Tag: Akutansi

Perusahaan yang bersifat intellectual intensive, perusahaan-
perusahaan dituntut mampu memanfaatkan dan mengelola sumber
intelektual yang mereka miliki Intellectual Capital secara efektif dan efisien
agar dapat memperoleh laba maksimal. Perusahaan dinilai mampu
mencapai hal tersebut, karena dapat menghasilkan nilai tambah dan
berkontribusi atas peningkatan laba yang dicapai oleh perusahaan. HCE
yang bernilai positif menunjukkan bahwa perusahaan perbankan di
Indonesia semakin menyadari pentingnya pengelolaan modal manusia yang
mereka miliki dalam meningkatkan laba perusahaan, sehingga mereka
bersedia mengeluarkan dana yang lebih besar untuk mendapatkan karyawan
yang sesuai yang dibutuhkan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian
yang dilakukan oleh Ting (2009) di Malaysia, yang menyatakan bahwa
Value Added Human Capital/ Human Capital Efficiency (HCE) memiliki
pengaruh yang signifikan positif terhadap kinerja keuangan dengan
menggunakan indicator ROA.

Pada penelitian ini, nilai SCE yang positif menunjukkan bahwa
perusahaan ini telah mampu memanfaatkan keberadaan aset yang mereka
miliki secara optimal untuk menciptakan laba. Karena dengan adanya
struktur perusahaan, sistem, prosedur, regulasi dan data base yang baik,
perusahaan akan mampu meminimalisasi adanya kecurangan, resiko kredit
macet serta meningkatkan kepuasan konsumen. Hasil penelitian ini sesuai
dengan penelitian yang dilakukan oleh Bontis (2000) di Malaysia, Firer dan
William (2003) di Afrika Selatan, Chen (2005) di Taiwan dan Ting (2009)
di Malaysia yang menyatakan bahwa Value Added Structural Capital/
Structural Capital Efficiency (SCE) memiliki pengaruh yang signifikan
positif terhadap kinerja keuangan.

CEE juga memiliki pengaruh yang signifikan positif terhadap
profitabilitas perusahaan perbankan. Hal ini menunjukkan bahwa hubungan
yang baik antara perusahaan dan customer, seperti bagaimana perusahaan
memberikan pelayanan kepada customer, serta merespon kritik atau saran
yang disamapaikan customer mampu meningkatkan profitabilitas
perusahaan. Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan
oleh Firer dan William (2003) di Afrika Selatan, yang menyatakan bahwa
CEE merupakan satu-satunya komponen intellectual capital yang
mempunyai pengaruh signifikan terhadap peningkatan laba, selain itu hasil
penelitian ini juga sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Chu et al
(2011) di China, serta Ting dan Lean (2009) di Malaysia yang menyatakan
bahwa Capital Employed Efficiency (CEE) berpengaruh signifikan positif
terhadap profitabilitas.

Hubungan intellectual capital dengan kinerja keuangan
perusahaan telah dibuktikan secara empiris oleh beberapa peneliti
dalam berbagai pendekatan di beberapa negara. Bontis (1998)
mengawali penelitian tentang IC dengan melakukan eksplorasi
hubungan diantara komponen-komponen IC (human capital, customer
capital, dan structural capital). Penelitian tersebut menggunakan
instrumen kuesioner dan mengelompokkan industri dalam kategori jasa
dan non-jasa. Kebanyakan penelitian tentang IC menggunakan data
sekunder berupa laporan keuangan (tahunan). Beberapa peneliti
menggunakan VAIC, baik untuk mengukur kinerja IC itu sendiri
maupununtuk melihat hubungan antara IC dengan kinerja keuangan
perusahaan.
Intellectual Capital dan kinerja keuangan tersebut diperkuat
dengan penelitian yang dilakukan oleh Ulum (2008) dan Ting (2009)
yang menunjukkan bahwa modal intelektual (IC) berpengaruh positif
terhadap kinerja keuangan perusahaan. Dalam penelitian ini, kinerja
keuangan perusahaan diukur dengan menggunakan indikator Return on
Asets (ROA)

Kinerja keuangan menurut pendapat Weston dan Copeland
(2001: 237) menyatakan bahwa kinerja keuangan dapat diukur dengan
menggunakan rasio profitabilitas (profitability ratio), rasio
pertumbuhan (growth ratio) dan ukuran penilaian (valuation
measurement). Menurut Brigham dan Houston (2001: 89), rasio
profitabilitas adalah sekelompok rasio yang menjelaskan pengaruh
gabungan dari likuidasi, manajemen, aktiva dan hutang terhadap hasil
operasi.
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang
atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai
tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum
dan sesuai dengan moral maupun etika (Prawirosentono, 1997 dalam
Wahdikorin 2010). Dalam pengukuran kinerja keuangan yang
digunakan dalam penelitian ini antara lain:
Return on Assets (ROA)
ROA adalah profitabilitas kunci yang mengukur jumlah profit
yang diperoleh tiap aset yang dimiliki perusahaan. ROA
memperlihatkan kemampuan perusahaan dalam melakukan efisiensi
penggunaan total aset untuk operasional perusahaan. Mereflesikan
keuntungan bisnis dan efisiensi perusahaan dalam pemanfaatan total
aset perusahaan.

Metode VAIC, dikembangkan oleh Pulic (1998), didesain untuk
menyajikan informasi tentang value creation efficiency dari aset
berwujud (tangible asset) dan aset tidak berwujud (intangible assets)
yang dimiliki perusahaan. Model ini dimulai dengan kemampuan
perusahaan untuk menciptakan value added (VA). Value added adalah
indikator paling objektif untuk menilai keberhasilan bisnis dan
menunjukkan kemampuan perusahaan dalam penciptaan nilai (value
creation) (Pulic, 1998). VA dihitung sebagai selisih antara output dan
input (Pulic, 1999). Tan et al. (2007) menyatakan bahwa output (OUT)
merepresentasikan revenue dan mencakup seluruh produk dan jasa yang
dijual di pasar, sedangkan input (IN) mencakup seluruh beban yang
digunakan dalam memperoleh revenue. Menurut Tan et al. (2007), hal
penting dalam model ini adalah bahwa beban karyawan (labour
expenses) tidak termasuk dalam IN. Karena peran aktifnya dalam proses
value creation, intellectual potential tidak dihitung sebagai biaya dan
tidak masuk dalam komponen IN (Pulic, 1999). Karena itu, aspek kunci
dalam model Pulic adalah memperlakukan tenaga kerja sebagai entitas
penciptaan nilai (Tan et al., 2007). VA dipengaruhi oleh efisiensi dari
Human Capital (HC) dan Structural Capital (SC). Hubungan lainnya
dari VA adalah capital employed (CE).
17
Lebih lanjut lagi untuk komponen utama Value Added
Intellectual Coefficient (VAIC) antara lain:
Human Capital Efficiency (HCE)
Human Capital Efficiency adalah suatu indikator nilai tambah
Human Capital atau Modal Manusia dalam bahasa Indonesia yang
merupakan salah satu komponen modal intelektual. Hubungan antara
HCE dengan HC menunjukan bahwa modal manusia memiliki
kemampuan untuk membuat nilai pada suatu perusahaan. HCE juga
berarti sebagai kemampuan perusahaan dalam menghasilkan nilai
tambah setiap rupiah yang dikeluarkan pada modal manusia.
Structural Capital Efficiency (SCE)
Structural Capital Efficiency (SCE) adalah suatu indikator
efisiensi terhadap nilai tambah Structural Capital atau Modal Struktural
dalam bahasa Indonesia yang seperti halnya Human Capital, juga
merupakan salah satu komponen modal intelektual. SCE adalah indikasi
yang dipakai untuk melihat bagaimana keberhasilan SC dalam
penciptaan nilai.
Capital Employed Efficiency (CEE)
Capital Employed Efficiency (CEE) adalah suatu indikator
efisiensi terhadap nilai tambah Capital Employed atau Modal yang
dipakai dalam bahasa Indonesia. CEE memberikan gambaran tentang
18
nilai tambah perusahaan berdasarkan modal yang digunakan. CEE
adalah bentuk kalkulasi dari kemampuan mengelola perusahaan.
Ketiga sistem ini memiliki satu kesamaan yang menjadi dasar
pengukurannya. Kesamaan tersebut adalah semuanya merupakan rasio
dari bidangnya masing-masing terhadap Value Added (VA).

Modal intelektual memiliki konsep yang sangat kompleks dan
rumit sehingga para ahli yang meneliti hal ini tidak memiliki definisi
yang benar-benar pasti untuk menjelaskan apa itu modal intelektual
pada masyarakat umum. Beberapa definisi modal intelektual yang
diterima oleh masyarakat adalah; “Modal intelektual adalah informasi
dan pengetahuan yang diaplikasikan ke dalam pekerjaan untuk
menciptakan nilai.
Istilah lainnya, yaitu Disclosure atau Penyingkapan dalam
bahasa Indonesia yang merupakan tambang uang bagi perusahaan dan
investor apabila dikaitkan dengan modal intelektual. Namun sayangnya,
adanya kelemahan publikasi dari disclosure ini atas modal intelektual
membuat para ahli di bidang akuntansi sulit menyelidiki hubungan yang
dimiliki oleh modal intelektual dengan kinerja keuangan perusahaan.
Belum lagi, modal intelektual seringkali meleset saat memperkirakan
harga pasar dan biaya yang diperlukan untuk membuatnya juga
seringkali tidak diketahui. Disclosure adalah harapan para peneliti
untuk menginvestigasi hubungan yang dimiliki antara modal intelektual
dengan kinerja keuangan perusahaan.
Banyak para praktisi yang menyatakan bahwa intellectual
capital terdiri dari tiga elemen utama (Stewart 1998, Sveiby 1997,
Bontis 2000 dalam Sawarjuwono 2003) yaitu:
Human capital (HC)
Human capital merupakan lifeblood dalam modal intelektual. Disinilah
sumber innovation dan improvement, tetapi merupakan komponen yang
sulit untuk diukur. Human capital juga merupakan tempat
bersumbernya pengetahuan yang sangat berguna, keterampilan, dan
kompetensi dalam suatu organisasi atau perusahaan. Human capital
mencerminkan kemampuan kolektif perusahaan untuk menghasilkan
solusi terbaik berdasarkan pengetahuan yang dimiliki oleh orang-orang
yang ada dalam perusahaan tersebut. Human capital akan meningkat
jika perusahaan mampu menggunakan pengetahuan yang dimiliki oleh
karyawannya.
Structural capital (SC)
Structural capital merupakan kemampuan organisasi atau perusahaan
dalam memenuhi proses rutinitas perusahaan dan strukturnya yang
mendukung usaha karyawan untuk menghasilkan kinerja intelektual
yang optimal serta kinerja bisnis secara keseluruhan.
Customer capital (CC)
Menurut Bontis, et al (2000) customer capital adalah pengetahuan yang
melekat dalam marketing chanels dan customer relationship. Elemen
ini merupakan komponen modal intelektual yang memberikan nilai
secara nyata. Relational capital merupakan hubungan yang
harmonis/association network yang dimiliki oleh perusahaan dengan
para mitranya, baik yang berasal dari para pemasok yang handal dan
berkualitas, berasal dari pelanggan yang loyal dan merasa puas akan
pelayanan perusahaan yang bersangkutan, berasal dari hubungan
perusahaan dengan pemerintah maupun dengan masyarakat sekitar.
Relational capital dapat muncul dari berbagai bagian diluar lingkungan
perusahaan yang dapat menambah nilai bagi perusahaan tersebut
(Sawarjuwono 2003).
Keterbatasan dalam Pengukuran Intellectual Capital Saat ini,
uang merupakan hal paling mudah yang dapat digunakan untuk
mengukur suatu kinerja, namun Sveiby (2001) menyatakan bahwa
ukuran uang bukan segalanya. Kesulitan dalam mengukur aset tidak
berwujud dipandang sebagai suatu masalah, karena menyebabkan
manajemen tidak dapat efisien dalam mengelola intangible aset.
Intellectual capital berperan penting dalam kegiatan bisnis
perusahaan, hal tersebut dikarenakan intellectual capital memiliki
beberapa kelebihan (Sangkala: 2006:16), yaitu: (1) memberikan
pandangan menyeluruh mengenai perusahaan, karena tujuan utamanya
adalah menciptakan suatu kerangka kerja yang dapat menjelaskan
seluruh sumber daya perusahaan dan bagaimana sumber daya tersebut
berinteraksi untuk menciptakan nilai, (2) memberi dasar pengembangan
pemahaman akan sifat dasar sumber daya dalam tindakan. Intellectual
capital merupakan sumber daya yang memiliki perbedaan karakteristik
bila dibandingkan dengan sumber daya fisik, yang menyebabkan
adanya perbedaan dalam proses penciptaan nilai, (3) menyediakan suatu
bahasa yang sama mengenai intangible asser, memfasilitasi
pemahaman mengenai sumbangannnya terhadap penciptaan nilai di
dalam dan antar perusahaan serta pada stakeholders, (4) berfokus pada
nilai, bukan pada biaya. Perspektif intellectual capital memiliki potensi
untuk menciptakan nilai bagi perusahaan atau melakukan transformasi
sebagai suatu tujuan, tanpa memperdulikan asal atau sumber daya
tersebut, sehingga perspektif ini melengkapi kerangka kerja akuntansi,
(5) lebih bersifat praktek daripada konseptual. Intellectual capital
memberikan dukungan berupa konsep, alat-alat dan kerangka kerja
yang telah dikembangkan dalam suatu proses iterative antara
masyarakat praktisi dan akademisi

Knowledge Based View (KBV) atau Pandangan Berbasis
Pengetahuan dalam bahasa Indonesia ini pertama kali diketahui dengan
Resource Based View (RBV) sebagai dasarnya. Teori ini bersifat
sebagai pelengkap dari teori sebelumnya (Resource Based View). Apa
yang ditunjukan teori KBV berkaitan sangat erat dengan teori RBV,
yaitu pentingnya pengetahuan dalam berbagai bentuknya terhadap
sumber daya. Pandangan berbasis pengetahuan ini menunjukan bahwa
kumpulan sumber daya dalam perusahaan bukanlah satu-satunya faktor
yang bisa memberikan keunggulan kompetitif pada perusahaan. Faktor
lain yang tidak kalah pentingnya adalah faktor pengetahuan dan
informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Menurut pandangan ini,
tersedianya pengetahuan dan informasi yang memadai akan
memberikan keunggulan jangka panjang yang sifatnya berkelanjutan.

Teori Resource Based Theory atau Resource Based View
(RBV) dikenal sebagai Pandangan Berbasis Sumber Daya dalam bahasa
Indonesia dan pertama kali dipelopori oleh Penrose pada tahun 1959.
Penrose yakin bahwa sumber daya perusahaan adalah heterogen dan
bukan homogen seperti pendapat orang-orang pada masa itu. Teori
RBV ini menonjolkan perusahaan sebagai kumpulan sumber daya dan
kemampuan. Ditambah lagi, peteraf juga berpendapat bahwa perbedaan
ini dapat memberikan keunggulan kompetitif pada beberapa
perusahaan

Pemasaran merupakan salah satu kegiatan-kegiatan pokok yang
dilakukan oleh para pengusaha untuk mempertahankan kelangsungan
perkembangan dari perusahaannya untuk mendapatkan laba. Demi mewujudkan
tujuan perusahaan yang maksimal kinerja dari pemasaran harus bekerja secara
maksimal untuk meraih laba dalam jangka yang panjang. Bauran pemasaran
merupakan seperangkat alat yang dapat di gunakan pemasar untuk membentuk
karakteristik barang atau jasa yang di tawaran kepada pelanggan.
Lina (2005) merumuskan bauran pemasaran menjadi 4 P (product,
price, promotion, dan place). Adapun bauran pemasaran tersebut adalah:

1. Produk (Product)
   Produk merupakan semua yang ditawarkan ke pasar untuk
   diperhatikan, diperoleh dan digunakan atau dikonsumsi untuk dapat memenuhi
   kebutuhan dan keinginan yang berupa fisik, jasa, orang, organisasi dan ide.
   Dalam mengambil keputusan tentang produk yang dilakukan antara lain :
   perencanaan pokok, pengembangan dan pengujian produk, bungkus, merk, dan
   kualitas merk.
2. Harga (Price)
   Harga adalah “ jumlah uang (ditambah beberapa barang kalu mungkin)
   yang dibutuhkan untuk menetapkan sejumlah kombinasi dari barang beserta
   pelayanannya” (Swastha dan Irawan, 1990 : 240). Harga menggambarkan
   besarnya rupiah yang harus dikeluarkan seorang konsumen untuk memperoleh
   satu buah produk dan hendaknya harga akan dapat terjangkau oleh konsumen.
   Faktor-faktor yang mmpengaruhi tingkat harga baik itu faktor intern
   maupun faktor ekstern, yaitu : keadaan faktor perekonomian, faktor penawaran
   dan permintaan barang, elastisitas permintaan, persaingan, biaya produksi.
   Ada 5 prosedur penetapan harga, yaitu: mengestimasikan permintaan
   untuk barang tersebut, mengetahui reaksi dalam persaingan, menentukan market
   share, memilih strategi harga untuk mencapai target pasar, dan
   mempertimbangkan politik perusahaan.
   Metode penetapan harga yang di pakai perusahaan guna menentukan
   harga yang layak dan sesuai dengan kondisi perusahaan ada beberapa macam
   antara lain: harga yang di dasarkan pada biaya, harga yang di dasarkan
   permintaan, harga yang di dasarkan pada persaingan, dan penetapan harga secara
   geografis.
3. Promosi (Promotion)
   Bauran promosi meliputi berbagai metode, yaitu Iklan, Promosi
   Penjualan, Penjualan Tatap Muka dan Hubungan Masyarakat. Menggambarkan
   berbagai macam cara yang ditempuh perusahaan dalam rangka menjual produk
   ke konsumen.
4. Tempat (Place)
   Distribusi Merupakan keputusan distribusi menyangkut kemudahan
   akses terhadap jasa bagi para pelanggan. Tempat dimana produk tersedia dalam
   sejumlah saluran distribusi dan outlet yang memungkinkan konsumen dapat
   dengan mudah memperoleh suatu produk.
   Menurut suryana (2014) bauran pemasaran (marketing mix) meliputi 5P yaitu :
   a. Probe/ Search (Penelitian Dan Pengembangan Pasar)
   Langkah pertama dalam kegiatan pemasaran adalah meneliti kebutuhan
   dan keinginan konsumen. Meliputi orientasi konsumen, kualitas, kenyaman dan
   kesenangan, inovasi, kecepatan, pelayanann dan kepuasan pelanggan.
   b. Product (Produk)
   Perlu di ingat bahwa produk selalu mengalami jalur hidup (product life
   cycle) yang terdiri atas tahap pengembangan, tahap pengenalan, tahap
   pertumbuhan penjualan, tahap kematangan, tahap kejenuhan dan penurunan.
   c. Place (Tempat)
   Tempat yang menarik bagi konsumen adalan tempat yang paling
   strategis, menyenangakan, dan efisien.
   d. Price (Harga)
   Harga yang tepat adalah harga yang terjangkau dan paling efisien bagi
   konsumen. Wirausahawan bisa menciptakan harga yang paling efisien dengan
   inovasi dan kreatifitasnya. Menentukan harga yang tepat memerlukann banyak
   pilihan tidak saja berdasarkan intuisi , perasaan , tetapi juga harus berdasarkan
   pada informasi , fakta dan analisis lapangan.
   e. Promotion (Promosi)
   Promosi adalah cara mengkomunikasikan barang dan jasa yang di
   tawarkan supaya konsumen mengenal dan membeli. Tujuan promosi adalah
   untuk memperkenalkanm barang dan jasa agar di ketahui, di butuhkan, dan
   diminta oleh konsumen

Garvin (dalam Lovelock, 1994, pp. 98-99; Ross, 1993, pp. 97-98)
dalam Tjiptono (2003), Nasution (2015) mengidentifikasikan adanya lima
alternatif persepektif kualitas yang biasa digunakan, yaitu:

1. Tanscendental Approach
   Kualitas dalam pendekatan ini dapat dirasakan atau diketahui tetapi sulit
   di definisikan dan di oprasionalkan.
2. Product – Base Approach
   Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karakteristik atau atribut
   yang dapat di kuantifikasikan dan dapat di ukur.
3. User – Based Approach
   Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantunga
   pada orang yang memandangnhya, dan produk yang paling memuaskan
   preferensi seseorang (misalnya perceived quality) merupakan produk yang
   berkualitas tinggi. Perspektif yang subyektif dan demand – oriented ini juga
   menyatakan bahwa pelanggan yang berbeda memiliki kebutuhan dan
   keinginan yang berbeda pula, sehingga kualitas bagi seseorang adalah sama
   dengan kepuasan yang maksimum yang dirasakan.
4. Manufacturing – Based Approach
   Perspektif ini bersifat supply – based dan terutama memperhatikan
   praktik-praktik perekayasaan dan pemanufakturan, serta mendefinisikan
   kualitas sebagai sama dengan persyaratannya (confermance to requirements).
   Pendekatan ini berfokus pada penyesuaian spesifikasi yang dikembangkan
   secara internal, yang seringkali didorong oleh tujuan peningkatan
   produktivitas dan penekanan biaya. Jadi yang menentukan kualitas adalah
   standar-standar yang ditetapkan perusahaan, bukan konsumen yang
   menggunakannya.
5. Value – Based Approach
   Pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga. Dengan
   mempertimbangan trade – off antara kinerja dan harga, kualitas di definisikan
   sebagai “affordable excellence”. Kualitas dalam perspektif ini bersifat relatif,
   sehingga produk yang memiliki kualitas paling tinggi belum tentu produk
   yang paling bernilai. Akan tetapi yang paling bernilai adalah produk atau jasa
   yang paling tepat dibeli (best – buy).
   Tjiptono (2003) menyatakan bahwa kualitas dan kepuasan pelanggan
   berkaitan sangat erat. Kualitas memberikan suatu dorongan kepada pelanggan
   untuk menjalin ikatan yang kuat dengan perusahaan. Dalam jangka panjang
   ikatan seperti ini memungkinkan suatu perusahaan untuk memahami dengan
   seksama harapan pelanggan serta kebutuhan mereka. Dengan demikian
   perusahaan dapat meningkatkan kepuasan pelanggan dimana perusahaan
   memaksimumkan pengalaman pelanggan yang menyenangkan dan
   meminimumkan atau meniadakan pengalaman pelanggan yang kurang
   menyenangkan. Pada gilirannya kepuasan pelanggan dapat menciptakan
   kesetiaan atau loyalitas pelanggan kepada perusahaan yang memberikan kualitas
   yang memuaskan

Dalam Tjiptono (2003), Nasution (2015) mengemukakan ada delapan
dimensi kualitas yang di kembangakan Garvin dan dapat digunakan sebagai
kerangka perencanaan strategis dan analisis, terutama untuk produk manufaktur.
Dimensi-dimensi tersebut adalah:

1. Kinerja (performance), berkaitan dengan aspek fungsional dari produk dan
   merupakan karakteristik utama yang di pertimbangan pelanggan ketika ingin
   membeli suatu produk.
2. Ciri-ciri atau keistimewaan tambahan (featurs), merupakan aspek kedua yang
   menambah fungsi dasar, berkaitan dengan pilihan-pilhan dan
   pengembangannya.
3. Kehandalan (reliatibility), yaitu kemungkinan kecil akan mengalami
   kerusakan atau gagal dipakai.
4. Konformansi, merefleksikan derajat dimana karakteristik desain produk dan
   karakteristik oprasi memenuhi standar yang telah ditetapkan, serta sering di
   definisikan sebagai konformansi terhadap kebutuhan (conformance to
   requirement) dalam Tjiptono (2003) dijelaskan sebagai kesesuaian dengan
   spesifikasi (conformance to specifikations), yaitu sejauh mana karakteristik
   desain dan operasi memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan
   sebelumnya.
5. Daya tahan (durability), berkaitan dengan berapa produk tersebut dapat terus
   digunakan.
6. Kemampuan pelayanan (serviceability), meliputi kecepatan, kompetensi,
   kenyamanan, mudah direparasi, penangan keluhan yang memuaskan.
7. Estetika (aesthetics), yaitu daya tarik terhadap panca indera.
8. Kualitas yang di persepsikan (percived quality), yaitu citra dan reputasi
   produk serta tanggungjawab perusahaan terhadapnya.
   Sementara itu Parasuraman et al (1985) dalam Tjiptono (2002)
   mengevaluasi jasa yang bersifat intangible , konsumen umumnya menggunakan
   beberapa atribut atau faktir berikut:
9. Bukti langsung (tangibles), meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai,
   dan sarana komunikasi.
10. Keandalan (reliability), yakni kemampuan memberikan pelayanan yang
    dijanjikan dengan segera, akurat dan memuaskan.
11. Daya tanggap (responsiveness), yaitu keinginan para staf dan karyawan untuk
    membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.
12. Jaminan (assurance), mencangkup pengetahuan, kemampuan,kesopanan, dan
    sifat yang dapat dipercaya yang dimiliki para staf, bebas dari dari
    bahaya,resiko atau keragu-raguan.
13. Empati,\ meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang
    baik, perhatian pribadi, dan memahami kebutuhan pelanggan

Menurut Juran (Hunt, 1993) dalam Nasution (2015) menyatakan
kualiatas produk adalah kecocokan penggunaan produk (fitness for use) untuk
memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan.kecocokan penggunaan itu di
dasarkan atas lima ciri utama berikut :
a. Teknologi, yaitu kekuatan atau daya tahan
b. Psikologis, yaitu cita rasa atau status
c. Waktu, kehandalan
d. Kontraktual, yaitu adanya jaminan
e. Etika, yaitu sopan santun, ramah atau jujur
Feignbaum (1986) dalam Nasution (2015) menyatakan, bahwa kualitas
adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (full custumer satisfaction). Sedangkan
menurut Goetsch dan Davis (1994) dalam Tjiptono (2003) kualitas merupakan
suatu kondisi dinamis yang berpengaruh dengan produk, jasa, manusia, proses,
26
dan lingkungan yang memenuhi atau melebihin harapan. Menurut Kotler dan
Keller (2009) kualitas adalah total fitur dan karakteristik produk atau jasa
berdasarkan kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau
tersirat.
Menurut Nasution (2015) menyatakan dari semua definisi terdapat
persamaan dalam hal elemen-elemen yang terdapat pada kualitas sebagai
berikut:

1. Kualitas mencangkup usaha memenuhi atau melibihi harapan pelanggan
2. Kualitaas mencangkup produk, tenaga kerja, proses, dan lingkungan.
3. Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (misalnya apa yang
   dianggap merukan kualitas saat ini mungkin di anggap kurang berkualitas
   pada masa mendatang).

Kewirausahaan Menurut Eddy Soeryanto Soegoto (2009:3)
kewirausahaan adalah usaha kreatif yang dibangun berdasarkan inovasi untuk
menghasilkan sesuatu yang baru, memiliki nilai tambah, memberi manfaat,
menciptakan lapangan kerja dan hasilnya berguna bagi orang lain.
Entrepreneurship mengandung makna wiraswasta atau wirausaha yaitu cabang
ilmu ekonomi yang mengajarkan bagaimana kita bisa mandiri dalam memulai
suatu usaha dalam rangka mencapai profit serta mengembangkan seluruh potensi
ekonomi yang dimiliki. Keberhasilan usaha menurut suryana (2003:285) adalah
keberhasilan dari bisnis dalam mencapai tujuanya.
Menurut Suryana (2006:3) seorang yang memiliki jiwa kewirausahaan
haruslah memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Penuh percaya diri Indikatornya adalah penuh keyakinan, optimis,
   berkomitmen, disiplin, bertanggung jawab.
2. Memiliki inisiatif Indikatornya adalah penuh energi, cekatan dalam bertindak,
   dan aktif.
3. Memiliki motif berprestasi indikatornya adalah terdiri dari orientasi pada hasil
   dan wawasan ke depan.
4. Memiliki jiwa kepemimpinan.Indikatornya adalah berani tampil beda, dapat
   dipercaya, dan tangguh dalam bertindak.
5. Berani mengambil risiko Indikatornya adalah penuh perhitungan, dan oleh
   karena itu menyukai tantangan.
   Menrut suryana (2009) faktor penyebab keberhasilan berwirausaha
   ditentukan oleh beberapa faktor yaitu:
6. Kemampuan dan kemauan. Orang yang tidak memiliki kemampuan tetapi
   memiliki banyak kemauan dan orang yang memiliki kemauan tetapi tidak
   memiliki kemampuan, keduanya tidak akan menjadi wirausaha yang sukses.
7. Tekad yang kuat dan kerja keras
8. Mengenal peluang yang ada dan berusaha meraihnya ketika ada kesempatan.
   Menurut suryana (2009) faktor penyebab kegagalan berwirausaha
   ditentukan oleh beberapa faktor:
9. tidak kompeten dalam hal menejerial
10. kurang berpengalaman
    3.kurang dapat mendalikan keuangan
11. gagal dalam perencanaan
12. lokasi yang kurang memadai
13. Kurangnya pengawasan peralatan
14. sikap yang kurang sungguh-sungguh
15. ketidakmampuan dalam melakukan peralihan kewirausahaan
    Kewirausahaan mempelajari tentang nilai kemampuan dan perilaku
    seseorang dalam berkreasi dan berinovasi sedangkan obyek study kewirausaan
    adalah kemampuan yang merumuskan tujuan hidup, kemampuan memotivasi
    diri, kemampuan berinisiatif, kemampuan membentuk modal, kemampuan
    mengatur waktu dan kemampuan membiasakan diri untuk belajar dari
    pengalaman (Suryana, 2013)

Peter F Drocker yang dikenal sebagai pakar bidang manajemen
berpendapat bahwa dalam sebuah kegiatan usaha, tujuan utama yang harus
dicapai adalah menciptakan pelanggan. Oleh karena itu, menciptakan pelanggan
menjadi tujuan utama setiap usaha, maka fungsi utama yang harus dijalankan
oleh setiap bisnis adalah pemasaran dan inovasi (Drocker & Machiariello, 2008).
Faktor kreatifitas dan inovasi memegang peran penting agar sebuah
usaha dapat bertahan dipasar, termasuk bagi pelaku usaha mikro, kecil dan
menengah (UMKM). Salah satu kelemahan pelaku usaha yang ada di Indonesia
adalah masih rendahnya kreatifitas dan pemanfataan inovasi dalam kegiatan
usaha. Diperlukan dukungan dari pihak untuk dapat meningkatkan kreatifitas
dan inovasi sebagai unsur pentimg dalam kewirausahaan.
Kreatifitas adalah kemampuan seseorang untuk dapat memikirkan dan
mengembangkan ide baru, cara baru dalam melihat masalah dan peluang,
sehingga muncul solusi kreatif. Inovasi adalah keampuan untuk
mengimplementasi ide kreatif tersebut terhadap permasalahan dan peluang yang
ada untuk meningkatkan dan memperkaya kehidupan orang. Dalam hal ini
inovasi haruslah dapat diterima oleh pasar (Frankie Slamet, Heti Karunia
Tunjungsari & Mei Le Dalam Buku Dasar- Dasar Kewirausahaan Edisi 3).
Definisi Kreatifitas menurut suryana (2003:2) “Kemampuan untuk
mengembangkan ide-ide baru dan cara-cara baru dalam pemecahan maslah dan
menemukan peluang. Jadi kreativitas adalah kemampuan untuk memikirkan
sesuatu yang baru dan berbeda”. Kreativitas menurut Alma (2008:69) adalah
“kemampuan untuk membuat kombinasikombinasi baru atau melihat hubungan-
hubungn baru antara unsur variabel data variabel yang sudah ada sebelumnya”
adapun menurut Supriadi (Alma,2008:70), “Kereativitas merupakan
kemampuan seorang untuk melahirkan sesuatu yang baru, baik berupa gagasan
maupun karya nyata yang relatif berbeda dengan apa yang telah ada
sebelumnya”.
Menurut Levitt (suryana,2003:23) “kereativitas adalah berfikir sesuatu
yang baru “sedangkan Menurut Raka (Helmi:2004:8)” Kreativitas adalah
penciptan ide-ide yang baru, ide-ide tersebut dibuat sedemikian rupa sehingga
menghasilkan produk, jasa, atau cara pengolahan yang baru yang mempunyai
nilai kemanfaatan sosial/ekonomi” adapun menurut Zimmerer (Suryana,
2003:10) “Kereativitas diartikan sebagai kemampuan untuk mengembangkan
ide-ide baru dan untuk menemukan cara-cara baru dalam memecahkan persoalan
dan menghadapi peluang. “Menurut Suryana (2006:42) indicator Kreativitas
sebagai berikut:

1. Ingin tau
2. Optimis
3. Flexibel
4. Mencari Solusi Dari masalah
5. Orisinil
6. Suka Berimajinasi
   Rhenald Kasali, (2018:34) dalam bukunya berjudul Disruption
   mengatakan disruption atau disrupsi adalah sebuah inovasi. Inilah inovasi yang
   akan menggantikan seluruh sistem yang lama dengan cara-cara yang baru.
   Disruption innovation ini berpotensi menggantikan pemain-pemain yang lama
   dengan pemain-pemain yang baru. Disruption innovation tersebut lahir untuk
   menggantikan teknologi lama yang serba fisik dengan teknologi digital dan
   teknologi robotik yang menghasilkan sesuatu yang baru, lebih efisien, lebih
   murah, serta lebih bermanfaat. Disruption menurut Christon, (1997) dikutip
   Rhenald Kasali, (2018:35) adalah menggantikan “pasar lama” industri yang
   lama, dan teknologi yang lama, dengan teknologi baru yang menghasilkan suatu
   kebaruan yang lebih efisien dan menyeluruh. Teknologi baru ini bersifat
   destruktive dan creative. Dalam konteks ini, penulis menilai bahwa desrupsi
   inovasi (perubahan) mampu menciptakan pasar baru, yang sifatnya
   mengganggu, atau merusak pasar yang lama dan yang sudah ada bertahun-tahun
   dan akhirnya digantikan dengan teknologi baru.
   Kasali, (2018:35) mengatakan inovasi sejatinya destruktif sekaligus
   kreatif. Olehkarena itulah selalu ada yang hilang, memudar, lalu mati. Semua ini
   menakutkan, bisa membuat kita membentengi diri secara berlebihan. Disisi lain,
   ada hal baru yang hidup, meski ada lapangan kerja yang hilang, selalu ada yang
   menggantikannya, yang membutuhkan kreativitas, semangat kewirausahaan,
   dan cara-cara baru. Kasali, (2018:35) mengatakan, siklus disruption di mulai
   dari Iteration adalah membuat hal yang sama (doing the same thing), berubah ke
   innovation dengan membuat hal-hal baru (doing the new thing), kemudian
   berubah ke disruption yakni membuat banyak hal baru, sehingga yang lama
   menjadi ketinggalan zaman, kuno dan tidak terpakai lagi (doing things
   diferently, so others will be absolute). Perubahan ini disebut disrupsi inovasi,
   seiring dengan perkembangan revolusi industri 4.0.

Menurut Robbins (2002) pada dasarnya teori ekspektasi menyatakan
bahwa kekuatan dari kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu
tergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan
diikuti dengan hasil tertentu serta pada daya Tarik tersebut bagi individu.
Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai Teori Nilai Pengharapan Vroom, yang
berbunyi orang termotivasi untuk bekerja apabila usaha yang di tingkatkan atau
yang di dikerjakan akan mengarah ke balas jasa tertentu dan menilai dari balas
jasa tersebut merupakan hasil dari usaha mereka dalam bekerja (Handoko, 2003)
Dalam istilah yang lebih praktis, teori pengharapan, mengatakan
seseorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi
bila ia meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik
(Victor Vroom dalam Robbin, 2003). Teori ini di kemukakan oleh Victor
H.Vroom yang menyatakan bahwa kekuatan yang memotivasi seseorang untuk
bekerja giat dalam mengerjakan pengerjakaannya tergantung dari hubungan
timbal balik antara apa yang diinginkan dan di butuhkan dari hasil pekerjaan itu.
Teori harapan ini didasarkan atas :
a. Harapan (Expectancy), adalah suatu kesempatan yang di berikan akan
terjadi karena perilaku.
b. Nilai (Valence), adalah akibat dari perilaku tertentu mempunyai nilai /
martabat tertentu (daya/nilai motivasi) bagi setiap individu yang
bersangkutan.
c. Pertautan (Instrumentality) adalah perepsi dari individu bahwa hsil
tingkat pertama akan di hubungkan dengan hasil tingkat kedua.
Vroom mengemukakan bahwa pertautan dapat mempunyai nilai yang
berkisar antara (-1) yang menunjukan persepsi bahwa tercapainya tingkat ke dua
adalah pasti tanpa hasil tingkat pertama dan tidak mungkin timbul dengan
tercapainya hasil tingkat pertama dan positif satu (+1) yang menunjukan bahwa
hasil tingkat pertama perlu dan sudah cukup untuk menimbulkan hasil tingkat ke
dua.
Menurut Robbins dan Judge (2008) teori ini terbukti memberikan
sebuah penjelasan yang relative kuat mengenai produktivitas karyawan,
ketidakhadiran, dan perputaran karyawan. Tetapi, teori harapan mengasumsikan
bahwa karyawan memiliki sedikit batasan keleluasaan keputusan mereka. Teori
ini membuat banyak asumsi yang sama dengan yang dibuat oleh model rasional
tentang pembuatan keputusan individual.
Menurut Olson dan Dover dalam Kotler (2005), menyatakan harapan
pelanggan sebagai “kepercayaan sebelum mencoba suatu produk yang kemudian
hal itu dijadikan sebgai standart untuk mengevaluasi produk atau pengalaman-
pengalaman yang akan datang

Sumber daya dapat dianggap sebagai input yang memungkinkan
perusahaan untuk melakukan kegiatan mereka. Sumber daya dan kemampuan
internal menentukan pilihan-pilihan strategis yang dibuat oleh perusahaan saat
berkompetisi dalam lingkungan bisnis eksternal mereka. Kemampuan
perusahaan juga memungkinkan beberapa perusahaan untuk menambah nilai
dalam customer value chain, mengembangkan produk baru atau
mengembangkan kedalam pasar yang baru.
Barney (1991) menjelaskan bahwa sumber daya merupakan
sekumpulan faktor yang dimiliki atau dikontrol oleh perusahaan yang terdiri dari
tangible assets (seperti mesin dan peralatan) maupun intangible assets (seperti
hubungan kerjasama dan informasi). Adapun Grant (1991) menekankan bahwa
setiap organisasi adalah berbeda secara fundamental karena memiliki
seperangkat sumber daya dan kompetensi yang khas. Pencapaian keunggulan
bersaing yang paling efektif adalah dengan menggunakan kapabilitas organisasi.
Sedangkan Amit dan Schoemaker (1993) membedakan pengertian sumber daya
dan kapabilitas. Sumber daya dapat diperdagangkan dan tidak spesifik bagi
perusahaan, namun kapabilitas adalah khas bagi suatu perusahaan dan
dipergunakan untuk memanfaatkan sumber daya.
Berdasarkan penjelasan tentang pandangan berbasis sumber daya
(Resource Based View) dapat diketahui dan dipahami adanya hubungan antara
sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kapabilitas dalam mengelola sumber
daya untuk mencapai kinerja unggul. Resource Based View merupakan
pendekatan dalam menganalisis keunggulan bersaing suatu organisasi
berdasarkan pada sumber daya dan kapabilitas suatu organisasi. Bahwa
Resource Based View merupakan salah satu teori yang dapat menjelaskan
bagaimana kapabilitas sumber daya dan perusahaan merupakan bagian penting
untuk mencapai kinerja perusahaan yang unggul.
Teori RBV memandanga perusahaan sebagai kumpulan sumber daya
dan kemampuan yang dimiliki perusahaan. Perbedaan sumber daya dan
kemampuan perusahaan dengan perusahaan pesaing akan memberikan
keuntungan kompetetif bagi perusahaan. Asumsu RBV yaitu bagaimana
perusahaan itu dapat bersaing dengan perusahaan lain untuk mendapatkan
keunggulan kompetetif dalam mengelola sumber daya yang dimilikinya sesuai
dengan kemampuan perusahaan. Sumber daya harus memenuhi kriteria, “VRIN”
agar dapat memberikan keunggulan kompetetif dan kinerja yang berkelanjutan.
Kriteria VRIN adalah sebagai berikut :
a) Valueable (V) : sumber daya akan menjadi berharga jika dapat memberikan
nilai strategis pada perusahaan.
b) Langka (Rare) (R) : sumber daya yang sulit ditemukan diantara para pesaing
dan menjadi potensi perusahaan.
c) Imperfect Imitability (I) : sumber daya dapat menjadi sumber keunggulan
kompetetif yang berkelanjutan hanya jika perusahaan yang tidak memegang
sumber daya ini tidak bisa mendapatkan mereka atau tidak dapat meniru
sumber daya tersebut.
d) Non-subtitution (N) : Non-subtitution berarti bahwa sumber daya tidak dapat
disubtitusikan oleh sumber daya alternatif lainnya

Ismawanti dalam Erni dan Brillyanes (2018:151) menyatakan bahwa
perusahaan dengan orientasi kewirausahaan dapat mencapai target pasar dan berada
di posisi pasar yang lebih depan dibandingkan dengan pesaing mereka
Terdapat keterkaitan antara variabel orientasi kewirausahaan, inovasi, dan
kewirausahaan (new entry), keterkaitan ini disebut dengan “triadic connect”.
Menurut Ndubisi dalam Elisabeth dan Susilo (2017:2). Orientasi kewirausahaan
mendukung inovasi di dalam organisasi dan inovasi mendorong munculnya new
entry. Kewirausahaan dan inovasi merupakan konsep yang sering dihubungkan
dengan peningkatan kinerja perusahaan sebagai sumber daya dalam keunggulan
bersaing
Menurut Drucker dalam Muliasari et al (2018), Penguatan
kewirausahaan, sebagai orientasi utama, menjadi tujuan penting bagi perusahaan
yang ingin meningkatkan daya tanggapnya terhadap lingkungan yang global dan
berubah. Perusahaan saat ini tidak akan terus bisa bertahan pada saat mutasi dan
menghadapi inovasi yang cepat jika mereka tidak mempertahankan kemampuan
wirausaha
Peranan berusaha juga sangat penting dalam kemampuan pimpinan, selain
tingkat pendidikan dan kemampuan pengambilan risiko, karena dengan
pengalaman berusaha yang tinggi maka kemampuan pimpinan untuk melihat
keinginan konsumen pada suatu produk juga sangat tinggi Hadjimanolis dalam
Nitya (2013:136)). Sikap berwirausaha dan konsekuensi dari perilaku kepada
inovasi sangat dipengaruhi oleh latar belakang pimpinannya yang menyangkut
pengalaman berusaha pimpinannya. Kemampuan pimpinan akan sangat
mempengaruhi sikap perusahaan dalam mempengaruhi sikap perusahaan dalam
memperhatikan perusahaan pasar, menjadi responsif terhadap perusahaan,
kebutuhan pasar, seringkali memerlukan dirancangnya produk baru untuk
menyesuaikan dengan perubahan dan eksploitasi konsumen,sehingga tercipta
keunggulan bersaing perusahaan
Terdapat pengaruh yang signifikan antara Orientasi Kewirausahaan dan
Keunggulan Bersaing di dalam penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Renita
dkk. (2015)
Hubungan antar variabel ini di perkuat oleh Ardiani et al. (2018) dalam
penelitian terdahulu yang menyatakan adanya pengaruh signifikan antara Orientasi
Kewirausahaan terhadap Keunggulan Bersaing

Menurut Pankaj (2010:4)
“Resource Based View (RBV) analyzes and interprets resources of the
organizations to understand how organizations achieve sustainable competitive
advantage”
(Resource Based View (RBV) menganalisis dan menafsirkan sumber daya
organisasi untuk memahami bagaimana organisasi mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan).
Menurut Ferreira et al. dalam Ardianus dan Petrus (2016:216),
keberhasilan perusahaan amat ditentukan oleh sumberdaya yang dimilikinya dan
kapabilitas perusahaan yang mampu mengubah sumberdaya itu menjadi sebuah
economic benefit. Sumberdaya perusahaan (Firm Resource) bisa berwujud
(misalnya: pabrik, tanah, kendaraan, bahan baku dan mesin) maupun tidak
berwujud (misal: merk, reputasi dan keahlian, budaya perusahaan, struktur, persepsi
dan proses yang dimiliki).
Keunikan sumber daya, efisiensi yang dapat memberikan margin optimal,
menurut Penrose dalam H Ating Sukma (2018:78) merupakan daya dukung yang
kuat untuk menghadapi pesaing.
Dalam menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan menurut
Powell dalam H Ating Sukma (2018: 77-78) harus mampu memberikan nilai
ekonomis yang tinggi, yang sulit untuk ditiru atau digantikan. Pendapat ini banyak
diikuti oleh pemikir-pemikir lainnya, karena jika sumber daya sulit tergantikan
maka nilai ekonomis dari sumber daya akan bernilai ekonomis yang tinggi.9
Bates dan Flynn dalam H Ating Sukma (2018:78) menekankan bahwa
sumberdaya akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan juga menyatakan sesuatu
yang langka, sulit ditiru oleh yang lain mendorong timbulnya keunggulan bersaing.
Hubungan ini juga di perkuat oleh Defin dan Atin dalam penelitian
terdahulu yang menyatakan bahwa Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV)
berpengaruh signifikan terhadap Keunggulan Bersaing

Menurut Porter dan Millar dalam Siamak Azadi (2011:59), Ada
beberapa faktor yang dapat mengancam dalam keunggulan dalam bersaing yaitu:

1. Ancaman Pendatang Baru (The Threat of New Entrants)
2. Persaingan Di Antara Perusahaan Yang Ada Dalam Suatu Industry
   (Rivalry Among Existing Firms Within an Industry)
3. Ancaman produk / jasa pengganti (The Threat of Substitute
   Products/Services)
4. Daya tawar pemasok (The Bargaining Power of Suppliers)
5. Daya tawar pembeli (The Bargaining Power of Buyers)

Konsep keunggulan bersaing (competitive advantage), menurut Porter
dalam Yuni Istanto (2010:125), tidak dapat dipahami dengan cara memandang
sebuah perusahaan sebagai suatu keseluruhan, tetapi harus dari asal keunggulan
bersaing itu yaitu berbagai aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan
dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung
produknya. Analisis rantai nilai lebih tepat untuk meneliti keunggulan bersaing
daripada nilai tambah (harga jual dikurangi biaya pembelian bahan baku), karena
analisis ini dapat mengetahui nilai-nilai yang dimiliki semua aktivitas, sehingga
dapat diketahui asal atau sumber dari keunggulan bersaing itu.
Dengan menggunakan analisis rantai ini, manajemen dapat melakukan
aktivitas berikut :

1. Memahani perilaku biaya
2. Megidentifikasi apa yang menciptkanan nilai bagi pembeli
3. Memilih strategi teknologi yang mencerminkan signifikansi teknologi
   perusahaan untuk keunggulan bersaing
4. Integrasi hubungan strategic antar unit usaha yang ada, untuk mencapai
   kinerja yang lebih baik.
   Konsep keunggulan bersaing (competitive advantage) menurut Day dan
   Wensley dalam Yuni Istanto (2010 : 125) diartikan sebagai kompetisi yang
   berbeda dalam keunggulan keahlian dan sumber daya. Secara luas menunjukkan
   apa yang diteliti di pasar yaitu keunggulan posisional berdasarkan adanya customer
   value yang unggul atau pencapaian biaya relatif yang lebih rendah dan
   menghasilkan pangsa pasar dan kinerja yang menguntungkan.
   Cravens dalam Yuni Istanto (2010 : 125) mengemukakan bahwa
   keunggulan bersaing seharusnya dipandang sebagai suatu proses dinamis bukan
   sekedar dilihat sebagai hasil akhir. Keunggulan bersaing memiliki tahapan proses
   yang terdiri atas sumber keunggulan, keunggulan posisi dan prestasi hasil akhir
   serta investasi laba untuk mempertahankan Keunggulan dipertahankan dengan
   berjuang sekuat tenaga untuk melakukan perbaikan secara terus menerus terhadap
   nilai yang diberikan pada para pembeli dan atau mengurangi biaya dalam
   menyediakan produk atau jasa.
   Sedangkan menurut Keegan dalam Yuni Istanto (2010 : 125), keunggulan
   bersaing ada kalau terdapat keserasian antara kompetensi yang membedakan dari
   sebuah perusahaan dan faktor-faktor kritis untuk meraih sukses dalam industri yang
   menyebabkan perusahaan tadi mempunyai prestasi yang jauh lebih baik dari pada
   pesaingnya

Keunggulan bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menciptakan
nilai unggul dengan memanfaatkan berbagai sumber daya yang dimilikinya
menurut Markland et. al dalam Renita Helia et. al (2015:5).
Menurut Day dan Wensley dalam Lucky Radi et. al (2016:106)
Keunggulan bersaing didapat ketika perusahaan memiliki orientasi pada pelanggan
selain internal perusahaan dan pesaing.
Sedangkan menurut Hunt dan Morgan dalam Lucky Radi et. al
(2016:106) Konsep keunggulan bersaing merupakan perubahan dari keunggulan
komparatif dalam sumber daya dan keunggulan bersaing tersebut mengenai pasar
dan kinerja keuangan yang superior.
Menurut Porter dalam Orga (2018:614) Competitive advantage grows
fundamentally out of value a firm is able to create for its buyers that exceeds the
firm’s cost of creating it.”
(Keunggulan kompetitif tumbuh secara fundamental di luar nilai yang
mampu diciptakan perusahaan untuk pembelinya yang melebihi biaya perusahaan
untuk menciptakannya).
Menurut Orga (2018:615) “in general, only two possible competitive
advantages a Firm may possess, a cost advantage or a differentiation advantage”
(Menegaskan bahwa, secara umum, hanya dua keunggulan kompetitif yang
mungkin dimiliki oleh suatu Perusahaan, keunggulan biaya atau keunggulan
diferensiasi).
Sedangkan menurut Bharadwaj dalam Raeni Dwi Santy et al (2013:4)
Competitive advantage is the result of the implementation of strategies that utilize
a variety of resources owned by the company.
(Keunggulan kompetitif adalah hasilnya dari implementasi dari strategi
memanfaatkan itu berbagai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan).
Sebuah perusahaan dikatakan unggul dalam bersaing yaitu perusahaan yang
mampu menerapkan visi – misi perusahaan dalam bekerja, menerapkan strategi
yang baik, berorientasi pada pangsa serta menciptakan sesuatu yang di inginkan
pembeli baik produk maupun jasa

Frishammar dan Horte dalam jurnal Renita Helia et. al (2015:4)
menyarankan orientasi kewirausahaan terdiri dari tiga dimensi, yaitu :

1. Keinovasian, bagaimana sikap seorang wirausaha untuk terlibat secara
   kreatif dalam percobaan terhadap ide baru yang dapat menghasilkan
   metode produksi baru atau menghasilkan produk dan jasa baru.
   28
2. Pengambilan Risiko, bagaimana keberanian dari seorang wirausaha
   dalam menghadapi tantangan dan membuat keputusan dengan sumber
   daya yang dimilikinya dalam pembuatan strategi bisnis yang hasilnya
   penuh dengan ketidakpastian.
3. Proaktif, mengambarkan bagaimana sikap seorang wirausaha dalam
   mengantisiapsi datangnya pesaing dan dalam memperkenalkan
   produknya

Menurut M. Scarborough dan Thomas W. Zimmerer dalam Suryana
(2014:23) terdapat tujuh karakterisitik kewirausahaan yang meliputi hal-hal sebagai
berikut :

1. Rasa tanggung jawab (desire for responsibility), memiliki rasa tanggung
   jawab atas usaha yang dilakukannya. Seseorang yang memiliki rasa
   tanggung jawab akan selalu berkomitmen dan wawas diri.
2. Memilih risiko yang moderat (prefer for moderate risk), lebih memilih
   risiko yang moderat, yang artinya wirausahawan selalu menghindari
   risiko, baik yang terlalu rendah maupun terlalu tinggi.
3. Percaya diri terhadap kemampuan sendiri (confidence in their ability to
   success), memiliki kepercayaan diri atas kemampuan yang dimilikinya
   untuk memperoleh kesuksesan.
4. Menghendaki umpan balik segera (desire for immediate feedback), selalu
   menghendaki adanya umpan balik dengan segera, ingin cepat berhasil.
5. Semangat dan kerja keras (high level of energy), memiliki semangat dan
   kerja keras untuk mewujudkan keinginannya demi masa depan yang
   lebih baik.
6. Berorientasi kedepan (future orientation), berorientasi masa depan dan
   memiliki perspektif dan wawasan jauh kedepan.
7. Memiliki keterampilan berorganisasi (skill at organizing), memiliki
   keterampilan dan mengorganisasikan sumber daya untuk menciptakan
   nilai tambah

Menurut Eddy Soeryanto Seoegoto (2014:35) terdapat faktor-faktor yang
harus ada dalam diri seorang entrepreneur, yaitu :

1. The Creativity, kreatif menghasilkan sesuatu yang baru dengan
   menambahkan nilainya. Pertambahan nilai ini tidak hanya diakui oleh
   wirausahawan semata, namun juga oleh audiens yang akan menggunakan
   hasil kreasi tersebut.
2. The Commitment, memiliki komitmen yang tinggi terhadap apa yang
   ingin dicapai dan dihasilka dari waktu dan usaha yang ada.
3. The Risk, siap menghadapi risiko yang mungkin timbul, baik risiko
   keuangan, fisik, dan risiko sosial.
4. The Reward, penghargaan yang utama adalah independensi atau
   kebebasan yang diikuti dengan kepuasan pribadi. Sedangkan reward
   berupa uang biasanya dianggap sebagai suatu bentuk derajat kesuksesan
   usahanya.

Makna dari orientasi kewirausahaan menurut Aprisa et. al (2017:31) adalah
bagaimana seorang pengusaha melakukan peninjauan terhadap prinsip-prinsip
kewirausahaan untuk menentukan sikap dalam menjalankan usahanya.
Kaur dan Mantok (2015) dalam Aprisa et. al (2017:30) menyatakan
bahwa “seorang pengusaha harus memiliki orientasi kewirausahaan untuk
menghadapi persaingan dan tekan pasar terus meningkat”.
Menurut Eddy Soeryanto Soegoto (2014:26) menyebutkan bahwa
kewirausahaan adalah usaha yang dibangun berdasarkan inovasi dan kreatifitas
untuk menciptakan sesuatu yang baru, memiliki nilai tambah, memberi manfaat,
menciptakan lapangan kerja dan hasil dari usaha yang dibangun berguna bagi
oranglain.
Siswanto Sudomo dalam Eddy Soeryanto Soegoto (2014:27)
mengatakan bahwa kewirausahaan atau entrepreneurship merupakan segala
sesuatu yang penting mengenai seorang wirausaha, yakni orang yang memiliki sifat
bekerja keras dan berkorban, memusatkan segala daya dan berani mengambil resiko
untuk mewujudkan gagasannya.
Green et al. dalam Adrie (2019:10) mengatakan bahwa
“Prior research considered Entrepreneurial Orientation as a strategic
approach in decision making and as a tool to explain an establishment’s
performance.”
(Penelitian sebelumnya menganggap Orientasi Kewirausahaan sebagai
pendekatan strategis dalam pengambilan keputusan dan sebagai alat untuk
menjelaskan kinerja suatu perusahaan).
Berdasarkan pengertian menurut para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa
orientasi kewirausahaan adalah bagaimana peninjauan atau rancangan pemikiran
dan sifat seseorang atau perusahaan yang berkeinginan keras dan mampu membuat
keputusan dalam menciptakan sesuatu yang baru dan memiliki kemauan keras
dalam mewujudkannya serta merancang strategi bisnisnya

Dengan pandangan Resource-Based View, Grant dalam Leonardus (2015:6)
melihat sumberdaya dan kapabilitas memiliki empat karakteristik dalam hubungannnya
dengan keuntungan kompetitif yaitu durability, transparency, transferability dan
replicability yang berarti sebagai berikut :

1. Durability, yaitu ketahan dari sebuah produk yang diproduksi oleh
   perusahaan yang diukur dari kualitas dan ketahanan produk setelah
   diproduksi.
2. Transparency, yaitu keterbukaan dari setiap sumberdaya yang terlibat
   dala, perusahaan, mencakup jenis bahan baku yang digunakan.
3. Transferability, yaitu mengkomunikasikan segala hal yang bersangkutan
   dalam proses produksi hingga ke tangan konsumen

Agar perusahaan mampu memenangkan persaingan dalam artian mampu
menciptakan competitive advantage, maka menurut Barney dalam Fransisca
(2013:73-74), sumber daya perlu memiliki beberapa karakteristik yang dikenal
dengan akronim VRIO :

1. Valuable, resource yang valuable akan mendatangkan return yang lebih
   kepada perusahaan. Tetapi resources yang valuable belum tentu
   mendatangkan competitive advantage. Jika hanya bersifat valuable,
   maka resources ini hanya akan memunculkan competitive parity.
2. Rareness, rare resources menurut Bareney merupakan pertanda
   didapatkannya competitive advantage temporer (sementara).
3. Inimitability, agar perusahaan mendapatkan competitive advantage,
   maka valuable dan rare resource-nya perlu ditambah dengan sifat
   inimitability, yaitu resources yang sulit untuk ditiru perusahaan dalam
   jangka panjang.
4. Organizational Focus. Agar perusahaan mampu mendapatkan
   sustainable competitive advantage melalui resources-nya, maka aktivitas
   perusahaan seperti rutinitas, leadership, proses formal dan fungsi-fungsi
   manajemen dapat memungkinkan perusahaan melindungi asetnya
   melalui praktek bisnisnya

Konsep ketahanan dalam beberapa dokumen memiliki istilah yang luas dan
tidak mengacu kepada objek analisis tertetu seperti aset/fasilitas kritis, komunitas,
ataupun wilayah. Karena itu, dalam menggambarkan komponen atau penentu
ketahanan ada ketidakpastian yang jelas untuk didefinisikan. Maka konsep ini lebih
difokuskan kepada peristiwa apa yang terjadi (peristiwa buruk alami atau buatan)
termasuk perlawanan, perlindungan, antisipasi dan kesiapsiagaan (Mulyadi dan
Hendrayati, 2021).
Dalam Bahasa Inggris, kebertahanan disebut juga dengan resilience. Kebertahanan yang dimaksudkan adalah bagaimana cara seseorang atau kelompok usaha dalam mempertahankan aktivitas budayanya dan bagaimana kebiasaan sehari- harinya. Hal ini difokuskan pada proses produksi, dan jalinan hubungan dengan orang lain, termasuk pada para karyawan dan pelanggan. Ketahanan terkait dengan kemungkinan untuk mengelola krisis, untuk meningkatkan kapasitas dari kesepakatan serta menghindari efek dramatis, yang tidak dapat diubah, atau bahkan pemulihan dan konsekuensi dari krisis atas pertahanan yang sudah ada dan sistem keamanan pada level strategi (Chifu, 2021). Menurut Damis (2018), strategi bertahan diterapkan agar perusahaan dapat beradaptasi terhadap perubahan lingkungan serta mempunyai kecepatan secara tekad. Bisnis yang dimiliki oleh industri kecil memiliki sifat bisnis dimanajemeni langsung oleh para pemiliknya sehingga fleksibel. Ketahanan pelaku usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) dapat dilihat dari kegiatan produksi yang dilakukan. Kunci keberlangsungan UMKM di tengah pandemi adalah dengan ide-ide kreatif dan inovatif (Utomo et al. 2021). Dalam era yang cepat mengalami perubahan, UMKM berada di dalam kondisi yang dinamis dan penuh ketidakpastian. UMKM perlu menerapkan strategi yang tepat agar perusahaan mampu mempertahankan usahanya, yaitu dengan memanfaatkan dan mengeksploitasi peluang yang tersedia dalam dinamika lingkungannya. UMKM memiliki keandalan bertahan dalam situasi perekonomian yang sulit seperti yang melanda Indonesia tahun 1998. Untuk itu dalam upaya strategi kebertahan UMKM, perlu adanya keunggulan kompetitif dan kesadaran daya saing terhadap perubahan (Lestari, 2019). 35
Pada umumnya, para peneliti berpendapat bahwa ketahanan membutuhkan
pemikiran yang adaptif pada bisnis. Pemikiran ini adalah pola pikir dimana bisnis dapat
dan mampu membentuk perilaku mereka dan melatih fleksibilitas sesuai dengan
perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal. Salah satu darana penting untuk
bisnis dapat bertahan dalam menghadapi gangguan eksternal adalah dengan inovasi.
Tuntutan konsumen dan perubahan permintaan pelanggan dapat diatasi dengan
kebijakan yang inovataif sehingga daya saing dan ketahanan terjaga (Li et al., 2021).

Strategi bertahan hidup (survival strategy) merupakan kemampuan seseorang
untuk menerapkan seperangkat cara untuk mengatasi berbagai masalah yang
melingkupi hidupnya (Febriani, 2017). Strategi bertahan hidup adalah keadaan dimana
perusahaan fokus pada knowledge yang dimiliki saat ini (existing knowledge) untuk
mempertahankan tingkat keberhasilan dan kinerjanya. Perusahaan dalam strategi
bertahan hidup akan berupaya untuk mengamankan profitabilitasnya dengan
mengandalkan kekuatan saat ini dan meminimalkan kelemahan yang ada saat ini.
(Lestari, 2019).
Menurut Suharto (2009), strategi bertahan dalam mengatasi goncangan serta
tekanan ekonomi dapat dilakukan dengan berbagai strategi. Strategi bertahan hidup
dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu strategi aktif, strategi pasif, dan
strategi jaringan.
Strategi aktif merupakan strategi yang dioptimalkan oleh keluarga
berpenghasilan rendah melalui memaksimalkan potensi keluarga seperti meningkatkan
jam kerja dan melakukan aktivitas mereka untuk menambah pendapatan (Nadyan et
al., 2021). Menurut Suharto (2009), strategi pasif adalah strategi bertahan yang
dilakukan dengan mengurangi pengeluaran keluarga seperti biaya pakaian, makanan,
dan sebagainya. Dengan melakukan penghematan dalam gaya hidup, maka UMKM
dapat memenuhi kebutuhan keluarganya. Strategi bertahan hidup yang dilakukan
dengan menjalin hubungan baik dengan formal maupun lingkungan sosial merupakan
strategi jaringan. Dalam kehidupan sosial di masyarakat, jejaring sosial dapat
membantu keluarga berpenghasilan rendah yang memerlukan uang.
Menurut Kotler dan Armstrong (2004), perusahaan menetapkan tujuan utama
mereka untuk bertahan hidup apabila mereka bermasalah pada kapasitas, persaingan
yang sulit, atau perubahan dari keinginan konsumen. Untuk menjaga agar dapat
bertahan hidup, perusahaan dapat menetapkan harga yang rendah dengan harapan dapat
meningkatkan permintaan. Dalam jangka panjang, perusahaan juga harus menambah
nilai pada produknya agar tidak terjadi kepunahan.
Menurut Kesa (2020), salah satu cara bagaimana usaha dapat bertahan hidup
adalah dengan meningkatkan brand awareness terhadap bisnis dan usaha yang
dijalankan. Brand awareness ini diberikan melalui sosial media yang dimanfaatkan
sebagai strategi pemasaran. Dengan adanya pemasaran melalui media digital dan
pemasaran lainnya, hal ini akan meningkatkan brand awareness dan loyalitas pada
konsumen.
Untuk survive dalam mengelola UMKM, pengusaha dituntut untuk terus aktif
dan kreatif agar tidak tertinggal jauh oleh para pesaing. Strategi yang dijalankan untuk
dapat survive adalah dengan mengikuti perkembangan zaman. Seorang wirausaha
dituntut untuk update dan juga mengerti apa yang diinginkan oleh konsumen. Strategi
lainnya adalah dengan melalui branding agar konsumen mengenal dan mengingat
produk yang dijual sehingga produk yang menjadi unik dan berbeda agar dapat survive
dalam bisnis. Selain itu sebuah usaha juga memerlukan perencanaan usaha yang baik
sebagai pedoman dalam menjalankan bisnis (Romero, 2019)

Secara umum, strategi didefinisikan sebagai suatu cara untuk mencapai tujuan.
Menurut David (2011), manajemen strategi merupakan seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, dan evaluasi keputusan lintas fungsi yang
membantu organisasi untuk mencapai tujuannya. Dalam manajemen strategi terdapat
empat tahapan yaitu:

1. Perumusan strategi merupakan kegiatan untuk mengembangkan organisasi
   dalam visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
   organisasi, menentukan kekuatan serta kelemahan internal organisasi,
   menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi
   alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.
2. Pelaksanaan strategi merupakan kegiatan untuk perusahaan untuk menentukan
   sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, serta
   mengalokasikan sumber daya agar dapat melaksanakan perumusan strategi.
3. Implementasi strategi meliputi dukungan strategi dalam pengembangan
   budaya, penciptaan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali
   usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem
   informasi, serta hubungan kinerja organisasi dengan kompensasi karyawan.
4. Evaluasi strategi mengkaji ulang faktor-faktor internal dan eksternal yang
   dijadikan landasan perumusan strategi. Setelah itu mengukur kinerja dan
   mengkoreksi tindakan yang dilakukan

Aspek Keuangan disebut juga modal kerja menjadi salah satu faktor penunjang
keberhasilan sektor UMKM. Dana merupakan kebutuhan penting untuk modal awal
dan kelangsungan hidup usaha agar dapat menguntungkan usaha. Modal yang dimiliki
oleh UMKM biasanya diperoleh dari tabungan sendiri atau pinjaman keluarga maupun
sumber keuangan lainnya (Rosita et al., 2018).
Menurut Kotler (2009), manajemen pemasaran adalah seni serta ilmu memilih
pasar sasaran dan mendapatkan, menjaga dan menumbuhkan pelanggan dengan
menciptakan, menyerahkan, dan mengkomunikasikan nilai pelanggan yang unggul.
Aspek pemasaran ini dapat diukur dengan penawaran barang dari pelanggan, harga,
ketersediaan barang dan kegiatan promosi dalam pasar.`
Selain itu, aspek sumber daya manusia juga memeran peranan penting dalam
keberhasilan kinerja UMKM. Sumber daya manusia yang handal merupakan aset
dalam pembangunan (Hasan dan Azis, 2018). Indikator yang digunakan untuk
mengukur aspek sumber daya manusia adalah, jiwa kepemimpinan, pengalaman dalam
dunia usaha, keahlian dan keterampilan tenaga kerja, umur pekerja dan tingkat
produktifitas (Rosita et al., 2018)

UMKM memiliki peran penting bagi perekonomian Indonesia karena
memberikan sumbangan signifikan khususnya dalam pembentukan produk domestik
bruto (PDB) dan penyerapan tenaga kerja. UMKM juga dijadikan penopang bagi
stabilitas sistem keuangan dan perekonomian karena dipercaya memiliki ketahanan
ekonomi yang tinggi. Maka dari itu, pemberdayaan UMKM sangat penting dan
strategis dalam mengantisipasi perekonomian kedepan untuk memperkuat struktur
perekonomian nasional.
Pemerintah Indonesia juga memandang penting keberadaan UMKM. UMKM
bersama dengan Koperasi memiliki wadah secara khusus yang diberikan pemerintah
sebagai wujud penyangga ekonomi rakyat kecil (Azzahra dan Wibawa, 2021). Ada tiga
peran UMKM dalam kehidupan masyarakat kecil:

1. Sebagai sarana pengetas kemiskinan, karena tingginya angka penyerapan
   tenaga kerja oleh UMKM. Menurut Kementerian Koperasi dan UMKM, lebih
   dari 57,8 juta unit UMKM mampu menyerap 114 juta orang.
2. Sebagai sarana untuk meratakan tingkat perekonomian masyarakat kecil,
   karena UMKM berlokasi di berbagai tempat sehingga mampu menjangkau
   daerah terpencil sekalipun.
3. Memberikan pemasukan devisa bagi negara, karena pangsa pasarnya yang
   mencakup nasional dan internasional.

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008
tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah, pengertian UMKM adalah sebagai berikut:

1. Pertama, Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau
   badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria usaha mikro sebagaimana
   diatur dalam Undang- Undang ini. Memiliki kekayaan bersih paling banyak
   Rp50.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau memiliki
   hasil penjualan tahunan paling banyak Rp300.000.000.
2. Kedua, Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
   dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak
   perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi
   bagian baik langsung maupun tidak langsung dari Usaha Menengah atau Usaha
   Besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam
   Undang-Undang ini. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000
   sampai paling banyak Rp500.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan
   tempat usaha
3. Ketiga, Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,
   yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan
   anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi
   bagian baik langsung dengan Usaha Kecil atau Usaha Besar dengan jumlah
   kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam
   Undang-Undang ini. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000
   sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000 tidak termasuk tanah dan
   bangunan tempat usaha, atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari
   Rp2.500.000.000 sampai dengan paling banyak Rp50.000.000.000

Entrepreneurial mindset merupakan kemampuan untuk merasakan dengan
cepat, bertindak, serta memobilisasi, bahkan pada kondisi yang tidak pasti. Seseorang
yang memiliki pemikiran yang berorientasi pada entrepreneurial akan memilih untuk
menghadapi sesuatu ketika bertemu dengan hal-hal yang tidak pasti (Artha dan
Wahyudi, 2019). Menurut McGrath dan Macmillan (2000), individu yang memiliki
entrepreneurial mindset akan melihat sesuatu dengan cara yang lebih sederhana serta
berani mengambil risiko. Entrepreneurial mindset merupakan salah satu fitur penting
dalam keberhasilan dan kegagalan UMKM. Ada tiga keunggulan dari entrepreneurial
mindset, yaitu:

1. Kesuksesan dari wirausaha disebabkan orientasi pada tindakan (action-
   oriented) yang berada dalam kerangka berpikir wirausaha. Ide-ide yang timbul
   biasanya segera diterapkan oleh wirausaha walaupun berada di situasi yang
   tidak menentu.
2. Konsep entrepreneurial mindset yang mudah diterapkan pada wirausaha
   sehingga mampu menumbuhkan rasa percaya diri.
3. Konsep ini dimaksudkan untuk tumbuh bersama diawali dari yang sederhana
   diiringi peningkatan petualangan seseorang.
   Pada umumnya, terdapat lima karakteristik entrepreneurial mindset:
4. Penuh semangat dan mencari peluang baru, wirausaha selalu waspada dan
   mencari kesempatan untuk mendapatkan keuntungan dari perubahan dan
   hambatan yang terjadi pada bisnisnya.
5. Mengejar peluang dengan sangat disiplin, tidak hanya bersiap untuk peluang
   yang kecil tetapi dengan mengambil tindakan terhadap peluang yang belum
   tergali. Peluang yang diambil sudah dipersiapkan dengan matang dengan
   mengkaju ulang koleksi ide yang ada dan juga merealisasikannya.
6. Mengejar peluang yang terbaik, dengan membatasi jumlah proyek yang hendak
   diraih. Wirausaha mengikuti portofolio dari peluang dengan kendali yang ketat
   dan mengikat kuat strategi mereka terhadap proyek yang telah mereka pilih.
7. Fokus pada eksekusi, khususnya yang bersifat adaptif dengan melaksanakan
   apa yang telah wirausaha tetapkan. Melakukan adaptasi dengan mengubah arah
   kerja sesuai dengan peluang yang nyata dan mengambil langkah terbaik untuk
   merealisasikan itu.
8. Melibatkan energi setiap orang di lingkungan mereka. Wirausaha memilih
   membuat dan menyebarkan jaringan kerja daripada bekerja sendiri agar dapat
   meraih tujuan mereka dengan maksimal dengan memberdayakan berbagai
   potensi intelektual dan sumber daya manusia

Konsep resource-based view (RBV) perusahaan dikembangkan dari literatur
ekonomi dan strategi pada tahun 1950-an. Dalam teori resource-based view (RBV)
dikatakan bahwa keunggulan kompetitif sebuah perusahaan berasal dari sumber daya
serta kemampuan perusahaan untuk bersaing di pasar. Sebuah perusahaan merupakan
kumpulan dari sumber daya atau resource dimana resource adalah sesuatu yang
bernilai dan langka (Penrose, 1959).
Barney (1991) menyatakan bahwa pengembangan suatu perusahaan
membutuhkan dan memanfaatkan resource semaksimal mungkin dengan kinerja yang
efektif dan efisien untuk mendapatkan keuntungan bagi perusahaan. Menurut Mahoney
dan Pandian (1992), hal terpenting dalam RBV adalah perolehan margin dan kombinasi
sumber daya yang tidak mudah tergantikan. Margin dari sumber daya yang langka ini
mempunyai nilai yang tinggi sehingga menghasilkan keunggulan bersaing.
Resource-based View (RBV) dikenal sebagai suatu pandangan yang melihat
keunggulan kompetitif dari sudut pandang kapabilitas (capabilities) dan sumber daya
(resource). Kedua sudut pandang ini dikombinasikan dengan pengelolaan yang baik
serta pemilihan untuk menjalankan cost atau differentiation advantage sehingga
menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan.
Cost advantage yang dimaksudkan adalah bagaimana sebuah perusahaan dapat
menghasilkan produk yang sama dengan pesaingnya dengan biaya yang lebih rendah.
Sedangkan differentiation advantage adalah ketika perusahaan mampu menghasilkan
produk yang berbeda dan lebih baik dari pesaingnya (Sutanto, 2014).
A. Pearce dan Robinson (2014) mengatakan sumber daya utama dalam
organisasi terfokus dan dapat mengukur kemampuan RBV untuk analisis internal
organisasi apabila dipisahkan menjadi 3 sumber:

1. Aset berwujud (tangible), aset yang berbentuk fisik dan keuangan untuk
   menyediakan nilai bagi pelanggan seperti modal, akses terhadap modal dan
   lokasi
2. Aset tak berwujud (intangible), aset yang tidak dapat dilihat dan disentuh yang
   juga penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif seperti pengetahuan
   dan keterampilan karyawan, image perusahaan, sumber teknologi serta
   kemampuan manajerial.
3. Kapabilitas, adalah kemampuan atau kapasitas serangkaian sumber daya untuk
   melakukan berbagai tugas dan aktivitas secara integratif.
   Dalam teori RBV, kepemilikan terhadap sumber daya tidak berwujud
   (intangible) merupakan faktor penting dalam keberhasilan perusahaan dan
   berkontribusi lebih besar daripada aset berwujud. Sumber daya tak berwujud dapat
   mendukung intensitas kegiatan organisasi yang lebih besar seperti intellectual capital
   yang mampu menciptakan value bagi organisasi (Lestari, 2019).
   26`
   Menurut Barney (1991), teori RBV mengungkapkan bahwa suatu resource
   harus memiliki empat atribut agar mampu memberikan keunggulan kompetitif:
4. Bernilai/berharga (valuable), artinya resource dapat menetralkan ancaman dan
   mengeksploitasi peluang dalam lingkungan perusahaan. Value sumber daya
   harus dapat dirasakan oleh pelanggan secara langsung maupun tidak langsung.
5. Langka (rare), diantara pesaing memiliki potensi dan tidak dimiliki oleh para
   pesaing perusahaan. Sumber daya yang benar-benar melekat/menyatu biasanya
   merupakan sumber daya yang langka.
6. Tidak dapat ditiru (in-imitable), fisiknya yang unik serta terdapat
   ketergantungan jalur dan ketidakjelasan sebab-akibat sehingga pesaing tidak
   mudah untuk meniru inovasi suatu perusahaan.
7. Tidak dapat disubstitusikan (non substitutable), sumber daya dan kapabilitas
   strategik tidak sama sehingga memungkinkan perusahaan untuk
   mempertahakan keunggulan yang dimiliki.
   Inti dari konsep RBV adalah untuk mencari dan mengidentifikasi karakteristik
   sumber daya yang dapat dipergunakan dalam mengembangkan keunggulan bersaing.
   Perusahaan harus mengembangkan keterampilan, sumber daya serta proses yang dapat
   meningkatkan nilai (value) bagi pelanggan agar dapat memelihara keunggulan bersaing
   (Barney dan Clark, 2007), seperti:
8. Menggunakan sumber daya dengan mengkombinasikan sumber daya yang ada
   dengan sumber daya yang lain sehingga menjadi sumber daya yang efektif.
9. Mengelola manusia dan sumber daya manajerial sebagai hal yang sangat
   penting.
10. Menciptakan kohesivitas dari masing-masing bagian sehingga dapat membantu
    menciptakan pengetahuan.
11. Memanfaatkan lingkungan eksternal yang dijadikan sebagai citra dalam benak
    wirausahawan dengan mengatur aktivitas dengan kesempatan untuk produktif.
12. Menciptakan wirausaha sebagai upaya untuk mencari keuntungan dan
    meningkatkan total long-term profit melalui investasi.
13. Menciptakan profitabilitas, pertumbuhan dan kemampuan perusahaan agar
    dapat bertahan yang tergantung pada adaptasi perusahaan terhadap perubahan
    dan kompetisi.
    Bagi UMKM, teori RBV dapat digunakan dalam pengelolaan usaha karena
    menjadi alternatif strategi yang mampu menciptakan kompetensi dan menjadi pilihan
    manajemen strategis dalam meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Asumsi dasar Resource-Based View-RBV adalah bahwa sumberdaya dalam
perusahaan bergabung menjadi satu (bundles) dan kemampuan yang mendasari
produksi tidak sama satu dengan lainnya. Esensi kombinasi sumberdaya dan
kapabilitas tersebut sebagai ”apa” yang membuat suatu organisasi unik dalam hal
kemampuannya menawarkan nilai kepada pelanggannya Purwohandoko dalam
Stellmaris (2013:13).
Pengelolaan usaha berbasis sumber daya (resources-based) merupakan
salah satu alternatif solusi bagi UKM, karena melalui pengelolaan tersebut mampu
menciptakan kompetensi khusus dan memberikan pilihan strategis untuk meraih
keunggulan kompetitif berkelanjutan menurut Grant dalam Defin dan Atim
(2013:393)
Menurut Fahy dalam Ardianus (2016:216), teori RBV menjelaskan
mengenai sumberdaya internal yang dimiliki oleh perusahaan. Sukses atau tidaknya
sebuah perusahaan akan sangat ditentukan oleh kekuatan dan kelemahan yang ada
dalam internal perusahaan.
Barney dalam Djoko et. al (2013:152)
“The substance of the resource based view considers the placement as well as the
proper use of the resources and capabilities to create a competitive advantage,
which in turn affect company’s performance”
(Hakekat dari Pandangan Berbasis Sumber Daya adalah
mempertimbangkan penempatan serta penggunaan sumberdaya dan kapabilitas
yang tepat guna menciptakan keunggulan kompetitif, yang selanjutnya
mempengaruhi kinerja perusahaan).
Leonardus mengutip dari Barney (2015:2-3) mengemukakan bahwa
looking inside for competitive advantage adalah pusat slogan dari resource-based
view serta pertanyaan berupa why are firms different and how do firms achieve and
sustain competitive advantage? Konsep ini membuat ketergantungan suatu
organisasi untuk mengoptimalkan keseluruhan sumberdaya yang dimiliki
dibandingkan dengan para pesaing. Organisasi akan dianggap memiliki
keberhasilan dan mampu mempertahankan eksistensi, jika organisasi mampu
memiliki sumberdaya yang unik dan melebihi dengan apa yang dimiliki oleh
pesaing.
Menurut Barney dan Grant dalam Defin dan Atim (2013:393),
Pengelolaan usaha berbasis sumber daya (resource-based) merupakan salah satu
alternatif solusi bagi UKM, karena melalui pengelolaan tersebut, mampu
menciptakan kompetensi khusus dan memberikan pilihan strategis untuk meraih
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Berdasarkan pengertian-pengertian menurut para ahli diatas, dapat
disimpulkan bahwa pengertian dari Pengertian Pandangan Berbasis Sumber Daya
(RBV) adalah membahas mengenai sumber daya dan kemampuan internal
perusahaan serta hubungannya dengan pengambilan keputusan strategis serta apa
yang membuat suatu perusahaan berbeda dengan perusahaan lainnya demi
mencapai keunggulan bersaing

BerAKHLAK merupakan akronim dari 7 (Tujuh) nilai dasar yang
menjadi nilai dasar bagi seluruh ASN di Indonesia sebagai buah hasil
kristalisasi nilai-nilai organisasional pada instansi pemerintah. Tujuh nilai
dasar tersebut adalah Berorientasi Pelayanan, Akuntabel, Kompeten,
Harmonis, Loyal, Adaptif dan Kolaboratif. Nilai dasar tersebut
dideklarasikan oleh Presiden Republik Indonesia Ir. Joko Widodo pada
tanggal 27 Juli 2021 dan dipertegas dengan Surat Edaran Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun
2021 tertanggal 26 Agustus 2021 tentang Implementasi Core Valuesdan
Employer Branding Aparatur Sipil Negara.
Menteri PANRB Tjahjo Kumolo menyampaikan bahwa Core Values
BerAKHLAK merupakan upaya pemerintah untuk menciptakan
pemerintahan yang dinamis (dynamic government) melalui percepatan
reformasi birokrasi. Berikutnya pedoman perilaku Core Values
BerAKHLAK dapat dilihat dalam tabel 2.3 sebagai berikut:
Tabel 2. 3 Pedoman Perilaku BerAKHLAK
NO NILAI
DASAR PEDOMAN PERILAKU
1 Berorientasi
Pelayanan
 Memahami dan memenuhi kebutuhan masyarakat
 Ramah, cekatan, solutif dan dapat diandalkan
 Melakukan perbaikan tiada henti
2 Akuntabel  Melaksanakan tugas dengan jujur, bertanggung jawab,
cermat, disiplin dan berintegritas tinggi
 Menggunakan kekayaan dan barang milik negara secara
bertanggung jawab, efektif dan efisien
 Tidak menyalahgunakan kewenangan jabatan
3 Kompeten  Meningkatkan kompetensi diri untuk menjawab tantangan
yang selalu berubah
 Membantu orang lain belajar
 Melaksanakan tugas dengan kualitas terbaik
4 Harmonis  Menghargai setiap orang apapun latar belakangnya
 Suka menolong orang lain
 Membangun lingkungan kerja yang kondusif
5 Loyal  Memegang teguh ideologi Pancasila dan UUD Negara
Republik Indonesia Tahun 1945, NKRI dan pemerintahan
yang sah
 Menjaga nama baik sesama ASN, Pimpinan, Instansi dan
Negara,
 Menjaga rahasia jabatan dan negara
6 Adaptif  Cepat menyesuaikan diri menghadapi perubahan
 Terus berinovasi dan mengembangkan kreativitas
 Bertindak proaktif
7 Kolaboratif  Memberi kesempatan kepada berbagai pihak untuk
berkontribusi
 Terbuka dalam bekerja sama untuk menghasilkan nilai
tambah
 Menggerakkan pemanfaatan berbagai sumber daya untuk
tujuan bersama

Dalam elemen pokok budaya organisasi yang bersifat idealistik menurut
Collins dan Porras (1994) Nilai-nilai inti (core values) adalah keyakinan
dasar atau doktrin perusahaan bagi seluruh orang yang terlibat dalam
perusahaan sebagai pedoman dasar melaksanakan tugas dan kinerjanya.
Bahkan pihak di luar perusahaan diharapkan dapat menghormatikeyakinan
dasar atau doktrin tersebut.
Core Values dalam penelitian (Inam, 2023) didefinisikan sebagai
rangkaian cita-cita, keyakinan atau praktik mendasar yang memuat
informasi bagaimana seorang individu menjalani kehidupan secara individu
maupun secara profesional.

Dalam (Matondang, 2018) menurut Kroeber & Kluckholn (1952:181)
kebudayaan adalah perilaku yang diwarisi dan disebarkan melalui
lambing-lambang sebagai kebulatan prestasi dari kelompok orang yang
diwujudkan melalui pola-pola terungkap maupun tersirat. Perwujudan
kebudayaan berbentuk benda-benda, meliputi gagasan-gagasan
tradisional, serta nilai-nilai yang terkandung di dalamnya. Sistem
kebudayaan dipandang sebagai unsur yang menjadi kerangka acuan
untuk Tindakan berikutnya, sedangkan di salah satu pihak dipandang
sebagai buah hasil dari Tindakan. Selanjutnya dijelaskan oleh Robbins
(1983) bahwa budaya organisasi sebagai pembeda organisasi dengan
organisasi lain yang mengacu pada suatu sistem makna bersama yang
dibentuk oleh anggota-anggota organisasi.
Lebih jauh lagi Turnstall (1983:15) mendefinisikan budaya organisasi
adalah cara yang unik dari organisasi untuk menjadi pola dalam
melakukan tindakan dan kegiatan dalam organisasi melalui penyatuan
dari keyakinan-keyakinan, kebiasaan-kebiasaan,nilai-nilai, norma-norma
dan perilaku dalam organisasi.
Level budaya yang
paling dalam (inti) adalah nilai-nilai (value), kemudian elemen ritual,
heroik dan yang paling dapat dilihat adalah simbol-simbol.
2) Fungsi Budaya Organisasi
Dalam (Matondang, 2018)fungsi budaya organisasi dijabarkan
dibawah ini:
 Ciri khas atau identitas suatu masyarakat, dimana identitas tersebut
terbentuk dari karakteristik geografis, sejarah, system social-politik,
serta perubahan nilai dalam masyarakat.
 Faktor pengikat yang kuat bagi masyarakat adalah kebersamaan
(sharing)
 Sumber inspirasi, kebanggan dan sumberdaya.
 Sebagai kekuatan penggerak, budaya bersifat dinamis, resilient dan
tidak statis atau tidak kaku karena terbentuk melalui proses belajar
mengajar (learning process).
 Sebagai kekuatan untuk mewujudkan nilai tambah, budaya terkait
dengan manajemen guna membentuk nilai tambah pada
performance, kekuatan organisasional, keunggulan bisnis.
 Sebagai pola perilaku, budaya menggariskan batas-batas toleransi
sosial dan berisi norma tingkah laku.
 Sebagai warisan, dimana budaya diajarkan dan disosialisasikan pada
generasi berikutnya.
 Sebagai pengganti (subtitusi) formalisasi, dimana pelaksanaan tugas
secara otomatis tanpa diperintah..
 Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan, sehingga salah
satu bentuk dari budaya adalah pembangunan.
 Sebagai proses yang membentuk nation-state untuk menjadikan
bangsa kongruen dengan negara.
Selanjutnya menurut Sutanto (1997) budaya organisasi memiliki dua
fungsi, yaitu berperan dalam melaksanakan tugas bidang SDM dan tolok
ukur dalam penyusunan perencanaan positioning organisasi

Dalam (Suparman et al., 2020) diuraikan beberapa alasan pentingnya
pelayanan prima atau service excellent sebagai berikut:
 “No Service No Business”
Dalam sebuah perusahaan produksi barang atau jasa pelanggan
merupakan tujuan bisnis perusahaan, dan untuk mencapainya
perusahaan perlu memberikan perhatian kepada tujuan yang akan
dicapai atau pelanggan, sehingga hasil yang diharapkan dapat
optimal. Sebaliknya, jika pelayanan kepada konsumen kurang baik
maka penawaran atas barang atau jasa dari perusahaan akan hambar
dan tidak menarik dan tidak akan dibeli oleh konsumen. Sehingga
kegiatan bisnis terhambat karena tidak ada konsumen.
 Pelanggan tidak tergantung pada perusahaan
Pelanggan yang memiliki uang untuk membeli produk barang atau
jasa dari perusahaan, pelanggan berhak mendapatkan produk terbaik.
Jika pelanggan tidak mendapatkan barang/jasa dan/atau pelayanan
yang sesuai maka akan dengan mudah pelanggan beralih kepada
perusahaan lain.

Menurut Barata (2004) unsur pokok pelayanan prima (service
excellent) adalah sebagai berikut:
 Kemampuan (Ability)
Kemampuan minimal yang harus dimiliki seseorang berkaitan
dengan pengetahuan dan keterampilan dalam melaksanakan
pelayanan.
 Sikap (Attitude)
Melayani pelanggan dengan sikap menghargai serta berfikiran positif
dan logis.
 Penampilan (Appearance)
Berpenampilan sopan dan rapi di depan pelanggan.
 Perhatian (Attention)
Perhatian dapat dilaksanakan dengan mengamati dan menghargai
setiap perilaku pelanggan serta memahami kebutuhan pelanggan.
 Tindakan (Action)
Tindakan yang dilakukan dapat dimulai dengan mencatat segala
kebutuhan pelanggan, memastikan kembali kebutuhan pelanggan
dan mewujudkan kebutuhan pelanggan.
 Tanggung jawab (Accountability)
Diperlukan tanggung jawab maksimal dari setiap pegawai dalam
melaksanakan pelayanan prima

Dalam (Normi, 2018)pelatihan dapat dibedakan menjadi dua jenis
berdasarkan tempat pelaksanaannya, yaitu:
 On Job Training
On Job Training atau dapat disebut juga pelatihan yang dilaksanakan
di tempat kerja. Dalam pelaksanaan pelatihan di tempat kerja
umumnya menggunakan metode demonstrasi atau pemberian materi
dengan praktik secara langsung sehingga demonstrasi
memungkinkan peningkatan skill pegawai.
 Praktik langsung, metode yang biasa digunakan dalam pelatihan
yang bersifat manajerial dan beberapa pekerjaan yang
membutuhkan profesionalitas.
 Rotasi kerja, metode yang dilaksanakan untuk meningkatkan
wawasan pegawai terhadap bidang tugas lain di perusahaan dan
mengurangikejenuhan pegawai terhadap pekerjaan yang
dilaksanakan secara terus-menerus dan monoton.
 Off the job training
Pelatihan yang dilaksanakan di luar tempat kerja, beberapa
metode yang dalam metode ini diantaranya:
 Role play atau permainan peran, pelatihan dengan simulasi
pekerjaan yang memainkan pelaku-pelaku dalam perusahaan.
 Diskusi kelompok, pemberian materi pelatihan dengan kegiatan
diskusi kelompok sehingga peserta pelatihan turut aktif dalam
berkomunikasi dengan peserta lain.
 Pusat pengembangan, pelatihan dengan menggunakan program
pelatihan yang telah dirancang oleh pusat pengembangan.
 Ceramah, metode pelatihan dimana materi disampaikan secara
satu arah oleh pemateri kepada peserta pelatihan atau pegawai

Dalam (Priansa, 2017), Sikula (2001) tujuan pelatihan dijelaskan
sebagai berikut:
 Produktivitas (productivity)
Pelatihan diharapkan dapat meningkatkan produktivitas perusahaan
serta diiringi dengan peningkatan pengetahuan, keterampilan
kemampuan dan perubahan perilaku.
 Kualitas (quality)
Dengan pelatihan kualitas hasil pekerjaan pegawai dalam
melaksanakan tugasnya dapat tetap terjaga, seiring dengan
perbaikan kualitas pegawai. Serta pelatihan dapat mengurangi
kemungkinan terjadinya kesalahan pegawai dalam melaksanakan
pekerjaan.
 Perencanaan kepegawaian (human resource planning)
Perencanaan SDM terkait kualitas dan kuantitas dalam pengadaan
pegawai yang sesuai dengan yang diarahkan dapat terwujud dengan
dilaksanakannya pelatihan.
 Moral (morale)
Pelatihan dapat meningkatkan tanggung jawab pegawai dalam
melaksanakan tugas yang diemban serta peningkatan prestasi kerja
untuk mendapatkan peningkatan upah dari perusahaan.
 Kompensasi tidak langsung (indirect compensation)
Pelatihan dapat memberikan kesempatan dan balas jasa bagi
pegawai yang berprestasi, karena dengan berpartisipasi dalam
pelatihan pegawai tersebut berkesempatan untuk mengembangkan
diri.
 Keselamatan dan Kesehatan (health and safety)
Pelatihan akan mewujudkan lingkungan kerja yang aman, tenang
serta menjaga stabilitas sikap mental pegawai, dan pelatihan dapat
mencegah dan/atau mengurangi terjadinya kecelakaan kerja.
 Pencegahan kedaluwarsa (obsolescence prevention)
Pelatihan merupakan langkah yang tepat untuk mewujudkan
pegawai yang dapat beradaptasi dengan perkembangan situasi dan
kondisi, pelatihan dapatmemantik inisiatif dan kreativitas pegawai
sehingga terhindar dari sifat kedaluwarsa.
 Perkembangan pribadi (personal growth)
Pelatihan dapat menunjang perkembangan pribadi pegawai dengan
meningkatkan pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki.
Dalam (Suwatno & Priansa, 2018) menurut William B. Werther dan
Keith (1996:282 pelatihan berfanfaatdalam meningkatkan jenjang karir
pegawai dan membantu pengembangan diri untuk penyelesaian
tanggungjawabnya di masa yang akan datang

Dalam (Sinambela, 2016) diuraikan pengertian pelatihan menurut
beberapa ahli sebagai berikut:
 Menurut Rivai dan Sagala (2009), pelatihan adalah serangkaian
proses untuk mencapai tujuan organisasi yang dilaksanakan dengan
teratur untuk melakukan perubahan tingkah laku yang berhubungan
dengan kemampuan dan keahlian pegawai untuk melaksanakan
tugas dalam bidang kerjanya.
 Menurut Simamora (2001), pelatihan adalah rangkaian kegiatan
yang yang berperan dalam peningkatan pengetahuan, kemampuan,
pengalaman serta perubahan sikap seseorang.
 Pelatihan adalah kegiatan yang terstruktur ditujukan untuk
mempersiapkan kebutuhan para pegawai dalam meningkatkan
pengetahuan serta keterampilan yang dalammelaksanakan kinerja
mereka saat ini. (Mondy, Robert M. Noe, 2005)

Dalam (Sudja & Gama, 2020) menurut (Robbins 2006:260) terdapat
enam indikator untuk mengukur kinerja pegawai, diuraikan sebagai berikut:
1) Kualitas, kualitas kerja pegawai yang diukur dari kemampuan pegawai,
kesempurnaan pelaksanaan tugas, keterampilan serta pandangan
pegawai terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan.
2) Kuantitas adalah jumlah hasil kerja yang dihasilkan dari kinerja
pegawai, dapat dinyatakan dengan jumlah unit atau banyaknya aktivitas
yang dituntaskan pegawai.
3) Ketepatan waktu, merupakan tingkat aktivitas pegawai dalam
menyelesaikan pekerjaannya padajam mulai bekerja yang ditetapkan,
dan dinilai dari segi koordinasi dengan hasil pekerjaan serta penggunaan
waktu yang disediakan untuk kegiatan lain.
4) Efektivitas dilihat dari tingkat penggunaan sumber daya organisasi untuk
meningkatkan hasil dari setiap unit dengan memaksimalkan tenaga,
uang, teknologi dan bahan baku.
5) Kemandirian, kondisi dimana pegawai secara individu dapat
melaksanakan fungsi kerja di bidang tugasnya.
6) Komitmen kerja, kondisidimana pegawai yang memiliki tanggung jawab
terhadap organisasi dan mempunyai komitmen kerja terhadap institusi.

Dalam (Priansa, 2017) menurut Mathis dan Jackson (2012) kinerja
pegawai dipengaruhi oleh beberapa faktor berikut:
1) Kemampuan individual
Kemampuan individual yang dimaksud terdiri dari bakat, minat,
kepribadian dan keterampilan berupa pengetahuan, pemahaman,
keterampilan interpersonal, kemampuan, danketerampilan teknis.
2) Usaha yang dicurahkan
Tingkat usaha yang diusahakan oleh pegawai menggambarkan motivasi
yang ditampilkan oleh pegawai dalammenghasilkan pekerjaan terbaik.
Usaha tersebut dapat berupa kehadiran, usaha saat bekerja serta
motivasi yang dimiliki pegawai.
3) Lingkungan organisasional
Lingkungan organisasional dalam hal ini berupafasilitas perusahaan
dengan dilaksanakannya pelatihan serta pengembangan bagi pegawai,
dilengkapi dengan teknologi, peralatan dan manajemen.
Menurut Keith Davis (Mangkunegara, 2006) kemampuan (ability) dan
motivasi (motivation) menjadi faktor yang mempengaruhi kinerja dengan
penjabaran sebagai berikut :
1) Human performance = ability + motivation
2) Motivation = attitude + situation
3) Ability = knowledge + skill
Faktor motivasi dibentukdengan sikap pegawai dalam menghadapi situasi
tertentu. Dalam hal ini pegawai perlu memahami tujuan dan target kerja
yang akan dicapai, memperkuat sikap mental dan sikap fisik, dandapat
memanfaatkan sertamewujudkan situasi kerja.
Selanjutnya, kompetensi pribadi karyawan meliputi kompetensi laten dan
aktual. Dapat dipahami bahwa pegawai/pegawai akan lebih mudah
mencapai prestasi kerja yang diharapkan bila mereka memiliki pendidikan
yang sesuai dan memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaannya

Dalam (Fattah, 2018), dijelaskan bahwa kinerja berasal dari kata Inggris
“performan-ce”. Menurut (Ivancevich dkk, 2008) kinerja adalah hasil yang
timbul dari perilaku, dan hasil kerja dari pegawai dalam melaksanakan
pekerjaannya dapat disebut kinerja. Sedangkan menurut (Aguinis, 2009)
kinerja diartikan sebagai hal yang dilakukan pegawai dan bukan sesuatu
yang dihasilkan dari pekerjaan. Dan dijelaskan lebih lanjut bahwa
keberhasilan dalam melaksanakan suatu pekerjaan sangat ditentukan oleh
kinerjanya, dan pengelola organisasi perlu memperhatikan variabel kinerja
untuk menghasilkan kerja yang optimal.
Berikutnya Mathis dan Jackson (2012) dalam (Priansa, 2017)
menguraikan bahwa hal yang dilakukan maupun tidak dilakukan oleh
pegawai dapat disebut dengan kinerja. Harsuko (2011) menyatakan
bahwakonsep yang mencakup sikap (attitude), kemampuan (ability), dan
prestasi (accomplishment) secara multidimensional disebut dengan kinerja.
Sehingga dari beberapa pendapat tersebut dapat diambil kesimpulan
bahwa kinerja merupakan wujud dari pekerjaan yang dilakukan oleh
pegawai dan sesuatu yang telah dihasilkan oleh pegawai. Setiap hasil kinerja
tersebut tercatat sehingga dapat dilakukan evaluasi dengan baik

Pengembangan SDM dalam sebuah organisasi merupakan serangkaian
proses yang diperuntukkan membantu para pegawai secara berkelanjutan
dan terencana
Digambarkan bahwa pengembangan sumber
daya manusia dilaksanakan untuk :
1) Memperoleh atau meningkatkan kemampuan yang diperlukan dalam
saat ini maupun dalam masa depan untuk melaksanakan berbagai
fungsi dan peran di organisasi;
2) Mengembangkan kemampuan personal, menemukan dan
memanfaatkan potensi batin untuk tujuan pengembangan organisasi
maupun diri sendiri;
3) Mengembangkan budaya organisasi untuk turut andil pada
kesejahteraan profesional, motivasi dan kebanggaan pegawai dengan
memperkuat hubungan atasan – bawahan, kerja sama tim, dan
kolaborasi antara bagian dalam organisasi

Dalam (Wirawan, 2015), Pengembangan Sumber Daya Manusia atau
Human Resource Development (HRD) adalah istilah yang diciptakan oleh
Leonard Nadler pada tahun 1969. PSDM merupakan program pembelajaran
yang dilaksanakan secara sengaja dalamkurun waktu tertentu dengan tujuan
akhir untukmengembangkan kinerja SDM dan kinerja organisasi, dan tujuan
lebih spesifiknya untuk mengembangkan pengetahuan dan
pemahaman,kompetensi, sikap,motivasi serta perilaku SDM dalam suatu
organisasi.
Dalam (Sudja & Gama, 2020) Leonard Nadler (1969) mengungkapkan
bahwa pengembangan sumber daya manusia adalah serangkaian proses
aktivitas yang dirancang untuk menghasilkan perubahan perilaku,
dilaksanakan dalam waktu khusus dan dengan sistem yang terorganisir.
Menurut Komisi Pasifik Selatan (2011), PSDM adalah upaya untuk
mewujudkan kehidupan yang sehat dan memuaskan bagi karyawan dengan
melengkapi keterampilan yang relevan. Berikutnya, American Society for
Training and Development (2014) menjelaskan bahwa PSDMmerupakan
proses pengembangan kapasitas dengan penambahan nilai kepada individu,
tim atau organisasi sebagai sistem yang manusiawi.
PSDM adalah bagian paling esensial dari manajemen SDM dalam
mencapai tujuan organisasi dengan tercapainya relasi yang lebih baik
dengan pengembangan, implementasi, evaluasi, prosedur/aturan dan
program pengembangan lainnya. Dan dapat disimpulkan bahwa
Pengembangan Sumber Daya Manusiamerupakan fungsi organisasi dalam
memberikan arahan bagi individu dalam organisasi tentang pengelolaan
SDM yang terfokus pada kebijakan-kebijakan dan sistem sehingga
memberikan dampak pada kinerja organisasi yang efektif sehingga dapat
tercapainya tujuan organisasi

Menurut (Sadili, 2010) dalam (Karlina & Rosento, 2020) manajemen
sumber daya manusia merupakan upaya yang bertanggung jawab secara
sosial, etis dan strategis yang bertujuan sebagai peningkatan andil dan
produktivitas tenaga kerja terhadap organisasi atau perusahaan. Terdapat
empat tujuan manajemen sumber daya manusia, sebagai berikut:
1) Tujuan Sosial
Usaha – usaha yang bertanggung jawab secara sosial dan etis untuk
meminimalisir dampak negatif dari tantangan serta kebutuhan
masyarakat.
2) Tujuan Organisasional
Membantu organisasi untuk mencapai tujuannya berdasarkan sasaran –
sasaran formal organisasi atau perusahaan.
3) Tujuan Fungsional
Guna mempertahankan peran bidang MSDM pada tingkat manajemen
dengan disesuaikan pada kebutuhan organisasi atau perusahaan.
4) Tujuan Individual
Mencapai tujuan tiap individu bagian dari organisasi maupun perusahaan
dalam melaksanakan aktivitasnya dalam organisasi atau perusahaan.
c. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam (Irianto, 2016), secara umum fungsi MSDM harus dilaksanakan
secara tepat dari segi operasional dengan mengedepankan prinsip – prinsip
pengelolaan yang baik. Fungsi manajemen sumber daya manusia dapat
dilihat dalam 4 (empat) bidang utama, diantaranya perencanaan, pengadaan
atau staffing, serta penghargaan dan pengembangan.
Bidang perencanaan mencakup fungsi :
1) Perencanaan SDM (Human Resource Planning)
2) Sistem Informasi SDM (Human Resource Information System)
Bidang perencanaan SDM berperan penting dalam memastikan jumlah
pegawai mencukupi bagi organisasi untuk mencapai tujuan. Hakikat utama
fungsi perencanaan SDM adalah melakukan penghitungan jumlah pegawai
yang ada dan perhitungan kebutuhan pegawai. Sistem informasi SDM juga
memiliki fungsi strategis dalam pengelolaan data untuk menghasilkan
informasi yang faktual sehingga perusahaan dapat mengambil langkah –
langkah yang tepat dan cepat dalam hal pengelolaan SDM.
Bidang pengadaan atau staffing meliputi fungsi :
1) Analisis Jabatan (Job Analysis)
2) Rekrutmen (Recruitment)
3) Seleksi (Selection)
Dalam melaksanakan fungsi pengadaan dan staffing, bidang terkait
diharapkan dapat bersikap objektif dan konsisten. Setiap proses
dilaksanakan berdasar pada perhitungan ketersediaan dan kebutuhan
pegawai sehingga menghasilkan hasil pengadaan yang tepat. Sebelum
melaksanakan rekrutmen, manajemen dapat menyusun naskah analisis
jabatan guna menghasilkan informasi berupa uraian pekerjaan dilengkapi
dengan spesifikasi calon pegawai yang sesuai dengan pekerjaan yang
dibutuhkan.
Bidang penghargaan mencakup fungsi manajemen penggajian
(Remuneration Management), guna mencapai tujuan, organisasi dalam
fungsi ini dapat memastikan efektivitas dengan memberikan upah/gaji yang
menjadi hak pegawai dengan adil sehingga pegawai dapat memberikan
kontribusi maksimal sesuai dengan bidang tugasnya.
Selanjutnya bidang pengembangan meliputi fungsi :
1) Penilaian Kinerja (Performance Assessment)
2) Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development)
3) Manajemen dan Pengembangan Karir (Career Management and
Development)
Bidang pengembangan adalah bagian paling esensial dari organisasi
maupun pegawai. Dalam periode tertentu data kinerja yang disusun oleh
fungsi penilaian kerja dapat menjadikan dasar bagi organisasi dalam
menghasilkan keputusan perkembangan pegawai. Selanjutnya pelatihan dan
pengembangan pegawai berfungsi dalam mengatasu kesenjangan
kemampuan antar pegawai sehingga setiap tugas dan pekerjaan dapat
terselesaikan dengan efektif dan efisien. Sehingga dari serangkain pelatihan
dan pengembangan pegawai tersebut organisasi dapat melakukan penilaian
kerja dalam menentukan pengembanga karir pegawai.

Kata “manajemen” berasal dari bahasa inggris “to manage” yang
berarti mengatur atau mengurusi. Pada dasarnya manajemen adalah seni
untuk mencapai tujuan yang efektif dan efisien yang dilakukan oleh
seseorang dalam upaya untuk mengatur atau mengurus sebuah institusi atau
sebuah organisasi.
Sering dipahami oleh khalayak bahwa manajemen merupakan
penerapan fungsi POAC (Planning, Organizing, Actuating, Controlling).
Secara lebih detail, fungsi tersebut dikembangkan menjadi 5 kombinasi.
Diantaranya adalah yang pertama POAC, dimulai dari planning atau
perencanaan, organizing yang berarti pengorganisasian, actuating yang
berarti aktualisasi atau pelaksanaan, dan controlling yang berarti
pengendalian. Yang kedua adalah POMC,yaitu planning atau perencanaan,
organizing ataudisebut pengorganisasian, motivating atau memberi
motivasi, dan controlling atau pengendalian. Selanjutnya kombinasi yang
ketiga merupakan gabungan dari perencanaan, pengorganisasian dan
staffing, pemberian arahan, selanjutnya diakhiri dengan pengawasan.
Kombinasi yang keempat merupakan kombinasi yang lebih kompleks dari
beberapa kombinasi sebelumnya,dimulai dari
perencanaan,pengorganisasian, dilanjutkan staffing dan pemberian arahan,
dan ada fungsi pengawasan atau pengendalian dengan dilengkapi inovasi.
Dan kombinasi yang terakhir dimulai dengan perencanaan, pengorganisasian
dan staffing, selanjutnya terdapat fungsi pemberian arahan, pengawasan,
inovasi, serta pemberian peran. (Andriani et al., 2022)
Sedangkan sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu antara
daya fisik juga daya pikir dari satu individu, dimana keturunan dan
lingkungan mempengaruhi perilaku dan sifatnya, dan keinginan untuk
memenuhi kepuasan dapat memotivasi prestasi kinerja dari individu tersebut
(Febrian et al., 2022).
Dalam (Karlina & Rosento, 2020) Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) adalah bagian dari manajemen umum yang terdapat di dalam
sektor produksi, pemasaran, keuangan serta kepegawaian dalam suatu
perusahaan dan terdiri dari upaya perencanaan, pengorganisasian serta
upaya pengendalian.
Menurut (Amstrong, 1991:1) dalam (Kaswan & Sadikin Akhyadi,
2015) manajemen sumber daya manusia didefinisikan dalam empat prinsip
dasar. Pertama, aset terpenting yang dimiliki oleh organisasi merupakan
sumber daya manusia, kunci bagi keberhasilan organisasi adalah manajemen
10
yang efektif. Kedua, kebijakan dan aturan yang berhubungan dengan
manusia untuk saling terhubung dan berkontribusi terhadap usaha – usaha
untuk mencapai tujuan organisasi,maka kesuksesan akan sangat mungkin
untuk dicapai. Ketiga, budaya organisasi, nilai, suasana dan perilaku
manajerial dapat mempengaruhi pencapaian terbaik, Keempat, manajemen
sumber daya manusia sangat berhubungan dengan integrasi, dimana guna
mencapai tujuan bersama perlu keterlibatan semua anggota organisasi.
Dari beberapa pengertian tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa
manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengorganisir setiap
upaya pemanfaatan sumber daya manusia secara efektif dan efisien untuk
mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.

Sumber daya perusahaan dalam RBV diuraikan dapat berupa sumber daya yang
berwujud (tangible) atau sumber daya tidak berwujud (intangible) dengan
penjelasan sebagai berikut:

1. Sumber daya berwujud (tangible) meliputi : aset fisik perusahaan seperti
   mesin,pabrik,real estate, bahan baku, inventaris, paten dan merek dagang,
   termasuk sumber daya keuangan dan sumber daya manusia.
2. Sumber daya tak berwujud (intangible) dalam perusahaan berupa
   pengetahuan, budaya, reputasi, hubungan dengan pelanggan, serta hubungan
   dengan pemangku kebijakan lainnya.
   Dalam pandangan berbasis sumber daya, keduanya sangat berharga karena
   dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan untuk menggunakan sumber
   daya. Pandangan terkait sumber daya terbagi atas dua asumsi penting :
   a. Heterogen: asumsi ini berpandangan bahwa setiap perusahaan memiliki
   keterampilan, kemampuan, struktur dan sumber daya yang berbeda dengan
   perusahaan lain. Perbedaan karakteristik tersebut yang membuat setiap
   perusahaan dapat menggunakan strategi yang berbeda pula untuk
   mewujudkan keunggulan kompetitif.
   b. Tidak bergerak (immobile): Asumsi ini didasarkan pada sumber daya yang
   dimiliki suatu organisasi tidak dapat bergerak, dalamartian sumber daya
   tersebut dalam jangka waktu pendek tidak dapat berpindah ke perusahaan
   lain dikarenakan sumber daya tersebut memiliki nilai penting bagi
   perusahaan.
   Menurut Barney, RBV menganggap organisasi sebagai gabungan sumber
   daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya organisasi. Sumber daya
   yang dimaksud adalah yang berharga, langka, tidak tidak dapat ditiru dengan
   sempurna dan tidak dapat digantikan dengan sumber daya lain sehingga dapat
   menunjang perusahaan untuk mewujudkan keunggulan kompetitif yang
   berkelanjutan dengan kriteria sebagai berikut.
   a. Valuable (V)
   Sumber daya akan bernilai ketika dapat memberikan nilai strategis dalam
   membantu mengurangi ancaman pasar dengan memanfaatkan peluang pasar.
   b. Rare (R)
   Sumber daya harus unik atau langka sehingga sulit ditemukan di antara para
   pesaing atau perusahaan lain sehingga dapat melaksanakan strategi bisnis
   yang memberikan keunggulan kompetitif.
   c. Imperfect Imitability (I)
   Setiap peniruan terhadap sumber daya tidak akan layak atau sempurna.
   Dengan hambatan imitabilitas yang dimaksud diantaranya kesulitan untuk
   mendapatkan sumber daya, hingga kompleksitas sumber daya.
   d. Non-Substitutability (N)
   Sumber daya tidak dapat diganti dengan alternatif lain, sehingga pesaing
   tidak dapat mendapatkan pencapaian yang sama dengan menggunakan
   sumber daya alternatif lain.
   Barney menekankan bahwa sumber daya akan berharga ketika perusahaan
   memungkinkan untuk memahami dan menerapkan langkah – langkah strategis
   yang sesuai guna meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya. Manajer
   perusahaan akan terbantu dengan adanya RBV untuk memahami bahwa
   kompetensi merupakan suatu hal yang terpenting, juga dapat menghargai upaya
   peningkatan kinerja bisnis dengan penggunaan asset – asset tersebut

Dalam (Ghozali, 2020), dijelaskan bahwa Resource Based View (RBV)
adalah kerangka kerja manajerial perusahaan yang digunakan untuk mencapai
keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan sumber daya strategis perusahaan,
teori ini dikembangkan oleh Jay B. Barney (1991). RBV berfokus pada
manajerial sumber daya internal perusahaan guna mengidentifikasi aset,
kapabilitas, dan kompetensi yang memiliki potensi untuk memberikan
keunggulan kompetitif yang unggul. RBV merupakan pendekatan interdisipliner
dengan sudut pandang berbasis sumber daya yang dikembangkan dalam
disiplin ilmu ekonomi, manajemen, etika, hukum, manajemen rantai pasokan
serta bisnis umum.
Fokus perhatian RBV tertuju pada sumber daya internal organisasi sebagai
alat pengatur proses dan untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Untuk
mewujudkan sumber daya berpotensi sebagai sumber daya unggul dan
berkelanjutan, setiap sumber daya harus berharga, langka, tidak dapat ditiru
dengan sempurna dan tidak dapat digantikan keberadaannya. Guna
mengungguli pesaing yang berbeda, RBV menyarankan bahwa setiap organisasi
perlu mengembangkan kompetensi inti yang unik dan spesifik dengan
melakukan hal – hal baru dan berbeda. Perlu dipahami oleh manajemen bahwa
sumber daya yang ada di suatu perusahan merupakan sumber daya homogen
dan tidak bergerak sempurna, maka dari itu perlu adanya pengelolaan sumber
daya untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Pandangan berbasis sumber daya memunculkan kunci utama dimana tidak
semua sumber daya sama pentingnya dan tidak semua sumber daya berpotensi
sebagai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Maka dari itu Barney
menunjukkan bahwa perusahaan perlu melakukan banyak upaya dalam
melakukan identifikasi, proses pemahaman serta melakukan klasifikasi
kompetensi inti. Investasi yang perlu dilakukan adalah pembelajaran organisasi
untuk mengembangkan dan memelihara sumber daya dan kompetensi utama.
RBV ini jauh lebih fleksibel daripada pendekatan perspektif Porter untuk
perumusan strategi pengelolaan sumber daya, sehingga dapat diadopsi oleh
organisasi dalam memilih strategi yang paling baik dalam memaksimalkan
pengelolaan sumber daya serta kemampuan internal terhadap peluang eksternal.
Dimana peran penting sumber daya dalam hal berkontribusi menunjukkan
keunggulan kompetitif, literatur pemasaran dan manajemen dengan cermat
mendefinisikan dan mengklasifikasikan sumber daya dan kemampuan

Penerapan digitalisasi laporan keuangan memberikan dampak yang besar
dalam penyusunan laporan keuangan sebuah usaha. Dengan adanya laporan
keuangan yang baik, maka sebuah usaha dapat menganalisa bagaimana kondisi dan
kinerja usahanya saat ini dan manajemen dapat mengambil keputusan yang tepat
untuk usaha tersebut kedepannya. Manfaat penerapan digitalisasi laporan keuangan
adalah laporan keuangan bisa lebih transparan dan dikelola secara baik,
penyimpanan laporan keuangan akan semakin efisien dan tersimpan lebih aman,
memudahkan memonitor laporan keuangan, lebih hemat dan mudah dalam
penyimpanan laporan keuangan, mempercepat dalam proses penemuan kembali
berkas laporan keuangan, dan lebih mudah dalam penyebaran informasi laporan
keuangan (Dewi et al., 2017; Adenia dan Husaini, 2019).
Penelitian serupa juga dijalankan oleh Ria (2018). Dalam penelitian tersebut
dapat dilihat bahwa ada 2 kelompok UMKM yang melakukan pencatatan secara
konvensional, atau bahkan tidak melakukan pencatatan sama sekali dan kelompok
UMKM yang melakukan pencatatan dengan menggunakan smartphone.
Berdasarkan perbandingan kedua kelompok UMKM tersebut diperoleh gambaran
tentang cara kerja dalam pembuatan laporan keuangan bahwa terdapat kelompok
yang menggunakan sistem pencatatan manual akan menghasilkan laporan
keuangan yang kurang akurat dan tidak sesuai standar pelaporan keuangan.
Sedangkan setelah diterapkannya membuat laporan keuangan menggunakan
aplikasi keuangan berbasis android yang dapat digunakan dari smartphone yang
dimiliki terbukti menghasilkan laporan keuangan yang mulai baik dan akurat,
mudah digunakan setiap saat serta dapat dijadikan dokumen yang dapat
dilampirkan pada saat melakukan permohonan modal di perbankan.
Penelitian yang dilakukan oleh Pan dan Lee (2020), menyimpulkan bahwa
penerapan digitalisasi dalam pengelolaan sebuah usaha memberikan dampak yang
positif terhadap kinerja sebuah usaha. Dengan adanyanya digitalisasi dapat
memperluas dan meningkatkan kemampuan yang dimiliki sebuah usaha dalam
mencapai hasil kinerja yang maksimal

Pemerintah memiliki peranan yang sangat besar dalam perkembangan
UMKM. Dari penjelasan sebelumnya dapat dilihat bahwa pemerintah berperan
sebagai fasilitator, regulator, dan katalisator (Rita, Nugrahanti dan Kristanto, 2021).
Dengan demikian diharapkan pemerintah dapat bekerja dengan maksimal untuk
dapat mendorong kinerja UMKM agar terus dapat berkembang dan nantinya
memberikan pengaruh yang baik bagi perekonomian Indonesia.
Kumarasinghe & Haleem (2020) dalam penelitiannya telah menganalisis
bagaimana dampak digitalisasi pengelolaan keuangan dan peran pemerintah
terhadap kinerja kinerja UMKM yang ada di Sri Lanka, dengan temuan bahwa
peran pemerintah memberikan pengaruh yang positif terhadap kinerja UMKM.
Peran pemerintah terhadap UMKM harus ditingkatkan di Sri Lanka dengan
menyediakan kebutuhan keuangan untuk melanjutkan kegiatan bisnis dengan
sukses serta untuk menjaga hubungan bisnis. Selanjutnya penelitian lainnya juga
dilakukan oleh Khotimah dan Budi (2020) juga menunjukkan bahwa dukungan
pemerintah berpengaruh positif terhadap kinerja UMKM. Dukungan pemerintah
cenderung berdampak langsung terhadap UMKM, seperti pemberian pelatihan,
membuka akses permodalan, hingga penyediaan infrastruktur pendukung usaha.
Penelitan yang telah dilakukan oleh Mokodompit, Syarifuddin, dan Mutia
(2019) juga menunjukkan bahwa faktor eksternal seperti kebijakan pemerintah,
aspek sosial dan ekonomi, serta aspek peranan Lembaga terkait berpengaruh
signifikan terhadap kinerja UMKM, karena adanya kegiatan pembinaan dan
pelatihan yang diberikan melalui dinas atau lembaga terkait, serta adanya
kemudahan untuk akses ijin usaha

Dengan adanya pandemi COVID-19, hal yang dapat dipelajari adanya
pelaku usaha diharapkan dapat menyediakan ketersediaan dana darurat. Konsep
dana darurat hampir sama dengan dana cadangan yang selama ini sering ada di
sebuah usaha. Dana cadangan adalah dana yang dicadangkan oleh sebuah usaha
untuk memenuhi kebutuhan sebuah usaha, demikian juga dana darurat, dana darurat
adalah dana yang dicadangkan oleh pelaku usaha untuk mengantisipasi kondisi
darurat yang dialami oleh sebuah usaha. Johnson dan Widdows (1985)
mendefinisikan dana darurat harus dapat memenuhi semua pengeluaran di masa
sulit tanpa secara drastis mengubah standar operasional sebuah usaha.
Sejalan dengan pengertian sebelumnya, Linawati dan Francisca (2017)
Mendefinisikan dana darurat adalah sejumlah uang yang disisihkan untuk menutupi
kebutuhan keuangan yang bersifat mendadak atau munculnya secara tak terduga
dan akan menimbulkan stres dan biaya yang mahal, jika belum dipersiapkan dalam
jumlah yang memadai. Dari pengertian tersebut dapat diartikan bahwa untuk
menjaga keberlangsungan usaha, perlu dipersiapkan atau dicadangkan sejumlah
uang untuk menghadapi masa yang tidak terduga.
Berdasarkan likuiditasnya ada 3 tingkatan dana darurat yaitu : a) Monetary
emergency fund, terdiri atas tabungan tunai dan simpanan lainnya yang dapat
dicairkan sewaktu-waktu. b) Intermediate emergency fund, terdiri atas tabungan
tunai dan simpanan lainnya yang dapat dicairkan sewaktu-waktu, ditambah dengan
deposito dan sertifikat tabungan lainnya. c) Comprehensive emergency fund, terdiri
atas tabungan tunai, simpanan lainnya yang dapat di cairkan sewaktu-waktu,
deposito dan sertifikat tabungan lainnya di tambah dengan saham dan obligasi (Bi
dan Montalto, 2018). Instrumernt dana darurat hampir sama dengan dana darurat
yang ada pada personal finance. Yang membedakan adalah pengalokasian dan
manfaat yang digunakan.
Menurut Kumajas and Wuryaningrat (2021), standar kecukupan dana
darurat tidak pernah didefinisikan dengan pasti harus dialokasikan untuk kurun
waktu jangka waktu tertentu, walaupun dalam berbagai kajian di sebutkan dana
darurat harus mampu memenuhi kebutuhan 3 sampai 6 bulan masa sulit (Kumajas
dan Wuryaningrat, 2021). Standar kecukupan dana darurat ini tergantung seberapa
besar kebutuhan sebuah usaha, dengan adanya laporan keuangan yang tersusun
diharapkan dapat menggambarkan seberapa besar kebutuhan UMKM dan seberapa
besar dana darurat yang mereka butuhkan. Dengan pengalokasian dana darurat,
berarti pelaku usaha harus menyisihkan sebagian labanya untuk ditabung sebagai
dana darurat, itu berarti akan mengurangi laba yang diperoleh dari sebuah usaha.
Dengan demikian bukan berarti kinerja UMKM mengalami penurunan, namun
UMKM melakukan perubahan untuk mempersiapkan usahanya menjadi lebih baik
kedepannya

Digitalisasi laporan keuangan pada UMKM adalah suatu proses konversi
ringkasan dari transaksi keuangan milik unit usaha produktif dalam bentuk tercetak
yang terjadi selama periode tertentu ke dalam penyajian bentuk digital (Adenia dan
Husaini, 2019). Sejalan dengan yang dikemukakan sebelumnya, Kumarasinghe &
Haleem (2020) juga menjelaskan bahwa digitalisasi laporan keuangan merupakan
proses perubahan dari penyusunan laporan keuangan secara manual menjadi
pencatatan secara digital.
Laporan keuangan adalah hasil dari proses akuntansi yang menyediakan
informasi keuangan suatu perusahaan yang bermanfaat bagi pihak-pihak yang
berkepentingan di dalam pengambilan keputusan ekonomi. Laporan Keuangan
terdiri dari lima macam, yaitu laporan laba/rugi, neraca, perubahan modal, arus kas,
serta catatan atas laporan keuangan. Tujuan laporan keuangan adalah untuk
menyediakan informasi posisi keuangan dan kinerja suatu entitas yang bermanfaat
bagi sejumlah besar pengguna dalam pengambilan keputusan ekonomi oleh
siapapun yang tidak dalam posisi dapat meminta laporan keuangan khusus untuk
memenuhi kebutuhan informasi tersebut. Pengguna tersebut meliputi penyedia
sumber daya bagi entitas, seperti kreditor maupun investor. Dalam memenuhi
tujuannya, laporan keuangan juga menunjukkan pertanggungjawaban manajemen
atas sumber daya yang dipercayakan kepadanya (Ikatan Akuntan Indonesia, 2016).
Penyajian laporan keuangan mensyaratkan entitas untuk menyajikan
informasi yang relevan, representative, tepat, keterbandingan, dan keterpahaman.
Entitas menyajikan secara lengkap laporan keuangan pada akhir setiap periode
pelaporan. Laporan keuangan minimal terdiri dari laporan posisi keuangan pada
akhir periode, laporan laba rugi selama periode, catatan atas laporan keuangan yang
berisi tambahan dan rincian pos-pos tertentu yang relevan. Laporan posisi keuangan
entitas mencakup pos-pos berikut : kas dan setara kas, piutang, persediaan, aset
tetap, utang usaha, utang bank dan ekuitas. Laporan laba rugi entitas mencakup pos-
pos berikut: pendapatan, beban keuangan, beban pajak (Dewi et al., 2017).
Sedangkan catatan atas laporan keuangan memuat : suatu pernyataan bahwa
laporan keuangan telah disusun sesuai SAK EMKM, Ikhtisar kebijakan akuntansi,
Informasi tambahan dan rincian pos tertentu yang menjelaskan transaksi penting
dan material sehingga bermanfaat bagi pengguna untuk memahami laporan
keuangan (Ningtyas, 2018). Seiring perkembangan teknologi, digitalisasi laporan
keuangan kemudahan bagi UMKM untuk dapat melakukan pencatatan laporan
keuangan. Dengan kemudahan ini, diharapkan UMKM dapat lebih mudah dalam
melakukan evaluasi kinerja usahanya, dan terus mengalami perbaikan secara
berkelanjutan

Kinerja UMKM adalah hasil yang diperoleh dari aktivitas usaha baik secara
finansial dan non-finansial. Indikator finansial dapat berupa evaluasi terhadap
pengelolaan keuangan dan modal usaha. Sedangkan indikator non-finansial berupa
analisa terhadap tingkat kepuasan customer, tingkat pendidikan dan keberlanjutan
usaha. Dari pengertian tersebut dapat diartikan bahwa kinerja UMKM merupakan
evaluasi yang dapat dilakukan untuk menilai apakah usaha tersebut mengalami
peningkatan atau justru mengalami penurunan. Dengan adanya evaluasi ini
diharapkan UMKM dapat menganalisa dan melakukan perbaikan bagi
perkembangan selanjutnya (Kumalasari dan Asandimitra, 2019).
Kinerja UMKM adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kinerja juga
didefinisikan sebagai keberhasilan personal dalam mewujudkan sasaran strategis di
empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Sehingga dapat disimpulkan kinerja adalah hasil kerja individu atau
kelompok yang sesuai keputusan manajemen untuk mencapai suatu tujuan secara
efektif dan efisien (Syarifah, Mawardi, dan Iqbal, 2020)
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Islami, Kunafi, dan Gunawan (2017),
menyatakan bahwa pengukuran kinerja UMKM adalah bagaimana top management
memberikan bobot pada penilaian kinerja yang bersifat finansial dan non
finansial. Secara umum, UMKM menggunakan pengukuran kinerja finansial
sebagai penilaian terhadap kinerja UMKM, dan pengukuran kinerja non finansial
sebagai pelengkap kinerja UMKM. UMKM dapat mengukur kinerja finansial
melalui keuntungan, posisi arus kas, dan budget vs actual. Sedangkan untuk
pengukuran non finansial dapat menggunakan penilaian kepuasan pelanggan
(Islami et al., 2017).
Pemanfaatan Dukungan Pemerintah
Dukungan pemerintah terhadap UMKM tercermin melalui peran
pemerintah yang ada dalam masyarakat. Peran pemerintah merupakan tindakan
yang dilakukan lembaga atau instansi dalam rangka menjalankan kewajiban
sebagai pelayan publik yang bertujuan untuk mensejahterakan masyarakat
(Prastika, 2012). Berdasarkan pengertian tersebut dapat diartikan bahwa
pemanfaatan dukungan pemerintah adalah kemampuan UMKM untuk dapat
memanfaatkan tindakan yang dilakukan lembaga atau instansi dalam rangka
menjalankan kewajiban sebagai pelayan publik yang bertujuan untuk
mensejahterakan masyarakat.
Dengan adanya dukungan pemerintah terhadap UMKM maka akan
memperlancar jalannya suatu usaha, sehingga akan mempengaruhi pada jumlah
pendapatan yang didapat (Rahmah, Kaukab, dan Yuwono, 2020). Dukungan
pemerintah sangat penting untuk mendukung kinerja usaha kecil; jika ada tanpa
dukungan modal dari pemerintah, kinerja usaha kecil tidak akan tercapai. Selain itu,
kinerja bisnis tidak akan berjalan jika tidak ada bantuan pemerintah dalam
memberikan dukungan permodalan. (Effendi et al., 2013)
Dukungan pemerintah terhadap UMKM sangat diperlukan agar UMKM
tetap mampu bertahan, bahkan berkembang dalam kondisi pandemi. Peran
pemerintah yang efektif dan optimal diwujudkan sebagai fasilitator, regulator dan
katalisator. Sebagai fasilitator, pemerintah berperan memfasilitasi UMKM untuk
mencapai tujuan pengembangan usaha. Sebagai contoh, memfasilitasi pelatihan
produksi, akses pendanaan, akses pasar, dan lain sebagainya. Peran pemerintah
sebagai regulator adalah membuat kebijakan sehingga mempermudah UMKM
dalam mengembangkan usahanya. Pemerintah berperan untuk menjaga kondisi
lingkungan usaha tetap kondusif untuk melakukan investasi yang dilakukan dengan
mengatur suku bunga Bank Indonesia dan membuat kebijakan tentang aturan
persaingan usaha. Sebagai katalisator, pemerintah melakukan intervensi maupun
insentif seperti pemberdayaan komunitas kreatif untuk produktif bukan konsumtif,
penghargaan terhadap UMKM, prasarana intelektual bagi UMKM (perlindungan
hak kekayaan intelektual) dan permodalan termasuk modal ventura atau modal
bergulir (Rita, Nugrahanti dan Kristanto, 2021)

Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Wernerfelt (1984) yang
menjelaskan bahwa sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan membantu
perusahaan meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasi perusahaan. Selanjutnya
yaitu keunggulan kompetitif bersaing dapat dipahami dengan menanamkan
pemahaman bahwa perusahaan terdiri dari elemen yang heterogen dan tak bergerak.
Langkah untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif bersaing, perusahaan harus
memenuhi empat kriteria, yaitu valuable, rareness, inimitability dan non-
substitutability (Dionysus dan Arifin, 2020).
Resource-Based View (RBV) adalah teori yang menggambarkan bahwa
perusahaan dapat meningkatkan keunggulan bersaing dengan mengembangkan
sumber daya sehingga mampu mengarahkan perusahaan untuk bertahan secara
jangka panjang. Kunci dari pendekatan RBV adalah pada strategi memahami
hubungan antara sumber daya, kapabilitas, keunggulan bersaing, dan profitabilitas
khususnya dapat memahami mekanisme dengan mempertahankan keunggulan
bersaing dari waktu ke waktu (Zulkarnain dan Rifai, 2021). Dari pengertian
tersebut, sumber daya yang dimaksud adalah sumber daya internal yang dimiliki
oleh perusahaan.
Sejalan dengan teori tersebut, banyak sumber daya yang dapat
mempengaruhi upaya peningkatan kinerja UMKM, beberapa diantaranya adalah
kemampuan UMKM untuk pemanfaatan dukungan pemerintah, penerapan
digitalisasi laporan keuangan, dan penyediaan dana darurat. Dukungan pemerintah
pemerintah adalah salah satu sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan.
Dukungan pemerintah sebenarnya faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja
UMKM, dan semua UMKM memperoleh dampak dari kebijakan yang pemerintah
lakukan. Namun, kemampuan setiap UMKM untuk memanfaatkan dukungan
pemerintah yang ada pasti berbeda-beda, oleh sebab itu dukungan pemerintah dapat
menjadi sebuah sumber daya yang dimiliki sesuai dengan kemampuan masing-
masing usaha untuk memanfaatkan dukungan pemerintah. Nilai tambah yang dapat
diperoleh perusahaan dari dukungan/program pemerintah dapat berbentuk
penguatan dan peningkatan kualitas, peningkatan kompetensi atau pelatihan terkait
penyelesaian masalah pelanggan (Mulyono, 2013).
Dukungan pemerintah dapat digolongkan menjadi dua hal, yaitu finansial
dan non-finansial. Finansial berkaitan dengan bagaimana perusahaan memperoleh
dana ataupun bantuan dari pemerintah. Sedangkan non-finansial berkaitan dengan
bagaimana pemerintah memberikan pelatihan, membuat regulasi, dan memberi
dukungan kepada UMKM untuk dapat berkembang (Kumalasari dan Asandimitra,
2019).
Selain kemampuan untuk memanfaatkan dukungan pemerintah, penerapan
digitalisasi laporan keuangan juga merupakan salah satu sumber daya yang dimiliki
oleh perusahaan. Tidak semua perusahaan menggunakan digitalisasi dalam
melakukan pencatan keuangan di usahanya. Hal ini menjadi keunikan dan sumber
daya yang dapat dikembangkan untuk menjadi nilai tambah bagi sebuah usaha.
Digitalisasi laporan keuangan berkembang dengan adanya perkembangan teknologi
saat ini. Digitalisasi laporan keuangan membantu UMKM untuk dapat menyusun
laporan keuangan dengan proses yang lebih mudah, cepat, dan efektif. Dengan
adanya laporan keuangan yang tersusun dengan baik, dapat memudahkan pelaku
usaha untuk menilai dan mengevaluasi kinerja usahanya. Hasil evaluasi yang
muncul diharapkan dapat memberikan inovasi bagaimana sebuah usaha untuk dapat
terus berkembang dan menjadi lebih baik (Adenia dan Husaini, 2019).
Sumber daya lainnya yang dimiliki oleh UMKM adalah dana cadangan.
Dana cadangan yang perlu diperhatikan saat ini adalah dana yang perlu
dicadangkan untuk menghadapi kondisi darurat, atau sering disebut dengan dana
darurat. Dengan adanya dana darurat, diharapkan UMKM dapat bertahan dalam
kondisi darurat, seperti pandemi COVID-19 saat ini (Kumajas dan Wuryaningrat,
2021). Penyediaan dana darurat pasti akan berpengaruh bagi kinerja UMKM, salah
satunya adalah alokasi dana yang akan bertambah. Namun, diharapkan pelaku
usaha dapat mengelola penyediaan dana darurat yang dimiliki agar UMKM dapat
terus berjalan dengan optimal.

Manfaat-manfaat yang dapat diperoleh tersebut dapat dibagi
menjadi dua perspektif, yaitu manfaat yang dapat diperoleh oleh individu
dan juga oleh perusahaan, Suparto (2013). Manfaat dari penerapan
knowledge management untuk individu diuraikan sebagai berikut:
a. Meningkatkan kemampuan individu dalam pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan.
Hal ini terjadi dikarenakan dengan adanya knowledge management,
karena setiap pengetahuan yang ada di dalam perusahaan telah dikelola
dengan baik sehingga pengetahuan lebih mudah didapatkan dan digunakan
untuk analisis atas masalah yang terjadi yang dapat digunakan untuk
menentukan keputusan terbaik yang perlu diambil dalam mengatasi hal
tersebut. Sebagai contohnya, masalah dalam hal penentuan daerah distribusi
untuk suatu produk yang memiliki potensi penjualan tinggi dalam suatu
perusahaan. Dengan adanya knowledge management, manajemen tingkat
atas dapat mengambil keputusan dengan memanfaatkan data dan informasi
yang sudah ada, Davenport & Prussak (1998).
b. Meningkatkan hubungan yang erat antar individu.
Interaksi atau komunikasi antar individu merupakan hal yang sangat
penting karena individu dalam perusahaan lebih banyak bekerja sebagai tim
daripada secara personal, Rahmat (2019). Selain itu, dengan adanya
interaksi juga dapat menjaga keharmonisan dalam perusahaan. Dengan
adanya knowledge sharing, yang merupakan salah satu tahapan dari
knowledge management, hubungan antar individu dapat dipererat karena
pada proses knowledge sharing ini, pengetahuan yang dimiliki satu individu
dapat disebarkan kepada individu lainnya untuk kemudian dimanfaatkan
dengan sebaik-baiknya bagi perusahaan.
c. Membantu individu untuk berinovasi.
Nonaka & Takeuchi (1995) dengan knowledge management, setiap
individu dapat memperoleh dan mengelola informasi yang diinginkannya
dengan lebih mudah karena informasi telah terstruktur dengan baik. Selain
itu, setiap individu dapat memanfaatkan dengan sebaik-baiknya
pengetahuan yang didapatkan dari knowledge sharing. Dari hal-hal tersebut,
tentunya dapat mendorong dan mengembangkan kemampuan inovasi
seseorang untuk dapat berkontribusi dalam perusahaan mengingat
banyaknya informasi dan pengetahuan yang diperoleh.
Sedangkan manfaat yang dapat diperoleh oleh perusahaan, antara
lain:
a Pengetahuan yang ada dalam perusahaan tidak hilang.
Pengetahuan pada dasarnya tidak terletak di dalam database dari
perusahaan. Groff & Jones (2003) pengetahuan pada kenyataannya terletak
pada pikiran aset manusia yang terdapat dalam perusahaan. Untuk itu,
permasalahan yang dapat timbul dari aset manusia yakni ikut terbawanya
pengetahuan yang dimiliki selama bekerja ketika mereka berhenti dari
perusahaan. Pada kondisi seperti itu lah, peran knowledge management
dapat mengatasi hal tersebut dengan melakukan pengelolaan dan
penyebaran yang baik terhadap pengetahuan-pengetahuan yang terdapat di
dalam perusahaan sehingga pengetahuan tetap berada di dalam perusahaan
dan dapat diwariskan ke aset manusia baru yang mulai bekerja di perusahaan
tersebut.
b. Membantu perusahaan dalam persaingan yang kompetitif.
Pengetahuan memainkan peran unik dalam membangun serta
menyimpan kompetensi inti dalam perusahaan. Untuk itu, penggunaan
pengetahuan pada perusahaan memiliki peran yang penting. Pengetahuan-
pengetahuan yang terdapat pada perusahaan yang menerapkan knowledge
management dapat dimanfaatkan dengan efektif dan sebaik mungkin untuk
membantu perusahaan agar lebih unggul dari pesaingnya khususnya
perusahaan yang tidak menerapkan knowledge management, Gerke &
Menkhoff (2010).
c. Masalah yang ada dapat diselesaikan lebih cepat.
Masalah merupakan tantangan yang harus dihadapi oleh perusahaan
untuk dapat bertahan di tengah persaingan bisnis yang tinggi saat ini. Untuk
itu,setiap masalah yang timbul harus diselesaikan secepat mungkin untuk
mengurangi resiko kerugian yang dapat dialami oleh perusahaan, Rahmat
(2019). Dengan adanya knowledge management dalam perusahaan, masalah
dapat lebih cepat ditangani. Hal itu dikarenakan dengan knowledge
management, pengetahuan di dalam perusahaan telah dikelola dengan baik
sehingga dapat digunakan sewaktu-waktu. Selain itu, masalah juga dapat
lebih cepat diselesaikan dengan adanya kontribusi dari setiap individu yang
memanfaatkan pengetahuan dari proses knowledge sharing.
d.Efisiensi biaya dalam perusahaan.
Setiap perusahaan pastinya akan melakukan efisiensi dalam
penggunaan biaya agar keuntungan yang diperoleh lebih maksimal.
Knowledge management dapat membantu dalam pencapaian hal tersebut.
Dengan adanya penerapan knowledge management, pengetahuan yang ada
telah dikelola dengan baik sehingga lebih mudah untuk ditemukan. Hal ini
dapat berpengaruh pada efisiensi waktu dan juga secara tidak langsung akan
mempengaruhi efisiensi biaya yang digunakan oleh perusahaan. Jika untuk
mencari informasi tertentu untuk memecahkan suatu masalah memakan
waktu yang lama, akan banyak kerugian yang dapat dialami oleh perusahaan
tersebut karena lamanya proses pencarian informasi yang dibutuhkan.
e. Membantu menentukan strategi yang akan diambil oleh perusahaan.
Knowledge management dapat membantu menentukan strategi
perusahaan dengan cara memanfaatkan pengetahuan-pengetahuan yang ada
pada perusahaan itu dengan sebaik-baiknya, Nonaka & Takeuchi (1995).
Pengetahuan-pengetahuan yang ada tersebut dapat dianalisis untuk
menentukan strategi apa yang perlu dan sesuai untuk dilakukan dalam
meningkatkan keuntungan dari perusahaan tersebut.
f. Meningkatkan kinerja perusahaan.
Dengan adanya pengetahuan yang telah dikelola dengan baik oleh
perusahaan tersebut dengan menerapkan knowledge management,
pengetahuan-pengetahuan tersebut nantinya dapat dimanfaatkan dengan
seoptimal mungkin sehingga kinerja perusahaan pun ikut mengalami
peningkatan pula. Dengan demikian, hal tersebut dapat membantu
pencapaian tujuan dari perusahaan. Maksud dari kinerja perusahaan ini
antara lain seberapa sukses perusahaan mengatasi masalah yang tengah
dihadapi, bagaimana kegiatan-kegiatan yang terjadi di dalam perusahaan,
dan lain sebagainya, Salo (2011)

Knowledge management process merupakan proses dari awal
pengumpulan sampai dengan pemanfaatan dari knowledge tersebut pada
organisasi. Terdapat beberapa proses atau mekanisme Knowledge
management yang terdiri dari knowledge discovery, knowledge capture,
knowledge sharing, dan knowledge application, Becerra Fernandes (2010).
a. Knowledge Discovery
Knowledge Discovery merupakan proses pengubahan pengetahuan
tacit menjadi explicit baru dari data atau informasi pengetahuan yang sudah
ada dan diketahui tentang bagaimana mendapatkan pengetahuan, Becerra
Fernandes (2010). Tahap selanjutnya knowledge discovery adalah
identifikasi infrastruktur yang ada, diperlukannya melihat infrastruktur apa
yang telah ada, misalnya perpustakaan, internet, media komunikasi internal,
email, forum diskusi, digital library dan lain-lain. Infrastruktur ini
merupakan explicit yang digunakan untuk membangun sistem mengelolah
pengetahuan. Dari informasi-informasi tersebut akan diperoleh gambaran
mengenai proses knowledge discovery pada Knowledge management yang
ada, dan infrastruktur apa yang bisa digunakan untuk membangun
knowledge discovery.
b. Knowlege Capture
Becerra Fernandes (2010), Knowledge Capture merupakan proses
pengambilan keputusan dengan menggunakan knowledge baik dengan
explicit ataupun tacit yang berada pada diri individu atrau grup. Dalam
prosesnya knowledge capture terjadi pembentukan new knowledge dari
knowledge-knowledge sebelumnya dalam konteks knowledge management
yang menitik beratkan kepada pemenuhan kebutuhan dan sudut pandang
pada pengambilan keputusan.
c. Knowledge Sharing
Knowledge Sharing merupakan proses yang sudah dapat
mengkomunikasikan explicit yang didapatkan dari tacit kepada individu
lainnya ke orang lain dari ilmu tacit yang sudah di explicit-kan, inti dari
knowledge sharing adalah berbagi ide dari satu individu kepada individu
lain proses ini biasanya tercipta dengan sendirinya dalam lingkup kerja
group, Rusuli (2011).
d. Knowledge Application
Knowledge Application adalah suatu kegiatan yang mendukung
dalam proses pengambilan keputusan, dan mendukung perencanaan di
berbagai fungsi organisasi, Becerra Fernandes (2010). Proses knowledge
application terbagi atas dua hal yaitu direction dan routines, pada proses
directions memperoses knowledge dengan tindakan tanpa proses transfer
knowledge. Pada proses routines adalah proses yang melibatkan
pemanfaatan dari Knowledge management yang ada pada prosedur, aturan,
dan norma yang ada

Knowledge atau pengetahuan adalah penggunaan informasi dan data
secara penuh yang dilengkapi dengan potensi keterampilan, kompetensi,
ide, intuisi, komitmen, dan motivasi orang-orang yang terlibat, Kusumadmo
(2013). Pengetahuan merupakan rangkaian informasi dengan pengambilan
keputusan dan tindakan yang mengarah pada kegunaan dan tujuan,
Fernandez (2010). Knowledge atau pengetahuan adalah campuran dari
pengalaman, nilai, informasi kontekstual, dan intuisi mendasar yang
memberikan suatu lingkungan dan kerangka untuk mengevaluasi,
menyatukan pengalaman baru dengan informasi, Devenport & Prusak
(2010). Organisasi memerlukan knowledge yang tersimpan sebagai
dokumen repositori, rutinitas, praktek, dan norma organisasi. Menurut
Dalkir (2011) Knowledge dibagi menjadi dua jenis yaitu explicit knowledge
dan tacit knowledge, yang dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Explicit Knowledge
   Explicit Knowledge adalah sesuatu yang dapat diekspresikan dengan
   kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan dengan bentuk ilmiah.
   Knowledge jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu
   lainnya secara formal dan sistematis, Dalkir (2011). Explicit knowledge
   juga dapat dijelaskan sebagai suatu proses, metode, mendapatkan
   pengetahuan yang bersifat formal, sistematis dan mudah untuk dipelajari
   dan ditransfer atau dibagikan ke orang lain dalam bentuk dokumentasi
   karena umumnya pengetahuan yang bersifat teori dimana memudahkan para
   ahli untuk membagi pengetahuannya kepada orang lain melalui buku,
   artikel dan jurnal tanpa harus datang langsung untuk mengajari orang
   tersebut.
2. Tacit Knowledge
   Dalkir (2011) Tacit knowledge bersifat sangat personal dan sulit
   dirumuskan sehingga sangat sulit untuk dikomunikasikan atau disampaikan
   kepada orang lain karena berbentuk perasaan pribadi, intuisi, bahasa tubuh,
   pengalaman fisik serta petunjuk praktis. Menurut Antaiwan (2017) kedua
   jenis pengetahuan tersebut dibagi menjadi empat model konversi untuk
   menghasilkan pengetahuan baru yaitu model socialization, externalization,
   combination, internalization yang biasa dikenal sebagai model SECI, yaitu:
   a. Socialization
   Merupakan proses berbagi knowledge antar anggota perusahaan
   untuk menciptakan knowledge yang baru, Devenport & Prusak (2010).
   Sharing dan penciptaan tacit knowledge melalui interaksi dan pengalaman
   langsung. Tacit knowledge akan disampaikan melalui proses sosialisasi tim
   kerja (coaching).
   b. Externalization
   Merupakan konversi tacit knowledge menjadi explicit knowledge
   melalui proses dialog dan refleksi. Dengan kata lain, menerima dan
   membagikan knowledge yang dimiliki seorang individu kepada orang lain
   agar menjadi explicit, Devenport & Prusak (2010).. Konsep atau ide yang
   dimiliki dan dicoba dioperasionalkan, melalui proses learning by doing,
   untuk menghasilkan technical know-how yang baru. Contohnya karyawan
   atau staff yang membuat dokumentasi pengalaman kerjanya dalam bentuk
   modul atau buku pada bidang spesialisasinya sebelum masa pensiun, atau
   mendokumentasikan sebuah sesi curah gagasan atau brainstorming.
   c. Combination
   Combination merupakan proses konversi dari explicit knowledge
   menjadi explicit knowledge yang baru diketahui, Devenport & Prusak
   (2010). Pada proses combination explicit knowledge yang dimiliki para
   individu-individu dengan cara menyortir, menambahkan atau
   mengkombinasikan beberapa explicit knowledge, menjadi explicit
   knowledge yang baru. Hal ini terjadi misalnya seorang karyawan
   membaca dokumen-dokumen yang dimiliki perusahaan untuk
   kemudian dibuat dokumen baru yang lebih baik.
   d. Internalization
   Merupakan proses pembelajaran dan akuisisi knowledge yang
   dilakukan oleh semua anggota organisasi terhadap explicit knowledge yang
   disebarkan ke seluruh organisasi melalui pengalaman sendiri sehingga
   menjadi tacit knowledge bagi anggota organisasi, Devenport & Prusak
   (2010). Pada akhirnya, knowledge yang bersifat explicit tersebut dapat
   dipelajari, dipahami dan dikembangkan sesuai dengan kemampuan masing-
   masing individu. Sebagai contohnya yaitu belajar dari sebuah laporan dan
   membuat gagasan atau ide baru.
   Berdasarkan dengan pengertian knowledge di atas maka dapat
   ditarik suatu pengertian langsung tentang knowledge management, yaitu
   proses yang berhubungan dengan penciptaan, penyebaran, dan kegunaan
   pengetahuan untuk mewujudkan tujuan dari perusahaan itu (Samsir, 2017).
   Knowledge management adalah suatu tindakan merencanakan,
   mengumpulkan dan mengorganisir, memimpin dan mengendalikan data dan
   informasi yang telah digabung dengan berbagai bentuk pemikiran dan
   analisis dari macam – macam sumber yang kompeten (Akbar, 2018). Arti
   lain dari knowledge management adalah sistem yang memungkinkan
   perusahaan menyerap pengetahuan, pengalaman, dan kreatifitas para
   staffnya untuk perbaikan kinerja perusahaan (Putra, 2015). Knowledge
   management adalah strategi manajemen dalam hal menemukan,
   menangkap, berbagi, dan menerapkan pengetahuan dengan tujuan untuk
   mendukung organisasi dalam menciptakan struktur yang mampu
   mempertahankan, menciptakan dan menerapkan pengetahuan yang tidak
   hanya untuk pemecahan masalah tetapi juga untuk mencapai tujuan
   organisasi (Mukhlasin & Budi, 2017). Knowlеdgе managеmеnt adalah
   bagaimana mеngеksplor knowlеdgе yang ada pada tiap-tiap individu yang
   nilainya bеrbеda-bеda (Chidambranathan & Swarooprani, 2015).
   Merujuk pada Wijayanti (2016) menjelaskan bahwa indikator untuk
   mengukur knowledge management karyawan sebagai berikut :
   1) Aspek Manusia
   Pengetahuan yang diperoleh karyawan berupa pengalaman baik dari
   kejadian sehari-hari ataupun dari sumber lainnya. Pengetahuan karyawan
   dibentuk dari pengalaman kerja minimal 1 tahun di bidangnya.
   2) Aspek Proses Kerja Tanggung jawab
   Tugas yang harus dijalankan oleh karyawan berdasarkan Standard
   Operation Procedure (SOP) yang ada dan sifatnya formal.
   3) Aspek Teknologi
   Kemampuan karyawan dalam menggunakan suatu sistem informasi
   kerja, dan menjadikan teknologi sebagai media penyebaran informasi yang
   digunakan untuk mendukung tiap kegiatan kerja di dalam perusahaan.
   Pengelolaan suatu knowledge atau pengetahuan adalah suatu usaha
   untuk meningkatkan pengetahuan agar berguna dalam suatu organisasi yang
   diantaranya membiasakan budaya berkomunikasi antar individu personal,
   memberikan kesempatan untuk belajar, dan menggalakkan saling berbagi
   pengetahuan. Dengan kata lain, pengelolaan pengetahuan atau knowledge
   management merupakan seni yang menghasilkan value dari asset tidak
   berwujud (intangible assets) yang dimiliki. Menurut Fontana (2011),
   keberhasilan dalam pelaksanaan knowledge management dalam sebuah
   organisasi ditentukan oleh pilar-pilar kepimpinan, organisasi, pembelajaran,
   dan teknologi yang tepat sehingga peran teknologi itu sebagai pendukung
   dalam proses penciptaan, pentransferan, dan penggunaan knowledge dalam
   organisasi dan antar organisasi, dalam unit organisasi dan antar unit dalam
   organisasi atau lintas organisasi.
   Konsep knowledge management ini meliputi pengelolaan sumber
   daya manusia (SDM) dan teknologi informasi (TI) yang digunakan untuk
   mencapai tujuan organisasi. Perkembangan teknologi informasi memainkan
   peranan yang penting dalam konsep knowledge management, Fong & Lee
   (2009). Teknologi-teknologi yang dibutuhkan dalam knowledge
   management antara lain: hardware atau perangkat keras seperti komputer,
   hard disk, dan lain sebagainya, lalu software atau perangkat lunak seperti
   sistem Realta, serta network atau jaringan yang dibutuhkan oleh perusahaan
   seperti internet dan intranet, Suparto (2013)

Setiap pengetahuan merepresentasikan dirinya dalam bentuk
informasi. Tugas perusahaan adalah untuk menciptakan dan mentransfer
pengetahuan ini agar dapat menciptakan keunggulan kompetitif. Akan tetapi,
pengetahuan mampu menghasilkan pengetahuan yang berharga jika terdapat
prinsip-prinsip pengorganisasian yang mendasari penciptaan pengetahuan
yang dapat menyediakan sumber daya penghasil pengetahuan yang
berkualitas. Melihat hal tersebut perlu adanya pengelolaan pengetahuan agar
pengetahuan tersebut dapat menjadi pengetahuan yang dapat dimanfaatkan
oleh organisasi, F. Islamy & Nurjaman (2018). Knowledge management hadir
untuk dapat mengelola pengetahuan serta merubah tacit knowledge
(pengetahuan yang masih dalam pikiran) menjadi explicit knowledge
(pengetahuan yang terdokumentasi), F. Islamy & Nurjaman (2018)

Asumsi dasar Knowledge Based View (KBV) berasal dari teori
Resources Based View (RBV) yang menggambarkan bahwa pengetahuan
merupakan salah satu aspek penting untuk sumber daya, Fahmi &
Nurjaman (2018). Pendekatan Knowledge Based View (KBV) pada dasarnya
menitikberatkan pada pentingnya sebuah pengetahuan dan keterampilan
untuk dilibatkan pada sumber daya manusia dalam kegiatan rutin perusahaan.
Peran Knowledge Based View (KBV) adalah untuk mengembangkan sumber
daya manusia dengan pengetahuan yang dimiliki perusahaan sehingga dapat
memudahkan perusahaan untuk lebih efektif dan efisien dalam membuat
sebuah keputusan, Ali (2018). Selain itu, dengan adanya Knowledge Based
View (KBV) diharapkan perusahaan untuk lebih adaptif terhadap perubahan
dikarenakan dalam era persaingan yang ada saat ini perusahaan telah bersaing
dengan mengembangkan pengetahuan baru yang lebih cepat daripada pesaing
mereka

Resource Based View (RBV) dipelopori oleh Penrose (1959) yang
mengemukakan bahwa sumber daya perusahaan adalah heterogen, tidak
homogen, jasa produktif yang tersedia berasal dari sumber daya perusahaan
yang memberikan karakter unik bagi tiap-tiap perusahaan. Resource Based
View (RBV) merupakan teori yang menekankan pemanfaatan dan
pemberdayan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, Keith (1997).
Sumber daya yang dimaksud adalah sumber daya fisik yang digunakan
sebagai aset yang berkaitan erat dengan segala bentuk aset perusahaan, seperti
tanah, gedung, peralatan, kendaraan, pembukuan atau data, dan sebagainya,
maupun social resources berupa tenaga kerja atau seluruh perangkat manusia
dari jenjang paling rendah hingga yang paling tinggi. Semua aset tersebut
menjadi modal utama bagi sebuah perusahaan dalam mengambil keputusan,
mengembangkan usaha dan juga berkompetisi dalam dunia usaha. Asumsi
Resource Based View (RBV) yaitu bagaimana perusahaan dapat bersaing
dengan perusahaan lain untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan
mengelola sumber daya yang dimilikinya sesuai dengan kemampuan
perusahaan, Ali (2018)

Menurut penelitian Stella Maris (2011) penerapan strategi Resource Based
View (RBV) yang menekankan pada optimalisasi sumberdaya dan kapabilitas
usaha serta orientasi kewirausahaan yang dimiliki para pelaku bisnisnya mampu
meningkatkan keunggulan kompetitif suatu usaha. Pembuktian tersebut
ditunjukkan dari hasil uji hipotesis bahwa sumber daya berbasis RBV dan
orientasi kewirausahaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap keunggulan
bersaing. Porter (1996:68) mengatakan bahwa keunggulan yang berkelanjutan
tidak dapat dijamin dengan hanya memilih posisi strategis dan unik karena adanya
unsur pesaing dalam hal ini. Pesaing akan berusaha meniru melalui penentuan
reposisi yang sama dan pencocokan manfaat dari posisi kesuksesan ketika
mempertahankan posisi yang ada (dikenal sebagai straddling). Cooper (2000: 38)
menjelaskan bahwa keunggulan produk baru sangat penting dalam lingkaran pasar
global yang sangat bersaing

Rauch dan frese (2009) dalam Zehir et.al (2015) mengungkapkan bahwa
orientasi kewirausahaan menggambarkan proses level strategi perusahaan yang
digunakan untuk memperoleh keunggulan bersaing. Sedangkan penelitian yang
dilakukan oleh Reswanda (2012) menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan
berpengaruh secara signifikan terhadap keunggulan daya saing (competitive
advantage). Penelitian yang dilakukan oleh Renita helia, Naili Farida dam Bulan
Prabawani (2015) juga menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan mempunyai
pengaruh yang positif terhadap keunggulan bersaing

Menurut Thomson, et, al (2004), Raduan (2009) dan Leonardus (2015)
menjelaskan bahwa kapabilitas usaha dan sumberdaya (RBV) yang dimiliki oleh
suatu usaha dapat menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Selain
itu, keputusan yang dibuat manajemen berdasarkan penguasaan sumber
dayastrategis memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan
perusahaan untuk mengembangkan daya saingnya dan menghasilkan laba di atas
rata-rata (Hitt et al, 1999). Pandangan perusahaan berbasis sumber daya
(Resource-Based View of the Firm – RBV of The Firm) merupakan kerangka kerja
yang secara luas digunakan dalam literatur manajemen (Runyan et al., 2006),
serta menjadi paradigma dominan untuk penelitian-penelitian manajemen
strategik yang memfokuskan pada penciptaan keunggulan kompetitif
berkelanjutan dari sekelompok sumber daya yang merupakan kompetensi inti
perusahaan (Peteraf, 1993; Barney, 1991)

Leonardus Saiman (2009) dalam jurnal Renita Helia et. al(2015)
mengungkapkan keunggulanbersaing dapat dicapai melalui :

1. Fokus Pelanggan
   Mengurangi birokrasi, memuaskan pelanggan, tanggapi keluhan, jalain
   komunikasi yang baik, lakukan survey kepuasan pelanggan secara rutin
   dan berkesinambungan.
2. Pencapaian Kualitas
   Tidak terbatas hanya pada perusahaan besar, kualitas memegang peranan
   penting dalam usaha, baik kualitas produk atau jasa.
3. Integritas & Tanggung Jawab
   Bertanggung jawab dan berintegritas penuh kepada setiap tuntutan,
   utamanya pelanngan dan pemangku kepentingan.
4. Produksi Rendah Biaya
   Produksi yang rendah biaya akan membuat perusahaan mampu bersaing
   dari sisi harga. Pembeli yang sensitif terhadap harga dan kualitas umunya
   akan menjadi pertimbangan penting dalam membeli ulang atas suatu
   produk atau jasa yang bersangkutan.

Menurut Basrowi (2016:126-127) untuk mencapai keunggulan bersaing
seorang wirausahawan harus mampu mengenali berbagai unsur-unsur dasar untuk
mencapai keunggulan bersaing, yaitu :

1. Harga atau nilai
   Seorang wirausaha harus mampu menghasilkan produk atau jasa rendah biaya,
   sehingga dalam meentapkan harga tidak terlalu tinggi dibandingkan dengan
   produk atau jasa pesaing dan seorang wirausaha mampu memberikan nilai lebih
   pada produk atau jasanya.Dengan demikian, produk/ atau jasa yang dimiliki
   seorang wirausaha memiliki keunggulan dari segi harga dan nilai.
2. Menyenangkan konsumen
   Keunggulan kedua yang harus diupayaka agar produk atau jasanya dapat bersaing
   dengan kompetitor adalah dengan mengupayakan produk atau jasa dapat
   menyenangkan konsumen dari berbagai aspek, seperti dari kualitas produk atau
   jasa dan member kepuasan seperti pelayanan, komunikasi yang baik, dan tanpa
   complain dari konsumen atau apabila konsumen complain, segera tanggapi atau
   tidak ditunda-tunda.
3. Pengalaman Konsumen
   Pengalam baik atau buruk yang kita sampaikan dan yang dialami oleh konsumen
   umumnya akan menjadi catatan penting (sering kali seumur hidup). Maka dari itu,
   berikanlah pengalaman yang paling menyenangkan dan memuaskan bagi
   pelanggan.
4. Atribut produk yang dapat dicatat
   Seorang wirausahawan harus mencatat seluruh atribut yang melekat pada seluruh
   produk atau jasa. Manfaat dari mencatat atribut produk atau jasa adalah agar
   produk atau jasa dapat ditingkatkan dari atribut yang sebelumnya. Minimal
   seluruh atribut produk atau jasa dapat dikenalkan pada konsumen atau pegawai
   dan pelayan kita, sehingga baik konsumen maupun pegawai dan pelayan kita
   mampu mengenali seluruh atribut produk atau jasa kita. Dengan demikian, tidak
   ada kerahasiaan sehingga konsumen tidak merasa ditipu.
5. Keistimewaan layanan yang unik
   Jika keempat unsur sebelumnya telah mencapai posisi unggul, hal yang tidak
   kalah penting adalah bagaimana keistimewaan layanan yang unik dapat
   ditampilkan (Leonardus Saiman, 2009:125 dalam Basrowi, 2016:127)

Keunggulan bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menciptakan
nilai unggul dengan memanfaatkan berbagai sumber daya yang dimilikinya
menurutMarkland, Droge, dan Vickery (1995) dalam jurnal Renita Helia et.
al(2015).
Menurut Porter (1994) dalam jurnal Raeni Dwi Santy (2013) keunggulan
kompetitif tidak bisa dipahami dengan melihat perusahaan secara keseluruhan,
tetapi harus dari keunggulan kompetitif asal, berbagai kegiatan yang dilakukan
oleh perusahaan dalam merancang, memproduksi, pemasaran, pengiriman dan
dukungan produknya.
Menurut Styagraha (1994:45) dalam jurnal Raeni Dwi Santy (2016)
keunggulan bersaing adalah kemampuan suatu perusahaan untuk memberikan
value added terhadap produknya dibandingkan para pesaingnya dan nilai tersebut
memang mendatangkan manfaat bagi pelanggan.

Frishammar dan Horte (2007) dalam jurnal Renita Helia et. al (2015)
menyarankan Orientasi Kewirausahaan terdiri dari tiga dimensi, yaitu :

1. Keinovasian
   Bagaimana sikap seorang wirausaha untuk terlibat secara kreatif dalam
   percobaan terhadap ide baru yang dapat menghasilkan metode produksi
   baru atau menghasilkan produk dan jasa baru.
2. Pengambilan Risiko
   Bagaimana keberanian dari seorang wirausaha dalam menghadapi
   tantangan dan membuat keputusan dengan sumber daya yang dimilikinya
   dalam pembuatan strategi bisnis yang hasilnya penuh dengan
   ketidakpastian.
3. Proaktif
   Mengambarkan bagaiman sikap seorang wirausaha dalam mengantisiapsi
   datangnya pesaing dan dalam memperkenalkan produknya

Menurut Suryana (2014:22) aspek kepribadian seperti jiwa, watak, sikap,
dan perilaku seseorang merupakan cirri-ciri umum kewirausahaan. Ciri-ciri
tersebut dapat dilihat dari beberapa indikator sebagai berikut (Suryana 2014:22) :

1. Penuh percaya diri
   Penuh keyakinan, optimis, berkomitmen, disiplin, dan bertanggung
   jawab.
2. Memiliki inisiatif
   Penuh energi, cekatan dalam bertindak, dan aktif.
3. Memiliki motif berprestasi
   Berorientasi pada hasil dan wawasan ke depan.
4. Memiliki Jiwa kepemimpinan.
   Berani tampil beda, dapat dipercaya, dan tangguh dalam bertindak.
5. Berani mengambil risiko
   Wirausahawan mengambil risiko yang tentunya penuh dengan
   perhitungan, oleh karena itu seorang wirausahawan menyukai
   tantangan.
   Sedangkan menurut M. Scarborough dan Thomas W. Zimmerer (1993:6-
   7) dalam Suryana (2014:23) terdapat delapan karakterisitik kewirausahaan yang
   meliputi hal-hal sebagai berikut :
6. Rasa tanggung jawab (desire for responsibility)
   Memiliki rasa tanggung jawab atas usaha yang dilakukannya.
   Seseorang yang memiliki rasa tanggung jawab akan selalu
   berkomitmen dan wawas diri.
7. Memilih risiko yang moderat (prefer for moderate risk)
   Lebih memilih risiko yang moderat, yang artinya wirausahawan selalu
   menghindari risiko, baik yang terlalu rendah maupun terlalu tinggi.
8. Percaya diri terhadap kemampuan sendiri (confidence in their ability to
   success)
   Memiliki kepercayaan diri atas kemampuan yang dimilikinya untuk
   memperoleh kesuksesan.
9. Menghendaki umpan balik segera (desire for immediate feedback)
   Selalu menghendaki adanya umpan balik dengan segera, ingin cepat
   berhasil.
10. Semangat dan kerja keras (high level of energy)
    Memiliki semangat dan kerja keras untuk mewujudkan keinginannya
    demi masa depan yang lebih baik.
11. Berorientasi kedepan (future orientation)
    Berorientasi masa depan dan memiliki perspektif dan wawasan jauh
    kedepan.
12. Memiliki keterampilan berorganisasi (skill at organizing)
    Memiliki keterampilan dan mengorganisasikan sumber daya untuk
    menciptakan nilai tambah

Kaur dan Mantok (2015) dalam Aprisa, Anton, Farid, dan Henri (2017:30)
menyatakan bahwa “seorang pengusaha harus memiliki orientasi kewirausahaan
untuk menghadapi persaingan dan tekan pasar terus meningkat”. Makna dari
orientasi kewirausahaan menurut Aprisa, Anton, Farid, dan Henri (2017:31)
bagaimana seorang pengusaha melakukan peninjauan terhadap prinsip-prinsip
kewirausahaan untuk menentukan sikap dalam menjalankan usahanya.
Menurut Eddy Soeryanto Soegoto (2014:26) menyebutkan bahwa
kewirausahaan adalah usaha yang dibangun berdasarkan inovasi dan kreatifitas
untuk menciptakan sesuatu yang baru, memiliki nilai tambah, memberi manfaat,
menciptakan lapangan kerja dan hasil dari usaha yang dibangun berguna bagi
oranglain.Siswanto Sudomo (1989) dalam Eddy Soeryanto Soegoto (2014:27)
mengatakan bahwa kewirausahaan atau entrepreneurship merupakan segala
sesuatu yang penting mengenai seorang wirausaha, yakni orang yang memiliki
sifat bekerja keras dan berkorban, memusatkan segala daya dan berani mengambil
resiko untuk mewujudkan gagasannya.
Drucker (1994) dalam jurnal Reswanda (2012) menyebutkan orientasi
kewirausahaan adalah seseorang yang memiliki sifat,watak atau ciri-ciri dan
mempunyai kemauan kerasuntuk mewujudkan gagasan inovatif atau ide kedalam
dunia usaha yang nyata dan dapatmengembangkannya. Orientasi kewirausahaan
adalah kemampuanuntuk menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda. Lumpkin
dan Dess (1996) dalam jurnal Renita Helia et. al (2015) mendefinisikan orientasi
kewirausahaan sebagai penggambaran bagaimana perusahaan melaksanakan
proses, praktik, dan aktivitas dalam membuat keputusan untuk menciptakan
masukan baru. Porter (2008:419) dalam jurnal Raeni Dwi Santy (2016)
menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan dapat diartikan sebagai strategi
benefit perusahaan untuk dapat berkompetisi secara lebih efektif di dalam market
place yang sama.
Dapat disimpulkan bahwa orientasi kewirausahaan adalah bagaimana peninjauan
atau rancangan pemikiran dan sifat seseorang atau perusahaan yang berkeinginan
keras dan mampu membuat keputusan dalam menciptakan sesuatu yang baru dan
memiliki kemauan keras dalam mewujudkannya

Resource-Based View (RBV) telah menjadi salah satu diantara banyak
teori yang paling berpengaruh dalam sejarah teori manajemen, terutama dalam
teori manajemen strategik. Indikator untuk mengukur strategi RBV terdiri dari
dua indikator yaitu: sumberdaya dan kapabilitas, (Hitt, et al., 2001). Secara
umum, RBV berfokus pada pemahaman mengenai potensi sumberdaya dan
kapabilitas organisasi (Coulter, 2002:37). Menurut De wit, Meyer dalam Taufiq
Amir (2011:86) Adapun tipe-tipe sumberdaya adalah sebagai berikut:
a. Sumber daya berwujud (tangible) Sumber daya berwujud adalah segala
sesuatu yang tersedia di perusahaan yang secara fisik dapat diamati
(disentuh), seperti bangunan, dan uang.
b. Sumber daya tidak berwujud (intangible) Sumber daya nirwujud tidak
dapat disentuh, tapi sebagian besar dikerjakan oleh karyawan di
organisasi, sumber daya yang tersedia di organisasi yang muncul
akibat interaksi organisasi dengan lingkungan nya.
Menurut Thomson dan Strickland dalam Sampurno (2011) menjelaskan,
untuk menganalisis kekuatan dan kapabilitas sumber daya perusahaan, aspek –
aspek yang perlu mendapat perhatian antara lain adalah :
a) Keterampilan atau keahlian Mencakup anatara lain kekuatan dalam
keahlian, layanan prima, iklan yang unik. Ketrampilan dan keahlian ini
perlu diproteksi oleh perusahaan sehingga tidak mudah ditiru oleh
kompetitor.
b) Aset fisik yang bernilai Mencakup antara lain fasilitas produksi dengan
peralatan yang baik, fasilitas distribusi yang luas, network dan sistem
informasi, nilai dan norma sistem manajerial, sistem teknis berbasis
pengetahuan dan keterampilan.
c) Aset sumber daya manusia Mencakup antara lain pekerja yang
berpengalaman dan capable, pekerja yang berbakat di area kunci,
pekerja yang enerjik dan bermotivasi tinggi. Dalam konteks ini perlu
diperhatikan apakah perusahaan memberikan peluang yang memadai
bagi karyawan untuk meningkatkan kapabilitasnya.
d) Aset organisasi yang bernilai Sistem kontrol yang berkualitas, sistem
tekhnologi yang mumpuni, aset organisasi ini sangat penting karena
berkaitan dengan kecepatan perusahaan dalam menengarai
permasalahan yang telah dan yang akan dihadapi untuk kemudian
mengambil keputusan yang tepat dan cepat.
e) Kapabilitas bersaing Mencakup antara lain kemampuan perusahaan
dalam waktu relatif pendek meluncurkan produk baru, kemitraan yang
kuat dengan pemasok kunci, dan yang terpenting ialah merespons
perubahan yang terjadi pada kondisi pasar dan kemampuan yang
terlatih baik dalam melayani pelanggan.
f) Aliansi dan kerjasama Kolaborasi kemitraan dengan pemasok dan
pemasar dapat memperkuat daya saing perusahaan. Hubungan
perusahaan dengan pemasok dan pemasar sangat strategis karena
dengan kemitraan yang baik dan saling menguntungkan akan dapat
menciptakan keunggulan bersaing.