Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Menurut Hofstede (dalam Achmad Sobirin, 2007) jarak kekuasaan didefinisikan sebagai “the extent to which the less powerful members of institutions and organization within a country expect and accept that power is distributed unequally” yang diartikan bahwa sejauhmana anggota- anggota biasa (yang tidak memiliki kekuasaan) sebuah institusi atau organisasi berharap dan mau menerima kenyataan bahwa kekuasaan tidak didistribusikan secara merata. Hofstede menyatakan bahwa ketidaksetaraan hubungan jarak kekuasaan dibedakan menjadi dua yaitu jarak kekuasaan besar dan jarak kekuasaan kecil. Menurut Robbins et al., (2015 h. 98) jarak kekuasaan berarti ketidaksamaan yang besar atas kekuasaan dan kekayaan yang ada dan ditoleransi dalam budaya, sebagaimana dalam sistem kelas atau kasta yang menahan mobilitas keatas. Jarak kekuasaan rendah mengkarakteristikkan masyarakat yang menekankan kesamaan dan peluang.

Menurut Lind dan Tyler (Karen et al., 2010) dalam penelitian sebelumnya gagasan yang mendukung bahwa keyakinan tentang keadilan prosedural dikembangkan melalui proses sosialisasi. Dalam hal ini dapat dijelaskan bahwa sosialisasi merupakan proses penanaman suatu kebiasaan atau nilai serta aturan dari satu generasi ke generasi lainnya dalam sebuah kelompok atau masyarakat. Pei-Luen, Jun Liu, dkk (2013) menyatakan bahwa dalam kehidupan kerja akan muncul sebuah perbedaan, dan hal ini dapat menyebabkan berbagai masalah. Dan perbedaan tersebut berkaitan dengan interaksi maupun kolaborasi dari budaya di dalam suatu organisasi tersebut. Dalam hal ini, pengaruh persepsi manajemen tentang keadilan prosedural yang merupakan kebijakan prosedur dalam menentukan sebuah hasil akan bervariasi, tergantung pada norma-norma budaya yang telah melekat pada suatu organisasi atau manajemen. Secara umum, karyawan dengan jarak kekuasaan tinggi menganggap bahwa hubungan antara atasan dan bawahan bersifat hirarkikal sehingga akan tergantung pada atasan, dan akan membentuk keterikatan patuh pada atasan. Sebaliknya karyawan dengan jarak kekuasaan rendah cenderung tidak menggambarkan ketergantungan pada atasan, sehingga tidak membentuk keterikatan patuh pada atasan. Hubungan antara bawahan dan atasan lebih bersifat pragmatis, egaliter dan menganggap bahwa pekerjaan mereka mempunyai status yang sama Hofstede, 2005 (dalam Hunik, 2011). Berkaitan dengan keadilan yang dipersepsikan, pada karyawan dengan jarak kekuasaan tinggi, mereka kurang peduli atau sensitif terhadap keadilan prosedural dan distributif yang ada pada suatu organisasi, karena mereka telah menerima dan meyakini bahwa ketidakadilan yang dirasakan menggambarkan ketidaksamaan kekuasaan antara atasan dan bawahan. Sebagai contoh, dinegara-negara dengan jarak kekuasaan tinggi, praktek pemberdayaan karyawan cenderung rendah.Hal ini karenakaryawan tidak mengambil inisiatif dalam proses pengambilan keputusantetapi hanya menunggu manajer untuk menentukan arahnya (Oloko dan Ogutu, 2012). Sebaliknya, bagi karyawan dengan jarak kekuasaan rendah, mereka lebih peduli dengan keadilan yang terjadi dalam perusahaan. Hal ini terjadi karena karyawan dengan jarak kekuasaan rendah menganggap bahwa hubungan antara atasan dan bawahan adalah sama atau setara. Atasan dan bawahan menganggap bahwa hubungan keduanya saling bergantungan dan segala sesuatu dapat dirundingkan bersama (Hunik, 2011).
Menurut Budhwar (Sven Hauff et al.,,2015) jarak kekuasaan telah di identifikasikan sebagai aspek yang paling penting dari budaya ketika muncul mempengaruhi praktek manajemen sumber daya manusia. Karena ini adalah aspek penting dari kehidupan kerja, dapat diasumsikan bahwa tingkat jarak kekuasaan harus memoderasi pengaruh persepsi karyawan tentang keadilan organisasional yang kemudian akan mempengaruhi tingkat komitmen karyawan terhadap perusahaan.
Dengan demikian pengaruh persepsi karyawan tentang keadilan pada komitmen tergantung pada jarak kekuasaan yang dirasakan karyawan. Temuan penelitian (Karen et al.,2010) menghasilkan bahwa moderat jarak kekuasaan mempunyai hubungan keadilan prosedural dan perilaku pengambilan keputusan. Temuan selanjutnya bahwa jarak kekuasaan memoderasi pengaruh keadilan prosedural dan keadilan distributif yang dipersepsikan oleh karyawan terhadap komitmen karyawan pada supervisor (Hunik, 2011).

Urmila (2015) menyatakan selama bertahun-tahun, akademisi dan pelajar telah serius memfokuskan perhatian mereka dalam studi keadilan organisasi dengan keyakinan bahwa meningkatkan persepsi keadilan karyawan dapat menyebabkan hasil yang penting bagi organisasi.
Keadilan distributif berkaitan dengan persepsi karyawan terhadap hasil yang diterima. Keadilan prosedural berkaitan dengan persepsi karyawan terhadap kebijakan dan prosedur yang digunakan dalam menentukan hasil (Skarlicki & Folger, 1997; Colquitt, 2001 dalam Hunik 2011). Dalam hal ini, jika karyawan merasa bahwa prosedur yang digunakan organisasi dalam menentukan hasil telah konsisten dengan aturan yang ada sebelumnya, maka karyawan akan merasa bahwa organisasi tersebut telah memperlakukan karyawannya secara adil dan hal tersebut dapat dilihat dari keadilan distributif yang dirasakannya. Abubakr (2012) keadilan interaksional dapat dibagi menjadi keadilan interpersonal (yaitu kewajaran penjelasan disediakan untuk mengapa dan bagaimana keputusan dibuat) dan keadilan informasi (yaitu sensitivitas interpersonal yang mana prosedur dilakukan). Dapat diartikan bahwa keadilan interaksional adalah persepsi keadilan dalam interaksi antara individu. Dalam hal ini, karyawan akan merasakan keadilan interaksional jika karyawan merasa diperlakukan dengan baik antar individu di dalam organisasi dan hal tersebut akan mempengaruhi komitmen karyawan terhadap organisasi. Hasil penelitian dari Mustafa Yavuz (2010) menjelaskan bahwa keadilan organisasional mempengaruhi komitmen afektif, komitmen kontinyu dan komitmen normatif terhadap masing-masing organisasi. Hasil penelitian Abubakr (2012) diketahui bahwa keadilan organisasional (prosedural, interaksional) positif dan signifikan berkorelasi dengan komitmen afektif dan komitmen rasional

Menurut Robinson dan Bennet, (2002) dalam Bukhari, (2009) terdapat indikator
dalam perilaku kerja kontra produktif yaitu meliputi :
A. Production Deviance
1. Menggunakan waktu istirahat lebih lama dari yang di izinkan.
2. Datang terlambat ke tempat kerja tanpa izin.
3. Sengaja tidak masuk kerja dengan alasan sakit.
4. Sengaja mengabaikan perintah atasan di tempat kerja.
5. Sengaja bekerja dengan lambat.
B. Property Deviance
6. Sengaja mengotori tempat anda bekerja.
7. Mengambil sesuatu milik rekan kerja.
C. Politic Deviance
8. Sengaja meninggalkan pekerjaan tanpa izin.
9. Sengaja meninggalkan pekerjaan anda dan meminta orang lain untuk
menyelesaikan. D. Personal Agression
10. Bertindak kasar terhadap rekan kerja.
11. Kehilangan kesabaran saat bekerja.

Robinson dan Bennet, (1995) dalam Octavia, (2016) membagi 4 dimensi perilaku kerja kontra produktif yaitu, property deviance, production deviance, personal agression dan politic deviance.
A. Property deviance
Target dari penyimpangan properti adalah organisasi. Perilaku penyimpangan
properti seperti sabotase peralatan, memakai barang-barang milik perusahaan untuk kepentingan pribadi dan mencuri properti perusahaan (Robinson dan Bennet, 1995 dalam Keloway et al., 2010).
B. Production deviance
Robinson dan Bennet, (1995) dalam Keloway et al., (2010) menyatakan bahwa
perilaku yang termasuk dalam penyimpangan produksi misalnya, datang terlambat atau mengambil terlalu banyak waktu untuk istirahat. Menurut Wiki, (2014) dalam Octavia, (2016) yang termasuk dalam penyimpangan produksi adalah meninggalkan pekerjaan sebelum jam kerja selesai dan sengaja bekerja secara lambat.
C. Personal agression
Target dalam agresi individu adalah rekan kerja. Perilaku yang termasuk dalam
agresi individu seperti pelecehan seksual, agresi non verbal dan agresi verbal.
D. Politic deviance
Menurut Robinson dan Bennet, (1995) dalam Octavia, (2016) perilaku yang
termasuk dalam penyimpangan politik adalah tindakan memilih kasih antara
karyawan, bergosip dan menyalahkan atau menuduh seseorang perbuatan yang tidak dilakukannya.
Spector et al., (2006) membagi 5 dimensi perilaku kerja kotra produktif, yaitu:
abuse against others, production deviance, sabotage, theft, dan withdrawal.
A. Abuse against other
Spector et al., (2006) mendefinisikan Abuse against other sebagai perilaku
berbahaya yang diarahkan kepada rekan kerja dan lain-lain yang merugikan baik secara fisik maupun psikologis melalui ancaman, komentar jahat, mengabaikan orang lain, atau merusak kemampuan seseorang untuk bekerja secara efektif. perilaku tersebut langsung berbentuk agresi, meskipun dalam agresi fisik tempat kerja cenderung jarang terjadi.
B. Production deviance
Hollinger, (1986) dalam Spector et al., (2006) mendefinisikan production
deviance sebagai kegagalan seseorang dalam melaksanakan tugas pekerjaan untuk mencapai suatu tujuan.
C. Sabotage
Spector et al., (2006) mendefinisikan sabotase sebagai perilaku yang mengotori
atau merusak properti milik organisasi. Penyimpangan produksi akan lebih aman
dari sabotase, karena penghancuran properti lebih mungkin terjadi di organisasi
dan dapat mengakibatkan penangkapan tergantung pada tingkat keparahan
tindakan yang dilakukan oleh karyawan.
D. Theft
Pencurian oleh karyawan diakui sebagai masalah besar bagi organisasi. Para
peneliti telah menyarankan bahwa pencurian dapat menjadi bentuk agresi terhadap
organisasi yang dilakukan dalam upaya untuk membahayakan organisasi
(Neuman dan Baron, 1998 dalam Spector et al., 2006).
E. Withdrawal
Hanisch et al., (1998) dalam Spector et al., (2006) mendefinisikan withdrawal
sebagai perilaku yang membatasi jumlah waktu kerja, datang tidak tepat
waktu/terlambat, meninggalkan organisasi lebih awal, dan mengambil waktu
istirahat lebih lama dari yang ditentukan oleh organisasi.

Menurut Spector et al., (2006) perilaku kontra produktif adalah perilaku kerja
yang menyakiti atau berniat untuk menyakiti organisasi dan kepentingan
organisasi, seperti menyakiti rekan kerja, pelanggan, dan pengawas. Perilaku kerja kontra roduktif secara spesifik termasuk beberapa perilaku berikut, seperti perilaku kasar terhadap orang lain, agresi (baik fisik dan verbal), sengaja melakukan pekerjaan dengan tidak benar, sabotase, pencurian, dan withdrawal (ketidakhadiran dan keterlambatan) (Spector et al., 2006).
Robinson dan Bennet, (1995) mendefinisikan perilaku kerja kontra produktif
sebagai perilaku anggota organisasi yang akan merugikan organisasi dan akan
mengancam kesejahteraan organisasi tersebut. Besarnya dampak negatif yang ditimbulkan oleh terlibatnya karyawan dalam perilaku kerja kontra produktif membuat organisasi berusaha untuk menghindarinya (Hafidz, 2012). Namun sayangnya, setiap karyawan dengan profesi apapun memiliki potensi untuk terlibat dengan perilaku kerja kontra produktif. Hal ini diperkuat oleh Harper, (1990) dalam Hafidz, (2012) yang menyebutkan bahwa 33% hingga 75% karyawan terlibat dalam perilaku kerja kontra produktif, seperti ketidakhadiran dengan sengaja, pencurian, penipuan, dan sabotase

Menurut Kraimer dan Sparrowe, (2005) Taammeh (2014) terdapat indikator
dalam keadilan organisasional, yaitu meliputi:
A. Keamanan dalam pekerjaan
1. Pimpinan memperlakukan dengan baik dan sopan
2. Visi yang jelas
3. Hubungan yang baik dengan pimpinan.
4. Percaya diri.
5. Pimpinan memahami masalah di tempat kerja.
6. Memiliki informasi yang cukup.
7. Khawatir tentang pekerjaan.
8. Status sosial yang layak.
9. Kondisi kerja nyaman.
10. Kesempatan yang lebih banyak pelatihan dan pembelajaran.
B. Keamanan Organisasi
1. Kesempatan untuk berpartisipasi merancang metode kerja.
2. Memiliki keamanan dan stabilitas.
3. Kesempatan untuk berpartisipasi dalam merancang tujuan kerja.
4. Membuat moral meningkat.
5. Memberikan semua manfaat yang dibutuhkan.
6. Ada fairplay di tempat kerja saya
7. Sistem interior di kantor cukup adil.
8. Penghasilan yang lumayan dan stabil.
9. Sistem kantor yang adil
10. Material dan moral yang insentif

Dimensi keamanan kerja yang dikembangkan Kraimer dan Sparrowe, (2005)
dalam Icha, (2010) yang meliputi dua dimensi, yaitu:
a. Keamanan dalam pekerjaan
Keamanan sebuah pekerjaan dapat berkorelasi dengan motivasi, kinerja, dan
prestasi kerja karyawan. Kraimer dan Sparrowe, (2005) dalam Icha, (2010)
menjelaskan apabila karyawan merasa aman dalam pekerjaannya maka karyawan
tersebut percaya terhadap organisasi dan setiap keputusan yang diambilnya akan
dipertimbangkan sesuai keadaan organisasi tempatnya bekerja. Keamanan
pekerjaan yang dimaksud seperti karyawan dapat mempertahankan pekerjaannya
saat ini, dan karyawan merasa aman dalam pekerjannya dikarenakan rendahnya
tekanan dalam melaksanakan pekerjaan.
b. Keamanan organisasi
Keamanan di organisasi merupakan harapan karyawan pada jaminan pekerjaan
dalam sebuah organisasi. Jaminan pekerjaan yang diperoleh karyawan dari
organisasi seperti karyawan tetap mendapatkan pekerjaan dalam organisasi
sekalipun organisasi mengalami tekanan ekonomi dan organisasi menjalankan
prosedur kinerja karyawan sesuai aturan yang disepakati.

Keamanan kerja adalah perasaan memiliki pekerjaan yang layak dan jaminan
kelangsungannya di masa depan serta tidak adanya faktor yang mengancam. Jika individu merasa bahwa dia akan terus melakukan pekerjaannya sampai akhir maka individu tersebut menikmati pekerjaannya (Arabi, 2000 dalam Jandaghi et al., 2011). Keamanan kerja merupakan bagian dari kontrak psikologis baru antara majikan dan karyawan yang dibuat (Armstrong, 2009 dalam Kraja, 2015). Pearce, (1998) dalam Taammeh, (2014) mendefinisikan keamanan kerja sebagai keadaan di mana karyawan tersebut melihat stabilitas pekerjaannya. Keamanan kerja tidak dapat dipisahkan dari perhatian terhadap ketidakpastian kelanjutan pekerjaan seseorang dan situasi yang tidak pasti yang dihasilkan dari adanya perubahan dalam organisasi seperti downsizing, merger dan re-organisasi dan belum adanya penelitian yang sistematik yang dilakukan untuk menguraikan peran ketidakpastian dalam mempengaruhi reaksi individual dari adanya perubahan organisasi. Selama perubahan-perubahan organisasional seperti downsizing dan merger dianggap sebagai suatu ancaman bagi harapan-harapan karyawan, maka inilah yang disebut sebagai keamanan kerja (Davy et al., 1997 dalam Kaniawati dan Safitri, 2014). Menurut psikolog industri dan organisasi, keamanan kerja adalah salah satu pencipta kepuasan kerja dan komitmen kerja (Thomas et al., 2006).

Menurut Niehoff dan Moorman, (1993) dalam Yaghoubi et al., (2012) terdapat
indikator dalam keadilan organisasional, yaitu meliputi:
A. Keadilan Distributif
1. Jadwal kerja yang adil.
2. Tingkat gaji yang adil.
3. Beban pekerjaan yang adil.
4. Penghargaan yang diterima cukup adil.
5. Saya mempunyai tanggung jawab atas pekerjaan.
B. Keadilan Prosedural
6. Keputusan pekerjaan yang di buat pimpinan adil.
7. Pimpinan saya memastikan bahwa semua kekhawatiran karyawan didengar
sebelum keputusan kerja dibuat.
8. Untuk membuat keputusan kerja, pimpinan mengumpulkan informasi yang
akurat dan lengkap.
9. Pimpinan menjelaskan pekerjaan dan memberikan informasi tambahan.
10. Semua keputusan pekerjaan diterapkan secara konsisten kepada karyawan.
11. Karyawan diperbolehkan untuk menentang atas keputusan pekerjaan yang
dibuat oleh pimpinan.
C. Keadilan interaksional
12. Ketika keputusan dibuat tentang pekerjaan, pimpinan memperlakukan saya dengan baik.
13. Ketika keputusan dibuat tentang pekerjaan, pimpinan memperlakukan saya dengan hormat dan bermartabat.
14. Ketika keputusan dibuat tentang pekerjaan, pimpinan sensitif terhadap
kebutuhan pribadi saya.
15. Ketika keputusan dibuat tentang pekerjaan, pimpinan memperlakukan saya dengan cara yang sopan.
16. Ketika keputusan dibuat tentang pekerjaan, pimpinan memberikan hak saya sebagai karyawan.
17. Ketika keputusan dibuat tentang pekerjaan, pimpinan mendiskusikan
implikasi dari keputusan tersebut.
18. Pimpinan menawarkan justifikasi untuk keputusan yang dibuat mengenai
pekerjaan.
19. Ketika keputusan dibuat mengenai pekerjaan, pimpinan memberikan
penjelasan yang masuk akal.
20. Pimpinan menjelaskan dengan sangat jelas setiap keputusan yang dibuat
tentang pekerjaan

Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasional diantaranya adalah rasa
keadilan yang diterima seseorang dalam sebuah organisasi. Faktor yang
mempengaruhi keadilan organisasional menurut Farlin dan Sweeney, (1992)
dalam Anggraeni, (2015) adalah:
1. Karakteristik tugas
Sifat dari pelaksanaan tugas karyawan beserta segala konsekuensi yang
diterimanya. Kejelasan dari karakteristik tugas dan proses evaluasinya akan
meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasional.
2. Tingkat kepercayaan bawahan
Sejauh mana kepercayaan karyawan terhadap atasan (peran dan kepemimpinan). Semakin tinggi kepercayaan karyawan pada atasan maka akan meningkatkan
persepsi karyawan terhadap keadilan organisasional.
3. Frekuensi feedback
Semakin sering feedback dilakukan maka akan semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasional.
4. Kinerja manajerial
Sejauh mana peraturan yang ada diterapkan secara fair dan konsisten serta
menghargai karyawan tanpa ada bias personal, dengan begitu akan semakin
meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasional.
5. Budaya organisasi
Persepsi mengenai sistem dan nilai yang dianut dalam suatu organisasi juga akan berpengaruh pada meningkatnya persepsi karyawan terhadap keadilan
organisasional.

a. Keadilan distributif
Keadilan distributif mengacu pada keadilan yang dirasakan individu dari hasil
yang diterima dari organisasi. Hasil dapat didistribusikan atas dasar kesetaraan, kontribusi dan individu yang menentukan keadilan distribusi melalui perbandingan dengan orang lain Alsalem dan Alhaiani, (2007) dalam Al’Zubi, (2010). Menurut Landy dan Conte, (2010) dalam Octavia, (2016) mendefinisikan keadilan distributif sebagai keadilan yang dirasakan dari alokasi hasil atau imbalan kepada anggota organisasi. Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa keadilan distributif yaitu persepsi karyawan tentang keadilan mereka dapatkan dari organisasi telah sesuai dengan apa yang mereka lakukan pada organisasi.
b. Keadilan prosedural
Keadilan prosedural menurut Niehoff dan Moorman, (1993) dalam Anggraeni,
(2015) adalah persepsi yang dipengaruhi oleh sejauh mana alokasi keputusan yang dirasakan karyawan telah dibuat sesuai dengan metode dan pedoman yang adil.
Keadilan prosedural mengacu pada persepsi karyawan tentang prosedur yang
mengatur suatu proses (Nabatchi et al., (2007) dalam Yaghoubi et al., (2012).
Menurut Greenberg, (1990) keadilan prosedural didefinisikan sebagai keadilan
yang dirasakan melalui kebijakan dan prosedur yang digunakan dalam membuat keputusan dalam lingkungan kerja. Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa keadilan prosedural merupakan keadilan yang dirasakan oleh karyawan mengenai prosedur yang dibuat dalam penentuan hasil yang diterima karyawan dan proses penentuan keputusan penting lainya.
c. Keadilan interaksional
Keadilan interaksional didefinisikan sebagai kualitas interpersonal yang diterima karyawan selama diberlakukannya prosedur organisasi (Bies, 1986). Keadilan interaksional mencakup berbagai tindakan menampilkan kepekaan sosial seperti ketika atasan memperlakukan karyawan dengan hormat dan bermartabat (Colquitt, 2001). Hal tersebut menunjukkan bagaimana manajemen memperlakukan karyawan dan termasuk menunjukkan tingkat hormat, kejujuran dan pemahaman dari atasan. Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa keadilan interkasional merupakan keadilan yang dirasakan oleh karyawan atas perlakuan dengan hormat dan bermatabat yang diterima dari atasannya.

Menurut Greenberg, (1990) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai konsep yang menunjukkan persepsi karyawan tentang sejauh mana mereka diperlakukan secara adil dalam organisasi. Karyawan menganggap adil organisasi mereka ketika yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima dan cara diterimanya hasil-hasil tersebut secara adil. Keadilan organisasional adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan suatu peran keadilan karena langsung berhubungan dengan tempat kerja. Secara khusus, keadilan organisasional adalah cara di mana karyawan menentukan apakah mereka telah diperlakukan dengan adil di dalam pekerjaan mereka Moorman, (1991) dalam Al’Zubi, (2010). Chan dan Gilliland, (2001) dalam Novrianti, (2014) juga mengungkapkan bahwa keadilan yang dirasakan karyawan terhadap organisasi dapat menjadi prediktor penting dalam menilai sikap dan perilaku karyawan. Perlakuan tidak adil yang diberikan oleh organisasi terhadap anggotanya, ataupun perlakuan tidak adil yang diberikan oleh pimpinan atau atasan terhadap karyawan atau bawahannya, dan perlakuan tidak adil yang diberikan oleh karyawan terhadap sesama rekan kerjanya,
diperkirakan dapat memiliki hubungan yang kuat dengan hasil kinerja karyawan yang berupa perilaku kerja kontra produktif. Dalal, (2005) dalam Bukhari, (2009) juga menyebutkan bahwa keseluruhan dimensi keadilan organisasional dapat memprediksi perilaku kerja kontra produktif, termasuk di dalamnya adalah keadilan prosedural dan keadilan interaksional. Sareshkeh et al., (2012) menjelaskan bahwa keadilan organisasi merupakan konsep yang mengungkapkan persepsi karyawan tentang sejauh mana mereka diperlakukan secara adil dalam organisasi dan bagaimana persepsi tersebut mempengaruhi hasil organisasi. Tekleab et al., (2005) dalam penelitiannya menjelaskan bahwa ketika seorang karyawan pada suatu organisasi merasa diperlakukan tidak adil dalam hubungan pertukaran sosial, maka karyawan tersebut akan menanggapi ketidakadilan yang dirasakan dengan menunjukkan reaksi negatif dalam bentuk emosi, sikap dan
perilaku negatif. Karyawan yang mengalami ketidakadilan atau yang merasakan keadilan prosedural dan keadilan interaksional pada level yang rendah, maka akan cenderung terlibat dalam perilaku kerja kontra produktif.
Menurut Kaddarudin et al., (2012) keadilan organisasional didefinisikan sebagai tingkat kepuasan kerja karyawan tentang adil atau tidak adilnya organisasi, yang berarti apabila karyawan merasakan adanya keadilan di dalam organisasi maka akan semakin puas perasaan karyawan atas pekerjaan mereka, begitu juga sebaliknya jika karyawan merasakan kurangnya keadilan di dalam organisasi maka akan berkurang perasaan puas mereka pada pekerjaan mereka. Colquitt, (2001) menyebutkan ada tiga pembagian dari keadilan organisasional yaitu: keadilan distributif (distributive justice), keadilan prosedural (procedural justice), dan keadilan interaksional (interactional justice)

Pada dasarnya kepuasan kerja dipengaruhi karena adanya beberapa faktor.
Pertama faktor individu, dimana kepuasan kerja dipengaruhi usia, jenis kelamin, pengalaman dan sebagainya. Kedua, faktor pekerjaan, dimana kepuasan kerja dipengaruhi oleh otonomi pekerjaan, kreatifitas yang beragam, identitas tugas, keberartian tugas (task significancy), pekerjaan tertentu yang bermakna dalam organisasi dan lain-lain. Dan ketiga, faktor organisasional, yakni kepuasan kerja dipengaruhi oleh skala usaha, kompleksitas organisasi, formalitas, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, lamanya beroperasi, usia kelompok kerja dan kepemimpinan (Robbin, 2006).
Adapun faktor lain dalam organisasi yang dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja menurut Nahusona et al., (2004) adalah motivasi dan kejelasan peran. Motivasi ini antara lain diperngaruhi oleh tingkat gaji dan fasilitas yang didapatkan, kenaikan pangkat dan penghargaan, kemungkinann untuk maju dan berkembang dalam pekerjaan, pengaruh supervisor atau pemimpin dimana kepuasan kerja yang tinggi dipengaruhi
dengan cara kerja supervisor yang efektif. Sedangkan kejelasan peran diipengaruhi oleh
tugas yang diberikan pada karyawan (otonomi tugas), apabila terlalu berat ataupun
ringan akan mengakibatkan ketidakserasian kerja sehingga karyawan tidak dapat
mengaktualisasikan kemampuannya secara maksimal.
Sebaliknya menurut S. Sararaks dan R. Jamaluddin (1997) dalam penelitiannya
di Malaysia bahwa faktor utama ketidakpuasan kerja adalah status ekonomi,
kemungkinan berkembangnya karir dan tantangan, dan beban kerja yang diterima.

Kepuasan kerja adalah suatu efektivitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan (Kreitner dan Kinicki, 2003). Definisi ini tidak dapat diartikan sebagai suatu konsep tunggal. Seseorang dapat relatif puas dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau lebih aspek yang lainnya. Kepuasan adalah cermin dari perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Robbin (2003) mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja
dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Kepuasan kerja ditentukan oleh beberapa faktor yakni kerja yang secara mental menantang, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja yang mendukung, serta kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.

Ada 2 (dua) macam model penarikan diri dari organisasi (organizational
withdrawal) yang mencerminkan rencana individu untuk meninggalkan organisasi baik secara temporer maupun permanen, yaitu :
1. Penarikan diri dari pekerjaan (work withdrawl), biasa disebut mengurangi jangka waktu dalam bekerja atau melakukan penarikan diri secara sementara. Hanisch dan Hulin, 1985 (dalam Mueller, 2003) menyebutkan bahwa karyawan yang merasa tidak puas dalam pekerjaan akan melakukan beberapa kombinasi perilaku seperti tidak menghadiri rapat, tidak masuk kerja, menampilkan kinerja yang rendah dan mengurangi keterlibatannya secara psikologis dari pekerjaan yang dihadapi.
2. Alternatif mencari pekerjaan baru (seearch for alternatives), biasanya karyawan benar-benar ingin meninggalkan pekerjaannya secara permanen. Dapat dilakukan dengan proses pencarian kerja baru, sebagai variabel antara pemikiran untuk berhenti bekerja atau keputusan aktual untuk meninggalkan pekerjaan (Hom & Griffeth, dalam Mueller, 2003).

Zeffane (1994) mengungkapkan beberapa faktor yang berpengaruh terhadap
terjadinya turnover, diantaranya adalah faktor eksternal, yakni pasar tenaga kerja; dan mfaktor institusi (internal), yakni kondisi ruang kerja, upah, keterampilan kerja, dan supervisi, karakteristik personal dari karyawan seperti intelegensi, sikap, masa lalu, jenis kelamin, minat, umur dan lama bekerja serta reaksi individu terhadap pekerjaannya.
Dalam penelitiannya, Andini (2006) mengumpulkan beberapa studi yang telah
mengevaluasi peranan turnover intentions, yaitu :
1. Fishbein & Ajzein, (1975), dan Ancok (1985), menjelaskan bahwa masalah turnover itu sendiri sebagai wujud nyata dari turnover intentions yaitu niat seseorang untuk melakukan suatu perilaku tertentu yang dapat mengganggu efektivitas jalannya organisasi.
2. Fishbein (1967) dan Newman (1974) menjelaskan bahwa turnover intentions
menunjukkan perilaku niat untuk tetap (stay) atau meninggalkan (leave) organisasi secara konsisten berhubungan dengan perpindahan pekerjaan (turnover).
3. Mobley, horner dan Hollingsworth (1978), turnover intentions (niat berpindah) diantara para pegawai mempunyai korelasi yang kuat dengan intention to quit (niat untuk keluar), job search (pencarian pekerjaan) dan thinking of quit (memikirkan keluar).
4. Pasewark & Strawser (1996) menjelaskan bahwa turnover intentions mengacu pada niat seseorang untuk mencari alternatif pekerjaan lain dan belum terwujud dalam bentuk perilaku nyata.
5. Mobley, Griffeth, Hand dan Meglino (1979) berpendapat bahwa turnover intentions (niat berpindah) seseorang dapat memberikan penjelasan tentang pandangan dan evaluasi pekerjaan seseorang.
Para peneliti menyatakan terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi turnover, antara lain; job attitude, personality, boidemographic, economic factors, personal factors, job characteristics, rewards system, supervisory dan group relations.
Mereka juga telah melakukan beberapa usaha untuk mengusulkan model konseptual proses. Meskipun secara rinci berbeda-beda, secara umum dinyatakan sebagai fungsi negatif dan job attitude yang dikombinasikan dengan kemampuan untuk menjamin diri sendiri untuk mendapat pekerjaan di luar perusahaan tempat bekerja saat ini (Steers & Mowday, 1981; dalam Triaryati, 2002

Intensi adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk melakukan
sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya atau penarikan diri seseorang karyawan dari tempat bekerja. Dengan demikian, turnover intentions (intensi keluar) adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya (Zeffane, 1994).
Intensi keluar (turnover intensions) juga dapat diartikan sebagai pergerakan
tenaga kerja keluar dari organisasi. Turnover mengarah pada kenyataan akhir yang dihadapi organisasi berupa jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi pada periode tertentu, sedangkan keinginan karyawan untuk berpindah mengacu pada hasil evaluasi individu mengenai kelanjutan hubungan dengan organisasi yang belum
diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan organisasi. Turnover dapat berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian atau kematian anggota organisasi.
Robbins (1996), menjelaskan bahwa penarikan diri seseorang keluar dari suatu
organisasi (turnover) dapat diputuskan secara sukarela (voluntary turnover) maupun secara tidak sukarela (involuntary turnover). Voluntary turnover atau quit merupakan keputusan karyawan untuk meninggalkan organisasi secara sukarela yang disebabkan oleh faktor seberapa menarik pekerjaan yang ada saat ini, dan tersedianya alternatif pekerjaan lain. Sebaliknya, involuntary turnover atau pemecatan menggambarkan keputusan pemberi kerja (employer) untuk menghentikan hubungan kerja dan bersifat
uncontrollable bagi karyawan yang mengalaminya (Shaw et al., 1998).
Tingkat turnover adalah kriteria yang cukup baik untuk mengukur stabilitas
yang terjadi di organisasi/ perusahaan tersebut, dan juga bisa mencerminkan kinerja dari organisasi. Tinggi rendahnya turnover karyawan pada organisasi mengakibatkan tinggi  rendahnya biaya perekrutan, seleksi dan pelatihan yang harus ditanggung organisasi (Woods dan Macaulay, 1989

Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu tingkat di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi
tempat dia bekerja. Definisi lain mengatakan bahwa keadilan organisasional adalah persepsi adil dari seseorang terhadap keputusan yang diambil oleh atasannya (Colquitt, LePine, & Wesson, 2009). Moorman (1991) membagi keadilan organisasional menjadi tiga, yaitu keadilan distributif, keadilan
prosedural, dan keadilan interaksional. Colquitt et al. (2001) mengemukakan bahwa keadilan organisasional mempunyai empat tipe, yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interpersonal, dan keadilan informasional. Tipe keadilan organisasional menurut Moorman dan Colquitt masing-masing mempunyai keunggulannya masing-masing (dalam
Miller, Konopaske, & Byrne, 2012). Teori keadilan Colquitt tersebut sekarang lebih sering digunakan ketimbang teori keadilan organisasional yang lain (Li &
Cropanzano, 2009).
Menurut Dyna and Graham (2005) (dalam Carlis, 2011), keadilan organisasi dapat diketahui dengan mengukur tiga hal, yaitu 1) Keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya.  Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan, jika memberikan gaji sesuai dengan hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan. Apabila perbandingan antara gaji yang diterima dengan hasil kerja yang dilakukan karyawan dirasa tidak sebanding, maka karyawan akan merasa bahwa tidak terjadi keadilan.
2) Keadilan dalam proses pengambilan keputusan.
Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila dalam pengambilan keputusan, karyawan diberikan kesempatan untuk menyuarakan pendapat
dan pandangannya. Selain itu, setelah pengambilan keputusan dilakukan, apabila pelaksanaan keputusan tersebut dinilai sama pada tiap karyawan, maka karyawan akan merasa bahwa terjadi keadilan. 3) Keadilan dalam persepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi. Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila hubungan antar atasan
dengan bawahan baik, seperti mendapatkan perlakuan yang baik dan sewajarnya. Selain itu, kejujuran dan kebenaran informasi yang didapatkan dari atasan juga mempengaruhi persepsi keadilan organisasional dari
karyawan

Individu yang merasa terpuaskan dengan pekerjaannya cenderung untuk
bertahan dalam organisasi. Sedangkan individu yang merasa kurang terpuaskan dengan pekerjaannya akan memilih keluar dari organisasi. Kepuasan kerja yang dirasakan dapat mempengaruhi pemikiran seseorang untuk keluar. Evaluasi terhadap berbagai alternatif pekerjaan, pada akhirnya akan mewujudkan terjadinya turnover karena individu yang memilih keluar organisasi akan mengharapkan hasil yang lebih memuaskan di tempat lain (Andini, 2006).
Ketidakpuasan kerja telah sering diidentifikasikan sebagai suatu alasan yang
penting yang menyebabkan individu meninggalkan pekerjaannya. Secara empiris dapat disimpulkan bahwa ketidakpuasan kerja memiliki suatu pengaruh langsung pada pembentukan keinginan keluar. Robbins (2003) menjelaskan bahwa kepuasan kerja dihubungkan negatif dengan keluarnya karyawan, tetapi faktor-faktor lain seperti pasar kerja, kesempatan kerja alternatif dan panjangnya masa kerja merupakan kendala penting untuk meninggalkan pekerjaan yang ada. Kepuasan kerja dihubungkan secara negatif dengan keinginan berpindah karyawan, tetapi kolerasi itu lebih kuat daripada apa yang ditemukan dalam kemangkiran (Brayfield dan Crocket, 1997).
Kepuasan kerja juga dihubungkan secara negatif dengan keluarnya (turnover)
karyawan. Faktor lain misalnya kondisi pasar tenaga kerja, pengeluaran mengenai kesempatan kerja alternatif dan panjangnya masa kerja, pengeluaran mengenai kesempatan kerja alternatif dan panjangnya masa kerja dalam organisasi itu sebenarnya merupakan kendala yang penting dalam keputusan untuk meninggalkan pekerjaan (Rivai, 2001).
Banyak penelitian yang menemukan adanya hubungan negatif kepuasan kerja
terhadap turnover intentions karyawan. Mathis dan Jackson (2001) mengidentifikasikan bahwa keluar masuk (turnover) karyawan berhubungan dengan ketidakpuasan kerja.
Lum et al., (1998); Johnson (1987); Yuyetta (2002) dan Tett & Meyer (1993)
mendefinisikan semakin tinggi tingkat kepuasan kerja seseorang, maka semakin rendah intensitasnya untuk meninggalkan pekerjaannya. Ditambahkan pula bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap perputaran karyawan. Mereka yang kepuasan kerjanya lebih rendah mudah untuk meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di perusahaan lain. Studi lainnya yang dikemukakan Kalbers dan Fogarty (1995) menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan turnover intentions mempunyai hubungan negatif.
Tan and Iqbaria (1994) menemukan bukti empiris pada profesional sistem
informasi yang sering diindikasikan memiliki komitmen dan kepuasan kerja yang rendah, sehingga keinginan berpindah profesional tersebut lebih tinggi dibandingkan dengan profesional lainnya. Hal tersebut mendukung penelitian Passewark dan Strawser (1996) yang menemukan bahwa kepuasan kerja dan keinginan berpindah mempunyai pengaruh langsung dan memiliki hubungan negatif.

Penelitian terhadap perilaku organisasional menyimpulkan bahwa setidaknya ada 2 (dua) sumber komitmen organisiasional yang berbeda, yaitu komitmen afektif dan komitmen berkelanjutan. Dimensi berganda komitmen organisasional menurut Meyer dan Allen (1991), mempunyai hubungan yang berbeda terhadap maksud turnover dan perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan lainnya. Hasil penelitian Ketchand dan Strawser (1997) menunjukkan bahwa dimensi-dimensi komitmen organisasional
mempunyai efek pembeda dengan konsekuensi organisasional, yaitu kepuasan kerja dan turnover intentions.
Bukti riset yang dilakukan Hom, Katerberg dan Hulin, 1979 (dalam Ardiansah,
Anis & Sutapa, 2003) menunjukkan hubungan negatif antara komitmen organisasional baik dengan kemangkiran maupun tingkat keluarnya karyawan. Komitmen organisasional agaknya merupakan peramal yang lebih baik karena merupakan respon yang lebih global dan bertahan terhadap organisasi secara keseluruhan daripada kepuasan kerja (Porter et al., 1974). Mathieu dan Zaiac (1990) menyimpulkan terdapat hubungan positif antara komitmen organisasional dan berbagai hasil seperti tingginya kinerja, rendahnya tingkat keluarnya karyawan, dan rendahnya tingkat kemangkiran karyawan.
Dunham et al., (1994) dan Heckett et al., (1994) menemukan hubungan yang
lebih kuat antara komitmen afektif dan turnover intentions karyawan daripada hubungan antara komitmen berkelanjutan dengan turnover intentions karyawan. Meyer et al., (1993) menunjukkan hubungan negatif antara komitmen afektif dan komitmen berkelanjutan dengan turnover intentions karyawan. Diperkuat oleh Jenkins et al., (1992) yang menunjukkan bahwa komitmen afektif berhubungan dengan penurunan turnover intentions, sedangkan komitmen berkelanjutan berhubungan negatif dengan
turnover intentions karyawan. Penelitian lainnya, hasil penelitian Bedian dan Achilles (1981); Netemeyer et al., (1990); Sager (1994); Johnson et al., (1990) yang digunakan Grant et al,. (2001) sebagai dukungan penelitian, menunjukkan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja dan komitmen organisasional diharapkan akan menurunkan maksud dan tujuan karyawan untuk
meninggalkan organisasi. Lebih lanjut, karyawan yang tidak puas dengan aspek-aspek pekerjaannya dan tidak memiliki komitmen terhadap organisasinya akan lebih mencari pekerjaan di organisasi yang lain. Dengan demikian, Grant et al., (2001) menemukan hubungan yang negatif antara komitmen organisasi dan turnover intentions. Turnover intentions adalah kecenderungan atau tingkat dimana seorang karyawan memiliki
kemungkinan untuk meninggalkan organisasi.

Kepuasan kerja dan komitmen organisasional berhubungan, tetapi keduanya
merupakan sikap yang dapat dibedakan. Kepuasan kerja berhubungan dengan tanggapan efektif terhadap lingkungan kerja dengan segera, sedangkan komitmen organisasional lebih stabil dan tahan lama (Norrish dan Niebuhr, 1983). Pekerja mungkin hanya sementara tidak menyenangi pekerjaannya, tetapi tetap komitmen dengan organisasinya.
Menurut Gregson (1992), kepuasan kerja adalah sebagai pertanda awal komitmen organisasional.
Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara seseorang yang timbul dan
imbalan yang disediakan pekerjaan (Kreitner & Kinicki, 2003). Harapan-harapan yang terpenuhi tersebut dapat mengarah pada adanya suatu komitmen individu dengan organisasinya. Seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi, terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Selain itu tampil tingkah laku berusaha ke arah
tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama (Luthans, 2006).
Banyak penelitian yang menemukan adanya keterkaitan antara kepuasan kerja dengan komitmen organisasi, walaupun hasilnya tidak selalu konsisten. Mathiew (1998) menyatakan kepuasan kerja mendahului variabel komitmen organisasional, sedangkan Bateman san Strsser (1984) menyatakan bahwa komitmen organisasional mendahului kepuasan kerja. William dan Hazzer (1986) menunjukkan hubungan timbal balik antara komitmen organisasional dan kepuasan kerja, sedangkan Curry et al., (1986) menunjukkan tidak ada keterkaitan sebab akibat antara kepuasan kerja dengan komitmen organisasional atau sebaliknya.
Para ahli terdahulu menyatakan dalam penelitiannya bahwa apabila seseorang
merasa telah terpenuhi semua kebutuhan dan keinginannya oleh organisasi (puas), maka secara otomatis dengan penuh kesadaran mereka akan meningkatkan tingkat komitmen yang ada dalam dirinya. Hal ini sesuai dengan pendapat Luthans (1995) dan Ganzach (1998) yang menyatakan bahwa variabel yang positif terhadap kepuasan kerja yaitu tipe pekerjaan itu sendiri, gaji dan bayaran, kesempatan dapat promosi, atasan mereka dan
rekan kerja dapat terpenuhi, maka komitmen terhadap organisasi akan timbul dengan baik. Sehingga kepuasan kerja akan berdampak pada komitmen organisasi. Dua penelitian lain yang dilakukan pada hospitality industry menemukan adanya hubungan yang kuat antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Demicco dan Reid (1988) dalam penelitiannya mengemukakan bahwa kepuasan kerja bukanlah merupakan penyebab langsung terjadinya kemangkiran karyawan, kinerja yang rendah
maupun turnover karyawan, tetapi kepuasan kerja merupakan hal penting yang harus diperhatikan oleh organisasi karena dapat berpengaruh pada komitmen organisasional, dimana jika kepuasan kerja rendah maka akan menurunkan tingkat komitmen organisasinya. Hal yang hampir sama dikemukakan Chen (2007) bahwa upaya manajemen sumber daya manusia dalam memperbaiki kepuasan kerja karyawan dapat meningkatkan komitmen organisasi karyawan tersebut. Lam and Zhang (2003) menjelaskan bahwa harapan atau keinginan karyawan yang terwujud dapat menciptakan suatu kepuasan kerja pada diri karyawan itu sendiri.
Hal tersebutlah yang merupakan faktor positif meningkatnya suatu komitmen
organisasi. Sebelumnya Bartol (1979); Riecher (1985); Johnson et al., (1990) dalam Brown and Peterson (1993) juga memberikan kesimpulan yang sama bahwa semakin tinggi kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan, maka semakin tinggi pula komitmennya terhadap organisasi

Keadilan interaksional menurut Kreitner dan Kinicki (2010:222) adalah
keadilan yang berkaitan dengan kualitas perlakuan antar pribadi yang orang terima  ketika prosedur diterapkan. Bentuk keadilan tidak berhubungan dengan hasil atau prosedur yang berhubungan dengan pengambilan keputusan, melainkan berfokus pada apakah sopan dan hormat atau tidak seseorang.
Menurut Greenberg (2010:205) keadilan interaksional adalah keadilan yang
dirasakan dari perlakuan interpersonal yang digunakan untuk menentukan hasil organisasi. Ketika membuat penilaian tentang keadilan, orang memperhitungkan tidak hanya hasil yang diterima dan prosedural yang digunakan, tetapi juga kualitas perlakuan interpersonal yang diterima dari pengambilan keputusan. Penilaian jenis ini dikenal sebagai keadilan interaksional. Keadilan interaksional biasanya mengacu kepada tingkat kejujuran, sensitivitas, dan penghormatan yang ditunjukkan selama interaksi (DeConinck, 2009:1351). Menurut Materson et al dalam DeConinck (2009:1351) menyatakan bahwa hal utama yang membedakan antara keadilan prosedural dengan keadilan interaksional adalah persepsi mengenai keadilan dan ketidakadilan, keadilan prosedural berpangkal pada suatu organisasi, sementara keadilan interaksional berpangkal pada personal, biasanya penyelia atau atasan langsung.
Bies dan Moag dalam Farahbod et al (2012:894) menyatakan bahwa keadilan
interaksional mengacu kepada perlakuan interpersonal atau tingkat mengenai
keadilan yang dirasakan mengenai bagaimana para karyawan diperlakukan dalam suatu organisasi dan mengusulkan bahwa keadilan interaksional ditentukan oleh setidaknya empat kriteria, yaitu kebenaran, pembenaran, rasa hormat, dan kepatutan.
Keadilan interaksional lebih bersifat informal jika dibandingkan dengan keadilan prosedural. Sedangkan Greenberg dalam Le Roy et al (2012:1343) menyatakan bahwa keadilan interaksional dipisahkan menjadi dua sub-dimensi, yaitu keadilan interpersonal dan keadilan informasi. Keadilan interpersonal berhubungan dengan menghormati dan kepatutan dan mengacu pada sejauh mana karyawan diperlakukan dengan bermartabat dan hormat oleh otoritas ketika prosedur yang berlaku atau hasil
diputuskan dan keadilan informasi adalah sejauh mana karyawan diberi informasi yang memadai mengenai prosedur dan hasil dari pihak berwenang.

Keadilan prosedural menurut Robbins dan Judge (2014:145) adalah keadilan
yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi
penghargaan. Dua elemen penting dari keadilan prosedural adalah proses
pengendalian dan penjelasan. Proses pengendalian adalah peluang untuk
mengemukakan pandangan seseorang tentang hasil-hasil yang diinginkan kepada para pembuat keputusan. Sedangkan penjelasan adalah alasan-alasan secara jelas yang diberikan kepada seseorang oleh manajemen atas hasil. Jadi, agar karyawan menganggap adil sebuah proses, mereka harus merasa mereka mempunyai kendali atas hasil tersebut.
Menurut Colquitt et al (2013:208) keadilan prosedural mencerminkan
keadilan yang dirasakan dari pengambilan keputusan. Keadilan prosedural dipupuk ketika otoritas mematuhi aturan proses yang adil. Salah satu aturan adalah suara, atau memberikan karyawan perubahan untuk mengekspresikan pendapat mereka dan pandangan selama proses pengambilan keputusan.
Menurut Kaleem et al, (2013:32) keadilan prosedural adalah persepsi
mengenai proses keikutsertaan untuk mencapai suatu hasil dengan memfokuskan beberapa kriteria untuk memenuhi prosedur adil seperti:
1. Konsistensi
Diterapkan secara konsisten terhadap orang dan waktu.
2. Akurasi
Memastikan bahwa informasi yang akurat dikumpulkan dan digunakan dalam
pengambilan keputusan.
3. Prosedur etis
Sesuai dengan standar pribadi atau sesuai dengan etika dan moralitas.
4. Bebas bias
Memastikan bahwa pihak ketiga tidak memiliki kepentingan dalam penyelesaian permasalahan dalam bentuk apapun.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2010:221) keadilan prosedural adalah
keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk
mengalokasikan keputusan. Sedangkan menurut Greenberg (2010:204) keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses dimana keputusan organisasi dibuat. Orang-orang di dalam organisasi sangat memperhatikan tentang membuat keputusan secara adil dan termotivasi untuk membuat orang lain menerima keputusan mereka sebagai adil.
Jadi berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli diatas, maka dapat
disimpulkan keadilan prosedural adalah persepsi dan pandangan karyawan terhadap
keadilan semua proses, maupun prosedur keputusan dalam organisasi seperti
keharusan membayar imbalan, evaluasi, promosi dan tindakan disiplin.

Menurut Robbins dan Judge (2014:144) keadilan organisasi didefinisikan
sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil ditempat kerja, terdiri dari atas keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan informasional dan keadilan interpersonal. Karyawan memandang organisasi mereka hanya ketika mereka percaya hasil yang mereka terima, cara di mana hasil yang diterima adil. Kunci utama dari elemen keadilan organisasi adalah persepsi individu tentang keadilan.
Persepsi merupakan suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan
menafsirkan kesan-kesan sensori mereka untuk memberi arti bagi lingkungan
mereka. Menurut Kreitner dan Kinicki (2010:221) dalam bukunya yang berjudul
Organizational Behavior, keadilan organisasional mencerminkan sejauh mana
karyawan melihat bagaimana mereka diperlakukan secara adil di tempat kerja. Dapat identifikasi dari tiga komponen yang berbeda dari keadilan organisasi antara lain keadilan distibutif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional.
Menurut Ivancevich et al (2011:136), keadilan organisasional merupakan
penelitian ilmu organisasi yang berfokus pada persepsi dan penilaian oleh karyawan mengenai kewajaran prosedur dasar dan keputusan organisasi mereka. Inti keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan usaha dan penghargaan yang mereka terima dengan orang lain dalam situasi kerja yang serupa.

Penelitian mengenai etika kerja dalam memoderasi variabel keadilan
terhadap kepuasan kerja masih sedikit dilakukan. Untuk itu peneliti
mencoba menelaah bagaimana peran etika kerja dalam memoderasi
pengaruh keadilan terhadap kepuasan kerja pegawai. Dalam suatu
organisasi, seseorang menilai keadilan dengan cara membandingkan
kondisi mereka dengan kondisi orang lain yaitu membandingkan rasio
outcome yang diterima (gaji, benefit, dan lingkungan kerja) dan input yang
diberikannya (usaha, kemampuan dan pengalaman) dengan rasio serupa
dari orang lain. Dan apabila seorang pegawai mempersepsikan sesuatu
yang tidak fair maka seorang pegawai tersebut akan berusaha
mengembalikan keadilan dengancara yang tidak produktif.
Etika kerja dalam sebuah organisasi adalah norma atau sistem nilai
yang digunakan oleh seluruh organisasi termasuk pimpinan dalam
pelaksanaan kerja sehari-hari. Organisasi yang baik akan memiliki dan
mengamalkan nilai-nilai yaitu kejujuran, keterbukaan, loyalitas kepada
organisasi tersebut, kerjasama yang baik, didiplin dan tanggung jawab.
Etika kerja tersebut akan memperkuat hubungan keadilan terhadap
kepuasan kerja karena kepuasan kerja pegawai dapat tumbuh berawal dari
keadilan dalam sebuah organisasi. Keadilan distributif dan keadilan
prosedural dapat dikatakan sebagai faktor yang mempengaruhi kepuasan
pegawai. Pegawai yang puas memperlihatkan tingkat kehadiran yang
tinggi, kerja sama yang erat, kualitas pelayanan yang baik, kreativitas
dalam mencari metode baru dan lebih produktif bila dibandingkan dengan
pegawai yang tidak puas dengan situasi kerja mereka. Oleh karena itu
etika kerja sebagai variabel moderasi antara keadilan distributif terhadap
kepuasan kerja karena seorang pegawai yang mempunyai etika kerja
tinggi akan lebih bertanggung jawab terhadap organisasinya dan lebih
menikmati pekerjaanya.

Keadilan prosedural merupakan konsep keadilan yang berkaitan
dengan prosedur yng digunakan organisasi untuk mendistribusikan hasilhasil dan sumber daya organisasi kepada para anggotanya (Neo et al,
2011). Hal yang sama juga dikemukakan oleh Lambert (2003) yang
menyatakan bahwa keadilan prosedural penting dalam membentuk
kepuasan kerja. Semakin tinggi keadilan prosedural yang dirasakan maka
akan timbul perasaan senang karyawan terhadap pekerjaan. Krisnayanti,
Gusti Ayu & Riana, I Gede. (2015) dengan menggunakan variabel
keadilan distributif, prosedural dan interaksional melakukan riset terhadap
karyawan BPR Lestari, dan hasilnya ketiga jenis keadilan tersebut
mempunyai hubungan positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Penelitian ini juga menyimpulkan bahwa keadilan prosedural mempunyai
pengaruh besar terhadap kepuasan kerja.

Penilaian karyawan dalam keadilan distributif atau imbalan yang
diberikan kepada tiap karyawan dalam suatu kelompok sesuai dengan
tingkat kinerja karyawan yang ditunjukkan. Keadilan distributif sebagai
penilaian mengenai seberapa adilnya peraturan yang berlaku yang
berkaitan dengan hasil yang diterima seseorang (Lind dan Tayer, 1988).
Hal yang sama juga dikemukakan oleh Kadaruddin dan Ria Mardiana
(2005) yang menyatakan bahwa keadilan distributif berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai dirjen pajak. Ini berarti bahwa
semakin pegawai dirjen pajak di Kota Makasar merasakan keadilan atas
pengalokasian imbalan di perusahaan kepada para pegawai maka akan
semakin puas mereka atas pekerjaan mereka, begitu juga sebaliknya
semakin mereka merasakan ketidakadilan atas pengalokasian imbalan
maka akan semakin berkurang tingkat kepuasan atas pekerjaan mereka

Menurut Luthans, 2006 dalam Irawan, 2015 dimensi yang
terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu :
1. The work it self (pekerjaan itu sendiri)
Dimana suatu pekerjaan-pekerjaan dapat menyediakan
tugas-tugas yang menarik bagi individual itu sendiri. Hal
yang menarik dari individu terhadap pekerjaan-
pekerjaannya merupakan sumber utama dari kepuasan
kerja.
2. Pay (gaji)
Gaji/upah merupakan suatu balas jasa yang diterima
karyawan dalam bentuk financial atas pekerjaan yang telah
mereka lakukan.
3. Promotion Opportunity (kesempatan promosi)
Kesempatan promosi merupakan peluang untuk mengalami
peningkatan dalam hierarki. Kesempatan promosi memiliki
berbagai pengaruh terhadap kepuasan kerja, ini dikarenakan
promosi memiliki bentuk-bentuk yang berbeda, didampingi
dengan imbalan-imbalan yang mendampinginya.
4. Supervisor (atasan)
Supervisor merupakan hal yang cukup mempengaruhi dari
kepuasan kerja. Kemampuan dari supervisor untuk
menyediakan bantuan teknik dan dukungan. Hal tersebut
dapat berupa adanya pengawasan yang langsung dilakukan
oleh seorang atasan terhadap bawahannya.
5. Co-worker (rekan kerja)
Pada dasarnya kelompok kerja akan memiliki efek terhadap
kepuasan kerja. Keramahan dari teman kerja yang
kooperatif merupaka sumber yang sederhana terhadap
kepuasan kerja untuk satu individu karyawan.
6. Working condition (kondisi kerja)
Kondisi kerja yang memiliki efek yang sederhana terhadap
kepuasan kerja. Jika kondisi kerjanya baik (bersih dan
memiliki lingkungan yang menarik), maka para karyawan
akan menemukan bahwa sangat mudah untuk melakukan
pekerjaan mereka, tetapi kondisi kerja yang buruk (panas,
lingkungan yang berisik) maka para karyawan akan
merasakan sangat sulit untuk melakukan pekerjaanny

Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu
merupakan hasil dari perbandingan atau kesenjangan yang
dilakukan oleh diri sendiri terhadap berbagai macam hal yang
sudah diperolehnya dari pekerjaan dan yang menjadi harapannya.
Kepuasan akan dirasakan oleh individu tersebut bila perbedaan
atau kesenjangan antara standar pribadi individu dengan apa yang
diperoleh dari pekerjaan kecil, sebaliknya ketidakpuasan akan
dirasakan oleh individu bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari
pekerjaan besar.

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat
individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan
yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam
diri setiap individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang
sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat
kepuasan yang dirasakan.
Kepuasan kerja merupakan sikap positif tenaga kerja
terhadap pekerjaannya, yang timbul berdasarkan penilaian
terhadap situasi kerja. Penilaian tersebut dapat dilakukan terhadap
salah satu pekerjaannya, penilaian dilakukan sebagai rasa
menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai penting dalam
pekerjaan. Karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanya
daripada tidak menyukainya.
Pekerjaan memerlukan interaksi dengan rekan kerja dan
atasan, mengikuti peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi
standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja yang sering kurang
ideal atau semacamnya. Kepuasan kerja merupakan variabel
tergantung utama karena dua alasan, yaitu : (1) menunjukkan
hubungan dengan faktor kinerja; dan (2) merupakan preferensi
nilai yang dipegang banyak peneliti perilaku organisasi (Wibowo,
2007).

Etika kerja adalah sistem nilai atau norma yang digunakan
oleh seluruh karyawan perusahaan, termasuk pimpinannya dalam
pelaksanaan kerja sehari-hari. Perusahaan dengan etika kerja yang
baik akan memiliki dan mengamalkan nilai-nilai, yakni :
kejujuran, keterbukaan, loyalitas kepada perusahaan, konsisten
pada keputusan, dedikasi kepada stakeholder, kerja sama yang
baik, disiplin, dan bertanggung jawab.
Di dalam sebuah organisasi, orang bisa berpendapat bahwa
pegawai yang sangat mendukung etika kerja adalah lebih
berkomitmen kepada organisasinya dan selanjutnya lebih besar
kemungkinanya untuk melakukan perubahan dimana perubahan
tersebut tidak memiliki potensi untuk mengubah nilai-nilai dasar
dan tujuan organisasi dan dianggap bermanfaat bagi organisasi,
dibandingkan pegawai yang kurang mendukung etika kerja dan
kurang berkomitmen terhadap organisasi mereka yang selanjutnya
lebih kecil kemungkinanya untuk melakukan perubahan (Jamil,
2007).
Dalam etika kerja terdapat kaidah etika, yang dimaksud
adalah kaidah etika profesional yang khusus berlaku dalam
kelompok profesi tertentu. Etika profesional dikeluarkan oleh
organisasi profesi dalam bentuk kode etik untuk mengatur tingkah
laku anggotanya dalam menjalankan praktik profesinya kepada
masyarakat. Di dalam kode etik terdapat sanksi apabila dilanggar
oleh anggotanya, maka dapat disingkirkan dari pergaulan
kelompok profesi bersangkutan (Nasron Alfianto, 2002)

Secara etimologis, etika adalah ajaran atau ilmu tentang
adat kebiasaan yang berkenaan dengan kebiasaan baik atau buruk
yang diterima umum mengenai sikap, perbuatan, kewajiban, dan
sebagainya. Pada hakikatnya moral menunjuk pada ukuranukuran yang telah diterima oleh suatu komunitas, sementara etika
umumnya lebih dikaitkan dengan prinsip-prinsip yang
dikembangkan diberbagai wacana etika atau aturan-aturan yang
diberlakukan sebagai suatu profesi (Wikipedia, 2013)
Etika dalam arti umum dapat dilukiskan sebagai nilai-nilai
dan norma-norma moral yang dipakai oleh seseorang atau suatu
kelompok sebagai pegangan bagi tingkah lakunya. Etika
mempunyai arti lain lagi yaitu ilmu. Jadi etika diartikan sebagai
ilmu tentang apa yang baik dan apa yang buruk; tentang apa yang
harus dilakukan manusia dan yang tidak boleh dilakukannya
(Berterns, 2003).

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa
keadilan prosedural terdiri dari 6 dimensi yaitu sebagai berikut :
1. Konsistensi yaitu semua karyawan diperlakukan sama
2. Kurangnya Bias yaitu tidak ada orang atau kelompok yang
diistimewakan atau diperlakukan tidak sama
3. Keakuratan yaitu keputusan dibuat berdasarkan informasi
yang akurat
4. Pertimbangan wakil karyawan yaitu pihak-pihak terkait dapat
memberikan masukan utuk pengambilan keputusan
5. Koreksi yaitu mempunyai proses banding atau mekanisme
lain untuk memperbaiki kesalahan
6. Etika yaitu norma pedoman profesional tidak dilanggar

Keadilan prosedural adalah bentuk dari asas-asas normatif
yang dirasakan seperti konsistensi prosedur terhadap penawaran
upah, konsisten terhadap peraturan, menghindari kepentingan
pribadi pada proses distribusi, ketepatan waktu, perbaikan aturan,
keterwakilan aturan, dan etika (Badawi, 2012).
Keadilan prosedural merupakan gambaran tentang persepsi
karyawan yang berkaitan dengan keadilan bedasarkan prosedur
yang digunakan manajemen (Colquitt, 2001). Keadilan
prosedural merupakan konsep keadilan yang berfokus pada
metode yang digunakan untuk menentukan imbalan yang
diterima (Noe et al, 2011).
Teori keadilan prosedural berkaitan dengan prosedurprosedur yang digunakan dalam organisasi untuk
mendistribusikan hasil-hasil dan sumber daya organisasi kepada
para anggotanya. Para peneliti biasanya mengajukan dua
penjelasan teoritis mengenai proses psikologis yang mendasari
pengaruh instrumental dan perhatian-perhatian nasional atau
komponen struktural. Prespektif kontrol instrumental atau proses
berpendapat bahwa prosedur-prosedur yang digunakan oleh
organisasi akan dipersepsikan lebih adil manakala individu yang
terpengaruh oleh suatu keputusan yang memiliki kesempatan
untuk mempengaruhi proses-proses penetapan keputusan atau
menawarkan keputusan atau menawarkan masukan (Pakere, 2003
dalam Nursaid, 2010).
Keadilan prosedural berkaitan dengan pembuatan dan
implementasi keputusan yang mengacu pada proses yang adil.
Orang merasa setuju jika prosedur yang diadopsi memperlakukan
mereka dengan kepedulian dan martabat, membuat prosedur itu
mudah diterima bahkan jika orang tidak menyukai hasil dari
prosedur tersebut. Prosedur yang adil ditentukan oleh beberapa
hal, yaitu : 1) terdapat konsistensi, yang menjamin beberapa
kasus diperlakukan serupa; 2) terdapat kenetralan; 3) pihak yang
menjadi objek terwakili suaranya dalam proses keputusan yang
dibuat; 4) implementasi harus transparan (Hwei dan Santosa,
2012 dalam Rusdiana Khasanah, 2015).
Berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli diatas,
maka dapat disimpulkan keadilan prosedural adalah persepsi dan
pandangan karyawan terhadap keadilan semua proses, maupun
prosedur keputusan dalam organisasi seperti keharusan
membayar gaji, evaluasi, promosi dan tindakan disipliner
(Rusdiana Khasanah, 2015)

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa
keadilan distributif terdiri dari 3 dimensi yaitu sebagai berikut :
1. Keadilan yaitu menghargai karyawan berdasarkan
kontribusinya
2. Persamaan yaitu menyediakan kompensasi bagi setiap
karyawan yang secara garis besar sama
3. Kebutuhan yaitu menyediakan benefit / keuntungan
berdasarkan pada kebutuhan personal seseorang

Penelitian keadilan distributif dalam organisasi saat ini
memfokuskan terutama pada persepsi seseorang terhadap adil
tidaknya outcome (hasil) yang mereka terima, yaitu penilaian
mereka terhadap kondisi akhir dari proses alokasi (Tjahjono,
2014). Keadilan distributif mengarah pada keadilan dari tingkat
bawah, yang mencakup masalah penggajian, pelatihan, promosi,
maupun pemecatan. Keadilan distributif secara konseptual juga
berkaitan dengan distribusi keadaan dan barang yang akan
berpengaruh terhadap kesejahteraan individu.
Kesejahteraan individu yang dimaksudkan meliputi aspekaspek fisik, psikologis, ekonomi, dan sosial. Tujuan distribusi di
sini adalah kesejahteraan. Kebijakan-kebijakan ini terus menerus
mengalami perubahan karena faktor misi dan prosedur yang
diperbaharui. Keadilan distributif perusahaan dapat menimbulkan
kepuasan kerja pada karyawan. Dengan pekerjaan yang sama,
reward (gaji) yang sama antara dua orang pada perusahaan yang
sama maka kepuasan kerja (job satisfication) tercapai. Selain
reward yang sesuai dengan pengorbanan juga kebijakankebijakan yang dapat mempengaruhi kerja dan karir mereka,
kompensasi yang adil, lingkungan kerja yang kooperatif, serta
jaminan kesejahteraan yang baik. Harapan-harapan tersebut
kemudian berkembang menjadi tuntutan yang diajukan karyawan
terhadap perusahaan sebagai sesuatu yang harus dipenuhi.
Dengan semakin tingginya tuntutan terhadap organisasi, maka
semakin penting peran komitmen karyawan terhadap organisasi.
Hal ini mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan
memajukan perusahaan, atau memilih tempat kerja yang lebih
menjanjikan. (Yohanes Budiarto & Rani Puspita, 2005).
Kebanyakan pengaturan dalam organisasi berupa
kesepakatan maupun kontrak yang tertulis maupun tidak tertulis
tentang pertukaran hubungan antara atasan dengan pekerja.
Distributif Justice (keadilan distributif) adalah keadilan yang
menyangkut alokasi keluaran (outcomes) dan reward pada
anggota perusahaan. Pegawai menginvestasikan sesuatu ke
dalam organisasi/perusahaan (misalnya: usaha, keahlian dan
kesetiaan) dan perusahaan memberikan penghargaan kepada
pegawai atas investasi tersebut. Cara lain untuk menyatakan hal
ini adalah bahwa perusahaan mendistribusikan penghargaan
kepada para pegawainya tersebut berdasarkan beberapa skema
atau persamaan. Para pegawai membentuk opini yang berkaitan
dengan skema pendistribusian apakah penghargaan itu adil atau
tidak. Perhatian mengenai keadilan distributif dirasakan adil dari
penempatan hasil-hasil atau pemberian penghargaan kepada para
anggota perusahaan (Yohanes Budiarto & Rani Puspita, 2005).
Penelitian Tjahjono (2009) menyatakan bahwa dalam
kajian keadilan distributif, beberapa prinsip-prinsip di dalam
teori–teori keadilan distributif seringkali tidak selaras satu prinsip
dengan prinsip lainnya. Sebagai contoh prinsip proporsi tidak
sejalan dengan prinsip pemerataan. Prinsip proporsi didorong oleh
semangat kepentingan pribadi, sedangkan prinsip pemerataan dan
prinsip mengutamakan kebutuhan didorong oleh semangat
kebersamaan. Secara lebih spesifik, permasalahannya adalah
bahwa prinsip tersebut juga tidak selaras dengan situasi ataupun
tujuan yang ingin dicapai organisasi. Sebagai contoh prinsip
proporsi cocok untuk situasi kompetitif yang mendorong
produktifitas, karena prinsip tersebut dapat menumbuhkan
motivasi pada individu untuk memberikan kontribusi yang besar
dengan mengharapkan mendapatkan imbalan yang besar. Namun
dari sisi lain, pendekatan tersebut dinilai terlalu menekankan pada
aspek ekonomi dibandingkan aspek sosial sehingga mengabaikan
solidaritas kelompok. Hal lainnya, prinsip proporsi tersebut dapat
menimbulkan kesenjangan dan kembali bertentangan dengan
prinsip pemerataan. Oleh karena itu, untuk menerapkan prinsipprinsip tersebut harus didasarkan pada pertimbangan yang hatihati. Pertimbangan-pertimbangan tersebut setidaknya mencakup
konteks dan karakteristik dalam diri individu yang menilai
keadilan distributif tersebut, serta tujuan organisasi.
Keadilan distributif dimaksudkan tidak hanya berasosiasi
dengan pemberian, tetapi juga meliputi pembagian, penyaluran,
penempatan, dan pertukaran. Keadilan distributif secara
konseptual juga berkaitan dengan distribusi keadaan dan barang
yang akan berpengaruh terhadap kesejahteraan individu.
Kesejahteraan individu yang dimaksudkan meliputi aspek-aspek
fisik, psikologis, ekonomi, dan sosial. Tujuan distribusi di sini
adalah kesejahteraan. Keadilan distributif mengarah pada keadilan
tingkat bawah, yang mencakup masalah penggajian, pelatihan,
promosi, maupun pemecatan (Kurniatul Adawiyah, 2011)
Prinsip distributif adalah ketetapan atau kaidah yang
menjadi pedoman untuk membagi atau mendistribusikan sumber
daya dan kesempatan. Berkaitan dengan upaya pemerataan, pada
umumnya yang disorot adalah distribusi yang adil. Diasumsikan
bahwa terjadinya kesenjangan bersumber pada distribusi sumber
daya yang kurang adil. Oleh karena itu, untuk mengurangi
kesenjangan perlu diterapkan prinsip-prinsip keadilan distributif.
Akan tetapi permasalahannya adalah banyak prinsip keadilan
distributif yang tidak selaras. Oleh karena itu, untuk menerapkan
prinsip-prinsip yang dimaksudkan harus didasarkan pada
pertimbangan atau kondisi sosial pada saat itu (Futurochman,
2002 dalam Nursaid, 2010)

Keadilan organisasional digunakan untuk mengkategorikan
dan menjelaskan pandangan dan perasaan pekerja tentang sikap
mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi, dan hal itu
dihubungkan dengan pemahaman mereka dalam menyatukan
persepsi secara subyektif yang dihasilkan dari keputusan yang
diambil organisasi, prosedur dan proses yang digunakan untuk
menuju pada keputusan-keputusan serta implementasinya (Gita
Triana, 2014).
Karyawan akan mengevaluasi keadilan organisasional
dalam tiga klasifikasi peristiwa berbeda, yakni hasil yang mereka
terima dari organisasi (keadilan distributif), kebijakan formal atau
proses dengan mana suatu pencapaian dialokasikan (keadilan
prosedural), dan perlakuan yang diambil oleh pengambil
keputusan antar personal dalam organisasi (keadilan
interaksional) (Cropanzano et al, 2000).
Keadilan merupakan norma universal dan menjadi hak
asasi manusia, karena keberadaan setiap orang dalam situasi dan
konteks apapun menghendaki diperlakukan secara adil oleh pihak
lain, termasuk dalam organisasi. Keadilan organisasi adalah hasil
persepsi subyektif individu atas perlakuan yang diterimanya
dibanding dengan orang lain di sekitarnya. Dalam literatur
perilaku organisasi, konsep keadilan dibagi menjadi tiga, yaitu
keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan
interaksional (Koopman, 2003). Dalam penelitian ini akan fokus
pada dua keadilan saja yaitu keadilan distributif dan keadilan
prosedural.

Kepuasan kerja merupakan sesuatu perasaan yang dialami oleh
seseorang, di mana ia merasa puas, memiliki rasa senang baik terhadap
pekerjaan itu sendiri atau kelegaan karena yang diharapkannya telah
terpenuhi. Kepuasan kerja karyawan memiliki hubungan erat dengan
komitmen organisasional, artinya tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan
mempengaruhi komitmen organisasi, di mana variabel tersebut akan dapat
meningkatkan serta dapat pula menurunkan tingkat komitmen organisasi.
Sesuai dengan pernyataan Mathiew and Jomes (1991) dalam Tania (2013)
yang menyatakan bahwa kepuasan kerja sangat berkaitan langsung dengan
komitmen organisasi karyawan. Individu yang telah mendapatkan kepuasan
kerja seperti mendapatkan pembayaran yang sesuai atau rekan kerja yang
mensuport maka akan meningkatkan tingkat komitmen organisasinya, di
mana individu tersebut akan merasa nyaman dan keinginan yang kuat untuk
mempertahankan eksistensinya dalam organisasi tersebut.

Masa kerja adalah jangka waktu orang sudah bekerja pada suatu
organisasi, lembaga dan sebagainya. Masa kerja dapat dikatakan sebagai
loyalitas karyawan kepada perusahaan. Rentang waktu masa kerja yang
cukup, sama dengan orang yang memiliki pengalaman yang luas baik
dalam mengatasi hambatan ataupun meraih keberhasilan. Waktu yang
membentuk pengalaman kerja seseorang, maka masa kerja adalah waktu
yang telah dijalani seorang karyawan dalam menjalankan tugas dalam
bidang pekerjaannya. Masa kerja memberikan pengalaman kerja,
pengetahuan dan ketrampilan kerja pada seorang karyawan. Dengan
adanya pengalaman kerja menjadikan seorang karyawan memiliki sikap
kerja yang lebih terampil, cepat, mantap, tenang dalam menganalisa
kesulitan dan siap mengatasinya.
Menurut Oktaviani (2009) dalam Hadiyani, Karmiyati dan
Ingarianti (2013) bahwa senioritas atau masa kerja adalah lamanya
seorang karyawan menyumbangkan tenaganya pada perusahaan tertentu.
Sejauh mana tenaga dapat mencapai hasil yang memuaskan dalam
bekerja tergantung dari kemampuan, kecakapan dan keteramilan tertentu
agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Masa kerja
merupakan pengalaman individu yang akan menentukan pertumbuhan
dalam pekerjaan dan jabatan. Seperti diungkapkan oleh Andi Mappiare
(1983) dalam Faizin dan Winarsih (2008) bahwa pertumbuhan jabatan
dalam pekerjaan dapat dialami oleh seorang hanya apabila dijalani proses
belajar dan berpengalaman, dan diharapkan orang yang bersangkutan
memiliki sikap kerja yang bertambah maju kearah positif, memiliki
kecakapan (pengetahuan) kerja yang bertambah baik serta memiliki
keterampilan kerja yang bertambah dalam kualitas dan kuantitas. Selain
itu, Allen dan Meyer (1991) dalam Hadiyani, Karmiyati dan Ingarianti
(2013) menyatakan bahwa masa kerja merupakan salah satu karakteristik
demografis yang diduga mempunyai hubungan korelasi dengan
komitmen organisasi. Menurut Seniati (2006) dalam Hadiyani, Karmiyati
dan Ingarianti (2013) menyatakan bahwa masa kerja merupakan

Topik yang selalu menjadi perhatian dalam dunia usaha adalah
permasalahan penetapan penggajian dan strategi peninjauan kenaikan gaji
agar sesuai dengan kepuasan pekerja yang pada akhirnya diharapkan
mampu memberikan dukungan kinerja yang baik pada produktivitas
kerjanya. Secara umum dikenal dua cara dalam menyesuaikan gaji yaitu
kenaikan yang bersifat umum (general salary) dan kenaikan perseorangan
(individual increase).
Kenaikan gaji yang bersifat umum ditetapkan oleh perusahaan atas
dasar pemikiran perusahaan sendiri, musyawarah, kebiasaan maupun
karena ketentuan pemerintah. Kenaikan gaji perseorangan didasarkan atas
prestasi kerja seseorang, promosi kerja dan masa kerja seorang karyawan.
Terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya
tingkat gaji (Ranupandojo dan Husnan, 2002), yang dijelaskan sebagai
berikut :
1. Suplai dari permintaan tenaga kerja
Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi karena
kelangkaan tenaga kerja dibidang tersebut.
2. Serikat karyawan
Lemah atau kuatnya serikat karyawan mencerminkan kemampuan
organisasi karyawan tersebut untuk menggunkan kekuatan
pengaruhnya dalam penentuan tingkat kompensasi.
3. Produktivitas
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan
hidup dan perkembangan usahanya. Oleh karenanya, perusahaan
tidak dapat membayar para karyawanya melebihi kontribusi mereka
pada perusahaan melalui produktivitas kerja.
4. Kesediaan untuk membeyar
Perusahaan sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan
layak, oleh karenanya perusahaan juga merasa bahwa para
karyawan seharusnya melakukan pekerjaan sesuai dengan upah
yang mereka terima. Manajemen perlu mendorong para karyawan
untuk meningkatkan produktivitas mereka agar kompensasi yang
lebih tinggi dibayarkan.
5. Biaya hidup
Bagi para karyawan biaya hidup merupakan batas penerimaan gaji
seperti di kota-kota besar, di mana biaya hidup tinggi, gaji
cenderung tinggi.
6. Pemerintahan
Pemerintahan dengan peraturan-peraturan juga mempengaruhi
tinggi rendahnya gaji. Peraturan rendah gaji minimum merupakan
batas bawah dari tingkat upah yang akan diberikan. Di Indonesia
kita kenal sebagai Upah Minimum Regional (UMR).

Menurut Rivai (2004) menyatakan bahwa tujuan diberikannya gaji
antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan
efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, pengaruh serikat buruh,
pengaruh asosiasi usaha sejenis, serta pengaruh dari pemerintah. Lebih
jelasnya, dapat dilihat pada penjelasan berikut :
1. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian gaji terjalinlah kerjasama formal antara
pemilik/pengusaha dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan
pekerjaan-pekerjaan dengan baik, sedangkan pengusaha wajib
membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang telah
disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan gaji, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status social dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan
kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program gaji ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika gaji yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program gaji atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin
karena turnover relatif kecil
6. Disiplin
Dengan pemberian gaji yang cukup besar maka disiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadari dan mentaati peraturanperaturan yang berlaku.
7. Pengaruh serikat buruh
Dengan program gaji yang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindari dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh asosiasi usaha sejenis/kadin
Dengan program gaji atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin
karena turnover relatif kecil dan perpindahan ke perusahaan sejenis
dapat dihindari.
9. Pengaruh pemerintah
Jika program gaji sesuai dengan undang-undang perburuhan yang
(seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat
dihindarkan.

Pemberian imbalan seperti gaji perlu mendapat perhatian yang
khusus, di mana hal ini menyangkut kedua belah pihak, yaitu pihak
perusahaan dan karyawan. Kebijakan mengenai gaji ini harus dapat
diterima oleh kedua belah pihak tersebut. Bagi perusahaan kebijakan
tersebut merupakan suatu pengeluaran atau biaya, sedangkan bagi
karyawan kebijakan tersebut memungkinkan terpenuhinya kebutuhan
seperti kebutuhan sehari-hari sehingga karyawan tertarik dan mempunyai
semangat untuk bekerja. Semakin baik pemberian gaji yang dilakukan
oleh perusahaan akan berdampak pada semakin baiknya kepuasan kerja
yang dimiliki karyawan, selain itu pemberian gaji yang baik juga dapat
meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi.
Berikut adalah beberapa definisi mengenai gaji menurut beberapa
ahli :
a. Menurut Sikula mengenai gaji, yang dikutip oleh Hasibuan (2003)
dalam Septiasa (2011) menyatakan bahwa gaji adalah kompensasi
tetap yang dibayarkan kepada pemangku jabatan, pimpian, atau
posisi klerek, atas dasar yang teratur seperti tahunan, caturwulan,
bulanan, atau mingguan.
b. Menurut Rivai (2004) menyatakan bahwa gaji adalah balas jasa
dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi
dari statusnya sebagai seorang karyawan yang memberikan
kontribusi dalam mencapai tujuan perusahaan.
c. Menurut Hasibuan (2003) dalam Septiasa (2011) menyatakan
bahwa gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada
karyawan tetap serta mempunyai jaminan pasti. Gaji akan tetap
dibayarkan walaupun pekerja tidak masuk kerja

Komitmen organisasi merupakan suatu sikap memihak terhadap
suatu organisasi, di mana seorang karyawan telah memiliki komitmen
organisasi maka dia akan loyal dengan bekerja secara maksimal demi
tercapainya tujuan organisasi, serta adanya keinginan yang kuat untuk
bertahan dalam organisasi. Setiyawan (2009) menyatakan bahwa
komitmen organisasional memiliki pengaruh yang baik terhadap kepuasan
kerja, di mana semakin tinggi tingkat komitmen organisasional maka
semakin tinggi tingkat kepuasan kerjanya. Selain itu, pengaruh komitmen
organisasi terhadap kepuasan kerja lebih bersifat langsung. Hal ini
menunjukkan bahwa komitmen organisasi yang tinggi akan membuat
karyawan merasa nyaman dengan organisasi sehingga menumbuhkan
kepuasan kerja yang tinggi pula.
Robert dan Angelo (2003) dalam Setiawan (2007) menyatakan
bahwa adanya kebijakan dari instansi atau perusahaan mengenai jaminan
hidup dihari tua akan meningkatkan tingkat komitmen karyawan terhadap
organisasi, sehingga dengan meningkatnya komitmen organisasi akan
mampu membuat karyawan bekerja secara lebih optimal dalam
pencapaian tujuan organsasi.
Mathieu dan Zajac yang dikutip oleh Murtiningtyas (2007) dalam
Kingkin, Rosyid dan Arjanggi (2010) menyatakan bahwa dengan adanya
komitmen yang tinggi dari karyawan maka perusahaan akan mendapat
dampak positif. Dampak positif tersebut antara lain meningkatnya
produktifitas, kualitas kerja dan kepuasan kerja karyawan serta
menurunnya tingkat keterlambatan, absensi dan turn over.

Komitmen karyawan terhadap organisasi tidak terjadi begitu saja,
tetapi melalui proses yang cukup panjang dan bertahap. Komitmen
karyawan pada organisasi juga ditentukan oleh sejumlah faktor. Menurut
David (1997) dalam Sopiah (2008) mengemukakan empat faktor yang
mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu:
1) Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
pengalaman kerja, kepribadian,dll.
2) Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam
pekerjaan, konflik peran dalam pekerjaan, tingkat kesulitan dalam
pekerjaan, dll.
3) Karakteristik struktur, misalnya besar/kecilnya organisasi, bentuk
organisasi seperti sentralisasi atau desentralisasi, kehadiran serikat
pekerja dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi
terhadap karyawan.
4) Pengalaman kerja. Pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh
terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan
yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah
puluhan tahun bekerja dalam organisasi tentu memiliki tingkat
komitmen yang berlainan.

Allen dan Meyer (1997) dalam Sopiah (2008) menyatakan bahwa
komitmen organisasional merupakan keyakinan yang menjadi pengikat
pegawai dengan organisasi tempatnya bekerja, yang ditunjukkan dengan
adanya loyalitas, keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap
nilai-nilai dan tujuan organisasi. Terdapat tiga definisi dalam komitmen
organisasional, yaitu:
1) Komitmen Afektif (Affective Commitment)
Komitmen yang dimiliki karyawan karena adanya perasaan
emosional, identifikasi dan keterlibatannya organisasi terhadap
nilai-nilai di dalamnya. Karyawan memiliki keyakinan, keinginan
atau kemauan untuk bekerja bukan berdasarkan pertimbangan
ekonomi melainkan keinginannya dari dalam sendiri.
2) Komitmen Berkelanjutan (Continuance Commitment)
Komitmen yang dimiliki karyawan berdasarkan adanya imbalan
yang ditanggung atau nilai ekonomi jika ia meninggalkan
organisasinya. Karyawan akan memiliki komitmen untuk bertahan
pada pekerjaannya karena ia merasa membutuhkannya atau atas
dasar kebutuhan.
3) Komitmen Normatif (Normative Commitment)
Komitmen karyawan yang berkaitan dengan kewajiban untuk tetap
bertahan dalam organisasi karena alasan-alasan moral atau etis. Hal
ini seorang karyawan mengambil keputusan untuk bertahan dalam
organisasi adalah suatu keharusan atau kewajiban moral

Dalam suatu organisasi seorang karyawan haruslah memiliki
komitmen organisasi didalamnya, sehingga dapat diharapkan bahwa
karyawan yang bekerja memiliki rasa tanggung jawab dalam tercapainya
suatu tujuan organisasi. Komitmen organisasi sendiri adalah suatu
hubungan timbal balik antara karyawan yang bekerja dengan organisasi
dalam pelaksanaannya dan dapat menghasilkan ikatan yang tinggi.
22
Komitmen organisasi sering dikaitkan dengan keadaan di mana seorang
karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi
tersebut. Pada suatu perusahaan, komitmen organisasi berfungsi sebagai
salah satu cara dalam upaya menjaga kelangsungan hidup organisasi, di
mana di dalamnya menyangkut rasa keterikatan, keterlibatan, dan keikut
sertaan karyawaan dalam berbagai aktivitas organisasi.
Berikut ini adalah beberapa definisi komitmen organisasi menurut
para ahli. Robbins (2007) bahwa komitmen organisasional adalah suatu
sikap merefleksikan perasaan suka atau tidak suka dari karyawan terhadap
organisasi. Kemudian menurut Mowday (1982) dalam Sopiah (2008)
bahwa komitmen organisasi merupakan dimensi perilaku penting yang
dapat digunakan untuk menilai kecenderungan karyawan untuk bertahan
sebagai anggota organisasi. Komitmen organisasi merupakan identifikasi
dan keterlibatan seseorang yang relatif kuat terhadap organisasi.
Komitmen organisasi adalah keinginan angota organisasi untuk tetap
mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi dan bersedia berusaha
keras bagi pencapaian tujuan organisasi. Selanjutnya menurut Steers dan
Porter (1982) dalam Sopiah (2008) suatu bentuk komitmen yang muncul
bukan hanya\bersifat loyalitas yang pasif, tetapi juga melibatkan
hubungan yang aktif dengan organisasi kerja yang memiliki tujuan
memberikan segala usaha demi keberhasilan organisasi yang
23
bersangkutan. Sedangkan menurut Blau dan Boal (1995) dalam Sopiah
(2008) bahwa komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu sikap
yang merefleksikan perasaan suka atau tidak suka dari karyawan terhadap
organisasi.

Kepuasan merupakan suatu perasaan yang dialami oleh seseorang,
di mana ia merasa puas, memiliki rasa senang, dan kelegaan sebab yang
diharapkannya telah terpenuhi atau bahkan apa yang diterima melebihi apa
yang diharapkan. Seorang karyawan yang terpenuhi segala kebutuhannya
akan berdampak pada rasa puas terhadap pekerjaannya serta memiliki
dorongan untuk bekerja dengan lebih baik. Bagi perawat kepuasan kerja
akan menimbulkan suatu perasaan menyenangkan dalam bekerja,
sedangkan bagi rumah sakit kepuasaan kerja bermanfaat dalam usaha
meningkatkan produksi, perbaikan sikap dan tingkah laku perawat
(Suwatno dan Priansa, 2011).
Gustomo (2008) dalam Putri (2014) menyatakan bahwa kepuasan
kerja adalah satu di antara banyak faktor dominan yang membentuk
komitmen karyawan kepada perusahaan. Mathis dan Jackson (2011)
dalam Puspitawati (2013) menyatakan bahwa kepuasan kerja sangat
berperan dalam membentuk kedisiplinan, komitmen dan kinerja karyawan
yang kemudian berpengaruh terhadap kualitas layanan dalam usaha
mencapai tujuan perusahaan

Sebagian besar orang berpendapat bahwa gaji atau upah merupakan
faktor utama untuk dapat menimbulkan kepuasan kerja. Sampai dengan
taraf tertentu hal ini memang benar, terutama dalam negara berkembang di
mana uang merupakan kebutuhan yang sangat penting untuk memenuhi
berbagai kebutuhan pokok sehari-hari. Akan tetapi jika masyarakat telah
dapat memenuhi kebutuhan keluarganya, maka gaji atau upah ini tidak
menjadi faktor utama. Sesuai dengan tingkat motivasi manusia yang
dikemukakan oleh Maslow, maka upah atau gaji merupakan kebutuhan
mendasar.
1) Menurut pendapat Gilmer (1966) yang dikutip As’ad (2004) dalam
Melani dan Suhaji (2012) tentang faktor-faktor kepuasan kerja, yaitu :
a) Kesempatan untuk maju. Ada tidaknya kesempatan memperoleh
pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.
b) Keamanan kerja. Faktor ini disebut sebagai penunjang kepuasan
kerja, baik bagi karyawan. Keadaan yang aman sangat
mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.
c) Gaji. Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang
orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang
yang diperolehnya.
d) Manajemen kerja. Manajemen kerja yang baik adalah yang
memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil, sehingga
karyawan dapat bekerja dengan nyaman.
e) Kondisi kerja. Termasuk di sini kondisi kerja tempat, ventilasi,
penyiaran, kantin dan tempat parkir.
f) Pengawasan (Supervisi). Bagi Karyawan, Supervisor dianggap
sebagai figur ayah dan sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk
dapat berakibat absensi dan turn tover.
g) Faktor Intrinsik dari pekerjaan. Atribut yang ada dalam pekerjaan
mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta
kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau mengurangi
kepuasan.
h) Komunikasi. Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan
pimpinan banyak dipakai untuk menyukai jabatannya. Dalam hal
ini adanya kesediaan pihak pimpinan untuk mau mendengar,
memahami dan mengakui pendapat atau prestasi karyawannya
sangat berperan dalam menimbukan kepuasan kerja.
i) Aspek sosial dalam pekerjaan. Merupakan salah satu sikap yang
sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang
menunjang puas atau tidak puas dalam bekerja.
j) Fasilitas. Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan
merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan
menimbulkan rasa puas.
2) Menurut pendapat As’ad (2004) dalam Melani dan Suhaji (2012),
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja antara lain :
a) Faktor psikologis
Faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang
meliputi minat, ketentraman dalam bekerja, sikap terhadap kerja,
bakat, dan lain-lain.
b) Faktor fisik
Faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja
serta kondisi fisik karyawan, hal ini meliputi jenis pekerjaan,
pengaturan waktu kerja, perlengkapan kerja, keadaan ruangan,
suhu, sirkulasi udara, kesehatan karyawan, umur, dan lain-lain.
c) Faktor financial
Faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan
karyawan yang meliputi sistem penggajian, jaminan sosial,
tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi dan lain-lain.
d) Faktor sosial
Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik
antara sesama karyawan, dengan atasannya, maupun dengan rekan kerja
lain yang berbeda jenis pekerjaan.
3) Ada dua faktor yang mempengaruhui kepuasan kerja, yaitu faktor yang
ada pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya (Mangkunegara, 2009).
Secara lebih rinci kedua faktor tersebut adalah :
a) Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecerdasan khusus, umur,
jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa
kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja.
b) Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi,
pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan
finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan
hubungan kerja.
4) Menurut Harold E. Burt yang dikutiup As’ad (1995) dalam Saragih
(2010) terdapat tiga faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu :
a) Faktor hubungan antar karyawan, antara lain :
(1) Hubungan antara manager dengan karyawan
(2) Faktor fisis dan kondisi kerja
(3) Hubungan sosial diantara karyawan
(4) Sugesti dari teman sekerja
(5) Emosi dan situasi kerja
b) Faktor Individu, yaitu yang berhubungan dengan :
(1) Sikap orang terhadap pekerjaannya
(2) Umur orang sewaktu bekerja
(3) Jenis kelamin
c) Faktor luar (external), yang berhubungan dengan :
(1) Keadaan keluarga karyawan
(2) Rekreasi
(3) Pendidikan (training, up grading dan sebagainya)

Menurut Wesley dan Yulk (1977) yang dikutip oleh As’ad (2004)
dalam Melani dan Suhaji (2012) terdapat beberapa teori kepuasan kerja,
yaitu Discrepancy Theory, Equity Theory, dan Two Factor Theory:
a) Discrepancy Theory
Teori ini dipelopori oleh Porter (1961). Porter mengemukakan
bahwa untuk mengukur kepuasan kerja seseorang dengan
menghitung selisih antara apa yang seharusnya ada (harapan)
dengan kenyataan yang dirasakan (fakta).
b) Equity Theory
Dalam equity theory, kepuasan kerja seseorang tergantung apakah
ia merasakan keadilan atau tidak atas sesuatu atau faktor penentu.
Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh dengan
membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor
maupun di tempat lain. Wexley dan Yulk (1977) yang dikutip oleh
As’ad (2004) dalam Melani dan Suhaji (2012) bahwa teori ini
mengidentifikasikan elemen equity meliputi tiga hal, yaitu:
(1) Input: Segala sesuatu yang berharga yang dirasakan karyawan
sebagai sumbangan terhadap pekerjaannya (seperti pendidikan,
pengalaman kerja dan kecakapan).
(2) Out comes: Segala sesuatu yang berharga yang dirasakan
sebagai hasil dari pekerjaannya (gaji, status, dan penghargaan)
Comparation Person: Perbadingan antara input dan out comes
yang diperolehnya.
c) Two Factor Theory
Teori yang dikemukakan oleh Hezberg yang dikutip oleh As’ad
(2004) dalam Melani dan Suhaji (2012) bahwa pada prinsipnya
kepuasan kerja dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu tidak
merupakan variabel yang continue. Berdasarkan hasil penelitian
Hezberg membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang
terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu:
(1) Satisfiers atau motivator, faktor-faktor atau situasi yang
dibuktikannya sebagai sumber kepuasan yang terdiri dari :
prestasi (achievement), pengakuan (recognition), pekerjaan itu
sendiri (work it self), tanggung jawab (responsibility) dan
pengembangan potensi individu.
(2) Dissatisfiers atau hygiene factors, yaitu faktor-faktor yang
terbukti menjadi sumber ketidakpuasan, seperti: Kebijaksanaan
dan administrasi perusahaan (company policyand
administration), supervision tehnical, upah (salary), hubungan
antar pribadi (interpersonal relations), kondisi kerja (working
condition) jobsecurity dan status

Pada dasarnya seseorang dalam bekerja akan merasa nyaman dan
memiliki rasa senang apabila dalam bekerja memperoleh kepuasan kerja
sesuai dengan apa yang diinginkan. Kepuasan merupakan suatu perasaan
yang dialami oleh seseorang, di mana ia merasa puas dan memliki rasa
senang apabila yang diharapkan telah terpenuhi atau apa yang ia terima
melebihi apa yang ia diharapkan. Kerja merupakan suatu usaha seseorang
untuk mencapai tujuan dengan memperoleh imbalan atau kompensasi dari
hasil kerja di perusahaan tempatnya bekerja.
Robbins (2006) dalam Novelia (2011) menyatakan bahwa kepuasan
kerja didefinisikan sebagai sikap umum individu terhadap pekerjaannya.
Karyawan dapat menilai seberapa puas atau tidak puas dirinya dengan
pekerjaannya. Kepuasan kerja dapat ditinjau dari dua sisi, dari sisi
karyawan, kepuasan kerja akan memunculkan perasaan menyenangkan
dalam bekerja, sedangkan dari sisi perusahaan, kepuasan kerja akan
meningkatkan produktivitas, perbaikan sikap dan tingkah laku karyawan
dalam memberikan pelayanan prima (Suwatno dan Priansa, 2011)
Menurut Hasibuan (2007) dalam Putri (2014) bahwa kepuasan kerja
merupakan sikap emosional yang memiliki rasa senang serta cinta
terhadap pekerjaanya. Sikap ini dapat dilihat dari moral kerja, kedisiplinan
dan prestasi kerja. Gustomo (2008) dalam Putri (2014) kepuasan kerja
adalah satu di antara banyak faktor dominan yang membentuk komitmen
karyawan kepada perusahaan. Robbins, Siahaan dan E.E. Edison (2002)
dalam Putri (2014) mengatakan bahwa sumber kepuasan kerja terdiri atas
pekerjaan yang menantang, imbalan yang sesuai, kondisi atau lingkungan
kerja yang mendukung, dan rekan kerja yang mendukung.
As’ad (1998) dalam Dhermawan, Sudibya dan Utama (2012)
menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari berbagai macam
sikap yang terkait dengan pekerjaan dan faktor-faktor khusus seperti upah,
supervisi, kestabilan pekerjaan, ketentraman kerja, kesempatan untuk
maju, penilaian kerja yang adil, hubungan sosial di dalam pekerjaan, dan
perlakuan atasan. Menurut Gorda (2004) dalam Dhermawan, Sudibya dan
Utama (2012) kepuasan kerja sebagai faktor pendorong meningkatnya
kinerja pegawai yang pada gilirannya akan memberikan kontribusi kepada
peningkatan kinerja organisasi.
Menurut Testa (1999) dalam Putri (2014) kepuasan kerja merupakan
kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari penilaian salah
satu pekerjaan atau pengalaman-pengalaman pekerjaan. Dole dan
Schroeder (2001) dalam Koesmono (2005) kepuasan kerja dapat
didefinisikan sebagai perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan
pekerjaannya. Nasarudin (2001) dalam Koesmono (2005) bahwa “Job
satisfaction may be as a pleasurable ar positive emotional state resulting
fromthe appraisal of one’s job or job experiences”. Pernyataan tersebut
mengandung makna bahwa kepuasan kerja merupakan suatu keadaan
emosi positif atau menyenangkan yang dihasilkan dari suatu penilaan
terhadap pekerjaan atau pengalaman-pengalaman kerja seseorang.
Lebih luas lagi Mathis dan Jackson (2001) dalam Dewi dan Sukirno
(2013) juga mengungkapkan bahwa karyawan yang relatif puas dengan
pekerjaannya akan lebih berkomitmen pada organisasi dan karyawan yang
berkomitmen terhadap organisasi lebih mungkin mendapat kepuasan yang
lebih besar

Penelitian Fanani et al. (2008) dalam Ivan A. Setiawan (2014) yang
menunjukkan bahwa role ambiguity berpengaruh negative terhadap kinerja
karyawan. Pengaruh tersebut seperti timbulnya ketegangan kerja, terjadinya
perpindahan pekerja, penurunan kepuasan kerja yang berakibat menurunkan kinerja karyawan secara keseluruhan. Role ambiguity mempengaruhi kinerja karyawan secara negatif. Artinya, semakin besar role ambiguity yang dihadapi karyawan, semakin menurun pula kinerjanya. Sebaliknya, semakin kecil role ambiguity yang dihadapi karyawan, maka kinerjanya akan semakin meningkat.
Ambiguitas peran diperlukan untuk menghasilkan performance yang baik,
karena karyawan perlu mengetahui tujuan dari pekerjaan, apa yang diharapkan
untuk dikerjakan serta skope dan tanggung jawab dari pekerjaan mereka. Saat tidak ada kepastian tentang definisi kerja dan apa yang diharapkan dari pekerjaannya maka akan timbul ambiguitas peran (Rivai dan Deddy; 2010). Ambuguitas peran terjadi karena adanya ketidakjelasan tujuan kerja, adanya kesamaran dalam tanggung jawab, tidak jelasnya prosedur kerja dan adanya kesamaran tentang apa yang diharapkan dan adanya ketidak jelasan tentang unjuk kerja pekerjaan. Hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Florence Catharina (2001) menunjukkan bahwa, variabel ambiguitas peran berpengaruh negatif terhadap variabel kinerja, kurangnya pengarahan, kejelasan tujuan, informasi dan tugas yang dirasakan oleh karyawan akan menyebabkan menurunnya kinerja yang dihasilkan oleh karyawan.

Hasil penelitian Agustina (2009) dan Putra (2012) dalam Nur Azizah (2015)
menyatakan konflik peran memberikan pengaruh negatif terhadap kinerja. Konflik peran dapat menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja, dan bisa menurunkan motivasi kerja karena mempunyai dampak negatif terhadap perilaku individu seperti timbulnya ketegangan kerja, banyak terjadi perpindahan pekerja, penurunan kepuasan kerja sehingga dapat menurunkan kinerja auditor. Variabel konflik peran memiliki pengaruh negatif, artinya semakin tinggi konflik peran maka kinerja semakin menurun dan semakin rendah konflik peran maka kinerja semakin meningkat.
Hasil penelitian Arfan dan Ishak (2005) dalam Nurul Azizah (2015)
menyimpulkan bahwa konflik peran (role conflict) mempunyai dampak negatif
terhadap perilaku karyawan seperti penurunan kinerja secara keseluruhan).Hasil ini konsisten dengan hasil penelitian Maulana (2013) yang mengatakan bahwa konflik peran berpengaruh terhadap signifikan terhadap kinerja auditor.
Temuan penelitian ini mendukung penelitian Fanani, et al. (2008:143),
bahwa konflik peran menyebabkan rendahnya kinerja karyawan. Konflik peran
terjadi ketika terdapat dua perintah berbeda dalam waktu bersamaan dan diantara
dua perintah tersebut bertolak belakang. Demikian juga, menurut Wolfe, et al,
(1962) dalam Azhar (2013:3), bahwa konflik peran dianggap sebagai bentuk
tekanan dari dua kelompok berbeda sehingga tidak memungkinkan untuk bisa
mematuhi semua aturan kelompok yang saling bertentangan. Konflik peran
menyebabkan karyawan mengalami stres peran.
Penelitian-penelitian terdahulu menunjukkan bahwa pengaruh role conflict
terhadap kinerja karyawan adalah negatif. Idrus et al. (1999) menunjukkan bahwa role conflict berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan. Begitu juga hasil penelitian Agustina (2009), Keaveney dan Nelson (1993), Dubinsky et al. (1992), serta Singh et al. (1998) menunjukkan hasil yang sama dimana role conflict memiliki efek negatif terhadap kinerja karyawan.

Menurut Everly dan Giordano dalam Munandar (2008) antara lain :
1) Ketidakjelasan dari sasaran-sasaran (tujuan-tujuan) kerja.
2) Kesamaran tentang tanggung jawab
3) Ketidakjelasan tentang prosedur kerja.
4) Kesamaran tentang apa yang diaharapkan oleh orang lain.
5) Kurang adanya balikan, atau ketidakpastian tentang unjuk kerja pekerjaan.
18

Menurut (Singh, 1993), indikator dari ketidakjelasan peran yaitu:
 Peluang
Peluang adalah suatu nilai untuk mengukur tingkat kemungkinan terjadinya
suatu kejadian yang tidak pasti (uncertainty event). Menurut Sudjana
(1992), peluang merupakan suatu peristiwa yang terjadi dibandingkan
dengan banyaknya peristiwa.
 Kinerja
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance
yang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh
seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja
dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 2000:41). Kinerja adalah hasil kerja baik
secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan (Mangkunagara, 2002:22).
 Kepuasan kerja
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap
yang umum terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya
ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini
seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan
suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan
atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja
(2000) bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti
kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku seseorang

Menurut (Singh, 1993 dalam Rangga Wijaya, 2013) Ketidakjelasan peran
menghalangi peluang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi kepuasan kerja (job satisfication) dan meningkatkan keluar masuk karyawan (turnover) karena ketidakjelasan peran berpotensi mendorong munculnya keterlambatan (delays) dalam mengambil tindakan sehingga kinerja karyawan menjadi kurang efisien dan tidak terarah. Dalam Fanani et. all (2008) Menyatakan bahwa ketidakjelasan peran adalah tidak adanya prediktabilitas hasil atau respon terhadap perilaku seseorang dan eksistensi atau kejelasan perilaku yang dibutuhkan. Hal ini seringkali dalam bentuk input dari lingkungan yang akan berfungsi untuk memadu perilaku dan memberikan pengetahuan, mana perilaku yang tepat atau tidak ada.
Ambiguitas peran didefinisikan sebagai suatu keadaan di mana informasi
yang berkaitan dengan suatu peran tertentu kurang atau tidak jelas (Kahn et al  dalam Beauchamp et al ., 2004). Dalam Agustina (2009) bahwa ketidakjelasan peran (role ambiguity) mengacu pada kurangnya kejelasan mengenai harapan-harapan pekerjaan, metoda-metoda untuk memenuhi harapan-harapan yang dikenal, dan/atau konsekuensi dari kinerja atau peran tertentu.
Menurut (Cahyono, 2008) dalam Ivan A. Setiawan (2014) Ketidakjelasan
peran merupakan tidak cukupnya informasi yang dimiliki serta tidak adanya arah dan kebijakan yang jelas, ketidakpastian tentang otoritas, kewajiban dan hubungan dengan lainnya, dan ketidakpastian sanksi dan ganjaran terhadap perilaku yang dilakukan. Ketidakjelasan peran muncul karena kurangnya informasi atau karena tidak adanya informasi sama sekali atau informasinya tidak disampaikan. Ketidakjelasan peran dirasakan jika seorang karyawan tidak memiliki cukup informasi untuk dapat melaksanakan tugasnya, atau tidak mengerti atau merealisasi harapan-harapan yang berkaitan dengan peran tertentu (Munandar, 2008). Menurut teori peran, ketidakjelasan peran berkepanjangan dapat mendorong terjadinya ketidakpuasan kerja, mengurangi rasa percaya diri, dan menghambat kinerja pekerjaan

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001), indikator konflik peran yaitu:
1. Tuntutan Pekerjaan
Seorang karyawan memiliki tugas atau pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya. Hal ini berarti karyawan harus dapat menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan perusahaan. Secara kualitas, hasil kerja karyawan dari waktu ke waktu harus lebih baik, semakin variatif dan dapat diselesaikan dalam jangka waktu yang lebih singkat. Sedangkan secara kuantitas, hasil kerja karyawan
harus dapat meningkat dalam hal jumlah (Hasibuan, 2003:35).
2. Pertentangan
Pertentangan adalah proses interaksi sosial, di mana beberapa individu atau
kelompok berusaha memperoleh sesuatu yang diinginkan dengan cara menekan, menghancurkan, atau mengalahkan pihak lawan dengan ancaman kekerasan.
3. Harapan Peran
Harapan peran berasal dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan
uraian tugas, peraturan-peraturan dan standar

1. Salah satu faktor penyebab konflik adalah Saling bergantungan. Saling
bergantungan dalam pekerjaan terjadi jika dua kelompok organisasi atau
lebih saling membutuhkan satu sama lain guna menyelesaikan tugas.
2. Salah satu faktor penyebab konflik ialah perbedaan tujuan. Perbedaan
tujuan yang terdapat diantara satu bagian dengan bagian yang lain yang
tidak sepaham bisa menjadi faktor penyebab munculnya konflik.
3. Salah satu faktor penyebab konflik yaitu perbedaan persepsi atau
pendapat. Dalam hal menghadapi suatu masalah, perbedaan persepsi
yang ditimbulkan inilah yang menyebabkan munculnya konflik.
Filey dan House dalam Wijano (2010) memberikan kesimpulan atas hasil
penelitian kepustakaaan mereka tentang konflik peran, yang dicatat melalui
berbagai indikasi dipengaruhi oleh empat variabel :
1. Mempunyai kesadaran akan terjadi konflik (awareness of role conflict) Pada
saat individu mengalami ketidakcocokan atas peran yang dimainkan, maka
individu perlu mempunyai kesadaran melalui intropeksi bahwa peran yang
dimaikannya akan membuat dirinya mengalami konflik peran yang dapat
mengganggu dirinya dan organisasi.
2. Menerima kondisi dan situasi jika muncul konflik yang dapat membuat
tekanan-tekanan dalam pekerjaan (acceptance of conflicting job pressures).
Ada baiknya ketika individu mengalami pertentangan dalam dirinya,
15
Individu menerima kondisi dan situasi yang dapat membuat dirinya menjadi
tertekan. Dengan begitu individu dapat belajar untuk menerima kondisi dan
situasi yang baru, sehingga lebih membuat dirinya merasa nyaman dan
produktif.
3. Memiliki kemampuan untuk menoleransi stres (abilty to tolerance stress)
Individu yang tidak mampu mentoleransi stresnya yang akan mengalami
konflik peran, namun jika individu mampu untuk mentoleransi stress maka
ia akan mampu untuk lebih produktif.
4. Memperkuat sikap atau sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik
yang muncul dalam organisasi (general personality make-up).

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001), konflik peran menyatakan bahwa
ketika individu merasakan adanya tuntutan yang saling bertentangan dari orangorang disekitar maka individu tersebut sedang mengalami konflik peran. Jadi konflik peran adalah pertentangan rangkaian tuntutan atau harapan yang
disampaikan oleh anggota-anggota perangkat peranan (role set) dimana pemenuhan satu tuntutan akan menghalangi pemenuhan tuntutan yang lainnya. Konflik peran juga dialami oleh individu ketika nilai-nilai internal, etika, atau standar dirinya bertabrakan dengan tuntutan yang lainnya. Konflik peran didefinisikan sebagai hasil dari ketidakkonsistenan harapan-harapan berbagai pihak atau persepsi adanya ketidakcocokan antara tuntutan peran dengan kebutuhan, nilai-nilai individu, dan sebagainya (Leigh et al . dalam Amilin dan Dewi, 2008).
Menurut Hutami (2011), bahwa ambiguitas peran dapat timbul pada
lingkungan kerja saat seseorang kurang mendapat informasi yang cukup mengenai kinerja yang efektif dari sebuah peran. Kurangnya informasi dan kejelasan peran serta tugas-tugas bagi orang-orang dalam peranan kerja mereka dapat menyebabkan timbulnya situasi penuh stress dan cenderung menimbulkan konflik. Konflik peran dan ambiguitas peran mengakibatkan stress bagi karyawan yang tentu saja akan menghasilkan sesuatu yang tidak diinginkan, baik untuk dirinya sendiri maupun untuk organisasinya.
Menurut Luthans (2006:407) dalam Ivan A. Setiawan 2014),seseorang akan
mengalami konflik peran jika memiliki dua peran atau lebih yang harus dijalankan pada waktu yang bersamaan. Menurut Yustrianthe (2008), konflik peran terjadi ketika seorang berada pada situasi tekanan untuk melakukan tugas yang berbeda dan tidak konsisten dalam waktu yang bersamaan. Konflik peran yang terjadi pada seseorang akan menyebabkan timbulnya stress yang dapat merusak dan merugikan dalam pencapaian tujuan seseorang. Apabila stres terjadi secara terus-menerus dan berkepanjangan, maka akan menyebabkan timbulnya reduced personal accomplishment, pada akhirnya akan menyebabkan tingkat kepuasan kerja dan keinginan untuk tetap bekerja di perusahaan atau institusi yang rendah.
Menurut Munandar (2008), konflik peran timbul jika seorang karyawan
mengalami adanya:
1. Pertentangan antara tugas-tugas yang harus ia lakukan dan antara tanggung jawab yang ia miliki.
2. Tugas-tugas yang harus ia lakukan yang menurut pandangannya bukan
merupakan bagian dari pekerjaannya.
3. Tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari atasan, rekan, bawahannya, atau orang  lain yang dinilai penting bagi dirinya.
4. Pertentangan dengan nilai-nilai dan keyakinan pribadinya sewaktu melakukan tugas pekerjaannya

Konflik peran memiliki kaitan yang erat dengan stress kerja. Menurut
Luthans (2006), seseorang akan mengalami konflik peran jika ia memiliki dua
tekanan atau lebih yang terjadi secara bersamaan dan jika ia berusaha mematuhi satu diantaranya, maka ia akan mengalami kesulitan. Tekanan yang dimaksud disini adalah stress yang berlebihan. Stres di tempat kerja disebabkan oleh beberapa faktor yang dapat diidentifikasi oleh banyak peneliti (Jordan, et al. 2002 dalam Usman et al.; 2011) seperti: ketidakamanan pekerjaan, konflik peran, ambiguitas peran, tekanan waktu, konflik interpersonal, jumlah pekerjaan yang berlebihan, tekanan performansi.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Rozikin (2006), Ram et al.,
(2011) dan Usman et al. (2011) konflik peran memiliki pengaruh positif terhadap stress kerja

Konflik peran yang dialami para karyawan kemungkinan dikarenakan
mereka mengalami kesulitan dalam hal memenuhi tuntutan atas peranannya, akan tetapi setidaknya mereka mengetahui apa yang menjadi harapan mereka. Berbeda halnya dengan ambiguitas peran yang kekurangan informasi dalam hal tugas-tugas yang harus mereka kerjakan.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2005), ambiguitas peran adalah
pengharapan orang lain yang tidak diketahui. Ambiguitas peran muncul karena
kurangnya informasi atau karena tidak adanya informasi sama sekali atau
informasinya tidak disampaikan (Cahyono, 2008).
Ambiguitas peran dirasakan jika seorang karyawan tidak memiliki cukup
informasi untuk dapat melaksanakan tugasnya, atau tidak mengerti atau
merealisasi harapan-harapan yang berkaitan dengan peran tertentu (Munandar, 2008).
Para karyawan baru organisasi seringkali mengeluhkan deskripsi kerja dan
kriteria promosi mereka yang tidak jelas. Menurut teori peran, ambiguitas peran berkepanjangan dapat mendorong terjadinya ketidakpuasan kerja, mengikis rasa percaya diri, dan menghambat kinerja pekerjaan. Menurut Hutami (2000), bahwa ambiguitas peran dapat timbul pada lingkungan kerja saat seseorang kurang mendapat informasi yang cukup mengenai kinerja yang efektif dari sebuah peran. Dalam suatu organisasi sebaiknya memiliki keterangan yang jelas mengenai tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang akan dilaksanakan oleh karyawan.
Ambiguitas peran diperlukan untuk menghasilkan performance yang baik,
karena karyawan perlu mengetahui tujuan dari pekerjaan, apa yang diharapkan
untuk dikerjakan serta skope dan tanggung jawab dari pekerjaan mereka. Saat
tidak ada kepastian tentang definisi kerja dan apa yang diharapkan dari
pekerjaannya maka akan timbul ambiguitas peran (Rivai dan Deddy; 2010).

Robbins (2008), mendefinisikan konflik sebagai sebuah proses yang
dimulai ketika satu pihak memiliki persepsi bahwa pihak lain telah memengaruhi secara negatif, atau akan memengaruhi secara negatif, sesuatu yang menjadi perhatian dan kepentingan pihak pertama. Menurut Luthans (2006), seseorang akan mengalami konflik peran jika ia memiliki dua peran atau lebih yang harus dijalankan pada waktu yang bersamaan.
Menurut Winardi (1992 dalam Umam, 2010), konflik peran adalah konflik
yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling
bertentangan. Kreitner dan Kinicki (2005) mengatakan bahwa konflik peran
adalah orang-orang memiliki pengharapan yang saling bertentangan atau tidak konsisten. Konflik peran muncul ketika seseorang menerima pesan yang tidak sebanding berkenaan dengan perilaku peran yang sesuai (Ivancevich et al.; 2007).
Dari beberapa uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa konflik peran
muncul ketika karyawan merasa kesulitan dalam hal menyesuaikan berbagai peran yang dimiliki dalam waktu yang bersamaan, misalnya peran sebagai anggota organisasi yang harus bertanggung jawab pada birokrasi organisasi dan perannya sebagai kepala/ibu rumah tangga yang harus bertanggung jawab pada keluarganya.
Menurut Sopiah (2008), terdapat beberapa tipe konflik peran dalam setting
organisasional antara lain:
1. Inter role conflict, terjadi ketika seorang pegawai memiliki dua peran yang
masing-masing berlawanan.
2. Intra role conflict, terjadi ketika individu menerima pesan berlawanan dari
orang-orang yang berbeda.
3. Person role conflict, terjadi ketika kewajiban-kewajiban pekerjaan dan
nilai-nilai organisasional tidak cocok dengan nilai-nilai pribadi.
Menurut Munandar (2008), konflik peran timbul jika seorang karyawan
mengalami adanya:
1. Pertentangan antara tugas-tugas yang harus ia lakukan dan antara tanggung
jawab yang ia miliki.
2. Tugas-tugas yang harus ia lakukan yang menurut pandangannya bukan
merupakan bagian dari pekerjaannya.
31
3. Tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari atasan, rekan, bawahannya, atau
orang lain yang dinilai penting bagi dirinya.
4. Pertentangan dengan nilai-nilai dan keyakinan pribadinya sewaktu
melakukan tugas pekerjaannya.
Para karyawan sering menghadapi tuntutan yang saling bertentangan
antara pekerjaan dan keluarga, misalnya wanita mengalami konflik peranan yang
lebih besar daripada pria antara pekerjaan dan keluarga karena wanita pada
hakikatnya sebagai ibu rumah tangga yang memiliki kewajiban dan tanggung
jawab terhadap suami dan anak. Para karyawan yang belum menikah juga
memiliki versi konflik peranan sendiri yaitu antara pekerjaan dan minat luarnya.
Konflik peran dapat juga dialami ketika internalisasi nilai, etika atau standar
pribadi bertentangan dengan harapan orang lain (Kreitner dan Kinicki; 2005).

Stress dapat disebabkan oleh berbagai hal yang akan mempengaruhi
kinerja karyawan dan akan dijelaskan dalam uraian penjelasan di bawah ini.
Luthans (2006), menyebutkan bahwa penyebab stress atau stressor terdiri
atas empat hal utama, yakni:
1. Stressor ekstraorganisasi, mencakup hal seperti: perubahan sosial atau
teknologi, globalisasi, keluarga, realokasi, kondisi ekonomi dan keuangan,
ras dan kelas, serta kondisi tempat tinggal atau masyarakat.
2. Stressor organisasi, mencakup kebijakan dan strategi administratif,
struktur dan desain organisasi, proses organisasi dan kondisi kerja.
3. Stressor kelompok, mencakup kurangnya kohesivitas kelompok,
kurangnya dukungan sosial, politik organisasi, konflik dengan rekan kerja
dan penyelia dan tidak disukai oleh kelompok.
4. Stressor individu: peranan disposisi mencakup pola kepribadian tipe A,
kontrol personal, ketidakberdayaan yang dipelajari, daya tahan psikologis,
serta tingkat konflik intraindividu yang berakar dari frustasi, tujuan dan
peranan.
26
Menurut Mangkunegara (2000), penyebab stress kerja antara lain:
1. Beban kerja yang dirasakan terlalu berat
2. Waktu kerja yang mendesak
3. Kualitas pengawasan kerja yang rendah
4. Iklim kerja yang tidak sehat
5. Otoritas kerja yang tidak memadai yang berhubungan dengan tanggung
jawab
6. Konflik kerja
7. Perbedaan nilai antara karyawan dengan pemimpin yang frustasi dalam
kerja
Menurut Davis dan Newstorm (1999 dalam Rivai dan Deddy, 2010), stress
kerja disebabkan oleh:
1. Adanya tugas yang terlalu banyak
2. Supervisor yang kurang pandai
3. Terbatasnya waktu dalam mengerjakan pekerjaan
4. Kurang mendapat tanggung jawab yang memadai
5. Ambiguitas peran
6. Perbedaan nilai dengan perusahaan
7. Frustasi
8. Perubahan tipe kerja, khususnya jika hal tersebut tidak umum
9. Konflik peran
Menurut Ivancevich, et al. (2007), stressor adalah suatu peristiwa
eksternal atau situasi yang secara potensial membahayakan seseorang. Stressor ini
dibagi ke dalam empat kategori utama, yaitu:
1. Tingkat individu, yaitu:
a. Konflik peran
b. Kelebihan beban peran
c. Ketidakjelasan peran
d. Tanggung jawab atas orang
e. Pelecehan
f. Kecepatan perubahan
2. Tingkat kelompok, yaitu:
a. Perilaku manajerial
b. Kurangnya kohesivitas
c. Konflik intrakelompok
d. Status yang tidak sesuai
3. Tingkat organisasi, yaitu:
a. Budaya
b. Teknologi
c. Gaya manajemen
d. Rancangan organisasi
e. Politik
4. Nonpekerjaan
a. Perawatan orang lanjut usia dan anak
28
b. Ekonomi
c. Kurangnya mobilitas
d. Pekerjaan sukarela
e. Kualitas kehidupan
Menurut Robbins (2008), terdapat tiga kategori potensi pemicu stress
(stressor), yaitu:
1. Faktor-faktor lingkungan, yaitu:
a. Ketidakpastian ekonomi
b. Ketidakpastian politik
c. Perubahan teknologi
2. Faktor-faktor organisasional, yaitu:
a. Tuntutan tugas
b. Tuntutan peran
c. Tuntutan antarpersonal
3. Faktor-faktor personal, yaitu:
a. Persoalan keluarga
b. Persoalan ekonomi
c. Kepribadian
Ada empat pendekatan terhadap stress kerja menurut Mangkunegara
(2000), yaitu:
1. Pendekatan Dukungan Sosial
Pendekatan ini dilakukan melalui aktivitas yang bertujuan memberikan
kepuasan sosial kepada karyawan.
2. Pendekatan Melalui Meditasi
Pendekatan ini perlu dilakukan karyawan dengan cara berkonsentrasi ke
alam pikiran, mengendorkan kerja otot, dan menenangkan emosi.
3. Pendekatan melalui Biofeedback
Pendekatan ini dilakukan melalui bimbingan medis, seperti bimbingan
dokter, psikiater, dan psikolog, sehingga diharapkan karyawan dapat
menghilangkan stress yang dialaminya.
4. Pendekatan Kesehatan Pribadi
Pendekatan ini merupakan pendekatan preventif sebelum terjadinya stress.
Dalam hal ini karyawan secara periode waktu yang kontinyu memeriksa
kesehatan, melakukan relaksasi otot, pengaturan gizi, dan olahraga secara
teratur.

Stress menunjukkan gejala-gejalanya dalam sejumlah cara. Semua gejalagejala tersebut dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum, yaitu (Muchlas, 2005):
1. Gejala-Gejala Fisiologis
Stress mengarah pada gejala-gejala fisiologis, dimana stress dapat
menciptakan perubahan-perubahan dalam metabolisme, meningkatkan
angka denyut jantung dan pernafasan, menaikkan tekanan darah,
menimbulkan sakit kepala dan merangsang timbulnya serangan jantung.
2. Gejala-Gejala Psikologis
Efek psikologis dari stress yang paling sederhana dan jelas adalah
ketidakpuasan kerja. Tetapi, stress menunjukkan dirinya dalam status
psikologis tertentu, misalnya ketegangan, kecemasan, ketersinggungan,
kebosanan dan keras kepala.
3. Gejala-gejala Perilaku
Gejala-gejala stress yang berhubungan dengan perilaku termasuk
perubahan-perubahan dalam produktivitas, absensi dan pindah kerja, juga
perubahan-perubahan dalam kebiasaan makan, lebih sering merokok dan
bertambahnya minum alkohol, bicara menjadi cepat, bertambah gelisah
dan adanya gangguan tidur.
Rivai dan Deddy (2010), mengemukakan gejala-gejala stress di tempat
kerja antara lain:
1. Kepuasan kerja rendah
2. Kinerja yang menurun
3. Semangat dan energi menjadi hilang
4. Komunikasi tidak lancar
5. Pengambilan keputusan yang jelek
6. Kreativitas dan inovasi kurang
Semua yang disebutkan di atas perlu dilihat dalam hubungannya dengan
kualitas kerja dan interaksi normal individu sebelumnya. Menurut Braham (2001dalam Rivai dan Deddy, 2010), gejala stress dapat berupa tanda-tanda berikut ini:
1. Fisik, yaitu sulit tidur atau tidur tidak teratur, sakit kepala, sulit buang air
besar, adanya gangguan pencernaan, radang usus, kulit gatal-gatal,
punggung terasa sakit, urat-urat pada bahu dan leher terasa tegang,
keringat berlebihan, berubah selera makan, tekanan darah tinggi atau
serangan jantung, kehilangan energi.
2. Emosional, yaitu marah-marah, mudah tersinggung dan terlalu sensitif,
gelisah dan cemas, suasana hati mudah berubah-ubah, sedih, mudah
menangis dan depresi, gugup, agresif terhadap orang lain dan mudah
bermusuhan serta mudah menyerang, dan kelesuan mental.
3. Intelektual, yaitu mudah lupa, kacau pikirannya, daya ingat menurun, sulit
untuk berkonsentrasi, suka melamun berlebihan, pikiran hanya dipenuhi
satu pikiran saja.
4. Interpersonal, yaitu acuh dan mendiamkan orang lain, kepercayaan pada
orang lain menurun, mudah mengingkari janji pada orang lain, senang
mencari kesalahan orang lain atau menyerang dengan kata-kata, menutup
diri secara berlebihan, dan mudah menyalahkan orang lain.
Dari beberapa uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa stress merupakan
suatu kondisi ketegangan yang dapat mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang di mana ia harus menyelesaikan beban kerja berlebihan yang melebihi kemampuan penyesuaian dirinya terhadap tuntutan-tuntutan yang diberikan oleh perusahaan kepadanya. Stress yang berlebihan dapat mengancam kemampuan seseorang dalam menghadapi lingkungannya sehingga dalam diri para karyawan akan berkembang berbagai macam gejala stress yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka

Mangkunegara (2000), mendefinisikan bahwa stress kerja adalah perasaan
tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Stress kerja
menurut Rivai dan Deddy (2010), berpendapat bahwa stress kerja dikarenakan
adanya ketidakseimbangan antara karakteristik kepribadian karyawan dengan
karakteristik aspek-aspek pekerjaannya dan dapat terjadi pada semua kondisi
pekerjaan.
Sauter dan Murphy (1999 dalam Usman et al., 2011), mendefinisikan
stress kerja sebagai fisik yang berbahaya dan emosional respon yang terjadi ketika persyaratan dari pekerjaan tidak sesuai dengan kemampuan, sumber daya atau kebutuhan pekerja.

Luthans (2006), mendefinisikan stress sebagai respons adaptif terhadap
situasi eksternal yang menghasilkan penyimpangan fisik, psikologis, dan atau
perilaku pada anggota organisasi. Robbins (2008), mengatakan bahwa stress
adalah sebuah kondisi dinamis di mana seorang individu dihadapkan pada suatu peluang, tuntutan, atau sumber daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan individu tersebut dan yang hasilnya dipandang tidak pasti dan penting.
Menurut Ivancevich et al. (2007), stress adalah suatu respons adaptif,
dimoderasi oleh perbedaan individu, yang merupakan konsekuensi dari setiap
tindakan, situasi, atau peristiwa yang memberikan tuntutan khusus terhadap
seseorang. Menurut Ivancevich, et al. (2007), stress dibagi menjadi dua kategori, yaitu stress sebagai suatu stimulus atau stress sebagai suatu respons. Stress sebagai suatu stimulus menganggap stress sebagai sejumlah karakteristik atau peristiwa yang mungkin menghasilkan konsekuensi yang tidak beraturan. Stress sebagai suatu respons merupakan konsekuensi dari interaksi antara suatu stimulus lingkungan (suatu stressor) dan respons individual. Hal ini berarti, stress merupakan interaksi unik antara kondisi stimulus dalam lingkungan dan cara individu untuk merespons dengan cara tertentu. Stress menurut Kreitner dan Kinicki (2005), stress adalah suatu respons yang adaptif, dihubungkan oleh karakteristik dan atau proses psikologis individu, yang merupakan suatu konsekuensi dari setiap tindakan eksternal, situasi atau peristiwa yang menempatkan tuntutan psikologis dan atau fisik khusus pada seseorang.

Menurut Mangkunegara (2000), faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
kinerja adalah sebagai berikut:
1. Faktor Kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai
yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan
sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.
2. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang
menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan
organisasi (tujuan kerja).
Menurut Dale Timpe (1992 dalam Idham dan Subowo, 2005), terdapat
dua faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu:
1. Faktor internal, yaitu faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat
seseorang, meliputi sikap, sifat-sifat kepribadian, sifat fisik, keinginan
atau motivasi, umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kerja, latar
belakang budaya dan variabel-variabel personal lainnya.
2. Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan yang berasal dari lingkungan, meliputi kebijakan organisasi,
kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja jenis latihan dan
pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.
Keberhasilan suatu organisasi dengan berbagai macam kinerja tergantung
kepada kinerja para karyawan yang berada dalam organisasi tersebut. Di
dalam suatu organisasi dikenal 3 (tiga) jenis kinerja (Mangkunegara; 2000),
yaitu:
1. Kinerja Stratejik (Strategic Performance)
Kinerja stratejik suatu perusahaan dievaluasi atas ketepatan perusahaan
dalam memilih lingkungannya dan kemampuan adaptasi (penyesuaian)
perusahaan bersangkutan atas lingkungan hidupnya di mana ia beroperasi.
20
Biasanya kebijakan stratejik dipegang oleh top-management (manajemen
tingkat tinggi) karena menyangkut strategi menghadapi pihak luar yang
melingkungi kehidupan perusahaan. Kecepatan dan ketetapan informasi
dari unit-unit kerja intern perusahaan dapat menentukan kecepatan dan
ketetapan strategi menghadapi pihak luar.
2. Kinerja Administrasi (Administrative Performance)
Kinerja administrasi berkaitan dengan kinerja administrasi organisasi.
Termasuk di dalamnya tentang struktur administrasi yang mengatur
hubungan otoritas (wewenang) dan tanggung jawab dari orang yang
menduduki jabatan atau bekerja pada unit-unit kerja yang terdapat dalam
organisasi. Di samping itu, kinerja dari mekanisme aliran informasi
antarunit kerja dalam organisasi, agar tercapai sinkronisasi kerja antarunit
kerja.
3. Kinerja Operasi (Operation Performance)
Kinerja operasional berkaitan dengan efektivitas penggunaan setiap
sumber daya yang digunakan perusahaan. Kemampuan mencapai
efektivitas penggunaan sumber daya (modal, bahan baku, teknologi dan
lain-lain) tergantung kepada sumber daya manusia yang mengerjakannya.

Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan
sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan (Rivai dan Basri, 2005). Mangkunegara (2000), mendefinisikan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja menurut Idham dan Subowo (2005) merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya meliputi kualitas dan kuantitas output serta keandalan yang dimiliki dalam melaksanakan pekerjaan. Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya berdasarkan atas kecakapan, kesungguhan, pengalaman dan waktu (Suaib, 2008). Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Hersey dan Blanchard,dalam Rivai dan Ahmad; 2005). Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Usman dkk (2011) membuktikan bahwa ambiguitas peran berpengaruh positif
signifikan terhadap stres kerja. Quarat-ul-ain, dkk (2012) juga menyimpulkan bahwa ambiguitas peran yang meningkat mengakibatkan pegawai semakin stres. Jika pegawai dituntut bekerja secara baik, tetapi tidak diikuti dengan kejelasan peran, kejelasan pertanggungjawaban, kewewenangan yang cukup, dan pemahaman peranan pekerjaan dalam mencapai tujuan organisasi maka pegawai memiliki kecenderungan menjadi stres

Penelitian yang dilakukan Usman, dkk(2011) membuktikana bahwa konflik peran memiliki pengaruh positif terhadap stres kerja. Jika pegawai merasa terdapat pertentangan antara tugas-tugas yang harus ia lakukan dengan tanggung jawab yang dimiliki, tugas yang dilakukan bukan pekerjaannya, bertentangan dengan tuntutan atasan dan rekan kerjanya, dan bertentangan dengan nilai-nilai yang diyakini maka akan stres membuat seorang pegawai. Sejalan dengan hasil penelitian Quarat-ul-ain, dkk (2012) dan Nurqamar, dkk (2014) yang menyimpulkan konflik peran berpengaruh positif signifikan terhadap stres kerja. Semakin besar konflik peran seorang pegawai akan menjadi mudah stres

Menurut Kreitner & Kinicki (2014), ambiguitas peran adalah pengharapan orang lain yang tidak diketahui. Kurangnya informasi atau karena tidak adanya informasi sama sekali atau informasinya tidak disampaikan akan muncul ambiguitas peran (Cahyono, 2008). Ketika tidak ada kepastian tentang definisi kerja dan apa yang diharapkan dari pekerjaannya maka akan timbul ambiguitas peran (Rivai dan Mulyadi, 2011). Nimran (2004: 100), seseorang
mengalami ambiguitas peran memiliki ciri ciri (1) tujuan peran tidak jelas, (2) tidak jelas kepada siapa harus bertanggung jawab. (3) tidak memiliki wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab, (4) tidak mengerti sepenuhnya apa yang diharapkan. (5) tidak memahami peranan pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan

Robbins dan Timothy (2008), suatu kondisi saling memiliki persepsi bahwa pihak lain akan atau telah mepengaruhi secara negatif. Menurut Luthans (2011), seseorang akan mengalami konflik peran jika ia memiliki dua peran atau lebih yang harus dijalankan pada waktu yang bersamaan. Kreitner & Kinicki (2014) mengatakan bahwa konflik peran adalah para pegawai memiliki pengharapan yang saling bertentangan atau tidak konsisten. Konflik
peran muncul ketika seseorang menerima pesan yang tidak sebanding berkenaan dengan perilaku peran yang sesuai (Ivancevich, 2007). Menurut Munandar (2008), indikasi konflik peran timbul jika pegawai mengalami (1) pertentangan antara tugas-tugas yang harus dilakukan dengan tanggung jawab yang dimiliki, (2) tugas yang harus dilakukan merasa  Agus Joko Triyono dan bukan merupakan bagian dari pekerjaannya, (3) tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari atasan, rekan, bawahannya, atau orang lain yang dinilai penting bagi dirinya, dan 4) pertentangan dengan nilai-nilai dan keyakinan pribadinya sewaktu melakukan tugas pekerjaannya.

Dimensi iklim organisasi menurut Litwin dan Stringer (1968) ada 6 (enam)
dimensi yang diperlukan yakni ;
1. Struktur. Struktur merefleksikan perasaan bahwa karyawan diorganisasi
dengan baik dan mempunyai definisi yang jelas mengenai peran dan tanggung
jawab mereka. Meliputi posisi karyawan dalam perusahaan.
2. Standar-standar. Mengukur perasaan tekanan untuk memperbaiki kinerja dan derajat kebanggaan yang dimiliki karyawan dalam melakukan
pekerjaannya dengan baik. Meliputi kondisi kerja yang dialami karyawan
dalam perusahaan.
3. Tanggung jawab. Merefleksikan perasaan karyawan bahwa mereka
menjadi ―pimpinan diri sendiri‖ dan tidak pernah meminta pendapat
mengenai keputusannya dari orang lain. Meliputi kemandirian dalam
menyelesaikan pekerjaan.
4. Pengakuan. Perasaan karyawan diberi imbalan yang layak setelah
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Meliputi imbalan atau upah yang
terima karyawan setelah menyelesaikan pekerjaan.
5. Dukungan. Merefleksikan perasaan karyawan mengenai kepercayaan dan
saling mendukung yang berlaku dikelompok kerja. Meliputi hubungan
dengan rekan kerja yang lain.
6. Komitmen. Merefleksikan perasaan kebanggaan dan komitmen sebagai
anggota organisasi. Meliputi pemahaman karyawan mengenai tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Dimensi iklim organisasi menurut Koys et al. (1991) adalah sebagai berikut :
1. Otonomi (outonomy). Persepsi mengenai penentuan sendiri prosedur kerja, tujuan, dan prioritas
2. Kebersamaan (cohesion). Perasaaan kebersamaan diantara altar organisasi,
termasuk kemauan anggota organisasi untuk menyediakan bahan-bahan
bantuan.
3. Kepercayaan (trust). Persepsi kebersamaan untuk berkomunikasi
secara terbuka dengan anggota organisasi level atas mengenai isu
sensitif dan personal dengan harapan bahwa integritas komunikasi seperti itu
tidak dilanggar.
4. Tekanan (pressure). Persepsi mengenai tuntutan waktu untuk menyelesaikan tugas dan standar kinerja.
5. Dukungan (support). Persepsi toleransi perilaku organisasi oleh atasannya,
termasuk membiarkan anggota belajar dari kesalahannya tanpa ketakutan dan
hukuman.
6. Pengakuan (recognition). Persepsi bahwa kontribusi anggota organisasi kepada organisasi diakui dan dihargai.
7. Kewajaran (fairness). Persepsi bahwa praktik organisasi adil, wajar, dan tidak
sewenang-wenang atau berubah-ubah. 8. Inovasi (Innovation). Persepsi bahwa
perubahan dan kreatifitas didukung, termasuk pengambilan resiko mengenai
bidang-bidang baru dimana anggota  organisasi tidak atau sedikt mempunyai
pengalaman sebelumnya.
Berbeda dengan iklim organisasi yang dikemukan oleh Ekvall (1986);
1. Tantangan (challenge). Keterlibatan dan komitmen terhadap organisasi.
2. Kemerdekaaan (freedom). Sampai seberapa tinggi karyawan diberi
kebebasan
3. Dukungan untuk ide-ide (support for ideas). Sikap manajemen dan karyawan
terhadap ide baru.
4. Kepercayaan (trust). Keamanan emosional dan kepercayaan hubungan
antar anggota dalam organisasi.
5. Semangat (liveliness). Dinamika dalam organisasi.
6. Keintiman/humor (playfulness/humor). Kemudahan yang ada dalam organisasi.
7. Debat (debate). Sampai seberapa tinggi perbedaan pendapat serta ide-ide dan pengalaman ada dalam organisasi.
8. Konflik (conflics). Adanya tensi personal dan emosional.
9. Pengambilan risiko (risk taking). Kemauan untuk menoleransi insekuriti
dalam organisasi.
10. Ide dan waktu (Idea and time). Waktu yang digunakan untuk mengembangkan ide-ide baru.

Beberapa teori iklim organisasi yang dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Teori Steers
Steers (1977) mengemukakan hubungan antara sebagian faktor penentu iklim, hasil individu dengan efektivitas organisasi dimana faktor penentu iklim organisasi adalah kebijakan dan praktek manajemen, sturktur organisasi, teknologi dan lingkungan luar.
2. Teori Miles
Sergiovanni (1983) mengemukakan bahwa terdapat sepuluh indikator untuk
mengetahui sehat atau kurang sehatnya iklim organisasi, yaitu: tujuan (goal focus), komunikasi (communication adequacy), optimalisasi kekuasaan (optimal power equalization), pemanfaatan sumber daya (resource utilization), kohesifitas (cohesiveness), moril (moral), inovatif (innovativeness),
otonomi (autonomy), adaptasi (adaptation), pemecahan masalah (problem solving adequacy)
3. Teori Likert
Likert (1967) mengembangkan sebuah instrumen yang memuaskan pada kondisi-kondisi perilaku dan gaya-gaya manajemen yang digunakan. Karakteristik yang dicakup oleh skala Likert adalah perilaku pemimpin,
motivasi, komunikasi, proses pengaruh interaksi, pengambilan keputusan, penentuan tujuan, dan control.
4. Teori Litwin dan Stringer
Litwin dan Stringer (1968) menggunakan teori tiga kebutuhan (berprestasi, berafiliasi, dan berkuasa) dari McClelland sebagai tipe utama motivasi, ditemukan bahwa ketiga kebutuhan tersebut dipengaruhi oleh iklim
organisasi. Juga terdapat sembilan dimensi iklim organisasi, yaitu struktur, tanggung jawab, imbalan, resiko, keramahan, kehangatan hati, dukungan, standar, konflik, dan identifikasi.

Istilah iklim organisasi (organizational climate) pertama kali diperkenalkan oleh Kurt Lewin pada tahun 1930-an. Beliau menghubungkan perilaku manusia dengan lingkungannya. Di dalam studi Lewin terkait dengan iklim psikologi (psychological climate). Kemudian istilah iklim organisasi dipakai oleh Tagiuri
dan Litwin (1968) yang mengemukakan sejumlah istilah untuk melukiskan perilaku dalam hubungan dengan latar atau tempat (setting) dimana perilaku muncul : lingkungan (environment), lingkungan pergaulan (milieu), budaya (culture), suasana (atmosphere), situasi (situation), pola lapangan
(field setting), pola perilaku (behavior setting), dan kondisi (conditions) .
Banyak definisi iklim organisasi yang muncul dari para ahli iklim organisasi seperti Taguiri dan Litwin (1968) mendefinisikan iklim organisasi adalah kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif terus
berlangsung, dialami oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku mereka
dan dapat dilukiskan dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi.
Sementara menurut Gibson dkk (1975) bahwa iklim merupakan satu set perlengkapan dari suatu lingkungan kerja yang dirasakan secara
langsung atau tidak langsung oleh karyawan yang bekerja di lingkungan ini dan beranggapan akan menjadi kekuatan utama   yang mempengaruhi tingkah laku mereka dalam bekerja. Keith Davis (1985) mendefinisikan iklim organisasi adalah yang menyangkut semua lingkungan yang ada atau yang dihadapi oleh manusia di dalam suatu organisasi tempat mereka melaksanakan pekerjaannya. Sedangkan Owens (1995), iklim organisasi merupakan studi persepsi individu mengenai berbagai aspek lingkungan organisasinya. Kesimpulan dari definisi-definisi tersebut adalah bagaimana persepsi individu di dalam organisasi mengenai lingkungan kerjanya

Lopez dalam Istitimijati (1996) mengajukan tujuh kriteria pengukuran
prestasi kerja yaitu: kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan, pendapat atau pernyataan yang disampaikan, keputusan yang diambil, perencanaan kerja dan daerah kerja organisasi. Menurut Yousef (2000) indikator/dimensi dari prestasi kerja karyawan adalah: Kualiti Prestasi Kerja (Quality Performance) dan Kuantiti Prestasi Kerja (Quantity Performance).
1) Kualiti Prestasi Kerja (Quality Performance)
Kualiti merupakan harapan semua organisasi bisnis, baik kualiti
manusianya, alatnya, maupun perangkat lainnya sehingga diperoleh kualiti produk yang maksimal. Prestasi kerja karyawan secara kualitatif kerapkali tidak pasti, namun demikian, penilaian prestasi kerja secara kualitatif penting artinya bagi organisasi, sebab merupakan sarana untuk merencanakan dan mengendalikan pekerjaan ke arah prestasi kerja (kinerja) yang lebih baik.
2) Kuantiti Prestasi Kerja (Quantity Performance)
Artinya bahwa semakin meningkat kuantiti kerja karyawan berarti
menunjukkan adanya produktiviti yang meningkat.

Prestasi kerja adalah suatu tingkat atau serangkaian pencapaian
keberhasilan dalam mengatasi segala tantangan dan hambatan kerja dalam upaya mencapai tujuan yang telah ditentukan. Penyelesaian yang baik dan berorientasi pada kualitas adalah rnerupakan tolok ukur dari pencapaian tingkat prestasi kerja. Sejumlah karakteristik menunjukkan pegawai yang berorientasi pada prestasi kerja. Mereka bekerja keras apabila mereka memandang bahwa mereka akan memperoleh kebanggaan pribadi atas upaya mereka, terdapat resiko gagal dalam pekerjaan, dan apabila mereka mendapat umpan balik yang spesifik tentang prestasi di waktu yang lalu.
Prestasi kerja atau prestasi kerja karyawan adalah hasil kerja atau kinerja
yang dihasilkan oleh para pekerja dalam organisasi (Yousef, 2000). Prestasi kerja karyawan tidak hanya sekedar informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji bagi perusahaan. Tetapi yang lebih penting adalah bagaimana mengembangkan satu rencana untuk memperbaiki kemerosotan apa saja yang mungkin sudah digali oleh penilaian, dan mendorong hal-hal baik yang sudah dilakukan bawahan. Penilaian di sini dimaksudkan untuk memberikan satu peluang yang baik untuk meninjau rencana karir orang itu dilihat dari kekuatan dan kelemahan yang diperlihatkan. Akhirnya, semua itu dengan satu sasaran yaitu kebutuhan dan kepuasan pelanggan.
Prestasi kerja karyawan (employee performance) adalah tingkat terhadap
mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan dalam pekerjaan (Baron &Gerald dalam Ruky, 2006). Sedang Ivancevich dan Matteson (1999)
mendefinisikan sebagai hasil kerja karyawan yang diperoleh dari
resultan/gabungan perilaku karyawan dan organisasi. Dari dua definisi di atas,
prestasi kerja karyawan merupakan sesuatu yang penting bagi
organisasi/perusahaan, tidak terkecuali perusahaan manufaktur.
Menurut Heneman, Schab dan Fossum dalam Istitimijati (1996) bahwa
secara umum pengukuran prestasi kerja mencakup dua kegiatan. Pertama,
identifikasi dimensi prestasi kerja yang mencakup semua unsur yang akan
dievaluasi dalam pekerjaan masing-masing karyawan dalam suatu organisasi.
Kedua, penetapan standar prestasi kerja

Kepuasan kerja memiliki banyak dimensi. Luthans (2006), menganjurkan
untuk mengacu pada JDI (Job Descriptive Index). Menurut indeks ini, kepuasan
kerja diukur atas dasar lima dimensi yaitu:
a. Pekerjaan
Sekarang ini, seseorang cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberikan kepada mereka kesempatan untuk berkreativitas, yakni dengan menggunakan ketrampilan dan kemampuan serta menawarkan keberagaman tugas dan kebebasan berekspresi.
b. Imbalan/Bayaran
Dalam organisasi, seseorang cenderung menginginkan sistem imbalan yang
mampu mempresentasikan rasa keadilan yang sesuai dengan keinginan mereka. Oleh karena itu, ketika individu mempersepsikan bahwa kebijakan sistem imbalan dilakukan secara adil, maka mereka akan mempunyai kecenderungan untuk merasa puas dengan pekerjaan.
c. Promosi
Promosi adalah menunjuk pada suatu kesempatan untuk memperoleh jenjang
jabatan tertentu yang lebih tinggi dalam organisasi. Kesempatan tersebut bisa
timbul karena berbagai faktor diantaranya pengetahuan dan kemampuan yang
tinggi untuk menyelesaikan pekerjaan. Pencapaian prestasi tertentu juga
memungkinkan diberikannya kesempatan untuk mendapatkan jenjang jabatan yang lebih menantang.
d. Supervisi
Pengaruh-pengaruh dari perilaku pengawas yang berorientasi pada pekerjaan
terhadap kepuasan kerja, kurang dapat diramalkan. Dalam beberapa studi, para pegawai lebih banyak mendapatkan kepuasan dengan supervisi yang tidak terlalu berorientasi pada pekerjaan (Yukl, 1998). Namun demikian para peneliti akhir-akhir ini telah banyak mengidentifikasi sifat-sifat individu dan variabel-variabel situasional yang membentuk kesukaan pegawai terhadap pengawasan partisipatif.
e. Rekan kerja
Dukungan, motivasi, perhatian dan tingkat pemahaman ditunjukkan sabagai suatu proses positif dari sebuah interaksi antar sesama pegawai dalam organisasi. Hal ini juga tidak terlepas dari daya dukung yang diberikan oleh pimpinan organisasi kepada para pegawainya.

Bekerja bagi sebagian orang merupakan sarana atau bentuk aktivitas yang
bertujuan untuk memperbaiki taraf hidup. Hal ini lebih menekankan pada
orientasi material sebagai tujuan dari bekerja. Sedangkan pada sebagian yang lain, bekerja dianggap sebagai serangkaian aktivitas yang bertujuan meningkatkan dan memperbaiki taraf hidup sekaligus juga sebagai sarana aktualisasi diri untuk menunjukkan individu yang dianutnya
Kepuasan kerja merupakan dampak dari pelaksanaan pekerjaan. Dalam
konteks organisasi, pegawai terdorong untuk bekerja untuk memuaskan
ketutuhan-kebutuhannya. Apabila kebutuhannya terpenuhi sebagai imbalan dari pekerjaan yang dilakukannya, maka ia cenderung untuk merasa puas. Sebaliknya, ketika kebutuhannya tidak bisa terpenuhi, ketidakpuasan akan muncul.
Kepuasan kerja adalah suatu tingkatan emosi yang menyenangkan dan
bersifat positif yang muncul atau dihasilkan dari penilaian terhadap suatu prestasi kerja atau pengalaman (Locke dalam Luthans, 2006 :244).
Luthans (2006 : 243) memberikan definisi kepuasan kerja adalah hasil dari
persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting.
Menurut Hasibuan (2005), kepuasan kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor
sebagai berikut:
1. Balas jasa yang adil dan layak.
2. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian.
3. Berat ringannya pekerjaan.
4. Suasana dan lingkungan pekerjaan.
5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan.
6. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya.
7. Sifat pekerjaan monoton atau tidak

Komitmen karyawan pada organisasi tidak terjadi begitu saja,
tetapimelalui proses yang cukup panjang dan bertahap. Steers(dalam Sopiah,
2008) menyatakan ada tiga faktor yang mempengaruhi komitmen seorang
karyawan :
1.Ciri pribadi pekerja termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan
variasikebutuhan dan keinginan yang berbeda dari tiap karyawan.
2.Ciri pekerjaan, sepertiidentitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan rekan sekerja.
3.Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi di masa lampau dan
cara pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya tentang organisasi.
David (dalam Sopiah, 2008:163)mengemukakan ada empat faktor yang
mempengaruhi komitmen karyawan :
1.Faktor personal, misalnya usia, jeniskelamin, tingkat pendidikan,
pengalamankerja dan kepribadian.
2.Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam
pekerjaan,konflik peran, tingkat kesulitan dalam pekerjaan.
3.Karakteristik struktur, misalnya besar kecilnya organisasi, bentuk
organisasi,kehadiran serikat pekerjan, dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan.
4.Pengalaman kerja. Pengalaman kerja seorang karyawan sangat berpengaruh
terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang baru
beberapatahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan.
Stum (dalam Sopiah, 2008:164) mengemukakan ada 5 faktor
yangberpengaruh terhadap komitmen organisasi yaitu budaya keterbukaan,
kepuasan kerja, kesempatan personal untuk berkembang, arah organisasi,
penghargaan kerjayang sesuaidengan kebutuhan.

Meyer dan Allen (dalam Luthans, 2006: 249)merumuskan tiga dimensi
komitmen dalam berorganisasi.
1.Dimensi pertama, adalah affective commitment berkaitan dengan hubungan
emosional anggota terhadap organisasinya, identifikasi dengan organisasi,
danketerlibatan anggota dengan kegiatan di organisasi. Anggota organisasi dengan affective commitmentyang tinggi akan terus menjadi anggota dalamorganisasi karena memang memiliki keinginan untuk itu.
2.Dimensi kedua, continuance commitment berkaitan dengan kesadaran
anggotaorganisasi akan mengalami kerugian jika meninggalkan organisasi.
Anggota organisasi dengan continuance commitment yang tinggi akan terus
menjadi anggota dalam organisasi karena mereka memiliki kebutuhan untuk
menjadi anggota organisasi tersebut.
3.Dimensi ketiga, normative commitment menggambarkan perasaan keterikatan untuk terusberada dalam organisasi. Anggota organisasi dengan normative commitment yang tinggi akan terusmenjadi anggota dalamorganisasi karenamerasa dirinya harus berada dalam organisasi tersebut.
Allen dan Meyer (dalam Hidayat,2010) berpendapat bahwa setiap
dimensimemiliki dasar yangberbeda. Karyawan dengan dimensi affective tinggi bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi
anggota organisasi. Sementaraitu pegawai dengan dimensi continuance tinggi tetap bergabung dengan organisasitersebut karena mereka membutuhkan
organisasi.Karyawan yang memiliki komponen normative yang tinggitetap
menjadi anggotaorganisasi karena mereka harus melakukannya. Setiap organisasi memiliki dasardan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen yang dimilikinya.Karyawan yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar affective memiliki tingkah laku yang berbeda dengan karyawan yang berdasarkan continuance. Karyawan yang inginmenjadi anggota akan memiliki keinginan untukmenggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa menjadianggotaakan menghidari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidakmaksimal.
Sementaraitu dimensi normative yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi,tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki karyawan. Dimensi normative menimbulkan perasaan kewajiban pada karyawan untuk memberibalasan atas apa yang telah diterimanya

Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan komitmen sebagai suatu
keadaan dimana seorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keangotaannya dalam organisasi. Begitu juga dengan Mathis dan Jackson (2006 : 155) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai derajat dimana karyawan percaya dan mau menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasinya.
Mowday (dalam Sopiah, 2008 : 155) menyebut komitmen kerja sebagai
istilah lain dari komitmen organisasional yaitu dimensi perilaku penting yang
dapat digunakan untuk menilai kecenderungan karyawan. Komitmen
organisasional adalah identifikasi dan keterlibatan seseorang yang relatif kuat
terhadap organisasi. Komitmen organisasional adalah keinginan anggota
organisasi untuk tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi dan bersedia berusaha keras bagi pencapaian tujuan organisasi.
Argyris dalamSukarno dan Prasetyohadi (2004) membagi komitmen
menjadi dua, yaitu komitmen internal dan komitmen eksternal. Komitmen internal merupakan komitmen yang berasal dari diri karyawan untuk menyelesaikan
berbagai tugas, tanggung jawab dan wewenang berdasarkan pada alasan dan
motivasi yang dimiliki. Komitmen eksternal dibentuk oleh lingkungan kerja, yang muncul karena adanya tuntutan terhadap penyelesaian tugas dan tanggung jawab yang harus diselesaikan oleh para karyawan.
Lincoln (dalam Sopiah, 2008 : 155) komitmen organisasi mencakup
kebanggaan anggota, kesetiaan anggota dan kemauan anggota pada organisasi. Blau dan Boal (dalam Sopiah, 2008 : 155) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai keberpihakan dan loyalitas karyawan terhadap organisasi dan tujuan organisasi.
O’Reilly (dalam Sopiah, 2008 : 156) menyatakan komitmen karyawan
pada organisasi sebagai ikatan kejiwaan individu terhadap organisasi yang
mencakup keterlibatan kerja, kesetiaan, dan perasaan percaya terhadap nilai-nilai organisasi.
Selanjutnya Steers dan Porter (dalam Sopiah, 2008 : 156) menyatakan
bahwa suatu bentuk komitmen yang muncul bukan hanya bersifat loyalitas yang pasif, tetapi juga melibatkan hubungan yang aktif dengan organisasi kerja yang memiliki tujuan memberikan segala usaha demi keberhasilan organisasi yang bersangkutan.
Steers (dalam Sopiah, 2008 : 156) mendefinisikan komitmen organisasi
sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi), dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang karyawan terhadap perusahaannya. Dengan demikian komitmen organisasi merupakan kondisi dimana karyawan sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai dan sasaran organisasinya. Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari keanggotaan formal karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan.
Luthans (2006 : 249) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai (1)
keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu; (2) keinginan
untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi; (3) keyakinan tertentu, dan
penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain ini merupakan sikap
yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatianya terhadap organisasi dan keberhasilan dan kemajuan yang berkelanjutan.
Sedangkan Sunarto (2009 : 101) mendefinisikan komitmen organisasi
sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaannya dalam organisasi itu.

Menurut Stringer dalam Wirawan (2007: 134), iklim suatu organisasi
merujuk pada berfungsinya organisasi secara keseluruhan dari sudut pandang para karyawan. Dengan demikian, iklim adalah suatu metafora yang menggambarkan agregat persepsi karyawan individual mengenai lingkungan organisasi mereka.
dimensi-dimensi tertentu dari iklim memberikan pengaruh khusus pada
kemampuan organisasi untuk meningkatkan kinerja mereka.
Dimensi adalah serangkaian faktor-faktor tertentu dimana sesuatu atau
seseorang berada atau berhubungan dengan bagaimana cara memandang sesuatu hal. Penekanannya adalah fungsi dari dimensi-dimensi yang digunakan untuk memandang sesuatu. Dimensi ini merupakan cara untuk menvisualisasikan sesuatu dari suatu aspek. Aspek tersebut adalah iklim yang ada didalam organisasi. Dimensi-dimensi ini adalah :
a. Kebijakan dan peraturan organisasi.
Kebijakan dan peraturan organisasi yang lebih mementingkan kenyamanan kerja dan kesejahteraan karyawan akan menyebabkan produktivitas meningkat sehingga karyawan lebih bersemangat dalam bekerja. Misalnya pada penelitian yang dikembangkan oleh Elton Mayo tahun 1927, membuktikan dugaan mereka bahwa kebijakan organisasi untuk menambah penerangan listrik di lokasi-lokasi produksi akan memacu produktivitas. Hal ini disebabkan karena karyawan merasa pihak organisasi lebih memperhatikan kenyamanan kerja dan kesejahteraan karyawan sehingga mereka pun lebih bersemangat dalam bekerja. Suatu iklim kerja yang kondusif akan menimbulkan pengaruh positif yang sangat besar terhadap semangat dan hasil kerja.
b. Tingkat efektivitas komunikasi
Komunikasi sangat penting dalam semua kegiatan manajemen terutama “dalam organisasi, karena dengan adanya komunikasi suatu organisasi dapat
mengeluarkan atau menyampaikan ide-ide juga gagasan dan saling bertukar
informasi. Menurut Suranto (2006 : 1), Komunikasi Efektif merupakan salah satu faktor untuk mendukung peningkatan kinerja organisasi. Komunikasi efektif dan tingkat kinerja perusahaan berhubungan secara positif dan signifikan. Memperbaiki komunikasi organisasi berarti memperbaiki kinerja organisasi. Oleh karenanya, komunikasi harus menyertakan penyampaiandan pemahaman dari sebuah arti komunikasi (Robbins, 2008 : 146).
c. Tingkat Hubungan antara Karyawan.
Menurut Schein (2001) hubungan antar karyawan ini menyangkut pandangan
karyawan tentang apa yang dipandang sebagai cara yang benar bagi karyawan untuk saling berhubungan, untuk mendistribusikan kekuasaan atau cinta? Apakah hidup ini kooperatif atau kompetitif ; individualistik, kolaboratif kelompok?. Tingkat hubungan yang baik antara pimpinan dengan para karyawannya dan antara sesama karywan dapat meningkatkan kinerja karyawan perusahaan semaksimal mungkin. Salah satu contoh betapa pentingnya tingkat hubungan antara karyawan adalah Presiden Direktur Giant Food’s Co., Izzy Cohen, senantiasa memperlakukan setiap karyawannya, mulai dari wakil presiden direktur hingga karyawan yang terendah, sebagai mitra kerja yng setara. Cohen jauh lebih mementingkan hubungan antara sesama pekerja daripada hasil kerja itu sendiri. Menurut Cohen, hubungan yang baik dan harmonis antara sesama pekerja merupakan sesuatu yang paling penting. Lagipula, Cohen berkeyakinan bahwa apabila hubungan antar segenap pegawai dan pimpinan perusahaan telah terbina dengan baik, maka hasil kerja yang maksimal dengan sendirinya tercipta. Pada akhirnya Cohen benar-benar berhasil menciptakan iklmi positif yang untuk mendukung pelaksanaan tugas. Para pegawai benar-benar turut merasa sebagai pemilik perusahaan. Dengan merasa turut memiliki, mereka senantiasa terdorong untuk bekerja sebaik mungkin.
d. Tingkat Partisipasi Pimpinan.
Menurut Asa’d (2004 : 112), hubungan antara karyawan dengan atasan sangat
penting artinya dalam menciptakan iklim organisasi. Iklim organisasi dapat
ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada
bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja (sense of belonging). Manajer yang efektif akan menggunakan pendekatan partisipatif dalam merencanakan, mempengaruhi perubahaan, atau memecahkan ersoalan biasanya akan menemukan karyawan-karyawan yang berpengaruh dan menyampaikan kepada mereka sepenuhnya masalah-masalah, keperluan-keperluan, dan sasaran organisasi.

Robert Stringer (2005) mengemukakan bahwa terdapat lima faktor yang
mempengaruhi terjadinya iklim suatu organisasi, yaitu lingkungan eksternal,
strategi, praktik kepemimpinan, pengaturan organisasi, dan sejarah organisasi.
Masing-masing faktor ini sangat menentukan, oleh karena itu orang yang ingin
mengubah iklim suatu organisasi harus mengevaluasi masing-masing faktor
tersebut

1. Lingkungan Eksternal. Industri atau bisnis yang sama mempunyai iklim
   organisasi umum yang sama. Misalnya, iklim organisasi umum perusahaan
   asuransi umumnya sama, demikian juga dengan iklim organisasi
   pemerintah, sekolah dasar, atau perusahaan industri minyak kelapa sawit
   di Indonesia, mempunyai iklim umum yang sama. Kesamaan faktor umum
   tersebut disebabkan pengaruh lingkungan eksternal organisasi.
   2. Strategi Organisasi. Kinerja suatu perusahaan bergantung pada strategi
   (apa yang diupayakan untuk dilakukan), energi yang dimiliki oleh
   karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang diperlukan oleh strategi,
   dan faktor-faktor lingkungan penentu dari level energi tersebut. Strategi
   yang berbeda menimbulkan pola iklim organisasi yang berbeda. Strategi
   mempengaruhi iklim organisasi secara tidak langsung.
   3. Pengaturan organisasi. Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh paling
   kuat terhadap iklim organisasi. Menurut Stringer (2005), banyak sekolah
   menengah di Amerika Serikat yang menjadi contoh baik bagaimana
   pengaturan organisasi menentukan iklim organisasi.
   4. Kekuatan Sejarah. Semakin tua umur suatu organisasi semakin kuat
   pengaruh kekuatan sejarahnya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi dan
   ingatan yang membentuk harapan anggota organisasi dan mempunyai
   pengaruh terhadap iklim organisasinya.
   5. Kepemimpinan. Perilaku pemimpin mempengaruhi iklim organisasi yang
   kemudian mendorong motivasi karyawan. Motivasi karyawan merupakan
   pendorong utama terjadinya kinerja.

Istilah iklim organisasi (organizational climate) pertama kalinya
dipakai oleh Kurt Lewin pada tahun 1930-an, yang menggunakan istilah iklim
psikologi (psychological climate), kemudian istilah iklim organisasi dipakai oleh
R. Tagiuri dan G. Litwin. Menurut Tagiuri dan Litwin dalam Wirawan (2007)
bahwa “Iklim organisasi merupakan kualitas lingkungan internal yang secara
relatif terus berlangsung, dialami oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku setiap anggotanya”. Sedangkan Litwin dan Stringer dalam Wirawan (2007) menyatakan bahwa iklim organisasi sebagai “a concept describing the subjective nature or quality of the organizational environment. Its properties can be perceived or experienced by members of the organization and reported by them in an appropriate questionare.
Stinger (Wirawan, 2007 : 122 ) mendefinisikan bahwa iklim organisasi
sebagai koleksi dan pola lingkungan yang menentukan munculnya motivasi serta berfokus pada persepsi-persepsi yang masuk akal atau dapat dinilai, sehingga mempunyai pengaruh langsung terhadap kinerja anggota organisasi. Tagiuri dan Litwin mengatakan bahwa iklim organisasi merupakan kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami oleh anggota organisasi dan mempengaruhi perilaku mereka serta dapat dilukiskan dalam satu set karateristik atau sifat organisasi.
Tagiuri dan Litwin (dalam Wirawan, 2007: 121) mendefinisikan iklim
organisasi sebagai “…a relatively enduring quality of the internal environment of an organization that (a) is experienced by its members, (b) influences their
behavior, and can be described in terms of the values of a particular set of
characteristics (or attributes) of the organization.” Menurut Tagiuri dan Litwin,
iklim organisasi merupakan kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami oleh anggota organisasi; memengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi.
Bagi Litwin dan Stringer (dalam Wirawan, 2007: 121), iklim organisasi
merupakan “…a concept describibing the subjective nature or quality of the
organizational environment. Its Properties can be perceived or experienced by
members of the organization and reported by them inin an appropriate
questionnaire.” Iklim organisasi merupakan suatu konsep yang melukiskan sifat subjektif atau kualitas lingkungan organisasi. Unsur-unsurnya dapat dipersepsikan dan dipahami oleh anggota organisasi dan dilaporkan melalui kuesioner yang tepat.
Sedangkan menurut Owen (dalam Wirawan, 2007: 122), iklim organisasi
adalah “…study of perceptions that individuals have of various aspects of the
environment in the organization” (studi persepsi individu mengenai berbagai
aspek lingkungan organisasinya).
Dari berbagai pengertian diatas dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa
iklim organisasi adalah suatu persepsi dari seseorang atau karyawan tentang
organisasi dimana seseorang atau karyawan itu bekerja yang timbul karena
kegiatan organisasi yang berpengaruh secara langsung terhadap perilaku
karyawan

Litwin dan Stringer  Iklim organisasi di sekolah dapat diukur
melalui lima indikator yaitu: Tanggung jawab, Identitias, Kehangatan,
Dukungan dan Konflik.
a. Tanggung jawab, adalah perasaan menjadi pimpinan bagi diri
sendiri, tidak selalu harus mengecek ulang semua keputusan yang
diambil, ketika guru mendapat suatu pekerjaan, guru yang bersangkutan
mengetahui bahwa itu adalah pekerjaannya.
b. Identitas adalah perasaaan memiliki (sense of belonging) terhadap
lembaga dan diterima dalam kelompok
c. Kehangatan adalah perasaan terhadap suasana kerja yang bersahabat
dan lebih ditekankan pada kondisi keramahan atau persahabatan
dalam kelompok yang informal, serta hubungan yang baik antar
rekan kerja, penekanan pada pengaruh persahabatan dan kelompok
sosial yang informal.
d. Dukungan adalah hal-hal yang terkait dengan dukungan dan
hubungan antar sesama rekan kerja yaitu perasaan saling menolong
antara manajer dan karyawan, lebih ditekankan pada dukungan yang
saling membutuhkan antara atasan dan bawahan.
e. Konflik, merupakan situasi terjadi pertentangan atau perbedaan
pendapat antara bawahan dengan pimpinan dan bawahan dengan
bawahan. Ditekankan pada kondisi dimana manajer dan para pekerja
mau mendengarkan pendapat yang berbeda. Kedua belah pihak
bersedia menempatkan masalah secara terbuka dan mencari solusinya
daripada menghindarinya

Menurut Siagian menjelaskan iklim organisasi sebagai kondisi kerja
yang bersifat fisik dan non fisik dari lingkungan kerja yang turut
berpengaruh terhadap perilaku dan yang menjadi faktor motivasional yang
perlu mendapat perhatian setiap pemimpin dalam organisasi. Brief
mengemukakan ada empat faktor yang mendukung iklim sekolah, yaitu
lingkungan fisik yang mendukung dan kondusif untuk pembelajaran,
lingkungan sosial yang mendorong komunikasi dan interaksi, lingkungan
afektif yang mendorong rasa kepemilikan dan rasa percaya diri, dan
lingkungan akademik yang mendorong belajar dan pemenuhan diri. Stringer mengemukakan bahwa terdapat lima faktor yang
mempengaruhi terjadinya iklim suatu organisasi, yaitu lingkungan eksternal,
strategi, praktik kepemimpinan, pengaturan organisasi, dan sejarah
organisasi. Masing-masing faktor ini sangat menentukan, oleh karena itu
orang yang ingin mengubah iklim suatu organisasi harus mengevaluasi
masing-masing faktor tersebut. Kelima faktor tersebut adalah:
a. Lingkungan Eksternal. Industri atau bisnis yang sama mempunyai iklim
organisasi umum yang sama. Misalnya, iklim organisasi umum
perusahaan asuransi umumnya sama, demikian juga dengan iklim
organisasi pemerintah, sekolah dasar, atau perusahaan industri minyak
kelapa sawit di Indonesia, mempunyai iklim umum yang sama.
Kesamaan faktor umum tersebut disebabkan pengaruh lingkungan
eksternal organisasi.
b. Strategi Organisasi. Kinerja suatu perusahaan bergantung pada strategi
(apa yang diupayakan untuk dilakukan), energi yang dimiliki oleh
karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang diperlukan oleh strategi,
dan faktor-faktor lingkungan penentu dari level energi tersebut. Strategi
yang berbeda menimbulkan pola iklim organisasi yang berbeda. Strategi
mempengaruhi iklim organisasi secara tidak langsung.
c. Pengaturan organisasi. Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh
paling kuat terhadap iklim organisasi.
d. Kekuatan Sejarah. Semakin tua umur suatu organisasi semakin kuat
pengaruh kekuatan sejarahnya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi
dan ingatan yang membentuk harapan anggota organisasi dan
mempunyai pengaruh terhadap iklim organisasinya.
e. Kepemimpinan. Perilaku pemimpin mempengaruhi iklim organisasi yang
kemudian mendorong motivasi karyawan. Motivasi karyawan merupakan
pendorong utama terjadinya kinerja.

Kajian tentang iklim organisasi merupakan salah satu kajian yang
muncul dalam upaya bagaimana seseorang administrator/ manajer sekolah
mengembangkan pola interaksi sosial sehingga tujuan organisasi tersebut
dapat tercapai. Keith Davis mendefinisikan bahwa iklim organisasi sebagai
“the human environment whitin organization’s employees do their work”.
Definisi tersebut merujuk pada suasana kerja yang dirasakan oleh personel
berdasarkan interaksinya ketika ia berhubungan dengan personel lain di
lingkungan kerjanya. Secara khusus Alexandra Loukas memberikan
pendapatnya mengenai iklim organisasi sebagai berikut : The feelings and
attitudes that are electied by a school’s environment are referred to as
school climate. Although it is difficult to provide a concise definition for
schoo climate, most researches agree that it is a multidimensional contruct
that includes physical, social, and academic dimensions.6 Pendapat
Alexandra Loukas ini menfokuskan iklim organisasi sekolah sebagai sikap
dan perasaan yang ditimbulkan oleh lingkungan sekolah. Walaupun sulit
untuk memberikan definisi yang ringkas mengenai iklim sekolah,
kebanyakan peneliti sepakat bahwa iklim suatu bangunan yang
multidimensi meliputi dimensi fisik, sosial dan akademik.
Definisi iklim organisasi sekolah yang lebih oprasional dikemukakan
oleh Robert Stringer yaitu: asset measurable properties of the work
enviroment, based on the collective perception of the people who live and
work in the enviroment and demonstrated to unfluencew there behafior.7
Artinya iklim organisasi sekolah merupakan seperangkat persepsi orang- orang hidup dan bekerja dalam suatu lingungan dan mempengaruhi perilaku
mereka. Luthan mengatakan bahwa iklim organisasi adalah keseluruhan
“perasaan” yang meliputi hal-hal fisik, bagaimana para anggota berinteraksi
dan bagaimana para anggota organisasi mengendalikan diri dalam
berhubungan dengan pelanggan atau fihak luar organisasi.8
Menurut Suharsaputra, mendefinisikan bahwa iklim organisasi
merupakan hal yang amat penting bagi keberhasilan suatu organisasi dan
iklim suatu organisasi akan sangat berbeda dengan iklim organisasi lainnya,
karena hal tersebut berkaitan dengan kondisi lingkungan kerja masing- masing organisasi. Iklim organisasi juga merupakan konsep deskriptif
yang berdasarkan pada persepsi lingkungan sosial anggota organisasi.