Tag: Judul Psikologi

Teori ini menyatakan bahwa input berhubungan dengan
outcomes. Input pegawai (seperti pengalaman, pendidikan dan
kompetensi) dibandingkan dengan outcomes (Seperti tingkat gaji,
kenailkan gaji, pengakuan, dan faktor-faktor lain). Apabila pegawai
mempersepsikan bahwa antara input dan outcomestidak seimbang,
maka akan timbul ketegangan.
Teori ini memberikan dasar bahwa pegawai bekerja sesuai
dengan apa yang mereka persepsikan tentang kewajaran dan keadilan,
artinya apabila pegawai mempunyai persepsi bahwaimbalan yang
diterimanya tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi, yaitu :
a. Pegawai akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar; atau
b. Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan
tugasyang emnjadi tanggung jawabnya.
Dalam menumbuhkan persepsi tertentu, pegawai biasanya
menggunakan empat hal sebagai pembanding, yaitu :
a. Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak
diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan,
ketrampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya.
b. Imbalan yang diterima oleh oranglain dalam organisasi yang
kualifikasi dan sifat pekerjaannya relatif sama dengan yang
bersangkutan sendiri;
c. Imbalan yang diterima oleh pegawai lain diorganisasi lain di
kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis;
d. Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan
jenis imbalan yang merupakan hak para pegawai.

Douglas McGregor adalah seorang psikolog sosial dari
Amerika yang mengemukanakan teori XY dalam bidang motivasi yang
menjadi prinsip dasar dalam mengembangkan pengelolaan SDM
modern menentukan pola komunikasi organisasi, menyusun panduan
manajemen perilaku, mengelola interaksi sosial pegawai dan dalam
menciptakan budaya organisasi. Teori dan teori Y menjabarkan dua
model motivasi yang saling berkebalikan.
a. Teori X
McGregor memaparkan teori X dengan asumsi awal bahwa
pegawai itu secara alamiah bersifat malas atau tidak menyukai
pekerjaannya dan harus dimotivasi dengan gaya kepemimpinan
yang otoriter. Manajemen harus terus aktif dan otoritatif dalam
mengendalikan pegawai. Asumsi selain pegawai tidak suka bekerja
adalah pegawai tidak punya ambisi sehingga ingin selalu
menghindari tanggungjawab maka dari itu perlu diarahkan, dipaksa
bahkan diancam dengan hukuman dan dikontrol dalam kepuasan
yang tepat.
b. Teori Y
McGregor menyatakan dalam teori Y, para pegawai
diasumsikan sebahai orang yang berambisi, mau menerima
tanggung jawab bahkan mencari wewenang agar bisa bekerja
secara optimal dengan potensi yang dimiliki. Para pegawai
dianggap secara alamiah menikmati pekerjaan secara termotivasi
secara berprestasi.

Ilmuwan lainnya yang diakui telah memberikan kontribusi
penting dalam pemahaman motivasi adalah Hezberg. Teori yang
dikembangkannya dikenal dengan model dua faktor, yaitu :
a. Faktor Motivasional.
Hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya
intrinsikyang berarti bersumber dalam diri seseorang. Yang
tergolong sebagai faktor motivasional antara lain adalah pekerjaan
seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh,
kemajuan dalam karir dan pengakuan orang lain.
b. Faktor Hygiene atau pemeliharaan.
Faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti
bersumber dari luar diri yang turut menentukkan perilaku
seseorang. Faktor-faktor Hygiene atau pemeliharaan mencakup
antara lain status pegawai dalam organisasi, hubungan dengan
rekan individu dan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan
sekerjanya, tekhnik penyeliaan ynag diterapkan oleh para penyelia,
kebijakan organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi
kerja dan sistem imbalan yang berlaku.

Clayton Alderfer memperkenalkan teori yang merupakan
kelanjutan sari teori maslow. Teori tersebut merupakan maasukan bagi
kelemahan dari teori Maslow. Teori Alderfer dikenal dengan akronim
“ERG”. Akronim “ERG” dalam teori alderfer merupakan huruf-huruf
pertama dari tiga istilah yaitu :
a. Kebutuhan Eksistensi (Existence)
Menyangkut penyediaan tuntutan eksistensi material dasar
manusia. Kelompok ini mencakup jenis-jenis yang dianggap oleh
Maslow sebagai kebutuhan fisik dan keamanan.
b. Kebutuhan Keterhubungan (Relatedness)
Dorongan manusia untuk memelihara hubungan antar
personal yang penting. Dorongan sosial dan status ini menuntut
interaksi dengan orang lain. Kelompok kebutuhan ini selaras
dengan apa yang dikemukakan maslow sebagai kebutuhan sosial
dan kebutuhan penghargaan (Social and Esteem Needs)
c. Kebutuhan Pertumbuhan (Growth Needs)
Dorongan intrinsik untuk perkembangan personal.
Kelompok kebutuhan ini mencakup komponen-komponen yang
oleh Maslow digolongkan sebagai kelompok kebutuhan
penghargaan dan aktualisasi diri.

Akhir tahun 10-an seorang peneliti menyatakan bahwa
motivator ekstrinsik, seperti gaji, berhubungan dengan motivasi
intrinsik. Proposal ini kemudian disebut sebagai teori evaluasi kognitif,
yaitu teori yang berhubungan dengan cara penggajian atau pengupahan
orang didalam suatu organisasi.
Secara historis, pakar motivasi umumnya mengasumsikan
bahwa motivator intrinsik secara prestasi, tanggung jawab dan
kompetensi)tidak berhubungan dengan motivator ekstrinsik (seperti
gaji yang tinggi, jenjang karir dan promosi, supervisor yang baik, dan
kondisi pekerjaan lain yang menyenangkan), atau dengan kata lain,
bahwa stimulasi yang satu tidakberpengaruh terhadap stimuli yang
lain. Namun,teori evaluasi kognitif menyarankan sebaliknya. Teori
evaluasi kognigtif menegaskan bahwa ketika motivator ekstrinsik
digunakan oleh organisasi, misalnya gaji dibayarkan sebelum bekerja,
maka motivator intrinsik akan menurun. Dengan kata lain, bahwa
ketika motivator ekstrinsik diberikan kepada pegawai sebagai stimulus
agar pegawai mampu menunjukkan kinerja terbaiknya, maka motivator
ekstrinsik tersebut menyebabkan motivator intrinsik yang dimiliki
pegawai menurun.

David Clarence McClelland (1917-1998) mendapat gelar
doktor dalam psikologi di Yale pada tahun 1941 dan menjadi profesor
di universitas Wesleyan. McClelland dikenal dengan karyanya tentang
motivasi. David McClelland memelopori pemikiran motivasi kerja
dengan mengembangkan motivasi berbasis teori dan model, dan
digunakan dalam perbaikan metode penilaian kinerja pegawai , serta
penilaian dan tes berbasis kompetensi. Ide-nya telah diadopsi secara
luas diberbagai organisasi, dan berkaitan erat dengan teori Fredrick
Herzberg.
McClelland (1897) memperkenalkan teori kebutuhan
berprestasi atau Needs for Achievment (N.Ach), yang menyatakan
bahwa motivasi berbeda-beda sesuai dengan kekuatan kebutuhan
seseorang akan berprestasi. McClelland mendefinisikan motivasi
sebagai suatu kebutuhan yang bersifat sosial, kebutuhan yang muncul
akibat pengaruh eksternal. McClelland memperkenalkan tiga jenis
motivasi, yang diidentifikasi dalam buku “The Achieving Society”
yaitu motivasi berprestasi( N-Ach); Motivasi untuk berkuasa( N-Pow);
dan motivasi untuk berafiliasi/bersahabat (N-affil)
a. Kebutuhan Berprestasi (N-Ach).
Need for Achievement adalah kebutuhan untuk berprestasi
yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk
pemecahan masalah. Seseorang yang memiliki kebutuhan
berprestasi tinggi cenderung untuk mengambil resiko. Kebutuhan
akan berprestasi merupakan dorongan untuk mengungguli,
berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk
sukses. Kebutuhan ini pada hierarki maslow terletak antara
kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan akan aktualisasi diri.
Ciri-ciri individu yang menunjukkan orientasi diri tinggi antara lain
bersedia menerima resiko yang relatif tinggi, keinginan untuk
mendapatkan umpan balik tentang hasil kerja mereka, keinginan
mendapatkan tanggung jawab pemecahan masalah.
Kebutuhan akan berprestasi adalah kebutuhan seseorang
untuk memiliki pencapaian yang signifikan,menguasai berbagai
keahlian atau memiliki standar yang tinggi.
b. Kebutuhan Kekuasaan (N-Pow)
Need for Power adalah kebutuhan akan kekuasaan yang
merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai autoritas, untuk
memiliki pengaruh kepada orang lain . Kebutuhan akan kekuasaan
adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam
suatu cara dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan
berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari individu
untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain.
McCllelan menyatakan ada dua jenis kebutuhan akan
kekuasaan, yaitu pribadi dan sosial.
a. Pribadi
Contoh dari kekusaan pribadi adalah seorang pemimpin
organisasi yang mencari posisi lebih tinggi agar bisa mengatur
orang lain dan mengarahkan kemana organisasinya akan
bergerak.
b. Sosial.
Kekuasaan sosial adalah kekuasaan yang misalnya
dimiliki oleh pemimpin.
c. Kebutuhan Berafiliasi (N-Affil)
Need for Affiliation yaitu kebutuhan untuk berafiliasi
yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang
lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu
yang merugikan orang lain.Kebutuhan akan afiliasi adalah
hasrat untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab.
Individu mereflesikan an untuk mencapai hubungan yang erat,
kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain.

Teori motivasi Abraham Maslow (1943-1970) dinamakan
dengan: “ A theory of human motivation”. Teori ini mengikuti teori
jamak, yakni seorang berperilaku atau bekerja, karena adanya
dorongan untuk memenuhi bermacam-macam kebutuhan. Maslow
berpendapat , kebutuhan yang diinginkan seseorang berjenjang ,
artinya bila kebutuhan pertama telah terpenuhi, maka kebutuhan
tingkat kedua akan menjadi yang utama. Selanjutnya jika kebutuhan
tingkat kedua telah terpenuhi, maka muncul kebutuhan tingkat ketiga
dan seterusnya sampai dengan kebutuhan tingkat kelima. Dasar teori
ini adalah :
a. Manusia adalah makhluk yang berkeinginan, ia selalu
menginginkan lebih banyak. Keinginan ini terus menerus dan
hanya akan berhenti bila akhir hayat tiba;
b. Kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi motivator bagi
pelakunya , hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang akan
menjadi motivaor;dan
c. Kebutuhan manusia tersusun dalam suatu jenjang.
Teori motivasi yang dikembangkan oleh maslow menyatakan
bahwa setiap diri manusia itu terdiri dari atas lima tingkat atau hierarki
kebutuhan, yaitu :
a. Kebutuhan Psikologis (Physiological Needs)
Merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut juga
kebutuhan yang paling dasar. Misalnya kebutuhan untuk makan,
minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual.
b. Kebutuhan Rasa Aman (Safety Needs)
Kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya,
pertentangan, dan lingkungan hidup, tidak dalam arti fisik semata,
akan tetapi juga mental , psikological dan rasa aman.
c. Kebutuhan Sosial (Social Needs)
Kebutuhan untuk merasa memiliki yaitu kebutuhan untuk
diterima dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan
untuk mencintai dan dicintai.
d. Kebutuhan akan Harga Diri dan Pengakuan (Esteem Needs)
Kebutuhan ini berkaitan kebutuhan untuk dihormati dan
dihargai oleh oranglain.
e. Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self-Actualization Needs)
Kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, potensi,
kebutuhan untuk berpendapat, dengan mengemukakan ide-ide,
memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu

Menurut Priansa (2014:204) Teori-teori tentang motivasi sangat
banyak sekali dan tersebar dalam arsiran berbagai bidang studi, misalnya
dalam psikologi, manajemen, sosial dan lain sebagainya. 

Menurut Priansa (2014:204) Teori motivasi yang sudah lazim
dipakai untuk menjelaskan sumber motivasi sedikitnya bisa digolongkan
menjadi dua, yaitu sumber motivasi dari dalam diri atau motivasi intrinsik
dan sumber motivasi dari luar atau motivasi ekstrinsik.

1. Motivasi Intrinsik.
   Motivasi intrinsik muncul karena motif yang timbul dari dalam
   diri pegawai. Motif ini aktif atau berfungsi tanpa adanya rangsangan
   dari luar. Faktor individual yang mendorong pegawai untuk
   melakuakan sesuatu adalah:
   A. Minat.
   Pegawai akan merasa terdorong untuk melakukan suatu
   kegiatan kalau kegiatan tersebut merupakan kegiatan yang sesuai
   dengan minatnya.
   B. Sikap Positif.
   Pegawai yang mempunyai sifat positif terhadap suatu
   pekerjaan akan rela untuk ikut dan terlibat dalam kegiatan tersebut,
   serta akan berupaya seoptimal mungkin untuk menyelesaikan
   pekerjaan dengan sebaik-baiknya.
   C. Kebutuhan.
   Pegawai mempunyai kebutuhan tertentu dan berupaya
   memenuhi kebutuhan tersebut dengan melaksanakan serangkaian
   aktivitas atau kegiatan.
   Tidak semua pegawai memiliki motivasi intrinsik yang
   memadai untuk mendukung kinerjanya dalam bekerja.
2. Motivasi Ekstrinsik.
   Motivasi Ekstrinsik muncul karena adanya rangsangan dari
   luar. Dua faktor utama yang berkaitan dengan motivasi ekstrinsik
   pegawai dalam organisasi diantaranya berkenaan dengan:
   a. Motivator
   Motivator berkaitan dengan prestasi kerja , penghargaan,
   tanggung jawab yang doberikan , kesempatan untuk
   mengembangkan diri serta pekerjaannya itu sendiri.
   b. Kesehatan Kerja.
   Merupakan kebajikan dan administrasi organisasi yang
   baik, supervisi teknisi yang memadai, gaji yang memuaskan,
   kondisi kerja yang mendukung, serta keselamatan kerja

Menurut Priansa (2014:202) Terdapat berbagai macam
pandangan tentang motivasi, namun sejumlah yang dianggap paling
penting dalam motivasi adalah:

1. Model Tradisional
   Model tradisional motivasi berhubungan dengan
   pandangan Fredrick Taylor dan aliran manajemen ilmiah. Model
   ini mengisyaratkan manajer menentukan bagaimana pekerjaanpekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan
   intensif untuk memotivasi pegawai. Lebih banyak berproduksi,
   lebih banyak menerima penghasilan. Model ini mengaggap bahwa
   pegawai pada dasarnya malas dan hanya dapat dimotivasi dengan
   penghargaan yang berwujud uang. Pendekatan ini dalam banyak
   situasi tergolong efektif. Sejalan dengan meningkatnya efesiensi,
   pegawai yang dibutuhkan untuk tugas tertentu dapat dikurangi.
   Lebih lanjut manajer mengurangi besarnya upah intensif
   pemutusan hubungan kerja menjadi biasa dan pegawai akan
   mencari keamanan/ jaminan kerja daripada kenaikan upah kecil
   dan sementara.
2. Model Hubungan Manusia
   Banyak praktik manajemen merasakan bahwa pendekatan
   tradisional tidak memdai. Elton Mayo dan para peneliti hubungan
   manusia lainnya menemukan bahwa kontak-kontak sosial pegawai
   pada pekerjaannya adalah juga penting dan bahwa kebosanan dan
   tugas-tugas yang bersifat pengulangan adalah faktor-faktor
   pengurang motivasi.
   Mayo dan beberapa pakar pendukung lainnya juga yakin
   bahwa manajer dapat memotivasi pegawai melalui pemenuhan
   kebutuhan-kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa
   berguna dan penting. Sebagai hasilnya, para pegawai diberi
   berbagai kebebasan untuk membuat keputusan sendiri dalam
   pekerjaannya. Perhatian yang lebih besar diarahkan pada
   kelompok-kelompok kerja organisasi informal. Lebih banyak
   informasidisediakan untuk pegawai tentang perhatian manajer dan
   operasi organisasi.
3. Model SDM
   Para teoritis seperti Mc. Gregor dan Maslow dan para
   peneliti seperti Argyris dan Likert melontarkan kritik yang
   mendalam model hubungan manusia dan mengemukakan
   pendekatan yang lebih “Sophisticated” untuk memanfaatkan
   pegawai.

Menurut Sutrisno (2009:146) Motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu , oleh
karna itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong
perilaku seseorang. Setiap aktivitas yang dilakukan oleh seseorang
pasti memiliki faktor yang mendorong aktivitas tersebut.Pemberian
motivasi kepada para karyawan merupakan kewajiban para pemimpin ,
agar para karyawan tersebut dapat lebih meningkatkan volume dan
mutu pekerjaan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Untuk itu,
seseorang pimpinan perlu memerhatikan hal-hal berikut agar
pemberian motivasi dapat berhasil seperti yang diharapkan, yaitu:

1. Memahami perilaku bawahan
2. Harus berbuat dan berprilaku realistis
3. Tingkat kebutuhan seseorang berbeda
4. Mampu menggunakan keahlian
5. Pemberian motivasi harus mengacu pada orang
6. Harus dapat memberikan keteladanan.
   Untuk itu, mereka dituntut dapat menggunakan keahliannya:
7. Menciptakan iklim kerja yang menyenangkan
8. Memberikan penghargaan dan pujian bagi yang berprestasi dan
   membimbing yang belum berprestasi.
9. Membagi tugas sesuai dengan kemampuan para bawahan.
10. Memberi umpan balik tentang hasil pekerjaan
11. Memberi kesempatan bawahan untuk maju dan berkreaktifitas.
    Menurut Priansa (2014:200) Motivasi berasal darikata latin
    “Movere” berarti dorongan. Daya penggerak atau kekuatan yang
    menyebabkan suatu tindakan atau perbuatan. Kata “Movere” dalam
    bahasa inggris sering disepadankan dengan “Motivation” yang berarti
    pemberian motif, penimbulan motif, atau hal yang menimbulkan
    dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Secara harfiah
    motivasi dipahami sebagai pemberian motif. Pegawai bekerja karna
    memiliki motif. Motif tersebut terkait dengan maksud atau tujuan yang
    ingin diraihnya.

Simamora (2004:48) Kompensasi Non Finansial merupakan
satu hal penting bagi pekerja sebagai suatu individu, karena
kompensasi non finansial yang diberikan merupakan suatu ukuran
keberhasilan individu, karena kompensasi non finansial yang diberikan
merupakan suatu ukuran keberhasilan individu tersebut. Bila
pemberian kompensasi non finansial dilaksanakan dengan baik maka
akan mempengaruhi perilaku karyawan suatu individu, karena
kompensasi untuk tujuan-tujuan intitusi

Menurut Robin (2003:208) terdapat bebrapa faktor yang
mempengaruhi intitusi dan pemberian kompensasi non finansial
kepada karyawan yaitu : Jabatan, Lingkungan Kerja, fleksibelitas
tempat kerja (Keseimbangan kerja Keseimbangan Kerja-kehidupan)
Menurut Afrizal (2014) Indikator yang dipergunakan untuk
mengetahui kompensasi yaitu :

1. Pemberian upah/gaji tepat pada waktu yang sudah ditentukan
2. Upah yang diberikan sesuai dengan pendidikan karyawan
3. Tunjangan yang diberikan kepada karyawan diluar gaji pokok
4. Bonus yang diberikan karena individu karyawan sudah
   menyelesaikan tugas tugasnya dengan baik
5. Promosi yang diberikan sesuai harapan
6. Biaya asurani

Menurut Sutrisno (2009:184) kompensasi non finansial
maksudnya yaitu pemberian kompensasi tidak dikaitkan dengan hasil
kerja karyawan yang bersangkutan. Kompensasi non finansial juga
disebut kompensasi pelengkap. Dikatakan pelengkap karna kompensasi
non finansial ini diberikan kepada karyawan hanya untuk melengkapi
kompensasi yang telah diberikan oleh perusahaan. Dengan alasan,
misalnya biaya hidup semakin besar, menuntut banyak sumber
pendapatan bagi karyawan . Untuk itu perlu diberikan kompensasi
pelengkap, seperti fasilitas kesehatan, tunjangan, transformasi, dan
lain-lain.
Adapun keuntungan dengan diberikan kompensasi pelengkap
tersebut, yaitu (Sutrisno,2009:184):

1. Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan karyawan terhadap
   perusahaan.
2. Menurunkan jumlah absensi para karyawan dan adanya perputaran
   karyawan.
3. Mengurangi adanya intervensi pemerintah dalam rangka
   penyelenggaraan kesejahteraan karyawan

Menurut Harsono(2005:129) program kompensasi finansial
merupakan program strategis meningkatkan motivasi dan perilaku
karyawan. Permasalahan yang sering dihadapi adalah
kebijaksanaansistem kompensasi yang seringkali salah, sehingga
menyebabkan perilaku tidak sesuai harapan organisasi. Sistem
kompensasi yang efektif idealnya mampu mendorong perilaku yang
mampu memberikan kontribusi pada keuntungan jangka pendek dan
membangun kepuasan konsumen untuk keberhasilan dalam jangka
panjang.

Dalam menentukan kompensasi finansial ada beberapa faktor yang
menjadi pertimbangan perusahaan. Menurut Mondy dan Noe (2005:89)
faktor-faktor yang menentukan kompensasi finansial yaitu : organisasi,
pasar tenaga kerja, pekerja, dan pekerjaan atau jabatan.

Menurut Sutrisno (2009:184) kompensasi finansial adalah kompensasi
yang diberikan langsung berhubungan dengan hasil kerja karyawan yang
bersangkutan.

Menurut Priansa (2014:294) Dampak perilaku dari kepuasan kerja
dan ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti dan dikaji. Banyak perilaku
dan hasil kerja pegawai yang diduga merupakan hasil dari kepuasan atau
ketidakpuasan kerja. Hal-hal tersebut tidak hanya meliputi variabel non
kerja seperti kesehatan dan kepuasan hidup. Berikut ini diuraikan
mengenai dampak kepuasan kerja pegawai yaitu (Priansa, 2014:294) :

1. Kinerja
   Banyak pakar yang berusaha memahami apakah kepuasan kerja
   berdampak pada kinerja ? Sebagian penelitian membuktikan ada
   pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja, baik secara langsung
   maupun tidak langsung. Sebagian pakar membuktikan bahwa kepuasan
   kerja erat kaitannya dengan motivasi kerja yang pada akhirnya
   meningkatkan kinerja. Namun ada beberapa pakar juga yang
   melakukan penilitian bahwa kepuasan kerja tidak selalu berdampak
   positif terhadap kinerja.
2. Organizational Citizenship Behavior
   Organizational Citizenship Behavior (OCB) atau yang juga
   dikenal dengan peran adalah perilaku pegawai untuk membantu rekan
   kerja atau organisasi. Berbeda dengan kinerja, OCB menurut Schnake
   (Spector,1997) adalah perilaku diluar tuntutan pekerjaan. Perilaku ini
   meliputi tindakan sukarela pegawai untuk membantu rekan kerja
   mereka dan organisasi. Contohnya antara lain tepat waktu, membantu
   rekan kerja, memberikan usulan untuk memperbaiki organisasi, dan
   tidak menyia-nyiakan waktu ditempat kerja.
3. Perilaku Menghindar (Withdrawal Behavior)
   Ketidakhadiran atau kemangkiran dan pindah kerja adalah
   perilaku-perilaku yang dilakukan pegawai untuk melarikan diri dari
   pekerjaan yang tidak memuaskan. Banyak teori yang menduga bahwa
   pegawai yang tidak menyukai pekerjaannya akan menghindarinya
   dengan cara yang bersifat permanen, yaitu berhenti untuk keluar dari
   organisasi, atau sementara cara tidak masuk kerja atau datang
   terlambat. Peneliti memandang absenteeism dan turnover merupakan
   fenomena yang saling berhubungan yang didasari oleh motivasi yang
   sama, yaitu melarikan diri pekerjaan yang tidak memuaskan.
   a. Ketidakhadiran / kemangkiran (Absenteeism)
   Ketidakhadiran adalah fenomena yang dapat menurunkan
   efektivitas dan efesiensi organisasi dengan meningkatkan biaya
   pegawai. Pada banyak pekerjaan, pengganti diperlukan untuk
   pegawai tidak masuk. Pegawai tetap dibayar, hal ini menyebabkan
   meningkatnya biaya untuk pegawai pengganti. Jika tingkat
   kehadiran tinggi maka biaya juga bisa tinggi.
   Teori tentang ketidakhadiran mengatakan bahwa kepuasan
   kerja memainkan peranan penting dalam pengambilan keputusan
   pegawai untuk tidak masuk kerja. Semakin rendah kepuasan
   pegawai terhadap pekerjaannya maka semakin sering pula mereka
   tidak hadir. Atau datang terlambat pada pekerjannya tanpa alasan
   yang jelas. Pegawai yang menyukai pekerjaannya akan lebih
   merasa bersemangat untuk datang ketempat kerjanya dan
   melakukan pekerjaannya.
   b. Pindah Kerja (Turnover)
   Pindah kerja merupakan hal yang sangat merugikan organisasi
   mengingat banyaknya biaya yang dikeluarkan organisasi dan biaya
   yang harus dikeluarkan kembali guna merekrut pegawai baru
   sebagai pengganti pegawai yang keluar. Pindah kerja adalah suatu
   tindakan yang merupakan puncak dari segala perilaku yang
   disebabkan oleh ketidakpuasan pegawai terhadap pekerjaannya
4. Burnout
   Burnout adalah emosional distress atau keadaan psikologis
   yang dialami dalam bekerja. Burnout lebih merupakan reaksi emosi
   terhadap pekerjaan. Teori burnout mengatakan bahwa pegawai yang
   dalam keadaan burnout mengalami gejala-gejala kelelahan emosi dan
   motivasi kerja yang rendah, tetapi bukan depresi. Biasanya terjadi
   dalam pekerjaan yang langsung berhubungan dengan orang lain,
   seperti pekerja kesehatan dan pekerja sosia. Masalah dan Jackson
   (Spector, 1997) menyatakan bahwa burnout terdiri dari tiga komponen.
   a. Dispersonalisasi, yaitu jarak emosional yang jauh dengan klien
   yang mengakibatkan sikap kejam dan tidak perduli terhadap orang
   lain;
   b. Emotional ehaution, yaitu perasaan kelelahan dan berkurangnya
   antusiasme untuk bekerja;
   c. Berkurangnya personal accomplishment, yaitu perasaan negatif ada
   hal berharga yang dilakukan pada pekerjaannya.
   Kelemahan emosional merupakan reaksi terhadap perasaan negatif
   pegawai ketika pekerjaannya tidak memuaskan.
5. Kesehatan Mental dan Fisik
   Terdapat beberapa bukti tentang adanya hubungan antara
   kepuasan kerja dengan kesehatan fisik dan mental. Suatu kajian
   longitudinal menyimpulkan bahwa ukuran-ukuran dari kepuasan kerja
   merupakan peramal yang baik bagi panjang umur (longevity) atau
   rentang kehidupan. Salah satu temuan yang penting dari kajian yang
   dilakukan oleh Kornhauser tentang kesehatan mental dan kepuasan
   kerja adalah pada setiap level jabatan, persepsi dari pegawai behawa
   pekerjaan mereka menuntut penggunaan efektif dari kecakapankecakapan mereka berkaitan dengan skor kesehatan mental yang
   tinggi.
6. Perilaku Kontraproduktif
   Perilaku yang berlawanan dengan organizational citizenship
   adalah counterproductive. Perilaku ini terdiri dari tindakan yang
   dilakukan pegawai baik secara sengaja yang merugikan organisasi.
   Perilaku-perilaku tersebut mempunyai berbagai macam penyebab,
   tetapi seringkali dihubungkan dengan ketidakpuasan dan frustasi
   ditempat kerja.
7. Kepuasan Hidup
   Saling mempengaruhi antara pekerjaan dan kehidupan diluar
   pekerjaan merupakan faktor penting untuk memahami reaksi pegawai
   terhadap pekerjaannya. Kita cenderung untuk mempelajari kerja
   terutama di tempat kerja, tetapi pegawai yang terpengaruh oleh
   kejadian dan situasi diluar tempat kerjanya. Demikian juga sebaliknya,
   perilaku dan perasaan tentang sesuatu diluar pekerjaan dipengaruhi
   oleh pengalaman kerja . Kepuasan hidup berhubungan dengan perasaan
   seseorang tentang kehidupan secara keseluruhan. Hal ini dapat dinilai
   berdasarkan dimensi tertentu seperti kepuasan dengan area khusus
   dalam kehidupan, misalnya keluarga dan rekreasi.

Greenberg dan Baron (2003) menyatakan teori mengenai
kepuasan kerja secara umum adalah :

1. Teori Dua Faktor (Two-factor Theory)
   Teori kepuasan kerja yang menggambarkan kepuasan dan
   ketidakpuasan berasal dari kelompok variabel yang berbeda yakni
   hygiene dan motivators. Hygiene factors adalah ketidakpuasan yang
   disebabkan oleh kumpulan perbedaan dari faktor-faktor (kualitas
   pengawasan, lingkungan kerja, pembayaran gaji, keamanan, kualitas
   lembaga, hubungan kerja dan kebijakan organisasi). Karena faktorfaktor ini mencegah terjadinya reaksi negatif hygiene (maintenance)
   factors. Kepuasan kerja yang didatangkan dari sekumpulan faktorfaktor yang berhubungan pekerjaannya atau hasil secara langsung
   pekerjaannya.(Peluang promosi, pengakuan, tanggung jawab, prestasi)
   disebut sebagai motivators, karena merupakan level tertinggi dari
   kepuasan kerja.
2. Teory nilai (Value Theory)
   Teori kepuasan yang menjelaskan pentingnya kesesuaian antara
   hasil pekerjaan yang diperolehnya (penghargaan) dengan persepsi
   mengenai ketersediaan hasil. Semakin banyak hasil yang diperoleh
   maka ia akan lebih puas, jika memperoleh hasil yang sedikit maka ia
   akan lebih sedikit puas. Teori ini berfokus pada banyak hasil yang
   diperoleh. Kunci kepuasannya adalah kesesuaian hasil yang diterima
   dengan persepsi mereka.

Menurut Sutrisno (2009:74) Terdapat bermacam-macam
pengertian atau batasan tentang kepuasan kerja. Pertama, pengertian yang
memandang kepuasan kerja sebagai suatu reaksi emosional yang
kompleks. Reaksi emosional ini merupakan akibat dari dorongan,
keinginan, tuntutan dan harapan-harapan karyawan terhadap pekerjaan
yang dihubungkan dengan realitas-realitas yang dirasakan karyawan,
sehingga menimbulkan suatu bentuk reaksi emosional yang berwujud
perasaan senang, perasaan puas, ataupun perasaan tidak puas. Kedua,
pengertian yang menyatakan bahwa kepuasan kerjaadalah suatu sikap
karyawan terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerja
sama antar karyawan, imbalan yang diterima dalam bekerja, dan hal-hal
yang menyangkut faktor fisik dan psikologis. Sikap terhadap pekerjaan ini
merupakan hasil dari sejumlah sikap khusus individu terhadap faktorfaktor dalam pekerjaan, penyesuaian diri individu, dan hubungan sosial
individu di luar pekerjaan sehingga menimbulkan sikap umum individu .
Menurut Priansa (2014:290) Kepuasan kerja merupakan hal penting
yang dimiliki individu di dalam bekerja. Setiap individu pekerja memiliki
karakteristik yang berbeda-beda, maka tingkat kepuasan kerjanya pun
berbeda-beda pula. Tinggi rendahnya kepuasan kerja tersebut dapat
memberikan dampak yang tidak sama. Hal itu sangat bergantung pada
sikap mental individu yang bersangkutan sebagaimana Roedan Byars
(2008) mengatakan bahwa kepuasan kerja yang tinggi akan mendorong
terwujudnya organisasi secara efektif. Sementara tingkat kepuasan kerja
yang rendah merupakan ancaman yang akan membawa kehancuran atau
kemunduran bagi organisasi, secara cepat maupun perlahan.

Menurut Jossuha (2013),terdapat lima dimensi utama yang disusun sesuai urutan tingkat
kepentingan relatifnya sebagai berikut :

1. Reliabilitas (Reliability).
   Berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memberikan layanan yang akurat sejak
   pertama kali tanpa membuat kesalahan apapun dan menyampaikan layanannya sesuai dengan
   waktu yang disepakati.
2. Daya tanggap (Responsiveness).
   Berkenaan dengan kesediaan dan kemampuan para karyawan untuk membantu para
   konsumen dan merespon permintaannya, serta menginformasikan kapan layanan akan diberikan
   dan kemudian memberikan layanan secara cepat.
3. Jaminan (Assurance).
   Yakni perilaku karyawan mampu menumbuhkan kepercayanaan konsumen terhadap
   perusahaan dan perusahaan bisa menciptakan rasa aman bagi para konsumennya. Jaminannya
   juga berarti bahwa para karyawan selalu bersikap sopan dan menguasai pengetahuan dan
   keterampilan yang dibutuhkan untuk menangani setiap pertanyaan atau masalah konsumen.
4. Empaty (Emphaty).
   Berarti bahwa perusahaan memahami masalah para konsumennya dan bertindak demi
   kepentingan konsumen, serta memberikan perhatian personal kepada para konsumen dan
   memiliki jam operasi yang nyaman.
5. Bukti fisik (Tangibles).
   Berkenaan dengan daya tarik fasilitas fisik, perlengkapan, dan material yang
   digunakan perusahaan, serta penampilan karyawan.

Menciptakan pelayanan yang berkualitas tidak semudah seperti yang kita bayangkan.
Banyak faktor yang perlu untuk dipertimbangkan secara cermat, karena upaya penyempurnaan
kualitas layanan, berdampak signifikan terhadap kegiatan operasional organisasi secara
keseluruhan dan juga terhadap sumberdaya manusia dalam organisasi tersebut.
Menurut Parasuraman dalam Tjiptono (2016), faktor utama yang mempengaruhi
kualitas layanan adalah expected service (layanan yang diharapkan), dan perceived service
(layanan yang diterima). Jika layanan yang diterima sesuai bahkan dapat memenuhi apa yang
diharapkan maka jasa dikatakan baik atau positif.
Jika persepsi terhadap layanan melebihi apa yang diharapkan pelanggan, maka kualitas
pelayanan merupakan kualitas pelayanan yang ideal. Sebaliknya apabila persepsi pelayanan lebih
buruk dibandingkan dengan apa yang diharapkan pelanggan, maka kualitas pelayanan tersebut
buruk. Berdasarkan pernyataan tersebut, Fandi Tjiptono (2016), mengungkapkan adanya terdapat
lima faktor dominan atau penentu kualitas pelayanan jasa dan kelima faktor dominan tersebut
diantaranya, yaitu.

1. Berwujud (Tangible)
   yaitu berupa penampilan fisik, peralatan dan berbagai materi komunikasi yang baik.
2. Empati (Empaty) yaitu kesediaan karyawan dan pengusaha untuk lebih peduli
   memberikan perhatian secara pribadi kepada pelanggan. Misalnya karyawan harus mencoba
   menempatkan diri sebagai pelanggan. Jika pelanggan mengeluh maka harus dicari solusi segera.
   Agar selalu terjaga hubungan harmonis, dengan menunjukan rasa peduli yang tulus. Dengan cara
   perhatian yang diberikan para pegawai dalam melayani dan memberikan tanggapan atas keluhan
   para konsumen.
3. Cepat Tanggap (Responsiveness), yaitu kemauan dari karyawan dan pengusaha untuk
   membantu pelanggan dan memberikan jasa dengan cepat serta mendengar dan mengatasi
   keluhan konsumen. Dengan cara keinginan para pegawai dalam membantu dan memberikan
   pelayanan dengan tanggap, kemampuan memberikan pelayanan dengan cepat dan benar,
   kesigapan para pegawai untuk ramah pada setiap konsumen, kesigapan para pegawai untuk
   bekerja sama dengan konsumen.
4. Keandalan (Reability) yaitu kemampuan untuk memberikan jasa sesuai dengan yang
   dijanjikan, terpercaya dan akurat, serta konsisten. Contoh dalam hal ini antara lain, kemampuan
   pegawai dalam memberikan pelayanan yang terbaik, kemampuan pegawai dalam menangani
   kebutuhan konsumen dengan cepat dan benar, kemampuan perusahaan dalam memberikan
   pelayanan yang baik sesuai dengan harapan konsumen.
5. Kepastian (Assurance), yaitu berupa kemampuan karyawan untuk menimbulkan
   keyakinan dan kepercayaan terhadap janji yang telah dikemukakan kepada konsumen. Contoh
   dalam hal ini antara lain, pengetahuan dan keterampilan pegawai dalam menjalankan tugasnya,
   pegawai dapat diandalkan, pegawai dapat memberikan kepercayaan kepada konsumen, pegawai
   memiliki keahlian teknis yang baik

Kualitas layanan merupakan salah satu bagian dari strategi dan suatu kewajiban yang harus
dilakukan oleh perusahaan, agar mampu bertahan dalam persaingan usaha dan tetap mendapat
kepercayaan pelanggan. Kualitas layanan telah menjadi satu tahap dominan terhadap
keberhasilan suatu organisasi. Pengembangan kualitas sangat didorong oleh kondisi persaingan
antar organisasi/perusahaan, perkembangan teknologi, tahap perekonomian dan sosial budaya di
masyarakat

Untuk mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi kepuasan kerja, Menurut
Jossuha (2013) dapat digunakan Job descriptive index (JDI). Ada lima faktor berdasarkan Job
Descriptive index yaitu:

1. The work it self (pekerjaan itu sendiri)
   Sejauh mana pekerjaan menyediakan individu dengan tugas yang menarik,
   kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab. karyawan
   cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan
   kemampuan dan kecakapan serta menawarkan variasi pekerjaan, kebebasan dan tanggapan
   tentang sejauh mana pekerjaannya.
   pada umumnya individu lebih menyukai pekerjaan yang memberikan peluang untuk
   menggunakan keterampilan dan kemampuan serta memberi beragam tugas, kebebasan, dan
   umpan balik tentang seberapa baik pekerjaannya. Karakteristik ini yang membuat pekerjaan
   lebih menantang secara mental. Jossuha (2013)
2. Pay (upah)
   Karyawan menginginkan system pembayaran yang adil, tidak ambigu, dan sesuai dengan
   harapannya. Ketika pembayaran adil dan sesuai dengan tuntutan pekerja, tingkat keterampilan
   individual, dan standar pembayaran karyawan, maka ada kemungkinan terciptanya kepuasan.
   Jossuha, (2013)
3. Promotion Opportunities (peluang promosi)
   Kesempatan untuk memiliki peningkatan dalam hirarki. Kepercayaan karyawan untuk
   melihat masa depan atau jenjang karir yang pasti pada perusahaan bila karyawan tersebut bekerja
   dengan baik.
   Promosi mengacu pada kemajuan posisi dari tanggung jawab yang meningkat. Promosi
   merupakan kemajuan karyawan untuk pekerjaan yang lebih baik, baik dari segi tanggung jawab
   yang lebih besar, status prestise yang lebih, keahlian khusus yang lebih besar, dan meningkatnya
   tingkat upah atau gaji. Jossuha, (2013)
4. Supervision (pengawasan)
   Pengawasan adalah kemampuan pengawas untuk memberikan bantuan teknis maupun
   dukungan, baik dalam hal mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan karyawan yang
   bekerja dibawah divisinya.
   SDM yang melakukan pekerjaan perlu didampingi oleh seorang supervisor, agar
   pelaksanaan pekerjaan dapat lebih terarah dan tepat mutu Jossuha, (2013). Sebagian besar study
   menunjukan hasil bahwa karyawan akan lebih puas dengan pemimpin yang lebih bijaksana,
   memperhatikan kemajuan, perkembangan dan prestasi kerja karyawannya. Jossuha,(2013)
5. Coworkers (Rekan Kerja)
   Rekan kerja dapat menunjukkan kompetensinya, bersikap ramah, bekerjasama, bersahabat,
   dan saling menghormati sehingga memungkinkan terciptanya keharmonisan social atau
   lingkungan kerja yang mendukung. Rekan kerja merupakan sumber kepuasan bagi karyawan
   secara pribadi. Suatu pekerjaan lebih dinikmati jika ada kecocokan dengan rekan kerja yang
   berdampak positif terhadap kepuasan kerja.

Pengaruh kepuasan kerja sangat baik jika kebutuhan pekerja dapat terpenuhi dengan
baik sehingga sikap respon yang positif dapat ditunjukkan, Terdapat sedikit kemungkinan yang
merasakan ketidakpuasan. Ketidakpuasan pekerja dapat ditunjukkan dengan caranya masing-
masing. Robins (2015) menunjukkan empat tanggapan yang berbeda satu sama lain dalam
dimensi konstruktif/destruktif dan aktif/pasif, dengan penjelasan sebagai berikut :
a. Keluar
Ketidakpuasan ditunjukkan melalui perilaku diarahkan pada meninggalkan
organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri.
b. Suara
Ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha secara aktif dan konstruktif untuk
memperbaiki keadaan, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah
dengan atasan, dan berbagai bentuk aktivitas perserikatan.
c. Kesetiaan
Ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimistic dengan menunggu kondisi
untuk memperbaiki, termasuk dengan berbicara bagi organisasi dihadapan kritik
eksternal dan memercayai organisasi dan manajemen melakukan hal yang benar.
d. Pengabaian
Ketidakpuasan ditunjukkan melalui tindakan secara pasif membiarkan kondisi
semakin buruk, termasuk kemangkiran atau keterlambatan secara kronis,
mengurangi usaha, meningkatkan tingkat kesalahan

Faktor – faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, menurut Mangkunegara (2015)
yaitu :

1. Faktor pegawai, Yaitu kecerdasan IQ, kecakapan khusus,umum jenis kelamin,
   kondisi fisik,pendidikan, pengalaman kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir,persepsi, dan sikap
   kerja.
2. Faktor pekerjaan, Yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi pangkat (golongan),
   kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social,
   dan hubungan kerja.

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia kepuasan adalah perasaan senang, gembira,
dan lega karena sudah terpenuhi hasrat hatinya. Kepuasan kerja atau biasa disebut (Job
Satisfaction) didefinisikan Situasi psikologis sebuah perasaan menyenangkan yang dirasakan
oleh pekerja atau karyawan didalam lingkungan pekerjaan karena peranannya dalam organisasi
dan kebutuhannya terpenuhi dengan baik. Karyawan menjadi pelaku yang menunjang
tercapainya tujuan, mempunyai pikiran, perasaan, dan keinginan yang dapat dipengaruhi sikapsikapnya terhadap pekerjaannya (Dessler 2015). Dalam pernyataan diatas bahwa yang berperan
dalam kepuasan kerja ialah karyawan itu sediri sebagai pemain atau pemerannya yang memiliki
rasa sehingga karyawan merasakan pengaruh terhadap apa yang dilakukan dalam pekerjaannya.
Kepuasan yang dirasakan oleh setiap karyawan merupakan perbandingan apa yang telah diterima
dari hasil yang telah dikerjakannya dengan apa yang diharapkannya. Beberapa
pengertian/definisi tertang kepuasan kerja menurut para ahli.
Menurut Robbin (2015) Kepuasan kerja (Job Satisfaction) adalah peranan positif
tentang pekerjaan, yang dihasilkan dari suatu evaluasi dari karakteristik – karakteristik. dan
dalam Robbin (2015) Disebutkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap
pekerjaan seseorang sebagai perbedaanantara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dengan
banyaknya ganjaran yang diyakini haruslah diterima.
Menurut Robbin (2015) Ukuran kepuasan sangat didasarkan atas kenyataan yang
dihadapi dan diterima sebagai kompensasi usaha dan tenaga yang diberikan.

Sesuai dengan pendapat Davis (2000) bahwa salah
satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah
iklim organisasi. Iklim organisasi adalah suatu sistem sosial
yang selalu dipengaruhi oleh lingkungan baik internal
maupun eksternal. Iklim (climate) selalu dilihat sebagai
descriptive concept yang tertuju pada fakta tentang
lingkungan, di lain pihak iklim digunakan untuk
mengevaluasi kepuasan kerja. Iklim organisasi yang baik
penting untuk diciptakan karena merupakan persepsi
seorang karyawan tentang apa yang diberikan oleh
organisasi dan dijadikan dasar bagi penentuan tingkah laku
karyawan selanjutnya. Pengertian iklim organisasi atau
suasana kerja dapat bersifat jelas secara fisik, tetapi dapat
pula bersifat tidak secara fisik atau emosional.
Iklim organisasi itu sendiri akan menunjuk pada
gambaran tentang situasi yang ada dalam organisasi
tersebut. Seperti yang dikemukakan oleh (Campbell dalam
Schneider,2000) bahwa iklim organisasi akan berkaitan
dengan penggambaran lingkungan atau situasi dari
organisasi. Selanjutnya George dan Atkinson (dalam Davis,
2000) menyatakan iklim organisasi adalah lingkungan
manusia dimana para pegawai melaksanakan pekerjaan
mereka.
Senada dengan pendapat Hasibuan dalam Susanty
(2012) menjelaskan bahwa kepuasan kerja karyawan
dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti balas jasa yang adil
dan layak, penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian,
berat ringannya pekerjaan, suasana dan lingkungan kerja,
peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan, sikap
pimpinan dalam kepemimpinannya dan sikap pekerjaan
monoton atau tidaknya. Pernyataan Hasibuan tersebut
mengindikasikan bahwa iklim organisasi yang positif yaitu
individu merasakan kepemimpinan yang kompeten, adanya
kepercayaan diantara sesama rekan kerja dan antara
atasan dan bawahan, komunikasi yang lancar dan efektif
yang menciptakan kehangatan, adanya pemberian
tanggung jawab dari atasan kepada bawahannya,
karyawan merasakan pekerjaan yang ia lakukan
bermanfaat bagi dirinya dan perusahaan, hukuman dan
penghargaan yang diberikan adil dan obyektif, struktur dan
birokrasi yang tidak terlalu banyak, tidak formal, dan tidak
memberatkan anggotanya, adanya pengendalian dan
pengarahan perilaku dari atasan yang tidak kaku, dan
partisipasi karyawan yang cukup tinggi dalam perusahaan.
Penelitian yang dilakukan Kelner dalam Satria (2005)
menunjukkan bahwa kepuasan kerja selain dipengaruhi
oleh komitmen organisasi, juga dipengaruhi oleh iklim
organisasi. Iklim organisasi yang kondusif dan hubungan
kerja yang baik dapat meningkatkan kepuasan kerja
karyawan, karena iklim kerja yang baik merupakan salah
satu faktor yang menunjang semangat dan kegairahan
kerja karyawan, tentu saja bersama dengan komitmen
organisasi yang ada dalam diri karyawan. Komitmen
organisasi dan iklim organisasi turut menentukan kondisi
perasaan pegawai terhadap pekerjaan berupa kepuasan
kerja. Menurut Luthans (2011) kepuasan kerja seseorang
dapat dilihat dari beberapa aspek yaitu pekerjaan itu
sendiri, rekan kerja, gaji, kesempatan promosi, supervise.
Singh et al. (2011) dalam studi komparatif yang
dilakukan pada empat perusahaan sektor komunikasi di
India mengemukakan bahwa iklim organiasasi sangat
berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Penelitian yang
dilakukan oleh Liana (2012) dan Wahat (2009) juga
menunjukkan hasil yang serupa, bahwa iklim organisasi
memiliki hubungan dengan kepuasan kerja seseorang.
Penelitian yang dilakukan oleh Affandi (2002) juga
menemukan hasil yang sama yaitu iklim organisasi yang
meliputi Structure, Responsibility, Recognitionand Reward,
Risk, Warmth, Support, Standard, Conflict, Innovation,
berpengaruh positif yang signifikan terhadap kepuasan
kerja.
Ketidakpuasan kerja bagi pegawai akan berakibat yang
tidak baik terhadap suatu organisasi. Beberapa ahli
mengemukakan ketidakpuasan kerja pada pekerja dapat
berakibat pada pegawai meninggalkan pekerjaan, mengeluh,
membangkang, mencuri barang milik perusahaan/organisasi,
menghindari sebagian tanggung jawab pekerjaan mereka dan
lainnya. Dalam beberapa pendapat ahli lain mengemukakan
bahwa pegawai yang tidak puas dalam pekerjaan akan berakibat
pada menurunnya produktivitas atau kinerja, munculnya perilaku
ketidakhadiran dan keluar atau berhenti dari organisasi atau
turnover (Robbins, 2008).

Menurut Davis dan Newstorm (2000), iklim organisasi
memiliki unsur-unsur organisais yang menjadi tolak ukur
dalam pengukuran iklim organisasi, yaitu:

1. Kualitas Kepemimpinan, yaitu kemampuan untuk
   mempengaruhi, menggerakkan dan mengarahkan
   suatu tindakan pada diri seseorang atau kelompok
   untuk mencapai tujuan tertentu yang di praktikkan
   oleh pimpinan terhadap karyawannya.
2. Kepercayaan, yaitu kepercayaan yang diberikan
   pimpinan kepada karyawannya dalam menjalankan
   pekerjaan di perusahaan tersebut.
3. Komunikasi, yaitu proses transfer informasi serta
   pemahamannya dari komunikasi ke atas, ke bawah,
   ke samping dalam suatu organisasi.
4. Tanggung Jawab, yaitu sikap yang ada pada
   pimpinan dan karyawan terhadap kepemilikan
   perusahaan serta tugas-tugas yang dikerjakan.
5. Imbalan yang Adil, yaitu upah yang diberikan pada
   karyawan sesuai dengan pengharapan mereka yakni
   pekerjaan yang dihasilkan, keterampilan dan standar
   pengupahan komunitas.
6. Kesempatan, yaitu suatu peluang yang diberikan
   karyawannya untuk meningkatkan prestasi
   kerjanya.
7. Pengendalian, yaitu suatu tindakan yang dilakukan
   oleh pimpinan agar perusahaan atau organisasi
   terkontrol dengan baik sehingga tidak mengalami
   kerugian.

Iklim organisasi memiliki beberapa dimensi. Davis &
Newstrom (2001) menyebutkan dimensi-dimensi yang
tercakup dalam iklim organisasi yaitu:
a) Kualitas kepemimpinan
Kualitas kepemimpinan menekankan pada sikap
atasan dalam memperlakukan bawahan atau
anggotanya dengan baik. Pemimpin yang berkualitas
memiliki kemampuan memperhatikan karyawannya,
dan memberikan dukungan serta semangat kepada
para karyawannya.
b) Kepercayaan
Dalam situasi penuh kepercayaan, anggota suatu
organisasi meyakini akan integritas, karakter, dan
kemampuan rekan-rekannya (Robbins, 1996).
Adanya kepercayaan di antara atasan dan bawahan
serta sesama rekan kerja menunjukkan iklim yang
menyenangkan dalam bekerja karena tidak ada
prasangka dalam lingkungan organisasi tersebut.
c) Komunikasi
Komunikasi merupakan proses penyampaian
informasi dari komunikator (penyampai pesan)
kepada komunikan (penerima pesan). Komunikasi
dua arah penting untuk kelancaran arus informasi di
organisasi atau perusahaan sehingga segala
informasi dapat diketahui oleh seluruh anggota
organisasi yang bersangkutan. Penyampaian
informasi yang ada menuju ke arah efektivitas
komunikasi. Komunikasi efektif di antara atasan
bawahan atau di antara karyawan ditandai dengan
adanya kejelasan informasi dan kehangatan
hubungan. Situasi yang mengandung komunikasi
efektif mengindikasikan iklim organisasi yang positif.
d) Perasaan melakukan pekerjaan yang bermanfaat
Indikasi adanya perasaan ini yaitu individu merasa
kerjanya bermanfaat bagi organisasi dan dirinya.
Pekerjaannya memiliki kontribusi terhadap tujuan
organisasi, organisasi menghargai pekerjaannya, dan
individu merasa pekerjaannya menantang dan
kondusif untuk pertumbuhan pribadinya (Brown dan
Leigh, 1996). Jika karyawan merasakan bahwa
pekerjaan yang ia lakukan bermanfaat bagi dirinya
dan perusahaan, hal tersebut menandakan iklim
organisasi yang positif.
e) Tanggung jawab
Adanya tanggung jawab menunjukkan adanya
kepercayaan dari atasan bahwa bawahan atau
karyawannya mampu menjalani tugas. Adanya
tanggung jawab juga menunjuk pada adanya
perasaan bahwa karyawan memiliki wewenang atas
tugas yang diberikan kepadanya. Jika para karyawan
diberikan tanggung jawab masing-masing oleh
atasan dalam menjalankan pekerjaanya, maka
karyawan akan merasa dipercaya bahwa dirinya
mampu menjalankan suatu tugas atau pekerjaan
dengan baik. Keadaan tersebut menunjukkan iklim
organisasi yang positif.
f) Imbalan yang adil
Imbalan diberikan oleh perusahaan sesuai dengan
pekerjaan yang telah dijalankan oleh karyawan akan
membuat karyawan merasakan keadilan atas
kontribusinya kepada perusahaan dengan yang
diberikan oleh perusahaan kepada dirinya. Imbalan
yang adil menunjuk pada adanya kesesuaian dan
keobjektifan dalam pemberian penghargaan dan
hukuman atas pekerjaan yang dilakukan karyawan.
Keadaan ini membuat karyawan merasakan iklim
organisasi yang menyenangkan.
g) Tekanan pekerjaan
Tekanan pekerjaan berhubungan dengan perasaan
terhadap tekanan serta tantangan kerja yang dialami
dan dirasakan karyawan. Tekanan pekerjaan yang
masih dalam batas normal dan masuk akal justru
dapat memacu semangat kerja karyawan karena
karyawan akan merasa tertantang. Sebaliknya, jika
tekanan pekerjaan dirasakan karyawan cukup tinggi
dan di luar kemampuan karyawan untuk
mengatasinya, karyawan justru nantinya akan
terbebani dan membuatnya tertekan dalam
melakukan pekerjaannya sehingga iklim organisasi
yang muncul negatif. Adanya tantangan kerja dan
tekanan kerja yang dalam batas normal dapat
memacu semangat kerja karyawan. Keadaan ini
mengindikasikan iklim organisasi yang positif.
h) Kesempatan
Adanya kesempatan ditunjukkan dengan adanya
peluang bagi karyawan untuk maju dan lebih baik
serta adanya peluang untuk mencapai posisi yang
atau jabatan yang lebih tinggi. Jika karyawan
memiliki kesempatan, hal tersebut mencerminkan
iklim organisasi yang positif.
i) Pengendalian terhadap perilaku
Pengendalian yang dilakukan oleh atasan kepada
karyawan akan efektif jika pengendalian yang ada
benar-benar terarah dan atasan tidak semena-mena
kepada bawahannya sehingga iklim yang dirasakan
karyawan bernilai positif.
j) Struktur dan birokrasi
Struktur organisasi dan birokrasi merujuk pada
jumlah peratuaran, prosedur, dan batasan kerja
serta atmosfer kerja yang dirasakan karyawan.
Struktur organisasi dan birokrasi beserta
pelaksanaannya diketahui dengan jelas dan
mengatur ke arah lebih baik serta tidak membebani
para anggotanya menunjukkan iklim organisasi yang
positif.
k) Partisipasi karyawan
Perusahaan yang mengikutsertakan karyawan dalam
segala kegiatan di organisasi atau perusahaan,
termasuk dalam pengambilan keputusan untuk suatu
pemecahan masalah dan penetapan peraturan,
maka iklim perusahaan tersebut positif.

Made Pidarta (2004) menyatakan bahwa “Iklim
mencakup praktek, tradisi, dan kebiasaan bekerja dalam
organisasi. Bila kebiasaan para personalia bekerja secara
efektif dan efesien akan dapat meningkatkan produktivitas.
Dengan demikian iklim organisasi perlu dibina dalam suatu
lembaga pendidikan”. Lebih lanjut Made Pidarta (2004),
mengemukakan bahwa: “iklim organisasi ialah karakteristik
organisasi tertentu yang membedakannya dengan
organisasi yang lain yang dapat mempengaruhi perilaku
para anggotanya”.
Hoy dan Miskel (2001) mendefenisikan iklim
organisasi sebagai berikut: Organizational climate is
relatively enduring quality of the school environment that
is experienced by teachers, effects their behaviour, and is
based on their collective perceptions of behaviour in
schools. A climate emerges through the interaction of
members and exchange of sentiments among them. The
climate of as school it is “personality”. Three different
conceptualizations of climate were and analyzed. (Iklim
organisasi adalah kualitas lingkungan sekolah yang
langsung dialami oleh guru. Pengaruh sikap-sikap
didasarkan kepada saling pengertian bersama tentang
“sikap” di sekolah. Masalah iklim organisasi dikaitkan
dengan guru dalam melaksanakan tugas dan tanggung
jawab yang telah dibebankan kepada kondisi lingkungan
organisasi dimana ia melaksanakan tugasnya. Sekolah
sebagai suatu organisasi formal merupakan wadah untuk
bekerja sarana dalam upaya melakukan pekerjaan
berkaitan dengan aktivitas pendidikan).
Senada dengan Keith Davis (2001), iklim organisasi
merupakan sebagai lingkungan manusia dimana karyawan
atau anggota organisasi melakukan pekerjaannya.
Pengertian ini dapat mengacu pada lingkungan suatu
departemen, unit perusahaan yang penting seperti anak
perusahaan, atau suatu organisasi secara keseluruhan.
Iklim organisasi adalah keadaan tak terpisahkan dari
sebuah organisasi atau buruk, dan sebagainya). Orang
akan merasa nyaman bila berada diluar dengan suasana
atau kondisi gelap, atau karena arus udara yang
terhambat. Demikian juga dengan iklim organisasi yang
bersifat abstrak namun dapat dirasakan nyaman atau tidak
nyaman di dalam melaksanakan aktivitas pekerjaannya
(As’ad, 1991).
Menurut Tagiuri dan Litwin (dalam Wirawan 2007)
iklim organisasi merupakan kualitas lingkungan internal
organisasi yang secara relative terus berlangsung, dialami
oleh anggota organisasi, mempengarihi perilaku mereka
dan dapat dilukiskan dalam pengertian satu set
karakteristik atau sifat organisasi.

Menurut Kreitner dan Kinicki (dalam Marliani, 2015)
lima faktor yang dapat memengaruhi kepuasan kerja, yaitu
sebagai beirkut:
1) Pemenuhan kebutuhan (need fulfillment).
Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik
pekerjaanmemberikan kesempatan pada individu
untuk memenuhi kebutuhannya.
2) Perbedaan (discrepancies). Kepuasan merupakan
hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan
mencerminkan perbedaan perbedaan antara
sesuatu yang diharapkan dan sesuatu yang
diperoleh individu dari pekerjaanya. Apabila
harapan lebih besar dari yang diterima, orang akan
tidak puas. Sebaliknya,individu akan puas apabila
menerima manfaat di atas harapan.
3) Pencapaian nilai (value attainment). Kepuasan
merupakan hasil persepsi pekerjaan memberikan
pemenuhan nilai kerja individual yang penting.
4) Keadilan (equity). Kepuasan merupakan fungsi
seberapa adil individu diperlakukan ditempat kerja.
5) Komponen genetik (genetic components).
Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan
faktor genetik. Hal ini menyiratkan perbedaan sifat
individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan
kepuasan kerja di samping karakteristik lingkungan
pekerjaan

Menurut Kreitner dan Kinicki (dalam Marliani, 2018)
bahwa dalam mengembangkan pengukuran kepuasan kerja
yang disebut Job Satisfaction Questionnaire (JSQ) dengan
menggunakan lima aspek kepuasan kerja yakni:
a. Pekerjaan itu sendiri (work it self),setiap pekerjaan
memerlukan keterampilan tertentu sesuai dengan
bidang masing-masing. Sukar tidaknya pekerjaan
serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut
akan meningkat atau mengurangi kepuasan.
b. Hubungan dengan atasan (supervision). Hubungan
fungsional mencerminkan sejauh mana atasan
membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilainilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja.
Hubungan keseluruhan didasarkan pada
ketertarikan antar pribadai yang mencerminkan
sikap dasar dan nilai-niali yang serupa, misalnya
keduanya mempunyai pandangan hidup yang sama.
c. Teman sekerja (workers) merupakan faktor yang
berkaitan dengan hubungan antara pegawai dan
atasan dan dengan pegawai lain, baik yang sama
maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
d. Promosi (promotion) merupakan faktor yang
berhubungan dengan ada-tidaknya kesempatan
untuk memperoleh peningkatan karier selama
bekerja.
e. Gaji atau upah (pay) merupakan faktor pemenuhan
kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau
tidak

Menurut kamus besar bahasa Indonesia (KBBI)
kepuasan kerja adalah keadaan psikis yang menyenangkan
yang dirasakan oleh pekerjaan karena terpenuhinya semua
kebutuhan secara memadai. Menurut kamus lengkap
Psikologi J.P Chaplin, kepuasan satu keadaan kesenangan
dan kesejahteraan, disebabkan karena orang telah
mencapai satu tujuan atau sasaran, satu perasaan yang
menyertai seseorang setelah ia memuaskan rasa lapar atau
satu motif (J.P Chaplin, 2008).
Kepuasan kerja sangat berkaitan dengan psikologi
seseorang. Sejalan dengan hal tersebut T. Hani Handoko
mengemukakan bahwa: “ Kepuasan kerja (job satisfaction)
adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana para karyawan memandang
pekerjaan mereka (Handoko, 2001). Kepuasan kerja adalah
sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai
pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja,
kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati
dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan
luar pekerjaan (Hasibuan, 2001).
Kepuasan kerja adalah sebagai suatu sikap umum
seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan
menuntut interaksi dengan rekan kerja, atasan, peraturan
dan kebijakan organisasi, standar kinerja, kondisi kerja dan
sebagainya. Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi
menunjukkan sikap positif terhadap kerja itu, sebaliknya
seseorang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan
sikap negatif terhadap kerja itu. Perasaan yang
berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek
seperti uapaya, kesempatan pengembangan karier,
hubungan dengan pegawai lain, penempatan kerja, dan
struktur organisasi. Sementara itu, perasaan yang
berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur,
kondisi kesehatan, kemampuan dan pendidikan (Moch
As’ad, 1995).
Blum dan Naylor (1986) menjelaskan bahwa
kepuasan kerja sebagai hasil dari berbagai sikap yang yang
ditunjukkan oleh seorang karyawan. Schultz (1982)
memberi dukungan terhadap definisi yang diungkapkan
oleh Blum dan Naylor (1986). Dia menjelaskan kepuasan
kerja merupakan serangkaian sikap yang dipegang oleh
individu tentang pekerjaannya. Dengan kata lain secara
psikologis dapat diartikan bahwa individu mempunyai peran
penting dalam memahami pekerjaannya, agar
individu dapat mengalami kepuasan dalam proses
pembelajarannya (Sutarto Wijono, 2010).
Menurut Fleisman dan Bass (1977) kepuasan kerja
merupakan “suatu tindakan efektif karyawan terhadap
pekerjaanya. Kepuasan kerja tersebut dianggap sebagai
hasil pengalaman karyawan dalam kaitannya dengan
penilaian terhadap diri sendiri seperti apa yang dikehendaki
atau diharapkan dari pekerjaanya. Dapat disimpulkan
bahwa tingkat kepuasan kerja merupakan suatu sikap dan
umpan balik karyawan terhadap pekerjaanya.
Lady & Trumbo (dalam Wijanarko, 2011)
menggambarkan kepuasa kerja adalah ketika seseorang
bekerja dengan sepenuh kemampuan pada waktunya,
sering membicarakan soal pekerjaannya dengan karib
kerabatnya. Maka dikatakan ia mengalami kepuasan kerja.
Namun jika seseorang selalu mengambil kesempatan untuk
menghindar dari pekerjaannya, dan setelah di rumah dia
selalu berusaha melupakan pekerjaannya, maka dapat
dikatakan dia mengalami ketidakpuasan kerja

Istilah Organizational Citizenship Behavior (OCB) pertama kali diajukan oleh
Organ yang mengemukakan lima dimensi primer dari OCB, (Organ, dkk dalam
Sudarma 2011)

1. Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada
   tugas-tugas yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional.
2. Civic Virtue, menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap
   fungsi-fungsi organisasi baik secara professional maupun social alamiah.
3. Conscinetiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi
   standar minimum.
4. Courtesy, adalah perilaku meringankan problem-problem yang berkaitan
   dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain.
5. Sportmanship, berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu yang
   merusak meskipun merasa kesal.

Menurut Aldag dan Resckhe (dalam sudarma 2011), Organizational Citizenship
Behavior merupakan kontribusi individu dalam melebihi tuntutan peran di tempat
kerja. OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku suka menolong
orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturanaturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku ini menggambarkan nilai
tambah karyawan yang merupakan salah satru bentuk perilaku prososial, yaitu
perilaku social yang positif, konstruktif dan bermakna membantu.
Organ mendefinisikan OCB sebagai perilaku individual yang bersifat bebas
(discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan
dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan mendorong keefektifan
fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku tersebut
tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan, yang secara jelas
dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi; melainkan sebagai pilihan
personal (dalam gunawan 2011).
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa Organizational
Citizenship Behavior (OCB) merupakan :

1. Perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang terpaksa
   terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan organisasi.
2. Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan kinerja, dan
   tidak diperintah secara formal.
3. Tidak berkaitan langsung dengan system reward. Artinya, perilaku ekstra
   peran yang dilakukan karyawan tidak mengharapkan imbalan dalam bentuk
   uang.
   Menurut Podsakoff dkk (dalam gunawan 2011), OCB dapat mempengaruhi
   keefektifan organisasi karena beberapa alasan :
4. OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja.
5. OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas manajerial.
6. OCB dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumberdaya
   organisasional untuk tujuan-tujuan produktif.
7. OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumberdaya
   organisasional untuk tujuan-tujuan pemeliharaan karyawan.
8. OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif untuk aktivitas-aktivitas
   koordinasi antara anggota-anggota tim dan antar kelompok-kelompok kerja.
9. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan
   mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan bahwa
   organisasi merupakan tempat bekerja yang lebih menarik.
10. OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi.
11. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap
    perubahan-perubahan lingkungan bisnisnya.

Komitmen pegawai pada organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui proses
yang cukup panjang dan bertahap. Steers (dalam Sopiah, 2008) menyatakan tiga
faktor yang mempengaruhi komitmen seorang karyawan antara lain :
 Ciri pribadi pekerja termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan variasi
kebutuhan dan keinginan yang berbeda dari tiap karyawan
 Ciri pekerjaan, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan
rekan sekerja; dan
 Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi di masa lampau dan cara
pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya tentang
organisasi.
Sementara itu, Minner (dalam Sopiah, 2008) mengemukakan empat faktor yang
mempengaruhi komitmen karyawan antara lain :

1. Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman
   kerja dan kepribadian
2. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam pekerjaan,
   konflik peran, tingkat kesulitan dalam pekerjaan
3. Karakteristik struktur, misalnya besar kecilnya organisasi, bentuk organisasi,
   kehadiran serikat pekerjan, dan tingkat pengendalian yang dilakukan
   organisasi terhadap karyawan
4. Pengalaman kerja. Pengalaman kerja seorang karyawan sangat berpengaruh
   terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang baru
   beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja
   dalam organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan

Menurut Allen dan Meyer mengemukakan bentuk komitmen organisasi (Robbins,
2008) adalah:

1. Komitmen afektif (affective commitment), yaitu merujuk pada kekuatan atau
   keinginan, ketertarikan afektif/psikologis seseorang untuk terus bekerja pada
   organisasi disebabkan karena kesesuaian dan keinginannya.
2. Komitmen berkelanjutan(continuance commitment), yaitu merujuk pada
   tendensi pribadi seseorang untuk tetap bekerja pada suatu organisasi
   disebabkan karena ketidakmampuannya mengupayakan jenis pekerjaan yang
   lain.
3. Komitmen normatif (normative commitment), yaitu merujuk pada perasaan
   kewajiban seseorang untuk tetap pada suatu organisasi karena adanya tekanan
   atau daya tarik

Robbins (2008) mendefinisikan komitmen sebagai suatu keadaan dimana seorang
individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk
mempertahankan keangotaannya dalam organisasi.
Teori-teori Komitmen Organisasi yang diungkapkan oleh beberapa ahli selain
Stephen Robbins :

1. Mowday dan Streers dalam Munandar (2004), menyebutkan bahwa
   komitmen organisasi adalah sifat hubungan seorang individu dengan
   organisasi dengan memperlihatkan ciri-ciri sebagai berikut:
   1) Menerima nilai – nilai dan tujuan organisasi;
   2) Mempunyai keinginan berbuat untuk organisasinya;
   3) Mempunyai keinginan yang kuat untuk tetap bersama dengan
   organisasinya.
2. Griffin (2004), menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah sikap yang
   mencerminkan sejauh mana seorang individu mengenal dan terikat pada
   organisasinya. Karyawan-karyawan yang merasa lebih berkomitmen pada
   organisasi memiliki kebiasaan-kebiasaan yang bisa diandalkan, berencana
   untuk tinggal lebih lama di dalam organisasi, dan mencurahkan lebih banyak
   upaya dalam bekerja.
3. Shadur dalam Prayitno (2004) memberikan pengertian bahwa pegawai yang
   mempunyai komitmen terhadap satuan kerja menunjukkan kuatnya
   pengenalan dan keterlibatan pegawai dalam satuan kerja yang dinyatakan
   sebagai berikut: ”organizational commitment was defined as the strength of
   on individual’ identification with and involvement in a particular
   organization”. Pegawai yang memiliki komitmen terhadap satuan kerja
   kemungkinan untuk tetap bertahan lebih tinggi dari pada pegawai yang tidak
   mempunyai komitmen. Mereka cenderung menunjukkan keterlibatan yang
   tinggi diwujudkan dalam bentuk sikap dan perilaku. Pegawai yang
   menunjukkan sikap komitmennya akan merasa lebih senang dengan pekerjaan
   mereka, berkurangnya membuang-buang waktu dalam bekerja dan
   berkurangnya kemungkinan meninggalkan lingkungan kerja.

Faktor-faktor yang biasa digunakan untuk mengukur kepuasan kerja seorang
karyawan menurut Herzberg (dalam Robbins, 2008), yaitu:

1. Pekerjaan itu sendiri (work it self), yaitu merupakan sumber utama kepuasan
   dimana pekerjaan tersebut memberikan tugas yang menarik, kesempatan
   untuk belajar, kesempatan untuk menerima tanggung jawab dan kemajuan
   untuk karyawan.
2. Gaji/ Upah (pay), yaitu merupakan faktor multidimensi dalam kepuasan kerja.
   Sejumlah upah/ uang yang diterima karyawan menjadi penilaian untuk
   kepuasan, dimana hal ini bisa dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dan
   layak.
3. Promosi (promotion), yaitu kesempatan untuk berkembang secara intelektual
   dan memperluas keahlian menjadi dasar perhatian penting untuk maju dalam
   organisasi sehingga menciptakan kepuasan.
4. Pengawasan (supervision), yaitu merupakan kemampuan penyelia untuk
   memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku. Pertama adalah berpusat
   pada karyawan, diukur menurut tingkat dimana penyelia menggunakan
   ketertarikan personal dan peduli pada karyawan. Kedua adalah iklim
   partisipasi atau pengaruh dalam pengambilan keputusan yang dapat
   mempengaruhi pekerjaan karyawan.
5. Rekan kerja (workers), yaitu rekan kerja yang kooperatif merupakan sumber
   kepuasan kerja yang paling sederhana. Kelompok kerja, terutama tim yang
   kompak bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasehat, dan
   bantuan pada anggota individu.

Kepuasan kerja (job satisfaction) didefinisikan sebagai suatu perasaan positif
tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristik –
karakteristiknya (Robbins, 2008). Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang
tinggi memiliki perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara
seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang negatif tentang
pekerjaan tersebut. Orang yang merasa puas menganggap kepuasan sebagai suatu
rasa senang dan sejahtera karena dapat mencapai suatu tujuan atau sasaran. Setiap
pimpinan perusahaan perlu mengetahui informasi mengenai kepuasan
karyawannya dalam bekerja secara akurat sebagai bahan pertimbangan dalam
mengambil keputusan untuk memecahkan masalah yang dihadapi dalam
perusahaan.
Menurut Handoko (2004) menyatakan kepuasan kerja (job satisfaction) sebagai
keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana
para pegawai memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan
sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif pegawai
terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
Departemen personalia atau pihak manajemen harus senantiasa memonitor
kepuasan kerja, karena hal ini dapat mempengaruhi tingkat absensi, perputaran
tenaga kerja, semangat kerja, keluhan-keluhan dan masalah personalia vital
lainnya.
Menurut Malthis (2006) kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari
mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan kerja muncul saat
harapan-harapan ini tidak terpenuhi. Kepuasan kerja mempunyai banyak dimensi,
secara umum adalah kepuasan dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan,
hubungan antara supervisor dengan tenaga kerja, dan kesempatan untuk maju.
Setiap dimensi menghasilkan perasaan puas secara keseluruhan dengan pekerjaan
itu sendiri. Secara umum diketahui bahwa kepuasan kerja merupakan faktor yang
berkontribusi terhadap fisik dan mental kesejahteraan karyawan. Karena itu, ia
memiliki pengaruh yang signifikan pada pekerjaan yang berhubungan dengan
perilaku seperti produktivitas, absensi, tingkat turnover dan hubungan karyawan
(dalam Mohammad, 2011) .

Menurut Ridlo (2012: 20) ada tiga indikator yang dapat mengukur turnover
atau pemberhentian antara suatu perusahaan dengan seseorang atau beberapa
orang karyawan adalah sebagai berikut:

1. Ketidaktepatan pemberian tugas
   Karyawan, khususnya pada masa percobaan, merasa kurang cocok dengan
   tugas yang diberikan pada masa percobaan tersebut. Sehingga menurut
   pertimbangannya tidak akan mungkin ada perkembangan di masa depan.
2. Alasan mendesak
   a. Upah atau gaji tidak pernah diberikan pada waktunya meskipun
   karyawan relah bekerja dengan baik.
   b. Bila pekerjaan yang ditugaskan pada karyawan ternyata dapat
   membahayakan keselamatan dirinya maupun moralnya.
   c. Karyawan memperoleh perlakuan pimpinannya secara tidak manusiawi
   atau bersifat sadis dan sebagainnya.
3. Menolak pimpinan baru
   Apabila karyawan tidak cocok dan tidak sehati dengan sepak terjang
   pimpinan barunya, dapat saja mengakibatkan timbulnya stress yang tidak
   menguntungkan dirinya

Menurut Rekha dan Kamalanabhan (2012), faktor-faktor yang
memengaruhi turnover adalah:
1) Kepuasan kerja
Kepuasan kerja merupakan faktor yang memengaruhi niat berpindah. Aspek
kepuasan yang berkaitan dengan keinginan individu untuk meninggalkan
organisasi meliputi kepuasan terhadap gaji, promosi, atasan, rekan kerja, dan
kepuasan diri.
2) Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi adalah sikap yang orang merasa bahwa mereka tahu
tentang terhubungnya ke organisasi. Semakin kecil keinginan seseorang untuk
meninggalkan organisasi, semakin besar komitmennya terhadap organisasi.
3) Persepsi keadilan organisasi
Faktor berikutnya yang menentukan keinginan berpindah adalah keadilan
pengambilan keputusan dalam organisasi. Niat karyawan untuk keluar dari
organisasi biasanya terbentuk ketika proses pengambilan keputusan organisasi
terasa tidak adil.
4) Perceived Organizational Support
Dukungan organisasi merupakan salah satu faktor yang memengaruhi
turnover karyawan. Karyawan yang merasa organisasinya kurang mendukung
akan mencari alasan untuk keluar dari pekerjaannya.

Pergantian karyawan turnover sendiri menurut Tjahjono (2017: 114) terbagi
menjadi dua jenis yaitu pergantian paksa (involuntary turnover) dan pergantian
sukarela (voluntary turnover). Pergantian paksa merupakan pergantian
karyawan yang disebabkan oleh permintaan perusahaan, sedangkan pergantian
sukarela merupakan pergantian karyawan yang disebabkan oleh inisiatif
karyawan itu seendiri.
Turnover (pindah kerja) juga tindakan puncak dari segala perilaku yang
disebabkan oleh pekerjaan karyawan terhadap pekerjaan, apabila karyawan tidak
menyukai pekerjaan, maka mereka akan mencari tempat kerja lain (Priansa,
2018: 296).
Ridlo (2012: 10) mendefinisikan bahwa turnover adalah berhentinya
individu dari anggota dari anggota suatu organisasi dengan disertai pemberian
imbalan keungan oleh organisasi yang bersangkutan.
Menurut Hasibuan (2013: 52), turnover karyawan adalah hubungan antara
masuknya dan keluarnya karyawan di suatu perusahaan yang sedang
dinaunginya.
Turnover merupakan persepsi subjektif dari anggota organisasi untuk
meninggalkan pekerjaan mereka saat ini untuk mencari peluang lain.
(Kartono,2017).
Putro, Praweswari dan Qomariyah (2020) yang mendefinisikan maksud
pendapatan sebagai batas pendapatan pada penghentian keanggotaan suatu
organisasi disertai dengan pemberian imbalan finansial oleh organisasi terkait.
Menurut Ridlo (2012: 11) turnover sangat diperhatikan oleh pakar ekonomi
dan sosial, karena ditinjau dari berbagai sisi perusahaan akan mengalami
kerugian. Terlebih jika turnover tersebut terjadi dalam manajemen lini
menengah, kerugian yang ditanggung perusahaan akan semakin membengkak

Erni dan Donni (2018: 171) seorang pakar psikologi mengembangkan Job
Satisfaction Survey (JSS) untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja karyawan
terhadap tingkat kepuasan kerja karyawan dengan pekerjaan yang mereka
lakukan. Penelitian Spector tentang kepuasan kerja beragam. Ia menyarankan
bahwa kepuasan kerja terkait dengan bagaimana perasaan karyawan tentang
pekerjaan mereka dan berbagai aspek pekerjaan mereka, sehingga kepuasan
kerja terkait erat dengan tingkat karyawan. karyawan puas atau tidak puas
dengan pekerjaan mereka

Kepuasan kerja perlu ditingkatkan. Untuk itu organisasi perlu memiliki
upaya dan strategi yang tepat dalam rangka meningkatkan kepuasan kerja
karyawan. Menurut Erni dan Donni (2018:190) Kepuasan kerja karyawan yang
meningkat akan mendorong karyawan untuk bertahan dan menjadi bagian
penting di dalam organisasi. Upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja dapat
dilakukan melalui:

1. Perubahan Stuktur Kerja
   Perubahan struktur pekerjaan, misalnya karena rotasi pekerjaan, adalah
   suatu sistem pemindahan pekerjaan dari satu jenis tugas ke jenis tugas lainnya
   (disesuaikan dengan deskripsi pekerjaan). Cara kedua adalah dengan
   memperluas pekerjaan (job to expand) atau memperluas pekerjaan di luar
   banyak tugas pekerjaan yang berbeda. Karyawan menerima tugas tambahan dan
   beragam dalam upaya membuat mereka merasa lebih dari sekadar anggota
   organisasi
2. Melakukan Perubahan Stuktur Pembayaran
   Perubahan sistem pembayaran karyawan didasarkan pada teknik berikut.

• pembayaran berdasarka keahlian yaitu pembayaran di mana pekerja dibayar
  berdasarkan pengetahuan dan keterampilan mereka dari pada posisi mereka
  dalam organisasi.
• Remunerasi, yaitu sistem kompensasi dimana pekerja dibayar sesuai dengan
  kinerjanya, kinerja keuangan pekerja berdasarkan hasil yang dicapai oleh
  individu.
• Pembayaran didasarkan pada keberhasilan tim (bagi hasil), di mana
  keuntungan dibagi di antara semua anggota tim

1. Pemberian Jadwal Kerja Fleksibel
   Pemberian jadwal kerja yang fleksibel, Menawarkan jadwal kerja yang
   fleksibel, dengan tetap menghormati aturan organisasi, juga merupakan solusi
   untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Karyawan memiliki keleluasaan
   untuk menyingkat pekerjaan mereka pada waktu-waktu tertentu, seperti bekerja
   penuh waktu dari Senin hingga Jumat dan bekerja pada hari Sabtu. Namun,
   dalam beberapa kondisi, pekerja dapat pulang lebih awal dalam seminggu, tetapi
   bekerja pada akhir pekan. Hal ini memberikan karyawan fleksibilitas waktu
   untuk mengelola pekerjaan mereka sendiri.
2. Program Pendukung
   Organisasi ini menawarkan program dukungan yang dapat mengarah pada
   kepuasan kerja karyawan, seperti pusat kesehatan dan kebugaran, umpan balik,
   penghasilan tambahan, beasiswa untuk anak-anak karyawan, dan banyak
   program dukungan lainnya.

Sharma dan Chandra dalam Meithana Indrasari (2017: 42-43) menyatakan
bahwa kepuasan kerja dapat diterangkan oleh teori need fulfilment, teori equty,
teori discrepancy, teori motivasi two factor, dan teori social reference group.
Kelima teori tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Teori need fulfilment
   Teori ini menyatakan bahwa kepuasan kerja diukur dengan tingkat kepuasan
   atas suatu penghargaan atau kebutuhan yang diterima seorang karyawan.
   Karyawan akan senang ketika mereka mendapatkan apa yang mereka butuhkan.
   Semakin banyak kebutuhan karyawan terpenuhi, semakin puas karyawan
   tersebut, dan sebaliknya. Ada hubungan positif langsung antara kepuasan kerja
   dan kepuasan aktual dari kebutuhan yang diharapkan.
2. Teori equity
   Pada prinsipnya teori ini berpandangan bahwa orang akan merasa puas
   selama mereka merasakan rasa keadilan dan ketidakadilan yang dicapai dengan
   membandingkan diri mereka dengan orang lain yang sederajat kelas, kantor atau
   tempat lain. Teori ini mendefinisikan keadilan dalam tiga bagian, yaitu:
   a. Input, adalah sesuatu yang bernilai yang dirasakan oleh karyawan sebagai
   kontribusi untuk mendukung pekerjaannya, seperti pendidikan, pelatihan, alat
   kerja, dan lain-lain.
   b. Out comes, adalah segala sesuatu yang bernilai yang dirasakan karyawan
   sebagai hasil dari pekerjaannya, seperti gaji, status, ukuran keberhasilan.
   c. Comparions person adalah perbandingan antara input dan output yang
   diperoleh. Menurut teori ini, kepuasan atau ketidakpuasan seorang karyawan
   merupakan hasil dari perbandingan antara input/outputnya dengan
   input/output karyawan lain. Jika perbandingan tersebut adil maka karyawan
   puas demikian sebaliknya.
3. Teori discrepancy
   Teori ini menyatakan untuk mengukur kepuasan kerja seseorang dilakukan
   dorongan menghitung selisih apa yang diharapkan dari pekerjaan dengan
   kenyataan yang dirasakan. Tujuan kerja tergantung pada ketidaksesuaian antara
   harapan, kebutuhan, atau nilai dengan apa yang menurut perasaan atau
   persepsinya telah dicapai atau dicapai melalui pekerjaan. sikap karyawan
   terhadap pekerjaanya tergantung ketidak sesuaian yang dirasakan.
4. Teori motives two factor
   Menurut teori ini terdapat dua faktor pengukur kepuasan dan ketidakpuasan
   kerja karyawan yakni:
   a. Faktor retensi atau faktor ketidakpuasan adalah faktor yang berkaitan
   dengan sifat manusia yang menginginkan ketenangan fisik, yaitu gaji,
   kualitas pengawasan, kebijakan organisasi, kualitas hubungan interpersonal
   antar rekan kerja, atasan dan bawahan, keamanan kerja, status dan kondisi
   kerja.
   b. Faktor motivator atau faktor kepuasan menyangkut kebutuhan psikologis
   karyawan. Faktor ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi
   karyawan yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan seperti prestasi,
   pengakuan, pekerjaan itu sendiri.
5. Teori social reference-group
   Teori ini hampir menyerupai teori need fulfilment, tetapi perbedaannya
   adalah bahwa dalam teori ini, harapan, keinginan, dan minat adalah milik
   individu dalam kelompok dari pada individu yang mandiri. Menurut teori ini,
   jika pekerjaan sesuai dengan minat, harapan, dan persyaratan individu dalam
   kelompok, maka seseorang akan merasa puas dengan pekerjaannya, dan
   sebaliknya. Faktanya, individu tidak selalu mengikuti apa yang diputuskan
   kelompok, terkadang mereka mandiri

Meithiana Indrasari (2017:50) berpendapat bahwa kepuasan kerja intrinsik
ditentukan dari penghargaan internal seperti pekerjaan itu sendiri, peluang
pengembangan pribadi, sedangkan kepuasan ekstrinsik berasal dari faktor-faktor
eksternal seperti kepuasan kerja, pembayaran, dukungan dan perusahaan.
kebijakan, pengawasan, rekan kerja. kesempatan kerja dan kemajuan. Menurut
Herzberg dalam Meithiana Indrasari (2017: 50), kepuasan kerja merupakan dua
hal yang berbeda. Dengan kata lain, kepuasan dan ketidakpuasan kerja bukan
merupakan variabel kontinu.
Dari uraian yang diberikan di atas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja
adalah ketika tidak ada perbedaan antara kenyataan yang diinginkan dan yang
dirasakan, karena batas minimum yang diinginkan telah tercapai. Dengan kata
lain, kepuasan kerja juga mewakili tingkat penyelesaian yang diharapkan dari
kontak psikologis seseorang. Kepuasan kerja lebih tinggi bagi mereka yang
menerima kontribusi yang seimbang dalam hubungannya dengan tunjangan.
As’ad dalam Erni dan Donni (2018: 180-181) menyatakan, bahawa faktorfaktor yang memengaruhi kepuasan kerja adalah:

1. Faktor Psikologis
   Faktor yang meliputi: minat; kenyamanan dalam bekerja; sikap terhadap
   pekerjaan; bakat; serta keterampilan yang dimiliki.
2. Faktor Sosial
   Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial, baik antara
   sesama karyawan, asatasnya, maupun karyawan yang berbeda jenis
   pekerjaanya.
3. Faktor Fisik
   Faktor-faktor tersebut berkaitan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan
   kondisi fisik pekerja, antara lain jenis pekerjaan, komposisi jam kerja dan
   istirahat, peralatan kerja, kondisi ruangan, suhu udara, pencahayaan,
   ventilasi, status kesehatan, pekerja, umur, dan lain-lain.
4. Faktor Finansial
   Merupakan faktor yang berkaitan dengan jaminan dan kesejahteraan pekerja,
   meliputi sistem dan upah atau besaran upah, jaminan sosial, berbagai
   tunjangan kesejahteraan, tunjangan kesejahteraan yang diberikan, kenaikan
   pangkat, dan lain-lain.
   Sule dalam Meithiana Indrasari (2017: 51) menyatakan kepausan kerja
   dapat dipahami melalui beberapa aspek yakni kepuasan kerja merupakan bentuk
   respon karyawan terhadap kondisi lingkungan pekerjaan, kepuasan kerja sering
   ditentukan oleh hasil pekerjaan atau kinerja individual, dan kepuasan kerja
   terkait dengan sikap lainnya yang dimiliki oleh setiap pekerja. Glisson dan
   Durick dalam Meithana Indrasari (2017: 52) menyatakan kepuasan kerja dapat
   meliputi:
   a. Karakteristik individu, meliputi dua jenis kelamin, pendidikan, motivasi,
   kemampuan dan usia.
   b. Karakteristik pekerjaan termasuk otonomi, gaji dan pendapatan lain,
   rutinitas, kepentingan, kesulitan dan keragaman.
   c. Karakteristik organisasi yaitu sentralisasi, profesionalisme, kontrol, umpan
   balik dan budaya.

Menurut Erni dan Donni (2018), pengaruh kepuasan dan ketidakpuasan
kerja terhadap perilaku telah dipelajari secara ekstensif. Perilaku dan hasil dari
banyak karyawan diyakini sebagai hasil dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja.
Ini tidak hanya mencakup variabel pekerjaan dan turnover, tetapi juga variabel
non-pekerjaan seperti kesehatan dan kepuasan hidup. Dampak kepasifan
dijelaskan di bawah ini.

1. Kinerja
   Jacob dan Solomon dari Erni dan Donni (2018: 174) menemukan bahwa
   korelasi antara kepuasan kerja dan kinerja lebih tinggi untuk pekerjaan yang
   menghargai kinerja yang baik dari pada pekerjaan yang tidak memberikan
   penghargaan.
   Robbins dari Erni dan Donni (2018: 174) menyatakan bahwa produktivitas
   kerja karyawan membawa mereka pada kepasifan. Ketika karyawan melakukan
   pekerjaan mereka dengan baik, organisasi menghargai produktivitas mereka.
   Imbalan yang diberikan oleh organisasi dapat berupa gaji dan promosi, yang
   dapat menimbulkan kepuasan karyawan di tempat kerja.
2. Organizational Citizenship Behavior
   Berbeda dengan kinerja, menurut Schnake dalam Erni dan Donni (2018: 174),
   Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku yang berada di luar
   kebutuhan pekerjaan. Perilaku ini termasuk tindakan sukarela oleh karyawan
   untuk membantu rekan kerja mereka atau organisasi. Misalnya, tepat waktu,
   membantu rekan kerja, memberikan saran untuk meningkatkan organisasi dan
   tidak membuang waktu di tempat kerja.
3. Perilaku Menghindar
   Menurut Ernni dan Donni (2018: 174175) Absen atau ketidakhadiran dan
   perubahan pekerjaan adalah perilaku yang dilakukan karyawan untuk
   menghindari ketidakpuasan kerja. Banyak teori yang menduga bahwa karyawan
   yang tidak menyukai pekerjaannya akan menghindarinya baik secara permanen,
   yaitu dengan berhenti atau keluar dari organisasi, atau untuk sementara dengan
   tidak datang atau terlambat.
4. Ketidakhadiran atau kemangkiran
   Menyatakan bahwa kepuasan kerja memegang peranan penting dalam
   pengambilan keputusan bahwa pekerja tidak masuk kerja. Semakin tidak puas
   seorang karyawan dengan suatu pekerjaan, semakin besar kemungkinan mereka
   untuk tidak hadir atau terlambat tanpa alasan yang jelas.
5. Pindah Kerja (Turnover)
   Para ahli berpendapat bahwa tindakan karyawan untuk keluar (turnover)
   merupakan kelanjutan dari niat karyawan untuk meninggalkan organisasi (the
   intention to leave). Sebagian besar teori menyatakan bahwa perubahan pekerjaan
   disebabkan oleh karyawan yang tidak puas dengan pekerjaannya, menurut Erni
   dan Donni (2018:175), karyawan yang tidak menyukai pekerjaannya akan
   mencari pekerjaan lain. berbeda. Semakin puas karyawan dengan pekerjaan
   mereka, semakin kecil kemungkinan mereka berpikir untuk meninggalkan
   pekerjaan mereka
6. Burnout
   Distress emosional atau keadaan psikologis yang dialami di tempat kerja.
   Burnout adalah respons yang lebih emosional terhadap pekerjaan. Burnout
   melaporkan bahwa karyawan yang mengalami burnout mengalami gejala
   kelelahan mental dan motivasi yang rendah, tetapi bukan depresi. Maslach dan
   Jackson dalam Erni dan Donni (2018:176) mengatakan bahwa burnout terdiri
   dari tiga unsur.

• Personalisasi, yaitu jarak emosional yang berkepanjangan dari klien yang
  mengarah pada sikap kejam dan acuh tak acuh terhadap orang lain
• Kelelahan emosional, yaitu merasa lelah dan menurunnya semangat kerja.
• Penurunan kinerja pribadi, yaitu perasaan bahwa tidak ada yang berharga
  untuk dilakukan dengan pekerjaan itu.

1. Kelelahan Metal dan Fisik
   Salah satu temuan tentang kesehatan mental dan kepuasan kerja adalah bahwa
   di semua tingkat pekerjaan, persepsi karyawan bahwa pekerjaan mereka
   memerlukan penggunaan keterampilan mereka secara efektif dan relevan.
   berhubungan dengan skor kesehatan mental yang tinggi. Skor ini juga terkait
   dengan tingkat kepuasan dan pekerjaan.
2. Perilaku Kontraproduktif
   Ini termasuk tindakan yang dilakukan oleh karyawan, baik sengaja atau tidak
   sengaja, yang menyebabkan kerugian bagi organisasi. Ini termasuk serangan
   terhadap rekan kerja, serangan terhadap organisasi, vandalisme, dan pencurian.
   Perilaku ini memiliki berbagai penyebab, tetapi sering dikaitkan dengan
   ketidakpuasan kerja dan frustrasi.

Menurut Erni dan Donni (2018), pengaruh kepuasan dan ketidakpuasan
kerja terhadap perilaku telah dipelajari secara ekstensif. Perilaku dan hasil dari
banyak karyawan diyakini sebagai hasil dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja.
Ini tidak hanya mencakup variabel pekerjaan dan turnover, tetapi juga variabel
non-pekerjaan seperti kesehatan dan kepuasan hidup. Dampak kepasifan
dijelaskan di bawah ini.

1. Kinerja
   Jacob dan Solomon dari Erni dan Donni (2018: 174) menemukan bahwa
   korelasi antara kepuasan kerja dan kinerja lebih tinggi untuk pekerjaan yang
   menghargai kinerja yang baik dari pada pekerjaan yang tidak memberikan
   penghargaan.
   Robbins dari Erni dan Donni (2018: 174) menyatakan bahwa produktivitas
   kerja karyawan membawa mereka pada kepasifan. Ketika karyawan melakukan
   pekerjaan mereka dengan baik, organisasi menghargai produktivitas mereka.
   Imbalan yang diberikan oleh organisasi dapat berupa gaji dan promosi, yang
   dapat menimbulkan kepuasan karyawan di tempat kerja.
2. Organizational Citizenship Behavior
   Berbeda dengan kinerja, menurut Schnake dalam Erni dan Donni (2018: 174),
   Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku yang berada di luar
   kebutuhan pekerjaan. Perilaku ini termasuk tindakan sukarela oleh karyawan
   untuk membantu rekan kerja mereka atau organisasi. Misalnya, tepat waktu,
   membantu rekan kerja, memberikan saran untuk meningkatkan organisasi dan
   tidak membuang waktu di tempat kerja.
3. Perilaku Menghindar
   Menurut Ernni dan Donni (2018: 174175) Absen atau ketidakhadiran dan
   perubahan pekerjaan adalah perilaku yang dilakukan karyawan untuk
   menghindari ketidakpuasan kerja. Banyak teori yang menduga bahwa karyawan
   yang tidak menyukai pekerjaannya akan menghindarinya baik secara permanen,
   yaitu dengan berhenti atau keluar dari organisasi, atau untuk sementara dengan
   tidak datang atau terlambat.
4. Ketidakhadiran atau kemangkiran
   Menyatakan bahwa kepuasan kerja memegang peranan penting dalam
   pengambilan keputusan bahwa pekerja tidak masuk kerja. Semakin tidak puas
   seorang karyawan dengan suatu pekerjaan, semakin besar kemungkinan mereka
   untuk tidak hadir atau terlambat tanpa alasan yang jelas.
5. Pindah Kerja (Turnover)
   Para ahli berpendapat bahwa tindakan karyawan untuk keluar (turnover)
   merupakan kelanjutan dari niat karyawan untuk meninggalkan organisasi (the
   intention to leave). Sebagian besar teori menyatakan bahwa perubahan pekerjaan
   disebabkan oleh karyawan yang tidak puas dengan pekerjaannya, menurut Erni
   dan Donni (2018:175), karyawan yang tidak menyukai pekerjaannya akan
   mencari pekerjaan lain. berbeda. Semakin puas karyawan dengan pekerjaan
   mereka, semakin kecil kemungkinan mereka berpikir untuk meninggalkan
   pekerjaan mereka
6. Burnout
   Distress emosional atau keadaan psikologis yang dialami di tempat kerja.
   Burnout adalah respons yang lebih emosional terhadap pekerjaan. Burnout
   melaporkan bahwa karyawan yang mengalami burnout mengalami gejala
   kelelahan mental dan motivasi yang rendah, tetapi bukan depresi. Maslach dan
   Jackson dalam Erni dan Donni (2018:176) mengatakan bahwa burnout terdiri
   dari tiga unsur.

• Personalisasi, yaitu jarak emosional yang berkepanjangan dari klien yang
  mengarah pada sikap kejam dan acuh tak acuh terhadap orang lain
• Kelelahan emosional, yaitu merasa lelah dan menurunnya semangat kerja.
• Penurunan kinerja pribadi, yaitu perasaan bahwa tidak ada yang berharga
  untuk dilakukan dengan pekerjaan itu.

1. Kelelahan Metal dan Fisik
   Salah satu temuan tentang kesehatan mental dan kepuasan kerja adalah bahwa
   di semua tingkat pekerjaan, persepsi karyawan bahwa pekerjaan mereka
   memerlukan penggunaan keterampilan mereka secara efektif dan relevan.
   berhubungan dengan skor kesehatan mental yang tinggi. Skor ini juga terkait
   dengan tingkat kepuasan dan pekerjaan.
2. Perilaku Kontraproduktif
   Ini termasuk tindakan yang dilakukan oleh karyawan, baik sengaja atau tidak
   sengaja, yang menyebabkan kerugian bagi organisasi. Ini termasuk serangan
   terhadap rekan kerja, serangan terhadap organisasi, vandalisme, dan pencurian.
   Perilaku ini memiliki berbagai penyebab, tetapi sering dikaitkan dengan
   ketidakpuasan kerja dan frustrasi.

Byars dan Rue dalam Erni dan Donni (2018: 170) menyatakan bahwa
kepuasan kerja yang tinggi secara efektif memudahkan pencapaian tujuan
organisasi. Kepuasan kerja yang buruk merupakan ancaman, tetapi dapat dengan
cepat atau lambat membawa kehancuran dan kemunduran bagi organisasi.
Werther dan David dari Erni dan Donni (2018: 170) berpendapat bahwa
kepuasan kerja adalah suka dan tidak suka karyawan terhadap pekerjaan.
Siagian dari Erni dan Donni (2018: 170) menyatakan bahwa kepuasan kerja
adalah sikap keseluruhan seorang pekerja terhadap pekerjaan. Dengan kata lain,
orang yang senang dengan pekerjaannya umumnya memiliki sikap yang positif
terhadap organisasi tempatnya bekerja. Di sisi lain, orang yang tidak puas
dengan pekerjaannya cenderung memiliki sikap negatif terhadap organisasi
tempat mereka bekerja.
Meithiana Indrasari (2017: 39) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah
perasaan yang dirasakan seseorang tentang dirinya dan pekerjaannya. Hal ini
menunjukkan bahwa kepuasan kerja merupakan emosi yang mendukung atau
tidak menyetujui pekerjaannya dan kondisi yang dirasakannya.

Setiap orang yang bekerja mengharapkan kepuasan dalam pekerjaannya.
Kepuasan memengaruhi produktivitas yang benar-benar diharapkan manajer.
Untuk alasan ini, manajer perlu memahami apa yang perlu mereka lakukan untuk
meningkatkan kepuasan kerja karyawan

Menurut Istijanto dalam Septiadi, Sintaasih dan Wibawa (2017)
menyatakan bahwa ada 6 indikator yang dapat digunakan dalam mengukur
tinggi rendahnya keterlibatan kerja sebagai berikut:

1. Berpartisifasi aktif dalam pekerjaannya
   Berpartisifasi aktif dalam pekerjaannya menunujukan partisipasi dan
   kepedulian terhadap pekerjaanya.
2. Menunjukan pekerjaan adalah hal yang utama
   Individu yang mengutamakan pekerjaan akan terus melakukan yang terbaik
   untuk pekerjaan mereka dan merasa bahwa pekerjaan adalah hal yang
   menarik dalam hidup mereka.
3. Melihat pekerjaan adalah suatu hal yang penting bagi harga diri
   Keterlibatan kerja dapat dilihat dari perilaku seseorang terhadap
   pekerjaannya, dimana seseoang menganggap penting bagi harga diri
   mereka.
4. Keterlibatan mental dan emosional
   Keterlibatan tidak harus melibatkan aktivitas fisik dan dapat berupa mental
   dan emosional
5. Motivasi Kontribusi
   Dimana situasi manajer memotivsi orang untuk mendistribusikan dirinya.
6. Tanggung jawab
   Keterlibatan mendorong orang untuk bertanggung jawab atas aktivitas
   kelompok.
   Kembau, Sendow dan Tawas (2018) Keterlibatan kerja didefinisikan
   sebagai ukuran fokus psikologis individu pada pekerjaan dan tingkat pencapaian
   yang dicapai penting untuk harga diri empat indikator untuk mengukur
   keterlibatan kerja adalah:
7. Korespondensi dengan pekerjaan
8. Perilaku di tempat kerja
9. Tanggung jawab terhadap pekerjaan
10. Perasaan tentang pekerjaan yang belum selesai dan ketidakhadiran

Logahan dan Aesaria (2014) faktor-faktor yang memengaruhi keterlibatan
kerja sebagai berikut:

1. Keterlibatan kerja sebagai fitur pribadi meliputi: (usia, tingkat Pendidikan,
   Riwayat pernikahan, jenis kelamin, tempat kendali kebutuhan yang lebih
   tinggi.
2. Keterlibatan kerja sebagai fitur kontekstual meliputi: (kepuasan kerja, masa
   kerja, pergantian, ketidak hadiran, kebutuhan finansial)
3. Keterlibatan kerja sebagai hasil interaksi individu dengan lingkungan,
   hubungan yang timbul antar individu dengan lingkungan hubungan ini
   secara langsung atau tidak langsung memengaruhi mereka yang terlibat
   dalam pekerjaannya

Keterlibatan kerja adalah kepuasan dan ketidakpuasan dalam pekerjaan
sebagai reaksi emosional yang komplek terhadap sesuatu pekerjaan. Menurut
Septiadi, Sintaasih, dan Wibawa (2017) Keterlibatan kerja berarti bahwa
karyawan berempati dengan pekerjaan mereka, berpartisifasi aktif di dalamnya,
dan melihat prestasi mereka lebih berharga untuk kesejahteraan mereka
Menurut Kaswan (2015: 102) Keterlibatan di tempat kerja adalah
keterlibatan mental dan emosional, bukan hanya aktivitas otot karyawan, yaitu
keterlibatan keseluruhan seseorang.
Sharagay dan Ahearon dalam Y. Yakup (2017) Menyatakan bahwa
hubungan antara pekerjaan dan keterlibatan pribadi sangat dalam dan kompleks,
dan keduanya berkontribusi untuk mencapai nilai pekerjaan, yang merupakan
sumber pendapatan

Keterlibatan kerja merupakan bagian yang penting dalam kehidupan
seorang karyawan sehingga seseorang yang memiliki keterlibatan kerja yang
tinggi maka ia akan berusaha untuk menyelesaikan pekerjaannya dan
menampilkan yang terbaik untuk pekerjaannya

Menurut Nurlaila (2019) Indikator Komitmen Organisasi terbagi menjadi
tiga, yaitu :

1. Komitmen Afektif (Affective Commitment)
   Komitmen yang dimiliki karyawan karena adanya perasaan emosional,
   identifikasi dan keterlibatannya organisasi terhadap nilai – nilai di
   dalamnya. Karyawan memiliki keyakinan, keinginan atau kemauan
   untuk bekerja bukan berdasarkan pertimbangan ekonomi melainkan
   keinginannya dari dalam sendiri.
2. Komitmen Normatif (Normative Commitment)
   Komitmen karyawan yang berkaitan dengan kewajiban untuk tetap
   bertahan dalam organisasi karena alasan-alasan moral atau etis. Hal ini
   seorang karyawan mengambil keputusan untuk bertahan dalam
   organisasi adalah suatu keharusan atau kewajiban moral.
3. Komitmen Berkelanjutan (Continuance Commitment)
   Komitmen yang dimiliki karyawan berdasarkan adanya imbalan yang
   ditanggung atau nilai ekonomi jika ia meninggalkan organisasinya.
   Karyawan akan memiliki komitmen untuk bertahan pada pekerjaannya
   karena ia merasa membutuhkannya atau atas dasar kebutuhan

Lubis (2018) mengelompokkan komitmen organisasi menjadi tiga aspek :

1. Identifikasi (Identfication) dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan
   organisasi, dimana penerimaan ini merupakan dasar komitmen
   organisasi.
2. Keterlibatan (Involvement) yaitu adanya kesediaan untuk berusaha
   sungguh-sungguh pada organisasi.
3. Loyalitas (Loyalty) yaitu adanya keinginan yang kuat untuk menjaga
   keanggotaan di dalam organisasi.

Menurut Lubis (2018) faktor-faktor yang dapat mempengaruhi Komitmen
Organisasi adalah :

1. Faktor Personal
   Yang meliputi ekspektasi terhadap pekerjaan, kontrak psikologis,
   faktor pilihan pekerjaan, keinginan berprestasi dan karakteristik
   personal. Keseluruhan faktor ini akan membentuk komitmen awal.
2. Faktor Organisasi
   Meliputi karakteristik pekerjaannya misalnya baik dari yang
   diharapkan.

Komitmen Organisasi adalah selalu menyertakan nilai dan norma individu
dengan norma dan nilai organisasi.
Menurut Lubis (2018) Komitmen Organisasi yaitu suatu keadaan dimana
karyawan memihak pada suatu oarganisasi dan tujuan-tujuanya, serta
berniat memelihara keanggotaan dalam organisai itu.
Menurut Ayal (2019) Komitmen organisasi adalah keadaan dimana
individu mempertimbangkan sejauh mana nilai dan tujuan pribadinya
sesuai dengan nilai dan tujuan organisasi, serta sejauh mana keinginan
karyawan dalam mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi.
Menurut Nurlaila (2019) Komitmen organisasi merupakan keyakinan yang
menjadi pengikat pegawai dengan organisasi tempatnya bekerja, yang
ditunjukkan dengan adanya loyalitas, keterlibatan dalam pekerjaan, dan
identifikasi terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.

Menurut Nurlaila (2019) Indikator untuk mengukur Budaya Organisasi
adalah sebagai berikut :

1. Inovasi yang memperhitungkan resiko (Innovation and risk taking)
   Sejauh mana pegawai didorong untuk bersikap inovatif dan berani
   mengambil resiko.
2. Perhatian pada hal-hal rinci (Attention to detail)
   Sejauh mana pegawai diharapkan memperlihatkan kecermatan,
   analisis, dan perhatian pada hal-hal detail.
3. Orientasi Hasil (Outcome Orientation)
   Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang pada
   teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
4. Orientasi Orang (People Orientation)
   Sejauh mana keputusan – keputusan manajemen mempertimbangkan
   efek dari hasil tersebut atas orang yang ada didalam organisasi.
5. Orientasi Tim (Team Orientation)
   Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja organisasi berada pada tim
   ketimbang pada individu – individu.
6. Keagresifan (Agresiveness)
   Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.
7. Kemantapan (Stability)
   Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan
   dipertahankannya status quo dibandingkan dengan perubahan.

Menurut Rosleny Marliani (2015, p.133), Budaya Organsisasi dipengaruhi
oleh beberapa faktor, yaitu sebagai berikut :

1. Pengaruh umum dari luar yang luas : Mencakup faktor-faktor yang
   tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh
   organisasi.
2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat : Keyakinan dan nilai
   yang dominan dari masyarakat luas, misalnya kesopansantunan dan
   kebersihan.

Menurut Rosleny Marliani (2015, p.135) mengemukakan bahwa budaya
organisasi dapat dimanfaatkan sebagai rantai pengikat dalam proses
menyamakan persepsi karyawan terhadap suatu permasalahan sehingga
akan menjadi suatu kekuatan dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Menurut Nurlaila (2019) Budaya Organisasi merupakan seperangkat nilai,
keyakinan, pemahaman dan norma utama yang dimiliki bersama oleh
anggota-anggota organisasi.
Menurut Oktariani (2020) mengatakan bahwa budaya organisasi memiliki
keterkaitan yang erat dengan komitmen kerja karyawan. Apabila persepsi
karyawan terhadap budaya dalam suatu organisasi baik, maka karyawan
akan merasa puas terhadap pekerjaannya. Sebaliknya, apabila persepsi
karyawan terhadap budaya dalam suatu organisasi tidak baik, maka
karyawan cenderung tidak puas terhadap pekerjaannya.
Menurut Ayal (2019) Budaya organisasi sebagai suatu sistem peran, aliran
aktivitas dan proses menunjukan proses organisasi atau disebut sistem/pola
hubungan kerja) dan melibatkan beberapa orang sebagai pelaksana
tugas/aktivitas, yang dirancang untuk melaksanakan tujuan bersama

Menurut Mawu (2018) Kualitas Kehidupan Kerja dapat diukur melalui
indikator sebagai berikut :

1. Kompensasi yang tepat dan adil
   Penghargaan dari energi karyawan yang di manifestasikan sebagai
   hasil produksi, atau suatu jasa yang dianggap sama untuk itu, yang
   berwujud uang, dengan suatu jaminan yang pasti dalam tiap-tiap
   minggu atau bulan. Berkaitan pula dengan kesesuaian antara gaji
   dengan standar sosial yang berkecukupan atau standar subyektif dari
   penerima.
2. Lingkungan kerja yang aman dan sehat
   Lingkungan kerja yang aman dan sehat juga meliputi lingkungan kerja
   yang bebas dari kebisingan, bebas dari gangguan pandangan seperti
   pencahayaan di lingkungan kerja yang baik, dan bebas polusi
3. Kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan
   pekerja
   Sejauh mana pekerjaan yang digeluti oleh karyawan memberikan
   kesempatan kepada karyawan untuk menggunakan dan
   mengembangkan segala kemampuan dan keterampilan yang dia miliki
   dan apakah pekerjaan tersebut memberikan tantangan bagi dirinya
   untuk terlibat seutuhnya. Kesempatan untuk tumbuh dan berkembang
   juga meliputi kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan melanjutkan
   pendidikan sebagai upaya untuk mengikuti pelatihan dan melanjutkan
   pendidikan sebagai upaya untuk mengembangkan kemampuan dalam
   melakukan pekerjaan.
4. Interaksi sosial ditempat kerja
   Sejauh mana lingkungan pekerjaan dan rekan kerja dapat menerima
   kehadiran individu dan sejauh mana lingkungan kerja lepas dari
   prasangka yang destruktif. Apakah karyawan mencapai identitas
   personal dan kepercayaan diri dikarenakan keadaan di tempat kerja
   yang bebas dari prasangka, egalitarianism (penganut paham
   persamaan), mobilitas ke arah atas, kelompok utama yang suportif,
   rasa kebersamaan antara grup, dan juga perasaan terbuka antar
   karyawan
5. Hak-hak pegawai dalam kantor.
   Sejauhmana organisasi dapat memenuhi hak-hak yang semestinya
   dimiliki karyawan dan sejauhmana organisasi memberikan kebebasan
   terhadap keleluasan pribadi (privacy). Mungkin terdapat banyak variasi
   untuk memperluas pengertian ini, termasuk juga budaya organisasi
   yang menghargai keleluasan pribadi, mentoleransi perbedaan dan
   adanya kesempatan untuk mengungkapkan pendapat, dan juga adanya
   kesetaraan dalam pendistribusian reward dari organisasi.

Menurut Muhammad Saleh (2018, p.188) faktor – faktor yang
mempengaruhi kualitas kehidupan kerja adalah sebagai berikut :

1. Kepuasan kerja, kepuasan yang di maksud disini ialah mengacu pada
   seberapa jauh pekerja merasa puas dengan penghargaan hasil kerjanya
   serta berbagai faktor lain yang mendukung di lingkunga kerja seperti
   dukungan atas teman sekantor.
2. Tempat kerja, disini lebih mengacu pada faktor yang menyebabkan
   terjajinya stress di lingkungan kerja, seorang karyawan yang memiliki
   beban kerja yang berat lebih mungkin untuk mengalami stress dan pada
   ahirnya pekerja mengalami kualitas hidup yang buruk.
3. Jam kerja, lama periode kerja di anggap dapat mempengaruhi kualitas
   keseluruhan kerja para pekerja.
4. Kondisi lingkungan kerja, kualitas hidup kerja para petugas sudah tentu
   perlu menjadi perhatian demi tercapainya tujuan organisasi.
5. Keadilan di tempat kerja, kondisi tempat kerja juga diketahui mampu
   mempengaryhi pekerja. Keadilan di tempat kerja mengacu pada
   seberapa adil perusahaan atau pimpinan dari memberikan hak dari para
   perkerja.

Menurut Lubis (2018) Kualitas Kehidupan Kerja berkaitan dengan kondisi
kerja yang nyaman, pengalaman kerja yang menyenangkan serta
keterlibatan kerja yang cukup sehingga karyawan merasa menjadi bagian
dari sebuah organisasi.
Menurut Anggraini (2019) Quality Of Work Life merupakan suatu bentuk
persepsi pekerja terhadap suasana dan pengalaman pekerja di lingkup
pekerjaannya.
Menurut Ayal (2019) Kualitas Kehidupan Kerja merupakan sebuah proses
dimana organisasi memberi respon pada kebutuhan karyawan dengan cara
mengembangkan mekanisme untuk mengijinkan para karyawan
memberikan sumbang saran penuh dan ikut serta mengambil keputusan
dan mengaturkehidupan kerja mereka dalam suatu perusahaan.
Wogkar (2017) Quality of work life refers to the extent to which members
of a work organization are able to satisfy their personal needs through
their work experience in the organization.

Edelweis Asti Aisyah, (2015) berpendapat bahwa:
Kompensasi adalah pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa bagi
pegawai dan para manajer baik berupa finansial maupun barang dan jasa pelayanan
yang di terima oleh setiap orang pegawai.
Kompensasi semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung
maupun tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
telah diberikan perusahaan. Kompensasi merupakan setiap bentuk penghargaan
yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atau kontribusi yang mereka
berikan kepada organisasi.

Cascio (2015) berpendapat bahwa:
Kualitas kehidupan kerja adalah persepsi karyawan akan kesejahteraan
mental dan fisik mereka ditempat kerja. Kualitas kehidupan kerja dipandang
sebagai sekumpulan persepsi karyawan mengenai rasa aman dalam bekerja,
kepuasan kerja, serta kondisi untuk berkembang yang bertujuan untuk
meningkatkan mertabat karyawan.

Ada Lima indikator Produktivitas menurut Hartatik (2014) antara lain
sebagai berikut:
a. Kualitas kerja, dalam kegiatan menghasilkan produk perusahaan berusaha
agar produk tersebut mempunyai kualitas yang baik. Sebab, apabila produk
yang dihasilkan kurang baik, produktivitas karyawan pun akan menurun.
b. Kuantitas kerja atau tingkat perolehan hasil, telah dijelaskan sebelumnya
bahwa produktivitas adalah kemampuan seseorang dalam menghasilkan
barang atau jasa. Berdasarkan dari pendapat tersebut, dengan adanya
produktivitas kerja pegawai yang rendah, otomastis hasil produksi barang
atau jasa akan menurun, sehingga target tidak tercapai.
c. Ketepatan waktu, kegiatan proses produksi memerlukan waktu yang cukup,
sebeb, apabila waktu yang diberikan untuk menghasilkan produk kurang,
yang dihasilkan juga sedikit, sehingga target produksi tidak tercapai.
d. Tingkat kesalahan, salah satu penyebab dari turunnya produktivitas pegawai
dalam menghasilkan produk adalah tingkat kesalahan. Sebab, apabila
tingkat kesalahan tinggi, produktivitas akan rendah.
e. Tingkat absesi, tinggi rendahnya tingkat absensi dari pegawai yang ada akan
langsung berpengaruh terhadap produktivitas, karena pegawaiyang tidak
masuk kerja tidak akan produktif. Dengan demikian, hasil produksinya
rendah. Akibatnya, target produksi yang telah ditetapkan tidak tercapai

Ada Sembilan indicator kualitas kehidupan kerya karyawan menurut Cascio
(2015) diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Keterlibatan karyawan (employee participation) di definisikan sebagai cara
pandang yang digunakan untuk melihat karyawan apakah diikuti dalam
menentukan keputusan atas pekerjaan yang dimiliki. Seseorang karyawan
memiliki hak dalam pengembilan keputusan baik yang mempengaruhi
secara langsung atau pun tidak langsung terhadap pekerjaannya, hal tersebut
dikarenakan kualitas kehidupan kerja tidak dapat diputuskan secara pihak
oleh pihak organisasi, namun harus melalui kesepakatan antara atasan dan
bawahan.
b. Kompensasi yang seimbangan (equitable compensation) merupakan system
imbalan yang diberikan kepada karyawannya sebagai bentuk balas jasa atas
kinerja dan pengabdian yang dilakukan pekerjaan. Pemberi kompensasi
adalah upaya organisasi untuk meningkatkan motivasi dan prestasi kerja
karyawan. Kompensasi yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan
harus disesuaikan dengan system penggajian yang berlaku di pasaran kerja.
Apa bila sebuah organisasi mampu memberikan kompensasi yang
seimbang, layak, dan mampu memenuhi kebutuhan baik materi maupun non
materi karyawan, maka akan berdampak kepada kepuasan kerja (Wursanto
2010)
c. Rasa bangga terhadap instansi merupakan rasa “memiliki” yang timbul dari
dalam diri karyawan terhadap organisasi tempat ia bekerja. Karyawan yang
memiliki rasa bangga terhadap pekerjaan dan temapat kerja maka akan
menunjukan kinerja yang optimal demi kemajuan organisasi.
d. Rasa aman terhadap pekerjaan (job security) diwujudkan dalam bentuk
status kepegawaian yang dimiliki kesepakatan antara organisasi dengan
karyawan sangat penting untuk diperhatikan hal tersebut bertujuan agar
karyawan merasa aman karena ia yakin bahwa organisasi tempat kerja tidak
akan melakukan pemecatan secara sepihak.
e. Keselamatan lingkungan kerja (save environment) daapat berwujud
lingkungan kerja yang nyaman dan aman sehingga dapat memudahkan
karyawan dalam menjalankan aktivitas agar terwujud produktifitas kerja
jaminan keselamatan lingkungan kerja yang dapat dilakukan melalui
pembentukan komite keselamatan, tim penolong gawat darurat, serta
program jaminan keselamatan kerja (Cascio 2015)
f. Kesejahteraan (wellness) merupakan upaya yang dilakukan oleh organisasi
untuk mempertahankan karyawannya yang diwujudkan dalam bentuk
ketersediaan fasilitas yang memadai. Hal tersebut bertujuan untuk
memuaskan kebutuhan karyawan dalam bekerja, sehingga tercipta displin
kerja, loyalitas, dan dedikasi penuh yang diberikan karyawan kepada suatu
organisasi.
g. Pengembangan karir (career development) dapat diartikan sebagai upaya
organisasi untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan
karyawan baik baik pengetahuan, keterampilan, sikap, ataupun perilaku
karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.
h. Penyelesaian masalah (conflict resolution) merupakan upaya yang
dilakukan organisasi untuk membantu karyawan dalam mengatasi
permasalahan yang dihadapi oleh karyawan tentang pekerjaan yang
dimiliki, beberapa hal yang dilakukan untuk membantu memecahkan
masalah yang dihadapi karyawan adalah keterbukaan, proses penyampaian
keluarga secara formal, dan pertukaran pendapat (Cascio 2015).
i. Komunikasi (communication) merupakan saran bagi karyawan untuk
membagikan informasi baik dari dlam meupun keluar organisasi untuk
proses pengendalian manajemen, serta membantu karyawan untuk
memecahkan masalah, serta pengembilan keputusan. Komunikasi dalam
organisasi dapat dilaksanakan melalui pertemuan tatap muka, pertemuan
kelompok dan publikasi (Cascio, 2015)

Kualitas kehidupan kerja adalah persepsi karyawan akan kesejahteraan
mental dan fisik mereka ditempat kerja. Kualitas kehidupan kerja dipandang
sebagai sekumpulan persepsi karyawan mengenai rasa aman dalam bekerja,
kepuasan kerja, serta kondisi untuk berkembang yang bertujuan untuk
meningkatkan mertabat karyawan. (Cascio, 2015)
Kualitas kehidupan kerja ditentukan oleh bagaimana pekerjaan merasakan
perannya dalam setiap organisasi peran disini diartikan sebagai bagian dari cara
yang sistematis dimana karyawan berpartisipasi didalam setiap pengambilan
keputusan yang menyangkut masalah sikap dan terkait dengan pekerjaan, kegiatan,
dan organisasi mereka, sehingga peran tersebut mampu memberikan rasa tanggung
jawab dan merasa memiliki (sense of belonging) terhadap setiap pekerjaan yang
muncul dari kesepakatan dan keputusan Bersama. (Wherter dan Davis, 2015)
Kualitas kehidupan kerja pertama kalinya diterapkan untuk merumuskan
bahwa setiap proses awal yang diputuskan oleh perusahaan merupakan sebuah
respon atas apa yang menjadi keinginan dan harapan pekerja mereka, hal itu
diwujudkan dengan mendiskusikan persoalan dan menyatukan pandangan mereka
(perusahaan dan karyawan) kedalam tujuan yang sama yaitu peningkatan kinerja
karyawan dan perusahaan. (Veitzhal Rivai, 2013) kualitas kerja adalah persepsi
pekerja terhadap suasana dan pengalaman pekerja dengan lingkungan pekerjaan.

Adapun indicator pemberian kompensasi menurut Simamora (2013) antara
lain sebagai berikut:
a. Gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam. Upah merupakan
basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan,
bulanan, atau tahunan.
b. Insentif
Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau diluar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi.
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang
ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainya yang
berkaitan dengan hubungan kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasilitas adalah kenikmatan atau fasilitas seperti mobil
perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus, atau akses ke pesawat
perusahaan yang diperoleh karyawan. Fasilitas dapat mewakili jumlah
substansi dari kompensai, terutama bagi eksekutif yang dibayar mahal

Mendefinisikan kompensasi meliputi imbalan finansial dan jasa nirwujud
serta tunjangan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan
kepegawaian. Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan
sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi (Simamora, 2013)
Kompensasi adalah pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung
atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan. (Hasibuan 2018)
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan perusahaan kepada
karyawannya baik bersifat keuangan maupun non keuangan. Artinya perusahaan
akan memberikan balas jasa kepada seluruh karyawan yang terlibat didalamnya
balas jasa yang diberikan merupakan kewajiban perusahaan atas jerih payah yang
diberikan kepada perusahaan selama bekrja. Sebaiknya bagi karyawan, kompensasi
adalah hak karyawan atas beban dan tanggung jawab yang diberikan kepada
perusahaan. Jadi kompensasi bagi perusahaan adalah sebagai kewajiban yang wajib
diberikan, sedangkan bagi karyawan adalah hak yang harus diterimanya. (Kasmir,
2016)