Category: Judul Akutansi

Beberapa unsur kepemimpinan transformasional (Iensufiie,
2010), diantaranya:
1) Pemimpin, diantaranya pemimpin memiliki kharisma di mata
pengikut, memiliki visi atau idealisme yang sesuai harapan
pengikut, mampu memberikan pengaruh kepada pengikut.
2) Pengikut, yaitu pengikut memiliki inspirasi dari dalam dirinya
dan memandang pemimpin mampu membawanya mewujudkan
inspirasi tersebut serta pengikut memiliki motivasi dimana
pemimpin mengarahkannya menjadi tujuan bersama.
3) Kerja sama, dimana pemimpin mampu merangsang atau memicu
kreativitas intelektual dari para pengikut.
4) Keputusan, di dalam kerja sama transformasional, pengikut
bebas mengambil keputusan dan bukan karena ada tekanan.

Teori ini pertama kali dikemukakan oleh James McGregor
Burns yang mengidentifikasikan dua tipe kepemimpinan politik,
yaitu kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan
transaksional yang kemudian dikembangkan oleh Bass dalam
konteks organisasional (Crawford, 2001). Burns mengembangkan
konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan
berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hierarki kebutuhan
manusia. Menurutnya, keterkaitan tersebut dilandaskan pada gagasan
bahwa kebutuhan bawahan yang lebih rendah, seperti kebutuhan
fisiologis dan rasa aman akan terpenuhi melalui praktik gaya
kepemimpinan transaksional. Sedangkan kebutuhan yang lebih
tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, akan dipenuhi melalui
praktik gaya kepemimpinan transformasional (Tucunan dkk., 2014).
Definisi klasik Burns dan Bass mengenai karakterisasi
kepemimpinan transformasional dan transaksional hingga saat ini
masih dianggap relevan. Kepemimpinan transformasional
merupakan gaya kepemimpinan yang memotivasi bawahannya
dengan cara berusaha mengembangkan kinerja bawahan tidak
melalui pertukaran melainkan dengan pengembangan, rangsangan
intelektual dan memberikan inspirasi pada bawahan (Bass, 1985).
Menurut Luthans (2006), kepemimpinan transformasional adalah
pendekatan kepemimpinan dengan upaya mengubah kesadaran,
membangkitkan semangat dan mengilhami bawahan atau anggota
organisasi agar mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan
organisasi tanpa merasa ditekan atau tertekan. Pemimpin
transformasional memperhatikan kepentingan bawahan mereka dan
menginspirasi pengikut untuk tampil melampaui harapan dan
mencari solusi baru.
Kepemimpinan transaksional oleh Bass (1985) dijelaskan
sebagai suatu proses pertukaran antara pemimpin dan bawahan yang
mana pemimpin memberikan imbalan kepada bawahan sebagai
timbal balik atas upaya yang dilakukan untuk mencapai tingkat
kinerja yang diharapkan atau disepakati. Gaya kepemimpinan
transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana pemimpin
menggunakan pertukaran sosial (transaksi) untuk mengarahkan atau
memotivasi bawahan melalui imbalan atas produktivitasnya
(Robbins & Coulter, 2012). Kepemimpinan transaksional merupakan
kepemimpinan yang bersifat kontraktual, dimana pemimpin
membutuhkan pengikut dan menawarkan sesuatu sebagai penukar
loyalitas, sedang pengikut mau bekerjasama dikarenakan ada hal-hal
yang ia kejar sebagai hadiah (Iensufiie, 2010). Pertukaran tersebut
didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar
kerja, dan penghargaan. Pemimpin dengan jelas menerangkan
kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan
mereka dapatkan sebagai imbalan atas kinerjanya.

Kepemimpinan secara konseptual senantiasa mengalami
perkembangan dari waktu ke waktu seiring riset-riset yang dilakukan
dalam berbagai konteks dan dasar teoritis. Meski demikian, secara
prinsip para ahli setuju bahwa kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi yang terjadi antara pemimpin dan bawahannya untuk
mencapai tujuan tertentu. Sebagaimana yang dijelaskan oleh Bryman
(1992), elemen dasar dari kepemimpinan adalah “kelompok”,
“pengaruh” dan “tujuan”. Sehingga kepemimpinan merupakan
proses mempengaruhi orang lain untuk membimbing, mengarahkan
serta mengontrol aktivitas dan hubungan dalam kelompok untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Ahmadi (2007) menyebutkan
unsur-unsur yang terdapat dalam kepemimpinan, diantaranya; (1)
unsur manusia sebagai pemimpin ataupun yang dipimpin, bagaimana
hubungan mereka dalam situasi kepemimpinan, sifat-sifat seorang
pemimpin dan syarat-syarat kepemimpinan, serta bagaimana
seharusnya memperlakukan manusia; (2) unsur sarana sebagai segala
macam prinsip dan teknik kepemimpinan yang digunakan, termasuk
pengetahuan dan pengalaman individu maupun kelompok; dan (3)
unsur tujuan sebagai arah akhir atau sasaran suatu kelompok akan
digerakkan.
Teori perilaku kepemimpinan membagi dua kategori
kepemimpinan, yaitu kepemimpinan orientasi tugas (struktur) dan
orientasi hubungan (konsiderasi). Pemimpin orientasi tugas dicirikan
melalui banyaknya penjelasan, membuat anggota mengerti apa yang
diharapkan organisasi, merancang tugas-tugas secara detail, meminta
anggota menaati aturan, dan sebagainya. Ciri-ciri pemimpin yang
berorientasi hubungan antara lain melakukan pendekatan terhadap
anggota organisasi, membuat anggota lebih mudah memahami serta
menerima ide dan saran. Orientasi tugas dan orientasi hubungan
merupakan dimensi pokok dalam gaya kepemimpinan (Alwi, 2008).
Gaya kepemimpinan merupakan pendekatan perilaku pemimpin
dalam proses kepemimpinannya berdasarkan situasi-situasi tertentu.
Nawawi (2003) mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai
perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam
mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para anggota
organisasi. Menurut Carver & Sergiovani (dalam Alwi, 2008) gaya
kepemimpinan yang baik adalah gaya kepemimpinan yang tinggi
orientasi tugas dan tinggi orientasi hubungan manusia. Ungkap
Handoko (1999), pemimpin yang berorientasi tugas akan lebih
memperhatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan
pertumbuhan bawahan, sedangkan pemimpin berorientasi karyawan
mencoba untuk lebih memotivasi dibanding hanya mengawasi
karyawannya

Berdasarkan sumber studi dari Kanter serta Scot & Bruce, De
Jong & Den Hartog (2008) menyebutkan terdapat 4 (empat) dimensi
perilaku kerja inovatif, yaitu:
1) Opportunity exploration.
Pada permulaan, seorang individu akan mampu menemukan
masalah ataupun peluang. Identifikasi masalah dapat dilakukan
pada pola kerja yang telah berlangsung, kebutuhan konsumen
yang belum terpenuhi, maupun indikasi kecenderungan yang
sedang berubah. Penemuan peluang dapat berupa
pengembangan atau alternatif produk dan jasa lain. Eksplorasi
peluang mencakup perilaku seperti mencari cara memperbaiki
ataupun memikirkan alternatif produk, jasa atau proses saat ini
(Farr & Ford, 1990 dalam De Jong & Den Hartog, 2008).
2) Idea generation.
Ide akan muncul berdasarkan eksplorasi pada tahap
permulaan yang kemudian konsepnya dikombinasikan dan
direorganisasikan dengan yang telah ada. Ide tersebut
selanjutnya dipakai untuk memecahkan masalah dan/atau
meningkatkan kinerja. Pemunculan ide mengacu pada konsep
pengembangan untuk tujuan perbaikan terkait dengan produk,
jasa atau proses baru, masuknya pasar baru, proses kerja, atau
secara umum, solusi untuk masalah yang teridentifikasi (Kanter,
1988; Van de Ven, 1986; Amabile, 1988).
3) Idea championing.
Kleysen & Street (2001) menerangkan championing sebagai
perilaku seseorang yang mengupayakan realisasi gagasan
kreatifnya. Selain mengupayakan dukungan, seorang inovator
juga harus percaya bahwa ide tersebut akan berhasil. Upaya
tersebut dapat dilakukan dengan cara membujuk,
mempengaruhi, menekan serta menegosiasikannya dengan orang
lain. Dalam mengimplementasikan inovasi kerap dibutuhkan
koalisi agar mendapatkan dukungan dengan cara menjual ide
kepada rekan potensial.
4) Idea implementation.
Proses terakhir mengacu pada keberanian seseorang untuk
menerapkan ide pada proses/aktivitas kerja rutin. Hal ini dapat
ditunjukkan dengan cara membangun, menguji,
mengembangkan serta mempromosikan ide produk, jasa
maupun proses baru yang ia tawarkan (Van de Ven, 1986;
Kanter, 1988). Perilaku ini berkaitan dengan upaya yang harus
dilakukan seseorang untuk mengembangkan gagasannya agar
diterapkan menjadi proposisi praktis

Berdasarkan studinya, Yuan & Woodman (2010) memaparkan
faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kerja inovatif, yakni;
(1) budaya organisasi dan iklim,
(2) hubungan dengan atasan,
(3) karakteristik pekerjaan,
(4) konteks sosial/kelompok, dan
(5) perbedaan individu

Zhou & George (2001) menyebutkan karakter dari individu yang
memiliki perilaku inovatif, diantaranya;
(1) mencari tahu teknologi baru, proses, teknik dan ide-ide baru,
(2) menghasilkan ide-ide kreatif,
(3) menawarkan dan memperjuangkan ide-ide ke orang lain,
(4) meneliti dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
mewujudkan ide-ide baru, serta
(5) mengembangkan rencana dan jadwal yang matang untuk
mewujudkan ide baru tersebut.
Sedangkan menurut West (1997 dalam Aditya & Ardana, 2016);
(1) tendensi untuk menciptakan ide-ide baru,
(2) toleran terhadap ambiguitas,
(3) adanya keinginan untuk menjadi efektif, dan
(4) berorientasi pada inovasi serta pencapaian

Inovasi diartikan sebagai pengenalan dan penerapan gagasan,
proses, produk atau prosedur baru yang dirancang untuk kinerja yang
lebih baik (menguntungkan) dalam pekerjaan, kelompok kerja,
organisasi atau masyarakat yang lebih luas (West & Farr, 1989
dalam Anderson & West, 1998). King & Anderson (1995)
menganggap inovasi sebagai sesuatu yang baru dalam setting sosial
dimana ia diperkenalkan (individu, kelompok, perusahaan, industri,
masyarakat luas). Sajiwo (2014) mengungkapkan inovasi adalah
suatu proses memikirkan dan mengimplementasikan pemikiran
tersebut, sehingga menghasilkan hal baru berbentuk produk, jasa,
proses, cara, kebijakan, dan lain sebagainya. Dalam konteks inovasi
organisasional, salah satu alternatif untuk membentuk organisasi
yang inovatif adalah melalui inovasi oleh anggota (individu)
organisasi. Sebagaimana dikemukakan oleh Van de Ven (1986) basis
dasar inovasi adalah ide, sedangkan yang mampu menghasilkan,
mengembangkan dan memodifikasi ide tersebut adalah manusia.
Perilaku kerja inovatif merupakan perilaku individu yang
bertujuan untuk mencapai inisiasi dan pengenalan yang disengaja
(dalam peran pekerjaan, kelompok atau organisasi) mengenai ide
yang berguna berkaitan dengan proses, produk atau prosedur (De
Jong & Den Hartog, 2008). Purba (2009) mendefinisikan perilaku
inovatif sebagai perilaku yang menekankan pada adanya sikap
kreatif agar terjadi proses perubahan sikap dari tradisional ke
modern, atau dari sikap yang belum maju ke sikap yang sudah maju.
Menurut Yuan & Woodman (2010), perilaku kerja inovatif adalah
keinginan anggota organisasi untuk memperkenalkan, mengajukan
serta mengaplikasikan ide-ide, produk, proses, serta prosedur baru ke
dalam pekerjaannya, unit kerja atau organisasi tempat bekerja.
Kleysen & Street (2001) mendefinisikan perilaku inovatif sebagai
keseluruhan tindakan individu yang mengarah pada pemunculan,
pengenalan, dan penerapan dari sesuatu yang baru dan
menguntungkan pada seluruh tingkat organisasi. Perilaku inovatif
adalah proses bertahap dari pengenalan masalah, pemunculan ide
atau solusi, membangun dukungan atas ide tersebut, dan
implementasi gagasan (Scott & Bruce, 1994)

Menurut Ketua Tim Pakar Gugus Tugas Percepatan Penanganan Covid-19,
Adisasmita (dalam Suprabowo, 2020) new normal merupakan perubahan perilaku
yang mana perilaku untuk tetap menjalankan aktivitas secara normal namun
dengan ditambah menerapkan protokol kesehatan guna mencegah terjadinya
penularan Covid-19.
Menurut Ucakturk, Bekmezci, dan Ucakturk (2012) new normal adalah istilah
yang digunakan untuk mendefinisikan dan memberi nama atas bentuk baru yang
ada karena kenyataan dengan tujuan untuk menjauhkan diri dari krisis. Sehingga
new normal dapat diartikan sebagai bentuk kebiasaan baru.
Kemudian, menurut Rahman dan Bhakti (2020) era new normal merupakan
istilah untuk mengartikan bentuk perubahan tradisi gaya hidup lama menuju gaya
hidup normal yang baru bagi individu ataupun kelompok dalam menjalankan
aktivitas sehari-hari.
Berdasarkan pendapat para ahli yang sudah dipaparkan diatas, new normal
merupakan suatu bentuk kebiasaan baru, yang mana new normal merupakan
istilah yang diterapkan untuk bentuk kebiasaan baru ditengah masyarakat akibat
pandemi Covid-19

Menurut Van Wingerden, Bakker, dan Derks (2017) peningkatan kinerja dan
keterlibatan kerja dapat dicapai dengan mengoptimalkan sumber daya pribadi.
Sumber daya pribadi tidak pernah lepas dari konsep Career Competencies.
Berdasarkan penelitian terbaru yang dilakukan oleh Akkermans dan Tims (2017)
diketahui bahwa untuk mengembangkan Career Competencies pada diri individu,
maka cara yang dapat dilakukan yaitu dengan menumbuhkan perilaku Job
Crafting mereka.
Dari beberapa pembuktian diatas, diketahui bahwa Career Competencies
merupakan sumber daya pribadi yang sebaiknya dikembangkan oleh individu,
diketahui bahwa dimensi didalam Career Competencies mampu untuk
mengembangkan perilaku Job Crafting dalam pekerjaan. Sehingga jika individu
mampu melakukan perilaku Job Crating maka secara otomatis akan
mempengaruhi karir mereka sehingga kemampuan karir akan ikut meningkat

Alat ukur Career Competencies Questioner (CCQ) oleh Akkermans,
Brenninkmeijer, Huibers, dan Blonk (2013). Terdapat tiga dimensi yang
dikemukakan dan disetiap dimensi terdiri atas dua indikator. Jumlah pernyataan
pada alat ukur Career Competencies terdiri atas 21 item, yang mana 21 item
pernyataan tersebut terkait dengan dimensi dan indikator yang ada dalam Career
Competencies.
Alat ukur Career Competencies Questioner (CCQ) oleh Akkermans,
Brenninkmeijer, Huibers, dan Blonk (2013), diadaptasi oleh beberapa penelitian
sesudahnya diantaranya: penelitian yang dilakukan oleh Elbanawey (2018),
selanjutnya pada penelitin yang dilakukan oleh Wardani dan Anwar (2020)

Akkermans, Brenninkmeijer, Huibers, dan Blonk (2013) membedakan tiga
dimensi dari Career Competencies yang mana disetiap dimensi dibedakan
kedalam dua dimensi yang lebih spesifik, diantaranya:
A.) Kompetensi karir reflektif
Kompetensi karir reflektif merupakan kompetensi karir yang mana seseorang
fokus pada karir jangka panjang mereka, dengan menggabungkan refleksi diri
pribadi mereka dan kemampuan karir professional mereka. Didalam dimensi
ini terdapat dua dimensi yang membentuk kompetensi karir reflektif yaitu:
1.) Refleksi pada motivasi
Mengacu pada gairah, motivasi, serta nilai – nilai yang berkaitan dengan
karir pribadi seseorang.
2.) Refleksi pada kualitas
Mengacu pada kekuatan, kekurangan, maupun keterampilan yang
berkaitan dengan karir pribadi seseorang.
B.) Kompetensi karir komunikatif
Kompetensi karir komunikatif merupakan kemampuan komunikasi secara
reflektif pada orang lain dengan tujuan untuk meningkatkan peluang karir
seorang individu. Didalam dimensi ini terdapat dua dimensi yang membentuk
kompetensi karir komunikatif yaitu:
1.) Networking
Kemampuan individu dalam memperluas jaringan mereka dengan tujuan
untuk kemajuan karir individu.
2.) Self-profiling
Kemampuan individu dalam mempresentasikan serta mengkomunikasikan
pengetahuan, kemampuan, serta keterampilan mereka dalam industri kerja
baik internal maupun eksternal.
C.) Kompetensi karir perilaku
Kompetensi karir perilaku merupakan kemampuan seseorang untuk
membentuk karir mereka dengan mengambil tindakan secara proaktif pada
pekerjaan mereka. Didalam dimensi ini terdapat dua dimensi yang
membentuk kompetensi karir perilaku, yaitu:
1.) Eksplorasi kerja
Kemampuan individu untuk mencari peluang dalam industri kerja baik
secara internal maupun eksternal.
2.) Kontrol karir
Kemampuan individu dalam menetapkan tujuan dalam proses
pembelajaran dan proses kerja yang berkaitan dengan karir pribadi

Akkermans, Schaufeli, Brenninkmeijer, dan Blonk (2013) mengungkapkan
bahwa Career Competencies berkaitan dengan sumber daya pribadi dikarenakan
Career Competencies difokuskan pada evaluasi kemampuan seseorang untuk
mengendalikan dan dapat berdampak pada lingkungan seseorang dalam mencapai
tujuan tertentu. Oleh karena itu Career Competencies dapat diartikan sebagai
kemampuan karir yang dikembangkan individu untuk mencapai target tertentu.
Career Competencies memerlukan akumulasi keterampilan, pengetahuan, dan
kemampuan terkait karier yang terkait dengan kemajuan karier (Akkermans,
Brenninkmeijer, Huibers, & Blonk, 2013). Para pekerja mengukur tingkat
kemampuan kerja mereka menggunakan Career Competencies untuk kemajuan
karir mereka. Selain itu Career Competencies dapat membantu para pekerja untuk
meningkatkan kemampuan kerja mereka dengan mengidentifikasi kemungkinan –
kemungkinan yang ada untuk kemajuan karir mereka. Menurut Beheshtifar (2011)
Career Competencies membantu individu mengidentifikasi masalah – masalah
yang timbul dalam situasi karier dan membantu individu dalam membuat
keputusan yang tepat untuk menyelesaikan masalahnya.
Berdasarkan pendapat para ahli yang sudah dipaparkan diatas, Career
Competencies dapat didefinisikan sebagai akumulasi kemampuan individu yang
dikembangkan untuk kemajuan karir individu yang bersangkutan.
Situasi kerja yang berubah di era new normal secara otomatis mempengaruhi
kinerja individu dalam bekerja, hal ini akan berdampak pada kemampuan,
pengetahuan, serta keterampilan mereka. Dengan begitu Career Competencies
individu yang bersangkutan pun akan terpengaruh. Seperti yang sudah dipaparkan
diatas, Career Competencies merupakan akumulasi kemampuan, pengetahuan,
dan keterampilan individu. Kondisi kerja yang berubah di era new normal mampu
mempengaruhi kinerja individu, sehingga Career Competencies individu pun
dapat terpengaruh akibat perubahan situasi kerja di era new normal.

Psychological Empowerment yang dimiliki seseorang mampu mempengaruhi
peran kerja serta prestasi kerja mereka di tempat kerja (Kong, Sun, & Yan, 2016).
Dengan begitu Psychological Empowerment secara tidak langsung dapat
mempengaruhi kinerja, kinerja berhubungan langsung dengan karir. Menurut
Klagge (dalam Kong, Sun, & Yan, 2016) Psychological Empowerment dapat
membantu seseorang menyadari secara penuh potensi mereka. Saat individu dapat
memahami potensi yang ada didalam dirinya, maka individu yang bersangkutan
dapat meningkatkan karirnya. Menurut Elbanawey (2018) pekerja yang
memahami kemampuan dan kebutuhannya, mereka dapat melakukan pekerjaan
menjadi jauh lebih baik, hal ini berhubungan langsung dengan Career
Competencies. Diperkuat dengan penelitian yang dilakukan oleh Kong, Sun, dan
Yan (2016) bahwa Psychological Empowerment dapat membantu seseorang
dalam memahami karir mereka

Menurut Lee dan Koh (dalam Wardani & Amaliah, 2020) terdapat dua faktor
yang mempengaruhi Psychological Empowerment, yaitu:
1.) Faktor Individu
Ialah faktor yang -faktor yang secara fisik ataupun non fisik yang dialami individu
berkaitan dengan keadaan di tempat kerja, biasanya faktor individual ini
berhubungan dengan karakteristik biografi individu seperti gender, jabatan,
tingkat pendidikan dan lain sebagainya (Wardani & Amaliah, 2020).
2.) Faktor Organisasi
Merupakan faktor-faktor seperti ketidak jelasan peran kerja, dukungan dari
lingkungan sosial tempat kerja, iklim kerja dalam organisasi, hingga akses untuk
informasi merupakan faktor organisasional yang mempengaruhi Psychological
Empowerment yang sering terjadi dalam organisasi (Wardani & Amaliah, 2020)

Spreitzer (dalam Kong, Sun, & Yan, 2016) membedakan Psychological
Empowerment kedalam empat dimensi, diantaranya:
1.) Meaning
Meaning atau makna merupakan dimensi dalam Psychological Empowerment
yang mengacu pada nilai yang dirasakan oleh individu terkait tujuan pekerjaan
dan harapan mereka berdasarkan persepsi. Hal ini berkaitan dengan keyakinan
mereka terhadap kemampuannya sebagai perwakilan kesesuaian kognitif antara
nilai-nilai diri dan persyaratan pekerjaan mereka (Kong, Sun, & Yan, 2016).
2.) Competence
Competence atau kompetensi merupakan kemampuan individu sejauh mana
mereka melakukan pekerjaan mereka terkait dengan perannya di dalam pekerjaan
tersebut disesuaikan dengan pengetahuan dan keterampilan yang mereka miliki.
Dengan kata lain, kompetensi mengacu pada harapan seseorang dalam
menunjukan kemampuannya dalam menguasai pekerjaan yang mereka lakukan,
dengan menunjukan keterampilan dan perilaku mereka terkait pekerjaan mereka
(Kong, Sun, & Yan, 2016).
3.) Self-determination, dan
Self-determination merupakan kemampuan kognitif individu, mereka mampu
untuk membuat keputusan dalam memilih untuk memulai ataupun mengatur
tindakan yang akan dilakukan. Individu memiliki kontrol atas perilaku mereka
terhadap pekerjaan mereka sendiri, sehingga self-determination mencerminkan
sikap bijaksana individu untuk memulai tindakan terkait dengan perubahan, yang
mana hal ini mewakili otonomi dalam membuat keputusan terkait pekerjaan
(Kong, Sun, & Yan, 2016).
4.) Impact
Impact atau dampak, didefinisikan sebagai sejauh mana seseorang dapat
memberikan pengaruh atas apa yang mereka lakukan dan memiliki pengaruh pada
pekerjaan serta sistem terkait lingkungan kerja mereka (Kong, Sun, & Yan, 2016)

Menurut Spreitzer (dalam Kong, Sun, & Yan, 2016) Psychological
Empowerment merupakan istilah yang dapat didefinisikan sebagai suatu keadaan
psikologis seseorang, orang memanifestasikan sebuah konstruk motivasi dari
empat macam kognisi yang terdiri atas meaning, competence, self-determination
dan impact. Dapat diketahui bahwa ke empat macam kognisi diatas dapat
membantu seseorang dalam memegang kendali penuh pada pekerjaan mereka. Hal
ini diperkuat dengan pernyataan Wardani dan Amaliah (2020) komponen dalam
Psychological Empowerment secara aktif membuat individu merasa mampu
dalam membentuk karyanya dalam perannya didalam pekerjaan mereka, sehingga
membuat individu tersebut merasa bahwa mereka dapat memegang kendali.
Kang dan Bartlett (2013) menyatakan bahwa konsep dari Psychological
Empowerment memandang kekuasaan dan kendali sebagai keadaan motivasi yang
memiliki kaitan erat dengan kebutuhan intrinsik untuk penentuan nasib individu.
Matsuo (2019) mengatakan bahwa Psychological Empowerment merupakan
keadaan psikologis seseorang yang ideal, sehingga individu yang bersangkutan
dapat memaksimalkan kesejahteraan, pembelajaran, dan kinerja mereka

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan Tims, Bakker, dan Derks (2015)
Job Crafting berhubungan positif dengan kinerja pekerjaan. Para pekerja yang
melakukan perilaku Job Crafting pada pekerjaan mereka, lebih mampu untuk
menyesuaikan antara tuntutan pekerjaan dengan perilaku kerja yang sesuai dengan
diri mereka. Sehingga hal ini dapat membantu mereka dalam meningkatkan
kinerja. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Bruning dan Campiom
(2018) perilaku Job Crafting pada umumnya lebih efektif dalam meningkatkan
motivasi dan kesejahteraan.
Hasil lain berdasarkan studi intervensi yang dilakukan oleh Gordon,
Demerouti, Bakker, Bipp, dan Verhagen (2018) hasil menunjukkan bahwa pekerja
yang melakukan perilaku Job Crafting mengalami peningkatan pada
kesejahteraan dan kinerja mereka. Sehingga dapat di ambil kesimpulan bahwa
perilaku Job Crafting tidak hanya membantu para pekerja untuk meningkatkan
kinerja mereka namun juga membantu meningkatkan kesejahteraan mereka dalam
bekerja

Tims, Bakker, dan Derks (2012) mengukur Job Crafting melalui Job Crafting
Scale (JCS) yang terdiri atas 21 item dengan mencangkup 4 dimensi, yaitu:
meningkatkan sumber daya pekerjaan struktural, meningkatkan sumber daya
pekerjaan sosial, meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang, dan
mengurangi tuntutan dalam pekerjaan. Namun didalam penelitian Tims, Bakker,
dan Derks (2012) didapati korelasi yang tidak signifikan pada dimens
mengurangi tuntutan dalam pekerjaan, yang mana ditemukan hasil bahwa pekerja
yang mendapat nilai tinggi pada dimensi ini cenderung menurunkan job resource
atau sumber daya yang dimilikinya dan menghindari tuntutan pekerjaannya.
Maka dari itu peneliti memutuskan menggunakan alat ukur Job Crafting Scale
(JCS) yang diadaptasi dari Tims, Bakker, dan Derks (2012) dengan difokuskan
pada 15 item yang terdiri atas tiga dimensi, yaitu: meningkatkan sumber daya
pekerjaan struktural, meningkatkan sumber daya pekerjaan sosial, dan
meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang. Hal ini diperkuat dengan
penelitian terbaru yang dilakukan oleh Wardani dan Wahyuni (2020) yang mana
pada penelitian ini menggunakan alat ukur Job Crafting Scale (JCS) adaptasi dari
Tims, Bakker, dan Derks (2012) dengan difokuskan hanya pada 3 dimensi saja.

Wrzesniewski dan Dutton (dalam Bruning & Campion, 2019) membedakan
tiga faktor yang mempengaruhi Job Crafting, diantaranya:
1.) Kontrol pribadi
Kontrol pribadi dapat mempengaruhi Job Crafting pada diri individu, saat
seseorang memiliki kontrol pribadi yang kuat pada dirinya sehingga ia dapat
mengontrol pekerjaannya dengan menyesuaikan antara pekerjaan dan
kebutuhan, sehingga individu tersebut akan lebih terlibat dalam pekerjaannya
dan hal ini akan meningkatkan kemampuannya dalam memodivikasi
pekerjaan melalui perilaku Job Crafting.
2.) Self-image
Para pekerja membuat self-image yang positif ditempat kerja mereka, hal ini
dilakukan saat para pekerja mengetahui self-image diri mereka. maka mereka
akan lebih mudah untuk menyesuaikan pekerjaan dengan karakteristik
mereka. dan kebutuhan mereka. Sehingga self-image cukup penting dalam
mempengaruhi perilaku Job Crafting.
3.) Interaksi sosial
Kebutuhan terakhir yakni interaksi sosial, para pekerja dapat meningkatkan
makna kerja mereka melalui interaksi sosial di tempat kerja. Saat para pekerja
merasa nyaman dengan interaksi sosial mereka di tempat kerja, maka mereka
dapat lebih meningkatkan kinerja mereka. Hal ini dikarenakan interaksi sosial
dapat membuat para pekerja merasa lebih keterlibatan dalam pekerjaan
mereka, sehingga para pekerja menjadi jauh lebih positif dan dapat
mempengaruhi perilaku kerja mereka terutama dalam perilaku Job Crafting

Tims, Bakker, dan Derks (2012) membedakan tiga dimensi dari Job Crafting:
1.) Meningkatkan sumber daya pekerjaan struktural
Para pekerja mencari peluang dalam pekerjaan mereka, dengan tujuan untuk
pengembangan diri. Di era new normal pekerja tetap harus mengembangkan
diri mereka, salah satu yang dapat dilakukan adalah dengan tetap mencari
peluang dipekerjaan mereka.
2.) Meningkatkan sumber daya pekerjaan sosial
Para pekerja meminta umpan balik maupun pendapat serta dukungan, baik
dari supervisor maupun atasan mereka. Umpan balik berupa pandapat dan
dukungan sangat dibutuhkan para pekerja di era new normal, yang mana
kondisi kerja yang berubah di era new normal menuntut para pekerja untuk
tetap mengembangkan keterampilan mereka, salah satunya dengan adanya
umpan balik dari atasan membuat pekerja semakin percaya diri atas perilaku
kerja yang sesuai dengan diri mereka.
3.) Meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang
Dalam hal ini, biasanya para pekerja dapat menantang dirinya dengan
melakukan pekerjaan diluar pekerjaan pokok mereka. Di kondisi kerja yang
berubah, pada era new normal pekerja mendapat beban kerja yang
meningkat, yang mana perilaku Job Crafting mampu membuat pekerja
merasa tertantang dan menchallenge diri mereka untuk tetap melakukan
pekerjaan mereka disituasi kerja yang berubah di era new normal

Job Crafting merupakan perilaku yang dikembangkan sendiri oleh pekerja
untuk membentuk dan mengubah pekerjaan mereka (Tims, Bakker, & Derks,
2012). Para pekerja secara sengaja membuat perubahan pada pekerjaan mereka,
tujuannya untuk menyesuaikan dengan kemampuan mereka, sehingga mereka
dapat meningkatkan kinerja dan mencapai target kerja. Menurut (Bruning &
Campion, 2019) Job Crafting didefinisikan sebagai perubahan pada pekerjaan,
para pekerja membuat perubahan pada pekerjaan mereka dengan maksud
meningkatkan pekerjaan untuk diri mereka sendiri.
Menurut Bruning dan Campion (2019) Job Crafting adalah kumpulan tindakan
atas kehendak pribadi yang diambil oleh seorang individu. Tindakan yang
dimaksud merupakan tindakan yang dilakukan para pekerja dalam melakukan
pekerjaannya, dengan kata lain, para pekerja memodifikasi pekerjaan mereka
sedemikian rupa dengan disesuaikan oleh kemampuan mereka. Job Crafting
membuat para pekerja memodifikasi pekerjaan mereka sesuai dengan tujuan atau
motif pribadi (Tims, Bakker, & Derks, 2012).
Job Crafting adalah proses informal yang dilakukan para pekerja dengan
menerapkan perilaku kerja untuk membentuk praktik kerja yang sesuai dengan
diri mereka, sehingga praktik-praktik kerja yang mereka terapkan sesuai dengan
preferensi, serta kemampuan mereka (Bakker & Oerlemans, 2019)

Hubungan pengaruh work engagement terhadap kinerja karyawan beberapa
faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut Sriwidodo & Haryanto
(2010) antara lain: faktor psikologis yang terdiri dari motivasi dan kemampuan
kerja serta faktor tersebut terdapat kaitannya dengan work engagement.
Engagement adalah ikatan emosional yang ditunjukkan melalui sikap positif yang
selaras serta sejalan dengan nilai dan tujuan organisasi, keterlibatan karyawan
tersebut dapat diukur dengan menggunakan konsep yang didefinisikan oleh
Schaufeli, W. B., & Bakker (2004). Work engagement memiliki hubungan langsung
dengan kinerja karyawan. Work engagement dapat mengurangi tuntutan pekerjaan,
sumber daya kerja, dan sumber daya pribadi yang dikaikatkan dengan evaluasi diri
yang positif yang perpengaruh pada ketahanan mental individu serta menacu pada
pola kecerdasan emosional individu.
Berdasarkan penelitian oleh Hasan Albana (2019), yang membuktikan
bahwa Terdapat hubungan yang penting antara job crafting dan work engagement
dengan kinerja karyawan namun berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh
Nur Insan (2017) hasil analisis menunjukan tidak ada hubungan antara work
engagement dengan kinerja karyawan. Karena itulah peneliti ingin menkaji lebih
lanjut apakah work engagement berpengaruh terhadap kinerja karyawan

Hubungan pengaruh job crafting terhadap kinerja karyawan beberapa faktor
yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut Sriwidodo & Haryanto (2010)
antara lain: faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan minat, faktor
tersebut terdapat kaitanya dengan job crafting karena individu berkaitan dengan
cara karyawan dalam melakukan job crafting. Kinerja pekerjaan merupakan Upaya
karyawan untuk menangani tuntutan pekerjaan yang lebih menantang dan juga
memotivasi untuk mencapai tujuan (Tims et all.,2013). Hubungan job crafting dan
kinerja karyawan sangatlah erat. Job crafting dapat mengurangi tunjutan pekerjaan,
meningkatkan sumber daya, dan meningkatkan relasi social

Menurut Schaufeli, W. B., & Bakker (2004), membagi dimensi Work
Engagement ke dalam 3 dimensi yaitu :

1. Vigor (semangat)
   Merupakan tingkat energi yang tinggi yang ditunjukkan oleh
   karyawan saat menghadapi tantangan dan hambatan untuk menyelesaikan
   tugas. Karyawan menunjukkan semangat kerja yang tinggi dan ketahanan
   dalam menghadapi tantangan. Selain itu, indikator ini menunjukkan
   keinginan untuk melakukan segala upaya yang mungkin untuk
   menyelesaikan pekerjaan.
2. Dedication (dedikasi)
   Bagaimana karyawan menyelesaikan tugas yang diberikan ditandai
   dengan partisipasi, semangat, keberanian menghadapi tantangan, dan
   kebanggaan. Perasaan bahwa karyawan berada dalam kondisi kerja yang
   baik Bagaimana karyawan menyelesaikan tugas juga berhubungan dengan
   dedikasi yang tinggi.
3. Absorption (Penyerapan)
   Indikator terakhir untuk keterlibatan dalam pekerjaan adalah
   penerimaan atau penghayatan dalam melakukan pekerjaannya. Karyawan
   penuh konsentrasi dan nyaman saat berada dalam konsentrasi penuh, yang
   menyebabkan mereka kesulitan memisahkan diri dari pekerjaan

Faktor-faktor eksternal dan internal dapat memengaruhi Work Engagment
atau keterikatan karyawan menurut Bakker & Demerouti (2008) :
a. Faktor internal

1. Job demands (tuntutan pekerjaan)
   Schaufeli dan Bakker menjelaskan bahwa Job demands sebagai
   tuntutan pekerjaan dari aspek fisik, psikologis, dan lingkungan kerja yang
   menuntut untuk mengeluarkan usaha dalam bentuk fisik ataupun psikologis
   dari karyawan. faktor yang dapat mempengaruhi Job demands yaitu tekanan
   kerja (work pressure), tuntutan emosi (emotional demands), tuntutan mental
   (mental demands), dan tuntutan fisik (physical demands).
2. Job resources (sumber daya kerja)
   Job resources didefinisikan sebagai usaha fisik, psikologis, sosial,
   dan organisasional untuk mengurangi tuntutan kerja, meningkatkan
   kemampuan pribadi, dan berusaha mencapai tujuan. Sumber daya kerja juga
   merupakan penahan hubungan antara tuntutan kerja dan kelelahan. Jika
   tidak diimbangi dengan sumber daya kerja, tuntutan kerja dapat
   menyebabkan kelelahan karyawan.
3. Salience of job resources,
   mengacu pada seberapa pentingnya karyawan menggunakan sumber
   daya pekerjaan mereka ketika tuntutan pekerjaan yang tinggi.
   b. Faktor internal mencakup tentang personal resources (sumber daya pribadi),
   dikaitkan dengan evaluasi diri yang positif yang berpengaruh pada ketahanan
   mental individu serta mengacu pada pola kecerdasan emosional individu

Work Engagement atau keterikatan karyawan merujuk pada seberapa dekat
seorang karyawan dengan perusahaan. Work Engagement disebut sebagai pegawai,
sementara Engagement mengacu pada keterikatan. Bagaimana karyawan melihat
organisasi dan nilai-nilainya adalah ukuran komitmen organisasi. Work
Engagement adalah ikatan emosional yang ditunjukkan melalui sikap positif yang
selaras serta sejalan dengan nilai dan tujuan organisasi, keterlibatan karyawan
tersebut dapat diukur dengan menggunakan konsep yang didefinisikan oleh
Schaufeli, W. B., & Bakker (2004).
Dalam konteks keterikatan karyawan, istilah yang sering dikutip berasal
dari perspektif Schaufeli, W.B., (2013). Menurut perspektif ini, keterikatan
karyawan didefinisikan sebagai kondisi pikiran yang positif dan memuaskan terkait
pekerjaan yang ditunjukkan oleh antusiasme, dedikasi, dan keterlibatan sepenuh
hati. Karyawan yang engaged dalam Perusahaan menunjukkan antusiasme dan
keterlibatan emosional, kognitif, dan fisik, yang pada gilirannya akan mendorong
karyawan untuk menyelesaikan tugas dengan baik bahkan melebihi jangkauan
(Septiani & Frianto, 2023).
Work Engagement adalah kesediaan untuk secara aktif menjaga
kepentingan perusahaan, termasuk keterlibatan dalam mempromosikan perusahaan,
memberikan dukungan finansial, bahkan melakukan investasi pada entitas bisnis
tersebut (Schaufeli, W., & Salanova 2011). Menurut Schaufeli, W. B., & Bakker
(2004) , Work Engagement adalah kunci kesuksesan perusahaan jika karyawan
memiliki vigor (semangat yang tinggi), dedikasi (dedikasi), dan penyerapan
(penyerapan) dalam pekerjaan mereka untuk mencapai tujuan perusahaan

Menurut job crafting memiliki beberapa dimensi atau aspek-aspek tindakan,
yang ditandai dengan beberapa indikator yaitu sebagai berikut:
1) Increasing structural job resources (meningkatkan sumber daya)
Meningkatkan produktivitas pekerja di tingkat organisasi.
Karyawan dapat berusaha untuk meningkatkan kekuatan struktural seperti
mencari sumber daya, menjadi lebih mandiri, dan mengambil tanggung
jawab atasan. Karyawan dapat mencapai pengembangan diri dan mencari
lebih banyak kesempatan untuk maju dan berkembang.
2) Decreasing hindering demands (Mengurangi tuntutan pekerjaan)
Dengan membuat karyawan merasa lebih nyaman, perusahaan
mengurangi jumlah tugas yang harus karyawan selesaikan secara fisik dan
psikologis. Jangan bekerja terlalu lama, jangan membuat keputusan yang
sulit, atau mengabaikan orang yang dapat mempengaruhi kerja.
3) Increasing Challenging Job Demands (Meningkatkan kemampuan dalam
hal yang menantang)
Mengambil tanggung jawab tambahan, menunjukkan minat dan
perkembangan dalam pekerjaan, dan memiliki inisiatif yang berkaitan
dengan pekerjaan membantu karyawan tetap terlibat dan menghindari
kebosanan di tempat kerja.
4) Increasing social job resources (Meeningkatkan relasi social)
Berkaitan dengan pentingnya meningkatkan kinerja; misalnya,
karyawan dapat memperoleh saran dan umpan balik dari atasan, bawahan,
dan rekan kerja, yang menghasilkan dukungan sosial yang diinginkan di
lingkungan kerja

Job Crafting adalah Perubahan perilaku yang dilakukan oleh karyawan
untuk mengatur tuntutan pekerjaan dan sumber daya sesuai dengan preferensi,
keahlian, dan kebutuhan (Tims et al., 2012). job crafting sebagai cara dimana
individu mengubah aspek-aspek dan persepsi dari pekerjaan untuk menyesuaikan
karakteristik pekerjaan dan kebutuhan karyawan itu sendiri (Mohammed Kieran,
2013). Job crafting adalah metode di mana karyawan berpartisipasi secara aktif
dalam proses pembuatan pekerjaan dengan melakukan perubahan secara fisik dan
kognitif. Metode pembuatan pekerjaan ini bersifat informal dan menekankan
perubahan yang positif (Slemp & Brodrick, 2014).
Karyawan bertindak sesuai dengan kepentingannya, prinsipnya, dan
kepuasan mereka sendiri. Job crafting juga merupakan cara bagi karyawan untuk
menggunakan pengalaman kerja untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan.
(Slemp & Brodrick, 2014), yaitu jenis perilaku proaktif yang mendorong karyawan
untuk menjadi lebih baik. Berdasarkan penjelasan para ahli, dapat disimpulkan
bahwa job crafting adalah jenis perilaku proaktif di mana karyawan mengubah
atribut pekerjaan sesuai dengan minatnya untuk meningkatkan ketrampilan mereka

Indikator Kinerja Karyawan
Menurut Koopmans et al., (2014), membagi tiga dimensi yang dapat
digunakan untuk menentukan kinerja karyawan:
15

1. Kinerja Tugas (Task Performance), berkaitan dengan perilaku karyawan yang
   ditunjukkan dengan penyelesaian tugas yang sesuai dengan rencana, tepat
   waktu, dan optimal.
2. Kinerja Kontekstual (Contextual Performance), berhubungan dengan kinerja
   karyawan yang dapat dilihat dari tujuan yang harus dicapai, profesionalitas
   karyawan di tempat kerja.
3. Perilaku Kerja Kontraproduktif (Counterproductive Work Behavior),
   perilaku kerja kontraproduktif didefinisikan sebagai seberapa produktif
   seseorang dalam menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya dengan
   efisien

Menurut Sriwidodo & Haryanto (2010), ada beberapa faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan yaitu :
A. Faktor Individual

1. Kemampuan
   Kemampuan adalah bakat seseorang untuk melakukan tugas fisik dan mental
2. Minat
   Minat sebagai kumpulan kesukaan dan ketidaksukaan atau dengan kata lain
   minat adalah suatu hal yang mengaruah kepada aktivitas yang disukai, tidak
   disukai, dan dihindari yang merupakan refleks atas kepuasan individu.
   B. Faktor Organisasional
3. Kepemimpinan
   Kepemimpinan adalah suatu proses pengarahan dan pemberian pengaturan
   kepada kegiatan kegiatan dari sebuah anggota yang saling berhubungan
   tugasnya.
   2.Iklim organisasi
   Lingkungan internal organisasi yang konsisten yang dialami oleh anggota
   organisasi, memengaruhi perilaku karyawan, dan dapat digambarkan dalam
   satu set atribut atau sifat organisasi.
   C. Faktor Psikologis
4. Motivasi
   Motivasi sebagai daya pendorong yang mengakibatkan pegawai mau dan rela
   untuk menggerakan kemampuannya dalam bentuk keahlian atau keterampilan
   dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tangung
   jawabnya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.
5. Kepuasan Kerja
   Ukuran dari tingkat kepuasan pekerja dengan jenis pekerjaan yang berkaitan
   dengan sifat dari tugas pekerjaannya, hasil kerja yang dicapai, bentuk pengawasan
   yang diperoleh maupun rasa lega dan perasaan suka terhadap pekerjaan yang
   ditekuninya. beberapa faktor tersebut terdapat kaitanya dengan job crafting dan
   work engagement. Karena individu berkaitan dengan cara karyawan dalam
   melakukan job crafting. Serta psikologis yang berkaitan dengan work engagement

Kinerja atau yang sering dikenal dengan job performance sebagai hasil kerja
atau prestasi kerja karyawan yang telah mencapai target dalam melaksanakan tugas
pekerjaannya, dimana ketika karyawan dalam bekerja harus sesuai dengan program
kerja perushaan atau organisasi sehingga dapat menunjukkan tingkat kinerja
perusahaan/organisasi dalam mencapai tujuan, visi, dan misi
perusahaan/organisasi. Kinerja juga mengacu terhadap prestasi karyawan yang
diukur berdasarkan atau kriteria yang telah ditetapkan.
Koopmans (2014), mendefinisikan kinerja sebagai pola perilaku dan
tindakan dari para karyawan yang relevan dengan tujuan organisasi. Kinerja ini
lebih menekankan pada pola perilaku dan tindakan karyawan dibandingkan dengan
hasil dari perilaku itu sendiri. Hal ini berisi perilaku yang berada dibawah kontrol
dari individu itu sendiri, kecuali perilaku tersebut dipengaruhi oleh lingkungannya.
Kinerja karyawan di perusahaan merupakan hasil dan proses yang di peroleh oleh
karyawan dalam periode tertentu.
Sebagaimana dinyatakan oleh Mangkunegara (2016), kinerja didefinisikan
sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Kinerja adalah pencapaian tujuan organisasi. Kinerja dapat berupa hasil
kuantitatif, kreativitas, fleksibilitas, kepercayaan, dan hal hal lainnya yang
diinginkan organisasi (Suprihati 2014). Penekanan pada kinerja dapat dilakukan
baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang, pada tingkat individu,
kelompok, atau organisasi

Dalam hal work-life balance, penelitian oleh Pramana & Putra
menunjukkan bahwa work-life balance memiliki pengaruh negatif yang tidak
signifikan terhadap work engagement . Hal ini mengindikasikan bahwa
keseimbangan antara tuntutan pekerjaan dan kehidupan pribadi tidak selalu
berkontribusi positif terhadap keterlibatan kerja. Namun, penelitian yang
dilakukan oleh Dewi & Rozanna memberikan perspektif yang berbeda, di mana
Dewi & Rozanna menemukan bahwa work-life balance berpengaruh signifikan
terhadap work engagement sebesar 60,4% pada perawat lansia Penelitian ini
menyoroti pentingnya keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi
dalam meningkatkan keterlibatan kerja. Selain itu, Wulandari juga menegaskan
bahwa work-life balance berpengaruh signifikan terhadap work engagement pada
mahasiswa yang bekerja, menunjukkan bahwa kemampuan individu untuk
menyeimbangkan tuntutan pekerjaan dan kehidupan pribadi dapat berdampak
positif pada keterlibatan karyawan di tempat kerja

Dalam konteks pengaruh job crafting terhadap work engagement,
penelitian oleh Ihsan et al. memberikan bukti yang kuat bahwa job crafting
memiliki pengaruh signifikan terhadap tingkat keterlibatan kerja (5). Dalam studi
tersebut, ditemukan bahwa job crafting dapat meningkatkan work engagement
hingga 71,2% pada karyawan divisi marketing Falcon Pictures. Hal ini
menunjukkan bahwa ketika karyawan secara proaktif melakukan penyesuaian
terhadap tugas dan hubungan kerja, karyawan cenderung merasa lebih terlibat dan
bersemangat dalam pekerjaan. Namun, tidak semua penelitian sejalan dengan
temuan ini. Aldrin & Merdiaty menemukan bahwa job crafting tidak berpengaruh
signifikan terhadap work engagement, meskipun mindfulness berperan sebagai
mediator dalam hubungan tersebut. Penelitian lain oleh Mochamad Rokib et
al. juga mendukung pentingnya job crafting, dengan hasil yang menunjukkan
pengaruh signifikan terhadap work engagement pada karyawan bagian IT di PT X,
di mana pengaruhnya tercatat sebesar 54,5%. Temuan-temuan ini
menunjukkan bahwa meskipun ada variasi dalam hasil penelitian, job crafting
tetap menjadi faktor penting yang dapat mempengaruhi keterlibatan kerja.

Indikator Work-Life Balance
Rondonuwu., et al, mengatakan indikator yang digunakan untuk
mengukur work-life balance adalah sebagai berikut:

1. Time Balance
   Time balance mengacu pada jumlah waktu yang dialokasikan oleh
   individu untuk pekerjaan serta aktivitas di luar pekerjaan, seperti waktu
   bersama keluarga. Keseimbangan waktu yang dimiliki karyawan
   memengaruhi seberapa banyak waktu yang dialokasikan untuk pekerjaan dan
   kehidupan pribadi, termasuk dengan keluarga, berbagai aktivitas di kantor,
   dan tempat bersosialisasi lainnya. Keseimbangan waktu yang berhasil dicapai
   oleh karyawan menunjukkan bahwa tuntutan dari keluarga tidak mengurangi
   waktu profesional yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, begitu
   pula sebaliknya.
2. Involvment Balance
   Involvement balance mengacu pada jumlah atau tingkat keterlibatan
   psikologis dan komitmen individu dalam pekerjaan serta aktivitas di luar
   pekerjaan. Alokasi waktu yang baik tidak selalu menjadi indikator yang
   cukup untuk mengukur tingkat work-life balance karyawan, hal ini juga harus
   didukung oleh kualitas keterlibatan dalam setiap kegiatan yang dijalani. Oleh
   karena itu, karyawan perlu terlibat secara fisik dan emosional, baik dalam
   kegiatan pekerjaan, kehidupan keluarga, maupun kegiatan sosial lainnya, agar
   keseimbangan keterlibatan dapat tercapai.
3. Satisfaction Balance
   Satisfaction balance merujuk pada tingkat kepuasan individu terhadap
   aktivitas pekerjaannya serta hal-hal di luar pekerjaannya. Kepuasan akan
   muncul secara alami ketika karyawan merasa bahwa apa yang dilakukan
   sudah cukup baik dalam memenuhi kebutuhan baik di pekerjaan maupun
   dalam kehidupan keluarga. Hal ini dapat dilihat dari kondisi yang ada dalam
   keluarga, hubungan dengan teman-teman dan rekan kerja, serta kualitas dan
   kuantitas pekerjaan yang berhasil diselesaikan.

Mcdonald dan Bradley menjelaskan bahwa keseimbangan kehidupan
kerja, atau work-life balance, adalah tingkat kepuasan atau kesesuaian antara
berbagai peran dalam kehidupan seseorang. Meskipun definisi work-life balance
bervariasi, umumnya berkaitan dengan kemampuan individu untuk
mempertahankan keseimbangan atau keselarasan di semua aspek kehidupannya
. Lockett menjelaskan work-life balance sebagai kebutuhan individu untuk
mencapai dan mempertahankan keseimbangan antara kehidupan kerja dan
kehidupan di luar pekerjaan . Istilah “keseimbangan” di sini mengacu pada
kemampuan individu untuk menjalankan semua tanggung jawab yang dimiliki.
Kehidupan seseorang dapat dianggap seimbang jika ia dapat memenuhi tugas dan
kewajibannya di tempat kerja tanpa mengabaikan aspek kehidupan lainnya (20).
Work-life balance juga diartikan sebagai kemampuan individu untuk
memenuhi perannya dalam komitmen keluarga dan pekerjaan, serta bertanggung
jawab atas kegiatan di luar pekerjaan . Weckstein menggambarkan konsep ini
sebagai ambisi yang mencakup karir, kebahagiaan, keluarga, waktu luang, dan
kebutuhan spiritual Seseorang dapat dianggap telah mencapai work-life
balance jika mampu memenuhi tuntutan keluarga dan pekerjaan dalam proporsi
yang seimbang, di mana individu memiliki waktu, kepuasan, dan keterlibatan
yang setara, terlepas dari berbagai tuntutan kerja maupun keluarga (23). Selain itu,
pekerja yang memiliki work-life balance cenderung memiliki fleksibilitas dalam
mengatur jam kerja untuk menyeimbangkan pekerjaan dengan komitmen lain,
seperti hobi, seni, keluarga, dan pendidikan, sehingga fokus karyawan tidak selalu
tertuju pada pekerjaan

Letona-Ibañez et al. mengatakan indikator Job Crafting dapat diukur
melalui:

1. Cognitive Crafting
   Cognitive Crafting adalah proses pengubahan batas-batas pekerjaan
   melalui perubahan cara berpikir tentang pekerjaan dan makna yang diberikan
   kepada tugas-tugas yang dilakukan.
2. Task Crafting
   Task crafting adalah Mengubah tugas-tugas yang ada untuk menciptakan
   variasi dan tantangan baru dalam pekerjaan, sehingga meningkatkan
   keterlibatan dan kepuasan kerja.
3. Relational Crafting
   Relational Crafting adalah membangun dan memperkuat hubungan
   dengan rekan kerja dan atasan untuk menciptakan lingkungan kerja yang
   lebih positif dan kolaboratif.
4. Contextual Crafting
   Contextual crafting adalah mengubah konteks fisik atau lingkungan kerja
   untuk meningkatkan kenyamanan dan produktivitas

Konsep job crafting pertama kali diperkenalkan oleh Wrzesniewski &
Dutton sebagai pengembangan dari konsep desain pekerjaan yang biasanya
dilakukan secara top-down oleh manajer untuk merancang pekerjaan bawahan
secara formal . Proses ini melibatkan keputusan manajer mengenai tugas dan
otoritas yang diperlukan bagi karyawan.
Wrzesniewski dan Dutton menekankan pentingnya peran karyawan dalam
melakukan modifikasi terhadap pekerjaan yang telah dirancang oleh manajemen,
yang dikenal sebagai pendekatan bottom-up . Dalam pendekatan ini,
karyawan berinisiatif untuk mengubah batasan pekerjaan sesuai dengan minat,
preferensi, dan kualifikasi. Modifikasi yang dilakukan dapat berupa cara
pelaksanaan tugas yang berbeda dari rekan kerja lainnya atau penambahan serta
pengurangan jumlah tugas (physical crafting). Selain itu, modifikasi juga dapat
melibatkan perubahan dalam hubungan di tempat kerja, di mana karyawan
menentukan frekuensi dan kualitas interaksi dengan orang lain (relational
crafting). Terakhir, karyawan dapat memilih cara sendiri dalam memahami tugas
dan hubungan antar tugas tersebut (cognitive crafting), yang dapat menghasilkan
dampak positif pada pekerjaan secara keseluruhan.
Tims et al. mengidentifikasi empat dimensi job crafting, yaitu:
meningkatkan sumber daya sosial dalam pekerjaan (increasing social job
resources), meningkatkan sumber daya struktural dalam pekerjaan (increasing
structural job resources), meningkatkan tuntutan pekerjaan yang bersifat
menantang (increasing challenging job demands), dan mengurangi tuntutan
pekerjaan yang menghambat (reducing hindering job demands) .
Selanjutnya, Petrou mendefinisikan job crafting sebagai bentuk perilaku
aktif dari karyawan, di mana job crafting dianggap sebagai serangkaian tindakan
di mana individu secara proaktif mencari sumber daya, mencari tantangan, dan
mengurangi tuntutan dalam pekerjaan sehari-hari Nielsen & Abildgaard
memberikan interpretasi baru terhadap definisi job crafting, dengan menyatakan
bahwa job crafting merupakan perubahan aktif yang dilakukan oleh karyawan
terhadap tugas kerja dan batasan sosial yang ada

Berbagai literatur telah menemukan sejumlah faktor yang mempengaruhi
work engagement yaitu:

1. Job Crafting
   Wrzesniewski dan Dutton menyatakan bahwa job crafting merupakan
   proses di mana individu secara aktif merancang ulang aspek-aspek pekerjaan,
   baik dari sisi tugas, interaksi sosial, maupun cara pandang terhadap pekerjaan
   . Tujuannya adalah menciptakan makna yang lebih mendalam serta
   meningkatkan rasa kepuasan. Ketika karyawan merasa pekerjaannya selaras
   dengan minat, nilai, dan kekuatan pribadinya, maka work engagement
   cenderung meningkat karena muncul rasa memiliki dan tanggung jawab yang
   lebih besar terhadap pekerjaan tersebut.
2. Work-Life Balance
   Greenhaus dan Allen mendefinisikan work-life balance sebagai sejauh
   mana individu dapat secara efektif mengelola tuntutan antara pekerjaan dan
   kehidupan pribadinya. Ketika keseimbangan ini terjaga, individu
   cenderung memiliki kondisi psikologis yang lebih stabil, stres yang lebih
   rendah, dan kepuasan hidup yang lebih tinggi. Faktor-faktor tersebut
   berkontribusi terhadap peningkatan energi dan fokus dalam pekerjaan,
   sehingga berdampak positif pada work engagement

Schaufeli et al. menyatakan terdapat tiga indikator yang dapat digunakan
untuk mengukur work engagement, yaitu:

1. Vigor (Semangat)
   Vigor (Semangat) adalah perasaan positif yang dimiliki individu saat
   menjalani pekerjaannya. Ini mencerminkan tingkat energi dan ketahanan
   mental yang dimiliki seseorang saat bekerja. Selain itu, vigor juga menandakan
   kesiapan karyawan untuk berusaha lebih dalam menyelesaikan tugas, serta
   kemampuan untuk tidak cepat merasa lelah, meskipun menghadapi tantangan
   dalam pekerjaan.
2. Dedication (Dedikasi)
   Dedication (Dedikasi) diartikan sebagai tingkat keterlibatan yang tinggi
   dari karyawan terhadap tugas. Keterlibatan ini mencakup perasaan positif,
   seperti antusiasme dalam menyelesaikan pekerjaan dan rasa keterikatan
   terhadap pekerjaan serta perusahaan tempat karyawan bekerja.
3. Absorption (Penyerapan)
   Absorption (penyerapan) adalah tingkat konsentrasi yang mendalam yang
   dialami karyawan saat melaksanakan pekerjaan. Dalam keadaan ini, karyawan
   merasa bahwa waktu berlalu dengan cepat karena karyawan menikmati
   pekerjaan yang dilakukan, sehingga sulit untuk melepaskan diri dari aktivitas
   tersebut karena merasa nyaman dengan apa yang sedang dikerjakan

Schaufeli dan Bakker menyatakan bahwa terdapat beberapa hal yang
menjadi prediktor penting bagi keterikatan kerja. Menurut (Schaufeli dan
Bakker, 2010) Job demand, job resources, dan personal resources
merupakan faktor-faktor yang kuat bagi keterikatan kerja (Bakker & Leiter,
2010, h. 87).
a. Tuntutan kerja (Job demands)
Diartikan sebagai derajat lingkungan pekerjaan dalam memberikan
stimulus yang bersifat menuntut dan memerintah sehingga perlu
diberikan respon. Respon yang diberikan seringkali harus mengeluarkan
usaha baik fisik ataupun psikis dari individu atau karyawan terkait
dikarenakan tuntutan kerja ini dapat mengarah pada aspek fisik, sosial
atau organisasional. Beberapa fakor yang dapat mempengaruhi tuntutan
kerja antara lain adalah: tekanan kerja (work pressure), tuntutan emosi
(emotional demands), tuntutan mental (mental demands), dan tuntutan
fisik (physical demands) (Schaufeli dan Bakker, 2010)
b. Sumber daya kerja (job resources)
Sumber daya kerja atau yang sering disebut job resources diartikan
sebagai aspek fisik, psikologis, sosial, dan organisasi pada pekerjaan
yang antara lain digunakan untuk:
1) Mengurangi tuntutan dari pekerjaan dan usaha yang dikerluarkan
secara fisik maupun psikis
2) Meraih suatu tujuan/goal dari pekerjaan
3) Menstimulasi perkembangan, pertumbuhan dan pembelajaran pribadi.
Menurut model teori job demands- resources, Halbesleben (dalam
Bakker & Leiter, 2010, h. 109) menyatakan bahwa sumber daya kerja
merupakan penahan hubungan antara tuntutan kerja dan kelelahan
(exhaution). Dibawah kondisi pekerjaan, pekerja yang memiliki level
tinggi dari resources memberikan lebih masukan dan kemudian lebih
mampu berhubungan dengan tuntutan (demands). Hasilnya, pekerja akan
cenderung memiliki tingkat kelelahan yang rendah dalam
bekerja(Schaufeli dan Bakker, 2010) .
c. Sumber daya pribadi (Personal resources)
Diartikan sebagai aspek kognitif dan afektif dari kepribadian, yang
merupakan kepercayaan positif terhadap diri sendiri dan lingkungan serta
bersifat dapat dikembangkan, yang mana hal ini dapat memotivasi dan
memfasilitasi pencapaian tujuan bahkan saat menghadapi kesulitan dan
tantangan (Bakker, 2008, h. 8-13

Terdapat berbagai macam pendapat mengenai ciri-ciri yang dimiliki oleh
karyawan dengan Work Engagement yang tinggi dan dikemukakan dalam
beberapa literatur, antara lain menurut Hewitt (dalam Schaufeli & Bakker,
2010, h.12), menyatakan karyawan yang memiliki engagement yang tinggi
akan secara konsisten mendemonstrasikan tiga perilaku umum, antara lain
yaitu:
a. Say – secara konsisten bebicara positif mengenai organisasi dimana
seseorang bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang potensial
dan juga kepada pelanggan
b. Stay – Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi dimana
seseorang bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi lain.
c. Strive – Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk dapat
berkontribusi pada kesuksesan bisnis organisasi ditampat dia bekerja.
Federman (2009, h.21-22) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki
engagement yang tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada pekerjaan yang
berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang lebih besar
dari pada diri mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam membuat
sebuah lompatan dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan tingkah laku
yang dewasa
Leiter & Bakker (2010, h.2), menyatakan bahwa ciri karyawan
yang memiliki Work Engagement yaitu mereka yang merasa terdorong
untuk berusaha terus maju menuju tujuan yang menantang, dan selalu
menginginkan kesuksesan. Selain itu, Work Engagement juga
merefleksikan energi karyawan yang dibawa dalam pekerjaan.
Marciano (2010, h. 42) mengemukakan terdapat 10 karakteristik respon yang
dimunculkan oleh para karyawan yang memiliki Work Engagement yaitu:
a. Membawa ide baru dalam pekerjaan,
b. Bersemangat dan antusias tentang pekerjaan,
c. Memiliki inisiatif,
d. Aktif dalam meningkatkan diri, orang lain dan bisnis,
e. Konsisten dalam mencapai tujuan dan harapan, bahkan melebihinya,
f. Ingin tahu dan tertarik terhadap pekerjaan, misalnya dengan bertanya,
g. Mengenal dan mendukung anggota tim,
h. Bersikap positif dan optimis dalam bekerja,
i. Mengatasi masalah atau tantangan dan tetap fokus terhadap tugas, dan
j. Berkomitmen terhadap organisasi
Karyawan yang memiliki Work Engagement akan menikmati
pekerjaan yang mereka lakukan dan berkeinginan untuk memberikan segala
bantuan yang mereka mampu untuk dapat mensukseskan organisasi dimana
mereka bekerja. Selain itu karyawan yang engaged juga mempunyai tingkat
energi yang tinggi dan secara antusias terlibat dalam pekerjaannya (Bakker,
Schaufeli, Leiter & Taris, 2008, h. 173)

Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, dan Bakker (2010)
mendefinisikan keterikatan kerja sebagai keadaan motivasional positif,
pemenuhan, pandangan terhadap kondisi kerja yang dikarakteristikkan
dengan adanya vigor, dedication dan absorption. Berdasarkan definisi ini,
Schaufeli dan Bakker (2010) mengkonseptualisasikan dimensi-dimensi dari
keterikatan kerja, sebagai berikut:
a. Vigor (Semangat)
Vigor mengacu pada level energi yang tinggi dan resiliensi, kemauan
untuk berusaha, tidak mudah lelah dan gigih dalam menghadapi
kesulitan. Biasanya orang-orang yang memiliki skor vigor yang tinggi
memiliki energi, gelora semangat, dan stamina yang tinggi ketika
bekerja, sementara yang memiliki skor yang rendah pada vigor
memiliki energi, semangat dan stamina yang rendah selama bekerja.
b. Dedication (dedikasi)
Dedication mengacu pada perasaan penuh makna, antusias dan
bangga dalam pekerjaan, dan merasa terinspirasi dan tertantang
olehnya. Orang-orang yang memiliki skor dedication yang tinggi
secara kuat mengidentifikasi pekerjaan mereka karena menjadikannya
pengalaman berharga, menginspirasi dan menantang. Disamping itu,
mereka biasanya merasa antusias dan bangga terhadap pekerjaan
mereka. Sedangkan skor rendah pada dedication berarti tidak
mengidentifikasi diri dengan pekerjaan karena mereka tidak memiliki
pengalaman bermakna, menginspirasi atau menantang, terlebih lagi
mereka merasa tidak antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka.
c. Absorption (absorpsi)
Absorption mengacu pada berkonsentrasi secara penuh dan mendalam,
tenggelam dalam pekerjaan dimana waktu berlalu terasa cepat dan
kesulitan memisahkan diri dari pekerjaan, sehingga melupakan segala
sesuatu disekitarnya. Orang-orang yang memiliki skor tinggi pada
absorption biasanya merasa senang perhatiannya tersita oleh
pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan
untuk memisahkan diri dari pekerjaan. Akibatnya, apapun
disekelilingnya terlupakan dan waktu terasa berlalu cepat. Sebaliknya
orang dengan skor absorption yang rendah tidak merasa tertarik dan
tidak tenggelam dalam pekerjaan, tidak memiliki kesulitan untuk
berpisah dari pekerjaan dan mereka tidak lupa segala sesuatu
disekeliling mereka, termasuk waktu

Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma dan Bakker menjelaskan
keterikatan kerja adalah suatu penghayatan positif dan rasa terpenuhi pada
pekerjaan yang ditandai dengan adanya vigor, dedication, dan absorption
(Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Bakker, 2002, dalam Bakker dan
Leiter 2010, h. 13).
Definisi yang dikemukakan oleh Schaufeli, Salanova, Gonzales-
Roma (dalam Bakker dan Leiter 2010) tersebut membedakan konsep
keterikatan kerja dengan konsep burnout dan menjadikan konsep
keterikatan kerja sebagai suatu konstruk yang independen. Selain itu dalam
definisi yang dikemukakan tercakup aspek afektif dan kognitif dari
keterikatan kerja sehingga secara tidak langsung disamping mencakup aspek
kognitif, keterikatan kerja juga mencakup penggunaaan emosi dan perasaan
secara aktif (Salanova &Schaufeli, 2008). Seperti yang sudah dijelaskan di
atas, definisi keterikatan kerja mencakup tiga aspek yaitu vigor, dedication,
dan absorption yang dapat dianalisis secara terpisah.
Murnianita (2012) menyatakan bahwa istilah employee engagement
dengan keterikatan kerja seringkali digunakan bergantian, tetapi keterikatan
kerja dianggap lebih spesifik. keterikatan kerja mengacu pada hubungan
antara karyawan dengan pekerjaannya, sedangkan employee engagement
terkait hubungan antara karyawan dengan organisasi (Schaufeli & Bakker,
2010)
Keterikatan kerja lebih dari pada keadaan sesaat dan spesifik,
mengacu ke keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif
yang tidak fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu
(Schaufeli et al., 2010). Schaufeli, Salanova, dan Bakker (dalam Mujiasih,
2012) memberikan batasan mengenai keterikatan kerja sebagai persetujuan
yang kuat terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang
berhubungan dengan pekerjaan. Schaufeli dan Bakker, Rothbard (dalam
Saks, 2006) mendefinisikan engagement sebagai keterikatan psikologis
yang lebih lanjut melibatkan dua komponen penting, yaitu attention dan
absorption. Attention mengacu pada ketersediaan kognitif dan total waktu
yang digunakan seorang karyawan dalam memikirkan dan menjalankan
perannya, sedangkan Absorption adalah memaknai peran dan mengacu pada
intensitas seorang karyawan fokus terhadap peran dalam organisasi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi job crafting menurut Wrzesniewski dan
Dutton (2001) antara lain:
a. Kebutuhan kontrol pribadi
Kebutuhan ini sebagai hal yang mendasar untuk memegang
kendali dalam beberapa aspek pekerjaan. Karyawan terlibat dalam job
crafting untuk mengontrol pekerjaannya. Hal ini berguna untuk
mempertahankan minat dalam pekerjaan dan motivasi di tempat kerja.
b. Citra diri yang positif
Karyawan termotivasi untuk membuat citra diri yang positif
ketika bekerja. Hal ini untuk meningkatkan self image yang positif
dalam melakukan aktivitas kerja. Selain itu, karyawan termotivasi
untuk melindungi dan meningkatkan citra-diri dengan membentuk
pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
c. Kebutuhan interaksi sosial
Kebutuhan mendasar yang dimiliki karyawan adalah
berinteraksi dengan orang lain. Hal ini berfungsi untuk membuat
identitas kerja yang lebih positif sehingga meningkatkan makna kerja.
Selain itu, dapat meningkatkan pekerjaan yang sesuai agar bermanfaat
bagi perusahaan.
4) Selain itu, terdapat faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi job
crafting menurut Volman (2011) yaitu:
a. Financial Orientation (Orientasi pada Keuangan)
Individu yang mengutamakan financial orientation melihat
pekerjaan berdasarkan reward. Individu akan fokus pada pekerjaan
yang memiliki reward yang tinggi, sehingga individu lebih membatasi
tugas-tugas dalam pekerjaan. Ketika reward tidak diperoleh
menyebabkan ketidakpuasan dalam diri individu.
b. Career Orientation (Orientasi pada Karir)
Individu yang memiliki career orientation mengutamakan pada
kemajuan karir. Individu memenuhi kebutuhan akan status dan
prestasinya dengan cara memperluas interaksi sosial dalam organisasi.
Berbeda dengan individu yang memiliki financial orientation, individu
ini tidak hanya menginginkan imbalan berupa uang namun
menginginkan pengembangan diri dalam pekerjaan sehingga
memperoleh status sosial yang lebih tinggi.
c. Calling Orientation (Orientasi kepada Tuhan)
Individu dengan calling orientation fokus pada kenikmatan dan
pemenuhan dalam pekerjaan. Pada konteks agama individu melakukan
pekerjaan untuk memenuhi kewajiban kepada Tuhan. Individu percaya
bahwa Tuhan tidak terpisahkan dalam kehidupan pribadinya, sehingga
individu lebih semangat dan berkualitas dalam melakukan pekerjaan.
Berdasarkan uraian di atas, faktor yang dapat mempengaruhi job
crafting yaitu kebutuhan kontrol pribadi, citra diri yang postif,
kebutuhan interaksi sosial,financial orientation, career orientation,
serta calling orientation

Dimensi-dimensi job crafting menurut Tims, Bakker, dan Derks (Siddiqi,
2015) antara lain:
a. Meningkatkan sumber daya pekerjaan struktural (Increasing structural
job resources) Meningkatkan kinerja karyawan di tingkat organisasi.
Karyawan dapat berupaya meningkatkan daya struktural seperti
mencari sumber daya, lebih mandiri, tanggung jawab pada atasan.
Sehingga mencapai pengembangan diri dan mencari lebih banyak
kesempatan untuk kemajuan dan pertumbuhan karyawan.
b. Mengurangi tuntutan pekerjaan yang menghambat (Decreasing
hindering job demands) Karyawan mengurangi jumlah tugas mereka
baik secara fisik dan psikologis dengan membuat dirinya lebih nyaman.
Menghindari kerja selama berjam-jam, mengindari semacam keputusan
yang rumit atau mengabaikan orang-orang yang dapat mempengaruhi
mereka secara emosional.
c. Meningkatkan sumber daya pekerjaan sosial (Increasing social job
resources). Hal ini berkaitan dengan kepentingan perbaikan kinerja
misalnya, karyawan dapat memperoleh saran dan umpan balik dari
atasan, bawahan dan rekan-rekan kerja. Dengan demikian dapat
membangun dukungan sosial yang diinginkan dalam lingkungan kerja.
d. meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang (Increasing
challenging job demands). Mempertahankan minat dan menghindari
kebosanan dalam satu pekerjaan. Misalnya karyawan dapat berupaya
untuk memperluas cakupan mereka atau membuat tugas pekerjaan
menjadi lebih menantang. Mengambil tanggung jawab tambahan,
menunjukkan minat dalam perkembangan pekerjaan baru serta
karyawan memiliki inisiatif terkait dengan tugasnya

Tims, Bakker, dan Derks (2012) mengemukakan bahwa Job
Crafting adalah bentuk perubahan yang dilakukan karyawan atas inisiatif
sendiri untuk menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya dalam
pekerjaan. Menurut Berg dan Dutton (Tims, Bakker, dan Derks, 2012) job
crafting adalah mengubah pekerjaan sedemikian rupa sesuai dengan
preferensi, ketrampilan dan kemampuan karyawan sehingga meningkatkan
kepuasan kerja. Selanjutnya menurut Kieran (2013) job crafting sebagai
cara dimana individu mengubah aspek-aspek dan persepsi dari pekerjaan
untuk menyesuaikan karakteristik pekerjaan dan kebutuhan karyawan itu
sendiri.
Menurut Slemp dan Brodrick (2014) job crafting adalah cara
dimana karyawan memiliki peran aktif di dalam pekerjaan dengan
melakukan perubahan baik secara fisik maupun kognitif. Job crafting
bersifat informal yaitu fokus pada perubahan ke arah positif. Karyawan
melakukan inisiatif berdasarkan kepentingan, nilai-nilai, dan mencapai
suatu kepuasan. Job crafting juga sebagai bentuk kebijaksanaan individu
dari pengalaman kerja untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan. Hal
tersebut hampir sama seperti yang disampaikan oleh Grant dan Ashford
(Slemp dan Bodrick, 2014) yaitu bentuk perilaku proaktif yang mendorong
karyawan melakukan hal yang lebih baik.
Job crafting dalam kajian awal Wrzesniewski dan Dutton (2001),
didefinisikan sebagai proses proaktif karyawan dalam mengubah batasan
mental untuk mendefinisikan ruang lingkup fisik, emosional, kognitif dan
relasional dari sebuah pekerjaan. Pengertian tersebut berkembang dengan
perhatian pada unsur preferensi personal sebagai determinan utama
perubahan yang ditunjukkan karyawan. (Berg dan Dutton, 2010)
selanjutnya menyederhanakan definisi job crafting sebagai upaya
menggubah batasan suatu pekerjaan, selaras dengan preferensi,
keterampilan, dan kemampuan individu.
Petrou, Demerouti dan Schaufeli (2012) mendefinisikan job crafting
sebagai inisiatif dan kerelaan karyawan untuk merekonstruksi aspek-aspek
pekerjaan mereka, dengan tujuan untuk meningkatkan kondisi pekerjaan
mereka. Hal ini dilakukan dengan menggali sumber informasi (meminta
saran dari atasan atau kolega), mencari tantangan (meminta tanggung jawab
lebih), dan mengurangi tuntutan (menghilangkan tekanan atau tuntutan
emosional, mental, atau fisik dari pekerjaan). Bakker et al., (2011),
mengajukan definisi yang lebih sederhana, dengan menjelaskan job crafting
sebagai upaya yang berlandaskan inisiatif karyawan untuk merubah persepsi
terhadap pekerjaan, sifat-sifat pekerjaan, serta hubungan kerja, dengan cara
yang bermanfaat bagi karyawan itu sendiri.
Tims, Bakker, dan Derks (2012) menempatkan job crafting dalam
perspektif perilaku kerja proaktif. Yang ditekankan pada usaha karyawan
dalam menyesuaikan komponen pekerjaan sedemikian rupa, supaya dapat
lebih selaras dengan kebutuhan, keterampilan, dan preferensi mereka.
Perilaku kerja proaktif ini tercermin dari adanya inisiatif karyawan, yakni
keaktifan dan kemandirian karyawan dalam mengelola pekerjaan bahkan
melampaui apa yang secara formal diperlukan.
Job crafting menjelaskan adanya inisiatif karyawan dalam
memahami lingkungan dan konteks pekerjaan, dan dilanjutkan dengan
tindakan atau perilaku yang berlandaskan preferensi, nilai-nilai, dan
kemampuan personal, artinya karyawan dalam hal ini bukan hanya
melakukan pekerjaan seperti yang dituliskan organisasi Tims, Bakker, dan
Derks (2012). Relasi dengan perilaku kerja proaktif, mendasari Tims et al.,
(2012) untuk mendefinisikan job crafting sebagai perubahan- perubahan
yang dapat diciptakan karyawan untuk menyeimbangkan tuntutan dan
sumber daya pekerjaan dengan kemampuan pribadi ataupun kebutuhan
mereka.
Hal yang serupa juga dikatakan oleh Wrzesniewski dan Dutton
(2001) bahwa job crafting sebagai bentuk perubahan yang dilakukan
karyawan baik fisik maupun kognitif yang secara proaktif membentuk
pengalaman kerja dan tidak pasif dalam menanggapi lingkungan kerja.
Dengan demikian, job crafting adalah suatu tindakan untuk mencapai
kebermaknaan dalam pekerjaan. Konsep ini merujuk pada pendekatan top-
down, dimana karyawan dapat mengubah karakteristik pekerjaa sesuai
dengan inisiatif dan minatnya

Menurut Diener (dalam Mujamiasih, 2013) kesejahteraan subjektif terbagi
dalam dua komponen umum, yaitu:

1. Komponen kognitif
   Komponen kognitif adalah evaluasi dari kepuasan hidup, yang
   didefinisikan sebagai penilaian dari hidup seseorang. Evaluasi
   terhadap kepuasan hidup dapat dibagi menjadi:
   a. Evaluasi terhadap kepuasaan hidup secara global (life satisfaction),
   yaitu evaluasi responden terhadap kehidupannya secara
   menyeluruh. Kepuasan hidup secara global dimaksudkan untuk
   mempresentasikan penilaian responden secara umum dan reflektif
   terhadap kehidupannya. Secara lebih spesifik, kepuasan hidup
   secara global melibatkan persepsi seseorang terhadap perbandingan
   keadaan hidupnya dengan standard unik yang mereka punyai.
   b. Evaluasi terhadap kepuasan pada domain tertentu, adalah penilaian
   yang dibuat sesorang dalam mengevaluasi domain dalam
   kehidupannya, seperti kesehatan fisik dan mental, pekerjaan,
   rekreasi, hubungan sosial dan keluarga.
   Kedua komponen tersebut tidak sepenuhnya terpisah. Evaluasi
   terhadap kepuasan hidup secara global merupakan refleksi dari
   persepsi seseorang terhadap hal-hal yang ada dalam hidupnya,
   ditambah dengan bagaimana kultur mempengaruhi pandangan hidup
   yang positif dari seseorang.
2. Komponen aktif
   Secara umum, komponen aktif kesejahteraan subjektif merefleksikan
   pengalaman dasar dalam peristiwa yang terjadi di dalam hidup
   seseorang. Dengan meneliti tipe-tipe dari reaksi afektif yang ada
   seorang peneliti dapat memahami cara seseorang mengevaluasi
   kondisi dan peristiwa di dalam hidupnya. Komponen afektif
   kesejahteraan subjektif dapat dibagi menjadi:
   a. Afek positif (positive affect)
   Afek positif mempresentasikan mood dan emosi yang
   menyenangkan seperti kasih sayang. Emosi positif atau
   menyenangkan adalah bagian dari kesejahteraan subjektif karena
   emosi-emosi tersebut merefleksikan reaksi seseorang terhadap
   peristiwa-peristiwa yang menunjukkan bahwa hidup berjalan
   sesuai dengan apa yang ia inginkan. Afek positif terlihat dari
   emosi-emosi spesifik seperti tertarik atau berminat akan sesuatu
   (interested), gembira (excited), kuat (strong), antusias
   (enthusiastic), waspada atau siap siaga (alert), bangga (proud),
   bersemangat (inspired), penuh tekad (determined), penuh
   perhatian (attentive), dan aktif (active).
   b. Afek negatif (negatif affect)
   Afek negatif adalah pravelensi dari emosi dan mood yang tidak
   menyenangkan dan merefleksikan respon negatif yang dialami
   seseorang sebagai reaksinya terhadap kehidupan, kesehatan,
   keadaan, dan peristiwa yang mereka alami. Afek negatif terlihat
   dari emosi-emosi spesifik seperti sedih atau susah (distressed),
   kecewa (disappointed), bersalah (guilty), takut (scared),
   bermusuhan (hostile), lekas marah (irritable), malu (shamed),
   gelisah (nervous), gugup (jittery), khawatir (afraid)
   Dapat disimpulkan bahwa terdapat dua komponen yang ada
   dalam kesejahteraan subjektif yaitu komponen kognitif dan
   komponen aktif, dimana komponen kognitif ini berfungsi sebagai
   proses pengevaluasin dari kepuasan hidup, sedangkan komponen
   aktif yaitu berupa pemberian refleksi pengalaman dasar dalam
   peristiwa yang terjadi di kehidupan seseorang

Menurut Pavot dan Diener (dalam Mujamiasih, 2013) Faktor faktor
yang mempengaruhi kesejahteraan subjektif adalah sebagai berikut:

1. Perangai/watak
   Perangai biasanya diinterpretasikan sebagai sifat dasar dan universal
   dari kepribadian, dianggap menjadi yang paling dapat diturunkan, dan
   ditunjukkan sebagai faktor yang stabil di dalam kepribadian
   seseorang.
2. Sifat
   Sifat ekstrovert berada pada tingkat kebahagiaan yang lebih tinggi
   karena mempunyai kepekaan yang lebih besar terhadap imbalan yang
   positif atau mempunyai reaksi yang lebih kuat terhadap peristiwa yang
   menyenangkan.
3. Karakter pribadi lain
   Karakter pribadi lain seperti optimisme dan percaya diri berhubungan
   dengan subjective well-being. Orang yang lebih optimis tentang masa
   depannya dilaporkan merasa lebih bahagia dan puas atas hidupnya
   dibandingkan dengan orang pesimis yang mudah menyerah dan putus
   asa jika suatu hal terjadi tidak sesuai dengan keinginannya.
   20
4. Hubungan sosial
   Hubungan yang positif dengan orang lain berkaitan dengan subjective
   well-being, karena dengan adanya hubungan yang positif tersebut
   akan mendapat dukungan sosial dan kedekatan emosional. Pada
   dasarnya kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain merupakan
   suatu kebutuhan bawaan.
5. Pendapatan
   Dari survei diketahui, 96 persen orang mengakui bahwa kepuasan
   hidup bertambah seiring meningkatnya pendapatan pribadi maupun
   negara bersangkutan. Meski begitu, ketimbang uang, perasaan bahagia
   lebih banyak dipengaruhi faktor lain seperti merasa dihormati,
   kemandirian, keberadaaan teman serta memiliki pekerjaan yang
   memuaskan.
6. Pengangguran
   Adanya masa pengangguran dapat menyebabkan berkurangnya
   subjective well-being, walaupun akhirnya orang tersebut dapat bekerja
   kembali. Pengangguran adalah penyebab besar adanya
   ketidakbahagiaan, namun perlu diperhatikan bahwa tidak semua
   pengangguran mengalami ketidakbahagiaan.
7. Pengaruh sosial/budaya
   Pengaruh masyarakat bahwa perbedaan kesejahteraan subjektif dapat
   timbul karena perbedaan kekayaan Negara. Ia menerangkan lebih
   lanjut bahwa kekayaan Negara dapat menimbulkan kesejahteraan
   subjektif yang tinggi karena biasanya Negara yang kaya menghargai
   hak asasi manusia, memungkinkan orang yang hidup disitu untuk
   berumur panjang dan memberikan demokrasi

Berdasarkan beberapa definisi mengenai totalitas kerja di atas,
penulis menggunakan pendapat Diener, Lucas, & Oishi (Diener & Chan,
2011) mendefinisikan kesejahteraan subjektif sebagai evaluasi individu
tentang kehidupannya, termasuk penilaian kognitif terhadap kepuasan
hidupnya serta penilaian afektif terhadap emosinya.
1) Aspek kesejahteraan subjektif
Ryff (dalam Mujamiasih, 2013) menghasilkan suatu model
kesejahteraan dalam bentuk multidimensi yang terdiri atas enam fungsi
psikologis positif, yaitu:

1. Penerimaan diri
   Penerimaan bukan berarti bersikap pasif atau pasrah, akan tetapi
   pemahaman yang jelas akan peristiwa yang terjadi sehingga individu
   dapat memberikan tanggapan secara efektif
2. Hubungan positif dengan sesama
   Diener dan Seligman menemukan bahwa hubungan sosial yang baik
   merupakan sesuatu yang diperlukan, tapi tidak cukup untuk membuat
   kesejahteraan subjektif seseorang tinggi. Artinya, hubungan sosial yang
   baik tidak membuat seseorang mempunyai kesejahteraan subjektif yang
   tinggi, namun seseorang dengan kesejahteraan subjektif yang tinggi
   mempunyai ciri-ciri berhubungan sosial yang baik.
3. Autonomi
   Ciri utama dari seorang individu yang memiliki autonomi yang baik
   antara lain dapat menentukan segala sesuatu seorang diri (self
   determining) dan mandiri. Seorang individu mampu untuk mengambil
   keputusan tanpa tekanan dan campur tangan orang lain. Selain itu,
   orang tersebut memiliki ketahanan dalam menghadapi tekanan sosial,
   dapat mengatur tingkah laku dari dalam diri, serta dapat mengevaluasi
   diri dengan standard personal
4. Penguasaan lingkungan
   Seseorang yang baik dalam dimensi penguasaan lingkungan memiliki
   keyakinan dan kompetensi dalam mengatur lingkungan. Individu dapat
   mengendalikan berbagai aktivitas eksternal yang berada di
   lingkungannya termasuk mengatur dan mengendalikan situasi
   kehidupan sehari-hari, memanfaatkan kesempatan yang ada di
   lingkungannya, serta mampu memilih dan menciptakan lingkungan
   yang sesuai dengan kebutuhan dan nilai-nilai pribadi. Sebaliknya
   seseorang yang memiliki penguasaan lingkungan yang kurang baik
   akan mengalami kesulitan dalam mengatur situasi sehari-hari, merasa
   tidak mampu untuk mengubah atau meningkatkan kualitas lingkungan
   sekitarnya, kurang peka terhadap kesempatan yang ada di
   lingkungannya dan kurang memiliki kontrol terhadap lingkungan.
5. Tujuan dalam hidup
   Seseorang yang mempunyai komitmen dalam mengejar tujuan
   hidupnya, dia akan dapat memahami makna hidup dan mampu
   mengatasi masalah. Hal itu memiliki arti pada masa sekarang dan masa
   lalu dalam kehidupan. Sedangkan orang yang komitmen dalam
   hidupnya kurang maka dia tidak mampu memaknai hidup.
6. Pertumbuhan pribadi
   Pribadi yang mampu berfungsi sepenuhnya adalah pribadi yang
   mempunyai locus of control sebagai alat evaluasi, dimana seseorang
   tidak melihat orang lain untuk mendapatkan persetujuan, tetapi
   mengevaluasi diri dengan menggunakan standard pribadinya

Job Crafting memiliki 3 kategori teknis dalam pelaksanaannya.
Merujuk pada Berg, Dutton, & Wrzesniewski (2013), 3 kategori tersebut
antara lain: a) Tugas, b) Relasional, dan c) Kognitif. Penjelasan masing-
masing kategori sebagai berikut:

1. Tugas (Task Crafting)
   Merupakan pengubahan beberapa tanggung jawab atau
   kewajiban yang ditentukan dalam deskripsi pekerjaan awal.
   Perubahan tersebut seperti menambah atau mengurangi tugas,
   mengubah sifat tugas, mengubah waktu dan tenaga yag
   dibutuhkan, serta menambah perhatian pada tugas lain yang
   memungkinkan untuk dilakukan.
   Berg, Grant, and Johnson (2010) dalam Berg, Dutton, &
   Wrzesniewski (2013) menambahkan, tugas yang dilakukan
   karyawan akan semakin bermakna dan meningkatkan motivasi
   serta performa apabila melibatkan berbagai keterampilan (task
   variety), mengetahui bagian-bagian yang membentuk pekerjaan
   (task identity), dan berguna bagi orang lain (task significance).
   Pada kategori ini, terdapat beberapa contoh tindakan yang
   dapat dilakukan oleh karyawan, antara lain:
   a. Adding Tasks
   Melakukan tugas lain yang dapat mendukung tugas
   utamanya. Sebagai contoh: Seorang guru yang menyukai
   video akan melakukan proses mengajar dengan alat bantu
   video. Meskipun bukan suatu keharusan, ia membuat atau
   mencari video yang dapat membantu proses mengajarnya.
   b. Emphasizing Tasks
   Sedikit memiliki kesamaan dalam melakukan tugas
   lain untuk mendukung tugas utama. Akan tetapi, tindakan
   ini cenderung memperdalam apa yang telah dilakukan,
   sehingga manfaat yang dihasilkan lebih banyak. Sebagai
   contoh: Seorang kasir memberikan sedikit penjelasan
   kepada konsumen tentang perawatan terhadap barang yang
   baru saja dibeli. Kasir yang sebenarnya hanya bertugas
   untuk melayani pembayaran barang, memberikan
   penjelasan agar konsumen dapat memanfaatkan barang
   secara maksimal.
   c. Redesigning Tasks
   Ketika penambahan dan perluasan tugas dianggap
   susah untuk dilakukan, karyawan dapat mendesain ulang
   pekerjaan mereka. Sebagai contoh: Seorang supervisi
   penjualan melibatkan anak buahnya dalam menyusun
   strategi promosi. Sebenarnya tugas tersebut hanya perlu
   dilakukan oleh seorang supervisi, dan nantinya dilakukan
   oleh anak buahnya. Akan tetapi ia melibatkan anak buah
   agar memberi pembelajaran dan pengalaman bagi anak
   buahnya dalam menyusun strategi promosi.
2. Relasi (Relational Crafting)
   Merupakan pengubahan tentang bagaimana, kapan, dan
   pada siapa saja karyawan dapat berinteraksi dengan orang lain
   dalam melakukan pekerjaannya. Menurut Dutton & Haephy
   (2003) dalam Berg, Dutton, & Wrzesniewski (2013), interaksi
   positif antar karyawan dapat membentuk rasa saling percaya,
   pandangan positif, dan vitalitas. Beberapa hal tersebut dapat
   mendukung kemampuan adaptasi karyawan pada pekerjaan dan
   karir (Ibarra, 2003), meningkatkan komitmen dan sikap kerja
   (Chiabiru & Harrison, 2008), fungsi fisiologis yang lebih baik
   (Heaphy & Dutton, 2008), dan pemulihan rasa sakit dari suatu
   penderitaan yang dialami (Lilius, Worline, Maitlis, Kanov,
   Dutton, & Frost, 2008)

Job Crafting menurut Wrzesniewski & Dutton (2001) adalah suatu
proses yang dilakukan oleh karyawan dalam mendefinisikan ulang dan
merumuskan kembali pekerjaan mereka (secara fisik atau kognitif) sesuai
nilai yang diyakini masing-masing, sehingga pekerjaan mereka terasa
berarti. Sedangkan menurut Berg, Dutton, & Wrzesniewski (2013), Job
Crafting berarti memikirkan kembali bagaimana membuat pekerjaan
menjadi lebih bermakna. Apabila pekerjaan diibaratkan sebagai kendaraan,
maka sebisa mungkin karyawan adalah pengemudinya.
Job Crafting bukanlah sesuatu hal yang sesaat kemudian hilang.
Akan tetapi merupakan suatu proses yang terus berlanjut, dan dipengaruhi
oleh di mana karyawan berada (Friedl, et al., 2007) dan bagaimana konteks
sosial (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2007).
Job Crafting juga merupakan suatu proses yang dilakukan oleh
karyawan untuk mencapai kepuasan dalam pekerjaannya (Conference
Board, 2010). Hal ini sering terjadi ketika karyawan merasakan adanya
penurunan tingkat kepuasan dalam pekerjaannya. Berg, Grant, & Johnson
(2010) menambahkan, karyawan melakukan Job Crafting untuk berusaha
memenuhi suatu hal atau peran yang belum tercapai dalam pekerjaannya.
Tugas atau peran tersebut berusaha mereka capai karena mereka anggap
menyenangkan, berarti, dan merupakan bagian penting dalam
kehidupannya.
Memang benar bahwa tugas dan tanggung jawab pada pekerjaan
muncul dari atasan (top down). Akan tetapi, Job Crafting dilakukan oleh
karyawan dalam merubah pekerjaan mereka dari tingkat bawah (bottom-
up). Hal ini memberi kesempatan bagi karyawan untuk memanfaatkan
pengetahuan yang mereka miliki serta keleluasaan untuk membuat
pekerjaan mereka lebih bermakna (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2013).

Berdasarkan struktur skala DINAMO (Diagnostic Inventory for
the Assesment of willingness to change among Managers in Organisations)
yang dibuat Metselaar (1997) terdapat 5 dimensi yaitu:

1. Sikap
   Sikap dapat diukur dengan tiga tipe respon yaitu respon
   kognitif, respon afektif dan respon konatif. Kategori kognitif
   terdiri dari respon-respon yang merefleksikan persepsi,
   informasi terkait dan sikap terhadap perubahan. Respon
   kognitif umumnya ekspresi kepercayaan yang
   menghubungkan sikap perubahan dengan karakteristik atau
   sifat tertentu. Respon afektif harus dilakukan dengan perasaan
   terhadap sikap perubahan, termasuk diantaranya ekspresi
   kekaguman, keseganan, atau penghinaan. Respon konatif
   adalah kecenderungan sikap atau niat yang menghargai
   perubahan. Individu melakukan apa yang dikatakan orang,
   membuat rencana yang akan dilakukan, atau melakukan apa
   yang diperintahkan.
2. Norma subjektif
   Norma subjektif merupakan model dari proses informasi sosial
   dimana beberapa niat individu mungkin dapat dibentuk oleh
   perilaku orang di sekelilingnya. Perkembangan sikap dan
   perilaku individu sebagai bagian dari hasil informasi sosial
   yang tersedia untuk mereka. Norma subjektif dalam
   mendukung perubahan diharapkan akan memberikan
   kontribusi positif pada kemauan individu untuk berubah.
3. Kontrol perilaku
   Pemahaman kontrol perilaku merujuk pada persepsi seseorang
   terhadap kemudahan atau kesulitan yang fokus pada perilaku
   kinerja. Pemahaman kontrol perilaku individu terhadap proses
   perubahan di pengaruhi oleh faktor kontrol dan kontrol diri.
   Kontrol eksternal berkaitan dengan sumber daya (keuangan,
   sumber daya manusia, waktu dan informasi) yang
   memungkinkan individu untuk mau berubah. Faktor lainnya
   adalah kontrol diri yang berkaitan dengan pengetahuan,
   pengalaman dan keahlian yang dimiliki individu pada
   keinginannya untuk menyukseskan implementasi perubahan.
4. Niat
   Niat dikaitkan dengan sikap pada perubahan. Niat meliputi
   ekspresi apakah individu tersebut resisten atau memiliki
   kemauan untuk mengikuti perubahan. Hal ini ditunjukkan
   dengan niat untuk meluangkan waktu dan usaha untuk
   mendukung atau mencegah implementasi dari perubahan
   organisasi. Dimensi ini meliputi kemauan karyawan untuk
   berubah terkait dengan niat untuk menginvestasikan waktu dan
   usaha untuk mendukung implementasi perubahan.
5. Perilaku
   Perilaku kemauan untuk berubah dapat berbeda-beda tiap
   individu, terlihat dari perilaku yang mendukung atau
   menghalangi perubahan organisasi yang berlangsung. Perilaku
   yang mendukung perubahan organisasi misalnya memotivasi
   orang-orang, berbagi informasi dan ide, meyakinkan orang lain
   terkait keuntungan dari perubahan akan membawa hasil yang
   positif. Sementara itu, perilaku yang menghalangi perubahan
   organisasi misalnya meninggalkan organisasi, berbicara
   negatif mengenai perubahan secara diam-diam dan selama
   meeting, mengikuti petuah “wait and see”, dan menciptakan
   koalisi untuk memblok dan menghalangi proses perubahan.
   Dimensi ini meliputi manifestasi yang terlihat dari kemauan
   atau resistensi untuk berubah.
   Shiddiqui (2011) menjelaskan lima dimensi kemauan untuk
   berubah diantaranya, yaitu:
6. Efikasi diri
   Efikasi diri tidak hanya berkaitan dengan pengetahuan dan
   kemampuan yang cukup mengenai pekerjaan, tapi juga
   berkaitan dengan pengembangan karyawan terkait dengan
   kompetensi dalam menangani situasi dalam lingkungan yang
   aktif dan terus menerus berubah. Jika pimpinan membuat
   karyawan sadar atau peduli pada intervensi perubahan,
   karyawan merasa akan lebih percaya diri untuk mengatasi dan
   mengatur perubahan situasi secara efektif. Bagaimanapun
   karyawan dapat menolak perubahan ketika mereka tidak
   mengetahui kompetensi yang dibutuhkan untuk mengatur
   perubahan.
7. Dukungan atasan
   Dukungan dari pimpinan adalah hal yang sangat penting
   karena pemimpin yang bertanggung jawab membimbing
   karyawan untuk menentukan apa yang harus dilakukan.
8. Valensi pribadi
   Valensi pribadi merupakan elemen penting dalam menciptakan
   kesiapan untuk perubahan organisasi. Paling tidak sampai
   karyawan berpikir bahwa perubahan membawa banyak
   keuntungan sebagai perbandingan pada usaha yang dibutuhkan
   untuk mengimplementasikan perubahan. Valensi pribadi
   sebenarnya merupakan ketertarikan setiap karyawan pada
   dirinya sendiri.
9. Ketepatan
   Ketepatan adalah menentukan efektif atau tidaknya sebuah
   strategi. Hal ini merupakan tanggung jawab dari manajemen
   atas untuk menentukan kompetitif atau tidaknya suatu strategi
   di pasaran.
10. Dinamis
    Dinamis yang berarti memahami kebutuhan akan perubahan
    dan dapat mengikuti kebutuhan untuk berubah

Perilaku meningkatkan sumber daya pekerjaan seperti mencari
umpan balik atau informasi, dapat menjadi perilaku proaktif dalam upaya
untuk meningkatkan sumber daya yang spesifik (Lee, 1997; dalam Petrou
dkk, 2012). Berdasarkan teori sumber daya Hobfoll (2001), individu
mempunyai motivasi untuk meningkatkan sumber daya untuk menjaga dan
mempertahankan sumber daya yang sudah ada sehingga dapat mencapai
hasil yang diinginkan. Sumber daya pekerjaan berkaitan positif dengan
performa individu terhadap tugasnya (Bakker dkk, 2004) dan untuk
menghindari pekerja dari pengalaman yang melelahkan (Schaufeli, 2004).
Maka dari itu, meningkatkan sumber daya akan meningkatkan performas
tugas para pekerja (Tims, 2012).
Sumber daya pekerjaan dalam ranah perubahan organisasi sangat
membantu pekerja. Pertama, megurangi perasaan ketidakpastian yang
dialami oleh individu dan memfasilitasi mereka dengan dukungan sosial
yang solid (Robinson & Griffiths, 2005), peningkatan sumber daya akan
mengurangi resiko kelelahan pada pekerja. Kedua, dengan memfasilitasi
informasi yang penting pada pekerja atau intrumen yang berkaitan dengan
tugas, peningkatan sumber daya akan membantu mereka melakukan
pekerjaan mereka dengan memadai dan beradaptasi dengan situasi yang
baru (Petrou dkk, 2012)

Menurut Sarwono dalam Imam dan Rismawati (2022) menyatakan bahwa
keberhasilan organisasi dalam lingkungan kerja tersebut disebabkan dengan
mampu memberikan energi antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
Keseluruhan dari faktor internal dan faktor eksternal yang ada di sekitar kerja setiap
karyawan, dalam hal ini berupa tempat fisik seperti kursi, meja serta peralatan kerja
lainnya yang dapat mempengaruhi karyawan di dalam melaksanakan pekerjaan
sehari-hari. Sehingga para karyawan akan bekerja maksimal jika merasa puas
dengan lingkungan kerja yang memberikan kenyaman dan dukungan.
Berdasarkan pernyataan diatas sesuai dengan penelitian terdahulu yang
dilakukan oleh Ramadhan dan Padmantyo (2022), Sutanti dan Widayati (2022) dan
Anasi (2020) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan kerja karyawan

Menurut Saputra (2022) menjelaskan bahwa kompensasi diartikan sebagai
pendapatan yang berbentuk uang baik barang langsung maupun tidak langsung
sebagai tanda imbalan dari perusahaan. Kompensasi yang cukup dan adil menjadi
harapan bagi karyawan. Kompensasi yang diatur dengan baik akan mempengaruhi
semangat dalam hal produktivitas bekerja karyawan. Dengan adanya sistem
kompensasi yang adil tersebut serta lingkungan kerja yang baik memungkinkan jika
kepuasan kerja nya akan mengalami peningkatan. Pemberian kompensasi yang
tepat dan benar akan membuat karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja dan
termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi, sebaliknya jika kompensasi
yang diberikan kurang tepat dan tidak memadai maka akan menyebabkan prestasi,
motivasi, kepuasan kerja dan hasil kerja karyawan dapat berpengaruh sehingga
mengalami penurunan.
Pernyataan diatas sesuai dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh
Wibowo (2021), Cahyani et al., (2020), Apriyani dan Iriyanto (2020) dan Suleiman
et al., (2018) yang menyatakan bahwa kompensasi berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan

Menurut Andre dan Santoso (2022) menjelaskan bahwa self efficacy
merupakan ketahanan diri dan kemampuan seseorang dalam menghadapi sebuah
permasalahan dan berupaya untuk menghadapi segala kegagalan di dalam
perusahaan. Apabila seorang karyawan memiliki self efficacy yang tinggi dan
percaya bahwa mereka dapat memenuhi tujuan akan lebih besar kemungkinannya
untuk bekerja lebih keras guna mencapai tujuan yang ditetapkan serta menunjukkan
kepuasan kerja yang lebih tinggi. Self efficacy juga mempengaruhi bagaimana orang
merasa berpikir, memotivasi diri dan berperilaku. Meskipun pengetahuan dan
keterampilan diperlukan akan tetapi latar belakang pendidikan tidak menjamin
kesuksesan seseorang. Dua orang memiliki latar belakang pendidikan yang sama,
tetapi mungkin tidak berhasil di tugas yang sama karena perbedaan dalam tingkat
self efficacy-nya. Berdasarkan uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa self
efficacy yang dimiliki karyawan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap
kepuasan kerja.
Pernyataan ini sesuai dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh
Bargsted et al., (2019) yang menyatakan bahwa self efficacy berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan kerja.

Indikator Kepuasan Kerja
Menurut kartika et al., (2018) terdapat beberapa indikator dalam kepuasan kerja
yaitu :

1. Upah
   Upah diartikan sebagai imbalan keuangan yang diterima karyawan seperti
   honor, premi, bonus, atau tunjangan keuangan lainnya. Jika upah yang
   diberikan sesuai dengan yang diinginkan karyawan, maka upah dapat
   memberikan kepuasan tersendiri bagi karyawan tersebut. Karyawan
   mengharapkan imbalan keuangan yang diterima sesuai dengan tanggung
   jawab, pengalaman, kecakapan ataupun senioritas. Apabila kebutuhan akan
   upah terpenuhi, maka karyawan akan memperoleh kepuasan dari apa yang
   karyawan harapkan.
2. Perlakuan Atasan
   Setiap karyawan tentunya ingin diperlakukan secara adil. Untuk dapat
   menciptakan persepsi yang sama antara atasan dengan bawahan mengenai
   makna adil yang sesungguhnya, perlu diadakan komunikasi yang terbuka
   antar keduanya. Apabila atasan menghargai karyawan dengan baik, maka
   karyawan dapat merasa pekerjaannya dihargai selama bekerja di perusahaan
   tersebut. Pada umumnya, karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang
   adil, terbuka dan mau bekerja sama dengan bawahan.
3. Kondisi Lingkungan Kerja
   Setiap karyawan akan mudah dan nyaman dalam menyelesaikan pekerjaan
   bila merasa bahwa lingkungan kerjanya tenang, bersih, dan menyenangkan.
   Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
   maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas.
4. Promosi
   Para karyawan menginginkan agar hasil karyanya dihargai. Dalam era
   manajemen modern, promosi telah dianggap sebagai imbalan yang cukup
   efektif untuk meningkatkan moral pekerja dan mempertinggi loyalitas
   terhadap organisasi. Selain itu, promosi berfungsi sebagai perangsang bagi
   karyawan yang memiliki ambisi dan prestasi kerja tinggi. Dengan demikian,
   usaha-usaha menciptakan kepuasan atau komponen promosi dapat
   mendorong karyawan untuk berprestasi lebih baik di masa-masa yang akan
   datang. Hal ini bertujuan agar karyawan merasa termotivasi dalam bekerja
   dan akan selalu bekerja dengan giat. Sebaliknya, apabila tidak ada
   kesempatan untuk dipromosikan maka karyawan dapat merasa jenuh dan
   keluar dari perusahaan.
5. Rekan Kerja
   Kebanyakan karyawan juga membutuhkan interaksi sosial dalam bekerja.
   Oleh karena itu, kepuasan kerja juga dapat tercapai bila mempunyai rekan
   kerja yang ramah dan mendukung. Karyawan yang merasa tidak nyaman
   dengan rekan kerjanya akan berpengaruh terhadap pekerjaan yang
   dilakukan dan bisa menghambat gairah kerja. Hal ini dapat diatasi melalui
   komunikasi dua arah secara timbal balik

Kepuasan kerja merupakan hal yang penting di dalam manajemen, hal ini
mempengaruhi pada produktifitas karyawan saat bekerja. Kepuasan kerja bisa
dilihat bagaimana karyawan melakukan suatu perubahan karakteristik
pekerjaannya. Sebuah organisasi atau perusahaan yang baik akan menghasilkan
kepuasan kerja yang tinggi dengan adanya manajemen yang efektif. Menurut
Saputra (2022) kepuasan kerja didefinisikan yaitu sebagai sikap positif untuk
karyawan dalam mencakup perasaan serta tingkah laku dalam tanggung jawab
pekerjaannya pastinya melalui penilaian pekerjaan sebagai rasa menghargai dalam
pencapaian nilai-nilai penting yang ada dipekerjaan tersebut. Rasa menghargai
tersebut harus menunjukkan bahwa mereka menyenangi dan mencintai pekerjaan
yang mereka lakukan. Sehingga dapat dikatakan juga kepuasan kerja yaitu sebagai
alat mengidentifikasi perasaan karyawan terhadap pekerjaannya.
Menurut Suhery et al., (2020) mengatakan kepuasan kerja ialah keadaan
perasaan emosional seseorang yang menyenangkan dari setiap para karyawan
terhadap pekerjaannya, hal ini karyawan juga merasa bahwa balas jasa yang mereka
terima atas pekerjaannya sesuai dengan kontribusi apa yang mereka berikan ke
organisasi atau perusahaan. Menurut Greenberg dan Baron dalam Erwan dan
Kurniawan (2022) kepuasan kerja dapat diukur dengan menggunakan skala
peringkat, kuesioner ataupun dengan wawancara. Menurut Kuswadi dalam Erwan
dan Kurniawan (2022) terdapat tujuan untuk pengukuran kepuasan kerja adalah
untuk mengetahui kepuasan karyawan secara menyeluruh termasuk hubungannya
dengan tingkatan prioritasnya yang dianggap penting bagi seorang karyawan, untuk
mengetahui persepsi atau anggapan setiap karyawan pada suatu perusahaan harus
mengenal dan mengetahui atribut-atribut yang termasuk ke dalam kategori kritis
yang memberikan pengaruh secara signifikan terhadap kepuasan karyawan.
Dari pernyataan beberapa pengertian para ahli di atas dapat disimpulkan
bahwa kepuasan kerja ialah seorang karyawan yang dapat memenuhi tingkat
keinginannya sesuai dengan jasa yang telah mereka berikan dan kontribusikan
terhadap organisasi atau perusahaan, hal ini bahwa kepuasan kerja sangat memiliki
peranan penting bagi seorang karyawan untuk memaksimalnya kinerjanya secara
optimal dan maksimal sehingga dapat mempermudah organisasi atau perusahaan
untuk mencapai target dengan tepat waktu. Menurut Pranitasari dan Saputri (2020)
mengatakan bahwa kepuasan kerja juga dirasakan setiap orang yang sangat berbeda
karena banyak aspek yang mempengaruhinya. Beberapa aspek tersebut sangat
penting untuk menunjang tercapainya kepuasan kerja yang dimiliki seseorang, yang
akan berdampak pada pencapaian nilai kerja seseorang atas pekerjaan yang telah
dilaksanakannya

Menurut Sedarmayanti (2011) menyatakan bahwa secara garis besar, Indikator
lingkungan kerja terbagi menjadi 2 jenis yaitu :

1. Lingkungan Kerja Fisik
   Lingkungan kerja fisik yaitu meliputi segala keadaan berbentuk fisik di
   sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan secara langsung
   atau tidak langsung. Lingkungan kerja fisik mencakup beberapa indikator,
   antara lain penerangan atau cahaya, ruang gerak, jam kerja, sirkulasi udara,
   kebersihan, tata warna, dan keamanan tempat kerja.
2. Lingkungan Kerja Non Fisik
   Lingkungan kerja non fisik, yaitu kondisi lingkungan tempat kerja
   karyawan yang berupa suasana kerja yang harmonis yang di dalamnya
   terdapat hubungan atau komunikasi dan perlakuan antara bawahan dengan
   atasan (hubungan vertikal) dan hubungan atau komunikasi dan perlakuan
   antara sesama karyawan (hubungan horizontal). Lingkungan kerja non fisik
   terdapat beberapa indikator yaitu : hubungan kerja dengan pemimpin,
   hubungan kerja pemimpin dengan bawahan, dan hubungan kerja karyawan
   dengan karyawan lainnya

Menurut Widyaningrum (2019) faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja
adalah :

1. Faktor personal : pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
   kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.
2. Faktor kepemimpinan : kualitas dalam memberikan dorongan, arahan,
   semangat dan dukungan yang diberikan manajer.
3. Faktor tim : kualitas semangat dan dukungan yang diberikan
   oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama tim, kekompakan
   dan keeratan anggota tim.
4. Faktor sistem : sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang
   diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam
   organisasi.
5. Faktor situasional : tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan
   internal.

Lingkungan kerja yang baik yaitu lingkungan kerja yang kondusif.
Lingkungan kerja yang kondusif di tempat kerja adalah salah satu syarat untuk
menciptakan kinerja perubahan yang lebih baik. Lingkungan kerja yang kondusif
sendiri bisa tercipta jika adanya komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan
maupun antar para bawahan itu sendiri. Perusahaan juga harus bisa membangun
rasa kepercayaan yang tinggi terhadap bawahan ataupun antar karyawan dalam
artian para karyawan merasa tidak ada rasa saling curiga justru saling menjaga. Jika
sudah tercipta seperti ini maka lingkungan kerja yang kondusif akan lebih mudah
tercipta dan kontribusi dari setiap karyawan semakin mudah didapatkan.
Hal ini lingkungan kerja merupakan bagian yang sangat penting ketika
karyawan melakukan kelancaran produksi dengan lingkungan yang sesuai sehingga
mampu memuaskan karyawan dalam melaksanakan aktivitas kegiatan dan
berpengaruh terhadap peningkatan kinerja dan kepuasan kerja karyawan. Menurut
Pranitasari (2019) mengatakan lingkungan kerja mempunyai pengaruh yang tinggi
terhadap perilaku seseorang. sebagaimana lingkungan kerja yang menyenangkan,
aman dan memberikan kepuasan akan mempengaruhi semangat kerja karyawan,
sebab karyawan tidak akan merasa terganggu dalam menjalankan kegiatan
aktivitasnya.
Menurut Widyaningrum (2019) mengatakan bahwa lingkungan kerja adalah
segala sesuatu yang ada disekitar para karyawan yang dapat mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sehingga akan
diperoleh hasil kerja yang maksimal, dimana dalam lingkungan kerja tersebut
terdapat fasilitas kerja yang mendukung karyawan dalam penyelesaian tugas yang
bebankan kepada karyawan guna meningkatkan kerja karyawan dalam suatu
perusahaan. Dengan memperhatikan lingkungan kerja diharapkan dapat menambah
semangat dalam bekerja. Apabila hal ini dapat berjalan dengan baik maka
pencapaian tujuan suatu perusahaan akan berjalan dengan baik dan lancar. Adapun
16
lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik. Lingkungan kerja fisik yaitu
keadaan yang berbentuk fisik terdapat di sekitar tempat kerja yang mempengaruhi
karyawan baik secara langsung maupun secara tidak langsung. Sedangkan
lingkungan kerja non fisik yaitu keadaan yang berkaitan dengan hubungan kerja
baik dengan atasan maupun sesama rekan kerja ataupun hubungan dengan bawahan

Pengelolaan kompensasi adalah fungsi penting dalam organisasi atau perusahaan
karena bagian dari tanggung jawab departemen sumber daya manusia. Aspek
terpenting dari pekerjaan di mata sebagian besar karyawan adalah tingkat
bayarannya. Karyawan umumnya dibayar sesuai dengan kualifikasi yang relevan
dengan pekerjaan dan jumlah orang dalam tenaga kerja yang memiliki kualifikasi
tersebut. Kompensasi juga ditentukan oleh keahlian dan upaya yang dibutuhkan
untuk meningkatkan pekerjaan terhadap tingkat pekerjaannya yang dinilai oleh
organisasi dan masyarakat. Maka dari itu indikator dalam pemberian kompensasi
untuk karyawan tentu berbeda-beda. Menurut Simamora (2014) mengemukakan
indikator kompensasi, yaitu :
a) Gaji
Merupakan pembayaran yang diberikan setiap bulan kepada karyawan
sebagai balas jasa atas kontribusinya.
b) Upah
Merupakan imbalan yang diberikan secara langsung kepada karyawan yang
didasarkan pada jam kerja karena berstatus tidak terikat dengan perusahaan.
c) Insentif
Merupakan imbalan finansial yang diberikan secara langsung kepada
karyawan yang kinerjanya melebihi standar yang ditentukan atas kerja keras
mereka dalam bekerja.
d) Tunjangan
Merupakan kompensasi yang diberikan kepada karyawan tertentu sebagai
imbalan atas pengorbanannya yang dialokasikan secara rutin untuk tujuan
tertentu.
e) Fasilitas
Merupakan sarana dan prasarana serta suasana pendukung sebagai
penunjang yang diberikan oleh organisasi

Menurut Sutrisno dalam Herispon dan Firdaus (2022) faktor-faktor yang
mempengaruhi besarnya kompensasi antara lain sebagai berikut :
a) Produktivitas
Pemberian kompensasi melihat besarnya produktivitas yang diberikan oleh
karyawan kepada pihak perusahaan. Dengan kata lain, ketika tingkat output
meningkat, kompensasi yang ditawarkan kepada karyawan maka akan
semakin besar pula kompensasinya.
b) Kemampuan Perusahaan
Kemampuan untuk melakukan pembayaran secara logis ukuran pemberian
kompensasi sangat penting bagi kemampuan perusahaan untuk membayar
kompensasi karyawan. Karena sangat tidak mungkin perusahaan membayar
kompensasi diatas kemampuan yang ada.
c) Kesediaan Perusahaan
Kesediaan untuk membayar meskipun perusahaan mampu membayar
kompensasi, tetapi belum tentu perusahaan tersebut mau membayar
kompensasi dengan layak dan adil.
d) Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
Penawaran dan permintaan tenaga kerja sangat berpengaruh terhadap
pemberian kompensasi. Jika permintaan tenaga kerja banyak oleh
perusahaan maka kompensasi cenderung lebih tinggi begitupun sebaliknya
jika tenaga kerja ke perusahaan rendah maka kompensasi cenderung
menurun

Menurut Sumaila dan Rossanty (2022) indikator self efficacy adalah sebagai
berikut :

1. Level (Tingkat Kesulitan)
   Terkait dengan tingkat kesulitan tugas, seseorang yang memiliki self
   efficacy tinggi cenderung lebih memilih tugas dengan tingkat kesulitannya
   yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki.
2. Generality (Luas Bidang Perilaku)
   Berkaitan dengan penguasaan seseorang terhadap bidang atau tugas
   pekerjaan tertentu. Seseorang akan terlihat mempunyai self efficacy yang
   tinggi yang mampu menguasai beberapa bidang sekaligus untuk
   menyelesaikan suatu tugas, sebaliknya jika seseorang dengan self efficacy
   yang rendah hanya menguasai sedikit bidang yang diperlukan dalam
   menyelesaikan suatu tugas.
3. Strength (Kekuatan)
   Berkaitan dengan lebih menekankan pada tingkat kekuatan atau
   keseriusannya yang dimiliki seseorang bahwa tindakan yang dilakukan akan
   memberikan hasil sesuai dengan apa yang diharapkan

Menurut Kartika et al., (2018) ada beberapa faktor yang mempengaruhi self efficacy
yaitu :

1. Pengalaman Keberhasilan (Mastery Experineces)
   Keberhasilan yang akan didapatkan dalam meningkatkan self efficacy yang
   dimiliki seseorang, sebaliknya jika mengalami kegagalan maka
   menurunkan self efficacy. Apabila keberhasilan yang didapat seseorang
   lebih besar karena faktor di luar dirinya, biasanya tidak akan membawa
   pengaruh terhadap peningkatan self efficacy dan jika keberhasilannya
   terdapat hambatan yang besar dan hasil dari perjuangan sendiri maka itu
   membawa pengaruh pada peningkatan self efficacy.
2. Pengalaman Orang Lain (Vicarious Experiences)
   Keberhasilan pengalaman ini memiliki kemiripan dengan individu dalam
   mengerjakan tugas yang akan meningkatkan self efficacy seseorang dalam
   mengerjakan tugas yang sama. Self efficacy tersebut didapat melalui social
   models yang biasanya terjadi pada diri seseorang yang kurang pengetahuan
   tentang kemampuan dirinya sehingga mendorong seseorang untuk
   melakukan modeling dan self efficacy tidak terlalu berpengaruh bila model
   yang diamati tidak memiliki kemiripan atau berbeda dengan model.
3. Informasi (Information)
   Dengan adanya informasi ini bisa membuat lebih fokus untuk memberikan
   upaya yang terbaik dalam mengatasi keraguan diri. Informasi yang
   disampaikan secara verbal oleh seseorang tentang kemampuan yang
   biasanya berpengaruh digunakan untuk meyakinkan seseorang bahwa
   cukup melakukan suatu tugas dan membantu tujuan yang diinginkan.
4. Keadaan Fisiologis dan Emosional (Physiological and Emotional States)
   Kecemasan dan stres yang terjadi dalam diri seseorang ketika melakukan
   tugas sering diartikan suatu kegagalan. Pada umumnya seseorang
   cenderung mengharapkan keberhasilan dalam kondisi yang tidak diwarnai
   dengan ketegangan dan tidak merasakan adanya keluhan atau gangguan
   lainnya. Self efficacy yang tinggi biasanya ditandai dengan rendahnya
   tingkat stres dan kecemasan, sebaliknya self efficacy yang rendah ditandai
   dengan tingkat stres dan kecemasan yang tinggi

Konsep Self Efficacy dikenal juga sebagai bagian dari teori kognitif sosial.
Teori ini merujuk pada keyakinan individu akan kemampuannya dalam
mengerjakan tugas yang dipercayakan kepadanya. Self efficacy dikembangkan oleh
Albert Bandura sebagai bagian dari teori yang lebih luas, yakni teori kognitif sosial.
Teori kognitif sosial diturunkan dari teori pembelajaran sosial. Teori pembelajaran
sosial menyatakan bahwa jika manusia terdorong mempelajari perilaku tertentu,
mereka belajar melalui pengamatan dan peniruan tindakan-tindakan tertentu.
Menurut Bandura dalam Lianto (2019) Asumsinya adalah bahwa manusia akan
beradaptasi dengan faktor-faktor yang disukai dari lingkungannya, seraya mencoba
mengubah faktor-faktor yang tidak disukai. Menurut Bandura dalam Lianto (2019)
Teori kognitif sosial berguna untuk meramalkan perilaku, tentang pembelajaran dan
perubahan. Teori kognitif sosial diajukan Bandura sebagai reaksi ketidakpuasannya
atas prinsip-prinsip psikologi behaviorisme dan psikoanalisis. Behaviorisme dan
psikoanalisis terlalu menekankan determinisme lingkungan sebagai satu-satunya
penentu perilaku individu. Melalui teorinya, Bandura mengajukan pandangan
humanistik dan eksistensialis yang menekankan peran kapasitas manusia dalam
penilaian kesadaran dan arah tindakan. Individu adalah kontributor utama yang
menentukan mau menjadi apa seturut pilihan hidupnya.
Self efficacy merupakan keyakinan pada diri sendiri untuk mencapai hasil atau
tugas tertentu dalam meningkatkan kepuasan kerja nya. Menurut Luthans dalam
Azhari et al., (2022) mengatakan self efficacy ialah yang mengacu kepada
kepercayaan diri yang dimiliki seseorang agar orang lain termotivasi dalam
mencapai tugas-tugas tertentu. Sehingga dengan adanya kepercayaan diri ini
diharapkan termotivasi agar mendapatkan tujuan yang diinginkan. Menurut
Sumaila dan Rossanty (2022) self efficacy merupakan suatu kepercayaan diri yang
muncul dan dimiliki setiap individu agar memperoleh hasil kinerja yang baik
supaya tercapainya tujuan yang ingin diraih. Sehingga dengan adanya muncul suatu
kepercayaan diri yang dimiliki mampu membuat seseorang meraih keberhasilannya.
Menurut Badeni dalam Sutanti dan Widayati (2022) efikasi diri ialah
keyakinan individu mengenai seberapa baik diri sendiri bisa melakukan dan
mengerjakan tugas ataupun suatu kegiatan yang diperlukan untuk menjalin dengan
suasana yang mungkin sedang terjadi saat ini. Orang yang meyakini dengan
kemampuannya cenderung untuk berhasil, sebaliknya orang yang senantiasa
merasa gagal cenderung untuk gagal. Seseorang dengan self efficacy yang tinggi
sangat yakin dalam kemampuan kinerja mereka maka dengan itu mereka juga harus
membutuhkan motivasi dari diri sendiri.
Menurut Aprian dalam Andre dan Santoso (2022) menjelaskan efikasi diri
ialah analisis pada individu yang berdasarkan tiga dimensinya, meliputi magnitude,
generality dan strength. Magnitude yaitu berhubungan dengan tingkat kesulitan
tugas, generality yaitu yang berkaitan dengan keyakinan individu untuk
menyelesaikan tugas- tugas tertentu secara baik dan tuntas serta strength (kekuatan)
yaitu yang mengacu pada derajat dan kemantapan terhadap keyakinannya.
Seseorang yang memiliki self efficacy yang tinggi dan percaya jika mereka dapat
memenuhi tujuan akan lebih besar kemungkinan untuk bekerja lebih keras guna
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan menunjukkan prestasi yang lebih tinggi.
Dari beberapa pengertian menurut para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa self
efficacy adalah keyakinan dan kepercayaan dalam diri pribadi terhadap kemampuan
dirinya dalam mengatur tindakan yang akan dilakukan agar suatu pekerjaan dan
kegiatan yang dilakukan dapat diselesaikan secara efektif dan efisien

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan suatu bidang
manajemen yang mempelajari khusus hubungan serta peranan antara manusia di
dalam organisasi perusahaan, yang mencakup tentang pembinaan, pelatihan,
pengetahuan, kemampuan dan perlindungan sumber daya manusia yang baik agar
efisien dan efektif sehingga membantu terwujudnya tujuan perusahaan.
Menurut Imam dan Rismawati (2022) Manajemen Sumber Daya Manusia
merupakan perencanaan, perorganisasian, pengoordinasian, pelaksanaan dan
pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian jasa, pengintegrasian,
pemeliharaan, serta pemisahan tenaga kerja yang didalamnya diisi oleh sumber
daya manusia ada yang berperan sebagai pemimpin, dan sebagai besar lainnya
berperan sebagai anggota/ karyawan dalam rangka untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Menurut Mokoagow (2022) Manajemen sumber daya manusia ialah suatu
rangkaian aktivitas mengikuti sebuah alur yang merentang mulai dari proses
perencanaan sampai dengan proses hubungan ketenagaan kerjaan sebagai bagian
dari manajemen memiliki peranan yang sangat penting dalam mencapai tujuan
organisasi yang harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan tradisional
untuk mengelola orang secara efektif serta untuk itu membutuhkan pengetahuan
tentang perilaku manusia dan kemampuan mengelolanya.
Berdasarkan beberapa pendapat para ahli maka pengertian manajemen
sumber daya manusia adalah suatu kegiatan aktivitas yang mempelajari proses-
proses hubungan ketenagakerjaan yang dikelola oleh manusia di dalam suatu
organisasi atau perusahaan berdasarkan ketentuan dan perundangan yang berlaku
agar mencapai sasaran dan tujuan individu karyawan, perusahaan dan masyarakat
9
serta kemampuan menghadapi berbagai tantangan, baik bersifat internal maupun
yang bersifat eksternal yang ditentukan oleh sumber daya manusia yang setepat-
tepatnya

Pengaruh Kejenuhan Kerja terhadap Kinerja
Penurunan kualitas kinerja dan kesehatan fisik dan psikologis bisa
sangat berbahaya tidak hanya untuk pekerja individu, tetapi juga untuk
perusahaan secara umum. Kejenuhan kerja bisa membuat individu merasa
kekurangan energi untuk melakukan pekerjaannya. Kejenuhan kerja sering
kali menghabiskan banyak waktu dengan klien mereka, mereka
menghabiskan banyak waktu berbicara dengan pelanggan bisa
menyebabkan kejenuhan kerja pada awalnya yang akan berdampak pada
kualitas kinerja pada akhirnya. Menurut penelitian Saputra, dkk
Sumaryani, dkk keadaan jenuh seringkali membuat pikiran kita
menjadi terasa penuh dan mulai kehilangan rasional, hal ini dapat
menyebabkan kewalahan dengan pekerjaan dan akhirnya menyebabkan
keletihan mental dan emosional, kemudian mulai kehilangan minat
terhadap pekerjaan dan motivasi menurun, pada akhirnya kualitas kerja
dan kualitas hidup ikut menurun

Kejenuhan kerja adalah kondisi perilaku karyawan ketika mereka
dalam posisi untuk menanggung tekanan ekstra profesional dan merasa
benar-benar kesal dengan lingkungan. Perasaan seperti itu menempatkan
mereka di ambang titik keluar di mana mereka cenderung bergerak dari
kondisi yang menyenangkan untuk mulai mengalami kelelahan. Self
efficacy telah terbukti berhubungan dengan kejenuhan kerja sejalan
dengan penelitian Skaalvik EM, dan Skaalvik S. Self efficacy
berkorelasi negatif terhadap kejenuhan kerja pada setting kesehatan
dengan subyek penelitian adalah perawat. Hal ini berarti apabila seseorang
memiliki self efficacy yang tinggi maka tingkat kejenuhan kerja akan
rendah

Self efficacy memainkan peranan penting dalam mengoptimalkan
kinerja karyawan dalam sebuah organisasi. Hal ini dikarenakan dengan
adanya Self efficacy dalam diri individu akan menimbulkan keyakinan
akan kemampuan dirinya menyelesaikan pekerjaan yang diberikan
atasannya secara tepat waktu. Sesuai dengan penelitian Agustin, dkk (39);
Kiftiyah & Al Banin Harianja, dkk memberikan simpulan bahwa
dengan meningkatkan self efficacy perawat, maka kinerja perawat juga
akan meningkat seiring dengan keyakinan dan kemampuan perawat dalam
bekerja

Menurut Maslach dan Leiter kejenuhan kerja mempunyai indikator yaitu
:

1. Kelelahan Emosional
   Kelelahan emosional ditandai dengan munculnya rasa letih, lelah,
   dan habis tenaga ketika berada di tempat kerja. Individu yang
   mengalaminya merasa energi yang dimiliki terkuras hingga
   menimbulkan rasa hampa yang sulit dipulihkan. Kondisi ini dapat
   terlihat dari seringnya merasa lelah secara fisik maupun emosional
   dalam menjalankan tugas sehari-hari.
2. Depersonalisasi
   Depersonalisasi tercermin melalui berkembangnya sikap dingin,
   sinis, dan berkurangnya rasa kepedulian terhadap orang lain. Hal ini
   biasanya muncul sebagai bentuk mekanisme pertahanan ketika
   tuntutan pekerjaan tidak seimbang dengan kemampuan diri.
   Penderitanya cenderung menjaga jarak, mengurangi keterlibatan
   dalam pekerjaan, serta bersikap acuh terhadap rekan kerja maupun
   pasien. Sikap tersebut dianggap sebagai cara untuk melindungi diri
   dari kekecewaan atau ketidakpastian yang muncul dalam pekerjaan.
   Gejala ini dapat diukur melalui perasaan bahwa pekerjaan yang
   dilakukan tidak lagi bermakna.
3. Penurunan Prestasi Pribadi
   Penurunan prestasi pribadi terlihat dari munculnya rasa tidak puas
   terhadap diri sendiri, terhadap hasil pekerjaan, bahkan terhadap
   kehidupan secara umum. Kondisi ini sering dipengaruhi oleh
   perasaan bersalah karena dianggap gagal atau memberikan dampak
   negatif kepada orang-orang di sekitar. Indikator yang dapat
   digunakan untuk mengukurnya adalah adanya ketidakpuasan diri
   yang berulang, baik dalam konteks pekerjaan maupun dalam aspek
   pribadi

Menurut Maslach dan Leiter membagi beberapa faktor yang
mempengaruhi munculnya kejenuhan kerja, yaitu:

1. Work Overloaded kemungkinan terjadi akibat ketidaksesuaian
   antara pekerja dengan pekerjaannya. Pekerja terlalu banyak
   melakukan pekerjaan dengan waktu yang sedikit. (36) Overload
   terjadi karena pekerjaan yang dikerjakan melebihi kapasitas
   kemampuan manusia yang memiliki keterbatasan. Hal ini dapat
   menyebabkan menurunnya kualitas pekerja, hubungan yang tidak
   sehat di lingkungan pekerjaan, menurunkan kreativitas pekerja,
   dan menyebabkan kejenuhan kerja.
2. Lack of Work Control atau setiap individu memiliki kebutuhan
   untuk diberi ruang dalam mengambil keputusan, memilih cara
   kerja, menggunakan kemampuan berpikir kritis, serta
   menyelesaikan persoalan dengan caranya sendiri demi mencapai
   prestasi. Namun, keberadaan aturan yang terlalu ketat sering kali
   membatasi kreativitas pekerja. Akibatnya, mereka merasa kurang
   memiliki tanggung jawab penuh terhadap hasil kerja karena adanya
   kontrol berlebihan dari atasan.
3. Rewarded for Work, kurangnya penghargaan dari lingkungan kerja
   dapat menimbulkan perasaan bahwa karyawan tidak memiliki
   nilai. Bentuk penghargaan tidak selalu berupa kompensasi
   finansial, melainkan juga bisa hadir melalui hubungan harmonis
   antara sesama rekan kerja maupun antara karyawan dan atasan.
   Pemberian apresiasi akan menumbuhkan perasaan positif yang
   memperkuat keyakinan bahwa hasil kerja mereka dihargai dan
   diakui.
4. Breakdown in Community, apabila pekerja tidak memiliki rasa
   kebersamaan atau keterikatan dengan lingkungannya, maka akan
   muncul rasa asing dan tidak nyaman di tempat kerja. Produktivitas
   cenderung lebih tinggi ketika seseorang merasa bahagia, dihargai,
   dan memiliki relasi positif dengan rekan kerja. Sebaliknya, ketika
   interaksi sosial minim, dukungan antarpegawai melemah sehingga
   menimbulkan rasa frustrasi, kecemasan, marah, serta perasaan
   tidak dihormati. Oleh karena itu, hubungan sosial yang sehat
   melalui kegiatan sederhana seperti berbagi cerita atau bercanda
   sangat penting untuk membangun solidaritas.
5. Treated Fairly, ketidakadilan dalam lingkungan kerja juga menjadi
   salah satu penyebab munculnya kejenuhan kerja. Keadilan berarti
   adanya sikap saling menghormati dan penerimaan terhadap
   perbedaan. Ketika pekerja merasa diperlakukan tidak adil,
   misalnya saat proses promosi jabatan atau ketika dituduh bersalah
   tanpa alasan yang jelas, kepercayaan terhadap lingkungan kerja
   pun menurun. Sebaliknya, rasa keadilan mampu menumbuhkan
   keterikatan dan kepercayaan terhadap komunitas kerja.
6. Dealing with Conflict Values, kadang pekerjaan menuntut
   seseorang melakukan hal-hal yang bertentangan dengan prinsip
   atau nilai hidupnya. Contohnya, seorang tenaga penjual mungkin
   terdorong untuk menyampaikan informasi yang tidak sepenuhnya
   benar demi meningkatkan penjualan. Situasi seperti ini dapat
   mengurangi kualitas serta kinerja karena bertolak belakang dengan
   integritas pribadi. Individu akan bekerja dengan lebih baik apabila
   apa yang dilakukan selaras dengan nilai dan keyakinan yang
   dijunjung, sehingga integritas serta rasa hormat terhadap diri
   sendiri tetap terjaga

Self-efficacy muncul secara bertahap melalui pengalaman kemampuan
kognitif, sosial, bahasa, dan keterampilan fisik yang kompleks. Efikasi diri
yang dimiliki seseorang berbeda-beda dan dapat dilihat berdasarkan
beberapa aspek. Bandura menyatakan terdapat tiga aspek dimensi dalam
efikasi diri antara lain (10):

1. Magnitude
   Magnitude menggambarkan tingkat kesulitan tugas yang diyakini
   dapat diselesaikan oleh perawat. Perawat dengan magnitude tinggi
   akan lebih percaya diri menghadapi tugas-tugas kompleks seperti
   menangani pasien gawat darurat atau melakukan tindakan medis
   dengan tingkat risiko tinggi. Hal ini berdampak positif terhadap
   kinerja, karena perawat mampu menyelesaikan tanggung jawabnya
   secara efektif meskipun dalam kondisi menekan. Indikator yang
   menunjang akan terciptanya dimensi ini yaitu:
   a. Mampu menyelesaikan tugas yang diberikan.
   b. Dapat menyelesaikan tugas dengan tingkat kesulitan yang tinggi.
   c. Pantang menyerah dengan kesulitan yang dihadapi.
   d. Menghindari tugas di luar batas kemampuan.
   e. Selalu menghadapi kesulitan dan berusaha menanganinya.
2. Strength
   Dimensi ini berhubungan dengan derajat kemantapan individu
   terhadap keyakinannya (32). Strength mencerminkan seberapa kuat
   keyakinan perawat terhadap kemampuannya sendiri. Jika self-efficacy
   strength tinggi, perawat tidak mudah menyerah ketika menghadapi
   hambatan seperti beban kerja berlebih atau pasien dengan kondisi
   sulit. Kekuatan keyakinan ini membantu mereka tetap fokus,
   konsisten, dan menunjukkan performa kerja yang stabil. Dimensi ini
   berkaitan dengan dimensi magnitude, dimana makin tinggi taraf
   kesulitan tugas yang dihadapi maka akan makin lemah keyakinan
   yang dirasakan untuk menyelesaikannya.
   Pada dimensi ini, semangat kerja dan ketegasan menjadi aspek utama
   yang membangun dimensi ini, adapun indikator antara lain:
   a. Selalu ingin mendalami pengetahuan.
   b. Tekun dalam menyelesaikan tugas yang diberikan dengan tuntas.
   c. Mempunyai harapan yang tinggi pada setiap tugas yang
   dikerjakan.
3. Generality
   Generality berkaitan dengan sejauh mana keyakinan diri perawat
   dapat diterapkan di berbagai situasi dan konteks pekerjaan. Perawat
   dengan generality tinggi mampu beradaptasi di berbagai ruang
   perawatan atau jenis pasien yang berbeda, karena mereka percaya
   bahwa kemampuan yang dimiliki dapat digunakan di berbagai
   kondisi. Hal ini meningkatkan fleksibilitas dan kualitas pelayanan,
   yang pada akhirnya memperkuat kinerja secara keseluruhan.
   Pada dimensi ini, fokus pada kesungguhan bekerja menjadi aspek
   yang membangun dimensi ini, indikator pada dimensi ini antara lain:
   a. Memiliki keyakinan bahwa usaha yang dilakukan dapat mencapai
   tujuan dan tuntutan yang harus dicapai.
   b. Mampu memecahkan masalah.
   c. Memiliki keyakinan diri atas kemampuan yang dimiliki dalam
   menghadapi berbagai macam tugas

Faktor yang mempengaruhi self efficacy menurut Pudjiastuti dalam
jurnalnya antara lain :

1. Faktor Orientasi kendali diri
   Self efficacy merujuk pada keyakinan diri dalam menyelesaikan
   suatu masalah dan orientasi kendali diri yang sempurna dapat
   mengembangkan self efficacy yang positif dan dapat
   mengembangkan cara-cara yang sukses dalam mencapai tujuan.
2. Faktor Situasional
   Self efficacy sangat bergantung pada kondisi kontekstual dan
   situasional. Beberapa situasi yang dihadapi dapat membawa resiko
   yang tinggi dan membutuhkan keterampilan yang tinggi sehingga
   timbul self efficacy yang bervariasi dalam setiap diri individu.
3. Status atau peran individu
   Seorang individu yang memiliki status social yang lebih tinggi
   dilingkungannya atau kelompoknya maka menghasilkan self
   efficacy yang tinggi.
4. Faktor insentif eksternal atau reward
   Reward yang diberikan individu ke individu yang lain akan
   mempengaruhi self efficacy. Dimana semakin banyak reward yang
   diterima individu ketika menyelesaikan tugas maka semakin tinggi
   juga self efficacy nya

Efikasi diri merujuk pada konsep yang terdiri dari dua kata, yaitu
“self” yang mengacu pada aspek kepribadian, dan “efficacy” yang mengacu
pada penilaian individu terhadap kemampuan mereka untuk melakukan
tindakan yang baik atau buruk, tepat atau salah, dan mampu atau tidak
mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan instruksi yang diberikan.
Konsep self efficacy dikenal juga sebagai bagian dari teori kognitif sosial.
Teori ini merujuk pada penelitian Priyantika dimana keyakinan individu
akan kemampuannya dalam mengerjakan tugas yang dipercayakan
kepadanya (22).
Menurut Ambarita & Hanafi menjelaskan bahwa efikasi diri merujuk
pada keyakinan seseorang mengenai kemampuannya dalam menyelesaikan
tugas, dan bahwa individu merasa kompeten dan efektif dalam
melakukannya (28). Konsep efikasi diri juga terkait dengan kemampuan
individu untuk menghadapi situasi tertentu, serta penilaian atas kemampuan
dan keterampilannya dalam melakukan tindakan yang terkait dengan tugas
tertentu.
Firdaus, dkk menyatakan bahwa self-efficacy memiliki pengaruh
penting terhadap perilaku individu (29). Pertama, efikasi diri dapat
mempengaruhi pilihan dan tindakan individu dalam menjalankan tugas
ketika individu merasa kompeten dan percaya diri. Kedua, efikasi diri
mempengaruhi seberapa keras individu berusaha, seberapa lama individu
bertahan dalam menghadapi rintangan, dan seberapa teguh individu dalam
menghadapi situasi yang sulit. Sedangkan Rahmadani dkk,. menyatakan
bahwa self efficacy merupakan keyakinan individu terhadap kemampuan
dirinya dalam melakukan aktivitas atau tindakan tertentu, yang diperlukan
untuk mencapai suatu keberhasilan(30). Dari beberapa definisi sebelumnya,
dapat disimpulkan bahwa self-efficacy atau efikasi diri adalah penilaian
individu terhadap kemampuan dirinya dalam melaksanakan tugas dalam
situasi tertentu, serta kekuatannya untuk mengatasi hambatan- hambatan
yang mungkin muncul dalam proses pengerjaan tugas tersebu

Marwansyah dkk,. Indikator untuk mengukur kinerja karyawan,
adalah sebagai berikut (25):

1. Kualitas Kerja
   Gambaran keterkaitan hasil kerja yang berkaitan dengan kerapihan,
   ketelitian dengan tidak mengabaikan tugas pekerjaan. Noor Riadi
   menyebutkan bahwa kualitas pekerjaan yang baik dan kemampuan
   karyawan dapat menghindari terjadinya kesalahan dalam
   menyelesaian suatu pekerjaan sehingga dapat bermanfaat bagi
   kemajuan perusahaan (26). Indikator dari dimensi ini meliputi :
   a. Rapi dalam menyelesaikan suatu tugas dengan hasil kerja.
   b. Ketelitian dengan meminimalisir kesalahan saat mengerjakan
   tugas.
   c. Keterampilan dan kemampuan yang dapat dicurahkan dengan
   baik dalam dalam bekerja.
2. Kuantitas Kerja
   Niswati dkk,. Jumlah pekerjaan yang dicapai atau jumlah pekerjaan
   yang mampu diselesaikan dalam satu waktu sehingga efisiensi dan
   efektivitas sesuai dengan tujuan perusahaan . Indikator dari
   dimensi ini meliputi :
   a. Rasa tanggung jawab dalam melaksanakan kerja.
   b. Kecepatan dalam bertindak enyelesaikan perkerjaan yang
   dihadapi.
3. Tanggung jawab
   Sikap menerima dan melaksanakan pekerjaannya, seberapa besar
   pegawai dapat mengambil keputusan dan mempertanggung jawabkan
   hasil kerja. Indikator dari dimensi ini meliputi:
   a. Menerima dan melaksanakan pekerjaan dengan mengerjakan dan
   menyelesaikan pekerjaan secara optimal
   b. Mengambil keputusan mengenai pekerjaan yang dihadapi.
4. Kerjasama
   Kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dengan karyawan yang lain
   secara vertikal dan horizontal baik di dalam maupun diluar pekerjaan
   sehingga pekerjaan akan semakin baik. Adapun indikatornya dapat
   diukur dengan melihat seberapa seorang karyawan bisa bepartispasi
   dengan karyawan lainnya.
5. Inisiatif
   Memiliki kesadaran tinggi akan membantu perusahaan dalam
   mengatasi masalah pekerjaan tanpa menunggu arahan dari atasan,
   mengedepankan tanggung jawab atas kewajiban pekerjaan. Indikator
   dari dimensi ini yaitu kemandirian dalam melakukan suatu pekerjaan

Gibson menjelaskan faktor yang mempengaruhi kinerja perawat dapat
dibagi menjadi dua bagian yaitu :

1. Faktor personal ferdiri dari faktor demografi dan kompetensi:
   keterampilan dan kompetensi perawat dan faktor psikologis yang
   terdiri dari sikap, kepribdaian, motivasi dan kepuasan kerja.
2. Faktor organisasi yang terdiri dari kepemimpinan,
   kompensasi,mdisiplin, desain kerja, struktur organisasi, system
   pengawasan dan manajemen kar

Kinerja sering dimaknai sebagai hasil atau pencapaian dari suatu
tugas, di mana setiap karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya harus
berpedoman pada program kerja organisasi. Hal ini bertujuan untuk
menunjukkan sejauh mana tingkat kinerja organisasi dalam mewujudkan
visi, misi, serta tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja menurut Syamsyu
dkk,. adalah suatu bentuk usaha kegiatan atau program yang diprakarsai dan
dilaksanakan oleh pemimpin organisasi atau perusahaan untuk
mengarahkan dan mengendalikan prestasi karyawan (21).
Menurut Simamora et.al, kinerja perawat merupakan bentuk
pencapaian atau prestasi kerja yang ditunjukkan oleh perawat dalam
menjalankan tugas dan tanggung jawabnya, sehingga menghasilkan
keluaran (output) yang optimal bagi organisasi, tenaga keperawatan itu
sendiri, maupun pasien dalam kurun waktu tertentu. Sementara itu, Suriana
menjelaskan bahwa kinerja perawat mencerminkan kemampuan profesional
yang meliputi aspek intelektual, teknikal, interpersonal, dan moral. Perawat
dituntut untuk bertanggung jawab dan memiliki kewenangan dalam
memberikan asuhan keperawatan secara optimal, guna mencapai tujuan
pelayanan kesehatan serta sasaran unit organisasi, tanpa terpengaruh oleh
kondisi dan situasi yang dihadapi.
Sedangkan menurut Wahyudi menyebutkan kinerja perawat adalah
serangkaian kegiatan perawat yang memiliki kompetensi yang dapat
digunakan dan ditunjukkan dari hasil penerapan pengetahuan, keterampilan
dan pertimbangan yang efektif dalam memberikan asuhan keperawatan.
Berdasarkan beberapa pendapat dari para ahli dapat disimpulkan bahwa
kinerja perawat adalah hasil kerja perawat dalam melaksanakan tugas
profesionalnya dengan mengintegrasikan pengetahuan, keterampilan, dan
sikap untuk mencapai tujuan pelayanan kesehatan

Gaya kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja karyawan, karena
gaya kepemimpinan dapat mendorong kemampuan pegawainya untuk dapat
bekerja sesuai keinginan dan juga upah gaji yang diberikan, memperhatikan proses
yang dilakukan bawahan dalam penyelesaian tugas dan tanggung jawab yang telah
diberikan Wulandari et al (2021:3).
Dalam penelitian Dewi et al (2017:9) didalam sebuah organisasi
dibutuhkan seseorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang dapat
memajukan organisasi tersebut. Gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap
organisasi atau perusahaan. Gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor
dalam rangka peningkatan kinerja karyawan, karena pada dasarnya pemimpin
sebagai tulang punggung pengembangan organisasi untuk mendorong dan
memengaruhi semangat kerja yang baik kepada karyawan. Pada sebuah koperasi
peran kepemimpinan dibutuhkan sebagai salah satu penentu keberhasilan dalam
pencapaian visi dan misi suatu organisasi. Fungsi kepemimpinan dalam organisasi
merupakan elemen yang sangat penting dalam pengelolaan sumber daya manusia.
Selain memberikan pengarahan, juga memberikan motivasi dalam upaya
peningkatan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini menyatakan bahwa gaya
kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, dapat disimpulkan
bahwa semakin baik gaya kepemimpinan yang ada maka akan semakin baik juga
kualitas kinerja karyawan

Motivasi kerja dapat mempengaruhi kinerja karyawan dengan adanya
motivasi dalam diri pegawai pada setiap individu pegawai atau karyawan
berkeinginan untuk bekerja keras dan semangat dalam menyelesaikan pekerjaannya
sehingga akan menghasilkan produktivitas yang sangat baik untuk perusahaan dan
juga kinerja karyawan Wulandari et al (2021:3).
Menurut Syagufta (2017:333) dalam Asnawi (2020:3) menyatakan
bahwa motivasi kerja adalah seperangkat faktor internal maupun eksternal yang
sifatnya sebagai pendorong dari berbagai perilaku yang berhubungan dengan
pekerjaan sekaligus mempengaruhi baik buruknya hasil kerja yang dicapai.
Kurangnya motivasi bagi karyawan dalam bekerja akan dapat mempengaruhi
kinerja mereka, motivasi diyakini merupakan sebagai dorongan yang mampu
menimbulkan rasa percaya diri bagi karyawan serta dapat menimbulkan Hasrat
untuk bekerja dengan baik secara konsistensi. Hasil penelitian ini menyatakan
bahwa pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan berpengaruh positif. Dan
dapat disimpulkan bahwa dengan semakin baik motivasi yang akan diterapkan oleh
perusahaan maka akan baik juga motivasi yang akan diterapkan oleh kinerja
karyawan yang ada dalam perusahaan

Lingkungan kerja, merupakan komponen yang penting untuk karyawan
atau pegawai perusahaan dalam melaksanakan aktivitas kerja dengan
memperhatikan lingkungan kerja yang baik dan menciptakan kondisi kerja yang
nyaman dan akan memberikan motivasi semangat dalam menyelesaikan pekerjaan
dari kinerja karyawan. Hasil penelitian ini juga menyatakan bahwa lingkungan
kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, dapat disimpulkan bahwa
semakin baik lingkungan kerja yang ada diperusahaan maka semakin baik juga
kinerja karyawan Wulandari et al., (2021:3).
Menurut Moulana (2017:181) dalam Asnawi (2020:3) bahwa suatu
kondisi yang dapat mendukung kinerja karyawan dengan motivasi yang diberikan
oleh perusahaan itu sendiri, agar dapat meningkatkan kinerja karyawan sehingga
hasil dari pekerjaan akan sesuai dengan yang diharapkan.

Indikator kinerja karyawan menurut Ordunlade jamil dan Raja
(2011:22) dalam Idris et al, (2020:741) yaitu :
a. Kuantitas
Kuantitas kerja adalah seberapa lama seseorang pegawai bekerja dalam satu
harinya dan dapat dilihat dari kecepatan kerja setiap pegawai itu masing-
masing.
b. Kualitas
Kualitas kerja adalah suatu hasil yang dapat diukur dengan efektivitas dan
efisiensi suatu pekerjaan dalam pencapaian tujuan atau sasaran perusahaan
dengan baik dan berdaya guna

Manusia mempunyai potensi untuk bertindak dalam berbagai bentuk
aktivitas. Kemampuan untuk bertindak itu dapat diperoleh manusia baik secara
alami atau ada dalam sejak lahir dan di pelajari. Manusia mempunyai potensi untuk
berperilaku tertentu tetapi perilaku itu hanya diaktualisasi pada saat-saat tertentu
saja. Potensi untuk berperilaku tertentu itu disebut ability (kemampuan), sedangkan
ekspresi dari potensi ini di kenal sebagai performance (kinerja).
Kinerja adalah nilai dari serangkaian perilaku yang berkontribusi, baik
secara positif maupun negative, terhadap tercapainya tujuan organisasi.Wibowo
(2015:2) dalam Badrianto & Ekhsan (2019:8). Penggambaran tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan tujuan,
sasaran, visi, misi, organisasi yang dituangkan dalam suatu rencana strategis
organisasi. Moeheriono (2012:95) didalam Badrianto & Ekhsan (2019:7). Pegawai
kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai olehseseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya Mangkunegara, (2016:67) didalam Wulandari et al.,
(2021:6

Jurnal Parashakti & Setiawan (2019:71) indikator gaya kepemimpinan
yaitu sebagai berikut :
a. Kepemimpinan Otoriter.
Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar
mutlak tetap berada pada pemimpin atau kalau pimpinan itu menganut sistem
sentralisasi wewenang. Proses pengambilan keputusan dan kebijaksanaan
hanya ditetapkan sendiri oleh sang pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan
memberikan saran, ide dan pertimbangan dalam proses pengambilan
keputusan.
b. Kepemimpinan Delegatif
Kepemimpinan delegatif apabila seorang pemimpin melakukan delegasi
wewenang kepada bawahan dengan lengkap. Dengan demikian, bawahan bisa
mengambil keputusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa di dalam
melaksanakan pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil
keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada
bawahan.
c. Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif adalah bila dalam kepemimpinannya dilakukan
dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama yang serasi, menumbuhkan rasa
loyalitas, dan partisipatif para bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar
merasa ikut memiliki perusahaan.
Pada penelitian sekarang menggunakan indikator dari Paais & Pattiruhu
(2020:16) dapat di ukur sebagai berikut:
a. Gaya Kepemimpinan Karismatis
Memiliki daya penarik yang sangat baik karena umumnya memiliki pengikut
yang anggotanya dalam skala besar dan keikutsertaan anggota bersifat buta
serta sangat mematuhi kepada pemimpinnya.
b. Gaya Kepemimpinan demokratis
Kepemimpinan yang mengutamakan pengambilan kebijakan dengan diskusi
kelompok, pemimpin menghargai pendapat setiap anggota organisasi dan
memberikan alternatif prosedur jika terjadi hambatan dalam pelaksanaan
kebijakan.
c. Gaya Kepemimpinan (laissez faire)
Kebebasan penuh diberikan kepada anggota organisasi dengan partisipasi yang
sangat minim dari pimpinan, sehingga dalam pimpinannya hanya
menempatkan dirinya sebagai pengawas tanpa banyak mengatur suatu
kebijakan

Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan
organisasi, karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit mencapai tujuan
organisasi. Jika seorang pemimpin berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang
lain, maka orang tersebut perlu memikirkan gaya kepemimpinannya. Dalam suatu
organisasi kepemimpinan memegang peranan penting, dengan kata lain bahwa
sukses tidaknya pencapaian organisasi di tentukan dengan adanya kulitas
kepemimpinannya.
Kepemimpinan dipahami sebagai kekuatan untuk menggerakkan dan
mempengaruhi karyawannya. Kepemimpinan sebagai saran atau proses untuk
membujuk orang agar bersedia melakukan secara sukarela/sukacita. Dalam suatu
organisasi/perusahaan, factor kepemimpinan memegang peranan penting karena
pemimpin tersebut yang akan menggerakkan dan mengarahkan karyawan dalam
mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
Gaya kepemimpinan yang tidak memperdulikan bagaimana bawahan
mengambil keputusan dan melakukan pekerjaannya, diserahkan sepenuhnya
kepada bawahan. Hal ini diperkuat dengan adanya gaya kepemimpinan yang
cenderung kurang memperhatikan proses yang dilakukan bawahan dalam
mendelegasikan tugas dan tanggung jawab yang telah diberikan. Hasibuan
(2014:172) dalam Wulandari et al (2021:8). Norma dan perilaku yang digunakan
oleh seseorang untuk mencoba mempengaruhi perilaku orang lain atau karyawan
dan suatu cara yang digunakan oleh pemimpin dalam berinteraksi dengan
bawahannya Busro (2018:804).

Pada penelitian sekarang menggunakan indikator dari Kuswati
(2020:998) yaitu sebagai berikut:
a. Prinsip partisipasi
Melibatkan karyawan dengan adanya pendapat yang berbeda dalam
pengambilan keputusan, Terbuka dalam melakukan saran atau ide dari
karyawan.
b. Prinsip komunikasi
Prinsip komunikasi memerlukan tata krama yang disesuaikan dengan lawan
bicaranya, sehingga sikap yang akan dilakukan harus diprediksi terlebih
dahulu, adanya prediksi membuat orang lebih nyaman dan tenang dalam
berkomunikasi.
c. Prinsip saling memperhatikan
Prinsip saling memperhatikan dengan menciptakan suasana kerja yang
harmonis dengan adanya suasana kerja yang harmonis dapat menyebabkan
bekerja dengan nyaman dan tenang, dan juga berusaha untuk memenuhi
kebutuhan karyawan

Untuk mencapai kinerja yang diharapkan oleh perusahaan dibutuhkan
motivasi pada karyawan. Dengan adanya motivasi dan penilaian kinerja, tujuan
organisasi dapat tercapai serta tercapai pula tujuan pribadi. Pemberian motivasi
kepada seorang merupakan suatu mata rantai yang dimulai dari kebutuhan,
menimbulkan keinginan, menimbulkan Tindakan, dan menghasilkan keputusan.
Dari berbagai tahapan pemberian motivasi, faktor utama yaitu kebutuhan dan
pengarahan perilaku. Pemberian motivasi haruslah diarahkan untuk pencapaian
tujuan organisasi.
Motvasi Kerja merupakan modal dalam menggerakkan dan mengarahkan
pegawai atau pekerja untuk dapat melaksanakan tugasnya masing-masing mencapai
tujuan dengan penuh kesadaran, semangat dan tanggung jawab. Hasibuan
(2008:117) dalam Wulandari et al (2021:3). Motivasi berarti suatu keinginan untuk
merangsang kemauan seseorang untuk bekerja, setiap motif mempunyai tujuan
tertentu yang ingin dicapai Haibuan (2012:191) dalam Badrianto & Ekhsan
(2019:4)
Menurut Maslow (2016:44) dalam Gunawan et al, (2020:6) indikator
motivasi kerja yaitu sebagai berikut :
a. Kebutuhan fisik, ditunjukkan dengan pemberian gaji, pemberian bonus, uang
transport, uang makan, fasilitas perumahan, dan sebagainya.
b. Kebutuhan rasa aman dan keselamatan kerja, yang diantaranya seperti adanya
jaminan social tenaga kerja, tunjangan kesehatan, dana pension, perlengkapan
keselamatan kerja dan asuransi kecelakaan.
c. Kebutuhan sosial, ditunjukan dengan melakukan interaksi dengan orang lain
yang diantaranya kebutuhan untuk diterima dalam kelompok, kebutuhan untuk
mencintai, dan dicintai.
d. Kebutuhan akan penghargaan, ditunjukan dengan pengakuan maupun
penghargaan berdasakan dengan kemampuan yang dimiliki, kebutuhan untuk
dihormati dan dihargai oleh pegawai lain dan pimpinan terhadap prestasi
kerjanya.
e. Kebutuhan perwujudan diri, ditujukan dengan sifat pekerjaan yang menantang
dan menarik, dimana pegawai akan mengerahkan kemampuan, dan potensinya.
Dalam pemenuhan kebutuhan ini dapat dilakukan oleh organisasi atau
perusahaan, dengan memberikan pendidikan dan pelatihan.

Menurut Jain dan Kaur (2014:24) dalam Idris et al (2020:741) Indikator
lain dari lingkungan kerja adalah sebagai berikut :
a. Lingkungan kerja fisik adalah semua yang berada disekitar tempat kerja yang
dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung.
b. Lingkungan Kerja non-fisik adalah segala keadaan yang berhubungan dengan
hubungan kerja, baik dengan atasan maupun dengan sesame rekan kerja atau
hubungan dengan bawahan.
Pada penelitian sekarang menggunakan indikator lingkungan kerja dari
Sedarmayanti (2011:28) dalam Agung et al (2018:6) yaitu sebagai berikut:
a. Pencahayaan
Pencahayaan ruangan yang baik yaitu penggunaan penerangan yang tepat,
pencahayaan yang sangat terang dapat menyebabkan ruangan panas dan
karyawan cemas.
b. Temperatur Udara
Temperatur udara yang baik yaitu dengan memberi pendingin ruangan pada
setiap ruangan agar suhu udara pada setiap ruangan selalu tetap stabil dingin,
dan sirkulasi udara yang baik dapat menyebabkan karyawan nyaman pada saat
bekerja.
c. Tingkat Kebisingan
Bunyi yang tidak diinginkan dan dapat mengganggu kesehatan dan
kenyamanan manusia yang berada pada lingkungan. Kami meyakini bahwa
kebisingan lingkungan adalah aspek yang perlu diperhatikan karena
dampaknya pada kesehatan publik baik secara langsung maupun tidak
langsung

Self Efficacy merupakan kepercayaan terhadap kemampuan
seseorang untuk menjalankan tugas artinya Self Efficacy merupakan
variabel yang dapat mempengaruhi kinerja secara langsung.Individu
yang memiliki Self Efficacy tinggi akan mencapai suatu kinerja yang
lebih baik (Setyawan, 2017)

“locus of control, a personality characteristic that describes
people who see the control of their lives as coming from inside
themselves as internalizers.” Locus of control adalah suatu
karakteristik personalitas yang menggambarkan seseorang memiliki
kontrol di dalam kehidupan yang berasal dari dalam dirinya. Oleh
karena itu, mereka disebut sebagai faktor internal. Sedangkan
seseorang yang memiliki keyakinan bahwa kehidupan dikontrol oleh
faktor-faktor eksternal disebut faktor eksternal (Gibson dalam Karnati
dan Sibawaihin, 2017).
Karyawan yang memiliki locus of control internal dalam dirinya
dapat meningkatkan kinerjanya karena dalam keputusan-keputusan
dalam pekerjaannya sesuai dengan kemampuan, keahlian, atau usaha
mereka sendiri, sedangkan dalam locus of control eksternal karyawan
selalu terpengaruh dalam hasil pekerjaanya karena dipercaya
terpengaruh nasib dan orang lain.

Etos kerja adalah semangat dan sikap batin tetap seseorang atau
sekelompok orang sejauh didalamnya terdapat tekanan moral. Dapat
dikatakan bahwa etos kerja adalah cara pandang seseorang dalam
menyikapi, melakukan dan bertindak dalam bekerja, dengan kemauan
dan perhatian terhadap nilai-nilai serta aturan yang berlaku dalam
sebuah organisasi, instansi maupun perusahaan sehingga pekerjaan
dapat dilaksanakan dengan baik (Lawu,dkk, 2019).
Etos kerja yang tinggi akan membuat karyawan bersemangat
dalam melaksanakan pekerjaannya. Ketika semangat kerja karyawan
tinggi maka kinerja karyawan akan sangat baik karena dapat
memunculkan ide-ide dan inovasi baru terhadap karyawan

Menurut Robbins dalam Bintoro dkk (2017: 107) Indikator untuk
mengukur kinerja karyawan secara individu ada lima indikator yaitu :
a. Kualitas
Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap
keterampilan dan kemampuan karyawan.
b. Kuantitas
Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah
seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
c. Ketepatan Waktu
Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang
dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta
memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
d. Efektivitas
Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga,
uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud
menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
e. Kemandirian
Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat
menjalankan fungsi kerjanya. Komitmen kerja merupakan suatu
tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi
dan tanggung jawab karyawan terhadap perusahan dimana dia bekerja

Faktor yang mempengaruhi pencapaian kerja adalah faktor
kemampuan (abilit) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai
dengan pendapat Keith Davis dalam Mangkunegara (2020:67) yang
merumuskan
a) Human Performnace = Ability + Motivation
b) Motivation = Attitude + Situation
c) Ability = Knowledge + Skill
1) Faktor Kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill).
Artinya, pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120)
dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam
mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai
kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan
pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
2) Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang
menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan
organisasi (tujuan kerja)