Tag: Konsultasi Skripsi

Menurut Wahyudi & Tupti (2019) beberapa faktor yang mempengaruhi
budaya organisasi meliputi:
1) Komunikasi
Komunikasi yang efektif dan transparan antara anggota organisasi sangat
penting dalam membentuk dan memperkuat budaya organisasi. Komunikasi
yang baik memastikan bahwa informasi, nilai, dan norma dapat disebarkan
dengan jelas dan konsisten.
2) Motivasi
Tingkat motivasi karyawan sangat mempengaruhi budaya organisasi.
Karyawan yang termotivasi cenderung lebih berkomitmen pada nilai-nilai dan
tujuan organisasi, sehingga memperkuat budaya yang ada.
3) Karakteristik
Karakteristik individu anggota organisasi, seperti nilai pribadi, etika kerja, dan
latar belakang budaya, turut membentuk budaya organisasi. Keanekaragaman
dalam karakteristik ini dapat memperkaya atau menantang budaya yang ada.
4) Proses-proses administrasi
Prosedur dan proses administratif yang efisien membantu memperkuat budaya
organisasi dengan memastikan standar yang jelas dan konsisten diikuti oleh
semua anggota.
5) Struktur organisasi
Struktur organisasi yang jelas dan terdefinisi dengan baik menciptakan
lingkungan kerja yang teratur dan harmonis, yang mempengaruhi budaya
organisasi
6) Gaya manajemen
Gaya manajemen yang diterapkan oleh pemimpin organisasi sangat
berpengaruh terhadap budaya organisasi, dimana gaya yang partisipatif dan
inklusif dapat menciptakan budaya yang kolaboratif dan inovatif.

Kawiana (2020) membagi empat tipe budaya organisasi sebagai berikut:
1) Budaya Kekuasaan
Budaya ini menekankan pada sekelompok kecil pemimpin yang memiliki
banyak kekuasaan dalam mengarahkan organisasi. Karyawan merasa perlunya
aturan dan pemimpin yang tegas dalam menetapkan kebijakan Contohnya, di
perusahaan dengan budaya kekuasaan, keputusan strategis cenderung dibuat
oleh pimpinan puncak dengan sedikit partisipasi dari karyawan tingkat bawah.
2) Budaya Peran
Budaya ini berkaitan dengan prosedur birokratis dan peran yang jelas dalam
organisasi, memberikan kepastian dalam tugas dan fungsi setiap anggota.
Struktur organisasi cenderung hierarkis dengan pembagian kerja yang spesifik.
Contohnya, di lembaga pemerintahan atau perusahaan BUMN, budaya peran
seringkali ditemukan.
3) Budaya Pendukung
Budaya ini berusaha mengintegrasikan nilai-nilai bersama dalam organisasi
yang ditentukan oleh pemimpin melalui visi dan misi. Pemimpin berperan
sebagai mentor dan fasilitator bagi karyawan. Komunikasi terbuka dan
kerjasama tim sangat dihargai. Startup dan perusahaan teknologi cenderung
mengadopsi budaya pendukung.
4) Budaya Prestasi
Budaya ini mendorong anggota organisasi untuk bersaing dalam mencapai
keberhasilan, sehingga mereka berusaha untuk menjadi lebih baik dalam
pekerjaan mereka. Inovasi, orientasi pada hasil, dan pengambilan risiko
didorong dalam budaya ini. Contohnya, perusahaan sales dan marketing
seringkali memiliki budaya prestasi yang kuat.

Budaya organisasi adalah sistem makna bersama yang dianut oleh anggotaanggota organisasi, yang membedakan organisasi tersebut dari organisasiorganisasi lainnya. Sistem ini mencakup nilai-nilai, norma, asumsi, dan
kepercayaan yang menjadi pedoman bagi perilaku anggota organisasi dan
membentuk identitas organisasi.
Robbins et al., (2017) berpendapat bahwa budaya organisasi adalah sistem
makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota suatu organisasi yang
membedakan organisasi tersebut dari organisasi-organisasi lainnya. Sedangkan
menurut Budiono & Suryani (2016), budaya organisasi adalah seperangkat prinsip
dan nilai yang membentuk perilaku anggota di dalam kelompok dan kemudian
ditanamkan pada pendatang baru untuk memastikan kepatuhan pada kerangka kerja
yang telah ditetapkan.
Menurut Mas’ud (2004) mendefinisikan budaya organisasional sebagai
sistem makna, nilai-nilai, dan kepercayaan yang dianut bersama dalam suatu
organisasi yang menjadi dasar untuk bertindak dan membedakan organisasi yang
satu dengan organisasi yang lain. Budaya organisasi selanjutnya menjadi identitas
atau karakter utama organisasi yang harus dipelihara dan dipertahankan. Sementara
itu, menurut Kreitner & Kinicki (2014) budaya organisasi adalah kumpulan asumsi
yang secara implisit diterima dan dibagikan oleh anggota kelompok, yang
menentukan cara mereka merasakan, berpikir, dan bereaksi terhadap berbagai
lingkungan.

Menurut Organ et al., (2006) peningkatan Organizational citizenship
behavior (OCB) dipengaruhi oleh dua faktor sebagai berikut:
1) Faktor Internal
a) Kepuasan Kerja
Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaannya cenderung memiliki
sikap positif terhadap organisasi dan lebih mungkin menunjukkan
Organizational citizenship behavior (OCB). Kepuasan kerja
mencerminkan kesesuaian antara harapan karyawan dengan kenyataan
yang mereka terima di tempat kerja.
b) Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi merupakan ikatan psikologis karyawan terhadap
organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi
merasa menjadi bagian penting dari organisasi, sehingga lebih bersedia
melakukan usaha ekstra dan menunjukkan OCB.
c) Kepribadian
Sifat-sifat kepribadian tertentu, seperti conscientiousness (kesadaran),
agreeableness (keramahan), dan extraversion (ekstraversi), telah terbukti
berkorelasi positif dengan OCB.
d) Moral Karyawan
Moral karyawan mencerminkan nilai-nilai dan prinsip yang dipegang oleh
karyawan. Karyawan dengan moral yang tinggi cenderung bertindak etis
dan menunjukkan OCB seperti menjaga kejujuran dan keadilan di tempat
kerja.
e) Motivasi
Motivasi merupakan dorongan internal yang mendorong karyawan untuk
berusaha mencapai tujuan organisasi. Karyawan yang termotivasi
cenderung lebih produktif dan menunjukkan OCB.
2) Faktor Eksternal
a) Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan pola perilaku pemimpin dalam
mempengaruhi bawahannya. Organ et al. (2006) menekankan bahwa gaya
kepemimpinan yang efektif dapat menciptakan lingkungan kerja yang
positif dan mendorong OCB.
b) Kepercayaan pada Pimpinan
Kepercayaan merupakan keyakinan karyawan bahwa pimpinan mereka
akan bertindak dengan adil dan menjaga kepentingan mereka.
Kepercayaan pada pimpinan dapat meningkatkan komitmen dan motivasi
karyawan, sehingga mempengaruhi OCB.
c) Budaya Organisasi
Budaya organisasi mencakup nilai-nilai, norma, dan keyakinan yang
dipegang bersama oleh anggota organisasi.

Indikator utama organizational citizenship behavior (OCB) menurut Organ et
al., (2006) adalah sebagai berikut:
1) Altruism yaitu perilaku karyawan dalam membantu rekan kerja yang
mengalami kesulitan dalam melaksanakan tugas organisasi maupun masalah
pribadi orang lain.
2) Concientiousness yaitu perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi
dari yang diharapkan perusahaan, di mana perilaku sukarela ini bukan
merupakan kewajiban atau tugas dari karyawan yang bersangkutan dan
melaksanakan tugas sesuai prosedur.
3) Civic Virtue yaitu perilaku karyawan yang terlibat dalam kegiatan-kegiatan
yang ada dalam organisasi dan peduli terhadap kelangsungan hidup organisasi.
4) Sportmanship yaitu perilaku yang memberikan toleransi terhadap kondisi yang
kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan serta menerima
keputusan organisasi.
5) Courtesy yaitu perilaku dalam menjaga hubungan baik dengan rekan kerja agar
terhindar dari masalah-masalah antarkaryawan, sehingga orang yang memiliki
courtesy adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain.

Organizational citizenship behavior (OCB) adalah perilaku sukarela
karyawan yang melampaui tuntutan pekerjaan formal dan berkontribusi pada
efektivitas organisasi. Perilaku ini didasarkan pada inisiatif pribadi dan
mencerminkan komitmen karyawan terhadap organisasi. Organ et al., (2006)
menyatakan bahwa Organizational citizenship behavior (OCB) adalah perilaku
individu yang bersifat sukarela dan tidak termasuk dalam persyaratan formal peran
atau deskripsi pekerjaan tertentu, sehingga dianggap sebagai pilihan pribadi
karyawan. Sedangkan Robbins & Judge (2018) mendefinisikan Organizational
citizenship behavior (OCB) sebagai tindakan sukarela yang tidak termasuk dalam
kewajiban formal pekerjaan tetapi berkontribusi pada efektivitas organisasi secara
keseluruhan.
Adawiyah et al., (2022) menyatakan bahwa Organizational citizenship
behavior (OCB) adalah perilaku sukarela yang bukan merupakan tindakan paksaan,
dengan tujuan mengutamakan kepentingan organisasi sehingga dapat memuaskan
karyawan atau berkontribusi pada perusahaan. Sementara itu, Yuliati (2020)
menyatakan bahwa OCB adalah perilaku sukarela yang tidak dipaksakan, terutama
yang tidak mengutamakan kepentingan pribadi. Dari pendapat tersebut, dapat
disimpulkan bahwa OCB merupakan bentuk kontribusi ekstra karyawan bagi
organisasi yang dilakukan atas kemauan sendiri dan tidak diatur dalam uraian tugas
formal. OCB mencerminkan sikap proaktif, dedikasi, dan rasa memiliki seorang
karyawan terhadap organisasi.

Dalam mengembangkan perilaku di mulai dari lingkungan itu sendiri salah
satunya perilaku organisasi. Perilaku organisasi hakikatnya adalah hasil-hasil interaksi
antara individu-individu sebagai pendukung organisasi tersebut. Perilaku organisasi ini
sebenarnya terbentuk dari hasil perilaku sebuah individu atau kelompok yang ada dalam
sebuah organisasi. Maka dari itu dapat dilihat bahwa ruang lingkup kajian ilmu perilaku
organisasi hanya terbatas pada dimensi internal dari suatu organisasi. Perilaku
organisasi juga di kenal sebagai studi tentang organisasi. Pengertian perilaku organisasi
secara umum adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari tentang perilaku tingkat
individu dan tingkat kelompok dalam suatu organisasi serta dampaknya terhadap kinerja
baik kinerja individu, kelompok dan organisasi.
Lebih tepatnya perilaku individu dan kelompok terhadap organisasi,
maupun perilaku perilaku terhadap individu dengan individu dengan kelompok dan
kelompok dengan kelompok. Dengan adanya perilaku tersebut perlu adanya
pengembangan dari masing – masing individu.
Menurut (Miftah Thoha, 2015) perilaku manusia adalah salah satu sebagai
fungsi dari interaksi antara person atau individu dengan lingkungannya. Perilaku
individu membawa kedalam tatanan organisasi kemampuan, kepercayaaan pribadi,
pengharapan kebutuhan, dan pengalaman masa lalunya. Ini semua adalah karateristik
yang dipunyai individu, dan karateristik ini akan dibawa olehnya manakala ia akan
memasuki lingkungan baru, yakni organisasi atau lainnya. Organisasi juga merupakan
suatu lingkungan bagi individu mempunyai karateristik pula. Adapun karateristik yang
dipunyai organisasi diantaranya :

1. Hasil-hasil pekerjaan
2. Keteraturan dalam menyelasikan tugas
3. Wewenang dan tanggungjawab
4. Disiplin
5. Rasa kepedulian (Empaty)
6. Reward
7. Pengendalian (controlling)
   Jika karateristik individu berinteraksi dengan karateristik organisasi maka akan
   terwujud perilaku individu dalam organisasi. Ini berarti bahwa seseorang individu
   dengan lingkungannya menentukan perilaku keduannya secara langsung. Individu
   dengan organisasi tidak jauh berbeda dengan pengertian ungkapan tersebut. Keduanya
   mempunyai sifat-sifat khusus atau karateristik tersendiri dan jika kedua karateristik ini
   berinteraksi maka akan menimbulkan perilaku individu dalam organisasi.
   Adapun hampiran atau pendekatan yang seringkali dipergunakan untuk memahami
   perilaku manusia yaitu, Hampiran Kognitif, hampiran reinforcement, dan psikoanalistis.
8. Penekanan
   Hampiran kognitif menekankan mental internal seperti misalnya, berpikir
   dan menimbang. Penafsiran atau persepsi individu tentang lingkungannya
   dipertimbangkan lebih penting daripada lingkungan itu sendiri.
   Hampiran penguatan (reinforcement) menekankan pada peranan
   lingkungan dalam perilaku manusia. Lingkungan dipandang sebagai sebagai suatu
   sumber stimuli yang dapat menghasilkan dan memperkuat respon-respon perilaku.
   Hampiran psikoanalistis menekankan peranan sistem persoalan didalam
   menetukan sesuatu perilaku. Lingkungan dipertimbangkan sepanjang hanya sebagai
   ego yang berinteraksi dengannya untuk memuaskan keinginan-keinginan individu.
9. Penyebab timbulnya perilaku
   Didalam hampiran kognitif, perilaku dapat dikatakan timbul dari
   ketidakseimbangan atau ketidaksesuian pada struktur kognitif, yang dapat
   dihasilkan dari persepsi-persepsi tentang lingkungan.
   Hampiran reinforcement menyatakan bahwa perilaku itu ditentukan oleh
   stimuli lingkungan yang baik sebelum terjadinya perilaku maupun sebagai hasil dari
   perilaku.
   Adapun menurut hampiran psikoanalistis, perilaku itu ditimbulkan oleh
   tegangan –tegangan (tensions) yang dihasilkan tidak tercapainya keinginankeinginan yang berasal dari individu
10. Proses
    Hampiran kognitif menyatakan bahwa kognisi (pengetahuan dan
    pengalaman) adalah proses mental, yang menyempurnakan dan disempurnakan oleh
    struktur kognitif yang ada. Akibat adanya ketidakseimbangan atau ketidaksesuaian
    (inconsistency) didalam struktur, menghasilkan perilaku yamg dapat mengurangi
    ketidaksesuian tersebut.
    Dalam hampiran reinforcement, lingkungan yang beraksi dalam diri
    individu mengundang suatu respon ditentukan oleh keturunan dan sejarah
    reinforcement masa lalu. Sifat dari reaksi –reaksi lingkungan pada respon tersebut
    (seperti misalnya, positif, negative & netral) menentukan kecenderungankecenderungan perilaku individu dimasa yang akan datang.
    Dalam hampiran psikoanalitis, keinginan-keinginan dan harapan-harapan
    dihasilkan dalam individu dan kemudian diproses dan dikerjakan oleh ego (puas,
    kecewa, terkejut) dan dibawah pengamatan Superego. Hasil hasil perilaku dari
    keputusan ego tentang bagaiman memuaskan keinginan –keinginan individu dan
    hambatan-hambatan superego.
11. Kepentingan masa lalu dalam menetukan perilaku
    Menurut hampiran psikoanalitis., masa lalu seseorang dapat menjadikan
    suatu penentu yang relative pentingbagi perilakunya. Sifat individu dan superego
    keduanya diturunkan dan kekuatan-kekuatan yang relatif dari individu, ego,dan
    superego adalah di tentukan oleh interaksi-interaksi dari pengembangan dimasa lalu.
    Hampiran kognitif tidak memperhitungkan masa lalu. Pengalaman masa
    lalu hanya menentukan pada struktur kognitif. Adapun perilaku adalah suatu fungsi
    dari pernyataan –pernyataan masa sekarang dari sistem kognitif seseorang, dengan
    tanpa memperhatikan bagaimana pernyataan-pernayataan itu bisa masuk kedalam
    sistem tersebut.
    Teori reinforcement, bersifat historis. Suatu respon seseorang pada Suatu
    stimulus tertentu adalah menjadi suatu fungsi dari sejarah lingkungannya (misalnya
    bagaimana seringnya dan dengan cara apa suatu respon dihargai pada masa lalu).
12. Tingkat dari kesadaran
    Didalam hampiran kognitif memang ada aneka ragam tingkatan kesadaran,
    tetapi dalam kegiatan mental yangsadar seperti, mengetahui,berpikir, dan
    memahami adalah dipertimbangkan sangat penting.
    Dalam teori reinforcement tidak ada perbedaan antara sadar dan tidak
    sadar. Dalam kenyataannya, biasanya aktivitas mental dihubungkan dengna kasus
    kekuasan apapun. Aktivitas mental seperti berpikir dan berperasaan dapat saja
    diikuti dengan perilaku yang terbuka. Tetapi hal tersebut bukan berarti bahwa
    berpikir dan berperasaan dapat menyebabkan terjadinya perilaku terbuka.
    Dalam hampiran psikoanalitis hamper sebgaian besar aktivitas mental
    adalah tidak sabar. Aktivitas tidak sadar dari individu dan superego secera luas
    menentukan perilaku.
13. Data
    Didalam hampiran kognitif, data atas sikap-sikap,nilai-nilai pengertian, dan
    pengharapan pada dasarnya dikumpulkan lewat survey dan kuisoner
    Hampiran reinforcement mengukur stimuli lingkungan dan respon materi
    fisik yang dapat diamati, lewat observasi langsung dengna pertolongan sarana
    teknologi

Berdasarkan penelitian Podsakof et, al. (2000) OCB berhubungan
dengan tingkat perputaran karywan dan absensi yang rendah, tetapi pada tingkat
organisasi, OCB mampu meningkatkan kinerja, produktivitas, efisiensi, dan
kepuasan pelanggan, serta pengurangan biaya-biaya. Chahal dan Mechta (2010)
menyatakan bahwa OCB mampu mengurangi absenteeism, turn over karyawan dan
konsumen, serta meningkatkan loyalitas konsumen.
Menurut Nemeth dan Staw (dalam Mansoor, et al. 2012), OCB dapat
membantu organisasi untuk meningkatkan kinerjanya dan memperoleh keunggulan
kompetitif dengan memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan
pekerjaan yang melampui persyaratan pekerjaan fornal yang dibutuhkan. Pada era
globalisasi saat ini dimana lingkungan bisnis semakin kompetitif, perilaku-perilaku
extra-role sangat diharapkan oleh organisasi. Denganadanya perilaku extra-role
diantara karyawan, efektivitas karyawan dapat menampilkan perilaku extra-role.
Podsakof, et al. (2009) menyatakan, efek dari OCB tidak hanya dirasakan
bagi organisasi melainkan bagi individu yang mencerminkan OCB itu sendiri.
Individu yang menampilkan OCB akan cenderung mendapatkan penilaian kinerja
yang lebih baik dari manajernya daripada karyawan yang tidak menampilkan OCB.
Hal ini dikarenakan karyawan yang menampilkan OCB akan lebih disukai dan
dianggap lebih menguntungkan bagi organisasi atau adanya kemungkinan lain
seperti manajer yang sadar bahwa OCB. Selanjutnya penilaian kinerja individu
yang lebih baik juga sering dikaitkan dengan penghargaan, promosi, kenaikan gaji.
OCB telah memperlihatkan beberapa dampak positif terhadap kinerja karyawan dan
akhirnya bermuara pada efektifitas organisasi. Menurut Podsacof, et al. (2000),
OCB dapat mempengaruhi efektifitas organisasi karena beberapa alasan
diantaranya :

1. OCB dapat meningkatkan produktifitas rekan kerja
   a. Karyawan yang membantu rekan kerja yang lain akan mempercepat
   penyelesaian tugas rekan kerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan
   produktifitas rekan tersebut.
   b. Seiring berjalannya waktu, perilaku saling menolong dapat membantu
   menyebarkan “best parctice” (praktek terbaik) keseluruh unit kerja atau
   group.
2. OCB dapat membantu meningkatkan produktifitas menejerial
   a. Jika karyawan terlibat dalam dimensi civic vertual, menejer mungkin
   menerima sugesti atau saran dan umpan balik yang bernilai untuk
   meningkaykan efektifitas unit.
   b. Karyawan yang sopan dan menghindari membuat masalah dengan rekan
   kerjanya, memungkinkan manajer terhindar dari terjadinya krisis
   manajemen.
3. OCB dapat membebaskan sumber daya untuk tujuan – tujuan yang lebih
   produktif.
   a. Jika karyawan saling membantu dalam menghadapi masalah yang berkaitan
   dengan pekerjaan,manajer tidak perlu turut serta kedalamnya, sehingga
   manajer dapat lebih banyak menggunakan waktunya untuk tugas – tugas
   priduktif lainnya seperti perencanaan.
   b. Karyawan yang menunjukkan dimensi conscientiousness membutuhkan
   pengawasan manajer lebih sedikit dan memperkenankan manajer untuk
   mendelegasikan tanggung jawab yang lebih padamereka, serta memberikan
   kebebasan waktu pada manajer untuk mengerjakan hal lainnya.
   c. Pertolongan yang diberikan karyawan berpengalaman dapat membantu
   dalam pelatihan dan orientasi karyawan baru sehingga dapat mengurangi
   kebutuhan penggunaan sumber daya organisasional untuk aktivitas tersebut.
   d. Karyawan yang menunjukkan dimensi sportmanship akan membebaskan
   waktu manajer untuk mengurus keluhan –keluhan yang ada.
4. OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumber daya
   organisasional untuk tujuan pemeliharaan.
   a. Produk dari perilaku menolong secara natural akan meningkatkan semangat
   tim, moral, dan kepaduan, sehingga manajer dan anggota tim tidak perlu
   menghabiskan banyak energy untuk fungsi pemeliharaan group (group
   maintenance fungtion )
   b. Karyawan yang menunjukan dimensi courtesy akan mengurangi tingkat
   konflik antar group, sehingga mengurangi waktu untuk aktivitas manajemen
   konflik
5. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan
   mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan bahwa
   organisasi merupakan tempat menarik untuk bekerja.
   a. Perilaku saling membantu (helping behavior) mungkin dapat meningkatkan
   moral, kepaduan kelompok, dan rasa saling memilki dalam sebuah
   kelompok, sehingga hal ini memungkinkan untuk meningkatkan kinerja
   kelompok, menarik, dan mempertahankan SDM-SDM terbaik.
   b. Member contoh kepada karyawan lain dengan menunjukkan dimensi
   sportsmanship menjadikan karyawan menerima keadaan tidak
   menyenangkan yang terjadi dan tidak mengeluh tentang hal-hal yang
   dianggap tidak penting, kemudian hal ini dapat mengembangkan rasa
   kesetiaan dan komitmen terhadap organisasi sehingga dapat mengurangi
   retensi karyawan.
6. OCB dapat menjadi sasaran efektif untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan
   antara anggota tim dan antar kelompok kerja.
   a. Dimensi civic virtue akan membantu koordinasi usaha antara anggota tim,
   sehingga berpotensi meningkankan efektivitas dan efisiensi kelompok
   b. Dimensi courtesy akan menurunkan tingkat masalah yang muncul yang
   akan memakan waktu dan tenaga untuk menyelesaikannya.
7. OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi
   a. Mengisi kekosongan dengan membantu tugas karyawan yang tidak hadir
   atau membantu karyawan yang memiliki beban kerja berat akan
   meningkatkan stabilitas, dengan cara mengurangi variabilitas dari kinerja
   unit kerja unit kerja
8. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap
   perubahan-perubahaan lingkungan bisnisnya.
   a. Karyawan yang hadir dan secara aktif berpatispasi didalam pertemuanpertemuan diorganisasi akan membantu menyebarkan informasi yang
   penting dan harus diketahui oleh organisasi sehingga memungkinkan untuk
   meningkatkan keadaan cepat tanggap
   b. Karyawan yang menampilkan conscientiousness, misalnya dengan
   menunjukkan kesediaan memikul tanggung jawab baru atau mempelajari
   keahlian baru, akan meningkatkan kemampuan organisasi beradaptasi
   dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya.

Menurut Organ et al. (2006,p.18) ada lima dimensi yang dapat digunakan untuk
mengukur Organizational Citizhenship Behavior (OCB) yaitu :

1. Altruism
   Perilaku yang meliputi membantu rekan baru yang sedang mempelajari
   pekerjaannya menumpuk, atau menyelasikan masalah-masalah yang
   berhubungan dengan organisasi.
2. Conscientiousness
   Perilaku yang ditujukan dengan berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan
   meliputi kehadiran, mematuhi peraturan,memanfaatkan waktu istirahat, dan
   sebagainya.
3. Sportmanship
   Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam
   organisasi tanpa mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang yang mempunyai
   tingkatan yang tinggi dalam sportmanship akan meningkankan iklim yang positif
   diantara karyawan, tidak kecewa saat orang lain tidak mengikuti sarannya, mau
   mengobarkan kepentingan pribadi demi kepentingan tim.
4. Courtesy
   Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar masalah-masalah
   interpersonal, mencegah seseorang bekerja lebih keras, dan jika kita akan
   menambahkan pekerjaan kepada seseorang, kita seharusnya memberi tahu orang
   tersebut terlebih dahulu agar dapat bersiap-siap
5. Civic Virtue
   Sebuah sikap keterlibatan yang bertanggung jawab dan konstruktif, dalam proses
   politik atau pemerintahan organisasi. Konovsky &Organ (1996) memusatkan
   pada kegiatan yang leih duniawi dan berkelanjutan yang berkaitan dengan tata
   kelola, sperti membaca e-mail. Yang relevan dengan pekerjaan, menghadiri
   pertemuan mengikuti apa yang sedang terjadi diperusahaan, mendiskusikan
   dengan rekan kerja tentang maslah hari ini, dan mengambil bagian dalam
   berbagai ritual yang menandai kontinuitas tradisi dan identitas organisasi.
   Menurut Podsakof, et al. (2000) terdapat tujuh dimensi OCB Yang bersifat umum, yaitu
   :
6. Helping behavior/altruism/courstesy
   Menunjukan suatu perilaku membantu orang lain secara sukarela yang bukan
   merupakan tugas dan kewajibannya. Dimensi ini menunjukan perilaku membnatu
   karyawan baru berkaitan dengan persoalan-persoalan yang dihadapi misalnya,
   membantu karyawan lain dalam menggunakan peralatan dalam bekerja.
7. Sportsmanship
   Menunjukkan suatu kerelaan/toleransi untuk bertahan dalam suatu keadaan yang
   tidak menyenakngkan tanpa mengeluh. Perilaku ini menunjukkan suatudaya
   toleransi yang tinggi terhadap lingkungan yang kurang atau bahkan tidak
   menyenangkan. Individu tidak hanya mampu menahan ketidakpuasan tetapi ia
   juga harus tetap bersikap positif serta bersidia mengorbankan kepentingannya
   sendiri demi kelompok.
8. Organizational compliance /general compliance/organization obedience
   suatu sikap dimana individu menerima peraturan dan prosedur yang berlaku
   disuatu organisasi. Hal tersebut dicerminkan oleh sikap dan perilaku yang sejalan
   dengan peraturan tersebut kendati tidak ada yang mengawasi.
9. Civic virtue/organizatinal participation
   Terlibat dalam aktivitas organisasi dan pedili terhadap kelangsungan hidup
   organisasi. Secara sukarela berpartisipasi, bertanggungjawab, dan terlibat dalam
   mengatasi persoalan-persoalan organisasi demi kelangsungan hidup
   organisasi,serta aktif mengemukakan gagasannya dan ikut mengamati
   lingkungan bisnis dalam hal ancaman dan peluang.
10. Organization loyalti/spreanding goodwill
    Suatu perilalku yang berkaitan dengan upaya mempromosikan suatu organisasi
    ke pihak luar, mempertahankan, dan melindungi organisasi dari ancaman
    eksternal, serta tetap bertahan meskipun keadaan organisasi tersebut penuh
    dengan resiko.
11. Individual initiative/conscientiousness
    Suatu perilaku yang menunjukan upaya sukarela dalam neningkatkan cara dalam
    menjalankan tugasnya secara kreatif agar kinerja organisasi meningkat. Perilaku
    tersebut melibatkan kemampuannya dalam menjalankan tugas demi peningkatan
    kinerja organisasi, misalnya berinisiatif meningkatkan kompetensinya, secara
    sukarela mengambil taanggung jawab di luar wewenangnya.
12. Self develompment
    Suatu perilaku yang berkaitan dengan upaya meningkatkan pengetahuan
    ketrampilan serta kemapuan tanpa diminta. Dimensi ini juga mencakup perilaku
    mencari dan mengikuti kursus atau pelatihan agar tidak ketinggalan dari
    kemajuan di bidang-bidangnya, termasuk belajar ilmu atau ketrampilan baru agar
    dapat berkontribusi lebih kepada organisasi.

Beberapa tahun terakhir ini telah banyak kajuan baru yang menarik dan menjadi
perhatian para peniliti di bidang sumber daya manusia (SDM). SDM dijadikan sebagai
objek dan subjek dalam penelitian-penelitian dibidang SDM untuk mencari hal-hal yang
baru yang dapat dijadikan sebagai acuan daalm meningkatkan kinerja organisasi secara
umum. Salah satu aspek yang menjadi perhatian di bidang penelitian SDM selama
kurang lebih tiga dekade terakhir ini adalah Organizational Citizenship Behavior
(OCB).
Konsep OCB pertama kali dikemukakan oleh Dennis Organ. Organ (1997)
mendefinisikan OCB sebagai ;
Individual behavior that discreonary, not directly or explicity recognized by the
formal reward system, and that in the aggregate prompts the effective functioning. By
discretionary, we mean that the behavior is not an enforcable requirement of the role
or job description, that is the clearly specifiable terms of the person’s employment
contract with the organiztion : the behavior is ruthera matter of personal choice, such
that its ommision is not generally understood as punishable.
Organization Citizenship Behavior merupakan perilaku sukarela individu diluar
deskripsi pekerjaan yang secara eksplisit atau secara tidak langsung diakui oleh sistem
penghargaan formal, dan secara agregat dapat meningkatkan fungsi efektivitas dalam
sebuah organisasi namun lebih dari setengah abad yang lalu (Jahangir, Akbar, Haq,
2004) telah menyatakan konsep serupa dengan OCB, konsep tersebut dinyatakan
dengan “willingness of individual to contribute cooperative effort to the organization
was indispensable to effective attainment of organizational goals” yaitu kesedian
individu untuk berkontribusi dengan cara berupaya bekerja sama dengan organisasi
sangat diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan efektif. Organization
Citizhenship Behavior (OCB) adalah perilaku individu yang bersifat bebas, tidak secara
langsung atau explisit diakui oleh sistem reward formal, dan memberi kontribusi pada
keefektivasan dan keefesiensian fungsi organisasi (Organ, Podsakoff, & Mackenzie,
2006, p.8). Definisi lain adalah perilaku karyawan yang positif terhadap rekan kerjanya
dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Pantja Djati,2009,p.10)
Berdasarkan pengertian-pengertian yang disajikan diatas , OCB merupakan
perilaku positif yang dipilih oleh karyawannya secara spontan melampui deskripsi
pekerjaan atau wewenangnya,dengan kata lain perilaku tersebut merupakan perilaku
yang dipilih secara bebas dan mungkin tidak diakui dan diberikan penghargaan secara
langsung atau formal oleh organisasi, tetapi perilaku tersebut secara agregat dapat
meningkatkan fungsi efektivitas sebuah organisasi. Perilaku yang dapat meningkatkan
efektivitas sangatlah diperlukan bagi organisasi dalam mencapai tujuannya

Menurut Bass dan Rigio (2006) pada perilaku kepemimpinan
transformasioanl mempunyai ciri-ciri a. Perilaku Kharismatik (idealized influence)
Kharismatik dapat memberikan visi dna misi, menanamkan rasa
bangga, mendapatkan kehormatan dan kepercayaan diri. Pemimpin
transformasioanl terlihat kharismatik oleh pengikutnya dan mempunyai
suatu kekuatan dan pengaruh. Kharisma umumnya berkenaan dengan
tindakan pengikut (follower) sebagai reaksi atas perilaku pemimpinya.
Pemimpin transformasional membangkitkan dan memberi semangat
pengikutnya dengan sebuah visi dan misi yang mendorong bawahan untuk
melakukan usaha yang lebih dalam mencapai tujuan. Pengikut akan selalu
berusahan untuk menyamai pemimpiinya. Sehingga pemimpin yang
berkharisma akan sepenuhnya dihormati, memiliki kekuasaan, sehingga
layak ditiru, memiliki standar yang tinggi dan menetapkan tujuan
menantang bagi pengikutnya.
b. Perilaku memberikan motivasi yang inspiratif (inspirational motivation)Mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggo menggunakan symbol
untuk memfokuskan upaya, mengekspresikan tujuan dengan cara-cara yang
sederhana. Perilaku pemimpin transformasioanl dapat merangsang
antusiasme pengikutnya terhadap tugas dan dapat menumbuhkan
21kepercayan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas
untuk mencapai tujuan. Pemimpin transformasional menggunakan symbolsibmol dan seruan emosional yang sederhana untuk meningkatkan
kepedulian dan pemahaman atas tujuan yang akan dicapai bersama.
c. Perilaku memberikan stimulasi intelektual (intellectual stimulation)
Menghargai ide-ide bawahan (promote intelligence),
mengembangkan rasionalitas dan melakukan pemecahan masalah secara
cermat. Pemkimpin transformasional men-dorong pengikutnya untuk
memikirkan kembali cara-cara lama mereka dalam melakukan sesuatu atau
untuk merubah masa lalunya dengan ide-ide dan pemikiranya. Mereka juga
didorong pengembangan rasionalitas serta didorong untuk
mempertimbangkan cara-cara yang kreatif dan inovatif untuk membangun
dirinya.
d. Perilaku perhatian pada setiap individu (individual consideration)
Memberikan perhatian pada pribadi, menghargai perbedaan setiap
individu, memberi nasihat dan pengarahan. Pemimpin transformasional
memperlakukan secara berbeda tetapi seimbang terhadap pengikutnya
untuk memelihara kontak hubungan dan komunikasi yang terbuka dengan
pengikutnya. Perhatian secara individual merupakan indentifikasi awal
terhadap potensi bawahan. Sedangkan memonitoring dan pengarahan
tindakan konsultasi, nasihat, dan tuntunan yang diberikan oleh pemimpin
transformasional.
Menurut Munandar (2001), karakteristik kepemimpinan
transformasional adalah charisma, inspirasi, stimulasi intelektrual,
pertimbangan individual, dan pengaruh ideal. Perilaku-perilaku komponen
dari kepemimpinan transformasional saling berhubungan untuk
mempengaruhi perubahan pada para pengikut.

Menurut Gibson (2000) kepemimpinan transformasional memiliki
kemampuan untuk memberikan inspirasi dan motivasi para pengikut dalam
mencapai hasil yang lebih daripada yang direncanakan secara riil dan untuk
imbalan internal. Kepemimpinan transformasional merupakan perluasan dari
kepemimpinan kharismatik. Pemimpin transformasional tidak memimpin
dengan hanya menerapkan reward dan punishment melainkan dengan
menggerakan karyawan dengan visi, memotivasi karyawan, dan menstimulasi
untuk menjadi lebih kreatif dan peka terhadap keinginan karyawan.
Dalam hal ini karyawan akan merasa hormat, percaya dan loyal terhadap
pemimpinnya. Para karyawan termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang
mereka harapkan. Selain itu mereka juga tidak perlu diawasi terus-menerus
tanpa memikirkan berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk perusahaan dan
tanpa mempermasalahkan berapa uang lembur yang akan diterima.
19Bass dan Rigio (2006) menjelaskan bahwa kepemimpinan
transformasional dalam beberapa hal dapat dianggap sebagai suatu
pengembangan dari kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional
menekankan pentingnya transaksi atau pertukaran diantara pemimpin dan
pengikut. Pertukaran itu ditetapkan oleh pemimpin terkait dengan situasi atau
pekerjaan apa saja yang dibutuhkan dan reward apa yang pantas diberikan
apabila semuanya itu terpenuhi dan terlaksana. Gaya kepemimpinan
transformasional mampu melibatkan pengikutnya, yang sudah terinspirasi
olehnya, untuk berkomitmen terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan.
Ismail dkk (2011) juga menambahkan bahwa dalam era kompetisi global
saat ini, banyak organisasi mengubah atau menggeser paradigma gaya
kepemimpinan yang dijadikanya dari gaya kepemimpinan transaksional
menjadi gaya kepemimpinan transformasional dalam keseluruhan strategi
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Kepemimpinjan
transformasioanl yang mampu meningkatkan potensi sepenuhnya dari
pengikutnya, motivasi dan nilai-nilai yang lebih tinggi dari suatu pekerjaan
yang ingin dicapai, diyakini dan memotivasi para karyawan untui semakin
menyatu dengan organisasi, mengubah tujuan dan keyakinan pribadi, dan
mampu melebihi keinginan pribadinya demi mencapai kepentingan organisasi
atau perusahaan.

Mohammad, Habib dan Alias (2011) dalam penelitiannya menjelaskan
hasil penelitian- penelitian sebelumnya ditemukan hal-hal yang mempengaruhi
organizational citizenship behavior, yaitu :
a. Kepuasan kerja
Menurut Locke (Mohammad, dkk 2011) kepuasan kerja adalah
kesenangan, keadaan emosi positif yang dihasilkan dari penilaian dari
pengalaman pekerjaan seseorang. Karyawan yang merasa puas dengan
pekerjaannya akan lebih bersedia untuk berkerja guna memenuhi tujuan
organisasi. Hal tersebut sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh
Rini, dkk (2013) mendapatkan hasil bahwa kepuasan kerja berpengaruh
positif terhadap organizational citizenship behavior. b. Komitmen organisasi
Menurut Rego (Mehrabi, 2013) komitmen organisasi dapat didefinisikan
sebagai status psikologis yang mendefinisikan hubungan dan keyakinan
antara karyawan dan organisasi dan mengurangi kemungkinan
meninggalkan organisasi. Ketika seorang karyawan memiliki komitmen
yang tinggi terhadap organisasinya, maka karyawan tersebut akan
melakukan apapun untuk memajukan organisasinya karena keyakinannya
terhadap organisasinya.
c. Keadilan organisasi
Lee (2013) menjelaskan bahwa keadilan organisasi adalah persepsi
karyawan terhadap keadilan pengambilan keputusan dalam organisasi.
d. Usia
Menurut Jahangir, Akbar, Haq (2004) usia para pekerja yang lebih muda
dan pekerja yang lebih tua mungkin saja akan berbeda dalam orientasi
mereka terhadap diri mereka sendiri, orang lain, dan terhadap pekerjaan.
Perbedaan yang semacam ini mungkin berujung pada motif-motif untuk
melakukan organization citizenship behavior.
e. Motivasi
Sopiah (2008) mendefinisikan motivasi sebagaikeadaan dimana usaha
dan kemauan keras seseorang diarahkan kepada pencapaian hasil-hasil
atau tujuan tertentu. Hasil-hasil yang dimaksud bisa berupa produktivitas,
kehadiran, atau prilaku kerja lainnya. Menurut Jahangir, dkk (2014)
motivasi dapat berpengaruh pada tingkat organizational citizenship
behavior. f. Kepemimpinan
Menurut Lee (2012) kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan
untuk mempengaruhi orang lain untuk menyelesaikan sesuatu. Stogdill
dan Bass (Lee, 2012) menyatakan bahwa ada pengaruh antara pemimpin
dengan pengikut dalam situasi tertentu dengan tujuan umum untuk
mencapai hasil akhir organisasi.
g. Perilaku kepemimpinan
Berdasarkan penelitian Lee (2013) terbukti bahwa kepemimpinan
transformasional menjadi salah satu prediktor organizational citizenship
behavior, dimana semakin banyak pemimpin yang mendorong karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi dan semakin banyak karyawan merasa
percaya diri dan kemampuan mereka sendiri untuk tugas-tugas
melaksanakan mereka, semakin banyak karyawan merasa kesiapan
mereka untuk melakukan organizational citizenship behavior.

Organ (1997) membagi aspek-aspek organizational citizenship behavior
menjadi lima dimensi yaitu
a) Altruism
Altruism merupakan perilaku membantu meringankan pekerjaan orang lain
yang dituju kepada individu dalam suatu organisasi. Perilaku ini
menunjukan perilaku yang mementingkan kepentingan organisasi.
b) Courtesy
Courtesy merupakan perilaku membantu teman kerja untuk mencegah
timbulnya masalah yang berhubungan dengan pekerjaannya. Perilaku
membantu tersebut diberikan dengan cara memberi konsultasi dan
informasi serta menghargai kebutuhan mereka.
c) Sportmanship
Merupakan perilaku toleransi pada situasi yang kurang ideal ditempat kerja
tanpa mengeluhkan kondisi tersebut.
d) Civic virtue
Adalah perilaku terlibat secara langsung maupun tidak langsung dalam
kegiatan-kegiatan organisasi dan peduli pada kelangsungan hidup
organisasi.
e) Conscientiouness
Merupakan perilaku yang menguntungkan organisasi, seperti mematuhi
aturan-aturan serta nilai-nilai yang ada didalam organisasi.

Organ (1997) mendefinisikan organizational citizenship behaviormerupakan perilaku karyawan yang memberikan kontribusi positif terhadap
efektivitas organisasi. Selanjutnya Organ (Ristiana, 2013) berpendapat bahwa
organizational citizenship behavior merupakan bentuk perilaku yang
merupakan pilihan dari inisiatif individual, tidak berkaitan dengan sistem
reward formal organisasi tetapi secara agregat meningkatkan efektifitas
organisasi.
Hidayat dan Kusumawati (2014) juga menjelaskan bahwa definisi
organizational citizenship behavior yang dimaksudkan adalah perilaku yang
bukan kewajiban yang harus dilaksanakan dari deskripsi pekerjaan yang
merupakan ketentuan kontrak kerja seseorang dengan organisasi, namun
perilaku yang merupakan pilihan pribadi seseorang sehingga kelalaian yang
umumnya tidak dipahami sebagai hukuman.
Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan organizational citizenship
behavior sebagai perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban
kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi
tersebut secara efektif. Garay (Waspodo dkk, 2011) berpendapat bahwa
organizational citizenship behavior merupakan perilaku suka rela dari seorang
14pekerja untuk mau melakukan tugas atau pekerjaan diluar tanggung jawab atau
kewajibannya demi kemajuan atau keuntungan organisasi. Begitu juga dengan
Ristiana (2013) yang mendefinisikan organizational citizenship behavior
sebagai perilaku karyawan yang dilakukan dengan sukarela, tulus, senang hati
tanpa harus diperintah dan dikendalikan organisasi, namun pada dasarnya
organisasi menginginkan karyawannya berprilaku organizational citizenship
behavior

Kepuasan kerja merupakan kondisi emosional positif yang dirasakan
seseorang terhadap pekerjaannya. Perasaan ini muncul ketika
kebutuhan, harapan, serta nilai-nilai individu terpenuhi melalui
berbagai aspek pekerjaan, seperti tanggung jawab yang diberikan,
kompensasi yang diterima, lingkungan kerja yang mendukung, serta
hubungan yang harmonis dengan rekan kerja maupun atasan. Secara
umum, kepuasan kerja menggambarkan keadaan emosional yang
menyenangkan yang muncul dari hasil evaluasi terhadap pengalaman
kerja seseorang. Dengan demikian, kepuasan kerja mencerminkan
sikap positif karyawan terhadap pekerjaan yang dijalani, baik dalam
bentuk perasaan maupun perilaku.
Kepuasan kerja dipahami sebagai hasil evaluasi individu mengenai
sejauh mana pekerjaan mampu memenuhi kebutuhan intrinsik maupun
ekstrinsik. Ketika pekerjaan dinilai memberikan manfaat sosial,
tantangan, serta kesempatan pengembangan diri, maka individu akan
merasakan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi. Kepuasan kerja
dapat tercermin dari sikap positif individu terhadap tugasnya,
kesediaan untuk terlibat dalam kegiatan organisasi, dan keinginan
untuk mempertahankan hubungan kerja jangka panjang. Kepuasan
kerja juga berperan mendukung terbentuknya lingkungan kerja yang
kondusif melalui peningkatan motivasi, kehadiran, serta komitmen
terhadap organisasi

Terdapat empat indikator kepemimpinan transformasional menurut, berikut merupakan indikator tersebut:
a. Pengaruh ideal
Seorang Kepala Bidang berperan sebagai teladan yang dihormati serta
dikagumi oleh para pengikutnya. Mereka menunjukkan integritas yang
kuat, mengambil keputusan berdasarkan nilai moral, serta
mengutamakan kepentingan organisasi dan orang lain di atas
kepentingan pribadi.
b. Motivasi Inspirasional
Kepala Bidang mampu memberikan inspirasi dan motivasi kepada
bawahan melalui visi, misi, dan tujuan organisasi yang jelas. Dengan
komunikasi yang efektif, Kepala Bidang menumbuhkan harapan
tinggi, menciptakan semangat, serta optimisme dalam mencapai tujuan
bersama.
c. Stimulasi Intelektual
Kepala Bidang mendorong bawahan untuk berpikir kreatif dan inovatif
dalam menyelesaikan masalah. Mereka menciptakan lingkungan kerja
yang kondusif agar karyawan berani mengambil risiko serta
mengajukan ide-ide baru tanpa rasa takut akan kritik.
d. Pertimbangan Individual
Kepala Bidang memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan,
potensi, dan aspirasi masing-masing bawahan. Mereka berperan
sebagai pembimbing atau pelatih yang mendukung perkembangan
individu serta membantu karyawan mencapai tujuan pribadi maupun
profesional

Kepemimpinan transformasional merupakan kepemimpinan yang
mampu mendorong serta memberikan inspirasi kepada para
pengikutnya untuk meraih pencapaian yang tinggi, sekaligus
membantu mereka dalam mengembangkan potensi serta kapasitas
kepemimpinan yang dimiliki. Kepemimpinan transformasional
mampu merumuskan visi yang jelas serta menarik, sehingga
mendorong pengikutnya untuk bekerja melampaui standar yang
diharapkan. Kepala Bidang juga memberikan perhatian personal guna
memahami kebutuhan dan aspirasi bawahan. Selain itu, kepemimpinan
transformasional menekankan pentingnya pemberdayaan dengan cara
mengembangkan kapasitas kepemimpinan karyawan, sehingga mereka
terdorong untuk lebih proaktif dan bertanggung jawab dalam
organisasi. Melalui penciptaan suasana kerja yang kondusif bagi
kreativitas, inovasi, dan kerja sama, kepemimpinan ini tidak hanya
berkontribusi pada peningkatan kinerja individu, tetapi juga pada
perkembangan organisasi secara menyeluruh.
Kepemimpinan transformasional juga diyakini mampu
memperkuat pembelajaran organisasi, karena Kepala Bidang
mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan kapasitas
berpikir kritis, keterbukaan terhadap ide baru, dan keberanian
melakukan perubahan. Hal ini sejalan dengan pandangan bahwa
Kepala Bidang transformasional mendorong eksplorasi dan
eksperimen yang diperlukan untuk meningkatkan kompetensi anggota
organisasi (1). Selain itu, keberadaan Kepala Bidang transformasional
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung pengembangan
budaya belajar, yang pada akhirnya memperkuat keterlibatan dan
loyalitas karyawan dalam menjalankan tugasnya.

Organizational citizenship behavior menggambarkan perilaku
karyawan yang bekerja melebihi kewajibannya secara sukarela tanpa
adanya tuntutan dalam deskripsi pekerjaan resmi, sehingga tindakan ini
merupakan hasil kesadaran dan pilihan pribadi individu untuk
berkontribusi lebih pada organisasi. Karyawan dengan tingkat
keterikatan dan komitmen emosional terhadap organisasi tempat
mereka bekerja menunjukkan perilaku melebihi peran yang seharusnya
(3). Organizational citizenship behavior adalah tindakan sukarela yang
dilakukan di luar deskripsi kerja formal dan tidak secara langsung
mendapat apresiasi melalui sistem penghargaan organisasi, tetapi
berpengaruh besar terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Dalam perkembangannya, konsep organizational citizenship
behavior dipahami sebagai perilaku karyawan melebihi kewajibannya
yang tidak tercantum dalam aturan formal organisasi, namun secara
agregat meningkatkan efektivitas organisasi, seperti membantu rekan
kerja, mematuhi aturan tanpa pengawasan, serta berpartisipasi aktif
dalam kegiatan organisasi. Organizational citizenship behavior harus
berada dalam kendali individu, tidak diatur secara formal, dan tetap
memberikan kontribusi bagi keberlangsungan organisasi (1). Perilaku
ini terbukti meningkatkan kinerja melalui kontribusi individu terhadap
efektivitas kelompok, memperkuat hubungan sosial antar pegawai,
serta meningkatkan komitmen pada organisasi
2) Faktor yang memengaruhi Organizational Citizenship Behavior
Terdapat faktor eksternal yang memengaruhi organizational
citizenship behavior (3). Adapun faktor tersebut sebagai berikut :
a. Gaya kepemimpinan: Gaya kepemimpinan merupakan bentuk perilaku
yang ditunjukkan oleh seorang pemimpin dalam memengaruhi
karyawan. Penerapan gaya kepemimpinan yang tepat mampu
menciptakan suasana kerja yang kondusif serta mendorong karyawan
untuk menampilkan perilaku organizational citizenship behavior.
b. Kepuasan kerja: Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaan mereka
cenderung memiliki pandangan positif terhadap organisasi, yang
mendorong mereka untuk menunjukkan organizational citizenship
behavior. Kepuasan kerja mencerminkan sejauh mana harapan
karyawan sesuai dengan realitas yang mereka alami di tempat kerja
3) Indikator Organizational Citizenship Behavior
Terdapat lima indikator organizational citizenship behavior (3).
Adapun indikator tersebut sebagai berikut:
a. Altruisme
Merupakan kecenderungan karyawan untuk secara sukarela
memberikan bantuan kepada rekan kerja yang mengalami kesulitan,
baik terkait pelaksanaan tugas organisasi maupun permasalahan
pribadi.
b. Disiplin Tinggi
Menggambarkan perilaku karyawan yang berupaya melaksanakan
tugas melebihi standar yang ditetapkan organisasi. Tindakan ini
dilakukan secara sukarela di luar kewajiban utama, dengan tetap
mematuhi aturan dan prosedur kerja yang berlaku.
c. Kebajikan Warga Organisasi
Mencerminkan partisipasi aktif karyawan dalam berbagai kegiatan
organisasi serta kepedulian terhadap keberlangsungan dan
perkembangan organisasi di masa depan.
d. Sportivitas
Menunjukkan sikap positif karyawan dalam menerima kondisi
organisasi yang kurang ideal, dengan tidak mudah mengeluh ataupun
mempermasalahkan keputusan yang diambil manajemen.
e. Kesantunan
Mengacu pada perilaku menjaga hubungan harmonis dengan rekan
kerja guna mencegah timbulnya konflik. Karyawan dengan sifat ini
cenderung menunjukkan rasa hormat, perhatian, serta kepedulian
terhadap orang lain.

Menurut Robbins (2015 : 359), budaya menjalankan sejumlah fungsi di dalam suatu organisasi,
adapun fungsi budaya tersebut adalah :

1. Budaya mempunyai suatu peran pembeda.
2. Budaya organisasi menyampaikan suatu perasaan akan identitas bagi anggota-anggota
   organisasi.
3. Budaya organisasi mempermudah timbulnya pertumbuhan komitmen pada sesuatu
   yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang.
4. Budaya mendorong stabilitas dari sistem sosial. Budaya berfungsi sebagai pengambil
   perasaan dan mekanisme pengendalian yang memandu dan membentuk sikap serta
   perilaku karyawan.

Menurut Uttal (1983) budaya organisasi merupakan sistem nilai dan
kepercayaan bersama yang berinteraksi dengan orang-orang dalam suatu perusahaan,
struktur organisasi, dan systemkontrol untuk menghasilkan norma perilaku (dalam
Lund, 2003, p. 220). Menurut Kilmann et al. (1985, p. 5) budaya organisasi adalah
filosofi, ideologi, nilai, asumsi, kepercayaan, harapan, sikap, dan norma bersama yang,
merangkul suatu organisasi (dalam Lund, 2003, p. 220). Menurut Robbins (2006, p.
721) budaya organisasi merupakan hal-hal yang mengacu ke sistem makna bersama
yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasiorganisasi yang lain.

Kompensasi dibagi menjadi dua jenis yaitu kompensasi langsung dan kompensasi tidak
langsung. Indikator masing – masing kompensasi dibagi menjadi:

1. Kompensasi langsung
   a. Gaji adalah imbalan yang diberikan karyawan atas kinerja dari karyawan tersebut
   berupa uang.
   b. Upah insentif adalah upah yang diberikan diluar gaji pokok yang diterima oleh
   karyawan atas loyalitas yang diberikan oleh perusahaan.
2. Kompensasi tidak langsung
   a. Asuransi adalah dimana keamanan dan kesehatan karyawan dijamin oleh
   perusahaan dengan baik.
   b. Tunjangan adalah fasillitas yang diberikan dari perusahaan kepada karyawan.
   c. Cuti adalah hak libur karyawan yang diberikan oleh perusahaan untuk keperluan
   pribadi karyawan.
   d. Penghargaan adalah hadiah yang diberikan perusahaan terhadap karyawan yang
   memiliki prestasi kerja.

Menurut Fajar dan Heru (2010 : 154),Kompensasi adalah seluruh extrinsic
rewardsyang didapat karyawan dalam bentuk upah,insentif, dan beberapa tunjangan
(benefit).Sedangkan menurut Bangun (2012 : 254),Kompensasi merupakan salah satu
factorpenting dan menjadi perhatian pada banyakorganisasi dalam mempertahankan
dan menariksumber daya manusia yang berkualitas.Kompensasi bisa diberikan dalam
bentuk gaji,uang lembur, premi maupun asuransi.
Sigit dalam Tampi (2013) menyatakan kompensasi merupakan segala bentuk
imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas penghargaan yang diterima
karyawan yang bersangkutan. Lewa dan Subowo dalam Riyadi (2011) menyatakan
bahwa kompensasi yang diberikan harus layak, adil, dapat diterima,memuaskan,
memberi motivasi kerja, bersifat penghargaan dan sesuai dengan kebutuhan. Hal ini
dapat meningkatkan kinerja karyawan yang nantinya menguntungkan kedua belah
pihak, dari karyawan sendiri maupun perusahaan.

Istilah OCB pertama kali diajukan oleh Organ, yang mengemukakan lima dimensi primer dari OCB (Allison, dkk, 2001: 2) yaitu :

1. Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugas-tugas
   yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional.
2. Civic virtue, menunjukkan pastisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi-fungsi
   organisasi baik secara profesional maupun sosial alamiah.
3. Conscientiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi standart
   minimum
4. Courtesy, adalah perilaku meringankan masalah-masalah yang berkaitan dengan
   pekerjaan yang dihadapi orang lain.
5. Sportmanship berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu-isu yang merusak
   meskipun merasa jengkel.

Organizational citizenship behavior oleh peneliti OCB didefinisikan terpisah
dari kinerja in-role (bekerja sesuai dengan tugas dan deskripsi kerja), dan menekankan
OCB sebagai kinerja extra- role (Bateman & Organ, 1983; Smith et al., 1983; pada
Van Dyne, Graham, & Dienesch, 1994). Organizational citizenship behavior
seringkali didefinisikan sebagai perilaku individu yang mempunyai kebebasan untuk
memilih, yang secara tidak langsung atau secara eksplisit diakui oleh sistem reward,
dan memberi kontribusi pada keefektifan dan keefisienan fungsi organisasi (Organ,
1988; pada Williams & Anderson, 1991). Sedangkan Organ (1988; pada Williams &
Anderson, 1991) mendefinisikan OCB sebagai perilaku dansikap yang
menguntungkan organisasi yang tidak bisa ditumbuhkan dengan basis kewajiban peran
formal maupun dengan bentuk kontrak atau rekompensasi. Contohnya meliputi
bantuan pada teman kerja untuk meringankan beban kerja mereka, tidak banyak
beristirahat, melaksanakan tugas yang tidak diminta, dan membantu orang lain untuk
menyelesaikan masalah.
Kuehn (2002) menyatakan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB)
termasuk perilaku karyawan yang dicirikan sebagai extra-peran, dan dengan
demikian,tidak secara resmi didefinisikan atau dihargai oleh organisasi. Bukti
penelitian menunjukkan bahwa OCB dapat menjadi faktor penting dalam
perkembangan karyawandan kinerja organisasi. Selanjutnya ia juga mengungkapkan
bahwa OCB akan berhubungan dengan lima parameter dalam penyelenggaraan
organisasi, yaitu mengurangi turnover, mengurangi tingkat absensi dan meningkatkan
kepuasan dan loyalitas dari karyawan sertapelanggan. Hal ini berarti OCB merupakan
suatu bagian dari perilaku individu dalam halini karyawan yang sangat penting dalam
pelaksanaan setiap tugas dan kewajiban karyawanselanjutnya akan bermuara pada
keberhasilan perusahaan
Peran penting OCB adalah mampu memperbaiki dan meningkatkan keefektifan
dan keefisienan organisasi melalui transformasi sumberdaya, proses inovasi, dan
proses adaptasi. Beberapa bentuk dari OCB adalah:

1. Mengutamakan kepentingan orang lain, misalnya dengan membantu rekan kerja
   dalam suatu proyek
2. Bekerja dengan teliti, termasuk di dalamnya menggunakan waktu kerja yang ada tanpa
   membuang waktu
3. Civic virtue, misalnya: selalu mencari informasi baru.
4. Sportif, termasuk bekerja tanpa mengeluh
5. Berusaha menghindari masalah dengan melakukan pengecekan terlebih dahulu, tidak
   mudah dipengaruhi saat diprovokasi

Organizationalcitizenship behavior (OCB) adalahperilaku karyawan
ataupegawai yangmenjalankan tugas melebihi dari tugasyang telah ditetapkan atau
biasa disebutdengan perilaku ekstra-peran atau extra-role Organ (dalam Ayuni et al.,
2022).Menurut Organ & Konovsky (dalam Reasoa dan Wibowo, 2022) OCB secara
umum dapatdikonsepsikan ataudiartikan sebagai sejumlah besar perilakuproporsional
karyawan yang berkontribusidapat memberikan sebuah gagasan ataupemikiran untuk
dapat menaikkan ataumendukung keefektifan organisasi dankepentingan-kepentingan
yang dikenal darisistem insentif formal dalam organisasi.
Salah satu faktor yang mempengaruhi Organizational citizenship
behaviormenurut Organ(dalam Azri, 2018) yaitu faktor dukungan atasan, dimana
karyawan yang merasa bahwa mereka didukung oleh organisasi akan memberikan
timbal balik dan menurunkan ketidakseimbangan dalam hubungan anatara pemimpin
dan karyawan.. Salah satu yang berperan dalam faktor dukungan atasan adalah
kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional adalah proses
untuk mempengaruhi orang lain dalam memahami dan setuju dengan apa yang perlu
dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif serta proses untuk
memfasilitas upaya karyawan dan kolektif mencapai tujuan bersama yang telah
ditetapkan. Tanpa adanya peran seorang pemimpin didalam perusahaan maka
perusahaan tersebut tidak akan berjalan dan tidak akan mengalami perkembangan
sesuai dengan tujuan. Perilaku OCB dapat terbentuk melalui interaksi yang terjadi
antara pemimpin dengan karyawan, interaksi antara pemimpin dengan karyawan
dilihat dari kepemimpinan dalam memimpin karyawannya dan mempengaruhi
karyawan dalam mencapai tujuannya. Pemimpin dapat menstimulasi bawahanya
secara intelektual, sehingga karyawan menjadi inovatif dan kreatif dalam
menyelesaikan masalah atau tugas yang tidak dimengerti.Pemimpin dapat
memberikan arahan dan mengajarkan bagi karyawan sedang kesulitan sebagai
masalah yang harus diselesaikan dan sebagai tanggung jawab seorang pemimpin yang
dapat mengayomi karyawannya.
Givens (dalam Amarta, 2022) juga menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional dapat berdampak positif terhadap budaya perusahaan
(organizational culture). Karakteristik pemimpin transformasional yang
menginspirasi dan memotivasi dinilai dapat membangun atmosfer positif dalam
lingkungan kerja. Karyawan akan merasa memiliki perannya masing-masing dalam
keberlangsungan organisasi, serta merasa memilki perasaan satu visi dan
kekeluargaan. Dengan demikian, karyawan semakin sadar dengan perannya dalam
organisasi (conscientiousness) serta semakin tertarik untuk berpartisipasi dan
bertanggung jawab terhadap keberlangsungan organisasi (civic vitue).Menurut Bass
(dalam Hoirunnisak, 2022) kepemimpinan transformasionalialah kepemimpinan yang
mempunyai kapabilitasguna memberikan pengaruh serta motivasi parakaryawan,
mendorong mereka guna menjadi pemecahmasalah, inovator, dan fokus pada
perubahan masalahkaryawan, perusahaan, dll.
Kepemimpin transformasional akan mengubah perilaku para bawahannya agar
dapat mengubah cara kerja menjadi lebih baik dengan memotivasi para bawahannya
(Pratama dalam Rungkat dan Arianti, 2021). Dia mengungkapkan bahwa
kepemimpinan transformasional adalah membantu bawahan menstransformasikan
nilai-nilai dan keyakinannya kepada bawahan agar mereka dapat tumbuh dan
berkembang menjadi pemimpin dengan menanggapi kebutuhan bawahan secara
individu dengan memberdayakan mereka dan menyelaraskan tujuan dan sasaran dari
masing-masing bawahan, pemimpin, kelompok, dan organisasi.
Model kepemimpinan yang diduga cocok untuk meningkatkan perilaku OCB
pada karyawan adalah kepemimpinan transformasional.Dengan kepemimpinan
transformasional, para karyawan merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan
penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih
daripada yang awalnya diharapkan dari karyawan.
Menurut Perdana dan Putra (2019) terdapat hubungan positif antara yang
kepemimpinan transformasional dengan organization citizenship behavior
(OCB).Semakin tinggi kepemimpinantransformasional kepala bidang makasemakin
tinggi perilaku OCB pada pegawai.Demikian pula Semakin rendah
kepemimpinantransformasional kepala bidang makasemakin rendah perilaku OCB
pada pegawai. Hal ini sejalan dengan temuan Azri yang mengatakan gaya
kepemimpinantransformasional merupakan kepemimpinan yang mendorong
bawahannyamelalui transformasi pemikiran. Pemimpin bertindak sebagai panutun
bagikaryawan.Karyawan dituntut untuk mengeluarkan ide-ide kreatif dan
inovatifdiluar kebiasaan lama

Bass (dalam Sellycia, 2019) menjelaskan bahwa seorang pemimpin
dapat mentransformasikan bawahannya melalui empat faktor yang terdiri dari:
a. Charismatic Leadership (Kharismatik/pengaruh terhadap individu)
Pemimpin tersebut mempunyai power dan pengaruh, karyawan
dibangkitkan sehingga mempunyai tingkat kepercayaan dan keyakinan.
Pemimpin membangkitkan dan menyengangkan karyawannya dengan
meyakinkan bahwa mereka mampu menyelesaikan sesuatu yang lebih
besar dengan usaha ekstra.
b. Inspiration Motivation (Motivasi Inspiratif) Pemimpin transformasional
selalu memotivasi dan merangsang bawahannya dengan menyiapkan
pekerjaan yang berarti dan menantang, antusiasme dan optimism
ditunjukkan. Pemimpin selalu mengkomunikasikan visi, misi dan harapanharapan dengan tujuan agar bawahan mempunyai komitmen yang tinggi
untuk mencapai tujuan.
c. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual) Pemimpin selalu
menstimuli bawahannya secara intelektual, sehingga mereka menjadi
inovatif dan kreatif dalam menyelesaikan masalah dengan cara-cara yang
baru. Selain itu, pemimpin mengajarkan dengan melihat kesulitan sebagai
masalah yang harus diselesaikan dan memberikan penyelesaian masalah
secara rasional.
d. Individualized Consideration (Konsiderasi Indvidual pemimpin)
memberikan perhatian kepada karyawan secara individual, seperti :
kebutuhan karyawan untuk berprestasi, memberikan gaji, memberi nasihat
kepada karyawan sehingga karyawan dapat tumbuh dan berkembang.

Menurut Bass dan Avolio (dalam Amarta, 2022) terdapat empat
dimensi gaya kepemimpinan transformasional diantaranya yaitu:
a. Idealized influence
Yang tampak pemimpin yang memiliki visi dan misi, mendapatkan rasa
hormat dan kepercayaan dari bawahan, serta memperoleh identifikasi yang
kuat dari bawahan.
b. Individually considerate
Yang tampak pada pemimpin yang mampu menganalisi kebutuhan dan
kemampuan bawahannya.Pemimpin ini mampu mendelegasikan tugas,
melatih kemampuan dan memberikan umpan balik yang sesuai dengan
kebutuhan masing-masing individu.
c. Intellectually stimulating
Yang tampak pada pemimpin yang mampu mendorong dan
mengembangkan bawahan untuk mengatasi masalah dengan perspektif
yang unik dan inovatif.
d. Inspirational
Yang tampak pada pemimpin yang mampu mendorong optimisme dan
antusiasme bawahan dalam mencapai visi organisasi.

Karakteristik kepemimpinan transformasional menurut Bass dan
Avolio (dalam Karim, 2017)adalah sebagai berikut:
a. Karismatik, artinya seorang pemimpin harus mampu memberikan visi dan
misi,memunculkan rasa bangga, dan mendapatkan respek serta
kepercayaan. Karakteristikmerupakan kekuatan yang besar bagi seorang
pemimpin untuk memotivasi pengikutnyadalam melaksanakan tugas. Para
pegikut mempercayai pemimpin karena dianggapmemiliki pandangan,
nilai dan tujuan yang besar. Pemimpin yang berkarisma akan lebihmudah
mempengaruhi dan mengarahkan pengikutnya agar berperilaku sesuai
denganyang diharapkan. Kepemimpinan karismatik dapat memotivasi
pengikutnya untukmengeluarkan upaya kerja ekstra karena kecintaannya
kepada pemimpin.
b. Inspirasional, pemimpin yang inspirasional adalah mereka yang bertindak
dengan caramemotivasi dan menginspirasi pengikutnya. Artinya,
pemimpin mampumengkomunikasikan harpan-harapan yang tinggi dari
para pengikutnya, menggunakansimbol-simbol untuk memfokuskan pada
kerja keras, dan mengekspresikan tujuan dengancara sederhana.

Menurut Bass dkk(Iskandar dan Andriani, 2019) gaya
kepemimpinantransformasional adalah kepemimpinan yangberorientasi pada
perubahan, dimana visiorganisasi tidak hanya diformulasikan tetapi juga
dilaksanakan melalui aspek kepemimpinan transformasional pertama
idealizedinfluence yang berarti menekankan tipepemimpin yang
memperlihatkan kepercayaan,keyakinan dan dikagumi/dipuji
pengikut.Kepemimpinantransformasional adalah pemimpin yangdipandang
sebagai seseorang yang mampumemberikan pengaruh besar terhadap
parapengikutnya sehingga memunculkan situasiyang menginspirasi bagi para
pengikutnyadalam mencapai sebuah tujuan organisasi yangmelampaui batas
dari keinginan pimpinannya menurut Wexley & Yukl(dalam Jumiran dkk,
2020).
Gaya kepemipinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan
yang berbasis pada pemeberdayaan karyawan.Kepemimpinantransformasioanl
dianggap dapat memebrikan manafaat berupa pertukaran nilai,
pertumbuhantimbal balik, dan motif yang saling menguntungkan Arijanto
(dalam Rohmah dan Yuniawan, 2022).Kepemimpinantransformasional
menggambarkan perilaku yang ditentukan oleh seorang pemimpin yang
mengubah nilai, kebutuhan, preferensi, aspirasi dan memotivasi karyawan
untuk bekerja di atas rata-rata atau bahkan di luar tugasnyaHouse &
Aditya(dalam Sofiah dkk, 2022).
Robbins and Judge (dalam Sari dkk, 2021) gayakepemimpinan
transformasional adalahpemimpin yangmenginspirasi parapengikutnya untuk
mengesampingkankepentingan pribadi mereka demikebaikan organisasi dan
merekamampu memiliki pengaruh yang luarbiasa pada diri para pengikutnya.
Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang
memotivasipara karyawan untuk mencapai kinerja yang tinggi dengan
mentransformasikan sikap,kepercayaan, dan nilai-nilai pada karyawan
Hamdani & Handoyo(dalam Wollah dkk, 2020).Salah satu gaya
kepemimpinan yangmengedepankan pentingnya pemimpinuntuk memotivasi
visi dan lingkunganbagi karyawan untuk mencapai melebihiharapannya Burns
(dalam Prayudi, 2020)adalah gaya kepemimpinan transformasional. Dalam
perubahan organisasi,baikterencana maupun tidak, aspekterpenting adalah
perubahan individu. Perubahan pada diri individu ini tidaklahmudah, namun
harus melalui suatuproses.

Menurut Organ (dalam Azri, 2018) terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi timbulnya OCB pada karyawan, yaitu :
a. Kepuasan kerja.
Karyawan yang puas akan berbicara positif tenang perusahaan, membantu
orang lain dan jauh melebihi harapan normal pekerjaan, bahkan karyawan
akan bangga melebihi tuntutan tugas karena mereka ingin membalas apa
yang telah mereka dapatkan.
b. Budaya dan iklim organisasi.
Karyawan merasa ingin melakukan sesuatu yang lebih dari tuntutan
pekerjaan yang diberikan berdasarkan jobdesk ketika lingkungan kerja
positif dan diperlakukan secara sportif dan adil oleh atasan.
c. Suasana Hati.
Kemauan seseorang untuk membantu sangat dipengaruhi oleh suasana hati.
d. Dukungan atasan.
Karyawan akan berpersepsi positif atas dukungan dari organisasi maupun
atasan sehingga memberikan timbal balik yang diwujudkan dengan OCB.
e. Masa kerja.
Beberapa penelitin telah mengungkapkan bahwa masa kerja mempengaruhi
OCB.
f. Gender.
menjelaskan bahwa beberapa penelitian menyebutkan bahwa perempuan
cenderung mengutamakan pembentukan relasi dan lebih suka membatu
dari pada pria.

Lima dimensi OCB yang menurut Organ (dalam Muhdar, 2015)
menjelaskan terdapat lima dimensi dalam organizational citizenship
behavior, yaitu:
a. Alturism (mementingkan orang lain)
adalah asas yang mengutamakan kepentingan orang lain, hal ini terjadi
ketika seorang karyawan memberikan pertolongan kepada karyawan lain
untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaannya dalam keadaan tertentu atau
tidak seperti biasanya, misalnya ketika seorang karyawan baru sembuh
dari sakitnya. Dimensi ini mengarah kepada memberi pertolongan yang
bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.
b. Conscientiousness (kepatuhan)
adalah ketelitian atau dikerjakan secara seksama, yang mengacu pada
seorang karyawan dalam mengerjakan tugas-tugas yang diberikan (dalam
hal keperilakukan) dilakukan dengan cara melebihi atau diatas apa yang
telah disyaratkan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan
dari panggilan tugas.
c. Sportmanship (sikap sportif)
Adalah keadaan atau sifat jujur dan murah hati, sehingga dapat lebih
menekankan aspek-aspek positif organisasi dari pada aspek
negatif.Memberikan rasa toleransi terhadap gangguan-gangguan pada
pekerjaan, yaitu ketika seorang karyawan memikul pekerjaan yang tidak
mengenakkan tanpa harus mengemukakan keluhan atau komplain.
Seseorang yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam spotmanship
akan meningkatkan iklim yang positif diantara karyawan, karyawan akan
lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan
menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
d. Courtessy (kebaikan)
Adalah kebaikan, kesopanan, tata susila atau rasa hormat termasuk
perilaku seperti membantu seseorang mencegah terjadinya suatu
permasalahan atau membuat langkah-langkah untuk meredakan atau
mengurangi berkembangnya suatu masalah. Kebaikan (courtesy)
menunjuk pada tindakan pengajaran kepada orang lain sebelum ia
melakukan tindakan atau membuat keputusan yang berkaitan dengan
pekerjaannya. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang
menghargai dan memperhatikan orang lain.
e. Civic Virtue (kebajikan)
adalah sesuatu yang berkenaan dengan kotak atau kewarganegaraan
sedangkan virtue adalah kebajikan, sifat baik, kebaikan, kesucian,
kemurnian, keuntungan, kemanjuran atau kemampuan. Civic virtue dalam
hal ini yaitu perilaku yang ikut serta mendukung fungsi-fungsi
administrasi organisasi. perilaku yang dapat dijelaskan sebagai partisipasi
aktif karyawan dalam hubungan keorganisasian, misalnya menghadiri
rapat, menjawab surat-surat dan selalu mengikuti isu-isu terbaru yang
menyangkut organisasi. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah
orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain

Organizational citizenship behavior (OCB) yaitu perilaku
karyawan yang tidak hanya melakukan pekerjaan sesuai dengan tuntutan tugas
ataudiberikan perusahaan secara formal, namun ia juga melakukan pekerjaan
ekstra diluardari tuntutan tugasnya yang bertujuan untuk mencapai
keberhasilan dan juga efektivitasorganisasi Organ, Podsakoff, & MacKenzie
(dalam Zahreni dkk, 2021).
Organizational citizenship behavior adalahperilaku seorangindividu
yang mempunyai kebebasandalam melakukan suatu pekerjaan yang
mendukungkeefektivan organisasi tanpa adanya pengaruh rewardatau imbalan
yang akan diberikan pada individu tersebut menurut Organ(dalam
Prameswaridan Mulyana, 2022).Organizational Citizenship Behavior (OCB)
adalah kontribusi pekerja “di atas dan lebih dari” deskripsi kerja formal Smith
(dalam Sari dan Puspitadewi, 2019).
Menurut Riggio (dalam Astuti, 2019)OCB adalah upaya yang
dilakukan oleh anggota organisasi yang ingin memajukan dan
mempromosikan kerja organisasidan mencapai tujuan, sehingga apabila OCB
rendah maka dapat berdampak terhadap kinerja organisasi tersebut dan
berpengaruh kepada keberhasilan perusahaan. (Chang, Johnson,dan Yang
dalam Rachmawati, 2021) memaparkan bahwameskipun karyawan
yangmemilikiorganizational citizenship behavior
tidakmendapatkankeuntungan secara eksplisitnamun ada keuntungan implisit
yang diterimaolah karyawan dimana karyawan yangmenunjukan perilaku
organizational citizenshipbehavior cenderung mendapatkan evaluasiperforma
yang lebih baik.Selain itu, padatingkat organisasi organizational
citizenshipbehavior juga memberi keuntungan sepertimeningkatnya performa
dan sosial kapitaldari perusahaan.
Menurut Waspodo dan Minadaniati (dalam Sellycia,
2019)menjelaskan bahwa OrganizationalCitizenship Behavior (OCB)
merupakan perilaku sukarela dari seorang pekerja untuk mau melakukan tugas
dan pekerjaan di luar tanggung jawab atau kewajibannya demi kemajuan atau
keuntungan organisasinya.Aldag & Resckhe (dalam Yano dkk, 2021)
memberikan penjelasan yangkomprehensif terkait dengan OCB ini di mana
OCB melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain,
menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan
prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku ini menggambarkan nilai tambah
bagi pegawai dan merupakan salah bentuk perilaku sosial, yakni perilaku
sosial positif, konstruktif dan bermakna membantu.
Menurut Robbins (dalam Lestari, 2018) salah satu faktor yang menjadi
syarat penting bagi seorang karyawan saat ini adalah Organizational
citizenship behavior (OCB) yang sangat kuat dan tinggi, karena OCB dapat
mendukung fungsi organisasi secara efektif. Karyawan yang memiliki
Organizational citizenship behavior (OCB) yang tinggi akan cenderung
melindungi perusahaan dan asetnya, memberikan saran yang konstuktif untuk
meningkatkan kinerja organisasi, senang melatih diri untuk mengerjakan
pekerjaan tambahan, senang menciptakan iklim organisasi yang baik untuk
rekan kerja di lingkungannya, serta selalu bersedia bekerja sama dalam
melaksanakan tugas.
Menurut Spitzmuller(dalam Alamsari & Laksmiwati,
2017)organizational citizenshipbehavior (OCB) merupakan perilaku individu
yangmampu mendorong dirinyauntuk memajukan suatuorganisasi secara
menyeluruh tanpa memperhitungkantimbal balik atau bersifat sukarela dalam
melakukanpekerjaan.Organizational citizenship behavior yang disingkat OCB
menurut Budiharjo (dalam Juwita dkk, 2022)yaitu perilaku sukarela yang
dilakukan oleh individu untuk keefektifan organisasi. Perilaku karyawan
sangat membantu keefektifan sebuah organisasi.Dengan organisasi yang
efektif nantinya dapat membantu kemajuan dari suatu organisasi itu
sendiri.Organizational citizenship behavior (OCB) memiliki peran penting
dalam meningkatkan kemajuan perusahaan.
Damayanti & Suhariadi(dalam Dahlia dan Kurniawati,
2021)menjelaskan OCB merupakan perilaku-perilaku yangdilakukan anggota
orgnanisasi secara langsung, jika mereka melakukan tidak diberipenghargaan
dan tidak di beri hukuman jika mereka tidak melakukannya. Selain itu
tidakmerupakan bagaian dari pekerjaan formal anggota organisasi.OCB
menurut Titisari adalah perilaku inisiatif karyawan dalam melakukan
pekerjaanyang tidak berhubungan dengan suatu reward, akan tetapi dapat
membantu meningkatkanefektifitas bagi perusahaan Purnamie Titisari(dalam
Rahmatillah, 2022).Kartz (dalam Dewinda dan Annisa, 2019)menekankan
bahwa OrganizationalCitizenship Behavior adalah perilaku-perilaku
kooperatif dan saling membantuyang berada di luar persyaratan formal yang
sangat penting bagi berfungsinyasuatu organisasi.

Organizational citizenship behavior dipengaruhi oleh faktor
kepuasan kerja dan komitmen organisasi, dimana seorang
karyawan yang merasa puas terhadap pekerjaan serta
berkomitmen terhadap organisasi tempatnya bekerja, akan
cenderung menunjukkan performa kerja yang lebih baik
dibandingkan karyawan yang merasa tidak puas terhadap
pekerjaan dan organisasinya (Robbins dan Judge, 2007).
Jadi, semakin tinggi Komitmen Organisasi yang dimiliki oleh
karyawan maka perilaku OCB yang ditunjukkan karyawan kepada
organisasi juga akan semakin besar.

Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB) karyawan, hasil analisis regresi secara parsial
menunjukkan bahwa terdapat pengaruh secara positif dan signifikan
antara kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior
(OCB) karyawan, artinya kepuasan kerja merupakan salah satu faktor
pembentuk adanya perilaku OCB karyawan.
Susanto dan Setiawan (2013 : 5) berpendapat bahwa karyawan
cenderung melakukan tindakan yang melampaui tanggung jawab
kerja mereka apabila mereka : merasa puas akan pekerjaan,
menerima perlakuan yang sportif dan penuh perhatian dari
pengawas, serta percaya bahwa mereka diperlakukan dengan
adil oleh organisasi.
Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh
Fitrianasari, Nimran dan Utami (2013 : 20) yang menyatakan bahwa :
Kepuasan kerja berpengaruh secara langsung terhadap OCB.
Serta menunjukkan persepsi terhadap kepuasan kerja terhadap
kepuasan kerja terkait dengan perasaan senang pada beberapa
aspek pokok pekerjaan yang mendapat tanggapan positif akan
menjadi faktor pendorong semakin kuatnya perilaku OCB.
Selanjutnya sebagai perbandingan, penelitian yang dilakukan
oleh Darmawati Arum, Nur Hidayati Lina (2013); Fanani Iqbal, Djati,
S.Pantja (2017) dan Zadeh, Mina Hakak, et. al. (2015) yang
menunjukkan adanya pengaruh positif dan signifikan antara kepuasan
kerja terhadap OCB karyawan.

Untuk dapat memahami Komitmen Organisasi, maka
ada beberapa indikator yang dapat digunakan. Indikator
Komitmen Organisasi menurut Allen dan Meyer’s (1997),
meliputi :
a. Komitmen yang berpengaruh (Afektif Commitment) :

1. Kesediaan karyawan untuk mengahabiskan sisa
   karier diorganisasi ini.
2. Karyawan merasa bahwa masalah yang terjadi
   pada organisasi adalag masalahnya juga.
3. Karyawan merasa menjadi bagian dari organisasi.
   b. Komitmen berkelanjutan (Continuence Commitment) :
4. Karyawan sulit meninggalkan organisasi karena
   tidak mendapat kesempatan kerja ditempat lain.
5. Perasaan rugi apabila meninggalkan organisasi ini.
6. Sulit untuk mendapatkan pekerjaan dengan
   penghasilan yang didapat sekarang.
   c. Komitmen normative (Normative Commitment) :
7. Karyawan merasa bahwa organisasi banyak berjasa
   pada hidupnya
8. Karyawan merasa belum bias memberikan
   kontribusi terhadap organisasi
9. Organisasi ini layak untuk mendapatkan kesetiaan
   dari karyawan

Komitmen Organisasi didefinisikan sebagai suatu
keadaan dimana seorang karyawan memihak pada organisasi
dan tujuan organisasi serta bersedia untuk menjaga
keanggotaan dalam organisasi yang bersangkutan. Komitmen
organisasi yang tinggi sangat diperlukan dalam sebuah
organisasi, karena dengan terciptanya komitmen yang tinggi
akan mempengaruhi iklim kerja yang profesional. Pendapat
Robbins (1996),
“Komitmen Organisasi merupakan indikator untuk
mengukur derajat dan sejauh mana seorang karyawan
memihak pada tujuan organisasi”.
Komitmen organisasi adalah keinginan para anggota
organisasi untuk tetap mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi dan bersedia untuk
usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan organisasi
(Lincoln, 1989).
Konsep komitmen organisasi dari Mowday, Porter, dan
Steers (dalam Luthans, 2006 : 249), merupakan pendekatan
sikap, Komitmen didefinisikan sebagai:
1) Keinginan yang kuat untuk tetap sebagai anggota
organisasi tertentu;
2) Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan
organisasi;
3) Keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan
organisasi.

Ada beberapa dampak yang timbul dengan adanya
ketidakpuasan kerja yang dialami oleh karyawan baik positif
maupun negatif. Hal tersebut seperti yang dijelaskan para
ahli dibawah ini.
Bila ketidakpuasan terjadi maka organisasi akan
terancam tidak stabil, adanya pemogokan kerja,
mangkir, banyak karyawan yang keluar dari
pekerjaan. Sebaliknya, adanya kepuasan kerja yang
tinggi pertanda organisasi dikelola dengan baik yang
pada dasarnya merupakan hasil pengelolaan
manejemn perilaku yang baik dan efektif (Davis &
Newstrom, dalam Dharma 1996).
Pendapat yang dikemukakan oleh Robbins (2007 :
112), dampak ketidakpuasan kerja dapat ditunjukkan dengan
respon-respon seperti berikut :

1. Keluar (exit), yaitu perilaku yang ditunjukkan untuk
   meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi
   baru dan mengundurkan diri.
2. Aspirasi (voice), yaitu secara aktif dan konstruktif
   berusaha mendiskusikan masalah dengan atasan, dan
   beberapa bentuk aktivitas serikat kerja.
3. Kesetiaan (loyalty), secara pasif tetapi optimis
   menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela
   organisasi ketika berhadapan dengan kecaman
   eksternal dan mempercayai organisasi dan
   manajemennya untuk “melakukan hal yang benar”.

Kepuasan Kerja yang dirasakan karyawan harus
diperhatikan oleh organisasi, karena karyawan yang
memiliki Kepuasan Kerja rendah akan memberikan dampak
seperti yang dikemukakan oleh Davis dan Newstrom (1996),
“Kepuasan kerja sangat penting artinya bagi
organisasi, karena salah satu segala kurang stabilnya
organisasi adalah rendahnya kepuasan kerja”.
Sedangkan menurut Rivai dan Sagala (2013) ada beberapa
alasan mengapa perusahaan harus benar-benar
memperhatikan Kepuasan Kerja, dapat dikategorikan sesuai
dengan fokus karyawan atau perusahaan, yaitu :
a. Pertama, manusia berhak diperlakukan adil dan
hormat, pandangan ini menurut perspektif
kemnusiaan. Kepuasan kerja merupakan perluasan
refleksi perlakuan yang baik. Penting juga
memperhatikan indicator emosional / kesehatan
psikologis.
b. Kedua, perspektif kemanfaatan bahwa kepuasan
kerja dpat menciptakan perilaku yang mempengaruhi
fungsi-fungsi perusahaan. Perbedaan kerja antara
unit-unit organisasi dapat mendiagnosis potensi
persoalan.
Pada dasarnya pendapat Rivai dan Sagala dapat
dilihat dari dua sudut pandangan.
a. Pertama, kepuasan kerja dapat dilihat dari pandangan
karyawan itu sendiri, tentu saja yang dapat
menimbulkan karyawan puas adalah segala hal yang
diterima karyawan dari organisasi baik material atau
pun non material (penghargaan, pengakuan, dan
sebagainya).
b. Kedua, dari sudut pandang perusahaan, kepuasan
pada hakikatnya adalah perilaku / tindakan karyawan
yang dapat menyenangkan pihak lain, dalam hal ini
organisasi atau perusahaan atau tim kerja. Sebagai
contoh banyak orang yang merasa puas melakukan
sesuatu jika tindakannya itu dapat menyenangkan
pihak lain.

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan
kerja karyawan menurut Luthans (2006) adalah sebagai
berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri
   Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri
   merupakan sumber utama kepuasan, dimana
   pekerjaan itu sendiri dipandang sebagai suatu
   peluang untuk pembelajaran dan kesempatan dalam
   mengemban suatu tugas.
2. Gaji
   Gaji merupakan faktor multidimensi dalam
   kepuasan kerja, dimana uang tidak hanya membantu
   orang memperoleh kebutuhan dasar tetapi alat untuk
   memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat yang
   lebih tinggi.
3. Promosi
   Promosi merupakan suatu bentuk peluang
   mengembangkan karir ataupun berkaitan dengan
   penghargaan yang diberikan atas apa yang telah
   dilakukan.
4. Pengawasan
   Merupakan bentuk ketertarikan personal dan
   peduli pada karyawan, hal ini secara umum penyelia
   membantu karyawan dalam meneliti seberapa baik
   kerja karyawan, member nasihat serta bantuan pada
   individu dan berkomunikasi dengan rekan kerja
   secara personal.
5. Kelompok kerja
   Kelompok kerja bertindak sebagai sumber
   dukungan, kenyamanan, nasihat dan membantu
   sesama rekan kerja.
6. Kondisi kerja
   Kondisi kerja berkaitan dengan lingkungan
   kerja dimana jika kondisi kerja bagus individu akan
   nyaman bekerja begitu pula sebaliknya

Untuk dapat memahami Kepuasan Kerja karyawan,
maka Luthans (2006) menyatakan bahwa pengaruh utama
dari kepuasan kerja ditunjukkan dari lima dimensi berikut,
yaitu: pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan promosi,
pengawasan, dan rekan kerja. Kemudian dia juga
menambahkan kondisi kerja sebagai dimensi kepuasan kerja
:
a. Pekerjaan itu sendiri
Dalam hal ini, pekerjaan memberikan tugas
yang menarik, kesempatan untuk belajar, dan
kesempatan untuk menerima tanggungjawab.
Penelitian terbaru menemukan bahwa
karakteristik pekerjaan dan kompleksitas pekerjaan
menghubungkan antara kepribadan dan kepuasan
kerja, dan jika persyaratan kreatif pekerjaan
terpenuhi, maka mereka cendrung menjadi puas.
b. Gaji
Gaji adalah sejumlah upah yang diterima dan
tingkat ini bias dipandang sebagai hal yang dianggap
pantas dibanding orang lain dalam organisasi.
Gaji merupakan faktor multidimensi dalam
kepuasan kerja. Uang tidak hanya membantu orang
untuk memenuhi kebutuhan dasar, tetapi juga alat
untuk memberikan kebutuhan kepuasan untuk
tingkat yang lebih tinggi. Karyawan melihat gaji
sebagai refleksi dari bagaimana manajemen
memandang konstribusi mereka terhadap
perusahaan. Benefit (gaji) tambahan juga penting,
tapi tidak begitu berpengaruh.
c. Promosi
Kesempatan promosi merupakan suatu
kesempatan untuk maju dalam organisasi. Dengan
strategi perataan organisasi dan pemberian
wewenang, promosi dalam pengertian tradisional,
yang berarti manapaki tangga kesuksesan dalam
perusahaan.
d. Pengawasan
Pengawasan merupakan kemampuan
penyelia (pemimpin) untuk memberikan bantuan
teknis dan dukungan perilaku. Pada saat ini, dapat
dikatakan bahwa ada dua dimensi gaya pengawasan
yang mempengaruhi kepuasan kerja.
Dimensi pertama berpusat pada karyawan,
diukur menurut tingkat penyelia menggunakan
ketertarikan personal dan peduli pada karyawan.
Dimensi kedua adalah partisipasi atau pengaruh,
karyawan berkemungkinan untuk berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi
kepuasan mereka.
e. Rekan kerja
Ini merupakan tingkat dimana rekan kerja
pandai secara teknis dan mendukung secara sosial.
Rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif
merupakan sumber kepuasan kerja yang paling
sederhana pada karyawan secara individu. Kelompok
kerja, terutama tim yang kuat dapat menjadi
pendukungan, pemberi kenyamanan, penasihat, dan
pemberi bantuan pada anggota individu.
f. Kondisi kerja
Kondisi kerja menyangkut dengan suasana
tempat kerja.
Indikator Kepuasan Kerja yang dikemukakan oleh Robbins
dan Judge (2008), meliputi :
a. Kepuasan terhadap gaji
b. Kepuasan terhadap rekan kerja
c. Kepuasan terhadap atasan
d. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri

Kepuasan Kerja pada dasarnya adalah sebuah
perasaan positif karyawan dalam menjalankan tugasnya.
Karyawan menginginkan adanya kesesuaian antara harapan
yang timbul dengan imbalan yang disediakan oleh pekerjaan.
Pendapat yang dikemukakan oleh (Robbins, 1996)
“Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan
terhadap pekerjaannya”. Jadi jika karyawan merasa puas
dalam bekerja, maka banyak sikap positif yang akan
ditampilkan oleh karyawan di dalam pekerjaannya. Hal ini
senada dengan pendapat Mathis and Jackson (2000)
mengemukakan :
Job satisfaction is a positive emotional state
resulting one’s job experienoe (maksudnya kepuasan
kerja merupakan pernyataan emosional yang positif
yang merupakan hasil evaluasi dari
pengalaman kerja)

Untuk dapat memahami Organizational Citizenship
Behavior (OCB), ada lima dimensi OCB menurut Organ et al.
(2006) :
1) Altruism
a. Menggantikan rekan kerja yang tidak masuk atau
istirahat.
b. Membantu orang lain yang pekerjaannya over load.
c. Membantu rekan kerja jika mereka membutuhkan
bantuan.
2) Courtesy
a. Menghormati hak-hak privasi rekan kerja.
b. Keinginan untuk menghindari terjadinya konflik
dengan rekan kerja
3) Sportsmanship
a. Kesediaan karyawan untuk tidak mengeluh.
4) Conscientiousness
a. Tiba lebih awal, sehingga siap bekerja pada saat
jadwal kerja dimulai.
b. Tepat waktu setiap hari tidak peduli pada musim
atau pun lalu lintas, dan sebagainya.
c. Datang segera jika dibutuhkan.
5) Civic Virtue
a. Memberikan perhatian terhadap fungsi-fungsi yang
membantu image perusahan.
Sedangkan menurut Aldag dan Reschke (1997 : 4-5)
mengemukakan lima dimensi OCB sebagai berikut :
1) Faktor altruism, perilaku membantu orang lain.
a. Menggantikan rekan kerja yang tidak masuk atau
istirahat.
b. Membantu orang lain yang pekerjaannya over load.
c. Membantu proses orientasi karyawan baru
meskipun tidak diminta.
d. Membantu mengerjakan tugas orang lain pada saat
mereka tidak masuk.
e. Meluangkan waktu untuk membantu orang lain
berkaitan dengan permasalahan-permasalahan
pekerjaan.
f. Menjadi volunteer untuk mengerjakan sesuatu
tanpa diminta.
g. Membantu orang lain di luar departemen ketika
mereka memiliki permasalahan.
h. Membantu pelanggan dan para tamu jika mereka
membutuhkan bantuan.
2) Faktor conscientiousness, perilaku yang melebihi
prasyarat minimum seperti kehadiran, kepatuhan
terhadap aturan, dan sebagainya.
a. Tiba lebih awal, sehingga siap bekerja pada saat
jadwal kerja dimulai.
b. Tepat waktu setiap hari tidak peduli pada musim
atau pun lalu lintas, dan sebagainya.
c. Berbicara seperlunya dalam percakapan di telepon.
d. Tidak menghabiskan waktu untuk pembicaraan
diluar pekerjaan.
e. Datang segera jika dibutuhkan.
f. Tidak mengambil kelebihan waktu meskipun
memiliki ekstra 6 hari.
3) Faktor sportsmanship, kemauan untuk bertoleransi
tanpa mengeluh, menahan diri dari aktivitas – aktivitas
mengeluh dan mengumpat.
a. Tidak menemukan kesalahan dalam organisasi.
b. Tidak membesar-besarkan permasalahan di luar
proporsinya.
4) Faktor civic virtue dalam fungsi-fungsi organisasi.
a. Memberikan perhatian terhadap fungsi-fungsi yang
membantu image organisasi.
b. Memberikan perhatian terhadap pertemuanpertemuan yang dianggap penting.
c. Membantu mengatur kebersamaan secara
departemental.
5) Faktor courtesy, menyimpan informasi tentang
kejadian maupun perubahan dalam organisasi.
a. Mengikuti perubahan dan perkembangan dalam
organisasi.
b. Membaca dan mengikuti pengumuman organisasi.
c. Membuat pertimbangan dalam menilai apa yang
terbaik untuk organisasi.

Organizational Citizenship Behavior (OCB) diartikan
sebagai perilaku yang melebihi standart / target. Peran OCB
sangat besar di dalam organisasi, dengan tujuan untuk
meningkatkan kemajuan kinerja organisasi. Pendapat dari
Organ (1998),
Organizational Citizenship Behavior (OCB) diartikan
sebagai perilaku-perilaku dari para pekerja yang
melebihi yang disyaratkan oleh peran formalnya serta tidak secara langsung dan eksplisit diakui oleh sistem
kompensasi / reward yang resmi / formal, dan
karenanya memfasilitasi fungsi organisasi.
OCB merupakan suatu perilaku kerja karyawan di
dalam organisasi, yang dilakukan atas dasar sukarela di luar
deskripsi kerja yang telah ditetapkan. Hal senada juga yang
dikemukakan oleh Organ, et al. (2006 : 8),
Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah
perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary),
yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat
penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang
secara keseluruhan (agregat) meningkatkan efisiensi
dan efektivitas fungsi-fungsi organisasi.

Menurut beberapa ahli, motivasi didefinisikan sebagai berikut: (Hasibuan,2009:141)
menyatakan bahwa motivasi kerja adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan
mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang
optimal. Sedangkan menurut (Notoatmodjo, 2009:115) Motivasi kerja adalah suatu alasan
(reasoning) seseorang untuk bertindak dalam rangka memenuhi kebutuhan hidupnya. Dari
definisi-definisi motivasi menurut beberapa ahli di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi
kerja adalah suatu kondisi yang mendorong dan menggerakkan seseorang dari dalam diri
sendiri atau dari luar dirinya dengan keterampilan dan kemampuan yang dimilikinya untuk
melakukan suatu kegiatan supaya mendapatkan hasil kerja yang baik dan tercapainya suatu
tujuan. Motivasi sebenarnya memiliki beberapa teori dari beberapa pendapat tokoh, dan dalam
penelitian ini, indikator yang digunakan untuk pengukuran motivasi kerja adalah teori motivasi
yang sangat terkenal yaitu hierarki teori kebutuhan (hierarchical of needsthry) yang
dikemukakan oleh Abraham Maslow dalam (Robbins, 2008:223) bahwa pada setiap diri
manusia itu terdiri atas lima kebutuhan, yaitu:

Robbins (2006, p. 721) menyatakan tujuh karakteristik primer. Setiap
karakteristik tersebut berada pada kontinum dari rendah ke tinggi. maka dengan menilai
organisasi berdasarkan ketujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran gabungan
atas budaya organisasi itu. Ketujuh karakteristik itu yaitu:

1. Inovasi dan Pengambilan Resiko
   Sejauh mana karyawan didorong agar inovatif dan mengambil risiko. Sebagai
   contoh, suatu perusahaan mendorong karyawannya untuk melaksanakan ide-ide baik
   yang dimilikinya untuk kemajuan perusahaan dan kegagalan dianggap sebagai
   pengalaman belajar (Robbins, 2006, p. 722).
   Sejauh mana para karyawan diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan),
   analisis, dan perhatian terhadap detail. Sebagai contoh, suatu perusahaan mendorong
   karyawannya agar bekerja sesuai prosedur perusahaan dan bekerja dengan teliti
   (Robbins, 2006, p. 722).
2. Perhatian terhadap detail
   Sejauh mana para karyawan diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan),
   analisis, dan perhatian terhadap detail. Sebagai contoh, suatu perusahaan mendorong
   karyawannya agar bekerja sesuai prosedur perusahaan dan bekerja dengan teliti
   (Robbins, 2006, p. 722).
3. Orientasi hasil
   Sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada
   teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu. Dalam hal ini, perusahaan
   memperhatikan produktivitas yang tinggi dalam aktivitasnya (Robbins, 2006, p. 722).
4. Orientasi orang
   Sejauh manakeputusanmanajemen memperhitungkan dampak hasil-hasil kerja
   pada orang-orang di dalam organisasi itu. Sebagai contoh, suatu perusahaan bangga
   menjadi tempat yang baik untuk bekerja dengan memperlakukan karyawan dengan baik
   (Robbins, 2006, p. 722).
5. Orientasi tim
   Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan berdasar tim, bukannya
   berdasarkan individu. Perusahaan mendesain aktivitas pekerjaan berdasarkan tim kerja
   (Robbins, 2006, p. 722).
6. Keagresifan
   Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai.
   Sebagai contoh, perusahaan bangga menjadi penggerak pasar dan mampu dengan cepat
   tanggap atas kebutuhan perubahan yang diperlukan oleh pelanggannya (Robbins, 2006,
   p. 722).
7. Kemantapan
   Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo
   bukannya pertumbuhan. Organisasi berusaha untuk mempertahankan status quonya.
   (Robbins, 2006, p. 722).

Menurut Robbins (2015 : 359), budaya menjalankan sejumlah fungsi di dalam suatu organisasi,
adapun fungsi budaya tersebut adalah :

1. Budaya mempunyai suatu peran pembeda.
2. Budaya organisasi menyampaikan suatu perasaan akan identitas bagi anggota-anggota
   organisasi.
3. Budaya organisasi mempermudah timbulnya pertumbuhan komitmen pada sesuatu
   yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang.
4. Budaya mendorong stabilitas dari sistem sosial. Budaya berfungsi sebagai pengambil
   perasaan dan mekanisme pengendalian yang memandu dan membentuk sikap serta
   perilaku karyawan.

Menurut Uttal (1983) budaya organisasi merupakan sistem nilai dan
kepercayaan bersama yang berinteraksi dengan orang-orang dalam suatu perusahaan,
struktur organisasi, dan systemkontrol untuk menghasilkan norma perilaku (dalam
Lund, 2003, p. 220). Menurut Kilmann et al. (1985, p. 5) budaya organisasi adalah
filosofi, ideologi, nilai, asumsi, kepercayaan, harapan, sikap, dan norma bersama yang,
merangkul suatu organisasi (dalam Lund, 2003, p. 220). Menurut Robbins (2006, p.
721) budaya organisasi merupakan hal-hal yang mengacu ke sistem makna bersama
yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasiorganisasi yang lain.

Kompensasi dibagi menjadi dua jenis yaitu kompensasi langsung dan kompensasi tidak
langsung. Indikator masing – masing kompensasi dibagi menjadi:

1. Kompensasi langsung
   a. Gaji adalah imbalan yang diberikan karyawan atas kinerja dari karyawan tersebut
   berupa uang.
   b. Upah insentif adalah upah yang diberikan diluar gaji pokok yang diterima oleh
   karyawan atas loyalitas yang diberikan oleh perusahaan.
2. Kompensasi tidak langsung
   a. Asuransi adalah dimana keamanan dan kesehatan karyawan dijamin oleh
   perusahaan dengan baik.
   b. Tunjangan adalah fasillitas yang diberikan dari perusahaan kepada karyawan.
   c. Cuti adalah hak libur karyawan yang diberikan oleh perusahaan untuk keperluan
   pribadi karyawan.
   d. Penghargaan adalah hadiah yang diberikan perusahaan terhadap karyawan yang
   memiliki prestasi kerja.

Adapun tujuan kompensasi yang baikmenurut Suwatno dan Priansa (2011: 222)antara lain :

1. Ikatan Kerja Sama
   Pemberian kompensasi akan menciptakansuatu ikatan kerja sama yang formal
   antarapengusaha (perusahaan) dengan karyawandalam kerangka organisasi, dimana
   pengusahadan karyawan saling membutuhkan. Olehkarena itu pengusaha wajib
   memberikan kompensasi yang sesuai dengan perjanjian yang telah disepakatinya
   dengan karyawannya
2. Kepuasan Kerja
   Karyawan bekerja dengan mengerahkankemampuan, pengetahuan, keterampilan,waktu, serta
   tenaga yang semuanya ditujukanbagi pencapaian tujuan organisasi.Oleh karenaitu
   pengusaha memberikan kompensasi yangsesuai dengan apa yang telah
   diberikankaryawan tersebut, sehingga akan memberikankepuasan kerja bagi
   karyawan.
3. Pengadaan Efektif
   Pengadaan karyawan akan efektif jikadibarengi dengan program kompensasi yangmenarik.
   Dengan pemberian kompensasi yangmenarik maka calon karyawan
   yangberkualifikasi baik dengan kemampuan danketerampilan tinggi akan muncul,
   sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perusahaan.
4. Motivasi
   Kompensasi yang layak akan memberikanrangsangan serta memotivasi karyawan untuk
   memberikan kinerja terbaik dan menghasilkanproduktivitas kerja yang optimal.
   Untukmeningkatkan motivasi bagi karyawan, perusahaan biasanya memberikan
   insentifberupa uang dan hadiah lainnya.
5. Menjalin Keadilan
   Kompensasi yang baik akan menjaminterjadinya keadilan diantara karyawandalam
   organisasi. Pemberian kompensasi jugaberkaitan dengan keadilan internal
   maupuneksternal. Keadilan eksternal berkaitan denganpembayaran kompensasi
   dihubungkan dengannilai-nilai relative dari suatu jabatan, tugas, danprestasi kerja
   karyawan. Sementara keadilaneksternal berkaitan dengan pembayaran bagikaryawan
   pada suatu tingkat yang sama denganpembayaran yang diterima oleh
   karyawanlainnya yang bekerja di perusahaan lain.
6. Disiplin
   Pemberian kompensasi yang memadai akan mendorong tingkat kedisiplinan karyawandalam
   bekerja. Karyawan akan berperilakusesuai dengan yang diinginkan
   organisasi.Perilaku karyawan ditampilkan sebagai bentukwujud terima kasih
   karyawan terhadapperusahaan atas kompensasi yang telah merekaterima.
7. Pengaruh Serikat Pekerja
   Keberadaan suatu perusahaan tidak biasterlepas dari adanya pengaruh serikat buruh
   atauserikat pekerja. Serikat ini akan mempengaruhibesar kecilnya kompensasi yang
   diberikanperusahaan bagi karyawannya. Apabila serikatburuhnya kuat, maka bisa
   dipastikan tingkatkompensasi yang diberikan perusahaan bagikaryawan tinggi,
   begitupun sebaliknya. Denganprogram kompensasi yang baik dan
   memadai,perusahaan akan terhindar dari pengaruh serikatburuh.
8. Pengaruh Pemerintah
   Pemerintah menjamin atas pekerjaan danpenghidupan yang layak bagi masyarakat.Berkaitan
   dengan kompensasi pemerintahmenetapkan besarnya batas upah minimum (UMR)
   atau balas jasa minimum yang layakdiberikan pengusaha bagi karyawannya.

Menurut Fajar dan Heru (2010 : 154),Kompensasi adalah seluruh extrinsic
rewardsyang didapat karyawan dalam bentuk upah,insentif, dan beberapa tunjangan
(benefit).Sedangkan menurut Bangun (2012 : 254),Kompensasi merupakan salah satu
factorpenting dan menjadi perhatian pada banyakorganisasi dalam mempertahankan
dan menariksumber daya manusia yang berkualitas.Kompensasi bisa diberikan dalam
bentuk gaji,uang lembur, premi maupun asuransi.
Sigit dalam Tampi (2013) menyatakan kompensasi merupakan segala bentuk
imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas penghargaan yang diterima
karyawan yang bersangkutan. Lewa dan Subowo dalam Riyadi (2011) menyatakan
bahwa kompensasi yang diberikan harus layak, adil, dapat diterima,memuaskan,
memberi motivasi kerja, bersifat penghargaan dan sesuai dengan kebutuhan. Hal ini
dapat meningkatkan kinerja karyawan yang nantinya menguntungkan kedua belah
pihak, dari karyawan sendiri maupun perusahaan.

Istilah OCB pertama kali diajukan oleh Organ, yang mengemukakan lima dimensi primer dari OCB (Allison, dkk, 2001: 2) yaitu :

Sportmanship berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu-isu yang merusak
meskipun merasa jengkel.

Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugas-tugas
yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional.

Civic virtue, menunjukkan pastisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi-fungsi
organisasi baik secara profesional maupun sosial alamiah.

Conscientiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi standart
minimum

Courtesy, adalah perilaku meringankan masalah-masalah yang berkaitan dengan
pekerjaan yang dihadapi orang lain.

Organizational citizenship behavior oleh peneliti OCB didefinisikan terpisah
dari kinerja in-role (bekerja sesuai dengan tugas dan deskripsi kerja), dan menekankan
OCB sebagai kinerja extra- role (Bateman & Organ, 1983; Smith et al., 1983; pada
Van Dyne, Graham, & Dienesch, 1994). Organizational citizenship behavior
seringkali didefinisikan sebagai perilaku individu yang mempunyai kebebasan untuk
memilih, yang secara tidak langsung atau secara eksplisit diakui oleh sistem reward,
dan memberi kontribusi pada keefektifan dan keefisienan fungsi organisasi (Organ,
1988; pada Williams & Anderson, 1991). Sedangkan Organ (1988; pada Williams &
Anderson, 1991) mendefinisikan OCB sebagai perilaku dansikap yang
menguntungkan organisasi yang tidak bisa ditumbuhkan dengan basis kewajiban peran
formal maupun dengan bentuk kontrak atau rekompensasi. Contohnya meliputi
bantuan pada teman kerja untuk meringankan beban kerja mereka, tidak banyak
beristirahat, melaksanakan tugas yang tidak diminta, dan membantu orang lain untuk
menyelesaikan masalah.
Kuehn (2002) menyatakan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB)
termasuk perilaku karyawan yang dicirikan sebagai extra-peran, dan dengan
demikian,tidak secara resmi didefinisikan atau dihargai oleh organisasi. Bukti
penelitian menunjukkan bahwa OCB dapat menjadi faktor penting dalam
perkembangan karyawandan kinerja organisasi. Selanjutnya ia juga mengungkapkan
bahwa OCB akan berhubungan dengan lima parameter dalam penyelenggaraan
organisasi, yaitu mengurangi turnover, mengurangi tingkat absensi dan meningkatkan
kepuasan dan loyalitas dari karyawan sertapelanggan. Hal ini berarti OCB merupakan
suatu bagian dari perilaku individu dalam halini karyawan yang sangat penting dalam
pelaksanaan setiap tugas dan kewajiban karyawanselanjutnya akan bermuara pada
keberhasilan perusahaan
Peran penting OCB adalah mampu memperbaiki dan meningkatkan keefektifan
dan keefisienan organisasi melalui transformasi sumberdaya, proses inovasi, dan
proses adaptasi. Beberapa bentuk dari OCB adalah:

1. Mengutamakan kepentingan orang lain, misalnya dengan membantu rekan kerja
   dalam suatu proyek
2. Bekerja dengan teliti, termasuk di dalamnya menggunakan waktu kerja yang ada tanpa
   membuang waktu
3. Civic virtue, misalnya: selalu mencari informasi baru.
4. Sportif, termasuk bekerja tanpa mengeluh
5. Berusaha menghindari masalah dengan melakukan pengecekan terlebih dahulu, tidak
   mudah dipengaruhi saat diprovokasi

Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku karyawan
yang tidak secara langsung dituntut oleh deskripsi pekerjaan mereka, namun
bermanfaat bagi organisasi secara keseluruhan. Perilaku ini bersifat sukarela, namun
dapat meningkatkan efektivitas dan kelancaran opersional organisasi. Sedangkan
kepuasan kerja mengacu pada perasaan positif atau negative seorang karyawan
terhadap pekerjaanya. Karyawan yang puas dengan pekerjaanya cenderung lebih
termotivasi, produktif, dan loyal terhadap organisasi.
Dengan kesadaran untuk melakukan pekerjaan diluar deskripsi pekerjaaannya
dengan alasan demi melancarkan produksi dan peforma perusahaan Dimana
kelancaran pekerjaaan tersebut tidak cukup hanya melakukan tugas-tugasnya, namun
mereka dengan sukarela melakukan ekstra sebagai salah satu bentuk loyalitas
karyawan terhadap perusahaan dan hal tersebut dapat membentuk rasa kepuasan
terhadap kerja karyawan.
Apabila perusahaan merancang pekerjaan sesuai dengan kemampuan
karyawan,supervise,oleh pimpinan yang senantiasa mendukung dan memotivasi
karywan dan memberikan kesempatan maju dampaknya yaitu karyawan akan bekerja
secara maksimal dan berusaha memeberikan kinerja yang terbaik.
Hal ini mengindikasi bahwa kepuasan kerja memediasi sebagian (partly
mediation) hubungan antara OCB dan kinerja karyawan yang artinya perilaku OCB
yang disertai meningkatnya kepuasan kerja mampu memeberikan pengaruh yang lebih
baik terhadap kinerja karyawan.

kepuasan kerja merupakan perasaan positif yang dimiliki karyawan yang
mencintai pekerjaanya. Perasaaan ini dapat dilihat dari kedisiplinan, moral kerjadan
prestasi. Kepuasan kerja dapat dinikmati dalam perkerjaan, luar pekerjaanya atau juga
kombinasi luar dan dalam pekerjaanya. Kinerja karyawan dapat dikatakan baik jika
adanya kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan sehingga dapat dikatakan kinerja
karyawan yang baik juga dipengaruhi oleh kepuasan kerja pada diri karyawan.
Kepuasan kerja adalah bagaimana sikap karyawan dalam menilai pekerjaannya
sendiri. Jika karyawan memiliki rasa puas akan pekerjaan yang tinggi,makai akan
memberikan energi positif terhadap pekerjaannya, dan jika ia merasa tidak puas, maka
akan memberikan respon yang negatif terhadap pekerjaan tersebut. Kepuasan kerja akan
berdampak pada pekerjaan menjadi mengurangnya tingkat absensi, memberikan
kontribusi yang positif, dan karyawan akan tetap bersama organisasi.

Keberhasilan perusahaan tidak hanya ditentukan oleh sikap karyawan melakukan
tugas yang sesuai deskripsi pekerjaanya namun juga mengerjakan diluar deskripsi
kerjanya.
Kinerja karyawan dari sebuah organisasi perusahaan tergantung pada sumber
daya manusia yang ada,kinerja karyawan sumber daya yang tinggi akan mendorong
munculnya Organizational Citizenship Behavior (OCB) yaitu perilaku melebihi apa
yang distandarkan perusahaan yang memberi ikatan kuat antara karyawan dengan
perusahaan sehingga mampu menjalankan kewajiban baik sesuai dengan peran dan
jabatannya diperusahaan. Bahkan bisa dikatakan perusahaan yang menginginkan
karyawan melakukan pekerjaanya diluar pekerjaannya memiliki keunggulan dibanding
perusahaan lain, maka dari itu banyak perusahaan yang menginginkan para
karyawannya memiliki perilaku OCB.
Faktor penting yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah
Organizational Citizenship Behavior (OCB). OCB juga memiliki peran penting dalam
meningkatkan kinerja, karyawan dengan OCB yang tinggi akan meningkatkan
produktivitas dan kesuksesan dirinya didalam suatu organisasi.
Hasil kerja yang dicapai seseorang dalam menyelesaikan tanggung jawabnya
untuk mencapai tujuan organisasi disebut dengan kinerja. Adanya perilaku OCB ini
diyakini dapat meningkatkan produktivitas kerja pada karyawan, artinya seorang dapat
dikatakankan bekerja dengan optimal ketika sudah memiliki perilaku OCB sehingga
dapat dikatakan OCB dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

Perilaku OCB merupakan sikap sesorang melakukan kontribusi diluar ataupun
melebihi pekerjannya untuk memajukan organisasi. Seseorang yang memiliki perilaku
OCB adalah seseorang yang memilki loyalitas yang tinggi dan dengan sendirinya akan
merasa nyaman dan aman dalam pekerjaanya. sedangkan kepuasan kerja adalah
perasaan positif yang timbul dari pengalaman ataupun hasil pekerjaanya.
Perilaku OCB ini dapat menguntungkan perusahaan sehingga dianggap penting
dalam keberhasilan suatu perusahaan, oleh karena itu perlunya dimunculkan dan
ditingkatkan, kepuasan dapat digambarkan melalui banyak faktor, seperti kesesuaian
gaji, fasilitas kerja, hubungan dengan rekan kerja, kesempatan karyawan untuk maju,
dll. Kepuasan tersebut menimbulkan perilaku OCB, tetapi jika perilaku ini dilakukan
terus menerus atau menjadi hal utama sebaliknya perilaku OCB dapat mempengaruhi
rasa kepuasan karyawan dalam pekerjaannya.
OCB juga dapat meningkatkan kepuasan kerja melalui beberapa cara, salah
satunya adalah dengan meningkatkan rasa saling percaya dan kerjasama antar
karyawan, OCB juga dapat membuat karyawan merasa lebih dihargai dan diakui oleh
organisasi, sehingga meningkatkan kepuasan kerja mereka. Hal tersebut juga
memberikan timbal balik positif, yaitu ketika karyawan merasakan kepuasan kerja yang
tinggi akibat OCB mereka, mereka cenderung untuk terus berperilaku tersebut hal ini
menciptakan siklus positif dimana OCB meningkatkan kepuasan kerja, yang pada
gilirannya memotivasi lebih banyak OCB.
Kemudian dampak lain adalah karyawan yang puas dengan pekerjaan mereka,
cenderung merasa lebih memiliki organisasi. Rasa memiliki ini dapat memicu keinginan
untuk membantu organisasi sukses, yang terwujud melalui perilaku OCB. kemudian
karyawan yang puas lebih termotivasi untuk melampaui harapan dan berkontribusi
positif pada organisasi. Motivasi yang tinggi dapat mendorong mereka untuk
menunjukan perilaku OCB.

Ada 3 (tiga) hal yang dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu :
tingkat kedisiplinan, tingkat kemampuan, serta perilaku-perilaku inovatif dan
spontan (Silaen et al., 2021). Penilaian prestasi kerja yang dilakukan dapat lebih
dipercaya dan obyektif, perlu dirumuskan batasan atau faktor-faktor penilaian
prestasi kerja sebagai berikut menurut (Yuniarti et al., 2021) :

1. Performance, yaitu keberhasilan atau pencapaian tugas dalam jabatan.
2. Competency, yaitu kemahiran atau penguasaan pekerjaan sesuai dengan
   tuntutan jabatan.
3. Job Behavior, yaitu kesediaan untuk menampilkan perilaku atau mentalitas
   yang mendukung peningkatan prestasi kerja.
4. Potency, yaitu kemampuan pribadi yang dapat dikembangkan.
   Adapun juga faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut
   (Wildan et al., 2021) antara lain :
5. Kompetensi indivitu (Individual Competency)
   Mengetahui dan memahami tugas dan tanggung jawab pekerjaanya serta
   memiliki pengetahuan dan menerapkan peraturan dan prosedur prusahaan
6. Perilaku kerja (Job behavior)
   Kooperatif dan kerja sama, tanggung jawab yang dikerjakan, kedisiplinann
   , adaptif ,fleksibilitas dan inisiatif.
7. Pencapaian kerja (performance)
   Produktifitas dan hasil kerja karyawan, kualitas dan kuantitas yang
   dikerjakan karyawan

Kinerja karyawan adalah fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau
kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertrentu menyatakan
pengukuran kinerja karyawan berdasarkan pada : kuantitas kerja, kualitas kerja,
dan ketepatan waktu. Dengan menggunakan skala interval.(Silaen et al., 2021)
Secara garis besar menyatakan bahwa manfaat kinerja adalah (1)
Memberikan masukkan penting bagi pimpinan organisasi dalam pengambilan
keputusan di bidang sumber daya manusia, seperti promosi, transfer, dan putusan
hubungan kerja. (2Mengindetifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan
melalui evaluasi kinerja dapat menunjuk dengan tepat keterampilan dan
kompensasi pegawai yang tidak memadai untuk kemudian dapat dikembangkan
dan diperbaiki melalui program. (3)Mengetahui efektivitas seleksi/penempatan
pegawai baru dan program pendidikan dan pelatihan. (4)Memberikan umpan balik
kepada pegawai melalui bagaimana pandangan organisasi akan kinerja mereka.
(5)Digunakan sebagai dasar untuk alokasi ganjaran seperti kenaikan gaji,
pemberian insentif dan imbalan lainnya. (Rivaldo, 2022)
Dari paparan (Silaen et al., 2021) tersebut dapat disimpulkan bahwa Hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam menyelesaikan tanggung jawabnya
merupakan pengertian dari kinerja. Tingkat keberhasilan seseorang dalam
menjalankan tugas secara keseluruhan di periode tertentu disebut juga dengan
kinerja. Penyelesaian tugas dan tanggung jawab oleh sekelompok orang dalam
suatu organisasi dapat juga disebut dengan kinerja. untuk mencapai tujuan
organisasi.

Kepuasan kerja merupakan sifat individual seseorang sehingga memiliki
Tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan sistem nilai-nilai yang berlaku pada
dirinya, hal ini disebabkan oleh adanya perbedaan pada masing-masing individu.
Semakin banyak aspek-aspek perkerjaan dan keinginan individu semakin tinggi
pula tingkat kepuasanya begitupun sebaliknya. (Kessi, 2019). berikut adalah
indikator kepuasan kerja menurut (Tumanggor, 2020) adalah sebagai berikut :
a) Pekerjaan
Isi pekerjaan yang dilakukan seseorang apakah memiliki elemen yang
memuaskan.
b) Upah
Jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksanaan keja
apakah sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan adil.
c) Promosi
Kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan. Ini
berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
peningkatan karir selama bekerja.
d) Atasan
Seseorang yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam
pelaksanaan kerja.
e) Rekan kerja
Seseorang senantiasa berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan. Seseorang
dapat merasakan rekan kerjanya sangat menyenangkan atau tidak
menyenangkan.
Indikator kepuasan kerja juga dikemukakan oleh (Maria, 2021)yang memiliki
beberapa kategori yaitu :

1. Pay satisfaction (upah), yaitu mencerminkan perasaan pekerja mengenai
   bayaran yang sesuai dengan hak yang didapatkan
2. Promotion Satisfaction (promosi), yaitu mencerminkan perasaaan pekerja
   mengenai kebijakan promosi perusahaan dan pelaksanaannya
3. Coworker satisfaction (rekan kerja), yaitu mencerminkan perasaaan
   karyawan terhadap rekan kerjanya
4. Satisfaction with the work itself ( kerja ) , yaitu mencerminkan perasaan
   pekerja mengenai pekerjaanya, apakah menantang atau sebagainya.
5. Superior satisfaction (atasan) yang senantiasa memberikan perintah atau
   petunjuk dalam pelaksanaan kerja.

Kepuasan kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaanya. Ini
terlihat dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang
dihadapi dilingkungan kerjanya dan kepuasan kerja yaitu sikap emosional yang
menyenangkan karena seseorang mencintai pekerjaanya.(Haris et al., 2023)
berikut adalah faktor-fator dari kepuasan menurut (Tumanggor, 2020) yaitu :
a) Menyenangi pekerjaanya
yaitu seseorang yang menyenangi pekerjaan karena ia bisa mengerjakan.
b) Prestasi kerja
Yaitu hasil kerja yang dicapaiseseorang dalam melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan dan
kesungguhan serta waktu.
c) Ketenangan bekerja
Karyawan menginginkan ketenangan, bukan saja hubungannya dengan
pekerjaannya tetapi juga menyangkut kesejahteraan keluarganya.
d) Perasaan diakui
Setiap karyawan ingin perasaan diakui sebagai karyawan yang berharga dan
sebagai anggota kelompok yang dihormati.
e) Penghargaan hasil kerja
Karyawan menginginkan agar hasil karyawannya dihargai, hal ini bertujuan
agar karyawan meras senang dalam bekerja dan akan selalu bekerja dengan
giat.
f) Penyalur perasaan
Perasaan yang menghinggapi karyawan bias menghambat gairah karyawan.
Hal ini dapat diatasi melalui komunikasi dua arah secara timbal balik.

Perilaku OCB merupakan perilaku yang dilakukan sukarela (sekendak
hati) oleh karyawan dengan tanpa meminta imbalan apapun dari Perusahaan dan
secara langsung dapat meningkatkan efektivitas dan efesiensi di dalam
Perusahaan (Setyowati & Puspitadewi, 2023). Berikut factor-faktor yang
mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Patras, 2023) yaitu
sebagai berikut :
A. Faktor kepuasan kerja
Pekerjaan dan dukungan kerja dari atasan gaji, serta pengembangan diri dan
hubungan kerja dengan rekan kerja
B. Faktor komitmen organisasi keterlibatan diri dan keinginan untuk
mendukung perusahaan, serta tidak ingin meninggalkan perusahaan
C. Faktor kepribadian
Ketelitian, keterbukaan terhadap pengalaman ekstraversi neurotisisme dan
agreeable
D. Faktor moral karyawan
Keberanian dan kepercayaan diri karyawan, serta kesadaran karyawan
E. Faktor motivasi
Arah dan tujuan, serta usaha dan kemauan
F. Faktor gaya kepemimpinan
Orientasi terhadap karyawan dan orientasi terhada hasil kerja
G. Faktor kepercayaan pada pimpinan
Kepercayaan bedasarkan kemauan pemimpin, kepercayaan bedasarkan
pemimpin itu sendiri dan kepercyaan bedasarkan pihak lain.

Organizational Citizenship Behavior adalah sebuah tipe spesial dari
kebiasaan kerja yang mendefinisikan sebagai perilaku individu yang sangat
menguntungkan untuk organisasi dan merupakan kebebasan memilih, secara
tidak langsung atau secara eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal.
OCB juga merupakan perilaku yang membangun, tetapi tidak termasuk dalam job
description formal karyawan. Perilaku tersebut termasuk menolong karyawan
dengan pekerjaannya ketika karyawan tersebut tidak hadir, orientasi menolong
karyawan baru dalam departemen tempatnya bekerja, pendamping supervisor
dengan tugas- tugasnya, sebaik supervisor tersebut datang lebih awal atau staying
late atau lembur.(Munir, 2020)
Selama tiga dekade terakhir, perhatian dari para akademisi dan praktisi
untuk menelaah lebih lanjut gagasan perilaku Organizational Citizenship
Behaviour (OCB) semakin meningkat, khususnya dibidang perilaku organisasi.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan suatu perilaku sukarela
yang tampak dan dapat diamati. OCB adalah yang didasari oleh suatu motif/nilai
yang dominan. Kesukarelaan dalam bentuk perilaku belum tentu mencerminkan
kerelaan yang sebenarnya. Memang untuk mengetahui nilai-nilai diri karyawan
tidak selalu mudah. Oleh karena itu, secara pragmatis praktek manajemen dalam
organisasi sering berorientasi pada apa yang dapat diamati yaitu perilaku. Perilaku
ekstra dari seseorang yang menguntungkan bagi organisasi Oleh karena itu, OCB
dikenal dapat meningkatkan efektivitas, efisiensi, dan performa suatu organisasi.
(Setyowati & Puspitadewi, 2023)

Diperlukan kepercayaan ketika timbulnya niat beli konsumen terhadap
produk yang dinyatakan (Ling et al., 2020). Semakin banyak kepercayaan yang
dimiliki maka akan menimbulkan niat beli yang semakin besar pula
(Indraswari dan Pramudana, 2019). Keputusan pembelian melalui kepercayaan
terhadap produk memberikan pengaruh secara signifikan dan positif (Sanjaya
& Budiono, 2021). Variabel kepercayaan berpengaruh positif terhadap
keputusan pembelian (Gimor, 2022).
Kepercayaan ialah seluruh pengetahuan atau informasi yang melekat
pada diri konsumen tentang objek, atribut, dan manfaat dari suatu produk
tersebut memiliki kesesuaian dengan apa yang telah diharapkan (Mowen dan
Minor, 2018). Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi konsumen dalam
melakukan keputusan pembelian, salah satunya yaitu brand image yang
melekat pada ingatan konsumen terkait merek produk perawatan wajah dan
tubuh yang dibeli. Karena dengan melekatnya brand image yang positif pada
produk bisa menimbulkan rasa percaya konsumen dan mendorong terjadinya
pembelian. Pernyataan ini sesuai dengan hasil riset yang dilakukan oleh
Andina (2019) bahwa brand image berpengaruh positif dan signifikan terhadap
keputusan pembelian sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh
bahwa brand image memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
keputusan pembelian (Sukma et al, 2019).

Menurut Gunawan (2011) kepercayaan pelanggan merupakan suatu
bentuk sikap yang menunjukan rasa suka dan tetap bertahan untuk
menggunakan suatu produk atau merek. Pada dasarnya kepercayaan pelanggan
akan timbul apabila produk yang dibeli oleh seorang konsumen mampu
memberikan manfaat atau nilai yang diinginkan pada suatu produk. Semakin
tinggi derajat kepercayaan pelanggan konsumen, semakin tinggi tingkat
pembelian niat konsumen. Kepercayaan pelanggan pelanggan berpengaruh
signifikan terhadap keputusan pembelian (Luthfy Angga, 2021).
Penelitian yang dilakukan oleh Putri dan Harti (2020) menunjukkan
bahwa kepercayaan berpengaruh positif terhadap keputusan pembelian. Salah
satu faktor terpenting dalam melakukan transaksi online yaitu kepercayaan.
Karena saat melakukan transaksi online terdapat sebuah risiko dan
ketidakpastian sehingga rasa saling percaya dibutuhkan dalam hal ini.
Penelitian yang dilakukan oleh Adabi (2020) menunjukkan bahwa
kepercayaan berpengaruh positif terhadap keputusan pembelian. kepercayaan
adalah satu variable kunci untuk memelihara suatu hubungan jangka panjang,
termasuk pada sebuah merek. Hubungan jangka panjang akan meningkatkan
tingkat trust konsumen terhadap harapan yang akan diterima dari perusahaan
sehingga akan mengurangi kegelisahan konsumen terhadap pelayanan yang
diterimanya

Image secara keseluruhan (brand, product, dan value) adalah
penyatuan semua persepsi dan perasaan orang-orang yang berpegang pada
sebuah perusahaan. Indikator nilai membuat sebuah merek itu ada
berdasarkan evaluasi pelanggan (positif atau negatif) dan pelanggan
potensial. Evaluasi ini membentuk citra merek dalam persepsi pelanggan,
dan dalam arti faktual mereka memerlukan bukti objektif nyata dalam
menciptakan persepsi persepsi tertentu yang mampu mempengaruhi
keputusan pembelian pelanggan melalui titik sentuh yang sengaja
diciptakan perusahaan. Citra merek yang berbeda dan unik merupakan hal
yang penting, karena produk semakin kompleks dan pasar semakin penuh,
sehingga konsumen akan semakin bergantung pada citra merek daripada
atribut merek yang sebenarnya untuk mengambil keputusan pembelian.
Citra merek mengindikasikan suatu hubungan yang kuat dengan
keputusan pembelian (Rangga, 2021). Semakin baik citra merek yang
dirasakan konsumen maka keputusan pembelian konsumen semakin
meningkat. Apabila tingkat kesadaran merek yang tinggi dan citra positif
diyakini akan meningkatkan kemungkinan produk untuk dipilih dan
mengurangi kerentanan terhadap kekuatan-kekuatan kompetitif (Khanasah,
2020).

Citra merek adalah persepsi konsumen terhadap perusahaan atau
produknya (Kotler, 2019). Citra merek merupakan persepsi konsumen atau
pelanggan atas suatu produk atau usaha yang membedakannya dari
pesaingnya dan dapat berupa identitas yang dibuat oleh pelanggannya
karena merasa puas dan percaya terhadap merek tersebut. Citra merek
yang baik sangat penting untuk meningkatkan kepercayaan pelanggan
konsumen terhadap sebuah produk. Penelitian terdahulu yang dilakukan
menyatakan bahwa citra merek berpengaruh signifikan terhadap
kepercayaan pelanggan (Usman, 2019).
Penelitian yang dilakukan oleh Putri dan Harti (2022)
menunjukkan bahwa brand image berpengaruh terhadap kepercayaan
pelanggan. Brand image merupakan sesuatu yang penting dalam
menentukan kepercayaan, yang mencerminkan bahwa merek yang menarik
dan berharga meningkatkan kepercayaan konsumen terhadap produk atau
jasa yang terkait dengan merek. Penelitian lain menurut Astuti (2021)
menunjukkan bahwa citra merek berpengaruh terhadap kepercayaan. Citra
merek adalah persepsi konsumen terhadap perusahaan atau produknya.
Citra merek merupakan persepsi konsumen atau pelanggan atas suatu
produk atau usaha yang membedakannya dari pesaingnya dan dapat
berupa identitas yang dibuat oleh pelanggannya karena merasa puas dan
percaya terhadap merek tersebut. Citra merek yang baik sangat penting
untuk meningkatkan kepercayaan konsumen terhadap sebuah produk.
Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Putri dan Sukaatmaja
(2018) menunjukkan bahwa citra merek berpengaruh terhadap
kepercayaan pelanggan. Konsumen bersedia menanggung segala resiko
yang diakibatkan oleh suatu merek karena adanya harapan konsumen pada
merek tersebut yang akan memberikan hasil positif sehingga membuat
konsumen setia karena telah memiliki kepercayaan pada merek tersebut

Keputusan sebagai pemilihan suatu tindakan dari dua atau lebih
alternatif. Seorang konsumen yang hendak melakukan pilihan maka ia
harus memiliki pilihan alternatif (Schiffman dan Kanuk, 2021). Setiadi
(2021) menyatakan pengambilan keputusan (consumer decision making)
adalah proses pengintegrasian yang mengombinasikan pengetahuan untuk
mengevaluasi dua atau lebih perilaku alternatif, dan memilih salah satu
diantaranya. Semua aspek pengaruh dan kondisi terlibat dalam
pengambilan keputusan konsumen, termasuk pengetahuan, arti
kepercayaan pelanggan yang diaktifkan dari ingatan serta perhatian dan
pemahaman yang terlibat dalam penerjemahan baru di lingkungan. Inti
dari pengambilan keputusan konsumen adalah proses pengintegrasian yang
mengombinasikan pengetahuan untuk mengevaluasi dua atau lebih
perilaku alternatif, dan memilih salah satu di antaranya. Hasil dari proses
pengintegrasian ini ialah suatu pilihan, yang disajikan secara kognitif
sebagai keinginan berperilaku.
Pengambilan keputusan konsumen sebagai suatu pemecahan
masalah dan mengasumsikan bahwa konsumen memiliki sasaran yang
ingin dicapai atau dipuaskan (Setiadi, 2021). Seorang konsumen
menganggap sesuatu ialah “masalah” karena konsekuensi yang
diinginkannya belum dapat tercapai. Konsumen membuat keputusan
perilaku mana yang ingin dilakukan untuk dapat mencapai sasaran mereka,
dan dengan demikian memecahkan masalahnya.

Adapun indikator kepercayan pelanggan dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut (Chandrrungan dalam adinda, 2024):
1) Informasi yang diberikan.
2) Sesuai dengan harapan.
3) Produk memiliki integritas.
4) Nyaman digunakan.
5) Keyakinan terhadap merek.
6) Memberikan layanan yang terbaik.

Kepercayaan pelanggan dibangun atas sejumlah karakteristik
(Priansa, 2020). Berbagai karakteristik yang berkenaan dengan
kepercayaan pelanggan konsumen adalah:
1) Benevolence (kesungguhan / ketulusan). Benevolence yaitu seberapa
besar seseorang percaya kepada penjual untuk berperilaku baik kepada
konsumen.
2) Ability (Kemampuan) adalah sebuah penilaian terkini atas apa yang
dapat dilakukan seseorang. Dalam hal ini bagaimana penjual mampu
meyakinkan pembeli dan memberikan jaminan kepuasan dan keamanan
ketika bertransaksi.
3) Integrity (integritas) adalah seberapa besar keyakinan seseorang
terhadap kejujuran penjual untuk menjaga dan memenuhi kesepakatan
yag telah dibuat kepada konsumen.
4) Willingness to depend adalah kesediaan untuk bergantung kepada
penjual berupa penerimaan resiko atau konsekuensi negatif yang
mungkin terjadi

Kepercayaan pelanggan sebagai pondasi dari bisnis. Suatu
transaksi bisnis antara dua pihak atau lebih akan terjadi apabila masing–
masing saling mempercayai (Rahmadi dan Malik, 2019). Kepercayaan
pelanggan ini tidak begitu saja dapat diakui oleh pihak lain atau mitra
bisnis, melainkan harus dibangun mulai dari awal dan dapat dibuktikan.
Kepercayaan pelanggan menjadi lebih penting dalam dunia online jika
dibandingkan dengan offline karena transaksi dalam online mengandung
informasi yang sensitif dan pihak yang terlibat dalam transaksi keuangan
mengkhawatirkan akses terhadap file penting dan informasi yang dikirim
melalui internet (Afghani dan Yulianti, 2019).
Kepercayaan pelanggan membantu pengguna untuk mengatasi
kekhawatiran yang dihadapinya dan mendorong mereka untuk mengadopsi
produk refusbish (Priyono, 2020). Kepercayaan pelanggan adalah
kepercayaan pelanggan pihak tertentu terhadap yang lain dalam
melakukan hubungan transaksi berdasarkan suatu keyakinan bahwa orang
yang dipercayainya tersebut memiliki segala kewajibannya secara baik
sesuai yang diharapkan (Priansa, 2020).
Kepercayaan pelanggan konsumen dapat dipahami sebagai
kesediaan satu pihak untuk menerima risiko dari tindakan pihak lain
berdasarkan harapan bahwa pihak lain akan melakukan tindakan penting
untuk pihak yang mempercayainya, terlepas dari kemampuan untuk
mengawasi dan mengendalikan tindakan pihak yang dipercaya (Mayer et
al., 2020).

Citra merek yakni rancangan yang ada karena alasan khusus
atau personal dan sentimen pribadi yang dari konsumen (Ferrinadewi,
2018). Kepercayaan pelanggan konsumen atas brand tertentu disebut
brand image (Kotler dan Amstrong, 2019). Brand image ini ialah suatu
representasi perihal suatu brand yang lahir dari ingatan konsumen (Eva
& Widya, 2021). Brand image merupakan kesan yang tertanam dalam
isi kepala pembeli pada brand tertentu baik berupa barang maupun jasa
(Mujid & Andrian, 2021).
Menurut Kotler dan Keller (2019) bahwa citra merek adalah
persepsi konsumen tentang suatu merek sebagai refleksi dari asosiasi
yang ada pada pikiran konsumen. Citra merek merupakan asosiasi yang
muncul dalam benak konsumen ketika mengingat suatu merek tertentu.
Asosiasi tersebut secara sederhana dapat muncul dalam bentuk
pemikiran dan citra tertentu yang dikaitkan dengan suatu merek.
Sedangkan Aaker dan Biel dalam Firmansyah (2019) menyatakan
bahwa citra merek adalah penilaian konsumen terhadap merek tersebut
dalam sebuah pasar

Menurut Aaker (2011) loyalitas merek terbentuk karena adanya fitur yang
menarik pada produk, kepribadian yang disukai, tau nilai-nilai merek yang sesuai
dengan pandangan konsumen. Pada penelitian yang telah dilakukan oleh Asiyah
(2024) di temukan bahwa kepercayaan merek tidak mampu memediasi hubungan
antara citra merek dengan loyalitas merek, dikarenakan ketidakmampuan daya beli
responden untuk membeli sarung merek BHS. Penelitian yang dilakukan oleh
Kresnadana dan Jatra (2020) menemukan bahwa kepercayaan konsumen memiliki
pengaruh terhadap loyalitas dalam bentuk niat pembelian ulang, dan intensitas
pembelian ulang dengan hubungan terhadap citra merek.

Menurut Wardhana, dkk. (2021) mengemukakan bahwa pelanggan
mempunyai citra positif terhadap suatu merek, maka dari itu pelanggan akan
melakukan pembelian produk dari suatu merek kembali. Sedangkan dalam
penelitian Junio dan Husada (2017) citra merek merupakan perkumpulan asosiasi
yang dipersepsikan dari konsumen terhadap merek tertentu, yang dikenal dalam
istilah brand association. Namun sebaliknya, jika citra pada merek tertentu negatif,
maka dari itu kemungkinan kecil untuk terjadinya pembelian produk dari suatu
merek itu kembali. Penelitian yang dilakukan oleh Meilani, dkk. (2020)
menyatakan bahwa semakin tinggi citra merek, maka semakin tinggi pula
kepercayaan merek. Berdasarkan penelitian oleh (Hokky dan Bernarto, 2021), citra
merek terbukti memiliki pengaruh positif terhadap loyalitas merek, karena
konsumen cenderung memilih produk yang memiliki reputasi baik. Namun, citra
merek yang baik saja tidak cukup untuk membangun loyalitas jangka panjang.
Kepercayaan terhadap merek menjadi elemen penting dalam memperkuat
hubungan ini, terutama dalam industri yang sangat kompetitif seperti peralatan
outdoor.

Menurut Aaker (2011) kepercayaan merek merupakan merek yang dapat
memenuhi harapan serta dapat diandalkan tidak ada yang mengecewakan, keaslian
merek membuat konsumen dapat menambah kepercayaan terhadap merek.
Penelitian Erdem dan Oğuz (2022) ditemukan bahwa merek dengan kepercayaan
merek yang kuat mempengaruhi loyalitas merek. Pada penelitian yang dilakukan
oleh Fitria dan Susanti (2024) ditemukan bahwa kepercayaan merek berpengaruh
secara parsial terhadap loyalitas merek pada merek Citra dengan produk Hand &
Body Lotion. Penelitian yang dilakukan oleh Selvia dan Nugroho (2024) dengan
objek penelitian e-wallet GoPay menyatakan bahwa pada kepercayaan merek ewallet GoPay menunjukkan bahwa kepercayaan merek tidak berdampak positif dan
signifikan pada loyalitas merek pada objek e-wallet GoPay.

Menurut Kotler dan Keller (2016) Citra merek merupakan persepsi
konsumen terhadap suatu merek yang terbentuk dari pengalaman dan pengetahuan
mereka terhadap produk tersebut. Pada penelitian yang dilakukan oleh Pramesti,
dkk. (2024) Citra merek merupakan hal yang sangat penting bagi sebuah
perusahaan karena mempengaruhi minat beli konsumen. Masalah citra merek
merupakan salah satu hal yang juga harus diperhatikan oleh perusahaan dengan
seksama. Penelitian Hokky dan Bernarto (2021) menemukan bahwa citra merek
berpengaruh positif terhadap loyalitas merek, hasil tersebut didukung. Citra merek
berpengaruh positif terhadap loyalitas merek, yang berarti bahwa semakin baik citra
merek, maka semakin tinggi loyalitas merek dan sebaliknya. Pada penelitian yang
dilakukan oleh Kuo-Ning, dkk. (2020) menunjukan bahwa terkait dengan pengaruh
citra merek terhadap loyalitas merek adalah signifikan. Penelitian ini juga menguji
efek mediasi citra merek terhadap hubungan antara pengalaman merek dan loyalitas
merek pada industri perhotelan. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa citra
merek tidak memediasi jalur dari pengalaman merek ke loyalitas merek.

Menurut Aaker (2011) loyalitas merek terbentuk karena adanya fitur yang
menarik pada produk, kepribadian yang disukai, tau nilai-nilai merek yang sesuai
dengan pandangan konsumen. Faktor kebiasaan dari merek tersebut dan familiar
pada suatu merek sangat kuat membuat konsumen tetap setia, konsumen cenderung
setia pada merek yang otentik dan bahkan membenci merek yang mencoba meniru
atau, lebih buruk lagi, palsu dan berusaha menjadi merek yang orisinal.
Menurut Kotler dan Keller (2016) Loyalitas merek dapat membantu
mengidentifikasi kekuatan produk, loyalitas dapat menunjukan kepada perusahaan
merek mana yang paling kompetitif dengan mereknya dengan melihat pelanggan
mana yang meninggalkan mereknya. Status Loyalitas pemasaran biasanya
membayangkan empat kelompok berdasarkan status loyalitas merek:

1. Hard core loyals: konsumen yang hanya membeli satu merek sepanjang
   waktu
2. Split loyals: konsumen yang setia pada dua atau tiga merek
3. Shifting loyals: pindah kesetiaan dari satu merek ke merek lain
4. Switchers: konsumen yang tidak menunjukkan loyalitas pada merek apa
   pun
   Pada merek Arei, loyalitas dapat terbentuk jika konsumen merasa produkproduk yang ditawarkan sesuai dengan kebutuhan dan preferensi konsumen dalam
   melakukan aktivitas outdoor. Produk yang memenuhi ekspektasi konsumen dalam
   hal kualitas dan kehandalan akan mendorong terbentuknya loyalitas yang lebih
   kuat

Menurut Aaker (2011) kepercayaan merek merupakan merek yang dapat
memenuhi harapan serta dapat diandalkan tidak ada yang mengecewakan, keaslian
merek membuat konsumen dapat menambah kepercayaan terhadap merek.
Kepercayaan merek merupakan komponen penting dalam pemasaran dan perilaku
konsumen, dengan memahami definisi, komponen, manfaat, dimensi, serta faktorfaktor yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kepercayaan merek, menerapkan
strategi untuk membangun dan mempertahankan hubungan yang kuat dan penuh
kepercayaan dengan konsumen (Wardhana, 2024). Menurut Ade, dkk. (2021)
kepercayaan sebagai cornerstone of the strategic partnership dikarenakan
karakteristik hubungan kepercayaan berharga dan harapan kelompok yang
membuat hubungan komitmen. Aset berharga dapat diperoleh perusahaan jika
konsumen merasa percaya terhadap merek. Kebebasan konsumen memilih produk
sesuai dengan pilihan menjadi isu penting bagi perusahaan untuk menawarkan fitur
benefit yang menimbulkan kepercayaan konsumen. Kepercayaan tercipta jika
merek produk ditawarkan di pasar dapat memuaskan konsumen. Tolak ukur
kepercayaan merek yang diungkapkan oleh Ade, dkk, (2022) mengemukakan
terdapat tiga faktor indikator dalam kepercayaan merek yaitu:

Karakteristik merek konsumen membangun hubungan pelanggan
dengan merek mencakup kesamaan antara selfconcept pelanggan
dengan citra merek (similarity between consumer’s selfconcept and
brand personality); pengalaman konsumen (brand experience);
hubungan merek (brand liking); kepuasan merek (brand satisfaction)
dan peer support sebagai perilaku individu yang terbentuk karena
perilaku sosial.

Karakteristik merek Pengambilan keputusan konsumen dipengaruhi
oleh karakteristik merek karena konsumen memberikan penilaian
sebelum membeli produk dengan merek tertentu. Karakteristik
merek yang berkaitan dengan brand trust meliputi:
a. Brand reputation merek yang telah memiliki reputasi baik sangat
berkaitan dengan brand trust.
b. Brand predictability terkait dengan tingkat kekonsistenan
kualitas produk dan dalam persepsi konsumen merek dapat
diprediksi memiliki hubungan dengan brand trust.
c. Brand competence merek dianggap memiliki kemampuan
memecahkan masalah yang dihadapi oleh konsumen dalam
memenuhi need dan want.

Karakteristik perusahaan ketika konsumen memiliki pengetahuan
mengenai perusahaan diindikasikan akan mempengaruhi
penilaiannya terhadap merek perusahaan. Adapun karakteristik
perusahaan diprediksi memiliki pengaruh terhadap merek
perusahaan meliputi: company trust; company reputation; perceived
motives of the company dan company integrity.

Menurut Kotler dan Keller (2016) citra merek merupakan persepsi
konsumen terhadap suatu merek yang terbentuk dari pengalaman dan pengetahuan
mereka terhadap produk tersebut. Citra merek menggambarkan sifat ekstrinsik
produk atau layanan, termasuk cara-cara yang digunakan oleh merek untuk
memenuhi kebutuhan psikologis atau sosial pelanggan. Menciptakan atau
memperkuat persepsi tentang asosiasi citra merek itu sendiri memiliki asosiasi yang
membantu menciptakan atau memperkuat asosiasi merek. Menurut Wardana
(2021) mengemukakan bahwa pelanggan mempunyai citra positif terhadap suatu
merek, maka dari itu pelanggan akan melakukan pembelian produk dari suatu
merek kembali. Namun sebaliknya, jika citra pada merek tertentu negatif, maka dari
itu kemungkinan kecil untuk terjadinya pembelian produk dari suatu merek itu
kembali.
Menurut Aaker (1991) citra merek merupakan serangkaian asosiasi,
biasanya Kedua signifikan. Sama seperti asosiasi, begitu juga gambar merujuk kita
pada ingatan dan persepsi yang mungkin mencerminkan atau tidak mencerminkan
realitas objektif. Memanfaatkan nilai dari sebuah nama merek memberi sebuah
gagasan tentang seperti apa citra merek seharusnya yang paling penting adalah
memutuskan citra apa yang ingin ditampilkan pada pelanggan ketika mereka
menemukan suatu merek, hal ini sangat penting untuk mencoba memastikan bahwa
persepsi pelanggan terhadap merek sepositif mungkin dan itu terbangun

Manusia merupakan salah satu faktor yang tidak dapat digantikan oleh pesaing
dan di akui sebagai aset perusahaan yang paling berharga jika dikelola dengn baik,
karyawan yang merasa dirinya terlibat dapat menjadi solusi untuk menciptakan
sumberdaya manusia yang berkualitas dan meningkatkan kinerja karyawan selain
itu, Employee engagement dapat memediasi variabel lain salah satunya OCB
terhadap kinerja karyawan, (Hermawan et al., 2020) menemukan kemampuan
Employee engagement dalam memediasi hubungan antara OCB dan kinerja.
Pernyataan tersebut didukung oleh penelitian terdahulu (Shaaban, 2018) yang
menyatakan bahwa adanya mediasi antara Employee engagement dengan OCB
karena jika karyawan menerapkan perilaku OCB seperti saling membantu dalam
mengatasi pekerjaan maka akan timbulnya rasa keterlibatan antara rekan kerja yang
mana hal tersebut dapat menguntungkan perusahaan.

Pada penelitian terdahulu Employee engagement bagi karyawan yang
merasa dihargai, kehadirannya dianggap dan adanya timbal balik maka akan
menimbulkan rasa terikat pada perusahaan serta kinerja karyawan diperusahaan pun
akan semakin meningkat karena karyawan merasa dirinya dibutuhkan dan dapat
diandalkan dalam menyelesaikan pekerjaan (Trisnaning, 2021). pernyataan tersebut
didukung oleh penelitian terdahulu (Syaifullah et al., 2021) yang menyatakan
bahwa keberhasilan perusahaan ditunjukkan dengan seberapa terlibatnya karyawan
terhadap pekerjaan yang dimiliki jika karyawan merasa terlibat dan dibutuhkan
maka kinerja mereka akan bertambah dan hal tersebut akan menambah keuntungan
bagi perusahaan dalam menjalankan pekerjaan sesuai dengan visi misi dan target.

Karyawan yang memiliki sifat membantu dan memotivasi rekan kerjannya
maka hal tersebut akan berpengaruh terhadap Employee Engagement yang mana
hal tersebut ditandai dengan tidak mudah meyerah dalam bekerja, bertanggung
jawab atas pekerjaanya dan memiliki keinginan untuk bertahan di perusahaan
(Ahad et al., 2020).
Hubungan Timbal balik yang diakukan pada PG Djombang Baru ini yaitu
pengadaan evaluasi setelah giling hal ini digunakan agar memperkuat semangat
karyawan dalam melakukan pekerjaan selanjutnya yang mana selaras dengan
indikator OCB pada courtesy karena karyawan dengan atasan saling berdiskusi
tentang kendala kendala yang dihadapi dalam proses giling tahun 2023 serta saling
memberikan solusi agar tidak terjadi kegagalan yang berulang pada tahun
selanjutnya (Shaaban, 2018).

Dalam penerapan Employee Engagement terdapat faktor yang mengikuti agar
karyawan semakin merasa terikat dengan perusahaan, menurut Amanda et al.,
(2023) terdapat empat faktor yang dapat memperkuat Employee Engagement yaitu
meliputi:
1) Kekuatan Kepemimpinan
Pemimpin memiliki peran yang sangat berpengaruh pada employee
engagement seperti membangun hubungan dengan anggota tim, meningkatkan
kesadaran diri karyawan, dan tanggung jawab
2) Budaya peduli dan saling mendukung
Bentuk kepedulian, dukungan dan penghargaaan membuat pegawai menjadi
merasa berkontribusi dalam mensukseskan keberhasilan perusahaanya.
3) Kejelasan visi dan misi Perusahaan
Hal ini dapat membuat karyawan merasa lebih terikat dan lebih mengetahui
tujuan, arah dan target Perusahaan
4) Umpan balik (Feedback) dan penghargaan
Adanya hal tersebut dapat meningkatkan semangat karyawan dalam bekerja
dan karyawan lebih merasa berkontribusi atas pekerjaanya seperti pemberian
apresiasi, memberikan pujian atas prestasi yang diacapai

Dalam peningkatan employee engagement terhadap karyawan hal tersebut
akan timbul karena adnaya indikator yang mengikutinya menurut Na-Nan et al.,
(2021) terdapat tiga indikator yang meliputi:
1) Vigor: Upaya untuk bekerja tanpa putus asa dari masalah yang muncul,
hambatan, kesulitan, dan tantangan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat
waktu.
2) Dedikasi: sikap dan perasaan seseorang terhadap tanggung jawab pekerjaan,
kesediaan dan kebanggaan
3) Absorbtion: keterikatan, seberapa karyawan bertahan dalam perusahaan.

Employee engagement merupakan perasaan terlibat yang diikuti dengan
rasa antusias dalam bekerja dan memiliki hubungan yang mendalam terhadap
perusahaan, karyawan jika tidak memiliki rasa terlibat makan akan mengundurkan
diri terhadap perusahaan. Employee engagement dapat diartikan pula sebagai
pengorbanan karyawan dalam melakukan pekerjaan atas dasar keinginan untuk
bertahan diperusahaan (Robbins et al., 2019)
Employee Engagement merupakan perasaan karyawan yang merasa dirinya
dihargai dan memiliki keinginan untuk melakukan pekerjaan. Employee
Engagement dapat diartikan pula sebagai karyawan yang puas dan semangat dalam
bekerja maka akan merasa dirinya terlibat dan memiliki keinginan kuat untuk
bertahan diperusahaan. Karyawan jika merasa dirinya terlibat dan dibutuhkan maka
akan fokus terhadap pekerjaan dan berkomitmen dengan perusahaan. Karyawan
yang merasa dirinya terlibat di dalam perusahaan maka akan menghargai dan
memahami tujuan, visi dan misi dari perusahaan (Soedarto et al., 2023)
Employee Engagement adalah keadaan pikiran yang positif, memuaskan
dan terkait dengan pekerjaan yang di tandai dengan semangat yang tinggi, serta
berkonsentrasi penuh saat bekerja. Employee engagement adalah keadaan dari
dalam diri individu yang kaitannya dengan tanggung jawab dalam melaukan
pekerjaaanya yang mana hal tersebut ditunjukkan dangan rasa semangat dalam
bekerja dan memiliki keterikatan yang tinggi dalam melakukan pekerjaan (Aktar et
al., 2018).
Employee engagement merupakan bekerja secara fokus pada tugas dan
berorientasi pada promosi jabatan, kehadiaran diri dan berperilaku aktif serta
berkinerja tinggi. Employee engagement merupakan keingginan bersungguh
sungguh untuk berkontribusi terhadap kesuksesan organisasi. Employee
engagement merupakan perasaan positif yang diekspresikan melalui usaha yang
berkelajutan pada tempat kerja yang berorientasi pada pencapaian target dalam
perusahaan. Employee engagement adalah keterlibatan karyawan yang diikuti
dengan antusiasme yang tinggi dalam bekerja, berkomitmen tinggi dengan
pekerjaanya dan berkontribusi terhadap perusahaan (Nugroho et al., 2018).

Dalam pelaksanaanya OCB memiliki faktor faktor yang menjadi pengikut
akan terjadinya sikap terhadap rekan kerjanya, terdapat empat faktor dalam
terbentuknya OCB yang meliputi:
1) Gaya Kepemimpinan
Cara pemimpin dalam megarahkan karyawan serta struktur organisasi yang ada
diperusahaan.
2) Budaya Organisasi
Sikap yang ditunjukkan antar karyawan satu sama lain dalam melakukan
pekerjaan.
3) Kinerja Karyawan
Cara karyawan dalam menyelesaikan hasil pekerjaan serta baik buru karyawan
dalam melakukan pekerjaan.
4) Employee Engagement
Keterlinatan karyawan yang diikuti dengan adanya penerimaan dan
pengahargaan dari perusahaan.

Organizational citizenship behavior dapat dilihat melalui indikator yang
dapat menjadi pengaruh timbulnya sikap OCB yang positif didalam perusahaan
terdapat lima indikator dari OCB menurut Na-Nan et al., (2021) yang meliputi:
1) Altruisme yaitu perilaku membantu rekan kerja untuk menyelesaikan
pekerjaanya, misalnya bersedia membantu rekan kerja yang belum paham dan
membantu rekan kerja yang kelebihan beban kerja.
2) Courtesy yaitu perilaku penyelesaian masalah yang berkaitan dengan pekerjaan,
misalnya menyemangati rekan kerja dan memberi motivasi agar tidak malas.
3) Sportmanship yaitu perilaku menerima kondisi atau keadaan yang tidak
menyenangkan, misalnya tidak gampang mengeluh dan mengabaikan
kenyataan.
4) Civic virtue yaitu perilaku tanggung jawab untuk ikut serta dalam aktivitas
dalam Perusahaan/instansi, misalnya menghadiri rapat yang menurutnya tidak
penting tetapi bermanfaat untuk Perusahaan/instansi, bersedia mengikuti atau
menaati perubahan-perubahan yang terjadi, mempunyai inisiatif untuk
meningkatkan produktivitas.
5) Consientiusness yaitu pengorbanan dalam bekerja dan mencapai hasil di atas
satandar yang ditetapkan, misalnya bekerja seharian penuh, tidak membuang
waktu, menaati semua peraturan Perusahaan dengan sukarela, bersedia
menjalankan tenggung jawab yang bukan tanggung jawabnya.

Kinerja karyawan memiliki faktor faktor yang menunjang dalam
peningkatan kerja agar lebih baik lagi terdapat empat faktor menurut Sucahyowati
et al., (2020) yang meliputi:
1) Efektiftas dan efisiensi: tingkat keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan cara
dalam memaksimalkan hasil dari sebuah pekerjaan.
2) Otoritas (wewenang): sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam
organisasi untuk mengarahkan antara anggota yang satu dan yang lainnya
dalam mrlakukan kegitan kerja sesuai dengan kontribusinya.
3) Disiplin: ketaatan kepada peraturan yang berlaku di dalam perusahaan,
kegiatan karyawan dalam menghormati perjanjian kerja dengan perusahaan.
4) Inisiatif: kemampuan seseorang dalam mengembangkan ide dan cara baru
dalam memecahkan masalah serta dapat mengembangkan peluang.
Dalam peningkatan kinerja karyawan di ikuti oleh faktor – faktor lain yang
dapat meningkatkan kinerja yang di kemukakan oleh Dami et al., (2022) terdapat
faktor yang berdampak pada kinerja seseorang yaitu dipengaruhi oleh:
1) Faktor kemampuan
Kemampuan seseorang dalam bekerja di tentukan oleh nilai tes kecerdasan
intelektual (IQ) serta pengetahuan dan kemampuan. Hal tersebut dijelaskan
bahwa pekerja yang memiliki nilai IQ yang berada di atas rata-rata (110 hingga
120) dan berpendidikan cukup layak untuk jabatan serta posisinya, memiliki
keterampilan dalam menjalankan pekerjaan maka dirinya cenderung mudah
mendapatkan prestasi yang diinginkan. Maka dari itu pekerja harus berada
dibidang pekerjaan sesuai dengan keahlian dan kemampuannya.
2) Faktor motivasi
Pemberian motivasi melalui sikap tenaga kerja selama berhadapan dengan
kondisi kerja. Motivasi ialah situasi untuk menggerakkan karyawan agar lebih
terarah dalam memperoleh tujuan organisasi serta menjadikan karyawan tidak
mudah lelah dan selalu ingat dengan tujuan pekerjaanya.
Selanjutnya, terdapat faktor yang menentukan pencapaian kerja pada diri
karyawan yang di kemukakan oleh Dami et al., (2022) sebagai berikut:
1) Faktor individu
Seseorang yang memiliki rasa antusias dalam bekerja dan memiliki konsentrasi
yang baik dalam melakukan pekerjaan serta adanya rasa untuk belajar dan
mengasah kemampuan, adanya keinginan untuk terus maju dan rasa kecintaan
karyawan dalam melakukan pekerjaanya.
2) Faktor lingkungan organisasi
Lingkungan yang cukup mendukung seseorang dalam memperoleh capaian
kerja. Faktor lingkungan kerja ini dapat dijabarkan melalui jabatan, sasaran
kerja, metode dalam berkomunikasi pada saat bekerja, hubungan kerja yang
harmonis, iklim kerja yang positif serta sarana dan prasarana kerja ayang
mendukung.

Kinerja merupakan hasil finansial maupun non finansial dari karyawan
yang memiliki pengaruh langsung dengan kinerja perusahaan. Kinerja karyawaan
adalah hal yang bersifat individual karena setiap karyawan memilki kemampuan
yang berbeda beda tergantung pada tingkat keterampilan dan kemampuan, usaha
serta kesempatan yang mereka miliki. Kinerja karyawan merupakan hasil kerja
yang dicapai karyawan dalam menyelesaikan target yang ada diperusahaan ataupun
organisasi (Nurfitriani, 2022).
Kinerja dapat diartikan sebagai hasil yang dicapai seseorang dalam
melakukan pekerjaan, dapat juga diartikan sebagai tingkat keberhasilan seseorang
dalam menjalankan pekerjaanya dan bisa juga disebut sebagai penyelesaian tugas
dan tanggung jawab oleh sekelompok orang dalam suatu perusahaan. Kinerja
karyawan merupakan prestasi kerja dari karyawan yang dilandaskan oleh tanggung
jawab karyawan dalam bekerja dan mengerjakan pekerjaan sesuai dengan target
yang ada diperusahaan (Ruth et al., 2021)
Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dilaksanakan demi memnuhi
tugas dan ganggung jawabnya dan bekerja sesuai dengan kemampuan bidang ilmu
yang dimiliki. Kinerja dapat diartikan bahwa perilaku baik dan buruk seseorang
dalam melakukan pekerjaan serta tingkat hasil output yang terselesaikan didalam
perusahaan. Tingkat kinerja karyawan dalam mengerjakan pekerjaan itu berbeda
beda tergantung dari bidang yang dikerjakan dan kemampuan yang dimiliki, baik
buruk kinerja seseorang tidak dapat disamaratakan karena antara pekerja ssat
dengan yang lainya memiliki kemampuan yang berbeda (Nurdin et al., 2023)

Menurut (Wibowo, 2016) mengungkapkan bahwa ada lima hal dimensi
kompetensi, yaitu sebagai berikut :
a. Motif adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan orang
yang menyebabkan tindakan. Motif mendorong, mengarahkan, dan memilih
perilaku menuju tindakan atau tujuan tertentu.
b. Sifat adalah karakreristik fisik dan respons yang konsisten terhadap situasi
atau informasi.
c. Konsep diri adalah sikap, nilai-nilai atau citra diri seseorang. Percaya diri
merupakan keyakinan orang bahwa mereka dapat efektif dalam hampir
setiap situasi adalah bagian dari konsep diri orang
d. Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki orang dalam bidang spesifik
e. Keterampilan adalah kemampuan mengerjakan tugas fisik atau mental
tertentu
Menurut Sutrisno (2016) ada beberapa aspek yang terkandung dalam
konsep kompetensi yang dijadikan sebagai dimensi kompetensi, yaitu:

1. Pengetahuan (knowledge)
   Kesadaran dalam bidang kognitif. Misalnya seorang karyawan mengetahui
   cara melakukan identifikasi belajar dan bagaimana melakukan
   pembelajaran yang baik sesuai dengan kebutuhan yang ada dengan efektif
   dan efisien di perusahaan.
2. Pemahaman (understanding)
   Kedalam kognittif dan afektif yang dimiliki individu. Misalnya seorang
   karyawan dalam melaksanakan pembelajaran harus mempunyai
   pemahaman yang baik tetang karakteristik dan kondisi secara efektif dan
   efisien.
3. Kemampuan/Keterampilan (skill)
   Sesuatu yang dimiliki oleh individu yang melaksanakan tugas atau
   pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Misalnya, kemampuan karyawan
   dalam memilih metode kerja yang dianggap lebih efektif dan efisien.
4. Nilai (value)
   Suatu standar perilaku yang telah ditakini dan secara psikologis telah
   menyatu dalam diri seseorang. Misalnya, standar perilaku para karyawan
   dalam melaksanakan tugas (kejujuran, keterbukaan, demokratis dan
   lainlain).
5. Sikap (attitude)
   Perasaan (senang-tidak senang, suka-tidak suka) atau reaksi terhadap suatu
   rangsangan yang datang dari luar. Misalnya, reaksi terhadap krisis ekonomi,
   perasaan terhadap kenaikan gaji dan sebagainya.
6. Minat (interest)
   Kecenderungan seseorang untuk melakukan suatu perbuatan. Misalnya,
   melakukan sesuatu aktivitas tugas

Dalam upaya menciptakan atau mengembangkan kompetensi yang
diharapkan, berbagai cara dapat dilakukan oleh organisasi, salah satunya adalah
dengan menyelenggarakan pelatihankerja yang berkualitas. Secara umum,
pelatihan adalah kegiatan yang dilakukan oleh organisasi yang bertujuan untuk
mengembangkan potensi yang ada didalam diri karyawan sehingga menghasilkan
keahlian yang diharapkan. Menurut penelitian (Ananda Putri Salsabila et al., 2023)
menunjukkan bahwa pelatihan pegawai berpengaruh positif terhadap kompetensi
kerja.

a. Tingkat eksekutif Pada tingkatan ini diperlukan kompetensi (Robbins &
Judge dalam Bintoro & Daryanto, 2017):
1) Strategic thinking, adalah kompetensi untuk memahami kecenderungan
perubahan lingkungan yang begitu cepat, melihat peluang pasar,
ancaman, kekuatan dan kelemahan organisasi agar dapat
mengidentifikasikan “strategic response” secara optimal.
2) Change leadership, adalah kompetensi untuk mengkomunikasikan visi
dan strategi perusahaan dapat ditransformasikan kepada pegawai.
Pemahaman atas visi organisasi oleh para karyawan akan
mengakibatkan motivasi dan komitmen, sehingga karyawan dapat
bertindak sebagai sponsor inovasi dan entrepreneurship terutama dalam
mengalokasikan sumber daya organisasi sebaik mungkin untuk menuju
kepada proses perubahan.
3) Relationship management, adalah kemampuan untuk meningkatkan
hubungan dan jaringan dengan perusahaan lain. Kerjasama dengan
perusahaan lain sangat diperlukan untuk keberhasilan organisasi.
b. Tingkat manajer Pada tingkatan ini, paling tidak diperlukan aspek- aspek
kompetensi sebagai berikut:
1) Fleksibility aspect, adalah kemampuan merubah struktur dan proses
manajerial, apabila strategi perubahan organisasi diperlukan untuk
efektivitas pelaksanaan tugas organisasi.
2) Empowerment aspect, adalah kemampuan berbagi informasi,
penyampaian ide-ide oleh bawahan, mengembangkan pengembangan
karyawan, mendelegasikan tanggung jawab, memberikan saran umpan
balik, menyatakan harapan-harapan yang positif untuk bawahan, dan
memberikan reward bagi peningkatan kinerja. Sehingga membuat para
karyawan termotivasi dan memiliki tanggung jawab yang lebih besar
3) Interpersonal understanding aspect, merupakan kemampuan untuk
memahami nilai dari berbagai tipe manusia.
4) Team facilitation aspect, merupakan kemampuan untuk menyatukan
orang untuk bekerjasama secara efektif untuk mencapai tujuan bersama,
termasuk dalam hal ini adalah memberikan kesempatan setiap orang
untuk berpartisipasi dan mengatasi konflik.
5) Portability aspect, adalah kemampuan untuk beradaptasi dan berfungsi
secara efektif dengan lingkungan luar, sehingga manajer harus portable
terhadap posisi-posisi yang ada di luar perusahaan.
c. Tingkat karyawan Pada tingkat karyawan diperlukan kualitas kompetensi
seperti:
1) Aspek fleksibilitas, merupakan kemampuan untuk melihat perubahan
sebagai suatu kesempatan yang menggembirakan ketimbang sebagai
ancaman
2) Aspek mencari informasi, motivasi, dan kemampuan belajar.
Merupakan kompetensi tentang antusiasme untuk mencari kesempatan
belajar tentang keahlian teknis dan interpersonal
3) Aspek motivasi berprestasi, merupakan kemampuan untuk mendorong
inovasi, perbaikan berkelanjutan dalam kualitas dan produktivitas yang
dibutuhkan untuk memenuhi tantangan kompetensi
4) Aspek kompetensi, dalam tekanan waktu merupakan kombinasi
fleksibilitas, motivasi berprestasi, menahan stresdan komitmen
organisasi yang membuat individu bekerja dengan baik walaupun dalam
waktu yang terbatas.
5) Aspek kolaborasi, merupakan kemampuan bekerja secara kooperatif di
dalam kelompok yang multi disiplin; menaruh harapan positif kepada
yang lain, pemahaman interpersonal dan komitmen organisasi.
6) Dimensi yang lain untuk karyawan, adalah keinginan yang besar untuk
melayani pelanggan dengan baik; dan inisiatif untuk mengatasi
masalah-masalah yang dihadapi pelanggan. Jika dalam konteks
perbankan adalah masalah-masalah nasabah.

Robbins & Judge dalam Bintoro & Daryanto (2017) mengatakan
kemampuan keseluruhan seseorang pada hakikatnya tersusun dari tiga faktor yaitu
antara lain :
a) Kemampuan Intelektual (IQ)
Kemampuan intelektual adalah kemampuan yang dibutuhkan untuk
menjalankan kegiatan mental. Menurut Robbins & Judge dalam Bintoro &
Daryanto (2017) ada 7 dimensi yang membentuk kemampuan intelektual:
1)Kecerdasan numeric
2)Pemahaman verbal
3)Kecepatan perceptual
4)Penalaran induktif
5)Penalaran deduktif
6)Visualisasi ruang
7)Ingatan
b) Kemampuan Fisik
Kemampuan fisik adalah kemampuan menjalankan tugas yang menuntut
stamina, keterampilan, kekuatan, dan karakteristik- karakteristik serupa.
Terdapat sembilan kemampuan fisik dasar (Bintoro & Daryanto, 2017)
yaitu terdiri dari: faktor-faktor kekuatan (dinamik, otot bawah, statis dan
eksposif), faktor-faktor fleksibilitas (jangkauan dan dinamik), serta faktorfaktor lain (koordinasi tubuh, keseimbangan, dan stamina).
c) Kemampuan Emosional (EQ)
Kemampuan emosi atau emotional intelligence (EQ) menunjukkan potensi
untuk mempelajari keterampilan-keterampilan praktis yang didasarkan pada
lima unsurnya: kesadaran diri, motivasi, pengaturan diri, empati, dan
kecakapan dalam membina hubungan dengan orang lain. Kemampuan
emosi menunjukkan berapa banyak potensi itu telah diterjemahkan ke dalam
kemampuan di tempat kerja .

Menurut Robbins & Judge dalam Bintoro & Daryanto (2017) terdapat lima (5)
karakteristik kompetensi, yaitu:
a) Motives. Motives adalah sesuatu dimana seseorang secara konsisten berfikir
sehingga ia melakukan tindakan. Misalnya: orang memiliki motivasi
berprestasi secara konsisten mengembangkan tujuan-tujuan yang memberi
tantangan pada dirinya, dan bertanggung jawab penuh untuk mencapai
tujuan tersebut serta mengharapkan “feedback” untuk memperbaiki dirinya
b) Traits. Traits adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau
bagaimana seseorang merespon sesuatu dengan cara tertentu seperti percaya
diri, kontrol diri, kekuatan melawan ketegangan, ketabahan atau daya tahan
c) Self-Concept. Self-concept adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki
seseorang. Sikap dan nilai diukur melalui tes kepada responden untuk
mengetahui bagaimana nilai yang dimiliki seseorang, apa yang menarik
bagi seseorang untuk melakukan sesuatu. Seseorang yang dinilai sebagai
“leader” seyogyanya memiliki perilaku kepemimpinan, sehingga perlu
adanya tes tentang leadership ability
d) Knowledge. Knowledge adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk
bidang tertentu. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks. Skor
atas tes pengetahuan sering gagal untuk memprediksi kinerja sumber daya
manusia, karena skor tersebut tidak berhasil mengukur pengetahuan dan
keahlian seperti apa seharusnya dilakukan dalam pekerjaan. Tes
kemampuan mengukur kemampuan peserta tes untuk memilih jawaban
yang paling benar, tetapi tidak dapat melihat apakah seseorang dapat
melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya.
e) Skills. Skills adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu
baik secara fisik maupun secara mental.

Robbins & Judge dalam Bintoro & Daryanto (2017) menyebut kompetensi
sebagai ability, yaitu kapasitas seseorang individu untuk mengerjakan berbagai
tugas dalam suatu pekerjaan. Selanjutnya dikatakan bahwa kemampuan individu
dibentuk oleh dua faktor, yajtu faktor kemampuan intelektual dan kemampuan fisik.
Kemampuan intelektual adalah kemampuan yang diperlukan untuk melakukan
kegiatan mental sedangkan kemampuan fisik adalah kemampuan yang di perlukan.
Thoha, (2015) mengatakan kompetensi adalah kapasitas yang ada pada
seseorang yang bisa membuat orang tersebut mampu memenuhi apa yang
disyaratkan oleh pekerjan dalam suatu organisasi sehinga organisasi tersebut
mampu mencapai hasil yang diharapkan.
Menurut (Wibowo, 2016) kompetensi adalah suatu kemampuan untuk
melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas
ketrampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh
pekerjaan tersebut. Dengan demikian, kompetensi menunjukan ketrampilan atau
pengetahuan yang dicirikan oleh profesionalisme dalam suatu bidang tertentu
sebagai sesuatu yang terpenting

Mangkunegara (2017) menyatakan bahwa ada enam Dimensi pelatihan
diantaranya yaitu :
1) Instruktur
Mengingat pelatihan umumnya berorientasi pada peningkatan skill. maka para
pelatih yang dipilih untuk memberikan materi pelatihan harus benar-benar
memiliki kualifikasi yang memadai sesuai bidangnya, personal dan kompeten.
Selain itu, pendidikan instruktur pun harus benar-benar baik untuk melakukan
pelatihan.
2) Peserta
Peserta pelatihan tentunya harus diseleksi berdasarkan persyaratan tertentu dan
kualifikasi yang sesuai, selain itu peserta pelatihan juga harus memiliki
semangat yang tinggi untuk mengikuti pelatihan
3) Materi
Pelatihan sumber daya manusia merupakan materi atau kurikulum yang sesuai
dengan tujuan pelatihan sumber daya manusia yang hendak dicapai oleh
perusahaan dan materi pelatihan harus update agar peserta dapat memahami
masalah yang terjadi pada kondisi yang sekarang.
4) Metode
Metode pelatihan akan lebih menjamin berlangsungnya kegiatan pelatihan
sumber daya manusia yang efektif apabila sesuai dengan jenis materi dan
komponen peserta pelatihan.
5) Tujuan
Pelatihan merupakan tujuan yang ditentukan, khususnya terkait dengan
penyusunan rencana aksi (action play) dan penetapan sasaran dan hasil yang
diharapkan dari pelatihan yang akan diselenggarakan. Selain itu tujuan
pelatihan harus disosialisasikan sebelumnya pada para peserta. Hal ini
dilakukan agar peserta dapat memahami pelatihan tersebut.
6) Sasaran
Sasaran pelatihan harus ditentukan dengan kriteria yang terinci dan terukur
(measurable).
Adapun Dimensi pelatihan dari (Afandi, 2018) yaitu :
1) Tingkat belajar

• Pengetahuan
• Keahlian
• Sikap
  2) Tingkah laku
• Menerapkan keterampilan
• Berkomunikasi
• Tidak takut/khawatir
  3) Nilai akhir
• Citra organisasi
• Rasa tanggung jawab
• Hubungan atasan dengan bawahan
• Pengambilan keputusan
• Rasa percaya diri
  Dimensi pelatihan dapat dilihat di bawah ini (Hasibuan, 2017):
  1) Interest atau ketertarikan pada metode yang digunakan
  2) Harmonisasi kegiatan pelatihan dengan keberlanjutan kegiatan dilapangan
  3) Fasilitas ruangan praktek yang memadai
  4) Kesesuaian waktu dengan peserta pelatihan

Afandi, (2018) mengungkapkan bahwa tedapat empat proses pelatihan
diantaranya yaitu :
1) Kebutuhan Pelatihan
Sebelum pelatihan ditetapkan maka hal yang terlebih dahulu dilakukan
adalah diagnosis atas masalah-masalah pada kinerja karyawan. Setelah
dilakukan identifikasi maka baru dilakukan perincian tujuan-tujuan yang harus
dicapai. Di dalam analisis kebutuhan ada tiga sumber yang harus diperhatikan
diantaranya adalah sebagai berikut :
a) Analisis organisasional yaitu proses untuk mendiagnosis kebutuhankebutuhan pelatihan dengan melakukan inventarisasi pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan karyawan pada masa sekarang untuk
disesuaikan dengan masa akan datang.
b) Analisis pekerjaan yaitu membandingkan pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan karyawan dengan persyaratan pekerjaan.
c) Analisis individual yaitu mengidentifikasi kinerja individu dalam
organisasi, memberikan pelatihan bagi individu yang memiliki kinerja
rendah.
2) Perangcangan Pelatihan
Setelah melakukan analisis kebutuhan hal yang perlu dilakukan
selanjutnya adalah perancangan pelatihan. Dalam merancang pelatihan ada tiga
hal yang diperhatikan diantaranya :
a) Kesiapan Peserta Pelatihan, meliputi motivasi, efektivitas diri serta
kemampuan mental dan fisik dalam mengikuti pelatihan.
b) Kemampuan Pelatih, dituntut untuk dapat menguasai materi pelatihan
semaksimal mungkin agar para peseta dapat memperoleh pengetahuan
dari materi yang disampaikan.
c) Materi Pelatihan, harus sesuai dengan persyaratan pekerjaan,
kemampuan peserta latihan, dan dibuat berdasarkan kebutuhan. Materi
yang disampaikan pelatih harus mudah untuk dipahami oleh para peserta
latihan.
3) Pelaksanaan Pelatihan
Setelah dilakukan perancangan pelatihan, maka proses berikutnya akan
dilaksanakan pelatihan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan agar hasil
pelatihan efektif yaitu sifat pelatihan, identifikasi peserta latihan, kemampuan
pelatih, lokasi geografis, biaya, waktu dan lamanya pelatihan. secara umum
pelatihan dapat dilaksanakan di dalam dan luar organisasi serta pelatihan online
melalui e-learning. Penilaian pelatihan dilakukan untuk melihat hasil yang
dicapai dengan membandingkan setelah dilakukan pelatihan dengan tujuantujuan yang diharapkan para manajer.
4) Penilaian Pelatihan
Penilaian pelatihan dilakukan untuk melihat hasil yang dicapai dengan
membandingkan setelah dilakukan pelatihan dengan tujuan yang diharapkan
para manajer. Mengingat pelatihan membutuhkan waktu dan biaya yang besar,
maka suatu pelatihan amat penting dilakukan penilaian.