Tag: Judul Psikologi

Terdapat lima dimensi pekerjaan yang dapat mempengaruhi dan dapat
dijadikan sebagai indikator untuk mengukur kepuasan kerja (Luthans, 2006).
Indikator tersebut terdiri dari :
1) Pekerjaan itu sendiri
Pekerjaan itu sendiri dalam hal ini dimana pekerjaan memberikan tugas yang
menarik, kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung
jawab.
2) Gaji
Gaji yaitu sejumlah upah yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa
dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain
dalam organisasi. Gaji yang sesuai akan memberikan kepuasan pada setiap
karyawan
3) Kesempatan promosi
Kesempatan promosi yaitu kesempatan untuk maju dalam organisasi dengan di
harapkan dapat memberikan hasil yang tinggi.
4) Pengawasan
Pengawasan atau kualitas supervisi yaitu kemampuan penyelia untuk
memberikanbantuan teknis dan dukungan perilaku.
5) Rekan kerja
Rekan kerja atau hubungan dengan rekan kerja adalah tingkat di mana rekan
kerja pandai secara teknis dan mendukung secara sosial.
Ada beberarapa dimensi mengenai kepuasan kerja yaitu sebagai berikut
(Koesmono, 2005) :
1) Situasi kerja, indikator ini diukur dari persepsi responden mengenai bekerja di
tempat kerja saat ini sangat menyenangkan
2) Pekerjaan itu sendiri, ndikator ini diukur dari persepsi responden mengenai
pekerjaan yang sudahsesuai dengan kemampuan dan bidang yang dikuasai,
karir berjalan sesuai dengankemampuan
3) Supervisi, indikator ini diukur dari persepsi responden mengenaipengawasan
mutu kerja dari atasan sangat baik, pimpinan dalam perusahaan adalahorang
yang bijaksana dan perhatian
4) Gaji, indikator ini diukur dari persepsiresponden mengenai gaji atau upah yang
diterima saat ini sesuai dengan tingkatketerampilan dan pekerjaan
5) Promosi, indikator ini diukur dari persepsi respondenmengenai dengan bekerja
di tempat sekarang saya mempunyai masa depan dan kesempatan promosi
untuk lebih maju lagi

Kepuasan kerja merupakan sasaran penting dalam manajemen sumber daya
manusia karena akan mempengaruhi kinerja dan produktivitas kerja. Sumber daya
manusia akan merasa puas dalam bekerja apabila aspek pekerjaan dan individunya
saling menunjang sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja berkenaan
dengan perasaan seseorang tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan
karyawan (Rini & Adelia, 2016). Sedangkan menurut Mangkunegara (2009)
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan dari seseorang yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan yang berhubungan denganpekerjaannya
atau dirinya sendiri.

Gaya kepemimpinan ada beberapa macam antara lain yaitu (O’Leary, 2001):

1. Gaya kepemimpinan diktator
   Pemimpin jenis ini melakukan segala sesuatu berdasarkan paksaan atau secara
   kekuasaan mutlak. Tegasnya pemimpin menentukan segala-galanya baik
   mengenai aktivitas, kebijakan,keputusan, sedangkan orang yang dipimpinnya
   hanya menerima instruksi, pemberitahuan, tugas serta perintah yang harus
   dikerjakan, tanpa boleh membantah. Gaya kepemimpinan diktator sering juga
   disebut otoriter, totaliter, dan tirani. Ciri-ciri kepemimpinan diktator adalah:
   a. Tidak diperkenankan bertanya
   Diktator menetapkan hukum di dalam kelompoknya dan mengharapkansetiap
   orang melakukannya tanpa mempertanyakan kewenangannya.
   b. Pengetahuan adalah kekuatan
   Diktator dengan tepat mempercayai pengetahuan adalah salah satu kunci
   kekuasaan.Karena alasan ini, diktator seringkali menyimpan sendiri
   pengetahuan yang sangat penting dari suatu unit atau organisasi dan
   menyebarkan bagian-bagian informasi hanya pada basis yang perlu diketahui.
   c. Tidak boleh ada kesalahan
   Diktator selalu mengharapkan kualitas kerja yang paling tinggi. Kesalahan
   tidak akan ditoleransi. Kesalahan biasanya berakhir dengan penghentian atau
   suatu bentuk hukuman lain terhadap pribadi pelaku.
   Kelemahan gaya kepemimpinan diktrator :
   a. Gaya kepemimpinan diktator dapat menyulitkan pemimpin maupun para
   anggota tim. Diktator tidak biasa menciptakan lingkungan kerja yang kreatif
   dan pasti. Diktator juga terbuka terhadap risiko yang sangat tinggi dibenci oleh
   unitnya.
   b. Diktator juga tidak akan mengenyam manfaat kreativitas timnya. Jika seorang
   pengawas tidak tahu apa-apa tentang status dan sasaran-sasaran tim, para
   anggota tim tidak akan mampu memperlihatkan kemampuan terbaik mereka.
2. Gaya kepemimpinan demokratis
   Pemimpin berusaha memastikan bahwa kelompoknya mendapatkan informasi
   memadai dan berpartisipasi dalam tujuan tim sebagai satu kesatuan. Artinya, sang
   pemimpin melakukan suatu kebijakan tidak cukup hanya berbicara, tetapi
   berdasarkan konstitusi atau peraturan yang telah disepakati bersama bukan
   berdasarkan kemauan sendiri atau kekuatan sendiri (kekerasan).
   Ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis adalah sebagai berikut :
   a. Partisipasi
   Pemimpin melibatkan tim di dalam sebagian besar aspek bisnis, memastikan
   bahwa setiap anggota tim sama-sama menyadari apa yang sedang terjadi di
   seluruh unit.
   b. Mendorong perdebatan
   Pemimpin mengakui nilai perdebatan dan kompetisi dan mendorong para
   anggota tim untuk berperan serta dalam menyusun arah baru untuk unit
   mereka.
   c. Kekuasaan memveto
   Kekuasaan mutlak sang pemimpin yang mempunyai gaya kepemimpinan ini
   mendapatkan tambahan sebutan “relatif”. Meskipun pemimpin mendorong
   adanya partisipasi, pada akhirnya dirinyalah yang membuat keputusan akhir
   atas.
3. Gaya kepemimpinan kemitraan
   Ciri-ciri gaya kepemimpinan kemitraan adaalah :
   a. Kesejahteraan
   Pemimpin tidak lebih daripada anggota kelompok yang lain, seseorang yang
   mungkin memiliki pengalaman lebih, tentu saja, tetapi jugaseorang yang tidak
   menarik bobot yang lebih besar dibandingkan pribadi-pribadi lain dalam
   kelompok.
   b. Visi kelompok
   Semua anggota kelompok berpartisipasi dalam pembuatan keputusan dan
   dalam menetapkan arah untuk unit.
   c. Berbagi tanggung jawab
   Semua anggota kelompok berpartisipasi dalam pembuatan keputusan dan
   dalam menetapkan arah untuk unit.
4. Gaya kepemimpinan transformasional
   Gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang
   digunakan oleh seseorang manajer bila ia ingin suatu kelompok melebarkan
   batas dan memiliki kinerja melampaui status quo atau mencapai serangkaian
   sasaran organisasi yang sepenuhnya baru.
   Kelebihan gaya kepemimpinan transformasional :
   1) Pemimpin transformasional tidak menyukai kekuasaan secara penuh,
   sehingga mendelegasikan kekuasaan kepada pengikutnya dengan cara
   mengembangkan kemampuan dan rasa percaya diri bawahan, menciptakan
   tim- tim kerja yang bisa mengatur diri sendiri, dan meghilangkan pengawasan
   yang tidak perlu
   2) Pemimpin transformasional sering melatih bawahannya sehingga
   meningkatkan kinerja dan komitmen bawahan
   3) Pemimpin transformasional berpegang pada “tanggung jawab moral” yang
   memotivasi perubahan terhadap keinginan memenuhi kebutuhan pribadi
   menjadi keinginan untuk mencapai tujuan tim dan organisasi.
   4) Kepemimpinan transformasional sering ditemukan dan diterapkan pada
   berbagai tingkat pada orgnanisasi dan relevan untuk berbagai situasi serta
   cocok digunakan pada organisasi yang melakukan perubahan secara besar-
   besaran.
   Menurut Akbar (2017) terdapat 6 gaya kepemimpinan yaitu:
5. Gaya kepemimpinan otokratis yaitu pemimpin menganggap organisasi sebagai
   milik pribadi, menganggap bawahan sebagai alat semata-mata, tidak mau
   menerima kritik, saran, dan pendapat.
6. Gaya kepemimpinan paternalistis yaitu pemimpin menganggap bawahannya
   sebagai manusia yang tidak dewasa, bersikap terlalu melindungi, jarang
   memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan dan
   inisiatif, sering bersikap maha tahu.
7. Gaya kepemimpinan kharismatis yaitu pemimpin yang demikian mempunyai
   daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut
   yang jumlahnya sangat besar.
8. Gaya kepemimpinan militeristis yaitu pemimpin menuntut disiplin yang tinggi
   dari bawahannya, senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan, menerapkan
   sistem komando dalam menggerakkan bawahan.
9. Gaya kepemimpinan laissez faire yaitu pemimpin memiliki sikap yang permisif,
   dalam arti bahwa para anggota organisasi boleh saja bertindak sesuai dengan
   keyakinan dan hati nurani, asal kepentingan bersama tetap terjaga dan tujuan
   organisasi tetap tercapai. Pemimpin juga memiliki peranan pasif dan
   membiarkan organisasi berjalan dengan sendirinya.
10. Gaya kepemimpinan demokratis yaitu pemimpin selalu berusaha mengutamakan
    kerjasama dan kerja tim dalam usaha mencapai tujuan. Pemimpin juga bisa
    menerima saran, pendapat bahkan kritik dari bawahannya. Para bawahannya
    dilibatkan secara aktif dalam proses pengambilan keputusan.

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain
seperti ia lihat (Thoha, 2013). Setiap gaya kepemimpinan memiliki keunggulan dan
kelemahan. Setiap pemimpin menggunakan gaya kepemimpinannya sesuai
kemampuan, kepribadian dan situasi dalam pekerjaan. Pemimpin juga harus
mampu menjadi panutanyang lebih baik bagi bawahannya dalam organisasi
(Heidjrachman & Husnan, 2002). Berbagai persoalan yang timbul pada perusahaan
pemimpin diharapkan mampu menghadapinya dengan baik, baik itu persoalan
tentang perusahaan atau karyawan, agar terciptanya hubungan yang baik antara
karyawan dan pemimpinnya (Tampubolon, 2007). Gaya kepemimpinan adalah cara
bekerja dan bertingkah laku pemimpin dalam membimbing para bawahannya untuk
berbuat sesuatu, jadi gaya kepemimpinan merupakan sifat dan perilaku pemimpin
yang diterapkan kepada bawahannya untuk membimbing bawahannya dalam
melaksanakan pekerjaan (Kartono, 2006).

Gaya kepemimpinan adalah perilaku atau cara yang dipilih dan
dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap
dan perilaku para anggota organisasi bawahannya (Nawawi, 2003).
Seorang pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk
mengelola bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat
mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya
(Waridin dan Bambang Guritno, 2005)

Motivasi individu timbul melalui pemikiran optimis dari dalam dirinya
untuk mewujudkan tujuan yang diharapkan. Individu berusaha
memotivasi diri dengan menetapkan keyakinan pada tindakan yang
akan dilakukan, merencanakan tindakan yang akan direalisasikan.
Terdapat beberapa macam motivasi kognitif yang dibangun dari
beberapa teori yaitu atribusi penyebab yang berasal dari teori atribusi
dan pengharapan akan hasil yang terbentuk dari teori nilai-
pengharapan. Self-efficacy mempengaruhi atribusi penyebab, dimana
individu yang memiliki self-efficacy akademik yang tinggi menilai
kegagalannya dalam mengerjakan tugas akademik disebabkan oleh
kurangnya usaha, sedangkan individu dengan self-efficacy yang rendah
menilai kegagalannya disebabkan oleh kurangnya kemampuan.
Teori nilai-pengharapan memandang bahwa motivasi diatur oleh
pengharapan akan hasil (outcome expectation) dan nilai hasil (outcome
value) tersebut. Outcome expectation merupakan suatu perkiraan
bahwa perilaku atau tindakan tertentu akan menyebabkan akibat yang
khusus bagi individu. Hal tersebut mengandung keyakinan tentang
sejauhmana perilaku tertentu akan menimbulkan konsekuensi tertentu.
Outcome value adalah nilai yang mempunyai arti dari konsekuensi-
konsekuensi yang terjadi bila suatu perilaku dilakukan. Individu harus
memiliki outcome value yang tinggi untuk mendukung outcome
expectation.
c. Proses afeksi
Afeksi terjadi secara alami dalam diri individu dan berperan dalam
menentukan intensitas pengalaman emosional. Afeksi ditujukan dengan
mengontrol kecemasan dan perasaan depresif yang menghalangi pola-http://repository.unimus.ac.id
25
pola pikir yang benar untuk mencapai tujuan. Proses afeksi berkaitan
dengan kemampuan mengatasi emosi yang timbul pada diri sendiri
untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Kepercayaan individu
terhadap kemampuannya mempengaruhi tingkat stres dan depresi yang
dialami ketika menghadapi tugas yang sulit atau bersifat mengancam.
Individu yang yakin dirinya mampu mengontrol ancaman tidak akan
membangkitkan pola pikir yang mengganggu. Individu yang tidak
percaya akan kemampuannya yang dimiliki akan mengalami
kecemasan karena tidak mampu mengelola ancaman tersebut.
d. Proses seleksi
Proses seleksi berkaitan dengan kemampuan individu untuk menyeleksi
tingkah laku dan lingkungan yang tepat, sehingga dapat mencapai
tujuan yang diharapkan. Ketidakmampuan individu dalam melakukan
seleksi tingkah laku membuat individu tidak percaya diri, bingung, dan
mudah menyerah ketika menghadapi masalah atau situasi sulit. Self-
efficacy dapat membentuk hidup individu melalui pemilihan tipe
aktivitas dan lingkungan. Individu akan mampu melaksanakan aktivitas
yang menantang dan memilih situasi yang diyakini mampu menangani.
Individu akan memelihara kompetensi, minat, hubungan sosial atas
pilihan yang ditentukan.http://repository.unimus.ac.id

Bandura (1997) menguraikan proses psikologis self-efficacy dalam
mempengaruhi fungsi manusia. Proses tersebut dapat dijelaskan melalui
cara-cara dibawah ini :
a. Proses kognitif
Dalam melakukan tugas akademiknya, individu menetapkan tujuan dan
sasaran perilaku sehingga individu dapat merumuskan tindakan yang
tepatuntuk mencapai tujuan tersebut. Fungsi kognitif memungkinkan
individu untuk memprediksi kejadian-kejadian sehari-hari yang akan
berakibat pada masa depan. Asumsi yang timbul pada aspek kognitif ini
adalah semakin efektif kemampuan individu dalam analisis dan dalam
berlatih mengungkapkan ide-ide atau gagasan-gagasan pribadi, maka
akan mendukung individu bertindak dengan tepat untuk mencapai
tujuan yang diharapkan. Keahlian ini membutuhkan proses kognitif
yang efektif dari berbagai macam informasi

Bandura (1986) menjelaskan bahwa self-efficacy individu didasarkan
pada empat hal, yaitu:
a. Pengalaman akan kesuksesan Performance
Pengalaman akan kesuksesan adalah sumber yang paling besar
pengaruhnya terhadap self-efficacy individu karena didasarkan pada
pengalaman otentik. Pengalaman akan kesuksesan menyebabkan self-
efficacy individu meningkat, sementara kegagalan yang berulang
mengakibatkan menurunnya self-efficacy, khususnya jika kegagalan
terjadi ketika self-efficacy individu belum benar-benar terbentuk
secara kuat. Kegagalan juga dapat menurunkan self-efficacy individu
jika kegagalan tersebut tidak merefleksikan kurangnya usaha atau
pengaruh dari keadaan luar.
b. Pengalaman individu lain Role modeling
Individu tidak bergantung pada pengalamannya sendiri tentang
kegagalan dan kesuksesan sebagai sumber self-efficacynya. Self-
efficacy juga dipengaruhi oleh pengalaman individu lain. Pengamatan
individu akan keberhasilan individu lain dalam bidang tertentu akan
meningkatkan self-efficacy individu tersebut pada bidang yang sama.
Individu melakukan persuasi terhadap dirinya dengan mengatakan
jika individu lain dapat melakukannya dengan sukses, maka individu
tersebut juga memiliki kemampuan untuk melakukanya dengan baik.
Pengamatan individu terhadap kegagalan yang dialami individu lain
meskipun telah melakukan banyak usaha menurunkan penilaian
individu terhadap kemampuannya sendiri dan mengurangi usaha
individu untuk mencapai kesuksesan. Ada dua keadaan yang
memungkinkan self-efficacy individu mudah dipengaruhi oleh
pengalaman individu lain, yaitu kurangnya pemahaman individu
tentang kemampuan orang lain dan kurangnya pemahaman individu
akan kemampuannya sendiri.
c. Persuasi verbal Verbal persuasion
Persuasi verbal dipergunakan untuk meyakinkan individu bahwa
individu memiliki kemampuan yang memungkinkan individu untuk
meraih apa yang diinginkan.
d. Keadaan fisiologis Physiological feedback
Penilaian individu akan kemampuannya dalam mengerjakan suatu
tugas sebagian dipengaruhi oleh keadaan fisiologis. Gejolak emosi
dan keadaan fisiologis yang dialami individu memberikan suatu
isyarat terjadinya suatu hal yang tidak diinginkan sehingga situasi
yang menekan cenderung dihindari. Informasi dari keadaan fisik
seperti jantung berdebar, keringat dingin, dan gemetar menjadi isyarat
bagi individu bahwa situasi yang dihadapinya berada di atas
kemampuannya

Self-efficacy merupakan salah satu kemampuan pengaturan diri individu.
Konsep self-efficacy inipertama kali dikemukakan oleh Bandura. Self-
efficacy mengacu pada persepsi tentang kemampuan individu untuk
mengorganisasi dan mengimplementasi tindakan untuk menampilkan
kecakapan tertentu (Bandura, 1986,) Baron dan Byrne (2000)
mengemukakan bahwa self-efficacy merupakan penilaian individu
terhadap kemampuan atau kompetensinya untuk melakukan suatu tugas,
mencapai suatu tujuan, dan menghasilkan sesuatu. Berdasarkan beberapa
pendapat para ahli tersebut, disimpulkan bahwa self-efficacy merupakan
keyakinan atau kepercayaan individu mengenai kemampuan dirinya
untuk untuk mengorganisasi, melakukan suatu tugas, mencapai suatu
tujuan, menghasilkan sesuatu dan mengimplementasi tindakan untuk
menampilkan kecakapan tertentu

Konsiderasi Individu merupakan pemimpin yang selalu
mendengarkan dengan penuh perhatian, dan memberikan perhatian
khusus kepada kebutuhan prestasi dan kebutuhan diri orang–orang
yang dipimpinnya. Memberikan perhatian khusus pada kebutuhan
masing–masing karyawan untuk berprestasi dan berkembang.
Pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada bawahannya,
seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh dan
menghargai sikap peduli mereka terhadap organisasi. Pemimpin
memperlakukan setiap bawahannya sebagai seorang pribadi dengan
kecakapan, kebutuhan, keinginannya masing–masing.
Pemimpin menimbulkan rasa mampu pada bawahannya bahwa
mereka dapat melakukan pekerjaannya, dapat memberi sumbangan
yang berarti untuk tercapainya tujuan kelompok. Perhatian atau
pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah
memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka
kepada para pegawai (Hartiti, 2013). Faktor perhatian individu dapat
diuraikan sebagai berikut :
a. Pimpinan membuat karyawan mampu berpikir tentang masalah
lama dengan cara baru.
b. Pimpinan menunjukkan cara–cara baru untuk menghadapi
masalah.
c. Pimpinan memberikan semangat pada karyawan untuk
mengekspresikan ide dan pendapat karyawan

Stimulasi Intelektual merupakan pemimpin yang
mendemonstrasikan tipe kepemimpinan senantiasa menggali ide–ide
baru menggalakkan kecerdasan, rasionalitas, pemecahan masalah
yang diteliti dansolusi yang kreatifdari orang–orang yang
dipimpinnya. Pengaruhnya diharapkan, bawahan merasa pimpinan
menerima dan mendukung merekauntuk memikirkan cara-cara kerja
mereka, mencari cara-cara baru dalam menyelesaikan tugas, dan
merasa menemukan cara-cara kerja baru dalammempercepat tugas-
tugas mereka. Pengaruh positif lebih jauh adalah menimbulkan
semangat belajar yang tinggi oleh Peter Senge, hal ini disebut
sebagai learning organization (Hartiti, 2013).
Peran pemimpin dalam inovasi untuk memacu karyawan untuk
berkreatifitas. Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada
bawahan harus didasari sebagai upaya untuk memunculkan
kemampuan bawahan. Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin
pada bawahan harus didasari sebagai suatu upaya untuk
memunculkan kemampuan bawahan (Hartiti, 2013). Faktor
rangsangan kecerdasan dapat diuraikan sebagai berikut :
a. Pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada karyawannya.
b. Pimpinan mengetahui keinginan karyawan dan membantu untuk
mendapatkannya.
c. Pimpinan memberikan perhatian pada siapa saja yang lalai dalam
pekerjaan.

Motivasi Inspirasional, yang tercermin dalam perilaku yang
senantiasa menyediakan tantangan, inspirasi dan makna atas
pekerjaan orang–orang yang dipimpin, peran pemimpin dalam
menginspirasi karyawan dengan memberikan pemahaman dan
tantangan pada pekerjaan karyawan. Para pemimpin ini juga
mampumembantu meningkatkan gairah pengikut dan motivasi
untuk memenuhi tujuan (Kendra, 2013) dalam firda 2015.Sehingga
dapat meningkatkan semangat karyawan dalam melaksanakan
pekerjaannya, diperlihatkan dari antusiasme dan optimism yang
tinggi. Pemimpin menciptakan ekspektasi komunikasi yang baik
dengan bawahan dan juga mempraktikkan komitmen pada tujuan
bersama. Pemimpin transformasional bertindak dengan cara
memotivasi dan memberikan inspirasi kepada bawahan melalui
pemberian arti dan tantangan terhadap tugas bawahan. Mereka
merasa diberi inspirasi oleh pimpinannya. Faktor inspirasi dapat
diuraikan sebagai berikut :
a. Pimpinan mengembangkan cara–cara sederhana untuk
mendorong atau memotivasi karyawan.
b. Pimpinan menggunakan simbol dan imajinasi untuk memusatkan
usaha yang karyawan lakukan.
c. Pimpinan memberitahu tentang harapan–harapan prestasi kerja
yang tinggi kepada karyawan.

Para pemimpin transformasional berfungsi sebagai role model bagi
pengikut karena pengikut percaya dan menghormati pemimpin,
mereka meniru orang ini dan internalisasi kedalam dirinya Kendra
2013 dalam firda 2015. Pengaruh idealis yang dijelaskan sebagai
perilaku yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya
diri (trust) dari orang–orang yang dipimpinnya. Idealized influence
mengandung makna saling berbagi resiko, melalui pertimbangan
atas kebutuhan yang dipimpin diatas kebutuhan pribadi, dan perilaku
moral sertaetis.
Pemimpin tipe ini berupaya mempengaruhi bawahannya melalui
komunikasi langsung dengan menekankan pentingnya nilai-nilai,
asumsi-asumsi, komitmen dan keyakinan, serta memiliki tekad
untuk mencapai tujuan dengan senantiasa mempertimbangkan
akibat-akibat moral dan etik dari setiap keputusan yang dibuat. Ia
memperlihatkan kepercayaan pada cita-cita, keyakinan, dan nilai-
nilai hidupnya (Hartiti, 2013). Menyangkut visi dan tujuan yang
menantang dan memotivasi karyawan untuk bekerja diluar
kepentingan pribadi mereka untuk mencapai tujuan bersama

1. Sisi gelap dari karisma
   Konsekuensi negatif organisasi yang dipimpin dengan
   karisma, “sisi gelap” (Bass & Steidmeier, et al 1999) dalam
   Yukl (2009).
   a. Keinginan akan penerimaan oleh pemimpin menghambat
   kecaman dari pengikut
   b. Pemujaan oleh pengikut menciptakan khayalan akan tidak
   dapat berbuat kesalahan
   c. Penolakan akan masalah dan kegagalan mengurangi
   pembelajaran organisasi
   d. Proyek berisiko yang terlalu besar akan besar kemungkinan
   untuk gagal
   e. Mengambil pujian sepenuhnya atas keberhasilan akan
   mengasingkan beberapa pengikut yang penting
   f. Perilaku implusif yang tidak tradisional menciptakan
   musuh dan juga orang-orang yang percaya
   g. Ketergantungan pada pemimpin akan menghambat
   perkembangan penerus yang kompeten
   h. Kegagalan untuk mengembangkan penerus menciptakan
   krisis kepemimpinan pada akhirnya
   i. Keyakinan dan optimisme berlebihan membutakan
   pemimpin dari bahaya nyata
2. Karismatik positif
   Para pengikut akan jauh lebih baik bila bersama dengan
   pemimpin yang karismatik positif daripada dengan pemimpin
   karismatik negatif. Mereka lebih besar kemungkinannya akan
   mengalami pertumbuhan psikologis dan perkembangan
   kemampuan mereka dan organisasi akan lebih dapat
   beradaptasi terhadap sebuah lingkungan yang dinamis,
   bermusuhan dan kompetitif. Pemimpin yang karismatik positif
   biasanya menciptakan sebuah budaya yang “berorientasi
   keberhasilan”(Horison, 1987), “sistem kinerja tinggi”(Vaill),
   atau organisasi yang “dipicu oleh nilai secara langsung”(Peters
   & Waterman, 1982)

Dalam kepemimpinan transformasionalini banyak para ilmuan
memiliki berbagai pandangan tentang karakteristiknya. Kepemimpinan
transformasional dapat dilihat ketika para pemimpin danpengikut
membuat satu sama lain untuk meningkatkan moral dan motivasi.
Melalui kekuatan visi dan kepribadian mereka, pemimpin
transformasionalmampu menginspirasi pengikutnya untuk mengubah
harapan, persepsi dan motivasi untuk bekerja menuju tujuan bersama
(Kendra, 2013). Berikut karakteristik menurut (Kendra dan Hartiti,
2013). Yaitu:

1. KHARISMATIK (CHARISMATIC)
   Kharismatik berasal dari bahasa yunani yang berarti “berkat yang
   terinspirasi secara agung” bahwa kharisma secara tradisional
   dipandang sebagai hal yang bersifat inheren dan hanya dimiliki oleh
   pemimpin kelas dunia, hal itu membuktikan bahwa kharisma bisa
   saja dimiliki oleh pimpinan di level bawah dari sebuah organisasi
   (Hartiti, 2013). Pemimpin kharismatik memperlihatkan visi,
   kemampuan dan keahliannya serta tindakan yang mendahulukan
   organisasinya, sehingga pemimpin kharismatik dijadikan
   sauritaulan, panutandan role model bagi pengikutnya.
   Pemimpin yang karismatik adalah pemimpin yang mewujudkan
   atmosfir motivasi atas dasar komitmen dan identitas emosional pada
   visi, filosofi, dan gaya mereka dalam diri bawahannya (Hendry,
   2012). Weber (1947) dalam Yukl (2009) karisma terjadi saat
   terdapat krisis sosial, seorang pemimpin muncul dengan sebuah visi
   radikalyang menawarkan sebuah solusi untuk krisis itu, pemimpin
   menarik pengikut yang percaya pada visi itu, mereka mengalami
   beberapa keberhasilan yang membuat visi itu terlihat dapat tercapai,
   dan para pengikut dapat mempercayai bahwa pemimpin itu sebagai
   orang yang luar biasa.Seorang pemimpin karismatik haruslah
   memiliki kualitas kualitas yang harus dimiliki (Budiono, 2011).
   Beberapa orang memang memiliki salah satu atau lebih kualitas atau
   atribut, namun orang kharismatik cenderung memiliki kualitas atau
   atribut dalam jumlah yang luar biasa seperti:
2. Tingkat energi tinggi
3. Vitalitas tidak terbatas
4. Keberanian
5. Bakat yang luar biasa
6. Kecerdasan yang sangat tinggi
7. Postur tubuh yang indah
8. Wajah yang menawan
9. Sikap yang tenang meskipun dibawah tekanan
10. Kesadaran yang kuat tentang diri pribadi
    10.Kemampuan menentukan arah dan tujuan
    11.Komitmen yang tinggi serta tekad untuk berhasil
    Pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar dapat lebih mudah
    mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai
    dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. dikatakan
    kepemimpinan karismatik karena pemimpin dapat memotivasi
    bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka
    menyukai pemimpinnya (Hartiti, 2013).Pemimpin juga dapat tenang
    menghadapi situasi yang kritikal, dan yakin dapat berhasil
    mengatasinya. Faktor kharismatik dapat diuraikan sebagai berikut :
11. Pimpinan menjadikan karyawan merasa senang bila berada
    didekatnya.
12. Pimpinan mampu menimbulkan rasa hormat karyawan
    kepadanya.
13. Pimpinan membuat karyawan merasabangga menjadi rekan
    sekerjanya.
    B. Ciri dan perilaku karismatik
    Para pemimpin yang karismatik akan lebih besar
    kemungkinannya untuk memiliki kebutuhan yang kuat akan
    kekuasaan, keyakinan diri yang tinggi, dan pendirian yang kuat
    dalam keyakinan dan idealisme mereka sendiri. Perilaku
    kepemimpinan yang menjelaskan bagaimana seorang pemimpin
    yang karismatik mempengaruhi sikap dan perilaku dari pengikut
    Yukl (2009) yaitu:
14. Menyampaikan sebuah visi yang menarik
15. Menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif saat
    menyampaikan vis

Kepemimpinan transformasional dibangun dari dua kata yaitu
kepemimpinan (leadership) dan transformasional (transformational).
Kepemimpinan sebagaimana telah dijelaskan merupakan setiap tindakan
yang dilakukan oleh seseoran guntuk mengkoordinasikan, mengarahkan dan
mempengaruhi orang lain dalam memilih, dan mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Istilah transformasi berasal dari kata to transform, yang
mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang
berbeda, misalnya mentransformasikan visi menjadi realita, (Usman, 2009).
Kepemimpinan transformasional termasuk dalam teorisituasi, merupakan
kepemimpinan yang memiliki visi kedapan dan mampu
mengidentifikasikan perubahan lingkungan serta mampu mentransformasi
perubahan tersebut kedalam organisasi, memelopori perubahan dan
memberikan motivasi dan inspirasi kepada individu–individu karyawan
untuk kreatif dan inovatif, membawa pembaharuan dalam kinerja
manajemen, berani dan bertanggung jawab memimpin dan mengendalikan
organisasi
Bass dan Riggio (2006) menyatakan bahwa kepemimpinan harus dapat
menggugah perasaan pengikut dengan kesadaran sendiri untuk
menumbuhkan komitmen dan keterlibatannya dalam melaksanakan tugas
dan kewajibannya. Hal inilah yang membedakan kepemimpinan
transformasional dan transaksional, dimana kepemimpinan
transformasional mengandalkan cara-cara yang disebut dengan
transactional exchange. Dalam dunia kepemimpinan, Bernard Bass dalam
(Oentoro J 2005)melontarkan kepemimpinan transformasional sebagai
“Pemimpin disebut transformasional ketika mereka meningkatkan
kesadaran akan apa yang benar, baik, penting, dan indah ketika mereka
membantu meningkatkan kebutuhan para pengikutnya akan prestasi dan
aktualisasi diri ketika mereka mendorong kematangan moral yang tinggi ke
dalam para pengikutnya; dan ketika mereka menggerakkan parah
pengikutnya untuk bergerak melampaui kepentingan diri demi kebaikan
kelompok, organisasi, dan masyarakat mereka.”Berikut ini adalah beberapa
7 ciri pemimpin transformasional menurut Oentoro J (2005) yaitu:

1. Memimpin dengan “vision & passion”.
2. Memimpin dengan perbuatan.
3. Memimpin dengan inovasi.
4. Menekankan “human nature”.
5. Memiliki belas kasihan.
6. Membangun secara institusional dan sistematik.
7. Memberi dampak pada “grass root level”.

Berbagai definisi kepemimpinan masih menjadi perbincangan oleh berbagai
para ahli. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi dan
menggerakkan orang lain untuk mencapai tujuan (Sutikno, 2014). Menurut
Daft (2001), kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi orang
yang mengarahkan untuk pencapaian tujuan. Menurut Handoko (2003),
kepemimpinan merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang untuk
mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.
Menurut Moorhead dan Griffin (2013), kepemimpinan adalah individu yang
mampu mempengaruhi perilaku orang lain tanpa harus mengandalkan
kekerasan dan dapat diterima oleh orang lain sebagai seorang pemimpin”.
Sedangkan menurut Wirjana dan Supardo (2005), “Kepemimpinan adalah
suatu proses yang kompleks di mana seseorang mempengaruhi orang lain
untuk mencapai suatu misi, tugas, atau suatu sasaran”.
Istilah kepemimpinan juga memiliki makna yang membingungkan karena
adanya penggunaan istilah lain seperti kekuasaan, wewenang, manajemen,
adminitrasi pengendalian dan supervisi yang juga menjelaskan hal yang
sama tentang kepemimpinan Yukl (2009). Kepemimpinan dilaksanakan
ketika seseorang memobilisasi sumber daya intitusional, politis, psikologis
dan sumber lain untuk membangkitkan, melibatkan dan memotivasi
pengikutnya (Bass & Avolio, 2002 dan Hartiti, 2013).Menurut observasi
yang dilakukan oleh Bennis (1959) dalam Yukl, (2009) menemukakan
bahwa konsep kepemimpinan selalu kabur atau kembali menjadi tidak jelas
karena artinya yang kompleks dan mendua. Sebagian besar definisi
kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan berkaitan
dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan
pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk membimbing, membuat
struktur, memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam kelompok atau
organisasi. Kepemimpinan juga sering dikenal sebagai kemampuan untuk
memperoleh konsensus anggota organisasi untuk melakukan tugas
manajemen agar tujuan organisasi tercapai, sebagian besar definisi
kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan berkaitan
dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan
pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk membimbing, membuat
struktur, dan memfasilitasi aktifitas dalam hubungan berorganisasi atau
kelompok (Hartiti, 2013).
Kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain untuk
memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana
tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya
individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama. Yukl,(2009).
Perdebatan penting terhadap pembahasan kepemimpinan adalah apakah
kepemimpinan haruslah dipandang peran khusus atau proses pemberian
pengaruh bersama. Terry (1960) dalam agung 2014) mengatakan bahwa,
kepemimpinan ituadalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya
diarahkan mencapai tujuanorganisasi. Kepemimpinan dapat didefinisikan
sebagai perilaku seorang individusementara ia terlibat dalam pengarahan
kegiatan-kegiatan kelompok. Kepemimpinan merupakan faktor terpenting
dalam organisasi. Berbagai fungsi kepemimpinan dapat dijalankan oleh
orang yang berbeda yang mempengaruhi apa yang dilakukan kelompok,
bagaimana melakukannya, dan cara anggota kelompok saling berhubungan
satu dengan yang lain.

Variabel person-organization fit sejatinya sudah banyak sekali diteliti, akan
tetapi masih sangat sedikit penelitian yang membuktikan hubungannya dengan
kreativitas karyawan. Salah satu penelitian yang membuktikan hubungan positif
antara person-organization fit dengan kreativitas karyawan dilakukan oleh (Sarac,
2014) terhadap 200 responden karyawan industry di Turki. Hasil yang sama juga
diperoleh dari penelitian yang dilakukan oleh (Ardiansyah & Wulansari, 2018)
terhadap 279 karyawan UMKM konveksi di Jepara, Indonesia. Begitu juga hasil
penelitian yang dilakukan oleh (Farabee, 2011; Jin, 2015) juga menunjukan hasil
yang sama, yakni person-organization fit berpengaruh secara positif terhadap
kreativitas

Secara umum kondisi pekerjaan yang memiliki karyawan dengan komitmen
yang tinggi akan senantiasa meningkatkan kreativitas para pegawai di dalam nya
(Jeon & Choi, 2020). Dalam kategori khusus, penelitian yang dilakukan oleh
(Suzete et al., 2016) dan (Adriansyah, 2019) keduanya menyatakan bahwa secara
khusus, komitmen afektif mempengaruhi kreativitas individu setiap karyawan.
Karyawan dengan komitmen yang tinggi, akan mempunyai mindset untuk tetap
setia berkarir di perusahaan tempat ia bekerja sekarang. Dengan demikian karyawan
akan memiliki waktu, kesempatan dan pegnatahuan untuk mengembangkan
kreativitasnya. Apalagi jika karyawan tersebut memiliki perasaan senang ketika
bekerja di perusahaan tersebut. Kedua kondisi di atas akan menjadi kondisi yang
dapat meningkatkan kreativitas karyawan.
Penelitian yang menyatakan bahwa komitmen afektif karyawan berpengaruh
secara positif terhadap kreativitas adalah penelitian yang dilakukan oleh (Suzete et
al., 2016) 543 responden karyawan organisasi Cape Verdean di Santiago dan Pulau
Sao Vicente, Chili. Pengaruh positif komitmen afektif terhadap kreativitas juga
dibuktikan oleh penelitian yang dilakukan oleh (Delic et al., 2017) terhadap 516
karyawan manufaktur dan organisasi layanan.

Kreatifitas seorang karyawan dapat dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor
eksternal. Selain berasal dari faktor internal seperti bakat dan ilmu yang didapatkan
sejak awal, faktor eksternal seperti kepemimpinan terbukti mampu mempengaruhi
kreatifitas pegawai. Kepemimpinan yang selalu mendukung dan selalu memberikan
kepercayaan kepada karyawan akan menjadi kondisi yang dapat menunjang
munculnya ide kreatif.
Penelitian mengenai kepemimpinan otentik yang mempengaruhi kreativitas
karyawan sudah banyak dilakukan. Penelitian yang dilakukan oleh (Suzete et al.,
2016) mengungkapkan bahwa kepemimpinan otentik cukup berperan terhadap
kreativitas karyawan. Hasil yang sejalan juga diungkap kan oleh penelitian yang
dilakukan (De Oliviera & Rui, 2020) yang menyatakan bahwa kepemimpinan
otentik mampu mempengaruhi kreativitas individu karyawan. Hasil yang serupa
juga didapatkan oleh penelitian yang dilakukan (Zeb et al., 2020).

Kreativitas merupakan penciptaan ide baru yang bermanfaat pada skala yang
lebih kecil, dan inovasi adalah penerapan dari ide baru yang bermanfaat pada skala
yang lebih luas (Ardiansyah & Wulansari, 2018). Kreativitas karyawan merupakan
sebuah perilaku yang kompleks yang mencakup kemampuan intelekual dan sosial.
Berbagai pendekatan dari keilmuan seperti psikologi sosial, teori kognitif, dan teori
kepribadian memiliki kontribusi penting bagi penelitian tentang kreativitas
(Ardiansyah & Wulansari, 2018).
Sementara itu, Jeon & Choi (2020) menyatakan bahwa kreativitas mengacu
pada menghasilkan ide-ide baru, dan mengembangkan berbagai cara untuk
menangani tantangan yang dihadapi pekerja dalam berhasil melakukan tugas
mereka. Menurut literatur tentang kreativitas yang ada, salah satu bahan penting
untuk memelihara kreativitas karyawan adalah motivasi intrinsik, yang diartikan
sebagai kesediaan untuk terlibat dalam aktivitas yang menyenangkan dan menarik
(Jeon & Choi, 2020).
Berdasarkan pendekatan psikologi sosial, kreativias adalah keadaaan sosial dan
lingkungan secara bersamaan, hal ini menjelaskan bahwa adanya pengaruh dari
keadaan antara individu dan lingkungan kerja yang mempengaruhi kreativitas
karyawan (Ardiansyah & Wulansari, 2018). Dari pernyataan tersebut dapat
disimpulkan bahwa perusaan yang ingin terus berinovasi, maka harus terlebih
dahulu membuat karyawannya menjadi kreatif.
Beberapa indikator yang dipakai oleh (Adriansyah, 2019) dalam penelitiannya
mengenai kreativitas karyawan antara lain:

1. karyawan mengusulkan cara baru dalam menuntaskan pekerjaan.
2. Karyawan mempelajari metode kerja atau alat bantu kerja terbaru.
3. Rekan-rekan kerja menilai karyawan sebagai sumber ide kreatif.
4. karyawan berani mengambil risiko.
5. karyawan menampilkan kreatifitas dalam proses kerja jika ada kesempatan.
6. karyawan membuat perencanaan dalam implementasi ide-ide baru

Hal yang mempengaruhi kinerja dimana antara lain Authentic
Leadership (kepemimpinan otentik) sebagai pola perilaku pemimpin
yang memanfaatkan dan meningkatkan kapasitas psikologis positif,
lalu budaya organisasi mengacu kepada sistem makna yang dianut
oleh anggota-anggota organisasi yang membedakan organisasi
tersebut dengan organisasi yang lain yang mampu memacu menuju
kearah yang lebih baik. Kemudian kepuasan kerja seorang karyawan
terhadap suatu pekerjaannya.
Teori dua faktor menjelaskan bahwa ada beberapa faktor untuk
meningkatkan kinerja karyawan yaitu bisa dari segi perasaan yang
menyenangkan atau tidaknya dalam menjalakna suatu pekerjaan,
kemudian adanya apresiasi atas prestasi dalam bekerja lalu adanya
pengakuan dan penghargaa yang dapat membuat karyawan betah
diperusahaan. Adanya Authentic Leadership yang baik, Budaya
Organisasi yang nyaman dan Kepuasan kerja yang tinggi akan bisa
membuat karyawan merasa senang untuk bekerja diperusahaan
tersebut sehingga dapat mendorong para karyawan untuk bisa lebih
giat lagi maka otomatis kinerja karyawan juga akan semakin tinggi

Robbins dan Judge (2017) mengatakan beberapa peneliti
biasanya percaya bahwa hubungan antar kepuasan dan kinerja
pekerjaan adalah sebuah mitos manajemen. Tetapi, sebuah tinjauan
dari 300 penelitian menunjukkan bahwa korelasi antar kepuasan dan
kinerja pekerjaan cukup kuat. Ketika data produktivitas dan kepuasan
secara keseluruhan dikumpulkan untuk organisasi, kita menemukan
bahwa organisasi yang mempunyai pegawai yang lebih pusa
cenderung lebih efektif bila dibandingkan dengan organisasi yang
mempunyai pegawai yang kurang puas.
Karyawan akan merasa puas jika mendapatkan pengakuan dari
atasan atau perusahaan, jika karyawan merasa puas dan kemudian
menghasilkan suatu kinerja yang baik, maka ia akan mendapatkan
apresiasi atas prestasinya yang telah dilakukan untuk perusahaan. Hal
ini dapat diartikan bahwa karyawan merasa puas karena mendapatkan
penghargaan dari perusaahan kemudian mereka akan berusaha untuk
bekerja lebih sungguh-sungguh dan lebih giat lagi dan tentu hal ini
akan berdampak pada kinerja karyawan tersebut.

Authentic Leadership ditandai oleh pemimpin yang transparan,
terbuka, dan melibatkan karyawan sehingga mendorong karyawan
untuk bekerja dengan baik. Karakteristik dari Authentic Leadership
menunjukkan bahwa pemimpin dapat secara positif mendorong
perkembangan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Authentic Leadership ialah bentuk dari sikap pemimpin yang
memanfaatkan serta meningkatkan di dalam kinerja mental yang baik
serta keadaan sikap yang baik, demi menumbuhkan pemahaman
kepada diri sendiri yang lebih baik, sudut pandang sikap yang
diajarkan, penggarapan sesuai dari informasi, serta hubungan yang
telihat antara pemimpin dan pegawainya, memajukan pembangunan
yang positif pada diri sendiri (Walumbwa et al., 2008). Teori dua
faktor juga menjelaskan bahwa karyawan akan merasa puas jika
mendapatkan pengakuan ataupun penghargaan dari perusahaan tempat
mereka bekerja sehingga karyawan akan merasa diakui dan mereka
akan puas kemudian bisa mendorong untuk bisa bekerja lebih giat lagi
maka dapat mempengaruhi kinerja dari karyawan itu sendiri
Authentic Leadership (kepemimpinan otentik) sebagai pola
perilaku pemimpin yang memanfaatkan dan meningkatkan kapasitas
psikologis positif dan iklim etis yang positif dapat mendorong
kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang diinternalisasi,
pemrosesan informasi yang seimbang, dan transparansi relasional
yang bekerja dengan bawahan, mendorong pengembangan diri yang
positif. Hasil penelitian ini di dukung dengan penelitian Bella Aprilia
Firdaus (2018) dan Agus Purwanto (2020) menyatakan bahwa
Authentic Leadership berpengaruh positif terhadap kinerja.

Menurut Sutrisno (2016), kepuasan kerja karyawan merupakan
masalah penting yang diperhatikan dalam hubungannya dengan
produktivitas kerja karyawan dan ketidakpuasan sering dikaitkan
dengan tingkat tuntutan dan keluhan pekerjaan yang tinggi. Pekerja
dengan tingkat ketidakpuasan yang tinggi lebih mungkin untuk
melakukan sabotase. Menurut Steve M. Jex (2002) dalam (Sinambela,
2017) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja sebagai tingkat afeksi
positif seorang pekerja trhadap pekerjaan, kepuasan kerja melulu
berkaitan dengan sikap pekerja atas pekerjaannya. Sikap tersebut
berlangsung dalam aspek kognitif dan aspek perilaku. Aspek kognitif
kepuasan kerja adalah kepercayaan pekerja tenteng pekerjaan dan
situasi pekerjaan.
Sedangkan Robbins & Judge (2017) mendefinisikan
kepuasan kerja sebagai perasaan positif pada suatu pekerjaan,
yang merupakan dampak atau hasil evaluasidari berbagai aspek
pekerjaan tersebut. Kepuasan kerja merupakan penilaian dan sikap
seseorang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan berhubungan
dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan, hubungan antar teman
kerja, dan hubungan sosial di tempat kerja. Secara sederhana kepuasan
kerja atau job satisfaction dapat disimpulkan sebagai apa yang
membuat seseorang menyenangi pekerjaan yang dilakukan karena
mereka merasa senang dalam melakukan pekerjaannya. Dan Menurut
Michell dan Larson dalam Sinambela dan Judge (2017) setidaknya
terdapat dua alasan untuk mengetahui kepuasan dan akibatnya, yaitu:
1) Bersumber dari faktor organisasi, kepuasan adalah suatu hal yang
dapat mempengaruhi perilaku kerja, kelambanan bekerja, ketidak
hadiran, dan keluar masuknya pegawai.
2) Bersumber dari sumber daya dan penyebab kepuasan karena
kepuasan sangat penting untuk meningkatkan kinerja perorangan.
Berdasarkan berbagai definisi yang di kemukaan di atas, dapat
di simpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan seorang
karyawan terhadap suatu pekerjaannya tentang menyenangkan atau
tidaknya suatu pekerjaan tersebut. Dalam aspek organisasi dan sumber
daya manusia kepuasan kerja sangat berpengaruh terhadap kinerja
karyawan, kenyamanan pekerjaan, dan kepuasan dalam melakukan
pekerjaannya. Berikut teori teori mengenai kepuasan kerja yaitu:
1) Teori nilai (value theory)
Teori nilai ini memfokuskan diri pada hasil manapun yang
menilai orang tanpa memperhatikansiapa mereka.
2) Teori keseimbangan (equity theory)
Teori ini di kemukaan oleh adam, yang intinya berpendapat
bahwa dalam organisasi harus ada keseimbangan. Menurut teori
ini puas atau tidaknya pegawai merupakan hasil perbandingan
yang mereka lakukan antara input-outcome dirinya dengan
perbandingan input-outcome pegawai lain.
3) Teori perbedaan (disctepancy theory)
Teori ini dikemukakan oleh poter, intinya berpendapat bahwa
mengukur kepuasan dapat di lakukan dengan cara menghitung
selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang di
rasakan oleh pegawai.
4) Teori pemenuhan kebutuhn (need fulfillment theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bergantung pada
terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai.
5) Teori pandangan kelompok (social reference group theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bukanlah
bergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, melainkan juga
bergantung pada pendapat kelompok yang oleh para pegawai
dianggap sebagai kelompok rujukan.

Authentic Leadership ialah bentuk dari sikap pemimpin yang
memanfaatkan serta meningkatkan di dalam kinerja mental yang
baik serta keadaan sikap yang baik, demi menumbuhkan pemahaman
kepada diri sendiri yang lebih baik, sudut pandang sikap yang
diajarkan, penggarapan sesuai dari informasi, serta hubungan yang
telihat antara pemimpin dan pegawainya, memajukan pembangunan
yang positif pada diri sendiri (Walumba et al., 2008). Authentic
Leadership ialah karakter moral pemimpin, kepedulian terhadap
orang lain dan kesesuaian antara nilai-nilai etika dan tindakan
(Shahid, 2010). Authentic Leadership adalah karakter non-otoriter
(Costas & Taheri, 2012) pemimpin, pola perilaku yang etis dan
transparan (Avolio et al., 2009), yang dapat dilihat sebagai dasar dan
inti dari semua bentuk kepemimpinan positif.
Authentic Leadership adalah seorang pemimpin yang memiliki
kepercayaan diri, optimisme, harapan, efesiensi dan ketahanan.
Authentic Leadership adalah nilai dan perspektif moral yang jelas,
memiliki pandangan positif ke depan dan menempatkan karyawan
untuk menjadi pemimpin di kepentingan yang tinggi (Avolio &
Mahtre, 2012). Authentic Leadership adalah gaya kepemimpinan
yang mampu menumbuhkan komitmen organsisasi pada karyawan
melewati kinerja pada mental berupa self-efficacy, hope dan
optimism. Kondisi ini disebabkan Authentic Leadership mampu
menumbuhkan keyakinan diri dan kemampuan diri pada karyawan
(Rego et al., 2016). Berdasarkan uraian tersebut, maka Authentic
Leadership adalah suatu gaya kepemimpinan yang memiliki pola
perilaku yang positif untuk menumbuhkan kesadaran diri pada
karyawan, memiliki rasa kepedulian terhadap karyawan, memiliki
cara memimpin yang etis dan transparan terhadap diri sendiri
maupun terhadap karyawan.
Menurut Avolio et al (2009); Walumbwa et al (2008),
terdapat empat dimensi kepemimpinan otentik yaitu
1) Self-Awareness
Self-awareness menunjukkan pemahaman yang tepat
tentang kekuatan, kelemahan dan proses indera seseseorang.
Pemimpin yang memilki self awareness akan mengatahui nilai-
nilai yang dimiliki bawahan, mengetahui pentingnya perjuangan
dan saling menghargai. Self-awareness juga diperlukan untuk
mengembangakn komponen-komponen kepemimpinan otentik,
menambah wawasan ke dalam diri melalui paparan kepada
bawahan dan menyadari dampak pemimpin terhadap bawahan.

2. Relational Transparancy
   Relational transparancy berati menunjukkan jati diri
   seseorang dengan cara berbagi informasi dan menampilkan
   emosinya. Pemimpin yang memiliki relational transparancy akan
   memiliki sikap jujur dan lugas dalam berurusan dengan
   bawahan, memiliki cara berpimipin yang transparan dan
   pemimpin dapat menempatkan dirinya sesuai dengan kondisi dan
   keadaan. Bersikap jujur pada nilai-nilai dan mengekspresikannya
   merupah hal yang sangat penting bagi pemimpin yang memiliki
   dimensi ini. Pemimpin juga terbuka tentang pikiran dan perasaan
   untuk melibatkan bawahan untuk berbagi informasi.
3. Balance Processing
   Balance processing menggambarkan proses menganalisis
   informasi secara objektif sebelum membuat keputusan.
   Pemimpin yang memiliki balance processing sebelum
   mengambil keputusan akan mengumpulkan pendapat-pendapat
   yang bertentangan dan mempertimbakan semua pendapat-
   pendapat tersebut. Pemimpin tidak memiliki sikap yang impulsif
   atau tidak sembunyi sembunyi, rencana yang dipikirkan oleh
   pemimpin akan didiskusikan bersama dengan bawahan. Dengan
   memiliki sikap tersebut dapat menginspirasi bawahan menjadi
   pribadi yang aktif dalam mempertanyakan suatu masalah
   d. Budaya Organisasi
   Organisasi pada umumnya memiliki budaya yang telah
   tertanam dalamperusahaan untuk menghasilkan hasil yang maksimal.
   Pada suatu organisasi, pekerjaan telah disain sedemikian rupa untuk
   dilaksanakan, para karyawan telah dibekali dengan pelatihan-
   pelatihan yang jelas dan prosedur yang sudah tertanam pada semua
   organisasi. Menurut Robbins and Mary (2016: 117) budaya
   organisasi adalah sebuah persepsi umum yang dipegang oleh
   anggota organisasi, suatu sistem tentang keberartian bersama.
   Budaya organisasi berkepentingan dengan bagaimana pekerja
   merasakan karakteristik suatu budaya organisasi, tidak dengan
   apakah seperti mereka atau tidak. Budaya organisasi sebagai
   kerangka kerja kognitif yang terdiri dari sikap, nilai-nilai, norma
   perilaku dan harapan yang diterima bersama oleh anggota organisasi.
   Akar setiap budaya organisasi adalah serangkaian karakteristik inti
   yang dihargai secara kolektif oleh anggota organisasi.
   Budaya organisasi harus difungsikan pada setiap tingkat
   organisasi dari keadaan yang samar-samar menjadi suatu yang
   nampak. Kendali dan pemahaman budaya organisasi merupakan
   tanggung jawab pimpinan dan alat utama pimpinan (manager)
   mendorong kinerja yang tinggi dan memelihara nilai-nilai
   kebersamaan (Puji Prasetyo: 2017). Menurut Robbins dan Judge
   (2017) budaya organisasi merupakan sistem makna bersama yang
   dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari
   organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih
   seksama, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai
   oleh suatu organisasi. Budaya organisasi berkaitan dengan
   bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari suatu
   budaya organisasi, bukan dengan apakah para karyawan menyukai
   budaya atau tidak.

Pengertian kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Kinerja atau performance adalah hasil kerja
yang dapat dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja karyawan merupakan hasil kerja dari segi kualitas, kuantitas
dan ketepatan waktu yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya yang tidak hanya dipengaruhi oleh kemampuan
dan keahlian dalam bekerja, tetapi juga sangat dipengaruhi oleh
semangatnya (Mangkunegara, 2017 : 9).
Waridin dan Masrukhin (2006) dalam Kusumawati (2010)
mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja baik secara kualitas
maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan. Kinerja karyawan
dapat ditingkatkan dengan lingkungan kerja. Lingkungan kerja
dalam suatu perusahaan sangat perlu diperhatikan oleh manajemen
perusahaan. Keberhasilan peningkatan kinerja menuntut instansi
mengetahui sasaran kinerja. Sasaran kinerja yang timbul dari dalam
diri karyawan akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi
lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja akan
lebih mudah (Ronny Hardiansyah Wicaksana dkk, 2017).
Keberhasilan suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan
tergantung dari kemampuan karyawan dan kendala karyawan yang
ada dalam perusahaan tersebut, untuk itu perlunya kinerja yang
efesien dari karyawan yang bekerja. Istilah kinerja berasal dari kata
Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau
prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kualitas
perilaku karyawan atau hasil yang dicapainya secara fundamental
ditentukan oleh keahlian dan kemampuan karyawan yang
bersangkutan, disamping itu juga terdapat motivasi dan kesempatan.
Terdapat beraneka dimensi kinerja, banyak diantaranya yang tidak
berkaitan. Seseorang mungkin sangat tinggi pada satu dimensi dan
rendah pada dimensi lainnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor
kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Dapat
dirumuskan bahwa:
1) Human Performance = Ability + Motivation, kinerja adalah hasil
dari kompetensi dan motivasi,
2) Ability (Competence) = Knowledge + Skill, Kompetensi adalah
hasil perpaduan antara pengetahuan tugas dan tanggungjawabnya
dan ketrampilan kerja yang dimiliki karyawan,
3) Motivation = Attitude + situation sedangkan motivasi terbentuk
dari sikap (Attitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja di
perusahaan (Situation), (Helmi Buyung Aulia Safrizal, 2013).
Penilaian kinerja mempunyai peranan yang sangat penting
dalam peningkatan motivasi ditempat kerja. Menurut Veitzal (2015 :
324) dalam menilai kinerja seorang pegawai, maka diperlukan
berbagai aspek penilaian antara lain pengaruh antara pengetahuan
tentang pekerjaan, kepemimpinan inisiatif, kualitas pekerjaan,
kerjasama, pengambilan keputusan kreativitas, dapat diandalkan,
perencanaan, komunikasi pemecahan masalah, pendelegasian, sikap,
usaha, motivasi, dan organisasi. Menurut Bintoro dan Daryanto
(2017 :142) penilaian kinerja dapat dilakukan berdasarkan deskripsi
perilaku yang spesifik, yaitu:
1) Quantity of work, yaitu jumlah tenaga kerja yang dilakukan dalam
suatu periode waktu tertentu. Kondisi ini menunjukan bahwa
jumlah pekerja yang dapat diselesaikan menunjukan keberhasilan
kerja seorang karyawan dalam waktu yang sudah ditetapkan.
Semakin banyak jumlah yang dapat diselesaikan, maka akan
semakin baik pencapaian hasil kerja karyawan.
2) Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan
syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya. Kondisi ini menunjukan
bahwa kualitas pekerjaan yang baik menunjukan keberhasilan
kerja seorang karyawan dalam standar kualitas hasil yang telah
diterapkan. Semakin banyak kualitas hasil kerja yang dapat
diselesaikan, maka akan semaki baik pencapaian hasil kerjanya.
3) Job knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan
dan keterampilannya. Kondisi ini menunjukan bahwa pengetahuan
karyawan tentang pekerjaan yang dihadapinya akan mendukung
dalam penyelesaian pekerja yang menjadi tanggungjawabnya.
Pekerjaan yang diselesaikan dengan pengetahuan yang memadai
menunjukan keberhasilan kerja seorang karyawan didlam
perusahaan tersebut. Semakin memadai pengetahuan seorang
karyawan, maka akan semakin baik akan hasil pencapaian
kerjanya.
4) Creativeness, yaitu keaslian gagasan yang dimunculkan dan
ditindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
Kondisi ini meunjukan bahwa kreativitas seorang karyawan dalam
waktu yang telah ditentukan. Semakin kreatif seorang karyawan
dapat menyelesaikan pekerjaannya, maka semakin baik akan
pencapaiaan hasil kerjanya.
5) Coorporation, yaitu kesediaannya untuk bekerjasama dengan
orang lain (anggota). Kondisi ini mennjukan bahwa kerjasama
antar karyawan akan menyelesaikan pekerjaan menunjukan
keberhasilan kerja seorang karyawan baik secara individu ataupun
secara berkelompok. Semakin baik kerjasama yang dilakukan,
maka akan semakin baik pencapaian hasil kerjanya.
6) Dependability, yaitu kesadaran kedisiplinan dan dapat dipercaya
dalam kehadiran dan penyelesaian pekerjaan. Kondisi ini
menunjukan bahwa kemampuan seorang karyawan yang dengan
sadar dapat menyelesaikan pekerjaannya menunjukan keberhasilan
kerja seorang karyawan akan kemampuannya, maka akan semakin
baik pencapaian kerjanya.
7) Personal qualities and Initiative, kondisi ini menunjukan adanya
semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggung jawabnya, serta menyangkut kepribadian,
kepemimpinan, keramahantamahan dan integritas pribadi.
Semakin baik inisiatif yang dimiliki dalam menyelesaikan
pekerjaan, maka semakin baik hasil yang dicapai.

Teori dua faktor dikembangkan oleh Frederick Hezberg. Ia
mengunakan teori Abraham Maslow sebagai acuannya. Menurut
teori ini, kepuasan kerja pegawai bukanlah bergantung pada
pemenuhan kebutuhan saja, melainkan juga bergantung pada
persepsi kelompok pekerja tentang kepuasan kerja dan ketidak
puasan kerja melalui dimensi yang terpisah sebagai mana di
kemukakan oleh hezbreg oleh sebab itu, pegawai dalam
pekerjaannya dapat masuk ke dalam berbagai kombinasi hasil yang
positif yang akan membayangi kepuasan kerja yang tinggi atau
ketidak puasan yang rendah. Berikut faktor faktor yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:
Menurut Ghiselli dan Brown dalam As’ad (2004)
(Sinambela, 2017) mengemukaan terdapat lima faktor yang
menimbulkan kepuasan kerja.
1) Kedudukan (posisi). Umumnya, manusia beranggapan bahwa
seseorang pada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas
dari pada yang pekerjaannya lebih rendah. Sesungguhnya, hal
tersebut tidak selalu benar, melainkan perubahan dalam tingkat
pekerjaannyalah yang mempengaruhi kepuasan kerja.
2) Golongan. Seseorang yang memiliki golongan yang lebih tinggi
umumnya memiliki gaji, wewenang, dan kedudukan yang lebih
dibandingakn yang lain sehingga menimbulkan perilaku dan
perasaan yang puas terhadap pekerjaannya.
3) Umur. Dinyatakan bahwa ada hubungan antara umur dengan
kepuasan kerja, ketika umur antara 25-34 tahun dan umur 40-45
tahun merupakan umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang
puas terhadap pekerjaan.
4) Jaminan financial dan jaminan sosial. Jaminan financial dan
jaminan sosial umumnya berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
5) Mutu pengawasan. Kepuasan pegawai dapat di tingkatkan melalui
perhatian dan hubungan yang baik dari pemimpin dengan bawahan
sehingga pegawai akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian
yang penting dari organisasi kerja.

Kinerja pekerjaan mengacu pada “tingkat produktivitas seorang karyawan
individu, relatif terhadap rekan-rekannya, pada beberapa perilaku dan hasil yang
berhubungan dengan pekerjaan. Kepemimpinan otentik lebih fokus pada
kemajuan positif (Jensen dan Luthans, 2006). Avolio dkk. (2004) Pemrosesan
Kepemimpinan otentik yang seimbang dan transparansi relasional meningkatkan
kepercayaan antar karyawan, sehingga menanamkan keamanan emosional di
antara karyawan. Berdasarkan karakteristiknya, Kepemimpinan otentik harus
cocok untuk merangsang iklim kerja, berbagi pengetahuan dan kinerja.
Menggunakan mekanisme kesadaran diri, Kepemimpinan otentik mampu
mengidentifikasi dan meneliti kondisi mental individu sendiri melalui introspeksi;
mereka juga menerima diri mereka apa adanya (Cerne et al.,2013). Proses
kesadaran diri ini meningkatkan rasa percaya diri Kepemimpinan otentik, yang
kemudian diproyeksikan ke dalam pola pikir karyawan. Patterson (1999)
berpendapat bahwa kepercayaan diri merupakan prasyarat untuk perilaku kreatif
yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja pekerjaan. Kepemimpinan otentik
menanamkan emosi positif dengan menciptakan koordinasi atmosfer yang positif,
mendukung, adil dan transparan sehingga menghasilkan kinerja yang baik dan
kreativitas yang lebih tinggi (Rego et al., 2014)

Dalam membentuk iklim etika suatu organisasi, Schwepker (2001)
mengemukakan tiga komponen pembentuk yaitu:

1. Kode etik (Ethical codes)
   Kode Etik Dapat diartikan pola aturan, tata cara, tanda, pedoman etis dalam
   melakukan suatu kegiatan atau pekerjaan. Kode etik merupakan pola aturan
   atau tata cara sebagai pedoman berperilaku (Schwepker, 2001). Sutisna
   (1986) mendefisikan kode etik sebagai pedoman yang memaksa perilaku etis
   anggota profesi. Selanjutnya, menurut Ferrell dan Skinner (1988) perilaku
   etis ditemukan pada organisasi di mana kode etik di tetapkan dan ditegakkan.
   Dan ketika kode etik menjadi bagian aktif dari karyawan, mereka lebih
   cenderung membuat keputusan yang etis (Hegarti dan Sims, 1979).
2. Kebijakan Organisasi (Corporate Policy)
   Sama halnya dengan kode etik, kebijakan organisasi juga mempengaruhi
   kesempatan bagi individu untuk berperilaku tidak etis dan berdampak pada
   iklim etika organisasi (Schwepker, 2001). Keputusan manajer untuk
   berperilaku etis atau tidak etis secara signifikan dipengaruhi oleh tujuan
   perusahaan dan kebijakan yang ditetapkan (Hegarty dan Sims, 1979). Sebagai
   contoh, karyawan bagian pembelian dilarang untuk menerima gratifikasi
   sebagai akibat dari kebijakan organisasi tertulis (Schwepker, 2001).
3. Penghargaan dan Sanksi (Reward and Punishment)
   Terakhir dari tiga komponen yang membentuk iklim etika adalah
   penghargaan dan sanksi. Podsakoff (1982) menemukan bahwa disiplin yang
   sesuai dapat dihasilkan dari koreksi perilaku. Disiplin nyata atau bahkan
   ancaman sanksi, secara tidak langsung dapat mempengaruhi keputusan untuk
   berperilaku etis. Namun, tidak adanya hukuman dapat memberikan
   kesempatan bagi karyawan untuk berperilaku tidak etis.
   Menurut Victor dan Cullen (1987), iklim etika diukur dengan
   menggunakan sembilan indikator. Indikator tersebut antara lain adalah :
   kepentingan pribadi, keuntungan perusahaan, efisiensi, persahabatan, kepentingan
   tim, tanggung jawab sosial, moralitas pribadi, aturan perusahaan, prosedur dan
   hukum, dan kode profesional.
   Menurut Wimbush dan shepard (1994) menyampaikan bahwa
   “ethical climate is a multi-dimensional construct which is manifested
   in organizations”. Empat dimensi dalam iklim etika yaitu caring,
   independence, law and rules. Lebih jauh Shacklock (2011) menjelaskan
   dimensi etika di sektor publik yaitu hukum dan aturan, kepedulian,
   kemandirian, instrumental and efisiensi.
   Sedangkan menurut Anke Arnaud (2010), iklim etika terdapat enam
   komponen, yaitu Kepekaan moral kolektif (Norma Kesadaran Moral), Sensitivitas
   Moral Kolektif (Norma Kepedulian Empati), Penilaian Moral Kolektif (Fokus
   pada Diri Sendiri) dan Penilaian Moral Kolektif (Fokus pada Orang Lain).

Menurut Victor dan Cullen (1988), Terdapat tiga faktor utama yang
memungkinkan terciptanya iklim etika dalam perusahaan, yaitu:

1. faktor utama yang mendorong terciptanya iklim etika dalam suatu
   perusahaan yaitu yang pertama adalah budaya perusahaan yang baik.
2. Faktor kedua yang mendorong terciptanya iklim etika dalam suatu
   perusahaan adalah budaya organisasi yang berbasis kepercayaan.
3. Yang terakhir adalah manajemen hubungan karyawan.
   Sedangkan Iklim etika dalam perusahaan dipengaruhi oleh adanya interaksi
   beberapa faktor, yaitu :
4. Faktor kepentingan diri sendiri,
5. Keuntungan perusahaan,
6. Pelaksanaan efisiensi,
7. Kepentingan kelompok

Appelbaum dkk. (2005) mengembangkan praktik etika dalam organisasi
dengan menyatakan bahwa iklim etika suatu organisasi memberikan kontribusi
yang signifikan terhadap hubungan kerja dan membentuk perilaku yang baik
karena iklim etika suatu organisasi merupakan seperangkat nilai dan norma yang
dapat membimbing karyawan dalam mengambil tindakan.
Menurut (Meltem Saygili et al, 2020) Iklim etika didefinisikan sebagai
total kumulatif dari persepsi yang terkait dengan praktik dan perilaku umum yang
diamati dan dipengaruhi oleh anggota organisasi dalam proses pengambilan
keputusan dalam organisasi.
Menurut (Muhammad Azeem Qureshi et al, 2019), iklim kerja etis juga telah
didefinisikan sebagai “persepsi yang berlaku tentang praktik dan prosedur
organisasi yang khas yang memiliki komponen etis.
Iklim etis dalam suatu organisasi menunjukkan cara yang tepat untuk
berperilaku dan karyawan mendapatkan pemahaman melalui proses sosialisasi
selama periode waktu (Westermann-Behaylo, 2010). Selanjutnya, iklim etika
secara negatif terkait dengan perilaku karyawan yang disfungsional seperti
penyimpangan atau ketidaksopanan di tempat kerja dan secara positif terkait
dengan hasil karyawan yang positif seperti kesejahteraan psikologis, kepuasan
kerja dan komitmen organisasi (Martin & Cullen, 2006)

Aspek-aspek kepemimpinan otentik menurut Walumbwa (2008)
diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Self Awarenes (Kesadaran Diri) Cara seseorang memandang dan memahami
   dirinya sendiri dari waktu kewaktu. Selain itu memahami akan kelebihan
   serta keruangan yang dimiliki.
2. Relational Transparency (Relasi yang Transparan) Persepsi pengikut terhadap
   perilaku pemimpin yang menampilkan dirinya secara ―asliǁ dalam
   berinteraksi dengan orang lain, bukan pencitraan diri maupun pendistorsian
   diri.
3. Balanced Processing (pemrosesan yang seimbang) Menunjukkan seorang
   pemimpin yang secara obyektif menganalisis semua informasi dan data yang
   ada secara relevan sebelum mengambil keputusan.
4. Internalized Moral Perspective (Perspektif Moralyang Diinternalisasi)
   Merupakan gambaran bawahan terhadap atasan mengenai internalisasi dan
   regulasi diri, artinya adalah apabila atasan membuat suatu keputusan maka
   keputusan tersebut sesuai dengan regulasi diri atau tidak bertentangan dengan
   nilai moral yang dianutnya.
   Sedangkan menurut Mazutis (2011) mengemukakan indikator kepemimpinan
   otentik yaitu sebagai berikut:
5. Kewaspadaan Diri Meningkatnya kewaspadaan diri adalah
   faktorperkembangan penting bagi pemimpin otentik. Dengan mengenali diri
   sendiri, pemimpin otentik memiliki pemahaman yang kuat seputar
   kediriannya sehingga menjadi pedoman mereka baik dalam setiap proses
   pengambilan keputusan maupun dalam perilaku kesehariannya. Kewaspadaan
   diri juga melibatkan kesadaran akan kekuatan diri, kelemahan diri, sebagai
   unsur-unsur yang saling bertolak belakang yang ada padasetiap manusia.
6. Nilai Pemimpin otentik akan melawan setiap tuntutan situasional serta sosial
   yang dianggap mencoba melemahkan nilai-nilai yang mereka miliki. Nilai
   juga menyediakan dasar bagi tindakan pemimpin dalam upaya penyesuaian
   mereka atas kebutuhan komunitas yang mereka pimpin. Nilai dipelajari lewat
   proses sosialisasi.
7. Emosi Pemimpin otentik juga memiliki kewaspadaan diri yang bersifat
   emosional. Semakin tinggi kecerdasan emosional seseorang, semakin
   waspada mereka atas emosi tersebut sehingga dapat memahami pengaruhnya
   atas proses kognitif dan kemampuan pembuatan keputusannya. Kesadaran
   diri seputar dimensi emosi seseorang merupakan prediktor kunci untuk
   membangun kepemimpinaan yang efektif.
8. Tujuan pemimpin otentik berorientasi pada masa depan. Mereka secara terus-
   menerus berupaya mengembangkan baik dirinya maupun para pengikutnya.
   Tindakan pemimpin otentik diarahkan oleh motif-motif untuk
   menyempurnakan dirinya

Mengutip Kruse (2013), terdapat beberapa konsep kepemimpinan otentik
dengan karakteristik sebagai berikut;

1. Authentic leaders are self-aware and genuine. Pemimpin-pemimpin yang
   otentik adalah individu yang mengaktualisasikan dirinya dengan
   memilikiself-awareness (kesadaran diri). Mereka mengetahui kekuatan dan
   kelemahan pada diri mereka sendiri dan emosi mereka. mereka juga tidak
   berperilaku berbeda di berbagai kondisi, dengan kata lain mereka menjadi diri
   mereka di hadapan para pengikutnya. Mereka juga tidak takut untuk terlihat
   lemah dengan mengakui kesalahankesalahan yang pernah dilakukan dan
   kegagalan yang pernah mereka lalui.
2. Authentic leaders are mission driven and focused on results. Mereka mampu
   menempatkan misi-misi untuk mencapai tujuan orang banyak atau organisasi
   di atas tujuan pribadi. Mereka melakukan pekerjaan mereka untuk mencapai
   hasil bukan untuk kekuasaan, ego dan keinginan materi pribadi.
3. Authentic leaders lead with their heart. Mereka tidak takut untuk
   menunjukkan emosi-emosi yang mereka miliki, kerentanan mereka terhadap
   karyawan. Namun bukan berarti mereka “lembek”, akan tetapi dapat
   mengkomunikasikan apa yang dirasakan dengan tata cara yang tepat beserta
   empati.
4. Authentic leaders focus on the longterm. Mereka fokus untuk hasil jangka
   panjang, bersedia untuk membimbing setiap orang dan memelihara organisasi
   dengan sabar dan kerja keras karena mereka yakin dengan hasil yang akan
   bertahan untuk jangka waktu yang lama.
   Karakteristik kepemimpinan otentik berikutnya dijelaskan oleh Shamir dan Eilam
   (2005), adalah sebagai berikut :
5. Pemimpin otentik tidak menjalankan sebuah kepemimpinan yang palsu.
   Mereka tidak berpura-pura menjadi pemimpin hanya karena berada dalam
   posisi kepemimpinan tertentu. Dengan kata lain, ketika menjalankan peran
   kepemimpinan, pemimpin otentik menjadi diri sendiri.
6. Pemimpin otentik tidak mengambil peran kepemimpinan demi status,
   kehormatan, atau penghargaan pribadi lainnya. Sebaliknya, mereka
   memimpin dengan misi dan keyakinan. Mereka memiliki nilai-nilai dasar
   yang ingin dipromosikan agar bisa membuat perbedaan.
7. Proses yang dialami seorang pemimpin otentik untuk sampai pada keyakinan,
   nilai-nilai, misi, atau pemicu kepemimpinannya itu bukan imitasi. Keyakinan,
   nilai-nilai,atau misi tersebut mungkin saja mirip dengan konsep yang
   diajukan pemimpin lain. Tapi, seorang pemimpin otentik, mendapatkan
   semua itu melalui refleksi dari pengalaman pribadinya sendiri.
8. Pemimpin otentik selalu berbicara dan bertindak berdasarkan nilai-nilai dan
   keyakinannya. Bukan untuk menyenangkan “penonton”, mendapatkan
   popularitas, atau didorong oleh kepentingan politik yang sempit. Karena
   terdapat konsistensi antara nilai dan keyakinan dengan pernyataan dan
   tindakan, pemimpin otentik memiliki tingkat integritas personal yang tinggi

Walumbwa (2008) juga menegaskan bahwa kepemimpinan otentik
merupakan pola perilaku pemimpin yang memanfaatkan dan meningkatkan
kapasitas psikologis positif dan iklim etis yang positif, untuk mendorong
kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang diinternalisasi, pemrosesan
informasi yang seimbang, dan transparansi relasional dari para pemimpin yang
bekerja dengan pengikut, mendorong pengembangan diri yang positif.
Yukl (2015) menyatakan bahwa nilai inti dari kepemimpinan otentik yaitu
memotivasi mereka sendiri untuk melakukan apa yang benar dan adil bagi
pengikut, menciptakan jenis hubungan dengan pengikut yang mencakup rasa
saling percaya yang tinggi, komunikasi terbuka dan jujur, memiliki tujuan
bersama yang bernilai positif.
Alavi et al (2016) menyatakan bahwa kepemimpinan otentik (Avolions et
al, 2004; Gardner et al, 2011) memiliki bakat, terutama untuk penyesuaian
multifaset suatu organisasi karena efisiensi untuk membawa perubahan dengan
beberapa metode dalam perkembangan organisasi. Lebih lanjut, menurut Avolio
et al (2004), para pemimpin otentik telah mencapai tingkat keaslian yang tinggi
dalam identitas diri mereka sehingga mereka menerapkan keyakinan mereka yang
kuat terhadap serangkaian nilai sementara secara nyata berbaur dengan orang lain.
Dikatakan bahwa kepemimpinan otentik merangsang beberapa cara motivasi dan
pembelajaran pada pengikut selama proses perubahan, yang membantu
pelaksanaan perubahan yang efektif. (Alavi and Gill, 2016).
Menurut Amjad Ali et al (2021) Kepemimpinan autentik mencakup empat faktor
yaitu : kesadaran diri, pemrosesan yang seimbang, moralitas yang terinternalisasi,
dan transparansi hubungan.

1. Bagian pertama dari kepemimpinan adalah kesadaran diri, yang menjelaskan
   supremasi dan batas-batas pemimpin dan pengikut. Ini menggambarkan
   bagaimana pengikut memahami kekuatan dan kelemahan mereka, dan
   bagaimana mereka menggunakan kelemahan mereka untuk mempengaruhi
   pengikut organisasi mereka.
2. Bagian kedua adalah proses penyeimbangan, yang meliputi proses menilai
   semua data yang relevan dan memeriksanya sebelum mencapai suatu
   kesimpulan.
3. Elemen ketiga adalah etika yang digunakan; itu berarti latar belakang
   manajemen yang positif, bantuan yang solid, dan kualifikasi untuk
   kepemimpinan sejati untuk memandu nilai-nilai dan prinsip-prinsip dasar
   yang layak.
4. Bagian terakhir adalah transparansi hubungan, yang mencakup kesetaraan dan
   kebaikan pemimpin dalam distribusi informasi dan emosi.

Kepemimpinan merupakan ujung tombak organisasi dalam
mengarahkan dan mendayagunakan orang untuk kepentingan atau tujuan
organisasi. Dalam pengertian umum, kepemimpinan menunjukan proses
kegiatan seseorang dalam memimpin, mempengaruhi, atau mengendalikan
pikiran, perasaan, dan tingkah laku orang lain.
George R. Terry (1972) mengartikan kepemimpinan sebagai aktivitas untuk
mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan mencapai tujuan organisasi.
Robbins dan Judge (2015: 410) menyatakan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian
sebuah visi atau serangkaian tujuan. Sedangkan menurut (Newstrom, 2011)
Kepemimpinan adalah proses memengaruhi dan mendukung orang lain
untuk bekerja secara antusias menuju pada pencapaian sasaran

Hatry (1999) mendefinisikan indikator kinerja sebagai ukuran
numerik spesifik untuk tiap aspek kinerja, output atau outcome.
Prestasi/kinerja organisasi ditentukan berdasarkan tingkat ketercapaian
indikator tersebut. Palmer (1993), menyebutkan kriteria indikator kinerja yang
baik, yang menjamin terciptanya hasil pengukuran kinerja yang tepat,
yaitu:

1. Spesifik, sederhana, jelas, mudah dipahami, tidak memungkinkan
   kesalahan interpretasi, serta tidak bias (clarity);
2. Relevan dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai
3. Terukur objektif (kuantitatif dan kualitatif);
4. Dapat diterapkan konsisten (consistency), tapi tetap fleksibel dan
   sensitif pada perubahan lingkungan atau penyesuaian pelaksanaan dan
   hasil kegiatan (contingency);
5. Dapat dicapai (feasibility), masih dalam kendali managemen
   (controllability), menjadi indikator kunci/penting (boundedness),
   berguna untuk menunjukkan keberhasilan input, output, outcome,
   benefit dan impact;
6. Memungkinkan perbandingan antarorganisasi (comparability);
7. Efektif (data/informasi untuk penetapan indikator kinerja dapat
   dikumpulkan, diolah, dan dianalisis dengan biaya yang tersedia);
8. Komprehensif mencakup aspek perilaku untuk pengambilan putusan
   managerial (comprehensiveness);
9. Ditetapkan sesuai tren, mempertimbangkan putusan ahli atau
   kinerja tahun sebelumnya, dan bisa berupa indikator pengganti
   (surrogate) jika indikator yang tepat tidak tersedia.
   Pengukuran terhadap kinerja didapat dari : atasan langsung, penanggung
   jawab, dan rekan kerja menurut Becker dan Kimoski (1989) indikator kinerja
   adalah sebagai berikut :
10. Kualitas pekerjaan
11. Kuantitas pekerjaan
12. Sikap
13. Kerjasama
14. Komunikasi
15. Kinerja keseluruhan

Berhasil tidaknya tujuan dan cita-cita dalam organisasi pemerintahan
tergantung bagaimana proses kinerja itu dilaksanakan. kinerja tidak lepas dari
faktor-faktor yang mempengaruhi. Berikut faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja pegawai sebagaimana yang dikemukakan oleh Keith Davis (1996).

1. Faktor Kemampuan Ability Secara psikologis, kemampuan ability terdiri dari
   kemampuan potensi IQ dan kemampuan reality knowledge skill. Artinya
   pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ superior, very superior, gifted dan
   genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatan dan terampil dalam
   menjalankan pekerjaan sehari-hari maka akan mudah menjalankan kinerja
   maksimal.
2. Faktor motivasi (Motivation), Motivasi diartiakan sebagai suatu sikap
   (attitude) piminan dan karyawan terhadap situasi kerja situation dilingkungan
   organisasinya. Mereka yang bersikap positif pro terhadap situasi kerjanya
   akan menunjukan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka berpikir
   negatif kontra terhadap situasi kerjanya akan menunjukan pada motivasi kerja
   yang rendah. Situasi yang dimaksud meliputi hubungan kerja, fasilitas kerja,
   iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja

Penilaian kinerja merupakan kegiatan yang di lakukan oleh organisai
untuk menilai kinerja pegawainya, dengan tujuan menilai seberapa baik pegawai
telah melaksanakan pekerjaannya dan memberikan umpan balik kepada
pegawainya, Sulistiyani (2018), tujuan penilaian kinerja antara lain :

1. Keputusan dibidang kepegawaian berdasarkan sistem penilaian yang formal
   dan terstandar.
2. Proses penilaian hendaknya seragam untuk semua pegawai dalam suatu
   pegawai.
3. Standar penilaian dikomunikasikan kepada pegawai.
4. Pegawai harus dapat melihat hasil penilaian.
5. Pegawai diberi kesempatan untuk tidak menyetujui.
6. Penilai diberi petunjuk bagaimana melakukan penilaian secara tepat, sistematis
   dan tidak bias.
7. Membuat keputusan kepegawaian diberi informasi tentang hasil-hasil
   penilaian

Mondy & Noe (1990:) mendefinisikan penilaian prestasi kerja sebagai
suatu sistem yang bersifat formal yang dilakukan secara periodik untuk mereview
dan mengevaluasi kinerja pegawai. Sementara itu Levinson mengatakan bahwa
penilaian unjuk kerja adalah uraian sistematik tentang kekuatan/kelebihan dan
kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang atau sebuah kelompok.
(Marwansyah dan Mukaram 1999) Adapun sasaran proses penilaian dikemukakan
oleh Alewine (1992) sebagai berikut sasaran proses penilaian prestasi kerja adalah
untuk membuat karyawan memandang diri mereka sendiri seperti apa adanya,
mengenali kebutuhan perbaikan kinerja kerja, dan untuk berperan serta dalam
membuat rencana perbaikan kinerja. Sedangkan tujuan umum penilaian kinerja
adalah mengevaluasi dan memberikan umpan balik konstruktif kepada para
pegawai yang pada akhirnya mencapai efektivitas organisasi. Standar penilaian
kinerja yang dikemukakan oleh Daniel Stufflebeam (2007) adalah: (a) utilitas, (b)
akurasi, (c) kelayakan, dan (d) kepatutan, agar dapat memberikan dampak
positif bagi perkembangan program

Kinerja merupakan suatu potensi yang harus dimiliki oleh
setiap pegawai untuk melaksanakan setiap tugas dan tanggung jawab
yang diberikan organisasi kepada pegawai. Dengan kinerja yang baik maka
setiap pegawai dapat menyelesaikan segala beban organisasi dengan
efektif dan efisien sehingga masalah yang dialami organisasi dapat
teratasi dengan baik. Begitu pentingnya masalah kinerja pegawai ini,
sehingga tidak salah bila inti pengelolaan sumber daya manusia adalah
bagaimana mengelola kinerja SDM. Mengelola manusia dalam konteks
organisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja
yang optimal bagi organisasi.
Berikut ini penulis mengemukakan pendapat dari beberapa para ahli
mengenai definisi kinerja:
Milkovich dan Boudreau (1997) menyatakan bahwa kinerja adalah
tingkat dimana pegawai melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan syarat-syarat
yang telah ditentukan. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi berdasarkan kualitas,
efisiensi, danj keefektifan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-
masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika (Gibson et al. 2006).
Menurut Bontis dan Serenko (2007) kinerja diartikan dengan suatu proses
manajemen yang direncanakan untuk menghubungkan tujuan individu sedemikian
rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu.
Amstrong dan Baron (1998) memberikan pengertian bahwa kinerja
merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan
strategi organisasi, Sedangkan menurut Bernardin dan Russel (2010), kinerja
pegawai adalah catatan prestasi karyawan dalam melakukan tugas tertentu yang
dapat mereka selesaikan selama periode tertentu

Konsep kebahagiaan sudah tidak ambigu dan didefinisikan secara
berbeda melalui 2 perspektif utama menurut Diener dan Seligman (2008) dalam
Salas dan Alegre (2018), yaitu hedonis dan eudomonis. Pendekatan hedonis
mengacu pada perasaan menyenangkan, pengaruh yang seimbang, dan
direpresentasikan oleh kesejahteraan subjektif. Sebaliknya, perspektif eudomonis
diartikan sebagai kebahagiaan apa adanya, memiliki kehidupan yang memuaskan,
mengikuti tujuan yang sesuai dengan diri sendiri, dan mengacuh atau tidaknya
pada perasaan.
Menurut Veehoven (2006), happiness merupakan suatu keadaan
dimana individu menilai baik keseluruhan kualitas hidupnya. Happiness at work
merupakan syarat utama karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan yang diberikan
dengan maksimal. Karyawan merasa bahagia dengan pekerjaan yang dilakukan
akan berdampak pada pikiran positif di lingkungan kerja sehingga bisa menyebar
kepada karyawan lain. Pryce dan Lindsay (2014) menjelaskan happiness at work
merupakan pola pikir yang memungkinkan tindakan untuk memaksimalkan
kinerja dan mencapai potensi.
Kebahagiaan kerja merupakan hal yang penting, tidak hanya bagi
individu namun juga bagi organisasi (Fisher, 2010). Individu yang bekerja dengan
bahagia memiliki perasaan positif di setiap waktunya karena mengerti cara
mengelola dan mempengaruhi pekerjaannya secara maksimal dan memberi
kepuasan dalam bekerja (Pryce, 2011). Menurut Pryce dan Lutterbie (2013),
terdapat komponen-komponen penting dari model kebahagiaan kinerja yang
dikenal dengan 5C, antara lain:

1. Contribution: berkaitan dengan apa yang dilakukan.
2. Conviction: berkaitan dengan motivasi jangka pendek.
3. Culture: berkaitan dengan kesamaan persepsi.
4. Commitment: berkaitan dengan keterlibatan jangka panjang.
5. Confidence: berkaitan dengan kepercayaan diri individu.
   Karyawan yang merasa bahagia dengan pekerjaannya cenderung akan
   lebih cepat mendapat promosi jabatan, lebih kreatif, lebih cepat mencapai tujuan,
   dapat berhubungan baik dengan atasan serta teman lainnya, dan lebih sukses
   (Pryce, 2011). Menurut Hakim dan Septarini (2014), happiness at work dibagi
   menjadi 3 tingkatan, yaitu tingkatan dimana kebahagiaan ada dan terlihat
   (transient level), tingkatan dimana melihat durasi dan stabilitas kebahagiaan di
   tempat kerja dari waktu ke waktu (person level), dan tingkatan yang mengkaji
   konten spesifik dari kebahagiaan di tempat kerja (unit level).

Di antara model 3 komponen komitmen yang sudah dijelaskan di atas,
komitmen afektif memiliki korelasi terkuat dan paling menguntungkan dengan
organisasi dan karyawan. Sejalan dengan ini, menurut Solinger et al. (2008),
komitmen afektif sesuai dengan sikap yang dimiliki oleh karyawan tentang
organisasi, sedangkan komitmen instrumental dan normatif mencerminkan
perasaan yang tidak setia kepada suatu organisasi.
Menurut Allen dan Meyer (2000) dalam Semedo et al. (2018), untuk
dipekerjakan pada suatu organisasi, suatu karyawan harus memiliki komitmen
afektif yang kuat. Dengan kata lain, ketika karyawan tersebut percaya pada nilai-
nilai organisasi, maka karyawan tersebut cenderung ingin menjadi bagian dari
organisasi tersebut. Menurut Meyer et al. (1993), komitmen afektif adalah ikatan
secara emosional yang melekat pada karyawan untuk mengidentifikasikan dan
melibatkan diri dengan organisasi.
Karyawan yang memiliki komitmen afektif yang kuat akan merasa
senang, nyaman, mau melakukan sesuatu demi kepentingan organisasi, serta ingin
tetap tinggal dan dipekerjakan dalam organisasi tersebut. Menurut Semedo et al.
(2018), seorang karyawan yang secara afektif berkomitmen pada organisasi
cenderung menyukai pekerjaan dan menjadi bagian dari organisasi, karena
percaya pada nilai-nilai dan tujuannya. Menurut Allen dan Meyer (1994) dalam
Sukamto et al. (2014), terdapat 3 indikator dalam komitmen afektif, antara lain
sebagai berikut:

1. Emosional: Komitmen afektif menyatakan bahwa organisasi akan
   membuat karyawan memiliki keyakinan yang kuat untuk mengikuti segala
   nilai-nilai organisasi, dan berusaha unutk mewujudkan tujuan organisasi
   sebagai prioritas utama.
2. Identifikasi: Komitmen afektif muncul karena kebutuhan, dan memandang
   bahwa komitmen terjadi karena adanya ketergantungan terhadap aktivitas-
   aktivitas yang telah dilakukan dalam organisasi pada masa lalu dan hal ini
   tidak dapat ditinggalkan karena akan merugikan.
3. Keterlibatan karyawan dalam organisasional: komitmen afektif muncul
   yang ditandai dengan keikutsertaannya dalam memperhatikan organisasi
   dengan kesediaannya bekerja melebihi target dengan tujuan agar
   organisasi tersebut maju dan berkembang.

Komitmen karyawan merupakan faktor penting yang wajib dimiliki
oleh setiap karyawan (Amstrong dan Taylor, 2014). Komitmen merupakan
penentu utama suatu karyawan untuk berusaha dalam mengidentifikasikan
dirinya pada tujuan organisasi sehingga karyawan dapat bertahan dalam
organisasi, baik dalam jangka panjang atau pendek. Komitmen organisasional
didefinisikan sebagai sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada
organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi mengekspresikan
perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang
berkelanjutan (Kaswan, 2012). Menurut Meyer et al. (1993), komitmen
organisasional terdiri dari tiga dimensi, yaitu komitmen afektif, normatif, dan
instrumental.
Menurut Adriansyah (2019), komitmen afektif adalah komitmen yang
muncul karena karyawan merasa senang bekerja di perusahaannya. Komitmen
normatif adalah komitmen yang terbentuk karena karyawan ingin menjaga norma
yang diyakininya benar. Contoh dalam pernyataan tersebut adalah karyawan
menganggap norma kesetiaan adalah norma yang terbaik sehingga karyawan
tersebut tidak ingin melanggar norma kesetiaan saja tanpa mempedulikan norma
yang lainnya. Komitmen instrumental adalah komitmen yang muncul karena
secara kalkulatif, karyawan merasa kelangsungan hidupnya menjadi lebih aman
jika tetap bekerja di perusahaan tempatnya bekerja, dan akan memperhitungkan
untung-rugi apabila karyawan tersebut tetap bekerja atau keluar dari perusahaan.
Menurut Meyer dan Herscovitch (2001), setiap individu secara
bersamaan dapat mengalami ketiga bentuk komitmen tersebut, namun dapat
berubah tergantung pada situasi organisasi dan tujuan pribadi karyawan itu
sendiri. Misalnya, komitmen instrumental muncul karena kurangnya kesempatan
yang berharga; dan kalimat tersebut menjadi kurang alternatif apabila
dikombinasikan dengan tingkat komitmen afektif atau komitmen normatif yang
tinggi (Gellatly et al., 2006)

Salah satu elemen penting dalam memperkuat pemimpin dalam upaya
memengaruhi kesejahteraan karyawan dan kesuksesan organisasi adalah
pemimpin yang mengadopsi gaya kepemimpinan autentik. Kepemimpinan
autentik (authentic leadership) adalah salah satu bentuk kepemimpinan yang
harus dimiliki oleh pemimpin untuk mempengaruhi dan memotivasi karyawan.
Kepemimpinan autentik adalah kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi
kelompok untuk bertindak menuju pencapaian tujuan, mengingat nilai-nilai
seperti integritas, kejujuran, perlakuan yang seimbang, autentik dan hubungan
berdasarkan transparansi (Walumbwa et al., 2008).
Menurut George (2003) dalam Northouse (2013), di dalam
kepemimpinan autentik terdapat 2 pendekatan, antara lain:

1. Pendekatan praktis
   Pendekatan praktis merupakan pendekatan yang diambil dari contoh
   kehidupan nyata, pelatihan, dan buku pengembangan. Kepemimpinan
   autentik berfokus pada karakteristik autentik dan bagaimana individu bisa
   mengembangkan karakteristik ini apabila ingin menjadi pemimpin yang
   autentik. Secara khusus, pemimpin yang autentik memiliki 5 karakteristik
   utama, antara lain:
   a. Purpose: pemimpin mengetahui jati dirinya dan memiliki hasrat
   untuk mencapai tujuan.
   b. Values: pemimpin memiliki perilaku yang kuat tentang hal yang
   benar untuk dilakukan.
   c. Relationships: pemimpin membuka dirinya untuk membangun
   keterkaitan yang dapat dipercaya dengan orang lain.
   d. Self-Discipline: pemimpin konsisten untuk bertanggung jawab
   dalam melaksanakan pekerjaan.
   e. Heart: pemimpin memiliki sikap peka terhadap kesulitan yang
   menimpa karyawan dan bersedia untuk membantu.
2. Pendekatan teoretis
   Pendekatan teoretis merupakan pendekatan yang didasarkan pada temuan
   penelitian ilmu sosial. Luthans dan Avolio (2003) menggabungkan
   kepemimpinan autentik dalam kapasitas positif seorang pemimpin pada
   konteks organisasi yang sangat berkembang.

Kepemimpinan merupakan hal penting yang harus dilakukan agar
organisasi tersebut mampu berkembang sesuai dengan visi misi yang diharapkan.
Ketika suatu organisasi tidak memiliki seorang pemimpin, maka dapat
menyebabkan organisasi tersebut rapuh bahkan gagal dalam menjalankan visi
misinya (Kiersch, 2012). Perilaku kepemimpinan dapat meningkatkan dan
memfasilitasi organisasi dalam menghadapi tantangan baru (Koech dan
Namusonge, 2012). Menurut Mullins (2005) dalam Yudiaatmaja (2013), definisi
kepemimpinan di seluruh dunia berjumlah lebih dari 400 definisi. Dari sekian
banyak definisi tentang kepemimpinan, ada yang menyebutkan kepemimpinan
merupakan suatu kegiatan untuk memengaruhi orang lain.
Kepemimpinan didefinisikan sebagai proses manajemen organisasi
yang terdiri dari menyediakan komunikasi yang efektif, motivasi dan dorongan
kepada karyawan untuk melaksanakan tugas, yang pada gilirannya, memfasilitasi
pencapaian tujuan yang diuraikan (Stoner et al., 2000 dalam Darvish dan Rezaei,
2011).
Menurut Kadarusman (2012), kepemimpinan dibagi menjadi 3 arti,
antara lain:

1. Self Leadership : memimpin diri sendiri agar tidak sampai gagal dalam
   menjalani kehidupan.
2. Team Leadership : memimpin lebih dari dua orang dalam satu kelompok
   atau tim. Pemimpinnya dikenal dengan istilah team leader (pemimpin
   kelompok) yang memahami apa yang menjadi tanggung jawab
   kepemimpinannya, memahami kondisi bawahannya, kesediaannya untuk
   mengabdikan diri dengan tuntutan dan konsekuensi dari tanggung jawab
   yang dipikulnya, serta memiliki komitmen untuk membawa setiap
   bawahannya mengeksplorasi kapasitas dirinya hingga menghasilkan
   prestasi tertinggi.
3. Organizational Leadership : organisasi yang dipimpin oleh organizational
   leader (pemimpin organisasi) yang mampu memahami alur bisnis
   perusahaan yang dipimpinnya, membangun visi dan misi pengembangan
   bisnis, kesediaan untuk mengabdikan diri dengan tuntutan dan
   konsekuensi tanggung jawab sosial, serta komitmen yang tinggi untuk
   menjadikan perusahaan yang dipimpinnya sebagai pembawa berkah bagi
   komunitas lain, baik di tingkat lokal, nasional, maupun internasional.

Kualitas layanan mengacu pada Teori Pelayanan yang
dikembangkan oleh Kotler pada tahun 2008. Teori pelayanan meliputi
setiap tindakan atau kegiatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak
kepada pihak lain, yang pada dasarnya tidak berwujud dan tidak
mengakibatkan kepemilikan apapun. Kualitas layanan pelanggan
adalah perbandingan antara harapan dengan layanan yang diterima
oleh pelanggan, sedangkan kualitas layanan karyawan adalah perilakucommit to user
yang ditampilkan oleh karyawan dalam organisasi penyedia layanan
(Shaoping et al., 2019). Redda & Van Deventer (2017) mengatakan
bahwa kualitas layanan karyawan adalah kemampuan karyawan untuk
melakukan layanan yang disajikan secara andal, kesediaan karyawaan
untuk membantu pelanggan dan memberikan layanan dengan cepat,
serta mengedepankan kesopanan terhadap pelanggan untuk
menumbuhkan kepercayaan pada pelanggan.
Menurut Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1988) terdapat lima
faktor dominan yang memengaruhi persepsi pelanggan terhadap
kualitas layanan dan dikenal sebagai SERVQUAL, antara lain seperti
berikut :
a. Reliability, merupakan kemampuan perusahaan dalam memberi
jasa yang telah dijanjikan secara akurat dan handal.
b. Responsiveness, suatu tanggapan yang diberikan perusahaan
dalam melayani dan membantu pelanggan dengan cepat serta
mengedepankan ketepatan dalam menjawab pertanyaan,
menangani permintaan maupun keluhan pelanggan.
c. Assurance, berupa kemampuan karyawan dalam menumbuhkan
kepercayaan pelanggan dengan bekal pengetahuan dan sikap
sopan santun yang sangat diperlukan dalam industri jasa.
d. Emphaty, adalah suatu sikap perhatian dan peduli yang diberikan
karyawan pada pelanggan dalam rangka menganggap spesial
dengan mengerti dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
e. Tangible, merupakan bentuk fisik dari sebuah layanan seperti
peralatan, karyawan dan bangunan yang akan diterima oleh
konsumen

Kepercayaan pada pemimpin termasuk dalam kategori konteks
perilaku organisasi. Kepercayaan digambarkan sebagai tingkat
kepercayaan para anggota dalam suatu organisasi terhadap niat baik
para pemimpinnya yang secara khusus merefleksikan sejauh mana
para anggota mampu mempercayai kejujuran, keikhlasan dan
objektifitas (Devos, 2007). Arti penting kepercayaan pada pemimpin
adalah sesuatu yang dapat menimbulkan dan meningkatkan
produktivitas pegawai (Bambale, 2014). Menurut Robbins dan Judge
(2014), kepercayaan adalah suatu harapan positif yang timbul dari
orang lain agar tidak bertindak oportunis baik dalam pernyataan,
tindakan maupun keputusan. Kepercayaan memiliki lima dimensi, yaitu:
a. Integrity, berkaitan dengan kejujuran dan dapat dipercaya.
b. Competence, mengacu pada keterampilan dan pengetahuan yang
bersifat teknis maupun pribadi.
c. Consistency, adalah sesuatu yang mencakup reability (dapat
diandalkan), predictability (dapat diprediksikan), dan good
judgement (kemampuan menangani masalah dengan mengambil
keputusan yang baik).
d. Loyality, berkaitan dengan ketersediaan memproteksi dan
mengamankan posisi orang lain.commit to user
e. Openess, berkaitan dengan keterbukaan informasi dan opini
(Robinson, 2006).
Kepercayaan adalah konsep penting dalam beberapa teori
kepemimpinan antara lain pemimpin transformasional dan karismatik
dalam membangun kepercayaan pada pengikut (Podsakoff,
MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990); dan kepercayaan adalah elemen
teori pertukaran pemimpin-anggota (Schriesheim, Castro, & Cogliser,
1999) serta dimensi pertimbangan perilaku pemimpin (Fleishman &
Harris, 1962). Pentingnya kepercayaan dalam kepemimpinan juga telah
ditekankan dalam banyak literatur lain di berbagai disiplin ilmu