Tag: Judul Psikologi

Dalam memenuhi tujuan pada sebuah organisasi, diperlukan berbagai sumber
daya salah satunya adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusia sejatinya
adalah makhluk hidup yang memiliki kebutuhan akan melakukan upaya-upaya
untuk memenuhi kebutuhannya dengan bekerja. Manusia membutuhkan pekerjaan
untuk memenuhi kebutuhannya dan organisasi yang membutuhkan manusia untuk
mencapai tujuan organisasinya. Bagi sebagian besar karyawan, harapan untuk
mendapatkan uang adalah satu-satunya alasan untuk bekerja, Mereka akan merasa
lebih dihargai apabila menerima berbagai fasilitas dan status lainnya atas
kontribusinya pada organisasi.
Mahmudah Enny W (2019:37) menyatakan kompensasi sebagai bentuk imbal
jasa yang diberikan oleh organisasi pada karyawan sebagai bentuk penghargaan
terhadap kontribusi dan pekerjaan mereka kepada perusahaan, yang mana
penghargaan tersebut dapat berupa finansial yang langsung maupun tidak langsung.
Kompensasi adalah harapan imbal balik karyawan pada pihak perusahaan
sebagai suatu badan yang dapat memuaskan kebutuhannya setelah mencurahkan
kemampuan, pengetahuan, keterampilan, tenaga, dan waktunya. (Hakim, 2014:92)
Menurut T. Hani Handoko dalam Larasati (2018:91), Kompensasi merupakan
bentuk balas jasa perusahaan kepada karyawan melalui pembayaran finansial untuk
tugas yang telah dilaksanakan dan sebagai pendorong untuk melaksanakan kegiatan
pada masa yang akan datang.
Dari beberapa pengertian para ahli diatas, dapat disimpulkan kompensasi
adalah balas jasa yang diberikan perusahaan pada karyawan sebagai bentuk
penghargaan yang diberikan dalam bentuk finansial baik langsung maupun tidak
langsung, sebagai pemberian motivasi bekerja pada karyawan dalam upaya
perusahaan untuk mempertahankan karyawan.

Dalam setiap tindakan pada organisasi, akan ada faktor-faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi. Menurut Steers dalam Dessler (1999:2)
dalam Darmadi (2018:203) komitmen organisasi dapat dilihat dari tiga faktor, yakni
sebagai berikut:
1) Kepercayaan dan penerimaan yang kuat oleh karyawan atas tujuan dan nilainilai yang dimiliki organisasi sebagai salah satu faktor komitmen organisasi.
2) Kemauan karyawan untuk mengusahakan tercapainya kepentingan dan
tujuan organisasi secara bersama-sama mengakibatkan karyawan
termotivasi untuk bertahan pada organisasi.
1) Keinginan yang kuat untuk mempertahankan karyawan berkomitmen tinggi
terhadap organisasi tidak diperoleh secara otomatis, tetapi melalui upayaupaya secara nyata khususnya oleh divisi sumber daya manusia

Bashaw (1994:9) dalam Darmadi (2018:204-205) menyebutkan komitmen
organisasional memiliki tiga indikator, yaitu :

1) Kemauan karyawan, artinya karyawan memiliki keinginan dari dirinya
sendiri untuk tetap tinggal pada organisasi.
2) Kesetiaan karyawan, karyawan memiliki rasa empati secara emosional pada
organisasi sehingga memutuskan untuk tetap berada pada organisasi.
3) Kebanggaan karyawan dalam organisasi, karena memiliki identitas diri
yang kuat terhadap organisasi sehingga karyawan merasa bangga pada
organisasi yang membuatnya untu mempertahankan dirinya pada organisasi
tersebut

Dalam kajian manajemen sumber daya manusia, komitmen organisasi adalah
salah satu fungsi MSDM yang penting dalam mencapai tujuan organisasi.
Komitmen organisasional (organizational commitment) adalah sejauh mana
karyawan yakin dan dapat meneriman tujuan organisasi sehingga memiliki
keinginan untuk tetap tinggal pada organisasi tersebut. Berbagai studi penelitian
menunjukkan bahwa karyawan yang relatif puas dengan pekerjaannya akan lebih
berkomitmen terhadap organisasi. (Mathis & Jackson, 2006:122)
Bashaw & Grant (1994:9) dalam Darmadi (2018:201) menyebutkan komitmen
organisasi merupakan keinginan karyawan untuk tetap mempertahankan
keanggotan dirinya dalam organisasi dan bersedia melakukan usaha yang tinggi
demi mencapai visi, misi dan tujuan organisasi tersebut.
Dari beberapa definisi yang telah dijelaskan, dapat disimpulkan bahwa
komitmen organisasi adalah keterikatan karyawan secara emosional dalam
meningkatkan dirinya terhadap nilai dan tujuan organisasi. Karena hal tersebut
dapat mendorong karyawan untuk memiliki loyalitas yang kuat terhadap organisasi,
sehingga memutuskan untuk tetap tinggal dan bekerja dalam organisasi

Robins (1993) dalam Sutrisno (2018:18) menjelaskan beberapa manfaat
budaya organisasi sebagai berikut :
1) Setiap organisasi mempunyai peran yang berbeda sehingga diperlukan
pembatas antara organisasi yang satu dengan organisasi yang lain.
2) Dengan budaya organisasi yang kuat akan menimbulkan rasa memiliki
bagi anggota organisasi karena mereka maerasa memiliki identitas yang
merupakan ciri khas organisasi.
3) Adanya budaya organisasi, diharapkan dapat meningkatkan kepentingan
tujuan bersama daripada kepentingan individu.
4) Menjaga stabilitas organisasi. Komponen-komponen organisasi yang
didekatkan dengan pemahaman budaya yang sama maka akan membuat
kondisi organisasi relatif stabil

Menurut Safaria (2004) dalam Tannady (2017:264), Budaya organisasi
memiliki dua fungsi, yaitu :
1) Sebagai proses integral. Berfungsi sebagai pemersatu SDM dalam
organisasi sehingga dapat terjalin kerjasama yang efektif.
2) Sebagai proses adaptasi eksternal. Berfungsi agar organisasi menjadi lebih
peka terhadap perubahan jaman, persaingan, inovasi dan pelayanan
terhadap konsumen.

Menurut Sulaksono (2015:14-15) mengemukakan indikator budaya organisasi
sebagai berikut :
1) Inovatif memperhitungkan resiko, artinya bahwa setiap karyawan diberikan
kesempatan unutuk memberikan perhatian yang sensitif terhadap segala
permasalahan yang mungkin mendapat resiko kerugian bagi kelompok
organisasi secara keseluruhan.
2) Memberikan perhatian pada setiap masalah secara cermat dan detail
didalam melakukan pekerjaan, akan menggambarkan ketelitian dan
kecermatan dari karyawan didalam melaksanakan tugasnya.
3) Berorientasi pada hasil yang akan dicapai. Supervisi seorang manajer
terhadap bawahannya merupakan salah satu cara manajer untuk
mengarahkan dan mengembangkan mereka. Dengan melakukan supervisi
dapat diuraikan tujuan organisasi dan kelompok serta anggotanya.
4) Berorientasi kepada semua kepentingan karyawan. Keberhasilan dan
kinerja organisasi salah satunya ditentukan oleh tim kerja (Teams work),
dimana kerjasama tim dapat dibentuk apabila manajer dapat melakukan
supervisi dengan baik terhadap bawahannya.
5) Agresif dalam bekerja. Apabila karyawan memiliki performa yang bagus,
semangat dan agresif dalam melakukan pekerjannya maka dapat
menghasilkan produktivitas tinggi yang dapat meningkatkan citra
perusahaan.
6) Mempertahankan dan menjaga stabilitas kerja. Karyawan harus mampu
untuk menjaga kondisi kesehatannya agar tetap prima dalam bekerja,
35
kondisi seperti ini hanya dapat dipenuhi apabila secara teratur
mengkonsumsi makanan bergizi berdasarkan nasehat ahli gizi.

Menurut Mahmudah Enny W. (2019:46-47), Terdapat 10 (sepuluh)
karakteristik penting yang dapat dipakai sebagai acuan dalam memahami serta
mengukur keberadaan budaya organisasi tersebut, yaitu:
1) Inisiatif individual
Inisiatif individual merupakan tingkat tanggung jawab atau independensi
yang dimiliki setiap individu dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif
individu tersebut perlu dihargai oleh organisasi atau pimpinan organisasi
sepanjang menyangkut ide untuk memajukan dan mengembangkan visi,
misi dan tujuan organisasi.
2) Toleransi terhadap tindakan beresiko
Suatu budaya organisasi dikatakan baik, apabila dapat memberikan
toleransi kepada anggota atau para pegawai untuk dapat bertindak agresif
dan inovatif demi memajukan organisasi serta berani mengambil resiko
terhadap apa yang dilakukannya.
3) Pengarahan
Pengarahan dalam hal ini dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat
menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran
dan harapan tersebut jelas tercantum dalam visi, misi dan tujuan organisasi.
Kondisi ini dapat berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
4) Integrasi
Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat mendorong sub
unitnya untuk bekerja dengan cara yang terkontrol dan terkoordinasi.
Kekompakan sub unit organisasi dalam melakukan pekerjannya dapat
mendorong kualitas dan kuantitas pekerjaan yang diperoleh.
5) Dukungan manajemen
Dukungan maanjemen ini dimaksudkan untuk melihat sejauh mana para
manajer dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta
dukungan yang jelas terhadap bawahan. Kelancaran kinerja dalam suatu
organisasi dapat dipengaruhi oleh perhatian manajemen terhadap
pegawainya.
6) Alat kontrol
Peraturan-peraturan atau norma-norma yang berlaku dalam suatu organisasi
dapat digunakan sebagai pengontrol diri. Karena itu diperlukan sejumlah
peraturan dan tenaga pengawas yang biasanya dilakukan oleh atasan
langsung, yang dapat digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan
perilaku pegawai dalam suatu organisasi.
7) Identitas
Manajemen dalam suatu organisasi sangat terbantu apabila para pegawai
dapat mengidentifikasikan dirinya sebagai satu kesatuan bukan sebagai
suatu kelompok kerja tertentu.
8) Sistem imbalan
Sistem imbal balik dimaksudkan sejauh mana pengalokasian imbal balik
(seperti kenaikan gaji, promosi dan sebagainya) yang diterima oleh pegawai
atas dasar prestasi kerja pegawai, bukan karena senioritas atau pilih kasih.
9) Toleransi terhadap konflik
Toleransi ini dimaksudkan untuk melihat sejauh mana para pegawai berani
untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka. Perbedaan
pendapat dan kritik merupakan fenomena yang sering terjadi pada
organisasi namun bisa dijadikan sebagai media untuk melakukan perbaikan
atau perubahan strategi untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.
10) Pola komunikasi
Dimaksudkan untuk melihat sejauh mana komunikasi yang terjadi pada
organisasi, yang sering dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.
Terkadang hierarki kewenangan dapat menghambat terjadinya pola
komunikasi antara atasan dan bawahan atau antar karyawan itu sendiri

Implementasi budaya organisasi akan membentuk nilai atau citra dari suatu
organisasi, baik atau tidak baiknya budaya didalam organisasi akan menjadi cermin
yang memperlihatkan kondisi internal perusahaan. Budaya organisasi yang baik
tentu akan menciptakan kinerja SDM yang baik, dan pada akhirnya akan
mempengaruhi karyawan untuk tetap bertahan pada organisasi tersebut.
Budaya organisasi (organizational culture) merupakan keadaan sosial atau
peraturan yang tidak tampak dan diterima oleh suatu kelompok organisasi secara
tidak sadar yang menentukan bagaimana kelompok organisasi tersebut merasakan,
memikirkan dan reaksinya terhadap lingkungan yang beragam dan aktivitasnya
dalam bekerja. Robert Kreitner & Angelo Kinicki (2014:62) dalam (Mahmudah
Enny W., 2019:45)
Menurut Wibowo (2016: 8) dalam Tannady (2017:247) mengemukakan,
Budaya organisasi adalah kegiatan sekelompok orang yang melakukan interaksi
satu sama lain dimana interaksi tersebut mencerminkan persepsi umum yang
dilakukan oleh seluruh anggota organisasi yang menjadi acuan budaya didalam
organisasi.
Sutrisno (2018:1-2) mendefinisikan, “Budaya organisasi adalah suatu
perangkat sistem nilai-nilai (values), keyakinan-keyakinan (beliefs), asumsi-asumsi
(asumptions), atau norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati tanpa sadar
dan diikuti oleh seluruh anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan
pemecahan masalah-masalah organisasinya”.
Dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan nilai-nilai, keyakinankeyakinan dan norma-norma yang terbentuk secara tidak sadar yang digunakan
sebagai pegangan sumber daya manusia dalam menjalankan kewajibannya dan juga
perilakunya di dalam suatu organisasi sebagai pedoman pemecahan masalah dan
sebagai pembeda dari organisasi lainnya

Pada penelitian ini, work-life balance atau WLB dihipotesiskan memberikan
pengaruh terhadap persepsi dukungan organisasi. Jika dalam budaya dan
lingkungan perusahaan mendukung adanya keseimbangan kehidupan antara urusan
pribadi dan urusan pekerjaan, maka hal tersebut dapat memberikan pandangan
tersendiri bagi karyawan, karyawan menganggap bahwa perusahaan memang
memperhatikan apa yang dibutuhkan karyawan (Hung & Chen, 2020). Penelitian
sebelumnya juga memberikan hasil bahwa PDO berpengaruh positif terhadap worklife balance, semakin besar dukungan yang diberikan, semakin besar juga
pengaruhnya terhadap work-life balance (Puspitasari & Ratnaningsih, 2019).
Penelitian selanjutnya membuktikan bahwa memang terdapat pengaruh yang baik
atau positif antara WLB dengan dukungan organisasi (Gayathri & Sajeethkumar,
2019)

Pada penelitian ini, work-life balance atau WLB dihipotesiskan memberikan
pengaruh terhadap retensi karyawan. Jika perusahaan memberi kebijakan yang baik
mengenai work-life balance, maka kenyamanan dalam bekerja yang dirasakan
karyawan akan semakin tinggi sehingga perusahaan memperoleh loyalitas
karyawan (Shanta, 2019). Hal ini didukung oleh hasil penelitian (Nurmalitasari,
2021), work-life balance berpengaruh positif signifikan kepada retensi karyawan.
Penerapan WLB memberikan pengaruh pada karyawan khususnya dalam turnover
intention, retensi merupakan sebuah upaya dalam mengatasi turnover (Mahardika et
al., 2022).

Menurut Einsberger et al., (1986), variabel persepsi dukungan organisasi
memiliki beberapa indikator, yaitu sebagai berikut:
1). Penghargaan, indikator ini merujuk pada tanda-tanda atau faktor-faktor yang
menggambarkan tingkat pengakuan, penghargaan, dan apresiasi yang
dirasakan oleh setiap karyawan terhadap dukungan organisasi.
2). Dukungan atasan, indikator ini merujuk pada faktor-faktor yang
menggambarkan tingkat dukungan, bimbingan, dan interaksi yang dirasakan
oleh karyawan terhadap atasan mereka di tempat bekerja.
3). Kondisi kerja, indikator ini merujuk pada faktor-faktor yang mempengaruhi
persepsi karyawan tentang lingkungan kerja mereka. Hal ini mencakup
kenyamanan yang dirasakan mengenai lingkungan di tempat bekerja.
4). Kesejahteraan karyawan, indikator ini mencerminkan faktor-faktor yang
mempengaruhi tingkat kesejahteraan karyawan yang melibatkan aspek-aspek
seperti kesehatan fisik, emosional, dan sosial karyawan.

Persepsi Dukungan Organisasi (PDO) pada dasarnya dapat menjadi awal
mula adanya sebuah proses sosial dalam sebuah organisasi, terkait dengan
bagaimana rasa tanggung jawab seseorang untuk mendukung organisasi sehingga
mampu mencapai tujuan (Maan et al., 2020). Perceived Organizational Support
atau POS dapat memberikan pengaruh pada karyawan agar mampu bekerja
dengan baik dan memenuhi kewajibannya atas apa yang sudah diberikan oleh
perusahaan (Chen & Eyoin, 2021). PDO dapat menunjukkan besarnya tanggung
jawab perusahaan terhadap karyawan, sehingga karyawan mampu meningkatkan
rasa hormat dan memberikan kepercayaan pada perusahaan yang pada akhirnya
karyawan dapat lebih terbuka dalam berbagi pengetahuan satu sama lain (Jia et
al., 2019). Dengan besarnya dukungan organisasi, maka akan menimbulkan
perasaan untuk harus berkomitmen dan sangat penting untuk memenuhi
kewajiban dalam diri karyawan, sehingga mampu menunjukkan perilaku yang
mendukung organisasi untuk mencapai tujuannya dengan cepat (Khairina, 2022).
Dasar Teori Dukungan Organisasi (Eisenberger et al., 2020), mengatakan
jika karyawan mempunyai sebuah pandangan yang baik terkait dukungan
organisasi ketika mereka menyadari dan merasakan adanya bonding yang positif
dari perusahaan, yaitu dengan menghargai dan memperhatikan karyawan. Dengan
adanya persepsi dukungan organisasi atau Perceived Organizational Support
(POS), maka akan meningkatkan kontribusi dan loyalitas karyawan
terhadap perusahaan. Penelitian Eisenberger tersebut menjadi penelitian pertama
yang membahas tentang POS pada 361 tenaga kerja. Seiring berjalannya waktu,
banyak peneliti-peneliti lain yang kemudian melakukan penelitian terkait POS
sehingga Eisenberger kembali melakukan penelitian (2020) mengenai POS
dengan menyesuaikan kondisi dan perubahan yang sudah terjadi. Pada intinya,
dapat disimpulkan bahwa POS adalah suatu pendapat, pemikiran, atau keyakinan
dari karyawan terhadap organisasi yang memberikan dukungan penuh demi
kesejahteraan karyawan.

Indikator-indikator yang ada dalam work-life balance menurut Hudson,
(2005), antara lain:
1). Time Balance, atau keseimbangan waktu adalah waktu yang sama dan
seimbang yang dicurahkan karyawan untuk bekerja dan kehidupan pribadi,
termasuk keluarga, teman, dan kerabat.
2). Involvement Balance, Keseimbangan partisipasi adalah tingkat partisipasi
psikologis, atau peran yang setara dan seimbang yang dimiliki pekerja dalam
peran pekerjaan dan keluarga.

Menurut Ula et al., (2019), work-life balance adalah situasi dimana
seseorang mampu terlibat dan berperan dengan imbang antara urusan pekerjaan
maupun kehidupan pribadi tanpa mengalami konflik atau kendala. Work-life
balance adalah sebuah siatuasi yang menggambarkan seseorang mampu
berkomitmen untuk melakukan tugas-tugasnya juga bertanggung jawab pada
keluarga dan urusan di luar pekerjaan lainnya (Ninaus et al., 2021). Berdasarkan
kesimpulan yang dibentuk oleh Mulang (2022), Work-life balance adalah ketika
seseorang mampu menetapkan apa yang menjadi prioritas atau dengan kata lain
mampu bertanggung jawab dalam kehidupannya terkait urusan keluarga atau
pribadi dengan urusan mengenai pekerjaan sehingga merasakan kepuasan dalam
dirinya. Kesimpulannya, work-life balance adalah konsep yang mengacu pada
upaya untuk mencapai keseimbangan antara tanggung jawab profesional dan
kebutuhan pribadi seperti keluarga, kesehatan, rekreasi, dan hobi. Hal ini menjadi
suatu topik yang perlu diberi perhatian penuh bagi perusahaan dalam kehidupan
modern karena banyak orang mengalami tekanan dari tuntutan pekerjaan yang
tinggi dan urusan pribadi yang cukup padat. Konsep ini menekankan pentingnya
untuk memiliki waktu yang cukup untuk memenuhi kebutuhan pribadi di luar
pekerjaan.

Di dalam retensi karyawan, tentu terdapat faktor-faktor yang menjadi
penyebab harus adanya retensi karyawan. Di penelitian ini, tentu indikator
menjadi hal yang sangat diperlukan. Menurut Mathis & Jackson (2016) dalam
Nurmalitasari (2021), yang menjadi indikator retensi karyawan, antara lain:
1). Pengembangan karir, hal ini merujuk pada peluang yang disediakan
organisasi bagi karyawan untuk mengembangkan keterampilan dan
pengalaman kerja mereka, serta kemajuan karir di dalam organisasi tersebut.
Pengembangan karir mencakup berbagai hal, seperti promosi, rotasi
pekerjaan, penugasan proyek, mentoring, dan coaching. Karyawan yang
merasa bahwa mereka memiliki peluang untuk mengembangkan karir
mereka di dalam organisasi, akan lebih cenderung untuk tetap tinggal dan
berkontribusi dalam jangka panjang.
2). Waktu bertemu keluarga, hal ini mengacu pada seberapa banyak waktu
yang dapat dihabiskan oleh karyawan bersama keluarga mereka di luar jam
kerja. Hal ini penting karena karyawan seringkali memiliki peran ganda
sebagai karyawan dan anggota keluarga, dan kepuasan mereka dengan
kehidupan keluarga dapat mempengaruhi tingkat retensi di tempat kerja.
Organisasi dapat menawarkan kesempatan kepada karyawan untuk
menyusun jadwal kerja mereka sehingga karyawan dapat memanfaatkan
waktu dengan keluarga secara maksimal. Kesempatan tersebut dapat berupa
memberikan fleksibilitas waktu, seperti jam kerja yang lebih pendek atau
fleksibilitas dalam memilih jam kerja, atau memberikan cuti keluarga yang
dapat diambil oleh karyawan ketika mereka membutuhkannya. Organisasi
yang dapat mengakomodasi kebutuhan keluarga karyawan dapat dianggap
sebagai tempat kerja yang lebih baik dan dapat menarik lebih banyak
karyawan yang berkualitas tinggi.
3). Waktu kehidupan pribadi, yaitu waktu yang ingin dihabiskan untuk
menjalankan kegiatan yang menyenangkan diri sendiri. Karyawan seringkali
memiliki kebutuhan dan minat yang beragam di luar pekerjaan, seperti
kegiatan olahraga, kesenian, atau menghabiskan waktu bersama temanteman. Karyawan yang berhasil mencapai keseimbangan kehidupan kerja
condong lebih menikmati kehidupan mereka, sehingga dapat membantu
meningkatkan retensi karyawan.

Ketika perusahaan memiliki permasalahan dalam turnover karyawan yang
tinggi, maka yang perlu dilakukan adalah meretensi karyawan. Retensi karyawan
mengacu pada jumlah karyawan yang bekerja di sebuah organisasi dalam periode
waktu yang ditentukan (Pratiwi et al., 2020). Retensi sangat besar kaitannya dengan
perputaran masuk dan keluarnya karyawan dalam perusahaan (Suta & Ardana,
2019). Retensi karyawan tidak hanya berfungsi untuk menjaga keberadaan
karyawan berkualitas baik agar tetap bekerja di perusahaan, melainkan juga dapat
meningkatkan kepuasan kerja yang dirasakan karyawan (Sukmadewi & Dewi,
2020). Retensi karyawan merupakan langkah yang atau kebijakan yang tepat untuk
diterapkan oleh perusahaan karena dapat meningkatkan perkembangan organisasi
(Sawaneh & Kamara, 2019). Kesimpulan secara garis besar dari retensi karyawan
adalah suatu konsep dalam manajemen sumber daya manusia yang mengacu pada
upaya perusahaan untuk mempertahankan karyawan mereka di organisasi tersebut
untuk waktu yang lama demi mengurangi tingkat keluar-masuk atau turnover yang
besar, dan meningkatkan produktivitas dan efisiensi organisasi. Retensi tidak hanya
mencakup upaya perusahaan untuk mempertahankan karyawan yang berkinerja
tinggi, tetapi juga mencakup upaya untuk meningkatkan motivasi, loyalitas, dan
keterlibatan karyawan. Selain itu retensi karyawan menjadi sangat penting karena
perusahaan dapat menghemat biaya yang besar jika dapat mempertahankan
karyawan yang berkualitas dan berpengalaman dalam periode waktu yang panjang.
Selain itu, perusahaan yang memiliki karyawan yang loyal da dapat meningkatkan
reputasi mereka di kalangan karyawan dan di mata publik secara umum

Keterlibatan berfungsi sebagai variabel mediasi antara kondisi kerja dan
hasil kerja (Maslach et al. 2001 dalam Subhash et al. 2016). Karyawan yang
terlibat dapat didukung dengan lingkungan kerja yang positif. Lingkungan kerja
yang mendukung merupakan salah satu bagian dari kondisi kerja, seperti suasana
yang dirasakan karyawan, hubungan pengawasan dengan atasan, interaksi dengan
rekan kerja dan dukungan yang dirasakan karyawan.
Saks (2006) menyatakan keterlibatan organisasi memediasi pengaruh
antara acuan organisasi seperti karakteristik pekerjaan, penghargaan dan
pengakuan, persepsi dukungan atasan, persepsi dukungan organisasi, keadilan
prosedural, dan keadilan distributif pada hasil organisasi seperti kepuasan kerja,
niat untuk berhenti, komitmen organisasi dan perilaku keanggotaan organisasi.

Allen et al. (2003) dan de Lange et al. (2008) dalam Subhash et al. (2017)
menyatakan tenaga kerja yang terlibat dan berkomitmen dapat memberikan
manfaat yang berlimpah bagi organisasi secara jelas dapat mengurangi tingkat
turnover menjadi lebih rendah dan memberikan efek pengurangan pada absensi.
Kepercayaan yang diberikan manajemen senior dan keadilan prosedural
adalah prediktor signifikan dari keterlibatan organisasi (Malinen et al., 2013).
Penelitian tersebut juga menyatakan karyawan yang memiliki kepercayaan dari
manajemen senior menunjukkan tingkat keterlibatan yang tinggi pada organisasi
sehingga meningkatkan retensi karyawan atau niat yang lebih rendah untuk keluar
dari organisasi.
Scahufeli dan Bakker (2004) dalam Subhash et al. (2017) menemukan
keterlibatan karyawan berhubungan negatif dengan intensi turnover karyawan.
Keterlibatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil organisasi,
efisiensi karyawan, dan retensi karyawan (Subhash et al., 2017). Berdasarkan
uraian tersebut, maka peneliti merumuskan hipotesis sebagai berikut:

Lingkungan kerja yang mendukung sehubungan dengan fleksibilitas
dalam pekerjaan dan kebijakan antara kehidupan dan kerja yang mendukung
adalah prediktor terbaik pada keterlibatan dan retensi yang diharapkan (Juhdi et
al.., 2013 dalam Subhash et al., 2017). Karyawan yang terlibat terlihat lebih
berkomitmen kepada organisasi dan membawa hasil bisnis yang baik (Richman et
al., 2008 dalam Subhash et al., 2017).
Penelitian Richman et al. (2008) dalam Subhash et al. (2017) menyatakan
keterlibatan organisasi dapat ditingkatkan melalui persepsi keadilan di dalam
organisasi, kecocokan antara pekerjaan dengan karyawan dan dukungan
organisasi yang dirasakan karyawan. Subhash et al., (2017) menyatakan untuk
mempertahankan karyawan yang berharga, organisasi perlu menciptakan
lingkungan yang sesuai antara pekerjaan dengan karyawan, menyediakan
pengembangan karier, dan peluang pertumbuhan yang luas bagi karyawan. Shuck
et al. (2010) dalam Subhash et al. (2017) menyatakan lingkungan kerja seperti
hubungan dengan rekan kerja, hubungan pengawasan, kebijakan dan prosedur
organisasi dari iklim kerja yang positif akan membuat karyawan semakin terlibat
dalam organisasi.

Ramlall (2003) dalam Subhash et al. (2017) telah menyatakan orangorang bersedia bekerja dalam suatu lingkungan organisasi yang memiliki suasana
yang menyenangkan dan kontribusi karyawan dapat dihargai dengan baik. Hasil
penelitian dari Dawson dan Abbott (2011) dalam Subhash et al. (2017)
menunjukkan mempekerjakan orang yang tepat dan menempatkan karyawan
dalam budaya organisasi yang tepat meningkatkan keunggulan kompetitif
organisasi dan mengurangi pergantian karyawan.
Karyawan lebih cenderung bertahan ketika ada lingkungan kerja yang
positif, berlaku juga sebaliknya (Ghosh et al., 2013 dalam Subhash et al., 2017).
Lingkungan kerja yang buruk atau tidak mendukung karyawan dalam
pekerjaannya baik relasi dengan rekan kerja, dengan atasan maupun kebijakan
dalam pekerjaan yang terlalu dogmatis akan membuat karyawan meninggalkan
perusahaan.
Lingkungan kerja yang mendukung bukan hanya didukung dari
lingkungan kerja fisik, seringkali lingkungan kerja non fisik justru menjadi yang
paling memengaruhi semangat dan kenyamanan karyawan dalam bekerja di
perusahaan.

Sedarmayanti (2011) dalam Pangarso dan Ramadhyanti (2015)
menyatakan lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang
terjadi berkaitan dengan hubungan sesama rekan kerja, ataupun
hubungan dengan bawahan. Hubungan kerja dibagi menjadi dua:
a. Hubungan kerja dengan rekan kerja
Hubungan kerja yang baik sangat penting bagi karyawan,
komunikasi yang baik sangat diperlukan bagi karyawan agar dapat
meningkatkan kualitas kerja karyawan karena diharapkan
karyawan dapat saling bekerja sama dan saling membantu untuk
meringankan dan menyelesaikan tugas suatu pekerjaan.
b. Hubungan kerja antar karyawan dengan pimpinan
Sikap atasan terhadap bawahan memberikan pengaruh bagi
karyawan dalam melaksanakan aktivitas. Sikap saling bersahabat,
saling menghormati antara atasan dengan bawahan dapat
memberikan suasana yang hangat di dalam perusahaan dan
meningkatkan semangat kerja bagi karyawan, hal ini yang
membuat perusahaan lebih mudah mencapai visi organisasi.
Lingkungan kerja yang mendukung menjadi salah satu faktor yang harus
diperhatikan agar karyawan senang dalam melakukan pekerjaannya. Ketika
karyawan telah nyaman dengan lingkungan kerjanya, maka menjadi salah satu
alasan kuat karyawan untuk tidak meninggalkan perusahaan.
Ghosh dan Sahney (2011) dalam Subhash et al. (2017) telah
mengeksplorasi organisasi sosial seperti hubungan pengawasan, interaksi dengan
rekan kerja, kecocokan karyawan dengan organisasi dan subsistem teknis seperti
pekerjaan manajerial, dukungan teknologi dan dukungan organisasi yang
dirasakan memiliki dampak signifikan terhadap pekerjaan manajerial. Beberapa
hal terkait dengan lingkungan kerja yang mendukung penelitian ini adalah:
a) Suasana yang dirasakan
Suasana yang dirasakan oleh karyawan dalam lingkungan kerja
menjadi hal utama yang perlu diperhatikan, bagaimana atasan
memperlakukan karyawan dengan baik, mengakui serta menghargai
karyawan dan saling memberi kepercayaan akan membuat karyawan
merasa dihargai ketika bekerja.
b) Hubungan pengawasan
Hubungan pengawasan memainkan peran nyata dalam menilai
kinerja karyawan (Lancaster dan Milia, 2015 dalam Subhash et al.,
2017). Pengawas yang langsung melihat kondisi lapangan yang ada di
perusahaan akan lebih baik dan objektif dalam menilai kinerja karyawan,
selain dapat berinteraksi langsung dengan karyawan dan mempererat
hubungan dengan karyawan. Hubungan superior-bawahan yang positif
dalam hal berbagi, feedback, berbagi informasi, penilaian kinerja,
pengakuan, timbal balik, kepercayaan dan kerja sama dapat secara
signifikan meningkatkan retensi manajerial (Ghosh dan Sahney, 2011
dalam Subhash et al., 2017).
c) Interaksi dengan rekan kerja
Komunikasi yang terjalin dengan baik antar karyawan menjadi
salah satu hal penting yang dapat membuat karyawan merasa lebih
nyaman dalam bekerja. Hubungan yang baik antar karyawan juga akan
memengaruhi niat karyawan untuk tetap tinggal di dalam organisasi.
d) Persepsi dukungan organisasi
Robbins dan Coulter (2010) menyatakan persepsi dukungan
organisasi adalah keyakinan yang dimiliki karyawan jika organisasi dapat
menghargai kontribusi karyawan dan peduli dengan kesejahteraan
karyawan. Apabila karyawan merasa cukup dengan dukungan organisasi
yang dirasakan, maka akan mengurangi perputaran karyawan dan
kepuasan kerja akan meningkat

Terdapat keterkaitan antara kepuasan kerja dan kertelibatan kerja karena
kerdua variabel tersebut bisa menjadi faktor untuk meningkatkan retensi
karyawan. Antara variabel kepuasan kerja dan variabel keterlibatan karyawan
sama – sama bertujuan untuk membuat seorang karyawan merasa nyaman saat
bekerja.
Dan hal tersebut dapat dilihat pada penelitian Donna Carnahan CRNA,
MS (2013), dalam penelitiannya mengemukakan bahwa antara kepuasan kerja dan
keterlibatan karyawan sangat berpengaruh secara positif terhadap peningkatan
retensi. Pada penelitian ini mengemukakan bahwa dengan memberikan kepuasan
dan keterlibatan akan meningkatkan retensi karyawan secara signifikan.

Keterlibatan kerja, bisa menjadi peningkat retensi karyawan pada sebuah
perusahaan, karena saat karyawan merasa mereka dianggap oleh perusahaan dan/
supervisor mereka akan lebih loyal dengan perusahaan. Hal tersebut bisa dilihat
pada penelitian Desak Made Yuni Astuti dan A.A. Sagung Kartika Dewi
(2019), mengemukakan bahwa keterlibatan berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap retensi karyawan, dapat dilihat pada penelitian ini bahwa
besarnya kesediaan karyawan dalam mempromosikan rasa bangganya terhadap
perusahaan kepada orang lain serta banyaknya karyawan yang merasa terinspirasi
akan cara perusahaan menjalankan bisnisnya sehari-hari akan menimbulkan
tindakan-tindakan karyawan yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai
keberhasilan, dimana hal ini mengindikasikan tingginya keinginan karyawan
untuk bertahan pada perusahaan sehingga dapat meningkatkan retensi karyawan

Kepuasan kerja adalah salah satu faktor yang bisa mempengaruhi retensi
karyawan, karena dengan terlalu puasnya karyawan terhadap perusahaan maka
kemungkinan retensi bisa terjadi. Pada penelitian Lisdayanti (2015) kepuasan
kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan, pada
penelitian ini mengemukakan bahwa cara untuk menaikan tingkat retensi adalah
dengan memberikan kepuasan pada karyawannya, salah satunya adalah dengan
memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi.

Cushway (2002), mengemukakan jenis usaha untuk meretensi karyawan
disuatu perusahaan yaitu:

1. Upah dan fasilitas, upah dan fasilitas harus adil karena ketidak puasan
   dapat tumbuh bila mereka merasa diperlakukan tidak sama dengan
   rekannya. Demikian juga apabila organisasi tidak menggaji sebaik dengan
   apa yang ditawarkan kompetitor/pesaing lain, maka lama – kelamaan akan
   kehilangan pegawai.
2. Pengakuan dan prospeks, setiap ada kesempatan pimpinan harus
   memberikan apresiasi atas pekerjaan yang telah diselesaikan karyawannya.
   Karyawan yang efektif sedapat mungkin dipromosikan tetapi harus
   didukung oleh keterampilan keahlian untuk pekerjaan berikutnya.
3. Kondisi kerja, kondisi kerja yang buruk akan menyebabkan ketidak
   puasan.
4. Desain kerja, pekerjaan sebaiknya dirancang untuk memenuhi kebutuhan
   individu dan harus memungkinkan adanya variasi minat dan kesempatan
   untuk belajar dan tumbuh, jika tidak maka kekecewaan yang muncul dan
   memungkinkan karyawan memilih keluar.
5. Hubungan kerja, hubungan kerja yang buruk akan menyebabkan
   kekecewaan dan mengakibatkan ketidakhadiran serta keluarnya karyawan.
6. Kinerja, jika manusia merasa tidak cukup dan hatinya tidak berada di
   pekerjaannya, maka secara moral mereka akan menderita, maka dari itu
   mereka harus diberi petunjuk yang jelas apa yang diharapkan dari mereka
   serta diberi kesempatan untuk mengikuti pelatihan-pelatihan.
7. Perjanjian, jika manusia tidak merasa bertanggung jawab terhadap
   organisasi, maka mereka akan mencari kesibukan sendiri. Tugas
   pimpinanlah untuk menjelaskan tujuan dari organisasi dan berusaha
   mendapat tanggung jawab mereka.
8. Promosi dan seleksi yang buruk, mengangkat seorang karyawan yang
   tidak siap untuk suatu pekerjaan akan menyebabkan tingginya keluarnya
   karyawan.
9. Harapan, jika adanya pengharapan akan ada kemajuan di dalam organisasi
   atau tersedianya imbalan, namun kemudian tidak terpenuhi, akan muncul
   ketidakpuasan dan menambah keluarnya karyawan

Adapun faktor-faktor penentu retensi karyawan yang dikemukakan oleh
Mathis dan Jackson (2006:128) sebagai berikut:

1. Komponen organisasi
   Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan dalam
   memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan. Perusahaan yang
   memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda memiliki tingkat retensi
   karyawan lebih tinggi. Strategi, peluang dan manajemen organisasional di mana
   organisasi memiliki perencanaan masa depan dan tujuan yang ditetapkan dengan
   jelas juga berpengaruh terhadap tingginya angka retensi karyawan. Serta
   organisasi dengan karyawan yang merasa dikelola dengan baik dan memiliki
   kontinuitas dan keamanan kerja yang tinggi cenderung memiliki angka retensi
   karyawan yang lebih tinggi.
2. Peluang karir organisasi
   Usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat
   retensi karyawan secara signifikan. Peluang untuk perkembangan pribadi
   memunculkan alasan mengapa individu mengambil pekerjaannya saat ini dan
   mengapa mereka bertahan. Faktor-faktor yang mendasarinya adalah pelatihan
   karyawan secara kontinu yang dilakukan perusahaan, pengembangan dan
   bimbingan karir terhadap karyawan, serta perencanaan karir formal di dalam suatu
   organisasi.
3. Penghargaan
   Penghargaan nyata yang diterima karyawan berbentuk gaji, insentif dan
   tunjangan. Ketiga hal tersebut memang merupakan alasan untuk bertahan atau
   keluar dari organisasi, namun bukan merupakan satu-satunya alasan. Karyawan
   cenderung bertahan apabila memperoleh penghargaan yang kompetitif.
   Penghargaan yang kompetitif tersebut dapat dilakukan dalam bentuk gaji dan
   tunjangan yang kompetitif, penghargaan berdasarkan kinerja, pengakuan terhadap
   karyawan serta tunjangan dan bonus spesial.
   31
4. Rancangan tugas dan pekerjaan
   Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas
   dan pekerjaan yang dilakukan. Rancangan tugas dan pekerjaan yang baik harus
   memperhatikan unsur tanggung jawab dan otonomi kerja, fleksibilitas kerja
   karyawan, kondisi kerja yang baik (faktor fisik dan non-fisik), dan keseimbangan
   kerja/kehidupan karyawan.
5. Hubungan Karyawan
   Faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi karyawan didasarkan
   pada hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi. Hubungan
   karyawan termasuk perlakuan adil/tidak diskriminatif bagi setiap karyawan,
   dukungan yang berasal dari supervisor/manajemen, serta hubungan karyawan
   dengan sesama rekan kerja.

Ketidakmampuan untuk mempertahankan karyawan menyebabkan
perputaran karyawan yang mengganggu dan cukup memakan banyak biaya untuk
setiap organisasi. Berkaitan dengan upaya perusahaan untuk meminimalkan
tingkat perputaran karyawan, Departemen SDM (Sumber Daya Manusia)
memiliki tugas yang sangat penting, yakni menciptakan retensi karyawan.
Retensi karyawan didefinisikan oleh Mathis dan Jackson (2006:126)
sebagai suatu bentuk upaya untuk mempertahankan karyawan, di mana hal
tersebut telah menjadi persoalan utama dalam banyak organisasi karena beberapa
alasan. Menurut Mathis dan Jackson (2006:125), istilah retensi terkait dengan
istilah perputaran karyawan yang berarti proses karyawan meninggalkan
organisasi dan harus digantikan.
Retensi karyawan memiliki pengertian yang beragam, dalam penelitian
Neog & Barua (2015) dikatakan retensi karyawan adalah sebagai kebijakan dan
praktik yang digunakan organisasi untuk menghindarkan karyawan yang berharga
keluar dari pekerjaan mereka.
Hal berbeda ditemukan pada penelitian Oyoo et al., (2016) yang
mengatakan retensi karyawan adalah sebuah proses dimana karyawan didorong
untuk tetap tinggal diorganisasi selama periode maksimum atau sampai selesainya
proyek.
Retensi Karyawan Menurut Ragupathi (2013) merupakan salah satu teknik
yang digunakan oleh pihak manajemen untuk bisa membuat karyawan itu tetap
berada dalam suatu organisasi di dalam jangka waktu yang cukup lama.
Retensi Karyawan Menurut Karthi dalam Halimatus Sa’diyah S
Anugrahini Irawati Faidal (2017) Pengertian retensi karyawan ini merupakan
suatu proses yang mana karyawan itu didorong untuk tetap berada dalam sebuah
organisasi sampai proyeknya itu selesai atau di dalam periode maksimum.
Apabila ditelusuri lagi tentang definisi retensi karyawan, redaksionalnya
akan berbeda-beda. Pada intinya, retensi karyawan adalah strategi perusahaan atau
organisasi yang digunakan untuk mempertahankan karyawan untuk kemudian
memberi manfaat baik finansial maupun non finansial bagi perusahaan

Terdapat 6 indikator yang digunakan untuk mengukur tinggi rendahnya
keterlibatan kerja menurut Istijanto (2005 : 99) yaitu :

1. Aktif Berpartisipasi
   Aktif berpartisipasi di dalam sebuah pekerjaan menunjukkan keikutsertaan
   yang tinggi dan perhatian terhadap pekerjaannya.
2. Mengutamakan Pekerjaan
   Seorang individu menunjukkan bahwa pekerjaannya adalah yang utama
   dan diprioritaskan dan akan terus berusaha yang terbaik dalam
   menyelesaikan pekerjaannya dan individu tersebut menganggap bahwa
   pekerjaannya merupakan hal yang menarik di dalam kehidupannya dan
   patut untuk diutamakan.
3. Pekerjaan Merupakan Harga Diri
   Seorang karyawan melihat pekerjaannya sebagai sesuatu yang sangat
   penting bagi dirinya dan karyawan tersebut mengganggap bahwa
   pekerjaannya merupakan harga dirinya.
4. Keterlibatan Mental dan Emosi
   Keterlibatan di dalam sebuah pekerjaan tidak hanya terkait dengan
   keterlibatan kegiatn fisik tetapi juga keterlibatan mental dan emosional di
   dalam sebuah pekerjaan.
5. Tanggung Jawab
   Tanggung jawab seorang karyawan terhadap pekerjaan yang terdapat di
   dalam suatu perusahaan yang harus diselesaikan secara individu maupun
   kelompok.

Ada beberapa faktor yang dapat dipakai untuk melihat keterlibatan kerja.
Dimana keterlibatan kerja berhubungan dengan beberapa faktor pribadi dan
organisasi seperti yang dikemukakan oleh Schultz & Schultz (2020) antara lain
adalah:
A. Faktor Pribadi
Karakteristik pribadi penting dalam keterlibatan kerja, di antaranya meliputi:
usia, jenis kelamin, pendidikan, kebutuhan untuk berkembang, lama kerja, dan
keyakinan dalam etos kerja.
B. Faktor Organisasi
Faktor-faktor yang terkait tingkah laku pemimpin dan proses pengambilan
keputusan berhubungan dengan keterlibatan kerja. Komitmen organisasi tinggi
termasuk pengayaan pekerjaan, otonomi, kesempatan untuk mengembangkan
keterampilan, dan sikap positif terhadap kelompok kerja akan memberi performa
yang baik dalam pekerjaannya.

Ada tiga keadaan psikologis yang dikemukakan oleh Luthans (2006)
yang dapat meningkatkan kemungkinan keterlibatan kerja dalam pekerjaan
mereka. Kondisi–kondisi tersebut antara lain adalah:
a. Perasaan berarti: merasakan pengalaman bahwa tugas yang sedang dikerjakan
adalah berharga, berguna, dan atau bernilai.
b. Rasa aman: mampu menunjukkan atau bekerja tanpa rasa takut atau memiliki
konsekuensi negatif terhadap citra diri, status, dan atau karir.
c. Perasaan ketersediaan: individu merasa bahwa sumber–sumber yang
memberikan kecukupan fisik personal, emosional, kognitif tersedia pada saat
dibutuhkan.

Keterlibatan kerja menurut Istijanto (2005 : 97) merupakan karyawan
yang mempunyai keterlibatan atau partisipasi yang tinggi kepada pekerjaannya
yang ditandai dengan kepedulian yang tinggi dari karyawan terhadap
pekerjaannya, karyawan secara psikologis memiliki perasaan terikat terhadap
pekerjaannya dan mempunyai keyakinan kuat terhadap kemampuan yang
dimilikinya untuk menyelesaikan pekerjaannya.
Yoshimura dalam (Utami & Palupiningdyah, 2016) menjelaskan bahwa
keterlibatan kerja (job involvement) berkaitan dengan seberapa besar individu
diidentifikasikan dari pekerjaannya dan menganggap bahwa pekerjaannya
memberikan dampak positif bagi dirinya sendiri dan rasa kepedulian terhadap
pekerjaannya.
Robbins dalam Alfine, Altje dan Greis (2015) menyatakan bahwa
Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja tinggi terhadap pekerjaannya ditandai
dengan karyawan memiliki kepedulian yang tinggi terhadap pekerjaan, adanya
perasaan terikat secara psikologis terhadap pekerjaan yang ia lakukan dan
keyakinan yang kuat terhadap kemampuannya dalam menyelesaikan pekerjaan.
Menurut Blau dan Boal dalam Rizky Novarinda dan M. Iqbal (2017)
menyatakan Keterlibatan kerja adalah tingkatan dimana pekerja membenamkan
diri dengan pekerjaan mereka, menginvestigasikan waktu dan energi di dalamnya,
melihat pekerjaan sebagai pusat dari kehidupan mereka secara keseluruhan.
Prasetyo (2016:79) menjelaskan bahwa keterlibatan kerja merupakan
salah satu variabel yang dapat digunakan untuk memprediksi kondisi di dalam
organisasi, seperti tingkat absenteeism dan turnover. Hal tersebut terjadi karena
keterlibatan kerja dapat menunjukkan tingkat integrasi antara karyawan dengan
pekerjaannya. Jika karyawan menyatu dengan pekerjaannya, maka pekerjaan akan
dipandang sebagai sesuatu yang sangat penting, akan lebih melibatkan diri serta
menyediakan lebih banyak waktu untuk melakukan pekerjaan. Akibatnya,
karyawan yang memiliki keterlibatan kerja tinggi akan bersedia untuk kerja
lembur, jarang terlambat, serta memiliki tingkat absen yang rendah. Individu yang
memiliki keterlibatan kerja yang rendah adalah individu yang memandang
pekerjaan sebagai bagian yang tidak penting dalam hidupnya, memiliki rasa
kurang bangga terhadap perusahaan, kurang berpartisipasi dan kurang puas
dengan pekerjaannya

Menurut Kaswan (2015) Terdapat beberapa indikator yang
mempengaruhi kepuasan kerja antara lain :

1. Ambisius. Ketika kinerja dan ambisi pegawai tidak terpenuhi dari
   pekerjaan yang ada, maka hal itu akan menimbulkan ketidakpuasan.
2. Gaji. Sejumlah gaji yang diterima haruslah sebanding dengan usaha yang
   dikeluarkan dalam bekerja.
3. Pengawas/ penyelia. Jika penyelia suportif, fair dan berpengetahuan
   luas, hal itu akan mendatangkan kepuasan di antara pegawai. Pegawai
   akan menunjukkan loyalitas, dan ketulusan terhadap penyelia.
4. Hubungan dengan rekan kerja. Semakin pegawai terhubung dengan
   rekan kerjanya, mereka akan mengembangkan hubungan personal dan
   sosial yang berkontribusi terhadap perasaan puas di tempat kerja.
5. Lokasi tempat kerja. Jika tempat kerja berlokasi dekat dengan fasilitasfasilitas umum, seperti pusat perbelanjaan, fasilitas media, fasilitas
   hiburan, fasilitas transportasi, dan banyak lagi fasilitas lain yang mudah
   dijangkau, maka pegawai memperoleh kepuasan dari pekerjaanya.

Abdus (2014) membedakan faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja menjadi 2 kelompok, di antaranya :
a. Faktor intrinsik
Merupakan faktor yang berasal dari dalam diri karyawan dan dibawa oleh
setiap karyawan sejak mulai bekerja di tempat kerjanya.
b. Faktor ekstrinsik
Menyangkut hal-hal yang berasal dari luar karyawan, antara lain kondisi fisik
lingkungan kerja, interaksinya dengan karyawan lain, sistem penggajian dan
lainnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut
Abdurrahmat (2006) di antaranya :
1) Balas jasa yang adil dan layak
2) Berat ringannya pekerjaan
3) Suasana dan lingkungan pekerjaan
4) Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
5) Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
6) Sikap pekerjaan monoton atau tidak
7) Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan

Abdurrahmat (2006) memaparkan bahwa indikator kepuasan kerja
hanya diukur dengan kedisiplinan, moral kerja, dan turnover kecil. Jadi, apabila
kedisiplinan, moral kerja dan turnover karyawan besar, maka kepuasan kerja
karyawan di perusahaan tersebut berkurang.
Menurut Abdus (2014) kepuasan kerja seorang karyawan dapat diukur
dengan beberapa hal berikut ini :
a. Isi pekerjaan, menampilkan pekerjaan yang aktual sehingga dapat
dikontrol dengan baik
b. Organisasi dan manajemen
c. Supervisi
d. Kesempatan untuk maju
e. Kondisi pekerjaan
f. Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti mendapatkan
bonus/ insentif
Sondang (200) juga memaparkan beberapa aspek dari kepuasan kerja, di
antaranya adalah :
a. Prestasi kerja karyawan yang rendah
b. Tingkat kemangkiran yang tinggi
c. Keinginan pindah kerja yang tinggi
Schermerhorn (2005) menyatakan bahwa ada lima aspek dalam kepuasan kerja :
a. Pekerjaan itu sendiri. Aspek ini mengacu bagaimana sebuah pekerjaan
memiliki daya tarik untuk dikerjakan dan diselesaikan. Pekerjaan tersebut
juga bisa dijadikan sebagai kesempatan untuk belajar dan mengemban
tanggungjawab.
b. Pengawas (supervisi). Aspek ini menunjukkan sejauh mana kemampuan
penyelia dalam menunjukkan kepedulian pada karyawan seperti
memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku.
c. Rekan kerja. Sumber kepuasan kerja yang paling sederhana ialah
memiliki rekan kerja yang kooperatif. Rekan kerja maupun tim kerja yang
menyenangkan dan mendukung akan membuat pekerjaan menjadi efektif.
d. Kesempatan promosi. Berkaitan dengan kesempatan karyawan untuk
lebih maju dalam organisasi. Promosi atas dasar senioritas akan
memberikan kepuasan berbeda bila dibandingkan promosi atas dasar
kinerja.
e. Gaji merupakan imbalan yang diperoleh berdasarkan hasil/ usaha kerja
yang dilakukan. Gaji digunakan karyawan dalam memenuhi kebutuhankebutuhan dalam hidupnya termasuk sandang, pengan, dan papan.
Kebutuhan hidup yang tercukupi akan dapat memberikan kepuasan
dalam diri karyawan.
Suparno (2015) memaparkan beberapa indikator sebuah perusahaan yang
memiliki masalah mengenai ketidakpuasan kerja bagi karyawannya, yaitu :
1) Jumlah karyawan yang absen bertambah
2) Masuk kantor terlambat
3) Pulang dari kantor lebih cepat
4) Sering rebut antar karyawan
5) Mengabaikan atau mencelakakan karyawan lain
6) Pengambilan keputusan dan perilaku yang buruk
7) Terjadinya kecelakaan kerja yang tidak biasa
8) Bertambah pemborosan dan kerusakan alat
9) Terlibat masalah pelanggaran hukum
10) Penampilan yang semakin buruk

Setiap manusia mempunyai kebutuhan dalam hidupnya. Adanya
keinginan untuk memenuhi kebutuhan itulah yang mendorong manusia
melakukan berbagai aktivitas. Kebutuhan yang dimiliki manusia sangatlah
beragam. Kepuasan seseorang antara satu dengan yang lainnya akan berbedabeda. Jadi, kepuasan itu bersifat individual.
Menurut Handoko Sutrisno Dalam Lita Wulantika (2019:2) kepuasan
kerja merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka.
Menurut Robbins (diterjemahkan oleh Wibowo, 2017: 170) menyatakan
bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang
sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dengan
banyaknya ganjaran yang diyakini seharusnya diterima. Kepuasan kerja
merupakan hal penting yang dimiliki individu di dalam bekerja. Setiap individu
pekerja memiliki karakteristik yang berbeda – beda, maka tingkat kepuasan
kerjanya pun berbeda-beda pula tinggi rendahnya kepuasan kerja tersebut dapat
memberikan dampak yang tidak sama.
Kepuasan kerja menurut Hantula (2015) adalah tanggung jawab
pemimpin untuk mempertahankan karyawan dan organisasinya. Tanggung jawab
yang dimaksud adalah menciptakan organisasi yang secara psikologis
memuaskan karyawannya.
Kinicki dan fugate dalam Kaswan (2015:88) mendefiniskan kepuasan
kerja merupakan afektif atau emosi terhadap berbagai fase pekerjaan seseorang.
Pengertian ini menyatakan bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep tuggal.
Tepatnya orang bisa relatif puas dengan satu atau beberapa aspek pekerjaannya,
tetapi mungkin tidak puas dengan satu aspek atau beberapa aspek pekerjaannya.
Richard et al., dalam Purba, D. C., Lengkong, V. P., & Loindong, S.
(2019). menegaskan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan perasaan atau
sikap seseorang mengenai pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan promosi atau
pendidikan, pengawasan, rekan kerja, beban kerja dan lain-lain. Dalam hal ini,
yang dimaksud dengan sikap tersebut adalah segala hal yang berhubungan
dengan pekerjaan seperti pengawasan Penyelia, gaji, kondisi kerja, pengalaman
terhadap kecakapan, penilaian kerja yang adil dan tidak merugikan, hubungan
sosial di dalam pekerjaan yang baik, penyelesaian yang cepat terhadap keluhan
dan perlakuan yang baik dari pimpinan terhadap pegawai.
Dari pernyataan beberapa ahli di atas mengenai pengertian kepuasan kerja,
peneliti dapat menyimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap positif yang
ditunjukkan oleh karyawan terhadap pekerjaannya, sehingga karyawan dapat
bekerja dengan senang hati tanpa merasa terbebani dengan pekerjaan tersebut dan
memberikan hasil yang optimal bagi perusahaan

Retensi karyawan merupakan hal penting dalam suatu
organisasi untuk meningkatkan profitabilitas organisasi,
mengurangi adanya turnover, meningkatkan produktivitas
kerja karyawan, meningkatkan disiplin. Retensi karyawan
dapat berhasil karena adanya POS positif pada karyawan
terhadap apa yang diberikan oleh organisasi sebagai
penghargaan atas kontribusi yang diberikan para karyawan
terhadap organisasi. POS yang positif diduga turut
mempengaruhi keberhasilan retensi karyawan pada
organisasi.
Penelitian yang dilakukan Cahyana (2012),
membuktikan bahwa perceived organizational support yang
karyawan rasakan melalui pengakuan dan pembayaran yang
adil akan mempengaruhi tingkat retensi karyawan di dalam
perusahaan tersebut.
This is also consistent with the research conducted by
Beheshtifar, Nezhad, and Moghadam (2012) which found
that employees who are given good organizational support
will have positive attitudes and behaviors. Retention of
employees is very necessary for every company because
retention can help companies maintain their best employees
so that employees can help the company achieve the success
of the company’s vision and mission.
Hal ini juga sesuai dengan penelitian yang telah
dilakukan oleh Beheshtifar, Nezhad, dan Moghadam (2012)
yang menemukan bahwa karyawan yang diberikan dukungan
organisasi yang baik akan memiliki sikap dan perilaku yang
positif. Retensi pada karyawan sangat diperlukan bagi setiap
perusahaan karena retensi dapat membantu perusahaan dalam
mempertahankan karyawan terbaiknya sehingga karyawan
dapat mebantu perusahaan mencapai keberhasilan visi misi
perusahaan.
Hal tersebut sejalan dengan pernyataan Finnegan
(2012) yang mengatakan bahwa suatu keadaan perusahaan
yang dapat membuat karyawan bertahan. Karyawan yang
memiliki penilaian positif mengenai POS, maka tingkat
retensi karyawan di perusahaan akan tinggi. Namun
sebaliknya, karyawan yang memiliki penilaian yang negatif
mengenai POS maka tingkat retensi karyawan yang dimiliki
perusahaan rendah

Lingkungan kerja seseorang dalam lembaga tertentu
dapat mempengaruhi keinginannya untuk tetap bekerja pada
lembaga tersebut, atau mencari lembaga atau perusahaan lain
sebagai tempat bekerja. Faktor lingkungan kerja juga
berpengaruh untuk meningkatkan retensi karyawan.
Kwenin (2013) states that the work environment is
more effective than compensation in terms of maintaining
employee retention, because when employees feel satisfied
and committed to the company and have a positive
experience of the work environment, the employee will last
longer in the company. If the company provides an attractive
work environment for employees, then it can boast their
decision to stay longer with the organization. Companies that
provide an attractive work environment for employees can
make employees enjoy their work as a non-boring thing.
Kwenin (2013) menyatakan bahwa lingkungan kerja
lebih efektif daripada kompensasi dalam hal menjaga retensi
karyawan, karena ketika karyawan merasa puas dan komit
terhadap perusahaan serta mempunyai pengalaman positif
dari lingkungan kerja maka karyawan tersebut akan lebih
lama bertahan di perusahaan. Jika perusahaan menyediakan
lingkungan kerja yang menarik bagi karyawan, maka dapat
mendorong keputusan mereka untuk tinggal lebih lama
dengan organisasi. Perusahaan yang menyediakan lingkungan
kerja yang menarik bagi karyawan dapat membuat karyawan
lebih menikmati pekerjaan mereka sebagai hal yang tidak
membosankan.
Hal ini juga sesuai dengan riset yang dilakukan Edwin
(2012), menunjukkan bahwa lingkungan kerja dapat menjadi
lebih efektif dari faktor lainnya dalam hal menjaga retensi
72
karena jika karyawan merasa lebih puas dan komit terhadap
perusahaan dan apabila ia mempunyai pengalaman positif
dari lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama
bertahan di perusahaan tersebut.
Sesuai dengan penelitian Ramadhani (2012),
membuktikan bahwa organisasi atau perusahaan yang dapat
menjaga lingkungan kerjanya lebih relax atau lebih santai
agar karyawan bisa lebih menikmati pekerjaan mereka
sebagai hal yang tidak membosankan, dan akan lebih mudah
untuk menjaga retensi karyawannya. Karena semakin
karyawan relax, efisiensi akan semakin meningkat.

Menurut Mathis & Jackson, (2006:128) mengatakan
secara signifikan retensi karyawan diakibatkan oleh faktor
pengembangan karier. Suatu karier mencerminkan
perkembangan para anggota organisasi (karyawan) secara
individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat
dicapai selama masa kerja dalam organisasi yang
bersangkutan. Dengan demikian, suatu karier menunjukkan
orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka.
Karier pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam
administrasi personalia.
Pengembangan karier merupakan sebuah alat penting
dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas,
memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja, dan
mengembangkan kepuasan karyawan yang semakin besar.
Bahkan, program perencanaan karier juga mampu
mengurangi perputaran karyawan, khususnya bagi mereka
yang memiliki mobilitas pengembangan karier cepat
(Manngkuprawira, 2011).
Sutherland (2004) states that organizations that
provide career development to employees, are indirectly
related to their work so employees tend to maintain their
work to be able to obtain broader knowledge.
Sutherland (2004) menyatakan bahwa organisasi yang
memberikan pengembangan karir kepada karyawan, secara
tidak langsung berhubungan dengan pekerjaan mereka maka
karyawan cenderung mempertahankan pekerjaan mereka
untuk dapat memperoleh pengetahuan yang lebih luas.

Menurut Mathis & Jackson, (2006: 130), mengatakan
ada tiga faktor yang mampu mempengaruhi retensi karyawan
antara lain:

1. Lingkungan
   Yaitu menciptakan dan meningkatkan lokasi kerja yang
   jauh menarik, tetap memakai dan memelihara orang yang
   bekerja dengan baik.
2. Hubungan
   Yaitu bagaimana perusahaan menyenangkan karyawan
   mereka dan juga menyenangkan satu dengan lainnya.
3. Dukungan perusahaan
   Dimana melingkupi pemberian alat kelengkapan kepada
   karyawan serta informasi buat memenuhi kewajiban kerja
   dengan benar.
   According to Latukha (2011), retention is driven by
   several key factors, which ought to be managed congruently:
   organizational culture,, strategy,, pay, and benefits
   philosophy and career development systems. (Menurut
   Latukha (2011), mempertahankan karyawan didorong oleh
   beberapa faktor kunci, yang harus dikelola secara baik:
   budaya organisasi, strategi, filosofi gaji dan manfaat dan
   sistem pengembangan karir).

Menurut Mathis & Jackson, (2006:126) mengatakan retensi
karyawan adalah suatu wujud usaha untuk mempertahankan
karyawan, di mana retensi karyawan dilihat dari 5 dimensi utama
yaitu komponen perusahaan, peluang karier, penghargaan, rancangan
pekerjaan, serta hubungan karyawan Mathis & Jackson (2006:128).
Sumarni (2011), retensi karyawan adalah suatu keahlian
yang dibuat oleh perusahaan dalam rangka buat menjaga karyawan
memiliki skill agar terus setia dengan perusahaan. Retensi karyawan
memiliki pengertian yang beragam, dalam penelitian Neog & Barua
(2015) dikatakan retensi karyawan adalah sebagai kebijakan dan
praktik yang dipakai perusahaan guna menjauhkan karyawan bermutu
meninggalkan dari pekerjaan mereka.
The main key to retaining employees is to create a
comfortable environment for employees to work and will continue to
be given the availability of other employment opportunities Winterton,
(2011). (Kunci untuk mempertahankan karyawan adalah menciptakan
lingkungan yang dipilih karyawan untuk bekerja dan akan tetap
diberikan ketersediaan peluang kerja lainnya (Winterton, 2011).
Retention is the ability of a company to keep valued
employees who contribute to organizational success for as long as the
relationship is mutually favourable Al- Jarradi, (2011).
(mempertahankan karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
menjaga karyawan yang berharga yang berkontribusi terhadap
keberhasilan organisasi selama hubungan itu saling menguntungkan
(Al-Jarradi, 2011).
Dari pengertian-pengertian menurut para ahli diatas,
bahwasanya dapat di tarik kesimpulan mengenai definisi dari Retensi
Karyawan yaitu sebuah metode yang dibuat oleh perusahaan guna
menjaga karyawan agar mampu menetap di perusahaan

Menurut (Rhoades dan Eisenberger (2002) dalam
Artatio, et al. (2015) mengemukakan indikator untuk
mengukur variabel perceived organizational support
(POS), yakni sebagai berikut:

1. Perusahaan menghargai masukan-masukan atau ide
   karyawan kemudian menindaklanjuti.
2. Perusahaan berterima kasih kepada karyawan ketika
   bekerja melebihi tugas yang diberikan.
3. Perusahaan akan memperhatikan segala keluhan dari
   karyawan, kemudian memberikan solusi.
4. Perusahaan sangat peduli tentang kesejahteraan
   karyawan.
5. Perusahaan akan memberitahu atau menegur karyawan
   apabila tidak melakukan pekerjaan dengan baik.
   Shannock (2006) states that organizational support
   is determined by:
6. The attitude of the organization towards the ideas
   raised by employees.
7. Response to employees who experience problems
8. Company attention to employee welfare and health.
   Shannock (2006) menyatakan bahwa dukungan
   organisasi ditentukan dengan :
9. Sikap organisasi terhadap ide-ide yang dilontarkan
   oleh karyawan.
10. Respon terhadap karyawan yang mengalami masalah.
11. Perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan &
    kesehatan karyawan

Tumwesigye (2010), menyatakan POS dihitung
melalui dimensi berikut:

1. Nilai organisasi terhadap karyawan
   Karakter dan praktik kinerja karyawan menunjukan
   apresiasi atas keikutsertaan karyawan dilihat oleh
   perusahaan akan berinteraksi baik dengan dukungan
   organisasi yang di terima oleh karyawan, seperti
   penghargaan, upah, dan promosi.
2. Memikirkan tujuan dan perusahaan
   Dengan bersatunya kelompok dalam perusahaan dengan
   label karyawan, jadi karyawan itu merasa menjadi
   komponen dari perusahaan dan mempunyai hak
   keikutsertaan dalam ketetapan dan merasa mempunyai
   bertanggung jawab untuk terlibat dan mengasihkan
   kinerja terbaiknya pada organisasinya. Para pekerja
   berkeyakinan bahwa perusahaan mempunyai tujuan dan
   arah yang berfaedah kepada mereka.
3. Menggunakan pertolongan dalam penanganan masalah
   Para pekerja menyatukan suport nyata yang
   diperlihatkan oleh perusahaan atau perusahaan dengan
   pendapat individual karyawan serta melalui bagaimana
   perusahaan menolong pekerja dalam penanganan
   masalah yang dihadapi.
4. Peduli tentang kesejahteraan karyawan
   Keseimbangan proses mengenai pengambilan
   keputusan perusahaan terhadap partisipasi karyawan,
   berpengaruh dominan pada pendapat dukungan
   perusahaan pada karyawan. Keadilan terhadap
   partisipasi karyawan buat perusahaan diisyaratkan
   sebagai kepedulian perusahaan kepada kesejahteraan
   karyawan. Rasa keadilan dalam pemberian bonus oleh
   perusahaan sebagai satu wujud kepedulian keejahteraan
   karyawan.
   Eisenberger and Rhoades (2002: 698-714),
   submit statements based on the results of a meta-analysis of
   the analysis that is perceived dimension Organizational
   support includes:
5. Fair organizational procedures, which include
   organizational policies and fairness / equality in
   treatment
6. Supervisor support or leadership support
7. Favorable rewards and job conditions which include:
   Recognition, pay, and promotions, job security, job
   autonomy and work procedures, jobrelated stressors,
   work overload, training.
   (Eisenberger dan Rhoades (2002: 698–714),
   berpendapat berdasarkan hasil penelitian meta analisis
   yang dirasakan dimensi dukungan organisasi meliputi:
8. Prosedur organisasi yang adil, yang meliputi kebijakan
   organisasi dan perlakuan yang adil.
9. Adanya dukungan pengawas atau pimpinan.
10. Adanya penghargaan yang dan kondisi pekerjaan yang
    mencakup: pengakuan, penggajian, dan promosi,
    keamanan kerja, otonomi pekerjaan dan prosedur kerja,
    pekerjaan terkait stres kerja, bekerja berlebihan,
    pelatihan

Perceived Organizational Support (POS) merupakan persepsi
dari seorang karyawan terhadap cara apa suatu organisasi
memandang kontribusi mereka, paham dan peduli pada
kesejahteraan mereka (Eisenberger) dalam Paille, Bourdeau, &
Galois (2010).
POS mempunyai arti kepercayaan karyawan tentang cara
apa perusahaan mengakui mereka guna memutuskan apakah ada
perbuatan ataupun tindakan yang berguna bagi perusahaan yang
terjadi dari hubungan pertukaran dari karyawan dengan perusahaan
(Wirckramasinghe & Wickramasinghe, 2011).
Menurut (Grace, 2013), bahwa POS mempunyai arti yakni
suatu keyakinan karyawan tentang cara apa perusahaan menghargai
kontribusi karyawan serta kesejahteraan karyawan.
Perceived Organizational Support as sensitivity and
opinion of employee regarding the degree to which their
involvement is appreciated and recognized by their institution and
cares about their well-being (Krishnan and Mary (2012).
(Krishnan dan Mary (2012) mendefinisikan Persepsi dukungan
organisasi sebagai kepekaan dan pendapat karyawan mengenai
sejauh mana keterlibatan mereka dihargai dan diakui oleh institusi
mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka).
Perceived Organizational Support is the view of an
employee about how far the organization views their well-being
and considers its efforts for the organization. They make more
efforts when there are indications that all efforts will be owned and
will be appreciated by the organization (Yih and Hatik (2011). (Yih
dan Hatik (2011) Dukungan organisasi yang dirasakan adalah sudut
pandang karyawan mengenai sejauh mana organisasi
memperhatikan kesejahteraan mereka dan mempertimbangkan
upaya untuk organisasi. Mereka lebih berupaya ketika ada indikasi
bahwa semua upaya akan dimiliki dan akan dihargai oleh
organisasi).
Dari pengertian-pengertian menurut para ahli diatas,
bahwasanya dapat di tarik kesimpulan mengenai definisi POS.
Yaitu sebuah pendapat dari karyawan bagaimana perusahaan bisa
memikirkan dan menghargai mereka selama mereka bekerja pada
suatu perusahaan

Bahwa faktor yang bisa membuat pengaruh dalam
terwujudnya lingkungan kerja yakni sinar atau
penerangan, suhu udara, suara berisik, aman dalam kerja,
serta interaksi karyawan, Septianto (2010: 15). Cahaya
atau pencahayaan sangat banyak keuntunganya bagi
karyawan untuk memperoleh keselamatan dan kelancaran
bekerja. Maka perlu dilihat keberadaan penerangan yang
terang tapi tidak membikin silau. Sinar yang redup,
sehingga pekerjaan lama selesai, banyak mendapat
kesalahan, & pada akhirnya membuat kurang baik dalam
menjalankan pekerjaan. Oksigen adalah udara yang
dimanfaatkan makhluk hidup guna menjaga
keberlangsungan hidup, yakni untuk proses metabolisme.
Udara di sekeliling di katakan tidak bersih apabila kadar
oksigen dalam udara tersebut kurang dan telah tercampur
dengan polusi yang kotor akan berakibat buruk untuk
kesehatan tubuh. Keadaan nyaman dan sejuk dalam
bekerja akan menolong mempercepat pemulihan kondisi
fisik dikarenakan letih sehabis bekerja. Kebisingan yakni
bunyi-bunyi yang kurang diharapkan oleh telinga. Dalam
jangka lama suara tersebut bisa merusak kedamaian
bekerja, merusak indra pendengar dan membuat kesalahan
komunikasi. Dikarenakan pekerjaan membutuhkan fokus
yang tinggi, maka suara keras sebaiknya dijauhkan guna
penerapan pekerjaan terlaksana dengan baik sehingga
produktivitas kerja meningkat. Untuk melindungi tempat
& keadaan lingkungan kerja harus dalam kondisi
terlindungi maka harus di perhatikan dengan keamanan
kerja. Usaha guna melindungi kondisi aman di kantor, bisa
memakai jasa SATPAM. Lingkungan kerja
membahagiakan karyawan melalui ikatan yang harmonis
kepada pimpinan, teman kerja, serta bawahan, dan fasilitas
sarana, prasarana yang mendukung terletak di lokasi kerja
akan membuat pengaruh positif buat karyawan, sehingga
kinerja karyawan mengalami peningkatan.
To be able to create an effective work environment
within there are several factors that need to be taken into
account (Gie in Nuraini: 2013: 103):
(Untuk dapat menciptakan lingkungan kerja yang
efektif dalam perusahaan ada beberapa faktor yang perlu
diperhatikan (Gie dalam Nuraini: 2013:103):)

1. Light
   The illumination light which is sufficiently radiates
   properly will increase the work efficiency of employees /
   employees, because they can work faster make fewer
   mistakes and eyes not get tired quickly.
   Cahaya
   Cahaya penerangan yang cukup memancarkan dengan
   tepat mampu menambah efisiensi kerja para karyawan,
   karena mereka bisa bekerja dengan lebih cepat lebih
   sedikit membuat kesalahan dan matanya tidak lekas
   menjadi lelah.
2. Color
   Color is one of the important factors for increase the
   work efficiency of employees, especially the color will
   affect the state of their soul by using the right color on
   the walls of space and other tools excitement and
   tranquility working employees will be looked after.
   Warna
   Warna merupakan salah satu faktor yang penting untuk
   memperbesar efisiensi kerja para karyawan, khususnya
   warna akan mempengaruhi keadaan jiwa mereka dengan
   memakai warna yang tepat pada dinding ruang dan alatalat lainnya akan menarik dan menciptakan ketenangan
   bekerja para karyawan akan terpelihara.
3. Air
   Regarding this air factor, which is often the air
   temperature and the amount of moisture in the air.
   Udara
   Mengenai faktor udara ini, yang sering sekali adalah
   suhu udara dan banyaknya uap air pada udara itu.
4. Voice
   To overcome the noise, it is necessary to put it down
   tools that have loud sounds, such as aircraft typewriters
   telephone, motorbike parking, etc. In a special room, it is
   not hollow interfere with other workers in carrying out
   their duties.
   Suara
   Untuk mengatasi terjadinya kegaduhan, perlu kiranya
   meletakkan alat-alat yang memiliki suara yang keras,
   seperti mesin ketik, pesawat telpon, parkir motor, dan
   lain-lain. Pada ruang khusus, sehingga tidak
   mengganggu pekerja lainnya dalam melaksanakan
   tugasnya.

Jenis lingkungan kerja secara universal dipisahkan
antara fisik, dan non fisik Sedarmayanti (2012:21).

1. Lingkungan kerja Berwujud atau Fisik
   Lingkungan kerja berwujud atau fisik adalah seluruh
   kondisi berwujud fisik yang tampak di sekeliling
   lokasi kerja dan bisa membuat karyawan terpengaruh
   langsung ataupun secara tidak langsung. Lingkungan
   kerja berwujud atau fisik bisa dibagi dalam 2 kategori,
   yakni:
   a. Lingkungan langsung mempunyai interaksi pada
   karyawan. Seperti: sentral kerja, peralatan kerja,
   dll.
   b. Lingkungan umum bisa juga dikatakan lingkungan
   yang mampu membuat pengaruh terhadap sekitar
   karyawan, misalnya: kelembaban, temperatur,
   perputaran udara, penerangan, kebingaran, getaran
   mekanis, bau tidak enak, warna, dan lainnya. Untuk
   bisa mempersempit pengaruh lingkungan fisik
   kepada. Maka langkah yang pertama yaitu harus
   mempelajari karyawan, baik tentang fisik dan
   tingkahnya maupun mengenai non fisiknya,
   seterusnya dibuat untuk pondasi memedulikan
   lingkungan fisik tepat.
2. Lingkungan Kerja Tak Berwujud atau Non Fisik.
   Lingkungan kerja tak berwujud non fisik yaitu semua
   situasi yang dilalui bersinggungan dengan interaksi
   kerja, baik interaksi kepada pimpinan atau interaksi
   sesama teman kerja, serta interaksi dengan bawahan”.
   Lingkungan non fisik ini juga dikatakan golongan
   lingkungan kerja mustahil di biarkan.
   According to Siagian (2014: 57) states that in
   general, there are two types of work environment, namely:
3. Physical Work Environment
   The physical work environment is all physical
   conditions that exist around the workplace and can
   affect employees. There are several physical conditions
   from a good workplace, namely:
   a. Workplace buildings in addition to being interesting
   to look at are also built with work safety
   considerations.
   b. Availability of adequate work equipment.
   c. The availability of a resting place to unwind, such as
   cafeterias both within the company or surrounding
   areas that are easily achieved by employees.
   d. The availability of religious places of worship such
   as mosques and prayer rooms for employees.
   e. Availability of transportation facilities, both those
   for employees and public transportation that are
   convenient, cheap and easy to obtain.
4. Non-Physical Work Environment
   Non-physical work environment is a pleasant work
   environment in the sense of creating a harmonious
   working relationship between employees and superiors,
   because in essence humans in working not only earn
   money, but work is a form of activity that aims to get
   satisfaction.
   Menurut Siagian (2014:57) menyatakan bahwa
   secara garis besar, lingkungan kerja terdapat dua jenis
   yaitu :
5. Lingkungan Kerja Fisik
   Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan
   berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja dan
   dapat mempengaruhi karyawan. Ada beberapa kondisi
   fisik dari tempat kerja yang baik yaitu :
   a. Bangunan tempat kerja disamping menarik untuk
   dipandang juga dibangun dengan pertimbangan
   keselamatan kerja.
   b. Tersedianya peralatan kerja yang memadai.
   c. Tersedianya tempat istirahat untuk melepas lelah,
   seperti kafetaria baik dalam lingkungan perusahaan
   atau sekitarnya yang mudah dicapai karyawan.
   d. Tersedianya tempat ibadah keagamaan seperti
   masjid dan musholla untuk karyawan.
   e. Tersedianya sarana angkutan, baik yang
   diperuntukkan karyawan maupun angkutan umum
   yang nyaman, murah dan mudah di peroleh.
6. Lingkungan Kerja Non Fisik
   Lingkungan kerja non fisik adalah lingkungan kerja
   yang menyenangkan dalam arti terciptanya hubungan
   kerja yang harmonis antara karyawan dan atasan,
   karena pada hakekatnya manusia dalam bekerja tidak
   hanya mencari uang saja, akan tetapi bekerja
   merupakan bentuk aktivitas yang bertujuan untuk
   mendapatkan kepuasan.

Menurut Sedarmayanti (2012:46), indikatorindikator lingkungan kerja dapat diukur melalui berikut ini :

1. Lingkungan fisik
   a. Penerangan
   b. Suhu udara
   c. Suara bising
   d. Penggunaan warna
   e. Ruang gerak yang diperlukan
   f. Keamanan kerja
2. Lingkungan kerja non fisik
   a. Hubungan karyawan dengan atasan
   b. Hubungan karyawan dengan sesama rekan kerja
   According to Alex S. Nitisemito (2006: 188) in
   Oswald H.F. Pokattong, Lisbeth Mananeke, and Sjendri
   Loindong (2015: 662) indicators of work environment as
   follows:
3. Work atmosphere
   Work atmosphere is a condition that exists around the
   employee doing work that can affect the execution of
   the work own. The work atmosphere can be seen from
   the workplace, facilities and tools work, cleanliness,
   lighting, tranquility including work relationships
   between people in the place.
4. Relationships with Colleagues
   Relations with colleagues can be seen from harmony
   and without there is mutual intrigue among co-workers.
   One factor that can influence employees to remain in
   one organization in the presence a harmonious
   relationship between colleagues. A harmonious
   relationship kinship is one of the factors that can affect
   performance employee.
5. Availability of Work Facilities
   It is intended that the equipment used to support
   smooth work must be complete. Availability of complete
   work facilities, although not new is one of the
   supporting processes in working for improve employee
   performance within an organization.
   Menurut Alex S. Nitisemito (2006:188) dalam
   Oswald H.F. Pokattong, Lisbeth Mananeke, dan Sjendri
   Loindong (2015:662) indikator-indikator lingkungan kerja
   47
   yaitu sebagai berikut:
6. Suasana Kerja
   Suasana kerja merupakan kondisi yang ada disekitar
   karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang
   dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri.
   Suasana kerja dapat dilihat dari tempat kerja, fasilitas
   dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan,
   ketenangan termasuk juga hubungan kerja antara orangorang yang ada ditempat tersebut.
7. Hubungan Dengan Rekan Kerja
   Hubungan dengan rekan kerja dapat dilihat dari
   keharmonisan & tidak ada saling intrik diantara sesama
   rekan kerja. Salah satu faktor yang dapat
   mempengaruhi karyawan tetap bertahan dalam satu
   organisasi dengan adanya hubungan yang harmonis
   diantara rekan kerja. Hubungan yang harmonis &
   kekeluargaan merupakan salah satu faktor yang dapat
   mempengaruhi kinerja karyawan.
8. Tersedianya Fasilitas Kerja
   Hal ini dimaksudkan bahwa terdapatnya peralatan yang
   digunakan untuk mendukung kelancaran kerja harus
   lengkap. adanya fasilitas kerja yang lengkap, walaupun
   bukan baru merupakan salah satu penunjang proses
   48
   dalam bekerja untuk meningkatkan kinerja karyawan
   didalam sebuah organisasi.

Logahan (2009: 4) berpendapat lingkungan kerja yakni
semua yang tampak di sekeliling karyawan yang bisa membuat
dirinya terpengaruh ketika menunaikan pekerjaan yang telah
diberikan padanya.
Menurut Robbins (2010) lingkungan kerja yakni kekuatan
diluar yang kemampuan bisa membuat pengaruh kinerja organisasi.
Menurut Sedarmayati (2009:21) definisi lingkungan kerja
yakni berikut ini: “Lingkungan kerja adalah seluruh perangkat dan
bahan yang dihadapi dilingkungan sekelilingnya di mana seorang
karyawan bekerja, sistem kerjanya, serta perancangan kerja yang
positif sebagai individual maupun sebagai kelompok”.
the work environment includes friendly physical space, well
designed, safe, good equipment and effective communication,
which will increase productivity (Hay Group (2007) in journal
Edo,Barineka Lucky (Ph.D) & Nwosu, Isabella Chika (2018).
(Hay Group (2007), berpendapat bahwa lingkungan kerja termasuk
ruang fisik yang aman, dirancang dengan baik, aman, peralatan
yang baik dan komunikasi yang efektif, yang akan meningkatkan
produktivitas).
Dari pengertian-pengertian ahli diatas, bahwasanya dapat di
tarik kesimpulan mengenai definisi dari lingkungan kerja, yaitu
semua yang bisa membuat pengaruh terhadap karyawan dalam
merampungkan pekerjaan yang terdapat disekitar karyawan.

Adapun menurut Siagian (2012:207) dalam jurnal
Angga Rahyu Shaputra dan Susi Hendriani (2015),
berbagai indikator yang perlu ditanggapi buat
pengembangan karier yakni berikut ini:

1. Perlakuan yang seimbang dalam berkarier
   Perlakuan yang seimbang hanya mampu tercipta
   apabila patokan promosi berdasar pada masukan yang
   objektif, logis dan diketahui secara menyeluruh di
   kalangan karyawan.
2. Keperdulian para pimpinan langsung
   Para karyawan biasanya mengharapkan keterlibatan
   pimpinan langsung mereka dalam perencanaan karier
   masing-masing. Salah satu bentuk keperdulian itu
   adalah mengasihkan umpan balik kepada para
   karyawan tentang penerapan tugas masing-masing
   sehingga para karyawan itu mengetahui kapasitas
   untuk diselesaikan. Pada putaranya umpan balik itu
   adalah bahan penting bagi para karyawan mengenai
   langkah awal apa yang harus dipilihnya agar
   kemungkinannya untuk dipromosikan menjadi lebih
   besar.
3. Informasi mengenai berbagai kesempatan promosi
   Pada dasarnya karyawan memerlukan mempunyai
   jalan masuk kepada informasi melingkupi berbagai
   kesempatan untuk dipromosikan. Akses ini sangat
   berfaedah terutama apabila lowongan yang tersedia
   diisi melalui proses penyeleksian internal yang
   sifatnya bersaing. Jika akses demikian tidak ada atau
   sangat terbatas para karyawan akan gampang
   berspekulasi bahwa prinsip keseimbangan dan
   kesetaraan dan kesempatan untuk dipertimbangkan,
   agar dipromosikan buat perusahaan sangat susah
   diaplikasikan.
4. Adanya minat agar dipromosikan.
   Pendekatan yang benar dipakai dalam hal
   meningkatkan minat para karyawan untuk
   pengembangan karier yakni pendekatan yang luwes
   dan proaktif. Berarti, adanya keinginan guna
   meningkatkan karier sangat khusus sifatnya. Seorang
   karyawan menafsirkan berbagai faktor seperti umur,
   gender, jenis dan sifat pekerjaan sekarang, pelatihan
   serta pendidikan harus ditempuh, jumlah beban dan
   berbagai variabel lainnya. Berbagai faktor tersebut
   bisa berdampak pada besarnya minat sesorang
   mengembangkan karirnya.
5. Tingkat kepuasaan.
   Meskipun secara menyeluruh bisa diungkapkan bahwa
   setiap orang pengen meraih peningkatan, termasuk
   dalam melewati karir, barometer kesuksesan yang
   dipakai memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut
   merupakan akibat tingkat kepuasaan, serta dalam
   kondisi terakhir tidak mesti berarti keberhasilan
   mencapai posisi puncak dalam organisasi, melainkan
   pula berarti bersedia menerima kenyataan bahwa,
   karena berbagai faktor pembatasan harus ditempuh
   oleh seseorang, pekerja, ”puas” apabila ia dapat
   mencapai puncak tertentu dalam kariernya walaupun
   tidak banyak anak tangga karier yang sukses
   ditaklukkanya. Tegasnya, seseorang bisa puas karena
   membuktikan bahwa apa yang telah digapainya itu
   sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha
   mencapai anak tangga jauh lebih tinggi akan jadi usaha
   yang bikin kecewa karena mustahil untuk
   dilaksanakan.
   According to Veitzhal Rivai (2008: 290) career
   development indicators are as follows:
6. Career planning
   Employees must plan their careers for the future.
7. Individual career development
   Each employee must accept responsibility for career
   development or career progress experienced.
8. Career development supported by the HR department
   Employee career development depends not only on the
   employee but also on the role and guidance of the
   manager and the HR department.
9. The role of feedback on performance
   Without feedback regarding career development efforts,
   it is relatively difficult for employees for years to
   prepare that is sometimes needed to achieve career
   development goals.
   Menurut Veitzhal Rivai (2008 : 290), berikut
   merupakan indikator pengembangan karir:
10. Perencanaan karier
    Karyawan harus membuat rencana kariernya untuk di
    masa yang akan datang.
11. Pengembangan karier individu
    Setiap karyawan bertanggung jawab atas
    pengembangan karir atau kemajuan karirnya.
12. Pengembangan karir yang didukung departement
    SDM
    Pengembangan karir karyawan bukan hanya
    tergantung pada karyawan itu tetapi juga pada peranan
    dan bimbingan manager serta departement SDM.
13. Peran umpan balik terhadap kinerja
    Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya
    pengembangan karier maka relatif sulit bagi karyawan
    untuk mencapai tujuan-tujuan pengembangan karirnya

Rivai (2013:278) berpendapat pengembangan karier
dipengaruhi faktor berikut ini:

1. Prestasi kerja
   Prestasi kerja termasuk bagian yang paling utama
   untuk pengembangan karier yang terpenting guna
   menumbuhkan dan meningkatkan karir individu
   karyawan. Karier yang sukses sebagian besar
   bergantung pada prestasi kerja yang positif dan patut.
   Dengan menyaksikan prestasi atas kinerjanya jadi
   karyawan mampu menghitung peluang terhadap
   pengembangan karier. Pendapat terhadap kinerja yang
   positif akan mendasari semua tindakan pengembangan
   karier. Ketika rata-rata kinerja dibawah standart maka
   dengan melalaikan upaya ke tujuan pengembangan
   karier pun biasanya tujuan karier yang paling kecil pun
   tidak dapat diwujudkan. Kemajuan karier kebanyakan
   berada atas kinerja serta prestasi.
2. Eksposur
   Pimpinan mendapatkan pemahaman ini terutama lewat
   kinerja, dan prestasi karyawan, aduan tertulis,
   presentasi ucapan, komisi pekerjaan dan jam-jam yang
   dibuang.
3. Jaringan kerja
   Jaringan kerja mempunyai arti pendapatan eksposure
   di luar perusahaan. Melingkupi kontak pribadi dan
   professional. Hubungan tersebut akan sangat berguna
   buat karyawan yang utama dalam pengembangan
   kariernya.
4. Kesetiaan terhadap organisasi
   Tingkatan kesetiaan yang rendah termasuk keadaan
   yang biasa terjadi di lapisan lulusan sarjana terkini
   yang diakibatkan gambaran terlampau tinggi kepada
   perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga
   seringkali melahirkan kekecewaan. Masalah yang
   sama juga terjadi pada golongan profesional dimana
   kesetiaan pertamanya ditujukan bagi profesi. Untuk
   membereskan keadaan ini sekaligus memperkecil
   turnover biasanya perusahaan “membayar” kesetiaan
   karyawan dengan honor, tunjangan yang besar,
   melaksanakan praktek SDM yang tepat seperti
   perencanaan dan pengembangan karier.
5. Pembimbing dan promotor
   Adanya pembimbing dan promotor akan menolong
   karyawan dalam mengembangkan kariernya.
   Pembimbing akan mengasihkan nasihat atau saran
   kepada karyawan dalam hal untuk pengembangan
   kariernya, pembimbing berawal dari dalam
   perusahaan. Mentor yakni seorang di dalam internal
   perusahaan yang membangun peluang untuk
   pengembangan kariernya.
6. Peluang untuk tumbuh
   Karyawan harusnya dikasih peluang untuk
   menumbuhkan keahlianya, misalnya menggunakn
   pelatihan, kursus, dan meneruskan pendidikannya. Hal
   itu bisa membuat prospek karyawan buat meningkat
   dan berkembang sesuai dengan konsep kariernya.
   Moment Siagian (2006: 215), there are seven
   factors that influence one’s career development, namely as
   follows:
   Menurut Siagian (2006:215), terdapat tujuh faktor
   yang mempengaruhi pengembangan karir seseorang, yaitu
   sebagai berikut:
7. Satisfactory work performance.
   The starting point for career development is that
   someone is a work achievement in carrying out the
   task entrusted to him. Without satisfactory work
   performance, it is difficult for a worker to be proposed
   by his supervisor to be considered for promotion to a
   higher occupation or position in the future.
   Prestasi kerja yang memuaskan.
   Pangkal tolak pengembangan karir seseorang adalah
   prestasi kerjanya dalam melakukan tugas yang
   dipercayakan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang
   memuaskan, sulit bagi seorang pekerja untuk
   diusulkan oleh atasannya agar dipertimbangkan untuk
   dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih
   tinggi di masa depan.
8. Introduction by other parties.
   What is meant here is that various authorities decide
   whether or not a person is promoted like a direct
   supervisor and the head of the employment department
   who knows the employee’s work abilities and
   achievements.
   Pengenalan oleh pihak lain.
   Adalah berbagai pihak yang berwenang memutuskan
   layak tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan
   langsung dan pimpinan bagian SDM yang mengetahui
   kemampuan dan prestasi kerja karyawan.
9. Loyalty to the organization.
   It is a dedication of an employee who wants to
   continue working in the organization where he works
   for a long time.
   Kesetiaan pada organisasi.
   Merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin
   terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja
   untuk jangka waktu yang lama.
10. Counselor and sponsor.
    Counselor is a person who gives advice or suggestions
    to employees in an effort to develop his career. While
    the sponsor is someone in the company that can create
    opportunities for employees to develop their careers.
    Pembimbing dan sponsor.
    Pembimbing adalah orang yang memberikan nasihatnasihat atau saran-saran kepada karyawan dalam
    upaya mengembangkan karirnya. Sedangkan sponsor
    adalah seseorang di dalam perusahaan yang dapat
    menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk
    mengembangkan karirnya.
11. Support from subordinates.
    It is the support given by subordinates in the form of
    the success of the manager’s duties.
    Dukungan para bawahan.
    Merupakan dukungan yang diberikan para bawahan
    dalam bentuk mensukseskan tugas manajer yang
    bersangkutan.
12. Opportunity to grow.
    It is an opportunity given to employees to improve
    their abilities, both through trainings, courses, and
    also continuing their education.
    Kesempatan untuk bertumbuh.
    Merupakan kesempatan yang diberikan kepada
    karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, baik
    melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan juga
    melanjutkan jenjang pendidikannya.
13. Stop on request and will.
    It is the decision of an employee to stop working and
    move to another company that provides greater
    opportunities to develop a career.
    Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri.
    Merupakan keputusan seorang karyawan untuk
    berhenti bekerja dan beralih ke perusahaan lain yang
    memberikan kesempatan lebih besar untuk
    mengembangkan karir

Menurut Siagian (2007), dalam jurnal Atik Baroroh
(2013:68) pengembangan karier adalah perubahan-perubahan
individu yang dibuat seseorang untuk menggapai suatu rencana
karier.
Rivai (2009: 274), pengembangan karier termasuk teknik
dimana seorang karyawan menyimpan keinginan untuk menaikan
kemampuan kerja guna menggapai karir yang di harapkan.
According to Mondy (2010: 228) career development
includes approaches that are used in companies to sort out people
when needed by having capabilities and skills that are truly
reliable. (Menurut Mondy (2010: 228) pengembangan karier
termasuk pendekatan yang di pakai oleh perusahaan secara formal
untuk meyakinkan bahwa tersedianya karyawan yang mempunyai
kemampuan dan keterampilan yang benar-benar dapat diandalkan).
Dari pengertian-pengertian ahli diatas, bahwasanya dapat di
tarik kesimpulan mengenai definisi dari pengembangan karier yaitu
suatu rancangan perencanaan dan pendekatan karyawan guna
menumbuhkan dan meningkatkan karier yang diharapkan seorang
karyawan

Menurut Hasibuan, 2013 mengartikan SDM adalah
“MSDM mempunyai komponen yang menggambarkan
bagian dari SDM, komponen tersebut saling berkaitan erat
satu dengan lainnya di dalam perusahaan”. Komponen
tersebut bisa dipisahkan menjadi 3 hal diantaranya:

1. Pengusaha
   Pengusaha yaitu seseorang yang menanamkan
   modalnya untuk mendapatkan penghasilan dan
   besarnya penghasilan itu tidak stabil tergantung
   pencapaian laba perusahaan tersebut.
2. Karyawan
   Karyawan termasuk harta utama dalam suatu
   perusahaan, karena tanpa partisipasi mereka, kegiatan
   perusahaan sulit terjadi. Karyawan mempunyai peran
   aktif dalam memutuskan strategi, metode, proses, dan
   tujuan yang harus dicapai.
3. Pemimpin
   Pemimpin adalah seseorang yang menggunakan
   kekuasaan dan kepemimpinannya untuk menata orang
   lain serta mempunyai kewajiban atas pekerjaan orang
   tersebut dengan keinginan agar perusahaan tersebut bisa
   mencapai tujuanya.
   Five Component of a Human Resource Management
   System (Jeremy Bradley,2018).
   (https://smallbuiness.chron.co/five-componentshuman resourcemanagementsystem64231.html)
4. Organizational Culture
   Organizational culture is the collection of values,
   working norms, company vision, habits and beliefs that
   the business espouses. The HR management system
   plays a large part in shaping the organizational culture.
   Settings for policies, procedures and company
   standards dictates to employees that are acceptable in
   the workplace. For example, a policy that states that
   time management is important to the business, which
   fosters timeliness among employees, or HR may adapt
   to a time management policy that employees’ freedom to
   manage their own schedules. In essence, the
   organizational culture affects the way people do their
   work and interact with one another and with customers.
5. Planning for Change
   The business world changes rapidly. New technology is
   introduced, employees come and go, and the finances of
   the company fluctuate. HR’s role in helping to stabilize
   the company for change cannot be understated.
   Planning for change means helping employees
   understand their roles in the larger picture of the
   company. It’s about building bridges between
   departments and managers and getting people to talk
   about “what-if” situations. HR takes this information
   and develops a management plan for disasters, for
   changes in workflows and for reassuring employees in
   times of crises or frightening changes.
6. Training and Development
   Almost all employees, even ones that are highly
   educated or skilled, require some level of training
   because each organization runs things in a different
   way. Policies and procedures need to be firmly
   communicated to employees as part of their onboarding process. The HR management system is
   responsible for ongoing employee development. This
   continuing education keeps employees’ skills fresh so
   they bring new and innovative ideas to the workplace.
7. Health and Safety
   The HR management system plays a key role in
   ensuring health and safety in the workplace. This
   program can be implemented through the procedures
   and procedures, but the HR function may be For
   example, if there is heavy machinery in the office, HR
   can be used to post emergency signs and posters. This
   minimizes the possibility that an accident will occur and
   helps to eliminate any subsequent legal action that
   might be taken against the company.
8. Recruitment and Retention
   While recruitment and retention may seem like a given
   for HR management systems, it is the anchor of all HR
   policies and systems. Finding qualified workers,
   keeping them engaged with the company, training them
   to provide all drivers to organizational success and
   should be constantly on the minds of HR managers.
   Lima Komponen Sistem Manajemen Sumber Daya
   Manusia (Jeremy Bradley, 2018):
9. Organisasi Budaya
   Budaya organisasi adalah kumpulan nilai, norma kerja,
   visi perusahaan, kebiasaan dan keyakinan yang
   mendukung bisnis. Sistem manajemen SDM
   memainkan peranan besar dalam membentuk budaya
   organisasi. Pengaturan untuk kebijakan, prosedur, dan
   standar perusahaan mengarahkan karyawan yang dapat
   diterima di tempat kerja. Misalnya, kebijakan yang
   menyatakan bahwa manajemen waktu penting bagi
   bisnis, yang mendorong ketepatan waktu di antara
   karyawan, atau SDM dapat beradaptasi dengan
   kebijakan manajemen waktu yang kebebasan
   karyawan untuk mengelola jadwal mereka sendiri.
   Intinya, budaya organisasi mempengaruhi cara orang
   melakukan pekerjaan mereka dan berinteraksi satu
   sama lain dan dengan pelanggan.
10. Perencanaan untuk Perubahan
    Dunia bisnis berubah dengan cepat. Teknologi baru
    diperkenalkan, karyawan datang dan pergi, dan
    keuangan perusahaan berfluktuasi. Peran SDM dalam
    membantu menstabilkan perusahaan untuk perubahan
    tidak dapat diremehkan. Merencanakan perubahan
    berarti membantu karyawan memahami peran mereka
    dalam gambaran yang lebih besar dari perusahaan. Ini
    tentang menjembatani antara departemen dan manajer
    dan membuat orang berbicara tentang situasi
    “bagaimana jika”. HR mengambil informasi ini,
    mengembangkan rencana manajemen, menanggapi
    kejadian tak terduga untuk perubahan dalam alur kerja
    dan untuk meyakinkan karyawan pada saat krisis atau
    perubahan yang menakutkan.
11. Pelatihan dan Pengembangan
    Hampir semua karyawan, bahkan yang berpendidikan
    tinggi atau terampil, memerlukan beberapa tingkat
    pelatihan karena setiap organisasi menjalankan
    berbagai hal dengan cara yang berbeda. Kebijakan dan
    prosedur harus dikomunikasikan dengan tegas kepada
    karyawan sebagai bagian dari proses on-boarding
    mereka. Sistem manajemen SDM bertanggung jawab
    untuk pengembangan karyawan yang berkelanjutan.
    Pendidikan berkelanjutan ini membuat keterampilan
    karyawan tetap terjaga sehingga mereka membawa
    ide-ide baru dan inovatif ke tempat kerja.
12. Kesehatan dan Keselamatan
    Sistem manajemen SDM memainkan peran kunci
    dalam memastikan kesehatan dan keselamatan di
    tempat kerja. Program ini dapat dilaksanakan melalui
    kebijakan dan prosedur fungsi SDM Misalnya, jika ada
    alat berat di kantor, HR dapat digunakan untuk
    memposting tanda darurat dan poster. Ini
    meminimalkan kemungkinan bahwa kecelakaan akan
    terjadi dan membantu menghilangkan tindakan hukum
    berikutnya yang mungkin diambil terhadap
    perusahaan.
13. Rekrutmen dan Retensi
    Sementara rekrutmen dan mempertahankan mungkin
    tampak seperti yang diberikan untuk sistem
    manajemen SDM, itu adalah jangkar dari semua
    kebijakan dan sistem SDM. Menemukan pekerja yang
    memenuhi syarat, menjaga mereka tetap terlibat
    dengan perusahaan, melatih mereka untuk
    menyediakan semua penggerak bagi kesuksesan
    organisasi dan harus selalu berada di pikiran para
    manajer SDM.

Fungsi MSDM
Fungsi-fungsi MSDM yang diungkapkan oleh
Malayu S.P. Hasibuan (2012: 21) ialah :

1. Perencanaan
   Perencanaan yaitu merancang SDM secara baik serta
   tepat agar sesuai dengan harapan perusahaan dalam
   membantu mewujudkan tujuan.
   Pengorganisasian
   Pengorganisasian yaitu aktifitas untuk mengorganisasi
   seluruh karyawan dengan menentukan pengelompokan
   kerja, interaksi kerja, pelimpahan wewenang,
   koordinasi dan integrasi, dalam bagan perusahaan.
2. Pengarahan
   Pengarahan yaitu aktifitas memfokuskan karyawan
   menyeluruh, guna mau berkolaborasi serta bekerja
   dengan tepat dan efektif dalam membantu terciptanya
   tujuan perusahaan, karyawan, dan publik. Pengarahan
   dilaksanakan manager dengan memberi pekerjaan
   bawahanya agar dapat mengerjakan semua
   pekerjaanya dengan baik. Pengendalian Pengendalian
   yaitu aktifitas mengontrol seluruh karyawan, agar mau
   mematuhi peraturan-peraturan perusahaan serta
   bekerja searah dengan program.
3. Pengadaan
   Pengadaan yaitu prosedur untuk menarik, menyeleksi,
   menempatkan, mengorientasi, dan menginduksi guna
   memperoleh karyawan searah dengan perusahaan
   dambakan.
4. Pengembangan
   Pengembangan yaitu prosedur yang dibikin dengan
   27
   menempuh pelatihan serta pendidikan guna
   menumbuhkan keahlian konseptual, teknis, teoritis,
   dan mental karyawan.
5. Kompensasi
   Kompensasi yaitu pemberian imbalan secara langsung
   maupun secara tidak langsung, berupa uang atau
   barang kepada karyawan sebagai timbalan atas hasil
   yang telah dikasih kepada perusahaan. Pengintegrasian
   Pengintegrasian adalah aktifitas untuk menyatukan
   harapan perusahaan dan keperluan karyawan, agar
   terbina kolaborasi yang seimbang dan saling
   bermanfaat.
6. Pemeliharaan
   Pemeliharaan adalah aktifitas untuk memelihara
   karyawan agar mereka mau bertahan pada
   perusahaansampai pensiun dengan cara meningkatkan
   kondisi fisik, kesetiaan moral karyawan.
7. Kedisiplinan
   Kedisiplinan menggambarkan peran MSDM paling
   pokok dan kunci utama terlahirnya tujuan perusahaan,
   karena tidak adanya ketertiban disiplin akan sulit
   memaksimalkan agar tujuan terwujud.
   28
8. Pemberhentian
   Pemberhentian adalah hilangnya hubungan kerja suatu
   perusahaan dengan karyawan. Pemberhentian ini
   diakibatkan oleh kemauan karyawan, kemauan
   perusahaan, habis kontrak kerja, pensiun, dan lainnya.
   George R. Terry, (1958) dalam bukunya
   Principles of Management Sukarna, (2011: 10) membagi
   4 fungsi dasar manajemen, yakni Planning
   (Perencanaan), Organizing (Pengorganisasian), Actuating
   (Pelaksanaan) dan Controlling (Pengawasan). Keempat
   fungsi manajemen ini disingkat dengan POAC.
   a. Planning (Perencanaan)
   George R. Terry dalam bukunya Principles of
   Management Sukarna, (2011: 10) mengemukakan
   tentang Planning sebagai berikut, yaitu:
   “Planning is the selecting and relating of facts and the
   making and using of assumptions regarding the future in
   the visualization and formulation to proposed of
   proposed activation believed necesarry to accieve
   desired result”. (Perencanaan adalah pemilihan dan
   menghubungkan fakta-fakta serta pembuatan dan
   penggunaan perkiraan-perkiraan ataupun asumsi-asumsi
   untuk masa yang akan datang dengan jalan
   menggambarkan dan merumuskan aktivitas yang
   diperlukan guna mencapai hasil yang diinginkan).
   b. Organizing (Pengorganisasian)
   Pengorganisasian tidak dapat diwujudkan tanpa ada
   hubungan dengan yang lain dan tanpa menetapkan
   tugas-tugas tertentu untuk masing-masing unit. George
   R. Terry dalam bukunya Principles of Management
   Sukarna, (2011: 38) mengemukakan tentang organizing
   sebagai berikut, yaitu:
   “Organizing is the determining, grouping and arranging
   of the various activities needed necessary forthe
   attainment of the objectives, the assigning of the people
   to thesen activities, the providing of suitable physical
   factors of enviroment and the indicating of the relative
   authority delegated to each respectives activity”.
   (Pengorganisasian ialah penentuan, pengelompokkan,
   dan penyusunan macam-macam kegiatan yang
   29
   dipeelukan untuk mencapai tujuan, penempatan orangorang (karyawan), terhadap kegiatan-kegiatan ini,
   penyediaan faktor-faktor physik yang cocok bagi
   keperluan kerja dan penunjukkan hubungan wewenang,
   yang dilimpahkan terhadap setiap orang dalam
   hubungannya dengan pelaksanaan setiap kegiatan yang
   diharapkan).
   c. Actuating (Pelaksanaan/Penggerakan)
   Menurut George R. Terry dalam bukunya
   Principles of Management Sukarna (2011: 82)
   mengatakan bahwa “Actuating is setting all members of
   the group to want to achieve and to strike to achieve the
   objective willingly and keeping with the managerial
   planning and organizing efforts”. (Penggerakan adalah
   membangkitkan serta mendorong semua anggota
   kelompok agar supaya berkehendak dan berusaha
   dengan keras guna mencapai tujuan dengan ikhlas serta
   serasi dengan perencanaan dan usaha-usaha
   pengorganisasian dari pihak pimpinan).
   d. Controlling (Pengawasan)
   Menurut George R. Terry, Sukarna (2011:
   110) mengemukakan bahwa Controlling, yaitu:
   Controlling can be defined as the process of
   determining what is to accomplished, that is the
   standard, what is being accomplished. That is the
   performance, evaluating the performance, and if the
   necessary applying corrective measure so that
   performance takes place according to plans, that is
   conformity with the standard. (Pengawasan dapat
   dirumuskan sebagai proses penentuan apa yang
   harus dicapai yaitu standard, apa yang sedang
   dilakukan yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan,
   dan bilaman perlu melakukan perbaikan-perbaikan,
   sehingga pelaksanaan sesuai dengan rencana, yakni
   selaras dengan standard (ukuran).

Terdapat 9 (sembilan) peran MSDM dalam
mengelola dan menetapkan program ketenagakerjaan
menurut pendapat Arifin dan Fauzi (2007:8):

1. Menentukan jumlah, kualitas dan mendudukan
   karyawan yang sesuai dengan keperluan perusahaan.
2. Merekrut, menyeleksi, dan memposisikan karyawan
   serasi dengan kapabilitas karyawan yang perusahaan
   perlukan.
3. Membuat target program mensejahterakan karyawan,
   mengembangkan karyawan, mempromosikan dan
   PHK.
4. Membuat gambaran karyawan yang diperlukan
   perusahaan di hari selanjutnya.
5. Memprediksi perkembangan perusahaan pada
   khususnya dan keadaan ekonomi pada umumnya.
6. Selalu mengawasi perkembangan undang-undang
   ketenagakerjaan dari periode ke periode khususnya
   yang berhubungn dengan masalah gaji/upah atau
   kompensasi terhadap karyawan.
7. Memberikan peluang karyawan dalam hal pendidikan,
   pelatihan, dan pengukuran prestasi kerja karyawan.
8. Mengelola pemindahan karyawan.
9. Mengelola pensiun, PHK, dan menghitung banyaknya
   pesangon yang menjadi hak setiap karyawan.
   Three roles of HR according to Mathis and
   Jackson (2013: 18) in a book in Dr. H. Suwatno, M.Sc.
   and Donni Juni Priansa, S.Pd. S.E. M.M., The three roles
   are described as follows:
   Tiga peran SDM menurut Mathis and Jackson
   (2013:18) dalam buku Dr. H. Suwatno, M.Si. dan Donni
   Juni Priansa, S.Pd. S.E. M.M., Tiga peran tersebut
   diuraikan sebagai berikut:
10. The Role of Human Resource Management
    Administration
    The role of administrative human resources is much
    emphasized on processing and storing records. Save
    archives labor and related databases, processing
    claims profit, answering questions about payment of
    money school, company policy on leave and collecting
    and submit documents required by the government
    local. All of these activities must be carried out
    efficiently and on time. However, all of these activities
    are in some ways the organization has given
    confirmation that resources humans only collect paper
    and tell what manager and other workforce should not
    do. If only the administrative role is like this, then the
    staff human resources are only seen as clerical and
    low-level administrative contributors to the company.
    Insome administrative function organizations are
    carried out by parties third out of company
    (outsourcing) rather than done own. Even technology
    has been widely used for automate administrative
    work.
    Peran Administrasi Manajemen Sumber Daya Manusia
    Peran administrasi sumber daya manusia banyak
    ditekankan pada memproses dan menyimpan catatan.
    Menyimpan arsip tenaga kerja dan database yang
    terkait, memproses klaim keuntungan, menjawab
    pertanyaan mengenai pembayaran uang sekolah,
    kebijakan perusahaan tentang cuti , mengumpulkan
    dan menyerahkan dokumen yang diperlukan oleh
    pemerintah setempat. Semua aktivitas ini harus
    dilakukan dengan efesien dan tepat waktu. Akan
    tetapi, semua aktivitas ini pada bebarapa organisasi
    telah memberikan penegasan bahwa sumber daya
    manusia hanyalah mengumpulkan kertas, memberi
    tahu manager dan tenaga kerja lainnya apa yang tidak
    boleh dilakukan. Jika hanya peran administrasi seperti
    ini, maka staf sumber daya manusia hanya dilihat
    sebagai klerikal dan kontributor administrasi tingkat
    rendah pada perusahaan. Di beberapa organisasi fungsi
    administratif dilakukan oleh pihak ketiga di luar
    perusahaan (outsourcing) daripada dilakukan sendiri.
    Bahkan teknologi telah banyak digunakan untuk
    mengotomatisasi pekerjaan yang sifatnya
    administratif.
11. Role of HRM Operations
    Operational activities are tactical. Obedience against
    opportunity loyalty. Work and other laws must always
    be done, job applications must be processed, vacant
    positions must be filled through the interview process,
    supervisors must be trained, safety issues must
    besolved, wages and salaries must be arranged. In
    short, a lot activities that must be done by Human
    Resources in coordination with managers and
    supervisors at all parts of the company. Emphasis on
    operations is still found in several organizations,
    partly due to limited ability of individual HR staff and
    some because of typical rejection, the operational role
    requires HR practitioners to identify and implementing
    operational and policy programs at organization. They
    are the people who implement it HR policies that are
    part of the strategic plan company made by top
    management, rather than participating seen actively
    building the strategic plan.
    Peran Operasional MSDM
    Aktivitas operasional sifatnya adalah taktis. Kepatuhan
    terhadap kesetiaan kesempatan. Bekerja dan hokum
    lainnya harus selalu dilakukan, lamaran pekerjaan
    harus diproses, posisi yang lowong harus diisi melalui
    proses wawancara, supervisor harus dilatih, masalah
    keselamatan harus dipecahkan, upah dan gaji harus
    disusun. Singkatnya, banyak aktivitas yang harus
    dikerjakan oleh Sumber Daya Manusia dengan
    berkoordinasi dengan para manajer dan supervisor di
    semua bagian perusahaan. Penekanan pada operasional
    masih terdapat di beberapa organsasi, sebagian
    disebabkan oleh keterbatasan kemampuan individu
    staf SDM dan sebagian karena penolakan tipikal, peran
    operasional mengharuskan praktisi SDM untuk
    mengidentifikasi dan mengimplementasikan program
    operasional dan kebijakan di organisasi. Mereka
    adalah orang yang mengimplementasikan kebijakan
    SDM yang merupakan bagian dari rencana strategis
    perusahaan yang dibuat oleh manajemen puncak,
    daripada ikut terlihat secara aktif membangun rencana
    strategis tersebut.
12. Strategic Role of HR
    The role of HR organizations has grown and is more
    strategic due to the use of people in an organization
    can providing competitive advantages, both domestic
    and international. The strategic role of HR emphasizes
    that people in organizations are important resources
    and also large corporate investment. So that HR can
    plays a strategic role, he must focus on problems and
    long-term HR implications. How changes in labor
    population and lack of manpower work will affect the
    company and what methods will used to get around
    this problem of deficiency, is an illustration of the
    strategic role of HR. The importance of this role has
    been a matter of warm discussion, and discussion
    focus on HR management for more make a big
    contribution to the company.
    Peran Strategis SDM
    Peran organisasi SDM telah tumbuh dan lebih strategis
    disebabkan penggunaan orang dalam sebuah
    organisasi dapat menyediakan keunggulan kompetitif,
    baik domestic maupun internasional. Peran strategis
    SDM menekankan bahwa orang-orang di organisasi
    adalah sumber daya yang penting dan juga investasi
    perusahaan yang besar. Supaya SDM dapat
    memainkan peran yang strategis, dia harus fokus pada
    masalah-masalah dan implikasi SDM jangka panjang.
    Bagaimana perubahan kependudukan tenaga kerja dan
    kekurangan tenaga kerjaakan memmpengaruhi
    perusahaan dan cara apa yang akan digunakan untuk
    menyiasati masalah kekurangan ini, adalah sebuah
    ilustrasi peran strategis SDM. Pentingnya peran ini
    telah menjadi bahan diskusi yang hangat, dan diskusi
    itu menitikberatkan pada manajemen SDM untuk
    lebih memberikan kontribusi yang besar pada
    perusahaan

Menurut Sofyandi (2009:6) dalam thesis Ida Firdayanti
Sa’adiyah (2017), MSDM yaitu suatu rencana guna
mengimplementasikan peran manajemen yakni perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan, dalam setiap
kegiatan operasional SDM yang memiliki prosedur seperti menarik,
memilih, melatih dan mengembangkan, menempatkan yang
meliputi promosi, demosi, & mutasi, penilaian terhadap kinerja,
kompensasi yang diberikan, hubungan dengan perusahaan, hingga
PHK, yang dikhususkan untuk penambahan keikutsertaan produktif
dari SDM perusahaan terhadap tergapainya tujuan perusahaan
secara tepat dan efisien.
Bohlarander and Snell (2010: 4), argue that HRM is the
knowledge learned to find out how to manage employees in a
company, make jobs, work groups, develop employees who have
expertise, analyze an approach to develop employee performance
and nurture retaliation for employees for his work at work.
(Bohlarander dan Snell (2010: 4), berpendapat bahwa HRM adalah
pengetahuan yang dipelajari untuk mencari tahu cara mengelola
karyawan di perusahaan, menciptakan pekerjaan, kelompok kerja,
mengembangkan karyawan yang memiliki keahlian, menganalisis
pendekatan untuk mengembangkan kinerja karyawan dan
memberikan penghargaan kepada karyawan).
According to Armstrong (2013: 28) human resource
managementis the practice of human resource management (HR)
relating to all aspects of how people work and are managed in
organizations. (Menurut Armstrong (2013: 28) manajemen sumber
daya manusia adalah praktik manajemen sumber daya manusia
(SDM) yang berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana
karyawan bekerja dan dikelola dalam organisasi).
Selain itu Anwar Prabu M (2011) dalam thesis Fasih R dan
Burhanuddin Kamal (2016), mengatakan MSDM bisa diartikan
juga ibarat suatu cara mengatur dan mendayagunakan SDM yang
terletak pada seorang karyawan. Mengatur dan mendayagunakan
sumber daya tersebut wajib diperluas secara optimal didalam dunia
kerja agar tergapainya tujuan organisasi dan memajukan seorang
karyawan.
Dari pengertian-pengertian dari ahli diatas, bahwasanya bisa
di tarik kesimpulan mengenai definisi dari MSDM. Bahwa
mengatur dan mendayagukan SDM sangatlah penting didalam
mewujudkan tujuan organisasi, selain perusahaan bisa cepat
menyelesaikan permasalahan yang dihadapi.

Komitmen organisasional adalah keadaan di mana seseorang karyawan
memihak suatu organisasi dengan tujuan-tujuan dan keinginannya untuk
mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Komitmen dari
karyawan kepada perusahaan dipandang sangat penting dalam dunia bisnis.
Karyawan yang loyal akan bersedia untuk memprioritaskan kepentingan
perusahaan daripada kepentingan pribadi mereka (Robbins, 2015). Sedangkan
menurut Luthans (2011), komitmen sebagai sikap seseorang yang kuat untuk tetap
berada dalam organisasi tertentu, kesediaan untuk mengerahkan seluruh usaha
dalam mencapai tujuan organisasi. Komitmen organisasional dipengaruhi oleh tiga
komponen utama, yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen
normatif (Meyer & Allen, 1991). Kadek Elsa Osiana Dewi dan I Gede Riana (2019)
menjelaskan hasil penelitiannya bahwa Komitmen organisasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap retensi karyawan Pada bintang kuta hotel dan Ni
Komang Astri Pramita Darmika dan Anak Agung Ayu Sriathi (2019) menjelaskan
hasil penelitiannya bahwa Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap retensi karyawan

Motivasi kerja adalah kemampuan untuk mengubah perilaku seseorang, di
mana motivasi merupakan dorongan untuk bertindak, karena perilaku manusia
diarahkan menuju tujuan yang sama (Güngör, 2011). Sedangkan menurut Robbins
(2015), motivasi merupakan suatu proses penjelasan terhadap intensitas, arah, dan
ketekunan seseorang dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu motivasi kerja
secara umum berkaitan dengan upaya menuju tujuan organisasi dalam penelitian
ini adalah tujuan kerja. Adanya beberapa penelitian mengenai hubungan antara
motivasi kerja dan retensi karyawan yakni, Mak & Sockel (20001), Claes &
Heymans (2008), dan Samuel (2009) yang mana menghasilkan bahwa adanya
pengaruh positif dan signifikan antara motivasi kerja terhadap retensi karyawan,
Parenda Rizkya Permata, Edy Rahardja (2016) menjelaskan hasil penelitiannya
bahwa Motivasi kerja berpengaruh positif signifikan terhadap retensi karyawan PT
Primayudha Mandirijaya

Lingkungan kerja menjadi salah satu faktor penting yang menentukan
tingkat keterlibatan seorang karyawan. Keterlibatan karyawan merupakan hasil dari
berbagai aspek tempat kerja. Deci dan Ryan menetapkan bahwa manajemen yang
menumbuhkan lingkungan kerja yang mendukung biasanya menunjukkan
kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan karyawan, memberikan umpan balik
positif, dan mendorong mereka untuk menyuarakan keprihatinan mereka, untuk
mengembangkan ketrampilan baru dan untuk memecahkan masalah yang berkaitan
dengan pekerjaan (Suryaningrum, 2018)
Edwin (2012), menunjukkan bahwa lingkungan kerja dapat menjadi lebih
efektif dari faktor lainnya dalam hal menjaga retensi karena jika karyawan merasa
lebih puas dan komit terhadap perusahaan dan apabila ia mempunyai pengalaman
positif dari lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama bertahan di
perusahaan tersebut, Ida Bagus Gede Swambawa Putra dan Agoes Ganesha
Rahyuda (2016) menjelaskan bahwa dalam penelitiannya menunjukkan
Lingkungan Kerja berpengaruh positif terhadap retensi karyawan di Green Villas
Hotel Tuban Bali,

Menurut Kreitner dan Kinicki (2003) berpendapat bahwa komitmen
organisasi adalah fungsi dan kontribusi karyawan untuk menjalankan tujuan
perusahaan agar dapat tercapai sesuai dengan yang ditargetkan. Dalam
meningkatkan komitmen karyawan perusahaan harus berusaha memenuhi
hak-hak dari karyawan supaya karyawan mempunyai loyalitas dan komitmen
yang tinggi terhadap perusahaan. Keterikatan dan keterlibatan dapat
digunakan sebagai acuan untuk melihat seberapa besar komitmen karyawan
terhadap perusahaan. Menurut (Allen dan Meyer, 1990) mendefinisikan
komitmen organisasional sebagai keistimewaan hubungan antara karyawan
dengan perusahaannya dan memiliki keterlibatan kepada keputusan karyawan
untuk meneruskan sebagai karyawan dalam perusahaan. Menurut Tobing
(2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai tingkat keterlibatan
karyawan terhadap perusahaan yang dapat digunakan sebagai jaminan untuk
menjaga keberlangsungan suatu perusahaan.
Menurut (Allen dan Meyer, 1990) terdapat tiga dimensi dalam
komitmen organisasional, yaitu:

1. Komitmen Afektif
   Komitmen afektif berhubungan dengan sikap anggota terhadap
   perusahaan, pengenalan dengan perusahaan dan partisipasi individu
   dengan kegiatan perusahaan. Individu dengan komitmen afektif yang
   tinggi akan memiliki keinginan untuk menjadi anggota dalam perusahaan
   dalam waktu tertentu atau dengan kata lain perasaan suka individu pada
   perusahaan yang menunjukan keinginan karyawan untuk tetap tinggal
   pada perusahaan.
2. Komitmen Berkelanjutan
   Komitmen berkelanjutan berhubungan dengan kesadaran dari
   karyawan perusahaan bahwa jika keluar dari perusahaan, maka akan
   mengalami kerugian. Karyawan perusahaan yang memiliki komitmen
   berkelanjutan yang tinggi akan terus menjadi bagian dalam perusahaan
   karena mereka mempunyai keinginan untuk menjadi karyawan pada
   perusahaan tersebut.
3. Komitmen Normatif
   Komitmen normatif menjelaskan tentang keterlibatan karyawan
   untuk tetap berada dalam perushaan. Karyawan perusahaan yang memiliki
   komitmen normatif tinggi akan tetap menjadi karyawan dalam perusahaan
   karena merasa dirinya berada dalam perusahaan tersebut. Selain itu
   karyawan yang tetap berada dalam perusahaan diwajibkan untuk
   bertanggung jawab kepada perusahaan yang dilandasi atas pertimbangan
   norma, nilai dan kemampuan karyawan.
   Menurut Steers (1985) mengemukakan ada beberapa faktor yang
   mempengaruhi komitmen organisasional, antara lain:
4. Faktor organisasi, faktor yang akan membentuk atau memunculkan
   tanggung jawab.
5. Faktor personal, faktor yang akan membentuk komitmen awal.
6. Faktor non organisasional, faktor yang bukan berasal dari dalam
   organisasi, contoh ada tidaknya alternatif pekerjaan yang lain.
   Komitmen karyawan yang tinggi maupun rendah akan berdampak pada
   karyawan itu sendiri, misalnya terhadap perkembangan karir karyawan di
   perusahaan, selanjutnya akan berdampak pada perusahaan, karyawan yang
   memiliki komitmen tinggi pada perusahaan akan menimbulkan kinerja
   perusahaan tinggi, loyalitas karyawan

Motivasi Kerja, adapun indikatornya (Robbins, 2015; dan Windy 2012)
adalah sebagai berikut;

1. Fisiologis, gaji yang diterima dapat memenuhi kebutuhan.
2. Rasa aman, pelaksanaan jaminan keselamatan kerja yang baik.
3. Sosial, hubungan dengan rekan kerja.
4. Penghargaan, penghargaan bagi karyawan yang berprestasi akan meningkatkan
   motivasi kerja.
5. Aktualisasi diri, berpeluang dalam pengembangan ketrampilan kerja.

Menurut Robbins (2015), motivasi merupakan suatu proses penjelasan
terhadap intensitas, arah, dan ketekunan seseorang dalam mencapai tujuannya. Oleh
karena itu motivasi kerja secara umum berkaitan dengan upaya menuju tujuan
organisasi dalam penelitian ini adalah tujuan kerja, sedangkan menurut Sulistiyani
(2011), motivasi adalah proses pemberian dorongan kepada anak buah agar anak
buah dapat bekerja sejalan dengan batasan yang diberikan guna mencapai tujuan
organisasi secara optimal Menurut Siagian (2009), menyatakan bahwa motivasi
merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar
mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya.
Berbeda lagi dengan pendapat Edwin B. Flippo (2012), motivasi adalah
suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja
secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus
tercapai.
Menurut Samsudin (2010) motivasi adalah proses mempengaruhi atau
mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau
melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan.
Berdasarkan uraian pendapat dari para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa
motivasi adalah dorongan atau perangsang yang membuat seseorang melakukan
pekerjaan yang diinginkannya dengan rela tanpa merasa terpaksa sehingga
pekerjaan yang dilakukan dapat berjalan dengan baik atau menghasilkan sesuatu
yang memuaskan

Secara umum lingkungan kerja terdiri dari lingkungan kerja fisik dan
lingkungan kerja psikis:

1. Lingkungan kerja fisik
   Faktor lingkungan fisik adalah lingkungan yang berbeda disekitar pekerjaan itu
   sendiri. Kondisi di lingkungan kerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja
   karyawan yang meliputi:
   a. Rencana ruang kerja
   Meliputi kesesuain pengaturan dan tata letak peralatan kerja, hal ini
   berpengaruh besar terhadap kenyamanan dan tampilan kerja karyawan.
   b. Rancangan pekerjaan
   Meliputi peralatan kerja dan prosedur kerja atau metode kerja, peralatan
   kerja yang tidak sesuai dengan pekerjaannya akan mempengaruhi kesehatan
   hasil kerja karyawan.
   c. Kondisi lingkungan kerja
   Penerangan dan kebisingan sangat berhubungan dengan kenyaman para
   pekerja dalam bekerja. Sirkulasi udara, suhu ruangan, dan penerangan yang
   sesuai sangat mempengaruhi kondisi seseorang dalam menjalankan
   tugasnya.
   d. Tingkat visual privacy dan acoustical privacy
   Dalam tingkat pekerjaan tertentu membutuhkan tempat kerja yang dapat
   memberi privasi bagi karyawannya. Yang dimaksud privacy disini adalah
   sebagai keleluasaan pribadi terhadap hal-hal yang menyangkut dirinya dan
   kelompoknya. Sedangkan acoustical privacy berhubungan dengan
   pendengaran.
2. Lingkungan kerja psikis
   Faktor lingkungan kerja psikis adalah hal-hal yang menyangkut
   dengan hubungan sosial dan keorganisasian. Kondisi psikis yang
   mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah:
   a. Pekerjaan yang berlebih
   Pekerjaan yang berlebih dengan waktu yang terbatas atau mendesak dalam
   penyelesain suatu pekerjan akan menimbulkan penekanan dan ketegangan
   terhadap karyawan, sehingga hasil yang didapat kurang maksimal.
   b. Sistem pengawasan yang buruk
   Sistem pengawasan yang buruk dan tidak efisien dapat menimbulkan ketidak
   puasan lainnya, seperti ketidak stabilan suasana politk dan kurangnya umpan
   balik pretasi kerja.
   c. Frustasi
   Frustasi dapat berdampak pada terhambatnya usaha pencapain tujuan,
   misalnya harapan perusahaan tidak sesuai dengan harapan karyawan, apabila
   hal itu berlangsung terus menerus akan menimbulkan frustasi bagi karyawan.
   d. Perubahan perubahan dalam segala bentuk
   Perubahan yang terjadi pada pekerjaan akan mempengaruhi cara orang-orang
   dalam melakukan pekerjaannya, misalnya perubahan lingkungan kerja
   seperti perubahan jenis pekerjaan, perubahan organisasi, dan pergantian
   pimpinan perusahaan.
   e. Perselisihan antara pribadi dan kelompok
   Hal ini terjadi apabila kedua belah pihak mempunyai tujuan yang sama dan
   bersaing untuk mencapai tujuan tersebut. Perselisihan ini dapat berdampak
   negatif yaitu terjadinya perselisihan dalam berkomunikasi, kurangnya
   kekompakan dan kerjasama. Sedangkan dampak positifnya adalah adanya
   usaha positif untuk mengatasi perselisihan di tempat kerja, diantaranya:
   persaingan, masalah status dan perbedaan antara individu.
   Lingkungan kerja fisk maupun psikis keduanya sama penting dalam sebuah
   organisasi, kedua lingkungan kerja ini tidak bisa dipisahka. Apabila sebuah
   perusahaan hanya mengutamakan satu jenis lingkungan kerja saja, tidak akan
   tercipta lingkungan kerja yang baik, dan lingkungan kerja yang kurang baik dapat
   menuntut tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung
   diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien dan akan menyebabkan
   perusahaan tersebut mengalami penurunan produktivitas kerja

Lingkungan kerja adalah suatu tempat atau kondisi dimana karyawan
melakukan aktivitas secara baik, jika lingkungan tersebut terasa nyaman, aman dan
bersih dapat menentukan keberhasilan suatu perusahaan Pratiwi & Sriathi, (2017).
Menurut Pandi afandi (2018:65) menyatakan bahwa Lingkungan kerja adalah
segala sesuatu yang ada di sekitar karyawan dan dapat mempengaruhi dalam
menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya misalnya dengan adanya air
conditioner (AC), penerangan yang memadai dan sebagainya. Lingkungan kerja
yang kondusif memberikan rasa aman dan memungkinkan karyawan untuk dapat
bekerja optimal. Jika karyawan menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja,
maka karyawan tersebut akan betah di tempat kerjanya, melakukan aktivitasnya
sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif.
Lingkungan kerja merupakan keadaan sekitar tempat kerja baik secara fisik
maupun non fisik yang dapat memberikan kesan menyenangkan, mengamankan,
menentramkan dan kesan betah bekerja dan lain sebagainya (Maya, Mandey, &
Tumade, 2015).
Lingkungan kerja fisik yang kondusif akan menjamin kesejahteraan
karyawan dan membuat karyawan merasa nyaman dalam melaksanakan tugas
sehingga produktivitas akan meningkat. (Sudiarta & Indrawati, 2015)
Lingkungan kerja fisik yang baik akan sangat besar pengaruhnya terhadap
produktivitas kerja karyawan. Aspek yang berpengaruh terhadap lingkungan kerja
fisik antara lain pengaturan penerangan, tingkat kerja, kebisingan dan sirkulasi
udara. Lingkungan kerja fisik mempengaruhi bagaimana karyawan berinteraksi
dalam sebuah organisasi dan melakukan tugas-tugas yang diberikan atasannya.
Oleh karena itu lingkungan kerja fisik sangat perlu diperhatikan agar produktivitas
meningkat (Sudiarta & Indrawati, 2015)
Lingkungan kerja yaitu keadaan atau sesuatu yang berada disekitar
karyawan dan yang nantinya mempengaruhi karyawan tersebut di dalam
menjalankan sebuah tugas yang diberikan Putra dan Rahyuda, (2016;813)

Retensi Karyawan, adapun indikatornya (Kyndt, 2009) dalam jurnal
(Parenda Rizkya Permata, Edy Rahardja,2016):

1. Keinginan untuk terus bekerja pada perusahaan ini selama 5 tahun ke depan.
2. Rencana kerja di perusahaan lain.
3. Mencintai pekerjaan yang dilakukan saat ini.
4. Tidak masalah untuk ditempatkan bekerja diposisi mana pun.
5. Tidak akan menerima penawaran pekerjaan yang lebih menarik.
6. Pekerjaan yang dilakukan saat ini terasa sangat penting

Retensi karyawan merupakan upaya dari perusahaan untuk
mempertahankan karyawannya yang memiliki potensi bahkan karyawan yang
memiliki prestasi yang bagus dalam bekerja yang dipengaruhi oleh komponen
organisasi, peluang karier, penghargaan, rancangan tugas, dan hubungan karyawan
(Mathis, 2011).
Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan dalam
mempertahankan karyawan yang berpotensi dengan komitmen terus bekerja,
rencana kerja, kecintaan, penempatan, penawaran kerja dari karyawan dan
pentingnya tugas dari karyawan (Kyndt, E., Dochy, F., Michielsen, M., &
Moeyaert, B., 2009).
Retensi merupakan proses di mana karyawan terdorong untuk tetap bersama
organisasi (Mathis dan Jackson, 2009). Retensi adalah elemen penting dari
pendekatan organisasi untuk manajemen bakat yang lebih umum, didefinisikan
sebagai “pelaksanaan strategi terintegrasi atau sistem yang dirancang untuk
meningkatkan produktivitas kerja dengan mengembangkan proses-proses untuk
menarik, mengembangkan, mempertahankan, dan memanfaatkan orang-orang
dengan keterampilan dan bakat yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis
saat ini dan masa depan” (Lockwood, 2009).
Upaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama
dalam banyak organisasi. Oleh karena itu sangatlah penting organisasi mengakui
bahwa retensi karyawan merupakan perhatian SDM yang berkelanjutan dan
tanggung jawab signifikan bagi semua supervisor dan manajer. Perputaran secara
sukarela atau karyawan meninggalkan lembaga karena keinginannya sendiri dapat
disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji, pengawasan,
geografi, dan alasan keluarga/pribadi.
Menurut Rayadi (2012) secara luas retensi karyawan adalah seberapa besar
karyawan sebuah perusahaan tetap berada di perusahaan tersebut dalam suatu
jangka waktu tertentu. Menurut Lockhead & Stephen (2009) Retensi adalah
Kebijakan kerja yang meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan. Menurut
Ragupathi (2014), Retensi karyawan adalah salah satu teknik yang digunakan oleh
pihak manjaemen untuk membuat karyawan tetap beraa dalam suatu organisasi
dalam jangka waktu yang cukup lama.
Menurut Ragupathi (2014), Retensi karyawan adalah proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu organisasi sampai proyeknya
selesai atau dalam periode maksimum. Retensi merupakan upanya untuk
mempertahankan karyawan agar tetap berada dalam organisasi guna mencapai
tujuan organisasi tersebut Mathis & Jackson (2011). Menurut Putra dan Rahyuda
(2016), retensi karyawan adalah suatu cara yang dipakai oleh manajemen untuk
mempertahankan karyawan yang berkompeten agar tetap bertahan dalam
perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Menurut Pratiwi dan Sriathi (2017)
menyatakan bahwa retensi karyawan adalah upaya perusahaan Faktor penentu
retensi karyawan baik para pemberi kerja maupun karyawan telah mengetahui
bahwa beberapa bidang umum mempengaruhi retensi karyawan. Apabila
komponen organisional tertentu diberikan, faktor-faktor yang lain mempengarhi
retensi karyawan. Survei terhadap karyawan terus- menerus menunjukkan bahwa
peluang karir dan penghargaan merupakan dua faktor penentu retensi karyawan
yang paling penting. Terakhir, rancangan tugas/faktor kerja serta hubungan
karyawan yang adil dan suportif dengan orang lain dalam organisasi tersebut
memberi kontribusi untuk retensi karyawan. Mathis&Jackson (2011).

1. Komponen organisasi
   Beberapa komponen oragnisasional mempengaruhi karyawan dalam
   memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka.
   Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami
   perputaran karyawan yang rendah.
2. Peluang karir organisasional
   Survei terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa
   usaha pengembangan karir organisaional dapat mempengaruhi tingkat retensi
   karyawan secara signifikan. Survei yang diadakan setiap tahun oleh AON
   Consulting menemuka bahwa peluang untuk perkembangan pribadi
   memuculkan alasan individu mengambil pekerjaannya.
   
3. Penghargaan dan retensi karyawan
   Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja dalam bentuk gaji,
   insentif, dan tujuan tunjangan. Banyak survei dan pengalaman para profesional
   SDM menunjukkan bahwa satu hal yang penting terhadap retensi karyawan
   adalah mempunyai praktik kompensasi kompetitif. Banyak manajer yakin
   bahwa uang merupakan faktor retensi karyawan yang utama. Sekitar 89%
   responden dalam sebuah survei dan sebagian besar karyawan menyebutkan gaji
   yang lebih baik atau kompensasi yang lebih tinggi sebagai alasan untuk
   berpindah kerja. Akan tetapi kenyataannya sedikit rumit.
4. Rancangan tugas dan pekerjaan
   Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas
   dan pekerjaan yang dilakukan. Pertama, retensi karyawan dipengaruhi oleh
   proses seleksi. Beberapa organisasi menemukan bahwa angka perputaran
   karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan lamanya pekerjaan seringkali
   dihubungkan dengan usaha penyaringan yang kurang memadai.
5. Hubungan karyawan
   Kumpulan faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi karyawan
   didasarkan pada hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi.
   Bidang- bidang seperti kelayakan dari kebijakan SDM, keadilan dari tindakan
   disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan pemberian kerja dan
   peluang kerja, semuanya mempengaruhi retensi karyawan. Persoalan lain yang
   mempengaruhi retensi karyawan adalah dukungan supervisior atau manajemen
   14
   dan hubungan dengan rekan kerja. Banyak individu membangun hubungan
   individu yang akrab dengan rekan kerja.
   Retensi karyawan ditujukan agar karyawan bertahan lebih lama untuk
   bekerja di perusahaanya. Ini disebabkan karena perusahaan sudah melakukan
   investasi uang maupun waktu dalam proses rekrutmen karyawan. Oleh karena itu,
   perusahaan menginginkan karyawannya bertahan lebih lama dalam bekerja

Kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan menentukan mereka untuk
keluar atau tetap bertahan di dalam perusahaan. Kepuasan kerja dan retensi
karyawan mempunyai hubungan yang tidak bisa terpisahkan. Hubungan kepuasan
kerja dengan retensi karyawan sebagai berikut: individu yang merasa terpuaskan
dengan pekerjaannya cenderung untuk bertahan dalam organisasi. Sedangkan
individu yang merasa kurang terpuaskan dengan pekerjaannya akan memilih
untuk keluar dari organisasi. Kepuasan kerja yang dirasakan bisa berpengaruh
terhadap pemikiran individu untuk tetap bertahan atau keluar dari perusahaan
(Mathis & Jackson, 2006). Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang
merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang (Mathis & Jackson,
2006).
Berdasarkan hasil penelitian Ripaldi (2017) dan Lisdayanti et al. (2015)
kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan tehadap retensi karyawan
sedangkan berdasarkan penelitian Prasetya & Suryono (2014) kepuasan kerja
berpengaruh positif tidak signifikan terhadap retensi karyawan. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa kepuasan kerja seorang karyawan dapat menentukan
karyawan tersebut bertahan atau keluar di perusahaan.

Menurut Mangkunegara (2011) mengemukakan bahwa pengembangan
karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan
pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.
Pengembangan karir memberikan kesempatan untuk pelatihan, promosi jabatan
dan pengembangan keterampilan guna meningkatkan kerja karyawan dalam suatu
organisasi (Meyer & Smith, 2000). Dengan karir dari seseorang karyawan yang
mengalami peningkatkan maka perusahaan dapat menjamin karyawan untuk tetap
bertahan di perusahaan.
Berdasarkan hasil penelitian Dewi & Riana (2018) dan Pratiwi & Sriathi
(2017) Pengembangan Karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap Retensi
Karyawan sedangkan berdarkan penelitian dari Lapian & Warouw (2015).
Pengembangan Karir berpengaruh positif tidak signifikan terhadap Retensi
Karyawan. Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin berkembangnya karir
seseorang maka dapat mempengaruhi retensi karyawan.

Dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja yakni sebagai berikut:

1. Produktifitas atau Kinerja
   Produktifitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja,
   hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran instrinsik dan
   ganjaran ekstrinsik yang dirterima kedua-duanya adil dan wajar dan di
   asosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul. Jika tenaga kerja tidak
   mempersepsikan bahwa ganjaran instrinsik dan ekstrinsik yang berasosiasi
   dengan unjuk kerja, maka kenaikan dalam unjuk kerja tidak akan berhubungan
   dengan kenaikan dalam kepuasan kerja (Lawler & Porter, 1967).
2. Ketidakhadiran dan Turnover
   Ketidakhadiran dan berhenti berkerja ialah jenis jawaban yang secara
   kualitatif yang tidak sama. Ketidakhadiran lebih bersifat spontan sifatnya dan
   dengan demikian mungkin mencerminkan ketidakpuasan kerja. Lain halnya
   dengan berhenti bekerja atau keluar dari pekerjaan, lebih besar
   kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuasan kerja (As’ad, 2004).