Month: December 2023

Dalam sebuah organisasi setelah mampu mengidentifikasikan faktorfaktor penyebab perubahan dan membuat perencanaan stratejik dalam
menghadapi perubahan tentunya tahapan selanjutnya adalah menjalankan atau
mengimplementasikan perencanaan stratejik yang ada dalam menghadapi
perubahan. Dalam proses implementasi strategi perubahan semua stakeholder
menjalankan strategi yang telah dibuat secara terstruktur agar strategi perubahan
yang telah dirancang oleh sebuah organisasi dapat tepat sasaran. Pada tahapan ini
menurut J.Winardi (2005:97) agen perubahan harus mampu mengidentifikasikan
tingkatan dimaana mereka akan diarahkan, sehingga mereka mamapu
memberikan target tingkatan agar mampu mengubah individu-individu,
kelompok-keleompok dan atau seluruh organisasi.

Sebuah organisasi baik organisasi profit maupun organisasi non profit untuk
mencapai suatu yang menjadi tujuan yang diinginkan organisasi maka perlu untuk
dibentuk adanya suatu strategi. Adanya strategi sangat penting, mengingat makin
pesatnya kemajuan teknologi informasi dan tingginya persaingan dan ancaman baik
dari internal maupun eksternal organisasi. Adanya persaingan menuntut organisasi
untuk memiliki strategi yang tepat yang dapat diandalkan untuk mengatasi ancaman
yang ada. Ancaman yang ada tersebut dapat berupa sumber daya organisasi yang
terbatas, ketidakpastian dari daya saing yang dimiliki organisasi, keputusankeputusan yang dibuat dan tidak adanya kepastian mengenai pengendalian inisiatif.
Dari ancaman-ancaman tersebut itulah (baik dari internal maupun eksternal
organisasi) nantinya akan dapat dirumuskan suatu strategi untuk mengatasi ancaman
yag dihadapi.
Dalam studi kepustakaan ada beberapa pakar yang mengemukakan konsep
tentang strategi. Menurut Kuncoro (2006:1) yang mengutip pernyataan Chandler ,
strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan,
diterapkannya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Hal senada juga dikemukakan oleh Kuncoro (2006: 1) yang
mengutip pendapat Andrews, bahwa strategi adalah pola, sasaran, tujuan, dan
kebijakan/rencana umum untuk meraih tujuan yang telah ditetapkan, yang dinyatakan
dengan mendefinisikan apa bisnis yang dijalankan oleh perusahaan atau yang
seharusnya dijalankan oleh perusahaan. Berdasarkan definisi diatas maka dapat
disimpulkan bahwa strategi adalah suatu cara atau teknik yang digunakan dan
diterapkan pada sebuah organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuan dan
sasaran jangka panjang yang telah ditetapkan menjadi visi dan misi dari organisasi
tersebut. Strategi dapat digunakan sebagai alat untuk mencapai suatu tujuan
organisasi dan perluasan dari misi yang ingin dicapai oleh sebuah organisasi maupun
perusahaan. Strategi dapat dilakukan dengan menyesuaikan apa yang menjadi tujuan
atau mandat dari suatu organisasi dengan lingkungan dimana strategi itu akan
diterapkan atau diimplementasikan. Penyesuaian dengan lingkungan yang ada
disekitar tersebut sekaligus untuk mengetahui ancaman maupun peluang dari faktorfaktor lingkungan baik faktor internal maupun eksternal dari organisasi.
Analisis SWOT adalah analisis yang dirasa cocok untuk menganalisis strategi
perubanah, dengan melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang
dimiliki organisasi. Menurut Freddy Rangkuti (1997:18) analisis SWOT adalah
indentifikasi dari berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(Strength) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat juga
meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Merujuk pada
pendapat Freddy Rangkuti (1997:19) yang menyatakanbahwa proses pengambilan
keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus
menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang
danancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Analisis SWOT menurut Pearce dan Robinson (2009: 201) terdiri dari empat
faktor, yaitu:
a. Strengths (kekuatan)
Merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau
tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan lebih unggul
dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang
dilayaninya.
b. Weakness (kelemahan)
Merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih
sumberdaya atau kapabilitas suatu perusahaan terhadap pesaingnya, yang
menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif.
c. Opportunities (peluang)
Merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu
perusahaan.
d. Threats (ancaman)
Merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan.

Analisis SWOT pada organisasi dapat digunakan untuk memetakan keunggulan
yang dimiliki dengan kelemahan yang ada dan untuk mengetahui apa yang menjadi
peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan sekitar organisasi, baik dari
lingkungan eksternal maupun internal organisasi maka dengan begitu akan lebih
mudah untuk melakukan suatu perumusan suatu strategi yang sesuai dengan yang
dibutuhkan oleh perusahaan.
Proses dalam pembuatan strategi dengan menggunakan analisis SWOT yaitu
setelah dibuat pemetaan analisis SWOT organisasi, maka selanjutnya adalah
dibuatlah tabel matriks dan ditentukan sebagai tabel informasi SWOT. Kemudian
dilakukan pembandingan antara faktor internal yang meliputi Strength (Kekuatan)
dan Weakness (Kelemahan) dengan faktor luar Opportunity (Peluang) dan Threat
(Ancaman). Setelah itu baru bisa melakukan strategi alternatif untuk dilaksanakan.
Strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling menguntungkan dengan resiko
dan ancaman yang paling kecil.

Manajemen perubahan (Management of Change) adalah suatu proses secara
sistematis dalam menerapkan pengetahuan sarana dan sumberdaya yang diperlukan
untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak proses tersebut
(Potts dan LaMarsh 2004 : 16) dalam (Wibowo 2005 : 241). Management of Change
adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena
terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab
yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Management of Change
adalah suatu proses yang sistematis dengan menerapkan pengetahuan, sarana dan
sumber daya yang diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju
kondisi yang diinginkan, yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk
mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut.
Manajemen perubahan ditunjuukan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan
dengan sukses dengan cara yang terorganisasi dan denga metode melalui pengelolaan
dampak perubahan pada orang yang terlibat didalamnya. Sementara itu perubahan
selalu dimulai dengan inisiatif pandangan pada hasil positif. Hambatan paling umum
untuk keberhasilan perubahan adalah resistensi manusia.
Menurut Wibowo (2005 : 242) pendekatan dalam management of change adalah,
pertama : mengidentifikasi siapa, di antara mereka yang terkrna dampak perubahan,
yang mungkin menolak perubahan; kedua, menelusuri sumber, tipe dan tingkat
resistensi perubahan yang mungkin ditemukan; ketiga, mendesain strategi yang
efektif untuk mengurangi resistensi tersebut. Dengan manajemen perubahan, dapat
memperkirakan jumlah resistensi yang mungkin terjadi dan waktu serta uang yang
diperlukan berkaitan dengan resistensi. Hal ini memungkinkan orang yang harus
melakukan perubahan mengukur faktor penting, sperti apakah perubahan berharga
utuk dilakukan dan seberapa kemungkinan keberhasilan yang diperoleh. Memahami
mengapa orang menolak perubahan dan bagaimana mengatasi resistensi itu
merupakan inti dari manajemen perubahan.
Terdapat dua pedekatan utama untuk manajemen perubahan, yang dinamakan
planned change (perubahan terncana) dan emergent change (perubahan darurat).
Pendekatan yang dipergunakan tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi.
Pada situasi tertentu planned change lebih tepat dan pada kondisi lainnya, mungkin
emergent change lebih cocok. Bullock dan Butten (2000: 271) dalam Wibowo (2005 :
246), mengatakan bahwa untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan
empat fase tindakan, yaitu sebagai berikut :

1. Exploration phase (fase eksplorasi)
   Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah ingin membuat
   perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian, mempunyai komitmen
   terhadap sumber daya untuk merencanakan perubahan.
2. Planning phase (fase perencanaan)
   Sekali konsultan dan organisasi membuat kontrak, tahap brikutnya adalah
   pemahaman masalah dan kepentingan organisasi. Proses perubahan
   menyangkut pengumpulan informasi dengan maksud menciptakan diagnosis
   yang tepat tentang masalahnya ; menciptakan tujuan perubahan dan
   mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut.
3. Action phase (fase tindakan)
   Organisasi mengimplementasikan perubahan yang ditarik dari perencanaan.
4. Integration phase (fase integrasi)
   Tahapan ini dimulai begitu perubahan telah sukses diimplementasikan. Hal ini
   berkaitan dengan mengonsolidasi dan menstabilisasi perubahan sehingga
   mereka menjadi bagian yang normal, operasi sehari-hari berjalan dan tidak
   memerlukan aturan khusus atau mendorong memelihara mereka.

Balanced Scorecard sudah berevolusi dari yang asalnya hanya merupakan
sistem pengendalian kinerja, sekarang menjadi sebuah sistem manajemen
stratejik. Dan untuk melakukan sistem manajemen stratejik ini dilakukan melalui
empat proses (Kaplan dan Norton, 1996), yaitu:

1. translating the vision
   Agar individu dalam organisasi bisa bertindak sesuai dengan visi dan
   strategi organisasi, maka visi dan strategi tersebut harus diterjemahkan
   secara jelas ke dalam suatu sistem pengukuran dan tujuan yang
   terintegrasi.
2. communicating and linking
   Strategi harus dikomunikasikan dari level teratas hingga terbawah
   sehingga semua level dalam organisasi memahami strategi tersebut.
   Tujuan yang hendak dicapai dalam organisasi harus diselaraskan dengan
   strategi tersebut.
3. business planning
   Dalam suatu organisasi biasanya ada banyak rencana bisnis dan keuangan.
   Dengan Balance Scorecard ini, dari semua inisiatif yang ada dapat dipilih
   resources dan prioritas yang sesuai dengan strategic objective-nya.
4. feedback and learning
   Dengan Balance Scorecard suatu organisasi dapat memonitor short-term
   results tidak hanya dari sisi keuangan, namun juga dari tiga perspektif
   lainnya, yaitu customers, internal business processes dan learning and
   growth, dan mengevaluasi strategi apakah sudah sesuai dengan kinerja
   yang diharapkan.
   Balance Scorecard tidak hanya sekedar alat untuk measurement system,
   namun seiring dengan perkembangannya Balance Scorecard juga menjadi
   strategic management system dan communication tool (Niven, 2003).

Kesiapan merupakan salah satu faktor terpenting dengan melibatkan
karyawan untuk mendukung inisiatif perubahan. Dimaksud dengan siap untuk
berubah adalah ketika orang-orang dan struktur organisasi sudah dipersiapkan dan
mampu untuk berubah.
Kesiapan organisasi untuk berubah menurut Lehman (2005) antara lain
dapat dideteksi dari beberapa variabel seperti variabel motivasional, ketersedian
sumber daya, nilai-nilai dan sikap positif yang dikembangkan para karyawan,
serta iklim organisasi yang mendukung perubahan. Dalam konteks organisasional,
kesiapan individu untuk berubah diartikan sebagai kesediaan individu untuk
berpartisispasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi setelah perubahan
berlangsung dalam organisasi tersebut (Huy, 1999).
Menurut Desplaces (2005), kesiapan individu untuk menghadapi
perubahan akan menjadi daya pendorong yang membuat perubahan itu akan
memberikan hasil yang positif. beberapa kajian terbaru tentang konstruk variabel
kesiapan untuk berubah menjelaskan bahwa sesungguhnya kesiapan individu
untuk berubah dapat diidentifikasi dari sikap positif individu terhadap perubahan,
persepsi dari keseluruhan warga organisasi untuk menghadapi perubahan, dan rasa
percaya individu dalam menghadapi perubahan.
Setiap perubahan akan dihadapkan dengan kemungkinan adanya
perbedaan dan konflik antara pimpinan dan anggota organisasi. Untuk terjadinya
perubahan yang terarah seperti yang diinginkan, maka konflik harus diselesaikan
seperti kepercayaan anggota organisasi dan pengetahuan mengenai perubahan.
Pada dasarnya, keadaan untuk kesiapan harus harus dibuat.
Sebuah organisasi siap untuk berubah apabila ketiga kondisi ini ada:
a. Mempunyai pemimpin yang efektif dan dihormati
Seperti kita ketahui dalam manajemen menunjukkan bahwa pemimpin
yang kurang baik – tidak dihormati maupun tidak efektif akan mengalangi
kinerja organisasi. Mereka tidak dapat mempertahankan karyawan yang
baik dan memotivasi mereka yang berada di perusahaan. Oleh karena itu
perusahaan harus mengganti mereka dengan individu-individu yang efektif
dan dihormati oleh orang-orang disekitarnya, hal tersebut akan medekatkan
bahwa organisasi telah siap untuk berubah.
b. Orang-orang dalam organisasi mempunyai motivasi untuk berubah.
Mereka merasa kurang puas dengan keadaan sekarang sehingga mereka
bersedia untuk ikut berpartisipasi dan menerima resiko dengan adanya
perubahan.
c. Organisasi mempunyai struktur non-hirarki
Hirarki dapat menjadi perintang bagi proses perubahan, oleh karena itu
manager harus bisa mengurangi pekerjaan yang berdasarkan hirarki dengan
memberikan pekerjaan yang bersifat kolaboratif (kerja sama).
Penilaian kesiapan sebelum terjadinya perubahan telah memberikan
dorongan yang kuat dan beberapa instrumen telah dikembangkan untuk
memenuhi tujuan tersebut. Instrumen yang sudah ada ini muncul untuk mengukur
kesiapan dari beberapa perspektif, yaitu, proses perubahan (change process), isi
perubahan (change content), konteks perubahan (change context), dan individu
atribut (Holt, Armenakis, Harris, & Field, 2007)

Pemimpin mengartikulasi visi dan membuat strategi, tetapi manajer dan
karyawan di seluruh organisasi terlibat dalam proses perubahan. Beberapa teknik
dapat digunakan untuk mensukseskan implementasi perubahan. Salah satunya
adalah delapan langkah dalam perubahan skala besar (John Kotter, Leading
Change).

1. Membangun Rasa Urgensi
   Setelah pemimpin mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan, mereka
   perlu mencegah adanya resistansi dengan menciptakan rasa urgensi yang
   sangat dibutuhkan dalam perubahan. Krisis yang dihadapi organisasi dapat
   mengubah perilaku karyawan saat ini dan membuat mereka bersedia
   menyediakan waktu dan energinya untuk mengadopsi teknik atau prosedur
   baru.
2. Menciptakan Tim Pemandu
   Dengan adanya situasi mendesak, para agen perubahan yang sukses lalu
   membentuk tim pemandu (guiding team). Tim yang memiliki kredibilitas,
   keahlian, koneksi, reputasi, dan wewenang formal yang dibutuhkan dalam
   sebuah kepemimpinan perubahan. Tim ini belajar beroperasi sebagaimana
   tim-tim bagus lainnya, dengan saling mempercayai dan memiliki
   komitmen emosional. Mereka yang kurang berhasil biasanya hanya
   mengandalkan satu orang bahkan tidak seorang pun, mengandalkan unit
   kerja dan kepanitiaan yang lemah, atau struktur birokrasi yang rumit.
   Semuanya tanpa wewenang, keahlian, ataupun kemampuan untuk
   melakukan tugas mereka. Lalu usaha perubahan terganggu oleh unit kerja
   yang tidak memiliki persyaratan untuk melakukan perubahan yang
   dibutuhkan.
3. Merumuskan Visi dan Strategi
   Pemimpin yang telah berhasil membawa mereka melalui suksesnya
   transformasi, mempunyai satu hal kesamaan: mereka fokus pada
   memformulasikan dan mengartikulasi visi dan strategi yang menarik yang
   akan memandu proses perubahan. Bahkan untuk perubahan yang kecil,
   sebuah visi yang mengarahkan ke masa depan lebih baik dan strategi yang
   yang diperlukan untuk mencapainya adalah motivasi terpenting dalam
   perubahan.
4. Mengkomunikasikan Visi Perubahan
   Mengkomunikasikan visi dan strategi adalah langkah selanjutnya, amat
   sederhana, pesan menyentuh yang dikirimkan melalui saluran-saluran
   komunikasi yang tidak buntu. Tujuannya adalah untuk menimbulkan
   pemahaman, mendorong komitmen berani, dan memompa energi yang
   lebih banyak dari sekelompok orang.
5. Memberdayakan Tindakan Menyeluruh
   Dalam proses perubahan yang berhasil, apabila orang-orang mulai
   memahami dan menindaklanjuti visi perubahan yang diajukan, tugas
   manajer adalah menyingkirkan rintangan yang menghalangi usaha mereka.
   Kata pemberdayaan hampir selalu diasosiasikan dengan beban-beban
   tambahan yang begitu banyak, sehingga mungkin kita tergoda untuk
   mengkesampingkannya. Dalam menggunakan istilah ini, pemberdayaan
   bukanlah mengenai memberikan orang-orang wewenang dan tanggung
   jawab baru, lalu kita menonton saja. Yang dimaksud di sini adalah
   menyingkirkan penghalang.
6. Menghasilkan Kemenangan Jangka Pendek
   Mereka yang bekerja dengan orang-orang berdasarkan ketetapan visi akan
   terbantu meraih kemenangan jangka pendek. Kemenangan-kemenangan ini
   sangatlah penting. Mereka akan memberikan kredibiltas, sumber daya, dan
   momentum yang berguna untuk usaha perubahan secara menyeluruh.
   Tanpa proses yang tidak diatur dengan baik, tanpa pemilihan proyek awal
   yang kurang hati-hati, dan tanpa kesuksesan yang datang cukup cepat,
   mereka yang sinis dan skeptis akan melemahkan usaha perubahan yang
   sedang berlangsung.
7. Mengkonsolidasikan Hasil dan Mendorong Perubahanyang Lebih Besar
   Setelah satu seri kemenangan-kemenangan jangka pendek, usaha
   perubahan akan memiliki arah dan momentum. Dalam situasi-situasi yang
   sukses, orang-orang akan menggunakan momentum yang sudah terbangun
   untuk mewujudkan visi dengan tetap menjaga tingginya perasaan terdesak
   dan rendahnya rasa puas diri. Juga dengan menghilangkan pekerjaan yang
   tidak perlu, melelahkan, dan menurunkan moral, serta dengan tidak
   mengumumkan kemenangan secara prematur.
8. Menambatkan Pendekatan Baru dalam Budaya
   Dalam beberapa contoh kasus yang berhasil, para pemimpin perubahan di
   seluruh organisasi membuat perubahan bersifat tetap dengan membangun
   budaya baru. Budaya baru ini sekelompok norma perilaku dan nilai-nilai
   yang diakui bersama-sama, berkembang melalui konsistensi dari
   keberhasilan tindakan sepanjang periode waktu yang cukup.  

Kebutuhan akan perubahan dalam organisasi dan perlunya pemimpin
yang dapat berhasil mengelola perubahan terus tumbuh. Salah satu gaya
kepemimpinan, disebut transformational leadership, khususnya sangat sesuai
untuk membawa perubahan. Pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan
transformational meningkatkan inovasi organisasi secara langsung, dengan
menciptakan visi, dan secara tidak langsung, menciptakan lingkungan yang
mendukung eksplorasi, eksperimen, berani mengambil resiko, dan berbagi ide.
Keberhasilan perubahan hanya dapat terjadi bila karyawan bersedia
mencurahkan waktu dan energi yang diperlukan untuk mencapai tujuan, serta
bertahan terhadap kemungkinan akan stres dan kesulitan. Pemimpin juga
membangun komitmen organisasi dengan merangkul karyawan melalui tiga
tahapan proses komitmen perubahan

Pada tahap pertama,
persiapan, karyawan mendengar mengenai perubahan melalui memo, rapat, atau
pidato dan menjadi sadar akan perubahan tersebut dan hasil yang positif dari
perubahan. Pada tahap kedua, penerimaan, pemimpin harus membantu karyawan
mengembangkan pemahaman terhadap dampak menyeluruh dari perubahan dan
hasil yang positif dari perubahan. Ketika karyawan menerima perubahan secara
positif, maka keputusan untuk melakukan implementasi dibuat. Pada tahap
ketiga, yaitu tahap komitmen melibatkan langkah-langkah instalasi dan
institusionalisasi. Instalasi adalah proses percobaan untuk perubahan, dimana
memberikan kesempatan pada pemimpin untuk mendiskusikan masalah dan
keprihatinan karyawan dan membangun komitmen untuk bertindak. Pada langkah
terakhir, institusionalisasi, karyawan tidak memandang perubahan sebagai sesuatu
yang baru melainkan sebagai hal yang normal dan bagian integral dari kegiatan
operasi organisasi.

Implementasi bagian yang terpenting dari proses perubahan, dan juga
merupakan hal yang sulit untuk dilakukan. Perubahan seringkali dirasakan
menggangu dan tidak nyaman untuk para manajer begitu juga dengan para
karyawan. Perubahan merupakan hal yang kompleks dan implementasinya
dibutuhkan kepemimpinan yang kuat dan gigih.

Jaman akan terus menerus berubah secara konstan, dan suatu organisasi
harus menyesuaikan dengan segala perubahan untuk dapat bertahan.
Kekuatan Persaingan (Competitive Forces)
Setiap organisasi berusaha keras untuk mencapai keuntungan dari
persaingan. Persaingan menjadi pemicu untuk melakukan perubahan dikarenakan
apabila organisasi tersebut tidak dapat melebihi pesaingnya dalam efisiensi,
kualitas atau kemampuan untuk melakukan inovasi pada produk dan jasa, maka
organisasi tersebut tidak akan bertahan.
Ekonomi. Politik, dan Kekuatan Global
Ekonomi, politik, dan kekuatan global secara terus menerus
mempengaruhi organisasi dan memaksa mereka untuk bagaimana dan di mana
harus menghasilkan barang dan jasa. Perserikatan ekonomi dan politik antar
negara menjadi suatu kekuatan yang penting untuk perubahan. Tidak ada suatu
organisasi yang mampu mengabaikan dampak dari ekonomi global dan kekuatan
politik terhadap aktivitasnya.
Kekuatan Demografi dan Sosial (Demography and Social Forces)
Perubahan dalam komposisi dari kekuatan pekerja dan terus meningkatnya
keaneka ragaman karyawan, hal ini mengenalkan pada organisasi banyaknya
peluang dan tantangan. Perubahan dalam karakteristik demografis dari kekuatan
pekerja memaksa para manajer untuk merubah gaya mereka dalam mengatur
karyawan dan belajar bagaimana cara memahami, mengawasi dan memotivasi
dengan setiap anggota yang berbeda secara efektif. Banyak perusahaan membantu
para pekerja mereka untuk memahami akan adanya perubahan teknologi yang
terus berkembang dengan menyediakan dukungan dalam mengedepankan
pelatihan dan pendidikan.
Kekuatan Etika (Ethical Forces)
Sama pentingnya bagi suatu organisasi dalam mengambil tindakan untuk
berubah sebagai tanggapan atas tuntutan dalam perubahan demografis dan sosial
untuk kearah perilaku perusahaan yang lebih jujur dan bertanggung jawab.
Banyak organisasi membutuhkan perubahan untuk mengijinkan para manajer dan
para pekerja di semua tingkatan untuk melaporkan perilaku yang tidak pantas,
sehingga suatu organisasi dapat dengan segera menyingkirkan perilaku seperti itu
dan melindungi kepentingan umum bagi para pelanggan dan anggotanya.

Sumber daya manusia
Sumber daya manusia merupakan aset penting dalam suatu organisasi.
Pada akhirnya, suatu organisasi mengkhususkan kompetensi berdasarkan pada
keahlian dan kemampuan dari pegawainya. Karena keahlian dan kemampuan ini
memberikan organisasi keuntungan dalam berkompetisi, organisasi harus terus
menerus mengawasi strukturnya untuk mencari cara yang paling efektif dalam
memotivasi dan mengorganisir sumber daya manusia untuk memperoleh dan
menggunakan keahlian mereka.
Sumber Daya Fungsional
Suatu organisasi dapat meningkatkan nilai dengan merubah struktur,
budaya dan teknologi. Perubahan dari fungsional ke sebuah produk sebagai
contoh, mempercepat proses pengembangan produk baru. Perubahan di dalam
struktur fungsional dapat membantu menyediakan suatu pengaturan di mana
orang-orang termotivasi untuk melaksanakannya.

Kemampuan Teknologi
Kemampuan teknologi memberi sebuah organisasi suatu kapasitas yang
besar untuk merubah dengan sendirinya dengan tujuan memanfaatkan peluang
pasar. Pada tingkat organisasi, sebuah organisasi harus menyediakan konteks yang
memungkinkan untuk menerjemahkan kompetensi teknologinya menjadi nilai
bagi para stakeholder.
Kemampuan Organisasi
Melalui struktur organisasi dan budaya, sebuah organisasi dapat
memanfaatkan sumebr daya manusia dan fungsional untuk memanfaatkan peluang
teknologi. Perubahan organisasi sering kali melibatkan hubungan antara manusia
dan fungsi-fungsi untuk meningkatkan kemampuan mereka dalam menciptakan
nilai.

Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut
berpindah dari keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan
untuk meningkatkan efektifitas organisasinya. Tujuannya adalah untuk mencari
cara baru atau memperbaiki dalam menggunakan resources dan capabilities
dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan
nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan kepada stakeholders.
Menurut Desplaces (2005) perubahan yang terjadi dalam organisasi
seringkali membawa dampak ikutan yang selalu tidak menguntungkan. Bahkan
menurut Abrahamson (2000), perubahan itu akan menimbulkan kejadian yang
“dramatis” yang harus dihadapi oleh semua warga organisasi. Desplaces (2005)
mengutip kajian yang dilakukan Poras dan Robertson’s (1992) menyatakan bahwa
kebijakan perubahan yang dilakukan oleh organisasi hanya memberikan manfaat
positif bagi organisasi sebesar 38%. Meskipun perubahan organisasi tidak
langsung memberikan manfaat yang besar bagi kemajuan organisasi, namun
beberapa praktisi tetap meyakini tentang pentingnya suatu organisasi untuk
melakukan perubahan.

Perubahan Organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja
karyawan (Debrike 2017). Ferlan (2016) menyatakan bahwa Perubahan
Organisasi secara simultan memiliki pengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan,
artinya pada saat adanya perubahan maka akan meningkatkan kinerja pegawai,
karena pegawai dituntut untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan organisasi.
Dan Sunaryo (2017) juga menyatakan Perubahan Organisasi berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan.

Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil yang diperoleh dari
fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu.
Menurut Bernadin dan Russel (2003) yang diterjmaahkan oleh Khaerul Umam
(2010:191), untuk mengukur kinerja karyawan dapat digunakan beberapa kriteria
kinerja, antara lain adalah:

1. Kualitas (Quality) merupakan tingkatan dimana proses atau hasil dari
   penyelesaian suatu kegiatan mendekati sempurna.
2. Kuantitas (Quantity) merupakan produksi yang dihasilkan dapat
   ditunjukan dalam satuan mata uang, jumlah unit, atau jumlah siklus
   kegiatan yang diselesaikan.
3. Ketepatan Waktu (Timeliness) merupakan dimana kegiatan tersebut
   dapat diselesaikan, atau suatu hasil produksi dapat dicapai, ada
   permulaan waktu yang ditetapkan bersamaan koordinasi dengan hasil
   produk yang lain dan memaksimalkan waktu yang tersedia untuk
   kegiatan-kegiatan yang lain.
4. Efektivitas Biaya (Cost Efectiveness) merupakan tingkatan dimana
   sumber daya organisasi, seperti manusia, keuangan, tekhnologi, bahan
   baku dapat dimaksimalkan dalam arti untuk memperoleh keuntungan
   yang paling tinggi atau mengurangi kerugian yang timbul dari setiap
   unit atau contoh penggunaan dari suatu sumber daya yang ada.
5. Hubungan antar perseorangan (interpersonal Infact) merupakan
   tingkatan di mana seorang karyawan mampu untuk mengembangkan
   perasaan saling menghargai, niat baik dan kerja sama antar karyawan
   yang satu dengan karyawan yang lain dan juga pada bawahan.

Hubungan manusiawi dapat dilakukan untuk menghilangkan hambatanhambatan komunikasi, meniadakan salah pengertian dan mengembangkan segi
konstruktif sifat tabiat manusia ( Onong, 2001 ) dalam Syardiansyah (2018:112).
Dalam derajat intensitas yang tinggi, hubungan manusiawi dilakukan
untuk menyembuhkan orang yang menderita frustasi. Frustasi timbul pada diri
seseorang akibat suatu masalah yang tidak dapat dipecahkan olehnya. Dalam
kehidupan sehari-hari siapa pun akan menjumpai masalah, ada yang mudah
dipecahkan, ada juga yang sukar dipecahkan. Akan tetapi masalah yang
bagaimanapun akan diusahakan supaya hilang. Orang tidak akan membiarkan
dirinya dipusingkan oleh masalah. Dan masalah orang yang satu tidak sama
dengan masalah orang lain.
Misalnya sakit, tidak lulus ujian, lamaran kerja tidak diterima, mobil rusak
atau kecelakaan, suami atau istri menyeleweng, anak morfinis, tidak mampu
menyelesaikan tugas atau pekerjaan, permohonan atas sesuatu hal yang tidak
diterima, dan lain-lain semua itu bisa menyebabkan seseorang frustasi.
Orang yang menderita frustasi dapat dilihat dari tingkah lakunya; ada yang
merenung dengan wajah murung, lunglai tak berdaya, putus asa, mengasingkan
diri, mencari dalih untuk menutupi kemampuannya, mencari kompensasi,
berfantasi diri, atau bertingkah laku kekanakkanakan. Apabila frustasi itu diderita
oleh karyawan, apabila dalam jumlah yang banyak maka akan mengganggu
jalannya kegiatan perusahaan dimana akan menjadi rintangan bagi tujuan yang
hendak dicapai oleh perusahaan. Tidaklah bijaksana jika seorang pemimpin
menangani karyawannya yang frustasi dengan tindakan kekerasan. Di sinilah
pentingnya peran hubungan manusiawi. Dimana dia harus membawa penderita
dari situasi masalah ( problem situasion ) kepada perilaku penyelesaian masalah (
Onong, 2001 ).
Dalam kegiatan hubungan manusiawi ini ada teknik yang bisa digunakan
untuk membantu mereka yang sedang menderita frustasi yakni dengan apa yang
disebut konseling ( counseling ). Yang bertindak sebagai konselor ( counselor )
bisa dilakukan oleh pemimpin perusahaan, kepala humas, atau kepala-kepala
lainnya ( kepala bagian, seksi, dan lain-lain ).
Tujuan konseling adalah membantu konseli ( counselee ), yakni karyawan
yang menghadapi masalah atau yang menderita frustasi, untuk memecahkan
masalahnya sendiri atau mengusahakan terciptanya suasana yang menimbulkan
keberanian untuk memecahkan masalahnya.

Effendy (2009:50) Syardiansah, at all (2018:111) hubungan antar manusia
mempunyai beberapa faktor yaitu:

1. Komunikasi. Melalui komunikasi diharapkan dapat membangun
   kepercayaan antar sesama karyawan di dalam suatu organisasi atau
   perusahaan.
2. Kepercayaan. Kepercayaan di antara sesama karyawan karyawan harus
   dibangun agar komunikasi di dalam organisasi atau perusahaan tidak
   terganggu.
3. Etika. Pelanggaran etika dapat menyebabkan stres dan tekanan dalam
   diri karyawan yang berdampak pada kinerja karyawan.
4. Keadilan. Perusahaan atau organisasi harus memperlakukan semua
   karyawan dengan perlakukan yang konsisten dalam berbagai situasi.

Effendy (2009:50) dalam Syardiansah, at all (2018:111) menyatakan
human relation merupakan komunikasi persuasif yang dilakukan oleh seseorang
kepada orang lain secara tatap muka dalam situasi kerja dan dalam organisasi
dengan tujuan untuk meningkatkan semangat dalam bekerja dan bekerjasama agar
dapat mencapai hasil yang memuaskan. Hubungan antar manusia menurut
Hasibuan (2009: 137) adalah hubungan kemanusiaanyang harmonis, tercipta atas
kesadaran dan kesediaan melebur keinginan individu demi terpadunya keinginan
bersama. Menurut Davis (2009:59) hubungan antar manusia adalah interaksi
antara seseorang dengan orang lain baik dalam situasi tentang kerja atau dalam
organisasi kekaryaan.
Selanjutnya, Menurut Siagian (2012: 110), hubungan antar manusia, baik
buruknya manajemen tergantung pada baik buruknya kepemimpinan, sedangkan
kepemimpinan tersebut tergantung baik buruknya hubungan antar manusia yang
diterapkan di instansi, hubungan antar manusia yang dimaksudkan disini adalah
hubungan yang baik yang dilakukan antara pegawai dengan sesama pegawai dan
pegawai dengan atasan dalam instansi tersebut.
Human relation (hubungan antar manusia) adalah suatu hubungan
kemanusiaan yang harmonis, tercipta atas kesadaran dan kesediaan melebur
keinginan individu demi terpadunya keinginan bersama (Hasibuan, 2009:137).
Dalam organisasi, karyawan dituntut untuk memiliki hubungan
kemanusiaan yang baik, yang diantaranya adalah hubungan terhadap pimpinan,
bawahan, maupun rekan kolega.. Human relation (hubungan antar manusia)
merupakan hal yang penting dalam meningkatkan kinerja karena berkaitan dengan
komunikasi yang meliputi pikiran, perasaan dan kerja sama dalam melakukan
pekerjaan. Hal ini dilakukan untuk menciptakan hubungan kerja yang harmonis
sehingga karyawan akan merasa nyaman dan fokus dalam melaksanakan tugas
dan berdampak positif terhadap kinerja karyawan.( Dhian Rosalina dan Devi
Apiska. 2018:12)
Menurut Djaja (2011:142), manfaat dari Human Relation yaitu :

1. Mencegah salah pengertian antara pimpinan dan bawahan
2. Mengembangkan kerja sama antara pimpinan dan bawahan.
3. Dapat membentuk suatu teamwork yang efektif.
4. Mengerahkan individu dalam kelompok pada suatu tujuan.
   Sedangkan menurut Effendi (2009:71), Human Relation yang baik sangat
   dibutuhkan dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan
   menerapkan prinsip-prinsip human relation dengan baik. Dalam kegiatan human
   relation seorang pemimpin perusahaan berusaha memecahkan masalah-masalah
   yang menimpa bawahannya secara individual. Tujuannya untuk menggugah
   kegairahan dan kegiatan bekerja dengan semangat kerjasama yang produktif
   dengan perasaan bahagia dan hati yang puas, baik kepuasan ekonomis, psikologis
   maupun kepuasan sosial. Human Relation mempunyai fungsi untuk memotivasi
   para karyawan, membangkitkan motif mereka, menggugah daya gerak mereka
   untuk bekerja lebih giat.

Tujuan khusus dari pengembangan organisasi adalah sebagai berikut :

1. Mengubah dan mengembangkan perspektif organisasi, melalui usaha
   memperluas wawasan SDM.
2. Meningkatkan kemampuan mengadaptasi perubahan teknologi
3. Peningkatan ketrampilan/keahlian dan pengetahuan

Isniar, at all (2018:56) perkembangan organisasi internal dalam
lingkungan bisnis meliputi permasalahan manajemen puncak (nilai budaya, hak
dan etika, serta program perkembangan dan karir), struktur organisasional
(Manajemen SDM strategis), budaya organisasi (filosofi SDM), ukuran
organisasional (pengendalian prilaku). Berbagai perkembangan organisasi internal
tersebut meliputi :

1. Tantangan Kualitas
   Yang berupa penciptaan produk dan jasa berkualitas, tingginya tuntutan
   untuk semakin kreatif, berani mengambil resiko, dapat beradaptasi,
   mampu bekerja dalam kelompok serta bertambahnya tekanan untuk
   meningkatkan kualitas kerja dan partisipasi kerja tim.
2. Tantangan Ilmu
   Yang berupa perubahan struktural dan perubahan peran dari SDM,
   bertambahnya tekanan untuk membuktikan peran dari SDM dalam
   meningkatkan kualitas SDM dan memberikan pelayanan terbaik kepada
   dept lain, semakin bervariasinya pengalaman dan latar belakang karyawan
   yang aktif bekarya dan berkontribusi langsung dalam suatu organisasi.
3. Tantangan Sosial
   Yang berupa penanganan kompetensi karyawan dengan cara perusahaan
   menangani konflik kerja, makin meningkatnya tekanan untuk mengukur
   produktivitas kerja karena adanya benchmarking, maka organisasi harus
   berlomba dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing di arena
   bisnis global dan berubahnya tekanan dari penghargaan berdasarkan lama
   pekerjaan ke penghargaan berdasarkan lama pekerjaan ke penghargaan
   berdasarkan prestasi kerja.

Dalam mengembangkan organisasi bisnis (perusahaan) dibutuhkan sumber
daya manusia (karyawan) yang memiliki kualitas dan kompetensi sesuai dengan
kebutuhan. Hal ini dilakukan oleh manajemen agar tujuan organisasi dapat sesuai
dengan yang diharapkan. Tercapainya tujuan perusahaan tidak hanya bergantung
pada peralatan modern, sarana dan prasarana yang lengkap, tetapi justru pada
faktor manusianya yang berdampak pada kinerja individu karyawan. Maskoro
(2018:44)
Udai (2005:265) dalam Farlan (2016,1059) menyatakan pengembangan
organisasi adalah suatu usaha yang direncanakan, yaitu dimulai oleh para ahli
proses untuk membantu sebuah organisasi mengembangkan ketrampilan
diagnostiknya, kemampuan penguasaannya, strategi hubungannya dalam bentuk
sistem- sistem sementara atau setengah tetap, dan persamaan budaya.
Pada dasarnya pengembangan organisasi penting untuk dilakukan karena
mengarah pada peningkatan efektiftas organisasi dengan tujuan mengupayakan
perbaikan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan
lingkungan serta perubahan perilaku anggota organisasi (Robbins, 2010).
Kreitner dan Kinicki yang dikutip oleh Danang Sunyoto dan Burhanudin
(2015:170) mengatakan bahwa pengembangan organisasi adalahsekelompok
teknik atau intervensi yang digunakan untuk menerapkan perubahan dalam
organisasi.
Pengembangan Organisasi adalah Usaha jangka Panjang untuk
mengintroduksikan perubahan terencana kedalam keseluruhan organisasi
berdasarkan suatu diagnosa yang sama-sama diketahui oleh para anggotanya
dengan tujuan memperbaiki effektivitas organisasi melaui penerapan teknikteknik ilmu prilaku (Ency of professional management 1978) dalam Amalia
(2017:04)

Menurut Robbins (2006:217) dalam Rahardian (2013,18), perubahan dapat
dikelompokan dalam empat katagori :

1. Struktur
   Mengubah struktur mencangkup pembuatan perubahan dalam
   dalam hubungan wewenang, rancang ulang pekerjaan, tau variabel
   struktural serupa. Struktur organisasi didefinisikan sebagai tugas-tugas
   yang secara formal dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasi.
   Perubahan dapat dilakukan dengan mengubah satu atau lebih unsur utama
   dalam desain suatau organisasi.
   Struktur organisasi merupakan suatu cara pembangian tugas
   pekerjaan yang kemudian dikelompokan serta dikoordinasikan secara
   formal. Robbins (2002:218) mengemukakan 6 (enam) unsur yang perlu
   dperhatikan dalam pembentukan suatu struktur organisasi, yaitu :
   1) Spesialisasi atau pembagian tenaga kerja. Merupakan pemecahan
   suatu alur penyelesaian pekerjaan menjadi sejumlah langkah
   penyelesaian yang diselesaikan dengan kualifikasi tertentu.
   2) Departementalisasi, dapat didasarkan pada kesamaan kelompok
   pekerjaan maupun berdasarkan teritori agar tugas dapat
   dikoordinasikan.
   3) Rantai komando, merupakan alur perintah dan wewenang berkaitan
   dengan tanggung jawab dari tingkatan-tingkatan dalam suatu
   organisasi.
   4) Rentang kendali, menentukan banyaknya tingkatan dan manajer
   yang harus dimiliki oleh suatu organisasi.
   5) Sentralisasi dan desentralisasi, merupakan suatu cara pengambilan
   suatu keputusan berdasarkan kewenangan manajerial.
   6) Formalisasi, merupakan suatu tingkatan pekerjaan dalam suatu
   organisasi yang dilakukan berdasarkan aturan.
2. Teknologi
   Merubah teknologi meliputi modifikasi dalam cara kerja yang diproses
   dan dalam metode serta peralatan yang digunakan. Perubahan teknologi
   biasanya mencangkup dikemukakannya peralatan, alat, atau metode baru,
   otomatisasi atau komputerisasi. Otomatisasi merupakan suatu perubahan
   teknologi yang menggantikan orang dengan mesin. Faktor-faktor interen dan
   eksteren organisasi berpengaruh terhadap penerimaan anggota organisasi
   terhadap perubahan teknologi, Iqbaria et.al (1997) secara mendetail
   mengemukakan faktor-faktor tersebut meliputi :
3. Dukungan pengetahuan komputer secara intern organisasi (Internal
   support), merupakan dukungan pengetahuan teknis yang dimiliki
   secara individual maupun kelompok mengetahui komuter
4. Pengalaman pelatihan intern organisasi (Internal training), merupakan
   sejumlah pelatihan yang sudah pernah diperoleh pemakai (user) dari
   pemakai lainnya (other user) atau dari spesialisasi komputer yang ada
   didalam organisasi perusahaan
5. Dukungan manajemen (Manajemen support), merupakan tingkatan
   dukungan secara umumyang diberikan oleh Top Manajemen dalam
   perusahaan.
6. Pengetahuan komputer secara ekteren organisasi (External support),
   merupakan dukungan pengetahuan teknis dari pihak luar yang dimiliki
   secara individual maupun kelompok mengenai pengetahuan komputer
   untuk perusahaan kecil.
7. Pengalaman pelatihan eksteren organisasi(External training),
   merupakan sejumlah pelatihan yang sudah pernah diperoleh pemakai
   (user) dari pemakai lainya (other user) atau spesialisasi komputer dari
   pihak luar perusahaan.
8. Penataan fisik
   Mengubah penataan fisik meliputi pengubahan ruang dan pengaturan tata
   letak dalam bekerja. Misalnya, dengan dinding dan sekat yang dihilangkan dengan
   satu desain kantor yang terbuka, karyawan akan saling mudah berkomunikasi.
   Sama halnya manajemen dapat mengubah kuantitas dan tipe penerangan, tingkat
   hangat dan dingin, tingkat dan tipe kebisingan, dan kebesihan area kerja, maupun
   dimensi desain interior, seperti perabot, dekorasi dan bagan warna.
   Penempatan ruang kerja mempengaruhi kenyamanan para tenaga kerja,
   mereka bisa bekerja menjadi nyaman dan juga hasil yang diinginkan dapat
   tercapai secara maksimal.
9. Pegawai
   Mengubah Pegawai mengacu pada perubahan dalam sikap, keterampilan,
   pengharapan, persepsi, dan atau perilaku karyawan. Perubahan individu ada untuk
   membantu individu dan kelompok dalam organisasi itu untuk bekerja sama secra
   lebih efektif. Sedangkan menurut Veizal Rivai dan Deddy Mulyadi (2009:404)
   perubahan sikap dan perilaku anggota organisasi lewat proses komunikasi,
   penngambilan keputusan dan pemecahan masalah. Perubahan disini sangatlah
   sentral karena tenaga kerja sangat berpengaruh dalam kemajuan perusahaan itu
   sendiri dan juga memberikan pengaruh dalam kemajuan perusahaan itu sendiri
   dan juga memberikan pengaruh dalam perubahan ekonomi yang ada dalam
   perusahaan.

Grundy (2004:34) dalam Rahardian (2013:12) dalam bukunya Sulaksana
menyebutkan ada tiga macam perubahan diantaranya :

1. Perubahan jenis pertama sebagai “smooth incremental change”, dimana
   perubahan terjadi secara lambat, sistematis dan dapat diprediksikan, dapat
   disimpulkan juga bahwa smooth incremental change mencakup rentetan
   perubahan yang berlangsung pada kecepatan konstan.
2. Perubahan jenis kedua menurut Grundy adalah “bumpy incremental
   change”, perubahan ini dicirikan sebagai periode relatif tenang yang
   sekali-kali disela percepatan gerak perubahan. Pemicu perubahn jenis ini
   selain mencangkup perubahan lingkungan organisasi, juga bisa bersumber
   dari perubahan internal seperti tuntutan peningkatan efisiensi dan
   perbaikan metode kerja. Contohnya, reorganisasi yang secara priodik
   dilakukan perusahaan.
3. Jenis perubahan ketiga menurut Grundy adalah “discountinous change”,
   yang didefinisikan sebagai perubahan yang ditandai oleh pergeseranpergeseran cepat atas strategi, struktur atau budaya, atau ketiganya
   sekaligus. Contohnya dinegara kita adalah privatisasi sektor
   telekomunikasi dan perum bulog sendiri. Perubahan revolusioner
   mencangkup upaya untuk meningkatkan efektivitas bekerja suatu
   organisasi sedangkan perubahan secara evoluisioner berupaya mencari
   cara-cara baru untuk menjadi efektif. Ada sejumlah cara yang diterapkan
   oleh suatu organisasi untuk menimbulkan hasil-hasil secara cepat, yaitu
   misalnya dengan cara restrukturisasi (reengineering) dan inovasi.
4. Restrukturisasi
   Ada dua macam langkah inti pada kegiatan Restrukturisasi :
5. Organisasi yang bersangkutan mengurangi tingkat diferensiasi dan
   integrasinya, dengan cara menetiadakan divisi-divisi, departemendepartemen atau tingkatan-tingkatan dalam hirarki.
6. Organisasi yang bersangkutan melakukan kegiatan downsizing dengan
   cara mengurangi jumlah karyawannya, umtuk menekan biaya optimal.
7. Inovasi
   Inovasi merupakan suatu proses dimana organisasi-organisasi
   memanfaatkan keterampilan dan sumber daya mereka untuk
   mengembangkan produk baru, dan system pengoprasian yang baru, agar
   dapat bereaksi terhadap kebutuhan pelanggan.

Setiap perubahan tidak bisa hanya memilih salah satu aspek struktural atau
kultural saja sebagai variabel yang harus diubah, tetapi kedua aspek tersebut harus
dikelola secara bersama-sama agar hasilnya optimal. Namun demikian dalam
praktek para pengambil keputusan cenderung hanya memperhatikan perubahan
struktural karena hasil perubahannnya dapat diketahui secara langsung, sementara
perubahan kultural sering diabaikan karena hasil dari perubahan tersebut tidak
begitu kelihatan. Untuk meraih keberhasilan dalam mengelola perubahan
organisasi harus mengarah pada peningkatan kemampuan dalam menghadapi
tantangan dan peluang yang timbul. Artinya perubahan organisasi harus diarahkan
pada perubahan perilaku manusia dan proses organisasional, sehingga perubahan
organisasi yang dilakukan dapat lebih efektif dalam upaya menciptakan organisasi
yang lebih adaptif dan fleksibel.
Robbins (2006:217) dalam Rahardian (2013,18) menyatakan, bahwa
perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi
yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang di
inginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Robbin dan Conter (2012:4)
mengemukakan bahwa Perubahan organisasional yakni setiap perubahan
yang terkait dengan orang, struktur atau teknoalogi.
Perubahan organisasi adalah upaya masyarakat dalam organisasi tersebut,
bekerja sama dalam mencapai suatu tujuan yang sama, dengan melakukan
perubahan-perubahan organisasi dalam berbagai aspek. Atau melakukan berbagai
penyesuaian dengan perkembanagn zaman yang terus berkembang. Agar tujuanya
dapat tercapai, dan dapat bertahan dalam perubahan besar dunia. Perubahan
merupakan suatu kekuatan yang sangat hebat, yang dapat memotivasi atau
mendemotivasi. Perubahan berarti meninggalkan sesuatu yang lama menjadi
sesuatu yang baru. Perubahan dapat dilakukan setelah melihat urgensi pada
organisasi. Brian Clegg (2010:31) dalam Debrike Shiskia (2017: 2860).
Perubahan lingkungan Organisasi dalam bisnis demikian kuat
pengaruhnya terhadap organisasi. Setiap perubahan yang terjadi selalu akan
membawa dampak bagi setiap aspek organisasi seperti : nilai tambah hasil,
struktur kompleks, span of control, manajemen, kelompok kerja, susunan
pekerjaan, proses aktivitas dan bentuk komunikasi atau pendelegasian. Isniar et
al, (2018:55).
Perubahan selalu terjadi, disadari atau tidak. Begitu pula halnya dengan
organisasi. Organisasi hanya dapat bertahan jika dapat melakukan perubahan.
Setiap perubahan lingkungan yang terjadi harus dicermati suatu organisasi
tergantung pada sejauh mana organisasi dapat diri dengan perubahan tersebut.
Robbins (2006:217) dalam Rahardian (2013,18)

Berdasarkan dari utami (2006: 12-15) secara umum, ritel dapat
dikelompokkan sebagai berikut:

1. Supermarket tradisional
   Melayani penjualan makanan, daging , serta produk-produk makanan
   lainnya, serta melakukan pembatasan penjualan terhadap produk-produk
   non makanan seperti produk kesehatan, kecantikan dan produk umum
   lainnya.
2. Big-box Retaier
   Merupakan bentuk supermarket yang mulai berkembang dengan
   semakin memperluas ukuran dan mulai menjual produk luar negri yang
   bervariasi. Terdapat beberapa jenis supermarket retailer big-box, yaitu:
   Supercenter, Hypermarket, Warehouse.
3. Convenience Store
   Memiliki variasi dan jenis produk yang terbatas dan sebagai pasar
   swalayan mini yang menjual hanya lini terbatas dari berbagai kebutuhan
   produk sehari-hari yang perputaranya relatif tinggi. Conveinence Store
   ditujukan kepada konsumen yang membutuhkan dengan pembelian cepat
   tanpa harus mengeluarkan upaya yang besar dalam mencari produk-produk
   yang diinginkan. Produk-produk yang dijual biasanya ditetapkan harga yang
   lebih tinggi dari pada supermarket.
4. General Merchandise retail
   Jenis ritel ini meliputi gerai diskon, gerai khusus, gerai kategori,
   department store, off-price, retailing dan value retailing.
   a. Gerai diskon (diskon store) merupakan jenis ritel yang menjual sebagian
   besar variasi produk, dengan menggunakan layanan terbatas, dan harga
   yang murah. Gerai ini menjual produk dengan label atau merek gerai
   sendiri (private label) atau merek-merek lain yang sudah terkenal luas.
   b. Gerai khusus (special store) berkonsentrasi pada jumlah terbatas kategori
   produk-produk komplementer dan memiliki layanan yang tinggi.
   c. Gerai kategori (category store) merupakan gerai diskon dengan variasi
   produk yang dijual sempit atau khusus tetapi memiliki jenis produk yang
   lebih banyak. Ritel ini merupakan salah satu diskon yang paling besar.
   Beberapa gerai kategori menggunakan pendekatan layanan sendiri tetapi
   beberapa gerai menggunakan asisten untuk melayani konsumen.
   d. Department store merupakan jenis ritel yang menjual variasi produk yang
   luas dan berbagai jenis produk dengan menggunakan beberapa staff,
   seperti layanan pelanggan (customer service), dan tenaga sales counter
   e. Off-price store menyediakan berbagai jenis produk dengan merek
   berganti-ganti dengan lebih ke arah dengan tingkat harga produk yang
   mudah. Ritel off-price dapat menjual merek dan label produk dengan
   harga yang lebih rendah dari umumnya.
   f. Value reatiling merupakan gerai diskon yang menjual sejumlah besar jenis
   produk dengan tingkat harga rendah dan biasanya berlokasi di daerah
   padat penduduk.

Mangkunegara (2009:75) menyatakan indikator yang digunakan untuk
mengukur kinerja karyawan ada empat, yaitu: kalitas kerja, kuantitas kerja,
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab kerja.

1. Kualitas kerja
   Kualitas kerja adalah seberapa baik seorang karyawan mengerjakan
   apa yang seharusnya dikerjakan.
2. Kuantitas kerja
   Kuantitas kerja adalah seberapa lama seorang karyawan bekerja dalam
   satu harinya. Kuantitas ini dapat dilihat dari kecepatan kerja setiap karyawan
   itu masing-masing.
3. Pelaksanaan tugas
   Pelaksanaan tugas adalah seberapa jauh karyawan mampu melakukan
   pekerjaannya dengan akurat atau tidak ada kesalahan.
4. Tanggung jawab kerja
   Tanggung jawab terhadap pekerjaan adalah kesadaran akan kewajiban
   karyawan untuk melakukan kewajiban karyawan untuk melaksanakan
   pekerjaan yang diberikan perusahaan

Menurut Schein (dalam Tika 2010:129), keefektifan organisasi adalah
kemampuan untuk bertahan, menyesuaikan diri, memelihara diri dan tumbuh,
lepas dari fungsi tertentu yang dimilikinya.
Perlu diperhatikan beberapa hal mengenai caranya agar efektivitas
kerja pada karyawan dapat terlaksana dengan baik, karena karyawan
merupakan roda penggerak organisasi yang diharapkan mampu bekerja secara
efektif.
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kerja adalah:
1) Kejelasan perencanaan kerja yaitu, seseorang karyawan mampu memahami
rencana kerja yang telah ditetapkan, sehinga apabila recana-rencana
tersebut dipahami dengan jelas oleh para karyawan, maka kerja akan
berjalan efektif.
2) Prosedur kerja yaitu, tahap-tahap yang harus dilakukan oleh karyawan
dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang telah ditetapkan

Menurut simanjuntak (dalam Sutrisno 2013:102), faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan yaitu:

1. Pelatihan
   Latihan kerja dimaksud utuk melengkapi karyawan dengan
   ketrampilan dan cara-cara yang tepat untuk menggunakan peralatan kerja.
   Untuk itu latihan kerja diperlukan untuk memberikan dasar-dasar
   pengetahuan dalam mengerjakan sesuatu dengan benar dan tepat serta
   dalam memperkecil kesalahan.
2. Mental dan kemampuan fisik karyawan
   Keadaan mental dan fisik karyawan merupakan hal yang sangat
   penting karena berhubungan dengan kinerja karyawan.
3. Hubungan antara atasan dan bawahan
   Hubungan atasan dan bawahan akan mempengaruhi kegiatan yang
   dilakuakan sehari-hari. Jika karyawan diperlakukan secara baik maka
   karyawan tersebut akan berpartisipasi dengan baik pula dalam proses
   produksi sehingga akan berpengaruh pada kinerja

Menurut Tika (2010:121) kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan
atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang
dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam
periode waktu tertentu. Sedangkan menurut Handoko (dalam Tika 2010:121),
mendefinisikan kinerja sebagai proses dimana organisasi menggevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan. Selanjutnya menurut Bernardin dan Russel
(dalam Triyono 2012:94), kinerja sebagai catatan hasil dan keuntungan yang
dihasilkan oleh fungsi pekerja tertentu selama periode waktu tertentu.

Kuspriatni (2010) menjelaskan 4 (empat) variabel yang mempengaruhi
perilaku karyawan terdapat pada tingkat individual antara lain sebagai berikut:
a. Karakteristik Biografis merupakan karakteristik pribadi yang terdiri dari
usia, jenis kelamin, status perkawinan dan masa kerja
b. Kemampuan setiap manusia mempunyai kemampuan berpikir masingmasing. Seluruh kemampuan seorang individu pada hakekatnya tersusun
dari dua faktor, yaitu: kemampuan intelektual dan kemampuan fisik.
c. Kepribadian adalah himpunan karakteristik dan kecenderungan yang stabil
serta menentukan sikap umum dan perbedaan perilaku seseorang.
d. Pembelajaran adalah setiap perubahan yang relatif permanen dari perilaku
yang terjadi sebagai hasil pengalaman.
Martiana (2011) menyatakan terdapat 6 (enam) variabel yang
mempengaruhi perilaku karyawan antara lain sebagai berikut:
1) Sikap,
2) Motivasi,
3) Kepribadian,
4) Persepsi,
5) Pembelajaran,
6) Kemampuan

Kuspriatni (2010) menyatakan bahwa perilaku karyawan adalah
sebagai suatu fungsi antara individu dengan lingkungannya. Karyawan
membawa tatanan dalam organisasi berupa kemampuan, kepercayaan pribadi,
pengharapan, kebutuhan, dan pengalaman masa lainnya.
Martiana (2011) menjelaskan bahwa perilaku karyawan adalah
perilaku atau interaksi yang dilakukan oleh karyawan atau individu di
lingkungannya, perilaku setiap individu sangatlah berbeda dan hal ini
dipengaruhi oleh lingkungan dimana individu tersebut tinggal, perilaku yang
berbeda mengakibatkan berbedanya kebutuhan setiap individu, untuk itu
perlunya suatu organisasi agar kebutuhan yang berbeda tersebut dapat
terpenuhi dengan bekerja sama antar individu

Menurut Igor S (1997:249) menyatakan bahwa ada beberapa gejalagejala dari stress kerja yaitu:

1. Produktivitas dan efisiensi yang berkurang.
2. Kehilangan motivasi, ingatan, perhatian, tenggang rasa dan
   pengendalian.
3. Kurang tidur, kehilangan nafsu makan dan menurunnya nafsu seks.
4. Tidak menyukai tempat bekerja dan orang- orang yang bekerja bersama
   anda.

Menurut Robbins (2006:794) penyebab stres itu ada 3 faktor yaitu:
1) Faktor lingkungan
a) Perubahan situasi bisnis yang menciptakan ketidakpastian ekonomi. Bila
perekonomian itu menjadi menurun, orang menjadi semakin
mencemaskan kesejahteraan mereka.
b) Ketidakpastian politik. Situasi politik yang tidak menentu seperti yang
terjadi di Indonesia, banyak sekali demonstrasi dari berbagai kalangan
yang tidak puas dengan keadaan mereka. Kejadian semacam ini dapat
membuat orang merasa tidak nyaman. Seperti penutupan jalan karena ada
yang berdemo atau mogoknya angkutan umum dan membuat para
karyawan terlambat masuk kerja.
c) Kemajuan teknologi. Dengan kemajuan teknologi yang pesat, maka hotel
pun menambah peralatan baru atau membuat sistem baru. Yang membuat
karyawan harus mempelajari dari awal dan menyesuaikan diri dengan itu.
d) Terorisme adalah sumber stres yang disebabkan lingkungan yang semakin
meningkat dalam abad ke 21, seperti dalam peristiwa penabrakan gedung
WTC oleh para teroris, menyebabkan orang-orang Amerika merasa
terancam keamanannya dan merasa stres.
2) Faktor individu
Faktor ini mencakup kehidupan pribadi karyawan terutama faktorfaktor persoalan keluarga, masalah ekonomi pribadi dan karakteristik
kepribadian bawaan.
a) Faktor persoalan keluarga.
Survei nasional secara konsisten menunjukkan bahwa orang menganggap
bahwa hubungan pribadi dan keluarga sebagai sesuatu yang sangat
berharga. Kesulitan pernikahan, pecahnya hubungan dan kesulitan disiplin
anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres
bagi karyawan dan terbawa ke tempat kerja.
b) Masalah Ekonomi.
Diciptakan oleh individu yang tidak dapat mengelola sumber daya
keuangan mereka merupakan satu contoh kesulitan pribadi yang dapat
menciptakan stres bagi karyawan dan mengalihkan perhatian mereka
dalam bekerja.Karakteristik kepribadian bawaan. Faktor individu yang
penting mempengaruhi stres adalah kodrat kecenderungan dasar
seseorang. Artinya gejala stres yang diungkapkan pada pekerjaan itu
sebenarnya berasal dari dalam kepribadian orang itu.
3) Faktor organisasi
Banyak sekali faktor di dalam organisasi yang dapat menimbulkan stres.
Tekanan untuk menghindari kekeliruan atau menyelesaikan tugas dalam
kurun waktu terbatas, beban kerja berlebihan, bos yang menuntut dan tidak
peka, serta rekan kerja yang tidak menyenangkan. Dari beberapa contoh
diatas, penulis mengkategorikannya menjadi beberapa faktor dimana
contoh-contoh itu terkandung di dalamnya. adalah:
(a) Tuntutan tugas merupakan faktor yang terkait dengan tuntutan atau
tekanan untuk menunaikan tugasnya secara baik dan benar.
(b) Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada
seseorang sebagai fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam
organisasi itu. Konflik peran menciptakan harapan-harapan yang
barangkali sulit dirujukkan atau dipuaskan. Kelebihan peran terjadi bila
karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang
dimungkinkan oleh waktu. Ambiguitas peran tercipta bila harapan peran
tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa
yang harus dikerjakan.
(c) Tuntutan antar pribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan
lain. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antar
pribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar,
khususnya di antara para karyawan yang memiliki kebutuhan sosial
yang tinggi.
(d) Struktur Organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi,
tingkat aturan dan peraturan dan dimana keputusan itu diambil. Aturan
yang berlebihan dan kurangnya berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan yang berdampak pada karyawan merupakan potensi sumber
stress

Menurut Phillip L (dalam Jacinta, 2002:2), seseorang dapat
dikategorikan mengalami stres kerja apabila:

1. Urusan stres yang dialami melibatkan juga pihak organisasi atau
   perusahaan tempat individu bekerja. Namun penyebabnya tidak hanya di
   dalam perusahaan, karena masalah rumah tangga yang terbawa ke
   pekerjaan dan masalah pekerjaan yang terbawa ke rumah dapat juga
   menjadi penyebab stres kerja.
2. Mengakibatkan dampak negatif bagi perusahaan dan juga individu.
3. Oleh karenanya diperlukan kerjasama antara kedua belah pihak untuk
   menyelesaikan persoalan stres tersebut.
   Menurut Robbins (2003) seseorang yang mengalami stres pada
   pekerjaan akan menampilkan gejala-gejala yang meliputi 3 aspek, yaitu:
4. Physiological memiliki indikator yaitu: terdapat perubahan pada
   metabolisme tubuh, meningkatnya kecepatan detak jantung dan
   napas, meningkatnya tekanan darah, timbulnya sakit kepala dan
   menyebabkan serangan jantung.
5. Psychological memiliki indikator yaitu: terdapat ketidakpuasan
   hubungan kerja, tegang, gelisah, cemas, mudah marah, kebosanan
   dan sering menunda pekerjaan.

Stres merupakan hal yang melekat pada kehidupan atau diri manusia.
Siapa saja dapat mengalami stres, akan tetapi stres mempunyai kadar yang
berbeda-beda dalam kadar berat ringannya, dalam jangka pendek yang tidak
sama, dan pernah atau akan mengalaminya. Menurut Bambang Tarupolo
(2002:4) stres adalah seseorang bereaksi secara psikologi, fisiologi, maupun
perilaku bila seseorang mengalami ketidakseimbangan antara tuntutan yang
dihadapi dengan kemampuannya untuk memenuhi tuntutan tersebu dalam
jangka waktu tertentu. Stres adalah suatu reaksi fisik dan psikis terhadap
setiap tuntutan yang menyebabkan ketegangna dan mengganggu kehidupan
sehari-hari. Menurut World Health Organization (2003), stres adalah respon
tubuh terhadap stressor psikososial (tekanan mental/beban kehidupan). Stres
kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang bisa menciptakan adanya
ketidakseimbangan fisik dan pakis yang mempengaruhi emosi, proses
berpikir, dan kondisi seorang karyawan. Stres yang terlalu besar dapat
mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan Rivai dan
Sagala (2011:1008)
Fakta yang terjadi di PT. Indomarco Prismatama cabang keputih 1
Surabaya, dimana karyawan mengalami beberapa masalah yang
mempengaruhi stres misalnya ketika ada target dari perusahaan namun
karyawan tidak dapat melaksanakannya dengan baik sehingga membuat
karyawan tersebut merasa stres, adanya daya saing dari perusahaan ritel
lainnya sehingga target bulanannya tidak dapat mencapai hasil yang
diinginkan sehingga membuat karyawan merasa stres karena kesulitan
mencari sales.
Penelitin sebelumnya yang telah dilakukan oleh Wibowo (2012)
mengungkapkan bahwa ada hubungan negatif kaut antara perasaan stres
dengan kepuasan kerja karyawan dalam pencapaian kinerja itu sendiri.
More (2000) mengatakan, transformasi adalah proses yang dapat
meningkatkan personal (kapasitas untuk berkembang). Sebagai contoh
terdapat karyawan yang gagal dan menimbulkan stres pada dirinya, jika
kegagalan tersebut diterima dan membiarkan egitu saja, maka biasanya ini
akan membuat karyawan menjadi merasa tertekan. Sebaliknya jika peristiwa
kegagalan atau hal buruk lainnya dan dijadikan karyawan sebagai pelajaran
untuk memperbaiki maka hasilnya akan menjadi possitif meskipun itu tidak
langsung terasa dan terjadi. Terdapat karyawan yang sanggup melakukan
perubahan atau transformasi atas kegagalan dan hal yang buruk yang
dialaminya menjadi output yang menggembirakan.
Fathoni (2006:176) mengatakan bahwa terdapat enam faktor penyebab
stres karyawan dalam suatu organisasi, antara lain beban kerja yang sult dan
berlebihan, tekanan dan sikap pimpinan yang kurang adil dan tidak wajar,
waktu kerja yang terbatas dan peralatan yang kurang, konflik antar pribadi
dengan pimpinan atau kelompok kerja, balas jasa yang terlalu rendah dan
adanya masalah-masalah keluarga.

Ada beberapa pendapat beberapa ahli tentang konflik yaitu :
1) Thomson (1960)
konflik adalah perilaku anggota organisasi yang dicurahkan untuk berposisi
terhadap anggota yang lain.
2) Thomas (1976)
konflik adalah proses yang dimulai jika satu pihat merasa bahwa pihak
lainnya telah menghalangi sesuatu yang ada kaitanya dengan dirinya.
3) Deuth (1976)
konflik adalah jika ada kegiatan yang tidak cocok dengan kepentingannya.
Adapun pengertian lain tentang konflik dari Robbins (1993)
menegaskan bahwa definisi konflik adalah sebagai suatu proses yang dimulai
tatkala suatu pihak merasa ada pihak lain yang memberikan pengaruh yang
negatif kepadanya atau tatkala suatu pihak lain merasa kepentingannya itu
memberikan pengaruh negatif kepada pihak lainnya.
Selanjutnya, Robbins menggolongkan konflik menurut intensitasnya,
yang dapat dirinci sebagai berikut:
1) Memiliki sedikit ketidaksetujuan atau kesalahpahaman
2) Mempertanyakan banyak hal-hal yang berbeda
3) Mengajukan serangan-serangan verbal
4) Mengajukan beberapa ancaman atau ultimatum
5) Melakukan serangan fisik secara agresif
6) Melakukan upaya merusak atau pengahancuran kepada pihak lain
7) Perselisihan yang berkaitan dengan: (a) Tujuan (b) Status (c) Nilai
dan (d) Persepsi atau kepribadian

Menurut Robbins (2006:763), perubahan organisasi adalah perubahan
yang mengacu kepada hal yang berkaitan dengan aktivitas pelaksanaan tugas
dalam suatu organisasi dengan tujuan mengupayakan perbaikan kemampuan
organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan serta
perubahan perilku anggota organisasi. Organisasi hanya dapat bertahan jika
dapat melakukan perubahan.
Setiap perubahan lingkungan yang terjadi harus dicermati karena
keefektifan suatu organisasi tergantung pada sejauh mana organisasi dapat
menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. Sedangkan menurut Sobirin
(2005:2) ada dua faktor yang mendorong terjadinya perubahan organisasi,
yaitu perubahan ekstern seperti perubahan teknologi, serta faktor intern
organisasi yang mencakup dua hal, yaitu 1) perangkat keras organisasi atau
yang biasa disebut dengan perubahan struktural, yang meliputi perubahan
strategi, struktur organisasi dan system, serta 2) perubahan perangkat lunak
organisasi atau yang biasa disebut dengan perubahan kultural yang meliputi
perilaku manusia dalam organisasi, kebijakan sumber daya manusia dan
budaya organisasi.
Menurut Winardi (2005:2) perubahan organisasi adalah tindakan
beralihnya organisasi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan
datang menurut yang diinginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Hal
tersebut sependapat dengan Anne Maria (1998:209), perubahan orgamisasi
adalah suatu tindakan menyusun kembali komponen-komponen organisasi
untuk meningkatkan efesiensi dan aktivitas organisasi. Setiap perubahan tidak
bisa hanya memilih salah satu aspek structural atau kultural saja sebagai
variabel yang harus diubah, tetapi kedua aspek tersebut harus dikelola secara
bersama-sama agar hasilnya optimal.

Organisasi adalah alat bagi pimpinan untuk mencapai sebuah tujuan
yang sudah ditetapkan. Jadi, pimpinan yang bijak adalah pimpinan yang
mampu menciptakan dan memelihara adanya organisasi yang sehat, tepat, dan
sempurna (sound organization). Artinya, suatu organisasi yang baik dalam
proses pembentukannya maupun di dalam eksistensi maupun operasionalnya,
jadi organisasi yang baik organisasi yang mampu memenuhi prinsip-prinsip
organisasi.
Menurut Fayol (1949) menegaskan ada empat belas prinsip organisasi,
yaitu:
1) Pembagian kerja,
2) Wewenang,
3) Disiplin,
4) Kesatuan komando,
5) Kesatuan arah,
6) mendahulukan kepentingan umum diatas kepentingan individu,
7) Remunerasi,
8) Sentralisasi,
9) Rantai scalar,
10) Tata tertib/ atau ketertiban,
11) Keadilan dan kejujuran,
12) Stabilitas masa kerja para pegawai atau jenjang karir personel,
13) Inisiatif atau prakarsa,
14) Semangat kesatuan dan semangat korps.
Pelaksanaan organisasi harus berpedoman pada prinsip-prinsip
organisasi, yaitu prinsip perumusan tujuan, prinsip pembagian kerja, prinsip
pendelegasian kekuwasaan/wewenang, prinsip tingkat pengawasan, prinsip
rentan manajemen, prinsip kesatuan perintah, dan prinsip koordinasi.

Setiap bentuk organisasi mempunyai Ciri-ciri organisasi tertentu
antara lain sebagai berikut:
1) Sebagai wadah untuk tempat bekerja sama.
Organisasi adalah merupakan suatu wadah atau tempat dimana orangorang dapat bersama untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan tanpa
adanya organisasi menjadi saat bagi orang-orang untuk melaksanakan suatu
kerja sama, sebab setiap orang tidak mengetahui bagaimana kerja sama
tersebut akan dilaksanakan.pengertian tempat disini dalam arti yang konkrit,
tetapi dalam arti yang abstrak, sehingga dengan demikian tempat disini adalah
dalam arti fungsi yaitu menampug atau mewadai keinginan kerjasama
beberapa orang untuk mencapai tujuan tertentu.
2) Proses kerjasama sedikitnya antara dua orang.
Artinya, selain merupakan tempat kerja sama juga merupakan proses
kerja sama sedikitnya antara dua orang. Dalam praktek, jika kerja sama
tersebut dilakukan dengan banyak orang, maka organisasi itu disusun harus
lebih sempurna dengan kata lain proses kerja sama dilakukan dalam suatu
organisasi, mempunyai kemungkinan untuk dilaksanakan lebih baik hal ini
berarti tanpa suatu oraanisasi maka sifat sama tersebut hanya bersifat
sementara, di manahubungan antar kerja sama antara pihak-pihak kurang
dapat diatur dengan sebaik-baiknya.
3) Jelas tugas dan kedudukanya masing-masing.
Artinya, dengan adanya oranisasi maka tugas dan kedudukan masingmasing orang atau pihak hubungan satu dengan yang lain akan dapat lebih
jelas, dengan demikian kesimpulan dobel pekerjaan dan sebagainya akan
dapat dihindarkan. Dengan kata lain tanpa orang yang baik mereka akan
bingung tentang tugas-tugasnya dan bagaimana hubungan antara yang satu
dengan yang lain.
4) Adanya tujuan tertentu.
Beberapa pentingnya kemampuan berorganisasi bagi seorang manajer,
suatu perencana yang kurang baik tetapi organisasinya baik akan cenderung
lebih baik hasilnya daripada perencanaan yang baik tetapi organisasi tidak
baik. Selain itu dengan cara mengorganisasi secara baik akan mendapat
keuntungan antara lain sebagai berikut:
1) Pelaksanaan tugas pekerjaan mempunyai kemungkinan dapat
dilaksanakan secara efektif dan efisien.
2) Karyawan cenderung bersungguh-sungguh untuk menciptakan kualitas
perusahaanya.
3) Karyawan akan menjaga kedisipinan dan sikap demi kemajuan
perusahaanya.

Istilah organisasi berasal dari bahasa Inggris Organization.
Menurut Syamsi (2004), menyatakan bahwa organisasi dapat diartikaan
dua macam, yaitu:
(1) Dalam arti statis yaitu organisasi sebagai wadah kerjasama
sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai sebuah tujuan yang
diinginkan sedangkan,
(2) Dalam arti dinamis yaitu organisasi sebagai suatu sistem atau
kegiatan sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu.
Menurut Robbins (dalam Budihardjo, 2014:17), mengemukakan
bahwa organisasi sebagai kumpulan entitas sosial yang secara sadar
terkoordinasi dalam batasan-batasan yang relatif jelas serta bersama-sama
dalam batas waktu tertentu dan terus menerus untuk mencapai suatu tujuan.
Menurut Scott (dalam Budihardjo, 2014:18), organisasi dipandang sebagai
kumpulan manusia yang memiliki kepentingan bersama demi kelangsungan
hidup organisasi sebab itu mereka melibatkan diri pada kegiatan-kegiatan
bersama dalam organisasi dan membentuk suatu struktur informal. Sedangkan
menurut Hasibuan (2015:5), organisasi adalah suatu sistem perserikatan
formal dari dua orang atau lebih yang bekerja sama untuk mencapai tujuan
tertentu. Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa
organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang mempunyai kepentingan
bersama untuk mencapai suatu sasaran dalam sistem dan bekerja sama untuk
mencapai tujuan tertentu dan dalam batas waktu yang telah ditentukan.
Menurut Nawawi (2014), artinya organisasi dapat dilihat dari segi yang
statis/teori klasik dan segi yang dinamis atau proses /pendekatan sistem. Teori
klasik memandang pengertian organisasi dari segi wadah atau wujud,
sedangkan teori sistem memandang organisasi sebagai suatu proses. Adapun
pengertian organisasi di bagi menjadi dua makna, yaitu:
1) Pengertian organisasi dalam makna yang statis
Menurut beberapa para ahli yaitu: 1) Arif (1995) menegaskan
bahwa organisasi adalah kerjasama orang-orang atau sekelompok orang
untuk mencapai tujun yang ingin dicapai. 2) Malinowski (Dalam Arif,
1995) menegaskn bahwa organisasi sebagai kelompok yang bersatu dalam
tugas-tugas atau tugas umum, terkait pada lingkungan tertentu,
menggunakan alat teknologi dan patuh pada peraturan. 3) siagian (2003)
menegaskan organisasi adalah tempat dimana kegiatan-kegiatan
administrasi dan manajemen dijalankan. Sebagai wadah, organisasi
bersifat relatif statis dan memiliki pola dasar struktur organisasi yang
relatif permanen.
2) Organisasi sebagai suatu proses
Menurut beberapa para ahli yaitu:
(1) Soejadi (1995) menegaskan bahwa organisasi dapat juga
dipandang suatu sistem dan bentuk hubungan antara wewenangdan
tanggung jawab antara atasan dan bawahan dalam rangka pencapaian
tujuan dengan cara yang sudah ditetapkan dan yang paling efisien.
(2) Siagian (2003) menegaskan organisasi sebagai proses interaksi
antara orang orang di dalam organisasi. Organisasi sebagai proses
menimbulkan dua jenis hubungan didalam organisasi yaitu hubungan
formal yang menimbulkan organisasi formal dan hubungan informal yang
menimbulkan oranisasi informal. Dengan demikian, makna oranisasi
diapandang dari segi proses dapat menimbulkan dinamika organisasi.

Tugas Humas pemerintah tercantum didalam Permen PAN
RB No. 30/2011 mengenai Pedoman Umum Tata kelola Kehumasan
menyatakan tugasnya ialah melakukan komunikasi timbal balik
diantara lembaga pemerintah serta publik yang direncanakan dalam
mewujudkan saling mengerti untuk meraih tujuan guna
mendapatkan manfaat bersama, hal tersebut dibutuhkan dalam
menyampaikan informasi kebijakan serta program dari suatu
instansi supaya publik memperoleh pengertian yang baik.
Kebijakan serta program pemerintahan bisa diakses publik
secara mudah, maka masyarakat bisa mengawasi serta merasakan
program-program serta kebijakan yang dibuat. Tugas yang lain ialah
memaksimalkan koordinasi untuk menyebarkan informasi
mengenai kebijakan pemerintah. Koordinasi dan penyebarluasan
informasi perlu dikuatkan kembali, bukan sekedar di tingkat
lembaga kementrian/pemerintah daerah saja, namun pada pemangku
kepentingan juga misalnya asosiasi, media, lembaga swadaya
masyarakat, perguruan tinggi, serta yang lainnya.
Kemudian, mewujudkan citra atau image positif instansi.
Hal tersebut adalah tugas mendasar, yang mana Humas pemerintah
tidak sekedar mewujudkan citra di masyarakat, tetapi juga reputasi
positif. Tugas tersebut dapat dilakukan melalui pola kerja yang
mengikutsertakan beberapa pemangku kepentingan (sinergis) serta
kerjasama (kolaborasi) terhadap seluruh pihak

Merujuk pada Peraturan Menteri (Permen) Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN RB) No 30 Tahun 2011 mengenai
Pedoman Umum Tata Kelola Kehumasan di Lingkungan Instansi
Pemerintah diterangkan bahwasanya Humas pemerintah ialah lembaga
Humas atau praktisi Humas pemerintah yang menjalankan fungsi
manajemen dibidang informasi serta komunikasi yang efektif, persuasif,
serta efisien. Dalam mewujudkan kerja sama yang harmonis terhadap
masyarakatnya dengan beberapa sarana Humas untuk mewujudkan nama
baik serta citra yang positif instansi pemerintah.
Berdasarkan pendapat Susanto dalam Supratowo (2018:48) “Humas
pemerintah atau government public relations, berdasarkan tindakan yang
dimaksudkan untuk menciptakan argumen serta iklim argumen yang
menunjang perusahaan.”
Kemudian Black dalam Priansa (2017:152) menyebutkan
bahwasanya Humas pemerintah bisa dikelompokkan jadi dua, yakni Humas
pemerintah pusat serta daerah

Ruang lingkup Humas terdiri dari dua hubungan yaitu publik
internal atau bisa disebut internal public relations serta eksternal
atau external public relations.
A. Ruang lingkup Humas internal
Terdiri dari individu yang menjadi bagian dari sebuah
perusahaan atau instansi, mencakup:
a. Employee Relations atau Hubungan terhadap seluruh
pegawai
b. Human Relations atau Hubungan antar individu
c. Labour Relations bisa juga disebut Hubungan terhadap
seluruh buruh
d. Stakholder Relations atau Hubungan seluruh
pemegang saham
e. Hubungan terhadap seluruh manajer atau Manager
Relations
B. Ruang lingkup Humas eksternal
Meliputi tugas humas untuk memelihara kerjasama baik
terhadap pihak diluar organisasi dalam mewujudkan citra baik
instansi atau perusahaan dengan bentuk seperti dibawah ini:
a. Government Relations (Hubungan terhadap
pemerintah)
b. Consumer Relations (hubungan terhadap konsumen)
c. Press Relations (Hubungan terhadap pers/media)
d. Community Relations (Hubungan terhadap komunitas)
e. Customer Relations (Hubungan terhadap kustomer)

Merealisasikan visi serta misi perusahaan supaya lebih besar
serta maju bukan suatu hal yang mudah, hambatan berbagai pihak
eksternal ataupun internal ialah suatu hal yang tidak terduga.
Sehingga, Humas yang menjadi suatu fungsi manajemen perusahaan
mengambil peran dalam melakukan penyaringan atas informasi
yang berkaitan terhadap perusahaan serta memberi fasilitas aktivitas
komunikasi guna memberi pengertian ke publik eksternal serta
internalnya.
Cutlip dkk (2009:46), menyebutkan peran Humas
dikelompokkan kedalam 4 yakni:
a. Penasehat Ahli (Expert Prescriber)
Seorang praktisi pakar Public Relations yang memiliki
pengalaman serta kemampuan tinggi akan bisa memberi
bantuan dalam memcari jalan keluar dalam menyelesaikan
permasalahan diantara organisasi dan publik (Public
Relationship).
b. Fasilitator Komunikasi (Communication Facilitator)
Pada konteks ini, praktisi PR berperan menjadi mediator atau
komunikator dalam memberi bantuan pihak manajemen untuk
mendengarkan saran dan masukan yang disampaikan publik.
Pada pihak lainnya, ia pun diharuskan bisa memberi
penjelasan ulang kemauannya, harapan, serta kebijakan
organsasi ke pihak masyarakat. Maka melalui adanya
komunikasi timbal balik itu bisa menciptakan sikap saling
paham, percaya, memberi dukungan, menghargai, serta
toleransi tinggi diantara kedua pihak.
c. Fasilitator Proses Pemecahan Permasalahan (Problem Solving
Process Fasilitator)
Hal ini menjadi bagian dari tim manajemen. Praktisi dapat
berperan menjadi penasihat (adviser) sampai memutuskan
eksekusi (keputusan) untuk menyelesaikan krisi atau
permasalahan yang sedang terjadi tentu saja melalui cara yang
professional serta rasional.
d. Teknisi Komunikasi (Communication Technician)
Peran Communication Technician atau yang biasa disebut
teknisi komunikasi membuat praktisi PR menjadi Jurnalist in
Resident dengan memberi pelayanan teknis komunikasi atau
biasa dikatakan method of communication. Didalam
organisasi, sistem komunikasinya sesuai tingkatan atau
bagian, yakni secara teknis komunikasi. Arus komunikasi
ataupun media yang dipakai di tingkat pemimpin hingga
pegawai tidaklah sama dari pegawai ke tingkat pemimpin.
Serupa dengan arus serta media komunikasi diantara pegawai
satu perusahaan terhadap departement yang lain (employee
relations and communication media model).

Berdasarkan pendapat Hadari Nawawi dan Martini Hadari
(1994:193) tugas Humas ialah:
a. Menyebarkan informasi mengenai sebuah ide, supaya
masyarakat mengetahui tujuan atau maksud serta
manfaatnya.
b. Menyiapkan bahan terkini tentang suatu yang ingin
disampaikan pimpinan untuk masyarakat ataupun pihak
tertentu pada berbagai aktivitas seperti wawancara,
promosi seminar, pidato, ceramah, serta lainnya. Bahan
itu itu dalam bentuk makalah atau konsep yang sudah
dibaca serta diketahui isi yang ada didalamnya oleh
pemimpin.
c. Kejelasan mengenai informasi yang sudah disebarkan
pimpinan/administrator kepada masyarakat ataupun
pihak yang berkaitan.
d. Melakukan penyusunan serta pengembangan rencana
yang berkaitan terhadap layanan umum “public service”
yang diberitahukan kepada pimpinan/administrator agar
disetujui.

Berdasarkan pendapat M Linggar Anggoro didalam buku
miliknya dengan judul “Teori & Profesi Kehumasan”, menetapkan
target Humas yang benar dapat diperoleh melalui dua cara, yaitu
melalui pengadaan penelitian khusus guna melakukan identifikasi
permasalahan yang dinilai memerlukan jalan keluar Humas serta
melalui pengadaan rangkaian konsultasi atau diskusi dengan
mendalam terhadap seluruh pimpinan perusahaan atau pegawai ini
guna menyampaikan apapun yang menjadi keperluan komunikasi
yang paling dasar yang dirasakannya. Target Humas berdasarkan
pendapat Anggoro (2008:71) adalah sebagai berikut:
a. Memaksimalkan dukungan, partisipasi, serta bantuan dari
masyarakat kedalam berbagai bentuk. Contohnya dalam
bentuk tenaga atau materi hingga sarana prasarana untuk
pelaksanaan kegiatan organisasi.
b. Membentuk ransangan serta menimbulkan lagi tanggung
jawab yang lebih besar untuk masyarakat dalam
keberlangsungan kegiatan organisasi supaya terlaksana
dengan efisien serta efektif.
c. Melakukan penegakan, pengembangan, dan pemeliharaan
citra yang memberikan keuntungan untuk organisasi pada
seluruh pimpinan atau stakeholder melalui sasaran publik
eksternal ataupun internal.
d. Menyediakan kesempatan yang semakin besar untuk
seluruh lulusan ataupun pihak yang terkait guna bergabung
untuk meningkatkan kualitas serta mutu organisasi.
Tujuan lainnya dari Humas berdasarkan pendapat Widjaja
didalam buku miliknya dengan judul “Komunikasi dan Hubungan
Masyarakat” adalah memperluas keterkaitan yang harmonis
terhadap pihak yang berkaitan misalnya masyarakat. Tujuan Humas
ialah mewujudkan, melakukan pembinaan serta pemeliharaan sikap
budi yang nyaman pada organisasi serta lembaga di suatu pihak
melalui komunikasi secara harmonis melalui kesesuaian timbal
balik (A.W. Widjaja, 2002:54).
Menurut penjelasan yang telah disampaikan bisa
disimpulkan bahwasanya Humas bertujuan untuk melakukan
peningkatan dan mempertahankan partisipasi masyarakat ataupun
pihak umum melalui berbagai bentuk seperti materi, tenaga, sarana
dan prasarana, memunculkan rasa tanggung jawab masyarakat
kepada program yang sudah diungkapkan serta disetujui secara
bersamaan, memelihara citra baik didalam lembaga ataupun
organisasi terhadap seluruh stakeholder yang berhubungan terhadap
organisasi, dan memaksimalkan mutu orgnasisai melalui
pembukaan kesempatan bagi lulusan. Dilain sisi, tujuan Humas yang
sama pentingnya adalah membangun dan melakukan pengembangan
kerjasama yang harmonis terhadap masyarakat dengan cara
berkomunikasi yang tepat. Oleh sebab itu kebaikan serta ketepatan
komunikasi, dapat mempercepat terlaksananya target dari sebuah
lembaga atau organisasi secara cepat serta bisa memperoleh timbal
balik secara cepat melalui sasarannya yaitu masyarakat

Humas (hubungan masyarakat) atau saat ini juga dikenal dengan
Public Relations (PR) ialah suatu bidang atau fungsi yang dibutuhkan
seluruh organisai yang sifatnya komersial (perusahaan) ataupun nonkomersial, seperti yayasan, perguruan tinggi, dinas militer, hingga lembaga
pemerintah.
Keperluan mengenai kehadiran Humas tidak dapat dilakukan
pencegahan meskipun menyukai ataupun tidak, sebab Humas ialah suatu
elemen yang menjadi penentu keberlangsungan sebuah organisasi dengan
positif. Pada keterbukaan informasi seperti ini, Humas menjadi sumber
informasi yang paling dapat dipercaya semakin penting serta terasa.
Suryosubroto (1988:12) menyatakan Humas ialah aktivitas
penanaman serta perolehan definisi, kepercayaan, goodwill, penghargaan
untuk serta dari publik suatu badan pada khususnya serta masyarakat pada
umumnya. Sedangkan pengertian Humas didalam Buku Manajemen Humas
di Lembaga Pendidikan (2006:11) ialah seluruh aktivitas serta teknik atau
strategi yang dipakai organisasi atau perorangan dalam mewujudkan atau
mempertahankan suatu sikap serta tanggapan yang baik dari pihak luar atas
ketersediaan serta kegiatannya.
Adapun Rosady Ruslan mendefinisikan Humas sebagai berikut :
“Praktik Public Relations ialah seni serta ilmu pengetahuan sosial
yang biasa dipakai dalam melakukan analisa kecenderungan, menduga
konsekuensinya, memberi nasehat kepada seluruh pimpinan organisasi
serta menyelenggarakan program yang telah direncanakan terkait aktivitas
yang memberi layanan, baik untuk kepentingan organisasi maupun
kepentingan publik atau umum”.

Menurut Aydogdu dan Asikgil (2011) terdapat beberapa konsekuensi dari
kurangnya tingkat Organizational Commitment, yaitu:

1. Performance at Work
   Terdapat beberapa aspek yang dapat dilihat untuk menilai kinerja
   karyawan. Yaitu seperti kehadiran kerja, kinerja saat jam operasional
   maupun perilaku organisasi. Namun ada hal lain yang bisa dilihat untuk
   menilai kinerja perusahaan yaitu karyawan dari perusahaan, supervisor,
   dan juga tingkat penjualan maupun produksi.
2. Interdrawal Intentions
   Mempertahankan karyawan sudah dipandang sebagai hal yang penting
   dari Organizational Commitment. Ketika Organizational Commitment
   karyawan rendah, maka mereka tidak akan melakukan upaya dalam
   bekerja dan tidak mempunyai motivasi dalam bekerja.
3. Absenteeism
   Penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang negatif antara
   ketidakhadiran dan Organizational Commitment. Dengan kata lain,
   karyawan yang memiliki Organizational Commitment yang rendah akan
   cenderung tidak masuk kerja.
4. Turnover
   Penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang negatif antara turnover
   dan Organizational Commitment.

Menurut Aydogdu dan Asikgil, (2011), terdapat beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi Organizational Commitment, diantaranya yaitu:

1. Personal Factor
   Penelitian pada karakteristik seseorang ditemukan dua tipe variabel yaitu
   variabel demografik dan variabel dispositional. Variabel demografik yang
   terkait dengan organizational commitment dinyatakan oleh gender, umur,
   level pendidikan, ras dan ciri kepribadian sedangkan variabel dispositional
   yaitu seperti kepribadian, nilai, dan minat.
2. Role Related Factors
   Peran seseorang yang ambigu dan konflik peran dalam perusahaan
   berkorelasi negatif dengan komitmen organisasi. Yang diartikan, semakin
   tinggi peran yang tidak jelas, tingkat stress dan konflik seseorang dalam
   perusahaan maka akan semakin rendah komitmen pada perusahaan.
3. Work Experiences
   Mathieu (1991, dalam Aydogdu dan Asikgil, 2011) menemukan adanya
   korelasi yang kuat antara komitmen dan kepuasan kerja serta ada pengaruh
   yang kuat dari kepuasan kerja terhadap komitmen. Sedangkan pengalaman
   kerja sendiri mengindikasikan adanya korelasi yang kuat dengan affective
   commitment.
4. Cultural Factors
   Ditemukan bahwa karakteristik personal dari beberapa negara telah
   terbukti dapat mempengaruhi tingkat komitmen organisasional. Hal
   tersebut menunjukkan bahwa adanya pengaruh yang signifikan antara
   budaya terhadap ide dan praktik dalam bekerja.

Menurut Robbins dan Judge (2009, p.114), Normative Commitment yaitu
kewajiban untuk tetap tinggal di organisasi karena alasan moral atau etik.
Menurut Allen dan Meyer (1990, dalam Bloemer & Schroder,
2006)Normative commitment tercermin dari kewajiban moral seorang karyawan
untuk tetap berhubungan dengan employer tertentu.
Menurut Meyer dan Allen (1991, dalam Yucel, 2012) Normative
Commitment mencerminkan rasa kewajiban untuk tetap berada di organisasi.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008) Normative Commitment dipengaruhi
oleh proses sosialisasi dan apa yang sudah tertera pada kontrak psikologis, dimana
kontrak psikologis mewakili persepsi individu tentang syarat dan ketentuan yang
sudah disetujui antar individu dengan organisasi.
Menurut Greenberg dan Baron (2008, p.236), Normative Commitment
yaitu dimana seorang karyawan merasa bertanggung jawab untuk tetap bekerja
diorganisasi karena tekanan dari orang disekitarnya, seseorang yang memiliki
tingkat normative commitment yang tinggi sangat memperhatikan apa yang orang
lain pikirkan tentang mereka jika mereka keluar dari organisasi.

Allen dan Meyer, 1990 (dalam Bloemer dan Schroder, 2006) mengatakan
bahwa calculative commitment dapat juga disebut sebagai continuance
commitment.
Menurut Robbins dan Judge (2009, p.114) Continuance Commitement
merupakan suatu nilai ekonomi yang dirasakan untuk tetap berada dalam
organisasi dari pada keluar dari organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin
berkomitmen karena organisasi memberikan gaji yang memuaskan.
Menurut Allen dan Meyer 1990 (dalam Bloemer & Schroder, 2006)
Calculative atau continuance commitment didefinisikan sebagai tingkatan dimana
karyawan mengalami kebutuhan untuk mempertahankan hubungan dengan
employer tertentu, yang memberikan persepi switching cost signifikan yang
terkait ketika meninggalkan perusahaan.
Menurut Becker (1960, dalam Aydogdu dan Asikgil, 2011) Continuance
Commitment dicerminkan dengan adanya keterkaitan antara cost (biaya) dengan
leaving the organization.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008) Continuance Commitment
mencerminkan perbandingan cost dan benefit yang terkait dengan keluar dari
organisasi (leaving an organization)

Menurut Robbins dan Judge(2009, p.113) Suatu ikatan emosional kepada
organisasi dan kepercayaannya terhadap nilai tersebut.
Menurut Allen dan Meyer (1990, dalam Bloemer & Schroder, 2006)
keinginan karyawan untuk tetap menjalin hubungan dengan employer tertentu
karena adanya kenyamanan atas hubungan tersebut. Terlepas dari nilai
instrumental dan karena karyawan tersebut mengalami rasa loyalitas dan rasa
memiliki.
Menurut Hartmann (2000, dalam Aydogdu dan Asikgil, 2011) Affective
Commitment mengacu kepada perasaan memiliki serta keterlekatan terhadap
organisasi dan juga terkait pada karateristik pribadi, struktur organisasi, serta
pengalaman kerja.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008, p.168) Affective Commitment terkait
dengan berbagai karateristik personal seperti kepribadian, pengalaman pekerjaan,
kesamaan nilai.
Menurut Greenberg dan Baron (2008, p. 236), Affective Commitment yaitu
kekuatan atas keinginan seseorang untuk bekerja pada organisasi dikarenakan ia
sudah setuju dan berkeinginan untuk bekerja. Seseorang dengan tingkat Affective
Commitment yang tinggi menginginkan untuk menetap diorganisasi karena
mereka mendukung tujuan organisasi dan ingin membantu untuk mencapai tujuan
tersebut.
Menurut Meyer dan Allen, 1991 (dalam Yucel, 2012) Affective
Commitment yaitu karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya
ikatan emosional atau adanya kesamaan nilai dengan organisasi.
Menurut Staples dan Barlett, 2003 (dalam Benjamin, 2012) emotional
attachment dalam affective commitment merupakan sifat dasar yang positif dan
akan muncul pada kondisi seperti fairness, support dari atasan dan rekan kerja,
dan value dari individu serta kontribusi.

Menurut Robbins dan Coulter (2009, p.303) Suatu tingkatan dimana
karyawan teridentifikasi dengan organisasi tertentu dan memiliki tujuan serta
harapan untuk tetap mempertahankan keanggotaan didalam organisasi tersebut.
Menurut Mayer dan Allen 1997, (dalam Sloan et al., 2017, p.194)
Organizational Commitment awalnya merupakan konsep psikologis untuk
mengukur level keterlekatan tiap individu terhadap organisasi.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008, p.166) Organizational Commitment
mencerminkan sejauh mana seorang individu mengenal organisasi dan
berkomitmen pada tujuan organisasi.
Menurut Robbins dan Judge (2009, p.113) Organizational Commitment
merupakan tingkatan dimana seorang karyawan mengenal organisasi serta tujuan
organisasi tersebut dan memiliki keinginan untuk mempertahankan keanggotaan
di organisasi.
Menurut Greenberg dan Baron (2008, p.234), Organizational Commitment
merupakan tingkatan dimana individu teridentifikasi dan terlibat dengan
organisasinya dan tidak ingin untuk meninggalkan organisasinya.
Menurut Mowday et al., 1979 (dalam Yucel, 2012) Organizational
Commitment didefinisikan sebagai kepercayaan yang kuat terhadap tujuan
organisasi serta nilai-nilai dan kesedian untuk mengerahkan upaya atas nama
organisasi.

Menurut De Wulf et al., (2001, dalam Bloemer dan Schroder, 2006)
Employee Relationship Proneness yaitu kecenderungan atau keinginan dari
karyawan untuk engagein relationship dengan employer dan organisasinya
(hubungan berdasarkan dedikasi).

Menurut institute of leadership and management, 2007 (dalam Xesha et
al., 2014, p.314) terdapat beberapa isu yang dapat menyebabkan hubungan antar
karyawan menjadi buruk, antara lain yaitu:

1. Tingginya kenaikan inflasi
   Ketika adanya kenaikan inflasi yang juga menyebabkan
   meningkatnya kebutuhan hidup, hal ini dapat mengakibatkan
   banyak karyawan yang menginginkan adanya kenaikan gaji, dan
   hal tersebut dapat berpotensi merusak hubungan antara karyawan
   dengan atasan maupun dengan perusahaan.
2. Kurangnya trust dan respect
   Menurut Hunt et al., (2009), (dalam Xesha et al., (2014),
   trust dan respect didapatkan para atasan dari komunikasi yang
   terbuka, feedback yang konsisten dan penyerahan tanggung jawab
   kepada staff. Seorang atasan yang gagal dalam memenuhi hal-hal
   tersebut dapat menyebabkan adanya ketengan yang negatif pada
   hubungannya dengan bawahannya.
3. Globalisasi
   Menurut Spence (2011), (dalam Xesha et al., (2014),
   globalisasi dapat menyebabkan perubahan terhadap proses kerja,
   management style, dan Technology. Perusahaan harus selalu
   memonitor ekonomi global untuk memastikan mereka selalu
   update dengan tren global mengenai relationship management
   sekarang ini. sebuah perusahaan yang gagal untuk melakukan hal
   tersebut dapat menghadapi potensi hilangnya tenaga kerja.
4. Undang-undang ketenagakerjaan
   Undang-undang ketenagakerjaan dibuat untuk melindungi
   pekerja dari perlakuan tidak adil oleh perusahaan. Menurut Daft
   dan Marcic (2010), (dalam Xesha et al., (2014) penting bagi tiap
   perusahaan untuk tidak penah memperbolehkan adanya hubungan
   negatif antara karyawan dengan perusahaan. Jika hal tersebut
   terjadi, level produktivitas perusahaan akan menurun dimana
   dengan adanya hubungan yang tidak baik antar perusahaan dan
   karyawan juga dapat berdampak pada hubungan karyawan
   terhadap customer yang dapat ikut menjadi negatif

Menurut Burns, 2012 (dalam Xesha et al., 2014, p. 314) hubungan yang
baik antar karyawan sangatlah penting, karena dengan adanya hubungan yang
baik:

1. Karyawan yang terinspirasi untuk bekerja akan bekerja dan menghasilkan
   performa yang lebih baik
2. Level kompetensi karyawan akan meningkat karena dorongan dari dalam
   diri untuk dapat menjadi yang lebih baik lagi
3. Pelayanan terhadap customer juga akan meningkat karena karyawan yang
   memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerjanya biasanya dipandang
   sebagai customer consultant yang baik.

Menurut Leat (2008, p.4) Employee Relationship yaitu ditandai dengan
adanya kepatuhan dan komitmen, adanya konflik ataupun kerja sama, serta
kesamaan pandangan dan pendapat dalam proses kerja.
Menurut Bhattacharya et al., 2012 (dalam Xesha et al., 2014) Employee
Relationship atau Hubungan antar pekerja penting dan harus diperhatikan jika
sebuah organisasi ingin tumbuh dan sukses.

Menurut McClelland (dalam Kreitner dan Kinicki, 2008, p.213) Needs
Theory/ teori kebutuhan dibagi berdasarkan tiga macam kebutuhan, diantaranya
yaitu:

1. The Need of Achievement
   Adanya keinginan untuk menyelesaikan suatu hal yang sulit.
   Seseorang yang termotivasi untuk mencapai suatu prestasi memiliki
   beberapa karateristik yaitu, lebih memilih mengerjakan tugas yang sulit,
   lebih memilih berada disituasi dimana hasil kinerja yang mereka lakukan
   berasal dari kerja keras mereka sendiri bukan dari faktor lain seperti
   keberuntungan, mereka menginginkan feedback yang lebih untuk
   keberhasilan maupun kegagalan mereka.
2. The Need for Affiliation
   Seseorang dengan Need for Affiliation yang tinggi lebih memilih
   menghabiskan waktu untuk mempertahankan atau menjaga hubungan
   sosial, bergabung dalam group, dan ingin disukai.
3. The Need for Power
   Seseorang dengan Need for Power yang tinggi senang dalam bekerja dan
   memperhatikan kedisiplinan serta self-respect. Terdapat sisi positif dan
   negatif dari Need for Power, sisi negatif seseorang yang menginginkan
   power yaitu memiliki mental “if I win, you lose” sedangkan sisi positif dari
   seseorang yang menginginkan power yaitu fokus pada pencapaian tujuan
   teamnya dan membantu rekan kerja atau bawahannya untuk memiliki
   kompetensi yang lebih.

Menurut Herzberg, (dalam Robbins, 2001, p.169), Two-Factor Theory
menyatakan bahwa faktor – faktor intrinsik dihubungankan dengan kepuasan
kerja, sedangkan faktor-faktor ekstrinsik dihubungkan dengan ketidakpuasan
kerja. Dimana ketika seseorang merasa merasa senang dan puas terhadap
pekerjaannya, cenderung disebabkan dari faktor intrinsik seperti pencapaian,
pengakuan, performa kerja yang baik, tanggung jawab yang terpenuhi, dan
pertumbuhan atau perkembangan atas pekerjaannya, lalu hal sebaliknya yaitu
ketika seseorang merasa tidak puas terhadap pekerjaanya, cenderung disebabkan
faktor ekstrinsik seperti kebijakan perusahaan, hubungan interpersonal, kondisi
kerja, gaji, kehidupan personal, status, keamanan, dll.

Menurut Maslow, (dalam Robbins. 2001, p.167) memandang bahwa
kebutuhan manusia berdasarkan hirarki kebutuhan, sebagai berikut:

1. kebutuhan fisiologis : makanan, minuman, tempat tinggal, pakaian
2. kebutuhan rasa aman : keselamatan dan perlindungan
3. kebutuhan sosial : kasih sayang, rasa dimiliki, rasa diterima dengan
   baik, keharmonisan dan persahabatan
4. kebutuhan penghargaan : harga diri, prestasi, status, pengakuan
5. Kebutuhan aktualisasi diri : pengembangan diri, potensial diri

Menurut Robbins (2001, p.166) Motivasi yaitu kesediaan untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang
dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan
individual.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008, p.210) motivasi yaitu proses
psikologis yang membangun dan mengarahkan tindakan kepada kepada suatu
tujuan/ goal.
Menurut Robbins dan Coulter (2009, p.357), Motivasi mengacu pada
proses dimana upaya seseorang didorong, diarahkan, ditopang kearah pencapaian
tujuan.
Menurut Greenberg dan Baron (2008, p.248), motivasi yaitu satu set
proses yang membangun, mengarahkan, dan menjaga perilaku manusia terhadap
pencapaian suatu tujuan

Nielsen, et. al., mengembangkan pengukuran yang berfokus pada satu aspek
dalam interaksi antar rekan kerja, dan membuat 12 item Workplace Friendship
Scale (Hain, 2005). Skala ini berdasar pada alasan rekan kerja menjadi teman
sebagai hasil dari menghabiskan banyak hal bersama dalam dunia kerja dan
terdapat dua dimensi, yakni peluang persahabatan, dan pemerataan
persahabatan.
Luasnya cakupan interaksi antar rekan kerja juga didiskusikan oleh Kram dan
Isabella yang kemudian ditentukan tipe hubungan teman sebaya dalam dunia
kerja (Hain, 2005). Kram dan Isabella mengemukakan bahwa teman sebaya
memberikan tingkat perkembangan dukungan dalam peningkatan karir dan
dalam hal psikososial. Fungsi peningkatan karir termasuk berbagi informasi,
strategi karir, dan juga umpan balik tentang pekerjaan. Sedangkan fungsi
psikososial termasuk konfirmasi, dukungan emosional, umpan balik personal,
dan persahabatan.
Sementara itu menurut Biggs, et. al., hubungan kerja dapat dideskripsikan
sebagai interaksi antar individu dengan rekan kerja, dengan atasan, dan
organisasi (Biggs, Swailes, & Baker, 2016). Dalam dunia kerja, interaksi antar
rekan kerja, berunding, dan mengembangkan hubungan satu sama lain
dilakukan untuk memenuhi kebutuhan kerja serta kebutuhan personal seperti
persahabatan. Hubungan kerja yang sehat penting untuk kesejahteraan (wellbeing) individu secara psikologis dan hal ini juga berkontribusi pada kepuasan
kerja serta hasil positif lainnya. Hubungan kerja menjadi hal paling penting
dalam psikologi dunia kerja yang dapat menerangkan korelasi antara
hubungan kerja yang sehat dengan hasil kerja yang positif.
Biggs mengembangkan pengukuran milik Cross (1973) yakni Worker’s
Opinion Survey untuk mengukur hubungan kerja dan tiga komponen di
dalamnya (rekan kerja, atasan, dan organisasi) dan kaitannya dengan kepuasan
kerja. Pengukuran milik Biggs yakni The Measurement of Worker Relations
lebih fleksibel karena dapat digunakan untuk mengukur hubungan kerja baik
pada pegawai tetap maupun pegawai tidak tetap (Biggs, Swailes, & Baker,
2016).

Rekan kerja adalah individu yang bekerja berdampingan dalam satu tempat
kerja dan memegang posisi atau jabatan yang serupa satu sama lain (Hain,
2005). Rekan kerja baik dalam lingkungan tatap muka secara langsung
maupun virtual berinteraksi satu sama lain secara teratur dan memperoleh
pengalaman dalam hubungan interpersonal baik positif maupun negatif (Hain,
2005)
Rekan kerja mempengaruhi lingkungan kerja, dan pengaruh ini akan
mempengaruhi etika pegawai pada pekerjaannya. Menurut Susskind, et. al.,
dukungan rekan kerja sejauh mana karyawan yakin bahwa rekan kerja mereka
bersedia memberi bantuan terkait pekerjaan untuk membantu pelaksanaan
tugas yang berbasis pelayanan atau jasa (Susskind, Kacmar, & Carl P., 2003).
Dalam riset yang serupa, Koeske dan Koeske juga menyimpulkan bahwa
membangun lingkungan sosial yang mendukung sesama rekan kerja dapat
mencegah burnout, memberikan kelegaan emosional, dan mengurangi
turnover (Hain, 2005). Hepburn, et. al., juga mencatat bahwa hubungan
interpersonal dalam dunia kerja dapat mempengaruhi kesehatan mental dan
fisik seseorang (Hain, 2005). Mengacu pada Hepburn, et. al., dukungan sosial
dapat berperan sebagai penyangga dalam melawan stres kerja dan kekurangan
dukungan yang dapat memperkuat dampak negatif dari pemicu stres kerja.
Menilik pada dukungan sosial, yang mana termasuk dukungan dari rekan
kerja, termasuk salah satu strategi yang baik untuk melawan stres kerja.
Berdasarkan bukti yang dipaparkan, maka dukungan rekan kerja memiliki
dampak pada kesehatan emosional.

Menurut Kamus Bahasa Indonesia, materialisme berarti “pandangan hidup
yang mencari dasar segala sesuatu yang termasuk kehidupan manusia di dalam
alam kebendaan semata-mata dengan mengesampingkan segala sesuatu yang
mengatasi alam indera” (Materialisme, n.d.). Dalam psikologi, materialisme
didefinisikan pandangan yang berisi orientasi, sikap, keyakinan, dan nilai-nilai
hidup yang menekankan atau mementingkan kepemilikan barang- barang
material atau kekayaan material di atas nilai-nilai hidup lainnya, seperti
yang berkenaan dengan hal-hal spiritual, intelektual, sosial, dan budaya (Kasser,
2002, dalam Husna, 2015). Pada definisi yang lain, materialisme
mencerminkan suatu set keyakinan yang berkenaan dengan seberapa penting
perolehan dan pemilikan objek (barang) dalam hidup (Unanue, Rempel, Gómez,
& Van den Broeck, 2017).
Materialisme dapat menyebabkan sederet konsekuensi negatif, seperti
berkurangnya kesejahteraan, ketidakamanan, kerapuhan harga diri, dan minimnya
hubungan dengan sesama (Kasser, 2002, dalam Xie, 2016). Dalam dunia kerja,
studi baru-baru ini mengindikasikan bahwa nilai materialistik berhubungan
negatif dengan luasnya indikator dari kesejahteraan individu, termasuk kepuasan
akan penghargaan intrinsik dan ekstrinsik, kepuasan kerja, serta kepuasan karir
(Xie, Shi, & Zhou, 2016). Orang yang mendukung nilai materialistik akan tidak
mungkin menunjukkan jiwa sosial dan perilaku yang kooperatif, serta cenderung
untuk meningkatkan kesenjangan sosial dari yang lain (Xie, Shi, & Zhou, 2016).
Studi meta-analisis terbaru juga menunjukkan bahwa nilai materialistik memiliki
asosiasi negatif yang signifikan dalam lingkup etika dan perilaku (Xie, Shi, &
Zhou, 2016).
Penelitian terdahulu telah menemukan berbagai konsep dan pengukuran terhadap
materialisme. Grouzet, et. al., mengonsep materialisme sebagai pengejaran tujuan
dari identitas, sementara skala materialisme Richins & Dawson mengonsep
materialisme sebagai sebagai orientasi nilai (Deckop , John R. ; Jurkiewicz ,
Carole L.; Giacalone, Robert A., 2010). Menurut Richins dan Dawson, individu
yang materialistis dikenal meyakini tiga keyakinan yang mana ketiganya
merupakan aspek-aspek nilai materialistis, yaitu: (1) acquisition
centrality/perolehan barang adalah sentral kehidupan, (2) acquisition as the
pursuit of happiness/perolehan barang sebagai pengejaran kebahagiaan, dan (3)
possession defined success/kesuksesan didefinisikan dengan barang milik
(Pratono, 2018).

Menurut Mohammed & Bungin (2015), audit komunikasi merupakan “suatu
instrument yang digunakan untuk menilai efektivitas sistem komunikasi internal dan
eksternal organisasi (p.2).” Mohammed & Bungin menambahkan bahwa audit
komunikasi ini juga dilaksanakan untuk meninjau efektivitas komunikasi serta tingkat
kepuasan komunikasi yang ada di berbagai tingkat kerja dalam organisasi. Fokus
utama dalam audit komunikasi ini adalah untuk mengevaluasi sistem komunikasi
internal yang menekankan pada aspek-aspek seperti penilaian kualitas informasi yang
mengalir dalam organisasi, jalinan hubungan di berbagai tingkat anggota kerja,
umpan balik kinerja, lingkungan komunikasi dan keterlibatan bawahan dalam proses
membuat keputusan (p.2).
Dalam bukunya, Andre Hardjana mencatat 7 hal penting mengenai audit
komunikasi. Yang pertama, audit komunikasi merupakan sebuah kajian yang
kompleks, luas dan mendalam (Hardjana, 2000, p. 12). Yang kedua, audit komunikasi
meliputi seluruh komunikasi keorganisasian dengan penekanan pada komunikasi
internal (Hardjana, 2000, p. 12). Yang ketiga, objek kajiannya merupakan satuan
sistem yang dapat berupa organisasi secara keseluruhan, subsistem, maupun kegiatan
komunikasi khusus, seperti kampanye dan program-program (Hardjana, 2000, pp. 12-
13). Yang keempat, kajian dilakukan oleh spesialis yang memiliki latar belakang
keahlian interdisipliner, khusunya di bidang organisasi, manajemen, dan bisnis,
disamping ilmu komunikasi (Hardjana, 2000, p. 13). Yang kelima, kajian ini
dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu, yakni meningkatkan efektivitas organisasi,
sehingga hasil analisis dan solusi harus dapat dinyatakan sebagai rencana kerja
(Hardjana, 2000, p. 13). Yang keenam, audit komunikasi memberikan manfaat
maksimal bilamana dilakukan secara periodik dan bukan hanya pada saat timbulnya
persoalan besar (Hardjana, 2000, p. 13). Yang ketujuh, fokus kajian tertuju pada
penemuan masalah-masalah dan faktor-faktor yang dapat menghambat atau
mengganggu pelaksanaan efektivitas sistem komunikasi (Hardjana, 2000, p. 13).
Dengan mempertimbangkan hal diatas, Hardjana (2000) mendefinisikan audit
komunikasi sebagai “kajian mendalam dan menyeluruh tentang pelaksanaan sistem
komunikasi keorganisasian yang mempunyai tujuan untuk meningkatkan efektivitas
organisasi” (p. 12).
Audit mini memiliki tujuan yang sama dengan audit komunikasi yang
menyeluruh, hanya saja audit mini tidak dapat menghasilkan informasi yang
selengkap dan serinci audit komunikasi menyeluruh (Hardjana, 2000, p. 144). Namun
audit mini dapat bermanfaat untuk meningkatkan efektivitas program yang sedang
berlangsung maupun untuk dijadikan petunjuk dalam melaksanakan audit total. Audit
mini juga tidak memakan banyak dana, energi dan waktu (Hardjana, 2000, p. 144).
Audit mini dapat dirumuskan “sebagai alat untuk menemukan titik-titik rawan,
mendokumentasi dan menguji program dan prosedur kerja, mendapatkan umpan
balik, dan membuat berbagai rekomendasi” (Susan Cluff dalam Hardjana, 2000, p.
145).

Public Relations bukan hanya bertugas dalam perencanaan program-program
aksi dan komunikasi untuk publik dalam perusahaan, namun juga melakukan evaluasi
secara rutin program-program aksi dan komunikasi untuk mendapatkan pemahaman
public yang dibutuhkan untuk kesuksesan tujuan organisasi, dan ini mencakup
proram terhadap hubungan karyawan (dalam Cutlip, Center & Broom, 2009, p. 7).
Meskipun evaluasi dianggap sebagai pekerjaan yang membosankan dan dapat
mempertaruhkan reputasi, Gregory (2004) mengatakan bahwa Public Relations harus
melakukan evaluasi sebagai bentuk pertanggungjawaban, serta dapat memudahkan
Public Relations dalam mengendalikan kegiatan Public Relations, karena evaluasi
dapat membantu dalam menangkap tanda-tanda bahaya sebelum masalah itu sendiri
berkembang, serta membantu membuktikan nilai yang dimiliki (p.139). Gregory
(2004) mendefinisikan evaluasi sebagai “suatu proses untuk memantau dan menguji,
serta merupakan analisis terhadap hasil akhir dari suatu kampanye atau program”
(p.139).
Gregory (2004) juga menjelaskan beberapa alasan mengapa evaluasi dianggap
penting dalam setiap program yang dibuat, antara lain memfokuskan usaha;
maksudnya adalah dengan adanya evaluasi atau pengukuran tertentu, akan membuat
Public Relations dapat memfokuskan usaha pada hal-hal penting dan melakukan halhal sekunder dalam pengawasan (p. 139). Selain itu, evaluasi juga memastikan
efisiensi biaya, mendukung manajemen yang baik, dan memfasilitasi
pertanggungjawaban (Gregory, 2004, p.140).

Perusahaan kecil maupun menengah membutuhkan komunikasi yang efisien
dan personal dengan karyawannya untuk membentuk ikatan atau hubungan yang
paling tidak sama kuatnya dengan hubungan yang perusahaan bangun terhadap
konsumen ataupun investornya, dimana hubungan ini merupakan hubungan yang
berdasarkan dengan pemahaman akan nilai-nilai yang ada dalam perusahaan tersebut.
Hal ini dijelaskan oleh Marconi (2004) sebagai berikut:
“Small and medium-size companies should be able to communicate efficiently
and personally with their employees and create a bond at least as strong as that
which they hope to achieve with customers and investors, a relationship based
on the recognition of value. (p. 124)”
Menurut Seitel (2011), komunikasi internal didefinisikan sebagai “informing
employees amd principals through a variety of means including intranet, newsletter,
television and meetings” (p.122). Dari definisi tersebut, komunikasi internal
merupakan menyampaikan informasi kepada karyawan melalui berbagai cara. Dalam
melakukan komunikasi internal yang baik, perusahaan perlu membangun hubungan
(relations) yang baik dengan para karyawan, serta ada keterlibatan (engagement) dari
karyawan bagi perusahaan. Menurut Cutlip, Center, & Broom, Employee relations
merupakan “bagian khusus dari Public Relations yang membangun dan
mempertahankan hubungan yang baik dan saling bermanfaat antara manajer dan
karyawan tempat organisasi menggantungkan kesuksesannya” (p.11)

Pemograman atau programming merupakan fungsi Public Relations yang
merancang program kegiatan Public Relations mulai dari menganalisa masalah yang
ada, kemudian merumuskan tujuan dan publik dari program tersebut, hingga
merekomendasikan dan merencanakan kegiatan (Lattimore, Baskin, Heiman, & Toth,
2010, p.10). Menurut Hunt & Grunig (1994), pada dasarnya kegiatan Public
Relations dapat dipilah menjadi tiga bentuk, antara lain yang pertama, kegiatan atau
event. Event merupakan kegiatan Public Relations yang terjadi dalam kerangka waktu
terbatas dan jelas kapan dimulai dan berakhir. Event ditujukan untuk satu atau
beberapa publik terpilih untuk satu tujuan (dalam Putra, 1999, p.13). Yang kedua,
kampanye atau Campaign. Campaign hampir sama dengan event, namun biasanya
diadakan dalam jangka waktu yang lebih panjang dan dapat terdiri dari beberapa
event (dalam Putra, 1999, p.13). Yang ketiga adalah program. Program biasanya
terdiri dari beberapa event yang tidak mempunyai batas akhir waktu yang jelas.
Program Public Relations biasanya diadakan secara berkesinambungan mengikuti
kehidupan sebuah organisasi (dalam Putra, 1999, p.13).
Grunig, Grunig & Dozier (dalam Botan & Hazleton, 2006) menjelaskan bahwa
Nilai dari Public Relations sesungguhnya terletak pada kualitas hubungan antara
organisasi dan publik-publik yang berada di lingkungan dalam maupun luar
organisasi, melalui excellent practice. Seperti halnya program Public Relations
dikatakan efektif apabila Public Relations mencapai tujuan dalam membangun
hubungan yang baik dengan publik dari organisasi yang memiliki nilai bagi
perusahaan.Hal ini dituliskan oleh Grunig, Grunig & Dozier:
“We also understand that the value of Public Relations lies in the value of
relationship between the organization and publics in the internal and ecternal
environment of the organization. Public Relations contributes this value at the
organizational and societal levels through excellent practice at the functional
and program levels. Public Relations programs, for example, are effective when
they accomplish objectives that help to build successful relationship with
publics that have strategic value to the organization” (dalam Botan &
Hazleton, 2006, p. 35).

Karyawan merupakan salah satu publik yang paling penting dalam sebuah
perusahaan, sehingga sebelum melakukan pendekatan dengan publik eksternal,
perusahaan perlu melakukan pendekatan dengan orang dalam perusahaan itu sendiri.
Dalam pendekatan organisasi sering disebutkan fakta bahwa “our people are our
most important resource”, yang dapat diartikan sebagai “Orang kita atau orang dalam
perusahaan (karyawan) adalah sumber daya perusahaan yang paling penting” (p.
164). Hal ini kemudian dijelaskan Theaker (2004) bahwa, “While most of the issues
discussed so far concern publics external to an organisatiom, one of the most
important groups of stakeholders is a company’s employees (p.164).” Dalam konsep
tersebut, Theaker mengemukakan bahwa salah satu stakeholder yang paling dalam
sebuah perusahaan adalah karyawan dalam perusahaan itu sendiri. Dalam Jefkins
(2004), karyawan termasuk pada sepuluh khalayak utama dlam perusahaan (p.81).
Jefkins (2004), memberikan definisi karyawan atau pegawai sebagai semua orang
yang bekerja pada atau menunjang suatu organisasi, yaitu pucuk pimpinan (pihak
manajemen) dan para eksekutif; petugas gudang, pabrik; staf kantor dan administrasi;
staf divisi pelayanan dan penjualan; dan staf-staf lainnya (p.83).
Dalam pembahasan mengenai karyawan, Cutlip, Center and Broom (2009) juga
mengemukakan bahwa karyawan merupakan aspek yang penting bagi kesuksesan
organisasi (p. 11). Cutlip, Center and Broom (2009) menambahkan sebelum ada
hubungan dengan konsumen, pelanggan dan pihak lain di luar organisasi, manajemen
harus lebih dahulu memperhatikan orang-orang yang bekerja pada mereka, yaitu
karyawan (p.11). Sebuah perusahaan akan membangun relasi dengan publik eksternal
yang baik, apabila didasari dengan dasar yang kokoh dalam perusahaan. Hal ini
dibuktikan dalam Theaker (2004):
“However, it is generally agreed that good external relations and policies
should have a solid foundation on good internal communication, that an
informed workforce is more likely to be motivated to work productively, and
that this reinforces company’s license to operate in its community, where a
substantial number of employees are likely to live. (p. 164).”

Teori ini merujuk pada proses hubungan manajemen antara organisasi dengan
publik internal dan publik eksternal (Ardianto, 2010, p. 119). Teori ini menyebutkan
bahwa dalam pengelolaan organisasi hubungan public (organization-public
relationship), Public Relations memiliki prinsip-prinsip, diantaranya:
“(a) fokus inti Public Relations adalah relationship (hubungan-hubungan); (b)
keberhasilan hubungan melibatkan manfaat dari kedua belah pihak, organisasi
dan interaksi publik; (c) organisasi hubungan publik selalu berubah-ubah dari
waktu ke waktu, dinamis; (d) hubungan didorong oleh kebutuhan dan keinginan
organisasi serta publik, dan kualitas hubungan bergantung pada persepsipersepsi dari tingkat harapan yang ingin dipenuhinya; (e) manajemen
organisasi hubungan publik berfungsi untuk meningkatkan pemahaman dan
manfaat bagi organisasi dan publiknya; (f) keberhasilan organisasi hubungan
publik diukur oleh terminology kualitas hubungan daripada prorduksi pesan
dan penyebaran pesan; (g) komunikasi adalah alat strategi dalam mengelola
hubungan, komunikasi melakukan hubungan untuk waktu lama secara terusmenerus, terutama ketidakhadirannya pada perilaku organisasional; (h)
organisasi hubungan publik dipengaruhi oleh sejarah relasional, sifat dasar
interaksi, frekuensi perubahan dan pertukaran informasi; (i) organisasi
hubungan publik dapat dikategorikan menjadi tipe persona,professional,
komunitas apakah itu simbolik (dorongan komunikasi) atau behavioral
(dorongan program); (j) membangun hubungan dapat digunakan dalam semua
aspek penelitian dan praktik PR” (Ardianto, 2010, pp. 119-120).

Teori situasional publik yang dikemukakan oleh Grunig (dalam Ardianto, 2010)
menyebutkan bahwa publik muncul ketika organisasi membuat keputusan yang
memiliki konsekuensi pada orang-orang di dalam dan luar organisasi, yang mana
mereka tidak terlibat dalam membuat keputusan itu (p. 94). Teori ini berupaya
mengidentifikasi permasalahan di sekitar publik, Grunig menyebutnya sebagai isu-isu
situasional, dan menekankan publik-publik ini menjadi target optimal untuk kegiatan
komunikasi (p. 95). Teori ini digunakan untk lebih memahami istilah publik, dimana
istilah publik merujuk pada kelompok-kelompok bagi program Public Relations.
Selain itu teori ini juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi publik-publik aktif
dalam program-program environmental sanning (yang berhubungan dengan
lingkugan), isu-isu manajemen dan krisis komunikasi (Ardianto, 2010, p.94)

Menurut Mathis & Jackson (2006, p.128-135)
mengatakan ada 5 indikator retensi karyawan antara lain:

1. Komponen Organisasional
   a. Nilai dan Budaya
   b. Strategi dan Peluang
   c. Dikelola dengan baik dan terorientasi pada hasil
   d. Kontinuitas dan keamanan kerja
2. Peluang Karier Organisasional
   a. Kontinuitas pelatihan
   b. Pengembangan dan bimbingan
   c. Perencanaan karir
3. Penghargaan
   a. Gaji dan tunjangan yang kompetitif
   b. Perbedaan penghargaan kinerja
   c. Pengakuan
   d. Tunjangan dan bonus spesial
4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan
   a. Tanggung jawab dan otonomi kerja
   b. Fleksibilitas kerja
   c. Kondisi kerja
   d. Keseimbangan kerja / kehidupan
5. Hubungan Karyawan
   a. Perlakuan yang adil / tidak diskriminatif
   b. Dukungan dari supervisor / manajemen
   c. Hubungan rekan kerja

Menurut Mathis & Jackson, (2006: 130), mengatakan
ada tiga faktor yang mampu mempengaruhi retensi karyawan
antara lain:

1. Lingkungan
   Yaitu menciptakan dan meningkatkan lokasi kerja yang
   jauh menarik, tetap memakai dan memelihara orang yang
   bekerja dengan baik.
2. Hubungan
   Yaitu bagaimana perusahaan menyenangkan karyawan
   mereka dan juga menyenangkan satu dengan lainnya.
3. Dukungan perusahaan
   Dimana melingkupi pemberian alat kelengkapan kepada
   karyawan serta informasi buat memenuhi kewajiban kerja
   dengan benar.
   According to Latukha (2011), retention is driven by
   several key factors, which ought to be managed congruently:
   organizational culture,, strategy,, pay, and benefits
   philosophy and career development systems. (Menurut
   Latukha (2011), mempertahankan karyawan didorong oleh
   beberapa faktor kunci, yang harus dikelola secara baik:
   budaya organisasi, strategi, filosofi gaji dan manfaat dan
   sistem pengembangan karir)

Menurut Mathis & Jackson, (2006:126) mengatakan retensi
karyawan adalah suatu wujud usaha untuk mempertahankan
karyawan, di mana retensi karyawan dilihat dari 5 dimensi utama
yaitu komponen perusahaan, peluang karier, penghargaan, rancangan
pekerjaan, serta hubungan karyawan Mathis & Jackson (2006:128).
Sumarni (2011), retensi karyawan adalah suatu keahlian
yang dibuat oleh perusahaan dalam rangka buat menjaga karyawan
memiliki skill agar terus setia dengan perusahaan. Retensi karyawan
memiliki pengertian yang beragam, dalam penelitian Neog & Barua
(2015) dikatakan retensi karyawan adalah sebagai kebijakan dan
praktik yang dipakai perusahaan guna menjauhkan karyawan bermutu
meninggalkan dari pekerjaan mereka.
The main key to retaining employees is to create a
comfortable environment for employees to work and will continue to
be given the availability of other employment opportunities Winterton,
(2011). (Kunci untuk mempertahankan karyawan adalah menciptakan
lingkungan yang dipilih karyawan untuk bekerja dan akan tetap
diberikan ketersediaan peluang kerja lainnya (Winterton, 2011).
Retention is the ability of a company to keep valued
employees who contribute to organizational success for as long as the
relationship is mutually favourable Al- Jarradi, (2011).
(mempertahankan karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
menjaga karyawan yang berharga yang berkontribusi terhadap
keberhasilan organisasi selama hubungan itu saling menguntungkan
(Al-Jarradi, 2011)

Menurut (Rhoades dan Eisenberger (2002) dalam
Artatio, et al. (2015) mengemukakan indikator untuk
mengukur variabel perceived organizational support
(POS), yakni sebagai berikut:

1. Perusahaan menghargai masukan-masukan atau ide
   karyawan kemudian menindaklanjuti.
2. Perusahaan berterima kasih kepada karyawan ketika
   bekerja melebihi tugas yang diberikan.
3. Perusahaan akan memperhatikan segala keluhan dari
   karyawan, kemudian memberikan solusi.
4. Perusahaan sangat peduli tentang kesejahteraan
   karyawan.
5. Perusahaan akan memberitahu atau menegur karyawan
   apabila tidak melakukan pekerjaan dengan baik.
   Shannock (2006) states that organizational support
   is determined by:
6. The attitude of the organization towards the ideas
   raised by employees.
7. Response to employees who experience problems
8. Company attention to employee welfare and health.

Tumwesigye (2010), menyatakan POS dihitung
melalui dimensi berikut:

1. Nilai organisasi terhadap karyawan
   Karakter dan praktik kinerja karyawan menunjukan
   apresiasi atas keikutsertaan karyawan dilihat oleh
   perusahaan akan berinteraksi baik dengan dukungan
   organisasi yang di terima oleh karyawan, seperti
   penghargaan, upah, dan promosi.
2. Memikirkan tujuan dan perusahaan
   Dengan bersatunya kelompok dalam perusahaan dengan
   label karyawan, jadi karyawan itu merasa menjadi
   komponen dari perusahaan dan mempunyai hak
   keikutsertaan dalam ketetapan dan merasa mempunyai
   bertanggung jawab untuk terlibat dan mengasihkan
   kinerja terbaiknya pada organisasinya. Para pekerja
   berkeyakinan bahwa perusahaan mempunyai tujuan dan
   arah yang berfaedah kepada mereka.
3. Menggunakan pertolongan dalam penanganan masalah
   Para pekerja menyatukan suport nyata yang
   diperlihatkan oleh perusahaan atau perusahaan dengan
   pendapat individual karyawan serta melalui bagaimana
   perusahaan menolong pekerja dalam penanganan
   masalah yang dihadapi.
4. Peduli tentang kesejahteraan karyawan
   Keseimbangan proses mengenai pengambilan
   keputusan perusahaan terhadap partisipasi karyawan,
   berpengaruh dominan pada pendapat dukungan
   perusahaan pada karyawan. Keadilan terhadap
   partisipasi karyawan buat perusahaan diisyaratkan
   sebagai kepedulian perusahaan kepada kesejahteraan
   karyawan. Rasa keadilan dalam pemberian bonus oleh
   perusahaan sebagai satu wujud kepedulian keejahteraan
   karyawan.
   Eisenberger and Rhoades (2002: 698-714),
   submit statements based on the results of a meta-analysis of
   the analysis that is perceived dimension Organizational
   support includes:
5. Fair organizational procedures, which include
   organizational policies and fairness / equality in
   treatment
6. Supervisor support or leadership support
7. Favorable rewards and job conditions which include:
   Recognition, pay, and promotions, job security, job
   autonomy and work procedures, jobrelated stressors,
   work overload, training

Perceived Organizational Support (POS) merupakan persepsi
dari seorang karyawan terhadap cara apa suatu organisasi
memandang kontribusi mereka, paham dan peduli pada
kesejahteraan mereka (Eisenberger) dalam Paille, Bourdeau, &
Galois (2010).
POS mempunyai arti kepercayaan karyawan tentang cara
apa perusahaan mengakui mereka guna memutuskan apakah ada
perbuatan ataupun tindakan yang berguna bagi perusahaan yang
terjadi dari hubungan pertukaran dari karyawan dengan perusahaan
(Wirckramasinghe & Wickramasinghe, 2011).
Menurut (Grace, 2013), bahwa POS mempunyai arti yakni
suatu keyakinan karyawan tentang cara apa perusahaan menghargai
kontribusi karyawan serta kesejahteraan karyawan.
Perceived Organizational Support as sensitivity and
opinion of employee regarding the degree to which their
involvement is appreciated and recognized by their institution and
cares about their well-being (Krishnan and Mary (2012).
(Krishnan dan Mary (2012) mendefinisikan Persepsi dukungan
organisasi sebagai kepekaan dan pendapat karyawan mengenai
sejauh mana keterlibatan mereka dihargai dan diakui oleh institusi
mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka).
Perceived Organizational Support is the view of an
employee about how far the organization views their well-being
and considers its efforts for the organization. They make more
efforts when there are indications that all efforts will be owned and
will be appreciated by the organization (Yih and Hatik (2011). (Yih
dan Hatik (2011) Dukungan organisasi yang dirasakan adalah sudut
pandang karyawan mengenai sejauh mana organisasi
memperhatikan kesejahteraan mereka dan mempertimbangkan
upaya untuk organisasi. Mereka lebih berupaya ketika ada indikasi
bahwa semua upaya akan dimiliki dan akan dihargai oleh
organisasi).

Bahwa faktor yang bisa membuat pengaruh dalam
terwujudnya lingkungan kerja yakni sinar atau
penerangan, suhu udara, suara berisik, aman dalam kerja,
serta interaksi karyawan, Septianto (2010: 15). Cahaya
atau pencahayaan sangat banyak keuntunganya bagi
karyawan untuk memperoleh keselamatan dan kelancaran
bekerja. Maka perlu dilihat keberadaan penerangan yang
terang tapi tidak membikin silau. Sinar yang redup,
sehingga pekerjaan lama selesai, banyak mendapat
kesalahan, & pada akhirnya membuat kurang baik dalam
menjalankan pekerjaan. Oksigen adalah udara yang
dimanfaatkan makhluk hidup guna menjaga
keberlangsungan hidup, yakni untuk proses metabolisme.
Udara di sekeliling di katakan tidak bersih apabila kadar
oksigen dalam udara tersebut kurang dan telah tercampur
dengan polusi yang kotor akan berakibat buruk untuk
kesehatan tubuh. Keadaan nyaman dan sejuk dalam
bekerja akan menolong mempercepat pemulihan kondisi
fisik dikarenakan letih sehabis bekerja. Kebisingan yakni
bunyi-bunyi yang kurang diharapkan oleh telinga. Dalam
jangka lama suara tersebut bisa merusak kedamaian
bekerja, merusak indra pendengar dan membuat kesalahan
komunikasi. Dikarenakan pekerjaan membutuhkan fokus
yang tinggi, maka suara keras sebaiknya dijauhkan guna
penerapan pekerjaan terlaksana dengan baik sehingga
produktivitas kerja meningkat. Untuk melindungi tempat
& keadaan lingkungan kerja harus dalam kondisi
terlindungi maka harus di perhatikan dengan keamanan
kerja. Usaha guna melindungi kondisi aman di kantor, bisa
memakai jasa SATPAM. Lingkungan kerja
membahagiakan karyawan melalui ikatan yang harmonis
kepada pimpinan, teman kerja, serta bawahan, dan fasilitas
sarana, prasarana yang mendukung terletak di lokasi kerja
akan membuat pengaruh positif buat karyawan, sehingga
kinerja karyawan mengalami peningkatan.
To be able to create an effective work environment
within there are several factors that need to be taken into
account (Gie in Nuraini: 2013: 103)

Jenis lingkungan kerja secara universal dipisahkan
antara fisik, dan non fisik Sedarmayanti (2012:21).

1. Lingkungan kerja Berwujud atau Fisik
   Lingkungan kerja berwujud atau fisik adalah seluruh
   kondisi berwujud fisik yang tampak di sekeliling
   lokasi kerja dan bisa membuat karyawan terpengaruh
   langsung ataupun secara tidak langsung. Lingkungan
   kerja berwujud atau fisik bisa dibagi dalam 2 kategori,
   yakni:
   a. Lingkungan langsung mempunyai interaksi pada
   karyawan. Seperti: sentral kerja, peralatan kerja,
   dll.
   b. Lingkungan umum bisa juga dikatakan lingkungan
   yang mampu membuat pengaruh terhadap sekitar
   karyawan, misalnya: kelembaban, temperatur,
   perputaran udara, penerangan, kebingaran, getaran
   mekanis, bau tidak enak, warna, dan lainnya. Untuk
   bisa mempersempit pengaruh lingkungan fisik
   kepada. Maka langkah yang pertama yaitu harus
   mempelajari karyawan, baik tentang fisik dan
   tingkahnya maupun mengenai non fisiknya,
   seterusnya dibuat untuk pondasi memedulikan
   lingkungan fisik tepat.
2. Lingkungan Kerja Tak Berwujud atau Non Fisik.
   Lingkungan kerja tak berwujud non fisik yaitu semua
   situasi yang dilalui bersinggungan dengan interaksi
   kerja, baik interaksi kepada pimpinan atau interaksi
   sesama teman kerja, serta interaksi dengan bawahan”.
   Lingkungan non fisik ini juga dikatakan golongan
   lingkungan kerja mustahil di biarkan.

Menurut Sedarmayanti (2012:46), indikatorindikator lingkungan kerja dapat diukur melalui berikut ini :

1. Lingkungan fisik
   a. Penerangan
   b. Suhu udara
   c. Suara bising
   d. Penggunaan warna
   e. Ruang gerak yang diperlukan
   f. Keamanan kerja
2. Lingkungan kerja non fisik
   a. Hubungan karyawan dengan atasan
   b. Hubungan karyawan dengan sesama rekan kerja
   According to Alex S. Nitisemito (2006: 188) in
   Oswald H.F. Pokattong, Lisbeth Mananeke, and Sjendri
   Loindong (2015: 662) indicators of work environment as
   follows:
3. Work atmosphere
   Work atmosphere is a condition that exists around the
   employee doing work that can affect the execution of
   the work own. The work atmosphere can be seen from
   the workplace, facilities and tools work, cleanliness,
   lighting, tranquility including work relationships
   between people in the place.
4. Relationships with Colleagues
   Relations with colleagues can be seen from harmony
   and without there is mutual intrigue among co-workers.
   One factor that can influence employees to remain in
   one organization in the presence a harmonious
   relationship between colleagues. A harmonious
   relationship kinship is one of the factors that can affect
   performance employee.
5. Availability of Work Facilities
   It is intended that the equipment used to support
   smooth work must be complete. Availability of complete
   work facilities, although not new is one of the
   supporting processes in working for improve employee
   performance within an organization.

Logahan (2009: 4) berpendapat lingkungan kerja yakni
semua yang tampak di sekeliling karyawan yang bisa membuat
dirinya terpengaruh ketika menunaikan pekerjaan yang telah
diberikan padanya.
Menurut Robbins (2010) lingkungan kerja yakni kekuatan
diluar yang kemampuan bisa membuat pengaruh kinerja organisasi.
Menurut Sedarmayati (2009:21) definisi lingkungan kerja
yakni berikut ini: “Lingkungan kerja adalah seluruh perangkat dan
bahan yang dihadapi dilingkungan sekelilingnya di mana seorang
karyawan bekerja, sistem kerjanya, serta perancangan kerja yang
positif sebagai individual maupun sebagai kelompok”.
the work environment includes friendly physical space, well
designed, safe, good equipment and effective communication,
which will increase productivity (Hay Group (2007) in journal
Edo,Barineka Lucky (Ph.D) & Nwosu, Isabella Chika (2018).
(Hay Group (2007), berpendapat bahwa lingkungan kerja termasuk
ruang fisik yang aman, dirancang dengan baik, aman, peralatan
yang baik dan komunikasi yang efektif, yang akan meningkatkan
produktivitas).

Adapun menurut Siagian (2012:207) dalam jurnal
Angga Rahyu Shaputra dan Susi Hendriani (2015),
berbagai indikator yang perlu ditanggapi buat
pengembangan karier yakni berikut ini:

1. Perlakuan yang seimbang dalam berkarier
   Perlakuan yang seimbang hanya mampu tercipta
   apabila patokan promosi berdasar pada masukan yang
   objektif, logis dan diketahui secara menyeluruh di
   kalangan karyawan.
2. Keperdulian para pimpinan langsung
   Para karyawan biasanya mengharapkan keterlibatan
   pimpinan langsung mereka dalam perencanaan karier
   masing-masing. Salah satu bentuk keperdulian itu
   adalah mengasihkan umpan balik kepada para
   karyawan tentang penerapan tugas masing-masing
   sehingga para karyawan itu mengetahui kapasitas
   untuk diselesaikan. Pada putaranya umpan balik itu
   adalah bahan penting bagi para karyawan mengenai
   langkah awal apa yang harus dipilihnya agar
   kemungkinannya untuk dipromosikan menjadi lebih
   besar.
3. Informasi mengenai berbagai kesempatan promosi
   Pada dasarnya karyawan memerlukan mempunyai
   jalan masuk kepada informasi melingkupi berbagai
   kesempatan untuk dipromosikan. Akses ini sangat
   berfaedah terutama apabila lowongan yang tersedia
   diisi melalui proses penyeleksian internal yang
   sifatnya bersaing. Jika akses demikian tidak ada atau
   sangat terbatas para karyawan akan gampang
   berspekulasi bahwa prinsip keseimbangan dan
   kesetaraan dan kesempatan untuk dipertimbangkan,
   agar dipromosikan buat perusahaan sangat susah
   diaplikasikan.
4. Adanya minat agar dipromosikan.
   Pendekatan yang benar dipakai dalam hal
   meningkatkan minat para karyawan untuk
   pengembangan karier yakni pendekatan yang luwes
   dan proaktif. Berarti, adanya keinginan guna
   meningkatkan karier sangat khusus sifatnya. Seorang
   karyawan menafsirkan berbagai faktor seperti umur,
   gender, jenis dan sifat pekerjaan sekarang, pelatihan
   serta pendidikan harus ditempuh, jumlah beban dan
   berbagai variabel lainnya. Berbagai faktor tersebut
   bisa berdampak pada besarnya minat sesorang
   mengembangkan karirnya.
5. Tingkat kepuasaan.
   Meskipun secara menyeluruh bisa diungkapkan bahwa
   setiap orang pengen meraih peningkatan, termasuk
   dalam melewati karir, barometer kesuksesan yang
   dipakai memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut
   merupakan akibat tingkat kepuasaan, serta dalam
   kondisi terakhir tidak mesti berarti keberhasilan
   mencapai posisi puncak dalam organisasi, melainkan
   pula berarti bersedia menerima kenyataan bahwa,
   karena berbagai faktor pembatasan harus ditempuh
   oleh seseorang, pekerja, ”puas” apabila ia dapat
   mencapai puncak tertentu dalam kariernya walaupun
   tidak banyak anak tangga karier yang sukses
   ditaklukkanya. Tegasnya, seseorang bisa puas karena
   membuktikan bahwa apa yang telah digapainya itu
   sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha
   mencapai anak tangga jauh lebih tinggi akan jadi usaha
   yang bikin kecewa karena mustahil untuk
   dilaksanakan.

Rivai (2013:278) berpendapat pengembangan karier
dipengaruhi faktor berikut ini:

1. Prestasi kerja
   Prestasi kerja termasuk bagian yang paling utama
   untuk pengembangan karier yang terpenting guna
   menumbuhkan dan meningkatkan karir individu
   karyawan. Karier yang sukses sebagian besar
   bergantung pada prestasi kerja yang positif dan patut.
   Dengan menyaksikan prestasi atas kinerjanya jadi
   karyawan mampu menghitung peluang terhadap
   pengembangan karier. Pendapat terhadap kinerja yang
   positif akan mendasari semua tindakan pengembangan
   karier. Ketika rata-rata kinerja dibawah standart maka
   dengan melalaikan upaya ke tujuan pengembangan
   karier pun biasanya tujuan karier yang paling kecil pun
   tidak dapat diwujudkan. Kemajuan karier kebanyakan
   berada atas kinerja serta prestasi.
2. Eksposur
   Pimpinan mendapatkan pemahaman ini terutama lewat
   kinerja, dan prestasi karyawan, aduan tertulis,
   presentasi ucapan, komisi pekerjaan dan jam-jam yang
   dibuang.
3. Jaringan kerja
   Jaringan kerja mempunyai arti pendapatan eksposure
   di luar perusahaan. Melingkupi kontak pribadi dan
   professional. Hubungan tersebut akan sangat berguna
   buat karyawan yang utama dalam pengembangan
   kariernya.
4. Kesetiaan terhadap organisasi
   Tingkatan kesetiaan yang rendah termasuk keadaan
   yang biasa terjadi di lapisan lulusan sarjana terkini
   yang diakibatkan gambaran terlampau tinggi kepada
   perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga
   seringkali melahirkan kekecewaan. Masalah yang
   sama juga terjadi pada golongan profesional dimana
   kesetiaan pertamanya ditujukan bagi profesi. Untuk
   membereskan keadaan ini sekaligus memperkecil
   turnover biasanya perusahaan “membayar” kesetiaan
   karyawan dengan honor, tunjangan yang besar,
   melaksanakan praktek SDM yang tepat seperti
   perencanaan dan pengembangan karier.
5. Pembimbing dan promotor
   Adanya pembimbing dan promotor akan menolong
   karyawan dalam mengembangkan kariernya.
   Pembimbing akan mengasihkan nasihat atau saran
   kepada karyawan dalam hal untuk pengembangan
   kariernya, pembimbing berawal dari dalam
   perusahaan. Mentor yakni seorang di dalam internal
   perusahaan yang membangun peluang untuk
   pengembangan kariernya.
6. Peluang untuk tumbuh
   Karyawan harusnya dikasih peluang untuk
   menumbuhkan keahlianya, misalnya menggunakn
   pelatihan, kursus, dan meneruskan pendidikannya. Hal
   itu bisa membuat prospek karyawan buat meningkat
   dan berkembang sesuai dengan konsep kariernya.

Menurut Siagian (2007), dalam jurnal Atik Baroroh
(2013:68) pengembangan karier adalah perubahan-perubahan
individu yang dibuat seseorang untuk menggapai suatu rencana
karier.
Rivai (2009: 274), pengembangan karier termasuk teknik
dimana seorang karyawan menyimpan keinginan untuk menaikan
kemampuan kerja guna menggapai karir yang di harapkan.
According to Mondy (2010: 228) career development
includes approaches that are used in companies to sort out people
when needed by having capabilities and skills that are truly
reliable. (Menurut Mondy (2010: 228) pengembangan karier
termasuk pendekatan yang di pakai oleh perusahaan secara formal
untuk meyakinkan bahwa tersedianya karyawan yang mempunyai
kemampuan dan keterampilan yang benar-benar dapat diandalkan).

Menurut Hasibuan, 2013 mengartikan SDM adalah
“MSDM mempunyai komponen yang menggambarkan
bagian dari SDM, komponen tersebut saling berkaitan erat
satu dengan lainnya di dalam perusahaan”. Komponen
tersebut bisa dipisahkan menjadi 3 hal diantaranya:

1. Pengusaha
   Pengusaha yaitu seseorang yang menanamkan
   modalnya untuk mendapatkan penghasilan dan
   besarnya penghasilan itu tidak stabil tergantung
   pencapaian laba perusahaan tersebut.
2. Karyawan
   Karyawan termasuk harta utama dalam suatu
   perusahaan, karena tanpa partisipasi mereka, kegiatan
   perusahaan sulit terjadi. Karyawan mempunyai peran
   aktif dalam memutuskan strategi, metode, proses, dan
   tujuan yang harus dicapai.
3. Pemimpin
   Pemimpin adalah seseorang yang menggunakan
   kekuasaan dan kepemimpinannya untuk menata orang
   lain serta mempunyai kewajiban atas pekerjaan orang
   tersebut dengan keinginan agar perusahaan tersebut bisa
   mencapai tujuanya.

Fungsi-fungsi MSDM yang diungkapkan oleh
Malayu S.P. Hasibuan (2012: 21) ialah :

1. Perencanaan
   Perencanaan yaitu merancang SDM secara baik serta
   tepat agar sesuai dengan harapan perusahaan dalam
   membantu mewujudkan tujuan.
2. Pengorganisasian
   Pengorganisasian yaitu aktifitas untuk mengorganisasi
   seluruh karyawan dengan menentukan pengelompokan
   kerja, interaksi kerja, pelimpahan wewenang,
   koordinasi dan integrasi, dalam bagan perusahaan.
3. Pengarahan
   Pengarahan yaitu aktifitas memfokuskan karyawan
   menyeluruh, guna mau berkolaborasi serta bekerja
   dengan tepat dan efektif dalam membantu terciptanya
   tujuan perusahaan, karyawan, dan publik. Pengarahan
   dilaksanakan manager dengan memberi pekerjaan
   bawahanya agar dapat mengerjakan semua
   pekerjaanya dengan baik. Pengendalian Pengendalian
   yaitu aktifitas mengontrol seluruh karyawan, agar mau
   mematuhi peraturan-peraturan perusahaan serta
   bekerja searah dengan program.
4. Pengadaan
   Pengadaan yaitu prosedur untuk menarik, menyeleksi,
   menempatkan, mengorientasi, dan menginduksi guna
   memperoleh karyawan searah dengan perusahaan
   dambakan.
5. Pengembangan
   Pengembangan yaitu prosedur yang dibikin dengan
   menempuh pelatihan serta pendidikan guna
   menumbuhkan keahlian konseptual, teknis, teoritis,
   dan mental karyawan.
6. Kompensasi
   Kompensasi yaitu pemberian imbalan secara langsung
   maupun secara tidak langsung, berupa uang atau
   barang kepada karyawan sebagai timbalan atas hasil
   yang telah dikasih kepada perusahaan. Pengintegrasian
   Pengintegrasian adalah aktifitas untuk menyatukan
   harapan perusahaan dan keperluan karyawan, agar
   terbina kolaborasi yang seimbang dan saling
   bermanfaat.
7. Pemeliharaan
   Pemeliharaan adalah aktifitas untuk memelihara
   karyawan agar mereka mau bertahan pada
   perusahaansampai pensiun dengan cara meningkatkan
   kondisi fisik, kesetiaan moral karyawan.
8. Kedisiplinan
   Kedisiplinan menggambarkan peran MSDM paling
   pokok dan kunci utama terlahirnya tujuan perusahaan,
   karena tidak adanya ketertiban disiplin akan sulit
   memaksimalkan agar tujuan terwujud.
9. Pemberhentian
   Pemberhentian adalah hilangnya hubungan kerja suatu
   perusahaan dengan karyawan. Pemberhentian ini
   diakibatkan oleh kemauan karyawan, kemauan
   perusahaan, habis kontrak kerja, pensiun, dan lainnya.

Terdapat 9 (sembilan) peran MSDM dalam
mengelola dan menetapkan program ketenagakerjaan
menurut pendapat Arifin dan Fauzi (2007:8):

1. Menentukan jumlah, kualitas dan mendudukan
   karyawan yang sesuai dengan keperluan perusahaan.
2. Merekrut, menyeleksi, dan memposisikan karyawan
   serasi dengan kapabilitas karyawan yang perusahaan
   perlukan.
3. Membuat target program mensejahterakan karyawan,
   mengembangkan karyawan, mempromosikan dan
   PHK.
4. Membuat gambaran karyawan yang diperlukan
   perusahaan di hari selanjutnya.
5. Memprediksi perkembangan perusahaan pada
   khususnya dan keadaan ekonomi pada umumnya.
6. Selalu mengawasi perkembangan undang-undang
   ketenagakerjaan dari periode ke periode khususnya
   yang berhubungn dengan masalah gaji/upah atau
   kompensasi terhadap karyawan.
7. Memberikan peluang karyawan dalam hal pendidikan,
   pelatihan, dan pengukuran prestasi kerja karyawan.
8. Mengelola pemindahan karyawan.
9. Mengelola pensiun, PHK, dan menghitung banyaknya
   pesangon yang menjadi hak setiap karyawan.

Menurut Sofyandi (2009:6) dalam thesis Ida Firdayanti
Sa’adiyah (2017), MSDM yaitu suatu rencana guna
mengimplementasikan peran manajemen yakni perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan, dalam setiap
kegiatan operasional SDM yang memiliki prosedur seperti menarik,
memilih, melatih dan mengembangkan, menempatkan yang
meliputi promosi, demosi, & mutasi, penilaian terhadap kinerja,
kompensasi yang diberikan, hubungan dengan perusahaan, hingga
PHK, yang dikhususkan untuk penambahan keikutsertaan produktif
dari SDM perusahaan terhadap tergapainya tujuan perusahaan
secara tepat dan efisien.
Bohlarander and Snell (2010: 4), argue that HRM is the
knowledge learned to find out how to manage employees in a
company, make jobs, work groups, develop employees who have
expertise, analyze an approach to develop employee performance
and nurture retaliation for employees for his work at work.
(Bohlarander dan Snell (2010: 4), berpendapat bahwa HRM adalah
pengetahuan yang dipelajari untuk mencari tahu cara mengelola
karyawan di perusahaan, menciptakan pekerjaan, kelompok kerja,
mengembangkan karyawan yang memiliki keahlian, menganalisis
pendekatan untuk mengembangkan kinerja karyawan dan
memberikan penghargaan kepada karyawan).
According to Armstrong (2013: 28) human resource
managementis the practice of human resource management (HR)
relating to all aspects of how people work and are managed in
organizations. (Menurut Armstrong (2013: 28) manajemen sumber
daya manusia adalah praktik manajemen sumber daya manusia
(SDM) yang berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana
karyawan bekerja dan dikelola dalam organisasi).
Selain itu Anwar Prabu M (2011) dalam thesis Fasih R dan
Burhanuddin Kamal (2016), mengatakan MSDM bisa diartikan
juga ibarat suatu cara mengatur dan mendayagunakan SDM yang
terletak pada seorang karyawan. Mengatur dan mendayagunakan
sumber daya tersebut wajib diperluas secara optimal didalam dunia
kerja agar tergapainya tujuan organisasi dan memajukan seorang
karyawan.

Salah satu strategi yang diterapkan dalam mempertahankan pelanggan
adalah menciptakan hubungan (relationship) antara perusahaan dengan nasabah.
Strategi dalam menciptakan hubungan dengan pelanggan ini disebut dengan
relationship marketing.
Strategi relationship marketing bertujuan untuk membangun sebuah
organisasi yang dirancang untuk menciptakan dan menyampaikan nilai pelanggan
secara konsisten dan lebih baik dari pada pesaing (Buttle,2004:72). Penerapan
strategi relationship marketing yang tepat memerlukan pengetahuan mengenai
beberapa perbedaan persepsi dan tanggapan konsumen, sehingga terjadi hubungan
jangka panjang antara konsumen dengan perusahaan

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2013:75) indikator kinerja adalah
sebagai berikut :
a) Kualitas kerja
Menunjukan kerapihan, ketelitian, keterkaitan hasil kerja dengan tidak
mengabaikan volume pekerjaan. Kualitas kerja yang baik dapat
menghindari tingkat kesalahan dalam penyelesaian suatu pekerjaan yang
dapat bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.
b) Kuantitas kerja
Menunjukan banyaknya jumlah jenis pekerjaan yang dilakukan dalam satu
waktu sehingga efisiensi dan efektivitas dapat terlaksana sesuai dengan
tujuan perusahaan.
c) Tanggungjawab
Menunjukan seberapa besar pegawai dalam menerima dan melaksanakan
pekerjaannya, mempertanggung jawabkan hasil kerja serta sarana dan
prasarana yang digunakan dan perilaku kerjanya setiap hari.
d) Kerjasama
Kesediaan pegawai untuk berpartisipasi dengan pegawai yang lain secara
vertical dan horizontal baik didalam maupun diluar pekerjaan sehingga
hasil pekerjaan akan semakin baik.
e) Inisiatif
Inisiatif dari dalam diri anggota perusahaan untuk melakukan pekerjaan
serta mengatasi masalah dalam pekerjaan tanpa menunggu perintah dari
atasan atau menunjukan tanggung jawab dalam pekerjaan yang sudah
kewajiban seorang pegawai.

Menurut Schaufeli dan Bakker (dalam Aditia Rachmatullah, Ade Irma
Susanty dan Arif Partono, 2015) menjelaskan karakteristik dari employee
engagement adalah sebagai berikut :

1. Vigor, merupakan karakter pegawai yang memiliki energi tinggi,
   memiliki kemauan bekerja, tidak mudah lelah dan mampu menghadapi
   kesulitan-kesulitan. Orang-orang yang memiliki skor rendah pada Vigor
   biasanya merasa malas untuk bekerja, mudah lelah terhadap pekerjaanya,
   dan juga mudah putus asa setiap kali terdapat masalah dalam pekerjaan
   yang dilakukannya.
2. Dedication, karakter pegawai yang memiliki keterikatan yang kuat
   dengan pekerjaannya, antusias, menginspirasi dan memiliki kebanggaan,
   serta menyukai tantangan. Disamping itu, mereka biasanya merasa
   antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka. Sedangkan skor rendah
   pada dedication berarti tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan
   karena mereka tidak memiliki pengalaman bermakna, atau merasa
   tertantang, terlebih lagi mereka merasa tidak antusias dan bangga
   terhadap pekerjaan mereka.
3. Absorption, merupakan karakter pegawai yang menikmati pekerjaannya,
   berkosentrasi penuh dalam bekerja dan tidak terpisahkan dengan
   pekerjaanya, serta merasa waktu cepat berlalu saat bekerja. Orang-orang
   yang memiliki skor tinggi pada absorption biasanya merasa senang
   perhatiannya tersita oleh pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan
   dan memiliki kesulitan untuk memisahkan diri dari pekerjaan. Akibatnya,
   apapun disekelilingnya terlupa dan waktu terasa berlalu cepat.

Menurut Mujiasih dan Ratnaningsih (2011:5) Employee Engagement
atau seringkali diterjemahkan sebagai keterikatan karyawan, merupakan
kontributor penting dalam upaya retensi karyawan, retensi dan kepuasan
pelanggan, serta kinerja. Menurut MacLeod & Clarke (2009) “Employee
engagement is a sense of emotional attachment with work and the
organization, making the person motivated and able to give their best ability
to help with the success of real benefits for organizations and individuals.

Menurut Stephen P Robbins (dalam Ulber Silalahi, 2017:353) tentang
teori motivasinya mengemukakan bahwa “ motivasi sebagai keinginan untuk
mengerahkan upaya tingkat tinggi menuju tujuan organisasi, dikondisikan oleh
kemampuan usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu”.
Kebutuhan individu yang dimaksud terdiri dari :

1. Motivasi Internal ( Karakteristik Individu)
   Karakteristik Individu terdiri atas minat, sikap, kebutuhan yang dibawah
   seseorang ke tempat kerja.
   a. Kebutuhan yaitu keamanan, harga diri, prestasi dan kekuasaan
   b. Sikap yaitu tentang diri, tentang pekerjaan, tentang pengawasan,
   tentang organisasi
   c. Tujuan yaitu penyelesaian tugas, tingkat kinerja dan kemajuan karir
2. Motivasi Eksternal (Karakateristik pekerjaan dan Karakteristik situasi
   pekerjaan / organisasi)
3. Karakteristik pekerjaan merupakaan sikap tugas karyawan dan meliputi
   jumlah tanggung jawab, macam tugas dan tingkat kepuasan yang
   diperoleh dari pekerjaan itu sendiri. Dengan indikator sebagai berikut :
   a. Timbal balik yaitu jumlah, pengaturan waktu dan beban kerja
   b. Tugas yaitu variasi dan cangkupan
   c. Kebijaksanaan yaitu bagaimana pekerjaan dilakukan
4. Karakteristik situasi pekerjaan / organisasi terdiri dari dua hal yaitu
   lingkungan kerja terdekat dan tindakan organisasi sebagai satu
   kesatuan.
   a. Sosial langsung yaitu pengawasan, anggota kelompok dan bawahan
   b. Tindakan organisasi yaitu penghargaan dan kompensasi, kesediaan
   pelatihan dan tekanan untuk tingkat output yang tinggi

Menurut Sutrisno (2013:109) motivasi adalah faktor yang mendorong
seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu, motivasi sering kali
diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Menurut
Hasibuan (2017) “Motivation is a skill an directing the employees and the
organization in order to work successfully, so that the wishes of the employee
and organizational goals once achieved.”