Tag: Judul Psikologi

Knowledge Based Theory (KBT) atau Teori Berbasis Pengetahuan
menjelaskan adanya dua pandangan mengenai perangkat penyusunan strategi
perusahaan. Pertama, pandangan yang berorientasi pada pasar (market-based) dan
kedua adalah pandangan yang berorientasi pada sumber daya (resource-based).
Pengembangan dari kedua perangkat tersebut menghasilkan suatu pandangan
baru, yaitu pandangan yang berorientasi pada pengetahuan (knowledge-based).
KBT membentuk dasar untuk membangun keterlibatan modal manusia
dalam kegiatan rutin perusahaan. Hal ini dicapai melalui peningkatan keterlibatan
karyawan dalam perumusan tujuan operasional dan jangka panjang perusahaan.
Wahdikorin (2010: 10) dalam Hamidah et al., (2014) pandangan berbasis
pengetahuan adalah peran perusahaan mengembangkan pengetahuan baru yang
penting untuk keuntungan kompetitif dari kombinasi unik yang ada pada
pengetahuan.

Selama ini, terdapat ketidakjelasan perbedaan antara aset tidak berwujud
(Intangible Assets) dengan modal intelektual atau intellectual capital. Aset tidak
berwujud telah dirujuk sebagai goodwill dan intellectual capital adalah bagian
dari goodwill. Peneliti (Edvinsson dan Malone, 1997; Boekestein, 2006 dalam
Rahma dan Nanda, 2019) menyebut intellectual capital bagian dari aset tidak
berwujud. Sedangkan Bukh, (2003) dalam Rahma dan Nanda (2019) menyatakan
intellectual capital dan aset tidak berwujud adalah sama dan seringkali
menggantikan (overlap).
Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor
90/PMK.05/2019, menyatakan bahwa Aset Tak Berwujud (ATB) adalah aset
nonkeuangan yang dapat diidentifikasi dan tidak mempunyai wujud fisik serta
dimiliki untuk digunakan dalam menghasilkan barang atau jasa atau digunakan
untuk tujuan lainnya termasuk hak atas kekayaan intelektual. Contoh: perangkat
lunak (software) komputer, lisensi dan waralaba (franchise), hak paten dan hak
cipta, nilai sejarah atau budaya.
PSAK No. 19 Tahun 2018 Paragraf 08, menyatakan bahwa aset tidak
berwujud didefinisikan sebagai aset nonmoneter teridentifikasi tanpa wujud fisik.
Sedangkan PSAK No. 19 Tahun 2018 Paragraf 09, disebutkan beberapa contoh
dari aset tidak berwujud antara lain ilmu perolehan atau teknologi, desain dan
implementasi sistem atau proses baru, lisensi, hak kekayaan intelektual,
pengetahuan mengenai pasar dan merek dagang (termasuk merek produk dan
judul publisitas), piranti lunak komputer, paten, hak cipta, film, daftar pelanggan,
hak pelayanan jaminan, izin penangkapan ikan, kuota impor, waralaba, hubungan
dengan pemasok atau pelanggan, loyalitas pelanggan, pangsa pasar, dan hak
pemasaran. Hal inilah yang menyebabkan perusahaan-perusahaan lebih
memperhatikan aset tidak berwujud sebagai strategi bisnis usaha (SBU) untuk
mencapai keunggulan kompetitif dan menerapkan bisnis berdasarkan pengetahuan
(knowledge based business).
PSAK No. 19 Tahun 2018 Paragraf 21, menjelaskan tentang pengakuan
yang disebutkan bahwa aset tidak berwujud harus diakui jika, dan hanya jika: (a)
kemungkinan besar entitas akan memperoleh manfaat ekonomik masa depan dari
aset tersebut; dan (b) biaya perolehan aset tersebut dapat diukur secara andal.
Sedangkan pada PSAK No. 19 Tahun 2018 Paragraf 97, menjelaskan tentang
amortisasi, yang menyebutkan bahwa jumlah yang dapat diamortisasi dari aset
tidak berwujud harus dialokasikan secara sistematis berdasarkan perkiraan terbaik
dari masa manfaatnya. Pada umumnya masa manfaat suatu aset tidak berwujud
tidak melebihi 20 tahun sejak tanggal aset siap digunakan. Amortisasi harus mulai
dihitung saat aset siap untuk digunakan.

Resource Based Theory (RBT) atau Teori Berbasis Sumber Daya,
dipelopori oleh Penrose (1959) dalam Rahma dan Nanda (2019), berpendapat
bahwa sumber daya perusahaan adalah heterogen, tidak homogen dan layanan
produktif yang disediakan berasal dari sumber daya perusahaan yang memberikan
karakteristik unik untuk setiap perusahaan. Sementara itu, menurut Solikhah et al.,
(2010) dalam Nafiroh dan Nahumury (2016), Resource Based Theory (RBT)
adalah ide atau gagasan atau juga pemikiran yang berkembang dalam teori
manajemen strategis dan keunggulan kompetitif perusahaan yang percaya bahwa
perusahaan akan mencapai keunggulannya jika memiliki sumber daya yang unik,
unggul dan tidak dimiliki oleh perusahaan lain.
Resource Based Theory (RBT) menyatakan dengan memiliki sumber daya
yang unik, unggul yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain dan pengetahuan yang
dikelola dengan baik akan meningkatkan kinerja perusahaan dan menganalisis
keunggulan bersaing sehingga dapat menguasai serta memanfaatkan Intellectual
Capital, maka perusahaan akan dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan.
Sumber daya manusia yang memiliki keterampilan dan kompetensi tinggi
merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan apabila dapat dimanfaatkan
dan mengelola potensi yang dimiliki karyawan dengan baik, maka hal ini dapat
meningkatkan produktivitas karyawan. Adanya peningkatan produktivitas, maka
kinerja perusahaan akan meningkat dan dengan adanya pengelolaan sumber daya
yang efektif atau sesuai tujuan, hasil atau target yang diharapkan tersebut maka
pemakaian sumber daya atau pengeluaran akan lebih efektif dan efisien atau
hemat, cepat, selamat dan tepat waktu dalam bekerja secara maksimal (Rahma dan
Nanda, 2019

Legitimacy Theory berhubungan erat dengan teori stakeholder. Teori
legitimasi menyatakan bahwa perusahaan secara berkelanjutan mencari cara untuk
menjamin operasi mereka berada dalam batas dan norma yang berlaku di
masyarakat. Deegan (2002) dalam Hamidah et al., (2014) perspektif teori
legitimasi, suatu perusahaan akan secara sukarela melaporkan aktifitasnya jika
manajemen menganggap bahwa hal ini adalah yang diharapkan komunitas. Teori
legitimasi bergantung pada premis bahwa terdapat ‘kontrak sosial’ antara
perusahaan dengan masyarakat dimana perusahaan tersebut beroperasi. Kontrak
sosial adalah suatu cara untuk menjelaskan sejumlah besar harapan masyarakat
tentang bagaimana seharusnya perusahaan melaksanakan operasinya. Harapan
sosial ini tidak tetap, namun berubah seiring berjalannya waktu. Hal ini menuntut
perusahaan untuk responsive terhadap lingkungan dimana mereka beroperasi
(Hamidah et al., 2014).
Teori legitimasi sangat erat berhubungan dengan pelaporan intellectual
capital. Perusahaan terdorong untuk menunjukkan intellectual capital dalam
laporan keuangan untuk memperoleh legitimasi dari masyarakat atas kekayaan
modal fisik. Pengakuan legitimasi publik menjadi penting dalam kepentingan
perusahaan untuk meningkatkan pendapatan dan menarik shareholder (Rahmah
dan Nanda, 2019).
Berdasarkan kajian tentang teori stakeholder dan teori legitimasi, dapat
disimpulkan bahwa kedua teori tersebut memiliki penekanan yang berbeda
tentang pihak-pihak yang dapat mempengaruhi luas pengungkapan informasi di
dalam laporan keuangan perusahaan. Teori stakeholder lebih mempertimbangkan
posisi para stakeholder yang dianggap powerfull. Kelompok stakeholder inilah
yang menjadi pertimbangan utama bagi perusahaan dalam pengungkapan atau
tidak pengungkapan suatu informasi di dalam laporan keuangan. Sedangkan teori
legitimasi menempatkan persepsi dan pengakuan publik sebagai dorongan utama
dalam melakukan pengungkapan suatu informasi di dalam laporan keuangan.

Stakeholder Theory adalah teori yang menyatakan bahwa perusahaan
bukan merupakan entitas yang hanya beroperasi untuk kepentingannya sendiri,
tetapi harus memberikan manfaat kepada semua pemangku kepentingannya
(stakeholder), yaitu pemegang saham, kreditor, konsumen, pemasok, pemerintah,
masyarakat, analis dan pihak lain. Hubungan pemangku kepentingan dengan
modal intelektual harus dilihat dari dua bidang, yaitu bidang etika dan manajerial.
Di bidang etika, dikatakan bahwa semua pemangku kepentingan (stakeholder)
memiliki hak untuk diperlakukan secara adil oleh organisasi, dan manajer harus
mengelola organisasi untuk kepentingan atau keuntungan seluruh stakeholder. Di
bidang manajerial, dinyatakan bahwa kekuatan pemangku kepentingan untuk
mempengaruhi manajemen perusahaan harus dilihat sebagai fungsi dari tingkat
kontrol pemangku kepentingan atas sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi
(I Gede 2012 dalam Nafiroh dan Nahumury, 2016). Memanfaatkan seluruh
potensi perusahaan, baik karyawan (human capital), aset fisik (capital employed),
maupun modal structural (structural capital), maka perusahaan akan mampu
menciptakan value added atau nilai tambah bagi perusahaan. Jika value added
meningkat, maka kinerja keuangan perusahaan akan meningkat sehingga kinerja
keuangan di mata stakeholder juga akan meningkat (Faradina dan Gayatri, 2016).

Pentingnya bakat intelektual untuk prestasi di seluruh domain
profesional sudah diuji dalam banyak penelitian. Namun perbedaan
nonkognitif individu juga dapat menjadi prediktor keberhasilan. Salah
satu sifat nonkognitif tersebut adalah keteguhan, yang tidak berhubungan
positif dengan kecerdasan intelektual, tetapi sangat berkorelasi dengan
lima faktor kepribadian utama, khususnya conscientiousness. Keteguhan
menunjukkan validitas prediktif tambahan dari ukuran-ukuran
keberhasilan, melampaui kecerdasan intelektual dan kesadaran. Temuan
ini menunjukkan bahwa pencapaian bukan hanya ditentukan oleh bakat
tetapi juga penerapan bakat yang berkelanjutan dan terfokus dari waktu ke
waktu (Duckworth et al., 2007).
Duckworth (2016) mendefinisikan keteguhan sebagai ketekunan dan
keinginan besar untuk mencapai tujuan jangka panjang dalam waktu yang
lama, meskipun menghadapi berbagai tantangan. Keteguhan ditemukan
memiliki kemiripan dengan beberapa konstruk lain, namun secara
mendasar berbeda. Individu yang memiliki keteguhan tinggi tidak hanya
menyelesaikan tugas yang dihadapi tetapi juga mengejar tujuan tertentu
selama bertahun-tahun. Lalu perbedaan keteguhan dengan ketergantungan
aspek kesadaran dan termasuk kontrol diri, adalah adanya spesifikasi
tujuan dan minat yang konsisten. Selanjutnya keteguhan juga berbeda
dari kebutuhan untuk berprestasi, karena kebutuhan akan pencapaian
menurut definisi adalah non-sadar yang mendorong untuk kegiatan
bermanfaat secara implisit, oleh karena itu tidak dapat digunakan metode
self-report seperti pengukuran yang dilakukan pada konstruk keteguhan
(Duckworth et al., 2007)

James (1907) mengungkap bahwa yang memengaruhi individu
dalam mencapai hasil, lebih dari individu lain dengan kecerdasan setara
yang baru sebagian kecil digunakan, bukan hanya kemampuan, namun
adalah kemampuan yang dikombinasikan dengan semangat dan kerja
keras (Duckworth, Peterson, Matthews, dan Kelly, 2007). Menurut
Gottfredson et al. (1997) dalam Duckworth et al. (2007), inteligensi
adalah prediktor pencapaian terbaik yang terdokumentasi, valid untuk
mendokumentasikan berbagai hasil pencapaian. Namun, dalam studi
longitudinal Terman dalam Duckworth et al. (2007) diungkap bahwa
kecerdasan tidak selalu diterjemahkan pencapaian, tetapi dalam
pencapaian dibutuhkan juga ketekunan. Selain itu, ada praktik disengaja
yang dilakukan terus menerus, yang dipengaruhi perbedaan faktor-faktor
yang ada pada individu untuk terlibat pada keadaan tersebut (Duckworth
et al., 2007).
The Big Five personality traits (Lima Sifat Kepribadian Utama) oleh
Cattell, yang juga dikenal sebagai the five-factor model (FFM) dan
the OCEAN model, telah menyediakan kerangka kerja deskriptif untuk
banyak karya empiris kontemporer tentang ciri-ciri prediktor kesuksesan
(Duckworth et al., 2007). Kelima faktor kepribadian utama tersebut
adalah Openness to experience, Conscientiousness, Extraversion,
Agreeableness, dan Neuroticism. Meta-analisis Barrick dan Mount dalam
Duckworth et al., (2007) menyimpulkan bahwa Big Five khususnya
Conscientiousness yang bermakna kehati-hatian dengan kesungguhan,
terkait lebih kuat dengan kinerja pekerjaan dari pada empat tipe lain pada
lima faktor kepribadian utama. Studi penelitian sebelumnya menunjukkan
bahwa dalam meta-analisis, studi konfirmasi ukuran kepribadian sebagai
prediktor pekerjaan, diperoleh temuan bahwa aspek yang didefinisikan
dari faktor lima faktor kepribadian utama dapat memrediksi hasil
pencapaian tertentu (Paunonen dan Ashton, 2011, dalam Duckworth et
al., 2007), namun memungkinkan ada ciri-ciri kepribadian penting yang
tidak terwakili oleh lima kepribadian utama, dan jika dimensi seperti itu
bukan merupakan bagian dari lima faktor kepribadian utama, maka
dimensi tersebut perlu dipertimbangkan secara terpisah dalam deskripsi
komprehensif tentang penentu kebiasaan manusia

Setelah topik keterikatan secara umum menjadi pembahasan,
konstruk keterikatan dalam dunia kerja juga menjadi perhatian.
Keterikatan kerja merupakan salah satu bentuk keterlibatan yang mengacu
pada hubungan karyawan dengan pekerjaannya. Keterikatan secara umum
mengacu pada komitmen, semangat, antusiasme, penyerapan, upaya
terfokus, semangat, dedikasi, dan energi (Schaufeli, 2013)

Ryff (1989) menjelaskan bahwa terdapat beberapa aspek dalam kesejahteraan
psikologis, antara lain:
a. Penerimaan Diri
Penerimaan diri mengacu pada seberapa besar individu memiliki sikap
positif terhadap diri sendiri, mengakui dan menerima banyak aspek diri baik
dalam kualitas yang baik ataupun buruk, dan kemampuan untuk merasa
positif terhadap kehidupan dimasa lalu.
b. Hubungan Positif dengan Orang Lain
Aspek ini terkait dengan bagaimana individu bersikap dan kekampuannya
untuk menjalin hubungan dengan orang lain secara positif. Aspek ini ditandai
dengan sikap yang hangat, puas, hubungan yang saling percaya dengan orang
lain, peduli dengan kesejahteraan orang lain, memahami hubungan dengan
orang lain dengan memberi dan menerima, serta mampu menampilkan empati,
afeksi, dan keintiman yang kuat.
c. Otonomi
Aspek otonomi menjelaskan tentang kemandirian, kekampuan untuk
mengambil keputusan, dan kemampuan untuk mengatur tingkah laku diri
sendiri. Otonomi ditandai dengan memiliki kebulatan tekad dan mandiri,
mampu menolak tekanan sosial untuk berpikir dan berperilaku dengan cara-
cara tertentu, mampu untuk mengatur perilaku, dan mampu untuk
mengevaluasi diri dengan standar pstibadi.
d. Penguasaan Lingkungan
Penguasaan lingkungan adalah kemampuan untuk menciptakan
lingkungan sesuai dengan kebutuhan dan nilai-nilai pribadi, dan mampu untuk
mengembangkan diri secara kreatif melalui aktifitas fisik. Aspek ini ditandai
dengan memiliki perasaan penguasaan dan mampu mengelola lingkungan,
mengendalikan kegiatan eksternal yang rumit, memanfaatkan kesempatan
yang ada di lingkungan secara efektif, dan mampu untuk memilih atau
menciptakan konteks yang sesuai dengan kebutuhan dan nilai pribadi.
e. Tujuan Hidup
Aspek ini menjelaskan kemampuan individu dalam memiliki tujuan hidup
atau arti hidup. Individu yang memiliki tujuan hidup yang baik di tandai
dengan memiliki tujuan hidup dan keberarahan (directedness), merasa ada
makna dalam kehidupan saat ini maupun di masa lalu, memegang keyakinan
yang memberikan tujuan hidup, dan memiliki tujuan atau sasaran hidup.
f. Pertumbuhan Pribadi
Aspek ini menjelaskan tentang kemampuan individu untuk
mengembangkan potensi dalam diri dan berkembang sebagai seseorang
manusia. Aspek ini ditandai dengan adanya perasaan perkembangan yang
berkesinambungan, melihat diri sebagai diri yang berkembang, terbuka akan
pengalaman baru, memiliki kesadaran akan potensi diri, melihat perbaikan di
dalam diri dan perilaku sepanjang waktu, dan mampu untuk berubah dalam
mencerminkan lebih banyaknya pengetahuan diri dan keefektifan.
Berdasarkan penelasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa aspek-
aspek dalam kesejahteraan psikologis terdiri dari penerimaan diri, hubungan
positif dengan orang lain, otonomi, penguasaan lingkungan, tujuan hidup, dan
pertumbuhan pribadi.

Ryff dan Keyes (1995) menjelaskan bahwa psychological well-being adalah
pencapaian penuh dari potensi psikologis individu serta keadaan individu untuk
dapat menerima kekuatan dan kelemahan diri apa adanya, memiliki tujuan hidup,
mengembangkan relasi yang positif dengan orang lain, menjadi pribadi yang
mandiri, mampu mengendalikan lingkungan, serta dapat terus tumbuh secara
personal. Barger (2010) kemudian mengaitkan kesejahteraan psikologis dengan
dunia kerja, dimana kesejahteraan psikologis di tempat kerja merupakan keadaan
dimana individu memiliki motivasi, mersasa dilibatkan dalam pekerjaanya,
memiliki energi positif, menikmati semua kegiatan pekerjaan, dan mampu
bertahan lama dalam pekerjaannya.
Ryff (2014) menjelaskan bahwa kesejahteraan psikologis terdiri dari beberapa
dimensi, yaitu sejauh mana individu merasa hidup mereka bermakna serta
memiliki tujuan dan arahan, apakah individu memandang dirinya hidup sesuai
dengan keyakinan pribadi mereka sendiri, sejauh mana individu menggunakan
bakat dan potensi pribadi mereka, seberapa baik individu mengelola situasi
kehidupannya, kedalaman koneksi yang individu miliki dalam hubungannya
dengan orang lain yang signifikan, serta pengetahuan dan penerimaan yang
dimiliki, termasuk kesadaran dan keterbatasan pribadi.
Pengertian mengenai kesejahteraan psikologis pada penelitian ini mengacu
pada pendapat Ryff dan Keyes (1995). Hal ini karena penjelasan kesejahteraan
psikologis menurut Ryff dan Keyes (1995) dianggap paling sesuai dan mencakup
segala aspek mengenai kesejahteraan psikologis. Berdasarkan penjelasan di atas,
dapat disimpulkan bahwa kesejahteraan psikologis adalah kedaan individu yang
memiliki motivasi, energi positif, mampu melakukan pencapaian penuh atas
potensi psikologisnya, serta mampu untuk memenuhi aspek-aspek dari
kesejahteraan psikologis itu sendiri

Keterikatan kerja menurut Khan (1990) adalah pemanfaatan anggota

organisasi atau peran pekerjaannya. Selain itu keterikatan kerja diartikan sebagai

karyawan yang bekerja dengan perhatian dan usaha yang besar dan

mengekspresikan diri secara fisik, kognitif, dan emosional terhadap peran

pekerjaannya tersebut. Karyawan dengan keterikatan kerja yang tinggi dengan

kuat memihak pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan benar-benar peduli

dengan jenis kerja itu. Saks (2006) mendefinisikan keterikatan karyawan sebagai

employee engagement, yaitu seberapa besar karyawan secara sungguh-sungguh

meghayati peran kerjanya.

Schaufeli, dkk (2006) mendefinisikan keterikatan sebagai suatu hal yang

positif, memuaskan, sikap pandang yang berkaitan dengan pekerjaan yang

ditandai oleh vigor, dedication, dan absoption. Sementara itu, Bakker, Schaufeli,

Leiter dan Taris (2006) mengistilahkan keterikatan kerja yang dimiliki oleh

karyawan sebagai work engagement, yaitu suatu keadaan efektif-motivasional

yang positif tentang kesejahteraan terkait pekerjaan yang dimiliki ditandai dengan

semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan penghayatan (absorption).

Robinson, dkk (Rachmawati, 2013) mendefinisikan employee engagement

sebagai sikap positif yang dimiliki karyawan terhadap organisasi tempat ia

bekerja serta nilai-nilai yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Menurut Bekker

(Putri, 2014) keterikatan kerja adalah kesetiaan dan identifikasi seseorang dengan

organisasi tempat karyawan bekerja. Luthans (Putri, 2014) mendefinisikan

keterikatan adalah suatu sikap yang merefleksikan kesetiaan karyawan terhadap

organisasinya dan merupakan suatu proses yang berkelanjutan dimana anggota-

anggota organisasi mengekspresikan kepedulian mereka terhadap organisasi yang

berlanjut pada pencapaian kesuksesan serta kesejahteraan.

Penggunaan istilah keterikatan kerja sebagai employee engagement atau work

engagement pada dasarnya adalah sama sebagai gambaran atas engagement atau

keterikatan yang dimiliki oleh karyawan, akan tetapi istilah work engagement

dianggap lebih spesifik (Schaufeli & Bakker, 2010). Keterikatan kerja (work

engagement) mengacu pada hubungan antara karyawan dengan pekerjaan,

sementara keterikatankaryawan (employee engagement) mengacu pada hubungan

antar karyawan organisasi (Schaufali & Bakker, 2010).

Berdasarkan definisi-definisi diatas, teori yang digunakan dalam penelitian ini

mengacu pada pendapat Bakker, dkk (2006). Hal ini karena pendapat yang di

kemukakan oleh Bakker, dkk (2006) di anggap lebih spesifik dalam menjelaskan

keterikatan yang di miliki oleh karyawan terhadap pekerjaan yang di milikinya,

bukan terhadap organisasinya. Dengan demikian, dapat di simpulkan bahwa

keterikatan kerja merupakan suatu sikap kesetiaan yang ditujukan oleh karyawan

terhadap organisasi atau perusahaan tempat bekerja, sehingga kesetiaan yang

dirasakan oleh karyawan tersebut mendorong kinerja dan motivasi karyawan

untuk menghasilkan hasil kerja yang lebih baik untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Robbins dan Judge (2015) terdapat lima dimensi kepuasan
kerja yaitu:
1) Kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya
Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai
dengan bidang nya masing-masing. Sukar tidaknya suatu
pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan
meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
4) Kepuasan karyawan terhadap supervisi yang diberikan oleh
atasannya
Atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur
ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya.
5) Kepuasan karyawan terhadap rekan kerja di dalam perusahaan
Teman kerja merupakan faktor yang berhubungan antara
karyawan dengan atasannya dan dengan karyawan lainya, baik
yang pekerjaanya sama maupun yang jenis pekerjaannya
berbeda.
6) Kepuasan karyawan terhadap kesempatan promosi dan kenaikan
jabatan yang ada dalam perusahaan
Promosi merupakan faktor yang berhubungan dengan ada
tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir
selama bekerja.
7) Kepuasan karyawan terhadap gaji yang diterimanya dari
perusahaan
Gaji merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup karyawan
yang dianggap layak atau tidak.

Menurut Robbins dalam Badriyah (2015:229), ada lima aspek
kepuasan kerja adalah :
1) Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan
kepada mereka untuk menggunakan keterampilan, kemampuan, serta
menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai usaha keras
mereka mengerjakan tugas tersebut.
2) Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan pemberian upah dan kebijakan promosi
yang adil serta sesuai dengan harapan mereka. Dikatakan adil apabila
pemberian upah ini didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar upah karyawan.
3) Kondisi kerja yang mendukung
Berbagi studi menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai
lingkungan kerja yang tidak berbahaya. Oleh karena itu, temperatur,
30
cahaya, kebisingan dan faktor lingkungan lain harus diperhitungkan
dalam pencapaian kepuasan kerja.
4) Rekan kerja yang mendukung
Karyawan akan mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau
prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan,
kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu,
sebaiknya karyawan mempunyai rekan bekerja yang ramah dan
mendukung.
5) Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya, orang yang tipe kepribadiannya sesuai dengan
pekerjaan yang mereka pilih lebih menunjukkan bakat dan
kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaanya.
Dengan demikian, lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada
pekerjaan tersebut dan mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan
mereka

Upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja perlu dilakukan
sehingga pegawai akan bertahan dalam organisasi dan menjadi aset
yang penting bagi organisasi. Upaya meningkatkan kepuasan kerja
menurut Priansa (2018: 311-312) sebagai berikut :
1) Perubahan Struktur Kerja
Melakukan perubahan struktur kerja, misalnya dengan melakukan
perputaran pekerjaan, yaitu sebuah sistem perubahan pekerjaan dari
salah satu tipe tugas ke tugas lainnya (yang disesuaikan dengan job
description). Cara kedua yang harus dilakukan adalah dengan
perluasan pekerjaan, atau perluasan satu pekerjaan sebagai
tambahan dan bermacam-macam tugas pekerjaan.
2) Melakukan Perubahan Struktur Pembayaran
Perubahan sistem pembayaran bagi pegawai yang didasarkan pada
teknik sebagai berikut :
a) Pembayaran berdasarkan keahliannya
b) Pembayaran berdasarkan jasanya
c) Pembayaran berdasarkan keberhasilan kelompok
3) Pemberian Jadwal Kerja Fleksibel
Pemberian jadwal kerja yang fleksibel namun taat terhadap aturan
organisasi juga merupakan salah satu solusi untuk mendorong
kepuasan kerja pegawai. Pegawai diberikan kesempatan untuk
memadatkan pekerjaannya pada waktu tertentu. Misalnya bekerja
penuh di hari Senin sampai Jumat, dan libur untuk hari Sabtu.
Namun juga pada kondisi tertentu, pegawai tersebut dapat pulang
lebih cepat di hari kerja, namun bekerja diakhir Minggu ini
memberikan fleksibelitas waktu bagi pegawai untuk mengatur
pekerjaannya sendiri.
4) Program Pendukung
Organisasi menyediakan program pendukung yang dapat
meningkatkan kepuasan kerja pegawai seperti pusat kesehatan dan
kebugaran, rekreasi, penghasilan tambahan, beasiswa bagi anak-
anak pegawai, dan berbagai program pendukung lainnya.
Sedangkan Herzberg yang dikutip Priansa (2018: 312-314)
menyatakan bahwa upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja pegawai
dapat dilakukan melalui dua faktor, yaitu faktor pemuas dan faktor
pemilihara. Faktor pemuas terdiri dari prestasi yang diraih, pengakuan
orang lain, tanggung jawab, peluang untuk maju, kepuasan kerja itu
sendiri, dan kemungkinan pengembangan karir. Faktor pemelihara terdiri
dari kompensasi, keamanan dan keselamatan kerja, kondisi kerja
pegawai, status, prosedur organisasi, dan supervisi hubungan
interpersonal. Kedua faktor tersebut perlu diperhatikan oleh pimpinan
organisasi

Sutrisno (2016:80-82) dampak perilaku kepuasan dan
ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti dan di kaji. Beberapa hasil
penelitian tentang dampak kepuasan kerja terhadap produktivitas,
ketidak hadiran dan keluarnya pegawai, dan dampak terhadap
kesehatan.
1) Dampak Terhadap Produktivitas
Lawler dan Porter yang di kutip Sutrisno (2016:81), mengharapkan
produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan
kerja jika tenaga kerja memersepsikan bahwa ganjaran intrinsik
(misalnya, rasa telah mencapai sesuatu) dan gajaran ekstrinsik
(gaji) yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan di
asosiasikan dengan prestasi kerja yang unggul.
Jika tenaga kerja tidak memersepsikan ganjaran intrinsik dan
ekstrinsik berasosiasi dengan prestasi kerja, maka kenaikan dalam
prestasi tak akan berkorelasi dengan kenaikan dalam kepuasan
kerja.
2) Dampak Terhadap Ketidakhadiran dan Keluarnya Tenaga Kerja
Ketidakhadiran lebih spontan sifatnya dan dengan demikian kurang
mencerminkan ketidakpuasan kerja. Lain halnya dengan berhenti
atau keluar dari pekerjaan. Perilaku ini karena akan mempunyai
akibat-akibat ekonomi yang besar, maka lebih kemungkinannya ia
berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Organisasi melakukan
upaya yang cukup besar untuk menahan orang-orang ini dengan
jalan menaikan upah, pujian, pengakuan, kesempatan promosi yang
ditingkatkan, dan seterusnya. Justru sebaliknya, bagi mereka yang
mempunyai kinerja buruk, sedikit upaya dilakukan oleh organisasi
untuk menahan mereka. Bahkan mungkin ada tekanan halus untuk
mendorong mereka agar keluar.
Menurut Steers dan Rhodes yang di kutip Sutrisno (2016:81),
mereka yang melihat adanya dua faktor pada perilaku hadir, yaitu
motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir. Mereka percaya
bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi oleh kepuasan kerja dalam
kombinasi dengan tekanan-tekanan internal dan eksternal untuk
datang pada pekerja.
Sedangkan menurut Robbins dalam Sutrisno (2016:81),
ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja atau karyawan dapat
diungkapkan ke dalam berbagai macam cara. Misalnya, selain
meninggalkan pekerjaan, karyawan selalu mengeluh,
membangkang, menghindari sebagaian tanggung jawab pekerjaan
mereka.
3) Dampak Terhadap Kesehatan
Kornhauser dalam Sutrisno (2016:82) tentang kesehatan mental
dan kepuasan kerja, ialah untuk semua tingkatan jabatan, persepsi
dari tenaga kerja bahwa pekerjaan mereka menuntut penggunaan
efektif dan kecakapan-kecakapan mereka berkaitan dengan skor
kesehatan mental yang tinggi.
Meskipun jelas bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan
kesehatan, hubungan kausalnya masi tidak jelas. Diduga bahwa
kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi fisik dan mental dan
kepuasan sendiri merupakan tanda dari kesehatan. Tingkat dari
kepuasan kerja dan kesehatan mungkin saling mengukuhkan
sehingga peningkatan dari yang satu dapat meningkatkan yang lain
dan sebaliknya yang satu mempunyai akibat yang negatif juga pada
yang lain. Kepuasan kerja, ialah untuk semua tingkatan jabatan,
persepsi dari tenaga kerja bahawa pekerjaan mereka menuntut
penggunaan efektif dan kecakapan-kecakapan mereka berkaitan
dengan skor kesehatan mental yang tinggi dan sebaliknya yang satu
mempunyi akibat yang negatif dan juga pada yang lain

Wexly dan Yuki dalam Badriyah (2015: 237) menyatakan tiga macam
teori tentang kepuasan kerja sebagai berikut :
1) Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)
Kepuasan atau ketidakpuasan individu merupakan hasil
perbandingan atau kesenjangan yang dilakukan oleh diri sendiri
terhadap berbagai hal yang sudah diperolehnya dari pekerjaan dan
menjadi harapannya. Kepuasann akan dirasakan individu tersebut
apabila perbedaan atau kesenjangan antara standar pribadi individu
dan sesuatu yang diperoleh dari pekerjaannya kecil.
2) Teori Keseimbangan (Equity Theory)
Menurut teori ini, puas atau tidak puasnya karyawan merupakan
hasil dari membandingkan antara input-outcome dirinya dengan
input-outcome pegawai lain (camparison person). Jika
perbandingan tersebut seimbang (equity) maka karyawan tersebut
akan merasa puas.
3) Dua faktor teori (Two Factor Theory)
Dua faktor teori menjelaskan bahwa kepuasan kerja berbeda
dengan ketidak kepuasan kerja. Artinya ketidak puasan terhadap
pekerjaan itu tidak merupakan suatu variabel yang berkelanjutan.
Teori ini membagi situasi yang mempengaruhi sikap pegawai
terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok penting, yaitu
satisfiers atau motivator dan kelompok dissatisfiers atau hygiene
factors.

Menurut Blum dalam Sutrisno (2016:77) faktor-faktor yang
memberikan kepuasan kerja adalah :
1) Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan.
2) Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pendangan pekerja,
kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan.
3) Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan
ketentraman kerja, kondisi kerja dan kesempatan untuk maju. Selain
itu, juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungn sosial di dalam
pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antarmanusia,
perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi maupun
tugas.
Sedangkan menurut Herzberg yang dikutip Priansa (2018:304-
306), faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja terbagi menjadi
dua faktor utama, yaitu:
A. Fokter Ekstrinsik.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai secara
ekstrinsik adalah :
1) Gaji atau upah yang memadai akan meningkatkan pendapatan
pegawai untuk meningkatkan sosial ekonominya.
2) Keamanan kerja, kebutuhan rasa aman menjadi hal yang penting
dengan terpenuhinya sarana dan prasarana alat keselamatan diri.
3) Kondisi kerja, pegawai akan bekerja dengan nyaman apabila tercipta
suasana yang kondusif, kerja sama yang baik dan harmonis dengan
teman sekerja.
4) Status (kedudukan), yang meningkat akan berpengaruh terhadap
kepuasan kerja pegawai.
5) Kebijakan organisasi, tindakan yang diambil dengan sengaja oleh
manajemen untuk mempengaruhi sikap atau perilaku pegawai.
6) Mutu teknik pengawasan, standar operasional prosedur (SOP) yang
dijalankan dengan tepat serta pengawasan yang baik akan
meningkatkan kinerja pegawai.
7) Interaksi antar pegawai, di bedakan menjadi interaksi antar
sesamanya, interaksi antar pegawai yang lebih rendah dengan
pimpinan.
B. Faktor Intrinsik
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai secara
intrinsik adalah :
1) Pengakuan, merupakan perangsang yang kuat, yang akan
memberikan kepuasan batin yang lebih tinggi.
2) Tanggung jawab, adanya rasa ikut memiliki akan menimbulkan
motivasi untuk turut merasa bertanggung jawab.
3) Prestasi, pegawai yang memiliki keinginan berprestasi sebagai suatu
kebutuhan dapat mendorongnya mencapai sasaran.
4) Pekerjaan itu sendiri, pekerjaan yang disenangi akan menjadi
motivasi untuk dilaksanakan dengan baik.
5) Kemungkinan untuk berkembang, kesempatan untuk
mengembangkan diri memacu pegawai untuk berlomba-lomba
meraih sukses.
6) Kemajuan, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi menjadi
motivasi bagi pegawai untuk meningkatkan pendidikannya

Kepuasan kerja merupakan hal penting yang dimiliki individu di
dalam bekerja. Setiap individu pekerja memiliki karakteristik yang
berbeda-beda, maka tingkat kepuasan kerjanya pun berbeda-beda pula.
Tinggi rendahnya kepuasan kerja tersebut dapat memberikan dampak
yang tidak sama. Hal itu sangat tergantung pada sikap mental individu
yang bersangkutan sebagaimana Roe dan Byars di dalam Priansa
(2018:291) mengatakan bahwa kepuasan kerja yang tinggi akan
mendorong terwujudnya tujuan organisasi secara efektif. Sementara
tingkat kepuasan kerja yang rendah merupakan ancaman yang akan
membawa kehancuran atau kemunduran bagi organisasi, secara cepat
maupun perlahan. Tetapi Handoko dalam Badriyah (2015:228)
mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan emosional yang
menyenangkan para karyawannya memandang pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya.
Sedangkan Mangkunegara (2009:117), “Kepuasan kerja adalah
suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai
yang berhubungan dengan pekerjaanya maupun dengan kondisi dirinya.
Berdasarkan beberapa pendapat tersebut, dapat disimpulkan
bahwa kepuasan kerja merupakan sekumpulan perasaan pegawai
terhadap pekerjaanya, apakah senang/ suka atau tidak senang/ tidak
suka sebagai hasil interaksi pegawai dengan lingkungan pekerjaanya
atau sebagai persepsi sikap mental, juga sebagai hasil penilaian pegawai
terhadap pekerjaannya. Perasaan pegawai terhadap pekerjaan
mencerminkan sikap dan perilakunya dalam bekerja

Chungtai dan Zafar (dikutip dalam Mandeno, 2017:2)
menjelaskan bahwa komitmen organisasi mempunyai pengaruh terhadap
:
1) Turnover Intention
Komitmen organisasi berpengaruh terhadap turnover intention.
Semakin tinggi komitmen karyawan terhadap organisasi maka
kecenderungan karyawan tersebut untuk keluar akan semakin
rendah.
2) Job Perfomance
Produktifitas kerja merupakan pengaruh dari komitmen organisasi.
Semakin tinggi komitmen seseorang terhadap organisasinya maka
tingkat produktivitas kerja seseorang akan cenderung tinggi

Robbin yang dikutip dalam Alfresia (2016: 26-27) mengajukan tiga
dimensi komitmen dan di refleksikan dalam tiga pokok utama yaitu :

1. Komitmen efektif , yaitu perasaan emosional untuk organisasi dan
   keyakinan dalam nilai-nilainya.
2. Komitmen berkelanjutan, yaitu nilai ekonomi yang dirasa dari
   bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan
   meninggalkan organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin
   berkomitmen kepada seseorang pemberi kerja karena dibayar tinggi
   dan merasa bahwa pengunduran diri dari perusahaan akan
   menghancurkan keluarganya.
3. Komitmen normatif, yaitu kewajiban untuk bertahan dalam organisasi
   untuk alasan-alasan moral atau etis. Sebagai contoh, seorang
   karyawan yang memelopori sebuah inisiatif baru mungkin bertahan
   dengan seorang pemberi kerja karena ia merasa “meninggalkan
   seseorang dalam keadaan yang sulit” bila ia pergi

Untuk mengukur variabel komitmen organisasi, digunakan empat
indikator yang dikembangakan oleh Mowdey et al (dikutip dalam
Alfresia, 2016: 26-27), yaitu :
1) Keinginan kuat sebagai anggota
Karyawan bangga bekerja di perusahaan dan menganggap perusahaan
sebagai tempat yang baik untuk bekerja
2) Keinginan berusaha keras dalam bekerja
Adanya perasaan nyaman yang dirasakan karyawan membuat
karyawan termotivasi untuk selalu berprestasi lebih baik lagi.
3) Penerimaan nilai organisasi
Karyawan merasa bahwa nilai-nilai yang diterapkan dan berlaku
diperusahaan sesuai dengan nilai yang dianut oleh karyawan.
4) Penerimaan tujuan organisasi
Keinginan untuk tetap berada di perusahaan membuat karyawan
berusaha keras dalam melaksanakan tugas supaya tujuan perusahaan
tercapai.

Menurut McShane dalam Priansa (2018:245) komitmen pegawai juga
dipengaruhi oleh sejumlah faktor, yaitu :
1) Keadilan dan Kepuasan Kerja
Hal yang paling mempengaruhi loyalitas pegawai adalah
pengalaman kerja yang positif dan adil. Komitmen organisasional
pegawai sulit untuk dicapai jika pegawai menghadapi beban kerja
yang meningkat namun justru keuntungan yang diperoleh
organisasi hanya dinikmati oleh pimpinan. Oleh karena itu,
organsasi dapat membangun komitmen organisasi dengan berbagai
keuntungan yang diperoleh organsasi, tidak hanya untuk pimpinan
dan manajer tingkat atas, namun juga pegawai dalam level yang
lebih teknis dari operasional.
2) Kemanan Kerja
Kemanan kerja harus diperhatikan untuk memelihara hubungan
dimana pegawai percaya usaha merekan akan dihargai oleh
organisasi. Di sisi lain, ketidaksamaan kerja mengakibatkan
hubungan kontrak yang lebih formal tetapi dengan hubungan
timbal balik yang rendah.
3) Pemahaman Organisasi

Pemahaman organisasi merupakan idnetifikasi secara personal
terhadap organisasi. Sikap ini akan menguat ketika pegawai
memiliki pemahaman yang kuat tentang organisasi. Pegawai secara
rutin harus diberikan informasi mengenai kegiatan organisasi dan
pengalaman pribadi dari bagian lain.
4) Keterlibatan Pegawai
Pegawai merasa menjadi bagian dari organisasi ketika mereka
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang menyangkut
masa depan organisasi. Melalui partisipasi tersebut maka pegawai
mulai melihat organisasi sebagai refleksi dari keputusan mereka.
Melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan berarti
organisasi mempercayai pegawainya.
5) Kepercayaan Pegawai
Kepercayaan penting bagi komitmen organisasional karena
menyentuh jantung dari hubungan kerja. Pegawai merasa wajib
bekerja untuk organisasi hanya ketika mereka mempercayai
pemimpin mereka.
c. Indikator Komitmen Organisasi
Untuk mengukur variabel komitmen organisasi, digunakan empat
indikator yang dikembangakan oleh Mowdey et al (dikutip dalam
Alfresia, 2016: 26-27), yaitu :
1) Keinginan kuat sebagai anggota
Karyawan bangga bekerja di perusahaan dan menganggap perusahaan
sebagai tempat yang baik untuk bekerja
2) Keinginan berusaha keras dalam bekerja
Adanya perasaan nyaman yang dirasakan karyawan membuat
karyawan termotivasi untuk selalu berprestasi lebih baik lagi.
3) Penerimaan nilai organisasi
Karyawan merasa bahwa nilai-nilai yang diterapkan dan berlaku
diperusahaan sesuai dengan nilai yang dianut oleh karyawan.
4) Penerimaan tujuan organisasi
Keinginan untuk tetap berada di perusahaan membuat karyawan
berusaha keras dalam melaksanakan tugas supaya tujuan perusahaan
tercapai.

Jenis-Jenis Turnover Intention
Menurut Kasmir (2018 : 321), secara umum karyawan yang
keluar dari perusahaan biasanya disebabkan oleh dua hal, yaitu :
1) Diberhentikan
Diberhentikan maksudnya adalah karyawan diberhentikan dari
perusahaan disebabkan oleh berbagai sebab, misalnya telah
memasuki usia pensiun, atau mengalami cacat sewaktu bekerja,
sehingga tidak mampu lagi bekrja. Untuk yang pensiun alasannya
karena sudah memasuki usia pensiun, sedangkan yang
dipensiunkan karena cacat, karena dianggap sudah tidak atau
kurang memiliki kemampuan, sehingga tidak mampu lagi bekerja
seperti semula. Kemudian diberhentikan juga dapat dilakukan
perusahaan karena karyawan 48 melakukan perbuatan yang telah
merugikan perusahaan, misalnya kasus penipuan,pencurian atau
hal-hal yang merugikan lainnya.
2) Berhenti Sendiri
Artinya karyawan berhenti dengan keinginan atau permohonannya
sendiri, untuk keluar dari perusahan, tanpa campur tangan pihak
perusahaan. Alasan pemberhentian ini juga bermacam-macam,
misalnya karena masalah lingkungan kerja yang kurang kondusif,
kompensasi yang kurang, atau jenjang karir yang tidak jelas atau
ketidaknyamanan lainnya. Alasan seperti ini terkadang tidak dapat
diproses oleh pihak sumber daya manusia dan berusaha untuk
dipertahankan dengan pertimbangan berbagai hal, misalnya
kemampuan karyawan masih dibutuhkan. Namun jika karyawan
tersebut merasa tidak diperlukan tenaganya, maka segera akan
diproses untuk diberhentikan, karena jika karyawan yang sudah
minta berhenti dan tetap dipertahankan, akan mengakibatkan
motivasi kerjanya lemah dan berdampak kepada kinerjanya.
Bahkan banyak kasus terkadang karyawan tersebut membuat ulah
yang dapat mengganggu operasi perusahaan

Menurut Beti Melinda (2018) Perusahaan harus lebih memperhatikan
lingkungan kerja non fisik untuk mengurangi angka turnover intention
karyawan. Lingkungan kerja non fisik yang menyenangkan bagi
karyawan dapat diketahui melalui pengikatan hubungan yang harmonis
dengan atasan maupun dengan bawahan. Sehingga dengan adanya
hubungan yang harmonis akan memberikan rasa nyaman kepada
karyawan untuk tetap bekerja diperusahaan tersebut.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Deny dan Rini (2015)
lingkungan kerja non fisik berpengaruh positif terhadap turnover
intention karyawan

Menurut Zahroh dan Sudibya (2016) yang membuktikan bahwa
konflik peran memiliki pengaruh positif terhadap turnover intention.
Pengaruh positif berarti apabila tingkat konflik peran karyawan
meningkat maka trunover intention juga akan meningkat, dan sebaliknya.
Konflik peran timbul ketika seorang karyawan memiliki peran lebih dari
satu dan mengalami benturan pada saat karyawan menjalankan peran
peran tersebut.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Dwi dan Andre menunjukkan
bahwa konflik peran mempunyai pengaruh positif terhadap turnover
intention karyawan. Pengaruh langsung tersebut signifikan. Temuan ini
juga sejalan dengan hasil penelitian terdahulu dari Vijaya dan
Hemamalini (2012) maupun glissmeyer et al (2012) yang menunjukkan
korelasi positif antara konflik peran terhadap keinginan keluar karyawan
atau turnover intention

Menurut Ibrahim (2016) menyimpulkan bahwa kepuasan kerja
karyawan mempunyai pengaruh negatif signifikan terhadap turnover
intention. Hal ini dapat disimpulkan bahwa pengaruh kepuasan kerja
terhadap turnover intention adalah tinggi rendahnya tingkat kepuasan
kerja karyawan yang dirasakan akan mempengaruhi keinginan karyawan
untuk meninggalkan pekerjaannya. Apabila kepuasan kerja tercapai
seperti yang diharapkan karyawan maka turnover intention akan lebih
rendah sedangkan apabila kepuasan kerja belum tercapai seperti yang
diharapkan maka turnover intention akan lebih tinggi.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Revilia, Mochammad dan
Edlyn menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh negatif
signifikan terhadap turnover intention karyawan. Arah hubungan yang
negatif menunjukkan jika variabel kepuasan kerja karyawan semakin
baik atau meningkat maka variabel turnover intention karyawan juga
akan semakin menurun

Indikator dari variabel lingkungan kerja non fisik menurut
Wursanto (2011) adalah :

1. Suasana Kerja
2. Perlakuan
3. Rasa Aman
4. Hubungan Yang Harmonis

Terdapat faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja non fisik yang
dijelaskan dalam buku manajemen sumber daya manusia oleh
sedarmayanti (2013:27) yaitu sebagai berikut:

1. Perhatian dan dukungan pemimpin yaitu sejauh mana karyawan
   merasakan bahwa pimpinan sering memberikan pengarahan dan
   perhatian serta menghargai mereka.
2. Kerjasama antar kelompok yaitu sejauh mana karyawan merasakan
   ada kerjasama yang baik diantara kelompok yang ada.
3. Kelancaran komunikasi yaitu sejauh mana karyawan merasakan
   adanya komunikasi yang baik, terbuka dan lancar baik antara
   teman sekerja maupun dengan pimpinan.
   Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi
   di dalam perusahaan yang berkaitan dengan hubungan kerja
   dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja. Untuk
   mengelola hubungan kerja yang baik dengan orang lain maka
   diperlukan pengaturan waktu, tahu posisi diri, adanya kecocokan,
   menjaga keharmonisan, pengendalian desakan dalam diri,
   memahami dampak kata-kata atau tindakan anda pada diri orang
   lain, jangan mengatur orang lain sampai kita mampu mengatur diri
   sendiri, tidak mengumbar kemarahan pada orang lain dan bersikap
   bijaksana

Indikator dari variabel Konflik Peran menurut Nadya Nandavati
Syamsu, dkk (2019):

1. Bekerja pada dua kelompok atau lebih yang cara melakukannya
   berbeda
2. Mengabaikan aturan atau kebijakan
3. Diminta melakukan beberapa pekerjaan yang saling bertentangan
4. Melakukan hal-hal yang tidak dapat dterima oleh orang lain

Menurut Robbins dan Judge yang diterjemahkan oleh saraswati
dan sirait (2015:183) Role Conflict adalah suatu situasi dimana
individu dihadapkan oleh ekspetasi peran yang berbeda-beda.
Sedangkan menurut Arfan Ikhas Lubis (2010:57) menyatakan bahwa
konflik peran merupakan suatu gejala psikologis yang dialami oleh
auditor yang bisa menimbulkan ketidaknyamanan dalam bekerja dan
berpotensi menurunkan motivasi kerja. Konflik peran berdampak
negatif terhadap perilaku auditor, seperti timbulnya ketergantungan
kerja, penurunan komitmen pada organisasi dan penurunan kinerja
secara keseluruhan.
Menurut Handoko (2012 : 349) mengatakan bahwa konflik
peran dalam diri individu yaitu sesuatu yang terjadi bila seorang
individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia
harapkan untuk melaksanakannya, bila sebagai permintaan pekerjaan
saling beretentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan
lebih dari kemampuannya.
Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan konflik peran
adalah suatu konflik yang terjadi pada individu yang mempunyai peran
ganda atau lebih dan mengalami benturan saat individu sedang
menjalankan peran-peran tersebut. Dengan adanya konflik peran
tersebut maka seorang individu tidak akan bisa mencapai hasil yang
maksimal.
b. Faktor-faktor Konflik Peran
Menurut Sedarmayanti (2013:255) faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi konflik peran sebagai berikut:

1. Masalah Komunikasi
   Hal ini diakibatkan salahnya pengertian yang berkenaan dengan
   kalimat, bahasa yang kurang atau sulit dimengerti atau
   informasi yang mendua dan tidak lengkap serta gaya individu
   yang tidak konsisten.
2. Masalah Struktur Organisasi
   Hal ini disebabkan karena adanya pertarungan kekuasaan antar
   departemen dengan kepentingan-kepentingan atau sistem
   penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan
   sumber daya-sumber daya yang terbatas atau saling
   ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan
   kerja untuk mencapai tujuan mereka.
3. Masalah Pribadi
   Hal ini disebabkan, karena tidak sesuai dengan tujuan atau
   nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang
   diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-
   nilai persepsi.

Indikator dari variabel kepuasan kerja menurut Robbins dan Judge
(2015) adalah :

1. Pekerjaan itu sendiri
2. Gaji
3. Promosi
4. Pengawasan

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dapat dilihat
dari berbagai aspek.
Menurut Edy Sutrisno (2014:77), faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja adalah:

1. Kesempatan untuk maju.
   Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
   pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.
2. Kemauan kerja.
   Faktor ini disebut sebagai penunjang kepuasan kerja bagi
   karyawan. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan
   karyawan selama bekerja.
3. Gaji.
   Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan dan jarang orang
   mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang
   diperolehnya.
4. Perusahaan dan Manajemen.
   Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu
   memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang
   menentukan kepuasan kerja karyawan.
5. Pengawasan sekaligus Atasannya.
   Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turnover.
6. Faktor Instrinsik dan Pekerjaan.
   Atribut yang ada dalam pekerjaan mensyaratkan keterampilan
   tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat
   meningkatkan atau mengurangi kepuasan.
7. Kondisi Kerja.
   Termasuk disini kondisi tempat, ventilasi, penyiaran, kantin, dan
   tempat parkir.
8. Aspek sosial dalam pekerjaan.
   Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi
   dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas
   dalam ketja.
9. Komunikasi.
   Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen
   banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini
   adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami,
   dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat
   berperan dalam meninmbulkan rasa puas terhadap kerja.
   19
10. Fasilitas.
    Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun atau perumahan
    merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan
    menimbulkan rasa puas

Menurut Handoko (2014:169) kepuasan kerja adalah keadaan
emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan
mana para karyawan memandang pekerjaan mereka.Seseorang dengan
tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-perasaan positif
tentang pekerjaan tersebut, sementara seseorang yang tidak puas
memiliki perasaan-perasaan yang negatif tentang pekerjaan tersebut.
Sedangkan malayu (2011) mendefinisikan kepuasan kerja adalah
sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya.
Menurut Mila Badriyah (2015) kepuasan kerja merupakan sikap
atau perasaan karyawan terhadap aspek-aspek yang menyenangkan
maupun tidak menyenangkan tentang pekerjaan yang sesuai dengan
penilaian dari masing-masing pekerja.
Berdasarkan beberapa definisi diatas kepuasan kerja adalah suatu
perasaan yang menyenangkan ataupun tidak menyenangkan yang
dirasakan pada individu karyawan tentang pekerjaan yang dilakukan.
Seorang karyawan merasa puas ketika apa yang diharapkan didalam
pekerjaan tersebut tercapai secara optimal

Indikator dari Variabel Turnover Intention menurut Chen dan
Francesco (2013 : 4) adalah :

1. Pikiran Untuk Keluar
2. Keinginan Untuk Mencari Lowongan
3. Adanya keinginan untuk meninggalkan organisasi dalam beberapa
   bulan mendatang

Menurut staffelbach (2008 : 35) faktor-faktor penyebab terjadinya
turnover intention dikategorikan sebagai berikut:

1. Faktor Psikologis
   Faktor psikologis merujuk pada proses mental dan perilaku
   karyawan, seperti harapan, orientasi, kepuasan kerja, komitmen
   organisasi, keterlibatan kerja atau efektifitas. Konsep turnover
   secara psikologis berkaitan dengan faktor-faktor yang dipengaruhi
   oleh emosi karyawan, sikap atau persepsi. Faktor psikologi
   dikaitkan dengan:
    Kontrak psikologis
    Kepuasan kerja
    Komitmen organisasi
    Job insecurity
2. Faktor Ekonomi
   Ketika reward sama dengan ditempat lain, karyawan akan
   memutuskan untuk tidak meninggalkan organisasi. Pandangan
   ekonomi menganilisis proses turnover lebih menekankan pada
   interaksi antara penentuan variabel eksternal seperti gaji atau
   peluang. Faktor-faktor ekonomi terdiri dari:
    Upah
    Peluang eksternal
    Ukuran organisasi
3. Faktor Demografis
   Faktor demografis yang sering disebut juga sebagai karakteristik
   personal, yaitu:
    Usia
   Faktor usia berkorelasi negatif dengan intensi turnover.
   Orang yang lebih muda memiliki tahap percobaan pada
   awal kehidupan profesional mereka, sehingga lebih
   sering berindah kerja
    Masa Jabatan
   Individu memiliki masa jabatan yang lebih lama
   kemudian meninggalkan organisasi akan dianggap
   tidak proporsional.

Menurut Robbins dan Judge (2009) turnover intention adalah
tindakan pengunduran diri secara permanen yang dilakukan oleh
karyawan baik secara sukarela ataupun tidak secara sukarela.
Turnover dapat berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit
organisasi, pemberhentian atau kematian anggota organisasi.
Menurut Mobley (2011:150), mendefinisikan turnover
intention adalah kadar atau intensitas dari keinginan untuk keluar dari
perusahaan, banyak alasan yang menyebabkan timbulnya turnover
intention ini dan diantaranya adalah keinginan untuk mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik.
Menurut Dharma (2013:1), mendefinisikan turnover intention
adalah derajat kecenderungan sikap yang dimiliki oleh karyawan
untuk mencari pekerjaan baru ditempat lain atau adanya rencana
untuk meninggalkan perusahaan dalam masa tiga bulan yang akan
datang, enam bulan yang akan datang, satu tahun yang akan datang,
dan dua tahun yang akan datang.
Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan turnover
intention merupakan suatu sikap yg timbul secara sukarela maupun
tidak sukarela yang ada dalam individu karyawan yang mempunyai
keinginan atau tindakan untuk meninggalkan organisasi sementara
atau berpindah mencari pekerjaan lain yang lebih baik dari
sebelumnya

Menurut Umi Farida (2017) adapun fungsi-fungsi SDM
diantaranya sebagai berikut :
1) Perencanaan ( Planning)
Perencanaan adalah menentukan terlebih dahulu langkah-
langkah yang akan dilakukan guna membantu dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan perusahaan. Merencanakan
merupakan proses mempersiapkan dan memperhitungkan program
atau kegiatan yang dilakukan kedepannya dengan matang untuk
mengurangi resiko/ kendala dalam pencapaian tujuan perusahaan.
2) Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian adalah pengelompokan sumber daya
manusia (SDM) sesuai dengan tugas dan menetapkan tanggung
jawab serta wewenang sdm guna untuk mencapai tujuan
perusahaan.
3) Pengarahan (Actuating)
Pengarahan merupakan suatu usaha untuk memberikan saran-
saran, bimbingan, instruksi atau perintah kepada bawahan dalam
malakukan tugas yang diberikan sehingga dapat dikerjakan dan
dilaksanakan dengan maksimal.
4) Pengawasan (Controlling)
Pengawasan adalah melakukan penilaian terhadap kinerja,
memeriksa atau mengevaluasi hasil kerja apakah sudah sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan atau belum

Menejemen dalam sebuah perusahaan atau organisasi
merupakan alat yang digunakan dalam pencapaian suatu tujuan yang
diinginkan. Manajemen perusahaan yang baik akanmempermudah
mewujudkan tujuan suatu organisasi.
Menurut Widodo (2015) Manajemen sumber daya manusia
atau yang sering dikenal MSDM adalah suatu proses yang dilakukan
tuntuk mengevalusi kebutuhan sumber daya manusia, serta
mengoptimalkan kemampuan sumber daya manusia dengan cara
memberikan penugasan yang tepat sesuai bidangnya, supaya dapat
mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada perusahaan dimana sdm
berada.
Menurut Bangun (2012) Sumber Daya Manusia merupakan
sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, penyususnan
karyawan atau staff, dan pengawasan, terhadap pemeliharaan,
pengadaan, pemberian upah/kompensasi, pengintegrasian,
pengembangan, dan pemisahan tenaga kerja guna untuk mencapai
suatu tujuan organisasi.
Menurut Umi Farida (2017), Manajemen sumber daya
manusia merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian,
11
12
pengarahan dan pengawasan dari suatu kegiatan pengadaan,
pengembangan, dan pemeliharaan sumber daya manusia dengan
tujuan untuk mencapai tujuan individu maupun suatu organisasi.
MSDM adalah manajemen yang berfokus dalam ketenaga
kerjaan/bidang personalia/sumber daya manusia atau suatu bidang
ilmu yang digunakan untuk mempelajari mengatur proses dalam
pemanfaatan SDM secara efektif serta efisien guna mencapai tujuan
yang telah ditetapkan dan memberikan kepuasan terhadap semua
pihak.
Menurut Hasibuan (2013), MSDM merupakan suatu ilmu atau
cara dalam mengatur hubungan dan peranan sumber daya atau tenaga
kerja dalam mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa
menejemen sumber daya manusia adalah suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan yang berkelanjutan
supaya mencapai tujuan yang telah ditentukan perusahaan dengan
efektif dan efisien

Kompensasi dan tunover intention memiliki keterkaitan.
Namun hubungan kompensasi dan turnover intention tidak selalu
berhubungan langsung, keterikatan kerja atau job embeddedness
dapat mempengaruhi hubungan kompensasi dengan turnover
intention. Dalam penelitian Karatepe et al (2016) mengemukakan
bahwa hubungan antara kompensasi dengan turnover intention
dimediasi oleh job embeddedness. Selaras dengan penelitian Bergiel
et al (2009) yang mengemukakan bahwa job embeddedness
memediasi hubungan antara kompensasi dengan turnover intention.
Ketika individu mendapatkan kompensasi yang tidak sesuai belum
tentu akan meningkatkan tingkat turnover intention, ketika individu
memiliki tingkat job embeddedness yang tinggi maka secara umum
individu akan tetap bertahan dalam organisasi.

Persaingan antara perusahaan satu dengan perusahaan
yang lain saat ini umum terjadi. Persaingan yang terjadi tidak hanya
dari segi produk saja, namun dari segi pencarian karyawan yang
potensial. Disinilah perusahaan harus berusaha menjaga supaya
karyawan yang dimiliki agar tetap tinggal didalam perusahaannya.
Salah satu usaha yang dilakukan perusahaan adalah dengan
pemberian kompensasi yang layak dan sesuai harapan karyawannya.
Kompensasi yang diberikan bisa berupa uang ataupun barang. Ketika
kompensasi yang didapatkan oleh karyawan sesuai harapan dan
layak maka karyawan akan cenderung bertahan didalam perusahaan.
Karyawan yang didalam perusahaannya cenderung tidak
puas terhadap kompensasinya secara otomatis tidak merasa
kenyamanan atas apa yang dia kerjakan dan imbal jasa yang
didapatkannya. Disinilah akan timbul rasa ingin mencari pekerjaan
lain atau berpindah perusahaan dengan tujuan mendapatkan
kompensasi yang sesuai dengan harapannya. Ketika karyawan
memutuskan untuk keluar dari perusahaan inilah perusahaan akan
merasa kerugian yang besar karna kehilangan karyawan yang sangat
potensial didalam perusahaan. Artinya ketika karyawan merasakan
kompensasi yang didapatkan itu layak dan sesuai dengan harapannya
maka karyawan akan bertahan dan tidak keluar dari perusahaan atau
berpindah perusahaan. Secara umum karyawan mengharapkan
kompensasi yang sesuai keinginannya. Ketika kompensasi yang
diterima karyawan sesuai harapan itu dapat menurunkan tingkat
turnover intention. Hal itu dikarenakan karyawan tidak ingin
mencari kompensasi lain di tempat lainnya karena yang saat ini
sudah sesuai dengan harapannya.
Kompensasi dan tunover intention memiliki keterkaitan.
Secara umum karyawan mengharapkan kompensasi yang sesuai
keinginannya. Disinilah ketika karyawan tidak bisa mendapatkan
kompensasi yang diinginkan maka akan timbul rasa ingin mencari
kompensasi yang diinginkannya di perusahaan lain dengan kata lain
keluar dari perusahaan untuk pindah ke perusahaan lain dengan
harapan kompensasi yang lebih baik. Namun ketika kompensasi
yang diterima karyawan sesuai harapan itu dapat menurunkan
tingkat turnover intention. Hal itu dikarenakan karyawan tidak ingin
mencari kompensasi lain di tempat lainnya karena yang saat ini
sudah sesuai dengan harapannya.
Dalam penelitian Artiningrum dan Satrya (2016)
mengemukakan bahwa kepuasan gaji yang didapat karyawan dapat
29
menurunkan tingkat turnover intention. Selaras dengan penelitian
Karatepe (2009) , Bergiel et al (2009) dan Michael et al (2011) yang
mengemukakan ada hubungan negatif antara Human Resource
Practice dengan turnover intention. Namun secara garis besar
kompensasi dapat mempengaruhi turnover intention karena ketika
kompensasi itu tinggi maka tingkat turnover intention karyawan
akan rendah

Didalam perusahaan pergantian karyawan sudah banyak
terjadi. Hal tersebut terjadinya karena kurangnya tingkat keterikatan
karyawan terhadap pekerjaannya. Ketika karyawan telah menjalin
hubungan formal dan informal dengan perusahaan kemudian
merasakan kecocokan dengan perusahaan dan merasa terbenam
terhadap perusahaan sehingga akan merasa banyak kehilangan
apabila meninggalkan perusahaannya, hal itu dapat dikatakan
karyawan memiliki keterikatan terhadap perusahaannya.
Dampak yang akan ditimbulkan apabila karyawan
memiliki tingkat job embeddedness yang rendah, tidak merasa terikat
dengan perusahannnya maka karyawan akan cenderung berkeinginan
untuk memutuskan meninggalkan perusahaan, keluar dari
perusahaan atau berpindah perusahan atau yang disebut turnover
intention. Namun ketika karyawan yang merasakan terikat dengan
perusahaannya maka kecenderungan untuk memutuskan keluar dari
perusahaan atau berpindah perusahaan akan kecil. Artinya tingkat
turnover intention karyawan didalam perusahaan dipengaruhi oleh
tingkat job embeddedness karyawannya.
Job embeddedness atau keterikatan kerja merupakan
faktor yang menjadi pertimbangan karyawan memutuskan untuk
tinggal didalam perusahaan atau meninggalkan perusahaannya.
Karyawan yang memutuskan untuk keluar dari perusahaan atau
meninggalkan perusahaan itu memiliki tingkat job embeddedess
yang rendah. Sesuai dengan hasil penelitian Putri dan Suana (2016)
yang mununjukkan bahwa job embeddeness berpengaruh negatif
terhadap turnover intention. Didukung oleh penelitian Garnita dan
Kartika (2014) yang menunjukkan bahwa job embeddedness secara
negatif dan signifikan berpengaruh terhadap turnover intention.
Hasil penelitian yang sama oleh Polii (2015) menunjukkan hasil job
embeddedness secara signifikan mempengaruhi turnover intention.
Yang et al (2011) mengemukakan bahwa job embeddedness mampu
mempengaruhi keluarnya karyawan secara sukarela. Dan selaras
dengan hasil penelitian Bitha dan Ardana (2017) yang menunjukkan
bahwa job embeddedness berpengaruh negatif signifikan terhadap
turnover intention. Artinya bahwa ketika karyawan merasa terikat
didalam perusahaan yaitu job embeddedness yang tinggi maka akan
menurunkan tingkat turnover intention karyawan

Setiap individu yang berkerja didalam suatu perusahaan
pastinya menginginkan pendapatan atau imbal jasa atas pekerjaan
yang telah dilakukan. Imbal jasa yang diharapkan oleh seorang
individu tentunya imbalan yang layak didapatkan berdasarkan
pekerjaannya. Dari pekerjaan itulah seorang individu akan
mendapatkan pendapatan atau imbal jasa yang disebut kompensasi
yang diberikan oleh perusahaan. Dessler (2005) mengukur
kompensasi dengan tiga indikator yaitu gaji, insentif dan tunjangan
yang tentunya sesuai harapan individu.
Seorang yang mendapatkan kompensasi dari perusahaan
itu artinya telah terjalin hubungan formal dengan perusahaan atau
yang disebut link organization. Perusahaan sebagai pemberi
kompensasi dan individu menjalankan tugas yang diberikan oleh
perusahaan. Ketika seorang individu mendapatkan apa yang sesuai
dengan keinginannya tentunya yang pertama akan merasakan
kepuasan dan merasa kecocokan terhadap apa yang diterimanya.
Kecocokan atau fit organization adalah salah satu indikator yang
mengukur tingkat keterikatan karyawan yang disebut job
embeddedness. Ketika merasa cocok dengan apa yang didapat maka
individu akan merasa terikat didalam perusahaan dan merasa
terbenam didalam perusahaan. Dan dengan itu individu akan merasa
akan banyak kehilangan terutama dalam segi kompensasi apabila
meninggalkan pekerjaannya atau yang disebut sacrifice
organisation. Artinya bahwa seorang individu mendapatkan
kompensasi yang layak dan sesuai harapannya akan berdampak pada
keterikatan kerjanya.
Tingkat keterikatan karyawan terhadap perusahaan atau
job embeddedness tergantung pada kompensasi yang diterima oleh
karyawan. Hasil penelitian Karatepe (2013) menunjukan bahwa
human resources practices atau praktek-praktek sumber daya
manusia salah satunya kompensasi secara signifikan berpengaruh
positif terhadap job embeddedness. Dan didukung dengan penelitian
Bergiel et al (2009) menyatakan bahwa human resources practices
salah satunya kompensasi berkorelasi secara signifikan positif
terhadap job embeddedness. Artinya ketika karyawan mendapatkan
kompensasi yang tinggi maka tingkat job embeddedness akan tinggi.

Hasibuan (2003) mengemukakan tujuan pemberian
kompensasi antara lain :
1) Ikatan kerjasama.
Dengan adanya kompensasi maka akan terjalin
hubungan formal antara perusahaan dengan karyawan.
Perusahaan akan memberikan bayaran kepada karyawan dan
karyawan akan menjalankan tugas-tugas yang diberikan
perusahaan.
2) Kepuasan kerja.
Dengan kompensasi yang didapatkan, karyawan akan
merasakan puas atas imbal jasa dari pekerjaannya.
3) Pengadaan efektif.
Apabila kompensasi oleh perusahaan itu besar maka
untuk mendapatkan karyawan yang qualified akan lebih mudah.
4) Motivasi.
Apabila kompensasi yang diberikan besar maka
atasan akan lebih mudah memotivasi bawahannya.
5) Stabilitas karyawan.
Dengan kompensasi yang layak dan memuaskan
karyawan maka stabilitas karyawan terjamin karena turnover
relatif kecil.
6) Disiplin.
Dengan kompensasi yang baik yang diberikan pada
karyawan maka karyawan akan mentaati peraturan perusahaan.
7) Pengaruh Serikat Buruh.
Dengan kompensasi yang baik maka pengaruh serikat
buruh pada karyawan menjadi kecil.
8) Pengaruh Pemerintah.
Akan terhindar dari intervensi pemerintah apabila
kompensasi sudah memenuhi aturan yang ada.
Tujuan kompensasi yang dikemukakan Handoko (1999)
antara lain :
1) Memperoleh personalia yang qualified.
Dengan kompensasi yang tinggi dapat menarik para
pelamar yang memiliki keahian lebih dan kecakapan dalam
bekerja.
2) Mempertahankan karyawan yang ada sekarang
Kompensasi ditujukan agar karyawan tidak pindah
atau keluar dari perusahaan dan mencari pekerjaan di
perusahaan pesaing.
3) Menjamin keadilan.
Berkaitan dengan upah atau gaji yang adil yang
diberikan kepada karyawan
4) Menghargai perilaku yang diinginkan.
Kompensasi yang diberikan mengharapkan agar
karyawan menjadi terdorong untuk berperilaku yang diinginkan
perusahaan.
5) Mengendalikan biaya-biaya.
Bertujuan mempertahankan karyawab yang ada
dengan kompensasi yang layak sehingga perusahaan tidak
kehilangan karyawan yang berkompeten. Ketika karyawan yang
berkompeten itu keluar dari perusahaan maka perusahaan akan
mengeluarkan biaya lebih untuk mencari karyawan baru.
6) Memenuhi persyaratan legal.
Yakni peraturan pemerintah yang berkaitan dengan
kompensasi terhadap pekerja.

Menurut Hasibuan (2003) ada beberapa faktor pemberian
kompensasi kepada karyawan. Pemberian kompensasi yang paling
utama ialah adil dan layak sehingga mendapatkan rasa kepuasan
kerja. Dalam pemberian kompensasi perusahaan akan melihat
beberapa hal yaitu :
1) Penawaran dan permintaan tenaga kerja.
Jika pencari kerja lebih sedikit dari lowongan kerja
atau permintaan maka kompensasi relatif besar. Dan sebaliknya
kompensasi akan relatif kecil apabila lowongan kerja atau
permintaannya lebih lebih sedikit dari pencari kerja atau
penawaran.
2) Kemampuan dan kesediaan perusahaan.
Kompensasi yang diberikan akan besar apabila
kemampuan dan kesediaan perusahaan baik. Tetapi begitupula
sebaliknya kompensasi akan kecil apabila kemampuan dan
kesediaan perusahaan kurang.
3) Serikat buruh atau organisasi karyawan.
Kompensasi dapat dikatakan relatif besar apabila
serikat buruh relatif kuat dan berpengaruh. Namun ketika serikat
buruh kurang berpengaruh dan lemah maka kompensasi relatif
kecil.
4) Produktivitas kerja karyawan.
Kompensasi yang diberikan akan besar ketika
produktivitas kerja karyawan baik dan banyak. Namun ketika
produktivitas kerja buruk dan sedikit maka kompensasi akan
relatif kecil.
5) Pemerintah dengan undang-undang dan keppres.
Pemerintah telah menetapkan keppres untuk
menentukan besar kecilnya pemberian upah atau balas jasa
minimum. Peraturan ini bertujuan untuk mengatur pemilik usaha
agar tidak sewenang-wenang dalam pemberian upah atau gaji.
Pemerintah memenuhi kewajiban untuk melindungi masyarakat
dari tindakan kesewenang-wenangan.
6) Biaya hidup atau cost of living
Apabila kebutuhan hidup semakin besar maka akan
mempengaruhi tingkat kompensasi yang semakin besar. Namun
sebaliknya ketika kebutuhan atau biaya hidup kecil maka
kompensasi juga akan kecil.
7) Posisi jabatan karyawan.
Ketika karyawan memiliki jabatan yang tinggi maka
tanggung jawabnya semakin besar maka dari itu kompensasi
yang didapat akan lebih besar juga. Namun sebaliknya apabila
jabatan karyawan lebih rendah maka kompensasi yang didapat
akan kecil.
8) Pendidikan dan pengalaman kerja.
Seseorang yang memiliki pendidikan tinggi maka
akan memiliki memampuan dan kecakapan yang baik pula, dan
dari itulah kompensasi yang didapat akan besar. Namun ketika
pendidikan rendah maka relatif kecil kompensasi yang
didapatkan.
9) Kondisi perekonomian nasional.
Kompensasi akan relatif besar ketika kondisi
perekonomian nasional sedang baik, karena akan mendekati
kondisi full ployment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian
sedang buruk maka kompensasi yang didapat akan kecil.
10) Jenis dan sifat pekerjaan.
Apanila sifat dan jenis pekerjaannya sulit dan
mempunyai risiko yang besar maka tingkat upah/ balas jasanya
akan lebih besar karena membutuhkan ketelitian dan kecakapan
dalam mengerjakannya. Sebalinya jika sifat dan jenis
pekerjaaannya memiliki risiko yang kecil maka tingkat
kompensasi rendah.
Menurut Lewa dan Subowo (2005) faktor yang
mempengaruhi kompensasi terdapat dari dalam perusahaan dan luar
perusahaan. Faktor tersebut antara lain :
1) Berat ringannya pekerjaan.
Pekerjaan yang memiliki resiko yang tinggi
cenderung akan memberikan kompensasi yang tinggi.
Sebaliknya jika pekerjaan itu memiliki resiko yang kecil maka
tingkat kompensasinya akan rendah.
2) Kemampuan kerja karyawan.
Perusahaan harus menghargai kemampuan kerja
karyawan dengan memberikan kompensasi atas usaha dan
kemampuan yang dikeluarkan oleh karyawan untuk perusahaan.
3) Jabatan atau pangkat.
Didalam perusahaan memang semakin tinggi jabatan
atau pangkatnya maka kompensasi yang diterima akan semakin
besar. Ini berkaitan dengan tingginya resiko dan tanggung jawab
pekerjaannya.
4) Pendidikan.
Dalam pemberian kompensasi perusahaan
mempertimbangkan pendidikan karywan. Ini berkaitan dengan
keahlian karyawan yang pendidikannya tinggi maka keahliannya
tinggi dan kompensasi yang diberikan juga akan tinggi.
5) Lama bekerja.
Hal ini berkaitan dengan kejenuhan dan gairah
bekerja. Semakin lama bekerja maka seharusnya kompensasi
yang didapat harus besar karena untuk meningkatkan motivasi
untuk bekerja.
6) Kemampuan perusahaan..
Dalam hal ini kaitannya dengan keuangan perusahaan.
Semakin tinggi keuangan perusahaan maka untuk
mempertahankan karyawan yang potensial di perusahaan maka
kompensasi yang diberikan juga akan tinggi dan begitu
sebaliknya.

Dessler (2005) dalam Indah (2012) mengemukakan
ukuran kompensasi yang diterima oleh karyawan antara lain:
1) Gaji.
Balas jasa yang diterima oleh karyawan atas
pekerjaan yang dibebankan kepadanya yang diberikan oleh
perusahaan ditimbang berdasarkan keterlibatan organisasi.
2) Insentif.
Kompensasi yang diberikan diluar gaji atas pekerjaan
yang telah diselesaikan sesuai target.
3) Bonus.
Kebijakan perusahaan yang diberikan kepada
karyawan atas loyalitas karyawan terhadap perusahaan untuk
kesejahteraan karyawan

Kompensasi adalah segala sesuatu berbentuk uang ataupun
non uang yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atas
pekerjaan yang dilakukan sebagai imbal jasa pada periode tertentu.
Kompensasi yang diberikan kepada karyawan didasarkan atas
pekerjaan yang dikerjakan oleh karyawan. Tinggi rendahnya
kompensasi tergantung pada kinerja karyawan tersebut.
Hasibuan (2003) mengemukakan kompensasi adalah
bentuk pendapatan yang didapatkan oleh karyawan yang berbentuk
uang, barang langsung atau tidak langsung yang diberikan oleh
perusahaan kepada karyawan sebagai imbal jasa. Untuk itu
kompensasi yang didapatkan oleh karyawan dapat didapatkan
berdasarkan kinerjanya yang nantinya akan dibalas dengan imbal
jasa yaitu pendapatan yang diberikan oleh perusahaan.
Seperti yang dikemukakan oleh Dessler (2005)
kompensasi merupakan semua yang berasal dari semua pekerjaan
karyawan yang berbentuk bayaran atau hadiah yang diberikan
perusahaan. Dalam hal tersebut maka karyawan juga harus
meyelesaikan pekerjaannya supaya dapat memperoleh imbalan atau
bayaran dari perusahaan.
15
Sesuai dengan Handoko (1999) yang mengemukakan
kompensasi adalah balas jasa atau gaji yang diterima karyawan atas
pekerjaan mereka. Dalam hal ini karyawan yang berkerja dan
menyelesaikan pekerjaannya dapat memperoleh balas jasa yang
berupa gaji.
Seperti yang dikemukakan oleh Werther and Davis (1982,
dalam Abdullah, 2014) kompensasi adalah balasan atas pekerjaan
yang diterima seseorang karyawan atau pegawai atau pekerja. Dalam
hal ini pun sama halnya bahwa apa yang akan didapatkan oleh
karyawan berupa imbal jasa yaitu atas dasar pekerjaannya.
Kompensasi tidak sepenuhnya dalam bentuk uang.
Kompensasi yang diberikan oleh perusahaan dapat berupa non uang
seperti barang. Seperti yang dikemukakan oleh Hasibuan (2003)
kompensasi diberikan berbentuk uang dibayarkan dengan sejumlah
uang kartal dan kompensasi yang dibayarkan berbentuk barang
seperti kompensasi yang dibayarkan 10% atas hasil produksi.
Dari pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa
kompensasi merupakan balas jasa, imbalan atau bayaran yang
diberikan perusahaan kepada karyawan yang dapat berbentuk uang
atau pun non uang yang besarnya kompensasi tergantung atas
pekerjaan karyawan

Semakin kuat kecocokan karyawan terhadap lingkungan di
dalam perusahaan serta di luar perusahaan, dan juga besarnya
pengorbanan karyawan memutuskan untuk keluar dari perusahaan,
maka semakin kuat karyawan itu memiliki keterikatan terhadap
perusahaan. Keterikatan karyawan terhadap perusahaan ini akan
mempengaruhi perilaku karyawan di dalam perusahaan. Karyawan
yang memiliki keterikatan (embeddedness) yang kuat maka akan
cenderung berperilaku positif dalam mencapai tujuan perusahaan
dibandingkan dengan karyawan yang memiliki tingkat keterikatan
(embeddedness) yang rendah. Kismono (2011, dalam Garnita dan
Suana, 2014) berpendapat bahwa karyawan yang memiliki job
embeddedness dalam pekerjaan meraka akan lebih melekat pada
kolega, pekerjaan dan organisasi dan mengekspresikan keterikatan
mereka dengan mempertahankan keanggotaan organisasi ditempat
mereka bekerja. Dengan tingkat job embeddedness yang tinggi
individu akan lebih memilih untuk tinggal dalam organisasi
dibandingkan keinginannya untuk pindah atau keluar dari organisasi.
Bergiel et al. (2009) mengungkapkan bahwa job embeddedness
sebagai faktor yang mempengaruhi keputusan individu untuk tetap
bertahan dalam organisasi atau meninggalkan pekerjaannya dan
keluar dari organisasi.

Mitchel et al.(2001) mengungkapkan bahwa konsep job
embeddedness menggambarkan bagaimana seorang karyawan terikat
dengan pekerjaan serta organisasi dimana dia bekerja karena
pengaruh aspek-aspek yang berasal dari dalam pekerjaan (on-the-
job) maupun dari luar pekerjaan (off-the-job)