Category: Manajemen

Ukuran secara kualitatif dan kuantitatif yang menunjukkan
tingkatan pencapaian suatu sasaran yang telah ditetapkan adalah
merupakan sesuatu yang dapat dihitung serta digunakan sebagai dasar
untuk menilai atau melihat bahwa kinerja setiap hari dalam perusahaan dan
perseorangan terus mengalami peningkatan sesuai dengan rencana yang
telah ditetapkan. Menurut Mathis dan Jackson (2002) kinerja karyawan
mempengaruhi seberapa banyak kontribusi kepada organisasi antara lain
termasuk (Chairunnisah et al., 2021; Mathis & Jackson, 2006) :

1. Kuantitas Kerja
   Kuantitas kerja merupakan seberapa banyak pekerjaan yang dapat
   diselesaikan oleh seorang karyawan dalam waktu tertentu. Kuantitas kerja
   dapat diukur dengan cara menghitung jumlah tugas atau proyek yang berhasil
   diselesaikan oleh karyawan dalam periode waktu tertentu.
2. Kualitas Kerja
   Kualitas kerja yaitu seberapa baik pekerjaan yang dilakukan oleh seorang
   karyawan. Kualitas kerja dapat diukur dengan melihat sejauh mana hasil
   pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan. Indikator kualitas kerja yang
   baik menunjukkan bahwa karyawan mampu memenuhi standar kualitas yang
   diharapkan dan memberikan hasil pekerjaan yang memuaskan.
3. Pemanfaatan Waktu
   Pemanfaatan waktu merupakan seberapa efektif dan efisien karyawan
   dalam mengelola waktu kerjanya. Pemanfaatan waktu dapat diukur dengan
   cara membandingkan waktu yang digunakan karyawan untuk menyelesaikan
   tugas dengan waktu yang seharusnya diperlukan untuk menyelesaikan tugas
   tersebut. Indikator pemanfaatan waktu yang baik menunjukkan bahwa
   karyawan mampu mengelola waktu dengan baik dan mengoptimalkan
   produktivitasnya.
4. Tingkat Kehadiran
   Tingkat kehadiran adalah seberapa sering karyawan hadir di tempat
   kerja. Tingkat kehadiran dapat diukur dengan cara menghitung persentase
   kehadiran karyawan dalam periode waktu tertentu. Indikator tingkat kehadiran
   yang baik menunjukkan bahwa karyawan konsisten dan dapat diandalkan
   dalam menjalankan tugasnya.
5. Kerja sama
   Penilaian berdasar keterlibatan seluruh karyawan dalam mencapai
   target yang ditetapkan akan mempengaruhi keberhasilan bagian yang
   diawasi

Berdasarkan teori yang dikemukakan Gibson et al (2012), Kinerja
Seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor berikut, yaitu (Chairunnisah et al.,
2021):
a. Faktor Individu
Menurut gibson et al (2012) faktor individu terdiri dari kemampuan dan
keterampilan, latar belakang, serta demografis. kemampuan dan keterampilan
20
meliputi mental dan fisik. latar belakang meliputi keluarga dan pengalaman.
karakteristik demograsi meliputi umur, etnnis dan jenis kelamin

1. Kemampuan dan keterampilan
   Kemampuan dan keterampilan memainkan peran dalam kinerja
   individu. Kemampuan adalah sifat alamiah atau yang dipelajari yang
   membolehkan seseorang untuk melakukan sesuatu (mental/fisik). Sedangkan
   keterampilan adalah kompetensi yang terkait dengan tugas atau pekerjaan.
2. Latar belakang
   Meliputi keluarga dan pengalaman. Individu yang berasal dari keluarga
   dengan kebiasaan positif seperti disiplin, tanggung jawab, dan jujur akan
   membawa sikap positif tersebut di tempat kerja. Individu yang memiliki
   pengalaman kerja yang banyak dan sesuai dengan bidang pekerjaannya akan
   mempengaruhi kinerja yang semakin baik pula.
3. Demografi
   Klasifikasi demografis yang paling penting adalah jenis kelamin dan
   ras. Berdasarkan jenis kelamin, terdapat perbedaan kinerja antara laki-laki dan
   perempuan untuk pekerjaan tertentu. Ras berkaitan dengan cultural, values,
   language skills dan educational preparation. Kesamaan suku dapat
   meminimalisasi adanya kendala bahasa daerah yang digunakan dalam
   berkomunikasi dengan customer sehingga kinerja menjadi lebih optimal.
   b. Faktor Psikologi
   Faktor psikologis meliputi lima sub faktor yaitu persepsi, attitude,
   personality, pembelajaran, dan motivasi.
4. Persepsi
   Persepsi adalah proses kognitif di mana seseorang memahami
   lingkungannya dengan mengorganisasikan dan menafsirkan rangsangan
   sebagai pengalaman psikologis. Dalam proses persepsi, individu menggunakan
   lima hal yaitu penglihatan, sentuhan, pendengaran, perasaan, dan penciuman
   untuk memahami lingkungannya.
5. Attitude
   Sikap adalah respons yang tidak terlihat langsung dari seseorang
   terhadap suatu objek atau stimulus. Sikap hanya bisa dipahami melalui perilaku
   yang tertutup. Sikap mencerminkan reaksi emosional terhadap stimulus sosial.
6. Personality
   Kepribadian adalah kumpulan kecenderungan dan karakteristik yang
   mempengaruhi kesamaan dan perbedaan dalam perilaku individu. Beberapa
   orang memperhatikan kualitas dari pekerjaan mereka, sementara yang lain
   tidak. Ada yang pasif dan yang sangat agresif
7. Pembelajaran
   Pembelajaran merupakan proses perubahan perilaku yang bersifat
   relatif permanen yang terjadi karena adanya pengalaman. Perubahan perilaku
   merupakan bukti bahwa pembelajaran telah terjadi. Individu yang memiliki
   kemampuan belajar yang baik mampu menyesuaikan diri dengan perubahan
   lingkungan dengan lebih cepat dan efektif, sehingga dapat menghasilkan
   kinerja yang lebih baik.
8. Motivasi
   Motivasi dan kemampuan untuk bekerja saling berinteraksi dalam
   mempengaruhi kinerja. Teori motivasi mencoba untuk menjelaskan dan
   memprediksi bagaimana perilaku individu dibangun (aroused), bertahan
   (sustained) dan berhenti (stopped).
   c. Faktor Organisasi
   Faktor Organisasi meliputi lima sub faktor yaitu sumber daya,kepemimpinan,
   penghargaan, struktur, dan job design.
9. Kepemimpinan (Leadership)
   Kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
   individu, kinerja kelompok, dan kinerja organisasi. Beberapa orang percaya
   bahwa kepemimpinan yang efektif tergantung pada sikap dan perilaku. Ada
   pendapat yang menyatakan bahwa satu gaya kepemimpinan cocok untuk
   semua situasi, sementara pendapat lain menyatakan bahwa setiap situasi
   memerlukan gaya kepemimpinan yang berbeda. Terlepas dari jenis gaya
   kepemimpinan yang dimiliki, seorang pemimpin harus mampu memahami
   potensi masing-masing individu agar dapat mempengaruhi bawahannya untuk
   mencapai kinerja optimal.
10. Penghargaan (reward)
    Memberikan penghargaan kepada individu dapat mempengaruhi
    motivasi sehingga individu akan lebih termotivasi untuk menyelesaikan
    pekerjaan dengan lebih baik. Penghargaan dapat berupa insentif, bonus, atau
    pujian terhadap kinerja individu.
11. Struktur
    Kualitas kinerja individu dalam sebuah organisasi dipengaruhi oleh
    kualitas pengaturan struktur organisasi yang ada. Jika struktur organisasi dibuat
    dengan baik, maka kinerja individu dalam organisasi akan menjadi lebih baik,
    sedangkan jika struktur organisasi buruk, kinerja individu juga akan buruk.
12. Job Design
    Job design adalah proses di mana seorang manajer menentukan tugas,
    metode, dan keterkaitan pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan
    individu. Job design mencakup penentuan tugas yang harus dilakukan, metode
    yang akan digunakan untuk menyelesaikan tugas tersebut, dan bagaimana
    pekerjaan tersebut berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi

Menurut (Chairunnisah et al., 2021) Kinerja merupakan suatu prestasi
atau tingkatan keberhasilan yang dicapai oleh individu atau suatu organisasi
dalam melaksanakan pekerjaan pada suatu periode tertentu. Gibson et al (1994)
menyatakan bahwa Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam
melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan
dapat tercapai dengan baik.
Dari pengertian diatas maka diperoleh pengertian kinerja karyawan,
yaitu hasil kerja seseorang dalam melaksanakan tugas yang diberikan
kepadanya untuk mencapai target yang telah ditentukan. Karyawan dapat
bekerja dengan hasil yang baik jika memiliki kinerja yang tinggi sehingga
dapat menghasilkan kerja yang baik

Kualitas LMX di tempat kerja dapat mempengaruhi keseluruhan
struktur dan keberhasilan organisasi (Mardanov, Heischmidt, & Henson,
2008). LMX yang berkualitas tinggi akan memberikan banyak dampak positif
terhadap organisasi. Menurut (Heriyadi, 2021). Dampak LMX terhadap
organisasi terbagi kedalam 5 bidang utama, yaitu organizational citizenship
behaviour (OCB), job satisfaction, organizational commitment, turnover
intention, dan performance

Teori LMX merupakan teori kepemimpinan yang berbasis hubungan
dua unsur (dyadic). Menurut teori ini, kepemimpinan terletak pada
perkembangan kualitas hubungan antara pimpinan dan bawahan Erdoğan dan
Bauer (2015) menjelaskan ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kualitas hubungan antara pimpinan dan bawahan, yaitu:

1. Perceived & actual similarity (kesamaan rasa) Kesamaan ketertarikan
   (similarity– attraction) antara pimpinan dengan bawahan memainkan
   peran penting dalam pengembangan kualitas LMX.
2. Dyad expectations (harapan masing-masing pihak) Tingkat harapan
   bawahan terhadap pimpinan, dan tingkat harapan pimpinan terhadap
   bawahan menentukan kualitas LMX yang terbangun.
3. Delegation-performance interactions (interaksi kinerja) Kinerja dan
   kompetensi bawahan menjadi prediktor penting dalam proses
   pengembangan LMX karena ini merupakan perilaku yang membantu
   dalam membangun kepercayaan.
4. Member personality (kepribadian bawahan) Kepribadian extraversion
   (senang bergaul, mudah bersosialisasi, hidup berkelompok, dan tegas)
   dan agreeableness (kooperatif, penuh kepercayaan, bersifat baik,
   hangat, berhati lembut, dan suka membantu) merupakan prediktor dari
   kualitas LMX.
5. Perceptions of fairness (Persepsi keadilan) Keadilan interaksional, atau
   perlakuan dengan martabat dan rasa hormat dari pemimpin merupakan
   faktor yang berkaitan dengan kualitas LMX.
6. Trust development (kepercayaan) Ketika hubungan dimulai,
   kepercayaan akan berkembang (atau tidak berkembang) sebagai hasil
   dari proses pengujian timbal balik. Tanggapan memuaskan dari
   karyawan terhadap upaya pengujian dari atasan akan menghasilkan
   pengembangan kepercayaan dari pimpinan

LMX terdiri dari empat dimensi, yaitu (Liden & Maslyn, 1998):

1. Affect
   Rasa saling ketertarikan anta r pribadi, dan bukan hanya pada
   pekerjaan saja. Ketertarikan ini diwujudkan dalam bentuk keinginan
   untuk memiliki hubungan yang memiliki manfaat secara pribadi
   (misalnya, persahabatan).
2. Loyalty
   Yaitu sejauh mana pemimpin dan bawahan saling mendukung
   tindakan dan karakter satu sama lain. Kesetiaan ini merupakan
   kesetiaan terhadap individu yang umumnya konsisten dari situasi ke
   situasi.
3. Contribution
   Yaitu persepsi mengenai kegiatan berorientasi kerja antara pimpinan
   dan bawahan terhadap tujuan bersama. Hal ini juga mengacu kepada
   sejauh mana bawahan dapat bertanggung jawab dan menyelesaikan
   tugas-tugas mereka, dan sejauh mana pimpinan dapat menyediakan
   sumber daya dan peluang untuk melakukan tugas tersebut.
4. Professional Respect
   Yaitu persepsi tentang sejauhmana pimpinan dan bawahan telah
   membangun reputasi, baik di dalam maupun di luar organisasi,
   mengenai bidang pekerjaannya. Persepsi ini mungkin didasarkan pada
   data historis, seperti: pengalaman pribadi dengan orang tersebut;
   komentar tentang orang tersebut dari individu di dalam atau di luar
   organisasi; dan penghargaan atau pengakuan profesional lainnya yang
   diraih oleh orang tersebut.

Model LMX merupakan pengembangan hubungan diadik (hubungan
dua arah) antara manajer dengan bawahan langsung mereka. Hubungan ini
dikenal dengan istilah vertikal dua (vertical dyad) dan dianggap sebagai proses
yang terjadi secara alami sebagai upaya pimpinan untuk mendelegasikan dan
menetapkan peran kerja bawahannya (Heriyadi, 2021). Proses ini
menghasilkan dua jenis hubungan, yaitu :
a. in-group exchange yang tercermin dengan adanya hubungan timbal
balik saling percaya dan saling menghormati, dan
b. out-group exchange yang dicirikan dengan gagalnya pemimpin
menciptakan rasa saling percaya dan saling hormat.
Bawahan dalam kategori in-group cenderung berfungsi sebagai asisten
atau penasihat, serta memiliki interaksi yang berkualitas tinggi dengan
pimpinan. Sedangkan bawahan dalam kategori out-group cenderung
menekankan persyaratan kerja yang lebih formal dengan tingkat pengaruh
timbal balik yang relatif rendah. Pimpinan biasanya memberikan beberapa
keistimewaan terhadap mereka yang termasuk dalam kategori in-group seperti
memberikan tugas yang menarik, pendelegasian tanggung jawab penting,
sharing informasi, partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan manfaat
khusus lainnya, seperti dukungan pribadi, persetujuan, dan jadwal kerja yang
menguntungkan

Menurut (Prajogo, 2013) dan (Sima et al., 2023) Pengukuran
Kepemimpinan Transformasional dapat diukur dengan Dimensi
Kepemimpinan Transformasional Teori Multifactoral Leadership Quisioner
(MLQ). Berdasarkan (Bass & Riggio, 2006) secara konseptual,dimensi
kepemimpinan transformasional terdiri dari 4 komponen sebagai berikut :
a. Karisma (idealized influence)
Pemimpin transformasional memiliki perilaku yang memungkinkan
mereka menjadi teladan bagi para pengikutnya. Mereka dikagumi, dihormati,
dan dipercayai oleh para pengikutnya.
b. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)
Pemimpin transformasional merangsang upaya pengikut mereka untuk
menjadi inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi, membingkai
ulang masalah, dan mendekati situasi lama dengan cara baru. Kreativitas
didorong. Tidak ada kritik publik atas kesalahan anggota individu. Ide-ide baru
dan solusi masalah yang kreatif diminta dari pengikut, yang termasuk dalam
proses mengatasi masalah dan menemukan solusi.
c. Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation)
Pemimpin transformasional berperilaku dengan cara yang memotivasi dan
menginspirasi orang-orang di sekitar mereka dengan memberikan makna dan
tantangan bagi pekerjaan pengikut mereka. Semangat tim dibangkitkan.
Antusiasme dan optimisme ditampilkan. Pemimpin melibatkan pengikut dalam
membayangkan keadaan masa depan yang menarik, mereka menciptakan
harapan yang dikomunikasikan dengan jelas yang ingin dipenuhi oleh pengikut
dan juga menunjukkan komitmen terhadap tujuan dan visi bersama.
d. Perhatian Secara Individu (Individual Consideration)
Pemimpin transformasional memberi perhatian khusus pada kebutuhan
masing-masing pengikut individu untuk pencapaian dan pertumbuhan dengan
bertindak sebagai pelatih atau mentor.

Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang aktif
mempertimbangkan kebutuhan dan aspirasi pengikut. Pemimpin mencoba
memotivasi bawahan dan pemangku kepentingan lainnya, untuk fokus pada
visi dan misi organisasi, menjadikan kepentingan kelompok sebagai prioritas,
dan memotivasi pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi (Raffo &
Williams, 2018). Pemimpin transformasional memiliki harapan yang tinggi
untuk pengikut mereka dan percaya pada kemampuan mereka. Mereka
menginspirasi, memberdayakan, dan merangsang pengikut untuk tampil di atas
dan di luar tingkat normal mereka, dan pemimpin transformasional juga
memperhatikan kebutuhan dan pengembangan pribadi pengikut mereka (Bass
& Riggio, 2006). Menurut (Arifudin, 2020) Pemimpin transformasi merupakan
pemimpin yang memiliki visi dan mampu mentransformasikannya kepada
pengikutnya dan juga pemimpin yang mampu menciptakan peluang dengan
memberikan gambaran tentang masa depan yang akan diwujudkan bersama

Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu
kelompok untuk men-capai tujuan dari suatu visi atau sebuah rangkaian tujuan
(Ahwazi & Cholifihani, 2016). Untuk mencapai suatu tujuan atau visi suatu
organisasi tersebut perlu adanya proses yang dilakukan oleh pemimpin.
Menurut (Prajogo, 2013) Kepemimpinan bukanlah sebuah tindakan tunggal
pada saat tertentu, melainkan sebuah proses yang melibatkan serangkaian
langkah dan tindakan yang terus berlanjut. Sumber lain juga mengatakan
bahwa Kepemimpinan adalah setiap upaya seseorang yang mencoba untuk
memengaruhi tingkah laku seseorang atau kelompok, upaya untuk
memengaruhi tingkah laku ini bertujuan untuk perorangan,tujuan teman, atau
bersama-sama dengan tujuan organisasi yang mungkin sama atau berbeda
(Posuma, 2013).
Berdasarkan beberapa teori mengenai kepemimpinan diatas, dapat
disimpulkan bahwa seorang pemimpin dapat diibaratkan sebagai nahkoda
sebuah kapal, dimana bertugas menentukan arah, menjalankan kapal, dan
mengambil keputusan mau dibawa kemana kapal tersebut. Dengan kata lain
seorang pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan untuk
mempengaruhi perilaku orang lain untuk mencapai suatu tujuan tertentu

Menurut peraturan pemerintah republik Indonesia Nomor 47 tahun
2021 tentang penyelenggaraan bidang perumahsakitan, menjelaskan sumber
daya manusia di rumah sakit yaitu :

1. Sumber daya manusia pada rumah sakit umum dengan klasifikasi kelas A,
   kelas B, kelas C, dan kelas D meliputi : tenaga medis, tenaga psikologis
   klinis, tenaga keperawatan, tenaga kebidanan, tenaga kefarmasian, tenaga
   kesehatan masyarakat, tenaga kesehatan lingkungan, tenaga gizi, tenaga
   keterapian fisik, tenaga teknisian medis, tenaga tehnik biomedis, tenaga
   kesehatan lain, tenaga manajemen rumah sakit, tenaga non kesehatan.
2. Sumber daya manusia pada rumah sakit khusus dengan klasifikasi kelas A,
   kelas B, dan kelas C meliputi : tenaga medis, tenaga keperawatan, dan
   tenaga bidan, tenaga kefarmasian, tenaga kesehatan lain, tenaga manajemen
   rumah sakit, dan tenaga non kesehatan

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun
2009 tentang rumah sakit pasal 4 menyatakan bahwa tugas rumah sakit adalah
memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna. Pada pasal 5
menjelaskan fungsi rumah sakit untuk menjalankan tugas tersebut sebagai
berikut :

1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai
   dengan standar pelayanan rumah sakit.
2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan
   kesehatan paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis.
3. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya dalam rangka
   peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.
4. Penyelenggara penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi
   bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan
   memperhatikan etika bidang ilmu pengetahuan bidang kesehatan

Undang – undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009 tentang
rumah sakit menyatakan bahwa tujuan diselenggarakanya rumah sakit adalah
sebagai berikut :

1. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan.
2. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat,
   lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit.
3. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah sakit.
4. Memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber daya
   manusia rumah sakit dan rumah sakit.

Menurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009
tentang rumah sakit, rumah sakit adalah sebuah institusi layanan kesehatan
yang menyelenggarakan perawatan kesehatan individu secara lengkap, yang
meliputi perawatan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Sementara itu,
menurut World Health Organization (WHO), rumah sakit adalah bagian
penting dari suatu organisasi sosial kesehatan yang menyediakan pelayanan
kesehatan yang komprehensif, meliputi pengobatan penyakit, pencegahan
penyakit, dan pelayanan kesehatan lainnya kepada masyarakat.

Menurut Sedarmayanti (2009:31) lingkugan kerja fisik adalah semua
keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerjayang dapat
mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung.
Sedangkan lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi
berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun
dengan rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan

Dalam penelitian yang dilakukan Citra dan Fahmi (2019) menunjukkan
bahwa Kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap loyalitas karyawan pada
PT. Perkebunan Nusantara (Persero) IV, Kepuasan Kerja tidak memiliki
pengaruh terhadap loyalitas karyawan PT. Sementara itu penelitian yang
dilakukan Kawulur, Areros dan Pio (2018) menunjukkan bahwa hasil analisis
deskriptif menunjukkan secara umum pemberian reward, dan loyalitas
karyawan mendapat penliaian yang sangat baik

Loyalitas adalah sikap yang patuh dan setia terhadap perusahaanya,
loyalitas karyawan berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan loyalitas
karyawan dapat diukur dari hasil kinerja, ketaatan atau kepatuhan, bertanggung
jawab, pengabdian dan kejujuran pernyataan tersebut didukung oleh hasil
penelitian Hamzah (2013) juga telah mendukung upaya penelitian ini, karena
senioritas karyawan dan loyalitas karyawan berpengaruh terhadap karyawan
dimana senioritas adalah jenjang terhadap kinerja serta kualitas adalah tingkat
seseorang karyawan untuk melihat kinerja karyawan. Selain itu, loyalitas,
motivasi dan budaya kerja berpengaruh terhadap kemajuan karyawan untuk
mengerjakan tugasnya dengan baik serta bagaimana karyawan itu bisa
memecahkan masalah dalam pekerjaanya).

Lingkungan kerja memiliki pengaruh positif terhadap loyalitas
karyawan. Hal tersebut disebabkan dengan lingkungan kerja yang nyaman akan
membuat pekerja menjadi semangat dalam melakukan pekerjaannya sehari
hari. Kenyamanan dalam bekerja sehari – hari akan membuat pekerja enggan
untuk berpindah pekerjaan dan memilih loyal untuk bekerja di suatu organisasi
atau perusahaan. Penelitian oleh Rafdan (2016) yang berjudul “Analisis
Pengaruh Lingkungan kerja Kompensasi Serta Kompetensi Terhadap Loyalitas
Karyawan (Studi pada PT Pos Semarang)”, menyatakan bahwa terdapat
pengaruh signifikan antara lingkungan kerja terhadap loyalitas karyawan. Hal
tersebut senada dengan penelitian yang dilakukan oleh, GeheeSinea (2015)
yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh positif terhadap
loyalitas karyawan. Selain berdasarkan teori dari Andrews (2013) menyatakan
bahwa lingkungan kerja yang baik akan menimbulkan kenyamanan dalam
melakukan kegiatan kerja sehari-hari. Pada dasarnya pekerja menghabiskan
waktu yang cukup lama di lingkungan kerja, dimana hal tersebut menyebabkan
jika terdapat sesuatu yang salah pada lingkungan kerja akan berdampak pada
kondisi emosi dari para pekerja

Dalam penelitian yang dilakukan Setiawan (2016) menunjukkan bahwa
motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan level
pelaksana di Divisi Operasi PT. Pusri Palembang. Sementara itu dalam
penelitian yang dilakukan Oktavianda dan Iqbal (2018) menunjukkan bahwa
Leader Member Exchange (LMX) berpengaruh positif dan signifikan terhadap
loyalitas karyawan.

Menurut Simamora (2003:132) faktor yang mempengaruhi
loyalitas karyawan sebagai berikut:
a. Faktor Rasional

1. Gaji
2. Jenjang Karier
3. Bonus
4. Fasilitas yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan
   b. Faktor Emosional
5. Pekerjaan yang menantang
6. Lingkungan kerja organisasi yang kondusif
7. Perasaaan aman dan nyaman karena perusahaan adalah
   tempat bekerja dalam jangka panjang
8. Pemimpin yang berkharisma
9. Pekerjaan yang menyenangkan
10. Penghargaan yang diberikan oleh perusahaan kepada
    karyawan
11. Budaya kerja yang mendukung
    c. Faktor Spiritual
12. Kepuasan rohani
13. Pekerjaan yang bersifat rohani
14. Sikap perusahaan terhadap misi rohani
15. Pemimpin yang religius
16. Diberi kesempatan untuk melaksanakan kegiatan rohani

Menurut Saydam (2005:485) indikator loyalitas yaitu:
a. Kepatuhan dan ketaatan
Kesanggupan seorang karyawan dalam mentaati aturan yang
ditetapkan dan tidak melanggar peraturan tersebut. Diantara ciri-
ciri karyawan yang taat yaitu mentaati peraturan yang telah
berlaku, mentaati perintah yang diberikan, bekerja sesuai dengan
jam kerja yang telah ditentukan, dan memberikan pelayanan
dengan baik dan maksimal.
b. Tanggung jawab
Kesediaan karyawan dalam mengerjakan tugas dan kewajiban
dengan tepat waktu. Diantara ciri-ciri karyawan yang mempunyai
tanggung jawab yaitu menyelesaikan tugas dengan tepat waktu,
dating di tempat kerja pada jam kerja sesuai dengan peraturan,
selalu mengutamakan kepentingan perusahaan, tidak melempar
kesalahan ke orang lain, sanggup untuk menanggung resiko, dan
sanggup menjaga rahasia perusahaan.
c. Pengabdian
Ketersediaan karyawan dalam menyalurkan pikiran dan tenaga
untuk kemajuan perusahaan.
d. Kejujuran
Ketersinambungan antar karyawan dengan yang diucapkan.
Diantara ciri-ciri karyawan yang jujur yaitu melaksanakan tugas
yang diberikan sesuai dengan aturan, tidak melakukan
penyelewengan, dan melaporkan hasil yang sesuai dengan yang
terjadi kepada pimpinan

Menurut Widodo (2015:119), pengertian loyalitas adalah pengabdian
seorang karyawan kepada tempat bekerja nya untuk terus bekerja dalam
periode yang lama. Selain itu, menurut Fathoni (2006:169) loyalitas yaitu
perilaku yang dimiliki oleh karyawan untuk membela perusahaan dan tidak
merugikan perusahaan.
Uraian diatas bisa disimpulkan bahwa loyalitas adalah sebuah keterikatan
antara karyawan dengan perusahaan. Keterikatan ini membuat karyawan
memiliki kesadaran secara individu untuk mematuhi aturan organisasi,
mengerjakan tugas dengan baik, menjunjung kejujuran, dan tanggung jawab
agar tujuan perusahaan bisa terwujud. Karyawan yang mempunyai sikap loyal
kepada perusahaan akan mempunyai rasa perhatian yang tinggi terhadap
kondisi yang sedang terjadi di perusahaan.
Menurut Saydam (2005:416) pembinaan loyalitas SDM harus dilakukan
supaya dalam diri karyawan agar dalam diri karyawan muncul sikap sebagai
berikut.
a. Memiliki sikap peduli terhadap perusahaan.
b. Merasa memiliki terhadap perusahaan.
c. Bisa mencegah terjadinya turn over atau perputaran karyawan.
d. Bisa menjamin kelangsungan kinerja perusahaan.
e. Bisa menjamin terpeliharanya motivasi kerja karyawan.
f. Bisa meningkatkan profesionalisme dan produktivitas kerja

Menurut Rivai dan Basri (2005) dalam Aditya (2010) tujuan kinerja
antara lain sebagai berikut:

1. Kemahiran dari kemampuan tugas baru diperuntukan untuk
   perbaikan hasil kinerja dan kegiatannya.
2. Kemahiran dari pengetahuan baru dimana akan membantu karyawan
   dengan pemecahan masalah yang kompleks atas aktivitas membuat
   keputusan pada tugas.
3. Kemahiran atau perbaikan pada sikap terhadap teman kerjanya
   dengan satu aktivitas kinerja.
4. Target aktivitas perbaikan kinerja

Menurut Mangkunegara (2009) dalam Hosnawati (2016) faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu:

1. Faktor kemampuan
   Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari
   kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge +
   skill). Karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai
   dengan keahliannya.
2. Faktor motivasi
   Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan
   dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang
   menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan
   organisasi.
   Sedangkan menurut sedarmayanti (2007) dalam Ria & Darman (2017:
   180) faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain:
3. Sikap dan mental (motivasi kerja, disiplin kerja, dan etika kerja )
4. Pendidikan
5. Ketrampilan
6. Manajemen kepemimpinan
7. Tingkat penghasilan
8. Gaji dan kesehatan
9. Jaminan sosial
10. Iklim kerja
11. Sarana dan prasarana
12. Teknologi
13. Kesempatan berprestasi
    Sedangkan Payaman S. Simanjuntak (2005) dalam Hosnawati (2016)
    menyatakan kinerja setiap orang dipengaruhi oleh banyak faktor yang dapat
    digolongkan dalam 3 kelompok yaitu:
14. Faktor kompetensi individu
    yaitu kemampuan dan keterampilan yang dimiliki seorang
    karyawan dalam melakukan kerja. Kompetensi individu seseorang
    dipengaruhi beberapan faktor yang dikelompokkan dalam dua
    golongan, yaitu kemampuan dan keterampilan kerja.
    a. Kemampuan dan keterampilan
    kerja setiap individu berbeda yang dipengaruhi oleh
    kesehatan fisik dan jiwa individu, pendidikan, akumulasi
    pelatihan, serta pengalaman kerjanya.
    b. Motivasi dan etos kerja
    Motivasi dan etos kerja dipengaruhi oleh latar belakang
    keluarga, lingkungan masyarakat, budaya, dan nilai nilai agama
    yang dianutnya.
15. Faktor dukungan organisasi
    Kinerja karyawan tergantung pada dukungan organisasi dalam
    bentuk pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana kerja,
    pemilihan teknologi, kenyamanan lingkungan kerja, serta kondisi
    dan syarat kerja.
16. Faktor dukungan manajemen
    Kinerja perusahaan dan kinerja setiap karyawan tergantung
    pada manajerial dari manajemen, dengan melakukan pembangunan
    sistem kerja dan hubungan industrial yang baik dan aman serta
    harmonis dan mengembangkan kompetensi pekerja. Kompetensi
    dapat dilakukan dengan memberikan pelatihan dan motivasi para
    karyawan untuk bekerja secara optimal. Seluruh karyawan harus
    memahami dan memperhatikan setiap faktor-faktor diatas karena
    akan berdampak pada tercapaian tujuan atau target perusahaan dan
    organisasi

Menurut Mathis dan Jackson (2004) dalam Ria dan Darman (2017:176)
indikator kinerja yang mempengaruhi Kinerja yaitu:

1. Kuantitas kerja
2. Kualitas Kerja
3. Pemanfaatan waktu
4. Tingkat kehadiran
5. Kerjasama
   Menurut Robbins (2003) dalam Adi (2013) indikator kinerja yang
   mempengaruhi Kinerja yaitu:
6. Kualitas kerja
7. Kuantitas
8. Waktu produksi (production time)
9. Efektivitas
10. Kemandirian
11. Komitmen kerja

Menurut Ria dan Darman (2017:171) Kinerja adalah hasil dari kualitas
dan kuantitas kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan
tugas mereka yang sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.deskripsi ini mengungkapkan bahwa pekerjaan dilakukan oleh
seorang karyawan dalam melaksanakan tugas dapat dievaluasi dengan tingkat
kinerja yang diberikan, misalnya kinerja karyawan dapat ditentukan dari
pencapaian target spesifik selama periode dalam organisasi. Menurut
Prawirosentono (2008) dalam Hosnawati (2016) menyatakan bahwa kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang kelompok orang dalam
suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab 39 masing-
masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisai bersangkutan secara
legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Menurut
Wirawan (2009:03) Kinerja juga merupakan keluaran yang dihasilkan oleh
fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam
waktu tertentu. Dari pernyataan diatas, penulis dapat menyimpulkan bahwa
Kinerja adalah sebuah hasil kerja yang dicapai seorang individu dalam
melaksanakan tugas maupun pekerjaannya yang dapat di evaluasi dan
dipertanggungjawabkan

Adapun indikator lingkungan kerja menurut (Sedarmayanti: 2001:46)
adalah sebagai berikut:

1. Penerangan/cahaya ditempat kerja
2. Temperatur/suhu udara ditempat kerja
3. Kelembapan udara ditempat kerja
4. Sirkulasi udara ditempat kerja
5. Getaran mekanis ditempat kerja
6. Bau tidak sedap ditempat kerja
7. Tata warna ditempat kerja
8. Dekorasi ditempat kerja
9. Musik ditempat kerja
10. Keamanan ditempat kerja
11. Hubungan Karyawan

Lingkungan kerja adalah kehidupan fisik, sosial, dan psikologi dalam
perusahaan yang memengaruhi kinerja dan produktivitas karyawan. Beberapa
ahli mendeskripsikan lingkungan kerja sebagai segala hal yang ada di sekitar
karyawan dan yang memengaruhi mereka dalam bekerja dan menjalankan
tugas. Ada juga ahli yang berpendapat bahwa lingkungan kerja adalah
keseluruhan alat dan perkakas yang dihadapi oleh karyawan, termasuk
lingkungan, metode kerja, dan pengaturan kerja sebagai seorang individu atau
kelompok.
Selain berupa lingkungan yang menjadi tempat di mana karyawan
bekerja, lingkungan kerja juga menjadi faktor yang bisa meningkatkan kinerja
karyawan atau bahkan menurunkan. Ketika karyawan bekerja di lingkungan
kerja yang baik, maka ide, produktivitas, dan kinerjanya bisa meningkat.
Sebaliknya, jika lingkungan kerja tidak baik dan tidak mendukung kinerja serta
produktivitasnya, maka kemampuan karyawan menghasilkan pekerjaan yang
baik akan menurun.
Jenis Lingkungan Kerja Dari pengertian lingkungan kerja yang telah
dijabarkan di atas, bisa disimpulkan bahwa lingkungan kerja tidak hanya
berupa benda fisik yang bisa disentuh dan dilihat. Lingkungan kerja juga
menjadi hal abstrak non-fisik yang memengaruhi kinerja seorang karyawan.
Fisik dan non- fisik ini kemudian bisa menjadi dua jenis lingkungan kerja.
Lingkungan kerja fisik adalah segala keadaan yang berbentuk secara
fisik yang berada di sekitar tempat kerja. Lingkungan kerja fisik dapat
memengaruhi produktivitas karyawan. Lingkungan kerja fisik dapat
digolongkan menjadi dua: lingkungan kerja yang berhubungan langsung dan
tidak langsung.
Menurut beberapa ahli juga mendefinisikan lingkungan kerja fisik
sebagai berikut:
Sedarmayanti (2001:21) adalah semua elemen atau keadaan yang ada
disekitar tempat kerja yang akan mempengaruhi pegawai baik secara langsung
maupun secara tidak langsung. Sementara pengertian.
Nitisemito (2002:183), lingkungan kerja fisik adalah segala sesuatu
yang ada disekitar karyawan, yang dapat mempengaruhi karyawan dalam
menjalankan tugas-tugas yang dibebankan.
Berdasarkan pengertian para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa
lingkungan kerja fisik merupakan elemen atau keadaan yang ada disekitar
tempat kerja yang dapat mempengaruhi secara langsung maupun tidak
langsung kinerjakaryawan yang berada didalam lingkungan kerja tersebut.
Contoh lingkungan fisik yang berhubungan langsung adalah meja, kursi, mesin
fotokopi, dan yang lainnya. Sedangkan lingkungan kerja fisik yang tidak
berhubungan langsung atau membutuhkan perantara adalah kelembapan, suhu,
sirkulasi udara, pencahayaan, aroma ruangan, dan yang lain.
Lingkungan kerja non-fisik adalah keseluruhan hubungan yang
termasuk dalam urusan kerja. Seperti hubungan karyawan dengan pimpinan,
maupun hubungan karyawan dengan karyawan yang lain. Jenis lingkungan
kerja non-fisik utamanya berpengaruh juga dalam produktivitas karyawan.
Oleh sebab itu, perusahaan hendaknya wajib menciptakan lingkungan kerja
non-fisik yang mendukung kerja sama antar seluruh elemen dalam perusahaan.
Lingkungan kerja non-fisik setidaknya harus terbuka dan sportif supaya
karyawan merasa dihargai dan didukung. Bila lingkungan kerja non-fisik ini
tidak baik, maka kinerja akan terganggu.
Menurut beberapa ahli lingkungan kerja non-fisik memiliki beberapa
definisi sebagai berikut:
Sedarmayanti (2001:31), Lingkungan kerja non-fisik mencangkup
semua keadaan yang terjadi berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan
dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan
dengan bawahan
Nitisemito (2000:171-173) menyatakan bahwa perusahaan hendaknya
dapat menciptakan kondisi kerja yang mendukung kerja sama antara tingkat
atasan, bawahan maupun yang memiliki status jabatan yang sama di
perusahaan. Manajemen hendaknya mampu menciptakan suasana kerja yang
penuh dengan nuansa kekeluargaan dan komunikasi yang baik.
Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja
non-fisik merupakan hubungan antara individu satu dengan yang lain dalam
hubungan kerja, komunikasi serta Kerjasama yang baik agar menimbulkan
lingkungan kerja yang baik.
Pengaruh Lingkungan Kerja dengan Kinerja Karyawan Jenis
lingkungan kerja fisik maupun non-fisik sangat berpengaruh terhadap kinerja
dan produktivitas karyawan. Ketika karyawan berada di lingkungan yang
sangat mendukung ide kreatif nya, ia akan bekerja lebih efektif dan
menghasilkan pekerjaan yang maksimal. Sebaliknya, jika jenis lingkungan
kerja di mendukung karyawan dan keseluruhan operasional kerja, maka akan
sulit memperoleh sistem kerja yang efisien dan efektif.
Lingkungan Kerja Menurut Nitisemito (2002:183) definisi lingkungan
kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja, yang dapat
mempengaruhi seorang pekerja dalam menjalankan tugas-tugas yang di
berikan. Pada dasarnya pengertian lingkungan berkaitan dengan elemen-
elemen yang ada disekitar perusahaan yang berdampak secara langsung
maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Dalam konteks lingkungan kerja
maka dapat didefinisikan sebagai elemen-elemen yang ada disekitar karyawan,
yang berdampak secara langsung dan tidak langsung terhadap kinerja
karyawan.
Definisi lingkungan perusahaan menurut Swastha dan Sukotjo
(2004:26- 27) yang menyatakan bahwa lingkungan perusahaan dapat diartikan
sebagai keseluruhan dari faktor-faktor ekstern yang mempengaruhi organisasi
dan kegiatannya. Sedangkan definisi lingkungan kerja secara luas mencakup
semua faktor eksternal yang mempengaruhi individu, perusahaan, dan
masyarakat
Dari beberapa pengertian yang telah dipaparkan oleh ahli di bidang
sumber daya manusia tersebut dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja pada
dasarnya berkaitan dengan elemen-elemen atau berbagai macam faktor yang
ada di sekitar karyawan, yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak
langsung terhadap performa karyawan perusahaan. Oleh karena itu, menjadi
sebuah keharusan bagi manajemen perusahaan untuk memperhatikan secara
serius komponen lingkungan kerja agar tercipta lingkungan kerja yang
kondusif.

Dalam penelitian ini peneliti menggunakan indikator motivasi dari teori
Abraham H. Maslow. Mempunyai lima tingkat hirarki kebutuhan menurut
Siagian (2016:287), yaitu:

1. Kebutuhan fisiologis.
   Berdasarkan hiraki kebutuhan maslow, kebutuhan manusia yang
   paling dasar dari manusia yang akan memotivasi mereka untuk
   bekerja adalah kebutuhan fisik. Kebutuhan ini dapat berupa kebutuhan
   makan, minum, perlindungan fisik.
2. Kebutuhan Keamanan
   Kebutuhan manusia untuk mendapatkan rasa aman dari
   ancaman, bahaya, pertentangan, dan keberlangsungan nafkah.
3. Kebutuhan sosial
   Kebutuhan manusia untuk memiliki teman, diterima dalam
   kelompok, berafliasi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai.
4. Kebutuhan akan harga diri
   Kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain.
5. Kebutuhan aktualisasi diri
   Kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, dan potensi,
   kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide
   memberi penilaiandan kritik terhadap sesuatu.

Motivasi Kerja menurut Mangkunegara (2009:93) dalam (Fadillah et
al., n.d.) “Motivasi adalah suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang
perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri dengan
lingkungannya serta mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan
kata lain, motivasi 20 merupakan sebuah energi untuk membangkitkan
dorongan dalam diri guna mencapai tujuan tertentu”.
Sedangkan Motivasi menurut Sutrisno (2010:109) dalam Arif Yusuf
Hamali, S.S., M.M (2018:113) adalah sebagai berikut : “Motivasi adalah suatu
faktor yang mendorong seseoang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu,
oleh karena itu motivasi sering kali diartikan sebagai faktor pendorong perilaku
seseorang. Setiap aktivitas yang dilakukan oleh seseorang pasti memiliki suatu
faktor yang mendorong aktivitas tersebut. Faktor pendorong dari seseorang
untuk melakukan suatu akivitas tertentu pada umumnya adalah kebutuhan serta
keinginan orang tersebut. Kebutuhan dan keinginan seseorang berbeda dengan
kebutuhan dan keinginan orang lain. Perbedaan kebutuhan dan keinginan
seseorang itu terjadi karena proses mental yang terjadi dalam diri orang
tersebut. Proses mental itu merupakan pembentukan persepsi pada diri orang
yang bersangkutan dan proses pembentukan persepsi diri pada hakikatnya
merupakan proses belajar seseorang terhadap segala sesuatu yang dilihat dan
dialaminya dari lingkungan yang ada di sekitarnya”.
Motivasi memilik komponen, yaitu komponen dalam dan komponen
luar. Komponen dalam adalah perubahan dalam diri seseorang, keadaan merasa
tidak puas, ketegangan psikologis. Komponen luar adalah sesuatu yang
diinginkan seseorang, tujuan yang menjadi arah tingkah lakunya. Setiap
kegiatan yang dilakukan oleh seseorang tidak terlepas dari berbagai motif dan
sikap, yang mendorong seseorang melakukan serangkaian perbuatan yang
disebut kegiatan. Motif adalah daya timbul dari dalam diri orang yang
mendorong untuk berbuat sesuatu. Motif itu terdiri dari dua unsur. Unsur
pertama berupa daya pendorong untuk berbuat, dan unsur kedua adalah sasaran
atau tujuan yang akan diarahkan oleh perbuatan itu. Dua unsur dalam motif ini
membuat orang melakukan kegiatan sekaligus ingin mencapai apa yang
dikehendaki melalui kegiatan yang dilakukan itu. Motivasi datang dari dalam
diri manusia, oleh karena itu pemimpin organisasi perlu menciptakan kondisi
dimana karyawan dapat memotivasi dirinya 21 sendiri. Pemimpin perlu
memberikan alasan kepada karyawan untuk percaya diri sendiri dan organisasi
tempat karyawan bekerja. Semua organisasi dibangun diatas landasan pengikut
yang termotivasi untuk melayani organisasi.
Sedangkan Menurut Isniar Budiarti mengatakan bahwa pengertian
Motivasi adalah sebagai berikut: “Motivasi kerja dapat memberikan energi
yang menggerakkan segala potensi yang ada, menciptakan keinginan yang
tinggi dan luhur, serta meningkatkan kebersamaan. Masing-masing pihak
bekerja menurut aturan dan ukuran yang ditetapkan dengan saling
menghormati, saling membutuhkan, saling mengerti, dan menghargai hak dan
kewajiban masing-masing dalam keseluruhan proses kerja, sehingga tenaga
kerja secara produktif dapat berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya oleh perusahaan”. Selajutnya menurut Lita Wulantika (2012:45)
Motivasi merupakan motor penggerak yang berada dalam diri manusia, sangat
penting untuk terus menerus digerakkan karena dengan motivasi kehidupan
manusia akan lebih baik

Semakin baik kemampuan karyawan untuk memposisikan
diri, membagi waktu untuk bekerja dan keluarga maka kinerja
karyawan juga akan semakin meningkat. Saina et al. (2016)
menerangkan bahwa work-life balance mampu meberikan manfaat
untuk individu atau karyawan agar lebih produktif dan sehat dalam
menjalani kehidupan pribadi dan profesional

Semakin baik pemahaman karyawan akan tugas dan
tanggung jawab yang harus dikerjakan sesuai dengan nilai, visi dan
misi perusahaan maka kinerja karyawan juga akan meningkat.
Pernyataan tersebut sesuai dengan hasil penelitian Deal dan
Kennedy (2010) menggambarkan bagaimana yang kuat mampu
membantu pegawai mengerjakan tugasnya dengan lebih baik
sehingga pegawai yang terlatih dalam budaya kerja akan mampu
memecahkan permasalahan dengan bantuan keahlian atau
keterampilan yang dimiliki.

Semakin baik hubungan kerja antara pimpinan dan
karyawan maka kinerja karyawan juga meningkat. Pada penelitian
terdahulu diperoleh hasil kinerja yang dihasilkan pegawai
dipengaruhi adanya kualitas leader member exchange yang ada
(Herlambang, 2017). Sejalan dengan Robbin (2015) yang
menjelaskan bahwa leader member exchange dengan kualitas
tinggi hubungan antara pemimpin dengan bawahan akan
memberikan hasil positif seperti kinerja yang lebih baik

Menurut McDonald dan Bradley (2005 : 3) ada tiga
indikator work-life balance yakni sebagai berikut :
a. Keseimbangan Waktu (Time Balance).
Merupakan salah satu aspek yang membentuk suatu
keseimbangan atau kesetaraan antara waktu yang diberikan
untuk bekerja atau karir dengan waktu yang diberikan pada
diri sendiri dan keluarga.
b. Keseimbangan Keterlibatan (Involvement Balance).
Membentuk pada psikologis individu dalam
menyeimbangkan antara diri sendiri, keluarga dan karir dan
komitmennya terhadap keputusan yang dipilih terhadap
work life balance. Keterlibatan psikologis ini berperan
penting dalam keputusan individu untuk menyeimbangkan
kehidupannya, sehingga tidak terjadi suatu konflik dan
kebingungan dalam melaksanakan tiga keseimbangan
tersebut.
c. Keseimbangan Kepuasan (Satisfaction Balance).
Membentuk tingkat kepuasan individu dalam
keseimbangannya terhadap diri sendiri, keluarga, dan karir.
Kepuasan terhadap berhasil atau tidaknya individu dalam
menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan
pribadinya

Menurut Schabracq, dkk., (2003) ada beberapa faktor
yang mungkin saja mempengaruhi keseimbangan kehidupan
kerja (work-life balance) seseorang, yaitu :
a. Karakteristik Kepribadian
Berpengaruh terhadap kehidupan kerja dan di luar
kerja. Menurut Summer & Knight (dalam Novelia, 2013)
terdapat hubungan antara tipe attachment yang didapatkan
individu ketika masih kecil dengan work-life balance.
Summer & Knight menyatakan bahwa individu yang
memiliki secure attachment cenderung mengalami positive
spillover dibandingkan individu yang memiliki insecure
attachment.
b. Karakteristik Keluarga.
Menjadi salah satu aspek penting yang dapat
menentukan ada tidaknya konflik antara pekerjaan dan
kehidupan pribadi.
c. Karakteristik Pekerjaan.
Meliputi pola kerja, beban kerja dan jumlah waktu
yang digunakan untuk bekerja dapat memicu adanya
konflik, baik konflik dalam pekerjaan maupun konflik dala
kehidupan pribadi.
d. Sikap
Merupakan evaluasi terhadap berbagai aspek dalam
dunia sosial. Baron & Bryne (2005) menjelaskan dimana
dalam sikap terdapat komponen seperti pengetahuan,
perasaan-perasaan dan kecenderungan untuk bertinda

Pengertian Work-Life Balance
Menurut Clarke (2015 : 65) Work-Life Balance
merupakan hubungan antara keseimbangan waktu dan usaha
yang dikhususkan untuk pekerjaan dan aktivitas pribadi, untuk
menjaga keseluruhan harmoni dalam kehidupan. Work-Life
Balance adalah usaha yang dilakukan oleh perusahaan untuk
menyesuaikan pola kerja dari karyawan agar dapat
menjalankan urusan tanggung jawab mereka di rumah dengan
pekerjaan yang mereka lakukan di perusahaan agar bisa jalan
seimbang (Weerakkod & Mendis, 2017).
Vyas & Shrivastava (2017) juga menjelaskan bahwa
work-life balance mengacu pada individu yang memiliki cukup
waktu untuk memiliki keseimbangan dalam pekerjaan dan
kehidupan pribadi, seperti dapat menghabiskan waktu bersama
anggota keluarga, mendapatkan waktu luang untuk bersantai,
adanya komunikasi yang baik dengan rekan kerja, dan mampu
menyelesaikan pekernjaannya dengan baik.
Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan
bahwa work life balance adalah kemampuan karyawan untuk
mengatur keseimbangan dalam pekerjaan dan kehidupan
pribadi. Keseimbangan disini berarti tidak ada waktu yang
dirugikan antara kehidupan pekerjaan dan kehidupan pribadi
sehingga karyawan dapat beraktivitas dengan nyaman tanpa
paksaan

Menurut Edison (2016 : 131) ada empat indikator
organizational cultur yakni sebagai berikut :
a. Kesadaran Diri.
Anggota organisasi dengan kesadarannya bekerja
untuk mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka,
mengembangkan diri, menaati aturan, serta menawarkan
produk-produk berkualitas.
b. Keagresifan.
Anggota organisasi menetapkan tujuan yang
menantang tapi realistis. Mereka menetapkan rencana
kerja dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut serta
mengejarnya dengan antusias.
c. Kepribadian.
Anggota bersikap saling menghormati, ramah,
terbuka, dan peka terhadap kepuasan kelompok serta
sangat memperhatikan aspek-aspek kepuasan pelanggan,
baik pelanggan internal maupun eksternal.
d. Orientasi Tim.
Anggota organisasi melakukan kerjasama yang baik
serta melakukan komunikasi dan koordinasi yang efektif
dengan keterlibatan aktif para anggota, yang pada
gilirannya mendapatkan hasil kepuasan tinggi serta
komitmen bersama

Menurut Vijay Sathe dengan melihat asumsi dasar yang
diterapkan dalam suatu organisasi yang membagi “Sharing
Assumption” (loc.cit Vijay Sathe, p. 18) Sharing berarti berbagi
nilai yang sama atau nilai yang samadianut oleh sebanyak
mungkin warga organisasi. Asumsi nilai yang berlaku sama ini
dianggap sebagai faktor-faktor yang membentuk yang dapat dibagi menjadi :
a. Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian
Korpri untuk PNS, batik PGRI yang menjadi ciri khas
organisasi tersebut.
b. Share saying, misalnya ungkapan-ungkaoan bersayap,
ungkapan slogan, pemeo seperti didunia pendidikan terdapat
istilah Tut Wuri Handayani, Baldatun thoyibatun wa robbun
ghoffur di perguruan Muhammadiyah.
c. Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial
sebagai bentuk aktivitas rutin yang menjadi ciri khas suatu
organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi, nguopin di
Bali.
d. Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan
selamat, acara wisuda mahasiswa, dan lain sebagainya

Menurut Schwartz & Davis (1981) budaya organisasi
merupakan pola kepercayaan dan harapan yang dianut oleh
anggota organisasi. Kepercayaan dan harapan tersebut
menghasilkan nilai-nilai yang dengan kuat membentuk perilaku
para individu dan kelompok-kelompok anggota organisasi.
Budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh
organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,
membentuk pegawai yang mampu beradaptasi dengan
lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi
(Schein, 2012 : 12). Tunstall (1983) mendefinisikan budaya
organisasi sebagai konstelasi umum mengenai kepercayaan,
kebiasaan, nilai, norma perilaku, dan cara melakukan bisnis yang
unik bagi setiap organisasi yang mengatur pola aktivitas dan
tindakan organisasi, serta melukiskan pola implisit, perilaku, dan
emosi yang muncul yang menjadi karakteristik dalam organisasi.
Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan
bahwa budaya organisasi merupakan aturan-aturan yang harus
dipahami dan dijalani oleh karyawan terkait visi, misi, dan
tujuan perusahaan. Hal ini memiliki arti bahwa jika karyawan
bekerja sesuai dengan aturan perusahaan, maka pekerjaan akan
berjalan dengan baik dan karyawan tidak seenaknya sendiri
dalam bekerja sehingga nantinya tujuan perusahaan dapat
dicapai dengan baik

Menurut Graen & Uhl-Bien (1995) yang dikembangkan
dari angket LMX-7 ada tiga indikator leader member exchange
yakni sebagai berikut :
a. Respect sebagai syarat pembentukan hubungan antara atasan
dan bawahan. Respect akan diukur dengan sub-indikator
sebagai berikut :
1) Pemimpin mengetahui permasalahan dan kebutuhan dalam
pekerjaan karyawan sehingga timbul rasa hormat pada
karyawan terhadap pemimpin.
2) Pemimpin mengakui dan menghargai potensi karyawan
sehingga karyawan juga menghargai pemimpin.
b. Trust, tanpa ada rasa saling percaya yang saling timbal balik
maka hubungan antara atasan dan bawahan akan sulit
terbentuk.
1) Karyawan memiliki rasa percaya untuk dapat berpihak atau
membela pemimpinnya dan sebaliknya.
2) Karyawan dipercaya untuk dapat melakukan pekerjaan
secara independen oleh pemimpin artinya terdapat unsur
kepercayaan pemimpin kepada kinerja karyawan.
c. Obligation, pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi
suatu hubungan kerja antara atasan dengan bawahan.
1) Pemimpin bersedia menolong karyawan dalam
menyelesaikan masalah pekerjaan.
2) Pemimpin bersedia menjamin karyawan yang berada dalam
masalah dengan apa yang ia miliki.
3) Karyawan memiliki keyakinan terhadap pemimpinnya
sehingga karyawan akan membela dan mempertahankan
keputusan pemimpin. Hubungan kerja antara pemimpin dan
karyawan yang efektif

Menurut Grand Theory Dienesch dan Liden (1986),
teori Leader Member Exchange melibatkan tiga dimensi utama,
yaitu :
a. Afeksi (Affection)
Afeksi merupakan interaksi sebagai wujud kepedulian
yang dimiliki pimpinan dengan pegawai yang selanjutnya
akan saling berdampak pada kualitas interaksi interpersonal
dan profesionalisme dalam bekerja.
b. Kontribusi (Contribution)
Kontribusi adalah sebuah persepsi baik secara eksplisit
maupun inplisit mengenai aktivitas seseorang berfokus
kepada pelaksanaan fungsi yang bertujuan pada tercapainya
tujuan organisasi.
c. Loyalitas (Loyality)
Loyalitas adalah sebuah wujud pemberian dukungan
pada tujuan serta karakteristik pribadi pada sebuah interaksi
timbal balik antara pimpinan dengan pegawainya. Loyalitas
meliputi konsistensi rasa setia pada seorang pegawai

Menurut Luthans (2008) leader member exchange
merupakan hubungan yang terjalin antara atasan dan bawahan
yang saling mempengaruhi untuk meningkatkan kinerja
keduanya dari waktu ke waktu, dalam diri mereka akan timbul
rasa diterima dalam organisasi, dengan begitu mereka nantinya
akan bekerja dengan sepenuh hati demi mencapai tujuan
organisasi. Leader member exchange (LMX) merupakan
peningkatan kualitas hubungan antara supervisi dengan
pegawai akan mampu meningkatkan kerja keduanya (Heilmann
dkk, 2016).
Uhl-Bien dkk (2014) menjelaskan bahwa Leader
member exchange (LMX) merupakan perilaku pegawai
terhadap perusahaan mempunyai peran penting terhadap
keberhasilan sebuah organisasi. Perlakuan yang baik terhadap
pegawai akan mampu menciptakan perasaan suka rela pada diri
pegawai untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu,
melalui perlakuan khusus yang positif akan mampu
meningkatkan kontribusi pegawai pada perusahan di mana
pegawai bekerja.
Berdasarkan pendapat para ahli, dapat disimpulkan
bahwa leader member exchange adalah hubungan antara atasan
dan bawahan yang bertujuan untuk mencapai keberhasilan
perusahaan. Hubungan ini berupa kerja sama, saling
memotivasi, serta dukungan terkait kontribusi dalam pekerjaan
mereka

Menurut Mangkunegara (2011 : 75) ada empat
indikator kinerja karyawan yakni sebagai berikut :
a. Kualitas Kerja.
Kualitas kerja adalah seberapa baik seorang karyawan
mengerjakan apa yang seharusnya dikerjakan.
b. Kuantitas Kerja.
Kuantitas kerja adalah seberapa lama seorang pegawai
bekerja dalam satu harinya. Kuantitas kerja dapat dilihat
dari kecepatan setiap pegawai.
c. Pelaksanaan Tugas.
Pelaksanaan tugas adalah seberapa jauh karyawan
mampu melakukan pekerjaannya dengan akurat dan tidak
ada kesalahan.
d. Tangung Jawab.
Tanggung jawab terhadap pekerjaan adalah kesadaran
akan kewajiban karyawan untuk melaksanakan pekerjaan
yang diberikan perusahaan

Kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh beberapa
faktor. Menurut Handoko (2001 : 193) kinerja karyawan
dipengaruhi oleh :
a. Motivasi
Merupakan faktor pendorong penting yang
menyebabkan manusia bekerja adalah adanya kebutuhan
yang harus dipenuhi. Kebutuhan-kebutuhan ini
berhubungan dengan sifat hakiki manusia untuk
mendapatkan hasil terbaik dalam kerjanya.
b. Kepuasan Kerja.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaan. Hal ini dapat dilihat dari sikap positif
karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang
dihadapi lingkungan.
c. Tingkat Stres.
Stres merupakan suatu kondisi ketegangan yang
mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi
sekarang. Tingkat stres yang terlalu besar dapat
mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi
lingkungan sehingga dapat mengganggu pelaksanaan
pekerjaan mereka.
d. Kondisi Pekerjaan.
Kondisi pekerjaan yang dimaksud dapat
mempengaruhi kinerja disini adalah tempat kerja, ventilasi,
serta penyinaran dalam ruang kerja.
e. Sistem Kompensasi.
Kompensasi merupakan tingkat balas jasa yang
diterima oleh karyawan atas apa yang telah dilakukannya
untuk perusahaan.
f. Desain Pekerjaan.
Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan
kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok
karyawan secara organisasional. Desain pekerjaan harus
jelas agar karyawan dapat bekerja dengan baik sesuai
dengan bidangnya masing-masing

Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan perusahaan dilihat dari segi
kualitas maupun kuantitas (Mangkunegara, 2013). Menurut
Metin & Asli (2018) kinerja merupakan bentuk realisasi dari
pencapaian visi dan misi perusahaan dan bisa menjadi alat ukur
untuk setiap individu, kelompok, maupun unit kerja agar bisa
mencapai atau bahkan melebihi target produksi yang ditetapkan
sebelumnya.
Adriyani & Surjanti (2007) juga menjelaskan bahwa
kinerja karyawan adalah kemampuan karyawan untuk
melakukan pekerjaan dengan cara tertentu yang mengarahkan
ke organisasi dan karyawan untuk mencapai tujuan bersama.
Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak
mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara
lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu
output, kehadiran di tempat kerja, sikap kooperatif (Mathis,
2000)

Spitzmueller dan Luksyte (2015) mendefinisikan work engagement
sebagai suatu keadaan di mana karyawan merasa terikat secara
emosional, kognitif, dan perilaku terhadap pekerjaan mereka dan
organisasi tempat mereka bekerja. Lebih lanjut, ditambahkan bahwa
work engagement juga melibatkan perasaan positif, seperti semangat,
gairah, dan antusiasme terhadap pekerjaan. Sedangkan menurut Bakker
dan Demerouti (2013), work engagement adalah keadaan ketika
karyawan merasa terikat secara emosional dan kognitif terhadap
pekerjaan mereka, yang menghasilkan perasaan positif tentang pekerjaan
dan organisasi, serta menghasilkan keinginan untuk memberikan
kontribusi yang optimal.
Menurut Saks (2015), work engagement dapat diartikan sebagai
kondisi psikologis positif yang mencakup keterlibatan kognitif, afektif,
dan perilaku yang tinggi dalam pekerjaan. Keterlibatan kognitif
melibatkan fokus dan konsentrasi pada pekerjaan, keterlibatan afektif
melibatkan perasaan positif terhadap pekerjaan, dan keterlibatan perilaku
melibatkan upaya dan aktivitas yang dilakukan dalam pekerjaan.
Sementara itu, Hakanen dan Schaufeli (2017) berpendapat bahwa work
engagement adalah suatu keadaan psikologis positif yang mencakup tiga
dimensi, yaitu vigor (energi dan ketekunan dalam bekerja), dedication
(keterikatan dan kepercayaan pada pekerjaan), dan absorption
(keterlibatan total dalam pekerjaan). Work engagement juga melibatkan
perasaan positif terhadap pekerjaan dan keterlibatan yang tinggi dalam
pekerjaan.
Work Engagement meliputi 3 (tiga) dimensi yang umumnya
dikemukakan oleh para ahli. Berikut adalah penjelasan 3 (tiga) dimensi
work engagement menurut Xanthopoulou, et al. (2019), yaitu:

1. Vigor (energi dan ketekunan dalam bekerja)
   Vigor mengacu pada tingkat energi yang tinggi dan ketekunan
   dalam bekerja. Seseorang yang memiliki vigor dalam bekerja
   merasa kuat, bertenaga, dan terus-menerus bersemangat dalam
   menjalankan tugas-tugasnya. Mereka merasa energik dan tidak
   cepat merasa lelah dalam melaksanakan tugas-tugas yang
   dihadapinya.
2. Dedication (keterikatan dan kepercayaan pada pekerjaan)
   Dedikasi merujuk pada tingkat keterikatan seseorang pada
   pekerjaannya. Seseorang yang memiliki dedikasi pada
   pekerjaannya merasa terlibat secara emosional dalam
   pekerjaannya dan memiliki kepercayaan pada tujuan organisasi
   atau perusahaan tempatnya bekerja. Mereka merasa pekerjaannya
   penting dan merasa bahwa pekerjaannya memberikan makna dan
   kepuasan dalam hidupnya.
3. Absorption (keterlibatan total dalam pekerjaan)
   Absorption merujuk pada tingkat keterlibatan total seseorang
   dalam pekerjaannya. Seseorang yang memiliki absorption dalam
   bekerja merasa terlibat sepenuhnya dalam pekerjaannya, dengan
   menyerap dan meresapi tugas-tugasnya. Mereka merasa tertarik
   dan terus-menerus terlibat dalam tugas-tugasnya hingga waktu
   yang cukup lama.
   Panteli, et al. (2018) berpendapat bahwa work engagement ditandai
   dengan energi yang meningkat dan identifikasi yang menguat dengan
   rekan di tempat kerja. Hal tersebut berkaitan dengan meningkatnya
   produktivitas, kinerja yang membaik, dan suksesnya organisasi. Work
   engagement dapat membantu perusahaan memprediksi keberhasilan
   organisasi, kinerja finansial, dan produktivitas karyawan (Bates, 2004,
   dalam Yudiani, 2017).
   Pengertian work engagement menurut para ahli di atas menunjukkan
   bahwa work engagement melibatkan perasaan positif, seperti
   kegembiraan, semangat, dan antusiasme, serta keterlibatan emosional
   dan kognitif yang kuat terhadap pekerjaan dan organisasi. Work
   engagement juga menciptakan keinginan untuk memberikan kontribusi
   yang optimal, meningkatkan kinerja, dan motivasi positif bagi karyawan.
   Adapun dalam definisi work engagement yang menjadi acuan dalam
   penelitian ini adalah menurut Hakanen dan Schaufeli (2017) berpendapat
   bahwa work engagement adalah suatu keadaan psikologis positif yang
   mencakup tiga dimensi, yaitu vigor (energi dan ketekunan dalam
   bekerja), dedication (keterikatan dan kepercayaan pada pekerjaan), dan
   absorption (keterlibatan total dalam pekerjaan). Work engagement juga
   melibatkan perasaan positif terhadap pekerjaan dan keterlibatan yang
   tinggi dalam pekerjaan

Role overload adalah suatu kondisi di mana individu merasa
terbebani dengan terlalu banyak tugas atau tanggung jawab yang harus
dijalankan dalam waktu yang terbatas. Role overload seringkali terjadi
ketika tugas yang diberikan melebihi kapasitas individu atau ketika
individu tidak memiliki kontrol atas jadwal atau prioritas tugas yang
harus dijalankan (Robbins & Judge, 2017). Sedangkan Jamal dan
Colleague (2015) memberikan definisi bahwa role overload adalah
ketika individu merasa terlalu banyak tugas atau tanggung jawab yang
harus diselesaikan dalam waktu yang terbatas, sehingga tidak mungkin
untuk melakukan tugas tersebut secara efektif dan efisien.
Menon dan Shrivastava (2021) menyatakan bahwa role overload
adalah keadaan di mana seseorang memiliki terlalu banyak tanggung
jawab dan tugas yang harus diselesaikan dalam waktu yang terbatas,
sehingga mengalami kesulitan dalam memenuhi semua tuntutan tersebut.
Mereka menekankan bahwa role overload dapat berdampak negatif pada
kesejahteraan psikologis individu, seperti stres, kelelahan, dan bahkan
burnout.
Menurut beberapa penelitian, role overload dapat menjadi faktor
risiko dalam terjadinya stres kerja dan kelelahan, yang pada akhirnya
dapat berdampak negatif pada kesejahteraan psikologis dan kesehatan
fisik individu. Oleh karena itu, manajemen organisasi perlu
memperhatikan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi terjadinya
role overload dan mengambil langkah-langkah untuk mengurangi beban
kerja yang berlebihan pada karyawan (Brough et al., 2019).
Adapun definisi role overload yang dipakai dalam penelitian ini
mengacu pada pengertian yang dikemukakan oleh Menon dan
Shrivastava (2021) yang menyatakan bahwa role overload adalah
keadaan di mana seseorang memiliki terlalu banyak tanggung jawab dan
tugas yang harus diselesaikan dalam waktu yang terbatas, sehingga
mengalami kesulitan dalam memenuhi semua tuntutan tersebut. Mereka
menekankan bahwa role overload dapat berdampak negatif pada
kesejahteraan psikologis individu, seperti stres, kelelahan, dan bahkan
burnout

Leader-Member Exchange (LMX) adalah suatu proses interaksi
antara pemimpin dan anggota timnya, di mana pemimpin
memperlakukan anggota timnya secara berbeda tergantung pada
hubungan yang terjalin antara keduanya. LMX dipandang sebagai faktor
yang penting dalam mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja anggota
tim (Liao et al, 2015). Sedangkan menurut Chen et al. (2021), Leader-
Member Exchange (LMX) adalah suatu hubungan sosial antara
pemimpin dan anggota timnya yang didasarkan pada saling pengertian,
kepercayaan, dan dukungan. LMX dipandang sebagai faktor yang
penting dalam mempengaruhi kinerja dan kepuasan kerja anggota tim
serta kesuksesan organisasi secara keseluruhan.
Graen dan Uhl-Bien (2015) juga berpendapat bahwa Leader-
Member Exchange (LMX) adalah suatu proses di mana pemimpin
membentuk hubungan yang berbeda dengan setiap anggota timnya.
Konsep ini menekankan bahwa hubungan antara pemimpin dan anggota
tim bukanlah sama untuk semua orang dalam tim, melainkan didasarkan
pada tingkat kepercayaan, saling pengertian, dan kesesuaian antara
pemimpin dan anggota tim.
Menurut Liden dan Maslyn (2018), Leader-Member Exchange
(LMX) adalah suatu konsep yang mencakup hubungan interpersonal
antara pemimpin dan anggota timnya yang terbentuk dalam proses kerja
yang berlangsung lama. LMX dapat diartikan sebagai hubungan yang
erat dan berkelanjutan antara pemimpin dan anggota timnya, yang
didasarkan pada saling percaya, dukungan, dan pengertian antara
keduanya. Liden & Maslyn (2013) menambahkan bahwa Leader-
Member Exchange (LMX) dapat dibagi menjadi dua tipe, yaitu high
LMX dan low LMX. High LMX mengacu pada hubungan yang erat
antara pemimpin dan anggota tim, sementara low LMX mengacu pada
hubungan yang kurang dekat antara keduanya.
Leader-Member Exchange (LMX) juga dapat dipahami sebagai
suatu konsep yang mencakup tingkat kepercayaan, penghargaan, dan
dukungan yang diberikan oleh pemimpin kepada anggota timnya, serta
kepercayaan, dedikasi, dan komitmen yang diberikan oleh anggota tim
kepada pemimpin mereka (Tepper & colleague, 2018).
Berdasarkan beberapa definisi menurut para ahli di atas, peneliti
memakai definisi yang dikemukakan oleh Liao et al. (2015) bahwa
Leader-Member Exchange (LMX) adalah suatu proses interaksi antara
pemimpin dan anggota timnya, di mana pemimpin memperlakukan
anggota timnya secara berbeda tergantung pada hubungan yang terjalin
antara keduanya. Leader-Member Exchange (LMX) dipandang sebagai
faktor yang penting dalam mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja
anggota tim

Menurut Gary Dessler dalam bukunya “Human Resource
Management” (2013), fungsi manajemen sumber daya manusia (SDM)
meliputi:

1. Perencanaan SDM: merencanakan kebutuhan sumber daya
   manusia jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.
2. Pemerataan SDM: menata sumber daya manusia pada posisi yang
   sesuai dengan kualifikasi dan keahliannya.
3. Pengembangan SDM: meningkatkan kapasitas sumber daya
   manusia dengan memberikan pelatihan, pendidikan dan
   pengembangan keterampilan.
4. Evaluasi kinerja SDM: mengukur tingkat kinerja sumber daya
   manusia dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya,
   serta memberikan umpan balik dan rekomendasi perbaikan.
5. Penghargaan SDM: memberikan penghargaan dan insentif
   kepada sumber daya manusia yang berkinerja baik, sehingga
   meningkatkan motivasi dan loyalitas karyawan.
6. Pengawasan SDM: mengawasi dan mengendalikan perilaku dan
   kinerja sumber daya manusia dalam organisasi.
   Untuk mencapai tujuan organisasi, manajemen sumber daya manusia
   memiliki peran yang sangat penting. Fungsi-fungsi yang disebutkan di
   atas membantu perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia
   secara efektif dan efisien, dengan tujuan untuk mencapai keuntungan
   yang lebih optimal. Dengan melaksanakan manajemen sumber daya
   manusia yang baik, perusahaan dapat meningkatkan kinerja karyawan,
   mengurangi biaya, dan meningkatkan produktivitas

Manajemen sumber daya manusia adalah proses perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (leading), dan
pengendalian (controlling) terhadap sumber daya manusia dalam
organisasi (Stephen P. Robbins, 2017). Sedangkan, Mondy dan Noe
(2018) menyebutkan bahwa manajemen sumber daya manusia
melibatkan pengelolaan sumber daya manusia di dalam suatu organisasi
dengan maksud untuk meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi
secara menyeluruh.
Selain itu, Bernardin dan Russell (2013) mengartikan manajemen
sumber daya manusia merupakan proses pengelolaan sumber daya
manusia di dalam suatu organisasi yang meliputi perencanaan tenaga
kerja, perekrutan, seleksi, pelatihan, pengembangan, evaluasi kinerja,
dan penggajian. Menurut Gary Johns (2017), manajemen sumber daya
manusia adalah pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi yang ditujukan untuk mewujudkan efektifitas dan efisiensi
penggunaan sumber daya manusia.
Penelitian ini menggunakan definisi manajemen sumber daya
manusia menurut Gary Johns (2017) yaitu Manajemen sumber daya
manusia adalah pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi yang ditujukan untuk mewujudkan efektifitas dan efisiensi
penggunaan sumber daya manusia

Menurut Griffin (2015), terdapat 4 (empat) fungsi manajemen, antara
lain:

1. Perencanaan (Planning)
   Perencanaan terdiri dari serangkaian langkah dalam menyusun
   strategi untuk mencapai tujuan, menetapkan tujuan organisasi
   dan merencanakan kegiatan kerja yang akan dilakukan oleh
   organisasi.
2. Pengorganisasian (Organizing)
   Pengorganisasian melibatkan proses penempatan sumber daya di
   lingkungan kerja dengan mempertimbangkan kemampuan dan
   keterampilan individu yang ada.
3. Memimpin (Leading)
   Memimpin melibatkan proses menetapkan tugas dan rutinitas
   yang jelas, mengkomunikasikan aturan dan kebijakan yang
   ditetapkan untuk memastikan bahwa pekerjaan dan kegiatan yang
   dilakukan berjalan sesuai rencana dan mencapai tujuan yang telah
   ditetapkan.
4. Pengendalian (Controlling)
   Pengendalian adalah proses untuk memverifikasi bahwa semua
   kegiatan yang direncanakan dilakukan sesuai dengan rencana dan
   tujuan yang telah ditetapkan

Manajemen merupakan proses pengawasan dan koordinasi kegiatan
kerja untuk mencapai kinerja yang efektif dan efisien. Tanggung jawab
tersebut biasanya diemban oleh seorang manajer yang bertujuan untuk
mencapai efektivitas dan efisiensi dalam pekerjaan. Efisiensi mengacu
pada pencapaian hasil maksimal dengan kesalahan yang minimal,
sementara efektivitas berarti melakukan pekerjaan dengan baik dan
mencapai hasil yang baik (Robbins & Coulter, 2014).
Sedangkan menurut Kinicki dan William (2016), Manajemen adalah
suatu proses yang melibatkan sekelompok orang untuk tujuan mencapai
efektivitas dan efisiensi organisasi dengan merencanakan (planning),
mengorganisasikan (organiziong), memimpin (leading), dan
mengendalikan (controlling) sumber daya organisasi. Efisiensi dalam
konteks ini berarti bijaksana menggunakan sumber daya yang tersedia
seperti tenaga kerja, modal dan bahan baku. Pada saat yang sama,
efektivitas berarti menjadi sarana yang efektif untuk mencapai hasil,
membuat keputusan yang tepat, dan menerapkannya dengan sukses
untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen adalah sekumpulan kegiatan yang meliputi
perencanaan, pengambilan keputusan, pengorganisasian, memimpin dan
mengendalikan sumber daya organisasi dengan tujuan mencapai tujuan
organisasi secara efektif dan efisien (Griffin, 2016).
Berdasarkan definisi menurut para ahli di atas, maka peneliti
menggunakan definisi yang dikemukakan oleh Kinicki dan William
(2016), yaitu manajemen adalah proses menghimpun sekelompok orang
untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien dengan
merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin
(leading), dan mengendalikan (controlling) sumber daya organisasi.
Efisiensi dalam konteks ini berarti menggunakan sumber daya yang
tersedia, seperti manusia, uang, dan bahan baku secara bijak. Sedangkan,
efektif berarti menjadi sarana yang efektif untuk mencapai hasil,
membuat keputusan yang tepat, dan berhasil menerapkannya untuk
mencapai tujuan organisas

Dalam penelitiannya Shofiah et al., (2017), melakukan penelitian pada
Rumah Sakit Bali Royal Hospita mengungkapkan bahwa stres kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap turnover intension. Semakin tinggi stres kerja maka
akan meningkatkan keinginan untuk berpindah (intention turnover) dari
pekerjaannya.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Meral Elci dkk (2012) membuktikan
jika kepemimpinan dapat mempengaruhi turnover intention melalui stres kerja.
Stres kerja yang dialami oleh anggota organisasi pada akhirnya dapat
mempengaruhi anggota organisasi memiliki turnover intention

Penelitian Patricia (2017) dan Oludayo (2018) PT. Senwell Indonesia
cabang Banjarmasin dimana hasil bahwa jika karyawan diberikan kesempatan
untuk mengurus urusan pribadinya, hal ini akan meningkatkan keterikatan
produktif karyawan. Jika karyawan sudah memiliki job engagement yang baik
dikarenakan sudah mendapat work life balance yang baik pula maka akan
memperbesar kemungkinan turunnya turnover intention pada suatu organisasi.
Hubungan work–life Balance terhadap Turnover Intention, dibuktikan
dengan sebuah penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suifan, T & Abdallah, A
& Diab, H (2016) dengan ukuran sampel sebanyak 382 karyawan. Penelitian
tersebut berhasil membuktikan bahwa praktik Work–life Balance lebih efektif
dalam mempengaruhi tingkat turnover intention sehingga bedasarkan penelitian ini
oleh Suifan, T, Abdallah, A & Diab, H (2016) menyimpulkan Work–life Balance
memiliki peran vital dalam mengurangi tingkat turnover intention. Penelitian ini
juga menunjukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara work-life
conflict dan turnover intention

Penelitian yang dilakukan oleh Kim dan Michàlle (2014) dilakukan pada
Hotel Griya Santrian dimana hasil kesimpulan didapatkan bahwa ketika seorang
pekerja merasakan hubungan yang seimbang antara mereka dengan pemimpin atau
supervisor, pekerja akan lebih menikmati pekerjaan mereka dan akan mengurangi
turnover intention.
Penelitian terdahulu oleh Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M
(2014) dengan jumlah sampel sebanyak 200 karyawan menyatakan bahwa terdapat
hubungan negatif secara signifikan antara LMX dan turnover intention. Analisis
Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M (2014) membuktikan hipotesis
mereka bahwa LMX memiliki asosiasi negatif secara langsung terhadap turnover
intention

Menurut Tika Nur Haimah et all (2016) Indikator pengukuran Keinginan
Berhenti Bekerja terdiri atas:

1. Memikirkan untuk keluar (Thinking of Quitting)
   Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap berada
   di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang dirasakan
   oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar dari tempat
   bekerjanya saat ini.
2. Pencarian alternatif pekerjaan (Intention to search for alternatives)
   Mencerminkan individu berkeinginan untuk mencari pekerjaan pada organisasi
   lain. Jika karyawan sudah mulai sering berpikir untuk keluar dari pekerjaannya,
   karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaannya
   yang dirasa lebih baik.
3. Niat untuk keluar (Intention to quit)
   Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan berniat untuk
   keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang lebih baik dan nantinya akan
   diakhiri dengan keputusan karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau keluar
   dari pekerjaannya

Menurut Pawesti & Wikansari (2017) Keinginan Berhenti Bekerja ada
dibawah kendali setiap individu. Dan faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya
Keinginan Berhenti bekerja yaitu:

1. Kepuasan kerja
   Karyawan yang merasa puas dan senang terhadap pekerjaannya, tidak akan
   cenderung memikirkan untuk mendapatkan pekerjaan lain dan meninggalkan
   pekerjaannya. Sedangkan karyawan yang merasa tidak puas atau tidak senang
   dengan pekerjaannya, mempunyai pikiran untuk keluar dan mencari pekerjaan
   lain.
2. Komitmen organisasi dari karyawan
   Komitmen organisasional dapat dibedakan dari kepuasan kerja. Hal ini sebagai
   bentuk perilaku. Komitmen mengarah kepada respon emosional individu
   kepada seluruh organisasi. sedangkan kepuasan mengarah pada respon
   emosional individu terhadap pekerjaannya.
3. Keamanan Kerja
   Karyawan yang ingin berpindah mencerminkan keinginannya untuk
   meninggalkan organisasi dan mencari pekerjaan lain. Individu yang ingin
   meninggalkan pekerjaannya akan melakukan banyak perhitungan terlebih
   dahulu sebelum sampai keputusan untuk berpindah

Menurut Tika Nur Halimah at all (2016) Turnover Intention merupakan niat
atau keinginan keluar karyawan dari pekerjaannya sekarang secara sukarela untuk
mendapatkan pekerjaan ditempat lain. Kemudian menurut Sun & Wang (2017)
turnover intention merupakan tahap terakhir yang dirasakan oleh karyawan sebelum
pada akhirnya memutuskan untuk benar-benar keluar dari perusahaan dimana
tempat karyawan bekerja saat ini. Sedangkan menurut Meilano dan Nugraheni
(2017) definisi lain turnover intention adalah pemberhentian karyawan yang
dilakukan secara permanen dari perusahaan baik yang dilakukan oleh karyawan
sendiri (secara sukarela) maupun yang dilakukan oleh perusahaan. Selanjutnya
menurut Ansory dan Indrasari (2018) turnover intention adalah seberapa besar
(kuat) kemungkinan niat seseorang untuk keluar dari perusahaan tempatnya bekerja
dan berpindah ke perusahaan lain, sesuai dengan keyakinan-keyakinan pribadi
maupun keyakinan-keyakinan normatif yang dimiliki tentang perilaku turnover itu.
Sementara itu Li et all. (2019) mengatakan bahwa Turnover intention adalah
kemungkinan seorang karyawan akan keluar dari pekerjaannya saat ini dalam
waktu dekat

Indikator stres kerja menurut Robbins & Judge (2018) terdapat 5 indikator
sebagai berikut:

1. Tuntutan tugas
   Merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang seperti kondisi
   kerja, tata kerja fisik.
2. Tuntutan peran
   Berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu
   fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam suatu organisasi.
3. Tuntutan antar pribadi
   Merupakan tekanan yang diciptakan oleh pegawai lain.
4. Strktur organisasi
   Gambaran instansi yang diwarnai dengan struktur organisasi yang tidak jelas,
   kurangnya kejelasan mengenai jabatan, peran, wewenang, dan tanggung jawab.
5. Kepemimpinan organisasi
   Kepemimpinan organisasi memberikan gaya manajemen pada organisasi.
   Beberapa pihak didalamnya dapat membuat iklim organisasi yang melibatkan
   ketegangan, ketakutan dan kecemasan.
   Tuntutan tugas, Tuntutan peran, Tuntutan antar pribadi, Strktur organisasi,
   Kepemimpinan organisasi

Menurut Nusran (2019) adanya dua faktor penyebab munculnya stres kerja,
yaitu faktor lingkungan dan faktor personal. Faktor lingkungan meliputi kondisi
fisik, hubungan dalam lingkungan pekerjaan, sedang faktor personal yaitu tipikal
kepribadian, peristiwa pribadi maupun kondisi individu. Penjelasan Nusran tersebut
lebih luas, yakni:
a. Tidak adanya dukungan dari lingkungan
Tidak adanya dukungan dari lingkungan yang berarti stres cenderung
mudah muncul pada individu yang tidak mendapatkan dukungan dari
lingkungan. Dukungan ini bisa berupa dukungan dari lingkungan kerja yaitu
rekan kerja, atasan, pemimpin. Dukungan dari lingkungan keluarga yaitu
orangtua, menantu, mertua, anak, saudara. Dukungan dari luar yaitu teman
bermain atau tetangga.
b. Tidak berkesempatan berperan
Tidak berkesempatan dan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan di
kantor meskipun memiliki kewenangan tersebut menjadi salah satu faktor
penyebab terjadinya stres kerja karena merasa tidak dianggap dan merasa
dikucilkan.
c. Pelecehan seksual
Pelecehan seksual yakni kontak atau komunikasi yang berhubungan
atau dikonotasikan berkaitan dengan seks yang tidak diinginkan, menyentuh
bagian tubuh yang paling sensitif, merayu, pujian bahkan senyuman yang tidak
pada konteksnya.
d. Kondisi lingkungan kerja
Kondisi lingkungan kerja berupa suhu panas di lingkungan kerja, terlalu
dingin, kurang cahaya atau terlalu terang, sesak secara sirkulasi udara atau
sempit yang menyebabkan berkurangnya kenyamanan kerja sehingga
memunculkan stres kerja.
e. Manajemen yang tidak sehat
Manajemen tidak sehat yaitu cara pemimpin memperlakukan karyawan
seperti pemimpin yang terlalu sensitif, terlalu agresif, atau terlalu ambisius.
f. Tipe kepribadian seseorang
Jenis kepribadian individu menjadi salahsatu faktor penyebab stres
karena kepribadian yang kurang sabar dan kurang telaten lebih rawan terkena
stres kerja dibanding dengan individu yang memiliki tipe kepribadian sabar dan
telaten.
g. Pengalaman pribadi
Pengalaman pribadi yaitu peristiwa yang pernah dialami karyawan
berimbas kepada cara individu dalam menerima tekanan dalam kerja seperti
peristiwa menyakitkan, kematian pasangan, perceraian, sekolah, anak sakit
atau gagal, kehamilan yang tidak diinginkan, peristiwa traumatis dalam
menghadapi masalah (pelanggaran) hukum