Category: Judul Akutansi

Beberapa faktor diketahui menjadi penentu employee wellbeing. Faktor-
faktor tersebut dapat berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung,
salah satunya adalah inclusive leadership. Beberapa penelitian sebelumnya telah
dilakukan untuk menganalisis hubungan antara kepemimpinan yang berbeda dan
dampaknya terhadap employee wellbeing. Tujuan dari kepemimpinan antara lain
adalah untuk memotivasi karyawan dan mencapai goal atau tujuan. Seperti yang
telah dijabarkan dalam definisi ini, keterbukaan, aksesibilitas, dan ketersediaan
untuk berbicara dan mendiskusikan ide-ide karyawan adalah tiga aspek penguat
inclusive leadership (Carmeli et dalam Choi et al, 2017) ketiga aspek inclusive
leadership tidak hanya mencerminkan perhatian dari pemimpin terhadap
pengikut, tetapi juga memungkinkan pemimpin yang inklusif untuk
mengomunikasikan harapan yang diinginkan dengan pengikut secara efektif.
Dengan kata lain, pemimpin inklusif terbuka, bersedia mendengarkan karyawan
dan mendiskusikan cara-cara baru untuk mencapai tujuan kerja dan
memperhatikan peluang baru. Penelitian Carmeli et al dalam Choi et al. (2017)
mengatakan karakteristik ini juga memungkinkan mereka untuk membina
hubungan berkualitas tinggi dengan karyawan. Didasarkan dengan perilaku
tersebut, maka dapat memupuk rasa aman bagi karyawan untuk bersuara dan
menyalurkan aspirasi mereka dan oleh sebab itu inclusive leadership
berkontribusi terhadap employee wellbeing.

Menurut Nembhard dan Edmondson dalam Choi et al (2017)
inclusive leadership adalah kepemimpinan yang mengacu pada para pemimpin
yang menunjukan keterbukaan, aksesibilitas dan ketersediaan dalam interaksi
mereka dengan pengikut. Nembhard dan Edmondson menyatakan bahwa
inclusive leadership membentuk situasi dimana suara benar-benar dihargai.
Mereka percaya bahwa inclusive leadership adalah gaya kepemimpinan di
mana para pemimpin bersedia mendengarkan pendapat karyawan, mendorong
dan menghargai upaya mereka.
Teori Inclusive leadership oleh Edwin Hollander dalam Choi et al
(2017) mendeskripsikan bagaimana pemimpin terikat dengan pengikut melalui
kesamaan dan tujuan dalam diri mereka. Hollander (1958) percaya bahwa para
pemimpin menerima kepercayaan dari pengikut ketika mereka terikat atas visi
bersama (Choi et al, 2017). Hollander dalam Choi et al (2017) menyatakan
bahwa inclusive leadership merupakan cara kepemimpinan yang efektif yang
pada dasarnya terletak dalam kemampuan pemimpin untuk menghormati dan
memahami bawahannya serta memberi perhatian pada kebutuhan mereka,
sehingga organisasi dan karyawan dapat berbagi tujuan dan pencapaian yang
sama dalam memperoleh hasil yang sama-sama menguntungkan.
Selanjutnya Carmeli dan Reiter (2017), menunjukkan bahwa
kepemimpinan yang inklusif adalah bentuk khusus dari kepemimpinan
“relasional”. Sedangkan menurut Zhu dalam Choi et al (2017) inclusive
leadership terarah, terkoordinasi, dan didorong oleh inklusivitas keterbukaan,
demokrasi, dan humanisme. Proses dan upaya anggota organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi diwujudkan dalam empat aspek: keterbukaan,
demokrasi, humanisme, dan keadilan.
Penelitian Li (2018) mengusulkan tiga hal yang mewakili perilaku
inclusive leadership dari perspektif generasi baru manajemen karyawan yaitu,
pemberdayaan yang seimbang, manajemen mobile, dan progresif inovasi guna
menyeimbangkan dan mengintegrasikan pengelolaan normatif dan fleksibel
manajemen organisasi, keseimbangan dinamis dan pembangunan inklusif.
Terakhir, Yao et al. (2018) mengemukakan model inklusif empat
derajat kepemimpinan diartikan dengan efektivitas perilaku inclusive
leadership yang tercermin dalam keterbukaan, afinitas, toleransi, dan
dukungannya

Kepemimpinan adalah sebuah kemampuan atau kekuatan di dalam diri
seseorang untuk memimpin dan mempengaruhi orang lain. Robbins dan Judge
(2018), mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk memengaruhi
suatu kelompok ke arah pencapaian visi atau serangkaian tujuan. Teori klasik
mengenai kepemimpinan yang dikenal sebagai bentuk dari karakteristik seorang
pemimpin dimulai dari trait theory.
Menurut Robbins dan Judge (2018), Trait theory merupakan teori yang
mempertimbangkan kualitas dan karakteristik pribadi yang membedakan
pemimpin dari yang bukan pemimpin. Teori ini berpendapat bahwa seorang
pemimpin menunjukkan sifat-sifat bawaan seseorang sesuai dengan karakteristik
yang disebutkan didalam teori tersebut dan hal inilah yang dapat membuat
seseorang menjadi pemimpin. Seiring perkembangan teori kepemimpinan, teori-
teori baru pun muncul sebagai bagian dari usaha untuk mengkarakteristikkan
kepemimpinan itu sendiri.
Teori kepemimpinan kemudian memperkenalkan behavioral theories
dengan tujuan untuk menentukan parameter kepemimpinan. Menurut Robbins dan
Judge (2018), Behavioral theories merupakan teori yang mengemukakan bahwa
perilaku spesifik membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. Teori ini
menyiaratkan bahwa kita dapat melatih orang untuk menjadi pemimpin.
Perkembangan teori kepemimpinan berikutnya diikuti dengan
kemunculan contingency theory. Contingency theories merupakan teori yang
dikembangkan oleh Fiedler dan dikenal sebagai “The Fiedler Model”. Menurut
Robbins dan Judge (2018), teori ini menjelaskan bahwa kelompok yang efektif
bergantung pada kecocokan yang tepat antara gaya pemimpin dalam berinteraksi
dengan bawahan dan sejauh mana situasi memberikan kontrol dan pengaruh
kepada pemimpin.
Teori kepemimpinan selanjutnya adalah contemporary theory of
leadership. Robbins dan Judge (2018), mengungkapkan bahwa teori kontemporer
dibangun atas fondasi yang baru untuk menemukan cara unik para pemimpin
muncul, mempengaruhi, dan membimbing karyawan dan organisasi mereka. Teori
ini memunculkan beberapa konsep terkemuka saat ini dan mencari aspek-aspek
keseluruhan dari teori kepemimpinan. Konsep-konsep dari teori kepemimpinan
kontemporer terdiri dari leader-member exchange (LMX) theory, charismatic
leadership, transactional and transformational leadership dan inclusive
leadership

Spreitzer (1995) dalam Rantika dan Yustina (2017) pada
penelitiannya merumuskan empat dimensi penting yang membentuk
konstruksi psychological empowerment yaitu :
a. Pemaknaan (Meaning) adalah perasaan yang dialami seseorang ketika
sudah berhasil memahami pekerjaan dan aktivitas yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaanya. Pada dimensi ini seseorang akan menghargai
dan memahami arti dan nilai tujuan pekerjaannya sesuai dengan idealisme
dan standar yang telah ditetapkan secara pribadi oleh dirinya sendiri.
b. Kompetensi (Competence) merupakan rasa percaya seseorang terhadap
kemampuan diri sendiri untuk melakukan suatu pekerjaan dengan
menggunakan keahlian yang di miliki. Kompetensi dapat dianalogikan
sebagai keyakinan karyawan, penguasaan pribadi atau usaha untuk
melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang menjadi ekspektasinya.
c. Determinasi diri (Self-determination) merupakan keadaan ketika
seseorang merasa memiliki kontrol terhadap pilihan dalam memulai dan
mengatur pekerjannya sendiri. Dimensi ini mengarah kepada refleksi dari
otonomi individu dalam perilakunya untuk memulai, melanjutkan
pekerjaan dan menjalani proses kerja. Determinasi diri dalam pekerjaan
dapat dilihat ketika membuat keputusan sendiri mengenai metode kerja
yang akan digunakan, kecepatan kerja, dan berbagai usaha yang akan
dilakukan.
d. Pengaruh (Impact) merupakan tingkatan dimana seseorang dapat
memberikan pengaruh dalam hal strategi, administrasi, atau
pengoperasian hasil kerja di perusahaan.

Menurut Scroggins (2018) person job fit merupakan konsep diri
dalam pekerjaan yang sesuai. Dalam hal ini, karyawan cenderung
menyesuaikan diri agar sesuai dengan persyaratan pekerjaan yang terkait
dengan kecocokan yang dirasakan (person job fit). Holland dalam
penelitiannya menyatakan ketika kepribadian dan pekerjaan sangat cocok
maka akan memunculkan kepuasan dalam diri karyawan meningkat. Contoh,
orang yang realistis berada dalam situasi yang realistis lebih sesuai dari pada
orang yang realistis berada dalam situasi yang konvensional (Robbins dan
Judge, 2018 : 171).
Person job fit diartikan sebagai cocoknya kemampuan individu
dengan tuntutan dari sebuah pekerjaan (Edwards dalam Choi et al, 2017).
Person job fit didefinisikan sebagai kompatibilitas antara individu dan
pekerjaan atau tugas yang mereka lakukan di tempat kerja. Person job fit
dikaji dengan menetapkan pekerjaan yang dibutuhkan sesuai dengan analisis
pekerjaan yang telah ditetapkan oleh pihak yang berwenang dalam organisasi
sehingga bakat, pengetahuan dan kemampuan pekerja sesuai dengan tuntutan
pekerjaan. Berdasarkan psikologi interaksional, premis yang mendasari person
job fit ketika karakteristik pribadi dan pekerjaan bersama menentukan hasil
individual (Farzaneh et al, 2018).
Kristof-Brown dalam Choi et al (2017) menjelaskan person job fit
diartikan sebagai kesesuaian antara individu dengan pekerjaan atau tugas-
tugas yang dilakukan di tempat kerja. Definisi ini mencakup kesesuaian
berdasarkan kebutuhan karyawan dan perlengkapan kerja yang tersedia untuk
memenuhi kebutuhan tersebut, serta tuntutan pekerjaan dan keterampilan
karyawan untuk memenuhi permintaan tersebut

Danna dan Griffin dalam Choi et al (2017) pada penelitiannya
menyebutkan jika kecemasan dan frustrasi merupakan faktor yang
mempengaruhi psikologis, sementara tekanan darah dan kondisi jantung
dianggap sebagai faktor fisiologis.
Menurut Enny (2019) dalam buku manajemen sumber daya
manusia, faktor-faktor yang mempengaruhi employee wellbeing adalah
sebagai berikut:

1. Gaji dan upah yang baik. Gaji dapat digunakan untuk kebutuhan
   psikologis dan sosial.
2. Rekan kerja yang kompak. Hal ini merupakan cermin dari kebutuhan
   sosial. Seorang karyawan mungkin keberatan untuk dipromosikan hanya
   karena tidak menginginkan kehilangan rekan kerja yang kompak.
3. Kondisi kerja yang aman, nyaman dan menarik. Kondisi kerja yang aman
   berasal dari kebutuhan akan rasa aman.
4. Keamanan. Meliputi rasa aman terhadap suasana kerja, pemberian jaminan
   asuransi dan pelayanan kesehatan.
5. Kesenangan Meliputi pemberian waktu rekreasi bersama, pemberian cuti
   dan sebagainya.
6. Pimpinan yang adil dan bijaksana. Pimpinan yang tidak berat sebelah akan
   menjadi support dalam ketenangan kerja.
7. Pemimpin yang melengkapi para karyawan dengan sumber dana yang
   diperlukan untuk menjalankan tugasnya.
8. Pemimpin mengkomunikasikan kepada karyawan tentang apa yang
   diharapkan dari mereka.
9. Pemimpin yang memberikan penghargaan untuk mendorong kinerja

Menurut Cartwright dan Holmes dalam Choi et al (2017) employee
wellbeing terdiri dari dua dimensi yaitu:
a. Dimensi kesenangan
Dimensi kesenangan menekankan bahwa manusia bekerja dan seharusnya
bekerja menurut prinsif kesenangan.
b. Dimensi gairah positif
Gairah positif diartikan sebagai antusiasme dalam menjalani segala
aktivitas. Individu dengan karakter ini tampil sebagai pribadi yang enerjik,
gembira, penuh semangat, dan aktif.

Kepuasan identik dengan kesenangan, kebahagiaan, keceriaan,
kegembiraan, dan keriangan. Horn dalam Choi et al (2017) menyatakan
karyawan yang sejahtera akan mengalami kepuasan serta perasaan bahagia.
Menurut KBBI kepuasan mengacu pada perasaaan bahagia, lega,
gembira, puas dan senang karena telah terpenuhi hasratnya. Perasaan puas
akan menimbulkan perasaan yang nyaman, tentram, damai, senang dan
bahagia. Kesejahteraan sendiri merujuk pada kesenangan dan keadaan emosi
yang positif yang dihasilkan dari pengalaman seseorang.
Employee wellbeing pertama kali dicetuskan oleh Locke dalam Choi
et al (2017) mengacu pada kesenangan atau keadaan emosi positif yang
dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang.
Menurut pandangan Diener dalam Choi (2017) Kesejahteraan dikonsepkan
sebagai konsep yang dibangun secara global dan dioperasikan dengan
memasukan kepuasan kerja karyawan, kepuasan keluarga dan kesejahteraan
fisik maupun kesejahteraan secara psikologis.
Bakker dan Oerlemans dalam Choi et al (2017) menyatakan
karyawan akan memiliki tingkat kebahagiaan yang lebih tinggi jika mereka
lebih puas dengan pekerjaan mereka dan lebih sering mengalami emosi positif
dalam proses kerja. Menurut Hasibuan (2016), dalam buku Manajemen
Sumber Daya Manusia, employee wellbeing adalah balas jasa pelengkap
(material dan non material) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan.
Tujuannya untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental
karyawan, agar produktivitas kerjanya meningkat.
Menurut Peng & Chen (2018), employee wellbeing dianggap sebagai
evaluasi kognitif dan emosional individu sebagai hasil dari pengalamannya
terkait dengan pekerjaan atau spiritual di tempat kerja. Warr dalam Choi et al
(2017) menyebutkan employee wellbeing adalah kesadaran psikologis, harga
diri dan potensi mereka dalam pekerjaan yang terwujud dalam bentuk
perasaan pribadi, motivasi, dan sikap terhadap kehidupan. .
Definisi lain employee wellbeing menurut UU No. 13 Tahun 2003
tentang ketenagakerjaan adalah sebagai suatu pemenuhan kebutuhan atau
keperluan yang bersifat jasmaniah dan rohaniah, baik di dalam maupun di luar
hubungan kerja, yang secara langsung atau tidak langsung dapat
meningkatkan produktivitas kerja dalam lingkungan kerja yang aman dan
sehat. Sedangkan Chen dan Jin (2018) menganggap employee wellbeing
sebagai evaluasi keseluruhan atas kualitas kerja dari realisasi nilai dan
potensinya dalam proses kerja. Perspektif ini berfokus pada persepsi individu
tentang signifikansi pekerjaan, tantangan kerja, pengembangan potensi, dan
realisasi nilai.
Menurut Panggabean (2017:96) employee wellbeing juga dikenal
dengan benefit yang mencakup semua jenis penghargaan berupa uang yang
tidak dibayarkan secara langsung kepada karyawan. Menurut Gary Dessler
yang diterjemahkan oleh Benyamin Molan dalam buku Manajemen Sumber
Daya Manusia (2019), dikatakan bahwa benefit adalah semua pembayaran
keuangan tidak langsung yang diterima seseorang karyawan untuk
melanjutkan pekerjaannya.
Cartwright dan Holmes dalam Choi et al (2017) mengambil dua
pendekatan untuk memahami employee wellbeing yaitu, positif dan negatif.
Pendekatan negatif didedikasikan untuk kelelahan dan stres kerja sedangkan
pendekatan positif menafsirkan kesejahteraan sebagai keadaan afektif yang
terdiri dari dua dimensi yaitu, kesenangan dan tingkat gairah. Oleh karena itu,
kesejahteraan afektif telah dirujuk sebagai kesejahteraan umum. Beberapa
penelitian menggunakan kesejahteraan afektif untuk mengukur kesejahteraan
secara umum (Horn et al dalam Choi et al, 2017). Mengikuti garis penelitian
tersebut, maka penelitian ini menggunakan pendekatan kesejahteraan positif
dan berfokus pada kesejahteraan afektif sebagai kesejahteraan umum.

Menurut Spreitzer (1995), terdapat 4 (empat) faktor yang mempengaruhi
psychological empowerment:
a. Self-esteem
Seseorang yang memiliki self-esteem tinggi, berkemungkinan akan
memperluas perasaannya tersebut ke rasa kemampuan atau kompetensi
spefisik dalam konteks pekerjaan. Mereka memandang diri sendiri sebagai
aset berharga dengan kemampuan yang layak untuk dikontribusikan dan
mendorong mereka lebih proaktif dalam divisi dan pekerjaan mereka.
Begitu juga sebaliknya, individu dengan self-esteem rendah cenderung
meragukan kemampuan mereka sendiri untuk memberikan kontribusi di
tempat kerjanya.
b. Locus of control
Locus of control menunjukkan sejauh mana individu meyakini dirinya
sendiri tanpa pihak eksternal untuk menentukan apa saja hal yang mungkin
akan terjadi pada hidup mereka. Keyakinan ini mencerminkan tingkat
kepercayaan diri seseorang terhadap kemampuan internalnya untuk
mengelola situasi dan menghadapi tantangan yang dihadapi dalam
kehidupan sehari-hari.
c. Information
Untuk memberikan pemberdayaan, organisasi perlu menyediakan
informasi lebih banyak di berbagai tingkatan melalui beragam perangkat.
Tanpa informasi yang memadai, individu sulit untuk bertanggung jawab
dan tidak menggunakan energi serta kreativitas mereka secara optimal.
d. Reward
Faktor lain yang penting untuk memberikan pemberdayaan, yaitu
diberikannya insentif sebagai penghargaan (reward) terhadap kinerja yang
sudah diberikan. Hal ini juga tentunya dapat meningkatkan motivasi dan
komitmen individu

Menurut Spreitzer (1995), terdapat 4 (empat) dimensi dalam psychological
empowerment:
a. Meaning
Meaning merupakan makna pekerjaan yang dinilai berdasarkan
kesesuaian standar pribadi individu, yaitu kesesuaian antara tuntutan peran
kerja dengan keyakinan nilai-nilai, dan perilaku individu itu sendiri.
b. Competence
Competence merupakan keyakinan yang dimiliki oleh individu terhadap
kemampuannya sendiri untuk melakukan berbagai aktivitas dengan
keterampilan yang dimilikinya.
c. Self-determination
Self-determination merupakan bagaimana individu memiliki kebebasan
untuk memilih dalam memulai dan mengatur tindakannya, yang meliputi
otonomi dalam memulai dan melaksanakan proses pekerjaannya.
d. Impcat
Impact merupakan sejauh mana individu mempengaruhi keputusan
strategis, administratif, atau operasional dalam lingkungan kerjanya,
sehingga mereka mampu berkontribusi pada hasil yang dicapai oleh
organisasi.

Dukungan organisasi yang dirasakan berpengaruh terhadap
kepuasan kerja melalui keterikatan karyawan. Pengaruh mediasi yang
ditimbulkan oleh keterikatan karyawan sebagai variabel mediasi antara
kedua variabel tersebut merupakan mediasi parsial. Artinya pengaruh
positif dan signifikan persepsi dukungan organisasi terhadap kepuasan
kerja pegawai dapat terjadi dengan atau tanpa melibatkan manajemen
pegawai sebagai variabel perantara (Roli Ilhamsyah Putra, 2020)
Penelitian yang dilakukan Haryanto (2024) ini membuktikan
bahwa employee engagement tidak berpengaruh terhadap kepuasan
kerja pada hal ini disebbabkan karena perlunya dorongan dari organisasi
untuk mengatasi ketidakpuasan yang terjadi, seperti pembinaan jalur
karir dan penugasan kerja, pelatihan kompetensi, dan penghargaan. Hal
ini diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja di kalangan tenaga
kerja yang dapat berdampak pada peningkatan kinerja. Organisasi harus
focus pada pengembangan lingkungan kerja yang mendukung karyawan
dan membuat mereka tetap termotivasi, tidak hanya dalam pekerjaan
tetapi juga dalam organisasi secara keseluruhan.
Menurut Saks (2006), ada alasan untuk mengharapkan
keterikatan karyawan berhubungan dengan sikap individu yaitu,
kepuasan kerja, niat, dan perilaku. Kahn (1992) mengusulkan bahwa
keterikatan mengarah pada hasil individu (yaitu, kualitas pekerjaan
masyarakatdan pengalaman mereka sendiri dalam melakukan hal
tersebut), serta hasil di tingkat organisasi (yaitu, pertumbuhan dan
produktivitas organisasi). Pengalaman pertunangan telah terjadi
digambarkan sebagai pengalaman dan keadaan pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang memuaskan (Schaufeli and
Bakker, 2004) dan telah ditemukan terkait dengan kesehatan yang baik
dan pengaruh kerja yang positif, seperti kepuasan kerja (Sonnentag,
2012).
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Roli Ilhamsyah Putra
(2020) ditemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap
keterikatan karyawan yang menunjukan bahwa semakin karyawan puas
dengan pekerjaannya maka timgkat keterikatan karyawan akan
meningkat sebaliknya jika karyawan tidak merasakan kepuasan dalam
pekerjaannya maka tingkat keterikatannya terhadap pekerjaan akan
semakin menurun

Pemberdayaan psikologis memiliki hubungan positif dengan
kepuasan kerja, jika suatu perusahaan menerapkan pemberdayaan
psikologis dengan lebih baik maka kondisi ini dapat meningkatkan
kepuasan kerja karyawan. Suatu organisasi menerapkan pemberdayaan
psikologis dengan benar maka dapat meningkatkan keterikatan
karyawan dan pada akhirnya meningkatkan kepuasan kerja. Sebaliknya
jika suatu organisasi tidak dapat menerapkan pemberdayaan psikologis
dengan baik maka dapat menurunkan keterikatan karyawan dan
selanjutnya menurunkan kepuasan kerja karyawan (Sefnedi, 2023)
(Spreitzer, 1996) menemukan bahwa kepuasan kerja sangat
terkait dengan dimensi pemberdayaan psikologis. Dimensi makna
sangat terkait dengan kepuasan kerja, dimensi kompetensi
meningkatkan kepentingan intrinsik karyawan, penentuan nasib sendiri
merupakan dimensi kunci motivasi, dan terakhir, dimensi dampak
sangat meningkatkan kepuasan kerja. Menurut Fong & Snape (2015),
pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara pemberdayaan
kepemimpinan dan hasil organisasi seperti kepuasan kerja dan
komitmen organisasi. Ambad & Bahron (2012) berargumentasi bahwa
karyawan yang memiliki pemberdayaan lebih besar kemungkinannya
untuk merasa puas dengan peran mereka, dibandingkan dengan
karyawan yang kurang berdaya.
Sumber daya manusia adalah sumber daya organisasi yang
penting oleh karena itu, organisasi mengadopsi praktik terbaik untuk
memperoleh dan mempertahankan sumber daya manusianya. Salah satu
pendekatan terbaik yang digunakan untuk mengelola dan memuaskan
sumber daya manusia adalah keterikatan karyawan. Untuk membangun
keunggulan kompetitif, organisasi harus meningkatkan keuntungan dan
produktivitas mereka dengan mengikuti tren baru yang menghargai
pentingnya keterikatan tenaga kerja. Oleh karena itu, penelitian ini
membantu organisasi dalam meningkatkan keterikatan dan memuaskan
tenaga kerja. Penelitian berupaya meningkatkan pemberdayaan
psikologis melalui beberapa permasalahan terkait dimensi
pemberdayaan psikologis. Hasil dari penelitian Nassani (2021), poin-
poin tersebut akan meningkatkan kepuasan dan kebahagiaan karyawan
terhadap keterikatan kerjanya. Variabel-variabel ini secara signifikan
meningkatkan produktivitas dan menciptakan lingkungan kerja yang
sehat dan sesuai dengan kebutuhan pasar tenaga kerja saat ini

Instrumen pengukuran persepsi pemberdayaan psikologis dan
keterikatan karyawan ini dapat digunakan pada penelitian selanjutnya
oleh para akademisi dan praktisi ketika mengevaluasi hubungan atau
dampak pemberdayaan psikologis dan keterikatan karyawan. Hal ini
juga akan memberikan wawasan tentang organisasi yang dipilih untuk
mengidentifikasi tingkat keterikatan yang dimiliki karyawannya saat ini
dan langkah-langkah yang dapat diambil untuk meningkatkan tingkat
keterikatan karyawan. Di sisi lain, hasil penelitian ini akan menjadi
landasan bagi para pesaing di industri yang sama untuk mengidentifikasi
langkah-langkah apa saja yang telah diambil Camso Loadstar (Pvt) Ltd
untuk memberdayakan karyawannya (Gamage, 2022).
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Stander & Rothmann
(2010) model struktural menegaskan bahwa pemberdayaan psikologis
(yang terdiri dari makna, kompetensi, dampak, dan penentuan nasib
sendiri) memprediksi keterikatan karyawan. Koefisien regresi standar
menunjukkan bahwa makna, kompetensi dan pengaruh (terdiri dari
dampak dan penentuan nasib sendiri) merupakan prediktor keterikatan
karyawan pada kelompok ketidakamanan afektif tinggi dan rendah.
Namun, pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap keterikatan
karyawan lebih kuat ketika ketidakamanan kerja afektif tinggi (40% dari
varians dijelaskan) dibandingkan ketika ketidakamanan kerja afektif
rendah (10% dari varians dijelaskan). Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa ketidakamanan kerja afektif memoderasi pengaruh
pemberdayaan psikologis terhadap keterikatan karyawan. Dalam
kondisi ketidakamanan kerja afektif yang tinggi, makna, kompetensi
dan pengaruh (yaitu dampak dan penentuan nasib sendiri) memberikan
kontribusi yang kuat terhadap keterikatan karyawan. Tampaknya
pengalaman kerja yang bermakna berkontribusi terhadap keterikatan
karyawan ketika mereka takut kehilangan pekerjaan
Dari penelitian yang dilakukan oleh Rollah (2020) menemukan
bahwa tingginya kemampuan pemberdayaan psikologis menunjukkan
bahwa pegawai organisasi memiliki semangat yang tinggi, selalu
termotivasi dan mau menerima perubahan yang dilakukan manajemen
karena ingin memastikan organisasi terus berkembang dan berhasil.
Selain itu, tingginya tingkat keterikatan karyawan pada organisasi ini
menunjukkan bahwa karyawan merasa dihargai dan diperlukan bagi
organisasi. Tingginya tingkat keterikatan karyawan ini menunjukkan
juga adanya hubungan fisik dan emosional karyawan dengan organisasi

Menurut Shuck, Adelson and Reio (2017) keterikatan karyawan
ada tujuh indikator untuk mengukur keterikatan karyawan yaitu:

1. Saat bekerja, banyak berpikir tentang bagaimana cara
   memberikan yang terbaik
   Saat bekerja, karyawan berfikir bagaimana cara memberikan
   peforma yang terbaik untuk perusahaan untuk kedepannya
2. Memiliki rasa yang kuat terhadap pekerjaan
   Karyawan dengan rasa memiliki yang kuat terhadap pekerjaan
   lebih termotivasi dan produktif terhadap pekerjaan dan seorang
   karyawan menjadi bekerja secara maksimal
3. Fokus terhadap pekerjaan ketika bekerja
   Seorang karyawan harus fokus terhadap perkerjaan ketika
   bekerja agar bisa menyelesaikan pekerjaan dengan baik agar
   sesuai yang di harapkan
4. Bangga memberi tahu orang lain bahwa bekerja untuk
   organisasi saat ini
   Seorang karyawan merasa bangga dengan dirinya karena sudah
   memberikan yang terbaik di perusahannya, dengan
   kebanggaanya tersebut karyawan memberi tahu kepada orang
   lain bahwa karyawan tersebut mampu bekerja dengan baik pada
   suatu organisasi
5. Memberikan banyak perhatian untuk pekerjaan saat bekerja
   agar bisa.
   Ketika sedang bekerja, memberikan banyak perhatian pada
   pekerjaan menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar
6. Peduli terhadap masa depan perusahaan
   Karyawan yang memiliki rasa peduli yang tinggi dengan masa
   depan perusahaan maka akan membantu perusahaan untuk terus
   tumbuh. Hal ini akan membuat karyawan selalu siap dan mampu
   bekerja lebih keras, serta mereka akan menyarankan hal-hal agar
   bisa memperbaiki lingkungan kerja untuk jadi lebih baik.
   Tentunya hal tersebut akan menjadi contoh bagi karyawan
   lainnya, sehingga semua karyawan dalam perusahaan dapat
   bekerja lebih produktif.
7. Sering melampui apa yang di harapkan dari diri sendiri untuk
   membantu tim menjadi sukses
   Seorang karyawan diharapkan mampu belajar untuk saling
   membantu tim satu sama lain

Berdasarkan Bakker and Demerouti (2007), terdapat tiga faktor
yang mempengaruhi keterikatan karyawan dalam bekerja, yaitu:

1. Job Resource, berkaitan dengan aspek fisik, sosial dan
   organisasi yang memungkinkan karyawan mengurangi
   tuntutan dan biaya kerja, aspek psikologis dan fisiologis
   pekerja, pencapaian tujuan kerja dan kemampuan
   merangsang pertumbuhan, perkembangan dan
   pengembangan pribadi.
2. Sailence of Job Resources, yang mengacu pada pentingnya
   sumber daya tenaga kerja pekerja.
3. Personal Resources, berkaitan dengan karakteristik
   karyawan. yakni, kepribadian, karakter, usia dll.
   Berdasarkan penjelasan di atas maka dapat dikatakan ada
   tiga faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan, yaitu
   sumber daya kerja berkaitan dengan titik awal beban
   kerjanya, faktor kedua adalah kompresi sumber daya kerja
   relatif terhadap pentingnya pekerjaan. sumber daya kerja,
   yang terakhir adalah sumber daya pribadi yang berkaitan
   dengan karakteristik karyawan atau karyawan itu sendiri

Keterikatan karyawan adalah variabelnya dipelajari dalam
penelitian ini yang berperan sebagai variabel yang dipengaruhi.
Keterikatan karyawan adalah situasi ketika karyawan terlibat dalam
seluruh organisasi kegiatan dengan menunjukkan sikap positif dan
perilaku saat bekerja (Schaufeli & Bakker, 2004). Namun keterikatan
karyawan menurut para ahli dapat didefinisikan sebagai berikut:
Menurut Gallub (2013) karyawan yang memiliki karakter selalu
ingin terlibat, memiliki antusiasme yang tinggi, dan berkomitmen tinggi
terhadap pekerjaannya dan yang berkontribusi terhadap organisasi
tempat bekerja dalam perilaku yang positif.
Menurut Albrecht (2013) keterikatan adalah pernyataan positif
yang berhubungan dengan keiinginan yang sungguh – sungguh untuk
berkontribusi terhadap kesuksesan organisasi (Adi dan Fithriana, 2018)
Berdasarkan pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa
keterikatan karyawan merupakan kemampuan individu dalam
pekerjaannya yang ditandai dengan individu memiliki antusias dan
komitmen yang tinggi pada pekerjaannya sehingga indivdu tersebut
dapat berkontribusi dan mempunyai sifat yang positif pada pekerjaan
sehingga dapat mencapai kesuksesan organisasi

Menurut The Satisfaction with Work Scale (SWWS) yang
diadaptasi dari (Bérubé, 2016) ada lima pengukuran yang dapat
dilakukan untuk mengukur kepuasan kerja, yaitu:
a) Secara umum pekerjaan yang saya lakukan sangat sesuai
dengan apa yang saya inginkan dalam hidup
b) Saya melakukan pekerjaan saya dengan baik
c) Saya menikmati pekerjaan yang saya lakukan saat ini
d) Saya telah mendapatkan hal – hal penting yang ingin saya
perolah selama bekerja
e) Jika saya mempunyai kesempatan untuk mengubah apapun
dalam pekerjaan saya, saya hampir tidak ingin mengubah
apapun yang berkaitan pekerjaan saya

Menurut Fortuna (2016) kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh
beberapa faktor yaitu:
a) Faktor Psikologis, merupakan faktor yang berhubungan
dengan kejiwaan karyawan meliputi minat, kenyamanan
dalam bekerja, sikap terhadap teman kerja, bakat, dan
keterampilan.
b) Faktor Sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan
interaksi sosial baik sesama karyawan, atasan maupun
karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya.
c) Faktor Fsik, merupakan faktor yang berhubungan dengan
kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan,
meliputi. jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja dan waktu
istirahat dan sebagainya.
d) Faktor Finansial, merupakan faktor yang berhubungan
dengan jaminan dan kesejahteraan karyawan yang meliputi
sistem besarnya gaji, jaminan sosial, tunjangan, fasilitas
yang diberikan, promosi, dan sebagainya

Teori motivasi dua arah yang dikemukakan oleh Herzberg
dikutip dari (Moningka, 2012). Teori Herzberg memberikan dua
kontribusi penting bagi pimpinan organisasi dalam memotivasi
karyawan. Pertama, teori ini lebih eksplisit dari teori hirarki kebutuhan,
khususnya mengenai hubungan antara kebutuhan dalam performa
pekerjaan. Kedua, kerangka ini membangkitkan model aplikasi,
pemerkayaan pekerjaan.
Karyawan yang terdorong secara intrinsik akan menyenangi
pekerjaan yang memungkinnya menggunakan kreaktivitas dan
inovasinya, bekerja dengan tingkat otonomi yang tinggi dan tidak perlu
diawasi dengan ketat. Kepuasan disini tidak terutama dikaitkan dengan
perolehan hal-hal yang bersifat materi. Sebaliknya, mereka yang lebih
terdorong oleh faktor-faktor ekstrinsik cenderung. melihat kepada apa
yang diberikan oleh organisasi kepada mereka dan kinerjanya diarahkan
kepada perolehan hal-hal yang diinginkannya dari organisasi (Sondang,
2002). Adapun yang merupakan faktor motivasi menurut Herzberg
adalah: pekerjaan itu sendiri (the work it self), prestasi yang diraih
(achievement), peluang untuk maju (advancement), pengakuan orang
lain (ricognition), tanggung jawab (responsible). Sedangkan faktor
hygienis terdiri dari: kompensasi, kondisi kerja, status, suvervisi,
hubungan antara manusia, dan kebijaksanaan perusahaan

Sutrisno (2020) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan
respon emosional yang kompleks. Respon emosional ini timbul dari
adanya motivasi, keinginan, tuntutan dan keinginan karyawan terhadap
tempat kerja, yang dihubungkan dengan realitas yang dialami karyawan,
sehingga menghasilkan respon emosional yang dinyatakan dalam
bentuk perasaan bahagia, puas atau tidak puas. Pegawai yang tidak
mendapatkan kepuasan kerja tidak akan mencapai kepuasan psikologis
dan mengembangkan sikap negatif yang pada akhirnya menimbulkan
frustasi, sedangkan pegawai yang puas akan berkinerja baik. Menurut
Afandi (2018), kepuasan kerja adalah sikap positif karyawan terhadap
pekerjaannya, termasuk perasaan dan perilakunya terhadap
pekerjaannya, menilai pekerjaannya sebagai rasa pengakuan atas
pencapaian nilai perusahaan yang signifikan.
Menurut Fortuna (2016) kepuasan kerja mempunyai makna
perasaan yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Perasaan
tersebut diwujudkan dalam etos kerja, disiplin dan hasil kerja. Kepuasan
kerja dapat dinikmati bisa di tempat kerja, di luar pekerjaan ataupun
ketika menggabungkan pekerjaan di dalam dan di luar pekerjaan.
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan dalam bekerja ketika menerima
pujian atas prestasi kerja, tata letak, pemeliharaan, peralatan dan
lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang ingin menikmati kepuasan
kerja lebih memilih pekerjaannya daripada menerima gaji, padahal gaji
itu penting. (Robbins, 2006) menegaskan bahwa kepuasan kerja
berhubungan dengan prestasi kerja dan organisasi dengan karyawan
yang puas cenderung lebih produktif.
Berdasarkan penjelasan para ahli diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa kepuasan kerja adalah sikap emosional pada
karyawan yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya sehingga
karyawan dapat bekerja dengan produktf

Pengukuran pemberdayaan psikologis diadaptasi dan
dimodifikasi oleh (Morgado, 2017) adalah sebagai berikut:
a) Pekerjaan yang saya lakukan berarti bagi saya
b) Saya memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
pekerjaan saya
c) Saya memiliki peluang mencapai potensi diri dan perasaan
yang bebas dalam melakukan pekerjaan saya
d) Saya yakin dengan kemampuan saya untuk melakukan
pekerjaan saya
e) Saya dapat memberikan kontribusi pada perusahaan

Spreitzer (1995) di penelitiannya merumuskan bahwa ada empat
dimensi penting yang membentuk konstruk dari pemberdayaan
psikologis, yaitu:
a) Makna (Meaning) merupakan perasaan yang timbul ketika
berhasil memahami pekerjaannya dan tindakan yang
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut. Dimensi
ini seseorang mengevaluasi dan memahami makna dan nilai
tujuan pekerjaannya sesuai dengan cita-cita dan standar yang
ditetapkannya.
b) Kompetensi (Competence) merupakan keyakinan seseorang
bahwa ia mampu melakukan suatu pekerjaan dengan
menggunakan keahlian yang dimilikinya. Kompetensi dapat
dianalogikan dengan rasa percaya diri, kemampuan pribadi,
atau usaha seorang pegawai dalam melakukan suatu
pekerjaan sesuai dengan harapannya.
c) Penentuan nasib (Self-determination) ialah ketika seseorang
merasa memiliki kendali atas pilihannya dalam memulai dan
mengelola pekerjaannya. Dimensi ini mengarah pada
refleksi otonomi individu dalam memulai dan melanjutkan
perilaku dan proses kerjanya sendiri. Penentuan nasib sendiri
dalam bekerja terlihat ketika mengambil keputusan sendiri
mengenai teknik kerja yang digunakan, kecepatan kerja dan
berbagai upaya.
d) Pengaruh (Impact) ialah sejauh mana seseorang dapat
mempengaruhi strategi, manajemen, atau kinerja pada
perusahaan

Menurut (Spreitzer, 1995) pemberdayaan psikologis dapat
dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu:
a) Self-esteem, didefinisikan sebagai perasaan umum tentang
harga diri, dianggap terkait dengan pemberdayaan
psikologis. Individu yang menjunjung tinggi dirinya sendiri
cenderung memperluas perasaan harga dirinya hingga ke
rasa kompetensi yang spesifik dalam pekerjaan. Melalui
harga diri, individu melihat dirinya sebagai sumber daya
berharga yang memiliki bakat yang layak untuk
dikontribusikan, dan dengan demikian mereka lebih
cenderung mengambil orientasi aktif.
b) Locus of control, merupakan ciri kepribadian yang paling
relevan dengan dimensi dampak, juga akan terkait dengan
pemberdayaan psikologis. Locus of control menjelaskan
sejauh mana orang percaya bahwa merekalah yang
menentukan apa yang terjadi dalam hidup mereka, bukan
kekuatan eksternal. Individu dengan locus of control internal
mengenai kehidupan secara umum lebih cenderung merasa
mampu membentuk pekerjaan dan lingkungan kerja mereka
sehingga merasa diberdayakan. Mereka cenderung melihat
diri mereka sendiri sebagai agen penyebab yang
mempengaruhi lingkungan kerja mereka dan bukan sebagai
pihak yang dikontrol secara eksternal oleh kekuatan
organisasi. Sebaliknya, “pihak eksternal” cenderung
memandang perilaku mereka sebagai hal yang sama
dipengaruhi oleh sistem yang dominan.
c) Information, agar dapat diberdayakan, organisasi harus
membuat lebih banyak informasi tersedia bagi lebih banyak
orang di lebih banyak tingkatan melalui lebih banyak
perangkat tanpa informasi, dapat dipastikan bahwa orang
tidak akan mengambil tanggung jawab atau melampiaskan
energi kreatifnya. Ada dua jenis informasi spesifik yang
sangat penting untuk pemberdayaan, yaitu informasi tentang
misi organisasi dan informasi tentang kinerja. Berkenaan
dengan misi organisasi, sampai para pekerja merasa
mendapat informasi tentang arah organisasi secara
keseluruhan, mereka tidak akan merasa mampu mengambil
inisiatif. Informasi tentang misi merupakan pendahuluan
penting dari pemberdayaan karena membantu menciptakan
makna dan tujuan serta meningkatkan kesadaran akan tujuan
organisasi. kemampuan individu untuk membuat dan
mempengaruhi keputusan yang selaras dengan tujuan dan
misi organisasi. Terkait dengan informasi mengenai kinerja,
pekerja perlu memahami seberapa baik kinerja unit kerjanya
agar dapat mengambil dan mempengaruhi keputusan untuk
mempertahankan dan meningkatkan kinerja di masa yang
akan datang. Informasi kinerja sangat penting untuk
memperkuat rasa kompetensi dan keyakinan bahwa
seseorang adalah bagian yang berharga dari suatu organisasi.
d) Reward, konteks kerja lain yang diyakini penting untuk
pemberdayaan adalah sistem insentif yang memberikan
penghargaan terhadap kinerja. Agar dapat memberdayakan,
sistem penghargaan harus mengakui kontribusi individu.
Meskipun penghargaan atas kinerja kelompok atau
organisasi mungkin bermanfaat, seringkali individu tidak
memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana tindakan
mereka dapat mempengaruhi kinerja di tingkat yang lebih
tinggi. Akibatnya, penghargaan berbasis kinerja individu
dianggap penting dalam pemberdayaan. Insentif individu
meningkatkan pemberdayaan dengan mengakui dan
memperkuat kompetensi pribadi dan memberikan insentif
kepada individu untuk berpartisipasi dan mempengaruhi
proses pengambilan keputusan di tempat kerja

Pemberdayaan psikologis adalah seberapa jauh karyawan dapat
percaya pada organisasi mereka dalam meningkatkan perasaan
kompetensi maupun otonomi karyawan mengenai pekerjaan mereka
oleh (Fuller, 2009). Pemberdayaan psikologis terdiri dari kompetensi,
makna, penentuan nasib sendiri dan dampak serta menunjukkan
orientasi kognitif tentang pekerjaan seseorang (Spreitzer, 1995).
Kompetensi adalah sejauh mana seseorang yakin akan kemampuannya
dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang diberikan, mengacu pada
sejauh mana pekerjaan itu bermakna bagi karyawan, penentuan nasib
sendiri adalah sejauh mana seorang karyawan yakin bahwa ia memiliki
kendali atas pekerjaannya, dan dampaknya adalah perasaan bahwa
pencapaian individu karyawan memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap tujuan (Seibert, 2011). Pemberdayaan psikologis adalah
“motivasi tugas intrinsik yang menunjukkan rasa pengendalian diri
mengenai pekerjaan seseorang dan keterikatan dengan peran pekerjaan”
(Scott, 2011).
Menurut Andreas (2021), pemberdayaan psikologis adalah sikap
seseorang terhadap kompetensi yang dimilikinya dalam tugas dan
pekerjaan serta perannya dalam suatu perusahaan atau organisasi.
Menurut Lubb (2022), pemberdayaan psikologis adalah keyakinan
bahwa seseorang dapat melakukan pekerjaannya sesuai dengan
keterampilan dan kemampuannya. Menurut Spreitzer (1995), Moghim
(2013), Amundsend (2015), dimensi pemberdayaan psikologis meliputi
makna, kompetensi, penentuan nasib sendiri dan efektivitas.
Berdasarkan penjelasan para ahli diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa pemberdayaan psikologis adalah suatu keyakinan
dan sikap karyawan/seseorang terhadap pandangannya tentang
kompetensi dan keterampilan yang dimiliki dalam menyelesaikan tugas
dan pekerjaannya serta bagaimana pihak tersebut mampu menjalankan
perannya dalam suatu perusahaan tersebut

Indikator kepuasan kerja yang dipakai peneliti adalah indikator-
indikator yang dikembangkan oleh Robbins dan Judge (2017) yang
meliputi antara lain:

1. Kepuasan terhadap Pekerjaan, Kepuasan ini tercapai bilamana
   pekerjaan seorang karyawan sesuai dengan minat dan kemampuan
   karyawan itu sendiri.
2. Kepuasan terhadap Imbalan, Di mana karyawan merasa gaji atau upah
   yang diterimanya sesuai dengan beban kerjanya dan seimbang dengan
   karyawan lain yang bekerja di organisasi itu.
3. Kepuasan terhadap Supervisi/Atasan, Karyawan merasa memiliki
   atasan yang mampu memberikan bantuan teknis dan motivasi.
4. Kesempatan Promosi, Kesempatan untuk meningkatkan posisi jabatan
   pada struktur organisasi

Menurut Rivai (2011) Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan pada dasarnya
secara praktis dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu faktor
intrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor instrinsik adalah faktor yang
berasal dari dalam diri karyawan dan dibawa oleh setiap karyawan sejak
mulai bekerja ditempat pekerjaannya. Sedangkan factor ekstrinsik
menyangkut hal-hal yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain
kondisi fisik lingkungan kerja, interaksinya dengan karyawan lain,
system penggajian dan sebagainya

Sesuai denga kodratnya, kebutuhan manusia sangat beraneka
ragam, baik jenis maupun tingkatnya, bahkan manusia memiliki
kebutuhan yang cenderung tak terbatas. Artinya, kebutuhan selalu
bertambah dari waktu ke waktu dan manusia selalu berusaha dengan
segala kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Kebutuhan
manusia diartikan sebagai segala sesuatu yang ingin dimilikinya, dicapai
dan dinikmati (Rivai, 2011).
Menurut Davis dan Newstrom (2012) menjelaskan bahwa
kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang
menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Ada perbedaan yang
pentingantara perasaan ini dengan dua unsur lainnya dari sikap pegawai.
Kepuasan adalah perasaan senang atau tidak senang yang relatif,
misalnya pernyataan berikut “ saya senang melakukan tugas yang
beraneka” yang berbeda dari pemikiran obyektif misalnya melalui
pernyataan “pekerjaan saya rumit” dan keinginan perilaku, misalnya
pernyataan “saya sedang merencanakan untuk tidak lagi melakukan
pekerjaan dalam tiga bulan”. Ketiga bagian sikap itu membantu para
manajer memahami reaksi pegawai terhadap pekerjaan mereka dan
memikirkan dampaknya pada perilaku masa mendatang.
Menurut Windryanto (2011), kepuasan kerja atau job satisfaction
pada dasarnya merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau
tidak menyenangkan, dan para karyawan memandang pekerjaan
mereka.Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya dan ini nampak pada perilaku dan sikap pegawai dalam
kehidupan sehari-hari, biasanya ditunjukkan dalam hal tanggapan yang
positif dalam bekerja.
Perlu disadari bahwa kepuasan kerja merupakan faktor yang
mendorong pegawai/karyawan lebih giat bekerja dan sekaligus sebagai
motivasi dalam bekerja. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah
kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh
pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana
lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka menikmati
kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaan
daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting (Hasibuan, 2007).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Kepuasan kerja
merupakan bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, situasi
kerja dan hubungan dengan tim, atasan dan rekan kerja. Dengan
demikian kepuasan kerja merupakan sesuatu yang penting untuk dimiliki
oleh seorang karyawan, dimana mereka dapat berinteraksi dengan
lingkungan kerjanya sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik
dan sesuai dengan tujuan perusahaan

Menurut Siagian (2014) mengemukakan indikator lingkungan
kerja, yaitu:
1) Hubungan Rekan Kerja Setingkat, Hubungan dengan rekan kerja kerja
yang harmonis dan tanpa saling intrik sesama rekan kerja.
2) Hubungan Atasan Dengan Bawahan, Hubungan atasan dengan
bawahan harus dijaga dengan baik dan harus saling menghargai antara
atasan dengan bawahan, saling menghargai maka akan menimbulkan
rasa hormat diantara individu masing – masing.
Kondisi lingkungan kerja dapat dikatakan baik atau sesuai apabila
manusia dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan
nyaman. Lingkungan-lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut
tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung
diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien (Sedarmayanti, 2018).
Dari beberapa pengertian di atas dapat diketahui bahwa
lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada disekitar karyawan
pada saat bekerja, baik berupa fisik atau non-fisik, langsung atau tidak
langsung, yang dapat mempengaruhi dirinya dan pekerjaannya saat
berkerja

Menurut Sedarmayanti (2018) jenis – jenis lingkungan
kerjaadalah:
1) Struktur Kerja
Struktur kerja adalah pekerjaan yang diberikan kepada pegawai yang
sudah berada di dalam struktur kerja serta organisasi yang baik.
2) Tanggung Jawab Kerja
Dengan tanggung jawab kerja, maka pegawai tahu apa saja tanggung
jawab mereka selama berada di dalam tempat kerja.
3) Perhatian
Perhatian merupakan suatu kesadaran jiwa seseorang yang
ditunjukkan yang berada dalam diri maupun diluar diri.
4) Dukungan pimpinan
Suatu kondisi dimana seseorang diberi dorongan sehingga merasa
aman dan nyaman secara psikologis.

Menurut pendapat Sedarmayanti (2018)lingkungan kerja
merupakan segala sesuatu yang ada disekitar perusahaan yang bisa
mempengaruhi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Sedangkan
pendapat dari Supardi (2003) mengatakan bahwa lingkungan kerja adalah
sesuatu yang didapatkan karyawan sebagai penunjang dalam
menjalankan tugas, sesuatu tersebut bisa berupa temperatur, kelembapan,
ventilasi, penerangan, kebersihan tempat kerja hingga fasilitas untuk
menunjang pekerjaan.
Pendapat lain Menurut Nitisemito (2016) perusahaan hendaknya
dapat mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat
atasan, bawahan maupun yang memiliki status jabatan yang sama di
perusahaan. Kondisi yang hendaknya diciptakan adalah suasana
kekeluargaan, komunikasi yang baik dan pengendalian diri..
Berdasarkan pengertian-pengertian tersebut, dapat dikatakan
bahwa lingkungan non fisik tidak dapat ditangkap langsung dengan
panca indra manusia, namun dapat dirasakan keadaannya. Lingkungan
kerjaini dapat dirasakan melalui hubungan-hubungan sesama pegawai,
bawahan dengan atasan, maupun atasan dengan bawahan

Lingkungan kerja tidak berhubungan dengan proses produksi
perusahaan secara langsung akan tetapi akan berdampak langsung terhadap
karyawan yang melakukan proses produksinya, sehingga lingkungan kerja
yang kondusif akan memberikan rasa nyaman bagi karyawan dan
memungkinkan menyelesaikan pekerjaan dengan optimal.
Lingkungan kerja memiliki dua jenis yakni lingkungan kerja fisik
dan non fisik, dalam penelitian ini menggunakan variabel lingkungan
kerjakarena dalam obyek penelitian berhubungan langsung dengan
karyawan yang mengukur kinerja

Berdasarkan pendapat Gunawan (2011) menyatakan bahwa
retensi karyawan adalah suatu hal penting yang harus selalu mendapatkan
perhatian oleh perusahaan, karena semakin baik tingkat retensi karyawan
berarti karyawan memiliki nilai loyalitas yang tinggi, serta perrusahaan
mampu mempertahankan karyawan sesuai dengan kebutuhannya. Jika
nilai retensi karyawannya rendah maka bisa dipastikan bahwa suatu
perusahaan mengalami perputaran karyawan yang tinggi sehingga hal
tersebut akan mempengaruhi tingkat kinerja perusahaan

Indikator retensi karyawan dijelaskan oleh Sumarni (2011)
sebagai berikut :

1. Komponen organisasi : komponen organisasi adalah segala sesuatu
   yang didalamnya terdapat dalam organisasi itu sendiri. Komponen
   organisasi dapat meliputi nilai dan budaya, strategi dan peluang,
   dikelola dengan baik, keamaan kerja serta kontinuitias.
2. Penghargaan : setiap usaha yang dilakukan karyawan, maka
   perusahaan harus memberikan penghargaan sebagai bentuk
   kepedulian perusahaan atas upaya yang telah dilakukan oleh
   karyawan. Penghargaan dapat berupa gaji dan tunjangan, perbedaan
   penghargaan kinerja, pengakuan serta bonus sesuai pencapaian.
3. Rancangan tugas dan pekerjaan : perusahaan harus memberikan
   sejelas mungkin terkait tugas dan tanggungjawab yang harus
   dilakukan karyawan, seperti tanggangjawab dan otonomi kerja,
   fleksibilitas kerja, kondisi serta keseimbangan kerja

Sumarni (2011) mengatakan bahwa dampak adanya retensi
karyawan sebagai berikut:

1. Meningkatkan disiplin kerja dan menurunkan absensi
2. Meningkatkan produktivias kerja
3. Meningkatkan kesejahteraan karyawan
4. Mengurangi konflik
5. Menurunkan niat karyawan untuk keluar dari perusahaan
   Upaya mempertahankan karyawan potensial harus menjadi
   perhatian utama bagi perusahaan sebagai bentuk tanggungjawab
   perusahaan terhadap adanya tantangan SDM pada kemudian hari, selain
   itu untuk membantu perusahaan mencaipai cita-cita atau tujuan
   perusahaan

Pendapat Prasetyo dan Suryono (2014) mengatakan bahwa
terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi retensi karyawan,
diantaranya :

1. Lingkungan kerja
   Lingkungan menjadi faktor utama membuat karyawan merasa betah
   dan nyaman berada di perusahaan selain itu lingkungan yang tepat
   akan membuat perusahaan menjadi lebih menarik.
2. Kepuasan Kerja
   Kepuasan kerja dapat mempengaruhi retensi karyawan. Karyawan
   yang merasa puas dengan pekerjaan mereka dan lingkungan kerja
   cenderung lebih termotivasi dan termotivasi untuk tetap bekerja di
   perusahaan tersebut. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas dengan
   pekerjaan dan lingkungan kerja cenderung mencari pekerjaan yang
   lebih baik di tempat lain.
   Ketika karyawan merasa senang dengan pekerjaan dan lingkungan
   kerja mereka, mereka cenderung merasa terikat dan memiliki loyalitas
   yang lebih besar terhadap perusahaan. Hal ini dapat mengurangi
   tingkat turnover karyawan dan mempertahankan keahlian dan
   pengetahuan karyawan dalam organisasi. Hal ini dapat meningkatkan
   tingkat turnover karyawan dan mengurangi retensi karyawan di
   perusahaan. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk
   memastikan kepuasan karyawan untuk mempertahankan karyawan
   yang berbakat dan terampil di perusahaan.
3. Hubungan karyawan
   Hubungan yang baik dan harmonis membuat karyawan merasa
   dianggap dan membuat hubungan semakin erat antara satu dengan
   yang lainnya.
4. Dukungan perusahaan
   Memberikan fasilitas yang memadai, peralatan yang sesuai serta
   informasi yang relevan adalah tugas perusahaan sebagai bentuk
   perhatian kepada karyawan

Gunawan (2011) berpendapat bahwa retensi karyawan adalah
kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan yang
potensial. Sedangkan menurut Das dan Baruah (2013) mengatakan
bahwa retensi karyawan adalah kebijakan yang telah ditentukan untuk
membuat karyawan menetap dalam jangka panjang dan mencegah
terjadinya perputaran karyawan.
Kemampuan perusahaan dalam mempetahankan karyawan yang
potensial agar memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan adalah
definisi lain dari retensi karyawan (Kumar etal., 2012). Melakukan
turnover karyawan adalah salah satu bentuk cara untuk mempertahankan
karyawan, turnover sendiri adalah jumlah karyawan yang meninggalkan
perusahaan karena mengundurkan diri, (Fatimah: 2011).
Berdasarkan pemaparan definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa
retensi karyawan adalah usaha atau upaya perusahaan dalam
mempertahankan karyawan yang potensial agar memiliki rasa loyalitas
hingga tidak akan meninggalkan perusahaan, oleh karena sebab itu sudah
menjadi tantangan sendiri untuk setiap perusahaan agar memiliki cara
untuk mempertahankan karyawan.

Kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari
seorang yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu pekerjaan yang
telah dilakukannya. Kepuasan kerja yang tinggi menandakan bahwa
sebuah organisasi telah dikelola dengan baik dengan manajemen yang
efektif. Menurut Luthans dalam Mangkunegara (2013:225), ada 6
dimensi dimensi dan indikator kepuasan kerja adalah yang merupakan 6
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai yaitu :

1. Pay (Upah atau Gaji).
   Merupakan jumlah balas jasa finansial yang diterima pegawai dan
   tingkat dimana hal ini dipandang sebagai suatu hal yang adil dalam
   organisasi baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa
   yang di berikan atas kontribusi pegawai kepada perusahaan.
2. Working Conditions (Kondisi Kerja).
   Kondisi kerja, apabila kondisi kerja pegawai baik (bersih, menarik
   dan lingkungan kerja yang menyenangkan) akan membuat mereka
   mudah menyelesaikan pekerjaan dan akan memberikan kesenangan
   karyawan pada saat bekerja.
3. Co-worker (Rekan Kerja).
   Rekan kerja, merupakan suatu tingkat dimana rekan kerja
   memberikan dukungan. Rekan kerja yang kooperatif merupakan
   sumber kepuasan kerja, tim yang “kuat” menjadi sumber dukungan,
   kenyamanan, bantuan, dan nasihat bagi pegawai karena rekan kerja
   sangat membantu pekerja pada saat menyelesaikan pekerjaanya.
4. Supervision (Supervisi).
   Supervisi merupakan kemampuan penyelia untuk memberikan
   bantuan secara teknis maupun memberikan dukungan. Supervisi
   yang adil, terbuka dan mau bekerjasama dengan bawahan akan
   mempengaruhi pegawai agar bekerja secara efektif dalam rangka
   mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
5. The Work Itself (Pekerjaan Itu Sendiri).
   Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai
   dengan bidangnya masing-masing. Dalam hal ini, sejauh mana
   pegawai memandang pekerjaanya sebagai pekerja yang menarik,
   memberikan kesempatan untuk belajar, dana peluang untuk
   menerima tanggung jawab.
6. Promotion Opportunities (Promosi Jabatan).
   Kesempatan untuk kenaikan jabatan dalam jenjang karir yang adil
   dan didasarkan pada kinerja dan senioritas (lama bekerja), akan
   meningkatkan kepuasan kerja dan akan membuat karyawan
   semangat untuk melakukan pekerjaan

Upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja perlu dilakukan
sehingga pegawai akan bertahan dalam organisasi dan menjadi aset
yang penting bagi organisasi. Upaya meningkatkan kepuasan kerja
menurut Priansa (2018: 311-312) sebagai berikut :
1) Perubahan Struktur Kerja
Melakukan perubahan struktur kerja, misalnya dengan melakukan
perputaran pekerjaan, yaitu sebuah sistem perubahan pekerjaan dari
salah satu tipe tugas ke tugas lainnya (yang disesuaikan dengan job
description). Cara kedua yang harus dilakukan adalah dengan
perluasan pekerjaan, atau perluasan satu pekerjaan sebagai
tambahan dan bermacam-macam tugas pekerjaan.
2) Melakukan Perubahan Struktur Pembayaran
Perubahan sistem pembayaran bagi pegawai yang didasarkan pada
teknik sebagai berikut :
a) Pembayaran berdasarkan keahliannya
b) Pembayaran berdasarkan jasanya
c) Pembayaran berdasarkan keberhasilan kelompok
3) Pemberian Jadwal Kerja Fleksibel
Pemberian jadwal kerja yang fleksibel namun taat terhadap aturan
organisasi juga merupakan salah satu solusi untuk mendorong
kepuasan kerja pegawai. Pegawai diberikan kesempatan untuk
memadatkan pekerjaannya pada waktu tertentu. Misalnya bekerja
penuh di hari Senin sampai Jumat, dan libur untuk hari Sabtu.
Namun juga pada kondisi tertentu, pegawai tersebut dapat pulang
lebih cepat di hari kerja, namun bekerja diakhir Minggu ini
memberikan fleksibelitas waktu bagi pegawai untuk mengatur
pekerjaannya sendiri.
4) Program Pendukung
Organisasi menyediakan program pendukung yang dapat
meningkatkan kepuasan kerja pegawai seperti pusat kesehatan dan
kebugaran, rekreasi, penghasilan tambahan, beasiswa bagi anak-
anak pegawai, dan berbagai program pendukung lainnya.
Sedangkan Herzberg yang dikutip Priansa (2018: 312-314)
menyatakan bahwa upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja pegawai
dapat dilakukan melalui dua faktor, yaitu faktor pemuas dan faktor
pemilihara. Faktor pemuas terdiri dari prestasi yang diraih, pengakuan
orang lain, tanggung jawab, peluang untuk maju, kepuasan kerja itu
sendiri, dan kemungkinan pengembangan karir. Faktor pemelihara terdiri
dari kompensasi, keamanan dan keselamatan kerja, kondisi kerja
pegawai, status, prosedur organisasi, dan supervisi hubungan
interpersonal. Kedua faktor tersebut perlu diperhatikan oleh pimpinan
organisas

Sutrisno (2016:80-82) dampak perilaku kepuasan dan
ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti dan di kaji. Beberapa hasil
penelitian tentang dampak kepuasan kerja terhadap produktivitas,
ketidak hadiran dan keluarnya pegawai, dan dampak terhadap
kesehatan.
1) Dampak Terhadap Produktivitas
Lawler dan Porter yang di kutip Sutrisno (2016:81), mengharapkan
produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan
kerja jika tenaga kerja memersepsikan bahwa ganjaran intrinsik
(misalnya, rasa telah mencapai sesuatu) dan gajaran ekstrinsik
(gaji) yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan di
asosiasikan dengan prestasi kerja yang unggul.
Jika tenaga kerja tidak memersepsikan ganjaran intrinsik dan
ekstrinsik berasosiasi dengan prestasi kerja, maka kenaikan dalam
prestasi tak akan berkorelasi dengan kenaikan dalam kepuasan
kerja.
2) Dampak Terhadap Ketidakhadiran dan Keluarnya Tenaga Kerja
Ketidakhadiran lebih spontan sifatnya dan dengan demikian kurang
mencerminkan ketidakpuasan kerja. Lain halnya dengan berhenti
atau keluar dari pekerjaan. Perilaku ini karena akan mempunyai
akibat-akibat ekonomi yang besar, maka lebih kemungkinannya ia
berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Organisasi melakukan
upaya yang cukup besar untuk menahan orang-orang ini dengan
jalan menaikan upah, pujian, pengakuan, kesempatan promosi yang
ditingkatkan, dan seterusnya. Justru sebaliknya, bagi mereka yang
mempunyai kinerja buruk, sedikit upaya dilakukan oleh organisasi
untuk menahan mereka. Bahkan mungkin ada tekanan halus untuk
mendorong mereka agar keluar.
Menurut Steers dan Rhodes yang di kutip Sutrisno (2016:81),
mereka yang melihat adanya dua faktor pada perilaku hadir, yaitu
motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir. Mereka percaya
bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi oleh kepuasan kerja dalam
kombinasi dengan tekanan-tekanan internal dan eksternal untuk
datang pada pekerja.
Sedangkan menurut Robbins dalam Sutrisno (2016:81),
ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja atau karyawan dapat
diungkapkan ke dalam berbagai macam cara. Misalnya, selain
meninggalkan pekerjaan, karyawan selalu mengeluh,
membangkang, menghindari sebagaian tanggung jawab pekerjaan
mereka.
3) Dampak Terhadap Kesehatan
Kornhauser dalam Sutrisno (2016:82) tentang kesehatan mental
dan kepuasan kerja, ialah untuk semua tingkatan jabatan, persepsi
dari tenaga kerja bahwa pekerjaan mereka menuntut penggunaan
efektif dan kecakapan-kecakapan mereka berkaitan dengan skor
kesehatan mental yang tinggi.
Meskipun jelas bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan
kesehatan, hubungan kausalnya masi tidak jelas. Diduga bahwa
kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi fisik dan mental dan
kepuasan sendiri merupakan tanda dari kesehatan. Tingkat dari
kepuasan kerja dan kesehatan mungkin saling mengukuhkan
sehingga peningkatan dari yang satu dapat meningkatkan yang lain
dan sebaliknya yang satu mempunyai akibat yang negatif juga pada
yang lain. Kepuasan kerja, ialah untuk semua tingkatan jabatan,
persepsi dari tenaga kerja bahawa pekerjaan mereka menuntut
penggunaan efektif dan kecakapan-kecakapan mereka berkaitan
dengan skor kesehatan mental yang tinggi dan sebaliknya yang satu
mempunyi akibat yang negatif dan juga pada yang lain

Wexly dan Yuki dalam Badriyah (2015: 237) menyatakan tiga macam
teori tentang kepuasan kerja sebagai berikut :
1) Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)
Kepuasan atau ketidakpuasan individu merupakan hasil
perbandingan atau kesenjangan yang dilakukan oleh diri sendiri
terhadap berbagai hal yang sudah diperolehnya dari pekerjaan dan
menjadi harapannya. Kepuasann akan dirasakan individu tersebut
apabila perbedaan atau kesenjangan antara standar pribadi individu
dan sesuatu yang diperoleh dari pekerjaannya kecil.
2) Teori Keseimbangan (Equity Theory)
Menurut teori ini, puas atau tidak puasnya karyawan merupakan
hasil dari membandingkan antara input-outcome dirinya dengan
input-outcome pegawai lain (camparison person). Jika
perbandingan tersebut seimbang (equity) maka karyawan tersebut
akan merasa puas.
3) Dua faktor teori (Two Factor Theory)
Dua faktor teori menjelaskan bahwa kepuasan kerja berbeda
dengan ketidak kepuasan kerja. Artinya ketidak puasan terhadap
pekerjaan itu tidak merupakan suatu variabel yang berkelanjutan.
Teori ini membagi situasi yang mempengaruhi sikap pegawai
terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok penting, yaitu
satisfiers atau motivator dan kelompok dissatisfiers atau hygiene
factors.

Menurut Blum dalam Sutrisno (2016:77) faktor-faktor yang
memberikan kepuasan kerja adalah :
1) Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan.
2) Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pendangan pekerja,
kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan.
3) Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan
ketentraman kerja, kondisi kerja dan kesempatan untuk maju. Selain
itu, juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungn sosial di dalam
pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antarmanusia,
perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi maupun
tugas.
Sedangkan menurut Herzberg yang dikutip Priansa (2018:304-
306), faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja terbagi menjadi
dua faktor utama, yaitu:
A. Fokter Ekstrinsik.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai secara
ekstrinsik adalah :
1) Gaji atau upah yang memadai akan meningkatkan pendapatan
pegawai untuk meningkatkan sosial ekonominya.
2) Keamanan kerja, kebutuhan rasa aman menjadi hal yang penting
dengan terpenuhinya sarana dan prasarana alat keselamatan diri.
3) Kondisi kerja, pegawai akan bekerja dengan nyaman apabila tercipta
suasana yang kondusif, kerja sama yang baik dan harmonis dengan
teman sekerja.
4) Status (kedudukan), yang meningkat akan berpengaruh terhadap
kepuasan kerja pegawai.
5) Kebijakan organisasi, tindakan yang diambil dengan sengaja oleh
manajemen untuk mempengaruhi sikap atau perilaku pegawai.
6) Mutu teknik pengawasan, standar operasional prosedur (SOP) yang
dijalankan dengan tepat serta pengawasan yang baik akan
meningkatkan kinerja pegawai.
7) Interaksi antar pegawai, di bedakan menjadi interaksi antar
sesamanya, interaksi antar pegawai yang lebih rendah dengan
pimpinan.
B. Faktor Intrinsik
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai secara
intrinsik adalah :
1) Pengakuan, merupakan perangsang yang kuat, yang akan
memberikan kepuasan batin yang lebih tinggi.
2) Tanggung jawab, adanya rasa ikut memiliki akan menimbulkan
motivasi untuk turut merasa bertanggung jawab.
3) Prestasi, pegawai yang memiliki keinginan berprestasi sebagai suatu
kebutuhan dapat mendorongnya mencapai sasaran.
4) Pekerjaan itu sendiri, pekerjaan yang disenangi akan menjadi
motivasi untuk dilaksanakan dengan baik.
5) Kemungkinan untuk berkembang, kesempatan untuk
mengembangkan diri memacu pegawai untuk berlomba-lomba
meraih sukses.
6) Kemajuan, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi menjadi
motivasi bagi pegawai untuk meningkatkan pendidikannya

Kepuasan kerja merupakan hal penting yang dimiliki individu di
dalam bekerja. Setiap individu pekerja memiliki karakteristik yang
berbeda-beda, maka tingkat kepuasan kerjanya pun berbeda-beda pula.
Tinggi rendahnya kepuasan kerja tersebut dapat memberikan dampak
yang tidak sama. Hal itu sangat tergantung pada sikap mental individu
yang bersangkutan sebagaimana Roe dan Byars di dalam Priansa
(2018:291) mengatakan bahwa kepuasan kerja yang tinggi akan
mendorong terwujudnya tujuan organisasi secara efektif. Sementara
tingkat kepuasan kerja yang rendah merupakan ancaman yang akan
membawa kehancuran atau kemunduran bagi organisasi, secara cepat
maupun perlahan. Tetapi Handoko dalam Badriyah (2015:228)
mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan emosional yang
menyenangkan para karyawannya memandang pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya.
Sedangkan Mangkunegara (2009:117), “Kepuasan kerja adalah
suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai
yang berhubungan dengan pekerjaanya maupun dengan kondisi dirinya.
Berdasarkan beberapa pendapat tersebut, dapat disimpulkan
bahwa kepuasan kerja merupakan sekumpulan perasaan pegawai
terhadap pekerjaanya, apakah senang/ suka atau tidak senang/ tidak
suka sebagai hasil interaksi pegawai dengan lingkungan pekerjaanya
atau sebagai persepsi sikap mental, juga sebagai hasil penilaian pegawai
terhadap pekerjaannya. Perasaan pegawai terhadap pekerjaan
mencerminkan sikap dan perilakunya dalam bekerja

Chungtai dan Zafar (dikutip dalam Mandeno, 2017:2)
menjelaskan bahwa komitmen organisasi mempunyai pengaruh terhadap
:
1) Turnover Intention
Komitmen organisasi berpengaruh terhadap turnover intention.
Semakin tinggi komitmen karyawan terhadap organisasi maka
kecenderungan karyawan tersebut untuk keluar akan semakin
rendah.
2) Job Perfomance
Produktifitas kerja merupakan pengaruh dari komitmen organisasi.
Semakin tinggi komitmen seseorang terhadap organisasinya maka
tingkat produktivitas kerja seseorang akan cenderung tinggi

Robbin yang dikutip dalam Alfresia (2016: 26-27) mengajukan tiga
dimensi komitmen dan di refleksikan dalam tiga pokok utama yaitu :

1. Komitmen efektif , yaitu perasaan emosional untuk organisasi dan
   keyakinan dalam nilai-nilainya.
2. Komitmen berkelanjutan, yaitu nilai ekonomi yang dirasa dari
   bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan
   meninggalkan organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin
   berkomitmen kepada seseorang pemberi kerja karena dibayar tinggi
   dan merasa bahwa pengunduran diri dari perusahaan akan
   menghancurkan keluarganya.
3. Komitmen normatif, yaitu kewajiban untuk bertahan dalam organisasi
   untuk alasan-alasan moral atau etis. Sebagai contoh, seorang
   karyawan yang memelopori sebuah inisiatif baru mungkin bertahan
   dengan seorang pemberi kerja karena ia merasa “meninggalkan
   seseorang dalam keadaan yang sulit” bila ia pergi

Untuk mengukur variabel komitmen organisasi, digunakan empat
indikator yang dikembangakan oleh Mowdey et al (dikutip dalam
Alfresia, 2016: 26-27), yaitu :
1) Keinginan kuat sebagai anggota
Karyawan bangga bekerja di perusahaan dan menganggap perusahaan
sebagai tempat yang baik untuk bekerja
2) Keinginan berusaha keras dalam bekerja
Adanya perasaan nyaman yang dirasakan karyawan membuat
karyawan termotivasi untuk selalu berprestasi lebih baik lagi.
3) Penerimaan nilai organisasi
Karyawan merasa bahwa nilai-nilai yang diterapkan dan berlaku
diperusahaan sesuai dengan nilai yang dianut oleh karyawan.
4) Penerimaan tujuan organisasi
Keinginan untuk tetap berada di perusahaan membuat karyawan
berusaha keras dalam melaksanakan tugas supaya tujuan perusahaan
tercapai

Menurut McShane dalam Priansa (2018:245) komitmen pegawai juga
dipengaruhi oleh sejumlah faktor, yaitu :
1) Keadilan dan Kepuasan Kerja
Hal yang paling mempengaruhi loyalitas pegawai adalah
pengalaman kerja yang positif dan adil. Komitmen organisasional
pegawai sulit untuk dicapai jika pegawai menghadapi beban kerja
yang meningkat namun justru keuntungan yang diperoleh
organisasi hanya dinikmati oleh pimpinan. Oleh karena itu,
organsasi dapat membangun komitmen organisasi dengan berbagai
keuntungan yang diperoleh organsasi, tidak hanya untuk pimpinan
dan manajer tingkat atas, namun juga pegawai dalam level yang
lebih teknis dari operasional.
2) Kemanan Kerja
Kemanan kerja harus diperhatikan untuk memelihara hubungan
dimana pegawai percaya usaha merekan akan dihargai oleh
organisasi. Di sisi lain, ketidaksamaan kerja mengakibatkan
hubungan kontrak yang lebih formal tetapi dengan hubungan
timbal balik yang rendah.
3) Pemahaman Organisasi
Pemahaman organisasi merupakan idnetifikasi secara personal
terhadap organisasi. Sikap ini akan menguat ketika pegawai
memiliki pemahaman yang kuat tentang organisasi. Pegawai secara
rutin harus diberikan informasi mengenai kegiatan organisasi dan
pengalaman pribadi dari bagian lain.
4) Keterlibatan Pegawai
Pegawai merasa menjadi bagian dari organisasi ketika mereka
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang menyangkut
masa depan organisasi. Melalui partisipasi tersebut maka pegawai
mulai melihat organisasi sebagai refleksi dari keputusan mereka.
Melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan berarti
organisasi mempercayai pegawainya.
5) Kepercayaan Pegawai
Kepercayaan penting bagi komitmen organisasional karena
menyentuh jantung dari hubungan kerja. Pegawai merasa wajib
bekerja untuk organisasi hanya ketika mereka mempercayai
pemimpin mereka

Komitmen ialah sikap pegawai yang tertarik dengan tujuan, nilai dan
sasaran organisasi yang ditunjukan dengan adanya penerimaan
individu atas nilai dan tujuan organisasi serta memiliki keinginan
untuk berhubungan dengan organisasi kesediaan bekerja keras
sehingga membuat individu betah dan tetap ingin bertahan di
organisasi tersebut demi mencapai tujuan dan kelangsungan
organisasi. Menurut Mowday yang dikutip Alfresia (2016:24)
komitmen organisasi adalah komitmen kerja, ia berpendapat bahwa
komitmen merupakan dimensi perilaku manusia yang digunakan
untuk menilai loyalitas karyawan terhadap perusahaannya.
Gibson dalam Priansa (2018:233) menyatakan bahwa komitmen
organisasional melibatkan tiga sikap, yaitu:
1) Identifikasi dengan tujuan organisasi
2) Perasaan keterlibatan dalam tugas-tugas organisasi
3) Serta perasaan loyalitas terhadap organisasi
Hal tersebut berarti pegawai yang berkomitmen terhadap organisasi
memandang nilai dan kepentingan organisasi terintegrasi dengan
tujuan pribadinya. Pekerjaan yang menjadi tugasnya dipahami sebagai
kepentingan pribadi, dan memiliki keinginan untuk selalu loyal demi
kemajuan organisasi.
Sedangkan Yulk dalam Priansa (2018:233) menyatakan komitmen
organisasional merupakan persetujuan pegawai terhadap keputusan
atau permintaan organisasi dan melakukan usaha yang serius untuk
menjalankan permintaan organisasional dan melakukan usaha yang
serius untuk menjalankan permintaan atau menerapkan keputusan
tersebut sesuai dengan kepentingan organisasional.
Berdasarkan beberapa pengertian yang telah diuraikan tetang
komitmen organisasional, maka dapat disimpulkan bahwa yang
dimaksud dengan komitmen organisasional adalah loyalitas pegawai
terhadap organisasi, yang tercermin dari keterlibatannya yang tinggi
untuk mencapai tujuan organisasi. Loyalitas pegawai tercermin
17
melalui kesedian dan kemauan pegawai untuk selalu berusaha menjadi
bagian dari organisasi, serta keinginannya yang kuat untuk bertahan
dalam organisasi.

Menurut Kasmir (2018 : 321), secara umum karyawan yang
keluar dari perusahaan biasanya disebabkan oleh dua hal, yaitu :
1) Diberhentikan
Diberhentikan maksudnya adalah karyawan diberhentikan dari
perusahaan disebabkan oleh berbagai sebab, misalnya telah
memasuki usia pensiun, atau mengalami cacat sewaktu bekerja,
sehingga tidak mampu lagi bekrja. Untuk yang pensiun alasannya
karena sudah memasuki usia pensiun, sedangkan yang
dipensiunkan karena cacat, karena dianggap sudah tidak atau
kurang memiliki kemampuan, sehingga tidak mampu lagi bekerja
seperti semula. Kemudian diberhentikan juga dapat dilakukan
perusahaan karena karyawan 48 melakukan perbuatan yang telah
merugikan perusahaan, misalnya kasus penipuan,pencurian atau
hal-hal yang merugikan lainnya.
2) Berhenti Sendiri
Artinya karyawan berhenti dengan keinginan atau permohonannya
sendiri, untuk keluar dari perusahan, tanpa campur tangan pihak
perusahaan. Alasan pemberhentian ini juga bermacam-macam,
misalnya karena masalah lingkungan kerja yang kurang kondusif,
kompensasi yang kurang, atau jenjang karir yang tidak jelas atau
ketidaknyamanan lainnya. Alasan seperti ini terkadang tidak dapat
diproses oleh pihak sumber daya manusia dan berusaha untuk
dipertahankan dengan pertimbangan berbagai hal, misalnya
kemampuan karyawan masih dibutuhkan. Namun jika karyawan
tersebut merasa tidak diperlukan tenaganya, maka segera akan
diproses untuk diberhentikan, karena jika karyawan yang sudah
minta berhenti dan tetap dipertahankan, akan mengakibatkan
motivasi kerjanya lemah dan berdampak kepada kinerjanya.
Bahkan banyak kasus terkadang karyawan tersebut membuat ulah
yang dapat mengganggu operasi perusahaan

Mobley (2011:150) mengemukakan, ada tiga indikator yang
digunakan untuk mengukur turnover intention, yaitu :
1) Pikiran-pikiran untuk berhenti (thoughts of quitting).
Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau
tetap berada di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan
ketidakpuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan, kemudian
karyawan mulai berfikir untuk keluar dari tempat bekerjanya saat
ini sehingga mengakibatkan tinggi rendahnya intensitas untuk tidak
hadir ke tempatnya bekerja.
2) Keinginan untuk meninggalkan (intention to quit).
Mencerminkan individu untuk mencari pekerjaan pada organisasi
lain. Jika karyawan sudah mulai sering berfikir untuk keluar dari
pekerjaannya, karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan
diluar perusahaannya yang dirasa lebih baik.
3) Keinginan untuk mencari pekerjaan lain (intention to search for
another job).
Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan
berniat untuk keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang
lebih baik, cepat atau 54 lambat akan diakhiri dengan keputusan
karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau keluar dari
pekerjaannya.
Indikasi-indikasi diatas dapat digunakan sebagai acuan untuk
memprediksi turnover intention karyawan dalam organisasi

Mobley yang dikutip Alfresia (2016:15) ada 4 faktor yang dapat
mempengaruhi Turnover Intention, yaitu:
1) Karakterisitik Individu
Organisasi adalah wadah yang memiliki tujuan yang ditentukan
secara bersama oleh orang-orang yang terlibat didalamnya. Untuk
mencapai tujuan tersebut, maka diperlukan adanya interaksi yang
berkesinambungan dari unsur-unsur organisasi. Karakter individu
yang mempengaruhi keinginan pindah kerja antara lain seperti
umur, pendidikan, status perkawinan.
2) Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja dapat meliputi lingkungan fisik maupun sosial.
Lingkungan fisik meliputi keadaan suhu, cuaca, kontruksi,
bangunan, dan lokasi pekerjaan. Sedangkan lingkungan sosial
meliputi sosial budaya di lingkungan kerjanya, dan kualitas
kehidupan kerjanya.
3) Kepuasan Kerja
Pada tingkat individual, kepuasan merupakan variabel psikologi
yang paling sering diteliti dalam suatu model intention to leave.
Aspek kepuasan yang ditemukan berhubungan dengan keinginan
individu untuk meninggalkan organisas meliputi kepuasan akan
gaji dan promosi, kepuasan dengan rekan kerja dan kepuasan akan
pekerjaan dan isi kerja.
4) Komitmen Kerja
Perkembangan selanjutnya dalam studi intention to leave
memasukkan konstruk komitmen kerja organisasional sebagai
konsep yang turut menjelaskan proses tersebut sebagai bentuk
perilaku. Komitmen orgnisasional dapat dibedakan dari kepuasan
kerja. Komitmen mengacu pada respon emosional (affective)
individu kepada keseluruhan organisasi, sedangkan kepuasan
mengaruh pada respon emosional atas aspek khusus dari pekerjaan.

Turnover intention atau pergantian adalah keinginan seorang
karyawan untuk berpindah, berhenti atau keluar dari tempat bekerja
yang dilakukan secara sukarela atau atas kemauan sendiri maupun
keputusan dari organisasi. Umumnya turnover intention dilakukan
karena karyawan ingin mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.
Turnover intention karyawan tidak bisa dihindari, sekalipun sebuah
organisasi berkomitmen penuh untuk membuat lingkungan kerja yang
bagus, masih ada karyawan yang tetap mengundurkan diri. Turnover
intention sangat merugikan perusahaan karena banyak biaya yang telah
dikeluarkan untuk perekrutan karyawan yang dilakukan. Masalah lain
yang ditimbulkan oleh turnover intention adalah turunnya produktifitas
disebabkan kehilangan karyawan sampai dengan adanya pengganti
karyawan yang baru.
Menurut Mobley (2011:15) kecendrungan atau niat karyawan
untuk berhenti bekerja dari pekerjaanya secara sukarela atau pindah dari
suatu tempat kerja ke tempat kerja lain menurut pilihannya. Sedangkan
menurut Robbins dan Judge (2009:38), turnover adalah tindakan
pengunduran diri secara permanen yang dilakukan oleh karyawan baik
secara sukarela atau pun tidak secara sukarela. Turnover dapat berupa
pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian
atau kematian anggota organisasi

Kepuasan kerja merupakan sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya.
Sedangkan turnover intention merupakan keinginan karyawan untuk berpindah
tempat dia bekerja untuk mencari tempat kerja yang lebih baik. Maka dapat ditarik
kesimpulan, bahwa kepuasan kerja seorang karyawan akan berdampak pada
tingkat turnover intention pada perusahaan.
Kepuasan seseorang pada dasarnya berbeda-beda dan sulit diukur satu
sama lain. Meski pada mulanya memang motif seseorang memasuki suatu
perusahaan adalah untuk mencapai dan memenuhi kebutuhan dasar pribadinya,
hal ini sebagai sesuatu yang wajar dan logis. Karyawan pada dasarnya mempunyai
keinginan dan keyakinan bahwa pada saatnya nanti akan mencapai apa yang
dicita-citakannya. Setiap individu berkeinginan agar kebutuhan itu akan
meningkat sejalan dengan peningkatan kemampuan bekerjanya, karirnya atau
jenjang jabatannya di dalam perusahaan (dalam jurnal Angga Ahmad Rasyid).
Kepuasan kerja karyawan merupakan salah satu aspek penting yang perlu
diperhatikan dalam usaha peningkatkan kinerja dan kualitas sumber daya manusia
di suatu perusahaan, jika karyawan merasa terpenuhi, mereka akan cenderung
memiliki motivasi untuk bekerja. Sebaliknya jika karyawan tidak puas akan
mengakibatkan rendahnya motivasi, ketidakhadiran, penurunan kinerja, hingga
terjadinya turnover dan tindakan lainnya yang dapat merugikan perusahaan.
Para ahli memandang tindakan karyawan yang meninggalkan pekerjaanya
merupakan kelanjutan dari intensi karyawan meninggalkan organisasinya.
Sebagian besar teori melihat pindah kerja merupakan hasil dari ketidakpuasan
karyawan terhadap pekerjaannya. Karyawan yang tidak menyukai pekerjaannya
31
akan mencari tempat kerja yang lain. Semakin puas karyawan dengan pekerjaan
yang dilakukan, semakin jarang dia berpikir untuk keluar dari pekerjaannya.
Dengan demikian apabila semakin tinggi kepuasan kerja karyawan maka
semakin rendah tingkat turnover karyawan pada perusahaan, hal ini dibuktikan
pada penelitian yang dilakukan Adhitya Fajar Sukmana (2016) tentang analisis
job insecurity dan kompensasi terhadap turnover intention melalui kepuasan kerja
karyawan PT Wijaya Panca Sentosa Food Sidoarjo, yang menemukan bahwa
kepuasan kerja tidak mempengaruhi turnover intention

Secara konseptual turnover intention adalah keluar masuknya karyawan
pada suatu perusahaan. Turnover intention merupakan keinginan karyawan untuk
berpindah tempat dia bekerja untuk mencari tempat kerja yang lebih baik. Salah
satu faktor yang mempengaruhi turnover intention yaitu kompensasi. Pemberian
kompensasi pada karyawan menjadi salah satu tugas yang paling kompleks bagi
perusahaan dan menjadi salah satu aspek yang paling berarti baik bagi karyawan
maupun perusahaan. Kompensasi yang sesuai standart dan keinginan maupun
latar belakang pendidikan karyawan, akan membuat karyawan puas akan
penghasilannya dan tidak berpikir untuk keluar dari perusahaan.
Hubungan antara kompensasi dengan turnover intention yaitu jika
kompensasi dibayar secara wajar dan benar maka niat karyawan untuk berpindah
dari perusahaan dapat diminimalkan. Karyawan akan terus bertahan dan tidak
memikirkan untuk meninggalkan perusahaan Sebaliknya jika kompensasi tidak
dibayar secara layak dan wajar, maka karyawan tentu akan berusaha keluar dan
memilih perusahaan yang membayar kompensasi seperti yang diinginkannya.
Dengan demikian bahwa semakin tinggi kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan maka semakin rendah tingkat turnover karyawan pada perusahaan, hal
ini dibuktikan pada penelitian yang dilakukan Emeraldo Rizky Yudhistira (2017)
tentang pengaruh kompensasi terhadap turnover intention dengan kepuasan kerja
sebagai variabel mediasi studi pada PG Kebon Agung, yang menemukan bahwa
kompensasi berpengaruh signifikan dengan arah negatif terhadap turnover
intention

Kepuasan kerja merupakan sikap emosional yang menyenangkan dan
mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan
prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan
kombinasi dalam dan luar pekerjaan.
Kepuasan kerja dipengaruh oleh beberapa faktor, salah satunya adalah
faktor finansial yang berhubungan dengan kompensasi yang diterima oleh
karyawan. Seorang karyawan membutuhkan sebuah kompensasi sebagai yang
utama untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Kompensasi dapat diartikan sebagai
keseluruhan imbalan yang diterima oleh karyawan karena telah bekerja dalam
waktu yang ditentukan. Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi
kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh
kepuasan kerja dari kinerjanya.
Dengan demikian jika kompensasi ditingkatkan maka karyawan akan
bertambah puas, sehingga berusaha untuk bekerja dengan sebaik-baiknya. Namun
sebaliknya jika kompensasi tidak diberikan atau tidak ditingkatkan, maka
kepuasan kerja karyawan akan menurun dan akan menimbulkan efek negatif bagi
perusahaaan.
Hal ini dibuktikan pada penelitian yang dilakukan Jessica Lauren (2017)
tentang pengaruh kompensasi dan komitmen organisasional terhadap turnover
intention dengan kepuasan kerja sebagai variabel mediasi pada karyawan PT X,
yang menemukan bahwa kompensasi berpengaruh signifikan dengan arah positif
terhadap kepuasan kerja

Bintoro dan Daryanto dalam buku Manajemen Penilaian Kinerja Karyawan
mengutip pendapat Hasibuan (2001) mengenai indikator-indikator kepuasan kerja
yaitu :

1. Kesetiaan
   Penilai mengukur kesetiawan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya,
   dan organisasi, kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga
   dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari orang yang
   tidak bertanggung jawab.
2. Kemampuan
   Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat
   dihasilkan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.
3. Kejujuran
   Penilai menilai Kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi
   perjanjia baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain.
4. Kreatifitas
   Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya
   untuk menyelesaikan pekerjaannya sehingga akan dapat bekerja lebih baik.
5. Kepemimpinan
   Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, mempunyai pribadi yang kuat,
   dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya
   untuk bekerja scara efektif.
6. Tingkat gaji
   Penilai menilai jumlah gaji yang diberikan perusahaan dan diterima karyawan
   harus sesuai dengan apa yang karyawan berikan kepada perusahaan agar
   mereka merasa puas.
7. Kompensasi tidak langsung
   Penilai menilai pemberian balas jasa yang memadai dan layak kepada para
   karyawan atas kontribusi mereka membantu perusahaan mencapai tujuannya.
   Pemberian balas jasa atau imbalan atas tenaga, waktu, pikiran serta prestasi
   yang telah diberikan seseorang kepada perusahaan.
8. Lingkungan kerja
   Penilai menilai lingkungan kerja yang baik dapat membuat karyawan merasa
   nyaman dalam bekerja.

Greenberg dan Baron (2003) menyatakan teori mengenai kepuasan kerja secara
umum adalah:

1. Teori Dua Faktor (Two-factor Theory)
   Teori kepuasan kerja yang menggambarkan kepuasan dan ketidakpuasan
   berasal dari kelompok variabel yang berbeda yakni hygiene factors dan
   motivators. Hygiene factors adalah ketidakpuasan kerja yang disebabkan
   oleh kumpulan perbedaan dari faktor-faktor (kualitas pengawasan,
   lingkungan kerja, pembayaran gaji, keamanan, kualitas lembaga, hubungan
   kerja dan kebijakan organisasi bisnis). Karena faktor-faktor ini bersifat
   mencegah reaksi negatif maka disebut sebagai hygiene (maintenance) factors.
   Kepuasan kerja yang didatangkan dari sekumpulan faktor-faktor yang
   berhubungan pekerjaannya atau hasil secara langsung dari pekerjaannya
   (peluang promosi, pengakuan, tanggungjawab, prestasi) disebut sebagai
   motivators, karena merupakan level tertinggi dari kepuasan kerja.
2. Teori Nilai (Value Theory)
   Teori kepuasan kerja yang menjelaskan pentingnya kesesuaian antara hasil
   pekerjaan yang diperolehnya (penghargaan) dengan persepsi mengenai
   ketersediaan hasil. Semakin banyak hasil yang diperoleh maka ia akan lebih
   puas, jika memperoleh hasil yang sedikit maka ia akan lebih sedikit puas.
   Teori ini berfokus pada banyak hasil yang diperoleh. Kunci kepuasannya
   adalah kesesuaian hasil yang diterima dengan persepsi mereka

Menurut Milton (hal 151) dalam Umar Nimran & Amirullah (2015)
Kepuasan Kerja merupakan kondisi emosional positif atau menyenangkan yang
dihasilkan dari penilaian pekerja berdasarkan pengalamannya.
Milton juga mengatakan reaksi positif pekerja terhadap pekerjaannya
tergantung pada taraf pemenuhan kebutuhan-kebutuhan fisik dan psikologis
pekerja tersebut oleh pekerjaannya. Kesenjangan antara yang diterima pekerja dari
pekerjaannya dengan yang diharapkannya menjadi dasar bagi munculnya
kepuasan atau ketidakpuasan.
Sedangkan menurut Siagian (2010) dalam Donni Juni Priansa,
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang karyawan
terhadap pekerjaannya, artinya secara umum dapat dirumuskan bahwa seorang
yang memiliki rasa puas terhadap pekerjaannya akan mempunyai sikap positif
terhadap organisasi bisnis dimana ia bekerja.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaaan seseorang terhadap
pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan
segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
Menurut Rivai dan Sagala (2009) kepuasan kerja merupakan penilaian
yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang,
puas atau tidak puas dalam bekerja.
Menurut Hasibuan (2001), kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral
kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan,
luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan.
Dari pendapat diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan kerja
mencerminkan sikap positif atau perasaan senang seseorang terhadap
pekerjaannya. Kepuasan kerja menjadi ukuran seberapa besar karyawan
menyenangi pekerjaannya dan merupakan sikap karyawan yang berkaitan dengan
sikap psikologisnya

Menurut Simamora (2004), indikator untuk mengukur kompensasi
karyawan diantaranya sebagai berikut:

1. Upah dan gaji¸ Upah adalah basis bayaran yang seringkali digunakan
   bagi para pekerja produksi dan pemeliharaan. Upah pada umumnya
   berhubungan dengan tarif gaji per jam dan gaji biasanya berlaku untuk
   tarif bayaran tahunan, bulanan, atau mingguan.
2. Insentif, adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah
   yang diberikan oleh perusahaan.
3. Tunjangan, adalah asuransi kesehatan dan jiwa, program pensiun, liburan
   yang ditanggung perusahaan, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan
   hubungan kepegawaian.
4. Fasilitas, adalah pada umumnya berhubungan dengan kenikmatan seperti
   mobil perusahaan, akses ke pesawat perusahaan, tempat parkir khusus dan
   kenikmatan (baca: perlakuan khusus) yang diperoleh karyawan

Menurut Hasibuan (2014), faktor-faktor kompensasi diantaranya:

1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
   Jika pencari kerjaa(penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan
   (permintaan) makaakompensasi relatif kecil. Sebaliknya jikaapencari kerja
   lebih sedikit daripadaalowongan pekerjaan, maka kompensasi relatif semakin
   besar.
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
   Apabila kemampuanndan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin
   baik makaatingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika
   kemampuan dan kesediaannperusahaan untuk membayar kuranggmaka
   tingkat kompensasi relatif kecil.
3. Serikat buruh/organisasi karyawan
   Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruhhmakaatingkat kompensasi
   semakin besar. Sebaliknyaajika serikat buruh tidak kuat dan kurang
   berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.
4. Produktivitas kerja karyawan
   Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak makaakompensasi akan
   semakin besar. Sebaliknya kalau produktivitasskerjanya buruk serta sedikit
   maka kompensasinya kecil.
5. Pemerintah dengan undang-undang dan keppresnya
   Pemerintah dengan undang-undang dannkeppres menetapkan besarnya atau
   batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting
   supayaapengusaha tidak sewenang-wenang menetapkannbesarnya balas jasa
   bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari
   tindakannsewenang-wenang.
6. Biaya hidup/cost of living
   Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi makaatingkat kompensasi/upah
   semakin besar. Sebaliknya, jikaatingkat biaya hidup di daerah itu rendah
   makaatingkat kompensasi/upah relatif kecil. Seperti tingkat upah di Jakarta
   lebih besar dari di Bandung, karena tingkat biayaahidup di Jakarta lebih besar
   daripadaadi Bandung.
7. Posisi jabatan karyawan
   Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerimaa
   gaji/kompensasi lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan
   yang lebih rendah akannmemperoleh gaji/kompensasi yang kecil. Hal ini
   wajar karena seseorang yanggmendapat kewenangan dan tanggung jawab
   yang besar harus mendapatkanngaji/kompensasi yang lebih besar pula.
8. Pendidikan dan pengalaman karyawan
   Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalamannkerja lebih lama maka
   gaji/balas jasanya akan semakin besar, karena kecakapan serta
   keterampilannyaalebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan
   rendah dannpengalaman kerja kurang maka tingkat gaji/kompensasinya kecil.
9. Kondisi perekonomian nasional
   Apabila kondisi perekonomian nasional sedang majuu(boom) maka tingkat
   upah/kompensasi akannsemakin besar, karena akan mendekati kondisi full
   employment. Sebaliknya, jikaakondisi perekonomian kurang majuu(depresi)
   maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak pengangguran (disqueshed
   unemployment).
10. Jenis dan sifat pekerjaan
    Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dannmempunyai risiko (finansial,
    keselamatan) yang besar makaatingkat upah/balas jasanya semakin besar
    karena membutuhkannkecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya.
    Tetapi jika jenis dan sifat pekerjannya mudah dan risiko (finansial,
    kecelakannya) kecil, tingkat upah/balas jasanya relatif rendah

Menurut Hasibuan (2014), ada beberapa tujuan pemberian kompensasi yaitu:
a. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasiiiterjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-
tugasnyaadengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayarr
kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akanndapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasannkerja dari
jabatannya.
c. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasiiiditetapkan cukup besar, pengadaannkaryawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikanncukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
e. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dannlayak serta eksternal
konsistensi yang kompentatif makaastabilitas karyawan lebih terjamin karena
turnover relatif kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar makaadisiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadariiiserta mentaati peraturan-peraturan
yang berlaku.
g. Pengaruh serikat buruh
Dengan program kompensasiiiyang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindari dannkaryawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhannyang
berlakuu(seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat
dihindarkan.
Tujuan adanya pemberian balas jasa hendaknya memberikan kepuasan
kepada semuaapihak, karyawan dapat memenuhi kebutuhannya,
pengusahaamendapat laba, peraturan pemerintah harus ditaati, dan
konsumennmendapat barang yang baik dan harga yang pantas

Kompensasi pada dasarnya merupakan salah satu tujuan utama seseorang
melakukan pekerjaan. Dengan kompensasi yang diterima, pekerja berkeinginan
untuk dapat mendapatkan apa yang diinginkan terutama kebutuhan pekerja
tersebut. Berikut beberapa definisi yang diungkapkan oleh para ahli tentang
kompensasi diantaranya:
Menurut Hasibuan (2003), kompensasi adalah semua pendapatan yang
berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan
sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Kompensasi berbentuk uang artinya karyawan dibayar dengan sejumlah
uang kartal. Kompensasi berbentuk barang artinya kompensasi dibayar dengan
barang.
Wilson Bangun (2012) kompensasi adalah karyawan menerima sesuatu
atas jasa yang mereka sumbangkan pada pekerjaannya. Sedangkan kompensasi
menurut Rivai (2009) kompensasi merupakan pengganti kontribusi jasa karyawan
pada perusahaan yang akan mereka terima.
Berdasarkan beberapa pendapat yang diatas, dapat disimpulkan bahwa
kompensasi merupakan imbalan yang diberikan kepada karyawan atas jasa yang
telah diberikan kepada perusahaan

Menurut Rekha dan Kamalanbhan (2012) beberapa faktor yang menjadi
penyebab keinginan karyawan untuk berpindah (turnover intention) antara lain:

1. Kepuasan kerja
   Kepuasan kerja merupakan factor yang mempengaruhi turnover intention.
   Aspek kepuasan yang ditemukan berhubungan dengan keinginan individu
   untuk meninggalkan perusahaan meliputi kepuasan gaji, promosi, supervisor,
   rekan kerja dan kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri.
2. Komitmen organisasi
   Komitmen organisasi merupakan tingkat dimana karyawan mengkaitkan
   dirinya dengan suatu organisasi tertentu dan sasarannya, dan berhadap
   mempertahankan keanggotaan dalam organisasi. Semakin tinggi komitmen
   maka keinginan seseorang maka keinginan untuk meninggalkan perusahaan
   semakin rendah.
3. Keadilan dalam mengambil keputusan
   Keadilan dalam mengambil keputusan dalam suatu perusahaan juga termasuk
   factor yang mempengaruhi turnover intention. Jika karyawan merasa bahwa
   adanya ketidakadilan dalam pengambilan keputusan mereka cenderung untuk
   memiliki pemikiran untuk keluar dari perusahaan.
4. Dukungan organisasi
   Faktor yang mempengaruhi turnover intention yang terakhir yaitu adanya
   dukungan dari perusahaan. Ketika seorang berfikir bahwa tidak adanya
   dukungan dari perusahaan maka akan menjadikan alasan untuk berhenti dari
   tempat kerjanya.
   Selain faktor di atas, menurut Dr. Kasmir, S.E, M.M (2016) dalam buku
   Manajemen Sumber Daya Manusia, terdapat beberapa variabel yang
   mempengaruhi hubungan dan pengaruh terhadap kompensasi atau sebaliknya
   yakni terhadap :
5. Motivasi kerja
6. Semangat kerja
7. Suasana kerja
8. Jenjang karir
9. Komitmen
10. Kepuasan kerja
11. Kinerja
12. Loyalitas
13. Turnover karyawan
14. Kualitas kerja
15. Efesiensi biaya
    Turn over karyawan memiliki hubungan yang sangat erat dengan
    kompensasi atau sebaliknya. Jika kompensasi dibayar secara wajar dan benar,
    maka niat karyawan untuk keluar dari perusahaan dapat diminimalkan. Karyawan
    akan terus bertahan dan tidak berpikir untuk meninggalkan perusahaan. Demikian
    pula sebaliknya jika kompensasi tidak dibayar secara layak dan wajar, maka
    karyawan tentu akan berusaha keluar dan memilih perusahaan yang membayar
    kompensasi seperti yang diinginkannya

Menurut Michaels dan Spector dalam Yoga (2016) indikator pengukuran
turnover intention terdiri atas:

1. Berfikir untuk keluar (Thinking of quitting)
   Mencerminkan individu untuk berfikir keluar dari pekerjaan atau tetap
   berada di tempat kerjanya. Diawali dengan ketidakpuasan yang dirasakan
   oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar dari temapt
   kerjanya saat ini.
2. Keinginan untuk mencari pekerjaan lain (Intention to search for alternatives)
   Mencerminkan individu yang berkeinginan untuk mencari pekerjaan
   lain, jika karyawan sudah mulai sering berfikir untuk keluar dari
   pekerjaannya karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar
   perusahaannya yang dirasa lebih baik.
3. Berniat untuk keluar (Intention to quit)
   Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan berniat
   untuk keluar apabila telah mendapatkan alternatif pekerjaan yang lebih baik
   dan nantinya akan diakhiri dengan keputusannya untuk tetap tinggal atau
   keluar dari pekerjaannya

Menurut Hartono (2002) turnover intention merupakan kadar keinginan
karyawan untuk keluar dari perusahaan. Penggantian karyawan atau keluar
masuknya karyawan dari organisasi adalah suatu kondiri yang paling penting
dalam kehidupan organisasi. Adanya turnover yang tinggi biasanya diawali dari
niat karyawan untuk berpindah (turnover intention) mengacu pada hasil evaluasi
individu mengenai kelanjutan hubungan dengan organisasi yang belum
diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan organisasinya.
Turnover intention merupakan penarikan diri secara sukarela atau tidak suka
rela dari perusahaan (Gibson et al 2000). Sedangkan menurut Mathis dan Jackson
(2001) mengidentifikasi bahwa keluar masuk karyawan berhubungan dengan
ketidakpuasan kerja karyawan pada perusahaan.
Dari beberapa definisi menurut para ahli dapat disimpulkan turnover
intention adalah keinginan karyawan untuk berpindah dari tempat dia bekerja
untuk mencari tempat kerja yang lain yang lebih baik dari tempat sebelumnya dan
mendapatkan kompensasi yang layak.

VOSviewer adalah perangkat lunak untuk membangun dan memvisualisasikan
jaringan bibliometrik. Jaringan ini dapat mencakup jurnal, peneliti, atau publikasi
individual, dan dapat dibangun berdasarkan kutipan, penggabungan bibliografi,
kutipan bersama, atau hubungan kepenulisan bersama. VOSviewer juga
menawarkan fungsionalitas penambangan teks yang dapat digunakan untuk
membangun dan memvisualisasikan jaringan kemunculan bersama istilah-istilah
penting yang diekstrak dari kumpulan literatur ilmiah.

Publish or Perish adalah aplikasi perangkat lunak yang dikembangkan oleh
Profesor Anne-Wil Harzing. Aplikasi ini memungkinkan pengguna untuk
melakukan analisis akademik dengan cepat dan efisien. Publish or Perish
menggunakan Google Scholar sebagai sumber data dan menyediakan berbagai
metrik penting terkait penerbitan ilmiah.
Fungsi dari Publish or Perish bagi Mahasiswa adalah sebagai berikut :

1. Analisis Kinerja Penelitian. Publish or Perish menolong mahasiswa untuk
   menganalisa kinerja penelitian sendiri maupun peneliti lain. Aplikasi ini
   membagikan informasi tentang jumlah publikasi, kutipan, faktor pengaruh
   penelitian (h-index), dan indeks sitasi. Dengan mengetahui kinerja penelitian,
   mahasiswa dapat mengoreksi dampak penelitian mereka dan meningkatkan
   visibilitas akademik.
2. Identifikasi Topik Penelitian dan Pemimpin Riset. Melalui analisis berbasis
   data, Publish or Perish memungkinkan mahasiswa untuk mengenalkan topik
   penelitian yang sedang tren dan pemimpin riset dalam bidang studi tertentu.
   Informasi ini dapat membantu mahasiswa dalam memutuskan area penelitian yang
   sejenis dan menemukan potensi kerjasama dengan peneliti terkemuka.
3. Menemukan Jurnal dan Konferensi yang Relevan. Dalam dunia penelitian,
   memilih jurnal atau konferensi yang tepat untuk mempublikasikan hasil penelitian
   sangat penting. Publish or Perish dapat membantu mahasiswa menemukan jurnal-
   jurnal terkait yang paling sering mengutip karya dalam bidang studi mereka. Hal
   ini memungkinkan mahasiswa untuk menargetkan publikasi mereka dengan lebih
   efektif

Berikut adalah beberapa faktor penyebab turn over karyawan, diantaranya :

1. Kompensasi
   Adalah bayaran atau remunerasi yang diberikan oleh perusahaan kepada
   karyawan atas hasil kerja berupa uang atau barang baik secara langsung atau
   tidak langsung.
2. Stres kerja
   Stres kerja adalah kondisi dimana karyawan mengalami rintangan yang
   dapat merubah perilaku.
3. Pengembangan karir
   Adalah kegiatan pegawai yang bertujuan untuk mempersiapkan karir di
   masa yang akan datang melalui pendidikan atau pelatihan di perusahaan tempat
   mereka bekerja, pengembangan karir ini sangat menguntungkan bagi
   karyawan karena dapat menggali potensi baru yang ada.
4. Beban kerja
   Beban kerja yaitu tugas atau aktivitas yang mesti dituntaskan oleh suatu
   departemen perusahaan tertentu atau kepala divisi dalam satuan waktu yang
   sudah ditentukan.
   Dikatakan bahwa suatu proses untuk menetapkan satuan waktu untuk
   mencapai target tersebut adalah dengan cara observasi kegiatan yang dilakukan
   karyawan secara berkelanjutan atau terus menerus dan mengambil sampel
   waktu yang paling cepat, oleh kerena itu dapat dirangkum bahwa target dan
   beban kerja saling berkesinambungan satu dengan lainnya. Artinya beban kerja
   meliputi pengerahan sumber daya dan penetapan durasi waktu, tidak hanya
   soal tugas dan pekerjaan.
   Jika target kerja yang sudah diberikan mampu diselesaikan oleh seorang
   karyawan, maka perihal tersebut tidak lagi menjadi beban kerja, bahwa
   kapasitas kerja karyawan tersebut bisa sama dari jangka waktu yang sudah
   ditentukan atau bahkan lebih. Namun sebaliknya jika karyawan tidak bisa
   menyelesaikan target maka kewajiban dan kegiatan tersebut menjadi suatu
   beban kerja. Oleh karena itu, harus dilakukan juga analisa mengapa karyawan
   tersebut tidak bisa mencapai target.
   5
   Analisis beban kerja menjadi suatu tolak ukur penting yang wajib diamati
   pada setiap perusahaan dikarenakan berimpresi pada karyawan dalam
   menumbuhkan produktivitas dalam bekerja

Berikut adalah pengertian turnover karyawan menurut para ahli.

1. Mobley
   Mobley mengemukakan bahwa turnover adalah kecenderungan atau niat
   karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela atau pindah
   dari satu tempat kerja ke tempat kerja lain menurut kemauannya sendiri.
2. Ronald dan Milkha
   Ronald dan Milkha menerangkan bahwa turnover merupakan kecenderungan atau
   intensitas orang untuk meninggalkan suatu perusahaan karena berbagai alasan dan
   diantaranya keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.
3. Rivai
   Menurut Rivai, turnover merupakan keinginan karyawan secara sukarela untuk
   berhenti kerja dan meninggalkan perusahaan atau pindah dari satu tempat ke
   tempat kerja yang lain menurut pilihannya sendiri.
4. Jewell dan Siegall
   Jewell dan Siegall menjelaskan bahwa turnover karyawan terjadi karena adanya
   ketertarikan yang kuat dari seseorang terhadap berbagai alternatif pekerjaan di
   luar perusahaan atau karena adanya rasa tidak puas akan penarikan diri dari
   pekerjaannya saat ini.
5. Simamora
   Sedangkan menurut Simamora, turnover yaitu pemisahan diri secara sukarela oleh
   seorang pegawai dari perusahaan

Rasio ini mengukur kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba
bersih dari penjualan yang dilakukan perusahaan. Rasio ini mencerminkan
efesiensi seluruh bagian, yaitu produksi, personalia, pemasaran, dan
keuangan yang ada dalam perusahaan (Sudana, 2011:23). Rumusan untuk
mencarai profit margin adalah sebagai berikut :
??? = ???? ??????ℎ ????? ?????
????????? ?????ℎ × 100%

Hasil pengembalian atas aset merupakan rasio yang menujukkan seberapa
besar kontribusi aset dalam menciptakan laba bersih. Dengan kata lain, rasio
ini digunakan untuk mengukur seberapa besar jumlah laba bersih yang akan
dihasilkan dari setiap rupiah dana yang tertanam dalam total aset. Rasio ini
dihitung dengan membagi laba bersih terhadap total aset. Semakin tinggi
hasil pengembalian atas aset berarti semakin tinggi pula jumlah laba bersih
yang dihasilkan dari setiap rupiah dana yang tertanam dalam total aset.
Rumusan untuk mencari Return On Aset adalah sebagai berikut :
??? = ???? ??????ℎ ????? ?????
????? ???? × 100%
Rasio ini juga menunjukan produktivitas dari seluruh dana perusahaan, baik
modal pinjaman maupun modal sendiri. Semakin kecil rasio ini semakin
tidak baik, demikian pula sebaliknya. Artinya rasio ini digunakan untuk
mengukur efektifitas dari keseluruhan operasi perusahaan

Profitabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba selama
periode tertentu (Munawir, 2014:33). Profitabilitas suatu perusahaan diukur dengan
kesuksesan perusahaan dan kemampuan menggunakan aktivanya secara produktif,
dengan profitabilitas suatu perusahaan dapat diketahui dengan membandingkan
antara laba yang diperoleh dalam satu periode dengan jumlah aktiva atau jumlah
modal perusahaan tersebut. Dengan demikian analisis profitabilitas penting untuk
digunakan oleh investor jangka panjang dalam rangka mengukur tingkat
keuntungan suatu perusahaan dengan menghubungkan antara laba yang diperoleh
dari kegiatan pokok perusahaan dengan kekayaan atau aset yang dimiliki untuk
menghasilkan keuntungan perusahaan (operating asset). Serta profitabilitas
merupakan faktor yang seharusnya mendapat perhatian penting karena untuk dapat
melangsungkan hidupnya, suatu perusahaan harus berada dalam keadaan yang
menguntungkan.
Profitabilitas suatu perusahaan dapat diukur dengan menggunakan rasio
profitabilitas. Rasio profitabilitas merupakan rasio untuk menilai kemampuan
perusahaan dalam mencari keuntungan atau laba dalam suatu periode tertentu
(Kasmir, 2015:114). Menurut Irawati, 2006 yang dikutip oleh Nisran, Jonathan dan
Suyatin (2016), rasio keuntungan atau profitability ratios adalah rasio yang
digunakan untuk mengukur efisiensi penggunaan aktiva perusahaan atau
merupakan kemampuan suatu perusahaan untuk menghasilkan laba selama periode
tertentu (biasanya semesteran, triwulanan dan lain-lain) untuk melihat kemampuan
perusahaan dalam beroperasi secara efisien. Rasio profitabilitas dapat dihitung
dengan menggunakan perbandingan natara komponen yang ada di dalam laporan
keuangan seperti laporan neraca dan laporan laba rugi. Semakin tinggi rasio
profitabilitas maka semakin efektif juga perusahaan dalam memanfaatkan aktiva
untuk menghasilkan laba bersih setelah pajak

Menurut Kasmir (2015:176), perputaran piutang merupakan rasio yang
digunakan untuk mengukur berapa lama penagihan piutang selama satu periode
atau berapa kali dana yang ditanam dalam piutang ini berputar dalam satu periode.
Hal yang jelas adalah rasio perputaran piutang menunjukkan kualitas dan
kesuksesan penagihan piutang. Perputaran piutang merupakan rasio yang
mengukur berapa kali rata-rata piutang dapat tertagih selama satu periode. Kinerja
pengelolaan piutang suatu perusahaan dapat dilihat dari tingkat perputaran
piutangnya, dimana tingkat perputaran piutang merupakan periode terikatnya
modal kerja dalam piutang. Semakin tinggi rasio menunjukkan bahwa modal kerja
yang ditanamkan dalam piutang semakin rendah (dibandingkan dengan rasio tahun
sebelumnya) dan tentunya kondisi ini bagi perusahaan semakin baik. Sebaliknya
jika rasio semakin rendah ada over investment dalam piutang. Menurut Sartono
(2008:44) yang dikutip oleh Lestari (2017) mengatakan bahwa kecepatan
penerimaan hasil piutang dalam satu periode (perputaran piutang) akan dapat
mempengaruhi likuiditas perusahaan karena pertukaran piutang lebih cepat dari
yang diharapkan dan seberapa jauh piutang perusahaan bisa dipakai untuk
memenuhi jangka pendeknya. Tingkat likuiditas perusahaan yang baik tentunya
akan memberikan pengaruh baik terhadap aktiva lancar perusahaan yang
disebabkan dari adanya piutang. Dengan membaiknya aktiva lancar perusahaan
maka akan memberikan pengaruh yang besar dalam seluruh ataupun sebagian
aktivitas perusahaan. Aktivitas perusahaan yang berjalan dengan baik tentu akan
membantu perusahaan dalam meningkatkan profitabilitasnya (Lestari, 2017).
Rumus untuk mencari rasio perputaran piutang (Account Receivable Turnover)
adalah sebagai berikut:
??????? ?????????? ???????? = ?????????
??????? ???? − ????
Tingkat perputaran piutang dapat membantu perusahaan dalam mengukur
kelancaran penerimaan piutang dan pengukuran baik tidaknya investasi piutang.
Perputaran piutang akan menunjukkan berapa kali dan rentang waktu piutang yang
timbul sampai pada piutang tertagih kembali menjadi kas perusahaan. Jadi dapat
disimpulkan bahwa semakin tinggi tingkat perputaran piutang maka semakin cepat
piutang dapat diubah menjadi kas serta menunjukkan penjualan kredit yang efektif
dan efisien sehingga perusahaan memiliki peluang besar untuk memperoleh laba

Piutang timbul dari penjualan kredit barang dan jasa, posisi piutang dalam
neraca yang merupakan bagian dari aktiva lancar sangat mempengaruhi posisi
aktiva, piutang yang jatuh tempo akan ditagih untuk mendapatkan kas. Menurut
Satria (2016:33) piutang merupakan aktiva lancar yang diharapkan dapat dikonversi
menjadi kas dalam waktu satu tahun dalam satu periode akuntansi. Sedangkan
menurut Subramanyan dan Wild (2014:274), piutang (receivables) merupakan nilai
jatuh tempo yang berasal dari penjualan barang atau jasa, atau dari pemberian
pinjaman uang. Piutang mencakup nilai jatuh tempo yang berasal dari aktivitas
seperti sewa dan bunga yaitu dengan membagi total penjualan kredit (neto) dengan
piutang rata-rata. Rata-rata piutang kalau memungkinkan dapat dihitung secara
bulanan (saldo tiap-tiap akhir bulan dibagi dua belas) atau tahunan yaitu saldo awal
tahun ditambah saldo akhir tahun dibagi dua.
Piutang merupakan tagihan perusahaan kepada pelanggan atau pembeli atau
pihak lain yang menjual produk perusahaan. Penjualan kredit akan memberikan
jeda waktu bagi perusahaan sebelum menerima pemasukan (arus kas masuk) dari
hasil pengumpulan piutang. Hal ini akan membebani perusahaan dengan biaya-
biaya piutang, yaitu biaya administrasi piutang, biaya modal atas dana yang
tertanam dalam piutang, biaya penagihan dan biaya piutang yang mungkin tidak
tertagih. Tetapi biaya-biaya tersebut dapat diimbangi dengan penjualan perusahaan
yang meningkat.
Menurut bukti pendukungnya piutang dapat dikelompokkan menjadi (Satria,
2016:37-38):
a. Piutang Wesel/Notes Receivable atau Wesel Tagih, yaitu tagihan yang
didukung oleh instrumen kredit resmi seperti Promes. Promes adalah janji
tertulis untuk membayar uang pada tanggal tertentu tanpa syarat.
b. Piutang Usaha Biasa yaitu tagihan yang didukung oleh bukti usaha biasa
seperti faktur atau bukti bahwa perusahaan telah menjual barang/jasa ke
pihak yang berhutang (debitur).
Piutang merupakan aktiva yang paling penting dalam perusahaan dan dapat
menjadi bagian yang besar dari likuiditas perusahaan. Besar kecilnya piutang
dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah seperti
yang dikemukakan oleh Riyanto (Satria, 2016:34-35) sebagai berikut:
a. Volume penjualan kredit
Besar kecilnya volume penjualn kredit yang ditetapkan oleh perusahaan
akan berpengaruh terhadap jumlah piutang yang terdapat dalam perusahaan,
semakin besar volume penjualn kredit maka semakin besar pula investasi
dalam piutang perusahaan akan semain besar. Sebaliknya, semakin kecil
volume penjualan kredit yang ditetapkan perusahaan maka jumlah piutang
akan semakin kecil.
b. Syarat pembayaran penjualan kredit
Syarat atas penjualan kredit yang ditetapkan pihak perusahaan dapat bersifat
ketat atau lunak. Semakin ketat syarat pembayaran yang ditetapkan, maka
semakin cepat pengembalian piutang. Sehingga jumlah piutangnya
perusahaan akan semakin kecil. Sebaliknya semakin lunak syarat
pembayaran yang ditetapkan, maka pengembalian piutang akan lebih lama
dan jumlah piutang akan lebih besar.
c. Ketentuan tentang pembatasan kredit
Dalam penjualan kredit, perusahaan dapat menetapkan batas pemberian
kredit kepada pelanggan. Semakin tinggi batas yang ditetapkan, maka
semakin besar pelanggan membeli secara kredit, sehingga jumlah piutang
akan lebih besar.
d. Kebijaksanaan dalam mengumpulkan piutang
Kebijaksanaan dalam mengumpulkan piutang dapat dilakukan secara aktif
maupun pasif. Bila digunakan secara aktif, maka perusahaan harus
mengeluarkan biaya tambahan untuk mendanai usaha ini. Dengan
menggunakan cara ini piutang yang ada akan cepat tertagih, sehingga akan
memperkecil jumlah piutang perusahaan. Namun, bila perusahaan
menerapkan cara pasif, maka pengumpulan piutang akan lebih lama
sehingga jumlah piutang perusahaan akan lebih besar.
e. Kebiasaan membayar dari para pelanggan
Kebiasaan para pelanggan untuk membayar dalam periode cash discount
akan mengakibatkan jumlah piutang lebih kecil, sedangkan jika pelanggan
membayar pada periode sesudah cash discount akan mengakibatkan jumlah
piutang lebih besar, karena jumlah dana yang tertanam dalam piutang lebih
lama untuk terealisasi menjadi kas

Menurut Kasmir (2012:180) perputaran persediaan merupakan rasio yang
digunakan untuk mengukur berapa kali dana yang ditanam dalam sediaan
(inventory) ini berputar dalam satu periode. Rasio ini dikenal dengan nama rasio
perputaran sediaan (inventory turn over). Atau dapat diartikan dengan perputaran
sediaan merupakan rasio yang menunjukkan berapa kali jumlah barang sediaan
diganti dalam satu periode. Menurut Putra (2009:139), semakin tinggi tingkat
perputaran persediaan, kemungkinan semakin besar perusahaan akan memperoleh
keuntungan. Begitu pula sebaliknya, jika tingkat perputaran persediaannya rendah
maka kemungkinan semakin kecil perusahaan akan memperoleh keuntungan.
Munawir (Lestari, 2017) menyatakan bahwa semakin tinggi tingkat perputaran
persediaan akan memperkecil risiko terhadap kerugian yang disebabkan karena
penurunan harga atau karena perubahan selera konsumen, disamping itu akan
menghemat ongkos penyimpanan dan pemeliharaan terhadap persediaan tersebut.
Perputaran persediaan menunjukkan berapa kali persediaan diganti (dijual)
dalam waktu satu tahun. Dengan demikian, tingkat perputaran persediaan yang
tinggi mengindikasikan bahwa tingkat penjualan yang tinggi pada perusahaan.
Dengan tingkat perputaran persediaan yang tinggi berarti risiko kerugian dan biaya
terhadap persediaan dapat diminimalkan. Rasio perputaran persediaan dapat
dihitung menggunakan rumus sebagai berikut:
?????????? ?????????? = ????? ????? ?????????
?????????? ???? − ????
Nilai rata-rata persediaan dihitung dari nilai saldo awal persediaan (saldo tahun
sebelumnya) ditambah dengan saldo akhir persediaan (saldo tahun saat ini) lalu
dibagi dua (Santoso, 2018:18). Variabel ini diukur dengan menggunakan satuan
“kali” dalam satu tahun. Berikut rumusnya:
???? − ???? ?????????? = ????????? ???? + ?????????? ??ℎ??
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa rasio perputaran persediaan dapat
mengukur efisiensi perusahaan dalam mengelola dan menjual persediaan serta
mengukur likuiditas persediaan perusahaan. Semakin tinggi tingkat perpuataran
persediaan maka semakin tinggi kesempatan perusahaan untuk memperoleh laba

Persediaan merupakan suatu aktiva yang meliputi barang-barang milik
perusahaan dengan maksud untuk dijual dalam suatu periode usaha tertentu atau
persediaan barang-barang yang masih dalam proses pengerjaan ataupun proses
produksi bahkan persediaan bahan baku yang telah menunggu pemakaiannya
didalam proses produksi (Alexandri, 2009: 135). Menurut Baridwan (2014:149),
persediaan adalah barang dipakai untuk menunjukkan barang-barang yang dimiliki
untuk dijual kembali atau digunakan untuk memproduksi barang-barang yang akan
dijual. Secara umum, persediaan merupakan sejumlah barang yang disediakan
untuk proses produksi dalam perusahaan serta barang-barang atau produk jadi
untuk memenuhi permintaan konsumen atau pelanggan dan termasuk dalam
golongan aset lancar perusahaan yang memiliki peran penting dalam menghasilkan
laba perusahaan.
Unsur persediaan penting dalam perusahaan karena jumlah persediaan dapat
menentukan kelancaran produksi serta efektifitas dan efisiensi perusahaan. Pada
beberapa perusahaan, ada kebijakan untuk menjaga jumlah persediaan pada jumlah
tertentu. Dalam banyak kasus, jumlah persediaan yang sedikit akan mengurangi
kesempatan untuk mendapatkan optimum penjualan. Jumlah persediaan yang
berlebihan akan menambah biaya, seperti biaya gudang dan asuransi (Santoso,
2014:47). Oleh karena itu manajemen harus mengelola persediaan perusahaan
dengan sebaik-baiknya sehingga kegiatan penjualan perusahaan dapat berjalan
dengan baik.
Berikut adalah jenis-jenis persediaan di dalam perusahaan dagang, perusahaan
industri, dan perusahaan jasa yang dikemukakan oleh La Midjan dan Susanto
(2011:150).
a. Persediaan bahan baku
b. Persediaan barang dalam proses
c. Persediaan hasil jadi
d. Persediaan suku cadang
e. Persediaan bahan bakar
f. Persediaan barang cetakan dan alat tulis
g. Persediaan barang dagangan
Untuk mempertahankan tingkat persediaan, perusahaan dagang harus selalu
menyelenggarakan pencatatan persediaan secara sistematis untuk mengetahui
berapa besarnya barang dagangan yang tersedia untuk dijual dan juga berapa yang
telah laku terjual. Terdapat dua metode akuntansi yang lazim dipakai dalam
mencatat persediaan barang dagangan (Satria, 2016:59) yaitu:
a. Sistem Pencatatan Perpetual
Dalam metode perpetual, baik jumlah penjualan maupun harga pokok
penjualan dan dicatat pada setiap saat barang dijual. Dengan cara ini catatan
akuntansi akan secara terus menerus mengungkapkan besarnya persediaan
yang ada.
b. Sistem Pencatatan Periodik
Dalam metode periodik, adanya transaksi pembelian tidak didebet pada
rekening persediaan tapi didebet pada rekening pembelian begitu juga
dengan transaksi penjualan tidak dikredit pada rekening persediaan tapi
pada rekening penjualan. Informasi mengenai persediaan yang ada pada
suatu saat tertentu, tidak didapat dari rekening persediaan tapi melalui
perhitungan fisik atas persediaan yang ada digudang. Perhitungan fisik biasa
dilakukan pada saat perusahaan akan menyusun laporan keuangan. Dalam
metode ini perhitungan fisik mempunyai peranan penting, karena tanpa
perhitungan fisik laporan keuangan tidak dapat disusun

Kas memiliki hubungan yang erat dengan penjualan. Kas dapat dihubungkan
dengan penjualan melalui perbandingan antara jumlah penjualan bersih dengan
jumlah rata-rata kas yang mana menggambarkan tingkat perputaran kas (cash
turnover). Perputaran kas menggambarkan kemampuan kas dalam menghasilkan
pendapatan sehingga dapat dilihat berapa kali uang kas berputar dalam satu periode
tertentu. Rasio ini digunakan untuk megukur tingkat ketersediaan kas untuk
membayar utang dan biaya-biaya yang berkaitan dengan penjualan (Kasmir,
2012:140). Menghitung perputaran kas dapat menggunakan rumus sebagai berikut:
?????????? ??? = ????????? ?????ℎ
??? ???? − ????
Rata – rata kas dapat dihitung dengan kas tahun sebelumnya ditambah dengan
kas tahun ini dibagi dua. Variabel ini diukur dengan menggunakan satuan “kali”
dalam satu tahun. Dari uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa kas sangat
berperan dalam menentukan kelancaran kegiatan perusahaan. Oleh karena itu, kas
harus direncanakan dan diawasi dengan baik dari segi penerimaan dan
pengeluarannya. Menurut Riyanto (2008:254) semakin tinggi perputaran kas akan
semakin baik, karena ini berarti semakin tinggi efisiensi penggunaan kasnya dan
keuntungan yang diperoleh akan semakin besa

Kas adalah aktiva perusahaan yang berupa uang tunai dan segala sesuatu yang
dapat disifati sebagai uang tunai dan aktiva perusahaan yang tidak produktif dan
sangat rentan terhadap perubahan nilai atau perubahan daya beli dan
penyalahgunaan. Oleh karena itu dibutuhkan sebuah manajemen kas yang baik
(Satria, 2016:24).
Menurut Rudianto (2012:188), pengertian kas adalah suatu alat pertukaran
yang dimiliki oleh perusahaan dan siap untuk digunakan dalam transaksi
perusahaan setiap kali diperlukan. Karena itu kas mencakup semua alat pembayaran
yang dimiliki perusahaan yang disimpan di dalam perusahaan maupun di bank dan
siap dipergunakan. Sedangkan menurut Munawir (2014:158), kas merupakan
aktiva yang paling likuid atau merupakan salah satu unsur modal kerja yang paling
tinggi likuiditasnya, berarti bahwa semakin besar jumlah kas yang dimiliki oleh
suatu perusahaan akan semakin tinggi pula likuiditasnya. Jika likuiditas perusahaan
tinggi karena adanya jumlah kas yang besar maka tingkat perputaran kas tersebut
rendah. Oleh karena itu, perusahaan dalam menjalankan usahanya membutuhkan
uang tunai ataupun dalam bentuk investasi aktiva tetap untuk operasional
perusahaan sehari-hari. Jumlah kas yang ada dalam perusahaan hendaknya tidak
kurang dari 5% sampai 10% dari jumlah aktiva lancar (Riyanto, 2008:95). Jadi kas
harus siap sedia untuk digunakan membiayai operasi atau membayar kewajiban
jangka pendek perusahaan.
Keynes menyatakan bahwa ada tiga motif untuk memiliki kas yang dikutip oleh
Widiarti (2020:7), yaitu:
a. Motif Transaksi
Motif Transaksi berarti perusahaan menyediakan kas untuk membayar
berbagai transaksi bisnisnya. Baik transaksi yang regular maupun yang tidak
regular.
b. Motif Berjaga-jaga
Motif berjaga-jaga dimaksudkan untuk mempertahankan saldo kas guna
memenuhi permintaan kas yang sifatnya tidak terduga. Seandainya semua
pengeluaran dan pemasukan kas bisa diprediksi dengan sangat akurat, maka
saldo kas untuk maksud berjaga-jaga akan sangat rendah. Selain akurasi
prediksi kas, apabila perusahaan mempunyai akses kuat ke sumber dana
eksternal, saldo kas ini juga akan rendah. Motif berjaga-jaga ini nampak
dalam kebijakan penentuan saldo kas minimal dalam penyusunan anggaran
kas.
c. Motif Spekulatif
Motif spekulatif dimaksudkan untuk memperoleh keuntungan dari memiliki
atau menginvestasikan kas dalam bentuk investasi yang sangat likuid.
Biasanya jenis investasi yang dipilih adalah investasi pada sekuritas.
Apabila tingkat bunga diperkirakan turun, maka perusahaan akan merubah
kas yang dimiliki menjadi saham, dengan harapan saham akan naik apabila
memang semua pemodal berpendapat bahwa suku bunga akan (dan
mungkin telah) turun”.
Menurut Munawir (2014:159), sumber kas pada dasarnya dapat berasal dari:
a. Hasil penjualan investasi jangka panjang dan aktiva tetap yang diikuti
dengan penambahan kas.
b. Pengeluaran surat tanda bukti hutang, baik jangka pendek maupun jangka
panjang serta bertambahnya hutang yang diimbangi dengan adanya
penerimaan kas.
c. Penjualan atau adanya emisi saham maupun adanya penambahan modal
oleh pemilik perusahaan dalam bentuk kas.
d. Adanya penurunan atau berkurangnya aktiva lancer selain kas uang
diimbangi dengan adanya penerimaan kas.
e. Adanya penerimaan kas karena sewa, bunga atau deviden dari investasinya.
Sedangkan pengeluaran kas dapat disebabkan adanya transaksi-transaksi
sebagai berikut:
a. Pembelian saham atau obligasi sebagai investasi jangka pendek maupun
jangka panjang serta adanya pembelian aktiva tetap lainnya.
b. Penarikan kembali saham yang beredar maupun pengembalian oleh pemilik
perushaan.
c. Pelunasan atau pembayaran angsuran hutang jangka pendek atau jangka
Panjang.
d. Pembelian barang dagangan secara tunai, adanya pembayaran biaya operasi
yang meliputi upah dan gaji, pembelian perlengkapan kantor, pembayaran
bunga dan premi asuransi serta adanya persekot biaya maupun persekot
pembelian.
e. Pengeluaran kas untuk membayar deviden, pembayaran pajak, denda-denda
lainnya

Dampak Negatif Labour Turnover
Akibat-akibat negatif labour turnover bagi perusahaan antara lain adalah
(Mobley, 2011;20):

1. Biaya Pergantian Karyawan Mahal
   Akibat dari suatu pergantian karyawan terhadap organisasi yang paling sering
   ditelaah adalah biaya moneternya meskipun sudah bertahun-tahun di
   tekankan pentingnya pengukuran biaya pergantian karyawan, sangat
   mengherankan bahwa tidak banyak organisasi yang secara sistematis
   berikhtiar untuk mengevaluasi biaya-biaya pergantian karyawan yang
   langsung dan tidak langsung. Flamholtz dalam Mobley (2011;22) menyajikan
   model-model pemerkiraan biaya biaya sumber daya manusia yang masuk dan
   biaya-biaya pergantian.Masalah pola komunikasi dan sosial
2. Pola-pola komunikasi dan sosial yang formal dan yang tidak formal merupakan ciri khas dari setiap organisasi. Apabila mereka yang pergi itu merupakan kerabat-kerabat kerja yang berharga, apabila mereka merupakan pusat dari suatu jaringan komunikasi, dan apabila mereka merupakan kerja yang terpadu, pergantian mereka dapat menimbulkan efek-efek negatif terhadap mereka yang tinggal, yang akan merupakan beban tambahan dan kemungkinan menurunkan prestais pula.
3. Merosotnya semangat kerja
   Berhubung erat kaitanya dengan masalah prestasi dan pola-pola sosial
   komunikasi, maka pergantian karyawan dapat memberikan pengaruh yang
   negatif pada mereka yang tinggal. Pergantian karyawan itu sendiri dapat
   mendorong pada bertambahnya pergantian akibat dari terciptanya sikap-sikap
   yang kurang baik dan kemungkinan adanya pekerjaan-pekerjaan lai. Dengan
   demikian para karyawan yang sebelum itu tidak mencari pekerjaan lain akan
   mulai mencarinya, sebagaimana akan nampak bagian mengenai akibat-akibat
   terhadap individu, efek-efek pergantian karyawan terhadap sikap dan perilaku
   mereka yang tinggal, sebagian menjadi alasan untuk perg, dan ini ada sangkut
   pautnya dengan prestasi, dukungan sosial, dan mobilitas intern bagi mereka
   yang tinggal.
4. Strategi-strategi pengendalian yang kaku
   Suatu kemungkinan akibat negatif lain bagi organisasi adalah bahwa akan
   dilaksanakan strategi-strategi pergantian karyawan yang kaku. Meskipun
   pergantian karyawan merupakan perilaku yang dapat di lihat, tetapi karena
   informasi yang cukup tentang sebab akibatnya sering kali tidak di dapat,
   maka manajemen kerap kali menghadapinya dengan tanggapan-tanggapan
   yang kurang tepat, kurang efektif, atau kurang produktif.
5. Biaya-biaya peluang strategik
   Pergantian karyawan dapat menimbulkan efek negatif yang parah bagi
   organisasi, misalnya dengan membuat organisasi itu menunda atau
   membatalkan usaha-usaha yang mempunyai kemampulabaan cukup besar.
   Sebagai contoh, kami penah bekerja pada suatu perusahaan sumber energi
   yang memiliki potensi besar. Kami menyaksikan manajemenya sedang
   menilai perlunya pembatalan beberapa usaha baru sebagai akibat langsung
   dari kendala sumber daya manusia yang disebabkan oleh pergantian
   karyawan senior bagian teknik dan manajemen. Sebuah rumah sakit tempat
   penulis pernah bekerja terpaksa menunda pembukaan suatu bagian baru
   karena tidak dapat menarik dan mempertahankan perawat-perawat yang ada

Menurut Mobley (2011;73) Pengendalian labour turnover adalah memanajemeni
pergantian karyawan secara efektif, mendorong terjadinya pergantian bila
pengendalian itu memberikan akibat-akibat akhir yang positif, dan mencarai jalan
untuk sebanyak mungkin mengurangi pergantian bila pergantian itu akan
mempunyai akibat-akibat akhir yang negatif. Hal-hal yang harus di manage dalam
proses manajemen adalah perekrutan serta seleksi karyawan, sosialisasi awal,
bobot/beban pekerjaan, praktik kompensasi, kepemimpinan dan penyeliaan,
perencanaan dan pengembangan karir, jadwal pekerjaan alternativ, dan peluang
atau kesempatan lain untuk memanajemeni pergantian karyawan secara efektif

1. Perekrutan serta seleksi karyawan dan sosialisasi awal
   Wanous dalam Mobley (2012;74) berpendapat bahwa proses memasuki
   organisasi adalah proses menyesuaikan individu dan organisasi. Penyesuain
   ini di dasarkan atas bakat dan kemampuan individu yang memenuhi kriteria
   pekerjaan dan nilai-nilai, preferensi-preferensi, serta harapan-harapan
   individu yang sesuai dengan norma, kebijakan, praktik, sistem penggajian,
   serta syarat-syarat keorganisasian. Pada proses penyesuaian terdapat
   ancangan tradisonal yang di dasarkan atas pemerkiraan organisasi terhadap
   individunya yang berkaitan dengan syarat-syarat organisasi dan pekerjaan,
   salah satunya seperti ujian-ujian yang telah di bakukan, comtoh-contoh
   pekerjaan, wawancara, formulir-formulir pelamaran yang berbobot, catatan-
   catatan biodata. Bila di benarkandapat berupa teknik-teknik yang bermanfaat
   (Arvey dalam Mobley, 2012;75).
   Menurut Mobley (2012;77) Setelah memasuki organisasi sangat penting
   untuk membentuk sikap dan perilaku karyawan dengan cara :
   a. Di beri harapan-harapan yang tepat tentang apa yang di perlukan dalam
   pekerjaanya dan apa yang di harapkan oleh organisasi.
   b. Di beri suatu pengertian yang jelas mengenai kemungkinan-kemungkinan
   imbalan atau kompensasi
   c. Di beri bantuan menegakkan suatu sistem jaminan sosial di antara
   sesamanya, penyelia, dan orang lain.
2. Beban atau bobot pekerjaan
   Mobley (2012;80) menggunakan analogi antara pekerjaan dan permainan golf
   untuk menggambarkan beberapa hal mengenai rancangan pekerjaan. Sejauh
   tujuan-tujuanya tidak jelas, umpan-baliknya tidak langsung atau tertunda-
   tunda, variasi kerja kecil akibat spesialisasi dan rutinitas, tanggung gugat,
   kebijakan dan pengendalian diri sudah sangat berkurang, maka permainan
   seperti golf, dan pekerjaan lainnya, akan menjemukan dan menekan jiwa bagi
   para individu yang mencari makna dan identitas. Tidak semua individu
   mengahrgai “pemerkayaan” pekerjaan dan rancang ulang setiap pekerjaan tidak
   selalu tepat. Masalahnya adalah bagaimana menyesuaikan kemampuan, minat,
   dan nilai-nilai individual secara efektif kepada kebutuhan tugas dan organisasi.
3. Praktik Kompensasi
   Perbedaan penentuan gaji antar perusahaan memiliki hubungan dengan laju
   pergantian karyawan. Meskipun hubungan ini jauh dari menentukan dan tidak
   menunjukkan ramalan pergantian karyawan pada tingkat individual, jelaslah
   bahwa organisasi harus meneruskan pemerkiraan daya saing upah dan
   maslahat-maslahat organisasi itu di pasar tenaga kerja yang bersangkutan.
   Pemerikasaan manajerial untuk mengantisipasi dampak upah akan
   memungkinkan evaluasi yang tepat waktu terhadap strategi-strategi baru
   (Mobley, 2012;83).
4. Kepemimpinan dan penyeliaan
   Penyelia adalah sumber utama informasi peran, harapan-harapan terhadap
   peran, umpan balik dan tunjagan sosial bagi karyawan baru dan kegiatan
   Penyelia adalah sumber utama informasi peran, harapan-harapan terhadap
   peran, umpan balik dan tunjagan sosial bagi karyawan baru dan kegiatan
   kegiatan penting penyeliaan yang menyangkut karyawan baru mencakup :
   a. membantu karyawan baru dengan memperkecik ketaksaan keadaanya yang
   baru, mengajar cara-car, norma-norma, dan jaringan komunikasi yang
   formal dan informal.
   b. Menjelaskan dan merundingkan tujuan dan imbalan baru sedikit demi
   sedikit mengukuhkan perkiraan-perkiraan yang makin dekat pada perilaku
   peran yang di harapkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karir
   Pergantian karyawan berhubungan dengan kepuasan yang sekarang dan
   harapan-harapan di masa depan, serta penilaian pekerjaan-pekerjaan dan peran-
   peran di dalam atau di luar organisasi. Bagi karyawan-karyawan yang
   menghargai pelatihan atau mengasah keterampilan dan kemampuan untuk
   meningkatkan prestasi mereka, pelatihan dan pengembangan yang di dukung
   organisasi dapat menambah kepuasan bagi karyawan terhadap pekerjaan.
   Meskipun para karyawan merasa puas dengan pekerjaannya yang
   sekarang, mereka mungkin keluar karena tidak mempunyai harapan akan
   mendapatkan peran yang memuaskan di masa yang akan datang. Penting untuk
   mengetahui bahwa suatu proses perencanaan dan pengembangan karir yang
   dapat bertahan, yang mencakup pemerkiraan bersama antara karyawan dan
   organisasi yang berkesinambungan mengenai kemungkinan-kemungkinan
   keberhasilan sepanjang berbagai jalan karir, dalam beberapa hal akan
   menggairahkan pergantian karyawan.
6. Jadwal-jadwal kerja alternatif
   Regu-regu yang bergilir, regu-regu yang ridak di dasarkan pada hari-hari
   tertentu dan atau kebiasaan untuk bekerja sehari penuh mungkin menyebabkan
   beberapa individu mencari pekerjaan-pekerjaan lain, atau tidak melamar.
   Menurut nollen dalam Mobley (2012;98) Jam-jam kerja yang luwes dan pilihan
   di luar delapan jam kerja, lima hari kerja dalam seminggu, juga dapat berguna
   bagi perekrutan dan usaha menahan karyawan. Keluwesan dalam jam kerja dan
   kerja beregu itu sama sekali bukan merupakan kecenderungan yang lebih
   bersifat nasional, bagian terbesar organisasi-organisasi yang mengikuti
   organisasi organisai itu menyatakan kepuasan mereka.
7. Peluang atau kesempatan lain untuk memanajemeni pergantian karyawan
   secara efektif
   a. Jaminan
   Organisasi-organisasi yang memperhatikan fluktuasi dalam tingkat-tingkat
   kekaryawanan mungkin mendapatkan kesulitan dalam mempertahankan
   karyawan-karyawan mereka karena mengakhawatirkan pemecatan. Dana
   jaminan atau patungan kerja dapat digunakan untuk menyangga beberapa
   dari dampak kecenderungan merosotnya keaadaan ekonomi, dan demikian
   membantu mengurangi kontribusi pergantian karyawan terhadap jaminan
   pekerjaan. Dengan demikian diperlukan penelaahan yang hati-hati
   terhadap implikasi ekonomi dari strategi seperti itu sebelum dilaksanakan.
   b. kondisi-kondisi kerja
   Keadaan fisik lingkungan kerja tidak dapat di abaikan. Peraturan,
   publisitas, dan kesadaran umum akan kondisi-kondisi keselamatan dan
   lingkungan yang bertambah, bersamaan dengan sarana pabrik di negara ini
   yang bertambah tua, membawa pada hipotesis bahwa kondisi kerja akan
   menjadi faktor yang makin penting dalam hal perekrutan dan usaha
   mempertahankan karyawan.
   c. Pembentukan tim
   Bobot pekerjaan, penyelia, tujuan organisasi dan lain-lain dapat menjadi
   sumber keikatan pada organisasi, demikian juga halnyadengan kelompok
   kerja karyawan dan kelompok kerja yang di perluas dengan siapa tiap-tiap
   karyawan berinteraksi.
   d. Sentralisasi
   Peninjauan yang di lakukan oleh Price dalam Mobley (2012;102)
   mengambil kesimpulan bahwa organisasi-organisasi yang sangat
   tersentralisasi lebih banyak mengalami pergantian karyawan. Hubunganya
   mungkin ada pada faktor-faktor seperti kurangnya autonomi, kurangnya
   keterlibatan dalam pengambilan keputusan, kurangnya waktu dalam
   menanggapai kebutuhan unit dan individu dan kurangnya pengendalian
   yangt tercapai.
   e. Komunikasi
   Price dalam Mobley (2012;102) mengemukakan bahwa komunikasi
   organisasi secara formal dan komunikasi yang di dasarkan atas penentuan
   tugas adalah faktor-faktor penentu pergantian karyawan. Mengembangkan
   umpan balik yang didasarkan atas penentuan tugas dan dijalankan secara
   langsung dan berulang-ulang serta saluran komunikasi formal yang
   bersifat ganda, berulang dan terpercaya adalah sasaran yang berharga.
   f. Keikatan Keorganisasian
   Kepercayaan individu dan tunjang terimanya terhadap tujuan dan nilai-
   nilai organisasi merupakan bagian terbesar dari keikatan organisasi.
   Pengenalan terhadap suatu tujuan dan nilai nilai seperti itu merupakan
   suatu pemustaan lain pada kelengkapan lain pada organisasi. Pengenalan
   ini dapat ditingkatkan melalui suatu perincian mengenai dasar pemikiran
   dari tujuan-tujuan dan niali-nilai organisasi, dan keterlibatan proses

Ekonomi Extern
a. Tingkat-tingkat pemekerjaan pengangguran
Terdapat hubungan ang jelas antara laju labour turnover dan keadaan
ekonomi. March dan Simon mengemukakan bahwa “dalam hampir setiap
keadaan, satu-satunya peramal labour turnover yang paling tepat yakni
keadaan ekonomi” , price dalam meninjau pustaka tentang tingkatan-
tingkatan pemekerjaan dan laju labour turnover, tidak menemukan bukti-
bukti yang menyanggah hubungan ini.
b. Komposisi dan bauran angkatan kerja
Sisa dari abad ke duapuluh akan ditandai oleh suatu komposisi dan
bauran angkatan kerja yang berbeda sekali dengan dasawarsa
sebelumnya. Dewasa ini kita berada pada abad “kekurangan bayi” bukan
“kebanyakan bayi”, dan kependudukan mulai tua sebagai akibat ledakan
bayi sebelumnya. Sementara para ahli ekonomi secara aktif menganalisis
implikasi dari perubahan-perubahan ini. Menejemen dan kepustakaan
mengenai sumber daya manusia tidak memusatkan perhatiannya pada
jangkauan dan implikasi-implikasi perubahan itu. Drucker dalam Mobley
(2011;117) mengemukakan bahwa suatu perubahan penting yang akan
terjadi pada dasawarsa yang akan datang adalah struktur dan dinamika
angkatan kerja yang berubah-ubah. labour turnover pasti merupakan satu
implikasi penting dari komposisi dan bauran angkatan kerja yang
berubah-ubah.
c. Inflasi
Inflasi dapat mempengaruhi pergantian karyawan dan variabel-variabel
lainnya yang berkaitan dengan pergantian tersebut dengan banyak cara,
termasuk:
1) Mendorong penerima-penerima upah sekunder untuk memasuki pasar
tenaga kerja guna melengkapi penghasilan keluarga.
1) Mendorong pergantian karyawan sebagai suatu cara untuk melindungi
penghasilan.
2) Meniadakan keinginan akan pergantian karyawan yang melibatkan
mobilitas geografis karena biaya-biaya pindah
d. Tipe industri
Terdapat tanda-tanda variasi antar industri dalam hal laju labour
turnover. Namun karena laju industri tidak begitu sering di tabulasi
silangkan dengan jabatan, besar kecilnya sacara geografs atau variabel-
variabel relevan yang potensial lainnya, maka tidak dapat di berikan
perumusan umum yang tegas.

2. Variabel-variabel keorganisasian
   Satu-satunya perumusan umum yang kuat dapat dibuat perihal kumpulan
   analisis mengenai variabel-variabel organissi adalah bahwa laju labour
   turnover itu lebih tinggi pada industri-industri yang membayar lebih kecil.
   Namun adapun yang dihubungkan dengan laju labour turnover yang lebih
   tinggi yaitu kelompok kerja yang lebih besar dan tingkat-tingkat keterampilan
   yang lebih rendah dikalangan tenaga kerja halus. Dan bahwa rutinitas atau
   pengulangan tugas, pertimbangan penyeliaan yang kurang banyak, banyaknya
   sentralisasi kurangnya keterpaduan, dan kurangnya komunikasi di hubungkan
   dengan laju labour turnover yang lebih tinggi.
3. Variabel-variabel individu yang menyangkut pekerjaan
   a. Faktor-faktor demografik dan pribadi
   Satu-satunya kesimpualan kuat yang dapat kita tarik dari seperangkat
   variabel-variabel ini ialah bahwa usia dan masa jabatan mempunyai
   hubungan negatif yang taat asas dengan labour turnover. Ada bukti
   bahwa informasi biografis yang berbobot dapat bermanfaat tetapi harus
   dinilai silang. Selanjutnya terbatasnya jumlah penelitian mengenaisumber
   penyerahan tenaga kerja memberi kesan adanya hubungan yang
   bermanfaat, dengan sumber-sumber informal yang memperagakan
   labour turnover yang lebih kecil. Minat, bakat, dan kemampuan telah
   dihubungkan dengan labour turnover, tetapi jumlah, mutu, dan hasil-
   hasil penelitian seperti itu tidak cukup untuk membenarkan hubungan ini.
   Alhasil bukti-bukti mengenai labour turnover dan kepribadian, jenis
   kelamin, pendidikan, profesionalismne prestasi kerja, dan kemangkiran
   tetap tidak meyakinkan.
   b. Variabel-variabel terpadu
   Telah disarankan sejumlah variabel yang mencoba untuk memadukan
   perbedaan-perbedaan individual, cerapan berbagai segi keorganisasian,
   dan lingkungan ekstern. Variabel-veriabel ini mencankup kepuasan
   terhadap pekerjaan, aspirasi-aspirasi dan harapan karir, keikatan pada
   organisasi, tekanan jiwa, harapan-harapan yang menyangkut pekerjaan.
4. Variabel-variabel individu yang tidak menyangkut pekerjaan
   Secara naluriah, keputusan individu untuk meninggalkan pekerjaan-pekerjaan
   kelihatannya bukan hanya melibatkan penilaian mengenai pekerjaannya yang
   sekarang dan mungkin juga yang akan datang baik di dalam maupun diluar
   organisasinya, tetapi juga penenilainnya mengenai variabel-variabel yang
   tidak berkenaan dengan pekerjaan seperti keluarga, pilihan-pilihan mengenai
   hal-hal yang santai, gaya hidup dan sebagainya.
   Hingga sekarang, sebagian besar dari penelitian-penelitian mengenai
   labour turnover telah memusatkan perhatin pada hal-hal yang umumnya
   disebut “tanggung jawab keluarga”. Ini merupakan suatu faktor yang
   kompleks yang diukur dengan berbagai cara, termasuk jumlah dan usia anak-
   anak, status perkawinan, dan sebagainya. Meskipun perumusan umum yang
   sederhana itu tidak mungkin, Mucinsky dan Tuttle mengemukakan bahwa ada
   satu hubungan yang positif antara tanggung jawab keluarga dan labour
   turnover, tetapi ini menjadi sederhana bila ditentukan apakah karyawan itu
   menjadi pencari nafkah utama atau hanya sebagai penunjang

Manajemen berasal dari kata “to manage” yang artinya mengatur. Pengaturan
dilakukan melalui proses dan diatur berdasarkan urutan dari fungsi-fungsi
manajemen tersebut. Menurut Hasibuan (2018;1) manajemen adalah ilmu dan seni
mengatur manusia dan sumber-sumber lainya secara efektif dan efisien untuk
mencapai suatu tujuan tertentu. Sedangkan menurut Appley dan Oey Ling Lee
(2010;16) Manajemen adalah seni dan ilmu, dalam manajemen terdapat stragtegi
memanfaatkan tenaga dan pikiran orang lain untuk melaksanakan suatu aktifitas
yang diarahkan pada pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
Manajemen sumber daya manusia menurut Hasibuan (2018;10) adalah
ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan
efisien membantu terwujudanya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
Sementara Mangkunegara (2011;2) menyatakan bahwa Manajemen sumber daya
manusia dapat didefinisikan sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan
dan brainstorming)
sumber daya yang ada pada individu (karyawan). Pengelolaan dan pendayagunaan
tersebut dikembangkan secara maksimal di dalam dunia kerja untuk mencapai
tujuan organisasi dan pengembangan individu karyawan.
Berdasarkan beberapa definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa,
manajemen sumber daya manusia merupakan ilmu yang mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja dengan memastikan penggunaan sumber daya manusia
secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan

Kompensasi merupakan bentuk imbalan jasa atas pekerjaan yang
dilakukan oleh seseorang yang berupa gaji, tunjangan, bonus dan lainnya. Selain
itu kompensasi juga merupakan salah satu hal yang paling penting untuk seseorang
dalam mencari pekerjaanya karena ketika seseorang tidak puas terhadap
kompensasi yang diterima maka tidak sedikit kemungkinan seseorang untuk
mempunyai niat keluar dari pekerjaan tersebut Ardan & Jaelani, (2021). Turnover
intention ialah kecenderungan atau hasrat karyawan untuk secara sukarela
mengakhiri hubungan kerjanya sebagai hasil dari preferensi dan keputusan pribadi
mereka sendiri. Maka dari itu selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh
Saputra et al., (2022), Angga Praditya & Irbayuni, (2022) dan Yolanda & Abrian,
(2021) menunjukkan bahwa adanya pengaruh negatif dan signifikan antara
kompensasi terhadap turnover intention yang artinya semakin rendah kompensasi
yang diberikan maka akan semakin meningkat niat karyawan untuk
mengundurkan diri dari pekerjaannya

Work life balance merupakan keadaan ketika karyawan merasakan adanya
keseimbangan antara kehidupan karir atau pekerjaannya dengan kehidupan
pribadi maupun keluarga. Karyawan yang mencapai work life balance akan
membuat dirinyamerasa lebih nyaman dan fokus terhadap pekerjannya, hal ini
akan mengarah pada perilaku kerja yang positif. Maka ketika karyawan mencapai
titik keseimbangan yang tinggi atau work life balance karyawan akan cenderung
memiliki keinginan yang rendah untuk mengundurkan diri dari pekerjaannya, hal
ini sejalan dengan pendapat (Barage & Sudarusman, 2022) dalam penelitiannya.
Sedangkan berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Maudul & Medina
Nilasari, (2022) dan Novianto, (2023) mengungkapkan bahwa work life balance
berpengaruh negatif terhadap turnover intention.

Indikator merupakan sesuatu yang dapat diukur dan diamati seperti
kompensasi, indikator kompensasi menurut (Noor et al., 2023) tediri dari :

1. Gaji
   Gaji adalah jumlah uang tetap yang dibayarkan oleh perusahaan
   kepada karyawannya atas pekerjaan ruitn yang mereka lakukan.
2. Insentif
   Insentif merupakan komponen kompensasi yang berupa tambahan
   yang diberikan kepada karyawan atas pencapaian yang diraih oleh
   karyawan seperti pencapaian target dan lain sebagainya.
3. Tunjangan
   Tunjangan merupakan suatu biaya yang dapat membantu karyawan
   dalam mengatasi biaya khusus yang berhubungan dengan pekerjaan
   mereka yang bertujuan untuk mengurangi beban mereka serta
   menjunjung kesejahteraan karyawan

Berdasarkan jurnal yang diteliti oleh (Widyaningrum et al., 2023)
terdapat 3 indikator work life balance yaitu manajemen waktu yang
seimbang, tingkat keterlibatan yang seimbang, tingkat kepuasan yang
seimbang dengan penjelasan sebagai berikut :

1. Manajemen waktu yang seimbang
   Manajemen waktu yang seimbang mengacu pada kemampuan
   individu untuk mengatur dan mengelola waktu mereka dengan cara
   yang memungkinkan untuk mencapai keseimbangan antara tugas
   pekerjaan dengan tanggung jawab pribadi dan keluarga
2. Tingkat keterlibatan yang seimbang
   Tingkat keterlibatan yang seimbang dimana seseorang terlibat dalam
   pekerjaan mereka dengan intensitas yang tepat dan aspek – aspek
   penting dalam kehidupan diluar pekerjaan
3. Tingkat kepuasan yang seimbang
   Hal ini mengacu pada rasa puas seseorang terhadap pekerjaan
   mereka sekaligus merasa puas dengan kehidupan mereka diluar
   pekerjaan, dan harus saling seimbang antara keduanya

Haid & Prasetio, (2017) memaparkan bahwa terdapat 4 yang
memengaruhi work life balance diantaranya :

1. Faktor Individu
   Faktor individu dalam work life balance merupakan tingkat
   ketertarikan individu terhadap pekerjannya dan kepuasan yang
   dirasakan selama melaksanakan pekerjaannya.
2. Faktor organisasi
   Fakktor organisasi melibatkan kebijakan yang diterapkan
   ditempat kerja seperti jam kerja, beban yang diberikan kepada
   karyawan dan lain sebagainya.
3. Faktor lingkungan
   Faktor lingkungan mencakup aspek-aspek diluar individu seperti
   budaya kerja antar individu dalam suatu organisasi. Hal ini berupa
   dukungan keluarga terhadap pekerjaan yang sedang dijalankan.
4. Faktor lainnya
   Faktor lainnya yang dimaksud yaitu seperti usia, jenis kelamin,
   serta status perkawinan

Work life balance mengacu pada keseimbangan yang sehat antara
tuntutan pekerjaan dan tanggung jawab kehidupan pribadi dan keluarga
(Nurdin & Rohaeni, 2020). Elfira et al., (2021) work life balance adalah
situasi Ketika seseorang dapat mengemban peran peran mereka dengan
memuaskan dan menghindari konflik antara kehidupan dan keluarga,
terutama ketika tuntutan dari pekerjaan mengganggu kemampuan mereka
memenuhi tuntutan keluarga. Sedangkan Widyaningrum et al., (2023)
mengungkapkan bahwa work life balance merupakan kemampuan
seseorang untuk menjalankan tugas pekerjaan dengan komitmen pada
keluarga, dan tetap bertanggung jawab pada aktivitas di luar pekerjaan.
Menurut penulis work life balance adalah keadaan dimana seorang
individu merasa bahwa pekerjaan yang mereka tekuni saat ini seimbang
dengan kehidupan pribadi maupun keluarganya dan juga sesuai dengan
harapan atau ekspektasi mereka dalam bekerja

Indikator turnover intention disini digunakan untuk mengukur
sejauh mana karyawan memiliki niat atau keinginan untuk meninggalkan
pekerjaan mereka, sedangkan terdapat 3 indikator turnover intention
menurut (Ikhsan & Hati, 2020) :

1. Niat untuk meninggalkan (intention to quit) adalah fase awal dari
   munculnya keinginan untuk berpindah pekerjaan yang ditandai oleh
   peningkatan pelanggaran kebijakan perusahaan dan absensi yang
   lebih sering.
2. Pencarian pekerjaan (job search) merupakan tahap berikutnya dari
   munculnya keinginan untuk berpindah pekerjaan, di mana karyawan
   mulai aktif mencari peluang pekerjaan di luar perusahaan dan secara
   aktif mengumpulkan informasi tentang peluang tersebut.
3. Memikirkan untuk berhenti (thinking of quitting) adalah tahap
   lanjutan dalam munculnya keinginan untuk berpindah pekerjaan, di
   mana karyawan mulai merenungkan apakah mereka akan tetap
   bekerja di perusahaan saat ini atau mencari kesempatan baru di tempat
   lain

Turnover intention tidak akan terjadi begitu saja, pasti ada hal yang
mempengaruhi terjadinya kejadian tersebut maka dari itu menurut
(Supriadi et al., 2021) faktor turnover intention yaitu :

1. Faktor Internal
   Faktor internal merujuk pada elemen-elemen yang berasal dari dalam
   organisasi atau perusahaan itu sendiri seperti gaji, tunjangan, insentif.
2. Faktor Eksternal
   Faktor eksternal adalah faktor yang berkaitan dengan aspek
   situasional dan suasana lingkungan seperti work life balance, peluang
   kerja yang lebih menguntungkan, maupun rekan kerja.
3. Faktor Personal
   Faktor personal berkaitan dengan sifat-sifat individu, termasuk cara
   pandang individu tersebut terhadap suatu pekerjaan, interpretasi
   terhadap pengalaman, karakteristik seperti usia, jenis kelamin, tingkat
   Pendidikan

Menurut Mangkunegara (2021) terdapat hubungan positif antara
tingkat stres kerja dan turnover intention. Artinya, semakin tinggi tingkat
stres kerja yang dialami seseorang, semakin tinggi kemungkinan dia
memiliki niat untuk meninggalkan pekerjaannya, stres kerja berperan
sebagai faktor signifikan yang mempengaruhi turnover intention
karyawan. Beberapa ahli telah meneliti dan mengidentifikasi hubungan
antara stres kerja dan niat untuk berpindah kerja dengan berbagai
pendekatan. Menurut Lewin (2022), stres kerja dapat mempengaruhi
sikap karyawan terhadap pekerjaan mereka. Robinson & Judge (2021)
menunjukkan bahwa stres dapat menyebabkan burnout yang
meningkatkan turnover intention. Jex & Beehr (2022) mengemukakan
bahwa stresor kerja seperti beban kerja dan konflik peran berdampak
langsung pada niat berpindah. Tett, Jackson, & Rothstein (2022)
menghubungkan stres kerja dengan kepuasan kerja yang mempengaruhi
niat untuk meninggalkan pekerjaan. Kahn et al. (2022) juga meneliti
bagaimana stres yang berlebihan dapat mengarah pada masalah
kesehatan mental yang meningkatkan turnover intention.
Berdasarkan hasil penelitian (Lestari& Mujiati, 2021) dan
(Budiyono, 2021) bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap turnover intention.

Berikut merupakan dimensi dari stres kerja menurut Kusnadi
(2021) adalah:

1. Beban tugas yang terlalu berat
   Setiap orang memiliki porsi dan kemampuan kerja yang
   terbatas, jika seorang karyawan dibebani dengan tanggungan yang
   lebih besar dari kemampuan dan keahliannya maka karyawan
   tersebut akan merasakan kesulitan dan menganggap pekerjaanya
   sebagai suatu hal yang tidak menyenangkan. Jika seseorang tidak
   merasa nyaman dengan pekerjaanya maka orang tersebut
   cenderung mudah untuk mengalami stres kerja.
2. Desakan waktu
   Untuk sebuah hasil kerja yang maksimal dibutuhkan juga
   waktu yang sepadan untuk menyelesaikannya. Pekerjaan dengan
   waktu yang terbatas akan membuat karyawan merasakan tertekan
   dan menimbulkan kegelisahan yang berupa perasaan takut tidak
   dapat menyelesaikan tugas sesuai dengan waktu yang telah di
   tetapkan. Kecemasan tersebut akan mendorong terjadinya stres
   kerja.
3. Penyelia yang kurang baik
   Penyelia seharusnya mampu merangkul dan membimbing
   karyawannya dalam menyelesaikan setiap tugasnya, penyelia yang
   tidak baik akan membuat karyawan merasakan bekerja di bawah
   tekanan yang secara tidak langsung membuatnya tegang dan tidak
   merasa nyaman dalam bekerja. Hal tersebut dapat mengganggu
   kondisi psikologis seorang karyawan yang bila terus terjadi dapat
   menyebabkan terjadinya stres kerja.
4. Iklim kerja yang menyebabkan tidak aman
   Iklim kerja yang tidak aman akan menyebabkan keresahan
   bagi para karyawan dalam sebuah perusahaan. Pikiran mereka akan
   terganggu dengan berbagai macam ketakutan. Pikiran yang
   seharusnya fokus untuk bekerja menjadi terbagi karena adanya rasa
   ketidak amanan tersebut. Apabila karyawan merasakan ketidak
   amanan maka hal tersebut akan meningkatkan stres kerja yang
   dialami oleh karyawan.
5. Kurangnya informasi dari umpan balik tentang prestasi kerja
   seseorang
   Setiap orang menginginkan perjalanan karir dan prestasi
   kerja yang mampu memberikan keuntungan di masa yang akan
   mendatang. Dalam berkarir, seseorang membutuhkan pengakuan,
   apresiasi dan timbal balik atas usaha yang telah dilakukanya. Jika
   seseorang tidak mendapatkan hal tersebut dalam pekerjaanya maka
   hal tersebut mampu membuatnya kehilangan arah dan merasakan
   kebingungan mengenai kinerjanya. Hal tersebut dapat membuat
   karyawan resah dan memikirkannya secara berlebihan yangdapat
   memicu terjadinya stres kerja.
   Menurut (Septiari & Ardana, 2021) mengemukakan ada lima
   indikator stres kerja, yaitu:
6. Beban kerja yang berlebihan
   Merupakan beban kerja yang diberikan kepada karyawan yang
   melebihi batas kemampuannya dan melebihi tanggung jawab
   pekerjaan tersebut.
7. Tekanan atau desakan waktu untuk menyelesaikan pekerjaan
   merupakan tekanan atau desakan terhadap karyawan terkait
   waktu dalam menyelesaikan pekerjaan.
8. Umpan balik tentang pelaksanaan pekerjaan yang tidak
   memadai merupakan respon dari atasan langsung terhadap
   pekerjaan yang dibutuhkan oleh karyawan.
9. Tidak ada wewenang yang cukup untuk melaksanakan
   tanggung jawab merupakan keterbatasan wewenang yang
   dimiliki karyawan dalam melaksanakan tanggung jawab
   pekerjaannya.
10. Berbagai bentuk perubahan dalam organisasi
    Merupakan dinamika yang terjadi pada organisasi tempat
    karyawan berada