Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Open innovation adalah kondisi dimana sebuah perusahaan tidak
hanya menggunakan ide-ide atau gagasan-gagasan dari internal
perusahaannya saja tapi juga mengambil dan menggabungkan ide-ide atau
gagasan-gagasan dari luar perusahaan tersebut. Menurut Chesbrough (2003)
konsep open innovation diciptakan dengan proses inovasi baru dari
pengetahuan eksternal perusahan karena bila terlalu fokus pada internal akan
membahayakan karena kehilangan sejumlah peluang karena banyak peluang
atau potensi yang datang dari aktivitas luar perusahan yang perlu
dikombinasikan dengan teknologi dalam rangka mengoptimalkan potensi
perusahaan. Menurut Gassmann dan Enkel (2004), terdapat tiga proses
kegiatan inti pada open innovation, yaitu proses pertama adalah proses
outside-in, proses inside-out dan terakhir proses kombinasi. Pada proses
pertama yaitu outside-in, memiliki pengertian di mana perusahaan berusaha
meningkatkan basis pengetahuan sendiri melalui integrasi pemasok,
pelanggan dan mengakses pengetahuan eksternal yang dapat meningkatkan
inovasi. Proses kedua yaitu inside-out, perusahaan mendapat keuntungan
dengan membawa ide-ide ke pasar, menjual kekayaan intelektual, dan
mengembangkan teknologi dengan mentransfer ide-ide ke lingkungan luar.
Untuk proses yang terakhir yaitu proses kombinasi, yang menggabungkan
proses outside-in dan inside-out, kemudian bekerja sebagai aliansi atau mitra
dengan prinsip saling memberi dan menerima pengetahuan yang dimiliki
demi kesuksesan. Menurut Huizingh (2011), namun dalam taksonomi open
innovation beberapa studi menggambarkan proses outside-in sebagai
inbound open innovation dan proses inside-out sebagai outbound open
innovation.
Menurut penelitian Inauen dan Schenker (2011); Vergara dan Otero
(2015), mengemukakan proses outside-in, atau inbound open innovation
dapat dilihat dari pelanggan dan peran pemasok dalam proses inovasi
perusahaan dan pengaruhnya terhadap kinerja inovasi. Penelitian Kutnoven
(2011); Chesbrough dan Chen (2015); Ji et.al (2016), untuk proses inside-out
atau outbound open innovation menunjukan bahwa indikator-indikator yang
termasuk dalam proses outbound memiliki dampak positif terhadap kinerja
inovasi. Proses kombinasi menurut Gassman dan Engke (2004), lebih banyak
di joint venture, aliansi dan jaringan, meskipun tampaknya lebih fokus pada
sumber teknologi dan proses outside-in. Untuk itu menurut Gassman dan
Enkel (2004), pendekatan open innovation yang akan diadopsi dan
dikembangkan suatu perusahaan dapat disesuaikan dengan karakteristik
perusahaan tersebut. Penelitian dari Huang dan Rice (2012), mengemukakan
bahwa open innovation sangat berguna bagi perusahaan untuk
mengusahakan inovasi dalam proses dan produk atau jasa. Penelitian juga
dilakukan oleh Fadhila dan Sari (2008), menemukan bahwa pendekatan open
innovation memiliki pengaruh terhadap kinerja inovasi di perusahaan
Indonesia.

Ries (2011) menjelaskan Startup adalah institusi manusia yang
dirancang untuk menciptakan produk atau jasa ditengah ketidakpastian yang
ekstrem. Menurut Abrams (2012) startup merupakan sebuah istilah yang
digunakan untuk usaha baru, yang banyak diterapkan ketika bisnis
bertumbuh menjadi cukup besar.
Ada beberapa karakteristik startup, seperti diungkapkan dalam
plimbi.com adalah perusahan yang belum lama atau baru beberapa tahun
didirikan, pegawai kurang lebih 20 orang, bekerja multitasking berartinya
seorang yang bekerja di startup umumnya akan mengerjakan beberapa
pekerjaan sekaligus, mempunyai semangat “muda” maksudnya, sebuah
startup biasanya memiliki pekerja dengan usia muda dan produktif (20-35),
jumlah pendapatan pertahun pun biasanya tidak mencapai $ 100.000/tahun
atau sekitar Rp 1,3 Milyar/tahun, bergerak di bidang teknologi, beroperasi
dengan website karena karena memang operasionalnya ada di bidang
tersebut

Selama menjalankan pekerjaan kantor di rumah, protokol dan
suasana kantor harus tetap dipelihara. Maka menurut Mungkasa (2020)
ada beberapa hal yang penting untuk diperhatikan antara lain :
1) Jadwal kerja diusahakan tetap diusahakan untuk jadwal kantor
seperti biasa
2) Lokasi untuk bekerja sebaiknya terpisah dari urusan lainnya selain
pekerjaan
3) Membuat jadwal yang sesuai untuk memisahkan pekerjaan kantor
dengan pekerjaan rumah
4) Menciptakan suasana kerja dengan cara berpakaian rapih
sebagaimana sebelumnya bekerja secara konvesional

Dikemukakan oleh Timbal dan Mustabat dalam Farrell (2017), ada
beberapa indikator dari pelaksanaan work from home antara lain:
1) Lingkungan Kerja Fleksibel
Hal ini bermakna bahwa seorang karyawan berhak memiliki
lingkungan fleksibel yang mendukung untuk menyelesaikan
pekerjaannya.
2) Gangguan Stress
Adanya keterbatasan seseorang dalam menerima beban yang
terlalu besar dalam hal pekerjaan dan masalah hidup.
3) Dekat Dengan Keluarga
Diperlukan peranan keluarga untuk mendukung aktivitas bekerja
di rumah.
4) Kesehatan dan Keseimbangan
Seorang pegawai perlu memiliki fokus untuk memperhatikan
kesehatan dan keseimbangannya selama bekerja di rumah.
5) Kreativitas dan Produktivitas
Diperlukan ide-ide baru yang berguna untuk memecahkan suatu
masalah dalam pekerjaan
6) Pemisahan Pekerjaan Kantor dan Pekerjaan Rumah
Adanya kemampuan dalam memisahkan masalah pekerjaan dan
hal yang bersifat masalah keluarg

1) Dampak Positif Work from home (WFH)
Work from home memiliki beberapa dampak positif kepada
para pekerja antara lain waktu melakukan tugas atau pekerjaan
lebih fleksibel, memberikan kebebasan tempat untuk melakukan
pekerjaan, dan lebih banyak waktu yang dapat dihabiskan dengan
keluarga (Mustajab et al., 2020). Selain itu, dalam jurnal
Mungkasa (2020) disebutkan beberapa manfaat lainnya seperti
mengurangi ketidakhadiran, mengurangi waktu perjalanan menuju
kantor, dan mengurangi biaya transportasi
2) Dampak Negatif Work from home (WFH)
Selain memiliki dampak positif, work from home juga
memiliki beberapa hambatan seperti pekerja dapat mengalami
stress, kehilangan motivasi untuk bekerja, beban multitasking
antara pekerjaan kantor dengan pekerjaan rumah, distraksi teknis
berupa peralatan kerja yang tidak mendukung dan distraksi sosial
yang berasal dari keluarga di rumah, serta kehilangan fokus karena
menumpuknya pekerjaan (Mustajab et al., 2020). Work from home
juga dapat menyebabkan dampak negatif lainnya seperti
keterbatasan dalam mengerjakan pekerjaan; ada kepentingan data
perusahaan yang harus dijaga yang menyebabkan beberapa
pekerjaan tidak dapat dikerjakan di rumah; bertambahnya biaya
untuk penggunaan listrik, internet atau pulsa; tidak tersedianya
ruangan yang nyaman dan mendukung untuk bekerja di rumah;
tidak tersedia kualitas internet dan perangkat yang memadai
(Mungkasa, 2020).

Beberapa tantangan yang mungkin terjadi pada sistem kerja secara
work from home yang dijelaskan oleh Ismi (2021) dan Kusumawardani
(2020) antara lain:
1) Adanya gangguan
Selama bekerja secara work from home, kendala yang paling
memungkinkan terjadi adalah adanya distraksi atau gangguan saat
mengerjakan pekerjaan. Gangguan bisa terjadi dikarenakan kondisi
lingkungan rumah yang kurang mendukung.
2) Memungkinkan menunda-nunda pekerjaan
Salah satu faktor seseorang menunda pekerjaan adalah dalam
melakukan pekerjaan yang tidak diawasi oleh atasan, akan
membuat persepsi bahwa pekerjaan bisa dilakukan dengan lebih
santai di rumah. Selain itu, bekerja dari rumah bisa menyebabkan
berkurangnya motivasi sehingga keinginan untuk menunda
pekerjaan menjadi lebih tinggi.
3) Sulit mengatur waktu
Perubahan sistem yang terjadi antara bekerja di kantor lalu
menjadi bekerja di rumah membuat seseorang harus mengatur
ulang sistem manajemen waktunya.
4) Merasa kesepian
Adanya perubahan yang mengharuskan tidak bertemu secara
fisik dengan orang-orang kantor bisa menyebabkan rasa kesepian
karena pada dasarnya manusia merupakan makhluk sosial yang
membutuhkan interaksi termasuk komunikasi secara langsung
antar kolega dalam sebuah perusahaan

Dalam jurnal Mungkasa (2020) dan Maulidah (2021) dijelaskan
bahwa pelaksanaan WFH harus didasarkan oleh beberapa hal, antara
lain:
1) Kelayakan
Kelayakan ini memiliki arti apabila perusahaan ingin menetapkan
kebijakan melakukan sistem kerja jarak jauh, maka perusahaan
harus menetapkan tempat yang sesuai untuk pegawai bekerja.
Kelayakan ini dipertimbangkan melalui analisis jenis pekerjaan
serta operasional lembaga dan menentukan waktu yang sesuai
untuk bekerja jarak jauh.
2) Ketersediaan
Dalam hal ketersediaan, kebijakan yang dikeluarkan oleh
perusahaan harus menyatakan dengan jelas terkait bentuk
peraturan terkait jadwal, maupun dukungan untuk pegawai dalam
menyiapkan kelengkapan untuk bekerja di rumah.
3) Pengaturan Jadwal
Pengaturan jadwal perlu ditentukan agar pekerjaan dapat
terselesaikan sesuai dan efektif. Selain itu, apabila tidak memiliki
peluang untuk bekerja secara WFH, maka perlu adanya
kompensasi yang ditentukan.
4) Kecepatan Tanggapan
Pada saat dilaksanakan WFH akan ada kekhawatiran terhadap
presensi atau pekerjaan tidak sesuai aturan. Oleh karena itu,
kecepatan tanggapan sangat dibutuhkan antara kedua pihak yaitu
antara atasan dan pegawainya. Selain itu, sebagai antisipasi
keadaan yang kurang harmonis diperlukan kebijakan yang jelas
dalam masalah kecepatan tanggapan dalam komunikasi saat WFH.
5) Ukuran Produktivitas
Produktivitas dalam bekerja jarak jauh dapat diukur dari jangka
waktu bekerja, problem solving yang dilakukan, dan output yang
dihasilkan. Hal tersebut dapat diketahui melalui laporan
perkembangan keja selama jarak jauh.
6) Lingkungan Fisik
Pihak kantor atau perusahaan perlu memperhatikan keamanan,
kesehatan, dan kenyamanan pegawai selama bekerja di rumah.
Keamanan kerja selama di rumah termasuk dalam tanggung jawab
kantor yang penting untuk diperhatikan.
7) Ketersediaan Data
Bekerja jarak jauh memerlukan data secara virtual, oleh karena itu
ketersediaan dan keamanan data diperlukan untuk menunjang
keberlangsung Work from home (WFH)

Work from home merupakan sebuah kalimat bahasa Inggris yang
memiliki arti bekerja dari rumah. Sebelum adanya pandemi covid-19
kalimat ini belum familier di Indonesia. Pada dasarnya work from
home ini ialah bekerja jarak jauh yang berarti suatu pekerjaan dapat
dilakukan dimanapun dengan sistem remote working. Sebelum adanya
pandemi metode ini jarang digunakan di Indonesia, mungkin hanya
segelintir profesi saja yang melakukan pekerjaannya secara remote
working. Namun ada profesi yang sudah terbiasa menjalankan remote
working seperti freelancer (Ashal, 2020).
Menurut Aris Ariyanto (2020), work from home merupakan
bekerja di rumah, secara umum dapat diartikan bekerja di luar kantor,
baik itu di rumah, di villa, atau dimanapun tergantung kenyamanan
seseorang. Sebelum adanya pandemi WFH biasanya dilakukan atau
dipakai karyawan untuk menghilangkan kesan jenuh di kantor.
Menurut Crosbie dan Moore dikutip dari jurnal Wahyu & Sa’id
(2020), work from home yaitu sebuah pekerjaan yang dibayar dengan
sistem jarak jauh, kebanyakan pekerjaan tersebut dilakukan melalui
rumah.
Menurut Dua (2020), work from home atau telecommuting work
memiliki definisi sebagai cara kerja fleksibel yang digunakan sebagai
alternatif bekerja seorang karyawan dalam melakukan dan
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, dilakukan di luar kantor
menggunakan media teknologi informasi. Sedangkan menurut
Konradt, Schmook, dan Malecke (2000), bekerja jarak jauh ialah cara
bekerja dalam suatu organisasi yang dilakukan sebagian atau
seluruhnya di luar kantor dengan bantuan layanan telekomunikasi dan
organisasi (Mungkasa, 2020)

Role ambiguity menurut Graen dalam Zhou et al. (2014) adalah sejauh mana
ketidakjelasan informasi yang disampaikan kepada karyawan. Role ambiguity adalah
keadaan dimana pekerjaan yang diberikan tersebut tidak bisa dipahami dan karyawan
tidak tahu dengan jelas apa yang harus dilakukan (Robin & Judge, 2013). Selain itu
role ambiguity merupakan keadaan saat pengharapan orang yang tidak diketahui
(Kreitner & Kinicki, 2014). Dapat kita simpulkan bahwa role ambiguity adalah
kondisi dimana seseorang tidak mengetahui dan tidak tahu jelas apa yang menjadi
pekerjaan atau tugas karyawan tersebut.
Role ambiguity yang tidak diatasi dapat menimbulkan masalah dikemudian
hari semisalnya adalah akan ada munculnya job stress, bahkan Lapopolo (2002)
mengatakan bahwa role ambiguity akan muncul apabila karyawan merasakan adanya
ketidakpastian dalam aspek peran dan tugasnya di perusahaan dan dampak
selanjutnya yang akan dihadapi setelah itu adalah timbulnya stres kerja pada
karyawan. Menurut Nimran (2004) seseorang yang mengalami role ambiguity
memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1. Tujuan peran tidak jelas
2. Tidak jelas harus bertanggung jawab kepada siapa
3. Tidak mempunyai wewenang yang cukup untuk melaksanakan tugasnya
4. Tidak tahu sepenuhnya apa yang diharapkan
5. Tidak paham peranan pekerjaannya dalam mencapai tujuan dari
   perusahaan secara keseluruhan
   Menurut Everly & Giordano dalam Munandar (2008) ada beberapa faktor
   yang membuat timbulnya role ambiguity yaitu:
6. Sasaran kerja yang tidak jelas
7. Tanggung jawab yang tidak jelas
8. Prosedur kerja yang tidak jelas
9. Ketidakjelasan tentang apa yang diharapkan orang lain
10. Kurang adanya feedback, atau ketidakpastian tentang unjuk kerja
    pekerjaan
    Rizzo et al dalam Fanani et al. (2008) telah membuat beberapa indikator
    untuk mengukur role ambiguity yaitu:
11. Pengetahuan tentang tujuan dan rencana pekerjaan di perusahaan
12. Pengetahuan cara membagi waktu untuk perusahaan
13. Pengetahuan tentang tanggung jawab di perusahaan
14. Pengetahuan tentang apa yang diharapkan di perusahaan
15. Pemahaman terhadap wewenangnya
16. Pengetahuan tentang deskripsi pekerjaannya (job description)

Dalam bekerja di sebuah perusahaan, setiap karyawan pasti akan mengalami
suatu masalah dalam pekerjaannya, salah satunya adalah role conflict. Menurut
Kreitner & Kinicki (2014) role conflict adalah keadaan ketika para karyawan
memiliki harapan yang saling berlawanan dan tidak konsisten. Role conflict juga
dapat diartikan sebagai keadaan seseorang yang dimana mendapatkan 2 peran atau
lebih yang semua peran tersebut saling berlainan dengan apa yang diharapkan oleh
seseorang tersebut (Robin & Judge, 2013).
Role conflict dapat terjadi apabila terbentuk sebuah kondisi yang dimana
karyawan merasa tertekan dalam menjalankan 2 atau lebih tugas yang berbeda dari
yang diharapkannya. Menurut Luthans (2011) seseorang dapat mengalami role
conflict apabila orang tersebut mendapatkan atau memiliki 2 peran sekaligus yang
harus dikerjakan secara bersamaan. Menurut Muchinsky dalam Zhou et al. (2014)
role conflict dapat terjadi apabila orang tersebut tidak setuju dengan ekspektasi
terhadap peran tersebut. Menurut Munandar (2008) karyawan dapat dibilang sudah
mengalami role conflict apabila orang tersebut mengalami hal-hal berikut:

1. Pertentangan antara tugas yang harus dilakukan dengan tanggung jawab
   yang dimiliki oleh karyawan tersebut.
2. Tugas yang harus dilakukan dianggap bukan merupakan bagian dari
   pekerjaan karyawan tersebut.
3. Tuntutan yang bertentangan dari atasan, bawahan, rekan, dan orang lain
   dianggap penting.
4. Pertentangan dengan nilai dan keyakinan pribadinya sewaktu menjalankan
   tugasnya.
   Konflik memiliki banyak bentuk dan jenis, Menurut Wijono (2010) konflik
   dapat dibagi menjadi 2 unsur yaitu:
5. Konflik antar individu dengan diri sendiri
   Konflik ini terjadi apabila terjadi pertentangan dalam diri mereka sendiri
   yang mengakibatkan individu tersebut sulit dalam menentukan sikap.
6. Konflik antar individu dengan lingkungan kerja
   Konflik ini muncul saat terjadi ketidakcocokan antara kepentingan pribadi
   individu dengan kepentingan orang lain di lingkungan kerjanya

Dalam bekerja kita semua pasti mempunyai perannya masing-masing dalam
bekerja, yang dimana peran itu sanagat penting dalam mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Robin & Judge (2013) role adalah sebuah pola perilaku yang diharapkan
kepada seseorang yang berada atau menduduki posisi tertentu. Selain itu peran juga
merupakan pola sikap, perilaku, dan nilai yang diharapkan kepada seseorang
berdasarkan kedudukan atau posisinya di masyarakat (Widayatun, 1999).
Menurut Robin & Judge (2013) role memiliki beberapa konsep diantaranya
yaitu:

1. Role Perception
   Role perception adalah pandangan kita tentang bagaimana kita harus
   bertindak dalam situasi tertentu. Pandangan ini dapat terbentuk melalui
   pengalaman, buku, cerita orang lain, dan sebagainya.
2. Role Expectations
   Role expectations adalah cara pandang seseorang terhadap apa yang harus
   kita lakukan sesuai denga napa yang menjadi peran kita.
3. Role Conflict
   Role conflict adalah keadaan dimana seseorang menaati atau melakukan
   satu peran tetapi membuat orang tersebut sulit melakukan peran lainnya.
   Lebih parah lagi apabila dua peran tersebut memiliki arah yang
   berlawanan.

Menurut Maslach dan Goldberg (1998), upaya-upaya pencegahan burnout terbagi
kedalam dua jenis pendekatan, yaitu pendekatan secara individu dan pendekatan
secara situasi atau lingkungan:

1. Pendekatan individu
   Terlepas dari apa yang menjadi penyebab utama burnout, penyelesaian
   permasalahan seringkali lebih dibebankan kepada individu. Perusahaan
   beranggapan bahwa faktor penyebab burnout tidak hanya disebabkan oleh
   lingkungan kerja semata, tetapi dapat juga berasal dari respon individu
   terhadap lingkungan kerja mereka. Individu lah yang kemudian harus
   bertanggung jawab terhadap dirinya sendiri. Pendekatan individu terbagi
   dalam dua kategori, yaitu relasi antara individu dengan pekerjaan dan
   peningkatan kualitas kepribadian agar individu tidak mudah terpapar stres
   di lingkungan kerja.
   a. Perubahan pola kerja.
   Salah satu cara pencegahan burnout yang paling umum adalah
   perubahan pola kerja dengan pengurangan jam kerja. Hal
   tersebut dapat diwujudkan dengan cara-cara berikut seperti
   melambatkan tempo kerja ketika merasakan tanda-tanda
   burnout, melakukan istirahat di tengah sela pekerjaan secara
   teratur, menghindari lembur, dan menemukan keseimbangan
   antara pekerjaan dan istirahat.
   b. Pengembangkan kemampuan mengatasi stres.
   Mengembangkan kemampuan mengatasi stres bermanfaat
   untuk mengurangi dampak yang ditimbulkan oleh stres kerja.
   Tujuan tersebut dicapai dengan mengubah pandangan atau
   respon individu terhadap suatu masalah. Hal-hal yang dapat
   dilakukan dalam mengembangkan kemampuan individu
   dalam mengatasi stres meliputi manajemen waktu yang baik,
   pengurangan ekspektasi pekerjaan, memperjelas value, dan
   membayangkan tujuan dan tahapan-tahapan yang harus
   dilakukan untuk mencapainya.
   c. Dukungan sosial.
   Dukungan sosial dinilai mampu mengurangi burnout karena
   kehadiran orang lain dapat memberikan bantuan secara
   langsung, menghibur secara emosional, sumber humor dan
   optimisme, penyemangat, penyumbang ide-ide baru,
   memberikan pengakuan dan penghargaan secara personal,
   juga menghindari seseorang dari isolasi sosial. Dukungan
   sosial tersebut dapat diperoleh melalui dukungan profesional
   dari rekan kerja, panduan dari supervisi, dan dukungan
   personal dari teman dan keluarga.
   d. Gaya hidup yang lebih santai.
   Relaksasi diperlukan untuk mengurangi dampak dari stres dan
   dapat diterapkan pada saat bekerja atau setelah jam kerja
   berakhir. Gaya hidup yang lebih santai dapat meliputi
   ketertarikan pada aktivitas selain pekerjaan, melakukan hobi,
   meditasi, massage, dan mandi air hangat.
   e. Penerapan pola hidup sehat dan olahraga teratur.
   f. Self-analysis
   Setiap orang perlu mengembangkan pemahaman yang lebih
   baik akan karakteristik, tujuan, dan kebutuhan dirinya sendiri.
   Berbekal kemampuan dalam mengenal diri, setiap orang dapat
   mengubah diri mereka untuk beradaptasi dengan pekerjaan,
   yang kemudian dapat memperkecil kemungkinan burnout.
   Kemampuan pengembangan diri tersebut meliputi pengaturan
   14
   ulang standar personal, mengurangi penyebab stres dalam diri,
   dan memperjelas nilai-nilai spiritual, filosofi, dan etik.
2. Pendekatan situasi atau lingkungan
   Sejauh ini, terdapat sedikit sekali pendekatan yang memfokuskan pada
   perubahan situasi atau lingkungan. Beberapa usaha perusahaan seolah-olah
   diwujudkan sebagai bagian dari perubahan lingkungan kerja, seperti
   kehadiran konseling karyawan dan program pembantu. Namun, sebetulnya
   kedua hal tersebut difokuskan agar individu dapat menyesuaikan diri
   dengan pekerjaannya. Jarang sekali ditemui perusahaan yang benar-benar
   menerapkan strategi dalam mengurangi stres di lingkungan kerja dan tidak
   sebatas meminta karyawan untuk mentolerir stres. Adapun pendekatan
   situasi atau lingkungan dapat diwujudkan dengan pemberian suara kepada
   karyawan untuk turut menentukan kebijakan, rotasi pekerjaan untuk
   memberikan kesempatan karyawan mempelajari hal baru, dan pelatihan
   kemampuan interpersonal

Riset yang dilakukan oleh Maslach dan Leiter (1997) menyimpulkan faktor
penyebab burnout tidak hanya disebabkan oleh permasalahan dari dalam individu
tetapi juga dipengaruhi oleh lingkungan sosial tempat individu bekerja.
Lingkungan sosial berperan penting dalam menentukan interaksi setiap orang dan
bagaimana setiap orang menyelesaikan pekerjaan mereka. Faktor penyebab
burnout menurut Maslach dan Leiter (1997) disebabkan oleh ketidakcocokan
antara individu dengan lingkungan kerja, antara lain:

1. Beban kerja yang berlebihan
   Dari sisi perusahaan, beban kerja yang diberikan pada pekerja seringkali
   dipandang sebagai produktivitas. Namun dari sisi pekerja, beban kerja tak
   jarang menguras waktu dan tenaga mereka. Perusahaan berusaha menekan
   angka produktivitas dengan mempekerjakan lebih sedikit karyawan dan
   menetapkan jam kerja yang panjang, tetapi seringkali tidak diimbangi
   dengan sumber daya manusia yang memadai. Tak jarang, pekerja
   mengorbankan waktu untuk urusan pribadi demi menyelesaikan pekerjaan
   seperti makan di depan komputer, dan bekerja larut malam untuk
   mempersiapkan pekerjaan di esok hari yang tidak kunjung selesai.
   Setiap permintaan pekerjaan yang selesai berlanjut pada permintaan baru.
   Hal tersebut terjadi terus menerus tanpa jeda, tidak menyisihkan waktu
   bagi pekerja untuk pulih dari kelelahan. Keadaan tersebut diperparah
   dengan pekerja yang tidak hanya sibuk di lingkungan kerja tetapi juga di
   luar pekerjaan seperti di rumah. Pekerjaan yang semakin kompleks juga
   membuat pekerja terbiasa untuk mengambil alih banyak pekerjaan
   sekaligus (multitasking), terutama pada sektor pelayanan publik. Hal-hal
   tersebut tentu akan menguras habis energi pekerja. Namun di satu sisi,
   pekerja tidak dapat berhenti melakukannya karena terikat dengan tanggung
   jawab moral yang dimiliki.
2. Kurangnya kebebasan atau kontrol atas pekerjaan
   Pada umumnya, perusahaan memiliki aturan dan kebijakan yang harus
   ditaati oleh karyawan. Namun, kehadiran aturan tersebut seringkali
   menjadi penghambat inovasi dan solusi pemecahan masalah kreatif dari
   karyawan. Pekerja menjadi terpaku pada peraturan yang telah ditetapkan
   perusahaan dan kesulitan untuk melihat peluang dalam permasalahan atau
   mencari bahan-bahan pekerjaan yang dibutuhkan di luar aturan
   perusahaan.
3. Kurangnya apresiasi atas pekerjaan yang telah dilakukan.
   Kurangnya penghargaan dan pengakuan yang layak atas pekerjaan yang
   diselesaikan dapat berakibat pada perasaan tidak berharga pada pekerja.
   Penghargaan yang dimaksud tidak hanya sebatas penghargaan secara
   eksternal seperti gaji dan benefit, tetapi juga penghargaan internal seperti
   rasa puas yang didapatkan ketika mengerjakan suatu pekerjaan dengan
   baik atau ketika berhasil menyelesaikan suatu pekerjaan yang penting.
4. Kurangnya rasa keterikatan pada komunitas kerja
   Kurangnya rasa keterikatan terjadi ketika pekerja kehilangan perasaan atau
   relasi positif di lingkungan kerja. Salah satu penyebab utamanya adalah
   konflik yang tidak terselesaikan dengan rekan atau lingkungan kerja. Hal
   tersebut dapat menimbulkan perasaan negatif seperti frustasi, benci, dan
   berujung pada minimnya dukungan sosial di lingkungan kerja.
5. Perlakuan tidak adil di lingkungan kerja
   Elemen penunjang suasana lingkungan kerja yang adil meliputi
   kepercayaan, keterbukaan, dan rasa hormat. Ketika sebuah lingkungan
   kerja tidak lagi menerapkan ketiga hal diatas, pekerja menjadi kesulitan
   untuk mempercayai rekan kerjanya, merasa tidak dibutuhkan dan tidak
   dihargai. Komunikasi yang jujur dan terbuka di lingkungan kerja
   seringkali sulit terjalin dengan baik. Ketidakadilan di lingkungan kerja
   dapat terjadi ketika terdapat ketidakseimbangan antara beban kerja dan
   gaji, karyawan yang tidak diberi hak untuk turut menentukan kebijakan,
   perlakuan curang, evaluasi dan promosi jabatan yang tidak terorganisir
   dengan baik.
6. Konflik nilai
   Konflik nilai disebabkan karena ketidaksesuaian antara pekerjaan yang
   dilakukan dengan nilai moral yang dipegang oleh seseorang. Ketika hal
   tersebut ditemui pada lingkungan kerja, pekerja akan merasa terpaksa dan
   mengganggap pekerjaan yang dilakukan tidak etis. Contohnya seperti
   pekerjaan yang mengharuskan pekerja untuk berbohong dan tidak
   menyampaikan keadaan yang sebenarnya

Maslach dan Leiter (1997) menjelaskan tiga dimensi dari burnout yaitu:

1. Exhaustion
   Kelelahan merupakan reaksi pertama yang muncul ketika seseorang
   menghadapi stres karena tuntutan pekerjaan atau ketika individu
   dihadapkan pada perubahan yang besar. Ketika seseorang merasakan
   kelelahan, mereka akan merasa terbebani secara fisik dan mental. Secara
   fisik, kelelahan dapat menguras habis tenaga yang dimiliki. Sedangkan
   secara mental, individu akan menolak untuk bersantai sehingga tidak
   mampu memulihkan diri dengan mudah.
   Kelelahan yang dirasakan akibat burnout tidak dapat dipulihkan dengan
   tidur semata. Karenanya, meskipun telah tidur pada malam harinya,
   individu akan tetap merasakan kelelahan yang sama pada pagi harinya.
   Seseorang yang kelelahan tidak akan memiliki energi yang cukup untuk
   menghadapi orang lain ataupun menjalankan proyek baru.
2. Cynicism
   Sinisme merupakan salah satu cara untuk melindungi diri dari kelelahan
   dan perasaan kecewa. Seseorang dengan perasaan sinis akan
   menampilkan sikap dingin terhadap pekerjaan dan orang-orang yang
   bersangkutan disekitarnya. Mereka meminimalisir hubungan dan
   keterlibatan mereka pada pekerjaan, hingga mengabaikan idealisme dan
   keinginan mereka.
3. Ineffectiveness
   Ineffectiveness berkaitan erat dengan perasaan tidak berguna dan tidak
   memiliki kualitas diri. Seseorang akan merasa terbebani dengan setiap
   proyek baru yang dikerjakan, dan merasa dunia tidak mendukung usaha
   apapun yang mereka lakukan. Mereka merasa tidak memiliki pencapaian
   yang berarti dan kehilangan kepercayaan diri akan kemampuan mereka.
   Hal tersebut berakibat pada menurunnya kepercayaan orang lain akan
   kinerja kerja mereka.

Menurut Daftar Klasifikasi Penyakit Internasional (ICD-11), burnout
dideskripsikan sebagai sindrom yang terjadi akibat stres kronis yang tidak dapat
diatasi di lingkungan kerja. Istilah burnout ditujukan khusus untuk fenomena yang
terjadi dalam konteks yang berhubungan dengan pekerjaan. Tiga karakteristik
burnout berdasarkan Daftar Klasifikasi Penyakit Internasional (ICD-11) (2019)
yaitu:

1. Perasaan kelelahan dan kehilangan energi.
2. Mengambil jarak dari pekerjaan, adanya perasaan negatif atau sinis yang
   berhubungan dengan pekerjaan.
3. Penurunan efisiensi pekerjaan.

Dalam mengukur tingkat produktivitas kerja diperlukan beberapa indikator
menurut Sutrisno (2020: 104) sebagai berikut:

1. Kemampuan.
   Karyawan memiliki kemampuan dalam hal mengerjakan tugas dan sangat
   bergantung pada keterampilan yang dimiliki juga profesionalisme karyawan
   ketika bekerja.
2. Meningkatkan hasil yang dicapai.
   Salah satu hal yang dapat dirasakan dengan baik oleh karyawan adalah ketika
   mereka mampu berusaha untuk meningkatkan hasil yang dicapainya.
3. Semangat kerja.
   Indikator ini dapat juga dilihat dari etos kerja dan hasil kerja yang dicapai di
   hari sekarang yang nantinya dibandingkan dengan hari-hari sebelumnya.
4. Pengembangan diri.
   Karyawan yang mandiri senantiasa untuk melakukan pengembangkan diri
   dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuannya dalam bekerja.
   Pengembangan dapat dilakukan dengan melibatkan tantangan juga harapan
   yang dihadapi. Semakin kuat tantangan, maka pengembangan diri mutlak
   dilakukan. Begitupun dengan harapan, supaya menjadi lebih baik yang
   berdampak pada keinginan karyawan dalam meningkatkan kemampuannya.
5. Mutu.
   Mutu merupakan hasil pekerjaan yang menunjukkan kualitas kerja karyawan.
   Dengan meningkatkan mutu yang bertujuan untuk memberikan hasil terbaik,
   hal ini nantinya akan sangat berguna bagi karyawan dan perusahaan.
6. Efisiensi.
   Merupakan perbandingan antara hasil yang dicapai dengan seluruh sumber daya
   yang digunakan. Tetapi dengan syarat kenaikan output harus lebih besar dari
   penambahan jumlah tenaga kerjanya. Input dan output merupakan dua aspek
   produktivitas yang cukup berpengaruh bagi karyawan.

Terdapat tiga bentuk dalam meningkatkan produktivitas kerja menurut
Ravianto dalam Sutrisno (2018: 105) diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Perbaikan terus-menerus.
   Salah satu implikasi dalam upaya meningkatkan produktivitas, yaitu seluruh
   komponen organisasi harus melakukan perbaikan secara terus-menerus. Secara
   internal, perubahan yang terjadi yaitu perubahan dari strategi organisasi,
   perubahan dalam pemanfaatan teknologi, perubahan kebijaksanaan, dan
   perubahan dalam praktik-praktik SDM sebagai akibat diterbitkannya
   perundang-undangan baru oleh pemerintah dan faktor lainnya yang tertuang
   dalam berbagai keputusan manajemen. Sedangkan perubahan eksternal yaitu
   perubahan yang terjadi secara cepat karena dampak dari tindakan suatu
   organisasi yang dominan perannya di masyarakat.
2. Peningkatan mutu hasil pekerjaan.
   Mutu disini menyangkut semua jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua
   satuan kerja, baik pelaksana tugas pokok maupun pelaksana tugas penunjang
   dalam organisasi. Peningkatan mutu tidak hanya penting secara internal saja,
   juga secara eksternal karena akan tercermin dalam interaksi suatu organisasi
   dengan lingkungannya yang pada akhirnya membentuk citra organisasi di mata
   berbagai pihak dari luar organisasi.
3. Pemberdayaan SDM.
   Memberdayakan SDM merupakan suatu etos kerja yang sangat mendasar dan
   harus dipegang teguh oleh semua eselon manajemen dalam hierarki organisasi.
   Memberdayakan SDM mengandung berbagai kiat, seperti mengakui harkat dan
   martabat manusia, memperkaya mutu karya dan penerapan gaya manajemen
   yang partisipatif melalui proses demokratisasi dalam kehidupan berorganisasi.

Untuk menciptakan etos kerja karyawan yang bersinergi satu dengan yang
lainnya secara utuh, terdapat tiga indikator menurut Priansa (2018: 283) adalah
sebagai berikut:

1. Keahlian Interpersonal
   Keahlian yang dimiliki oleh karyawan berkaitan dengan bagaimana hubungan
   antar karyawan di lingkungan kerja, terdiri dari karakteristik pribadi yang dapat
   memfasilitasi terbentuknya hubungan interpersonal yang baik dan memberikan
   kontribusi dalam performasi kerja. Dengan ciri-ciri: sopan, bersahabat,
   gembira, perhatian, menyenangkan, kerja sama, menolong, disenangi, tekun,
   loyal, rapih, sabar, apresiatif, kerja keras, rendah hati, memiliki emosi yang
   stabil, dan keras dalam kemauan.
2. Inisiatif
   Perilaku yang dimiliki oleh karyawan yang dapat memfasilitasi dirinya agar
   bisa terdorong untuk lebih meningkatkan kinerjanya dan tidak langsung merasa
   puas dengan kinerja yang biasa-biasa saja., dengan ciri-ciri memiliki sifat
   cerdik, produktif, memiliki banyak ide, berinisiatif, ambisius, efisien, efktif,
   antusias, berdedikasi, daya tahan kerja yang baik, akurat, teliti, mandiri, mampu
   beradaptasi, gigih serta teratur dalam bekerja.
3. Dapat Diandalkan
   Perilaku karyawan yang berhubungan langsung dengan adanya harapan
   terhadap hasil kerja yang memuaskan berdasarkan fungsi kerja yang diharapkan
   oleh perusahaan. Memiliki sifat yang selalu mengikuti arahan, mematuhi
   peraturan, dapat diandalkan, dapat dipercaya, berhati-hati, jujur, dan tepat
   waktu.

Terdapat delapan elemen etos kerja menurut Priansa (2018: 286) antara lain:

1. Kerja adalah rahmat.
2. Kerja adalah amanah.
3. Kerja adalah panggilan.
4. Kerja adalah aktualisasi.
5. Kerja adalah ibadah.
6. Kerja adalah seni.
7. Kerja adalah kehormatan.
8. Kerja adalah pelayanan

Terdapat beberapa faktor yang dapat memengaruhi etos kerja seseorang
dalam bekerja menurut Priansa (2018: 285) adalah sebagai berikut:

1. Faktor Internal.
   a. Agama
   Berdasarkan hasil penelitian yang sudah banyak dilakukan peneliti, terdapat
   kolerasi positif antara agama yang dianut dengan kinerja dan produktivitas
   kerja yang ditampilkan oleh karyawan. Karena pada dasarnya agama akan
   membentuk nilai-nilai, keyakinan, dan perilaku yang akan memengaruhi
   atau menentukan pola hidup dari para penganutnya.
   b. Pendidikan
   Dengan adanya Pendidikan yang baik, maka dalam diri seseorang akan
   terbentuk etos kerja yang tinggi. Karena pendidikan merupakan suatu proses
   yang berkelanjutan.
   c. Motivasi
   Etos kerja merupakan suatu pandangan dan sikap yang didasari oleh nilainilai yang diyakini seseorang juga dipengaruhi oleh motivasi yang timbul
   dalam dirinya.
   d. Usia
   Beberapa hasil penelitian menyimpulkan bahwa karyawan dengan usia
   dibawah 30 tahun memiliki etos kerja yang tinggi dibandingkan dengan
   karyawan yang berusia lebih dari 30 tahun.
   e. Jenis Kelamin
   Jenis kelamin biasanya diidentikan dengan etos kerja, berdasarkan hasil
   penelitian, dinyatakan bahwa perempuan cenderung memiliki etos kerja,
   komitmen dan loyalitas yang tinggi terhadap pekerjannya dibandingkan
   dengan laki-laki.
2. Faktor Eksternal
   a. Budaya
   Masyarakat yang memiliki sistem nilai budaya maju akan memiliki etos
   kerja yang tinggi, dan sebaliknya masyarakat yang memiliki sistem nilai
   budaya yang konservatif akan memiliki etos kerja yang rendah atau bahkan
   sama sekali tidak memiliki etos kerja.
   b. Sosial Politik
   Etos kerja seseorang dipengaruhi juga oleh ada atau tidaknya struktur politik
   yang mendorong masyarakat untuk bekerja keras dan dapat menikmati hasil
   kerja keras dengan penuh.
   c. Kondisi Lingkungan (Geografis)
   Lingkungan alam yang mendukung akan memengaruhi manusia yang
   berada di dalamnya dalam melakukan usaha untuk dapat mengelola dan
   mengambil manfaat bahkan dapat mengundang pendatang untuk turut
   mencari kehidupan di lingkungan tersebut.
   d. Struktur Ekonomi
   Negara yang pro terhadap kemandirian bangsa dan mendukung tumbuh
   kembangnya produk-produk dalam negeri akan memberikan
   kecenderungan untuk mendorong masyarakat dalam hal kemandirian.
   e. Tingkat Kesejahteraan
   Negara maju dan makmur biasanya memiliki etos kerja yang tinggi
   sehingga mendorong negara tersebut untuk mecapai keberhasilan.
   f. Perkembangan Bangsa Lain
   Dengan adanya berbagai perkembangan teknologi serta arus informasi
   tanpa terbatas telah mendorong banyak negara berkembang untuk meniru
   etos kerja dari negara lain dengan melakukan benchmarking terhadap
   bangsa lain yang sebelumnya sudah maju dan berkembang pesat.

Sumber daya manusia yang berkualitas dalam suatu organisasi atau
perusahaan dapat dilihat dari etos kerja yang dimilikinya, salah satunya dengan
memiliki etos kerja yang tinggi dengan begitu akan timbul rasa kesetiaan atau
loyalitas karyawan terhadap pekerjaannya dan kesejahteraan karyawan akan
meningkat. Selain itu, kesadaran dalam diri karyawan akan terpikirkan bahwa
mereka harus bekerja lebih baik hari ini dari pada hari kemarin.
Secara etimologis, etos berasal dari bahasa Yunani “ethos” yang berarti
karakter, watak kesusilaan, kebiasaan atau tujuan moral seseorang dan pandangan
dunia, yakni gambaran, cara bertindak maupun gagasan yang paling komprehensif
mengenai tatanan.
Definisi lain mengenai etos kerja menurut Mukijat dalam Paramarta et, al
(2021: 74) memandang bahwa etos kerja dalam suatu perusahaan berhubungan
dengan perasaan-perasaan seorang karyawan terhadap pekerjaan yang
dilakukannya, terhadap rekan kerja, terhadap prestasi kerja serta status atasannya.
Selain itu, Priansa (2018: 283) menyatakan bahwa etos kerja merupakan suatu
semangat kerja yang dimiliki oleh seseorang tenaga kerja supaya mampu bekerja
dengan lebih baik lagi guna memperoleh nilai tambah dalam suatu pekerjaan.
Berdasarkan uraian dari definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa etos
kerja merupakan seperangkat perilaku, watak atau karakter dari seorang atau
sekelompok orang yang meliputi sifat dasar atau karakter yang khas dalam
memandang pekerjaan sebagai suatu kebiasaan yang wajar untuk diterapkan.
Etos kerja merupakan suatu semangat kerja yang dimiliki oleh seseorang
agar mampu bekerja lebih baik lagi guna memperoleh nilai tambah dalam
kehidupan. Priansa (2016: 283) menyatakan bahwa etos kerja mengarah pada sikap
positif yang dimiliki karyawan terhadap pekerjaannya. Yang berarti bahwa
karyawan yang bersungguh-sungguh dalam bekerja memiliki etos kerja yang tinggi
dari pada karyawan yang tidak bersungguh-sungguh dalam bekerja. Keberadaan
dirinya (karyawan) diukur oleh sejauh mana potensi yang dimiliki memberikan
makna dan pengaruh yang mendalam bagi orang lain, dengan kata lain aku ada
karena aku memberikan pengaruh dan memberikan makna bagi kehidupan, dan
karyawan yang memiliki pemikiran luhur terhadap pekerjaan yang dilakukan
tentunya akan melakukan pekerjaannya dengan tulus.

Tugas ganda (multitasking) secara operasional didefinisikan ke dalam tiga
karakteristik menurut Khariroh et al. (2022), diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Karakteristik pertama, multitasking merupakan individu yang harus terlibat
   setidaknya dua atau lebih dari tugas yang berbeda. Tugas tersebut biasanya
   terdiri dari empat fitur utama, yaitu (sifat fisik, tuntutan, hasil, serta persepsi).
2. Karakteristik kedua, multitasking merupakan suatu pelaksanaan tugas dengan
   cara harus mengalihkan perhatian antar tugas tersebut.
3. Karakteristik ketiga, multitasking merupakan serangkaian tugas yang dilakukan
   dalam rentang waktu yang singkat.

Tugas ganda (multitasking) dalam penelitian yang dilakukan disini, adalah
multitasking yang merupakan kegiatan dimana seseorang memiliki tugas dengan
merangkap pekerjaannya dikarenakan kurangnya keterampilan yang dimiliki oleh
tenaga kerja, dengan begitu beberapa dari mereka lah yang akan memikul beban
pekerjaan yang lainnya. Aktivitas tugas ganda (multitasking) dalam penelitian ini
yaitu suatu aktivitas dalam mengerjakan pekerjaan dengan melakukan perpindahan
tugas setelah menyelesaikan tugas utama.
Tugas ganda (multitasking) menurut Salvucci dan Taatgen dalam Arini,
(2020: 36) tugas ganda (multitasking) dibedakan kedalam dua jenis yaitu
concurrent multitasking dan sequential multitasking. Concurrent multitasking
merupakan pengerjaan tugas yang dilakukan secara bersamaan dalam waktu yang
sama dan dengan intrupsi yang singkat sehingga tidak menghambat proses
pengerjaann utamanya dengan efisien yang nantinya dapat meningkatkan
performasi kerja. Sedangkan multitasking tipe sequential multitasking merupakan
aktivitas yang dikerjakan oleh individu dengan melakukan peralihan untuk
mengerjakan tugas yang lain setelah selesai mengerjakan tugas yang pertama, tetapi
ada sebagaian orang yang mengerjakan tugas yang lain sembari menunggu
tugasnya dengan cara bergantian. Aktivitas multitasking jenis ini membutuhkan
kemampuan fokus dan perhatian yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya.
Definisi lain dari tugas ganda (multitasking) yang dikutip dari pendapat
Madore & Wagner dalam Halim et al., (2022: 86) berpendapat bahwa tugas ganda
(multitasking) merupakan suatu hal untuk mencoba mengeksekusi lebih dari satu
tugas pada waktu yang bersamaan, dan biasanya terdapat pengalihan tugas yang
dilakukan dengan cara diulang atau menyelesaikan tugas lain dengan tugas yang
belum selesai. Selain itu, Aktivitas tugas ganda (multitasking) menurut pendapat
dari Solikhawati (2022: 19) dapat menjadi suatu keadaan dimana seseorang
memikul dua pekerjaan yang berbeda, namun karena adanya keterbatasan waktu,
fisik maupun mental pekerjaan tersebut tidak dapat diselesaikan secara berurutan
atau secara bersamaan. Oleh karena itu, kegiatan yang dilakukan secara bersamaan
ditunda terlebih dahulu, kemudian dilanjutkan jika sudah selesai dengan tugas
utama dan hal tersebut terus dilakukan secara berulang

Menurut Atkinson (1991), indikator-indikator manajemen
waktu mencakup :

1. Menetapkan tujuan
   Memfokuskan perhatian ke arah tujuan atau sasaran yang
   hendak dicapai sehingga dapat mencapai target yang diinginkan.
2. Menyusun prioritas
   Sebelum mengerjakan sesuatu perlu disusun terlebih dahulu
   urutan prioritas yang akan dilakukan agar hasil pokok dan
   penggunaan waktu dapat tercapai secara maksimal. 3. Menyusun Jadwal
   Fungsinya agar individu dapat menghindari bentrokan
   kegiatan, menghindari keaalpaan dan mengurangi ketergesaan. 4. Bersikap Arsetif
   Adalah ekspresi yang bertanggung jawab dari perasaan dan
   pikiran seseorang terhadap pekerjaan tertentu pada waktu yang
   tepat. 5. Menghindari penundaan
   Penundaan adalah penangguhan sesuatu hal hingga
   terlambat dikerjakan.

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi manajemen waktu
menurut Srijanti (2007:25) yaitu :
a. Adanya Target Yang Jelas
Dengan adanya target pencapaian maka hidup akan lebih
terarah dan waktupun dapat diatur dengan sebaik-baiknya.
b. Adanya Prioritas Kerja
Individu dapat menjalankan manajemen waktu dengan baik
akan mencurahkan seluruh konsentrasi dan energinya untuk
mencapai prioritas yang telah ditetapkannya. Adanya prioritas
dalam bekerja merupakan salah satu faktor utama yang membuat
individu berhasil melakukan pekerjaan dengan baik.
c. Penundaan Pekerjaan
Kebiasaan menunda pekerjaan seringkali menyebabkan
kehabisan waktu dan tenaga saat akan mengerjakannya. Sehingga
bila dipaksakan elaksanakannya maka hasilnya bukanlah yang
terbaik karena dilakukan dengan sia-sia.
d. Pendelegasian Tugas
Sifat kurang percaya pada orang lain dan ingin semua
pekerjaan selesai dengan sempurna seringkali membuat tersitanya
waktu yang kita miliki. Perlu kiranya di ingat bahwa pekerjaan
yang dilakukan orang lain mungkin tidak sebaik jika di lakukan
sendiri, akan tetapi jika pekerjaan tersebut tidak yang utama
kenapa tidak didelegasikan saja pada orang lain dengan tetap
diawasi.
Hal itu dapat lebih meringankan pekerjaan, waktu yang ada
dapat di pergunakan untuk melakukan pekerjaan lain yang lebih
berkualitas disamping dapat meningkatkan rasa percaya diri,
kebahagiaan dan rasa hormat dari orang yang kita kasih tugas.
e. Penataan Ruang Kerja
Ruang kerja yang membosankan dapat membuat pekerja
kurang merasa nyaman dalam melakukan suatu pekerjaannya
sehingga dapat mengakibatkan sulitnya mendapat hasil kerja yang
baik.

Forsyth (2009:25) mengatakan bahwa manajemen waktu
adalah cara bagaimana membuat waktu menjadi terkendali
sehingga menjamin terciptanya sebuah efektifitas dan efisiensi
juga produktivitas.
Jones & Barlett (2004:67) mendefinisikan manajemen
waktu sebagai kemampuan untuk memprioritaskan,
menjadwalkan dan melaksanakan tanggung jawab individu demi
kepuasan individu tersebut.
Time Management adalah tentang perencanaan hari atau
waktu supaya bisa melakukan penggunaan paling baik atau waktu
yang dimiliki. Konsep atau istilah time management berasal dari
revolusi industri, yaitu ketika ada perubahan tentang pengelolaan
waktu secara efektif dan efisien untuk bisa mengontrol waktu
yang dimiliki seseorang. Sejak Drucker (1966)
mempopulerkannya konsep time management itu secara luas
diterima sebagai hal yang menyumbang pada efektifitas karyawan
(Adebisi, 2013).
Time Management adalah tindakan atau proses perencanaan
dan pelaksanaan pantauan sadar atas sejumlah waktu yang
digunakan untuk aktifitas khusus, terutama untuk meningkatkan
efektifitas, efisiensi, dan produktifitas (Singh and Jain, 2013).

Untuk mengukur pembagian kerja digunakan indikatorindikator sebagai berikut (Sutarto, 2012 : 126) :
a. Penempatan karyawan
Penempatan karyawan ialah bahwa setiap pegawai atau
karyawan telah ditempatkan sesuai dengan kemampuan, keahlian
dan pendidikan yang dimiliki sebab ketidaktepatan dalam
menetapkan posisi karyawan akan menyebabkan jalannya
pekerjaan menjadi kurang lancar dan tidak maksimal.
b. Beban kerja
Beban kerja adalah tugas pekerjaan yang dipercayakan untuk
dikerjakan dan tanggung jawabkan oleh satuan organisasi atau
seorang pegawai tertentu.
Beban kerja yang harus dilaksanakan karyawan hendaknya
merata, sehingga dapat dihindarkan adanya seorang karyawan yang
mempunyai beban kerja terlalu banyak atau terlalu sedikit. Namun
demikian beban kerja yang merata ini tidak berarti bahwa setiap
karyawan di perusahaan tersebut harus tetap sama beban kerjanya.
c. Spesialisasi pekerjaan
Spesialisasi pekerjaan adalah pembagian kerja berdasarkan
oleh keahlian atau ketrampilan khusus. Spesialisasi pekerjaan
sangat diperlukan dalam setiap organisasi karena tidak semua
pekerjaan membutuhkan keahlian dan tidak semua orang
mempunyai keahlian yang sama sebab setiap orang mempunyai
kelebihan dan keterbatasan sendiri.

Tentang pentingnya pembagian kerja (Luther Gulick dalam
buku Sutarto, 2012:104) :

1. Karena orang berbeda dalam pembawaan, kemampuan serta
   kecakapan dan mencapai ketangkasan yang besar dengan
   spesialisasi.
2. Karena orang yang sama tidak dapat berada di dua tempat pada
   saat yang sama.
3. Karena seorang tidak dapat mengerjakan dua hal pada saat
   yang sama.
4. Karena bidang pengetahuan dan keahlian begitu luas sehingga
   seseorang dalam rentangan hidupnya tidak mungkin dapat
   mengetahui lebih banyak daripada sebagian sangat kecil
   daripadanya

Manurut Hasibuan (2007: 33) pembagian kerja akan
menguraikan :

1. Identifikasi pekerjaan atau jabatan, yaitu memberikan nama
   jabatan.
2. Hubungan tugas dan tanggung jawab, yakni perincian tugas dan
   tanggung jawab secara nyata diuraikan secara terpisah agar
   jelas diketahui.
3. Standar wewenang dan pekerjaan, yakni kewenangan dan
   prestasi yang harus dicapai harus jelas.
4. Syarat kerja harus diuraikan secara jelas.
5. Ringkasan pekerjaan atau jabatan, hendaknya menguraikan
   bentuk umum pekerjaan dengan mencantumkan fungsi-fungsi
   dan tugas utamanya.
6. Penjelasan tugas, yakni harus dijelaskan jabatan awal dan
   jabatan akhir.

Adapun manfaat pembagian kerja bagi suatu organisasi
menurut (Sutarto,2012: 138) menyebutkan bahwa :

1. Untuk mengatur pekerjaan.
2. Untuk menggabungkan tugas atau peralatan kerja.
3. Untuk membagi tugas secara merata.
4. Untuk menentukan kebutuhan jumlah pegawai.
5. Untuk menemukan letak suatu hambatan kerja. 6. Untuk mendorong minat kerja.

Menurut Hasibuan (2007: 33) Pembagian kerja yaitu
informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab,
kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan
pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi.
Menurut Stephen P. Robbins (2008:215) Pembagian kerja
digunakan untuk menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan
dalam organisasi dibagi-bagi menjadi beberapa pekerjaan tersendiri
yaitu pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah tahap, dengan
masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu tersendiri.
Menurut Sutarto (2012: 104) Pembagian Kerja merupakan
Rincian serta pengelompokkan aktivitas-aktivitas yang semacam
atau erta hubungannya satu sama lain untuk dilakukan oleh satuan
organisasi.

Menurut (Suwarto,2010: 13) kriteria efektifitas organisasi
dibagi kedalam 5 kategori, yaitu :

1. Produksi
   Produksi menggambarkan kemampuan organisasi untuk
   memproduksi jumlah dan mutu output yang sesuai dengan
   permintaan lingkungan.
2. Efisiensi
   Merupakan angka perbandingan (ratio) antara output dan
   input. Ukuran efisiensi harus dinyatakan dalam perbandingan,
   antara keuntungan dan biaya atau dengan waktu atau output. 3. Kepuasan
   Kepuasan menjadi ukuran keberhasilan organisasi dalam
   memenuhi kebutuhan karyawan dan anggotanya. Ukuran
   kepuasan mencakup : Sikap karyawan, pergantian karyawan,
   keluhan dan sebagainya.
3. Keadaptasian
   Suatu ukuran ketanggapan organisasi terhadap tuntutan
   perubahan. Jika pada tingkatan tertentu organisasi tidak dapat
   atau tidak beradaptasi, maka kelangsungan hidup organisasi
   dalam bahaya. 5. Pengembangan
   Organisasi harus mengembangkan diri agar tetap hidup
   atau berjaya untuk jangka panjang. Usaha pengembangan yang
   umum adalah meningkatkan kemampuan anggotanya dengan
   mengikutsertakan pada program-program pelatihan, baik untuk
   tenaga manajemen maupu non manajemen.

Faktor-faktor yang mempengaruhi efektifitas organisasi
dapat digambarkan sebagai berikut (suwarto, 2010:5) :

1. Lingkungan
2. Teknologi
3. Pilihan
4. Struktur
5. Proses
6. Kebudayaan

Efektifitas : (Suwarto, 2010:1) Dalam pengertian teoritis
atau praktis, tidak ada persetujuan yang universal mengenai apa
yang dimaksud dengan “efektifitas” . Bagaimanapun definisi
efektifitas berkaitan dengan pendekatan umum. Bila kita telusuri,
efektifitas berasal dari kata dasar efektif yang artinya :

1. Ada efeknya (pengaruhnya, akibatnya, kesannya).
2. Penggunaan metode/cara, sarana/alat dalam melaksanakan
   aktifitas sehingga berhasil guna (mencapai, hasil yang
   optimal). Efektivitas adalah kemampuan melaksanakan tugas, fungsi
   (operasi kegiatan program atau misi) daripada suatu organisasi
   atau sejenisnya yang tidak adanya tekanan atau ketegangan
   diantara pelaksanaannya (Kurniawan, 2005:109).
   Efektivitas kerja adalah suatu keadaan dimana aktifitas
   jasmaniah dan rohaniah yang dilakukan oleh manusia dapat
   mencapai hasil akibat sesuai yang dikehendaki (Sutarto, 2012:95)
   Menurut Siagian (2008) efektifitas adalah pemanfaatan
   sumber daya sarana dan prasarana dalam jumlah tertentu secara
   sadar ditetapkan sebelumnya untuk menghasilkan sejumlah
   barang atas jasa kegiatan yang dijalankan.

Menurut Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia (LAN-RI)
dalam Harbani Pasolong (2008:177) Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif
dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan
yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah
ditetapkan dengan mempertimbangkan indikator masukan (inputs), keluaran
(outputs), hasil (outcomes), manfaat (benefits), dan dampak (impacts).
Menurut Harbani Pasolong (2008:178), ada berbagai hal yang perlu
diperhatikan dalam menentukan indikator kinerja, yaitu:
a. Spesifik dan jelas
b. Dapat terukur secara objektif baik kualitatif maupun kuantitatif
c. Dapat menunjukkan pencapaian keluaran, hasil, manfaat, dan dampak
d. Harus cukup fleksibel dan sensitif terhadap perubahan
e. Efekif, yaitu dapat dikumpulkan, diolah, dan dianalisis datanya secara efisien
dan efektif.
Ukuran secara kualitatif dan kuantitatif yang menunjukkan tingkatan
pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan adalah merupakan
sesuatu yang dapat dihitung dan diukur serta digunakan sebagai dasar untuk
menilai atau melihat bahwa kinerja setiap hari dalam perusahaan/organisasi dan
perseorangan terus mengalami peningkatan sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan.
Sejalan dengan pendapat di atas, Mathis (2002 :78), juga menjelaskan
indicator kinerja pegawai adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberikan kontribusi kepada organisasi, yang antara lain termasuk:

1. Kuantitas kerja: volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi normal
2. Kualitas kerja: kerapian, ketelitian dan keterkaitan hasil dengan tidak
   mengabaikan volume pekerjaan.
3. Pemanfaatan waktu: ponggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan
   kebliakan organisai.
4. Kerjasama: kemampuan menangani hubungan dalam pekerjaan.

Menurut Harbani Pasolong (2008:186) ada beberapa faktor yang
mempengaruhi kinerja, yaitu:
a. Kemampuan
Menurut Robbins kemampuan adalah suatu kapasitas individu untuk
mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan. Pada dasarnya, kemampuan
berkaitan erat dengan Minat dan Bakat. Menurut Salahuddin minat adalah
perhatian seseorang yang mengandung unsur-unsur perasaan yang dapat
menentukan suatu sikap yang menyebabkan seseorang aktif dalam kegiatan
tertentu. Sedangkan bakat menurut Iskandar adalah suatu karakteristik unik
individu yang membuatnya mampu melakukan aktivitas dan tugas secara mudah
dan sukses.
Bakat biasanya dikembangkan dengan pemberian kesempatan
pengembangan pengetahuan melalui tiga hal, yaitu Pendidikan, Pelatihan, dan
Pengalaman Kerja. Adanya bakat yang potensial jika tidak diberi kesempatan
untuk dikembangkan tidak akan berubah menjadi kemampuan. Begitu juga
sebaliknya, walaupun diberi kesempatan, jika tidak memiliki bakat maka
pengembangan yang dilakukan tidak akan efektif.
b. Kemauan
Kemauan atau motivasi menurut Robbins adalah kesediaan untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi. Kemauan atau
motivasi seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
1) Pengaruh lingkungan fisik, yaitu setiap pegawai menghendaki yang baik
untuk bekerja, pencahayaan yang baik, ruangan yang nyaman, dan lain-lain.
2) Pengaruh lingkungan sosial dalam melaksanakan pekerjaan tidak semata- mata hanya mengejar penghasilan saja, tetapi juga mengharapkan
penghargaan dari pegawai lain.
c. Energi
Energi menurut Jordan E. Ayan adalah pemercik api yang menyalakan
jiwa. Tanpa adanya energi psikis dan fisik yang mencukupi, perbuatan kreatif
pegawai terhambat. Ia berpendapat orang-orang yang sukses dalam melakukan
tugas jika bisa mencapai keadaan yang disebutnya Flow atau mengalir. Ketika
berada dalam keadaan tersebut, tingkat energi menjadi tinggi dan ketajaman
mental serta konsentrasi mengelola pekerjaan lebih tinggi.
d. Teknologi
Menurut Danise M. Rosseau teknologi adalah penerapan pengetahuan
untuk melakukan pekerjaan. Penerapan teknologi menurut Bill Creech adalah
lebih cenderung positif dan proaktif pegawai dalam melakukan pekerjaan, karena
mereka memandang teknologi sebagai teman, buka sebagai musuh untuk
meningkatkan kinerja. Pegawai juga akan lebih kreatif merancang dan
mengembangkan cara berpikir positif dalam strategi berbeda untuk lebih
meningkatkan kinerjanya.
e. Kompensasi
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima pegawai sebagai balas jasa atas
kinerja dan bermafaat baginya. Jika pegawai mendapatkan balas jasa yang
setimpal dengan kinerjanya, maka mereka akan bekerja dengan tekun dan tenang.
Jika sebaliknya terjadi, maka kinerja pegawai cenderung lebih menurun.
f. Kejelasan Tujuan
Kejelasan tujuan merupakan salah satu faktor penentu dalam pencapaian
kinerja. Oleh karena pegawai yang tidak mengetahui dengan jelas tujuan
pekerjaan yang hendak dicapai, maka tujuan yang tercapai tidak efisien. Menurut
Widodo, seorang pemimpin harus menentukan tujuan birokrasi atau organisasinya
dan menentukan pula kriteria kinerjanya.
g. Keamanan
Keamanan pekerjaan menurut George Strauss dan Leonard Sayles adalah
sebuah kebutuhan manusia yang fundamental, karena pada umumnya orang yang
menyatakan lebih penting keamanan pekerjaan daripada gaji atau kenaikan
pangkat. Oleh sebab itu, tidak cukup tidak cukup hanya terpenuhi kebutuhan fisik
saja, namun mereka cenderung memastikan kebutuhan mereka di masa depan juga
akan terpenuhi

Dalam masalah kinerja ini ada beberapa faktor yang menyebabkan kinerja
personil/karyawan dibawah standar , yaitu mulai dari keterampilan kinerja yang
buruk hingga motivasi yang tidak cukup atau lingkungan kerja yang buruk.
Seorang karyawan yang mempunyai tingkat keterampilan rendah tetapi memiliki
motivasi yang baik mungkin membutuhkan pelatihan. Tetapi seorang personil
yang memiliki keterampilan namun tidak mempunyai keinginan perlu adanya
strategi motivasi.
Standar kinerja pekerjaan (Performance Standard) menentukan tingkat
kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pemegang pekerjaan tersebut dan criteria
terhadap kesuksesan pekerjaan yang diukur. Beberapa persyaratan yang mesti
dipenuhi standar kinerja pekerjaan adalah :
a) Haruslah mudah diukur
b) Standar kinerja haruslah mudah dipahami karyawan
c) Standar kinerja haruslah relevan dengan individu dan organisasi
d) Standar kinerja haruslah stabil dan dapat diandalkan
e) Standar kinerja haruslah membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang
baik, sedang atau buruk
f) Standar pekerjaan haruslah dinyatakan dalam bentuk angka
g) Standar kinerja haruslah memberikan penafsiran yang tidak mendua.
(Simamora, 2004 : 147-148)
Adapun Dimensi-Dimensi Kinerja adalah
a) Memikat dan menahan orang-orang didalam organisasi
b) Kebutuhan pertama dari setiap organisasi adalah memikat sejumlah orang
kedalam organisasi dan menahan mereka didalam perusahaan dalam
jangka waktu tertentu. Hal ini berarti bahwa organisasi itu haruslah
meminimalkan perputaran, ketidakhadiran dan keterlambatan karyawan.
c) Penyelesaian tugas yang terandalkan. Agar organisasi efektif, organisasi
haruslah meraih penyelesaian tugas yang terandalkan dari anggota- anggotanya.
d) Perilaku-perilaku inovatif dan spontan. Organisasi tidak dapat mengawasi
segala kemungkinan dalam aktivitas-aktivitasnya sehingga efektivitasnya
dipengaruhi oleh kesediaan karyawan-karyawannya untuk melakukan
perilaku inovatif dan spontan. (Simamora, 2004 : 418-419)

Teknik yang digunakan oleh manajemen untuk meningkatkan kinerja
adalah penilaian (apprasial). Motivasi karyawan untuk bekerja, mengembangkan
kemampuan pribadi dan meningkatkan kemampuan di masa mendatang
dipengaruhi oleh umpan balik mengenai kinerja masa lalu dan pengembangan.
Penilaian kinerja (performance apprasial) adalah proses dengan organisasi
mengevaluasi pelaksanaan kerja individu. Dalam penilaian kinerja dinilai
kontribusi karyawan selama periode waktu tertentu. Umpan balik kinerja
(performance feedback) memungkinkan karyawan untuk mengetahui seberapa
baik mereka bekerja jika dibandingkan dengan standar-standar organisasi. Apabila
penilaian kinerja dilakukan secara benar, para karyawan, departemen sumber daya
dan organisasi perusahaan bakal diuntungkan.
Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik orang melakukan
pekerjaan yang ditugaskan atau diberikan. Sebagaimana yang dikemukakan
Mangkuprawiro bahwa penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan
perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Kinerja karyawan perlu diperhatikan guna mempertahankan dan
meningkatkan kepuasan pelanggan. Dampak penilaian kinerja individu karyawan
memiliki imbas negatif maupun positif terhadap moral kinerja karyawan. Pada
saat penilaian-penilaian kinerja untuk disiplin, kenaikan gaji, promosi, pemecatan
atau pemberhentian sementara, maka penilaian kinerja dianggap paling
menakutkan oleh orang-orang yang menganggap kemampuan dirinya rendah.
Penilaian kinerja karyawan akan memberikan manfaat bagi suatu
organisasi perusahaan. Hasil-hasil dari penilaian prestasi kinerja sering berfungsi
sebagai basis bagi evaluasi regular terhadap kinerja anggota-anggota organisasi.
Organisasi sering mencoba untuk mempengaruhi motivasi dan kinerja mendatang
dari anggota mereka dengan mengaitkan pelaksanaan berbagai imbalan, seperti
kenaikan gaji, dan promosi, terhadap ratting yang dihasilkan oleh sistem penilaian
kineja.
Unsur-unsur atau objek penilaian prestasi kerja karyawan adalah :
a. Kesetiaan dan tanggung jawab
b. Kejujuran
c. Kedisiplinan
d. Kreativitas dan prakarsa
e. Kepribadian dan kecakapan
f. Kerjasama
Dalam menilai kinerja karyawan, enam hal yang perlu dipahami yaitu:
a. Kegunaan hasil penilaian kinerja
b. Unsur-unsur penilaian kinerja
c. Teknik penilaian kinerja
d. Kiat melaksanakan penilaian kinerja yang berorientasi ke masa depan
e. Implikasi proses penilaian
f. Umpan balik bagi satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia
dalam organisasi.

Kinerja merupakan tingkat kemampuan karyawan secara individu ataupun
kelompok dalam menyelesaikan pekerjaan yang diberikan dengan tingkat
pencapaian yang baik (Rosyid dan Palsa, 2003 : 173)
Ada berbagai pendapat tentang kinerja, seperti dikemukakan oleh Widodo
(2006:78), mengatakan bahwa kinerja adalah melakukan suatu kegiatan dan
menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnyadengan hasil seperti yang
diharapkan. Mangkunegara (2002: 67), mengatakan bahwa kinerja adalah
merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang
dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan
kepadanya. Sinambela dkk. (2006: 136), mendefenisikan kinerja pegawai sebagai
kemampuan pegawai dalam melakukan sesuatu dengan keahlian tertentu. Hal
senada dikemukakan oleh Stephen Robbins (1989: 439), bahwa kinerja adalah
hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai dibandingkan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam Harbani Pasolong (2010: 175- 176).
Sedangkan menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) kinerja
merupakan sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan, kemampuan kerja.
(Muhaimin, 2002)
Kemudian menurut Bernardin dan Rusel (dalam Triton PB, 2005 : 94),
Kinerja adalah sebagai catatan hasil dan keuntungan yang dihasilkan oleh fungsi
pekerjaan tertentu atau aktifitas tertentu selama periode tertentu

Menurut (wibowo,2006:739) budaya organisasi yang kuat akan
berpengaruh lebih besar terhadap karyawan dibanding budaya yang lemah. Jika
memang kuat dan mendukung standar etis yang tinggi, budaya itu seharusnya
memiliki pengaruh yang sangat kuat dan positif terhadap prilaku karyawannya.
Sunarto (Riani:2011:8) menyebutkan bahwa budaya organisasi
mempunyai beberapa fungsi, antara lain:

1. Peningkatan organisasi
   Budaya organisasi berfungsi sebagai peningkatan seluruh komponen
   organisasi, terutama pada saat organisasi menghadapi guncangan baik dari
   dalam maupun dari luar akibat adanya perubahan
2. Integrator
   Budaya organisasi merupakan alat untuk menyatukan beragam sifat,
   karakter, bakat dan kemampuan yang ada didalam organisasi
3. Identitas organisasi
   Budaya organisasi adalah salah satu identitas organisasi
4. Energi untuk mencapai kinerja yang tinggi
   Berfungsi sebagai suntikan energi untuk mencapai kinerja yang tinggi
5. Ciri kualitas
   Budaya organisasi merupakan representasi dari ciri kualitas yang berlaku
   dalam organisasi tersebut
6. Motivator
   Budaya organisasi juga merupakan pemberi semangat bagi para anggota
   organisasi. Organisasi yang kuat akan menjadi motivator yang kuat juga
   bagi para anggotanya
7. Pedoman gaya kepemimpinan
   Adanya perubahan didalam organisasi akan membawa pandangan baru
   tentang kepemimpinan
   Sementara itu Kreitner dan Kinicki (Wibowo:2011:49) fungsi budaya
   organisasi adalah:
   25
8. Memberikan anggota identitas organisasional
   Menunjukkan ciri khas yang membedakan dengan organisasi lainnya yang
   mempunyai sifat khas yang berbeda
9. Memfasilitasi komitmen kolektif
   Anggota organisasi mempunyai komitmen bersama tentang norma-norma
   dalam organisasi yang harus diikuti dan tujuan bersama yang harus dicapai
10. Meningkatkan stabilitas sosial sehingga mencerminkan bahwa lingkungan
    kerja dirasakan positif dan diperkuat, konflik dan perubahan dapat dikelola
    secara efektif
11. Membentuk prilaku dengan membantu anggota menyadari atas
    lingkungannya.
    Budaya organisasi dapat menjadi alat untuk membuat orang berfikir sehat
    dan masuk akal.

Menurut Robbins (Wibowo:2011:37) mengemukakan adanya tujuah
karakteristik budaya organisasi:

1. Innovation and risk taking ( inovasi dan pengambilan resiko),
   Merupakan suatu tingkatan dimana pekerjaan didorong untuk menjadi
   inovatif dan mengambil risiko.
2. Attention to detail ( perhatian pada hal detail),
   dimana pekerjaan diharapkan menunjukkan ketepatan, analisis dan
   perhatian pada hal yang detail.
3. Outcome orientation ( orientasi pada manfaat)
   Dimana manajemen memfokuskan pada hasil dan manfaat dari pada
   sekedar pada teknik dan proses dan dipergunakan untuk mendapatkan
   manfaat tersebut.
4. People orientatin ( Orientasi pada orang)
   Dimana keputusan manajemen mempertimbangkan pengaruh manfaatnya
   pada orang dalam organisasi.
5. Team orientation ( orientasi pada tim)
   Dimana aktivitas kerja di organisasi berdasarkan tim dari pada individual.
6. Aggressiveness ( agresifitas)
   Dimana orang-orang cenderung lebih agresif dan kompetitif dari pada
   easygoing. 7. Stability ( stabilitas)
   Dimana aktivitas organisasional menekankan pada menjaga status quo
   sebagai lawan dari perkembangan.

Manusia adalah makhluk yang berbudaya, setiap aktifitasnya
mencerminkan sistem kebudayaan yang berintegrasi dengan dirinya, baik cara
berpikir, memandang sebuah permasalahan. Pengambilan keputusan dan lain
sebagainya.
Budaya adalah suatu pola asumsi dasar yang ditemukan dan
dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu karena mempelajari dan menguasai
masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja dengan cukup
baik untuk dipertimbangkan secara layak dan karena itu diajarkan pada anggota
baru sebagai cara yang dipersepsikan, berfikir dan dirasakan dengan benar dalam
hubungan dengan masalah tersebut Schein (Wirawan: 2011: 15).
Kata budaya (Culture) sebagai suatu konsep berakar dari kajian atau
disiplin ilmu Antropologi ; yang oleh Killman . et. Al (dalam Nimran, 2004 : 134)
diartikan sebagai Falsafah, ideologi, nila-nilai, anggapan, keyakinan, harapan,
sikap dan norma yang dimiliki bersama dan mengikat suatu masyarakat.
Kini konsep tersebut telah pula mendapat tempat dalam perkembangan
ilmu perilaku organisasi, dan menjadi bahasan yang penting dalam literatur ilmiah
dikedua bidang itu dengan memakai istilah budaya organisasi.
Organisasi merupakan elemen yang amat diperlukan didalam kehidupan
manusia, organisasi membantu kita melaksanakan hal-hal atau kegiatan-kegiatan
11
12
yang tidak dapat dilaksanakan dengan baik sebagai individu sehingga mencapai
tujuan yang diharapkan.
Menurut Robbins (Achmad Sobirin:2007:5) organisasi merupakan unit
sosial yang sengaja didirikan untuk jangka waktu yang relatif lama,
beranggotakan dua orang atau lebih yang bekerja bersama-sama dan
terkoordinasi, mempunyai pola kerja tertentu yang terstruktur, dan didirikan untuk
mencapai tujuan bersama atau satu tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
Organisasi adalah suatu kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan
bersama. Organisasi pada dasarnya digunakan sebagai tempat atau wadah dimana
orang-orang berkumpul, bekerjasama secara rasional dan sistematis, terencana,
terorganisasi, terpimpin dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya
(uang, material, mesin, metode, lingkungan), sarana-parasarana, data, dan lain
sebagainya yang digunakan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan
organisasi.
Cherrtington (Acmad Sobirin: 2007: 5) organisasi adalah sistem sosial
yang mempunyai pola kerja yang teratur yang didirikan oleh manusia dan
beranggotakan sekelompok manusia dalam rangka untuk mencapai satu set tujuan
tertentu.
Menurut Achmad Sobirin (2007:10) organisasi mempunyai lima
karakteristik:
a. Unit/entitas sosial
Organisasi adalah rekayasa sosial hasil karya cipta manusiayang
bersifat tidak kasat matadan abstrak sehingga organisasi sering disebut
artificialbeing. b. Beranggotakan minimal dua orang
Sebagai hasil karya cipta seseorang, organisasi bisa didirikan oleh
seseorang yang mempunyai kemampuan, pengetahuan dan sarana lain.
c. Berpola kerja yang terstruktur
Tanpa koordinasi dan pola terstruktur, kumpulan dua orang atau lebih
hanya lah sekumpulan orang bukan organisasi.
d. Mempunyai tujuan
Adapun organisasi didirikan adalah untuk saling membantu untuk
mencapai satu set tujuan baik tujuan individu maupun tujuan
organisasi tersebut.
e. Mempunyai identitas diri

Perubahan adalah hal yang biasa terjadi dalam
sebuah organisasi. Perubahan mengandung makna
beralihnya keadaan sebelumnya menjadi keadaan
setelahnya. Perubahan dapat terjadi pada diri setiap orang
maupun masyarakat, bahkan kadang-kadang tidak disadari
bahwa Perubahan tersebut Sedang berlangsung. Perubahan
berarti harus mengubah cara mengerjakan atau berpikir
tentang sesuatu, yang dapat menjadi mahal dan sulit
(Pasmore, 1994:3). Perubahan sudah merupakan fenomena
global yang tidak bisa dibendung. Beberapa kejadian yang
dihadapi organisasi sosial antara lain adalah restrukturisasi,
regrouping, reposition dengan segala konsekuensinya.
Banyak organisasi sosial yang pernah berjaya
beberapa puluh tahun lalu, sekarang tinggal menjadi
kenangan. Tidak ada satu organisasi sosialpun yang kebal
terhadap perubahan. Organisasi sosial akan tenggelam
apabila tidak bersedia beradaptasi dengan perkembangan
lingkungan sejalan dengan perkembangan jaman.
Pada umumnya organisasi sosial yang berhasil adalah
organisasi yang memumpun pada mengerjakan apa saja
yang sesuai dengan perubahan kondisi organisasi, baik
internal maupun eksternal. Perubahan organisasi bukanlah
suatu proses sederhana. Perubahan organisasi adalah
mengenai mengubah kinerja organisasi. Lebih jelas kaitan
antara apa yang dilakukan dengan hasilnya, lebih banyak
energi, komitmen dan kesenangan selama proses perubahan
dimulai dan setiap usaha perubahan dengan perbaikan
kinerja sebagai tujuan (Pasmore, 1994:15).
Atas dasar itu, perubahan adalah membuat sesuatu
menjadi berbeda (Robbins, 2001:524). Perubahan tersebut
merupakan perubahan organisasional yang merupakan
tranformasi secara terencana atau tidak terencana di dalam
struktur organisasi, teknologi dan/ atau orang (Greenberg
dan Baron, 2003:590).
Pots dan LaMarsh (2004:36) melihat bahwa
perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang
suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di
masa depan. Perubahan dari keadaan sekarang tersebut
dilihat dari sudut struktur, proses, orang dan budaya.
Menurut Gibson (1985: 18) perubahan organisasi
adalah usaha yang direncanakan oleh manajemen untuk
menghasilkan prestasi keseluruhan individu, kelompok dan
organisasi, dengan mengubah struktur, perilaku dan proses.
Jika perubahan itu diterapkan secara benar, maka individu,
kelompok tentunya bergerak menuju prestasi yang lebih
efektif dari sebelumnya.
Winardi (2005: 89) menyatakan, bahwa perubahan
organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari
kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan
datang menurut yang diinginkan guna meningkatkan
efektivitasnya
Michel Beer (2000: 67) menyatakan berubah itu
adalah memilih tindakan yang berbeda dari sebelumnya,
Perbedaan itulah yang menghasilkan suatu perubahan. Jika
pilihan hasilnya sama dengan yang sebelumnya berarti akan
memperkuat status quo yang ada.
Sejalan dengan itu Anne Maria (1998:34)
berpendapat, bahwa perubahan organisasi adalah suatu
tindakan menyusun kembali komponen-komponen
organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas
organisasi. Mengingat begitu pentingnya perubahan dalam
lingkungan yang bergerak cepat sudah saatnya organisasi
tidak menunda perubahan, penundaan berarti akan
menghadapkan organisasi pada proses kemunduran. Akan
tetapi perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang
terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik, sehingga
perlu diupayakan agar perubahan tersebut diarahkan ke
arah yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi yang
sebelumnya.
Dalam tautan makna yang sama, JO. Bryson
(1990:90) seorang pakar dalam manajemen menyatakan
bahwa “when one or more elements in a library change it is
called organizational change”. Pendapat Bryson tersebut
menunjukkan bahwa salah satu unsur saja dalam organisasi
yang berubah, sudah dapat dikatakan sebagai perubahan
organisasi.
Adanya perbedaan sudut pandang terhadap batasan
perubahan organisasi disebabkan adanya perbedaan asumsi
yang mendasari sifat perubahan. Atas dasar itu Palmer dan
Dunford (2008:80) mengidentifikasi empat pendekatan
terhadap karakteristik perubahan organisasi.

• Pertama, perubahan organisasional ditandai dengan
  adanya dominan mindset yang seharusnya diganti
  dengan mindset baru yang diusulkan. Misalnya
  pandangan terhadap fokus pada teknologi digeser
  menjadi perspektif disain sistem.
• Kedua, perubahan organisasional terjadi ketika
  uncritical prochange bisa mendominasi resistensi untuk
  berubah. Asumsinya adalah perubahan dapat,
  seharusnya dan harus dimanage serta tidak perlu
  memperhatikan konsekuensi sosial atas programprogram perubahan pada tingkat yang lebih luas.
• Ketiga, perubahan organisasi seharusnya dikaitkan
  dengan konteks, waktu, proses sejarah serta hubungan
  antara proses perubahan dan kinerja.
• Keempat, perubahan organisasi diidentifikasi
  berdasarkan asumsi epistimologi dan ontologinya.
  Organisasi dipandang sebagai proses, focus pada
  struktural dari entitas, organisasi atau proses
  mengorganisasi.
  Takrif yang lain menyatakan perubahan sebagai
  situasi nyata yang terjadi di masa lalu, sekarang dan di masa
  yang akan datang. Organisasi yang efektif seharusnya tidak
  menghindari perubahan, sebaliknya, mereka harus
  mengantisipasi dan menyesuaikan kegiatan operasional
  sehari-hari dalam upaya untuk menyelaraskan dengan
  perubahan yang sangat cepat.

Teori model perubahan organisasi yang dikembangkan oleh Kotter (dalam Kusdi,
2011:45) berusaha membagi langkah-langkah dalam melakukan restrukturisasi organisasi
berdasarkan ruang lingkup dan sasarannya yang terdiri dari 8 (delapan) tahapan proses
perubahan, yaitu:

1. Establishing A Sense of Urgency (Membangun Rasa Urgensi)
   Tahapan ini adalah tahapan untuk membangun sebuah motivasi, dengan
   mengkaji berbagai realitas persaingan pasar dan kompetisi, mengidentifikasi dan
   membahas masalah, potensi masalah atau peluang serta solusi besar, sehingga
   diharapkan dapat muncul sebuah alasan dan solusi yang baik untuk melakukan sesuatu
   yang hal berbeda. Bagi Kotter, sebuah urgensi akan perubahan sangatlah penting,
   dikarenakan banyak organisasi yang telah bangga dan berpuas diri dengan kondisi saat
   ini. Tujuan menciptakan urgensi tersebut adalah mengkaji kondisi berbagai pasar dan
   permasalahan yang dijumpai dalam persaingan, seperti crisis identification
   (kemungkinan krisis yang dihadapi) dan berbagai opportunity (peluang) yang ada.
   Menciptakan sebuah urgensi bertujuan agar karyawan akan tergerak untuk bersedia
   untuk melakukan perubahan. Dalam tahap ini, terdapat beberapa sub proses yang perlu
   dilakukan, antara lain:
   1) Menciptakan situasi krisis dengan melihat banyak kelemahan (weakness) dan
   kesalahan (mistakes) di dalam organisasi
   2) Menghilangkan kesan kepuasan dan merasa cukup dengan fasilitas-fasilitas yang
   sekarang dimiliki oleh perusahaan
   3) Menetapkan target yang sangat tinggi, agar menciptakan suasana heboh yang
   mendorong seluruh elemen perusahaan merasa mendapatkan tantangan lebih besar
   4) Perlu menunjukkan data-data yang menjelaskan kinerja perusahaan masih kurang
   baik, agar seluruh karyawan merasakan bahwa perlu adanya perubahan
   5) Melakukan interaksi (mediasi) dengan seluruh pihak yang merasa kurang puas
   dengan perusahaan, yani pelanggan, pemasok dan seluruh stakeholder (pemangku
   kepentingan)
   6) Menggunakan jasa konsultan independen agar mendapatkan penilaian yang jujur
   dan relevan terkait kondisi perusahaan
   7) Mengkomunikasikan kepada karyawan perihal benefit (manfaat) dan kompensasi
   yang akan diperoleh jika perubahan yang dicanangkan berhasil, serta punishment
   bagi karyawan yang gagal mencapai target perusahaan

Menurut Tran dan Tian (2013) terdapat 5 faktor yang menyebabkan sebuah
organisasi perlu melakukan berbagai upaya perubahan memiliki alasan dengan faktor-faktor
sebagai berikut:

1. Persaingan Pasar
   Berbagai bentuk persaingan yang ada dalam organisasi dapat timbul dari
   berbagai hal dan dalam wujud apa pun. Tingkat persaingan yang cukup tinggi
   menuntut sebuah organisasi harus bisa bertahan. Organisasi yang mampu bertahan
   dan terus eksis dalam persaingan ini adalah organisasi yang dapat menghadapi dan
   menuntaskan tantangan-tantangan yang ada. Diantaranya adalah organisasi yang
   dapat melakukan inovasi secara kreatif, adaptif, dan sensitif terhadap lingkungannya
   sehingga mempunyai daya tarik tersendiri bagi para konsumen. Hal tersebut penting
   dilakukan mengingat keberadaan konsumen yang kini dimanjakan dengan semakin
   banyaknya produsen yang secara signifikan menambah prosentase persaingan
   pasar. Ditambah lagi dengan diberlakukannya perdagangan bebas, produsen dari
   mana pun dan kapan pun dapat dengan mudah datang ke Indonesia. Hal ini
   menuntut korporasi untuk memenuhi tuntutan konsumen yang menyangkup 4 hal,
   yaitu kenyamanan (convenience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan
   produk (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value).
   Tuntutan tersebut bisa dipenuhi jika organisasi paling tidak melakukan perubahan
   dalam cara kerja, pembagian tugas, dan sistem dalam perusahaan supaya
   mendukung pemenuhan tuntutan tersebut.
   Perubahan struktur organisasi yang dilakukan oleh Allianz Life Indonesai
   memiliki tujuan untuk menumbuhkan sistem kerja yang lebih efektif dan efisien.
   Selain itu dengan sistem yang lebih efektif dan lebih efisien dalam pengelolaan
   manajemen organisasi yang diterapkan oleh Allianz Life Indonesia pada sistem full
   business yang lebih efektif dalam rantai komando maka maka dapat diketahui bahwa
   koordinasi dan komunikasi antara Business Partner dan Business Executive dapat
   dilakukan secara langsung sehingga strategi pemasaran yang ditentukan dapat
   langsung di eksekusi.
   Penentuan stategi pemasaran merupakan hal utama yang harus dilakukan
   oleh sebuah tim agar implementasi di lapangan untuk melakukan pemasaran
   menjadi lebih mudah. Evaluasi juga menjadi alat yang paling efektif agar kesalahan
   yang sama ketika melakukan marketing tidak terulangi lagi. Selain itu penentuan
   target dan segmentasi menjadi hal yang utama yang harus ditetapkan di awal. Dalam
   hal ini setiap tim jaringan (network group) PT Asuransi Allianz Life Indonesia memiliki
   strategi dan karakteristik sendiri dalam menyusun rencana atau strategi
   pemasarannya, sehingga komunikasi yang intensif pada kelompok jaringan menjadi
   alat yang baik untuk mencapai target yang diharapkan.
2. Masalah Hukum
   Masalah hukum yang berlaku dalam suatu negara mampu menjadi faktor
   pemicu ataupun pendorong korporasi untuk mengkaji ulang cara kerja dan
   mengevaluasi hubungan kantor pusat dengan anak-anak organisasi yang menyebar
   di seluruh daerah. Organisasi yang sudah masuk dalam daftar hitam monopoli dan
   dinyatakan bersalah mau tidak mau harus melakukan restrukturisasi jika ingin
   terbebas dari masalah hukum. Hal tersebut bisa dilakukan dengan cara organisasi
   melepas atau memecah divisi supaya dikuasai pihak lain atau menahan laju produk
   yang masuk daftar monopoli supaya pesaing bisa mendapat porsi yang cukup.
3. Masalah Geografis
   Korporasi yang melakukan ekspansi ke daerah-daerah yang sulit dijangkau,
   perlu memberi wewenang khusus kepada anak perusahaan. Hal tersebut sebagai
   langkah agar organisasi bisa beroperasi secara efektif. Demikian juga jika melakukan
   ekspansi ke luar negeri, korporasi perlu mempertimbangkan sistem keorganisasian
   dan hubungan antara kantor pusat dan anak perusahaan supaya anak perusahaan
   di manca negera dapat bekerja dengan baik.
4. Fleksibilitas Manajemen
   Manajemenseringkalimerestrukturisasi diri dengan tujuan cara kerja organisasi
   menjadi semakin lincah, pengambilan keputusan semakin cepat, serta perbaikan
   bisa dilakukan lebih tepat guna. Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan
   perubahan job description, kewenangan tiap tingkatan dalam manajemen untuk
   memutuskan pengeluaran, kewenangan dalam mengelola sumber daya temasuk di
   dalamnya sumber daya manusia, dan bentuk organisasi.
5. Efektifitas dan Efisiensi
   Struktur organisasi yang komplek dengan berbagai jabatan yang tidak lagi
   memiliki peran signifikan harus dilakukan pemangkasan atau dilakukan restrukutisasi
   guna menghemat anggaran.

Perubahan adalah suatu hal yang tidak bisa dihindari. Dalam kehidupan seharihari, tidak ada orang yang dapat menghindar dari perubahan. Mulai dari awal kehidupan
sampai akhir kehidupan, perubahan akan terus terjadi. Hal serupa juga terjadi dalam
organisasi. Sebuah organisasi akan terus mengalami perubahan, baik organisasi dalam
skala kecil ataupun organisasi dalam skala besar. Perubahan tersebut dapat terjadi karena
di dalamnya tidak lepas dari peran manusia sebagai makhluk sosial yang dinamis yang
sebagai faktor penggerak utama organisasi itu sendiri. Oleh karenanya, kerap kita dengar
bahwasanya satu hal yang pasti terjadi di dunia ini adalah perubahan.
Menurut Robbins (2012:763), pada dasarnya semua perubahan mengarah pada
upaya untuk menciptakan sebuah efektiftas organisasi dengan tujuan untuk terus
mengevaluasi dan melakukan perbaikan guna melakukan upaya adapatatif terhadap
environment change (perubahan lingkungan), serta melakukan upaya fleksibilitas perilaku
anggota organisasi. Lebih lanjut Robbins (2012) menjelaskan bahwa organizational change
(perubahan organisasi) dapat diimplementasikan pada struktur organisasi yang meliputi
komponen strategi dan sistem, penataan fisik, teknologi, serta sumber daya manusia.
Perubahan merupakan langkah untuk membuat sesuatu menjadi lebih baik.
Selain perubahan kecil secara terus-menerus, terdapat perubahan organisasi
dalam skala besar yaitu perubahan multidimensi dalam suatu organisasi. Perubahan seperti
ini disebut second-order change atau bisa juga disebut dengan istilah dramatic change. Hal
ini tidak mengartikan bahwa suatu organisasi yang sudah menerapkan first-order change,
maka tidak perlu untuk menerapkan second-order change, begitu juga sebaliknya. Ketika
organisasi yang sudah menerapkan second-order change, maka tidak perlu untuk
menerapkan first-order change. Kedua jenis perubahan tersebut penting untuk diterapkan.
Oleh karenanya, peran pemimpin dalam organisasi sangatlah berkontribusi besar guna
menganalisa faktor-faktor yang melatarbelakangi perubahan menjadi penting dilakukan.
Perubahan yang ada dalam organisasi, salah satunya adalah perubahan struktur
organisasi. Secara singkat perubahan struktur organisasi diartikan sebagai sebuah proses
untuk menjadi sesuatu yang berbeda dari keadaan sebelumnya guna menuju arah yang
lebih baik. Perubahan tersebut dapat dilakukan dengan cara memperbaiki struktur
kepengurusan yang ada, sehingga dalam hal ini sangat erat kaitannya dengan sumber daya
manusia yang ada dalam organisasi. Menurut Coffman dan Lutes (2013), perubahan
struktur organisasi adalah sebuah pendekatan terstruktur untuk membantu organisasi dan
orang-orang yang ada di dalamnya untuk melakukan transisi secara perlahan tapi pasti dari
keadaan sekarang menuju keadaan yang diinginkan

Perubahan adalah sebuah fenomena yang memungkinkan akan adanya
sesuatu yang dapat terjadi. Hal ini juga sebagaimana yang akan terjadi pada
sebuah organisasi atau perusahaan yang dituntut agar terus melakukan
perubahan dengan menyesuaikan perubahan yang ada. Akan selalu ada
harapan agar perusahaan atau lembaga dapat terus bertahan dan mampu
menjalankan bisnisnya, yang dalam hal ini perusahaan atau organisasi
diharapakan memiliki strategi yang tepat dalam membawa perubahan yang baik
bagi organisasi sendiri dan dalam pelaksanaannya dapat berkelanjutan
sepanjang waktu. Organizational structure change merupakan perkembangan
dari teori organization life-cycle concept atau konsep siklus hidup organisasi
(Kazanjian, 1983). Organization life-cycle concept merupakan suatu teori yang
memahami organisasi pada tingkat makro analisis sehingga dapat dijadikan alat
untuk memprediksi arah perkembangan dan tantangan organisasi
kedepannya. Dalam teori organization life-cycle concept dijelaskan bahwa setiap
organisasi berkembang secara berurutan melalui tahap pengembangan dari kecil
ke besar. Selanjutnya, dengan adanya life-cycle concept akan berdampak pada
organizational structure change dan managerial systems of organizations atau
perubahan struktur dan sistem manajerial organisasi.
Tinjauan menyeluruh tentang organization life-cycle concept bahwa
setiap organiasi akan mengalami siklus mulai dari lahir, tumbuh, dan akhirnya
menghadapi tahap penurunan atau penataan kembali baik dari sisi struktur maupun
managerial. Tahap kelahiran atau tahap awal ditandai dengan pendirian organisasi,
pembentukan struktur organisasi, perekrutan karyawan dan lain-lain, serta tujuan awal
adalah mempertahankan kelangsungan hidup organisasi (Lippitt dan Schmidt,
1967). Apabila perusahaan mampu tumbuh dan berkembang dari sisi manajemen berkaitan
dengan pemasaran, produksi dan perolehan sumber daya maka struktur organisasi pun
akan berkembang dan semakin komplek. Oleh karena itu, karakteristik struktural yang
diusulkan pada tahap ini cenderung paralel. Biasanya, struktur organisasi fungsional dibuat,
prosedur dan sistem lebih formal, dan lebih banyak kewenangan didelegasikan. Lebih
khusus lagi, berkenaan dengan kompleksitas struktural, selama pertumbuhan jumlah
jabatan, spesialisasi pekerjaan, dan departemen meningkat struktur secara horizontal pun
akan meningkat. Pada tahap pertumbuhan juga ditandai dengan peningkatan jumlah tingkat
otoritas dalam sebuah organisasi (kompleksitas vertikal). Pada proses pertumbuhan ini
tingkat sentralisasi wewenang dan tanggung jawab pengambilan keputusan juga berubah
sebagai respon terhadap pertumbuhan. Pengambilan keputusan menjadi lebih
terdesentralisasi di mana manajemen pusat sudah tidak mampu lagi menangani
permasalahan dan mengambil keputusan yang terlalu banyak.
Tahap terakhir adalah pen urunan akibat adanya persaingan, pada tahap ini
perusahaan akan cenderung beradaptasi dengan sistem persaingan yang ada dan
menyesuaiakan dengan kebutuhan pasar perubahan organisasi bersifat lebih fundamental
tidak lagi kearah pembagian wewenang atau tugas tetapi lebih kearah pergantian dan
perubahan wewenang bahkan perubahan fungsi manajerial (Kazanjian, 1983).
Perubahan struktur organisasi yang dilakukan di PT Asuransi Allianz Life Indonesia
memiliki tujuan untuk menumbuhkan sistem kerja yang lebih efektif dan efisien dibandingkan
dengan penggunaan sistem yang sebelumnya. Kinerja yang efisien dapat dilihat dengan
terhapusnya berbagai pemberian bonus agensi yang dirasa kurang efektif dan tidak sesuai
dengan sasaran yang berhak untuk mendapatkan, sehingga dengan adanya sistem
perubahan dari struktur organisasi untuk ketepan dalam pemberian bonus sehingga tujuan
perusahaan dapat berkembang dengan sesuai target dan tujuan. Selain itu PT Asuransi
Allianz Life Indonesia juga menerapkan perubahan sistem full business yang lebih efisien
dibandingkan dengan sistem agen. Dengan adanya peningkatan dalam jenjang karir pada
sistem full business maka dapat diketahui bahwa setiap koordinasi dan komunikasi antara
Business Partner dan Business Executive dapat dilakukan secara langsung dengan
menggunakan strategi pemasaran yang ditentukan dan dapat dilaksanakan secara
langsung.

Berdasarkan Isaca.org, Cobit merupakan kerangka kerja yang dibuat oleh
ISACA (Information Systems Audit and Control Association) untuk tata kelola dan
manajemen TI. Framework ini dirancang untuk menjadi alat yang mendukung tugas
manajer dan digunakan untuk menjembatani kesenjangan penting antara masalah
teknis, risiko bisnis, dan persyaratan kontrol. COBIT adalah pedoman yang diakui
secara menyeluruh serta dapat diterapkan pada organisasi manapun dan di industri
apa pun. Secara keseluruhan, COBIT memastikan kualitas, kontrol, dan keandalan
sistem informasi dalam suatu organisasi, dimana aspek tersebut juga merupakan
aspek terpenting dari setiap bisnis modern.
Orientasi bisnis COBIT mencakup hubungan antara tujuan bisnis dengan
infrastruktur TI dengan menyediakan berbagai model dan metrik yang digunakan
untuk mengukur pencapaian serta mengidentifikasi tanggung jawab bisnis terkait
dari proses TI. COBIT 5 sendiri merupakan sebuah framework atau kerangka kerja
yang memberikan layanan kepada enterprise, baik itu sebuah perusahaan,
organisasi, maupun pemerintahan dalam mengelola dan memanajemen aset atau
sumber daya IT untuk mencapai tujuan enterprise tersebut

Saat ini teknologi informasi sudah masuk ke semua lini kehidupan manusia,
termasuk di Perusahaan, Organisasi, maupun sektor pelayanan publik. Pemanfaatan
teknologi ini mengharuskan organisasi untuk melakukan pengelolaan dengan baik
karena jika tidak efektif, efeknya bagi organisasi akan menjadi tidak optimal. Maka
dari itu dibutuhkan pengelolaan berdasarkan best practice serta membutuhkan
beberapa panduan-panduan. Salah satu kerangka dan rangkaian konsep yang bisa
dipakai untuk pengelolaan layanan adalah Information Technology Infrastructure
Library atau sering disebut dengan ITIL.
Dikutip dari artikel yang dimuat oleh Inixindo dan Proxisgroup, ITIL V4
merupakan versi terbaru dari ITIL, versi ini menyediakan model operasi digital
yang memungkinkan organisasi untuk bersama-sama menciptakan nilai efektif dari
produk dan layanan yang didukung oleh Teknologi Informasi (TI). ITIL V4
dibangun berdasarkan kemajuan ITIL selama beberapa dekade, perkembangan
praktik-praktik ITSM, konteks pengalaman pelanggan yang lebih luas, aliran nilai,
dan transformasi digital, serta melalui keselarasan yang lebih besar dengan caracara kerja baru, seperti Lean, Agile, dan DevOps.
Komponen utama dalam kerangka kerja ITIL V4 adalah sistem nilai layanan
ITIL (SVS) dan model empat dimensi. Rantai nilai layanan ITIL menyediakan
model operasi yang fleksibel untuk penciptaan, pengiriman, dan peningkatan
layanan yang berkelanjutan. Komponen inti dari ITIL SVS adalah :
a. Rantai nilai layanan ITIL;
b. Praktek-praktek ITIL;
c. Prinsip-prinsip panduan ITIL;
d. Tata kelola; dan
e. Perbaikan berkelanjutan.
f. Sistem Nilai Layanan ITIL (SVS)
5
g. Sistem Nilai Layanan ITIL (SVS)

Setiap organisasi baik swasta, publik maupun masyarakat, pada dasarnya senantiasa berada
dalam kondisi yang terus berubah. Organisasi menghadapi berbagai tantangan baik yang berasal
dari dalam diri aganisasi maupun berasal dari lingkungan yang merupakan penyebab agani sasi
harus di rubah (Sutarto, 2002:414). Perubahan tersebut terjadi dalam berbagai kehidupan
bermasyarakat, baik dibidang politik, ekonomi, sosial budaya ilmu pengetahuan dan teknologi,
bahkan juga nilai-nilai sosial dan aganisional. Untuk itu, aganisasi sebagai suatu rangkaian
sistem yang menyeluruh diharapkan mampu beradaptasi di dalam berbagai perubahan yang
terjadi dalam lingkungannya. Dengan kondisi yang berubah seperti itu, maka diharapkan pula
organisasi menjadikan hal tersebut sebagai tantangan untuk bisa meningkatkan kapasitasnya
dalam rangka mengefesien dan mengefektifkan berbagai subsistem yang ada. Hal ini bertujuan
untuk mencapai tujuan dengan cara yang efaen dan efektif.
Pengembangan organisasi sebagai suatu proses dan juga merupakan metode, berguna
mengarahkan upaya mengadaptasikan kondisi kemampuan aganisasi secara berencana sesuai
kebutuhan dan tuntutan berbagai perubahan dalam lingkungan aganisasi yang bersangkutan.
Adapun yang dimaksud dengan pengembangan aganisasi menurut Herbert J. Chruden dan Arthur
W. Sherman, J’ (1976:331), dalam buku Personel Management. OD (OrganizationDevelopment)
means different things to different specialist in this area, bat basically it is a method for fadliting
change and development in people (e.g., styles, values, skills), in technology (e.g., greater
simplicity, complexity,) and in organizational processes and structures (e.g., relationships,
roles). Penjelasan mengenai pengembangan aganisasi atau dikenal dengan O D (Organization
Development) di atas, bahwa pengembangan aganisasi merupakan suatu metode untuk
melakukan perubahan dan pengembangan dalam orang-orang (misalnya dalam gaya, nilai,
keterampilan), dalam teknologi (misalnya dalam kesederhanaan yang lebih besar, dalam
kompleksitas;) dan dalam proses dan struktur organisasi ( misalnya dalam hubungan, peran).
Pendefnisian menurut J. Chruden dan Arthur W. Sherman, Jt, juga sependapat dengan
pernyataan Warren G. Bennis (1969:2) bahwa, Organization Development (OD) is a response to
change, a complex educational strategy intended to change the beliefs, attitudes, values, and
structure of organization so that they can better adapt to new technologies, markets, and
challanges, and the dizzying rate of change it self.
Menurut Bennis, pengembangan organsasi dapat diartikan sebagai suatu strategi
pendidikan yang kompleks dengan maksud untuk mengubah kepercayaan, sikap, nilai, dan
struktur organsiasi agar semuanya itu dapat lebih baik menyesuaikan diri dengan teknologi,
pasar, dan rintangan- rintangan baru, dan dengan kecepatan luar biasa dari perubahan itu sendiri.
Sementara menurut Harold Koontz, Cyril O’Donnell, dan Heinz Weirich (1980) yang
dikutip oleh Moekijat (1988:4) bahwa Organization development, typically shortened to “ OD ”,
is a systemic, integrated, and planned approach to improve the effectivness of an enterprise.
Pengembangan organisasi yang dimaksud seperti di atas, adalah suatu ancangan atau pendekatan
sistematis; tersatu padukan, dan terencana untuk meingkatkan keefektifan perusahaan. Menurut
uraian Harold Koontz dkk, pengembangan organisasi dibuat dengan mekanisme perencanaan
yang matang, sistematis dan dapat meningkatkan efektiftas suatu organisasi. Dengan demikian
perencanaan merupakan hal yang penting dalam pengembangan organisasi.
Sependapat dengan pakar administrasi negara dari dalam negeri, Sondang P. Siagian
(1982:225), dalam pengembangan organisasi, sebagai teori mananjemen, berarti serangkaian
konsep, alat dan teknik untuk melakukan perencanaan jangka panjang dengan sorotan pada
hubungan antara kelompok kerja dan individu terkait dengan perubahan-perubahan yang bersifat
struktural. Lebih lanjut lagi, McGill (1982:3) menyatakan bahwa pengembangan organisasi
adalah suatu proses sadar dan terencana wttukinengembangkan kemcurpuan suatu organisasi,
sehingga mencapai dan mempertahankan. suatu tingkat optimun prestasi yang diukur
berdasarkan, efisisensi, efektifitas, dan. kesehatan.

Secara konseptual ada dua batasan yang perlu dikemukakan di sini, yakni istilah
“organization” sebagai kata benda dan “organizing” (pengorganisasian) sebagai kata kerja,
menunjukkan pada rangkaian aktivitas yang harus dilakukan secara sistematis.
Selanjutnya Hasibuan (2011:120) Organisasi adalah suatu sistem perserikatan formal,
berstruktur, dan terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja sama dalam mencapai tujuan
tertentu. Berdasarkan beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa organisasi adalah
suatu wadah yang terdiri dari unsur manusia yang saling bekerja sama dan saling
menguntungkan untuk kepentingan bersama dalam pencapaian tujuan organisasi.
Lebih lanjut menurut Chester I. Bernard (dalam Sutarto 2002:22) Organisasi adalah suatu
system tenteng aktivitas-aktivitas kerja sama dari dua orang atau lebih sesuatu yang tidak
berwujud dan bersifat pribadi, sebagian besar mengenai hubungan-hubungan
Sedangkan menurut Oliver Sheldon (dalam Sutarto 2002:23) Organisasi adalah proses
penggabungan pekerjaan yang para individu atau kelompok melakukan dengan bakat-bakat yang
diperlukan untuk melakukan tugas-tugas sedemikian rupa, memberikan saluran yang terbaik
untuk pemakaian efisien, sistematis, positif dan terkoordinasi dari usaha yang tersedia.
Menurut Stephen P Robbin (2010:4) Organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang
dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relative dapat diidentifikasikan, yang
bekerja atas dasar yang relative terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau
sekelompok tujuan. Berdasarkan uraian Robbins terseut dapat dijabarkan sebagai berikut :
a. Perkataan dikoordinasikan dengan sadar mengandung pengertian manajemen
b. Kesatuan sosial berarti unit itu terdiri dari orang atau kelompok orang yang berinteraksi
satu sama lain. Pola interaksi yang diikuti orang didalam sebuah organisasi tidak begitu
saja timbul, melainkan telah terpikirkan lebih dahulu. Oleh karena itu, karena organisasi
harus diseimbangkan dan diselaraskan untuk meminimalkan keberlebihan (redundancy)
namun juga memastikan bahwa tugas-tugas yang kritis telah diselaikan
c. Sebuah organisasi mempunyai batasan yang relative dapat diidentifikasi. Batasan dapat
berubah dalam kurun waktu tertentu dan tidak selalu jelas, naun sebuah batasan yang nyata
harus asa agar kita dapat membedakan antara anggota dan bukan anggota.
d. orang-orang didalam organisasi mempunyai suatu keterikatan yang terus menerus. Rasa
keterikatan ini, tentunya, bukan berarti keanggotaan seumur hidup.. Aakan tetapi
sebaliknya, organisasi menghadapi perubahan yang konstan didalam keanggotaan mereka,
meskipun pada saat mereka menjadi anggota, orang-orang dalam organisai berpartisipasi
secara relative dan teratur.
e. Akhirnya, organisasi itu ada untuk mencapai sesuatu. “sesuatu” ini adalah tujuan, dan
tujuan tersebut biasanya tidak dapat dicapai oleh individu-individu yang bekerja sendiri,
atau jika mungkin, hal tersebut dicapai secara efisien melalui usaha kelompok.

Administrasi berasal dari bahasa Latin, terdiri dari kata “ad” artinya intensif
dan “ministrare” artinya melayani, jadi secara etimologis administrasi berarti
melayani secara intensif. Prajudi Atmosudirdjo dalam Syafiie (2015:13), memberikan
definisi:
“Administrasi merupakan suatu fenomena sosial, suatu perwujudan tertentu
di dalam masyarakat modern. Eksistensi daripada adminsitrai itu terdapat
di dalam suatu organisasi. Jadi barangsiapa hendak mengetahui adanya
administrasi dalam masyrakat ia harus mencari terlebih dahlu suatu
organisasi yang masih hidup, di situ terdapat administrasi.”
Menurut Silalahi dalam bukunya Studi Tentang Ilmu Administrasi, Konsep,
teori, dan Dimensi (2011:11) merumuskan batasan tentang administrasi, yaitu :
“Kegiatan kerja sama yang dilakukan sekelompok orang berdasarkan
pembagian kerja sebagimana ditentukan dalam stuktur dengan
mendayagunakan semberdaya-sumberdaya untuk mencapai tujuan secara
efektif dan efisien”.

Terdapat beberapa konsep dasar yang selalu muncul dalam manajemen
strategik dalam mendukung kinerja organisasi (Kuncoro, 2005).

1. Strategic competitive. Dimana organisasi memformulasikan dan
   mengimplementasikan suatu strategi yang dapat menciptakan “nilai”
   (valu-creating-strategy) untuk mencapai tujuan organisasi. Nilai dalam
   konteks ini adalah sesuatu yang dicari konsumen, yaitu harga yang murah,
   produk yang berkualitas, merek yang terkenal, keunikan, pelayanaan
   purna jual dan sebagainya.
2. Strategik. Merupakan sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk
   mencapai tujuan (goal) dan menyesuaikan sumber daya organisasi dengan
   peluang dan tantangan yang dihadapi dalam lingkungan organisasi.
   Dengan demikian ciri strategik yang utama adalah goal-directed actions
   yaitu aktivitas yang menunjukan apa yang diinginkan organisasi dan
   bagaimana mengimplementasikanya untuk perkembangan organisasi.
3. Sustained competetive advantage. Pengembangan strategi organisasi
   dimana para pesaing tidak mengimplementasikanya secara bersamaan,
   melainkan melakukan sesuatu yang lebih baik dari pada pesaing lain, atau
   melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh pesaing lain. Sehingga
   adanya keunggulan kompetetiv yang berkelanjutan sehingga dapat
   menunjukan upaya organisasi dalam jangka panjang yang mampu
   mempertahankan posisi keunggulan kompetetiv dalam organisasi.
4. Above average returns. Merupakan keuntungan organisasi yang diperoleh
   melebihi apa yang diharapakan investor hal tersebut diperoleh melalui
   investasi dengan resiko yang sama

Manajemen strategik terdiri dari 4 langkah utama dalam menciptakan
masa depan perusahaan (Mulyadi, 2007).

1. Perencanaan laba jangka panjang (long-range profit planning), yang
   terdiri dari tiga langkah penting berikut ini:
   a. Perumusan strategik (strategic formulation)
   b. Perencanaan strategik (strategic planning)
   c. Penyusunan program (programming)
2. Perencanaan laba jangka pendek (short-range profit planning)
3. Pengimplementasian (implementation)
4. Pemantauan (monitoring)
   Atribut Utama Manajemen Strategik
   Terdapat 4 atribut utama manajemen strategik untuk menunjang
   perkembangan organisasi (Kuncoro, 2005).
5. Mengarahkan organisasi untuk mencapi tujuan dan sasarannya.
6. Melibatkan semua stakeholders dalam pengambilan keputusan.
7. Membutuhkan penggabungan prespektif jangka pendek dan jangka
   panjang.
8. Menyadari trade-off antara efisiensi dan efektivitas.

Manajemen strategik memerlukan 3 proses yang berkelanjutan yang perlu
untuk diperhatikan oleh organisasi (Kuncoro, 2005).

1. Analisis. Manajemen strategik lebih menitik beratkan pada analisis
   hierarki tujuan strategik (visi, misi dan sasaran strategik) bersama dengan
   analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.
2. Keputusan. Kebijakan organisasi untuk mengetahui dalam industri apa
   perusahaanya bersaing dan bagaimana seharusnya perusahaan bersaing
   dalam industri tersebut.
3. Aksi. Perusahaan harus membuat aksi-aksi yang dirasa perlu untuk
   mengimplementasikan strategi.

Menurut (Kuncoro, 2005) terdapat beberapa manfaat manajemen strategik
untuk sebuah organisasi.

1. Manajemen strategik sebagai formulasi strategik untuk meningkatkan
   kemampuan perusahaan dalam mencegah masalah organisasi.
2. Manajemen strategik akan menghasilkan keputusan yang lebih baik
   karena interaksi kelompok dalam perusahaan menghasilkan fariasi
   strategi yang lebih banyak.
3. Dengan dilibatkanya karyawan dalam formulasi strategik akan
   meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan produktivitas dan
   bonus dalam setiap rencana strategik, dan pada giliranya meningkatkan
   motivasi karyawan.
4. Manajemen strategik dapat mengurangi penolakan atas perubahaan yang
   dapat memberikan dampak positif pada organisasi.

Manajemen strategik adalah serangkaian keputusan dan tindakan
manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang yang
meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategik (perencanaan strategik
atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategik dan evaluasi serta
pengendalian. Sehingga manajemen strategik lebih menekankan pada pengamatan
dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan
kelemahan perusahaan (Wheelen dan Hunger, 2001).
Manajemen strategik merupakan suatu analisis, keputusan, dan aksi yang
diambil organisasi untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan
kompetetif (Kuncoro, 2005).
Manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer
dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam
penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan. Pada
dasarnya manajemen strategik adalah suatu upaya manajemen dan karyawan
untuk membangun masa depan perusahaan (Mulyadi, 2007)

Menurut Ivancevich (1999) ada beberapa alternatif pendekatan yang dapat
digunakan manajer untuk mengelola rencana perubahan yaitu:

1. Managing change trough power, manajer mempunyai power dan dapat
   menggunakannya untuk mendorong karyawan untuk berubah seperti
   keinginan manajer.
2. Managing change , perubahan yang didasarkan pada alasan-alasan tertentu,
   dan
3. Managing Change trough Reeducation,implikasinya untuk memperbaiki
   fungsi-fungsi organisasional. Manajer yang mengimplementasikan program
   perubahan memiliki komitmen untuk melakukan perubahan fundamental
   dalam perilaku organiasional. Hal itu dapat dilakukan dengan prinsip
   pembelajaran dengan tidak mempelajari perilaku lama dan mempelajari
   perilaku yang baru. Prinsip pembelajaran itu meliputi unfreezing old learning:
   orang yang ingin mempelajari cara-cara baru, instill new learning:
   memerlukan training, demonstrasi dan empowerment dan refreeze that new
   learning: melalui aplikasi umpan balik dan reinforcement. Proses mengelola
   perubahan melalui pendekatan reeducation dapat dipahami secara logika dan
   melewati beberapa langkah dan disebut model pengelolaan perubahan, yaitu :
   a. forces for change seperti kekuatan eksternal dan internal organisasi,
   b. diagnosis of the problem melalui pencarian informasi,
   menginterpretasikan dan menyajikan data, partisipasi dan agen
   perubahan,
   c. selection appropriate methode, sedikitnya ada tiga pendekatan yang
   dapat dipilih yaitu pendekatan structural melalui tindakan manajer yang
   mencoba memperbaiki keefektifan dengan memperkenalkan perubahan
   melalui kebijakan formal; pendekatan tugas dan teknologi seperti job
   enlargement, changes in office design etc; dan pendekatan asset manusia
   seperti program management by objectives yang didesain untuk
   membantu individu menentukan kinerjanya.
   d. impediment and limiting condition,seperti leadership
   climate(kepemimpinan partisipatif), formal organization dan
   organizational culture (misal isu organisasi pembelajaran)
   e. implementation of method, penerapan metode yang sudah dipilih dan
   f. program evaluation seperti feedback, pembuatan revisi jika
   diperlukan.Manajer harus mengimplementasikan perubahan dan
   memonitor proses perubahan serta hasilnya. Implementasi model ini bisa
   saja gagal dan hasilnya jelek tapi aksi responsive dapat memperbaiki
   situasi ini, dan model ini bukanlah solusi akhir tapi cukup memberi
   kontribusi sebagai alternative solusi.

Teknologi informasi dan sistem informasi dipandang dan telah diakui
sebagai salah satu penemuan yang luar biasa pada era modern seperti sekarang ini.
Saat ini, sistem informasi sudah semakin berkembang dan perannya dalam bisnis
juga semakin meluas untuk mendukung strategi bisnis perusahaan, proses bisnis,
serta struktur dan budaya perusahaan dalam suatu perusahaan (Masrek dan
Hashim, 2009: 1). Sistem informasi sendiri dalam hal ini dapat diartikan sebagai
kombinasi dari manusia, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber
data yang mengumpulkan, mengolah, dan mendistribusikan informasi dalam suatu
perusahaan (O’ Brien, 2005: 4).
Menurut Azhar Susanto (2008;20) adalah Sistem informasi akuntansi dapat
berjalan dengan baik apabila ditunjang dengan berbagai alat bantu salah satunya
adalah Enterprise Resource Planning (ERP). ERP merupakan paket software
terintegrasi yang dirancang untuk memberikan integrasi yang menyeluruh
terhadap seluruh data yang terkait dengan sistem informasi perusahaan.
Saat ini Enterprise Resource Planning (ERP) telah memiliki peranan
penting dalam lingkungan bisnis dan menjadi suatu keunggulan bersaing bagi
perusahaan. Disisi lain, kualitas informasi akuntansi menjadi masalah penting bagi
para pembuat keputusan (Attayah & Sweiti, 2009; 1) sehingga Enterprise
Resource Planning (ERP) menjadi suatu altenatif yang dianggap dapat menjadi
solusi untuk mengintegrasikan proses bisnis yang terjadi dalam perusahaan.
Enterprise Resource Planning (ERP) pada prinsipnya bukan semata-mata
sistem komputer (software), tetapi lebih kepada sebuah serangkaian proses bisnis
yang mengintegrasikan dan mensinergikan seluruh komponen perusahaan dalam
pengelolaan sumber daya perusahaan dengan tepat untuk menghasilkan keputusan
yang cepat karena menyediakan analisis dan laporan keuangan yang cepat.
Kuncinya adalah pada integrasi dan transparansi (Dwinita & Sri Restu, 2009; 1).

Menurut Cut Zurnali, dalam bukunya yang berjudul “Learning
Organization, Competency, Organizational Commitment, dan Customer
Orientation : Knowledge Worker – Kerangka Riset Manajemen Sumber daya
Manusia pada Masa Depan ” (2010), ia menyatakan bahwa perhatian umum dan
tujuan kunci dari unit manajemen SDM adalah untuk mencari pengukuran yang
dapat mengestimasikan secara akurat komitmen para pekerjanya dan
mengembangkan program-program dan kegiatan-kegiatan yang meningkatkan
komitmen pada perusahaan. Maka, komitmen manajemen berpengaruh pada
kualitas informasi akuntansi dengan tujuan data yang akurat dan dapat
dipertanggung jawabkan informasinya.
Menurut Mayer dan Allen (1997) komitmen manajemen dibangun atas dasar
kepercayaan pekerja atas nilai-nilai organisasi, kerelaan pekerja membantu
mewujudkan tujuan organisasi dan loyalitas untuk tetap menjadi anggota
organisasi. Oleh karena itu, komitmen organisasi akan menimbulkan rasa ikut
memiliki (sense of belonging) bagi pekerja terhadap organisasi. Jika pekerja
merasa jiwanya terikat dengan nilai-nilai organisasional yang ada maka dia akan
merasa senang dalam bekerja, sehingga mempunyai tanggung jawab dan
kesadaran dalam menjalankan organisasi dan termotivasi melaporkan semua
aktivitas dengan melaksanakan akuntabilitas kepada publik secara sukarela
termasuk akuntabilitas keuangannya melalui laporan keuangan

Manajemen perubahan dan informasi akuntansi yang berhasil akan
mendatangkan banyak keunggulan kompetitif bagi perusahaan dalam hal biaya,
waktu, dan kualitas. Hal ini hanya akan terjadi jika dilakukan usaha secara
sungguh-sungguh dan fokus. Keterlibatan semua unit kerja akan mendatangkan
nilai bagi bisnis perusahaan (Baltzan & Phillips, 2009). Manfaat tersebut dapat
berupa pertumbuhan pendapatan, peningkatan profitabilitas, atau kenaikan
likuiditas. Sisi lain ketidak berhasilan melakukan inovasi karena pendekatan yang
dilakukan hanyalah bersifat jangka pendek seperti mencoba mengembangkan
proses baru, mencari ide-ide baru mengganti struktur organisasi, dan ide-ide
sejenis lainnya. Seluruh pendekatan ini terlihat hanyalah bersifat parsial dan tidak
memiliki fokus yang jelas dan isu yang lebih bersifat strategis.
Di dalam dunia bisnis yang bergerak cepat, perkembangan teknologi yang
begitu pesat, dan inovasi-inovasi baru yang terus bermunculan, maka tuntutan
berubah menjadi keniscayaan jika perusahaan ingin usahanya berkelanjutan dan
ingin unggul dalam persaingan. Perusahaan yang ingin terus menghasilkan
keuntungan dan membawa kesejahteraan bagi para stakeholder harus
menyesuaikan diri dengan perubahan. Adaptasi terhadap tuntutan pasar,
perubahan lingkungan eksternal dan internal, kondisi ekonomi dan regulasi,
beserta dinamika para pesaing harus terus diantisipasi dengan perubahan dalam
berbagai skala perusahaan. Perubahan menjadi suatu proses yang tak terhindarkan
bagi perusahaan yang ingin bertahan dan berkembang

Komitmen manajemen pada perusahaan akan memberikan proses
operasional yang baik, dengan adanya pengaturan sistem bisnis yang baik pada
perusahaan sehingga memberikan strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan
dengan adanya integrasi proses yang dapat memberikan peningkatan kinerja
perusahaan. Penelitian ini memiliki beberapa pertanyaan penelitian antara lain:
apakah komitmen manajemen yang memadai dapat memberikan berpengaruh
terhadap peningkatan operasional ERP perusahaan, apakah komitmen manajemen
yang memadai dapat memberika pengaturan sistem bisnis ERP yang baik, apakah
komitmen manajemen yang memadai dapat meningkatkan strategi bisnis ERP
yang baik , dan akhirnya berdampak pada integrasi proses perusahaan supaya
dapat meningkatan kinerja bisnis perusahaan (Nikookar et al.,2010).
Salah satu program perusahaan dalam rangka mewujudkan kesuksesan
tersebut dapat dilakukan dengan upaya berkomitmen mengintegrasikan sistem
informasi, peningkatan efisiensi dari sistem informasi untuk menghasilkan
manajemen yang lebih efisien dalam business processes. Enterprise Resources
Planning (ERP) merupakan teknologi komputerisasi sistem informasi terintegrasi
yang digunakan oleh perusahaan kelas dunia dalam meningkatkan kinerjanya.
ERP telah berkembang sebagai alat integrasi, memiliki tujuan untuk
mengintegrasikan semua proses bisnis perusahaan atau aktivitas inti perusahaan
yang meliputi penjualan dan pemasaran, pemeliharaan, produksi/ manufakturing,
pengadaan/logistik, gudang, SDM serta Keuangan dan Akuntansi ke pusat
penyimpanan data (server) dan dapat dengan mudah diakses oleh semua unit kerja
yang membutuhkan.
Menurut Alexis Leon (2005,176) mengemukakan bahwa :
“integrasi data pada teknologi ERP dilakukan dengan single point of entry
(Sekali satu unit kerja telah memasukkan data, maka data ini dapat
digunakan oleh unit kerja lain yang membutuhkan tanpa meng-entry
ulang).”

Menurut Romney dan Steinbart (2006:12) yang dialihbahasakan oleh Deny
Arnos Kwary, ciri-ciri informasi akuntansi yang berkualitas adalah sebagai berikut

1. Relevan
2. Andal
3. Lengkap
4. Tepat waktu
5. Dapat dipahami
6. Dapat diverifikasi

Informasi Akuntansi berasal dari dua kata, yaitu Informasi dan Akuntansi.
Informasi bersumber dari sebuah data, dimana data merupakan fakta yang
dimasukkan ke dalam, disimpan, dan diproses oleh sebuah sitem informasi
dimana informasi merupakan data yang telah terorganisir dan telah memiliki
kegunaan dan manfaat.
Pengertian dari informasi menurut Jogiyanto (2002:23) adalah sebagai
berikut:
“Data yang telah diletakkan dalam kontek yang lebih berarti dan berguna
yang dikomunikasikan kepada penerima untuk digunakan didalam
pembuatan keputusan-keputusan.”
Pengertian lain mengenai informasi dari Lilis dan Julianto (2002:24) adalah:
“Informasi menunjukkan hasil dari pengolahan data yang diperusahaankan
dan berguna bagi orang yang menerimanya.”

Paket peranti Enterprise Resource Planning (ERP) dijual ke perusahaan
yang menjadi klien dalam bentuk modul-modul yang mendukung berbagai proses
standar. Beberapa model ERP yang umum ditemui menurut James A Hall
(2009:45) yang dialih bahasakan oleh Dewi Fitriasari dan Deny Arnos Kwary
adalah:
1) Manajemen Aktiva.
2) Akuntasi Keuangan.
3) Sumber Daya Manusia.
4) Solusi Khusus Industri.
5) Pemeliharaan Pabrik.
6) Perencanaan Produksi.
7) Manajemen Kualitas.
8) Penjualan dan Disrtibusi.
9) Manajemen Persediaan.

Menurut Wawan Dhewanto Falahah (2007:11) beberapa manfaat atau
keuntungan yang dapat diperoleh dari penerapan sistem Enterprise Resource
Planning (ERP) antara lain adalah:
1) Enterprise Resource Planning (ERP) menawarkan sistem terintegrasi
di dalam perusahaan, sehingga proses dan pengambilan keputusan
dapat dilakukan secara lebih efektif dan efisien.
2) Enterprise Resource Planning (ERP) memungkinkan melakukan
integrasi secara global. Halangan yang tadinya berupa perbedaan
budaya, dapat dijembatani secara otomatis, sehingga data dapat
diintegrasikan.
3) Enterprise Resource Planning (ERP) tidak hanya memadukan data
dan orang, tetapi juga menghilangkan kebutuhan pemutakhiran dan
koreksi data pada banyak sistem komputer yang terpisah.
4) Enterprise Resource Planning (ERP) memungkinkan manajemen
mengelola operasi, tidak hanya sekedar memonitor saja. Dengan ERP,
manajemen tidak hanya mampu menjawab pertanyaa “Bagaimana
keadaaan kita?”, tetapi juga mampu menjawab pertanyaan “Apa yang
kita kerjakan untuk menjadi lebih baik?”.
5) Enterprise Resource Planning (ERP) membantu melancarkan
pelaksanaan manajemen supply chain dengan kemampuan
memadukannya.
Disamping banyak keuntungan yang diperoleh dari sistem Enterprise
Resource Planning (ERP). Beberapa kelemahan Enterprise Resource Planning
(ERP) perlu diperhatikan. Kelemahan ERP adalah sebagai berikut:
1) Penerapan Enterprise Resource Planning (ERP) sangat sulit karena
memakan waktu yang cukup lama dalam proses penerapannya.
2) Biaya penerapan Enterprise Resource Planning (ERP ) yang sangat
mahal.
3) Perusahaan akan bergantung kepada vendor pembuat modul-modul
ERP yang digunakan di dalam proses bisnis perusahaan.
4) Fitur dan kompleksitas dari modul-modul Enterprise Resource Planning
(ERP) yang terdapat di dalam perusahaan sehingga perusahaan harus
secermat mungkin memilih modul dan fitur yang benar-benar
diperlukan.
5) Skalabilitas dan kompabilitas global.
6) Pengembangan kemampuan dari modul-modul Enterprise Resource
Planning (ERP).

Menurut Daniel E. O‟Leary (2007:27) sistem Enterprise Resource
Planning (ERP) idealnya memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. ERP systems are packaged software designed for client server
   environment, whether traditional or web-based;
2. ERP systems integrate the majority of a business’s processes;
3. ERP systems process a large majority of an organization’s transactions;
4. ERP systems use an enterprise-wide database that typically stores each
   piece of data once;
5. ERP systems allow access to the data in real time;
6. In some cases, EPR allows an integration of transaction and planning
   activities (e.g., production planning).
   Moreover, ERP systems increasingly are assumed to have the following
   additional characteristic:
7. Support for multiple currencies and langueages (critical for
   multinational companies);
8. Support for specific industries (e.g., SAP support a wide range of
   industries, including oil and gas, health care, chemicals, and banking);
9. Ability to customize without programming (e.g., switch setting).

Menurut Michael Uram dalam (2008) mengemukakan bahwa ada
seperangkat komputer atau disebut infrastruktur Enterprise Resource Planning
(ERP) yang diperlukan untuk proses ERP terdiri dari:

1. Physical Component (server, network, storage, client).
2. People ( Business staff, operation staff, development staff.)
3. Organizational Process (program and project management, change
   management, support service).
   Dibawah ini akan dijelaskan lebih rinci mengenai 3 komponen penting didalam
   proses sistem Enterprise Resource Planning (ERP) :
4. Physical Component (Komponen Fisik)
   a. Server-Client yang terdiri dari komputer server dan beberapa komputer
   client. Server menjadi pusat sistem informasi, sedangkan client
   merupakan komputer yang digunakan untuk melakukan tugas-tugas
   penangganan data.
   b. Network (Jaringan), merupakan suatu unit komunikasi yang membantu
   didalam penyebaran informasi.
   c. Storage (Penyimpanan), merupakan tempat penyimpanan yang
   digunakan untuk menyimpan data yang diolah oleh komputer.
5. People (Sumber Daya Manusia)
   Sumber daya manusia yang mempunyai peranan penting untuk
   pengembangan dan implementasi sistem adalah :
   a. Staf Bisnis (Business Staff)
   Staf bisnis merupakan orang yang bertugas menganalisa workflow
   (urutan proses) sistem manajemen yang sedang berjalan (workflow asis)
   dan mendesain workflow baru yang lebih efisien (Workflow should-be).
   Staf bisnis haruslah orang yang menguasai ilmu yang berhubungan
   dengan proses bisnis yang dianalisa, misalnya membuat analisa di
   departemen accounting maka staf bisnis harus menguasai siklus
   akuntansi.
   b. Staf Operasi (Operation Staff)
   Staf operasi merupakan staf yang bertanggung jawab pada kegiatan
   operasional sehari-hari, misalnya backup data.
   c. Staf Pengembangan (Development Staff)
   Staf pengembangan bertugas untuk mengembangkan sistem dengan
   mendisain program-program yang diperlukan.
6. Organization Process (Proses Perusahaan)
   a. Program dan proyek manajemen (Program and Project Management)
   Penerapan sistem Entreprise Resource Planning (ERP) biasanya
   merupakan bagian dari program dan proyek manajemen, yang
   dilakukan berdasarkan pertimbangan pertimbangan manajemen.
   Berikut ini alasan mengapa perusahaan melakukan perubahan:
7. Perubahan kebutuhan pemakai atau bisnis.
   Peningkatan pesaing, pertumbuhan bisnis atau konsolidasi, merger
   dan divestasi, peraturan baru, atau perubahan dalam hubungan
   regional serta global dapat mengubah struktur dan tujuan perusahaan.
   Agar tetap responsif atas kebutuhan perusahaan, maka sistem juga
   harus berubah.
8. Perubahan Teknologi.
   Sejalan dengan makin maju dan murahnya teknologi, perusahaan
   dapat memanfaatkan berbagai kemampuan baru atau lama.
9. Peningkatan Proses Bisnis.
   Banyaknya perusahaan memiliki proses bisnis yang tidak efisien
   sehingga membutuhkan pembaharuan untuk memuaskan pelanggan.
10. Keunggulan Kompetitif.
    Peningkatan kualitas, kuantitas dan kecepatan informasi dapat
    meningkatkan produk atau layanan serta dapat membantu
    mengurangi biaya.
11. Perolehan Produktivitas.
    Komputer akan mengotomatisasi pekerjaan administrasi secara rutin
    serta signfikan didalam mengurangi waktu untuk melakukan tugastugas lainya.
12. Pertumbuhan.
    Perusahan berkembang lebih basar dari sistemnya sehingga harus
    meningkatkan atau melakukan perubahan terhadap sistemnya secara
    keseluruhan.
13. Penciutan.
    Perusahaan seringkali berpindah dari mainframe terpusat ke jaringan
    PC atau sistem berbasis internet untuk memanfaatkan rasio
    harga/kinerja mereka. Hal ini menempatkan pengambilan keputusan
    dan informasi yang terkait sampai ke bagan perusahaan.

Disamping banyak benefit yang diperoleh dari implementasi ERP,
beberapa tantangan ERP perlu diperhatikan di era globalisasi seperti sekarang ini.
Tantangan ERP menurut Santo F Wijaya (2013:19) adalah sebagai berikut:

1. Dukungan Teknologi Tinggi (High Tech)
   Cara kerja sistem ERP akan menuntut dukungan perangkat teknologi
   informasi tinggi yang akan mendukung teknologi ERP. Untuk itu,
   pengadaan atau investasi yang relatif besar sangatlah dipertimbangkan
   dalam mendukung kesuksesan implementasi sistem ERP.
2. Fleksibilitas
   Fleksibilitas ERP merupakan tantangan sendiri, dimana suatu hal yang
   sulit untuk dapat dilakukan.
3. Kompleksitas
   Rantai pemenuhan kebutuhan, dengan pemenuhan aplikasi yang
   dirancang sebagai kesatuan entity bisnis yang terintegrasi.
4. Kompetensi
   Perusahaan dituntut lincah dan mampu untuk melakukan respon
   terhadap tekanan bisnis, dan mampi berdaptasi terhadap perubahan
   yang terjadi.
5. Sumber Daya Manusia
   Cara kerja ERP menuntut kemampuan pengguna sebagai sumber daya
   yang akanmenjalankan dan menggunakan aplikasi program
   terintegrasi untuk meguasi penggunaan teknologi informasi.
6. Integrasi
   Integrasi merupakan keunggulan dalam ERP, yakni menggabungkan
   berbagai kebutuhan nformasi untuk beberapa departemen, sehingga
   dapat memudahka pengguna atau orang yang membutuhkan untuk
   mengelola informasi menjadi suatu alat untuk pengambilan keputusan.

Berbagai definisi tentang ERP telah dikemukakan oleh ahli dan penelitipeneliti dari berbagai bidang yang terkait, diantaranya:
Menurut Hall (2011) ERP adalah model holistik yang mana seluruh
perusahaan digerakkan atau dikontrol oleh satu sistem.
Menurut Monk et al. (2013) program ERP adalah core software yang
digunakan perusahaan untuk mengintegrasi dan mengkoordinasi informasi pada
setiap area bisnis. Program ERP membantu perusahaan untuk mengelola proses
bisnis perusahaan secara luas menggunakan satu database dan satu sistem
pelaporan manajemen.
Secara garis besar O’Brien et al. (2011) mendefinisikan ERP sebagai dasar
dari e-bisnis, keseluruhan transaksi perusahaan dibuat terhubung, proses jual
pesan, manajemen dan kontrol peralatan, perencanaan produksi dan distribusi,
serta keuangan. ERP adalah sistem multifungsi perusahaan yang digerakkan oleh
modul aplikasi terintegrasi yang membantu proses bisnis internal perusahaan.

Menurut Allen dan Meyer dalam Darmawan (2013:169) ada 3 dimensi
perusahaan yaitu :

1. Komitmen Afektif
   Komitmen Afektif (affective commitment), merupakan keterikatan
   emosional terhadap perusahaan dan kepercayaan terhadap nilai-nilai
   perusahaan.
   a. Keinginan berkarir di perusahaan.
   b. Rasa percaya terhadap perusahaan
   c. Pengabdian kepada perusahaan
2. Komitmen Berkelanjutan
   Komitmen berkelanjutan (continuance commitment) yang tinggi akan
   bertahan di perusahaan, bukan karena alasan emosional, tetapi karena
   adanya kesadaran dalam individu tersebut akan kerugiaan yang akan
   dialami jika meninggalkan perusahaan.
   a. Kecintaan pegawai kepada perusahaan
   b. Keinginan bertahan dengan pekerjaannya
   c. Bersedia mengorbankan kepentingan pribadi
   d. Keterikatan pegawai kepada pekerjaan
   e. Tidak nyaman meninggalkan pekerjaan saat ini
3. Komitmen Normatif
   Komitmen normatif (normative commitment) merupakan suatu
   keharusan untuk tetap menjadi anggota perusahaan karena alasan
   moral atau alasan etika.
   a. Kesetiaan terhadap perusahaan
   b. Kebahagiaan dalam bekerja
   c. Kebanggaan bekerja pada perusahaan

Perusahaan menginginkan agar seluruh pegawai memiliki komitmen
manajemen yang tinggi, manfaat komitmen pegawai bagi perusahaan, yaitu :

1. Menghindari biaya pergantian pegawai yang tinggi.
   Seseorang yang berkomitmen tidak menyukai untuk berhenti dari
   pekerjaannya dan menerima pekerjaan lainnya. Ketika seorang
   pegawai berkomitmen maka tidak akan terjadi pergantian pegawai
   yang tinggi. Komitmen manajemen mempengaruhi apakah seorang
   pegawai akan tetap bertahan sebagai anggota perusahaan atau
   meninggalkan perusahaan untuk mencari pekerjaan lain. Keluarnya
   seorang pegawai dari suatu perusahaan dapat dilakukan secara sukarela
   atau dikeluarkan secara paksa oleh perusahaan. Seorang pegawai yang
   memiliki komitmen yang kuat maka dia akan bertahan untuk anggota
   perusahaan. Pegawai yang tidak memilki komitmen terhadap
   perusahaan maka dia akan mudah untuk menarik diri atau keluar dari
   suatu perusahaan.
2. Mengurangi atau meringankan supervise pegawai.
   Pegawai yang berkomitmen dan memiliki keahlian yang tinggi akan
   mengurangi keperluan supervise terhadapnya. Supervise yang ketat dan
   pengawasan yang melekat akan membuang-buang waktu dan biaya.
3. Meningkatkan efektifitas perusahaan.
   Penelitian menunjukan bahwa ketiadaan komitmen dapat mengurangi
   efektivitas perusahaan. Sebuah perusahaan yang pegawainya memiliki
   komitmen manajemen akan mendapatkan hasil yang diinginkan seperti
   kinerja tinggi, tingkat pergantian pegawai rendah dan tingkat ketidak
   hadiran yang rendah. Selain itu juga akan menghasilkan hal lain yang
   diinginkan yaitu iklim perusahaan yang hangat, mendukung menjadi
   anggota tim yang baik dan siap membantu (Fen Luthas 2011)

Menurut Gary Dessler yang dialih bahasakan oleh Sopiah (2008:159)
sejumlah cara yang bisa dilakukan untuk membangun komitmen karyawan pada
perusahaan, yaitu:

1. Make it Charismatic
   Jadikan visi dan misi perusahaan sebagai sesuatu yang karismatik,
   sesuatu yang dijadikan pijakan, dasar bagi setiap karyawan dalam
   berperilaku, bersikap dan bertindak.
2. Build the tradition
   Segala sesuatu yang baik di perusahaan jadikanlah sebagai suatu tradisi
   yang secara terus-menerus dipelihara, dijaga oleh generasi berikutnya.
3. Have comprehensive grievance prosedures
   Bila ada keluhan atau komplain dari pihak luar ataupun dari internal
   perusahaan maka perusahaan harus memiliki prosedur untuk mengatasi
   keluhan tersebut secara menyeluruh.
4. Provide extensive two-way communications
   Jalinlah komunikasi dua arah di perusahaan tanpa memandang rendah
   bawahan.
5. Create a sense of community
   Jadikanlah semua unsur dalam perusahaan sebagai suatu community
   dimana di dalamnya ada nilai-nilai kebersamaan, rasa memiliki, kerja
   sama, berbagi.
6. Build value-based homogeneity
   Membangun nilai-nilai yang didasarkan adanya kesamaan. Setiap
   anggota memiliki kesempatan yang sama, misalnya untuk promosi
   maka dasar yang digunakan untuk promosi adalah kemampuan,
   keterampilan, minat, motivasi, kinerja, tanpa ada diskriminasi.
7. Share and share alike
   Sebaiknya perusahaan membuat kebijakan di mana antara karyawan
   level bawah sampai paling atas tidak terlalu berbeda atau mencolok
   dalam kompensasi yang diterima, gaya hidup, penampilan fisik.
8. Emphasize baruraising, cross-utilization, and teamwork
   Harus bekerjasama, saling berbagi, saling memberi manfaat dan
   memberikan kesempatan yang sama pada anggota perusahaan.
   Misalnya perlu adanya rotasi sehingga orang yang bekerja di “tempat
   basah” perlu juga ditempatkan di “tempat kering”. Semua anggota
   perusahaan merupakan suatu kerja tim. Semua harus memberikan
   kontribusi yang maksimal demi keberhasilan perusahaan tersebut.
9. Get together
   Adakan acara-acara yang melibatkan semua anggota perusahaan
   sehingga kebersamaan bisa terjalin. Misalnya, sekali-sekali produksi
   dihentikan dan semua karyawan terlibat dalam event rekreasi bersama
   keluarga, pertandingan olahraga, seni yang dilakukan oleh semua
   anggota perusahaan dan keluarganya.
10. Support employee development
    Hasil studi menunjukan bahwa karyawan akan lebih memiliki
    komitmen terhadap perusahaan bila perusahaan memperlihatkan
    perkembangan karir karyawan dalam jangka panjang.
11. Commit to actualizing
    Setiap karyawan diberi kesempatan yang sama untuk
    mengaktualisasikan diri secara maksimal di perusahaan.
12. Provide first-year job challenge
    Karyawan masuk ke perusahaan dengan membawa mimpi dan
    harapannya, kebutuhannya. Berikan bantuan yang konkret bagi
    karyawan untuk mengembangkan potensi yang dimilikinya dan
    mewujudkan impiannya. Jika pada tahap-tahap awal karyawan
    memiliki persepsi yang positif terhadap perusahaan maka karyawan
    akan cenderung memiliki kinerja yang tinggi pada tahap-tahap
    berikutnya.
13. Enrich and empower
    Ciptakan kondisi agar karyawan bekerja tidak secara monoton karena
    rutinitas akan menimbulkan perasaan bosan bagi karyawan. Hal ini
    tidak baik karena akan menurunkan kinerja karyawan. Misalnya
    dengan rotasi kerja, memberikan tantangan dengan memberikan tugas,
    kewajiban dan otoritas tambahan.
14. Promote from within
    Bila ada lowongan jabatan, sebaiknya kesempatan pertama diberikan
    kepada pihak intern perusahaan sebelum merekrut karyawan dari luar
    perusahaan.
15. Provide developmental activities
    Bila perusahaan membuat kebijakan untuk merekrut karyawan dari
    dalam sebagai prioritas maka dengan hal itu akan memotivasi
    karyawan untuk terus tumbuh dan berkembang personalnya, juga
    jabatannya.
16. The question of employee security
    Bila karyawan merasa aman, baik fisik maupun psikis, maka komitmen
    akan muncul dengan sendirinya. Misalnya, karyawan merasa aman
    karena perusahaan membuat kebijakan memberikan kesempatan
    karyawan bekerja selama usia produktif. Dia akan merasa aman dan
    tidak takut akan adanya pemutusan hubungan kerja. Dia merasa aman
    karena keselamatan kerja diperhatikan di perusahaan.
17. Commit to people-first values
    Membangun komitmen karyawan pada perusahaan merupakan proses
    yang panjang dan tidak bisa dibentuk secara instan. Oleh karena itu
    perusahaan harus benar-benar memberikan perlakuan yang benar pada
    masa awal karyawan memasuki perusahaan. Dengan demikian
    karyawan akan mempunyai persepsi yang positif terhadap perusahaan.
18. Put in writing
    Data-data tentang kebijakan, visi, misi, semboyan, filosofi, sejarah,
    srategi perusahaan sebaiknya dibuat dalam bentuk tulisan, bukan
    sekedar bahasa lisan.
19. Hire “right-kind”
    Manager Bila pimpinan ingin menanamkan nilai-nilai, kebiasaankebiasaan, aturanaturan, disiplin pada bawahan, sebaiknya pimpinan
    sendiri memberikan teladan dalam bentuk sikap dan perilaku seharihari.
20. Walk the talk
    Tindakan jauh lebih efektif dari sekedar berkata-kata. Bila ingin
    karyawannya berbuat sesuatu maka sebaiknya pimpinan tersebut mulai
    berbuat sesuatu, tidak sekedar kata-kata atau berbicara.

Komitmen merupakan kekuatan individu secara menyeluruh terhadap
aspek-aspek pekerjaan dan barbagai kondisi perusahaan kerja. Bardasarkan
berbagai hasil penelitian tentang komitmen terhadap perusahaan, dapat dijelaskan
faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen manajemen.
Menurut David (Dalam Sopiah 2008:163) empat faktor yang
mempengaruhi komitmen pada perusahaan, yaitu:

1. Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
   pengalaman kerja, kepribadian,dll.
2. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam
   pekerjaan, konflik peran dalam pekerjaan, tingkat kesulitan dalam
   pekerjaan, dll.
3. Karakteristik struktur, misalnya besar/kecilnya perusahaan, bentuk
   perusahaan seperti sentralisasi atau desentralisasi, kehadiran serikat
   pekerja dan tingkat pengendalian yang dilakukan perusahaan terhadap
   karyawan.
4. Pengalaman kerja. Pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh
   terhadap tingkat komitmen karyawan pada perusahaan. Karyawan yang
   baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun
   bekerja dalam perusahaan tentu memiliki tingkat komitmen yang
   berlainan.

Menurut Sopiah (2008:161) secara rinci menjelaskan proses terjadinya
komitmen manajemen yaitu sebagai berikut:

1. Fase awal Intial commitment. Faktor yang berpengaruh terhadap
   komitmen karyawan pada perusahaan adalah:
   1) Karakteristik individu
   2) Harapan-harapan karyawan pada perusahaan
   3) Karakteristik pekerjaan
2. Fase kedua, commitment during early employment.
   Pada fase ini karyawan sudah bekerja beberapa tahun. Faktor-faktor
   yang berpengaruh terhadap komitmen karyawan terhadap perusahaan
   pengalaman kerja yang dia rasakan pada tahap awal dia bekerja.
   Bagaimana pekerjaanya, bagaimana sistem penggajianya, bagaimana
   gaya supervisinya, bagaimana hubungan dia dengan teman sejawat atau
   hubungan dia dengan teman sejawat atau hubungan dia dengan
   pimpinannya. Semua faktor ini akan membentuk komitmen awal
   dengan memasuki dunia kerja.
3. Fase ketiga, commitment during later carrer.
   Faktor yang berpengaruh terhadap komitmen pada fase ini berkaitan
   dengan investasi, mobilitas kerja, hubungan sosial yang tercipta di
   perusahaan dan pengalaman-pengalaman selama dia bekerja.

Komitmen merupakan suatu sikap yag berkaitan dengan diembannya suatu
kewajiban, untuk mencapai tujuan atau kehendak tertentu. Sedangkan manajemen
sendiri, menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), adalah suatu
penggunaan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran.
Allen dan Meyer dalam Darmawan (2013:169) mendefinisikan komitmen
manajemen sebagai sebuah konsep yang memiliki tiga dimensi, yaitu
komitmen afektif, berkelanjutan dan normatif.
Robbin and Judge (2011) bahwa : “Komitmen manajemen didefinisikan
sebagai kekuataan yang bersifat relative dari individu dalam
mengindentifikasi keterlibatan dirinya kedalam bagian perusahaan yang
dicirikan oleh penerimaan nilai dan tujuan perusahaan, kesediaan berusaha
demi perusahaan dan keinginan mempertahankan keanggotaan dalam
perusahaan”
Khaerul Umam (2010:259) bahwa : 18 “komitmen organisasi memiliki arti
penerimaan yang kuat dalam diri individu terdapat tujuan dan nilai-nilai
perusahaan, sehingga individu tersebut akan berkarya serta memiliki
keinginan yang kuat untuk bertahan di perusahaan”

Komitmen manajemen ialah sikap pegawai yang tertarik dengan tujuan,
nilai dan sasaran perusahaan yang ditunjukan dengan adanya penerimaan individu
atas nilai dan tujuan perusahaan serta memiliki keinginan untuk berhubungan
dengan perusahaan kesediaan bekerja keras sehingga membuat individu betah dan
tetap ingin bertahan di perusahaan tersebut demi mencapai tujuan dan
kelangsungan perusahaan.

Menurut (Ernie & Kurniawan:2010), sekalipun manajemen perubahan
membantu perusahaan untuk melakukan aktivitas perusahaan dengan berorientasi
kepada perubahan, pada praktiknya, terdapat beberapa kendala dalam
menjalankan Manajemen Perubahan ini. Kendala-kendala tersebut dapat dibagi
menjadi dua bagian yaitu Kendala dari Faktor Manusia dan Kendala dari Faktor
Perusahaan.

1. Faktor Manusia.
   Beberapa faktor yang terkait dengan sumber daya manusia menjadi
   kendala besar dalam menjalankan manajemen perubahan ini. Diantara
   kendala tersebut adalah lemahnya atau tidak adanya kepemimpinan
   yang mampu membawa seluruh anggota kepada perubahan atau juga
   karena krisis kepemimpinan dalam perusahaan di mana pimpinan
   perusahan tidak begitu didengar oleh bawahan. Selain faktor
   kepemimpinan, faktor manajer juga menjadi kendala yang
   menghambat pelaksanaan manajemen perubahan. Umumnya para
   manajer menganggap bahwa dirinya pintar dan mampu melakukan
   kontrol atas berbagai perubahan. Pada kenyataannya kendala dari para
   manajer ini merupakan salah satu kendala terbesar dalam implementasi
   manajemen perubahan. Selain faktor manajer, faktor psikologis dari
   anggota perusahaan atau perusahaan yang merasa “tidak dilibatkan”
   juga dapat menjadi faktor penghambat berjalannya manajemen
   perubahan secara efektif.
2. Faktor Perusahaan.
   Struktur perusahaan yang sangat hierarkis dan birokratis yang kaku
   menjadi salah satu kendala utama dari faktor perusahaan dalam
   implementasi manajemen perubahan. Selain itu faktor psikologis
   “merasa puas” juga akan menghambat perusahaan terutama perusahaan
   besar yang telah sukses untuk melakukan manajemen perubahan.

Black & Gregersen (2002) membagi strategi perubahan dalam tiga
kategori yaitu :

1. Perubahan Antisipatif (Anticipatory Change), yaitu perubahan
   sebelum segala sesuatu terjadi yang biasa digunakan oleh pemimpin
   pasar untuk mendikte dan menguasai pasar.
2. Perubahan Reaktif (Reactive Change) adalah perubahan yang paling
   sering digunakan perusahaan sebagai reaksi atas setiap kejadian dan
   merespons setiap hal yang baru terjadi.
3. Perubahan Krisis (Crisis Change) dimana sesuatu yang rutin manjedi
   kacau, tidak ada keteraturan dan kordinasi. Perubahan dalam krisis
   membutuhkan biaya besar dan energi yang sangat besar.
   Terdapat beberapa strategi yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan
   manajemen perubahan, diantaranya adalah:
4. Perusahaan perlu berbeda dengan perusahaan lainnya. Lakukan
   diferensiasi jika itu memang akan membantu Anda dalam menghadapi
   perubahan.
5. Lakukan perubahan secara radikal dalam menjalankan bisnis.
6. Ubah pola manajemen yang bersifat hierarkis menjadi pola manajemen
   yang lebih menghargai dan mengakomodasi kualifikasi dan kemampuan
   seseorang yang potensial dari perusahaan Anda, di level manajemen
   mana pun ia berada.
7. Susun model manajemen perubahan yang baru yang melakukan
   perubahan paradigma ke arah manajemen perubahan, membangun
   kepercayaan, menghilangkan ketakutan akan kegagalan sehingga
   seluruh orang akan bekerja secara produktif dan berjiwa entrepreneur,
   serta lakukan kerja sama yang produktif dengan berbagai pihak.

Menurut (Clarke:1999) manajemen perubahan mempunyai unsur-unsur
seperti berikut ini :

1. Lingkungan.
   Lingkungan yang perlu dipertimbangkan dalam mengadakan
   perubahan meliputi lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
   Lingkungan internal adalah tempat sistem yang akan diubah berada.
   Didalamnya penuh dengan dinamika komponen-komponen sistem
   yang bergerak dan saling berinteraksi. Lingkungan eksternal adalah
   lingkungan di sekitar sebuah sistem. Ada hubungan timbal balik antara
   sistem dengan lingkungan eksternalnya. Lingkungan eksternal meliputi
   I-POL-EK-SOSBUD-HANKAM-AG.
2. Kapabilitas perusahaan.
   Bagaimana suatu perusahaan meng-utilisasi resourcesnya, terutama
   pegawai yang ada dan menetapkan proses bisnis yang terbaik dalam
   rangka mewujudkan sasarannya. Kapabilitas organisasi ini, selanjutnya
   dapat pula menjadi identitas suatu organisasi, karena secara unik dapat
   membedakan antara suatu organisasi dengan organisasi lain.
3. Aktor perubahan.
   Aktor penggagas atau penggerak perubahan perlu memperhatikan
   dengan seksama lingkungan eksternalnya.
4. Strategi perubahan.
   Strategi perubahan perlu didukung oleh tiga kaki yakni struktur, kultur
   dan proses. Apabila aktor penggagas perubahan tidak memperhatikan
   ketiga kaki pendukung strategi perubahan, maka strateginya akan
   gagal, yang pada gilirannya membuat perubahan yang ditawarkan oleh
   aktor akan mengalami kegagalan.
5. Proses perubahan.
   Proses menggambarkan kecepatan dan arah perubahan yang
   direncanakan.
6. Budaya perubahan.
   Perubahan yang terjadi jika tidak diantisipasi dengan baik akan dapat
   mempengaruhi organisasi yang pada akhirnya juga akan
   mempengaruhi budaya organisasi. Perubahan tersebut dapat terjadi
   dalam diri karyawan, pada struktur dan teknologi organisasi.
   Perubahan ini dipengaruhi oleh kekuatan eksternal (pasar, peraturan
   pemerintah, teknologi, pasar tenaga kerja, perubahan ekonomi) dan
   kekuatan internal organisasi (seperti strategi organisasi, munculnya
   peralatan baru, sikap-sikap karyawan).
7. Tindakan Perubahan.
   Tindakan yang dilakukan oleh seorang individu yang diarahkan pada
   perusahaan, khususnya pada tindakan orang lain. Tindakan perubahan
   yang di dasari dari individu akan memberi pengaruh terhadap
   perubahan dalam perusahaan. Baik perubahan yang bisa menimbulkan
   dampak postif ataupun perubahan yang bisa menimbulkan dampak
   negatif.
8. Kepemimpinan visioner.
   Pemimpin yang mempunyai suatu pandangan visi misi yang jelas
   dalam perusahaan, pemimpin visioner sangat lah cerdas dalam
   megamati suatu kejadian di masa depan dan dapat menggambarkan visi
   misinya dengan jelas. Dia dapat membangkitkan semangat para
   anggotanya dengan menggunakan motivasinya serta imajinanasinya,
   untuk membuat suatu organisasi lebih hidup, menggerakan semua
   komponen yang ada dalam organisasi, agar perusahaan dapat
   berkembang

Terdapat enam langkah yang perlu dilakukan dalam mempraktekkan
Manajemen Perubahan yaitu:

1. Envisioning, merupakan langkah pertama di mana manajer memberikan
   inspirasi dan ide mengenai perubahan kepada staf manajemen di perusahaan.
   Termasuk di dalamnya mengenai dampak perubahan terhadap masa depan
   perusahaan dan pentingnya perusahaan untuk berubah.
2. Activating, Proses sosialisasi dari inspirasi dan ide mengenai perubahan
   yang harus dilakukan kepada seluruh bagian dalam perusahaan sehingga seluruh
   anggota perusahaan perusahaan menyadari penuh perlunya perubahan dilakukan
   untuk memastikan masa depan perusahaan.
3. Supporting, melakukan identifikasi akan berbagai sumber daya yang
   diperlukan untuk perubahan yang akan dilakukan dalam manajemen perusahaan.
   Sumber daya ini dapat berupa sumber daya fisik, sumber daya manusia, ataupun
   metode mutakhir untuk melakukan perubahan. Dalam melakukan identifikasi ini
   pastikan bahwa seluruh bagian dalam perusahaan semaksimal mungkin dilibatkan.
4. Installing, setelah ide dan rencana perubahan diidentifikasika, maka
   langkah berikutnya adalah pengambilan keputusan mengenai perubahan yang
   akan dilakukan untuk kemudian disosialisasikan untuk dijalankan di seluruh
   bagian perusahaan.
5. Ensuring, setelah rencana disosialisasikan kepada seluruh bagian
   perusahaan, langkah berikutnya adalah memastikan bahwa seluruh kegiatan ataua
   rencana berjalan dengan lancar.
6. Recognizing, langkah terakhir dari Manajemen Perubahan adalah
   melakukan identifikasi atas segala hal yang elum dilakukan dan menentukan apa
   saja yang belum tercapai oleh perusahaan sehubungan dengan perubahan yang
   terjadi

Manajemen perubahan adalah pengelolaan transisi dari situasi lama ke
situasi baru. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan pencairan (unfreezing),
pada situasi yang lama dan pemantapan bentuk (refreezing) ke dalam siatuasi
baru, sehingga menjadi suatu situasi yang mapan. (Lesley Partridge, 2007).
Senada dengannya, Apri Nuryanto mendefinisikan manajemen perubahan sebagai
suatu pendekatan, alat, teknik dan proses pengelolaan sumber daya untuk
membawa perusahaan pada keadaan sekarang menuju keadaan baru yang
diinginkan, agar kinerja perusahaan menjadi lebih baik. Dalam perusahaan,
perubahan itu meliputi individu, tim, perusahaan, struktur, proses, pola fikir dan
budaya kerja. (Apri Nuryanto, 2015)
Menurut Tim Creacev, Director of Research and Development Prosci
Research (2011) manajemen perubahan dapat diartikan sebagai berikut. “Change
management: the process, tools and techniques to manage the people-side of
change to achieve a required business outcome. Ultimately, the goal of change is
to improve the organization by altering how work is done”. Manajemen perubahan
adalah suatu proses, alat dan teknik untuk mengelola orang-orang untuk berubah
dalam rangka mencapai tujuan bisnis yang telah ditentukan. Tujuan utama dari
perubahan itu adalah untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara
merubah bagaimana cara mengerjakan pekerjaan yang lebih baik. (Creacev: 2011)

Berdasarkan Peraturan Presiden Republik Indonesia No. 95 Tahun 2018
Tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik dijelaskan bahwa Sistem
Pemerintahan Berbasis Elektronik atau disingkat dengan SPBE adalah
penyelenggaraan pemerintahan yang memanfaatkan teknologi informasi dan
komunikasi untuk memberikan layanan kepada Pengguna SPBE (Kementerian
Sekretariat Negara Republik Indonesia, 2018). Sebelum adanya Peraturan Presiden
Republik Indonesia No. 95 Tahun 2018 Tentang Sistem Pemerintahan Berbasis
Elektronik, SPBE lebih dikenal dengan istilah e-Government (e-Gov).
Menurut (Awaludin, 2019) menjelaskan bahwa Sistem Pemerintahan
Berbasis Elektronik adalah suatu upaya yang berkelanjutan dalam melakukan
pembangunan aparatur negara dengan tujuan untuk meningkatkan daya saing
negara. Selain itu, berdasarkan PERMENPAN RB Nomor 59 Tahun 2020
dijelaskan bahwa Pemantauan SPBE adalah proses penilaian secara sistematis
melalui verifikasi informasi terhadap hasil Penilaian Mandiri untuk mengukur
tingkat kematangan penerapan SPBE. Sedangkan Evaluasi SPBE adalah proses
penilaian secara sistematis melalui verifikasi dan klarifikasi informasi yang dapat
dilanjutkan dengan validasi informasi terhadap hasil Penilaian Mandiri untuk
mengukur tingkat kematangan penerapan SPBE (Kementerian Pendayagunaan
Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, 2020).

Menurut (Hambudi, 2015) Instruksi kerja diartikan sebagai perintah yang
disiapkan guna membantu seseorang dalam melakukan pekerjaan dengan benar
sesuai arahan prosedur. Instruksi kerja menurut (Kristi, 2019) diartikan sebagai
dokumen yang memaparkan secara rinci dari suatu urutan aktivitas yang
melibatkan satu fungsi sebagai pendukung. Sehingga dari beberapa pengertian
tersebut dapat diartikan bahwa instruksi kerja merupakan sebuah dokumen perintah
yang menjelaskan urutan aktivitas secara rinci dan bertujuan untuk membantu
seseorang dalam melakukan pekerjaannya dengan benar sesuai arahan dan
prosedur.
Dalam bukunya (Tathagati, 2014) menyebutkan bahwa terdapat beberapa
format penulisan instruksi kerja yang diantaranya sebagai berikut.
a) Instruksi Kerja bentuk narasi
Bentuk instruksi kerja ini hampir mirip dengan SOP, namun biasanya
pada instruksi kerja yang berbentuk kalimat perintah aktif dan
menggunakan kata kerja serta biasanya menggunakan kalimat yang singkat
dan mudah dipahami.
b) Instruksi Kerja bentuk diagram alir
Bentuk instruksi kerja ini biasanya dibuat dalam bentuk simbol dan
kalimat yang singkat. Simbol tersebut berupa simbol-simbol yang
digunakan dalam membuat diagram alir (flowchart).
c) Instruksi Kerja bentuk daftar periksa
Bentuk instruksi kerja ini biasanya dibuat pada proses bisnis yang
memiliki banyak aktivitas yang harus dilakukan. Daftar periksa ini
digunakan untuk membantu agar keseluruhan aktivitas dilakukan dengan
baik dan tepat waktu.
d) Instruksi Kerja bentuk lembar kerja
Bentuk instruksi kerja ini biasanya dibuat mirip dengan formulir yang
berisikan pedoman dalam melakukan atau mencatat data dan informasi.
e) Instruksi Kerja bentuk disposisi
Bentuk instruksi kerja ini digunakan untuk meneruskan informasi serta
perintah tindak lanjut yang digunakan oleh atasan kepada bawahan untuk
ditindaklanjuti.
f) Instruksi Kerja bentuk logsheet
Bentuk instruksi kerja ini memiliki fungsi seperti buku harian yang
biasanya digunakan untuk mencatat segala aktivitas kerja sehingga apabila
terjadi suatu permasalahan akan lebih mudah untuk ditelusuri.
g) Instruksi Kerja bentuk skema
Bentuk instruksi kerja ini biasanya berupa gambar atau poster yang
memiliki tujuan mempermudah pekerja dalam memahami aktivitas yang
harus dilakukan.

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya
organisasi lainnya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan
(Handoko, 1984). Pengertian manajemen juga diartikan sebagai suatu proses sosial
yang berkenaan dengan keseluruhan usaha manusia dengan bantuan manusia lain
serta sumber-sumber lainnya, menggunakan metode yang efisien dan efektif untuk
mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya (Halamik, 2016).
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, manajemen diartikan sebagai
penggunaan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran. Sehingga, dari
beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan
suatu kegiatan pengelolaan, pengkoordinasian maupun pengaturan dari seorang
manajer atau seorang pemimpin untuk menyelesaikan misi dengan memanfaatkan
sumber daya organisasi secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya.
Sementara pengertian perubahan menurut (Wibowo, 2006) adalah membuat
sesuatu menjadi berbeda, pergeseran dari keadaan sekarang dari suatu organisasi
menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan. Adapun pengertian
perubahan menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah hal (keadaan) yang
berubah; peralihan; atau pertukaran. Dari beberapa pengertian yang telah dijelaskan
sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa perubahan merupakan kegiatan/tindakan
yang membuat suatu keadaan berubah dari keadaan yang saat ini menuju keadaan
yang diinginkan dan menjadi lebih baik.
Dari beberapa pengertian di atas, manajemen perubahan atau Management
of Change dapat diartikan sebagai suatu upaya dan pendekatan yang sistematis
dengan menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan guna
membantu individu, tim ataupun organisasi dalam merealisasikan perubahan dari
kondisi sekarang menuju kondisi yang diinginkan.
Sehingga manajemen perubahan di lingkup instansi pemerintahan adalah
upaya yang bertujuan untuk mengubah secara sistematis dan konsisten dari sistem
dan mekanisme kerja organisasi serta pola pikir dan budaya kerja individu atau unit
kerja di dalamnya menjadi lebih baik sesuai dengan tujuan dan sasaran reformasi
birokrasi. Adapun target yang ingin dicapai melalui manajemen perubahan di
lingkup reformasi birokrasi dari suatu instansi pemerintahan adalah:
● Meningkatnya komitmen pimpinan dan pegawai instansi pemerintah
dalam melakukan reformasi birokrasi;
● Terjadinya perubahan pola pikir dan budaya kerja instansi pemerintah;
● Menurunnya risiko kegagalan yang disebabkan kemungkinan timbulnya
resistensi terhadap perubahan.

Menurut Winardi (2006), pengertian perubahan bisa dipahami sebagai
beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan
setelahnya (the after condition). Transformasi tersebut memungkinkan
memunculkan berbagai persoalan yang perlu diselesaikan. Pengertian lain yang
juga masih berkaitan tentang perubahan adalah making things different yakni
membuat suatu menjadi berbeda atau beralih baik dari sisi tempat, ukuran, sifat
dan sebagainya (Muhammad Fathurrahman dan Sulistyorini, 2012).
Adapun pengertian manajemen perubahan itu sendiri bisa dimaknai
sebagai suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana
dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang
yang akan terkena dampak dari proses tersebut (Wibowo, 2006). Oleh sebab
itu, perubahan memerlukan pengelolaan dampak perubahan pada orang yang
terlibat di dalamnya. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah:
“mengupayakan agar prosestransformasi perubahan berlangsung dalamwaktu
yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin” (Winardi,
2006). Dari situlah akan muncul berbagai gejala yang diakibatkan proses
perubahan baik dampak perubahan secara positif maupun negatif. Esensi dasar
suatu perubahan sebenarnya mengarah pada pembaharuan. Kegiatan
pembaharuan berusaha senantiasa melakukan pembenahan-pembenahan guna
mencapai hasil yang lebih baik dari hasil-hasil sebelumnya, sehingga parameter
yang digunakan adalah relevansi, efektiftas, dan juga efesiensi.
Jika dihubungkan dengan pendidikan, maka akan muncul sebuah
formulasi pertanyaan bagaimanakah relevensi sebuah pendidikan dalam dunia
kerja, bagaimanakah efsiensi dan juga efektiftas pendidikan? Maka dari itu,
istilah manajemen perubahan berkorelasi lurus dengan manajemen
pembaharuan

Administrasi adalah kegiatan pelayanan, salah satu fungsinya dalam
pembangunan adalah menyelenggarakan pelayanan publik. Sondan P Siagian
mengatakan, teori klasik administrasi Negara mengajarkan bahwa pemerintah Negara
pada hakikatnya menyelenggarakn dua jenis fungsi utama yaitu fungsi pengaturan
dan fungsi pelayanan. Fungsi pengaturan biasanya dikaitkan dengan hakikat Negara
modern sebagai suatu Negara hukum (legal state), sedangkan fungsi pelayanan
dikaitkan dengan hakikat Negara sebagai suatu Negara kesatuan (welfare state), baik
kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara. Pelaksanaannya dipercayakan
kepada aparatur pemerintah tertentu yang secara fungsional bertanggung jawab atas
bidang tertentu kedua fungsi tersebut (Siagian 1992 : 128).
Pelayanan merupakan suatu kinerja tidak berwujud dan dapat cepat hilang, lebih
dapat dirasakan dari pada dimiliki, serta penguna layanan lebih dapat berpartisipasi
aktif dalam mengkonsumsi pelayanan tersebut. Istilah lain yang sama artinya dengan
pelayanan yaitu pengabdian atau pengayoman dari seorang administrator diharapkan
akan tercermin dari sifat-sifat memberikan pelayanan publik. Pengabdian kepada
kepentingan umum dan memberikan pengayoman kepada masyarakat yang lemah dan
kecil, administrator lebih mendahulukan kepentingan masyarakat ketimbang
kepentingan sendiri. Mifta thoha menyebutkan pelayanan publik sebagai pelayanan
sosial, meurutnya pelayanan sosial meruapakan suatu usaha yang dilakukan seseorang
atau kelompok orang atau institusi tertentu untuk memberikan kemudahan dan
bantuan pada masyarakat dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu (Thoha, 1991 :
176-177).
Pelaksanaan pelayanan publik yang diselenggarakan oleh pemerintah bertujuan
untuk meningkatkan kesejahteraan sosial warga Negara. Siagian (1972, 45)
mengatakan bahwa salah satu fungsi pemerintah dalam pembangunan adalah sebagai
innovator terutama dalam administrasi Negara itu sendiri, yang bererti bahwa
produktifitas aparat pemerintah sendiri meningkat dan pelayanan kepada masyarakat
menjadi lebih baik dan lebih cepat.
Ratminto, (2000 : 6) mengartikan pelayanan publik sebagai penyedia barangbarang dan jasa-jasa publik yang pada hakekatnya menjadi tanggung jawab
pemerintah, tetapi pelaksanaannya dapat dilakukan oleh sektor swasta. Pelayanan
publik dibedakan menjadi tiga macam :
a. Pelayanan publik yang diselenggarakan oleh privat, yaitu semua penyedia
barang dan jasa publik yang diselenggarakan oleh swasta seperti, Rumah Sakit
swasta, PTS, perusahaan angkutan milik swasta.
b. Pelayanan publik yang diselenggarakan oleh publik dan bersifat primer, yaitu
semua penyediaan barang atau jasa publik yang diselenggarakan oleh
pemerintah yang didalamnya pemerintah merupakan satu-satunya
penyelenggara dan konsumen mau tidak mau harus memanfaatkannya,
misalnya pelayanan dikantor migrasi, pelayanan panjara dan perizinan.
c. Pelayanan publik yang diselenggarakan oleh publik yang bersifat sekunder,
yaitu segala bentuk penyediaan barang atau jasa publik yang diiselenggarakan
oleh publik, tetapi yang didalamnya konsumen tidak harus menggunakannya
karenaa adanya beberapa penyelenggaan pelayanan, misalnya program
asuransi tenaga kerja, program pendidikan dan pelayanan yang diberika oleh
BUMN.

Suatu evaluasi dan umpan balik strategi perubahan sangatlah penting
untuk dianalisis, hal ini digunakan untuk mengetahui sejauh mana pencapaian
capai visi dan misi atau tujuan dari sebuah organsisasi. Evaluasi merupakan
tindakan akhir dari sebuah strategi, namun evaluasi adalah tahap awal dari strategi
selanjutnya. Dengan menganalisis kesesuaian antara penyebab perubahan, strategi
perubahan dan implementasi perubahan , maka penulis menarik kesimpulan
bahwa dalam sebuah evaluasi dapat menyangkut hal-hal sebagai berikut:
a. Tujuan dan sasaran perubahan, tujuan merupakan keinginan yang ingin
dicapai dalam jangka waktu yang akan datang dan relatif panjang serta tidak
terbatas waktu. Sedangkan sasaran lebih menekankan pada kegiatan untuk
mencapai tujuan dalam jangka waktu yang relatif singkat dan dapat diukur
atau dihitung.
b. Lingkungan, suatu organisasi pasti berinteraksi dengan lingkungan
disekitarnya dan menjadikan organisasi tidak dapat tertutup dari lingkungan.
Sehingga penyesuaian perlu dilakukan.
c. Kemampuan internal, berupa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
organisasi untuk menghadapi lingkungannya.
d. Kompetisi, dalam pembuatan strategi tentu tidak terlepas dari adanya
kompetisi.

Dalam sebuah organisasi setelah mampu mengidentifikasikan faktorfaktor penyebab perubahan dan membuat perencanaan stratejik dalam
menghadapi perubahan tentunya tahapan selanjutnya adalah menjalankan atau
mengimplementasikan perencanaan stratejik yang ada dalam menghadapi
perubahan. Dalam proses implementasi strategi perubahan semua stakeholder
menjalankan strategi yang telah dibuat secara terstruktur agar strategi perubahan
yang telah dirancang oleh sebuah organisasi dapat tepat sasaran. Pada tahapan ini
menurut J.Winardi (2005:97) agen perubahan harus mampu mengidentifikasikan
tingkatan dimaana mereka akan diarahkan, sehingga mereka mamapu
memberikan target tingkatan agar mampu mengubah individu-individu,
kelompok-keleompok dan atau seluruh organisasi.

Sebuah organisasi baik organisasi profit maupun organisasi non profit untuk
mencapai suatu yang menjadi tujuan yang diinginkan organisasi maka perlu untuk
dibentuk adanya suatu strategi. Adanya strategi sangat penting, mengingat makin
pesatnya kemajuan teknologi informasi dan tingginya persaingan dan ancaman baik
dari internal maupun eksternal organisasi. Adanya persaingan menuntut organisasi
untuk memiliki strategi yang tepat yang dapat diandalkan untuk mengatasi ancaman
yang ada. Ancaman yang ada tersebut dapat berupa sumber daya organisasi yang
terbatas, ketidakpastian dari daya saing yang dimiliki organisasi, keputusankeputusan yang dibuat dan tidak adanya kepastian mengenai pengendalian inisiatif.
Dari ancaman-ancaman tersebut itulah (baik dari internal maupun eksternal
organisasi) nantinya akan dapat dirumuskan suatu strategi untuk mengatasi ancaman
yag dihadapi.
Dalam studi kepustakaan ada beberapa pakar yang mengemukakan konsep
tentang strategi. Menurut Kuncoro (2006:1) yang mengutip pernyataan Chandler ,
strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan,
diterapkannya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Hal senada juga dikemukakan oleh Kuncoro (2006: 1) yang
mengutip pendapat Andrews, bahwa strategi adalah pola, sasaran, tujuan, dan
kebijakan/rencana umum untuk meraih tujuan yang telah ditetapkan, yang dinyatakan
dengan mendefinisikan apa bisnis yang dijalankan oleh perusahaan atau yang
seharusnya dijalankan oleh perusahaan. Berdasarkan definisi diatas maka dapat
disimpulkan bahwa strategi adalah suatu cara atau teknik yang digunakan dan
diterapkan pada sebuah organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuan dan
sasaran jangka panjang yang telah ditetapkan menjadi visi dan misi dari organisasi
tersebut. Strategi dapat digunakan sebagai alat untuk mencapai suatu tujuan
organisasi dan perluasan dari misi yang ingin dicapai oleh sebuah organisasi maupun
perusahaan. Strategi dapat dilakukan dengan menyesuaikan apa yang menjadi tujuan
atau mandat dari suatu organisasi dengan lingkungan dimana strategi itu akan
diterapkan atau diimplementasikan. Penyesuaian dengan lingkungan yang ada
disekitar tersebut sekaligus untuk mengetahui ancaman maupun peluang dari faktorfaktor lingkungan baik faktor internal maupun eksternal dari organisasi.
Analisis SWOT adalah analisis yang dirasa cocok untuk menganalisis strategi
perubanah, dengan melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang
dimiliki organisasi. Menurut Freddy Rangkuti (1997:18) analisis SWOT adalah
indentifikasi dari berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(Strength) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat juga
meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Merujuk pada
pendapat Freddy Rangkuti (1997:19) yang menyatakanbahwa proses pengambilan
keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus
menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang
danancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Analisis SWOT menurut Pearce dan Robinson (2009: 201) terdiri dari empat
faktor, yaitu:
a. Strengths (kekuatan)
Merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau
tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan lebih unggul
dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang
dilayaninya.
b. Weakness (kelemahan)
Merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih
sumberdaya atau kapabilitas suatu perusahaan terhadap pesaingnya, yang
menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif.
c. Opportunities (peluang)
Merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu
perusahaan.
d. Threats (ancaman)
Merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan.

Analisis SWOT pada organisasi dapat digunakan untuk memetakan keunggulan
yang dimiliki dengan kelemahan yang ada dan untuk mengetahui apa yang menjadi
peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan sekitar organisasi, baik dari
lingkungan eksternal maupun internal organisasi maka dengan begitu akan lebih
mudah untuk melakukan suatu perumusan suatu strategi yang sesuai dengan yang
dibutuhkan oleh perusahaan.
Proses dalam pembuatan strategi dengan menggunakan analisis SWOT yaitu
setelah dibuat pemetaan analisis SWOT organisasi, maka selanjutnya adalah
dibuatlah tabel matriks dan ditentukan sebagai tabel informasi SWOT. Kemudian
dilakukan pembandingan antara faktor internal yang meliputi Strength (Kekuatan)
dan Weakness (Kelemahan) dengan faktor luar Opportunity (Peluang) dan Threat
(Ancaman). Setelah itu baru bisa melakukan strategi alternatif untuk dilaksanakan.
Strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling menguntungkan dengan resiko
dan ancaman yang paling kecil.

Manajemen perubahan (Management of Change) adalah suatu proses secara
sistematis dalam menerapkan pengetahuan sarana dan sumberdaya yang diperlukan
untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak proses tersebut
(Potts dan LaMarsh 2004 : 16) dalam (Wibowo 2005 : 241). Management of Change
adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena
terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab
yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Management of Change
adalah suatu proses yang sistematis dengan menerapkan pengetahuan, sarana dan
sumber daya yang diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju
kondisi yang diinginkan, yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk
mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut.
Manajemen perubahan ditunjuukan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan
dengan sukses dengan cara yang terorganisasi dan denga metode melalui pengelolaan
dampak perubahan pada orang yang terlibat didalamnya. Sementara itu perubahan
selalu dimulai dengan inisiatif pandangan pada hasil positif. Hambatan paling umum
untuk keberhasilan perubahan adalah resistensi manusia.
Menurut Wibowo (2005 : 242) pendekatan dalam management of change adalah,
pertama : mengidentifikasi siapa, di antara mereka yang terkrna dampak perubahan,
yang mungkin menolak perubahan; kedua, menelusuri sumber, tipe dan tingkat
resistensi perubahan yang mungkin ditemukan; ketiga, mendesain strategi yang
efektif untuk mengurangi resistensi tersebut. Dengan manajemen perubahan, dapat
memperkirakan jumlah resistensi yang mungkin terjadi dan waktu serta uang yang
diperlukan berkaitan dengan resistensi. Hal ini memungkinkan orang yang harus
melakukan perubahan mengukur faktor penting, sperti apakah perubahan berharga
utuk dilakukan dan seberapa kemungkinan keberhasilan yang diperoleh. Memahami
mengapa orang menolak perubahan dan bagaimana mengatasi resistensi itu
merupakan inti dari manajemen perubahan.
Terdapat dua pedekatan utama untuk manajemen perubahan, yang dinamakan
planned change (perubahan terncana) dan emergent change (perubahan darurat).
Pendekatan yang dipergunakan tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi.
Pada situasi tertentu planned change lebih tepat dan pada kondisi lainnya, mungkin
emergent change lebih cocok. Bullock dan Butten (2000: 271) dalam Wibowo (2005 :
246), mengatakan bahwa untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan
empat fase tindakan, yaitu sebagai berikut :

1. Exploration phase (fase eksplorasi)
   Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah ingin membuat
   perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian, mempunyai komitmen
   terhadap sumber daya untuk merencanakan perubahan.
2. Planning phase (fase perencanaan)
   Sekali konsultan dan organisasi membuat kontrak, tahap brikutnya adalah
   pemahaman masalah dan kepentingan organisasi. Proses perubahan
   menyangkut pengumpulan informasi dengan maksud menciptakan diagnosis
   yang tepat tentang masalahnya ; menciptakan tujuan perubahan dan
   mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut.
3. Action phase (fase tindakan)
   Organisasi mengimplementasikan perubahan yang ditarik dari perencanaan.
4. Integration phase (fase integrasi)
   Tahapan ini dimulai begitu perubahan telah sukses diimplementasikan. Hal ini
   berkaitan dengan mengonsolidasi dan menstabilisasi perubahan sehingga
   mereka menjadi bagian yang normal, operasi sehari-hari berjalan dan tidak
   memerlukan aturan khusus atau mendorong memelihara mereka.

Balanced Scorecard sudah berevolusi dari yang asalnya hanya merupakan
sistem pengendalian kinerja, sekarang menjadi sebuah sistem manajemen
stratejik. Dan untuk melakukan sistem manajemen stratejik ini dilakukan melalui
empat proses (Kaplan dan Norton, 1996), yaitu:

1. translating the vision
   Agar individu dalam organisasi bisa bertindak sesuai dengan visi dan
   strategi organisasi, maka visi dan strategi tersebut harus diterjemahkan
   secara jelas ke dalam suatu sistem pengukuran dan tujuan yang
   terintegrasi.
2. communicating and linking
   Strategi harus dikomunikasikan dari level teratas hingga terbawah
   sehingga semua level dalam organisasi memahami strategi tersebut.
   Tujuan yang hendak dicapai dalam organisasi harus diselaraskan dengan
   strategi tersebut.
3. business planning
   Dalam suatu organisasi biasanya ada banyak rencana bisnis dan keuangan.
   Dengan Balance Scorecard ini, dari semua inisiatif yang ada dapat dipilih
   resources dan prioritas yang sesuai dengan strategic objective-nya.
4. feedback and learning
   Dengan Balance Scorecard suatu organisasi dapat memonitor short-term
   results tidak hanya dari sisi keuangan, namun juga dari tiga perspektif
   lainnya, yaitu customers, internal business processes dan learning and
   growth, dan mengevaluasi strategi apakah sudah sesuai dengan kinerja
   yang diharapkan.
   Balance Scorecard tidak hanya sekedar alat untuk measurement system,
   namun seiring dengan perkembangannya Balance Scorecard juga menjadi
   strategic management system dan communication tool (Niven, 2003).

Kesiapan merupakan salah satu faktor terpenting dengan melibatkan
karyawan untuk mendukung inisiatif perubahan. Dimaksud dengan siap untuk
berubah adalah ketika orang-orang dan struktur organisasi sudah dipersiapkan dan
mampu untuk berubah.
Kesiapan organisasi untuk berubah menurut Lehman (2005) antara lain
dapat dideteksi dari beberapa variabel seperti variabel motivasional, ketersedian
sumber daya, nilai-nilai dan sikap positif yang dikembangkan para karyawan,
serta iklim organisasi yang mendukung perubahan. Dalam konteks organisasional,
kesiapan individu untuk berubah diartikan sebagai kesediaan individu untuk
berpartisispasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi setelah perubahan
berlangsung dalam organisasi tersebut (Huy, 1999).
Menurut Desplaces (2005), kesiapan individu untuk menghadapi
perubahan akan menjadi daya pendorong yang membuat perubahan itu akan
memberikan hasil yang positif. beberapa kajian terbaru tentang konstruk variabel
kesiapan untuk berubah menjelaskan bahwa sesungguhnya kesiapan individu
untuk berubah dapat diidentifikasi dari sikap positif individu terhadap perubahan,
persepsi dari keseluruhan warga organisasi untuk menghadapi perubahan, dan rasa
percaya individu dalam menghadapi perubahan.
Setiap perubahan akan dihadapkan dengan kemungkinan adanya
perbedaan dan konflik antara pimpinan dan anggota organisasi. Untuk terjadinya
perubahan yang terarah seperti yang diinginkan, maka konflik harus diselesaikan
seperti kepercayaan anggota organisasi dan pengetahuan mengenai perubahan.
Pada dasarnya, keadaan untuk kesiapan harus harus dibuat.
Sebuah organisasi siap untuk berubah apabila ketiga kondisi ini ada:
a. Mempunyai pemimpin yang efektif dan dihormati
Seperti kita ketahui dalam manajemen menunjukkan bahwa pemimpin
yang kurang baik – tidak dihormati maupun tidak efektif akan mengalangi
kinerja organisasi. Mereka tidak dapat mempertahankan karyawan yang
baik dan memotivasi mereka yang berada di perusahaan. Oleh karena itu
perusahaan harus mengganti mereka dengan individu-individu yang efektif
dan dihormati oleh orang-orang disekitarnya, hal tersebut akan medekatkan
bahwa organisasi telah siap untuk berubah.
b. Orang-orang dalam organisasi mempunyai motivasi untuk berubah.
Mereka merasa kurang puas dengan keadaan sekarang sehingga mereka
bersedia untuk ikut berpartisipasi dan menerima resiko dengan adanya
perubahan.
c. Organisasi mempunyai struktur non-hirarki
Hirarki dapat menjadi perintang bagi proses perubahan, oleh karena itu
manager harus bisa mengurangi pekerjaan yang berdasarkan hirarki dengan
memberikan pekerjaan yang bersifat kolaboratif (kerja sama).
Penilaian kesiapan sebelum terjadinya perubahan telah memberikan
dorongan yang kuat dan beberapa instrumen telah dikembangkan untuk
memenuhi tujuan tersebut. Instrumen yang sudah ada ini muncul untuk mengukur
kesiapan dari beberapa perspektif, yaitu, proses perubahan (change process), isi
perubahan (change content), konteks perubahan (change context), dan individu
atribut (Holt, Armenakis, Harris, & Field, 2007)

Pemimpin mengartikulasi visi dan membuat strategi, tetapi manajer dan
karyawan di seluruh organisasi terlibat dalam proses perubahan. Beberapa teknik
dapat digunakan untuk mensukseskan implementasi perubahan. Salah satunya
adalah delapan langkah dalam perubahan skala besar (John Kotter, Leading
Change).

1. Membangun Rasa Urgensi
   Setelah pemimpin mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan, mereka
   perlu mencegah adanya resistansi dengan menciptakan rasa urgensi yang
   sangat dibutuhkan dalam perubahan. Krisis yang dihadapi organisasi dapat
   mengubah perilaku karyawan saat ini dan membuat mereka bersedia
   menyediakan waktu dan energinya untuk mengadopsi teknik atau prosedur
   baru.
2. Menciptakan Tim Pemandu
   Dengan adanya situasi mendesak, para agen perubahan yang sukses lalu
   membentuk tim pemandu (guiding team). Tim yang memiliki kredibilitas,
   keahlian, koneksi, reputasi, dan wewenang formal yang dibutuhkan dalam
   sebuah kepemimpinan perubahan. Tim ini belajar beroperasi sebagaimana
   tim-tim bagus lainnya, dengan saling mempercayai dan memiliki
   komitmen emosional. Mereka yang kurang berhasil biasanya hanya
   mengandalkan satu orang bahkan tidak seorang pun, mengandalkan unit
   kerja dan kepanitiaan yang lemah, atau struktur birokrasi yang rumit.
   Semuanya tanpa wewenang, keahlian, ataupun kemampuan untuk
   melakukan tugas mereka. Lalu usaha perubahan terganggu oleh unit kerja
   yang tidak memiliki persyaratan untuk melakukan perubahan yang
   dibutuhkan.
3. Merumuskan Visi dan Strategi
   Pemimpin yang telah berhasil membawa mereka melalui suksesnya
   transformasi, mempunyai satu hal kesamaan: mereka fokus pada
   memformulasikan dan mengartikulasi visi dan strategi yang menarik yang
   akan memandu proses perubahan. Bahkan untuk perubahan yang kecil,
   sebuah visi yang mengarahkan ke masa depan lebih baik dan strategi yang
   yang diperlukan untuk mencapainya adalah motivasi terpenting dalam
   perubahan.
4. Mengkomunikasikan Visi Perubahan
   Mengkomunikasikan visi dan strategi adalah langkah selanjutnya, amat
   sederhana, pesan menyentuh yang dikirimkan melalui saluran-saluran
   komunikasi yang tidak buntu. Tujuannya adalah untuk menimbulkan
   pemahaman, mendorong komitmen berani, dan memompa energi yang
   lebih banyak dari sekelompok orang.
5. Memberdayakan Tindakan Menyeluruh
   Dalam proses perubahan yang berhasil, apabila orang-orang mulai
   memahami dan menindaklanjuti visi perubahan yang diajukan, tugas
   manajer adalah menyingkirkan rintangan yang menghalangi usaha mereka.
   Kata pemberdayaan hampir selalu diasosiasikan dengan beban-beban
   tambahan yang begitu banyak, sehingga mungkin kita tergoda untuk
   mengkesampingkannya. Dalam menggunakan istilah ini, pemberdayaan
   bukanlah mengenai memberikan orang-orang wewenang dan tanggung
   jawab baru, lalu kita menonton saja. Yang dimaksud di sini adalah
   menyingkirkan penghalang.
6. Menghasilkan Kemenangan Jangka Pendek
   Mereka yang bekerja dengan orang-orang berdasarkan ketetapan visi akan
   terbantu meraih kemenangan jangka pendek. Kemenangan-kemenangan ini
   sangatlah penting. Mereka akan memberikan kredibiltas, sumber daya, dan
   momentum yang berguna untuk usaha perubahan secara menyeluruh.
   Tanpa proses yang tidak diatur dengan baik, tanpa pemilihan proyek awal
   yang kurang hati-hati, dan tanpa kesuksesan yang datang cukup cepat,
   mereka yang sinis dan skeptis akan melemahkan usaha perubahan yang
   sedang berlangsung.
7. Mengkonsolidasikan Hasil dan Mendorong Perubahanyang Lebih Besar
   Setelah satu seri kemenangan-kemenangan jangka pendek, usaha
   perubahan akan memiliki arah dan momentum. Dalam situasi-situasi yang
   sukses, orang-orang akan menggunakan momentum yang sudah terbangun
   untuk mewujudkan visi dengan tetap menjaga tingginya perasaan terdesak
   dan rendahnya rasa puas diri. Juga dengan menghilangkan pekerjaan yang
   tidak perlu, melelahkan, dan menurunkan moral, serta dengan tidak
   mengumumkan kemenangan secara prematur.
8. Menambatkan Pendekatan Baru dalam Budaya
   Dalam beberapa contoh kasus yang berhasil, para pemimpin perubahan di
   seluruh organisasi membuat perubahan bersifat tetap dengan membangun
   budaya baru. Budaya baru ini sekelompok norma perilaku dan nilai-nilai
   yang diakui bersama-sama, berkembang melalui konsistensi dari
   keberhasilan tindakan sepanjang periode waktu yang cukup.  

Kebutuhan akan perubahan dalam organisasi dan perlunya pemimpin
yang dapat berhasil mengelola perubahan terus tumbuh. Salah satu gaya
kepemimpinan, disebut transformational leadership, khususnya sangat sesuai
untuk membawa perubahan. Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan
transformational meningkatkan inovasi organisasi secara langsung, dengan
menciptakan visi, dan secara tidak langsung, menciptakan lingkungan yang
mendukung eksplorasi, eksperimen, berani mengambil resiko, dan berbagi ide.
Keberhasilan perubahan hanya dapat terjadi bila karyawan bersedia
mencurahkan waktu dan energi yang diperlukan untuk mencapai tujuan, serta
bertahan terhadap kemungkinan akan stres dan kesulitan. Pemimpin juga
membangun komitmen organisasi dengan merangkul karyawan melalui tiga
tahapan proses komitmen perubahan

Pada tahap pertama,
persiapan, karyawan mendengar mengenai perubahan melalui memo, rapat, atau
pidato dan menjadi sadar akan perubahan tersebut dan hasil yang positif dari
perubahan. Pada tahap kedua, penerimaan, pemimpin harus membantu karyawan
mengembangkan pemahaman terhadap dampak menyeluruh dari perubahan dan
hasil yang positif dari perubahan. Ketika karyawan menerima perubahan secara
positif, maka keputusan untuk melakukan implementasi dibuat. Pada tahap
ketiga, yaitu tahap komitmen melibatkan langkah-langkah instalasi dan
institusionalisasi. Instalasi adalah proses percobaan untuk perubahan, dimana
memberikan kesempatan pada pemimpin untuk mendiskusikan masalah dan
keprihatinan karyawan dan membangun komitmen untuk bertindak. Pada langkah
terakhir, institusionalisasi, karyawan tidak memandang perubahan sebagai sesuatu
yang baru melainkan sebagai hal yang normal dan bagian integral dari kegiatan
operasi organisasi.

Implementasi bagian yang terpenting dari proses perubahan, dan juga
merupakan hal yang sulit untuk dilakukan. Perubahan seringkali dirasakan
menggangu dan tidak nyaman untuk para manajer begitu juga dengan para
karyawan. Perubahan merupakan hal yang kompleks dan implementasinya
dibutuhkan kepemimpinan yang kuat dan gigih.

Jaman akan terus menerus berubah secara konstan, dan suatu organisasi
harus menyesuaikan dengan segala perubahan untuk dapat bertahan.
Kekuatan Persaingan (Competitive Forces)
Setiap organisasi berusaha keras untuk mencapai keuntungan dari
persaingan. Persaingan menjadi pemicu untuk melakukan perubahan dikarenakan
apabila organisasi tersebut tidak dapat melebihi pesaingnya dalam efisiensi,
kualitas atau kemampuan untuk melakukan inovasi pada produk dan jasa, maka
organisasi tersebut tidak akan bertahan.
Ekonomi. Politik, dan Kekuatan Global
Ekonomi, politik, dan kekuatan global secara terus menerus
mempengaruhi organisasi dan memaksa mereka untuk bagaimana dan di mana
harus menghasilkan barang dan jasa. Perserikatan ekonomi dan politik antar
negara menjadi suatu kekuatan yang penting untuk perubahan. Tidak ada suatu
organisasi yang mampu mengabaikan dampak dari ekonomi global dan kekuatan
politik terhadap aktivitasnya.
Kekuatan Demografi dan Sosial (Demography and Social Forces)
Perubahan dalam komposisi dari kekuatan pekerja dan terus meningkatnya
keaneka ragaman karyawan, hal ini mengenalkan pada organisasi banyaknya
peluang dan tantangan. Perubahan dalam karakteristik demografis dari kekuatan
pekerja memaksa para manajer untuk merubah gaya mereka dalam mengatur
karyawan dan belajar bagaimana cara memahami, mengawasi dan memotivasi
dengan setiap anggota yang berbeda secara efektif. Banyak perusahaan membantu
para pekerja mereka untuk memahami akan adanya perubahan teknologi yang
terus berkembang dengan menyediakan dukungan dalam mengedepankan
pelatihan dan pendidikan.
Kekuatan Etika (Ethical Forces)
Sama pentingnya bagi suatu organisasi dalam mengambil tindakan untuk
berubah sebagai tanggapan atas tuntutan dalam perubahan demografis dan sosial
untuk kearah perilaku perusahaan yang lebih jujur dan bertanggung jawab.
Banyak organisasi membutuhkan perubahan untuk mengijinkan para manajer dan
para pekerja di semua tingkatan untuk melaporkan perilaku yang tidak pantas,
sehingga suatu organisasi dapat dengan segera menyingkirkan perilaku seperti itu
dan melindungi kepentingan umum bagi para pelanggan dan anggotanya.

Sumber daya manusia
Sumber daya manusia merupakan aset penting dalam suatu organisasi.
Pada akhirnya, suatu organisasi mengkhususkan kompetensi berdasarkan pada
keahlian dan kemampuan dari pegawainya. Karena keahlian dan kemampuan ini
memberikan organisasi keuntungan dalam berkompetisi, organisasi harus terus
menerus mengawasi strukturnya untuk mencari cara yang paling efektif dalam
memotivasi dan mengorganisir sumber daya manusia untuk memperoleh dan
menggunakan keahlian mereka.
Sumber Daya Fungsional
Suatu organisasi dapat meningkatkan nilai dengan merubah struktur,
budaya dan teknologi. Perubahan dari fungsional ke sebuah produk sebagai
contoh, mempercepat proses pengembangan produk baru. Perubahan di dalam
struktur fungsional dapat membantu menyediakan suatu pengaturan di mana
orang-orang termotivasi untuk melaksanakannya.

Kemampuan Teknologi
Kemampuan teknologi memberi sebuah organisasi suatu kapasitas yang
besar untuk merubah dengan sendirinya dengan tujuan memanfaatkan peluang
pasar. Pada tingkat organisasi, sebuah organisasi harus menyediakan konteks yang
memungkinkan untuk menerjemahkan kompetensi teknologinya menjadi nilai
bagi para stakeholder.
Kemampuan Organisasi
Melalui struktur organisasi dan budaya, sebuah organisasi dapat
memanfaatkan sumebr daya manusia dan fungsional untuk memanfaatkan peluang
teknologi. Perubahan organisasi sering kali melibatkan hubungan antara manusia
dan fungsi-fungsi untuk meningkatkan kemampuan mereka dalam menciptakan
nilai.