Author: Namaha Konsultan

Menurut Farla et al. (2019), komitmen kerja menggambarkan kondisi
individu yang mempunyai tekad dan kemauan yang kuat guna mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Hal ini mencerminkan kebanggaan
karyawan terhadap pekerjaan mereka serta keinginan untuk menjadi bagian dari
organisasi. Karyawan yang berkomitmen akan memberikan kontribusi terbaik dan
memperlihatkan dedikasi tinggi dalam melaksanakan tugas mereka, karena mereka
merasa terhubung secara emosional dan terlibat dengan organisasi.
Suhardi et al. (2021) menjelaskan komitmen merupakan ikatan emosional
antara pekerja terhadap pekerjaannya yang berkembang dari rasa percaya dan
kemauan untuk mencapai tujuan bersama, serta keinginan untuk tetap menjadi
bagian dari Perusahaan, meskipun menghadapi tantangan atau situasi yang tidak
menyenangkan, memperlihatkan ketahanan dan loyalitas mereka. Adapun menurut
Mora et al. (2020), komitmen kerja merupakan dimensi perilaku yang
mencerminkan kecenderungan karyawan untuk mendukung dan terlibat dalam
organisasi. Komitmen kerja terdiri dari dua komponen utama, yakni sikap dan
keinginan untuk bertindak. Sikap meliputi identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas
terhadap organisasi, sedangkan keinginan untuk bertindak berhubungan dengan
kesiapan karyawan untuk berusaha dan berperilaku tepat pada tuntutan organisasi.
Karyawan yang berkomitmen kerja yang kuat akan memperlihatkan kesetiaan dan
dedikasi, berusaha keras untuk memenuhi tuntutan organisasi.

Peneliti ini mempergunakan teori keterikatan kerja (work engagement
theory) yang pada awalnya dijelaskan oleh William Kahn pada tahun 1990, namun
kemudian mengalami pengembangan signifikan oleh Schaufeli dan Bakker. Kahn
(1990) mendefinisikan keterikatan kerja sebagai kondisi di mana anggota
organisasi menjalankan peran mereka secara fisik, kognitif, dan emosional.
Schaufeli dan Bakker (2004) memperluas konsep ini, menggambarkannya sebagai
keadaan pikiran positif yang memungkinkan ekspresi diri dalam pekerjaan (Sugito
& Setiabudhi, 2017).
Teori ini berasumsi bahwasanya karyawan yang terikat secara positif
dengan pekerjaannya akan memperlihatkan performa yang optimal, berdedikasi,
lebih produktif, dan lebih berkomitmen pada organisasi. Schaufeli dan Bakker
(dalam Anggraini & Mulyana, 2022), menguraikan keterikatan kerja melalui tiga
dimensi utama: Vigor (semangat), dimensi ini mencerminkan tingkat energi yang
tinggi dan semangat selama bekerja. Karyawan yang memiliki vigor tinggi
memperlihatkan kegigihan dan mental yang kuat dalam menghadapi tantangan, dan
kemauan untuk menginvestasikan usaha ekstra dalam pekerjaan mereka. Mereka
memiliki stamina emosional dan kognitif yang memungkinkan mereka untuk
bertahan dalam situasi kerja yang kompleks. Dedication (dedikasi), mencerminkan
keterlibatan psikologis yang mendalam dengan pekerjaan. Karyawan yang
memiliki dedikasi tinggi memperlihatkan rasa bermakna yang kuat dalam peran
mereka, antusiasme terhadap tugas mereka, dan kebanggaan yang mendalam
terhadap kontribusi mereka. Dedikasi juga mencakup perasaan terinspirasi oleh
pekerjaan dan tantangan yang dihadapi. Absorption (keterlibatan), merujuk pada
keadaan konsentrasi penuh dan fokus mendalam dalam pekerjaan. Karyawan yang
mengalami absorption tinggi seringkali memperlihatkan tingkat fokus yang intens,
seolah-olah “tenggelam” dalam aktivitas kerja mereka.
Teori ini muncul sebagai respons terhadap fokus Wilmar Schaufeli dkk
mengenai job burnout yang berdampak terhadap disengagement dengan
mengemukakan konsep dasar keterikatan kerja, disaat bersamaan Arnold Bakker
dkk mengembangkan model Job Demand-Resources atau tuntutan pekerjaan (job
demands) dan sumber daya pekerjaan (job resources) yang menjelaskan faktor-
faktor yang mempengaruhi kesejahteraan karyawan dan kinerja. Selanjutnya
Schaufeli dan Bakker mengembangkan sebuah instrument yang dikenal dengan
nama UWES (Utrecht Work Engagement Scale) yang mengukur keterlibatan kerja
dalam tiga dimensi yakni vigor, dedication, dan absorption (Manurung et al.,
2021).
Merujuk dari uraian, peneliti mempergunakan teori keterikatan kerja
menurut Schaufeli & Bakker (2004). Teori ini mendasari hubungan antara individu
dan pekerjaannya, dimana karyawan dengan tingkat keterikatan kerja tinggi
cenderung superior dalam performa kerja, produktivitas yang meningkat, dan
komitmen organisasional yang kuat. Mereka juga cenderung mengalami kepuasan
kerja lebih tinggi yang bisa meningkatkan rasa cinta karyawan terhadap
pekerjaannya serta mengalami keseimbangan dalam kehidupan pekerjaan maupun
pribadi sehingga mendapatkan kesejahteraan psikologis yang lebih baik.
Teori keterikatan kerja Schaufeli & Bakker (2004) memiliki relevansi dan
hubungan yang signifikan dengan berbagai konsep penting dalam psikologi
organisasi dan manajemen sumber daya manusia:

1. Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan personal adalah faktor
   penting yang memengaruhi kesejahteraan karyawan. Karyawan yang
   memiliki keterikatan kuat dengan pekerjaannya biasanya lebih efektif dalam
   mengelola waktu dan energi, yang berkontribusi pada peningkatan kualitas
   hidup di luar lingkungan kerja sehingga mereka seringkali menghadapi
   konflik peran yang lebih sedikit antara tuntutan pekerjaan dan kehidupan
   pribadi.
2. Kepuasan kerja adalah hasil langsung dari keterlibatan kerja. Karyawan
   yang merasa bersemangat, terdedikasi, dan terlibat penuh dalam pekerjaan
   mereka cenderung merasa lebih puas dengan pekerjaan tersebut.
   Keterikatan kerja yang tinggi membawa dampak positif terhadap rasa
   kepuasan yang mereka rasakan dalam pekerjaan, baik itu dalam hal
   pengakuan, tantangan yang diberikan pekerjaan, atau pencapaian yang
   diperoleh.
3. Rasa cinta terhadap pekerjaan sering kali muncul ketika seorang karyawan
   merasa berdedikasi dan terlibat dengan pekerjaan mereka. Ketika karyawan
   merasa bahwa pekerjaan mereka bermakna dan mereka memberikan
   kontribusi yang berarti, mereka akan mengembangkan rasa cinta terhadap
   pekerjaan tersebut.
4. Keterikatan kerja yang tinggi berkorelasi positif dengan peningkatan
   komitmen. Keterikatan karyawan secara mendalam akan mengembangkan
   ikatan yang lebih kuat dengan organisasi. Mereka akan mengidentifikasi diri
   dengan nilai-nilai dan tujuan perusahaan, loyalitas tinggi, serta
   berkeinginan rendah untuk meninggalkan organisasi.

Menurut (Hidayati, 2024) kebahagiaan di tempat kerja memiliki beberapa faktor yang
dikutip berdasarkan berbagai literasi jurnal, seperti :
a. Hubungan Positif dengan Orang Lain
Hubungan atau interaksi yang baik antara karyawan dengan atasan, tim kerja,
dan rekan kerja sangat memengaruhi untuk menciptakan lingkungan kerja yang baik.
Ketika hubungan dengan orang lain berjalan harmonis, karyawan akan merasa lebih
didukung, dihargai, dan nyaman untuk melakukan kolaborasi. Hal tersebut dapat
menciptakan rasa keterikatan emosional yang dapat meningkatkan semangat kerja,
misalnya adanya budaya saling menghormati, mendukung, dan komunikasi yang
terbuka dapat membuat karyawan merasa lebih puas dan termotivasi.
b. Kompensasi dan Pengakuan atas Kinerja
Kompensasi yang adil, baik dalam bentuk gaji, bonus, atau tunjangan lainnya
menjadi salah satu faktor penting dalam kebahagiaan karyawan. Karyawan yang
merasa kompensasinya sesuai dengan Upaya yang mereka lakukan akan lebih
termotivasi untuk bekerja dengan baik. Selain kompensasi yang berupa finansial
penting juga untuk pengakuan atas kinerja, seperti penghargaan Employee of the Month,
pujian dari atasan, atau apresiasi dalam rapat.
c. Lingkungan Kerja yang Mendukung
Lingkungan kerja yang aman, bersih, dan nyaman secara tidak langsung
berkontribusi terhadap kesejahteraan karyawan. Faktor-faktor seperti ergonomic tempat
kerja, ketersediaan fasilitas pendukung, dan suasana kerja yang kondusif membantu
karyawan untuk fokus dan mengurangi stress

Menurut (Maharani, Putri. Widyowati, 2023), kebahagiaan di tempat kerja memiliki
beberapa aspek, yaitu :
a. Affective Well-being (Kesejahteraan Afektif)
Aspek ini berkaitan dengan perasaan atau emosi positif yang dirasakan individu
saat bekerja. Emosi positif bisa berupa perasaan bahagia, senang, dan puas saat
menjalankan pekerjaan. Kesejahteraan afektif adalah elemen inti dari kebahagiaan
karena dapat mengukur bagaimana perasaan individu secara emosional selama bekerja.
b. Job Satisfaction (Kepuasan Kerja)
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang puas dan menikmati aspek-aspek
pekerjaan, seperti tugas yang dikerjakan, rekan kerja, manajer, dan lingkungan kerja
secara umum. Kepuasan kerja mencakup evaluasi karyawan tentang pekerjaan yang
dilakukan dan lingkungan kerja yang mendukung. Kepuasan kerja juga berperan
penting dalam mempertahankan loyalitas dan komitmen karyawan terhadap perusahaan.
c. Engagement (Keterlibatan)
Keterlibatan memperlihatkan seberapa besar karyawan merasa termotivasi dan
terikat dengan pekerjaannya. Karyawan yang terlibat cenderung lebih bersemangat,
merasa terhubung dengan pekerjaannya, dan memiliki keinginan yang kuat untuk
memberikan kontribusi terbaik. Keterlibatan merupakan salah satu faktor utama yang
membuat karyawan merasa bahagia dan produktif di tempat kerja.
Aspek – aspek tersebut saling terkait dan memengaruhi kesejahteraan karyawan secara
keseluruhan. Fisher menekankan bahwa kebahagiaan di tempat kerja tidak hanya terkait
dengan suasana hati tetapi juga mencakup kepuasan dan keterlibatan yang mendalam terhadap
pekerjaan dan organisasi

Dalam (Mahani et al., 2020) kebahagiaan adalah suatu pandangan atau persepsi seseorang
mengenai seberapa besar energi positif yang dimiliki oleh seseorang, baik secara internal
maupun eksternal. Kebahagiaan adalah kualitas hidup seseorang yang dikembangkan lebih
lanjut dalam berbagai aspek, yaitu kesehatan yang baik, kreativitas yang meningkat,
pendapatan yang tinggi, pekerjaan yang baik, dan lain-lain. Kebahagiaan di tempat kerja yaitu
ketika seorang karyawan memiliki perasaan antusias terhadap apa yang mereka lakukan di
tempat kerja mereka dan mereka memungkinkan untuk melakukan yang terbaik dari pekerjaan
mereka (Syarifi et al., 2019). Kebahagiaan di tempat kerja dapat didefinisikan sebagai kondisi
dimana emosi dan aktivitas yang bersifat positif, dirasakan oleh seseorang secara subjektif
tentang apakah mereka bahagia atau tidak dalam melakukan aktivitas yang berkaitan dengan
pekerjaan mereka (Tjiabrata et al., 2021).
Kebahagiaan di tempat bekerja merupakan sikap seseorang dalam memaksimalkan potensi
dan kinerja pribadinya. Bahagia di tempat kerja memiliki karakteristik seperti produktivitas
kerja yang tinggi, Tingkat ketidakhadiran atau absensi yang rendah, semangat kerja, dan
kepuasan kerja. Sikap bahagia di tempat kerja secara tidak langsung dapat meningkatkan
motivasi kerja yang tinggi sehingga dapat melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien.
Kebahagiaan di tempat kerja dapat diukur dengan komitmen terhadap pekerjaan, kepuasan
kerja, dan komitmen terhadap organisasi yang efektif. Karyawan yang merasakan kebahagiaan
di tempat kerja akan memberikan potensi kerjanya 40% lebih banyak dibandingkan dengan
karyawan yang tidak merasakannya (Mustofa & Prasetyo, 2020)
Karyawan yang melakukan pekerjaannya tanpa merasa terpaksa dan menjadikan
pekerjaannya sebagai tanggung jawab dapat memberikan rasa puas dalam bekerja. Ketika
karyawan tidak memiliki rasa nyaman dalam bekerja, maka akan berdampak negatif tidak
hanya pada kinerja, melainkan pada karyawan yang lain. Karyawan harus merasakan
kebahagiaan dalam bekerja, karena jika tidak, maka akan mengganggu seluruh aktivitas selama
bekerja (Setyawan & Tobing, 2022). Kebahagiaan di tempat kerja pada karyawan sangat
penting, karena karyawan yang merasa bahagia di tempat kerja akan memiliki perasaan positif
yang membuatnya merasa puas, menjadi lebih produktif, dan memiliki tingkat turnover yang
relatif kecil sehingga dapat menciptakan kualitas sumber daya manusia yang baik

(Qurbani & Solihin, 2021) menyatakan bahwa ketika seseorang memilih untuk mengambil
sikap terlibat atau tidak dalam pekerjaannya, dapat diketahui dari 3 komponen aspek, yaitu :
a. Affection, merupakan komponen yang bersifat emosional dan merujuk pada ekspresi
perasaan atau sikap suka dan tidak terhadap obyek. Hal ini dapat dipandang dari cara
seseorang menunjukkan sikap semangat menghadapi pekerjaan dengan terus
mempertahankan energinya.
b. Behaviour, merupakan komponen yang memperlihatkan perilaku nyata terkait sikap
internal seseorang atau obyek. Hal ini terlihat ketika seseorang sepenuhnya terlibat
dalam perilaku yang didedikasikan dari dirinya sendiri. Saat menjalankan tugas di
tempat kerja, dia akan menggunakan semua kemampuannya dengan harapan mendapat
pengakuan untuk pengembangan diri.
c. Cognitive, merupakan bagian dari “gudang” yang terdiri dari informasi terkait obyek
sikap dan informasi terorganisir untuk merespons sikap. Pada komponen ini, kita bisa
melihat bahwa ketika seseorang terlibat dalam pekerjaannya, dia akan menggunakan
pola pikirnya untuk menghasilkan ide kreatif dan mencari inovasi. Hal ini bertujuan
untuk membuat pekerjaan terasa ringan dan menyenangkan.
Dari hal diatas dapat disimpulkan bahwa, keterikatan kerja dapat didefinisikan sebagai
komitmen emosional atau perilaku yang ditunjukkan oleh seorang karyawan terhadap
pekerjaannya. Akibatnya, karyawan tersebut memiliki komitmen yang kuat terhadap tujuan dan
visi perusahaan serta memiliki perhatian yang tinggi terhadap pekerjaan yang diberikan kepada
mereka. Karyawan akan melakukan pekerjaan mereka dengan senang hati dan tidak
menganggapnya sebagai beban

Seorang karyawan yang tergolong memiliki keterikatan kerja dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan, didasari oleh pemikiran yang semangat, dedikasi,
dan absorsi dalam menyelesaikan semua pekerjaannya.
(Affia & Mulyana, 2024) Mengungkapkan bahwa keterikatan karyawan terdiri dari tiga
dimensi sebagai berikut :
a. Vigor
Yaitu dimensi utama dalam keterikatan kerja yang menggambarkan tingkat energi,
kekuatan, dan ketahanan individu dalam menghadapi pekerjaannya. Karyawan dengan
vigor tinggi akan menunjukkan antusiasme yang besar terhadap tugas bahkan Ketika
menghadapi tantangan atau tekanan.
b. Dedikasi
Yaitu menggambarkan sejauh mana seseorang merasa terhubung secara emosional
dengan pekerjaannya. Karyawan dengan dedikasi tinggi cenderung memiliki rasa bangga,
bermakna, dan tertarik pada pekerjaan mereka. Mereka melihat pekerjaan tidak sekedar
sebagai kewajiban tetapi sebagai bagian pentibng dari identitas diri.
c. Absorpsi (Keterikatan Mendalam)
Absorpsi merujuk pada keadaan dimana individu begitu terfokus pada pekerjaannya
sehingga mereka merasa sepenuhnya terlibat dan terlarut pada tugas yang dikerjakan.
Ketika seseorang mengalami absorpsi, mereka kehilangan rasa waktu dan merasa sulit
untuk melepaskan diri dari pekerjaannya. Biasanya absorpsi disebabkan oleh minat yang
mendalam terhadap tugas, kesesuaian antara kemampuan individu dan kompleksitas
pekerjaan, serta lingkungan kerja yang mendukung

Orang yang terikat dengan aktivitas yang sedang dilakukan, maka akan merasa menyatu
dengan seluruh aspek-aspek aktivitas tersebut. Sebagai contoh, seorang karyawan yang benar-
benar terikat atau terlibat akan dengan senang hati mengorbankan pikiran, emosi, tenaga, dan
waktu untuk menyelesaikan tugas atau aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Oleh
karena itu selain terikat, yang bersangkutan akan tampak seolah-olah menyatu dengan
pekerjaan. Pekerjaan dan seluruh aspek yang meliputinya akan berfungsi sebagai pelarut atau
pengikat, sementara karyawan yang menjalaninya akan terikat kuat pada pekerjaan tersebut
(Ridho, 2023)
Terdapat beberapa faktor keterikatan kerja, yaitu sumber daya kerja (job resources), sumber
daya pribadi (personal resources), dan tuntutan pekerjaan (job demands) yang dikenal sebagai
model JD-R. Menurut model JD-R, sumber daya kerja atau job resources akan lebih menonjol
dan memiliki potensi disaat karyawan dihadapkan pada tuntutan kerja yang tinggi. Jika tuntutan
kerja yang tinggi diikuti oleh sumber daya kerja yang rendah, maka dapat menyebabkan
burnout pada karyawan. Selain itu, ada korelasi positif antara kelelahan emosial dan beban
kerja, tuntutan emosional, dan lingkungan tempat kerja (Rahmayuni & Ratnaningsih, 2020

(Reinaldo et al., 2024) mengemukakan beberapa aspek untuk menentukan kualitas
kehidupan kerja pada karyawan sebagai bagian dari kinerja manajemen oragnisasi atau
perusahaan yang meliputi :
a. Manajemen partisipatif (participatory of management)
Yakni memberikan kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam organisasi
dan melakukan berbagai aktivitas di lingkungan perusahaan.
b. Lingkungan kerja yang baik, sehat dan aman (safety, health & work environment)
Karyawan yang merasa nyaman bekerja di lingkungan yang tidak termasuk kategori
sick environmental (building) meskipun dengan pekerjaan yang memiliki resiko tinggi,
karena perusahaan memberikan sarana dan jaminan, sehingga karyawan merasa aman
dalam menyelesaikan pekerjaannya.
c. Desain karyawanan
Pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehinnga karyawan merasa senang dan tertarik
dengan pekerjannya. Rancangan pekerjaan memiliki spesifikasi, seperti ; Skill variety,
yaitu karyawan lebih ditekankan pada keahliannya, yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaannya. Task identity, yaitu karyawan melakukan pekerjaan
secara berkala sesuai dengan peraturan kerja. Task significance, yaitu pekerjaan
dipandang sebagai suatu hal yang penting bagi kehidupan pekerjaan orang lain.
Autonomy, yaitu karyawan memiliki kebebasan untuk dapat mempertanggungjawabkan
rancangan pekerjaan sampai pada hasil pekerjaan, dan Feedback, yaitu karyawan
memperoleh timbal balik informasi mengenai kinerjanya.
d. Kesempatan mengembangkan potensi diri (human resource development)
Yaitu partisipasi dalam pelatihan (training), pemahaman nilai (value) pekerjaan,
rancangan kerja sebagai pertimbangan untuk penyelesaian pekerjaan (reason for effort),
dan atribusi diri (internal locus of control).
e. Imbalan kerja (working reward)
Yakni karyawan diberi kesempatan untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerjanya sehingga berusaha menghindari kegagalan (failure), memnadang hal yang
lebih berharga (demonstrating one’s worth), dan dapat membandingkan pandangan
sosial (social comparison) untuk mencapai prestasi pekerjaan

Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja adalah proses yang
menanggapi kebutuhan karyawan dan memberikan kesempatan penuh dalam membuat
keputusan dalam mempersiapkan kehidupan kerja mereka. Proses tersebut mencakup
bagaimana lebih baik bekerja sama, bagaimana memilih operasi pada individu karyawan,
mengubah dan meningkatkan apa yang dibutuhkan dan efektif untuk organisasi,
mengintegrasikan diri dalam organisasi, mengembangkan berbagai kemampuan manusia dan
memberikan peluang untuk pertumbuhan pada karyawan (Hariani & Anastasya Sinambela,
2021). Kualitas kehidupan kerja yang baik akan membuat sesorang merasa puas dengan
pekerjaannya sendiri dan memungkinkan karyawan menikmati pekerjaan yang mereka lakukan,
dan menunjukkan bahwa karyawan yang baik akan tetap terlibat karena keakraban pada
pekerjaanya (Qurbani & Solihin, 2021).
Terdapat dua pandangan terkait makna terhadap kualitas kehidupan kerja. Pandangan
pertama berpendapat bahwa kualitas kehidupan kerja bergantung pada serangkaian keadaan
dan implementasi tujuan organisasi. Misalnya, kesempatan kerja yang baik, pengawasan yang
demokratis, partisipasi pekerja, dan kondisi kerja yang aman. Sedangkan pandangan lain terkait
kualitas kehidupan kerja adalah orang yang didasari oleh persepsi pegawai yang ingin merasa
aman, orang yang merasa puas secara relatif, dan orang yang memiliki peluang untuk tumbuh
dan berkembang sebagai manusia.
(Putri et al., 2024) Menjelaskan bahwa Quality of Work Life (QWL) atau kualitas
kehidupan kerja terbagi menjadi 9 indikator yaitu keterlibatan karyawan (employee
participation), kompensasi yang seimbang (equitable compensation), rasa bangga terhadap
instansi (pride), rasa aman terhadap pekerjaan (job security), keselamatan lingkungan kerja
(save environment), kesejahteraan (wellness), pengembangan karir (career development),
penyelesaian masalah (conflict resolution), dan komunikasi (communication).
Pengertian lain dari (Reinaldo et al., 2024) bahwa quality of work life (QWL) atau kualitas
kehidupan kerja adalah program yang mencakup cara untuk meningkatkan kualitas kehidupan
kerja dengan membuat program seperti pertumbuhan dan pengembangan, sistem kompensasi,
dan pasrtisipasi kerja, serta lingkungan tempat kerja. Program kualitas kehidupan kerja
bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan melalui peningkatan peluang partisipasi,
tantangan, harapan, dan kesejahteraan yang lebih menjanjikan. QWL adalah suatu dampak dari
efektivitas manusia yang dikombinasikan dengan penekanan partisipasi dalam pemecahan
masalah dan pembuatan Keputusan. QWL sangat penting untuk jalannya aktivitas kerja,
dimana para pimpinan dan bawahan harus dapat mencapai kesepakatan tentang cara
menjalankan kegiatan pekerjaan.
Beberapa dampak negatif yang dapat terjadi antara lain stres kerja, perasaan tidak aman
dalam bekerja menurunnya kepuasan hidup, dan meningkatnya emosi negatif. Kegagalan untuk
mengelola hal ini dapat mempengaruhi kesejahteraan di tempat kerja dan kesejahteraan
subjektif individu. Apabila individu merasa tidak bahagia di tempat kerjanya, maka
produktivitas dan komitmen yang dimiliki oleh pekerja akan menurun. Hal tersebut dapat
terjadi karena adanya aspek-aspek kebahagiaan yang belum terpenuhi secara menyeluruh, yaitu
aspek kepercayaan di lingkungan kerja, penghargaan diri ditempat kerja, dan perasaan nyaman
pada lingkungan kerja (Khoerunnisa & Fahmie, 2023).

Faktor yang dapat menumbuhkan engagement yaitu keselarasan
dengan nilai-nilai organisasi, lingkungan kerja yang kondusif , dan sistem
kompensasi dan reward yang berkeadilan. Dua faktor pertama merupakan
faktor-faktor yang lebih terkait dengan budaya, sedangkan faktor terakhir
lebih terkait dengan biaya. Kedua faktor pertama tersebut yang biasanya
tercakup dalam Budaya Organisasi suatu perusahaan (Hermala, 2009).
Penggerak engagement akan berbeda di tiap jenis pekerjaan dan organisasi.
Secara umum terdapat 3 (tiga) kluster utama yang menjadi penggerak
engagement, yaitu :

1. Nilai-Nilai Organisasi
   Karyawan yang memiliki keselarasan nilai-nilai dengan
   perusahaan akan memiliki keterikatan yang tinggi pula, atau
   dengan kata lain semakin engaged dengan perusahaan. Itulah
   sebabnya Budaya Organisasi yang baik biasanya meletakkan
   dasar filosofi nilai-nilai ideologis atau humanis sebagai
   fondasinya.
   Membangun keselarasan nilai dengan filosofi semacam itu,
   perusahaan akan mampu secara signifikan membangun work
   engagement sehingga karyawan semakin merasa terikat dengan
   perusahaan. Namun, pada praktiknya, menyelaraskan nilai-nilai
   dasar perusahaan dengan individu karyawan bisa dibilang bukan
   pekerjaan yang mudah. Hal ini dikarenakan proses penanaman
   nilai-nilai dasar tersebut ibarat melakukan brainwashing terhadap
   mindset seluruh karyawan, apalagi bagi karyawan lama yang
   sudah bekerja bertahun-tahun sebelum nilai-nilai dasar ini
   dirumuskan. Kuncinya terletak pada kontinuitas dalam
   menanamkan nilai-nilai tersebut ke dalam diri karyawan.
   Hal-hal terkait organisasi yang dapat menjadi penggerak
   work engagement adalah budaya organisasi, visi dan nilai yang
   dianut, brand organisasi. Budaya organisasi yang dimaksud
   adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap
   supportive serta komunikasi yang baik antara rekan kerja.
   Keadilan dan kepercayaan sebagai nilai organisasi juga
   memberikan dampak positif bagi terciptanya work engagement.
   Hal-hal ini akan memberikan persepsi bagi karyawan bahwa
   mereka mendapat dukungan dari organisasi (Mc Bain, 2008,
   dalam Mujiasih, 2012)
2. Manajemen Kepemimpinan Engagement dibangun melalui proses, butuh waktu yangpanjang serta komitmen yang tinggi dari pemimpin. Untuk itu,dibutuhkan kekonsistenan pemimpin dalam mementoringkaryawan Dalam menciptakan engagement, pimpinan organisasidiharapkan memiliki beberapa keterampilan. Beberapadiantaranya adalah teknik berkomunikasi, teknik memberikanfeedback dan teknik penilaian kinerja (McBain, 2007, dalamMujiasih, 2012). Hal-hal ini menjadi jalan bagi manajer untukmenciptakan engagement sehingga secara khusus hal-hal inidisebut sebagai penggerak employee engagement.
3. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja yang kondusif juga sangat berpengaruh
   terhadap engagement karyawan. Menciptakan lingkungan kerja
   yang kondusif berarti menciptakan suatu kondisi dimana
   karyawan merasa nyaman untuk bekerja. Dalam Budaya
   Organisasi, menciptakan lingkungan yang kondusif biasanya
   merupakan bagian dari nilai organisasi yang dikembangkan dari
   filosofi dasarnya.
   Nilai ini biasanya tertuang dalam salah satu prinsip atau
   asas yang mendasari pola interaksi antar sesama karyawan.
   Dengan prinsip-prinsip semacam itu, karyawan diharapkan akan
   menemukan lingkungan kerja yang kondusif. Kenyamanan
   digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id28
   kondisi lingkungan kerja menjadi pemicu terciptanya work
   engagement pada karyawan.
   Ada beberapa kondisi lingkungan kerja yang diharapkan
   dapat menciptakan engagement. Pertama, lingkungan kerja yang
   memiliki keadilan distributif dan prosedural. Hal ini terjadi
   karena karyawan yang memiliki persepsi bahwa ia mendapat
   keadilan distributif dan prosedural akan berlaku adil pada
   organisasi dengan cara membangun ikatan emosi yang lebih
   dalam pada organisasi. Kedua, lingkungan kerja yang melibatkan
   karyawan dalam pengambilan keputusan. Kondisi ini
   mempengaruhi karyawan secara psikologis, mereka menganggap
   bahwa mereka berharga bagi organisasi. Hal ini membuat
   karyawan akan semakin terikat dengan organisasi. Ketiga,
   organisasi yang memperhatikan keseimbangan kehidupan kerja
   dan keluarga karyawan (McBain, 2007, dalam Mujiasih, 2012)

Tujuh hal yang menjadi aspek penting suatu budaya organisasi
menurut Robbins (2002, dalam Mujiasih, 2012) adalah:
a. Inovasi dan pengambilan resiko (Inovation and Risk Taking)
Tingkat daya pendorong karyawan untuk bersikap inovatif, berani
mengambil keputusan dan resiko.
b. Perhatian terhadap detail (Attention to Detail)
Tingkat tuntutan terhadap karyawan untuk mampu
memperlihatkan ketepatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
c. Orientasi terhadap hasil (Outcome Orientation)
Tingkat tuntutan terhadap manajemen untuk lebih memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan
proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
d. Orientasi terhadap individu (People Orientation)
Tingkat keputusan manajemen dalam mempertimbangkan efek
hasil terhadap individu yang ada dalam perusahaan.
e. Orientasi terhadap tim (Team Orientation)
Tingkat aktivitas pekerjaan yang diatur dalam tim, bukan secara
perorangan.
f. Agresifitas (Aggresiveness)
Tingkat tuntutan terhadap individu agar berlaku agresif dan
bersaing (kompetitif), serta tidak bersikap santai.
g. Stabilitas (Stability)
Tingkat penekanan aktivitas perusahaan dalam mempertahankan
status quo berbanding pertumbuhan

Robbins (2002), mengemukakan bahwa fungsi dari budaya organisasi
antara lain adalah:
a. Budaya organisasi memiliki suatu peran batas-batas penentu yaitu
budaya menciptakan perbedaan antara satu perusahaan dengan
perusahaan yang lain.
b. Budaya berfungsi untuk menyampaikan rasa identitas kepada
anggota-anggota perusahaan sehingga karyawan merasa bangga
menjadi anggota dari perusahaan tempatnya bekerja
c. Budaya mempermudah penerusan komitmen sampai mencapai
batasan yang lebih luas, melebihi batasan ketertarikan individu
sehingga mampu mencapai tujuan perusahaan
d. Budaya mendorong stabilitas sistem sosial. Budaya merupakan
suatu ikatan social yang membantu mengikat kebersamaan
perusahaan dengan menyediakan standar yang sesuai mengenai
apa yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
e. Budaya mendorong stabilitas sosial. Budaya merupakan suatu
ikatan sosial yang membantu mengikat kebersamaam perusahaan
dengan menyediakan standar-standar yang sesuai mengenai apa
yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
f. Budaya bertugas sebgai pembentuk rasa dan mekanisme
pengendalian yang memberikan panduan dan membentuk perilaku
serta sikap karyawan.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2005, dalam Mujiasih, 2012), fungsi
budaya organisasi adalah:
a. Memberikan identitas perusahaan kepada karyawan
Budaya memberikan identitas pada sebuah perusahaan Identitas
ini dapat di dukung dengan mengadakan atau memberikan
penghargaan yang dapat mendorong inovasi. Identitas yang
dimiliki suatu perusahaan menjadikan anggotanya berbeda dengan
anggota perusahaan lain dan memberikan pola identifikasi kepada
perusahaan.
b. Memudahkan komitmen kolektif
Salah satu nilai dalam perusahaan adalah menjadi sebuah
perusahaan dimana karyawannya bangga menjadi bagian dari
perusahaan sehingga karyawan akan tetapbertahan dan bekerja
pada perusahaan dalam waktu yang lama.
c. Mempromosikan stabilitas sistem sosial
Stabilitas sistem sosial mencerminkan taraf dimana lingkungan
kerja dirasakan positif dan mendukung karyawan dalam
perusahaan, adanya konflik dan perubahanperubahan yang terjadi
diatur dengan baik dan efektif.
d. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan
keberadaannya
Budaya membantu para karyawan memahami alasan perusahaan
melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana
perusahaan mencapai tujuan jangka panjang

Budaya mengimplementasikan adanya dimensi atau karakteristik
tertentu. Budaya organisasi harus mempunyai dimensi mencolok yang dapat
didefinisikan dan diukur. Robbins (2008) membagi menjadi 9 karakteristik
utama yang menjadi pembeda budaya organisasi satu dengan lainnya.
Karakteristik tersebut adalah:
a. Toleransi terhadap tindakan berisiko
Sejauh mana para karyawan dianjurkan untuk bertindak agresif,
inovatif, dan mengambil risiko dalam pekerjaan.
b. Arah
Sejauh mana organisasi menciptakan dengan jelas sasaran dan
harapan mengenai prestasi.
c. Integrasi
Tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk
bekerja dengan cara yang terkoordinasi.
d. Dukungan dari manajemen
Tingkat sejauh mana para pimpinan memberi komunikasi yang
jelas, bantuan, serta dukungan terhadap bawahan mereka.
e. Kontrol
Jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk
mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan.
f. Identitas
Tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya secara
keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan kelompok
kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional.
g. Sistem imbalan
Tingkat sejauh mana alokasi imbalan, seperti kenaikan
gaji/promosi didasarkan atas kriteria prestasi karyawan sebagai
kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya.
h. Toleransi terhadap konflik
Tingkat sejauh mana para karyawan didorong untuk
mengemukakan konflik dan ktitik secara terbuka.
i. Pola-pola komunikasi
Tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki
kewenangan yang formal

Menurut Schein (2002) merumuskan budaya organisasi sebagai
sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi mendasar yang dipahami bersama
dalam sebuah organisasi, terutama dalam memecahkan masalah-masalah
yang dihadapi. Pola-pola tersebut menjadi sesuatu yang pasti dan
disosialisasikan kepada anggota baru dalam organisasi.
Sedangkan Susanto (2007) memberikan definisi budaya organisasi
sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk
menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke
dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus
memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau
berperilaku.
Salah satu teori penting mengenai budaya organisasi didapat dari
pernyataan Marshal (2005), ia menyatakan bahwa: setiap anggota di dalam
organisasi mempunyai impian dan harapan, mempunyai pokok persoalan dan
masalah. Mereka ingin berhasil dalam bekerja dan memberikan kontribusinya
kepada organisasi. Pemenuhan harapan, keinginan dan kesesuaian nilai akan
menciptakan energi, rasa bangga, kesetiaan dan gairah. Kesemuanya ini
memberikan warna yang kuat kepada budaya kerja, juga kepada budaya
organisasi.
Sedangkan Robbins (2008) memberi definisi budaya organisasi
sebagai suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi
itu

Karyawan yang memiliki work engagement terhadap organisasi/
perusahaan memiliki karakteristik tertentu. Berbagai pendapat mengenai
karakteristik karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi banyak
dikemukakan dalam berbagai literatur, diantaranya Federman (2009)
mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki work engagement yang
tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada
pekerjaan yang berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang
lebih besar daripada diri mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam
membuat sebuah lompatan dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan
tingkah laku yang dewasa
Karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi akan bekerja
lebih dari kata “cukup baik”, mereka bekerja dengan berkomitmen pada
tujuan, menggunakan intelegensi untuk membuat pilihan bagaimana cara
terbaik untukmenyelesaikan suatu tugas, memonitor tingkah laku mereka
untuk memastikan apa yang mereka lakukan benar dan sesuai dengan tujuan
yang akan dicapai dan akan mengambil keputusan untuk mengkoreksi jika
diperlukan (Thomas, 2009)
Menurut Hewitt (Schaufeli & Bakker, 2010), karyawan yang memiliki
work engagement yang tinggi akan secara konsisten mendemonstrasikan tiga
perilaku umum, yaitu:
a. Say – secara konsisten bebicara positif mengenai organisasi
dimana ia bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang
potensial dan juga kepada pelanggan
b. Stay – Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi
dimana ia bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi
lain
c. Strive – Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk
dapat berkontribusi pada kesuksesan bisnis organisasi
Robertson, Smythe (2007) berpendapat bahwa karyawan yang
engaged menunjukkan antusiasme, hasrat yang nyata mengenai pekerjaannya
dan untuk organisasi yang mempekerjakan mereka. Karyawan yang engaged
menikmati pekerjaan yang mereka lakukan da berkeinginan untuk
memberikan segala bantuan yang mereka mampu untuk dapat mensukseskan
organisasi dimana mereka bekerja. Karyawan yang engaged juga mempunyai
level energi yang tinggi dan secara antusias terlibat dalam pekerjaannya
(Schaufeli, Taris & Rhenen,, 2008).
Leiter & Bakker (2010), ketika karyawan engaged, mereka merasa
terdorong untuk berusaha maju menuju tujuan yang menantang, mereka
menginginkan kesuksesan. Lebih lanjut, work engagement merefleksikan
energi karyawan yang dibawa dalam pekerjaan.
Berdasarkan uraian di atas, ciri-ciri karyawan yang engaged tidak
hanya mempunyai kapasitas untuk menjadi energik, tetapi mereka secara
antusias mengaplikasikan energi yang dimiliki pada pekerjaan mereka. Work
engagement juga merefleksikan keterlibatan yang intensif dalam bekerja,
karyawan yang memilikinya memiliki perhatian yang lebih terhadap
perusahaan, memikirkan detail penting, tenggelam dalam pekerjaannya,
merasakan pengalaman untuk hanyut dalam pekerjaaan sehingga melupakan
waktu dan mengurangi segala macam gangguan dalam pekerjaan

Menurut Federman (2009) bahwa employee engagement juga dapat
dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu:
a. Kebudayaan (Cultuure)
b. Indikator Sukses (Success Indikators)
c. Pengertian Prioritas (Priority Setting)
d. Komunikasi (Communication)
e. Inovasi (Innovation)
f. Penguasaan Bakat (Talent Acquisition)
g. Peningkatan Bakat (Talent Enhancement)
h. Insentif dan Pengakuan (Incentives and Acknowledgement)
i. Pelanggaran (Cusomer-Centered)
Menurut Thomas (2009) engagement dapat dipengaruhi oleh empat
intrinsic rewards, yaitu: Kebermaknaan (A Sense of Meaningfulness), Pilihan
(A Sense of Choice), Kemampuan (A Sense of Conpetence), dan Kemajuan (A
Sense of Progress).
Faktor pendorong work engagement yang dijabarkan oleh Perrins
(2003) meliputi 10 hal yang dijabarkan secara berurutan:
a. Senior Management yang memperhatikan keberadaan karyawan
b. Pekerjaan yang memberikan tantangan
c. Wewenang dalam mengambil keputusan
d. Perusahaan/ organisasi yang fokus pada kepuasan pelanggan
e. Memiliki kesempatan yang terbuka lebar untuk berkarier
f. Reputasi perusahaan
g. Tim kerja yang solid dan saling mendukung
h. Kepemilikan sumber yang dibutuhkan untuk dapat menunjukkan
performa kerja yang prima
i. Memiliki kesempatan untuk memberikan pendapat pada saat
pengambilan keputusan.
j. Penyampaian visi organisasi yang jelas oleh senior management
mengenai target jangka panjang organisasi.

Menurut Kahn (dalam May dkk, 2004) work engagement dalam
pekerjaan dikonsepsikan sebagai anggota organisasi yang melaksanakan
peran kerjanya, bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif
dan emosional selama bekerja. Keterikatan karyawan yang demikian itu
sangat diperlukan untuk mendorong timbulnya semangat kerja karyawan
(Hochschild, dalam May dkk, 2004).
Brown, (Robbins, 2003) memberikan definisi work engagement yaitu
dimana seorang karyawan dikatakan work engagement dalam pekerjaannya
apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan diri secara psikologis
dengan pekerjaannya, dan menganggap kinerjanya penting untuk dirinya,
selain untuk organisasi. Karyawan dengan work engagement yang tinggi
dengan kuat memihak pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan benar-benar
peduli dengan jenis kerja itu .
Secara lebih spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker
(2002) mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan,
kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan (Schaufeli, dkk, 2008), Work
engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication dan
absorption (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker, 2002, dalam
Mujiasih, 2012).
Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik,
mengacu ke keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif
yang tidak fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu
(Schaufeli & Martinez, 2002). Schaufeli, Salanova, dan Bakker (dalam
Mujiasih, 2012) memberikan batasan mengenai work engagement sebagai
persetujuan yang kuat terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang
berhubungan dengan pekerjaan.Schaufeli dan Bakker, Rothbard (dalam Saks,
2006) mendefinisikan engagement sebagai keterlibatan psikologis yang lebih
lanjut melibatkan dua komponen penting, yaitu attention dan absorption.
Attention mengacu pada ketersediaan kognitif dan total waktu yang
digunakan seorang karyawan dalam memikirkan dan menjalankan perannya,
sedangkan Absorption adalah memaknai peran dan mengacu pada intensitas
seorang karyawan fokus terhadap peran dalam organisasi.
Secara umum Thomas (2009) menggambarkan employee engagement
dengan istilah worker engagement, yang diartikan sebagai suatu tingkat bagi
seseorang yang secara aktif memiliki managemen diri dalam menjalankan
suatu pekerjaan. Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008) employee
engagement yaitu keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme individual dengan
kerja yang mereka lakukan.
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian teori di atas mengenai
work engagement merupakan sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja
dengan mengekspresikan dirinya secara total baik secara fisik, kognitif,
afektif dan emosional. Karyawan menemukan arti dalam bekerja, kebanggaan
telah menjadi bagian dari organisasi tempat ia bekerja, bekerja untuk
mencapai visi dan misi keseluruhan sebuah organisasi. Karyawan akan
bekerja ekstra dan mengupayakan sesuatu untuk pekerjaan di atas apa yang
diharapkan baik dalam waktu dan energi

Hodge et al. (2018) mengungkap peran keteguhan dalam keterikatan
secara umum. Individu dengan skor keteguhan yang tinggi lebih tekun
berupaya dalam lebih konsisten terhadap minatnya, sehingga dampaknya
akan lebih mengalami keterikatan. Pada penelitian tersebut juga ditemukan
bahwa keteguhan secara langsung juga memberi pengaruh positif pada
produktivitas. Produktivitas tinggi muncul karena pengaruh hadirnya
ketekunan upaya dan konsistensi dalam konstruk keteguhan, pada diri
individu. Temuan lain mengungkap bahwa ketekunan upaya dalam
konstruk keteguhan, berpengaruh positif terhadap keterikatan. Keterikatan
juga dipengaruhi oleh well-being secara langsung, maupun yang telah
dimediasi oleh ketekunan upaya dalam keteguhan (Zheng et al., 2019).
Secara khusus, ketekunan yang hadir pada proses pencapaian, memunculkan
penguasaan dalam bidang yang pada awalnya sering melibatkan kegagalan-
kegagalan awal, yang dialami individu

Murthy (2017) menemukan bahwa dukungan organisasional yang
dirasakan menjadi prediktor keterikatan kerja pada karyawan. Temuan
tersebut didukung pada penelitian yang dilakukan oleh Al-Omar, Arafah,
Barakat, Almutairi, Khurshid, dan Alsultan (2019), yang menyatakan
bahwa karyawan yang secara positif merasakan dukungan organisasional,
akan terikat dalam pekerjaannya meskipun berada pada situasi kerja yang
kompetitif dan penuh tekanan. Beberapa hasil penelitian tersebut
mendukung temuan Eisenberger dan Stinglhamber (2011) yang
mengungkap bahwa karyawan dengan skor tinggi untuk konstruk
dukungan organisasional yang dirasakan, lebih terikat dengan pekerjaan,
berkomitmen, puas dan kinerja meningkat, serta rendah stres

Dukungan organisasional yang dirasakan dapat diukur menggunakan
17 item pertanyaan oleh Eisenberger et al. (1986), namun dapat
digunakan juga lebih sedikit item dari skala aslinya, dan tidak ditemukan
masalah terkait jumlah item tersebut. Rhoades dan Eisenberger (2002)
mengukur persepsi terhadap dukungan organisasi menggunakan delapan
item pernyataan dari Eisenberg, Cummings, Armeli, dan Lynch (1997),
yang mengungkap persepsi karyawan terhadap penghargaan organisasi
atas kontribusi, respon organisasi terhadap keluhan, kepedulian
organisasi terhadap kesejahteraan karyawan, dan kebanggaan organisasi
terhadap karyawan

Dukungan organisasional yang dirasakan merupakan persepsi atas
dukungan yang diberikan organisasi melalui tiga bentuk yaitu, keadilan
prosedural, dukungan dari atasan, serta imbalan dari organisasi terkait
pekerjaan (Eisenberger dan Aselage, 2009). Karyawan profesional
memiliki kecenderungan mengimbangi dukungan organisasional yang
dirasakan melaui kinerja. Dukungan organisasional yang dirasakan
memiliki dampak positif terhadap keterikatan dan kinerja pekerja
profesional. Ketika karyawan menerima dukungan finansial atau
nonfinansial dari perusahaan, mereka merasa wajib untuk membayar
kembali dengan tingkat keterikatan kerja yang lebih tinggi (Dabke dan
Patole, 2014)

Organizational Support Theory (OST) atau teori dukungan
organisasional muncul pertama kali pada tahun 1986 oleh Eisenberger,
Huntington, Hutchinson, dan Sowa, yang menyatakan bahwa untuk
memenuhi kebutuhan sosial-emosional dan untuk menilai manfaat dari
peningkatan kinerja, organisasi berkontribusi dan peduli terhadap
kesejahteraan karyawan (Kurtessis, Eisenberger, Ford, Buffardi, Stewart,
dan Adis, 2015). Hal ini mendukung teori yang sebelumnya muncul, yaitu
teori Social Exchange (pertukaran sosial) oleh Homans dan Blau (1964),
yang mengungkap pekerjaan sebagai pertukaran usaha dan loyalitas untuk
manfaat nyata dan penghargaan sosial. Ketika seseorang diperlakukan
baik, maka timbal balik yang diberikan harus menguntungkan
(Eisenberger dan Stinglhamber, 2011). Karyawan selanjutnya membentuk
persepsi umum mengenai sejauh mana organisasi mewujudkan hal itu,
dengan cara menilai kontribusi, pemberian dukungan dan kepedulian dari
organisasi terhadap kesejahteraan karyawan (Eisenberger dan
Stinglhamber, 2011), yang disebut dengan Perceived Organizational
Support (POS) atau dukungan organisasional yang dirasakan

Penelitian Duckworth mengungkap temuan bahwa yang lebih
berperan pada kesuksesan akademik bukan bakat, melainkan keteguhan.
Individu dengan skor keteguhan tinggi memiliki ketertarikan terhadap
sesuatu, dan hasrat dipertahankan dalam jangka panjang sehingga
menimbulkan suatu konsistensi (Duckworth et al., 2007). Keteguhan
ditemukan berperan dalam meraih berbagai kesuksesan, seperti dalam
prediksi prestasi akademik (Reraki, Celik, dan Saricam, 2015),
memungkinkan kinerja lebih baik pada penempatan pertama, berperan
positif dalam latihan mengeja, berperan dalam keberhasilan pelatihan
militer yang keras, dan memberikan prediksi kesuksesan lebih baik
daripada efek IQ, hardiness, kontrol diri dan sifat kehati-hatian
(Duckworth, 2007). Bersama dengan keterlibatan kerja, keteguhan telah
diselidiki ketika keduanya bersama memoderasi pengaruh ketidaksopanan
di tempat kerja, dan kemampuan kerja yang dirasakan (Kabbat-Farr,
Walsh, dan McGonagle, 2017), ketekunan menjadi prediktor keterikatan
kerja (Zeng et al., 2019), dan keterikatan secara umum, memediasi
pengaruh keteguhan terhadap produktivitas (Hodge et al., 2018)

Keteguhan terdiri atas dua dimensi yaitu perseverance of effort
(ketekunan upaya) dan consistency of interest (konsistentsi minat).
Keteguhan merupakan salah satu sifat kepribadian yang memunculkan
kesadaran, dan ditemukan yang memiliki kesamaan karakteristik dengan
salah satu dari lima kepribadian utama, yaitu conscientiousness yang
berarti kehati-hatian dengan kesungguhan (Rimfeld, Kovas, Dale, dan
Plomin, 2016). Keduanya dianggap berkontribusi positif pada
kesuksesan. Meskipun beberapa peneliti meneliti ketekunan dan
konsistensi minat sebagai dua konstruk terpisah, namun sebagian besar
penelitian menghadirkan tentang laporan keteguhan dengan tingkat skor
keteguhan keseluruhan (Credé, Tynan, dan Harms, 2016).
Keteguhan diukur dengan menggunakan skala Likert untuk
menjawab 12 pernyataan dalam keseluruhan pengukuran keteguhan.
Enam pernyataan mengukur ketekunan, dan enam lainnya mengukur
konsistensi minat. Kedua belas item pengukuran pelaporan diri ini
disebut Grit-O (Duckworth et al., 2016). Sedangkan skala pengukuran
yang lebih singkat namun dapat digunakan sama baiknya, diungkap oleh
Duckworth dan Quinn (2009) dalam delapan item pernyataan yang
masing – masing terdiri atas empat pernyataan untuk dimensi ketekunan
dan konsistensi minat

Pentingnya bakat intelektual untuk prestasi di seluruh domain
profesional sudah diuji dalam banyak penelitian. Namun perbedaan
nonkognitif individu juga dapat menjadi prediktor keberhasilan. Salah
satu sifat nonkognitif tersebut adalah keteguhan, yang tidak berhubungan
positif dengan kecerdasan intelektual, tetapi sangat berkorelasi dengan
lima faktor kepribadian utama, khususnya conscientiousness. Keteguhan
menunjukkan validitas prediktif tambahan dari ukuran-ukuran
keberhasilan, melampaui kecerdasan intelektual dan kesadaran. Temuan
ini menunjukkan bahwa pencapaian bukan hanya ditentukan oleh bakat
tetapi juga penerapan bakat yang berkelanjutan dan terfokus dari waktu ke
waktu (Duckworth et al., 2007).
Duckworth (2016) mendefinisikan keteguhan sebagai ketekunan dan
keinginan besar untuk mencapai tujuan jangka panjang dalam waktu yang
lama, meskipun menghadapi berbagai tantangan. Keteguhan ditemukan
memiliki kemiripan dengan beberapa konstruk lain, namun secara
mendasar berbeda. Individu yang memiliki keteguhan tinggi tidak hanya
menyelesaikan tugas yang dihadapi tetapi juga mengejar tujuan tertentu
selama bertahun-tahun. Lalu perbedaan keteguhan dengan ketergantungan
aspek kesadaran dan termasuk kontrol diri, adalah adanya spesifikasi
tujuan dan minat yang konsisten. Selanjutnya keteguhan juga berbeda
dari kebutuhan untuk berprestasi, karena kebutuhan akan pencapaian
menurut definisi adalah non-sadar yang mendorong untuk kegiatan
bermanfaat secara implisit, oleh karena itu tidak dapat digunakan metode
self-report seperti pengukuran yang dilakukan pada konstruk keteguhan
(Duckworth et al., 2007).

James (1907) mengungkap bahwa yang memengaruhi individu
dalam mencapai hasil, lebih dari individu lain dengan kecerdasan setara
yang baru sebagian kecil digunakan, bukan hanya kemampuan, namun
adalah kemampuan yang dikombinasikan dengan semangat dan kerja
keras (Duckworth, Peterson, Matthews, dan Kelly, 2007). Menurut
Gottfredson et al. (1997) dalam Duckworth et al. (2007), inteligensi
adalah prediktor pencapaian terbaik yang terdokumentasi, valid untuk
mendokumentasikan berbagai hasil pencapaian. Namun, dalam studi
longitudinal Terman dalam Duckworth et al. (2007) diungkap bahwa
kecerdasan tidak selalu diterjemahkan pencapaian, tetapi dalam
pencapaian dibutuhkan juga ketekunan. Selain itu, ada praktik disengaja
yang dilakukan terus menerus, yang dipengaruhi perbedaan faktor-faktor
yang ada pada individu untuk terlibat pada keadaan tersebut (Duckworth
et al., 2007).
The Big Five personality traits (Lima Sifat Kepribadian Utama) oleh
Cattell, yang juga dikenal sebagai the five-factor model (FFM) dan
the OCEAN model, telah menyediakan kerangka kerja deskriptif untuk
banyak karya empiris kontemporer tentang ciri-ciri prediktor kesuksesan
(Duckworth et al., 2007). Kelima faktor kepribadian utama tersebut
adalah Openness to experience, Conscientiousness, Extraversion,
Agreeableness, dan Neuroticism. Meta-analisis Barrick dan Mount dalam
Duckworth et al., (2007) menyimpulkan bahwa Big Five khususnya
Conscientiousness yang bermakna kehati-hatian dengan kesungguhan,
terkait lebih kuat dengan kinerja pekerjaan dari pada empat tipe lain pada
lima faktor kepribadian utama. Studi penelitian sebelumnya menunjukkan
bahwa dalam meta-analisis, studi konfirmasi ukuran kepribadian sebagai
prediktor pekerjaan, diperoleh temuan bahwa aspek yang didefinisikan
dari faktor lima faktor kepribadian utama dapat memrediksi hasil
pencapaian tertentu (Paunonen dan Ashton, 2011, dalam Duckworth et
al., 2007), namun memungkinkan ada ciri-ciri kepribadian penting yang
tidak terwakili oleh lima kepribadian utama, dan jika dimensi seperti itu
bukan merupakan bagian dari lima faktor kepribadian utama, maka
dimensi tersebut perlu dipertimbangkan secara terpisah dalam deskripsi
komprehensif tentang penentu kebiasaan manusia

Perhatian pada keterikatan kerja meningkat seiring dengan
kemunculan psikologi positif yang berfokus pada studi ilmiah tentang
fungsi manusia secara optimal serta faktor-faktor yang memungkinkan
individu, organisasi, dan masyarakat untuk berkembang (Schaufeli, 2013).
Penelitian–penelitian sebelumnya telah mengungkap peran positif
keterikatan kerja pada kualitas perawatan, kinerja peran dan kepuasan
kerja (Zhu, Liu, Guo, dan Zhao, 2015). Lebih lanjut Bargagliotti (2012)
dalam Keyko et al. (2016) menjelaskan pentingnya peningkatan
pengetahuan tentang keterikatan kerja di ruang perawatan, karena
perawatan pasien yang aman membutuhkan perawat terlibat dalam
pekerjaan.
Keyko et al. (2016) menunjukkan terdapat beberapa dampak dari
keterikatan kerja, yang dari 17 dampak tersebut, dikategorikan ke dalam
tiga tema yaitu, kinerja dan hasil perawatan, hasil profesional, dan hasil
pribadi, hasil positif organisasi seperti kinerja, produktivitas, manfaat
finansial, serta komitmen (Keyko et al., 2016). Hal itu mendukung
penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Hakanen pada tahun 2010
yang menunjukkan bahwa keterikatan kerja memiliki konsekuensi positif,
seperti komitmen organisasi, perilaku proaktif, dan produktivitas
(Chevalier et al., 2018). Karyawan yang memiliki keterikatan kerja tinggi,
lebih termotivasi dan produktif dalam pekerjaan, dan memiliki hubungan
negatif dengan turnover (Zheng et al., 2019).
Selain memiliki pengaruh positif terhadap beberapa hal, keterikatan
kerja juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang lalu dikategorikan ke dalam
enam tema, yaitu iklim organisasi, sumber daya pekerjaan, sumber daya
profesional, sumber daya personal/ pribadi, tuntutan pekerjaan, dan
variabel demografis (Keyko et al., 2016). Sebagai salah satu prediktor
utama, sumber daya personal merupakan evaluasi diri positif atas
kemampuan individu untuk mengontrol dan memberikan dampak terhadap
lingkungan. Sumber daya personal terdiri atas efikasi diri, harga diri
berdasarkan organisasi, optimisme, fleksibilitas, berorientasi pada tujuan,
dan perkembangan diri (Keyko et al., 2016).

Keterikatan kerja sebagai kondisi afektif-kognitif aktif dan positif
karyawan terkait dengan pekerjaan, ditandai dengan semangat, dedikasi,
dan penyerapan/ fokus mendalam (Schaufeli, 2013). Semangat ditandai
dengan tingginya tingkat energi dan ketahanan mental saat bekerja,
kemauan untuk mencurahkan usaha serta ketekunan dalam menghadapi
kesulitan dalam bekerja. Dedikasi ditandai dengan kesungguhan untuk
melibatkan diri dalam pekerjaan, yang diikuti rasa berkmakna, antusiasme,
inspirasi, kebanggaan dan tantangan. Penyerapan ditandai dengan keadaan
sepenuhnya terkonsentrasi dan secara senang hati menikmati pekerjaannya
sehingga waktu berlalu dengan cepat dan akan kesulitan memisahkan diri
dari pekerjaan (Schaufeli, 2013).
Salah satu skala untuk mengukur keterlibatan kerja adalah dari
Utrecht, yaitu Utrecht Scale Work Engagement (UWES), yang merupakan
self-report, didasarkan pada definisi keterlibatan kerja sebagai kombinasi
dari semangat, dedikasi, dan penyerapan (Schaufeli, 2013). Pada awalnya
UWES terdiri atas 24 item, kemudian dieliminasi menjadi 17 item setelah
ditemukan kesalahan pada tujuh item yang selanjutnya dihapus, dan
dengan tujuan mengurangi kemungkinan ketidaknyamanan yang
dirasakan responden, dipersingkat kembali, sehingga muncul hasil skor
Short UWES dengan sembilan item, yang mengukur tiga aspek
keterlibatan kerja yaitu, semangat, dedikasi, dan penyerapan, dengan
masing-masing dimensi terdiri atas tiga item (Schaufeli, Bakker dan
Salanova, 2006). Penelitian selanjutnya juga mengungkap hadirnya Ultra
Short UWES yang terdiri atas tiga item untuk total skor (Schaufeli,
Shimazu, Hakanen, Salanova, dan De White, 2017).
Menurut Debruin dan Henn (2013), dengan kehadiran tiga sub-
dimensi skor pada UWES–9 dapat ditafsirkan pada dua tingkat, yaitu pada
tingkat skala total (keterikatan kerja) dan pada tingkat sub-skala
(semangat, dedikasi, dan penyerapan). Namun interpretasi untuk skor total
lebih disarankan dari pada skor untuk sub-skala, karena kurangnya
validitas diskriminatif dari semangat, dedikasi, dan penyerapan.
Kulikowski (2017) mengungkap temuan yang berbeda di Polandia.
Penelitian validitas konstruk untuk skor UWES-9, menunjukkan
penggunaan dua faktor yaitu dimensi semangat dan dedikasi lebih cocok
digunakan dari pada tiga faktor yang menyertakan dimensi penyerapan di
dalamnya. Untuk versi yang lebih singkat, Schaufeli et al. (2017),
mengungkap bahwa skor UWES-3, sama baiknya dengan versi 9 item,
serta dapat digunakan sebagai indikator kerja yang reliabel dan valid

Konsep keterikatan secara umum dan sejumlah dimensi utama yang
terkait seperti reaksi emosional orang terhadap fenomena, sifat objektif
pekerjaan, dan pengalaman manusia tentang keunggulan diri, pertama kali
dijelaskan oleh Kahn (1990). Kondisi psikologis umum juga diidentifikasi
untuk memperoleh gambaran pemahaman tentang ciri situasi saat
keterikatan terjadi. Perbedaan individu terkait dengan pengalaman
psikologis yang bermakna, dan kemampuan menghadapi situasi tertentu,
membentuk kecenderungan keterikatan berbeda-beda (Schaufeli, 2013)