Author: Namaha Konsultan

Pengertian fleksibilitas kerja menurut Griffin, (2013) seperti
yang disebutkan sebelumnya, fleksibilitas memungkinkan pekerja
untuk mengambil cuti selama jam kerja “normal” sambil tetap
mempertahankan jadwal reguler. Kemampuan orang untuk
beradaptasi dan menggunakan keterampilan umum dalam berbagai
situasi disebut sebagai fleksibilitas di tempat kerja. Memungkinkan
beberapa tindakan yang relatif cepat untuk melanjutkan dan
mendistribusikan teknik untuk mengoordinasikan fleksibilitas
karyawan. Fleksibilitas kerja adalah opsi penjadwalan yang
memungkinkan karyawan untuk memilih kapan harus pergi untuk
bekerja dalam batas-batas tertentu (Robbins, 2010: 12)

Kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor kemampuan dan
faktor motivasi, menurut Keith Davis dalam Mangkunegara, (2014).
Menurut Simanjuntak (2005), ada tiga variabel yang
mempengaruhi kinerja karyawan: manajerial, organisasi, dan
individu. Ketiga elemen yang mempengaruhi kinerja karyawan
dijelaskan sebagai berikut:

1. Faktor Individu
   Bakat dan motivasi seseorang adalah faktor-faktor yang
   mempengaruhi pekerjaan mereka. Di mana keterampilan yang
   paling dibutuhkan adalah kemampuan dan bakat untuk
   melakukan pekerjaan itu.
2. Faktor Dukungan Organisasi
   Karyawan harus memiliki dukungan dari organisasi di
   tempat kerjanya. Infrastruktur dan kondisi kerja, serta
   kenyamanan tempat kerja, semuanya diatur untuk memberikan
   dukungan ini. Untuk mencapai suatu tujuan, pengorganisasian
   digunakan untuk memperjelas kepada setiap individu apa yang
   harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Harus ada
   deskripsi pekerjaan dan tugas yang jelas yang disadari dan
   dipahami semua orang.
3. Faktor Dukungan Manajemen
   Keterampilan manajer atau pemimpin juga
   mempengaruhi seberapa baik kinerja perusahaan dan seberapa
   baik kinerja karyawannya, baik dengan menumbuhkan budaya
   keselamatan dan harmoni di tempat kerja dan dalam hubungan
   kerja atau dengan membantu dalam pengembangan potensi
   kinerja karyawan.
   Menurut uraian yang diberikan di atas, faktor individu, seperti
   kapasitas individu untuk berinovasi dapat berdampak pada kinerja

Penilaian kinerja untuk perusahaan memiliki tujuan dan
manfaat seperti evaluasi individu, pengembangan pribadi untuk
setiap individu, pengembangan sistem, dan dokumentasi, menurut
Wilson (2012). Sebagai berikut:

1. Evaluasi antar individu dalam perusahaan
   Tujuan penilaian kinerja adalah untuk mengevaluasi
   kinerja karyawan dalam organisasi. Tujuan untuk menambah
   nilai dengan membantu dalam pengembangan jobdesk yang
   sesuai, kemajuan karyawan, dan manajemen waktu.
2. Pengembangan diri setiap individu di perusahaan
   Dalam hal ini, pengembangan dilakukan untuk memberi
   manfaat bagi karyawan perusahaan. Setiap karyawan di
   perusahaan memiliki hak untuk mengevaluasi kinerja mereka,
   dan bagi mereka yang berkinerja di bawah harapan, penting
   untuk membantu mereka mencapai potensi penuh mereka
   melalui pelatihan atau pendidikan. Karyawan yang berkinerja
   rendah karena mereka kurang pengetahuan tentang pekerjaan
   mereka akan meningkatkan pendidikan mereka, sementara
   mereka yang tidak memiliki keterampilan kerja yang
   diperlukan akan menerima pelatihan yang diperlukan.
3. Pemeliharaan sistem
   Setiap sistem yang ada dalam suatu organisasi terhubung
   ke sistem lain pada beberapa tingkatan yang berbeda. Operasi
   subsistem yang tidak tepat akan menghambat pengembangan
   yang lain. Oleh karena itu, sistem bisnis harus
   diimplementasikan dengan cara sebaik mungkin. Tujuan dari
   sistem pemeliharaan akan menawarkan sejumlah keuntungan,
   termasuk pengembangan perusahaan dari masing-masing
   anggotanya, evaluasi pencapaian, tujuan individu atau tim,
   perencanaan sumber daya manusia, serta mengidentifikasi dan
   menentukan kebutuhan pengembangan perusahaan, bersama
   dengan audit sistem sumber daya manusia.
4. Dokumentasi
   Menerangkan karyawan bagaimana tinjauan kinerja akan
   membantu mereka di posisi mereka saat ini di masa depan.
   Keputusan tentang manajemen sumber daya manusia,
   kepatuhan hukum terhadap manajemen SDM, dan sebagai
   kriteria untuk pengujian validitas adalah semua keuntungan
   dari penilaian kinerja.

Kinerja, sebagaimana didefinisikan oleh Sutrisno, (2010),
adalah penyelesaian tugas oleh seseorang, sekelompok orang, atau
organisasi dengan kuantitas, kualitas, dan jumlah waktu yang
dihabiskan untuk menyelesaikan tugas, serta tanggung jawab yang
diberikan kepadanya, semuanya dapat digunakan untuk mengukur
kinerja.
Menurut Koopmans (2011), perilaku atau tindakan karyawan
yang sejalan dengan tujuan perusahaan akan menghasilkan pekerjaan
yang membentuk kinerja. Beberapa aspek kinerja yaitu, kinerja
tugas, kinerja kontekstual, dan kinerja adaptif, Kemampuan
karyawan untuk merencanakan sebelum melakukan pekerjaan
mereka, bagaimana mereka mengelola waktu mereka saat bekerja,
seberapa baik mereka dapat beradaptasi dengan situasi baru di
tempat kerja, dan seberapa berdedikasi mereka terhadap pekerjaan
mereka adalah semua faktor yang berkontribusi pada kinerja
karyawan yang optimal, yang juga membutuhkan keterampilan
interpersonal dan komunikasi yang baik (Koopmans, 2014)

Hal ini menunjukkan bahwa pola kepemimpinan transformasional
perusahaan yang kental dengan pengaruh idealisasi, motivasi inspiratif,
stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual dapat mendorong
munculnya perilaku inovatif berupa eksplorasi peluang, generativitas,
investigasi informatif, championing, dan aplikasi, dan kemudian berimplikasi
pada peningkatan kinerja yang dimanifestasikan dalam bertahan dengan
antusias dan mengerahkan upaya ekstra yang diperlukan untuk menyelesaikan
aktivitas tugas dengan sukses (Widodo, 2020 : 2182)

Telah banyak penelitian yang dilakukan untuk meneliti pengaruh
individu pada karyawan baik perilaku dan kinerja di organisasi. Selain faktor
individu yang memiliki pengaruh, gaya kepemimpinan juga perilaku inovatif
juga berpengauh pada keberhasilan perusahaan.
Seperti penelitian yang telah dilakukan oleh Ahamad dan Kasim,
2016 menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional dengan perilaku
inovatif terdapat hubungan yang signifikan pada sekolah di Kedah yang
berarti kepemimpinan transformasional yang ditunjukan kepala sekolah akan
menunjukkan perilaku yang baik untuk pengikutnya, teladan, dan
menginstpirasi atau memotivasi pengikutnya di sekolah sehingga
meningkatkan prestasi yang diharapkan.
Seorang pimpinan dalam institusi pendidikan diharapkan memiliki
perilaku inovatif yang menunjukan sikap kreatif dalam arti mempunyai
kemampuan menciptakan dan mengembangjkan ide-ide inovatif dari dirinya
sendiri agar mempunyai kepribadian yang matang, berani mengambil resiko
dari segala tindakannya. Perilaku inovatif pemimpin secara langsung
berpengaruh terhadap kinerja (Sukarman, 2009:158).
Penelitian mengenai kepemimpinan transformasional dan perilaku
inovatif telah beberapa kali dilakukan oleh peneliti sebelumnya namun masih
tetap kurang diperhatikan (Choi et al., 2016:460). Hubungan kepemimpinan
transformasional dan perilaku inovatif menunjukan bahwa adanya hubungan
yang positif antara kepemimpinan transformasional dan perilaku inovatif
dalam kelompok pada penelitian di 112 kelompok di Cina Menurut Feng et
al. (2016 : 867)). Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Choi et al.
(2016:464) menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai
hubungan yang positif dengan perilaku inovatif pada karyawan yang bekerja
di Korea. Sebuah penelitian menunjukan adanya pengaruh positif dan
signifikan antara perilaku inovatif terhadap kinerja karyawan (Astuti et al,
2019).

Hasil penelitian Paracha et.al menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional keduanya secara signifikan berhungan dengan kinerja
karyawan meskipun demikian kepemimpinan transaksional mempengaruhi
kinerja karyawan dengan lebih signifikan dibanding transformasional (Paracha,
et.al 2012). Dengan mempertimbangkan hubungan antar variabel
kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kinerja karyawan.
Kepemimpinan transformasional membawa keadaan menuju kinerja
tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaharuan dan perubahan
(Luthans, 2006:653). Hal tersebut didukung oleh penelitian terdahulu oleh
Verda Khan et al (2012:139) “Transformational leadership style is more
flexible increases employees creativity and autonomy hence the performance
of employees increase”. Gaya kepemimpinan transformasional lebih fleksibel
sehingga dapat meningkatkan kreativitas karyawan dan otonomi oleh karena
itu, peilaku inovatif karyawan meningkat

Indikator Perilaku Inovatif
Menurut Jong dan Hartog dalam Hadi (2020:188) indicator perilaku
inovatif adalah:

1. Mengeksplor ide (Idea Exploration)
   Karyawan mampu menemukan kesempatan atau sebuah masalah
   yang terjadi di dalam perusahaan kemudian menciptakan ide-ide
   baru untuk dijadikan solusi dalam menyelesaikan permasalahan
   tersebut.
2. Mengembangkan ide (Idea Generation)
   Karyawan mampu mengembangkan ide yang telah diciptakan dan
   mengenalkan ide tersebut untuk proses baru kepada rekan-rekan
   kerja.
3. Mencari dukungan untuk ide (Idea Championing)
   Karyawan diharapkan terdorong untuk mencari dukungan untuk
   ide yang telah dikembangkan agar dapat mewujudkan ide inovasi
   baru tersebut.
4. Menerapkan ide (Idea Implementation)
   Karyawan memiliki keberanian untuk menerapkan ide baru
   tersebut ke dalam proses kerja yang biasa dilakukan di perusahaan

Perkemabangan teknologi informasi yang sangat cepat
perkembangannya akan berdampak pada sebuah perusahaan, perusahaan
membutuhkan inovasi-inovasi yang dapat dikembangkan agar dpat bertahan
dan terus bersaing. Perilaku kerja inovatif penting untuk menjaga daya saing
perusasahaan dan meningkatkan produktivitas kerja karyawan (Hammond
dalam Widiastuti, 2020 :32). Perilaku kerja inovatif merupakan sikap
memperkenalkan, mengajukan, dan mengimplementasikan ide-ide, produk,
serta prosedur baru krdalam pekerjaannya (Nyoman dan Ardana, 2020 :
190). Perilaku kerja inovatif merupakan perilaku karyawan yang secara
langsung dan tidak langsung merangsangn perkembangan dan pengenalan
inovasi di tempat kerja sehingga perusahaan dapat bertahan pada persaingan
bisnis.
Perilaku inovatif menekankan pada adanya sikap kreatif agar terjadi
proses perubajan sikap dari yang tyradisional ke moderen, atau dari sikap
yang belum maju ke sipak yang lebih berkembang. Menurut Makmur dan
Thanier, 2015 : 9 berpendapat bahwa kata inovasi bersal dari bahasa Inggris
Innovation yang berarti perubahan. Perilaku inovatif dsapat didefinisikan
sebagai tiindakan individu yang mengarah pada permunculan, pengenalan,
dan penetapan dasri sesuatu yang baru menjadi sesuatu yang lebih
berkembang dan menguntukngkan.
Perilaku kerja inovatif adalah suatu perilaku yang meliputi eksplorasi
peluang dan ide-ide baru dan mencakup perilaku mengimplementasikan ide
baru tersebut untuk mencapai peningkatan produktivitas individu maupun
perusahaan (Jong dan Hartog dalam Hadi (2020:188))

Kinerja dapat diukur berdasarkan ukuran indikator kinerja yang
dikelompokkan ke dalam enam kategori berikut Moeheriono (2012:13) :

1. Efektif, indikator ini mengukur derajat kesesuaian output yang
   dihasilkan dalam mencapai sesuatu yang diinginkan.
2. Efisien, indikator ini mengukur derajat kesesuaian proses menghasilkan
   output dengan menggunakan biaya serendah mungkin.
3. Ketepatan waktu, indikator ini mengukur apakah pekerjaan telah
   diselesaikan secara benar dan tepat waktu.
4. Produktiviats, indikator ini mengukur tingkat produktivitas suatu
   organisasi.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2010:67) menyatakan bahwa
faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain:
a. Faktor Kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability),
seorang pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai
dengan keahlihannya.
b. Faktor Motivasi, Motivasi merupakan kondisi yang
menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja.
c. Atribut individu, Dengan adanya berbagai atribut yang melekat
pada individu atau dapat membedakan individu yang satu dengan
yang lain. Faktor ini merupakan kecakapan indivdu angsaru
dengan yang lainnya:

1. Karateristik demograf misalnya: umur, jenis kelamin,
   dan lain-lain.
2. Karateristik kompetensi misalnya: bakat, kecerdasan,
   kemampuan, keterampilan, dan sebagainya.
3. Karateristik fisikologi, misalnya: nilai-nilai yang di
   anut seperti sikap dan prilaku.
   d. Kemauan untuk bekerja, Untuk mencapai kinerja yang baik
   diperlukan usaha dan kemampuan untuk bekerja keras, karena
   kemauan merupakan suatu kekuatan pada individu yang dapat
   memicu usaha kerja yang lebih terarah dalam melakukan suatu
   pekerjaan.
   e. Dukungan organisasi, dalam mencapai tujuan pegawai yang
   tinggi diperlukan adanya dukungan atas kesempatan
   dariorganisasi/perusahaan

Kinerja adalah hasil atas yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai
menurut Mathis dan Jackson (dalam Murti dan Veronika 2013:122). Menurut
Amstrong dan Baron dalam buku Wibowo (2012:84) mendefinisikan kinerja
karyawan adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonom.
Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi perusahaan yang dituangkan melalui
perencanaan strategis suatu perusahaan Moeheriono (2012 : 95),
Kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi (dihasilkan) atas
fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas selama periode waktu tertentu.
Sudarmanto (2014:8). Menurut Rivai (dalam Muhammad Sandy, 2015:12)
memberikan pengertian bahwa kinerja atau prestasi kerja adalah hasil atau
tingkat keberhasilan seseorang secra keseluruhan selama periode tertentu di
dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,
seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah
ditentukanterlebh dahulu dan disepakati bersama. Kinerja adalah pemberian
umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk
menghasilkan kinerja yang lebih baik lagi (Helena dan Dedi, 2014 : 46)

Menurut (Bernard, 1985 dalam Yukl, 2013:310) terdapat 4
(empat) indikator kepemimpinan transformasional, yaitu :

1. Idealized Influence
   Idealized Influence atau pengaruh Ideal, yaitu suatu perilaku
   yang dapat membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat dari
   para bawahan terhadap pemimpin.
2. Individualized Consideration
   Pertimbangan individu, dimana seorang pemimpin dapat
   memberikan perhatian personal yang bertanggung jawab.
   Pemimpin mengajak karyawannya untuk jeli melihat
   kemampuan orang lain agar karyawan dapat mengembangkan
   kelebihannya pada tugas yang diemban.
3. Inspirational Motivation
   Inspirational Motivation, motivasi inspirasional meliputi
   dorongan, pemberian dukungan juga pelatihan bagi bawahannya
   sesuai dengan tujuan.
4. Intellectual Simulation
   Yaitu perilaku yang meningkatkan kesadaran bawahan akan
   permasalahan, juga memengaruhi bawahannya untuk
   memandang masalah dari perspektif yang berbeda

Kepemimpinan transformasional akan mampu diimplementasikan jika
berpedoman pada prinsip-prinsip kepemimpinan transformasional itu sendiri.
(Erik Rees dalam Suwatno, 2019) menerangkan tentang 7 (tujuh) prinsip
kepemimpinan transformasional, yaitu sebagai berikut :
A. Simplifikasi
Suatu prinsip dimana seorang pemimpin harus dapat
mengungkapkan isinya secara jelas, lugas, juga mudah dimengerti
agar pergerakan sebuah perusahaan dapat sejalan dengan tujuan.
B. Motivasi
Keberhasilan seorang pemimpin dilhat dari seberap besar
pengaaruhnya dia terhadap bawahannya. Seorang pemimpin harus
dapat menciptakan sebuah sinergi dalam perusahaan sehingga
seorang pemimpin dapat memotivasi dan mengoptimalkan kinerja
bawahannya.
C. Memfasilitasi
Suatu kemampuan seorang pemimpin untuk dapat menjadi wadah
atau fasilitas pengetahuan dalam sebuah perusahaan. Yang
nantinya akan berdampak pada modal intelktual bagi
bawahannya.
D. Inovasi
Suatu sikap berani yang bertanggung jawab dalam melakukan
suatu perubahan dalam perusahaan merupakan salah satu sifat
yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin agar selalu sigap
dalam menghadapi perubahan yang secara tiba-tiba.
E. Mobilitas
Sifat pemimpin dalam mengarhkan seluruh sumber daya yang ada
unmtuk saling melengkapi dan memperkuat setiap karyawan yang
ada didalamnya guna mencapai visi dan tujuan yang telah
ditetapkan.
F. Kesiagaan
Kemampuan seorang pemimpin duntuk selalu belajar tentang siri
mereka dan kesiapan dalam mencegah atau memperbaiki segala
kemungkinan buruk yang akan terjadi.
G. Komitmen
Seorang pemimpin harus mempunyai komitmen atyaupun tekad
yang kuat untuk selalu menyelesaikan apapun yang telah ia mulai
hingga selesai dan mengeluarkan hasil.

Kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang mempunyai
kekuatan untuk memengaruhi bawahannya dengan cara-cara tertentu (Yukl,
2013:310). Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang
berlangsung melebihi dari sekedar pertukaran kinerja yang ditampilkan oleh
bawahan tetapi lebih berdasarkan pada kepercayaan dan komitmen (Bass,
dalam Hoirunnisak, 2012 : 145). Sedangkan menurut (O’Leary, 2013)
Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan
oleh seorang pemimpin jika ingin para bawahannya dapat memiliki kinerja
melampaui batas untuk mencapai sasaran yang sepenuhnya baru.
Kepemimpinan trasformasional menyerukan nilai-nilai moral dari kepada
bawahannya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis juga
memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi
(Yukl, 2013:310).
Kepemimpinan transformasional adalah tipe seorang pemimpin yang
mampu menginspirasi bawahannya untuk mengesampingkan urusan pribadi
demi kebaikan organisasi dan dia mampu memberi pengaruh yang luar biasa
terhadap bawahannya (Widayati et.al, 2017:406). Menurut (Nursetiawan,
2017 :131) menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional adalah suatu
cara untuk mempengaruhi orang lain.
Setiawan Danim, 2009:54 juga menambahkan bahwa kepemimpinan
transformasional dibangun dari dua kata yaitu kepemimpinan (leadeship) dan
transformasional (transformasional). Yang dimana kepemimpinan berarti
setiap tindakan yang dilakukan oleh seseorang untuk mengkoordinasikan,
mengarahkan, dan memengaruhi oranng laindalam memilih dan mencapai
tujuan yang telah diterapkan dan Transformasional yang bermakna
mentransformasikan atau mengubah sesuatumenjadi bentuk lainyang berbeda.
Misalnya, mentrasformasikan visi menjadi realita, potensi menjadi aktual,
dan sebaginya.
Dapat disimpulkan, bahwa model kepemimpinan transformasional
inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati
karena kepemimpinan ini berkaitan dengan sifat pemimpin yang dapat
merangkul bawahannya serta mengarahkan mereka mencapai tujuan yang
belum pernah dicapai sebelumnya atau melahirkan ide-ide baru ataupun
perubahan dalam bekerja untuk mencapai tujuan

Budaya organisasi pada hakikatnya, memiliki nilai yang baik
bagi kemajuan suatu organisasi.Budaya organisasi mencakup aspek
yang lebih luas dan lebih mendalam dan justru menjadi suatu dasar bagi
terciptanya suatu iklim organisasi yang ideal.Masalah budaya
organisasi (Organization Culture) akhir-akhir ini telah menjadi suatu
tinjauan yang sangat menarik terlebih dalam kondisi kerja yang tidak
menentu.
Budaya (culture) adalah seluruh total pikiran, karya dan hasil
karya manusia, yang tidak berakar pada nalurinya, dan karena itu hanya
bisa dicetuskan manusia sesudah melalui suatu proses belajar.
Kebudayaan merupakan inti dari apa yang penting dalam organisasi.
Seperti aktivitas member perintah dan larangan serta mengambarkan
sesuatu yang dilakukan dan tidak dilakukan yang mengatur prilaku
anggota. Jadi budaya mengandung apa yang boleh dilakukan atau tidak
boleh sehingga dapat dikatakan sebagai suatu pedoman yang dipakai
untuk menjalankan aktivitas organisasi, (Hofstede 2010:21).
Organisasi adalah suatu sistem perserikatan formal dari dua
orang atau lebih yang bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi
(Malayu, 2007: 5). Organisasi merupakan suatu kesatuan sosial dari
sekelompok manusia, yang saling berinteraksi menurut suatu pola,
sehingga anggota organisasi memiliki fungsi dan tugasnya masing-
masing.Organisasi, sebagai suatu kesatuan, memiliki tujuan tertentu dan
mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara
tegas dari lingkungannya.
Ada begitu banyak definisi mengenai budaya yang pada
hakekatnya tidak jauh berbeda antara satu ahli dengan ahli lainnya.
Budaya organisasi sebagai suatu sistem peran, aliran aktivitas dan
proses (menunjukan proses organisasi atau disebut sistem/pola
hubungan kerja) dan melibatkan beberapa orang sebagai pelaksana
tugas/aktivitas, yang dirancang untuk melaksanakan tujuan bersama
(Chatab, 2007: 9).
Pengertian budaya organisasi menjelaskan hirarki budaya
korporat sebagai berikut:

1. Para anggapan dasar/basic assumptions; merupakan level yang yang
   paling dalam, dan berada di alam bawah sadar.
2. Values; merupakan level kepedulian berikutnya tentang sebaiknya
   menjadi apa didalam organisasi.
3. Norma; memberitahukan para anggota apa yang sebaiknya dan tidak
   sebaiknya untuk melakukan dibawah keaadaan tertentu.
4. Artifact; merupakan wujud kongkrit seperti sistem, prosedur,
   peraturan, struktur dan aspek fisik dari organisasi, (Cummings dan
   Worley dalam Chatab, 2007: 9).
   Budaya organisasi adalah pola asumsi dasar yang telah
   ditemukan suatu kelompok, ditentukan, dan dikembangkan melalui
   proses belajar untuk menghadapi persoalan penyesuaian (adaptasi)
   kelompok eksternal dan integrasi kelompok internal (Schein dalam
   Wirawan, 2004: 4).
   Budaya merupakan pengendali sosial dan pengatur jalannya
   organisasi atas dasar nilai dan keyakinan yang dianut bersama, sehingga
   menjadi normakerja kelompok, dan secara operasional disebut budaya
   kerja karena merupakan pedoman dan arah perilaku kerja karyawan
   (Chatab, 2007: 10 – 11).
   Dari pengertian tersebut dapat dipahami bahwa budaya
   organisasi mencakup aspek yang lebih luas dan lebih mendalam dan
   justru menjadi suatu dasar bagi terciptanya suatu iklim organisasi yang
   ideal.
   Budaya organisasi adalah nilai dan keyakinan bersama yang
   mendasari identitas organisasi. Dengan demikian dapat dipahami
   bagaimana budaya mampu memberi suatu identitas dan arah bagi
   keberlangsungan hidup organisasi (Kreitner dan Kinicki
   dalamChatab, 2007: 10).
   Budaya organisasi tidak bisa begitu saja ditangkap dan dilihat
   oleh orang luar, namun dapat dipahami dan dirasakan melalui perilaku-
   perilaku anggotanya serta nilai-nilai yang mereka anut

Menurut Robbins (2011), beberapa fungsi dari budaya
organisasi adalah:
a. Budaya organisasi berfungsi sebagai pembeda yang jelas terhadap
satu organisasi dengan organisasi yang lain.
b. Budaya organisasi membawa suatu rasa identitas bagi anggota-
anggota organisasi.
c. Budaya organisasi mempermudah timbulnya komitmen pada
sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan individual
seseorang.
d. Budaya organisasi merupakan perekat sosial yang membantu
mempersatukan organisasi dengan membentuk sikap serta
perilaku karyawan.
e. Budaya organisasi berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna
dan kendali yang membentuk sikap serta perilaku karyawan.
Adapun menurut Pabundu (2008), fungsi budaya organisasi
adalah sebagai berikut:
a. Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun
kelompok lain. Batas pembeda ini karena adanya identitas tertentu
yang dimiliki oleh suatu organisasi atau kelompok yang tidak dimiliki
organisasi atau kelompok lain.
b. Sebagai perekat bagi anggota organisasi dalam suatu organisasi.
Hal ini merupakan bagian dari komitmen kolektif dari anggota
organisasi. Mereka bangga sebagai seorang pegawai suatu
organisasi ataupun perusahaan. Para pegawai mempunyai rasa
memiliki, partisipasi, dan memiliki rasa tanggung jawab atas
kemajuan perusahaannya.
c. Mempromosikan stabilitas sistem sosial. Hal ini tergambarkan
dimana lingkungan kerja dirasakan positif, mendukung, dan konflik
serta perubahan diatur secara efektif.
d. Sebagai mekanisme dalam memandu dan membentuk sikap serta
perilaku anggota-anggota organisasi. Dengan dilebarkannya
mekanisme kontrol, didatarkannya struktur, diperkenalkannya tim-
tim dan diberi kuasanya anggota organisasi oleh organisasi, makna
bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat memastikan
bahwa semua orang diarahkan ke arah yang sama.
e. Sebagai integrator. Budaya organisasi dapat dijadikan integrator
karena adanya sub-sub budaya baru. Kondisi seperti ini biasanya
dialami oleh adanya perusahaan-perusahaan besar dimana setiap
unit terdapat sub budaya baru.
f. Membentuk perilaku bagi anggota-anggota organisasi. Fungsi ini
dimaksudkan agar anggota-anggota organisasi dapat memahami
bagaimana mencapai suatu tujuan organisasi.
g. Sebagai saran untuk menyelesaikan masalah-masalah pokok
organisasi. Budaya organisasi diharapkan dapat mengatasi
masalah adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan masalah
integrasi internal.
h. Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan pemasaran,
segmentasi pasar, penentuan positioning yang akan dikuasai
perusahaan tersebut.
i. Sebagai alat komunikasi. Budaya organisasi dapat berfungsi
sebagai alat komunikasi antara atasan dan bawahan atau
sebaliknya, serta antar anggota organisasi. Budaya sebagai alat
komunikasi tercermin pada aspek-aspek komunikasi yang
mencakup kata-kata, segala sesuatu yang bersifat material dan
perilaku.
j. Sebagai penghambat berinovasi. Budaya organisasi dapat juga
menjadi penghambat dalam berinovasi. Hal ini terjadi apabila
budaya organisasi tidak mampu mengatasi masalah-masalah yang
menyangkut lingkungan eksternal dan integrasi internal

Berikut definisi dan pengertian budaya organisasi :
a. Menurut Robbins (1990) dalam Krisnandi dkk. (2019:43) budaya
ialah serangkaian nilai dominan yang didukung oleh organisasi.
Definisi ini merujuk ke sistem pengertian yang diterima bersama.
Robbins mengemukakan bahwa setiap organisasi mempunyai pola
kepercayaan ritual, mitos dan praktik tersendiri yang sudah lama
berkembang.
b. Menurut Wibowo (2010), budaya organisasi adalah filosofi yang
mendasari kebijakan organisasi, aturan main untuk bergaul, dan
perasaan atau iklim yang dibawa oleh persiapan fisik organisasi.
c. Menurut Mangkunegara (2009), budaya organisasi adalah
seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai, dan norma
yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman
tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah
adaptasi eksternal dan internal.
d. Menurut Rivai dan Mulyadi (2012), budaya organisasi adalah suatu
kerangka kerja yang menjadi pedoman tingkah laku sehari-hari dan
membuat keputusan untuk karyawan dan mengarahkan tindakan
mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
e. Menurut Harvey dan Brown (2009), budaya organisasi adalah suatu
sistem nilai dan kepercayaan bersama yang berinteraksi dengan
orang-orang, struktur dan sistem suatu organisasi untuk
menghasilkan norma-norma perilaku.
f. Menurut Sudaryono (2017), budaya organisasi adalah tata nilai
yang disepakati dan dipatuhi oleh seluruh anggota organisasi yang
sifatnya dinamis dan mampu untuk meningkatkan produktivitas
organisasi.
g. Menurut Tobari (2016), budaya organisasi adalah suatu sistem
nilai, kepercayaan, dan kebiasaan dalam suatu organisasi yang
saling berinteraksi dengan struktur sistem formalnya untuk
menghasilkan norma-norma perilaku organisasi.
h. Menurut Mullins dalam Darodjat (2015) bahwa budaya organisasi
merupakan kumpulan tradisi, nilai-nilai, keyakinan, dan sikap-sikap
yang membentuk konteks yang dominan bagi segala sesuatu yang
kita lakukan di dalam suatu organisasi.
i. Sedarmayanti (2016) Budaya organisasi merupakan keyakinan
setiap orang di dalam organisasi akan jati diri yang secara ideologis
dapat memperkuat eksistensi organisasi, baik sebagai pengikat
atau simpul organisasi maupun keluar sebagai identitas, sekaligus
kemampuan untuk beradaptasi dengan berbagai situasi dan kondisi
yang dapat merugikan atau menguntungkan organisasi.
j. Menurut Robbins and Judge (2016), budaya organisasi merupakan
suatu sistem berbagi arti yang dilakukan oleh para anggota yang
membedakan suatu organisasi dari organisasi lainnya

Istilah budaya berasal dari bahasa sansakerta buddhaya sebagai
bentuk jamak dari buddhi yang berarti akal, menekankan kepada
aspek kolektif, bahwa budaya adalah hasil kerja dari sejumlah akal dan
bukan hanya satu akal individual saja. Didalamnya mencakup tiga
unsur yakni cipta, rasa dan karsa bermakna pikiran, perasaan dan
keinginan/kehendak sementara culture berasal dari bahasa latin
cultura yang berarti merawat atau perawatan. Istilah ini merujuk pada
aktivitas petani atau peternak dalam merawat tanaman atau hewan
peliharaannya sedemikian rupa sehingga tumbuh subur dan
berkembang biak dengan baik. Budaya dan culture adalah semakna
tapi sedikit berbeda bahwa culture mengacu secara eksplisit pada
aspek pengolahan akal budi manusia terhadap dirinya maupun alam,
sementara budaya lebih dikhusukan pada manusia (Kusdi, 2011:10-
11).
Budaya selalu bersifat sosial dalam arti penerusan tradisi
sekelompok manusia yang dari segi materialnya dialihkan secara
historis dan diserap oleh generasi-generasi menurut “nilai” yang
berlaku. Nilai di sini adalah ukuran-ukuran yang tertinggi bagi
perilaku manusia. Slocum (1995) dalam West (2010:128)
mendefinisikan budaya sebagai asumsi-asumsi dan pola-pola
makna yang mendasar, yang dianggap sudah selayaknya dianut
dan dimanifestasikan oleh semua pihak yang berpartisipasi dalam
organisasi. Budaya diartikan juga sebagai seperangkat perilaku,
perasaan dan kerangka psikologis yang terinternalisasi sangat
mendalam dan dimiliki bersama oleh anggota organisasi (Osborn dan
Plastrik, 2000:252). Sehingga untuk merubah sebuah budaya
harus pula merubah paradigma orang yang telah melekat. Pada
bagian lain Sofo (2003:384) memandang budaya sebagai sesuatu
yang mengacu pada nilai-nilai, keyakinan, praktek, ritual dan
kebiasaan- kebiasaan dari sebuah organisasi dan membantu
membentuk perilaku dan menyesuaikan persepsi.
Pentingnya budaya dalam mendukung keberhasilan satuan kerja
menurut Newstrom dan Davis (2004:132) budaya memberikan
identitas pegawainya, budaya juga sebagai sumber stabilitas serta
kontinyuitas organisasi yang memberikan rasa aman bagi
pegawainya, dan yang lebih penting adalah budaya membantu
merangsang pegawai untuk antusias akan tugasnya. Sedangkan
tujuan fundamental budaya adalah untuk membangun sumber daya
tmanusia seutuhnya agar setiap orang sadar bahwa mereka berada
dalam suatu hubungan sifat peran sebagai pelanggan pemasok
dalam komunikasi dengan orang lain secara efektif dan efisien serta
menggembirakan (Triguno, 2004: 6).
Budaya organisasi adalah suatu sistem berbagi arti yang
dilakukan oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari
organisasi lainnya. (Robbins, 2015:355). Pendapat Sedarmayanti
dalam Samsuddin (2018:56) bahwa budaya organisasi adalah sebuah
keyakinan, sikap dan nilai yang umumnya dimiliki, yang timbul dalam
organisasi. Edgar H. Schein yang dikutip oleh Moh. Pabundu Tika
(2014:3) mendefinisikan budaya dalam bukunya budaya organisasi
dan kinerja perusahaan sebagai berikut:
“Budaya adalah suatu pola asumsi dasar yang diciptakan,
ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai
pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan
integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik dan
oleh karena itu diajarkan/diwariskan kepada anggota-anggota
baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan, dan
merasakan terkait dengan masalah-masalah tersebut”
Sedangkan menurut Miller (2009), organizational culture is a
group of values practiced by company management in managing and
organizing their companies in order to achieve their goals dengan arti
bahwa budaya organisasi adalah sekelompok nilai yang dipraktikkan
oleh manajemen perusahaan dalam mengelola dan mengatur
perusahaan mereka untuk mencapai tujuan mereka. Sesuai dengan
definisi dari para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa budaya
organisasi merupakan suatu nilai, norma, sikap, dan peraturan yang
menjadi pembeda dari organisasi yang lain untuk membatasi kegiatan
kerja dalam mencapai tujuan organisasi.
Budaya akan mempengaruhi sejauh mana dan seperti apa
anggota organisasi berasumsi, bersikap, dan mengartikan suatu nilai
dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian, budaya
organisasi menjadi faktor yang berpengaruh dalam membentuk dan
memberi arti kepada anggota organisasi untuk bertindak dan
berperilaku. Budaya yang baik akan mempengaruhi kinerja karyawan
dalam menjalankan dan mengerjakan tugas-tugasnya lebih baik.
Seperti yang disimpulkan dari penelitian sebelumnya yang telah
dilakukan oleh Susanti dkk (2020) pada jurnal penelitian ilmiahnya,
bahwa budaya organisasi berpengaruh secara positif adalah faktor
penting yang dapat menjelaskan variasi kinerja karyawan. Nilai-nilai
budaya yang diyakini bersama dapat menjadi pengikat organisasi
dengan karyawan. Dengan demikian, ikatan kuat tersebut dapat
menimbulkan motivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja
karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan secara maksimal

Teori model perubahan yang dikemukakan oleh Kotter (1996) terdiri
dari delapan tahapan proses perubahan yaitu :

1. Estabilishing A Sense Of Urgency( Membangun Rasa Urgensi) :
   Tahapanini adalah tahapan untuk membangun motivasi, dengan
   mengkaji realitas pasar dan kompetisi, mengidentifikasi dan
   membahas krisis, potensi krisis, atau peluang besar, sehingga
   timbul alasan yang baik untuk melakukan sesuatu yang berbeda.
2. Creating the Guiding Coalition (Menciptakan Koalisi Penuntun) :
   Pada tahapan ini dibentuk sebuah koalisis untuk memulai
   perubahan sebagai sebuah tim yang terdiri dari orang-orang yang
   memiliki kekuasaan yang cukup untuk memimpin perubahan. Tim
   tersebut tidak harus mencakup dari semua orang yang memiliki
   kekuasaan atau yang menduduki kedudukan pada struktur
   organisasi, tetapi setidaknya orang-orang yang memiliki pengaruh
   dan kekuasaan, keahlian, kredibilitas dan jiwa pemimpin untuk
   memulai perubahan.
3. Developing A Vision and Strategy (Merumuskan Visi Dan Strategi)
   :
   Pada tahapan ini perlunya di buat sebuah visi untuk
   membantu mengarahkan upaya perubahan dan merumuskan
   strategi untuk mencapai visi.
4. Communicating The Change Vision (Mengkomunikasikan Visi
   Perubahan) :
   Pada tahapan ini perlunya mengkomunikasikan visi dan
   strategi perubahan pada seluruh elemen organisasi secara terus-
   menerus dengan menggunakan setiap kesempatan yang ada, dan
   menjasikan koalisi penuntun sebagai model perilaku yang
   diharapkan karyawan.
5. Empowering Broad-Based Action( Memberdayakan Tindakan
   Yang Menyeluruh ) :
   Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-kegiatan dengan
   melibatkan keseluruhan elemen organisasi untuk menyingkirkan
   rintangan, mengubah sistem atau struktur yang merusak visi
   perubahan, dan mendorong keberanian mengambil resiko serta ide,
   aktivitas dan tindakan nontradisional.
6. Generating Short Term Wins ( Menghasilkan Kemenangan Jangka
   Pendek) :
   Orang belum tentu akan mengikuti proses perubahan
   selamanya bila tidak melihat hasil nyata dari usahanya selama ini.
   Pada tahapan ini dilakukan perencanaan untuk meningkatkan
   kinerja sebagai hasil dari perubahan/kemenangan yang dapat
   dilihat, dan juga memberi pengakuan dan penghargaan yang
   didapat dilihat kepada orang-orang yang memungkinkan
   tercapainya kemenangan terebut.
7. Consolidating Gains and Producing More Change (
   Mengkonsolidasikan Hasil Dan Mendorong Perubahan Yang Lebih
   Besar) :
   Pada tahapan ini di lakukan kegiatan-kegiatan untuk
   membuat proses perubahan tersebut semakin besar dengan
   menggunakan kredebilitas yang semakin meningkat untuk
   mengubah semua sistem, struktur dan kebijakan yang tidak cocok
   dan tidak sesuai dengan visi transformasi, mengangkat,
   mempromosikan dan mengembangkan orang-orang yang dapat
   mengimplementasikan visi perubahan dengan proyek tema dan
   agen perubahan yang baru.
8. Anchoring New Approaches in the Culture ( Menambatkan
   Pendekatan Baru Dalam Budaya ) :
   Dalam tahapan terakhir ini, semua hasil perubahan yang
   telah dilakukan dijasikan budaya kerja yang baru dengan
   menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku yang
   berorientasi pada pelanggan dan produktivitas, kepemimpinan
   yang lebih baik, serta manajemen yang lebih efektif,
   mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan kesuksesan
   organisasi serta mengembangkan berbagai cara untuk menjamin
   perkembangan kepemimpinan sukses.
   Pemimpin harus terus menciptakan hubungan antara perilaku-
   perilaku baru dengan keberhasilan entitas usaha. Tanpa menyelesaikan
   perubahan kultur, maka organisasi akan tetap bekerja mengikuti
   tradisi. Ingatlah bahwa perubahan bukan bertujuan untuk mengganti
   orang, mengubah struktur atau membeli perabot-perabot baru.
   Perubahan pada dasarnya harus di jalankan secara berurutan melewati
   beberapa tahap. Jika satu tahap tidak di lewati maka kita hanya akan
   menghasilkan “speed of illusion” yang hanya menghasilkan perubahan
   yang tidak sempurna

OCAI merupakan singkatan dari Organizational Culture Assessment
Instrument. OCAI merupakan instrumen dalam mengambarkan profil
budaya organisasi (PBO). Instrumen ini merupakan suatu kerangka yang
dikembangkan awalnya dari riset yang dilakukan atas indikator utama dari
organisasi yang efektif. Menurut Cameron dan Quinn (1999) yang di
kutip oleh Chatab (2007), ada dua dimensi utama yang indikator-
indikatornya diorganisasikan kedalam empat kelompok utama, atau empat
kuadaran budaya atau disebut juga sebagai empat jenis budaya.
a. Dimensi Pertama
Dimensi ini membedakan kriteria keefektifan yang menekankan
pada fleksibelitas, keleluasaan dan dinamis, dengan kriteria keefektifan
yang menekankan stabilitas, tatanan dan kontrol. Organisasi dipandang
efektif jika organisasi tersebut stabil, dapat diramalkan dan mekanistik.
Jangkauanya dari ketrampilan atau kepandaian dalam banyak hal
aneka ragam beserta kelenturannya, pada satu sisi dengan kestabilan
dan daya tahan pada organisasi pada sisi lainnya. Sumbu dimensi ini
berupa flexibility and discretion (kadang disebut people) dan stability
and control ( kadang disebut process).
b. Dimensi Kedua
Dimensi ini membedakan kriteria keefektifan yang menekankan
pada orientasi internal, integrasi dan kesatuan dengan kriteria
keefektifan yang menekankan pada orientasi eksternal, diferensiasi
dan persaingan. Organisasi dipandang efektif jika mereka fokus
berinteraksi dan berkompetisi dengan pihak luar dari batasan
organisasinya. Sumbu dimensi ini berupa External Focus And
Differentiation (kadang disebut strategic) dan Internal And Integration
(kadang disebut operational).
Dua dimensi ini membentuk empat kuadaran dengan masing-
masing menggambarkan suatu perangkat yang berbeda-beda dari
indikator keefektifan organisasi. dua dimensi yang membentuk empat
kuadaran budaya disebut juga sebagai jenis budaya dan sekaligus
mendefinisiskan nilai inti yang dirasakan atau dikehendaki dan
diyakini mempengaruhi keefektifan organisasi dan kinerja sesuai
dengan tantangan pembentukan lingkungan. Empat kuadaran yang
dibentuk oleh dua dimensi tersebut adalah budaya hierarchy dan
market serta budaya clan dan adhocracy.

1. The Clan Culture
   Disebut clan karena jenis organisasinya mirip dengan
   keluarga besar. Nilai dan tujuan yang dibagi, kesatupaduan,
   kepribadian, partisipatif, dan rasa kebersamaan yang diserap,
   merupakan jenis organisasi dengan budaya clan. Karekteristik dari
   jenis budaya adalah kerja tim, program keterlibatan pegawai, dan
   komitmen organisasi kepada para pegawai.
2. The Adhocrachy Culture
   Tujuan utama adhorachy adalah memupuk atau membantu
   perkembangan kemampuan beradaptasi, fleksibelitas dan
   kreatifitas. Tantangan penting dalam organisasi ini adalah untuk
   memproduksi produk dan jasa inivatif dan beradaptasi dengan
   cepat untuk peluang baru. Kepemimpinan yang efektif adalah
   visioner, inovatif dan orientasi resiko kesiapan untuk pembentukan
   dan pemenuhan tantangan baru seperti pengetahuan baru, produk
   baru dan jasa baru adalah penting.
3. The Market Culture
   Fokus utama pasar adalah melakukan transaksi (pertukaran,
   penjualan, kontrak) dengan konstituante lainnya untuk
   menciptakan keunggulan kompetitif. Nilai inti yang mendominasi
   jenis organisasi “market” adalah kompetisi dan produktivitas.
   Kompetisi dan produktifitas di dalam organisasi “market” dicapai
   melalui suatu penekanan kuat pada posisi eksternal dan
   pengendalian.
4. The Hierarchy Culture
   Garis wewenang (authorithy) pengambilan keputusan yang
   jelas, peraturan dan prosedur standar, pengendalian, dan
   mekanisme akuntanbilitas di nilai dan dihargai sebagai kunci
   sukses. Budaya ini dicirikan oleh suatu formalisasi dan
   keberadaanya terstruktur untuk bekerja. Prosedur mengendalikan
   apa yang dilakukan para personil. Pimpinan yang efektif adalah
   koordinator dan penyelengara yang baik. Menjaga atau memelihara
   organisasi berjalan mulus adalah penting.
   Secara keseluruahan dari empat kuadran budaya tersebut,
   tentu nya ada kuadaran budaya tertentu yang mungkin cenderung
   paling ditekankan di dalam organisasi sesuai dengan yang
   dirasakan oleh para anggota organisasi pada saat itu ataupun sesuai
   dengan tuntutan kebutuhan bisnisnya pada masa yang akan datang.
   Enam dimensi kunci budaya organisasi, yaitu sebagai berikut :
5. Karateristik Dominan
6. Kepemimpinan Organisasi
7. Pengelolaan Karyawan
8. Perekat Organisasi
9. Penekanan Strategis
10. Kriteria Sukses

Menurut Robbins (2003) budaya kuat mempunyai dampak yang
lebih besar pada perilaku karyawan dan lebih langsung terkait dengan
pengurangan tingkat keluar masuknya karyawan. Dalam budaya kuat, nilai
inti organisasi dipegang secara mendalam dan dianut bersama secara
meluas. Budaya kuat akan mempuyai pengaruh yang besar pada perilaku
anggota-anggotanya karena tingginya tingkat kebersamaan dan intensitas
akan menciptakan iklim internal atas pengendalian perilaku yang tinggi.
Thompson, Strickland dan Gamble (2010) yang dikutip oleh
Febriana, (2012) menyebutkan Tiga faktor yang mendorong terbentuknya
budaya kuat didalam perusahan, yaitu :

1. Seorang pendiri atau pemimpin yang kuat yang menetapkan nilai-nilai,
   prinsip, dan praktek yang konsisten serta mengingat kebutuhan
   pelanggan, kondisi persaingan, dan kebutuhan strategis.
2. Sebuah komitmen perusahan yang tulus untuk menjalankan usaha
   sesuai dengan tradisi-tradisi yang dibentuk, sehingga menciptakan
   lingkungan internal yang mendukung pengambilan keputusan dan
   strategi berdasarkan norma-norma budaya.
3. Perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan pelanggan, karyawan dan
   pemegang saham.
   Begitupula sebaliknya, kurangnya prinsip bersama yang konsisten
   didalam perusahaan, tentunya akan menjadikan budaya menjadi lemah, hal
   ini biasanya disebabkan oleh perbedaan nilai-nilai dan pandangan antara
   CEO dan anggota perusahaan yang lain tentang bagimana bisnis
   perusahaan seharusnya dilakukan, Thompson, Strickland dan Gamble,
   2010). yang dikutip Febriana (2012).
   Sebuah organisasi tidak hanya membutuhkan budaya yang kuat,
   namun juga membutuhkan budaya yang sehat. Budaya kuat mempunyai
   dampak positif ataupun negatif. Jika budaya kuat namun tidak sehat atau
   beracun (toxic) maka budaya akan membawa bencana. Tetapi jika
   budayanya sehat (healthy) maka budaya akan membawa kesejahteraan
   (Tjahjono, 2010). Karakteristik khas dari sebuah budaya perusahaan yang
   tidak sehat adalah memiliki ciri-ciri budaya kontraproduktif yang
   berdampak buruk pada iklim kerja dan kinerja.
   Empat sifat khusus berikut terdapat pada budaya yang tidak sehat
   Thompson, Strickland dan Gamble, (2010) yang dikutip Febriana (2012)
   adalah :
4. Lingkungan internal yang sangat politis di mana banyak terjadi
   masalah yang diselesaikan dengan pengambilan keputusan yang dibuat
   berdasarkan individu atau kelompok yang memiliki kekuatan politik
   yang paling kuat.
5. Terjadi permusuhan dan kewaspadaan terhadap orang yang
   memperjuangkan cara-cara baru dalam melalukan tindakan didalam
   perusahaan.
6. Adanya pola pikir didalam perusahaan yang menolak untuk mencari
   dan mengikuti perkembangan yang terjadi diluar perusahaan terhadap
   cara-cara praktek bisnis terbaik, pendekatan manajerial baru dan ide-
   ide inovatif.
7. ketidakpedulian terhadap standar etika yang tinggi dan terlalu
   bersemangat mengejar kekayaan dan status dibagian eksekutif kunci

Terdapat tujuh karateristik penting yang dipakai sebagai acuan esensial
dalam memahami serta mengukur keberadaan budaya (Robbins, 2003)
yang dikutip Febriana (2012) :
a. Inovasi dan keberanian mengambil resiko, yaitu sejauhmana organisasi
mendorong para pegawai untuk bersikap inovatif dan berani
mengambil resiko serta bagaimana organisasi menghargai tindakan
pengambilan resiko oleh pegawai dan membangkitkan ide pegawai.
b. Perhatian terhadap detail, yaitu sejauhmana organisasi mengharapkan
pegawai memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap
rincian.
c. Berorientasi pada hasil, yaitu sejauhmana manajemen memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian terhadap teknik dan
proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
d. Berorientasi pada manusia, yaitu sejauhmana keputusan manajemen
memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam
organisasi.
e. Berorientasi pada tim, yaitu sejauhmana penekanan diberikan pada
kerja tim dibandingkan dengan kerja indivdual.
f. Agresivitas, yaitu sejauhmana orang-orang dalam organisasi itu agresif
dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya.
g. Stabilitas yaitu sejauhmana kegiatan organisasi menekankan status quo
sebagai kontras dari pertumbuhan

Kata budaya pertama kali muncul pada tahun 1871. Kata ini di
kemukakan oleh Tylor yang merupakan seorang antropoligis. Menurut
Tylor (1871) dalam Brown (1998) yang dikutip oleh Susanto et al, (2008)
budaya adalah :
“ That complex whole which includes knowledge, beliefs, art, morals, law,
custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a
member of society;.
Terjemahan bebasnya kira-kira sebagai berikut : “sekumpulan
pengetahuan, kepercayaan, seni, moral, hukum, adat, dan kapabilitas serta
kebiasaan yang diperoleh oleh seseorang sebagai anggota sebuah
perkumpulan atau komunitas tertentu.
Menurut Vecchio ( 1995) yang dikutib oleh Wibowo (2010)
memberikan budaya organisasi sebagai nilai-nilai dan norma-norma
bersama yang terdapat dalam suatu organisasi dan mengajarkan pada
pekerja yang akan datang. Definisi ini menganjurkan bahwa budaya
organisasi menyangkut keyakinan dan perasaan bersama, keteraturan
dalam perilaku dan proses historis untuk meneruskan norma-norma dan
nilai-nilai.
Budaya organisasi merujuk pada suatu sistem pengertian bersama
yang dipegang oleh anggota-anggota suatu organisai, yang membedakan
organisasi tersebut dari organisasi lain. Sistem pengertian bersama ini,
dalam pengamatan yang lebih seksama, merupakan serangkaian karakter
penting yang menjadi nilai bagi suatu organisasi (Robbins, 2002)

Sementara itu menurut Wibowo dalam Yoyo (2018:207),
“pengukuran kinerja pegawai antara lain menggunakan aspek
kualitas kerja, produktivitas kerja, ketepatan waktu, biaya,
kerjasama, inisiatif dan tanggung jawab”. Selain itu pendapat lain
pengukuran kinerja adalah :
1) Unsur produktivitas
Produktivitas biasanya dinyatakan sebagai hubungan antara
input dan output fisik suatu proses. Oleh karena itu produktivitas
merupakan hubungan antara jumlah output dibandingkan dengan
sumber daya yang dikonsumsi untuk menghasilkan output.
2) Unsur tanggung jawab
Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang pegawai dalam
menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan
sebaik – baiknya, tepat waktu, serta berani memikul resiko atas
keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukan.
3) Unsur ketaatan
Ketaatan adalah kesanggupan seorang pegawai untuk mentaati
segala peraturan kedinasan yang berlaku, dan mentaati perintah
kedinasan yang diberikan atasan yang berwenang serta sanggup
untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan.
4) Unsur kejujuran
Kejujuran merupakan sikap mental yang keluar dari dalam diri
manusia sendiri. Hal tersebut merupakan ketulusan hati dalam
melaksanakan tugas serta mampu untuk tidak menyalah gunakan
wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
5) Unsur kerjasama
Kerjasama merupakan kemampuan mental seorang pegawai
untuk dapat bekerja bersama – sama dengan orang lain dalam
menyelesaikan tugas – tugas yang telah ditentukan.
6) Prakarsa atau inisiatif
Prakarsa adalah terjemahan dari initiative. Hal tersebut
merupakan kemampuan seorang pegawai untuk mengambil
keputusan serta langkah – langkah berikut pelaksanaannya,
sesuai dengan tindakan yang diperlukan dalam pelaksanaan
tugas pokok tanpa menunggu perintah atasan.
Berdasarkan teori – teori diatas maka dapat di sintesiskan,
kinerja adalah kemampuan pegawai dalam melakukan suatu
keahlian tertentu dalam bidang, tugas, dan atau pekerjaan yang
di lakukan hingga mencapai tujuan dengan apa yang dinginkan
sesuai dengan hasil kerja itu sendiri dalam periode atau waktu
yang di tentukan yang dapat di ukur dengan indikator : (1)
kuantitas pekerjaan, (2) kualitas pekerjaan, (3) pengetahuan
akan tugas, (4) kerjasama dan (5) inisiatif.

Ukuran – ukuran dari kinerja karyawan yang dikemukakan
oleh Bernadin & Russell yang dikutip oleh Suganda et al dalam
(inovator) jurnal manajemen Vol 5, No. 1, maret 2016 yaitu sebagai
berikut :
1) Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu
periode yang ditentukan.
2) Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat
– syarat kesesuaian dan kesiapannya.
3) Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
keterampilannya.
4) Creativenes, keaslian gagasan – gagasan yang dimunculkan
dan tindakan – tindakan untuk menyelesaikan persoalan –
persoalan yang timbul.
5) Cooperation, kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain
atau sesama anggota organisasi.
6) Dependability, kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal
kehadiran dan penyelesaian kerja.
7) Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas – tugas baru
dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.
8) Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan,
keramah tamahan dan integritas pribadi.
Kinerja adalah aspek penting dalam upaya pencapaian suatu
tujuan. Pencapaian dari tujuan yang maksimal merupakan buah dari
kinerja tim atau individu yang baik, pula sebaliknya, kegagalan
dalam mencapai sasaran yang telah dirumuskan juga merupakan
akibat dari kinerja individu atau tim yang tidak optimal

Fahmi (2013:2) mengemukakan pengertian kinerja sebagai
berikut :
“kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik
organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang
dihasilkan selama satu periode waktu.” Secara lebih tegas Amstrong
dan Baron dalam Fahmi, (2013:2) menyatakan bahwa, “kinerja
merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis organisasi, konsumen dan memberikan kontribusi
ekonomi”.
Pendapat yang sama juga dikemukakan oleh Ivancevich,
Konopaske dan Matteson dalam Busro (2018:87), bahwa “kinerja
menunjukan kemampuan dan keterampilan pekerja”. Pendapat ini lebih
menekankan kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh
organisasi, mulai dari kemampuan kognisi, afeksi, dan psikomotor
karyawan. Dengan kata lain, performance disini lebih mengarah pada
hasil dari kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh pekerja.
Hasibuan dalam Yoyo (2018:203) mengatakan bahwa “kinerja
adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas – tugas yang diberikan kepadanya”. Pabundu dalam Busro
(2018:88), “kinerja yaitu suatu hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang
karyawan diartikan untuk mencapai tujuan yang diharapkan”. Kinerja
juga dapat dimaknai sebagai hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang
atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Pengertian ini tidak akan menekankan kinerja individu tetapi juga
kinerja kelompok

Fahmi (2013:2) mengemukakan pengertian kinerja sebagai
berikut :
“kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik
organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang
dihasilkan selama satu periode waktu.” Secara lebih tegas Amstrong
dan Baron dalam Fahmi, (2013:2) menyatakan bahwa, “kinerja
merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis organisasi, konsumen dan memberikan kontribusi
ekonomi”.
Pendapat yang sama juga dikemukakan oleh Ivancevich,
Konopaske dan Matteson dalam Busro (2018:87), bahwa “kinerja
menunjukan kemampuan dan keterampilan pekerja”. Pendapat ini lebih
menekankan kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh
organisasi, mulai dari kemampuan kognisi, afeksi, dan psikomotor
karyawan. Dengan kata lain, performance disini lebih mengarah pada
hasil dari kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh pekerja.
Hasibuan dalam Yoyo (2018:203) mengatakan bahwa “kinerja
adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas – tugas yang diberikan kepadanya”. Pabundu dalam Busro
(2018:88), “kinerja yaitu suatu hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang
karyawan diartikan untuk mencapai tujuan yang diharapkan”. Kinerja
juga dapat dimaknai sebagai hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang
atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Pengertian ini tidak akan menekankan kinerja individu tetapi juga
kinerja kelompok

Sebagaimana kita ketahui bahwa Abraham H. Maslow adalah
seorang pakar manajemen yang terkenal dengan jenjang kebutuhan.
Maslow berpendapat bahwa “kebutuhan manusia sesungguhnya
berjenjang dan diklasifikasikan menjadi lima jenjang dari tingkat
paling rendah sampai tertinggi”. Seseorang akan termotivasi untuk
mencapai jenjang kebutuhan rendah sampai tertinggi. Seseorang
akan termotivasi untuk mencapai jenjang kebutuhan, akan tetapi
ketika jenjang tersebut sudah dicapai tidak lagi menjadi pendorong
motivasi, akan tetapi jenjang berikutnyalah yang menjadi tantangan
yang memotivasinya untuk diusahakan tercapai. Demikian juga
seterusnya hingga pada jenjang tertinggi.
Maslow dalam Sobirin (2017:413) hierarki kebutuhan
Maslow sesungguhnya bisa diklasifikasikan dengan cara berbeda
yakni dengan melihat dari mana kebutuhan tersebut dipenuhi.
Penjelasan Maslow dalam Sinambela (2019:598), mengemukakan
bahwa “teori ini dikembangkan atas dasar tiga asumsi”, yaitu sebagai
berikut:
1) Manusia adalah „wanting beings‟ yang dimotivasi oleh
keinginan untuk memuaskan berbagai kebutuhan. Kebutuhan
yang tidak terpuaskan akan menggerakan tingkah laku, tetapi
kebutuhan yang terpuaskan tidak bertindak sebagai motivator.
2) Kebutuhan seseorang tersusun dalam satu hierarki, dari tingkat
yang paling dasar hingga tingkat yang paling tingi.
3) Kebutuhan seseorang bergerak dari tingkat yang paling rendah
menuju ke tingkat berikutnya

karakteristik kelima
jenjang tersebut :
1) Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan fisiologis ini merupakan kebutuhan utama individu
dalam mempertahankan hidupnya yang diantaranya meliputi
kebutuhan akan makan dan minum, serta pakaian dan tempat
tinggal. Dalam situasi kerja yang termasuk kategori ini antara lain
gaji dan kondisi kerja. Kebutuhan ini juga sering disebut dengan
kebutuhan primer yaitu kebutuhan yang harus ada agar dapat terus
bertahan hidup layak meskipun hanya standar minimal.
2) Kebutuhan keselamatan dan keamanan
Kebutuhan akan keselamatan dan rasa aman akan bertindak
sebagai motivator, apabila kebutuhan fisiologis telah terpuaskan
secara minimal. Kebutuhan akan rasa aman ini antara lain,
kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, pertentangan, dan
aktualisasi
penghargaan
sosial
keamanan
fisiologis
lain sebagainya. Pada saat kebutuhan fisiologis sudah terpenuhi,
pegawai akan naik kelas memikirkan kebutuhan keselamatan dan
keamanan.
3) Kebutuhan sosial
Sebagai mana kita ketahui bahwa manusia adalah makhluk sosial
yang menginginkan kebutuhan untuk bersosialisasi. Ketika
kebutuhan fisiologis dan keamanan telah terpenuhi,
makakebutuhan sosial inilah yang mampu memberikan motivasi
kepada pegawai. Kebutuhan sosial merupakan selanjutnya yang
dipenuhi dan akan menjadi dominan bila kebutuhan sebelumnya
telah terpenuhi. Kebutuhan ini meliputi kebutuhan akan
persahabatan, afiliasi serta berinteraksi yang memuaskan dengan
orang lain.
4) Kebutuhan akan harga diri
Ketika sudah melewati tiga level tersebut, pegawai mulai
memikirkan kebutuhan harga diri, atau lebih dikenal dengan
kebutuhan prestise. Jadi, dalam tahap ini seseorang berharap ingin
dpandang terpenting dan menjadi penentu. Kebutuhan ego, status
dan penghargaan merupakan kebutuhan tingkat berikutnya yang
meliputi kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai oleh orang lain.
5) Kebutuhan aktualisasi diri
Kebutuhan inilah puncak dari lima jenjang kebutuhan yang
dikemukakan Maslow, dimana seseorang yang sudah ada dalam
level ini tidak lagi memikirkan level dibawahnya, tetapi semua
tenaga dan pikirannya terfokus pada pengaktualisasian dirinya.
Kebutuhan ini meliputi kebutuhan untuk memanfaatkan
kemampuan, keterampilan dan potensi yang dimiliki secara
maksimal.
Berdasarkan teori – teori diatas maka dapat di sintesiskan
motivasi adalah dorongan dan keingin yang timbul dari dalam diri
seseorang untuk mencapai tujuan tertentu melalui proses dan
pengaruh dari luar ataupun dari dalam diri seseorang itu sendiri
untuk melakukan sesuatu atau tindakan yang dapat diukur dengan
indikator : (1) pekerjaan itu sendiri, (2) kemajuan, (3) Tanggung
jawab, (4) pengakuan dan (5) pencapaian.

Pada hakikatnya motivasi adalah perasaan atau keinginan
seseorang yang berada dan bekerja pada kondisi tertentu untuk
melaksanakan tindakan – tindakan yang menguntungkan dilihat
dari perspektif pribadi maupun organisasi. Dapat diartikan motivasi
sebagai kekuatan yang kompleks, yang membuat seseorang
berkeinginan memulai dan menjaga kondisi kerja dalam organisasi.
adapun unsur – unsur motivasi di antaranya adalah sebagai berikut:
1) Tujuan
Manusia adalah makhluk bertujuan, meskipun tidak ada
manusia yang mempunyai tujuan yang benar – benar sama di
dalam mengarungi hidup, demikian juga organisasi, pasti
mempunyai tujuan. Idealnya semua manusia memiliki motivasi
yang tinggi. Manusia yang memiliki motivasi yang tinggi sadar
bahwa antara tujuan dirinya dengan tujuan organisasi sama
sekali tidak terpisahkan walaupun terpisahkan tidak terlalu
senjang.
2) Kekuatan dari dalam diri individu
Manusia adalah insan yang memiliki energy, apakah itu energy
fisik, otak, mental, maupun spiritual. Energi – energi tersebut
berakumulasi dan menjelma dalam bentuk dorongan batin
untuk mendorong seseorang melakukan sesuatu tugas secara
tepat waktu. Manusia bekerja di dalam organisasi semata –
mata karena terpanggil untuk berbuat tanpa mengingkari ada
maksud – maksud yang ingin dicapai dalam pekerjaan, seperti
gaji dan mengisi waktu luang.
3) Keuntungan
Bahwa manusia bekerja ingin mendapatkan keuntungan,
pemikiran ini sangat manusiawi. Meski harus dihindari
pemikiran seperti ini yang hanya ingin bekerja mana kala ada
keuntungan langsung diperoleh. Keuntungan ini akan menjadi
sumber bahaya bagi manusia. Manusia organisasi adalah
makhluk normal yang taraf pengabdiannya tinggi sekalipun,
dalam proses kerja tidak terlepas dari adanya hasrat ingin
meraih sesuatu. Kebijakan manajemen yang bermutu
merupakan kunci utama bagi organisasi manusia yang ingin
mencapai tujuan hidup. Adapun salah satu ciri manajemen yang
baik adalah adanya perencanaan yang baik yang disusun sesuai
dengan potensi pendukung untuk mencapai tujuan yang
dicapai. Manajer dalam pelaksanaan tugasnya tidak berdiri
sendiri, akan tetapi terikat dengan pengikut – pengikutnya

Herzberg dalam Sinambela (2018:587) menjelaskan bahwa,
pegawai termotivasi untuk bekerja disebabkan oleh beberapa
faktor, yaitu sebagai berikut.
faktor daya dorong yang timbul dari dalam diri masing –
masing pegawai, berupa:
1) Pekerjaan itu sendiri, berat ringannya tantangan yang dirasakan
tenaga kerja dari pekerjaannya;
2) Kemajuan, besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja
berpeluang maju dalam pekerjaannya seperti naik pangkat;
3) Tanggung jawab, besar kecilnya yang dirasakan terhadap
tanggung jawab diberikan kepada seorang tenaga kerja;
4) Pengakuan, besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada
tenaga kerja atas hasil kerja;
5) Pencapaian, besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja
mencapai prestasi kerja tinggi.

Faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang dapat
diketahui berdasarkan karakteristik dari individu yang bersifat khas
yang terdiri dari delapan faktor, yaitu :
1) Karakteristik biografi. Karakteristik biografi ini meliputi empat
aspek, yaitu sebagai berikut.
a) Usia, hal ini penting karena usia mempunyai kaitan yang
erat dengan berbagai segi kehidupan organisasional.
Misalnya kaitan usia dengan tingkat kedewasaan teknis
yaitu keterampilan tugas. Jenis kelamin, karena jelas bahwa
implikasi jenis kelamin para pekerja merupakan hal yang
perlu mendapat perhatian secara wajar dengan demikian
perlakuan terhadap mereka pun dapat disesuaikan
sedemikian rupa sehingga mereka menjadi anggota
organisasi yang bertanggung jawab terhadap pekerjaanya.
b) Stastus perkawinan, dengan status ini secara tidak langsung
dapat memberikan petunjuk cara, dan teknik motivasi yang
cocok digunakan bagi para pegawai yang telah menikah
dibandingkan dengan pegawai yang belum menikah.
c) Jumlah tanggungan, dalam hal ini jumlah tanggungan
seorang pencari nafkah utama keluarga adalah semua orang
yang biaya hidupnya tergantung pada pencari nafkah utama
tersebut, tidak terbatas hanya pada istri atau suami dan anak
– anaknya.
d) Masa kerja, dalam organisasi perlu diketahui masa kerja
seseorang karena masa kerja seseorang merupakan satu
indikator kecendrungan para pekerja dalam berbagai segi
organisasi seperti produktivitas kerja dan daftar kehadiran.
Karena semakin lama seseorang bekerja ada kemungkinan
untuk meraka mangkir atau tidak masuk kerja disebabkan
karena kejenuhan.
2) Kepribadian
Kepribadian seseorang juga dapat mempengaruhi motivasi
kerja seseorang karena kepribadian sebagai keseluruhan cara
yang digunakan oleh seseorang untuk bereaksi dan berinteraksi
dengan orang lain.
3) Persepsi
Interpretasi seseorang tentang kesan sensorinya mengenai
lingkungan sekitarnya akan sangat berpengaruh pada perilaku,
yang pada gilirannya menentukan faktor – faktor yang
dipandanya sebagai faktor organisasional yang kuat.
4) Kemampuan belajar
Belajar adalah proses yang berlangsung seumur hidup dan
tidak terbatas pada pendidikan formal yang ditempuh
seseorang di berbagai tingkat lembaga pendidikan. Salah satu
bentuk nyata dari telah belajarnya seseorang adalah perubahan
dalam persepsi, perubahan dalam kemauan, dan perubahan
dalam tindakan.
5) Nilai – nilai yang dianut
Sistem nilai pribadi seseorang biasanya dikaitkan dengan
sistem nilai sosial yang berlaku di berbagai jenis masyarakat
dimana seseorang menjadi anggota.
6) Sikap
Sikap merupakan suatu pernyataan evaluatif seseorang
terhadap objek tertentu, orang tertentu atau peristiwa tertentu.
Artinya sikap merupakan pencerminan perasaan seseorang
terhadap sesuatu.
7) Kepuasan kerja
Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang yang positif
terhadap kehidupan organisasionalnya.
8) Kemampuan
Kemampuan dapat digolongkan atas dua jenis yaitu
kemampuan fisik dan kemampuan intelektual. Kemampuan
fisik meliputi kemampuan seseorang dalam menyelesaikan
tugas – tugas yang bersifat teknis, mekanistik dan repetatif,
sedangkan kemampuan intelektual meliputi cara berfikir dalam
menyelesaikan masalah

Jenis – Jenis Motivasi
Motivasi merupakan fenomena hidup yang banyak corak dan
ragamnya. Secara umum motivasi dapat diklarifikasikan menjadi
empat jenis, yaitu sebagai berikut:
1) Motivasi positif
Yang dimaksud dengan motivasi positif dalam hal ini adalah
dorongan positif yang diberikan kepada seseorang untuk
melakukan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik, sehingga
dapat memperoleh hal yang positif. Untuk membangkitkan motif
dan diarahkan pada usaha untuk memengaruhi seseorang agar
bekerja dengan baik dan antusias dengan cara memberikan
keuntungan kepadanya, adapun berbagai jenis motivasi positif
antara lain:
a) Imbalan yang menarik,
b) Informasi tentang pekerjaan,
c) Kedudukan atau jabatan,
d) Perhatian atasan terhadap bawahan,
e) Kondisi kerja,
f) Rasa partisipasi,
g) Dianggap penting,
h) Pemberian tugas dan tanggung jawabnya,
i) Pemberian kesempatan untuk tumbuh dan berkembang.
2) Motivasi negatif
Sesuai dengan namanya negatif, yang berarti motivasi ini adalah
motivasi yang memberi ancaman kepada seseorang yang akan
memperoleh hukuman jika target kerja yang dibebankan
kepadanya tidak tercapai. Motivasi negatif adalah motivasi yang
bersumber dari rasa takut jika tidak memenuhi apa yang sudah
ditentukan. Motivasi ini sebaiknya dihindari karena dapat
memberikan tekanan dan stress bagi pegawai, yang pada
akhirnya menjadi kenyataan bahwa target yang dibebankan
kepadanya tidak dapat diwujudkan.
3) Motivasi dari dalam
Motivasi dari dalam (internal motivation) adalah suatu dorongan
dari dalam diri yang dirasakan pegawai dan menghasilkan daya
dorong yang kuat untuk mencapai ssesuatu yang diharapkannya.
Jadi motivasi dari dalam adalah motivasi yang berdasarkan
kesadaran seseorang dalam bertanggung jawab terhadap
pekerjaannya. Dengan demikian, berarti juga bahwa kesenangan
pekerja muncul pada waktu dia bekerja dan dia sendiri
menyukai pekerjaan itu. Baginya berbuat adalah suatu
kewajiban, paksaan, imbalan yang bersifat eksternal lainnya
memang penting, akan tetapi tidaklah lebih penting ketimbang
aspek – aspek nirmaterial. Motivasi seperti ini seharusnya
ditanamkan kepada seluruh pegawai, sehingga mereka
melakukan pekerjaannya bukan karena takut atau diawasi oleh
pimpinannya, akan tetapi karena kesadaran sendiri.
4) Motivasi dari luar
Motivasi dari luar (external motivation) adalah suatu dorongan
yang dirasakan seseorang dan menghasilkan daya dorong yang
kuat karena ada stimulus dari luar untuk melakukan sesuatu
yang ditugaskan kepadanya. Dengan kata lain, motivasi dari luar
adalah motivasi yang muncul sebagai akibat adanya pengaruh
yang ada di luar pekerjaan dan dari luar diri pekerja. Biasanya
motivasi ini semata – mata didorong oleh adanya sesuatu yang
ingin dicapai dan bersumber dari faktor – faktor di luar subjek

Motivasi kerja merupakan motivasi yang terjadi pada situasi dan
lingkungan kerja yang terdapat pada suatu organisasi atau lembaga.
Pada dasarnya manusia selalu menginginkan hal – hal yang baik – baik
saja, sehingga daya pendorong atau penggerak yang memotivasi
semangat kerjanya tergantung dari harapan yang akan diperoleh
mendatang.
Sinambela (2019:577) mengemukakan, motivasi kerja melingkupi
beberapa komponen, yaitu: (1) kebutuhan, hal ini terjadi bila seseorang
individu merasa tidak ada keseimbangan antara apa yang dimiliki dan
diharapkan; (2) dorongan, dorongan merupakan kekuatan mental untuk
melakukan perbuatan atau kegiatan tertentu; (3) tujuan, tujuan
merupakan hal yang ingin dicapai oleh individu. Dengan demikian, jika
ingin meningkatkan kinerja pegawai, tentu saja manajer SDM perlu
memperhatikan komponen tersebut, sehingga dapat tetap menjaga
motivasi pegawai

Terdapat beberapa pendapat mengenai fungsi budaya organisasi,
keberhasilan organisasi yang disampaikan oleh para ahli ada
beberapa pendapat mengenai fungsi budaya organisasi, antara lain:
1) Robbins dalam Busro (2018:12) membagi budaya organisasi
sebagai antara lain : “(1) Budaya menciptakan pembedaan yang
jelas antara satu organisasi dan yang lain; dengan budaya
organisasi yang spesifik, suatu organisasi dapat dibedakan antara
satu dengan yang lainnya. (2) Budaya membawa suatu rasa
identitas bagi anggota – anggota oranisasi, karena budaya
organisasi akan mendarah daging pada tiap anggota organisasi.
(3) Budaya mempermudah timbulnya komitmen anggota pada
organisasi. dengan budaya organisasi yang baik dan
terinternalisasi pada seluruh mindset anggota organisasi , maka
budaya organisasi tersebut akan membentuk komitmen yang
tinggi pada setiap anggotanya. (4) Budaya merupakan perekat
sosial yang membantu mempersatukan anggota organisasi satu
dengan yang lainnya. (5) budaya organisasi akan memandu dan
membentuk sikap serta perilaku karyawan, baik dalam
berinteraksi di internal maupun eksternal organisasi.
2) Empat fungsi budaya organisasi juga disampaikan oleh Smircich
dalam Busro (2018:13), yaitu: “(1) Memberikan suatu identitas
organisasional kepada para anggota organisasi, kartu identitas
organisasi, baju seragam, dan berbagai pelatihan dasar yang
harus diikuti oleh semua anggota organisasi yang baru
bergabung. (2) memfasilitasi atau memudahkan komitmen
kolektif, dengan menanamkan rasa bangga terhadap organisasi
sehingga dengan sendirinya muncul komitmen mereka terhadap
organisasi. (3) Meningkatkan stabilitas sistem yang sedang
berjalan didalam organisasi. (4) Membentuk perilaku karyawan
dengan membantu anggota organisasi memilih “sense” terhadap
lingkungan sekitarnya.
3) Menurut Nelson dalam dalam Busro (2018:13), budaya
organisasi mempunyai empat fungsi dasar, yaitu: “(1)
Menanamkan perasaan identitas organisasi pada setiap anggota.
(2) Meningkatkan komitmen organisasi pada setiap anggota
organisasi. (3) Menguatkan nilai – nilai yang berlaku dalam
organisasi dan (4) Menanamkan mekanisme kontrol atas
perilaku organisasi.
Berdasarkan beberapa fungsi budaya organisasi diatas, dapat
disimpulkan beberapa fungsi organisasi, diantaranya:
a) Membedakan organisasi satu dengan organisasi lainnya.
b) Memberikan identitas bagi anggota dan membentuk perilaku
lbagi anggota organisasi lainnya.
c) Memfasilitasi terbentuknya komitmen dan tujuan yang jelas
bagi anggota organisasi guna memjaukan organisasi.
d) Budaya organisasi sebagai perkat sosial bagi organisasi yang
mempunyai latar belakang yang berbeda.
e) Menciptakan bahasa yang umum agar memudahkan komunikasi.
f) Menciptakan stabilitas sistem dalam mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan teori – teori di atas maka dapat di sintesikan budaya
organisasi adalah nilai – nilai, norma, filosofi, peraturan dan
keyakinan yang dianut setiap anggota organisasi sehingga
mencerminkan perilaku organisasi dan perilaku individu dalam
organisasi dan membedakan ciri atau karakter dengan organisasi
lainnya yang dapat diukur dengan indikator : (1) inisiatif individu,
(2) toleransi terhadap tindakan beresiko, (3) pengarahan, (4)
integrasi, (5) kontrol, (6) toleransi terhadap konflik, (7) pola
komunikasi dan (8) dukungan manajemen

Sinambela, Iqbal, dan Sinambela (2018:564) dalam
“International journal of economic research,” budaya organisasi
adalah:
1) The dimensions of individual initiative indicators: the level of
creativity, the independence of the individual in developing his
duties.
2) Dimension dimensional tolerance of risk behavior indicators:
aggressive, innovative, risk taking, and then
3) The dimension of integration indicators: the level of
cooperation and coordinations, and
4) The dimensions of the control indicators: regulation and
supervision provided directly by the leadership and control of
the leadership.
Soekanto dalam Busro (2018:2) medefinisikan “budaya
sistem nilai yang dianut seorang pendukung budaya tersebut yang
mencakup konsepsi abstrak tentang baik dan buruk, benar dan
salah.” Atau, secara intuisi nilai yang dianut oleh suatu organisasi
yang diadopsi dari organisasi lain baik melalui reinventing maupun
re-organizing. Alcazar et al dalam Sinambela (2018:564)
mengungkapkan beberapa dimensi yang membedakan tingkat
budaya organisasi.
1) Individual inisiative, yaitu tingkat kreativitas, inisiatif atau
ketidak tergantungan (independensi) individu dalam
mengembangkan tugas – tugasnya dalam organisasi.
2) Risk tolerance yaitu sejauh mana para pegawai (pegawai)
dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif dan berani
mlengambil resiko.
3) Direction, yaitu arah yang diinginkan organisasi dengan
menciptakan atau menentukan tujuan atau sasaran secara jelas
dan harapan untuk mencapai prestasi.
4) Integration, yaitu tingkat kerja sama antar unit atau sejauh
mana koordinasi yang dilakukan untuk mendorong unit – unit
atau bagian – bagian dalam organisasi agar bekerja sama
dalam melaksanakan tugasnya.
5) Management support, yaitu tingkat dukungan dari manajemen
dalam arti sejauh mana para manajer memberikan motivasi,
mengadakan komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan
terhadap bawahan.
6) Control, yaitu aturan – aturan dan pengawasan yang langsung
dilakukan para pimpinan organisasi; dan pengendalian perilaku
bawahannya.
7) Identity, yaitu tingkat rasa bangga dari tiap individu atau
sejauh mana paara anggota organisasi yang bersangkutan
mengidentifikasikan dirinya secara keseluruhan dengan
organisasinya, daripada dengan kelompok kerja tertentu
ataupun dengan bidang keahlian professional yang dimilikinya.
8) Reward System, yaitu tingkat alokasi imbalan yang diberikan
pada para pegawai yang didasarkan pada kriteria prestasinya,
bukan didasarkan sistem senioritas, pilih kasih dan sebagainya.
9) Conflict Tolerance, yaitu sejauh mana tingkat dorongan
terhadap pegawai untuk mngemukakan konflik dan kritik
secara terbuka.
10) Communication Patterns yaitu pola komunikasi yang ada
dalam organisasi atau sejauh mana tingkat komunikasi
organisasi dibatasi oleh hierarchy kewenangan yang formal

Stephen P. Robbins dalam Sinambela (2018:558)
Mengemukakan bahwa “terdapat sepuluh karakteristik yang apabila
dicampur atau dicocokan, akan menjadi budaya organisasi.”
Kesepuluh karakteristik budaya organisasi tersebut adalah sebagai
berikut :
1) Inisiatif individual
Yang dimaksud inisiatif individual adalah tingkatan tanggung
jawab, kebebasn atau independensi yang dipunyai setiap
individu dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif individu
tersebut perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu
organisasi sepanjang menyangkut ide atau untuk memajukan
dan mengambangkan organisasi.
2) Toleransi terhadap tindakan yang beresiko
Dalam budaya organisasi perlu ditekankan, sejauh mana para
pegawai dianjurkan untuk dapat bertindak agresif, inovatif, dan
mengambil resiko. suatu budaya organisasi dikatakan baik,
apabila dapat memberikan toleransi kepada para pegawai untuk
dapat bertindak agresif dan inovatif untuk memajukan organisasi
serta bernai mengambil risiko terhadap apa yang dilakukannya.
3) Pengarahan
Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat
menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan.
Sasaran dan harapan tersebut jelas tercantum dalam visi, misi
dan tujuan organisasi. Kondisi ini dapat berpengaruh terhadap
kinerja organisasi.
4) Integrasi
Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat
mendorong unit – unit organisasi untuk bekerja dengan cara
yang terkoordinasi. Kelompokan unit – unit organisasi dalam
bekerja dapat mendorong kualitas dan kuantitas pegawaian yang
dihasilkan .
5) Dukungan manajemen
Dukungan manajemen dimaksudkan sejau mana para manajer
dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta
dukungan yang jelas terhadap bawahan. Perhatian manajemen
terhadap bawahan atau pegawai sangat membantu kelancaran
kinerja suatu organisasi.
6) Kontrol
Alat kontrol yang dapat dipakai adalah peraturan – peraturan
atau norma – norma yang berlaku dalam suatu organisasi atau
organisasi. Untuk itu diperlakukan sejumlah peraturan dan
tenaga pengawas atau atasan langsung yang dapat digunakan
untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai dalam
suatu organisasi.
7) Identitas
Identitas dimaksudkan sejauh mana para anggota suatu
organisasi dapat mengidentifikasi dirinya sebagai satu kesatuan
dalam organisasi dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu
atau keahlian profesional tertentu. Identitas diri sebagai satu
kesatuan dalam organisasi sangant membantu manajemen dalam
mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
8) Sistem imbalan
Sistem imbalan dimaksudkan sejauh mana alokasi imbalan
misalnya kenaikan gaji, promosi, bonus, insentif, dan
sebagainya, didasarkan didasarkan atas prestasi kerja pegawai,
bukan sebaliknya didasarkan atas senioritas, sikap pilih kasih,
dan sebagainya. Sistem pegawai suatu organisasi untuk
bertindak dan berprilaku inovatif dan mencari prestasi kerja
yang maksimal sesuai kemampuan dan keahlian yang
dimiliknya, sebaliknya jika sistem imbalan yang didasarkan atas
senioritas dan pilih kasih, akan berakibat tenaga kerja yang
mempunyai kemampuan dan keahlian dapat berprilaku pasif dan
frustasi. Kondisi semacam ini dapat berakibat kinerja organisasi
menjadi terhambat.
9) Toleransi terhadap konflik
Sejauh mana para pegawai didorong untuk mengemukakan
konflik dan kritik secara terbuka. Perbedaan pendapat
merupakan fenomena yang sering terjadi dalam suatu organisasi.
Meskipun demikian, perbedaan pendapat atau kritik yang terjadi
bias dijadikan sebagai media untuk melakukan perbaikan atau
perubahan strategi untuk mencapai tujuan suatu organisasi.
10) Pola komunikasi
Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hierarki kewenangan
yang formal. Kadang – kadang hirarki kewenangan dapat
menghambat terjadinya pola komunikasi antara atasan dan
bawahan atau antar pegawai itu sendiri.
Cadwell dalam Sinambela (2018;560), juga mengemukakan
“tujuh karakteristik primer yang merupakan hakikat dari budaya
organisasi.” Ketujuh karakteristik tersebut, yaitu sebagai berikut:
1) Inovasi dan pengambilan risiko, sejauh mana para pegawai
didirong untuk inovasi dan pengambilan risiko.
2) Perhatian, sejauh mana pegawai diharapkan memperhatikan
persis (kecermatan dan analisis).
3) Orientasi hasil, bukan pada teknik proses tetapi sejauh mana
manajemen memfokuskan pada hasil.
4) Orientasi orang, sejauh mana keputusan manajemen
memperhitungkan efek keberhasilan orang – orang didalam
organisasi.
5) Orientasi tim, sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan
kepada tim bukannya individu – individu.
6) Keagresifan, sejauh mana orang – orang itu agresif (kreatif) dan
kompetitif.
7) Kemantapan, sejauh mana kegiatan organisasi menkankan
dipertahankannya status quo.
Setiap karakteristik ini berlangsung pada suatu garis
kontinum dari rendah ke tinggi, gambaran majemuk budaya
organisasi akan diperoleh dengan menilai organisasi berdasarkan ke
tujuh karakteristik tersebut. Gambaran menjadi dasar untuk
pemahaman bersama yang dimiliki para anggota organisasi itu
bagaimana permasalahan itu diselesaikan dan cara pada anggota itu
berprilaku

Jenis – jenis budaya organisasi ditentukan berdasarkan proses
informasi dan tujuannya, sebagai berikut :
1) Berdasarkan proses informasi
Quinn dan McGrath dalam Sinambela (2018:556), membagi
budaya organisasi berdasarkan proses informasi sebagai berikut:
a) Budaya rasional
Dalam budaya ini, proses informasi individual (klarifikasi
sasaran pertimbangan logika, perangkat pengarahan)
diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kinerja yang
Filosofi dari pendiri
organisasi
Kriteria
seleksi
Manajemen
puncak
sosialisasi
Budaya organisasi
ditunjukan (efisiensi, produktivitas, dan keuntungan atau
dampak).
b) Budaya ideologis
Dalam budaya ini, pemerosesan informasi intuitif (dari
pengetahuan yang dalam, pendapat dan inovasi)
diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan revitalisasi
(dukungan dari luar, perolehan sumber daya, dan
pertumbuhan).
c) Budaya konsesus
Dalam budaya ini, pemerosesan informasi kolektif (diskusi,
partisipasi, dan konsesus) diasumsikan untuk menjadi
sarana bagi tujuan kohesi (iklim, moral dan kerjasama
kelompok)
d) Budaya hierarkis
Dalam budaya hierarkis, pemerosesan informasi formal
(dokumentasi, komputasi, dan evaluasi) diasumsikan
sebagai sarana bagi tujuan kesinambungan (stabilitas,
kontrol, dan koordinasi)

Bisa dikatakan bahwa budaya sebuah organisasi akan
segera terbentuk segera setelah organisasi tersebut didirikan. Hal
ini misalnya ditegaskan Schein dalam Sobirin (2017:854) bahwa
“pembetukan budaya organisasi tidak bias dipisahkan dari peran
para pendiri organisasi”. prosesnya mengikuti alur sebagai berikut:
1) Para pendiri dan pemimpin lainnya membawa serta satu set
asumsi dasar, nilai – nilai, prespektif, artefak kedalam organisasi
dan menanamkannya kepada para karyawan.
2) Budaya muncul ketika para anggota organisasi berinteraksi satu
sama lain untuk memecahkan masalah – masalah pokok
organisasi yakni masalah integrasi internal dan adaptasi internal.
3) Secara perorangan, masing – masing anggota organisasi boleh
jadi menjadi seorang pencipta budaya baru dengan
mengembangkan berbagai cara untuk menyelesaikan persoalan –
persoalan individual, seperti persoalan identitas diri, control, dan
pemenuhan kebutuhan, serta bagaimana agar bias diterima oleh
lingkungan organisasi yang diajarkan kepada generasi penerus.
Alur diatas menegaskan bahwa para pendiri disamping
menuangkan ide untuk membentuk organisasi , menyediakan dana,
serta semua sarana dan prasarana yang dibutuhkan juga bertindak
sebagai peletak dasar ideologi organisasi.
Budaya organisasi pada dasarnya akan mewakili norma – norma
perilaku yang diikuti oleh para anggota organisasi, termasuk mereka
yang berada dalam hirarki organisasi. Organisasi yang masih di
dominasi oleh pendiri misalnya, maka budaya akan menjadi wadah
untuk memfasilitasi harapan – harapan pendiri pada pekerja lainnya.
Demikian halnya jika organisasi dikelola oleh seorang senior yang
bersifat otokratis yang menerapkan gaya kepemimpinan yang otokratis
yang menerapkan gaya kepemimpinan “top down” maka budaya juga
akan berperan mengkomunikasikan harapan – harapan mereka.
Untuk mencapai dan memenuhi kebutuhan juga tujuannya manusia
mendirikan dan menciptakan organisasi sebagai alat bantu. Namun
harus diakui juga bahwa manusia bukan sekedar menjadi penggerak
(subjek) yang menjalankan organisasi, tetapi juga objek yang harus
dikelola agar organisasi bisa berfungsi sebagaimana mestinya.
Sementara itu, manusia bagi alat bantu yang lain (teknologi misalnya)
melulu sebagai subjek yang menjalankan dan mengendalikan alat bantu
tersebut. Itulah sebabnya organisasi jauh lebih kompleks. Utamanya
sekali lagi karena setiap individu bisa menjadi subjek atau objek.
Disamping itu, setiap individu yang terlibat dalam organisasi memiliki
kebutuhan masing – masing yang terkadang berbeda di antara mereka,
namun dalam batas – batas tertentu semuanya harus dipenuhi, oleh
karena alasan itu pulalah mengelola organisasi dengan baik bukan
merupakan pilihan, melainkan keharusan.
Pembentukan budaya tidak dapat dilakukan dalam waktu yang
sekejap, tetapi memerlukan waktu dan bahkan biaya yang tidak sedikit
untuk dapat menerima nilai – nilai baru dalam organisasi

Sumber daya manusia adalah hal teramat penting karena sumber
daya manusia merupakan kumpulan sekelompok orang – orang yang
bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu apa pun bentuk serta
tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk
kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan
diurus oleh manusia. Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam
semua kegiatan organisasi.
Budaya organisasi adalah nilai – nilai yang dirasakan bersama
oleh anggota organisasi yang diwujudkan dalam bentuk sikap perilaku
pada organisasi atau unit kerja. Definisi budaya organisasi yang
dikemukakan Edgar Schein dalam Sobirin (2017:837), “budaya
merupakan pola asumsi dasar yang di bagikan oleh sekelompok orang
setelah sebelumnya mereka mempelajari dan meyakini kebenaran pola
asumsi tersebut sebagai cara untuk menyelesaikan bebagai persoalan
yang berkaitan dengan adaptasi eksternal dan integrasi internal sehingga
pola asumsi dasar tersebut perlu diajarkan kepada anggota – anggota
baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir dan
mengungkapkan perasaannya dalam kaitannya dengan persoalan –
persoalan organisasi.”
Namun sebelum benar – benar bisa memberi gambaran tentang
jati diri dari budaya sebuah organisasi, sistem makna harus secara
terbuka dan kolektif diterima dan menjadi pedoman, ketentuan atau
referensi bagi semua orang atau paling tidak sebagian besar orang yang
terlibat dengan sebuah organisasi. Persyaratan ini perlu ditegaskan
mengingat proses pemaknaan (interpretasi) terhadap fenomena,
kejadian atau kegiatan organisasi kadang – kadang bersifat subyektif.
Robbins dalam Sinambela (2019:551) mengemukakan bahwa
“budaya organisasi memiliki peran atau fungsi dalam organisasi” antara
lain :
a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi
dan yang lain;
b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota – anggota
organisasi;
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada suatu yang lebih
luas daripada kepentingan diri individual seseorang;
d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan
organisasi itu dengan memberikan standar – standar yang tepat
untuk dilakukan oleh pegawai;
e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang
membentuk sikap serta perilaku pegawai.
Soekanto dalam Busro (2018:1) mengemukakan bahwa,
“kebudayaan adalah sarana hasil karya, rasa dan cipta masyarakat.”
Kebudayaan mengandung keseluruhan pengertian nilai sosial, norma
sosial, ilmu pengetahuan serta keseluruhan struktur sosial, religius dan
lain – lain. Hardjito dalam Busro (2018:3) mendefinisikan “organisasi
sebagai kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar yang
memungkinkan anggota mencapai tujuan yang tidak dapat dicapai
melalui tindakan individu secara terpisah.” Terminologi yang
dipergunakan para ahli untuk menunjukan karakteristik budaya
organisasi sangat bervariasi. Hal tersebut menunjukan beragamnya sifat
ciri, sifat dan elemen yang terdapat dalam budaya organisasi. Budaya
organisasi adalah pokok penyelesaian berbagai masalah eksternal dan
internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu
kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggota – anggota baru
sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan, dan merasakan
terhadap berbagai masalah terkait seperti diatas.
Zhang dan Jia dalam Sinambela (2018:555) mengemukakan
bahwa “budaya organisasi sebagai suatu konsep dapat menjadi suatu
sarana untuk mengukur kesesuaian dari tujuan organisasi, strategi dan
organisasi tugas serta dampak yang dihasilkan.” Dengan tanpa ukuran
yang valid dan reliabel dari aspek kritis budaya organisasi, maka
pernyataan tentang dampak budaya pada kinerja akan terus berdasarkan
pada spekulasi dan studi kasus

Lingkungan kerja merupakan bagian komponen yang sangat penting ketika
karyawan melakukan aktivitas berkerja. Dengan memperhatikan lingkungan berkerja
yang baik atau menciptakan kondisi kerja yang mampu memberikan motivasi untuk
berkerja, maka akan membawa pengaruh terhadap kegairahan atau semngat karyawan
dalam berkerja. Kondisi kerja atau keadaan lingkungan kerja yang baik dapat
mendukung kelancaran dalam pelaksanaan tugas dan hal ini akan memberikan
kenyamanan (Sunyoto 2019).
Penelitian yang telah dilakukan oleh Yusda et al., (2022) pada karyawan
HYPERMART Lampung juga memperlihatkan bahwa lingkungan kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Dan juga lingkungan kerja menjadi
variabel yang mendominasi masalah antar karyawan HYPERMART Lampung. Dameria
& Ekawati (2022) juga menemukan hubungan yang searah antara lingkungan kerja
kerja dengan kepuasan kerja. Hal ini menunjukan semakin tinggi masalah pada
lingkungan kerja, semakin turun kemungkinan kepuasan karyawan. Studi dari
Kurniyanto (2022) terdapat keterlibatan lingkungan kerja terhadap dorongan kerja
melalui kepuasan kerja. Hubungan antara lingkungan kerja dan kepuasan kerja itu
sangat erat hubungannya karena karyawan merasa puas dengan pekerjaannya. Bila
ditunjang oleh lingkungannya (Timbowo et al., 2017)

Faktor penting budaya organisasi yang lebih banyak mendatangkan kepuasan
kerja dalam menjalankan organisasi yang pertama adalah pekerjaan yang memberikan
kesempatan mereka menggunakan keterampilan, dan umpan balik tentang seberapa
baik mereka berkerja (Robbin & Judge, 2009). Teori ini seajalan dengan Locke dalam
(Ariyantini, 2005) yang mengatakan bahwa kepuasan kerja sangat berkaitan dengan
nilai-nilai yang dipresentasikan melalui budaya organisasi yang dimiliki perusahaan.
Pada penelitian terdahulu Damayanti & Ismiyati (2020) adanya pengaruh
negatif signifikan terhadap kepuasan kerja. Kemudian penelitian yang dilakukan oleh
Arifin (2020) menunjukan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh budaya organisai
pada idustri terasi di kabupaten Sumenep. Namun, Studi yang dilakukan oleh Rahsel
& Sudewi (2022) ditemukan keterhubungan negatif dan signifikan antara budaya
organisasi karyawan dengan kepuasan kerja. Juga yang dilakukan penelitian Hariani &
Rahman (2021) mendapatkan bahwa budaya organisasi tidak mempengaruhi kepuasan
kerja, menunjukan bahwa seseorang yang merasa buruk pada organisasi/adanya
ketidak puasan kerja, umumnya tidak akan bertahan dalam organisasi. Hasil dari
penelitian yang dilakukan oleh Nofitasari & Prasetyo (2021) ditemukan keterikatan
yang menunjukan ikatan budaya organisasi, lingkungan kerja dengan kepuasan kerja,
jika satu variabel meningkat maka variabel lain akan menurun

Adapun indikator kepuasan kerja menurut Afandi (2021:82) anatara lain:

1. Pekerjaan
   Isi perkerjaan seseorang apakah memiliki elmen yang memuaskan.
2. Upah
   Jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksaan kerjaapakah
   sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan adil.
3. Promosi
   Kemungkinan seseorang adapat berkembang melalui kenaikan jabatan.
4. Pengawasan
   Seseorang yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam pelaksaan
   kerja.
5. Rekan kerja
   Teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa berinteraksi dalam melaksanakan
   pekerjaan. Seseorang dapat merasakan rekan kerjanya sangatmenyenangkan atau
   tidak menyenangkan

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan pada
dasarnya secara praktis dapat dibedakan menjadi 2 kelompok, yaitu faktor interistikdan
faktor ekstristik. Faktor interistik adalah faktor yang berasal dari dalam diri karyawan
dan dibawa oleh setiap karyawan sejak mulai bekerja ditempat perkerjaan. Sedangkan
faktor ekstristik menyangkut hal-hal yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain
kondisi fisik lingkungan kerja, interaksinya dengan karyawan lain, sistem penggajian
dan sebagainya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Afandi (2021:75):

1. Pemenuhan kebutuhan
2. Perbedaan
3. Pencapaian nilai
4. Keadilan
5. Budaya organisasi
   Adapun menurut Hasibuan (2021:203) faktor-faktor yang mempengaruhi
   kepuasan kerja sebagai berikut:
6. Balas jasa yang adil.
7. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian.
8. Berat-ringangannya pekerjaan.
9. Suasana dan lingkungan pekerjaan.
10. Peralatan yang menunjang pelaksaaan pekerjaan.
11. Sikap pimpinan dalam memimpin.
12. Sifat pekerjaan yang monoton atau tidak

Mangkunegara (2017:117) mengatakan kepuasan kerja adalah suatu perasaan
yang menyokong atau tidak menyokong dari pegawai yang berhubungan dengan
pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Dan Sondang (2015:295) mengatakan
bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang baik yang bersifat
positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaanya. Jika seseorang senang dengan
pekerjaannya, maka orang tersebut puas dengan pekerjaannya. Menurut bangun
(2012:327) kepuasan kerja adalah ketika seorang karyawan dapat merasakan
pekerjaannya apakah menyenangkan atau tidak menyenangkan untuk dikerjakan.
Menurut Hasibuan (2017:202), mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap
emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaanya. Dan diperkuat oleh Afandi
(2021:73) kepuasan kerja adalah suatu efektifitas atau respon emosional terhadap
berbagai aspek pekerjaan.
Beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah
suatau perasaan ataupun respon seseorang terhadap suatu pekerjaan dimana seseorang
tersebut menerima hasil dari apa yang dikerjakannya sesuai dengan apa yang
diharapkannya, diinginkannya, dan dipikirkannya. Seseorang dengantingkat kepuasan
yang tinggi menunjukan sikap positif terhadap pekerjaannya. Sebaliknya, apabila
karyawan tidak puas dengan pekerjaannya, karyawantersebut akan menunjukkan sikap
yang negatif terhadap pekerjaannya

Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja dan
dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalakan tugas yang dibebankan. Kepuasan
kerja merupakan suatu refleksi atas terpenuhinya kebutuhan dan keinginan individu
yang didapat dari pekerjaannya. Hubungan antara lingkungan kerja dan kepuasan kerja
itu sangat erat hubungannyakarena karyawan merasa puas dengan pekerjaannya. Bila
ditunjang oleh lingkungannya (Timbowo et al., 2017:32). Selain itu kepuasan kerja
diantara karyawan dapat menyebabkan lingkungan kerja yang lebih baik dan lebih aman
dengan konflik negatif yang lebih selektif

Menurut Busro (2017:301) mengatakan bahwa lingkungan kerja adalah
wahana di dalam organisasi baik lingkungan fisik, lingkungan sosial, maupun
lingkungan virtual yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja pegawai dan
kinerja perusahaan secara berkesinambungan.
Menurut Nitisemito dalam Sunyoto (2023:38), lingkungan kerja sebagai segala
sesuatu yang ada di sekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam
menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Dan diperkuat oleh Sedarmayanti (2018:2)
lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi,
lingkungan sekitarnya di mana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan
kerjanya baik sebagai perorangan maupun sebagai kelompok.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa lingkungan
kerja adalah semua keadaanyang terdapat disekitar tempat kerja para karyawan baik
secara langsung maupun secara tidak langsung yang dapat dimanfaatkan setiap sarana
yang ada secara optimal agar dapat mempengaruhi dalam menjalakan tugas-tugas yang
dibebankan kepada seseorang atau kelompok prang di dalam melaksanakan aktivitas.
Misalkan kebersihan, penerangan, dan lain-lain

Budaya organisasi sebagai perangkat sistem nilai-nilai, keyakinan, sumsi, atau
sebuah norma yang berlaku, disepakati dan di ikuti sumber daya manusia di sebuah
organisasi sebagai prinsip atau pedoman dan pemecah masalah yang timbul di sebuah
organisasi (Sudarsono, 2019).
Faktor penting yang lebih banyak mendatangkan kepuasan kerja dalam
menjalankan organisasi yang pertama adalah pekerjaan yang memberikan kesempatan
mereka menggunakan keterampilan, dan umpan balik tentang seberapa baik mereka
berkerja (Robbins & Judge, 2009). Teori ini seajalan dengan Locke dalam (Ariyantini,
2005) yang mengatakan bahwa kepuasan kerja sangat berkaitan dengan nilai-nilai yang
dipresentasikan melalui budaya organisasi yang dimiliki perusahaan

Menurut Robbins dan Judge (2017:355-356) ini adalah beberapa indikator
sebagai berikut:

1. Inovasi dan pengambilan risiko
   Tingkat para pekerja didorong untuk menjadi inovatif dan mengambil risiko.
2. Memperhatikan detail
   Tingkat para pekerja diharapkan untuk menunjukkan presisi, analisis, dan
   memperhatikan detail.
3. Orientasi pada hasil
   Tingkat manajemen menitikberatkan pada perolrhan atau hasil dan bukan pada
   teknik dan proses yang digunakan untuk mencapainya.
4. Orientasi pada orang
   Tingkat pengambilan keputusan oleh manajemen dengan mempertimbangkan efek
   dari hasil terhadap orang-orang didalam organisasi.
5. Orientasi pada tim
   Tingkat aktivitas kerjadiorganisisir dalam tim dari pada individu.
6. Keagresifan
   Tingkat orang-orang akan menjadi agresif dan kompetitif dan bukannya santai.
7. Stabilitas
   Tingkat aktivitas organisasional menekankan pada mempertahankan status quo
   yang kontras dengan pertumbuhan

Budaya organisasi mempengaruhi perilaku anggota. Budaya organisasi bahkan
dapat menentukan bagaimana anggota bertindak atau berprilaku untuk mencapai tujuan
mereka. Selain itu, budaya organisasi yang kuat dan mudah beradaptasi jugaberdampak
pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Robbins & Judge (2017:355) budaya
organisasi didefinisikan sebagai suatu sistem berbagi arti yang dilakukan oleh para
anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi lainnya, Menurut Hasibuan
(2021:5) budaya organisasi adalah sistem perserikatan formal dari dua orang atau lebih
yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Oleh karena itu, bagi beberapa
organisasi, budaya dapat menjadi hambatan utama terhadap perubahan. Menurut
Afandi, (2021:97) Budaya organisasi merupakan sistem nilai-nilai, asumsi,
kepercayaan, filsafat, kebiasaan organisasi yang ada dalam suatu organisasi.
Kesimpulan dari pembahasan di atas adalah bahwa budaya organisasi merupakan
sistem nilai terpercaya yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang menjadi
pedoman perilaku para anggotanya sendiri

Terbentuknya budaya organisasi terutama adanya para
pendiri, yaitu orang berpengaruh yang dominan atau kharismatik
yang memperagakan bagaimana organisasi seharusnya bekerja
dalam menjalani nilai guna meraih visi yang ditetapkan.
Selanjutnya diseleksi orang yang memiliki pengetahuan,
ketrampilan kepemimpinan dan keteladanan untuk melanjutkan
pelaksanaan kegiatan sesuai dengan kaidah dan norma dari para
pendirinya. Proses terbentuknya budaya dalam suatu organisasi
membuthkan beberapa orang pendiri, yaitu orang-orang yang
dianggap berpengaruh atau kharismatik. Setelah budaya organisasi
tertentu, seharusnya budaya organisasi itu dipertahankan. Ada 5
kekuatan yang dapat membentuk dan mempertahankan budaya
organisasi, yaitu : peran pimpinan, selektif (proses recruitment
terhadap orang-orang yang dapat dipanuti), sosialisasi,
pengembangan budaya organisasi (melalui perubahan struktur,
proses/system, dan SDM) adaptasi menurut Torang (2016).
Pembentukan budaya tidak dapat dilakukan dalam waktu
yang cepat, namun memerlukan waktu dan biaya yang tidak sedikit
untuk menerima nilai-nilai baru dalam organisasi. Komitmen
manajemen puncak yang diperagakan amat menentukan
implementasi perubahan budaya organisasi. Wujudnya dapat
berupa penetapan keputusan yang terkait dengan pembentukan
budaya baru. Tindakan dan keterlibatan pimpinan puncak dan
besarnya dukungan sumber daya yang dialokasikan. Kegiatan
manajemen ini menjadi semakin penting karena dipandang sebagi
aktivitas yang bertanggung jawab atas penciptaan, pertumbuhan
dan keberlangsungan organisasi Chatab (2007)

Menurut Robbins & Coulter (2012), ada 7 dimensi budaya
organisasi yaitu : Inovasi dan keberanian mengambil resiko
(Innovation and risk taking), adalah sejuah mana organisasi
mendorong para karyawan bersikap inovatif dan berani mengambil
resiko. Selain itu bagaimana organisasi menghargai tindakan
pengambilan reseko oleh karyawan dan membangkitkan ide
karyawan.

1. Perhatian terhadap detail adalah sejauh mana organisasi
   mengharapkan karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis
   dan perhatian kepada rincian.
2. Berorientasi kepada hasil adalah sejauh mana manajemen
   memutuskan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada
   teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hal tersebut.
3. Berorientasi kepada manusia adalah sejuah mana keputusan
   manajemen memperhitungkan efek hasil – hasil pada orang-
   orang di dalam organisasi.
4. Berorientasi tim adalah sejauh mana kegiatan kerja
   diorganisasikan sekitar tim-tim, bukan individu-individu.
5. Sikap agresif adalah sejauh mana orang-orang dalam organisasi
   itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi
   sebaik-baiknya.
6. Stabilitas (stability), adalah sejauh mana kegiatan organisasi
   menekankan status quo (mempertahankan apa yang ada karena
   dianggap sudah cukup baik) daripada pertumbuhan

Luthan (2006) mengatakan enam karakteristik penting dari
budaya dari budaya organisai, yaitu : (1) keberaturan cara
bertindak dari para anggota yang tampak teramati. Ketika anggota
organisasi berinteraksi dengan anggota lainnya, mereka mungkin
menggunakan bahasa umum, istilah, atau ritual tertentu; (2)
berbagai standar perilaku yang ad, termasuk di dalamnya tentang
pedoman sejauh mana suatubpekerjaan harus dilakukan; (3) nilai –
nilai inti yang dianut bersama oleh seluruh anggota organisasi,
misalnya tentang kualitas produk yang tinggi, absensi yang rendah
atau efesiensi yang tinggi; (4) adanya kebijakan – kebijakan yang
berkenaan dengan keyakinan organisasi dalam memperlakukan
pelanggan dan karyawan (5) adanya pedoman yang ketat,dikaitan
dengsn kemajuan organisasi (6) perasaan keseluruhan yang
tergambarkan dan disampaikan melalui kondisi tata ruang, cara
berinteraksi para anggota organisasi, dan cara anggota organisasi
memperlakukan dirinya dan pelanggan atau orang lain

Peran budaya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi
sangat besar. Akan tetapi budaya organisasi juga dapat
menghambat perkembangan organisasi. Dwi (2013)
mengemukakan peran budaya organisasi terhadap organisasi,
anggota organisasi, dan mereka yang berhubungan dengan
organisasi :
a. Identitas organisasi, budaya organisasi berisi satu set
karakteristik yang melukiskan organisasi dan membedakannya
dengan organisasi yang lain. Budaya organisasi menunjukkan
identitas organisasi kepada orang diluar organisasi.
b. Menyatukan organisasi, budaya organisasi merupakan lem
normative yang merekatkan unsur – unsur organisasi menjadi
satu. Norma, nilai – nilai, dank kode etik budaya organisasi
menyatukan dan mengkoordinasi anggota organisasi. Ketika
akan masuk menjadi anggota organisasi, para calon anggota
organisasi mempunyai latar belakang budaya dan karakteristik
yang berbeda. Agar dapat diterima sebagai anggota organisasi,
mereka wajib menerima dan menerapkan budaya organisasi.
c. Reduksi konflik, budaya organisasi sering dilukiskan sebagai
semen atau lem yang menyatukan organisasi. Isi budaya
mengembangkan kohesi sosial anggota organisasi yang
mempunyai latar belakang berbeda, pola piker, asumsi dan
filsafat organisasi yang sama memperkecil perbedaan dan
terjadinya konflik diantara anggota organisasi.
d. Motivasi, budaya organisasi merupakan kekuatan tidak terlihat
dibelakang faktor – faktor organisasi yang kelihatan dan dapat
diobservasu. Budaya merupakan energy sosial yang menbuat
anggota organisasi untuk bertindak. Budaya organisasi
memotivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi.
e. Kinerja organisasi, budaya organisasi yang kondusif
menciptakan, meningkatkan, dan mempertahankan kinerja
tinggi. Budaya organisasi y ang kondusif menciptakan kepuasan
kerja, etos kerja, dan memotivasi kerja karyawan

Budaya mengandung komponen keyakinan dan komponen
nilai hal tersebut karena nilai adalah penghayatan anggota
organisasi mengenai apa yang benar dan apa yang salah. Nilai
lebih menunjukkan kepercayaan tentang baik dan buruk dari
seseorang. Dengan demikian nilai bagi seseorang itu merupakan
pandangan atau anggapan atau sebuah kepercayaan menegnai
sesuatu itu baik atau buruk.
Menurut Thoba (2002) suatu organisasi seperti juga
manusia yang mempunyai system nilai dalam setiap sendi
kehidupannya. Hal ini meliputi kepercayaan organisasi tersebut
yang dipancarkan dari sikap dan perbuatan organisasi mengenai
keputusanya bahwa sesuatu itu baik atau buruk, patut atau tidak
patut dilakukan. Konsisten dan ketaatan berpegang pada perilaku
yang patut dan tidak patut tersebut merupakan pengalam perilaku
dan kultur organisasi

Budaya organisasi pada dasarnya merupakan suatu konsep
yang merupakan suatu hal yang dijadikan suatu rujukan dalam
menstabilkan suatu system yang ada didalam organisasi terkhusus
kepada komponen sumber daya manusia (SDM) dalam
mengerjakan tujuan organisasi karena fungsi yang terkandung
dalam konsep budaya organisasi dapat membawa integritas
organisasi dalam kehidupan internal dan eksternalnya dalam
keadaan yang baik.
Menurut Robbins (2006:725) budaya menjalankan
sejumlah fungsi didalam organisasi, yaitu :

1. Budaya mempunyai peran menetapkan tapal batas, yaitu
   budaya menciptakan perbedaan yang jelas anatara satu
   organisasi dan yang lain.
2. Budaya membawa suatu rasa identitas ke anggota – anggota
   organisasi.
3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu
   yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang.
4. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial.
5. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu
   mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar –
   standar yang tepat mengenai apa yang harus dikatakan dan
   dilakukan oleh para karyawan.
6. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang
   memandu dan membntuk sikap serta perilaku karyawan.
   Dapat diketahui dan dianalisis jika ke enam fungsi yang
   telah dijabarkan di atas ketika berhasil diterapkan dengan baik
   maka tentunya organisasi dapat lebih menjaga keprofesionalitasan
   dalam berkerja akibat stimulasi budaya organisasi yang ditepakan

Pratama (2012) mengungkapkan bahwa budaya organisasi
merupakan seperangkat asumsi, nilai-nilai dan norma yang
dikembangkan organisasi dan dijadikan pedoman tingkah laku anggota-
anggotanya dalam mengatasi masalahadaptasi eksternal dan integrasi
internal. Robbins and Coulter (2010) menjelaskan bahwa budaya
organisasi merupakan nilai, prinsip, tradisi dan cara bekerja yang dianut
bersama sertamempengaruhi cara anggota organisasi bertindak.
Menurut Ernawan (2011), budaya organisasi merupakan gaya dan
cara hidup dari suatu organisasi yang merupakan pencerminan dari
nilai-nilai atau kepercayaan yang selama ini dianut oleh seluruh
anggota organisasi. Dalam hal ini budaya organisasi merupakan sebuah
nilai-nilai, sistem makna bersama yang dianut oleh karyawan yang
dapat mempengaruhi cara bertindak sebagai pedoman untuk mengatasi
masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal

Karakteristik budaya organisasi menurut Robbins (2006: 279)
dikemukakan ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-
sama menangkap hakikat budaya organisasi. Ketujuh karakter tersebut
yaitu:

1. Inovasi dan mengambil risiko berkaitan dengan sejauh mana para
   anggota organisasi / karyawan didorong untuk inovatif dan berani
   mengambil risiko.
2. Perhatian pada rincian berkaitan dengan sejauh mana para anggota
   organisasi / karyawan diharapkan mau memperlihatkan kecermatan
   (presisi), analisis, dan perhatian kepada rincian.
3. Orientasi hasil mendiskripsikan sejauh mana manajemen fokus
   pada hasil bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk
   mendapatkan hasil tersebut.
4. Orientasi manusia menjelaskan sejauh mana keputusan manajemen
   memperhitungkan efek hasil kepada orang-orang di dalam
   organisasi tersebut.
5. Orientasi tim berkaitan dengan sejauh mana kegiatan kerja
   organisasi dilaksanakan dalam tim-tim kerja, bukan pada individu-
   individu.
6. Agresivitas menjelaskan sejauh mana orang-orang dalam organisasi
   menunjukkan keagresifan dan kompetitif, bukan bersantai.
7. Stabilitas sejauh mana kegiatan organisasi menekankan
   dipertahankannya status quo sebagai lawan dari pertumbuhan atau
   inovasi.
   Masing-masing ciri tersebut dapat dinilai dalam sebuah rangkaian dari
   rendah sampai tinggi. Penilaian yang tinggi menunjukkan organisasi
   tersebut memiliki budaya yang kuat dan sebaliknya penilaian rendah
   menunjukkan budaya organisasi lemah.
   Dengan menilai ketujuh dimensi organisasi, orang akan mendapatkan
   gambaran yang majemuk mengenai budaya suatu organisasi. Ketujuh
   karakterisktik tersebut yang akan menyidik faktor-faktor yang
   disangka dan kemudian diyakini menjadi komponen dari konsep dasar
   yang akan diteliti

Budaya memiliki beberapa fungsi di dalam suatu organisasi. Ada
beberapa pendapat mengenai fungsi budaya organisasi.
Fungsi budaya organisasi menurut Pabundu (2010: 14) adalah sebagai
berikut:
1) Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun
kelompok.
2) Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu organisasi sehingga
dapat mempunyai rasa memiliki, partisipasi, dan rasa tanggung
jawab atas kemajuan perusahaan.
3) Mempromosikan stabilitas sistem sosial, sehingga lingkungan kerja
menjadi positif, nyaman, dan konflik dapat diatur secara efektif.
4) Sebagai mekanisme kontrol dalam memandu dan membentuk sikap
serta perilaku karyawan.
5) Sebagai integrator karena adanya sub budaya baru. Dapat
mempersatukan kegiatan para anggota perusahaan yang terdiri dari
sekumpulan individu yang berasal dari budaya yang berbeda.
6) Membentuk perilaku karyawan, sehingga karyawan dapat
memahami bagaimana mencapai tujuan organisasi.
7) Sebagai sarana untuk menyelesaikan masalah-masalah pokok
organisasi.
8) Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan.
9) Sebagai alat komunikasi antara atasan dengan bawahan atau
sebaliknya, serta antar anggota organisasi.
10) Sebagai penghambat berinovasi. Hal ini terjadi apabila budaya
organisasi tidak mampu mengatasi masalah-masalah yang
menyangkut lingkungan eksternal dan integritas internal.
Menurut Smirccich yang dikutip oleh Susanto (2006: 113) ada empat
fungsi budaya organisasi, yaitu:

1. Memberikan suatu identitas organisasional kepada para anggota
   organisasi.
2. Memfasilitasi atau memudahkan komitmen kolektif.
3. Meningkatkan stabilitas sistem sosial.
4. Membentuk perilaku dengan anggota-anggota organisasi memiliki
   perasaan terhadap sekitarnya.
   Robbins (2006: 283) menjelaskan, ada lima fungsi budaya organisasi
   yang sangat penting untuk kemajuan organisasi, yaitu:
5. Budaya berperan sebagai batas-batas penentu. Budaya menciptakan
   perbedaan antara satu organisasi dengan organisasi yang lain.
6. Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi.
7. Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dari pada
   kepentingan individual seseorang.
8. Meningkatkan stabilitas sistem sosial karena merupakan perekat
   sosial yang membantu mempersatukan organisasi.
9. Sebagai mekanisme kontrol dan rasional yang memandu dan
   membentuk sikap serta perilaku karyawan.
   Menurut Susanto (2006: 120) pada umumnya untuk membangun
   organisasi sangat situasional dan tergantung pada keinginan dan
   komitmen dari pemimpin dan para agents yang mengelola organisasi.
   Model budaya organisasi yang ideal untuk suatu organisasi adalah
   yang memiliki paling sedikit dua sifat berikut:
   1) Kuat (strong) artinya budaya organisasi yang dibangun atau
   dikembangkan organisasi harus mampu mengikat dan
   mempengaruhi perilaku para individu dan pelaku organisasi untuk
   menyelaraskan antara tujuan individu dan kelompok mereka
   dengan tujuan organisasi. Selain itu, budaya yang dibangun
   tersebut harus memiliki tujuan, sasaran, persepsi, perasaan, nilai
   dan kepercayaan, interaksi sosial, dan norma-norma bersama yang
   mempunyai arah yang jelas sehingga mampu bekerja dan
   mengekspresikan potensi mereka dalam arah tujuan dan semangat
   yang sama.
   2) Dinamis dan adaptif (dynamic & adaptive) artinya budaya
   organisasi yang akan dibangun harus fleksibel dan responsif
   terhadap perkembangan lingkungan internal dan eksternal.
   Menurut Susanto (2006: 120) ada dua variabel lingkungan yang
   membentuk dan mempengaruhi efektivitas budaya suatu organisasi,
   yaitu:
   a) Faktor-faktor yang berasal dari variabel lingkungan internal
   meliputi misi, visi, peraturan, dan nilai-nilai yang ditanamkan oleh
   para pendahulu organisasi.
   b) Faktor-faktor yang berasal dari lingkungan global meliputi
   kecenderungan perubahan globalisasi ekonomi, tuntutan hukum
   dan ekonomi, tuntutan sosial, perkembangan teknologi manufaktur,
   tranformasi teknologi informasi, dan ekologi.
   Dari berbagai pendapat di atas mengenai fungsi budaya organisasi,
   dapat diketahui budaya itu memang ada di dalam sebuah organisasi.
   Budaya organisasi berguna bagi organisasi dan karyawan. Budaya
   mendorong terciptanya komitmen organisasi dan meningkatkan
   konsistensi sikap kerja karyawan. Keadaan seperti ini jelas akan
   menguntungkan sebuah organisasi. Budaya menyampaikan kepada
   karyawan bagaimana pekerjaan dilakukan dan apa saja yang bernilai
   penting

Sutisna (2003:221), mengemukakan bahwa: “proses membawa orang-
orang bergaul dan bekerja bersama-sama dalam suatu organisasi
formal mesti membawa kepada pembentukan hubungan-hubungan
pribadi berkembang dan berlangsung terus. Hubungan spontan dan tak
berstruktur ini merupakan organisasi informal, dan mereka hadir pada
semua tingkatan organiasi formal.
Selanjutnya Sutisna (2003:222), mengemukakan bahwa di dalam
struktur hubungan formal itu berkembanglah pola-pola informal yang
memiliki karakteristik itu sendiri yaitu : norma perilaku, tekanan
untuk menyesuaikan diri, dan kepemimpinan informal. Kedua
hubungan baik formal maupun informal saling mempengaruhi dan
berarti bagi organisasi

Menurut Luthans dalam Susanto (2006: 111) budaya organisasi adalah
norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota
organisasi. Setiap anggota akan berperilaku sesuai dengan budaya
yang akan berlaku agar diterima oleh lingkungannya.
Menurut Sarplin dalam Susanto (2006: 120) budaya organisasi adalah
suatu sistem nilai, kepercayaan, dan kebiasaan dengan struktur
formalnya untuk menghasilkan norma-norma perilaku organisasi.
Menurut Deddy Mulyadi (2006: 270) budaya organisasi adalah apa
yang karyawan rasakan dan bagaimana persepsi ini menciptakan suatu
pola teladan kepercayaan, nilai-nilai, dan harapan.
Budaya organisasi memiliki peran yang sangat strategis untuk
mendorong dan meningkatkan efektifitas kinerja organisasi. Menurut
Susanto (2006: 112) peran budaya organisasi adalah sebagai alat
untuk menentukan arah organisasi, mengarahkan apa yang boleh
dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan, bagaimana mengalokasikan
sumber daya dan mengelola sumber daya organisasional, juga sebagai
alat untuk menghadapi masalah peluang dari lingkaran internal
maupun eksternal.
Susanto (2006: 112) mengatakan ada empat peran dari budaya
organisasi, yaitu:
1) Memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja ekonomi
organisasi.
2) Menjadi faktor yang lebih menentukan dalam menentukan
kesuksesan atau kegagalan organisasi pada tahun selanjutnya.
3) Dapat mendorong peningkatan kinerja ekonomi dalam jangka
panjang jika di organisasi terdiri atas orang-orang yang layak.
4) Dibentuk untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Budaya organisasi meresap dalam kehidupan organisasi dan
selanjutnya mempengaruhi setiap kehidupan organisasi. Oleh karena
itu, budaya organisasi berpengaruh sangat besar pada aspek-aspek
fundamental dari kinerja organisasi (Robbins, 2006: 284). Pernyataan
tersebut telah diterima dengan luas dan didukung oleh beberapa
penelitian yang menghubungkan kinerja dengan budaya organisasi

Perusahaan sangat berharap agar karyawan dapat menyelesaikan
tugas dan tanggung jawab mereka dengan baik. Karyawan yang
menunjukkan kinerja dengan baik akan menimbulkan komitmen yang kuat
terhadap perusahaan. Untuk mengevaluasi tingkat kinerja karyawan,
diperlukan beberapa alat atau instrumen yang digunakan untuk memberikan
informasi tentang munculnya suatu variabel (Primawanti et al., 2022),
Beberapa metode untuk mengukur kinerja karyawan sebagai berikut:

1. Efektivitas adalah ukuran sejauh mana hasil yang dihasilkan sesuai
   dengan tujuan yang diinginkan. Tanda-tanda efektivitas mencakup
   kemampuan untuk mengoptimalkan hasil pekerjaan sebagai manifestasi
   dari harapan perusahaan. Sumber daya digunakan untuk mencapai tugas
   yang diberikan oleh manajemen dan pimpinan perusahaan.
2. Efisiensi adalah ukuran seberapa baik proses dalam menghasilkan
   output kerja dengan meminimalkan biaya. Tanda-tanda efisiensi
   menjawab pertanyaan tentang apa yang telah dilakukan dalam pekerjaan
   dengan benar.
3. Kualitas adalah tingkat kesesuaian produk dan layanan yang dihasilkan
   dengan memenuhi kebutuhan konsumen. Kualitas produk yang
   dihasilkan oleh karyawan dalam perusahaan harus dijaga karena dapat
   memengaruhi kesuksesan perusahaan.
4. Ketepatan waktu adalah pengukuran sejauh mana pekerjaan yang
   dilakukan oleh karyawan tepat waktu. Penyelesaian tugas harus
   menghasilkan hasil optimal sesuai dengan waktu yang ditetapkan oleh
   manajemen. Hal ini mencerminkan tingkat kedisiplinan karyawan.
5. Produktivitas adalah pengukuran efektivitas perusahaan, yang dapat
   dilihat dari penggunaan sumber daya yang kompeten untuk mencapai
   hasil maksimal tanpa cacat produk yang dapat merugikan perusahaan.
6. Keselamatan adalah indikator yang berkaitan dengan kesehatan
   karyawan yang sedang bekerja di perusahaan. Keselamatan karyawan
   adalah komponen utama yang harus diperhatikan karena kesuksesan
   perusahaan tergantung pada hasil kerja karyawan

Kinerja merujuk pada prestasi yang diperoleh oleh seorang
karyawan di dalam sebuah perusahaan. Kinerja membahas tentang apa yang
telah dikerjakan dan bagaimana metode yang digunakan oleh karyawan.
Kinerja karyawan mengandung arti bahwa pencapaian kerja karyawan dapat
terjadi sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan oleh perusahaan,
sehingga tujuan, sasaran kerja, serta visi misi perusahaan dapat tercapai.
Prinsip dimana semua tugas yang diberikan kepada karyawan oleh
perusahaan bertujuan untuk menghasilkan keuntungan yang kemudian akan
dibagi antara perusahaan dan karyawan merupakan faktor yang dapat
memengaruhi kinerja karyawan. Karyawan memiliki tanggung jawab untuk
menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan arahan yang diberikan oleh
manajer, dan untuk mengembangkan keterampilan mereka sesuai dengan
kerangka kerja yang telah ditetapkan oleh pemimpin perusahaan
(Primawanti et al., 2022)

Purba (2017), lingkungan kerja adalah area di mana seorang
karyawan bekerja, mencakup baik aspek fisik maupun non-fisik yang dapat
memengaruhi motivasi dalam menjalankan tugas. Menurut Pekei &
Setiawan (2022) kepemimpinan adalah proses pengaruh terhadap orang lain
agar mereka memahami dan menyetujui apa yang perlu dilakukan dan
bagaimana cara melaksanakan tugas secara efektif. Ini juga melibatkan
memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama.
Loyalitas adalah bentuk kesetiaan yang tercermin dari karyawan yang
bersedia untuk menjaga dan membela perusahaan, baik di dalam maupun di
luar lingkungan kerja, dari pihak-pihak yang tidak mengetahui situasi di
dalam perusahaan tersebut. Menurut Naufalia et al., 2022), loyalitas sering
dianggap sebagai komitmen, yang berarti bahwa seseorang bekerja dengan
mengidentifikasi organisasi, dengan tujuan dan harapan untuk tetap menjadi
anggota di dalamnya.
Menurut Muhamad & Manik (2023a), loyalitas adalah kemampuan
dan komitmen yang kuat untuk melaksanakan tugas dengan penuh
kesadaran dan tanggung jawab, serta mematuhi semua aturan, sejaligus
menjelaskan berbagai aspek dari loyalitas karyawan yang terdapat pada
individu, dengan penekanan pada bagaimana karyawan mengeksekusi tugas
kerja mereka. Berikut adalah indikator-indikator loyalitas karyawan yang
dipertimbangkan:

1. Kepatuhan terhadap regulasi, di mana setiap kebijakan yang
   diberlakukan di dalam perusahaan untuk mengatur jalannya tugas oleh
   manajemen harus diikuti dan dilaksanakan dengan sungguh-sungguh.
   Tindakan ini akan membawa manfaat disiplin baik bagi organisasi
   secara internal maupun eksternal.
2. Bertanggung jawab terhadap tugas, di mana setiap pekerjaan dan
   pelaksanaan tugas membawa konsekuensi yang harus ditanggung oleh
   karyawan. Kemampuan karyawan untuk menyelesaikan tugas dengan
   baik dan kesadaran akan risiko yang terkait akan menunjukkan
   keberanian dan kesadaran bertanggung jawab terhadap hasil dari tugas
   yang dilakukan.
3. Semangat kolaborasi, di dalam sebuah tim memungkinkan perusahaan
   untuk mencapai tujuan yang tidak dapat dicapai secara individu oleh
   setiap anggota.
4. Rasa memiliki, memiliki rasa memiliki terhadap perusahaan akan
   mendorong karyawan untuk merawat dan bertanggung jawab terhadap
   perusahaan, yang pada akhirnya akan menghasilkan loyalitas untuk
   mencapai tujuan perusahaan.
   Dalam hubungan interpersonal, karyawan yang loyal cenderung
   menunjukkan fleksibilitas terhadap dinamika hubungan sosial. Ini
   mencakup interaksi antar karyawan, hubungan yang harmonis antara atasan
   dan karyawan, serta dinamika di lingkungan kerja dan pengaruh dari sesama
   rekan kerja (Marwanto & Hasyim, 2023b)

Menurut Fernando Giovanni & Ie (2022), loyalitas karyawan adalah
kesediaan untuk terus setia dan tinggal bersama organisasi. Loyalitas
sebagai kesediaan untuk bertahan dalam organisasi, kemauan untuk
memberikan usaha tambahan, merasa terikat sebagai bagian dari organisasi,
dan meningkatkan tingkat tanggung jawab karyawan. Loyalitas karyawan
sering dianggap sebagai sifat positif yang jelas, baik secara individu maupun
secara kolektif. Namun, dalam situasi yang menantang atau tidak berfungsi,
karyawan yang setia mungkin menghadapi dilema antara loyalitas terhadap
organisasi mereka dan respon pribadi terhadap konflik atau disfungsi, yang
dapat mengancam kesejahteraan pribadi mereka.
Pada zaman ini, perusahaan menghadapi berbagai tantangan akibat
sifat dinamis lingkungan kerja (Ashraf, 2019). Menurut Fernando Giovanni
& Ie (2022), tujuan utama seseorang dalam bekerja tidak hanya sebatas
memperoleh gaji, melainkan juga untuk mencapai kepuasan pribadi. Kinerja
karyawan dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti motivasi, lingkungan
kerja, dan kepemimpinan di tempat tersebut. Untuk meningkatkan efisiensi,
efektivitas, produktivitas, dan komitmen kerja karyawan, perusahaan harus
memenuhi kebutuhan karyawan dengan menyediakan kondisi kerja yang
optimal (Fernando Giovanni & Ie, 2022). Loyalitas karyawan adalah
perilaku yang menunjukkan bahwa karyawan selalu mendukung dan berada
di sisi perusahaan. Selain itu, memiliki karyawan yang sangat setia akan
mengurangi pengeluaran tambahan untuk meningkatkan kinerja (Naufalia
et al., 2022). Karyawan yang setia terhadap perusahaan akan memberikan
performa terbaik bagi perusahaan

Menurut Muhamad & Manik (2023a), budaya organisasi adalah inti
dari nilai-nilai fundamental yang dianut oleh sebuah organisasi, yang
menjadi dasar bagi sikap, perilaku, dan tindakan semua anggota organisasi.
Budaya organisasi mencerminkan cara orang berinteraksi dalam lingkungan
organisasi dan mencakup rangkaian norma yang terdiri dari keyakinan,
sikap, nilai-nilai inti, serta pola perilaku yang diadopsi bersama dalam
organisasi. Menurut Muhamad & Manik (2023a) ada 7 dimensi Budaya
organisasi yaitu:

1. Inovasi dan kemauan mengambil risiko (Innovation and risk-taking)
   Inovasi dan kesiapan mengambil risiko melibatkan sejauh mana
   organisasi mendorong karyawan untuk berinovasi dan bersedia
   mengambil risiko. Ini juga mencakup bagaimana organisasi menghargai
   usaha karyawan dalam mengambil risiko dan mendorong timbulnya ide-
   ide baru dari mereka.
2. Fokus pada detail (Attention to detail)
   Ketelitian dan fokus pada detail mencerminkan seberapa besar
   organisasi menginginkan karyawan untuk menunjukkan kehati-hatian,
   kemampuan analisis, dan perhatian terhadap detail-detail kecil.
3. Orientasi pada hasil (Outcome orientation)
   Orientasi pada hasil mencerminkan seberapa besar manajemen
   mengutamakan pencapaian hasil daripada hanya memusatkan perhatian
   pada proses atau teknik yang digunakan untuk mencapainya.
4. Orientasi pada manusia (People orientation)
   Orientasi pada manusia mencerminkan seberapa besar keputusan
   manajemen mempertimbangkan dampak keputusan tersebut terhadap
   individu-individu dalam organisasi.
5. Orientasi pada tim (Team orientation)
   Orientasi pada tim mencerminkan sejauh mana aktivitas organisasi
   disusun berdasarkan tim kerja daripada individu-individu
6. Sikap proaktif (Proactiveness)
   Sikap proaktif mengindikasikan sejauh mana anggota organisasi
   bersikap proaktif dan kompetitif dalam menerapkan budaya organisasi
   secara efisien.
7. Kestabilan (Stability)
   Kestabilan mencerminkan seberapa besar organisasi menekankan pada
   pemeliharaan status quo daripada mencari pertumbuhan atau perubahan
   lebih lanjut

Proses Pembentukan Budaya Organisasi
Budaya organisasi yang kokoh dan sejalan dengan nilai-nilai positif
membawa banyak keuntungan, seperti meningkatkan motivasi, keterlibatan,
dan identifikasi karyawan terhadap tujuan dan visi organisasi (Sudarsono,
2020). Jika manfaatnya telah terlihat dengan jelas, maka pimpinan akan
dengan mudah merumuskan budaya organisasi sebagai prinsip yang harus
dipegang dalam menjalankan pekerjaan. Muis et al., (2018), menyatakan
bahwa pemahaman akan kepentingan membantu para pimpinan dalam
merumuskan konsep dasar budaya yang diperlukan Penguraian proses pembentukan budaya organisasi menurut
perspektif yang disajikan oleh (Muis et al., 2018) adalah:
a. Filosofi pendiri
Budaya organisasi dimulai dari aspirasi pendiri sebuah organisasi
atau perusahaan, yang sering kali mencakup informasi tentang
tujuan atau manfaat yang ingin dicapai dengan mempertimbangkan
faktor-faktor yang memengaruhinya.
b. Kriteria pendiri
Terdapat pembatasan yang perlu dipertimbangkan terkait
kecenderungan pendiri dalam membentuk budaya organisasi, seperti
skala nilai-nilai, model kerja, dan faktor-faktor lainnya.
c. Manajemen puncak
Budaya juga terpengaruh oleh sifat-sifat khas dari pimpinan
perusahaan. Sebagai penggagas budaya, pimpinan cenderung untuk
mencerminkan pemikiran dan emosinya dalam budaya organisasi.
d. Sosialisasi
Pembentukan budaya dimulai dengan penjelasan yang lengkap, agar
dipahami sebagai kepentingan bersama dalam mencapai tujuan.
e. Pelaksanaan budaya organisasi
Budaya yang telah ditetapkan harus menjadi bagian tak terpisahkan
dari rutinitas kerja, dan untuk memastikan konsistensi dalam
penerapannya, diperlukan pengawasan dan evaluasi. Langkah ini
membantu pimpinan dalam melakukan perbaikan, peningkatan,
pengembangan, atau penyesuaian yang diperlukan

Budaya organisasi terbentuk sebagai kerangka dasar yang terbentuk
oleh perusahaan ketika mereka belajar menangani tantangan adaptasi
eksternal dan internal perusahaan yang terjadi. Oleh karena itu, bagi
karyawan baru, pengajaran tentang budaya organisasi menjadi cara untuk
membentuk persepsi, pola pikir, dan emosi yang sesuai dengan situasi yang
dihadapi (Putri et al., 2022). Budaya organisasi merujuk pada keseluruhan
sistem nilai yang diterapkan oleh anggota organisasi, yang membedakan
organisasi tersebut dari organisasi lainnya (Cn, 2020). Menurut Simatupang
et al., (2020) budaya organisasi adalah karakteristik yang melekat pada
suatu organisasi, dimana perannya seringkali sangat mencolok. Budaya
organisasi membentuk sifat dan perilaku anggota organisasi dalam
menjalankan tugas mereka. Secara sederhana, budaya organisasi adalah
kumpulan asumsi dasar yang ditemukan, diterapkan, atau berkembang oleh
suatu kelompok melalui proses pembelajaran untuk menyelesaikan
tantangan adaptasi eksternal dan integrasi internal.
Menurut Muis et al., (2018), budaya organisasi dijelaskan sebagai
inti dalam menyelesaikan tantangan eksternal dan internal yang dihadapi,
yang dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok. Kemudian, pola
tersebut diwariskan kepada anggota-anggota baru sebagai panduan dalam
memahami, merenungkan, dan merespon masalah-masalah yang berkaitan
dengan konteks tersebut. Budaya organisasi merupakan rangkaian nilai
(values), norma (beliefs), dan asumsi (assumptions) yang disepakati, dan
dijalankan oleh anggota organisasi sebagai panduan dalam perilaku dan
penyelesaian masalah organisasional.
Budaya organisasi mencerminkan karakteristik khas suatu
organisasi serta memengaruhi cara karyawan dalam organisasi berinteraksi
dan bekerja sama (Syafitri et al., 2024). Budaya organisasi dianggap sebagai
pandangan bersama yang dipegang oleh karyawan perusahaan,
mencerminkan bagaimana mereka mempersepsikan dan meresapi
lingkungan kerja. Budaya organisasi dapat memengaruhi keterlibatan
karyawan dan tingkat kepuasan, serta berdampak pada kegiatan dan kinerja
seluruh karyawan. Budaya organisasi memiliki ciri-ciri seperti inisiatif
individu, toleransi terhadap risiko, arahan, integrasi, dukungan manajemen,
identitas, penghargaan, toleransi, dan komunikasi (Aldea et al., 2017). Ciri-
ciri budaya organisasi ini mengarahkan fokus organisasi pada hasil daripada
hanya pada proses, serta menentukan seberapa baik keputusan manajemen
dalam memperhitungkan dampak hasilnya pada individu di dalam
organisasi.
Budaya organisasi merupakan elemen kunci dalam sebuah
organisasi untuk mencapai tujuan secara optimal sesuai dengan harapan.
Setiap organisasi memiliki keunikan dalam cara dan implementasi budaya
organisasi mereka karena setiap organisasi memiliki karakteristiknya
sendiri. Menurut Yanuresta (2021), mengemukakan bahwa budaya
organisasi berperan sebagai kerangka kerja yang memandu perilaku dan
keputusan sehari-hari serta upaya pencapaian tujuan organisasi. Pentingnya
penanaman nilai-nilai budaya organisasi kepada anggota baru sejak awal
bergabung diorganisasi, salah satunya melalui proses sosialisasi. Tujuan
dari sosialisasi adalah memperkenalkan nilai-nilai budaya organisasi kepada
semua anggota, sehingga mereka dapat mengadaptasi perilaku sesuai
dengan budaya tersebut. Dalam hal tersebut, penting untuk menjaga
keseimbangan antara budaya organisasi dan sumber daya manusia dalam
organisasi agar mencapai tujuan organisasi dengan lancar

Mengelola keberagaman di dalam perusahaan memiliki implikasi yang
berbeda. Mengingat keberagaman serta keunikan dari karyawan perusahaan, adalah
untuk menciptakan perusahaan inovatif yang merespon secara fleksibel terhadap
kebutuhan konsumen secara internal dan eksternal yang berubah-ubah dengan
cepat. Kemampuan untuk berinovasi di dalam proses kerja sangatlah penting
sedangkan aktivitas inovatif individu juga sangat penting untuk inovasi dan
pengembangan yang berkelanjutan (Jankelová, Skorková, et al., 2021).
Berdasarkan pada penelitian terdahulu yang berjudul “A Diverse
Organizational Culture and Its Impact on Innovative Work Behavior of Municipal
Employees” yang ditulis oleh Nadežda Jankelová, Zuzana Skorková, Zuzana
Joniaková dan Ildikó Némethová pada tahun 2021 yang membahas tentang
keyakinan, nilai dan aturan keberagaman budaya organisasi di kantor merupakan
titik awal perilaku kerja inovatif karyawan. Keberagaman budaya organisasi
berpengaruh secara positif terhadap perilaku kerja inovatif (Jankelová, Skorková,
et al., 2021). Perilaku kerja inovatif dipandang sebagai berbagai perilaku karyawan
perusahaan yang terkait dengan penciptaan ide-ide baru, tetapi juga berbagai
perilaku oleh manajemen untuk menciptakan dukungan bagi ide-ide baru yang
inovatif, serta untuk membantu dalam penerapannya. Perilaku kerja inovatif dan
karyawan yang inovatif dianggap sebagai manfaat yang begitu penting bagi sebuah
perusahaan. Karyawan memiliki pengetahuan yang penting dan memungkinkan
mereka untuk dapat mengidentifikasi masalah serta mencari solusi dengan cepat.
Oleh karena itu, sumber informasi dan pengetahuan internal dari karyawan menjadi
penting untuk pengembangan inovasi. Peneliti berasumsi bahwa keberagaman
budaya organisasi berpengaruh terhadap perilaku kerja inovatif karyawan
perusahaan

Iklim kerja tim merupakan suasana yang ada dan terjadi di dalam
perusahaan yang diciptakan oleh hubungan interpersonal yang ditandai dengan rasa
saling percaya, saling menghargai serta saling menghormati. Penilaian iklim kerja
tim dapat diukur melalui keterlibatan individu dalam keputusan strategis dan
komunikasi yang baik. Terdapat beberapa indikator kerja sama tim yaitu: tanggung
jawab bersama, saling berkontribusi dan memaksimalkan penyebaran kemampuan
(Rusdinal & Afriansyah, 2019).
Berdasarkan pada penelitian terdahulu yang berjudul “A Diverse
Organizational Culture and Its Impact on Innovative Work Behavior of Municipal
Employees” yang ditulis oleh Nadežda Jankelová, Zuzana Skorková, Zuzana
Joniaková dan Ildikó Némethová pada tahun 2021 yang membahas tentang
perlunya bekerja dengan tujuan dan bertahap untuk meningkatkan efektivitas kerja
tim. Iklim kerja tim berpengaruh secara positif terhadap perilaku kerja inovatif
(Jankelová, Skorková, et al., 2021). Iklim kerja tim yang baik merupakan alat yang
berkontribusi untuk meningkatkan kinerja karyawan; untuk kepuasan kerja; dan
untuk meningkatkan loyalitas karyawan, kepercayaan dan kinerja suatu bisnis.
Pengetahuan dan studi tentang dampak iklim kerja tim pada inovasi individu masih
terus berkembang dan sering dikaitkan dengan inovasi perusahaan secara
keseluruhan. Peneliti berasumsi bahwa iklim kerja tim yang menguntungkan akan
terkait dengan perilaku kerja inovatif.

Keberagaman budaya organisasi adalah sekumpulan keyakinan, aturan dan
nilai-nilai yang digunakan seorang manajer dalam perusahaan untuk dapat
menyatakan sikap positifnya terhadap keberagaman, komitmen terhadap praktek
manajemen, pendekatan keberagaman dan kepemimpinan keberagaman. Sebagai
perusahaan yang berbasis tim, berurusan dengan keberagaman merupakan
tantangan besar bagi manajemen. Selain meningkatnya penggunaan tim sebagai
unit kerja, perusahaan menjadi lebih beragam dalam hal perbedaan demografis
antara orang-orang di dalamnya (misalnya dalam hal jenis kelamin dan usia).
Namun, masih banyak yang harus diketahui tentang perbedaan individu mana yang
berhubungan dengan dinamika tim dan dalam kondisi apa. Keberagaman secara
umum dikonseptualisasikan mengacu pada perbedaan antara individu dalam atribut
apa pun yang dapat mengarah pada persepsi bahwa orang lain berbeda dari diri
sendiri. Keberagaman adalah untuk mempertimbangkan perbedaan antara anggota
tim (Lourenço et al., 2014).
Berdasarkan pada penelitian terdahulu yang berjudul “A Diverse
Organizational Culture and Its Impact on Innovative Work Behavior of Municipal
Employees” yang ditulis oleh Nadežda Jankelová, Zuzana Skorková, Zuzana
Joniaková dan Ildikó Némethová pada tahun 2021 yang membahas tentang
bagaimana strategi untuk mengelola keberagaman dalam perusahaan dengan
menggunakan alat manajemen yaitu diversity management. Keberagaman budaya
organisasi berpengaruh secara positif terhadap iklim kerja tim (Jankelová,
Skorková, et al., 2021). Mengingat studi tentang efek mendukung iklim kerja tim
dalam menerapkan berbagai perubahan dalam perusahaan, terutama melalui
mekanisme kepuasan kerja anggota tim, peneliti cenderung percaya bahwa faktor
yang mempengaruhi seperti keyakinan, nilai dan aturan keberagaman budaya
organisasi akan ditransformasikan ke dalam pekerjaan lingkungan melalui
penciptaan iklim kerja tim yang menguntungkan.

Karakteristik iklim kerja tim yang efektif ditandai dengan:

1. Adanya penetapan tujuan bersama yang terarah dan realistis sehingga dapat
   dilaksanakan secara maksimal.
2. Anggota dan pimpinan memiliki komitmen untuk dapat saling mendukung
   sehingga tim dapat sukses dan berhasil.
3. Anggota tim memahami prioritas anggota lain dan dapat saling membantu.
4. Komunikasi yang terbuka, melakukan diskusi tentang cara kerja baru
   ataupun meningkatkan kinerja menjadi lebih baik karena anggota dalam tim
   didorong untuk lebih dapat memikirkan masalah (Rusdinal & Afriansyah,
   2019)

Penilaian iklim kerja tim dapat diukur melalui keterlibatan individu dalam
keputusan strategis dan komunikasi yang baik di dalam perusahaan. Terdapat
beberapa indikator kerja sama tim yaitu:

1. Tanggung jawab bersama.
2. Saling berkontribusi.
3. Memaksimalkan penyebaran kemampuan (Rusdinal & Afriansyah, 2019)

(Perth et al., 2002) mengemukakan bahwa atribut iklim kerja tim yang efektif
adalah sebagai berikut:

1. Komitmen terhadap tim sukses dan tujuan bersama: anggota tim memiliki
   komitmen untuk keberhasilan tim dan tujuan bersama mereka untuk proyek
   tersebut. Tim yang sukses termotivasi akan terlibat serta bertujuan untuk
   mencapai tingkat tertinggi.
2. Saling bergantung atau saling membutuhkan satu sama yang lain: anggota
   tim harus menciptakan lingkungan di mana jika bersama-sama mereka dapat
   berkontribusi jauh lebih banyak dibandingkan jika individualis. Lingkungan
   tim yang saling bergantung secara positif menghasilkan yang terbaik dari
   setiap orang yang memungkinkan tim untuk mencapai tujuan mereka pada
   tingkat yang jauh lebih unggul. Individu mempromosikan dan mendorong
   sesama anggota tim mereka untuk mencapai goals, berkontribusi dan
   belajar.
3. Keterampilan interpersonal: meliputi kemampuan untuk mendiskusikan
   permasalahan secara terbuka dengan anggota tim yang lain, jujur serta dapat
   dipercaya, mendukung dan menunjukkan rasa hormat serta komitmen
   kepada tim dan individunya. Membina lingkungan kerja yang saling peduli
   merupakan hal yang penting termasuk kemampuan untuk bekerja secara
   efektif dengan anggota tim yang lain.
4. Komunikasi yang terbuka dan feedback yang positif: secara aktif
   mendengarkan kebutuhan anggota tim yang lain dan menghargai kontribusi
   mereka serta mengungkapkan hal ini membantu menciptakan lingkungan
   kerja yang efektif. Anggota tim harus bersedia memberi dan menerima
   kritik yang membangun serta memberikan feedback yang otentik.
5. Komposisi tim yang tepat: komposisi tim yang tepat sangat penting di dalam
   penciptaan dan pembentukan tim yang sukses. Anggota tim harus
   sepenuhnya menyadari peran tim mereka dan memahami apa yang
   diharapkan dari mereka dalam hal kontribusi kepada tim dan proyek.
6. Komitmen terhadap proses tim, kepemimpinan dan akuntabilitas: anggota
   tim harus bertanggung jawab atas kontribusi mereka kepada tim dan proyek.
   Mereka harus menyadari proses tim, praktek yang baik dan ide-ide baru.
   Kepemimpinan yang efektif penting untuk keberhasilan tim termasuk
   pengambilan keputusan bersama dan pemecahan masalah

Di dalam perusahaan, kerja sama tim merupakan salah satu elemen utama.
Karena setiap individu di dalam perusahaan memiliki keterbatasan kemampuan
sehingga membuatnya membutuhkan campur tangan orang lain. Nilai kerja sama
tim adalah nilai yang amat penting di dalam upaya meningkatkan kondisi internal
perusahaan. Kerja tim memberikan pelajaran kepada anggota di dalam perusahaan
baik itu atasan ataupun bawahan untuk tidak memenangkan diri mereka sendiri
(Rusdinal & Afriansyah, 2019).
Kerja tim di dalam perusahaan dapat terjadi antara atasan dan bawahan, atau
bawahan dengan bawahan, dalam situasi formal maupun non formal. Dalam
pelaksanaan kerja sama tim harus saling menguntungkan, pelaksanaan kerja sama
tim hanya dapat tercapai jika diperoleh manfaat secara bersama bagi semua pihak
yang ikut terlibat. Jika terdapat salah satu pihak dirugikan di dalam proses kerja
sama tim, maka kerja sama tim tidak lagi terpenuhi. Dalam upaya mencapai profit
ataupun manfaat bersama dari kerja sama tim diperlukan komunikasi yang baik
antara seluruh pihak dan pemahaman yang sama sebagai tujuan bersama tim.
Iklim kerja tim difasilitasi oleh komunikasi dan juga rasa saling percaya.
Dalam bekerja dengan tim, apabila tidak ada komunikasi yang baik maka akan lebih
sulit untuk mencapai tujuan perusahaan. Ini adalah ukuran persepsi yang membantu
dalam mengukur budaya kerja tim yang sebaliknya tidak mudah untuk diukur. Iklim
kerja tim merupakan suasana lingkungan kerja yang terjadi karena terdapat
hubungan interpersonal untuk mencapai tujuan bersama

Menurut (Mazur, 2014), keberagaman budaya organisasi memiliki manfaat
antara lain:

1. Perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat untuk memanfaatkan
   potensi keberagaman.
2. Terdapat banyak sudut pandang sehingga dapat melihat persoalan dari
   banyak sisi.
3. Perspektif dan pendekatan dihargai, dan setiap karyawan didorong untuk
   dapat memberikan kontribusi yang baik dan unik.
4. Tercipta lingkungan kerja yang inklusif, yang dapat meningkatkan
   produktivitas, kreativitas, kualitas, layanan pelanggan, retensi bakat dan
   kepuasan kerja.
5. Membantu menangani konflik di masa mendatang serta merespon
   perubahan di lingkungan kerja.
   Jika aturan, nilai-nilai dan prinsip perusahaan diterapkan dengan baik, maka
   akan tercipta iklim kerja yang baik pula antar karyawan dalam perusahaan. Semakin
   baik keberagaman budaya organisasi maka akan semakin baik juga iklim kerja tim
   dalam perusahaan. Dengan integritas yang tinggi, pekerjaan karyawan akan
   terselesaikan dengan baik

Menurut (Mazur, 2014), tujuan dari keberagaman budaya organisasi antara lain:

1. Meningkatkan produktivitas, kreativitas, kualitas, layanan pelanggan,
   retensi bakat dan kepuasan kerja dalam perusahaan.
2. Mencapai solusi terbaik ketika perusahaan dihadapkan pada beberapa
   persoalan, karena terdapat banyak sudut pandang.
3. Menciptakan lingkungan kerja yang inklusif

Keberagaman budaya organisasi memiliki beberapa faktor yang
mempengaruhinya antara lain:

1. Beliefs: Beliefs atau keyakinan merupakan suatu penerimaan pernyataan
   atau klaim sebagai benar, tergantung pada keadaan serta individu yang
   terlibat dalam perusahaan. Beliefs atau keyakinan dapat berkembang secara
   cepat ataupun lambat, dan juga pengalaman dari individu di perusahaan juga
   memiliki peranan yang besar.
2. Values: Values atau nilai merupakan hal yang dijadikan pedoman maupun
   acuan di dalam semua keputusan yang diambil pihak perusahaan serta
   tindakan dari anggota perusahaan yang mencerminkan identitas, tujuan
   serta standar penilaian terhadap segala sesuatu.
   17
3. Rules: Rules atau aturan merupakan suatu norma yang dijadikan sebagai
   pedoman di dalam menyelesaikan segala permasalahan yang sedang
   dihadapi oleh perusahaan serta aturan juga menjadi acuan di dalam
   bertindak dan bersikap sebagai anggota dalam perusahaan (Jankelová,
   Skorková, et al., 2021)

Tantangan utama di dalam lingkungan kerja yang identik akan keberagaman
saat ini adalah pencarian prinsip-prinsip untuk dapat membentuk kegiatan bisnis
serta mengarahkan para agen ekonomi, perusahaan dan individu. Keberagaman
telah menjadi topik yang banyak diperbincangkan dan diperdebatkan di dalam teori
serta praktek manajemen dalam beberapa tahun terakhir. Pada awalnya, aspek
hukum dan perubahan demografi pasar tenaga kerja yang menjadikannya subjek
yang sangat penting bagi perusahaan. Keberagaman memiliki nilai-nilai yang luar
biasa dalam kehidupan masyarakat modern.
Keberagaman dalam kehidupan masyarakat modern menimbulkan beberapa
dampak positif. Beberapa teori dalam ekonomi menunjukkan bahwa keberagaman
budaya maupun etnis dapat berkontribusi dalam pembangunan ekonomi yang
berkelanjutan (Leng et al., 2021). Keberagaman budaya organisasi merupakan
bagian dari keseluruhan budaya dalam perusahaan yang memiliki orientasi. Fokus
dari penelitian ini ialah pada dua lapisan pertama dari budaya organisasi yaitu
keyakinan dan nilai serta aturan yang begitu penting di dalam pengelolaan
keberagaman yang berkelanjutan. Dengan demikian keberagaman budaya
organisasi merupakan sekumpulan dari keyakinan, aturan dan nilai-nilai yang
digunakan seorang manajer perusahaan untuk dapat menyatakan sikap positifnya
terhadap keberagaman, komitmen terhadap praktik manajemen, pendekatan
keberagaman dan kepemimpinan keberagaman (Jankelová, Skorková, et al., 2021).
Salah satu alat manajemen yang sering digunakan dalam konteks keberagaman
ialah diversity management.
Diversity management memiliki basis penelitian yang cukup luas, terutama
pada bidang bisnis yang telah lama di bahas bahwa diversity management tidak
hanya membahas tentang bagaimana cara mengelola karyawan berdasarkan gender,
usia, ras ataupun etnis tetapi juga tentang bagaimana strategi atau cara untuk dapat
mencapai goals, meningkatkan kinerja karyawan perusahaan, kepuasan kerja,
meningkatkan inovasi serta kinerja umum suatu perusahaan. Diversity management
berarti menggunakan serta memanfaatkan beragam potensi karyawan perusahaan
untuk memenuhi tujuan inovasi dan pengembangan

Keberagaman merupakan situasi yang menggambarkan adanya perbedaan
dalam aspek kehidupan. Perbedaan tersebut juga terjadi pada beberapa bidang
seperti bidang ekonomi, sosial budaya, politik dan lain sebagainya. Secara umum
keberagaman identik dengan perbedaan ras, jenis kelamin, usia, profesi dan lain
sebagainya. Tak jarang pula, dengan adanya perbedaan tersebut juga dapat memicu
konflik antar beberapa pihak. Keberagaman adalah tentang menghilangkan serta
memerangi hal terkait dengan bias, rasisme dan juga prasangka dalam kehidupan
perusahaan, baik perusahaan nasional dan bahkan internasional (Croitoru et al.,
2022). Keberagaman lebih dari sekadar mengidentifikasi perbedaan demografis
seperti halnya usia, gender, ras saja tetapi telah meluas ke berbagai dimensi
keberagaman seperti nilai-nilai kemanusiaan, norma kelompok, kepercayaan,
pendidikan, agama dan bidang tak terlihat lainnya dari manusia yang menjadikan
semuanya inklusif.

Berikut ini merupakan indikator dari perilaku kerja inovatif menurut (J. P.
J. De Jong & Den Hartog, 2007):

1. Opportunity exploration: proses inovasi ditentukan oleh kesempatan
   dimana kesempatan akan memicu individu untuk dapat mencari strategi
   untuk meningkatkan pelayanan, proses pengiriman, ataupun berusaha untuk
   memikirkan suatu alternatif yang baru tentang proses kerja, produk atau
   pelayanan.
2. Idea generation: menciptakan konsep untuk peningkatan. Idea generation
   ialah mengelola kembali informasi serta konsep yang telah ada sebelumnya
   untuk meningkatkan performansi.
3. Championing: melibatkan perilaku untuk dapat mencari dukungan serta
   membangun koalisi seperti mengajak dan mempengaruhi karyawan
   perusahaan atau manajemen serta negosiasi mengenai suatu solusi.
4. Application: individu tidak hanya memikirkan ide-ide kreatif pada suatu hal
   saja tetapi juga mengevaluasi dan mengaplikasikan ide-ide tersebut ke
   dalam tindakan yang nyata

Menurut (J. De Jong & Den Hartog, 2010), terdapat empat dimensi perilaku
kerja inovatif antara lain:

1. Idea exploration: karyawan perusahaan mampu untuk menemukan
   kesempatan atau suatu permasalahan.
2. Idea generation: karyawan perusahaan mampu untuk mengembangkan
   ide-ide inovasi dengan cara menciptakan serta menyarankan ide-ide untuk
   proses yang baru.
3. Idea championing: karyawan perusahaan diharapkan dapat terdorong
   untuk lebih giat mencari dukungan di dalam mewujudkan ide-ide inovasi
   baru yang telah dihasilkan.
4. Idea implementation: karyawan perusahaan mempunyai keberanian untuk
   dapat menerapkan ide-ide yang baru tersebut ke dalam proses kerja yang
   telah biasa dilakukan

Di dalam kelangsungan perusahaan, terdapat kekurangan sumber daya
tersendiri, bukan hanya mengenai persoalan keuangan (financial) ataupun materi,
tetapi juga mengenai personil dalam hal kualitas tenaga kerja serta potensi
inovatifnya. Perilaku kerja inovatif merupakan suatu keinginan pribadi dari
karyawan perusahaan untuk mengenalkan dan menerapkan prosedur yang baru
serta menciptakan ide-ide yang unik dan kreatif dalam pekerjaan sehari-harinya
hingga ke tempat dimana ia bekerja. Menurut (Isa & Muafi, 2022), perilaku inovatif
merupakan keseluruhan perilaku individu yang diarahkan untuk menghasilkan,
memperkenalkan dan menerapkan hal-hal baru yang berguna di berbagai tingkatan
perusahaan. Inovasi dapat tercipta karena adanya ide-ide yang baru dan tujuan
tertentu yang ingin dicapai oleh sebuah perusahaan. Saat ini, karyawan yang
inovatif merupakan aset yang amat penting yang harus dimiliki oleh sebuah
perusahaan serta merupakan faktor yang menjelaskan keberhasilan suatu bisnis.
Perilaku kerja yang inovatif dapat mengubah lingkungan perusahaan menjadi lebih
kooperatif sehingga dapat meningkatkan produktivitas karyawan (Contreras et al.,
2020). Dari sudut pandang individu, beberapa penelitian telah mempelajari tentang
peran perilaku kerja yang inovatif karyawan dalam perusahaan. Setelah dilakukan
beberapa penelitian, hasilnya memang perilaku kerja inovatif karyawan memiliki
dampak yang positif bagi kemajuan suatu perusahaan.
Di dalam perannya untuk mencapai tujuan dan kemajuan suatu perusahaan,
perilaku kerja inovatif terdiri dari (a) perilaku individu seperti mengeksplorasi,
menghasilkan, memperjuangkan serta mengimplementasikan ide-ide yang kreatif
dan (b) tiga tugas yang saling terkait antara lain penciptaan, promosi dan
implementasi ide (Jankelová, Joniaková, et al., 2021). Hal ini dapat mengambil
berbagai bentuk seperti menyederhanakan rangkaian proses, menggunakan
peralatan serta bahan yang baru, mengenalkan rutinitas baru, meningkatkan kerja
sama ataupun menciptakan penawaran-penawaran yang baru. Karyawan dalam
perusahaan tak harus menjadi bagian dari keseluruhan rangkaian proses, tetapi
diharapkan agar dapat ambil peran mulai dari hal-hal kecil perusahaan. Pada fase
atau tahap implementasi, hal yang penting dalam perilaku kerja inovatif yaitu
tentang cara karyawan dalam perusahaan menemukan ide yang kreatif dan inovatif
yang berpengaruh pada penerapan praktek kerja.

Organisasi inovatif dicirikan oleh orientasi kreativitas dan perubahan
inovatif, toleransi terhadap keragaman (Siegel & Kaemmerer, 1978) serta
ketersediaan sumber daya yang memadai seperti peralatan, fasilitas dan
waktu (Amabile, 1988). Budaya yang pro inovasi mendorong perilaku
kerja inovatif melalui legitimasi atas eksperimen-eksperimen (West &
Wallace, 1991 dalam Nijenhuis, 2015) dan jaminan keamanan psikologis
pada tindakan trial and error (Ashford et al., 1998). Individu akan
berdaptasi terhadap nilai dan norma pada kelompok kerjanya serta
mematuhi perilaku yang diinginkan secara sosial. Semakin hal tersebut
menekankan pada keinovasian, semakin ia terpicu untuk berinovasi.
Orang yang bekerja pada perusahaan yang mendukung inovasi lebih
terdorong untuk berperilaku inovatif daripada mereka yang bekerja di
tempat yang minim dukungan inovasi (Yuan & Woodman, 2010).
Secara empiris, iklim organisasi yang inovatif dinyatakan
berpengaruh terhadap perilaku kerja inovatif (Kheng & Mahmood, 2013;
Shanker et al., 2017). Hasil penelitian Aydin (2016) juga membuktikan
hubungan positif antara iklim kreatif dengan perilaku kerja inovatif.
Sebagai catatan penting, mereka mengungkapkan iklim kreatif
merupakan prasyarat dalam upaya menemukan sesuatu yang baru

Berdasarkan pendekatan cognitive scheme dan shared
perception, West mengembangkan four-factor model untuk
mengukur iklim inovasi kelompok. Berikut ini merupakan
penjelasan mengenai dimensi-dimensi iklim inovatif (Anderson &
West, 1998).
1) Vision.
Visi didefinisikan sebagai ungkapan mengenai hasil yang
dihargai yang mewakili tatanan yang paling tinggi serta
memotivasi kekuatan di tempat kerja. Kelompok kerja dengan
tujuan yang jelas cenderung lebih efektif dan mampu
mengembangkan metode kerja sesuai tujuan tertentu karena
usaha mereka memiliki fokus dan arahan.
2) Participative safety.
Participative safety menyiratkan bahwa seorang anggota
merasakan atmosfer interpersonal yang tidak mengancam.
Ketika iklim memiliki dukungan sosio-emosional yang kuat,
maka anggota akan termotivasi untuk terlibat dalam
pengambilan keputusan karena merasa lingkungannya tidak
mengancam secara interpersonal. Dimensi ini menekankan
bahwa anggota harus merasa aman secara psikologis, sehingga
tidak akan ada hukuman bagi anggota karena menjalankan
gagasan baru atau melanggar status quo.
3) Task oriented.
Merupakan bentuk perhatian antaranggota kelompok
mengenai keunggulan kinerja yang ditandai dengan akuntabilitas
individu dan tim, modifikasi kinerja, sistem kontrol untuk
mengevaluasi, saran antartim, umpan balik dan kerja sama,
pemantauan bersama, penilaian positif-kritis pada kinerja dan
gagasan, serta kriteria hasil yang jelas. Di iklim yang sangat
inovatif, standar kinerja yang tinggi didorong dan beragam
pendekatan untuk mencapai keunggulan dapat ditolerir. Dengan
kata lain, maksimisasi kualitas kinerja menjadi perhatian penting
melalui evaluasi dan perbaikan-perbaikan secara proaktif,
sehingga kelompok senantiasa memberikan kualitas kinerja
terbaik. Faktor ini menggambarkan komitmen umum terhadap
keunggulan kinerja serta iklim yang mendukung penerapan
perbaikan terhadap kebijakan, prosedur, dan metode yang ada.
4) Support for innovation.
Dimensi terakhir berkaitan dengan persetujuan dan
dukungan praktis terhadap upaya untuk mengenalkan cara baru
yang lebih baik dalam melakukan sesuatu. Dalam banyak kasus,
dukungan dilakukan secara artikulatif namun seringkali tidak
terbukti pada ketersediaan waktu dan anggaran. Karena itu,
West membedakan antara dukungan ‘yang diartikulasikan’ dan
‘yang diberlakukan’ untuk inovasi, dimana keduanya diperlukan
dalam upaya mengenalkan keinovasian. Dukungan yang
diartikulasikan, secara implisit, dapat ditemukan dalam
dokumen personalia, pernyataan kebijakan, atau disampaikan
secara verbal. Dukungan yang diberlakukan dapat dijumpai pada
dukungan aktif yang diberikan, misalnya sumber daya

Berdasarkan studi literatur yang dilakukan oleh Jing & Zhou
(2010), mereka membagi faktor-faktor yang mempengaruhi iklim
inovatif menjadi tiga aspek, yaitu;
1) Faktor pada level organisasi, diantaranya; strategi organisasi,
struktur organisasi, budaya organisasi, dan mekanisme insentif.
2) Faktor pada level kelompok, meliputi; gaya kepemimpinan,
hubungan anggota, dan struktur kelompok.
3) Faktor pada level kerja, yaitu; suplai sumber daya, karakteristik
pekerjaan, dan praktik manajemen

Psikolog terapan memahami iklim melalui pendekatan cognitive
scheme sedangkan sosiolog organisasi memahaminya melalui
pendekatan shared perception. Dua pendekatan ini mengakibatkan
perbedaan dalam mengonseptualisasikan iklim organisasi. Dari
perspektif cognitive scheme, iklim organisasi didefinisikan sebagai
representasi konstruktif individu atau skema kognitif pada
pengaturan organisasi mereka, yang mencerminkan representasi
psikologis terhadap lingkungan/situasi kerja di sekitarnya (Scott &
Bruce, 1994). Sedangkan pendekatan shared perception,
mendefinisikan iklim organisasi sebagai persepsi bersama anggota
mengenai praktik, prosedur, dan jenis perilaku yang dihargai dan
didukung dalam situasi tertentu (Schneider et al., 1998 dalam Van
der Vegt et al., 2005).
Menanggapi perbedaan itu, Isaksen (2007) berpendapat bahwa
kedua pendekatan tersebut pada prinsipnya kompatibel satu sama
lain dan karenanya tidak saling eksklusif. Menurutnya, iklim
memberi pengaruh pada proses organisasional dan psikologis,
sehingga berpengaruh pula pada kinerja individu dan organisasi pada
tahap selanjutnya. Iklim dalam organisasi, dialami dan dipahami
oleh anggota secara seragam, sehingga berdampak pada karakteristik
tertentu.
Dalam upaya memahami iklim inovatif, banyak hal telah
dilakukan oleh para ahli untuk mendekonstruksi konsep iklim
organisasi ke dalam dimensi-dimensi penyusun/subdomainnya.
Berdasarkan pada pendapat Reichers & Schneider (1983 dalam
Anderson & West, 1998), secara spesifik, iklim organisasi yang
relevan dalam konteks inovasi adalah iklim inovatif. Iklim inovatif
menggambarkan sejauh mana perusahaan mendukung perilaku
inovatif serta menghasilkan ide-ide baru (Kanter, 1983 dalam
Kanter, 1988).
Moolenaar et al. (2010) mendefinisikan iklim inovasi sebagai
persepsi bersama para anggota kelompok mengenai nilai, kebijakan,
prosedur, dan aturan yang mendorong tindakan pemunculan dan
pengimplementasian pengetahuan baru. Iklim inovatif adalah
persepsi anggota secara bersama mengenai praktik, prosedur, dan
perilaku yang mendorong penemuan, pengenalan, dan realisasi
gagasan baru (Van der Vegt, 2005). Praktik, prosedur, dan perilaku
ini mencakup dorongan dan dukungan atas pengembangan gagasan
baru, menantang cara-cara tradisional dalam melakukan sesuatu, dan
belajar dari orang lain, baik di dalam ataupun di luar organisasi.
Definisi lain mengatakan iklim inovasi organisasi sebagai satu set
persepsi anggota organisasi tentang lingkungan kerja yang
mendorong perilaku pengambilan risiko, mengalokasikan sumber
daya yang cukup dan spesifikasi pekerjaan yang menantang
pendekatan kreatif (Scott & Bruce, 1994)

Kepemimpinan transformasional dan transaksional memang
berbeda, namun bukan merupakan konsep bipolar melainkan konsep
kontinum. Bass & Avolio (1991 dalam Judge et al., 2006)
menggambarkan konsep tersebut dengan Full Range Leadership
Model yang mencakup 7 (tujuh) dimensi gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional berdasarkan tingkat efektivitas
dan aktivitasnya.
4 (empat) faktor teratas
merupakan dimensi kepemimpinan transformasional dan 3 (tiga)
faktor terbawah merupakan dimensi kepemimpinan transaksional.
Yukl (2010) menjelaskan keempat karakteristik gaya kepemimpinan
transformasional tersebut sebagai berikut:
1) Pengaruh ideal (idealized influence).
Pengaruh ideal dijelaskan sebagai perilaku yang
membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat dari pengikut
terhadap pemimpinnya. Perilaku ini mendorong bawahan untuk
menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model).
Pemimpin yang mempunyai idealized influence akan dihargai,
dihormati dan dipercaya. Hal-hal yang dilakukan oleh pemimpin
transformasional untuk mendapatkan kepercayaan dari
pengikutnya adalah mempertimbangkan kebutuhan dari
pengikutnya di atas kebutuhannya sendiri, berbagi risiko dengan
pengikutnya serta konsisten dalam melaksanakan etika, prinsip
dan nilai-nilai yang dianut.
Pada mulanya, dimensi ini dinamakan kharisma, namun
karena banyaknya kritikan maka istilah tersebut diubah menjadi
pengaruh ideal atau visi. Aspek kritikal kharisma pada kekuatan
spiritual (transcendent power) yang mendorong bawahan
percaya sepenuhnya dan bersedia melakukan apa saja demi
pemimpinnya, dimana aspek tersebut tidak dimiliki setiap orang.
2) Motivasi inspirasional (inspirational motivation).
Seorang pemimpin yang mampu mengkomunikasikan
harapan-harapan yang tinggi dari bawahannya, menggunakan
simbol-simbol untuk memfokuskan pada kerja keras,
mengekspresikan tujuan dengan cara sederhana. Pemimpin
mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan
standar yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan antusiasme,
memberikan dorongan dan arti pada apa yang perlu dilakukan.
Sehingga pemimpin semacam ini akan memperbesar optimisme
dan antusiasme bawahannya serta memotivasi dan menginspirasi
bawahannya untuk melebihi harapan motivasional awal melalui
dukungan dan daya tarik emosional.
3) Stimulasi intelektual (intellectual stimulation).
Intellectual stimulation merupakan perilaku yang
meningkatkan perhatian dan kesadaran bawahan akan
permasalahan serta mempengaruhi mereka untuk memandang
masalah dari perspektif yang baru. Pemimpin berusaha
meningkatkan moral bawahan untuk berani berimprovisasi.
Dampak intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan
kemampuan bawahan dalam memahami dan menganalisis
permasalahan serta kualitas pemecahan masalah yang
ditawarkan. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara
lama dan dipacu untuk memunculkan ide dan solusi baru.
Pertimbangan individual (individualized consideration).
Individualized consideration atau pertimbangan individual
mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada
potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap bawahannya.
Pemimpin memandang setiap bawahan sebagai aset organisasi,
oleh sebab itu pemahaman pemimpin akan potensi dan
kemampuan setiap bawahan memudahkannya membina dan
mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik setiap bawahan.
Tiga faktor selanjutnya yang merupakan dimensi kepemimpinan
transaksional dijelaskan sebagai berikut (Yukl, 2010).
1) Imbalan kontingensi (contingent reward).
Pemimpin melakukan kesepakatan dengan bawahannya
mengenai hal-hal yang harus dilakukan dan dicapai, kemudian
menjanjikan imbalan atas ketercapaian target. Imbalan dapat
berupa bonus, bertambahnya penghasilan, atau memberikan
fasilitas kepada bawahan. Hal ini dimaksudkan untuk memberi
penghargaan maupun pujian kepada bawahan terhadap kinerja
terbaiknya. Selain itu, pemimpin betransaksi bersama bawahan
dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan
bawahan, menunda keputusan, atau menghindari hal-hal yang
kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.
2) Manajemen pengecualian aktif (active management-by-
exception).
Yaitu pemimpin secara terus menerus mengawasi
bawahannya untuk mengantisipasi dan meminimalkan kesalahan
selama proses kerja berlangsung. Jika terdapat penyimpangan
dari aturan dan standar, maka pemimpin akan segera melakukan
perbaikan. Seorang pemimpin transaksional tidak segan
mengoreksi dan mengevaluasi langsung kinerja bawahan
meskipun proses kerja belum selesai.
3) Manajemen pengecualian pasif (passive management-by-
exception).
Merupakan bentuk intervensi dan kritik pemimpin yang
dilakukan setelah kesalahan terjadi. Setelah semua proses dalam
tugas selesai, pemimpin akan mengevaluasi pekerjaan
bawahannya. Faktor ini digunakan pemimpin untuk memotivasi
dan mengarahkan bawahan agar dapat mencapai tujuan dan
sasaran yang telah ditetapkan. Bawahan yang meyelesaikan
pekerjaan sesuai target akan memperoleh imbalan dan bagi yang
gagal akan mendapat sanksi agar meningkatkan kinerjanya

Menurut Bass (dalam Yukl, 2010) hubungan pemimpin
transaksional dengan bawahan, dicerminkan oleh 3 (tiga) hal, yakni:
1) Pemimpin mengetahui keinginan bawahan dan menjelaskan apa
yang akan mereka dapatkan apabila kinerjanya sesuai harapan.
2) Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh bawahan
dengan imbalan.
3) Pemimpin responsif pada kepentingan bawahan selama hal itu
sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukannya

Pola kepemimpinan transaksional berdiri melalui 3 (tiga) unsur
(Iensufiie, 2010), yaitu:
1) Unsur kerja sama antara pengikut dan pemimpin yang bersifat
kontraktual.
2) Unsur prestasi yang terukur.
3) Unsur reward atau upah yang dipertukarkan dengan loyalitas

Tichy & Devanna (1986 dalam Luthans, 2006) mengemukakan
beberapa karakteristik dari pemimpin transformasional, antara lain:
1) Mengidentifikasikan dirinya sebagai agen perubahan.
2) Mendorong keberanian dan pengambilan risiko.
3) Percaya pada orang lain.
4) Mereka dilandasi oleh nilai-nilai.
5) Seorang pembelajar sepanjang hidup.
6) Memiliki kemampuan untuk mengatasi kompleksitas,
ambiguitas, dan ketidakpastian.
7) Seorang atasan yang visioner

Beberapa unsur kepemimpinan transformasional (Iensufiie,
2010), diantaranya:
1) Pemimpin, diantaranya pemimpin memiliki kharisma di mata
pengikut, memiliki visi atau idealisme yang sesuai harapan
pengikut, mampu memberikan pengaruh kepada pengikut.
2) Pengikut, yaitu pengikut memiliki inspirasi dari dalam dirinya
dan memandang pemimpin mampu membawanya mewujudkan
inspirasi tersebut serta pengikut memiliki motivasi dimana
pemimpin mengarahkannya menjadi tujuan bersama.
3) Kerja sama, dimana pemimpin mampu merangsang atau memicu
kreativitas intelektual dari para pengikut.
4) Keputusan, di dalam kerja sama transformasional, pengikut
bebas mengambil keputusan dan bukan karena ada tekanan.

Teori ini pertama kali dikemukakan oleh James McGregor
Burns yang mengidentifikasikan dua tipe kepemimpinan politik,
yaitu kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan
transaksional yang kemudian dikembangkan oleh Bass dalam
konteks organisasional (Crawford, 2001). Burns mengembangkan
konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan
berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hierarki kebutuhan
manusia. Menurutnya, keterkaitan tersebut dilandaskan pada gagasan
bahwa kebutuhan bawahan yang lebih rendah, seperti kebutuhan
fisiologis dan rasa aman akan terpenuhi melalui praktik gaya
kepemimpinan transaksional. Sedangkan kebutuhan yang lebih
tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, akan dipenuhi melalui
praktik gaya kepemimpinan transformasional (Tucunan dkk., 2014).
Definisi klasik Burns dan Bass mengenai karakterisasi
kepemimpinan transformasional dan transaksional hingga saat ini
masih dianggap relevan. Kepemimpinan transformasional
merupakan gaya kepemimpinan yang memotivasi bawahannya
dengan cara berusaha mengembangkan kinerja bawahan tidak
melalui pertukaran melainkan dengan pengembangan, rangsangan
intelektual dan memberikan inspirasi pada bawahan (Bass, 1985).
Menurut Luthans (2006), kepemimpinan transformasional adalah
pendekatan kepemimpinan dengan upaya mengubah kesadaran,
membangkitkan semangat dan mengilhami bawahan atau anggota
organisasi agar mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan
organisasi tanpa merasa ditekan atau tertekan. Pemimpin
transformasional memperhatikan kepentingan bawahan mereka dan
menginspirasi pengikut untuk tampil melampaui harapan dan
mencari solusi baru.
Kepemimpinan transaksional oleh Bass (1985) dijelaskan
sebagai suatu proses pertukaran antara pemimpin dan bawahan yang
mana pemimpin memberikan imbalan kepada bawahan sebagai
timbal balik atas upaya yang dilakukan untuk mencapai tingkat
kinerja yang diharapkan atau disepakati. Gaya kepemimpinan
transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana pemimpin
menggunakan pertukaran sosial (transaksi) untuk mengarahkan atau
memotivasi bawahan melalui imbalan atas produktivitasnya
(Robbins & Coulter, 2012). Kepemimpinan transaksional merupakan
kepemimpinan yang bersifat kontraktual, dimana pemimpin
membutuhkan pengikut dan menawarkan sesuatu sebagai penukar
loyalitas, sedang pengikut mau bekerjasama dikarenakan ada hal-hal
yang ia kejar sebagai hadiah (Iensufiie, 2010). Pertukaran tersebut
didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar
kerja, dan penghargaan. Pemimpin dengan jelas menerangkan
kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan
mereka dapatkan sebagai imbalan atas kinerjanya.

Kepemimpinan secara konseptual senantiasa mengalami
perkembangan dari waktu ke waktu seiring riset-riset yang dilakukan
dalam berbagai konteks dan dasar teoritis. Meski demikian, secara
prinsip para ahli setuju bahwa kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi yang terjadi antara pemimpin dan bawahannya untuk
mencapai tujuan tertentu. Sebagaimana yang dijelaskan oleh Bryman
(1992), elemen dasar dari kepemimpinan adalah “kelompok”,
“pengaruh” dan “tujuan”. Sehingga kepemimpinan merupakan
proses mempengaruhi orang lain untuk membimbing, mengarahkan
serta mengontrol aktivitas dan hubungan dalam kelompok untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Ahmadi (2007) menyebutkan
unsur-unsur yang terdapat dalam kepemimpinan, diantaranya; (1)
unsur manusia sebagai pemimpin ataupun yang dipimpin, bagaimana
hubungan mereka dalam situasi kepemimpinan, sifat-sifat seorang
pemimpin dan syarat-syarat kepemimpinan, serta bagaimana
seharusnya memperlakukan manusia; (2) unsur sarana sebagai segala
macam prinsip dan teknik kepemimpinan yang digunakan, termasuk
pengetahuan dan pengalaman individu maupun kelompok; dan (3)
unsur tujuan sebagai arah akhir atau sasaran suatu kelompok akan
digerakkan.
Teori perilaku kepemimpinan membagi dua kategori
kepemimpinan, yaitu kepemimpinan orientasi tugas (struktur) dan
orientasi hubungan (konsiderasi). Pemimpin orientasi tugas dicirikan
melalui banyaknya penjelasan, membuat anggota mengerti apa yang
diharapkan organisasi, merancang tugas-tugas secara detail, meminta
anggota menaati aturan, dan sebagainya. Ciri-ciri pemimpin yang
berorientasi hubungan antara lain melakukan pendekatan terhadap
anggota organisasi, membuat anggota lebih mudah memahami serta
menerima ide dan saran. Orientasi tugas dan orientasi hubungan
merupakan dimensi pokok dalam gaya kepemimpinan (Alwi, 2008).
Gaya kepemimpinan merupakan pendekatan perilaku pemimpin
dalam proses kepemimpinannya berdasarkan situasi-situasi tertentu.
Nawawi (2003) mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai
perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam
mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para anggota
organisasi. Menurut Carver & Sergiovani (dalam Alwi, 2008) gaya
kepemimpinan yang baik adalah gaya kepemimpinan yang tinggi
orientasi tugas dan tinggi orientasi hubungan manusia. Ungkap
Handoko (1999), pemimpin yang berorientasi tugas akan lebih
memperhatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan
pertumbuhan bawahan, sedangkan pemimpin berorientasi karyawan
mencoba untuk lebih memotivasi dibanding hanya mengawasi
karyawannya

Berdasarkan sumber studi dari Kanter serta Scot & Bruce, De
Jong & Den Hartog (2008) menyebutkan terdapat 4 (empat) dimensi
perilaku kerja inovatif, yaitu:
1) Opportunity exploration.
Pada permulaan, seorang individu akan mampu menemukan
masalah ataupun peluang. Identifikasi masalah dapat dilakukan
pada pola kerja yang telah berlangsung, kebutuhan konsumen
yang belum terpenuhi, maupun indikasi kecenderungan yang
sedang berubah. Penemuan peluang dapat berupa
pengembangan atau alternatif produk dan jasa lain. Eksplorasi
peluang mencakup perilaku seperti mencari cara memperbaiki
ataupun memikirkan alternatif produk, jasa atau proses saat ini
(Farr & Ford, 1990 dalam De Jong & Den Hartog, 2008).
2) Idea generation.
Ide akan muncul berdasarkan eksplorasi pada tahap
permulaan yang kemudian konsepnya dikombinasikan dan
direorganisasikan dengan yang telah ada. Ide tersebut
selanjutnya dipakai untuk memecahkan masalah dan/atau
meningkatkan kinerja. Pemunculan ide mengacu pada konsep
pengembangan untuk tujuan perbaikan terkait dengan produk,
jasa atau proses baru, masuknya pasar baru, proses kerja, atau
secara umum, solusi untuk masalah yang teridentifikasi (Kanter,
1988; Van de Ven, 1986; Amabile, 1988).
3) Idea championing.
Kleysen & Street (2001) menerangkan championing sebagai
perilaku seseorang yang mengupayakan realisasi gagasan
kreatifnya. Selain mengupayakan dukungan, seorang inovator
juga harus percaya bahwa ide tersebut akan berhasil. Upaya
tersebut dapat dilakukan dengan cara membujuk,
mempengaruhi, menekan serta menegosiasikannya dengan orang
lain. Dalam mengimplementasikan inovasi kerap dibutuhkan
koalisi agar mendapatkan dukungan dengan cara menjual ide
kepada rekan potensial.
4) Idea implementation.
Proses terakhir mengacu pada keberanian seseorang untuk
menerapkan ide pada proses/aktivitas kerja rutin. Hal ini dapat
ditunjukkan dengan cara membangun, menguji,
mengembangkan serta mempromosikan ide produk, jasa
maupun proses baru yang ia tawarkan (Van de Ven, 1986;
Kanter, 1988). Perilaku ini berkaitan dengan upaya yang harus
dilakukan seseorang untuk mengembangkan gagasannya agar
diterapkan menjadi proposisi praktis

Berdasarkan studinya, Yuan & Woodman (2010) memaparkan
faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kerja inovatif, yakni;
(1) budaya organisasi dan iklim,
(2) hubungan dengan atasan,
(3) karakteristik pekerjaan,
(4) konteks sosial/kelompok, dan
(5) perbedaan individu

Zhou & George (2001) menyebutkan karakter dari individu yang
memiliki perilaku inovatif, diantaranya;
(1) mencari tahu teknologi baru, proses, teknik dan ide-ide baru,
(2) menghasilkan ide-ide kreatif,
(3) menawarkan dan memperjuangkan ide-ide ke orang lain,
(4) meneliti dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
mewujudkan ide-ide baru, serta
(5) mengembangkan rencana dan jadwal yang matang untuk
mewujudkan ide baru tersebut.
Sedangkan menurut West (1997 dalam Aditya & Ardana, 2016);
(1) tendensi untuk menciptakan ide-ide baru,
(2) toleran terhadap ambiguitas,
(3) adanya keinginan untuk menjadi efektif, dan
(4) berorientasi pada inovasi serta pencapaian

Inovasi diartikan sebagai pengenalan dan penerapan gagasan,
proses, produk atau prosedur baru yang dirancang untuk kinerja yang
lebih baik (menguntungkan) dalam pekerjaan, kelompok kerja,
organisasi atau masyarakat yang lebih luas (West & Farr, 1989
dalam Anderson & West, 1998). King & Anderson (1995)
menganggap inovasi sebagai sesuatu yang baru dalam setting sosial
dimana ia diperkenalkan (individu, kelompok, perusahaan, industri,
masyarakat luas). Sajiwo (2014) mengungkapkan inovasi adalah
suatu proses memikirkan dan mengimplementasikan pemikiran
tersebut, sehingga menghasilkan hal baru berbentuk produk, jasa,
proses, cara, kebijakan, dan lain sebagainya. Dalam konteks inovasi
organisasional, salah satu alternatif untuk membentuk organisasi
yang inovatif adalah melalui inovasi oleh anggota (individu)
organisasi. Sebagaimana dikemukakan oleh Van de Ven (1986) basis
dasar inovasi adalah ide, sedangkan yang mampu menghasilkan,
mengembangkan dan memodifikasi ide tersebut adalah manusia.
Perilaku kerja inovatif merupakan perilaku individu yang
bertujuan untuk mencapai inisiasi dan pengenalan yang disengaja
(dalam peran pekerjaan, kelompok atau organisasi) mengenai ide
yang berguna berkaitan dengan proses, produk atau prosedur (De
Jong & Den Hartog, 2008). Purba (2009) mendefinisikan perilaku
inovatif sebagai perilaku yang menekankan pada adanya sikap
kreatif agar terjadi proses perubahan sikap dari tradisional ke
modern, atau dari sikap yang belum maju ke sikap yang sudah maju.
Menurut Yuan & Woodman (2010), perilaku kerja inovatif adalah
keinginan anggota organisasi untuk memperkenalkan, mengajukan
serta mengaplikasikan ide-ide, produk, proses, serta prosedur baru ke
dalam pekerjaannya, unit kerja atau organisasi tempat bekerja.
Kleysen & Street (2001) mendefinisikan perilaku inovatif sebagai
keseluruhan tindakan individu yang mengarah pada pemunculan,
pengenalan, dan penerapan dari sesuatu yang baru dan
menguntungkan pada seluruh tingkat organisasi. Perilaku inovatif
adalah proses bertahap dari pengenalan masalah, pemunculan ide
atau solusi, membangun dukungan atas ide tersebut, dan
implementasi gagasan (Scott & Bruce, 1994)

Menurut Ketua Tim Pakar Gugus Tugas Percepatan Penanganan Covid-19,
Adisasmita (dalam Suprabowo, 2020) new normal merupakan perubahan perilaku
yang mana perilaku untuk tetap menjalankan aktivitas secara normal namun
dengan ditambah menerapkan protokol kesehatan guna mencegah terjadinya
penularan Covid-19.
Menurut Ucakturk, Bekmezci, dan Ucakturk (2012) new normal adalah istilah
yang digunakan untuk mendefinisikan dan memberi nama atas bentuk baru yang
ada karena kenyataan dengan tujuan untuk menjauhkan diri dari krisis. Sehingga
new normal dapat diartikan sebagai bentuk kebiasaan baru.
Kemudian, menurut Rahman dan Bhakti (2020) era new normal merupakan
istilah untuk mengartikan bentuk perubahan tradisi gaya hidup lama menuju gaya
hidup normal yang baru bagi individu ataupun kelompok dalam menjalankan
aktivitas sehari-hari.
Berdasarkan pendapat para ahli yang sudah dipaparkan diatas, new normal
merupakan suatu bentuk kebiasaan baru, yang mana new normal merupakan
istilah yang diterapkan untuk bentuk kebiasaan baru ditengah masyarakat akibat
pandemi Covid-19

Menurut Van Wingerden, Bakker, dan Derks (2017) peningkatan kinerja dan
keterlibatan kerja dapat dicapai dengan mengoptimalkan sumber daya pribadi.
Sumber daya pribadi tidak pernah lepas dari konsep Career Competencies.
Berdasarkan penelitian terbaru yang dilakukan oleh Akkermans dan Tims (2017)
diketahui bahwa untuk mengembangkan Career Competencies pada diri individu,
maka cara yang dapat dilakukan yaitu dengan menumbuhkan perilaku Job
Crafting mereka.
Dari beberapa pembuktian diatas, diketahui bahwa Career Competencies
merupakan sumber daya pribadi yang sebaiknya dikembangkan oleh individu,
diketahui bahwa dimensi didalam Career Competencies mampu untuk
mengembangkan perilaku Job Crafting dalam pekerjaan. Sehingga jika individu
mampu melakukan perilaku Job Crating maka secara otomatis akan
mempengaruhi karir mereka sehingga kemampuan karir akan ikut meningkat