Tag: Judul Akutansi

Peningkatan produktivitas kerja dapat dilihat sebagai masalah keperilakuan, tetapi
juga megandung aspek-aspek teknis. Untuk mengatasi hal itu perlu pemahaman
yang tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan meningkatkan produktivitas
kerja. Adapun faktor-faktor tersebut adalah:
Perbaikan Terus Menerus
Dalam upaya meningkatkan produktivitas kerja, salah satu implikasinya ialah
bahwa seluruh komponen organisasi harus melakukan perbaikan secara terus
menerus. Secara internal, perubahan yang terjadi adalah perubahan srategi
organisasi, perubahan pemanfaatan teknologi, perubahan kebijaksanaan, dan
perubahan dalam praktik-praktik SDM. Adapun perubahan eksternal adalah
perubahan yang terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi
yang dominan peranannya di masyarakat.
Peningkatan Mutu Hasil Pekerjaan
Peningkatan mutu menyangkut semua jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh
semua satuan kerja, baik pelaksanaan tugas pokok maupun pelaksana tugas
penunjang dalam organisasi. Peningkatan mutu tersebut tidak hanya penting secara
internal, akan tetapi juga secara eksternal karena akan tercermin dalam interaksi
organisasi dengan lingkungannya yang pada gilirannya turut membentuk citra
organisasi di mata berbagai pihak di luar organisasi.
Pemberdayaan SDM
Memberdayakan SDM merupakan etos kerja yang sangat mendasar yang harus
dipegang teguh oleh semua eselon manajemen dalam hierarki organisasi.
Memberdayakan SDM bisa dilakukan dengan berbagai cara seperti mengakui
harkat dan martabat manusia, perkayaan mutu kekaryaan dan penerapan gaya
manajemen yang partisipatif melalui proses demokratisasi dalam kehidupan
berorganisasi

Berbagai faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja karyawan yang
dikemukakan oleh Sedarmayanti (Dunggio, 2013) diantaranya adalah:
1) Pendidikan
Tingkat kecerdasan karyawan dilihat dari tingkat pendidikannya. Semakin tinggi
pendidikan semakin besar kemungkinan untuk mendapatkan tujuan kejenjang
yang lebih baik. Oleh karena itu, pendidikan berhubungan dengan produktivitas
kerja staf dan karyawan.
2) Kesehatan jasmani dan rohani
Salah satu tugas pimpinan perusahaan adalah menjamin kesehatan karyawan yaitu
dengan cara mengatur jam kerja, meniadakan lembur sehingga dapat menciptakan
kegiatan kerja para karyawan. Karyawan yang sehat juga pasti akan dapat
meningkatkan produktivitas kerjanya.
3) Lingkungan kerja
Lingkungan kerja yang baik akan berpengaruh besar dalam meningkatkan
produktivitas. Lingkungan kerja yang bersih dapat mempengaruhi karyawan untuk
bekerja lebih giat.
4) Faktor Manajerial
Gaya kepemimpinan yang efektif, memotivasi, mengarahkan, dan menggerakan
bawahannya agar dapat bekerja dengan lebih semangat dan bergairah dalam
melaksanakan tugas.
5) Motivasi
Pemberian motivasi oleh seseorang pimpinan yang baik akan membimbing dan
melatih karyawannya. Memotivasi setiap karyawan tidaklah mudah, sebab setiap
karyawan mempunyai latar belakang, pengalaman, harapan dan keinginan yang
berbeda.
6) Peralatan yang digunakan
Peralatan yang digunakan mempunyai efek yang sangat penting dalam
meningkatkan produktivitas kerja. Produktivitas kerja seorang karyawan perlu
mendapat perhatian dari perusahan karena produktivitas kerja akan meningkatkan
keuntungan bagi perusahaan. Produktivitas dapat dimaksudkan sebagai
penggunaan sumber-sumber ekonomi yang digerakan secara efektif dan
memerlukan keterangan organisator dan teknik sehingga mempunyai tingkat hasil
guna yang tinggi artinya hasil yang diperoleh seimbang dengan masukan yang
diolah

Produktivitas kerja berasal dari bahasa Inggris, product: result outcome
berkembang menjadi kata productive, yang berarti menghasilkan, dan productivity:
having the ability make or creative. Perkataan itu dipergunakan dalam bahasa
Indonesia adalah menjadi produktivitas yang berarti kekuatan atau kemampuan
menghasilkan sesuatu, dalam organisasi. Produktivitas adalah ukuran dari kualitas
dan kuantitas dari pekerjaan yang telah dikerjakan, dengan mempertimbangkan
biaya sumber daya yang digunakan untuk mengerjakan pekerjaan. Produktivitas
diartikan sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-
jasa: “Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-
sumber dalam memproduksi barang atau jasa.” (Saleh & Utomo, 2018)

Teori “Tiga Kebutuhan“ dikemukakan oleh David McCleland, teori ini terletak
pada pendapat yang mengatakan bahwa pemahaman tentang motivasi akan
semakin mendalam apabila disadari bahwa setiap orang mempunyai tiga jenis
kebutuhan, yaitu:
Kebutuhan akan berprestasi (need for achievement)
Seorang yang memiliki motivasi dari pencapaian akan menyukai tantangan dan
penyelesaian masalah. Mereka yang membangun motivasi dengan cara membuat
goal berupa pencapaian ini memiliki rasa yang kuat agar mereka mampu
menyelesaikan masalah yang mereka hadapi.
Kebutuhan akan kekuasaan (need for power)
Untuk orang-orang yang membangun motivasi untuk mendapatkan kekuasaan,
mereka akan lebih suka mengontrol orang lain dan menjadi seseorang yang
bertanggung jawab.
Kebutuhan afiliasi (need for affiliation)
Sedangkan orang yang biasanya termotivasi karena ingin membangun hubungan,
maka mereka biasanya tidak suka terlihat menonjol atau mengambil risiko. Karena
mereka lebih menghargai hubungan di atas segalanya

Motivasi berasal dari kata latin “movere” yang berarti “dorongan” atau daya
penggerak. Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seseorang
anggota organisasi mau dan rela untuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk
keahlian atau ketrampilan tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai
kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam
rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan
sebelumnya. (Kusuma, 2013)
Pengertian motivasi kerja juga dinyatakan oleh (Audrey Josephine & Dhyah
Harjanti S.E., 2017) bahwa motivasi kerja adalah seperangkat faktor internal
maupun eksternal yang sifatnya sebagai pendorong dari berbagai perilaku yang
berhubungan dengan pekerjaan. Van Niekerk (1987) dalam Ayub (2011, p. 334)
juga menyatakan bahwa motivasi kerja dipahami sebagai kondisi atau keadaan
yang menyebabkan pekerja untuk bekerja atau melakukan sebuah kegiatan dari
kemauannya sendiri dalam rangka mencapai tujuan organisasi dan secara
bersamaan bisa memuaskan kebutuhan mereka. Menurut Serdamayanti (2017:154)
Motivasi adalah kekuatan yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu
tindakan atau tidak yang pada hakikatnya ada secara internal dan ekternal, positif
atau negatif untuk mengarahkan sangat bergantung pada ketangguhan pemimpin.
Menurut Chukwuma & Obiefuna (2014) Motivasi adalah proses membangkitkan
perilaku, mempertahankan kemajuan perilaku, dan menyalurkan perilaku tindakan
yang spesifik. Dengan demikian, motif (kebutuhan, keinginan) mendorong
karyawan untuk bertindak.
Dari pendapat para ahli diambil kesimpulan motivasi adalah berbagai usaha yang
dilakukan oleh manusia tentunya untuk memenuhi keinginan dan kebutuhannya.
Namun, agar keinginan dan kebutuhannya dapat terpenuhi tidaklah mudah
didapatkan apabila tanpa usaha yang maksimal. Dalam pemenuhan kebutuhannya,
seseorang akan berperilaku sesuai dengan dorongan yang dimiliki dan apa yang
mendasari perilaku seseorang tersebut

Menurut (Kusuma, 2013) Indikator-indikator lingkungan kerja yaitu sebagai
berikut :

1. Suasana kerja
   Suasana kerja adalah kondisi yang ada disekitar karyawan yang sedang melakukan
   pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Suasana
   kerja ini akan meliputi tempat kerja, fasilitas dan alat bantu pekerjaan, kebersihan,
   pencahayaan, ketenangan termasuk juga hubungan kerja antara orang-orang yang
   ada ditempat tersebut.
2. Hubungan dengan rekan kerja
   Hubungan dengan rekan kerja yaitu hubungan dengan rekan kerja harmonis dan
   tanpa ada saling intrik diantara sesama rekan sekerja. Salah satu faktor yang dapat
   mempengaruhi karyawan tetap tinggal dalam satu organisasi adalah adanya
   hubungan yang harmonis diantara rekan kerja. Hubungan yang harmonis dan
   kekeluargaan merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja
   karyawan.
3. Tersedianya fasilitas kerja
   Hal ini dimaksudkan bahwa peralatan yang digunakan untuk mendukung
   kelancaran kerja adalah lengkap dan mutakhir. Tersedianya fasilitas kerja yang
   lengkap, walaupun tidak baru merupakan salah satu penunjang proses dalam
   bekerja.

Menurut (Panjaitan, 2017) faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja
meliputi :
Hubungan karyawan
Terdapat dua hubungan didalam hubungan karyawan yaitu hubungan antara
individu dan hubungan antara kelompok.
2) Tingkat kebisingan lingkungan kerja
Lingkungan kerja yang tidak nyaman akan mengganggu jalannya aktivitas bekerja.
Tingkat kebisingan di lingkungan kerja menjadi faktor ketidaktenangan karyawan
dan menjadi pengaruh kurang baik.
3) Peraturan kerja
Peraturan yang dibuat dengan jelas dan baik akan membuat karyawan merasa patuh
dan mentaati peraturan yang berlaku serta karyawan dapat menjalankan kinerja
dalam mengembangkan karir.
4) Penerangan
Penerangan tidak hanya listrik tetapi termasuk juga pancaran sinar matahari.
Kondisi penerangan lingkungan kerja yang cukup dan memungkinkan membuat
karyawan nyaman bekerja.
5) Sirkulasi udara
Pengadaan ventilasi yang memadai membuat sirkulasi udara di ruangan menjadi
baik.
6) Keamanan
Menimbulkan rasa keamanan dan kenyamanan di lingkungan kerja menjadi
dorongan semangat bekerja

Sedangkan menurut Sarwoto dalam Sidanti (2015) secara garis besar jenis
lingkungan kerja terbagi menjadi dua, yakni :
a. Lingkungan Kerja Fisik
Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat
disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi pegawai baik secara langsung
maupun tidak langsung. Lingkungan kerja fisik dapat dibagi dalam dua kategori,
yakni:
Lingkungan kerja yang langsung berhubungan dengan pegawai seperti pusat kerja,
kursi, meja, dan sebagainya.
Lingkungan tidak langsung atau lingkungan umum dapat juga disebut lingkungan
kerja yang mempengaruhi kondisi manusia misalnya temparatur, kelembaban,
sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanik, bau tidak sedap, warna
dan lain-lain.
Untuk dapat memperkecil pengaruh lingkungan fisik terhadap karyawan, maka
langkah pertama harus mempelajari manusia, baik mengenal fisik dan tingkah
lakunya, kemudian digunakan sebagai dasar memikirkan lingkungan fisik yang
sesuai.
b. Lingkungan Kerja Non Fisik
Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan
dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan, maupun hubungan dengan
sesama rekan kerja ataupun dengan bawahan

Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan perlu diperhatikan, hal ini disebabkan
karena lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap para karyawan.
Lingkungan kerja yang kondusif dapat meningkatkan produktivitas karyawan dan
sebaliknya, lingkungan kerja yang tidak memadai akan dapat menurunkan
produktivitas karyawan. Kondisi lingkungan kerja dikatakan baik apabila manusia
dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman. Kesesuaian
lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama. Lingkungan
kerja yang kurang baik dapat menuntut tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan
tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien.
Menurut (Khairani, 2013) lingkungan kerja adalah “segala sesuatu yang berada di
sekitar karyawan yang mempengaruhi dirinya dalam menjalankan dan menyelesaikan
tugas-tugas yang diberikan kepadanya dalam suatu wilayah”. Pengertian dari
lingkungan kerja juga dinyatakan oleh Taiwo (2010, p. 301), lingkungan kerja adalah
segala sesuatu, kejadian, orang-orang dan lainnya yang mempengaruhi cara orang-
orang bekerja. Lingkungan kerja merupakan kumpulan dari faktor yang bersifat fisik
maupun non fisik, di mana keduanya mempengaruhi terhadap cara karyawan bekerja.
Situasi di tempat kerja adalah lingkungan kerja non fisik, sedangkan orang-orang atau
peralatan merupakan lingkungan kerja fisik.
Menurut Sunyoto (2015) lingkungan kerja adalah komponen yang penting bagi
karyawan dalam melakukan aktivitas kerja. Dengan memperhatikan lingkungan kerja
yang baik atau menciptakan kondisi kerja yang mampu memberikan motivasi untuk
bekerja, maka akan membawa pengaruh terhadap kinerja karyawan dalam bekerja.
Menurut (Mangkunegara, 2017) lingkungan kerja merupakan keseluruhan alat
perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja,
metode kerjanya serta pengaturan kerjanya baik secara perseorangan maupun
kelompok. Dalam pengertian lain lingkungan kerja menurut Sunyoto (2012:43) adalah
bagian dari sebuah komponen penting yang berasal dari dalam aktivitas karyawan saat
bekerja. Didalam perusahaan faktor lingkungan kerja sangat mempengaruhi
produktivitas kerja karyawan.
Menurut Noah dan Steve (2012, p. 37), lingkungan kerja adalah keseluruhan
hubungan yang terjadi dengan karyawan di tempat kerja. Segala sesuatu yang berada
di tempat kerja merupakan lingkungan kerja. Lingkungan Kerja merupakan segala
sesuatu yang ada di sekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam
menjalankan tugas-tugas yang dibebankan (Nitisemito,2012). Dalam
instansi/perusahaan lingkungan kerja yang baik memiliki peranan penting dalam
meningkatkan produktivitas kerja pegawai

Beberapa dampak apabila lingkungan kerja suatu perusahaan baik yaitu:
a) Meningkatkan retensi karyawan
Karyawan yang merasa nyaman dengan lingkugan kerja akan
merasa dihargai dan tetap ingin bekerja di perusahaan tersebut.
b) Meningkatkan kinerja dan produktivitas
Karyawan yang merasa nyaman dan termotivasi di lingkungan kerja
yang baik cenderung memberikan kinerja yang lebih baik sehingga
meningkatkan produktivitas perusahaan secara keseluruhan.
c) Mengurangi stress karyawan
Lingkungan kerja yang nyaman dapat mengurangi stress dan
kecemasan karyawan

Dimensi variabel lingkungan kerja dalam penelitian ini adalah kondisi fisik,
keselamatan & kesehatan, kesejahteraan dan kebijakan organisasi (Edgar & Geare,
2005).
A. Kondisi Fisik
Kondisi Fisik dalam lingkungan kerja mencakup faktor-faktor seperti tata
letak, ruang kerja, pencahayaan, ventilasi, suhu, kebisingan, dan kebersihan.
Lingkungan kerja yang nyaman secara fisik dapat meningkatkan
produktivitas dan mengurangi stress bagi karyawan.
B. Kesehatan dan Keselamatan
Dimensi ini berfokus pada upaya untuk melindungi karyawan dari risiko
cedera atau penyakit akibat pekerjaan. Ini mencakup prosedur keselamatan,
asuransi dan pemeriksaan kesehatan rutin.
C. Kesejahteraan
Kesejahteraan mencakup aspek fisik, mental dan social yang mempengaruhi
kebahagiaan dan keseimbangan hidup karyawan. Ini bisa mencakup fasilitas
kesehatan, program kesejahteraan mental, keseimbangan kerja dan
dukungan psikologis dari perusahaan.
D. Kebijakan Organisasi
Kebijakan organisasi adalah aturan dan pedoman yang mengatur hubungan
kerja, hak dan kewajiban karyawan, serta budaya kerja di perusahaan

Lingkungan kerja merupakan faktor vital yang memengaruhi retensi
karyawan (Bibi et al., 2016). Lingkungan kerja cenderung memiliki efek positif
atau negatif pada hasil pekerjaan tertentu seperti keterlibatan, komitmen, dan niat
untuk bertahan dalam suatu organisasi (Bindu, 2018). Menurut (Nitisemito, 2015)
lingkungan kerja adalah keseluruhan yang ada di sekitar pekerja dan yang dapat
mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Menurut
(Sedarmayanti, 2018) menyatakan lingkungan kerja adalah semua keadaan
berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi
karyawan baik secara langsung maupun secara tidak langsung. Lingkungan kerja
fisik adalah keseluruhan atau setiap aspek dari gejala fisik dan sosial kultural yang
mengelilingi atau mempengaruhi individu. (Komarudin, 2019). Lingkungan kerja
adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi
dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan, misalnya penerangan,
suhu udara, ruang gerak, keamanan, kebersihan, musik dan lain-lain (Nitisemito,
2016). Dari berbagai definisi yang disebutkan, definisi lingkungan kerja yang
dipakai dalam penelitian ini adalah Menurut (Nitisemito, 2015) lingkungan kerja
adalah keseluruhan yang ada di sekitar pekerja dan yang dapat mempengaruhi
dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan.

Pelatihan dan pengembangan membantu meningkatkan tingkat komitmen
dan loyalitas karyawan agar bertahan lebih lama di organisasi, oleh karena itu, hal
ini meningkatkan retensi dan menurunkan turnover (Samuel & Chipunza, 2009).
Selain itu, terdapat beberapa dampak jika pelatihan dan pengembangan diberikan
dengan baik kepada karyawan yaitu:
a) Meningkatkan retensi karyawan
Pelatihan dan pengembangan menunjukkan bahwa Perusahaan
peduli dengan pertumbuhan karyawan, sehingga karyawan lebih
cenderung untuk bertahan di perusahaan.
b) Meningkatkan kinerja dan produktivitas
Pelatihan membantu karyawan meningkatkan keterampilan,
pengetahuan, dan kemampuan sehingga mereka dapat bekerja lebih
efisien dan efektif yang pada akhirnya dapat meningkatkan
produktivitas.
c) Mendorong inovasi dan kemampuan beradaptasi dalam organisasi
Karyawan yang terlatih dapat lebih mudah beradaptasi dengan
perubahan dan teknologi baru serta memiliki ide-ide inovatif.
Pelatihan dan retensi menemukan korelasi yang signifikan (Bashir & Long,
2015). Tetapi menurut (Haines et al., 2010) menyebutkan bahwa pelatihan dan
pengembangan dapat menurunkan retensi karyawan dengan meningkatkan
keterampilan mereka, yang akan membuat mereka lebih menarik bagi organisasi
lain. Oleh karena itu, karena hasil yang bertentangan dan kurangnya penjelasan
yang jelas, penyelidikan lebih lanjut sangat diperlukan untuk memahami hubungan
antara pelatihan dan pengembangan serta retensi karyawan.

Dimensi variabel pelatihan dan pengembangan dalam penelitian ini adalah
frekuensi pelatihan, pelatihan formal dan tujuan pelatihan (Predictions et al., 2007).
a. Frekuensi Pelatihan
Frekuensi pelatihan mengacu pada seberapa sering suatu organisasi
memberikan pelatihan kepada karyawan. Pelatihan yang diberikan
secara rutin cenderung lebih efektif dalam meningkatkan
keterampilan dan pengetahuan karyawan.
b. Pelatihan Formal
Pelatihan formal adalah program pelatihan yang dirancang secara
sistematis dan terstruktur oleh organisasi seperti workshop dan
kursus bersertifikat.
c. Tujuan Pelatihan
Tujuan pelatihan mengacu pada hasil yang ingin dicapai dari
program pelatihan. Tujuan ini dapat berupa peningkatan
keterampilan, peningkatan produktivitas atau adaptasi terhadap
perubahan teknologi dan regulasi. Tujuan yang jelas akan membantu
organisasi dalam merancang program pelatihan yang lebih efektif
dan sesuai dengan kebutuhan karyawan serta strategi perusahaan

Pelatihan dan pengembangan didefinisikan sebagai suatu upaya yang
terencana dalam sebuah perusahaan atau organisasi dengan tujuan untuk
meningkatkan keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan tenaga kerja (Mariot,
2019). Ketika sebuah organisasi menyediakan pelatihan dan pengembangan,
karyawan akan lebih puas, oleh karena itu mereka akan bertahan dalam organisasi
untuk jangka waktu yang lebih lama (Bibi et al., 2018). Selain itu, teori pertukaran
sosial (Bibi et al., 2016) menyediakan dasar untuk menghubungkan pelatihan dan
pengembangan serta retensi karyawan; ketika karyawan diberi manfaat oleh
organisasi, mereka pada gilirannya akan membalas organisasi dalam bentuk
komitmen dan bertahan dengannya untuk jangka waktu yang lebih lama. Demikian
pula menurut (Bashir & Long, 2015) di pasar global yang berkembang pesat saat
ini, organisasi menyadari pentingnya pelatihan dan pengembangan guna
meningkatkan tingkat komitmen karyawannya

Dampak jika retensi dalam sebuah perusahaan tinggi adalah:
a. Meningkatkan efektivitas dan kinerja perusahaan (Gunawan, 2011)
b. Turnover menjadi rendah (Gunawan, 2011)
c. Lebih mudah untuk mencapai suatu tujuan dan misi organisasi (Fatima,
2011)
d. Menurunkan biaya rekrutmen dan meningkatkan produktivitas (Yurika,
2018)

Faktor- faktor yang membuat retensi karyawan sangat diperlukan adalah
peluang karier dalam sebuah perusahaan, komponen dalam perusahaan tersebut,
penghargaan untuk karyawan, hubungan antar karyawan. Faktor-faktor ini sangat
berkontribusi pada bagaimana karyawan merasa terhubung dengan perusahaan dan
sejauh mana mereka ingin tetap bekerja di perusahaan tersebut Perusahaan yang
berusaha memahami dan memenuhi kebutuhan karyawan memiliki peluang lebih
besar untuk mempertahankan karyawannya yang berharga (Jordhi, 2024). Selain
itu, terdapat beberapa faktor yang dapat meningkatkan retensi karyawan seperti:
a) Lingkungan kerja
Lingkungan kerja yang baik dan positif dapat mendukung dan membuat
karyawan merasa dihargai sehingga mereka betah untuk bekerja di
perusahaan tersebut (Jordi, 2024).
b) Pelatihan dan Pengembangan Diri
Memberikan kesempatan untuk belajar, megembangkan keterampilan dan
maju dalam karier dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja
karyawan (Jordi, 2024).
c) Kompensasi
Gaji yang kompetitif, tunjangan, dan bonus yang adil dapat meningkatkan
kepuasan karyawan dan mengurangi keinginan untuk pindah ke perusahaan
lain (Jordi, 2024).
d) Penghargaan
Mengakui dan menghargai kontribusi karyawan dapat meningkatkan
motivasi dan loyalitas mereka terhadap perusahaan (Jordi, 2024).

Dimensi variabel retensi karyawan dalam penelitian ini adalah loyalitas,
kepercayaan, komitmen dan keterikatan dengan organisasi (Hytter, 2007).
a) Loyalitas
Loyalitas adalah tingkat kesetiaan karyawan terhadap organisasi, yang
tercermin dalam keinginan mereka untuk tetap bekerja di perusahaan
meskipun ada tawaran dari tempat lainnya. Karyawan yang loyal cenderung
memiliki rasa bangga, terhadap perusahaan, berkontribusi secara maksimal,
dan tidak mudah memiliki keinginan untuk berpindah kerja.
b) Kepercayaan
Kepercayaan mengacu pada keyakinan karyawan terhadap perusahaan,
termasuk kepemimpinan, kebijakan, dan nilai-nilai organisasi. Ketika
karyawan merasa bahwa perusahaan transparan, adil, dan memperlakukan
mereka dengan baik, mereka akan lebih cenderung bertahan. Kepercayaan
ini dapat dibangun melalui komunikasi yang baik, penghargaan terhadap
kinerja, dan keadilan dalam pengambilan keputusan.
c) Komitmen
Komitmen adalah sejauh mana karyawan terikat secara emosional dan
intelektual terhadap organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen tinggi
tidak hanya bekerja untuk memenuhi kewajiban mereka, tetapi juga
berusaha untuk mencapai tujuan perusahaan. Komitmen ini bersifat afektif,
normatif dan berkelanjutan.
d) Keterikatan dengan organisasi
Keterikatan dengan organisasi mencerminkan sejauh mana karyawan
merasa terhubung secara emosional dan psikologis dengan pekerjaan
mereka dan lingkungan kerja. Karyawan yang memiliki keterikatan tinggi
akan lebih produktif, berkontribusi lebih banyak, dan menunjukkan sikap
positif terhadap pekerjaan mereka.

Retensi karyawan telah didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh
berbagai peneliti. Retensi karyawan memiliki pengertian yang beragam, dalam
penelitian (Neog et al., 2015) dikatakan retensi karyawan adalah sebagai kebijakan
dan praktik yang dipakai perusahaan guna menjauhkan karyawan bermutu
meninggalkan dari pekerjaan mereka. Retensi karyawan mengacu pada berbagai
strategi dan praktik yang memungkinkan para pekerja untuk bertahan di suatu
lembaga dalam jangka waktu yang lebih lama (Singh Inda, 2016). Perusahaan harus
memperhatikan dan memelihara karyawan dengan sebaik mungkin, jika tidak maka
loyalitas dan komitmen karyawan akan semakin menurun. Sumber daya manusia
merupakan salah satu sumber daya yang berharga dan signifikan bagi setiap
organisasi (Bibi et al., 2016). Mereka adalah orang-orang yang dapat membuat
organisasi bekerja dengan cara yang jauh lebih baik, dengan mengingat tujuan akhir
untuk mencapai keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, mempertahankan mereka
dalam pekerjaan mereka adalah hal yang penting. (AKILA, 2012) berpendapat
bahwa retensi karyawan sangat bermanfaat bagi semua organisasi.
Menurut (Heathfield, 2018) mendefinisikan retensi sebagai semua
aktivitas yang didorong oleh perusahaan kepada karyawan yang berkualitas dan
produktif untuk melanjutkan organisasi. Menurut (Lockword, 2016)
mendefinisikan retensi sebagai implementasi proses yang dirancang menarik untuk
mempertahankan orang-orang yang memiliki keterampilan dan bakat yang
dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan saat ini dan masa depan dengan
mengembangkan proses yang lebih baik, sehingga meningkatkan produktivitas
tempat kerja. Dari berbagai definisi yang telah disebutkan, definisi retensi
karyawan yang dipakai dalam penelitian ini adalah retensi karyawan mengacu pada
berbagai strategi dan praktik yang memungkinkan para pekerja untuk bertahan di
suatu lembaga dalam jangka waktu yang lebih lama (Singh Inda, 2016

Pelatihan dan pengembangan merujuk pada proses sistematis untuk
meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan agar mereka
dapat melaksanakan tugas mereka dengan lebih efektif (Noe et al., 2022). Menurut
Aguinis et al., (2020)pelatihan biasanya berfokus pada peningkatan keterampilan
spesifik yang dibutuhkan untuk pekerjaan saat ini, sementara pengembangan
berfokus pada persiapan karyawan untuk tanggung jawab di masa depan. Di sektor
F&B, pelatihan dan pengembangan memainkan peran krusial dalam meningkatkan
kualitas layanan dan kepuasan pelanggan (Kusluvan et al., 2022).
Berdasarkan teori social exchange yang dikembangkan oleh Blau (1964),
hubungan antara karyawan dan organisasi dipandang sebagai suatu bentuk
pertukaran sosial yang saling menguntungkan dan berkelanjutan. Ketika organisasi
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan keterampilan,
pengetahuan dan kompetensi mereka, karyawan akan menganggap hal ini sebagai
bentuk investasi dan perhatian organisasi terhadap kemajuan karier karyawan.
Pelatihan dan pengembangan yang efektif dan berkelanjutan dapat menciptakan
persepsi positif dimana karyawan merasa kontribusi mereka dihargai dan
berkomitmen untuk memberikan loyalitas mereka terhadap organisasi dan pada
gilirannya akan meningkatkan retensi karyawa

Praktik rekrutmen-seleksi didefinisikan sebagai proses untuk
mengidentifikasi, menarik, dan memilih kandidat yang memenuhi kriteria person-
organization fit (Kristof‐Brown et al., 2023). Rekrutmen dan seleksi yang efektif
memastikan bahwa karyawan yang direkrut sesuai dengan kompetensi yang
dibutuhkan perusahaan dan sesuai dengan kemampuan yang dapat diberikan oleh
calon karyawan yang nantinya hal ini akan meningkatkan retensi jangka panjang.
Penelitian oleh Awolusi & Jayakody, (2022) menekankan bahwa kebijakan
perekrutan yang tepat secara signifikan mempengaruhi retensi karyawan.
Perekrutan dan seleksi adalah proses penting dalam manajemen sumber
daya manusia yang bertujuan untuk menarik dan memilih kandidat yang paling
sesuai untuk posisi tertentu. Proses ini tidak hanya mempengaruhi kualitas
karyawan yang direkrut tetapi juga berpengaruh pada persepsi karyawan terhadap
organisasi. Karyawan yang merasa bahwa mereka dipilih dengan baik cenderung
memiliki tingkat retensi yang lebih tinggi. Dalam konteks sektor F&B, di mana
turnover karyawan sering kali tinggi, penting untuk memahami bagaimana praktik
perekrutan dan seleksi dapat mempengaruhi retensi.

Sumber Daya Manusia (SDM) merujuk pada individu-individu yang
membentuk tenaga kerja suatu organisasi. Menurut Dessler (2021), SDM tidak
hanya mencakup karyawan secara individu, tetapi juga sistem dan praktik yang
dikembangkan untuk mengelola mereka, seperti rekrutmen, pelatihan, kompensasi,
dan retensi. Dalam konteks industri F&B, SDM memainkan peran kritis dalam
menjaga kualitas layanan dan kepuasan pelanggan, yang merupakan faktor penentu
keberhasilan bisnis.
Aktivitas yang terlibat dalam implementasi strategis manajemen sumber
daya manusia disebut praktik sumber daya manusia (Reina & Scarozza, 2021).
Praktik manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai seperangkat
aktivitas, fungsi, dan proses yang berbeda tetapi saling terkait yang diarahkan untuk
menarik, mengembangkan, dan memelihara (atau membuang) sumber daya
manusia suatu (Aburumman et al., 2020). Praktik SDM terdiri dari berbagai strategi
dan aktivitas yang dirancang untuk mengelola secara efektif sumber daya manusia
suatu organisasi. Praktik manajemen sumber daya manusia di banyak organisasi
sebagian besar terlibat dalam operasi, sistem, dan masalah penetapan kompensasi,
pengembangan individu, dan perekrutan. Tujuan utama dari praktik SDM adalah
untuk mencapai keberhasilan organisasi melalui tenaga kerjanya, kemampuannya,
memanfaatkan peluang baru dengan mempengaruhi perilaku organisasi orang-
orangnya (Cherif, 2020). Menurut Alajlani & Yesufu, (2022), praktik SDM
diklasifikasikan menjadi lima yaitu rekrutmen dan seleksi, pemberdayaan
karyawan, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, kompensasi dan
tunangan

Manfaat retensi karyawan menurut Mudor, 2(011)terdiri dari beberapa
manfaat yang dapat diberikan karyawan kepada perusahaan :

1. Retensi karyawan dapat menjaga stabilitas tenaga kerja
2. Retensi karyawan dapat mengurangi biaya pergantian karyawan
   seperti biaya rekrutmen dan pelatihan karyawan baru.
3. Retensi karyawan dapat membantu melestarikan pengetahuan
   organisasi. Hal ini dikarenakan karyawan lama lebih memahami
   budaya perusahaan dan prosedur internal di dalam perusahaan.
4. Retensi karyawan dapat meningkatkan moral serta produktivitas
   karyawan. Hal ini dikarenakan suasana kerja stabil karena
   rendahnya tingkat pergantian karyawan di dalam perusahaan.

Menurut (Hausknecht et al., 2009) menjelaskan beberapa faktor yang
mempengaruhi retensi karyawan yaitu :

1. Kompensasi: Gaji dan manfaat yang kompetitif.
2. Kesempatan Pengembangan Karier: Peluang untuk pertumbuhan dan
   promosi dalam organisasi.
3. Kepuasan Kerja: Tingkat kepuasan individu terhadap pekerjaannya.
4. Komitmen Organisasi: Tingkat keterikatan dan loyalitas individu
   terhadap organisasi.
5. Hubungan dengan Atasan dan Rekan Kerja: Kualitas hubungan
   interpersonal di tempat kerja

Menurut (Mitchell et al., 2001) mengidentifikasi 3 dimensi utama yang
mempengaruhi keputusan karyawan untuk tetap bertahan di organisasi
yaitu :

1. Fit (sesuai) : Kesesuaian antara nilai tujuan, dan kebutuhan individu
   dengan organisasi serta komunitas tempat tinggalnya. Semakin tinggi
   tingkat kesesuaian, semakin besar kemungkinan karyawan untuk tetap
   bertahan.
2. Links (hubungan) : Jumlah dan kualitas hubungan formal maupun
   informal yang dimiliki individu dengan organisasi dan komunitas.
   Hubungan yang kuat dan banyak meningkatkan keterikatan karyawan
   terhadap organisasi.
3. Sacrifice (pengorbanan) : Persepsi individu terhadap kerugian yang
   akan dialami jika meninggalkan organisasi, termasuk kehilangan
   manfaat material dan psikologis. Semakin besar pengorbanan yang
   dirasakan, semakin kecil kemungkinan karyawan untuk keluar.

Retensi adalah tindakan menahan sesuatu, penyimpanan atau
penahanan. Retensi karyawan adalah proses dimana organisasi berupaya
mempertahankan karyawan terbaiknya agar tidak keluar dari perusahaan.
Retensi karyawan didefinisikan oleh Kaur (2017) sebagai proses di mana
karyawan didorong untuk tetap bersama organisasi selama periode maksimum
atau hingga penyelesaian proyek.
Retensi bukan hanya tentang mengurangi turnover, tetapi juga tentang
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung pertumbuhan dan kepuasan
karyawan. Retensi tidak hanya hasil keputusan organisasi, tetapi juga
konsekuensi dari persepsi karyawan terhadap nilai mereka di perusahaan Deery
& Jago, (2015). Persepsi retensi karyawan merupakan pandangan subjektif
karyawan tentang kemungkinan mereka tetap bekerja di organisasi dalam
jangka panjang, yang dipengaruhi oleh berbagai faktor termasuk praktik SDM,
lingkungan kerja, dan hubungan interpersonal. Persepsi karyawan terhadap
lingkungan kerja sangat berpengaruh pada sikap, perilaku dan kinerja mereka

Keseimbangan kehidupan kerja menggambarkan hubungan antara
keseimbangan pekerjaan dan kehidupan serta bagaimana keduanya saling
mempengaruhi. Work life balance didefinisikan sebagai “kondisi di mana individu
dapat memenuhi tuntutan dari pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka tanpa
mengalami stress berlebihan indikator-indikator untuk mengukur work-life
balance
a. Time balance (keseimbangan waktu).
yaitu pembagian waktu yang seimbang antara aktivitas kerja dan kehidupan
pribadi, sehingga individu dapat memenuhi tuntutan di kedua aspek tersebut
tanpa merasa terbebani.
b. Involvement balance (keseimbangan keterlibatan).
Meupakan sejauh mana individu dapat terlibat sepenuhnya dalam pekerjaan
dan kehidupan pribadi tanpa merasa terbebani atau kehilangan pada
keduanya.
c. Satisfaction balance (keseimbangan kepuasan).
Untuk mengukur sejauh mana individu merasa puas dengan keseimbangan
antara pekerjaan dan kehidupan pribadi yang mereka capai. Kepuasan ini
berkaitan dengan apakah pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka berjalan
dengan harmonis dan saling mendukung

Work-life balance merupakan sebuah konsep yang menggambarkan
keseimbangan antara kebutuhan kerja dan kebutuhan hidup pribadi. keseimbangan
kehidupan kerja mengacu pada tingkat keseimbangan antara tuntutan pekerjaan dan
kehidupan pribadi ( Work-life balance sebagai merupakan keseimbangan peran
dan tanggung jawab antara pekerjaan dengan kehidupan pribadi di luar pekerjaan
yang berjalan beriringan tanpa mengutamakan ataupun mengorbankan salah
satunya Dapat disimpulkan bahwa work life balance merupakan kondisi yang
memungkinkan Karyawan menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan
pribadinya tanpa mengganggu keduanya.

Indikator kepuasan kerja karyawan adalah sebagai berikut (10) :

1. Tunjangan
   Karyawan merasa puas apabila perusahaan memberikan tunjangan yang
   sesuai dan mendukung kesejahteraan mereka.
2. Supervisi/Atasan
   Karyawan merasa puas ketika memiliki atasan yang adil, mendukung, serta
   mampu memberikan bimbingan dan arahan yang baik dalam pelaksanaan
   pekerjaan.
3. Promosi
   Karyawan merasa puas apabila perusahaan memberikan kesempatan yang
   jelas untuk pengembangan karier dan promosi jabatan.
4. Gaji
   Karyawan merasa puas ketika perusahaan memberikan gaji yang layak dan
   sebanding dengan tanggung jawab serta kinerja yang telah dicapai.
5. Rekan kerja
   Karyawan merasa puas apabila perusahaan mendorong terciptanya
   hubungan kerja yang harmonis antar rekan kerja, dengan saling membantu
   dan bekerja sama dalam menyelesaikan tugas

Faktor – faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

1. Faktor psikologis faktor ini berhubungan dengan kondisi kejiwaan
   Karyawan yang meliputi minat, ketenteraman dalam bekerja, sikap terhadap
   pekerjaan, bakat dan keterampilan. Seseorang yang memiliki ketenteraman
   dalam bekerja akan bekerja dengan perasaan yang positif sehingga dapat
   meningkatkan produktivitas dan kinerja yang dapat berpengaruh pada
   kepuasan kerja.
2. Faktor sosial faktor ini berhubungan dengan interaksi sosial antara
   Karyawan dengan rekan kerja maupun karyawan dengan atasan.
3. Faktor fisik, berhubungan dengan kemampuan individu untuk mengatur
   keseimbangan antara tanggung jawab pekerjaan dan kehidupan pribadi
   (work–life balance). Keseimbangan ini membantu karyawan menghindari
   kelelahan kerja, menjaga kondisi mental yang stabil, serta meningkatkan
   kepuasan terhadap pekerjaan yang dijalankan.
4. Faktor finansial faktor ini berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan
   karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, tunjangan, promosi,
   jaminan sosial, fasilitas yang diberikan dan sebagainya

Berikut adalah penjelasan lebih rinci mengenai setiap indikator retensi
Karyawan:

1. Peluang karir
   Untuk mempertahankan karyawan Perusahaan menyediakan jalur karir
   yang jelas dan terarah, sehingga karyawan memiliki kesempatan untuk
   berkembang dan meningkatkan posisi dalam organisasi.
2. Penghargaan
   Perusahaan mempertahankan karyawan dengan memberi penghargaan
   (gaji dan benefit) serta pengakuan atas prestasi kerja bagi karyawan yang
   berkompeten dan berprestasi.
3. Rancangan pekerjaan
   Perusahaan menerapkan pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas
   bagi setiap karyawan agar mereka memahami perannya serta dapat bekerja
   secara optimal sesuai dengan posisi masing-masing.
4. Hubungan karyawan
   Perusahaan menjaga hubungan kerja yang harmonis dengan menerapkan
   perlakuan yang adil dan setara terhadap seluruh karyawan tanpa
   memandang jabatan maupun masa kerja

Retensi Karyawan merupakan aspek krusial dalam manajemen sumber daya
manusia yang bertujuan untuk mempertahankan karyawan berbakat di dalam
perusahaan. Banyak faktor yang dapat memengaruhi keputusan seorang karyawan
untuk tetap bekerja di suatu perusahaan. Terdapat tujuh faktor utama yang dapat
memengaruhi retensi karyawan untuk tetap bertahan dalam perusahaan (4), antara
lain:

1. Gaji dan Tunjangan:
   Karyawan akan lebih betah bekerja jika gaji dan tunjangan yang diberikan
   sesuai dengan usaha mereka. Misalnya, asuransi kesehatan, bonus, atau
   tunjangan pensiun bisa membuat karyawan merasa dihargai.
2. Lingkungan Kerja yang Nyaman:
   Suasana kerja yang baik, hubungan harmonis dengan rekan kerja, dan
   dukungan dari atasan bisa membuat karyawan merasa nyaman. Fasilitas
   kerja yang memadai juga penting agar mereka bisa bekerja dengan baik.
3. Peluang dan Pengembangan Karir:
   Peluang untuk belajar dan berkembang dalam karir mereka adalah faktor
   penting bagi banyak Karyawan. Perusahaan yang menawarkan program
   pelatihan dan pengembangan karir yang relevan dan menarik cenderung
   lebih baik dalam mempertahankan Karyawan.
4. Kebijakan Perusahaan:
   Kebijakan perusahaan yang fleksibel, seperti jam kerja yang fleksibel, cuti
   berbayar, dan program kesejahteraan Karyawan, dapat meningkatkan
   kepuasan Karyawan dan mengurangi keinginan mereka untuk mencari
   pekerjaan lain.
5. Job Security dan Work-Life Balance:
   Karyawan ingin merasa aman dalam pekerjaan mereka dan memiliki
   keseimbangan yang baik antara kehidupan kerja dan pribadi. Perusahaan
   yang menawarkan stabilitas kerja dan mendukung work-life balance
   cenderung lebih baik dalam mempertahankan Karyawan.
6. Pemberian Penghargaan:
   Sistem penghargaan yang adil dan transparan, termasuk gaji, tunjangan,
   promosi, dan pengakuan atas kinerja, dapat memotivasi Karyawan untuk
   tetap tinggal. Karyawan ingin merasa bahwa kontribusi mereka dihargai
   dan dihargai.
7. Kepuasan
   Kepuasan kerja merupakan faktor emosional yang mempengaruhi
   keputusan karyawan untuk bertahan. Karyawan yang merasa puas dengan
   pekerjaanya baik dari segi tugas, tanggung jawab maupun lingkungan
   kerja, lebih kecil kemungkinan untuk mencari peluang di tempat lain.
   Kepuasan ini mencakup rasa pencapaian, penghargaan dan pengakuan atas
   kontribusi.

Retensi karyawan adalah upaya yang dilakukan perusahaan untuk
mempertahankan karyawan yang berbakat dan mencegah mereka meninggalkan
perusahaanPeneliti yang lain juga menyatakan bahwa, retensi karyawan adalah
keinginan perusahaan untuk mempertahankan karyawan setelah menginvestasikan
waktu dan sumber daya dalam merekrut dan melatih mereka

Menurut Mathis dan Jackson, 2006:128 mengatakan
secara signifikan retensi karyawan diakibatkan oleh faktor
pengembangan karier. Suatu karir mencerminkan
perkembangan para karyawan secara individu dalam jenjang
jabatan atau kepangkatan yang mampu dicapai selama masa
kerja dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan demikian,
suatu karir menunjukkan orang-orang pada masing-masing
peranan atau status mereka.
Selain pengembangan karier, adapun faktor
lingkungan kerja yang juga dapat mempengaruhi nyaman
atau tidaknya karyawan untuk bertahan di sebuah organisasi.
Nitisemito (2006: 109), menyebutkan bahwa lingkungan
kerja yaitu keadaan atau sesuatu yang berada disekitar
karyawan dan yang nantinya akan mempengaruhi karyawan
tersebut di dalam menjalankan sebuah tugas yang diberikan.
According to Muceke (2012), employees feel more
satisfied and committed to the company and if he has a
positive experience from the work environment, the employee
will last longer in the company. Menurut Muceke (2012),
karyawan merasa lebih puas dan komit terhadap perusahaan
dan apabila ia mempunyai pengalaman positif dari
lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama
bertahan di perusahaan tersebut.
Selain pengembangan karir dan lingkungan kerja,
faktor perceived organizational support juga mempengaruhi
tingkat retensi karyawan. Cahyana (2012), menyatakan
bahwa apabila suatu perusahaan ingin mempertahankan dan
meningkatkan retensi karyawannya, maka perusahaan
nantinya perlu meningkatkan perceived organizational
support.

Lingkungan kerja seseorang dalam lembaga tertentu
dapat mempengaruhi keinginannya untuk tetap bekerja pada
lembaga tersebut, atau mencari lembaga atau perusahaan lain
sebagai tempat bekerja. Faktor lingkungan kerja juga
berpengaruh untuk meningkatkan retensi karyawan.
Kwenin (2013) states that the work environment is
more effective than compensation in terms of maintaining
employee retention, because when employees feel satisfied
and committed to the company and have a positive
experience of the work environment, the employee will last
longer in the company. If the company provides an attractive
work environment for employees, then it can boast their
decision to stay longer with the organization. Companies that
provide an attractive work environment for employees can
make employees enjoy their work as a non-boring thing.
Kwenin (2013) menyatakan bahwa lingkungan kerja
lebih efektif daripada kompensasi dalam hal menjaga retensi
karyawan, karena ketika karyawan merasa puas dan komit
terhadap perusahaan serta mempunyai pengalaman positif
dari lingkungan kerja maka karyawan tersebut akan lebih
lama bertahan di perusahaan. Jika perusahaan menyediakan
lingkungan kerja yang menarik bagi karyawan, maka dapat
mendorong keputusan mereka untuk tinggal lebih lama
dengan organisasi. Perusahaan yang menyediakan lingkungan
kerja yang menarik bagi karyawan dapat membuat karyawan
lebih menikmati pekerjaan mereka sebagai hal yang tidak
membosankan.
Hal ini juga sesuai dengan riset yang dilakukan Edwin
(2012), menunjukkan bahwa lingkungan kerja dapat menjadi
lebih efektif dari faktor lainnya dalam hal menjaga retensi
karena jika karyawan merasa lebih puas dan komit terhadap
perusahaan dan apabila ia mempunyai pengalaman positif
dari lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama
bertahan di perusahaan tersebut

Menurut Mathis & Jackson, (2006:128) mengatakan
secara signifikan retensi karyawan diakibatkan oleh faktor
pengembangan karier. Suatu karier mencerminkan
perkembangan para anggota organisasi (karyawan) secara
individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat
dicapai selama masa kerja dalam organisasi yang
bersangkutan. Dengan demikian, suatu karier menunjukkan
orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka.
Karier pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam
administrasi personalia.
Pengembangan karier merupakan sebuah alat penting
dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas,
memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja, dan
mengembangkan kepuasan karyawan yang semakin besar.
Bahkan, program perencanaan karier juga mampu
mengurangi perputaran karyawan, khususnya bagi mereka
yang memiliki mobilitas pengembangan karier cepat
(Manngkuprawira, 2011).
Sutherland (2004) states that organizations that
provide career development to employees, are indirectly
related to their work so employees tend to maintain their
work to be able to obtain broader knowledge

Menurut Mathis & Jackson, (2006: 130), mengatakan
ada tiga faktor yang mampu mempengaruhi retensi karyawan
antara lain:

1. Lingkungan
   Yaitu menciptakan dan meningkatkan lokasi kerja yang
   jauh menarik, tetap memakai dan memelihara orang yang
   bekerja dengan baik.
2. Hubungan
   Yaitu bagaimana perusahaan menyenangkan karyawan
   mereka dan juga menyenangkan satu dengan lainnya.
3. Dukungan perusahaan
   Dimana melingkupi pemberian alat kelengkapan kepada
   karyawan serta informasi buat memenuhi kewajiban kerja
   dengan benar.
   According to Latukha (2011), retention is driven by
   several key factors, which ought to be managed congruently:
   organizational culture,, strategy,, pay, and benefits
   philosophy and career development systems. (Menurut
   Latukha (2011), mempertahankan karyawan didorong oleh
   beberapa faktor kunci, yang harus dikelola secara baik:
   budaya organisasi, strategi, filosofi gaji dan manfaat dan
   sistem pengembangan karir)

Menurut Mathis & Jackson (2006, p.128-135)
mengatakan ada 5 indikator retensi karyawan antara lain:

1. Komponen Organisasional
   a. Nilai dan Budaya
   b. Strategi dan Peluang
   c. Dikelola dengan baik dan terorientasi pada hasil
   d. Kontinuitas dan keamanan kerja
2. Peluang Karier Organisasional
   a. Kontinuitas pelatihan
   b. Pengembangan dan bimbingan
   c. Perencanaan karir
3. Penghargaan
   a. Gaji dan tunjangan yang kompetitif
   b. Perbedaan penghargaan kinerja
   c. Pengakuan
   d. Tunjangan dan bonus spesial
4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan
   a. Tanggung jawab dan otonomi kerja
   b. Fleksibilitas kerja
   c. Kondisi kerja
   d. Keseimbangan kerja / kehidupan
5. Hubungan Karyawan
   a. Perlakuan yang adil / tidak diskriminatif
   b. Dukungan dari supervisor / manajemen
   c. Hubungan rekan kerja

Menurut Mathis & Jackson, (2006: 130), mengatakan
ada tiga faktor yang mampu mempengaruhi retensi karyawan
antara lain:

1. Lingkungan
   Yaitu menciptakan dan meningkatkan lokasi kerja yang
   jauh menarik, tetap memakai dan memelihara orang yang
   bekerja dengan baik.
2. Hubungan
   Yaitu bagaimana perusahaan menyenangkan karyawan
   mereka dan juga menyenangkan satu dengan lainnya.
3. Dukungan perusahaan
   Dimana melingkupi pemberian alat kelengkapan kepada
   karyawan serta informasi buat memenuhi kewajiban kerja
   dengan benar.
   According to Latukha (2011), retention is driven by
   several key factors, which ought to be managed congruently:
   organizational culture,, strategy,, pay, and benefits
   philosophy and career development systems. (Menurut
   Latukha (2011), mempertahankan karyawan didorong oleh
   beberapa faktor kunci, yang harus dikelola secara baik:
   budaya organisasi, strategi, filosofi gaji dan manfaat dan
   sistem pengembangan karir)

Menurut (Rhoades dan Eisenberger (2002) dalam
Artatio, et al. (2015) mengemukakan indikator untuk
mengukur variabel perceived organizational support
(POS), yakni sebagai berikut:

1. Perusahaan menghargai masukan-masukan atau ide
   karyawan kemudian menindaklanjuti.
2. Perusahaan berterima kasih kepada karyawan ketika
   bekerja melebihi tugas yang diberikan.
3. Perusahaan akan memperhatikan segala keluhan dari
   karyawan, kemudian memberikan solusi.
4. Perusahaan sangat peduli tentang kesejahteraan
   karyawan.
5. Perusahaan akan memberitahu atau menegur karyawan
   apabila tidak melakukan pekerjaan dengan baik.
   Shannock (2006) states that organizational support
   is determined by:
6. The attitude of the organization towards the ideas
   raised by employees.
7. Response to employees who experience problems
8. Company attention to employee welfare and health

Tumwesigye (2010), menyatakan POS dihitung
melalui dimensi berikut:

1. Nilai organisasi terhadap karyawan
   Karakter dan praktik kinerja karyawan menunjukan
   apresiasi atas keikutsertaan karyawan dilihat oleh
   perusahaan akan berinteraksi baik dengan dukungan
   organisasi yang di terima oleh karyawan, seperti
   penghargaan, upah, dan promosi.
2. Memikirkan tujuan dan perusahaan
   Dengan bersatunya kelompok dalam perusahaan dengan
   label karyawan, jadi karyawan itu merasa menjadi
   komponen dari perusahaan dan mempunyai hak
   keikutsertaan dalam ketetapan dan merasa mempunyai
   bertanggung jawab untuk terlibat dan mengasihkan
   kinerja terbaiknya pada organisasinya. Para pekerja
   berkeyakinan bahwa perusahaan mempunyai tujuan dan
   arah yang berfaedah kepada mereka.
3. Menggunakan pertolongan dalam penanganan masalah
   Para pekerja menyatukan suport nyata yang
   diperlihatkan oleh perusahaan atau perusahaan dengan
   pendapat individual karyawan serta melalui bagaimana
   perusahaan menolong pekerja dalam penanganan
   masalah yang dihadapi.
4. Peduli tentang kesejahteraan karyawan
   Keseimbangan proses mengenai pengambilan
   keputusan perusahaan terhadap partisipasi karyawan,
   berpengaruh dominan pada pendapat dukungan
   perusahaan pada karyawan. Keadilan terhadap
   partisipasi karyawan buat perusahaan diisyaratkan
   sebagai kepedulian perusahaan kepada kesejahteraan
   karyawan. Rasa keadilan dalam pemberian bonus oleh
   perusahaan sebagai satu wujud kepedulian keejahteraan
   karyawan.
   Eisenberger and Rhoades (2002: 698-714),
   submit statements based on the results of a meta-analysis of
   the analysis that is perceived dimension Organizational
   support includes:
5. Fair organizational procedures, which include
   organizational policies and fairness / equality in
   treatment
6. Supervisor support or leadership support
7. Favorable rewards and job conditions which include:
   Recognition, pay, and promotions, job security, job
   autonomy and work procedures, jobrelated stressors,
   work overload, training.
   (Eisenberger dan Rhoades (2002: 698–714),
   berpendapat berdasarkan hasil penelitian meta analisis
   yang dirasakan dimensi dukungan organisasi meliputi:
8. Prosedur organisasi yang adil, yang meliputi kebijakan
   organisasi dan perlakuan yang adil.
9. Adanya dukungan pengawas atau pimpinan.
10. Adanya penghargaan yang dan kondisi pekerjaan yang
    mencakup: pengakuan, penggajian, dan promosi,
    keamanan kerja, otonomi pekerjaan dan prosedur kerja,
    pekerjaan terkait stres kerja, bekerja berlebihan,
    pelatihan

Perceived Organizational Support (POS) merupakan persepsi
dari seorang karyawan terhadap cara apa suatu organisasi
memandang kontribusi mereka, paham dan peduli pada
kesejahteraan mereka (Eisenberger) dalam Paille, Bourdeau, &
Galois (2010).
POS mempunyai arti kepercayaan karyawan tentang cara
apa perusahaan mengakui mereka guna memutuskan apakah ada
perbuatan ataupun tindakan yang berguna bagi perusahaan yang
terjadi dari hubungan pertukaran dari karyawan dengan perusahaan
(Wirckramasinghe & Wickramasinghe, 2011).
Menurut (Grace, 2013), bahwa POS mempunyai arti yakni
suatu keyakinan karyawan tentang cara apa perusahaan menghargai
kontribusi karyawan serta kesejahteraan karyawan.
Perceived Organizational Support as sensitivity and
opinion of employee regarding the degree to which their
involvement is appreciated and recognized by their institution and
cares about their well-being (Krishnan and Mary (2012).
(Krishnan dan Mary (2012) mendefinisikan Persepsi dukungan
organisasi sebagai kepekaan dan pendapat karyawan mengenai
sejauh mana keterlibatan mereka dihargai dan diakui oleh institusi
mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka).
Perceived Organizational Support is the view of an
employee about how far the organization views their well-being
and considers its efforts for the organization. They make more
efforts when there are indications that all efforts will be owned and
will be appreciated by the organization (Yih and Hatik (2011). (Yih
dan Hatik (2011) Dukungan organisasi yang dirasakan adalah sudut
pandang karyawan mengenai sejauh mana organisasi
memperhatikan kesejahteraan mereka dan mempertimbangkan
upaya untuk organisasi. Mereka lebih berupaya ketika ada indikasi
bahwa semua upaya akan dimiliki dan akan dihargai oleh
organisasi)

Bahwa faktor yang bisa membuat pengaruh dalam
terwujudnya lingkungan kerja yakni sinar atau
penerangan, suhu udara, suara berisik, aman dalam kerja,
serta interaksi karyawan, Septianto (2010: 15). Cahaya
atau pencahayaan sangat banyak keuntunganya bagi
karyawan untuk memperoleh keselamatan dan kelancaran
bekerja. Maka perlu dilihat keberadaan penerangan yang
terang tapi tidak membikin silau. Sinar yang redup,
sehingga pekerjaan lama selesai, banyak mendapat
kesalahan, & pada akhirnya membuat kurang baik dalam
menjalankan pekerjaan. Oksigen adalah udara yang
dimanfaatkan makhluk hidup guna menjaga
keberlangsungan hidup, yakni untuk proses metabolisme.
Udara di sekeliling di katakan tidak bersih apabila kadar
oksigen dalam udara tersebut kurang dan telah tercampur
dengan polusi yang kotor akan berakibat buruk untuk
kesehatan tubuh. Keadaan nyaman dan sejuk dalam
bekerja akan menolong mempercepat pemulihan kondisi
fisik dikarenakan letih sehabis bekerja. Kebisingan yakni
bunyi-bunyi yang kurang diharapkan oleh telinga. Dalam
jangka lama suara tersebut bisa merusak kedamaian
bekerja, merusak indra pendengar dan membuat kesalahan
komunikasi. Dikarenakan pekerjaan membutuhkan fokus
yang tinggi, maka suara keras sebaiknya dijauhkan guna
penerapan pekerjaan terlaksana dengan baik sehingga
produktivitas kerja meningkat. Untuk melindungi tempat
& keadaan lingkungan kerja harus dalam kondisi
terlindungi maka harus di perhatikan dengan keamanan
kerja. Usaha guna melindungi kondisi aman di kantor, bisa
memakai jasa SATPAM. Lingkungan kerja
membahagiakan karyawan melalui ikatan yang harmonis
kepada pimpinan, teman kerja, serta bawahan, dan fasilitas
sarana, prasarana yang mendukung terletak di lokasi kerja
akan membuat pengaruh positif buat karyawan, sehingga
kinerja karyawan mengalami peningkatan.
To be able to create an effective work environment
within there are several factors that need to be taken into
account (Gie in Nuraini: 2013: 103):
(Untuk dapat menciptakan lingkungan kerja yang
efektif dalam perusahaan ada beberapa faktor yang perlu
diperhatikan (Gie dalam Nuraini: 2013:103):)

1. Light
   The illumination light which is sufficiently radiates
   properly will increase the work efficiency of employees /
   employees, because they can work faster make fewer
   mistakes and eyes not get tired quickly.
   Cahaya
   Cahaya penerangan yang cukup memancarkan dengan
   tepat mampu menambah efisiensi kerja para karyawan,
   karena mereka bisa bekerja dengan lebih cepat lebih
   sedikit membuat kesalahan dan matanya tidak lekas
   menjadi lelah.
2. Color
   Color is one of the important factors for increase the
   work efficiency of employees, especially the color will
   affect the state of their soul by using the right color on
   the walls of space and other tools excitement and
   tranquility working employees will be looked after.
   Warna
   Warna merupakan salah satu faktor yang penting untuk
   memperbesar efisiensi kerja para karyawan, khususnya
   warna akan mempengaruhi keadaan jiwa mereka dengan
   memakai warna yang tepat pada dinding ruang dan alat-
   alat lainnya akan menarik dan menciptakan ketenangan
   bekerja para karyawan akan terpelihara.
3. Air
   Regarding this air factor, which is often the air
   temperature and the amount of moisture in the air.
   Udara
   Mengenai faktor udara ini, yang sering sekali adalah
   suhu udara dan banyaknya uap air pada udara itu.
4. Voice
   To overcome the noise, it is necessary to put it down
   tools that have loud sounds, such as aircraft typewriters
   telephone, motorbike parking, etc. In a special room, it is
   not hollow interfere with other workers in carrying out
   their duties.
   Suara
   Untuk mengatasi terjadinya kegaduhan, perlu kiranya
   meletakkan alat-alat yang memiliki suara yang keras,
   seperti mesin ketik, pesawat telpon, parkir motor, dan
   lain-lain. Pada ruang khusus, sehingga tidak
   mengganggu pekerja lainnya dalam melaksanakan
   tugasnya

Jenis lingkungan kerja secara universal dipisahkan
antara fisik, dan non fisik Sedarmayanti (2012:21).

1. Lingkungan kerja Berwujud atau Fisik
   Lingkungan kerja berwujud atau fisik adalah seluruh
   kondisi berwujud fisik yang tampak di sekeliling
   lokasi kerja dan bisa membuat karyawan terpengaruh
   langsung ataupun secara tidak langsung. Lingkungan
   kerja berwujud atau fisik bisa dibagi dalam 2 kategori,
   yakni:
   a. Lingkungan langsung mempunyai interaksi pada
   karyawan. Seperti: sentral kerja, peralatan kerja,
   dll.
   b. Lingkungan umum bisa juga dikatakan lingkungan
   yang mampu membuat pengaruh terhadap sekitar
   karyawan, misalnya: kelembaban, temperatur,
   perputaran udara, penerangan, kebingaran, getaran
   mekanis, bau tidak enak, warna, dan lainnya. Untuk
   bisa mempersempit pengaruh lingkungan fisik
   kepada. Maka langkah yang pertama yaitu harus
   mempelajari karyawan, baik tentang fisik dan
   tingkahnya maupun mengenai non fisiknya,
   seterusnya dibuat untuk pondasi memedulikan
   lingkungan fisik tepat.
2. Lingkungan Kerja Tak Berwujud atau Non Fisik.
   Lingkungan kerja tak berwujud non fisik yaitu semua
   situasi yang dilalui bersinggungan dengan interaksi
   kerja, baik interaksi kepada pimpinan atau interaksi
   sesama teman kerja, serta interaksi dengan bawahan”.
   Lingkungan non fisik ini juga dikatakan golongan
   lingkungan kerja mustahil di biarkan.
   

Logahan (2009: 4) berpendapat lingkungan kerja yakni
semua yang tampak di sekeliling karyawan yang bisa membuat
dirinya terpengaruh ketika menunaikan pekerjaan yang telah
diberikan padanya.
Menurut Robbins (2010) lingkungan kerja yakni kekuatan
diluar yang kemampuan bisa membuat pengaruh kinerja organisasi.
Menurut Sedarmayati (2009:21) definisi lingkungan kerja
yakni berikut ini: “Lingkungan kerja adalah seluruh perangkat dan
bahan yang dihadapi dilingkungan sekelilingnya di mana seorang
karyawan bekerja, sistem kerjanya, serta perancangan kerja yang
positif sebagai individual maupun sebagai kelompok”.
the work environment includes friendly physical space, well
designed, safe, good equipment and effective communication,
which will increase productivity (Hay Group (2007) in journal
Edo,Barineka Lucky (Ph.D) & Nwosu, Isabella Chika (2018).
(Hay Group (2007), berpendapat bahwa lingkungan kerja termasuk
ruang fisik yang aman, dirancang dengan baik, aman, peralatan
yang baik dan komunikasi yang efektif, yang akan meningkatkan
produktivitas).

Rivai (2013:278) berpendapat pengembangan karier
dipengaruhi faktor berikut ini:

1. Prestasi kerja
   Prestasi kerja termasuk bagian yang paling utama
   untuk pengembangan karier yang terpenting guna
   menumbuhkan dan meningkatkan karir individu
   karyawan. Karier yang sukses sebagian besar
   bergantung pada prestasi kerja yang positif dan patut.
   Dengan menyaksikan prestasi atas kinerjanya jadi
   karyawan mampu menghitung peluang terhadap
   pengembangan karier. Pendapat terhadap kinerja yang
   positif akan mendasari semua tindakan pengembangan
   karier. Ketika rata-rata kinerja dibawah standart maka
   dengan melalaikan upaya ke tujuan pengembangan
   karier pun biasanya tujuan karier yang paling kecil pun
   tidak dapat diwujudkan. Kemajuan karier kebanyakan
   berada atas kinerja serta prestasi.
2. Eksposur
   Pimpinan mendapatkan pemahaman ini terutama lewat
   kinerja, dan prestasi karyawan, aduan tertulis,
   presentasi ucapan, komisi pekerjaan dan jam-jam yang
   dibuang.
3. Jaringan kerja
   Jaringan kerja mempunyai arti pendapatan eksposure
   di luar perusahaan. Melingkupi kontak pribadi dan
   professional. Hubungan tersebut akan sangat berguna
   buat karyawan yang utama dalam pengembangan
   kariernya.
4. Kesetiaan terhadap organisasi
   Tingkatan kesetiaan yang rendah termasuk keadaan
   yang biasa terjadi di lapisan lulusan sarjana terkini
   yang diakibatkan gambaran terlampau tinggi kepada
   perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga
   seringkali melahirkan kekecewaan. Masalah yang
   sama juga terjadi pada golongan profesional dimana
   kesetiaan pertamanya ditujukan bagi profesi. Untuk
   membereskan keadaan ini sekaligus memperkecil
   turnover biasanya perusahaan “membayar” kesetiaan
   karyawan dengan honor, tunjangan yang besar,
   melaksanakan praktek SDM yang tepat seperti
   perencanaan dan pengembangan karier.
5. Pembimbing dan promotor
   Adanya pembimbing dan promotor akan menolong
   karyawan dalam mengembangkan kariernya.
   Pembimbing akan mengasihkan nasihat atau saran
   kepada karyawan dalam hal untuk pengembangan
   kariernya, pembimbing berawal dari dalam
   perusahaan. Mentor yakni seorang di dalam internal
   perusahaan yang membangun peluang untuk
   pengembangan kariernya.
6. Peluang untuk tumbuh
   Karyawan harusnya dikasih peluang untuk
   menumbuhkan keahlianya, misalnya menggunakn
   pelatihan, kursus, dan meneruskan pendidikannya. Hal
   itu bisa membuat prospek karyawan buat meningkat
   dan berkembang sesuai dengan konsep kariernya.

Menurut Hasibuan, 2013 mengartikan SDM adalah
“MSDM mempunyai komponen yang menggambarkan
bagian dari SDM, komponen tersebut saling berkaitan erat
satu dengan lainnya di dalam perusahaan”. Komponen
tersebut bisa dipisahkan menjadi 3 hal diantaranya:

1. Pengusaha
   Pengusaha yaitu seseorang yang menanamkan
   modalnya untuk mendapatkan penghasilan dan
   besarnya penghasilan itu tidak stabil tergantung
   pencapaian laba perusahaan tersebut.
2. Karyawan
   Karyawan termasuk harta utama dalam suatu
   perusahaan, karena tanpa partisipasi mereka, kegiatan
   perusahaan sulit terjadi. Karyawan mempunyai peran
   aktif dalam memutuskan strategi, metode, proses, dan
   tujuan yang harus dicapai.
3. Pemimpin
   Pemimpin adalah seseorang yang menggunakan
   kekuasaan dan kepemimpinannya untuk menata orang
   lain serta mempunyai kewajiban atas pekerjaan orang
   tersebut dengan keinginan agar perusahaan tersebut bisa
   mencapai tujuanya.
   Five Component of a Human Resource Management
   System (Jeremy Bradley,2018).
   (https://smallbuiness.chron.co/five-components-
   human resourcemanagementsystem64231.html)
4. Organizational Culture
   Organizational culture is the collection of values,
   working norms, company vision, habits and beliefs that
   the business espouses. The HR management system
   plays a large part in shaping the organizational culture.
   Settings for policies, procedures and company
   standards dictates to employees that are acceptable in
   the workplace. For example, a policy that states that
   time management is important to the business, which
   fosters timeliness among employees, or HR may adapt
   to a time management policy that employees’ freedom to
   manage their own schedules. In essence, the
   organizational culture affects the way people do their
   work and interact with one another and with customers.
5. Planning for Change
   The business world changes rapidly. New technology is
   introduced, employees come and go, and the finances of
   the company fluctuate. HR’s role in helping to stabilize
   the company for change cannot be understated.
   Planning for change means helping employees
   understand their roles in the larger picture of the
   company. It’s about building bridges between
   departments and managers and getting people to talk
   about “what-if” situations. HR takes this information
   and develops a management plan for disasters, for
   changes in workflows and for reassuring employees in
   times of crises or frightening changes.
6. Training and Development
   Almost all employees, even ones that are highly
   educated or skilled, require some level of training
   because each organization runs things in a different
   way. Policies and procedures need to be firmly
   communicated to employees as part of their on-
   boarding process. The HR management system is
   responsible for ongoing employee development. This
   continuing education keeps employees’ skills fresh so
   they bring new and innovative ideas to the workplace.
7. Health and Safety
   The HR management system plays a key role in
   ensuring health and safety in the workplace. This
   program can be implemented through the procedures
   and procedures, but the HR function may be For
   example, if there is heavy machinery in the office, HR
   can be used to post emergency signs and posters. This
   minimizes the possibility that an accident will occur and
   helps to eliminate any subsequent legal action that
   might be taken against the company.
8. Recruitment and Retention
   While recruitment and retention may seem like a given
   for HR management systems, it is the anchor of all HR
   policies and systems. Finding qualified workers,
   keeping them engaged with the company, training them
   to provide all drivers to organizational success and
   should be constantly on the minds of HR managers

Fungsi-fungsi MSDM yang diungkapkan oleh
Malayu S.P. Hasibuan (2012: 21) ialah :

1. Perencanaan
   Perencanaan yaitu merancang SDM secara baik serta
   tepat agar sesuai dengan harapan perusahaan dalam
   membantu mewujudkan tujuan.
2. Pengorganisasian
   Pengorganisasian yaitu aktifitas untuk mengorganisasi
   seluruh karyawan dengan menentukan pengelompokan
   kerja, interaksi kerja, pelimpahan wewenang,
   koordinasi dan integrasi, dalam bagan perusahaan.
3. Pengarahan
   Pengarahan yaitu aktifitas memfokuskan karyawan
   menyeluruh, guna mau berkolaborasi serta bekerja
   dengan tepat dan efektif dalam membantu terciptanya
   tujuan perusahaan, karyawan, dan publik. Pengarahan
   dilaksanakan manager dengan memberi pekerjaan
   bawahanya agar dapat mengerjakan semua
   pekerjaanya dengan baik. Pengendalian Pengendalian
   yaitu aktifitas mengontrol seluruh karyawan, agar mau
   mematuhi peraturan-peraturan perusahaan serta
   bekerja searah dengan program.
4. Pengadaan
   Pengadaan yaitu prosedur untuk menarik, menyeleksi,
   menempatkan, mengorientasi, dan menginduksi guna
   memperoleh karyawan searah dengan perusahaan
   dambakan.
5. Pengembangan
   Pengembangan yaitu prosedur yang dibikin dengan
   menempuh pelatihan serta pendidikan guna
   menumbuhkan keahlian konseptual, teknis, teoritis,
   dan mental karyawan.
6. Kompensasi
   Kompensasi yaitu pemberian imbalan secara langsung
   maupun secara tidak langsung, berupa uang atau
   barang kepada karyawan sebagai timbalan atas hasil
   yang telah dikasih kepada perusahaan. Pengintegrasian
   Pengintegrasian adalah aktifitas untuk menyatukan
   harapan perusahaan dan keperluan karyawan, agar
   terbina kolaborasi yang seimbang dan saling
   bermanfaat.
7. Pemeliharaan
   Pemeliharaan adalah aktifitas untuk memelihara
   karyawan agar mereka mau bertahan pada
   perusahaansampai pensiun dengan cara meningkatkan
   kondisi fisik, kesetiaan moral karyawan.
8. Kedisiplinan
   Kedisiplinan menggambarkan peran MSDM paling
   pokok dan kunci utama terlahirnya tujuan perusahaan,
   karena tidak adanya ketertiban disiplin akan sulit
   memaksimalkan agar tujuan terwujud.
9. Pemberhentian
   Pemberhentian adalah hilangnya hubungan kerja suatu
   perusahaan dengan karyawan. Pemberhentian ini
   diakibatkan oleh kemauan karyawan, kemauan
   perusahaan, habis kontrak kerja, pensiun, dan lainnya

Peran organisasi SDM telah tumbuh dan lebih strategis
disebabkan penggunaan orang dalam sebuah
organisasi dapat menyediakan keunggulan kompetitif,
baik domestic maupun internasional. Peran strategis
SDM menekankan bahwa orang-orang di organisasi
adalah sumber daya yang penting dan juga investasi
perusahaan yang besar. Supaya SDM dapat
memainkan peran yang strategis, dia harus fokus pada
masalah-masalah dan implikasi SDM jangka panjang.
Bagaimana perubahan kependudukan tenaga kerja dan
kekurangan tenaga kerjaakan memmpengaruhi
perusahaan dan cara apa yang akan digunakan untuk
menyiasati masalah kekurangan ini, adalah sebuah
ilustrasi peran strategis SDM. Pentingnya peran ini
telah menjadi bahan diskusi yang hangat, dan diskusi
itu menitikberatkan pada manajemen SDM untuk
lebih memberikan kontribusi yang besar pada
perusahaan

Terdapat 9 (sembilan) peran MSDM dalam
mengelola dan menetapkan program ketenagakerjaan
menurut pendapat Arifin dan Fauzi (2007:8):

1. Menentukan jumlah, kualitas dan mendudukan
   karyawan yang sesuai dengan keperluan perusahaan.
2. Merekrut, menyeleksi, dan memposisikan karyawan
   serasi dengan kapabilitas karyawan yang perusahaan
   perlukan.
3. Membuat target program mensejahterakan karyawan,
   mengembangkan karyawan, mempromosikan dan
   PHK.
4. Membuat gambaran karyawan yang diperlukan
   perusahaan di hari selanjutnya.
5. Memprediksi perkembangan perusahaan pada
   khususnya dan keadaan ekonomi pada umumnya.
6. Selalu mengawasi perkembangan undang-undang
   ketenagakerjaan dari periode ke periode khususnya
   yang berhubungn dengan masalah gaji/upah atau
   kompensasi terhadap karyawan.
7. Memberikan peluang karyawan dalam hal pendidikan,
   pelatihan, dan pengukuran prestasi kerja karyawan.
8. Mengelola pemindahan karyawan.
9. Mengelola pensiun, PHK, dan menghitung banyaknya
   pesangon yang menjadi hak setiap karyawan.
   Three roles of HR according to Mathis and
   Jackson (2013: 18) in a book in Dr. H. Suwatno, M.Sc.
   and Donni Juni Priansa, S.Pd. S.E. M.M., The three roles
   are described as follows:
   Tiga peran SDM menurut Mathis and Jackson
   (2013:18) dalam buku Dr. H. Suwatno, M.Si. dan Donni
   Juni Priansa, S.Pd. S.E. M.M., Tiga peran tersebut
   diuraikan sebagai berikut:
10. The Role of Human Resource Management
    Administration
    The role of administrative human resources is much
    emphasized on processing and storing records. Save
    archives labor and related databases, processing
    claims profit, answering questions about payment of
    money school, company policy on leave and collecting
    and submit documents required by the government
    local. All of these activities must be carried out
    efficiently and on time. However, all of these activities
    are in some ways the organization has given
    confirmation that resources humans only collect paper
    and tell what manager and other workforce should not
    do. If only the administrative role is like this, then the
    staff human resources are only seen as clerical and
    low-level administrative contributors to the company.
    Insome administrative function organizations are
    carried out by parties third out of company
    (outsourcing) rather than done own. Even technology
    has been widely used for automate administrative
    work.
    Peran Administrasi Manajemen Sumber Daya Manusia
    Peran administrasi sumber daya manusia banyak
    ditekankan pada memproses dan menyimpan catatan.
    Menyimpan arsip tenaga kerja dan database yang
    terkait, memproses klaim keuntungan, menjawab
    pertanyaan mengenai pembayaran uang sekolah,
    kebijakan perusahaan tentang cuti , mengumpulkan
    dan menyerahkan dokumen yang diperlukan oleh
    pemerintah setempat. Semua aktivitas ini harus
    dilakukan dengan efesien dan tepat waktu. Akan
    tetapi, semua aktivitas ini pada bebarapa organisasi
    telah memberikan penegasan bahwa sumber daya
    manusia hanyalah mengumpulkan kertas, memberi
    tahu manager dan tenaga kerja lainnya apa yang tidak
    boleh dilakukan. Jika hanya peran administrasi seperti
    ini, maka staf sumber daya manusia hanya dilihat
    sebagai klerikal dan kontributor administrasi tingkat
    rendah pada perusahaan. Di beberapa organisasi fungsi
    administratif dilakukan oleh pihak ketiga di luar
    perusahaan (outsourcing) daripada dilakukan sendiri.
    Bahkan teknologi telah banyak digunakan untuk
    mengotomatisasi pekerjaan yang sifatnya
    administratif.
11. Role of HRM Operations
    Operational activities are tactical. Obedience against
    opportunity loyalty. Work and other laws must always
    be done, job applications must be processed, vacant
    positions must be filled through the interview process,
    supervisors must be trained, safety issues must
    besolved, wages and salaries must be arranged. In
    short, a lot activities that must be done by Human
    Resources in coordination with managers and
    supervisors at all parts of the company. Emphasis on
    operations is still found in several organizations,
    partly due to limited ability of individual HR staff and
    some because of typical rejection, the operational role
    requires HR practitioners to identify and implementing
    operational and policy programs at organization. They
    are the people who implement it HR policies that are
    part of the strategic plan company made by top
    management, rather than participating seen actively
    building the strategic plan.

Menurut Sofyandi (2009:6) dalam thesis Ida Firdayanti
Sa’adiyah (2017), MSDM yaitu suatu rencana guna
mengimplementasikan peran manajemen yakni perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan, dalam setiap
kegiatan operasional SDM yang memiliki prosedur seperti menarik,
memilih, melatih dan mengembangkan, menempatkan yang
meliputi promosi, demosi, & mutasi, penilaian terhadap kinerja,
kompensasi yang diberikan, hubungan dengan perusahaan, hingga
PHK, yang dikhususkan untuk penambahan keikutsertaan produktif
dari SDM perusahaan terhadap tergapainya tujuan perusahaan
secara tepat dan efisien.
Bohlarander and Snell (2010: 4), argue that HRM is the
knowledge learned to find out how to manage employees in a
company, make jobs, work groups, develop employees who have
expertise, analyze an approach to develop employee performance
and nurture retaliation for employees for his work at work.
(Bohlarander dan Snell (2010: 4), berpendapat bahwa HRM adalah
pengetahuan yang dipelajari untuk mencari tahu cara mengelola
karyawan di perusahaan, menciptakan pekerjaan, kelompok kerja,
mengembangkan karyawan yang memiliki keahlian, menganalisis
pendekatan untuk mengembangkan kinerja karyawan dan
memberikan penghargaan kepada karyawan).
According to Armstrong (2013: 28) human resource
managementis the practice of human resource management (HR)
relating to all aspects of how people work and are managed in
organizations. (Menurut Armstrong (2013: 28) manajemen sumber
daya manusia adalah praktik manajemen sumber daya manusia
(SDM) yang berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana
karyawan bekerja dan dikelola dalam organisasi).
Selain itu Anwar Prabu M (2011) dalam thesis Fasih R dan
Burhanuddin Kamal (2016), mengatakan MSDM bisa diartikan
juga ibarat suatu cara mengatur dan mendayagunakan SDM yang
terletak pada seorang karyawan. Mengatur dan mendayagunakan
sumber daya tersebut wajib diperluas secara optimal didalam dunia kerja agar tergapainya tujuan organisasi dan memajukan seorang
karyawan

Rhoades & Eisenberger (2002) menegaskan, karyawan dalam sebuah organisasi akan
cenderung untuk membentuk sebuah kepercayaan secara umum terkait sejauh mana
organisasi menghargai kontribusi karyawan dan peduli atas kesejahteraannya, persepsi yang
dimiliki oleh karyawan inilah yang sering juga disebut dengan perceived organizational
support (POS). POS juga dinilai sebagai jaminan bahwa bantuan akan tersedia dari
organisasi pada saat dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan seseorang secara efektif dan
pada saat menghadapi situasi yang sangat menegangkan. Dengan kata lain, perceived
organizational support merupakan tingkat dimana karyawan merasa perusahaan
memperhatikan kesejahteraan mereka dengan baik dan menilai kontribusi yang sudah
mereka lakukan pada perusahaan (Aube, Rosseau, & Morin, 2007).
Penelitian (Suta, 2019) menunjukkan Percerived Organizational Support memiliki
pengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan PT. BPR Gianyar Partasedana.
Cahyana (2012) menyatakan bahwa apabila perusahaan ingin mempertahankan dan
meningkatkan retensi karyawan, maka perusahaan harus meningkatkan dukungan organisasi
kepada karyawan agar karyawan merasa diperhatikan. Tingginya tingkat persepsi dukungan
organisasi didalam perusahaan akan mengarah kepada kepuasan kerja, menurunnya tingkat
turn over dan meningkatkan retensi karyawan (Robbins dan Coulter,2014:143).

Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan
hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja,
ataupun hubungan dengan bawahanis. Dalam penjelasan tersebut, dapat diartikan bahwa
lingkungan kerja non fisik tidak dapat ditangkap langsung oleh panca indera manusia,
namun dapat dirasakan keberadaannya.
Penelitian (Mayasari, 2018) menunjukkan terdapat pengaruh antara Lingkungan Kerja
dengan Retensi Karyawan. Hubungan sosial sesama rekan kerja yang berlangsung dengan
baik akan membantu karyawan mendapatkan rasa nyaman dalam bekerja sehingga dapat
tercipta kinerja yang baik. Proses interaksi yang dilakukan dengan sesama rekan kerja
berupa kontak sosial dan komunikasi berupa pembahasan mengenai masalah untuk mencari
solusi sehingga meningkatkan kualitas kinerja karyawan. Hubungan yang harmonis dengan
rekan kerja berupa interaksi yang efektif akan mampu memotivasi karyawan dalam bekerja
untuk mendapatkan keberhasilan mencapai tujuan bersama. Penelitian (Pratiwi, 2017)
menunjukkan terdapat pengaruh antara Lingkungan Kerja dengan Retensi Karyawan.
Lingkungan kerja dapat menjadi lebih efektif dari faktor lainnya dalam hal menjaga retensi
karena jika karyawan merasa lebih puas dan komit terhadap perusahaan dan apabila ia
mempunyai pengalaman positif dari lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama
bertahan di perusahaan. Penelitian (Putra, 2016) menunjukkan terdapat pengaruh antara
Lingkungan Kerja dengan Retensi Karyawan. Penelitian membuktikan bahwa organisasi
atau perusahaan yang dapat menjaga lingkungan kerjanya lebih relax atau lebih santai
agarkaryawan bisa lebih menikmati pekerjaan mereka sebagai hal yang tidak membosankan,
dan akan lebih mudah untuk menjaga retensi karyawannya.

Kompensasi sangat penting bagi suaru organisasi karena berperan untuk menjadi
pedoman meningkatkan retensi karyawan. Intensif merupakan imbalan langsung yang
dibayarkan kepada karyawan karena kinernya melebihi standar yang ditentukan. Program
insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktifitas,
penjualan, dan keuntungan. Dengan adanya kompensasi dalam lembaga akan mendorong
produktifitas kinerja karyawan. Maka dari itu, kompensasi sangatlah penting untuk
meningkatkan retensi karyawan.
Penelitian (Astuti, 2014) menunjukkan terdapat pengaruh antara Kompensasi dengan
Retensi Karyawan. Pengujian membuktikan bahwa Variabel Kompensasi memiliki
pengaruh positif dan signifikan terhadap Retensi Karyawan. Ini menunjukan bahwa semakin
besar kompensasi maka akan semakin tinggi tingkat retensi karyawan. Karyawan akan
merasa dihargai oleh perusahaan jika karyawan mendapatkan kompensasi yang layak
sehingga karyawan akan termotivasi dan akan bekerja lebih baik untuk perusahaan. Dan
secara tidak langsung, karyawan akan bertahan di dalam perusahaan. Penelitian (Suta, 2019)
menunjukkan kompensasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap retensi
karyawan PT. BPR Gianyar Partasedana. Hal ini menunjukkan bahwa semakin besar
kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan maka akan meningkatkan retensi
karyawan di PT. BPR Gianyar Partasedana. Penelitian (Wulandari, 2019) juga menunjukkan
kompensasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan

Armeli et al. (dalam Eisenberger et al.,2002) mengatakan bahwa dukungan organisasi
dapat membantu memenuhi kebutuhan-kebutuhansosial dan emosional karyawan, yang
pada akhirnya menciptakan kewajiban karyawan untuk membalas jasa kepada organisasi
atau perusahaan. Perceived organizational support penting karena semakin tinggi level
dukungan yang diberikan oleh perusahan akan membuat karyawan semakin puas dan
commit dengan perusahaan.
POS menunjukkan adanya timbal balik yang diberikan oleh perusahaan terhadap
kontribusi yang telah diberikan oleh karyawan. Timbal balik tersebut berupa kewajiban
umum yang harus dipenuhi oleh perusahaan dengan mengacu pada norma timbal balik
sehingga karyawan merasakan bahwa kontribusi yang telah mereka berikan mendapatkan
apresiasi yang sesuai dengan apa yang telah mereka berikan untuk perusahaan. Ketika
karyawan merasa bahwa mereka telah mendapat imbalan yang sesuai dengan apa yang telah
mereka berikan, maka karyawan akan menunjukkan perilaku-perilaku asertif yang dapat
mendukung tercapainya tujuan perusahaan

Perceived Organizational Support (POS) adalah suatu keyakinan yang dipegang oleh
karyawan bahwa organisasi atau perusahaan menghargai kontribusinya dan peduli akan
kesejahteraannya (Wu dan Liu, 2014). Perceived Organizational Support dapat membantu
karyawan untuk meningkatkan hasil kerja yang positif dan mengurangi hasil kerja yang
negatif sebagai bentuk timbal-balik dukungan dari organisasi atau perusahaan terhadap
dirinya (Wu dan Liu, 2014).
Rhoades et al., (2001) dalam Irianto (2014) menyatakan Perceived Organizational
Support (POS) merupakan keyakinan seseorang bahwa organisasi tempat dia bekerja
menghargai kontribusinya dan peduli akan kesejahteraannya.
Persepsi dukungan organisasi atau Perceived Organizational Support (POS) mengacu
pada persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi menilai kontribusi, memberi
dukungan, dan peduli pada kesejahteraannya (Rhoades & Eisenberger, 2002, p.698). Jika
karyawan menganggap bahwa dukungan organisasi yang diterimanya tinggi, maka
karyawan tersebut akan menyatukan keanggotaan sebagai anggota organisasi kedalam
identitas dirinya dan kemudian mengembangkan hubungan dan persepsi yang lebih positif
terhadap organisasi

Indikator-indikator lingkungan kerja non fisik yaitu sebagai berikut:

1. Prosedur Kerja, adalah rangkaian tata pelaksanaan kerja yang di atur secara berurutan,
   sehingga terbentuk urutan kerja secara bertahap dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
2. Standar Kerja, adalah persyaratan tugas, fungsi atau perilaku yang ditetapkan oleh
   pemberi kerja sebagai sasaran yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Pertanggung jawaban Supervisor, Tanggung jawab seorang supervisor untuk menyusun
   tugas karyawan agar dapat dikerjakan secara efektif dan adil.
   Supervisor juga bertanggung jawab mengadakan evaluasi karyawan untuk menjamin
   pencapaian sasaran yang sudah ditetapkan oleh perusahaan.
4. Kejelasan Tugas, yaitu sejauh mana pekerjaan itu menuntut diselesaikannya seluruh
   potongan kerja secara utuh dan dapat dikenali oleh karyawan. Dalam hal ini karyawan
   dituntut untuk memahami dan mampu melaksanakan pekerjaan mereka berdasarkan
   instruksi dari atasan.
5. Sistem Penghargaan, Sistem imbalan atau sistem penghargaan (reward system) adalah
   sebuah program yang digunakan untuk mengenali prestasi individual karyawan, seperti
   pencapaian sasaran atau proyek atau penggunaan ide-ide kreatif.
6. Hubungan antar karyawan, yaitu hubungan dengan rekan kerja
   harmonis dan tanpa ada saling intrik diantara sesama rekan kerja. Salah satu faktor
   yang mempengaruhi karyawan tetap tinggal dalam satu organisasi adalah adanya
   hubungan yang harmonis diantara rekan kerja

Menurut Wursanto (2009) beberapa macam lingkungan kerja yang bersifat non fisik
yaitu:

1. Perasaan aman pegawai Perasaan aman pegawai merupakan rasa aman dari berbagai
   bahaya yang dapat mengancam keadaan diri pegawai. Perasaan aman tersebut terdiri dari
   sebagai berikut:
   a. Rasa aman dari bahaya yang mungkin timbul pada saat menjalankan tugasnya.
   b. Rasa aman dari pemutusan hubungan kerja yang dapat mengancam penghidupan diri
   dan keluarganya.
   c. Rasa aman dari bentuk intimidasi ataupun tuduhan dari adanya kecurigaan antar
   pegawai.
2. Loyalitas pegawai
   Loyalitas merupakan sikap pegawai untuk setia terhadap perusahaan atau organisasi
   maupun terhadap pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya. Loyalitas ini terdiri dari dua
   macam yaitu loyalitas yang bersifat vertikal dan horizontal. Loyalitas yang bersifat vertikal
   yaitu loyalitas antara bawahan dengan atasan atau sebaliknya antara atasan dengan
   bawahan. Loyalitas ini dapat terbentuk dengan berbagai cara. Untuk menunjukkan loyalitas
   tersebut dilakukan dengan cara:
   a. Kunjungan atau silaturrahim ke rumah pegawai oleh pimpinan atau sebaliknya.
   b. Keikutsertaan pimpinan untuk membantu kesulitan pegawai dalam berbagai masalah
   yang dihadapi pegawai.
   c. Membela kepentingan pegawai selama masih dalam koridor hukum yang berlaku.
   d. Melindungi bawahan dari berbagai bentuk ancaman. Sementara itu, loyalitas bawahan
   dengan atasan dapat dibentuk dengan kegiatan seperti open house, memberi kesempatan
   kepada bawahan untuk bersilaturahmi kepada pimpinan, terutama pada waktu-waktu
   tertentu seperti hari besar keagamaan seperti lebaran, hari natal atau lainnya.22
   Loyalitas yang bersifat horisontal merupakan loyalitas antar bawahan atau antar
   pimpinan. Loyalitas horisontal ini dapat diwujudkan dengan kegiatan seperti kunjung
   mengunjungi sesama pegawai, bertamasya bersama, atau kegiatan kegiatan lainnya.
3. Kepuasan pegawai
   Kepuasan pegawai merupakan perasaan puas yang muncul dalam diri pegawai yang
   berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan. Perasaan puas ini meliputi kepuasan karena
   kebutuhannya terpenuhi, kebutuhan sosialnya juga dapat berjalan dengan baik, serta
   kebutuhan yang bersifat psikologis juga terpenuhi

Lingkungan kerja dibedakan menjadi dua macam, yaitu kondisi lingkungan kerja yang
menyangkut segi fisik dan lingkungan kerja yang menyangkut segi psikis. Menurut
Wursanto (2009: 269 – 270) dalam Irianto (2014) berpendapat bahwa lingkungan kerja non
fisik sebagai sesuatu yang menyangkut segi psikis dari lingkungan kerja. Lingkungan kerja
non fisik merupakan lingkungan kerja yang tidak dapat di tangkap dengan panca indra
seperti warna, bau, suara, dan rasa.
Menurut Sedamayanti dalam Anshori (2018), Lingkungan kerja non fisik adalah semua
keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan
maupun hubungan sesame rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan. Lingkungan
kerja non fisik merupakan lingkungan kerja yang hanya dapat dirasakan oleh perasaan.
Perusahaan hendaknya mencerminkan kondisi yang mendukung kerjasama antara tingkat
atasan, bawahan maupun yang memiliki jabatan yang sama di perusahaan

Bentuk-bentuk kompensasi menurut Rivai dan Sagala (2011) dalam Anshori (2018)
menyatakan sebagai berikut:

1. Gaji,
   Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi
   dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan
   pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan.
2. Upah
   Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan
   berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang
   diberikan.
3. Intensif
   Intensif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
   kinernya melebihi standar yang ditentukan. Program insentif disesuaikan dengan
   memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktifitas, penjualan, dan keuntungan.
   Tujuan utama program insentif adalah untuk mendorong produktifitas karyawan dan
   efektifitas biaya.
4. Kompensasi Tidak Langsung
   Kompensasi tidak langsung merupakan kompensasi tambahan yang diberikan
   berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya
   meningkatkan kesejahteraan para karyawan, berupa hak cuti, asuransi, fasilitas dan
   uang pensiun

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi menurut Hasibuan (2014:127-
129) antara lain sebagai berikut.

1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Keij a.
   Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan)
   maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit daripada
   lowongan pekerjaan, maka kompensasi relatif semakin besar.
2. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan.
   Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka
   tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika kemampuan dan
   kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat kompensasi relatif kecil.
3. Serikat Buruh/Organisasi Karyawan.
   Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin
   besar. Sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat
   kompensasi relatif kecil.
4. Produktivitas Kerja Karyawan.
   Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan semakin
   besar. Sebaliknya kalau produktifitas kerjanya buruk serta sedikit maka kompensasinya
   kecil.
5. Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres.
   Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas upah/balas
   jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha tidak
   sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan. Pemerintah
   berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan sewenang-wenang.
6. Biaya Hidup/CW ofLiving.
   Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah semakin besar.
   Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup di daerah itu rendah maka tingkat
   kompensasi/upah relatif kecil. Seperti tingkat upah di Jakarta lebih besar dari Bandung,
   karena tingkat biaya hidup di Jakarta lebih besar daripada di Bandung.
7. Posisi Jabatan Karyawan.
   Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji/kompensasi lebih
   besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan yang lebih rendah akan
   memperoleh gaji/kompensasi yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang yang
   mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus mendapatkan
   gaji/kompensasi yang lebih besar pula.
8. Pendidikan dan Pengalaman Kerja.
   Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka gaji / balas jasanya
   akan semakin besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik. Sebaliknya,
   karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat
   gaji/kompensasinya kecil.
9. Kondisi Perekonomian Nasional.
   Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom) maka tingkat
   upah/kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment.
   Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju (depresi) maka tingkat upah
   rendah, karena terdapat banyak penganggur (disqueshed unemployment).
10. Jenis dan Sifat Pekerjaan.
    Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai risiko (finansial,
    keselamatan) yang besar maka tingkat upah/balas jasanya semakin besar karena
    membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya. Tetapi jika jenis dan
    sifat pekerjaannya mudah dan risiko (finansial, kecelakaannya) kecil, tingkat
    upah/balas jasanya relatif rendah.

Menurut Hasibuan (2017:121), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah:

1. Ikatan kerja sama
   Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerjasama formal antara maj ikan
   dengan karyawan. Karyawan harus mengerj akan tugasnya dengan baik, sedangkan
   pengusaha/majikan harus membayar kompensasi
2. Kepuasan kerja
   Karyawan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya dengan pemberian kompensasi
3. Pengadaan efektif
   Jika program kompensassi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified
   untuk perusahaan lebih mudah
4. Motivasi
   Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih mudah memotivasi
   bahawannya
5. Stabilitas karyawan
   Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensinya
   yang kompetitif maka stabilitasnya karyawan lebih terjamin karena turnover yang
   relatife kecil
6. Disiplin
   Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik
7. Pengaruh serikat buruh
   Dengan program kompensasi yang baik pengaruh Serikat Buruh dapat dihindarkan dan
   karyawan akan konsenterasi pada pekerjaannya
8. Pengaruh buruh
   Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku
   (seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindari

Menurut Marwansyah (2016:269) Kompensasi adalah penghargaan atau imbalan
langsung maupun tidak langsung, finansial maupun non finansial, yang adil dan layak
kepada karyawan, sebagai balasan atau kontribusi/jasanya terhadap pencapaian tujuan
perusahaan. perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kompensasi menurut Sosrohadiwiryo (2005) dalam Anshori (2018) adalah imbalan jasa
atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga
kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan
Menurut Hasibuan (2017:119) Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk
uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai immbalan atas
jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Pembentukan sistem kompensasi yang efektif merupakan bagian penting dari manajemen
sumber daya manusia karena membantu menarik dan mempertahankan pekerjaan-pekerjaan
yang berbakat. Selain itu sistem kompensasi perusahaan memiliki dampak terhadap kinerja
strategis

Menurut Mathis dan Jackson (2006:128) dalam Robbani (2012), faktor yang
menentukan retensi suatu karyawan, antara lain:

1. Komponen Organisasional
   Yang mempengaruhi karyawan dalam memutuskan apakah bertahan atau
   meninggalkan perusahaan mereka. Organisasi memiliki budaya dan nilai
   organisasional. Budaya Organisional adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang
   memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasional. Nilai
   Organisional utama yang mempengaruhi keinginan karyawan untuk bertahan adalah
   kepercayaan. Karyawan yang yakin bahwa mereka dapat mempercayai para manajer,
   rekan kerja, sistem keadilan organisasi tidak begitu berkeinginan meninggalkan
   pemberi kerjanya saat ini.
   Komponen organisasional lain yang mempengaruhi retensi karyawan adalah
   Strategi, Peluang, dan Manajemen Organisasionak_Dalam beberapa organisasi,
   peristiwa eksternal dianggap sebagai ancaman, sedangkan organisasi lain
   menganggap perubahan sebagai tantangan yang membutuhkan respons. Pendekatan
   akhir dapat menjadi keunggulan kompetitif, terutama sebuah organisasi berada dalam
   industri yang semakin meningkat dan dinamis.
   Karyawan memandang organisasi mereka dari perencanaan masa depan dari
   kepemimpinan organisasional mereka. Apabila perusahaan tidak dikelola dengan
   baik, karyawan mungkin akan merasa bosan yang akan di tunjukkan dengan tidak
   efesien dalam pekerjaan yang dihadapi. Komponen organisasional terakhir yang
   mempengaruhi retensi karyawan adalah keamanan kerja. Persoalan ketidakamanan
   kerja biasanya meningkat ketika karyawan menjadi lebih tua karena mereka merasa
   akan mengalami lebih banyak kesulitan dalam mencari pekerjaan yang sebanding
   dengan pekerjaan sebelumnya.
2. Peluang Karier Organisasional
   Workforce Commitment Survey yang diadakan AON Consulting menemukan bahwa
   peluang untuk pengembangan pribadi memunculkan alasan mengapa individu
   mengambil pekerjaannya saat ini dan mereka bertahan di sana, yang lebih penting dari
   pada kompensasi dan keseimbangan pekerjaan/keluarga. Usaha pengembangan karir
   organisasional dirancang untuk memenuhi harapan para karyawan bahwa para pemberi
   kerja mereka berkomitmen untuk mempertahankan pengetahuan, ketrampilan dan
   kemampuannya saat ini. Perencanaan karir organisasi juga meningkatkan retensi
   karyawan dengan mengupayakan perencanaan karir formal.
3. Penghargaan
   Penghargaan yang diterima oleh karyawan datang dalam bentuk gaji, insentif, dan
   tunjangan. Gaji atau kompensasi yang lebih tinggi dapat merupakan alasan untuk
   16
   berpindah kerja.
4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan
   Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan
   pekerjaan yang dilakukan. Karena karyawan menghabiskan waktu yang signifikan
   ditempat kerja, mereka berharap untuk bekerja dengan peralatan dan teknologi moderen
   serta memiliki kondisi kerja yang baik, mengingat sifat pekerjaan tersebut. Karyawan
   juga menginginkan lingkungan kerja yang aman dimana risiko kecelakaan dan luka
   diperhatikan. Hal ini khususnya benar bagi para pemberi kerja dalam industri
   manufaktur, pertanian, peralatan sehari-hari dan transportasi yang memiliki risiko
   keselamatan yang lebih tinggi dari pada dalam banyak industri jasa dan lingkungan
   kantor.
5. Hubungan Karyawan
   Kumpulan terakhir yang mempengaruhi retensi karyawan didasarkan pada
   hubungan karyawan dalam organisasi. Bidang-bidang seperti kelayakan dari
   kebijakan SDM, keadilan dari tindakan disipliner, dan cara yang digunakan untuk
   memutuskan pembelian kerja dan peluang kerja, semuanya mempengaruhi retensi
   karyawan.

Menurut Taconline dalam Sa’diyah (2017), ada lima strategi yang mampu meningkatkan
retensi karyawan. Strategi tersebut adalah sebagai berikut:

1. Strategi lingkungan.
   Menciptakan dan meningkatkan tempat kerja yang lebih menarik, tetap memakai
   dan memelihara orang orang yang bekerja dengan baik.
2. Strategi hubungan.
   Strategi yang memfokuskan kepada bagaimana perusahaan menyenangkan karyawan
   mereka dan bagaimana mereka menyenangkan satu dengan yang lain.
3. Strategi dukungan.
   Meliputi pemberian pemberiaan peralatan peralatan kepada karyawan perlengkapan
   dan informasi untuk melakukan pekerjaan.
4. Strategi pertumbuhan.
   Menguraikan antara personal dan pertumbuhan professional.
5. Strategi kompensasi.
   Menggambarkan jumlah total kompensasi, jangan hanya bayaran pokok.

Menurut Kamus Bisnis dalam Undari (2013:23), retensi karyawan (employee
retention) adalah praktek dan kebijakan yang dirancang untuk menciptakan
lingkungan kerja yang membuat karyawan ingin tetap bersama organisasi sehingga
mengurangi perputaran karyawan. Retensi karyawan menurut Mathis dan Jackson
(2006:126) dalam Nurhidayati (2016), merupakan kemampuan yang dimiliki
perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan
untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuannya adalah untuk mempertahankan
karyawan yang dianggap berkualitas dari perusahaan atas kehendak dari karyawan
itu sendiri.
Retensi karyawan diartikan sebagai upaya perusahaan dalam mempertahankan
karyawan yang berkualitas dan berpotensi bagi kemajuan perusahaan agar
memberikan loyalitasnya kepada perusahaan (Sumarni, 2011) dalam (Rahmawati,
2019). Sehingga karyawan merasakan suatu keadaan untuk tetap tinggal dan terus
berkontribusi bagi perusahaan tempatnya bekerja.
Retensi adalah elemen penting dari pendekatan organisasi untuk manajemen
bakat yang lebih umum, didefinisikan sebagai “pelaksanaan strategi terintergrasi
atau system yang dirancang untuk meningkatkan produktivitas kerja dengan
mengembangkan proses-proses untuk menarik, mengembangkan, mempertahankan,
dan memanfaatkan orang-orang dengan keterampilan dan bakat
12
yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan masa depan”. Upaya untuk
mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam banyak organisasi. Oleh
karena itu sangatlah penting organisasi mengakui bahwa retensi karyawan merupakan
perhatian SDM yang berkelanjutan dan tanggung jawab signifikan bagi semua supervisor
dan manajer (Solekhah, 2018).
Menurut Hasibuan (2000) dalam Adab (2015) pemeliharaan karyawan harus mendapat
perhatian yang sungguh-sungguh. Jika pemeliharaan karyawan kurang diperhatikan,
semangat kerja, sikap, dan loyalitas karyawan akan menurun. Pemeliharaan adalah usaha
mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fsik, mental dan sikap karyawan, agar
mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan.
Dari beberapa pengertian diatas penulis menyimpulkan bahwa retensi karyawan yaitu
sejauh mana perusahaan bisa mempertahankan karyawan yang mempunyai loyalitas yang
tinggi untuk tetap berada dalam perusahaan untuk berkembang menumbuhkan tujuan-tujuan
di dalam organisasi secara bersama-sama.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Darmawan & Elfrida (2023)
membuktikan bahwa Employee Experience Tidak terdapat pengaruh yang
signifikan antara Employee Experience terhadap Intensi Turnover pada PT. WOM
Finance.
Adapun hasil penelitian yang dilakukan oleh Mashanafi & Putranta (2024)
membuktikan bahwa Employee Experience berpengaruh negatif dan tidak
signifikan terhadap Intensi Turnover pada karyawan di Perusahaan digital startup
di Indonesia

Pengalaman positif yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan akan
menyebabkan karyawan merasa nyaman ketika puas dan membalas dengan
menunjukkan kinerja yang tinggi. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Jefta
Harlianto, Rudi (2023) membuktikan bahwa Employee Experience berpengaruh
signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
Adapun penelitian lain yang membuktikan hubungan variabel ini adalah
menurut Arifin & Darmawan (2021) Berdasarkan data yang diperoleh dari
karyawan yang berpartisipasi dalam penelitian, ditemukab bahwa terdapat
pengaruh positif signifikan Employee Experience terhadap Kinerja Karyawan

Keterikatan karyawan merupakan rasa keterikatan emosional terhadap
pekerjaan dan organisasi, termotivasi dan mampu memberikan kemampuan terbaik
karyawan untuk membantu kesuksesan dari serangkaian manfaat nyata bagi
organisasi dan individu (Darmawan & Napitupulu, 2023).
Indikator variabel Keterikatan Karyawan yang digunakan merujuk pada
indikator milik Schaufeli dalam Darmawan & Napitupulu (2023) yaitu:

1. Semangat (Vigor) merupakan aspek yang ditandai dengan tingginya
   tingkat kekuatan dan ketahanan mental dalam bekerja, keinginan untuk
   berusaha sungguh-sungguh dalam bekerja, kegigihan dalam
   menghadapi kesulitan
2. Dedikasi ditandai dengan perasaan bermakna, semangat, inspirasi,
   kebanggaan dan tantangan dalam bekerja. Orang-orang yang memiliki
   skor dedikasi Skor yang tinggi sangat mengidentifikasi pekerjaan
   seorang karyawan karena menjadikannya pengalaman yang bermanfaat,
   menginspirasi, dan menantang.
3. Penyerapan ditandai dengan konsentrasi dan minat yang mendalam,
   tenggelam dalam pekerjaan, waktu terasa begitu cepat berlalu dan
   individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan sehingga melupakan segala
   sesuatu disekitarnya,
   Menurut Robinson dalam Dany Fauzan Ramadhan (2023) Keterikatan
   Karyawan diartikan sebagai sikap positif yang ditunjukkan oleh karyawan pada
   suatu perusahaan tempat mereka bekerja dan juga menunjukkaan nilai – nilai yang
   dimiliki oleh organisasi tersebut. Adapun Indikator variabel Keterikatan Karyawan
   lainnya menurut Mashanafi & Putranta (2024) didefinisikan sebagai berikut:
4. Keterikatan kognitif: pemahaman tentang tujuan dan nilai-nilai organisasi
   serta kesesuaian antara peran karyawan dan organisasi.
5. Keterikatan emosional: menggambarkan kedekatan afektif antara karyawan
   dan organisasi, yang mencakup rasa bangga dan loyalitas terhadap
   organisasi yang bersangkutan.
6. Perilaku terikat: tindakan nyata karyawan dalam menunjukkan komitmen
   melalui usaha ekstra dan loyalitas, serta keterlibatan aktif dalam mencapai
   tujuan organisasi.

Menurut IBM & Globalforce dalam Darmawan & Napitupulu (2023)
Employee Experience digambarkan sebagai Sekumpulan persepsi yang dimiliki
karyawan pengalaman mereka di tempat kerja sebagai respons terhadap interaksi
mereka dengan organisasi. Menurut Morgan dalam Ariani & Hary (2022)
berpendapat bahwa Employee Experience digambarkan sebagai bagaimana
perusahaan menciptakan lingkungan di mana individu akan muncul tanpa
perusahaan harus menunggu mereka dibutuhkan. Indikator Variabel dari Employee
Experience yang digunakan merujuk pada indikator milik Morgan dalam Ariani &
Hary (2022) yaitu:

1. Lingkungan Fisik adalah Pengalaman fisik mengacu pada lingkungan
   kerja fisik di mana karyawan benar-benar bekerja, termasuk ruang kerja,
   fasilitas dan peralatan, pencahayaan, kebisingan, dan ergonomi.
2. Lingkungan Budaya adalah mengacu pada nilai-nilai, keyakinan, dan
   norma-norma organisasi yang menciptakan suasana organisasi dan
   segala sesuatu yang berkontribusi terhadapnya, seperti kualitas
   hubungan antara rekan kerja dan manajer
3. Lingkungan Teknis adalah mengacu pada sumber daya dan tingkat
   teknologi yang dapat digunakan karyawan untuk melakukan pekerjaan
   mereka secara efektif, termasuk segala sesuatu mulai dari aplikasi
   hingga perangkat keras, perangkat lunak, antarmuka pengguna, dan
   desain

Kinerja karyawan yaitu merujuk pada seberapa efektif seorang karyawan
menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dalam mencapai tujuan organisasi
(Dany Fauzan Ramadhan, 2023). Indikator dari variabel Kinerja Karyawan yang
digunakan pada penelitian ini merujuk pada indikator milik Afrin et al., (2023)
yaitu

• Tingkat Pencapaian Kinerja, merupakan perbandingan kinerja yang lebih
  baik daripada rekan kerja yang memiliki kualifikasi sama, adanya
  pencapaian kinerja yang baik, dan tercapainya kinerja yang lebih baik dari
  karyawan perusahaan lain yang memiliki kualifikasi yang sama dengan
  karyawan

Carmeli et al. (2010) dalam penelitiannya menjelaskan ada 3 dimensi yang
mewakili kepemimpinan inklusif, antara lain adalah:

1. Keterbukaan (Openness): Pemimpin yang beradaptasi dengan perubahan
   organisasi akibat perubahan lingkungan di luar organisasi dicirikan oleh
   keterbukaan mereka. Proses keterbukaan dapat terjadi akibat pengenalan
   teknologi baru, merger dan akuisisi, restrukturisasi organisasi, perubahan
   perilaku kepemimpinan, pengurangan karyawan, dan banyak pengaruh
   lainnya. Namun, bagian utama dari proses keterbukaan adalah bagaimana
   pemimpin berinteraksi dengan dan merespons perubahan organisasi (Ye et al.,
   2019). Kekuatan keterbukaan dan perubahan dapat terwujud dalam
   pengendalian sumber daya dasar, yang memungkinkan pemimpin dalam
   organisasi mengelola pengaruh internal dan eksternal untuk mencapai strategi
   yang sesuai dengan lingkungan eksternal organisasi yang terbuka. Keterbukaan
   pemimpin adalah konsep perilaku yang mengacu pada sejauh mana pemimpin
   berinteraksi dengan ide, saran, dan kontribusi yang diberikan oleh individu
   yang bekerja di organisasi dengan cara yang developmental dan motivasional,
   terutama karena ini terkait erat dengan mendukung suara karyawan, dan
   dengan demikian berkontribusi pada pembangunan keamanan psikologis,
   komitmen emosional, dan kepercayaan diri. Chiu et al (2020) dan Lee (2021)
   berpendapat bahwa keterbukaan sering disertai dengan komunikasi terbuka dan
   ekspresi rasa terima kasih, yang sejalan dengan ide utama komunikasi
   harmonis, seperti mendengarkan, keterbukaan, dan saling pengertian. Juga,
   23
   dengan secara terbuka mendiskusikan ide-ide baru, pemimpin inklusif
   memberikan karyawan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan,
   pengetahuan, dan pemikiran kognitif mereka.
2. Ketersediaan (Availability): Menunjukkan sejauh mana kepemimpinan secara
   keseluruhan dalam organisasi hadir dan mendengarkan ide-ide baru dari
   karyawan. Dengan kata lain, sejauh mana kepemimpinan tersedia ketika
   karyawan menghadapi masalah dan tantangan serta akses mereka untuk
   mendiskusikan masalah yang muncul, sehingga karyawan dapat dengan mudah
   berbagi dan mendiskusikan masalah penting dengan mereka (Javed et al.,
   2018). Ye et al. (2019) menemukan bahwa pemimpin inklusif bertanggung
   jawab atas perilaku karyawannya berdasarkan ketersediaan pemimpin,
   bimbingan, dan penerimaan ide-ide baru mereka.
3. Aksesibilitas (Accessibility): Kepemimpinan inklusif adalah hubungan yang
   saling terkait yang menguntungkan semua orang dan memiliki visi bersama.
   Dengan demikian, kepemimpinan inklusif dapat dinilai melalui interaksi antara
   pemimpin dan karyawan, dan pemimpin inklusif dapat dicapai melalui proses
   komunikasi yang mudah antara dia dan bawahannya (Fang, et al 2019)

Purnamaningtyas & Rahardja (2021) berpendapat bahwa, kepemimpinan
inklusif dapat diukur oleh lima indikator utama, diantaranya:

1. Keterbukaan
   Membangun budaya transparansi dan pembelajaran dari setiap kesalahan yang
   terjadi.
2. Keadilan dalam Memberikan Kesempatan
   Pemimpin yang efektif menerapkan prinsip kesetaraan dengan menunjukkan
   empati dan kepedulian kepada seluruh anggota tim. Hal ini memastikan bahwa
   setiap individu memiliki peluang yang sama untuk berkembang dan
   memberikan kontribusi.
3. Kepedulian terhadap Pemenuhan Kebutuhan
   Seorang pemimpin harus mampu memahami keterbatasan dalam sistem
   maupun anggota timnya, serta menyeimbangkan realitas tersebut dengan tetap
   menjunjung nilai-nilai utama organisasi. Kepedulian ini diwujudkan dalam
   bentuk pemberian penghargaan dan insentif berdasarkan kinerja nyata, yang
   tidak hanya memotivasi individu untuk mencapai hasil terbaik tetapi juga
   memperkuat budaya tanggung jawab dan rasa memiliki dalam organisasi.
4. Partisipasi Karyawan dalam Pengambilan Keputusan
   Setiap anggota tim diberikan kesempatan untuk terlibat dalam proses
   pengambilan keputusan tanpa memandang latar belakang, pengalaman, atau
   sudut pandang mereka. Dengan demikian, organisasi dapat mengoptimalkan
   potensi seluruh karyawan dan menghasilkan keputusan yang lebih baik serta
   menyeluruh.
5. Menghargai Keberagaman Pegawai
   Pemimpin yang efektif memiliki kecerdasan budaya, yaitu kemampuan
   memahami dan menghargai latar belakang budaya setiap anggota tim. Dengan
   pendekatan ini, mereka dapat menciptakan lingkungan kerja yang inklusif dan
   mendorong kolaborasi yang lebih optimal

Kepemimpinan inklusif adalah pendekatan yang menekankan pentingnya
melibatkan semua individu dalam organisasi, tanpa memandang latar belakang atau
perbedaan yang ada. Pemimpin inklusif berfungsi sebagai fasilitator yang
mendorong partisipasi aktif, menciptakan lingkungan kerja yang adil dan terbuka,
serta menghargai keberagaman perspektif. Dengan mengatasi bias dan
diskriminasi, pemimpin ini berkomitmen untuk membangun budaya yang setara
dan adil, yang pada gilirannya meningkatkan kepuasan kerja, loyalitas, dan
produktivitas karyawan. Secara keseluruhan, kepemimpinan inklusif berkontribusi
pada pengembangan organisasi yang lebih inovatif dan adaptif, menghasilkan
solusi yang lebih kreatif dalam menghadapi tantangan. Seperti yang disampaikan
oleh Purnamaningtyas & Rahardja (2021) Kepemimpinan inklusif mencerminkan
pemimpin yang setara dengan bawahannya dalam memahami perspektif berbeda
untuk memecahkan masalah, menghargai kontribusi, serta mendorong keterbukaan
dan cara berpikir beragam dalam organisasi. Kepemimpinan inklusif menjadi
kebutuhan di zaman ini. Obaid Al Shoukri et al. (2020) juga mengatakan bahwa
kepemimpinan ini memperhatikan detail pada kebutuhan anggota organisasi akan
keterbukaan dan kekompakan kelompok kerja. Tujuannya adalah untuk memberi
dorongan dan menghargai cara berpikir yang berbeda dari karyawan. Selain itu
Kepemimpinan inklusif membantu menciptakan partisipasi dan keterlibatan
karyawan yang dapat mengarah pada kinerja lebih tinggi (Rawat, et al. 2020)

Indikator retensi karyawan menurut Mathis et al. (2017)

1. Komponen organisasi, seperti nilai, budaya, strategi, peluang, dan
   kontinuitas kerja. Organisasi dengan budaya dan nilai positif cenderung
   memiliki tingkat perputaran karyawan lebih rendah.
2. Peluang karir, yang merujuk pada semua pekerjaan atau jabatan yang
   dimiliki seseorang selama karirnya. Pengembangan karir menunjukkan
   peningkatan status dalam jalur karir organisasi.
3. Penghargaan terkait kompensasi dan pengakuan. Kompensasi yang
   kompetitif sesuai pengalaman dan kinerja karyawan menjadi hal penting.
4. Rancangan pekerjaan, karena sifat tugas juga pekerjaan yang dilakukan
   memengaruhi retensi karyawan. Karyawan mengharapkan peralatan
   modern dan kondisi kerja yang baik.
5. Hubungan karyawan, dukungan dari atasan, dan hubungan dengan rekan
   kerja. Perlakuan adil, fleksibilitas dalam bekerja, penghargaan atas kinerja,
   serta bantuan dalam perencanaan dan pengembangan karir dapat membantu
   retensi

Selain indicator, retensi karyawan juga memiliki faktor faktor, menurut
Mathis et al.(2017) ada tiga hal yang mempengaruhi retensi karyawan, diantaranya:

1. Lingkungan, menciptakan dan meningkatkan tempat kerja yang menarik,
   tetap mempertahankan dan memelihara karyawan yang bekerja dengan baik
2. Hubungan, bagaimana perusahaan membuat karyawannya puas dan senang,
   termasuk hubungan satu dengan lainnya.
3. Dukungan perusahaan, perusahaan memberikan alat guna memberikan
   kelengkapan kepada karyawannya, dan juga informasi untuk menjalankan
   pekerjaannya dengan benar sesuai standar oprasional kerja

Chatzoudes & Chatzoglou (2022) dalam studinya, terdapat empat dimensi
utama yang memengaruhi retensi karyawan, yaitu:

1. Praktik sumber daya manusia (HR practices)
   Meliputi pelatihan dan pengembangan, sistem penghargaan, promosi karier,
   dan penilaian kinerja, yang memberikan rasa dihargai dan peluang bagi
   karyawan untuk berkembang. Kedua,
2. Kondisi kerja (working conditions)
   Yang menyoroti pentingnya area kerja yang terjamin kenyamanan dan
   keamanannya, serta mampu memberikan dukungan baik dari segi fisik dan
   mental.
3. Sikap kerja (work attitudes)
   Yaitu tingkat kepuasan kerja, keterlibatan, dan komitmen afektif karyawan
   terhadap perusahaan.
4. Misi dan orientasi organisasi (mission and orientation)
   Yang merujuk pada keselarasan nilai-nilai pribadi karyawan dengan visi dan
   misi perusahaan

Studi tentang motivasi mengkaji unsur-unsur yang menggerakkan individu
dalam bertindak dan mencapai sasarannya. Kontribusi signifikan diberikan oleh
Abraham Maslow melalui Teori Hierarki Kebutuhan yang ia perkenalkan pada
1943, yang menjadi landasan penting dalam memahami motivasi manusia. Teori
ini menyediakan struktur yang terorganisir untuk menjelaskan dorongan mendasar
pada manusia. Konsep Maslow memiliki hubungan yang sangat dekat dengan teori
motivasi. Terpenuhinya kebutuhan mendasar manusia merupakan dasar yang kuat
yang mendukung motivasi untuk meraih tingkat kebutuhan yang lebih tinggi

Dalam upaya meningkatkan retensi karyawan, perusahaan perlu
memperhatikan kondisi lingkungan kerja yang dirasakan oleh karyawan.
Organisasi dapat memengaruhi persepsi karyawan terhadap pekerjaan mereka
dengan menciptakan budaya kerja yang positif serta lingkungan kerja yang
mendukung, sehingga meningkatkan kepuasan kerja karyawan (Pratiwi &
Nasution, 2025). Temuan tersebut mendukung teori dua faktor milik Herzberg
(1959) dalam (Pratiwi & Nasution, 2025), yang menempatkan lingkungan kerja
sebagai faktor yang dapat mencegah munculnya ketidakpuasan kerja, dimana
lingkungan kerja yang nyaman, baik secara fisik maupun psikologis, mendorong
terciptanya kondisi kerja yang kondusif sehingga meningkatkan kecenderungan
karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan

Program pelatihan merupakan salah satu strategi penting dalam manajemen
sumber daya manusia untuk meningkatkan keterampilan dan mempertahankan
karyawan. Program pelatihan dan pengembangan dapat meningkatkan
pengetahuan, keterampilan, serta kemampuan karyawan sekaligus meningkatkan
kepuasan kerja dan loyalitas terhadap organisasi, yang pada akhirnya mendorong
karyawan untuk tetap bertahan dalam perusahaan (Jehanzeb & Bashir, 2013).
Menurut (Pratiwi & Nasution, 2025) program pelatihan yang disusun dengan baik
mampu mengembangkan keterampilan serta memperkuat ikatan emosional
karyawan dengan perusahaan. Hal ini diperkuat oleh penelitian terdahulu milik
(Bharadwaj, 2023) yang menyebutkan bahwa Taining and Development
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Employee Retention. Pada penelitian
terdahulu milik (Hussain et al., 2025) juga dijelaskan bahwa bahwa Taining and
Development berpengaruh positif terhadap Employee Retention, dimana pelatihan
di tempat kerja terbukti mampu meningkatkan efisiensi kerja, minat terhadap
pekerjaan, serta kepuasan karyawan, sekaligus memperkuat komitmen terhadap
organisasi. Pemilihan serta pengembangan talenta yang tepat melalui program
pelatihan berkontribusi terhadap peningkatan retensi karyawan (Ahmad et al.,
2022) dalam (Hussain et al., 2025). Hubungan antara program pelatihan dan retensi
karyawan juga dapat dijelaskan melalui Social Exchange Theory yang
dikemukakan oleh Cropanzano & Mitchell (2005) dalam (Hussain et al., 2025)
dalam teori ini menyatakan bahwa hubungan kerja didasarkan pada pertukaran
timbal balik antara perusahaan dan karyawan. Ketika perusahaan memberikan
pelatihan dan pengembangan maka karyawan akan merasa bahwa hal tersebut
merupakan tanda bahwa perusahaan benar-benar peduli dan mendukung
perkembangan mereka, sehingga karyawan cenderung membalas dengan loyalitas
dan menurunkan niat untuk berpindah perusahaan, maka kondisi tersebut
memperkuat kontrak psikologis antara karyawan dan perusahaan sehingga dapat
mendukung terciptanya retensi karyawan dalam jangka panjang (Hussain et al.,
2025).

Dalam suatu perusahaan, kondisi lingkungan kerja menjadi salah satu aspek
penting yang dapat memengaruhi kenyamanan dan keberlangsungan karyawan
dalam bekerja. Menurut (Jelita & Srimulyani, 2022) lingkungan kerja merupakan
segala kondisi di sekitar tempat karyawan bekerja yang dapat memengaruhi kinerja
karyawan maupun perusahaan, yang meliputi berbagai elemen seperti peralatan dan
bahan kerja, metode kerja, pengaturan kerja baik secara individu maupun
kelompok, serta seluruh aspek yang berkaitan dengan keterlibatan karyawan dalam
pekerjaannya. Menurut penelitian yang dilakukan oleh (Muharsyah & Marnisah,
2025), lingkungan kerja yang kondusif, yang meliputi penerangan, sirkulasi udara,
tata warna, keamanan, serta hubungan antar karyawan, dapat memberikan pengaruh
positif terhadap kinerja karyawan sehingga perusahaan yang berfokus menciptakan
lingkungan kerja yang sehat cenderung memiliki tingkat retensi karyawan yang
lebih tinggi.
Perusahaan perlu memberikan perhatian yang besar terhadap lingkungan
kerja agar seluruh karyawan merasa nyaman dalam menyelesaikan pekerjaan yang
diberikan (Haholongan, 2018). Apabila karyawan merasa nyaman di tempat mereka
bekerja, maka mereka akan cenderung bertahan lebih lama di lingkungan kerja,
sehingga dapat melaksanakan setiap aktivitas dan pekerjaannya secara lebih
optimal serta memanfaatkan waktu kerja secara lebih efektif (Tambunan, 2018).
Menurut (Alfandi et al., 2025) lingkungan kerja yang positif dapat memperkuat
keterikatan karyawan secara psikologis maupun sosial, sehingga mendorong
meningkatnya keinginan mereka untuk tetap bertahan dalam organisasi.