Tag: Judul Psikologi

Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang dalam
mempengaruhi dan mengarahkan orang lain melalui aktivitas komunikasi untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, kepemimpinan
dapat diartikan sebagai suatu perkara yang berhubungan dengan aktivitas
manajemen yaitu planning, organizing, actuating, controlling dan evaluating
terhadap berbagai potensi sumberdaya yang ada dalam sebuah organisasi.
Sebagaimana pendapat Oberer & Erkollar (2018 : 405), yang menyatakan bahwa
“kepemimpinan merupakan sebuah proses mempengaruhi para pengikutnya demi
mencapai tujuan sebuah organisasi atau perusahaan”. Sedangkan menurut Budiarso
(2016 : 345) kepemimpinan adalah “kegiatan mempengaruhi, mengorganisir,
mengarahkan atau menggerakkan orang lain untuk melaksanakan sesuatu demi
mencapai tujuan”.
Kepemimpinan secara konseptual yang didasarkan pada beberapa definisi
dapat disimpulkan pada suatu pemahaman bahwa kepemimpinan merupakan
aktivitas mengelola sumber daya yang dimiliki organisasi untuk merealisasikan
tujuan yang telah ditetapkan.
Seiring dengan perkembangan dan kemajuan teknologi informasi,
tranformasi digital telah menjadi tuntutan dalam setiap aspek kehidupan, baik
sektor swasta maupun pemerintah. Pada sektor pemerintah “digital transformation
refers to a complete redesign of the existing processes, procedures, structures, and
services for making new digital technologies institutionalized and routinized into
the organization” (Tangi et al., 2021 : 1). Akibatnya pemimpin harus mampu
mengembangkan kapasitas dan kapabilitas kepemimpinannya, mengikuti dinamika
yang ada, menyesuaikan dengan kebutuhan dan tuntutan masyarakat, terutama
dalam sektor pelayanan publik. Salah satu bentuk penyesuaian tersebut adalah gaya
kepemimpinan yang memiliki entrepreneurship, memiliki kompetensi digital dan
digital culture yang dinamis untuk mendorong proses transformasi digital.
Pada era digital, pemimpin memiliki peran dan tanggung jawab yang lebih
besar untuk beradaptasi dengan proses transformasi yang sedang terjadi. Disamping
itu, pemimpin harus memiliki pemahaman bahwa teknologi bukan hanya sebuah
tools yang berperan sebagai alat bantu, tetapi juga memahami bahwa teknologi
merupakan kekuatan revolusi itu sendiri. Pemimpin yang tidak memiliki wawasan
dan kemampuan dalam pemanfaatan teknologi untuk mengimbangi proses revolusi,
tidak akan mampu melakukan transformasi digital dalam organisasi yang
dipimpinnya. Kondisi ini akan merugikan organisasi dan pada dasarnya akan
menempatkan organisasi pada ketertinggalan. Kepemimpinan digital merupakan
refresentasi dari gabungan antara konsep kepemimpinan, kompetensi digital dan
budaya digital.
Para ahli memformulasikan konsep digital leadership secara berbeda-beda
19
dengan berbagai pemahaman. Wesly (2021 : 99) mendefinisikan digital leadership
sebagai “kemampuan seorang pemimpin dalam menggunakan teknologi digital
untuk memberikan pengaruhnya serta arahannya kepada anggota tim yang dimiliki
sehingga tujuan yang telah ditetapkannya dapat tercapai”. Menurut (Saputra,
2021:979), digital leadership merupakan “kapabiltias yang dimiliki oleh atasan
atau supervisor untuk melibatkan dan mengembangkan seluruh pegawai dalam
mendayagunakan teknologi digital dalam mendukung perusahaan mencapai
pertumbuhan bisnis”. Sedangkan menurut Tulungen, dkk. (2022 : 1117)
“Kepemimpinan digital adalah sebuah kombinasi antara gaya kepemimpinan serta
pemanfaatan teknologi digital dalam mewujudkan transformasi digital. Seorang
pemimpin digital harus memiliki karakteristik dan perilaku yang
memungkinkannya mencapai tujuan transformasi digital”. Dengan demikian digital
leadership dapat didefinisikan sebagai seni di dalam membangun arahan,
mempengaruhi orang lain, dan memulai perubahan yang berkelanjutan melalui
akses informasi, dan membangun hubungan untuk mengantisipasi perubahan
penting bagi keberhasilan organisasi di masa yang akan datang. Dalam prakteknya,
implementasi digital leadership diperlukan suatu kombinasi yang dinamis dari
mindset, perilaku, dan skill baik soft skill maupun hard skill, yang dimanfaatkan
untuk perubahan dalam membangun peningkatan kinerja organisasi berbasis
teknologi informasi. Dengan kata lain digital leadership merupakan konsep
kepemimpinan strategis dalam memanfaatkan sumber daya organisasi sebagai
upaya untuk mencapai tujuan organisasi, dengan menciptakan budaya organisasi
berbasis teknologi yang direfresentasikan pada proses transformasi digital.

Hubungan work–life Balance terhadap Turnover Intention, dibuktikan
dengan sebuah penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suifan, T, Abdallah, A &
Diab, H (2016) dengan ukuran sampel sebanyak 382 karyawan. Penelitian tersebut
berhasil membuktikan bahwa praktik work–life Balance lebih efektif dalam
mempengaruhi tingkat turnover intention sehingga bedasarkan penelitian ini oleh
Suifan, T, Abdallah, A & Diab, H (2016) menyimpulkan work–life Balance
memiliki peran vital dalam mengurangi tingkat turnover intention. Penelitian ini
juga menunjukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara work-life
conflict dan turnover intention. Penelitian ini dilakukan pada PT Mustika
Dharmajaya

Dalam penelitiannya Shofiah et al., (2017), melakukan penelitian pada
Rumah Sakit Bali Royal Hospitamengungkapkan bahwa stres kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap turnover intension. Semakin tinggi stres kerja maka
akan meningkatkan keinginan untuk berpindah (intention turnover) dari
pekerjaannya.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Meral Elci dkk (2012) membuktikan
jika kepemimpinan dapat mempengaruhi turnover intention melalui stres kerja.
Stres kerja yang dialami oleh anggota organisasi pada akhirnya dapat
mempengaruhi anggota organisasi memiliki turnover intention

Penelitian Patricia (2017) dan Oludayo (2018) PT. Senwell Indonesia
cabang Banjarmasin dimana hasil bahwa jika karyawan diberikan kesempatan
untuk mengurus urusan pribadinya, hal ini akan meningkatkan keterikatan
produktif karyawan. Jika karyawan sudah memiliki job engagement yang baik
dikarenakan sudah mendapat work life balance yang baik pula maka akan
memperbesar kemungkinan turunnya turnover intention pada suatu organisasi.
Hubungan work–life Balance terhadap Turnover Intention, dibuktikan
dengan sebuah penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suifan, T & Abdallah, A
& Diab, H (2016) dengan ukuran sampel sebanyak 382 karyawan. Penelitian
tersebut berhasil membuktikan bahwa praktik Work–life Balance lebih efektif
dalam mempengaruhi tingkat turnover intention sehingga bedasarkan penelitian ini
oleh Suifan, T, Abdallah, A & Diab, H (2016) menyimpulkan Work–life Balance
memiliki peran vital dalam mengurangi tingkat turnover intention. Penelitian ini
juga menunjukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara work-life
conflict dan turnover intention

Penelitian yang dilakukan oleh Kim dan Michàlle (2014) dilakukan pada
Hotel Griya Santrian dimana hasil kesimpulan didapatkan bahwa ketika seorang
pekerja merasakan hubungan yang seimbang antara mereka dengan pemimpin atau
supervisor, pekerja akan lebih menikmati pekerjaan mereka dan akan mengurangi
turnover intention.
Penelitian terdahulu oleh Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M
(2014) dengan jumlah sampel sebanyak 200 karyawan menyatakan bahwa terdapat
hubungan negatif secara signifikan antara LMX dan turnover intention. Analisis
Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M (2014) membuktikan hipotesis
mereka bahwa LMX memiliki asosiasi negatif secara langsung terhadap turnover
intention

Menurut Tika Nur Haimah et all (2016) Indikator pengukuran Keinginan
Berhenti Bekerja terdiri atas:

1. Memikirkan untuk keluar (Thinking of Quitting)
   Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap berada
   di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang dirasakan
   oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar dari tempat
   bekerjanya saat ini.
2. Pencarian alternatif pekerjaan (Intention to search for alternatives)
   Mencerminkan individu berkeinginan untuk mencari pekerjaan pada organisasi
   lain. Jika karyawan sudah mulai sering berpikir untuk keluar dari pekerjaannya,
   karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaannya
   yang dirasa lebih baik.
3. Niat untuk keluar (Intention to quit)
   Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan berniat untuk
   keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang lebih baik dan nantinya akan
   diakhiri dengan keputusan karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau keluar
   dari pekerjaannya

Menurut Pawesti & Wikansari (2017) Keinginan Berhenti Bekerja ada
dibawah kendali setiap individu. Dan faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya
Keinginan Berhenti bekerja yaitu:

1. Kepuasan kerja
   Karyawan yang merasa puas dan senang terhadap pekerjaannya, tidak akan
   cenderung memikirkan untuk mendapatkan pekerjaan lain dan meninggalkan
   pekerjaannya. Sedangkan karyawan yang merasa tidak puas atau tidak senang
   dengan pekerjaannya, mempunyai pikiran untuk keluar dan mencari pekerjaan
   lain.
2. Komitmen organisasi dari karyawan
   Komitmen organisasional dapat dibedakan dari kepuasan kerja. Hal ini sebagai
   bentuk perilaku. Komitmen mengarah kepada respon emosional individu
   kepada seluruh organisasi. sedangkan kepuasan mengarah pada respon
   emosional individu terhadap pekerjaannya.
3. Keamanan Kerja
   Karyawan yang ingin berpindah mencerminkan keinginannya untuk
   meninggalkan organisasi dan mencari pekerjaan lain. Individu yang ingin
   meninggalkan pekerjaannya akan melakukan banyak perhitungan terlebih
   dahulu sebelum sampai keputusan untuk berpindah

Menurut Tika Nur Halimah at all (2016) Turnover Intention merupakan niat
atau keinginan keluar karyawan dari pekerjaannya sekarang secara sukarela untuk
mendapatkan pekerjaan ditempat lain. Kemudian menurut Sun & Wang (2017)
turnover intention merupakan tahap terakhir yang dirasakan oleh karyawan sebelum
pada akhirnya memutuskan untuk benar-benar keluar dari perusahaan dimana
tempat karyawan bekerja saat ini. Sedangkan menurut Meilano dan Nugraheni
(2017) definisi lain turnover intention adalah pemberhentian karyawan yang
dilakukan secara permanen dari perusahaan baik yang dilakukan oleh karyawan
sendiri (secara sukarela) maupun yang dilakukan oleh perusahaan. Selanjutnya
menurut Ansory dan Indrasari (2018) turnover intention adalah seberapa besar
(kuat) kemungkinan niat seseorang untuk keluar dari perusahaan tempatnya bekerja
dan berpindah ke perusahaan lain, sesuai dengan keyakinan-keyakinan pribadi
maupun keyakinan-keyakinan normatif yang dimiliki tentang perilaku turnover itu.
Sementara itu Li et all. (2019) mengatakan bahwa Turnover intention adalah
kemungkinan seorang karyawan akan keluar dari pekerjaannya saat ini dalam
waktu dekat

Indikator stres kerja menurut Robbins & Judge (2018) terdapat 5 indikator
sebagai berikut:

1. Tuntutan tugas
   Merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang seperti kondisi
   kerja, tata kerja fisik.
2. Tuntutan peran
   Berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu
   fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam suatu organisasi.
3. Tuntutan antar pribadi
   Merupakan tekanan yang diciptakan oleh pegawai lain.
4. Strktur organisasi
   Gambaran instansi yang diwarnai dengan struktur organisasi yang tidak jelas,
   kurangnya kejelasan mengenai jabatan, peran, wewenang, dan tanggung jawab.
5. Kepemimpinan organisasi
   Kepemimpinan organisasi memberikan gaya manajemen pada organisasi.
   Beberapa pihak didalamnya dapat membuat iklim organisasi yang melibatkan
   ketegangan, ketakutan dan kecemasan.
   Tuntutan tugas, Tuntutan peran, Tuntutan antar pribadi, Strktur organisasi,
   Kepemimpinan organisasi

Menurut Nusran (2019) adanya dua faktor penyebab munculnya stres kerja,
yaitu faktor lingkungan dan faktor personal. Faktor lingkungan meliputi kondisi
fisik, hubungan dalam lingkungan pekerjaan, sedang faktor personal yaitu tipikal
kepribadian, peristiwa pribadi maupun kondisi individu. Penjelasan Nusran tersebut
lebih luas, yakni:
a. Tidak adanya dukungan dari lingkungan
Tidak adanya dukungan dari lingkungan yang berarti stres cenderung
mudah muncul pada individu yang tidak mendapatkan dukungan dari
lingkungan. Dukungan ini bisa berupa dukungan dari lingkungan kerja yaitu
rekan kerja, atasan, pemimpin. Dukungan dari lingkungan keluarga yaitu
orangtua, menantu, mertua, anak, saudara. Dukungan dari luar yaitu teman
bermain atau tetangga.
b. Tidak berkesempatan berperan
Tidak berkesempatan dan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan di
kantor meskipun memiliki kewenangan tersebut menjadi salah satu faktor
penyebab terjadinya stres kerja karena merasa tidak dianggap dan merasa
dikucilkan.
c. Pelecehan seksual
Pelecehan seksual yakni kontak atau komunikasi yang berhubungan
atau dikonotasikan berkaitan dengan seks yang tidak diinginkan, menyentuh
bagian tubuh yang paling sensitif, merayu, pujian bahkan senyuman yang tidak
pada konteksnya.
d. Kondisi lingkungan kerja
Kondisi lingkungan kerja berupa suhu panas di lingkungan kerja, terlalu
dingin, kurang cahaya atau terlalu terang, sesak secara sirkulasi udara atau
13
sempit yang menyebabkan berkurangnya kenyamanan kerja sehingga
memunculkan stres kerja.
e. Manajemen yang tidak sehat
Manajemen tidak sehat yaitu cara pemimpin memperlakukan karyawan
seperti pemimpin yang terlalu sensitif, terlalu agresif, atau terlalu ambisius.
f. Tipe kepribadian seseorang
Jenis kepribadian individu menjadi salahsatu faktor penyebab stres
karena kepribadian yang kurang sabar dan kurang telaten lebih rawan terkena
stres kerja dibanding dengan individu yang memiliki tipe kepribadian sabar dan
telaten.
g. Pengalaman pribadi
Pengalaman pribadi yaitu peristiwa yang pernah dialami karyawan
berimbas kepada cara individu dalam menerima tekanan dalam kerja seperti
peristiwa menyakitkan, kematian pasangan, perceraian, sekolah, anak sakit
atau gagal, kehamilan yang tidak diinginkan, peristiwa traumatis dalam
menghadapi masalah (pelanggaran) hukum

Menurut Mangkunegara (2017) Stres kerja adalah perasaan tertekan yang
dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Stres ini tampak dari Simptom,
antara lain emosi tidak stabil, perasaan tidak tenang, suka menyendiri, sulit tidur,
merokok yang berlebihan, tidak bisa rileks, cemas, tegang, gugup, tekanan darah
meningkat, dan mengalami gangguan pencernaan.
Sedangkan menurut Robbins & Judge (2018) stres kerja adalah kondisi yang
dinamis dimana seseorang dikonfontasi dengan kesempatan, hambatan atau
tuntutan yang berhubungan dengan apa yang diinginkannya dan untuk itu
keberhasilannya ternyata tidak pasti. Kemudian menurut Nusran (2019) definisi
stres adalah suatu keadaan yang bersifat internal karena oleh tuntutan fisik (badan),
lingkungan, dan situasi sosial yang berpotensi merusak dan tidak terkontrol.
Selanjutnya Steven & Prasetio (2020) menyatakan stres kerja didefinisikan
sebagai reaksi dari suatu keadaan yang menekan diri dan jiwa individu di luar batas
kemampuannya. Berdasarkan berbagai teori tentang definisi stres kerja di atas
maka dapat disimpulkan bahwa stres kerja merupakan setiap tekanan baik
secara fisik maupun psikologis yang dirasakan karyawan dalam menjalankan
pekerjaannya. Sementara itu menurut Vanchapo (2020) Stres kerja adalah keadaan
emosional yang timbul karena adanya ketidaksesuaian beban kerja dengan
kemampuan individu untuk menghadapi tekanan tekanan yang dihadapinya. Stres
juga bisa diartikan sebagi suatu kondisi ketengan yang menciptakan adanya
ketidakseimbangan fisik dan psikis yang memengaruhi emosi, proses berfikir, dan
kondisi seorang pegawai.

Indikator-indikator untuk mengukur Work-Life Balance menurut
McDonald dan Bradley (2017) terdiri dari:

1. Time balance (keseimbangan waktu)
   Time balance merujuk pada jumlah waktu yang dapat diberikan oleh individu,
   baik bagi pekerjaannya maupun hal-hal diluar pekerjaannya.
2. Involvement balance (keseimbangan keterlibatan)
   Merujuk pada jumlah atau tingkat keterlibatan secara psikologis dan komitmen
   suatu individu dalam pekerjaannya maupun hal-hal diluar pekerjaannya.
3. Satisfaction balance (keseimbangan kepuasan)
   Merujuk pada jumlah tingkat kepuasan suatu individu terhadap kegiatan
   pekerjaannya maupun hal-hal di luar pekerjaannya

Dibawah ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi seorang individu
meraih keseimbangan kehidupan-kerja menurut Paulose dan Sudarsan (2014:5)
sebagai berikut :

1. Gender
   Peran seorang individu berdasarkan gender adalah hal yang sering diterapkan
   dalam sistem pembagian tugas dilingkungan keluarga secara tradisional.
   Dengan demikian hal tersebut rentan mengalami konflik peran jika mereka
   terjundalam dunia kerja.
2. Perencanaan kerja
   Perencanaan jam kerja yang fleksibel dan kebijakan – kebijakan kerja juga
   membantu pegawai untuk bisa menyeimbangkan perannya dalam pekerjaan
   dan perannya di luar pekerjaan.
3. Dukungan
   Organisasi Seperti mendapat dukungan dari atasan atau rekan kerja
   memberikan pengaruh untuk seorang pegawai bisa menyeimbangkan
   kehidupan-kerja nya. Semakin tinggi dukungan yang diberikan dan didapatkan
   di tempat kerja semakin tinggi pula keseimbanga kehidupan-kerja pegawai.
4. Dukungan Keluarga
   Hal ini begitu penting karena awal mula kehidupan seorang pegawai adalah
   berasal dari kehidupan keluarga terlebih dahulu. Dengan mendapatkan 17
   dukungan dari keluarga memberikan dampak energi positif untuk bekerja
   dengan baik hingga mencai Work-life Balance.
5. Job Stress
   Ketidaknyamanan atau situasi tegang di lingkungan pekerjaan membuat
   pegawai cenderung tertekan dan mempengaruhi kehidupan baik pada
   pekerjaan maupun diluar pekerjaan

Menurut Rifadha et al. (2017) Keseimbangan Kehidupan Kerja merupakan
kapabilitas seorang individu dapat memenuhi tugas dari pekerjaannya serta tuntutan
dari luar pekerjaan, dan hal tersebut membuat individu bahagia. Kemudian menurut
Delecta (2017), Keseimbangan Kehidupan Kerja adalah kemampuan individu
untuk menjaga keseimbangan antara kewajiban mereka di tempat kerja dengan
kebutuhan pribadi diluar pekerjaan.
Lebih lanjut lagi menurut McDonald dan Bradley ((2017) menyatakan
bahwa keseimbangan kehidupan kerja adalah sejauhmana seseorang merasa puas
dengan menjalankan segala peran dalam kehidupan diluar dan didalam
pekerjaannya.
Sedangkan menurut Susilawati & Widyasari (2019) Keseimbangan
Kehidupan Kerja adalah sejauh mana keterlibatan dan kepuasan individu dalam
peran mereka diantara kehidupan pribadi dan kehidupan pekerjaan serta tidak
menimbulkan konflik diantara keduanya
Adapun menurut Larasati et al (2019) .Keseimbangan Kehidupan Kerja
juga merupakan suatu cara untuk karyawan memiliki gaya hidup sehat dan
bermanfaat, sehingga hal tersebut dapat memengaruhi peningkatan kinerja mereka

Menurut Gupta (2009), terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
Leader-Member Exchange (LMX), antara lain yaitu sebagai berikut:
a. Pelanggaran kontrak
Seorang karyawan tergabung dalam organisasi dengan beberapa harapan
timbal balik dan janji-janji terhadap pelayanannya, ini merupakan kontrak yang
dirasakan dan kontrak tertulis tidak sebenarnya. Ketika karyawan merasa
bahwa organisasi telah tidak hidup sesuai dengan harapan itu, ketika seorang
karyawan tidak hidup sesuai dengan harapan organisasi itu pada saat
perekrutan, juga menghasilkan LMX rendah.
b. Rendahnya kemampuan dan kemauan
Seperti model kepemimpinan situasional, ketika individu memiliki
kemampuan dan kemauan rendah, pemimpin dipaksa untuk mengambil gaya
direktif yang inheren adalah LMX rendah.
c. Kesamaan kognitif
Ketika pemimpin dan anggota memiliki pendekatan yang sama untuk
pemecahan masalah, itu dapat disebut sebagai persamaan kognitif dan
penelitian telah menunjukkan bahwa itu mengarah ke LMX tinggi.
d. Komunikasi organisasi
Terdapat beberapa unsur kepuasan pada karyawan ketika mereka benar
dikomunikasikan tentang berbagai aspek organisasi. Kepuasan komunikasi
telah terbukti meningkatkan LMX tersebut.

1. Komunikasi pribadi dan inter-personal dengan pemimpin dan rekan kerja
   memiliki hasil dalam LMX yang lebih tinggi. Ini memberikan rasa
   kewarganegaraan organisasi terhadap bawahan, bahwa ia adalah bagian
   integral dari organisasi.
2. Kekuatan putusan dari pemimpin dalam hierarki organisasi memiliki
   pengaruh langsung terhadap LMX tersebut. Ketika pemimpin memiliki
   pengaruh yang tinggi pada hierarki atas organisasi, bawahan merasa puas
   dan termotivasi. Pengaruh tersebut dapat dibagi sebagai kedua yaitu
   strategis yang berkaitan dengan pengambilan keputusan serta yang
   berhubungan dengan pekerjaan yaitu penilaian kinerja, tugas tugas dll.
3. Keterbukaan informasi juga memiliki pengaruh positif terhadap LMX,
   ketika transparansi dalam organisasi, lebih percaya diri dan motivasi
   anggota harus melebihi harapan.
   e. Pertukaran sosial
   Interaksi yang tidak bekerja terkait yang juga telah positif mempengaruhi
   LMX, mungkin membantu dalam membangun saling percaya dan kepercayaan
   dan motivasi.
   f. Tugas karakteristik
   Ketika tugas yang tidak terstruktur atau tidak jelas, metode pekerjaan mereka
   tidak dikenal atau baru, maka itu juga berpengaruh terhadap LMX. Ketika
   tugas tidak jelas, sulit untuk mengevaluasi efisiensi dan hasil dari individu dan
   menyediakan kesempatan bagi individu untuk menunjukkan perluasan peran
   semu tanpa ada kontribusi yang signifikan.
   

Terdapat tiga indikator menurut Casimir (2014:369) yaitu sebagai berikut:

1. Respect (Rasa Hormat)
   Saling menghormati satu sama lain antara atasan dan bawahan dapat
   membentuk hubungan yang baik antara atasan dan bawahan. dalam sebuah
   organisasi, hubungan yang baik tidak akan terjadi tanpa adanya rasa hormat
   baik berasal karyawan terhadap pemimpin maupun sebaliknya. Karyawan akan
   merasa dihargai bila pemimpin mereka mengetahui serta memahami kebutuhan
   mereka. di samping itu rasa hormat juga bisa diperlihatkan pemimpin
   menggunakan menyampaikan pengakuan serta mengapresiasi prestasi
   karyawan tersebut.
2. Trust (Kepercayaan)
   Rasa saling percaya antara atasan dan bawahan membantu terbentuknya
   hubungan atasan dan bawahan. Trust atau kepercayaan ialah kondisi dimana
   karyawan menunjukkan tindakan yang mendukung keputusan pemimpin serta
   mengetahui tingkat kepuasan pemimpin terhadap pekerjaannya.
3. Obligation (Kewajiban)
   Suatu kewajiban akan berpengaruh dan berkembang menjadi hubungan kerja
   antara atasan dengan bawahan. Obligation atau kewajiban merupakan kondisi
   dimana pemimpin tidak hanya memberikan instruksi di karyawannya, namun
   juga menolong serta memberikan bantuan tentang bagaimana cara
   menyelesaikan tugas yang diberikan

Menurut Robbins (2016) Teori pertukaran pemimpin-anggota merupakan
teori yang mendukung terciptanya para pemimpin didalam dan diluar grup.
Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX) merupakan hubungan antara atasan dan
juga bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain. Pertukaran Pemimpin-
Anggota (LMX) tidak hanya melihat perilaku atasan saja tetapi juga menekankan
pada kualitas hubungan antara atasan dan bawahan. Lebih lanjut menurut Septiadi
(2019) Leader-Member Exchange (LMX) adalah kualitas hubungan pertukaran
interpersonal antara pemimpin dan anggotanya. Hubungan LMX yang tinggi
ditandai dengan persahabatan, loyalitas, rasa hormat dan kontribusi profesional,
sedangkan hubungan LMX yang rendah ditandai dengan kurangnya persahabatan,
loyalitas, rasa hormat dan kontribusi profesional.
Sedangkan menurut Setyawan dkk. (2018) Leader-Member Exchange
(LMX) adalah peningkatan kualitas hubungan antara supervisi dan karyawan akan
mampu meningkatkan kerja keduanya. Namun pada kenyataannya, hubungan
antara karyawan dan supervisi dapat dikelompokkan menjadi dua hubungan, yaitu
hubungan yang baik dan hubungan yang buruk. Hubungan yang baik akan
menciptakan kepercayaan karyawan, sikap positif, dan loyalitas, tetapi hubungan
yang buruk memiliki efek sebaliknya. Selanjutnya menurut Oktavianda (2018:182)
pertukaran pimpinan-anggota merupakan suatu hubungan atasan dan bawahan yang
terjalin di dalam perusahaan. Kemudian menurut Casimir (2014:368) Teori
pertukaran pimpinan-anggota didasarkan pada hubungan diadik antara pemimpin
dan pengikut mereka dalam unit kerja organisasi. Pertukaran pimpinan-anggota
merupakan bentuk pertukaran sosial proksimat menghasilkan baik kewajiban untuk
pemimpin untuk melakukan satu baik pekerjaan dan emosi positif terhadap
organisasi karena pemimpin (yaitu atasan langsung) adalah wakil terkemuka dari
organisasi bagi karyawan (Casimir, 2014:378)

Komitmen organisasi merupakan sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap
tujuan-tujuan dan nilai-nilai dari organisasi, sebuah kemauan untuk menggunakan
usaha yang sungguh-sungguh guna kepentingan organisasi ataupun sebuah
kepentingan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut.
Greggson (1992) dalam Tranggono dan Kartika (2008) mengatakan bahwa
kepuasan kerja merupakan pertanda awal suatu komitmen organisasional. Opini
tersebut bertolak belakang dengan Batemann dan Strasser (1984) dalam Tranggono dan
Kartika (2008) yang mengatakan bahwa komitmen mendahului kepuasan kerja.
Komitmen organisasi yang bersifat afektif berhubungan dengan satu pandangan
profesionalisme yaitu pengabdian pada profesi.
Tobing (2009) menyatakan bahwa komitmen afektif, komitmen kontinuan dan
komitmen normatif menunjukkan arah positif dan signifikan terhadap kepuasan kinerja
karyawan; dan kepuasan kerja menunjukka arah positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan

Gerstner dan Day (1997) menjelaskan beberapa pengaruh LMX terhadap
organisasi, salah satu dari pengaruh tersebut adalah terbentuknya komitmen afektif.
Semakin baik hubungan antara atasan dengan bawahan yang terbentuk maka semakin
besar pula komitmen afektif yang dimiliki karyawan. Karyawan yang memiliki
hubungan kerja timbal balik dengan atasannya akan memiliki rasa nyaman dan aman
di lingkungan organisasi tempat mereka bekerja, sehingga akan memengarungi
komitmen arganisasi afektif karyawan. Ariani (2010) karyawan dengan komitmen
organisasional afektif yang kuat bekerja dalam organisasi karena “mereka ingin” dan
individu dengan komitmen organisasional afektif yang tinggi akan tinggal dalam
organisasi.
Harthantyo dan Rahardjo (2017) menyatakan bahwa LMX berpengaruh positif
dan signifikan terhadap komitmen afektif.

Hasibuan (2007: 43) mengatakan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai oleh
seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan
dengan kecakapan, pengalaman dan kesungguhan. Setiap perusahaan yang berhasil
mencapai tujuannya dengan baik tidak luput dari peranan karyawannya yang memiliki
kinerja yang baik pula. Selain itu, untuk meningkatkan kinerja karyawan, pemimpin
perusahaan memiliki peran aktif dalam menggerakkan dan mengkoordinasi dalam
memengaruhi kinerja karyawannya.
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya (Mangkunegara, 2005: 67). Kinerja karyawan merupakan tolak ukur untuk
menentukan sejauh mana para karyawan dapat mengemban tugas yang diberikan
kepadanya, namun tidak semua karyawan memiliki kemampuan dan kualitas kerja
yang sama.
Dalam pandangan Islam, kinerja diidentifikasikan sebagai pertanggungjawaban
terhadap apa yang telah dilakukan. Hal ini diterangkan dalam Al-Qur’an surat Al Isra
ayat 36 sebagai berikut:
ََلَ تَق وِ ف ُ مَا لَيس َ لَك َ بِهۦعِلَّمإِنٱَ لسَّمع َ وَ ٱَ لَرَصََ وٱَلَ ُكُُّ أُوْل فُؤَادَ َكَن َ عَن ئِكَلٗ ٔ ُٔه ُ مَسو٣٦
Artinya: “Dan janganlah kamu mengikuti apa yang kamu tidak mempunyai
pengetahuan tentangnya. Sesungguhnya pendengaran, penglihatan dan hati,
semuanya itu akan diminta pertanggungan jawabnya.”
(Al-Qur’an dan terjemah)
Dalam firman Allah SWT tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja setiap
muslim seharusnya dilakukan dengan sungguh-sungguh, memposisikan kinerjanya
bukan ditunjukkan untuk memperoleh anfaat bagi dirinya sendiri, melainkan untuk
sesama dan mengharapkan ridha Allah SWT.
Ada beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja (Riyadi, 2011), antara
lain sebagai berikut:
a. Faktor internal
Merupakan faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat seseorang meliputi sikap.
Sifat-sifat kepribadian, sifat fisik. Keinginan atau motivasi, umur, jenis kelamin,
pendidikan, pengalaman kerja, latar belakang budaya dan variabel-variabel
personal lainnya.
b. Faktor eksternal
Merupakan faktor yang berasal dari lingkungan, kepemimpinan, tindakan-tindakan
rekan kerja, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan kerja.

5. Komitmen Afektif
   Komitmen afektif merupakan salah satu kategori komitmen, yang mana
   komitmen ini merupakan ikatan secara emosional yang melekat pada seorang
   karyawan untuk mengidentifikasikan dan melibatkan dirinya dengan organisasi (Allen
   dan Meyer, 1990). Affective commitment berkaitan dengan hubungan emosional
   anggota terhadap organisasinya, identifikasi dengan organisasi dan keterlibatan
   anggota dengan kegiatan di organisasi (Umam, 2012: 259).
   20
   Seperti yang dikatakan oleh Allen dan Meyer bahwa yang merupakan komitmen
   afektif itu mengarah pada “The employee’s emotional attachment to, identification
   with, and invovement in the organization”. Dari pengertian diatas komitmen berkaitan
   langsung dengan keterikatan emosional karyawan, identifikasi karyawan dan
   keterlibatan karyawan pada organisasi (Allen dan Meyer, 1990).
   a. Emosional
   Komitmen afektif menyatakan bahwa organisasi akan membuat karyawan
   memiliki keyakinan yang kuat untuk mengikuti segala nilai-nilai organisasi dan
   berusaha untuk mewujudkan tujuan organisasi sebagai prioritas utama.
   b. Identifikasi
   Komitmen afektif muncul karena kebutuhan dan memandang bahwa
   komitmen terjadi karena adanya ketergantungan terhadap aktivitas-aktivitas yang
   telah dilakukan dalam organisasi pada masa lalu dan hal ini tidak dapat
   ditinggalkan karena akan merugikan.
   c. Keterlibatan karyawan pada organisasi
   Karyawan yang memiliki komitmen afektif yang kuat akan terus bekerja
   dalam organisasi karena mereka memang ingin (want to) melakukan hal tersebut.
   Kecenderungan komitmen yang tinggi pada seorang karyawan, yakni memiliki
   keinginan untuk dapat tetap bertahan dalam organisasi, keinginan untuk mencapai
   tujuan organisasi, meningkatnya keterlibatan karyawan dalam aktivitas organisasi
   dan sapat menunjukkan rasa saling memiliki terhadap perusahaannya (Rhoades,
   Eisenbeger dan Armeli, 2001). Karyawan yang telah bekerja cukup lama dalam
   organisasi yang selalu konsisten dalam ekspektasi yang diharapkan serta pemuasan
   kebutuhan dasarnya akan cenderung untuk membentuk ikatan afektif yang lebih
   kuat terhadap organisasi daripada karyawan yang memiliki pengalaman lebih
   sedikit atau kurang terpuaskan kebutuhannya (Allen, Meyer dan Smith) dalam
   (Han et. al, 2012)

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual dan
setiap individual memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem
nilai yang berlaku pada dirinya (Rivai, 2003). Semakin banyak aspek dalam pekerjaan
yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang
dirasakan.
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang
merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya (Robbins dan Judge, 2016: 40).
Kepuasan kerja juga merupakan sikap yang timbul berdasarkan penilaian terhadap
situasi kerja. Penilaian dilakukan sebagai penghargaan dalam mencapai salah satu
nilai-nilai penting dalam pekerjaan. Karyawan yang merasa puas jauh lebih produktif
daripada dengan karyawan yang tidak puas. Sedangkan menurut Mangkunegara (2005)
kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaan,
sikap dan moral kerja, kedisiplinan serta prestasi kerja. Dengan demikian kepuasan
kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas sikap senang atau tidak
senang, merasa puas atau tidak puas.
Farrel (1989) dalam Zakiy (2015) menjelaskan empat respon karyawan terhadap
pekerjaan mereka. Pertama, keluar, perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan
organisasi, termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri dari pekerjaannya
sekarang. Kedua, memberikan aspirasi, secara aktif dan konstruktif berusaha
memperbaiki kondisi, termasuk memberikan perbaikan, mendiskusikan masalah
dengan atasan, serta membentuk serikay pekerja. Ketiga, kesetiaan, secara pasif tetapi
optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika terdapat
perlawanan eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya melakukan hal
yang benar. Dan keempat, pengabaian, secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih
buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan secara terus-menerus, kurangnya
usaha dan meningkatnya kesalahan dalam pekerjaan

Leader member exchange (LMX) atau pertukaran pemimpin anggota merupakan
sebuah dimensi yang harus dimiliki oleh sebuah organisasi agar dapat tercipta
komunikasi yang baik, sehingga hubungan personal antar pemimpin dan bawahannya
dapat harmonis (Zakiy, 2015). Teori leader member exchange berfokus pada hubungan
dyadic, yakni hubungan antara seorang pemimpin dengan setiap personal bawahannya
dan setiap hubungan antara sepasang leader-member ini memiliki kualitas yang
berbeda (Putri dan Nurul, 2010).
LMX merupakan sebuah teori yang mendukung pemimpin menciptakan adanya
in-group dan out-group; bawahan dengan status in-group akan mendapatkan tingkat
kinerja yang tinggi; less turnover; dan kepuasan kerja yang lebih besar (Robbins dan
Judge, 2013: 377).
Kualitas hubungan ini akan membentuk in group dan out group. Dimana para
bawahan yang menjadi anggota in-group akan diberikan tanggung jawab, penghargaan
dan perhatian yang lebih banyak daripada bawahan yang berada di out group.
Sebaliknya, anggota out group akan memiliki hubungan yang lebih formal dengan
pemimpinnya. Sehingga, adanya perbedaan antara in group dan out group ini akan
menentukan kualitas dalam sebuah organisasi.
Leader member exchange terbagi menjadi empat dimensi (Liden dan Maslyn,
1998), yaitu:
a. Affect (Afeksi)
Afeksi mengacu pada keakraban antara satu individu dengan individu lainnya.
Keakraban ini sendiri tidak memandang stasus sosial. Interaksi dapat terbentuk
oleh hubungan karyawan dan pimpinan, pimpinan dengan pimpinan maupun
karyawan dengan karyawan. Aspek afeksi dapat menjadi unsur paling dominan
maupun tidaknya dapat bergantung kepada jenis hubungan yang ada di tempat kerja.
Waktu yang diperlukan oleh pemimpin dengan bawahan untuk menjalin hubungan
cenderung berbeda dari satu dengan yang lainnya, ada yang bisa menjalin
hubungan baik dalam waktu yang singkat, namun ada juga yang tidak. Hubungan
saling menyukai antara pimpinan dan karyawan sendiri sangat dibutuhkan untuk
keberlangsungan LMX.
b. Contribution (Kontribusi)
Dimensi kontribusi adalah persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas
ditingkat tertentu antara pemimpin dan karyawan untuk mencapai tujuan bersama.
Level kontribusi dari seseorang dapat dilihat dari seberapa banyak pekerjaan dan
informasi yang didapat. Adanya kualitas kontribusi yang tinggi menyebabkan
karyawan rela berkorban demi pemimpin, rekan kerja dan perusahaan. Semakin
tingginya level kontribusi karyawan maka kualitas hubungan LMX juga semakin
baik.
c. Loyalty (Loyalitas)
Loyalitas adalah bagaimana pemimpin maupun karyawan saling mendukung aksi
dan karakter satu sama lainnya dalam segala situasi. Pemimpin akan lebih
menyukai untuk memberikan tugas kepada karyawan loyal. Loyalitas karyawan
maupun pemimpin disebuah perusahaan sangat dibutuhkan untuk keberlangsungan
LMX yang nantinya berdampak terhadap kinerja perusahaan.
d. Professional Respect (Respek/Hormat)
Professional respect mengacu pada rasa hormat atau kagum pada pekerjaan yang
dilakukan orang lain. Rasa kagum dapat didasarkan berbagai hal keinginan untuk
bisa menjadi orang tersebut atau karena pencapaian yang dicapai oleh orang yang
dikagumi. Rasa kagum seseorang karyawan dapat disebabkan karena reputasi yang
dimilik oleh pemimpinnya. Reputasi dapat dibentuk melalui data sejarah mengenai
seorang pribadi, seperti pengalaman pribadi, komentar yang didapat melalui
perseorangan maupun dari luar organisasi dan penghargaan yang diberikan
terhadapnya. Karyawan yang menaruh rasa hormat yang tinggi terhadap performa
maupun interaksi dari pemimpin diharapkan dapat menerapkan nilai-nilai baik
tersebut dalam kesehariannya bekerja. Seorang karyawan yang mampu
menerapkan sesuai dengan yang dilakukan oleh pemimpin dapat mewujudkan
transisi yang baik di organisasi

Teori pertukaran sosial adalah teori yang membahas pertukaran sumber daya,
material maupun simbolik antara dua orang atau lebih. Zafirovski (2005) menjelaskan
teori pertukaran sosial didasarkan pada premis bahwa perilaku manusia atau interaksi
sosial adalah pertukaran aktivis, baik berwujud maupun tidak berwujud, khususnya
imbalan dan biaya. Hal ini memberikan pertukaran manfaat, terutama memberi orang
lain sesuatu yang lebih berharga bagi mereka daripada yang mahal untuk memberi dan
sebaliknya, sebagai hal yang mendasari atau membuka rahasia tentang perilaku
manusia dan jadi fenomena dalam kehidupan sosial.
Wayne, Bommer dan Tetrick (2002) menyatakan bahwa teori pertukaran sosial
telah diterapkan dalam pengelolaan organisasi yang memberikan dasar untuk
memahami peran organisasi dan manajer dalam menciptakan perasaan kewajiban
imbalan dan perilaku pro-organisasi. Berdasarkan uraian diatas maka dapat dikatakan
bahwa pertukaran sosial memiliki persamaan dengan LMX, yaitu untuk menganalisis
adanya kualitas hubungan antara seorang pemimpin dan karyawannya.

Komitmen organisasi sangat penting untuk dimiliki oleh seseorang,
komitmen tersebut dapat dijadikan sebagai alat untuk mengukur besarnya
konsistensi dan tanggung jawab seseorang terhadap pekerjaan. Menurut Meyer et
al dalam Yusuf et al (2018) komitmen organisasi adalah konstruk psikologis
sebagai karakteristik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya, serta
berimplikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keberadaannya
sebagai anggota dalam organisasi.
Kinerja karyawan merupakan hal penting bagi suatu perusahaan untuk
dapat mempertahankan eksistensinya dalam dunia industri. Banyak faktor yang
mendukung bagi sumber daya manusia untuk memiliki kualitas dan kinerja yang
baik, salah satunya adalah komitmen dari karyawan yang bersangkutan terhadap
perusahaan. Pentingnya sumber daya manusia bagi perusahaan karena SDM
merupakan unsur perencana, pelaksana, pengendali, dan berperan aktif dalam
sebuah perusahaan untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan
tersebut dapat tercapai apabila karyawannya memiliki komitmen untuk bersedia
menunjukan keterampilan dan kinerja yang baik dalam bekerja.
Pernyataan tersebut telah dibuktikan kebenarannya melalui penelitian yang
dilakukan oleh Cahyani et al (2020) hasil penelitian menunjukkan komitmen
organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hasil tersebut juga
didukung oleh penelitian Wahyuni et al (2020) dimana komitmen organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

Leader Member Exchange (LMX) merupakan hubungan kerja antara
atasan dan bawahan yang berbeda-beda antara satu karyawan dengan karyawan
yang lain. Teori Leader Member Exchange (LMX) secara khusus membahas
hubungan timbal balik yang terjadi antara pemimpin dan anggotanya (Gerstner et
al, 1997).
Leader Member Exchange (LMX) memiliki dampak yang besar bagi para
bawahan seperti peningkatan kinerja. Karyawan akan membuat hubungan baik
dengan atasan apabila seorang atasan memiliki komunikasi dan pengarahan yang
baik kepada para bawahan, mereka akan merasa puas dan nyaman bekerja di
perusahaan tersebut. Untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan tidak cukup
hanya dengan menuntut karyawan agar bisa bekerja sesuai dengan ketentuan
perusahaan, tetapi juga untuk meningkatkan kualitas hubungan antara atasan dan
bawahan, semakin baik hubungan antara atasan dan bawahan semakin terstruktur
pula pekerjaan yang dilakukan karyawan. Seorang pemimpin dalam perusahaan
memiliki peran strategis dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Pernyataan tersebut telah dibuktikan kebenarannya melalui penelitian yang
dilakukan oleh Jaenudin (2021) menunjukkan kinerja karyawan dominan
dipengaruhi oleh variabel Leader Member Exchange. Ketika karyawan dipimpin
oleh pemimpin yang mau maju terlibat langsung dengan bawahannya dalam
melaksanakan pekerjaannya sehingga pemimpin memiliki citra bijaksana yang
artinya Leader Member Exchange berjalan dengan baik dan kinerja karyawan
akan meningkat. Hal yang sama ditunjukkan oleh penelitian yang dilakukan
Kamila et al (2019) menunjukkan hasil LMX berpengaruh signifikan positif
terhadap komitmen organisasi, LMX berpengaruh signifikan positif terhadap
kinerja karyawan, komitmen organisasi berpengaruh signifikan positif terhadap
kinerja karyawan, komitmen organisasi merupakan variable intervening (mediasi)
yang baik khususnya pada pengaruh LMX terhadap kinerja karyawan.

Leader Member Exchange merupakan peningkatan kualitas hubungan
antara pimpinan dengan karyawan yang akan mampu meningkatkan kinerja
keduanya. Hal ini dapat terjadi karena adanya hubungan komunikasi yang baik
antara karyawan dengan atasannya. Kinerja karyawan dilihat dari baik atau
buruknya hasil pekerjaan karyawan tersebut. Salah satu faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah komitmen organisasi. Komitmen organisasi adalah
sikap loyaltas pegawai terhadap organisasi dengan cara tetap bertahan dalam
organisasi, membantu mencapai tujuan organisasi, dan tidak memiliki keinginan
untuk meninggalkan organisasi dengan alasan apapun.
Karyawan yang memiliki komitmen organisasi baik akan menghasilkan
kinerja yang baik pula. Komitmen organisasi yang dimiliki karyawan akan
menimbulkan disiplin kerja yang dapat peningkatan kinerja karyawan. Komitmen
organisasi yang dimilki karyawan bergantung pada Leader Member Exchange
(LMX) yang diterimanya. Pernyataan tersebut didukung oleh penelitian yang
dilakukan Kamila et al (2019) menunjukkan hasil LMX berpengaruh signifikan
positif terhadap komitmen organisasi, LMX berpengaruh signifikan positif
terhadap kinerja karyawan, komitmen organisasi berpengaruh signifikan positif
terhadap kinerja karyawan, komitmen organisasi merupakan variable intervening
(mediasi) yang baik khususnya pada pengaruh LMX terhadap kinerja karyawan

Menurut Edison et al (2018:202) menyatakan kinerja yang sangat
dipengaruhi dari variabel terikat dan variabel bebas, seperti kepemimpinan,
budaya organisasi, kompensasi, komitmen, dan kompetensi. Menurut Sopiah et al
(2018:352) menyatakan kinerja tidak terjadi dengan sendirinya. Faktor-faktor
yang mempengaruhinya adalah:
1) Personal factors (faktor individu), faktor individu berkaitan dengan
keahlian, motivasi, dan komitmen yang dimilki seorang karyawan.
2) Leadership factors (faktor kepemimpinan), faktor kepemimpinan berkaitan
dengan kualitas hubungan antara atasan dan bahawan, serta dukungan dan
penghargaan yang diterima dari pimpinannya.
3) Team factors (faktor kelompok), faktor kelompok berkaitan dengan
hubungan antar kelompok seperti kualitas dukungan yang diberikan oleh
rekan kerja.
4) System factors (faktor sistem), faktor sistem berkaitan dengan metode
kerja, peraturan kerja yang ada, serta fasilitas yang disediakan oleh
organisasi.
5) Contextual/situational (faktor situasi), faktor situasi berkaitan dengan
kondisi lingkungan yang ada dalam suatu organisasi serta tekanan dan
perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal

Menurut Jackson et al (2018:48) untuk mengukur kinerja karyawan
terdapat lima indikator yaitu:

1. Kualitas
2. Kuantitas
3. Ketepatan waktu
4. Kehadiran dalam bekerja
5. Kemampuan bekerjasama

Kinerja merupakan salah satu faktor yang dapat mendukung tercapainya
tujuan perusahaan. Untuk mencapai kinerja karyawan yang optimal, perusahaan
harus mampu menciptakan kondisi yang dapat mendorong karyawan untuk
mengembangkan dan meningkatkan kemampuan serta keterampilannya secara
optimal. Menurut Prasadja Ricardianto (2018) “kinerja adalah suatu gambaran
tentang tingkat capaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan untuk
mewujudkan target sasaran yang meliputi tujuan visi dan misi organisasi tersebut
yang diatur dalam rencana strategis suatu organisasi”.
Edison et al (2018:188) menyatakan bahwa “kinerja adalah hasil dari suatu
proses yang mengacu dan mengukur selama periode waktu tertentu berdasarkan
ketentuan atau kesepakatan yang telah ditetapkan sebelumnya”. Sedangkan
menurut Poltak et al (2019), menyatakan bahwa “kinerja adalah prestasi kerja,
efektivitas kerja, hasil kerja, pencapain tujuan, produktivitas kinerja”.
Kinerja sangat perlu di evaluasi oleh setiap pemimpin suatu perusahan
untuk mengetahui karyawan yang berprestasi dan tidak berprestasi sehingga
perusahan dapat memberikan reward (penghargaan) pada orang yang tepat.
Kinerja dipengaruhi oleh bagaimana perusahaan memperlakukan dan menghargai
karyawannya. Senada dengan pendapat tersebut Stephen Robbins mengemukakan
bahwa kinerja diartikan sebagai hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang dilakukan
individu dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama (Robbins,
2018:480). Menurut Afandi (2018:83) kinerja adalah hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian
tujuan organisasi secara ilegal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan
dengan moral dan etika.
Dari beberapa pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja
karyawan adalah hasil kerja yang ditunjukkan oleh karyawan atas sesuatu yang
telah dibebankan dan menjadi tanggung jawabnya. Kinerja karyawan merupakan
salah satu faktor penting yang menjadi penentu dalam pencapaian tujuan
perusahaan

Faktor komitmen organisasi menjadi satu hal yang penting karena
karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi akan memiiki sikap
yang profesional dan menjunjung tinggi nilai-nilai yang telah disepakati dalam
sebuah organisasi. Darmadi (2018:209) mengemukakan faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi yaitu :
1) Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
pengalaman kerja, kepribadian, dll. Termasuk faktor kepribadian antara
lain etos kerja, kesediaan untuk memberi keuntungan pada organisasi dari
apa yang dikerjakan dan keinginan untuk mengaktualisasikan diri dan
pengembangan karir.
2) Faktor organisasional, meliputi kepekaan terhadap loyalitas organisasi,
keamanan kerja dan insentif ekonomi.
3) Faktor relasional, meliputi kepercayaan dari atasan, komunikasi dengan
atasan dan rekan kerja serta umpan balik positif dari pimpinan atau klien.
Priansa (2018:245), menyatakan faktor yang mempengaruhi komitmen
organisasional yakni :
1) Keadilan dan kepuasan kerja, hal yang paling mempengaruhi loyalitas
pegawai adalah pengalaman kerja positif dan adil. Komitmen
organisasional akan sulit dicapai apabila pegawai menghadapi beban kerja
yang meningkat namun justru keuntungan yang diperoleh organisasi hanya
dinikmati oleh pimpinan atau manajer tingkat atas saja.
2) Keamanan kerja, pegawai membutuhkan hubungan kerja timbal balik
dengan organisasi. Keamanan kerja harus diperhatikan untuk memelihara
hubungan dimana pegawai percaya kinerja mereka akan dihargai oleh
organisasi, pimpinan, maupun manajer organisasi.
3) Pemahaman organisasi, merupakan identifikasi secara personal terhadap
organisasi. Sikap tersebut akan menguat ketika pegawai memiliki
pemahaman yang kuat tentang organisasi.
4) Keterlibatan pegawai, pegawai merasa menjadi bagian penting dari
organisasi ketika mereka berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
yang menyangkut masa depan organisasi.
5) Kepercayaan pegawai, kepercayaan juga merupakan sebuah aktivitas
timbal balik. Oleh karena itu, kedua belah pihak harus saling
mempercayai.

Aspek komitmen organisasi, menurut Meyer et al dalam Yusuf et al (2018)
antara lain yaitu:
1) Komitmen afektif (affective comitment): Keterikatan emosional karyawan
dan keterlibatan dalam organisasi.
2) Komitmen berkelanjutan (continuence commitment): Komitmen
berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari
organisasi, hal ini mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau
benefit.
3) Komitmen normatif (normative commiment): Perasaan wajib untuk tetap
berada dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut
merupakan hal benar yang harus dilakukan.
Shaleh (2018:51), mengemukakan indikator komitmen organisasi secara
umum bahwa komitmen organisasi memiliki tiga indikator yakni sebagai berikut:
1) Adanya kemauan karyawan, dimana adanya keinginan karyawan untuk
mengusahakan agar tercapainya kepentingan organisasi.
2) Adanya kesetiaan karyawan, yang mana karyawan berkeinginan untuk
mempertahankan keanggotaannya untuk terus menjadi salah satu bagian
dari organisasi.
3) Adanya kebanggaan karyawan pada organisasi, ditandai dengan karyawan
merasa bangga telah menjadi bagian dari organisasi yang diikutinya dan
merasa bahwa organisasi tersebut telah menjadi bagian dalam hidupnya

Komitmen sangat penting untuk dimiliki oleh seseorang, komitmen
tersebut dapat mengukur besarnya konsistensi dan tanggung jawab seseorang,
baik dalam kondisi yang mudah atau sulit, senang atau susah, maupun ringan atau
berat. Organisasi yang baik terdiri dari orang-orang yang berkomitmen tinggi,
semakin tinggi nilai komitmen dari setiap individu, semakin baik pula pencapaian
organisasi yang akan didapat.
Menurut Meyer et al dalam Yusuf et al (2018) komitmen organisasi adalah
konstruk psikologis sebagai karakteristik hubungan anggota organisasi dengan
organisasinya, serta berimplikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan
keberadaannya sebagai anggota dalam organisasi. Luthans dalam Sutrisno
(2018:292) menyatakan “komitmen organisasi merupakan: (1) keinginan yang
kuat untuk menjadi anggota dalam suatu kelompok, (2) kemauan usaha yang
tinggi untuk organisasi, (3) suatu keyakinan tertentu dan penerimaan terhadap
nilai-nilai dan tujuan-tujuan organisasi”.
Yusuf et al (2018) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai sikap
loyaltas pegawai terhadap organisasi dengan cara tetap bertahan dalam organisasi,
membantu mencapai tujuan organisasi, dan tidak memiliki keinginan untuk
meninggalkan organisasi dengan alasan apapun. Sedangkan menurut Mathis et al
dalam Busro (2018:71), komitmen organisasi merupakan tingkat kepercayaan dan
penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan
untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut.
Suryaman dalam Busro (2018:71) menyatakan ketika karyawan tidak
mempunyai komitmen terhadap organisasi, maka mereka akan bekerja secara
acuh tak acuh, dan tidak akan mampu menghasilkan kinerja yang tinggi yang pada
akhirnya mereka akan meninggalkan organisasi, baik karena kesadaran sendiri
maupun diberhentikan oleh perusahaan.
Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa komitmen
organisasi dapat diartikan sebagai sikap atau perilaku yang ditampilkan seseorang
terhadap organisasi dengan membuktikan loyalitas untuk mencapai visi, misi,
nilai, dan tujuan organisasi. Loyalitas tersebut terbentuk dari adanya rasa saling
percaya, kedekatan emosi, dan keselarasan harapan antara anggota dengan
organisasi. Hal tersebut dapat menimbulkan keinginan yang kuat seorang anggota
agar tetap menjadi bagian penting organisasi.

Liden et al (1998) dalam Patrick et al (2019) membagi Leader Member
Exchange ke dalam 4 (empat) dimensi yaitu:
1) Afeksi
Hal ini mengacu pada hubungan akrab tidaknya antar individu. Hubungan
yang terjalin juga tidak memandang status sosial. Interaksi juga dapat
terjalin oleh hubungan baik antara bawahan dengan pemimpin, pemimpin
dengan pemimpin, dan maupun bawahan dengan bawahan.
2) Kontribusi
Hal ini mengacu pada persepsi bahwa suatu tindakan yang dilakukan
seseorang di dalam perusahaan juga akan berpengaruh terhadap hubungan
maupun kinerja perusahaan. Tentang sesuatu yang berorientasi kepada
tugas atau target yang ditetapkan seorang pemimpin untuk pencapaian
tujuan perusahaan.
3) Loyalitas
Merupakan kesetiaan dan dukungan yang diberikan individu lain, baik itu
bawahan maupun pemimpin. Dalam hal ini dimana pemimpin maupun
bawahan saling mendukung aksi dan karakter satu sama lain dalam segala
situasi.
4) Professional respect
Hal ini mengacu pada rasa hormat atau kagum pada pekerjaan yang
dilakukan oleh individu lain. Rasa hormat atau kagum dapat didasarkan
dengan rasa keinginan untuk dapat menjadi orang tersebut atau juga
dengan rasa ingin juga mempunyai pencapaian seperti orang tersebut. Rasa
hormat atau kagum disebabkan karena adanya reputasi.

Menurut Graen et al (1995) terdapat tiga indikator Leader Member
Exchange (LMX), yaitu:
1) Respect
Hubungan antara atasan dan bawahan tidak dapat terbentuk tanpa adanya
saling menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain.
2) Trust
Tanpa adanya rasa percaya yang timbal balik, hubungan antara atasan
dengan bawahan akan sulit terbentuk.
3) Obligation
Pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu hubungan kerja
antara atasan dengan bawahan

Leader Member Exchange (LMX) menjelaskan hubungan antara atasan
dan bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain. Leader Member
Exchange (LMX) tidak hanya melihat perilaku atasan saja tetapi juga menekankan
pada kualitas hubungan antara atasan dan bawahan. Teori Leader Member
Exchange (LMX) secara khusus membahas hubungan timbal balik yang terjadi
antara pemimpin dan anggotanya (Gerstner et al, 1997). Yuki (1994) menjelaskan
teori Leader Member Exchange (LMX) adalah tentang bagaimana pemimpin
dapat mengembangkan hubungan pertukaran yang berbeda selama beberapa
waktu dengan berbagai bawahan yang ada.
Hubungan interpersonal multidimensional antara pimpinan dan bawahan
didefinisikan sebagai Leader Member Exchange (Liden et al; Diana, 2018).
Menurut Organ dalam Wijaya (2020) menerangkan definisi “Leader Member
Exchange sebagai sebuah perilaku kerja pegawai terhadap organisasi memiliki
peranan central terhadap berhasilnya tujuan organisasi. Perhatian pimpinan
kepada pegawai dengan lebih memanusiakannya dapat menjadikan tumbuhnya
rasa suka rela dan ikhlas seorang pegawai untuk lebih totalitas memajukan
organisasi”.
Leader Member Exchange (LMX) berperan untuk mengatur bawahannya
dalam pencapaian tujuan perusahaan, memberikan tugas kepada bawahannya,
menjalin interaksi untuk mengetahui hambatan yang terjadi. Dengan adanya peran
Leader Member Exchange (LMX), pemimpin dan bawahan memiliki hubungan
yang sangat baik maka karyawan itu sendiri akan merasa puas dengan pekerjaan
yang dilakukannya. Kualitas interaksi antara pimpinan dengan karyawan akan
mampu mewujudkan optimalisasi kinerja antara kedua belah pihak. Terbangunya
hubungan interpersonal baik antara pimpinan dengan karyawannya akan
mewujudkan rasa percaya, sikap kerja ke arah positif, serta kondisi loyalitas kerja
yang baik pada diri karyawan.
Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa Leader Member
Exchange (LMX) merupakan hubungan kerja antara pimpinan dan bawahan yang
berbeda-beda antara satu karyawan dengan karyawan yang lain. Pimpinan dan
bawahan yang mampu bekerja sama dengan baik dapat membantu perusahaan
dalam mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan bersama. Pimpinan memiliki
peran yang kuat dalam mempengaruhi kinerja karyawan di tempat kerja, seperti
memotivasi, menginspirasi serta menstimulasi perkembangan karyawan

Menurut Dansereau et al (1975), Graen dan Cashman (1975), dan Lee
(2000) dalam (Bae, 2021) mendefinisikan Leader-member exchange sebagai
hubungan pertukaran yang dikembangkan seorang pemimpin dengan setiap
anggota kelompok. Dalam sebuah organisasi pimpinan akan menguji dan
mengevaluasi kinerja bawahan atau karyawannya. Apabila kualitas hubungan
atasan-bawahan ditingkatkan maka komitmen karyawan dalam organisasi juga
akan meningkat (Wahyuni, 2015).

Menurut Eisenberger et al (1986) dalam (Bae, 2021) Perceived
organizational support (POS) mengacu pada persepsi karyawan tentang sejauh
mana organisasi memperhatikan kesejahteraan karyawan dan menghargai
kontribusinya kepada organisasi. Terdapat beberapa dukungan empiris yang
mengatakan bahwa POS berpengaruh positif terhadap komitmen karyawan
terhadap perusahaan. Penelitian yang dilakukan oleh McClurg (1999) dalam
menemukan bahwa POS akan meningkatkan komitmen organisasional
karyawan. Wayne et al. (1997) secara konsisten juga menemukan bahwa POS
berhubungan positif dengan tingginya komitmen karyawan terhadap
perusahaan. Riggle et al. (2009) juga menemukan POS berpengaruh positif
terhadap job satisfaction dan komitmen organisasi (Khusnah, 2016). Karyawan
yang merasa diperhatikan dan dipedulikan oleh perusahaan akan merasa
nyaman dalam melakukan pekerjaan, sehingga akan meningkatkan komitmen
karyawan terhadap perusahaan.

Menurut Hallowell et al (1996) dan Xie (2005) dalam (Bae, 2021)
mengatakan bahwa Internal Service Quality (ISQ) mengacu pada layanan yang
diberikan atau diterima karyawan dari rekan kerjanya. Pada penelitian Bai
(2012) dalam (Arifin, 2017) penelitian ini melaporkan bahwa kualitas layanan
internal memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi. Pada
penelitian Dahleez (2015) dalam (Arifin, 2017) memperkuat hubungan antara
komitmen organisasional dan kualitas layanan internal dengan hasil yang
positif dan signifikan yaitu karyawan yang mendapatkan kualitas layanan
internal dari organisasi mereka dan rekan kerja mereka dalam hal manfaat
moneter, komunikasi yang efektif, kerjasama, pengembangan karir, pembinaan,
pelatihan, sopan dan empati dalam pelayanan, layanan yang handal, respon
cepat, dan sumber daya yang dibutuhkan cenderung membalas ke rekan kerja
dan organisasi melalui penyediaan kualitas layanan kepada pelanggan
eksternal.

Menurut Northouse (2013), Leader-Member Exchange (LMX) adalah
pendekatan unik terhadap kepemimpinan yang menekankan hubungan khusus
yang diciptakan pemimpin dengan setiap pengikutnya. Menurut Bauer &
Erdogan (2015), LMX didefinisikan sebagai sebuah teori yang berfokus pada
kualitas hubungan antara pemimpin dan bawahan untuk memahami pengaruh
peran pemimpin terhadap member, tim atau organisasi. Teori leader member
exchange berfokus pada hubungan dyadic, yakni hubungan antara pemimpin
dengan setiap anggota dan tentunya setiap hubungan dari pemimpin dan
anggotanya memiliki kualitas yang berbeda.
LMX merupakan sebuah teori yang mendukung pemimpin menciptakan
adanya in-group dan out-group; bawahan dengan status in-group akan
mendapatkan tingkat kinerja yang tinggi; less turnover; dan kepuasan kerja
yang lebih besar (Robbins dan Judge, 2013).
Berdasarkan pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa Leader-
Member Exchange merupakan hubungan atasan dengan bawahan yang terjalin
dalam suatu perusahaan atau organisasi.
Menurut Graen dan Uhl-Bien dalam (Haryadi, 2021), LMX terdiri dari
3 dimensi, yaitu:

1. Respect, hubungan antara seorang pemimpin dan bawahan didasari oleh
   rasa saling menghormati antara keduanya.
2. Trust, hubungan yang baik terbentuk dari adanya rasa saling percaya antara
   pimpinan dengan bawahan.
3. Obligation, rasa kewajiban untuk berinteraksi akan mendorong tumbuhnya
   hubungan yang baik antara pimpinan dengan bawahan, dan berkembang
   menjadi sebuah kemitraan.
   Liden dan Maslyn dalam (Heriyadi, 2021) menyatakan bahwa LMX
   terdiri dari empat dimensi, yaitu:
4. Affect, perasaan saling tertarik antar individu, tidak hanya dalam pekerjaan.
   Minat ini diwujudkan dalam bentuk keinginan untuk menjalin hubungan
   yang bermanfaat secara pribadi (misalnya persahabatan).
5. Loyalty, sejauh mana pemimpin dan pengikut saling mendukung tindakan
   dan kepribadian. Kesetiaan ini merupakan kesetiaan terhadap individu
   yang umumnya konsisten dari situasi ke situasi.
6. Contribution, kesadaran akan aktivitas yang berorientasi kerja antara
   pemimpin dan bawahan menuju tujuan bersama. Hal ini juga mengacu pada
   25
   sejauh mana bawahan dapat memenuhi tanggung jawab mereka dan
   menyelesaikan tugas-tugas mereka serta sejauh mana pemimpin dapat
   menyediakan sumber daya dan peluang untuk menyelesaikan tugas-tugas
   tersebut.
7. Professional Respect, yaitu persepsi tentang sejauhmana pimpinan dan
   bawahan telah membangun reputasi, baik di dalam maupun di luar
   organisasi, mengenai bidang pekerjaannya. Persepsi ini dapat didasarkan
   pada data historis, seperti: pengalaman pribadi dengan orang tersebut;
   komentar tentang seseorang dari orang-orang di dalam atau di luar
   organisasi; dan penghargaan atau pengakuan profesional lainnya yang
   diraih oleh orang tersebut.
   Menurut Amirullah (2004) dalam (Nusantara, 2015), faktor penyebab
   leader member exchange dapat dibagi menjadi 4, yaitu:
8. Karakteristik karyawan. Sifat pegawai yang keras dan tidak disiplin tentu
   saja hanya akan memperburuk hubungan antara atasan dan pegawai.
9. Karakteristik dari atasan. Atasan menjadi penentu bagaimana karyawan
   bersikap.
10. Interaksi antara atasan dengan bawahan. Jika terjadi interaksi yang teratur
    antara atasan dan bawahan, maka komunikasi keduanya juga akan baik.
11. Variabel kontekstual. Variabel kontekstual seperti hal yang tidak disengaja,
    sering menimbulkan kesalahpahaman.
    Menurut Gerstner & Day (1997) dalam (Nusantara, 2015) efek dari
    leader member exchange terhadap organisasi dapat dilihat seperti :
12. Kepuasan kerja yang tinggi. Hubungan yang baik dengan atasan akan
    menjadikan karyawan nyaman dan puas dalam melakukan pekerjaannya.
13. Komitmen organisasi Efektivitas hubungan baik antara atasan dan
    bawahan juga mempengaruhi tingginya komitmen karyawan terhadap
    organisasi.
14. Organizational citizen behavior (OCB). Karyawan mengambil inisiatif
    kerja tanpa perintah atasan padahal hubungan dengan atasan baik.
15. Penilaian kinerja yang objektif. Atasan yang memiliki hubungan baik
    dengan karyawannya akan memberikan penilaian prestasi kerja secara
    objektif, bukan subjektif.
16. Menurunnya intensi untuk keluar dari perusahaan. Intensi keluarnya
    karyawan dari perusahaan yang rendah merupakan salah satu efek dari
    leader member exchange yang positif

Menurut Rhoades & Eisenberger, Persepsi Dukungan Organisasi
merupakan persepsi karyawan tentang apa yang saat ini telah ia terima dari
organisasi, atau bagaimana kualitas karyawan dengan organisasinya (Liu et al.,
2014). Sedangkan menurut Eder & Eisenberger, Persepsi Dukungan Organisasi
adalah keyakinan umum karyawan tentang sejauh mana organisasi peduli
terhadap kesejahteraan dan mengharai kontribusi mereka di dalam organisasi
(Liu et al., 2014).
Berdasarkan teori dukungan organisasi, tingginya persepsi dukungan
organisasi dapat meningkatkan sikap kerja dan menciptakan perilaku kerja
karyawan yang efektif. Sikap kerja dan perilaku kerja karyawan yang efektif
merupakan hasil dari pertukaran sosial yang terjadi antara karyawan dan
organisasi. Ketika karyawan merasakan bahwa organisasi memberikan
dukungan, maka karyawan juga akan berusaha memberikan timbal balik untuk
keuntungan organisasi.
Dengan demikian, persepsi dukungan organisasi adalah persepsi
karyawan bahwa organisasi peduli dan menghargai kontribusi atau peran
karyawan. Pada hakekatnya, persepsi dukungan organisasi merupakan bentuk
timbal balik antara karyawan dengan organisasinya. Karyawan yang memiliki
rasa dukungan organisasi yang baik menciptakan rasa kewajiban untuk
melakukan yang terbaik bagi organisasinya. Kewajiban ini dinyatakan dalam
bentuk tindakan dimana karyawan secara aktif terlibat dalam tugasnya dan
kegiatan lain dalam organisasi. Lain halnya jika karyawan merasa organisasi
tidak mendukungnya, yang terjadi karyawan akan cenderung menghindari
berada di organisasi. Persepsi dukungan organisasi juga menciptakan rasa
memiliki karyawan terhadap organisasi.
Menurut Rhodes & Eisenberg dalam (Nur’aini, 2012) bentuk umum
yang dapat di rasakan oleh karyawan adanya dukungan organisasi meliputi :

1. Keadilan.

• Keadilan struktural & prosedural yang menyangkut cara yang
  digunakan untukmenentukan pendistribusian sumber daya manusia
  diantara karyawan, keadilanyang berkaitan dengan aturan-aturan formal
  dan kebijakan bagi karyawan, keadilan dalam penerimaan informasi
  yang akurat
• Keadilan sosial dapat disebut juga keadilan interaksional, hal ini
  berkaitan dengan cara organisasi memperlakukan karyawan dengan
  hormat danbermartabat.

1. Dukungan Supervisor. Indikator ini menunjukkan sejauh mana supervisor
   peduli terhadap pekerja dan kesejahteraan mereka di tempat kerja. Persepsi
   pekerja tentang dukungan supervisor berkorelasi kuat dengan dukungan
   supervisor itu sendiri, karena manajer itu sendiri berfungsi sebagai agen
   organisasi yang bertanggung jawab untuk memantau dan menilai kinerja
   bawahan.
2. Penghargaan dari Organisasi. Karyawan suatu organisasi dapat diberi
   imbalan dalam berbagai cara, termasuk kompensasi uang, pengakuan
   dalam bentuk penghargaan dan promosi, dan kesempatan untuk
   pertumbuhan dan perkembangan pribadi.
3. Kondisi Kerja. Salah satu bentuk dukungan organisasi yang diberikan
   kepada karyawan adalah penyediaan kondisi kerja yang nyaman dan aman

Internal service quality menurut Heskett (1994) dalam (Bayu Wibowo,
2017) adalah sebuah perilaku saling melayani antar pegawai di sebuah
organisasi. Internal service quality meliputi layanan para personil unit kerja
yang dapat dikatakan sebagai inti dari sebuah perusahaan terhadap personil unit
kerja berbeda yang merupakan badan daripada perusahaan. Personil unit kerja
satu dapat dikatakan memberikan pelayanan kepada personil unit kerja lain
dengan cara membantu ketika personil tersebut menghadapi masalah.
Menurut Reynoso & Moores (1995) dalam (Bakri & FurwantiAlwie,
2014) kualitas layanan internal memiliki makna: Employees must receive good
service from others within the organization in order to deliver good service to
external costumers, yang kurang lebih memiliki arti bahwa “karyawan harus
menerimalayanan yang baik dari kolega-kolega di perusahaan agar dapat
menyampaikan layanan yang baik ke konsumen eksternal”.
Indikator Internal Service Quality menurut Zeithhaml dkk dalam
(Rangga Dwi Pratama et al., 2022) menyatakan sebagai berikut:

1. Tangible: Kualitas layanan dalam bentuk peralatan fisik kantor,
   manajemen berbantuan komputer, ruang tunggu, dan areainformasi.
   Indikatornya adalah:
   a) Penampilan staff/aparatur dalam melayani karyawan
   b) Kenyamanan tempat melakukan pelayanan
   c) Kemudahan dalam proses pelayanan
   d) Kedisiplinan staff/aparatur dalam melakukan pelayaan
   e) Kemudahan akses karyawan dalam permohonan pelayanan
   f) Penggunaan alat bantu dalam pelayanan
2. Reliability (kehandalan): Kemampuan dan keandalanuntuk memberikan
   layanan yang terpercaya. Indikatornya adalah:
3. Kecermatan petugas dalam melayani
4. Memiliki standar pelayanan yang jelas
5. Kecakapan staf/penyedia dengan alat bantu tambahan dalam
   penyampaian layanan
6. Responsive (ketanggapan): Kemampuan untuk secara cepat dan tepat
   mendukung dan memberikan pelayanan serta menanggapi permintaan
   karyawan. Indikatornya adalah:
   a) Merespon setiap petugas yang ingin mendapatkan pelayanan
   b) Petugas/aparatur melakukan pelyanan dengan cepat
   c) Petugas layanan memberikan bantuan pada waktu yang tepat
   d) Petugas/aparatur melakukan pelayanan dengan cermat
   e) Semua keluhan karyawan direspon oleh petugas
7. Assurance (jaminan): Kemampuan, kebaikan dan kesopanan staf untuk
   menjamin kepercayaan karyawan. Indikatornya adalah:
   a) Staf memberikan jaminan layanan tepat waktu
   b) Petugas memberikan jaminan kepastian biaya layanan
   c) Petugas memberikan jaminan biaya dalam pelayanan
   d) Petugas memberikan jaminan legalitas dalam pelayanan

Kepemimpinan merupakan suatu ilmu yang mengkaji secara
komprehensif tentang bagaimana memotivasi, mempengaruhi, dan
mengawasi bawahan untuk melaksanakan tugas yang diberikan sesuai dengan
pedoman yang telah ditentukan.
Terdapat beberapa definisi kepemimpinan yang dikemukakan oleh para
ahli, yang dikutip dalam Fahmi (2016), yaitu:

1. Stephen P. Robbins: Kepemimpinan adalah kemampuan untuk
   mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.
2. Richard L. Daft: Kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan
   mempengaruhi orang yang mengarah kepada pencapaian tujuan.
3. Ricky W. Griffin: Pemimpin adalah individu yang mampu mempengaruhi
   perilaku orang lain tanpa harus mengandalkan kekerasan; pemimpin adalah
   individu yang diterima oleh orang lain sebagai pemimpin.
   Untuk mencapai tujuan organisasi, kepemimpinan yang efektif harus
   memberikan pengaruh pada semua aktivitas pekerja. Tanpa bimbingan yang
   tepat, hubungan antara tujuan individu dan tujuan organisasi dapat dengan
   mudah renggang. Akibatnya, individu menjadi terfokus pada pencapaian
   tujuannya sendiri, sedangkan organisasi secara keseluruhan menjadi tidak
   efisien dalam mencapai tujuannya. Dasar kepemimpinan agar berjalan dengan
   efektif:
4. Penentuan Tujuan
   Seorang pemimpin harus memastikan sejak awal bahwa semua anggota
   timnya memahami arti dan tujuan organisasi. Setiap anggota organisasi
   harus menginternalisasikan visi dan misinya. Ini adalah salah satu alasan
   utama mengapa perusahaan memasang poster besar di area umum kantor
   pusat perusahaan yang menguraikan visi, misi, dan nilai inti perusahaan.
   Karena top management menginginkan setiap orang yang terlibat dalam
   organisasi memahami arah dan tujuannya. Penting untuk memiliki fase
   penetapan tujuan ini sejak awal untuk memastikan bahwa tim tidak tersesat
   saat membangun struktur panduan organisasi.
5. Komunikasi
   Setiap keputusan, kebijakan, atau pengumuman terkait peningkatan
   perusahaan yang dibuat oleh top management harus dikomunikasikan
   secara efektif kepada semua anggota tim. Ada beberapa saluran yang
   memungkinkan untuk menyampaikan pesan ini. Email, catatan, grup
   obrolan, dan alat komunikasi internal lainnya adalah hal yang biasa bagi
   para manajer saat ini saat berkomunikasi dengan tim mereka. Dan bagi
   pemimpin yang efektif, media saja tidak cukup. Pemimpin yang efektif
   memiliki banyak alasan mengapa media saja tidak cukup. Salah satunya
   adalah tidak semua pekerja tim mau membaca. Namun, membacanya tidak
   akan menjamin semua orang memiliki pemahaman yang sama. Karena itu,
   pemimpin yang efektif akan mengadopsi metode komunikasi yang lebih
   pribadi. Saling pengertian antar manusia. Dia akan bertemu dengan tim
   secara langsung dan memastikan bahwa semua anggota sepenuhnya
   memahami informasi yang dikomunikasikan.
6. Kepercayaan
   Komunikasi yang efektif dilandasi rasa saling percaya antara pihak-pihak
   yang terlibat, dalam hal ini antara pimpinan dan bawahan. Arah organisasi
   telah diputuskan, dikomunikasikan, dan kemudian dibangun di atas dasar
   kepercayaan pada keyakinan semua orang yang terlibat. Bawahan mungkin
   tidak bisa menerima dan mengikuti instruksi atasan jika bawahannya tidak
   bisa percaya dengan pemimpinnya. Prinsip ini dipahami dengan baik para
   pemimpin yang efektif. Selain itu, pemimpin harus bertindak adil untuk
   mendapatkan kepercayaan dari anggota mereka.
7. Pertanggungjawaban
   Dasar kelima adalah akuntabilitas atau tanggung jawab. Banyak pemimpin
   gagal melaksanakan proyek-proyek tertentu karena mereka berkompromi
   pada poin mendasar ini. Ini tidak dimaksudkan untuk menentukan siapa
   yang harus disalahkan atas kegagalan organisasi, melainkan untuk
   menekankan bahwa setiap orang yang terlibat memikul tanggung jawab
   atas kegagalan tersebut. Prinsip ini menyarankan teknik untuk memeriksa
   item dan mengawasi. Setiap orang di kantor, dari atas ke bawah, merasakan
   tekanan untuk selalu memberikan yang terbaik. Bahkan jika pada titik
   tertentu mereka merasa dapat “bertahan”, pekerjaan mereka akan tetap
   berkualitas tinggi karena mereka akan dimintai pertanggungjawaban atas
   tindakan mereka pada akhir proyek

Menurut Luthan dalam (Nurandini & Lataruva, 2014), Komitmen
organisasional adalah keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi
tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai dengan keinginan organisasi,
serta keyakinan tertentu dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan
kata lain merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada
organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi
mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta
kemajuan yang berkelanjutan. Komitmen organisasional didefinisikan sebagai
loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Komitmen organisasional dipandang
sebagai keadaan dimana seorang karyawan sejalan pada tujuan organisasi
(Novita et al., 2016).
Menurut Allen dan Mayer dalam (Riadi, 2017), terdapat tiga bentuk
dimensi komitmen organisasional, yaitu:

1. Komitmen afektif (Affective commitment)
   Komitmen ini berfokus pada ikatan emosional yang dirasakan anggota
   dengan organisasi. Orang ingin tetap bekerja untuk organisasi itu karena
   mereka memiliki nilai dan tujuan yang sama. Orang-orang dengan tingkat
   komitmen emosional yang tinggi ingin tetap bersama organisasi karena
   mereka percaya pada misinya dan bersedia untuk terjun ke mana pun
   mereka bisa untuk melihatnya berhasil.
2. Komitmen berkelanjutan (Continuance commitment)
   Komitmen ini memperhitungkan keinginan pekerja untuk tetap berada di
   organisasi mereka saat ini karena tersedianya analisis biaya-manfaat yang
   membandingkan nilai ekonomi dari bertahan dengan meninggalkan.
   Sebanding dengan berapa lama mereka tetap dipekerjakan oleh perusahaan,
   para pekerja khawatir akan kehilangan waktu dan usaha yang telah mereka
   keluarkan untuk membangun perusahaan hingga saat ini.
3. Komitmen normatif (Normative commitment)
   Komitmen ini mempertimbangkan perasaan kewajiban karyawan untuk
   tetap bersama organisasi meskipun ada tekanan dari sumber luar. Pekerja
   dengan tingkat komitmen normatif yang tinggi akan sangat memperhatikan
   13
   apa yang dikatakan tentang mereka setelah mereka keluar dari organisasi.
   Mereka tidak ingin membuat rekan kerja mereka kecewa kepada mereka,
   dan mereka khawatir akan membentuk kesan negatif terhadap mereka
   sebagai akibat dari keputusan mereka untuk mengubah diri mereka.
   Dampak komitmen organisasional menurut Sopiah dalam Priansa
   (2016) dapat ditinjau dari dua sudut yaitu:
4. Ditinjau dari Sudut Organisasi
   Karyawan dengan komitmen rendah akan berdampak pada turnover,
   absensi, kualitas pekerjaan yang dihasilkan rendah, dan loyalitas terhadap
   organisasi menurun. Ketika komitmen karyawan rendah, dapat
   menyebabkan kinerja yang buruk, seperti tindakan yang mencederai
   reputasi perusahaan, kehilangan kepercayaan pelanggan, dan berdampak
   luas, seperti pemotongan anggaran perusahaan.
5. Ditinjau dari Sudut Pegawai
   Komitmen pegawai yang tinggi akan berdampak pada peningkatan
   karirnya.
   Faktor-faktor yang memperngaruhi komitmen organisasional menurut
   Dyne dan Graham dalam Priansa (2016):
6. Faktor Personal
   Pada faktor personal meliputi ciri kepribadian tertentu dari karyawan, usia
   dan masa kerja, tingkat pendidikan, jenis kelamin, status perkawinan, dan
   14
   keterlibatan kerja. Ciri-ciri kepribadian tertentu yang dimiliki karyawan
   seperti teliti, ekstrovert, berpandangan positif, cenderung lebih komit pada
   perusahaan. Karyawan yang masa kerja dan berusia lebih tua akan lebih
   berkomitmen terhadap perusahaan dibandingkan karyawan yang lebih
   muda dengan masa kerja yang lebih pendek. Selain itu, semakin tinggi
   tingkat pendidikan seorang pegawai, maka semakin besar pula risiko tidak
   terpenuhinya harapan sehingga menurunkan komitmennya. Pegawai yang
   menikah lebih terikat dengan organisasinya karena pegawai tersebut
   mempunyai kebutuhan yang lebih tinggi dibandingkan pegawai lajang,
   sehingga status perkawinan mempengaruhi komitmen pegawai terhadap
   organisasi.
7. Faktor Situasional
   Pada faktor situasional meliputi nilai di tempat kerja, keadilan organisasi,
   karakteristik pekerjaan, dan dukungan organisasi. Nilai-nilai yang
   dibagikan oleh perusahaan kepada karyawan sangat mempengaruhi
   hubungan saling keterikatan karyawan. Keadilan organisasi mencakup
   keadilan yang berkaitan dengan keadilan dalam alokasi sumber daya,
   keadilan dalam proses pengambilan keputusan, dan keadilan dalam
   persepsi menjaga hubungan antar individu. Jerigan dan Beggs mengatakan
   kepuasan terhadap otonomi, status, dan kebijakan merupakan indikator
   penting partisipasi. Karakteristik spesifik dari pekerjaan dapat
   meningkatkan tanggung jawab, serta rasa keterikatan terhadap rasa
   15
   organisasi. Dukungan organisasi mempunyai hubungan yang positif
   dengan komitmen organisasional.
8. Faktor Posisional
   Faktor posisi meliputi masa kerja dan tingkat pekerjaan. Selain itu, peluang
   investasi pribadi dalam bentuk pikiran, tenaga, dan waktu yang meningkat,
   hubungan sosial menjadi lebih bermakna, dan akses terhadap informasi
   pekerjaan baru semakin berkurang. Berbagai penelitian menyebutkan
   status ekonomi sebagai prediktor komitmen paling kuat.

Teori pertukaran sosial (Social Exchange Theory) telah digunakan untuk
menjelaskan bagaimana karyawan mengembangkan perasaan dan perilaku
positif terhadap organisasi mereka. SET menunjukkan bahwa individu
memulai, mempertahankan atau mengakhiri hubungan pertukaran mereka
berdasarkan rasio manfaat yang dirasakan terhadap biaya dalam hubungan
tersebut.
Salah satu komponen terpenting dari SET adalah norma timbal balik.
Norma timbal balik menunjukkan bahwa orang merasa berkewajiban untuk
membayar kembali apa yang telah mereka terima. Hal ini dapat dijelaskan jika
orang lain telah memenuhi kebutuhan kita, kita “membayar” mereka karena kita
merasa berkewajiban untuk melakukannya. Selain itu, kita memahami bahwa
kita tidak boleh menyakiti mereka yang membantu kami, oleh karena itu, kita
secara moral dibatasi untuk mengungkapkan rasa terima kasih kepada mereka.
Seperti yang disebutkan sebelumnya, SET telah diterapkan ketika
mempelajari hubungan di tempat kerja. Misalnya, SET telah digunakan untuk
menjelaskan bagaimana karyawan dapat menumbuhkan sikap dan perilaku
positif terhadap perusahaan mereka. Karyawan mampu mengembangkan
hubungan pertukaran dengan berbagai rekan kerja, manajer, dan perusahaan
secara keseluruhan. Ketika karyawan diperlakukan secara positif dan
bermanfaat oleh anggota yang berbeda dalam organisasi, karyawan akan
merasa berkewajiban untuk memelihara hubungan jangka panjang dengan
anggota yang melibatkan pertukaran manfaat sosial-emosional (Bae, 2021)

Gaya kepemimpinan memiliki korelasi pada kepuasan kerja.
Pemimpin yang mendukung, memotivasi, dan berkomunikasi secara efektif
cenderung menciptakan lingkungan kerja yang positif. Karyawan yang
merasa dihargai akan merasa puas dengan pekerjaanya. Selain itu,
pemberian penghargaan dan umpan balik dari pemimpin juga dapat
meningkatkan dan kepuasan kerja. Secara keseluruhan, gaya kepemimpinan
yang baik berkontribusi pada pembangunan kepuasan kerja yang kokoh dan
berkelanjutan. Berdasarkan Ningrum & Purnamasari (2022) yang
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan memiliki pengaruh positif dan
signifikan pada kepuasan karyawan.

Gaya kepemimpinan memiliki peranan penting pada loyalitas
karyawan dalam suatu perusahaan. Pemimpin yang mampu memahami dan
mengadaptasi gaya kepemimpinan secara efektif cenderung membangun
hubungan yang kuat dengan tim. Gaya kepemimpinan yang mendukung,
memotivasi, dan menghargai kontribusi individu dapat meningkatkan rasa
loyalitas karyawan terhadap pemimpin dan organisasi secara keseluruhan.
Berdasarkan penelitian dari Carolina & Halim (2017) yang menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan memiliki memiliki pengaruh positif dan
signifikan pada loyalitas kerja.

Indikator kepuasan kerja menurut Luthans (2010) adalah
sebagai berikut:
1) Kepuasan pada pekerjaan itu sendiri
2) Kepuasan pada gaji
3) Kepuasan pada promosi
4) Kepuasan pada supervisi
5) Kepuasan pada rekan kerja
6) Kepuasan pada kondisi kerja

Kepuasan kerja adalah perasaan suka atas pekerjaan yang telah
dilakukan oleh seorang karyawan. Kepuasan kerja ini timbul apabila
seorang karyawan telah melakukan pekerjaannya dengan baik atau
sesuai dengan ekspektasinya. Selain itu, kepuasan kerja dapat terpicu
apabila karyawan mendapat feedback positif dari pekerjaan yang telah
dilakukan. Timbal balik yang diterima karyawan dapat berupa kenaikan
jabatan, insentif, dan lain sebagainya.
Kepuasan kerja adalah ungkapan emosional yang positif dari
karyawan buah penilaian dari pekerjaannya (Vokić dan Hernaus, 2015).
Sedangkan Robbins & Judge (2011) berpendapat “Kepuasan kerja
sebagai sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan
perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan
jumlah yang diyakini oleh pekerja yang seharusnya diterima”.
Kepuasan kerja juga dapat didefinisikan sebagai ungkapan emosional
menggembirakan dan mencintai pekerjaan (Hasibuan, 2016)

Gaya kepemimpinan yang diterapkan pada objek penelitian
kami adalah gaya kepemimpinan transaksional. Seperti yang telah
dipaparkan sebelumnya, gaya kepemimpinan ini menekankan unsur
timbal balik berupa imbalan apabila karyawan melakukan kinerja
baik atau pendisiplinan terhadap karyawan yang melakukan
kesalahan. Bass (2006) membagi idikator untuk gaya kepemimpinan
transaksional ada tiga yaitu:
1) Contingent reward (imbalan kontingen)
Pengarahan mengenai prosedur kerja dan imbalan yang akan
diterima karyawan sesuai dengan hasil kerja yang telah
dilakukan.
2) Active management by exception (manajemen eksepsi aktif)
pemimpin memantau keberlangsungan tugas dan kemungkinan
masalah yang muncul dan melakukan perbaikan untuk menjaga
kinerja yang ada.
3) Laissez-faire atau passive avoidant
yaitu pemberian kebebasan penuh oleh pemimpin pada bawahan
untuk melakukan sebuah tindakan serta penyediaan materi yang
dibutuhkan

Seorang pemimpin visioner memiliki kemampuan untuk
menciptakan dan mengkomunikasikan visi yang realistis, kredibel,
dan memikat mengenai masa depan organisasi yang telah tumbuh
dan lebih baik dibanding dengan masa kini. Visi tersebut menjadi
sebuah lompatan besar dan menciptakan suatu pandangan yang
menginspirasi dengan merangsang keterampilan, bakat, dan sumber
daya yang ada. Visi tersebut memberi gairah untuk mencapai masa
depan yang lebih baik, memberi inspirasi, dan menetapkan
komitmen bagi organisasi untuk menghasilkan kualitas organisasi
yang lebih unggul

pemimpin yang memotivasi pengikutnya untuk melampaui
kepentingan pribadi demi keberhasilan perusahaan serta mampu
menciptakan dampak signifikan dan luar biasa bagi karyawan. Gaya
kepemimpinan transformasional memiliki potensi untuk mengubah
cara berpikir karyawan, menggeser paradigma penyelesaian
masalah dari metode lama menjadi pendekatan yang inovatif. Selain
itu, pemimpin dengan gaya transformasional memiliki kemampuan
untuk membangkitkan semagat dan gairah kerja karyawan,
medorong karyawan untuk berusaha lebih keras untuk mencapai
tujuan perusahaan.
Kepemimpinan transformasional merupakan pelengkap dari
kepemimpinan transaksional, tidak hanya dapat meningkatkan
kinerja, namun juga menonjolkan sifat lebih dari kharisma,
menyampaikan visi dan misi yang jelas, menanamkan rasa
kebanggaan, berkomunikasi untuk menciptakaan harapan yang
tinggi, fokus pada usaha, dan menjelaskan tujuan penting dengan
cara yang mudah dipahami

Gaya kepemimpinan ini memicu para pengikut saat melihat
tindakan heroik atau luar biasa yang dilakukan oleh seorang
pemimpin. Pemimpin kharismatik mempengaruhi pengikutnya
dengan memaparkan dengan jelas visi yang menarik. Visi terebut
berhubungan dengan masa kini dan masa depan sehingga pengikut
merasa termotivasi mengikutinya. Pemimpin kharismatik
mengutarakan harapan tinggi pada kinerja dan menyatakan jika
karyawan dapat mencapainya dengan baik. Dengan demikian rasa
percaya diri dan harga diri karyawan naik. Selain itu, pemimpin
kharismartik akan memberi contoh tindakan yang baik agar
karyawan dapat menirunya. Pemimpin kharismatik memiliki
karakteristik yang membedakannya dengan pemeimpin non-
kharismatik, yaitu:
a. Visi dan artikulasi
Ditunjukkan dengan lugas dan memiliki harapan masa depan
yang lebih baik serta mampu mengklarifikasi pentingnya visi
dimana visi tersebut dapat dipahami orang lain
b. Risiko personal
Dilakukan dengan kebersediaan pemimpin menanggung
risiko personal yang tinggi, menanggung biaya besar, serta
melibatkan diri pada pengorbanan demi mencapai visi.
c. Peka terhadap lingkungan
Mampu menilai secara realistis kendala-kendala lingkungan
dan sumber daya apa yang dibutuhkan untuk membuat
perubahan
d. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut
Kepekaan pemimpin dalam melihat kemampuan bawahan
dan responsive terhadap kebutuhannya.
e. Perilaku tidak konvensional,
pemimpin terlibat pada perilaku yang dianggap baru serta
berlawanan dengan norma yang ada
Karakter tersebut umumnya hanya ditemui pada pemimpin
kharismatik dan hal tersebutlah yang membedakan pemimpin
kharismatik dengan gaya kepemimpinan lain. Karyawan yang
bekerja dengan pemimpin kharismatik akan temotivasi untuk
melakukan pekerjaan sebaik mungkin dikarenakan hal tersebut
menjadi kepuasan tersendiri bagi mereka karena karyawan
menyukai pemimpinnya.

Gaya kepemimpinan adalah suatu perilaku yang digunakan oleh
seseorang untuk mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang dia
inginkan (Ratnaningsih, 2009). Pemimpin sendiri adalah seorang yang
ditunjuk untuk mengatur, megawasi, dan memerintah bawahannya
dalam rangka mencapai suatu tujuan yang diinginlan. Seorang
pemimpin memiliki cara tersendiri dalam memimpin bawahannya. cara
yang digunakan tersebut biasa disebut dengan gaya kepemimpinan.
Setiap perusahaan memiliki goals yang dapat dicapai apabila
terjadi kerjasama yang baik antara pemimpin dengan bawahannya.
Solihin (2009) berpendapat “Kepemimpinan (leadership) adalah suatu
proses yang dilakukan manajer perusahaan untuk mengarahkan
(directing) dan mempengaruhi (influencing) para bawahannya dalam
kegiatan yang berhubungan dengan tugas (task-related activities), agar
bawahannya tersebut mau mengerahkan seluruh kemampuannya, baik
pribadi maupun menjadi anggota suatu tim, untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan perusahaan.”
Kerjasama yang baik tersebut akan sulit dicapai apabila terjadi
gap antara karyawan dengan pimpinan karena dalam mecapai tujuan
organisasi dibutuhkan pendelegasian tugas, komunikasi, dan
pengarahan yang baik pula. Oleh karena itu, gaya kepemimpinan yang
digunakan oleh seorang pemimpin sangat penting dalam upaya
mencapai tujuan-tujuan dari suatu organisasi

Gaya kepemimpinan adalah suatu perilaku yang digunakan oleh
seseorang untuk mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang dia
inginkan (Ratnaningsih, 2009). Pemimpin sendiri adalah seorang yang
ditunjuk untuk mengatur, megawasi, dan memerintah bawahannya
dalam rangka mencapai suatu tujuan yang diinginlan. Seorang
pemimpin memiliki cara tersendiri dalam memimpin bawahannya. cara
yang digunakan tersebut biasa disebut dengan gaya kepemimpinan.
Setiap perusahaan memiliki goals yang dapat dicapai apabila
terjadi kerjasama yang baik antara pemimpin dengan bawahannya.
Solihin (2009) berpendapat “Kepemimpinan (leadership) adalah suatu
proses yang dilakukan manajer perusahaan untuk mengarahkan
(directing) dan mempengaruhi (influencing) para bawahannya dalam
kegiatan yang berhubungan dengan tugas (task-related activities), agar
bawahannya tersebut mau mengerahkan seluruh kemampuannya, baik
pribadi maupun menjadi anggota suatu tim, untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan perusahaan.”
Kerjasama yang baik tersebut akan sulit dicapai apabila terjadi
gap antara karyawan dengan pimpinan karena dalam mecapai tujuan
organisasi dibutuhkan pendelegasian tugas, komunikasi, dan
pengarahan yang baik pula. Oleh karena itu, gaya kepemimpinan yang
digunakan oleh seorang pemimpin sangat penting dalam upaya
mencapai tujuan-tujuan dari suatu organisasi

Loyalitas kerja dapat dipengaruhi oleh kompensasi,
pemberdayaan, dan kepuasan kerja (Onsardi, 2018). Kepuasan
kerja berbanding lurus dengan loyalitas karyawan. Semakin tinggi
kepuasan karyawan terhadap hasil kerja yang telah dilakukan akan
memunculkan tingginya loyalitas karyawan tersebut. Selain itu,
loyalitas karyawan juga dipengaruhi oleh:
1) Gaya kepemimpinan
2) Karakteristik pekerjaan
3) Lingkungan kerja
4) Pengembangan karir
Gaya kepemimpinan menjadi salah satu faktor utama dari
loyalitas karyawan. Pemimpinan yang tidak mampu memimpin
dengan baik akan memunculkan perasaan tertekan dan tidak
nyaman pada karyawan. Perasaan tertekan dan ketidaknyamanan
tersebut akan menurunkan loyalitas karyawan tersebut (Tesalonica
et al., 2020)

Ada hubungan positif antara komitmen organisasi dengan OCB dari
anggota organisasi yang timbul karena mereka sudah berkomitmen pada
organisasi. Anggota organisasi yang memiliki komitmen yang tinggi akan
cenderung bertindak positif dan mencurahkan segala upaya dan tenaganya
untuk kemajuan dari organisasi (Luthan, 2011). Allen dan Meyer (1991) juga
mempunyai pendapat yang sama, bahwa komitmen adalah keinginan kuat
untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha
keras sesuai keinginan organisasi dan keyakinan terhadap penerimaan nilai
dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, komitmen merupakan sikap yang
mencerminkan loyalitas anggota organisasi pada organisasi

Keberhasilan sebuah organisasi tidak terlepas dari peran anggota
organisasi. Peran dari anggota organisasi yang mampu bersirnegis dengan
positif akan menghantarkan organisasi mencapai tujuannya. Kepuasaan kerja
merupakan perilaku positif yang menggambarkan sikap positif terhadap
aktivitas organisasi. Sikap seseorang yang telah mencapai kepuasan akan
ditandai dengan perilaku loyal terhadap organisasi. Hal ini ditandai dengan
adanya komitmen yang tinggi dari seseorang individu dalam sebuah
organisasi, akan tampak logis apabila kita mengatakan bahwa kepuasan kerja
adalah salah satu faktor yang dapat mempengaruhi anggota organisasi untuk
tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi. Komitmen
seseorang akan dipengaruhi oleh tingkat kepuasan pada organisasi (Robbins
and Judge, 2017). Ketika anggota organisasi telah merasakan kepuasan
berorganisasi, maka anggota tersebut akan bekerja secara maksimal dalam
menyelesaikan tugasnya, bahkan melakukan beberapa hal yang mungkin di
luar tugasnya. Begitu juga ketika seseorang mempunyai komitmen yang
tinggi terhadap organisasinya, maka orang tersebut akan melakukan apapun
untuk memajukan organisasinya karena keyakinannya terhadap
organisasinya Koesmono dalam Dewi dan Suwandana, (2016). Se+6makin
tinggi kepuasan kerja akan berpengaruh positif terhadap komitmen
organisasional seseorang

Komitmen adalah suatu sikap atau perilaku yang ditunjukkan
oleh seseorang berkaitan dengan sejauh mana anggota organisasi
merasakan nilai dan tujuan pribadinya sesuai dengan nilai dan tujuan
organisasi. Menurut Luthans (2011), beberapa hal yang menjadi
dimensi dari komitmen organisasional adalah sebagai berikut:
1) Perasaan loyal terhadap organisasi (loyaliti).
2) Rasa bertanggung jawab terhadap organisasi (responsibility).
3) Memiliki keinginan yang kuat untuk bekerja keras pada organisasi
(willingnees to work).
4) Percaya terhadap nilai-nilai dan tujuan dari organisasi (belief)

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen dari anggota
organisasi menurut Porter, et al (1974) diantaranya sebagai berikut:
1) Ciri dari anggota organisasi, termasuk masa jabatan, variasi
kebutuhan dan keinginan dari anggota organisasi.
2) Ciri dari dari tugas dan kesempatan berkomunikasi antara rekan
organisasi.
3) Pengalaman berorganisasi

Allen dan Meyer (1991) menyatakan bahwa komitmen organisasional
adalah ruang lingkup yang mengidentifikasi keterlibatan, dan loyalitas yang
diekspresikan oleh seorang terhadap tugasnya, dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa komitmen organisasi merupakan suatu sikap yang
ditunjukkan oleh seseorang atau individu terhadap lingkungan
organisasinya dengan rasa sikap kesetian dan loyal, sehingga mereka tidak
ingin meninggalkan organisasinya dalam keadaan dan alasan apapun.
Porter, Steers dan Boulian (1974) mengemukakan bahwa komitmen
organisasional didefinisikan sebagai bentuk kekuatan dalam
mengidentifikasi keterlibatan individu dalam suatu organisasi.
Menurut Luthans (2011) komitmen organisasional sering didefinisikan
sebagai keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi, berusaha
keras sesuai keinginan organisasi, dan keyakinan tertentu dalam menerima
nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, komitmen organisasi
merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi
dan merupakan proses yang berkelanjutan seorang anggota organisasi
dengan mencurahkan seluruh kemampuan terbaiknya untuk berkelanjutan
dan kemajuan organisasi. Robbins and Judge (2017), komitmen
organisasional merupakan kondisi dimana anggota organisasi berusaha
untuk mempertahankan keanggotaan dari suatu organisasi

Mangkunegara (2005, dalam Soegandhi, dkk 2013) mengemukakan
bahwa ada 2 (dua) faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:
1) Faktor yang ada pada diri anggota organisasi yaitu: kecerdasan,
keahlian khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan,
pengalaman berorganisasi, masa jabatan, kepribadian, emosi, cara
berpikir, persepsi, dan sikap kerja.
2) Faktor pekerjaannya yaitu: jenis tugas dari organisasi, struktur
organisasi, pangkat, kedudukan, mutu pengawasam, jaminan
finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial dan
hubungan kerja.

Menurut Robbins & Judge (2017) kepuasan kerja memiliki 5 dimensi
diantaranya meliputi:
1) Job it Self atau pekerjaan itu sendiri, dimana anggota organisasi
memandang tugasnya sebagai hal yang menarik dan suatu proses
pembelajaran.
2) Supervision atau pengawasan, dimana hal ini diperlukan adanya
komunikasi antara ketua dan anggota.
3) Pay atau imbalan, hal ini dimaksudkan bahwa setiap anggota
organisasi menginginkan imbalan yang sesuai dengan tugas yang
telah dilaksanakan.
4) Kesempatan Promosi, hal ini dimaksudkan bahwa kesempatan
promosi yang baik akan memberikan dampak yang positif terhadap
organisasi.
5) Rekan Kerja, hal ini dimasudkan bahwa rekan kerja yang baik akan
membuat lingkungan organisasi semakin nyaman.
Menurut Luthans (2011) kepuasan kerja terdiri atas tiga dimensi
yaitu:
1) Kepuasan kerja didefiniskan dengan emosional atau respon
terhadap situasi organisasi.
2) Kepuasan kerja dinyatakan dengan perolehan hasil yang sesuai
dengan target, atau bahkan melebihi dari harapan.
3) Kepuasan kerja dinyatakan dalam sikap yang positif.
Indikator-indikator kepuasan kerja menurut Minessota Satisfaction
Quesionery (MSQ) dikembangkan oleh Weiss et all., (1967, dalam
Rikantika, 2016) dengan mengadopsi teori Herzberg (2002) adalah sebagai
berikut:
1) Ability Utilization, adalah kesempatan menggunakan kemampuan
yang dimiliki oleh anggota organisasi.
2) Achievement, adalah prestasi yang dicapai selama bekerja.
3) Activity, adalah segala bentuk aktivitas yang dilakukan dalam
bekerja.
4) Advancement, adalah kemajuan atau perkembangan yamg dicapai
selama bekerja.
5) Authority, adalah wewenang yang dimiliki dalam melakukan
pekerjaan.
6) Company policies and practices, adalah kebijakanyang dilakukan
secara adil bagi anggota organisasi.
7) Compensation, adalah segala macam bentuk kompensasi yang
diberikan kepada para anggota organisasi.
8) Co-workers, adalah hubungan antara rekan organisasi.
9) Creativity, adalah kesempatan untuk mencoba metode sendiri
dalam melakukan tugas organisasi.
10) Independence, adalah kemandirian yang dimiliki karyawan dalam
mengerjakan tugas.
11) Moral values, adalah nilai-nilai moral yang dimiliki anggota
organisasi dalam melakukan pekerjaannya seperti rasa bersalah
atau terpaksa.
12) Recognition, adalah pengakuan yang diterima atas pekerjaan
yang dilakukan.
13) Responsibility, adalah tanggung jawab yang dimiliki.
14) Security, adalah rasa aman yang dirasakan anggota organisasi
terhadap lingkungan organisasinya.
15) Social service, adalah perasaan sosial karyawan terhadap
lingkungan organisasinya.
16) Social status, adalah derajat sosial dan harga diri yang dirasakan
akibat dari pekerjaan.
17) Supervision-human relations, adalah dukungan yangdiberikan
oleh badan usaha terhadap karyawannya.
18) Supervision-technical, adalah bimbingan dan bantuan teknis yang
diberikan atasan kepada karyawan.
19) Variety, adalah kesempatan untuk melakukan sesuatu yang
berbeda dari waktu ke waktu.
20) Working conditions, adalah keadaan tempat kerja dimana
karyawan melakukan pekerjaannya

William dan Anderson (1991) menyatakan bahwa OCB adalah perilaku
extra-role yang terdiri dari dua komponen diantaranya adalah
1) OCB-I yaitu perilaku OCB yang mengarah pada hubungan antara
individu dalam organisasi, seperti courtesy dan altruism. Perilaku
ini memberikan manfaat secara langsung bagi individu lain dan
secara tidak langsung memberikan kontribusi pada organisasi,
seperti membantu rekan yang tidak memasuki organisasi dan
mempunyai perhatian secara pribadi pada anggota organisasi
lainnya
2) OCB-O yaitu perilaku OCB yang menguntungkan organisasi
secara keseluruhan meliputi hubungan individu dengan organisasi,
seperti conscientiousness, sportsmanship, dan civic virtue.
Perilaku ini akan memberikan manfaat bagi organisasi pada
umumnya, seperti kehadiran di organisasi dan mentaati peraturan
informal dalam organisasi untuk menjaga ketertiban

Menurut Organ (1988, dalam Farh, 2004). OCB terdiri dari 5 dimensi
yaitu:
1) Altruism: perilaku seseorang yang membantu rekan
anggota organisasi dalam menyelesaikan tugasnya.
2) Courtesy: perilaku seseorang yang mencegah terjadinya
masalah antar anggota ketika menyelesaikan tugas dari organisasi.
3) Civic Virtue: perilaku yang ditandai dengan tanggungjawab
dan berpartisipasi atas kegiatan atau aktivitas organisasi.
4) Conscientiousness: perilaku seseorang dalam berkontribusi
untuk menyelesaikan tugas dan mencapai hasil di atas standar tanpa
adanya paksaan.
5) Sportmanship: perilaku seseorang dalam menerima segala
kondisi dari lingkungan organisasi dan tidak mengeluh atas realita
yang terjadi pada organisasi

OCB atau extra–role, diartikan sebagai perilaku kewargaan organisasi atau
perilaku dari seorang individu yang melebihi dari tugas dari yang seharusnya
mereka kerjakan (Organ dan Moorman, 1993). OCB merupakan sikap yang
banyak diharapkan organisasi untuk dimiliki oleh anggota organisasi. Hal
tersebut dikarenakan OCB dianggap menguntungkan bagi organisasi. Pada
kenyataannya, OCB adalah sikap yang tidak dapat ditumbuhkan melalui
sebuah pelatihan. Jika dilihat lebih jauh, OCB adalah faktor yang memberikan
manfaat terbesar yang berbasis pada hasil kerja organisasi secara keseluruhan.
Menurut Organ (1988, dalam Farh 2004) perilaku OCB yang ditunjukkan oleh
anggota organisasi tidak secara tegas diberikan penghargaan apabila mereka
melakukannya dan tidak akan diberikan hukuman apabila mereka tidak
melakukannya, karena perilaku OCB tidak termasuk dalam bagian dari
deskripsi tugas formal.
Williams dan Anderson (1991), membagi OCB menjadi dua
kategori, yaitu OCB-O dan OCBI. OCB-O adalah perilaku-perilaku yang
memberikan manfaat bagi organisasi secara langsung seperti pada
umumnya, seperti kehadiran di organisasi dan mentaati peraturan-peraturan
informal dalam organisasi untuk memelihara ketertiban. OCB-I merupakan
perilaku-perilaku yang secara langsung memberikan manfaat bagi individu
lain dan secara tidak langsung juga memberikan kontribusi pada organisasi,
seperti membantu rekan yang tidak memasuki organisasi dan mempunyai
perhatian secara pribadi pada anggota organisasi lainnya. Kedua bentuk
perilaku tersebut adalah perilaku yang melebihi tugas dari kewajiban yang
telah diberikan oleh organisasi

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi pada
karyawan menurut David (dalam Sopiah, 2008 ), yaitu :

1. Faktor Personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
   pengalaman kerja dan kepribadian.
2. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam
   pekerjaan, konflik peran dalam pekerjaan, tingkat kesulitan dalam
   pekerjaan.
3. Karakteristik struktur, misalnya besar/kecilnya organisasi, bentuk
   organisasi seperti desentraliasasi, kehadiran serikat pekerja dan tingkat
   pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan.
   24
4. Pengalaman kerja. Pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh
   terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang
   beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja
   dalam organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan

Adapun dimensi komitmen organisasi menurut Mayer & Allen (1990)
yaitu :
a. Affective commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari
organisasi karena adanya ikatan emosional.
b. Continuance Commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada
suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan
lain, atau karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain.
c. Normative Commitment, timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan.
Karyawan bertahan menjadi anggota organisasi karena adanya kesadaran
bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya
dilakukan

Pembahasan mengenai komitmen organisasi telah banyak menyita
perhatian para ahli. Mayer dan Allen (1990) mendefinisikan komitmen organisasi
sebagai suatu identifikasi diri individu dalam organisasi. Keterlibatan individu
dalam organisasi mengandung arti penting karena mampu memunculkan totalitas
dalam bekerja, sehingga kinerja dapat meningkat. Komitmen organisasi
mengandung keterikatan dan identifikasi individu terhadap suatu organisasi untuk
mencapai tujuan Bekker (dalam Sopiah 2008). Selain itu, komitmen organisasi
sebagai tingkat kemauan karyawan untuk mengidentifikasi dirinya pada organisasi
dan keinginannya untuk berpartisipasi aktif dalam organisasi tersebut Davis dan
Newstrom (dalam Sopiah 2008).
Hal senada juga dikatakan oleh Griffin (2004), bahwa komitmen
organisasi adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individu
mengenal dan terikat pada organisasinya. Seseorang individu yang memiliki
komitmen tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati
organisasi. Luthans (2006), juga mengatakan bahwa komitmen organisasi
didefinisikan sebagai keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi
tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi, dan
keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.
Berdasarkan beberapa pendapat yang dikemukakan di atas, pada dasarnya
komitmen organisasi berkaitan dengan aspek psikologis dalam penerimaan dan
kepercayaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi sehingga dapat ditampilkan
melalui kesetiaan serta keinginan untuk terus menjadi anggota organisasi

Adapun faktor–faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan
menurut Luthans (2006) adalah sebagai berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri
   Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama
   kepuasan, dimana pekerjaan itu sendiri dipandang sebagai suatu peluang
   untuk pembelajaran dan kesempatan dalam mengemban suatu tugas.
2. Gaji
   Gaji merupakan faktor multidimensi dalam kepuasan kerja, dimana
   uang tidak hanya membantu orang memperoleh kebutuhan dasar tetapi alat
   untu memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat yang lebih tinggi.
3. Promosi
   Promosi merupakan suatu bentuk peluang mengembangkan karir
   ataupun berkaitan dengan penghargaan yang diberikan atas apa yang telah
   dilakukan.
4. Pengawasan
   Merupakan bentuk ketertarikan personal dan peduli pada
   karyawan, hal ini secara umum penyelia membantu karyawan dalam
   meneliti seberapa baik kerja karyawan, member nasihat serta bantuan pada
   individu dan berkomunikasi dengan rekan kerja secara personal.
5. Kelompok kerja
   Kelompok kerja bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan,
   nasihat dan membantu sesama rekan kerja.
6. Kondisi kerja
   Kondisi kerja berkaitan dengan lingkungan kerja dimana jika
   kondisi kerja bagus individu akan nyaman bekerja begitu pula sebaliknya.
   Dengan demikian maka dapat dikatakan bahwa dimensi-dimensi kepuasan
   kerja, meliputi: pekerjaan itu sendiri, gaji, promosi, pengawasan, rekan kerja, dan
   kondisi kerja

Luthans (2006) menyatakan bahwa pengaruh utama dari kepuasan kerja
ditunjukkan dari lima dimensi berikut, yaitu: pekerjaan itu sendiri, gaji,
kesempatan promosi, pengawasan, dan rekan kerja. Kemudian dia juga
menambahkan kondisi kerja sebagai dimensi kepuasan kerja.
a. Pekerjaan itu sendiri
Dalam hal ini, pekerjaan memberikan tugas yang menarik,
kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung
jawab. Penelitian terbaru menemukan bahwa karakteristik pekerjaan dan
kompleksitas pekerjaan menghubungkan antara kepribadan dan kepuasan
kerja, dan jika persyaratan kreatif pekerjaan terpenuhi, maka mereka
cendrung menjadi puas.
b. Gaji
Gaji adalah sejumlah upah yang diterima dan tingkat ini bisa
dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dibanding orang lain dalam
organisasi. Gaji merupakan faktor multidimensi dalam kepuasan kerja.
Uang tidak hanya membantu orang untuk memenuhi kebutuhan dasar,
tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan untuk tingkat yang
lebih tinggi.
Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana manajemen
memandang konstribusi mereka terhadap perusahaan. Benefit (gaji)
tambahan juga penting, tapi tidak begitu berpengaruh.
c. Promosi
Kesempatan promosi merupakan suatu kesempatan untuk maju
dalam organisasi. Dengan strategi perataan organisasi dan pemberian
wewenang, promosi dalam pengertian tradisional, yang berarti manapaki
tangga kesuksesan dalam perusahaan.
d. Pengawasan
Pengawasan merupakan kemampuan penyelia (pemimpin) untuk
memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku. Pada saat ini, dapat
dikatakan bahwa ada dua dimensi gaya pengawasan yang mempengaruhi
kepuasan kerja. Dimensi pertama berpusat pada karyawan, diukur menurut
tingkat penyelia menggunakan ketertarikan personal dan peduli pada
karyawan. Dimensi kedua adalah partisipasi atau pengaruh, karyawan
berkemungkinan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang
mempengaruhi kepuasan mereka.
e. Rekan kerja
Ini merupakan tingkat dimana rekan kerja pandai secara teknis dan
mendukung secara sosial. Rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif
merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan
secara individu. Kelompok kerja, terutama tim yang kuat dapat menjadi
pendukungan, pemberi kenyamanan, penasihat, dan pemberi bantuan pada
anggota individu.
f. Kondisi kerja
Kondisi kerja menyangkut dengan suasana tempat kerja

Locke (dalam Luthans 2006) memberikan definisi komprehensif dari
kepuasan kerja yang meliputi reaksi atau sikap kognitif, afektif, dan evaluatif dan
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah “Keadaan emosi yang senang atau
emosi yang positif berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja
seseorang.”
Luthans (2006) menjelaskan kepuasan kerja adalah nilai dari kesehatan
dan keefektifan organisasi secara keseluruhan. Wibowo (2011) menjelaskan
bahwa setiap orang yang bekerja mengharapkan memperoleh kepuasan dari
tempat kerjanya. Howell dan Dipboye, 1985 (dalam Munandar, 2004)
memandang kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau
tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan
kata lain, kepuasan kerja mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya.
Kepuasan kerja (dalam Rivai & Sagala, 2009) pada dasarnya sesuatu yang
bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda
sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin tinggi penilaian
terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi
kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan demikian, kepuasan merupakan
evaluasi yang menggambarkan perasaan atas sikap senang atau tidak senang, puas
atau tidak puasnya seseorang dalam bekerja.
Rivai dan Sagala (2009), memaparkan bahwa terdapat beberapa teori
tentang kepuasan kerja yang cukup dikenal, yaitu :
a. Teori ketidaksesuaian (Discrepancy theory). Teori ini mengukur kepuasan
kerja seseorang dengan melihat selisih antara sesuatu yang seharusnya
dirasakan dengan yang akan dapat dicapai.
b. Teori Keadilan (Equit Theory). Teori ini mengemukakan bahwa orang
akan merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya
keadilan dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja. Menurut teori ini
komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan
ketidakadilan.
c. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory). Menurut teori ini kepuasan dan
ketidakpuasan kerja itu merupakan hal yang berbeda. Teori ini
merumuskan pekerjaan menjadi dua kelompok, yaitu: satisfies dan
dissatisfies. Satisfies ialah faktor atau situassi yang dibutuhkan sebagi
sumber dari kepuasan kerja yang terdiri dari: pekerjaan yang menarik,
penuh tantangan, ada kesempatan untuk berpretasi, kesempatan untuk
memperoleh penghargaan atau promosi. Terpenuhinya faktor tersebut akan
menimbulkan kepuasan, namun tidak terpenuhinya faktor tersebut tidak
selalu mengakibatkan ketidakpuasan. Dissatisfies adalah faktor yang
menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari gaji/upah, pengawasan,
hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan situasi. Jika tidak terpenuhi
maka karyawan tidak akan puas karena ini adalah kebutuha yang mendasar
bagi karyawan.
Dari pendapat-pendapat para ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa
kepuasan kerja adalah suatu perasaan senang, tidak senang, puas, tidak puasnya
seseorang mengenai seberapa baik pekerjaannya memberikan hal yang dinilainya
penting.

Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior
(OCB) yaitu sebagai berikut :

1. Kepuasan kerja karyawan yang diasumsikan sebagai penentu utama dari
   OCB. Karyawan yang puas akan berbicara positif tentang organisasi,
   membantu orang lain, dan karyawan menjadi bangga melebihi tuntunan
   tugas karena karyawan ingin membalas pengalaman organisasi (Robbins,
   2003).
2. Iklim organisasi yang positif, karyawan merasa lebih ingin melakukan
   pekerjaannya melebihi apa yang telah disyaratkan dalam job description,
   dan akan selalu mendukung tujuan organisasi jika karyawan diperlakukan
   oleh para atasan dengan sportif dan dengan penuh kesadaran serta pecaya
   bahwa karyawan diperlakukan secara adil oleh organisasinya.
3. Kepribadian dan suasana hati (mood), yang berpengaruh terhadap
   organizational citizenship behavior (OCB) secara individual maupun
   kelompok. George dan Brief (dalam Rahmawati, 2000) bahwa kemauan
   seseorang untuk membantu orang lain juga dipengaruhi orang lain dan
   mood.
4. Komitmen Organisasi, Debora (2004) menyatakan bahwa latar belakang
   yang paling besar dalam mempengaruhi munculnya perilaku OCB adalah
   komitmen organisasi dan kepribadian. Dimana hasil penemuannya
   mengatakan bahwa komponen komitmen organisasi yang berpengaruh
   terhadap OCB total adalah komitmen afektif dan kontinuans. Karyawan
   yang memiliki komitmen organisasional yang tinggi akan melakukan tidak
   hanya tugas-tugas yang telah menjadi kewajibannya, tetapi dengan
   sukarela akan mengerjakan hal-hal yang dapat digolongkan sebagai usaha-
   usaha ekstra (extra effort).
5. Persepsi terhadap dukungan organisasional. Shore (dalam Rachmawati,
   2000) mengatakan bahwa persepsi terhadap dukungan organisasional
   perceived organizational citizenship behavior (OCB). Pekerja yang
   merasakan didukung oleh organisasi akan memberikan timbal baliknya
   dan menurunkan ketidakseimbangan dalam hubungan tersebut dengan
   terlibat dalam perilaku citizenship.
6. Masa kerja. Greenberg dan Baron (dalam Effendi, 2003), bahwa
   karakteristik personal seperti masa kerja dan jenis kelamin berpengaruh
   terhadap OCB. Hal yang sama juga dikemukan oleh Sommers (dalam
   Novliadi, 2007) bahwa masa kerja berfungsi sebagai predikor
   organizational citizenship behavior (OCB) karena variabel tersebut
   mewakili pengukuran terhadap investasi karyawan di dalam organisasi.
7. Jenis kelamin, dikemukan oleh Konrad (dalam Rahmawati, 2000) bahwa
   perilaku kerja seperti menolong orang lain, bersahabat dengan rekan kerja
   lebih menonjol dilakukan oleh wanita daripada pria. Beberapa penelitian
   menemukan bahwa wanita lebih mengutamakan pembentukan relasi
   daripada pria dan lebih menunjukkan perilaku menolong daripada pria
   (dalam Rahmawati, 2000).
8. Usia, Jahangir (2004) menyatakan bahwa pegawai yang lebih muda
   fleksibel dalam mengatur kebutuhan mereka dan kebutuhan organisasi.
   Sementara itu, pegawai yang lebih tua cenderung lebih kaku dalam
   menyesuaikan antara kebutuhan mereka dan kebutuan organisasinya. Pada
   penelitian yang dilakukan LMU (Ludwig-Maximilians-University,
   Munich) menunjukkan bahwa usia tidak berpengaruh pada perilaku
   mereka ditempat kerja.

Organ (1988) mengatakan bahwa orang yang melakukan organizational
citizenship behavior dikenal sebagai “tentara yang baik”. Terdapat lima dimensi
OCB menurut Organ, Dennis(2006) adalah sebagai berikut :
a. Altruism (perilaku menolong)
Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya yang sedang
mengalami kesulitan dalam tugas organisasi dan masalah pribadi. Dimensi
ini menunjukkan karyawan memberi pertolongan bukan karena kewajiban
tetapi melakukannya secara sukarela.
b. Conscientiousness (kesungguhan dalam bekerja)
Perilaku yang ditunjukkan dengan kesungguhan karyawan dalam
bekerja, dimana karyawan bekerja melebihi deskripsi kerja yang telah
ditetapkan dan diharapkan organisasi.
c. Sportmanship (toleransi yang tinggi)
Perilaku karyawan yang menunjukkan kesediaan untuk mentolerir
kondisi tidak menguntungkan tanpa mengeluh. Dimensi ini lebih
menunjukkan perilaku karyawan yang memiliki toleransi yang tinggi dan
mampu beradaptasi dengan situasi dan lingkungan kerjanya.
d. Courtessy (bersikap sopan)
Perilaku karyawan yang menjaga hubungan baik dengan rekan
kerja agar terhindar dari konflik interpersonal. Dimensi ini menunjukkan
sikap karyawan yang menghargai dan memperhatikan orang lain.
e. Civic Virtue (mengedepankan kepentingan bersama)
Perilaku karyawan yang menunjukkan sikap partisipasi dan
menunjukkan kepedulian terhadap kemajuan serta keberhasilan organisasi.
Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan organisasi
kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaannya.
William dan Anderson (dalam Hassanreza, 2010) membagi perilaku
Organizational Citizenship Behavior (OCB) kedalam dua kategori yaitu OCB-I
dan OCB-O. OCB-I adalah perilaku-perilaku yang secara langsung memberikan
manfaat bagi individu lain dan secara tidak langsung juga memberikan konstribusi
pada organisasi, misalnya membantu rekan kerja yang tidak masuk kerja dan
mempunyai perhatian personal pada karyawan lain. Sedangkan OCB-O perilaku-
perilaku yang memberikan manfaat bagi organisasi pada umumnya, misalnya
kehadiran ditempat kerja melebihi norma yang berlaku dan menaati perilaku-
perilaku informal yang ada untuk memelihara ketertiban

Menurut Organ et al. dalam Titisari (2014: 15) peningkatan organizational
citizenship behavior dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:
a. Faktor internal; faktor ini meliputi kepuasan kerja, komitmen organisasi,
kepribadian, moral karyawan, dan motivasi.
b. Faktor eksternal; meliputi gaya kepemimpinan, kepercayaan pada pimpinan,
dan budaya organisasi.
Faktor-faktor yang memengaruhi timbulnya Organizational Citizenship
behavior (OCB) menurut Dian ( dalam Munir 2020: 40 ) meliputi:
a. Budaya dan iklim organisasi
b. Kepribadian dan suasana hati
c. Dukungan organisasional
d. Kualitas interaksi dan bawahan
e. Masa kerja
f. Jenis kelamin
Zurasaka (dalam Affandi, dkk., 2018: 148) mengemukakan beberapa
faktor yang memengaruhi OCB sebagai berikut:
a. Budaya dan iklim organisasi
b. Kepribadian dan suasana hati
c. Persepsi terhadap dukungan organisasional
d. Persepsi terhadap kualitas hubungan atau interaksi atasan dan bawahan
e. Masa kerja
f. Jenis kelamin
Faktor-faktor yang memengaruhi OCB menurut Sule dan Priansa (2018:
422) adalah sebagai berikut:
a. Budaya dan iklim organisasi
Pegawai cenderung akan melakukan tindakan yang melampaui tanggung
jawab apabila:
a) Merasa puas dengan pekerjaannya;
b) Menerima perlakuan yang sportif dan penuh perhatian dari pengawas;
c) Diperlakukan adil oleh organisasi.
b. Kepribadian dan suasana hati.
Berdasarkan penejelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor
yang memengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) adalah kepuasan
kerja, kepribadian, budaya organisasi, masa kerja, dan hubungan atasan dengan
bawahan

Menurut Organ (dalam Kaswan, 2015: 285) dimensi OCB adalah sebagai
berikut:
a. Altruism; perilaku sukarela membantu orang lain dalam persoalan-persoalan
mengenai pekerjaan.
b. Courtesy; memelihara rekan kerja tetap memperoleh informasi yang relevan.
c. Sportmanship; sejauh mana individu mernghindari mengeluh dengan kondisi
pekerjaan.
d. Civic virtue; sejauh mana seseorang memberikan kontribusi terhadap
kebijakan-kebijakan dalam organisasi secara bertanggung jawab.
e. Conscientiousness; merujuk pada sejauh mana seseorang disiplin dalam
waktu, tinggi tingkat kehadirannya, dan melampaui harapan atau persyaratan
normal.
Podsakoff et. al (dalam Muhdar: 18) berpendapat bahwa dimensi
Organizational Citizenship Behavior (OCB) meliputi:
a. Helping behavior; dimensi ini merupakan gabungan dari dimensi altruism,
courtesy, cheerleading dan peacekeeping, helping behavior berkaitan dengan
perilaku menolong orang lain dalam mengatasi masalah.
b. Civic virtue; partisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi-fungsi
organisasi secara proffesional maupun sosial alamiah.
c. Sportmanship; berkaitan dengan larangan membuat isu yang merusak.
d. Conscientiousness; kinerja dari prasyarat peran yang melebihi standar
minimum.
Dyne et. al (dalam Muryati, dkk: 23) mengkonseptualisasikan 3 dimensi
organizational citizenship behavior (OCB) berupa:
a. Obedience; sikap rasa hormat, patuh pada peraturan organisasi, termasuk
patuh pada struktur organisasi, deskripsi pekerjaan, kebijakan-kebijakan
personalia dan proses perilaku yang mencerminkan kepatuhan dalam
organisasi, dan ketepatan waktu.
b. Loyality; kesetiaan kepada organisasi secara menyeluruh, termasuk usaha
mempertahankan organisasi, memperluas fungsi kemakmuran yang sempit,
yaitu dengan melakukan pelayanan terhadap kepentingan komunitas.
c. Participation; turut serta secara penuh dan bertanggungjawab terhadap
keikutsertaannya dalam keseluruhan proses organisasi.
Allison (dalam Nimran dan Amirullah, 2015: 85) mengemukakan lima
dimensi organizational citizenship behavior (OCB) meliputi:
a. Altruism, yaitu perilaku membantu rekan kerja tanpa adanya paksaan pada
tugas-tugas yang berkaitan erat dengan operasional organisasi
b. Civic virtue, yaitu partisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi-fungsi
organisasi baik secara profesional maupun sosial alamiah.
c. Conscientiousness, yaitu mengenai kinerja dari prasyarat peran yang melebihi
standar minimum
d. Courtesy, yaitu perilaku meringankan masalah yang dihadapi rekan kerja
yang berkaitan dengan pekerjaan.
e. Sportmanship, berisikan pantangan-pantangan membuat isu-isu yang merusak
meskipun dalam keadaan jengkel.
Berdasarkan uraian di atas, dimensi organizational citizenship behavior
(OCB) yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah dimensi altruism,
courtesy, sportmanship, civic virtue, conscientiousness

Kaswan (2015: 280) mendefinisikan organizational citizenship behavior (OCB) sebagai perilaku seseorang yang tidak langsung diakui oleh sistem imbalan formal, dan secara keseluruhan meningkatkan efektivitas fungsi organisasi. OCB bersifat sukarela, yang artinya perilaku tersebut tidak menuntut peran atau deskripsi pekerjaan yanag sifatnya wajib, yaitu syarat-syarat bekerja dengan perusahaan yang dirinci secara jelas, melainkan perilaku OCB ini lebih bersifat pilihan personal. Menurut Aldag dan Resckhe (dalam Muryati, 2022: 14) organizational citizenship behavior adalah kontribusi individu dalam melebihi tuntutan peran ketika berada di tempat kerja, OCB melibatkan beberapa perilaku seperti perilaku suka menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku OCB merupakan salah satu bentuk perilaku prososial yang konstruktif dan bermakna membantu. Robbins dan Coulter (dalam Sule dan Priansa, 2018: 416) menyatakan bahwa organizational citizenship behavior (OCB) adalah perilaku bijaksana yang bukan merupakan bagian dari pekerjaan resmi pegawai, dengan adanya perilaku ini dapat membuat organisasi menjadi efektif. Organ (dalam Affandi dkk., 2021: 134) berpendapat bahwa organizational citizenship behavior (OCB) adalah 11 perilaku individu yang melebihi peran yang diwajibkan, dan tidak secara langsung diakui dalam sistem pemberian penghargaan formal. Menurut Tambe dan Meera (dalam Wijiharta dkk., 2022: 46) mengatakan bahwa organizational citizenship behavior (OCB) mengacu pada perilaku yang dilakukan secara sukarela oleh karyawan sebagai warga organisasi yang baik Berdasarkan pendapat-pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa organizational citizenship behavior (OCB) adalah perilaku individu di tempat kerja yang bersifat sukarela dengan melakukan tindakan ekstra di luar batas ruang lingkup peran serta tugasnya di dalam organisasi dan tanpa adanya penghargaan secara formal

Ghorbanifar & Azma (2014) menyelidiki bahwa terdapat hubungan yang
positif dan signifikan antara spiritualitas di tempat kerja dan organizational
citizenship behavior. Perilaku yang ditujukkan karyawan tersebut tidak langsung
diakui oleh sistem penghargaan namun perilaku tersebut dapat membantu
organisasi dan untuk meningkatkan organisasi. Seorang karyawan yang mampu
untuk menyelaraskan nilai spiritual dalam dirinya dengan komunitas dan
organisasinya akan lebih dekat secara emosional dengan organisasinya dan akan
lebih termotivasi untuk mengekspresikan organizational citizenship behavior
terhadap rekan kerjanya dan organisasinya (Charoensukmongkol et al, 2015).
Penelitian yang dilakukan oleh Sadegh et al (2018) yang menyatakan bahwa
spiritualitas ditempat kerja yang tinggi akan mengakitbatkan komitmen afektif yang
tinggi pula sehingga karyawan dapat melayani organisasi dengan segenap
eksistensinya dan bersedia untuk tetap berada dalam organisasinya serta tidak ragu
untuk bekerja diluar tugas mereka. Meyer et al (2002) dan Titisari (2014)
menambahkan bahwa komitmen afektif merupakan salah satu komponen dari
komitmen organisasi yang menjadi faktor utama dan memiliki efek besar terhadap
organizational citizenship behavior. Semakin tinggi spiritualitas di tempat kerja
dirasakan oleh karyawan akan memicu adanya keterkaitan secara emosional antara
karyawan dengan organisasinya sehingga semakin meningkatkan dan
memunculkan perilaku-perilaku ekstra diluar peran pekerjaannya seperti yang
dinyatakan dalam Kazemipour & Mohd Amin (2012) bahwa komitmen afektif
memediasi sebagian hubungan antara spiritualitas di tempat kerja terhadap
organizational citizenship behavior.

]

Komitmen afektif adalah keterikatan karyawan secara emosional dengan
organisasinya yang mencerminkan sejauh mana karyawan ingin tetap berada dalam
organisasi (Planer, 2019). Penelitian sebelumnya menemukan bahwa terdapat
pengaruh positif antara komitmen afektif dengan organizational citizenship
behavior (Huang & You, 2011; R. S. Allen et al., 2011; Planer, 2019). Komitmen
afektif merupakan motivasi yang kuat untuk seseorang berperilaku sukarela
terhadap rekan kerjanya atau melakukan tindakan-tindakan yang mengarah
terhadap organizational citizenship behavior (Meyer et al, 2002 dalam Kazemipour
& Mohd Amin (2012). Ikatan emosional yang karyawan dapatkan didalam
organisasi membuat karyawan merasa lebih didukung sehingga terdapat timbal
balik dimana karyawan yang merasa didukung dan terlibat secara efektif dalam
organisasi akan menunjukkan organizational citizenship behavior yang tinggi
(Planer, 2019) sebaliknya jika karyawan memiliki komitmen afektif yang rendah,
maka cenderung memiliki organizational citizenship behavior yang rendah (R. S.
Allen et al., 2011).

Menurut Podsakoff (1990) dalam Kazemipour & Mohd Amin (2012)
organizational citizenship behavior merupakan usaha ekstra dan kinerja seorang
karyawan yang melebihi harapan dan batas kewajibannya. organizational
citizenship behavior tidak diakui secara langsung oleh sistem pengargaan namun
berkontribusi bagi kesuksesan organisasi. Spiritualitas di tempat kerja memiliki
dimensi dimensi yang berpengaruh terhadap organizational citizenship behavior.
Beberapa peneliti telah menyelidiki pengaruh positif dan signifikan antara
spiritualitas di tempat kerja dengan organizational citizenship behavior
(Charoensukmongkol et al, 2015; Agboola & George, 2019; Yusof et al., 2018;
Fathollahzadehhachesou & Balouch, 2018; Ahmadi et al., 2014). Ketika seorang
karyawan merasa terkoneksi dengan pekerjaannya akan mempengaruhi kontribusi
terhadap pekerjaan lainnya (Dyne & Pierce, 2004). Spiritualitas di tempat kerja
terbukti sebagai kondisi kerja yang mendorong karyawan untuk memberikan
kontribusi eksta kepada organisasi diluar tanggungjawab pekerjaannya
(Charoensukmongkol et al, 2015) yang akan mendukung efetivitas organisasi
(Podsakoff et al., 2000).
Tepper dalam (Kazemipour & Mohd Amin, 2012) menjelaskan bahwa
spiritualitas di tempat kerja memiliki dampak bagi organizational citizenship
behavior melalui rasa syukur, kepekaan terhadap kebutuhan orang lain dan toleransi
terhadap ketidak setaraan. Keterkatian dimensi-dimensi spiritualitas di tempat kerja
seperti merasa menjadi bagian dalam komunitas, keselarasan nilai pribadi dengan
organisasi dan merasa bahwa pekerjaannya memiliki makna bagi dirinya sendiri
meningkatkan kepekaan karyawan untuk membantu rekan kerjanya dan
organisasinya walaupun bukan termasuk dalam kewajibannya sehingga
meyakinkan bahwa spiritualitas di tempat kerja merupakan salah satu faktor yang
memicu organizational citizenship behavior. Fathollahzadehhachesou & Balouch
(2018) menyatakan bahwa spiritualitas merujuk kepada karyawan yang memiliki
makna, tujuan dan pengalaman yang lebih besar akan lebih banyak menghargai dan
membantu rekan kerja serta menunjukkan lebih banyak tindakan organizational
citizenship behavior.

Spiritualitas di tempat kerja mengacu terhadap perasaan bahwa individu
memiliki hubungan dengan orang lain serta memiliki kesadaran batin yang penuh
dalam mencapai pekerjaan yang bermakna (Petchsawanga & Duchon, 2009).
Komitmen afektif berfokus pada perasaan atau keinginan untuk tetap tinggal dalam
organisasi atas kemauan sendiri karena keterikatan emosional, identifikasi dan
keterlibatan dengan organisasinya (Meyer & Allen, 1991). Duchon & Plowman
(2005) yang menyatakan bahwa spiritualitas merupakan iklim psikologis tertentu
dimana seseorang memandang dirinya mempunyai kehidupan batin dan dipupuk
oleh pekerjaan yang bermakna dalam konteks komunitas. Organisasi yang memiliki
iklim spiritualitas yang tinggi akan membuat karyawan lebih memaknai kehidupan
batinnya dalam pekerjaan.
Beberapa ahli meneliti hubungan antara spiritualitas kerja dengan komitmen
afektif seorang karyawan (Milliman et al., 2003; Rego & Cunha, 2008; Pawar,
2009) dikutip dalam Kazemipour & Mohd Amin (2012) menunjukkan bahwa
bekerja ketika telah menemukan makna dalam pekerjaannya, lebih banyak menjalin
relasi dengan orang lain dalam organisasi dan menyamakan nilai individu dengan
nilai organisasi akan membuat karyawan merasa lebih terikat secara emosional
dengan organisasi mereka. Sebagaimana dinyatakan dalam Djafri & Noordin
(2017) dan Nasina & Pin (2011) dan bahwa disaat karyawan merasakan senang dan
bahagia karena telah menemukan tujuan dan makna dalam dirinya saat bekerja
membuat mereka lebih berkembang dan merasa sangat terlibat dalam organisasi,
maka tingkat komitmen afektif mereka akan meningkat.

Terdapat beberapa faktor penyebab munculnya komitmen menurut
(McShane & Von Glinow, 2010) antara lain, dukungan dan keadilan, nilai yang
dibagi oleh organisasi, kepercayaan, pemahaman terhadap organisasi, dan
keterlibatan karyawan dengan organisasinya.
Menurut Saha (2016) komitmen organisasi dipengaruhi oleh beberapa
faktor antara lain :

1. Kepuasan Kerja
   Kepuasan kerja didefinisikan sebagai perbedaan antara
   pengahargaan yang diterima oleh anggota organisasi atau individu dengan
   harapan yang seharusnya diterima oleh individu tersebut (Singh &
   Onahring, 2019).
2. Gaya Kepemimpinan
   Gaya Kepemimpinan merupakan suatu cara atau sikap yang
   ditunjukan oleh seorang individu dalam usahanya mempengaruhi orang
   lain sesuai pandangannya.
3. Iklim Organisasi
   Iklim organisasi adalah situasi mengenai kualitas lingkungan
   organisasi yang dialami oleh anggota organisasi, dipengaruhi oleh
   perilaku-perilaku anggota organisasi dan ketika perilaku-perilaku tersebut
   disatukan dengan niali oraganisasi akan membentuk suatu karakteristik
   dari organisasi tersebut.
   Menurut Steers dan Porter (Sopiah, 2008) terdapat 3 faktor yang
   mempengaruhi komitmen organisasi antara lain :
   a. Faktor Personal
   Faktor personal merupakan faktor yang berasal dari pribadi individu
   yang bekerja pada organisasi. Faktor personal meliputi tingkat ekpetasi
   mereka terhadap pekerjaannya, kontrak psikologis, pertimbangan individu
   terhadap pekerjaannya, dan karakteristik personal.
   b. Faktor Organisasional
   Faktor organisational berasal dari dalam organisasi itu sendiri,
   misalnya pengalaman bekerja saat awal, banyaknya pekerjaan atau variasi
   pekerjaan dalam organisasi, pengawasan organisasi, tingkat konsisten
   terhadap tujuan organisasi.
   c. Faktor Non-Organisasi
   Faktor non organisasi berasal dari luar organisasi, misalnya
   ketersediaan lapangan pekerjaan lainnya.
   Spector (1997) dalam Sopiah (2008) menyatakan terdapat dua faktor yang
   membentuk sebuah komitmen afektif, yaitu Job Condition dan Met Expetation.
   Kondisi kerja merupakan situasi atau keadaan yang berada di lingkungan kerja dari
   suatu organisasi atau perusahaan dimana karyawan bekerja di organisasi tersebut.
   Kondisi kerja dapat berupa tingkat kenyamanan dari seluruh kegiatan dalam
   organisasinya, kondisi kerja yang baik akan terasa menyenangkan dan mampu
   untuk mengingkatkan komitmen karyawan secara emosionalnya. Faktor kedua
   adalah met expectation, dimana met expectation dapat didefinisikan sebagai
   terpenuhinya ekspetasi atau harapan karyawan didalam suatu organisasi.
   Komitmen afektif memiliki indikator yang menunjukkan karakteristik
   seseorang ketika memiliki komitmen afektif yang tinggi menurut Allen dan Mayer
   (1997) dalam Nurandini & Lataruva (2014) antara lain,
4. Terdapat keinginan untuk menjadi anggota organisasi
5. Memiliki rasa memiliki organisasi dan terlibat didalamnya untuk
   mencapai tujuan organisasi.
6. Memiliki keterikatan secara emosional.
7. Membanggakan organisasinya kepada orang lain.
   Dengan adanya komitmen afektif didalam organisasi maka pasti memiliki
   konsekuensi atau dampak yang akan ditimbulkan. Mercurio (2015) menyatakan
   bahwa komitmen afektif menimbulkan dampak terhadap turnover, absenteeism,
   organizational citizenship behaviors, dan stress.
8. Turnover
   Turnover merupakan pengunduran diri permanen seorang karyawan
   yang dilakukan secara sukarela maupun secara tidak sukarela dari
   organisasinya (Robbins & Judge, 2015). Komitmen afektif memiliki efek
   negatif dan signifikan terhadap niat karyawan untuk mengundurkan diri dari
   organisasi (Wong & Wong, 2017)
9. Absenteeism
   Absenteeism adalah ketidakhadiran, komitmen afektif yang tinggi
   menurunkan tingkat ketidakhadiran seorang karyawan dalam organisasinya.
10. Organizational Citizenship Behavior
    Organizational citizenship behaviors didefinisikan sebagai perilaku
    inidividu yang menunjukkan usaha ekstra yang tidak disadari oleh
    pengahargaan. Komitmen afektif memiliki korelasi positif terhadap
    organizational citizenship behavior.
11. Stres
    Stres merupakan kondisi psikologis seseorang yang tidak
    menyenangkan yang terjadi karna pengaruh lingkungannya (Robbins dan
    Judge, 2015). Komitmen afektif dapat menengahi stres ketika di tempat
    kerja dengan menurangin rasa kelelahan dan kelelahan secara emosional.
    38
    Greenberg (2008) menjelaskan bahwa adanya komitmen afektif yang tinggi
    memiliki manfaat bagi organisasi antara lain, komitmen afektif yang tinggi
    berkontribusi terhadap kesuksesan kinerja organisasi, komitmen afektif karyawan
    dapat mengurangi niatan karyawan untuk menarik diri dari organisasi, dan
    komitmen afektif dapat membuat karyawan melakukan pengorbanan bagi
    organisasi untuk berkembang. Berdasarkan penjelasan diatas komitmen afektif
    memberikan dampak bagi organisasi salah satunya memicu adanya organizational
    citizenship behavior (Mercurio, 2015)

Komitmen afektif (Affective Commitment) merupakan komitmen yang
mencerminkan komitmen berdasarkan ikatan emosional yang dikembangkan oleh
seorang karyawan dengan organisasinya dari pengalaman kerja yang positif (Jaros,
2007). Komitmen afektif mengacu kepada perasan memiliki dan rasa keterikatan
terhadap organisasi yang telah dikaitkan dengan karakteristik pribadi, struktur
organisasi, dan pengalaman kerja seorang karyawan (Hartmann & Bambacas,
2000)

Komitmen organisasi memiliki 3 dimensi yang penting antara lain
komitmen afektif (Affective Commitment), komitmen normatif (Normative
Commitment), dan komitmen berkelanjutan (Continuance Commitment) (N. J.
Allen & Meyer, 1990).
a. Komitmen afektif adalah ikatan tertuju kepada ikatan emosional terhadap
organisasi, dan mengidentifikasi serta terlibat dalam organisasi
b. Komitmen berkelanjutan adalah komitmen dimana karyawan menetap
dalam organisasi untuk mencegah biaya-biaya yang akan dikeluarkan
ketika meninggalkan organisasi
c. Komitmen normatif adalah mengacu terhadap kewajibannya untuk tetap
meneruskan pekerjaannya di organisasi. Karyawan merasa mereka
mempunyai tanggungjawab terhadap organisasi

Menurut Robbins & Judge (2015) komitmen merupakan bentuk sikap kerja
yang utama dan sangat penting dimiliki oleh karyawan suatu organisasi. Komitmen
merupakan suatu tingkat dimana individu mengidenfitikasi organisasi, tujuan serta
harapan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Karyawan yang berkomitmen
terhadap organisasi akan yakin terhadap nilai-nilai dan mampu menjunjung nilai-
nilai organisasi. Komimen organisasi merupakan sebuah pola pikir atau keadaan
psikologi seseorang tentang perasaan dan keyakinannya terhadap hubungannya
dengan organisasi termasuk keinginan, kebutuhan dan kewajiban untuk tetap
berada dalam organisasi (Meyer & Allen, 1991).
Porter dan Smith menyatakan bahwa komitmen merupakan keyakinan yang
kuat oleh individu terhadap niali dan tujuan organisasi yang dapat juga diterimanya,
kesedian individu untuk memberikan upaya lebih atas nama organisasi dan
keinginan (Mowday & Steers, 1979). Komitmen merupakan kekuatan relatif dari
identifikasi individu dan keterlibatannya dalam organisasi, komitmen bukan
sekerdar loyalitas pasif seorang individu terhadap organisasinya namun melibatkan
hubungan antara individu dengan organisasinya sehingga mampu berkontribusi
bagi kesejahteraan organisasinya (Mowday & Steers, 1979

Tercapainya spiritualitas di tempat kerja tentunya dipengaruhi oleh berbagai
macam hal. Yogatama & Widyarini (2015) menyatakan terdapat dua faktor inti
pembentukan spiritualitas di tempat kerja. Faktor pertama adalah perlunya
kejelasan dan arah visi-misi organisasi serta nilai dalam organisasi, hal tersebut
diperlukan agar karyawan mampu menilai keselarasan nilai pribadinya dengan
tujuan, misi, dan nilai organisasi.
Faktor kedua adalah pentingnya sebuah organisasi membangun iklim yang
menyenangkan untuk bekerja sehingga akan membuat karyawan memiliki masa
depan yang cerah dalam organisasi atas tujuan bersama, pengalaman ataupun
kemampuannya. Sebuah organisasi perlu memperhatikan bahwa karyawan yang
berada didalamnya memiliki kebutuhan untuk berkembang, kebutuhan untuk
belajar, kebutuhan peningkatan kemampuan mereka, kebutuhan untuk berekspresi
dan menyampaikan pendapat atau aspirasinya.
Menurut Krishnakumar & Neck (2002) spiritualitas di tempat kerja
memiliki berbagai manfaat antara lain,
a. Intuisi dan kreativitas
Spiritualitas membantu individu memunculkan kesadarannya dan
spiritualitas dapat memperluas batasan kesadarannya yang akan mengarah
pada peningkatan intuisi dan kreativitasnya
b. Kejujuran dan kepercayaan
Ketidakpercayaan dan ketidakjujuran dalam suatu organisasi akan
menimbulkan masalah komunikasi dalam organisasi dan kerjasama antar
rekan kerja dan manajemen. Sebab itu organisasi yang kaya akan spiritual
akan mendorong kejujuran dan kepercayaan karyawannya dan akan
mengarah kepada kinerja yang lebih baik.
c. Pemenuhan personal
Membina spiritualitas karyawan di tempat kerja akan membuat
karyawan merasa terpenuhkan secara personal dan akan mengarah kepada
peningkatan kepuasan pribadi dan moral karyawan.
d. Komitmen
Spiritualitas dapat meningkatkan komitmen karyawan ketika
spiritualitas mampu membangun iklim terpercaya di tempat kerja, iklim
yang terpercaya muncul saat spiritualitas dijunjung tinggi di tempat kerja.
e. Kinerja Organisasi
Organisasi yang mendorong spiritualitas berarti organisasi tersebut
juga mendorong orang-orang yang berada dalam organisasinya untuk
membawa semangat dalam dirinya untuk bekerja yang akan meningkatkan
kinerja organisasi.
Spiritualitas di tempat kerja memiliki dampak bagi organisasi. Rahimi
(2011) dalam Pathak et al (2017) menyatakan bahwa spiritualitas di tempat kerja
dapat mendorong beberapa hal yang menguntungkan dalam organisasi antara lain
peningkatan kreativitas, kejujuran dan kepercayaan diri, meningkatkan komitmen
organisasi, peningkatan organizational citizenship behavior, peningkatan sikap
karyawan terhadap pekerjaannya dan menurunkan keputusan untuk absen.
Menurut Karakas (2010) membagi dampak spiritualitas di tempat kerja
menjadi tiga perspektif, yaitu:
a. Perspektif sumber daya manusia
Spiritualitas meningkatkan kesejahteraan karyawan dan kualitas
hidupnya dengan meningkatkan moral, komitmen dan produktifitas
karyawan itu sendiri serta spiritualitas di tempat kerja dapat mengurangi
stress, kelelahan dan kecanduan kerja.
b. Perspektif filosofis
Spiritualitas memberikan karyawan tujuan dan makna di tempat
kerja. Ketika karyawan diakui sebagai orang utuh yang memiliki semangat,
hati, jiwa, harapan, hafa nafsu, bakat, aspirasi, keluarga, kehidupan pribadi,
emosi akan mempengaruhi produktifitasnya dalam organisasi.
c. Perspektif interpersonal
Perspektif interpersonal berpendapat bahwa melibatkan spiritualitas
di tempat kerjanya akan membuat karyawan merasakan keterkaitan dengan
orang lain dan komunitas, karyawan merasakan kebersamaan dalam
organisasi yang akan meningkatkan keterikatan, loyalitas, dan rasa memiliki
suatu organisasi.
Berdasarkan penjelasan diatas spiritualitas di tempat kerja dapat memberikan
beberapa manfaat yang menguntungkan bagi organisasi, dapat dilihat pula bahwa
salah satu keuntungan adanya spiritualitas di tempat kerja adalah organizational
citizenship behavior yang meningkat dalam organisasi (Pathak et al, 2017)

Milliman et al (2003) memfokuskan spiritualitas di tempat kerja menjadi
tiga bagian dimensi yaitu meaningful work, sense of community, dan alignment with
the organization values.
a. Meaningful Work
Meaningful work atau pekerjaan yang bermakna merupakan aspek
fundamental spiritualitas di tempat kerja yang mewakili level individu karena
berfokus kepada kepemilikan arti dan tujuan yang dalam atas pekerjaan
seseorang. Meaningful work merepresentasikan tentang interaksi yang dijalin
dengan pekerjaannya setiap harinya dan melibatkan asumsi bahwa setiap
individu memiliki motivasi dan keinginan untuk terlibat dalam kegiatan yang
memberikan arti dan tujuan kehidupannya maupun kehidupan orang lain.
Meaningful work berarti pekerjaan yang dilakukan oleh individu harus tentang
pencarian makna pada setiap harinya atau secaman kehidupan selama bekerja
(Terkel, 1985 dalam Ashmos dan Duchon, 2000). Meaningful work dapat
berupa menikmati pekerjaanya, merasa mendapatkan energi atas pekerjaanya,
dan pekerjaan dapat memberikan arti dan tujuan personal.
b. Sense of Community
Sense of Community atau rasa dalam komunitas adalah dimensi dari
spiritualitas di tempat kerja yang mewakili level kelompok. Sense of community
berfokus kepada hubungan dan interaksi seseorang terhadap orang lain dan
rekan kerjanya. Dimensi ini melibatkan mental, emosional dan spiritualitas dari
seorang individu dalam sebuah tim atau kelompok didalam organisasi sehingga
menimbulkan interaksi seperti dukungan, kebebasan berekspresi dan perhatian
antar rekan kerja. Pekerjaan adalah bagian dalam hidup manusia dimana hidup
dalam hubungan dengan manusia lain (Ashmos dan Duchon, 2000). Rasa dalam
komunitas dapat berupa perasaan terkoneksi dengan rekan kerja, karyawan
dalam organisasi saling mendukung, dan memiliki keterkaitan dengan tujuan
bersama.
c. Alignment with Organization Values
Keselarasan dengan organisasi merupakan aspek spiritualitas di tempat
kerja yang mewakili level organisasi. Pada dimensi ini menunjukkan bahwa
pengalaman seorang individu termasuk nilai-nilai pribadinya memiliki
keselarasan dengan nilai, misi serta tujuan organisasinya. Keselarasan tersebut
terkait dengan premis dimana tujuan organisasi mempunyai tujuan yang lebih
besar dibandingkan tujuan dirinya sendiri sehingga individu harus memberikan
kontribusi kepada orang lain maupun kelompok lain. Keselarasan dengan nilai
organisasi dapat berupa merasa terkoneksi dengan tujuan organisasi, mengenal
dan paham dengan misi organisasi dan nilai didalamnya, serta organisasi yang
peduli terhadap karyawannya

Spiritualitas di tempat kerja berarti menemukan kesempatan yang ada di
tempat kerja dengan mengakui bahwa orang-orang yang bekerja di suatu organisasi
memiliki kehidupan batin dan kehidupan material serta meyakini bahwa hal
berharga yang didapat dalam kehidupan batin menjadi bekal menuju kehidupan
material yang lebih bermakna dan produktif (Ashmos & Duchon, 2000).
Menurut Robbins dan Judge (2015) spiritualitas di tempat kerja berarti
menyadari bahwa setiap orang memiliki kehidupan batinnya yang memelihara dan
dipupuk oleh pekerjaan yang bermanfaat dalam konteks komunitas. Organisasi
yang memperhatikan budaya spiritual didalamnya lebih memahami bahwa orang-
orang didalamnya berupaya mencari arti dan tujuan pekerjaannya, dan menjalin
relasi dengan manusia lainnya sebagai bagian dari komunitas. Spiritualitas di
tempat kerja adalah mengekspresikan keinginan individu untuk menemukan makna
dan tujuan hidup dan sebuah proses dalam menghayati seperangkat nilai pribadi
yang diyakini (Neck dan Milliman, 1994 dalam Litzsey, 2003).
Spiritualitas di tempat kerja dianggap konstruksi filosofis yang melibatkan
upaya seseorang karyawan untuk menemukan tujuan hidup yang tertinggi dalam
organisasinya, pengembangan hubungan atau interaksi yang kuat dengan rekan
kerja maupun orang lain terkait dengan pekerjaan dan memiliki nilai yang selaras
antara inti keyakinan individu dengan nilai-nilai organisasinya (Milliman et al.,
2003)

Menurut Organ et al (2006) dalam Titisari (2014) membagi penyebab yang
memicu organizational citizenship behavior menjadi dua bagian, yaitu faktor
internal dan faktor eksternal.

1. Faktor Internal
   a. Kepuasan Kerja
   Kepuasan kerja berkaitan dengan perasaan atau sikap seseorang
   terhadap pekerjaannya, kepuasan kerja berkaitan dengan upaya
   seseorang dengan pekerjaannya, karyawan yang tidak puas terhadap
   pekerjaannya lebih cenderung bekerja secara tidak maksimal.
   b. Komitmen Organisasi
   Komitmen Organisasi merupakan sikap dari seorang karyawan yang
   mencerminkan sejauh mana ia mengidentifikasikan dirinya dan terikat
   dengan organisasinya (Moorhead & Griffin, 2010).
   c. Kepribadian
   Karyawan yang lebih memperlihatkan dirinya, memperlihatkan
   kepribadiannya lebih mungkin utnuk menunjukan organizational
   citizenship behavior mereka karena perbedaan individu merupakan
   prediktor penting bagi karyawan untuk menunjukkan organizational
   citizenship behavior mereka (Organ, 1990 dalam Titisari, 2014).
   d. Moral Karyawan
   Moral berarti kesusilaan, tabiat dan kelakuan yang memuat ajaran
   tentang baik atau buruk suatu tindakan yang dilakukan oleh seseorang.
   e. Motivasi
   Motivasi adalah kekuatan seseorang yang dapat meningkatkan
   tingkat antusiasme dalam melakukan suatu tindakan baik yang
   bersumber dari dalam individu maupun karena pengaruh dari luar
   individu. Kekuatan motivasi yang dimiliki seseorang mampu
   mempengaruhi kualitas perilaku yang akan ditunjukkan individu.
2. Faktor Eksternal
   a. Kepemimpinan Situasional
   Kepemimpinan situasional merupakan model kepemimpinan
   dimana seorang pemimpin memiliki variasi atas perilakunya
   berdasarkan situasinya dalam organisasi (Moorhead & Griffin, 2010).
   b. Kepercayaan Pada pimpinan
   Kepercayaan terhadap pemimpin adalah suaru ekspetasi positif
   terhadap para pemimpin yang tidak akan bertindak secara oportunitis
   (Robbins & Judge, 2015).
   c. Budaya Organisasi
   Budaya organisasi didefinisikan sebagai suatu sistem makna yang
   dilakukan oleh anggota-anggota dalam organisasi yang membedakan
   organisasinya dengan organisasi lainnya (Robbins & Judge, 2015).
   d. Kepemimpinan Transformasional
   Kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang
   menginspirasi anggota-anggotanya untuk melampaui kepentingan
   dirinya sendiri demi keuntungan dan kesuksesan organisasi.
   Menurut Podsakoff et al (2000) organizational citizenship behavior dapat
   mendukung organisasi karena beberapa alasan antara lain,
   a. Organizational citizenship behavior dapat meningkatkan produktivitas
   rekan kerja.
   b. Organizational citizenship behavior dapat meningkatkan produktivitas
   manajerial.
   c. Organizational citizenship behavior dapat mengefisiensikan sumber daya
   untuk tujuan yang lebih produktif
   d. Organizational citizenship behavior dapat menurunkan tingkat kebutuhan
   akan sumber daya yang langka demi fungsi pemeliharaan.
   e. Organizational citizenship behavior dapat berfungsi sebagai sarana yang
   efektif dalam mengkoordinasikan aktivitas antar anggota tim dan antar
   kelompok.
   f. Organizational citizenship behavior dapat meningkatkan kemampuan
   organisasi untuk tetap memperhatankan SDM yang hadal dalam organisasi
   dan memberikan kesan bahwa organisasi ini merupakan tempat kerja yang
   lebih menarik untuk bekerja.
   g. Organizational citizenship behavior dapat meningkatkan stabilitas kinerja
   organisasi.
   h. Organizational citizenship behavior dapat meningkatkan kemampuan
   organisasi untuk beradaptasi mengikuti arus perubahan lingkungan.
   Tepper dalam (Kazemipour & Mohd Amin, 2012) menjelaskan bahwa
   spiritualitas di tempat kerja memiliki dampak bagi organizational citizenship
   behavior melalui tiga keadaan psikologis yaitu rasa syukur, kepekaan terhadap
   kebutuhan orang lain dan toleransi terhadap ketidak setaraan. Keterkatian dimensi-
   dimensi spiritualitas di tempat kerja seperti merasa menjadi bagian dalam
   komunitas, keselarasan nilai pribadi dengan organisasi dan merasa bahwa
   pekerjaannya memiliki makna bagi dirinya sendiri meningkatkan kepekaan
   karyawan untuk membantu rekan kerjanya dan organisasinya walaupun bukan
   termasuk dalam kewajibannya sehingga meyakinkan bahwa spiritualitas di tempat
   kerja merupakan salah satu faktor yang memicu organizational citizenship
   behavior.

Organizational Citizenship Behavior merupakan salah satu bentuk perilaku
yang ditunjukkan oleh karyawan dalam suatu organisasinya. McCelland
menyatakan bahwa motivasi manusia mendorong individu untuk menentukan
perilakunya (McCelland, 1985 dalam Boyatzis, 2016)
McCelland dan Murray (1940) dalam Boyatzis (2016) membagi tingkatan
motif menjadi tiga bagian yaitu:
a. Kebutuhan akan prestasi
Kebutuhan akan prestasi adalah suatu dorongan dari dalam diri secara
tidak sadar untuk berbuat lebih baik menuju standar keunggulan daripada yang
lainnya. Kebutuhan akan prestasi yang kuat berfokus kepada tujuan tertentu,
sehingga organizational citizenship behavior muncul sebagai sarana untuk
pemenuhan tugas-tugas dan dipandang pelu untuk kesuksesan.
b. Kebutuhan akan afiliasi
Kebutuhan akan afiliasi merupakan dorongan dari diri sendiri secara
tidak sadar untuk menjalin hubungan yang lebih dekat dengan orang lain dan
lebih bersifat kekeluargaan. Individu dengan kebutuhan afiliasi yang tinggi
akan menunjukkan organizational citizenship behavior karna menganggap
bahwa hubungan dengan orang lain merupakan hal penting. Organizational
citizenship behavior menjadi sarananya untuk menjalin hubungannya dengan
orang lain, bersifat kolaboratif, lebih perhatian dengan sesamanya.
c. Kebutuhan akan kekuasaan
Kebutuhan akan kekuasaan merupakan dorongan yang tidak disadari
oleh individu yang akan berdampak kepada orang lain. Individu yang
kebutuhan akan kekuasaan yang tinggi menanggap organizational citizenship
behavior dapat menjadi sarananya dalam mendapatkan jabatan atau status
dalam organisasi

Podsakoff et al (2000) membagi dimensi organizational citizenship behavior
menjadi tujuh dimensi yaitu helping behavior, sportsmanship, organizational
loyalty, organizational compliance, individual initiative, civic virtue, dan self
development.
a. Helping Behavior
Helping Behavior atau perilaku membantu diidentifikasikan sebagai perilaku
yang melibatkan kesukarelaan dalam peran bantuannya terhadap orang lain dengan,
atau mencegah tejadinya masalah yang berkaitan dengan pekerjaan.
b. Sportmanship
Sportmanship merupakan bentuk perilaku yang mengutamakan sikap tidak
mengeluh saat direpotkan oleh orang lain maupun organisasinya. Sportmanship
berarti pula mempertahankan sikap positif atas masalah tersebut bahkan ketika
segala sesuatu tidak berjalan sesuai dengan keinginannya serta sarannya.
c. Organizational Loyalty
Loyalitas organisasi merupakan bentuk kesetiaan terhadap organisasinya
termasuk dalam mempromosikan organisasinuya kepada orang diluar organisasi,
menjaga dan mempertahankan dari ancaman-ancama eksternal, dan tetap
berkomitmen terhadap organisasi walaupun dalam kondisi yang buruk sekalipun.
d. Organizational Compliance
Kepatuhan dalam organisasi merupakan dimensi dimana karywannya
menangkap dan menerima aturan, regulasi serta segala prosedur dalam organisasi
walaupun ketika tidak ada yang mengamati.
e. Individual Initiative
Inisiatif individu merupakan peran ekstra seorang karyawan yang menjadi
sukarelawan terkait pekerjaan dilakukan lebih dari yang diharapkan. Inisiatif
individu meringankan pekerjaan orang lain, meningkatkan kinerja organisasi, serta
mendorong karyawan lain melakukan hal yang sama.
f. Civic Virtue
Civic virtue merupakan kemauan individu untuk berpartisipasi aktif dalam
organisasi (menghadiri rapat, menyampaikan pendapat tentang organisasi, dan lain-
lain), turut memantau perkembangan organisasi mapun situasi yang mungkin akan
mempengaruhi organisasinya, serta memperhatikan kepentingan-kepentingan
lainnya.
g. Self Development
Self development adalah pengembangan diri yang berarti perilaku sukarela oleh
seorang individu untuk mengikuti kursus pelatihan, mempelajari keterampilan baru,
serta mengikuti perkembangan terbaru dari bidangnya dimana hal tersebut sebagai
upaya meningkatkan pengetahuan, keterampilan serta kemampuan mereka.
Menurut Organ (1988) dalam Podsakoff et al (1990) terdapat lima dimensi
organizational citizenship behavior, antara lain:
a. Altruism
Altruism adalah perilaku diskresioner yang memiliki efek bantuan
terhadap orang lain secara spesifik dengan tugas atau masalah yang
19
relevan dengan organisasi. Altruism merupakan tindakan sukarela yang
menguntungkan anggota lain dalam suatu organisasi maupun tim yang
melibatkan pengorbanan diri sendiri serta tanpa diperintah (Li et al.,
2014). Altruism dimotivasi oleh kepedulian yang tanpa pamrih serta
tidak bergantung pada penghargaan (Smith, 1976 dalam Robinson &
Curry, 2005).
b. Conscientiousness
Conscientiousness atau kesadaran adalah perilaku diskresioner seorang
karyawan yang melebihi persyaratan peran minimum organisasi,
termasuk dalam kehadiran yang tepat waktu dalam bekerja maupun
dalam rapat, kepatuhan terhadap norma dan peraturan yang telah
ditetapkan, menggunakan jam istirahat dengan tepat, memberikan saran
yang membangun dan lain-lain.
c. Sportmanship
Sportmanship adalah periku karyawan yang memberikan rasa toleransi
atau keinginan untuk menerima terhadap keadaan yang kurang ideal
dalam organisasi tanpa mengeluh. Sportmanship mengacu kepada
keingingan seseorang untuk tidak mengeluh ketika terdapat suatu
ketidaknyamanan maupun kesulitan akan suatu pekerjaan serta
berpikiran positif dan toleran akan masalah yang dihadapinya (Tambe
& Meera, 2014).
d. Courtesy
Courtesy adalah perilaku diskresioner yang ditunjukkan karyawan
untuk mencegah adanya masalah-masalah yang terkait pekerjaan orang
lain. Courtesy adalah perilaku bijaksana dari seorang karyawan seperti
memberitahu manager jika ada karyawan lain yang akan datang
terlambat atau absen, memberitahu karyawan lain sebelum melakukan
tindakan yang akan mempengaruhi sesame karyawan, memberitahukan
tentang hambatan akan suatu proyek dalam organisasi (Allison et al.,
2001).
e. Civic Virtue
Civic virtue adalah perilaku yang ditunjukkan oleh individu atau
karyawan bahwa ia berpartisipasi terhadap organisasinya dan
kehidupan di dalamnya secara bertanggung jawab. Civic virtue bersifat
sukarela dalam mendukung fungsi organisasi yang profesional dan
sosial serta perilaku ini secara umum mementingkan kepentingan
terbaik organisasi (Allison et al., 2001).
Organ menambahkan peacekeeping dan cheerleading dalam dimensi
organizational citizenship behavior. Peacekeeping merupakan perilaku-perilaku
yang ditunjukkan oleh karyawan dalam upayanya mencegah dan mengurangi
konflik serta menyelesaikan konflik antar pribadi dalam organisasi. Cheerleading
merupakan perilaku yang ditunjukkan karyawan sebagai upaya mendorong,
mendukung, memperkuat pencapaian rekan kerjanya atau pengembangan secara
professional (Posdakoff & Mackenzie, 1994)
Williams & Anderson (1991) membedakan organizational citizenship
behavior (OCB) menjadi dua dimensi yaitu OCBO dan OCBI. OCBO adalah
perilaku-perilaku yang memberikan manfaat bagi organisasi secara umum seperti
memberikan pemberitahuan sebelum berhalangan hadir di tempat kerja, mematuhi
aturan informal organisasi demi menjaga ketertiban organisasi. OCBI adalah
perilaku-perilaku yang memberikan menguntungkan individu tertentu dan secara
tidak langsung memberikan kontribusi terhadap organisasi seperti membantu rekan
kerja yang berhalangan hadir dan memperhatikan pribadi karyawan lain

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan pendekatan khas
yang dilakukan oleh organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif organisasi,
dalam manajemen sumber daya manusia mencakup segala masalah seperti kontrak
kerja, cara karyawan berpartisipasi dengan organisasinya serta hubungan kerja
dalam organisasi (Storey, 1995; Boxall et al, 2000 dalam Osibanjo & Adeniji,
2012).
Menurut Henry Simamora (Larasati, 2018) manajemen sumber daya manusia
adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian dan pengelolaan individu dalam
organisasi. Menurut Priyono & Maris, 2008 manajemen sumber daya manusia
memiliki 5 fungsi utama :
a. Perencanaan : Perencanaan tenaga kerja jangka panjang atau pendek dan
analisis jabatan untuk menentukan tugas.
b. Staffing : Rekruitmen dan seleksi.
c. Penilaian kinerja : Penilaian dan evaluasi kinerja karyawan.
d. Perbaikan kualitas dan lingkungan kerja : Menentukan dan merancang
program pelatihan dan pengembangan SDM, memperbaiki kualitas
lingkungan kerja dan kondisi kerja.
e. Pencapaian efektivitas hubungan kerja : Mengakui hak-hak karyawan,
menetapkan prosedur keluhan dari karyawan, melakkan penelitian tentang
kegiatan manajemen sumber daya manusia.
Schuler et al menjelaskan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki tiga
tujuan utama antara lain, perbaikan tingkat produktivitas, perbaikan tingkat
kehidupan kerja dan meyakinkan organisasi telah memenuhi aspek-aspek legal
(Priyono & Maris, 2008). Organisasi yang sukses adalah organisasi yang mampu
menjalankan fungsi manajemen sumber daya manusianya dengan baik. Organisasi
membutuhkan karyawan-karyawan yang aktif dalam organisasi, mampu melakukan
sesuatu hal melebihi pekerjaan formalnya (organizational citizenship behavior) dan
memberikan kinerja melebihi harapan organisasi.
Organizational citizenship behavior (OCB) merupakan perilaku individu
yang bersifat dikresi atau bebas mengambil keputusan sendiri, perilaku tersebut
tidak diakui secara langsung oleh sistem penghargaan tapi secara agregat
mempromosikan fungsi dari organisasi (Organ, 1998 dalam Podsakoff et al., 1990).
Organizational citizenship behavior mengacu kepada apapun yang ingin dilakukan
16
oleh seorang tenaga kerja atas kemauannya sendiri , yang berarti organizational
citizenship behavior adalah kebijaksanaan yang ditunjukkan oleh seorang karyawan
dalam sebuah organisasinya (Thiruvenkadam & Durairaj, 2017). Perilaku ekstra ini
melibatkan perilaku proaktif dan disengaja dalam mengambil tindakan diluar
deskripsi pekerjaan, kontrak kerja, maupun tugas utamanya (Banahene et al., 2017).
Seringkali organizational citizenship behavior muncul secara internal termotivasi
oleh kebutuhan intrinsik individu akan prestasi, kompetensi, maupun afiliasi
(Organ, 1988 dalam Jahangir et al., 2004).
Menurut Altuntas & Baykal (2010) organizational citizenship behavior
didefinisikan sebagai tindakan sukarela berupa bantuan kepada rekan kerja, saling
berbagi antar anggota, berkontribusi terhadap organisasi, terutama pada efektifitas
organisasi dan perilaku tersebut ditunjukkan oleh karyawan guna menjaga
hubungan dengan orang lain dan organisasi serta pemenuhan tujuan organisasi.
Organizational citizenship behavior dapat berupa bantuan kepada teman kerja
untuk meringkankan beban pekerjaannya maupun menyelesaikan masalah
walaupun bukukan merupakan tanggung jawabnya, dapat juga perilaku seperti
tidak mengulur waktu istirahat yang sudah ditentukan oleh organisasi, melakukan
tugas-tugas yang tidak diminta yang berarti melakukannya secara sukarela

Berdasarkan definisi organizational citizenship behavior (OCB) adalah
suatu perilaku atau tindakan seorang karyawan seperti, spontan, sukarela, dan
berinisiatif, yang berkontibusi lebih dari job description tanpa dikaitkan dengan
reward yang bertujuan untuk guna mencapai tujuan dan kesuksesan organisasi.
George (dalam Kelana, 2009) mengemukakan pentingnya OCB bagi
keberhasilan organisasi, karena pada dasarnya organisasi tidak dapat
memprediksi semua perilaku organisasi hanya pada uraian tugas yang dinyatakan
secara formal saja. Karyawan yang memiliki OCB akan memberikan dukungan
secara sukarela untuk membantu tim mereka dalam mencapai tujuan perusahaan.
Seorang karyawan juga harus memiliki perilaku sosial yang tinggi, seperti mudah
bergaul, berperan aktif, cenderung mempunyai kepedulian yang tinggi terhadap
rekan kerja, atasan dan organisasi. Karyawan yang mempunyai sifat ingin tahu
dan berempati cenderung ingin membantu rekan kerja dalam penyelesaian
masalahnya dan menyelesaikan masalah organisasi dalam mencapai tujuan untuk
keberhasilan organisasi. Perilaku membantu rekan kerja terhadap penyelesaian
masalah, dan bekerja keras terhadap organisasi menunjukkan perilaku
organizational citizenship behavior. Kompetensi sosial (empati) dan kompetensi
pribadi (kemampuan motivasi diri untuk bekerja keras) merupakan komponen
penting dari organizational citizenship behavior (Muhdiyanto & Lukluk, 2013).
Menurut Alavi et al. (2013), kecerdasan emosi adalah salah satu faktor yang
mempengaruhi hubungan antara manajer dan anggota organisasi. Kecerdasan
emosi mengevaluasi orang dengan aspek emosi, yang berkaitan dengan berapa
banyak seseorang memiliki kesadaran dan perasaannya sendiri, dan bagaimana
mengendalikan serta mengelolanya.
Penelitian milik Mubarok et al. (2019), OCB fokus pada dunia medis
yang menggunakan sampel sebanyak 104 perawat yang diambil dari dua rumah
sakit di daerah Jakarta Selatan. Sebagai perawat, Mereka tidak hanya
memberikan obat dan hanya sekedar bekerja untuk mencari uang, namun mereka
juga harus menggunakan hati nuraninya untuk pasien. Sentuhan hati yang tulus
seorang perawat kepada pasien akan membuat pasien merasa dihargai dan
17
17
diperhatikan. Pemberian rasa nyaman yang diberikan perawat kepada klien dapat
berupa sikap atau perilaku yang ditunjukkan dengan sikap peduli, sikap ramah,
sikap sopan, dan sikap empati yang ditunjukkan perawat kepada klien pada saat
memberikan asuhan keperawatan. Dengan demikian, adanya kecerdasan emosi
pada perawat akan menghasilkan kinerja perawat yang baik, sebab pekerjaan
perawat itu sendiri selalu berhubungan dengan individu lain, sehingga ketika
perawat tersebut dapat mengenali dan mengelola emosi diri sendiri dan orang
lain, maka pekerjaannya pun dapat dilakukan dengan efektif dan efisien baik
dalam melaksanakan tugasnya, termasuk melayani pasien. Serta perawat yang
mementingkan kepentingan organisasi, akan membuat tugas-tugasnya akan
terselesaikan dengan baik.
Selain itu, penelitian milik Riaz, Naeem, Khanzada and Butt (2018)
menyatakan juga bahwa terdapat hubungan positif antara kecerdasan emosi
dengan OCB karyawan. Pada penelitian ini ditemukan bahwa karyawan yang
memahami dan mengelola emosi diri dan orang lain, akan berkinerja lebih baik
dalam pekerjaan, lebih banyak berlatih di jejaring sosial dan aktivitas sosia l di
arena kerja, serta dengan mudah menarik rekan kerjanya. Temuan ini
menguatkan temuan dari Miranda (2021) yang menunjukkan bahwa terdapat
hubungan signifikan positif antara kecerdasan emosi dan OCB. Pada penelitian
ini ditemukan bahwa karyawan yang memiliki kecerdasan emosional yang baik,
akan merasakan emosi yang positif dan menyenangkan yang mendorongnya
untuk lebih kooperatif dalam bekerja dengan divisi atau rekan kerja lain sehingga
dapat meningkatkan kinerjanya dalam organisasi.
Berdasarkan uraian diatas, didapati adanya hubungan antara kecerdasan
emosi dengan OCB. Apabila kecerdasan emosi individu diperhatikan dengan
baik, maka perhatian tersebut dapat mendorong perilaku peduli terhadap
organisasi, seperti ditunjukkan pada sikap kerelaan untuk mengeluarkan upaya
yang lebih besar dalam rangka membantu kemajuan organisasi serta bersedia
menjalankan tugas-tugas diluar perannya. Terdapat kecerdasan emosi yang tinggi
pada karyawan dapat mendorong tumbuhnya sikap peran ekstra atau OCB
karyawan

Berdasarkan pendapat menurut Goleman (2002) membagi
kecerdasan emosi dalam beberapa kemampuan atau aspek yaitu:
a. Mengenali Emosi Diri
Kesadaran diri dalam mengenali perasaan sewaktu perasaan itu
terjadi merupakan dasar kecerdasan emosi. Pada tahap ini diperlukan
adanya pemantauan perasaan dari waktu ke waktu agar timbul wawasan
psikologi dan pemahaman tentang diri.
b. Mengelola Emosi
Yang berarti menangani perasaan agar perasaan dapat terungkap
dengan tepat, hal ini merupakan kecakapan yang sangat bergantung
pada kesadaran diri.
c. Memotivasi Diri
Kemampuan seseorang memotivasi diri dapat ditelusuri melalui hal-
hal sebagai berikut, cara mengendalikan dorongan hati, derajat
kecemasan yang berpengaruh terhadap unjuk kerja seseorang, kekuatan
berpikir positif, optimis, dan keadaan flow (mengikuti aliran), yaitu
keadaan ketika perhatian seseorang sepenuhnya tercurah ke dalam apa
yang sedang terjadi, pekerjaannya hanya terfokus pada satu objek
d. Mengenali Emosi Orang Lain
Empati atau mengenal emosi orang lain dibangun berdasarkan pada
kesadaran diri. Jika seseorang terbuka pada emosi sendiri, maka dapat
dipastikan bahwa ia akan terampil membaca perasaan orang lain.
e. Membina Hubungan Dengan Orang Lain.
Membina hubungan dengan orang lain merupakan keterampilan
sosial yang mendukung keberhasilan dalam pergaulan dengan orang
lain. Tanpa memiliki keterampilan seseorang akan mengalami kesulitan
dalam pergaulan sosial.

Liden, Wayne, Stilwell (1993) menyebutkan faktor-faktor yang
berperan dalam mempengaruhi kualitas interaksi atasan dan bawahan. Faktor-
faktor tersebut antara lain:
a. Ekspektasi Pengharapan
Seseorang akan memiliki harapan-harapan atau ekspektasi terhadap
orang lain. Dalam interaksi atasan-bawahan, seseorang membentuk
ekspektasi melalui informasi yang tersedia mengenai target personal
tersebut. Informasi bagi seorang atasan mengenai bawahannya dapat
diperoleh melalui penilaian hasil tes, rekomendasi, wawancara, atau
pengamatan secara langsung di tempat kerja. Sebaliknya, bawahan
memperoleh informasi tentang atasannya melalui rekan kerja, wawancara
personal dan juga pengamatan langsung di tempat kerja.
Menurut Motowidlo (dalam Liden, dkk 1993), informasi yang
tersedia itu akan menjadi sampel yang mempresentasikan siapa
sebenarnya orang yang menjadi sasaran pengamatan. Sampel informasi
itu bisa negatif atau positif yang selanjutnya akan membentuk persepsi
tentang orang tersebut dan menghasilkan harapan baik negatif maupun
positif terhadap seorang atasan-bawahan. Harapan ini akan
mempengaruhi proses interaksi antara dua belah pihak. Adanya harapan
yang positif dari seorang atasan terhadap bawahannya akan mendorong
atasan untuk membangun kepercayaan kepada bawahan dan
menyediakan feed back yang membangun, imbalan yang sesuai, serta
kesempatan pelatihan yang lebih besar. Sebaliknya, harapan yang negatif
dari seorang atasan akan dimanifestasikan dalam pendelegasian tugas
yang rutin dan monoton serta penyediaan feed back, imbalan dan
kesempatan mengikuti pelatihan yang sedikit pula. Di lain pihak,
bawahan yang memiliki harapan positif pada atasannya akan lebih
responsif dan lebih mempunyai komitmen pada organisasi dan
sebaliknya.
b. Kinerja.
Teori leader member exchange didapatkan pada konsep
pembentukan peran dan socialexchange. Kinerja bawahan merupakan
bagian penting dalam proses tersebut (Dienesch dan Liden, 1996). Atasan
akan menguji dan mengevaluasi kinerja bawahan. Bila kinerja pegawai
dianggap memuaskan pada tahap tertentu, maka hal tersebut akan
meningkatkan kualitas interaksi atasan-bawahan selanjutnya. Proses
penilaian peran juga dilakukan oleh bawahan, dimana seorang bawahan
yang menilai positif atasannya akan mempengaruhi interaksi vertikal
menjadi lebih baik pula.
c. Adanya Perasaan Kesamaan dan Rasa Suka.
Faktor lain yang dianggap dominan dalam mempengaruhi
pembentukan tipe interaksi adalah kesamaan antara dua belah pihak baik
dari segi sikap, kepribadian, dan karakteristik demografi. Faktor afeksi
dalam interaksi antara atasanbawahan dinilai memegang peranan penting
(Dienesch dan Liden, 1986; Wayne dan Ferris, 1990).
d. Kesamaan Demografi.
Kesamaan karakteristik individual antara atasan-bawahan seperti
usia, ras, gender, tingkat pendidikan dan jabatan diprediksi dapat
mempengaruhi proses interaksi. Faktor ini memang akan menimbulkan
bias karena subjektivitas yang tinggi. Atasan akan memiliki
kemungkinan untuk mengelompokkan bawahan in group bukan dari
observasi yang aktual, melainkan karena kesamaan karakteristik
individual

Wakabayasi dan Graen (1984) mengatakan bahwa untuk mengukur
tinggi rendahnya kualitas interaksi atasan-bawahan ditunjukkan dari lima
dimensi, yaitu:
a. Kemampuan atasan melakukan pendekatan (approachbility) dan
kemampuan atasan bertindak luwes (flexibility) terhadap bawahannya.
b. Kesediaan untuk menggunakan kekuasaan otoritasnya untuk membantu
bawahan memecahkan masalah yang dihadapi.
c. Kejelasan dari harapan (expectation) dan umpan balik (feedback) atasan
yang ditujukan pada bawahan.
d. Kemampuan bawahan untuk mempengaruhi atasan untuk mengubah
peran yang dimainkan.
e. Kesempatan bawahan untuk bersama-sama dengan atasan melakukan
aktivitas sosial dan santai setelah jam kerja

Kualitas interaksi atasan-bawahan (Leader-Member Exchange/ LMX)
juga diyakini sebagai prediktor organizational citizenship behavior(OCB).
Leader Member Exchange (LMX) merupakan suatu hubungan yang
mempengaruhi antara atasan dengan bawahan, dimana atasan memberikan
tipe hubungan yang berbeda terhadap bawahan-bawahannya secara individual
(Liden dan Graen, 1980).Hasil pemberian tipe hubungan yang berbeda
terhadap bawahan-bawahannya secara individual tersebut adalah
bervariasinya kualitas interaksi atasan-bawahan.
Miner (1988) mengemukakan bahwa interaksi atasan-bawahan yang
berkualitas tinggi akan memberikan dampak seperti meningkatnya kepuasan
kerja, produktifitas, dan kinerja karyawan. Apabila kepuasan keja,
produktifitas, dan kinerja karyawan meningkat akan mempengaruhi OCB
karyawan. Semakin berkualitas hubungan interaksi antara atasan-bawahan
maka semakin tinggi pula OCB karyawan terhadap organisasinya.
Riggio (1990) menyatakan bahwa apabila interaksi atasan-bawahan
berkualitas tinggi maka seorang atasan akan berpandangan positif terhadap
bawahannya sehingga bawahannya akan merasakan bahwa atasan banyak
memberikan dukungan dan motivasi. Hal ini meningkatkan rasa percaya dan
hormat bawahan pada atasan sehingga mereka termotivasi untuk melakukan
“lebih dari” yang diharapkan oleh atasan mereka.
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa hubungan
interaksi atasan-bawahan adalah penilaian karyawan tentang sejauhmana
kedekatan hubungan kerja atasan terhadap bawahannya dan interaksi yang
berkualitas tinggi akan memberikan dampak yang positif pada karyawan,
sebaliknya jika interaksi atasan-bawahan rendah maka cenderung
hubungannya menjadi otoriter

Adapun faktor–faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan
menurut Luthans (2006) adalah sebagai berikut:

1. Pekerjaan itu sendiri
   Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama
   kepuasan, dimana pekerjaan itu sendiri dipandang sebagai suatu peluang
   untuk pembelajaran dan kesempatan dalam mengemban suatu tugas.
2. Gaji
   Gaji merupakan faktor multidimensi dalam kepuasan kerja, dimana
   uang tidak hanya membantu orang memperoleh kebutuhan dasar tetapi alat
   untu memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat yang lebih tinggi.
3. Promosi
   Promosi merupakan suatu bentuk peluang mengembangkan karir
   ataupun berkaitan dengan penghargaan yang diberikan atas apa yang telah
   dilakukan.
4. Pengawasan
   Merupakan bentuk ketertarikan personal dan peduli pada
   karyawan, hal ini secara umum penyelia membantu karyawan dalam
   meneliti seberapa baik kerja karyawan, member nasihat serta bantuan pada
   individu dan berkomunikasi dengan rekan kerja secara personal.
5. Kelompok kerja
   Kelompok kerja bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan,
   nasihat dan membantu sesama rekan kerja.
6. Kondisi kerja
   Kondisi kerja berkaitan dengan lingkungan kerja dimana jika
   kondisi kerja bagus individu akan nyaman bekerja begitu pula sebaliknya.
   Dengan demikian maka dapat dikatakan bahwa dimensi-dimensi kepuasan
   kerja, meliputi: pekerjaan itu sendiri, gaji, promosi, pengawasan, rekan kerja, dan
   kondisi kerja

Luthans (2006) mengatakan bahwa pengaruh utama dari kepuasan
kerja ditunjukkan dari enam dimensi, diantaranya berikut:
a. Pekerjaan itu sendiri
Dalam hal dimana pekerjaan memberikan tugas yang menarik,
kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung
jawab. Penelitian terbaru menemukan bahwa karakteristik pekerjaan dan
kompleksitas pekerjaan menghubungkan antara kepribadian dan kepuasan
kerja, dan jika persyaratan kreatif pekerjaan karyawan terpenuhi, maka
mereka cenderung menjadi puas.
b. Gaji
Sejumlah upah yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa
dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang
lain dalam organisasi. Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari
bagaimana manajemen memandang kontribusi mereka terhadap
perusahaan.
c. Promosi
Kesempatan promosi merupakan kesempatan untuk maju dalam
organisasi. Promosi dalam pengertian tradisional yang berarti menapaki
tangga hierarki kesuksesan dalam perusahaan.
d. Pengawasan
Kemampuan pemimpin untuk memberikan bantuan teknis dan
dukungan perilaku. Dapat dikatakan bahwa ada dua dimensi gaya
pengawasan yang mempengaruhi kepuasan kerja. Yang pertama adalah
berpusat pada karyawan, diukur menurut tingkat dimana pemimpin
menggunakan ketertarikan personal dan peduli pada karyawan. Dimensi
kedua adalah partisipasi atau pengaruh, seperti diilustrasikan oleh manajer
yang memungkinkan orang untuk berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan yang mempengaruhi kepuasan mereka.
e. Rekan kerja
Tingkat di mana rekan kerja pandai secara teknis dan mendukung
secara sosial. Rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif merupakan
sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara
individu. Kelompok kerja, terutama tim yang kuat dapat menjadi
pendukungan, pemberi kenyamanan, penasihat, dan pemberi bantuan pada
anggota individu.
f. Kondisi kerja
Kondisi kerja yang menyangkut dengan suasana tempat kerja.
Lingkungan kerja yang baik dapat menciptakan kualitas pekerjaan yang
baik pula

Para ahli memberikan pengertian tentang kepuasan kerja atau job
satisfaction dengan penekanan sudut pandang masing-masing. Namun, tidak
ada yang bertentangan melainkan dapat saling melengkapi. Diantaranya
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah tingkat perasaan menyenangkan
yang diperoleh dari penilaian pekerjaan seseorang atau pengalaman kerja
(Colquitt, LePine, Wesson, 2011). Dengan kata lain, kepuasan kerja
mencerminkan bagaimana kita merasakan tentang pekerjaan kita dan apa
yang kita pikirkan tentang pekerjaan kita.
Menurut Locke dan Hudson (1999) kepuasan kerja merujuk kepada
sikap umum karyawan terhadap pekerjaan keseluruhan atau terhadap setiap
aspek yang berkaitan dengan perlakuan yang di terima karyawan di tempat
kerjanya.Definisi ini secara tidak langsung mengatakan bahwa kepuasan kerja
itu terletak pada bagaimana perlakuan yang diterima dan hubungan karyawan
tersebut dengan atasan dan rekan sekerjanya. Sedangkan Luthans (2006)
menjelaskan kepuasan kerja adalah nilai dari kesehatan dan keefektifan
organisasi secara keseluruhan. Kepuasan kerja tidak hanya dinilai dari satu
aspek saja melainkan keseluruhan aspek yang terdapat di suatu organisasi
tersebut.
Dari berbagai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja
merupakan sikap dan perasaan positif karyawan terhadap pekerjaannya dan
lingkungan kerjanya yang dipengaruhi oleh berbagai aspek-aspek dalam
organisasi. Dimana seseorang karyawan akan merasa puas jika apa yang
meraka butuhkan telah tercapai

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi organizational
citizenship behavior yaitu:
a. Budaya dan iklim organisasi
Menurut Podsakoff, Organ, MacKenzie (2006) terdapat bukti-bukti
kuat yang mengemukakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu
kondisi yang dapat memunculkan organizational citizenship behavior di
kalangan karyawan. Iklim organisasi diartikan sebagai pendapat karyawan
terhadap keseluruhan lingkungan sosial dalam perusahaannya yang
dianggap mampu memberikan suasana mendukung bagi karyawan dalam
melakukan karyawanannya. Istilah ini juga digunakan untuk
menggambarkan sejauh mana jumlah subsistem dalam organisasi
berinteraksi dengan anggota organisasi serta lingkungan eksternalnya.
b. Suasana hati (mood)
Menurut George dan Brief (1992) bahwa kemauan seseorang untuk
membantu orang lain tergantung pada suasana hati orang tersebut. Suasana
hati (mood) juga dipengaruhi oleh situasi. Misalnya seperti hubungan
interpersonal yang baik di tempat kerja, budaya ataupun iklim organisasi
yang menyenangkan, ataupun perlakuan adil yang diterima oleh karyawan
dari atasannya. Hal tersebut akan dapat memunculkan suasana hati yang
positif sehingga mereka secara sukarela memberikan bantuan kepada orang
lain.
c. Persepsi terhadap dukungan organisasional
Karyawan yang mempersepsikan bahwa mereka didukung oleh
organisasi akan memberikan timbal balik terhadap organisasi dengan
memunculkan perilaku organizational citizenship (Shore & Wayne, 1993).
d. Jenis kelamin
Hasil studi menunjukkan bahwa jenis kelamin mempengaruhi
terjadinya OCB. Ada perbedaan yang signifikan antara pria dan wanita
dalam tingkatan OCB mereka, dimana perilaku menolong wanita lebih besar
daripada pria (Lovell, Kahn, Anton, Davidson, Dowling, dkk,1999).
e. Persepsi terhadap kualitas interaksi atasan-bawahan
Kualitas interaksi atasan-bawahan merupakan prediktor
Organizational citizenship behavior (OCB). Riggio (1990) menyatakan
16
bahwa apabila interaksi atasan-bawahan berkualitas tinggi, maka seorang
atasan akan berpandangan positif terhadap bawahannya sehingga
bawahannya akan merasakan bahwa atasannya banyak memberikan
dukungan dan motivasi. Hal ini meningkatkan rasa percaya dan hormat pada
atasannya sehingga mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari yang
diharapkan oleh atasan mereka.
f. Kepuasan Kerja
Spector (Robbins & Judge, 2009) mengemukakan bahwa kepuasan
kerja adalah penentu utama OCB dari seorang karyawan. Kepuasan bisa
berupa perasaan positif mengenai hasil sebuah karyawan dari sebuah
evaluasi dengan karakteristiknya. Seorang karyawan yang merasa puas
terhadap pekerjaan serta komitmennya kepada organisasi tempatnya bekerja
akan cenderung menunjukkan performa kerja yang lebih baik dibandingkan
karyawan yang merasa tidak puas terhadap pekerjaan dan organisasinya.
Penelitian ini juga menunjukkan bahwa ada korelasi yang negatif antara
OCB dengan perilaku counterproductive karyawan (Robbins & Judge,
2009).
Untuk lebih memfokuskan pembahasan dalam penelitian ini peneliti
memilih kepuasan kerja dan kualitas interaksi atasan-bawahan sebagai faktor
OCB.Apabila perawat puas terhadap organisasinya maka perawat akan melakukan
tugas “ekstra” melebihi standar yang telah ditetapkan oleh organisasi. Begitu
jugahubungan kualitas interaksi antara atasan-bawahan yang baik akan
meningkatkan rasa percaya dan hormat perawat pada atasan sehingga mereka
17
termotivasi untuk melakukan “lebih dari” yang diharapkan atasan mereka. Kedua
faktor ini dapat meningkatkan OCB pada perawat