Author: Namaha Konsultan

Kepemimpinan merupakan tulang punggung bagi pengembangan organisasi. Hal
ini dikarenakan bahwa tanpa ada kepemimpinan yang baik, maka akan sulit mencapai
tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Jika seorang pemimpin berusaha untuk
mempengaruhi perilaku orang lain, maka orang tersebut perlu memikirkan gaya
kepemimpinan yang akan digunakannya. Menurut Pawirosumarto dalam Pranogyo &
Hendro (2023:173) Gaya kepemimpinan yakni kode etik yang dipergunakan seorang
ketika mencoba menghipnotis sikap orang lain, dengan seluruh pemimpin memiliki pola
stimulus yang tidak sinkron dan mengarahkan pengikutnya. Gaya manajemen dapat
mencoba buat mengarahkan atau menghipnotis orang lain menggunakan secara efektif
dan efisien memobilisasi sumber daya yang tersedia pada semua cara manajemen buat
mencapai sasaran yang diinginkan. Menurut Effendy dalam Pranogyo & Hendro
(2023:173) gaya kepemimpinan adalah kemampuan untuk menyampaikan dampak
konstruktif pada orang lain, atau kemampuan bekerjasama untuk mencapai tujuan yang
direncanakan.
Menurut Rakhma, dkk (2022:43) gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku
yang dirancang sedemikian rupa untuk mempengaruhi bawahannya agar dapat
memaksimalkan kinerja yang dimiliki bawahannya sehingga kinerja organisasi dan
tujuan organisasi dapat dimaksimalkan serta memotivasi karyawan sehingga diharapkan
akan menghasilkan produktivitas yang tinggi. Gaya kepemimpinan (leadership style)
seorang pemimpin akan sangat berpengaruh pada kinerja karyawan atau bawahan.
Pemimpin harus dapat memilih gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi yang ada, jika
gaya kepemimpinan yang diterapkan benar dan tepat maka akan dapat mengarahkan
pencapaian tujuan organisasi maupun perorangan. Sebaliknya jika gaya kepemimpinan
yang dipilih salah dan tidak sesuai dengan situasi yang ada maka akan dapat
mengakibatkan sulitnya pencapaian tujuan organisasi
Dari pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan pada
dasarnya adalah gaya untuk mempengaruhi, membujuk seseorang atau bawahannya
untuk mencapai suatu tujuan bersama dalam suatu organisasi. Menurut Feriyanto &
Triana dalam Erri (2021:42) jenis-jenis gaya kepemimpinan tersebut adalah sebagai
berikut :
1) Gaya kepemimpinan otoriter
Gaya kepemimpinan ini menghimpun sejumlah perilaku atau gaya kepemimpinan
yang bersifat terpusat pada pemimpin sebagai satu-satunya penentu, penguasa dan
pengendali anggota organisasi dan kegiatannya dalam usaha mencapai tujuan
organisasi.
2) Gaya kepemimpinan demokratis
Gaya kepemimpinan yang menempatkan manusia sebagai faktor pendukung
terpenting dalam kepemimpinan yang dilakukan berdasarkan dan mengutamakan
orientasi pada hubungan dengan anggota organisasi
3) Gaya kepemimpinan bebas
Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya berpandangan bahwa anggota organisasi
mampu mandiri dalam membuat keputusan atau mampu mengurus dirinya masingmasing, dengan sedikit mungkin pengarahan atau pemberian petunjuk dalam
merealisasikan tugas pokok masing-masing sebagai bagian dari tugas pokok
organisasi.
Menurut Robbins dalam Herawati & Ranteallo (2020:5) Terdapat empat macam gaya
kepemimpinan, sebagai berikut :
1) Gaya kepemimpinan Kharismatik
Para Pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa
ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pimpinan mereka
2) Gaya kepemimpinan Transaksional
Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi para
pengikut mereka menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan
peran dan tugas. Gaya kepemimpinan transaksional lebih berfokus pada hubungan
pemimpin-bawahan tanpa adanya usaha untuk menciptakan perubahan bagi
bawahannya.
3) Gaya Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada hal-hal dan kebutuhan
pengembangan masing-masing pengikut.Pemimpin transformasional mengubah
kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan membantu mereka
memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan mereka mampu
menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan
upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok.
4) Gaya Kepemimpinan Visioner
Kemampuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang realistis, kredibel dan
menarik mengenai masa depan perusahaan yang tengah tumbuh dan membaik. Visi
ini jika diseleksi dan diimplementasikan secara tepat mempunyai kekuatan besar yang
bisa membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumberdaya untuk mewujudkan tujuan
perusahaan

Terdapat beberapa aspek motivasi kerja yaitu sebagai berikut (Adha
et al., 2019):
a. Kebutuhan fisik
Kebutuhan fisik merupakan kebutuhan terkait dengan fasilitas penunjang
yang bisa diperoleh selama di tempat kerja, contohnya yaitu fasilitas
terkait dengan penyelesaian tugas dikantor.
b. Kebutuhan rasa aman
Kebutuhan rasa aman merupakan kebutuhan yang terkait dengan rasa
aman fisik, ketergantungan, perlindungan serta kebebasan dari hal-hal
yang mengancam sehingga beresiko munculnya rasa takut, cemas dan
bahaya.
c. Kebutuhan sosial
Kebutuhan sosial merupakan kebutuhan yang harus dipenuhi
berdasarkan kepentingan bersama didalam masyarakat, yang mana harus
terpenuhi bersama-sama, contohnya interaksi yang baik antar sesama.
d. Kebutuhan akan penghargaan
Kebutuhan akan penghargaan merupakan kebutuhan atas apa yang sudah
dicapai oleh seseorang, contohnya kebutuhan akan status, perhatian dan
reputasi.
e. Kebutuhan dorongan mencapai tujuan (aktualisasi diri)
Kebutuhan ini terkait dengan hal-hal yang diinginkan, misalnya motivasi
dari pimpinan.

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi seberapa baik motivasi
bekerja, khususnya faktor intrinsik seperti usia, minat, jenis kelamin, dan
sikap positif. Sedangkan faktor ekstrinsik adalah hal-hal seperti gaji dan
tunjangan, stabilitas kerja, kehormatan dan pengakuan, keadilan dalam
perlakuan, gaya kepemimpinan, pendidikan, masa kerja, dan lingkungan
kerja (Pitasari & Prihandhani, 2017). Selain itu juga, terdapat beberapa
faktor yang mempengaruhi motivasi kerja diantaranya sebagai berikut
(Andjarwati, 2015):
a. Hygiene factors, diantaranya faktor gaji, kondisi kerja, jaminan kerja,
kehidupan pribadi, kualitas supervisi, hubungan personal, kebijaksanaan
dan administrasi perusahaan.
b. Motivation factors, meliputi isi pekerjaan mencakup keberhasilan,
pekerjaan yang menantang, pengakuan, peningkatan dan pertumbuhan
dalam pekerjaan.

Beberapa gaya kepemimpinan dalam sebuah organisasi yaitu sebagai
berikut :
a. Transformasional
Kepemimpinan transformasional (transformational leadership)
berdasarkan prinsip pengembangan bawahan (follower development).
gaya kepemimpinan transformasional mampu menyatukan seluruh
bawahannya dan mampu mengubah keyakinan (beliefs), sikap, dan
tujuan pribadi masing-masing bawahan demi mencapai tujuan, bahkan
melampaui tujuan yang ditetapkan oleh organisasi. Dimensi gaya
kepemimpinan transformasional meliputi karisma / pengaruh ideal,
motivasi inspirasi, pengembangan intelektual, dan perhatian pribadi.
Seorang pemimpin transformasional akan mengevaluasi kemampuan dan
potensi masing-masing bawahan untuk menjalankan suatu tugas atau
pekerjaan, sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung
jawab dan kewenangan bawahan di masa yang akan dating (Arif et al.,
2024).
b. Transaksional
Kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada prinsip pertukaran.
Gaya kepemimpinan transaksional akan menciptakan hubungan
mutualisme dan kontribusi kedua belah pihak akan memperoleh imbalan
(reward). Praktik gaya kepemimpinan transaksional sangat banyak
ditemui dalam kehidupan sehari-hari, sehingga berkembang menjadi
suatu paradigma praktek kepemimpinan dalam organisasi. Dimensi gaya
kepemimpinan transaksional meliputi contingent reward dan
management by exception. Seorang pemimpin transaksional akan
memusatkan pada pencapaian tujuan atau sasaran, namun tidak berupaya
mengembangkan tanggung jawab, wewenang dan kemajuan bawahan
(Arif et al., 2024).
c. Bebas tindak atau Laissez Faire
Gaya kepemimpinan ini dicirakan dengan bawahan yang memutuskan
aktivitasnya sendiri di bawah kepemimpinan atasan tanpa pengawasan
atau koordinasi. Pekerjaan dinilai oleh bawahan dengan caranya masing-
masing. Pemimpin hanya sebagai sumber informasi dan minim kontrol
Gaya kepemimpinan ini menggambarkan bawahan diberikan kebebasan
dan wewenang untuk menetapkan tujuan mereka sendiri, dengan sedikit
atau tanpa arahan dari pemimpin (Otieno & Njoroge, 2019)

Pengertian Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah kumpulan sifat-sifat yang mereka
gunakan untuk membujuk pengikutnya agar mencapai tujuan organisasi.
Dengan kata lain, perilaku dan metode yang disukai dan sering digunakan
seorang pemimpin disebut sebagai gaya kepemimpinannya (Alimudin &
Sukoco, 2017). Gaya kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai pola
perilaku dan strategi pilihan yang digunakan pemimpin untuk membujuk
bawahan agar mencapai tujuan perusahaan (Rivai, 2014). Gaya
kepemimpinan merupakan cara pemimpin mempengaruhi bawahan agar
mau bekerja sama dan produktif untuk mencapai tujuan organisasi
(Hasibuan, 2014).
Kemampuan seorang pemimpin dalam membujuk bawahannya untuk
secara sukarela melaksanakan berbagai tindakan bersama yang diminta
tanpa membuat mereka merasa tertekan disebut dengan gaya
kepemimpinannya (Busro, 2018). Gaya kepemimpinan seorang pemimpin
terdiri dari berbagai sifat, perilaku, dan karakteristik yang mereka gunakan
untuk berkomunikasi dengan anggota timnya. Gaya kepemimpinan
dipandang sebagai pola perilaku manajerial yang memadukan kepentingan
pribadi dan organisasi untuk mencapai tujuan tertentu (Al Khajeh, 2018)

Hasil penelitian menunjukkan bahwa disiplin kerja berpengaruh secara
signifikan terhadap kinerja pegawai. Menurut Eko Santoso (2006) meneliti
tentang hubungan antara disiplin kerja pada pegawai di Bank Central Asia Kudus,
berpengaruh positif dan ignifikan terhadap kinerja pegawai. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa disiplin kerja berpengaruh signifikan yang terbukti dengan
nilai ßê= 0,296 yang dapat diartikan bahwa jika disiplin meningkat maka kinerja
karyawan meningkat positif. Disiplin kerja yang diukur dengan menggunakan
Perlengkapan kerja yang memadai, tersedianya sarana tempat ibadah, Kondisi
kerja yang mendukung dan kerjasama antar pegawai. Beberapa teori menjelaskan
bahwa terdapat hubungan yang signifikan diantara variabel disiplin dan kinerja,
semakin tinggi disiplin kerja seseorang maka akan semakin tinggi pula kinerja
orang tersebut. Kedisiplinan harus ditegakkan dalam suatu organisasi perusahaan.
Tanpa dukungan disiplin karyawan yang baik, sulit bagi perusahaan untuk
mewujudkan tujuannya. Jadi kedisiplinan adalah kunci keberhasilan suatu
perusahaan dalam mencapai tujuannya, (Hasibuan, 2012). Begitu pula dengan
pegawai di Kantor Kecamatan Balong, semakin tinggi tingkat disiplin kerja yang
diterapkan maka semakin tinggi pula kinerja pegawai yang dihasilkan

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh
terhadap kinerja pegawai. Hal tersebut sesuai dengan pendapat dari Afni Can,
Yasri (2013) meneliti tentang hubungan antara motivasi kerja pada Bank Nagari,
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini bermakna
bahwa jika motivasi kerja pegawai meningkat maka kinerjanya juga akan semakin
baik dan meningkat pula, namun sebaliknya jika motivasi kerjanya menurun maka
hasil kinerjanya juga kurang baik. Pembahasan mengenai motivasi kerja tidak bisa
dilepaskan dari pembahasan mengenai kinerja. Hal ini disebabkan karena motivasi
merupakan bagian terpenting dari kinerja tersebut. Motivasi kerja adalah hasil dari
kumpulan kekuatan internal dan eksternal yang menyebabkan seseorang memilih
jalan bertindak yang sesuai dan menggunakan perilaku tertentu. Idealnya perilaku
ini akan diarahkan pada pencapaian tujuan organisasi, (Newstrom, 2001 dalam
Wibowo, 2013) dalam hal ini diukur dari kinerja pegawai tersebut. Dari
pernyataan tersebut, dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja mempunyai
pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai di Kantor Kecamatan Balong

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh secara
positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Seperti hasil penelitian dari Yanti
Komala Sari (2014) yang meneliti tentang hubungan kepemimpinan terhadap
kinerja pegawai pada PT. Patra Komala di Dumai. Hasil penelitian membuktikan
aspek kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
pegawai PT. Patra Komala. Hal ini dibuktikan dengan persamaan regresi uji t-
hitung kepemimpinan lebih besar dari t-tabel, jadi semakin baik kepemimpinan
suatu perusahaan semakin baik pula kinerja pegawainya. Hasil penelitian
didukung oleh Alwi Suddin (2010), Hasil temuan dalam penelitian ini,
mengindikasikan bahwa baik dan buruknya kinerja sangat dipengaruhi oleh
tepatnya gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh camat selaku pimpinan. Camat
sebagai pimpinan hendaknya lebih memperhatikan bawahan dan tidak bertindak
sesuka hati. Apabila gaya kepemimpinan yang diterapkan baik, maka kinerja
pegawai juga akan semakin meningkat.Dari hasil penelitian tersebut dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan dapat berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Semakin baik kepemimpinannya maka semakin meningkat pula kinerja pegawai
dan begitu pula sebaliknya

Kamus Besar Bahasa Indonesia yang diterbitkan oleh Departemen
Pendidikan Nasional (2008 : 700) menerangkan bahwa kinerja mengandung arti
sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan, dan kemampuan kerja. Menurut
Mangkunegara (2000 : 67) menyebutkan bahwa kinerja (prestasi kerja) adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja disebutkan sebagai catatan out-come yang dihasilkan dari pegawai
tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu. Atau kinerja
adalah sejauh mana sesorang telah memainkan bagiannya dalam melaksanakan
strategi organisasi, (Riniwati, 2010). Perbedaan kinerja orang yang satu dengan
yang lainnya didalam suatu situasi kerja adalah karena perbedaan karakteristik
dari individu. Disamping itu, orang yang sama dapat menghasilkan kinerja
berbeda di dalam situasi yang berbeda, jadi kinerja dipengaruhi oleh dua hal yaitu
faktor individu dan faktor situasi.
Sedarmayanti (2008 : 259-260) mengutip definisi kinerja atau performance dari
beberapa pendapat yakni :

1. Perbuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja, pelaksanaan pekerjaan yang
   berdaya guna.
2. Pencapaian atau prestasi seseorang berkenaan dengan tugas yang diberikan
   kepadanya.
3. Hasil kerja seorang pekerja, sebuah proses manajemen atau organisasi secara
   keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya
   secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan dengan standart yang telah
   ditentukan).
4. Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam
   suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-
   masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara
   legal, tidak melanggar hukum dan sesuai moral maupun etika.
   Simanjutak dalam Widodo (2015 : 131) kinerja merupakan tingkatan
   pencapain hasil atas tugas tertentu yang dilaksanakan. Simanjutak juga
   mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja
   seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan
   dalam kurun waktu tertentu.
   Indikator untuk mengukur kinerja pegawai secara individu ada lima yaitu
   (Robbins,2006 : 260) :
5. Kualitas . Kualitas kerja diukur dari persepsi pegawai terhadap kualitas
   pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan
   kemampuan pegawai.
6. Kuantitas . Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti
   jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
7. Ketepatan waktu . Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu
   yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta
   memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
8. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga,
   uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil
   dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
9. Kemandirian . Merupakan tingkat seorang pegawai yang nantinya akan dapat
   menjalankan fungsi kerjanya. Komitmen kerja merupakan suatu tingkat dimana
   pegawai mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab
   pegawai terhadap perusahaan

Disiplin kerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja.
Hasibuan (2011 : 139) mengemukakan kedisiplinan dan kesadaran dan kesediaan
seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang
berlaku. Sementara Aritonang (2005) mengemukakan disiplin kerja merupakan
kemampuan seseorang untuk secara teratur, tekun secara terus-menerus dan
bekerja sesuai dengan aturan-aturan yang berlaku dengan tidak melanggar semua
aturan yang telah ditetapkan. Dengan demikian disiplin adalah sikap untuk
mematuhi dan mentaati semua peraturan organisasi dalam melakukan pekerjaan
untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Disiplin berkaitan dengan adanya aturan
dan tata tertib. Sehingga seluruh pegawai maupun pimpinan wajib untuk
mematuhi semua aturan yang telah dibuat dan disepakati. Disiplin yang baik
mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas
yang diberikan kepadanya. Dengan disiplin dapat mendorong gairah kerja,
semangat kerja, dan mendukung terwujudnya tujuan yang telah direncanakan.
Simamora (1997) disiplin adalah prosedur yang mengoreksi atau
menghukum bawahan karena melanggar peraturan dan prosedur. Disiplin kerja
adalah suatu alat yang digunakan atasan untuk berkomunikasi dengan pegawainya
agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya
untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan
perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku, Rivai (2004).
G.R. Terry (1993), disiplin kerja dapat timbul dari diri sendiri dan dari
perintah, yang terdiri dari :
a. Self Inposed Discipline
yaitu disiplin yang timbul dari diri sendiri atas dasar kerelaan, kesadaran dan
bukan timbul atas dasar paksaan. Disiplin ini timbul karena seseorang merasa
terpenuhi kebutuhannya dan merasa telah menjadi bagian dari organisasi
sehingga orang akan tergugah hatinya untuk sadar dan secara sukarela
memenuhi segala peraturan yang berlaku.
b. Command Discipline
yaitu disiplin yang timbul karena paksaan, perintah dan hukuman serta
kekuasaan. Jadi disiplin ini bukan timbul karena perasaan ikhlas dan kesadaran
akan tetapi timbul karena adanya paksan/ancaman dari orang lain.
Dalam setiap organisasi atau perusahaan yang diinginkan adalah jenis
disiplin yang timbul dari dalam diri sendiri atas dasar kerelaan atau kesadaran.
Akan tetapi dalam kenyataannya disiplin itu lebih banyak disebabkan adanya
paksaan dari luar. Fahmi (20016 : 75) disiplin yaitu tingkat kepatuhan dan
ketaatan kepada aturan yang berlaku serta bersedia menerima sanksi atau
hukuman jika melanggar aturan yang ditetapkan dalam disiplin tersebut.
Berdasarkan kesimpulan diatas bahwa disiplin merupakan suatu kewajiban yang
harus disadari oleh pegawai sebagai wujud peraturan yang harus ditaati dan
kesediaan untuk menerima sanksi apabila melanggar ketentuan maupun peraturan
yang telah ditetapkan.
Indikator-indikator yang mempengaruhi disiplin kerja menurut Simamora dalam
Sari (2013 : 746) adalah sebagai berikut :

1. Kepatuhan pada peraturan
   Kepatuhan pada peraturan ini sangat mempengaruhi disiplin kerja pegawai.
   Peraturan secara tertulis maupun tidak tertulis dibuat oleh perusahaan untuk
   mencapai tujuan dengan baik. Untuk itu diperlukan sikap kesetiaan dari
   pegawai untuk mematuhi peraturan perusahaan yang telah ditetapkan.
2. Efektif dalam bekerja
   Efektif kerja dalam organisasi merupakan usaha untuk mencapai prestasi yang
   maksimal dengan menggunakan sumber daya yang tersedia dalam waktu yang
   relatif singkat tanpa menunggu keseimbangan tujuan alat dan tenaga serta
   waktu. Penyelesaian pekerjaan tepat pada waktu yang ditentukan, artinya
   apabila pelaksanaan tugas dinilai baik atau tidak adalah sangat tergantung pada
   tugas tersebut diselesaikan.
3. Tindakan korektif
   Disiplin korektif adalah suatu tindakan yang dilakukan setelah terjadinya
   pelanggaran peraturan. Tindakan ini bertujuan untuk mencegah timbulnya
   pelanggaran lebih lanjut sehingga tindakan dimasa yang akan datag sesuai
   dengan standart. Tindakan korektif dapat juga dikatakan, suatu upaya
   menggerakkan pegawai menyatukan suatu peraturan dan mengarahkan agar
   tetap mematuhi peraturan sesuai pedoman organisasi yang berlaku. Kepada
   pegawai yang melanggar peraturan akan dikenakan tindakan disipliner
   (disiplinary action).
4. Kehadiran tepat waktu
   Kehadiran menjadi indikator yang paling mendasar untuk mengukur
   kedisiplinan. Biasanya pegawai yang mempunyai disiplin rendah terbiasa
   datang terlambat dan begitu pula sebaliknya. Bentuk kedisiplinan dari
   kehadiran dalam organisasi dapat diukur melalui ketepatan waktu hadir,
   pemanfaatan waktu istirahat dengan tepat, tidak mengulur-ngulur waktu kerja,
   dan jumlah absen dalam waktu tertentu.
5. Menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
   Penyelesaian pekerjaan tepat waktu adalah suatu hal yang diharapkan dari
   semua pegawai, yang hanya dapat dicapai jika waktu dikelola secara efisien.
   Hal ini perlu diterapkan oleh semua pegawai agar tujuan perusahaan dapat
   tercapai.

Kinerja dapat diukur menggunakan sejumlah metrik yang
berbeda, termasuk sebagaimana diungkapkan oleh (Rialmi &
Gunawan, 2020) berikut ini.

1. Standar
   Signifikansi standar terletak pada kenyataan bahwa
   standar menunjukkan kapan tujuan yang disepakati dan ditetapkan
   secara kolektif dapat dipenuhi, hal-hal yang memungkinkan untuk
   menentukan tingkat keberhasilan.
2. Kompetensi
   Faktor terpenting dalam kinerja adalah kompetensi yaitu
   kemampuan manajemen diri yang efektif dalam menyelesaikan
   pekerjaaan yang menjadi tanggung jawabnya.
3. Sarana
   Sebagai elemen pendukung yang wujudnya berupa
   sumber daya untuk mencapai hasil yang direncanakan.
4. Motif
   Berhubungan dengan tanggung jawab manajer dan
   supervisor untuk membantu memotivasi karyawan melalui
   penggunaan insentif keuangan, penguatan positif, dan penetapan
   tujuan yang menuntut.
5. Umpan Balik
   Terdapat hubungan antara banyak komponen proses,
   seperti tujuan, standar, dan umpan balik. Pencapaian tujuan dan
   kriteria kinerja dapat diukur melalui penggunaan umpan balik
   yang memberikan informasi tentang kualitas dan kuantitas
   pencapaian

Berikut ini adalah beberapa indikator kinerja karyawan
secara keseluruhan:
a) Hasil atau cara seseorang menerima apa yang telah
dikerjakan dengan susah payah.
b) Kedisiplinan berhubungan dengan tenggat waktu suatu
pekerjaan dapat terselesaikan dengan baik oleh seseorang.
c) Kemampuan untuk bertanggung jawab atas beban kerja
yang diberikan dengan kerja sama yang solid terlepas dari apakah
diawasi atau tidak.
Pemaparan tersebut sesuai dengan menurut Prabu
Mangkunegara (2010: 67) bahwa kinerja seorang pekerja
didasarkan pada kualitas dan jumlah pekerjaan yang diselesaikan
dalam memenuhi tanggung jawabnya

Definisi kinerja oleh Rozalia et al. (2015) diartikan
sebagai hasil dari upaya untuk menyelesaikan tugas pekerjaan
yang dibebankan.
Menurut Alfani & Hamzah (2019) kinerja adalah
parameter utama untuk mengevaluasi kerja karyawan.

1. Kuantitas output
   Dalam hal mengevaluasi staf di departemen produksi atau
   teknis, standar keluaran adalah metode yang paling umum
   digunakan.
2. Kualitas output
   Kualitas produksi sebagai tolok ukur prestasi kerja karyawan.
3. Jadwal produksi
4. Kecepatan produk yang dihasilkan sering digunakan untuk
   mengukur kualitas pekerjaan seorang pekerja.
5. Kehadiran
   Keterlambatan setengah hari kerja mencerminkan
   ketidakoptimalan kinerja dan kontribusi terhadap pimpinan.
6. Pemenuhan tanggung jawab secara efisien
   Produktivitas organisasi seluruhnya ditujukan untuk mencapai
   hasil yang diinginkan dengan sedikit usaha namun tetap
   memenuhi kriteria yang ditetapkan.
7. Penyelesaian pekerjaan secara efektif
   Apabila proyek selesai tepat waktu dan sesuai dengan rencana
   semula, maka proyek tersebut dianggap efektif.
   Suryadewi et al. (2014) menyatakan bahwa kinerja adalah
   proses yang melibatkan pendekatan strategis dan terintegrasi
   untuk menghasilkan kesuksesan jangka panjang di dalam
   perusahaan dengan meningkatkan bakat tim dan kontributor
   secara individu. Seperti yang dinyatakan Suyuthi (2017), kinerja
   adalah aspek yang tidak berwujud. Dalam menilai kinerja
   diperlukan parameter normal dengan keberterimaan terhadap
   ketentuan hasil pengukuran. Hal ini dimaksudkan untuk melihat
   kinerja karyawa yang berbeda sehingga penyusunan parameter
   yang terukur harus ditetapkan

Hasibuan (2016, p.194) menyebutkan bahwa dalam
oraganisasi kedisiplinan harus ditegakkan. Adapun dalam
implementasinya, kedisiplinan karyawan ditentukan oleh
beberapa indikator berikut ini.

1. Kompetensi dan tujuan, sikap terhadap disiplin di antara
   karyawan juga dipengaruhi oleh tujuan dan kemampuannya.
   Sangat penting bahwa tujuan yang ditetapkan untuk karyawan
   dinyatakan dengan jelas dan cukup mengikat untuk
   mencapainya. Jadi, jika menginginkan seorang karyawan bekerja
   keras dan disiplin, perlu dipastikan tujuan (tugas) yang diberikan
   sesuai dengan kemampuan karyawan. Kejujuran dan
   pengendalian diri seorang karyawan disesuaikan jika tugas yang
   dihadapi berada di luar kemampuannya atau jauh di bawahnya.
2. Keteladanan kepemimpinan yang unggul. Disiplin
   karyawan sangat dipengaruhi oleh kemampuan seorang
   pemimpin sebagai figur yang harus diteladani oleh timnya.
   Sebagai seorang pemimpin, wajib untuk memiliki tanggung
   jawab memimpin dengan memberi contoh. Hal ini berarti
   menjaga kode etik dan bertindak sesuai dengan kata-kata dan
   tindakan pemimpin. Bawahan menjadi kurang disiplin ketika
   dipimpin oleh pemimpin yang tidak taat aturan. Para pemimpin
   tidak dapat mengharapkan karyawan untuk disiplin jika dirinya
   tidak disiplin. Bawahan akan meniru tindakan atasannya,
   sehingga penting bagi pemimpin untuk menjadi teladan yang
   baik. Oleh karena itu, pemimpin perlu memiliki kedisiplinan
   yang baik agar tercipta kedisiplinan yang baik pula di antara
   bawahannya.
3. Keadilan, berkaitan dengan sifat alamiah manusia yang
   memiliki ego. Pada dasarnya, ego membuat manusia ingin
   disetarakan dengan manusia lainnya. Dalam hal ini, rasa adil
   bermuara pada penerapan disiplin pegawai. Dalam upaya
   mendorong kedisiplinan karyawan yang unggul, penting untuk
   memastikan bahwa hukuman atau balas jasa diberikan
   berdasarkan kebijaksanaan.
4. Pengawasan terpadu (waskat), cara paling efektif untuk
   menegur pegawai instansi adalah dengan menggunakan
   pengawasan terpadu. Dalam menjalankan kebijaksanaan atasan
   diharuskan mengambil peran aktif dalam memantau dan
   mengawasi perilaku pribadi serta kebiasaan kerja karyawan.
   Atasan harus selalu ada untuk mengawasi dan memberikan
   arahan kepada bawahannya jika mengalami kesulitan dalam
   memenuhi tugas yang diberikan. Di mata karyawan, atasan
   memberikan perhatian, bimbingan, instruksi, arahan, dan
   pengawasan.
5. Sanksi, biasanya berupa hukuman bagi yang melakukan
   pelanggaran. Semakin berat sanksi, rasa takut di benak karyawan
   akan tercipta dengan sendirinya. Rasa takut inilah yang
   kemudian akan melahirkan peningkatan rasa disiplin dalam diri
   karyawan. Beratnya hukuman yang dijatuhkan kepada karyawan,
   baik berat atau ringan, berdampak pada tingkat kedisiplinan
   karyawan. Berdasarkan alasan yang logis, tepat, dan
   dikomunikasikan dengan jelas kepada seluruh karyawan,
   tindakan hukuman harus dirumuskan dan ditegakkan. Peraturan
   mengenai hukuman seyogiyanya dalam batas wajar (tidak terlalu
   ringan atau berat). Dengan demikian, hukuman akan
   memberikan pengalaman berharga bagi karyawan yang pernah
   melakukan pelanggaran. Hukuman harus bersifat disiplin,
   instruksional, dan berfungsi sebagai alat motivasi bagi lembaga.
6. Ketegasan, perilaku pegawai akan dipengaruhi oleh
   kemauan pimpinan untuk mengambil tindakan tegas. Pemimpin
   harus memiliki keberanian dan tekad untuk mendisiplinkan
   setiap pegawai sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan.
   Bawahan akan menghormati pemimpin yang tidak takut untuk
   mengambil tindakan tegas dalam hal menegakkan tindakan
   disipliner terhadap karyawan. Ketegasan seorang pemimpin
   harus dibuktikan dengan kepatuhannya dalam menindaklanjuti
   karyawan yang melanggar aturan. Jika tidak ditindaklanjuti
   dengan disiplin, maka akan kesulitan menegakkan aturan dan
   hukuman pada stafnya. Hal ini akan mengarah pada penurunan
   moral dan produktivitas. Tidak perlu ada aturan atau regulasi di
   instansi jika pimpinan tidak menindaklanjuti atau mendisiplinkan
   pegawai yang melanggar aturan.
7. Hubungan antar orang, disiplin lembaga dapat
   ditingkatkan jika pegawai memiliki hubungan interpersonal yang
   solid. Baik interaksi vertikal maupun horizontal, termasuk
   hubungan langsung satu lawan satu dan kelompok, serta
   hubungan lintas tingkat harus selaras.

Seiring bertambahnya usia seseorang atau kelompok,
semakin paham pula bagaimana belajar mematuhi aturan, norma,
dan hukum untuk melaksanakan cita-cita dan aspirasi menuju
tujuan bersama. Hal ini bergantung pada bentuk disiplin. Di antara
beberapa pilihan, terdapat dua jenis disiplin kerja yang telah
diidentifikasi oleh (Waskito & Aliyah, 2020) yaitu:

1. Disiplin Preventif, tujuan ini untuk membuat instruktur
   mematuhi dan menaati standar yang ditetapkan oleh sekolah
   dalam hal jadwal kerja. Disiplin diri terutama ditujukan di
   kalangan pendidik. Guru dapat melindungi diri dari aturan yang
   berlaku di tempat kerjanya. Guru yang menerapkan dan
   menegakkan disiplin preventif akan lebih efektif dan
   pekerjaannya akan lebih baik.
2. Disiplin Korektif bertujuan agar semua guru di sekolah
   mengikuti seperangkat aturan yang sama. Guru yang
   melanggar aturan perilaku dikenakan konsekuensi yang
   berlaku. Tujuan dari sanksi ini untuk mendisiplinkan
   pelanggar, menjaga undang-undang yang berlaku, dan
   memberi pelajaran kepada siapa pun yang melanggar hukum

Faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja
Kemampuan seseorang untuk mendisiplinkan diri
dipengaruhi oleh beberapa aspek di bawah ini (Illanisa et al.,
2019).
a. Kemampuan dan Tujuan. Tujuan yang perlu dicapai
harus didefinisikan dengan baik dan menantang untuk dicapai
oleh setiap personel.
Kemampuan seorang karyawan harus dipertimbangkan
ketika menetapkan tujuan atau tugas yang dibebankan.
Sebaliknya, kesungguhan dan kedisiplinan karyawan akan buruk
jika pekerjaan yang dilakukan berada di luar kemampuannya atau
jauh di bawah kapasitasnya. Hal ini berkaitan dengan prinsip
penempatan orang-orang pada tempat dan pekerjaan yang tepat.
b. Kepemimpinan, karyawan menjadikan pemimpin untuk
membimbing dan mengarahkannya dengan cara mempertahankan
standar perilaku kerja yang tinggi.
Seorang pemimpin tidak hanya sebagai pemimpin saja
melainkan juga harus bisa menjadi contoh kepada bawahannya.
Hal ini berarti pula denganmenjaga kode etik dan bertindak sesuai
dengan kata-kata dan tindakan Anda. Pemimpin tidak bisa
mengharapkan karyawannya untuk disiplin jika pemimpinnya
sendiri tidak disiplin dan karyawan akan meniru tindakan
atasannya. Oleh karena itu, diperlukan pemimpin yang kuat agar
karyawan tetap disiplin.
c. Faktor pendorong (Tunjangan dan Kesejahteraan)
Tunjangan dan kesejahteraan yang berupa gaji merupakan
bentuk balas jasa perusahaan kepada karyawan atas kinerja dan
loyalitasnya. Balas jasa ini tidak hanya memberikan rasa puas dan
bangga dalam pekerjaan, tetapi lebih sebagai alat untuk
mendisiplinkan karyawan. Perusahaan memiliki tanggung jawab
untuk membayar gaji karyawannya dengan adil. Disiplin dapat
merugikan kesejahteraan karyawan jika dia tidak menerima gaji
yang cukup untuk menutupi biaya hidup. Menjaga karyawan tetap
terkendali sulit dilakukan jika kebutuhan dasarnya tidak
terpenuhi.
d. Keadilan, manusia dalam hidupnya memiliki keinginan
untuk dipentingkan dan disetarakan dengan manusia lainnya.
Hasrat alami ini terbentuk karena manusia dibekali ego dan kodrat
untuk memiliki sifat demikian. Disiplin memunculkan rasa
keadilan karena harus dilaksanakan oleh orang-orang yang
berhubungan di dalam sebuah organisasi. Menggunakan keadilan
sebagai dasar kebijaksanaan ketika memberi penghargaan atau
menghukum karyawan akan mengarah pada disiplin karyawan
yang lebih baik. Seorang pemimpin atau manajer yang baik akan
memperlakukan bawahannya dengan adil. Sebagaimana diketahui
bahwa kedisiplinan yang diterapkan dengan baik akan melahirkan
rasa keadilan.
e. Pemantauan ketat untuk disiplin personel perusahaan,
pengawasan ketat harus dilakukan sebagai tindakan nyata.
Pemimpin harus menunjukkan keaktifan dengan melakukan
pemantauan terhadap sikap, moral, produktivitas, dan pencapaian
bawahan secara langsung.
f. Sanksi memiliki urgensi terhadap karyawan terkait
pengelolaan perilaku. Adanya sanksi menjadikan siapa pun yang
melanggar peraturan perusahaan menjadi lebih berat. Akibatnya,
sikap dan perilaku disiplin karyawan akan berubah. Disiplin
karyawan yang baik dan buruk tergantung pada seberapa berat
hukumannya.
g. Ketegasan pimpinan dibuktikan dengan tindakan tegas
terhadap setiap karyawan yang melakukan tindakan disipliner
sesuai dengan konsekuensi yang telah ditetapkan. Setiap orang
akan menghormati para pemimpin yang tidak takut untuk
mengambil tindakan tegas dalam hal menegakkan tindakan
disipliner terhadap karyawan.
h. Disiplin yang baik dalam suatu perusahaan dapat
dicapai melalui hubungan yang harmonis di antara personelnya.
Hubungan ini bersifat vertikal dan horizontal secara seimbang.
Suasana saling menguntungkan (vertikal-horizontal) dalam
kepemimpinan atau manajemen harus senantiasa diterapkan
kepada bawahan, terlepas dari posisinya baik sebagai pemimpin
ataupun bawahan

Menurut Yunimas & Putro (2016) pengukuran tingkat
disiplin kerja karyawan dilakukan dengan
a) Kehadiran, meliputi kedatangan karyawan di tempat
kerja, ketepatan waktu, dan kemampuannya untuk melakukan
tugas yang diberikan.
b) Kepatuhan terhadap peraturan kerja mengacu pada
seberapa baik karyawan memahami dan mematuhi pedoman kerja
perusahaan.
c) Ketaatan dalam mematuhi standar kerja. Sikap ini
tercermin dari beban tanggung jawab yang diemban terhadap
karyawan yang dipimpinnya, serta fungsionalitas karyawan atas
peran yang dijalankannya dalam perusahaan.
d) Karyawan yang selalui mewaspadai hal-hal yang
mungkin terjadi akan selalu berhati-hati, metodis, dan teliti dalam
pekerjaan, serta memanfaatkan sumber daya yang tersedia dengan
sangat baik.
e) Bekerja secara etis adalah memperlakukan rekan kerja
dengan hormat dan bersikap sopan dan jujur di tempat kerja

Lastriani (2014) berpendapat bahwa manajer dalam
mengadakan interaksi dengan karyawan salah satunya
menggunakan disiplin kerja sebagai medianya. Disiplin kerja
membantu manajer untuk mengetahui ada tidaknya perilaku yang
berubah dari karyawan. Di samping itu, disiplin kerja difungsikan
untuk membentuk kepatuhan karyawan akan nilai, norma, dan
standar organisasi dengan cara menanamkan pengetahuan dan
kemauan untuk selalui mengikuti aturan yang ada. Disiplin juga
dihubungkan dengan penghormatan atas standar dan norma sosial
yang berlaku di lingkungan kerja yang berasal dari keinginan dan
pemahaman seseorang (Safitri, 2013). Adapun Catio & Sunarsi
(2020) mengemukakan pendapatnya bahwa disiplin tidak terlepas
dari kepercayaan berupa tanggung jawab yang dibebankan pada
masing-masing baik individu ataupun beban tanggung jawab
kepada kelompok. Dengan demikian, rangsangan semangat dalam
bekerja, moral, serta ketercapaian hal-hal yang diinginkan akan
menjadi lebih baik. Seseorang akan rela menaati segala peraturan
dan melaksanakan instruksi dengan sendirinya ataupun terpaksa
karena sudah menjadi kewajiban yang harus dituntaskan.
Kedisiplinan dapat ditandai dengan displin dalam jam kerja,
pelaksanaan tugas tepat waktu, dan tingkat kepatuhan terhadap
aturan yang ada. Safitri (2013) menyoroti tanda-tanda disiplin
karyawan dalam bisnis, yaitu konsekuensi hukuman, tujuan dan
keterampilan, balas jasa, pengawasan, ketegasan, keadilan,
hubungan manusia, dan kepemimpinan yang luar biasa.

Sugiarti et al. (2016) menggambarkan indikator pelatihan
sebagai berikut.

1. Metode Pelatihan. Setelah evaluasi menyeluruh dari analisis
   kebutuhan program pelatihan, telah ditentukan bahwa pelatihan
   diperlukan untuk meningkatkan kinerja dan etos kerja karyawan
   di tingkat bawah dan menengah organisasi.
2. Tujuan pelatihan harus fokus pada peningkatan keterampilan
   kerja agar peserta dapat tampil sebaik mungkin dan lebih
   memahami etos kerja yang harus diterapkan agar dapat berfungsi
   dengan baik.
3. Materi pelatihan, mencakup manajemen, psikologi kerja, tata
   naskah, komunikasi kerja, disiplin dan etika, kepemimpinan, serta
   pelaporan.
4. Metode pelatihan, meliputi metode diskusi kelompok, bermain
   (demonstrasi), simulasi, konferensi, dan permainan seperti tes,
   proyek kelompok, dan kunjungan lapangan (studi banding).
5. Informasi kualifikasi peserta. Guna memenuhi syarat sebagai
   peserta, seorang pekerja harus merupakan pegawai tetap atau staf
   yang telah diusulkan oleh pimpinan perusahaan.
6. Keahlian instruktur. Instruktur bertugas menyampaikan hal-hal
   yang berhubungan dengan materi pelatihan. Dalam hal ini,
   instruktur harus memenuhi beberapa kualifikasi, di antaranya
   kompeten di bidangnya, memiliki daya untuk memotivasi peserta,
   serta senantiasi berpartisipasi secara aktif dengan peserta
   pelatihan.
7. Sesi waktu. Pelatihan mencakup jenis materi pelatihan yang
   berbeda pada setiap sesi

Berikut beberapa keuntungan yang didapat dari program
pelatihan menurut (Supriatna & Sutisna, 2017).

1. Meningkatkan produksi (kuantitas dan kualitas).
2. Karyawan dipermudah dalam belajar dan bekerja pada
   tingkat yang sesuai.
3. Meneguhkan kerja sama dengan menumbuhkan sikap
   loyalitas yang lebih baik sehingga menghasilkan lebih
   banyak keuntungan.
4. Merencanakan SDM yang berkualitas dan sesuai dengan
   kriteria yang dipersyaratkan perusahaan.
5. Menekan angka kecelakaan kerja.
6. Karyawan diberi kemudahan untuk membangun merek
   pribadi.

Menurut Sugiarti et al., (2016) tujuan pelatihan dijabarkan
dalam beberapa poin di bawah ini.

1. Meningkatkan produktivitas yang selama ini terhambat oleh
   kurangnya keterampilan di kalangan karyawan.
2. Mengikuti kemajuan teknologi melalui pelatihan ulang
   pekerja.
3. Memudahkan karyawan baru untuk mendapatkan kecepatan
   secara efektif.
4. Membantu menyelesaikan masalah operasional.
5. Mempromosikan karyawan dengan mempersiapkan menuju
   langkah selanjutnya di dalam perusahaan.
6. Membantu orientasi karyawan baru di perusahaan.
7. Membantu terpenuhinya kebutuhan pribadi.

Pelatihan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Menurut
Pratami et al., (2016) terdapat lima bentuk pelatihan:

1. Mempelajari Keterampilan Baru
   Pelatihan keterampilan adalah jenis pelatihan umum di
   tempat kerja. Program pelatihan mudah dipahami, dimulai dengan
   pemeriksaan menyeluruh untuk menentukan persyaratan atau
   kelemahan pelatihan. Selain itu, tujuan yang ditetapkan selama
   fase penilaian berfungsi sebagai dasar kriteria yang digunakan
   untuk menentukan apakah pelatihan tersebut efektif atau tidak.
2. Pelatihan Ulang.
   terdapat banyak jenis pelatihan ulang. Guna membantu
   karyawan beradaptasi dengan tuntutan perubahan pekerjaan,
   perusahaan menawarkan pelatihan ulang. Pekerja di lembaga
   pendidikan misalnya, pelatihan ulang dapat berupa belajar
   bagaimana menggunakan komputer atau internet.
3. Latihan Lintas Fungsional
   Kegiatan kerja yang tidak terkait langsung dengan
   pekerjaan yang ditetapkan kepada karyawan dapat diajarkan
   melalui pelatihan lintas fungsi (Cros Fungtional Training/CFT).
4. Latihan Membangun Tim
   Istilah tim dihubungkan dengan sekelompok orang yang
   berkumpul dalam suatu wadah untuk mengerjakan suatu
   pekerjaan dengan kepentingan yang sama.
5. Pengembangan Kreativitas
   Pelatihan kreativitas dimaksudkan untuk meningkatkan
   kreativitas seseorang. Dalam hal ini, tenaga kerja memiliki
   kebebasan untuk mengajukan ide berdasarkan evaluasi logis
   ditinjau dari aspek biaya dan kepraktisan

Kapasitas karyawan untuk melakukan pekerjaannya dapat
ditingkatkan melalui pelatihan (Alfani & Hamzah, 2019).
Pelatihan menurut Yusuf (2020) adalah pembelajaran
secara temporal dengan metode sistematis serta terorganisasi
untuk mengajarkan pengetahuan dan kemampuan teknis kepada
staf non-manajerial dengan alasan tertentu.
Keadaan sumber daya manusia suatu perusahaan dapat
membuat atau menghancurkan kesuksesan atau kegagalannya di
masa depan. SDM kompeten diperlukan untuk memaksimalkan
pencapaian perusahaan. Dunia industri menuntut SDM dengan
kompetensi yang baik menjadi modal untuk mendukung tujuan
perusahaan. Manajemen sumber daya manusia harus
mempertimbangkan sejumlah faktor yang memastikan bahwa
tujuan perusahaan tercapai, termasuk pelatihan kerja dan kinerja
karyawan.
Dermawan & Aseanty (2015) menyatakan bahwa setiap
upaya dilakukan untuk meningkatkan kinerja personel yang
ditugaskan pada pekerjaan tertentu. Seperti yang tampak, istilah
pelatihan biasanya digunakan secara bergantian dengan istilah
pengembangan, tetapi terdapat perbedaan di antara keduanya.
Pelatihan secara langsung terkait dengan kinerja pekerjaan
seseorang saat ini, sedangkan istilah pengembangan tidak selalu
demikian (pengembangan memiliki cakupan yang lebih luas
daripada pelatihan).
Tidak hanya mengajarkan keterampilan dan pengetahuan
yang dibutuhkan untuk posisi atau fungsi yang menjadi tanggung
jawab peserta, pelatihan juga bertujuan untuk meningkatkan
sumber daya manusia perusahaan secara keseluruhan
(berorientasi pada pekerjaan saat ini). Meningkatkan efektivitas
seseorang dalam peran atau fungsi yang ada adalah tujuan akhir
dari pelatihan

Menurut Hertanudin & Sumantri (2020), efektivitas
seorang pemimpin ditentukan oleh beberapa aspek yang dapat
dinilai, di antaranya

1. Stabilitas dalam respons emosional dan fisik dapat
   didefinisikan sebagai respons individu yang dapat diprediksi dan
   tidak terduga. Sebagai pemimpin, seseorang tidak boleh
   berprasangka buruk terhadap bawahan serta tidak saling
   menyerang. Seorang pemimpin harus memiliki cukup rasa
   kepercayadirian untuk berhasil.
2. Pentingnya kemampuan menjalin komunikasi dengan orang
   lain. Ketika berinteraksi, orang melakukannya melalui
   komunikasi persuasif yang didasarkan pada emosi, psikologi, dan
   pola pemikiran.
3. Motif dalam diri sebagai pemimpin. Dedikasi, cerdas, kekuatan
   keinginan, amanah, rasa tanggung jawab, dan mampu memotivasi
   diri sendiri adalah beberapa aspek yang wajib dimiliki oleh
   seseorang yang menginginkan menjadi pemimpin.
4. Kemampuan berkomunikasi. Mampu menyampaikan pikiran,
   ide, perasaan, dan keinginan kepada rekan kerja secara jelas dan
   ringkas

Gaya kepemimpinan dapat dibagi menjadi empat kategori
menurut pendapat Bans-Akutey (2021):

1. Kepemimpinan orientasi prestasi
   Kepemimpinan berorientasi prestasi mengedepankan
   pemimpin yang menetapkan tujuan untuk bawahannya dengan
   maksud menarik dan memberi energi kepada bawahan untuk
   mencapainya
2. Kepemimpinan direktif/otokratis
   Seorang otokrat adalah pemimpin yang membuat semua
   keputusan tanpa berkonsultasi dengan orang lain.
3. Kepemimpinan partisipatif
   Disebut pemimpin partisipatif ketika pemimpin menerima
   dan mengusulkan sarana yang melibatkan partisipasi bawahan.
   Dalam konteks ini segala hal yang diputuskan terakhir kali tetap
   berada di bawah kendali pemimpin. Bawahan juga dilibatkan
   secara aktif namun tidak menentukan keputusan akhir.
4. Kepemimpinan suportif
   Kepemimpinan dengan sikap empati terhadap tegaknya
   demokrasi. Dalam kepemimpinan ini penting untuk memiliki
   pemimpin dengan pikiran terbuka dan mudah didekati yang
   memperlakukan bawahannya sebagai teman

Harus ada otoritas bagi seorang pemimpin agar dapat mencapai
tujuan secara efektif. Otoritas yang dimaksud mengacu pada
ketika seorang pemimpin memiliki kekuasaan atas bawahannya.
Kewenangan dalam posisi kepemimpinan dapat
dikonseptualisasikan dalam dua cara berikut ini.

1. Top Down Authory(kekuasaan puncak bawah). Sebagai
   contoh, direktur utama perusahaan dapat menugaskan
   seseorang yang mampu memimpin departemen penjualan ke
   posisi tersebut dan kemudian memberikan wewenang yang
   diperlukan kepada individu tersebut untuk melaksanakan
   tugasnya. Hal itulah yang mendasari pentingnya untuk
   memiliki pemimpin yang memiliki otoritas dalam
   memerintah.
2. Bottom Up Authority (kekuasaan bawah puncak) yaitu teori
   penerimaan di mana dasar dalam konsep ini meyakini para
   bawahanlah yang memilih dan menerima pemimpin di dalam
   organisasi. Bawahan akan menghormati otoritas seorang
   pemimpin jika memiliki rasa hormat pribadi terhadap orang
   tersebut atau jika orang tersebut merupakan perwakilan dari
   prinsip yang dianggap penting. Menurut pandangan ini,
   bawahan memahami bahwa kepemimpinan dapat
   memberikan instruksi dan dorongan

Studi kepemimpinan dapat diklasifikasikan menjadi tiga
pendekatan:
Mengenai studi kepemimpinan, berikut ini dibedakan
dalam tiga klasifikasi.

1. Pendekatan sifat (Traits). Pendekatan ini didasarkan
   pada apa yang dapat dilihat. Di antara contoh-contoh lain, atribut
   kepemimpinan ini dapat ditelusuri kembali ke tahun-tahun awal
   seseorang.
2. Pendekatan perilaku (Behavior). Ketika berbicara
   tentang kepemimpinan, jenis pendekatan ini mengasumsikan
   bahwa seseorang yang memiliki kualitas dan perilaku tertentu
   lebih mungkin untuk menjadi seorang pemimpin. Adapun
   pengalaman dan pendidikan adalah dua faktor paling umum dalam
   menentukan hal ini.
3. Pendekatan Situasional (Contingency). Pendekatan ini
   didasarkan pada kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan seorang
   pemimpin ditentukan oleh konteks di mana dia berada

Berikut ini definisi kepemimpinan menurut Yukl (2018)
cukup merepresentasikan.
a. Kepemimpinan adalah tindakan seseorang yang
mengarahkan kegiatan kelompok menuju tujuan bersama.
b. Kepemimpinan adalah seseorang yang memberikan
pengaruh atas orang lain untuk mencapai tujuan tertentu dan
pengaruh ini difasilitasi melalui proses komunikasi.
c. Kepemimpinan adalah langkah pertama dalam
membangun dan memelihara kerangka kerja untuk suatu harapan
dan hubungan.
d. Kepemimpinan berarti secara bertahap meningkatkan
pengaruh seseorang melebihi rasa patuhnya terhadap aturan
organisasi.
e. Kepemimpinan berarti memengaruhi aktivitas tim untuk
mencapai tujuan.
f. Kepemimpinan berkaitan dengan pencapaian tujuan di
mana seorang pemimpin harus mampu memotivasi dan
menginspirasi pengikutnya untuk melakukan upaya yang
diperlukan dalam menyelesaikan tugas yang ada.
Kepemimpinan diartikan sebagai upaya memengaruhi
sekelompok orang untuk bekerja sama demi pencapaian tujuan
organisasi (Andang, 2014)
Pandangan lain mengenai kepemimpinan dihubungkan
dengan pencapaian tujuan organisasi dengan cara membujuk
orang lain De Jong & Den Hartog (2007). Kepemimpinan dapat
dikatakan memengaruhi hasil capaian organisasi, baik capaian
secara personal maupun gabungan (Imelda et al., 2021).
Kemampuan seorang individu untuk memengaruhi dan
menentukan arah organisasi dalam lingkup individu maupun
kelompok termasuk dalam definisi kepemimpinan yang luas. Hal
ini berarti bahwa setiap pemimpin memiliki pendekatan atau gaya
unik yang disesuaikan dengan kualitas unik organisasinya dan
kebutuhan para pengikutnya.
Kepemimpinan ditentukan oleh dampaknya terhadap
orang-orang yang ingin dipengaruhi. Salah satu tanggung jawab
yang paling signifikan dari seorang pemimpin adalah memberikan
pengaruh atas perilaku orang-orang di sekitarnya menuju tujuan
yang dicita-citakan bersama

Metode penilaian kinerja yang dipergunakan di berbagai organisasi
secara umum ada empat (4), yaitu sebagai berikut:
1) Metode penilaian kategori
Metode penilaian kinerja yang paling sederhana adalah metode
penilaian kategori, dimana metode ini lebih meminta seorang pemimpin
untuk memberi penilaian tingkat kinerja pegawai dalam suatu formulir
khusus yang dibagi dalam beberapa kategori kinerja. Penilaian kinerja
dengan metode ini mempergunakan skala penilaian secara grafik dan
selanjutnya diikuti checklist, tujuan checklist adalah agar penilaian menjadi
lebih akurat dan terukur. Sedangkan penilaian grafik memberikan
kemudahan dalam melihat yang mana dari grafik tersebut memiliki tingkat
pergerakan tertinggi, sedang dan terendah.
2) Metode perbandingan
Metode perbandingan menuntut para pemimpin untuk secara langsung
membandingkan kinerja pegawai mereka satu sama lain. Metode
perbandingan ini bertujuan untuk melihat perbandingan dari satu pegawai
dengan pegawai lainnya.
3) Metode naratif
Dalam metode ini para pemimpin bagian SDM diharuskan untuk
membuat dan memberikan berbagai bentuk informasi yang bersifat tertulis
tentang kondisi dan situasi dari berbagai kejadian dan tindakan yang
dilakukan oleh para pegawai.
4) Metode tujuan/perilaku
Pada metode penilaian perilaku ini melihat pada berbagai bentuk
perilaku yang terjadi dan terlihat disetiap diri individu (pegawai), seperti
bagaimana melayani masyarakat (konsumen), bagaimana reaksi emosional
individu dalam menghadapi berbagai permasalahan yang timbul,
bagaimana perilakunya jika berhadapan dengan pimpinan, bagaimana
perilakunya dengan sesama teman sekerja dan berbagai bentuk perilaku
yang lainnya.
Dalam suatu organisasi, masing-masing anggota (pegawai) mempunyai
kemampuan dan kompetensi yang berbeda di dalam menjalankan tugasnya,
namun demikian setiap pegawai tetap dituntut untuk memberikan kinerja
mereka yang terbaik. Menurut Hasibuan dalam Pratiwi (2006:10), kinerja
pegawai dapat dikatakan baik atau dapat dinilai dari beberapa hal, yaitu :
a) Kesetiaan
Kinerja dapat diukur dari kesetiaan pegawai terhadap tugas dan
tanggungjawabnya dalam organisasi. Menurut Syuhadhak (1994) dan
Pratiwi (2012) kesetiaan adalah tekad dan kesanggupan menaati
melaksakan dan mengamalkan suatu yang ditaati dengan penuh kesadaran
dan tanggung jawab.
b) Prestasi kerja
Pada umumnya prestasi kerja seorang pegawai dipengaruhi oleh
kecakapan, keterampilan, pengalaman dan kesanggupan pegawai dalam
melaksanakan tugas fungsinya.
c) Kedisiplinan
Tolak ukur sejauh mana pegawai dapat mematuhi peraturan-peraturan yang
ada dan melakukan intruksi yang diberikan kepadanya.
d) Kreativitas
Merupakan kemampuan pegawai dalam mengembangkan kreativitas
dan mengeluarkan potensi yang dimiliki dalam menyelesaikan
pekerjaannya sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.
e) Kerjasama
Kerjasama diukur dari kemampuan pegawai untuk bekerjasama dengan
pegawai lain dalam menyelesaikan suatu tugas yang ditentukan sehingga
hasil pekerjaannya semakin baik.
f) Kecakapan
Kecakapan seorang pegawai dapat diukur dari tingkat pendidikan pegawai
yang disesuaikan dengan pekerjaan yang menjadi tugasnya.
g) Tanggungjawab
Tanggungjawab adalah kesanggupan seorang pegawai menyelesaikan
pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat
pada waktunya serta berani memikul resiko pekerjaan yang dilakukan.

Dalam praktiknya tidak selamanya bahwa kinerja karyawan dalam
seperti yang diinginkan baik oleh karyawan itu sendiri ataupun organisasi.
Banyak kendala yang mempengaruhi kinerja baik kinerja organisasi maupun
individu. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja baik hasil maupun
perilaku kerja adalah sebagai berikut :
1) Kemampuan dan keahlian
Merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang dalam melakukan
suatu pekerjaan. Selain memiliki kemampuan dan keahlian maka akan dapat
menyelesaikan pekerjaannya secara benar. Artinya karyawan yang memiliki
kemampuan dan keahlian yang lebih baik maka akan memberikan kinerja baik,
demikian pula sebaliknya.
2) Pengetahuan
Seseorang yang memiliki pengetahuan tentang pekerjaan secara baik
akan memberikan hasil pekerjaan yang baik. Artinya dengan mengetahui
tentang pekerjaan akan memudahkan seseorang untuk melakukan pekerjaanya,
demikian pula sebaliknya jika karyawan kurang memiliki pengetahuan tentang
pekerjaan, maka pasti akan mengurangi hasil atau kualitas pekerjaanya.
3) Rancangan kerja
Artinya jika suatu pekerjaan memiliki rancangan yang baik, maka akan
memudahkan untuk menjalankan pekerjaan tersebut secara tepat dan benar.
4) Kepribadian
Yaitu kepribadian seseorang atau karakter yang dimiliki seseorang
setiap orang memiliki kepribadian dan karakter yang berbeda satu sam lain.
Seseorang yang memliki karakter baik maka akan melakukan pekerjaan dengan
sungguh-sungguh begitu juga sebaliknya. Artinya bahwa kepribadian atau
karakter akan mempengaruhi kinerja.
5) Motivasi kerja
Motivasi kerja merupakan dorongan bagi seseorang untuk melakukan
pekerjaan. Jika karyawan memiliki dorongan yang kuat dari dalam dirinya atau
dorongan dari luar dirinya (misalnya pihak perusahaan), maka karyawan akan
terangsang atau terdorong untuk melakukan sesuatu dengan baik. Pada
akhirnya dorongan atau rangsangan baik dari dalam maupun luar diri seseorang
akan menghasilkan kinerja yang baik, begitu juga sebaliknya.
6) Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan perilaku seorang pemimpin dalam
mengatur, mengelola dan memerintah bawahannya untuk mengerjakan sesuatu
tugas dan tanggung jawab yang diberikannya.
7) Budaya organisasi
Merupakan kebiasaan atau norma yang berlaku dan dimiliki oleh suatu
organisasi atau perusahaan.
8) Kepuasan
Merupakan perasaan seseorang atau gembira, atau perasaan sebelum dan
setelah melakukan suatu pekerjaan.
9) Komitmen
Merupakan kepatuhan karyawan untuk menjalankan kebijakan atau
peraturan perusahaan dalam bekerja.
10) Disiplin kerja
Disiplin kerja dalam hal ini dapat berupa waktu, misalnya masuk kerja
selalu tepat waktu. Kemudian disiplin dalam mengerjakan apa yang
diperintahkan kepadanya sesuai dengan perintah yang harus dikerjakan.
c. Evaluasi kinerja
Wirawan (2012:64), mendefinisikan evaluasi kinerja sebagai proses
penilai (pejabat yang melakukan penilaian) mengumpulkan informasi
mengenai kinerja ternilai yang dibandingkan dengan standar kinerja secara
periodik. Perlu mendapat penjelasan dalam definisi evaluasi kinerja diatas yaitu:
1) Penilai adalah karyawan yang mempunyai hak dan kewajiban untuk menilai
kinerja karyawan. Karyawan menilai umunya ditentukan oleh peraturan
perusahaan, deskripsi kerja, dan UU ketenagakerjaaan.
2) Mengumpulkan informasi merupakan proses mengenai kinerja ternilai.
Oleh karena itu proses pengumpulan kinerja harus dilakukan dengan
menggunakan kaidah ilmu pengetahuan.
3) Kinerja adalah keluaran kerja ternilai yang disyaratkan oleh organisasi
tempat kerja ternilai yang dapat terdiri dari hasil kerja, perilaku, dan sifat
pribadi yang berkaitan dengan pekerjaan.
4) Ternilai adalah karyawan yang dinilai oleh penilai.
5) Dokumentasi kinerja adalah apa saja yang ditulis para manager dalam
menilai bawahannya yang melukiskan, mengevaluasi dan mengomentari
bawahan dalam menjalankan tugas atau pekerjaannya.
6) Dilakukan secara periodic merupakan waktu pelaksanan penilaian kinerja
bergantung pada jenis pekerjaan. Contohnya dilaksanakan secara rutin
dalam waktu pendek (target bulanan, enam bulanan, dan tahunan)

Indikator kinerja kadang-kadang dipergunakan secara bergantian
dengan ukuran kinerja, tetapi banyak pula yang membedakannya. Pengukuran
kinerja berkaitan dengan hasil yang didapat dikuantitatifkan dan mengusahakan
data setelah kejadian. Sementara indikator kinerja dipakai untuk aktivitas yang
hanya dapat ditetapkan secara kualitatif atas dasar perilaku yang dapat diamati.
Indikator kinerja juga menganjurkan sudut pandang prospektif daripada
retrosppektif.
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada
indikator, menurut Robbins (2016:260) yaitu :
1) Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap
kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas
terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
2) Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam
istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3) Ketepatan waktu. merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada
awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan
hasil output serta maksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas
lain.
4) Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi
(tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan
maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber
daya.
5) Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya
akan dapat menjalankan fungsi kerjanya komitmen kerja.
Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen
kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap
kantor

Tujuan dasar pengukuran kinerja adalah memberikan informasi tentang
kinerja pegawai. Penilaian kinerja pegawai diperoleh dari kinerja masa lalu
pegawai, yang bertujuan :
1) Sebagai dasar atau pedoman dalam rangka pemberian penghargaan.
2) Sebagai dasar untuk promosi, mutasi, PHK, dan sebagainya.
3) Mengidentifikasi potensi pegawai yang berkinerja tinggi.
4) Validasi prosedur seleksi.
5) Evaluasi program pelatihan sebelumnya

Istilah kinerja atau prestasi kerja berasal dari kata inggris
“performance”. Menurut ivancevich, Konopaske (2008), dan matteson,
performance the desired result of behavior (kinerja adalah hasil yang
diinginkan dari pelaku). Maksudnya adalah bahwa kinerja
pegawai/karyawan merupakan hasil untuk kerja dalam melaksanakan suatu
pekerjaan.
Kinerja pegawai menurut Cascio dan Aguinis, as observable things
people do that are relevant for the goals of the organization. (sebagai orang
yang dapat diamati hal-hal yang relevan untuk tujuan organisasi). Menurut
Ainsworth, Smith dan Millership (2014: 12) bahwa kinerja berarti suatu
hasil akhir. Kinerja adalah titik akhir orang, sumber daya, dan lingkungan
tertentu yang dikumpulkan bersama sama dengan maksud untuk
menghasilkan hal-hal tertentu, apakah produk yang kasatmata atau jasa
yang kurang terlihat langsung. Sejauh interaksi ini memberikan hasil dalam
tingkat dan mutu yang dikehendaki, pada level biaya yang disepakati,
kinerja akan dinilai memuaskan, baik, atau mungkin luar biasa. Sebaliknya,
apabila hasil itu mengecewakan, apapun alasannya, kinerja akan dinilai
buruk atau merosot.
Pendapat diatas menitikberatkan bahwa kinerja seorang pegawai/
karyawan adalah hasil atau keluaran (outcomes) dari sebuah pekerjaan yang
ditugaskan dalam suatu organisasi/institusi.
Kinerja menurut Aguinis adalah tentang perilaku atau apa yang
dilakukan oleh karyawan, bukan tentang apa yang diproduksi atau yang
dihasilkan dari pekerjaan mereka. Selanjutnya, Aguinis (2017),
menjelaskan tentang perilaku karyawan yaitu karyawan bekerja dengan
orang lain di dalam dan di luar unit dengan maksud akan meningkatkan
efektivitas kerja karyawan, berbagi informasi dan sumber daya,
mengembangkan hubungan kerja efektif, membangun consensus,
mengelola konflik secara konstruktif. Keberhasilan dalam melakukan suatu
pekerjaan sangat ditentukan oleh kinerja. Dalam kaitannya dengan
keberhasilan organisasi, variabel kinerja perlu mendapatkan perhatian oleh
pengelola organisasi untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal.
Seorang anggota organisasi mengemban suatu tanggung jawab tertentu,
yang harus dilakukan dengan tepat dan jelas. Bila tanggung jawabnya tidak
jelas, maka kinerja seseorang tidak dapat diukur dengan tepat. Di samping
itu, anggota organisasi tersebut harus juga memahami tanggungjawab yang
dibebankan kepadanya agar dapat mengembangkan tanggungjawabnya
dengan baik. Dengan kata lain, kinerja seseorang dapat diukur bila orang
tersebut memiliki tanggung jawab.
Untuk mengetahui hasil kinerja karyawan, atasan dalam organisasi
tersebut perlu melakukan penilaian kinerja (evaluasi kinerja). Bahwa
penilaian kinerja (performance appraisal) terdiri atas langkah-langkah dari
peninjauan dan penilaian kinerja karyawan, merekam penilaian dan
menyediakan unpan balik kepada karyawan. Selama penilaian kinerja,
atasan yang terampil memberikan umpan balik dan pujian berkenaan
dengan elemen-elemen yang pantas dari kinerja pegawai/karyawan. Atasan
juga menggambarkan area-area kinerja yang membutuhkan peningkatan.
Pegawai/karyawan dapat menggunakan informasi ini untuk mengubah
kinerjanya.
Penilaian (evaluasi) kinerja seyogyanya berfokus menerjemahkan
tanggungjawab pekerjaan ditentukan atas dasar suatu analisis pekerjaan
yang menyeluruh. Penilaian kerja seharusnya membantu karyawan
memahami tanggungjawab pekerjaan tersebut, tujuan kerja yang
dihubungkan dengan tanggungjawab tersebut, dan tingkatan di mana tujuan
telah tercapai.
Organisasi pada umumnya menggunakan penilaian kinerja dalam dua
peran yang memiliki potensi konflik. Pertama, penggunaan administrasi
(administrative) untuk mengukur kinerja dalam memberikan dokumentasi
keputusan-keputusan administratif mengenai pegawai, untuk menentukan
promosi jabatan pegawai, menentukan mutasi dan tugas. Penggunaan
administrasi juga untuk mengidentifikasi kinerja yang buruk berguna untuk
mempertahankan atau memberhentikan pegawai, menentukan kriteria
seleksi untuk pelatihan kemudian mengevaluasi kemajuannnya untuk
keperluan perencanaan. Peran penilaian kinerja ini sering menjadi
penghubung antara penghargaan atau kompensasi (gaji) dengan hasil kerja.
Kedua, penggunaan pengembangan (developmental), penggunaan
peran ini berfokus pada pengembangan individu. Dalam peran ini atasan
(manajer) berperan lebih sebagai seorang penasihat dibandingkan seorang
hakim, yang akan mengubah atmosfir hubungan. Peran ini menekankan
dalam mengidentifikasi potensi dan merencanakan kesempatan
pengembangan pegawai.
Pendapat tersebut sejalan dengan pendapat Moorhead dan Griffin
(2013:87), yang mengatakan bahwa pengukuran kinerja atau penilaian
kinerja adalah proses orang dalam : (1) mengevaluasi sebuah perilaku kerja
karyawan dengan pengukuran dan perbandingan dengan standar yang telah
ditetapkan sebelumnya, (2) mendokumentasikan hasil, dan (3)
mengkomunikasikan hasilnya kepada karyawan. Selanjutnya, Moorhead
dan Griffin mengemukakan bahwa dasar tujuan pengukuran kinerja
memberikan informasi tentang kinerja pekerjaan yaitu penilaian kinerja
masa lalu dan pengembangan kinerja yang akan datang

Tercapainya tingkat efektivitas yang tinggi perlu memperhatikan
kriteriakriteria efektivitas sebagaimana yang dikemukakan oleh Richard M
Steers (2011) adalah produktivitas, kemampuan dan kesejahteraan pegawai.
Proses pengukuran kriteria efektivitas organisasi dalam kaitannya dengan
organisasi biasanya sering menggunakan sasaran produk atau yang dikenal
sebagai produktivitas. Secara umum produktivias diartikan sebagai hubungan
hasil yang nyata maupun fisik (barang/jasa) dengan masukan sebenarnya.
Sumber daya masukan (input) terdiri dari faktor-faktor produksi seperti tanah,
gedung, mesin, peralatan, bahan mentah merupakan sasaran strategis karena
peningkatan produktivitas faktor-faktor lainnya tergantung pada kemampuan
tenaga manusia memanfaatkannya.
Menurut Gibson (1990) produktivitas adalah kemampuan organisasi
untuk memperoduksi jumlah dan mutu output yang sesuai dengan permintaan
lingkungan. Ukuran mengenai produksi meliputi laba, penjualan, bagian pasar,
mahasiswa yang lulus, pasien yang sembuh, mengenai dokumen yang diproses
pelanggan yang dilayani dan sebagainya.

emudian, empat faktor yang mempengaruhi efektivitas, yang dikemukakan
oleh Richard M Steers (1995:86) sebagai berikut :
a) Karakteristik Organisasi adalah hubungan yang sifatnya relatif tetap
seperti susunan sumber daya manusia yang terdapat dalam organisasi.
Struktur merupakan cara yang unik menempatkan manusia dalam
rangka menciptakan sebuah organisasi. Dalam struktur, manusia
ditempatkan sebagai bagian dari suatu hubungan yang relatif tetap yang
akan menentukan pola interaksi dan tingkah laku yang berorientasi pada
tugas.
b) Karakteristik Lingkungan mencakup dua aspek. Aspek pertama adalah
lingkungan ekstern yaitu lingkungan yang berada di luar batas
organisasi dan sangat berpengaruh terhadap organisasi, terutama dalam
pembuatan keputusan dan pengambilan tindakan. Aspek kedua adalah
lingkungan intern yang dikenal sebagai iklim organisasi yaitu
lingkungan yang secara keseluruhan dalam lingkungan organisasi.
c) Karakteristik Pekerja merupakan faktor yang paling berpengaruh
terhadap efektivitas. Di dalam diri setiap individu akan ditemukan
banyak perbedaan, akan tetapi kesadaran individu akan perbedaan itu
sangat penting dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Jadi apabila
suatu organisasi menginginkan keberhasilan, organisasi tersebut harus
dapat mengintegrasikan tujuan individu dengan tujuan organisasi.
d) Karakteristik Manajemen adalah strategi dan mekanisme kerja yang
dirancang untuk mengkondisikan semua hal yang ada di dalam
organisasi sehingga efektivitas tercapai. Kebijakan dan praktek
manajemen merupakan alat bagi pimpinan untuk mengarahkan setiap
kegiatan guna mencapai tujuan organisasi. Dalam melaksanakan
kebijakan dan praktek manajemen harus memperhatikan manusia, tidak
hanya mementingkan strategi dan mekanisme kerja saja. Mekanisme ini
meliputi penyusunan tujuan strategis, pencarian dan pemanfaatan atas
sumber daya, penciptaan lingkungan prestasi, proses komunikasi,
kepemimpinan dan pengambilan keputusan, serta adaptasi terhadap
perubahan lingkungan inovasi organisasi

Menurut Gibson dikutip dari Wicaksono (2011), hubungan antara sifat
pimpinan,perilaku pimpinan, variabel situasional, dan efektivitas organisasi dalam
sebuah model, efektivitas diukur dengan beberapa indikator:

1. Kepuasan kerja
2. Produktivitas,
3. Kualitas.
4. Efisiensi,
5. Fleksibilitas
6. Daya saing,
7. Pengembangan

Menurut Richard M Steers (1995:3-5) efektivitas digolongkan dalam 3 (tiga)
model, yaitu:
1) Model optimasi tujuan, penggunaan model optimasi bertujuan
terhadap efektivitas organisasi memungkinkan diakuinya bahwa
organisasi yang berbeda mengejar tujuan yang berbeda pula.
Dengan demikian nilai keberhasilan atau kegagalan relatif dari
organisasi tertentu harus ditentukan dengan membandingkan hasil-
hasil dengan tujuan organisasi.
2) Prespektif sistem, memusatkan perhatiannya pada hubungan antara
komponen-komponen baik yang berbeda didalam maupun yang
berada diluar organisasi. Sementara komponen ini secara bersama-
sama mempengaruhi keberhasilan atau keberhasilan organisasi. Jadi
model ini memusatkan perhatiannya pada hubungan sosial
organisasi lingkungan.
3) Tekanan pada perilaku, dalam model ini, efektivitas organisasi
dilihat dari hubungan antara apa yang diinginkan organisasi. Jika
keduanya relatif homogen, kemungkinan untuk meningkatkan
prestasi keseluruhan organisasi sangat besar

Efektivitas adalah kemampuan untuk menentukan pekerjaan yang benar
guna mencapai tujuan yang telah ditentukan. Efektivitas tidak hanya
memberikan pengaruh atau kesan, akan tetapi berkaitan juga dengan metode
atau cara, sarana atau fasilitas dan juga dapat menimbulkan pengaruh. Menurut
Syafaruddin di kutip oleh Muhibuddin (2010), efektivitas adalah suatu keadaan
yang menunjukkan keberhasilan (atau kegagalan) kegiatan kepemimpinan
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Chester Barnard
dikutip oleh Yvete (2012), efektif selalu dikaitkan dengan kepemimpinan yang
menentukan hal-hal apa yang harus dilakukan, sedangkan efisien dikaitkan
dengan manajemen, yang mengukur bagaimana sesuatu dapat dilakukan
sebaik-baiknya. Secara sederhana, dapat dikatakan bahwa efektivitas kerja
berarti penyelesaian pekerjaan tepat pada waktu yang telah ditetapkan. Dengan
melihat berbagai definisi diatas dapat disimpulkan bahwa efektivitas lebih
melihat pada hasil akhir atau output yang dicapai sehingga saat hasil akhir tidak
sesuai dengan tujuan dan tidak pula memberi efek atau pengaruh terhadap
sasaran yang dituju, maka tidak bisa dinamakan efektif

Indikator gaya kepemimpinan menurut Kartono (2008:32) sebagai berikut :

1. Kemampuan mengambil keputusan
   Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan yang sistematis
   terhadap hakikat alternatif yang dihadapi dan mengambil tindakan yang
   menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.
2. Kemampuan memotivasi
   Kemampuan memotivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan
   seorang anggota organisasi mau dan rela untuk menggerakan
   kemampuanya (dalam bentuk keahlian atau keterampilan) tenaga dan
   waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi
   tanggungjawabnya dan menunaikan kewajibanya, dalam rangka
   pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah
   ditentukan sebelumnya.
3. Kemampuan komunikasi
   Kemampuan komunikasi adalah kecakapan atau kesanggupan
   penyampaian pesan,gagasan atau pikiran kepada orang lain dengan
   tujuan orang lain tersebut memahami apa yang dimaksudkan dengan
   baik, secara langsung lisan atau tidak langsung.
4. Kemampuan mengendalikan bawahan
   Seorang pemimpin harus memiliki keinginan untuk membuat orang lain
   mengikuti keinginannya dengan menggunakan kekuatan pribadi atau
   kekuasaan jabatan secara efektif dan pada tempatnya demi kepentingan
   jangka panjang perusahaan. Termasuk di dalamnya memberitahukan
   orang lain apa yang harus dilakukan dengan nada yang bervariasi mulai
   dari nada tegas sampai meminta atau bahkan mengancam. Tujuannya
   agar tugas-tugas dapat terselesaikan dengan baik.
5. Tanggungjawab
   Seorang pemimpin harus memiliki tanggung jawab kepada
   bawahannya. Tanggung jawab bisa diartikan sebagai kewajiban yang
   wajib menanggung, memikul jawaban, segala sesuatunya atau
   memberikan jawaban dan menaggung akibatnya.
6. Kemampuan mengendalikan emosional
   Kemampuan mengendalikan emosional adalah hal yang sangat penting
   bagi keberhasilan hidup kita. Semakin baik kemampuan kita
   mengendalikan emosi semakin mudah kita akan meraih kebahagiaan

Gaya kepemimpinan pada dasarnya dapat dilihat dari bermacam-macam
sudut pandang. Bila dilihat dari sudut perilaku pemimpin, apa yang
dikemukakan oleh Tannebaum dan Schmidt (1994), perilaku pemimpin
membentuk suatu kontinum dari sifat otokratik sampai demokratik. Menurut
beliau, sifat penggunaan kebebasan oleh pengikut. Kombinasi dari kedua faktor
inilah yang menentukan pada tingkat mana seorang pemimpin mempraktikkan
perilaku kepemimpinan.
Ada beberapa pendapat tentang gaya kepemimpinan yang diajukan oleh
pakar yang semuanya dapat ditelusuri dalam beberapa literatur kepemimpinan,
organisasi, dan manajemen. Studi dari Ohio State University misalnya,
mengemukakan dua orientasi utama pemimpin di dalam menerapkan
kepemimpinan, yaitu orientasi pada hubungan kemanusiaan dan orientasi pada
struktur tugas.
Menurut Sutarto dalam (Tohardi,2002) pendekatan perilaku
berlandaskan pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan pemimpin
ditentukan oleh gaya bersikap dan betindak seorang pemimpin yang
bersangkutan. Gaya bersikap dan bertindak akan tampak dari :

1. Cara memberi perintah.
2. Cara memberikan tugas.
3. Cara berkomunikasi.
4. Cara membuat keputusan.
5. Cara mendorong semangat bawahan.
6. Cara memberikan bimbingan.
7. Cara menegakkan disiplin.
8. Cara mengawasi pekerjaan bawahan.
9. Cara meminta laporan dari bawahan.
10. Cara memimpin rapat.
11. Cara menegur kesalahan bawahan, dan lain-lain.
    Menurut Tohardi (2012), adapun gaya kepemimpinan yang ada, yaitu :
    a) Gaya persuasif, yaitu gaya memimpin dengan menggunakan pendekatan yang
    mengunggah perasaan, pikiran, atau dengan kata lain dengan melakukan ajakan
    atau bujukan.
    b) Gaya represif, yaitu gaya kepemimpinan dengan cara memberikan tekanan-
    tekanan, ancaman-ancaman, sehingga bawahan merasa ketakutan.
    c) Gaya partisipatif, yaitu gaya kepemimpinan di mana memberikan kesempatan
    kepada bawahan untuk itu secara aktif baik mental, spiritual, fisik, maupun
    materil dalam kiprahnya di organisasi.
    d) Gaya inovatif, yaitu pemimpin yang selalu berusaha dengan keras untuk
    mewujudkan usaha-usaha pembaruan di dalam segala bidang, baik bidang
    politik, ekonomi, sosial, budaya, atau setiap produk terkait dengan kebutuhan
    manusia.
    e) Gaya investigatif, yaitu gaya pemimpin yang selalu melakukan penelitian yang
    disertai dengan rasa penuh kecurigaan terhadap sehingga menimbulkan yang
    menyebabkan kreativitas, inovasi, serta inisiatif dari bawahan kurang
    berkembang, karena bawahan takut melakukan kesalahan-kesalahan.
    f) Gaya inspektif, yaitu pemimpin yang suka melakukan acara-acara yang bersifat
    protokoler, kepemimpinan dengan gaya inspektif menuntut penghormatan
    bawahan, atau pemimpin yang senang apabila dihormati.
    g) Gaya motivatif, yaitu pemimpin yang dapat menyampaikan informasi
    mengenai ide-idenya, program-program, dan kebijakan-kebijakan kepada
    bawahan dengan baik. Komunikasi tersebut membuat segala ide, program dan
    kebijakan dapat dipahami oleh bawahan sehingga bawahan mau merealisasikan
    semua ide, program, dan kebijakan yang ditetapkan oleh pemimpin.
    h) Gaya naratif, yaitu pemimpin yang bergaya naratif merupakan pemimpin yang
    banyak bicara namun tidak disesuaikan dengan apa yang ia kerjakan, atau
    dengan kata lain pemimpin yang banyak bicara sedikit kerja.
    i) Gaya edukatif, yaitu pemimpin yang suka melakukan pengembangan bawahan
    dengan cara memberikan pendidikan dan keterampilan kepada bawahan,
    sehingga bawahan menjadi memiliki wawasan dan pengalaman yang lebih baik
    dari hari ke hari. Sehingga seorang pemimpin yang bergaya edukatif takkan
    pernah menghalangi bawahan yang ingin mengembangkan pendidikan dan
    keterampilan.
    j) Gaya retrogresif, yaitu pemimpin tidak suka melihat maju, apalagi melebihi
    dirinya. Untuk itu pemimpin yang bergaya retrogresif selalu menghalangi
    bawahannya untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan. Sehingga
    dengan kata lain, pemimpin yang bergaya retrogresif sangat senang melihat
    bawahanya selalu terbelakang, bodoh dan sebagainya

Kepemimpinan transformasional yaitu kepemimpinan dimana
pemimpin menyediakan perhatian individu, rangsangan intelektual serta
pemimpin tersebut memiliki kharisma, indikatornya adalah :
a) Charisma; memberikan visi dan misi meraih respek dan kepercayaan.
b) Inspiration; mengkomunikasikan harapan yang tinggi,
mengekspresikan pentingnya tujuan dengan cara yang sederhana.
c) Intelectual stimulation; mendorong intelegensia, rasionalitas dan
berhati-hati dalam menyelesaikan masalah.
d) Individualized consideration; memberikan perhatian personal, melatih
dan memberikan saran

Suwatno dan Priansa (2011:157) berpendapat bahwa kepemimpinan
transaksional ini adalah kepemimpinan yang berfokus pada transaksi antar
pribadi, antara manajemen dan karyawan, dua karakteristik yang melandasi
kepemimpinan transaksional yaitu : para pemimpin menggunakan penghargaan
kontingensi untuk memotivasi para karyawan dan para pemimpin
melaksanakan tindakan korektif hanya ketika para bawahan gagal mencapai
tujuan kinerja. Indikatornya adalah :
a) Continent reward; melakukan kontrak pertukaran penghargaan dan
upaya, menjanjikan penghargaan atas kinerja yang baik
b) Management by exception (aktif); melihat dan mencari deviasi
berdasarkan aturan dan standar, serta melakukan tindakan korektif,
c) Management by exception (pasif); mengintervensi bila tidak sesuai
standar.
d) Laisezz faire; melepaskan tanggung jawab, menghindari pembuatan
keputusan

Para ahli persoalan kepemimpinan menyimpulkan bahwa perilaku
pemimpin ketika mempengaruhi anggotanya terhadap pelaksanaan kerjanya
dan kriteria-kriteria lain sangat dipengaruhi oleh situasi yang tidak pernah tetap.
Pentingnya situasi telah banyak diakui oleh para ahli sangat memberikan
pengaruh yang berarti terhadap gaya kepemimpinan yang ditampilkan seorang
pemimpin pada saat mempengaruhi anggotanya. Jumlah tipe perilaku
kepemimpinan tertentu diperlukan untuk pelaksanaan kerja kelompok yang
efektif, tidak ada gaya kepemimpinan yang tepat untuk setiap pemimpin dengan
kondisi yang berbeda-beda.
Salah satu faktor yang menunjukkan adanya perbedaan situasi
organisasi adalah tingkat kematangan dan perilaku kelompok atau bawahan.
Demikianlah betapa banyak faktor yang dapat menimbulkan adanya
perbedaan-perbedaan situasi tiap organisasi atau lembaga, yang selanjutnya
dapat mempengaruhi perilaku kepemimpinan indikatornya adalah :
a) Tuntutan tugas
b) Harapan dan perilaku rekan kerja, karakteristik, budaya dan kebijakan
organisasi

Kharismatis merupakan keadaan atau bakat yang dihubungkan dengan
kemampuan luar biasa dalam hal kepemimpinan. Kharisma mampu
membangkitkan daya tarik istimewa yang pada gilirannya pengikut bangkit
melakukan pemujaan dan menjadikan rasa kekagumannya kepada pemimpin.
Tidak hanya pengikut yang kagum. Bahkan pemimpin lain dan masyarakat pun
terpengaruh kepada sang pemimpin berkharisma itu. Atribut kepemimpinan
seorang pemimpin umumnya didasarkan kepada kepribadian, keluhuran budi
pekerti seorang pemimpin, dan perilaku praktik memimpin.
Pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan kharismatis memiliki ciri
perilaku sebagai berikut :
a) Para pengikut terpengaruh karena kepribadian pemimpin.
b) Para pengikut dengan patuh atas ucapan dan ajarannya kadang-kadang tanpa
alasan.
c) Pemimpin dicintai dan dihormati serta disegani dalam keadaan apapun.
d) Pemimpin dinggap memiliki gaya gaib menakjubkan.
Oleh karena itu, bisa dipahami pemimpin memang seharusnya memiliki
kharisma, sebab jika pemimpin tidak memiliki kharisma maka bawahan banyak
yang tidak memiliki perhatian yang serius untuk menunjukkan dan
mengembangkan lembaga/organisasi yaang dipimpinnya. Oleh karena itu
kharisma biasa akan terlihat dari cara bersikap kepada bawahan. Bertutur kata
yang sopan serta dengan ilmu pengetahuan dan pemahamannya

Gaya kepemimpinan merupakan pola tingkah laku yang digunakan
pemimpin untuk mempengaruhi dan mengarahkan para karyawan untuk
mencapai suatu organisasi atau kelompok. Menurut Nawawi, gaya
kepemimpinan adalah perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan
pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para
anggota organisasi atau karyawannya. Menurut Kartono (2008:34) menyatakan
sebagai berikut. “Gaya kepemimpinan adalah sifat, kebiasaan, tempramen,
watak, dan kepribadian yang membedakan seorang pemimpin dalam
berinteraksi dengan orang lain”.
Sundriamunawar (2006:25) menyampaikan bahwa pandangan para
pemimpin menyatakan ada tiga gaya memimpin.

1. Gaya otokratis. Pemimpin otokratis biasanya merasa bahwa mereka
   mengetahui apa yang mereka inginkan dan cenderung mengekspresikan
   kebutuhan-kebutuhan tersebut dalam bentuk perintah-perintah langsung kepada
   bawahannya. Dengan ciri-ciri antara lain : mengambil keputusan sendiri,
   memutuskan kekuasaan dan pengambilan keputusan pada dirinya, bawahan
   melakukan apa yang diperintahkan, menggunakan wewenang dan tanggung
   jawab sepenuhnya, dan biasanya berorientasi pada kekuasaan.
2. Gaya partisipatif. Gaya kepemimpinan partisipatif disebut juga gaya
   demokratis, gaya ini berasumsi bahwa para anggota organisasi yang ambil
   bagian secara pribadi dalam proses pengambilan keputusan akan lebih
   memungkinkan sebagai suatu akibat yang mempunyai komitmen yang jauh
   lebih besar pada sasaran dan tujuan organisasi. Yang ciri-cirinya antara lain :
   membagi tanggung jawab pengambilan keputusan dengan kelompok,
   mengembangkan tanggung jawab kelompok untuk menyelesaikan tugas,
   memakai pujian dan kritik, meski pengambilan keputusan dilimpahkan, namun
   tanggung jawab tetap pada pemimpin.
3. Gaya kendali bebas. Gaya ini merupakan nama lain dari “Laissez Faire”
   menurut pendekatan ini suatu tugas disajikan kepada kelompok yang biasanya
   menentukan teknik-teknik mereka sendiri guna mencapai tujuan tersebut dalam
   rangka mencapai sasaran-sasaran kebijaksanaan organisasi. Dengan ciri-ciri:
   menghindari penumpukan kekuasaan dengan jalan mendelegasikan kepada
   bawahan, tergantung pada kelompok dalam menentukan tujuan dan
   penyelesaian masalah, efektif bila di lingkungan profesional yang bermotivasi
   tinggi.
   Dalam kenyataannya sulit menemukan penerapan perilaku dalam gaya
   kepemimpinan itu yang mumi, tetapi selalu terlihat kombinasi perilaku antara
   yang satu dengan yang lain. Berdasarkan kombinasi perilaku yang dominan,
   dapat dibedakan tiga gaya kepemimpinan utama, dan beberapa gaya
   kepemimpinan pelengkap. ketiga gaya kepemimpinan utama yang terdiri dari
   gaya kepemimpinan otoriter, gaya kemimpinan bebas (LaissezFaire) dan gaya
   kemimpinan demokratis

Melihat fakta riil yang terjadi, ada banyak faktor yang mempengaruhi
alur proses kepemimpinan selebihnya fakta atau dinamika keorganisasian yang
terjadi. Artinya pemimpin ketika mengaplikasikan gaya atau aktivitas
kepemimpinnya sangat tergantung pada pola organisasi yang melingkupinya.
Dinamika ini yang dalam melaksanakan aktivitas kepemimpinan memiliki
pengaruh yang sangat beragam dikarenakan berbagai macam faktor yang
melatar belakangi penerapan gaya kepemimpinan. Terlebih lagi dinamika
keorganisasian antara satu dengan lainnya sangat beragam sehingga ada banyak
hal yang memengaruhi gerak dari kepemimpinan.
Pada kerangka tersebut bukan hanya konsep tentang kepemimpinan
yang digunakan mempunyai pengaruh besar, akan tetapi keterampilan spontan
dan teknis banyak menetukan keberhasilan dari proses kepemimpinan. Di sisi
lain, juga ada beberapa faktor yang mempunyai relevansi atau pengaruh positif
terhadap proses kepemimpinan dalam organisasi antara lain :
1) Kepribadian (personality), pengalaman masa lalu dan harapan pemimpin, hal
ini mencakup nilai-nilai latar belakang dan pengalamanya akan mempengaruhi
pilihan akan gaya kepemimpinanya.
2) Harapan dan perilaku atasan.
3) Karakteristik, perilaku dan harapan bawahan akan memengaruhi gaya
pemimpin.
4) Kebutuhan tugas setiap tugas bawahan juga akan memengaruhi gaya
pemimpin.
5) Iklim dan kebijakan organisasi memengaruhi harapan dan perilaku bawahan.
6) Harapan dan perilaku rekan.
Menurut Terry (2009), bahwa syarat-syarat yang harus di punyai oleh
seorang pemimpin adalah :

1. Kekuatan, pemimpin harus mempunyai kekuatan jasmani dan rohani.
2. Keseimbangan emosi, pemimpin harus dapat menguasai perasaannya dalam
   keadaan apapun yang dihadapinya.
3. Pengetahuan tentang hubungan kemanusiaan, pemimpin harus mempunyai
   keterampilan untuk mengetahui sifat serta tingkah laku dalam pergaulan.
4. Motivasi pribadi, keinginan menjadi pemimpin harus datang dari jati diri dan
   berakibat pada timbulnya kegairahan dalam bekerja.
5. Kecakapan berkomunikasi, pemimpin harus pandai menyampaikan informasi
   dan maksud-maksudnya kepada pihak lain sehingga timbal kerja sama yang
   harmonis dengan orang lain.
6. Kecakapan mengajar, pemimpin adalah guru yang baik. Oleh karena itu,
   dibutuhkan kecakapan untuk mengajar, baik dengan keteladanan maupun
   dengan petunjuk-petunjuk yang disampaikan kepada bawahan.
7. Kecakapan bergaul, pemimpin harus mau bekerja sama dengan yang dipimpin
   serta dapat menyesuaikan diri dengan mereka sehingga memperoleh
   kepercayaan dan kesetiaan serta dengan sukarela mau bekerja. Pemimpin juga
   harus dapat mengembangkan rasa saling menghargai dengan bawahan.
8. Keterampilan teknis adalah kecakapan-kecakapan pemimpin dalam hal
   merencanakan, mengorganisir, mengawasi, dan bekerja sama.
   Dengan demikian dipahami bahwa, seorang pemimpin hendaklah
   memiliki kemampuan, kemauan, pengetahuan dan keterampilan dalam
   mengelola organisasi yang dipimpinnya, sebab seorang pemimpin memiliki
   peranan penting dalam menggerakkan organisasi ke arah yang lebih baik

Fungsi kepemimpinan berarti pekerjaan yang harus dilakukan oleh
pemimpin sesuai dengan kedudukannya sebagai pemimpin. Dengan demikian,
fungsi kepemimpinan itu terkait pada kemampuan memimpin pengikut atau
yang dipimpin, kemampuan memimpin berarti kemampuan mempengaruhi
pengikut untuk melakukan unjuk kerja sebagai akibat pemimpin memimpin.
Unjuk kerja itu berakibat pemimpin memperoleh tanggapan dari bawahan.
Secara operasional.
Fungsi kepemimpinan dapat dibedakan dalam lima fungsi pokok yaitu:
1) Fungsi intruksi, Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai
komunikator merupakan pihak yang menentukan apa, bagaimana, bilamana,
dan dimana perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan secara
efektif.
2) Fungsi konsultasi, Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Pada tahap pertama
dalam usaha menetapkan keputusan. Pemimpin kerap kali memerlukan bahan
pertimbangan yang mengharuskan berkonsultasi dengan orang-orang yang
dipimpinnya yang dinilai mempunyai berbagai bahan informasi yang
diperlukan dalam menetapkan keputusan.
3) Fungsi partisipasi, Dalam menjalankan fungsi ini, pemimpin berusaha
mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan
mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. Partisipasi tidak
berarti bebas melakukan semuanya, tetapi dilakukan secara terkendali dan
terarah berupa kerjasama dengan tidak mencampuri atau mengambil tugas
pokok orang lain. Keikutsertaan pemimpin harus tetap dalam fungsi sebagai
pemimpin dan bukan pelaksana.
4) Fungsi delegasi, Fungsi delegasi dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan
wewenang membuat/menetapkan keputusan. Baik melalui persetujuan maupun
tanpa persetujuan dari pimpinan. Fungsi delegasi pada dasarnya berarti
kepercayaan. Orang-orang penerima delegasi itu harus diyakini merupakan
pembantu pemimpin yang memiliki kesamaan prinsip, persepsi dan aspirasi.
5) Fungsi pengendalian. Fungsi ini bermaksud bahwa kepemimpinan yang
sukses (efektif) mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan
dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan
bersama secara maksimal

Kepemimpinan merupakan suatu ilmu yang mengkaji secara
komprehensif tentang bagaimana mengarahkan, mempengaruhi dan
mengawasi orang lain untuk mengerjakan tugas sesuai dengan perintah yang
direncanakan. Ilmu kepemimpinan telah semakin berkembang seiring dengan
dinamika perkembangan hidup manusia.
Untuk lebih memahami definisi kepemimpinan yang dikemukakan oleh
para ahli yaitu :
1) Stephen P. Robbins (2003:40) mengatakan, kepemimpinan
adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke
arah tercapainya tujuan.
2) Richard L. Daft (2003:50) mengatakan, kepemimpinan
(leadership) adalah kemampuan mempengaruhi orang yang
mengarah kepada pencapaian tujuan.
3) Ricky W. Griffin (2003:68) mengatakan, pemimpin adalah
individu yaang mampu mempengaruhi perilaku orang lain tanpa
harus mengandalkan kekerasan. Pemimpin adalah individu yang
diterima oleh orang lain sebagai pemimpin.
Untuk mendefinisikan istilah kepemimpinan
(leadership) secara tepat bukanlah hal yang mudah. Begitu
sulitnya menentukan definisi yang tepat tentang kepemimpinan,
Greenberg dan baron (1997), memandang kepemimpinan serupa
dengan cinta, dalam artian banyak orang yang meyakini bahwa
ia bisa memahami tentang kepemimpinan tetapi menemukan
kesulitan dalam mendeskripsikannya. Disamping itu, digunakan
istilah lain seperti kekuasaan, wewenang, manajemen,
administrasi, pengendalian dan supervisi yang juga menjelaskan
hal yang sama dengan kepemimpinan semakin menambah
kebingungan tersebut. sehingga tidak mengherankan jika kita
menemukan banyak definisi tentang kepemimpinan, bahkan
Stodgill (1989), setelah melakukan kajian mendalam terhadap
literatur kepemimpinan berkesimpulan bahwa terdapat hampir
sama banyaknya definisi tentang kepemimpinan dengan jumlah
orang yang telah mendefinisikan konsep tersebut

Kepemimpinan merupakan suatu ilmu yang mengkaji secara
komprehensif tentang bagaimana mengarahkan, mempengaruhi dan
mengawasi orang lain untuk mengerjakan tugas sesuai dengan perintah yang
direncanakan. Ilmu kepemimpinan telah semakin berkembang seiring dengan
dinamika perkembangan hidup manusia.
Untuk lebih memahami definisi kepemimpinan yang dikemukakan oleh
para ahli yaitu :
1) Stephen P. Robbins (2003:40) mengatakan, kepemimpinan
adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke
arah tercapainya tujuan.
2) Richard L. Daft (2003:50) mengatakan, kepemimpinan
(leadership) adalah kemampuan mempengaruhi orang yang
mengarah kepada pencapaian tujuan.
3) Ricky W. Griffin (2003:68) mengatakan, pemimpin adalah
individu yaang mampu mempengaruhi perilaku orang lain tanpa
harus mengandalkan kekerasan. Pemimpin adalah individu yang
diterima oleh orang lain sebagai pemimpin.
Untuk mendefinisikan istilah kepemimpinan
(leadership) secara tepat bukanlah hal yang mudah. Begitu
sulitnya menentukan definisi yang tepat tentang kepemimpinan,
Greenberg dan baron (1997), memandang kepemimpinan serupa
dengan cinta, dalam artian banyak orang yang meyakini bahwa
ia bisa memahami tentang kepemimpinan tetapi menemukan
kesulitan dalam mendeskripsikannya. Disamping itu, digunakan
istilah lain seperti kekuasaan, wewenang, manajemen,
administrasi, pengendalian dan supervisi yang juga menjelaskan
hal yang sama dengan kepemimpinan semakin menambah
kebingungan tersebut. sehingga tidak mengherankan jika kita
menemukan banyak definisi tentang kepemimpinan, bahkan
Stodgill (1989), setelah melakukan kajian mendalam terhadap
literatur kepemimpinan berkesimpulan bahwa terdapat hampir
sama banyaknya definisi tentang kepemimpinan dengan jumlah
orang yang telah mendefinisikan konsep tersebut

Perilaku kerja inovatif adalah semua perilaku individu untuk mencapai
inisiasi dan pengenalan serta penerapan ide baru, barang baru, pelayanan baru dan
cara-cara baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan
diberbagai level organisasi. Sedangkan iklim organisasi merupakan persepsi
anggota organisasi baik individu maupun kelompok terhadap organisasinya yang
berasal dari pengalamannya berinteraksi di lingkungan organisasi yang
berpengaruh terhadap munculnya motivasi sehingga memengaruhi perilaku
anggota organisasi dan kinerja organisasi.
Hasil penelitian sebelumnya seperti pada penelitian yang dilakukan (Dewa
Nyoman Reza Aditya, 2016) PT. Serasi Autoraya Cabang Denpasar menghasilkan
hubungan positif antara iklim organisasi dengan perilaku inovatif. Penelitian lain
yang mendukung hasil dari penelitian ini adalah penelitian (Noor, H. M., &
Dzulkifli, 2013) pada scientist di tujuh agensi yakni kehutanan, lembaga veteriner,
kakao, minyak sawit, litbang institusi pertanian, nuklir, dan perikanan. Penelitian
tersebut menunjukkan hubungan yang positif signifikan antaraiklim organisasi dan
perilaku inovatif.

Sebelumnya telah disimpulkan bahwa perilaku kerja inovatif adalah semua
perilaku individu untuk mencapai inisiasi dan pengenalan serta penerapan ide baru,
barang baru, pelayanan baru dan cara-cara baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan
dan penyelesaian pekerjaan diberbagai level organisasi. Sedangkan Kepemimpinan
inklusif adalah pemimpin yang memposisikan dirinya ke dalam posisi yang sama
dengan orang lain atau kelompok lain sehingga membuat orang tersebut berusaha
untuk memahami perspektif orang lain atau kelompok lain dalam menyelesaikan
sebuah permasalahan (Arasli et al., 2020).
Keterkaitan kepemimpinan inklusif dan perilaku inovatif dapat terbentuk
dari saling menghargai keunikan dan keberagaman, yang mana terbuka akan hal
baru dan mendukung perkembangan yang terjadi, cenderung lebih menerima ide
dan hal baru, dengan karakteristik kepemimpinan yang seperti itu, pekerja
cenderung memiliki perilaku inovatif, dengan demikian pekerja yang menunjukkan
perilaku kerja yang inovatif lebih memungkinkan untuk mengambil risiko,
tantangan, dan melampaui target (Javed, Khan, dan Quratulain, 2018). Pemimpin
juga menjaga bawahan mereka dengan melakukan tanggung jawab kegagalan,
dimana pemimpin yang menanggung kegagalan yang kemungkinan terjadi. Karena
itu, bawahan akan merasa bahwa sedikit ancaman tentang konsekuensi kegagalan
dalam proses inovasi (Mansoor et al., 2021

Menurut Kanter yang dikutip oleh De Jong & Den Hartog (2010)
mengungkapkan bahwa terdapat tiga indikator perilaku kerja inovatif yaitu :

1. Pembentukan Ide
   Untuk dapat berinovasi, selain mengetahui atau menemukan peluang,
   kemampuan untuk menciptakan cara-cara baru dalam memanfaatkan
   peluang tersebut juga penting. Dalam hal ini karyawan dituntut mampu
   untuk mengembangkan ide inovasi melalui proses menciptakan dan
   menyarankan ide untuk produk, jasa maupun proses baru serta mencoba
   memikirkan alternatif lainnya.
2. Pembentukan Koalisi
   Pembentukan koalisi merupakan usaha untuk meyakinkan adanya nilai
   tambah dari inovasi atas ide yang diusulkan. Ide tersebut akan menjadi
   relevan ketika ide berhasil diciptakan, karena dalam tahap ini karyawan
   diharapkan terdorong untuk mencari dukungan dalam mewujudkan inovasi
   baru yang telah diciptakannya. Termasuk mencari koalisi agar ide baru bisa
   diimplementasikan dan percaya dengan keberhasilan ide tersebut.
3. Implementasi Ide
   Implementasi ide dapat berarti merealisasikan ide dalam upaya
   meningkatkan produk, jasa maupun prosedur yang telah ada atau membuat
   sesuatu yang baru. Pada tahap ini karyawan dihadapkan pada usaha-usaha
   berorientasi hasil dengan keberanian untuk menerapkan ide baru kedalam
   praktik nyata

Menurut (Robbins, 2002) perilaku kerja yang terjadi di perusahaan dapat
dipengaruhi beberapa faktor, yaitu ;

1. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan harus benar-benar dapat
   memberikan rasa aman bagi para pekerja. Para pekerja atau karyawan tentu
   saja akan menaruh perhatian terhadap lingkungan kerja mereka, baik dari
   segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan dalam melakukan pekerjaan
   dengan baik.
2. Konflik
   Konflik dapat berupa konflik konstruktif atau destruktif terhadap fungsi dari
   suatu kelompok atau unit. Tetapi sebagian besar konflik dapat merusak
   perilaku kerja yang baik, karena konflik cenderung bersifat menghambat
   tujuan dari suatu pekerjaan.
3. Komunikasi
   Dalam memahami perilaku kerja, komunikasi memegang faktor terpenting
   yang berperan sebagai penyampaian dan pemahaman akan arti dari sebuah
   informasi.
   West dan Farr yang dikutip oleh Monaco and Guimarães (2007), menyatakan
   terdapat tiga faktor yang memengaruhi inovasi, yaitu:
4. Faktor Internal
   Faktor internal terdiri dari individual differences, kepribadian individu dan
   motivasi.
5. Faktor Pekerjaan
   Faktor pekerjaan terdiri dari kompleksitas pekerjaan, karakteristik
   pekerjaan dan time pressure.
   22
6. Faktor Konstektual
   Faktor kontekstual terdiri dari dukungan, iklim organisasi, ketersediaan
   sumber daya, leader-member exchange, relationship at work, kelompok dan
   organisasi.
   Sedangkan menurut (Ancok, 2012) terdapat tiga faktor yang memengaruhi
   perilaku inovatif yakni :
7. Faktor Manusia
   Faktor manusia dalam hal ini berperan sebagai penunjang dan pelaku dalam
   proses inovasi.
8. Faktor Kepemimpinan
   Kepemimpinan disini berkontribusi dalam kemajuan inovasi anggota
   organisasi dengan jalan pemimpin mampu mengapresiasi setiap gagasan
   dan ide yang diberikan.
9. Faktor Struktur
   Struktur organisasi berperan sebagai penghubung antara manusia dan
   organisasi, berfungsi dalam menyediakan sarana dan prasarana bagi
   anggotanya untuk berinovasi.
   Menurut Etikariena dan Muluk (2014), terdapat beberapa faktor yang
   memengaruhi munculnya perilaku kerja inovatif :
10. Faktor Internal
    a. Tipe kepribadian
    Orang yang mempunyai tipe kepribadian tertentu akan cenderung
    berani mengambil resiko terhadap perilaku inovatif yang dibuat.
    b. Gaya individu dalam memecahkan masalah
    Orang dengan gaya pemecahan masalah intuitif lebih mudah untuk
    menghasilkan ide-ide baru dalam menghasilkan solusi baru.
11. Faktor Eksternal
    a. Kepemimpinan
    Kepemimpinan dapat meningkatkan perilaku inovatif pada
    karyawan melalui dorongan langsung atau penetapan tujuan,
    memahami informasi emosional bawahan, dan melakukan evaluasi
    serta pemberian penghargaan (baik berupa materiil maupun
    penghargaan secara psikologis) untuk menunjukkan dukungan dan
    kekaguman terhadap inovasi yang telah dilakukan oleh karyawan.
    Terjaganya hubungan antara pimpinan dan bawahan adalah hal yang
    sangat penting. Jika hubungan bawahan dan pimpinan kurang baik,
    maka dapat membuat perilaku inovatif tidak terlihat. Sedangkan
    bawahan yang mempunyai hubungan baik dengan pimpinan,
    cenderung memicu munculnya perilaku inovatif pada bawahan.
    b. Dukungan untuk berinovasi
    Dukungan dari orang-orang disekitar individu akan sangat
    membantu dalam menciptakan suatu perilaku inovatif. Interaksi
    yang baik antar anggota organisasi mendorong hubungan timbal
    balik secara emosional dan kepercayaan yang tidak hanya
    menciptakan kondisi yang kondusif bagi karyawan untuk berbagi
    pengalaman dan pengetahuan, tetapi juga membantu dalam
    memperluas wawasan, mempromosikan gagasan baru, dan
    menghasilkan gagasan baru.
    c. Tuntutan dalam pekerjaan
    Tuntutan dari organisasi akan menjadi dorongan bagi karyawan
    yang kemudian cenderung meningkatkan semangat karyawan untuk
    berperilaku inovatif. Karyawan yang terbiasa dengan tugas atau
    pekerjaan yang kompleks, cenderung akan lebih mudah menemukan
    cara yang lebih variatif untuk menyelesaikan pekerjaannya,
    mengatasi rasa takut akan kegagalan berinovasi dan mempunyai
    kepercayaan diri dalam berinovasi.
    d. Iklim organisasi
    Iklim organisasi menggambarkan lingkungan organisasi
    dipersiapkan dan diinterpretasikan oleh karyawan. Hal ini
    menggambarkan persepsi individu tentang ketersediaan lingkungan
    yang kondusif untuk belajar dan berinovasi dalam organisasi.

Farr & James L., (1990) berpendapat bahwa perilaku kerja inovatif adalah
perilaku untuk mencapai inisiasi dan pengenalan secara sengaja (dalam workrole,
kelompok atau organisasi) dari ide, proses, produk atau prosedur baru dan berguna.
Sedangkan West dan Farr yang dikutip oleh Monaco dan Guimarães (2007),
berpendapat bahwa perilaku kerja inovatif adalah semua perilaku individu yang
diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan dan mengaplikasikan hal-hal baru
yang bermanfaat dalam berbagai level organisasi.
Menurut Gaynor yang dikutip oleh Prayudhayanti (2014), perilaku kerja
inovatif adalah sebuah tindakan yang dilakukan untuk menciptakan dan mengambil
ide-ide, pemikiran atau cara-cara baru untuk diterapkan dalam pelaksanaan dan
penyelesaian pekerjaan.
Dari pengertian-pengertian sebagaimana tersebut di atas, maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa perilaku kerja inovatif adalah semua perilaku individu untuk
mencapai inisiasi dan pengenalan serta penerapan ide baru, barang baru, pelayanan
baru dan cara-cara baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan dan penyelesaian
pekerjaan diberbagai level organisasi

Menurut (Stinger, 2002), terdapat enam dimensi dalam iklim organisai,
yaitu:

1. Struktur (structure)
   Kondisi dimana karyawan dalam melaksanakan tugasnya bertumpu
   pada aturan-aturan yang dikenakan terhadap anggota organisasi,
   sehingga karyawan dapat bekerja sesuai prosedur serta struktur
   organisasi.
2. Standar-standar (standards)
   Adalah perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan tingkat atau
   derajat kebanggaan pegawai ketika melakukan pekerjaannya dengan
   baik dalam organisasi.
3. Tanggung Jawab (responsibility)
   Setiap anggota dalam organisasi atau karyawan memiliki tanggung
   jawab masing-masing untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
4. Penghargaan (reward)
   Imbalan yang diterima oleh karyawan harus sesuai serta pemberian
   hadiah maupun penghargaan yang sepantasnya diterima oleh karyawan.
5. Dukungan (support)
   Dukungan mengindikasikan perasaan percaya dan saling mendukung
   yang terus berlangsung diantara anggota kelompok kerja. Dukungan
   tinggi jika anggota organisasi merasa bahwa mereka bagian dari tim
   yang berfungsi dengan baik dan merasa memperoleh bantuan dari
   atasannya jika mengalami kesulitan dalam menjalani tugas. Jika
   dukungan yang diberikan rendah, anggota organisasi cenderung merasa
   terisolasi atau merasa bukan merupakan bagian dari organisasi tersebut.
6. Komitmen (commitment)
   Komitmen merupakan gambaran atas rasa bangga anggota organisasi
   terhadap organisasinya dan derajat keloyalannya pada pencapaian
   tujuan organisasi. Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas
   personal. Komitmen rendah berarti anggota organisasi merasa apatis
   terhadap organisasi dan tujuannya

Menurut Wirawan yang dikutip oleh Sunarsih & Helmiatin, (2017) iklim
organisasi adalah persepsi anggota organisasi (individu dan kelompok) dan mereka
yang secara tetap berhubungan dengan organisasi mengenai apa yang ada dan
terjadi di lingkungan internal organisasi secara rutin, yang memengaruhi sikap dan
perilaku organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan
kinerja organisasi.
Menurut Susanty, (2013) iklim organisasi adalah studi persepsi individu
mengenai berbagai aspek lingkungan organisasinya.
Sedangkan menurut (Stinger, 2002) iklim organisasi adalah sebuah koleksi
dan pola lingkungan yang menentukan motivasi. Stringer kembali mengungkapkan
bahwa iklim organisasi berfokus pada persepsi-persepsi masuk akal atau dapat
dinilai, terutama yang dapat memunculkan motivasi sehingga mempunyai pengaruh
langsung terhadap kinerja organisasi.
Dari pengertian-pengertian di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa iklim
organisasi adalah persepsi anggota organisasi baik individu maupun kelompok
terhadap organisasinya yang berasal dari pengalamannya berinteraksi di lingkungan
organisasi yang berpengaruh terhadap munculnya motivasi sehingga memengaruhi
perilaku anggota organisasi dan kinerja organisasi

Menurut (Lorilla, 2021) terdapat beberapa faktor yang terkait dengan
kepemimpinan inklusi antara lain :
a. Usia
Keterlibatan antara kepemimpinan yang tidak membeda-bedakan
umur dalam suatu organisasi.
b. jenis kelamin
keterlibatan antara kepemimpinan yang tidak membeda-bedakan
gender.
c. Etnis
Keterlibatan kepemimpinan dalam menghormati identitas atau
kebudayaan orang lain.
d. Agama
Keterlibatan kepemimpinan dalam saling menghargai antar penganut
agama.
e. Pendidikan
Keterlibatan kepemiminan untuk saling berpikir bersama tanpa
membedakan status pendidikan terakhir.
f. keragaman kognitif
Keterlibatan kepemimpinan dalam menghubungkan perilaku
kemampuan untuk berpikir

Sarana dan prasana kerja yang kurang mendukung pelaksanaan
pekerjaan seperti kurangnya alat-alat kerja, ruangan yang pengap, ventilasi
yang kurang, rusaknya peralatan, dan penerangan yang kurang dapat
menyebabkan kinerja menjadi buruk. Alat-alat yang kurang memadai
sementara tuntutan pekerjaan yang memerlukan percepatan pekerjaan dapat
menjadi masalah, yang pada akhirnya akan menjadi penyebab menurunnya
produktifitas kerja. Dalam keadaan demikian, seorang pemimpin tidak bisa
menyalahkan pegawai yang menjadi bawahannya untuk bekerja dengan cepat
karena ketiadaan alat.
Handoko (1985:193), mengatakan bahwa faktor linkungan terdiri
penerangan/cahaya, suhu udara ditempat kerja, kenyamanan, kelembaban,
sirkulasi udara, kebisingan, bau, warna dekorasi, musik, dan keamanan.
Dekorasi yang sesuai dengan ruangan dan kebisingan suara yang dihindari
mampu membuat pegawai nyaman bekerja tanpa lelah. Udara yang segar dan
sejuk sangat dibutuhkan manusia sebab udara yang kotor dapat merusak
pernapasan. Begitu pula dengan cahaya dan penerangan ruangan kerja, sangat
besar pengaruhnya terhadap kondisi kerja. Penerangan yang kurang dapat
menyebabkan kesalahan dalam bekerja serta terganggunya penglihatan. Cahaya
bisa berasal dari matahari melalui ventilasi ataupun listrik.
Fasilitas kerja seperti ruang kerja yang cukup akan memungkinkan
pegawai untuk dapat bergerak dengan leluasa dan akan membangkitkan
semangat dalam bekerja. Tempat kerja yang baik dapat merangsang pegawai
untuk bekerja lebih giat dan lebih bersemangat sehingga pada akhirnya
menimbulkan kinerja yang baik. Peralatan kerja yang cukup tidak membuat
pegawai malas dalm bekrja karena segala alat yang diperlukan tersedia dalam
jumlah dan mutu.Oleh karena itu harus diupayakan sarana prasarana yang
memadai agar diperoleh suasana kerja yang sehat dan pegawai mampu bekerja
secara efektif dan produktif.

Pengaruh kompensasi dengan kinerja menurut Simamora (1997:557),
para karyawan mendambakan kinerja mereka akan berkorelasi dengan
imbalan-imbalan yang diperoleh dari organisasi. Para karyawan menetukan
pengharapan-pengharapan mengenai imbalan-imbalan dan kompensasi yang
diterima jika tingkat kinerja tertentu tercapai. Jika karyawan melihat bahwa
kinerja yang unggul diakui dan diberikan imbalan oleh organisasi, mereka akan
mengharapkan hubungan yang terus berlanjut dimasa depan. Oleh karena itu,
mereka akan menentukan tingkat kinerja yang lebih tinggi yang mengharapkan
kompensasi yang lebih tinggi. Sebaiknya, jika karyawan memperkirakan
hubungan yang lemah antara kinerja dan kompensasi, maka mereka mungkin
akan menentukan tujuan-tujuan minimal guna mempertahankan pekerjaan
mereka. Oleh sebab itu, penggunaan sistem kompensasi untuk memotivasi
kinerja yang efektif membutuhkan kaitan yang jelas dan terlihat antara kinerja
dan kompensasi serta iklim kepercayaan antara orang-orang yang bekerja
dengan orang-orang yang memberikan kompensasi.
Menurut Notoatmodjo (2009:142), kompensasi sangat penting bagi
karyawan itu sendiri sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan
pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan tersebut. Besar kecilnya
kompensasi akan berpengaruh terhadap prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan
kerja karyawan yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerjanya.
Sedangkan menurut Umar (2008:16), salah satu cara manajemen untuk
meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja para karyawan
adalah melalui kompensasi.
Simanjuntak (2005:14), mengatakan bahwa kinerja individu
dipengaruhi oleh banyak faktor, salah satunya adalah kompensasi sebagai
bentuk dukungan organisasi terhadap upaya peningkatan kinerja pegawai.
Pendapat ini semakin menguatkan pandangan bahwa, pengelolaan kompensasi
yang tepat mampu mendongkrak upaya peningkatan kinerja pegawai yang
sudah barang tentu berimplikasi terhadap peningkatan kinerja organisasi.
Kompensasi yang diterima seorang pegawai akan memotivasi pegawai
tersebut untuk melakukan usaha yang lebih giat lagi dalam bekerja. Namun
kompensasi yang yang diberikan harus mencerminkan nilai atau hasil
pekerjaan baik secara kuantitas maupun kualitas. Oleh sebab itu, kompensasi
yang diberikan harus mencerminkan pula azas keadilan. Dengan kata lain,
kompensasi yang diberikan dengan adil dan merujuk pada nilai/hasil pekerjaan
akan mempengaruhi pegawai untuk saling berkompetisi meningkatkan
kinerjanya.
Berdasarkan pendapat yang telah diungkapkan di atas, dapat
disimpulkan bahwa kompensasi yang diterima seorang pegawai akan
memotivasi pegawai tersebut untuk melakukan usaha yang lebih giat lagi
dalam bekerja. Namun kompensasi yang diberikan harus mencerminkan nilai
atau hasil pekerjaan baik secara kuantitas maupun kualitas. Oleh sebab itu,
kompensasi yang diberikan harus mencerminkan pula azas keadilan. Dengan
kata lain, kompensasi yang diberikan dengan adil dan merujuk pada nilai/hasil
pekerjaan akan mempengaruhi pegawai untuk saling berkompetsi
meningkatkan kinerjanya

Keberhasilan suatu organisasi sangat dipengarui oleh manajemen
kepemimpinan sebagaimana Katini Kartono (2008:170), mengatakan bahwa
kepemimpin berkaitan erat dengan usaha manajemen bahkan menjadi unsur
inti dari organisasi , manajemen, dan administrasi. Pada umumnya, pengertian
manajemen itu lebih diperjelas dengan macam-macam fungsi manajemen,
seperti perencanaan, pengorganisasian, aktualisasi/pengarahan, dan
pengawasan yang harus dikuasai oleh setiap pemimpin. Dengan kata lain,
seorang pemimpin yang efektif dituntut kompetensinya dalam mejalankan
berbagai fungsi manajerial, termasuk di dalamnya bagaimana seorang
pemimpin menerapkan dan mengembangkan sistem manajemen kinerja,
manajemen karir, manajemen kompensasi pada organisasi yang dipimpinnya
secara adil.
Dapat difahami bahwa kualitas kerja pegawai sangat bergantung pada
mutu kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan.
Bahkan dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu
organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan
organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama
terlihat dalam kinerja pegawainya

Salah satu fungsi manajemen adalah pengarahan, yaitu meliputi bagaimana
meningkatkan dan menilai kinerja pegawai. Penilaian secara luas dapat diartikan
sebagai evaluasi dari sebuah organisasi, dan secara sempit berupa penilaian
terhadap kinerja pegawai. Penilaian kinerja pegawai merupakan kegiatan untuk
menilai keberhasilan atau kegagalan seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya. Oleh karena itu, penilaian ini harus berpedoman pada ukuran-ukuran
yang telah disepakati bersama dalam standar kerja.
Menurut Nawawi (2008:236-237), mendefinisikan arti penilaian kinerja
sebagai berikut:
a. Penilaian kinerja adalah pendadaran (deskripsi) secara sistematik (teratur)
tentang relevansi antara tugas-tugas yang diberikan dengan pelaksanaannya
oleh seorang pekrja;
b. Penilaian kinerja adalah usaha mengidentifikasi, mengukur (menilai) dan
mengelola (manajemen) pekerjaan yang dilaksanakan oleh para pekerja (SDM)
di lingkungan organisasi;
c. Penilaian kinerja adalah kegiatan mengidentifikasi pelaksanaan pekerjaan
dengan menilai aspek-aspeknya, yang difokuskan pada pekerjaan yang
berpengaruh pada kesuksesan organisasi
d. Penilaian kinerja adalah kegiatan pengukuran sebagai usaha menetapkan
keputusan tentang kesuksesan atau gagal dalam melaksanakan pekerjaan oleh
seorang pekerja.
Simamora (1997:416) mengemukakan bahwa penilaian kinerja adalah
proses organisasi mengevaluasi kerja individu. Dalam penilaian kinerja dinilai
kontribusi karyawan kepada organisasi selama kurun waktu tertentu. Umpan balik
kinerja memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik bekerja dibandingkan
dengan standar organisasi.
Hasibuan (2000:96) mendefinisikan penilaian kinerj sebagai kegiatan
manajer untuk mengevaluasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan
selanjutnya. Selanjutnya dinyatakan pula bahwa penilaian kinerja adalah menilai
rasio hasil kerja nyata dengan standat kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan
setiap karyawan.
Sedangkan menurut Notoatmojdo (2009:133), mengatakan bahwa dalam
kehidupan suatu organisasi ada beberapa asumsi tentang perilaku manusia sebagai
sumber daya manusia yang mendasari pentingnya penilaian prestasi kerja, asumsi-
asumsi tersebut antara lain;
a. Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan
kerjanya (prestasinya) sampai tingkat maksimal;
b. Setiap orang ingn mendapatkan penghargaan apabila ninilai mampu
melaksanakan tugas dengan baik;
c. Setip prang ingin mengetahui secara pasti tangga karier yang dinaiki atau
dilewatinya apabila dapat melaksanakan tugasnya dengan baik;
d. Setiap orang ingin mendapatkan perlakuan yang objektif dan penilaian atas
dasar prestasi kerjanya;
e. Setiap orang bersedia menerima tanggung jawab yang lebih besar; dan
f. Setiap orang pada umumnya tidak hanya melakukan kegiatan yang bersifat
rutin tanpa informasi tentang hasil kerjanya tersebut atau umpan balik.
Untuk mengetahui baik atau buruknya kinerja seseorang, dilakukan
penilaian prestasi kerjanya melalui output yang dihasilkan apakah sudah
memenuhi standar yang telah ditetapkan atau tidak, juga sikap atau prilaku
pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya sudah efektif dan efisien atau tidak,
dan kesemuanya dapat dijadikan tolok ukur bagi organisasi, karena kinerja
pegawai akan mencerminkan kinerja organisasi.
Penilaian kinerja yang baik harus dapat memberikan gambaran yang akurat
tentang yang diukur, artinya penilian tersebut benar-benar menilai prestasi
karyawan yang dinilai. Agar penilaian mencapai tujuan ini, Notoatmodjo
(2009:135), mengatakan beberapa hal yang harus diperhatikan dalam melakukan
penilaian kinerja, yaitu;
a. Penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job related), artinya
sistem penilaian itu benar-benar menilai perilaku atau kerja yang mendukung
kegiatan organisasi;
b. Adanya standar pelaksanaan kerja (performance standards), agar penilaian
efektif, maka standar penilaian hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil
yang diinginkan;
c. Praktis, sistem penilaian hendaknya bersifat prakstis sehingga mudah untuk
dipahami dan dimengerti serta digunakan, baik oleh penilai prestasi kinerja
maupun karyawan yang dinilai.
Menurut Usman (2008:458), ada lima fator dalam penilaian kinerja yang
populer, yaitu 1) kualitas pekerjaan, meliputi: akurasi, ketelitian, penampilan, dan
penerimaan keluaran; 2) kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan
kontribusi; 3) supervisi yang diperlukan, meliputi: saran , arahan dan perbaikan;
4) kehadiran, meliputi: regulasi, dapat dipercaya/diandalkan dan ketepatan waktu;
5) konservasi, meliputi: pencegahan pemborosan, kerusakan dan pemeliharaan
peralatan.
Menurut Nawawi (2008:235), hasil penilaian kinerja, baik yang
menyatakan kelemahan/kekurangan pekerja, maupun prestasi atau
keberhasilannya, pada dasarnya merupakan informasi yang sangat berharga bagi
para manajer, karena hasil tersebut tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan
keputusan-keputusan dan kebijaksanaan kebijaksanaan para manajer.
Sedangkan tujuan penilaian kinerja berdasarkan berbagai pendapat di atas,
dapat disimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja dapat dijadikan
sebagai panduan para pemimpin dalam mengetahui sejauhmana implementasi
strategi organisasi, yaitu dengan membandingkan antara hasil kerja, sasaran, dan
tujuan yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja juga dapat menjadi sarana bagi
pimpinan untuk beradaptasi dan melakukan pembelajaran

Untuk mencapai kepada pemahaman yang meyakinkan tentang
kinerja, perlu diuraikan bahasan mengenai kinerja. Kinerja merupakan hasil
atau output dari suatu proses, jika output itu dan atau sebagai hasil kerja
pegawai, maka hal itu dinamakan kinerja pegawai. Nawawi (2006:62)
mengemukakan, kinerja adalah kemampuan kerja atau prestasi yang dicapai
dalam melaksanakan suatu pekerjaan.
Menurut Usman (2008:456), kinerja adalah usaha yang dilakukan dari
hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam
suatu organisasi sesuai wewenang dan tanggungjawab masing-masing dalam
rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai moral maupun etika. Sedangkan menurut
Mangkuprawira (2009:218), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan
seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan
tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,
target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
telah disepakati bersama.
Menurut Ilyas (2001:66), kinerja adalah penampilan hasil karya
personel, baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja
dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja personel
dalam suatu organisasi.
Prawirosentono (1999:2) yang menyatakan bahwa:
Kinerja dalah hasil kinerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang
dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai
tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak meanggar hukum
dan sesuai dengan moral maupun etika.
Sedangkan Bernardin (2001:143) menyatakan bahwa kenerja
merupakan catatan hasil yang diproduksi (dihasilkan) atas fungsi pekerjaan
tertentu atau aktivitas-aktivitas kegiatan pelayanan publik.
Kinerja pemerintah sangat ditentukan oleh kinerja sumber daya
manusia yang dimilikinya. Sebagaimana dikemukakan Ma’arif (2002:70-71),
pemerintah harus mampu mengembangkan berbagai faktor keberhasilan
pelaksanaan pemerintah yang dikontribusikan oleh keadaan sumber daya
manusia (pegawai). Tercapai tujuan lembaga yang ditetapkan harus memiliki
hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasi
lembaga tersebut.
Mangkuprawira (2009:222-224), mengatakan bahwa berdasarkan
kenyataan empris dan praktis menunjukkan, perilaku seseorang, misalnya
dalam pekerjaan yakni produktivitas kerja, dipengaruhi oleh faktor-faktor
intrinsik dan ekstrinsik. Adapun yang termasuk dalam unsur intrinsik (Xi)
antara lain:
a. Tingkat pendidikan, dilihat dari penguasaan pengetahuan, sikap, dan
keterampilan dalam penguasaan bidang;
b. Tingkat pengetahuan, terkait dengan penguasaan penerapan ilmu dan
pengetahuan dan teknologi yang dimiliki seseorang terhadap pelaksanaan
pekerjaannya, semakin tinggi kinerjanya;
c. Tingkat pengalaman, merupakan akulasi dari keberhasilan dan kegagalan
serta gabungan dari kekuatan dan kelemahan di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Sedangkan yang termasuk dalam unsur ekstrinsik (Xe) antara lain:
a. Lingkungan keluarga, yang dimaksud di sini adalah sikap dan motivasi
anggota suatu keluarga di dalam memandang makna suatu pekerjaan.
Ineraksi dalam bentuk sosialisasi keluarga yang intensif terhadap makna
pekerjaan akan membantu setiap anggota keluarga untuk
mengoptimumkan kinerjanya;
b. Lingkungan sosial-budaya, seperti aspek kedisiplinan sosial, tanggung
jawab sosial dan sistem nilai tentang pekerjaan akan mendorong seseorang
terlibat aktif dalam meningkatkan kinerjanya
c. Lingkungan ekonomi, antara lain dicirikan oleh pertumbuhan ekonomi,
dan pendapatan perkapita. Jika seseorang memiliki persoalan dalam hal
pendapatan, tentu hal ini akan mempengaruhi kinerjanya;
d. Lingkungan belajar, dapat dilihat dari perilaku masyarakat dalam hal
mengikuti pendidikan dan pelatihan. Lingkungan belajar yang semakin
baik, mendorong masyarakat untuk meningkatkan kualitas belajarnya,
sehingga akan meningkatkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan serta
produktivitas dalam bekerja;
e. Lingkungan kerja termasuk budaya kerja, suasana kerja dirikan oleh
aspek-aspek budaya produktif, kepemimpinan, hubungan karyawan
dengan sesama rekan dan atasan, manajemen kompensasi. Beragam aspek
lingkungan tersebut mempengaruhi motivasi, dan kinerja para karyawan;
f. Teknologi, semakin tinggi kualitas atau efisiensi teknologi yang
digunakan, semakin tinggi pula produktivitas kerja karyawan.
Apa yang telah dikemukakan oleh Mangkuprawira, dapat ditarik
kesimpulan bahwa untuk mengembangkan kompetensi pegawai berdasrkan
unsur intrinsik dapat diupayakan melalui proses pendidikan dan pelatihan,
sedangkan lingkungan keluarga, sosial, dan ekonomi yang termasuk dalam
unsur ekstrinsik adalah sesuatu yang sulit disentuh sebagai bentuk upaya
peningkatan kinerja pegawai. Hanya lingkungan kerja yang dapat dikemas
sedemikian rupa oleh organisasi melalui unsur kepemimpinan guna
meningkatkan kinerja pegawainya.
Sedangkan menurut Purwadi (2003:6), yang mempengaruhi kinerja
pegawai dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu faktor kemampuan, faktor
usaha, dan faktor situasi. Kinerja pegawai tidak memuaskan dapat disebabkan
pegawai tidak memiliki kemampuan yang cukup untuk menyelesaikan
pekerjaan. Selain itu, kinerja pegawai yang tidak memuskan dapat
dikarenakan usahanya kurang. Sebenarnya, pegawai memiliki kemampuan,
akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk menyelesaikan pekerjaannya
dengan baik. Pada situasi dan kondisi yang kurang menguntungkan, bisa saja
kinerja pegawai tidak memuaskan. Meskipun pegawai yang bersangkutan
mempunyai kemampuan dan kemauan.
Apa yang telah dijelaskan oleh Purwadi terkait dengan faktor
penyebab rendahnya kinerja pegawai, sistem dan prosedur kerja dapat
dikatakan sebagai salah satu yang harus diperkirakan sehubungan dengan
perubahan situasi. Dengan kata lain, prosedur dan sistem kerja yang
diterapkan oleh suatu organisasi harus mengikuti perubahan dan
perkembangan situasi yang terjadi guna mencapai kinerja yang lebih
maksimal.
Organisasi sebagai wadah atau tempat kerjasama, dimana motor
penggeraknya adalah manusia, menurut Ismail (2009:141), harus ditunjang
dengan tata hubungan yang didasari oleh ketentuan atau peraturan yang dapat
memaksa setiap anggota organisasi mengarah kepada terciptanya pengaturan
dan keteraturan dalam suatu pola atau tata hubungan. Berdasrkan pendapat
Ismail, dapat ditarik kesimpulan bahwa, organisasi harus memiliki kerangka
dasar tata hubungan yang terstruktur sehingga terdapat kejelasan tentang
wewenang tanggung jawab, pemabgian kerja, prosedur kerja, dan sebagainya
dari semua anggota organisasi.
Irawan (2002:17) memaknai kinerja atau performance dalam dua
sudut pandang yaitu secara umum diartikan sebagai perbuatan atau prestasi
sedangkan secara khusus diartikan sebagai output seorang pkerja, sebuah
output proses manajemen atau organisasi secara keseluruhan dimana output
harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat diukur
(dibaningkan dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya).
Kinerja pada umumnya dikatakan sebagai ukuran bagi seseorang
dalam pekerjaannya. Kinerja merupakan landasn bagi produktivitas dan
mempunyai kontribusi bagi pencapaian tujuan orgaisasi. Tentusaja kriteria
adanya nilai tambah digunakan di banyak instansi untuk mengevaluasi
manfaat dari suatu pekerjaan dan/atau pemegang jabatan.
Disimpulkan bahwa pengertian kinerja seorang pegawai adalah hasil
kerja seorang pegawai dalam melaksanakan tugas pekerjaannya sesuai
dengan kewenangan dan tanggungjawab yang dimiliki dan dilakukan
berdasarkan atau sesuai dengan hukum, aturan, atau ketentuan yang berlaku.
Selaras dengan pengertian tersebut, maka pengertian kinerja yang
dipergunakan dalam tesis ini adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya
mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar
hukum dan sesuai dengan moral etika. Jadi setiap kinerja harus bersifat nyata
dan dapat diukur serta membutuhkan sarana dan mekanisme alur yang jelas,
membutuhkan sistem umpan balik sebagai alat kontrol kualitas, agar dengan
feedback itu kinerja dapat dipertahankan pada posisi yang optimal

Secara umu sarana dan prasana adalah alat penunjang keberhasilan suatu
proses upaya yang dilakukan di dalam pelayanan publik, karena apabila kedua hal
ini tidak tersedia maka semua kegiatan yang dilakukan tidak akan dapat mencapai
hasil yang diharapkan sesuai dengan rencana.
Menut Moenir (1992:119), sarana adalah segala jenis peralatan,
perlengkapan kerja dan fasilitas yang berfungsi sebagai alat utam/pembantu dalam
pelaksanaan pekerjaan, dan juga dalam rangka kepentingan yang sedang
berhubungan dengan organisasi kerja. Pengertian ini jelas memberikan arah
bahwa sarana dan prasarana adalah merupakan seperangkat alat yang digunakan
dalam suatu proses kegiatan baik alat tersebut adalah merupakan peralatan
pembantu maupun peralatan utama, yang keduanya berfungsi untuk mewujudkan
tujuan yang hendak dicapai.
Berdasarkan pemahaman tersebut, maka sarana dan prasarana pada
dasarnya memiliki fungsi utama sebagai berikut:
a. Mempercepat proses pelaksanaan pekerjaan sehingga menghemat waktu.
b. Meningkatkan produktivitas, baik barang dan jasa.
c. Hasil kerja lebih berkualitas dan terjamin.
d. Lebih memudahkan/sederhana dalam gerak para pengguna/pelaku.
e. Ketepatan susunan stabilitas pekerja lebih terjamin.
f. Menimbulkan rasa kenyamanan bagi orang-orang yang berkepentingan.
g. Menimbulkan rasa puas pada orang-orang yang berkepentingan yang
mempergunakannya.
Sarana dan prasarana dilingkungan kerja merupakan salah satu faktor
pendukung yang mempengaruhi kinerja pegawai. Lingkungan kerja tempat
pegawai melaksanakan aktifitas sehari-hari seharusnya memberikan kenyamanan,
kegembiraan, keselamatan, dan kesehatan pekerja agar dapat melaksanakan
pekerjaannya dapat dicapai hasil yang efisien, efektif, dan produktif dalam usaha
mewujudkan kinerja yang baik dalam organisasi

Pemberian kompensas oleh suatu organisasi bukan merupakan sesuatu
yang bersifat statis melainkan dinamis. Artinya, pemberian kompensasi
sewaktu-waktu dapat berubah. Menurut Notoatmodjo (2009:147-148), faktor-
faktor yang dapat mempengaruhi perubahan ketentuan pemberian kompensasi
antara lain: keadaan perekonomian, kebijakan pemerintah, tuntutan organisasi
pegawai, perkembangan ilmu dan teknologi, dan lain sebagainya. Namun
demikian, agar perubahan yang terjadi tidak terlalu menimbulkan goncangan,
ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan dalam penentuan kebijakan
pemberian kompensasi seperti dijelaskan sebagai berikut:
a. Biaya hidup
Kriteria ini sebenarnya berorientasi kepada karyawan, atau lebih
mementingkan kebutuhan karyawan, dengan tujuan jika karyawan
memperoleh kompensasi sebesar biaya hidup saat ini, maka diharapkan
produktivitas lebih optimal.
b. Produktivitas
Produktivitas karyawan tentu berpengaruh terhadap peningkatan pencapaian
tujun organisasi atau penghasilan organisasi. Artinya, karyawan memiliki
andil cukup besar dalam pencapaian tujuan organisasi. Oleh sebab itu, wajar
apabila hal ini dijadikan kriteria untuk pemberian kompensasi kepada
karyawan.
c. Skala upah atau gaji yang umum berlaku
Memang sulit untuk mengambil skala pemberian kompensasi yang umum
berlaku, karena variasi jenis organisasi, baik dilihat dari sifat maupun besar
kecilnya organisasi yang bersangkutan dapat mengacu kepada organisasi
yang sederajat dan sejeniis sebagai kriteria pemberian kompensasi bagi
karyawan.
d. Kemampuan membayar
Setiap organisasi tentu selalu memperhitungkan besarnya biaya yang harus
dikeluarkan untuk kompensasi bagi pegawainya dikaitkan dengan biaya
keseluruhan organisasi. Begitu pula biaya-biaya operasional lainnya, harus
diperhitungkan pula. Oleh sebab itu, dalam membuat kriteria pemberian
kompensasi ini, kemampuan membayar dari suatu organisasi perlu
diperhitungkan.
e. Upah atau gaji sebagai alat untuk mempertahankan, dan memberikan
motivasi kepada karyawan.
Organisasi yang baik akan selalu menarik calon karyawan untuk bekerja di
dalamnya, serta mempertahankan karyawan yang sudah bekerja. Di samping
itu, kompensasi seharusnya mampu untuk memeotivasi karyawan apabila
diberikan secara tepat

Menurut Nawawi (2008:316-317), kompensasi dapat dibedakan
menurut jenisnya, yaitu:
a. Kompensasi langsung (direct compensation)
Kompensasi langsung adalah penghargaan/ganjaran yang disebut gaji atau
upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap.
b. Kompensasi tidak langsung (indirect compensastion)
Kompensasi tidak langsung adalah pemberian bagian keuntungan/manfaat
lainnya bagi para pekerja di luar gaji atau upah tetap, dapat berupa uang
atau barang. Dengan kata lain, kompensasi tidak langsung adalah program
pemberian penghargaan/ganjaran dengan variasi yang luas.
c. Insentif
Insentif adalah penghargaan/ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para
pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-
waktu. Program insentif diberikan kepada pekerja yang bekerja sacara baik
atau yang berprestasi, misalnya dalam bentuk pemberian bonus, dan dapat
juga dalam bentuk berupa barang.
Kompensasi sebagai imbalan jasa berdasrkan kemampuan nilai tukarnya
yang memenuhi kebutuhan hidup tingkat yang rendah

Dalam manajemen Sumber Data Manusia (SDM), kompensasi menjadi
bagian yang sangat penting, karena kompensasi merupakan upaya organisasi
mempertahankan SDM. Kompensasi yang tidak baik dapat menurunkan
motivasi pegawai, prestasi kerja menurun sehingga berpotensi menurunkan
kinerja organisasi. Dalam usaha mendukung pencapaian tenaga kerja yang
memiliki motivasi dan bekerja tinggi, yaitu dengan cara memenuhi kebutuhan-
kebutuhannya. Sistem kompensasi juga berpotensi sebagai salah satu saran
terpenting dalam membentuk perilaku dan mempengaruhi kinerja. Dalam
Peraturan Menteri Keuangan Tahun 2010 tentang Pemberian dan Tata Cara
Pembayaran Uang Makan Bagi Pegawai Negeri Sipil bertujuan dalam rangka
meningkatkan kinerja Pegawai Negeri Sipil.
Menurut Sedarmayanti (2008:239), kompensasi adalah segala sesuatu
yang diterima oleh pegawai sebagai balas jasa kerja mereka. Sedangkan
menurut Simamora (1997:541), kompensasi merupakan istilah luas yang yang
berkaitan dengan imbalan-imbalan (finance reward) yang diterima oleh orang-
orang melalui kepegawaian mereka dalam sebuah organisasi.
Menurut Nawawi (2008:315), kompensasi bagi organisasi berarti
penghargaan/ganjara pada para pekrja yang telah memberikan kontri busi
dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja.
Sedangkan menurut Notoatmodjo (2009:142), kompensasi adalah segala
sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa kerja atau pengabdian
mereka. Dalam suatu organisasi masalah kompensasi merupakan hal yang
sangat kompleks, namun paling penting bagi karyawan maupun organisasi itu
sendiri.
Adapun tujuan sistem kompensasi menurut Sedarmayanti (2008:239)
adalah: a) menghargai kinerja; b) menjamin keadilan; c) mempertahankan
karyawan; d) memperoleh karyawan yang bermutu; e) mengendalikan biaya; f)
memenuhi peraturan. Sedangkan tujuan pemberian kompensasi menurut
Simamora (1997:548), adalah dalam rangka menahan karyawan dan memikat
karyawan yang cakap, dan memberikan motivasi kepada karyawan.
Menurut Notoatmodjo (2009:143), kompensasi dalam suatu organisasi
harus diatur sedemikian rupa sehingga merupakan sistem yang baik dalam
organisasi, karena sistem kompensasi memiliki tujuan yaitu:
a. Menghargai prestasi
Kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan organisasi terhadap
prestasi kerja para karyawan, selanjutnya akan mendorong perilaku-perilaku
atau performance karyawan sesuai dengan keinginan orhanisasi.
b. Menjamin keadilan
Dengan kompensasi yang baik menjamin terjadinya keadilan diantara
karyawan dalam organisasi, dimana setiap karyawan akan memperoleh
imbalan sesuai dengan tugas, fungsi, jabatan, dan prestasi kerjanya.
c. Mempertahankan karyawan
Kompensasi yang baik mampu mempertahankan karyawan, dengan kata
lain, karyawan akan betah bekerja pada organisasi tersebut.
d. Memperoleh karyawan yang bermutu
Sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan,
dengan banyaknya calon karyawan tentu memberikan peluang untuk
memilih karyawan yang berkualitas.
e. Pengendalian biaya
Sistem kompensasi yang baik, akan mengurangi seringnya melakukan
rekrutmen, sebagai akibat seringnya karyawan keluar mencari pekerjaan
yang lebih baik. Hal ini tentu terjadi penghematan biaya untuk rekrutmen
dan seleksi calon karyawan baru.
Sistem penghargaan berkenaan dengan seluruh aspek kompensasi,
bahkan termasuk juga di luar organisasi. Penghargaan pada dasarnya berarti
menumbuhkan perasaan diterima/diakui di lingkungan kerja, yang
menyentuh aspek kompensasi dan aspek hubungan antara pegawai yang satu
dengan yang lainnya. Oleh sebab itu, pemberian kompensasi dalam suatu
organisasi harus adil dan mampu menjadi motivator bagi pegawainya dalam
bekerja. Terkait dengan hal itu, maka sistem pemberian kompensasi
dipengaruhi oleh berbagai faktor.
Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk
menentukan kebijakan kompensasi. Menurut Notoatmodjo (2009:144),
faktor-faktor tersebut antara lain:
a. Produktivitas
Organisasi tentu selalu berkeinginan untuk memperoleh
keuntungan baik material maupun non material. Oleh sebab itu,
organisasi harus mempertimbangkan produktivitas pegawainya dalam
kontribusinya terhadap keuntungan organisasi.
b. Kemampuan untuk membayar
Pemberian kompensasi akan bergantung pada kemampuan
organisasi itu untuk membayar (abality to pay). Oleh sebab itu,
organisasi tidak akan membayar karyawannya sebagai kompensasi
melebihi kemampuannya.
c. Kesediaan untuk mebayar
Kesediaan untuk membayar (willingness to pay) akan berpengaruh
terhadap kebijaksanaan pemberian kompensasi yang tinggi, namun
belum tentu mereka mau membayar kompensasi yang memadai.
d. Suplai dan permintaan tenaga kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasaran kerja akan
mempengaruhi sistem pemberian kompensasi. Karyawan yang
kemampuannya sangat banyak terdapat di pasaran kerja, mereka akan
diberikan kompensasi lebih rendah daripa karyawan yang
kemampuannya langka di pasaran kerja
e. Organisasi karyawan
Dengan adanya organisasi-organisasi karyawan (serikat kerja)
akan mempengaruhi kebijakan pemberian kompensasi. Organisasi
karyawan ini biasanya akan memperjuangkan anggotanya untuk
memperoleh kompensasi yang sepadan.
f. Berbagai peraturan dan perundang-undangan
Peraturan perundang-undangan jelas mempengaruhi sistem
pemberian kompensasi karyawan oleh setiap organisasi, baik pemerintah
maupun swasta.
Sedangkan Sedarmayanti (2008:239) mengatakan, secara umum,
tujuan pengelolaan kompensasi adalah membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis dan menjamin hak internal dan eksternal secara adil.
Keadilan internal menjamin bahwa posisi yang lebih banyak persyaratannya
atau orang yang lebih cakap/mampu di dalam organisasi diberi kompensasi
lebih tinggi. Sedangkan keadilan eksternal, menjamin bahwa pekerja diberi
imbalan yang wajar, sebanding dengan pekerjaan serupa di pasar kerja.
Berdasarkan berbagai pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa
tujuan utama organisasi merancang sistem kompensasi adalah untuk
memotivasi pegawi dalam rangka meningkatkan kinerja serta sebagai usaha
untuk mempertahankan pegawai yang kompeten. Program kompensasi bagi
suatu organisasi merupakan hal yang penting karena mencerminkan upaya
organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusianya. Disamping itu,
kompensasi (dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnya) sering
merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting.
Secara umum tujuan pengelolaan kompensasi adalah membantu
organisasi mencapai keberhasilan strategis dan menjamin hak internal dan
eksternal secara adil. Keadilan internal menjamin bahwa posisi yang lebih
banyak persyaratannya atau orang yang lebih cakap/mampu di dalam
organisasi diberi kompensasi lebih tinggi. Sedangkan keadilan eksternal,
menjamin bahwa pekerja diberi imbalan yang wajar, sebanding dengan
pekerjaan serupa di pasar kerja

Selanjutnya untuk memahami lebih luas mengenai kepemimpinan,
terlebih dahulu kita akan mengenali gaya-gaya seorang pemimpin dalam
memimpin organisasinya. Gaya kepemimpinan yang harus diterapkan pada
individu atau kelompok tergantung pada tingkat kematangan dari orang-orang
yang akan dipengaruhi pemimpin. Menurut Siagian (2003:16), terdapat dua
pandangan mengenai konsistensi gaya kepemimpinan, yaitu:
a. Pendapat yang mengatakan bahwa gaya kepemimpinan seseorang tidak
berubah menghadapi situasi yang bagaimanapun; sedangkan
b. Pendapat lain mengatakan bahwa gaya kepemimpinan seseorang sangat
bersifat situasional.
Pandangan yang mengatakan bahwa kepemimpinan seseorang bersifat
situasional memiliki makna bahwa tidak ada pemimpin yang secara konsisten
menggunakan satu gaya kepemimpinan tertentu dalam memimpin organisasi.
Artinya, efektivitas kepemimpinan sangat tergantung pada kemampuannya
dengan situasi tersebut. Sejalan dengan hal tersebut, Siagian pun mengatakan
(2003:17), bahwa teori yang sangat dominan tentang kepemimpinan yang
situasinal, yang dikenal juga dengan istilah “contingency theory”.
Kepemimpinan yang situasional berarti sekaligus memperhitungkan faktor
kondisi, waktu dan ruang yang turut berperan dalam penentuan pemilihan gaya
kepemimpinan yang paling tepat.
Menurut Wahjosumidjo (1987:99-100), teori kepemimpinan model
kontingensi yang dikembangkan oleh Fiedler, dan dikembengkan lebih lanjut
oleh Paul Hersey dan Kenneth Blanchard, bahwa gaya kepemimpinan yang
paling efektif adalah kepemimpinan yang disesuaikan dengan tingkat
kemantapan usia atau emosi (age or emotional stability). Oleh sebab itu, dalam
kepemimpinan situasional penting bagi setiap pemimpin untuk mendioknosa
dengan baik tentang situasi. Sehingga, pemimpin yang baik menurut teori ini,
harus mampu mengubah-ubah perilakunya sesuai dengan situasinya, dan
mampu memperlakukan bawahan sesuai dengan kebutuhan dan motif yang
berbeda-beda.
Jadi, berdasarkan teori kepemimpinan situasional, semua variabel
situasi (waktu, tuntutan tugas, iklim organisasi, harapan dan kemampuan
atasan, teman sejawat,dan bawahan) adalah sangat penting yaitu tingkah laku
pemimpin dalam hubungannya dengan para bawahan:
a. Gaya otokratis, pemimpin otokrasi merasa mengetahui apa yang diinginkan
dan cenderung mengekspresikan kebutuhan-kebutuhan itu sebagai perintah
langsung kepada para karyawannya;
b. Gaya partisipatif atau demokrasi, pemimpin denan gaya ini cenderung
mengasumsikan bahwa para anggota individu dari suatu kelompok yang
ambil bagian secara pribadi dalam proses pengambilan keputusan lebih
mungkinkan, sehingga mempunyai komitmen yang lebih besar pada sasaran
dan tujuan organisasi;
c. Gaya kendali bebas, pendekatan kendali bebas atau laissez faire, tidak berarti
tidk ada sama sekali pemimpin, ini hanya berarti tidak adanya pimpinan
langsung, pemimpin kendali bebas harus bekerja melalui tujuan organisasi.
Dengan pendekatan ini, tugas-tugas yang diberikan kepada para anggota yang
biasanya menetukan teknik-teknik mereka sendiri guna mencapai apa yang
menjadi tujuan organisasi.
Setelah kita memahami gaya kepemimpinan sebagaiman diuraikan di
atas, perlu diketahui pula tipe-tipe pemimpin. Gaya kepemimpinan seseorang
akan identik dengan tipe kepemimpinannya. Artinya, tipe dan gaya dapat
dipandang sebagai sinonim seperti pendapat Siagian (2003:31) yang membagi
beberapa tipe kepemimpinan sebagai berikut:
a. Tipe yang Otokratik, yaitu pemimpin yang bersifat egois yang cenderung
memberlakukan bawahan seperti peralatan atau mesin, mengabaikan peran
bawahan dalam mengambil suatu keputusan, dan memiliki orientasi
terhadap pelaksanaan/penyelesaian tugas tanpa memperhatikan kebutuhan
para bawahannya;
b. Tipe yang Paternalistik, yaitu kepemimpinan yang mengutamakan
kebersamaan dengan sikap kebapakan yang menyebabkan hubungan dengan
bawahan lebih bersifat informal;
c. Tipe yang Kharismatik, yaitu pemimpin yang memiliki daya tarik yang
sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang jumlahnya
sangat besar;
d. Tipe yang Laissez Faire, yaitu pemimpin yang cenderung memilih peranan
yang pasif dan membiarkan organisasi berjalan dengan temponya sendiri
tanpa banyak mencampuri bagaimana organisasi harus berjalan dan
bergerak;
e. Tipe yang Demokraktik, yaitu pemimpin yang memposisikan dirinya
sebagai koordinator dan integrator dari berbagai unsur dan komponen
organisasi, dan sangat menghargai bawahannya.
Sedangkan menurut Terry yang dikutip Irawan (2002:251), bahwa
kepemimpinan dibagi dalam enam tipe yaitu:
a. Tipe pribadi, yaitu berdasarkan kontak pribadi secara langsung dengan
bawahan. Tipe ini sangat efektif pada organisasi yang relatif sederhana
pelaksanaannya;
b. Tipe non-pribadi, yaitu pemimpin yang tidak melakukan kontak langsung
dengan bawahannya. Komunikasi dilakukan melalui sarana yang tersedia
seperti rencana, intruksi, sumpah, janji. Tipe ini sering ditemukn pada
organisasi yang besar dan kompleks strukturnya;
c. Tipe otoriter, yaitu anggapan bahwa kepemimpinan merupakan hak pribadi,
pemimpin dapat melakukan apa saja tanpa harus berkonsultasi dengan
bawahan. Tipe ini bermanfaaat dalam keadaan darurat, dimana konsultasi
dengan bawahan tidak mungkin dilakukan;
d. Tipe demokratis, menitikberatkan pada partisipasi kelompok. Pendapat dan
inisiatif kelompok sangat diasukai oleh tipe pemimpin seperti ini. Oleh sebab
itu kegagalan tipe pemimpin seperti ini jika bawahan dan kelompoknya tidak
cakap dan kurang tergerak untuk bekerja sama;
e. Tipe paternalis, yaitu ditandai dengan sifat kebapakan atau overprotektif.
Meskipun tujuannya baik, namun seringkali berkaitan buruk karena dapat
menyumbat kreativitas, rasa percaya diri bawahannya;
f. Tipe indigenous, yaitu timbul pada masyarakat yang bersifat informil seperti
paguyupan. Interaksi antar anggota ditentukan oleh keaslian sifat dan
pembawaan pemimpin.
Berdasarkan pada teori-teori tentang kepemimpinan, tipe dan gaya
pemimpin yang telah diuraikan di atas, selanjutnya organisasi dapat
menentukan pilihan pemimpin seperti apa yang sesuai dengan situasi dan
kondisi organisasi. Sedikitnya ada tiga faktor penting yang harus mendapat
perhatian dalam memilih pemimpin. Tiga faktor tersebut meliputi antara lain (1)
situasi, (2) tipe para pengikut, (3) tipe pemimpin. Oleh karena itu, untuk
menjadi seorang pemimpin yang efektif, hendaknya dapat menyesuaikan
dengan variabel-variabel tersebut. Sejalan dengan itu, Robbins (2008:451) ,
mengatakan bahwa kepemimpinan memainkan bagian sentral dalam memahami
perilaku kelompok, karena pemimpinlah yang biasanya memberikan
pengarahan menuju pencapaian sasaran, oleh karena itu, kemampuan
memperkirakan yang lebih akurat akan bermanfaat bernilai dalam memperbaiki
kinerja kelompok.
Ismail (2009:199), mengatakan pemimpin yang cerdik dan ahli adalah
pemimpin yang dapat merespons kondisi lingkungan organisasi, dan mampu
melakukan perbaikan terus menrus sesuai dengan tuntutan organisasi.
Sependapat dengan Ismail, Wahjosumidjo (1987:103), mengatakan
bahwa tidak ada tipe kepemimpinan yang paling baik, yang penting adalah,
bahwa keberhasilan seorang pemimpin apabila ia dapat menyesuaikan tipe
kepemimpinannya dengan situasi yang dihadapi. Dengan kata lain, tipe
kepemimpinannya harus dapat diubah-ubah sesuai dengan situasi yang
dihadapi. Pengertian situasi menurut Wahjosumidjo adalah mencakup: waktu,
tuntutan pekrejaan, para pemimpin, teman sekerja, kemampuan bawahan, dan
harapan-harapan, tujuan organisasi maupun tujuan bawahan.
Menurut teori kontingensi, sejauh mana seorang pemimpin harus
memperhatikan situasi akan sangat bergantung dengan yang disebut “tingkat
kedewasaan” yang ditunjukkan oleh bawahan dalam tugas-tugas tertentu, fungsi
dan tujuan pimpinan yang ingin dicapai

Interaksi anatara pemimpin dan bawahannya dapat dilakukan dengan
cara partisifatif dan intruksi, dan cara berinteraksi yang dilakukan pimpinan
sangat tergantung pada cara pandang seseorang pemimpin terhadap
bawahannya. Dalam peranan kepemimpinan bagi peningkatan kinerja pegawai
maka fungsi kepemimpinan mempunyai peran yang sangat pentinga. Fungsi
tersebut menurut Nawawi (2003:46) adalah sebagai berikut:
a. Fungsi Instruksi
Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin
sebagai pengambil keputusan berfungsi memerintahkan pelaksanaannya
pada orang-orang yang dipimpin. Pemimpin sebagai komunikator
merupakan pihak yang menentukan ada (isi perintah), bagaimana (cara
mengerjakan perintah), bilamana (waktu mulai, melaksanakan dan
melaporkan hasilnya) dan dimana (tempat mengerjakan perintah) agar
keputusan dapat diwujudkan secara efektif. Fungsi orang yang dipimpin
hanya sebagai melaksanakan perintah. Inisiatif tentang segala sesuatu yang
ada kaitannya dengan perintah itu sepenuhnya merupakan fungsi pimpinan.
Fungsi ini berarti juga keputusan yang ditetapkan pimpinan tidak
akan ada artinya tanpa kemampuan mewujudkan atau menterjemahkannya
menjadi instruksi atau erintah. Selanjutnya perintah tidak akan ada artinya
jika tidak dilaksanakan. Oleh karena itu sejalan dengan pengertian
kepemimpinan, intinya adalah kemampuan pimpinan menggerakkan orang
lain agar melaksanakan perintah, yang bersumber dari keputusan yang telah
ditetapkan.
b. Fungsi Konsultatif
Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi dua arah, meskipun
pelaksanaan sangat tergantung pada pihak pimpinan. Konsultasi itu dapat
dilakukannya secara terbatas hanya dengan orang-orang tertentu saja, yang
dinilainya mempunyai berbagai bahan informasi yang diperlukannya dalam
menetapkan keputusan.
Dengan menjalankan fungsi konsultatif dapat diharapkan keputusan-
keputusan pimpinan, akan mendapat dukungan dan lebih mudah
menginstruksikannya sehingga kepemimpinan berlangsung efektif. Fungsi
konsultatii ini mengharuskan pemimpin belajar menjadi pendengar yang
baik, yang biasanya tidak mudah melaksanakannya, mengingat pemimpin
libih banyak menjalankan peran sebagai pihak yang didengarkan.
c. Fungsi Partisipatif
Fungsi ini tidak sekedar berlangsung dan bersifat dua arah, tetapi
juga berwujud pelaksanaan hubungan manusia yang efektif, antara
pemimpin dengan dan sesama orang yang dipimpin. Dalam menjalankan
fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya,
baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam
melaksanaknnya. Setiap anggota kelompoknya memperoleh kesempatan
yang sama untuk berpartisipasi dalam melaksanakan kegiatan yang
dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai dengan posisi dan jabatan masing-
masing. Partisipasi tidak berarti bebas berbuat semaunya, tetapi dilakukan
secara terkendal dan terarah berupa kerja sama dengan tidak mencampuri
atau mengambil tugas pokok orang lain.
d. Fungsi Delegatif
Fungsi ini dilakukan dengan memberikan pelimpahan wewenang
membuat atau menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan maupun
tanpa persetujuan pimpinan. Fungsi ini mengharuskan pemimpin memilah-
milah tugas pokok organisasinya mengevaluasi yang dapat dan tidak dapat
dilimpahkan pada orang-orang yang dipercayainya. Fungsi delegasi pada
dasarnya berarti keprcayaan. Pemimpin harus bersedia dan dapat
mempercayai orang-orang lain, sesuai dengan posisi/jabatannya, apabila
diberi/mendapat pelimpahan wewenang. Sedangkan penerima delegasi
harus mampu memelihara kepercayaan itu, dengan melaksanakannya secara
bertanggung jawab.
Fungsi pendelegasian harus diwujudkan seorang pemimpin karena
kemajuan dan perkembangan kelompok atau organisasinya tidak mungkin
diwujudkannya sendiri. Oleh karena itu sebagian wewenangnya perlu
didelegasikan pada para pembantunya, agar dapat dilaksanakan secara
efektif dan efisien.
e. Fungsi Pengendalian
Fungsi ini cenderung bersifat komunikasi satu arah, meskipun tidak
mustahil untuk dilakukan dengan cara komunikasi dua arah. Fungsi
pengendalian yang dimaksud bahwa pemimpin yang sukses/efektif mampu
mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang
efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara
maksimal. Dalam keiatan tersebut pemimpin harus aktif, namun tidak
mustahil untuk dilakukan dengan mengikutsertakan anggota
kelompok/organisasi. Fungsi pengendalian selanjutnya dapat dilaksanakan
melalui kegiatan pengawasan terhadap pelaksanaan volume dan beban kerja
atau perintah pimpinan.
Dengan demikian, seorang pemimpin memiliki peran yang sangat
penting dalam mendorong, membimbing, dan mengarahkan bawahan untuk
bersama-sama mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Oleh sebab itu contoh
keteladanan dari seorang pemimpin merupakan prasyarat yang harus dimiliki
dengan mengimplementasikan dalam kehidupan nyata di organisasi.
Setiap organisasi memiliki ciri khusus dan masing-masing dengan
keunikannya sehingga tidak mungkin organisasi diimpin dengan perilaku
tungal untuk segala situasi. Situasi yang berbeda harus dihadapi dengan
perilaku yang berbeda pula. Esensi kepemimpinan seorang pemimpin adlah ia
harus mampu tidak saja hanya sekedar memberi contoh, tetapi yang lebih
penting lagi adalah menjadi dan teladan bagi mawahannya. Robbins
(2008:432) mengatakan bahwa organisasi membutuhkan kepemimpinan dan
manajemen yang kuat untuk meraih efektivitas yang optimal. Dalam dunia
yang dinamis dewasa ini, organisasi membutuhkan pemimpin untuk menantang
statusquo, menciptakan visi tentang masa depan, dan memberikan inspirasi
kepada para anggota organisasi agar bersedia mencapai visi itu. Para pemimpin
dituntut untuk merumuskan rencana secara rinci, menciptakan struktur
organisasi yang efisien, dan mengawasi operasi hari demi hari.
Dikotomi pandangan tentang asal-usul kepemimpinan yang efektif
menurut Siagian (2003:9) terbagi menjadi dua kubu, yaitu: Pertama, suatu
pihak berpendapat bahwa “pimpinan dilahirkan” (leaders are born).
Pandangan ini berkisar pada pendapat bahwa seseorang hanya akan menjadi
pemimpin yang efektif karena dia dilahirkan dengan bakat-bakat
kepemimpinan. Kedua, di pihak lain berpendapat bahwa “pemimpin dibentuk
dan ditempa” (leaders are made). Pandangan ini berkisar pada pendapat yang
mengatakan bahwa efektivitas kepemimpinan seseorang dapat dibentuk dan
ditempa, caranya dengan memberikan kesempatan yang luas kepada yang
bersangkutan untuk menumbuhkan dan mengembangkan efektivitas
kepemimpinannya melalui berbagai kegiatan pendidikan dan pelatihan
kepemimpinan. Menurut para penganut paham ini, bahwa efektivitas
kepemimpinan dapat dipelajari dengan pendidikan dan pelatihan yang terarah
dan intensif, berbagai hal yang menyangkut efektivitas kepemimpinan, ciri-ciri
kepemimpinan, berbagai gaya kepemimpinan, fungsi-fungsi dan perana
seorang pemimpin, akan tiba saatnya orang tersebut akan “menemukan
dirinya” dan membentuk gaya kepemimpinan yang cocok dengan persepsi dan
kepribadiannya

Kepemimpinan merupakan faktor utama dalam kehidupan suatu
organisasi, karena diharapkan mampu memecahkan permasalahan yang
timbul. Pemimpin merupakan unsur esensial dari kepemimpinan, tanpa
pemimpin tidak ada kepemimpinan. Peranan pemimpin yang dominan itu
tampak lebih jelas lagi apabila dikaitkan dengan keharusan berintekrasi
dengan lingkungannya yang selalu berubah dan berkembang, antara lain
karena kemajuan peast yang terjadi di bidang ilmu pengetahuan dan
teknologi.
Kartini Kartono (2008:14)
Keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan yang ingin diraih
bergantung kepada kepemimpinannya, yaitu apakah kepemimpinan itu
mampu menggerakkan semua sumber daya manusia, sumber daya
alam, sarana, dana, dan waktu secara efekti-efisien serta dalam proses
manajemen. Karena itu, kepemimpinan merupakan inti dari
organisasi, manajemen, dan administrasi.
Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi aktifitas
seseorang atau sekelompok orong untuk mencapai tujuan dalam situasi
tertentu. (Hersey & Blanchard, 1995:99). Sejalan dengan hal tersebut, Terry
dalam Hersey & Blanchard (1997:98) menyatakan kepemimpinan sebagai
aktivitas mempengaruhi orang-orang untuk berusaha mencapai tujuan
kelompok secara sukarela.
Sementara Siagian (1995:24), mengartikan kepemimpinan sebagai
kemampuan dan keterampilan seseorang yang menduduki jabatan sebagai
pemimpin satuan kerja untuk mempengaruhi perilaku orang lain terutama
bawahannya, untuk berfikir ia memberikan sumbangsih nyata dalam
pencapaian tujuan organisasi.
Pemimpin pada hakekatnya adalah seseorang yang mempunyai
kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, artinya kepemimpinan
terjadi jika ada pemimpin mempengaruhi pengikutnya. Sedangkan
kepemimpinan adalah suatu proses interaksi sosial diantara sosok yang
berperan sebagai pemimpin yang mampu mempengaruhi orang lain yang
berkedudukan sebagai pengikut atau pihak yang dipimpin untuk melakukan
sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan didefinisikan
sebagai kemauan untuk mempengaruhi sesuatu kelompok ke arah pencapaian
tujuan.
Menurut Yulk (1987) seperti dikutip oleh Usman (2008:273), beberapa
definisi yang dianggap cukup mewakili selama seperampat abad adalah
sebagai berikut:

1. Kepemimpinan adalah perilaku dari seseorang individu yang memimpin
   aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai
   bersama (shared goald);
2. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu
   situasi sistem tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi kearah
   pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu;
3. Kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur
   dalam harapan dan intekrasi;
4. Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit, pada
   dan beberapa di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan
   rutin organisasi;
5. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah
   kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan;
6. Kepemimpinan adalah sebuah proses memberikan arti (pengarahan yang
   berarti) terhadap usaha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan untuk
   melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran;
7. Para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten meberikan
   kontribusi yang afektif terhadap orde sosial, serta yang diharapkan dan
   dipersiapkan melakukannya.
   Gitosudarmo (2009:12), mengemukakan pendapat bahwa
   kepemimpinan dilakukan oleh manajer untuk mengarahkan,
   mengkoordinasikan dan mempengaruhi kepada bawahan untuk bekerja
   dengan sadar tanpa paksaan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
   Jika perencanaan dan pengorganisasian berhubungan dengan aspek proses
   manajemen yang lebih abstrak sifatnya, maka kegiatan kepemimpinan lebih
   konkrit sifatnya karena berhubungan langsung dengan orang-orang yang
   bekerja disuatu organisasi/perusahaan dalam rangka mendorong,
   membimbing, memotivasi, mengarahkan dengan cara persuasif, komunikatif,
   bersahabat, dan bersemangat.
   Pendapat Gitosudarmo menggambarkan bahwa kepemimpinan
   mencakup suatu proses pengaruh, dan banyak sifat dan gaya-gaya yang
   dilakukan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahannya. Hal ini
   memerlukan kesiapan dan kemauan seorang pemimpin dalam mempengaruhi,
   mendorong, mengajak dan menggerakkan orang lain untuk mencapai tujuan.
   Wahjosumidjo (1987:28) mengatakan, pada hakikatnya kepemimpinan
   mempunyai makna sebagai berikut:
   a. Kepemimpinan adalah sesuatu yang melekat pada diri seorang
   pemimpin yang berupa sifat-sifat tertentu seperti: kepribadian
   (personality), kemampuan (ability), dan kesanggupan (capability);
   b. Kepemimpinan adalah serangkaian kegiatan (activity) pemimpin
   yang tidak dapat dipisahkan dengan kedudukan/posisi serta gaya
   atau perlaku pemimpin itu sendiri;
   c. Kepemimpinan adalah sebagai proses antarhubungan atau interaksi
   antara pemimpin, bawahan dan situasi.
   Bila semua pemikiran di atas disatukan, maka ada dua hal pokok yang
   terangkum dalam konsep pemahaman kepemimpinan, yaitu:
   Pertama, pemimpin adalah seseorang atau bisa juga sekelompok orang
   (pimpinan) yang oleh sebab pengakuan formal atau pengakuan
   informal berkedudukan dan berperan mempengaruhi, memotivasi,
   mengatur, mengarahkan, memantau, dan mengendalikan sikap dan
   perilaku para pengikut atau orang-orang yang dipimpin, agar secara
   sadar orang-orang itu melakukan hal-hal tertentu dalam rangka
   mencapai tujuan tertentu melalui proses kerja sama.
   Kedua, kepemimpinan adalah suatu pola dan proses interaksi sosial diantara
   seorang atau lebih yang berperan mempengaruhi dengan
   sekelompok atau banyak orang yang dipengaruhi, berlangsung
   dalam situasi sosial tertentu, dan menjalin ketergantungan satu
   sama lain hingga terbentuk rangkaian kerjasama menurut
   kedudukan dan tugas masing-masing.
   Kepemimpinan adalah proses pemimpin menciptakan visi,
   mempengaruhi sikap, perilaku, pendapat, nialai-nilai, norma dan sebagainya
   dari pengikut untuk merealisir visi. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi
   mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan
   aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama
   dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari orang-orang di
   luar kelompok atau organisasi

Loyalitas merek dalam penelitian ini akan diukur dengan beberapa indikator yang
dikemukakan oleh Hokky & Bernarto (2020) sebagai berikut:

1. Recommendation
   Dalam hal ini, konsumen akan merekomendasikan produk merek tertentu atau
   mendorong orang lain untuk membeli produk atau jasa suatu merek yang biasa
   mereka gunakan.
2. Repeat purchase
   Sehubungan dengan hal ini, konsumen memiliki kesan bahwa merek yang mereka
   pilih merupakan pilihan merek terbaik yang sesuai dengannya dibandingkan dengan
   merek lainnya sehingga mereka akan secara konsisten melakukan pembelian
   produk merek tertentu secara berulang kali.
3. Immunity
   Immunity sangat erat kaitannya dengan kekebalan. Kekebalan yang dimaksud
   dalam hal ini berupa sikap dan perilaku konsumen yang resisten terhadap produk
   suatu merek lain sehingga tidak mudah berganti atau beralih ke merek lainnya dan
   menjadikan mereka loyal terhadap merek yang telah mereka pilih

1. Switcher, merupakan tingkat loyalitas paling dasar. Pelanggan tidak loyal terhadap
   suatu merek. Merek apa pun dianggap cukup bagi pembeli ini. Merek tidak
   memengaruhi keputusan pembelian dalam hal ini. Apapun yang memberikan
   kenyamanan atau diobral akan lebih disukai.
2. Habitual buyer, pembeli yang puas dengan produk tertentu dan membeli produk
   tertentu dari merek tertentu sebagai kebiasaan. Pembeli seperti ini tidak memiliki
   alasan untuk mempertimbangkan berbagai alternatif, jadi tidak ada alasan untuk
   mengubah merek, terutama jika perubahan tersebut membutuhkan usaha. Hal ini
   menunjukkan bahwa preferensi merek konsumen dapat diprediksi dari riwayat
   pembelian mereka.
3. Satisfied buyer, konsumen yang puas, namun mereka memikul biaya peralihan
   (switching cost), yaitu biaya dalam waktu, uang, atau resiko kinerja yang
   sehubungan dengan tindakan beralih merek. Mereka melakukan investasi dalam
   mempelajari suatu sistem yang berkaitan dengan suatu merek.
4. Liking the brand, pembeli yang benar-benar menyukai merek tertentu. Pilihan
   mereka didasarkan pada hubungan, seperti pengalaman positif dalam berinteraksi
   dan menggunakan produk atau jasa dari suatu merek tertentu.
5. Committed buyer, Mereka sangat bangga menemukan atau menjadi pengguna
   merek tertentu. Merek tersebut sangat penting bagi mereka, baik dari segi fungsi
   maupun sebagai ekspresi siapa mereka sebenarnya. Rasa percaya diri mereka
   mendorong mereka untuk merekomendasikan merek kepada orang lain dan
   komitmen yang tinggi menjadikan mereka setia terhadap merek.

Merek merupakan suatu hal yang dapat merepresentasikan dari sebuah
produk. Menurut Kotler & Keller (2016) mengemukakan bahwa merek (brand)
adalah sebuah nama, tanda, istilah, rancangan atau simbol, atau bauran dari hal-hal
tersebut, yang digunakan untuk mengidentifikasi barang atau jasa yang disediakan
secara baik oleh perseorangan maupun sekelompok penjual serta untuk dapat
membedakan dengan produk lainnya. Sedangkan loyalitas berupa komitmen yang
dipegang teguh konsumen untuk menggunakan kembali merek yang mereka pilih
secara konsisten di masa depan sehingga menyebabkan pembelian merek yang
sama secara berulang meskipun pengaruh situasional dan upaya pemasaran
berpotensi menyebabkan peralihan perilaku berganti ke merek yang lain (Kim et
al., 2021).
Loyalitas merek adalah ketika konsumen tidak hanya membeli ulang produk
atau jasa tertentu, tetapi juga berkomitmen dan bersikap positif terhadap perusahaan
atau merek tersebut. Ini berarti bahwa kesetiaan konsumen dapat diukur bukan
hanya dari keinginan untuk membeli ulang produk atau jasa tersebut untuk diri
mereka sendiri, tetapi juga dari seberapa dekat konsumen berkomitmen dengan
merek tersebut dan memberi rekomendasi kepada orang lain (Kotler, 2016).
Menurut Samekto et al (2023) mengemukakan loyalitas merek merupakan
komitmen yang dimiliki pelanggan terhadap suatu merek, memotivasi pelanggan
untuk menunjukkan perilaku pembelian yang konsisten pada merek yang sama di
masa depan. Loyalitas merek dapat dicerminkan melalui kepercayaan konsumen
terhadap merek, karena merek tersebut dapat memuaskan kebutuhan dan
keinginannya dalam konsteks tertentu sehingga menjadikan merek tersebut
merupakan merek yang favorit dibandingkan merek lainnya (Light & Kiddon,
2016). Dengan demikian, loyalitas merek yang sejati terjadi ketika konsumen
cenderung pada faktor keterikatan emosional dan kepercayaan merek. Loyalitas
konsumen terhadap merek dapat dibentuk oleh perusahan dengan menjaga
hubungan jangka panjang yang terpusat pada konsumen (Smith, 2016).
Maka dapat disimpulkan loyalitas merek adalah perilaku konsumen yang
setia terhadap suatu merek apapun pengaruh kondisi yang terjadi karena merek
yang mereka pilih benar-benar dapat memuaskan ekspektasi mereka sehingga
melakukan pembelian secara berulang, merekomendasikan merek tersebut kepada
orang lain dan kebal terhadap tawaran merek pesaing

Menurut Ghorbanzadesh & Rahehagh (2021), terdapat lima indikator yang
dapat mengukur kecintaan merek (brand love) sebagai berikut:

1. Passion for the brand
   Konsumen merasa antusias dan semangat ketika mendengar atau mendapatkan
   produk dengan merek tertentu. Hal ini mencerminkan konsumen memiliki perasaan
   atau emosi yang kuat sehingga menciptakan gairah dalam memiliki merek tersebut.
2. Attachment to the brand
   Konsumen merasa terikat dengan merek tersebut. Hal ini mencerminkan konsumen
   memiliki hubungan yang erat terhadap suatu merek melalui perasaan yang melekat
   dengan suatu merek sehingga konsumen tidak akan mudah berganti merek yang
   lain.
3. Positive evaluation of the brand
   Ketika konsumen menggunakan suatu produk, mereka biasanya akan memberikan
   testimoni tentang produk tersebut. Konsumen yang sangat mencintai merek akan
   memberikan testimoni yang baik. Konsumen percaya bahwa suatu merek memiliki
   keunggulan yang lebih besar daripada merek lain.
4. Positive emotion in response to the brand
   Konsumen yang menggunakan suatu produk merek tertentu dan timbul perasaan
   emosi positif dalam menggunakan produk tersebut. Emosi positif dapat berupa
   kekaguman, kesenangan dan sukacita terhadap produk merek tertentu ketika
   mereka menggunakannya.
5. Declarations of love to the brand
   Saat konsumen merefleksikan cinta mereka terhadap suatu merek, itu menunjukkan
   bagaimana perasaan mereka terhadap merek itu sendiri. Pernyataan cinta mereka
   terhadap merek itu sendiri adalah bukti baiknya perasaan konsumen terhadap merek
   itu sendiri.

Merek merupakan suatu hal yang dapat merepresentasikan dari sebuah produk.
Menurut Kotler & Keller (2016) mengemukakan bahwa merek (brand) adalah
sebuah nama, tanda, istilah, rancangan atau simbol, atau bauran dari hal-hal
tersebut, yang digunakan untuk mengidentifikasi barang atau jasa yang disediakan
secara baik oleh perseorangan maupun sekelompok penjual serta untuk dapat
membedakan dengan produk lainnya. Sedangkan cinta adalah perasaan positif yang
mencerminkan keterikatan emosional yang melampaui rasa menyukai merek
(Gracella et al., 2019). Suatu merek yang sukses bersaing di pasar merupakan merek
yang dicintai oleh konsumennya dan merek tersebut memiliki kapabilitas yang
dapat berkembang sehingga bisa menguntungkan perusahaan (Cagan, 2018).
Kecintaan merek dikonseptualisasikan sebagai tingkat keterikatan emosional yang
dimiliki konsumen yang puas pada sebuah merek tertentu (Cho & Hwang., 2020).
Cinta merek berbeda dari cinta antar pribadi. Cinta antar pribadi adalah cinta
yang saling mengevaluasi, sedangkan cinta merek adalah cinta yang searah.
Menurut pemahaman ini, konsumen tidak diharapkan memperlakukan merek
seperti cinta antar pribadi karena cinta merek dan cinta antar pribadi sangat berbeda.
Kecintaan terhadap merek dapat dicerminkan melalui emosi positif dan gairah yang
dimiliki konsumen terhadap merek yang menunjukkan keterikatan sikap konsumen
untuk merek yang mereka sukai dan menganggap merek tersebut lebih baik
dibandingkan dengan merek lain yang sejenis (Junaid et al., 2019). Kecintaan
terhadap merek merupakan hubungan emosional yang tercipta antara konsumen
dengan merek, hubungan emosional yang dimaksud mencakup mencakup gairah
terhadap merek, keterikatan terhadap merek, evaluasi positif terhadap merek, emosi
positif terhadap merek, dan pernyataan cinta terhadap merek (Kim et al., 2021).
Sementara itu, salah satu konsep terkait merek ditemukan sebagai faktor yang
mempengaruhi kecintaan terhadap merek yaitu kepercayaan merek (ÇELİK &
Yazar., 2022). Kecintaan terhadap merek juga dianggap mempunyai nilai
manajerial, karena dapat bersifat positif mempengaruhi loyalitas konsumen
terhadap merek (Fortes et al., 2019). Maka perilaku kecintaan konsumen terhadap
merek merupakan urgensi yang harus diperhatikan oleh perusahaan, karena dapat
membangun hubungan jangka panjang yang menguntungkan.
Dengan demikian, dapat disimpulkan Brand Love merupakan respon subyektif
konsumen yang cinta terhadap merek dengan didasari kesukaan, gairah, evaluasi
positif sehingga menimbulkan keterikatan secara emosional yang positif terhadap
merek

Menurut Bozbay & Baslar., (2020) terdapat empat indikator yang dapat
mengukur kepercayaan konsumen kepercayaan merek sebagai berikut:

1. Kepercayaan (Trust)
   Dalam hal ini konsumen percaya pada merek sebuah barang atau jasa yang mereka
   gunakan.
2. Dapat diandalkan (rely)
   Dapat diandalkan erat kaitanya dengan tingkat kepercayaan konsumen terhadap
   suatu barang atau jasa yang dapat diandalkan oleh ciri-ciri merek tersebut. Setiap
   sumber daya yang berada di perusahaan harus bekerja sama untuk memenuhi
   tanggung jawabnya masing-masing dalam memenuhi harapan pelanggan sehingga
   dapat menumbuhkan kepercayaan konsumen terhadap merek.
3. Jujur (Honest)
   Jujur dapat diartikan bahwa tingkat kepercayaan terhadap merek sebuah produk
   atau jasa (merek) itu benar.
4. Keamanan (safe)
   Dalam hal ini berhubungan dengan tingkat keamanan yang dimiliki pelanggan
   tentang merek, barang, atau jasa

Merek merupakan suatu hal yang dapat merepresentasikan dari sebuah
produk. Menurut Kotler & Keller (2016) mengemukakan bahwa merek (brand)
adalah sebuah nama, tanda, istilah, rancangan atau simbol, atau bauran dari hal-hal
tersebut, yang digunakan untuk mengidentifikasi barang atau jasa yang disediakan
secara baik oleh perseorangan maupun sekelompok penjual serta untuk dapat
membedakan dengan produk lainnya. Sedangkan kepercayaan menurut
Zsigmondová et al., (2021) mengemukakan bahwa kepercayaan berkaitan dengan
sejauh mana pihak lain dalam suatu hubungan dapat memberikan informasi yang
obyektif dengan cara yang jujur. Sementara itu, kepercayaan dapat dicerminkan
melalui keyakinan yang kuat terhadap keandalan dan kebenaran dalam suatu
hubungan untuk mencapai tujuan tertentu (Ramjohn, 2015).
Kepercayaan merek merupakan kesediaan rata-rata konsumen untuk
mengandalkan kemampuan merek menjalankan fungsi yang dinyatakannya.
Sementara itu, kepercayaan merek juga dapat diartikan sebagai perasaan aman yang
dimiliki konsumen dalam berinteraksi dengan merek, hal ini didasarkan pada
persepsi bahwa merek tersebut dapat diandalkan dan bertanggung jawab (Na et al.,
2023). Sedangkan, menurut Kotler & Keller (2016) mengemukakan bahwa
kepercayaan merek didefinisikan sebagai kondisi konsumen yang mempercayai
suatu produk dengan segala resikonya karena adanya harapan atau ekspektasi tinggi
terhadap merek tersebut sebab dapat diandalkan, memiliki keunggulan dan
kemampuan untuk membantunya mencapai tujuan yang diinginkannya sehingga
akan memberikan hasil yang positif kepada konsumen.
Maka dapat disimpulkan Kepercayaan Merek (Brand Trust) merupakan
perilaku konsumen yang memiliki kepercayaan terhadap suatu merek yang mereka
pilih dengan segala resiko yang akan didapatkan karena merek tersebut dapat
diandalkan, jujur dan bertanggungjawab dalam melaksanakan kegunaannya.
Menurut Na et al (2023), ada tiga komponen yang memengaruhi kepercayaan
terhadap merek, masing-masing berkaitan dengan tiga entitas yang terlibat dalam
hubungan antara merek dan konsumen:

1. Brand characteristic mempunyai peran yang urgensi dalam menentukan
   pengambilan keputusan konsumen agar mempercayai suatu merek. Hal ini
   disebabkan oleh proses bahwa konsumen melakukan penilaian sebelum membeli
   produk atau jasa, karakteristik merek yang berkaitan dengan kepercayaan meliputi
   hal-hal seperti citra, dan kompeten.
2. Company Characteristic yang ada di balik suatu merek juga dapat mempengaruhi
   tingkat kepercayaan konsumen terhadap merek tersebut. Dasar awal pemahaman
   konsumen terhadap merek suatu produk dapat dimulai dengan pengetahuan
   konsumen terhadap perusahaan. Karakteristik ini termasuk nilai-nilai inti
   perusahaan, motivasi yang diinginkan perusahaan, dan integritas perusahaan.
3. Consumer-brand characteristic berupa kombinasi karakter antara konsumen
   dengan merek yang dapat mempengaruhi kepercayaan konsumen terhadap merek.
   Karakteristik ini termasuk bagaimana pikiran konsumen tentang merek dengan
   kepribadian, kesukaan, dan pengalaman mereka dengannya

Terdapat banyak merek yang ada dalam suatu usaha. Brand authenticity atau
keaslian merek dapat mempengaruhi keberhasilan kinerja dari suatu merek. Merek
merupakan suatu hal yang dapat merepresentasikan dari sebuah produk. Menurut
Kotler & Keller (2016) mengemukakan bahwa merek (brand) adalah sebuah nama,
tanda, istilah, rancangan atau simbol, atau bauran dari hal-hal tersebut, yang
digunakan untuk mengidentifikasi barang atau jasa yang disediakan secara baik
oleh perseorangan maupun sekelompok penjual serta untuk dapat membedakan
dengan produk lainnya. Sedangkan keaslian sering digunakan untuk menunjukkan
suatu produk atau benda lain yang merupakan barang asli dan bukan barang imitasi
(Chhabra & Kim, 2018).
Keaslian merek merupakan penilaian terhadap pandangan merek yang
dianggap unik, tanpa kepalsuan, dan memiliki integritas serta dapat bertahan
mengikuti perkembangan zaman dan tren (Campagna et al., 2023). Sedangkan
menurut Jepson (2019) mengemukakan bahwa keaslian merek merupakan
konsistensi yang dirasakan dari perilaku merek yang mencerminkan nilai-nilai inti
dan norma-norma, yang menurutnya dianggap jujur terhadap dirinya sendiri, dan
tidak merendahkan esensi mereknya. Keaslian merek bukan hanya sekadar janji-
janji yang diutarakan merek kepada konsumen, akan tetapi tindakan yang dilakukan
oleh suatu merek secara kredibel dalam merealisasikan janji-janji merek terhadap
konsumen (Gabay, 2015). Keaslian merek menurut Becker et al (2019) adalah
sejauh mana konsumen menganggap suatu merek bertindak tulus terhadap merek
itu sendiri dan konsumennya.
Maka dapat disimpulkan Brand Authenticity merupakan respon subyektif
konsumen terhadap keaslian suatu merek yang berdasarkan pada prinsip-
prinsipnya. Keaslian merek mengacu pada sejauh mana konsumen memandang
suatu merek yang unik, asli dan selaras antara tindakan suatu merek dengan nilai,
janji, dan identitasnya yang dapat dihasilkan dari komunikasi yang tulus dan
konsisten terhadap merek itu sendiri dan kepada konsumen

Kualitas produk merupakan kemampuan sebuah produk dalam
memperagakan fungsinya, salah satunya yaitu keseluruhan durabilitas, reabilitas,
ketepatan, kemudahan pengoperasian, repasarasi produk, dan juga atribut produk
lainnya. Berikut Kualitas produk berhubungan positif dan signifikan dengan
loyalitas merek (Andrian Wahyu L dan Dr. Nanang Suryadi, SE., MM. 2020)

Kecintaan merek memiliki sebuah komponen emosional, dengan kata lain
jika konsumen menyukai sebuah merek maka mereka mungkin akan loyal kepada
merek yang lebih besar. Pengaruh Kecintaan merek berhubungan positif dan
signifikan dengan loyalitas merek (Sharon Madeline, Sabrina O. Sihombing, 2019)

Dalam Loyalitas Merek, Pengaruh keterlibatan merek berperan penting
karena Tingkat keterlibatan konsumen merek ditingkatkan secara substansial
kondusif terhadap pencapaian hasil kinerja merek seperti: pertumbuhan penjualan,
pengurangan biaya operasional, berita positif dari mulut ke mulut, rujukan
merek, profitabilitas dan loyalitas merek. Berikut Pengaruh keterlibatan Merek
berhubungan positif dan signifikan dengan loyalitas merek (Kishalay Adhikari
and Rajeev Kumar Panda, 2019

Loyalitas merek dapat menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan di
pasar karena dapat dinilai secara dari segi perilaku dan sikap (Madeline et al., 2019).
Definisi yang umum digunakan loyalitas merek adalah konsumen preferensi secara
konsisten untuk melakukan pembelian pada merek yang sama dan pada produk atau
jasa kategori tertentu (Madeline & O. Sihombing, 2019). Loyalitas merek
merupakan ukuran loyalitas konsumen terhadap suatu merek (Rangkuti, 2002).
Metrik ini memberikan indikasi apakah pelanggan cenderung beralih ke merek lain,
terutama jika merek tersebut berubah baik dalam harga maupun karakteristik
lainnya. Menurut Schiffman dan Kanuk (2009), loyalitas merek adalah preferensi
konsumen yang konsisten untuk membeli produk atau kategori layanan tertentu dari
merek yang sama. Loyalitas merek merupakan komitmen yang kuat untuk terus
memesan atau membeli suatu merek di masa yang akan datang. Loyalitas merek
mengukur loyalitas pelanggan terhadap merek (Rangkuti, 2002). Dengan
meningkatnya loyalitas merek, kerentanan pelanggan untuk beralih ke merek lain
dapat dikurangi. Peter dan Olson (2003) memberikan definisi: Loyalitas merek
adalah komitmen yang melekat untuk membeli kembali merek khusus

Menurut Tjiptono (2014), kepercayaan merek mengacu pada kesediaan
konsumen untuk mempercayai suatu merek, atau mempercayainya dalam situasi
yang berisiko, karena mereka mengharapkan hasil positif dari merek tersebut.
Menurut Delgado (2004), kepercayaan merek adalah kemampuan merek untuk
dipercaya (brand trust) yang muncul dari kepercayaan konsumen bahwa merek
tersebut dapat menghantarkan nilai yang dijanjikan dan tujuan dari merek dan
percaya bahwa merek mampu mengutamakan manfaat merek bagi konsumen.
Menurut Ferrinadew (2008), kepercayaan merek adalah pengalaman keandalan dari
sudut pandang konsumen, berdasarkan pengalaman atau lebih pada rangkaian
peristiwa atau interaksi yang ditandai dengan terpenuhinya harapan atas kinerja dan
kepuasan produk.
Kepercayaan merek merupakan adanya harapan atau kemungkinan yang
tinggi merek tersebut akan mengakibatkan hasil yang positif terhadap konsumen.
Dari sudut pandang konsumen, kepercayaan merek merupakan suatu keyakinan
akan suatu merek terhadap adanya pemuasan kebutuhan dilihat dari kredibilitas,
integritas, keunggulan yang diletakkan pada merek tertentu. Kepercayan pelanggan
terhadap merek adalah pendapat pelanggan atau konsumen tentang keyakinan
terhadap kemampuan merek (kredibilitas merek) berdasarkan pengalaman atau
rangkaian peristiwa dan interaksi dengan merek dengan cara yang konsisten dengan
harapan dan nilai yang dijanjikan terpenuhi. dan memberikan kepuasan atau hasil
yang positif. Kepercayaan konsumen pada merek menciptakan rasa aman dan
mengurangi persepsi konsumen tentang risiko dalam pertumbuhan mereka.
Kepercayaan merek dapat mengurangi ketidakpastian dalam lingkungan di
mana konsumen merasa tidak aman mengetahui bahwa mereka dapat mempercayai
merek tepercaya. Kepercayaan muncul karena pihak lain diharapkan bertindak
sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. Kepercayaan konsumen
terhadap suatu merek sebagian besar muncul ketika merek produk mampu
memenuhi persepsi, kebutuhan, dan nilai mereka sendiri

Merek adalah sesuatu yang dapat berupa tanda, gambar, lambang, nama,
kata, huruf, angka, susunan warna, atau kombinasi dari unsur-unsur yang
mempunyai kekuatan untuk membedakan suatu produk dari produk pesaing melalui
keunikannya dan segala sesuatunya. yang dapat memberikan nilai tambah bagi
pelanggan dengan tujuan menjalin hubungan yang erat antara konsumen dan
perusahaan melalui makna psikologis (Madeline & Sihombing, 2019). Selanjutnya,
Cinta adalah pengalaman emosional yang sangat kuat baik dari segi hubungan
interpersonal maupun hubungan antara konsumen dan merek. Cinta merek dapat
terjadi ketika pelanggan dapat melihat merek sebagai individu yang dapat mereka
cintai seperti mereka mencintai seseorang Kecintaan pada sebuah merek tidak bisa
dipisahkan oleh berbagai faktor yang mempengaruhinya. Brand love atau kecintaan
merek adalah ikatan emosional yang antusias disertai dengan kepuasan pengalaman
konsumsi (Madeline & Sihombing, 2019).
Carroll dan Ahuvia (2006) menemukan bahwa ketika konsumen
mengkonsumsi dan mengalami tingkat kepuasan yang tinggi, yang dapat
mempengaruhi kecintaan konsumen terhadap suatu merek, mereka menjadi lebih
loyal terhadap merek tersebut dan menyampaikan kata-kata positif tentang merek
tersebut kepada orang lain. Sementara itu, Kotler dan Keller (2004) berpendapat
bahwa loyalitas merek diukur dengan eksistensi pembelian merek produk atau
layanan secara berulang-ulang yang disebabkan oleh keadaan tertentu atau potensi
yang berasal dari pemasaran. Kecintaan merek didefinisikan sebagai tingkat
keterikatan emosionalhasrat konsumen yang puas untuk merek tertentu (Carroll &
Ahuvia, 2006). Konsumen yang menyukai suatu merek lebih loyal daripada
konsumen yang menyukai suatu merek cukup puas. Selanjutnya, cinta merek adalah
keadaan di mana konsumen mengembangkan hubungan emosional dengan merek
dan menggambarkannya perasaan mereka terhadap merek dengan menggunakan
istilah cinta (Ortiz & Harrison, 2011)

Konsep keterlibatan sangat berarti untuk mengerti dan menjelaskan prilaku
konsumen. Istilah tersebut pertama kali dipopulerkan dalam lingkungan pemasaran
oleh Krugman pada tahun 1965 dan membangkitkan minat yang besar pada saat itu.
Di antara studi ini, penelitian oleh O’Brien dan Toms mendefinisikan keterlibatan
sebagai nilai pengalaman pengguna bergantung pada berbagai dimensi, yang terdiri
dari daya tarik estetika, kebaruan, kegunaan sistem, kemampuan pengguna untuk
memperhatikan dan terlibat dalam pengalaman dan evaluasi keseluruhan pengguna
tentang pengalaman. Definisi keterlibatan konsumen menurut Ting & Abbasi
(2017) didefinisikan sebagai keterlibatan adalah konstruksi multidimensi yang
tunduk pada ekspresi spesifik konteks dari dimensi kognitif, emosional, dan
perilaku yang relevan.
Keterlibatan merek merupakan motivasi yang mengendalikan dan
menggerakkan proses kognitif dan perilaku konsumen dalam keputusan pembelian
terhadap sebuah merek. Interaksi dari pelanggan ke merek sebagai bagian dari
interaksi pelanggan dengan merek, menyiratkan hubungan antara pelanggan dan
merek (Khan et al., 2016). Keterlibatan merek sangat strategis karena dapat
mempengaruhi perilaku konsumen dalam merek dan menciptakan nilai bagi
perusahaan dan pelanggan (Moreira & Silva, 2017)