Category: Judul Manajemen

Semakin baik hubungan kerja antara pimpinan dan
karyawan maka kinerja karyawan juga meningkat. Pada penelitian
terdahulu diperoleh hasil kinerja yang dihasilkan pegawai
dipengaruhi adanya kualitas leader member exchange yang ada
(Herlambang, 2017). Sejalan dengan Robbin (2015) yang
menjelaskan bahwa leader member exchange dengan kualitas
tinggi hubungan antara pemimpin dengan bawahan akan
memberikan hasil positif seperti kinerja yang lebih baik

Menurut McDonald dan Bradley (2005 : 3) ada tiga
indikator work-life balance yakni sebagai berikut :
a. Keseimbangan Waktu (Time Balance).
Merupakan salah satu aspek yang membentuk suatu
keseimbangan atau kesetaraan antara waktu yang diberikan
untuk bekerja atau karir dengan waktu yang diberikan pada
diri sendiri dan keluarga.
b. Keseimbangan Keterlibatan (Involvement Balance).
Membentuk pada psikologis individu dalam
menyeimbangkan antara diri sendiri, keluarga dan karir dan
komitmennya terhadap keputusan yang dipilih terhadap
work life balance. Keterlibatan psikologis ini berperan
penting dalam keputusan individu untuk menyeimbangkan
kehidupannya, sehingga tidak terjadi suatu konflik dan
kebingungan dalam melaksanakan tiga keseimbangan
tersebut.
c. Keseimbangan Kepuasan (Satisfaction Balance).
Membentuk tingkat kepuasan individu dalam
keseimbangannya terhadap diri sendiri, keluarga, dan karir.
Kepuasan terhadap berhasil atau tidaknya individu dalam
menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan
pribadinya

Menurut Schabracq, dkk., (2003) ada beberapa faktor
yang mungkin saja mempengaruhi keseimbangan kehidupan
kerja (work-life balance) seseorang, yaitu :
a. Karakteristik Kepribadian
Berpengaruh terhadap kehidupan kerja dan di luar
kerja. Menurut Summer & Knight (dalam Novelia, 2013)
terdapat hubungan antara tipe attachment yang didapatkan
individu ketika masih kecil dengan work-life balance.
Summer & Knight menyatakan bahwa individu yang
memiliki secure attachment cenderung mengalami positive
spillover dibandingkan individu yang memiliki insecure
attachment.
b. Karakteristik Keluarga.
Menjadi salah satu aspek penting yang dapat
menentukan ada tidaknya konflik antara pekerjaan dan
kehidupan pribadi.
c. Karakteristik Pekerjaan.
Meliputi pola kerja, beban kerja dan jumlah waktu
yang digunakan untuk bekerja dapat memicu adanya
konflik, baik konflik dalam pekerjaan maupun konflik dala
kehidupan pribadi.
d. Sikap
Merupakan evaluasi terhadap berbagai aspek dalam
dunia sosial. Baron & Bryne (2005) menjelaskan dimana
dalam sikap terdapat komponen seperti pengetahuan,
perasaan-perasaan dan kecenderungan untuk bertinda

Pengertian Work-Life Balance
Menurut Clarke (2015 : 65) Work-Life Balance
merupakan hubungan antara keseimbangan waktu dan usaha
yang dikhususkan untuk pekerjaan dan aktivitas pribadi, untuk
menjaga keseluruhan harmoni dalam kehidupan. Work-Life
Balance adalah usaha yang dilakukan oleh perusahaan untuk
menyesuaikan pola kerja dari karyawan agar dapat
menjalankan urusan tanggung jawab mereka di rumah dengan
pekerjaan yang mereka lakukan di perusahaan agar bisa jalan
seimbang (Weerakkod & Mendis, 2017).
Vyas & Shrivastava (2017) juga menjelaskan bahwa
work-life balance mengacu pada individu yang memiliki cukup
waktu untuk memiliki keseimbangan dalam pekerjaan dan
kehidupan pribadi, seperti dapat menghabiskan waktu bersama
anggota keluarga, mendapatkan waktu luang untuk bersantai,
adanya komunikasi yang baik dengan rekan kerja, dan mampu
menyelesaikan pekernjaannya dengan baik.
Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan
bahwa work life balance adalah kemampuan karyawan untuk
mengatur keseimbangan dalam pekerjaan dan kehidupan
pribadi. Keseimbangan disini berarti tidak ada waktu yang
dirugikan antara kehidupan pekerjaan dan kehidupan pribadi
sehingga karyawan dapat beraktivitas dengan nyaman tanpa
paksaan

Menurut Edison (2016 : 131) ada empat indikator
organizational cultur yakni sebagai berikut :
a. Kesadaran Diri.
Anggota organisasi dengan kesadarannya bekerja
untuk mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka,
mengembangkan diri, menaati aturan, serta menawarkan
produk-produk berkualitas.
b. Keagresifan.
Anggota organisasi menetapkan tujuan yang
menantang tapi realistis. Mereka menetapkan rencana
kerja dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut serta
mengejarnya dengan antusias.
c. Kepribadian.
Anggota bersikap saling menghormati, ramah,
terbuka, dan peka terhadap kepuasan kelompok serta
sangat memperhatikan aspek-aspek kepuasan pelanggan,
baik pelanggan internal maupun eksternal.
d. Orientasi Tim.
Anggota organisasi melakukan kerjasama yang baik
serta melakukan komunikasi dan koordinasi yang efektif
dengan keterlibatan aktif para anggota, yang pada
gilirannya mendapatkan hasil kepuasan tinggi serta
komitmen bersama

Menurut Vijay Sathe dengan melihat asumsi dasar yang
diterapkan dalam suatu organisasi yang membagi “Sharing
Assumption” (loc.cit Vijay Sathe, p. 18) Sharing berarti berbagi
nilai yang sama atau nilai yang samadianut oleh sebanyak
mungkin warga organisasi. Asumsi nilai yang berlaku sama ini
dianggap sebagai faktor-faktor yang membentuk yang dapat dibagi menjadi :
a. Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian
Korpri untuk PNS, batik PGRI yang menjadi ciri khas
organisasi tersebut.
b. Share saying, misalnya ungkapan-ungkaoan bersayap,
ungkapan slogan, pemeo seperti didunia pendidikan terdapat
istilah Tut Wuri Handayani, Baldatun thoyibatun wa robbun
ghoffur di perguruan Muhammadiyah.
c. Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial
sebagai bentuk aktivitas rutin yang menjadi ciri khas suatu
organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi, nguopin di
Bali.
d. Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan
selamat, acara wisuda mahasiswa, dan lain sebagainya

Menurut Schwartz & Davis (1981) budaya organisasi
merupakan pola kepercayaan dan harapan yang dianut oleh
anggota organisasi. Kepercayaan dan harapan tersebut
menghasilkan nilai-nilai yang dengan kuat membentuk perilaku
para individu dan kelompok-kelompok anggota organisasi.
Budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh
organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,
membentuk pegawai yang mampu beradaptasi dengan
lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi
(Schein, 2012 : 12). Tunstall (1983) mendefinisikan budaya
organisasi sebagai konstelasi umum mengenai kepercayaan,
kebiasaan, nilai, norma perilaku, dan cara melakukan bisnis yang
unik bagi setiap organisasi yang mengatur pola aktivitas dan
tindakan organisasi, serta melukiskan pola implisit, perilaku, dan
emosi yang muncul yang menjadi karakteristik dalam organisasi.
Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan
bahwa budaya organisasi merupakan aturan-aturan yang harus
dipahami dan dijalani oleh karyawan terkait visi, misi, dan
tujuan perusahaan. Hal ini memiliki arti bahwa jika karyawan
bekerja sesuai dengan aturan perusahaan, maka pekerjaan akan
berjalan dengan baik dan karyawan tidak seenaknya sendiri
dalam bekerja sehingga nantinya tujuan perusahaan dapat
dicapai dengan baik

Menurut Graen & Uhl-Bien (1995) yang dikembangkan
dari angket LMX-7 ada tiga indikator leader member exchange
yakni sebagai berikut :
a. Respect sebagai syarat pembentukan hubungan antara atasan
dan bawahan. Respect akan diukur dengan sub-indikator
sebagai berikut :
1) Pemimpin mengetahui permasalahan dan kebutuhan dalam
pekerjaan karyawan sehingga timbul rasa hormat pada
karyawan terhadap pemimpin.
2) Pemimpin mengakui dan menghargai potensi karyawan
sehingga karyawan juga menghargai pemimpin.
b. Trust, tanpa ada rasa saling percaya yang saling timbal balik
maka hubungan antara atasan dan bawahan akan sulit
terbentuk.
1) Karyawan memiliki rasa percaya untuk dapat berpihak atau
membela pemimpinnya dan sebaliknya.
2) Karyawan dipercaya untuk dapat melakukan pekerjaan
secara independen oleh pemimpin artinya terdapat unsur
kepercayaan pemimpin kepada kinerja karyawan.
c. Obligation, pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi
suatu hubungan kerja antara atasan dengan bawahan.
1) Pemimpin bersedia menolong karyawan dalam
menyelesaikan masalah pekerjaan.
2) Pemimpin bersedia menjamin karyawan yang berada dalam
masalah dengan apa yang ia miliki.
3) Karyawan memiliki keyakinan terhadap pemimpinnya
sehingga karyawan akan membela dan mempertahankan
keputusan pemimpin. Hubungan kerja antara pemimpin dan
karyawan yang efektif

Menurut Grand Theory Dienesch dan Liden (1986),
teori Leader Member Exchange melibatkan tiga dimensi utama,
yaitu :
a. Afeksi (Affection)
Afeksi merupakan interaksi sebagai wujud kepedulian
yang dimiliki pimpinan dengan pegawai yang selanjutnya
akan saling berdampak pada kualitas interaksi interpersonal
dan profesionalisme dalam bekerja.
b. Kontribusi (Contribution)
Kontribusi adalah sebuah persepsi baik secara eksplisit
maupun inplisit mengenai aktivitas seseorang berfokus
kepada pelaksanaan fungsi yang bertujuan pada tercapainya
tujuan organisasi.
c. Loyalitas (Loyality)
Loyalitas adalah sebuah wujud pemberian dukungan
pada tujuan serta karakteristik pribadi pada sebuah interaksi
timbal balik antara pimpinan dengan pegawainya. Loyalitas
meliputi konsistensi rasa setia pada seorang pegawai

Menurut Luthans (2008) leader member exchange
merupakan hubungan yang terjalin antara atasan dan bawahan
yang saling mempengaruhi untuk meningkatkan kinerja
keduanya dari waktu ke waktu, dalam diri mereka akan timbul
rasa diterima dalam organisasi, dengan begitu mereka nantinya
akan bekerja dengan sepenuh hati demi mencapai tujuan
organisasi. Leader member exchange (LMX) merupakan
peningkatan kualitas hubungan antara supervisi dengan
pegawai akan mampu meningkatkan kerja keduanya (Heilmann
dkk, 2016).
Uhl-Bien dkk (2014) menjelaskan bahwa Leader
member exchange (LMX) merupakan perilaku pegawai
terhadap perusahaan mempunyai peran penting terhadap
keberhasilan sebuah organisasi. Perlakuan yang baik terhadap
pegawai akan mampu menciptakan perasaan suka rela pada diri
pegawai untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu,
melalui perlakuan khusus yang positif akan mampu
meningkatkan kontribusi pegawai pada perusahan di mana
pegawai bekerja.
Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan
bahwa leader member exchange adalah hubungan antara atasan
dan bawahan yang bertujuan untuk mencapai keberhasilan
perusahaan. Hubungan ini berupa kerja sama, saling
memotivasi, serta dukungan terkait kontribusi dalam pekerjaan
mereka

Menurut Mangkunegara (2011 : 75) ada empat
indikator kinerja karyawan yakni sebagai berikut :
a. Kualitas Kerja.
Kualitas kerja adalah seberapa baik seorang karyawan
mengerjakan apa yang seharusnya dikerjakan.
b. Kuantitas Kerja.
Kuantitas kerja adalah seberapa lama seorang pegawai
bekerja dalam satu harinya. Kuantitas kerja dapat dilihat
dari kecepatan setiap pegawai.
c. Pelaksanaan Tugas.
Pelaksanaan tugas adalah seberapa jauh karyawan
mampu melakukan pekerjaannya dengan akurat dan tidak
ada kesalahan.
d. Tangung Jawab.
Tanggung jawab terhadap pekerjaan adalah kesadaran
akan kewajiban karyawan untuk melaksanakan pekerjaan
yang diberikan perusahaan

Kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh beberapa
faktor. Menurut Handoko (2001 : 193) kinerja karyawan
dipengaruhi oleh :
a. Motivasi
Merupakan faktor pendorong penting yang
menyebabkan manusia bekerja adalah adanya kebutuhan
yang harus dipenuhi. Kebutuhan-kebutuhan ini
berhubungan dengan sifat hakiki manusia untuk
mendapatkan hasil terbaik dalam kerjanya.
b. Kepuasan Kerja.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaan. Hal ini dapat dilihat dari sikap positif
karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang
dihadapi lingkungan.
c. Tingkat Stres.
Stres merupakan suatu kondisi ketegangan yang
mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi
sekarang. Tingkat stres yang terlalu besar dapat
mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi
lingkungan sehingga dapat mengganggu pelaksanaan
pekerjaan mereka.
d. Kondisi Pekerjaan.
Kondisi pekerjaan yang dimaksud dapat
mempengaruhi kinerja disini adalah tempat kerja, ventilasi,
serta penyinaran dalam ruang kerja.
e. Sistem Kompensasi.
Kompensasi merupakan tingkat balas jasa yang
diterima oleh karyawan atas apa yang telah dilakukannya
untuk perusahaan.
f. Desain Pekerjaan.
Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan
kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok
karyawan secara organisasional. Desain pekerjaan harus
jelas agar karyawan dapat bekerja dengan baik sesuai
dengan bidangnya masing-masing

Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan perusahaan dilihat dari segi
kualitas maupun kuantitas (Mangkunegara, 2013). Menurut
Metin & Asli (2018) kinerja merupakan bentuk realisasi dari
pencapaian visi dan misi perusahaan dan bisa menjadi alat ukur
untuk setiap individu, kelompok, maupun unit kerja agar bisa
mencapai atau bahkan melebihi target produksi yang ditetapkan
sebelumnya.
Adriyani & Surjanti (2007) juga menjelaskan bahwa
kinerja karyawan adalah kemampuan karyawan untuk
melakukan pekerjaan dengan cara tertentu yang mengarahkan
ke organisasi dan karyawan untuk mencapai tujuan bersama.
Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak
mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara
lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu
output, kehadiran di tempat kerja, sikap kooperatif (Mathis,
2000)

Spitzmueller dan Luksyte (2015) mendefinisikan work engagement
sebagai suatu keadaan di mana karyawan merasa terikat secara
emosional, kognitif, dan perilaku terhadap pekerjaan mereka dan
organisasi tempat mereka bekerja. Lebih lanjut, ditambahkan bahwa
work engagement juga melibatkan perasaan positif, seperti semangat,
gairah, dan antusiasme terhadap pekerjaan. Sedangkan menurut Bakker
dan Demerouti (2013), work engagement adalah keadaan ketika
karyawan merasa terikat secara emosional dan kognitif terhadap
pekerjaan mereka, yang menghasilkan perasaan positif tentang pekerjaan
dan organisasi, serta menghasilkan keinginan untuk memberikan
kontribusi yang optimal.
Menurut Saks (2015), work engagement dapat diartikan sebagai
kondisi psikologis positif yang mencakup keterlibatan kognitif, afektif,
dan perilaku yang tinggi dalam pekerjaan. Keterlibatan kognitif
melibatkan fokus dan konsentrasi pada pekerjaan, keterlibatan afektif
melibatkan perasaan positif terhadap pekerjaan, dan keterlibatan perilaku
melibatkan upaya dan aktivitas yang dilakukan dalam pekerjaan.
Sementara itu, Hakanen dan Schaufeli (2017) berpendapat bahwa work
engagement adalah suatu keadaan psikologis positif yang mencakup tiga
dimensi, yaitu vigor (energi dan ketekunan dalam bekerja), dedication
(keterikatan dan kepercayaan pada pekerjaan), dan absorption
(keterlibatan total dalam pekerjaan). Work engagement juga melibatkan
perasaan positif terhadap pekerjaan dan keterlibatan yang tinggi dalam
pekerjaan.
Work Engagement meliputi 3 (tiga) dimensi yang umumnya
dikemukakan oleh para ahli. Berikut adalah penjelasan 3 (tiga) dimensi
work engagement menurut Xanthopoulou, et al. (2019), yaitu:

1. Vigor (energi dan ketekunan dalam bekerja)
   Vigor mengacu pada tingkat energi yang tinggi dan ketekunan
   dalam bekerja. Seseorang yang memiliki vigor dalam bekerja
   merasa kuat, bertenaga, dan terus-menerus bersemangat dalam
   menjalankan tugas-tugasnya. Mereka merasa energik dan tidak
   cepat merasa lelah dalam melaksanakan tugas-tugas yang
   dihadapinya.
2. Dedication (keterikatan dan kepercayaan pada pekerjaan)
   Dedikasi merujuk pada tingkat keterikatan seseorang pada
   pekerjaannya. Seseorang yang memiliki dedikasi pada
   pekerjaannya merasa terlibat secara emosional dalam
   pekerjaannya dan memiliki kepercayaan pada tujuan organisasi
   atau perusahaan tempatnya bekerja. Mereka merasa pekerjaannya
   penting dan merasa bahwa pekerjaannya memberikan makna dan
   kepuasan dalam hidupnya.
3. Absorption (keterlibatan total dalam pekerjaan)
   Absorption merujuk pada tingkat keterlibatan total seseorang
   dalam pekerjaannya. Seseorang yang memiliki absorption dalam
   bekerja merasa terlibat sepenuhnya dalam pekerjaannya, dengan
   menyerap dan meresapi tugas-tugasnya. Mereka merasa tertarik
   dan terus-menerus terlibat dalam tugas-tugasnya hingga waktu
   yang cukup lama.
   Panteli, et al. (2018) berpendapat bahwa work engagement ditandai
   dengan energi yang meningkat dan identifikasi yang menguat dengan
   rekan di tempat kerja. Hal tersebut berkaitan dengan meningkatnya
   produktivitas, kinerja yang membaik, dan suksesnya organisasi. Work
   engagement dapat membantu perusahaan memprediksi keberhasilan
   organisasi, kinerja finansial, dan produktivitas karyawan (Bates, 2004,
   dalam Yudiani, 2017).
   Pengertian work engagement menurut para ahli di atas menunjukkan
   bahwa work engagement melibatkan perasaan positif, seperti
   kegembiraan, semangat, dan antusiasme, serta keterlibatan emosional
   dan kognitif yang kuat terhadap pekerjaan dan organisasi. Work
   engagement juga menciptakan keinginan untuk memberikan kontribusi
   yang optimal, meningkatkan kinerja, dan motivasi positif bagi karyawan.
   Adapun dalam definisi work engagement yang menjadi acuan dalam
   penelitian ini adalah menurut Hakanen dan Schaufeli (2017) berpendapat
   bahwa work engagement adalah suatu keadaan psikologis positif yang
   mencakup tiga dimensi, yaitu vigor (energi dan ketekunan dalam
   bekerja), dedication (keterikatan dan kepercayaan pada pekerjaan), dan
   absorption (keterlibatan total dalam pekerjaan). Work engagement juga
   melibatkan perasaan positif terhadap pekerjaan dan keterlibatan yang
   tinggi dalam pekerjaan

Role overload adalah suatu kondisi di mana individu merasa
terbebani dengan terlalu banyak tugas atau tanggung jawab yang harus
dijalankan dalam waktu yang terbatas. Role overload seringkali terjadi
ketika tugas yang diberikan melebihi kapasitas individu atau ketika
individu tidak memiliki kontrol atas jadwal atau prioritas tugas yang
harus dijalankan (Robbins & Judge, 2017). Sedangkan Jamal dan
Colleague (2015) memberikan definisi bahwa role overload adalah
ketika individu merasa terlalu banyak tugas atau tanggung jawab yang
harus diselesaikan dalam waktu yang terbatas, sehingga tidak mungkin
untuk melakukan tugas tersebut secara efektif dan efisien.
Menon dan Shrivastava (2021) menyatakan bahwa role overload
adalah keadaan di mana seseorang memiliki terlalu banyak tanggung
jawab dan tugas yang harus diselesaikan dalam waktu yang terbatas,
sehingga mengalami kesulitan dalam memenuhi semua tuntutan tersebut.
Mereka menekankan bahwa role overload dapat berdampak negatif pada
kesejahteraan psikologis individu, seperti stres, kelelahan, dan bahkan
burnout.
Menurut beberapa penelitian, role overload dapat menjadi faktor
risiko dalam terjadinya stres kerja dan kelelahan, yang pada akhirnya
dapat berdampak negatif pada kesejahteraan psikologis dan kesehatan
fisik individu. Oleh karena itu, manajemen organisasi perlu
memperhatikan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi terjadinya
role overload dan mengambil langkah-langkah untuk mengurangi beban
kerja yang berlebihan pada karyawan (Brough et al., 2019).
Adapun definisi role overload yang dipakai dalam penelitian ini
mengacu pada pengertian yang dikemukakan oleh Menon dan
Shrivastava (2021) yang menyatakan bahwa role overload adalah
keadaan di mana seseorang memiliki terlalu banyak tanggung jawab dan
tugas yang harus diselesaikan dalam waktu yang terbatas, sehingga
mengalami kesulitan dalam memenuhi semua tuntutan tersebut. Mereka
menekankan bahwa role overload dapat berdampak negatif pada
kesejahteraan psikologis individu, seperti stres, kelelahan, dan bahkan
burnout

Leader-Member Exchange (LMX) adalah suatu proses interaksi
antara pemimpin dan anggota timnya, di mana pemimpin
memperlakukan anggota timnya secara berbeda tergantung pada
hubungan yang terjalin antara keduanya. LMX dipandang sebagai faktor
yang penting dalam mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja anggota
tim (Liao et al, 2015). Sedangkan menurut Chen et al. (2021), Leader-
Member Exchange (LMX) adalah suatu hubungan sosial antara
pemimpin dan anggota timnya yang didasarkan pada saling pengertian,
kepercayaan, dan dukungan. LMX dipandang sebagai faktor yang
penting dalam mempengaruhi kinerja dan kepuasan kerja anggota tim
serta kesuksesan organisasi secara keseluruhan.
Graen dan Uhl-Bien (2015) juga berpendapat bahwa Leader-
Member Exchange (LMX) adalah suatu proses di mana pemimpin
membentuk hubungan yang berbeda dengan setiap anggota timnya.
Konsep ini menekankan bahwa hubungan antara pemimpin dan anggota
tim bukanlah sama untuk semua orang dalam tim, melainkan didasarkan
pada tingkat kepercayaan, saling pengertian, dan kesesuaian antara
pemimpin dan anggota tim.
Menurut Liden dan Maslyn (2018), Leader-Member Exchange
(LMX) adalah suatu konsep yang mencakup hubungan interpersonal
antara pemimpin dan anggota timnya yang terbentuk dalam proses kerja
yang berlangsung lama. LMX dapat diartikan sebagai hubungan yang
erat dan berkelanjutan antara pemimpin dan anggota timnya, yang
didasarkan pada saling percaya, dukungan, dan pengertian antara
keduanya. Liden & Maslyn (2013) menambahkan bahwa Leader-
Member Exchange (LMX) dapat dibagi menjadi dua tipe, yaitu high
LMX dan low LMX. High LMX mengacu pada hubungan yang erat
antara pemimpin dan anggota tim, sementara low LMX mengacu pada
hubungan yang kurang dekat antara keduanya.
Leader-Member Exchange (LMX) juga dapat dipahami sebagai
suatu konsep yang mencakup tingkat kepercayaan, penghargaan, dan
dukungan yang diberikan oleh pemimpin kepada anggota timnya, serta
kepercayaan, dedikasi, dan komitmen yang diberikan oleh anggota tim
kepada pemimpin mereka (Tepper & colleague, 2018).
Berdasarkan beberapa definisi menurut para ahli di atas, peneliti
memakai definisi yang dikemukakan oleh Liao et al. (2015) bahwa
Leader-Member Exchange (LMX) adalah suatu proses interaksi antara
pemimpin dan anggota timnya, di mana pemimpin memperlakukan
anggota timnya secara berbeda tergantung pada hubungan yang terjalin
antara keduanya. Leader-Member Exchange (LMX) dipandang sebagai
faktor yang penting dalam mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja
anggota tim

Menurut Gary Dessler dalam bukunya “Human Resource
Management” (2013), fungsi manajemen sumber daya manusia (SDM)
meliputi:

1. Perencanaan SDM: merencanakan kebutuhan sumber daya
   manusia jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.
2. Pemerataan SDM: menata sumber daya manusia pada posisi yang
   sesuai dengan kualifikasi dan keahliannya.
3. Pengembangan SDM: meningkatkan kapasitas sumber daya
   manusia dengan memberikan pelatihan, pendidikan dan
   pengembangan keterampilan.
4. Evaluasi kinerja SDM: mengukur tingkat kinerja sumber daya
   manusia dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya,
   serta memberikan umpan balik dan rekomendasi perbaikan.
5. Penghargaan SDM: memberikan penghargaan dan insentif
   kepada sumber daya manusia yang berkinerja baik, sehingga
   meningkatkan motivasi dan loyalitas karyawan.
6. Pengawasan SDM: mengawasi dan mengendalikan perilaku dan
   kinerja sumber daya manusia dalam organisasi.
   Untuk mencapai tujuan organisasi, manajemen sumber daya manusia
   memiliki peran yang sangat penting. Fungsi-fungsi yang disebutkan di
   atas membantu perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia
   secara efektif dan efisien, dengan tujuan untuk mencapai keuntungan
   yang lebih optimal. Dengan melaksanakan manajemen sumber daya
   manusia yang baik, perusahaan dapat meningkatkan kinerja karyawan,
   mengurangi biaya, dan meningkatkan produktivitas

Manajemen sumber daya manusia adalah proses perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (leading), dan
pengendalian (controlling) terhadap sumber daya manusia dalam
organisasi (Stephen P. Robbins, 2017). Sedangkan, Mondy dan Noe
(2018) menyebutkan bahwa manajemen sumber daya manusia
melibatkan pengelolaan sumber daya manusia di dalam suatu organisasi
dengan maksud untuk meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi
secara menyeluruh.
Selain itu, Bernardin dan Russell (2013) mengartikan manajemen
sumber daya manusia merupakan proses pengelolaan sumber daya
manusia di dalam suatu organisasi yang meliputi perencanaan tenaga
kerja, perekrutan, seleksi, pelatihan, pengembangan, evaluasi kinerja,
dan penggajian. Menurut Gary Johns (2017), manajemen sumber daya
manusia adalah pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi yang ditujukan untuk mewujudkan efektifitas dan efisiensi
penggunaan sumber daya manusia.
Penelitian ini menggunakan definisi manajemen sumber daya
manusia menurut Gary Johns (2017) yaitu Manajemen sumber daya
manusia adalah pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi yang ditujukan untuk mewujudkan efektifitas dan efisiensi
penggunaan sumber daya manusia

Menurut Griffin (2015), terdapat 4 (empat) fungsi manajemen, antara
lain:

1. Perencanaan (Planning)
   Perencanaan terdiri dari serangkaian langkah dalam menyusun
   strategi untuk mencapai tujuan, menetapkan tujuan organisasi
   dan merencanakan kegiatan kerja yang akan dilakukan oleh
   organisasi.
2. Pengorganisasian (Organizing)
   Pengorganisasian melibatkan proses penempatan sumber daya di
   lingkungan kerja dengan mempertimbangkan kemampuan dan
   keterampilan individu yang ada.
3. Memimpin (Leading)
   Memimpin melibatkan proses menetapkan tugas dan rutinitas
   yang jelas, mengkomunikasikan aturan dan kebijakan yang
   ditetapkan untuk memastikan bahwa pekerjaan dan kegiatan yang
   dilakukan berjalan sesuai rencana dan mencapai tujuan yang telah
   ditetapkan.
4. Pengendalian (Controlling)
   Pengendalian adalah proses untuk memverifikasi bahwa semua
   kegiatan yang direncanakan dilakukan sesuai dengan rencana dan
   tujuan yang telah ditetapkan

Manajemen merupakan proses pengawasan dan koordinasi kegiatan
kerja untuk mencapai kinerja yang efektif dan efisien. Tanggung jawab
tersebut biasanya diemban oleh seorang manajer yang bertujuan untuk
mencapai efektivitas dan efisiensi dalam pekerjaan. Efisiensi mengacu
pada pencapaian hasil maksimal dengan kesalahan yang minimal,
sementara efektivitas berarti melakukan pekerjaan dengan baik dan
mencapai hasil yang baik (Robbins & Coulter, 2014).
Sedangkan menurut Kinicki dan William (2016), Manajemen adalah
suatu proses yang melibatkan sekelompok orang untuk tujuan mencapai
efektivitas dan efisiensi organisasi dengan merencanakan (planning),
mengorganisasikan (organiziong), memimpin (leading), dan
mengendalikan (controlling) sumber daya organisasi. Efisiensi dalam
konteks ini berarti bijaksana menggunakan sumber daya yang tersedia
seperti tenaga kerja, modal dan bahan baku. Pada saat yang sama,
efektivitas berarti menjadi sarana yang efektif untuk mencapai hasil,
membuat keputusan yang tepat, dan menerapkannya dengan sukses
untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen adalah sekumpulan kegiatan yang meliputi
perencanaan, pengambilan keputusan, pengorganisasian, memimpin dan
mengendalikan sumber daya organisasi dengan tujuan mencapai tujuan
organisasi secara efektif dan efisien (Griffin, 2016).
Berdasarkan definisi menurut para ahli di atas, maka peneliti
menggunakan definisi yang dikemukakan oleh Kinicki dan William
(2016), yaitu manajemen adalah proses menghimpun sekelompok orang
untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien dengan
merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin
(leading), dan mengendalikan (controlling) sumber daya organisasi.
Efisiensi dalam konteks ini berarti menggunakan sumber daya yang
tersedia, seperti manusia, uang, dan bahan baku secara bijak. Sedangkan,
efektif berarti menjadi sarana yang efektif untuk mencapai hasil,
membuat keputusan yang tepat, dan berhasil menerapkannya untuk
mencapai tujuan organisas

Dalam penelitiannya Shofiah et al., (2017), melakukan penelitian pada
Rumah Sakit Bali Royal Hospita mengungkapkan bahwa stres kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap turnover intension. Semakin tinggi stres kerja maka
akan meningkatkan keinginan untuk berpindah (intention turnover) dari
pekerjaannya.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Meral Elci dkk (2012) membuktikan
jika kepemimpinan dapat mempengaruhi turnover intention melalui stres kerja.
Stres kerja yang dialami oleh anggota organisasi pada akhirnya dapat
mempengaruhi anggota organisasi memiliki turnover intention

Penelitian Patricia (2017) dan Oludayo (2018) PT. Senwell Indonesia
cabang Banjarmasin dimana hasil bahwa jika karyawan diberikan kesempatan
untuk mengurus urusan pribadinya, hal ini akan meningkatkan keterikatan
produktif karyawan. Jika karyawan sudah memiliki job engagement yang baik
dikarenakan sudah mendapat work life balance yang baik pula maka akan
memperbesar kemungkinan turunnya turnover intention pada suatu organisasi.
Hubungan work–life Balance terhadap Turnover Intention, dibuktikan
dengan sebuah penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suifan, T & Abdallah, A
& Diab, H (2016) dengan ukuran sampel sebanyak 382 karyawan. Penelitian
tersebut berhasil membuktikan bahwa praktik Work–life Balance lebih efektif
dalam mempengaruhi tingkat turnover intention sehingga bedasarkan penelitian ini
oleh Suifan, T, Abdallah, A & Diab, H (2016) menyimpulkan Work–life Balance
memiliki peran vital dalam mengurangi tingkat turnover intention. Penelitian ini
juga menunjukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara work-life
conflict dan turnover intention

Penelitian yang dilakukan oleh Kim dan Michàlle (2014) dilakukan pada
Hotel Griya Santrian dimana hasil kesimpulan didapatkan bahwa ketika seorang
pekerja merasakan hubungan yang seimbang antara mereka dengan pemimpin atau
supervisor, pekerja akan lebih menikmati pekerjaan mereka dan akan mengurangi
turnover intention.
Penelitian terdahulu oleh Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M
(2014) dengan jumlah sampel sebanyak 200 karyawan menyatakan bahwa terdapat
hubungan negatif secara signifikan antara LMX dan turnover intention. Analisis
Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M (2014) membuktikan hipotesis
mereka bahwa LMX memiliki asosiasi negatif secara langsung terhadap turnover
intention

Menurut Tika Nur Haimah et all (2016) Indikator pengukuran Keinginan
Berhenti Bekerja terdiri atas:

1. Memikirkan untuk keluar (Thinking of Quitting)
   Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap berada
   di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang dirasakan
   oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar dari tempat
   bekerjanya saat ini.
2. Pencarian alternatif pekerjaan (Intention to search for alternatives)
   Mencerminkan individu berkeinginan untuk mencari pekerjaan pada organisasi
   lain. Jika karyawan sudah mulai sering berpikir untuk keluar dari pekerjaannya,
   karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaannya
   yang dirasa lebih baik.
3. Niat untuk keluar (Intention to quit)
   Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan berniat untuk
   keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang lebih baik dan nantinya akan
   diakhiri dengan keputusan karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau keluar
   dari pekerjaannya

Menurut Pawesti & Wikansari (2017) Keinginan Berhenti Bekerja ada
dibawah kendali setiap individu. Dan faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya
Keinginan Berhenti bekerja yaitu:

1. Kepuasan kerja
   Karyawan yang merasa puas dan senang terhadap pekerjaannya, tidak akan
   cenderung memikirkan untuk mendapatkan pekerjaan lain dan meninggalkan
   pekerjaannya. Sedangkan karyawan yang merasa tidak puas atau tidak senang
   dengan pekerjaannya, mempunyai pikiran untuk keluar dan mencari pekerjaan
   lain.
2. Komitmen organisasi dari karyawan
   Komitmen organisasional dapat dibedakan dari kepuasan kerja. Hal ini sebagai
   bentuk perilaku. Komitmen mengarah kepada respon emosional individu
   kepada seluruh organisasi. sedangkan kepuasan mengarah pada respon
   emosional individu terhadap pekerjaannya.
3. Keamanan Kerja
   Karyawan yang ingin berpindah mencerminkan keinginannya untuk
   meninggalkan organisasi dan mencari pekerjaan lain. Individu yang ingin
   meninggalkan pekerjaannya akan melakukan banyak perhitungan terlebih
   dahulu sebelum sampai keputusan untuk berpindah

Menurut Tika Nur Halimah at all (2016) Turnover Intention merupakan niat
atau keinginan keluar karyawan dari pekerjaannya sekarang secara sukarela untuk
mendapatkan pekerjaan ditempat lain. Kemudian menurut Sun & Wang (2017)
turnover intention merupakan tahap terakhir yang dirasakan oleh karyawan sebelum
pada akhirnya memutuskan untuk benar-benar keluar dari perusahaan dimana
tempat karyawan bekerja saat ini. Sedangkan menurut Meilano dan Nugraheni
(2017) definisi lain turnover intention adalah pemberhentian karyawan yang
dilakukan secara permanen dari perusahaan baik yang dilakukan oleh karyawan
sendiri (secara sukarela) maupun yang dilakukan oleh perusahaan. Selanjutnya
menurut Ansory dan Indrasari (2018) turnover intention adalah seberapa besar
(kuat) kemungkinan niat seseorang untuk keluar dari perusahaan tempatnya bekerja
dan berpindah ke perusahaan lain, sesuai dengan keyakinan-keyakinan pribadi
maupun keyakinan-keyakinan normatif yang dimiliki tentang perilaku turnover itu.
Sementara itu Li et all. (2019) mengatakan bahwa Turnover intention adalah
kemungkinan seorang karyawan akan keluar dari pekerjaannya saat ini dalam
waktu dekat

Indikator stres kerja menurut Robbins & Judge (2018) terdapat 5 indikator
sebagai berikut:

1. Tuntutan tugas
   Merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang seperti kondisi
   kerja, tata kerja fisik.
2. Tuntutan peran
   Berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu
   fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam suatu organisasi.
3. Tuntutan antar pribadi
   Merupakan tekanan yang diciptakan oleh pegawai lain.
4. Strktur organisasi
   Gambaran instansi yang diwarnai dengan struktur organisasi yang tidak jelas,
   kurangnya kejelasan mengenai jabatan, peran, wewenang, dan tanggung jawab.
5. Kepemimpinan organisasi
   Kepemimpinan organisasi memberikan gaya manajemen pada organisasi.
   Beberapa pihak didalamnya dapat membuat iklim organisasi yang melibatkan
   ketegangan, ketakutan dan kecemasan.
   Tuntutan tugas, Tuntutan peran, Tuntutan antar pribadi, Strktur organisasi,
   Kepemimpinan organisasi

Menurut Nusran (2019) adanya dua faktor penyebab munculnya stres kerja,
yaitu faktor lingkungan dan faktor personal. Faktor lingkungan meliputi kondisi
fisik, hubungan dalam lingkungan pekerjaan, sedang faktor personal yaitu tipikal
kepribadian, peristiwa pribadi maupun kondisi individu. Penjelasan Nusran tersebut
lebih luas, yakni:
a. Tidak adanya dukungan dari lingkungan
Tidak adanya dukungan dari lingkungan yang berarti stres cenderung
mudah muncul pada individu yang tidak mendapatkan dukungan dari
lingkungan. Dukungan ini bisa berupa dukungan dari lingkungan kerja yaitu
rekan kerja, atasan, pemimpin. Dukungan dari lingkungan keluarga yaitu
orangtua, menantu, mertua, anak, saudara. Dukungan dari luar yaitu teman
bermain atau tetangga.
b. Tidak berkesempatan berperan
Tidak berkesempatan dan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan di
kantor meskipun memiliki kewenangan tersebut menjadi salah satu faktor
penyebab terjadinya stres kerja karena merasa tidak dianggap dan merasa
dikucilkan.
c. Pelecehan seksual
Pelecehan seksual yakni kontak atau komunikasi yang berhubungan
atau dikonotasikan berkaitan dengan seks yang tidak diinginkan, menyentuh
bagian tubuh yang paling sensitif, merayu, pujian bahkan senyuman yang tidak
pada konteksnya.
d. Kondisi lingkungan kerja
Kondisi lingkungan kerja berupa suhu panas di lingkungan kerja, terlalu
dingin, kurang cahaya atau terlalu terang, sesak secara sirkulasi udara atau
sempit yang menyebabkan berkurangnya kenyamanan kerja sehingga
memunculkan stres kerja.
e. Manajemen yang tidak sehat
Manajemen tidak sehat yaitu cara pemimpin memperlakukan karyawan
seperti pemimpin yang terlalu sensitif, terlalu agresif, atau terlalu ambisius.
f. Tipe kepribadian seseorang
Jenis kepribadian individu menjadi salahsatu faktor penyebab stres
karena kepribadian yang kurang sabar dan kurang telaten lebih rawan terkena
stres kerja dibanding dengan individu yang memiliki tipe kepribadian sabar dan
telaten.
g. Pengalaman pribadi
Pengalaman pribadi yaitu peristiwa yang pernah dialami karyawan
berimbas kepada cara individu dalam menerima tekanan dalam kerja seperti
peristiwa menyakitkan, kematian pasangan, perceraian, sekolah, anak sakit
atau gagal, kehamilan yang tidak diinginkan, peristiwa traumatis dalam
menghadapi masalah (pelanggaran) hukum

Indikator-indikator untuk mengukur Work-Life Balance menurut
McDonald dan Bradley (2017) terdiri dari:

1. Time balance (keseimbangan waktu)
   Time balance merujuk pada jumlah waktu yang dapat diberikan oleh individu,
   baik bagi pekerjaannya maupun hal-hal diluar pekerjaannya.
2. Involvement balance (keseimbangan keterlibatan)
   Merujuk pada jumlah atau tingkat keterlibatan secara psikologis dan komitmen
   suatu individu dalam pekerjaannya maupun hal-hal diluar pekerjaannya.
3. Satisfaction balance (keseimbangan kepuasan)
   Merujuk pada jumlah tingkat kepuasan suatu individu terhadap kegiatan
   pekerjaannya maupun hal-hal di luar pekerjaannya

Dibawah ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi seorang individu
meraih keseimbangan kehidupan-kerja menurut Paulose dan Sudarsan (2014:5)
sebagai berikut :

1. Gender
   Peran seorang individu berdasarkan gender adalah hal yang sering diterapkan
   dalam sistem pembagian tugas dilingkungan keluarga secara tradisional.
   Dengan demikian hal tersebut rentan mengalami konflik peran jika mereka
   terjundalam dunia kerja.
2. Perencanaan kerja
   Perencanaan jam kerja yang fleksibel dan kebijakan – kebijakan kerja juga
   membantu pegawai untuk bisa menyeimbangkan perannya dalam pekerjaan
   dan perannya di luar pekerjaan.
3. Dukungan
   Organisasi Seperti mendapat dukungan dari atasan atau rekan kerja
   memberikan pengaruh untuk seorang pegawai bisa menyeimbangkan
   kehidupan-kerja nya. Semakin tinggi dukungan yang diberikan dan didapatkan
   di tempat kerja semakin tinggi pula keseimbanga kehidupan-kerja pegawai.
4. Dukungan Keluarga
   Hal ini begitu penting karena awal mula kehidupan seorang pegawai adalah
   berasal dari kehidupan keluarga terlebih dahulu. Dengan mendapatkan 17
   dukungan dari keluarga memberikan dampak energi positif untuk bekerja
   dengan baik hingga mencai Work-life Balance.
5. Job Stress
   Ketidaknyamanan atau situasi tegang di lingkungan pekerjaan membuat
   pegawai cenderung tertekan dan mempengaruhi kehidupan baik pada
   pekerjaan maupun diluar pekerjaan

Menurut Rifadha et al. (2017) Keseimbangan Kehidupan Kerja merupakan
kapabilitas seorang individu dapat memenuhi tugas dari pekerjaannya serta tuntutan
dari luar pekerjaan, dan hal tersebut membuat individu bahagia. Kemudian menurut
Delecta (2017), Keseimbangan Kehidupan Kerja adalah kemampuan individu
untuk menjaga keseimbangan antara kewajiban mereka di tempat kerja dengan
kebutuhan pribadi diluar pekerjaan.
Lebih lanjut lagi menurut McDonald dan Bradley ((2017) menyatakan
bahwa keseimbangan kehidupan kerja adalah sejauhmana seseorang merasa puas
dengan menjalankan segala peran dalam kehidupan diluar dan didalam
pekerjaannya.
Sedangkan menurut Susilawati & Widyasari (2019) Keseimbangan
Kehidupan Kerja adalah sejauh mana keterlibatan dan kepuasan individu dalam
peran mereka diantara kehidupan pribadi dan kehidupan pekerjaan serta tidak
menimbulkan konflik diantara keduanya
Adapun menurut Larasati et al (2019) .Keseimbangan Kehidupan Kerja
juga merupakan suatu cara untuk karyawan memiliki gaya hidup sehat dan
bermanfaat, sehingga hal tersebut dapat memengaruhi peningkatan kinerja mereka

Terdapat tiga indikator menurut Casimir (2014:369) yaitu sebagai berikut:

1. Respect (Rasa Hormat)
   Saling menghormati satu sama lain antara atasan dan bawahan dapat
   membentuk hubungan yang baik antara atasan dan bawahan. dalam sebuah
   organisasi, hubungan yang baik tidak akan terjadi tanpa adanya rasa hormat
   baik berasal karyawan terhadap pemimpin maupun sebaliknya. Karyawan akan
   merasa dihargai bila pemimpin mereka mengetahui serta memahami kebutuhan
   mereka. di samping itu rasa hormat juga bisa diperlihatkan pemimpin
   menggunakan menyampaikan pengakuan serta mengapresiasi prestasi
   karyawan tersebut.
2. Trust (Kepercayaan)
   Rasa saling percaya antara atasan dan bawahan membantu terbentuknya
   hubungan atasan dan bawahan. Trust atau kepercayaan ialah kondisi dimana
   karyawan menunjukkan tindakan yang mendukung keputusan pemimpin serta
   mengetahui tingkat kepuasan pemimpin terhadap pekerjaannya.
3. Obligation (Kewajiban)
   Suatu kewajiban akan berpengaruh dan berkembang menjadi hubungan kerja
   antara atasan dengan bawahan. Obligation atau kewajiban merupakan kondisi
   dimana pemimpin tidak hanya memberikan instruksi di karyawannya, namun
   juga menolong serta memberikan bantuan tentang bagaimana cara
   menyelesaikan tugas yang diberikan

Menurut Gupta (2009), terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
Leader-Member Exchange (LMX), antara lain yaitu sebagai berikut:
a. Pelanggaran kontrak
Seorang karyawan tergabung dalam organisasi dengan beberapa harapan
timbal balik dan janji-janji terhadap pelayanannya, ini merupakan kontrak yang
dirasakan dan kontrak tertulis tidak sebenarnya. Ketika karyawan merasa
bahwa organisasi telah tidak hidup sesuai dengan harapan itu, ketika seorang
karyawan tidak hidup sesuai dengan harapan organisasi itu pada saat
perekrutan, juga menghasilkan LMX rendah.
b. Rendahnya kemampuan dan kemauan
Seperti model kepemimpinan situasional, ketika individu memiliki
kemampuan dan kemauan rendah, pemimpin dipaksa untuk mengambil gaya
direktif yang inheren adalah LMX rendah.
c. Kesamaan kognitif
Ketika pemimpin dan anggota memiliki pendekatan yang sama untuk
pemecahan masalah, itu dapat disebut sebagai persamaan kognitif dan
penelitian telah menunjukkan bahwa itu mengarah ke LMX tinggi.
d. Komunikasi organisasi
Terdapat beberapa unsur kepuasan pada karyawan ketika mereka benar
dikomunikasikan tentang berbagai aspek organisasi. Kepuasan komunikasi
telah terbukti meningkatkan LMX tersebut.

1. Komunikasi pribadi dan inter-personal dengan pemimpin dan rekan kerja
   memiliki hasil dalam LMX yang lebih tinggi. Ini memberikan rasa
   kewarganegaraan organisasi terhadap bawahan, bahwa ia adalah bagian
   integral dari organisasi.
2. Kekuatan putusan dari pemimpin dalam hierarki organisasi memiliki
   pengaruh langsung terhadap LMX tersebut. Ketika pemimpin memiliki
   pengaruh yang tinggi pada hierarki atas organisasi, bawahan merasa puas
   dan termotivasi. Pengaruh tersebut dapat dibagi sebagai kedua yaitu
   strategis yang berkaitan dengan pengambilan keputusan serta yang
   berhubungan dengan pekerjaan yaitu penilaian kinerja, tugas tugas dll.
3. Keterbukaan informasi juga memiliki pengaruh positif terhadap LMX,
   ketika transparansi dalam organisasi, lebih percaya diri dan motivasi
   anggota harus melebihi harapan.
   e. Pertukaran sosial
   Interaksi yang tidak bekerja terkait yang juga telah positif mempengaruhi
   LMX, mungkin membantu dalam membangun saling percaya dan kepercayaan
   dan motivasi.
   f. Tugas karakteristik
   Ketika tugas yang tidak terstruktur atau tidak jelas, metode pekerjaan mereka
   tidak dikenal atau baru, maka itu juga berpengaruh terhadap LMX. Ketika
   tugas tidak jelas, sulit untuk mengevaluasi efisiensi dan hasil dari individu dan
   menyediakan kesempatan bagi individu untuk menunjukkan perluasan peran
   semu tanpa ada kontribusi yang signifikan.

Menurut Robbins (2016) Teori pertukaran pemimpin-anggota merupakan
teori yang mendukung terciptanya para pemimpin didalam dan diluar grup.
Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX) merupakan hubungan antara atasan dan
juga bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain. Pertukaran Pemimpin-
Anggota (LMX) tidak hanya melihat perilaku atasan saja tetapi juga menekankan
pada kualitas hubungan antara atasan dan bawahan. Lebih lanjut menurut Septiadi
(2019) Leader-Member Exchange (LMX) adalah kualitas hubungan pertukaran
interpersonal antara pemimpin dan anggotanya. Hubungan LMX yang tinggi
ditandai dengan persahabatan, loyalitas, rasa hormat dan kontribusi profesional,
sedangkan hubungan LMX yang rendah ditandai dengan kurangnya persahabatan,
loyalitas, rasa hormat dan kontribusi profesional.
Sedangkan menurut Setyawan dkk. (2018) Leader-Member Exchange
(LMX) adalah peningkatan kualitas hubungan antara supervisi dan karyawan akan
mampu meningkatkan kerja keduanya. Namun pada kenyataannya, hubungan
antara karyawan dan supervisi dapat dikelompokkan menjadi dua hubungan, yaitu
hubungan yang baik dan hubungan yang buruk. Hubungan yang baik akan
menciptakan kepercayaan karyawan, sikap positif, dan loyalitas, tetapi hubungan
yang buruk memiliki efek sebaliknya. Selanjutnya menurut Oktavianda (2018:182)
pertukaran pimpinan-anggota merupakan suatu hubungan atasan dan bawahan yang
terjalin di dalam perusahaan. Kemudian menurut Casimir (2014:368) Teori
pertukaran pimpinan-anggota didasarkan pada hubungan diadik antara pemimpin
dan pengikut mereka dalam unit kerja organisasi. Pertukaran pimpinan-anggota
merupakan bentuk pertukaran sosial proksimat menghasilkan baik kewajiban untuk
pemimpin untuk melakukan satu baik pekerjaan dan emosi positif terhadap
organisasi karena pemimpin (yaitu atasan langsung) adalah wakil terkemuka dari
organisasi bagi karyawan (Casimir, 2014:378).

Ukuran secara kualitatif dan kuantitatif yang menunjukkan
tingkatan pencapaian suatu sasaran yang telah ditetapkan adalah
merupakan sesuatu yang dapat dihitung serta digunakan sebagai dasar
untuk menilai atau melihat bahwa kinerja setiap hari dalam perusahaan dan
perseorangan terus mengalami peningkatan sesuai dengan rencana yang
telah ditetapkan. Menurut Mathis dan Jackson (2002) kinerja karyawan
mempengaruhi seberapa banyak kontribusi kepada organisasi antara lain
termasuk (Chairunnisah et al., 2021; Mathis & Jackson, 2006) :

1. Kuantitas Kerja
   Kuantitas kerja merupakan seberapa banyak pekerjaan yang dapat
   diselesaikan oleh seorang karyawan dalam waktu tertentu. Kuantitas kerja
   dapat diukur dengan cara menghitung jumlah tugas atau proyek yang berhasil
   diselesaikan oleh karyawan dalam periode waktu tertentu.
2. Kualitas Kerja
   Kualitas kerja yaitu seberapa baik pekerjaan yang dilakukan oleh seorang
   karyawan. Kualitas kerja dapat diukur dengan melihat sejauh mana hasil
   pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan. Indikator kualitas kerja yang
   baik menunjukkan bahwa karyawan mampu memenuhi standar kualitas yang
   diharapkan dan memberikan hasil pekerjaan yang memuaskan.
3. Pemanfaatan Waktu
   Pemanfaatan waktu merupakan seberapa efektif dan efisien karyawan
   dalam mengelola waktu kerjanya. Pemanfaatan waktu dapat diukur dengan
   cara membandingkan waktu yang digunakan karyawan untuk menyelesaikan
   tugas dengan waktu yang seharusnya diperlukan untuk menyelesaikan tugas
   tersebut. Indikator pemanfaatan waktu yang baik menunjukkan bahwa
   karyawan mampu mengelola waktu dengan baik dan mengoptimalkan
   produktivitasnya.
4. Tingkat Kehadiran
   Tingkat kehadiran adalah seberapa sering karyawan hadir di tempat
   kerja. Tingkat kehadiran dapat diukur dengan cara menghitung persentase
   kehadiran karyawan dalam periode waktu tertentu. Indikator tingkat kehadiran
   yang baik menunjukkan bahwa karyawan konsisten dan dapat diandalkan
   dalam menjalankan tugasnya.
5. Kerja sama
   Penilaian berdasar keterlibatan seluruh karyawan dalam mencapai
   target yang ditetapkan akan mempengaruhi keberhasilan bagian yang
   diawasi

Berdasarkan teori yang dikemukakan Gibson et al (2012), Kinerja
Seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor berikut, yaitu (Chairunnisah et al.,
2021):
a. Faktor Individu
Menurut gibson et al (2012) faktor individu terdiri dari kemampuan dan
keterampilan, latar belakang, serta demografis. kemampuan dan keterampilan
meliputi mental dan fisik. latar belakang meliputi keluarga dan pengalaman.
karakteristik demograsi meliputi umur, etnnis dan jenis kelamin

1. Kemampuan dan keterampilan
   Kemampuan dan keterampilan memainkan peran dalam kinerja
   individu. Kemampuan adalah sifat alamiah atau yang dipelajari yang
   membolehkan seseorang untuk melakukan sesuatu (mental/fisik). Sedangkan
   keterampilan adalah kompetensi yang terkait dengan tugas atau pekerjaan.
2. Latar belakang
   Meliputi keluarga dan pengalaman. Individu yang berasal dari keluarga
   dengan kebiasaan positif seperti disiplin, tanggung jawab, dan jujur akan
   membawa sikap positif tersebut di tempat kerja. Individu yang memiliki
   pengalaman kerja yang banyak dan sesuai dengan bidang pekerjaannya akan
   mempengaruhi kinerja yang semakin baik pula.
3. Demografi
   Klasifikasi demografis yang paling penting adalah jenis kelamin dan
   ras. Berdasarkan jenis kelamin, terdapat perbedaan kinerja antara laki-laki dan
   perempuan untuk pekerjaan tertentu. Ras berkaitan dengan cultural, values,
   language skills dan educational preparation. Kesamaan suku dapat
   meminimalisasi adanya kendala bahasa daerah yang digunakan dalam
   berkomunikasi dengan customer sehingga kinerja menjadi lebih optimal.
   b. Faktor Psikologi
   Faktor psikologis meliputi lima sub faktor yaitu persepsi, attitude,
   personality, pembelajaran, dan motivasi.
4. Persepsi
   Persepsi adalah proses kognitif di mana seseorang memahami
   lingkungannya dengan mengorganisasikan dan menafsirkan rangsangan
   sebagai pengalaman psikologis. Dalam proses persepsi, individu menggunakan
   lima hal yaitu penglihatan, sentuhan, pendengaran, perasaan, dan penciuman
   untuk memahami lingkungannya.
5. Attitude
   Sikap adalah respons yang tidak terlihat langsung dari seseorang
   terhadap suatu objek atau stimulus. Sikap hanya bisa dipahami melalui perilaku
   yang tertutup. Sikap mencerminkan reaksi emosional terhadap stimulus sosial.
6. Personality
   Kepribadian adalah kumpulan kecenderungan dan karakteristik yang
   mempengaruhi kesamaan dan perbedaan dalam perilaku individu. Beberapa
   orang memperhatikan kualitas dari pekerjaan mereka, sementara yang lain
   tidak. Ada yang pasif dan yang sangat agresif
7. Pembelajaran
   Pembelajaran merupakan proses perubahan perilaku yang bersifat
   relatif permanen yang terjadi karena adanya pengalaman. Perubahan perilaku
   merupakan bukti bahwa pembelajaran telah terjadi. Individu yang memiliki
   kemampuan belajar yang baik mampu menyesuaikan diri dengan perubahan
   lingkungan dengan lebih cepat dan efektif, sehingga dapat menghasilkan
   kinerja yang lebih baik.
8. Motivasi
   Motivasi dan kemampuan untuk bekerja saling berinteraksi dalam
   mempengaruhi kinerja. Teori motivasi mencoba untuk menjelaskan dan
   memprediksi bagaimana perilaku individu dibangun (aroused), bertahan
   (sustained) dan berhenti (stopped).
   c. Faktor Organisasi
   Faktor Organisasi meliputi lima sub faktor yaitu sumber daya,kepemimpinan,
   penghargaan, struktur, dan job design.
9. Kepemimpinan (Leadership)
   Kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
   individu, kinerja kelompok, dan kinerja organisasi. Beberapa orang percaya
   bahwa kepemimpinan yang efektif tergantung pada sikap dan perilaku. Ada
   pendapat yang menyatakan bahwa satu gaya kepemimpinan cocok untuk
   semua situasi, sementara pendapat lain menyatakan bahwa setiap situasi
   memerlukan gaya kepemimpinan yang berbeda. Terlepas dari jenis gaya
   kepemimpinan yang dimiliki, seorang pemimpin harus mampu memahami
   potensi masing-masing individu agar dapat mempengaruhi bawahannya untuk
   mencapai kinerja optimal.
10. Penghargaan (reward)
    Memberikan penghargaan kepada individu dapat mempengaruhi
    motivasi sehingga individu akan lebih termotivasi untuk menyelesaikan
    pekerjaan dengan lebih baik. Penghargaan dapat berupa insentif, bonus, atau
    pujian terhadap kinerja individu.
11. Struktur
    Kualitas kinerja individu dalam sebuah organisasi dipengaruhi oleh
    kualitas pengaturan struktur organisasi yang ada. Jika struktur organisasi dibuat
    dengan baik, maka kinerja individu dalam organisasi akan menjadi lebih baik,
    sedangkan jika struktur organisasi buruk, kinerja individu juga akan buruk.
12. Job Design
    Job design adalah proses di mana seorang manajer menentukan tugas,
    metode, dan keterkaitan pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan
    individu. Job design mencakup penentuan tugas yang harus dilakukan, metode
    yang akan digunakan untuk menyelesaikan tugas tersebut, dan bagaimana
    pekerjaan tersebut berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi.

Kualitas LMX di tempat kerja dapat mempengaruhi keseluruhan
struktur dan keberhasilan organisasi (Mardanov, Heischmidt, & Henson,
2008). LMX yang berkualitas tinggi akan memberikan banyak dampak positif
terhadap organisasi. Menurut (Heriyadi, 2021). Dampak LMX terhadap
organisasi terbagi kedalam 5 bidang utama, yaitu organizational citizenship
behaviour (OCB), job satisfaction, organizational commitment, turnover
intention, dan performanc

Teori LMX merupakan teori kepemimpinan yang berbasis hubungan
dua unsur (dyadic). Menurut teori ini, kepemimpinan terletak pada
perkembangan kualitas hubungan antara pimpinan dan bawahan Erdoğan dan
Bauer (2015) menjelaskan ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kualitas hubungan antara pimpinan dan bawahan, yaitu:

1. Perceived & actual similarity (kesamaan rasa) Kesamaan ketertarikan
   (similarity– attraction) antara pimpinan dengan bawahan memainkan
   peran penting dalam pengembangan kualitas LMX.
2. Dyad expectations (harapan masing-masing pihak) Tingkat harapan
   bawahan terhadap pimpinan, dan tingkat harapan pimpinan terhadap
   bawahan menentukan kualitas LMX yang terbangun.
3. Delegation-performance interactions (interaksi kinerja) Kinerja dan
   kompetensi bawahan menjadi prediktor penting dalam proses
   pengembangan LMX karena ini merupakan perilaku yang membantu
   dalam membangun kepercayaan.
4. Member personality (kepribadian bawahan) Kepribadian extraversion
   (senang bergaul, mudah bersosialisasi, hidup berkelompok, dan tegas)
   dan agreeableness (kooperatif, penuh kepercayaan, bersifat baik,
   hangat, berhati lembut, dan suka membantu) merupakan prediktor dari
   kualitas LMX.
5. Perceptions of fairness (Persepsi keadilan) Keadilan interaksional, atau
   perlakuan dengan martabat dan rasa hormat dari pemimpin merupakan
   faktor yang berkaitan dengan kualitas LMX.
6. Trust development (kepercayaan) Ketika hubungan dimulai,
   kepercayaan akan berkembang (atau tidak berkembang) sebagai hasil
   dari proses pengujian timbal balik. Tanggapan memuaskan dari
   karyawan terhadap upaya pengujian dari atasan akan menghasilkan
   pengembangan kepercayaan dari pimpinan.
   
   

LMX terdiri dari empat dimensi, yaitu (Liden & Maslyn, 1998):

1. Affect
   Rasa saling ketertarikan anta r pribadi, dan bukan hanya pada
   pekerjaan saja. Ketertarikan ini diwujudkan dalam bentuk keinginan
   untuk memiliki hubungan yang memiliki manfaat secara pribadi
   (misalnya, persahabatan).
2. Loyalty
   Yaitu sejauh mana pemimpin dan bawahan saling mendukung
   tindakan dan karakter satu sama lain. Kesetiaan ini merupakan
   kesetiaan terhadap individu yang umumnya konsisten dari situasi ke
   situasi.
3. Contribution
   Yaitu persepsi mengenai kegiatan berorientasi kerja antara pimpinan
   dan bawahan terhadap tujuan bersama. Hal ini juga mengacu kepada
   sejauh mana bawahan dapat bertanggung jawab dan menyelesaikan
   tugas-tugas mereka, dan sejauh mana pimpinan dapat menyediakan
   sumber daya dan peluang untuk melakukan tugas tersebut.
4. Professional Respect
   Yaitu persepsi tentang sejauhmana pimpinan dan bawahan telah
   membangun reputasi, baik di dalam maupun di luar organisasi,
   mengenai bidang pekerjaannya. Persepsi ini mungkin didasarkan pada
   data historis, seperti: pengalaman pribadi dengan orang tersebut;
   komentar tentang orang tersebut dari individu di dalam atau di luar
   organisasi; dan penghargaan atau pengakuan profesional lainnya yang
   diraih oleh orang tersebut

Model LMX merupakan pengembangan hubungan diadik (hubungan
dua arah) antara manajer dengan bawahan langsung mereka. Hubungan ini
dikenal dengan istilah vertikal dua (vertical dyad) dan dianggap sebagai proses
yang terjadi secara alami sebagai upaya pimpinan untuk mendelegasikan dan
menetapkan peran kerja bawahannya (Heriyadi, 2021). Proses ini
menghasilkan dua jenis hubungan, yaitu :
a. in-group exchange yang tercermin dengan adanya hubungan timbal
balik saling percaya dan saling menghormati, dan
b. out-group exchange yang dicirikan dengan gagalnya pemimpin
menciptakan rasa saling percaya dan saling hormat.
Bawahan dalam kategori in-group cenderung berfungsi sebagai asisten
atau penasihat, serta memiliki interaksi yang berkualitas tinggi dengan
pimpinan. Sedangkan bawahan dalam kategori out-group cenderung
menekankan persyaratan kerja yang lebih formal dengan tingkat pengaruh
timbal balik yang relatif rendah. Pimpinan biasanya memberikan beberapa
keistimewaan terhadap mereka yang termasuk dalam kategori in-group seperti
memberikan tugas yang menarik, pendelegasian tanggung jawab penting,
sharing informasi, partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan manfaat
khusus lainnya, seperti dukungan pribadi, persetujuan, dan jadwal kerja yang
menguntungkan

LMX merupakan hubungan pertukaran sosial yang bersifat unik antara
pimpinan dan bawahan (Graen & Uhl-Bien, 1995). Teori LMX menyatakan
bahwa pemimpin menjalankan interaksi yang berbeda-beda dengan seluruh
anggotanya. Teori LMX merupakan teori yang relatif kontemporer dalam studi
kepemimpinan yang fokus utamanya adalah untuk memahami hubungan antara
atasan dan bawahan serta interaksi yang terjadi antara keduanya dari waktu ke
waktu (Monahan, 2013)

Menurut peraturan pemerintah republik Indonesia Nomor 47 tahun
2021 tentang penyelenggaraan bidang perumahsakitan, menjelaskan sumber
daya manusia di rumah sakit yaitu :

1. Sumber daya manusia pada rumah sakit umum dengan klasifikasi kelas A,
   kelas B, kelas C, dan kelas D meliputi : tenaga medis, tenaga psikologis
   klinis, tenaga keperawatan, tenaga kebidanan, tenaga kefarmasian, tenaga
   kesehatan masyarakat, tenaga kesehatan lingkungan, tenaga gizi, tenaga
   keterapian fisik, tenaga teknisian medis, tenaga tehnik biomedis, tenaga
   kesehatan lain, tenaga manajemen rumah sakit, tenaga non kesehatan.
2. Sumber daya manusia pada rumah sakit khusus dengan klasifikasi kelas A,
   kelas B, dan kelas C meliputi : tenaga medis, tenaga keperawatan, dan
   tenaga bidan, tenaga kefarmasian, tenaga kesehatan lain, tenaga manajemen
   rumah sakit, dan tenaga non kesehatan

Tugas dan Fungsi Rumah Sakit
Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun
2009 tentang rumah sakit pasal 4 menyatakan bahwa tugas rumah sakit adalah
memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna. Pada pasal 5
menjelaskan fungsi rumah sakit untuk menjalankan tugas tersebut sebagai
berikut :

1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai
   dengan standar pelayanan rumah sakit.
2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan
   kesehatan paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis.
3. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya dalam rangka
   peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.
4. Penyelenggara penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi
   bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan
   memperhatikan etika bidang ilmu pengetahuan bidang kesehatan

Undang – undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009 tentang
rumah sakit menyatakan bahwa tujuan diselenggarakanya rumah sakit adalah
sebagai berikut :

1. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan.
2. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat,
   lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit.
3. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah sakit.
4. Memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber daya
   manusia rumah sakit dan rumah sakit.

Menurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009
tentang rumah sakit, rumah sakit adalah sebuah institusi layanan kesehatan
yang menyelenggarakan perawatan kesehatan individu secara lengkap, yang
meliputi perawatan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Sementara itu,
menurut World Health Organization (WHO), rumah sakit adalah bagian
penting dari suatu organisasi sosial kesehatan yang menyediakan pelayanan
kesehatan yang komprehensif, meliputi pengobatan penyakit, pencegahan
penyakit, dan pelayanan kesehatan lainnya kepada masyarakat.

Pengaruh kepuasan kerja terhadap loyalitas
Kepuasan kerja dan loyalitas memiliki dua aspek berkaitan.
Karyawan yang puas dengan pekerjaannya cederung lebih setia pada
perusahaan. Kepuasan kerja yang tinggi dapat menciptakan pengalaman
positif, membangun komitmen terhadap organisasi, dan mendorong
karyawan untuk tetap bertahan. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas
mungkin cenderung mencari peluang di tempat lain, yang dapat mengurangi
tingat loyalitas. Berdasarkan penelitian dari Widnyasari & Surya (2023)
bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas
kerja

Gaya kepemimpinan memiliki korelasi pada kepuasan kerja.
Pemimpin yang mendukung, memotivasi, dan berkomunikasi secara efektif
cenderung menciptakan lingkungan kerja yang positif. Karyawan yang
merasa dihargai akan merasa puas dengan pekerjaanya. Selain itu,
pemberian penghargaan dan umpan balik dari pemimpin juga dapat
meningkatkan dan kepuasan kerja. Secara keseluruhan, gaya kepemimpinan
yang baik berkontribusi pada pembangunan kepuasan kerja yang kokoh dan
berkelanjutan. Berdasarkan Ningrum & Purnamasari (2022) yang
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan memiliki pengaruh positif dan
signifikan pada kepuasan karyawan

Gaya kepemimpinan memiliki peranan penting pada loyalitas
karyawan dalam suatu perusahaan. Pemimpin yang mampu memahami dan
mengadaptasi gaya kepemimpinan secara efektif cenderung membangun
hubungan yang kuat dengan tim. Gaya kepemimpinan yang mendukung,
memotivasi, dan menghargai kontribusi individu dapat meningkatkan rasa
loyalitas karyawan terhadap pemimpin dan organisasi secara keseluruhan.
Berdasarkan penelitian dari Carolina & Halim (2017) yang menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan memiliki memiliki pengaruh positif dan
signifikan pada loyalitas kerja

Indikator kepuasan kerja menurut Luthans (2010) adalah
sebagai berikut:
1) Kepuasan pada pekerjaan itu sendiri
2) Kepuasan pada gaji
3) Kepuasan pada promosi
4) Kepuasan pada supervisi
5) Kepuasan pada rekan kerja
6) Kepuasan pada kondisi kerja

Kepuasan kerja adalah perasaan suka atas pekerjaan yang telah
dilakukan oleh seorang karyawan. Kepuasan kerja ini timbul apabila
seorang karyawan telah melakukan pekerjaannya dengan baik atau
sesuai dengan ekspektasinya. Selain itu, kepuasan kerja dapat terpicu
apabila karyawan mendapat feedback positif dari pekerjaan yang telah
dilakukan. Timbal balik yang diterima karyawan dapat berupa kenaikan
jabatan, insentif, dan lain sebagainya.
Kepuasan kerja adalah ungkapan emosional yang positif dari
karyawan buah penilaian dari pekerjaannya (Vokić dan Hernaus, 2015).
Sedangkan Robbins & Judge (2011) berpendapat “Kepuasan kerja
sebagai sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan
perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan
jumlah yang diyakini oleh pekerja yang seharusnya diterima”.
Kepuasan kerja juga dapat didefinisikan sebagai ungkapan emosional
menggembirakan dan mencintai pekerjaan (Hasibuan, 2016

Gaya kepemimpinan yang diterapkan pada objek penelitian
kami adalah gaya kepemimpinan transaksional. Seperti yang telah
dipaparkan sebelumnya, gaya kepemimpinan ini menekankan unsur
timbal balik berupa imbalan apabila karyawan melakukan kinerja
baik atau pendisiplinan terhadap karyawan yang melakukan
kesalahan. Bass (2006) membagi idikator untuk gaya kepemimpinan
transaksional ada tiga yaitu:
1) Contingent reward (imbalan kontingen)
Pengarahan mengenai prosedur kerja dan imbalan yang akan
diterima karyawan sesuai dengan hasil kerja yang telah
dilakukan.
2) Active management by exception (manajemen eksepsi aktif)
pemimpin memantau keberlangsungan tugas dan kemungkinan
masalah yang muncul dan melakukan perbaikan untuk menjaga
kinerja yang ada.
3) Laissez-faire atau passive avoidant
yaitu pemberian kebebasan penuh oleh pemimpin pada bawahan
untuk melakukan sebuah tindakan serta penyediaan materi yang
dibutuhkan

Seorang pemimpin visioner memiliki kemampuan untuk
menciptakan dan mengkomunikasikan visi yang realistis, kredibel,
dan memikat mengenai masa depan organisasi yang telah tumbuh
dan lebih baik dibanding dengan masa kini. Visi tersebut menjadi
sebuah lompatan besar dan menciptakan suatu pandangan yang
menginspirasi dengan merangsang keterampilan, bakat, dan sumber
daya yang ada. Visi tersebut memberi gairah untuk mencapai masa
depan yang lebih baik, memberi inspirasi, dan menetapkan
komitmen bagi organisasi untuk menghasilkan kualitas organisasi
yang lebih unggul

Seorang pemimpin yang menggerakkan pengikutnya menuju
tujuan yang telah ditetapkan dengan menguraikan persyaratan dan
tugas mereka. Gaya kepemimpinan transaksional memiliki karakter
tersendiri yaitu memberi imbalan kontingen sebagai insentif atas
hasil kerja yang baik. pemimpin transaksional juga mengakui
pencapaian karyawan, lalu mengambil tindakan perbaikan, dan
menghindari suatu keputusan yang akan diambil.
Pemimpin dengan gaya transaksional mengutamakan
orientasi penugasan pada karyawan. Karyawan yang mampu
menyelesaikan tugas atau dapat mecapai suatu prestasi akan diberi
imbalan atas kinerjanya. Imbalan tersebut dapat berupa afeksi verbal
dari pemimpin, hadiah, dan kenaikan jabatan. Sebaliknya, pemimpin
transaksional juga akan mengenakan hukuman pada karyawan
apabila karyawan tersebut melakukan kesalahan atau pelanggaran.
Hukuman tersebut dapat berupa teguran, memberi peringatan,
mencopot hak istimewa, pengurangan imbalan, hingga pemecatan

pemimpin yang memotivasi pengikutnya untuk melampaui
kepentingan pribadi demi keberhasilan perusahaan serta mampu
menciptakan dampak signifikan dan luar biasa bagi karyawan. Gaya
kepemimpinan transformasional memiliki potensi untuk mengubah
cara berpikir karyawan, menggeser paradigma penyelesaian
masalah dari metode lama menjadi pendekatan yang inovatif. Selain
itu, pemimpin dengan gaya transformasional memiliki kemampuan
untuk membangkitkan semagat dan gairah kerja karyawan,
medorong karyawan untuk berusaha lebih keras untuk mencapai
tujuan perusahaan.
Kepemimpinan transformasional merupakan pelengkap dari
kepemimpinan transaksional, tidak hanya dapat meningkatkan
kinerja, namun juga menonjolkan sifat lebih dari kharisma,
menyampaikan visi dan misi yang jelas, menanamkan rasa
kebanggaan, berkomunikasi untuk menciptakaan harapan yang
tinggi, fokus pada usaha, dan menjelaskan tujuan penting dengan
cara yang mudah dipahami

Robbin (2006) mengklasifikasikan pemimpin pada beberapa
tipe sebagai berikut:

1. Kepemimpinan Kharismatik
   Gaya kepemimpinan ini memicu para pengikut saat melihat
   tindakan heroik atau luar biasa yang dilakukan oleh seorang
   pemimpin. Pemimpin kharismatik mempengaruhi pengikutnya
   dengan memaparkan dengan jelas visi yang menarik. Visi terebut
   berhubungan dengan masa kini dan masa depan sehingga pengikut
   merasa termotivasi mengikutinya. Pemimpin kharismatik
   mengutarakan harapan tinggi pada kinerja dan menyatakan jika
   karyawan dapat mencapainya dengan baik. Dengan demikian rasa
   percaya diri dan harga diri karyawan naik. Selain itu, pemimpin
   kharismartik akan memberi contoh tindakan yang baik agar
   karyawan dapat menirunya. Pemimpin kharismatik memiliki
   karakteristik yang membedakannya dengan pemeimpin non-
   kharismatik, yaitu:
   a. Visi dan artikulasi
   Ditunjukkan dengan lugas dan memiliki harapan masa depan
   yang lebih baik serta mampu mengklarifikasi pentingnya visi
   dimana visi tersebut dapat dipahami orang lain
   b. Risiko personal
   Dilakukan dengan kebersediaan pemimpin menanggung
   risiko personal yang tinggi, menanggung biaya besar, serta
   melibatkan diri pada pengorbanan demi mencapai visi.
   c. Peka terhadap lingkungan
   Mampu menilai secara realistis kendala-kendala lingkungan
   dan sumber daya apa yang dibutuhkan untuk membuat
   perubahan
   d. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut
   Kepekaan pemimpin dalam melihat kemampuan bawahan
   dan responsive terhadap kebutuhannya.
   e. Perilaku tidak konvensional,
   pemimpin terlibat pada perilaku yang dianggap baru serta
   berlawanan dengan norma yang ada
   Karakter tersebut umumnya hanya ditemui pada pemimpin
   kharismatik dan hal tersebutlah yang membedakan pemimpin
   kharismatik dengan gaya kepemimpinan lain. Karyawan yang
   bekerja dengan pemimpin kharismatik akan temotivasi untuk
   melakukan pekerjaan sebaik mungkin dikarenakan hal tersebut
   menjadi kepuasan tersendiri bagi mereka karena karyawan
   menyukai pemimpinnya

Gaya kepemimpinan adalah suatu perilaku yang digunakan oleh
seseorang untuk mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang dia
inginkan (Ratnaningsih, 2009). Pemimpin sendiri adalah seorang yang
ditunjuk untuk mengatur, megawasi, dan memerintah bawahannya
dalam rangka mencapai suatu tujuan yang diinginlan. Seorang
pemimpin memiliki cara tersendiri dalam memimpin bawahannya. cara
yang digunakan tersebut biasa disebut dengan gaya kepemimpinan.
Setiap perusahaan memiliki goals yang dapat dicapai apabila
terjadi kerjasama yang baik antara pemimpin dengan bawahannya.
Solihin (2009) berpendapat “Kepemimpinan (leadership) adalah suatu
proses yang dilakukan manajer perusahaan untuk mengarahkan
(directing) dan mempengaruhi (influencing) para bawahannya dalam
kegiatan yang berhubungan dengan tugas (task-related activities), agar
bawahannya tersebut mau mengerahkan seluruh kemampuannya, baik
pribadi maupun menjadi anggota suatu tim, untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan perusahaan.”
Kerjasama yang baik tersebut akan sulit dicapai apabila terjadi
gap antara karyawan dengan pimpinan karena dalam mecapai tujuan
organisasi dibutuhkan pendelegasian tugas, komunikasi, dan
pengarahan yang baik pula. Oleh karena itu, gaya kepemimpinan yang
digunakan oleh seorang pemimpin sangat penting dalam upaya
mencapai tujuan-tujuan dari suatu organisasi.

Loyalitas kerja dapat dipengaruhi oleh kompensasi,
pemberdayaan, dan kepuasan kerja (Onsardi, 2018). Kepuasan
kerja berbanding lurus dengan loyalitas karyawan. Semakin tinggi
kepuasan karyawan terhadap hasil kerja yang telah dilakukan akan
memunculkan tingginya loyalitas karyawan tersebut. Selain itu,
loyalitas karyawan juga dipengaruhi oleh:
1) Gaya kepemimpinan
2) Karakteristik pekerjaan
3) Lingkungan kerja
4) Pengembangan karir
Gaya kepemimpinan menjadi salah satu faktor utama dari
loyalitas karyawan. Pemimpinan yang tidak mampu memimpin
dengan baik akan memunculkan perasaan tertekan dan tidak
nyaman pada karyawan. Perasaan tertekan dan ketidaknyamanan
tersebut akan menurunkan loyalitas karyawan tersebut (Tesalonica
et al., 2020)

Teori LMX (Leader-Member Exchange) menganggap bahwa
kepemimpinan adalah proses hubungan sosial yang saling
mempengaruhi antara pemimpin dan pengikutnya, yang merupakan
fenomena kompleks. Dalam konteks ini, pengikut yang banyak dan
memiliki karakteristik beragam membuat setiap pertukaran interaksi
antara pemimpin dan pengikutnya menjadi unik dan bervariasi dalam
bentuk, kualitas, serta intensitasnya. Interaksi dan pertukaran yang
saling mempengaruhi antara pemimpin dan pengikut ini melahirkan
Teori Pertukaran Pemimpin-Pengikut (Leader-Member Exchange
Theory), yang dikenal dengan singkatan LMX. Pertukaran timbal balik
antara pemimpin dan masing-masing pengikutnya menggambarkan
hubungan yang dua arah dan unik, yang sering disebut sebagai
hubungan diadik (diadic relationship). (Graen & Uhl-Bien, 2015)

Organisasi pada hakikatnya merupakan kumpulan dari berbagai macam
kegiatan yang terkait satu sama lain hingga menjadi satu kesatuan yang utuh.
Mekanisme kegiatan tersebut mempengaruhi dan membentuk terciptanya iklim organisasi yang dirasakan oleh organisasi tersebut. Iklim organisasi adalah
bagaimana anggota mendeskripsikan lingkungan internal organisasi mereka.Oleh
karena itu sangat penting untuk mengetahui kewajiban-kewajiban serta apresiasi
yang telah anggota terima dari organisasi. Iklim organisasi akan berpengaruh
terhadap perilaku dan proses interaksi dalam organisasi.
Keterkaitan iklim organisasi dengan komitmen anggota untuk bertahan
didalam suatu organisasi sangatlah erat. Luthans (2006) menyatakan bahwa
Komitmen merupakan sikap untuk merefleksikan loyalitas anggota terhadap
organisasi dan suatu proses yang berkelanjutan dari anggota organisasi untuk
mengekspresikan perhatiannya pada organisasi dan keberhasilan untuk kemajuan
yang berkelanjutan.
Proses dalam berorganisasi sangatlah menitik beratkan pada komitmen
setiap anggota organisasi tersebut, maka dengan menciptakan iklim organisasi
yang kondusif dan progresif serta melibat seluruh anggota akan sangat
berpengaruh dalam membentuk komitmen anggota terhadap organisasi.
Komitmen organisasi yang yang dibina dengan penanaman nilai-nilai dan
pemaparan akan tujuan organisasi serta diterima anggota akan membuat
komitmen organisasi yang dimiliki anggota akan lebih kuat. Menurut Mathis dan
Jackson (dalam Saputro, 2002) mengemukakan Komitmen organisasional adalah
derajat yang mana anggota percaya dan menerima tujuan-tujuan organisasi dan
akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasi.
West (dalam Saputro, 2002) mengatakan bahwa lingkungan sosial dan
psikologis terdekat dari anggota yang bersangkutan sangat penting dalam
mempertimbangkan bagaimana cara merangsang kinerja anggota. Jika iklim
organisasi tidak mendukung dan anggota tidak memiliki komitmen yang kuat
dalam organisasi, sehingga dapat menyebabkan frustrasi atau meningkatnya
ketidakikutsertaan anggota dalam kegiatan organisasi

Menurut Kolb & Rubin (dalam Luthans, 2006) terdapa tujuh aspek yang
dapat mengidentifikasikan iklim organisasi dalam suatu perusahaan, yaitu:
a. Konformitas
Konformitas terbentuk karena adanya perasaaan yang sama di antara para
anggota mengenai banyaknya peraturan, prosedur dan hukum dalam
menjalankan tugasnya.
b. Tanggung jawab
Setiap anggota dalam organisasi memiliki tanggung jawab masing-
masing untuk mewujudkan tujuan organisasi.
c. Standar
Tekanan dari organisasi pada kualitas tampilan serta membuat kegiatan
lebih baik, membuat anggota merasa tertantang untuk menjalankan
komitmen.
d. Imbalan
Perasaan dari anggota, bahwa kerja keras anggota pasti akan diketahui
dan mendapatkan proses pembelajaran yang pantas atas usahanya.
e. Kejelasan organisasi
Perasaan para anggota bahwa organisasi, terorganisir dengan baik serta
memiliki tujuan yang jelas.
f. Dukungan dan Kehangatan
Persahabatan diantara seluruh anggota organisasi merupakan nilai yang
penting untuk membentuk hubungan baik dalam lingkungan organisasi
g. Kepemimpinan
Anggota menerima kepemimpinan yang ada dalam organisasi dan segala
keputusannya. Mereka menyadari bahwa terpilihnya seorang pemimpin
pasti berdasarkan keahlian yang dimilikinya.
Litwin dan Stringer (dalam Idrus, 2006), mengemukakan bahwa aspek-
aspek iklim organisasi terdiri dari tiga aspek, yaitu:
a. Struktur
Kondisi dimana anggota dalam melaksanakan tugasnya bertumpu pada
aturan-aturan yang di kenakan terhadap anggota organisasi, sehingga
anggota dapat bekerja sesuai dengan prosedur serta struktur organisasi.
b. Standar
Kondisi yang menggambarkan tanggung jawab anggota agar dapat
memenuhi tujuan akhir organisasi.
c. Kebijaksanaan atas imbalan
Kondisi keberlangsungan imbalan dan pengahargaan yang diberikan oleh
organisasi kepada anggotanya.
Berdasarkan uraian di atas disimpulkan aspek-aspek iklim organisasi,
yaitu konformitas, tanggungjawab, kejelasan organisasi dukungan dan kehangatan
serta kepemimpinan, struktur, standar, kebijaksanaan atas imbalan

Stringer (dalam Lhutans, 2006) mengemukakan bahwa terdapat lima
faktor yang mempengaruhi terjadinya iklim suatu organisasi yaitu :
a. Lingkungan Eksternal. Organisasi masyarakat, organisasi mahasiswa,
organisasi pemerintah, sekolah dasar, atau perusahaan industri,
mempunyai iklim umum yang hampir sama. Kesamaan faktor umum
tersebut disebabkan pengaruh lingkungan eksternal organisasi.
b. Strategi Organisasi. Kinerja anggota suatu organisasi bergantung pada
strategi (apa yang diupayakan untuk dilakukan), energi yang dimiliki
oleh anggota untuk melaksanakan pekerjaan yang diperlukan oleh
strategi,dan faktor-faktor lingkungan penentu dari level energi tersebut.
Strategi yang berbeda menimbulkan pola iklim organisasi yang berbeda.
Strategi mempengaruhi iklim organisasi secara tidak langsung.
c. Pengaturan organisasi. Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh
paling kuat terhadap iklim organisasi. Banyak sekolah menengah di
Amerika Serikat yang menjadi contoh baik bagaimana pengaturan
organisasi menentukan iklim organisasi.
d. Kekuatan Sejarah. Semakin tua umur suatu organisasi semakin kuat
pengaruh kekuatan sejarahnya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi
dan ingatan yang membentuk harapan anggota organisasi dan
mempunyai pengaruh terhadap iklim organisasinya.
e. Kepemimpinan. Perilaku pemimpin mempengaruhi iklim organisasi yang
kemudian mendorong motivasi anggota.
Sedangkan Davis (dalam Faiz, 2006) memaparkan bahwa terdapat 4 faktor
penting, yaitu:
a. Hubungan yang saling menguntungkan
Kunci dari konsep hubungan antar manusia adalah adanya hubungan
yang saling menguntungkan antar sesame manusia, baik itu antara
pimpinan dan anggota, maupun hubungan yang baik antar
sesamaanggota.Anggotamerasa apabila mereka memiliki hubungan yang
baik dengan organisasi, maka mereka akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan mereka.
b. Perbedaan antar individu
Kepengurusan akan menghasilkan kepuasan kerja pada anggota jika
mereka dapat memperlakukan anggotanya secara berbeda-beda, karena
pada dasarnya setiap manusia memiliki karakteristik masing-masing yang
unik.
c. Motivasi
Semua perilaku manusia disebabkan oleh sesuatu hal. Suatu hal tersebut
akan mengarahkan individu dalam berperilaku untuk menghasilkan
kepuasan dalam pemenuhan kebutuhan mereka. Oleh karena itu, dengan
adanya kepuasan, maka baik anggota maupun pimpinan akan terpenuhi
kebutuhannya masing-masing.
d. Martabat manusia
Martabat manusia merupakan etis dasar dalam menjalin hubungan antar
manusia. Martabat manusia yang dirasakan oleh anggota tidak
sepenuhnya diberikan oleh pihak kepengurusan, tetapi dihasilkan juga
dari perasaan dalam diri anggota terhadap lingkungan organisasi yang
sesuai

.
Menurut Kuntjoro (dalam Latip, 2007) mengemukakan bahwa untuk
menumbuhkan komitmen anggota terhadap organisasi, terdapat tiga aspek yaitu:
a. Identifikasi
Identifikasi yang berwujud dalam bentuk kepercayaan anggota terhadap
organisasi. Guna menumbuhkan identifikasi dilakukan dengan
memodifikasi tujuan organisasi, sehingga mencakup beberapa tujuan
pribadi para anggota atau dengan kata lain organisasi memasukan pula
kebutuhan dan keinginan anggotanya dalam tujuan organisasi atau
organisasi tersebut. Hal ini akan menumbuhkan suasana saling
mendukung diantara para anggota dengan organisasi. Lebih lanjut
membuat anggota dengan rela menyumbangkan tenaga, waktu, dan
pikiran bagi tercapainya tujuan organisasi.
b. Keterlibatan
Keterlibatan atau partisipasi anggota dalam kegiatan-kegiatan organisasi
penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan anggota
menyebabkan mereka bekerja sama, baik dengan pimpinan atau
pengurus organisasi. Cara yang dapat dipakai untuk memancing
keterlibatan anggota adalah dengan memasukan mereka dalam berbagai
kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan
pada anggota bahwa apa yang telah diputuskan adalah keputusan
bersama.
c. Loyalitas
Loyalitas anggota terhadap organisasi memiliki makna kesediaan
seseorang untuk bisa mengharmoniskan hubungan anggota dengan
organisasi kalau perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya
tanpa mengharapkan apa pun. Keinginan anggota untuk mempertahankan
diri dalam organisasi adalah hal yang dapat menunjang komitmen
anggota terhadap organisasi. Hal ini diupayakan bila anggota merasakan
adanya keamanan dan kepuasan dalam organisasi tempatnya beraktivitas.
Luthans (2006) menyatakan aspek-aspek komitmen organisasi yang
menandai tingginya komitmen seseorang terhadap organisasinya, yaitu :
d. Keinginan yang kuat untuk tetap bertahan sebagai anggota organisasi.
e. Kemauan untuk mengarahkan segenap kemampuannya bagi suksesnya
organisasi.
f. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi
Berdasarkan uraian diatas maka disimpulkan aspek-aspek komitmen
organisasi yaitu identifikasi, keterlibatan, loyalitas, keinginan kuat untuk bertahan,
kemauan untuk mengarahkan, penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan
organisasi.

Banyak penelitian yang dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor yang
mendukung dan memperkuat komitmen anggota terhadap organisasi dalam
mancapai tujuan organisasi, diantaranya adalah penelitian Mowday (dalam
Greenberg & Baron dalam Luthans, 2006) mengelompokkan empat faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi,yaitu:
a. Karakteristik personal, antara lain usia, lama kerja, tingkat pendidikan,
jenis kelamin, ras, dan beberapa faktor kepribadian lainnya. Secara
umum, usia dan lama bekerja mempunyai hubungan positif dengan
komitmen organisasi. Sementara tingkat pendidikan mempunyai
hubungan negatif dengan komitmen organisasi, meskipun hubungan ini
tidak terlalu konstan. Wanita cenderung memiliki komitmen organisasi
yang lebih tinggi dari pada pria. Beberapa karakteristik kepribadian lain
seperti motivasi berprestasi dan perasaan kompeten ditemukan
berhubungan dengan komitmen organisasi.
b. Karakteristik pekerjaan dan peran, antara lain kesempatan kerja, konflik
peran dan ambiguitas peran. Semakin besar kesempatan yang diperoleh
dalam bekerja semakin banyak pengalaman yang diperolah yang pada© UNIVERSITAS
akhirnya memperbesar komitmen individu terhadap organisasi.
Sedangkan konflik peran mempunyai hubungan yang negative dengan
komitmen terhadap organisasi, demikian halnya dengan ambiguitas
peran.
c. Pengalaman, antara lain ketergantungan pada organisasi, kepentingan
personal pada perusahaan, sikap positif terhadap perusahaan, dan
keterikatan sosial individu dalam perusahaan. Semakin besar semua
faktor tersebut semakin tinggi pula komitmen individu terhadap
organisasi.
d. Iklim organisasi, merupakan keadaan tentang organisasi yang meliputi
lingkungan internal maupun eksternal organisai yaitu sistem
organisasi, struktural organisasi, pimpinan organisai, dan rekan
sesama anggota organisasi yang dapat memberi dorongan, respek,
menghargai kontribusi anggota, dan memberi apresiasi bagi individu
dalam pekerjaannya. Persepsi anggota terhadap iklim organisasi
mempunyai hubungan yang positif terhadap komitmen organisasi.
Latip (2007) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
komitmen organisasi yaitu :
a. Faktor Demografik
Demografik meliputi usia, jenis kelamin, status perkawinan, jangka
waktu perkhidmatan terhadap organisasi dan konsekuensi yang diterima
individu dari mengikuti organisasi.
b. Faktor Psikologi
Faktor psikologi yang mempengaruhi komitmen organisasi meliputi
minat organisasi, persepsi terhadap organisasi, motivasi dan tujuan
mengikuti organisasi, hubungan psikososial antara sesama anggota
organisasi.
c. Faktor Organisasi
Faktor organisasi meliputi suasana internal dan eksternal organisasi yang
didalamnya mencakup struktur, dasar, nilai, prosedur, tim kerja dan
tujuan organisasi.
Komitmen organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui proses yang
cukup panjang dan bertahap Steers (dalam Faiz, 2006) menyatakan tiga faktor
yang mempengaruhi komitmen anggota, yaitu :
a. Ciri pribadi anggota, termasuk masa jabatannya dalam organisasi,
dan variasi kebutuhan dan keinginan yang berbeda tiap anggota.
b. Ciri tanggungjawab, seperti identitas tugas dan kesempatan
berinteraksi dengan rekan seorganisasi.
c. Pengalaman, seperti keterandalan organisasi di masa lampau dan cara
anggota-anggota lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya
tentang organisasi.
Menurut Amstrong (dalam Anastasi, 1999) ada tiga hal yang dipandang
dapat mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu :
a. Rasa memiliki terhadap organisasi, rasa senang terhadap aktivitas, dan
kepercayaan pada organisasi.
b. Karakteristik keluarga, harapan pengembangan karir dari keluarga dan
lingkungan organisasi
c. Imbalan, timbal balik yang diperoleh setelah bergabung mengikuti
organisasi.
Berdasarkan uraian diatas disimpulkan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi yaitu, faktor demografik, faktor psikologi,
faktor organisasi, karakteristik personal, karakteristik pekerjaan dan peran,
pengalaman dan iklim organisasi, imbalan, karakteristik keluarga, rasa memiliki
terhadap organisasi, ciri pribadi dan ciri tanggungjawab

Secara umum Timpe (1999) menyatakan komitmen anggota terhadap
organisasi melibatkan keterikatan individu dengan tanggungjawabnya didalam
organisasi tersebut.
Komitmen anggota Formasi tampak sebagian anggota memiliki komitmen
yang tinggi dan ada beberapa anggota memiliki komitmen yang rendah terlihat
dari komitmen anggota yang terlibat dalam serangkaian kegiatan organisasi.
Komitmen untuk melaksanakan tanggungjawabnya merupakan sebuah
variabel yang mencerminkan derajat hubungan yang dianggap dimiliki oleh
individu terhadap kewajiban tertentu dalam organisasi. Grenberg dan Baron
(1993) mengemukakan bahwa komitmen merefleksikan tingkat identifikasi dan
keterlibatan individu dalam pekerjaannya dan ketidaksediannya untuk
meninggalkan kewajibannya tersebut.
Steers & Porter (dalam Luthans, 2006) mengemukakan komitmen
organisasi sebagai identification (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), job
involvement (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan
organisasi), dan loyalty (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi
bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang anggota terhadap organisasinya.
Komitmen organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal, karena
meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan mengusahakan tingkat upaya©
yang tinggi bagi kepentingan organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap
organisasi, keterlibatan dalam bekerja, dan identifikasi terhadap nilai- nilai dan
tujuan organisasi.
Komitmen adalah sikap untuk merefleksikan loyalitas anggota terhadap
organisasi dan suatu proses yang berkelanjutan dari anggota organisasi untuk
mengekspresikan perhatiannya pada organisasi dan keberhasilan untuk kemajuan
yang berkelanjutan (Luthans, 2006). Menurut Mathis dan Jackson (dalam
Luthans, 2006) mengemukakan Komitmen organisasional adalah derajat yang
mana anggota percaya dan menerima tujuan- tujuan organisasi dan akan tetap
tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasi. Hal ini sangat penting dimiliki
oleh setiap anggota organisasi.
Ditegaskan juga oleh Kuntjoro (2002) yang mengemukakan bahwa
komitmen anggota bukanlah suatu hal yang terjadi secara sepihak. Dalam hal ini
organisasi dan anggota harus dapat menciptakan suatu kondisi yang kondusif
dalam mencapai komitmen secara bersama-sama. Komitmen organisasi dalam hal
ini dipengaruhi oleh iklim organisasi dimana anggota tersebut beraktivitas setiap
harinya.
Anggota dituntut untuk berinisiatif dan aktif sesuai yang dikemukakan oleh
Porter & Mowday (dalam Saputro, 2002) komitmen organisasi merupakan suatu
kekuatan dalam diri individu untuk mengidentifikasikan keterlibatan dirinya
terhadap suatu organisasi. Komitmen organisasi ditandai dengan tiga hal, yaitu
penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi, kesiapan dan kesediaan untuk
berusaha dengan sungguh- sungguh atas nama organisasi dan keinginan untuk©
mempertahankan keanggotaan dalam organisasi. Tanpa adanya komitmen
organisasi yang kuat dalam diri individu, tidak akan mungkin suatu organisasi
dapat berjalan dengan maksimal. Komitmen anggota dan iklim organisasi
merupakan hal yang saling berhubungan karena komitmen itu sendiri dibangun
dari iklim organisasi yang sehat dan positif yang dapat menstimulus anggotanya
untuk berkomitmen.
Meyer dan Allen (1997) mengemukakan bahwa anggota yang memiliki
komitmen pada organisasi akan bekerja dengan penuh dedikasi karena anggota
yang memiliki komitmen tinggi menganggap bahwa hal yang penting yang harus
dicapai adalah pencapaian tugas dalam organisasi. Anggota yang memiliki
komitmen organisasi yang tinggi juga memiliki pandangan yang positif dan akan
melakukan yang terbaik untuk kepentingan organisasi. Hal ini membuat anggota
memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih
menyokong kesejahteraan dan keberhasilan organisasi yang diikutinya.
Saputro (2002) menyatakan komitmen organisasi adalah semua perasaan
dan sikap anggota terhadap segala sesuatu yang berkaitan dengan organisasi
dimana mereka bergabung dan beraktivitas. Level komitmen bisa dimulai dari
sangat tinggi sampai sangat rendah, orang-orang bisa mempunyai sikap tentang
berbagai aspek organisasi mereka seperti saat praktek sosialisasi organisasi,
kualitas kegiatan organisasi dan perbedaan budaya organisasi (Jenifer & Gareth,
dalam Winardi, 2004)

Keselarasan dengan Nilai-Nilai Organisasi terhadap Komitmen
Organisasional.

Keselarasan nilai-nilai pribadi dengan nilai-nilai organisasi merupakan
konstruksi kunci dalam WPS dan membuat karyawan selaras dengan tujuan
organisasi dan mengidentifikasi dengan misi dan nilai-nilainya. Milliman dan
Ferguson (2003) (Hisam & Sanyal, 2021).
Keselarasan dengan nilai-nilai organisasi berarti bahwa karyawan ingin
bekerja di organisasi yang bercita-cita memiliki integritas dan etika tingkat tinggi
serta memberikan kontribusi signifikan bagi masyarakat luas (Ashmos dan Duchon,
2000) (Hisam & Sanyal, 2021). Nilai mendorong perilaku dalam organisasi dan
perubahan cepat dapat terjadi hanya jika ada keselarasan antara nilai karyawan dan
organisasi. Karyawan mengidentifikasi diri dengan nilai-nilai yang dianut
organisasi mereka dan nilai-nilai ini mendorong rasa komitmen terhadap organisasi
jika individu tersebut memiliki nilai-nilai organisasi yang sama. Nilai mendorong
perilaku dalam organisasi dan perubahan cepat dapat terjadi hanya jika ada
keselarasan antara nilai karyawan dan organisasi. Karyawan mengidentifikasi diri
dengan nilai-nilai yang dianut organisasi mereka dan nilai-nilai ini mendorong rasa
komitmen terhadap organisasi jika individu tersebut memiliki nilai-nilai organisasi
yang sama (Hisam & Sanyal, 2021). Hal ini menandakan bahwa terdapat
kesinambungan antara penerapan keselarasan dengan nilai-nilai organisasi dengan
komitmen organisasional pada suatu organisasi. Semakin karyawan selaras dengan
organisasinya, maka semakin tinggi juga komitmen untuk tetap tinggal

Telah terbukti bahwa sense of community memiliki hubungan yang positif
dengan komitmen organisasi (Lampinen et al., 2017). Mendefinisikan sense of
community (SOC) sebagai perasaan yang dimiliki oleh anggota, perasaan bahwa
anggota penting bagi satu sama lain dan bagi kelompok, keyakinan bersama bahwa
kebutuhan mereka akan terpenuhi melalui komitmen mereka untuk bersama
(McMillan dan Chavis dalam jurnal. Rasa komunitas mengacu pada
“keterhubungan dan saling ketergantungan di antara karyawan dan rasa memiliki
tempat dan rasa memiliki dalam masyarakat” dan dapat dikembangkan melalui visi
bersama, nilai-nilai bersama, pemberdayaan, pembagian tanggung jawab,
pertumbuhan dan persahabatan Menurut Garg (2017) (Hisam & Sanyal, 2021).
Dalam konteks organisasi, rasa komunitas mengarah pada semangat tim,
peningkatan kerja sama, saling membantu dan pengertian, serta keinginan bersama
untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi (Hisam & Sanyal, 2021). Dari
peneletian-penelitian yang telah dilakukan sebelumnya maka peneliti mengambil
hipotesis dari penelitian ini. Semakin kuat kebersamaan yang dialami karyawan,
maka semakin tinggi komitmennya

Penelitian dari (Djafri & Noordin, 2017) menyatakan bahwa karyawan yang
memiliki lebih banyak pengalaman dengan pekerjaan yang bermakna akan
menjadi lebih berkomitmen terhadap organisasi. Pekerjaan yang benar-benar
bermakna dan berkontribusi pada kemajuan manusia dan masyarakat merupakan
motivator utama bagi sebagian besar karyawan (Michealson, 2009 dalam Hisam
& Sanyal, 2021). Makna di tempat kerja memenuhi keinginan dasar manusia untuk
menjadi bagian dari suatu kelompok dengan berfokus pada identitas dan harga diri
karyawan sebagai anggota organisasi. (Hisam & Sanyal, 2021). Karyawan juga
harus cocok untuk pekerjaan tersebut dan interaksi sosial dengan rekan kerja dan
pelanggan harus dilayani dengan baik. Kebermaknaan di tempat kerja dapat
dipraktikkan dengan memberikan otonomi yang lebih besar dan tugas- tugas yang
menantang kepada karyawan. Karyawan juga harus cocok untuk pekerjaan
tersebut dan interaksi sosial dengan rekan kerja dan pelanggan harus dihargai
(Menurut Kahn dalam jurnal Hisam & Sanyal, 2021). Seseorang merasa dirinya
bermakna ketika ia berguna dan berharga bagi organisasinya. Sebaliknya,
kurangnya kebermaknaan terhadap pekerjaan membentuk perasaan kurang
dihargai sehingga peran dalam pekerjaan juga kurang berkembang (Diyan
Nurdiyansyah et al., n.d.). Dari penelitian yang telah dilakukan sebelumnya maka
peneliti dalam penelitian ini mengambil sebuah hipotesis. Semakin karyawan
merasa bermakna dalam pekerjaanya, maka semakin tinggi karyawan ingin tetap
tinggal pada organisasi

Nilai-nilai organisasi (OV) adalah prinsip-prinsip inti atau etika organisasi
yang merupakan bagian yang mengakar dari budaya dan etos organisasi. (Hisam &
Sanyal, 2021). Nilai-nilai ini mengurangi risiko perilaku tidak etis dan tidak pantas
dan membedakan organisasi dari para pesaingnya. Selama kurun waktu tertentu,
nilai-nilai ini membantu meningkatkan karakter etis organisasi, seperti yang
diungkapkan oleh budaya dan operasinya

Mendefinisikan sense of community (SOC) sebagai “perasaan yang dimiliki
oleh anggota, perasaan bahwa anggota penting bagi satu sama lain dan bagi
kelompok, dan keyakinan bersama bahwa kebutuhan mereka akan terpenuhi
melalui komitmen mereka untuk bersama”. Rasa komunitas sangat penting untuk
menjalin ikatan di antara anggota komunitas. (Hisam & Sanyal, 2021). Kelompok
sosial yang dibentuk oleh suatu strategi bertahan hidup untuk mewujudkan
keinginan manusia dalam mempertahankan kehidupannya saat ini dan mengejar
kehidupan yang lebih baik dari sekarang (Jeong & Jang, 2020)

Seiring berjalannya waktu dalam suatu pekerjaan dengan meningkatnya
perhatian terhadap tanggung jawab social. Pekerjaan yang bermakna adalah
pekerjaan yang memiliki nilai positif dan memiliki arti penting bagi pribadi (Lysova
et al., 2019).Karena konsep spiritualitas pekerjaan yang bermakna dipandang
sebagai konsep yang lebih dalam dan lebih personal daripada tantangan pekerjaan,
konsep ini juga diharapkan berdampak positif terhadap sikap karyawan terhadap
organisasinya, termasuk pergantian karyawan. Pekerjaan dapat menjadi sumber
pengembangan dan pengakuan pribadi (Charles-Leija et al., 2023) Karyawan yang
menempatkan nilai dan makna tinggi pada pekerjaan mereka memiliki kemampuan
adaptasi psikologis yang jauh lebih tinggi daripada mereka yang tidak memberikan
nilai dan makna pada pekerjaan mereka (Jung & Yoon, 2016). Seseorang merasa
dirinya bermakna ketika ia berguna dan berharga bagi organisasinya. Sebaliknya,
kurangnya kebermaknaan terhadap pekerjaan membentuk perasaan kurang dihargai
sehingga peran dalam pekerjaan juga kurang berkembang (Diyan Nurdiyansyah et
al., n.d.)

Teori Milliman et al. (2003) tentang Workplace Spirituality menjelaskan
bahwa spiritualitas di tempat kerja bukan berarti keagamaan, melainkan
mencerminkan pengalaman individu dalam menemukan makna, tujuan, dan rasa
keterhubungan dalam pekerjaan mereka. Teori ini terdiri dari tiga dimensi utama.

1. Meaningful Work (Pekerjaan yang Bermakna)
   Dimensi ini menggambarkan sejauh mana seseorang merasa bahwa pekerjaannya
   memiliki nilai dan tujuan yang melampaui aktivitas rutin sehari-hari. Individu yang
   mengalami pekerjaan yang bermakna akan merasa bahwa tugas yang dijalankannya
   memberikan kontribusi positif, sejalan dengan nilai-nilai pribadi, dan mendukung
   perkembangan diri secara utuh, termasuk secara spiritual.
2. Sense of Community (Rasa Kebersamaan)
   Dimensi ini mencerminkan perasaan terhubung secara emosional dan sosial dengan
   rekan kerja. Karyawan merasa menjadi bagian dari komunitas yang saling
   mendukung, saling peduli, dan membangun hubungan kerja yang harmonis.
   Lingkungan kerja yang memiliki sense of community cenderung mendorong
   terciptanya suasana kekeluargaan dan kohesi tim yang kuat.
   3.Alignment with Organizational Values (Keselarasan dengan Nilai Organisasi)
   Dimensi ini mengacu pada kesesuaian antara nilai-nilai pribadi karyawan dengan
   nilai-nilai yang dianut oleh organisasi. Ketika nilai organisasi dipandang positif,
   etis, dan bermakna, karyawan akan merasa lebih terlibat secara emosional dan
   spiritual. Hal ini menciptakan rasa percaya dan loyalitas terhadap organisasi.
   Spiritualitas di tempat kerja tidak hanya berkaitan dengan agama atau
   memaksa orang untuk menerima sistem kepercayaan tertentu. Sebaliknya, WPS
   adalah tentang karyawan yang menganggap diri mereka sebagai makhluk spiritual
   yang jiwanya harus dipelihara di lingkungan kerja (Ertemsir et al., 2024). Ini
   memainkan peran penting dalam meningkatkan kinerja karyawan dan dengan
   demikian merupakan bantuan dalam mencapai keunggulan organisasi. Dengan
   demikian, kita dapat mendefinisikan spiritualitas tempat kerja sebagai rasa
   pemahaman tentang tempat kerja, merasakan rasa memiliki dan komunitas, dan
   menyelaraskan nilai-nilai pribadi seseorang dengan nilai-nilai organisasi. Ada tiga
   elemen spiritualitas yang umum untuk semua definisi dalam literatur yang ada:
   pencarian kebahagiaan, pencarian makna hidup, dan pengalaman kerja yang
   bermakna yang membuat seseorang merasa bahwa ia melakukan sesuatu untuk
   kebaikan bersama dan hubungan dengan transendensi (Hisam & Sanyal, 2021).
   Penelitian telah menemukan bahwa pengalaman spiritualitas karyawan
   mempengaruhi keterikatan organisasi dan rasa kewajiban mereka terhadap
   organisasi(Aboobaker et al., 2020)

Komitmen afektif mengacu pada keterikatan emosional, identifikasi, dan
keterlibatan karyawan dalam organisasi (Hisam & Sanyal, 2021) Komitmen afektif
Tingkat tinggi terbukti dapat mengurangi pergantian karyawan dan ketidakhadiran
karyawan serta meningkatkan kinerja dan produktivitas. Jika dibandingkan dengan
jenis komitmen lainnya, komitmen organisasi afektif, yang mengacu pada
keterikatan emosional karyawan terhadap perusahaan, identifikasi dengannya, dan
keterlibatan di dalamnya, merupakan elemen terpenting dalam retensi karyawan
(Vrcelj et al., 2022)

Meyer dan Allen (1991) mengemukakan bahwa komitmen organisasional
merupakan suatu keadaan psikologis yang menggambarkan hubungan antara
individu dan organisasi, yang berimplikasi pada keputusan untuk melanjutkan
keanggotaan dalam organisasi tersebut. Mereka mengembangkan model yang
dikenal sebagai Three-Component Model of Commitment, yang terdiri dari tiga
dimensi utama.

1. Affective Commitment (Komitmen Afektif)
   Merupakan bentuk komitmen yang bersumber dari keterikatan emosional,
   identifikasi diri, dan keterlibatan karyawan terhadap organisasi. Karyawan dengan
   komitmen afektif tinggi memilih untuk tetap bekerja karena adanya rasa memiliki
   dan keterhubungan secara emosional terhadap organisasi.
2. Continuance Commitment (Komitmen Berkelanjutan)
   Dimensi ini mencerminkan kesadaran individu akan biaya atau kerugian yang
   mungkin timbul apabila meninggalkan organisasi. Komitmen ini bersifat kalkulatif,
   di mana karyawan tetap bertahan karena telah mempertimbangkan manfaat dan
   risiko secara rasional.
3. Normative Commitment (Komitmen Normatif)
   Komitmen normatif berlandaskan pada rasa kewajiban moral untuk tetap berada
   dalam organisasi. Karyawan merasa memiliki tanggung jawab atau beban moral,
   seringkali sebagai bentuk balas budi terhadap organisasi yang telah memberikan
   dukungan, pelatihan, atau peluang.
   Komitmen organisasi merupakan situasi dimana karyawan merasakan
   ikatan dengan organisasi dan ingin mempertahankan hubungan serta
   keanggotaannya dengan organisasi (Hisam & Sanyal, 2021). Komitmen organisasi
   merupakan salah satu faktor kunci yang digunakan untuk mengukur perasaan yang
   dimiliki karyawan terhadap organisasinya dan dicirikan sebagai kemauan karyawan
   untuk tetap bertahan dalam organisasi di masa mendatang. Komitmen organisasi
   menunjukkan keyakinan dan penerimaan terhadap tujuan dan nilai organisasi, serta
   kemauan untuk mengerahkan upaya signifikan atas nama organisasi (Merdiaty et
   al., 2023). Komitmen organisasi merupakan daya tarik yang menarik karyawan
   terhadap organisasi. Jika dibandingkan dengan jenis komitmen lainnya, komitmen
   organisasi afektif, yang mengacu pada keterikatan emosional karyawan terhadap
   perusahaan, identifikasi dengannya, dan keterlibatan di dalamnya, merupakan
   elemen terpenting dalam retensi karyawan (Vrcelj et al., 2022)

Gligor & Holcomb (2013) dalam Mangundjaya (2018:1)
menyatakan bahwa organisasi-organisasi yang agile (lincah) memiliki
kemampuan untuk secara cepat mengadaptasi taktik dan beroperasi
melalui rantai operasi untuk dapat berespon dan/atau beradaptasi
terhadap perubahan serta tantangan yang dihadapi di lingkungannya.
Organisasi yang agile (lincah) adalah organisasi yang fleksibel dan
menikmati kecepatan dalam menghadapi kondisi perubahan pasar
(Hormozi, 2001; Yusuf, Gunasekaran, Adeleye, & Sivayoganathan,
2004) dalam Mangundjaya (2018:1).
Lebih lanjut, Mangundjaya (2018:2) mengungkapkan beberapa
relevansi organisasi yang agile di Indonesia sebagai berikut:

1. Organisasi yang agile diperlukan karena pada saat ini bukan
   organisasi yang paling besar dan paling kaya tapi organisasi yang
   paling agile dan fleksibel adalah yang menjadi pemenangnya.
2. Organisasi yang agile antara lain terwakili pada inovasi yang
   ditampilkannya.
3. Dengan menjadi organisasi yang agile dan menggunakan metode
   yang terukur, maka manajemen proyek yang sebelumnya tadinya
   lamanya dapat dipotong waktunya menjadi lebih singkat.
4. Organisasi yang agile selalu terfokus kepada pelanggan, sehingga
   harus mampu beradaptasi pada perubahan pasar atau pelanggan.
5. Organisasi yang agile antara lain adalah yang cepat merespon
   tuntutan pelanggan.
   Aghina, Smet, & Weerda (2015) dalam Brosseau, et.al (2019:2)
   mengungkapkan perbedaan antara organisasi tradisional dan
   organisasi agile:
   “Agile organizations are different. Traditional organizations are
   built around a static, siloed, structural hierarchy, whereas agile
   organizations are characterized as a network of teams operating
   in rapid learning and decision-making cycles. Traditional
   organizations place their governance bodies at their apex, and
   decision rights flow down the hierarchy; conversely, agile
   organizations instill a common purpose and use new data to give
   decision rights to the teams closest to the information. An agile
   organization can ideally combine velocity and adaptability with
   stability and efficiency.”
   Dari pernyataan tersebut, diketahui bahwa Organisasi yang agile
   idealnya dapat menggabungkan kecepatan dan kemampuan
   beradaptasi dengan stabilitas dan efisiensi. Organisasi tradisional
   dibangun berdasarkan hierarki struktural yang statis, terisolasi,
   sedangkan organisasi agile dicirikan sebagai jaringan tim yang
   beroperasi dalam siklus pembelajaran dan pengambilan keputusan
   yang cepat. Sebaliknya, organisasi agile menanamkan tujuan bersama
   dan menggunakan data baru untuk memberikan hak pengambilan
   keputusan kepada tim yang paling dekat dengan informasi tersebut.
   Masih berkaitan dengan adaptasi internal dalam proses pembentukan
   organisasi agile, Mangundjaya (2018:2) menyebutkan:
   “Organisasi yang agile tidak terbentuk begitu saja, banyak aspek
   yang mempengaruhi pada pembentukan organisasi menjadi
   agile, baik yang berasal dari faktor eksternal maupun internal.
   Dalam hal ini, yang dapat dikontrol oleh organisasi adalah
   variabel internal. Disamping itu, bila faktor internal dapat
   dikontrol dan diperkuat diharapkan faktor eksternal juga dapat
   dihadapi dan dikendalikan.”
   Lebih lanjut, McKinsey Agile Tribe (2017:3) menekankan
   pengertian Organisasi Agile bahwa organisasi agile (yang dirancang
   untuk stabilitas dan dinamisme) adalah jaringan tim dalam budaya yang
   berpusat pada manusia yang beroperasi dalam pembelajaran cepat
   dan siklus pengambilan keputusan cepat yang dimungkinkan oleh
   teknologi, dan dipandu oleh tujuan bersama yang kuat untuk berkreasi
   bersama nilai bagi seluruh pemangku kepentingan. Model operasi agile
   seperti ini memiliki kemampuan untuk dengan cepat dan efisien
   mengkonfigurasi ulang strategi, struktur, proses, sumber daya manusia,
   dan teknologi menuju peluang penciptaan nilai dan perlindungan nilai.
   Dengan demikian, organisasi yang agile menambah kecepatan dan
   kemampuan beradaptasi terhadap stabilitas, sehingga menciptakan
   sumber keunggulan kompetitif yang penting dalam kondisi Volatility
   (bergejolak), Uncertainty (tidak pasti), Complexity (kompleks), dan
   Ambiguity (ambigu) (VUCA).
   Aghina, et.al. (2015) dalam McKinsey Agile Tribe (2017:5)
   mengenai organisasi agile mendeskripsikan bahwa:
   ‘Paradigma yang mencapai keseimbangan antara stabilitas dan
   dinamisme organisasi dan paradoks yang dikuasai oleh
   organisasi yang benar-benar agile keduanya stabil dan dinamis
   pada saat yang bersamaan dan organisasi yang agile melakukan
   mobilisasi dengan cepat, gesit, berdaya untuk bertindak, dan
   memudahkan untuk bertindak. Singkatnya, mereka merespons
   seperti organisme hidup

Stevenson and Baker (1992), Bray (1999b), Lee et al. (2009)
dalam Bray & Lykins (2012:1) menyebutkan istilah ‘bayangan’
digunakan sebagai cara untuk menyoroti bagaimana beberapa cara
pengorganisasian meniru arus utama. Pengorganisasian bayangan
(Shadow Organizing) dalam arti luas mengacu pada pengaturan paralel
yang berdampingan dan meniru cara-cara pengorganisasian arus
utama atau konvensional (Hopwood & Jensen, 2019:2). Dalam
penelitiannya, Hopwood & Jensen, (2019:2), mengungkapkan hal
sebagai berikut:
“Shadow organizing can be a way to respond to challenges that
require new ways of working without abandoning what is valuable
about conventional arrangements. Put simply, shadow
organizing is a process, and shadow organization is, potentially,
its result.”
Untuk memahami lebih lanjut mengenai pengorganisasian
bayangan, Borch (2017) memberi argumen bahwa memahami respons
semacam itu memerlukan penggalian pola-pola tiruan yang disatukan
dan melakukan analisis yang menelusuri peran imitasi pada tingkat
yang berfokus pada dinamika mikro yang terungkap dalam praktik. Alat
konseptual untuk ini tersedia dalam bentuk tiga pola tiruan. Hal ini
berakar pada ungkapan asli Tarde (1962) sebagai ‘hukum peniruan’
namun secara koheren dapat diposisikan dengan kerangka performatif
yang lebih kontemporer (Howaldt dan Schwarz, 2017; Moebius, 2004).
Pola pertama, yang berfokus pada peniruan gagasan, tidak hanya
mengacu pada gagasan yang dibayangkan atau dikodekan dalam
kebijakan dan dokumen strategis, namun juga diterapkan dan
diterjemahkan dalam praktik pengorganisasian. Pola kedua
menawarkan cara untuk memahami sifat selektif dari peniruan, dengan
menyoroti alasan pragmatis, simbolis, dan asosiatif mengapa beberapa
hal ditiru (dan yang lainnya tidak). Ini adalah pandangan relasional, di
mana seleksi merupakan sebuah proses yang berlangsung di mana
para aktor membuat pilihan secara interaktif, selalu dalam kondisi lokal,
namun memanfaatkan aturan dan sumber daya yang lebih luas
(Tsoukas dan Chia, 2002). Oleh karena itu, hal ini terkait dengan
pandangan Gherardi et al. (2017) yang memandang pengorganisasian
bayangan sebagai fenomena yang didasarkan pada hubungan antar
elemen yang berinteraksi. Pola ketiga, penyisipan, berfokus pada
bagaimana pengorganisasian bayangan mencerminkan kombinasi
baru dan lama, menyelaraskan konseptualisasi secara langsung
dengan gagasan metaforis tentang antara dan di antara (Gherardi et
al., 2017).

Toha (2002:25) berpendapat bahwa tujuan dari
pengembangan organisasi, antara lain:

1. Untuk memberikan dukungan dan kepercayaan diantara
   anggota. Semua anggota selalu memberikan dukungan
   terhadap anggotanya dalam menjalankan tugasnya, serta
   saling percaya diantara sesama anggota.
2. Untuk memberikan kesadaran bersama terkait adanya
   permasalahan dalam organisasi. Hal ini dimaksudkan agar
   setiap permasalahan segera dapat diatasi secara bersama-
   sama, tidak untuk dibiarkan.
3. Untuk memberikan kewenangan tugas kepada para anggota.
   Dalam menjalankan kewenangan tugas yang telah dibebankan
   kepada para anggota ini didasarkan pada pengetahuan dan
   keterampilan kerja yang dimilikinya dan sesuai dengan
   tupoksinya.
4. Untuk memberikan keterbukaan dalam berkomunikasi. Dalam
   hal ini setiap anggota dapat memberikan keterbukaan baik
   secara vertikal, horizontal, maupun secara diagonal. Dengan
   adanya keterbukaan dalam berkomunikasi, tidak akan terjadi
   saling curiga dan buruk sangka serta tidak ada rahasia diantara
   anggota.
5. Untuk memberikan semangat dan kepuasan kerja. Adanya
   semangat dan kepuasan kerja dapat membangkitkan
   semangat dan gairah dalam bekerja.
6. Untuk pemecahan masalah yang sinergitik. Biasanya dalam
   suatu organisasi ada yang mempunyai masalah dalam
   frekuensi yang sangat besar. Dengan pemecahan semacam
   ini, masalah dapat segera diselesaikan dan dikendalikan.
7. Untuk memberikan pertanggungjawaban.
   Pertanggungjawabanini dibebankan kepada dirinya sendiri dan
   kepada kelompoknya, baik di dalam organisasi maupun di luar
   organisasi

Robbins (2006) dalam Aslinda, Guntur, & Nur (2018:18-20)
mengungkapkan beberapa faktor dan alasan mengapa suatu
organisasi melakukan perubahan yaitu:
1) Persaingan, dalam hal ini pesaing-pesaing organisasi dapat
datang dari arah mana saja dan dalam bentuk apapun. Tingkat
persaingan yang tinggi memaksa suatu organisasi harus bisa
bertahan. Adapun organisasi yang dapat bertahan dalam
persaingan ini adalah organisasi yang dapat berubah dan
menanggapi berbagai tantangan-tantangan yang dihadapinya
baik secara intemal maupun secara eksternal. Dengan
kesiapan organisasi untuk berubah maka dengan cepat dapat
melakukan inovasi secara kreatif, fleksibel. adaptif, dan sensitif
terhadap lingkungannya.
2) Perubahan dalam bidang ekonomi merupakan kondisi
perekonomian yang berubah-ubah dan perubahan dapat terjadi
baik secara nasional maupun perubahan secara internasional,
dan perubahan dalam bidang ekonomi tidak dapat
diprediksikan seperti yang terjadi sekarang ini, sehingga
perubahan yang terjadi sewaktu-waktu akan dapat
mengejutkan dunia usaha. Kejutan ekonomi ini wujudnya
seperti anjloknya harga minyak dunia, kenaikan BBM,
kelangkaan bahan pokok, dan jatuhnya nilai mata uang.
Pemangkasan jumlah tenaga kerja, penjadwalan-ulang
pembayaran utang, dan restrukturisasi organisasi. Kejadian
seperti ini akan memaksa suatu organisasi untuk berubah
secara adaptif agar dapat menyesuaikan diri dengan keadaan
lingkungan.
3) Perubahan Teknologi merupakan merupakan salah satu
pendukung utama dalam meningkatkan produktivitas
organisasi, dengan perubahan tehnologi organisasi harus
selalu paham dan mengikuti perubahan tersebut dalam rangka
mengatasi persaingan. Perubahan teknologi harus dapat
dijawab oleh organisasi untuk dapat terus mensejajarkan diri
dalam persaingan. Jika tidak, maka akan dapat menghambat
kinerja organisasi.
4) Perubahan Sosial merupakan perubahan keadaan sosial
disuatu tempat atau perubahan ini disebut dengan tren sosial,
perubahan sosial dalam masyarakat akan dengan cepat dapat
berimbas pada budaya masyarakat dan mempengaruhi
kebijakan-kebijakan menyangkut ekonomi dan
ketenagakerjaan yang merupakan bagian krusial dalam
pengelolaan organisasi.
5) Perubahan Politik merupakan salah satu faktor yang dapat
menyebabkan perubahan dalam organisasi dan organisasi
tersebut harus dapat menyesuaikan diri dengan perubahan
keadaan politik dimana organisasi itu berada. Dengan
dernikian, perubahan politik akan memaksa organisasi untuk
berubah.
Anderson (2001:16) mengemukakan bahwa terdapat faktor
penggerak (the drivers change model), yang dapat mempengaruhi
berlangsungnya perubahan organisasi yaitu faktor eksternal dan
faktor internal. Faktor eksternal yang mempengaruhi perubahan
organisasi adalah seperti faktor lingkungan atau pasar. Pergeseran
dalam lingkungan atau pasar mernerlukan respons atau perubahan
dalam ranah yang lebih spesifik, seperti strategi bisnis dan desain
organisasi, yang pada gilirannya memerlukan perubahan ranah
pada manusia dalam budaya, perilaku orang dan cara berpikir.
Sedangkan ranah internal, seperti budaya, perilaku. dan pola pikir
pernimpin dan karyawan dalam organisasi

Organisasi sektor publik menghadapi turbulensi yang sangat
kompleks menyangkut bidang sosial, ekonomi, dan politik sehingga
menuntut manajernya selalu mengembangkan berbagai pendekatan
yang paling efektif dan efisien untuk memperbaiki organisasi secara
terus-menerus (continuous improvement) (Mahsun, 2006:1.28).
Berbagai bentuk adaptasi organisasi sektor publik dalam menghadapi
pesatnya perubahan lingkungan antara lain: struktur yang terlalu
birokratik dan bertingkat mengalami pemangkasan; sistem sentralisasi
mulai banyak diubah menjadi desentralisasi; melakukan perbaikan
kinerja berbasis informasi pengukuran kinerja dan pemicu (driver)
terjadinya tingkat kinerja tertentu; pengambilan keputusan dilakukan
secara cepat sehingga didesain sistem informasi manajemen yang
handal; adanya pemberdayaan yang sistematis terhadap individu-
individu dalam organisasi; dan munculnya kesadaran yang tinggi atas
pentingnya ukuran kinerja non-finansial (Mahsun, 2006:1.28-29).
Lebih lanjut tentang perubahan organisasi, Robbins (2006:217)
dalam Rahardian (2013:18) menyatakan, bahwa perubahan organisasi
adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang
berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang
di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Robbin dan Conter
(2012:4) mengemukakan bahwa perubahan organisasional yakni setiap
perubahan yang terkait dengan orang, struktur atau teknologi.
Perubahan organisasi akan mengarah pada opsi maju apabila ada
kesinambungan yang harmonis antara sistem dan pelaksananya.
Suasana yang berlangsung pada sisterm tersebut tertata dan
dilaksanakan sesuai dengan prosedur atau membuat inovasi yang
kooperatif satu sama lain.
Katz dan Kahn (1978) mengungkapkan bahwa organisasi dapat
dipandang sebagai sistem yang terbuka. Menurut perspektif ini,
organisasi akan menciptakan dinamika melalui respons atau proses
penyesuaian diri terhadap perubahan atau tantangan baru, yang pada
gilirannya akan menciptakan keseimbangan hubungan antar komponen
dalam organisasi dan komponen lingkungan eksternalnya. Karena
lingkungan eksternal terus berubah, organisasi harus terus diperbarui.
Selanjutnya dalam merespon perubahan atau tantangan baru tersebut,
Bennis (1969) dalam Aslinda, Guntur, & Nur (2018:13) mengemukakan:
‘… pengembangan organisasi adalah suatu jawaban terhadap
perubahan, suatu strategi yang kompleks yang diharapkan untuk
merubah kepercayaan, sikap, nilai, dan susunan organisasi,
sehingga organisasi dapat lebih baik dalam menyesuaikan
dengan teknologi, pasar, dan tantangan yang baru, serta
perputaran yang cepat dari perubahan tersebut

Organisasi adalah sekelompok orang yang berkumpul dan bekerja
sama dengan cara yang terstruktur untuk mencapai tujuan atau
sejumlah sasaran tertentu yang telah ditetapkan bersama. Unsur utama
organisasi terdiri dari tiga pilar yaitu The Man (Orang-orang), The
Cooperation (Kerjasama), dan The Goals (Tujuan) yang ketiganya
saling terkait satu dengan lainnya Mahsun (2006:1.3-4). Ketiga unsur
utama tersebut menurut Mahsun (2006:1.3-4) dapat dipahami sebagai
berikut:
a. The Man (Orang-orang)
The Man adalah orang-orang yang terlibat dalam organisasi
dengan perannya masing-masing, misalnya komisaris, direksi,
manajer, supervisor, pegawai dan semua sumber daya manusia yang
terlibat dalam pengelolaan organisasi.
b. The Cooperation (Kerjasama)
The Cooperation adalah kerjasama di antara orang-orang dalam
suatu organisasi dengan berbagai peran dan fungsi yang berbeda-beda
untuk mencapai tujuan tertentu. Sebuah tim kerja (team work)
merupakan contoh nyata kerjasama yang baik di antara orang-orang
dalam mencapai tujuan.
c. The Goals (Tujuan)
The Goals adalah sasaran yang hendak dicapai di masa yang
akan datang. Serangkaian tujuan tersebut biasanya akan
dikelompokkan dalam tujuan jangka panjang, jangka menengah, dan
jangka pendek. Tujuan jangka panjang tertuang dalam rencana jangka
panjang (RJP), tujuan jangka menengah tertuang dalam rencana
jangka menengah (RJM), dan tujuan jangka pendek tertuang dalam
rencana kerja dan anggaran (RKA).
Dalam pencapaian tujuannya, sebuah organisasi harus
menyediakan kerangka kerja arahan sebagai panduan kegiatan atau
proyek dan dasar pengambilan keputusan organisasi. Dengan direction
framework tersebut, organisasi bisa menilai apakah kegiatan-kegiatan
organisasi telah dilaksanakan dengan tidak menyimpang dari tujuan
dan sasaran yang telah ditetapkan. Kerangka dimaksud meliputi: visi,
misi, strategi, prinsip, klien/pengguna/pelanggan, stakeholder, tujuan,
sasaran, produk atau jasa, serta roles, responsibilities, and skills
Mahsun (2006:1.4). Kerangka tersebut masing-masing dijelaskan
sebagai berikut:
1) Visi
Visi adalah pernyataan cita-cita yang menggambarkan suatu
keadaan tertentu dan harus diperjuangkan organisasi untuk dicapai di
masa depan. Keadaan yang dideskripsikan dalam visi ini bersifat
umum, namun dapat memberikan pemahaman logis mengenai apa
yang akan dilakukan organisasi dan bagaimana melakukannya untuk
mencapai suatu kondisi yang sempurna dan ideal.
2) Misi
Misi adalah pernyataan yang sangat umum dari organisasi untuk
mendeskripsikan apa yang akan dilakukan organisasi, bagaimana
melakukannya dan untuk siapa dilakukan. Pernyataan umum ini
dimaksudkan untuk mengarahkan organisasi dalam pencapaian nilai
tertentu yang diharapkan dapat dicapai organisasi. Misi merupakan
pernyataan terhadap bidang atau kegiatan terbaik yang mampu
dilakukan organisasi. Misi ini membawa suatu organisasi dapat
memusatkan diri dan fokus terhadap kegiatan-kegiatan organisasi.
3) Strategi
Strategi adalah teknik atau cara-cara yang digunakan organisasi
untuk mencapai visi yang telah dirumuskan. Suatu strategi memuat
serangkaian petunjuk yang menjelaskan bagaimana organisasi akan
mencapai misi dan mengarahkannya pada visi. Dengan
mendeskripsikan sebuah strategi maka dapat membantu organisasi
meluruskan dan memfokuskan arah pencapaian visi dengan panduan
dan petunjuk yang jelas dan dipahami bersama.
4) Prinsip
Prinsip adalah kaidah-kaidah dan nilai-nilai tentang perilaku,
moral, dan etika yang ditetapkan organisasi sehingga diharapkan dapat
membentuk budaya organisasi yang mendukung pencapaian visi.
Prinsip-prinsip ini mengatur bagaimana orang-orang di dalam
organisasi harus berperilaku, bertindak, dan berinteraksi satu sama lain
baik dengan satu kelompok maupun dengan kelompok lain di luar.
5) Klien/Pelanggan/Pengguna
Klien/pelanggan/pengguna adalah individu atau kelompok
individu yang meminta dan menggunakan produk dan jasa yang
disediakan organisasi.
6) Pihak-pihak yang Berkepentingan
Pihak-pihak yang Berkepentingan adalah individu atau kelompok
individu tertentu yang mempunyai kepentingan terhadap organisasi.
Stakeholder ini terdiri dari stakeholder internal dan eksternal.
Stakeholder internal antara lain manajemen dan pegawai organisasi,
sedangkan stakeholder eksternal antara lain pemasok, rekanan,
masyarakat, investor, kreditor, konsultan, dan sebagainya.
7) Tujuan
Tujuan adalah suatu kondisi tertentu yang direncanakan
organisasi dapat dicapai dalam kurun waktu satu sampai tiga tahun.
Pencapaian tujuan ini membantu organisasi mencapai misi dan
menggerakkannya pada visi yang telah ditetapkan. Tujuan organisasi
harus ditulis dengan menyatakan sejumlah manfaat yang harus
dipenuhi dalam hal biaya, waktu maupun kualitas tertentu.
8) Sasaran
Sasaran adalah pernyataan spesifik yang mendeskripsikan
tentang apa yang ingin dicapai organisasi dalam kurun waktu satu
tahun. Sasaran harus dinyatakan secara operasional, jelas, dan
terperinci mengenai segala apa yang ditargetkan untuk dapat dicapai
dalam kurun waktu satu tahun. Syarat-syarat sebuah sasaran antara
lain specific, measurable, attainable/achievable, realistic, and
timebound (SMART).
9) Produk dan/atau Jasa
Produk merupakan sejumlah output yang berwujud (tangible)
yang dihasilkan organisasi. Jasa merupakan sejumlah output yang tidak
berwujud (intangible) yang dihasilkan organisasi. Organisasi mencapai
sasaran melalui penciptaan produk dan/atau jasa. Produk dan/atau jasa
ini digunakan untuk melayani para pelanggan/pengguna/klien sehingga
diharapkan dapat mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
10) Roles, Responsibilities dan Skills
Roles merupakan posisi-posisi tertentu dalam organisasi yang
diberikan kepada seseorang atau kelompok orang sehingga mereka
mempunyai wewenang yang melekat dalam posisi tersebut.
Responsibility merupakan hasil dan kewajiban yang harus dicapai oleh
orang atau kelompok orang dalam organisasi. Skills adalah sifat atau
pengetahuan internal yang dimiliki oleh seseorang atau kelompok orang
dalam menjalankan roles dan memenuhi responsibilities sebagaimana
ditetapkan. Ketiga variabel tersebut sangat dibutuhkan organisasi untuk
mengembangkan produk dan menyediakan jasa yang diperlukan dalam
rangka mencapai sasaran yang ditetapkan. Struktur organisasi harus
didesain dengan mempertimbangkan ketiga variabel tersebut.
Lebih lanjut Mahsun (2006:1.24) kemudian mendefinisikan
organisasi sektor publik sebagai organisasi yang berhubungan dengan
kepentingan umum dan penyediaan barang atau jasa kepada publik
yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara lain yang diatur
dengan hukum. Kemudian Jones (1993) dalam Mahsun (2006:1.17)
menyebutkan peran utama sektor publik mencakup tiga hal, yaitu
regulatory role, enabling role, dan direct provision of goods and
services. Regulatory role dapat dipahami sebagai peran organisasi
sektor publik dalam menetapkan segala aturan yang berkaitan dengan
kepentingan umum agar barang publik dapat secara bersama-sama
dinikmati oleh masyarakat; Enabling role dipahami sebagai peran
organisasi sektor publik dalam memungkinkan aktivitas masyarakat
dapat berlangsung secara aman, tertib, dan lancar berkenaan dengan
regulasi yang telah ditetapkan; dan Direct provision of goods and
services dipahami sebagai peran organisasi publik dalam ikut serta
mengendalikan dan mengawasi barang publik dengan sejumlah
regulasi yang tidak merugikan publik. Organisasi sektor publik tidak bisa
lepas dari peran pemerintah dan bahkan umumnya organisasi yang
menghasilkan pure public goods adalah pemerintah maka organisasi
sektor publik sangat identik dengan pemerintah (Mahsun, 2006: 1.25)

5S adalah suatu metode penataan dan pemeliharaan wilayah kerja secara
intensif yang berasal dari Jepang. Metode ini digunakan oleh manajemen dalam
usaha memelihara ketertiban, eflsiensi, dan disiplin di lokasi kerja, sekaligus
meningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh. Penerapan 5S diberlakukan
bersamaan dengan penerapan kaizen agar dapat mendorong efektivitas pelaksanaan
5S. Istilah Kaizen berasal dari dua kata, yaitu kai bisa diartikan perubahan dan zen
adalah menjadi baik. Dengan demikian, kalau digabungkan, kaizen bermakna
perubahan menjadi baik secara berkesinambungan. Budaya kaizen yang dipelopori
oleh Masaaki Imai merupakan suatu sistem manajemen tata graha atau management
good housekeeping, yang dilakukan dalam rangka mengelola tempat kerja. Tempat
yang dimaksud adalah tempat atau lingkungan kita bekerja, baik itu di area kerja
perkantoran, gudang, bengkel, laboratorium, industri, rumah tangga, maupun area
pendukung lainnya seperti fasilitas publik.
Konsep Kaizen memiliki unsur 5S atau 5R, sebagai berikut :

1. Ringkas (seiri)
   Singkirkan barang yang tidak perlu.
2. Rapi (seiton)
   Penyimpanan barang sesuai dengan tempatnya.
3. Resik (seiso)
   Membersihkan berarti memeriksa.
4. Rawat (aeiketsu)
   Menghindari ketidakpastian atau ketidaksesuaian.
5. Rajin (shitsuke)
   Norma kerja produktif selalu dipatuhi.
   Dalam praktiknya, kelima unsur ini harus dilaksanakan berurutan dan
   berkesinambungan.
   Masing-masing S dalam SS beserta penjelasannya dijelaskan di bawah ini :
6. Seiri atau ringkas
   Seiri mempakan langkah awal implementasi 5S, yaitu pemilahan barang
   yang berguna dan tidak berguna. Barang berguna > disimpan atau Barang tidak
   berguna > dibuang.
   Dalam-langkah awal ini, dikenal istilah red tag strategy, yaitu menandai barang-
   barang yang sudah tidak berguna dengan label merah (red tag) agar mudah
   dibedakan dengan barang-barang yang masih berguna. Barang-barang dengan label
   merah kemudian disingkirkan dari tempat kerja. Semakin ramping tempat kerja dari
   barang-barang yang tidak dibutuhkan, akan semakin efisien tempat kerja tersebut.
7. Seiton atau rapi
   Seiton adalah langkah kedua setelah pemilahan, yaitu penataan barang yang
   berguna agar mudah dicari dan aman. Kemudian, barang-barang tersebut diberi
   indikasi. Dalam langkah kedua ini dikenal istilah signboard strategy, yaitu
   menempatkan barang-barang berguna secara rapi dan teratur, kemudian diberikan
   indikasi atau penjelasan tentang tempat, nama barang, dan berapa banyak barang
   tersebut agar pada saat akan digunakan barang tersebut mudah dan cepat diakses.
   Signboard strategy mengurangi pemborosan dalam bemuk gerakan mondar-mandir
   mencari barang.
8. Seiso atau resik
   Seiso adalah langkah ketiga setelah penataan, yaitu pembersihan barang yang
   telah ditata dengan rapi agar tidak kotor, termasuk tempat kerja dan lingkungan
   serta mesin, baik mesin yang breakdown maupun dalam rangka program preventive
   maintenance (PM). Sebisa mungkin tempat kerja dibuat bersih dan bersinar, seperti
   ruang pameran agar lingkungan kerja sehat dan nyaman, sehingga mencegah
   motivasi kerja yang turun akibat tempat kerja yang kotor dan berantakan.
9. Seiketsu atau rawat
   Seiketsu adalah langkah selanjutnya setelah seiri, seiton, dan seiso, yaitu
   penjagaan lingkungan kerja yang sudah rapi dan bersih menjadi suatu standar kerja.
   Keadaan yang telah dicapai dalam proses seiri, seiton, dan seiso harus
   distandardisasi. Standar-standar ini harus mudah dipahami, diimplementasikan ke
   seluruh anggota organisasi, dan diperiksa secara teratur dan berkala.
10. Shitsuke atau rajin
    Shitsuke adalah langkah terakhir, yaitu penyadaran diri akan etika kerja,
    sebagai berikut :
    A. Disiplin terhadap standar.
    B. Saling menghormati.
    C. Malu melakukan pelanggaran.
    D. Senang melakukan perbaikan.
    Departemen GA sangat menentukan suksesnya 5S. Sejauh mana GA dapait
    menggerakan seluruh karyawan melakukan 5S sebagai suatu kebiasaan bukan
    paksaan, sehingga inisiatif perbaikan akan muncul dengan sendirinya.
    Hal yang harus diperhatikan guna kesuksesan penerapan 5S di perusahaan,sebagai
    berikut :
    A. Membutuhkan keterlibatan/partisipasi semua orang dalam organisasi dari
    level atas sampai level bawah.
    B. Membutuhkan komitmen manajemen untuk memastikan kegiatan 5S
    dilakukan setiap hari dan dianggap sebagai prioritas.
    C. Mengubah perspektif semua orang dalam organisasi bahwa 5S lebih dari
    sekadar program kebersihan maupun housekeeping management.
    D. Menerapkan 5S secara konsisten untuk perubahan budaya.
    E. Melakukan audit 5S secara teratur (mingguan, bulanan, dan surprise audit)
    untuk menilai performance.
    F. Membutuhkan edukasi tentang konsep dan keuntungan aktivitas 5S

Pada dasarnya, ergonomi adalah suatu cabang ilmu pengetahuan yang
Psistematis untuk memanfaatkan informasi-informasi mengenai sifat, kemampuan,
dan keterbatasan manusia untuk merancang suatu sistem kerja. Dengan demikian,
orang dapat hidup dan bekerja pada sistem tersebut dengan baik, yaitu untuk
mencapai tujuan yang diinginkan melalm pekerjaan itu dengan efektif, efisien,
aman, dan nyaman,
Penerapan ergonomi di tempat kerja merupakan sebuah cara agar pekerja
dapat selalu beraktivitas dalam keadaan sehat, nyaman, selamat, produktif, dan
sejahtera. Untuk dapat mencapai tujuan tersebut, perlu kemauan, kemarnpuan, dan
kerjasama yang baik dari semua pihak. Pelatihan bidang ergonomi di perusahaan
sangatlah panting. Dengan adanya tuntunan dalam pelatihan yang terus-menerus,
akan menjadi pembiasaan dalam waktu bekerja.
Tujuan utama dari ergonomi, sebagai berikut :

1. Memperbaiki performansi kerja manusia, seperti menambah ketepatan .
2. kerja dan mengurangi energi yang berlebihan serta mengurangi kelelahan.
3. Mengurangi waktu pelatihan dan biaya.
4. Memperbaiki pendayagunaan sumber daya manusia melalui peningkatan.
5. keterampilan yang diperlukan. Mengurangi waktu yang terbuang sia-sia dan
   meminimalkan kerusakan .
6. peralatan yang disebabkan human error.
7. Memperbaiki kenyamanan manusia dalam bekerja.
   Dengan demikian, tujuan ergonomi adalah menimbulkan efektivitas fungsional dan
   kenyamanan pemakaian dari lingkungan kerja yang dirancang. Pendekatan khusus
   yang dilakukan dalam disiplin ilmu ergonomi adalah apiikasi yang sistematis dari
   segala informasi yang relevan dan berkaitan dengan karakteristik perilaku manusia
   di dalam perancangan peralatan, fasilitas, dan lingkungan kerja yang dipakai.
   Untuk itu, analisis penelitian ergonomi berkaitan dengan hal-hal sebagai berikut :
8. Anatomi (struktur), fisiologi (cara bekerja), dan antropometri (ukuran)
   dimensi tubuh manusia.
9. Psikologi yang fisiologis mengenai berfungsinya otak dan sistem saraf yang
   berperan dalam tingkah laku manusia.
10. Kondisi-kondisi kerja yang dapat mencederai, baik dalam waktu pendek
    maupun panjang. Begitu juga sebaliknya, kondisi-kondisi kerja yang dapat
    membuat nyaman kerja manusia.
    Hal perlu dilakukan oleh GA terkait ergonomi di lingkungan kerja, sebagai berikut:
11. Lakukan audit terhadap seluruh aktivitas kerja dengan mempertimbangkan
    tingkat ergonomi. Desain aktivitas dan alat kerja sesuai konsep ergonomi.
12. Lakukan pelatihan kepada karyawan mengenai penerapan ergonomi dalam
    pekerjaannya.
13. Gunakan tanda atau simbol cara kerja ergonomis di alat kerja yang
    membutuhkan
14. Lakukan pemeriksaan kesehatan secara berkala, terutama karyawan yang
    berisiko dan memiliki tingkat kerja yang berat.

Menurut Teguh Hambudi (2015:49) Intruksi Kerja merupakan suatu perintah yang
disediakan untuk membantu seseorang dalam melakukan pekerjaan dengan benar
mengikuti prosedur. Namun, tidak semua prosedur harus dibuatkan instruksi
kerjanya. Hal ini mempertimbangkan kerumitan dan kompleksitas aktivitas,
kualiflkasi personel pelaksana, dan sifat aktivitas .
Instruksi kerja wajib untuk sertifikasi ISO. ISO bersertifikat bisnis adalah faktor
yang meyakinkan untuk menjadi baik dan untuk memberikan produk yang
berkualitas tinggi atau layanan kepada pelanggan, Tidak ada standar baku dalam
pembuatan IK.
Dalam perencanaan Team GA, Instruksi kerja yang baik, lengkap, dan benar
dapat membantu para pemimpin departemen GA dalam menentukan berapa jumlah
sumber daya manusia yang dibutuhkan.Dalam proses rekrutmen dan seleksi,
Instruksi kerja dapat dimanfaatkan sebagai senjata atau tools dalam proses
pembuatan iklan lowongan kerja, proses wawancara, dan proses seleksi. Dalam
proses training dan development, peranan instruksi kerja juga dibutuhkan.
Lalu, rencanakanlah training-training apa saja yang dapat diprogramkan. Instruksi
kerja tentu menjadi dasar bagi program penilaian kinerja karyawan. Oleh karena
itu, sebagai GA harus benar-benar membuat dan melaksanakan instruksi kerja
dengan sebaik-baiknya dan dengan data yang akurat. Melakukan analisis pekerjaan
(job analysis) adalah proses dalam membuat Instruksi kerja. Instruksi kerja
mengatur hal-hal, sebagai berikut :

1. Hasil kerja (output).
2. Tolak ukur keberhasilan (key performance indicator atau KPI).
3. Kompetensi masing-masing pekerjaan.
4. Wewenang dan tanggung jawab karyawan.
5. Rekap kompetens

Salah satu kesuksesan Perusahaan adalah terlaksananya standard operating
procedure dengan baik dan benar oleh karyawan yang terlibat di dalamnya.Maka
dari itu standard operating procedure sangat diperlukan oleh setiap perusahaan.
Implementasi SOP yang baik akan menunjukkan konsistensi hasil kerja, hasil
produk, dan proses pelayanan yang menghasilkan kemudahan, pelayanan, dan
pengaturan yang seimbang panduan hasil kerja yang diinginkan.
Tujuan dan manfaat SOP itu sendiri, sebagai berikut :

1. Memudahkan proses tugas dan tanggung jawab.
2. Memudahkan proses pemahaman staf secara sistematis dan general.
3. Menghindari kesalahan dalam proses kerja.
4. Mempermudah dalam mengetahui terjadinya kegagalan proses dalam
   prosedur kerja.
5. Memudahkan monitoring fungsi kontrol dari setiap proses kerja.
6. Menghemat waktu dalam program training.
   Hal-hal yang harus diperhatikan dalam tahap pembuatan SOP yang baik, sebagai
   berikut :
7. Gali informasi sebanyak-banyaknya mengenai proses kerja, baik secara
   kualitatif maupun kuantitatif.
8. Wawancara dapat dilakukan untuk memahami secara lebih detail tentang
   proses kerja. Gunakan perbandingan lebih dari satu proses kerja.
9. Gunakan instrumen pada setiap proses kerja (tools, hardware, dan software).
10. Catat efisiensi waktu, biaya, dan energi untuk kemungkinan sistem yang akan
    digunakan.
11. Untuk memilih sistem, dapat dilakukan brain storming dan menerima
    pertimbangan dari atasan, staf, customer, serta pihak lain yang terlibat.
12. Buatlah draft secara baku dan lakukan pembahasan dengan tim, terkait sistem
    yang terpilih.
13. Lakukan uji coba instrument yang ada.
14. Mintalah persetujuan pemimpin atau manajemen terkait sistem yang terpilih.
15. Sosialisasikanlah secara resmi sistem yang terpilih kepada tim terkait.
16. Lakukan evaluasi dan audit secara berkala untuk memastikan pelaksanaan
    SOP.
17. Reward dan punishment juga dapat dilakukan untuk mendukung keberhasilan
    pelaksanaan SOP

Hampir di setiap perusahaan saat ini sudah menggunakan KPI sebagai alat ukur
atau indikiator dalam mencapai performa. KPI adalah ukuran atau indikator yang
akan memberikan informasi sejauh mana kita telah berhasil mewujudkah sasaran
strategi yang telah kita tetapkan.
Kegunaan KPI dalam Aktivitas Organisasi :

1. KPI berfungsi sebagai indikator yang lebih objektif untuk mengukur
   penampilan seseorang.
2. KPI dapat memberikan kejelasan dan transparansi atas penampilan kerja
   secara individu, grup, dan departemen.
3. KPI sangat dapat dihubungkan dengan program insentif atau bonus.
4. Dengan KPI, akan memberikan semangat kepada karyawan untuk mencapai
   target performa kinerja.
5. Dalam KPI memungkinkan untuk mengambil tindakan korektif, untuk yang
   berpenampilan kurang baik.
6. Di dalam KPI, prestasi individu dan kelompok atau departemen dapat
   dilihat (visible) dan dipertanggungjawabkan (accountable)

Menurut Teguh Hambudi (2015:49) General Affair atau diartikan bagian umum
adalah salah satu bagian departemen yang ada di dalam sebuah perusahaan . Setiap
perusahaan umumnya memiliki departemen General Affair (GA) dan menjadi
pendukug atas aktivitas operasional perusahaan . Beberapa unit bidang pekerjaan
di bawah general affair umumya adalah keamanan (security), kebersihan ( cleaning
service) , pengemudi (driver) , kurir (messenger) , administrasi umum , office boy,
recepsionist , pengadaan barang (purchasing) , K3 (kesehatan dan keselamatan
kerja) atau sering disebut safety healthy environtment (SHE). Masing – masing
memiliki kebutuhan dan lingkup struktur sesuai dengan besarnya organisasi dan
kebutuhan organisasi .
Membangun nilai (value) adalah pondasi terpenting dalam membangun tim
GA yang solid. Hal tersebut akan menentukan seberapa cepat tim dapat optimal
dalam mencapai tujuan.
Value atau nilai menjadi bagian penting dalam pengelolaan sebuah
organisasi. Ada baiknya kita juga harus memerhatikan nilai apa yang akan dibangun
kepada tim GA. Jika nilai-nilai ini dibangun dengan baik, pencapaian tujuan akan
lebih optimal . Tim akan lebih solid dan memiliki sebuah nilai tambah. Tugas GA
profesional adalah secara terus-menerus membangun nilai dalam tim. Hal ini
menjadi penting karena merupakan kunci utama sebuah keberhasilan dalam
membangun tim. Nilai-nilai individu akan mewakili nilai tim secara keseluruhan.
Dengan kompleksitas dan varian kerja yang banyak, GA memiliki customer Datau
pelanggan yang sangat banyak dan bervariasi. Siapa customer GA? Di sisi internal
sudah pasti seluruh karyawan dan di sisi eksternal dari luar perusahaan . Melihat
luasnya hal tersebut, tentunnyaa kompetensi GA bukan orang sembarangan,
melainkan diperlukannya orang yang memiliki profil terbaik dalam memenuhi dan
melayani customer dengan hasil terbaik.
GA Internal Customer :
a. Atasan
b. Rekan kerja
c. Bawahan
d. Seluruh orang yang bekerja di perusahaan
GA Eksternal Customer :
a. Pemerintahan
b. Penyedia jasa/barang, suplier, distributor, dan lain-lain.
c. Masyarakat sekitar, LSM, dan organisasi masyarakat.
d. Tamu Perusahaan.
GENERAL AFFAIR STRATEGI :
A. GA SWOT Analis
General Affair menggunakan Strategi SWOT analis sebagai acuan dalam
melakukan aktifitas dalam bekerja sebagai berikut :
S (Strength) adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisalsi
atau program pada saat ini.
W (Weakness) adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari
organisasi atau program pada saat ini.
O (Opportunity) adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang di luar
organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi pada masa depan.
T (Threat) adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang
dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi pada masa depan.
Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah
berbagai hal yang memengaruhi keempat faktornya. Kemudian, menerapkannya,
yaitu mengaplikasikan bagaimana kekuatan (strengths) , mampu mengambil
keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara
mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari
peluang (opportunities) yang ada. Selanjutnya, bagaimana kekuatan (strengths)
mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, serta bagaimana cara mengatasi
kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata
atau menciptakan sebuah ancaman.
Jika perusahaan memiliki visi dan misi sebagai tujuannya, tentu GA pun harus
memiliki visi dan misi. Sebagai sebuah departemen, GA tentunya harus memiliki
perencanaan ke depan serta memiliki visi dan misi yang jelas dalam pencapaian
tujuan. Visi dan misi bukan hanya pernyataan dan deklarasi. Visi dan misi adalah
kerangka tujuan yang harus direalisasikan dengan tindakannyata. Visi dan misi
menggambarkan perencanaan tujuan yang harus dipahami dan dilaksanakan oleh
seluruh tim demi tercapainya performa kerja yang optimal. Visi dan misi GA
hendaknya sejalan dengan visi dan misi perusahaan, serta menjadi bagian tak
terpisahkan. Adapun, values menggambarkan nilai dan budaya apa yang ingin
ditanamkan sebagai bagian pendukung dari tercapainya visi dan misi.
Merumuskan Visi dan misi dalam tim GA tentunya harus sejalan dengan visi
dan misi perusahaan. Hal ini penting agar pencapaiannya bersinergi dengan tujuan
perusahaan.
VISI General Affair : Membantu setiap karyawan dalam mencapai tujuannya di
perusahaan.
Misi General Affair :
Kami senantiasa memberikan layanan terbaik dalam hal pembangunan dan
pengembangan bidang sarana dan prasarana yang mendukung aktivitas karyawan.

Kualitas kehidupan kerja merupakan suatu bentuk falsafah yang
diterapkan oleh manajemen dalam mengelola organisasi pada umumnya dan
sumber daya manusia pada khususnya. Sebagai filsafat, kualitas kehidupan kerja
merupakan cara pandang manajemen tentang manusia, pekerja dan organisasi.
Menurut Luthans (2006), kualitas kehidupan difokuskan pada pentingnya
penghargaan pada sumber daya manusia dilingkungan kerja. Konsep kualitas
kehidupan kerja adalah adanya bentuk penghargaan terhadap manusia sebagai
pekerja dengan menyediakan sarana penunjang dilingkungan pekerjaan.Hal ini
senada dengan pendapat Siagian (2005), bahwa filosofi kualitas kehidupan kerja
adalah mempekerjakan karyawan bukan semata-mata digunakan tenaganya saja
melainkan kemampuan intelektualnya, harkat dan martabat manusia perlu diakui
dan managerial yang diinginkan adalah demokratik.Kualitas kehidupan kerja
merupakan masalah utama yang patut mendapat perhatian organisasi. Menurut
Husnawati (2006), hal ini merujuk pada pemikiran bahwa kualitas kehidupan kerja
dipandang mampu untuk meningkatkan peran serta dan sumbangan para anggota
atau karyawan terhadap organisasi.
Komitmen pada karyawan pada sebuah organisasi memanglah sangat
penting untuk dimiliki karyawan guna sebagai penunjang performance karyawan
dan juga demi kemajuan dan keberlangsungan keberadaan organisasi.Tercapai
tidaknya tujuan sebuah perusahaan tergantung pada individu ataupun sumber daya
yang ada dalam organisasi. Organisasi perlu menanamkan banyak hal yang
menyangkut dengan karyawan agar karyawan berkontribusi secara maksimal pada
tujuan-tujuan perusahaan, salah satunya adalah komitmen yang tinggi maka
karyawan akan loyal pada organisasi. Salah satu faktor yang perlu diperhatikan
oleh organisasi adalah kualitas kehidupan kerja karyawan.
Kunci utama dalam komitmen karyawan adalah bagaimana perusahaan
fokus terhadap nilai-nilai dasar dalam proses kualitas kehidupan kerja. Kualitas
kehidupan kerja tersebut sangat berpengaruh meskipun belum banyak perusahaan
yang mengadopsi komitmen organisasional sebagai budaya.Menurut Zin (2004)
bahwa untuk meningkatkan komitmen organisasi karyawan pada perusahaan harus
mengembangkan kualitas kehidupan kerja dengan memberikan kesempatan bagi
karyawan untuk mengembangkan diri melalui program pelatihan dan partisipasi
dalam setiap pengambilan keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan.
Menurut Cascio & Boudrea (2011), kualitas kehidupan kerja merupakan
investasi terbesar perusahaan untuk meningkatkan produktivitas kerja dan
mengurangi turnover serta absenteisme karyawan, hal ini berarti bahwa dengan
adanya kualitas kehidupan kerja maka akan menaikan komitmen karyawan.
Seperti yang dikutip oleh Sopiah (2008) komitmen karyawan yang tinggi
membuat karyawan akan lebih puas dengan pekerjaan dan tingkat absensi akan
menurun, sebaliknya karyawan yang kurang berkomitmen akan berdampak pada
absenteisme atau kemangkiran kerja. Dari pendapat tersebut mengidentifikasikan
bahwasanya penerapan kualitas kehidupan kerja terkait dengan komitmen
organisasi karyawan mengingat komitmen organisasi juga terkait dengan
absenteisme dan juga turnover karyawan.
Beberapa aspek dari kualitas kehidupan kerja yang memiliki hubungan
positif dengan komitmen karyawan adalah kesehatan dan kesejahteraan.Menurut
Mayer dkk (2004) menegaskan jika adanya pengaruh antara kesehatan dan
kesejahteraan karyawan dengan dimensi dari komitmen. Artinya semakin
karyawan merasakan kesehatan dan kesejahteraan yang baik maka komitmen
afektifnya akan semakin baik atau tinggi pula.
Menurut Masoud Birjandi dan Hamid Birjandi (2013) dalam penelitiannya
yang berjudul The Relationship Between The Quality of Work life and
Organizational Commitment of the Employees of Darab Coment Company,
bahwasanya adanya hubungan yang positif dan signifikan antara komponen
kualitas kehidupan kerja dan komitmen organisasi karyawan. Selanjutnya menurut
Normala Daud (2010) dalam penelitiannya menyatakan bahwa tujuh variabel
QWL atau kualitas kehidupan kerja diperikasa yaitu pertumbuhan dan
perkembangan, partisipasi, fisik lingkungan, pengawasan, pembayaran dan
tunjangan dan relevansi sosial diperiksa untuk menentukan hubungannya dengan
komitmen organisasi, maka hasilnya menunjukkan bahwa adanya hubungan QWL
dan komitmen dan layanan organisasional.
Begitu pula menurut Sajjad dan Abbasi (2014) yang menyatakan bahwa
dimensi kualitas kehidupan kerja berdampak positif terhadap komitmen
karyawan.Selanjutnya menurut Selda (2014) bahwa kualitas kehidupan kerja
memiliki pengaruh positif pada affective commitment dan normatif dari akademisi
yang bekerja untuk perguruan tinggi baik negeri dan yayasan sedangkan untuk
continuance commitmenttidak berpengaruh.
Sajjad&Abbasi (2014) mengungkapkan bahwa kualitas kehidupan kerja
akan mempengaruhi keterlibatan individu dalam melaksanakan tugas-tugas yang
diberikan padanya dan hal ini tentunya merujuk dan menekankan pada komitmen
organisasi

Menurut Sajjad dan Abbasi (2014), bahwa terdapat delapan aspek yang
bisa digunakan mengungkap kualitas kehidupan kerja:
a. Kompensasi yang memadai dan adil. Mencakup unsur-unsur seperti upah,
kompensasi, bonus, tunjangan, dan fasilitas yang diberikan oleh organisasi
sebagai hasil balas jasa atas kinerja yang dihasilkan pegawai, dimana hal
tersebut diharapkan sesuai dan adil.
b. Lingkungan kerja yang aman dan sehat. Berhubungan dengan hal-hal yang
mencakup kondisi fisik dari tempat kerja, seperti kebersihan, keamanan
serta memiliki resiko kecelakaan yang rendah.
c. Kesempatan untuk terus berkembang dan keamanan kerja. Berkaitan
dengan bagaimana organisasi menyediakan fasilitas yang berkaitandengan
kebutuhan fisik dan emosional dari karyawan.
d. Pengembangan kemampuan kerja. Berkaitan dengan bagaimana organisasi
memberikan kesempatan bagi karyawannya untuk mengembangkan skill
yang dimiliki dalam menyelesaikan pekerjaan.
e. Integrasi sosial. Berkaitan dengan hubungan yang terjalin antara karyawan
dengan rekan kerja maupun perusahaan.
f. Hak-hak karyawan dalam perusahaan. Berkaitan dengan hak-hak
karyawan sebagai pekerja didalam organisasi, ketersediaan lingkungan
yang demokrasi bagi karyawan.
g. Keseimbangan pekerjaan dan kehidupan. Hal ini mencakup hal-hal
mengenai pengaruh pekerjaan terhadap peran-peran pribadi karyawan.
Dimana pekerjaan, keluarga dan kehidupan pribadi dapat tetap seimbang.
h. Tanggung jawab sosial perusahaan. Mencakup hal-hal mengenai tanggung
jawab sosial perusahaan terhadap lingkungan dan masyarakat sekitar, serta
karyawan yang bekerja didalam perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari
penilaian karyawan terhadap hal-hal seperti: penyediaan produk dengan
kualitas tinggi, hubungan dengan masyarakat sekitar dll, yang sudah
dilakukan perusahaan, serta rasa bangga karyawan terhadap perusahaan.
Menurut Reddy (2010), dimensi ataupun aspek dari kualitas kehidupan
kerja dapat diukur dari perspektif pekerja dengan menggunakan aspek berikut:
a. Kesehatan dan kesejahteraan
b. Kemanan kerja
c. Kepuasan kerja
d. Pengembangan kompetensi
e. Keseimbangan antara waktu bekerja dan hidup

Menurut Nawawi (2012) kualitas kehidupan kerja merupakan iklim kerja
yang digunakan dan dikembangkan secara sengaja dan berencana dan sistematik
untuk menimbulkan kepuasan kerja, perasaan senang, terjamin dan mendapatkan
perlindungan dalam bekrja.
Kemudian menurut Dassler (2009) kualitas kehidupan kerja sebagai suatu
keadaan dimana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan mereka yang penting
dengan bekerja dalam organisasi dan kemampuan untuk melakukan hal itu
bergantung pada apakah terdapat perlakuan yang adil dan suportif serta
kesempatan bagi setiap pegawai untuk mengapresiasi dirinya

Menurut Sopiah, pemberdayaan yang dapat dilakukan untukmemperkuat
komitmen organisasi adalah:
a. Lama bekerja, merupakan waktu yang dijalani seseorang dalam melakukan
pekerjaan dalam perusahaan. Semakin lama seseorang bertahan dalam
perusahaan,semakin terlihat bahwa dia berkomitmen terhadap perusahaan.
b. Kepercayaan, adanya rasa saling percaya akan menciptakan kondisi yang
baik untuk pertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa takut. Salah
satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan menghargai perbedaan
pandangan dan perbedaan kesuksesan yang diraih oleh karyawan.
c. Rasa percaya diri akan menimbulkan rasa menghargai kemampuan yang
dimiliki karyawan, sehingga komitmen terhadap perusahaan akan semakin
tinggi. Cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan rasa percaya diri
karyawan adalah mendelegasikan tugas penting kepada karyawan dan
menggali saran ide dari mereka.
d. Kredibilitas, menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan
mengembangkan lingkungan kerja dengan kompetisi yang sehat sehingga
akan menciptakan organisasi yang memiliki kinerja dan komitmen tinggi.
e. Pertanggung jawaban, dapat dilakukan dengan menetapkan secara
konsisten dan jelas tentang peran, standar, dan tujuan tentang penilaian
terhadap kinerja karyawan

Ada beberapa proses pembentukan komitmen organisasi menurut Allen
Mayeryaitu:
a. Pembentukan Affective Commitment berdasarkan tiga (3) hal.
Pertama,karakterisitik organisasi seperti adanya kebijakan organisasi yang
adil dan cara menyampaikan kebijakan organisasi pada individu. Kedua
adalah karakteristik individu, seperti usia, tingkat pendidikan, dan etos
kerja. Ketiga adalah pengalaman kerja yang mencakup tantangan
pekerjaan dan tingkat otonomi individu.
b. Pembentukan Continuance Commitment karena adanya berbagai tindakan
atau kejadian yang dapat meningkatkan kerugian jika meninggalkan
organisasi, seperti kerugian waktu dan usaha.
c. Pembentukan Normative Commitment tumbuh karena organisasi me
memberikan sesuatu yang berharga bagi individu yang tidak dapat dibalas
kembali

Menurut Sopiah (2008) menemukan empat faktor yang mempengaruhi
komitmen karyawan pada organisasi yaitu :
a. Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
pengalaman kerja, dan kepribadian.
b. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan, konflik,
peran, tingkat kesulitan dalam pekerjaan.
c. Karakteristik struktur, misalnya besar atau kecilnya organisasi, bentuk
organisasi (sentralisasi atau desentralisasi), kehadiran serikat pekerja.
d. Pengalaman kerja, pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh
terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi

Menurut Ivancevich (1998), Ciri-ciri orang yang memiliki komitmen dapat
diidentifikasikan dari terdapatnya unsur-unsur komitmen dalam diri seseorang,
yaitu adanya kesetiaan, kerelaan untuk berusaha dan berkorban demi kemajuan
perusahaan, serta adanya rasa kepemilikan dan keterkaitan antara orang tersebut
dengan perusahaan tempatnya bekerja.
Dapat disimpulkan bahwa solidaritas organisasi memiliki tiga ciri, yaitu:
a. Masing-masing komponen didalamnya bisa menguatkan satu dengan yang
lain.
b. Bersinergi dalam bekerja serta memiliki program yang jelas.
c. Pembagian potensi dan pemanfaatan kemampuan.
Selain itu Allen dan Mayer (1991), membagi komitmen menjadi tiga yaitu:
a. Komitmen afektif, berkaitan dengan emosional karyawan, identifikasi dan
keterlibatan pegawai didalam suatu organisasi.
b. Komitmen kelanjutan, berkaitan dengan persepsi pegawai tentang
kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi.
c. Komitmen normatif, merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang
kewajiban yang harus dia berikan kepada organisasi.
Pendapat Meyer tersebut mengatakan bahwa setiap komponen memiliki
dasar yang berbeda.Pegawai dengan komitmen afektif tinggi bergabung dengan
organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi.Sementara itu
pegawai dengan komitmen kelanjutan tinggi tetap bergabung dengan organisasi
tersebut karena mereka membutuhkan organisasi.Pegawai yang memiliki
komitmen normatif yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka
harus melakukannya.Setiap organisasi memiliki dasar dan tingkah laku yang
berbeda berdasarkan komitmen yang dimilikinya.Pegawai yang memiliki
komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku yang berbeda
dengan pegawai dengan komitmen kelanjutan. Pegawai yang ingin menjadi
anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan
tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa menjadi anggota akan
menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya
melakukan usaha yang tidak maksimal

Menurut Robbin (2006), komitmen sebagai suatu keadaaan dimana
seorang karyawan memihak pada suatu perusahaan atau organisasi tertentu dan
pada tujuan organisasi tersebut serta berniat untuk memelihara keanggotannya
dalam organisasi.
Menurut Diana Angelica (2008), komitmen organisasi sebagai suatu
keadaan dimana seorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi.
Sedangkan Mathis & Jackson (Terjemahan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie:
2006), mendefinisikan komitmen organisasi sebagai tingkat sampai di mana
karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk
tetap tinggal bersama organisasi.
Menurut Griffin (Terjemahan Gina Gania: 2004), komitmen organisasi
adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individu mengenal dan
terikat pada organisasinya. Seorang individu yang memiliki komitmen tinggi
kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi.
Luthans (Terjemahan Vibin Andika Yuwono dkk: 2005). Dengan kata
lain, komitmen organisasi ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas
karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi
mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta
kemajuan yang berkelanjutan.
Dengan kata lain, komitmen organisasi ini merupakan sikap yang
merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di
mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan
keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa komitmen
organisasi merupakan sifat hubungan antara individu dengan organisasi, dimana
individu mempunyai keyakinan diri terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi,
adanya kerelaan untuk menggunakan usahanya secara sungguh-sungguh demi
kepentingan organisasi, serta mempunyai keinginan yang kuat untuk tetap
menjadi bagian dari organisasi tersebut.

Setiap individu memiliki prinsip dan tujuan masing-masing, tidak banyak
karyawan yang memiliki komitmen dalam pekerjaan yang sudah dijalaninya, bila
komitmen rendah tentunya karyawan tidak dapat bekerja dengan baik dan tidak
akan memenuhi target atau tanggung jawab dalam pekerjaannya tersebut.
Hasilnya pun tidak sesuai dengan apa yang sudah diharapkan oleh atasan.
Menurut Meyer & Allen (dalam Ayu, 2012: 107) menyatakan bahwa karyawan
yang memiliki komitmen organisasi akan merasa identik dengan organisasinya.
Hal ini dapat mendukung hasil penelitian bahwa jika organisasi membutuhkan
perubahan untuk mencapai kesuksesan dalam persaingan, maka karyawan yang
memiliki komitmen organisasi akan merasakan kebutuhan yang sama bagi dirinya
yaitu perubahan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang lebih efektif
dan efisien, sehingga kesiapan untuk berubah yang dimiliki karyawan juga akan
muncul seiring dengan rasa kebutuhan tersebut.
Menurut Melina (2012: 173) komitmen organisasi adalah anggota
organisasi yang berkomitmen terhadap organisasinya mungkin saja
mengembangkan pola pandang yang lebih positif terhadap organisasi dan dengan
senang hati tanpa paksaan mengeluarkan energi ekstra demi kepentingan
organisasi. Hal tersebut menunjukkan bahwa komitmen organisasional memiliki
arti yang lebih dari sekedar loyalitas yang pasif, tetapi melibatkan hubungan aktif
dan keinginan karyawan untuk memberikan kontribusi yang berarti pada
organisasinya.
Adanya dukungan organisasi maka akan tercipta komitmen organisasi
pada karyawan yang bekerja pada perusahaan, karena dukungan organisasi
merupakan konsep yang penting dalam menjalankan tanggung jawab dan
manajemen pada suatu perusahaan. Dimana dukungan organisasi memberikan
penjelasan mengenai hubungan antara perlakuan organisasi, sikap dan perilaku
karyawan terhadap pekerjaan di perusahaan tersebut. Karyawan akan menganggap
dukungan organisasi yang tinggi, maka karyawan akan menyatukan keanggotaan
sebagai anggota kedalam identitas diri mereka dan kemudian mengembangkan
hubungan yang lebih positif pada organisasi tersebut.
Dukungan organisasi dapat berarti menghargai kontribusi pada karyawan,
mendengar keluhan, adanya rasa kepedulian, memberikan fasilitas memadai serta
keamanan dalam bekerja. Menurut Kusmarjanti dan Soetjipto ( dalam Gita 2017:
203) mengungkapkan bahwa pentingnya dukungan organisasi dan komitmen
organisasi akan berdampak bagi meningkatnya kinerja karyawan, maupun
pengambilan kebijakan dari organisasi yang memperhatikan kepentingan
karyawan. Karyawan yang merasakan adanya sistem di dalam perusahaan yang
mendukung keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dengan adanya
bentuk kepedulian akan masa depan, kebutuhan karyawan di dalam organisasi,
karier, dan peningkatan sistem sumber daya manusia akan meningkatkan
komitmen karyawan.
Menurut Yuli (2017 : 37) dukungan organisasi adalah tingkatan dimana
para pekerja mempercayai bahwa organisasi menghargai kontribusi pegawai dan
peduli terhadap kesejahteraan mereka sehingga menghasilkan hubungan timbal
balik diantara keduanya. Menurut Mujiasih (2015: 49) mengemukakan bahwa
POS juga mengarahkan karyawan untuk memiliki sikap komitmen terhadap
organisasi, kepuasan kerja, kebanggaan terhadap perusahaan yang pada akhirnya
mengurangi tingkat pergantian keluar masuk (turn over) karyawan pada
perusahaan. Hal sebaliknya dapat berakibat negatif bila tidak ada perceived
organizational support (POS) dalam suatu organisasi yang dirasakan oleh
karyawan, seperti merasa tidak nyaman melaksanakan tugas yang diberikan oleh
organisasi atau atasannya, ketidakpuasan kerja, tidak ada komitmen terhadap
organisasi yang pada akhirnya berakibat pada tingkat keluar masuk karyawan
yang tinggi dalam organisasi tersebut. Perceived organizational support (POS)
positif dari karyawan akan membuat karyawan bekerja lebih dari kata “cukup
baik”, yaitu karyawan bekerja dengan berkomitmen pada tujuan, menggunakan
intelegensi untuk membuat pilihan bagaimana cara terbaik untuk menyelesaikan
suatu tugas, memonitor tingkah laku mereka untuk memastikan apa yang mereka
lakukan benar dan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai dan akan mengambil
keputusan untuk mengoreksi jika diperlukan merupakan indikasi karyawan yang
memiliki engangement tinggi.
Perceived organizational support (POS) merupakan konsep yang penting
dalam literature manajemen karena dukungan organisasi memberikan penjelasan
mengenai hubungan antara perilaku organisasi, sikap dan karyawan terhadap
pekerjaan serta organisasi mereka. Perceived organizational support (POS)
memiliki hubungan yang positif dengan komitmen organisasi, dan dalam hal ini
komitmen organisasi diartikan sebagai tanggung jawab yang baik yang dihasilkan
dari Perceived organizational support (POS), sehingga tanggung jawab tersebut
akan memungkinkan untuk terpenuhinya kebutuhan karyawan dan nilai-nilai yang
penting dalam pekerjaannya. Adanya Perceived organizational support (POS)
terhadap yang sudah dilakukan karyawan akan menjadi jaminan baha bantuan
akan tersedia dari organisasi pada saat dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan
secara efektif dan pada saat menghadapi sesuatu keadaan yang menyulitkan.
Dukungan organisasi memiliki keterkaitan dengan komitmen organisasi, dimana
tanggung jawab terahadap organisasi dalam memenuhi kebutuhannya

Rhoades & Eisenberger (2002 : 699) berpendapat bahwa ada tiga aspek-
aspek dari perceived organizational support (POS), aspek-aspek tersebeut
sebagai berikut:
a. Keadilan (Fairness)
Keadilan prosedural menyangkut keadilan dan cara yang digunakan untuk
menentukan distribusi sumber daya diantara karyawan.
b. Dukungan atasan (Supervisor support)
Sejauh mana supervisor menghargai kontribusi bawahannya dan peduli
tentang kesejahteraan mereka.
c. Imbalan dan kondisi kerja (Organizational Reward dan Job Condition)
Sumber daya manusia yang mendapatkan pengakuan atas kontribusinya yang
positif, imbalan dan kondisi kerja ini berupa pengakuan, gaji, promosi,
keamanan kerja, stress peran, dan pelatihan.
Kaswan (2015: 230) mengemukakan aspek-aspek dari perceived
organizational support (POS), sbb:
a. Penghargaan
Penghargaan finansial, baik yang berwujud gaji, upah, insentif, atau
tunjangan sudah amat populer. Namun penghargaan non finansial, seperti
pujian, penerimaan, pengakuan, atau yang lainnya tidak kalah pentingnya.
Pujian dan penghargaan yang tulus dapat sangat berpengaruh pada seseorang.
b. Kepedulian
Kepedulian pemimpin tim terhadap anggota tim adalah mutlak agar terjadi
kepemimpinan yang efektif. Kepedulian ialah bentuk perhatian pemimpin
terhadap oranglain, khususnya anggota tim dengan memberikan sumbangan
dalam bentuk materi, gagasan/pemikiran, waktu, dan keahlian atau
keterampilan. Kepedulian menyiratkan banyak hal, diantaranya empati,
alturisme, dan sikap berkelimpahan.
c. Kesejahteraan
Kehidupan yang menyenangkan meliputi perasaan emosi positif (misalnya,
kegembiraan, rasa syukur, ketenangan, ketertarikan, harapan, kebanggaan,
hiburan, inspirasi, terpesona/rasa kagum, cinta), yang merupakan komponen
terpadu dari kesuksesan dan kesejahteraan.
Ismaniar (2015: 133) berpendapat bahwa perceived organizational support
(POS) memiliki tiga aspek, tiga aspek tersebut adalah:
a. Keadilan
Adanya keadilan prosedural menyangkut cara yang digunakan untuk
menentukan bagaimana mendistribusikan sumber daya diantara karyawan.
b. Dukungan atasan
Pandangan umum karyawan tentang sejauh mana atasan menilai konstribusi
mereka dan peduli terhadap kesejahteraan
c. Penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan
Bentuk penghargaan organisasi yang berbentuk gaji, pengakuan, promosi,dan
keamanan dalam bekerja (adanya jaminan bahwa organisasi ingin
mempertahankan keanggotaan dimasa depan).