Tag: Judul Akutansi

Menjadi individu yang memiliki kecerdasan emosional yang tinggi
memiliki, ciri atau tanda tertentu yang dapat dilihat. Menurut Goleman dalam
Nurita (2012:19) dikemukakan ciri-ciri individu yang memiliki kecerdasan emosi
tinggi, yaitu:
a. Memiliki kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan dapat bertahan
dalam menghadapi frustasi.
b. Dapat mengendalikan dorongan-dorongan hati sehingga tidak melebih-
lebihkan suatu kesenangan
c. Mampu mengatur suasana hati dan dapat menjaganya agar beban stress
tidak melumpuhkan kemampuan berfikir seseorang.
d. Mampu berempati terhadap orang lain dan tidak lupa berdoa.
Memiliki kecerdasan emosional yang tinggi, setiap individu dalam
mendapatkannya tentu memiliki cara yang berbeda-beda. Menurut mangkunegara
(2008;184), terdapat 4 aspek utama untuk pencapaian sukses pribadi dan kerja. 4
aspek tersebut antara lain:
a. Perseverance
Ketekunan atau keteguhan hati merupakan kemampuan seseorang
menghadapi tantangna dan menganalisis untuk menentukan keputusan
terbaik.
b. Managing Uncertainty
Bagi kebanyak orang ketidakpastian sangat mengganggu keharmonisan
diri. Sebenarnya jika kita mampu mengelola keberadaan
ketidakpastian, hal tersebut dapat menjadi rahmat dan anugrah.
Caranya kita mau berdisiplin diri untuk mengubah cara berpikir dna
bertanggung jawab terhadap kemungkinan kejadian dari ketidakpastian
tersebut.
c. Endurance
Kesabaran atau ketabahan merupakan kekuatan pengendalian diri yang
luar biasa.
d. Handling Frustration
Menangani frustasi dalam upaya peningkatan kecerdasan emosi, yaitu:

1. Tetaplah terpusat pada masalahnya bukan pada orangnya.
2. Bertanggung jawablah atas kesalahan anda sendiri
3. Carilah pemecahan yang adil, penuh pertimbangan dan empati
4. Ceritakanlah penderitaan anda tanpa menuduh dan menyalahkan
   orang lain.
5. Denganrkan pendapat orang lain dan berusahalah untuk
   mengikhlaskan persoalan yang telah terjadi
6. Memperkuat jati diri dan pengendalian diri serta berusahalah untuk
   mengambil hikmah terhadap kejadian pahit tersebut

Titimaea (2006) dalam Efendi dan Sutanto (2013:2) mengungkapkan lima
dimensi dari kecerdasan emosional yaitu: self awareness, self regulation, self
motivation, social awareness, dan social skills sebagai berikut:
a. Self awareness
Kemampuan seseorang untuk memahami berbagai potensi dalam dirinya
menyangkut kelebihan yang dimiliki maupun kelemahannya.

1. Seseorang dengan kesadaran diri tinggi akan mampu memahami
   kekuatan, kelemahan, nilai dan motif diri (Having high self-awareness
   allows people to know their strengths, weaknesses , values, and
   motives).
2. Seseorang dengan kesadaran diri tinggi akan mampu mengukur
   suasana hatinya dan memahami secara intuitif bagaimana suasana
   hatinya mempengaruhi orang lain (People with high self awareness
   can accurately measure their own moods and intuitively understand
   how their moods affect others)
3. Seseorang dengan kesadaran diri tinggi akan mampu menerima umpan
   balik dari orang lain tentang bagaimana memperbaiki secara
   berkelanjutan (are open to feedback from others on how to
   continuously improve)
4. Mampu membuat keputusan meskipun di bawah ketidakpastian
   maupun di bawah tekanan (are able to make sound decisions despite
   uncertainties and pressures).
5. Seseorang dengan kesadaran diri tinggi akan mampu menunjukkan
   rasa humor (They are able to show a sense of humor)
6. Seorang pemimpin dengan kesadaran diri tinggi akan mampu
   memahami berbagai faktor yang membuat dirinya disukai (A leader
   with good self-awareness would recognize factors such as whether he
   or she was liked )
7. Seseorang dengan kesadaran diri tinggi akan mampu memanfaatkan
   tekanan daripada anggota organisasi (was exerting the right amount of
   pressure on organization members).
   Ketika seseorang memiliki kesadaran diri yang tinggi lebih peka
   analisanya untuk memahami perasaan orang lain.
   b. Self regulation
   Kemampuan seseorang untuk mengontrol atau mengendalikan emosi
   dalam dirinya.
8. Seseorang dengan kesadaran diri tinggi akan mampu mengontrol atau
   mengarahkan kembali luapan dan suasana hati (The ability to control
   or redirect disruptive impulses and moods)
9. Seseorang dengan kesadaran diri tinggi akan mampu berpikir jernih
   sebelum bertindak (the propensity to suspend judgment and to think
   before acting).
10. Kemampuan untuk mengontrol diri sendiri berarti memiliki
    kecerdasan emosional yang tinggi karena untuk mengontrol diri
    sendiri diperlukan pengetahuan dan kemampuan.
    c. Self motivation
    Kemampuan untuk memotivasi diri sendiri yang dilihat dari beberapa
    indikator sebagai berikut:
11. Seseorang dengan self motivation tinggi selalu memiliki alasan-alasan
    sehingga memberikan dorongan untuk selalu memperbaiki
    kinerja(seek ways to improve their performance).
12. Seseorang dengan self motivation tinggi memiliki kesiapan mental
    untuk berkorban demi tercapainya tujuan organisasi(readily make
    personal sacrifices to meet the organization`s goals).
13. Seseorang dengan self motivation tinggi mampu mengendalikan emosi
    diri sendiri dan memanfaatkannya untuk memperbaiki peluang agar
    bisa sukses(they harness their emotions and employ them to improve
    their chances ofbeing successful).
14. Seseorang dengan self motivation tinggi dalam melakukan kegiatan
    lebih terdorong untuk bisa sukses dibandingkan ketakutan akan
    kegagalan(they operate from hope of success rather than fear of
    failure).
    d. Social awareness
    Kesadaran sosial adalah pemahaman dan sensitivitas terhadap perasaan,
    pemikiran, dan situasi orang lain (Social awareness refers to having
    understanding and sensitivity to the feelings, thoughts, and situations of others).
    Indikator untuk mengukur social awareness adalah sebagai berikut:
15. Memahami situasi yang dihadapi oleh orang lain(understanding
    another person`s situation).
16. Mengalami emosi orang lain (experiencing the other person`s
    emotions).
17. Memahami kebutuhan orang lain dengan menunjukkan
    kepedulian(knowing their needs by showing that they care).
    e. Social skill
    Kemampuan untuk menjalin hubungan sosial yang didasarkan pada
    indikator:
18. Kemampuan untuk mengelola hubungan dengan orang
    lain(proficiency in managing relationships).
19. Kemampuan untuk membangun jaringan dengan orang
    lain(proficiency in building networks).
    Dimensi-dimensi dari kecerdasan emosional tersebut bisa digunakan untuk
    mengukur seberapa tinggi kecerdasan emosional seseorang.
    Sedangkan menurut Particia Patton, dalam Mangkunegara (2008: 173)
    menyatakan bahwa karakteristik kecerdasan emosi yang perlu dimiliki adalah
    sebagai berikut:
    a. Kesabaran
    Untuk menjadi orang sabar perlu melakukan antara lain mengakui bahwa
    anda tidak sabaran dan carilah penyebabnya, ukurlah batas toleransi anda, lakukan
    dialog degnan diri sendiri, belajar menentukan posisi, relaksasi, pokus dan
    tindakan yang terkontrol.
    b. Keefektivan
    Keefektivan melahirkan sikap-sikap penting seperti mampu, bersikap
    efektif, berpengaruh, dan berdayaguna yang sangat perlu dalam menghadapi
    tantangan

Menurut Goleman (2009) dalam Nurita (2012;16) faktor-faktor yang
mempengaruhi kecerdasan emosional meliputi:

1. Faktor yang bersifat bawaan genetik
   Faktor yang bersifat bawaan genetik misalnya temperamen. Ada 4
   temperamen, yaitu penakut, pemberani, periang, pemurung. Anak
   yang penakut dan pemurung mempunyai sirkuit emosi yang lebih
   mudah dibangkitkan dibandingka dengan sirkuit emosi yang dimiliki
   anak pemberani dan periang. Temperamen atau pola emosi bawaan
   lainnya dapat dirubah sampai tingkat tertentu melalui pengalaman,
   terutama pengalaman pada masa kanakkanak.
2. Faktor yang berasal dari lingkungan
   Kehidupan keluarga merupakan sekolah pertama kita untuk
   mempelajari emosi, dalam lingkungan yang akrab ini kita belajar
   begaimana merasakan perasaan kita sendiri dan bagaimana orang lain
   menanggapi perasaan kita, bagaimana berfikir tentang perasaan ini
   dan pilihan-pilihan apa yang kita miliki untuk bereaksi, serta
   bagaimana membaca dan mengungkap harapan dan rasa takut.
   Pembelajaran emosi bukan hanya melalui hal-hal yang diucapkan dan
   dilakukan oleh orang tua secara langsung pada anak-anaknya,
   melainkan juga melalui contoh-contoh yang mereka berikan sewaktu
   menangani perassaan mereka sendiri atau perasaan yang biasa muncul
   antara suami dan istri

Setiap individu memiliki kemampu yang berbeda-beda. Kemampuan yang
dimiliki oleh setiap individu di bagi menjadi 3 kemampuan yaitu Kecerdasan
intelektual (Intellegence Quotient),Kecerdasan Emosional (Emosional Quotient),
dan Kecerdasan Spiritual (Spiritual quotient). Keseimbangan dalam ketiga hal ini
dapat membuat individu diterima di berbagai bidang. Namun, kecerdasan
emosional merupakan hal penting dalam menentukan karakter individu, terutama
dalam mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas.
Beberapa ahli mengemukakan definisi tentang kecerdasan emosional yaitu
antara lain:
a. Menurut Goleman dalam Nurita (2012:14)
“Kecerdasan Emosional adalah kecakapan emosional yang meliputi
kemampuan untuk mengendalikan diri sendiri dan memiliki daya tahan
ketika menghadapi rintangan, mampu mengendalikan impuls dan tidak
cepat merasa puas, mampu mengatur suasana hati dan mampu mengelola
kecemasan agar tidak mengganggu kemampuan berpikir, mampu
berempati serta berharap.”
b. Pengertian mengenai kecerdasan emosional juga dinyatakan oleh Hein
(2007) dalam Efendi dan Susanto (2013:2): “Emotional intelligence is the
innate potential to feel, use, communicate, recognize, remember, describe,
identify, learn form, manage, understand, and explain emotions.” Pendapat
ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional merupakan potensi dari
dalam diri seseorang untuk bisa merasakan, menggunakan,
mengomunikasikan, mengenal, mengingatkan, mendeskripsikan emosi.
c. Menurut Salovey dan Mayer dalam Saptoto (2010:3)
“Kecerdasan Emosi digunakan untuk menggambarkan sejumlah
keterampilan yang berhubungan dengan keakuratan penilaian tentang
emosi diri sendiri dan orang lain, serta kemampuan mengelola perasaan
untuk memotivasi, merencanakan, dan meraih tujuan kehidupan.”
d. Menurut Ahmadi (2009:101)
“Perasaan (Emosi) ialah suatu keadaan kerohanian atau peristiwa kejiwaan
yang kita alami dengan senang atau tidak senang dalam hubungan dengna
peristiwa mengenal dan bersifat subjektif.

Berbagai penelitian telah menunjukkan siswa korban cyberbullying menderita
kecemasan, depresi, stres, harga diri rendah, kemarahan, ketidakberdayaan,
somatisasi, gangguan tidur, mudah tersinggung dan masalah konsentrasi yang
mempengaruhi prestasi akademis mereka. Penelitian Martinez-Monteagundo
(2019) juga menunjukkan menjadi korban cyberbullying akan meningkatkan
kemungkinan pemikiran untuk bunuh diri, meningkatkan kecemasan, menimbulkan
depresi dan stres yang tinggi.
Berdasarkan hasil penelitian dari Desiana R (2019) jenis penelitian kualitatif dengan
menggunakan pendekatan studi fenomenologi. Fokus penelitian ini adalah
mengkaji dampak dampak psikologis yaitu kognitif, afeksi, dan konatif yang terjadi
pada korban cyberbullying. Informan penelitian ini terdapat 276 peserta didik kelas
VII. pengambilan data peneliti melakukkan penyebaran angket screening untuk
mendapatkan data peserta didik yang menjadi korban cyberbullying menyebutkan
bahwa terdapat dampak psikologis bagi korban cyberbullying diantaranya yaitu
dampak kognitif, afeksi, dan konatif. Dampak kognitif yang dialami yaitu
kehilangan konsentrasi belajar hingga menurunkan indeks prestasi sekolah.Dampak
afeksi yang dialami yaitu merasa sedih, marah, malu, dendam dikarenakan
mendapat komentar dan pesan dengan kata-kata kasar melalui sosial media,
hilangnya kepercayaan, tidak nyaman, dan takut karena menerima pesan melalui
media sosial dengan motif pelecehan seksual. Sedangkan dampak konatif yang
dialami yaitu membalas dendam seperti membalas dengan memposting foto pelaku,
menegur hingga membalas dengan menggunakan kekerasan fisik seperti memukul,
melempar, dan membanting benda-benda, ada yang memilih untuk diam dan
memendamnya sendiri, menjauhi dengan memutuskan semua akses untuk
berkomunikasi seperti memblokir nomor whatsapp dan keluar dari grup di media
sosial, dan melaporkan kepada Orang tua serta guru Bimbingan Konseling

Menurut Anggraeni dkk (2022) dalam penelitiannya yang berjudul Motif Perilaku
Cybebullying Remaja Di Media Sosial terdapat berbagai macam motif seseorang
melakukan cyberbullying. Motif-motif tersebut antara lain adalah ingin
menyampaikan perasaan kesal/tidak suka kepada orang yang menjadi target,
keinginan informan agar orang tersebut mengetahui kesalahan atas sikapnya,
Informan ingin menjatuhkan dan mempermalukan orang yang menjadi target,
Berawal dari rasa sakit hati kepada orang yang menjadi target dan ingin
membalasanya serta Informan ingin mencari kesenangan melalui perilaku
cyberbullying di Twitter. Setiap orang memiliki motif sebab yang berbeda antara
satu dengan lainnya.
Berdasarkan hasil penelitian lainnya oleh Rana (2023) dengan judul Motivasi
Remaja Melakukan Cyberbullying di Media Sosial, hasil penelitian menyebutkan
bahwa motivasi pelaku melakukan cyberbullying di media sosial di bagi menjadi
dua, yaitu motivasi internal, yang berasal dari dalam diri individu dan juga motivasi
eksternal, yang berasal dari luar individu. Adapun motivasi internal terbagi menjadi
5 yaitu, sering melakukan bullying di dunia nyata sehingga hal itu juga di lakukan
di media sosial, karena media sosial merupakan jalan yang paling mudah melakukan
penindasan.Adanya ketidakseimbangan kuasa, atau dalam kata lain apa yang
dilakukan pelaku dalam segimental dan sosial merasa lebih kuat.Merasa
mempunyai segalanya sehingga apapun bisa elaku lakukan kepada korban.Ingin
membuat mental korban hancur sehingga korban mempunyai keinginan untuk
berhenti bersekolah bahkan pindah sekolah. Identitas yang tidak di ketahui oleh
korban memudahkan pelaku lebih mudah melakukan tindakan cyberbullying.
Sedangkan faktor eksternal di bagi menjadi 2 yaitu, pelaku mengungkapkan
motivasi melakukan tindakan cyberbullying korban karena sifat dan karakteristik
korban yang mengundang untuk di tindas.Tertantang dari sebuah film yangdi tonton
sehingga ingin melakukan tindakan cyberbullying

Menurut Willard (2007), aspek-aspek dari perilaku cyberbullying ada tujuh, yaitu:
Aspek pertama dari cyberbullying yaitu flaming, flaming merupakan perilaku yang
berupa mengirim pesan teks dengan kata-kata kasar, dan frontal. Perlakuan ini
biasanya dilakukan di dalam chat group di media sosial seperti mengirimkan
gambar-gambar yang dimaksudkan untuk menghina orang yang dituju. Flaming
adalah cyberbullying di ruang diskusi atau kolom chat dan komentar karena individu
atau kelompok tertentu menyampaikan pesan kemarahan dan tidak sopan secara
online (Rusyidi, Bintari, & Wibowo, 2019). Aspek kedua harassment, merupakan
perilaku mengirim pesan-pesan dengan kata-kata tidak sopan, yang ditujukan
kepada seseorang yang berupa gangguan yang dikirimkan melalui email, sms,
maupun pesan teks, di jejaring sosial secara terus menerus. Harassment merupakan
hasil dari tindakan flaming dalam jangka panjang. Harassment dilakukan dengan
saling berbalas pesan atau bisa disebut perang teks. Perilaku harassment dalam
pemanfaatan teknologi dan media sosial yang dilakukan remaja.
Aspek ketiga denigration merupakan perilaku mengumbar keburukan seseorang di
internet dengan maksud merusak reputasi dan nama baik orang yang dituju. Seperti
seseorang yang mengirimkan gambar-gambar seseorang yang sudah diubah
sebelumnya menjadi lebih sensual agar korban diolok-olok dan mendapat penilaian
buruk dari orang lain.Perilaku denigration dalam penelitian Muwarni & Dewi
(2019) menunjukkan bahwa 77,7% responden adalah terlibat sebagai pelaku
tindakan denigration. Namun pada 46,5% responden yang terlibat sebagai pelaku
masih berada pada kategori tingkat rendah, hanya 1-2 kali dalam setahun terakhir.
Aspek keempat impersonation,merupakan perilaku berpura-pura menjadi orang lain
dan mengirimkan pesan-pesan atau status yang tidak baik. Pada perilaku
impersonation oleh para pelaku berpura-pura menjadi orang lain dan kemudian
memposting atau mengirim materi yang dapat merusak reputasi teman- temannya.
Hasil selanjutnya menunjukan 69,3% dari responden belum pernah melakukan
tindakan impersonation. Hanya 30,7% responden menjadi pelaku, 21% diantaranya
terlibat sebagai pelaku tingkat rendah.
Aspek kelima Outing and Trickery, Outing merupakan perilaku menyebarkan
rahasia orang lain, atau foto-foto pribadi milik orang lain. Trickery merupakan
perilaku membujuk sesorang dengan tipu daya agar mendapatkan rahasia atau foto
pribadi orang tersebut. Menurut penelitian Widyanti dkk (2022) aspek
cyberbullying yang dilakukan oleh siswa MTs Al-Islam Limpung Batang adalah
outing dengan mean 201. Outing yaitu menyebarkan rahasia orang lain dan foto-
foto pribadi orang lain. Pelaku outing dan trickery biasanya justru adalah teman
yang cukup dekat dengan korban. Faktor yang membuat terjadinya outing dan
trickery dapat dipicu dari perasaan rendah diri dari seorang teman,iri terhadap teman
dan hubungan pertemanan yang meregang. Ketika korban mempercayai bahwa
seorang pelaku cyberbullying adalah teman,cenderung ia akan menceritakan rahasia-
rahasia dengan kepercayaan bahwa teman tersebut akan menyimpannya.
Aspek keenam exclusion merupakan perilaku dengan sengaja dan kejam
mengeluarkan seseorang dari grup online. Perilaku cyberbullying yang paling sering
dilakukan oleh remaja dalam penelitian ini adalah mengucilkan seseorang dari
kelompoknya secara online, atau yang disebut sebagai exclusion. Aspek ketujuh
cyberstalking merupakan perilaku berulang kali mengirimkan ancaman
membahayakan atau pesan-pesan yang mengintimidasi dengan menggunakan
komunikasi elektronik. Kasus tentang kejahatan cyberstalking dalam lingkungan
sekolah bisa melibatkan siswa yang menjadi korban, guru atau staf yang menjadi
korban (Deslian & Pernando, 2023). Hasil penelitian dari Indrayani & Johansari
(2019) cyberstalking menempati urutan ketiga sebanyak 5 tuturan (3%) setelah
flaming dan harrasmen. Tindakan yang terjadi adalah pengiriman pesan yang
mengandung unsur mengintimidasi sehingga dapat membuat si penerima pesan
merasa dalam bahaya dan takut akan keselamatannya (cyberstalking).
Berdasarkan hasil penelitian Sartana & Afriyeni (2017) dengan judul Perundungan
Maya (Cyberbullying) Pada Awal Remaja menunjukkan bahwa jumlah korban
perundungan maya di kalangan remaja awal hampir mencapai separuh dari
responden, yaitu 172 responden (49%). Itu artinya, hampir satu dari dua responden
pernah menjadi korban perusakan maya.Sementara itu, responden yang menjadi
pelaku perundungan maya jumlahnya lebih sedikit, yaitu hanya 76 responden(21%).
Adapun teknik yang banyak digunakan pelaku untuk merundung korban adalah
tulisan yang hal ini diakui oleh korban. Korban perundungan maya, diataranya 88
responden (51%) mengaku dirundung lewat tulisan, 84 responden (49%) lewat
suara, 42 orang lewat gambar (24%), dan 10 orang dirundung lewat video
(6%).Sementara itu 50 responden(47%) mengaku merundung temannya
menggunakan tulisan, 34 responden (32%) menggunakan suara, dan 23 responden
(21%) menggunakan gambar.
Hasil penelitian lainnya oleh Malihah & Alfisari (2018) dengan judul Perilaku
Cyberbullying Pada Remaja Dan Kaitannya Dengan Kontrol Diri Dan Komunikasi
Orang kategori jumlah populasi yang terpilih sebanyak 417 siswa perilaku
cyberbullying menunjukkan hampir satu perdua remaja dalam penelitian ini(48,3%)
berada pada kategori di bawah rata-rata dari remaja yang lain. Sementara sisanya
42,7 persen adalah remaja yang memiliki kategori perilaku cyberbullying yang
dikategorikan diatas rata-rata remaja lainnya.Hal ini terlihat dari beberapa perilaku
remaja yang suka mengirimkan pesan kepada teman di media sosial dengan tujuan
untuk memaksa dan dilakukan lebih dari satu kali (54,32), remaja suka mengejek
teman di grup/chatroom(56,79%), remaja juga menyatakan tidak akan menasihati
apabila ada teman yang mengeluarkan anggota di grup online tanpa sebab
(50,62%)

Cyberbullying yaitu tindakan mengintimidasi menggunakan media atau perangkat
elektronik, tindakan perundungan di media sosial adalah tindakan yang disengaja
oleh pelaku dengan maksud atau tujuan yang menyebabkan timbulnya kerugian,
tindakan yang selalu dilakukan secara konsisten atau berulang- ulang,
Cyberbullying selalu melibatkan suatu unsur hubungan yang ditandai dengan
adanya ketidakseimbangan kekuatan (Hellsten, 2017). Cyberbullying merupakan
perilaku individu atau kelompok secara sengaja dan berulang kali melakukan
tindakan yang menyakiti orang lain melalui penggunaan media komputer, telepon
seluler dan alat elektronik lainnya. Cyberbullying melibatkan pelecehan atau
penganiayaan yang dilakukan oleh pelaku terhadap korbannya tidak dengan kontak
fisik atau tidak saling berdekatan satu sama lain, melainkan secara psikologis yang
kemudian akan merusak emosional baik korban maupun pelakunya
sendiri.Berdasarkan uraian para ahli diatas peneliti mengambil kesimpulan bahwa
cyberbullying adalah salah satu kategorisasi dari bullying yang menggunakan sosial
media sebagai alat untuk mengganggu atau mengintimidasi teman atau orang lain
(Hinduja, 2007).
Hasil penelitian Sting (2019) dengan judul Hubungan Antara Kecerdasan
Emosional Dengan Perilaku Cyberbullying Pada Remaja di Salatiga. Pada
penelitian ini, peneliti menggunakan jenis penelitian kuantitatif korelasional.
Partisipan dalam penelitian ini adalah siswa-siswi Sekolah Menengah Atas di
Salatiga. Hasil penelitian menyebutkan terdapat hubungan negatif yang signifikan
antara kecerdasan emosional dan perilaku cyberbullying pada remaja di Salatiga.
Hasil penelitian didapati bahwa sebagian besar partisipan memiliki kecerdasan
emosional yang tinggi yaitu,sebanyak 228 orang (56.5 %). Pada kategori sangat
tinggi menduduki peringkat kedua dengan jumlah partisipan sebanyak 168 (41,5
%). Disisi lain kategori rendah berada pada tingkat 3 dengan jumlah partisipan
sebanyak 7 orang (1.7%). Diperingkat terakhir ada pada kategori sangat rendah
dengan partisipan hanya 1 orang (0.2%). Jadi dapat disimpulkan bahwa kecerdasan
emosional partisipan tergolong tinggi. Pada hasil analisa deksriptif variabel
cyberbullying, hasil yang ditemui ialah sebagian besar partisipan tidak pernah
melakukan perilaku cyberbullying dengan jumlah 394 orang (0.5%). Di sisi lain
partisipan yang kadang-kadangmelakukanperilaku cyberbullying sebanyak 9 orang
(2.2 %). Peringkat terakhir jatuh pada kategori sering, dimana partisipan yang sering
melakukan perilaku cyberbullying hanya sejumlah 2 orang (0.5 %). Jadi dapat
disimpulkan bahwa perilaku cyberbullying partisipan berada pada kategori tidak
pernah. Maka dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi kecerdasan emosional
remaja di Salatiga, semakin rendah pula perilaku cyberbullying timbul pada remaja
di Salatiga, begitu pula sebaliknya. Temuan ini membuktikan bahwa kecerdasan
emosional memiliki peranan penting dalam mengendalikan perilaku cyberbullying.
Apabila individu memiliki kecerdasan emosional yang tinggi maka perilaku agresif
remaja dapat dikontrol sehingga hal tersebut meningkatkan kepekaan individu
terhadap perilaku cyberbullying. Peningkatan kepekaan cyberbullying terhadap
individu merupakan komponen yang penting dalam mencegah terjadinya
cyberbullying. Individu yang memiliki kecerdasan emosional yang tinggi juga
memiliki empati yang tinggi.
Hasil penelitian lainya oleh Maulana (2022) dengan judul ”Hubungan Antara
Kecerdasan Emosional Dan Interaksi Sosial Dengan Perilaku Cyberbullying Di
Kalangan Peserta Didik” Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif dengan
Populasi penelitian menggunakan tiga sekolah, yaitu: UPT SMP Negeri 1 Gresik,
UPT SMP Negeri 3 Gresik, dan UPT SMP Negeri 5 Gresik dengan total keseluruhan
populasi peserta didik kelas VIII sebanyak 1.020 peserta didik. Sampel penelitian
sebanyak 288 peserta didik kelas VIII yang dipilih menggunakan teknik simple
random sampling yang ditentukan dengan rumus slovin. Nilai signifikansi
0.004 < 0.05 menunjukkan bahwa adanya hubungan signifikan antara kecerdasan
emosional dengan perilaku cyberbullying di kalangan peserta didik (Ha) diterima
dan (Ho) ditolak. Koefisien korelasi sebesar -0.118 menunjukkan bahwa kekuatan
hubungan antara kecerdasan emosional dengan perilaku cyberbullying adalah
sangat lemah dengan arah hubungan negatif yang menunjukkan bahwa hubungan
12
kecerdasan emosional dengan perilaku cyberbullying berlawanan sehingga dapat
disimpulkan bahwa jika kecerdasan emosional tinggi maka perilaku cyberbullying
rendah. Hasil penelitian ini mendukung teori Goleman yang digunakan peneliti
yakni lima aspek kecerdasan emosional pada peserta didik dapat mempengaruhi
perilaku suatu individu, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi
diri, memotivasi diri, mengenali emosi orang lain (empati) dan membina hubungan
dengan orang lain yang diperlukan dalam diri suatu individu. Kecerdasan emosional
dan interkasi sosial merupakan faktor yang berkaitan dengan perilaku
cyberbullying. Oleh sebab itu perlu adanya kewaspadaan peserta didik pada fase
remaja awal dalam menghadapi timbulnya perilaku cyberbullying di fase peralihan
dan perkembangan ini.
Sejalan dengan penelitian Rachmawati (2022) dengan judul Hubungan Kecerdasan
Emosional Dengan Kecenderungan Cyberbullying Pada Remaja Di SMP
Muhammadiyah 1 Surakarta. Sampel penelitian sebanyak 109 siswa yang
ditentukan dengan teknik proportional stratified sampling. Pengumpulan data
penelitian menggunakan kuesioner. Analisis data penelitian adalah univariat dan
bivariate yang menggunakan Chi Square. Nilai signifikasi uji menunjukkan lebih
rendah dari 0,05 (0,000 <0,05) sehingga keputusan uji adalah H0 ditolak yang
bermakna bahwa terdapat hubungan yang signifikan kecerdasan emosional dengan
perilaku Cyberbullying pada siswa kelas 6 SMP Muhammadiyah I Surakarta,
dimana semakin tinggi tingkat kecerdasan emosional remaja maka perilaku
cyberbullying nya semakin rendah. Penelitian ini menunjukkan bahwa sebagian
besar responden memiliki kecerdasan emosional yang tinggi (47%). Kecerdasan
emosional merupakan kemampuan emosi yang dimiliki oleh remaja untuk
mengendalikan diri, memiliki daya tahan dalam menghadapi suatu masalah, mampu
mengendalikan impuls, memotivasi dan mampu mengatur suasana hati,
kemampuan berempati dan membina hubungan dengan orang lain. Sehingga, orang
yang dikatakan cerdas secara emosional adalah orang yang mampu mengenali
emosi diri maupun orang lain, mengelola emosi diri sendiri, memotivasi diri sendiri,
yang kemudian aspek-aspek tersebut akan dijalankan atau dilaksanakan dalam
berhubungan secara sosial dengan orang lain. Kecerdasan emosional merupakan
salah satu faktor yang mempengaruhi munculnya perilaku cyberbullying pada
remaja. Remaja yang memiliki kecerdasan emosional yang rendah cenderung
mengalami kesulitan dalam mengontrol emosi untuk tidak melakukan perilaku
cyberbullying, begitu sebaliknya remaja yang memiliki kecerdasan emosional yang
tinggi mampu mengontrol emosinya untuk menginternalisasi pola-pola perilaku,
nilai-nilai dalam masyarakat akan mengembangkan sikap menerima interaksi yang
diterimanya dalam lingkungannya baik lingkungan keluarga, sekolah maupun
masyarakat.
Penelitian lainnya oleh Khairunnisa & Alfaruqy (2022) dengan judul Hubungan
Antara Kecerdasan Emosional Dengan Cyberbullying Di Media Sosial Twitter Pada
Siswa SMAN 16 Jakarta Penelitian ini menggunakan metode penelitian kuantitatif.
Populasi penelitian ini adalah 172 siswa SMAN 26 Jakarta yang merupakan
pengguna aktif Twitter. Hasil penelitian tersebut signifikan dan terdapat hubungan
dengan arah negatif antara variabel dependen dan variabel independen. Hasil
tersebut mendukung hipotesis yang telah ditetapkan di awal penelitian bahwa
semakin tinggi kecerdasan emosional siswa makan akan semakin rendah
cyberbullying, begitupun sebaliknya. Pada hasil penelitian menunjukkan besarnya
sumbangan efektif kecerdasan emosional terhadap cyberbullying siswa SMAN 26
Jakarta adalah 19,4%. Hasil kategorisasi yang telah dilakukan menunjukkan bahwa
sebanyak 86,67% dari 120 subjek berada pada kategori kecerdasan emosional tinggi
dan 52,5% dari 120 subjek berada pada kategori cyberbullying yang sangat rendah.
Oleh karena itu, dapat diambil kesimpulan bahwa mayoritas subjek memiliki
kecerdasan emosional yang tinggi disertai dengan cyberbullying yang sangat
rendah. Hal tersebut dikarenakan pada usia remaja, keterampilan dalam mengontrol
dan memanajemen emosi berperan besar dalam mengendalikan perilaku
cyberbullying kepada teman sebaya. Individu dengan tingkat kecerdasan emosional
tinggi akan memiliki tingkat kepekaan terhadap cyberbullying yang tinggi pula

Kecerdasan emosional tidak ditentukan sejak lahir tetapi dapat dilakukan melalui
proses pembelajaran. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kecerdasan
emosional individu menurut Goleman (2000), yaitu faktor dari lingkungan keluarga
dan non keluarga. Kehidupan keluarga merupakan sekolah pertama dalam
mempelajari emosi. Peran serta orang tua sangat dibutuhkan karena orang tua adalah
subyek pertama yang perilakunya diidentifikasi, diinternalisasi yang pada akhirnya
akan menjadi bagian dari kepribadian anak. kecerdasan emosional ini dapat
diajarkan pada saat anak masih bayi dengan contoh-contoh ekspresi. Kehidupan
emosi yang dipupuk dalam keluarga sangat berguna bagi anak kelak di kemudian
hari, sebagai contoh: melatih kebiasaan hidup disiplin dan bertanggung jawab,
kemampuan berempati, kepedulian, dan sebagainya. Hal ini akan menjadikan anak
menjadi lebih mudah untuk menangani dan menenangkan diri dalam menghadapi
permasalahan, sehingga anak-anak dapat berkonsentrasi dengan baik dan tidak
memiliki banyak masalah tingkah laku seperti tingkah laku kasar dannegatif.
Sedangkan faktor dari lingkungan non keluarga. Dalam hal ini adalah lingkungan
masyarakat dan lingkungan penduduk. kecerdasan emosional ini berkembang
sejalan dengan perkembangan fisik dan mental anak. Pembelajaran ini biasanya
ditunjukkan dalam aktivitas bermain anak seperti bermain peran. Anak berperan
sebagai individu di luar dirinya dengan emosi yang menyertainya sehingga anak
akan mulai belajar mengerti keadaan orang lain. Pengembangan kecerdasan
emosional dapat ditingkatkan melalui berbagai macam bentuk pelatihan diantaranya
adalah pelatihan asertivitas, empati dan masih banyak lagi bentuk pelatihan yang
lainnya

Golleman (2000) menyatakan bahwa secara umum ciri-ciri seseorang memiliki
kecerdasan emosional adalah mampu memotivasi diri sendiri, bertahan menghadapi
frustasi, mengendalikan dorongan hati dan tidak melebih-lebihkan kesenangan,
mengatur suasana hati dan menjaga agar beban stres tidak melumpuhkan
kemampuan berfikir serta berempati dan berdoa. Lebih lanjut Goleman (2000)
merinci lagi aspek-aspek kecerdasan emosional secara khusus sebagai berikut:
Aspek yang pertama dari kecerdasan emosional yaitu mengenali emosi diri, artinya
kemampuan individu yang berfungsi untuk memantau perasaan dari waktu ke
waktu, mencermati perasaan yang muncul. Ketidakmampuan untuk mencermati
perasaan yang sesungguhnya menandakan bahwa orang berada dalam kekuasaan
emosi. Kemampuan mengenali diri sendiri meliputi kesadaran diri. jika seseorang
memiliki kemampuan dalam mengenali emosi dengan baik dan dapat mengontrol
dirinya untuk tidak terlibat dalam perilaku yang negatif terutama ketika sedang
mengalami tekanan. Sehingga kemampuan dalam mengenali seseorang dalam
mengontrol dirinya dalam mengarahkan perilakunya dengan baik dan terhindar dari
perilaku cyberbullying (Violenta & dkk, 2021).
Aspek kedua mengelola emosi, yaitu kemampuan untuk menghibur diri sendiri,
melepas kecemasan, kemurungan atau ketersinggungan dan akibat-akibat yang
timbul karena kegagalan keterampilan emosi dasar. Orang yang buruk kemampuan
dalam keterampilan ini akan terus menerus bernaung melawan perasaan murung,
sementara mereka yang pintar akan dapat bangkit kembali jauh lebih cepat.
Kemampuan mengelola emosi meliputi kemampuan penguasaan diri dan
kemampuan menenangkan kembali. Barroncelli & Ciucci (2014) menyatakan
bahwa pelaku cyberbullying kurang memiliki pemikiran realistis ketika mengatasi
masalah serta memiliki kemampuan mengelola emosi yang kurang baik karena
mereka seringkali kurang bijak ketika berinteraksi di media sosial. Dengan
demikian jika kecerdasan emosional individu rendah akan membuat individu
tersebut lebih mengalami kesulitan mengelola emosi maupun berempati terhadap
orang lain, sehingga emosi akan dilampiaskan kepada orang lain dengan berperilaku
agresif seperti mengirim pesan yang tidak pantas di media sosial. Hal tersebut
membuat individu dengan kecerdasan emosional yang rendah cenderung dapat
menjadi pelaku cyberbullying (Santrock, 2011).
Aspek ketiga memotivasi diri sendiri, yaitu kemampuan untuk mengatur emosi
merupakan alat untuk mencapai tujuan dan sangat penting untuk memotivasi dan
menguasai diri. Orang yang memiliki keterampilan ini cenderung jauh lebih
produktif dan efektif dalam upaya apapun yang dikerjakannya. Kemampuan ini
didasari oleh kemampuan mengendalikan emosi, yaitu menahan diri terhadap
kepuasan dan mengendalikan dorongan hati. Kemampuan ini meliputi:
pengendalian dorongan hati, kekuatan berfikir positif dan optimis. Pada pelaku
cyberbullying memiliki perbedaan motivasi dalam melakukan tindakannya yang
disebabkan karena perbedaan latar belakang dari seseorang. in order to motive
adalah tujuan yang ingin dicapai oleh seseorang yang melakukan suatu tindakan
tertentu. Secara singkat, in order to motive adalah tujuan yang ingin diraih oleh
seseorang melakukan cyberbullying. Bentuk nyata dari suatu tindakan bullying yang
dilakukan oleh salah satu informan adalah ia merasa senang dan puas ketika berhasil
melakukan bullying kepada temannya. Pelaku cyberbullying juga melakukan
cyberbullying untuk dilihat bahwa dirinnya memiliki kekuatan untuk melawan
orang yang tidak disukai (Anggraeni & dkk, 2022).
Aspek keempat mengenali emosi orang lain, kemampuan ini disebut empati, yaitu
kemampuan yang bergantung pada kesadaran diri emosional, kemampuan ini
merupakan keterampilan dasar dalam bersosial. Orang empatik lebih mampu
menangkap sinyal-sinyal sosial tersembunyi yang mengisyaratkan apa yang
dibutuhkan orang atau dikehendaki orang lain. Penelitian oleh Aini & Rahardjo
(2023) empati memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perilaku cyberbullying,
dimana dapat dikatakan bahwa semakin tinggi empati maka semakin rendah
perilaku cyberbullying yang dilakukan, sebaliknya semakin rendah empati maka
semakin tinggi perilaku cyberbullying. Dalam penelitian lain yang dilakukan oleh
Arofa dkk (2018) yang mengatakan bahwa individu yang melakukan cyberbullying
memiliki rasa empati yang rendah, sehingga tidak mampu menggunakan sudut
pandang orang lain dan memahami apa yang dirasakan oleh orang lain. Empati
merupakan sifat afektif, yaitu kapasitas seseorang untuk merasakan emosi dari
orang lain dan kemampuan kognitif, dimana individu dapat memahami perasaan
orang lain. Dapat dikatakan bahwa jika individu memiliki tingkat empati yang
rendah, individu tersebut sulit untuk memahami dan merasakan emosi dari individu
lain.
Aspek kelima membina hubungan. Seni membina hubungan sosial merupakan
keterampilan mengelola emosi orang lain, meliputi keterampilan sosial yang
menunjang popularitas, kepemimpinan dan keberhasilan hubungan antar pribadi.
Penelitian Maulana (2023) menunjukkan bahwa kekuatan hubungan antara interaksi
sosial dengan perilaku cyberbullying adalah sangat lemah dengan arah hubungan
negatif yang menunjukkan bahwa hubungan interaksi sosial dengan perilaku
cyberbullying berlawanan sehingga dapat disimpulkan bahwa jika interaksi sosial
tinggi maka perilaku cyberbullying rendah. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa ketika seseorang memiliki kecerdasan emosional yang tinggi dalam hal ini
dapat membina hubungan dengan orang lain maupun dengan sekitarnya maka ia
enggan untuk melakukan perilaku cyberbullying

Goleman menyatakan kecerdasan emosional merupakan kemampuan emosi yang
meliputi kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi
frustasi, mengendalikan dorongan hati dan tidak melebih lebihkan kesenangan,
mengatur suasana hati dan menjaga agar beban stres tidak melumpuhkan
kemampuan berpikir, berempati dan berdoa. Kecerdasan emosional dapat
menempatkan emosi seseorang pada porsi yang tepat, memilah kepuasan dan
mengatur suasana hati. Koordinasi suasana hati adalah inti dari hubungan sosial
yang baik. Apabila seseorang pandai menyesuaikan diri dengan suasana hati
individu yang lain atau dapat berempati, orang tersebut akan memiliki tingkat
emosionalitas yang baik dan akan lebih mudah menyesuaikan diri dalam pergaulan
sosial serta lingkungannya (Goleman, 2000)

Tujuh hal yang menjadi aspek penting suatu budaya organisasi
menurut Robbins (2002, dalam Mujiasih, 2012) adalah:
a. Inovasi dan pengambilan resiko (Inovation and Risk Taking)
Tingkat daya pendorong karyawan untuk bersikap inovatif, berani
mengambil keputusan dan resiko.
b. Perhatian terhadap detail (Attention to Detail)
Tingkat tuntutan terhadap karyawan untuk mampu
memperlihatkan ketepatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
c. Orientasi terhadap hasil (Outcome Orientation)
Tingkat tuntutan terhadap manajemen untuk lebih memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan
proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
d. Orientasi terhadap individu (People Orientation)
Tingkat keputusan manajemen dalam mempertimbangkan efek
hasil terhadap individu yang ada dalam perusahaan.
e. Orientasi terhadap tim (Team Orientation)
Tingkat aktivitas pekerjaan yang diatur dalam tim, bukan secara
perorangan.
f. Agresifitas (Aggresiveness)
Tingkat tuntutan terhadap individu agar berlaku agresif dan
bersaing (kompetitif), serta tidak bersikap santai.
g. Stabilitas (Stability)
Tingkat penekanan aktivitas perusahaan dalam mempertahankan
status quo berbanding pertumbuhan

Fungsi budaya organisasi
Robbins (2002), mengemukakan bahwa fungsi dari budaya organisasi
antara lain adalah:
a. Budaya organisasi memiliki suatu peran batas-batas penentu yaitu
budaya menciptakan perbedaan antara satu perusahaan dengan
perusahaan yang lain.
b. Budaya berfungsi untuk menyampaikan rasa identitas kepada
anggota-anggota perusahaan sehingga karyawan merasa bangga
menjadi anggota dari perusahaan tempatnya bekerja
c. Budaya mempermudah penerusan komitmen sampai mencapai
batasan yang lebih luas, melebihi batasan ketertarikan individu
sehingga mampu mencapai tujuan perusahaan
d. Budaya mendorong stabilitas sistem sosial. Budaya merupakan
suatu ikatan social yang membantu mengikat kebersamaan
perusahaan dengan menyediakan standar yang sesuai mengenai
apa yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
e. Budaya mendorong stabilitas sosial. Budaya merupakan suatu
ikatan sosial yang membantu mengikat kebersamaam perusahaan
dengan menyediakan standar-standar yang sesuai mengenai apa
yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
f. Budaya bertugas sebgai pembentuk rasa dan mekanisme
pengendalian yang memberikan panduan dan membentuk perilaku
serta sikap karyawan.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2005, dalam Mujiasih, 2012), fungsi
budaya organisasi adalah:
a. Memberikan identitas perusahaan kepada karyawan
Budaya memberikan identitas pada sebuah perusahaan Identitas
ini dapat di dukung dengan mengadakan atau memberikan
penghargaan yang dapat mendorong inovasi. Identitas yang
dimiliki suatu perusahaan menjadikan anggotanya berbeda dengan
anggota perusahaan lain dan memberikan pola identifikasi kepada
perusahaan.
b. Memudahkan komitmen kolektif
Salah satu nilai dalam perusahaan adalah menjadi sebuah
perusahaan dimana karyawannya bangga menjadi bagian dari
perusahaan sehingga karyawan akan tetapbertahan dan bekerja
pada perusahaan dalam waktu yang lama.
c. Mempromosikan stabilitas sistem sosial
Stabilitas sistem sosial mencerminkan taraf dimana lingkungan
kerja dirasakan positif dan mendukung karyawan dalam
perusahaan, adanya konflik dan perubahanperubahan yang terjadi
diatur dengan baik dan efektif.
d. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan
keberadaannya
Budaya membantu para karyawan memahami alasan perusahaan
melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana
perusahaan mencapai tujuan jangka panjang

Budaya mengimplementasikan adanya dimensi atau karakteristik
tertentu. Budaya organisasi harus mempunyai dimensi mencolok yang dapat
didefinisikan dan diukur. Robbins (2008) membagi menjadi 9 karakteristik
utama yang menjadi pembeda budaya organisasi satu dengan lainnya.
Karakteristik tersebut adalah:
a. Toleransi terhadap tindakan berisiko
Sejauh mana para karyawan dianjurkan untuk bertindak agresif,
inovatif, dan mengambil risiko dalam pekerjaan.
b. Arah
Sejauh mana organisasi menciptakan dengan jelas sasaran dan
harapan mengenai prestasi.
c. Integrasi
Tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk
bekerja dengan cara yang terkoordinasi.
d. Dukungan dari manajemen
Tingkat sejauh mana para pimpinan memberi komunikasi yang
jelas, bantuan, serta dukungan terhadap bawahan mereka.
e. Kontrol
Jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk
mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan.
f. Identitas
Tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya secara
keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan kelompok
kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional.
g. Sistem imbalan
Tingkat sejauh mana alokasi imbalan, seperti kenaikan
gaji/promosi didasarkan atas kriteria prestasi karyawan sebagai
kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya.
h. Toleransi terhadap konflik
Tingkat sejauh mana para karyawan didorong untuk
mengemukakan konflik dan ktitik secara terbuka.
i. Pola-pola komunikasi
Tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki
kewenangan yang formal.

Karyawan yang memiliki work engagement terhadap organisasi/
perusahaan memiliki karakteristik tertentu. Berbagai pendapat mengenai
karakteristik karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi banyak
dikemukakan dalam berbagai literatur, diantaranya Federman (2009)
mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki work engagement yang
tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada
pekerjaan yang berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang
lebih besar daripada diri mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam
membuat sebuah lompatan dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan
tingkah laku yang dewasa
Karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi akan bekerja
lebih dari kata “cukup baik”, mereka bekerja dengan berkomitmen pada
tujuan, menggunakan intelegensi untuk membuat pilihan bagaimana cara
terbaik untukmenyelesaikan suatu tugas, memonitor tingkah laku mereka
untuk memastikan apa yang mereka lakukan benar dan sesuai dengan tujuan
yang akan dicapai dan akan mengambil keputusan untuk mengkoreksi jika
diperlukan (Thomas, 2009)
Menurut Hewitt (Schaufeli & Bakker, 2010), karyawan yang memiliki
work engagement yang tinggi akan secara konsisten mendemonstrasikan tiga
perilaku umum, yaitu:
a. Say – secara konsisten bebicara positif mengenai organisasi
dimana ia bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang
potensial dan juga kepada pelanggan
b. Stay – Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi
dimana ia bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi
lain
c. Strive – Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk
dapat berkontribusi pada kesuksesan bisnis organisasi
Robertson, Smythe (2007) berpendapat bahwa karyawan yang
engaged menunjukkan antusiasme, hasrat yang nyata mengenai pekerjaannya
dan untuk organisasi yang mempekerjakan mereka. Karyawan yang engaged
menikmati pekerjaan yang mereka lakukan da berkeinginan untuk
memberikan segala bantuan yang mereka mampu untuk dapat mensukseskan
organisasi dimana mereka bekerja. Karyawan yang engaged juga mempunyai
level energi yang tinggi dan secara antusias terlibat dalam pekerjaannya
(Schaufeli, Taris & Rhenen,, 2008).
Leiter & Bakker (2010), ketika karyawan engaged, mereka merasa
terdorong untuk berusaha maju menuju tujuan yang menantang, mereka
menginginkan kesuksesan. Lebih lanjut, work engagement merefleksikan
energi karyawan yang dibawa dalam pekerjaan.
Berdasarkan uraian di atas, ciri-ciri karyawan yang engaged tidak
hanya mempunyai kapasitas untuk menjadi energik, tetapi mereka secara
antusias mengaplikasikan energi yang dimiliki pada pekerjaan mereka. Work
engagement juga merefleksikan keterlibatan yang intensif dalam bekerja,
karyawan yang memilikinya memiliki perhatian yang lebih terhadap
perusahaan, memikirkan detail penting, tenggelam dalam pekerjaannya,
merasakan pengalaman untuk hanyut dalam pekerjaaan sehingga melupakan
waktu dan mengurangi segala macam gangguan dalam pekerjaan

Menurut Federman (2009) bahwa employee engagement juga dapat
dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu:
a. Kebudayaan (Cultuure)
b. Indikator Sukses (Success Indikators)
c. Pengertian Prioritas (Priority Setting)
d. Komunikasi (Communication)
e. Inovasi (Innovation)
f. Penguasaan Bakat (Talent Acquisition)
g. Peningkatan Bakat (Talent Enhancement)
h. Insentif dan Pengakuan (Incentives and Acknowledgement)
i. Pelanggaran (Cusomer-Centered)
Menurut Thomas (2009) engagement dapat dipengaruhi oleh empat
intrinsic rewards, yaitu: Kebermaknaan (A Sense of Meaningfulness), Pilihan
(A Sense of Choice), Kemampuan (A Sense of Conpetence), dan Kemajuan (A
Sense of Progress).
Faktor pendorong work engagement yang dijabarkan oleh Perrins
(2003) meliputi 10 hal yang dijabarkan secara berurutan:
a. Senior Management yang memperhatikan keberadaan karyawan
b. Pekerjaan yang memberikan tantangan
c. Wewenang dalam mengambil keputusan
d. Perusahaan/ organisasi yang fokus pada kepuasan pelanggan
e. Memiliki kesempatan yang terbuka lebar untuk berkarier
f. Reputasi perusahaan
g. Tim kerja yang solid dan saling mendukung
h. Kepemilikan sumber yang dibutuhkan untuk dapat menunjukkan
performa kerja yang prima
i. Memiliki kesempatan untuk memberikan pendapat pada saat
pengambilan keputusan.
j. Penyampaian visi organisasi yang jelas oleh senior management
mengenai target jangka panjang organisasi

Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli et al, 2003;.
Schaufeli dan Bakker, 2004, Schaufeli, Taris dan Rhenen, 2008). Seorang
karyawan yang tergolong memiliki work engagement dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan pikiran yang ditandai dengan
semangat, dedikasi, dan penyerapan dalam menyelesaikan semua
penugasannya.
Secara ringkas Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker,
(2002) menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat dalam work
engagement, yaitu:
a. Vigor
Merupakan curahan energi dan mental yang kuat selama bekerja,
keberanian untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan
suatu pekerjaan, dan tekun dalam menghadapi kesulitan kerja.
Juga kemauan untuk menginvestasikan segaala upaya dalam suatu
pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan.
b. Dedication
Merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami
rasa kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi dan
tantangan.
c. Absorption
Dalam bekerja karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius
terhadap suatu pekerjaan. Dalam bekerja waktu terasa berlalu
begitu cepat dan menemukan kesulitan dalam memisahkan diri
dengan pekerjaan.
Menurut Macey, Schneider, Barbera & Young (dalam Mujiasih,
2012), work engagement mencakup 2 dimensi penting, yaitu:
a. Work engagement sebagai energi psikis
Dimana karyawan merasakan pengalaman puncak dengan berada
di dalam pekerjaan dan arus yang terdapat di dalam pekerjaan
tersebut. Keterikatan kerja merupakan tendangan fisik dari
perendaman diri dalam pekerjaan (immersion), perjuangan dalam
pekerjaan (striving), penyerapan (absorption), fokus (focus) dan
juga keterlibatan (involvement).
b. Work engagement sebagai energi tingkah laku
Bagaimana work engagement terlihat oleh orang lain. Keterikatan
kerja terlihat oleh orang lain dalam bentuk tingkah laku yang
berupa hasil.
Tingkah laku yang terlihat dalam pekerjaan berupa:
1) Karyawan akan berfikir dan bekerja secara proaktif, akan
mengantisipasi kesempatan untuk mengambil tindakan dan
akan mengambil tindakan dengan cara yang sesuai dengan
tujuan organisasi.
2) Karyawan yang engaged tidak terikat pada “job
description”, mereka focus pada tujuan dan mencoba untuk
mencapai secara konsisten mengenai kesuksesan organisasi.
3) Karyawan secara aktif mencari jalan untuk dapat
memperluas kemampuan yang dimiliki dengan jalan yang
sesuai dengan yang penting bagi visi dan misi perusahaan.
4) Karyawan pantang menyerah walau dihadapkan dengan
rintangan atau situasi yang membingungkan

Menurut Kahn (dalam May dkk, 2004) work engagement dalam
pekerjaan dikonsepsikan sebagai anggota organisasi yang melaksanakan
peran kerjanya, bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif
dan emosional selama bekerja. Keterikatan karyawan yang demikian itu
sangat diperlukan untuk mendorong timbulnya semangat kerja karyawan
(Hochschild, dalam May dkk, 2004).
Brown, (Robbins, 2003) memberikan definisi work engagement yaitu
dimana seorang karyawan dikatakan work engagement dalam pekerjaannya
apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan diri secara psikologis
dengan pekerjaannya, dan menganggap kinerjanya penting untuk dirinya,
selain untuk organisasi. Karyawan dengan work engagement yang tinggi
dengan kuat memihak pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan benar-benar
peduli dengan jenis kerja itu .
Secara lebih spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker
(2002) mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan,
kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan (Schaufeli, dkk, 2008), Work
engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication dan
absorption (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker, 2002, dalam
Mujiasih, 2012).
Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik,
mengacu ke keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif
yang tidak fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu
(Schaufeli & Martinez, 2002). Schaufeli, Salanova, dan Bakker (dalam
Mujiasih, 2012) memberikan batasan mengenai work engagement sebagai
persetujuan yang kuat terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang
berhubungan dengan pekerjaan.Schaufeli dan Bakker, Rothbard (dalam Saks,
2006) mendefinisikan engagement sebagai keterlibatan psikologis yang lebih
lanjut melibatkan dua komponen penting, yaitu attention dan absorption.
Attention mengacu pada ketersediaan kognitif dan total waktu yang
digunakan seorang karyawan dalam memikirkan dan menjalankan perannya,
sedangkan Absorption adalah memaknai peran dan mengacu pada intensitas
seorang karyawan fokus terhadap peran dalam organisasi.
Secara umum Thomas (2009) menggambarkan employee engagement
dengan istilah worker engagement, yang diartikan sebagai suatu tingkat bagi
seseorang yang secara aktif memiliki managemen diri dalam menjalankan
suatu pekerjaan. Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008) employee
engagement yaitu keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme individual dengan
kerja yang mereka lakukan.
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian teori di atas mengenai
work engagement merupakan sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja
dengan mengekspresikan dirinya secara total baik secara fisik, kognitif,
afektif dan emosional. Karyawan menemukan arti dalam bekerja, kebanggaan
telah menjadi bagian dari organisasi tempat ia bekerja, bekerja untuk
mencapai visi dan misi keseluruhan sebuah organisasi. Karyawan akan
bekerja ekstra dan mengupayakan sesuatu untuk pekerjaan di atas apa yang
diharapkan baik dalam waktu dan energi

Faktor-faktor dalam kebermaknaan kerja Hoole dan Bonnema (2015)
menjelaskan bahwa terdapat dua faktor dalam kebermaknaan kerja yaitu,
faktor yang mempengaruhi kebermaknaan kerja dan faktor yang
dipengaruhi kebermaknaan kerja:
a. Mempengaruhi kebermaknaan kerja
1) Sudut pandang
Pekerjaan bermakna merupakan nilai-nilai dalam diri karyawan yang
dapat mempengaruhi pengalaman karyawan tentang pekerjaan yang
bermakna serta dapat berdampak pada keterlibatan kerja karyawan.
2) Pengalaman
Overell (dalam Hoole dan Bonnema, 2015) mengatakan tahap
kehidupan seseorang mempunyai dampak yang berarti bagi
seseorang tentang apa yang mereka inginkan untuk mendampatkan
makna dari pekerjaan.
b. Dipengaruhi kebermaknaan kerja
Dalam faktor ini kebermaknaan kerja mempengaruhi pekerjaan yang
sedang dilakukan karyawan, dimana seseorang yang mempunyai
kebermaknaan kerja maka keterikatan kerja karyawan meningkat.
Sedangkan, Morin (dalam Kawuryan, 2017) menyebutkan
faktor apa saja yang mempengaruhi keterikatan kerja, yaitu:
a. Development and learning
Faktor development and learning atau pengembangan dan
pembelajaran adalah persepsi tentang pekerjaan yang sesuai dengan
kepentingan dan kompetensi karyawan atau pekerjaan yang
memungkinkan karyawan mengeksperisakan dirinya lewat
pekerjaannya.
b. Work Utility
Utilitas kerja berhubungan dengan aspek pragmatis pekerjaan,
yang dilihat sebagai pekerjaan yang dapat membantu orang lain.
Faktor utilitas kerja berhubungan dengan manfaat pekerjaan bagi
kepentiang bersama.
c. Quality of Working Relationship
Faktor ini berbicara mengenai kualitas hubungan kerja
mengenai interpersonal kerja, persepsi kerja sama antar pekerja,
solidaritas sesama pekerja dan adanya dukungan sosial.
d. Autonomy
Otonomi berhubungan dengan adanya karyawan membuat
penilaian sendiri, menunjukan kreativitasnya dan kebebasan
karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Dalam faktor ini,
pekerjaan yang berarti menjelaskan bahwa karyawan dapat mengatur
tugasnya, sesuai dengan cara yang menurut karyawan efektif.
e. Moral Correctness
Pada faktor moral correctness atau kebenaran moral
merupakan persepsi karyawan tentang pekerjaannya sesuai dengan hal
yang diinginkan dan dihargai dalam masyarakat dan pekerjaan
tersebut diciptakan dengan cara yang bertanggung jawab secara
sosial

Steger (dalam Kawuryan, 2017) mengatakan adanya tiga aspek
yang bisa menjelaskan kebermaknaan kerja, yaitu:
a. Positive meaning in work (PM)
Positif meaning in work adalah keadaan dimana karyawan merasa apa
yang dilakukan atau yang dikerjakan memiliki arti yang signifikan
bagi karyawan.
b. Meaning making through work (MM)
Meaning making through work merupakan pemberian makna oleh
karyawan terhadap pekerjaan yang akan membantu karyawan dalam
menciptakan makna bagi pekerjaan yang sedang dijalaninya.
c. Greater good motivations (GG)
Greater good motivations yaitu pekerjaan karyawan akan menjadi
lebih berarti ketika pekerjaan tersebut dapat berdampak besar bagi
orang.
Sedangkan Chalofsky (dalam Handayani dan Pitoyo, 2018),
menggambambarkan konsep dari kebermaknaan kerja atau kebermaknaan
kerja memiliki tiga bagian yang mempunyai hubungan:
a. Sudut pandang pada diri
Untuk mencapai kebermaknaan dalam pekerjaan yang sedang ditekuni
tergantung pada sudut pandang dari karyawan tentang pekerjaan yang
sedang ditekuni
b. Sudut pandang pada pekerjaan
Makna yang ditimbulkan dari pekerjaan itu sendiri karena karyawan
yakin dan tahu tentang kesuksesan dan risiko dari pekerjaan karyawan
c. Sudut pandang keseimbangan
Kebermaknaan kerja dapat muncul karena mempunyai kondisi tempat
kerja yang mampu menjamin pencerahan antara individu, nilai dan
tujuan dari pekerjaannya

Terdapat tiga faktor utama yang membangun keterikatan kerja pada
karyawan yaitu personal resources, job demands dan job resources
berdasarkan job demands-resources (Bakker dan Leiter ; dalam Steven
dan Prihatsanti, 2017).
a. Tuntutan pekerjaan ( job demands )
Job demands atau tuntutan pekerjaan adalah lingkungan pekerjaan
sebagai pemberi stimulus yang memiliki sifat memaksa dan memerintah
sehingga dibutuhkan pemberian respon. Respon yang diberikan
diperlukan usaha fisik atau psikis karyawan, dikarenakan tuntutan kerja
yang mengarah pada beberapa aspek yaitu, fisik, sosial atau organisasi.
Terdapat faktor-faktor yang bisa berpengaruh pada tuntutan kerja antara
lain, tekanan kerja (work pressure), tuntutan emosi (emotional demands),
tuntutan mental (mental demands), dan tuntutan fisik (physical
demands).
b. Sumber daya pekerjaan (job resources)
Sumber daya kerja atau job resources dapat disebut sebagai aspek fisik,
psikologis, sosial, dan organisasi pada pekerjaan yang memiliki fungsi
antara lain 1) dikurangi tuntutan dalam pekerjaan serta usaha untuk
mengeluarkan secara fisik maupun psikis, 2) mencapai tujuan pekerjaan
yang sedang dilakukan karyawan 3) dan menstimulasi perkembangan,
pertumbuhan dan pembelajaran pribadi.
c. Sumber daya pribadi (personal resources)
Personal resources adalah aspek kognitif dan afektif dari kepribadian,
ini berisi kepercayaan pada diri karyawan yang bersifat positif dan
kepada lingkungan yang bersifat dapat dikembangkan. Hal ini bisa
memberikan motivasi dan melengkapi dalam mencapai tujuan walaupun
dalam keadaan sulit dan bahkan terdapat tantangan

Keterikatan kerja berasal dari bahasa inggris dimana berarti kerja dan
keterikatan yang berarti keterikatan. Pengertian keterikatan kerja atau
keterikatan kerja sendiri menurut Lockwood (Pri, 2017), merupakan
karyawan yang mampu berkomitmen kepada perusahaan baik secara
emosional ataupun secara intelektual. Sedangkan defenisi keterikatan kerja
menurut Brown (Robbins ; dalam Rozi, 2017) adalah keadaan dimana
karyawan dikatakan keterikatan kerja dalam pekerjaannya apabila karyawan
dapat mengidentifikasi dirinya secara psikologis terhadap pekerjaannya dan
mengganggap pekerjaannya penting bagi dirinya selain untuk perusahaan.
Kahn (Pri, 2017) mengungkapkan keterikatan kerja merupakan
karyawan yang menguasai perannya dalam pekerjaannya dan dapat membuat
karyawan mengikat diri dengan pekerjaanya serta mampu mengekspresikan
dirinya dalam melakukan pekerjaan dirinya secara fisik, kognitif dan
emosional. Schaufeli dan Bakker (Pri, 2017) mengatakan bahwa, karyawan
yang memiliki keterikatan kerja dalam dirinya akan memperlihatkan adanya
sikap positif dalam melakukan pekerjaannya seperti, adanya kepuasan kerja,
melakukan pekerjaannya secara yang aktif, memiliki komitmen terhadap
perusahaan dan kurangnya memiliki niat untuk keluar dari pekerjaannya.
Bakker (Santoso dan Jatmika, 2017) mengatakan, keterikatan kerja
yang tinggi pada diri karyawan mampu membantu karyawan dalam
memperlihatkan performa kerjanya yang terbaik, ini dikarenakan karyawan
menikmati pekerjaannya. Hal ini juga didukung oleh Robinson, Perryman
dan Hayday yang mengatakan karyawan yang memiliki keterikatan kerja
terhadap pekerjaannya mengetahui akan pekerjaannya dan dapat bekerja
sama dengan rekan-rekan kerjanya untuk meningkatkan kinerjanya serta
untuk kepentingan perusahaan (Pri, 2017).
Saks (Noearant dan Prihatsanti, 2017) mengemukakan manfaat dari
keterikatan kerja untuk karyawan yaitu karyawan memiliki kepuasaan kerja
dan memiliki rasa cinta terhadap pekerjaannya. Bates (Yudiani, 2017) juga
mengatakan, dengan adanya keterikatan kerja dalam diri karyawan dapat
memprakirakan produktivitas karyawan dalam bekerja dan membantu
mencapai keberhasilan perusahaan serta kinerja finansial karyawan.
Salanova dan Schaufeli mengungkapkan Seorang karyawan yang mempunyai
keterikatan kerja yang tinggi akan memperlihatkan tingkah lakunya seperti,
berorientasi pada tujuan, tekun dalam mencapai sesuatu dengan penuh
semangat, serta antusias, bermakna dan bangga terhadap apa yang telah
dilakukan (Pri, 2017).
Seorang karyawan yang memiliki keterikatan dengan perusahaan akan
meningkatkan produktivitas perusahaan dan keterikatan kerja juga dapat
ditumbuh kembangkan dalam diri karyawan (Nusatria ; dalam Santoso dan
Jatmika, 2017). Setiap karyawan juga memiliki keterikatan kerja yang
berbeda dalam setiap diri karyawan disesuaikan dengan level trait atau
pandangan individu yang berbeda satu sama lain (Bakker, Arnold dan Leiter,
Michael ; dalam Yudiani, 2017).
Marcey (Steven dan Prihatsanti, 2017) mengungkapkan, seorang
karyawan yang mempunyai keterikatan kerja dalam dirinya memiliki
pemikiran luas tentang pekerjaannya. Clifton dan Anderson karyawan yang
memiliki keterikan kerja akan membantu karyawan untuk bekeja ekstra dan
karyawan akan mengusahakan untuk melakukan pekerjaannya sesuai yang
diharapkan perusahaan ((Mujiasih, 2015).
Schaufeli & Bakker (Leiter dan Bakker ; dalam Steven dan
Prihatsanti, 2017) menjelaskan karyawan yang memiliki keterikatan kerja
yang rendah dapat mengakibatkan karyawan menjadi cepat lelah, mengalami
stress kerja dan beban kerja yang tinggi ini disebabkan ketidak mampuan
karyawan dalam menjawab tuntutan kerja dan pandangan karyawan terhadap
lingkungan kerjanya serta diri karyawan sendiri.
Jadi, keterikatan kerja adalah karyawan yang dapat mengenali dirinya
dan pekerjaannya dan dapat mengekspresikan dirinya baik secara fisik dan
psikologis terhadap pekerjaannya serta mampu berkomitmen terhadap
perusahaannya. Keterikatan kerja dalam diri karyawan membantu karyawan
menunjukan performa kerjanya yang tinggi dan memiliki kepuasaan akan
pekerjaannya. Setiap karyawan juga memiliki keterikatan kerja yang berbeda-
beda ini dikarenakan setiap karyawan mempunyai pandangan yang berbeda-
beda. Karyawan yang kurang memiliki keterikatan kerja dalam dirinya akan
membuat karyawan cepat lelah, karyawan menjadi mudah stres dan
mempunyai beban kerja yang tinggi.

Rahim dan Bonoma menyebutkan bahwa terdapat lima gaya penanganan
konflik yang dapat dilakukan oleh seseorang untuk menghadapi dan menangani
konflik yang terjadi, yaitu; intergrating, obliging, dominating, avoiding, dan
compromising.
.1 Avoiding Style
Dalam karya doktoral I. A. Williams (2011) dijelaskan bahwa individu yang
mengaplikasikan gaya manajemen konflik menghindar atau avoiding style
menandakan bahwa individu tersebut telah mengetahui adanya konflik yang terjadi,
namun demikian tindakan yang diambilnya ialang pengabaian atas konflik yang
terjadi itu. Pemakaian gaya menghindar ini tidak direkomendasikan karena individu
atau pun pihak-pihak yang terlibat dan menggunakan gaya menghindar tersebut
akan membuatnya tidak keluar dari permasalahan yang ada serta menandakan tidak
adanya jalan keluar yang didapatkan dalam upaya penyelesaian masalah (Lam et
al., 2007)
Gaya manajemen konflik menghindar atau avoiding style ini memiliki
tingkat concern for others yang cukup rendah serta tingkat concern for self yang
rendah juga. Hal ini menyebabkan karyawan tersebut pada situasi “lose-lose” (K.
W. Chan et al., 2008; Lam et al., 2007; Rahim, 2004). Gaya avoidance ini juga
dapat menstimulasi masalah tersebut tidak dapat diselesaikan dan dipecahkan
sehingga dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan (Gitlow & McNary,
2006). I. A. Williams juga menjelaskan bahwa menurut Starks gaya avoidance ini
cepat dalam menyelesaikan permasalahan akan tetapi resolusi yang dihasilkan
sifatnya sementara dan berpotensi untuk dapat berkembang lebih besar
permasalahannya (Starks, 2006).
Gaya manajemen konflik menghindar (avoiding style) ini diindikasikan
dengan adanya penarikan diri, tidak bertanggung jawab, serta sikap menghindar
dari suatu masalah. Hal tersebut memeberikan dampak yaitu terjadinya penundaan
berkala yang dilakuakn oleh individu sampai pada waktu yang tidak bisa ditentukan
atau hingga dirasa ada pada saat yang lebih baik, atau pun penghindaran yang
dilakukan hanya untuk membuat dirinya merasa. Gaya menghindar ini sering kali
dikarakteristikkan sebagai perilaku yang tidak peduli terhadap issue dan konflik
yang terjadi dalam sebuah organisasi.
Kreitner & Kinicki (2010, p.388) juga menjelaskan bahwa gaya menghindar
ini merupakan sebuah taktik yang akan melibatkan baik itu penarikan diri secara
pasif dari permasalahan ataupun aktif dalam masalah tersebut. Gaya ini sungguh
tepat dilakukan untuk permasalahan yang sepele atau ketika biaya konfrontasi lebih
besar daripada manfaat dari penyelesaian konflik tersebut. Gaya ini juga tidak tepat
digunakan untuk permasalahan yang sulit dan yang dapat memperburuk masalah.
Keunggulan utama dari gaya ini adalah bahwa gaya ini menunda waktu atau situasi
yang ambigu. Kelemahan utamanya adalah bahwa taktis ini hanya menawarkan
solusi yang temporer dan mengenyampingkan inti permasalahannya.
.2 Compromising Style
Menurut I. A. Williams (2011), gaya manajemen konflik kompromi ini
didefinisikan sebagai sebuah situasi atau pun kondisi dimana setiap kelompok yang
berkonflik sepakat pada beberapa isu yang dihasilkan lewat adanya kompromi
(Robbins & Judge, 2010; Starks, 2006). Bekerja dalam sebuah kelompok atau tim
itu sulit ketika sebuah konflik muncul. Salah satu metode untuk mendapatkan hasil
yang diinginkan dan dapat diterima oleh semua pihak dalam sebuah kelompok
adalah dengan cara mengkompromikan masalah tersebut hingga ada kata sepakat.
Tim ini mampu bersinergi dan meningkatkan kerjasama tim dan menjadi produktif
(Choudrie, 2005). Starks (2006) juga berpendapat bahwa gaya manajemen konflik
ini dapat menghasilkan kepuasan sebuah kelompok, namun di lain pihak,
permasalah tersebut dapat diabaikan. Gaya kompromi ini menunjukkan suatu
kepedulian yang menengah pada diri sendiri dan orang lain sehingga menghasilkan
situasi “no win – no lose” (K. W. Chan et al., 2008; Lam et al., 2007; Rahim, 2004).
Pendekatan compromising ini tidak efektif digunakan dalam studi pada bidang
manufaktur dalam menciptakan pengembangan produk baru (Lam et al., 2007).
Gaya manajemen konflik kompromi atau compromising style ini melibatkan
adanya “give and take” atau dapat juga diistilahkan dengan berbagi, yang
menjadikan kedua belah pihak memberikan sesuatu untuk dapat membuat
keputusan dimana dapat diterima secara bersama (Rahim, 2001). Ini mungkin
berarti membagi perbedaan, pertukaran konsesi, atau mencari jalan tengah dengan
cepat.
Bagi pihak-pihak yang terlibat dalam suatu konflik yang memiliki visi
bertolak belakang serta menginginkan kekuasaan dan kekuatan yang sama, gaya
manajemen konflik kompromi ini cocok untuk digunakan guna mencapai suatu
kesepakatan mutlak (Kreitner dan Kinicki, 2010). Namun untuk gaya manajemen
konflik kompromi ini tidak terlalu pas atau sesuai digunakan berlebihan dalam
upayanya mencapai kesepakatan bersama. Keunikan dan keunggulan dari gaya
manajemen konflik kompromi ini ialah tidak akan pihak yang merasa terlalu
disalahkan jugatidak ada pihak terlibat yang merasa dirugikan, namun demikian
hasil kesepatakan untuk pemecahan masalah secara kreatif ini sering kali bersifat
temporer.
2.2.2.3 Dominating Style
Dalam I. A. Williams (2011), dominating style dijelaskan sebagai suatu
keadaan dimana pihak-pihak yang terlibat saling bersaing dan ingin berkuasa lewat
paksaan terhadap pihak lain yang kemudian membuat pihak lain tersebut mengalah
(Starks, 2006). Gaya dominating ini dapat dikategorisasikan dalam suatu kelompok
dengan concern for self yang tinggi dan concern for others yang rendah sehingga
menghasilkan sebuah hasil yang “win-lose” (Rahim, 2004). Individu yang
menggunakan dominating style ini biasanya telah memahami tingkat kemampuan
rekan kerjanya. Pihak-pihak dalam konflik yang menggunakan gaya manajemen
konflik mendominasi ini, akan berusaha melampaui rekan kerja mereka, hal
tersebut menjadikan pihak dengan dominating style akan memandang konflik
sebagai sebuah kompetisi bagi mereka. Oleh karena itu, orang akan melihat orang
yang menggunakan gaya dominasi ini lebih sering berargumen dibanding
menyatakan sebuah fakta (Williams, 2011).
Individu yang mendominasi atau berkompetisi akan memperlihatkan segala
kemampuannya sebagai bentuk upayanya dalam memenangkan argumen, ide mau
pun perspektif yang ia miliki dan sebagai hasilnya adalah sering mengabaikan
kebutuhan dan harapan yang inginkan oleh pihak lainnya (Rahim, 2011).
Pendominasian yang dilakuan oleh seorang individu dapat memiliki arti sebagai
suatu keteguhan individu dalam mengakuisisi seseorang dan atau sebagai bentuk
pertahanan posisi pihak tersebut yang ingin menunjukkan bahwa pihak dengan gaya
manajemen konflik yang mendominasi adalah pihak yang benar. Terkadang orang
yang mendominasi ingin selalu menang dengan cara apapun. Seorang atasan yang
mendominasi akan menggunakan kekuatan posisi dia untuk mempengaruhi
keinginan bawahannya dan memerintahkan bawahannya untuk patuhi
keinginannya.
Kreitner dan Kinicki (2010, p.387) mengemukakan bahwa gaya manajemen
konflik ini disebut forcing karena hal itu bergantung pada wewenang formal untuk
memaksakan kepatuhan. Ketika solusi yang dianggap tidak lagi popular dijadikan
suatu acuan untuk kemudian diimplementasikan, maka manajemen konflik dengan
gaya mendominasi ini akan sangat cocok untuk digunakan, selain itu tipe dominasi
ini juga sesuai untuk mengtasi konflik yang terkait dengan isu yang minor, tenggak
waktu yang sudah dekat, atau menghadapi krisis. Kelemahan utama dari gaya
dominasi ini biasanya menimbulkan kebencian.
.4 Integrating Style
Suasana kerja yang menyenangkan dapat tercipta apabila karyawan mau
pun kryawati di suatu organisasi mau pun perusahaan dapat mengintegrasikan
konflik-konflik yang ada secara nyata (Williams, 2011). Segala persoalan yang
terjadi di tempat kerja akan melibatkan segelintir upaya pemecahan masalah dan
melibatkan beragam ide dan keinginan setiap pihak yang terlibat dalam
penyelesaian konflik yang ada. Para peneliti juga setuju bahwa dengan
mengaplikasikan gaya manajemen konflik integrasi dalam tempat kerja akan
memungkinkan karyawan mau pun karyawati untuk memberikan ide-ide kreatif
yang lebih dan solusi dari permasalahan tersebut (Guttman, 2009; Rahim 2004).
Menurut I. A. Williams (2011), dalam sebuah studi terhadap staf perawat
rumah sakit, gaya manajemen konflik yang kooperatif atau terintegrasi adalah salah
satu cara untuk diasosiasikan dengan kepuasan kerja (Montoro-Rodriguez & Small,
2006). Gaya manajemen konflik ini berkontribusi dalam memberian efektifikasi
untuk top management teams dan inovasi organisasi (Tjosvold, 2006). Oleh karena
itu, gaya integrasi ini akan menunjukkan hasil yang “win-win” serta menunjukkan
kepedulian terhadap diri sendiri dan orang lain yang tinggi (K. W. Chan et al., 2008;
Lam et al., 2007; Rahim, 2004). Karakteristik seseorang yang menggunakan gaya
integrasi ini adalah individu tersebut akan menginvestigasi sebuah permasalahan
untuk mencari solusi yang terbaik bagi seluruh pihak yang terlibat (Rahim, 1983).
Menurut Rahim (2001), integrasi disebut juga sebagai gaya yang mencari
solusi dari permasalahan. Hal ini melibatkan kolaborasi dari setiap pihak seperti
keterbukaan, pertukaran informasi, pemeriksaan perbedaan-perbedaan untuk
mendapatkan solusi yang dapat diterima oleh kedua belah pihak. Follet (1926/1940)
juga menegaskan bahwa aturan pertama untuk melakukan integrasi adalah
mengesampingkan permasalahan anda terlebih dahulu, hadapi permasalahan
utama, mengungkap konflik, bawa semua hal lebih terbuka untuk dibicarakan
(Rahim, 2001).
Gray (1989) menggambarkan hal ini sebagai pengkolaborasian, yakni
sebuah proses dimana setiap pihak yang terlibat melihat konflik serta pemecahan
masalahnya dari suatu sudut pandang yang berbeda, dan secara kontrukstif
mengeksplorasikan perbedaan mereka dan mencari solusi yang melebihi batas
padangan mereka sendiri tentang apa yang bisa didapat (Rahim, 2001).
Kreitner dan Kinicki (2010, p.386) mengemukakan bahwa pihak-pihak
yang memiliki kepentingan tersebut akan menghadapi masalah yang ada dan secara
terintegasi akan melakukan identifikasi masalah, untuk menghasilkan dan
mempertimbangkan sebuah solusi alternatif, untuk penyelesaian konflik tersebut.
Gaya manajemen konflik sesuai digunakan untuk masalah yang kompleks yang
mengandung kesalahpahaman. Akan tetapi, mengintegrasikan tidak sesuai
digunakan untuk menyelesaikan konflik yang berakar dalam menentang sistem.
.5 Obliging Style
Menurut I. A. Williams (2011), gaya manajemen konflik obliging seperti
ini dapat dijelaskan sebagai suatu keadaan dimana satu kelompok mengatur
kepentingan mereka untuk memuaskan atau mengakomodasi kelompok lain
(Starks, 2006). Gaya konflik untuk diidentifikasikan sebagai suatu kesediaan dalam
membantu serta menunjukkan kepedulian terhadap diri sendiri rendah dan
kepedulian terhadap orang lain yang tinggi sehingga menghasilkan situasi yang
“lose-win” (Rahim, 2004).
Menurut Rahim (2001), gaya konflik ini disebut juga sebagai gaya yang
mengakomodasikan konflik. Gaya seperti ini diasosiasikan dengan berusaha untuk
27
mengecilkan perbedaan dan menekankan kesamaan untuk memenuhi kepedulian
dari pihak lain.
Kreitner dan Kinicki (2010) mengemukakan bahwa individu yang
mengakomodasikan konflik yang terjadi akan mengabaikan kekhawatiran dirinya
sendiri untuk lebih memikirkan keprihatinan orang lain. Gaya manajemen konflik
yang juga biasa disebut smoothing ini diidentifikasikan sebagai perasaan yang
mengecilkan perbedaan yang ada ditengah konflik yang terjadi, dengan cara
menekankan kesamaan. Gaya manajemen konflik mengakomodasi ini sesuai
diaplikasikan sebagai suatu strategi penyelesaian konflik ketika masalah tersebut
memungkinkan untuk mendapatkan sesuatu sebagai imbalan pada akhirnya. Akan
tetapi tidak sesuai digunakan untuk permasalahan yang kompleks atau yang
memperburuk masalah literatur mengenai konflik telah banyak menggunakan
paradigma lima gaya tersebut diatas, tetapi hal ini telah diuji secara empiris sulit
untuk membedakan antara gaya integrasi, obliging, dan kompromi (cf., Weider-
Hatfield, 1988). Pada tingkat makro, integrasi, obliging, dan kompromi mungkin
menunjukkan bahwa semua itu berkolaborasi dengan pihak lain seperti gaya
kooperatif (De Dreu & Van de Vliert, 1997). Berbeda dengan gaya menghindari
dan mendominasi, mengelola konflik dengan berkolaborasi dengan integrasi,
membantu dan/atau kompromi dapat menyebabkan keefektifan individu dan tim
lebih besar (De Dreu & Van de Vliert, 1997).

Perspektif mengenai konflik serta aspek-aspek yang terkandung didalamnya
telah berkembang cukup lama. Para ahli terdahulu turut meneliti tentang beragam
teori klasik seperti teori Gulick & Urwick (1937) atau pun Taylor (1911). Namun
demikian, asumsi yang dimiliki mereka secara implisit mengungkapkan bahwa
konflik merupaka sesuatu hal yang dapat mendatangkan kerugian bagi efisiensi
sebuah organisasi mau pun perusahaan, sehingga sangat disarankan bagi siapapun
untuk meminimalkan potensi terjadinya konflik sebisa mungkin. Pada dasarnya
setiap orang memiliki kebutuhan yang berbeda-beda, sehingga apa yang menguasai
pemikiran mereka pun tentunya tidak sama, hal tersebut sejalan dengan dengan
pernyataan Thomson (1998 dalam Rahim, 2001) yang mengemukakan konflik
sebagai suatu persepsi yang berdasar pada adanya perbedaan kepentingan diantara
tiap-tiap individu. Konflik merupaka suatu hal yang tidak dapat terhindarkan dan
selalu berada ditengah-tengah manusia dalam kesehariannya, konflik ialah suatu
hal yang tidak dapat terelakan dan terjadi di antara manusia ketika dua atau lebih
entitas sosial; seperti individu, grup, organisasi; yang timbul dan bersentuhan satu
sama lain dalam mencapai tujuan mereka, dimana hubungan antar entitas tersebut
dapat menjadi tidak konsisten ketika dua atau lebih dari mereka menginginkan
sumber daya serupa yang dalam pasokan pendek (Rahim, 2001).
Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku
maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu
pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk
komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana
mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di
luar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi
yang akurat tentang situasi konflik. Hal tersebut dikarenakan adanya komunikasi
efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.
Suatu tata cara juga upaya yang dilakukan oleh para individu yang terlibat
dalam suatu konflik yang sedang terjadi untuk mengarahkan perselisihan atau
konflik yang sedang terjadi tersebut ke arah hasil yang diinginkan, meskipun hasil
yang akan diberikan akan mungkin atau tidak mungkin memberikan suatu
ketenangan, hal positif, kreatif, kemufakatan serta agresi (Ross, 1993). Dalam
melakukan penanganan atas suatu konflik, pihak-pihak yang terlibat atau
manajemen yang menjadi penengan dapat melakukan upaya penyelesaian konflik
tersebut dengan melibatkan diri sendiri, pihak ketiga internal maupun pihak ketiga
eksternal untuk mencapai suatu keputusan yang sebisa mungkin menguntungkan
segala pihak yang ada. Proses pengadaan manajemen konflik memperlihatkan
adanya suatu pendekatan yang berorientasi pada bagaimana suatu konflik diatasi
dalam pola komunikasi (termasuk perilaku) setiap pihak yang terlibat dan
dilibatkan serta upaya mereka dalam memengaruhi kepentingan dan penafsiran
terhadap suatu konflik.
Berdasarkan asumsi yang diberikan oleh Ujan, dkk (2011) manajemen
konflik merupakan segelintir upaya untuk membatasi dan menghindari kekerasan
yang mungkin terjadi diantara pihak-pihak yang terlibat dalam suatu konflik, dan
upaya mentransformasikannya kea rah yang lebih positif bagi pihak-pihak yang ada
didalamnya. Sementara itu, mengacu pada apa yang kemukakan oleh Winardi
(2007) bahwa terjadinya penyelesaian suatu konflik dikatakan benar terjadi jika
alasan dana pa yang menyebabkan konflik tersebut terjadi dihilangkan, sehingga
membuat konflik yang serupa atau pun sama tidak akan terulang lagi. Jadi, secara
umum manajemen konflik adalah strategi yang dijalankan oleh serangkaian pihak
untuk meminimalisir, menghindari, serta menghilangkan konflik dan merubah
perilaku pihak-pihak yang terlibat ke arah yang lebih positif serta menguntungkan
bagi suatu organisasi mau pun perusahaan.
Konflik dapat terjadi pada siapa saja, baik antar individu maupun konflik
dari dalam individu itu sendiri, dan pada umumnya konflik itu berdampak negatif.
As’ad (1991) mengemukakn bahwa konflik terjadi apabila seseorang harus memilih
antara dua atau lebih macan kebutuhan. Anoraga (1992) menyatakan bahwa konflik
manajemen merupakan salah satu bagian dari persoalan-persoalan yang ada pada
perusahaan. Konflik manajemen terjadi karena seseorang karyawan mempunyai
kebutuhan dan keinginan yang harus dipuaskan.
Dalam kenyatannya kebutuhan tersebut tidak selalu muncul satu persatu
tetapi sering timbul bersama pada saat yang sama. Handoko (1986) menyatakan
manajemen konflik berarti manajer harus menemukan cara untuk menyeimbangkan
konflik. Hendriks (1996) mengemukakan manajemen konflik adalah menaksir atau
memperhitungkan konflik. Setelah mengetahui pengertian manajemen konflik
maka dapat diambil pengertian mengenai manajer konflik yaitu menaksir konflik
yang ada dalam perusahaan agar supaya dapat memanfaatkan konflik sehingga
tidak mengalami tekanan (stress), frustrasi serta pada gilirannya melemahkan
perhatian terhadap tugas atau pekerjaan, tetapi justru memberi rasa percaya diri
yang baru dengan melihat sebagai komoditas yang dapat dikelola.
Dalam suatu organisasi mau pun perusahaan, konflik sangatlah diperlukan.
Hal tersebut dapat dipergunakan sebagai suatu inovasi yang masih menghasilkan
perubahan atau pun inovasi dalam proses pemecahan masalahnya yang tentunya
dapat membawa organisasi mau un perusahaan tersebut mengarah menjadi lebih
baik. Selain itu, konflik juga hadir sebagai bentuk kedinamikaan suatu organisasi
mau pun perusahaan. Suatu lingkungan yang memili kemajuan dan memperlihatkan
perkembangan pasti akan menghadapi konflik. Namun demikian, bukan berarti
bahwa konflik tidak dapat dicegah, diarahkah, bahkan dihilangkan. Dengan
melakukan pengamatan yang tepat waktu dan pengambilan keputusan yang baik,
konflik dapat dicegah. Dalam Rahim (2001) mengemukakan bahwa perspektif
mengenai konflik secara realistis dapat berpotensi menghasilkan suatu hal yang
produktif maupun yang menghancurkan (Assael, 1969; Deutsch, 1969; Jehn,
1997a; de Dreu & van de Vliert, 1997; Kelly & Kelly, 1998; Pelled, Eisenhardt, &
Xin, 1999). Hasil fungsional dan disfungsional dari sebuah konflik dalam
organisasi menurut Rahim (2001) adalah:
a. Hasil Fungsional

1. Konflik dapat menstimulasi inovasi, kreatifitas, dan perkembangan.
2. Pembuatan keputusan organisasi dapat ditingkatkan.
3. Solusi alternatif dari sebuah masalah dapat dipecahkan.
4. Konflik dapat mengarahkan kepada solusi yang sinergis untuk
   masalah umum.
5. Performa individu dan kelompok dapat ditingkatkan.
6. Individu dan kelompok mungkin akan dipaksa untuk mencari
   pendekatan baru untuk menyelesaikan masalah.
7. Individu dan kelompok dapat diminta untuk mengartikulasikan dan
   mengklarifikasi posisi mereka.
   b. Hasil Disfungsional
8. Konflik dapat menyebakan stress dalam bekerja, kelelahan,
   dan ketidakpuasan.
9. Komunikasi antar individu dan kelompok dapat berkurang.
10. Suasana ketidakpercayaan dan kecurigaan dapat berkembang.
11. Hubungan kerja menjadi rusak.
12. Performa kerja menjadi menurun.
13. Penolakan untuk berubah menjadi meningkat.
14. Loyalitas dan komitmen pada organisasi dapat berpengaruh.
    Disebabkan oleh keberadaan dua sisi yang menjadi dampak dari sebuah
    konflik, batasan dari suatu kondisi yang fungsional dan disfungsional harus
    dijabarkan. Terdapat tiga pendekatan yang dapat digunakan untuk mengatasi hal
    ini. Pendekatan pertama adalah mengurangi atau menghindari konflik. Walaupun
    nilai dari konflik tersebut didiskusikan secara terbuka ditekankan (Jehn, 1997;
    Simons & Peterson, 2000). Para peneliti lainnya juga mendukung pendekatan ini
    bahwa konflik harus diminimalisasi atau dihindari dalam tempat kerja ketika
    konflik tersebut secara umum mempunyai konsekuensi yang negatif (cf. Jehn &
    Bendersky, 2003). Namun demikian, dikarenakan konflik itu tidak dapat dihindari
    pada tempat kerja, pendekatan ini dianggap tidak realistis (Leung dan Tjosvold,
    1998).
    Pendekatan kedua adalah untuk mendorong satu tipe konflik berada diatas
    tipe konflik yang lainnya. Menurut Jehn (1995) mengidentifikasi konflik pada tugas
    dan konflik pada hubungan sebagai dua tipe konflik utama dalam tempat kerja.
    Konflik terdiri atas beberapa pertentangan tentang pekerjaan dan perbedaan
    perspektif juga ide-ide mengenai suatu topik yang menarik atau pun pengambilan
    keputusan. Konflik yang terjadi pada suatu hubungan dalam organisasi mau pun
    perusahaan, yang berhubungan dengan tugas yang sedang dikerjakan dapat
    mengakibatkan suatu hal yang positif namun demikian, konflik yang terjadi antar
    individu yaitu diantara hubungan yang terbangun diantara masing-masing pihak
    yang terlibat, dapat mengakibatkan munculnya dampak yang negatif (Jehn &
    Bendersky, 2003; Simons & Peterson, 2000). Walaupun konflik pada tugas
    dikatakan dapat menjadi alasan munculnya konflik pada hubungan ataupun
    sebaliknya, hal tersebut tidak secara praktis dikatakan layak untuk mendorong
    konflik pada tugas sementara hal tersebut tidak mendorong konflik pada hubungan
    (Simons dan Peterson, 2000).
    Selanjutnya, pendekatan ketiga ialah mengelola konflik. Jika suatu konflik
    dapat dikelola dengan cara yang sesuai atau tepat sasaran, makan akan dapat
    menghasilkan hasil yang menguntungkan (Chen, Liu, & Tjosvold, 2005; DeChurch
    & Marks, 2001; De Dreu & Weingart, 2003; Pondy, 1992; Putnam & Wilson,
    1982). De Dreu dan Weingart (2003) memperlihatkan bahwa manajemen konflik
    memiliki peran yang sangat penting dalam sebuah kelompok kerja. De Dreu dan
    Beersma’s (2005) juga berkomentar tentang karya ilmiah negara yang
    “disayangkan” hasilnya karena kurangnya perhatian pada pengaruh manajemen
    konflik terhadap hasil yang “lunak” seperti kepuasan, kesejahteraan dan kesehatan.
    Berdasarkan uraian segelintir asumsi yang terpapar di atas, maka dapat
    disimpulkan bahwa manajemen konflik merupakan suatu kemampuan yang
    dimiliki oleh karyawan mau pun karyawati dalam upayanya mengelola konflik
    yang muncul pada suatu organisasi mau pun perusahaan dengan maksud untuk
    21
    meminimalisir konflik-konflik yang ada, juga demi memanfaatkan konflik tersebut
    menjadi suatu hal yang menguntungkan bagi keseluruhan pihak yang terlibat,
    sehingga dalam lingkungan kerja, konflik dapat berperan sebagai suatu hal yang
    mampu menjadikan setiap individu baik atasan mau pun bawahan lebih kreatif,
    mampu mengatasi diri dan persoalan, serta hal-hal positif lainnya yang dapat
    memicu terjadinya keuntungan

Work engagement atau yang lebih akrab dikenal sebagai keterikatan kerja,
mengacu pada komitmen, semangat, antusiasme, keterlibatan, penyerapan, upaya
yang terfokus, dan energi (Schaufeli, 2010). Sementara itu dalam kamus Merriam-
Webster didefinisikan bahwa engagement merupakan suatu keterlibatan emosional
atau suatu komitmen, sebagai “the state of being gear”.
Kahn merupakan ahli pertama yang mengonsepkan keterikatan kerja (work
engagement). Kahn menjelaskan keterikatan kerja sebagai sebuah pemanfaatan diri
yang dimiliki dan dilakukan oleh individu-individu di dalam sebuah organisasi mau
pun perusahaan ke dalam peran kerja mereka.
Pada keterikatan kerja (work engagement), setiap individu akan
mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, emosional, dan mental melalui
pekerjaan yang dilakukannya selama memerankan kinerjanya. Pembahasan
mengenai keterikatan karyawan memiliki beberapa istilah dalam penggunaannya
yaitu job engagement, employee engagement, dan work engagement. Roberts dan
Davenport (dalam Bakker dan Leiter, 2010) menyatakan bahwa job engagement
adalah rasa antusias pada diri individu dan ia terlibat dengan pekerjaannya.
Employee engagement diartikan oleh Federman (2009, dalam Bakker dan Leiter,
2010) sebagai tingkat komitmen individu dalam sebuah organisasi mau pun
perusahaan serta digunakan mengetahui seberapa besar dampak dari komitmen
selama masa jabatan berlangsung. Setelah itu pada tahun 1992, Kahn (dalam
Bakker dan Leiter, 2010) menjelaskan adanya perbedaan pada konsep keterikatan
(engagement) dengan suatu kondisi psikologis “being fully there” atau keberadaan
seseorang disuatu tempat dan suatu waktu secara penuh. Hal tersebut digambarkan
berbeda dengan individu yang merasa dan menjadi penuh perhatian, terhubung,
terintegrasi, dan fokus pada peran kinerja mereka.
Work engagement dikarakteristikkan oleh Maslach dan Leiter (1997)
melalui keberadaan energi, keterlibatan, dan efikasi. Ketiga karakteristik yang
dikemukakan oleh Maslach dan Leiter tersebut dianggap sebagai lawan dari tiga
karakteristik burnout. Mereka menjelaskan bahwa bahwa dalam istilah burnout,
ketiga karakter keterikatan kerja tersebut berubah, energi berubah menjadi
kelelahan, keterlibatan menjadi sinisme, dan efikasi menjadi ketidak efektifan.
Hal tersebut berlawanan dengan perspektif yang dikemukakan oleh Maslach
dan Leiter, Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker (2002, dalam Bakker
dan Leiter, 2010), mereka mengemukakan bahwa engagement itu sendiri adalah
suatu kesatuan yang berdiri sendiri. Menurut Schaufeli dkk. (2002) burnout dan
engagement merupakan dua konsep yang terpisah dan seharusnya diukur secara
independen. Schaufeli dkk menginterpretasikan bahwa pada seorang individu yang
memiliki level burnout yang rendah tidak berarti individu tersebut memiliki level
engagement yang tinggi. Maka dari itu Schaufeli dkk mendefinisikan
operasionalisasi work engagement sebagai suatu hal yang terpisah dari
operasionalisasi burnout, serta mendefinisikan work engagement sebagai suatu
motivasi, hal yang positif, suatu pemenuhan. Cara pandang seorang individu dalam
bekerja, dikarakteristikkan melalui vigor, dedication, dan absorption. Keterikatan
kerja (work engagement) lebih mengacu kepada keadaan afektif-kognitif-perilaku
yang lebih gigih dan meresap serta tidak fokus pada objek, kejadian, individu, atau
perilaku tertentu. Mengacu pada definisi diatas, work engagement memiliki tiga
dimensi yang disebut vigor, dedication, dan absorption. Hal tersebutlah yang
menjadi dasar pemisah atas pengukuran burnout dan pengukuran work engagement.
Keterikatan kerja (work engagemen) bukanlah suatu kebalikan positif dari
burnout (Schaufeli dkk). Burnout terjadi karena adanya tuntutan pekerjaan yang
tinggi dan terlalu berlebih sehingga menguras energi karyawan serta karyawati
yang berdampak pada munculnya kelelahan pada individu yang menjadikan
karyawan dan karyawati menarik diri secara mental (Schaufeli dan Bakker, 2004).
Burnout dapat diidentifikasikan dengan munculnya gejala psikologis seperti
kelelahan, sinisme, dan tidak percaya diri yang cukup mengganggu individu
tersebut. Gejala psikologis tersebut muncul sebagai dampak dari stresor pekerjaan
kronis yang dialami individu (Maslach dan Leiter, 1997). Sementara itu,
kekerikatan kerja (work engagement) merupakan suatu keadaan positif, terpenuhi,
serta keterhubungan antara pikiran dengan keadaan bekerja, yang ditandai dengan
adanya tiga dimensi, yaitu vigor, dedication, dan absorption (Schaufeli dkk).
Berdasarkan pandangan yang dimiliki oleh Schaufeli dkk, individu yang
memiliki dimensi kekuatan (vigor) dalam dirinya, digambarkan sebaga individu
yang memiliki banyak energi dalam bekerja serta memiliki kemampuan untuk
bangkit kembali disaat mengahadapi permasalahan dalam pekerjaan, memiliki
keinginan yang besar untuk mengerjakan dan menyelesaikan suatu pekerjaan, juga
gigih dalam menghadapi permasalahan-permasalahan di lingkungan kerja. Individu
yang berdedikasi (dedication) dalam dirinya, ditandai dengan adanya pengetahuan
mengenai kepentingan, antusias, inspiratif, memliki kebanggaan, serta siap
menghadapi tantangan. Semangat dan dedikasi merupakan kebalikan positif dari
burnout

Iklim organisasi merupakan suatu suasana organisasi diciptakan oleh
beberapa komponen yang membentuk nilai kebijaksanaan yang
pelaksanaannya sesuai dengan kepentingan kelompok kerja. Komponen-
komponen yang membentuk suasana ini meliputi: praktek pengambilan
keputusan yang lebih partisipatif dan berpola kelompok, adanya arus
komunikasi yang mengalir keseluruh jenjang organisasi secara memadai
dalam arti jumlah dan mutu, terciptanya kondisi yang sedemikian rupa
sehingga mendorong dan merangsang pegawai untuk bekerja giat, adanya
pengharapan yang penuh terhadap sumber daya manusia sebagai modal
dasar organisasi, adanya pengakuan pengaruh bawahan dalam
melaksanakan tugas pekerjaan, dan adanya penyediaan teknplogi oleh
organisasi secara memadai sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan
tugas pekerjaan (Purnomosidhi, 1996).
Dalam suatu perusahaan pasti memiliki sebuah iklim organisasi yang
dapat mempengaruhi setiap tindakan dan setiap perasaan yang ada pada diri
setiap karyawan. Rasa percaya dan rasa saling mendukung juga dapat
muncul ketika karyawan berusaha untuk meringankan masalah yang
dihadapi rekan kerjanya, berbuat baik dan hormat kepada orang lain serta
menghindari konflik antarrekan kerja. Rasa saling percaya dan rasa saling
mendukung terjadi secara terus menerus antar anggota organisasi dapat
menciptakan iklim organisasi yang kondusif (Stringer, 2002).
Vazirani (2007) mengatakan bahwa penyebab tidak terikatnya
karyawan dengan pekerjaan mereka berhubungan dengan lingkungan kerja
yang negatif. Selanjutnya ia mengatakan bahwa semakin kondusif lingkungan
kerja, semakin tinggi tingkat keterikatan kerja karyawan. Sejalan dengan itu,
Oshagbemi (1999) mengatakan bahwa lingkungan kerja yang kondusif yang
membentuk sikap atau reaksi emosional yang positif terhadap lingkungan
kerja disebut sebagai kualitas kehidupan kerja.
Iklim organisasi yang kondusif mampu mendukung keterikatan kerja
yang ada pada karyawan dengan cukup baik. Kahn (1990) mengungkapkan
bahwa keterikatan yang dimiliki karyawan akan membuat mereka
mengekspresikan diri secara fisik, kognitif, dan emosional dalam bekerja.
Aspek fisik ialah menyangkut energi fisik yang diberikan oleh individu
dalam menyelesaikan pekerjaannya. Aspek kognitif ialah menyangkut
keyakinan karyawan terhadap organisasi, baik itu terhadap pemimpin
maupun kondisi dalam bekerja. Aspek emosional ialah menyangkut perasaan
karyawan tentang masing-masing faktor apakah mereka memiliki sikap positif
ataupun negatif terhadap pemimpin dan organisasi

Stinger (dalam Wirawan, 2008) menyatakan bahwa iklim organisasi
dalam perusahaan dapat diukur dengan mengunakan enam dimensi
diantaranya adalah struktur, standar-standar, tanggung jawab, penghargaan,
dukungan, dan komitmen. Berikut adalah ke-6 dimensinya:
.1 Struktur (Structure)
Struktur organisasi merefleksikan perasaan diorganisasi
secara baik dan mempunyai peran dan tanggung jawab yang
jelas dalam lingkungan organisasi. Struktur tinggi jika anggota
merasa pekerjaan mereka didefinisikan secara baik.
.2 Standar-standar (Standards)
Mengukur perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan
derajat kebanggaan yang dimiliki oleh anggota organisasi
dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Standar-standar
tinggi artinya anggota organisasi selalu berupaya mencari jalan
untuk meningkatkan kinerja. Sebaliknya standar rendah
merefleksikan harapan yang lebih rendah untuk kinerja.
.3 Tanggung jawab (Responsibility)
Merefleksikan perasaan karyawan bahwa mereka adalah “bos
bagi diri sendiri” dan tidak memerlukan keputusannya
dilegitimasi oleh anggota organisasi lainnya. Persepsi
tanggung jawab tinggi menunjukkan anggotanya merasa
didorong untuk memecahkan problemnya sendiri. Tanggung
jawab rendah menunjukkan bahwa pengambilan keputusan
dan percobaan terhadap pendekatan baru tidak diharapkan.
2.2.3.4 Penghargaan (Recognition)
Mengindikasikan bahwa anggota organisasi merasa dihargai
jika mereka dapat menyelesaikan tugas secara baik.
Penghargaan merupakan ukuran penghargaan yang
dihadapkan dengan kritik dan berkarakteristik keseimbangan
antara karakter dan kritik. Penghargaan rendah artinya
penyelesaian pekerjaan dengan baik diberikan imbalan secara
tidak konsisten.
5 Dukungan (Support)
Merefleksikan perasaan percaya dan saling mendukung terus
berlangsung di antara kelompok kerja. Dukungan tinggi jika
anggota organisasi merasa bahwa mereka bagian dari tim
yang berfungsi dengan baik dan merasa memperoleh bantuan
dari atasannya, jika mengalami kesulitan dalam menjalankan
tugas. Jika dukungan rendah, anggota organisasi merasa
terisolasi dan tersisih sendiri. Komponen iklim organisasi ini
menjadi sangat penting untuk model bisnis yang ada saat ini,
dimana sumber-sumber sangat terbatas.
6 Komitmen (Commitment)
Merefleksikan perasaan bangga anggota terhadap
organisasinya dan derajat keloyalan terhadap pencapaian
tujuan organisasi. Perasaan komitmen kuat berasosiasi
dengan loyalitas personal. Level rendah komitmen artinya
karyawan merasa apatis terhadap organisasi dan tujuannya

Menurut Stringer (2002), terdapat lima faktor yang menyebabkan
terjadinya iklim suatu organisasi, yaitu lingkungan eksternal, strategi
organisasi, pengaturan organisasi, kekuatan sejarah dan gaya
kepemimpinan.
.1 Lingkungan eksternal merupakan industri atau bisnis yang
sama yang akan mempunyai iklim organisasi umum yang
sama. Iklim organisasi umum perusahaan asuransi pada
umumnya sama.
.2 Strategi organisasi, strategi yang berbeda akan menimbulkan
pola iklim organisasi yang berbeda. Strategi mempengaruhi
iklim organisasi secara tidak langsung. Strategi akan
menentukan hal-hal yang penting bagi organisasim hasil
berdarsarkan nilai, dan perilaku-perilaku untuk mencapai
tujuan eksplisit dari strategi.
3 Pengaturan organisasi, mempunyai pengarub paling kuat
terhadap iklim organisasi. Pengaturan organisasi mencakup
hubungan desain formal organisasi dan lingkungan pelaporan,
deskripsi pekerjaan, penentuan tujuan, sistem pengukuran
kinerja, sistem evaluasi, sistem imbalan, sistem pelatihan dan
pengembangan, kebijakan dan prosedur baru, sistem
manajemen karir, dan lainnya.
4 Sejarah Organisasi, semakintua umur organisasi maka
semakin kuat pengaruh sejarahnya. Pengaruh tersebut dalam
bentuk tradisi dan ingatan yang membentuk harapan anggora
organisasi dan mempunya pengaruh terhadap iklim
organisasinya.
5 Gaya kepemimpinan, perilaku memimpin mempengaruhi iklim
organisasi yang kemudian mendorong motivasi karyawan.
Motivasi karyawan merupakan pendorong utama terjadinya
kinerja. Kepemimpinan merupakan masalah relasi antara
pemimpin dengan yang dipimpin. Kepemimpinan bisa
berfungsi atas dasar kekuasaan pemimpin untuk mengajak
dan menggerakan orang-orang guna melakukan sesuatu demi
tercapainya tujuan organisasi

Menurut Tagiuri dan Litwin (dalam Wirawan, 2007) Iklim organisasi
merupakan kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif terus
berlangsung, dialami oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku
mereka dan dapat dilukiskan dalam pengertian satu set karakteristik atau
sifat organisasi.
Al Shammari dalam Haryanti (2005) mendefinisikan iklim organisasi
sebagai suatu set dari sifat-sifat terukur (measurable properties) dari
lingkungan kerja yang dirasakan atau dilihat secara langsung atau tidak
langsung oleh orang hidup yang bekerja dilingkungan tersebut dan
diasumsikan mempengaruhi motivasi dan prilaku mereka. Sedangkan
Reichers dan Scheneider dalam Shadur, et. al. (1999) berpendapat bahwa
iklim organisasi (organizational climate) mengacu pada persepsi bersama
dari kebijakan, praktek, dan prosedur organisasi secara informal dan formal.
Stringer (2002) mendefinisikan iklim organisasi sebagai “…collection
and pattern of environmental determinant of aroused motivation.” Iklim
organisasi sebagai koleksi dan pola lingkungan yang menentukan munculnya
motivasi. Dari seluruh definisi tersebut dapat disimpulkan definisi iklim
organisasi adalah persepsi anggota organisasi baik individu maupun
kelompok dan pihak lain yang berhubungan dengan organisasi secara rutin
tentang lingkungan internal organisasi yang akan mempengaruhi sikap dan
perilaku anggota organisasi, serta menentukan kinerja organisasi. Iklim
organisasi adalah lingkungan kerja atau lingkungan psikologis yang
dirasakan oleh anggota organisasi, yang membedakan organisasi satu
dengan yang lain dan dapat menentukan perilaku anggota organisasi

Harter, dkk. (2002) mengemukakan bahwa engagement dapat
berdampak pada hasil bisnis. Ini disebabkan adanya kepuasan kerja dari
karyawan yang bahagia sehingga dapat meningkatkan performanya yang
akhirnya juga berdampak pada hasil bisnis. Robinson, dkk. (2004) juga
menyatakan bahwa dampak engagement adalah dapat meningkatkan
kesadaran karyawan terhadap bisnis dan performa dalam bekerja dengan
koleganya.
Hal ini juga sejalan dengan riset yang dilakukan oeh Gallup.
Organisasi Gallup menemukan bahwa engagement berhubungan dengan
loyalitas pelanggan, pertumbuhan bisnis, dan keuntungan. Selain itu, Gallup
juga menemukan bahwa work engagement mempengaruhi performa yakni,
rendahnya tingkat absensi, rendahnya turnover, rendahnya insiden
keselamatan, meningkatnya produktivitas dan keuntungan. Xanthopoulou,
Bakker, Demerouti, & Schaufeli (2009) juga telah membuktikan bahwa work
engagement dapat berdampak pada performa dalam bentuk pemasukan
finansial setiap harinya.
Robinson dkk. (2004) menjelaskan bahwa karyawan yang engaged
menampilkan perilaku diantaranya :
a. Percaya kepada organisasi
b. Tertarik bekerja lebih baik
c. Memahami konteks bisnis dan ”bigger picture” organisasi
d. Kerelaan untuk bertindak ”lebih”
e. Selalu mengikuti perkembangan yang ada di lapangan
Saks (2006) mengemukakan beberapa hasil mengenai manfaat work
engagement, diantaranya:
a. Kepuasan Kerja
Pengujian membuktikan bahwa work engagement berpengaruh
positif terhadap kepuasan kerja. Karyawan yang engaged sudah pasti
memiliki rasa cinta kepada perusahaan mereka. Kepuasan kerja merupakan
cerminan perasaan pekerja terhadap pekerjaannya dan sudah pasti puas
atas segala sesuatu yang melekat pada pekerjaannya.
b. Komitmen Organisasi
Pengujian membuktikan bahwa work engagement berpengaruh
positif terhadap komitmen organisasi. Karyawan yang sudah engaged
dengan perusahaan tentu akan memiliki komitmen dengan perusahaannya
karena elemen-elemen komitmen juga terkandung dalam work engagement.
c. Intention to quit
Pengujian membuktikan bahwa work engagement berpengaruh
negatif terhadap intention to quit. Keinginan keluar dari organisasi
disebabkan adanya rasa tidak nyaman lagi dalam organisasi. Karyawan yang
sudah engaged akan memiliki kecenderungan bertahan karena mereka
sudah merasa menjadi bagian organisasi yang tidak terpisahkan.
Bakker & Demerouti (2008) mengemukakan bahwa engagement
berhubungan dengan performa yang lebih baik. Hal ini dikarenakan :
a. Karyawan sering mengalami emosi yang positif termasuk
kebahagiaan, kesenangan, dan antusiasme.
b. Karyawan mengalami kesehatan psikologis dan fisik.
c. Karyawan membuat job resources dan personal resources
mereka sendiri.
d. Menularkan engagement mereka kepada orang lain

ABC International Inc. menemukan beberapa faktor yang
mempengaruhi keterikatan kerja, yaitu: Adaptability (keterbukaan terhadap
ide-ide baru; kesiapan memodifikasi respon kerja pada saat menghadapi
perubahan), Achievement Orientation (orientasi untuk selalu mendorong diri
dalam siklus target, yaitu target kerja, mencapainya, dan menetapkan target
yang semakin menantang), Attraction to the work (kemampuan mengelola
sikap positif terhadap pekerjaannya selama periode stres dan frustrasi),
Emotional Maturity (menghindari bertindak impulsif dan ekstrim atau
menghindari reaksi emosional yang berdampak negatif terhadap efektifitas
kerja dan terhadap hubugan kerja), Positive Disposition (menunjukkan
keramahan dengan pelanggan dan rekan kerja; berkeinginan untuk menolong
orang lain mencapai target kerja mereka), dan Self-Efficacy (memperlihatkan
kenyamanan, berkeras dalam menunjukkan percaya diri atas kemampuannya
berhasil dalam pekerjaan dan melampaui prestasi orang lain).

Schaufeli dan Bakker (2004) menjelaskan bahwa keterikatan kerja
(work engagement) merupakan suatu kondisi dimana individu memiliki pikiran
yang positif serta memiliki motivasi yang tinggi dalam kaitannya dengan
pekerjaannya. Keterikatan kerja atau work engagement memiliki tiga dimensi,
yaitu:
1 Vigor (semangat)
Vigor ditandai oleh tingginya tingkat energi dan ketahanan
mental saat bekerja, kemauan untuk menginvestasikan upaya dalam
pekerjaan seseorang, dan ketekunan juga dalam menghadapi kesulitan.
Karyawan yang mendapat skor tinggi pada vigor (semangat) selalu memiliki
banyak energi, semangat dan stamina saat bekerja, sedangkan mereka yang
mendapat skor rendah pada vigor (semangat) memiliki sedikit energi,
semangat dan stamina dalam mengerjakan pekerjaan merek
.2 Dedication (dedikasi)
Dedikasi ditandai dengan rasa penting, antusiasme, inspirasi,
kebanggaan, dan tantangan. Karyawan yang mendapat skor tinggi pada
dedikasi memiliki identifikasi yang kuat dengan pekerjaan mereka karena
memaknainya, inspiratif, dan menantang. Selain itu, mereka biasanya
merasa antusias dan bangga tentang pekerjaan mereka. Karyawan yang
mendapat skor rendah tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan mereka
karena mereka tidak memaknainya, inspirasi, atau menantang. Apalagi,
mereka merasa tidak antusias atau bangga tentang pekerjaan mereka.
3 Absorption (penyerapan)
Absorbsi ditandai dengan konsentrasi penuh dan bahagia
dalam pekerjaan, dimana waktu berlalu dengan cepat dan sulit untuk
memisahkan diri dari pekerjaan. Karyawan yang mendapat skor tinggi pada
absorbsi merasa bahwa mereka menikmati pekerjaan mereka, mereka
merasa tenggelam oleh pekerjaan mereka dan memiliki kesulitan untuk
memisahkan dari pekerjaan mereka. Akibatnya, segala sesuatu di sekitar
mereka dilupakan dan waktu terasa cepat. Karyawan yang mendapat skor
rendah pada absorbsi tidak merasa menikmati atau tenggelam dalam
pekerjaan mereka, mereka tidak mengalami kesulitan memisahkan dari itu,
mereka juga tidak lupa segala sesuatu di sekitar mereka, termasuk waktu.
Selain itu, Schaufeli dan Bakker (2004) menambahkan bahwa
semangat dan dedikasi merupakan dimensi utama dari keterikatan kerja,
sedangkan dimensi absorpsi berkembang sesuai dengan perkembangan
kedua dimensi utama. Ketiga dimensi inilah yang akan digunakan dalam
mengukur keterikatan kerja

Keterikatan Kerja (Work engagement) merupakan topik hangat yang
baru dibahas beberapa dekade belakangan ini. Berdasarkan Kamus Besar
Bahasa Indonesia, bekerja merupakan suatu kegiatan yang dilakukan untuk
mencari nafkah. Rothbard (2001) menjelaskan engagement sebagai
kehadiran psikologis tetapi lebih jauh menyatakan bahwa hal itu melibatkan
dua komponen penting yaitu attention dan absorption. Attention mengacu
pada ketersediaan kognitif dan jumlah waktu yang dihabiskan individu untuk
berpikir mengenai perannya. Sementara itu absorption berarti individu
sedang asyik dalam menjalankan perannya dan mengacu pada intensitas
fokus terhadap peran tersebut.
Kahn (1990) menggunakan istilah personal engagement, yaitu
penggunaan diri secara optimal dalam peran karyawan di organisasi.
Keterikatan yang dimiliki karyawan akan membuat mereka mengekspresikan
diri secara fisik, kognitif, dan emosional dalam bekerja. Aspek fisik dari work
engagement menyangkut energi fisik yang diberikan oleh individu dalam
menyelesaikan pekerjaannya. Aspek kognitif dari work engagement
menyangkut keyakinan karyawan terhadap organisasi, baik itu terhadap
pemimpin maupun kondisi dalam bekerja. Sementara itu aspek emosional
menyangkut perasaan karyawan tentang masing-masing faktor apakah
10
mereka memiliki sikap positif ataupun negatif terhadap pemimpin dan
organisasi.
Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker (2002) menjelaskan
bahwa work engagement merupakan keadaan mental individu terkait dengan
pekerjaannya yang bersifat positif dan penuh yang ditandai oleh vigor,
dedikasi, dan absorption. Work engagement juga ditandai dengan tingkat
energi yang tinggi dan identifikasi yang kuat dengan pekerjaan seseorang
(Bakker, Schaufeli, Leiterc, dan Taris, 2008).
Saks (2006) mengungkapkan bahwa work engagement adalah suatu
konstruk yang berbeda dan unik yang mencangkup aspek kognitif,
emosional, dan perilaku yang berkaitan dengan kinerja individu dalam
pekerjaannya. Work engagement merupakan antitesis positif yang
berlawanan dari burnout (Maschlach, Schaufeli, dan Leiter, 2001).
Perlu dibedakan mengenai konsep work engagement dengan
workaholics. Karyawan yang mengalami work engagement dapat merasa
lelah setelah seharian bekerja, namun mereka memaknai kelelahan tersebut
sebagai hal yang menyenangkan karena berkaitan dengan prestasi positif.
Sementara itu karyawan yang workaholics bekerja keras karena dorongan
batin yang kuat dan tidak tertahankan. Pada akhirnya karyawan yang
mengalami work engagement tidak menjadi workaholics karena mereka
menikmati hal-hal lain di luar pekerjaan (Bakker dan Demerouti, 2008).
Lockwood (dalam Wulandari, 2011) mendefinisikan engagement
sebagai pernyataan oleh individu secara emosional dan intelektual memiliki
komitmen terhadap organisasi, yang diukur melalui tiga perilaku utama: 1)
berbicara positif mengenai organisasi kepada rekan kerja dan pekerja
berpotensi serta pelanggan, 2) memiliki gairah yang intens untuk menjadi
anggota organisasi, meski sebenarnya mendapat peluang kerja di tempat
11
lain, 3) menunjukkan usaha ekstra dan perilaku yang memiliki kontribusi
terhadap kesuksesan organisasi.
Saks (2006) menjelaskan bahwa work engagement berbeda dengan
komitmen organisasi, OCB, dan job involvment. Komitmen organisasi
berbeda dari engagement karena komitmen mengacu pada sikap seseorang
dan keterikatan terhadap organisasi mereka. Sedangkan engagement
bukanlah sikap tetapi sejauh mana seorang individu memperhatikan
pekerjaan dan berkonsentrasi penuh terhadap pekerjaan mereka. Sementara
itu jika OCB melibatkan perilaku sukarela dan informal yang dapat membantu
rekan kerja dan organisasi, maka fokus engagement adalah kinerja karyawan
sesuai dengan perannya dan bukan bersifat sukarela.
Berdasarkan definisi yang sudah dijelaskan, maka dapat disimpulkan
bahwa keterikatan kerja merupakan suatu kondisi dimana individu memiliki
pikiran yang positif serta memiliki motivasi yang tinggi dengan pekerjaannya

Menurut Aulia et al. (2019), cinta terhadap pekerjaan pada tentara
mencerminkan hubungan emosional positif yang mendalam antara pekerja dan
pekerjaan mereka. Empat aspek utama yang menggambarkan cinta kerja pada
tentara adalah semangat, kedekatan, keikhlasan, dan loyalitas. Dalam konteks
loyalitas, hal ini meliputi kepatuhan, dedikasi, dan komitmen terhadap pekerjaan.
Sejalan dengan hasil penelitian Perwira et al. (2021) dan Aulia & Adiono (2021)
mendukung temuan ini dengan menyatakan bahwa cinta terhadap pekerjaan,
dukungan organisasi, dan kesejahteraan psikologis secara bersamaan memiliki
pengaruh signifikan terhadap keterlibatan kerja. Hasil penelitian mereka
mengungkapkan bahwa ketika karyawan merasakan kecintaan terhadap pekerjaan
mereka dan mendapatkan dukungan organisasi yang memadai, serta merasa baik
secara psikologis, mereka cenderung lebih terlibat dalam pekerjaan mereka.
Keterlibatan kerja ini, pada gilirannya, dapat meningkatkan komitmen kerja
karyawan, mendorong mereka untuk memberikan performa terbaik dan
berkontribusi secara maksimal terhadap organisas

Menurut Juliarti & Anindita (2022), tingginya kepuasan kerja berkontribusi
signifikan pada peningkatan komitmen kerja karyawan. Rasa puas kinerja
karyawan pada pekerjaannya cenderung memperlihatkan tingkatan komitmen yang
lebih tinggi terhadap perusahaan tempat bekerjanya. Ini karena kepuasan kerja bisa
meningkatkan motivasi dan keterlibatan karyawan, membuat mereka lebih loyal
dan berdedikasi terhadap organisasi. Penelitian memperlihatkan bahwsannya ketika
karyawan merasa dihargai dan puas pada beberapa aspek pekerjaan mereka,
contohnya lingkungan kerja, kesempatan pengembangan, dan penghargaan, mereka
lebih mungkin untuk berkomitmen pada tujuan dan visi perusahaan. Aban et al.
(2019), Arfinasari & Prabowo (2022), dan Ramadhan & Marinda (2021) juga
mengatakan bahwasanya kepuasan kerja berdampak positif kepada komitmen
organisasi karyawan. Oleh karenanya, terdapat hubungan langsung diantara tingkat
kepuasan kerja serta tingkat komitmen ditunjukkan oleh pekerja terhadap
perusahaan yang memiliki dampak pada produktivitas dan stabilitas organisasi
secara keseluruhan

Beberapa penelitian menyatakan keseimbangan kehidupan personal dan
pekerjaan yang baik dapat meningkatkan kepuasan dan rasa cinta karyawan
terhadap pekerjaannya. Dalam Bygrave (2020) karyawan yang berhasil mengatur
waktu antara pekerjaan dan kehidupan personal mereka lebih cinta terhadap
pekerjaan yang lebih tinggi. Keseimbangan yang baik ini membuat karyawan
merasa lebih bahagia dan puas dengan pekerjaan mereka, yang pada akhirnya
berkontribusi pada peningkatan komitmen kerja mereka. Menurut Osbaldiston et
al. (2019) menunjukkan bahwa work life balance yang sehat juga dapat mengurangi
tingkat kebencian karyawan terhadap pekerjaan mereka. Karyawan yang
mempunyai keseimbangan yang cukup untuk kehidupan pribadi mereka dan
memiliki pengelolaan waktu yang efektif, cenderung lebih mencintai pekerjaan
mereka. Dengan demikian, work life balance yang baik tidak hanya mengurangi
ketidakpuasan tetapi juga meningkatkan keterlibatan dan cinta terhadap pekerjaan

Menurut Juliarti & Anindita (2022) work life balance mempunyai pengaruh
positif signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Penelitian memperlihatkan
bahwasanya keseimbangan antara tuntutan pekerjaan serta kehidupan pribadi
menaikan kepuasan kerja. Lolita & Mulyana (2019), Rachmawati & Susanto
(2021), Chaeria (2024), dan Atthohiri & Wijayati (2021) mengkonfirmasi
hubungan positif yang signifikan diantara keseimbangan kehidupan pekerjaan dan
personal serta kepuasan kerja karyawan. Hasil ini menegaskan bahwasanya
keseimbangan yang baik diantara pekerjaan serta kehidupan pribadi tidak hanya
memperbaiki kesejahteraan karyawan, tetapi juga persepsi mereka terhadap
pekerjaan. Karyawan yang mencapai keseimbangan ini cenderung lebih
terodorong, lebih terlibat, serta mempunyai tingkatan kepuasan kerja yang lebih
tinggi. Dengan kata lain, pemeliharaan keseimbangan yang efektif antara karir dan
aspek kehidupan lainnya berkontribusi pada pengalaman kerja yang sangat
memuaskan dan produktifitas yang bai

Work life balance merupakan faktor penting dalam mempertahankan
komitmen karyawan. Konsep ini mengacu pada kemampuan individu untuk
memenuhi tuntutan pekerjaan sekaligus menjaga keharmonisan dengan kehidupan
pribadi, yang menciptakan kebahagiaan secara menyeluruh. Work life balance
melibatkan keseimbangan antara jam kerja dan waktu pribadi serta integrasi antara
ambisi karir dan aspek-aspek penting lainnya seperti kebahagiaan, waktu luang,
hubungan keluarga, dan pengembangan spiritual, yang bertujuan untuk mencapai
titik tengah yang memungkinkan individu berfungsi optimal di semua area
kehidupan tanpa mengorbankan salah satunya (Rifadha, 2019). Dengan demikian,
individu perlu merencanakan dan mengelola waktu serta energi mereka untuk
memenuhi kebutuhan profesional dan pribadi secara bersamaan, sambil menjaga
kesejahteraan emosional dan fisik. Menurut Rahmadina & Setyaningrum (2023)
dan Ardiansyah & Surjanti (2020) work life balance mempunyai pengaruh positif
sign. terhadap komitmen, berarti semakin tinggi tingkat keseimbangan kerja dan
personal karyawan, maka komitmen yang diberikan karyawan juga semakin tinggi.
Begitu dengan sebaliknya, apabila keseimbangan kerja dan personal karyawan
rendah, maka komitmen yang diberikan karyawan juga rendah. Menurut Ramadhan
& Marinda (2019) work life balance dan kepuasan kerja secara bersama-sama
berpengaruh sign. terhadap komitmen

Cinta pekerjaan sering kali menjadi sumber utama semangat kerja
seseorang. Ketika seseorang mencintai pekerjaannya, mereka cenderung memiliki
energi positif, antusiasme, dan motivasi intrinsik yang tinggi, hal tersebut
merupakan elemen kunci dari semangat kerja. Semangat kerja yang tinggi bisa
memperkuat dan memelihara perasaan cinta terhadap pekerjaan, menciptakan
siklus positif yang saling menguatkan. Menurut Purwanto (dalam Adha, 2022),
indikator untuk mengukur semangat kerja yakni:

1. Antusiasme, merujuk pada tingkat energi dan motivasi yang ditunjukkan
   individu dalam melaksanakan tugas. Karyawan yang antusias biasanya
   lebih aktif, bersemangat, dan memiliki sikap positif terhadap pekerjaan dan
   lingkungan kerja. Orang yang mencintai pekerjaannya cenderung
   memperlihatkan antusiasme yang tinggi.
2. Partisipasi, memperlihatkan sejauh mana karyawan terlibat dalam kegiatan
   atau proses di tempat kerja. Ini mencakup kontribusi dalam diskusi, proyek
   tim, dan inisiatif organisasi. Karyawan yang tinggi partisipasinya cenderung
   lebih terhubung dengan tim dan tujuan perusahaan. Cinta terhadap
   pekerjaan sering kali mendorong seseorang untuk berpartisipasi aktif dalam
   pekerjaannya.
3. Inisiatif, mengacu pada kemampuan karyawan untuk mengambil tindakan
   proaktif tanpa perlu disuruh. Karyawan yang memiliki inisiatif seringkali
   mencari cara untuk memperbaiki proses, menyelesaikan masalah, dan
   berkontribusi lebih dari sekadar tugas yang diberikan. Kecintaan terhadap
   pekerjaan bisa memotivasi seseorang untuk mengambil inisiatif dalam
   pekerjaannya.
4. Kreativitas, memperlihatkan kemampuan untuk berpikir di luar batasan dan
   menghasilkan ide-ide baru. Karyawan yang kreatif bisa memberikan solusi
   inovatif untuk masalah dan berkontribusi pada pengembangan produk atau
   layanan yang lebih baik. Mencintai pekerjaan sering kali mendorong
   seseorang untuk berpikir kreatif dalam menyelesaikan tugas-tugasnya.
5. Loyalitas, mencakup komitmen dan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan.
   Karyawan yang loyal tidak hanya memperlihatkan dedikasi yang tinggi tetapi juga
   berusaha untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan dan seringkali
   mempertahankan hubungan baik dengan rekan kerja. Cinta terhadap pekerjaan
   biasanya berkorelasi dengan tingkat loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaan dan
   organisasi

Karyawan yang mencintai pekerjaan mereka cenderung merasa lebih
bahagia di tempat kerja, dan kebahagiaan tersebut pada gilirannya memperkuat
perasaan cinta terhadap pekerjaan. Kombinasi dari keduanya bisa menciptakan
suasana kerja yang produktif, positif, dan memuaskan. Prasetyo et al. (2017)
menjelaskan kebahagiaan kerja bisa dilihat dalam dua hal, yakni pleasure yang
mengacu pada perasaan positif maupun negatif yang dialami seseorang di tempat
kerja. Ini mencerminkan bagaimana karyawan merasakan kepuasan, kebahagiaan,
atau ketidaknyamanan dalam lingkungan kerja mereka, dan activation yang
mengacu pada bagaimana energi atau tingkat aktivitas seseorang mempengaruhi
niat atau intensi mereka untuk bertindak. Ini mencerminkan seberapa aktif dan
energik seseorang merasa dalam melaksanakan tugas dan menghadapi tantangan di
tempat kerja. Karyawan yang mencintai pekerjaan juga cenderung bersemangat
dalam menjalani pekerjaannya dan membawa suasana positif pada perusahaan.
Menurut Alex S. Nitisemito (dalam Syafrizal, 2021) menyatakan bahwasanya
semangat kerja memiliki empat dimensi yakni naiknya produktivitas karyawan,
tingkat absensi rendah, labour turnover, berkurangnya kegelisahan.
Aulia et al. (2019) mengidentifikasi empat dimensi utama dalam konsep
cinta pekerjaan:

1. Kegairahan (Zeal): Dimensi ini mencerminkan sikap positif terhadap
   pekerjaan, meliputi perasaan senang, kenikmatan dalam bekerja,
   penghayatan mendalam, kenyamanan, serta hasrat (passion) yang kuat
   terhadap pekerjaan. Kegairahan menggambarkan antusiasme dan semangat
   individu dalam menjalankan tugasnya.
2. Kedekatan Emosi (Closeness): Aspek ini merujuk pada hubungan
   emosional yang erat antara individu dengan pekerjaannya, serta dengan
   lingkungan sosial di tempat kerja. Ini mencakup rasa keterikatan dan
   koneksi personal dengan tugas-tugas dan rekan kerja.
3. Kesetiaan (Loyalty): Kesetiaan dalam konteks ini berkaitan dengan
   kepatuhan, komitmen, dan dedikasi terhadap pekerjaan. Ini memperlihatkan
   kesiapan individu untuk tetap setia pada pekerjaannya dan organisasinya,
   bahkan dalam situasi yang menantang.
4. Ketulusikhlasan (Heartiness): Dimensi ini ditandai dengan sikap tidak
   mementingkan untung rugi secara berlebihan, kesabaran dalam menghadapi
   tantangan, dan kecenderungan untuk tidak mengeluh. Individu dengan
   ketulusikhlasan tinggi cenderung memberikan lebih dari yang dituntut dan
   memprioritaskan pekerjaan di atas kepentingan pribadi lainnya.
   Keempat dimensi ini secara kolektif membentuk konstruk cinta pekerjaan,
   menggambarkan hubungan yang mendalam dan positif antara individu dengan
   pekerjaannya. Keseluruhan indikator ini bersama-sama membentuk landasan kuat
   bagi perasaan cinta terhadap pekerjaan, yang tak hanya kepuasan kerja yang
   meningkat tetapi juga mempengaruhi komimten dan kinerja karyawan secara
   positif.

Menurut Bygrave (2020), cinta terhadap pekerjaan merupakan suatu proses
keterikatan antara pekerja dengan pekerjaannya. Seseorang yang bekerja dengan
rasa cinta terhadap pekerjaan akan lebih bersemangat dan tidak akan merasa
terbebani selama mengerjakan tugasnya. Rasa cinta yang dimiliki seseorang
terhadap pekerjaannya bisa menghasilkan energi yang tinggi, merangsang
keinginan untuk menghasilkan karya-karya baru, serta senantiasa meningkatkan
kualitas pekerjaan dan prestasi kerja.
Kecintaan pada pekerjaan yakni faktor krusial yang mempengaruhi tingkat
keterikatan kerja seseorang terhadap pekerjaannya. Cinta sendiri merupakan
hubungan emosional timbal balik yang positif antara pekerja dan pekerjaannya,
mempunyai makna yang dalam, dan bercirikan pengorbanan yang ikhlas dalam
melaksanakan pekerjaan (Perwira et al., 2021). Menurut Aulia et al. (2019),
kecintaan terhadap kerja mempunyai korelasi yang kuat dengan keterikatan kerja.
Kecintaan seseorang terhadap pekerjaan akan memberikan energi yang luar biasa,
kerinduan untuk berkreasi baru, dan motivasi untuk meningkatkan kualitas kerja
secara terus menerus. Oleh karena itu, semakin intens hubungan seseorang dengan
pekerjaan, maka semakin tinggi keterikatan kerja yang dimiliki individu tersebut

Menurut Robbin & Judge (dalam Zahrudin et al., 2023), ada lima indikator
kepuasan kerja mencakup berbagai aspek yang penting untuk mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan terhadap pekerjaannya, antara lain:

1. Work itself (pekerjaan itu sendiri), mengacu pada sejauh mana pekerjaan itu
   sendiri menarik, menantang, dan memberikan kesempatan untuk belajar dan
   berkembang. Ini juga meliputi variasi tugas yang dimiliki karyawan dalam
   melakukan pekerjaannya.
2. Pay (upah), berkaitan dengan jumlah kompensasi finansial yang diterima
   karyawan dan sejauh mana hal ini dianggap adil dibandingkan dengan
   pekerjaan yang dilakukan. Ini juga mencakup tunjangan dan manfaat lain
   yang diterima.
3. Promotion (promosi), merujuk pada kesempatan untuk kemajuan karir
   dalam organisasi. Ini meliputi kejelasan jalur karir, keadilan dalam proses
   promosi, dan frekuensi promosi yang tersedia.
4. Supervision (pengawasan), berhubungan dengan kualitas pengawasan yang
   diterima karyawan dari atasan langsung mereka. Ini mencakup kompetensi
   teknis supervisor, dukungan, dan gaya kepemimpinan.
5. Co-Workers (rekan kerja), mengacu pada tingkat kepuasan karyawan
   dengan rekan kerja mereka. Ini meliputi hubungan interpersonal, kerja sama
   tim, dan atmosfer sosial di tempat kerja.
   Merujuk dari uraian tersebut, bisa disimpulkan setiap indikator
   berkontribusi pada tingkat kepuasan mereka secara keseluruhan. Dengan
   memahami indikator kepuasan kerja, organisasi bisa lebih efektif dalam
   mengidentifikasi faktor mana saja yang mempengaruhi kepuasan kerja serta
   melaksanakan perbaikan yang perlu guna peningkatan kesejahteraan dan kepuasan
   kerja

Menurut Sutrisno (dalam Ramadhan & Marinda (2019) menyatakan
kepuasan kerja dipengaruhi oleh berbagai elemen dan dimensi yang terkait.
Beberapa faktor utama yang berkontribusi terhadap kepuasan kerja meliputi:

1. Aspek psikologis mencakup berbagai elemen yang berkaitan dengan
   kondisi mental dan kejiwaan pegawai. Hal ini meliputi tingkat ketertarikan
   terhadap pekerjaan, rasa nyaman dalam menjalankan tugas, cara pandang
   terhadap tanggung jawab kerja, serta potensi dan kemampuan yang dimiliki
   oleh setiap karyawan.
2. Dimensi sosial berkaitan dengan kualitas hubungan dan komunikasi yang
   terjalin dalam lingkungan kerja. Hal ini mencakup dinamika interaksi antar
   sesama rekan kerja, serta pola komunikasi antara bawahan dengan pimpinan
   dalam struktur organisasi perusahaan.
3. Faktor fisik mengacu pada berbagai aspek yang berhubungan dengan
   kondisi material dan kesehatan karyawan. Ini mencakup karakteristik
   pekerjaan, manajemen waktu kerja dan istirahat, ketersediaan peralatan
   kerja, kondisi lingkungan kerja seperti tata ruang, temperatur, pencahayaan,
   dan sirkulasi udara, serta faktor-faktor personal seperti status kesehatan dan
   usia karyawan.
4. Komponen finansial terkait dengan sistem penghargaan dan jaminan
   kesejahteraan yang diberikan kepada karyawan. Aspek ini mencakup
   struktur dan besaran gaji, program jaminan sosial, berbagai bentuk
   tunjangan, fasilitas penunjang, serta kesempatan pengembangan karir
   melalui sistem promosi yang diterapkan perusahaan.

Ramadhan & Marinda (2019) menyatakan bahwasanya kepuasan kerja
ialah indikator penting yang mengukur seberapa efektif organisasi dalam memberi
feedback pada karyawan yang telah mencapai tujuan organisasi. Pranindhita &
Wibowo (2020), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai persepsi individu tentang
pencapaian kepuasan dalam dan luar pekerjaan, serta kemampuan menerima nilai-
nilai dalam pekerjaan. Faktor yang mempengaruhinya meliputi pemenuhan
kebutuhan dan pencapaian harapan dalam pekerjaan. Adapun Mora et al. (2020),
Kepuasan kerja dilihat sebagai pandangan umum terhadap pekerjaan,
mencerminkan sejauh mana harapan dan penghargaan yang diterima sesuai.
Kepuasan kerja dianggap mampu meningkatkan komitmen karyawan terhadap
pekerjaannya. Secara keseluruhan, kepuasan kerja merupakan konsep multidimensi
yang mencerminkan kesesuaian antara harapan, pengalaman, dan penghargaan
dalam konteks pekerjaan, dengan implikasi signifikan terhadap kinerja dan
komitmen karyawan.

Puryana & Ramdani (2022) menyatakan work life balance sebagai
keseimbangan tanggung jawab kerja dan aspek kehidupan personal. Menutip
McDonald dan Bradley (dalam Puryana & Ramdani, 2022) indikator utama work
life balance ada tiga, yaitu:

1. Time balance, mencerminkan alokasi waktu yang memadai untuk pekerjaan
   dan keluarga.
2. Involvement balance, menunjukkan keterlibatan psikologis dan komitmen
   yang seimbang antara keluarga dan juga pekerjaan.
3. Satisfaction balance, merujuk pada tingkatan kepuasan yang seimbang
   dalam aktivitas pekerjaan dan keluarga.
   Berbagai perspektif ini menunjukkan bahwa work life balance mencakup
   beberapa aspek penting: alokasi waktu yang seimbang, keterlibatan psikologis yang
   merata, serta kepuasan yang setara dalam pekerjaan dan kehidupan pribadi.
   Keseimbangan ini krusial untuk mengurangi stres dan memastikan kualitas hidup
   yang baik di semua aspek

Fisher, Bulger, dan Smith (dalam Pranindhita & Wibowo, 2020)
mengidentifikasi empat dimensi:

1. Work Interference with Personal Life (WIPL), mengukur besarnya
   pekerjaan mempengaruhi personal kehidupan.
2. Personal Life Interference with Work (PLIW), menilai bagaimana
   kehidupan personal berdampak pada performa kerja.
3. Personal Life Enhancement of Work (PLEW), mengevaluasi cara kehidupan
   personal yang positif meningkatkan kinerja kerja.
4. Work Enhancement of Personal Life (WEPL), menganalisis bagaimana
   pekerjaan dapat memperbaiki kualitas hidup personal

Menurut Lumunon et al. (2019) work life balance yakni kemampuan
karyawan dalan pengelolaan waktu antara tanggung jawab kerja dan kebutuhan
pribadi. Ini yakni kondisi di mana karyawan bisa menyeimbangkan dengan baik
antara pekerjaan dan aspek kehidupan pribadi, termasuk keluarga. Karyawan yang
berhasil mencapai keseimbangan ini biasanya memperlihatkan produktivitas dan
performa yang lebih tinggi. Mereka juga cenderung merasa lebih puas, bahagia, dan
kreatif, berkat dukungan dari lingkungan sosial mereka seperti keluarga dan teman,
serta dukungan dari manajemen perusahaan.
Menurut Rifadha (2019), merujuk pada kemampuan seseorang ketika
menjalankan pekerjaan dan kehidupan pribadi secara seimbang, yang berkontribusi
pada kebahagiaan mereka. Konsep ini menghubungkan aspek pekerjaan dengan
rasa bahagia, waktu luang, kehidupan keluarga, dan perkembangan spiritual.
Wijaya (2020) memperluas definisi ini, membuktikan bahwasanya work life
balance mencakup tingkat keterlibatan dan kepuasan individu dalam hal waktu
serta keterkaitan psikologis, baik dalam peran kerja maupun kehidupan pribadi
(termasuk hubungan dengan pasangan, keluarga, teman, dan masyarakat), tanpa
adanya konflik antara kedua peran tersebut.

Menurut Lincoln & Kalleberg (dalam Kurniawan & Prasetyo, 2022)
terdapat tiga indikator komitmen organisasional, yakni:

1. Kesetiaan karyawan, mengacu pada tingkat loyalitas dan dedikasi yang
   ditunjukkan oleh karyawan terhadap organisasi. Ini mencerminkan
   keinginan pekerja menjadi bagian organisasi untuk waktu panjang.
   Kesetiaan bisa ditunjukkan melalui:
   a. Keinginan untuk tetap bekerja di organisasi meskipun ada tawaran
   pekerjaan lain,
   b. Kesediaan untuk mendukung tujuan dan nilai-nilai organisasi,
   c. Konsistensi dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab,
   d. Kemauan untuk membela organisasi dari kritik eksternal.
2. Keterlibatan karyawan, merujuk pada sejauh mana karyawan berpartisipasi
   aktif dalam kegiatan organisasi dan kontribusi mereka terhadap pencapaian
   tujuan organisasi, mencakup:
   a. Partisipasi aktif dalam pengambilan keputusan,
   b. Inisiatif dalam mengusulkan ide-ide baru untuk perbaikan,
   c. Kesediaan untuk bekerja melebihi ekspektasi normal,
   d. Keterlibatan dalam kegiatan sukarela atau proyek tambahan yang
   menguntungkan organisasi,
   e. Kolaborasi efektif dengan rekan kerja dan tim.
3. Kebanggaan karyawan pada organisasi, mencerminkan perasaan positif dan
   rasa hormat yang dimiliki karyawan terhadap organisasi mereka. Ini
   memperlihatkan sejauh mana karyawan mengidentifikasi diri mereka
   dengan organisasi dan merasa bangga menjadi bagian darinya. Indikator ini
   bisa dilihat melalui:
   a. Kemauan untuk merekomendasikan organisasi sebagai tempat kerja
   yang baik kepada orang lain,
   b. Berbicara positif tentang organisasi kepada pihak eksternal,
   c. Perasaan bangga ketika menyebutkan tempat kerja mereka,
   d. Antusiasme dalam mempromosikan produk atau layanan organisasi,
   e. Identifikasi diri yang kuat dengan misi dan nilai-nilai organisasi

Meyer & Allen (dalam Farla et al., 2019) menjelaskan terdapat tiga dimensi
organisasional commitment:

1. Komitmen afektif muncul ketika seorang pekerja merasakan ikatan
   emosional yang kuat dan keinginan untuk terus menjadi anggota organisasi.
   Ini memperlihatkan bahwasanya karyawan memilih untuk bertahan di
   organisasi karena mereka merasa nilai dan tujuan organisasi tepat pada diri
   mereka sendiri. Tingkat keterlibatan individu dalam organisasi sering
   dijadikan sebagai indikator komitmen afektif.
2. Komitmen kontinuan berkaitan dengan loyalitas karyawan terhadap
   organisasi yang didasari oleh pertimbangan kerugian jika meninggalkan
   organisasi. Karyawan yang berkomitmen kontinuan yang tinggi cenderung
   berkeinginan kuat agar tetap menjadi bagian dari organisasi, karena mereka
   merasa akan mengalami kerugian signifikan jika memutuskan untuk keluar.
3. Komitmen normatif bersumber dari nilai dan tujuan internal karyawan.
   Kesadaran akan pentingnya komitmen terhadap organisasi menjadi
   pendorong utama bagi karyawan untuk bertahan. Komitmen ini menyatakan
   perasaan kewajiban moral agar selalu bekerja dalam organisasi. Karyawan
   dengan komitmen normatif yang kuat merasa bertanggung jawab terhadap
   organisasi merujuk dari norma dan nilai yang mereka anut, bukan semata-
   mata karena keuntungan pribadi

Menurut Farla et al. (2019), komitmen kerja menggambarkan kondisi
individu yang mempunyai tekad dan kemauan yang kuat guna mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Hal ini mencerminkan kebanggaan
karyawan terhadap pekerjaan mereka serta keinginan untuk menjadi bagian dari
organisasi. Karyawan yang berkomitmen akan memberikan kontribusi terbaik dan
memperlihatkan dedikasi tinggi dalam melaksanakan tugas mereka, karena mereka
merasa terhubung secara emosional dan terlibat dengan organisasi.
Suhardi et al. (2021) menjelaskan komitmen merupakan ikatan emosional
antara pekerja terhadap pekerjaannya yang berkembang dari rasa percaya dan
kemauan untuk mencapai tujuan bersama, serta keinginan untuk tetap menjadi
bagian dari Perusahaan, meskipun menghadapi tantangan atau situasi yang tidak
menyenangkan, memperlihatkan ketahanan dan loyalitas mereka. Adapun menurut
Mora et al. (2020), komitmen kerja merupakan dimensi perilaku yang
mencerminkan kecenderungan karyawan untuk mendukung dan terlibat dalam
organisasi. Komitmen kerja terdiri dari dua komponen utama, yakni sikap dan
keinginan untuk bertindak. Sikap meliputi identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas
terhadap organisasi, sedangkan keinginan untuk bertindak berhubungan dengan
kesiapan karyawan untuk berusaha dan berperilaku tepat pada tuntutan organisasi.
Karyawan yang berkomitmen kerja yang kuat akan memperlihatkan kesetiaan dan
dedikasi, berusaha keras untuk memenuhi tuntutan organisasi

Peneliti ini mempergunakan teori keterikatan kerja (work engagement
theory) yang pada awalnya dijelaskan oleh William Kahn pada tahun 1990, namun
kemudian mengalami pengembangan signifikan oleh Schaufeli dan Bakker. Kahn
(1990) mendefinisikan keterikatan kerja sebagai kondisi di mana anggota
organisasi menjalankan peran mereka secara fisik, kognitif, dan emosional.
Schaufeli dan Bakker (2004) memperluas konsep ini, menggambarkannya sebagai
keadaan pikiran positif yang memungkinkan ekspresi diri dalam pekerjaan (Sugito
& Setiabudhi, 2017).
Teori ini berasumsi bahwasanya karyawan yang terikat secara positif
dengan pekerjaannya akan memperlihatkan performa yang optimal, berdedikasi,
lebih produktif, dan lebih berkomitmen pada organisasi. Schaufeli dan Bakker
(dalam Anggraini & Mulyana, 2022), menguraikan keterikatan kerja melalui tiga
dimensi utama: Vigor (semangat), dimensi ini mencerminkan tingkat energi yang
tinggi dan semangat selama bekerja. Karyawan yang memiliki vigor tinggi
memperlihatkan kegigihan dan mental yang kuat dalam menghadapi tantangan, dan
kemauan untuk menginvestasikan usaha ekstra dalam pekerjaan mereka. Mereka
memiliki stamina emosional dan kognitif yang memungkinkan mereka untuk
bertahan dalam situasi kerja yang kompleks. Dedication (dedikasi), mencerminkan
keterlibatan psikologis yang mendalam dengan pekerjaan. Karyawan yang
memiliki dedikasi tinggi memperlihatkan rasa bermakna yang kuat dalam peran
mereka, antusiasme terhadap tugas mereka, dan kebanggaan yang mendalam
terhadap kontribusi mereka. Dedikasi juga mencakup perasaan terinspirasi oleh
pekerjaan dan tantangan yang dihadapi. Absorption (keterlibatan), merujuk pada
keadaan konsentrasi penuh dan fokus mendalam dalam pekerjaan. Karyawan yang
mengalami absorption tinggi seringkali memperlihatkan tingkat fokus yang intens,
seolah-olah “tenggelam” dalam aktivitas kerja mereka.
Teori ini muncul sebagai respons terhadap fokus Wilmar Schaufeli dkk
mengenai job burnout yang berdampak terhadap disengagement dengan
mengemukakan konsep dasar keterikatan kerja, disaat bersamaan Arnold Bakker
dkk mengembangkan model Job Demand-Resources atau tuntutan pekerjaan (job
demands) dan sumber daya pekerjaan (job resources) yang menjelaskan faktor-
faktor yang mempengaruhi kesejahteraan karyawan dan kinerja. Selanjutnya
Schaufeli dan Bakker mengembangkan sebuah instrument yang dikenal dengan
nama UWES (Utrecht Work Engagement Scale) yang mengukur keterlibatan kerja
dalam tiga dimensi yakni vigor, dedication, dan absorption (Manurung et al.,
2021).
Merujuk dari uraian, peneliti mempergunakan teori keterikatan kerja
menurut Schaufeli & Bakker (2004). Teori ini mendasari hubungan antara individu
dan pekerjaannya, dimana karyawan dengan tingkat keterikatan kerja tinggi
cenderung superior dalam performa kerja, produktivitas yang meningkat, dan
komitmen organisasional yang kuat. Mereka juga cenderung mengalami kepuasan
kerja lebih tinggi yang bisa meningkatkan rasa cinta karyawan terhadap
pekerjaannya serta mengalami keseimbangan dalam kehidupan pekerjaan maupun
pribadi sehingga mendapatkan kesejahteraan psikologis yang lebih baik.
Teori keterikatan kerja Schaufeli & Bakker (2004) memiliki relevansi dan
hubungan yang signifikan dengan berbagai konsep penting dalam psikologi
organisasi dan manajemen sumber daya manusia:

1. Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan personal adalah faktor
   penting yang memengaruhi kesejahteraan karyawan. Karyawan yang
   memiliki keterikatan kuat dengan pekerjaannya biasanya lebih efektif dalam
   mengelola waktu dan energi, yang berkontribusi pada peningkatan kualitas
   hidup di luar lingkungan kerja sehingga mereka seringkali menghadapi
   konflik peran yang lebih sedikit antara tuntutan pekerjaan dan kehidupan
   pribadi.
2. Kepuasan kerja adalah hasil langsung dari keterlibatan kerja. Karyawan
   yang merasa bersemangat, terdedikasi, dan terlibat penuh dalam pekerjaan
   mereka cenderung merasa lebih puas dengan pekerjaan tersebut.
   Keterikatan kerja yang tinggi membawa dampak positif terhadap rasa
   kepuasan yang mereka rasakan dalam pekerjaan, baik itu dalam hal
   pengakuan, tantangan yang diberikan pekerjaan, atau pencapaian yang
   diperoleh.
3. Rasa cinta terhadap pekerjaan sering kali muncul ketika seorang karyawan
   merasa berdedikasi dan terlibat dengan pekerjaan mereka. Ketika karyawan
   merasa bahwa pekerjaan mereka bermakna dan mereka memberikan
   kontribusi yang berarti, mereka akan mengembangkan rasa cinta terhadap
   pekerjaan tersebut.
4. Keterikatan kerja yang tinggi berkorelasi positif dengan peningkatan
   komitmen. Keterikatan karyawan secara mendalam akan mengembangkan
   ikatan yang lebih kuat dengan organisasi. Mereka akan mengidentifikasi diri
   dengan nilai-nilai dan tujuan perusahaan, loyalitas tinggi, serta
   berkeinginan rendah untuk meninggalkan organisasi