualitas leader member exchange yang berbeda antar pegawai. Kualitas leader
member exchange sangat bervariasi, ada pegawai yang menjalin kualitas
hubungan yang kuat. leader member exchange yang kuat akan berdampak positif
terhadap kepuasan kerja, kinerja, komitmen organisasi, penurunan tingkat turn
over intention dan peningkatan daya kreativitas pegawai.
Faktor intensitas interaksi juga menentukan kualitas leader member
exchange yang terjalin. Pegawai yang sering berkomunikasi dengan pimpinannya
serta menjalin interaksi yang baik akan berdampak terhadap peningkatan kualitas
leader member exchange (Dadhich & Bhal, 2008). Bitmis, et al (2012)
mengutarakan bahwa LMX berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Robbins &
Judge (2015) mengemukakan kepuasan kerja adalah sikap karyawan yang
mengekspresikan perasaan positif seorang karyawa yang didapat dari evaluasi
karakteristik.

Beberapa indikator yang mempengaruhi kepuasan kerja (Robbins &
Judge, 2015), antara lain:

1. Job Conditions. Umumnya, pekerjaan menarik yang memberikan pelatihan,
   variasi, kemandirian, dan kontrol memuaskan sebagian besar karyawan. Saling
   ketergantungan, umpan balik, dukungan sosial, dan interaksi dengan rekan
   kerja di luar tempat kerja juga sangat terkait dengan kepuasan kerja, bahkan
   setelah memperhitungkan karakteristik pekerjaan itu sendiri. Karyawan yang
   merasa diberdayakan oleh pemimpinnya mengalami kepuasan kerja yang lebih
   tinggi.
2. Personality. Kepribadian memainkan peran penting. Orang yang memiliki
   evaluasi diri inti (CSE) positif yang percaya pada nilai batin dan kompetensi
   dasar mereka akan lebih puas dengan pekerjaannya daripada orang dengan
   CSE negatif.
3. Pay. Gaji memang berkorelasi dengan kepuasan kerja dan kebahagiaan secara
   keseluruhan bagi banyak orang, tetapi efeknya bisa lebih kecil setelah
   seseorang mencapai tingkat standar hidup yang nyaman.
   Neog & Barua (2014) menyatakan terdapat 4 indikator yang
   mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
4. Kompensasi. Orang yang berbeda menganggap kompensasi secara berbeda.
   Kompensasi dapat didefinisikan sebagai manfaat moneter yang diberikan
   kepada karyawan oleh perusahaan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
5. Dukugan atasan. Dukungan supervisor merupakan salah satu faktor penting
   untuk retensi karyawan. Dukungan supervisor didefinisikan sebagai sejauh
   mana para pemimpin peduli dengan kesejahteraan karyawan mereka dan
   menghargai kontribusi mereka. Seorang pemimpin dengan supervisor yang
   tinggi dukungan adalah salah satu yang membuat karyawan merasa dihargai,
   didengar, dan peduli.
   17
6. Lingkungan kerja. menyatakan bahwa dengan kondisi kerja yang buruk,
   banyak karyawan akan merasa tidak puas. Kondisi kerja tersebut antara lain
   ruang kantor, peralatan, kursi yang nyaman, udara pengkondisian, alat, dan lain
   sebagainya. Ketika lingkungan kerja baik bagi seorang karyawan, maka tingkat
   produktivitasnya akan secara otomatis meningkat.
7. Keamanan kerja. Kemanan kerja adalah kesempatan seseorang atau seorang
   karyawan akan mempertahankan pekerjaannya atau seseorang dengan
   pekerjaan itu akan memiliki sedikit kemungkinan menjadi pengangguran jika
   pekerjaannya memiliki tingkat yang lebih tinggi dari keamanan kerja

Robbins & Judge (2015) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja
merupakan perasaan positif tentang pekerjaan yang dihasilkan dari evaluasi
karakteristiknya. Menurut Mangkunegara (2016), kepuasan kerja adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut pendapat Sutrisno (2016), kepuasan kerja adalah suatu sikap karyawan
terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerja sama antar
karyawan, imbalan yang diterima dalam kerja, dan hal-hal yang menyangkut
faktor fisik dan psikologis. Umar (2011) menyatakan bahwa kepuasan kerja
adalah perasaan dan penilaian seseorang atas pekerjaanya, khususnya mengenai
kondisi kerjanya dalam hubunganya dengan apakah pekerjaannya mampu
memenuhi harapan, kebutuhan,dan keinginanya.
Sunyoto (2012) mendifinisikan kepuasan kerja sebagai sifat individual
seseorang sehingga memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan sistem
nilai-nilai yang berlaku pada dirinya. Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang
menunjukkan tingkat kegembiraan atau emosional yang dirasakan karyawan atau
bagaimana cara mereka memandang dan melakukan pekerjaan dalam aktivitas
mereka yang berhubungan dengan situasi kerja, kerja sama antar karyawan,
imbalan yang diterima dalam kerja, dan hal hal yang menyangkut faktor fisik dan
psikologis (Saripuddin, 2015). Nadeem et al., (2014) menjalaskan bawasannya
kepuasan kerja merupakan apa yang karyawan rasakan tentang pekerjaan mereka
yang dapat menimbulkan dampak positif ataupun negatif. Karyawan yang
memiliki rasa kepuasan yang tinggi akan menunjukkan perilaku positif terhadap
pekerjaan mereka, begitu juga sebaliknya.
Kepuasan kerja (job satisfaction) sebagai kondisi situasional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dan bagaimana para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja karyawan mencerminkan sikap
seseorang terhadap pekerjaannya (Rosita & Yuniati, 2016) Kepuasan kerja
bermanfaat dan berpengaruh baik pada peningkatan semangat kerja dan
15
produktivitas. Kepuasan kerja yang semakin baik akan meningkatkan semangat
kerja pegawai dan produktivitas kerjanya, dan sebaliknya ketidakpuasan kerja
akan membuat semangat kerja dan prduktivitas menurun (Bangun, 2018).
Muayyad & Gawi (2016) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan
seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan
mereka yang pada umumnya mengacu pada sikap seseorang terhadap kepuasan
kerja yang menunjukkan kesesuaian antara harapan dan imbalan yang disediakan.
Menurut Muayyad & Gawi (2016) terdapat faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja antara lain:
a. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak, dan harapan.
b. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat,
kesempatan bereaksi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan
hubungan kemasyarakatan
c. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja,
kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju.
Rivai & Sagala (2009) memaparkan bahwa terdapat beberapa teori tentang
kepuasan kerja, yaitu:
a. Teori Ketidaksesuaian (Dixcrepency Theory). Teori ini mengukur kepuasan
kerja seseorang dengan melihat selisih antara sesuatu yang seharusnya
dirasakan dengan yang akan dapat dicapai.
b. Teori keadilan (Equit Theory). Teori ini mengemukakan bahwa orang
merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidak adanya keadilan
dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen
utama dalam teori keadilan adalah input, hasil keadilan, dan ketidakadilan.
c. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory). Menurut teori ini kepuasan dan
ketidakpuasan kerja merupakan hal yang berbeda. Teori ini merumuskan
pekerjaan menjadi dua kelompok, yaitu satisfies dan dissatisfies. Satisfies
adalah faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber dari kepuasan
kerja yang terdiri dari pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, ada
kesempatan untuk berprestasi, kesempatan untuk memperoleh penghargaan
atau promosi. Terpenuhnya faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan,
namun tidak terpenuhinya faktor terebut tidak selalu mengakibatkan
16
ketidakpuasan. Dissatisfies adalah faktor yang menjadi sumber
kektidakpuasan, yang terdiri dari gaji atau upah, pengawasan, hubungan
antar pribadi, kondisi kerja, dan status. Jika tidak terpenuhi maka karyawan
tidak akan puas karena ini adalah kebutuhan yang mendasar bagi karyawan

Liang et al., (2012) menjelaskan terdapat dua indikator yang terdapat
dalam employee voice behavior yaitu:
a. Promotive voice, suara promotif sebagai ekspresi ide atau saran baru karyawan
untuk meningkatkan fungsi keseluruhan unit kerja atau organisasi mereka
karena suara promotif mengusulkan cara mengubah status quo, itu menantang.
Namun, karena dibarengi dengan solusi inovatif dan saran perbaikan, suara
tersebut bersifat “promotif” dalam arti terfokus pada keadaan ideal masa
depan atau apa yang bias.
b. Prohibitive voice, menggambarkan ekspresi keprihatinan karyawan tentang
praktik kerja, insiden, atau perilaku karyawan yang berbahaya bagi organisasi
mereka. Suara larangan memiliki fungsi penting bagi kesehatan organisasi,
terutama karena pesan yang mengkhawatirkan tersebut menempatkan masalah
yang sebelumnya tidak terdeteksi dalam agenda kolektif untuk diselesaikan
atau mencegah inisiatif bermasalah terjadi.
Chou & Barron (2016) mengungkapkan terdapat tiga indikator voice
behavior, yaitu:
a. Voice change beneficiary: self-centered vs other-centered. Self-centered
ditunjukkan ketika seorang karyawan mengungkapkan pendapatnya tentang
mengubah kondisinya, sedangkan other person-centered voice behavior
ditunjukkan oleh seorang karyawan ketika dia mengungkapkan pendapatnya
tentang mengubah kondisi orang lain dan/atau organisasi. Dengan demikian,
sementara perilaku suara yang berpusat pada diri sendiri dan yang berpusat
pada orang lain dapat dipandang sebagai saran yang mengubah aspek tertentu
dari kondisi organisasi, penerima manfaat utama dari perilaku suara yang
berpusat pada diri sendiri dan yang berpusat pada orang lain berbeda
b. Voice change approach: improvement-focused vs prevention-focused.
improvement-focused mencakup penambahan ide, solusi, dan saran baru untuk
meningkatkan kinerja, menghilangkan prosedur, metode, dan teknik saat ini
yang menghambat pencapaian kinerja yang efektif. Prevention-focused
mengidentifikasi faktor-faktor berbahaya, tetapi juga membuat kritik
konstruktif atas saran dan ide yang dibuat oleh orang lain yang tidak paling
bermanfaat bagi organisasi dan anggotanya.
c. Voice change time orientation: present-oriented vs future-oriented. Present-
oriented menargetkan perubahan langsung dalam keadaan organisasi saat ini,
sedangkan future-oriented berorientasi masa depan bertujuan untuk perubahan
organisasi di masa depan.
Holland et al., (2019) menyatakan bahwa voice behavior karyawan dapat
diklasifikasikan menjadi empat dimensi yaitu:
a. Supportive. Karyawan mendukung dengan sukarela mengenai kebijakan
perusahaan, program kerja yang disusun perusahaan selama hal tersebut
bermanfaat untuk mereka dan mereka berani mengutarakan pendapat ketika
dikritik secara tidak adil.
b. Constructive. Karyawan mendukung dengan sukarela mengenai kebijakan
perusahaan, program kerja perusahaan, dan prosedur yang dapat
mempengaruhi perusahaan secara positif.
c. Defensive. Karyawan. menentang adanya perubahan dalam kebijakan,
prosedur, program dan praktik perusahaan meskipun memang diperlukan
adanya perubahaan. Contoh dari defensive ini adalah menentang secara keras
mengenai perubahan kerja dan prosedur perusahaan.
d. Destructive voice. Karyawan memberikan kritikan yang tajam dan
merendahkan terkait kebijakan perusahaan. Contoh dari perilaku ini adalah
karyawan menjelekan kebijakan perusahaan, meremehkan program kerja
perusahaan, dan mengkritik dengan keras metode kerja yang ditetapkan

Bitmis & Ergeneli (2012) menyimpulkan terdapat empat dimensi dari
leader member exchange yaitu:
a. Kontribusi persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas di tingkat
tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama. Hal penting
dalam mengevaluasi kegiatan yang berorientasi pada tugas adalah suatu
tingkat dimana bawahan bertanggung jawab dan menyelesaikan tugas
melebihi uraian kerja dan atau kontrak kerja, demikian juga dengan pimpinan
yang menyediakan sumber daya dan kesempatan untuk melakukan hal
tersebut.
b. Loyalitas pernyataan atau ungkapan untuk mendukung penuh tujuan dan sifat
individu lainnya dalam hubungan timbal balik pemimpin dan bawahan.
Loyalitas menyangkut suatu kesetiaan penuh terhadap seseorang secara
konsisten dari satu situasi ke situasi lainnya.
c. Afeksi yang dimana perasaan, kepedulian di antara pemimpin dan
bawahannya yang berdasarkan terutama pada daya tarik antar individu dan
bukan hanya pada pekerjaan atau nilai profesionalnya saja. Bentuk kepedulian
yang demikian mungkin saja dapat ditunjukkan dalam suatu keinginan untuk
melakukan hubungan yang menguntungkan dan bermanfaat, seperti antar
sahabat.
d. Respek terhadap profesi persepsi mengenai sejauh mana pada setiap hubungan
timbal balik telah memiliki dan membangun reputasi di dalam dan di luar
organisasi melebihi apa yang telah ditetapkan di dalam pekerjaan. Persepsi ini
bisa saja berdasarkan pada riwayat hidup seseorang, seperti pengalaman
pribadi seseorang, pendapat pendapat orang lain di dalam dan di luar
organisasi, serta keberhasilan atau penghargaan profesional lainnya yang telah
diraih seseorang. Oleh karena itu, mungkin saja persepsi tentang rasa hormat
pada seseorang tersebut telah ada sebelum bekerja atau bertemu dengan orang
tersebut.
Definisi yang dikemukakan Lunenburg (2010) mampu menjelaskan garis
besar pengertian teori LMX secara menyeluruh. Dalam penelitian ini, indikator
yang akan dipakai untuk variabel LMX adalah sebagai berikut:
a. Respect, sebagai syarat pembentukan hubungan antara atasan dan bawahan.
Respect adalah suatu sikap saling menghormati satu sama lain. Hubungan
antara atasan dengan bawahan tidak akan dapat terwujud tanpa adanya
keinginan untuk dapat saling menghormati
b. Trust merupakan aspek dalam hubungan secara terus menerus dapat berubah,
trust sendiri merupakan dasar dalam membangun dan mempertahankan
hubungan interpersonal. Tanpa ada rasa saling percaya yang timbal balik
maka hubungan antara atasan dan bawahan akan sulit terbentuk.
c. Obligation merupakan peran yang bersifat interaktif artinya harus
dilaksanakan. Pengaruh kewajiban dapat berkembang menjadi suatu hubungan
kerja antara atasan dengan bawahan.
Erdogan & Bauer (2015) menjelaskan ada beberapa indikator yang dapat
mempengaruhi kualitas hubungan antara pimpinan dan bawahan yaitu:
a. Perceived & actual similarity (kesamaan rasa), kesamaan ketertarikan antara
pimpinan dengan bawahan memainkan peran penting dalam pengembangan
kualitas LMX.
b. Dyad expectations (harapan masing-masing pihak), tingkat harapan bawahan
terhadap pimpinan, dan tingkat harapan pimpinan terhadap bawahan
menentukan kualitas LMX yang terbangun.
c. Delegation-performance interactions (interaksi kinerja) kinerja dan
kompetensi bawahan menjadi prediktor penting dalam proses pengembangan
LMX karena ini merupakan perilaku yang membantu dalam membangun
kepercayaan.
d. Member personality (kepribadian bawahan), kepribadian extra version
(senang bergaul, mudah bersosialisasi, hidup berkelompok, dan tegas) dan
agreeableness (kooperatif, penuh kepercayaan, bersifat baik, hangat, berhati
lembut, dan suka membantu) merupakan prediktor dari kualitas LMX.
e. Perceptions of fairness (persepsi keadilan), keadilan interaksional atau
perlakuan dengan martabat dan rasa hormat dari pemimpin merupakan
faktor yang berkaitan dengan kualitas LMX.
f. Trust development (kepercayaan), ketika hubungan dimulai, kepercayaan
akan berkembang (atau tidak berkembang) sebagai hasil dari proses pengujian
timbal balik. Tanggapan memuaskan dari karyawan terhadap upaya pengujian
dari atasan akan menghasilkan pengembangan kepercayaan dari pimpinan

Yuki (2015) menjelaskan bahwa LMX merupakan hubungan dua pihak
secara vertikal karena menekankan pada proses pengaruh timbal balik pada
hubungan dua arah yang terdiri dari satu orang yang memiliki otoritas langsung
atas orang lainnya. leader member exchange berfokus pada pembahasan
mengenai hubungan antara pemimpin dan bawahan secara independen daripada
hubungan pemimpin pada bawahan secara keseluruhan dimana terdapat
pembedaan kualitas hubungan pada individu yang berbeda (Lunenburg, 2010).
Hubungan leader member exchange yang rendah akan menyebabkan karyawan
membalas persepsi ketidakadilan pada hubungan tersebut melalui perilaku kerja
kontra produktif (Chernyak-Hai & Tziner, 2014). Menurut Northouse dalam
Mapolisa & Kurasha (2013), teori mengenai leader member exchange
memberikan beberapa kontribusi yang positif untuk memahami proses
kepemimpinan.
a. Teori leader member exchange merupakan teori deskriptif yang kuat.
b. Teori leader member exchange memiliki keunikan karena merupakan satu
satunya pendekatan kepemimpinan yang membuat konsep hubungan dua arah
(dyadic) inti dari proses kepemimpinan.
c. Teori leader member exchange adalah penting karena mengarahkan perhatian
pada peringatan penting bagi para pemimpin.
Terbentuknya hubungan yang baik pasti didasari oleh rasa saling
menghormati satu sama lain antar bawahan dan atasan, tidak ada hubungan yang
harmonis tanpa rasa saling menghormati terhadap kemampuan orang lain. leader
member exchange (LMX) adalah suatu teori yang mendukung penciptaan para
pemimpin di dalam kelompok dan di luar kelompok para bawahan dengan status
di dalam kelompok yang akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi
tingkat perputaran pekerja yang rendah, dan kepuasan kerja yang lebih tinggi
(Robbins & Judge, 2015).
Menurut Estel et al., (2019) , leader member exchange berdasarkan
kualifikasinya dibagi menjadi dua bagian yaitu in-group dan out- group.
Diferensiasi LMX dalam tim ditemukan memiliki efek yang berbeda. Hasil
temuan oleh Estel et al., (2019), kelompok yang masuk dalam in-group cenderung
memiliki hubungan yang baik antara atasan dengan bawahan, Mereka merupakan
kelompok yang disukai pemimpin, paling dipercaya, dan diandalkan dalam
menjalankan pekerjaan dan mengambil tanggung jawab pekerjaan tertentu. Di sisi
lain, leader member exchange kualitas out group memiliki kualitas yang rendah
dimana bawahan melakukan tugas-tugas secara berkala dari unit dan pertukaran
yang dilakukan dengan atasan bersifat formal (Estel et al., 2019).
Mereka mendapat sedikit dari waktu yang diberikan oleh leader, sedikit
kontrol yang diberikan oleh leader dalam hal pemberian penghargaan, dan
hubungan leader dengan out group berdasarkan pada hubungan wewenang yang
formal. Agar hubungan leader member exchange tetap utuh, pemimpin, dan
pengikutnya harus saling mengerti bagaimana cara membina hubungan yang baik
(Erdogan & Bauer,2015)

Karyawan dapat berkontribusi dalam
menyampaikan pendapat tanpa perlu merasa takut maupun sungkan karena tidak
ada standard operating procedure (SOP) atau larangan yang terkait (Dindi &
Damastuti, 2022). Pendekatan yang dapat membuat individu mengeksplorasikan
ide dan gagasan yang dimiliki antara karyawan terhadap perusahaan dapat dikenal
dengan perilaku menyuarakan pendapat atau voice behavior (Botero & Van Dyne,
2009).
Faktor yang dapat membentuk karyawan untuk terlibat dalam voice
behavior ialah rasa berkewajiban untuk perubahan dan memiliki harga diri
berdasarkan organisasi (Liang et al., 2012). Karyawan yang merasa berkewajiban
untuk perubahan yang tinggi pada perusahaan akan terlibat aktif dalam bersuara
karena ia menganggap bahwa dirinya bertanggung jawab dalam mengembangkan
dan merawat perusahaan dimana ia bekerja. Begitu pula apabila memiliki
keyakinan diri terhadap kemampuan, keberhargaan dan nilai sosial yang tinggi
dalam perusahaan. Karyawan akan bersedia untuk terlibat dengan lingkungan kerja
karena menganggap bahwa dirinya diterima dan memiliki kontrol pada perusahaan,
kedua hal ini terkait dengan work engagement (Kim et al., 2020).
Keterikatan kerja adalah keaadan positif, dimana karyawan memiliki
motivasi, kepuasan dan kenyamanan terhadap pekerjaanya di tempat kerja (Bakker
& Leiter, 2010). Bakker dan Leiter (2010) menyatakan bahwa karyawan dengan
work engagement akan terlibat dan dengan sukarela melakukan extra-role
behavior, termasuk voice behavior. Karyawan yang terlibat dalam pekerjaan
dengan baik akan memiliki saran perubahan yang konstruktif bagi perusahaan
(Morrison et al., 2014). Karyawan juga akan lebih memperhatikan, menyadari
lingkungan kerjanya dan menyuarakan apa yang tidak mereka setujui dengan
memberi saran atau kritik bagi organisasi (Kim et al., 2020).
Latif dan Arif (2018) menyatakan bahwa karyawan yang loyal terhadap
perusahaan akan menyatakan ketidakpuasannya untuk meningkatkan proses kerja
atau berpartispasi dalam perilaku bersuara di perusahaan meskipun ada
ketidaksepakatan dari orang lain. Sebaliknya, karyawan yang tidak loyal dan
disengaged akan meninggalkan perusahaan. Bentuk work engagement yang
berhubungan dengan hal ini adalah dedication. Karyawan yang berdedikasi tinggi
terhadap perusahaan akan merasa antusias dan bangga dengan pekerjaanya hal ini
juga membuat dirinya terus berusaha untuk dapat bekerja dengan baik dan terlibat
dalam extra-role behavior di perusahaan (Bakker & Leiter, 2010). Faktor yang
mendukung terciptanya work engagement karyawan ialah sumber daya dilingkungan kerja, tuntutan pekerjaan dan sumber daya dari diri karyawan itu sendiri
(Bakker & Leiter, 2010).
Pada penelitian sebelumnya, penelitian seputar variabel ini lebih banyak
berfokus pada hubungan daripada meneliti kekuatan pengaruhnya. Selain itu belum
ada penelitian yang menggunakan karyawan start-up sebagai subjek penelitian,
sehingga peneliti ingin melihat lebih lanjut mengenai besar kekuatan pengaruh
work engagement terhadap voice behavior pada karyawan yang bekerja di
perusahaan start-up

Terdapat tiga faktor work engagement menurut Bakker dan Leiter
(2010) yaitu sebagai berikut:
a. Job Resources
Sumber daya pekerjaan merupakan hal-hal yang terkait
dengan situasi dan lingkungan dalan dunia kerja sehari-hari, seperti,
dukungan atasan, pemberian feedback, peluang untuk
pengembangan karir, gaji yang adil, dukungan dan keadilan
organisasi, komunikasi antara rekan kerja dan atasan, fleksibilitas,
otonomi bagi para karyawan, kepercayaan, hingga lingkungan atau
situasi kerja. Sumber daya pekerjaan yang telah disebutkan
sebelumnya berpengaruh pada keterikatan karyawan di tempat kerja
karena akan membuat individu mempersepsikan situasi disekitarnya
sebagai kekuatan mereka untuk mencapai tujuan perusahaan.
Sumber daya pekerjaan dapat menjadi motivasi intrinsik pagi para
karyawan yang pada akhirnya apabila sesuai dengan yang
diharapkan akan mendorong mereka untuk dapat mendidikasikan
diri, kemampuan dan usahanya untuk menyelesaikan pekerjaan.
b. Job Demand
Tuntutan pekerjaan ialah sesuatu yang dilakukan individu
dalam lingkungan kerja. Tuntutan pekerjaan akan mencakup pada
aspek psikologis, fisik, dan sosial yang berhubungan pada kognitif
dan emosional masing-masing karyawan. Job demand tidak selalu
berhubungan dengan hal negatif, namun akan berpotensi
menimbulkan stressor seperti depresi, kecemasan dan kelelahan jika
melebihi kemampuan adaptif karyawan. Waktu dan tekanan kerja,
tuntutan emosional dari klien, lingkungan tempat kerja, peran kerja
yang ambigu hingga kelebihan peran menjadi hal-hal yang termasuk
kedalam job demand.
c. Personal resources
Sumber daya dari diri sendiri ialah hal-hal yang akan
tergantung pada kondisi, kemampuan dan pengetahuan masing-
masing individu. Pada hal ini juga akan mengacu pada bagaimana
individu mengevaluasi dirinya secara positif dan terkait pada
keyakinan untuk dapat memberikan dampat yang baik dalam
lingkungan. Hal-hal tersebut yaitu, kepercayaan diri, kemampuan
resiliensi, optimisme dan penghargaan diri dalam organisasi

Bakker dan Leiter (2010) memaparkan bahwa terdapat tiga dimensi
dari work engagement yaitu:
a. Vigor
Vigor atau semangat ialah tingkat energi dan suasana mental
yang tinggi di tempat kerja. Vigor akan merujuk pada keberanian
karyawan untuk terus berusaha menyelesaikan pekerjaan dan tekun
saat menghadapi kesulitan. Dengan vigor, karyawan akan memiliki
antusiasme, kekuatan dan motivasi yang berpengaruh pada kapasitas
bekerja.
b. Dedication
Dedication atau dedikasi ialah keterlibatan karyawan yang
tinggi terhadap suatu pekerjaan dan bangga dengan pekerjaan
hingga merasa tertantang untuk terus bekerja dengan baik. Dengan
dedication, maka karyawan akan mengidentifikasi pekerjaannya
sebagai suatu hal yang bermakna, menantang dan penuh inspirasi.
c. Absorption
Absorption ialah bentuk penghayatan karyawan yang merasa
memiliki konsentrasi penuh dan perasaan yang asyik dalam bekerja.
Dengan absorption karyawan akan merasa sulit untuk memisahkan
diri dari tugas yang sedang dijalani.

Bakker dan Leiter (2010) mengemukakan bahwa keterikatan kerja
adalah keaadan positif, dimana karyawan memiliki motivasi, kepuasan dan
kenyamanan terhadap pekerjaanya di tempat kerja. Pendapat lain
dikemukakan oleh Kahn (1990) menjelaskan bahwa work engagement
adalah perilaku karyawan yang mampu mengekspresikan diri secara fisik,
kognitif dan emosional sehingga mereka dapat bekerja secara efektif dan
efisien. Menurut Macey dan Schneider (2008) work engagement adalah
perasaan individu yang memiliki energi untuk mencapai tujuan organisasi,
seperti komitmen, ketekunan, kemampuan beradaptasi dan inisiatif
individu yang terkait dengan sikap dan perilaku di tempat kerja.
Berdasarkan definisi diatas, maka peneliti menggunakan definisi
work engagement yang dipaparkan oleh Bakker dan Leiter (2010). Alasan
peneliti memilih definisi tersebut karena dari dua teori lainnya belum
ditemukan secara lengkap pembahasan mengenai dimensi dan faktor yang
mempengaruhi dari work engagement, sehingga menjadi alasan mengapa
peneliti memilih teori Bakker dan Leiter (2010) karena kelengkapannya
dibandingkan teori lainnya. Teori milik Bakker dan Leiter (2010) juga
masih banyak digunakan pada penelitian di Indonesia mengenai work
engagament hingga saat ini seperti yang dilakukan Ramdhani dan Sawitri
(2017), Hadi (2018), serta Andrianto dan Ratnaningsih (2018).

Faktor-faktor yang memengaruhi voice behavior pada individu
mengacu pada Liang et al., (2012), yaitu:
a. Faktor demografis
Faktor demografis memengaruhi perilaku bersuara (voice
behavior) seperti pendidikan, masa kerja dan posisi jabatan (Liang et
al., 2012; LePine & Van Dyne, 1998).
b. Keamanan psikologis (Psychological safety)
Psychological safety adalah keyakinan bahwa seseorang
mampu mengekspresikan diri tanpa takut akan konsekuensi,
terutama pada konsekuensi negatif. Keamanan psikologis di
lingkungan kerja menurut Detert dan Burris dalam Liang et al.,
(2012) mengacu pada kepercayaan individu terhadap rekan maupun
pemimpin kerja bahwa mereka tidak akan memberikan teguran dan
hukuman saat dirinya berbicara terkait saran atau kekhawatiran
terkait perusahaan. Keamanan psikologis akan memfasilitasi
karyawan untuk bersuara dan menghadirkan ide-ide baru. Karyawan
yang terbebas dari rasa khawatir dan takut akan mampu bersuara dan
memberikan manfaat bagi organisasi. Sebaliknya, ketika karyawan
tidak memiliki keamanan psikologis maka ia akan merasa tidak
memiliki kebebasan, khawatir dan menghindari untuk bersuara
secara terbuka.
c. Merasa berkewajiban untuk perubahan (Felt obligation for
constructive change)
Merasa berkewajiban untuk perubahan merupakan
keyakinan bahwa seseorang secara pribadi berkewajiban untuk
membawa perubahan konstruktif bagi perusahaan. Fuller et al.,
dalam Liang et al., (2012) memaparkan bahwa perasaan memiliki
kewajiban ini akan berpengaruh pada sejauh mana komitmen
karyawan dalam mengembangkan dan memperbaiki hal-hal yang
terjadi di dalam organisasi. Karyawan yang memiliki keyakinan
pada kewajiban untuk perubahan yang tinggi pada perusahaan akan
terlibat aktif dalam bersuara, ia menganggap bahwa ia bertanggung
jawab dalam mengembangkan dan merawat perusahaan dimana ia
bekerja. Sebaliknya, pada karyawan yang memiliki keyakinan
rendah pada kewajiban untuk perubahan pada perusahaan ia
cenderung tidak bersuara karena merasa tidak memiliki tanggung
jawab untuk membantu dan membawa perubahan bagi perusahaan.
d. Harga diri berdasarkan organisasi (Organization-based self-esteem)
Harga diri berdasarkan organisasi merupakan bentuk
keyakinan diri seseorang terhadap kemampuan, keberhargaan diri dan
nilai sosialnya di tempat kerja. Karyawan yang memiliki keberhargaan
diri dalam organisasi akan berpengaruh pada persepsi mengenai
kontrol terhadap perilaku di lingkungan kerja termasuk dengan voice
behavior. Menurut Van dyne et al., dalam Liang et al., (2012) harga
diri berhubungan dengan voice behavior dikarenakan harga diri
berdasarkan organisasi yang tinggi memungkinkan karyawan bersedia
untuk terlibat dengan lingkungan kerja. Karyawan yang memiliki
harga diri berdasarkan organisasi yang tinggi menyimpan keyakinaan
bahwa ia memiliki nilai yang lebih baik, menikmati status sosial yang
relatif tinggi di antara rekan-rekan sekelilingnya dan memiliki akses
serta kesempatan untuk dapat bersuara yang secara efektif didengar
oleh rekan maupun atasan di lingkungan kerja

Voice behavior dikategorikan menjadi 2 dimensi yaitu promotive
dan prohibitive (Liang et al., 2012). Kedua dimensi tersebut menjadi dasar
dari terbentuknya voice behavior, yaitu:
a. Promotive voice
Promotive voice adalah ekspresi yang karyawan sampaikan
dalam bentuk ide maupun saran untuk meningkatkan keseluruhan
fungsi unit kerja dan perusahaan. Promotive voice berorientasi pada
masa depan dan bertujuan untuk membangun setting industri.
Dalam menyampaikan promotive voice maka akan termasuk dengan
saran, solusi dan pendapat yang inovatif untuk perbaikan dan
pengembangan di masa depan.
b. Prohibitive voice
Prohibitive voice adalah ekspresi karyawan yang
menggambarkan perasaan khawatir terkait praktik kerja, lingkungan
kerja maupun perilaku karyawan yang membahayakan perusahaan.
Prohibitive voice memiliki peran penting bagi perusahaan karena
dapat mencegah maupun menyelesaikan masalah yang terjadi
namun sebelumnya tidak terdeteksi. Prohibitive voice fokus pada
masa lampau dan masa depan, hal ini lahir dari keinginan karyawan
untuk membantu sebuah organisasi dengan menghentikan atau
mencegah bahaya. Dalam menyampaikan prohibitive voice dapat
mengakibatkan risiko disalahpahami dan emosi negatif di antara
rekan kerja, karena terkait dengan hal yang membahayakan dan
berdampak bagi organisasi

Voice behavior adalah perilaku promotif yang disampaikan
karyawan berupa pemberian saran yang konstruktif dan inovatif, tidak
hanya mengkritik serta untuk mendukung perubahan bagi organisasi (Van
Dyne & LePine, 1998). Sedangkan Liang et al., (2012) mengembangkan
teori dari Van Dyne dan LePine dengan menggunakan definisi yang sama
namun memiliki perbedaan pada dimensinya yaitu promotive dan
prohibitive. Morrison (2011) menyatakan bahwa voice behavior adalah
tindakan berekspresi verbal yang bersifat diskresi, dimana karyawan bebas
dalam bersuara termasuk dengan ide, informasi dan saran pada setiap
situasi dan permasalahan yang dihadapi, perilaku ini bertujuan untuk
membawa perbaikan yang membangun bagi kinerja organisasi.
Berdasarkan pemaparan tiga definisi diatas, maka peneliti
memutuskan untuk menggunakan definisi voice behavior dari Van Dyne
& LePine (1998) yang dikembangkan oleh Liang et al., (2012). Pada
dasarnya Liang et al., mengembangkan kembali teori tersebut sesuai
dengan konteks terkini berdasarkan definisi dan prototipe Van Dyne &
LePine (1998). Selain itu, definisi voice behavior dari Liang et al.,
merupakan definisi terbaru yang tidak hanya bertujuan dalam memberikan
perubahan pada sebuah organisasi dengan gagasan yang memperbaiki
fungsi unit kerja melainkan juga mencegah hal-hal yang dapat
membahayakan perusahaan di keadaan saat ini maupun waktu yang akan
datang. Hal in sesuai dengan fenomena penelitian yang akan diteliti.
Beberapa penelitian yang menggunakan konsep Liang et al., diantaranya
Duan et al. (2014), Liu et al., (2017), Prastika (2018), dan Hadi (2018)

Liang, et al (2012) menyatakan bahwa voice seorang karyawan akan
mempertimbangkan risiko dan hasil yang didapatkan, oleh sebab itu voice behavior
merupakan perilaku terencana. Hasil penelitian liang et al 2012 mengemukakan
bahwa EVB berpengaruh positif terhadap kinerja.. Koopmans, et al. (2014)
mengemukakan bahwa kinerja (performance) adalah ukuran hasil yang relevan dari
prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seorang karyawan.
Sugiyono (2015) menyatakan hipotesis adalah pradugaan atau dugaan dari suatu
penilaian dan harus dibuktikan kebenarannya. Dengan dasar pengertian tersebut,
maka hipotesis dalam penelitian ini adalah:

Konflik kerja karyawan dapat berpengaruh pada kinerja karyawan, kinerja
karyawan merupakan hal yang penting dalam pengembangan perusahaan. Setiap
saat konflik dapat saja muncul, baik antar individu maupun antar kelompok dalam
suatu organisasi. Banyak pengertian tentang konflik kerja yang dapat diberikan oleh
para ahli untuk merumuskan suatu teori tentang konflik kerja itu sendiri. Hal ini
tergantung pada sudut pandang yang digunakan dan persepsi para ahli tersebut
tentang konflik kerja. Menurut Rivai (2011), konflik kerja adalah ketidak sesuaian
antara dua atau lebih anggota atau kelompok dalam suatu organisasi atau
perusahaan yang harus membagi sumber daya yang terbatas karena mereka
mempunyai perbedaan status, tujuan, dan nilai yang berbeda. Menurut Robbins
(2014) konflik dapat mempunyai dampak positif atau negatif terhadap kinerja suatu
perusahaan, tergantung pada sifat konflik dan bagaimana konflik itu dikelola.
Hasil peneltian Pramudia (2019) tentang Pengaruh Beban Kerja dan Konflik Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan Pada Bank Syariah Mandiri Cabang Kendari,
menunjukkan bahwa konflik kerja secara parsial berpengaruh negatif signifikan
terhadap kinerja karyawan

Ukuran kinerja merupakan alat ukur yang harus bersifat objektif sehingga
diperlukan adanya kriteria yang sama. Dengan kriteria yang sama diharapkan
memberikan basil yang dapat diperbandingkan secara objektif dan adil. Kriteria
suatu ukuran kinerja menurut Wibowo (2014) seharusnya adalah:
a. Dikaitkan dengan tujuan strategis dan mengukur apa yang secara
organisasional penting dan mendorong kinerja bisnis.
b. Relevan dengan sasaran dan akuntabilitas tim dan individu yang
berkepentingan.
c. Memfokuskan pada output yang terukur dan penyelesaian tugas dan
bagaimana orang bertindak dan bagaimana tingkah laku mereka.
d. Mengindikasi data yang akan tersedia sebagai dasar pengukuran.
e. Dapat diverifikasi, dengan mengusahakan informasi yang akan
dikonfirmasi tingkat seberapa jauh harapan dapat dipenuhi.
f. Menjadi setepat mungkin dalam hubungan dengan maksud pengukuran dan
ketersediaan data.
g. Mengusahakan dasar untuk umpan balik dan tindakan.
h. Bersifat komprehensif, mencakup semua aspek kinerja sehingga keluarga
ukuran tersedia.
Rivai dan Sagala (2016) menyatakan suatu perusahaan melakukan penilaian
kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu: (1) manajer memerlukan evaluasi
yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk
membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang; dan (2) manajer
memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya
memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan
keterampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat kualitas hubungan antar
manajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Selain itu penilaian kinerja
dapat digunakan untuk:
a. Mengetahui pengembangan, yang meliputi: (a) identifikasi kebutuhan
pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan,
dan (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
b. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: (a) keputusan untuk
menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan
karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja
dan (d) mengidentifikasi yang buruk.
c. Keperluan perusahaan, yang meliputi: (a) perencanaan SDM, (b)
menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan
perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap
kebutuhan sistem SDM, dan (f) penguatan terhadap kebutuhan
pengembangan perusahan.
d. Dokumentasi, yang meliputi: (a) kriteria untuk validasi penelitiaan (b)
dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan (c) membantu
memenuhi untuk memenuhi persyaratan hukum.
Kesimpulan dari beberapa ahli diatas menunjukkan bahwa kriteria ukuran
kinerja diperlukan kriteria yang sama dan diharapkan adanya kriteria tersebut
dapat memberikan perbandingan secara objektif dan adil.

Hasibuan (2013) menyatakan tujuan penilaian kinerja dapat digunakan:
a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa.
b. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan dapat sukses
dalam pekerjaannya.
c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan di dalam
perusahaan.
d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja,
dan peralatan kerja.
e. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan latihan bagi karyawan yang
berada di dalam organisasi.
f. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai
tujuan untuk mendapatkan performa kerja terbaik.
g. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan untuk
mengobservasi perilaku bawahan supaya diketahui minat dan kebutuhan-
kebutuhan bawahannya.
h. Sebagai alat untuk bisa melihat kekuarangan atau kelemahan-kelemahan
dimasa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
i. Sebagai Kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan kerja.
j. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan
dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan
dalam program latihan kerja tambahan.
k. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
karyawan.
l. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan.
Kesimpulan dari tujuan penilaian kinerja ini dapat dilihat bahwa penting untuk
perusahaan melakukan penilaian kinerja bagi karyawannnya tersebut.

Penilaian kinerja adalah proses dengan mana kinerja individu diukur dan
dievaluasi. Penilaian kinerja menjawab pertanyaan seberapa baik pekerja bekerja
selama periode waktu tertentu (Wibowo, 2014). Penilaian kinerja adalah suatu
metode formal untuk mengukur seberapa baik pekerja individual melakukan pekerjaan
dalam hubungan dengan tujuan yang diberikan (Wibowo, 2014).
The Advisory, Conciliation and Arbitration Service menyatakan penilaian kinerja
secara reguler mencatat pengukuran kinerja pekerja, potensi dan kebutuhan
pengembangan. Penilaian adalah suatu kesempatan untuk melihat secara
menyeluruh kandungan pekerjaan, beban dan volume, melihat kembali apa yang
dicapai selama periode laporan dan menyepakati sasaran selanjutnya (Armstrong,
dalam Wibowo:2014). Williams dalam Wibowo (2014) menyatakan penilaian
kinerja tidak lebih dari merupakan sebuah kartu laporan yang diberikan oleh atasan
kepada bawahan, suatu keputusan tentang kecukupan atau kekurangan profesional.
Pada umumnya menunjukkan apa kekurangan bawahan.
Mondy & Noe (2015) menyatakan penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan
evaluasi kinerja individu atau tugas tim, sedangkan menurut Dessler (2013)
penilaian kinerja ialah mengevaluasi kinerja saat ini dan atau di masa lalu terhadap
standar prestasinya. Dimensi-dimensi yang dipergunakan dalam melakukan
penilaian kinerja karyawan menurut Gomes (2013) adalah sebagai berikut:
a. Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu
yang ditentukan.
b. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat
kesesuaian dan kesiapannya
c. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilan
yang dimiliki.
d. Creativeness, keaslian gagasan dan tindakan yang dimunculkan untuk
menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
e. Cooperation, kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain
f. Dependability, kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan
penyelesaian kerja.
g. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggung jawabnya.
h. Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah
tamahan dan integritas pribadi.
Kesimpulan dari beberapa ahli di atas menunjukkan bahwa penilaian kinerja lebih
diarahkan pada penilaian individual pekerja. Dengan demikian, dapat disimpulkan
bahwa Penilaian Kinerja adalah suatu proses penilaian tentang seberapa baik pekerja
telah melaksanakan tugasnya selama periode tertentu

Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian
atau seluruh aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi
pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan
dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan
semacamnya. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.
Untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan
dan tingkat kemampuan tertentu (Rivai 2016). Kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya
(Mangkunegara, 2013).
Keberhasilan suatu perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja individu
karyawannya. Setiap perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja
karyawan, dengan harapan apa yang menjadi tujuan perusahaan akan tercapai.
Peningkatan kinerja karyawan akan membawa kemajuan bagi perusahaan untuk
dapat bertahan dalam suatu persaingan lingkungan bisnis yang tidak stabil (Suwati,
2013). Kinerja karyawan relevan untuk diteliti, karena pada zaman sekarang ini
banyak kinerja yang kurang diperhatikan padahal suatu kinerja yang baik dapat
memberikan suatu pengaruh yang besar bagi setiap perusahaan, serta untuk
mengetahui apakah para karyawan bekerja dengan penuh tanggung jawab atau
tidak. Kinerja yang baik akan menghasilkan kualitas dan kuantitas yang
memuaskan, namun sebaliknya kinerja yang buruk akan menghasilkan hasil yang
buruk pula. Hal ini menjadi perhatian khusus dalam perusahaan, dalam pencapaian
tujuan perusahaan yang efektif dan efisien melalui kinerja yang baik. Setiap
organisasi selalu menginginkan kinerja yang memuaskan dalam mencapai tujuan
dari perusahaannya (Rachmawati, 2016).
Kesimpulan dari beberapa ahli di atas menunjukkan bahwa kinerja merupakan
suatu kondisi perilaku kerja yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada
pihak yang mempekerjakannya untuk mengetahui tingkat pencapaian dari suatu
hasil kerja yang dihubungkan dengan tujuan yang diemban suatu perusahaan serta
untuk mengetahui suatu dampak positif dan negatif dari kebijakan yang dimiliki
perusahaan tersebut

Jehn (2011) mengemukakan 3 indikator konflik kerja yaitu :

1. Konflik tugas, merupakan konflik yang biasanya terjadi ketika terdapat
   perbedaan pendapat mengenai isi dari tugas-tugas pada pekerjaan yang
   sedang dilakukan, mengenai perbedaan sudut pandang, gagasan dan
   pendapat.
2. Konflik hubungan, merupakan konflik yang biasa terjadi ketika terdapat hal
   yang tidak kompatibel antarpribadi pada anggota kelompok, yang termasuk
   di antaranya adalah ketegangan antarpribadi, permusuhan antarpribadi,
   hingga gangguan di antara anggota tim.
   11
3. Konflik proses, merupakan konflik yang terjadi ketika terdapat perbedaan
   pendapat yang terjadi mengenai bagaimana penyelesaian tugas seharusnya
   dilaksanakan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, untuk apa
   tugas tersebut dilaksanakan, dan mengenai bagaimana pendelegasian tugas.
   Indikator yang digunakan penulis berkaitan dengan variabel konflik kerja pada
   penelitian ini adalah indikator konflik yang dikemukakan oleh Jehn (2011) yaitu
   konflik tugas, konflik hubungan, dan konflik proses.

Berdasarkan indikatornya, Robbins (2014) membagi konflik menjadi dua macam,
yaitu: konflik fungsional (functional conflict), yaitu konflik yang mendukung
pencapaian tujuan kelompok dan konflik disfungsional (dysfunctional conflict),
yaitu konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok.

1. Konflik fungsional (konstruktif) adalah konflik yang mendukung sasaran
   kelompok dan memperbaiki kinerjanya. Contoh: Manajer yang memutuskan
   untuk mengalokasikan dananya ke salah satu manajer lini produk yang memiliki
   tingkat penjualan lebih tinggi dibanding produk lainnya. Hal ini akan
   memunculkan konflik dari manajer lini produk yang lain karena kurang
   mendapatkan alokasi dana yang lebih, namun keputusan ini mendukung
   tercapainya sasaran perusahaan secara keseluruhan.
2. Konflik disfungsional (destruktif) adalah konflik yang menghambat kinerja
   kelompok. Contoh: perbedaan pendapat yang mengedepankan kepentingan
   pribadi dalam kelompok sehingga tidak ada penyelesaian yang baik karena
   masing-masing mau keinginannya dilakukan

Chou dan Barron (2016) menyatakan voice behavior ke dalam tiga indikator, yaitu:
a. Voice change beneficiary: self-centered vs other-centered. Self-centered
voice behavior ditunjukkan oleh seorang karyawan saat dia
mengungkapkan pendapat tentang mengubah kondisi dirinya sendiri,
sedangkan other-oriented voice behavior ditunjukkan oleh seorang
karyawan saat dia mengungkapkan pendapat tentang mengubah kondisi
orang lain atau kondisi organisasi.
b. Voice change approach: improvement-focused vs prevention-focused.
Improvement-focused voice behavior mencakup menambahkan gagasan,
solusi dan saran baru untuk memperbaiki kinerja, menghilangkan
prosedur, metode dan teknik saat ini yang menghambat pencapaian
kinerja. Prevention-focused voice behavior mencakup identifikasi faktor-
faktor berbahaya, membuat kritik yang membangun atas saran dan
gagasan orang lain yang paling tidak bermanfaat bagi organisasi dan
anggotanya.
c. Voice change time orientation: present-oriented vs future-oriented. Target
present-oriented voice behavior pada perubahan segera dalam keadaan
organisasi saat ini, sedangkan future-oriented voice behavior bertujuan
untuk mengubah organisasi di masa depan.
Liang, et al. (2012) mengungkapkan bahwa ada dua indikator voice behavior
karyawan yaitu:
a. Promotive voice. Suara promosi adalah ungkapan gagasan baru atau saran
untuk memperbaiki keseluruhan fungsi unit kerja atau organisasi.
Meskipun dianggap menantang karena mengusulkan cara mengubah status
quo, namun pernyataan inovatif melalui saran dan solusi guna perbaikan
tersebut fokus pada keadaan ideal masa depan atau dianggap sebagai
promotif.
b. Prohibitive voice. Suara terlarang menggambarkan ekspresi kekhawatiran
karyawan tentang praktik kerja, insiden, atau perilaku karyawan yang
berbahaya bagi organisasi. Prohibitive voice berfungsi untuk mendeteksi
atau mencegah terjadinya masalah yang sebelumnya tidak terdeteksi.
Pada penelitian ini, menggunakan indikator Liang, et al. (2012) yaitu promotive
voice dan prohibitive voice. Perbedaan promotive voice dengan prohibitive voice
adalah pada batasan konseptualnya, yang pertama fokus pada mewujudkan cita-cita
dan keinginan sedangkan yang terakhir fokus pada menghentikan atau mencegah
bahaya

Dedahanov et.al., (2016) menyatakan employee voice behavior adalah perilaku
karyawan dalam mengekspresikan pendapat, kritik dan ide demi kebaikan
perusahaan. Allen et.al., (2015) berpendapat bahwa employee voice behavior tidak
hanya ditunjukkan karyawan dengan memberikan kritik, namun juga memberikan
alternatif cara atas solusi dari permasalahan yang terjadi demi keuntungan
karyawan dan perusahannya. Whiting et.al., (2012) mengemukakan bahwa
employee voice behavior adalah usaha karyawan untuk menyuarakan mengenai hal-
hal yang karyawan yakini harus dirubah dan harus dikomunikasi kepada rekan kerja
dan atasan dengan maksud untuk melakukan perubahan atas sesuatu yang dianggap
kurang baik tersebut.
Rusbult, et.al. dalam Morison (2015) mendefinisikan voice sebagai perilaku
karyawan yang secara aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi dengan
mendiskusikan masalah dengan atasan atau rekan kerja, mengambil tindakan untuk
memecahkan masalah, menyarankan solusi, mencari bantuan dari pihak luar
organisasi atau melakukan internal-whistleblowing.
Morisson (2015) menyatakan sejarah perkembangan voice memiliki istilah serupa
dan juga ikut membantu menjelaskan voice behavior sebagai:
a. Issue selling merupakan upaya yang dilakukan seorang karyawan untuk
membuat atasan memerhatikan sebuah masalah atau isu tertentu yang
dipandang penting oleh karyawan.
b. Whistleblowing merupakan pengungkapan perilaku ilegal, tidak bermoral
atau tidak berkenan yang dilakukan seseorang terhadap organisasi
c. Critical upward communication merupakan cara karyawan
mengungkapkan perbedaan pendapat dan tanggapan kritis kepada atasan
dalam sebuah organisasi.
Fokus dalam literatur yang membahas mengenai istilah-istilah tersebut adalah
perbedaan mengenai cara karyawan mengekspresikan perbedaan pendapat mereka
dan bagaimana umpan balik yang diberikan oleh atasan sebagai respon dan ekspresi
karyawan tersebut. Voice merupakan komunikasi yang bersifat informal atau
dengan kata lain karyawan bebas untuk berkomunikasi mengenai ide, saran,
perhatian, informasi mengenai permasalahan perusahaan atau dalam hubungan
dengan rekan kerja terhadap orang yang memiliki wewenang untuk mengambil
keputusan dengan maksud membawa perubahan yang lebih baik (Morrison, 2015).
Sebelum melakukan voice seorang karyawan akan mempertimbangkan risiko dan
hasil yang didapatkan, oleh sebab itu voice behavior merupakan perilaku terencana
(Liang, et al., 2012). Karyawan yang lebih terlibat dengan pekerjaan mereka
dikatakan lebih cenderung berperilaku secara positif dan kooperatif untuk
kepentingan perusahaan dan mereka (Salanova dan Schaufeli, 2016)

1 Vigor
Vigor merupakan dimensi dari keterikatan kerja yang mengacu kepada tinggi
rendahnya energi dan kuat atau tidaknya mental individu dalam melakukan upaya-
upaya kembali dari keterpurukan ketika bekerja dan kemauan orang tersebut untuk
melakukan upaya dalam pekerjaan. Vigor juga melihat ketekunan individu untuk
menghadapi masalah (Schaufeli & Bakker, 2010). Vigor membahas tentang
bagaimana menempatkan diri individu kedalam pekerjaan. Penempatan diri ini dapat
dilakukan dengan menggunakan usaha di awal tetapi untuk menghentikan proses
penempatan diri dapat dilakukan tanpa menggunakan usaha. Individu yang memiliki
vigor dapat memunculkan diri ketika ingin berbicara mengenai apa yang
dipikirkannya dan melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya juga memiliki
keinginan untuk bekerja secara maksimal sekuat tenaga meski harus menghadapi
kesulitan kerja Ketika individu yang memiliki vigor sangat peduli terhadap
pekerjaannya dan berkomitmen untuk memberikan yang terbaik dalam bekerja,
individu tersebut terpanggil untuk menginvestasikan semua upayanya (Schaufeli &
bakker, 2010).
.2 Dedication
Individu dengan dedication memiliki karakter keterikatan secara psikologis
dengan suatu pekerjaan, antusias, bangga, dan menyukai tantangan (Schaufeli &
Bakker, 2010). Schaufeli (2010) juga menambahkan bahwa individu yang memiliki
dedication memiliki rasa bangga dan antusias dalam diri terkait dengan pekerjaannya.
Individu yang memiliki dedication sebenarnya tidak tergila-gila dengan pekerjaannya
atau yang lebih sering dikenal dengan workaholism. Mereka juga menikmati banyak
hal di luar pekerjaan. Berbeda dengan orang yang tergila-gila dengan pekerjaannya,
individu yang memiliki dedication tidak bekerja secara berlebihan karena adanya
dorongan dari dalam diri yang kuat, melainkan karena bekerja itu menyenangkan bagi
mereka (Schaufeli & Bakker, 2010). Individu yang memiliki dedikasi tinggi memiliki
perasaan terikat yang sangat kuat dengan pekerjaannya dan mencapai suatu perasaan
bermakna, bangga, tertantang, antusias, dan terinspirasi.
2.2.2.3 Absorption
Absorption mengacu kepada kekuatan untuk konsentrasi pada pekerjaan yang
sedang dikerjakan dan tenggelam dalam pekerjaannya (Schaufeli & Bakker, 2010).
Ciri dari individu yang memiliki absroption menurut Shaufeli dan Bakker (2010)
adalah individu tersebut merasa bahwa waktu tidak berjalan ketika sedang
mengerjakan pekerjaannya. Individu yang memiliki absorption juga terikat secara
kognitif dengan pekerjaannya karena dimensi ini berkaitan dengan konsentrasi penuh
dari individu juga keseriusannya dalam mengerjakan pekerjaan dengan rasa senang
meski ada kesulitan dan merasa waktu berjalan dengan cepat selama bekerja.

Keterikatan kerja atau yang sering disebut engagement dinyatakan oleh
Schaufeli (2010) mengacu pada keterlibatan, semangat, antusiasme, penyerapan,
upaya yang terfokus, dan energi sedangkan dalam kamus Merriam-Webster
didefinisikan bahwa engagement sebagai keterlibatan emosional atau komitmen dan
sebagai ” the state of being gear”.

Ahli pertama yang mengonsepkan keterikatan kerja adalah Kahn pada tahun

Kahn (1990, dalam Bakker & Leiter, 2010) mendeskripsikan keterikatan kerja
sebagai pemanfaatan diri dari anggota organisasi ke dalam peran kerja mereka. Dalam
engagement individu memekerjakan dan mengekspresikan diri mereka secara fisik,
kognitif, emosional, dan mental selama memerankan perannya. Pembahasan
mengenai keterikatan karyawan memiliki beberapa istilah dalam penggunaannya
yaitu job engagement, employee engagement, dan work engagement. Roberts dan
Davenport (2002, dalam Bakker & Leiter, 2010) menyatakan bahwa job engagement
adalah rasa antusias pada diri individu dan ia terlibat dengan pekerjaannya. Employee
engagement diartikan oleh Federman (2009, dalam Bakker & Leiter, 2010) sebagai
sejauh mana individu berkomitmen untuk sebuah organisasi dan mengetahui betapa
besar dampak dari komitmen selama masa jabatan. Kemudian pada tahun 1992, Kahn
(dalam Bakker & Leiter, 2010) membedakan konsep engagement dari kondisi
psikologis “being fully there” atau berada di sana secara penuh dengan individu yang
merasa dan menjadi penuh perhatian, terhubung, terintegrasi, dan fokus pada peran
mereka.
Maslach dan Leiter (1997) mengarakteristikkan engagement melalui energi,
keterlibatan, dan efikasi. Ketiga karakteristik yang dipaparkan oleh Maslach dan
Leiter dianggap sebagai lawan dari tiga karakteristik burnout. Mereka berpendapat
bahwa dalam istilah burnout, energi berubah menjadi kelelahan, keterlibatan menjadi
sinisme, dan efikasi menjadi ketidak efektifan.
Berbeda dengan Maslach dan Leiter, Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, &
Bakker (2002, dalam Bakker dan Leiter, 2010) mengambil perspektif berbeda serta
mengoperasionalkan engagement itu sendiri. Menurut Schaufeli dkk. (2002) burnout
dan engagement merupakan dua konsep yang terpisah dan seharusnya diukur secara
independen. Schaufeli dkk mengemukakan bahwa pada seorang individu yang
memiliki level burnout yang rendah tidak berarti individu tersebut memiliki level
engagement yang tinggi. Oleh karena itu Schaufeli dkk mendefinisikan
operasionalisasi work engagement terpisah dari operasionalisasi burnout dan
mendefinisikan work engagement sebagai suatu motivasi, hal yang positif,
pemenuhan, cara pandang bekerja yang dikarakteristikkan melalui vigor, dedication,
dan absorption. Work engagement mengacu lebih kepada keadaan afektif-kognitif-
perilaku yang lebih gigih dan meresap serta tidak fokus pada objek, kejadian,
individu, atau perilaku tertentu. Dalam definisi ini, work engagement memiliki tiga
dimensi yang disebut vigor, dedication, dan absorption. Hal inilah yang mendasari
pemisahan pengukuran burnout dan pengukuran work engagement.
Work engagement bukan merupakan kebalikan positif dari burnout (Schaufeli
dkk). Burnout disebabkan tuntutan pekerjaan yang tinggi sehingga menguras energi
karyawan dan mengakibatkan kelelahan pada karyawan serta membuat mereka untuk
menarik diri secara mental (Schaufeli & Bakker, 2004). Burnout ditandai dengan
gejala psikologis kelelahan, sinisme, dan tidak percaya diri yang disebabkan stresor
pekerjaan kronis (Maslach & Leiter, 1997). Work engagement adalah keadaan positif,
terpenuhi, terhubungnya pikiran dalam keadaan bekerja yang ditandai oleh adanya
tiga dimensi, yaitu vigor, dedication, dan absorption (Schaufeli dkk).
Menurut Schaufeli dkk individu yang memiliki kekuatan (vigor) dicirikan
memiliki banyak energi dan memiliki kemampuan untuk bangkit kembali ketika
mengahadapi permasalahan saat bekerja, memiliki kemauan yang besar untuk
mengerjakan suatu pekerjaan, dan gigih dalam menghadapi permasalahan. Individu
yang berdedikasi (dedication) ditandai dengan mengetahui kepentingan, antusias,
inspiratif, memliki kebanggaan, dan siap menghadapi tantangan. Semangat dan
dedikasi merupakan kebalikan positif dari burnout.
Berdasar pada definisi-definisi di atas, keterikatan kerja dapat diartikan pula
sebagai suatu cara pandang anggota organisasi agar terus termotivasi dan terhubung
dengan keadaan dirinya yang penuh yang juga ditandai dengan energi dan antusiasme
yang tinggi, bangga dan fokus dengan pekerjaannya

Terdapat tiga dimensi dalam komitmen organisasi yang masing-masing
bersifat independen dan bukan disebut tiga tipe komitmen organisasi (Allen & Meyer,
1997). Perbedaan tingkat dari setiap dimensi ini dapat berbeda antara di dalam diri
individu yang satu dan dengan individu lainnya karena individu bisa saja memiliki
dimensi yang lebih kuat dibandingkan dengan dimensi yang lainnya. Ketiga dimensi
tersebut adalah komitmen afektif, kontinuans, dan normatif.
1 Komitmen Afektif
Komitmen afektif adalah komitmen yang berasal dari keterlibatan secara
emosional individu pada organisasi di mana ia bekerja. Keterlibatan individu secara
emosional terhadap organisasi membuat individu memiliki motivasi yang lebih kuat
untuk memberikan kontribusi bagi organisasinya. Sebagai contoh, individu akan
memilih untuk tidak absen dari pekerjaannya dan menunjukkan performa yang baik,
mengidentifikasikan dirinya terlibat dalam organisasinya dan menikmati
keanggotaannya tersebut.
Individu dengan komitmen afektif yang tinggi berarti bahwa individu yang
memiliki keinginan untuk tetap berada pada organisasi tersebut berdasarkan dimensi
afektif yang dimilikinya. Maka, komitmen afektif berkaitan dengan adanya
keterikatan emosional, identifikasi, dan keterlibatan pekerja dalam organisasi.
Komitmen afektif ini juga dapat dikatakan sebagai penentu yang penting atas dedikasi
dan loyalitas seorang karyawan yang dapat ditunjukkan dengan rasa memiliki atas
perusahaan, meningkatnya keterlibatan dalam aktivitas organisasi, keinginan untuk
mencapai tujuan organisasi, dan keinginan untuk dapat tetap bertahan dalam
organisasi yang berasal dari dalam hatinya (Colquitt dkk). Komitmen afektif ini dapat
muncul dikarenakan oleh kebutuhan individu yang telah bergantung pada aktivitas-
aktivitasnya yang telah dilakukan dan akan merugikan diri individu apabila
ditinggalkan dan juga terbentuk dari hasil keyakinan yang kuat terhadap nilai-nilai
dan tujuan organisasi yang kemudian akan memengaruhi keanggotaannya.
Antesenden dari komitmen afektif yang telah diidentifikasi antara lain
karakteristik personal seperti usia, gender, status pernikahan, dan kebutuhan akan
berprestasi. Kemudian karakteristik struktural, peran individu di dalam organisasi,
dan karakteristik terkait dengan pekerjaan, serta pengalaman kerja, yang mana
pengalaman kerja memiliki korelasi yang terkuat dan paling konsisten (Meyer &
Allen, 1997).
2 Komitmen Kontinuans
Menurut Meyer dan Allen (1997), komitmen rasional adalah komitmen
berdasarkan kesadaran individu berdasar pada hubungan biaya atau pengeluaran bila
ia meninggalkan organisasinya. Individu yang memiliki komitmen kontinuans yang
tinggi akan bertahan di organisasinya bukan karena keterikatan emosi seperti pada
komitmen afektif, tapi berdasarkan untung dan rugi yang akan diperoleh nantinya
apabila individu memutuskan untuk tetap bertahan atau bahkan meninggalkan
organisasinya dan individu tersebut akan tetap bertahan di dalam organisasi karena ia
membutuhkan organisasi tersebut. Komitmen ini juga dapat berkembang sebagai hasil
dari peristiwa atau tindakan yang akan meningkatkan kerugian bila individu
meninggalkan organisasi (Colquitt dkk).
Peristiwa atau tindakan tersebut diringkas oleh Meyer dan Allen (1997) dalam
anteseden yakni investasi atau alternatif. Individu akan merasa merugi bila
meninggalkan organisasi karena telah melibatkan investasi dirinya seperti waktu,
uang, dan usaha yang sudah dikeluarkan atau dikorbankan. Kemudian, anteseden
yang kedua ialah persepsi individu terhadap alternatif yang tersedia seperti contohnya
ia merasa bahwa dirinya dapat berpindah ke organisasi lain yang lebih
menguntungkan karena ia memiliki skill yang memungkinkan. Individu yang merasa
bahwa dirinya memiliki banyak alternatif akan memiliki komitmen kontinuans yang
lebih rendah dibandingkan dengan individu yang memiliki lebih sedikit alternatif.
Lebih lanjut, dalam Meyer dan Allen (1997) juga dijabarkan bahwa usia dan masa
jabatan di organisasi juga merupakan anteseden dari komitmen kontinuans ini. Bagi
beberapa individu, semakin ia bertambah tua, maka ia akan memperpanjang masa
jabatannya karena ia semakin merasa bahwa pengeluaran atau kerugian yang
dirasakan semakin besar juga berhubungan dengan keluarnya ia dari organisasi
tersebut. Kerugian yang ia rasakan akan menurun bila pengalaman dan
kemampuannya meningkat serta akan meningkatkan nilai individu tersebut di mata
atasan pada organisasi lainnya. Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi tingginya
komitmen kontinuans adalah kondisi ekonomi, masa jabatan, lokasi, angka
pengangguran, dan kurangnya alternatif pekerjaan lain (Colquitt dkk).
3 Komitmen Normatif
Komitmen normatif ini menggambarkan adanya perasaan wajib dari dalam
diri individu untuk tetap bertahan atau berhenti bekerja dari organisasi karena adanya
keyakinan tentang apa yang berkaitan dengan moral yang harus dilakukan dan berasal
dari budaya serta keluarga (Meyer & Allen, 1997). Dengan kata lain, komitmen ini
melihat seberapa jauh loyalitas individu terhadap perusahaan berdasarkan rasa wajib
yang dimilikinya untuk tetap bertahan di organisasi tersebut. Colquitt dkk
mengatakan bahwa komitmen normatif muncul karena adanya tekanan normatif.
Tekanan normatif yang dimaksudkan di sini adalah adanya imbalan di muka yang
diberikan organisasi kepada individu sehingga membuat individu tersebut merasa
tidak enak untuk meninggalkan organisasinya sampai “hutang”nya terbayarkan.
Meyer dan Allen (1997) berpendapat bahwa individu dengan komitmen
normatif memiliki rasa keterikatan dengan organisasi baik karena tanggung jawab
atau karena tugas dan perasaan keterikatan tersebut secara umum memberikan
motivasi kepada individu untuk melakukan yang terbaik untuk organisasi. Performa
kerja, absensi, maupun keanggotaan pada organisasi diharapkan mempunyai
hubungan yang positif dengan komitmen normatif. Antusisasme individu tidak
mungkin bisa didapatkan dari perasaan tanggung jawab dan keterlibatan berhubungan
dengan komitmen afektif namun hubungan ini cukup sederhana. Komitmen normatif
ini memiliki dampak yang cukup penting. Individu yang berada di organisasi dengan
komitmen normatif yang tinggi tidak menyukai rasa tanggung jawab maupun
perasaan memiliki “hutang” terhadap organisasi. Perasaan ini memengaruhi apakah
individu tersebut melakukan tugas-tugasnya dengan senang hati maupun terpaksa,
tetapi tidak menghentikan individu tersebut untuk melakukan yang sudah menjadi
pekerjaan mereka. Faktor komitmen individu terhadap organisasi berkaitan erat
dengan penghargaan yang diberikan organisasi terhadap anggotanya. Semakin tinggi
penghargaan organisasi terhadap anggotanya, maka akan semakin tinggi pula
komitmen kontinuans individu terhadap organisasinya.

Terdapat banyak definisi dari komitmen organisasi, antara lain menurut
Bateman & Strasser, Mowday, Colquitt, LePine, & Wesson, McShane dan Glinov,
serta Robbins. Menurut Bateman & Strasser (1984, dalam Meyer & Allen, 1997),
komitmen organisasi merupakan kesetiaan pekerja kepada organisasi, keinginan
untuk menjadi bagian dari oganisasi, mencapai tujuan dan nilai-nilai yang relevan
bagi organisasi, dan bercita-cita untuk memertahankan keanggotaannya. Komitmen
organisasi yang didefinisikan oleh Mowday (1982 dalam Meyer & Allen 1997)
adalah kekuatan dari identifikasi pekerja terhadap keterlibatannya dengan suatu
organisasi. Menurut Colquitt dkk komitmen organisasional berpengaruh terhadap
keinginan karyawan untuk tetap menjadi anggota organisasi atau meninggalkan
organisasi untuk mengejar pekerjaan lain. McShane dan Glinov (2010)
mengemukakan bahwa komitmen organisasi berkenaan dengan kelekatan emosi
untuk mengidentifikasi keterlibatan dalam organisasinya. Robbins (2015)
menjelaskan bahwa komitmen organisasi sebagai suatu keadaan di mana seorang
karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk
mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Komitmen organisasional
yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut juga sebagai
kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan
dirinya kedalam bagian organisasi, yang dicirikan oleh penerimaan nilai dan tujuan
organisasi, kesediaan berusaha demi organisasi dan keinginan mempertahankan
keanggotaan dalam organisasi.
Meyer dan Herscovitch (2001) mendefinisikan komitmen sebagai peraturan
yang mengikat individu pada serangkaian perilaku yang berhubungan dengan tujuan
tertentu. Selain definisi yang sudah disebutkan di atas, terdapat satu definisi lagi yang
dikemukakan oleh Meyer dan Allen (1997), sebagai suatu keadaan psikologis yang
menggambarkan hubungan pekerja dengan organisasi dan memiliki implikasi pada
keputusan dirinya untuk melanjutkan atau menghentikan keanggotaan pada suatu
organisasi.
Berdasarkan beberapa definisi yang dijabarkan di atas, secara umum dapat
dikatakan bahwa komitmen organisasi merupakan keadaan psikologis yang
menggambarkan hubungan pekerja dengan organisasi dan memiliki implikasi pada
keputusan dirinya untuk melanjutkan atau menghentikan keanggotaan pada suatu
organisasi.

Menurut Sajjad dan Abbasi (2014), bahwa terdapat delapan aspek yang
bisa digunakan mengungkap kualitas kehidupan kerja:
a. Kompensasi yang memadai dan adil. Mencakup unsur-unsur seperti upah,
kompensasi, bonus, tunjangan, dan fasilitas yang diberikan oleh organisasi
sebagai hasil balas jasa atas kinerja yang dihasilkan pegawai, dimana hal
tersebut diharapkan sesuai dan adil.
b. Lingkungan kerja yang aman dan sehat. Berhubungan dengan hal-hal yang
mencakup kondisi fisik dari tempat kerja, seperti kebersihan, keamanan
serta memiliki resiko kecelakaan yang rendah.
c. Kesempatan untuk terus berkembang dan keamanan kerja. Berkaitan
dengan bagaimana organisasi menyediakan fasilitas yang berkaitandengan
kebutuhan fisik dan emosional dari karyawan.
d. Pengembangan kemampuan kerja. Berkaitan dengan bagaimana organisasi
memberikan kesempatan bagi karyawannya untuk mengembangkan skill
yang dimiliki dalam menyelesaikan pekerjaan.
e. Integrasi sosial. Berkaitan dengan hubungan yang terjalin antara karyawan
dengan rekan kerja maupun perusahaan.
f. Hak-hak karyawan dalam perusahaan. Berkaitan dengan hak-hak
karyawan sebagai pekerja didalam organisasi, ketersediaan lingkungan
yang demokrasi bagi karyawan.
g. Keseimbangan pekerjaan dan kehidupan. Hal ini mencakup hal-hal
mengenai pengaruh pekerjaan terhadap peran-peran pribadi karyawan.
Dimana pekerjaan, keluarga dan kehidupan pribadi dapat tetap seimbang.
h. Tanggung jawab sosial perusahaan. Mencakup hal-hal mengenai tanggung
jawab sosial perusahaan terhadap lingkungan dan masyarakat sekitar, serta
karyawan yang bekerja didalam perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari
penilaian karyawan terhadap hal-hal seperti: penyediaan produk dengan
kualitas tinggi, hubungan dengan masyarakat sekitar dll, yang sudah
dilakukan perusahaan, serta rasa bangga karyawan terhadap perusahaan.
Menurut Reddy (2010), dimensi ataupun aspek dari kualitas kehidupan
kerja dapat diukur dari perspektif pekerja dengan menggunakan aspek berikut:
a. Kesehatan dan kesejahteraan
b. Kemanan kerja
c. Kepuasan kerja
d. Pengembangan kompetensi
e. Keseimbangan antara waktu bekerja dan hidup

Menurut Nawawi (2012) kualitas kehidupan kerja merupakan iklim kerja
yang digunakan dan dikembangkan secara sengaja dan berencana dan sistematik
untuk menimbulkan kepuasan kerja, perasaan senang, terjamin dan mendapatkan
perlindungan dalam bekrja.
Kemudian menurut Dassler (2009) kualitas kehidupan kerja sebagai suatu
keadaan dimana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan mereka yang penting
dengan bekerja dalam organisasi dan kemampuan untuk melakukan hal itu
bergantung pada apakah terdapat perlakuan yang adil dan suportif serta
kesempatan bagi setiap pegawai untuk mengapresiasi dirinya.
Berdasarkan keterangan diatas dapat disimpulkan bahwasanya kualitas
kehidupan kerja merupakan sekumpulan perasaan karyawan yang akan rasa aman
dalam bekerja, kepuasan kerja, serta kondisi untuk tumbuh dan berkembang
dalam suatu organisasi ataupun perusahaan dimana karyawan itu bekerja

Menurut Sopiah, pemberdayaan yang dapat dilakukan untukmemperkuat
komitmen organisasi adalah:
a. Lama bekerja, merupakan waktu yang dijalani seseorang dalam melakukan
pekerjaan dalam perusahaan. Semakin lama seseorang bertahan dalam
perusahaan,semakin terlihat bahwa dia berkomitmen terhadap perusahaan.
b. Kepercayaan, adanya rasa saling percaya akan menciptakan kondisi yang
baik untuk pertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa takut. Salah
satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan menghargai perbedaan
pandangan dan perbedaan kesuksesan yang diraih oleh karyawan.
c. Rasa percaya diri akan menimbulkan rasa menghargai kemampuan yang
dimiliki karyawan, sehingga komitmen terhadap perusahaan akan semakin
tinggi. Cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan rasa percaya diri
karyawan adalah mendelegasikan tugas penting kepada karyawan dan
menggali saran ide dari mereka.
d. Kredibilitas, menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan
mengembangkan lingkungan kerja dengan kompetisi yang sehat sehingga
akan menciptakan organisasi yang memiliki kinerja dan komitmen tinggi.
e. Pertanggung jawaban, dapat dilakukan dengan menetapkan secara
konsisten dan jelas tentang peran, standar, dan tujuan tentang penilaian
terhadap kinerja karyawan

Ada beberapa proses pembentukan komitmen organisasi menurut Allen
Mayeryaitu:
a. Pembentukan Affective Commitment berdasarkan tiga (3) hal.
Pertama,karakterisitik organisasi seperti adanya kebijakan organisasi yang
adil dan cara menyampaikan kebijakan organisasi pada individu. Kedua
adalah karakteristik individu, seperti usia, tingkat pendidikan, dan etos
kerja. Ketiga adalah pengalaman kerja yang mencakup tantangan
pekerjaan dan tingkat otonomi individu.
b. Pembentukan Continuance Commitment karena adanya berbagai tindakan
atau kejadian yang dapat meningkatkan kerugian jika meninggalkan
organisasi, seperti kerugian waktu dan usaha.
c. Pembentukan Normative Commitment tumbuh karena organisasi me
memberikan sesuatu yang berharga bagi individu yang tidak dapat dibalas
kembali.

Menurut Sopiah (2008) menemukan empat faktor yang mempengaruhi
komitmen karyawan pada organisasi yaitu :
a. Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
pengalaman kerja, dan kepribadian.
b. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan, konflik,
peran, tingkat kesulitan dalam pekerjaan.
c. Karakteristik struktur, misalnya besar atau kecilnya organisasi, bentuk
organisasi (sentralisasi atau desentralisasi), kehadiran serikat pekerja.
d. Pengalaman kerja, pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh
terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi.

Menurut Ivancevich (1998), Ciri-ciri orang yang memiliki komitmen dapat
diidentifikasikan dari terdapatnya unsur-unsur komitmen dalam diri seseorang,
yaitu adanya kesetiaan, kerelaan untuk berusaha dan berkorban demi kemajuan
perusahaan, serta adanya rasa kepemilikan dan keterkaitan antara orang tersebut
dengan perusahaan tempatnya bekerja.
Dapat disimpulkan bahwa solidaritas organisasi memiliki tiga ciri, yaitu:
a. Masing-masing komponen didalamnya bisa menguatkan satu dengan yang
lain.
b. Bersinergi dalam bekerja serta memiliki program yang jelas.
c. Pembagian potensi dan pemanfaatan kemampuan.
Selain itu Allen dan Mayer (1991), membagi komitmen menjadi tiga yaitu:
a. Komitmen afektif, berkaitan dengan emosional karyawan, identifikasi dan
keterlibatan pegawai didalam suatu organisasi.
b. Komitmen kelanjutan, berkaitan dengan persepsi pegawai tentang
kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi.
c. Komitmen normatif, merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang
kewajiban yang harus dia berikan kepada organisasi.
Pendapat Meyer tersebut mengatakan bahwa setiap komponen memiliki
dasar yang berbeda.Pegawai dengan komitmen afektif tinggi bergabung dengan
organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi.Sementara itu
pegawai dengan komitmen kelanjutan tinggi tetap bergabung dengan organisasi
tersebut karena mereka membutuhkan organisasi.Pegawai yang memiliki
komitmen normatif yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka
harus melakukannya.Setiap organisasi memiliki dasar dan tingkah laku yang
berbeda berdasarkan komitmen yang dimilikinya.Pegawai yang memiliki
komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku yang berbeda
dengan pegawai dengan komitmen kelanjutan. Pegawai yang ingin menjadi
anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan
tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa menjadi anggota akan
menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya
melakukan usaha yang tidak maksimal.
Berdasarkan keterangan diatas dapat disimpulkan bahwasanya ciri-ciri
orang yang memiliki komitmen dapat diidentifikasikan dari terdapatnya unsur-
unsur komitmen dalam diri seseorang, yaitu adanya kesetiaan, kerelaan untuk
berusaha dan berkorban demi kemajuan perusahaan, serta adanya rasa
kepemilikan dan keterkaitan antara orang tersebut dengan perusahaan tempatnya
bekerja

Menurut Robbin (2006), komitmen sebagai suatu keadaaan dimana
seorang karyawan memihak pada suatu perusahaan atau organisasi tertentu dan
pada tujuan organisasi tersebut serta berniat untuk memelihara keanggotannya
dalam organisasi.
Menurut Diana Angelica (2008), komitmen organisasi sebagai suatu
keadaan dimana seorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi.
Sedangkan Mathis & Jackson (Terjemahan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie:
2006), mendefinisikan komitmen organisasi sebagai tingkat sampai di mana
karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk
tetap tinggal bersama organisasi.
Menurut Griffin (Terjemahan Gina Gania: 2004), komitmen organisasi
adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individu mengenal dan
terikat pada organisasinya. Seorang individu yang memiliki komitmen tinggi
kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi.
Luthans (Terjemahan Vibin Andika Yuwono dkk: 2005). Dengan kata
lain, komitmen organisasi ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas
karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi
mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta
kemajuan yang berkelanjutan.
Dengan kata lain, komitmen organisasi ini merupakan sikap yang
merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di
mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan
keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa komitmen
organisasi merupakan sifat hubungan antara individu dengan organisasi, dimana
individu mempunyai keyakinan diri terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi,
adanya kerelaan untuk menggunakan usahanya secara sungguh-sungguh demi
kepentingan organisasi, serta mempunyai keinginan yang kuat untuk tetap
menjadi bagian dari organisasi tersebut

Komitmen adalah rasa setia yang diberikan seseorang terhadap organisasi
atau perusahaan yang diikutinya. Rasa setia tersebut membuat seseorang rela
melakukan apapun untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi maupun
perusahaannya. Komitmen harus dimiliki oleh setiap anggota organisasi atau
karyawan perusahaan, karena dengan tingginya komitmen yang diberikan pada
organisasi atau perusahaan maka akan membawa dampak yang positif bagi
organisasi atau perusahaan tersebutuntuk kedepannya. Semakin tinggi komitmen
karyawan maka semakin besar peluang perusahaan untuk mencapai target dana
tujuannya, begitu pula sebaliknyasemakin rendah komitmen karywan maka akan
semakin sulit sebuah perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Semakin positif persepsi karyawan terhadap kompensasi maka komitmen
yang dimiliki karyawan akan semakin tinggi. Sebaliknya, jika persepsi
terhadap kompensasi karyawan tersebut negatif maka komitmen yang dimiliki
karyawan akan semakin rendah. Melalui persepsi seseorang akan menimbulkan
reaksi atau respon terhadap suatu hal. Oleh karena itu persepsi yang dimiliki oleh
karyawan PT. X akan berpengaruh terhadap komitmen mereka. Karyawan
mungkin dapat memiliki persepsi positif terhadap kompensasi apabila mendapat
kompensasi yangsesuai dan pemberiannya tepat pada waktunya.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan Rismala dkk (2021) menunjukkan
bahwa terdapat hubungan antara persepsi terhadap kompensasi karena
pemberian kompensasi yang sesuai dan tepat akan memunculkan persepsi
karyawan terhadap kompensasi tersebut bernilai positif. Interaksi antara
kompensasi dan komitmen dapat timbul karena adanya persepsi atau rasa yang
sesuai antara upah yang diberidenga napa yang telah dikerjakan karyawan.
Persepsi positif terhadap kompensasi dapat meningkatkan komitmen
karyawan di PT. X apabila kompensasi tersebut sesuai karyawan akan
mempersepsikan hal tersebut sebagai balas jasa perusahaan atas apa yang telah
mereka lakukan dan kerjakan untuk kemajuan dan tujuan perusahaan. Persepsi
tersebut juga dapat berubah menjadi negatif apabila dalam pemberian
kompenssasi tidak sesuai dan tidak tepat pada waktuna, sehingga karyawan akan
merasa kecewa dan berdampak pada komitmen karyawan yang semakin
menurun

Menurut Yanti (2021:72) memiliki pendapat bahwa persepsi memiliki aspek
–aspek sebagai berikut ini :
a. Seleksi, melalui seseorang akan melakukan pemilihan beberapa hal atau
stimulus yang diterima sesuai dengan apa yang diinginkan
b. Interpretasi, setelah melakukan pemilihan kemudian inidividu masuk pada
tahap interpretasi yang di mana hasi seleksi tersebut akan dikomunikasikan
secara lisan
c. Reaksi, pada reaksi ini seseorang yang sudah melakukan selelsi dan
menginterpretasikannya maka akan memberikan reaksi pada hal tersebut.
Reaksi yang diberikan dapat berupa reaksi yang positif maupun negatif.
Persepsi menurut Sobur (dalam Arifah dkk, 2020:5-6) terdapat tiga aspek di
dalamnya yaitu :
a. Seleksi, pada aspek ini individu yang menerima stimulus maka akan
menyeleksi atau melakukan penyaringan yang dilakukan oleh paca indera
yangdimiliknya.
b. Interpretasi, proses ini merupakan proses pengorganisasian informasi yang
telah diterima, sehingga rangsangan atau stimulus tersebut dapat memiliki
arti.
c. Reaksi, yaitu perilaku atau respon yang ditimbulkan dari adanya stimulus
yang sudah diproses tersebut.
Menurut Filley dkk (dalam Wulandari, 2020:8) terdapat beberapa aspek
dalam persepsi :
a. Seleksi, aspek ini berkaitan dengan pengamatan atau stimulus yang berasal
dariluar yang tak terbatas oleh indera baik secara jenis maupun bentuknya
b. Interpretasi, aspek ini berhubungan dengan pengorganisasian seseorang
terhadap suatu hal yang didasarkan pada pengalaman, kepribadian, sistem
penilaiannya dan lain sebagainya
c. Reaksi, merupakan bentuk prilaku hasil dari interpretasi seseorang. Bentuk
reaksi yang ditimbulkan juga beragam.
Berdasarkan uraian dari beberapa tokoh mengenai aspek – aspek persepsi di
atas maka dapat disimpulkan bahwa persepsi merupakan seleksi, interpretasi dan
reaksi.
Marnisah (2019:108) kompensasi memiliki beberapa asspek di dalamnya,
diantaranya yaitu :
a. Kompenssi Finansial, kompensasi ini dibagi menjadi dua lagi yaitu
kompensasi langsung yang dapat berupa gaji, insentif serta bonus yang
diberikan pada karyawan. Kemudian kompensasi tidak langsung yang
berupa fasilitas dan pelayanan perusahaan pada karyawan seperti
perumahan, libur atu cuti.
b. Kompensasi Non Finansial, kompensasi ini diberikan secara langsung juga
pada karyawan dalam bentuk seperti insentif, tunjangan, dan lain
sebagainya.
Aspek kompensasi menurut Mondy dan Martocchio (dalam Suryani dan John,
2019:98) ada dua aspek yaitu :
a. Kompensasi Financial (keuangan)
Kompensasi finansial ini dibagi lagi menjadi dua, yaitu langsung dan tidak
langsung. Contoh dari finansial langsung yaitu berupa gaji, insentif, bonus,
danlain sebaginya. Contoh dari finansial tidak langsung berupa asuransi, hari
cuti,fasilitas dan lainnya.
b. Kompensasi Non Financial (tidak uang) imbalan tambahan yang diberikan
pada karyawan secara tidak langsung melainkan sesuai dengan kebijakan
yang sudah ditetapkan oleh perusahaan, contohnhya adalah penghargaan,
kenaikan jabatan, pelatihan dan sebgainya.
Menurut Hatuwe (2022:13) terdapat dua aspek kompensasi yaitu :
a. Kompensasi Langsung yang berupa gaji, upah, dan upah insentif, komisi,
dan bonus.
b. Kompensasi Tidak Langsung berupa asuransi kesehatan, fasilitas
perusahaan, cuti bagi karyawan dan lain sebagainya.
Berdasarkan beberapa penjelasan di atas maka dapat diketahui bahwa bentuk
kompensasi ada kompensasi secara langsung dan tidak langsung.
Berdasarkan aspek – aspek persepsi terhadap kompensasi yang berupa seleksi,
interpretasi, dan reaksi disintesiskan dengan aspek kompensasi yaitu kompensasi
langsung dan tidak langsung.

Faktor yang memengarhi komitmen menurut Meyer dan Allen (dalam
Purnama, 2020:217) adalah sebagai berikut:
a. Karakteristik Pribadi Individu, dalam faktor yang pertama ini terdapat dua
variable di dalamnya yaitu variabel demografis (gender, usia, status, tingkat
pendidikan, dan seberapa lama individu bekerja pada organisasi atau
perusahaan) dan variabel disposisional (kepribadian individu, etos kerja,
kebutuhan afiliasi dan persepsi individu)
b. Karakteristik Organisasi yaitu meliputi struktur, kebijakan, dan bagaimana
caraorganisasi mensosialisasikan organisasinya tersebut.
c. Pengalaman Berorganisasi, pada pengalaman ini mencakup kepuasan dan
motivasi individu, perannya selama di organisasi, dan hubungannya selama
berada di organisasi tersebut.
Menurut David (dalam Mashudi, 2021:22) mengutarakan bahwa terdapat
empat faktor yang dapat mempengaruhi komitmen, antara lain:
a. Faktor Personal
Faktor ini secara general menjelaskan bahwa individu yang lebih lama
bekerjadan berusia lanjut memiliki komitmen yang lebih tinggi dibanding
dengan individu baru yang belum lama memiliki pengalaman kerja dan
masih muda biasanya memiliki tingkat komitmen yang lebih rendah.
b. Karakteristik Pekerjaan dan Peran
Dalam faktor ini yang dimaksudkan adalah kesempatan kerja dan konflik
peran nantar karyawan. Apabila kesempatan kerja yang diberikan pada
karyawan lebih besar maka komitmen kerja yang dimiliki juga lebih besar
karena banyaknya pengalaman yang didapatkan. Sedanngkan pada konfil
peran memiliki hubungan negatif yangn berdampak pada komitmen
karyawan tersebut.
c. Karakteristik Struktural
Apabila karyawan berada dalam organisasi yang memiliki desentralisasi
yangbaik maka karyawan akan merasa lebih terikat dengan organisasi dan
dalam pembuatan keputusan, sehingga menumbuhkan rasa komitmen
terhadap organisasi pada diri karyawan tersebut.
d. Pengalaman Kerja
Pengalaman kerja yang dimiliki karyawan sangat berpengaruh dalam
komitmen yang dimilikinya juga. Komitmen tersebut antara lain berupa
ketergantungan pada organisasi, kepentingan personal dengan organisasi
dan lain sebagainya.
Komitmen kerja yang menyebabkan turnover tinggi juga disebabkan oleh
beberapa faktor menurut Steers (dalam Ardan dan Jaelani, 2021:41) yaitu:
a. Ciri Pribadi Pekerja, faktor ini dapat berupa masa jabatan yang telah dijalani
dan variasi kebutuhan dan keinginan dari setiap individu yang berbeda beda.
b. Ciri Pekerjaan, faktor ini berupa identitas tugas yang diberikan dan juga
kesempatan karyawan untuk saling berinteraksi satu dengan yang lainnya
c. Pengalaman Kerja, pada faktor ini pengalaman dalam bekerja dan
keterandalan dalam berorganisasi sebelumnya serta cara individu
mengutarakan perasaan mengenai organisasi yang dijalaninya.
Dapat disimpulkan bahwa faktor – faktor komitmen organisasi pada
karyawan berdasarkan penjelasan beberapa tokoh di atas adalah karakteristik
pribadi, karakteristik organisasi, pengalaman organisasi, karakteristik pekerjaan
dan peran yang menjadi faktor sehingga dapat memengaruhi komitmen sesorang
terhadap organisasi yang dijalaninya.

Menurut Allen dan Meyer (dalam Busro, 2018:54) dimensi yang dapat
diukurpada komitmen organisasional adalah:
a. Komitmen Afektif
Dimensi ini berhubungan dengan keinginan pegawai dalam mempertahankan
keanggotaannya pada suatu organisasai yang dijalani.
b. Komitmen Kontinu
Dimensi ini berhubungan mengenai keinginan bertahan atau keluar dalam
suatu organisasi dengan mempertimbangkan keuntungan dan kerugian
apabilabertahan atau keluar organisasi.
c. Komitmen Normatif
Dimensi normatif berhubungan dengan kepatuhan dan kebijakan organisasi.
Sehingga anggota bertahan karena adanya keharusan untuk patuh.
Tiga dimensi komitmen menurut Colquitt dkk (dalam Wijaya, 2016:170) yaitu:
a. Affective Commitment adalah hubungan atau keterikatan karyawan secara
emosional, identifikasi, dan keterlibatan karyawan pada organisasi yang
dijalani.
b. Continuence Comitment adalah dimensi komitmen yang berdasar pada
kerugian apabila karyawan meninggalkan organisasinya karena akan
mengakibatkan kehilangan senioritasnya dan promosi juga benefit pada diri
karyawan.
c. Normative Comitment adalah rasa wajib yang ada pada diri karyawan untuk
tetap berada di organisasi karena hal tersebut memang sudah seharusnya
dilakukan.
Dimensi komitmen menurut Sweeney dan McFarlin (dalam Bukit dan
Malusa,2017:29) sekurang – kurangnya terdiri dari:
a. Affective Commitment dimana dimensi ini berhubungan dengan emosi dan
identifikasi terhadap organisasi
b. Normative Commitment yaitu komitmen yang mengacu pada perasaan
pekerjaterhadap tanggung jawab dan kewajiban yang dijalankan dan harus
diselesaikan.
c. Continuance Commitment yaitu dimensi yang mengacu pada fakta yang ada
di lapangan bahwa komitmen seseorang terkadang timbul berdasarkan
analisis cost-benefit yang rasional pada organisasinya.
Berdasarkan beberapa dimensi menurut beberapa tokoh maka dapat
disimpulkan bahwa dimensi komitmen dalam organisasi meliputi komitmen
afektif,komitmen kontinu dan komitmen normatif

Komitmen merupakan rasa setia yang dimiliki individu terhadap suatu
organisasi yang diikuti atau dijalani. Menurut Anggraeni dan Rahardja (dalam
Zusrony, 2021:19) komitmen adalah sebuah pemacu bagi karyawan untuk
mencapai kesuksesan bahkan ketika karyawan tersebut mengalami berbagai
masalah pada pekerjaannya sehingga karyawan tersebut dapat memiliki
komitmendan menganggapnya sebagai sebah tantangan dan akan selalu memiliki
cara untuk menyelesaikannya. Menurut Wiener (dalam Yusuf dan Syarif,
2018:26) menyatakan bahwa komitmen merupakan salah satu dorongan dari
dalam individudimana dorongan yang diberikan membuat individu melakukan
sesuatu yang dapatmenunjang keberhasilan dalam organisasinya, dalam hal ini
keberhasilan tersebut sesuai dengan tujuan utama organisasi dan individu juga
mengutamakankepentingan organisasi di atas kepentingan diri sendiri. Luthans
(dalam Siswanto dkk, 2022:4) menyatakan bahwa komitmen organisasional
merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas dari karyawan dan merupakan
sebuah proses berkelanjutan tentang bagaimana seorang anggota organisasi
mengekspresikan perhatiannya pada kesuksesan dan kebaikan organisasi yang
dijalaninya.
Definisi komitmen menurut Madiistriyatno dan Hadiwijaya (2020:54)
mengatakan bahwa komitmen organisasi merupakan hubungan individu dengan
organisasinya yang berhubungan dengan kesetiaan, kepercayaan dan loyalitas
dimiliki karyawan terhadap organisasinya. Komitmen menurut Donni (dalam
Norawati dan Fahraini, 2022:12) merupakan bentuk loyalitas karyawan terhadap
organisasinya yang ditunjukkan melalui keaktifan dan keterlibatan karyawan
tersebut yang tinggi demi tujuan organisasi yang ingin dicapai. Menurut Mowdey
(dalam Yusuf dan Syarif, 2018:26) berpendapat bahwa komitmen organisasi
suatu prilaku yang dapat menunjukkan sebuah keyakinan serta dukungan yang
kuat dari individu terhadap organisasinya. Keyakinan dan dukungan tersebut
menuju pada nilai dan sasaran (goal) yang ingin dicapai pada organisasi tersebut.
Kreitner dan Kinicki (dalam Zusrony, 2021:19) menyatakan bahwa
komitmen merupakan sebuah cerminan seseorang dalam mengenali seuah
organisasi atau perusahaan dengan terikat terhadap berbagai tujuan. Komitmen
organisasi menurut Mayer dan Herscovitch (dalam Kawiana, 2020:253)
merupakan stabilitas dan kekuatan psikologis yang mengikat individu tersebut
dalam proses aksi yang relevan dengan target dan tujuan organisasi dan hal
tersebut merupakan bentuk loyalitas karyawan terhadap organisasinya.
Komitmen menurut Rauyruen dan Miller (dalam Razak, 2017:59) merupakan
sentimen psikologis pikiran seseorang yang diekspresikan melalui sikap yang
berhubungan dengan kelanjutan hubungannya dengan dengan mitra bisnis yang
dijalani. Yousef (dalam Madiistriyatno dan Hadiwijaya, 2020:52) menyatakan
bahwa komitmen merupakan perasaan tentang kewajiban yang ada pada
karyawan untuk tetap berada dalam organisasinya yang berasal dari tekanan
internal normatif dari organisasi kepada individu tersebut.
Berdasarkan beberapa definisi mengenai komitmen organisasi dapat
disimpulkan bahwa komitmen merupakan ikatan emosional, rasa tanggung
jawab, rasa setia, dorongan individu, perilaku, sikap loyalitas yang ditunjukkan
individu dalamorganisasi.

Kepemimpinan tidak sama artinya dengan manager, kepemimpinan adalah
suatu kemampuan yang lebih tinggi. Pemimpin adalah orang yang menentukan
kemana arah bisnis, arah tujuan internal maupun eksternal, dan menyelaraskan
aset dan keterampilan organisasi dengan kesempatan dan resiko yang dihadapkan
oleh lingkungan. (Timpe, 2005).
Peran pemimpin sangat penting bagi organisasi, dimana pemimpin adalah
yang menentukan arah bisnis, arah tujuan internal maupun tujuan eksternal, dan
menyelaraskan aset dan keterampilan organisasi dengan kesempatan dan resiko
yang dihadapkan pada lingkungan (Timpe, 2005).
Menurut Mitzburgh (dalam Luthan, 2006), salah satu peran kepemimpinan
yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin adalah peran sebagai pemimpin
(leader) . Peran ini adalah peran seorang pemimpin dalam menggunakan
pengaruhnya terhadap karyawan untuk membangkitkan semangat kerja serta
menumbuhkan komitmen karyawan pada organisasi agar dapat mencapai tujuan
dari organisasi.
Dougherty dan Hardy (dalam Retnaningsih, 2007) menyatakan bahwa
level tinggi keterlibatan peran akan dikaitkan dengan level tinggi komitmen peran
diantara para manajer dengan tanggung jawab implementasi akan meningkatkan
kinerja. Peningkatan kinerja merupakan indikasi akan adanya komitmen karyawan
yang tinggi terhadap organisasi. Artinya, besarnya peran kepemimpinan akan
mempengaruhi tingkat komitmen karyawan pada organisasi

Keadilan kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi
bagaimana dan mengapa organisasi bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada
organisasi lainnya. Organisasi harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis
keadilan kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan dan memberikan
imbalan terhadap kinerja setiap individu. (Retnaningsih , 2007).
Persepsi keadilan kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk
pandangan suatu karyawan terhadap kesesuaian imbalan yang diterima dari
pekerjaan mereka. Keadilan kompensasi menjadi salah satu aspek yang patut
diperhatikan oleh organisasi. Dengan adanya persepsi terhadap keadilan
kompensasi yang sesuai dengan prestasi kerja karyawan maka diharapkan bahwa
karyawan akan merasa puas, sehingga karyawan menjadi lebih berkomitmen dan
berkonsentrasi terhadap keberhasilan dan kemajuan organisasi.
Menurut Allen dan Mayer (1990), salah satu aspek dalam komitmen
karyawan terhadap organisasi adalah komitmen berkelanjutan, yaitu keadaan
dimana karyawan terus berada dalam organisasi karena adanya pertimbangan
biaya. Dari pengertian diatas, dapat diartikan bahwa kompensasi memiliki
pengaruh terhadap komitmen organisasi dari karyawan

Ada tiga gaya kepemimpinan yang diperagakan oleh Bill Woods (dalam
Timpe, 2005), yaitu :
a. Tipe Otokratik
Semua ilmuan yang berusaha memahami segi kepemimpinan otokratik
mengatakan bahwa pemimpin yang tergolong otokratik dipandang sebagai
karakteritik yang negatif.
Dilihat dari persepsinya seorang pemimpin yang otokratik adalah
seseorang yang sangat egois. Seorang pemimpin yang otoriter akan menujukan
sikap yang menonjolkan “keakuannya”, antara lain dalam bentuk :
a. Kecenderungan memperlakukan para bawahannya sama dengan alat-alat lain
dalam organisasi, seperti mesin, dan dengan demikian kurang menghargai
harkat dan martabat mereka
b. Pengutmaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa
mengkaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para
bawahannya.
c. Pengabaian peranan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan.
Gaya kepemimpinan yang dipergunakan pemimpin yang otokratik antara
lain:
a. Menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya
b. Dalam menegakkan disiplin menunjukkan keakuannya
c. Bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi
d. Menggunakan pendekatan punitif dalamhal terhadinya penyimpangan oleh
bawahan.
b. Tipe Demokratik
Pemimpin yang demokratik biasanya memandang peranannya selaku
koordinator dan integrator dari berbagai unsur dan komponen organisasi.
Menyadari bahwa mau tidak mau organisasi harus disusun sedemikian rupa
sehingga menggambarkan secara jelas aneka ragam tugas dan kegiatan yang tidak
bisa tidak harus dilakukan demi tercapainya tujuan. Pemimpin tipe ini juga
melihat kecenderungan adanya pembagian peranan sesuai dengan tingkatnya,
memperlakukan manusia dengan cara yang manusiawi dan menjunjung harkat dan
martabat manusia Dan pemimpin tipe ini adalah seorang pemimpin yang disegani
bukannya ditakuti.
c. Kendali Bebas
Pemimpin ini berpandangan bahwa umumnya organisasi akan berjalan
lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dari orang-orang
yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaran-
sasaran apa yang ingin dicapai, tugas apa yang harus ditunaikan oleh masing-
masing anggota dan pemimpin tidak terlalu sering intervensi.
Karakteristik dan gaya kepemimpinan tipe ini adalah :
a. Pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensif
b. Pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih
rendah dan kepada petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang
nyata-nyata menuntut keterlibatannya langsung.
c. Status quo organisasional tidak terganggu
d. Penumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindah yang
inovatif diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan
sendiri.
e. Sepanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan
prestasi kerja yang memadai, intervensi pimpinan dalam organisasi berada
pada tingkat yang minimum.
Pendapat diatas menjelaskan tentang tiga tipe kepemimpinan, yaitu tipe
otokratik, tipe demokratik dan tipe kendali bebas. Dimana ketiga tipe
kepemimpinan tersebut memiliki masing – masing kelebihan dan kelemahan
tersendiri.

Meskipun menurut Collons mengenai riset tentang kepemimpinan tidak
mengungkapkan satu sifat tunggal yang dimiliki semua pemimpin yang berhasil,
tetapi sejumlah ciri yang umum dimiliki oleh banyak diantara mereka, telah
diidentifikasikan (dalam Timpe, 2005).
DeGaulle (dalam Timpe, 2005), Sifat yang berguna bagi pemimpin yang
dapat dipertimbangkan adalah :
a. Kemampuan Untuk Berkomunikasi
Kemamapuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan
keharusan bagi seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah orang yang bekerja
dengan menggunakan bantuan orang lain, karena itu pemberian perintah,
penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai.
b. Kemampuan untuk memecahkan persoalan
Kemampuan untuk memecahkan persoalan dari mereka yang dipimpin,
atau membantu dalam pemecahan persoalan mereka, merupakan ciri lain dari
pemimpin yang efektif.
c. Kesadaran akan kebutuhan
Pemimpin yang efektif mengerti akan kebutuhan dari mereka yang
dipimpinnya, baik yang dinyatakan maupun tidak, dan ia tau bagaimana
memuaskannya.
d. Keluwesan
Pemimpin yang luwes mampu menyesuaikan organisasi untuk
mengahadapi kebutuhan yang berubah tanpa terlalu banyak meresahkan mereka
yang dipimpin.
e. Kecerdasan
Pemimpin yang efektif tidak perlu seorang yang jenius, tetapi anggota
kelompok merasa bahwa pemimpin memiliki kemampuan untuk membantu
mereka memenuhi kebutuhan pribadi.
f. Kesediaan Menerima Tanggung Jawab
Apabila seseorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu
tujuan, berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya atas apa-
apa yang dilakukan bawahanya. Disini pemimpin harus mampu mengatasi
bawahanya, mengatasi tekanan kelompok informal, bahkan kalau perlu juga harus
serikat buruh .Hampir semua pemipin merasa bahwa pekerjaan lebih banyak
menghabiskan energi daripada jabatan bukan pimpinan
g. Keterampilan Sosial
Tidak merendahkan anggota kelompok dihadapan anggota yang lainnya.
Pemimpin yang bijaksana, diplomatis dan mampu berhubungan dengan kelompok
dihargai anggota kelompok, sebab perilaku tersebut mempengaruhi performanya.
h. Kesadaran Akan Diri dan Lingkungan
Pandangan ke dalam diri, mengerti dengan penuh pengertian, dan
kesadaran yang peka terhadap lingkungannya menjadikan dirinya pemimpin yang
efektif.
Pendapat diatas menjelaskan mengenai sejumlah ciri yang umum dimiliki
oleh pemimpin yang berhasil, yaitu : kemampuan untuk berkomunikasi,
kemampuan untuk memecahkan persoalan, kesadaran akan kebutuhan, keluwesan,
kecerdasan, kesediaan menerima tanggung jawab, keterampilan sosial dan
kesadaran akan diri dan lingkungan, meskipun riset tentang kepemimpinan
tersebut tidak mengunkapkan satu sifat tunggal yang dimiliki semua pemimpin
yang berhasil.

Secara teoritis Greenberg dan Baron (dalam Basalamah, 2004),
menyatakan bahwa pemimpin dengan gayanya, tindakan – tindakannya dan
efektifitasnya mampu mempengaruhi bawahan dan organisasinya. Akan tetapi,
penelitian menunjukkan bahwa kadang – kadang pemimpin pengaruhnya sangat
kecil. Lebih lanjut dijelaskan alasan mengapa pemimpin mempunyai pengaruh
ataupun peran yang kecil terhadap organisasi, yaitu :
a. Karena pemimpin tersebut memang lemah dan tidak cocok untuk pekerjaan
yang harus diembannya
b. Dalam kondisi tertentu faktor – faktor lain dapat mensubstitusi pengaruh
pemimpin tersebut atau menetralisir pengaruh yang ditimbulkan oleh
pemimpin tersebut.
Henry Mitzburgh (dalam Luthan, 2006), berdasarkan studi observasi yang
dilakukan secara langsung, membagi tiga jenis peran pemimpin, yaitu :

1. Peran Interpersonal (The Interpersonal Roles)
   Peran ini dapat ditingkatkan melalui jabatan formal yang dimiliki oleh
   seorang pemimpin dan antara pemimpin dengan orang lain. Peran interpersonal
   terbagi menjadi 3, yaitu :
   a. Sebagai Simbol Organisasi (Figurehead). Kegiatan yang dilakukan dalam
   menjalankan peran sebagai simbol organisasi umumnya bersifat resmi, seperti
   menjamu makan siang pelanggan. 2
   b. Sebagai Pemimpin (Leader). Seorang pemimpin menjalankan perannya dengan
   menggunakan pengaruhnya untuk memotivasi dan mendorong karyawannya
   untuk mencapai tujuan organisasi.
   c. Sebagai Penghubung (Liaison). Seorang pemimpin juga berperan sebagai
   penghubung dengan orang diluar lingkungannya, disamping ia juga harus dapat
   berperan sebagai penghubung antara manajer dalam berbagai level dengan
   bawahannya.
2. Peran Informasional (The Informational Roles)
   Seringkali pemimpin harus menghabiskan banyak waktu dalam urusan
   menerima dan menyebarkan informasi. Ada tiga peran pemimpin disini.
   a. Sebagai Pemantau (Monitor). Untuk mendapatkan informasi yang valid,
   pemimpin harus melakukan pengamatan dan pemeriksaan secara kontinyu
   terhadap lingkungannya, yakni terhadap bawahan, atasan, dan selalu menjalin
   hubungan dengan pihak luar.
   b. Sebagai Penyebar (Disseminator). Pemimpin juga harus mampu menyebarkan
   informasi kepada pihak-pihak yang memerlukannya.
   c. Sebagai Juru Bicara (Spokesman). Sebagai juru bicara, pemimpin berperan
   untuk menyediakan informasi bagi pihak luar.
3. Peran Pembuat Keputusan (The Decisional Roles)
   Ada empat peran pemimpin yang berkaitan dengan keputusan.
   a. Sebagai Pengusaha (Entrepreneur). Pemimpin harus mampu memprakasai
   pengembangan proyek dan menyusun sumberdaya yang diperlukan. Oleh
   karena itu pemimpin harus memiliki sikap proaktif.
   b. Sebagai Penangkal Gangguan (Disturbance Handler). Pemimpin sebagai
   penghalau gangguan harus bersikap reaktif terhadap masalah dan tekanan
   situasi.
   c. Sebagai Pengalokasi Sumber Daya (Resource Allocator). Disini pemimpin
   harus dapat memutuskan kemana saja sumber dana akan didistribusikan ke
   bagian-bagian dari organisasinya. Sumber dana ini mencakup uang, waktu,
   perbekalan, tenaga kerja dan reputasi.
   d. Sebagai Juru Runding (Negotiator). Seorang pemimpin harus mampu
   melakukan negosiasi pada setiap tingkatan, baik dengan bawahan, atasan
   maupun pihak luar.
   Sedangkan Anoraga et al. (dalam Mulyadi, 2013) mengemukakan bahwa
   ada sembilan peranan kepemimpinan dalam organisasi, yaitu :
4. Pemimpin sebagai perencana
5. Pemimpin sebagai pembuat kebijakan
6. Pemimpin sebagai ahli
7. Pemimpin sebagai pelaksana
8. Pemimpin sebagai pengendali
9. Pemimpin sebagai pemberi hadiah tau hukuman
10. Pemimpin sebagai lambang atau simbol
11. Pemimpin sebagai tempat menimpakan segal a kesalahan
12. Pemimpin sebagai pengganti peran anggota lain
    Daft (dalam Budiarto, 2004), mengemukakan bahwa peran kepemimpinan
    adalah sebagai berikut :
    a. Sebuah posisi dalam suatu struktur kelompok
    b. Pemimpin sebagai peran dari serangkaian perilaku yang diharapkan
    c. Pemimpin sebagai peran dari aktivitas kelompok
    d. Pemimpin sebagai manusia.
    Kepemimpinan mengandung unsur-unsur:
    a. Adanya kemampuan mempengaruhi orang lain
    b. Adanya kemampuan untuk mengarahkan tingkah laku kelompok yang
    dipimpin
    c. Adanya usaha pencapaian tujuan organisasi
    Dougherty dan Hardy (dalam Retnaningsih, 2007) menyatakan bahwa
    level tinggi keterlibatan peran akan dikaitkan dengan level tinggi komitmen peran
    diantara para manajer dengan tanggung jawab implementasi akan meningkatkan
    kinerja. Otonomi peran adalah sejauh mana manajer mempunyai kebebasan untuk
    mengambil keputusan berarti dan secara independen menyesuaikan perilaku
    dalam menjalankan peran. Otonomi peran menerangkan level tinggi
    pemberdayaan dan “kehilangan” mekanisme kontrol manajemen atas.
    Signifikansi peran adalah sejauh mana peran dipandang penting utnuk
    keberhasilan keseluruhan usaha implementasi. Level tinggi signifikansi peran
    yang dipersepsikan akan dikaitkan dengan level tinggi komitmen peran diantara
    para manajer dengan tanggung jawab implementasi (Noble dan Mokwa, dalam
    Retnanigsih, 2007).
    Dalam mengelola orang lain, peran pemimpin adalah meyakinkan para
    pengikutnya bahwa jika karyawan meningkatkan pertambahan performa, maka
    mereka akan menerima sejenis imbalan yang nyata, atau penambahan jaminan.
    Sesuai dengan itu, maka dimensi dasar dari kepengikutan (orang yang dipimpin)
    adalah keinginan untuk perbaikan pekerjaan, pengakuan dan keinginan terlindung
    dari kegagalan. Artinya, peran kepemimpinan akan efektif bila pemimpin
    menyadari apa yang dikehendaki pengikut dan apa yang mereka takuti, (Timpe,
    2005).
    Dari beberapa pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa peran
    kepemimpinan adalah kemampunan untuk mempengaruhi, mengarahkan individu
    ataupun kelompok yang dipimpin untuk mencapai suatu tujuan. Adapun peran
    kepemimpinan itu sendiri terbagi atas tiga jenis, yaitu peran interpersonal (the
    interpersonal roles), peran informasional (the informational roles) dan peran
    pembuat keputusan (the decisional roles)

Menurut Goerge dan Jones (dalam Basalamah, 2004), persepsi adalah
suatu proses dimana seseorang memilih, mengorganisasikan dan
menginterpretasikan masukan melalui panca indera (mata, telinga, kulit, hidung
dan lidah) untuk memberikan arti dan tatanan bagi dunia sekelilingnya.
Sedangkan Robbins berpendapat bahwa persepsi adalah proses dimana
individu mengorganisasikan dan menginterpretasikan pemahaman indera mereka
guna memberikan arti bagi lingkungan mereka (dalam Basalamah, 2004).
Kedua definisi diatas memilki kesamaan dalam menyatakan persepsi
sebagai suatu proses mengorganisasikan dan mengimplementasikan sesuatu yang
diperoleh panca indera. Yang artinya adalah dari penglihatan mata, perasaan kulit
atau lidah, penciuman hidung, atau pendengaran telinga seseorang memperoleh
data tertentu yang selanjutnya akan diorganisasikan dan diinterpretasikan di dalam
proses tersebut.
Kemp dan Dayton (dalam Prawiradilaga, 2004) menyatakan bahwa
persepsi merupakan suatu proses dimana seseorang menyadari keberadaan
lingkungannya serta dunia yang mengelilinginya. Persepsi terjadi karena setiap
manusia memiliki indra untuk menyerap objek-objek serta kejadian disekitarnya.
Pada akhirnya persepsi dapat mempengaruhi cara berfikir, bekerja, serta bersikap
pada diri seseorang. Hal ini terjadi karena orang tersebut dalam mencerna
informasi dari lingkungannya berhasil melakukan adaptasi sikap, pemikiran, atau
prilaku terhadap informasi tersebut.
Dari beberapa pendapat di atas, dapat dinyatakan bahwa persepsi memiliki
peranan yang penting bagi seseorang dalam mendorongnya untuk melakukan
sesuatu tindakan. Keinginan seseorang untuk berbuat atau tidak berbuat sering
didasarkan kepada apa yang dipahaminya.