Tag: Judul Akutansi

Cinta pekerjaan sering kali menjadi sumber utama semangat kerja
seseorang. Ketika seseorang mencintai pekerjaannya, mereka cenderung memiliki
energi positif, antusiasme, dan motivasi intrinsik yang tinggi, hal tersebut
merupakan elemen kunci dari semangat kerja. Semangat kerja yang tinggi bisa
memperkuat dan memelihara perasaan cinta terhadap pekerjaan, menciptakan
siklus positif yang saling menguatkan. Menurut Purwanto (dalam Adha, 2022),
indikator untuk mengukur semangat kerja yakni:

1. Antusiasme, merujuk pada tingkat energi dan motivasi yang ditunjukkan
   individu dalam melaksanakan tugas. Karyawan yang antusias biasanya
   lebih aktif, bersemangat, dan memiliki sikap positif terhadap pekerjaan dan
   lingkungan kerja. Orang yang mencintai pekerjaannya cenderung
   memperlihatkan antusiasme yang tinggi.
2. Partisipasi, memperlihatkan sejauh mana karyawan terlibat dalam kegiatan
   atau proses di tempat kerja. Ini mencakup kontribusi dalam diskusi, proyek
   tim, dan inisiatif organisasi. Karyawan yang tinggi partisipasinya cenderung
   lebih terhubung dengan tim dan tujuan perusahaan. Cinta terhadap
   pekerjaan sering kali mendorong seseorang untuk berpartisipasi aktif dalam
   pekerjaannya.
3. Inisiatif, mengacu pada kemampuan karyawan untuk mengambil tindakan
   proaktif tanpa perlu disuruh. Karyawan yang memiliki inisiatif seringkali
   mencari cara untuk memperbaiki proses, menyelesaikan masalah, dan
   berkontribusi lebih dari sekadar tugas yang diberikan. Kecintaan terhadap
   pekerjaan bisa memotivasi seseorang untuk mengambil inisiatif dalam
   pekerjaannya.
4. Kreativitas, memperlihatkan kemampuan untuk berpikir di luar batasan dan
   menghasilkan ide-ide baru. Karyawan yang kreatif bisa memberikan solusi
   inovatif untuk masalah dan berkontribusi pada pengembangan produk atau
   layanan yang lebih baik. Mencintai pekerjaan sering kali mendorong
   seseorang untuk berpikir kreatif dalam menyelesaikan tugas-tugasnya.
5. Loyalitas, mencakup komitmen dan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan.
   Karyawan yang loyal tidak hanya memperlihatkan dedikasi yang tinggi tetapi juga
   berusaha untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan dan seringkali
   mempertahankan hubungan baik dengan rekan kerja. Cinta terhadap pekerjaan
   biasanya berkorelasi dengan tingkat loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaan dan
   organisasi.

Karyawan yang mencintai pekerjaan mereka cenderung merasa lebih
bahagia di tempat kerja, dan kebahagiaan tersebut pada gilirannya memperkuat
perasaan cinta terhadap pekerjaan. Kombinasi dari keduanya bisa menciptakan
suasana kerja yang produktif, positif, dan memuaskan. Prasetyo et al. (2017)
menjelaskan kebahagiaan kerja bisa dilihat dalam dua hal, yakni pleasure yang
mengacu pada perasaan positif maupun negatif yang dialami seseorang di tempat
kerja. Ini mencerminkan bagaimana karyawan merasakan kepuasan, kebahagiaan,
atau ketidaknyamanan dalam lingkungan kerja mereka, dan activation yang
mengacu pada bagaimana energi atau tingkat aktivitas seseorang mempengaruhi
niat atau intensi mereka untuk bertindak. Ini mencerminkan seberapa aktif dan
energik seseorang merasa dalam melaksanakan tugas dan menghadapi tantangan di
tempat kerja. Karyawan yang mencintai pekerjaan juga cenderung bersemangat
dalam menjalani pekerjaannya dan membawa suasana positif pada perusahaan.
Menurut Alex S. Nitisemito (dalam Syafrizal, 2021) menyatakan bahwasanya
semangat kerja memiliki empat dimensi yakni naiknya produktivitas karyawan,
tingkat absensi rendah, labour turnover, berkurangnya kegelisahan.
Aulia et al. (2019) mengidentifikasi empat dimensi utama dalam konsep
cinta pekerjaan:

1. Kegairahan (Zeal): Dimensi ini mencerminkan sikap positif terhadap
   pekerjaan, meliputi perasaan senang, kenikmatan dalam bekerja,
   penghayatan mendalam, kenyamanan, serta hasrat (passion) yang kuat
   terhadap pekerjaan. Kegairahan menggambarkan antusiasme dan semangat
   individu dalam menjalankan tugasnya.
2. Kedekatan Emosi (Closeness): Aspek ini merujuk pada hubungan
   emosional yang erat antara individu dengan pekerjaannya, serta dengan
   lingkungan sosial di tempat kerja. Ini mencakup rasa keterikatan dan
   koneksi personal dengan tugas-tugas dan rekan kerja.
3. Kesetiaan (Loyalty): Kesetiaan dalam konteks ini berkaitan dengan
   kepatuhan, komitmen, dan dedikasi terhadap pekerjaan. Ini memperlihatkan
   kesiapan individu untuk tetap setia pada pekerjaannya dan organisasinya,
   bahkan dalam situasi yang menantang.
4. Ketulusikhlasan (Heartiness): Dimensi ini ditandai dengan sikap tidak
   mementingkan untung rugi secara berlebihan, kesabaran dalam menghadapi
   tantangan, dan kecenderungan untuk tidak mengeluh. Individu dengan
   ketulusikhlasan tinggi cenderung memberikan lebih dari yang dituntut dan
   memprioritaskan pekerjaan di atas kepentingan pribadi lainnya

Menurut Bygrave (2020), cinta terhadap pekerjaan merupakan suatu proses
keterikatan antara pekerja dengan pekerjaannya. Seseorang yang bekerja dengan
rasa cinta terhadap pekerjaan akan lebih bersemangat dan tidak akan merasa
terbebani selama mengerjakan tugasnya. Rasa cinta yang dimiliki seseorang
terhadap pekerjaannya bisa menghasilkan energi yang tinggi, merangsang
keinginan untuk menghasilkan karya-karya baru, serta senantiasa meningkatkan
kualitas pekerjaan dan prestasi kerja.
Kecintaan pada pekerjaan yakni faktor krusial yang mempengaruhi tingkat
keterikatan kerja seseorang terhadap pekerjaannya. Cinta sendiri merupakan
hubungan emosional timbal balik yang positif antara pekerja dan pekerjaannya,
mempunyai makna yang dalam, dan bercirikan pengorbanan yang ikhlas dalam
melaksanakan pekerjaan (Perwira et al., 2021). Menurut Aulia et al. (2019),
kecintaan terhadap kerja mempunyai korelasi yang kuat dengan keterikatan kerja.
Kecintaan seseorang terhadap pekerjaan akan memberikan energi yang luar biasa,
kerinduan untuk berkreasi baru, dan motivasi untuk meningkatkan kualitas kerja
secara terus menerus. Oleh karena itu, semakin intens hubungan seseorang dengan
pekerjaan, maka semakin tinggi keterikatan kerja yang dimiliki individu tersebut

Menurut Robbin & Judge (dalam Zahrudin et al., 2023), ada lima indikator
kepuasan kerja mencakup berbagai aspek yang penting untuk mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan terhadap pekerjaannya, antara lain:

1. Work itself (pekerjaan itu sendiri), mengacu pada sejauh mana pekerjaan itu
   sendiri menarik, menantang, dan memberikan kesempatan untuk belajar dan
   berkembang. Ini juga meliputi variasi tugas yang dimiliki karyawan dalam
   melakukan pekerjaannya.
2. Pay (upah), berkaitan dengan jumlah kompensasi finansial yang diterima
   karyawan dan sejauh mana hal ini dianggap adil dibandingkan dengan
   pekerjaan yang dilakukan. Ini juga mencakup tunjangan dan manfaat lain
   yang diterima.
3. Promotion (promosi), merujuk pada kesempatan untuk kemajuan karir
   dalam organisasi. Ini meliputi kejelasan jalur karir, keadilan dalam proses
   promosi, dan frekuensi promosi yang tersedia.
4. Supervision (pengawasan), berhubungan dengan kualitas pengawasan yang
   diterima karyawan dari atasan langsung mereka. Ini mencakup kompetensi
   teknis supervisor, dukungan, dan gaya kepemimpinan.
5. Co-Workers (rekan kerja), mengacu pada tingkat kepuasan karyawan
   dengan rekan kerja mereka. Ini meliputi hubungan interpersonal, kerja sama
   tim, dan atmosfer sosial di tempat kerja

Ramadhan & Marinda (2019) menyatakan bahwasanya kepuasan kerja
ialah indikator penting yang mengukur seberapa efektif organisasi dalam memberi
feedback pada karyawan yang telah mencapai tujuan organisasi. Pranindhita &
Wibowo (2020), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai persepsi individu tentang
pencapaian kepuasan dalam dan luar pekerjaan, serta kemampuan menerima nilai-
nilai dalam pekerjaan. Faktor yang mempengaruhinya meliputi pemenuhan
kebutuhan dan pencapaian harapan dalam pekerjaan. Adapun Mora et al. (2020),
Kepuasan kerja dilihat sebagai pandangan umum terhadap pekerjaan,
mencerminkan sejauh mana harapan dan penghargaan yang diterima sesuai.
Kepuasan kerja dianggap mampu meningkatkan komitmen karyawan terhadap
pekerjaannya. Secara keseluruhan, kepuasan kerja merupakan konsep multidimensi
yang mencerminkan kesesuaian antara harapan, pengalaman, dan penghargaan
dalam konteks pekerjaan, dengan implikasi signifikan terhadap kinerja dan
komitmen karyawan.

Puryana & Ramdani (2022) menyatakan work life balance sebagai
keseimbangan tanggung jawab kerja dan aspek kehidupan personal. Menutip
McDonald dan Bradley (dalam Puryana & Ramdani, 2022) indikator utama work
life balance ada tiga, yaitu:

1. Time balance, mencerminkan alokasi waktu yang memadai untuk pekerjaan
   dan keluarga.
2. Involvement balance, menunjukkan keterlibatan psikologis dan komitmen
   yang seimbang antara keluarga dan juga pekerjaan.
3. Satisfaction balance, merujuk pada tingkatan kepuasan yang seimbang
   dalam aktivitas pekerjaan dan keluarga

Fisher, Bulger, dan Smith (dalam Pranindhita & Wibowo, 2020)
mengidentifikasi empat dimensi:

1. Work Interference with Personal Life (WIPL), mengukur besarnya
   pekerjaan mempengaruhi personal kehidupan.
2. Personal Life Interference with Work (PLIW), menilai bagaimana
   kehidupan personal berdampak pada performa kerja.
3. Personal Life Enhancement of Work (PLEW), mengevaluasi cara kehidupan
   personal yang positif meningkatkan kinerja kerja.
4. Work Enhancement of Personal Life (WEPL), menganalisis bagaimana
   pekerjaan dapat memperbaiki kualitas hidup personal.

Menurut Lumunon et al. (2019) work life balance yakni kemampuan
karyawan dalan pengelolaan waktu antara tanggung jawab kerja dan kebutuhan
pribadi. Ini yakni kondisi di mana karyawan bisa menyeimbangkan dengan baik
antara pekerjaan dan aspek kehidupan pribadi, termasuk keluarga. Karyawan yang
berhasil mencapai keseimbangan ini biasanya memperlihatkan produktivitas dan
performa yang lebih tinggi. Mereka juga cenderung merasa lebih puas, bahagia, dan
kreatif, berkat dukungan dari lingkungan sosial mereka seperti keluarga dan teman,
serta dukungan dari manajemen perusahaan.
Menurut Rifadha (2019), merujuk pada kemampuan seseorang ketika
menjalankan pekerjaan dan kehidupan pribadi secara seimbang, yang berkontribusi
pada kebahagiaan mereka. Konsep ini menghubungkan aspek pekerjaan dengan
rasa bahagia, waktu luang, kehidupan keluarga, dan perkembangan spiritual.
Wijaya (2020) memperluas definisi ini, membuktikan bahwasanya work life
balance mencakup tingkat keterlibatan dan kepuasan individu dalam hal waktu
serta keterkaitan psikologis, baik dalam peran kerja maupun kehidupan pribadi
(termasuk hubungan dengan pasangan, keluarga, teman, dan masyarakat), tanpa
adanya konflik antara kedua peran tersebut

Menurut Lincoln & Kalleberg (dalam Kurniawan & Prasetyo, 2022)
terdapat tiga indikator komitmen organisasional, yakni:

1. Kesetiaan karyawan, mengacu pada tingkat loyalitas dan dedikasi yang
   ditunjukkan oleh karyawan terhadap organisasi. Ini mencerminkan
   keinginan pekerja menjadi bagian organisasi untuk waktu panjang.
   Kesetiaan bisa ditunjukkan melalui:
   a. Keinginan untuk tetap bekerja di organisasi meskipun ada tawaran
   pekerjaan lain,
   b. Kesediaan untuk mendukung tujuan dan nilai-nilai organisasi,
   c. Konsistensi dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab,
   d. Kemauan untuk membela organisasi dari kritik eksternal.
2. Keterlibatan karyawan, merujuk pada sejauh mana karyawan berpartisipasi
   aktif dalam kegiatan organisasi dan kontribusi mereka terhadap pencapaian
   tujuan organisasi, mencakup:
   a. Partisipasi aktif dalam pengambilan keputusan,
   b. Inisiatif dalam mengusulkan ide-ide baru untuk perbaikan,
   c. Kesediaan untuk bekerja melebihi ekspektasi normal,
   d. Keterlibatan dalam kegiatan sukarela atau proyek tambahan yang
   menguntungkan organisasi,
   e. Kolaborasi efektif dengan rekan kerja dan tim.
3. Kebanggaan karyawan pada organisasi, mencerminkan perasaan positif dan
   rasa hormat yang dimiliki karyawan terhadap organisasi mereka. Ini
   memperlihatkan sejauh mana karyawan mengidentifikasi diri mereka
   dengan organisasi dan merasa bangga menjadi bagian darinya. Indikator ini
   bisa dilihat melalui:
   a. Kemauan untuk merekomendasikan organisasi sebagai tempat kerja
   yang baik kepada orang lain,
   b. Berbicara positif tentang organisasi kepada pihak eksternal,
   c. Perasaan bangga ketika menyebutkan tempat kerja mereka,
   d. Antusiasme dalam mempromosikan produk atau layanan organisasi,
   e. Identifikasi diri yang kuat dengan misi dan nilai-nilai organisa

Meyer & Allen (dalam Farla et al., 2019) menjelaskan terdapat tiga dimensi
organisasional commitment:

1. Komitmen afektif muncul ketika seorang pekerja merasakan ikatan
   emosional yang kuat dan keinginan untuk terus menjadi anggota organisasi.
   Ini memperlihatkan bahwasanya karyawan memilih untuk bertahan di
   organisasi karena mereka merasa nilai dan tujuan organisasi tepat pada diri
   mereka sendiri. Tingkat keterlibatan individu dalam organisasi sering
   dijadikan sebagai indikator komitmen afektif.
2. Komitmen kontinuan berkaitan dengan loyalitas karyawan terhadap
   organisasi yang didasari oleh pertimbangan kerugian jika meninggalkan
   organisasi. Karyawan yang berkomitmen kontinuan yang tinggi cenderung
   berkeinginan kuat agar tetap menjadi bagian dari organisasi, karena mereka
   merasa akan mengalami kerugian signifikan jika memutuskan untuk keluar.
3. Komitmen normatif bersumber dari nilai dan tujuan internal karyawan.
   Kesadaran akan pentingnya komitmen terhadap organisasi menjadi
   pendorong utama bagi karyawan untuk bertahan. Komitmen ini menyatakan
   perasaan kewajiban moral agar selalu bekerja dalam organisasi. Karyawan
   dengan komitmen normatif yang kuat merasa bertanggung jawab terhadap
   organisasi merujuk dari norma dan nilai yang mereka anut, bukan semata-
   mata karena keuntungan pribadi

Menurut Farla et al. (2019), komitmen kerja menggambarkan kondisi
individu yang mempunyai tekad dan kemauan yang kuat guna mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Hal ini mencerminkan kebanggaan
karyawan terhadap pekerjaan mereka serta keinginan untuk menjadi bagian dari
organisasi. Karyawan yang berkomitmen akan memberikan kontribusi terbaik dan
memperlihatkan dedikasi tinggi dalam melaksanakan tugas mereka, karena mereka
merasa terhubung secara emosional dan terlibat dengan organisasi.
Suhardi et al. (2021) menjelaskan komitmen merupakan ikatan emosional
antara pekerja terhadap pekerjaannya yang berkembang dari rasa percaya dan
kemauan untuk mencapai tujuan bersama, serta keinginan untuk tetap menjadi
bagian dari Perusahaan, meskipun menghadapi tantangan atau situasi yang tidak
menyenangkan, memperlihatkan ketahanan dan loyalitas mereka. Adapun menurut
Mora et al. (2020), komitmen kerja merupakan dimensi perilaku yang
mencerminkan kecenderungan karyawan untuk mendukung dan terlibat dalam
organisasi. Komitmen kerja terdiri dari dua komponen utama, yakni sikap dan
keinginan untuk bertindak. Sikap meliputi identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas
terhadap organisasi, sedangkan keinginan untuk bertindak berhubungan dengan
kesiapan karyawan untuk berusaha dan berperilaku tepat pada tuntutan organisasi.
Karyawan yang berkomitmen kerja yang kuat akan memperlihatkan kesetiaan dan
dedikasi, berusaha keras untuk memenuhi tuntutan organisasi

Peneliti ini mempergunakan teori keterikatan kerja (work engagement
theory) yang pada awalnya dijelaskan oleh William Kahn pada tahun 1990, namun
kemudian mengalami pengembangan signifikan oleh Schaufeli dan Bakker. Kahn
(1990) mendefinisikan keterikatan kerja sebagai kondisi di mana anggota
organisasi menjalankan peran mereka secara fisik, kognitif, dan emosional.
Schaufeli dan Bakker (2004) memperluas konsep ini, menggambarkannya sebagai
keadaan pikiran positif yang memungkinkan ekspresi diri dalam pekerjaan (Sugito
& Setiabudhi, 2017).
Teori ini berasumsi bahwasanya karyawan yang terikat secara positif
dengan pekerjaannya akan memperlihatkan performa yang optimal, berdedikasi,
lebih produktif, dan lebih berkomitmen pada organisasi. Schaufeli dan Bakker
(dalam Anggraini & Mulyana, 2022), menguraikan keterikatan kerja melalui tiga
dimensi utama: Vigor (semangat), dimensi ini mencerminkan tingkat energi yang
tinggi dan semangat selama bekerja. Karyawan yang memiliki vigor tinggi
memperlihatkan kegigihan dan mental yang kuat dalam menghadapi tantangan, dan
kemauan untuk menginvestasikan usaha ekstra dalam pekerjaan mereka. Mereka
memiliki stamina emosional dan kognitif yang memungkinkan mereka untuk
bertahan dalam situasi kerja yang kompleks. Dedication (dedikasi), mencerminkan
keterlibatan psikologis yang mendalam dengan pekerjaan. Karyawan yang
memiliki dedikasi tinggi memperlihatkan rasa bermakna yang kuat dalam peran
mereka, antusiasme terhadap tugas mereka, dan kebanggaan yang mendalam
terhadap kontribusi mereka. Dedikasi juga mencakup perasaan terinspirasi oleh
pekerjaan dan tantangan yang dihadapi. Absorption (keterlibatan), merujuk pada
keadaan konsentrasi penuh dan fokus mendalam dalam pekerjaan. Karyawan yang
mengalami absorption tinggi seringkali memperlihatkan tingkat fokus yang intens,
seolah-olah “tenggelam” dalam aktivitas kerja mereka.
14
Teori ini muncul sebagai respons terhadap fokus Wilmar Schaufeli dkk
mengenai job burnout yang berdampak terhadap disengagement dengan
mengemukakan konsep dasar keterikatan kerja, disaat bersamaan Arnold Bakker
dkk mengembangkan model Job Demand-Resources atau tuntutan pekerjaan (job
demands) dan sumber daya pekerjaan (job resources) yang menjelaskan faktor-
faktor yang mempengaruhi kesejahteraan karyawan dan kinerja. Selanjutnya
Schaufeli dan Bakker mengembangkan sebuah instrument yang dikenal dengan
nama UWES (Utrecht Work Engagement Scale) yang mengukur keterlibatan kerja
dalam tiga dimensi yakni vigor, dedication, dan absorption (Manurung et al.,
2021).
Merujuk dari uraian, peneliti mempergunakan teori keterikatan kerja
menurut Schaufeli & Bakker (2004). Teori ini mendasari hubungan antara individu
dan pekerjaannya, dimana karyawan dengan tingkat keterikatan kerja tinggi
cenderung superior dalam performa kerja, produktivitas yang meningkat, dan
komitmen organisasional yang kuat. Mereka juga cenderung mengalami kepuasan
kerja lebih tinggi yang bisa meningkatkan rasa cinta karyawan terhadap
pekerjaannya serta mengalami keseimbangan dalam kehidupan pekerjaan maupun
pribadi sehingga mendapatkan kesejahteraan psikologis yang lebih baik.
Teori keterikatan kerja Schaufeli & Bakker (2004) memiliki relevansi dan
hubungan yang signifikan dengan berbagai konsep penting dalam psikologi
organisasi dan manajemen sumber daya manusia:

1. Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan personal adalah faktor
   penting yang memengaruhi kesejahteraan karyawan. Karyawan yang
   memiliki keterikatan kuat dengan pekerjaannya biasanya lebih efektif dalam
   mengelola waktu dan energi, yang berkontribusi pada peningkatan kualitas
   hidup di luar lingkungan kerja sehingga mereka seringkali menghadapi
   konflik peran yang lebih sedikit antara tuntutan pekerjaan dan kehidupan
   pribadi.
2. Kepuasan kerja adalah hasil langsung dari keterlibatan kerja. Karyawan
   yang merasa bersemangat, terdedikasi, dan terlibat penuh dalam pekerjaan
   mereka cenderung merasa lebih puas dengan pekerjaan tersebut.
   Keterikatan kerja yang tinggi membawa dampak positif terhadap rasa
   kepuasan yang mereka rasakan dalam pekerjaan, baik itu dalam hal
   pengakuan, tantangan yang diberikan pekerjaan, atau pencapaian yang
   diperoleh.
3. Rasa cinta terhadap pekerjaan sering kali muncul ketika seorang karyawan
   merasa berdedikasi dan terlibat dengan pekerjaan mereka. Ketika karyawan
   merasa bahwa pekerjaan mereka bermakna dan mereka memberikan
   kontribusi yang berarti, mereka akan mengembangkan rasa cinta terhadap
   pekerjaan tersebut.
4. Keterikatan kerja yang tinggi berkorelasi positif dengan peningkatan
   komitmen. Keterikatan karyawan secara mendalam akan mengembangkan
   ikatan yang lebih kuat dengan organisasi. Mereka akan mengidentifikasi diri
   dengan nilai-nilai dan tujuan perusahaan, loyalitas tinggi, serta
   berkeinginan rendah untuk meninggalkan organisasi

Faktor yang dapat menumbuhkan engagement yaitu keselarasan
dengan nilai-nilai organisasi, lingkungan kerja yang kondusif , dan sistem
kompensasi dan reward yang berkeadilan. Dua faktor pertama merupakan
faktor-faktor yang lebih terkait dengan budaya, sedangkan faktor terakhir
lebih terkait dengan biaya. Kedua faktor pertama tersebut yang biasanya
tercakup dalam Budaya Organisasi suatu perusahaan (Hermala, 2009).
Penggerak engagement akan berbeda di tiap jenis pekerjaan dan organisasi.
Secara umum terdapat 3 (tiga) kluster utama yang menjadi penggerak
engagement, yaitu :

1. Nilai-Nilai Organisasi
   Karyawan yang memiliki keselarasan nilai-nilai dengan
   perusahaan akan memiliki keterikatan yang tinggi pula, atau
   dengan kata lain semakin engaged dengan perusahaan. Itulah
   sebabnya Budaya Organisasi yang baik biasanya meletakkan
   dasar filosofi nilai-nilai ideologis atau humanis sebagai
   fondasinya.
   Membangun keselarasan nilai dengan filosofi semacam itu,
   perusahaan akan mampu secara signifikan membangun work
   engagement sehingga karyawan semakin merasa terikat dengan
   perusahaan. Namun, pada praktiknya, menyelaraskan nilai-nilai
   dasar perusahaan dengan individu karyawan bisa dibilang bukan
   pekerjaan yang mudah. Hal ini dikarenakan proses penanaman
   nilai-nilai dasar tersebut ibarat melakukan brainwashing terhadap
   mindset seluruh karyawan, apalagi bagi karyawan lama yang
   sudah bekerja bertahun-tahun sebelum nilai-nilai dasar ini
   dirumuskan. Kuncinya terletak pada kontinuitas dalam
   menanamkan nilai-nilai tersebut ke dalam diri karyawan.
   Hal-hal terkait organisasi yang dapat menjadi penggerak
   work engagement adalah budaya organisasi, visi dan nilai yang
   dianut, brand organisasi. Budaya organisasi yang dimaksud
   adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap
   supportive serta komunikasi yang baik antara rekan kerja.
   Keadilan dan kepercayaan sebagai nilai organisasi juga
   memberikan dampak positif bagi terciptanya work engagement.
   Hal-hal ini akan memberikan persepsi bagi karyawan bahwa
   mereka mendapat dukungan dari organisasi (Mc Bain, 2008,
   dalam Mujiasih, 2012).
2. Manajemen Kepemimpinan
   Engagement dibangun melalui proses, butuh waktu yang
   panjang serta komitmen yang tinggi dari pemimpin. Untuk itu,
   dibutuhkan kekonsistenan pemimpin dalam mementoring
   karyawan Dalam menciptakan engagement, pimpinan organisasi
   diharapkan memiliki beberapa keterampilan. Beberapa
   diantaranya adalah teknik berkomunikasi, teknik memberikan
   feedback dan teknik penilaian kinerja (McBain, 2007, dalam
   Mujiasih, 2012). Hal-hal ini menjadi jalan bagi manajer untuk
   menciptakan engagement sehingga secara khusus hal-hal ini
   disebut sebagai penggerak employee engagement.
3. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja yang kondusif juga sangat berpengaruh
   terhadap engagement karyawan. Menciptakan lingkungan kerja
   yang kondusif berarti menciptakan suatu kondisi dimana
   karyawan merasa nyaman untuk bekerja. Dalam Budaya
   Organisasi, menciptakan lingkungan yang kondusif biasanya
   merupakan bagian dari nilai organisasi yang dikembangkan dari
   filosofi dasarnya.
   Nilai ini biasanya tertuang dalam salah satu prinsip atau
   asas yang mendasari pola interaksi antar sesama karyawan.
   Dengan prinsip-prinsip semacam itu, karyawan diharapkan akan
   menemukan lingkungan kerja yang kondusif. Kenyamanan
   digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id28
   kondisi lingkungan kerja menjadi pemicu terciptanya work
   engagement pada karyawan.
   Ada beberapa kondisi lingkungan kerja yang diharapkan
   dapat menciptakan engagement. Pertama, lingkungan kerja yang
   memiliki keadilan distributif dan prosedural. Hal ini terjadi
   karena karyawan yang memiliki persepsi bahwa ia mendapat
   keadilan distributif dan prosedural akan berlaku adil pada
   organisasi dengan cara membangun ikatan emosi yang lebih
   dalam pada organisasi. Kedua, lingkungan kerja yang melibatkan
   karyawan dalam pengambilan keputusan. Kondisi ini
   mempengaruhi karyawan secara psikologis, mereka menganggap
   bahwa mereka berharga bagi organisasi. Hal ini membuat
   karyawan akan semakin terikat dengan organisasi. Ketiga,
   organisasi yang memperhatikan keseimbangan kehidupan kerja
   dan keluarga karyawan (McBain, 2007, dalam Mujiasih, 2012)

Tujuh hal yang menjadi aspek penting suatu budaya organisasi
menurut Robbins (2002, dalam Mujiasih, 2012) adalah:
a. Inovasi dan pengambilan resiko (Inovation and Risk Taking)
Tingkat daya pendorong karyawan untuk bersikap inovatif, berani
mengambil keputusan dan resiko.
b. Perhatian terhadap detail (Attention to Detail)
Tingkat tuntutan terhadap karyawan untuk mampu
memperlihatkan ketepatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
c. Orientasi terhadap hasil (Outcome Orientation)
Tingkat tuntutan terhadap manajemen untuk lebih memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan
proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
d. Orientasi terhadap individu (People Orientation)
Tingkat keputusan manajemen dalam mempertimbangkan efek
hasil terhadap individu yang ada dalam perusahaan.
e. Orientasi terhadap tim (Team Orientation)
Tingkat aktivitas pekerjaan yang diatur dalam tim, bukan secara
perorangan.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id25
f. Agresifitas (Aggresiveness)
Tingkat tuntutan terhadap individu agar berlaku agresif dan
bersaing (kompetitif), serta tidak bersikap santai.
g. Stabilitas (Stability)
Tingkat penekanan aktivitas perusahaan dalam mempertahankan
status quo berbanding pertumbuhan

Robbins (2002), mengemukakan bahwa fungsi dari budaya organisasi
antara lain adalah:
a. Budaya organisasi memiliki suatu peran batas-batas penentu yaitu
budaya menciptakan perbedaan antara satu perusahaan dengan
perusahaan yang lain.
b. Budaya berfungsi untuk menyampaikan rasa identitas kepada
anggota-anggota perusahaan sehingga karyawan merasa bangga
menjadi anggota dari perusahaan tempatnya bekerja
c. Budaya mempermudah penerusan komitmen sampai mencapai
batasan yang lebih luas, melebihi batasan ketertarikan individu
sehingga mampu mencapai tujuan perusahaan
d. Budaya mendorong stabilitas sistem sosial. Budaya merupakan
suatu ikatan social yang membantu mengikat kebersamaan
perusahaan dengan menyediakan standar yang sesuai mengenai
apa yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
e. Budaya mendorong stabilitas sosial. Budaya merupakan suatu
ikatan sosial yang membantu mengikat kebersamaam perusahaan
dengan menyediakan standar-standar yang sesuai mengenai apa
yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
f. Budaya bertugas sebgai pembentuk rasa dan mekanisme
pengendalian yang memberikan panduan dan membentuk perilaku
serta sikap karyawan.

Budaya mengimplementasikan adanya dimensi atau karakteristik
tertentu. Budaya organisasi harus mempunyai dimensi mencolok yang dapat
didefinisikan dan diukur. Robbins (2008) membagi menjadi 9 karakteristik
utama yang menjadi pembeda budaya organisasi satu dengan lainnya.
Karakteristik tersebut adalah:
a. Toleransi terhadap tindakan berisiko
Sejauh mana para karyawan dianjurkan untuk bertindak agresif,
inovatif, dan mengambil risiko dalam pekerjaan.
b. Arah
Sejauh mana organisasi menciptakan dengan jelas sasaran dan
harapan mengenai prestasi.
c. Integrasi
Tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk
bekerja dengan cara yang terkoordinasi.
d. Dukungan dari manajemen
Tingkat sejauh mana para pimpinan memberi komunikasi yang
jelas, bantuan, serta dukungan terhadap bawahan mereka.
e. Kontrol
Jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk
mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan.
f. Identitas
Tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya secara
keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan kelompok
kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional.
g. Sistem imbalan
Tingkat sejauh mana alokasi imbalan, seperti kenaikan
gaji/promosi didasarkan atas kriteria prestasi karyawan sebagai
kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya.
h. Toleransi terhadap konflik
Tingkat sejauh mana para karyawan didorong untuk
mengemukakan konflik dan ktitik secara terbuka.
i. Pola-pola komunikasi
Tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki
kewenangan yang formal.

Menurut Schein (2002) merumuskan budaya organisasi sebagai
sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi mendasar yang dipahami bersama
dalam sebuah organisasi, terutama dalam memecahkan masalah-masalah
yang dihadapi. Pola-pola tersebut menjadi sesuatu yang pasti dan
disosialisasikan kepada anggota baru dalam organisasi.
Sedangkan Susanto (2007) memberikan definisi budaya organisasi
sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk
menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke
dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus
memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau
berperilaku.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id20
Salah satu teori penting mengenai budaya organisasi didapat dari
pernyataan Marshal (2005), ia menyatakan bahwa: setiap anggota di dalam
organisasi mempunyai impian dan harapan, mempunyai pokok persoalan dan
masalah. Mereka ingin berhasil dalam bekerja dan memberikan kontribusinya
kepada organisasi. Pemenuhan harapan, keinginan dan kesesuaian nilai akan
menciptakan energi, rasa bangga, kesetiaan dan gairah. Kesemuanya ini
memberikan warna yang kuat kepada budaya kerja, juga kepada budaya
organisasi.

Karyawan yang memiliki work engagement terhadap organisasi/
perusahaan memiliki karakteristik tertentu. Berbagai pendapat mengenai
karakteristik karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi banyak
dikemukakan dalam berbagai literatur, diantaranya Federman (2009)
mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki work engagement yang
tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada
pekerjaan yang berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang
lebih besar daripada diri mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam
membuat sebuah lompatan dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan
tingkah laku yang dewasa
Karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi akan bekerja
lebih dari kata “cukup baik”, mereka bekerja dengan berkomitmen pada
tujuan, menggunakan intelegensi untuk membuat pilihan bagaimana cara
terbaik untukmenyelesaikan suatu tugas, memonitor tingkah laku mereka
untuk memastikan apa yang mereka lakukan benar dan sesuai dengan tujuan
yang akan dicapai dan akan mengambil keputusan untuk mengkoreksi jika
diperlukan (Thomas, 2009)

Menurut Federman (2009) bahwa employee engagement juga dapat
dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu:
a. Kebudayaan (Cultuure)
b. Indikator Sukses (Success Indikators)
c. Pengertian Prioritas (Priority Setting)
d. Komunikasi (Communication)
e. Inovasi (Innovation)
f. Penguasaan Bakat (Talent Acquisition)
g. Peningkatan Bakat (Talent Enhancement)
h. Insentif dan Pengakuan (Incentives and Acknowledgement)
i. Pelanggaran (Cusomer-Centered)
Menurut Thomas (2009) engagement dapat dipengaruhi oleh empat
intrinsic rewards, yaitu: Kebermaknaan (A Sense of Meaningfulness), Pilihan
(A Sense of Choice), Kemampuan (A Sense of Conpetence), dan Kemajuan (A
Sense of Progress).
Faktor pendorong work engagement yang dijabarkan oleh Perrins
(2003) meliputi 10 hal yang dijabarkan secara berurutan:
a. Senior Management yang memperhatikan keberadaan karyawan
b. Pekerjaan yang memberikan tantangan
c. Wewenang dalam mengambil keputusan
d. Perusahaan/ organisasi yang fokus pada kepuasan pelanggan
e. Memiliki kesempatan yang terbuka lebar untuk berkarier
f. Reputasi perusahaan
g. Tim kerja yang solid dan saling mendukung
h. Kepemilikan sumber yang dibutuhkan untuk dapat menunjukkan
performa kerja yang prima
i. Memiliki kesempatan untuk memberikan pendapat pada saat
pengambilan keputusan.
j. Penyampaian visi organisasi yang jelas oleh senior management
mengenai target jangka panjang organisasi.

Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli et al, 2003;.
Schaufeli dan Bakker, 2004, Schaufeli, Taris dan Rhenen, 2008). Seorang
karyawan yang tergolong memiliki work engagement dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan pikiran yang ditandai dengan
semangat, dedikasi, dan penyerapan dalam menyelesaikan semua
penugasannya.
Secara ringkas Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker,
(2002) menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat dalam work
engagement, yaitu:
a. Vigor
Merupakan curahan energi dan mental yang kuat selama bekerja,
keberanian untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan
suatu pekerjaan, dan tekun dalam menghadapi kesulitan kerja.
Juga kemauan untuk menginvestasikan segaala upaya dalam suatu
pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan.
b. Dedication
Merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami
rasa kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi dan
tantangan.
c. Absorption
Dalam bekerja karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius
terhadap suatu pekerjaan. Dalam bekerja waktu terasa berlalu
begitu cepat dan menemukan kesulitan dalam memisahkan diri
dengan pekerjaan.
Menurut Macey, Schneider, Barbera & Young (dalam Mujiasih,
2012), work engagement mencakup 2 dimensi penting, yaitu:
a. Work engagement sebagai energi psikis
Dimana karyawan merasakan pengalaman puncak dengan berada
di dalam pekerjaan dan arus yang terdapat di dalam pekerjaan
tersebut. Keterikatan kerja merupakan tendangan fisik dari
perendaman diri dalam pekerjaan (immersion), perjuangan dalam
pekerjaan (striving), penyerapan (absorption), fokus (focus) dan
juga keterlibatan (involvement).
b. Work engagement sebagai energi tingkah laku
Bagaimana work engagement terlihat oleh orang lain. Keterikatan
kerja terlihat oleh orang lain dalam bentuk tingkah laku yang
berupa hasil.
Tingkah laku yang terlihat dalam pekerjaan berupa:
1) Karyawan akan berfikir dan bekerja secara proaktif, akan
mengantisipasi kesempatan untuk mengambil tindakan dan
akan mengambil tindakan dengan cara yang sesuai dengan
tujuan organisasi.
2) Karyawan yang engaged tidak terikat pada “job
description”, mereka focus pada tujuan dan mencoba untuk
mencapai secara konsisten mengenai kesuksesan organisasi.
3) Karyawan secara aktif mencari jalan untuk dapat
memperluas kemampuan yang dimiliki dengan jalan yang
sesuai dengan yang penting bagi visi dan misi perusahaan.
4) Karyawan pantang menyerah walau dihadapkan dengan
rintangan atau situasi yang membingungkan

Menurut Kahn (dalam May dkk, 2004) work engagement dalam
pekerjaan dikonsepsikan sebagai anggota organisasi yang melaksanakan
peran kerjanya, bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif
dan emosional selama bekerja. Keterikatan karyawan yang demikian itu
sangat diperlukan untuk mendorong timbulnya semangat kerja karyawan
(Hochschild, dalam May dkk, 2004).
Brown, (Robbins, 2003) memberikan definisi work engagement yaitu
dimana seorang karyawan dikatakan work engagement dalam pekerjaannya
apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan diri secara psikologis
dengan pekerjaannya, dan menganggap kinerjanya penting untuk dirinya,
selain untuk organisasi. Karyawan dengan work engagement yang tinggi
dengan kuat memihak pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan benar-benar
peduli dengan jenis kerja itu .
Secara lebih spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker
(2002) mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan,
kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan (Schaufeli, dkk, 2008), Work
engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication dan
absorption (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker, 2002, dalam
Mujiasih, 2012).
Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik,
mengacu ke keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif
yang tidak fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu
(Schaufeli & Martinez, 2002). Schaufeli, Salanova, dan Bakker (dalam
Mujiasih, 2012) memberikan batasan mengenai work engagement sebagai
persetujuan yang kuat terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang
berhubungan dengan pekerjaan.Schaufeli dan Bakker, Rothbard (dalam Saks,
2006) mendefinisikan engagement sebagai keterlibatan psikologis yang lebih
lanjut melibatkan dua komponen penting, yaitu attention dan absorption.
Attention mengacu pada ketersediaan kognitif dan total waktu yang
digunakan seorang karyawan dalam memikirkan dan menjalankan perannya,
sedangkan Absorption adalah memaknai peran dan mengacu pada intensitas
seorang karyawan fokus terhadap peran dalam organisasi.
Secara umum Thomas (2009) menggambarkan employee engagement
dengan istilah worker engagement, yang diartikan sebagai suatu tingkat bagi
seseorang yang secara aktif memiliki managemen diri dalam menjalankan
suatu pekerjaan. Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008) employee
engagement yaitu keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme individual dengan
kerja yang mereka lakukan.
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian teori di atas mengenai
work engagement merupakan sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja
dengan mengekspresikan dirinya secara total baik secara fisik, kognitif,
afektif dan emosional. Karyawan menemukan arti dalam bekerja, kebanggaan
telah menjadi bagian dari organisasi tempat ia bekerja, bekerja untuk
mencapai visi dan misi keseluruhan sebuah organisasi. Karyawan akan
bekerja ekstra dan mengupayakan sesuatu untuk pekerjaan di atas apa yang
diharapkan baik dalam waktu dan energi

Menurut Lapierre et al. (2017), karakteristik dukungan teman dan keluarga
meliputi:

1. Dukungan Emosional (Emotional Support)
   Dukungan emosional dari teman dan keluarga berupa empati, perhatian, dan
   kasih sayang yang diberikan saat individu menghadapi tekanan atau tantangan
   dalam pekerjaan. Kehadiran orang terdekat yang bersedia mendengarkan dan
   memberikan penguatan emosional dapat meningkatkan ketahanan psikologis dan
   mengurangi stres kerja.
2. Dukungan Instrumental (Instrumental Support)
   Merupakan bantuan nyata yang diberikan oleh keluarga atau teman dalam
   bentuk tindakan langsung, seperti membantu menyelesaikan pekerjaan rumah
   tangga, mengurus anak, atau memberi tumpangan. Dukungan ini sangat penting
   untuk membantu individu mengelola peran kerja dan kehidupan pribadi secara
   seimbang.
3. Dukungan Informasional (Informational Support)
   Dukungan ini berbentuk saran, masukan, atau informasi yang diberikan oleh
   teman dan keluarga untuk membantu individu mengambil keputusan atau
   menyelesaikan masalah, baik yang berkaitan dengan pekerjaan maupun kehidupan
   pribadi.
4. Dukungan Penilaian (Appraisal Support)
   Dukungan penilaian ditunjukkan melalui pengakuan, pujian, atau umpan balik
   positif dari keluarga dan teman atas pencapaian atau usaha yang telah dilakukan
   individu. Hal ini dapat meningkatkan rasa percaya diri, motivasi, dan perasaan
   dihargai, yang berdampak positif terhadap kinerja dan kepuasan kerja

Efikasi diri, menurut Bandura (2015), adalah keyakinan individu terhadap
kemampuannya untuk mengorganisasi dan melaksanakan tindakan yang diperlukan
untuk mencapai tujuan tertentu. Individu dengan efikasi diri yang tinggi percaya
bahwa mereka dapat mengatasi tantangan dan mencapai tujuan mereka, meskipun
menghadapi rintangan atau kesulitan. Dalam konteks pekerjaan, efikasi diri
berhubungan erat dengan keterlibatan kerja, karena karyawan yang merasa mampu
mengatasi tantangan pekerjaan akan lebih cenderung untuk terlibat dan
memberikan performa terbaik.
Stajkovic dan Luthans (2018) menemukan bahwa efikasi diri berperan
signifikan dalam meningkatkan performa kerja, karena individu yang memiliki rasa
percaya diri yang tinggi akan lebih mampu menunjukkan inisiatif, bertahan
menghadapi kegagalan, dan menjaga komitmen terhadap pekerjaan mereka. Dalam
lingkungan kerja yang penuh tekanan, seperti dalam situasi krisis atau perubahan
organisasi, efikasi diri dapat menjadi faktor yang sangat penting dalam membantu
karyawan untuk tetap terlibat dan beradaptasi dengan perubahan

Menurut Hammer, Demsky, Kossek, & Johnson (2016) serta Afsar, Badir, &
Bin Saeed (2018), karakteristik dukungan supervisor meliputi:

1. Dukungan emosional (Emotional Support)
   Dukungan ini ditunjukkan melalui empati, perhatian, dan kepedulian supervisor
   terhadap kondisi emosional karyawan. Supervisor yang memberikan dukungan
   emosional cenderung terbuka, mau mendengarkan, dan memahami kesulitan atau
   tekanan yang dihadapi bawahannya.
2. Dukungan instrumental (Instrumental Support)
   Merupakan bantuan langsung yang diberikan oleh supervisor dalam bentuk
   sumber daya, bantuan teknis, atau kemudahan operasional untuk menyelesaikan
   pekerjaan. Dukungan ini sangat penting terutama saat karyawan menghadapi beban
   kerja tinggi atau keterbatasan sarana.
3. Dukungan informasi (Informational Support)
   Dukungan ini meliputi pemberian arahan, panduan, atau informasi yang jelas
   dari supervisor agar karyawan dapat melaksanakan tugas dengan baik. Informasi
   yang tepat membantu mencegah kesalahpahaman dan memperlancar pelaksanaan
   pekerjaan.
4. Dukungan penilaian (Appraisal Support)
   Supervisor memberikan umpan balik, pengakuan atas kinerja, serta dorongan
   untuk pengembangan diri. Dukungan ini mendorong motivasi dan meningkatkan
   rasa percaya diri karyawan terhadap kontribusi yang mereka berikan.

Dukungan supervisor adalah salah satu sumber daya pekerjaan yang
memiliki dampak signifikan terhadap keterlibatan kerja. Menurut Kovjanic et al.
(2020), dukungan dari atasan, yang dalam konteks ini mencakup pemberian arahan
yang jelas, umpan balik yang konstruktif, serta dukungan emosional dan
instruksional, memainkan peran kunci dalam meningkatkan keterlibatan dan
motivasi kerja karyawan. Supervisor yang memberikan dukungan yang tepat dapat
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, di mana karyawan merasa
dihargai dan diakui atas kontribusinya, yang pada gilirannya meningkatkan rasa
keterikatan mereka terhadap pekerjaan dan organisasi.
Selain dukungan yang bersifat instruksional dan emosional, supervisor yang
memberikan kebebasan kepada karyawan untuk mengatur pekerjaan mereka sendiri
(misalnya dalam hal otonomi) dapat meningkatkan rasa tanggung jawab dan
komitmen terhadap pekerjaan. Hal ini sangat penting bagi kedua generasi—baik
Generasi Z yang mencari fleksibilitas dalam pekerjaan maupun Milenial yang lebih
menghargai stabilitas dan kepastian.

Menurut Cooper, & Sarkar (2015) serta Kuntz, Malinen, & Näswall (2017)
karakteristik ketahanan kerja meliputi :

1. Emotional regulation (Regulasi Emosi)
   Kemampuan individu untuk mengelola dan mengendalikan emosi secara efektif
   saat menghadapi tekanan atau situasi sulit di tempat kerja. Individu yang memiliki
   regulasi emosi yang baik tidak mudah terbawa stres atau panik, melainkan tetap
   tenang dan rasional dalam mengambil keputusan.
2. Optimism (Optimisme)
   Optimisme ditandai dengan keyakinan bahwa situasi sulit dapat diatasi dan
   masa depan akan lebih baik. Karyawan yang resilien umumnya melihat tantangan
   sebagai peluang untuk belajar dan berkembang, bukan sebagai hambatan yang
   mematahkan semangat.
3. Self-efficacy (Efikasi Diri)
   Efikasi diri adalah keyakinan individu terhadap kemampuannya dalam
   mengatasi tugas atau masalah yang dihadapi. Individu dengan efikasi diri yang
   tinggi cenderung lebih gigih dan percaya diri dalam menghadapi tekanan kerja.
4. Adaptability (Adaptabilitas)
   Adaptabilitas merupakan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan cepat
   terhadap perubahan lingkungan kerja, seperti perubahan kebijakan, peran, atau
   teknologi. Individu yang adaptif tidak hanya menerima perubahan, tetapi juga
   mampu menggunakannya untuk keuntungan pribadi dan organisasi.
5. Perseverance (Ketekunan)
   Perseverance mengacu pada keteguhan dan semangat pantang menyerah saat
   menghadapi hambatan atau kegagalan. Karyawan yang memiliki ketekunan tetap
   berusaha hingga tujuan tercapai, meskipun menghadapi tekanan atau situasi sulit

Dukungan supervisor adalah salah satu sumber daya pekerjaan yang
memiliki dampak signifikan terhadap keterlibatan kerja. Menurut Kovjanic et al.
(2020), dukungan dari atasan, yang dalam konteks ini mencakup pemberian arahan
yang jelas, umpan balik yang konstruktif, serta dukungan emosional dan
instruksional, memainkan peran kunci dalam meningkatkan keterlibatan dan
motivasi kerja karyawan. Supervisor yang memberikan dukungan yang tepat dapat
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, di mana karyawan merasa
dihargai dan diakui atas kontribusinya, yang pada gilirannya meningkatkan rasa
keterikatan mereka terhadap pekerjaan dan organisasi.
Selain dukungan yang bersifat instruksional dan emosional, supervisor yang
memberikan kebebasan kepada karyawan untuk mengatur pekerjaan mereka sendiri
(misalnya dalam hal otonomi) dapat meningkatkan rasa tanggung jawab dan
komitmen terhadap pekerjaan. Hal ini sangat penting bagi kedua generasi—baik
Generasi Z yang mencari fleksibilitas dalam pekerjaan maupun Milenial yang lebih
menghargai stabilitas dan kepastian

Menurut Cooper, & Sarkar (2015) serta Kuntz, Malinen, & Näswall (2017)
karakteristik ketahanan kerja meliputi :

1. Emotional regulation (Regulasi Emosi)
   Kemampuan individu untuk mengelola dan mengendalikan emosi secara efektif
   saat menghadapi tekanan atau situasi sulit di tempat kerja. Individu yang memiliki
   regulasi emosi yang baik tidak mudah terbawa stres atau panik, melainkan tetap
   tenang dan rasional dalam mengambil keputusan.
2. Optimism (Optimisme)
   Optimisme ditandai dengan keyakinan bahwa situasi sulit dapat diatasi dan
   masa depan akan lebih baik. Karyawan yang resilien umumnya melihat tantangan
   sebagai peluang untuk belajar dan berkembang, bukan sebagai hambatan yang
   mematahkan semangat.
3. Self-efficacy (Efikasi Diri)
   Efikasi diri adalah keyakinan individu terhadap kemampuannya dalam
   mengatasi tugas atau masalah yang dihadapi. Individu dengan efikasi diri yang
   tinggi cenderung lebih gigih dan percaya diri dalam menghadapi tekanan kerja.
4. Adaptability (Adaptabilitas)
   Adaptabilitas merupakan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan cepat
   terhadap perubahan lingkungan kerja, seperti perubahan kebijakan, peran, atau
   teknologi. Individu yang adaptif tidak hanya menerima perubahan, tetapi juga
   mampu menggunakannya untuk keuntungan pribadi dan organisasi.
5. Perseverance (Ketekunan)
   Perseverance mengacu pada keteguhan dan semangat pantang menyerah saat
   menghadapi hambatan atau kegagalan. Karyawan yang memiliki ketekunan tetap
   berusaha hingga tujuan tercapai, meskipun menghadapi tekanan atau situasi sulit

Menurut Schaufeli (2017) karakteristik keterlibatan kerja meliputi:

1. Vigor (Semangat)
   Vigor dicirikan oleh tingkat energi yang tinggi dan ketahanan mental saat
   bekerja. Individu yang memiliki vigor menunjukkan kemauan yang kuat untuk
   berinvestasi usaha dalam pekerjaannya serta mampu bertahan dan tetap semangat
   dalam menghadapi kesulitan. Semakin tinggi tingkat semangat yang dimiliki,
   semakin besar pula keterlibatan seseorang dalam pekerjaan.
2. Dedication (Dedikasi)
   Dedikasi ditandai oleh rasa memiliki makna terhadap pekerjaan, antusiasme,
   inspirasi, kebanggaan, serta tantangan. Individu yang memiliki dedikasi
   cenderung menunjukkan komitmen emosional yang kuat terhadap pekerjaannya
   dan merasa bangga menjadi bagian dari organisasi tempat ia bekerja.
3. Absorption (Terserap)
   Absorption mengacu pada keadaan di mana individu sepenuhnya tenggelam
   dalam pekerjaan yang dilakukan. Orang yang mengalami absorption biasanya
   merasa bahwa waktu berlalu dengan cepat saat bekerja dan sulit melepaskan diri
   dari pekerjaannya karena begitu terfokus dan menikmati aktivitas tersebut

Keterlibatan kerja (work engagement) merupakan suatu kondisi psikologis
positif yang ditandai dengan energi tinggi, komitmen terhadap pekerjaan, serta
keterlibatan penuh secara kognitif dan emosional. Menurut Schaufeli (2017),
keterlibatan kerja tetap didefinisikan melalui tiga dimensi utama yaitu vigor
(semangat dan ketahanan dalam menyelesaikan tugas), dedication (rasa bangga,
antusias, dan komitmen terhadap pekerjaan), serta absorption (keasyikan dalam
bekerja yang menyebabkan individu kehilangan rasa waktu). Karyawan yang
memiliki keterlibatan tinggi cenderung menunjukkan kinerja optimal, loyal
terhadap organisasi, dan lebih tahan terhadap tekanan kerja.
Dalam penelitian lanjutan oleh Bakker dan Albrecht (2018), keterlibatan
kerja dikaji dalam konteks model Job Demands–Resources (JD-R) yang telah
diperbarui. Mereka menjelaskan bahwa keterlibatan muncul ketika terdapat
keseimbangan antara tuntutan pekerjaan (job demands), seperti beban kerja atau
tekanan waktu, dan sumber daya kerja (job resources), seperti dukungan dari atasan,
kesempatan pengembangan diri, dan otonomi. Selain itu, sumber daya pribadi
seperti efikasi diri (self-efficacy), optimisme, dan daya tahan psikologis juga
memainkan peran penting dalam mendukung keterlibatan kerja

Eisenberger et al. (sebagaimana dikutip dalam Syahputra et al. (2022) dalam
membentuk konstruk perceived organizational support hanya terdapat satu
dimensi saja (unidimensional) dan mengukur persepsi dukungan karyawan secara
umum dan tidak terdapat dimensi internal yang terpisah. Unidimensional berarti
variabel hanya mengukur sebuah aspek pengukuran yang digambarkan menjadi
satu garis kontinu, yaitu nilai rendah hingga tinggi.

POS adalah teori turunan dari social exchange theory (SET) yang
dikemukakan oleh Blau yang menyatakan “defined social exchanged as the
voluntary actions of individuals that are motivated by the returns they are expected
to bring and typically do in fact bring from others” (Wang et al. 2019, p.2). Definisi
dari teori ini menjelaskan tentang motivasi dari aksi seorang invidu berdasar pada
ekspektasi dimana mereka akan mendapatkan timbal balik seberat apa yang
mereka keluarkan kepada orang lain. Lalu, Eisenberger et al. mengembangkan
teori social exchange dalam konteks pekerjaan menjadi perceived organizational
support di tahun 1986 yang kemudian dikembangkan kembali sebagaimana
“employees’ perceptions concerning that the organization values their contributions
and cares about their well-being” (Eisenberger et al. 2020, p.102). Definisi ini
menggambarkan persepsi individu bahwa perusahaan memberikan pengakuan
terhadap kontribusi yang telah diberikan serta menunjukkan perhatian terhadap
kondisi dan kesejahteraan mereka. Setelah itu, Graen dan Uhl-Bien juga
mengembangkan teori yang berdasar pada SET yang berfokus pada hubungan
atasan dengan karyawan yang dikenal sebagai Leader-Member Exchange (LMX)
yang didefinisikan sebagai “The centroid concept of the theory is that effective
leadership processes occur when leaders and followers are able to develop mature
leadership relationships (partnerships) and thus gain access to the many benefits
these relationships bring” (Anisman-Razin et al. 2025, p.169). Definisi ini
menjelaskan bagaimana kepemimpinan yang efektif adalah ketika pemimpin yang
bersangkutan mampu membentuk hubungan kepemimpinan yang bersifat dewasa
dengan bawahannya agar dapat memunculkan keuntungan-keuntungan dari
hubungan tersebut.
Mengacu pada uraian teori sebelumnya, peneliti memutuskan untuk
berfokus pada teori dari Eisenberger et al. (2020) yaitu teori POS. Hal ini
dikarenakan teori POS merupakan turunan dari teori social exchange dari Blau
yang pada dasarnya menjelaskan tentang ekspektasi seseorang setelah mereka
mengeluarkan sebuah usaha untuk mencapai suatu tujuan. Namun, Eisenberger
et al. mengembangkan teori tersebut dalam konteks tempat bekerja/organisasi
dimana seorang karyawan memiliki kepercayaan bahwa kontribusi mereka
dihargai oleh organisasi dan kesejahteraan mereka dipedulikan sehingga konteks
penelitian ini lebih linear. Lalu, jika dibandingkan dengan teori LMX dari Graen dan
Uhl-Bien, yang juga merupakan turunan dari SET, mereka hanya memfokuskan
teori mereka kepada hubungan timbal balik antara karyawan dengan atasannya.
Sedangkan Eisenberger et al. (2020) menjelaskan tentang hubungan antara
karyawan dengan organisasinya secara keseluruhan, sehingga dapat lebih
menggambarkan persepsi dukungan yang dirasakan karyawan secara lebih luas.
Teori Eisenberger et al. juga telah dikutip sebanyak setidaknya 18.286 kali secara
global, bahkan penelitian Krismanto et al. (2025) yang dilakukan di Indonesia pun
menggunakan teori POS dari Eisenberger et al. (2020) yang cukup menunjukkan
relevansinya dengan masa sekarang dan budaya dari Indonesia

Bakker dan Demerouti (sebagaimana dikutip dalam Schaufeli dan Bakker
(2023), work engagement dipengaruhi oleh tiga faktor, diantaranya :
a. Job Resources
Sumber daya pekerjaan seperti dukungan sosial dari rekan kerja serta
atasan, masukan kinerja, dan kesempatan belajar memiliki hubungan yang
positif dengan work engagement dimana adanya ketersediaan sumber daya
pekerjaan berkaitan dengan kondisi kesehatan yang baik serta performa
kerja yang baik (Schaufeli & Bakker, 2023). Job resources ini memiliki
beberapa tingkat, diantaranya adalah tingkat organisasi seperti gaji,
kesempatan kerja, dan job security, tingkat hubungan sosial dan
interpersonal seperti dengan atasan serta rekan kerja, tingkat organisasi
kerja seperti peran yang jelas dan partisipasi dalam pengambilan keputusan,
dan tingkat tugas seperti feedback kinerja, variasi kemampuan, dan otonomi.
Adapun beberapa penelitian yang meneliti terkait bagaimana sumber
daya pekerjaan ini dapat berpengaruh terhadap work engagement seorang
karyawan, diantaranya :

• Perceived Organizational Support
  Penelitian Imran et al. (2020) menunjukkan bahwa POS memiliki
  pengaruh yang positif terhadap WE. Penelitian lainnya yang
  dilakukan di Indonesia dari Maulana et al. (2023) serta Rahmawati
  dan Hapsari, (2025) juga menunjukkan bahwa POS berkorelasi
  secara positif dengan WE. Hal ini menunjukkan bahwa dukungan
  dari organisasi yang dapat dirasakan oleh karyawan dapat membuat
  karyawan dapat merasa terikat dengan pekerjaannya.
• Workplace Wellbeing
  Penelitian dari Siswantoro dan Putri (2025) menunjukkan bahwa
  workplace well-being berkaitan dengan tingginya WE karyawan. Hal
  ini menunjukkan bahwa tempat kerja yang menjunjung tinggi
  kesejahteraan karyawan dapat meningkatkan rasa keterikatan kerja
  karyawan tersebut.
• Job Autonomy
  Penelitian Jang dan Kim (2025) menunjukkan bahwa karyawan yang
  memiliki job autonomy, akan mengalami peningkatan pada vigor,
  dedication dan terjadinya absorption di tingkat yang tinggi. Hal ini
  menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki otonomi pada saat
  melakukan pekerjaannya dapat berdampak pada work
  engagementnya.
  b. Personal Resources
  Sumber daya pribadi merupakan salah satu bentuk resiliensi yang
  memfasilitasi work engagement yang mengindikasikan bahwa pekerja yang
  terlibat (engaged) akan menjadi lebih efektif dalam beradaptasi dengan
  lingkungan yang berubah-ubah, sehingga menandakan bahwa pekerja yang
  terlibat (engaged) memiliki sumber daya pribadi (Schaufeli & Bakker, 2023).
  Adapun beberapa penelitian yang meneliti tentang bagaimana sumber
  daya yang dimiliki oleh individu secara pribadi dapat berdampak pada work
  engagement mereka, diantaranya :
• Resilience
  Penelitian Siliyah dan Hadi (2021) menunjukkan bahwa tingkat
  resiliensi seseorang secara signifikan berpengaruh terhadap WE
  yang dimiliki. Artinya, seseorang dengan resiliensi tinggi, terutama
  ketika bekerja dapat berdampak kepada rasa keterikatan kerja
  mereka.
• Psychological Capital
  Penelitian Trijayanti dan Arif Wibowo (2025) menunjukkan pengaruh
  dari psychological capital yang signifikan pada WE. Artinya,
  seseorang dengan kualitas seperti self-efficacy, hope, optimism, dan
  resilience dalam dirinya dapat berdampak kepada rasa keterikatan
  mereka dengan pekerjaannya.
• Work-Life Balance
  Penelitian Wulandari (2024) menunjukkan bahwa work-life balance
  dapat berdampak kepada work engagement seseorang. Hal ini
  berarti seseorang yang mampu menyeimbangkan kehidupan pribadi
  dengan kehidupan pekerjaannya dapat berdampak pada rasa
  keterikatan kerjanya saat melakukan pekerjaannya.
• Calling for Work
  Penelitian Anggraini et al. (2025) menunjukkan bahwa calling for work
  dapat berdampak kepada work engagement seseorang. Hal ini
  berarti adanya perasaan terpanggil dalam pekerjaan yang
  membuatnya memandang pekerjaannya sebagai sesuatu yang
  bermakna dan memiliki tujuan tinggi sebagai bagian dari identitas
  serta moral diri mereka dapat berdampak pada rasa keterikatan
  mereka terhadap pekerjaannya.
• Personality Traits
  Studi Schaufeli dan Bakker (2023) menunjukkan adanya dampak
  jenis kepribadian atau personality traits terhadap tinggi rendahnya
  rasa work engagement seseorang. Jenis kepribadian tersebut
  mengacu kepada beberapa hal sebagai berikut :
• Positive Affectivity
  Analisis menunjukkan bahwa positive afectivity dapat
  mempengaruhi work engagement. Hal ini berarti tinggi rendahnya
  kemampuan seseorang untuk menangkap emosi positif dapat
  berdampak pada rasa keterikatan mereka terhadap
  pekerjaannya.
• Proactive Personality
  Analisis menunjukkan bahwa proactive personality dapat
  mempengaruhi work engagement. Hal ini berarti tinggi rendahnya
  kepribadian seseorang untuk berperilaku proaktif dapat
  berdampak pada rasa keterikatan kerja mereka.
• Big Five Traits
  Analisis menunjukkan bahwa kepribadian consicentiousness dan
  extraversion yang tinggi dapat berdampak pada rasa work
  engagement seseorang, sedangkan sifat big five lainnya tidak
  tidak terlalu dapat mempengaruhi. Artinya, seseorang dengan
  conscientiousness dan extraversion yang tinggi pada tes
  kepribadian big five dapat berdampak pada rasa keterikatan kerja
  mereka.
• Social Support
  Penelitian Kusumawati dan Suyasa (2023) menunjukkan bahwa
  social support dapat mempengaruhi work engagement. Hal ini berarti
  tinggi rendahnya dukungan sosial yang dirasakan seseorang dapat
  berdampak pada rasa keterikatan kerja seorang karyawan.
  c. Job Demands
  Tuntutan pekerjaan memiliki hubungan yang negatif dengan work
  engagement dimana tuntutan pekerjaan yang tinggi cenderung memiliki
  dampak yang melemahkan WE seperti menurunnya kesehatan dan
  performa pekerja (Schaufeli & Bakker, 2023).
  Terdapat beberapa penelitian yang menunjukkan apabila tuntutan yang
  didapatkan dari pekerjaan cenderung tinggi dapat berdampak terhadap
  menurunnya work engagement seseorang, diantaranya :
• Work-Family Conflict
  Penelitian (Mutiara Azahra Dahlia & Damayanti Djamhoer, 2025)
  menunjukkan bahwa dampak dari work-family conflict adalah
  menurunnya tingkat WE. Hal ini berarti apabila terdapat kesenjangan
  peran seseorang sebagai pekerja dan anggota keluarga dapat
  berdampak pada menurunnya rasa keterikatan kerja seseorang.
• Work Stress
  Penelitian Rizki dan Prabowo (2023) menunjukkan bahwa adanya
  work stress dapat berdampak pada work engagement seseorang.
  Hal ini berarti adanya stres yang terjadi di tempat kerja dapat
  berdampak pada rasa keterikatan kerja seseorang.
  d. Usia
  Usia seseorang saat ini dapat berdampak pada rasa keterikatan
  kerjanya saat ini. Penelitian dari Wilis et al. (2023) menunjukkan bahwa
  seseorang yang berada di usia 40-49 tahun memiliki rasa keterikatan kerja
  yang tinggi dibandingkan kelompok usia lain, namun jika digambarkan
  berdasarkan dimensi, karyawan dengan rentang usia 30-39 memiliki rasa
  absorption yang paling tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa usia dapat menjadi
  faktor yang menentukan tinggi rendahnya work engagement seorang
  karyawan.
  e. Jenis Kelamin
  Penelitian Wilis et al. (2023) menunjukkan bahwa terdapat perbedaan
  rasa keterikatan kerja antara pria dan wanita. Ditunjukkan hasil penelitian
  dimana pria memiliki rasa keterikatan kerja yang lebih tinggi dari wanita. Hal
  ini menunjukkan bahwa jenis kelamin juga memiliki peran dalam
  menentukan tinggi rendahnya work engagement seorang karyawan.
  f. Masa Bekerja
  Penelitian Wilis et al. (2023) menunjukkan adanya perbedaan work
  engagement berdasarkan masa bekerja seorang karyawan, terutama pada
  dimensi tertentu seperti vigor dan dedication dengan absorption. Hasil
  penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang sudah bekerja selama lebih
  dari 20 tahun memiliki rasa keterikatan kerja yang paling tinggi secara
  keseluruhan dan juga pada dimensi vigor dan dedication. Namun, pekerja
  yang sudah bekerja selama 11-15 tahun memiliki absorption yang lebih tinggi
  dibandingkan kelompok durasi bekerja lainnya. Hal ini menunjukkan adanya
  peran masa bekerja dalam menentukan tinggi rendahnya work engagement
  seorang karyawan.

Terdapat tiga dimensi dari WE yang dinyatakan oleh Schaufeli dan Bakker
(2023), yaitu sebagai berikut :
a. Vigor
Rasa semangat yang dicirikan dengan tingkat energi yang tinggi dan
resiliensi mental saat bekerja, keinginan untuk menginvestasikan usaha
dalam pekerjaannya, dan kegigihan bahkan ketika sedang menghadapi
kesulitan.
b. Dedication
Dedikasi yang dicirikan dengan perasaan terkait signifikansi,
antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan.
c. Absorption
Perasaan terserap yang dicirikan dengan menjadi terkonsentrasi secara
keseluruhan dan merasa sangat asyik dalam pekerjaannya sendiri,
dimana waktu terasa sangat cepat dan sangat sulit untuk melepaskan
diri dari pekerjaan yang dilakukan

Kahn pertama kali membentuk konteks keterikatan yang terjadi di dunia kerja
yang ia sebut personal engagement, dimana ia menyatakan “I defined personal
engagement as the harnessing of organization members’ selves to their work roles;
in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and
emotionally during role performances” (Saks, 2022, p.1). Definisi ini menjelaskan
bagaimana seorang karyawan mengerahkan berbagai aspek dirinya dalam
menjalankan tugas dan tanggung jawab pekerjaannya, yang tercermin melalui
keterlibatan pada aspek fisik, pemikiran, serta emosi selama bekerja. Selanjutnya,
Christian et al. mengembangkan konsep engagement yang saat ini dikenal
sebagai employee engagement yang didefinisikan sebagai “A relatively enduring
state of mind referring to the simultaneous investment of personal energies in the
experience or performance of work” (Ubaidillah et al., 2018, p.120). Definisi ini
menjelaskan bagaimana seorang karyawan yang engaged dengan pekerjaannya
mengalami kondisi pikiran dimana ia menginvestasikan energi pribadinya ke dalam
pengalaman atau kinerjanya ketika sedang melakukan sebuah pekerjaan yang
relatif bertahan lama. Lalu, Schaufeli menjelaskan kembali konsep engagement
dalam konteks pekerjaan yang nantinya dikenal sebagai work engagement dimana
dia menjelaskan bahwa “engagement is defined as a positive, fulfilling, work-
related state of mind that is characterized by vigor, dedication, and absorption”
(Schaufeli & Bakker, 2023, p.275). Definisi ini mejelaskan bagaimana engagement
merupakan kondisi pikiran seorang karyawan yang cenderung dengan perasaan-
perasaan seperti rasa semangat, berdedikasi dalam pekerjaan, dan terserap
dalam pekerjaan yang dilakukan.
Berdasarkan pemaparan sebelumnya, teori yang akan digunakan oleh
peneliti adalah teori engagement yang dijelaskan oleh oleh Schaufeli dan Bakker
(2023) karena definisi tersebut menggambarkan secara konkrit seperti bagaimana
orang-orang yang memiliki engagement ditandai dengan adanya kondisi seperti
rasa semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan perasaan terserap (absorption)
yang jika dibandingkan dengan teori Kahn maupun Christian et al., teori dari
Schaufeli dan Bakker (2023) lebih dapat menggambarkan seorang karyawan yang
memiliki engagement secara spesifik dibandingkan teori dari Kahn serta Christian
et al. yang masih bersifat abstrak. Teori dari Schaufeli dan Bakker (2023) juga
sudah cukup banyak digunakan dalam penelitian-penelitian yang mengangkat
tentang topik dari work engagement yang menandakan relevansinya hingga saat
ini, ditambahkan dengan teori utama dari Schaufeli et al. yang telah dikutip
sebanyak 20.659 kali secara global. Ditambahkan lagi dengan konsep dari
(Schaufeli & Bakker, 2023) yang masih digunakan sebagai acuan dari pengukuran
terkait engagement bahkan sampai saat ini, baik dalam skala internasional
maupun lokal seperti penelitian Cheung et al. (2024) dan penelitian Batmomolin et
al. 2022) yang memperkuat bukti relevansinya hingga saat ini

Kualitas kehidupan kerja (QWL) mencakup berbagai aspek yang menentukan
kesejahteraan karyawan di tempat kerja. Misalnya, keseimbangan kehidupan dan
pekerjaan, lingkungan kerja yang aman, dan kesempatan pengembangan profesional.
Keterlibatan kerja mengacu pada keterlibatan karyawan yang ditandai dengan
antusiasme, dedikasi, dan fokus pada pekerjaan (Soga et al., 2022).
Penelitian telah menunjukkan bahwa QWL yang tinggi mengarah pada
keterlibatan kerja yang lebih besar. Namun, efek ini mungkin dipengaruhi oleh
kepuasan karyawan di tempat kerja. Karyawan yang bahagia cenderung lebih
menanggapi inisiatif QWL dan, sebagai hasilnya, lebih terlibat dalam pekerjaan.
Sebaliknya, upaya untuk meningkatkan kualitas hidup saat kepuasan kerja rendah
belum tentu akan menghasilkan peningkatan signifikan dalam keterlibatan kerja (Soga
et al., 2022).
(Alserhan et al., 2020) menemukan bahwa kepuasan karyawan memainkan
peran mediasi dalam hubungan antara kualitas hidup dan niat berpindah. Meskipun
penelitian ini berfokus pada keinginan untuk pindah kerja, temuan ini mungkin
memiliki implikasi terhadap bagaimana kepuasan karyawan memengaruhi hasil kerja
lainnya, termasuk keterlibatan kerja

Kebahagiaan di tempat kerja mengacu pada pengalaman emosional positif yang
dialami karyawan saat menjalankan tugas pekerjaannya. Faktor – faktor seperti
lingkungan kerja yang mendukung, hubungan yang harmonis dengan rekan kerja, dan
pengakuan atas prestasi dapat menjamin kepuasan kerja. Penelitian menunjukkan
bahwa karyawan yang merasa senang di tempat kerja cenderung lebih termotivasi,
memiliki lebih banyak energi dan lebih terlibat dalam pekerjaan (Shelke & Shaikh,
2023).
Kebahagiaan menciptakan keadaan psikologis yang mendukung seperti
kepuasan, kepercayaan diri, dan optimisme yang memperkuat komitmen karyawan.
Seperti teori perluasan dan pengembangan yang dikembangkan oleh Fredrickson pada
tahun 2001 yang menyatakan bahwa emosi positif seperti kebahagiaan dapat
memperluas perspektif seseorang dan membangun sumber daya pribadi, termasuk
keterikatan kerja (Rusu & Colomeischi, 2020).

Kualitas kehidupan kerja (QWL) mengacu pada kualitas pengalaman kerja
sebagaimana yang dirasakan oleh karyawan. Hal ini termasuk dalam keseimbangan
kehidupan dan pekerjaan, lingkungan kerja yang aman, kesempatan untuk berkembang,
hubungan yang sehat, dan lainnya (Suharnomo, S. & Rahardjo, 2020).
Keterlibatan kerja didefinisikan sebagai keadaan afektif dan kognitif positif
terkait dengan pekerjaan dan mencakup tiga dimensi utama : motivasi, komitmen, dan
penyerapan. Ketika karyawan memiliki kualitas hidup yang baik, mereka cenderung
memiliki lebih banyak energi, lebih antusias terhadap pekerjaannya, dan lebih fokus
pada pekerjaannya. Lingkungan kerja yang mendukung menciptakan rasa penghargaan
dan memotivasi karyawan untuk bekerja sebaik-baiknya (Suharnomo, S. & Rahardjo,
2020).
(Akhirudin et al., 2024) menunjukkan bahwa kualitas hidup yang baik dapat
meningkatkan aspek psikologis seperti kepercayaan diri dan optimisme karyawan. Oleh
karena itu, QWL tidak hanya bertindak sebagai motivator ekstrinsik tetapi juga
memengaruhi aspek intrinsik yang mendorong komitmen karyawan. Maka,
peningkatan QWL merupakan strategi yang efektif bagi perusahaan untuk
meningkatkan keterlibatan

Menurut (Maharani, Putri. Widyowati, 2023), kebahagiaan di tempat kerja memiliki
beberapa aspek, yaitu :
a. Affective Well-being (Kesejahteraan Afektif)
Aspek ini berkaitan dengan perasaan atau emosi positif yang dirasakan individu
saat bekerja. Emosi positif bisa berupa perasaan bahagia, senang, dan puas saat
menjalankan pekerjaan. Kesejahteraan afektif adalah elemen inti dari kebahagiaan
karena dapat mengukur bagaimana perasaan individu secara emosional selama bekerja.
b. Job Satisfaction (Kepuasan Kerja)
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang puas dan menikmati aspek-aspek
pekerjaan, seperti tugas yang dikerjakan, rekan kerja, manajer, dan lingkungan kerja
secara umum. Kepuasan kerja mencakup evaluasi karyawan tentang pekerjaan yang
dilakukan dan lingkungan kerja yang mendukung. Kepuasan kerja juga berperan
penting dalam mempertahankan loyalitas dan komitmen karyawan terhadap perusahaan.
c. Engagement (Keterlibatan)
Keterlibatan memperlihatkan seberapa besar karyawan merasa termotivasi dan
terikat dengan pekerjaannya. Karyawan yang terlibat cenderung lebih bersemangat,
merasa terhubung dengan pekerjaannya, dan memiliki keinginan yang kuat untuk
memberikan kontribusi terbaik. Keterlibatan merupakan salah satu faktor utama yang
membuat karyawan merasa bahagia dan produktif di tempat kerja.
Aspek – aspek tersebut saling terkait dan memengaruhi kesejahteraan karyawan secara
keseluruhan. Fisher menekankan bahwa kebahagiaan di tempat kerja tidak hanya terkait
dengan suasana hati tetapi juga mencakup kepuasan dan keterlibatan yang mendalam terhadap
pekerjaan dan organisasi.

3. Faktor – faktor Happiness at Work atau Kebahagiaan di Tempat Kerja
   14
   Menurut (Hidayati, 2024) kebahagiaan di tempat kerja memiliki beberapa faktor yang
   dikutip berdasarkan berbagai literasi jurnal, seperti :
   a. Hubungan Positif dengan Orang Lain
   Hubungan atau interaksi yang baik antara karyawan dengan atasan, tim kerja,
   dan rekan kerja sangat memengaruhi untuk menciptakan lingkungan kerja yang baik.
   Ketika hubungan dengan orang lain berjalan harmonis, karyawan akan merasa lebih
   didukung, dihargai, dan nyaman untuk melakukan kolaborasi. Hal tersebut dapat
   menciptakan rasa keterikatan emosional yang dapat meningkatkan semangat kerja,
   misalnya adanya budaya saling menghormati, mendukung, dan komunikasi yang
   terbuka dapat membuat karyawan merasa lebih puas dan termotivasi.
   b. Kompensasi dan Pengakuan atas Kinerja
   Kompensasi yang adil, baik dalam bentuk gaji, bonus, atau tunjangan lainnya
   menjadi salah satu faktor penting dalam kebahagiaan karyawan. Karyawan yang
   merasa kompensasinya sesuai dengan Upaya yang mereka lakukan akan lebih
   termotivasi untuk bekerja dengan baik. Selain kompensasi yang berupa finansial
   penting juga untuk pengakuan atas kinerja, seperti penghargaan Employee of the Month,
   pujian dari atasan, atau apresiasi dalam rapat.
   c. Lingkungan Kerja yang Mendukung
   Lingkungan kerja yang aman, bersih, dan nyaman secara tidak langsung
   berkontribusi terhadap kesejahteraan karyawan. Faktor-faktor seperti ergonomic tempat
   kerja, ketersediaan fasilitas pendukung, dan suasana kerja yang kondusif membantu
   karyawan untuk fokus dan mengurangi stress.

Dalam (Mahani et al., 2020) kebahagiaan adalah suatu pandangan atau persepsi seseorang
mengenai seberapa besar energi positif yang dimiliki oleh seseorang, baik secara internal
maupun eksternal. Kebahagiaan adalah kualitas hidup seseorang yang dikembangkan lebih
lanjut dalam berbagai aspek, yaitu kesehatan yang baik, kreativitas yang meningkat,
pendapatan yang tinggi, pekerjaan yang baik, dan lain-lain. Kebahagiaan di tempat kerja yaitu
ketika seorang karyawan memiliki perasaan antusias terhadap apa yang mereka lakukan di
tempat kerja mereka dan mereka memungkinkan untuk melakukan yang terbaik dari pekerjaan
mereka (Syarifi et al., 2019). Kebahagiaan di tempat kerja dapat didefinisikan sebagai kondisi
dimana emosi dan aktivitas yang bersifat positif, dirasakan oleh seseorang secara subjektif
tentang apakah mereka bahagia atau tidak dalam melakukan aktivitas yang berkaitan dengan
pekerjaan mereka (Tjiabrata et al., 2021).
Kebahagiaan di tempat bekerja merupakan sikap seseorang dalam memaksimalkan potensi
dan kinerja pribadinya. Bahagia di tempat kerja memiliki karakteristik seperti produktivitas
kerja yang tinggi, Tingkat ketidakhadiran atau absensi yang rendah, semangat kerja, dan
kepuasan kerja. Sikap bahagia di tempat kerja secara tidak langsung dapat meningkatkan
motivasi kerja yang tinggi sehingga dapat melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien.
Kebahagiaan di tempat kerja dapat diukur dengan komitmen terhadap pekerjaan, kepuasan
kerja, dan komitmen terhadap organisasi yang efektif. Karyawan yang merasakan kebahagiaan
di tempat kerja akan memberikan potensi kerjanya 40% lebih banyak dibandingkan dengan
karyawan yang tidak merasakannya (Mustofa & Prasetyo, 2020)
Karyawan yang melakukan pekerjaannya tanpa merasa terpaksa dan menjadikan
pekerjaannya sebagai tanggung jawab dapat memberikan rasa puas dalam bekerja. Ketika
karyawan tidak memiliki rasa nyaman dalam bekerja, maka akan berdampak negatif tidak
hanya pada kinerja, melainkan pada karyawan yang lain. Karyawan harus merasakan
kebahagiaan dalam bekerja, karena jika tidak, maka akan mengganggu seluruh aktivitas selama
bekerja (Setyawan & Tobing, 2022). Kebahagiaan di tempat kerja pada karyawan sangat
penting, karena karyawan yang merasa bahagia di tempat kerja akan memiliki perasaan positif
yang membuatnya merasa puas, menjadi lebih produktif, dan memiliki tingkat turnover yang
relatif kecil sehingga dapat menciptakan kualitas sumber daya manusia yang baik

Seorang karyawan yang tergolong memiliki keterikatan kerja dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan, didasari oleh pemikiran yang semangat, dedikasi,
dan absorsi dalam menyelesaikan semua pekerjaannya.
(Affia & Mulyana, 2024) Mengungkapkan bahwa keterikatan karyawan terdiri dari tiga
dimensi sebagai berikut :
a. Vigor
Yaitu dimensi utama dalam keterikatan kerja yang menggambarkan tingkat energi,
kekuatan, dan ketahanan individu dalam menghadapi pekerjaannya. Karyawan dengan
vigor tinggi akan menunjukkan antusiasme yang besar terhadap tugas bahkan Ketika
menghadapi tantangan atau tekanan.
b. Dedikasi
Yaitu menggambarkan sejauh mana seseorang merasa terhubung secara emosional
dengan pekerjaannya. Karyawan dengan dedikasi tinggi cenderung memiliki rasa bangga,
bermakna, dan tertarik pada pekerjaan mereka. Mereka melihat pekerjaan tidak sekedar
sebagai kewajiban tetapi sebagai bagian pentibng dari identitas diri.
c. Absorpsi (Keterikatan Mendalam)
Absorpsi merujuk pada keadaan dimana individu begitu terfokus pada pekerjaannya
sehingga mereka merasa sepenuhnya terlibat dan terlarut pada tugas yang dikerjakan.
Ketika seseorang mengalami absorpsi, mereka kehilangan rasa waktu dan merasa sulit
untuk melepaskan diri dari pekerjaannya. Biasanya absorpsi disebabkan oleh minat yang
mendalam terhadap tugas, kesesuaian antara kemampuan individu dan kompleksitas
pekerjaan, serta lingkungan kerja yang mendukung.

Orang yang terikat dengan aktivitas yang sedang dilakukan, maka akan merasa menyatu
dengan seluruh aspek-aspek aktivitas tersebut. Sebagai contoh, seorang karyawan yang benar-
benar terikat atau terlibat akan dengan senang hati mengorbankan pikiran, emosi, tenaga, dan
waktu untuk menyelesaikan tugas atau aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Oleh
karena itu selain terikat, yang bersangkutan akan tampak seolah-olah menyatu dengan
pekerjaan. Pekerjaan dan seluruh aspek yang meliputinya akan berfungsi sebagai pelarut atau
pengikat, sementara karyawan yang menjalaninya akan terikat kuat pada pekerjaan tersebut
(Ridho, 2023)
Terdapat beberapa faktor keterikatan kerja, yaitu sumber daya kerja (job resources), sumber
daya pribadi (personal resources), dan tuntutan pekerjaan (job demands) yang dikenal sebagai
model JD-R. Menurut model JD-R, sumber daya kerja atau job resources akan lebih menonjol
dan memiliki potensi disaat karyawan dihadapkan pada tuntutan kerja yang tinggi. Jika tuntutan
kerja yang tinggi diikuti oleh sumber daya kerja yang rendah, maka dapat menyebabkan
burnout pada karyawan. Selain itu, ada korelasi positif antara kelelahan emosial dan beban
kerja, tuntutan emosional, dan lingkungan tempat kerja (Rahmayuni & Ratnaningsih, 2020)

(Reinaldo et al., 2024) mengemukakan beberapa aspek untuk menentukan kualitas
kehidupan kerja pada karyawan sebagai bagian dari kinerja manajemen oragnisasi atau
perusahaan yang meliputi :
a. Manajemen partisipatif (participatory of management)
Yakni memberikan kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam organisasi
dan melakukan berbagai aktivitas di lingkungan perusahaan.
b. Lingkungan kerja yang baik, sehat dan aman (safety, health & work environment)
Karyawan yang merasa nyaman bekerja di lingkungan yang tidak termasuk kategori
sick environmental (building) meskipun dengan pekerjaan yang memiliki resiko tinggi,
karena perusahaan memberikan sarana dan jaminan, sehingga karyawan merasa aman
dalam menyelesaikan pekerjaannya.
c. Desain karyawanan
Pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehinnga karyawan merasa senang dan tertarik
dengan pekerjannya. Rancangan pekerjaan memiliki spesifikasi, seperti ; Skill variety,
yaitu karyawan lebih ditekankan pada keahliannya, yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaannya. Task identity, yaitu karyawan melakukan pekerjaan
secara berkala sesuai dengan peraturan kerja. Task significance, yaitu pekerjaan
dipandang sebagai suatu hal yang penting bagi kehidupan pekerjaan orang lain.
Autonomy, yaitu karyawan memiliki kebebasan untuk dapat mempertanggungjawabkan
rancangan pekerjaan sampai pada hasil pekerjaan, dan Feedback, yaitu karyawan
memperoleh timbal balik informasi mengenai kinerjanya.
d. Kesempatan mengembangkan potensi diri (human resource development)
Yaitu partisipasi dalam pelatihan (training), pemahaman nilai (value) pekerjaan,
rancangan kerja sebagai pertimbangan untuk penyelesaian pekerjaan (reason for effort),
dan atribusi diri (internal locus of control).
e. Imbalan kerja (working reward)
Yakni karyawan diberi kesempatan untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerjanya sehingga berusaha menghindari kegagalan (failure), memnadang hal yang
lebih berharga (demonstrating one’s worth), dan dapat membandingkan pandangan
sosial (social comparison) untuk mencapai prestasi pekerjaan

Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja adalah proses yang
menanggapi kebutuhan karyawan dan memberikan kesempatan penuh dalam membuat
keputusan dalam mempersiapkan kehidupan kerja mereka. Proses tersebut mencakup
bagaimana lebih baik bekerja sama, bagaimana memilih operasi pada individu karyawan,
mengubah dan meningkatkan apa yang dibutuhkan dan efektif untuk organisasi,
mengintegrasikan diri dalam organisasi, mengembangkan berbagai kemampuan manusia dan
memberikan peluang untuk pertumbuhan pada karyawan (Hariani & Anastasya Sinambela,
2021). Kualitas kehidupan kerja yang baik akan membuat sesorang merasa puas dengan
pekerjaannya sendiri dan memungkinkan karyawan menikmati pekerjaan yang mereka lakukan,
dan menunjukkan bahwa karyawan yang baik akan tetap terlibat karena keakraban pada
pekerjaanya (Qurbani & Solihin, 2021).
Terdapat dua pandangan terkait makna terhadap kualitas kehidupan kerja. Pandangan
pertama berpendapat bahwa kualitas kehidupan kerja bergantung pada serangkaian keadaan
dan implementasi tujuan organisasi. Misalnya, kesempatan kerja yang baik, pengawasan yang
demokratis, partisipasi pekerja, dan kondisi kerja yang aman. Sedangkan pandangan lain terkait
kualitas kehidupan kerja adalah orang yang didasari oleh persepsi pegawai yang ingin merasa
aman, orang yang merasa puas secara relatif, dan orang yang memiliki peluang untuk tumbuh
dan berkembang sebagai manusia.
(Putri et al., 2024) Menjelaskan bahwa Quality of Work Life (QWL) atau kualitas
kehidupan kerja terbagi menjadi 9 indikator yaitu keterlibatan karyawan (employee
participation), kompensasi yang seimbang (equitable compensation), rasa bangga terhadap
instansi (pride), rasa aman terhadap pekerjaan (job security), keselamatan lingkungan kerja
(save environment), kesejahteraan (wellness), pengembangan karir (career development),
penyelesaian masalah (conflict resolution), dan komunikasi (communication).

Kualitas kehidupan kerja (QWL) mencakup berbagai aspek yang menentukan
kesejahteraan karyawan di tempat kerja. Misalnya, keseimbangan kehidupan dan
pekerjaan, lingkungan kerja yang aman, dan kesempatan pengembangan profesional.
Keterlibatan kerja mengacu pada keterlibatan karyawan yang ditandai dengan
antusiasme, dedikasi, dan fokus pada pekerjaan (Soga et al., 2022).
Penelitian telah menunjukkan bahwa QWL yang tinggi mengarah pada
keterlibatan kerja yang lebih besar. Namun, efek ini mungkin dipengaruhi oleh
kepuasan karyawan di tempat kerja. Karyawan yang bahagia cenderung lebih
menanggapi inisiatif QWL dan, sebagai hasilnya, lebih terlibat dalam pekerjaan.
Sebaliknya, upaya untuk meningkatkan kualitas hidup saat kepuasan kerja rendah
belum tentu akan menghasilkan peningkatan signifikan dalam keterlibatan kerja (Soga
et al., 2022).
(Alserhan et al., 2020) menemukan bahwa kepuasan karyawan memainkan
peran mediasi dalam hubungan antara kualitas hidup dan niat berpindah. Meskipun
penelitian ini berfokus pada keinginan untuk pindah kerja, temuan ini mungkin
memiliki implikasi terhadap bagaimana kepuasan karyawan memengaruhi hasil kerja
lainnya, termasuk keterlibatan kerja

Kebahagiaan di tempat kerja mengacu pada pengalaman emosional positif yang
dialami karyawan saat menjalankan tugas pekerjaannya. Faktor – faktor seperti
lingkungan kerja yang mendukung, hubungan yang harmonis dengan rekan kerja, dan
pengakuan atas prestasi dapat menjamin kepuasan kerja. Penelitian menunjukkan
bahwa karyawan yang merasa senang di tempat kerja cenderung lebih termotivasi,
memiliki lebih banyak energi dan lebih terlibat dalam pekerjaan (Shelke & Shaikh,
2023).
Kebahagiaan menciptakan keadaan psikologis yang mendukung seperti
kepuasan, kepercayaan diri, dan optimisme yang memperkuat komitmen karyawan.
Seperti teori perluasan dan pengembangan yang dikembangkan oleh Fredrickson pada
tahun 2001 yang menyatakan bahwa emosi positif seperti kebahagiaan dapat
memperluas perspektif seseorang dan membangun sumber daya pribadi, termasuk
keterikatan kerja (Rusu & Colomeischi, 2020).

Kualitas kehidupan kerja (QWL) mengacu pada kualitas pengalaman kerja
sebagaimana yang dirasakan oleh karyawan. Hal ini termasuk dalam keseimbangan
kehidupan dan pekerjaan, lingkungan kerja yang aman, kesempatan untuk berkembang,
hubungan yang sehat, dan lainnya (Suharnomo, S. & Rahardjo, 2020).
Keterlibatan kerja didefinisikan sebagai keadaan afektif dan kognitif positif
terkait dengan pekerjaan dan mencakup tiga dimensi utama : motivasi, komitmen, dan
penyerapan. Ketika karyawan memiliki kualitas hidup yang baik, mereka cenderung
memiliki lebih banyak energi, lebih antusias terhadap pekerjaannya, dan lebih fokus
pada pekerjaannya. Lingkungan kerja yang mendukung menciptakan rasa penghargaan
dan memotivasi karyawan untuk bekerja sebaik-baiknya (Suharnomo, S. & Rahardjo,
2020)

Menurut (Hidayati, 2024) kebahagiaan di tempat kerja memiliki beberapa faktor yang
dikutip berdasarkan berbagai literasi jurnal, seperti :
a. Hubungan Positif dengan Orang Lain
Hubungan atau interaksi yang baik antara karyawan dengan atasan, tim kerja,
dan rekan kerja sangat memengaruhi untuk menciptakan lingkungan kerja yang baik.
Ketika hubungan dengan orang lain berjalan harmonis, karyawan akan merasa lebih
didukung, dihargai, dan nyaman untuk melakukan kolaborasi. Hal tersebut dapat
menciptakan rasa keterikatan emosional yang dapat meningkatkan semangat kerja,
misalnya adanya budaya saling menghormati, mendukung, dan komunikasi yang
terbuka dapat membuat karyawan merasa lebih puas dan termotivasi.
b. Kompensasi dan Pengakuan atas Kinerja
Kompensasi yang adil, baik dalam bentuk gaji, bonus, atau tunjangan lainnya
menjadi salah satu faktor penting dalam kebahagiaan karyawan. Karyawan yang
merasa kompensasinya sesuai dengan Upaya yang mereka lakukan akan lebih
termotivasi untuk bekerja dengan baik. Selain kompensasi yang berupa finansial
penting juga untuk pengakuan atas kinerja, seperti penghargaan Employee of the Month,
pujian dari atasan, atau apresiasi dalam rapat.
c. Lingkungan Kerja yang Mendukung
Lingkungan kerja yang aman, bersih, dan nyaman secara tidak langsung
berkontribusi terhadap kesejahteraan karyawan. Faktor-faktor seperti ergonomic tempat
kerja, ketersediaan fasilitas pendukung, dan suasana kerja yang kondusif membantu
karyawan untuk fokus dan mengurangi stress.

Menurut (Maharani, Putri. Widyowati, 2023), kebahagiaan di tempat kerja memiliki
beberapa aspek, yaitu :
a. Affective Well-being (Kesejahteraan Afektif)
Aspek ini berkaitan dengan perasaan atau emosi positif yang dirasakan individu
saat bekerja. Emosi positif bisa berupa perasaan bahagia, senang, dan puas saat
menjalankan pekerjaan. Kesejahteraan afektif adalah elemen inti dari kebahagiaan
karena dapat mengukur bagaimana perasaan individu secara emosional selama bekerja.
b. Job Satisfaction (Kepuasan Kerja)
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang puas dan menikmati aspek-aspek
pekerjaan, seperti tugas yang dikerjakan, rekan kerja, manajer, dan lingkungan kerja
secara umum. Kepuasan kerja mencakup evaluasi karyawan tentang pekerjaan yang
dilakukan dan lingkungan kerja yang mendukung. Kepuasan kerja juga berperan
penting dalam mempertahankan loyalitas dan komitmen karyawan terhadap perusahaan.
c. Engagement (Keterlibatan)
Keterlibatan memperlihatkan seberapa besar karyawan merasa termotivasi dan
terikat dengan pekerjaannya. Karyawan yang terlibat cenderung lebih bersemangat,
merasa terhubung dengan pekerjaannya, dan memiliki keinginan yang kuat untuk
memberikan kontribusi terbaik. Keterlibatan merupakan salah satu faktor utama yang
membuat karyawan merasa bahagia dan produktif di tempat kerja.
Aspek – aspek tersebut saling terkait dan memengaruhi kesejahteraan karyawan secara
keseluruhan. Fisher menekankan bahwa kebahagiaan di tempat kerja tidak hanya terkait
dengan suasana hati tetapi juga mencakup kepuasan dan keterlibatan yang mendalam terhadap
pekerjaan dan organisasi